SUCESSO E MATURIDADE EM T.I.: O VALOR DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Darci Prado – Sócio-Consultor INDG George Jamil Leal – FUMEC Ricardo Matos – Gov MG
III Encontro Anual de Gerenciamento de Projetos PMI-MG
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AGENDA DA APRESENTAÇÃO 1.
INTRODUÇÃO –
2.
O MODELO DE MATURIDADE PRADO-MMGP
A PESQUISA DA MATURIDADE EM GP DE 2006: –
RESULTADOS GLOBAIS E ESTRATIFICADOS
3.
A PESQUISA DA MATURIDADE EM GP DE 2006: MATURIDADE E SUCESSO EM PROJETOS DE T.I.
4.
O VALOR DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
III Encontro Anual de Gerenciamento de Projetos PMI-MG
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A PESQUISA MPCM (DESDE 2005)
Relatório Geral de Maturidade (161 páginas)
Relatório Sucesso em TI (40 páginas)
Website: www.maturityresearch.com Bilíngue
Distribuição Livre
Uso livre III Encontro Anual de Gerenciamento de Projetos PMI-MG
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COORDENAÇÃO GERAL DA PESQUISA RUSSEL D. ARCHIBALD • MSC, PhD • PMP, IPMA • Fundador do PMI-USA • Consultor conhecido mundialmente • Listado on ´´Who is Who´´ • Criador do Modelo de Categorias de Projetos
40 VOLUNTÁRIOS DARCI PRADO • IBM • IPMA – Level B • Fundador do PMI-MG e PMI-PR • Sócio-Consultor do INDG • Criador da metodologia MEPCP • Criador do Modelo de Maturidade MMGP III Encontro Anual de Gerenciamento de Projetos PMI-MG
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O MODELO DE MATURIDADE PRADO-MMGP III Encontro Anual de Gerenciamento de Projetos PMI-MG
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NÍVEIS E DIMENSÕES MODELO PRADO-MMGP DIMENSÕES
NÍVEIS 1. 2. 3. 4. 5.
Inicial Conhecido Padronizado Gerenciado Otimizado
1.
2. 3. 4. 5. 6.
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Conhecimentos de gerenciamento de projetos Uso de Metodologia Informatização Uso de Estrutura Organizacional adequada Alinhamento com os negócios da organização Relacionamentos humanos eficientes
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MMGP - NÍVEIS 1 E 2 1- INICIAL (AD-HOC): • Baixo conhecimento do assunto • Inexistência de metodologia e/ou modelos de gerenciamento • Uso de intuição no gerenciamento dos projetos
2- CONHECIDO: • Investimentos em conhecimento (Treinamento) • Início da criação de uma nova cultura para criar competências • Iniciativas de GP são dispersas e despadronizadas
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MMGP – NÍVEL 3 3- PADRONIZADO (existem processos): •
• •
Implementação de uma plataforma para gerenciamento de projetos: • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL • METODOLOGIA • INFORMATIZAÇÃO Utilização de padrões Estruturação do Alinhamento Estratégico GP INFORMATIZAÇÃO
METODOLOGIA
ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
COMPETÊNCIAS
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MMGP – NÍVEIS 4 E 5 4- GERENCIADO (processos realmente funcionam): • • • •
Aperfeiçoamento da plataforma: os padrões funcionam Anomalias identificadas e eliminadas Relacionamentos humanos eficientes Consolidação do alinhamento com negócios da organização
5- OTIMIZADO:
•Conseqüências:
• Otimizações de: • • • •
Cronograma Custos Qualidade Processos de Gerenciamento
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• Alta eficiência • Sabedoria • Baixo stress • Baixo ruído • Algo natural
RESULTADOS GLOBAIS E ESTRATIFICADOS DA PESQUISA III Encontro Anual de Gerenciamento de Projetos PMI-MG
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DISTRIBUIÇÃO DA MATURIDADE MATURIDADE GERAL: 2,42 MATURIDADE 2006: Distribuição Percentual 60% 48%
50% 40%
26%
30% 18%
20%
7%
10%
2%
0%
1-I
L A I NIC
ID C HE N O 2-C
O AD P 3
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DO A NIZ O R
ER G 4 12
DO A I C EN
5-O
DO A Z I TIM
MCPM-RESULTADOS ESTRATIFICADOS MATURIDADE POR TIPO DE ORGANIZAÇÃO 1,0
1,5
Empresa Iniciativa Privada
Governo – Administração Direta Governo – Administração Indireta
Terceiro Setor
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2,0
2,5
2,45
2,00
2,40
2,40
13
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
MCPM-RESULTADOS ESTRATIFICADOS MATURIDADE POR CATEGORIAS DE PROJETOS (Conforme Modelo de Archibald)
1,0 Mudanças Organizacionais e de Negócios Sistemas de Comunicações (voz, dados e imagem)
2,0
3,0
2,5 2,4
Design (projetos de engenharia, arquitetura, etc)
2,9 2,6
Construção & Montagem Sistemas de Informação (software) Desenvolvimento de Novos Produtos & Serviços Pesquisa e Desenvolvimento
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2,4 2,3 2,6 14
4,0
5,0
MCPM-RESULTADOS ESTRATIFICADOS MATURIDADE POR ÁREAS DE ATUAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES 1,0
2,0
3,0 2,5
Bancos, Finanças e Seguros
2,2
Construção
2,7
Consultoria
2,5
Indústria Extrativa (Mineração, etc)
3,3
Metalurgia e Siderurgia
2,6
Petróleo, Óleo e Gás Tecnologia da Informação (Hardware & Software)
2,5 2,3
Telecomunicações III Encontro Anual de Gerenciamento de Projetos PMI-MG
4,0
15
5,0
MATURIDADE E SUCESSO EM T.I.
