CORRENTE CRÍTICA: Estudo de Caso em Projetos de Desenvolvimento
Juliana Andrade . Itatiana Mourão . Paula Braga
ÍNDICE
• As Principais Causas de Problemas em Projetos • Metodologia • Objetivos • Utilização da Metodologia da Corrente Crítica na Vale • Resultados • Conclusões
AS PRINCIPAIS CAUSAS DE PROBLEMAS EM PROJETOS: •
Omissões no planejamento;
•
Mudanças nos objetivos dos projetos;
•
Excesso de confiança nas estimativas;
Qual a duração de uma reunião com uma pessoa que pede 5 minutos de seu tempo? A probabilidade de ser 5 min é mínima! O valor mais provável é, por exemplo, 15 min mas existe uma probabilidade de ser 45 min...
probabilidade 100%
uma distribuição assimétrica
tempo
5 min
15min
valor mais provável
45min
AS PRINCIPAIS CAUSAS DE PROBLEMAS EM PROJETOS: •
Omissões no planejamento;
•
Mudanças nos objetivos dos projetos;
•
Excesso de confiança nas estimativas;
•
Comportamentos determinados por estimativas de datas de término: – Usar todo o tempo disponível para otimizações; – Não reportar trabalho terminado antecipadamente; – Permitir a intromissão de outras atividades; – Síndrome do Estudante.
probabilidade (%)
probabilidade da estimativa não ser ultrapassada
90
alta probabilidade
50
média probabilidade
probabilidade de terminar a atividade
A
B
tempo“seco” (50%)
estimativa “segura” (90%)
C
segurança
D
tempo
probabilidade (%)
90 probabilidade de terminar a atividade
Síndrome do Estudante (tendência de só trabalhar no que for realmente urgente) + Lei de Parkinson
50
probabilidade real de terminar a atividade
A
B
tempo“seco” (50%)
estimativa “segura” (90%)
C
segurança
D
tempo
A segurança embutida em cada atividade acaba sendo desperdiçada!
AS PRINCIPAIS CAUSAS DE PROBLEMAS EM PROJETOS: •
Omissões no planejamento;
•
Mudanças nos objetivos dos projetos;
•
Excesso de confiança nas estimativas;
•
Comportamentos determinados por estimativas de datas de término: – Usar todo o tempo disponível para otimizações; – Não reportar trabalho terminado antecipadamente; – Permitir a intromissão de outras atividades; – Síndrome do Estudante.
• •
Falta de informação e comunicação sobre prioridades e status dos projetos; Multitarefas nocivas.
MULTI-TAREFA NOCIVA Programado para o recurso Projeto 1 Atividade A 2 semanas Projeto 2 Atividade B 2 semanas Projeto 3 Atividade C 2 semanas
Executado
4 semanas
4 semanas
4 semanas
Os trĂŞs projetos sĂŁo prejudicados!
