O Novo Papel Organizacional dos Escritórios de Projetos Marcio Antônio Molica Soares, mmolica@gmail.com Este trabalho foi motivado após a leitura da reportagem da revista PM Network de julho de 2009 e visa analisar o papel atual desempenhado pela maioria dos Escritórios de Projetos (PMOs) em contrapartida ao novo papel esperado para os PMOs nas organizações. O PMO é naturalmente o indutor da mudança de paradigma das equipes de projetos que devem passar a enxergar além dos objetivos circunscritos aos projetos, especialmente escopo/tempo/custo/qualidade. A equipe de projeto deve ter sempre como objetivo primário fazer com que os projetos agreguem valor para a organização. Para ilustrar a diferença entre os papéis foi citada uma conhecida história de um projeto ocorrido em uma grande multinacional brasileira. Por fim, são sugeridas alterações nos principais documentos de projetos para que eles passem a incluir e refletir a necessidade do projeto estar alinhado a estratégia e aos valores organizacionais sob pena de desaparecer caso não atendam aos objetivos organizacionais macros da organização. 1. 2. 3.
Mudança de paradigma para os PMOs Integração entre Projetos e Estratégia Organizacional A real função de um PMO
1.
O papel e função de um PMO segundo o PMBOK 4º Edition
O PMO e suas funções são assim descritas pelo PMBOK 4º Edition: PMO(Project Management Office)/Escritório de Projetos é um departamento que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio. A sua responsabilidade varia desde fornecer suporte até ser responsável direto pelo gerenciamento dos projetos. A alta administração deve dar ao PMO a autoridade para agir como principal stakeholder/envolvido durante o início de cada projeto, para fazer recomendações, terminar projetos ou tomar quaisquer decisões de forma a manter os objetivos estratégicos consistentes. O PMO deve ser envolvido na seleção, gerenciamento e disponibilização de recursos dedicados ou compartilhados ao projeto. A função primária de um PMO é suportar os gerentes de projetos em diversas formas tais como: Gerenciando recursos compartilhados através dos projetos administrados pelo PMO; Identificar e desenvolver a metodologia, as melhores práticas e padrões para gerenciamento de projetos; Treinamento, aconselhamento e consultoria aos gerentes e equipes de projetos; Monitoramento e auditoria dos projetos em relação aos padrões adotados; Desenvolvimento e gerenciamento de políticas para gerenciamento de projetos, templates e quaisquer outra documentação compartilhada entre os projetos; Coordenar a comunicação entre os projetos; Gerentes de projetos e PMO possuem diferentes objetivos e, portanto, são orientados por diferentes requisitos. No entanto, todos os esforços devem estar alinhados ao planejamento estratégico da organização. As diferenças entre eles incluem:
Gerentes de projetos tem foco nos objetivos do projeto enquanto o PMO gerencia programas e oportunidades para atingir os objetivos estratégicos; Gerentes de projetos gerenciam e controlam recursos dentro dos projetos enquanto o PMO otimiza o uso dos recursos organizacionais entre os projetos; Gerentes de projetos gerenciam as restrições (escopo, cronograma, custo, qualidade, etc) de projetos individuais enquanto o PMO gerencia a metodologia, padrões, risco e oportunidades globais e a interdependência entre projetos no nível da organização. 2.
