Papéis e Responsabilidades, Caminho para a Excelência em Gestão do Programa Evandro Silva Paes, evandro@embraer.com.br; evandro.paes@yahoo.com.br Resumo – Para garantir que nossos projetos continuem seguindo as melhores práticas, e que as pessoas, bem maior da organização, também estivessem alinhadas com todo o conceito necessário para obter sucesso em seus trabalhos, a empresa antes de adotar métodos, modelos, e criar sua identidade para Gerenciar Projetos, procurou através de um trabalho muito sério de Papéis e Responsabilidades preparar todos seus colaboradores, determinando claramente quem e o que faz cada participante desta cadeia, visando manter a empresa como um dos melhores fabricantes de aeronaves do mundo, entregando seus projetos no prazo, custo e qualidade contratados.
1 - Introdução O fator de sucesso das empresas está intimamente ligado à forma como as mesmas agem nos momentos de crise e nas oportunidades de melhoria de seus processos e de seu pessoal. Uma visão estratégica deve ser mapeada e assimilada pelas áreas responsáveis pela criação da tática empresarial ou de negócio, para colocar em prática toda a capacidade operacional da empresa, convergindo estes esforços em direção às metas definidas. Sabemos que chega-se a estratégia da empresa através de um planejamento estratégico convencional, que pode incluir a criação ou ratificação das declarações de missão, visão e valores da empresa, a revisão de cenários econômicos, a análise da concorrência, uma visão global de forças e fraquezas, uma avaliação de riscos e oportunidades e a articulação dos objetivos estratégicos da organização. Esses objetivos são o ponto de partida para todos os projetos, sejam eles empreendimentos estratégicos específicos ou projetos relacionados ao lançamento de um produto, a despesas de capital ou a operações (xérox). Para que isto ocorra, recorrer às melhores práticas , buscar ferramentas e conhecimento, são caminhos já conhecidos, porém, para que o risco de insucesso diminua, preparar o ambiente e as pessoas para a mudança do “mindset” é essencial. Segundo KERZNER (2002), para que as empresas alcancem a excelência em gestão de projetos, os executivos, gerentes de projetos e equipe devem saber definir o sucesso tanto em termos do que é bom para a organização quanto o que é bom para o próprio projeto. Assim, o trabalho de Papéis e Responsabilidades citado neste artigo, buscou o alinhamento das expectativas tanto dos executivos como das áreas envolvidas direta e indiretamente nos projetos.
2 - Definindo a identidade e os objetivos da Gestão do Programa Governança de programa é um processo para desenvolver, comunicar, implantar, monitorar e assegurar as políticas, procedimentos, estruturas organizacionais e práticas associadas a um dado programa, controlando os investimentos da organização e a entrega de benefícios durante a progressão do programa (Guide to the Project Management Body of Knowledge, 2004- PMI©). A melhor definição de Programa para a Embraer não esta contemplada em sua totalidade nas publicações sobre Projetos e Programas mais referenciadas do mercado.
Podemos dizer que a soma dos ciclos de vida de Projetos e de Produtos caracteriza melhor o estilo de gestão que hoje encontramos na empresa, além da área ser responsável pelo alinhamento com objetivos estratégicos da Unidade de Negócio, Diretoria e Programa. Buscaremos referencias no PLM (Product Life cicle Management), que têm esta abrangência, inclusive na fase do pós venda e descontinuidade do produto. De acordo com Garetti (2003) o conceito de PLM refere-se à “capacidade de gerenciar, coordenar e executar todas atividades de engenharia e gerenciamento durante todo o ciclo de vida do produto, para entregar o produto final como o melhor custo de aquisição e utilização”. A maneira simplificada da Gestão do Programa, esta exemplificada na figura 1.0. CAPTAÇÃO DE OPORTUNIDADES
BUSINESS PLAN
Σ dos ciclos de vida de projetos e produtos
Gestão do Programa = 4
4
4
3,5
3,5
3, 5
3
3
2,5
2,5
2
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3 2, 5 2 1, 5 1
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Filtro Portfólio de projetos do Programa
Série
1º produto
Projeto de um novo produto Projeto de melhoria
Campo
Projeto de correção