Introdução III Encontro Anual de Gerenciamento de Projetos PMI-MG
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ESTUDOS SIMILARES • IBBS et REGINATO – 2002 • Maturity Berkeley Model • Success measured by CPI and SPI
• JIANG et alli - 2004 • CMMI
COMENTÁRIOS SOBRE MATURIDADE E SUCESSO Standish Group 2004 Report:
A principal razão para o fracasso dos projetos não é a falta
de recursos gerais ou recursos financeiros, mas a falta de conhecimentos em gerenciamento de projetos.
PMI – Project Manager Development Capabilities Framework: Existe uma relação positiva entre o sucesso de um projeto (qualquer categoria) e os seguintes fatores: competência do gerente de projetos, maturidade organizacional e fatores como característica dos projetos, ciclo de vida, estrutura dos projetos, entre outros. III Encontro Anual de Gerenciamento de Projetos PMI-MG
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ETAPAS DA PESQUISA 2006 ETAPA 1: •
DETERMINAR O NÍVEL DE MATURIDADE EM T.I DE CADA ORGANIZAÇÃO, UTILIZANDO O MODELO PRADO-MMGP
ETAPA2: •
DETERMINAR O O NÍVEL DE SUCESSO ALCANÇADO DENTRO DOS PROJETOS DE T.I.
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OBJETIVOS DA 2ª ETAPA DA PESQUISA UM ESTUDO EXPLORATÓRIO
• Determinar o nível de sucesso das organizações brasileiras em projetos de T.I.: •
Uso de definições práticas de sucesso e fracasso
•
Comparar com o “Chaos Report”
•
Determinar as causas de fracasso
• Verificar a existência de correlação positiva entre maturidade em GP e sucesso dos projetos
• Apresentar conceitos simplificados aos participantes da pesquisa (não complicar ...) III Encontro Anual de Gerenciamento de Projetos PMI-MG
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CATEGORIA DE PROJETOS Sistemas de informação(software)
TIPOS DE PROJETOS EM T.I. •
DESENVOLVIMENTO E IMPLANTAÇÃO DE APLICATIVOS DE COMPUTAÇÃO;
•
INSTALAÇÃO DE PACOTES DE FORNECEDORES EXTERNOS;
•
INSTALAÇÃO DE PACOTES EM CLIENTES;
•
GRANDES MANUTENÇÕES EM APLICATIVOS
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MEDINDO SUCESSO EM PROJETOS O QUE É SUCESSO (definições mais comuns)? • Cliente/usuário satisfeito; • Auxiliou positivamente na obtenção da meta do negócio; • Executou o escopo tal como previsto e o software está sendo utilizado como previsto; • Atendeu às especificações técnicas de qualidade e desempenho; • Atendeu às restrições de prazo e custo.
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NO MUNDO REAL… TERMOS COMUNS UTILIZADOS NO “MUNDO REAL” : • SUCCESSO • SUCCESSO PARCIAL • FRACASSO OU DESASTRE
Note: Inspired by the definition by the Standish Group III Encontro Anual de Gerenciamento de Projetos PMI-MG
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NO MUNDO REAL… SUCESSO O projeto terminou praticamente no prazo, orçamento e escopo previstos (pequenos desvios nestes aspectos foram insignificantes) O usuário ficou totalmente satisfeito, pois o produto que lhe foi entregue está sendo utilizado e realmente agregou valor ao seu trabalho.
