Pmi mg etm junho 2013 o valor do gp v2 darci prado (1)

O VALOR DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Darci Prado, Russell Archibald e Warlei Oliveira Resumo: O objetivo deste “white paper” é apresentar um estudo em que se demonstra que a percepção do valor do gerenciamento de projetos está diretamente relacionado com o nível de maturidade da organização em gerenciamento de projetos. O estudo, conduzido entre setembro a dezembro de 2012, pelo site www.maturityresearch.com, utiliza o modelo de maturidade Prado-MMGP e conclui que: 

Existe uma relação positiva direta entre o sucesso total e o nível de maturidade em gerenciamento de projetos do setor em questão.



Existe uma relação invertida entre o fracasso e o nível de maturidade em gerenciamento de projetos do setor em questão.



Existe uma relação invertida entre o atraso dos projetos e o nível de maturidade em gerenciamento de projetos do setor em questão.



Existe uma relação invertida entre o estouro de custo dos projetos e o nível de maturidade em gerenciamento de projetos do setor em questão.



Existe uma relação positiva direta entre a percepção de agregação valor do gerenciamento de projetos e o nível de maturidade; quanto maior a maturidade maior a percepção de valor pelos principais envolvidos (alta administração).

Este estudo mostra a grande importância da melhoria contínua nas práticas de gerenciamento, especialmente para aquelas organizações que estão iniciando no uso destas práticas e cuja maturidade se encontra nos níveis 1 ou 2. Para elas, os indicadores de performance (sucesso, prazo e custo) mostram valores fracos e não existe reconhecimento pela alta administração do valor do gerenciamento de projetos.

Para tais organizações, este estudo apresenta uma mensagem de otimismo: a evolução da maturidade vai mudar este cenário. Esta evolução não ocorre da noite para o dia e requer disciplina e dedicação, mas os resultados são significantes.

INTRODUÇÃO O racional deste texto utiliza as respostas de três conjuntos de dados obtidos na pesquisa por meio de perguntas separadas: a) Valores de percepção de agregação de valor pelos principais envolvidos, estratificados por níveis de maturidade; b) Valores de indicadores de perfomance de projetos encerrados, estratificados por níveis de maturidade; c) Valores de maturidade obtidos por meio de 40 perguntas que permitem que se obtenha uma nota entre 1 e 5.

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As informações foram prestadas na sequência acima. Somente após o fornecimento de todos os dados mostrados acima é que se conhece o valor da maturidade. Portanto, ao se fornecer as informações dos grupos a e b acima ainda não se conhece nem as perguntas relativas a maturidade e, por conseguinte, nem o valor da maturidade.

Por outro lado, por questões didáticas, o texto deste estudo foi construído na seguinte sequência, que não é a mesma que a mostrada anteriormente: 1. Maturidade: onde se apresenta uma visão geral do modelo de maturidade PradoMMGP e os resultados da pesquisa realizada em 2012; 2. Indicadores: onde se faz uma análise dos resultados dos principais indicadores de performance (sucesso, atraso e estouro de custos); 3. Percepção de agregação de valor: onde se faz uma análise dos resultados obtidos para agregação de valor; 4. Conclusões; 5. Importância deste estudo.

1. MATURIDADE O Modelo De Maturidade O modelo de maturidade Prado-MMGP foi desenvolvido em 2002 com os seguintes objetivos:  

Abordar todo o ciclo de criação do bem (produto, serviço ou resultado), envolvendo processos finalísticos e de suporte; Refletir o uso das Boas Práticas de Gestão.

Como se Obtem o Valor Para Maturidade O valor da maturidade de um setor pode ser obtido pelas respostas fornecidas a um questionário de 40 questões. O valor obtido está entre 1 e 5 e os níveis de maturidade são os seguintes:    



Nível 1 (Ad Hoc): não existe nenhuma prática de gerenciamento de projetos.

Nível 2 (conhecido): o assunto é conhecido pelos principais participantes do setor. As iniciativas são isoladas e não padronizadas.

