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Integração entre o Lean Seis Sigma e o PMBOK Cristina Werkema

Abstract da Palestra 

A palestra aborda as bases do Lean Seis Sigma e do Design for Six Sigma (DFSS) e a integração das metodologias DFSS e PMBOK.

Cristina Werkema – Currículo Resumido

 Diretora do Grupo Werkema.

 Engenheira Química (UFMG, 1985) e Mestre em Estatística (USP, 1991).  Professora do Departamento de Estatística da UFMG, 1987 a 1997.  Consultora em metodologias estatísticas aplicadas à gestão empresarial, desde 1992 (FCO – FDG – Grupo Werkema).

 Autora de quatro livros sobre Seis Sigma e oito livros sobre estatística aplicada à gestão empresarial.

Clientes do Grupo Werkema:

Agenda  Lógica do Seis Sigma.  Como implementar o Seis Sigma.  Integração entre o Lean Manufacturing e o Seis Sigma.  Design for Six Sigma (DFSS).  Integração das metodologias DFSS e PMBOK.  Vantagens e desvantagens do DMADV e do PMBOK.  Recomendação do Grupo Werkema.

L贸gica e resultados do Seis Sigma

O que é Seis Sigma?

Seis Sigma • Estratégia gerencial quantitativa.

disciplinada

e

• Foco no alcance das metas estratégicas da empresa, determinadas pela alta administração.

• Uso de ferramentas e métodos mais complexos: • Melhoria de produtos e processos existentes: DMAIC. • Criação de novos produtos e processos: DMADV (Design for Six Sigma – DFSS).

• Treinamentos específicos para formação de especialistas (“Belts”) que conduzirão projetos Seis Sigma.

Aumento da lucratividade da empresa: • Redução de custos.

• Otimização de produtos e processos.

• Incremento da satisfação de clientes e consumidores.

Comparação entre o padrão atual e a performance Seis Sigma Quatro Sigma (99,38% conforme)

Seis Sigma (99,99966% conforme)

Sete horas de falta de energia elétrica por mês

Uma hora de falta de energia elétrica a cada 34 anos

5.000 operações cirúrgicas incorretas por semana

1,7 operação cirúrgica incorreta por semana

3.000 cartas extraviadas para cada 300.000 cartas postadas

Uma carta extraviada para cada 300.000 cartas postadas

Quinze minutos de fornecimento de água não potável por dia

Um minuto de fornecimento de água não potável a cada sete meses

Um canal de TV 1,68 horas fora do ar por semana

Um canal de TV 1,8 segundos fora do ar por semana

Uma aterrisagem de emergência no aeroporto de Guarulhos por dia

Uma aterrisagem de emergência em todos os aeroportos do Brasil a cada cinco anos

Tradução do nível da qualidade para a linguagem financeira

Nível da qualidade

Defeitos por milhão (ppm)

Percentual conforme

Dois sigma

308.537

69,15

Não se aplica

Três sigma

66.807

93,32

25 a 40%

Quatro sigma

6.210

99,3790

15 a 25%

Cinco sigma

233

99,97670

5 a 15%

Seis sigma

3,4

99,999660

< 1%

Custo da não qualidade (percentual do faturamento da empresa)

Grupo Brasmotor General Electric AlliedSignal Asea Brown Boveri - ABB Motorola 1987

Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige

Resumo da história do Seis Sigma

1988

Ganhos superiores a R$ 20 milhões em 1999.

Ganhos obtidos em 1999: US$ 1,5 bilhões.

Ganhos obtidos até maio de 1998: US$ 1,2 bilhões.

Ganho médio de US$ 898 milhões/ano em um período de dois anos.

Ganhos de US$ 2,2 bilhões entre o final da década de 80 e o início da década de 90.

1989

Início do Seis Sigma

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

Grupo Brasmotor inicia o Seis Sigma no Brasil

1998

1999

2000

Alguns resultados do Seis Sigma no Brasil Empresa Aços Villares AGCO América Latina Logística (ALL)

Retorno Financeiro do Seis Sigma Retorno de cerca de 30 vezes o valor do investimento.

Fonte: Revista Banas Qualidade, junho 2006.

Retorno financeiro de sete milhões de reais entre 2004 e 2005.

