O Gerente como Fator Crítico de Sucesso em Projetos
Ivo M. Michalick Vasconcelos, MSc, PMP Vale - DEEB - DIPL (Diretoria de Projetos de Logística) Novembro de 2008
Gerenciamento de Projetos em Evidência
O gerenciamento de projetos está no seu pico histórico, principalmente por ter se tornado uma escolha estratégica pelas empresas. A evidência é abundante e pode ser vista nas grandes corporações do mundo, que lançam iniciativas e centros voltados à excelência no gerenciamento de projetos, executando as melhores práticas e visando criar um ambiente favorável para o sucesso dos seus objetivos e a disseminação do conhecimento adquirido.
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Gerenciamento de Projetos em Evidência
•
Como surgiu este movimento mundial em direção à organização das melhores práticas em gerenciamento de projetos ?
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Gerenciamento de Projetos - Histórico
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1950 Departamento de Defesa dos EUA – Desenvolvimento do Míssil Polaris – Necessidade de gerenciamento de equipe multidisciplinar envolvida no projeto – Envolvimento de complexa logística do Exército – Gerenciamento do cronograma – Utilização de diagramas Gantt e PERT
Seguindo os passos dos militares vieram as indústrias automotivas e as grandes corporações de engenharia.
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Por que gerenciar projetos ? Estudos foram realizados comprovando que empresas que investiram em esforços nas fases de pré-desenvolvimento conseguiram no mínimo duplicar as chances de sucesso no lançamento dos seus produtos.
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Por que gerenciar projetos ? •
Mercado muito competitivo
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Necessidade de atualização tecnológica
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Margens de lucro cada vez menores
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Padrões mais exigentes de qualidade
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Enfim, uma questão de sobrevivência 6
Fatores de Crescimento do Gerenciamento de Projetos •
Globalização corporativa;
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Numerosas fusões e reorganizações;
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Concorrência acirrada;
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Pressão por resultados mais rápidos;
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Ambiente de mudanças constantes;
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Implementação de estratégias. 7
O que é um Projeto ? “Um projeto é um empreendimento temporário desenvolvido para criar um produto ou serviço único.” De “Um Guia do Conjunto de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos - Terceira Edição” [PMBOK04]
Características Transformação Mudança Novo Prazo definido Grau de incerteza implícito
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Exemplos de Projetos •
Desenvolvimento de um serviço ou produto
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Construção de uma ferrovia
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Implantação de uma filial no interior do estado
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Estruturação de uma campanha política
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Ampliação da produção de uma mina
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Implantação de um novo plano de carreira 9
Fatores Críticos de Sucesso em Projetos
• “My Life is Failure”, por Jim Johnson, fundador e diretor do Standish Group, que publica regularmente os mundialmente famosos “Chaos Reports”.
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Fatores Críticos de Sucesso em Projetos O autor estrutura todo o livro em torno de 10 lições que correspondem aos 10 fatores críticos de sucesso (FCSs) identificados em seus vários anos de estudos no Standish Group e compilados nas várias edições do Chaos Report. Estes fatores são: 1. Envolvimento do Cliente/Usuário 2. Apoio da Alta Direção 3. Objetivos de negócios claros e bem definidos 4. Otimização do Escopo 5. Processos Ágeis 6. Expertise em Gerenciamento de Projetos 7. Gerenciamento financeiro 8. Pessoas bem preparadas 9. Metodologia formal 10.Ferramentas
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Fatores CrĂticos de Sucesso em Projetos Expertise em Gerenciamento de Projetos
Portanto, um bom gerente ĂŠ essencial para o sucesso de um projeto! E quais seriam o perfil, conhecimentos e habilidades necessĂĄrios a um bom GP?
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Conhecimentos do Gerente de Projetos Conjunto de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
Guia PMBOK
Habilidades interpessoais
Conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação
Esta figura é uma visão conceitual desses relacionamentos. As sobreposições mostradas não são proporcionais
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Habilidades Interpessoais do Gerente de Projetos Liderança
Comunicação
Formação Gerente do Projeto Desenv. da Equipe
Administração
Negociação Res. de Conflitos
Motivação
14 Tempo do Projeto
Habilidades Interpessoais do Gerente de Projetos [PMBOK04] • Comunicação eficaz • Influência sobre a organização • Liderança • Motivação • Negociação e gerenciamento de conflitos • Resolução de problemas
O gerente de projeto deve sentir e transmitir à equipe o sentimento de urgência. Uma vez que a equipe por vezes tem outras prioridades, é função do gerente de projeto manter a atenção do time nas entregas (deliverables) e nos marcos (milestones) do projeto.
