Integração entre o Lean Seis Sigma e o PMBOK Cristina Werkema
Abstract da Palestra
A palestra aborda as bases do Lean Seis Sigma e do Design for Six Sigma (DFSS) e a integração das metodologias DFSS e PMBOK.
Cristina Werkema – Currículo Resumido
Diretora do Grupo Werkema.
Engenheira Química (UFMG, 1985) e Mestre em Estatística (USP, 1991). Professora do Departamento de Estatística da UFMG, 1987 a 1997. Consultora em metodologias estatísticas aplicadas à gestão empresarial, desde 1992 (FCO – FDG – Grupo Werkema).
Autora de quatro livros sobre Seis Sigma e oito livros sobre estatística aplicada à gestão empresarial.
Clientes do Grupo Werkema:
Agenda Lógica do Seis Sigma. Como implementar o Seis Sigma. Integração entre o Lean Manufacturing e o Seis Sigma. Design for Six Sigma (DFSS). Integração das metodologias DFSS e PMBOK. Vantagens e desvantagens do DMADV e do PMBOK. Recomendação do Grupo Werkema.
L贸gica e resultados do Seis Sigma
O que é Seis Sigma? Seis Sigma • Estratégia gerencial quantitativa.
disciplinada
e
• Foco no alcance das metas estratégicas da empresa, determinadas pela alta administração. • Uso de ferramentas e métodos mais complexos: • Melhoria de produtos e processos existentes: DMAIC. • Criação de novos produtos e processos: DMADV (Design for Six Sigma – DFSS). • Treinamentos específicos para formação de especialistas (“Belts”) que conduzirão projetos Seis Sigma.
Aumento da lucratividade da empresa: • Redução de custos. • Otimização de produtos e processos. • Incremento da satisfação de clientes e consumidores.
Comparação entre o padrão atual e a performance Seis Sigma Quatro Sigma (99,38% conforme)
Seis Sigma (99,99966% conforme)
Sete horas de falta de energia elétrica por mês
Uma hora de falta de energia elétrica a cada 34 anos
5.000 operações cirúrgicas incorretas por semana
1,7 operação cirúrgica incorreta por semana
3.000 cartas extraviadas para cada 300.000 cartas postadas
Uma carta extraviada para cada 300.000 cartas postadas
Quinze minutos de fornecimento de água não potável por dia
Um minuto de fornecimento de água não potável a cada sete meses
Um canal de TV 1,68 horas fora do ar por semana
Um canal de TV 1,8 segundos fora do ar por semana
Uma aterrisagem de emergência no aeroporto de Guarulhos por dia
Uma aterrisagem de emergência em todos os aeroportos do Brasil a cada cinco anos
Tradução do nível da qualidade para a linguagem financeira
Nível da qualidade
Defeitos por milhão (ppm)
Percentual conforme
Dois sigma
308.537
69,15
Não se aplica
Três sigma
66.807
93,32
25 a 40%
Quatro sigma
6.210
99,3790
15 a 25%
Cinco sigma
233
99,97670
5 a 15%
Seis sigma
3,4
99,999660
< 1%
Custo da não qualidade (percentual do faturamento da empresa)
Grupo Brasmotor General Electric AlliedSignal Asea Brown Boveri - ABB Motorola 1987
Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige
Resumo da história do Seis Sigma
1988
Ganhos superiores a R$ 20 milhões em 1999. Ganhos obtidos em 1999: US$ 1,5 bilhões. Ganhos obtidos até maio de 1998: US$ 1,2 bilhões. Ganho médio de US$ 898 milhões/ano em um período de dois anos. Ganhos de US$ 2,2 bilhões entre o final da década de 80 e o início da década de 90.
1989
Início do Seis Sigma
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
Grupo Brasmotor inicia o Seis Sigma no Brasil
1998
1999
2000
Alguns resultados do Seis Sigma no Brasil Empresa Aços Villares AGCO América Latina Logística (ALL)
Retorno Financeiro do Seis Sigma Retorno de cerca de 30 vezes o valor do investimento. Fonte: Revista Banas Qualidade, junho 2006.
Retorno financeiro de sete milhões de reais entre 2004 e 2005. Fonte: Revista Banas Qualidade, junho 2006.
