Partecipazione e Cambiamento

Partecipazione e Cambiamento Risultati dell ’ indagine statistica s u l l a Po l i s p o r t i v a - a n n o 2 0 1 1

(questionari e inter viste ai Soci)

Introduzione Le circa 70.000 organizzazioni sportive oggi attive in Italia stanno vivendo un’intensa stagione di cambiamento. Nonostante questo processo sia in atto da orami due decenni sono rarissimi gli studi approfonditi centrati su casi specifici. Il progetto di ricerca <<Partecipazione e Cambiamento>> condotto dal Dipartimento di Scienze Motorie e della Salute dell’Università degli Studi di Cassino e dal Consorzio Ferrara Ricerche e commissionato dalla Polisportiva Giovanni Masi (da qui in poi PGM), rappresenta dunque uno dei primi casi di studio che hanno visto, in Italia, un’estesa e sistematica raccolta di dati relativi ai processi organizzativi, alle strategie e alle performance di una organizzazione sportiva.

Descrizione Generale del Progetto di Ricerca Il progetto di ricerca è stato condotto tra il luglio del 2010 e il giugno del 2011 e ha sviluppato i seguenti livelli di analisi: - i livelli di soddisfazione relativi all’offerta dei servizi e delle possibilità aggregative e associative che la PGM propone; - le modalità di partecipazione dei soci alla vita associativa; - le modalità di partecipazione di accesso ai servizi e le nuove tendenze di pratica; - i fattori di successo e gli elementi problematici per le strategie organizzative e operative della PGM; - le dinamiche e le performance organizzative in relazione con l’analisi dell’evoluzione del sistema sportivo italiano; - i rapporti con gli stakeholder (1), cioè tutti coloro

che sono portatori di interesse nei confronti della PGM (ad esempio i soci stessi, l’amministrazione comunale ma anche i potenziali concorrenti).

La definizione della struttura generale del progetto di ricerca è stata anticipata da incontri preparatori che il Gruppo di Ricerca (da qui in poi GR) ha condiviso con il Consiglio Direttivo e il Consiglio di Presidenza della PGM. Durante il percorso di ricerca è stato costituito un gruppo di Monitoraggio e Controllo, composto dal GR più cinque membri della PGM, a cui è stata affidata la responsabilità di monitorare l’andamento di tutte le fasi progettuali, di valutare i progressi del progetto di ricerca, e di redigere periodicamente dei report informativi. Più in particolare, la valutazione della ricerca e di tutte le fasi ad essa riconducibili è avvenuta in relazione ai seguenti parametri: rispetto della tempistica, rispetto delle procedure per la raccolta e il trattamento dei dati, costruzione degli strumenti di ricerca su base scientifica, corrispondenza tra punti di analisi dichiarati e dati raccolti.

Metodologia di Ricerca L’impianto metodologico si è basato su strumenti di indagine sia quantitativi (ad es. questionari) che qualitativi (ad es. interviste) che sono stati utilizzati per l’analisi del caso di studio. In una fase iniziale accanto ad un’analisi bibliografica, è stata avviata una raccolta e un trattamento di dati già esistenti.

Successivamente con riferimento alle conoscenze ottenute e in relazione agli obiettivi di studio, sono stati sviluppati i seguenti strumenti di ricerca e metodi di indagine:  questionari compilati direttamente dai rispondenti;  interviste in profondità;

Soci iscritti alla Polisportiva Giovanni Masi, dati 2009/2010 Frequenza Totale iscritti

7118

100%

Femmine

4405

61,80%

Maschi

2713

38,20%

Totale iscritti 18-99

3420

100%

Femmine

2527

73,80%

893

26,20%

Totale iscritti 0-17

3698

100%

Femmine

1878

50,78

Maschi

1820

49,22

Maschi

(1) (2)

Percentuale

Gli stakeholder sono tutti i soggetti interni ed esterni che hanno interessi, di qualsiasi tipo, nei confronti di un’organizzazione o di progetto.