Nota: Definições inspiradas no Standish Group III Encontro Anual de Gerenciamento de Projetos PMI-MG
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NO MUNDO REAL…
SUCESSO PARCIAL (OU COMPROMETIDO) O projeto foi encerrado e o software está sendo utilizado. No entanto, aconteceram fatos comprometedores (atraso significativo e/ou estouro de orçamento e/ou desvios no escopo) ou a satisfação do usuário é parcial, pois o produto não foi entregue no prazo desejado e/ou não apresenta todas as funcionalidades esperadas e necessárias e/ou não agrega o valor esperado ao seu trabalho.
Nota: Definições inspiradas no Standish Group III Encontro Anual de Gerenciamento de Projetos PMI-MG
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NO MUNDO REAL… FRACASSO O projeto foi paralisado ou o produto entregue não está sendo utilizado por não atender às expectativas dos usuários ou o atraso foi tal que implicou em perdas no negócio. O usuário/cliente ficou profundamente insatisfeito
Nota: Definições inspiradas no Standish Group III Encontro Anual de Gerenciamento de Projetos PMI-MG
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MATURIDADE E SUCESSO EM T.I.
Resultados III Encontro Anual de Gerenciamento de Projetos PMI-MG
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RESULTADO GERAL Comparação com o Chaos Report) Pesquisa Pesquisa Brasil Brasil2006 2006
AVALIAÇÃO DO SUCESSO DE PROJETOS DE T.I. (Chaos Report) 100%
21% 21%
80%
26% 26%
60% 40%
53% 53%
20% 0%
1994
1996
1998
2000
2002
2004
2006
Fracasso
31%
40%
28%
23%
28%
18%
19%
Parcial
53%
33%
46%
49%
46%
53%
46%
16% Sucesso Fonte: Chaos Report Sources:
27%
26%
28%
26%
29%
35%
1)Standish Group - www.standishgroup.com/chaos 2)Archibald & Prado Research 2006 – www.maturityresearch.com Apresentação PUCMINAS – 24/09/2007
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COMPARAÇÃO COM O “CHAOS REPORT” COMO INTERPRETAR OS DADOS QUE MOSTRAM MAIORES TAXAS DE SUCESSO NO BRASIL? É importante dizer que os percentuais de fracasso são próximos entre as duas pesquisas. No momento, não se propôs nenhuma dedução antecipada a partir dos dados observados, pois faltam outras evidências capazes de levar a conclusões válidas, pelos seguintes motivos: a) Desconhecem-se os cenários dos projetos investigados. Eventualmente, a base de dados brasileira pode abranger cenários mais favoráveis ao sucesso;
b)
Os tamanhos das bases são desproporcionais. Enquanto a base americana/canadense contém cerca de 40.000 projetos, a brasileira contém cerca de 630 projetos. Para a próxima pesquisa, esperamos melhorar este aspecto.
Apresentação PUCMINAS – 24/09/2007
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RESULTADOS DA 2ª ETAPA PESQUISA MPCM 2006 BRASIL MATURIDADE E SUCESSO EM T.I. 100%
75% Sucesso
Parcial
Fracasso
50%
25%
0% Nível 1
Nível 2
Nível 3
Nível 4
Nível 5
Existe uma relação positiva entre maturidade e sucesso, principalmente se observarmos a soma dos dois tipos de sucesso (sucesso completo + sucesso parcial). É importante ressaltar mais uma vez que o tamanho da amostra obtida nesta pesquisa é muito pequeno (42 participantes) e, portanto, a conclusão acima necessita ser validada com uma maior base de dados III Encontro Anual de Gerenciamento de Projetos PMI-MG
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MPCM-QUEM PARTICIPOU DA 2ª ETAPA
Ramo de Negócio
Total de Participantes
Tipo de Organização
Total de Participantes
Alimentação e Bebidas
2
Iniciativa Privada
36
Bancos, Finanças e Seguros
4
Governo – Administração Direta
1
Construção
1
5
Consultoria
3
Governo – Administração Indireta
Educação
1
0
Engenharia
1
Terceiro Setor
Saúde
2
T.I.
23
Telecomunicações
2
Transporte & Logística
1
Outras Áreas
1
III Encontro Anual de Gerenciamento de Projetos PMI-MG
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CAUSAS DE FRACASSO EM PROJETOS DE T.I.
III Encontro Anual de Gerenciamento de Projetos PMI-MG
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CAUSAS DE FRACASSO Os participantes foram instruídos a apontar as 3 maiores causas de fracasso em seus projetos, de acordo com a lista abaixo: A) Estudo de Viabilidade (ou Business Case, ou Business Plan) incompleto ou incorreto. B) Freqüentes mudanças de escopo C) Prazos inexequíveis D) Comprometimento insuficiente ou inadequado das áreas usuárias envolvidas E) Comprometimento insuficiente ou inadequado da alta administração F) Falta de recursos humanos, financeiros e materiais. G) Precariedade de método, ferramentas e técnicas para o gerenciamento dos projetos.