O novo papel segundo a PM Network Magazine
Exitem dois tipos de objetivos relacionados a execução de projetos dentro de uma organização. O primeiro deles é o resultado do produto ou serviço que o projeto vai fornecer após a sua execução. Pode ser um novo modelo de automóvel, a construção de um prédio, a restruturação organizacional de uma empresa ou execução de um evento como os Jogos Panamericanos. Normalmente os gerentes e equipes de projetos enxergam como principal objetivo do trabalho entregar produtos/serviços dentro do planejado em termos de escopo/tempo/custo/qualidade e, de maneira geral, um projeto de sucesso é aquele que foi desenvolvido respeitando, com poucas variações, estas restrições. Por outro lado, existem os objetivos estratégicos das organizações que as motivaram a criar estes projetos. A tabela abaixo ilustra alguns objetivos estratégicos hipotéticos para os projetos citados como exemplos. Projeto
Objetivos estratégicos
Novo modelo automóvel
Aumentar o market share no segmento consumidores jovens (faixa etária 20-25 anos)
Construção de um prédio
Consolidar a imagem da construtora como sendo de vanguarda em novos modelos arquitetônicos
Reestruturação organizacional
Reduzir o turnover dos funcionários da empresa
Jogos Panamericanos
Melhorar a imagem do pais no exterior
de
Tabela 1 – Exemplos de Objetivos Estratégicos
A proposta é que os gerentes e equipes de projetos incluam explicitamente no seu escopo de trabalho os objetivos estratégicos. O primeiro passo é definir e procurar quantificar os objetivos estratégicos de uma organização. Neste contexto, eles podem ser compreendidos como sendo o resultado (tangível ou não) esperado pela companhia a ser obtido através da implementação de um projeto. São exemplos: • melhorar a imagem pública da empresa; • aumentar a satisfação dos funcionários diminuindo o turnover; • viabilizar a venda de ações da companhia na bolsa de valores de Nova York (NYSE) ; • aumentar o market share de um produto ou linha de produtos; • reduzir custo operacional (opex); • ficar entre as 10 melhores em premiações como o Top Of Mind; Os objetivos podem ser mensuráveis ou não. Nos exemplos é fácil para a empresa saber se ela efetivamente aumentou o market share ou se ficou entre as 10 mais no Top Of
Mind, mas talvez não seja tão simples relacionar o sucesso de um projeto a melhoria da imagem da empresa ou ao aumento da satisfação dos funcionários. Para estes casos onde a quantificação é mais complicada, o PMO deve procurar criar métricas (mesmo que superficiais) e medir a situação da empresa antes, durante e após a implementação do projeto. Outro ponto de interesse é assegurar que o projeto não afetará negativamente os valores atuais que sustentam a companhia. Estes valores devem permanecer no mínimo inalterados ou, preferenciamente, serem reforçados com a execução do projeto. Por exemplo, recentemente observamos o impacto que teve o insucesso do projeto de perfuração de um novo poço de petróleo na imagem e no valor das ações da empresa que atua no golfo do México. Para uma companhia aérea, um projeto não deve afetar a percepção de confiabilidade e pontualidade dos seus vôos pelos clientes sob pena de provocar grandes perdas. Um banco não deve ter a sua solidez afetada por um projeto bem como um hospital não pode perder a imagem de compromisso com a vida humana, etc. O PMO deve medir, controlar e reportar os efeitos dos projetos para a companhia em relação a seus objetivos e valores estratégicos. Embora o PMBOK deixe claro a necessidade do PMO estar alinhado aos objetivos estratégicos da organização, a revista PM Network de julho de 2009 mostrou que o papel atual dos PMOs na maioria das empresas ainda esta circunscrito ao escopo dos projetos e pouco ou nada é feito pensado em termos de alinhamento estratégico e ao core business da organização. Segundo Jack Dugall - PMP, Projectize Group, Avon, Connecticut, USA - a maioria dos PMOs agregam valor para a organização mas eles operam confinados dentro da cultura e das equipes de projetos e raramente ocontece uma ligação com os executivos da empresa. De acordo com Michele Maritato - PMP, PMPROGETTI, Milão, Itália - o PMO que não tiver como meta principal o alinhamento entre a área de projeto e o negócio da empresa visando a melhoria dos resultados se tornará