Fonte: Revista Banas Qualidade, junho 2006.

Resultados financeiros dos projetos dos 9 primeiros Black Belts treinados: R$ 70,00 para cada R$ 1,00 investido.

Fonte: Seminário Seis Sigma à Brasileira, 17/09/2003, Werkema Consultores e Revista Banas Qualidade.

Tupy Fundições

Ganho anual de 12,7 milhões de reais com os projetos de 21 Black Belts e 30 Green Belts.

Villares Metals

Relação de R$ 70,00 de ganho para cada R$ 1,00 investido, obtida com três projetos Black Belt e sete projetos Green Belt.

Fonte: Seminário Seis Sigma à Brasileira, 17/09/2003, Werkema Consultores e Revista Banas Qualidade.

Fonte: Revista Banas Qualidade, junho 2006.

Votorantim Cimentos

Ganho real anual de R$ 31,2 milhões com os primeiros 143 projetos concluídos.

Fonte: Revista Falando de Qualidade, junho 2004.

Votorantim Metais

Retorno financeiro de 98 milhões de reais com os primeiros 134 projetos certificados.

Fonte: Fórum Seis Sigma 2005, 05/10/2005, Werkema Consultores.

O que explica o sucesso do Seis Sigma?

$$$ - mensuração direta dos benefícios do programa pelo aumento da lucratividade da empresa (“bottom-line results”).

CEO

DMAIC

$$ $ $$$

Sucesso do Seis Sigma

DMAIC - método estruturado para alcance de metas utilizado no Seis Sigma.

CEO - elevado comprometimento da alta administração da empresa.

O que explica o sucesso do Seis Sigma?

 Outros aspectos fundamentais:

 Foco na satisfação do consumidor.  Infra-estrutura de patrocinadores e especialistas.  Busca contínua da redução da variabilidade.

 Aplicação

efetiva

a

processos

técnicos,

administrativos e de serviços.  Utilização

na criação de novos

processos (DFSS).

produtos

e

Apresentação do método DMAIC

D

Atividades

Ferramentas

Detalhamento das etapas do DMAIC

Mapa de Raciocínio

Define: definir com precisão o escopo do projeto.

(Manter atualizado durante todas as etapas do) DMAIC.

Descrever o problema do projeto e definir a meta.

Avaliar: histórico do problema, retorno econômico, impacto sobre clientes/ consumidores e estratégias da empresa.

Project Charter Project Charter Métricas do Seis Sigma Gráfico Seqüencial Carta de Controle Análise de Séries Temporais Análise Econômica (Suporte do departamento financeiro/controladoria)

Avaliar se o projeto é prioritário para a unidade de negócio e se será patrocinado pelos gestores envolvidos.

?

O projeto NÃO deve ser desenvolvido?

Selecionar novo projeto.

SIM

Definir os participantes da equipe e suas responsabilidades, as possíveis restrições e suposições e o cronograma preliminar.

Identificar as necessidades dos principais clientes do projeto.

Definir o principal processo envolvido no projeto.

Project Charter Voz do Cliente - VOC ()Voice of the Customer

SIPOC

Detalhamento das etapas do DMAIC

Measure: determinar a localização ou foco do problema.

M

Atividades

Ferramentas

Decidir entre as alternativas de coletar novos dados ou usar dados já existentes na empresa.

Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção (MSE)

Identificar a forma de estratificação para o problema.

Estratificação

Planejar a coleta de dados.

Plano para Coleta de Dados Folha de Verificação Amostragem

Preparar e testar os Sistemas de Medição/Inspeção.

Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção (MSE)

Coletar dados.

Plano p/ Coleta de Dados Folha de Verificação Amostragem

Analisar o impacto das várias partes do Estratificação Diagrama de Pareto problema e identificar os problemas prioritários.

Estudar as variações dos problemas prioritários identificados.

Estabelecer a meta de cada problema prioritário.

?

A meta pertence à área de atuação da equipe?

SIM

NÃO

Atribuir à área responsável e acompanhar o projeto para o alcance da meta.

