Palestra gerenciamentoagil by PMIMG

O Gerenciamento de Projetos Ágeis Agenda

O Gerenciamento de Projetos Desenvolvidos à Luz das Metodologias Ágeis Ana Liddy Cenni de Castro Magalhães

Introdução

Metodologias Ágeis Origem, princípios e vantagens oferecidas Metodologias de desenvolvimento ágeis: XP e Scrum Metodologias de gProjetosento ágeis: XPM e APM

Comparativo entre os Gerenciamentos de Projetos Tradicional e Ágil

Junho / 2005

O Gerenciamento de Projetos Ágeis Introdução O Dilema da Construção de Software Projetos de software sempre foram marcados por fracassos: Prazos e orçamentos não cumpridos Custo Expectativas não satisfeitas Qualidade Prazo Retorno muito menor que o esperado Impossível satisfazer ao mesmo tempo Escopo custo, prazo, escopo e qualidade

Dificuldades da construção de sw e a quebra de paradigma

Melhores práticas de gerência segundo o PMBOK Comparação entre processos do PMBOK e abordagem ágil

Conclusão

O Gerenciamento de Projetos Ágeis Será Esta a Solução??? Buscar a complexidade, ao invés da simplicidade... Uma grande solução para nossos problemas ... ... ou um grande problema para nossas soluções ???

ESTRATÉGICO

Manual

NBR ISO 9001:2000

NBR ISO/IEC 12207

A Solução … Construção de software = construção de projetos de engenharia Receita para o sucesso: z investir muito tempo e recursos em uma fase detalhada de planejamento e design z garantir o sucesso da execução com gerenciamento e processos bem definidos

ISO/IEC 90003:2004

TÁTICO

CMMI * ISO/IEC 15504

Procedimentos

9126 PMBOK 14598 OPERACIONAL

12119

ISO/IEC 15939 (2002)

Instruções

IEEE Stds. Software Engineering

PSM

O Gerenciamento de Projetos Ágeis Será Esta a Solução??? Buscar a documentação escrita, ao invés da comunicação... Gera problemas na qualidade do produto ... ... ou na qualidade do processo ???

O Gerenciamento de Projetos Ágeis Não era bem isso que ele queria

Será Esta a Solução??? Desprezar a realimentação durante o desenvolvimento ... Entregar tudo no final, sem ouvir o usuário, e descobrir que ...

Variáveis externas não foram consideradas O produto não possui desempenho satisfatório

O Gerenciamento de Projetos Ágeis Será Esta a Solução??? Insistir no erro, sem ter coragem para mudar...

É preciso investir em novas tecnologias ... ... e rever a forma como realizamos nosso negócio ...

O Gerenciamento de Projetos Ágeis O Novo Problema ... Por mais que as metodologias tenham definido processos e controles, os resultados estão longe dos esperados ...

Esta receita não funciona para o desenvolvimento de software: z

Um software é, pela sua própria natureza, intangível É impossível antever todas as suas funcionalidades As necessidades emergem durante todo o seu desenvolvimento, e vão amadurecendo até a sua implantação A utilização do software aprimora os seus recursos

A mudança é, portanto, inevitável! A mudança, necessária, passa a ser amaldiçoada!

O Gerenciamento de Projetos Ágeis

A Dificuldade da Comunicação

A Quebra de Paradigma Abordagem Tradicional:

Por que não …

Qualidade

Quantos pontos a figura possui? Quantas pontas a figura possui? Qual a cor da figura?

Escopo

Falhas de Comunicação: Esquecimento Interpretação diferente Cenários destes Problemas Traduções Tempo de resposta longo Mensagens longas Linguagem ambígua

Custo

Prazo

Custo

Parte de um escopo fechado; Define-se custo e prazo; Manipula-se a qualidade.

Por que não ...

Escopo

Prazo

Ter um prazo predefinido; Ter um custo fixo, definido em função do prazo; Manter os níveis de qualidade; Manipular o escopo?