Resultados financeiros dos projetos dos 9 primeiros Black Belts treinados: R$ 70,00 para cada R$ 1,00 investido. Fonte: Seminário Seis Sigma à Brasileira, 17/09/2003, Werkema Consultores e Revista Banas Qualidade.
Tupy Fundições
Ganho anual de 12,7 milhões de reais com os projetos de 21 Black Belts e 30 Green Belts.
Villares Metals
Relação de R$ 70,00 de ganho para cada R$ 1,00 investido, obtida com três projetos Black Belt e sete projetos Green Belt.
Fonte: Seminário Seis Sigma à Brasileira, 17/09/2003, Werkema Consultores e Revista Banas Qualidade.
Fonte: Revista Banas Qualidade, junho 2006.
Votorantim Cimentos
Ganho real anual de R$ 31,2 milhões com os primeiros 143 projetos concluídos. Fonte: Revista Falando de Qualidade, junho 2004.
Votorantim Metais
Retorno financeiro de 98 milhões de reais com os primeiros 134 projetos certificados. Fonte: Fórum Seis Sigma 2005, 05/10/2005, Werkema Consultores.
O que explica o sucesso do Seis Sigma?
$$$ - mensuração direta dos benefícios do programa pelo aumento da lucratividade da empresa (“bottom-line results”).
CEO
DMAIC
$$ $ $$$
Sucesso do Seis Sigma
DMAIC - método estruturado para alcance de metas utilizado no Seis Sigma. CEO - elevado comprometimento da alta administração da empresa.
O que explica o sucesso do Seis Sigma?
Outros aspectos fundamentais:
Foco na satisfação do consumidor. Infra-estrutura de patrocinadores e especialistas. Busca contínua da redução da variabilidade.
Aplicação
efetiva
a
processos
técnicos,
administrativos e de serviços. Utilização
na criação de novos
processos (DFSS).
produtos
e
Apresentação do método DMAIC
D
Atividades
Ferramentas
Detalhamento das etapas do DMAIC
Mapa de Raciocínio
Define: definir com precisão o escopo do projeto.
(Manter atualizado durante todas as etapas do) DMAIC.
Descrever o problema do projeto e definir a meta.
Avaliar: histórico do problema, retorno econômico, impacto sobre clientes/ consumidores e estratégias da empresa.
Project Charter Project Charter Métricas do Seis Sigma Gráfico Seqüencial Carta de Controle Análise de Séries Temporais Análise Econômica (Suporte do departamento financeiro/controladoria)
Avaliar se o projeto é prioritário para a unidade de negócio e se será patrocinado pelos gestores envolvidos.
?
O projeto NÃO deve ser desenvolvido?
Selecionar novo projeto.
SIM
Definir os participantes da equipe e suas responsabilidades, as possíveis restrições e suposições e o cronograma preliminar.
Identificar as necessidades dos principais clientes do projeto. Definir o principal processo envolvido no projeto.
Project Charter Voz do Cliente - VOC ()Voice of the Customer
SIPOC
Detalhamento das etapas do DMAIC
Measure: determinar a localização ou foco do problema.
M
Atividades
Ferramentas
Decidir entre as alternativas de coletar novos dados ou usar dados já existentes na empresa.
Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção (MSE)
Identificar a forma de estratificação para o problema.
Estratificação
Planejar a coleta de dados.
Plano para Coleta de Dados Folha de Verificação Amostragem
Preparar e testar os Sistemas de Medição/Inspeção.
Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção (MSE)
Coletar dados.
Plano p/ Coleta de Dados Folha de Verificação Amostragem
Analisar o impacto das várias partes do Estratificação Diagrama de Pareto problema e identificar os problemas prioritários.
Estudar as variações dos problemas prioritários identificados.
Estabelecer a meta de cada problema prioritário.
?
A meta pertence à área de atuação da equipe? SIM
NÃO
Atribuir à área responsável e acompanhar o projeto para o alcance da meta.
Gráfico Seqüencial Carta de Controle Análise de Séries Temporais Histograma Boxplot Índices de Capacidade Métricas do Seis Sigma Análise Multivariada Cálculo Matemático
A
Detalhamento das etapas do DMAIC
Atividades
Analyze: determinar as causas do problema prioritário.