suspender Mudanﾃｧa de Atividade
Perda de Tempo retornar
PRODUTIVO
tempo
Nﾃグ-PRODUTIVO
METODOLOGIA: 1- Definir o objetivo do projeto
Especificar claramente o objetivo do projeto 2 - Criar a rede do projeto, tomando como ponto de partida o objetivo final A
B
C E
D
C
OBJETIVO
METODOLOGIA: 3- Estimar os prazos “seco” e “seguro” e retirar as seguranças excessivas das atividades A20
A10
B10 C10
B5 C5
E15 D20
E7
C15
D10
C7
TEMPO SECO: é o que seria necessário se “não ocorressem problemas”, ou seja, é o tempo que seria necessário com uma chance média (50%) de sucesso
METODOLOGIA: 4 - Eliminar os conflitos de recurso A10
B5
C5 E7
D10
Ter recursos ociosos é melhor do que tê-los alocados 100% do tempo
C7
5 - Identificar a Corrente Crítica A10
B5
CORRENTE CRÍTICA:
C5 E7
D10
C7
é o caminho mais longo entre atividades dependentes, levando em conta atividades e recursos
METODOLOGIA: 6- Inserir os pulmões de proteção pulmão de convergência
A10
B5
PC 7
C5 E7
D10
PP 14
C7 pulmão de projeto
PULMÕES DE CONVERGÊNCIA: nas junções da Corrente Crítica com os ramos não críticos, para minimização dos riscos devido à convergência PULMÃO DE PROJETO: no final da Corrente Crítica, como proteção do projeto como um todo
METODOLOGIA: 7 - Monitorar e gerenciar os pulmões durante a execução do projeto consumo de 2 dias de pulmão de convergência
A12
B5
PC 5 C5 E7
D10
PP 14
C7
A atuação dos gerentes de projeto é muito mais focalizada: • foco nas ações que influenciam o consumo do pulmão do projeto • reprogramações cada vez menos freqüentes • foco nas atividades que pertencem à corrente crítica
Status Date 02/05/2001
02/04/2001
02/03/2001
02/02/2001
02/01/2001
02/12/2000
02/11/2000
02/10/2000
02/09/2000
02/08/2000
02/07/2000
02/06/2000
02/05/2000
02/04/2000
02/03/2000
02/02/2000
02/01/2000
02/12/1999
02/11/1999
02/10/1999
02/09/1999
02/08/1999
% Project Buffer Consumed
METODOLOGIA: Project 1 Buffer Status
120
100
80
60
40
20
0
SISTEMA TRADICIONAL (Caminho Crítico)
CORRENTE CRÍTICA
• As atividades são individualmente protegidas pela adição de tempos de segurança, o que não garante o sucesso do projeto.
• O projeto, como um todo, é protegido por pulmões, que são administrados.
• Existe pouca noção da situação relativa dos projetos.
• O status de todos os projetos e sua tendência ficam bem conhecidos por todos.
• Execução simultânea e descontínua de várias atividades, pelo mesmo recurso, com prioridades normalmente estabelecidas pela percepção de urgência momentânea.
• Execução contínua de cada atividade, conforme as prioridades claramente indicadas na programação do recurso.
• Adversidades geralmente são vistas como “incêndios” e causam reprogramação ou abandono da programação.
• Adversidades são vistas como “fato esperado”, não causando necesáriamente reprogramações e podem ou não causar ações corretivas, de acordo com conclusões da rotina de gerenciamento dos pulmões.
OBJETIVOS: • Obter maior previsibilidade dos prazos das atividades; • Obter maior previsibilidade da tendência de atrasos; • Envolver as equipes responsáveis comprometimento de todas as áreas;
e
atingir
um
maior
• Realizar controle periódico identificando e atuando nas atividades críticas a fim de evitar atrasos; • Cumprir as metas de conclusão dos estudos.
UTILIZAÇÃO DA CORRENTE CRÍTICA NA VALE:
PROJETO PILOTO: Estudo de Viabilidade Final Projeto NĂquel do Vermelho
PROJETO NÍQUEL DO VERMELHO: • Projeto piloto para conhecimento e aplicação da metodologia • Durante o estudo de pré-viabilidade, chegou-se à conclusão que o projeto apresentava três meses de atraso e a busca de uma nova metodologia foi a solução para a redução do prazo final e atendimento da data final anteriormente estabelecida • Pulmão de projeto: 60 dias úteis (~3 meses) • Particularidades: • A data final do projeto foi definida baseada no planejamento detalhado das atividades, não tendo, portanto, uma data imposta. • Participação de planejamento.
todos
os
envolvidos
no
projeto
• Reuniões semanais de acompanhamento do projeto.