fig.1.0 3 - Desenvolvimento do Produto O desenvolvimento técnico do produto inicia-se após a decisão estratégica da empresa em lançar um novo produto e iniciar seu desenvolvimento. É onde os planos de negócio são fechados (ULRICH E EPPINGER, 2000; COOPER, 2001). Caso a proposta seja aceita esta passa para a área de engenharia (P&D segundo GORCHELS, 2000) para que este se torne um produto palpável. No caso da Embraer este conceito é muito válido. Essa fase envolve testes e refinamentos de protótipos e exige constante interação entre a equipe de desenvolvimento, fornecedores, e tomadores de decisão. É um processo multi-etapas, composto por diversas atividades realizadas por grupos multifuncionais e de diversas competências (GUPTA e WILEMON, 1996, SUBRA ANDERSON 2002), Aqui é que entra o Core-Team, responsável pelas decisões através do grupo multidisciplinar citado neste artigo. A fase de desenvolvimento do primeiro produto (antes da série), da primeira solução (seja produto ou serviço), é na maioria das vezes caracterizada pelo “conjunto de projetos”, porém, após o
produto entrar em série, e após a entrega (durante a operação), toda mudança de configuração, melhorias, correções, também são tratadas pelo Portfólio do Programa. “O Programa nasce com a aprovação do Business Plan, após a comprovação que o produto é viável tecnicamente e que certamente é um bom negócio. O Ciclo de Vida do Negócio / Programa é quase tão longo quanto ao do Produto. Este ciclo começa com a aprovação do Business Plan e estende-se por um longo prazo até o encerramento das obrigações contratuais e civis da empresa com os produtos ainda em uso / operação.”(Wikipedia Embraer). Nos casos onde se decide pela descontinuidade do produto, a empresa tem como política continuar a atender o cliente da melhor forma, suportando-o ou desenvolvendo terceiros, que possuam a estrutura necessária para fazê-lo, abrangendo as regiões onde estes produtos estejam ativos, gerando negócios aos seus proprietários (seja o suporte em peças de reposição, seja em suporte direto na operação). 4 - Papéis e Responsabilidades Após as definições estratégicas e táticas da Gestão do Programa, fez-se necessário o envolvimento de toda a equipe para montar e alinhar o que é papel e responsabilidade da Gestão do Programa, e o que é responsabilidade dos processos empresariais. Os Processos que compõe o Programa (fig 1.2) possuem a missão de gerenciar seus projetos em harmonia com todos os outros, buscando integrar-se as demais áreas da empresa, de forma a garantir as metas pactuadas com a Gestão do Programa (cada Processo pode estar gerenciando um projeto ao mesmo tempo, que somado uns aos outros resultam no produto do Programa).Para que este trabalho fosse realizado, investimos muitas horas na sua preparação, acordos e busca de definições que até então julgávamos estar criando, porém, vimos que as mesmas estavam guardadas nos arquivos e nas cabeças das pessoas. Resgatar as origens, analisar o cenário atual e aproveitar as boas práticas executadas anteriormente, foi um trabalho prazeroso e ao mesmo tempo enriquecedor. O método utilizado para obter as informações e a sinergia da equipe, foi fazermos nos moldes de Workshops. Primeiramente, reunindo os Gestores e líderes, e após algumas rodadas, a equipe toda, para a finalização do mesmo. Envolver as pessoas mais experientes e as mais novas neste trabalho foi realmente um ganho extraordinário, uma mistura muito rica e equilibrada de experiência com energia, que nos fez ponderar em muitos momentos sobre diversos aspectos da gestão.
comunicações
riscos
aquisições
- Fornecer informações para elaboração do Termo de Abertura do Projeto (project charter ) e para os planos de gerenciamento; - Realizar o planejamento detalhado e programação, respeitando os requisitos de negócio e limites de prazo, qualidade e custo acord
recursos humanos
- Realizar análise de carga x capacidade, dentro dos limites da DO, e comunicar ao Programa - Projetos adicionais ao escopo da DO é necessária análise e revisão corporativa [Sugestão de Kaizen / Yokoten]. - Avaliar impactos de postergações, interrupções e
- Elaborar a Declaração do Escopo do Projeto, ou outro documento similar que descreva qual o escopo do projeto sendo iniciado – o quê deve ser feito, quais as entregas (deliverables), quais os requisitos de negócio, quais as premissas e restrições (p.ex.
- Elaborar o MPP no nível descrito pelo WBS, através de interação com as áreas integrantes do projeto. - Definir plano de gestão dos prazos do programa/projeto (como será feito o acompanhamento das principais atividades e dos principais milestones – p.ex.