Analisar o processo gerador do problema prioritário (Process Door).
Analisar dados do problema prioritário e de seu processo gerador (Data Door).
Identificar e organizar as causas potenciais do problema prioritário.
Priorizar as causas potenciais do problema prioritário.
Quantificar a importância das causas potenciais prioritárias (determinar as causas fundamentais).
Ferramentas Fluxograma Mapa de Processo Mapa de Produto Análise do Tempo de Ciclo FMEA FTA Medição/Inspeção (MSE) Histograma Boxplot Estratificação Diagrama de Dispersão Cartas "Multi-Vari" Brainstorming Diagrama de Causa e Efeito Diagrama de Afinidades Diagrama de Relações Diagrama de Matriz Matriz de Priorização Medição/Inspeção (MSE) Carta de Controle Diagrama de Dispersão Análise de Regressão Testes de Hipóteses Análise de Variância Planejamento de Experimentos Análise de Tempos de Falhas Testes de Vida Acelerados
Forte contribuição do PMBOK
Atividades
Ferramentas
Improve: propor, avaliar e implementar soluções para o problema prioritário.
Detalhamento das etapas do DMAIC
I
Gerar idéias de soluções potenciais para a eliminação das causas fundamentais do problema prioritário.
Brainstorming Diagrama de Causa e Efeito Diagrama de Afinidades Diagrama de Relações
Priorizar as soluções potenciais.
Diagrama de Matriz Matriz de Priorização
FMEA Avaliar e minimizar os riscos das soluções Stakeholder Analysis prioritárias.
Testar em pequena escala as soluções selecionadas (teste piloto).
Identificar e implementar melhorias ou ajustes para as soluções selecionadas, caso necessário.
A meta foi alcançada?
Testes na Operação Testes de Mercado Simulação
Operação Evolutiva (EVOP) Testes de Hipóteses
Retornar à etapa M ou implementar o Design for Six Sigma (DFSS)
SIM Elaborar e executar um plano para a implementação das soluções em larga escala.
5W2H Diagrama de Árvore Diagrama de Gantt PERT/CPM Diagrama do Processo Decisório (PDPC)
Detalhamento das etapas do DMAIC
Control: garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo.
C
Atividades
Avaliar o alcance da meta em larga escala.
A meta foi alcançada?
Ferramentas Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção (MSE) Diagrama de Pareto Carta de Controle Histograma Índices de Capacidade Métricas do Seis Sigma
Retornar à etapa M ou implementar o Design for Six Sigma. (DFSS)
Padronizar as alterações realizadas no processo em conseqüência das soluções adotadas.
Procedimentos Padrão Poka-Yoke (Mistake-Proofing)
Transmitir os novos padrões a todos os envolvidos.
Manuais Reuniões Palestras OJT (On the Job Training)
Definir e implementar um plano para monitoramento da performance do processo e do alcance da meta.
Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção (MSE) Plano p/ Coleta de Dados Folha de Verificação Amostragem Carta de Controle Histograma Índices de Capacidade Métricas do Seis Sigma Aud. do Uso dos Padrões
Definir e implementar um plano para tomada de ações corretivas caso surjam problemas no processo.
Relatórios de Anomalias OCAP (Out of Control Action Plan)
Sumarizar o que foi aprendido e fazer recomendações para trabalhos futuros.
O método DMAIC é usado para a descoberta de soluções para problemas ou oportunidades, por meio de análises baseadas em fatos e dados, e o PMBOK pode oferecer um caminho mais eficiente para a implementação dessas soluções.
Como implementar o Seis Sigma
Estrutura de patrocinadores e especialistas do Seis Sigma ComitĂŞ-guia do Seis Sigma
Sponsor
Sponsor Facilitador
Coordenador ou Master Black Belt
Black Belts, Green Belts e Yellow Belts
White Belts
Champions
Os atores do Seis Sigma Patrocinadores e especialistas do Seis Sigma
Especialista
Patrocinador
FIGURA 1.4
Patrocinador/ Especialista
Nível de atuação
Sponsor
Principal executivo da empresa
Promover e definir as dir et r izes par a a implementação do Seis Sigma.