na
fase
de
DIFERENÇA ENTRE METODOLOGIAS NO PLANEJAMENTO
Redução de prazo real em relação à metodologia tradicional: 21 dias
STATUS DOS PULMÕES DE CONTROLE Recursos Compartilhados
Recursos Próprios
50 45 40
30 25 20 15 10 5 0
ja n/ 0 fe 4 v/ 0 m 4 ar /0 ab 4 r/0 m 4 ai /0 4 ju n/ 04 ju l/0 ag 4 o/ 0 se 4 t/0 ou 4 t/0 no 4 v/ 0 de 4 z/ 04 ja n/ 0 fe 5 v/ 05
# de pulmões
35
vermelho amarelo verde
RESUMO VIABILIDADE FINAL
Redução de prazo real em relação à metodologia tradicional: 97 dias Consumo do pulmão: 10% Adiantamento do projeto: 2 meses
Curva "S" - avanço físico Corrente Crítica - Planejado
Corrente Crítica - Early
Realizado
Metodologia Tradicional
110,00% 100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00%
4 ju l/0 4 ag o/ 04 se t /0 4 ou t /0 4 no v/ 04 de z/ 04 ja n/ 05 fe v/ 05 m ar /0 5 ab r /0 5 m ai /0 5 ju n/ 05
/0
/0
4
ju n
ai m
r /0
4
4 /0 ar
ab
04 m
4
03
/0
v/ fe
ja n
z/
03
de
3
v/ no
t /0
3 ou
t /0
03
se
o/
3
ag
ju l/0
ju l/0
3
0,00%
OUTROS PROJETOS: Projeto Salobo Projeto Bayovar
PROJETO SALOBO: • Objetivo Final: entrega do FEL 3 em 16 de Fevereiro de 2007 • Pulmão de projeto: 32 dias úteis (~1,5 meses) • Consumo do Pulmão no início do projeto: 103,95% • Particularidades: • Prazo final estipulado sem possibilidade de reprogramação • Equipe dedicada exclusivamente ao projeto • Prazos para contratação suprimentos exclusiva)
de
serviços
reduzidos
(equipe
de
• Reuniões semanais para alinhamento da equipe (incluindo terceiros) • Otimização do cronograma após a contratação da principal empresa envolvida no projeto (empresa de engenharia)
RESUMO PROJETO SALOBO – FEL 3
Redução de prazo real em relação à metodologia tradicional: 140 dias Consumo do pulmão: 121,48% Atraso do projeto: 2 semanas Aderência física: 95%
PROJETO BAYOVAR (FAST TRACK): • Objetivo Final: entrega do FEL 3 em 31 de janeiro de 2007 • Pulmão de projeto: 45 dias (~2 meses) • Consumo do Pulmão no início do projeto: 8,16% • Particularidades: • Primeiro projeto internacional onde foi utilizada a corrente crítica • Cronograma Fast-Track • Equipe em fase de mobilização durante o planejamento do projeto • First to region – falta de conhecimento nos processos e legislação do país • Equipe distribuída em três países com apenas alguns profissionais exclusivos no projeto • Workshops trimestrais para alinhamento dos profissionais quanto ao andamento do projeto
RESUMO PROJETO BAYOVAR – FEL 2 E 3
Redução de prazo real em relação à metodologia tradicional: 77 dias Consumo do pulmão: 175% Atraso do projeto: 2 meses Aderência física: 92%
CONCLUSÕES: • A duração do projeto quando o cronograma é elaborado segundo a metodologia da corrente crítica é sempre menor do que quando a metodologia tradicional é utilizada devido a mudança de paradigmas e pelo estabelecimento do “tempo seco”, que os profissionais sempre buscam atender. • O controle de recursos, buscando a redução de multi-tarefas, permite o foco nas tarefas críticas e ocasiona ganho no prazo final das atividades. • O comprometimento da equipe, desde a participação na elaboração do cronograma (planejamento) é essencial para o bom andamento das atividades, visando o atendimento dos “prazos secos” • É importante ressaltar que a metodologia da corrente crítica é muito eficiente para projetos de desenvolvimento (estudo de viabilidade), pois o trabalho mais intelectualizado, encontrado nesse tipo de projeto, proporciona ganhos reais na minimização da síndrome do estudante e da Lei de Parkinson.
OBRIGADO!!!
juliana.andrade@vale.com
itatiana.mourao@vale.com
55-31- 32793524
paula.braga@ymail.com