Fazer o mais simples agora, e refinar depois? Mudar quando for necessário? Libertar-se do excesso de documentação?

Usuários pagam por software, não por documentação A QUALIDADE é que faz a diferença ...

O Gerenciamento de Projetos Ágeis

A Busca pela Agilidade...

Abordagem Ágil: Vantagens

O que fazer?

Para o cliente:

Para o desenvolvedor:

Construir o software de forma evolutiva e adaptativa

9Obter um produto inicial (núcleo) com rapidez, resolvendo problemas críticos (retorno rápido do investido)

9Satisfazer às necessidades reais do cliente, deixando-o mais motivado para realizar negócios futuros

Começar da forma mais simples possível: apenas com o planejamento e design necessários Resolver as necessidades mais claras e críticas: agregando valor ao produto e entregando algum resultado rapidamente Objetivo:

ter um software em operação o mais rápido possível, para que ele tenha chance de evoluir!

Investir ao máximo em simplicidade: desta forma, a mudança deixa de ser traumática e passa a ser natural

Para colocar estas idéias em prática, é preciso mudar a forma de se negociar e desenvolver software!

9Ter certeza de que está desenvolvendo 9Defini-lo em versões, em função o produto correto das necessidades reais e mais críticas 9Manter a equipe menos desgastada 9Investir em funcionalidades que e mais motivada realmente serão utilizadas 9Correr menos risco no investimento

9Correr menos risco na contratação

9Manter os envolvidos no processo mais confiantes no resultado

9Obter sucesso nos projetos, trazendo novas oportunidades

O Gerenciamento de Projetos Ágeis

Metodologias Ágeis

Agenda

Origem

Introdução Dificuldades da construção de sw e a quebra de paradigma Metodologias Ágeis Origem, princípios e vantagens oferecidas Metodologias de desenvolvimento ágeis: XP e Scrum Metodologias de gerenciamento ágeis: XPM e APM Comparativo entre os Gerenciamentos de Projetos Tradicional e Ágil Melhores práticas de gerência segundo o PMBOK Comparação entre processos do PMBOK e abordagem ágil

Manifesto Ágil “Estamos evidenciando maneiras melhores de desenvolver software, fazendo-o nós mesmos e ajudando outros a fazê-lo. Através desse trabalho, passamos a valorizar: MAIS QUE processos e ferramentas z Indivíduos e interação z Software em funcionamento MAIS QUE documentação abrangente z Colaboração com o cliente MAIS QUE negociação de contratos z Responder a mudanças MAIS QUE seguir um plano Ou seja, mesmo tendo valor os itens à direita, valorizamos mais os itens à esquerda.”

Conclusão

Os 12 Princípios da Agilidade

Princípio 1

Princípio 2

A mais alta prioridade é a satisfação do cliente, cliente por meio da liberação mais rápida e contínua de software de valor! valor

Fonte: SilverStream®

Receba bem as mudanças de requisitos, requisitos mesmo em estágios tardios do desenvolvimento. Processos ágeis devem admitir mudanças que trazem vantagens competitivas para o cliente.

Fonte: SilverStream®

Os 12 Princípios da Agilidade

Princípio 3

Princípio 4

Libere software freqüentemente (em intervalos de 2 semanas até 2 meses), dando preferência para uma escala de tempo mais curta. curta

Mantenha pessoas ligadas ao negócio (cliente) e desenvolvedores trabalhando juntos a maior parte do tempo do projeto.

Fonte: SilverStream®

Os 12 Princípios da Agilidade

Princípio 5

Princípio 6

Construa projetos com indivíduos motivados, motivados dê a eles o ambiente e suporte que precisam e confie neles para ter o trabalho realizado.

Fonte: SilverStream®

O método mais eficiente e efetivo para repassar informação entre uma equipe de desenvolvimento é pela comunicação faceface-a-face. face

Fonte: SilverStream®

Os 12 Princípios da Agilidade

Princípio 7

Princípio 8

Software funcionando é a principal medida de progresso de um projeto de software.