Il focus group è un’intervista di gruppo in cui l’intervistatore stimola l’interazione, il dialogo e la discussione con un numero limitato di soggetti proponendo temi di discussione e ponendo domande.

(3) Il livello di confidenza e l’intervallo di confidenza sono due parametri attraverso cui è possibile misurare l’accuratezza della stima fatta. Più il livello di confidenza si avvicina al 100% maggiore è il livello di rappresentatività che il campione ha rispetto alla popolazione che vuole rappresentare. Più vicino allo 0%, è, invece, l’intervallo di confidenza minore sarà la distanza tra ciò che le statistiche dicono e la realtà che si è analizzata.

focus group (2) ; storie di vita; analisi documentaria; osservazione partecipante.

In particolare, al fine di comprendere le modalità di partecipazione, i livelli di soddisfazione, le aspettative, le percezioni rispetto ai servizi ottenuti, i fattori critici di successo e le problematicità riscontrabili su di un piano strategico-organizzativo, si è predisposto il questionario rivolto ad un campione dei 3420 soci adulti (18-99 anni) che nella stagione sportiva 2009-2010 risultavano iscritti alla

   

PGM. Il questionario, prima sottoposto a una fase di pre-test, è stato poi somministrato a 918 soci, 853 dei 918 questionari raccolti sono stati giudicati validi.

In pratica i questionari hanno raggiunto il 29,94% della popolazione, con livello di confidenza del 95% e un intervallo di confidenza del 3,83% (3).

E’ stato altresì somministrato un questionario rivolto a 169 soci giovani tra i 13 e i 17 anni (24,78% della popolazione, livello di confidenza 95%, intervallo di confidenza= 6,54%). Si è proceduto inoltre ad una raccolta d’informazioni specificatamente dedicata ai

Figura 1 Schema riassuntivo dell’impiano metodologico adotato nella ricerca

Il Socio della Polisportiva Gli iscritti adulti alla Polisportiva, dai dati dell’ultimo tesseramento 2009/10, risultano essere 3420 di cui 73,8% femmine e 26,2% maschi L’età media degli adulti iscritti alla Polisportiva è di 46,08 anni, la moda è 48 (è il risultato più frequente). La categoria professionale più rappresentata è quella impiegatizia (34,1%), il 18,2% è pensionato; seguono altre categorie: libero professionista 6,4%, studente 6,3%, insegnante e casalinga 5,2%, agricoltore o operaio 4,2%. I disoccupati sono lo 0,7%. I rispondenti svolgono attività sportiva in media per 2,9 ore settimanali, soprattutto (valore di moda) per due ore a settimana (40,1%), tre ore di attività vengono svolte dal 13,5%, una dal 13%. Coloro che praticano da quattro ore a settimana fino a un’ora al giorno sono il 20% (10,6% 4 ore, 9,4% da 5 a 7) mentre il 4,1% svolge da 8 a 24 ore settimanali di attività.

Il 25,8% dei rispondenti pratica più di uno sport. Tra le discipline più scelte troviamo: la ginnastica, che comprende diverse attività, coinvolge il 17,2% degli iscritti, il nuoto, praticato dal 15,0%, la danza dal 6% e le arti marziali del 4%.

Il livello di pratica, autodefinito, è amatoriale nel 64,8% dei casi, saltuario nel 16,9%, agonistico nel 4,5%, viene definito in altro modo dal 3,5%. Il 3% delle donne si dichiara agonista contro il 10% degli uomini; il 69,7% delle donne dichiara di praticare a livello amatoriale contro il 64,3% degli uomini; dichiarano di praticare saltuariamente il 18,4% delle donne e il 15,6% degli uomini.

Il socio si aspetta di ricevere: ambienti adeguati; tendenza a incrementare la qualità delle attrezzature; precise e costanti informazioni; alti livelli di professionalità e competenza; rispetto dei tempi; lavoratori disponibili, di cui potersi fidare; servizio tendenzialmente personalizzato. Di contro, il socio percepisce che la Polisportiva offra: attenzione per il socio; attrezzature e luoghi adeguati; lavoratori che offrono la loro disponibilità (a volte limitata da problemi organizzativi); rispetto degli orari; informazioni adeguate; organizzazione di cui potersi fidare.

