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CORRENTE CRÍTICA: Estudo de Caso em Projetos de Desenvolvimento

Juliana Andrade . Itatiana Mourão . Paula Braga

ÍNDICE

• As Principais Causas de Problemas em Projetos • Metodologia • Objetivos • Utilização da Metodologia da Corrente Crítica na Vale • Resultados • Conclusões

AS PRINCIPAIS CAUSAS DE PROBLEMAS EM PROJETOS: •

Omissões no planejamento;

•

Mudanças nos objetivos dos projetos;

•

Excesso de confiança nas estimativas;

Qual a duração de uma reunião com uma pessoa que pede 5 minutos de seu tempo?

A probabilidade de ser 5 min é mínima!

O valor mais provável é, por exemplo, 15 min mas existe uma probabilidade de ser 45 min...

probabilidade 100%

uma distribuição assimétrica

tempo

5 min

15min

valor mais provável

45min

AS PRINCIPAIS CAUSAS DE PROBLEMAS EM PROJETOS: •

Omissões no planejamento;

•

Mudanças nos objetivos dos projetos;

•

Excesso de confiança nas estimativas;

•

Comportamentos determinados por estimativas de datas de término: – Usar todo o tempo disponível para otimizações; – Não reportar trabalho terminado antecipadamente; – Permitir a intromissão de outras atividades; – Síndrome do Estudante.

probabilidade (%)

probabilidade da estimativa não ser ultrapassada

90

alta probabilidade

50

média probabilidade

probabilidade de terminar a atividade

A

B

tempo“seco” (50%)

estimativa “segura” (90%)

C

segurança

D

tempo

probabilidade (%)

90 probabilidade de terminar a atividade

Síndrome do Estudante (tendência de só trabalhar no que for realmente urgente) + Lei de Parkinson

50

probabilidade real de terminar a atividade

A

B

tempo“seco” (50%)

estimativa “segura” (90%)

C

segurança

D

tempo

A segurança embutida em cada atividade acaba sendo desperdiçada!

AS PRINCIPAIS CAUSAS DE PROBLEMAS EM PROJETOS: •

Omissões no planejamento;

•

Mudanças nos objetivos dos projetos;

•

Excesso de confiança nas estimativas;

•

Comportamentos determinados por estimativas de datas de término: – Usar todo o tempo disponível para otimizações; – Não reportar trabalho terminado antecipadamente; – Permitir a intromissão de outras atividades; – Síndrome do Estudante.

• •

Falta de informação e comunicação sobre prioridades e status dos projetos; Multitarefas nocivas.

MULTI-TAREFA NOCIVA Programado para o recurso Projeto 1 Atividade A 2 semanas Projeto 2 Atividade B 2 semanas Projeto 3 Atividade C 2 semanas

Executado

4 semanas

4 semanas

4 semanas

Os trĂŞs projetos sĂŁo prejudicados!

suspender Mudanﾃｧa de Atividade

Perda de Tempo retornar

PRODUTIVO

tempo

Nﾃグ-PRODUTIVO

METODOLOGIA: 1- Definir o objetivo do projeto

Especificar claramente o objetivo do projeto 2 - Criar a rede do projeto, tomando como ponto de partida o objetivo final A

B

C E

D

C

OBJETIVO

METODOLOGIA: 3- Estimar os prazos “seco” e “seguro” e retirar as seguranças excessivas das atividades A20

A10

B10 C10

B5 C5

E15 D20

E7

C15

D10

C7

TEMPO SECO: é o que seria necessário se “não ocorressem problemas”, ou seja, é o tempo que seria necessário com uma chance média (50%) de sucesso

METODOLOGIA: 4 - Eliminar os conflitos de recurso A10

B5

C5 E7

D10

Ter recursos ociosos é melhor do que tê-los alocados 100% do tempo

C7

5 - Identificar a Corrente Crítica A10

B5

CORRENTE CRÍTICA:

C5 E7

D10

C7

é o caminho mais longo entre atividades dependentes, levando em conta atividades e recursos