inútil e desaparecerá. É clara a visão de que o PMO deve deixar de ser apenas uma interface entre as áreas de projeto e a alta administração para passar a ser visto como uma nova camada organizacional alinhada a estratégia da empresa. Segundo Jack Dugall, um PMO típico foca apenas na taxa de sucesso dos projetos – em termos de tempo e custo – mas eles precisam olhar além dessas métricas para definir como os projetos beneficiam a companhia. Isto significa identificar, medir e controlar como os projetos afetam a lucratividade, a redução de custos a satisfação dos clientes ou quaisquer outras métricas ligadas ao negócio da empresa. Ao invés de mostrar como um projeto de TI terminou dois meses antes do planejado, o foco deve passar a ser como ele aumentou a produtividade da empresa e a redução de custo que proporcionou. O PMO deve passar a ter um papel de protagonista junto a alta gestão da empresa. Deve mirar os objetivos estratégicos através da gestão dos projetos. Para ilustrar o novo papel do PMO basta lembrarmos de uma conhecida história ocorrida em um multinacional brasileira do interior de São Paulo. Havia uma linha de produção onde tubos de creme dental eram embalados nas caixinhas para serem entregues aos distribuidores. Por alguma falha do equipamento algumas caixinhas eram empacotadas vazias, isto é, não continham o tubo de creme dental dentro. Para sanar o problema a empresa deixou 2
engenheiros dedicados ao projeto durante 3 meses e a um custo de R$8.000.000. Decorrido este prazo os engenheiros entregaram um equipamento (uma balança acoplada a um computador) que era capaz de identificar a diferença de peso entre uma caixinha vazia e outra contendo o tubo dentro. Quando isso ocorria, a linha de produção era parada, um braço mecânico entrava em ação e retirava a caixinha vazia da esteira rolante. Três meses depois a gerência analisou os relatórios de falhas e descobriu que nenhuma caixinha vazia havia sido embalada. Perceberam também que havia três meses que a nova invenção não era utilizada. Chamaram o pessoal da produção e descobriram que eles haviam desligado o equipamento! Mas se o equipamento não estava em produção como explicar a ausência de falhas (caixinhas vazias)? A equipe de produção, cansada das constantes interrupções da esteira proporcionada pelo equipamento, resolveu o problema comprando um simples ventilador que foi colocado perto da linha de produção. Quando uma caixinha vazia passava a frente do ventilador ela era automaticamente soprada para fora da esteira. Esta história ilustra o entendimento tradicional do papel do PMO em contrapartida ao que se espera dele. Sob o ponto de vista de projetos, a solução dada pelos engenheiros estava ok, pois o projeto foi entregue no prazo, dentro do orçamento previsto e com boa qualidade. Porém, pode-se afimar que este projeto não era a melhor solução para a empresa e, de fato, não agregou valor ao negócio. Um PMO tradicional poderia classificar este projeto como sucesso. Já um PMO alinhado a estratégia, ao investigar os resultados concretos para negócio da empresa, iria perceber que o projeto não agregou valor, não gerou riqueza ou reduziu custos para a companhia. A diferença de visão entre eles é exatamente o novo papel que os PMOs devem passar a perseguir, de fato, nas organizações. “De fato” porque o PMBOK deixa claro, na definição de PMO e de suas funções, a necessidade desse alinhamento. Este trabalho tem como objetivo sevir como um pequeno guia (ou lembrete) dos pontos a serem alterados ou incluídos na metodologia de gerenciamento de projetos, templates de documentos, melhores práticas ou mesmo simples orientação às equipes de projetos de forma a fazer com que os projetos sempre estejam alinhados aos interesses macros das empresas. Segundo a PM Network, a empresa americana Churchill Downs Inc. desenvolveu um modelo para gerenciamento de projetos que ilustra bem o papel a ser assumido por um PMO. A figura abaixo, extraída da revista em sua página 42, mostra o modelo adotado pela empresa para gerenciamento dos projetos. Foi feita uma analogia com uma corrida de carros, mas o ponto a ser destacado é que o modelo deixa claro a necessidade de medir os benefícios trazidos pelo projeto para a organização.
Fig. 1 – Modelo para Gerenciamento de Projetos – Churchill Downs Inc.
3.