Processos ágeis promovem desenvolvimento sustentado. sustentado Assim, patrocinadores, desenvolvedores e usuários devem ser capazes de manter conversação pacífica indefinidamente. indefinidamente

Fonte: SilverStream®

Os 12 Princípios da Agilidade

Princípio 9

Princípio 10

A atenção contínua para a excelência técnica e um bom projeto (design) aprimoram a agilidade. agilidade

Fonte: SilverStream®

Simplicidade – a arte de maximizar a quantidade de trabalho não feito – é essencial, devendo ser assumida em todos os aspectos do projeto.

Fonte: SilverStream®

Os 12 Princípios da Agilidade

Princípio 11

Princípio 12

As melhores arquiteturas, requisitos e projetos emergem de equipes autoauto-organizadas. organizadas

Em intervalos regulares, regulares as equipes devem refletir sobre como se tornarem mais efetivas, efetivas e então refinarem e ajustarem seu comportamento de acordo.

Fonte: SilverStream®

Metodologias de Desenvolvimento Ágeis

XP – Extreme Programming Valores

XP – Extreme Programming Comunicação

Características:

Emprega “ao extremo” boas práticas da engenharia de software É de domínio público, voltado para o desenvolvimento Especialmente adequada para equipes pequenas (2-10 pessoas) trabalhando em projetos com requisitos imprecisos e instáveis z z

Para projetos grandes: dividir em subprojetos independentes Para projetos longos: quebrar em seqüência de mini-projetos auto-contidos,

Simplicidade

com duração de 1-3 semanas

Descrita por meio de valores, valores princípios e práticas

“Boas Prá Práticas” ticas” Rever o código Testar o código Envolver o cliente

Utilizaçã o em XP Utilização O código é desenvolvido por pares de programadores que trabalham juntos em uma mesma máquina, possibilitando rever o código o tempo todo Todos os testes devem ser automatizados e executados várias vezes ao dia, com integração contínua O cliente deverá estar no local de desenvolvimento, fazendo parte da equipe do projeto XP

Fundamental para a compreensão do trabalho a ser feito e entrosamento da equipe

É preferível fazer algo simples e gastar um pouco mais para alterar, se necessário, do que fazer algo complicado e não utilizar Sistemas simples são mais fáceis de serem testados

Comunicação Simplicidade

Coragem

Realimentação

Realimentação (feedback)

É muito importante ter uma idéia clara sobre a situação atual do sistema Maior realimentação Æ facilidade de comunicação, teste e aprendizado

Coragem

Algo que não funcione adequadamente deve ser descartado e refeito, de forma mais simples

XP – Extreme Programming

Práticas

Princípios Básicos

Objetivo:

XP – Extreme Programming

Proporcionar a pequenas / médias equipes um ambiente de desenvolvimento cooperativo, capaz de atingir altos níveis de produtividade e um elevado grau de confiança Realimentar rapidamente

Assumir a simplicidade

Aceitar a mudança

Medir honestamente

Fazer mudanças incrementais

Não gerar sobrecarga

Executar trabalho com qualidade

Comunicar de forma aberta e honesta

Extreme Programming

Ensinar aprendendo

Adaptar-se à cultura e condições locais

Investir pouco no início

Aceitar responsabilidades

Jogar para vencer Fazer experimentos concretos

Trabalhar a favor do instinto das pessoas

XP – Extreme Programming

Atividades básicas do desenvolvimento XP: projetar, codificar, testar e escutar (o cliente e a equipe) planejamento do desenvolvimento do tipo “just in time” ¾ as práticas estruturam as atividades e seguem os princípios, sustentando os valores definidos