METODOLOGIA: 6- Inserir os pulmões de proteção pulmão de convergência

A10

B5

PC 7

C5 E7

D10

PP 14

C7 pulmão de projeto

PULMÕES DE CONVERGÊNCIA: nas junções da Corrente Crítica com os ramos não críticos, para minimização dos riscos devido à convergência PULMÃO DE PROJETO: no final da Corrente Crítica, como proteção do projeto como um todo

METODOLOGIA: 7 - Monitorar e gerenciar os pulmões durante a execução do projeto consumo de 2 dias de pulmão de convergência

A12

B5

PC 5 C5 E7

D10

PP 14

C7

A atuação dos gerentes de projeto é muito mais focalizada: • foco nas ações que influenciam o consumo do pulmão do projeto • reprogramações cada vez menos freqüentes • foco nas atividades que pertencem à corrente crítica

Status Date 02/05/2001

02/04/2001

02/03/2001

02/02/2001

02/01/2001

02/12/2000

02/11/2000

02/10/2000

02/09/2000

02/08/2000

02/07/2000

02/06/2000

02/05/2000

02/04/2000

02/03/2000

02/02/2000

02/01/2000

02/12/1999

02/11/1999

02/10/1999

02/09/1999

02/08/1999

% Project Buffer Consumed

METODOLOGIA: Project 1 Buffer Status

120

100

80

60

40

20

0

SISTEMA TRADICIONAL (Caminho Crítico)

CORRENTE CRÍTICA

• As atividades são individualmente protegidas pela adição de tempos de segurança, o que não garante o sucesso do projeto.

• O projeto, como um todo, é protegido por pulmões, que são administrados.

• Existe pouca noção da situação relativa dos projetos.

• O status de todos os projetos e sua tendência ficam bem conhecidos por todos.

• Execução simultânea e descontínua de várias atividades, pelo mesmo recurso, com prioridades normalmente estabelecidas pela percepção de urgência momentânea.

• Execução contínua de cada atividade, conforme as prioridades claramente indicadas na programação do recurso.

• Adversidades geralmente são vistas como “incêndios” e causam reprogramação ou abandono da programação.

• Adversidades são vistas como “fato esperado”, não causando necesáriamente reprogramações e podem ou não causar ações corretivas, de acordo com conclusões da rotina de gerenciamento dos pulmões.

OBJETIVOS: • Obter maior previsibilidade dos prazos das atividades; • Obter maior previsibilidade da tendência de atrasos; • Envolver as equipes responsáveis comprometimento de todas as áreas;

e

atingir

um

maior

• Realizar controle periódico identificando e atuando nas atividades críticas a fim de evitar atrasos; • Cumprir as metas de conclusão dos estudos.

UTILIZAÇÃO DA CORRENTE CRÍTICA NA VALE:

PROJETO PILOTO: Estudo de Viabilidade Final Projeto NĂ­quel do Vermelho

PROJETO NÍQUEL DO VERMELHO: • Projeto piloto para conhecimento e aplicação da metodologia • Durante o estudo de pré-viabilidade, chegou-se à conclusão que o projeto apresentava três meses de atraso e a busca de uma nova metodologia foi a solução para a redução do prazo final e atendimento da data final anteriormente estabelecida • Pulmão de projeto: 60 dias úteis (~3 meses) • Particularidades: • A data final do projeto foi definida baseada no planejamento detalhado das atividades, não tendo, portanto, uma data imposta.

