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Planejamento EstratĂŠgico e o Controle no Gerenciamento de Projetos ClĂĄudio Zicker

Agenda • Objetivo • Breve Apresentação • Quem somos • Campo de Atuação da Parex • Planejamento Estratégico • Rede PAEX • Programa de Elevação da Maturidade • Implantação do Sistema Integrado de Mudanças • Implantação dos Indicadores de Projetos, Programas e Portfólios

• Criação do Projeto ISO9001:2000

Quem Somos? Negócio: Soluções em Construção e Gerenciamento de Projetos Industriais. Empresas do Grupo PAREX: • • •

Parex Service Parex Industrial Construtora BH

Missão: Satisfazer nossos clientes na construção e gerenciamento de projetos industriais, desenvolvendo e valorizando colaboradores e segurança, fortalecendo parceiros, criando valor aos acionistas, com respeito à comunidade e ao meio ambiente.

Campo de atuação do GRUPO PAREX

Planejamento Estratégico A adoção do Programa PAEX – Parceiros para a Excelência, em convênio com a Fundação Dom Cabral, traz para dentro de nossa empresa um sentido mais amplo, dando sustentação aos negócios através da troca de experiências entre as empresas, ao mesmo tempo, que atinge uma maturidade dentro dessa Escola de Negócios e atende uma visão empresarial voltada para a contínua evolução dos processos, que passa inevitavelmente pela formação de nossos colaboradores.

Planejamento Estratégico Financeiro Para ter sucesso financeiro como devemos ser vistos pelos nossos investidores?

Aprendizado e Crescimento Para alcançar nossa visão como sustentar a habilidade de mudar e progredir?

Visão e Estratégia

Um processo organizacional contínuo e repetitivo.

Cliente Para alcançar nossa visão como devemos ser vistos pelos clientes?

Processos Internos do Negócio Para satisfazer os clientes, em quais processos devemos nos sobressair? O BSC mede o balanceamento de quatro perspectivas.

Participação de toda a organização.

Planejamento Estratégico Metas estratégicas. • Estruturação do Escritório de Gerenciamento de Projetos; • Programa de Elevação da Maturidade em GP; • Implantação do Sistema Integrado de Mudanças; • Implantação dos Indicadores Projetos, Programas, Portfólios.

Estrutura do Escritório de Projetos Estrutura PMO – Escritório de Projetos A PAREX esta estruturada em um modelo organizacional que possibilita uma gestão integrada de seus projetos, servindo de apoio nas fases de planejamento e execução.

PAEX - FDC PMO (Project Management Office) MELHORES PRÁTICAS – PMI SSMA

ISO 9001

NOSA

Em Projetos

Enterprise Resources Planning

EPM EPM - Project Management

Infra Estrutura (Hardware / Software)

Programa de elevação da Maturidade em GP • Principais Etapas: • Investimento em cursos de GP na FGV; • Criação do Programa de treinamento para Clientes Internos; • Criação do Comitê de Avaliação de Projetos; • Estruturação para Gestão de Projetos, Programas e Portfólios; • Criação do Projeto ISO9001:2000.

Estrutura de Projetos, Programas e Portfólios

PMO ––Espírito Região GSSMA GOL – –Gerência Gerência GPLAQ -Norte Gerência Gerentes de Projetos Superintendência GMARP PMO Santo de Projetos Operações SSMA e Logística de Planejamento e Melhoria e Apuração PMO –Minas Geraisde Programas Qualidade Resultados Portifólio

Elevação da Maturidade em GP • Principais Etapas: • Investimento em cursos de GP na FGV; • Criação do Programa de treinamento para Clientes Internos; • Criação do Comitê de Avaliação de Projetos; • Estruturação para Gestão de Projetos, Programas e Portfólios; • Criação do Projeto ISO9001:2000.