- Integrar os custos e receitas dos processos para garantia do resultado do negócio (desempenho econômico-financeiro) conforme modelos e critérios definidos pela Controladoria; - Elaborar e monitorar o Orçamento do Programa/Projeto no nível descrito pelo
- Elaborar o plano de gerenciamento da qualidade do programa/projeto, com os requisitos de qualidade, premissas e restrições (p.ex. determinar métricas gerais de qualidade do produto, critérios de aceitação impostos pelos Clientes, etc.); - Verificar e co
- Manter lista pessoas com acesso aos documentos sigilosos do Programa. Aplica-se somente à Defesa (há necessidade de "clearance" do Cliente e registro em sua base de dados).
- Divulgar o Termo de Abertura do Projeto (Project Charter , MAP etc) para as partes interessadas; - Elaborar um plano de comunicações, determinando as necessidades e critérios para suprir informações para as partes interessadas (Clientes, fornecedores, us
- Elaborar o plano de gerenciamento de riscos; - Identificar e analisar os riscos do programa/projeto, e estabelecer um plano de resposta aos riscos; - Consolidar informações, analisar e aprovar os planos de resposta aos riscos identificadas nos processos
- Define as estratégias de negócio relativas às aquisições: --- Definir limites de negociação (custo, prazo e qualidade); --- Definir requisitos relativos a processos especiais, relacionados a GFE, BFE, FTG e tratamento de licenças de exportação e enduse
- Fornecer informações ao Programa ou ao GDP (quando no DIP) na elaboração do MPP - [GDP]: Integrar as áreas do DIP no fornecimento das informações necessárias - Elaborar o planejamento detalhado das atividades do projeto de modo a cumprir com os requisit
- Elaborar o planejamento detalhado do custo e recursos das atividades de modo a cumprir com os limites do Orçamento; - Apresentar visibilidade, para o Programa, da situação do custo e recursos das principais atividades e dos principais milestones; - Iden
- Elaborar o Plano de Qualidade do Projeto / Produto, com as ações para cumprir com os requisitos de qualidade; - Desdobrar os requisitos e critérios; - Inspecionar / verificar o cumprimento dos requisitos e critérios definidos; - Executar as ações defini
- Elaborar o planejamento de recursos humanos necessários para a área atender os objetivos do programa (identificar as pessoas, suas capacitações, suas funções e responsabilidades, etc.); - Negociar com as demais áreas funcionais para a alocação de recurs
- Desdobrar o plano de comunicações, determinando as necessidades e critérios para suprir informações específicas do processo; - Gerir e fornecer informações sobre o programa/projeto no processo para o Programa; - Comunicar informações do projeto a todos
- Desdobrar o plano de gerenciamento de riscos; - Identificar e analisar os riscos relativos ao processo para o cumprimento das metas do programa/projeto; - Monitorar e controlar os riscos; - Definir planos de resposta e aprová-los junto aos Programas qua
- Liderar os processos abaixo de acordo com as diretrizes de negócio (prazo, custo, qualidade e escopo) estabelecidas pelo Programa: a) procura e seleção de fornecedores; b) gestão de riscos; c) gestão de compras; d) gestão de contratos (atendimento, esc
- Detalhamento do escopo e dos requisitos nos pacotes de trabalho sob sua responsabilidade; - Elaborar os níveis inferiores do WBS, caso sejam de interesse interno da área para seu controle; - Apresentar visibilidade, para o Programa, da situação dos prin
qualidade
- [Adm. de Fornecedores] Conduzir negociações comerciais junto a fornecedores; - Executar viabilidade técnica e comercial; - Avaliar carga x capacidade e capacidade técnica (skill); - Identifica riscos associados.
custos
- Desdobrar e comunicar os requisitos de negócio; - Estabelecer as metas / limites de prazo (Master Phase Plan, PIPO etc), qualidade e custo (cotações, limites de negociação com fornecedor, orçamento, investimento, ABC etc); - Realizar a integração entre
tempo
- Executar os processos de avaliação, seleção, priorização e macroplanejamento dos projetos, com alinhamento dos mesmos às estratégias corporativas; - Aprovar ou submeter a aprovação dos investimentos necessários aos projetos junto à UN e à Controladoria
Análise Viabilidade - Solicitar análise técnica, comercial, de capacidade e skill ; - Verificar viabilidade econômica (cálculo VPL, TIR, break-even, ROCE, pay back etc); - Aprovar estudos; - Selecionar, entre as alternativas propostas, qual melhor atende às necessidades do ne
escopo
- Identificar oportunidades e necessidades e encaminhá-las para avaliação do Programa; - Atender ao Programa quanto à identificação de melhorias / adequações para atendimento dos requisitos estratégicos de negócio.