Nível 3 (padronizado): foram estabelecidas padronizações de processos, ferramentas, estrutura organizacional e alinhamento estratégico. Foram desenvolvidas competências. Todos os envolvidos seguem os padrões.

Nível 4 (gerenciado): Foram identificadas e eliminadas as causas de anomalias.

Nível 5 (otimizado): foram obtidos otimizações de prazos, custo e qualidade. Os processos, ferramentas e estrutura organizacional também foram otimizados.

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A Pesquisa De Maturidade A pesquisa de maturidade em gerenciamento de projetos tem sido realizada no Brasil desde 2005, pelo site www.maturityresearch.com. A pesquisa 2012 contou com 434 participantes envolvendo 8.680 projetos. Foi também possível estratificar os resultados de diversas formas, tais como:    



4 tipos de organizações 11 categorias de projetos, conforme o modelo de Archibald 28 áreas de negócios Valor do faturamento da organização Diversos aspectos do setor sendo pesquisado, tais como existência de PMO, Gerente de Projetos, etc.

Os Resultados da Pesquisa 2012 A pesquisa contou com 434 participantes com uma base de 8.680 projetos e apresentou os seguintes resultados médios:  





Maturidade: 2,6 (escala de 1 a 5) Sucesso:  Taxa de sucesso total: 49,7%  Taxa de sucesso parcial: 35,2%  Taxa de fracasso: 15,1% Atraso: 28,0% Estouro de custo: 15,0%

A distribuição da maturidade nos cinco níveis é mostrada na Figura 1.

DISTRIBUIÇÃO PERCENTUAL NOS NÍVEIS - 2012 60% 50%

42,9%

40%

35,9%

30% 20% 11,3%

9,4%

10%

0,5%

0% 1-INICIAL

2-CONHECIDO

3-PADRONIZADO 4-GERENCIADO

5-OTIMIZADO

Figura 1: Distribuição dos participantes nos cinco níveis de maturidade.

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2. INDICADORES DE PERFORMANCE DE PROJETOS ENCERRADOS Os indicadores de performance para os projetos encerrados são os seguintes: 





Sucesso:  Taxa de sucesso total  Taxa de sucesso parcial  Taxa de fracasso Atraso Estouro de custo

Sucesso O cruzamento entre sucesso e níveis de maturidade está mostrado no gráfico a seguir:

Participação Percentual

NIVEIS DE MATURIDADE E SUCESSO - 2012 100%

75%

50%

25%

0%

Fracasso Sucesso Parcial Sucesso Total

Nivel 1 23,6% 41,4% 35,0%

Nivel 2 16,7% 38,5% 44,8%

Nivel 3 12,9% 34,1% 53,0%

Nivel 4 6,9% 19,5% 73,5%

Figura 2: Sucesso versus Níveis de Maturidade Pela Figura 2 podemos concluir que:  

Existe uma relação positiva direta entre Sucesso Total e Maturidade; Existe uma relação invertida entre Fracasso e Maturidade.

As definições de sucesso são as seguintes:

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Nivel 5

Sucesso total: Um projeto bem sucedido é aquele que atingiu a meta. Isto geralmente significa que foi concluído e produziu os resultados e benefícios esperados e os principais envolvidos ficaram plenamente satisfeitos. Além disso, mas não obrigatoriamente, espera-se que o projeto tenha sido encerrado dentro das exigências previstas para prazo, custo, escopo e qualidade (pequenas diferenças podem ser aceitas).

Sucesso parcial ou comprometido: o projeto foi concluído, mas não produziu todos os resultados e benefícios esperados. Existe uma significativa insatisfação entre os principais envolvidos. Além disso, provavelmente algumas das exigências previstas para prazo, custo, escopo e qualidade foram significativamente excedidas.

Fracasso: existe uma enorme insatisfação entre os principais envolvidos ou porque o projeto não foi concluído ou porque não atendeu às expectativas dos principais envolvidos ou porque algumas das exigências previstas para prazo, custo, escopo e qualidade foram excedidas de forma absolutamente inaceitável.