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Habilidades Interpessoais do Gerente de Projetos Comunicação • Escrita, oral, ouvindo, falando Dimensões da Comunicação
• Interna (no projeto), Externa (cliente, mídia, público) • Formal (relatórios), informal (reuniões informais) • Vertical, horizontal
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Habilidades Interpessoais do Gerente de Projetos Negociação • Chegar a um acordo com outros • Acordo Direto ou Assistido (Mediação ou Arbitragem) - escopo, custo, cronogramas, objetivos - alterações de escopo, custo ou cronograma - termos e condições contratuais - alocação de pessoas 17
- recursos
Habilidades Interpessoais do Gerente de Projetos Resolução de Problemas Definição do Problema + Tomada de Decisão
Resolução de Problemas Gerenciamento de Riscos
Problemas já ocorridos Problemas potenciais 18
Gerente de Projetos – Perfil • Amplo leque de responsabilidades • Visão mais generalista • Preocupação com a floresta, sem esquecer da árvore • É flexível, aceita mudanças • Possui habilidade para negociação • Adora conflitos • Busca ser pró-ativo • Não se incomoda com problemas (na verdade, respira problemas e se antecipa a eles)
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Gerente de Projetos – Perfil •
Sabe: – Motivar a equipe e a si próprio – Influenciar as pessoas – Buscar o melhor de cada um – Entender as mensagens transmitidas por clientes, parceiros, equipe, acionistas, ... (stakeholders) – Incentivar a contribuição de todos – Delegar – Ser o exemplo a ser seguido 20 – Não entrar em pânico...
Partes Interessadas (Stakeholders) Definição Formal
“Pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execução ou término do projeto. Eles podem também exercer influência sobre os objetivos e resultados do projeto.” [PMBOK04]
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Possíveis Partes Interessadas de um Projeto 9 Gestão Ambiental 9 Engenharia(Projetos) 9 VIP’s 9 Simulações
9 Processos de compra
9 Disponibilização e capacitação de equipes
9 Assessoria jurídica Meio Ambiente
Jurídico Gestão Fundiária
Engenharia
9 Gestão de segurança e saúde ocupacional
9 Gestão do diálogo social e do posicionamento institucional
Comunicação Institucional
Suprimentos
Gerente do Projeto
Recursos Humanos
9 Gestão territorial 9 Aquisição de propriedades
Saúde e Segurança
Relações Institucionais
Planejamento
Seguros
9 Gestão de seguros de obra
FVRD
9 Gestão de relacionamento com órgãos públicos e instituições
9 Cronogramas 9 Aderência Física 9Diretrizes de Excelência em desenvolvimento e imp 22 de projetos
9 Assessoria social e desenvolvimento territorial (relacionamento, investimentos, mapeamento socioeconômico)
O Papel do Gerente de Projetos •
Coordenar e integrar atividades entre diversas unidades funcionais e partes interessadas relevantes para o projeto.
•
Conhecer os aspectos da estrutura organizacional da organização executora do projeto.
•
Possuir e exercer grande habilidade de comunicação interpessoal.
•
Manter o equilíbrio entre as funções técnicas e gerenciais do projeto.
•
Assumir e gerenciar os riscos inerentes ao gerenciamento do projeto.
•
Trabalhar com as restrições impostas em busca dos objetivos definidos para o projeto.
•
Responder pelo projeto em nome da organização executora.
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O Papel do Gerente de Projetos junto às Partes Interessadas
• Gerenciar as comunicações para satisfazer as necessidades das partes interessadas e resolver problemas com elas. • Gerenciar requisitos e expectativas das partes interessadas. • Fazer com que as partes interessadas se sintam efetivamente participantes do projeto e que suas preocupações e desejos sejam devidamente analisados e considerados. • Resolver todo e qualquer conflito que surja entre partes interessadas. 24
Estrutura Organizacional e Autoridade do GP
Autoridade do Gerente de Projetos
Autoridade Funcional Estrutura Funcional
Matriz Fraca
Matriz Balanceada
Matriz Forte
Estrutura Projetizada
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Estrutura Organizacional Matricial Funcional
Projetizada Comunicação:
tende a ser mais complexa na estrutura matricial, pois cada membro da equipe de um projeto responde a dois chefes (o gerente do projeto e seu gerente funcional).