Sugestões para alteração de processos e documentos de projetos
O alinhamento entre projetos e os objetivos estratégicos da organização pode ser visto como uma questão cultural a ser desenvolvida entre os gerentes e equipes de projeto. Todos devem ter sempre como objetivo fazer com que os projetos retornem benefícios reais para a organização. A cultura organizacional é um fator relacionado as pessoas e expressa, de forma geral, o pensamento comum de um grupo. É a maneira que o grupo entende como as coisas devem funcionar. Para alterar ou incutir novas idéias neste grupo deve-se alterar o ambiente organizacional onde elas residem. Por ambiente organizacional entende-se o conjunto de ferramentas, processos, documentos e procedimentos que a organização disponibiliza para as pessoas desenvolverem suas atividades profissinais. Desta forma, como o PMO é o responsável pelo ambiente
organizacional referente a disciplina projetos em seu âmbito de atuação, ele naturalmente deve ser o agente indutor de uma mudança cultural que favoreça o alinhamento entre a estratégia e os projetos da empresa. Talvez a maneira mais simples para garantir este alinhamento seja embutir na metodologia, templates e procedimentos de projetos a preocupação com o alinhamento estratégico, promovendo assim a criação de uma nova cultura na organização. Certamente essa mudança cultural passa pela alteração dos processos e procedimentos que formam o ambiente organizacional de projetos da empresa. O Termo de Abertura/Project Charter, por exemplo, deve conter além das informações tradicionais, os benefícios esperados do projeto para a organização e milestones para acompanhamento. Estes benefícios devem ser explicitamente mencionados para que não haja nenhuma dúvida sobre o quê a alta administração deseja de retorno para a organização após a implementação do projeto. Estes objetivos deverão ser medidos e controlados durante todo o projeto além de servir de baseline para a validação do projeto ao seu término. As figuras abaixo foram retiradas do site de Ricardo Vargas www.ricardo-vargas.com, e mostram o que um Termo de Abertura de Projeto e Declaração de Escopo devem conter.
Fig. 2 - Conteúdo do Termo de Abertura por Ricardo Vargas
Fig. 3 - Conteúdo da Declaração de Escopo por Ricardo Vargas
Verifica-se que nestes documentos não há mensão direta aos objetivos e valores estratégicos da organização. Isto pode ser explicado pelo fato do foco estar no resultado dos projetos em termos de garantia do escopo, entrega no prazo e a um custo prédeterminado. Realmente um projeto deve cumprir estes pontos mas deve ir além. Normalmente os documentos de projetos não mencionam explicitamente os objetivos estratégicos esperados do projeto. A sugestão é justamente inclui-los onde for necessário. É importante deixar claro os reais objetivos a serem alcançados pelo projeto em relação ao retorno macro para a empresa. As vantagens desse procedimento é “lembrar” aos gerentes e stakeholders o quê a alta administração deseja. De forma análoga, sugere-se que os objetivos e valores estratégicos apareçam e, consequentemente, sejam alvo de planejamento, nas disciplinas de Escopo, Tempo, Custo, Risco e Qualidade. O gerente de projeto deve se nortear pelos objetivos/valores estratégicos durante o planejamento e execução do projeto. Assim, a Declaração de Escopo deve conter o detalhamento dos objetivos mencionados no Termo de Abertura. Deve-se fazer um esforço para quantificar e criar indicadores para os objetivos estratégicos não mensuráveis que forem informados pela alta administração. Por exemplo, para medir a melhoria da imagem pública da empresa, o PMO poderia sugerir a pesquisa de reportagens (quantas e se foram positivas) a respeito da empresa que foram publicadas nos 10 maiores jornais em circulação no pais no mês que antecedeu ao início do projeto. Pode ser uma métrica grosseira mas é melhor do que não ter nenhuma para se controlar ou medir durante e/ou ao final do projeto. Essa pesquisa poderia ser repetida durante a execução do projeto, e de acordo com os resultados observados, o rumo poderia ser adaptado de forma a não prejudicá-la. Ao final, uma última pesquisa serviria para confrontar os efeitos do projeto comparando com a pesquisa inicial.
