Ei! Você sabe dizer não?
Peter Mello, SpS, PMP, PMI-SP Osvaldo Pedra, SpP, PMP
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T贸picos
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Identificação do Problema • GPs estão no centro de necessidades e expectativas diferentes e normalmente concorrentes entre si. •Projetos falham quando não sabemos estabelecer limites a expectativas de clientes, fornecedores, equipe e demais envolvidos.
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Identificação do Problema • Dizer SIM e NÃO e dar espaço para que os envolvidos também digam SIM e NÃO são elementos fundamentais para se estabelecer metas consistentes e se atingir resultados positivos em projeto. Dizer NÃO pode doer. Não dizer pode ser pior...
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Identificação do Problema • A origem do NÃO não pode ser hierárquica, mas racional.
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Identificação do Problema • O NÃO precisa ser justo.
• E portanto calcado em boas informações. • Nem o mais habilidoso fanfarrão convence a todos sem fundamento técnico.
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Identificação do Problema • Precisamos : -NÃO aceitar a imposição de datas e durações indevidas; -NÃO aceitar a limitação de recursos em função de uma economia questionável; -NÃO experimentar um ambiente de projetos desprovido de informações adequadas; - NÃO nos comprometermos com níveis de incerteza não identificados/pactuados ...
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Identificação do Problema • Precisamos então: -Desenvolver nossa capacidade de liderança e influência sobre os stakeholders; - Planejar com maior cuidado e níveis de detalhe todas as etapas de projeto; - Envolver e motivar os envolvidos em função de resultados realistas...
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Reconhecendo a importância do ACASO
Entende-se por qualidade a entrega daquilo que atende Ă s expectativas do cliente.
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Reconhecendo a importância do ACASO
Riscos perturbam a ordem nas áreas de Integração, Recursos Humanos, Comunicação, Aquisições ...
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Reconhecendo a importância do ACASO
O efeito em qualquer área percebe-se em alterações do ESCOPO, do PRAZO ou dos CUSTOS.
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Reconhecendo a import창ncia do ACASO
Alterando a Qualidade desejada Qualidade
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Reconhecendo a importância do ACASO
Assim, A peça fundamental encontra-se no tratamento do ACASO
Qualidade
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Reconhecendo a importância do ACASO A essência de se dizer “não” está em reconhecer que a incerteza e o acaso imperam em qualquer projeto. Constróise assim uma transformação do “Triângulo de Ferro” em um “Quadritriângulo” para o gerenciamento ativo dos riscos em projetos.
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Reconhecendo a importância do ACASO • Um bom Plano de Projeto é um INSTRUMENTO para determinar um escopo e custo adequado e preparar o terreno para integrar os esforços em torno de objetivos documentados de projeto. • Os processos de integração, qualidade, recursos humanos, aquisições e comunicação têm como objetivo máximo viabilizar “o quê” (escopo) será feito “quando” (tempo) e “por quanto” (custos) e todos os oito processos circundam o acaso (riscos).
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Reconhecendo a importância do ACASO • NÃO planejar é Planejar para FALHAR. • Mas se alguém encontrar uma forma mais adequada de realizar um projeto, o que importa são os resultados, certo?
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Reconhecendo a importância do ACASO • O TEMPO e os RISCOS seguem seus rumos com ou sem nossa interferência.
• E sobre estes dois devemos fundamentar a realização do RESULTADO do projeto.
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Reconhecendo a importância do ACASO Diga NÃO aos cronogramas determinísticos. Um projeto pode ter algumas datas fixadas baseadas em um compromisso (MARCOS & FINALIZAÇÃO)
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Reconhecendo a importância do ACASO As demais datas de projeto devem/irão/precisam flutuar dentro de margens controladas.
Médias Históricas Limite Técnico
Registros Pessimistas
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Reconhecendo a importância do ACASO O caminho do risco é o sucesso, o do acaso é a sorte. (Raul Seixas, Caminhos)
O homem constrói o Ídolo do Azar para justificar sua própria imprudência. (Platão)
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Aprendendo a dizer “Não”
Relato de casos e provocação para um debate
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Conclusões • A trajetória para o sucesso de qualquer projeto passa por um planejamento adequado de suas ações e um envolvimento freqüente com os envolvidos para estabelecer sinergia entre os objetivos particulares e uma meta comum. •Gerentes de projeto que não sejam capazes de dar fundamentação técnica a seus argumentos para a adequação de custos e prazos ao escopo definido terão maior dificuldade em desenvolver uma liderança efetiva em projetos.
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Conclusões • Isso significa evoluir em relação às práticas e técnicas – entre elas: • O detalhamento de pacotes de trabalho em uma EAP; • A constituição de cronogramas baseado em restrições e não somente a aplicação de CPM; • A identificação, análise e resposta adequada aos riscos de projeto;
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Conclusões • Isso significa evoluir em relação às práticas e técnicas – entre elas: • Um adequado sistema de coleta e resposta a informações de projetos entre outros; • Gerenciamento Ativo de Riscos;
• O planejamento e execução de uma boa comunicação com todos os envolvidos em um projeto ...
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Conclusões •No entanto, o conjunto de técnicas, ferramentas e habilidades deve ser direcionado ao desenvolvimento de uma liderança em projeto que permita manter: • A equipe motivada; • O cliente seguro dos resultados do projeto; • O patrocinador ciente das oportunidades e problemas inerentes ao projeto; • etc.
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Conclusões •Não se pode alcançar esta tão desejada “liderança” apenas com sorrisos e compromissos com todos os envolvidos, sem uma análise consistente dos conflitos existentes e o desenvolvimento de uma rotina de se estabelecer limites tanto ao cliente, como o patrocinador ou membros de equipe. •Estabelecer limites é – em última instância – saber o momento apropriado de se dizer “não”.
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Conclusﾃｵes
Dizer Nﾃグ pode doer. Nﾃ｣o dizer pode ser pior...
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Referências Bibliográficas Archibald, Russell D. 2003. Managing High-Technology Programs and Projects, 3rd Edition. NY: John Wiley & Sons, Inc. Goldratt, E. M. 1997. Critical Chain. Great Barrington, MA: North River Press. Mello, Peter. “Revoluindo: Rebele-se para Evoluir”. Texto on-line publicado em http://www.revoluting.com disponível em 01/07/2008. Mello, Peter “Tratando os Atrasos”. Texto on-line publicado em http://www.revoluting.com disponível em 01/07/2008. Mello, Peter “Cronogramas Realistas”. Texto on-line publicado em http://www.revoluting.com disponível em 01/07/2008. PMI® PMBOK® Guide: A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Newtown, PA: Project Management Institute 2004. Outros textos de Peter Mello influenciaram este trabalho e podem ser encontrados em: http://www.gestaoeprojetos.com/eventos.htm