Gráfico Seqüencial Carta de Controle Análise de Séries Temporais Histograma Boxplot Índices de Capacidade Métricas do Seis Sigma Análise Multivariada Cálculo Matemático

A

Detalhamento das etapas do DMAIC

Atividades

Analyze: determinar as causas do problema prioritário.

Analisar o processo gerador do problema prioritário (Process Door).

Analisar dados do problema prioritário e de seu processo gerador (Data Door).

Identificar e organizar as causas potenciais do problema prioritário.

Priorizar as causas potenciais do problema prioritário.

Quantificar a importância das causas potenciais prioritárias (determinar as causas fundamentais).

Ferramentas Fluxograma Mapa de Processo Mapa de Produto Análise do Tempo de Ciclo FMEA FTA Medição/Inspeção (MSE) Histograma Boxplot Estratificação Diagrama de Dispersão Cartas "Multi-Vari" Brainstorming Diagrama de Causa e Efeito Diagrama de Afinidades Diagrama de Relações Diagrama de Matriz Matriz de Priorização Medição/Inspeção (MSE) Carta de Controle Diagrama de Dispersão Análise de Regressão Testes de Hipóteses Análise de Variância Planejamento de Experimentos Análise de Tempos de Falhas Testes de Vida Acelerados

Forte contribuição do PMBOK

Atividades

Ferramentas

Improve: propor, avaliar e implementar soluções para o problema prioritário.

Detalhamento das etapas do DMAIC

I

Gerar idéias de soluções potenciais para a eliminação das causas fundamentais do problema prioritário.

Brainstorming Diagrama de Causa e Efeito Diagrama de Afinidades Diagrama de Relações

Priorizar as soluções potenciais.

Diagrama de Matriz Matriz de Priorização

FMEA Avaliar e minimizar os riscos das soluções Stakeholder Analysis prioritárias.

Testar em pequena escala as soluções selecionadas (teste piloto).

Identificar e implementar melhorias ou ajustes para as soluções selecionadas, caso necessário.

A meta foi alcançada?

Testes na Operação Testes de Mercado Simulação

Operação Evolutiva (EVOP) Testes de Hipóteses

Retornar à etapa M ou implementar o Design for Six Sigma (DFSS)

SIM Elaborar e executar um plano para a implementação das soluções em larga escala.

5W2H Diagrama de Árvore Diagrama de Gantt PERT/CPM Diagrama do Processo Decisório (PDPC)

Detalhamento das etapas do DMAIC

Control: garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo.

C

Atividades

Avaliar o alcance da meta em larga escala.

A meta foi alcançada?

Ferramentas Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção (MSE) Diagrama de Pareto Carta de Controle Histograma Índices de Capacidade Métricas do Seis Sigma

Retornar à etapa M ou implementar o Design for Six Sigma. (DFSS)

Padronizar as alterações realizadas no processo em conseqüência das soluções adotadas.

Procedimentos Padrão Poka-Yoke (Mistake-Proofing)

Transmitir os novos padrões a todos os envolvidos.

Manuais Reuniões Palestras OJT (On the Job Training)

Definir e implementar um plano para monitoramento da performance do processo e do alcance da meta.

Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção (MSE) Plano p/ Coleta de Dados Folha de Verificação Amostragem Carta de Controle Histograma Índices de Capacidade Métricas do Seis Sigma Aud. do Uso dos Padrões

Definir e implementar um plano para tomada de ações corretivas caso surjam problemas no processo.

Relatórios de Anomalias OCAP (Out of Control Action Plan)

Sumarizar o que foi aprendido e fazer recomendações para trabalhos futuros.

 O método DMAIC é usado para a descoberta de soluções para problemas ou oportunidades, por meio de análises baseadas em fatos e dados, e o PMBOK pode oferecer um caminho mais eficiente para a implementação dessas soluções.

Como implementar o Seis Sigma

Estrutura de patrocinadores e especialistas do Seis Sigma ComitĂŞ-guia do Seis Sigma

Sponsor

Sponsor Facilitador

Coordenador ou Master Black Belt

Black Belts, Green Belts e Yellow Belts

White Belts

Champions

Os atores do Seis Sigma Patrocinadores e especialistas do Seis Sigma

Especialista

Patrocinador

FIGURA 1.4

Patrocinador/ Especialista

Nível de atuação

Sponsor

Principal executivo da empresa

Promover e definir as dir et r izes par a a implementação do Seis Sigma.