Sponsor Facilitador
Diretoria
Assessor ar o Sponsor do Seis Sigma na implementação do programa.
Champion
Gerência
Apoiar os projetos e remover possíveis barreiras para o seu desenvolvimento.
Principais atribuições
M aster Black Belt
Staff
Assessorar os Sponsors e Champions e atuar como mentores dos Black Belts e Green Belts.
Black Belt
Staff
Lider ar equipes na condução de projetos multifuncionais (preferencialmente) ou funcionais.
Green Belt
Staff
Liderar equipes na condução de projetos funcionais ou par ticipar de equipes lideradas por Black Belts.
Yellow Belt
Super visão
Super visionar a utilização das ferramentas Seis Sigma na rotina da empresa e executar projetos mais focados e de desenvolvimento mais rápido que os executados pelos Green Belts.
White Belt
Operacional
Executar ações na operação de rotina da empresa que irão garantir a manutenção, a longo prazo, dos resultados obtidos por meio dos projetos.
Alocação de projetos aos Black Belts e Green Belts – onda I Abordagem padrão:
Os Black Belts desenvolvem dois projetos: curto prazo (quatro a seis meses) e médio prazo (oito a dez meses).
Os Green Belts desenvolvem um projeto: curto prazo (quatro a seis meses).
Abordagem customizada:
A ser definida em conjunto com a empresa (por exemplo, um projeto de maior complexidade para cada grupo de três Green Belts).
É responsabilidade da empresa criar condições para que os candidatos tenham dedicação adequada ao desenvolvimento dos projetos. Para isto, é indicado que os projetos sejam integrados à área de atuação dos especialistas.
Início Fontes de Idéias
Indicadores referentes a desperdícios, como índices de refugo e retrabalho (hidden factory), e índices de produtividade.
Custos que exercem um alto impacto no orçamento da empresa. Reclamações, sugestões e resultados de pesquisas realizadas junto a clientes/consumidores ou empregados da empresa.
Oportunidades para melhoria de produtos ou processos com elevado volume de
Seleção de projetos Seis Sigma
produção (pequenas melhorias implicam ganhos expressivos).
Resultados de estudos de benchmarking. Banco de Projetos da Área Priorização dos Projetos 1 – Critérios:
Contribuição para o alcance das metas da empresa. Contribuição para o aumento da satisfação dos clientes/consumidores. Retorno sobre o investimento. Impacto em problemas da rotina com tendência de agravamento. Geração de novas oportunidades para a empresa (Design for Six Sigma). 2 – Freqüência Sugerida: Semestral.
1
Seleção de projetos Seis Sigma
1
Filtro de metodologias
Dimensionamento dos projetos Seis Sigma
O problema do projeto é de baixa complexidade ?
Sim
Projeto Yellow Belt DMAIC
Não A meta está no contexto do desenvolvimento de novos produtos e/ou processos? Não Projeto Black Belt ou Green Belt DMAIC
Sim
Projeto Black Belt ou Green Belt DMADV (Design for Six Sigma)
Exemplos de projetos de destaque
Redução
do índice eletrodomésticos.
de
reclamações
de
campo
de
Redução do desvio-padrão da resistência do cimento. Redução de horas-extras. Redução do tempo de corrida em aciaria. Redução do índice de retrabalho de produtos no final da linha de montagem.
Redução do índice de sucateamento e de recuperação de produtos acabados.
Projeto de novos modelos de lavadora e lava-louça (DFSS).
Projeto de um sistema informatizado para a detecção e tratamento de anomalias em linha de montagem (DFSS).
Exemplos de projetos: áreas administrativas e de serviços
Eliminar a ocorrência de diferenças entre o valor negociado com o cliente e o valor na nota fiscal emitida.
Reduzir em 50% o volume total de produtos não faturados por incapacidade de atendimento aos pedidos.
Reduzir 10% dos custos envolvidos na logística da importação marítima do produto TWZ.
Reduzir em 10% o consumo de combustível da empresa no ano de 2005 (em relação ao ano de 2004).
