Pmimg2010 a experiància da algar telecom na criaá∆o de seu pmo

A experiência da Algar Telecom na criação de seu PMO Autor: Marco Antônio Silva de Andrade, PMP - marcos@algartelecom.com.br Co-autor: Thiago Magalhães Resende, PMP - thiago_mr@hotmail.com Resumo: O objetivo do presente trabalho é apresentar a experiência da Algar Telecom, empresa do segmento de telecomunicações com 58 anos de experiência no setor, localizada na cidade de Uberlândia–MG, na criação e operação do seu PMO, e a melhoria substancial dos resultados referentes à ativação/entrega de projetos não formatados para os clientes do segmento corporativo e empresarial nos últimos 8 anos.

1. Introdução - Um pouco da História "The Customer can have any color He wants so long as it's black". - Henry Ford A frase acima é atribuída a Henry Ford para definir o nível de escolha do consumidor na aquisição do famoso carro Ford T comercializado no inicio do século XX. Não se sabe ao certo se ele realmente proferiu esta frase, mas retrata com fidelidade as características de comercialização daquele veiculo na ocasião.

Fenômeno similar ocorreu no âmbito das telecomunicações onde, o cliente poderia escolher qualquer cor de aparelho telefônico de baquelite desde que fosse preto, nos anos 50.

Aquele aparelho representava também, o único serviço disponível pelas operadoras prestadoras de Telecom da época, ou seja, comunicação de voz entre dois pontos.

Durante muito tempo este produto e serviço, representaram a única opção de comercialização das companhias telefônicas (daí o seu nome), e a característica principal era a de poucas variações e grande volume de implantação de telefones.

Com o passar do tempo, as chamadas companhias telefônicas se transformaram em Companhias de Telecomunicações, comercializando serviços de voz e dados a partir da década de 80.

Atualmente, dada a profusão de produtos disponíveis, bem como a grande variação nas necessidades dos chamados clientes corporativos, cada vez mais nos aproximamos do conceito de projeto, segundo a definição do PMI: “Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.”

Chegamos à era das empresas fornecedoras de Serviços de Multimídia onde ocorre a convergência de informações de voz, dados e imagem que trafegam em pacotes transportados pelas conexões estabelecidas com os clientes.

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Para um grande numero de serviços demandados atualmente pelo mercado, uma parcela significativa, carece de uma customização ou adequação, que varia desde a sua funcionalidade, passando pela sua capacidade, bem como das características especificas de entrega, tais como forma de abordagem, SLA, interfaces, etc.

Assim sendo, cada vez mais se justifica a presença de um Gerente de projetos para otimizar as entregas, visando a redução do prazo de fornecimento, o controle dos investimentos previstos e inicio, o mais breve possível, do faturamento após o aceite formal dado pelo cliente , conforme os requisitos de qualidade e técnica estabelecidos.

2. O Escritório de Projetos (project office) - PMO A utilização do escritório de projeto está ocorrendo em muitas organizações para alcançar os benefícios da consolidação de muitas funções de gerência de projeto. A centralização das funções permite a uma organização ganhar consistência em práticas assim como no uso de padrões comuns para itens como cronogramas relatórios. Os benefícios derivados do escritório de projeto dependem das funções, da estrutura e dos recursos determinados.

Um escritório de projeto é tipicamente iniciado para reduzir os custos das funções da gerencia de projetos em uma organização e aprimorar a qualidade da informação sobre o projeto fornecida ao dirigente. A implementação atual do escritório de projeto, no entanto, alcança benefícios que se estendem além deste. Um dos benefícios principais é que o dirigente recebe relatórios uniformes para a tomada de decisão. A consistência para a organização, assim como para projeto, provê uma maior capacidade em gerencia de projeto para a organização.