Sponsor Facilitador

Diretoria

Assessor ar o Sponsor do Seis Sigma na implementação do programa.

Champion

Gerência

Apoiar os projetos e remover possíveis barreiras para o seu desenvolvimento.

Principais atribuições

M aster Black Belt

Staff

Assessorar os Sponsors e Champions e atuar como mentores dos Black Belts e Green Belts.

Black Belt

Staff

Lider ar equipes na condução de projetos multifuncionais (preferencialmente) ou funcionais.

Green Belt

Staff

Liderar equipes na condução de projetos funcionais ou par ticipar de equipes lideradas por Black Belts.

Yellow Belt

Super visão

Super visionar a utilização das ferramentas Seis Sigma na rotina da empresa e executar projetos mais focados e de desenvolvimento mais rápido que os executados pelos Green Belts.

White Belt

Operacional

Executar ações na operação de rotina da empresa que irão garantir a manutenção, a longo prazo, dos resultados obtidos por meio dos projetos.

Alocação de projetos aos Black Belts e Green Belts – onda I Abordagem padrão:



Os Black Belts desenvolvem dois projetos: curto prazo (quatro a seis meses) e médio prazo (oito a dez meses).



Os Green Belts desenvolvem um projeto: curto prazo (quatro a seis meses).

Abordagem customizada:



A ser definida em conjunto com a empresa (por exemplo, um projeto de maior complexidade para cada grupo de três Green Belts).



É responsabilidade da empresa criar condições para que os candidatos tenham dedicação adequada ao desenvolvimento dos projetos. Para isto, é indicado que os projetos sejam integrados à área de atuação dos especialistas.

Início Fontes de Idéias

 Indicadores referentes a desperdícios, como índices de refugo e retrabalho (hidden factory), e índices de produtividade.

 Custos que exercem um alto impacto no orçamento da empresa.  Reclamações, sugestões e resultados de pesquisas realizadas junto a clientes/consumidores ou empregados da empresa.

 Oportunidades para melhoria de produtos ou processos com elevado volume de

Seleção de projetos Seis Sigma

produção (pequenas melhorias implicam ganhos expressivos).

 Resultados de estudos de benchmarking.

Banco de Projetos da Área Priorização dos Projetos 1 – Critérios:

    

Contribuição para o alcance das metas da empresa.

Contribuição para o aumento da satisfação dos clientes/consumidores.

Retorno sobre o investimento.

Impacto em problemas da rotina com tendência de agravamento.

Geração de novas oportunidades para a empresa (Design for Six Sigma).

2 – Freqüência Sugerida: Semestral.

1

Seleção de projetos Seis Sigma

1

Filtro de metodologias

Dimensionamento dos projetos Seis Sigma

O problema do projeto é de baixa complexidade ?

Sim

Projeto Yellow Belt DMAIC

Não A meta está no contexto do desenvolvimento de novos produtos e/ou processos?

Não Projeto Black Belt ou Green Belt DMAIC

Sim

Projeto Black Belt ou Green Belt DMADV (Design for Six Sigma)

Exemplos de projetos de destaque

 Redução

do índice eletrodomésticos.

de

reclamações

de

campo

de

 Redução do desvio-padrão da resistência do cimento.  Redução de horas-extras.  Redução do tempo de corrida em aciaria.  Redução do índice de retrabalho de produtos no final da linha de montagem.

 Redução do índice de sucateamento e de recuperação de produtos acabados.

 Projeto de novos modelos de lavadora e lava-louça (DFSS).

 Projeto de um sistema informatizado para a detecção e tratamento de anomalias em linha de montagem (DFSS).

Exemplos de projetos: áreas administrativas e de serviços

 Eliminar a ocorrência de diferenças entre o valor negociado com o cliente e o valor na nota fiscal emitida.

 Reduzir em 50% o volume total de produtos não faturados por incapacidade de atendimento aos pedidos.

 Reduzir 10% dos custos envolvidos na logística da importação marítima do produto TWZ.

 Reduzir em 10% o consumo de combustível da empresa no ano de 2005 (em relação ao ano de 2004).