Obter crescimento de market share do produto TYX no segmento WWY gerando um retorno incremental mínimo de R$ xyz.
Perfil dos candidatos a Black Belts e Green Belts
Black Belt: • Iniciativa • Entusiasmo • Persistência • Habilidades de relacionamento interpessoal e comunicação • Motivação para alcançar resultados e efetuar mudanças • Habilidade para trabalhar em equipe • Aptidão para gerenciar projetos • Raciocínios analítico e quantitativo
• Capacidade de concentração
Green Belt: • Similar ao Black Belt, mas com menos ênfase nos aspectos comportamentais.
Integração entre o Lean Manufacturing e o Seis Sigma
O que é Lean?
O Lean Manufacturing é uma iniciativa que busca eliminar desperdícios, isto é, eliminar o que não tem valor para o cliente e imprimir velocidade à empresa.
Origens do Lean: • Pioneira: Toyota (Sistema Toyota de Produção ou Produção Just-in-Time).
• 1990: Surgimento do termo Lean Manufacturing, a partir de um estudo da indústria automobilística conduzido pelo MIT.
Como o Lean e o Seis Sigma se complementam?
Integração entre Lean e Seis Sigma
Formas de implementação do Lean e do Seis Sigma
1. Lean antes do Seis Sigma 2. Seis Sigma antes do Lean 3. Lean e Seis Sigma simultaneamente e separadamente
Tendência: Seis Sigma e Lean permanecerem como programas independentes e sem sinergia.
Recomendado! 4. Lean e Seis Sigma integrados: Lean Seis Sigma e Design for Lean Six Sigma (DFLSS)
Design for Six Sigma (DFSS)
O que é Design for Six Sigma (DFSS)? Design for Six Sigma
?
Abordagem metodológica sistemática (método DMADV), que utiliza técnicas estatísticas e de engenharia, empregada no processo de desenvolvimento de novos produtos e processos. Suporte da alta administração
Adequadamente empregada
Lançamento no mercado do produto certo, no melhor prazo e com custos mínimos.
O que o Design for Six Sigma NÃO é
O DFSS não: é um substituto para o processo de desenvolvimento de produtos adotado pela empresa;
é apenas um conjunto de ferramentas; busca alcançar o nível seis sigma (3,4 ppm de nãoconformidade) no projeto do novo produto ou processo.
Descrição das atividades do DMADV
Detalhamento das etapas do DMADV Define
Detalhamento das etapas do DMADV Tollgate 1
Detalhamento das etapas do DMADV Measure
Detalhamento das etapas do DMADV Analyze
Detalhamento das etapas do DMADV Tollgate 2
Detalhamento das etapas do DMADV Design
Detalhamento das etapas do DMADV Tollgate 3
Detalhamento das etapas do DMADV Verify
Integração das metodologias DFSS e PMBOK
DFSS e PMBOK
ď&#x201A;§ As fases do projeto, segundo o PMBOK, podem ser consideradas como as etapas do DMADV.
Área de conhecimento:
DFSS e PMBOK
Integração Escopo Tempo Custos Riscos
Qualidade
Áreas de conhecimento do PMBOK mais abordadas em cada etapa do DMADV
Integração Escopo Tempo Custos Qualidade Riscos Integração Escopo Tempo Custos Qualidade Riscos Custos Qualidade Comunicações Riscos
DFSS e PMBOK
No próximo slide são identificados, em amarelo, os processos de gerenciamento de projetos que são fortemente abordados pelo DFSS e, em cinza, aqueles que são moderadamente abordados.