H) Insuficiente capacidade gerencial dos Gerentes de Projetos I) Habilidade técnica da equipe, em T.I.,insuficiente ou inadequada para os desafios J) Riscos não adequadamente gerenciados III Encontro Anual de Gerenciamento de Projetos PMI-MG
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AS CAUSAS DO FRACASSO PRINCIPAIS CAUSAS DE FRACASSO: FREQÜENTES MUDANÇAS DE ESCOPO: 73%
PRAZOS INEXEQÜÍVEIS: 51% ESTUDO DE VIABILIDADE INCORRETO OU INCOMPLETO: 27% PRECARIEDADE DE MÉTODO, FERRAMENTAS E
TÉCNICAS DE GP: 22% III Encontro Anual de Gerenciamento de Projetos PMI-MG
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O VALOR DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
III Encontro Anual de Gerenciamento de Projetos PMI-MG
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PRÓXIMOS PASSOS DA PESQUISA • Na próxima versão desta pesquisa, pretendemos ampliar o questionário e introduzir outras variáveis que podem afetar o sucesso dos projetos de um setor de T.I.
• O conteúdo do próximo questionário será validado por um novo grupo de estudo, constituído dos atuais representantes e com adições de novos consultores, professores universitários, de pósgraduação e profissionais da área, além de representantes de entidades (tais como sucesu), de modo a traçar o novo caminho.
• Nossa intenção é auxiliar o Brasil a encontrar rapidamente formas de obter uma maior eficiência no gerenciamento de projetos de T.I. De modo a aumentar o índice de sucesso dos mesmos. Tudo isto feito por um trabalho de voluntários. III Encontro Anual de Gerenciamento de Projetos PMI-MG
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PRÓXIMOS PASSOS CONFORME COMENTADO ANTERIORMENTE, OS FATORES DETERMINANTES DO SUCESSO DE UMA CARTEIRA DE PROJETOS SÃO:
1) COMPLEXIDADE DOS PROJETOS (DIFICULDADES INTRÍNSECAS DA CARTEIRA DE PROJETOS); 2) MOTIVAÇÃO DA EQUIPE;
3) NÍVEL DE COMPETÊNCIA TÉCNICA DA EQUIPE PARA AS NECESSIDADES DA CARTEIRA DE PROJETOS; 4) CENÁRIO DE CLIENTES/CONCORRÊNCIA/PRESSÃO DOS NEGÓCIOS/FATORES EXTERNOS; 5) NÍVEL DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO SETOR. ALGUNS DOS FATORES ACIMA PODEM SER AGRUPADOS NUMA NOVA VARIÁVEL QUE SE CHAMARÁ CENÁRIO DO PROJETO NA PRÓXIMA PESQUISA III Encontro Anual de Gerenciamento de Projetos PMI-MG
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UMA NECESSIDADE: SIMPLIFICAÇÃO
FATORES DETERMINANTES DO SUCESSO 1.
Complexidade:
Dificuldade da carteira de projetos,
Pressão por prazos e qualidade;
2.
Ambiente de clientes/concorrência/pressão dos negócios/fatores externos;
3.
Nível de competência técnica da equipe para as necessidades de sua organização;
4.
Motivação
CENÁRIO
CENARIO FAVORÁVEL CENÁRIO DESFAVORÁVEL
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SUCESSO, CENÁRIO E MATURIDADE HIPÓTESE: É DE SE ESPERAR QUE: 5
100%
4 3
SUCESSO
2
CENÁRIO FAVORÁVEL
5
4
1
3
CENÁRIO DESFAVORÁVEL
2
1
1
2
3
4
5
Obs: Dados Fictícios III Encontro Anual de Gerenciamento de Projetos PMI-MG
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MATURIDADE
CONCLUSÕES
CONHECENDO A SITUAÇÃO ATUAL DE UMA DETERMINADA ORGANIZAÇÃO É POSSÍVEL IDENTIFICAR SUAS POSSIBILIDADES DE AUMENTO DE SUCESSO (SITUAÇÃO NOVA)
PORTANTO: AUMENTO DE LUCROS, COMPETITIVIDADE, ETC.
PARA CADA SITUAÇÃO NOVA, É POSSÍVEL CALCULAR O SEU CUSTO:
INVESTIMENTO EM COMPETÊNCIA
INVESTIMENTOS EM TÉCNICAS E MÉTODOS DE GP
ÚLTIMO PASSO: CÁLCULO DO CUSTO/BENEFÍCIO
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FIM
III Encontro Anual de Gerenciamento de Projetos PMI-MG
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