 Obter crescimento de market share do produto TYX no segmento WWY gerando um retorno incremental mínimo de R$ xyz.

Perfil dos candidatos a Black Belts e Green Belts 

Black Belt: • Iniciativa • Entusiasmo • Persistência • Habilidades de relacionamento interpessoal e comunicação • Motivação para alcançar resultados e efetuar mudanças • Habilidade para trabalhar em equipe • Aptidão para gerenciar projetos • Raciocínios analítico e quantitativo

• Capacidade de concentração

 Green Belt: • Similar ao Black Belt, mas com menos ênfase nos aspectos comportamentais.

Integração entre o Lean Manufacturing e o Seis Sigma

O que é Lean?

 O Lean Manufacturing é uma iniciativa que busca eliminar desperdícios, isto é, eliminar o que não tem valor para o cliente e imprimir velocidade à empresa.

 Origens do Lean: • Pioneira: Toyota (Sistema Toyota de Produção ou Produção Just-in-Time).

• 1990: Surgimento do termo Lean Manufacturing, a partir de um estudo da indústria automobilística conduzido pelo MIT.

Como o Lean e o Seis Sigma se complementam?

Integração entre Lean e Seis Sigma

Formas de implementação do Lean e do Seis Sigma

1. Lean antes do Seis Sigma 2. Seis Sigma antes do Lean 3. Lean e Seis Sigma simultaneamente e separadamente

Tendência: Seis Sigma e Lean permanecerem como programas independentes e sem sinergia.

Recomendado!

4. Lean e Seis Sigma integrados: Lean Seis Sigma e Design for Lean Six Sigma (DFLSS)

Design for Six Sigma (DFSS)

O que é Design for Six Sigma (DFSS)?

Design for Six Sigma

?

Abordagem metodológica sistemática (método DMADV), que utiliza técnicas estatísticas e de engenharia, empregada no processo de desenvolvimento de novos produtos e processos.

Suporte da alta administração

Adequadamente empregada

Lançamento no mercado do produto certo, no melhor prazo e com custos mínimos.

O que o Design for Six Sigma NÃO é

 O DFSS não:  é um substituto para o processo de desenvolvimento de produtos adotado pela empresa;

 é apenas um conjunto de ferramentas;  busca alcançar o nível seis sigma (3,4 ppm de nãoconformidade) no projeto do novo produto ou processo.

Descrição das atividades do DMADV

Detalhamento das etapas do DMADV Define

Detalhamento das etapas do DMADV Tollgate 1

Detalhamento das etapas do DMADV Measure

Detalhamento das etapas do DMADV Analyze

Detalhamento das etapas do DMADV Tollgate 2

Detalhamento das etapas do DMADV Design

Detalhamento das etapas do DMADV Tollgate 3

Detalhamento das etapas do DMADV Verify

Integração das metodologias DFSS e PMBOK

DFSS e PMBOK

ď&#x201A;§ As fases do projeto, segundo o PMBOK, podem ser consideradas como as etapas do DMADV.

Área de conhecimento:

DFSS e PMBOK

Integração Escopo Tempo Custos Riscos

Qualidade

 Áreas de conhecimento do PMBOK mais abordadas em cada etapa do DMADV

Integração Escopo Tempo Custos Qualidade Riscos Integração Escopo Tempo Custos Qualidade Riscos Custos Qualidade Comunicações Riscos

DFSS e PMBOK

 No próximo slide são identificados, em amarelo, os processos de gerenciamento de projetos que são fortemente abordados pelo DFSS e, em cinza, aqueles que são moderadamente abordados.

Mapeamento dos processos do gerenciamento de projetos em relação aos grupos de processos e áreas de conhecimento Área do Conhecimento: Gerenciamento de X do Projeto

Grupos de processos Iniciação

X: Integração X: Escopo

Planejamento Elaboração do plano do projeto

Iniciação

Execução Execução do plano do projeto

Controle

Encerramento

Controle integrado de alterações

Planejamento do escopo Definição do escopo

Verificação do escopo Controle de alterações do escopo

X: Tempo

Def. das atividades; Sequenciamento das atividades; Estimativa de duração das atividades; Elaboração do cronograma