Mapeamento dos processos do gerenciamento de projetos em relação aos grupos de processos e áreas de conhecimento Área do Conhecimento: Gerenciamento de X do Projeto
Grupos de processos Iniciação
X: Integração X: Escopo
Planejamento Elaboração do plano do projeto
Iniciação
Execução Execução do plano do projeto
Controle
Encerramento
Controle integrado de alterações
Planejamento do escopo Definição do escopo
Verificação do escopo Controle de alterações do escopo
X: Tempo
Def. das atividades; Sequenciamento das atividades; Estimativa de duração das atividades; Elaboração do cronograma
Controle do cronograma
X: Custos
Planej. dos recuros; Estimativas de custos; Orçamento de custos
Controle de custos
X: Qualidade
Planejamento da qualidade
Garantia de qualidade
X: Recursos Humanos
Planejamento organizacional Formação da equipe
Desenvolvimento da equipe
X: Comunicações
Planejamento das comunicações
Distribuição de informações
X: Riscos
Planej. do gerenciamento de riscos; Identificação de riscos; Análise qualitativa de riscos; Análise quantitativa de riscos; Planj. de resposta a riscos
X: Aquisições
Planejamento das aquisições Planejamento da solicitação
Controle de qualidade
Relatório de desempenho
Encerramento administrativo
Monitoração e controle de riscos
Solicitação Seleção das fontes Adm. do contrato
Encerramento do contrato
Como o DFSS complementa os processos do gerenciamento de projetos do PMBOK Área do Conhecimento: Gerenciamento de X do Projeto
Grupos de processos Iniciação
X: Integração
X: Escopo
Iniciação Processo de seleção de projetos Business Case Atividade D1
Planejamento
Execução
Controle
Elaboração do plano do projeto Atividade D1
Execução do plano do projeto Atividades D2 a V7 Tollgates 1 a 3
Controle integrado de alterações Atividades D8, A4, A5, Ds8 e V7 Tollgates 1 a 3
Planejamento do escopo Atividades D1, A4, A5, Ds4 Definição do escopo Atividades D8, A4, A5, Ds4
Verificação do escopo Tollgates 1 a 3 Controle de alterações do escopo Atividade V7 Tollgates 1 a 3
Definição das atividades Atividades D7, D8, A4, A5, Ds4, Ds6, Ds8
X: Tempo
Sequenciamento das atividades Atividades D7, D8, A4, Ds6, Ds8 Estimativa de duração das atividades Atividades D7, D8, A4, Ds6, Ds8 Elaboração do cronograma Atividades D7, D8, A4, Ds6, Ds8
Controle do cronograma Atividades A4, A5, Ds6, Ds8, V7 Tollgates 2 e 3
Encerramento
Como o DFSS complementa os processos do gerenciamento de projetos do PMBOK
Área do Conhecimento: Gerenciamento de X do Projeto
Grupos de processos Iniciação
Planejamento
Execução
X: Custos
Planejamento dos recursos Atividades D8, A4, A5, Ds4, Ds8 Estimativas de custos Atividades D6, D8, A3, A4, A5, Ds4,Ds7, Ds8, V4 Orçamento de custos Atividades D6, D8, A3, A4, A5, Ds4,Ds7, Ds8, V4
X: Qualidade
Planejamento da qualidade Atividades M1, M2, M3, M4,A1, A2, Ds1, Ds2, Ds3, Ds4, Ds5, V1, V2, V3, V5
Garantia de qualidade Atividades M1, M2, M3, M4,A1, A2, Ds1, Ds2, Ds3, Ds4, Ds5, V1, V2, V3, V5
X: Recursos Humanos
Planejamento organizacional Atividades D8, A4, Ds8, V5 Formação da equipe Atividade D8
Desenvolvimento da equipe Atividade V7
X: Comunicações
Planejamento das comunicações Atividades D8, A4, Ds8
Distribuição de informações Tollgates 1 a 3
Controle
Encerramento
Controle de custos Atividades A3, A4, A5, Ds7, Ds8, V4, V7 Tollgates 2 e 3
Controle de qualidade Atividades M1, M2, M3, M4,A1, A2, Ds1, Ds2, Ds3, Ds4, Ds5, V1, V2, V3, V5, V7 Tollgates 2 e 3
Relatório de desempenho Tollgates 1 a 3
Encerramento administrativo Atividade V7
Como o DFSS complementa os processos do gerenciamento de projetos do PMBOK Área do Conhecimento: Gerenciamento de X do Projeto
Grupos de processos Iniciação
Planejamento
Execução
Controle
Encerramento