O jogo do planejamento

Padrão para codificação

Uso de metáforas Projeto de sw simples Desenvolvimento baseado em teste

Extreme Programming

Reestruturação constante

40 h semanais

XP – Extreme Programming

Projetos XP – Papéis

Projetos XP – Ciclo de Vida

Programador: projetar, codificar, implementar testes e estimar tarefas Cliente: estabelecer prioridades e escopo, escrever estórias e os testes

DESENVOLVIMENTO

funcionais, esclarecer dúvidas dos programadores

Testador (tester): apoiar o cliente na escolha e definição de testes

funcionais, assegurar sua execução e relatar problemas identificados

Acompanhador (tracker): reportar as métricas do projeto, promover visibilidade (estimado/realizado) – é a “consciência da equipe

Técnico (coach): identificar problemas e resolvê-los para que a equipe possa trabalhar melhor (não requer conhecimento técnico profundo e assemelha-se a um gerente de projeto)

PLANEJAMENTO INICIAL - Avaliar viabilidade - Identificar macrofuncionalidades - Elaborar Big Plan

RELEASE (1 a n) - Planejar / acompanhar a release ITERAÇÃO (1 a m) - Planejar / acompanhar - Detalhar / especificar o incremento (estórias) - Desenvolver o incremento - Validar o incremento - Integrar o incremento - Validar o sistema

Programador

Cliente Acompanhador (tracker)

Versões em ciclos pequenos Cliente / usuário disponíveis Programação em pares Propriedade coletiva Integração contínua

Técnico (coach) Testador (tester)

Produto de software parcial

PRODUTO DE SOFTWARE FINAL

XP – Extreme Programming

Projetos XP – Planejamento Planejamento inicial z

Coach + cliente : analisar viabilidade, identificar escopo geral (macro funcionalidades) e elaborar o plano inicial (Big Plan)

Projetos XP – Acompanhamento Tracker: responsável por acompanhar o progresso da iteração z Verificar periodicamente com o programador:

Planejamento da próxima release z

Equipe técnica + cliente: detalhar requisitos e estimar esforço – Cartões com estórias (Story Cards) – ferramenta efetiva para –

guiar o desenvolvimento, de fácil manipulação e armazenamento Estimativas: em ideal weeks, feitas em grupo e baseadas em histórico

Equipe técnica + cliente: definir escopo da release –

Baseado na velocidade (produtividade) histórica – prazo ideal: 2 meses

Planejamento da próxima iteração z

Refinamento do plano da release: iterações de 2-4 semanas Desenvolvedores estimam em perfect days e escolhem o que implementar Æ maior comprometimento e motivação

ÎAplicar constantemente o Jogo do Planejamento

XP – Extreme Programming Ambiente de Projetos XP

Quantos perfect days já trabalhou na tarefa Quantos perfect days faltam para concluí-la

– –

Alertar o coach caso exista algum problema Coach acerta com a equipe e aciona cliente, se necessário

–

Reuniões diárias de acompanhamento (stand-up meetings) z Obj: comunicar problemas e providenciar soluções Cada um informa o que fez no dia anterior e o que tem programado para o dia

–

Alertar o coach caso exista algum problema Coach acerta com a equipe e aciona cliente, se necessário

–

Gestão à vista z Gráficos visíveis para acompanhar progresso do projeto Estimativas, Testes executados, densidade de bugs, progresso de estórias

–

XP – Extreme Programming Ambientes onde XP é inadequado

Cultura da documentação

Comprometimento medido por horas extras de trabalho Dificuldade para mudanças Demora para obtenção de realimentação Impossibilidade de realizar testes automáticos Resistência cultural

Principais Críticas

Dificuldade de manutenção pela falta de documentação Efetividade da programação em pares: custo x benefício Sucesso dependente da competência das pessoas Dificuldade de se ter o cliente no local Dificuldade de estabelecer contrato com escopo variável Requer colaboração e confiança entre equipe e cliente

Metodologias de Desenvolvimento Ágeis

XPM – Extreme Project Management

SCRUM Características:

Nome derivado de uma estratégia usada no rugby Mais voltado ao gerenciamento de projetos com equipes pequenas e requisitos instáveis ou desconhecidos Iterações curtas melhoram a visibilidade para acompanhar o desenvolvimento 24 horas

Backlog: características associadas à iteração

Os itens do backlog são analisados pela equipe

Iteração (Sprint) 30 dias

Backlog do Produto: lista pr iorizada de funcionalidades desejadas pelo cliente

Metodologias de Gerenciamento Ágeis

Scrum - reunião diária de acompanhamento Os membros da equipe infor mam: 1) O que foi feito desde a última reunião? 2) Existe algum obstáculo? 3) O que será feito até a próxima reunião?

Uma versão com novas funcionalidades é entregue ao final da iteração (sprint)

Metodologias de Gerenciamento Ágeis XPM – Regras 1: “A gerência de pessoas e processos criativos demanda processos de gerenciamento criativos.” 2: “Quanto menos o gerente de projeto souber sobre os assuntos técnicos do projeto, melhor.” 3: “O que acontece depois que o projeto termina é mais importante do que o que acontece durante o projeto.” 4: “Um plano de projeto desenvolvido sem participação completa dos stakeholders é apenas a fantasia de uma única pessoa.” 5: “Quanto mais tempo o gerente de projeto passar com os stakeholders, melhor.” 6: “Se o sucesso de projeto não foi definido no começo, ele nunca F1: Sliders de sucesso será alcançado no final.”

Características Gerais: Regras já conhecidas, que merecem atenção Principal diferença: atitude em relação às mudanças Principais valores: participação, pró-atividade, transparência, confiança, foco nos stakeholders Foco principal: e-Projects

Missão Æ dar suporte à mudança, planejando:

critérios de sucesso dos stakeholders eventos / cenários principais benefícios esperados e como atingi-los acordos na qualidade exigida acordos com as parcerias envolvidas

Metodologias de Gerenciamento Ágeis XPM – Regras

(cont.)

7: “Mostre-lhes o lucro: nada mais importa.” F2: Modelo O3 – modela e apresenta o valor adicionado F3: Acordo de Qualidade – busca o equilíbrio entre atributos

8: “Os stakeholders do projeto podem ser seus melhores aliados ou seus piores inimigos – você decide.” F4: Acordo de Parceria – estabelece papéis e atividades

9: “Se você não pode predizer o futuro, não planeje detalhes.” F5: Planejamento em tempo real de eventos e cenário

10: “Se o seu projeto não mudou, fique preocupado – muito preocupado.” 11: “Em e-projects, um dia é muito tempo.”

Metodologias de Gerenciamento Ágeis

APM – Agile Project Management Princípios:

9 9 9

1: Visão Direcionada

Baseado em Sistemas Adaptativos Complexos (CAS) 9

APM - Práticas

revoadas, cardumes, enxames comportamento coletivo: ordem, auto-organização, inteligência coletiva adaptação a ambientes dinâmicos habilidade em lidar com a mudança

Organizações: sistemas adaptáveis, com seres inteligentes Confiança na habilidade coletiva para resolver problemas Imprevisibilidade limita planejar: enfatizar a adaptabilidade

“Estabeleça uma visão direcionadora para o projeto e reforcecontinuamente, por meio de palavras e ações.”

2: Trabalho e Colaboração em Equipe

“Facilite a colaboração e o trabalho em equipe reforçando relacionamentos.”

3: Regras Simples

“Estabeleça e apóie um conjunto de práticas-chave (guias).”

4: Informação Aberta

“Forneça acesso aberto à informação.”

5: Toque leve Gerente de projeto: projeto líder adaptável que promove o trabalho colaborativo em equipe, defende o projeto e remove obstáculos para sua progressão

O Gerenciamento de Projetos Ágeis

“Aplique somente o controle suficiente para manter a ordem emergente.”

6: Vigilância Ágil

“Aplique um contínuo monitoramento, aprendizado e adaptação ao ambiente.”