Atraso O cruzamento entre atraso e níveis de maturidade está mostrado no gráfico a seguir:

MATURIDADE VERSUS ATRASO - 2012 50% 42%

Atraso Mèdio

40% 32% 30% 22%

17%

Nivel 3

Nivel 4

20%

10%

0%

Nivel 1

Nivel 2

Nivel 5

Nível de Maturidade

Figura 3: Atraso versus Níveis de Maturidade Pela Figura 3 podemos concluir que: 

Existe uma relação invertida entre Atraso e Maturidade. Quanto maior a maturidade, menor o atraso.

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Estouro de custos O cruzamento entre estouro de custos e níveis de maturidade está mostrado no gráfico a seguir:

MATURIDADE VERSUS ESTOURO DE CUSTOS - 2012 30%

Estouro Médio de Custos

25%

18% 20%

12% 9%

10%

0%

Nivel 1

Nivel 2

Nivel 3

Nivel 4

Nivel 5

Nível de Maturidade

Figura 4: Estouro de Custos versus Níveis de Maturidade

Pela Figura 4 podemos concluir que: 

Existe uma relação invertida entre Estouro de Custos e Maturidade. Quanto maior a maturidade, menor o estouro de custos.

3. PERCEPÇÃO DE AGREGAÇÃO DE VALOR PELOS PRINCIPAIS ENVOLVIDOS A pergunta disponibilizada na pesquisa sobre agregação de valor é a seguinte: 19. Com relação à prática do gerenciamento de projetos (GP) em seu setor, qual a percepção pelos principais envolvidos sobre a importância (ou geração de valor) que este gerenciamento de projetos traz para o sucesso dos projetos e/ou dos negócios do setor? a) O GP agrega muito valor b) O GP agrega algum valor c) O GP agrega pouco valor d) O GP não agrega valor e) Não temos GP O cruzamento entre percepção de agregação de valor e níveis de maturidade está mostrado no gráfico a seguir:

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Participação Percentual

NIVEIS DE MATURIDADE E PERCEPÇÃO DE AGREGAÇÃO DE VALOR - 2012 100% 75% 50% 25% 0% Não temos GP Não agrega valor Agrega pouco valor Agrega algum valor Agrega muito valor

Nível 1 34,7% 2,0% 22,4% 20,4% 20%

Nível 2 7,5% 1,6% 9,7% 42,5% 39%

Nivel 3 1,9% 0,6% 5,1% 25,0% 67%

Nivel 4 0,0% 0,0% 0,0% 17,1% 83%

Nivel 5

Figura 5: Percepção de Agregação de Valor versus Níveis de Maturidade Pela Figura 5 podemos concluir que: 

Existe uma relação positiva direta entre Percepção de Agregação de Valor do Gerenciamento de Projetos e Maturidade. Quanto maior a maturidade, maior a percepção de agregação de valor pelos principais envolvidos.

O outra importante conclusão que podemos tirar desta figura é a necessidade da evolução (particularmente o atingimento do o nível 4) para que realmente ocorra uma mudança de percepção da alta administração sobre o valor do gerenciamento de projetos para agregação de valor para a organização. Visto que apenas uma pequena parcela de organizações (10%) ocupam os altos níveis de maturidade, é de se esperar que a alta administração não tenha uma opinião concreta da importância do gerenciamento de projetos e isto já foi comprovado por algumas pesquisas. Por exemplo, Rodrigues (2004) observou o universo de executivos e concluiu que: 

64% não se recordam de ver, ler ou ouvir recentemente qualquer informação sobre Gerenciamento de Projetos;



94% não se recordam de ver, ler ou ouvir recentemente qualquer informação sobre certificação em Gerenciamento de Projetos.

Nieto-Rodrigues (2013), em uma pesquisa sobre a indiferença dos altos executivos para com o gerenciamento de projetos observou: “Eu passei os últimos 10 anos tentando saber por que executivos senior parecem nem entender o que é gerenciamento de projetos (GP) e nem olhá-lo como um importante meio para a execução das estratégias.