Controle do cronograma

X: Custos

Planej. dos recuros; Estimativas de custos; Orçamento de custos

Controle de custos

X: Qualidade

Planejamento da qualidade

Garantia de qualidade

X: Recursos Humanos

Planejamento organizacional Formação da equipe

Desenvolvimento da equipe

X: Comunicações

Planejamento das comunicações

Distribuição de informações

X: Riscos

Planej. do gerenciamento de riscos; Identificação de riscos; Análise qualitativa de riscos; Análise quantitativa de riscos; Planj. de resposta a riscos

X: Aquisições

Planejamento das aquisições Planejamento da solicitação

Controle de qualidade

Relatório de desempenho

Encerramento administrativo

Monitoração e controle de riscos

Solicitação Seleção das fontes Adm. do contrato

Encerramento do contrato

Como o DFSS complementa os processos do gerenciamento de projetos do PMBOK Área do Conhecimento: Gerenciamento de X do Projeto

Grupos de processos Iniciação

X: Integração

X: Escopo

Iniciação Processo de seleção de projetos Business Case Atividade D1

Planejamento

Execução

Controle

Elaboração do plano do projeto Atividade D1

Execução do plano do projeto Atividades D2 a V7 Tollgates 1 a 3

Controle integrado de alterações Atividades D8, A4, A5, Ds8 e V7 Tollgates 1 a 3

Planejamento do escopo Atividades D1, A4, A5, Ds4 Definição do escopo Atividades D8, A4, A5, Ds4

Verificação do escopo Tollgates 1 a 3 Controle de alterações do escopo Atividade V7 Tollgates 1 a 3

Definição das atividades Atividades D7, D8, A4, A5, Ds4, Ds6, Ds8

X: Tempo

Sequenciamento das atividades Atividades D7, D8, A4, Ds6, Ds8 Estimativa de duração das atividades Atividades D7, D8, A4, Ds6, Ds8 Elaboração do cronograma Atividades D7, D8, A4, Ds6, Ds8

Controle do cronograma Atividades A4, A5, Ds6, Ds8, V7 Tollgates 2 e 3

Encerramento

Como o DFSS complementa os processos do gerenciamento de projetos do PMBOK

Área do Conhecimento: Gerenciamento de X do Projeto

Grupos de processos Iniciação

Planejamento

Execução

X: Custos

Planejamento dos recursos Atividades D8, A4, A5, Ds4, Ds8 Estimativas de custos Atividades D6, D8, A3, A4, A5, Ds4,Ds7, Ds8, V4 Orçamento de custos Atividades D6, D8, A3, A4, A5, Ds4,Ds7, Ds8, V4

X: Qualidade

Planejamento da qualidade Atividades M1, M2, M3, M4,A1, A2, Ds1, Ds2, Ds3, Ds4, Ds5, V1, V2, V3, V5

Garantia de qualidade Atividades M1, M2, M3, M4,A1, A2, Ds1, Ds2, Ds3, Ds4, Ds5, V1, V2, V3, V5

X: Recursos Humanos

Planejamento organizacional Atividades D8, A4, Ds8, V5 Formação da equipe Atividade D8

Desenvolvimento da equipe Atividade V7

X: Comunicações

Planejamento das comunicações Atividades D8, A4, Ds8

Distribuição de informações Tollgates 1 a 3

Controle

Encerramento

Controle de custos Atividades A3, A4, A5, Ds7, Ds8, V4, V7 Tollgates 2 e 3

Controle de qualidade  Atividades M1, M2, M3, M4,A1, A2, Ds1, Ds2, Ds3, Ds4, Ds5, V1, V2, V3, V5, V7 Tollgates 2 e 3

Relatório de desempenho Tollgates 1 a 3

Encerramento administrativo Atividade V7

Como o DFSS complementa os processos do gerenciamento de projetos do PMBOK Área do Conhecimento: Gerenciamento de X do Projeto

Grupos de processos Iniciação

Planejamento

Execução

Controle

Encerramento

Planejamento do gerenciamento de riscos Atividades D1, D8, A4, Ds8 Identificação de riscos Atividades D5, D6, D8, A1, A2, A4,Ds1, Ds2, Ds3, Ds4, Ds5, Ds6, Ds7, Ds8, V4

