Projetos Problemáticos

IDENTIFICANDO E RECUPERANDO PROJETOS PROBLEMÁTICOS: COMO RESGATAR SEU PROJETO DO FRACASSO

Ricardo Viana Vargas, MSc, IPMA-B, PMP ricardo.vargas@macrosolutions.com.br Twitter: rvvargas © © BY

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Ricardo Viana Vargas, MSc, IPMA-B, PMP Ricardo Vargas é especialista em gerenciamento de projetos, portfólio e riscos. Foi, nos últimos 15 anos, responsável por mais de 80 projetos de grande porte em diversos países, nas áreas de petróleo, energia, infraestrutura, telecomunicações, informática e finanças, com um portfólio de investimentos gerenciado superior a 18 bilhões de dólares.

Foi o primeiro voluntário latino-americano a ser eleito para exercer a função de presidente do conselho diretor (Chairman) do Project Management Institute (PMI), maior organização do mundo voltada para a administração de projetos, com cerca de 500 mil membros e profissionais certificados em 175 países.

Ricardo Vargas escreveu dez livros sobre gerenciamento de projetos, publicados em português e inglês, com mais de 200 mil exemplares vendidos mundialmente. Recebeu em 2005 o prêmio PMI Distinguished Award pela sua contribuição para o desenvolvimento do gerenciamento de projetos e o PMI Professional Development Product of the Year pelo workshop PMDome®, considerado a melhor solução do mundo para o ensino do gerenciamento de projetos. É professor de gerenciamento de projetos em diversos cursos de MBA, participando do conselho editorial de revistas especializadas no Brasil e nos Estados Unidos. Vargas é revisor reconhecido da mais importante referência no mundo sobre gerenciamento de projetos, o PMBOK Guide. Foi também chair da tradução oficial do PMBOK para o português.

Engenheiro químico e mestre em Engenharia de Produção pela UFMG, Ricardo Vargas tem também o Master Certificate in Project Management pela George Washington University, além de ser certificado pelo PMI como Project Management Professional (PMP) e pela International Project Management Association como IPMA-B. Participou do programa de negociações para executivos da Harvard Law School.

Durante onze anos, a partir de 1995, desenvolveu em conjunto com dois sócios um dos mais sólidos negócios de tecnologia, gerenciamento de projetos e terceirização do mercado brasileiro, que contava com 4,000 colaboradores e gerava uma receita anual de 50 milhões de dólares em 2006, quando Ricardo Vargas vendeu sua participação para se dedicar integralmente à internacionalização de seus trabalhos em gerenciamento de projetos. É membro da Association for Advancement of Cost Engineering (AACE), da American Management Association (AMA), da International Project Management Association (IPMA), do Institute for Global Ethics e da Professional Risk Management International Association (PRMIA). © BY RICARDO VIANA VARGAS. TODOS OS DIREITOS RESERVADOS

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Definição de Projeto Problemático Projeto Problemático pode ser definido como um projeto cuja variação entre o esperado e o realizado excedeu os limites de tolerância aceitáveis, fazendo com que ele entre em uma rota que inevitavelmente possa levá-lo ao fracasso.

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Sequência contínua dos projetos problemáticos

o

Variação em Relação ao Previsto

ass

Limite Aceitável de Variação

c Fra

o tic Crí

a

ço for

io saf

m ble Pr o

Es

De

Zona de Possível Recuperação

Zona de Término Antecipado

Zona do Gerenciamento de Projetos Convencional

Sequência contínua dos projetos problemáticos (ESI,2005).

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Percepções equivocadas sobre projetos problemáticos

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Identificando e Avaliando o Projeto Problemático

Baseado em SAROKIN(2005), WU(2000) e WARD(2003).

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Exemplo de modelos de sinais vitais Sinal Vital

Variação

Percentual de variação entre o prazo real < 10% e o prazo previsto Entre 10% e 20% > 20% Percentual de variação entre o custo real < 10%

e o custo previsto Percentual

de

entregas

contratuais

concluídas no prazo Variação percentual dos recursos realmente utilizados e os recursos previstos

Número de eventos de risco com probabilidade alta e impacto alto

Pontos 0 1 2 0

Entre 10% e 20% 1 > 20% 2 > 90% 0 Entre 80% e 90% 1 < 80% 2 < 10% 0 Entre 10% e 15% 2 > 15% 4 1 a 3 Riscos 1 4 a 5 Riscos 3 Acima de 6Exemplo Riscos 5 2001). de modelos de sinais vitais (KAMPUR,

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Modelo de avaliação do projeto problemático

Realizar Reunião de Kick Off

Validações

Hipóteses

Análises

Questões

Questionários e Avaliações de Projetos

Sala de Controle e Comando

Produzir Resultados

Conduzir Entrevistas

Analisar os Dados do Projeto

Priorizar e Ordenar Resultados Encontrados

Modelo de avaliação do projeto problemático (ESI, 2005).

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Recuperação do Projeto X Término do Projeto Qual a importância do projeto para o patrocinador, os interessados e a organização?

O projeto pode continuar conforme o planejado e definido ou necessita ser completamente redefinido?

Os impactos organizacionais e as necessidades de recurso para a recuperação são viáveis para produzir a recuperação desejada?

Existe necessário suporte político para que o projeto possa ser recuperado?