Planejamento do gerenciamento de riscos Atividades D1, D8, A4, Ds8 Identificação de riscos Atividades D5, D6, D8, A1, A2, A4,Ds1, Ds2, Ds3, Ds4, Ds5, Ds6, Ds7, Ds8, V4
X: Riscos
Análise qualitativa de riscos Atividades D5, D6, D8, A1, A2, A4,Ds1, Ds2, Ds3, Ds4, Ds5, Ds6, Ds7, Ds8, V4
Monitoração e controle de riscos Tollgates 1 a 3
Análise quantitativa de riscos Atividades D5, D6, D8, A1, A2, A4,Ds1, Ds2, Ds3, Ds4, Ds5, Ds6, Ds7, Ds8, V4 Planejamento de resposta a riscos Atividades D5, D6, D8, A1, A2, A4,Ds1, Ds2, Ds3, Ds4, Ds5, Ds6, Ds7, Ds8, V4 Solicitação Atividades Ds1, Ds4 Planejamento das aquisições Atividades D8, A4, Ds4
X: Aquisições Planejamento da solicitação Atividades D8, A4, Ds4
Seleção das fontes Atividades Ds1, Ds4 Administração do contrato Atividades V1, V5
Encerramento do contrato: Atividade V7
Vantagens do DFSS As etapas são claras e o resultado esperado de cada uma delas é explícito. Apresenta critérios de decisão em suas principais fases de desenvolvimento. Levanta em detalhes os requerimentos dos clientes / usuários e auxilia na tradução destes para a linguagem processual. Exige estudos constantes de viabilidade técnica e econômica.
Exige a avaliação de diversas alternativas de solução antes do real desenvolvimento do produto ou serviço. Exige testes conceituais para garantir que a solução contemple os requerimentos dos clientes. Avalia o retorno esperado ao longo do desenvolvimento do projeto. Garante a qualidade do produto/projeto através das diversas ferramentas presentes no método.
Dispõe de ferramentas, tais como simulação, para a análise de riscos.
Desvantagens do DFSS
Destaque moderado para o gerenciamento de recursos humanos, comunicações e aquisições do projeto.
Exige maior envolvimento das pessoas para a realização das análises detalhadas previstas no DMADV.
Vantagens do PMBOK
Exige a construção de etapas para o desenvolvimento de um projeto.
Garante a avaliação e o planejamento do escopo do projeto.
Garante um acompanhamento sistemático da evolução do projeto.
Padroniza a gestão de projetos dentro das empresas.
É aplicável a qualquer tipo de projeto (seja de melhoria ou de desenvolvimento de produtos, serviços ou a simples implementação de uma idéia).
Exige o estabelecimento de acordos entre as partes interessadas do projeto.
Torna
obrigatório
o
gerenciamento
de
recursos
humanos,
comunicações e aquisições de projeto. Nota: as vantagens escritas em vermelho são comuns ao DFSS – lembrando que para projetos de melhoria (quinta vantagem), existe o DMAIC.
Desvantagens do PMBOK Não apresenta ferramentas específicas de análise (seja para requerimentos, seja para busca de alternativas entre soluções, etc).
Não garante que o projeto atenda aos verdadeiros interesses do demandante. Cada empresa tem que optar pela forma de customizar os passos para desenvolvimento dos projetos, o que leva a uma forte dependência da experiência do gerente do projeto (líder do projeto).
DFSS e PMBOK: natureza do projeto e metodologia predominante Selecionar o projeto
Metodologia predominante: A solução é conhecida?
Sim
PMBOK
Não Seis Sigma
O escopo inicial é o desenvolvimento de novos produtos ou processos? Não
Sim DFSS: Método DMADV
Método DMAIC
Recomendação do Grupo Werkema
Recomendação do Grupo Werkema Adotar uma integração das metodologias PMBOK e DFSS, de modo a usufruir das vantagem de ambas:
• Fases padronizadas do DFSS (método DMADV). • Ferramentas específicas de análise do DFSS. • Levantamento em detalhes, exigido pelo DFSS, dos requerimentos dos clientes / usuários. • Formalidade do PMBOK. • Padronização na empresa da gestão de projetos promovida pelo PMBOK. É ideal que o início do uso das metodologias na empresa já ocorra sob a forma integrada.
FIM Obrigada a todos! Cristina Werkema Grupo Werkema cristina@werkemaconsultores.com.br