Um escritório de projeto é um grupo de apoio que provê serviços aos gerentes de projeto, dirigentes e gerente funcionais trabalhando em projetos. O escritório de projeto não é uma unidade de tomada de decisão que substitui tanto dirigentes como gerentes de projeto. Ele prepara, no entanto, informações e relatórios que apóiam o processo de tomada de decisão usado pelo dirigente e gerentes de projeto. Um escritório de projeto é definido pelo seu uso mais corrente.

O escritório de projeto é um conjunto de funções de projeto que está a serviço dos gerentes de projeto no desempenho de suas obrigações. Ele libera gerentes de projeto da rotina, para o estabelecimento de práticas consistentes e uniformes nas funções desempenhadas. Pode servir também como um repositório central que “contrata fora” para alinhar organizações.

O que é um escritório de projeto?

Um escritório de projeto é o que uma organização quer que ele seja. Pode ser tão simples como umas poucas pessoas preparando e mantendo cronograma, até várias pessoas realizando planejamento, informes, garantia de qualidade, coleta de informações de desempenho, e funcionar como um centro de comunicação para vários projetos. O escritório de projeto é definido pelas necessidades de negócios da organização e cresce com aquelas necessidades.

Existem outras funções que podem ser incluídas no escritório de projeto.

Determinar se os novos itens podem ser mais efetivamente gerenciados pelo gerente de projeto é o critério. Não devem ser incluídos no escritório de projeto itens que não apóiam diretamente os projetos.

As funções desempenhadas pelo escritório de projeto podem ser visualizadas no quadro a seguir: 2

Área de trabalho

Serviços prestados

Apoio para o planejamento do Manter a metodologia e as variações dos processos projeto padrão Armazenar e atualizar as planilhas para o planejamento Armazenar e recuperar as lições aprendidas Manter as medidas de progresso Disponibilizar consultas sobre estimativas de custos e prazos Auditoria de projeto Processar listas de comprovação das “milestones” Apoiar a intervenção em um projeto devido a deficiências Manter um registro das ações corretivas Apoio para projeto

o

controle

do Manter um registro e o acompanhamento do controle de mudanças Manter as ações de controle de mudanças e os elementos de conclusão Validar as respostas de tempo de trabalho, e acompanhar Efetuar análise de tendências dos avanços Apoiar a elaboração de informes sobre o andamento do projeto Efetuar sínteses e resumos dos projetos

Apoio para a equipe do projeto

Participar dos exercícios de integração da equipe Ensinar e dirigir as técnicas de gerência de projetos

Desenvolvimento e habilidades Efetuar avaliações de habilidades para projetos futuros para gerência de projetos Participar das avaliações do rendimento do projeto Apoiar a aprendizagem contínua das equipes de projetos Manter as linhas básicas e as mudanças na metodologia do projeto Manutenção do processo de Identificar as demandas gerais de treinamento para o gerência processo de projetos Manter políticas, procedimentos e práticas para a gerência de projetos Institucionalizar a gerência de projeto Recursos para a gerência de Avaliar as necessidades de ferramentas para os projetos projetos e a organização Recursos para a gerência de Avaliar a compatibilidade das ferramentas atuais como projetos projeto Coordenar o treinamento em ferramentas das equipes de projetos Proporcionar conhecimentos técnicos sobre as ferramentas Recomendar prioridade para os projetos novos Apoio executivo para projetos

Recomendar a alocação de recursos entre os projetos Revisar as avaliações do rendimento dos projetos Servir como consultoria de gerencia de projetos para executivos 3

Relatórios dos projetos

Coletar e validar a informação de forma periódica ou contínua Preparar e distribuir relatórios Preparar relatórios para os dirigentes

Problemas

Estabelecer um registro e rastrear os problemas para o gerente de projetos Fechar os problemas depois de solucioná-los

Riscos

Manter história dos problemas para consulta Identificar, quantificar e mitigar os riscos Rastrear os riscos e fechar os eventos de risco Preparar planos de contingência