Você (gerente do projeto) está pessoalmente motivado e interessado em fazer o que precisa ser feito para recuperar o projeto?

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Fatores que podem evidenciar que a recuperação do projeto não existe Benefício do negócio a ser gerado pelo negócio não pode ser entregue Ambiente político não é mais sustentável Patrocinador do projeto não existe mais e não existe capacidade aparente de substituição

Necessidades de negócio se modificaram Mudanças significativas na tecnologia ocorreram Disputa contratual ou judicial em progresso que inviabiliza o projeto Condições de mercado se modificaram

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Formas para terminar um projeto Adição • Terminar o projeto adicionando o trabalho a ser feito e todos os seus recursos a um projeto maior.

Absorção • Terminar o projeto absorvendo os trabalhos do projeto problemático por outro projeto, sem que os recursos e infra-estrutura acompanhem os trabalhos.

Inanição • Terminar o projeto por inanição (fome), onde os recursos que sustentam o projeto deixam de ser fornecido e o projeto termina por falta completa de recursos.

Extinção • Terminar o projeto por extinção, onde uma ação imediata de cancelamento é tomada e o projeto deixa de existir, tendo apenas resgatados os trabalhos já prontos e que eventualmente possam ser aproveitados.

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Fluxo do processo de identificação e tomada de decisão

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Fluxo do processo de identificação e tomada de decisão

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DESENVOLVENDO O PLANO DE RECUPERAÇÃO Ao se elaborar uma estratégia de recuperação para o projeto, muitos afirmam que não interessa o que levou o projeto ao seu estágio atual, mas sim o que pode e será feito para retirá-lo dessa situação.

• No entanto, essa afirmação é incorreta.

• É muito difícil acertar em uma estratégia de recuperação sem se conhecer os fatos que geraram o problema.

• Principalmente porque se os fatos geradores não forem eliminados, o projeto pode se recuperar no curto prazo, mas com o tempo, pode retornar ao mesmo estágio crítico de antes do processo de recuperação.

Outro ponto importante é que recuperar o projeto é salvar da perda e restaurar a utilidade, prevenindo o fracasso total do projeto (ESI,2005).

Portanto, quando se pretende recuperar o projeto, não está se discutindo a recuperação total do projeto, mas sim a prevenção do seu fracasso total. © BY RICARDO VIANA VARGAS. TODOS OS DIREITOS RESERVADOS

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Restrição tripla do projeto (escopo, tempo e custo)

Escopo

Custo

Prazo

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Opção 1 – Reduzir o escopo do projeto Este processo busca salvar partes do projeto que podem sobreviver sem o escopo total, conforme a representação abaixo.

Escopo Novo escopo

Custo

Prazo

Projeto Problemático

= Escopo diminuído Ação

Custo

Prazo

Projeto em Recuperação

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Opção 2 – Manter o escopo, dilatando os custos Este processo normalmente é utilizado quando o escopo do projeto não pode ser reduzido e o interesse no resultado supera o desgaste pela elevação dos custos .

Escopo

Escopo

+ Custo

= Prazo

Prazo Aumento no Custo

Projeto Problemático

Ação

Novo Custo Projeto em Recuperação

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Opção 3 – Manter o escopo, dilatando os prazos Normalmente é utilizado quando o prazo não é fundamentalmente crítico para o projeto, onde uma desaceleração pode permitir o não aumento do custo, mantendo-se o escopo .

Escopo

Escopo

+ Custo

= Tempo

Prazo

Custo Novo Prazo

Aumento no Prazo Projeto Problemático

Ação

Projeto em Recuperação

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Opção 4 – O projeto é completamente redefinido É criada uma nova relação entre escopo, tempo e custo, tendo apenas partes do escopo original do projeto.

Normalmente é utilizado quando não se consegue as opções 1 a 3

Escopo

Parte Aproveitável do Projeto

Novo projeto

Custo

Prazo

Projeto Problemático

Ação

Projeto em Recuperação

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Ações para garantir o sucesso da recuperação Reestruturar o time do projeto e/ou aumente os controles sobre o trabalho.

Solidificar politicamente o projeto junto ao patrocinador, aos executivos e aos envolvidos, buscando apoio amplo e irrestrito.

Criar um forte programa de comunicações com uma mensagem positiva sobre as mudanças.

Conduzir e mantenha uma atitude e ambiente otimista e com esperança no sucesso.

Assegurar o compromisso pessoal em garantir o sucesso da estratégia de recuperação.

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Fatores de Sucesso do Plano de Recuperação e Lições Aprendidas

Priorize sempre

Seja agressivo

Proatividade

Estabeleça linhas de responsabilidade

Reverencie a experiência

Do not micromanage

Descubra os problemas

Não administre apenas os detalhes

O problema real pode não ser o problema evidente

Busque e avalie os impactos

Nunca perca oportunidades

Decisões pobres machucam

Contextualize opiniões

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Conclusões Evitar com que um projeto se torne um desafio requer uma ação pro ativa. Primeiramente, reconhecer que o problema existe por si só já é um problema.

Infelizmente a realidade se mostra sempre de forma contrária ao “milagre”.

Portanto, quando se tem um projeto problemático, a primeira coisa a fazer é aceitar que o problema existe e rapidamente identificar a extensão do problema e as ações a serem tomadas imediatamente.

Em um projeto tão próximo assim do perigo, qualquer dia perdido é um dia jamais recuperado...

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