integração
PROCESSOS
- Suportar a definição de políticas e diretrizes do Programa e da UN; - Emitir políticas e diretrizes relativas aos processos e áreas de sua responsabilidade; - Monitorar evolução dos cenários internos e externos, relativos ao Processo / área de sua respo
- Fomentar e selecionar oportunidades e necessidades, avaliando-as quanto aos resultados do negócio; -- Definir metas (requisitos estratégicos de negócio ); -- Avaliar o impacto de cada solicitação nos Roadmaps dos produtos e da Unidade de Negócio.
Disciplinas do Gerenciamento de Projetos
Gestão e Otimização do Portfólio
PROGRAMAS
- Definir visão de médio e longo prazo (3 a 5 anos) com orientações estratégicas, de escopo e limitações financeiras (DO - Diretrizes Operacionais); - Promover o desdobramento das metas da DO horizontalmente e a discussão / definição orçamentária; - Revis
Captação de oportunidades e necessidades
Políticas e Diretrizes
Políticas e Gestão do Portfólio do Programa Diretrizes
Fig.1.1
Baseados nos capítulos do PMBOK© (figura 1.1), definimos os papeis de cada “player” em cada área de conhecimento, e assim, conseguimos ver até onde chegaríamos. Muitas definições e regras de trabalho surgiram, e assim, partimos para a pactuação dos SLA’s (Níveis de serviços acordados) com as demais áreas da empresa, componentes do Programa. 5 - Agregando valor Utilizando a Cadeia de Valor, e os principais processos empresariais (figura 1.2), definimos ações e responsáveis por cada uma destas atividades para concretizar o trabalho. O conceito de cadeia de valor (value chain), abordado por PORTER e MILLAR (1995), seria o conjunto de atividades tecnológicas e economicamente distintas que a empresa utiliza para realizar seus negócios. Agregar valor nesta cadeia de maneira mais significativa que seus concorrentes torna a empresa mais competitiva. Entendemos que neste momento a melhor maneira de agregar valor a nossa Cadeia, era distinguir os grupos participantes da mesma e determinar suas responsabilidades no contexto de projetos dentro da empresa. Programas e Processos Empresariais
ACIONISTAS
MERCADO
CLIENTES
PROGRAMA
ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
GESTÃO DO PROGRAMA
s GERENCIAR GERENCIARNEGÓCIOS NEGÓCIOS
PROCESSOS EMPRESARIAIS
PROCESSO PROCESSO11
PROCESSO PROCESSO22
PROCESSO PROCESSO33
PROCESSO PROCESSO44
PROCESSO PROCESSO55
PROCESSO PROCESSO66
PROCESSO PROCESSO77
ÁREAS FUNCIONAIS
Fig.1.2 Fortalecer o Core-Team (figura 2.0), para tomada de decisões, foi primordial. Não deixamos de lado tudo de bom que a empresa desenvolvera neste período vitorioso de sua vida, apenas repaginamos e procuramos fazer com que todos os membros do Programa conhecessem o como, onde e o que cada player faz, e deve fazer para manter a harmonia da gestão e dos projetos que nos sustentam. Engenharia
Produção
Qualidade
Supriment os
Contratos
...
PROGRAMA Processo 1
P ro cesso 1
P rocesso 2 Processo 2
P rocesso 7
Gestão P rocesso 3 Programa Processo 3
P rocesso 6
P rocesso 4
P rocesso 5
...
Processo “contratado” integra os outros processos e áreas funcionais. Possui autonomia total para desenvolvimento do trabalho, respeitados os limites pré-estabelecidos. Após avaliação, aprovação e priorização do projeto ou estudo, Programa pactua metas e limites (escopo, custo, prazo e qualidade) com Processo Empresarial. Define em conjunto, também, modelo de acompanhamento.