>>> Maior possibilidade de conflitos!
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O Gerente e a Equipe do Projeto •
O PMBOK prescreve que o gerente do projeto deve buscar desenvolver as capacitações individuais e a habilidade da equipe para atingir desempenho pleno como equipe, o que contempla: • • • • •
Desenvolvimento individual Atividades de formação de equipe Premiação e reconhecimento Agrupamento Capacitação do Gerente de Projetos em liderança – – – –
Formação da equipe Motivação Delegação Gerenciamento de conflitos
27 >>> O desenvolvimento da equipe é fator crítico para o sucesso do projeto.
O Gerente e a Equipe do Projeto – Quais são as características de equipes vencedoras? • • • • • • • • • •
Atingem as expectativas dos “stakeholders”; Reduzem barreiras; Melhoram processos; Assumem e controlam as mudanças; Estabelecem e utilizam regras de convívio; Comunicam-se bem internamente e externamente; Responsabilidade mútua e distribuída; Criatividade colaborativa; Compartilham decisões; Tomam iniciativas.
>>> Dificilmente uma equipe de projeto alcança estas características sem uma participação direta do gerente do projeto!
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Escritório de Projetos (PMO) •
PMO – Project Management Office
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“Unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio” [PMBOK04]
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Geralmente funciona com um dos seguintes papéis: – Atuando como guardião de políticas, metodologias e modelos. – Fornecendo suporte e orientação a outras partes da organização sobre como gerenciar projetos. Exemplo: treinamento e ferramentas. – Fornecendo gerentes para diferentes projetos e sendo responsável pelos resultados.
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Escritório de Projetos (PMO)
•
Características de um PMO [PMBOK04] – Recursos compartilhados e coordenados em todos os projetos administrados pelo PMO. – Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e normas de gerenciamento de projetos. – Centralização e gerenciamento das informações para políticas, procedimentos, modelos e outras documentações compartilhadas dos projetos. 30
Escritório de Projetos (PMO) (cont.) – Repositório e gerenciamento centralizados para riscos. – Coordenação central de gerenciamento das comunicações entre projetos. – Plataforma de aconselhamento para gerentes de projetos.
>>> O PMO é um aliado importante do gerente do projeto, podendo atuar como amplificador da influência do gerente do projeto sobre partes interessadas relevantes, como alta direção e clientes. 31
Cliente
“A pessoa ou organização que utilizará o produto, resultado ou serviço do projeto.” [PMBOK04] – A interface entre o cliente e o gerente de um projeto é considerada a mais importante dentro de um projeto.
– O cliente é responsável por definir os objetivos do projeto (que devem ser capturados pela equipe de gerenciamento e considerados como base para o planejamento do projeto), geralmente com foco na definição das entregas esperadas para o projeto. 32
Cliente
– O relacionamento da equipe do projeto com um cliente externo exige um maior grau de formalismo.
– Um fator crítico de sucesso para qualquer projeto é poder contar com um apoio efetivo do cliente durante todo o ciclo de vida do projeto.
>>> A busca e manutenção deste apoio deve ser uma prioridade dentre as atividades do gerente do projeto
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Fornecedor “Um provedor ou fornecedor de produtos, serviços ou resultados para uma organização.” [PMBOK04] –
Lembre-se, você depende de uma rede de fornecedores confiáveis e eficientes para poder ter maior previsibilidade em seus projetos!
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Uma boa comunicação e um relacionamento justo e estável com os fornecedores do projeto aumenta a confiança e benefício mútuos. >>> Para isto, o gerente do projeto deve buscar enxergar e tratar os fornecedores do projeto como parceiros, e não como meros ganhadores de uma concorrência.
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Confiança •
A confiança é um elemento chave no sucesso da implementação do gerenciamento de projetos.
•
Sem ela, o projeto demandaria uma quantidade muito maior de documentação, apenas para assegurar que todos estão cumprindo seu papel conforme determinado.
•
Num projeto onde reina a confiança entre as partes interessadas, em especial entre o cliente e o fornecedor, é possível reduzir a quantidade de controles.