A Busca pela Qualidade

Agenda Introdução Dificuldades da construção de sw e a quebra de paradigma Metodologias Ágeis Origem, princípios e vantagens oferecidas Metodologias de desenvolvimento ágeis: XP e Scrum Metodologias de gerenciamento ágeis: XPM e APM Comparativo entre os Gerenciamentos de Projetos Tradicional e Ágil Melhores práticas de gerência segundo o PMBOK Comparação entre processos do PMBOK e abordagem ágil

No intuito de aumentar, medir e garantir a qualidade, surgiram várias normas e modelos... Mostram O QUE fazer

M SW-CM

K PMBO

Mas cabe a cada organização definir o seu modo de trabalhar com qualidade... Definir Como fazer Organização Macro-processos

CMMI

Processos Sub-Processos

Série ISO 9000

Atividades Tarefas

Conclusão Funcionam como “bússolas”: fornecem um direcionamento, mas não o “mapa”

Modelos, Normas Procedimentos, Instruções, Registros, Indicadores

Pessoas

O Gerenciamento Tradicional de Projetos

Comparativo PMBOK Ù Gerência Ágil Gerência de Integração

PMBOK – Project Management Body of Knowledge

Guia genérico, com as melhores práticas de gerência 44 processos em 9 áreas de atuação descrevem "o que" deve ser feito e não "como" fazer Não considera as peculiaridades da área de software

Objetivo: Identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos Processos: Desenvolver o termo de abertura do projeto Desenvolver a declaração de escopo preliminar do projeto Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Orientar e gerenciar a execução do projeto Monitorar e controlar o trabalho do projeto Controlar mudanças Encerrar o projeto Abordagem Ágil: Big Plan: define visão e missão, fornece estimativas macro para as releases Planos de release e iteração: detalham etapas específicas Reuniões de acompanhamento: mostram situação real e sinalizam problemas Jogo do planejamento: acompanha toda a execução, avaliando prazo, escopo,

risco e custo, com pouca carga adicional, ainda que de maneira informal Cartões com estórias: indexam casos de uso a serem escolhidos pelo cliente Desenvolvimento por iteração: entrega um conjunto de funcionalidades, agregando valor ao produto e realimentando o planejamento

Comparativo PMBOK Ù Gerência Ágil

Gerência de Escopo

Gerência de Tempo

Objetivo: Assegurar que o projeto inclua todo o trabalho requerido (e somente ele), visando conclui-lo com sucesso Processos: Planejar o escopo Definir escopo Criar estrutura analítica (WBS) Verificar o escopo Controlar escopo

Objetivo: Assegurar a conclusão do projeto no prazo previsto Processos: Definir atividades Seqüenciar atividades Estimar recursos Estimar duração Desenvolver cronograma Controlar cronograma

Abordagem Ágil:

Big Plan: distribuição geral de etapas e produtos gerados

Cartões com estórias: definem e formalizam o escopo – o cliente enumera os

principais casos de uso e define o valor agregado ao negócio por cada um

Jogo do planejamento: Equipe e cliente avaliam casos de uso, considerando o lado técnico e interesses do negócio, em busca de um consenso quanto ao escopo de cada release. Se ocorrerem mudanças no conteúdo da release que não possam ser absorvidas, o conjunto de estórias é redefinido

É contra um planejamento inicial detalhado: no início, o cliente explica os casos de uso, em alto nível, e a equipe calcula o tempo para implementação, o que resulta em uma programação grosseira (releases e iterações), a ser refinada à medida que o projeto evolui. Se necessário, gerar protótipos e pesquisar soluções, em busca de uma estimativa mais precisa Releases decompostas em iterações: o número de iterações pode variar, mas cada iteração possui duração fixa, o que permite acompanhar o progresso obtido

Comparativo PMBOK Ù Gerência Ágil

Gerência de Custos

Gerência de Qualidade

Objetivo: Assegurar que o projeto seja concluído dentro do orçamento previsto Processos: Estimar custos Fazer orçamentação Controlar custos