X: Riscos

Análise qualitativa de riscos Atividades D5, D6, D8, A1, A2, A4,Ds1, Ds2, Ds3, Ds4, Ds5, Ds6, Ds7, Ds8, V4

Monitoração e controle de riscos Tollgates 1 a 3

Análise quantitativa de riscos Atividades D5, D6, D8, A1, A2, A4,Ds1, Ds2, Ds3, Ds4, Ds5, Ds6, Ds7, Ds8, V4 Planejamento de resposta a riscos Atividades D5, D6, D8, A1, A2, A4,Ds1, Ds2, Ds3, Ds4, Ds5, Ds6, Ds7, Ds8, V4 Solicitação Atividades Ds1, Ds4 Planejamento das aquisições Atividades D8, A4, Ds4

X: Aquisições Planejamento da solicitação Atividades D8, A4, Ds4

Seleção das fontes Atividades Ds1, Ds4 Administração do contrato Atividades V1, V5

Encerramento do contrato:  Atividade V7

Vantagens do DFSS  As etapas são claras e o resultado esperado de cada uma delas é explícito.  Apresenta critérios de decisão em suas principais fases de desenvolvimento.  Levanta em detalhes os requerimentos dos clientes / usuários e auxilia na tradução destes para a linguagem processual.  Exige estudos constantes de viabilidade técnica e econômica.

 Exige a avaliação de diversas alternativas de solução antes do real desenvolvimento do produto ou serviço.  Exige testes conceituais para garantir que a solução contemple os requerimentos dos clientes.  Avalia o retorno esperado ao longo do desenvolvimento do projeto.  Garante a qualidade do produto/projeto através das diversas ferramentas presentes no método.

 Dispõe de ferramentas, tais como simulação, para a análise de riscos.

Desvantagens do DFSS

 Destaque moderado para o gerenciamento de recursos humanos, comunicações e aquisições do projeto.

 Exige maior envolvimento das pessoas para a realização das análises detalhadas previstas no DMADV.

Vantagens do PMBOK 

Exige a construção de etapas para o desenvolvimento de um projeto.



Garante a avaliação e o planejamento do escopo do projeto.



Garante um acompanhamento sistemático da evolução do projeto.



Padroniza a gestão de projetos dentro das empresas.



É aplicável a qualquer tipo de projeto (seja de melhoria ou de desenvolvimento de produtos, serviços ou a simples implementação de uma idéia).



Exige o estabelecimento de acordos entre as partes interessadas do projeto.



Torna

obrigatório

o

gerenciamento

de

recursos

humanos,

comunicações e aquisições de projeto.

Nota: as vantagens escritas em vermelho são comuns ao DFSS – lembrando que para projetos de melhoria (quinta vantagem), existe o DMAIC.

Desvantagens do PMBOK  Não apresenta ferramentas específicas de análise (seja para requerimentos, seja para busca de alternativas entre soluções, etc).

 Não garante que o projeto atenda aos verdadeiros interesses do demandante.  Cada empresa tem que optar pela forma de customizar os passos para desenvolvimento dos projetos, o que leva a uma forte dependência da experiência do gerente do projeto (líder do projeto).

DFSS e PMBOK: natureza do projeto e metodologia predominante Selecionar o projeto

Metodologia predominante: A solução é conhecida?

Sim

PMBOK

Não Seis Sigma

O escopo inicial é o desenvolvimento de novos produtos ou processos?

Não

Sim DFSS: Método DMADV

Método DMAIC

Recomendação do Grupo Werkema

Recomendação do Grupo Werkema  Adotar uma integração das metodologias PMBOK e DFSS, de modo a usufruir das vantagem de ambas:

• Fases padronizadas do DFSS (método DMADV).

• Ferramentas específicas de análise do DFSS. • Levantamento em detalhes, exigido pelo DFSS, dos requerimentos dos clientes / usuários.

• Formalidade do PMBOK. • Padronização na empresa da gestão de projetos promovida pelo PMBOK.  É ideal que o início do uso das metodologias na empresa já ocorra sob a forma integrada.

FIM Obrigada a todos!

Cristina Werkema Grupo Werkema cristina@werkemaconsultores.com.br