Figura 2 Adulti - Livello di pratica. Dati in unità, suddivisi per sesso, comprensivi dei missing

minori di 13 anni, attraverso un’intervista guidata a 186 genitori.

Riguardo alla comprensione delle dinamiche e delle performance organizzative, i fattori di successo e gli elementi problematici per la strategie e le modalità organizzative della PGM e i rapporti con gli stakeholder e con i soci, sono stati condotti 9 focus group con gruppi rappresentativi (9-12 persone) di persone iscritte, dirigenti della PGM, dipendenti, istruttori/educatori e responsabili di settore.

In aggiunta, sempre in riferimento ai punti poc’anzi esposti, sono state condotte 11 interviste in profondità con: il sindaco del Comune di Casalecchio, l’assessore allo sport del comune di Casalecchio, un rappresentante del Centro Sportivo Italiano, 2 dipendenti, 2 consiglieri, due istruttori/ educatori e due soci della PGM. Le interviste hanno consentito di raccogliere dati da tre differenti punti di vista: interno (dipendenti, consiglieri), intermedio (soci e istruttori), e esterno (Sindaco, Assessore e rappresentate del CSI).

Infine, per cogliere le modifiche in un periodo di tempo più esteso, sono state analizzate le storie di vita di 4 soci la cui biografia da lungo tempo si intreccia con la storia e la cultura organizzativa della PGM.

Analisi dei risultati

Di seguito si procede alla presentazione dei principali risultati riscontrati dalla ricerca. Per renderne più fruibile la lettura sono stati organizzati per macro temi.

Questionario Soci Adulti (18-99 Anni) La PGM viene percepita come un’esperienza associativa di successo in cui il socio ottiene un servizio rispondente alle aspettative personali. Le percentuali complessive sono decisamente molto significative tanto che solo il 2,9% degli intervistati soci adulti dichiara di non essere soddisfatto da quanto la PGM è in grado di offrire. (Figura 4, Giudizio qualità distribuito per sesso )

Ma quali sono gli elementi di forza su cui si costruisce questo consenso così vasto? Innanzitutto

è riscontrabile un elevato grado di soddisfazione riconducibile alle modalità con cui i corsi vengono erogati. Il rispetto degli orari (85,5% dei rispondenti è “molto d’accordo”), la fornitura dei servizi nei tempi prestabiliti (85%), l’adeguatezza dell’informazione sui servizi (85,7%), le attrezzature fornite (adeguate per il 73,2%) e le strutture disponibili (adeguate per il 68,3%) sono gli elementi su cui si basa, a detta dei rispondenti, la qualità dei servizi offerti dalla PGM. Inoltre si apprezza la facilità nel raggiungere gli impianti (85,5%), l’atteggiamento comprensivo e rassicurante dei dipendenti al momento della manifestazione di un problema (79,9%) e la presenza di costi tutto sommato contenuti. Accanto a questi fattori gioca un ruolo fondamentale il rapporto che gli educatori sono in grado di instaurare con i soci adulti con i quali operano: la professionalità degli operatori si manifesta

chiaramente come un motivo di successo e di attrazione della PGM sia per i soggetti intervistati sia, a parere degli stessi, per tutti gli altri soci.

Si considera “molto soddisfatto” del rapporto con l’operatore sportivo il 58,9% dei rispondenti, il 27,8% è invece “abbastanza soddisfatto”, mentre solo lo 0,8% si dichiara “poco soddisfatto” e un esiguo 0,2% “per niente soddisfatto”. Inoltre le competenze dell’educatore sportivo vengono ritenute ottime dal 43,4% dei rispondenti e buone dal 40,7%, scarse solo dall’1,9%. Leggendo tra le righe dei dati appena esposti si può quindi ragionevolmente ritenere che gli ampi livelli di soddisfazione e la valutazione molto positiva delle conoscenze e competenze che i soci adulti riscontrano nei propri educatori, delineino un quadro di cura e di gestione delle risorse umane che nel tempo ha portato alla selezione di operatori capaci di esprimere un servizio di qualità.