Itens de ações

Estabelecer um registro e o acompanhamento dos itens da ações Fechar os itens das ações depois de seu término Manter história das ações Preparar um plano de comunicações Atualizar os plano de comunicações, se necessário Distribuir relatórios para os stakeholders Manter cópias registradas das comunicações

Comunicações

Preparar os cronogramas em um sistema automatizado Manter o estado do cronograma conforme o progresso informado Produzir cronogramas, quando necessários

Cronogramas

Preparar o orçamento Manter o orçamento baseado nos gastos Informar o estado do orçamento

Custos

Preparar planos de garantia e de controle de qualidade Manter os planos de garantia e de controle de qualidade Preparar planos de testes e de demonstração Manter os registros dos testes

Qualidade

Consulta interna sobre gerência Prover experiência em gerência de projetos para todas de projetos as fases do projeto, a fim de melhorar os planos, recuperar os projetos e aconselhar sobre técnicas e sucessos Quadro 1: Funções desempenhadas pelo PMO Autor: CLELAND (2002, p. 71)

A implementação de um Escritório de Projeto Segundo Cleland (2002), iniciar e amadurecer um escritório de projeto numa organização requer os seguintes passos: 1. Definir os serviços a serem prestados pelo escritório de projeto. Obter o acordo do dirigente e do gerente de projeto sobre os serviços. O escritório de projeto inicial pode desenvolver-se, mas é importante ter um escopo do trabalho ajustado.

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2. Definir as competências e os papéis para o pessoal do escritório de projeto, pois eles determinarão a quantidade do apoio que pode ser fornecido.

3. Definir e anunciar o início do escritório de projeto. Ter um plano para sucesso inicial no apoio a gerentes de projetos e dirigentes. Comemorar os sucessos iniciais.

4. Trabalhar com muita atenção com dirigentes e gerentes de projeto para entender suas necessidade e atende-las. Como os gerentes de projeto são liberados do trabalho de rotina que o escritório de projeto desempenha, requisitos adicionais podem emergir.

5. Desenvolver os serviços do escritório de projeto através do atendimento contínuo das necessidades de negócios ao mesmo tempo em que provê serviços aos gerentes de projeto.

6. Refinar as habilidades e papéis do escritório de projeto à medida que o envolvimento com seus clientes cresce.

7. Entregar apenas os melhores produtos aos clientes.

O escritório de projeto deve ter o apoio dos dirigentes para sua iniciação. O sucesso do escritório de projeto será determinado pelos clientes, que são aqueles que recebem os produtos e serviços do escritório de projeto. Os principais clientes são: • • • • •

Dirigentes; Gerentes ou líderes de projeto; Membros da equipe do projeto; Gerentes funcionais; Stakeholders como recebedores dos produtos do projeto.

A implementação se dá de cima para baixo, de modo que a autoridade a inicie e mantenha o escritório de projeto. A continuidade do escritório de projeto. A continuação do escritório de projeto como uma entidade viável da organização é determinada pelos clientes. Se os clientes não estão satisfeitos com os serviços, o apoio do dirigente poderá se desgastar e o escritório de projeto ser desativado.

3. Ambiente corporativo Obviamente, dando suporte aos gerentes de projetos, espera-se que exista nestas empresas um grau de maturidade adequado através da existência de um PMO (ou Escritório de Projetos) e processos internos que visem o melhor desempenho deste grupo, dentro de uma estrutura organizacional com ênfase num modelo matricial forte.

O que iremos expor trata-se da experiência atual praticada pela Algar Telecom (antiga CTBC Telecom), vivenciada pelo seu grupo de associados, mais especificamente pelo grupo de Gerentes de Projeto existentes.

4. A evolução na gestão de entrega da Algar Telecom Podemos caracterizar esta evolução em quatro fases principais, partindo do ano de 2002 até o momento atual, sendo: 4.1 Primeira Fase – Janeiro/2002 à Novembro/2006 5

As primeiras tentativas para aumentar a eficiência na entrega de soluções customizadas ocorreram em 2002, quando foi criada uma área denominada “garantia de entrega” que se ocupava dos detalhes referentes à entrega dos produtos contratados pelos clientes corporativos na época.