Ao conduzir esta pesquisa eu descobri que a maioria das lideranças das organizações

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vêem GP como uma disciplina altamente técnica, uma área para engenheiros ou profissionais de T.I.”.

4. CONCLUSÕES Primeira Conclusão: Os gráficos 2, 3 e 4 permitem concluir que: 

Organizações de maior performance são justamente aquelas de maior maturidade pelo modelo Prado-MMGP.

Ou seja, o modelo de maturidade Prado-MMGP é um bom medidor da performance dos projetos: quanto maior a maturidade, maior a performance. Visto que o modelo PradoMMGP tem, em sua concepção, as boas práticas de gerenciamento de projetos, temos que o uso das boas práticas realmente implica em melhor performance.

Segunda Conclusão: O gráfico 5 permite concluir que: 

Organizações de maior percepção de agregação de valor são justamente aquelas de maior maturidade pelo modelo Prado-MMGP.

Ou seja, o modelo de maturidade Prado-MMGP é um bom medidor da satisfação dos principais envolvidos com o uso de gerenciamento de projetos.

Conclusão Final: A junção das duas conclusões acima nos leva à seguinte conclusão final: 

Quanto maior o uso das boas práticas de gerenciamento de projetos, maior a performance (sucesso, etc.) e maior o reconhecimento pelos principais envolvidos.

Ou seja, o valor do uso das boas práticas do gerenciamento do projeto pode ser visto nos melhores resultados e no maior reconhecimento pelos principais envolvidos.

5. IMPORTÂNCIA DESTE ESTUDO As conclusões deste estudo não são inéditas, pois diversos outros já demonstraram o valor do gerenciamento de projetos e sua relação com maturidade em gerenciamento de projetos. Destacam-se os estudos de Ibbs e Kwak (1997), Kwat e Ibbs (2000), Ibbs (2000), Ibbs e Kwat (2000), Ibbs e Reginato (2002), Cooke-Davies (2003), James Pennypacker e Grant (2003). Mas o estudo “Researching the Value of Project Management” conduzido por Janice Thomas e Mark Mullaly (2008), realizou uma profunda análise sobre esta questão do valor de gerenciamento de projetos por meio de múltiplos estudos de caso e percebeu, entre outras conclusões, que:

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

A maturidade é um valor em si, principalmente quando há ênfase significativa sobre os “outcomes” dos processos;



O valor pareceu aumentar à medida que a implementação da maturidade em gerenciamento de projetos é encontrada;



A maioria das organizações percebeu mais valores intangíveis que tangíveis do gerenciamento de projetos, sendo que há uma dificuldade e até mesmo desinteresse na medição de valores tangíveis do gerenciamento de projetos;



A realização de valor intangível está correlacionada com a maturidade na implementação organizacional e maiores níveis de valor intangível são relatados em organizações com maior nível de maturidade;

Desta forma, percebemos que a pesquisa brasileira corrobora com o Thomas e Mullaly (2008), pois o resultado da análise entre nível de maturidade e percepção de valor do gerenciamento de projetos converge com as conclusões de Thomas e Mullaly (2008).

A pesquisa de maturidade também corroborou com Thomas and Mullaly (2008) com uma incrível simplicidade, no tocante à relação entre sucesso e maturidade, já que este estudo desdobra a questão do sucesso em componentes como satisfação do gerente de projeto e do cliente, alinhamento estratégico do projeto, resultados melhores, entre outros.

Portanto, devido a complexidade da questão do valor no gerenciamento de projetos, acreditamos que pesquisa de maturidade usando o modelo Prado-MMGP pode se tornar 1 um “proxy” da medida de sucesso dos projetos e até mesmo do valor trazido pelo gerenciamento de projetos, devido a sua simplicidade de aplicação e interessante correlação com o sucesso e a agregação de valor.

Assim, acreditamos que os seguintes aspectos são inovadores neste estudo:  

É feita uma análise do reconhecimento da importância do gerenciamento de projetos com base em níveis de maturidade; São apresentados valores para indicadores de performance com base em níveis de maturidade.