Infine, anche in riferimento al rapporto con i dirigenti della PGM, i risultati sono ampiamente positivi: è

valutato come “buono” nel 43,2% dei casi, “ottimo” nel 7,2%, “scarso” nel 12,8%, “nullo” nel 22,7%.

Questi ultimi dati si prestano a diverse interpretazioni: in primo luogo riportano oggettivamente una certa percentuale di disagio nel rapporto tra il socio e la dirigenza. In secondo luogo però è da considerare che, sia pure in un’organizzazione così articolata, permane una buona possibilità di entrare in contatto con i dirigenti stessi. Oltre a ciò, è necessario considerare che in organizzazioni complesse il socio non sia sovente interessato o non abbia necessità di un contatto diretto con la dirigenza.

Questionario Soci Giovani (13-17 Anni) La soddisfazione espressa dai soci adulti trova una forte rispondenza anche tra le opinioni dei soci giovani. Il 65% circa dei rispondenti dichiara “buona” la qualità dei servizi offerti, il 27% “ottima”,

Figura 3 Schema riassuntivo analisi Swot (4)

(4) L’analisi SWOT è uno strumento di studio che, attraverso modalità differenti di raccolta dati, cerca di mettere in luce quelli che sono i punti di forza (Strenghts), i punti di debolezza (Weaknesses) di una realtà oggetto di studio, mettendoli in relazione con le opportunità (Opportunities) e le minacce (Threats) che provengono dall’ambiente esterno

giudizio negativo. Anche per ciò che concerne quegli elementi che Figura 4 Soci Adulti, giudizio complessivo, abbiamo definito di struttura, sia pur con qualche distinguo, c’è un qualità della Polisportiva distribuito per sesso sostanziale allineamento con le opinioni espresse dai soci adulti e dai soci giovani. Così si riscontra un giudizio positivo relativamente agli impianti in cui la pratica viene svolta con circa il 70% degli intervistati che li dichiara “buoni”, il 14,5% che li definisce “ottimi” mentre il 10% circa riporta un’opinione negativa in merito. Il giudizio sull’operato degli istruttori/ educatori sportivi è reputato “ottimo” dal 56,5% dei rispondenti, “buono” dal 37%, mentre solo l’1% lo reputa “scarso”. Infine, nel dettaglio, si riscontra nuovamente una significativa rispondenza con gli altri gruppi di soci anche per ciò che concerne gli elementi di attrazione che inducono un genitore a far partecipare il proprio figlio alle attività della PGM: dai dati infatti emerge come principale ! elemento la varietà dei corsi offerti (circa il 31%), seguita dai prezzi contenuti (il 21%) e dalla professionalità degli operatori (circa il 17%). Il 10% appena il 6,5% “scarsa” e circa il 2% “pessima”. Si colloca l’elemento di attrazione nella facilità di riscontrano dei significativi parallelismi con i fattori raggiungimento degli impianti, mentre solo il 3% che gli adulti hanno riportato come elementi di individua tale attrazione nei valori espressi dalla successo. Per i giovani il successo della PGM si PGM. fonda sulla professionalità degli operatori (29% delle preferenze), la varietà dei corsi (con il 23% circa) e Attraverso interviste in profondità, focus group e la qualità degli impianti (15% circa). Al di sotto storie di vita con dipendenti, soci, consiglieri, è stato dell’8%, vengono individuate la facilità nel possibile condurre un’analisi SWOT da più punti di raggiungimento degli impianti e i prezzi contenuti. vista.