Fig.2.0
6 - Garantindo a execução e controlando através de KPI’s Paralelamente a este projeto, a Embraer tem trabalhado com afinco no seu “Programa de Excelência Empresarial Embraer” (P3E), que através da filosofia Lean tem criado células de processos controladas através de KPI’s. Estas células se submetem a três grandes avaliações para mudanças de fase: - Bronze, Prata e Ouro, objetivando criar uma cadeia de processos permanente e enxuta. Buscamos também a melhoria contínua dos nossos processos e de fornecedores através de Kaizens. E o estabelecimento formal de processos até então desconhecidos. Com esta abordagem que insere aos funcionários uma nova visão da empresa e exige uma mudança de comportamento, ações oriundas deste projeto, são controladas visualmente dentro da torre de controle das células (uma espécie de cockipt de indicadores) que são auditadas e avaliadas antes e durante a mudança de fase. Vale ressaltar que a “busca da excelência em gestão do programa”, é um projeto que deveria iniciar antes do projeto “papeis e responsabilidades”, porém precisávamos construir uma base sólida junto aos funcionários, terceiros, fornecedores e clientes, de forma a mostrar o que cada um, no limite de suas atuações poderiam fazer para que a excelência chegasse de forma suave e não traumática. O objetivo é que todas as células, hoje em torno de 400, sejam certificadas Ouro até 2012. 7 - Herança do Projeto Ao se falar em Papéis e Responsabilidades no âmbito maior da empresa, muitas oportunidades de melhoria apareceram, dentre elas a reestruturação da administração do portfólio de projetos dos Programas. Para conviver com as mudanças freqüentes de cenário no mundo dos negócios, é necessário avaliar a situação atual da empresa e os projetos de seu portfólio, verificando o quão convergentes estão às novas necessidades, ou a estratégia da empresa; uma vez que esta também se torna volátil a medida que grandes alterações no mercado ocorrem. Para ter o máximo impacto sobre a organização, os projetos precisam ser sistematicamente classificados, de modo a destacar os de prioridade mais elevada. O alinhamento estratégico de projetos também envolve uma análise global dos recursos disponíveis versus recursos necessários – não apenas os recursos humanos como também os recursos financeiros e materiais. Alinhar o portfólio de projetos da empresa de modo que suas contribuições para os objetivos da organização sejam maximizados exige uma coordenação formal para assegurar que as ações de cada projeto caminhem em direção aos objetivos corporativos. Para que o processo de cancelamento, troca e priorização dos projetos ocorra de maneira eficaz, eficiente e sem “dor”, foi lançado, o Projeto de Excelência em Gestão do Programa (parte do P3E), que entre outras ações, visa implementar todas as diretrizes advindas do Papel e Responsabilidades, criar, administrar e perpetuar a Gestão do Conhecimento (fig.2.1), e melhorar de maneira profunda os processos internos de Gestão do Portfólio do Programa. Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), a criação do conhecimento envolve cinco etapas, dentre as quais a que nos balisamos para desenvolver este trabalho foi a do Compartilhamento de Conhecimento. Temos uma conclusão de que o conhecimento passa a ser um recurso mais estratégico, enquanto o aprendizado passa a ser o processo mais importante para as empresas (OLIVEIRA). A capacidade de aprender e aplicar o conhecimento é fundamental no novo cenário, assim como aproveitar aplicações de sucesso e aplicá-las em outros processos ou projetos de modo a aproveitar a experiência vivida, a isso, chamamos de Yokoten (JEFFREY LIKER e DAVID MEIER, 2007), ferramenta utilizada pelos japoneses da Toyota.