Durante muito tempo esta foi a tratativa dada aos projetos especiais necessários para a entrega dos serviços contratados.

Nesta primeira fase, existia a figura de um gerente de área que coordenava um grupo de pessoas composto por especialistas em tecnologia e em processos internos visando a melhoria do fluxo de entregas.

Não houve neste período a adoção de nenhuma metodologia especifica e nem de melhores práticas para o gerenciamento de projetos.

4.2 Segunda Fase – Dezembro/2006 à Julho/2008 No final de 2006, foi criado um departamento (CPV – Coordenação de Prévendas) onde existiam profissionais dedicados à elaboração das soluções, suporte ao consultor de vendas, e gestão de todo o processo de entrega do projeto junto ao cliente.

Iniciou-se neste momento a adoção dos conhecimentos relativos à Gerencia de Projetos segundo as melhores práticas do PMI, onde foi estabelecido o desafio para toda a equipe de gerenciamento de projetos (composta por 7 pessoas) em obter a certificação PMP durante o ano de 2007.

Paralelamente a criação desta área, foram realizados investimentos superiores a R$ 200.000,00 relativos a treinamentos destinados a capacitar 80 pessoas de diversos departamentos dentro da CTBC à realizar as provas de certificação PMP. O resultado ao final de 2007 foi que 5 dentre os 7 membros da equipe do CPV obtiveram a certificação PMP, tendo ocorrido também uma significativa melhoria nos projetos tanto nos prazos de entrega como na padronização na forma de trabalho segundo a metodologia do PMI.

Figura 1: Evolução no prazo de entrega em 2007

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Em Maio de 2007 houve uma descentralização dos Gerentes de Projetos que até então estavam todos alocados fisicamente na matriz da CTBC situada na cidade de Uberlândia. De forma que em Dezembro de 2007 a equipe já contava com 14 associados sendo 3 alocados em Belo Horizonte, 1 no Rio de Janeiro, 4 em São Paulo, 1 em Ribeirão Preto, 1 em Goiânia e 4 em Uberlândia.

Podemos dizer que neste momento já existia um embrião do que seria o atual PMO que era composto além dos 14 GP´s, por um facilitador (ou supervisor) e um estagiário que cuidava da base de dados dos projetos e dos KPI´s (key performance index) da área.

Essa descentralização deu ao Gerente de Projetos autonomia e proximidade com os clientes oriundos dessas cidades, o que antes era feito somente via telefone e e-mail.

Nesta época a equipe contava com reuniões semanais com todos os membros via vídeo conferência, mantendo assim a união da equipe e a preservação da metodologia que estava sendo desenvolvida.

Figura 2: Evolução projetos vendidos x projetos entregues em 2007

Essa estrutura perdurou até julho de 2008 onde, por força de mudanças estruturais a equipe de Gerenciamento de Projetos foi incorporada ao Centro de Resultado CES – Coordenação de Entrega de Serviços, que até então era responsável apenas pela configuração das OS´s - Ordens de Serviços - dentro da empresa.

4.3 Terceira Fase – Julho/2008 à Abril/2010 Esta fase teve inicio em Agosto de 2008, onde a equipe de Gerenciamento de Projetos composta por 17 Gerentes de Projetos foi alocada para o CES – Coordenação de Entrega de Serviços.

Com esta reestruturação, foi criado o PMO – Escritório de Projetos, e contratados novos Gerentes de Projetos. Na época o PMO era composto por 1 facilitador, 23 GP´s e 4 associados que faziam parte do staff para melhoria nos sistemas e criação de indicadores gerenciais.

Desde então várias melhorias tem sido feitas e planejadas para uma melhoria contínua nos procedimentos de delivery.