Ancora una volta l’educatore/istruttore sportivo si Interpretando con uno sguardo d’insieme i dati propone come un elemento chiave per il successo finora emersi, possiamo affermare che la dei servizi offerti: nel 58% dei casi gli intervistati si ramificazione e la penetrazione che la PGM è dichiarano “soddisfatti” del rapporto che hanno con i riuscita a sviluppare sul territorio ha permesso propri educatori/istruttori che, nel 4% dei casi si all’organizzazione di ottenere un buon credito e un dichiarano molto soddisfatti mentre solo nel 5% dei riconoscimento significativo nel contesto sociale del casi si dichiarano poco o per niente soddisfatti (il comprensorio casalecchiese. La presenza sul 29% dei rispondenti non si esprime). territorio della PGM non trova impedimento da parte della concorrenza diretta. Questionario Soci-Infanzia (0-12 Anni) L’emergere di nuovi ambiti d’intervento ha permesso, poi, lo sviluppo di servizi per “nuovi” Tra i genitori intervistati tramite questionario per la gruppi di soci. fascia d’età 0-12 le opinioni sulla qualità dei servizi Sia i servizi consolidati che quelli nuovi hanno offerti dalla PGM raggiungono livelli oltremodo beneficiato di una rinnovata impiantistica, di lusinghieri: circa il 55% dei rispondenti sceglie il un’ottima collaborazione con gli enti pubblici, della termine “buona” per esprimere la qualità dei servizi coesione tra i settori e del buon livello di formazione mentre nel 39% dei casi il giudizio arriva fino degli istruttori. all’”ottima”. La restante percentuale è rappresentata Il principale punto di debolezza rilevato dai dal dato mancante, ragion per cui nessun partecipanti ai focus group è relativo alla capacità di rispondente ha ritenuto opportuno riportare un parte della dirigenza di sviluppare livelli di (5) stakeholder: portatori di interesse

competenze e di conoscenze per poter reggere il passo con i tempi e operare, con profitto, in contesti dall’elevato grado di complessità. Dall’esterno non sembrano esserci opportunità per poter agire su tale punto di debolezza che dunque deve essere affrontato dall’interno della PGM stessa attraverso percorsi di formazione. Ad esempio, gli alti costi di gestione dell’impiantistica possono essere affrontati solo attraverso una gestione accorta e professionale in grado di assorbire, tramite le entrate, i costi derivanti dell’utilizzo e dalla gestione dei numerosi impianti e spazi di attività disponibili.

In generale, la ramificazione che la PGM ha sul territorio permette di assorbire molti livelli d’incertezza e di far fronte ad alcune minacce provenienti dall’ambiente esterno. In particolare l’incertezza che molti intervistati vedono provenire dalle ridotte disponibilità del Comune e della politica dei tagli, può essere gestita attraverso un’articolata offerta di servizi e da una sempre più professionale gestione diretta degli impianti.

Infine, l’estensione dei programmi di formazione anche alle altre figure che operano nella PGM, potrebbe rappresentare, nel futuro, un ulteriore punto di forza. Passi significativi sono già stati compiuti in tal senso, specie per ciò che riguarda la figura dell’istruttore/educatore sportivo, con effetti positivi che possono essere riscontrati nella gestione delle risorse umane.

Strategie e Performance Organizzative Le strategie organizzative che la PGM definisce si sviluppano su due grandi livelli di attività, a loro volta caratterizzati da sette sotto livelli. Vediamoli nel dettaglio.

Primo livello - strategie interne:  gestione dei programmi decisionali: la PGM attraverso vie di comunicazione interna, processi decisionali formali e informali, deleghe e rapporti di potere costruisce i propri programmi decisionali interni;  gestione della struttura organizzativa: tali processi si trovano ancora in una fase embrionale dato il confronto in corso relativo al tipo di struttura organizzativa. Al momento esistono due ipotesi organizzative che vedono la PGM mantenere l’attuale forma associativa ma ristrutturata sulla base delle nuove necessità organizzative emergenti oppure, e questa è l’altra ipotesi, la vorrebbero trasformata in relazione alle nuove o future necessità di gestione.  sviluppo del personale: la PGM mette in atto

processi interni della gestione umana che favoriscono lo sviluppo delle competenze gerarchiche, da intendersi come le capacità che rendono il personale adatto a rispondere alle particolari esigenze organizzative e ad interpretarne le dinamiche. Tali processi sono