Objetivo: Determinar responsabilidades, objetivos e políticas para atender às necessidades que motivaram o projeto Processos: Planejar a qualidade Garantir a qualidade (seguir processos) Controlar a qualidade (monitorar resultados)

Abordagem Ágil:

Desenvolvimento por iteração: a duração fixa de cada iteração facilita

controlar custos – se necessário, negocia-se o escopo da iteração

Planejamento de custo amarrado ao planejamento de tempo: como cada iteração possui duração fixa, uma estimativa de custo da release pode ser obtida a partir do número de pessoas alocadas e de iterações

Comparativo PMBOK Ù Gerência Ágil

Abordagem Ágil: Programação aos pares: permite que uns aprendam com os outros, favorecendo o aprendizado

Informalidade da documentação: deverá existir um conhecimento tácito da equipe, de forma a não ser necessário explicitá-lo e formalizá-lo em papel. Métodos ágeis permitem trabalhar com diversos perfis profissionais, mas necessitam de pelo menos algumas pessoas ágeis Visão direcionadora, comprometimento, confiança e cooperação entre os membros da equipe: ajudam a elevar o desempenho do projeto Coach: ajuda a identificar problemas e resolvê-los

Diversas práticas relacionadas: desenvolvimento dirigido por testes, uso de padrões de codificação, realimentação constante, programação aos pares, integração contínua com suporte de frameworks para testes automatizados que fornece métricas reais da situação do desenvolvimento Ao final de cada release: o produto é verificado e validado junto com o cliente. Após aceitação, é colocado em produção

Comparativo PMBOK Ù Gerência Ágil

Gerência de Recursos Humanos Objetivo: Organizar e gerenciar a equipe do projeto, fazendo uso mais efetivo de competências e habilidades Processos: Planejar recursos humanos Contratar e mobilizar equipe do projeto Desenvolver a equipe Gerenciar a equipe

Não formaliza a área de qualidade: não define grupo de SQA nem atividades de revisão e auditoria de processos

Gerência de Comunicações Objetivo: Garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento e recuperação de informação, de forma oportuna e adequada Processos: Planejar as comunicações Distribuir informações Gerar relatórios de desempenho Gerenciar partes interessadas Abordagem Ágil:

Comunicação: considerada fundamental – confia-se muito na comunicação oral e aberta, sendo desnecessário definir canais e estruturas formais Informalidade da documentação: informações e resultados se tornam de conhecimento tácito e interpessoal, ao invés de documentado e explícito Realimentação constante: junto com a comunicação aberta, permite que o desempenho seja acompanhado

Comparativo PMBOK Ù Gerência Ágil

Gerência de Riscos

Gerência de Aquisições

Objetivo: Cuidar da identificação, análise, monitoramento e resposta a riscos, visando aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto de eventos adversos Processos: Planejar o gerenciamento de riscos Identificar riscos Fazer análise quantitativa de riscos Fazer análise qualitativa de riscos Planejar respostas a riscos Monitorar e controlar riscos Abordagem Ágil: Valores ajudam a controlar e mitigar riscos: a busca da simplicidade diminui a complexidade; a realimentação antecipa a detecção de erros; a comunicação aberta minimiza problemas com a falta de informação dos envolvidos

Práticas ajudam a controlar e mitigar riscos: a quebra em iterações e o planejamento constante ajudam a controlar prazo e custos; o cliente disponível e a entrega em releases diminuem o risco de se obter produtos inadequados Reuniões diárias de acompanhamento: possibilitam identificar mais cedo a