>>> Um elemento importante para o estabelecimento e manutenção de um clima de confiança no projeto é a credibilidade de seu gerente. 35
A Credibilidade do Gerente de Projetos A credibilidade é uma qualidade importante a ser perseguida por todo gerente de projeto.
Como gerente de projeto, procure ter a certeza, desde o início do projeto, de que todas as partes interessadas envolvidas diretamente com o resultado do projeto concordam sobre o que deve ser realizado, quanto tempo isto deverá demorar, que passos serão tomados para que esta realização aconteça com sucesso, e como todos poderão verificar que tudo está sendo feito corretamente.
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A Credibilidade do Gerente de Projetos
Um dos principais objetivos do gerente de um projeto é colocar-se perante todas as partes interessadas como a fonte principal e mais confiável de informações atualizadas sobre o projeto, independentemente do fato destas informações serem “boas” ou “ruins”.
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Comunicação
“Um gerente de projeto gasta a maior parte do seu tempo em algum aspecto da comunicação: escrevendo, lendo, escutando ou falando.” Cleland
>>> A comunicação é a habilidade mais importante dentre as exigidas do gerente de projeto. 38
Reuniões como Apoio à Comunicação do Projeto - Reuniões para planejar o desenvolvimento do projeto - Reuniões para avaliar o status e o progresso do projeto - Reuniões com a equipe do projeto e as Partes Interessadas
>>> O GP deve ser o principal facilitador das reuniões do projeto, mesmo aquelas que não demandem diretamente a sua presença!
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Barreiras à Comunicação
São barreiras à efetiva comunicação em projetos: • Falta de canais de comunicação claros; • Distâncias entre o comunicador e o receptor; • Dificuldades com a linguagem técnica; • Fatores ambientais de dispersão (ruídos); • Atitudes negativas (hostilidade, descrédito).
>>> A presença de barreiras de comunicação pode aumentar o conflito, e cabe ao gerente do projeto buscar minimizá-las. 40
Cooperação e Trabalho em Equipe •
A cooperação inclui as ações voluntárias de uma equipe que trabalha em conjunto buscando um resultado favorável para o projeto.
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Em organizações com excelência em gerenciamento de projetos ela é regra e sua materialização independe de uma intervenção formal de autoridade, os membros da equipe do projeto sabem o que devem fazer e não precisam ser pressionados a fazê-lo.
>>> Para isto, é importante que gerente do projeto trabalhe a motivação dos integrantes da equipe, para que estes possam atuar de forma efetivamente colaborativa. 41
Características do Trabalho em Equipe
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Funcionários e gerentes trocam idéias e estabelecem altos índices de inovação e criatividade nos grupos de trabalho.
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Funcionários e gerentes têm confiança e lealdade mútuas e para com a organização.
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Funcionários e gerentes são dedicados ao trabalho que realizam e aos compromissos que assumem.
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Funcionários e gerentes costumam trocar informações por sua própria iniciativa.
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Funcionários e gerentes são inteiramente francos e honestos em seu relacionamento. 42
Motivando e Formando a Equipe do Projeto Os Quatro estágios de formação de uma equipe, segundo Kim Heldman: – 1. Formação – Forming • Início de tudo, quando os membros da equipe são reunidos e informados sobre os objetivos do projeto. • Neste estágio, os membros tendem a ser formais e reservados. – 2. Confrontação – Storming • Os membros passam a adotar postura de confronto, tentando definir relações de poder dentro da equipe.
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Motivando e Formando a Equipe do Projeto Os Quatro estágios de formação de uma equipe, segundo Kim Heldman: – 3. Normalização – Norming • As coisas se acalmam, pois os membros agora se conhecem mutuamente e estão confortáveis em suas posições dentro da equipe. • A equipe se concentra na resolução dos problemas do projeto e não em conflitos pessoais. – 4. Excelência – Performing • Fase em que a equipe se mostra mais efetiva e produtiva, com alto grau de confiança mútua entre os membros. 44
Motivando e Formando a Equipe do Projeto
Os quatro estágios de formação de uma equipe – Novo membro na equipe? O processo se reinicia na fase de formação!
>>> O GP deve buscar se empenhar, com base em atividades de formação de equipe, em levar a sua equipe aos estágios de normalização e excelência. 45
ConclusĂŁo
DĂşvidas adicionais:
ivo.michalick@vale.com
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