visti dall’esterno come elemento distintivo della PGM. 2) strategie esterne:  sviluppo e promozione dei servizi: la PGM adotta delle strategie di definizione dei prezzi che cercano di contenere i costi nell’ottica, così come dichiarato nelle politiche, di intercettare tutte le categorie sociali della popolazione.  diversificazione dell’offerta: la PGM è impegnata in un costante processo di diversificazione della propria offerta sincronizzando nello sviluppo con l’evoluzione dei bisogni e delle richieste della cittadinanza.  diffusione di un modello sportivo innovativo: la PGM si fa portatrice di un modello sportivo originale che cerca di traslare nella realtà i valori e i modelli culturali a cui l’organizzazione si ispira per storia associativa e organizzativa.  gestione dei rapporti con gli stakeholder la PGM si trova a gestire dei rapporti di relazione con soggetti pubblici e privati. Dall’analisi delle interviste e dei focus group si può evincere chiaramente come il Comune di Casalecchio sia uno dei principali interlocutori. Significativi sono poi i rapporti di collaborazione con altre realtà associative del territorio (ad esempio con il Centro Sportivo Italiano o con l’Unione Italiana Sport Per tutti) e con gli Enti sportivi territoriali (Comitato Olimpico Nazionale Italiano e federazioni).

Modalità di Accesso e di Pratica Il socio idealtipico, in altre parole colui o colei che riunisce in sé le caratteristiche tipiche del socio della PGM, mostra un forte attaccamento e un alto grado di fidelizzazione che pare fortemente influenzato dalla ricca varietà di offerte che la PGM pone in essere.

Come dato generale rispetto alle modalità di pratica e di selezione delle attività da svolgere, ci sono elementi concreti per poter ritenere che le scelte sportive sembrino essere determinate dall’attaccamento ad un particolare educatore sportivo/istruttore e dalle tendenze.

L’educatore/istruttore è poi un punto di riferimento importante che è in grado di influenzare positivamente (o negativamente) le modalità di accesso e di pratica. I soci generalmente si concentrano sulle attività alle quali sono iscritti e manifestano uno scarso interesse/ partecipazione alle attività culturali ed extra-sportive che la PGM propone. È poi interessante notare che i soci tendono ad avere un stile di vita attivo anche al di fuori delle attività svolte presso la PGM. Il socio, infine, è interessato a svolgere l’attività in ambienti adeguati e con attrezzatura la cui qualità è incrementata in maniera costante. Desidera essere seguito da personale con alti livelli di competenza e professionalità e altresì ricevere informazioni precise e costanti.

Conclusioni e Raccomandazioni La ricerca <<Partecipazione e Cambiamento>> ha rappresentato una novità significativa nel panorama scientifico italiano del settore. Per la prima volta in maniera sistematica e continuativa si è avuta infatti la possibilità di poter analizzare nel dettaglio una organizzazione sportiva di grandi dimensioni, mettendola in rapporto con i processi di cambiamento che stanno interessando il sistema sportivo italiano. Questa novità rappresenta

sicuramente un valore aggiunto da un punto di vista scientifico. Ma indipendentemente dall’importanza sul piano scientifico, i tempi scelti dalla PGM per commissionare lo studio sulla propria struttura organizzativa, indicano sensibilità, attenzione e capacità di analisi avanzate: la ricerca, infatti, è giunta in un momento di decisioni complesse che richiedono di essere gestite nel breve e successivamente monitorate per un periodo medio-lungo.

La PGM è un caso di successo che opera in prima linea attraverso lo sviluppo di attività, progettualità e servizi che intercettano un numero elevato di soci e di stakeholder.

Questo protagonismo rende l’organizzazione più sensibile alle spinte al cambiamento e alle significative trasformazioni che stanno modificando la struttura stessa del sistema sportivo italiano. Per poter mantenere le elevate performance sin qui sviluppate la PGM, da oggi ai prossimi 3-5 anni, è chiamata a prendere una serie di scelte intenzionali che daranno alla organizzazione una struttura moderna e dinamica, capace di vincere le sfide del cambiamento e offrirsi ancora una volta come un caso di successo.