No início do projeto é fundamental medir a situação pré-projeto em relação aos objetivos e valores estratégicos da organização. Esta “fotografia inicial” servirá para medir o ganho/perda que o projeto trará para a companhia. De acordo com os objetivos estratégicos e a forma como eles serão medidos e controlados durante o projeto talvez seja necessário incluir pacotes de trabalho extras na WBS/EAP. Se os objetivos da empresa forem macros o suficiente para abranger a maioria dos projetos da organização, pode ser uma boa idéia inclui-los nos templates de EAP fornecidos pelo PMO. Desta forma, automaticamente todos os gerentes de projetos serão “lembrados” desses objetivos. Como conseqüencia, o projeto terá um acréscimo no tempo e no custo para a sua execução, afinal cada pacote de trabalho extra referente ao alinhamento estratégico implicará em novos custos e tempo para sua execução. Mas certamente valerá a pena pois esse procedimento provocará na equipe de projeto a preocupação em mantê-lo alinhado aos objetivos macros da empresa. O plano para gerenciamento do risco deve incluir, além dos riscos identificados para o projeto também aqueles relacinados ao fato de não conseguir atender aos objetivos e valores organizacionais. O plano deve conter a possibilidade de interromper o projeto caso estes objetivos/valores atinjam limites inaceitáveis. Analogamente aos pacotes de trabalho extra relativos ao alinhamento estratégico, os riscos estratégicos também podem ser incluidos em templates para o plano de gerenciamento de riscos, inclusive sendo alvo de análises quantitativa/qualitativa. O plano para contingência ou mitigação de riscos estratégicos pode ser exatamente o mesmo para todos os projetos de uma organização. Os gerentes de projetos devem ter especial atenção ao gerenciar, controlar e monitorar o andamento do trabalho e sempre devem ser norteados pelos objetivos e valores estratégicos obtidos junto a alta administração. Cabe ao PMO treinar e orientar os gerentes e equipes de projeto a mudarem a forma como gerenciam e atuam nos projetos. Este trabalho de coaching tem como objetivo primário proporcionar a mudança de cultura na organização que deve passar a se orientar não somente pelo sucesso do projeto mas, além disso, pelo sucesso organizacional. O projeto não deve ser considerado finalizado quando os recursos forem liberados e as lições aprendidas forem registradas. Além dessas atividades “tradicionais”, pode-se criar um documento que registre o quanto o projeto atingiu aos objetivos estratégicos e como e de que forma o projeto agregou valor para a organização. Este documento deve servir para mostrar a alta administração que a boa gestão dos projetos é útil para a empresa e que vale a pena dar suporte a um departamento dedicado a manter e proporcionar a melhoria contínua da disciplina projetos dentro da organização. O registro dos resultados corporativos proporcionados pelos projetos e a sua gestão eficiente certamente vai ocasionar um aumento na importância do PMO dentro da estrutura organizacional. O PMO deixará de ser visto como apenas um departamento cujo resultados são obscuros para a organização e passará a assumir um papel de consultoria e acessoramento para a alta gestão em relação a estratégia da empresa. Esse papel de protagonista não é apenas desejável mas sim crucial sob pena de enfraquecer um PMO a ponto de que ele passe a ser visto como inútil em termos de resultados organizacionais. O PMO que não se enquadrar nessa nova ordem estará fadado ao fracasso.
4.
Conclusão
O PMO tem sido um importante departamento nas organizações e efetivamente tem promovido um aumento na taxa de sucessos de execução de projetos. Esse papel já consolidado nas empresas deverá ser expandido e passar a promover alinhamento entre a estratégia e a área de projetos com o objetivo de melhorar os resultados corporativos. Caso um PMO não assuma esse novo papel certamente desaparecerá. Principais Referências Bibliográficas: PMBOK Forth Edition PM Network Magazine, july 2009 volume23 No 7 Site Ricardo Vargas, www.ricardo-vargas.com