Este estudo se revela de muita importância principalmente para organizações que estão iniciando o uso de práticas de gerenciamento de projetos e se encontram nos níveis 1 ou 2. Para elas, os indicadores de performance apresentam fracos valores e não existe o reconhecimento da alta administração. Então, para tais organizações, este estudo apresenta uma mensagem de otimismo: a evolução na maturidade vai modificar este cenário. Esta evolução não ocorre da noite para o dia e exige disciplina e dedicação, mas os resultados são mais que compensadores.

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O proxy é uma definição estatística para uma variável que em si não teria muita relevância, mas que, caso esta tenha uma correlação forte com outra, poderia ser de grande interesse. Tais variáveis são muito usadas na economia onde, por exemplo, podemos medir a renda de uma cidade pelo consumo de energia elétrica. No caso, o consumo de energia elétrica seria a “proxy”.

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REFERÊNCIAS Cooke-Davies, T. J., & Arzymanow, A. (2003). The maturity of project management in different industries: An investigation into variations between project management models. International Journal of Project Management, 21(6), 471.

Kwak, Y. H., & Ibbs, C. W. (2000). Calculating project management’s return on investment. Project Management Journal, 31(2), 38-47.

Ibbs, C. W., & Kwak, Y. H. (1997). The benefits of project management: Financial and organizational rewards to corporations. Sylva, NC: Project Management Institute.

Ibbs, C. W. (2000). Measuring project management’s value: New directions for quantifying PM/ROI. PMI Research Conference. Paris, France.

Ibbs, C. W., & Kwak, Y. H. (2000). Assessing project management maturity. Project Management Journal, 31(1), 32-43.

Ibbs, C. W., & Reginato, J. M. (2002). Quantifying the value of project management.

Newtown Square, PA: Project Management Institute.

Nieto-Rodrigues, A. Evidence of the Neglect of Project Management by Senior Executives, PM World Journal, January 2013.

Pennypacker, J., & Grant, K. (2003). Project management maturity: An industry benchmark. Project Management Journal, 34(1), 4-11.

Rodrigues, B. The Value of Project Management and How Organizations are Leveraging it to Achieve Results, 2004, Newtown Square, PA: Project Management Institute.

Thomas, J., & Mullaly,M. E. (2008). Researching the value of project management.

Newtown Square, PA: Project Management Institute.

AUTORES Darci Prado, PhD, é sócio-consultor da FALCONI. Graduado em Engenharia Química pela UFMG, pós-graduado em Engenharia Econômica pela Fundação Dom Cabral e doutor pela UNICAMP. Participou da fundação dos capítulos do PMI em Minas Gerais e Paraná e foi membro da Diretoria do PMI-MG entre 1998-2002. Foi presidente do Clube IPMA-BH entre 2006 e 2008. Autor de 10 livros sobre gerenciamento de projetos.

Warlei Agnelo de Oliveira, MsC, é assessor da Secretaria de Transportes e Obras Públicas e atualmente é Gerente do Projeto Estruturador “Metrô de Belo Horizonte”.

Graduado em Engenharia Civil com MBA em Gestão de Projetos pela FGV e Mestrado em Administração. Possui a certificação Orange Belt do ILL. É professor dos Cursos de Engenharia Civil e Tecnólogo em Gestão Ambiental do Centro Universitário UNA.

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Russell D. Archibald, PhD (hon), MScME, BSME, PMP, é bacharel e mestre em Engenharia Mecânica. Participou da Fundação do PMI-USA e é seu sócio número 6.

Ocupou cargos em engenharia e executivos nos EUA, França, México e Venezuela.

Deste 1982 tem fornecido consultoria para companhias, agências e bancos de desenvolvimetno em 16 países em 4 cntinentes. É co-autor do livro Leading and Managing Innovation, 2013, e autor de Managing High-Technology Programs and rd Projects, 3 Edition 2003, Web site: www.russarchibald.com .

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