8 – Lições aprendidas Como todo projeto, muitas ações foram registradas para que num futuro próximo possam servir de base e de caminho para soluções em projetos semelhantes ou somente como conhecimento adquirido. Contar com um patrocinador forte, é a base de todo projeto, este projeto começou sem esta premissa, quando resgatado por um Diretor forte com propósitos de melhorias sólidos, viu uma oportunidade neste projeto, de organizar a casa de tal forma a re-escrever a Visão, Missão e definir os novos propósitos estratégicos da área. A persistência, insistência e visão de que o trabalho agregaria valor no negócio e seria um diferencial para futuras ações de desenvolvimento na área, também foi um diferencial neste projeto, diferencial este proporcionado por um Gerente que acreditou no tema e na possibilidade de sua equipe conduzi-lo, foi um co-patrocinador muito influente, ativo e agiu como um coach, ao invés de agir como um chefe, como estes que não desejamos para nenhuma corporação. Alinhamento estratégico, por incrível que possa parecer, faz todo sentido do mundo, quando se trata de atingirmos resultados, uma vez que os indicadores de gestão mostram a cada período onde e como todo o recurso financeiro foi aplicado, e quais resultados estes investimentos trouxeram para a empresa. Fazer acontecer projetos, planos, ações e qualquer outro tipo de trabalho alinhado às metas estratégicas, são diferenciais de competição no mercado, de satisfação dos empregados, uma vez que estes podem ver seus trabalhos agregando valor à companhia e retornando a si mesmos em forma de prêmios ao final de cada semestre. Valorizar o pessoal, incentivar a equipe, tratar de perto os conflitos (inevitáveis é certo) e respeitar cada pessoa como bem maior de seu projeto, faz toda a diferença, comemorar cada fase concluída e cada desafio vencido (como um atraso recuperado por exemplo), traz muito mais confiança e prazer à equipe, e com certeza os resultados vêm com maior naturalidade. Pactuar SLA’s com as áreas, com os clientes, fornecedores internos e internos foi um passo decisivo para o bom andamento e perpetuação do resultado deste projeto, um dos gerentes da empresa disse entre outras palavras que: ...”papeis e reponsabilidades veio para delimitar as fronteiras do respeito entre as pessoas..... as pessoas sendo respeitadas, respeitarão, assim o ambiente melhora e proporcionalmente a ele, melhora também o resultado..” De todas as lições descritas em nossa base de dados a maior delas é a descrita abaixo, tal e como é exibida em seu original: “... e de todas as lições com certeza a que mais nos gratificou em tê-la aprendido e registrado foi a que devemos sempre, sempre recorrer às bases de dados mais fieis e atualizadas da corporação, que são seus funcionários mais experientes, hoje, os chamamos de Gedi, e não à toa, uma vez que com sua sapiência nos conduziram por caminhos mais suaves, usando de sua experiência, e nos mostraram também que muito vale a pena investir em si próprio, independente se a corporação vê sentido ou não neste ou naquele conhecimento. ... para que todos tenham noção do tamanho da contribuição deste grandes funcionários com os quais tivemos a sorte de contar, foram estes, quem nos ajudaram a chegar ao fim do mesmo, com sucesso. Tenham, fé, chamem sempre os mais experientes de seu departamento, área, da empresa, para opinar e participar de seu projeto, eles sempre têm à mão uma poderosa ferramenta para nos auxiliar: o conhecimento.” Com isso, iniciamos uma nova jornada, descrita graficamente abaixo, que é o Projeto de Gestão de Conhecimento da Aviação Comercial, mas esta é uma outra história.
Planejamento e Gestão Estratégica Gestão de Portifólio Gestão Econômico-Financeira Garantia da Entrega
Fig. 2.1 Na figura 2.2, temos de forma gráfica e parcial o que decidimos fazer para que os filtros do portfólio trabalhem de forma a selecionar somente o projeto que esta alinhado a estratégia empresarial. Para garantir este passo importante, foram criadas políticas, filtros, fóruns de decisão e critérios.
fig.2.2 (fonte: pmtech) Assim buscamos a Excelência com foco no Cliente, nos Acionistas e no bem-estar de todos os colaboradores que fazem da EMBRAER um orgulho Nacional.
Referências Administração nos Novos Tempos, Idalberto Chiavenato, CAMPUS 2004; O MODELO TOYOTA, Jeffrey Liker e David Méier – Bookman 2007 Artigos Mundo PM edições de nº01 “Ciclo de vida – DNP”-(Grace Wille e Silvio Wille); nº14 “ A Cadeia de Valor em Projetos”(Marly Monteiro e Roque Rabechini); nº23- “A Modelagem de Processos”( Danielle Comarella, Dr Hélio Gomes e Dra Faimara do Rocio); nº26 “ Gerenciamento da Implantação do PLM” (Darli Rodrigues e José Adailton) KERZNER, Gestão de Projetos – Melhores Praticas; 2002 EMBRAER, Wikipedia. Gerenciamento de Programas 2008. PMI, Book of knowledge (PMBOK 3ª edição). Pavarini, Paulo; Trintenaro, Ana Claudia; Pereira Doris; de Carvalho, Lauro Henrique. Gerenciamento de Pessoas em Projetos Editora FGV 2008.
Agradecimento: A Diretoria da Aviação Comercial da EMBRAER, que nos deu a oportunidade de desenvolver este trabalho grandioso, ao Gerente do depto de Integração de Processos, que num gesto de grandiosidade permitiu que que a Gerência do Projeto estivesse com um de seus colaboradores, e a toda equipe que participou direta ou indiretamente no sucesso deste projeto.