• Participação de planejamento.

todos

os

envolvidos

no

projeto

• Reuniões semanais de acompanhamento do projeto.

na

fase

de

DIFERENÇA ENTRE METODOLOGIAS NO PLANEJAMENTO

Redução de prazo real em relação à metodologia tradicional: 21 dias

STATUS DOS PULMÕES DE CONTROLE Recursos Compartilhados

Recursos Próprios

50 45 40

30 25 20 15 10 5 0

ja n/ 0 fe 4 v/ 0 m 4 ar /0 ab 4 r/0 m 4 ai /0 4 ju n/ 04 ju l/0 ag 4 o/ 0 se 4 t/0 ou 4 t/0 no 4 v/ 0 de 4 z/ 04 ja n/ 0 fe 5 v/ 05

# de pulmões

35

vermelho amarelo verde

RESUMO VIABILIDADE FINAL

Redução de prazo real em relação à metodologia tradicional: 97 dias Consumo do pulmão: 10% Adiantamento do projeto: 2 meses

Curva "S" - avanço físico Corrente Crítica - Planejado

Corrente Crítica - Early

Realizado

Metodologia Tradicional

110,00% 100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00%

4 ju l/0 4 ag o/ 04 se t /0 4 ou t /0 4 no v/ 04 de z/ 04 ja n/ 05 fe v/ 05 m ar /0 5 ab r /0 5 m ai /0 5 ju n/ 05

/0

/0

4

ju n

ai m

r /0

4

4 /0 ar

ab

04 m

4

03

/0

v/ fe

ja n

z/

03

de

3

v/ no

t /0

3 ou

t /0

03

se

o/

3

ag

ju l/0

ju l/0

3

0,00%

OUTROS PROJETOS: Projeto Salobo Projeto Bayovar

PROJETO SALOBO: • Objetivo Final: entrega do FEL 3 em 16 de Fevereiro de 2007 • Pulmão de projeto: 32 dias úteis (~1,5 meses) • Consumo do Pulmão no início do projeto: 103,95% • Particularidades: • Prazo final estipulado sem possibilidade de reprogramação • Equipe dedicada exclusivamente ao projeto • Prazos para contratação suprimentos exclusiva)

de

serviços

reduzidos

(equipe

de

• Reuniões semanais para alinhamento da equipe (incluindo terceiros) • Otimização do cronograma após a contratação da principal empresa envolvida no projeto (empresa de engenharia)

RESUMO PROJETO SALOBO – FEL 3

Redução de prazo real em relação à metodologia tradicional: 140 dias Consumo do pulmão: 121,48% Atraso do projeto: 2 semanas Aderência física: 95%

PROJETO BAYOVAR (FAST TRACK): • Objetivo Final: entrega do FEL 3 em 31 de janeiro de 2007 • Pulmão de projeto: 45 dias (~2 meses) • Consumo do Pulmão no início do projeto: 8,16% • Particularidades: • Primeiro projeto internacional onde foi utilizada a corrente crítica • Cronograma Fast-Track • Equipe em fase de mobilização durante o planejamento do projeto • First to region – falta de conhecimento nos processos e legislação do país • Equipe distribuída em três países com apenas alguns profissionais exclusivos no projeto • Workshops trimestrais para alinhamento dos profissionais quanto ao andamento do projeto

RESUMO PROJETO BAYOVAR – FEL 2 E 3

Redução de prazo real em relação à metodologia tradicional: 77 dias Consumo do pulmão: 175% Atraso do projeto: 2 meses Aderência física: 92%

CONCLUSÕES: • A duração do projeto quando o cronograma é elaborado segundo a metodologia da corrente crítica é sempre menor do que quando a metodologia tradicional é utilizada devido a mudança de paradigmas e pelo estabelecimento do “tempo seco”, que os profissionais sempre buscam atender.

• O controle de recursos, buscando a redução de multi-tarefas, permite o foco nas tarefas críticas e ocasiona ganho no prazo final das atividades.

• O comprometimento da equipe, desde a participação na elaboração do cronograma (planejamento) é essencial para o bom andamento das atividades, visando o atendimento dos “prazos secos” • É importante ressaltar que a metodologia da corrente crítica é muito eficiente para projetos de desenvolvimento (estudo de viabilidade), pois o trabalho mais intelectualizado, encontrado nesse tipo de projeto, proporciona ganhos reais na minimização da síndrome do estudante e da Lei de Parkinson.

OBRIGADO!!!

juliana.andrade@vale.com

itatiana.mourao@vale.com

55-31- 32793524

paula.braga@ymail.com