Objetivo: Gerenciar contratos ou pedidos de compra emitidos pela equipe do projeto, controlando possíveis mudanças Processos: Planejar compras e aquisições Planejar contratações Solicitar resposta de fornecedores Selecionar fornecedores Administrar contrato Encerrar contrato Abordagem Ágil: Voltada para o desenvolvimento: não faz referência a aquisição de produtos e serviços

iminência de um risco, permitindo atuar a tempo de minimizar as conseqüências

O Gerenciamento de Projetos Ágeis

Abordagem Tradicional x Ágil

Agenda

Comparativo Geral

Abordagem Tradicional

Abordagem Ágil

Preditivo: detalhar o que ainda não é bem conhecido Rígido: seguir especificação predefinida, a qualquer custo Burocrático: controlar sempre, para alcançar objetivo planejado Orientado a processos: segui-los possibilita garantir a qualidade Documentação gera confiança Sucesso = entregar o planejado Gerência = “comando-e-controle” voltado para trabalho em massa, ênfase: papel do gerente, com planejamento e disciplina fortes

Adaptativo: conhecer problema e resolver crítico primeiro Flexível: adaptar-se a requisitos atuais, que podem mudar Simplista: fazer algo simples de imediato e alterar se necessário Orientado a pessoas: motivadas comprometidas e produtivas Comunicação gera confiança Sucesso = entregar o desejado Gerência = liderança/orientação trabalhadores do conhecimento, ênfase: criatividade,flexibilidade atenção às pessoas

Abordagem Tradicional x Ágil

Comparativo Geral

Conclusão

Abordagem Ágil

Abordagem Tradicional Desenvolvedor hábil (variedade) Cliente pouco envolvido Requisitos conhecidos, estáveis Retrabalho/reestruturação caro Planejamento direciona os resultados (incentiva controlar) Conjunto de processos, processos com metodologia definida Premia a garantia da qualidade Foco: grandes projetos ou os com restrições de confiabilidade, planej. estratégico / priorização (exigem mais formalismo) Objetivo: controlar, em busca de alcançar o objetivo planejado (tempo, orçamento, escopo)

Desenvolvedor ágil (colaborador) Cliente comprometido (autonomia Requisitos emergentes, mutáveis Retrabalho/reestruturação barata Resultados direcionam o planejamento (incentiva mudar) Conjunto de valores, valores com atitudes e princípios definidos Premia o valor rápido obtido Foco: projetos de natureza exploratória e inovadores, com equipes pequenas/médias (exigem maior adaptação) Objetivo: simplificar processo de desenvolvimento, minimizando e dinamizando tarefas e artefatos

Abordagem Tradicional x Ágil

As abordagens possuem pontos positivos e negativos

Partem de pressupostos diferentes! Podem coexistir e conviver bem em um mesmo ambiente z

as “boas práticas” são compatíveis e podem funcionar bem, mesmo sem contemplar integralmente um modelo ou norma

Importante: considerar, criteriosamente, o ambiente correto

O ciclo de vida ágil é semelhante aos outros Definir o que o cliente quer e iniciar o projeto Planejar o projeto, calculando esforço Executar o plano, construindo a solução Monitorar resultados e entregar ao cliente Î Ciclos mais rápidos, executados várias vezes

Necessário buscar o ponto de equilíbrio, avaliando riscos Planejamento aperfeiçoa a agilidade Agilidade dá eficiência ao planejamento

Conclusão Geral

Conclusão Manifesto Ágil: par de alternativas se reforçam

processos e ferramentas podem melhor capacitar os indivíduos e interações documentação ajuda as pessoas a entenderem um software complexo negociação de contrato pode ser parte integrante da colaboração do cliente seguir um plano pode ser o melhor modo para responder a mudança, mudança quando esta for previsível Îpessoas ativamente envolvidas e suas proposições de valor são fundamentais!

atender aos requisitos

com menor custo

dentro do prazo

com mais qualidade

PRODUZIR MELHOR SOFTWARE O QUE FAZER

Normas e modelos existentes

COMO FAZER Processos Métodos

Ferramentas

Apontam um caminho: Não uma linha de trem, mas um plano de vôo!

Muito Obrigado! Contatos: ana.liddy@globo.com analiddy@fitec.org.br