La domanda conclusiva è la seguente: che tipo di scelte organizzative e strategiche la PGM è chiamata a fare?

Sulla base dei dati raccolti nella ricerca, è possibile proporre una serie di raccomandazioni sviluppate a mo’ di indirizzo per i processi decisionali che verranno messi in opera in un prossimo futuro.

Vediamole nel dettaglio.

Democrazia e Comunicazione Interne La PGM, così come presumibilmente molte altre organizzazioni simili nel nostro Paese, basa la sua caratterizzazione democratica sulla rappresentanza degli ambiti, settori e soggetti presenti al proprio interno. Ciò può comportare, soprattutto in organizzazioni di dimensioni consistenti, difficoltà nella comunicazione e nella responsabilità, ovvero nel rispondere “a” e “di”, rispetto ad alcuni temi o problemi. Il suggerimento è di eliminare i “colli di bottiglia” e i potenziali cortocircuiti comunicativi. La disponibilità, infatti, di diversi livelli di comunicazione è tra i pochi strumenti che permettono a un’organizzazione di diminuire i livelli d’incertezza che si presentano per ogni scelta organizzativa. Con l’espandersi delle attività e del numero di soci, aumentano di pari passo i gradi di complessità, i quali, a loro volta, portano a un aumento dei gradi di incertezza che la PGM si trova a fronteggiare. E’ pertanto ipotizzabile che, di fianco alla struttura rappresentativa, possa essere implementata una

rete di ascolto e proposta che si rifaccia alla democrazia cosiddetta deliberativa. Oltre a meccanismi di monitoraggio degli andamenti e delle tendenze e aspirazioni, sarebbe opportuno prevedere momenti specifici tesi ad ascoltare gruppi

o singoli, stimolare la partecipazione non formalizzata, prevedere modalità maggiormente

comunicative anche nei momenti strutturati (consigli, assemblee. etc.) La configurazione a rete che si verrebbe a costituire sarebbe utile a offrire, in modo più organizzato, agli organismi rappresentativi le voci, i pareri, le proposte facilitando la comunicazione interna e con tempi più celeri rispetto ad oggi. La struttura democratica avrebbe pertanto una duplice configurazione: la prima, strutturata che prevede gli organi che in questo momento la governano; la seconda, a rete, stimolata dalla prima ma anche autoprodotta, che la supporta informalmente con modalità consultive. Le forme e gli strumenti di questa rete possono essere rappresentati da momenti formativi ad hoc, focus group, indagini, interviste ma anche da strumenti informatici più o meno nuovi da gestire opportunamente o da implementare in questa direzione ove esistenti: blog, facebook, twitter.

Infine, il Consiglio stesso potrebbe essere ripensato in funzione della gestione dei flussi di comunicazione dall’esterno/interno e interno/interno al fine di ricalibrare le rappresentanze.

Stili di Vita Attivi e Rete di Opportunità Il tema degli stili di vita riveste oggi una grande importanza e, anche se probabilmente sovradimensionato nel dibattito generale sulle prospettive dell’attività motoria e sportiva, risulta tuttavia poco trattato dalla organizzazione nel suo complesso. La PGM, che pure organizza un corso specifico e integrato chiamato Dimagrire insieme, non pare essere completamente consapevole, e di conseguenza non pare integrare, la rete di opportunità che già offre come agente di cambiamento responsabile della promozione di stili di vita con un impatto sociale e sanitario consistente sul territorio. Questo tema potrebbe collegarsi alla richiesta emersa dai dati raccolti in riferimento ad un percorso di accompagnamento e di riflessione del genitore e dell’educatore sportivo/istruttore nel percorso di crescita del bambino fino all’età adulta, sviluppandolo all’interno del servizio dell’attività sportiva scelta dal minore, come accade ora in parte nel settore 0 – 6 del nuoto. La strutturazione di una rete di offerta, che potrebbe esprimersi da un lato in pacchetti di attività specifici, dall’altro nella promozione della PGM come propositrice di stili di vita attivi nei confronti del territorio che può facilmente integrarsi con quella visione di sviluppo armonico della città e del suo territorio che è strategia politica del Comune di Casalecchio. Tale vocazione e

sinergia, già presente in nuce, potrebbero altresì dare ulteriore qualità e caratterizzare l’offerta anche in prospettiva della partecipazione a bandi a vario livello.