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4.4 Quarta Fase – Abril/2010 até o momento atual Nesta última e atual fase a CTBC (já posicionada no mercado como Algar Telecom) conta com um PMO mais abrangente, sendo 29 Gerentes de Projetos divididos em 12 cidades diferentes nos principais centros comerciais do país. Além disso, conta também com 6 associados na área de staff cuidando basicamente dos KPI´s e dos sistemas atuais que suportam o SIGP (Sistema de Informações de Gerenciamento de Projetos) da Algar Telecom.

Figura 3: Estrutura do PMO na 4ª fase

A grande novidade nesta fase é a criação de um portal totalmente customizado onde as informações de todos os projetos estão disponíveis de uma forma amigável e rápida, e este por sua vez gera um banco de dados confiável.

São gerados KPI´s gerenciais que são utilizados pelas coordenações de áreas e pela diretoria (board) da Algar Telecom para acompanhar o andamento dos projetos em implantação (backlog), os já implantados e suas respectivas receitas.

Este portal possui interfaces com os principais sistemas de empresa, dentre eles: o sistema financeiro, o sistema que faz a gestão nas ordens de serviço e o sistema de vendas (prospecção).

Outro ponto importante que agregou maior responsabilidade para o PMO foi a gestão de todos os investimentos de cada projeto que até então eram feitos por uma área financeira separada.

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Figura 5: Tela inicial do PORTAL ENTREGA EM FOCO

Alem do SIGP, foram estabelecidos todos os fluxos e a metodologia necessários ao perfeito entrosamento entre as áreas envolvidas na contratação e entrega dos produtos aos clientes da Algar Telecom.

A gestão atual, fortemente orientada a resultados, conta cada vez mais com as informações geradas pelo atual PMO/SIGP. Além do acompanhamento dos índices relativos à eficiência e eficácia da Gestão de Projetos, o SIGP também armazena a documentação gerada durante a abertura, execução e encerramento dos projetos: • • • • • •

Declaração de Escopo Aprovações de investimento Reunião de Kick-Off Relatórios de Status Report Termo de aceite do projeto Lições aprendidas

Anualmente o Grupo Algar (holding da Algar Telecom) premia as idéias mais inovadoras do grupo em um programa denominado PGP (Programa Gestão de Processos). E o PMO da Algar Telecom utilizando o Portal Entrega em Foco foi o

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grande vencedor no ano de 2009, o que gerou um reconhecimento a todo esforço que foi gerado nesses últimos 3 anos de trabalho.

5. Conclusão A existência de um escritório de projetos é de fundamental importância nas organizações que buscam a excelência na gestão de projetos. A Algar Telecom por sua vez começou com um pequeno embrião em 2006, e evoluiu de forma ascendente até chegar a fase atual.

A ferramenta portal Gerenciamento de Projeto é hoje uma realidade que mudou a forma de gestão dos projetos na Algar Telecom, e onde os gerentes de projetos podem ter em um local confiável e de forma simples todos os dados dos projetos.

Podemos assim concluir afirmando que um escritório de projetos é indispensável nas organizações que de alguma forma buscam criar uma metodologia baseada nas melhores práticas em gestão de projetos, pois afinal o controle dos projetos é essencial para as organizações que desejam obter sucesso em seus projetos.

6. Referências bibliográficas KERZNER, Harold. Gestão de projetos: as melhores práticas. Trad. Marco Antonio Viana Borges, Marcelo Klippel e Gustavo Severo de Borba. Porto Alegre: Bookman, 2002. MENEZES, Luís César de Moura. Gestão de projetos. – 2. ed. São Paulo: Atlas, 2003.

PMI - Project Management Institute. A guide to the Project Management Body of Knowledge. 2004 Edition. Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073— 3299, USA: Automated Graphic Systems, 2004 CLELAND, David I. Gerência de projetos. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso, 2002.

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