ISO 9001 em GP ISO 9001:2000 em GP

N5 N4 Benchmarking

N3 Metodologia Corporativa

N2 N1 Linguagem Comum

Linguagem Comum

Melhoria ContĂnua

ISO 9001 em GP Diretor define a política do Sistema de Qualidade em G. de Projetos

Política de SGQP Melhores Práticas de GP

PMI Sistema Corporativo de Qualidade

em GP

ISO 9001:2000 EM GP SGQP PG

M A T E U P R M I D A e

E M

(GP e Qualidade) Instruções de Trabalho, Planos de Projetos, Tabelas e Fluxos Formulários

E G R P P

ISO 9001 em GP SGQP - Plano EspecĂfico do Projeto

Requisitos Legais

Plano do Projeto

SGQP - Parex

SQ e SGP do Cliente

ISO 9001 em GP PG14.Fin anรงas.

PG15. Cont. PG5. Escopo

PG6. Tempo

PG13. SSMA

PG4. Integr.

PG12. Aquis.

PG7. Custo

PG11. Risco

PG8. Qual. PG10. Comum.

PG9. R.H.

Implantação do Sistema Integrado de Mudanças • Planejamento através do MS- Project: • EAP – Definição; • Identificação das métricas a serem gerenciadas; • Criação da EAP. • Controle de Mudanças • Tipos de Mudanças; • Fluxograma de Mudanças; • Registro das Variações Projeto X PQ x Romaneio; • Registro de Controle de RNC, RDO, SME, NAP; • Inserido Mudanças no Project. • RMP – Relatórios Mensais de Progresso • EVA e Curvas Dinâmica.

EAP através do MS -Project

Definição de EAP

EAP através do MS -Project Definição das Métricas Controláveis

EAP através do MS -Project Planejando com as Métricas no Project

EAP atravĂŠs do MS -Project Conectando a Excel no MS-Project

Controle de Mudanças em Contratos T&M Tipos de Mudanças: • Baixo Impacto Negociação: O contrato permite medir sem negociar. • Quantidades – Analise das quantidades descritas nos projetos com o total previsto contratualmente. • Quantidades – Analise das quantidades descritas nos romaneios que acompanham os fornecimentos de terceiros

• Médio Impacto para Negociação:Mudanças que requer aprovação e identificada somente no momento da execução. • Mudanças por RNC • Mudanças por SME • Mudanças por RDO • Mudanças por NAP

• Alto Impacto para Negociação: • Necessidade de aprovação do escopo e prazo aditivo junto ao comercial do cliente

Mudanรงas de Baixo Impacto

Mudanças de Médio Impacto

Inserção das Mudanças no MS-Project • Mudanças: • Baixo Impacto: • Inserir as variações encontradas no campo trabalho real do MS-Project • Com as tais Mudanças o avanço real do projeto poderá passar os 100% • Médio Impacto: • Inserir na WBS a atividade com número do relatório que deu origem a mudança • Planejar prazos • Não é necessário salvar linha de base por se tratar de uma atividade que não foi prevista • Com as tais Mudanças o avanço real do projeto poderá passar os 100% • Alto Impacto: • Mudanças que podem ter sido oriundas de diversas mudanças de baixo e médio Impacto e deve ser salvada a base line destas mudanças

Curvas Automรกticas โ ข MOD, MOI, Esforรงo, GUIN, Peso, A1E, MODM, MODE, ...

EVA – Através do EPM

Implanta莽茫o dos Indicadores de Projetos, Programas e Portf贸lios

Portf贸lio Painel de Bordo

Programa Indicadores do Programa

Projetos

Indicadores do Projeto

Painel de Indicadores do Projeto

Indicadores do Programa Processos Internos

Financeira

Painel de Bordo da AGM

Aprendizado Financeiro Processos Clientes e Crescimento Internos

FIM “O aprendizado e crescimento são aspectos-chave porque formam a base da melhoria da qualidade e da inovação. Uma empresa pode funcionar muito bem do ponto de vista financeiro, ter boas relações com os clientes e contar com excelentes processos, mas se outra empresa obtiver vantagens semelhantes, isso de nada adiantará. Quero dizer com isso que não se deve ficar acomodado com o desempenho atual, ainda que seja satisfatório. É importante que os executivos entendam que serão superados pelos concorrentes se não mudarem e aperfeiçoarem sua atuação continuamente e mais rapidamente do que eles. Convém dar-se conta de que a fonte de crescimento e aprendizado são os funcionários da empresa – somente graças a eles é possível continuar melhorando as operações.”

Robert Kaplan

Contatos: claudio@parex.com.br claudiozicker@hotmail.com (31) 3526-6800