Costi Anche con riferimento al punto precedente, la PGM è chiamata a porre attenzione particolare in favore di coloro che frequentano più attività sportive. I costi, quasi in tutti corsi, sono sommati per un socio che decide di frequentare più di un’attività. La richiesta è di creare una sorta di pacchetto di offerte.

Progettazione LA PGM è, nella storia del panorama sportivo e motorio italiano, luogo di sperimentazione e progettazione con una grande capacità ad anticipare e/o promuovere visioni organizzative e attività culturali e sociali. Elemento carente - su cui l’organizzazione si sta in parte attrezzando - è la progettazione, da integrare maggiormente a livello territoriale (ad esempio partecipando e integrandosi con i Piani di Zona) e da strutturare per dotarsi di procedure e competenze che consentirebbero alla PGM, da sola o in sinergia con altre organizzazioni, di partecipare a bandi e presentare progetti. Ciò è da vedersi non solo nell’ottica di potenziare le possibilità di entrata economica ma anche nella prospettiva di strutturare alleanze virtuose e di inserimento in reti di eccellenza sul piano operativo/ associativo, scientifico e progettuale.

Formazione

Generale e Specifica per i Dirigenti

Formazione

La formazione, come si evidenzia dal notevole gradimento nei confronti degli educatori sportivi/ istruttori, è probabilmente “la” carta vincente dell’organizzazione. L’investimento positivo fino ad ora effettuato nella formazione degli educatori/ istruttori si è mostrato efficace ed efficiente in termini

di

lato (salvaguardia dell’ambiente, influenza positiva sui comportamenti individuali, sviluppo delle comunità locali, ecc.). Oltre che mostrarsi predisposta a questo nuovo modus operandi, la PGM deve essere in grado di saper documentare l’impatto che essa genera sulla società: il bilancio sociale rappresenta certamente uno strumento che permette a chi lo redige di dare conto del contributo che, in un anno di lavoro, si è potuto dare allo sviluppo della società e delle comunità.

Cura delle Relazioni Esterne e Rapporto con gli Stakeholder

fidelizzazione alla PGM e allo sviluppo di una curiosità rispetto alla pratica motoria. Palese è la volontà dell’organizzazione di proseguire negli investimenti così come chiara è l’indicazione dei soci rispetto alla necessità di continuare a investire. Con riferimento ai segnali che giungono da diverse sezioni della ricerca, soprattutto dalla parte qualitativa, è necessario attivare o riprendere percorsi di formazione dei dirigenti ad ogni livello dell’organizzazione.

Tale percorso potrebbe ottenere almeno tre scopi:  sensibilizzare rispetto alle prospettive del movimento sportivo;  facilitare la costruzione della rete comunicativa;  facilitare il cambiamento dell’organizzazione.

Bilancio Sociale La PGM ha sviluppato una serie d’iniziative e attivato un consistente numero di servizi e progettualità meritorie, non esclusivamente legate alla somministrazione di un servizio in grado di attrarre clienti/soci ma piuttosto in una logica di contributo al benessere del cittadino e della comunità. Una riflessione di carattere generale, che ci pare opportuna in questo contesto, fa riferimento, in generale, alle richieste che la società contemporanea pone alle organizzazioni rispetto ad un agire che sia vicino ad un modello ideale di organizzazione virtuosa, intenzionalmente orientata ad offrire un contributo positivo alla società. Tali richieste, tendono verso un ripensamento della modalità di scelta delle organizzazioni che sono attratte da un interesse per il sociale inteso in senso

Dall’interno della PGM, in particolare dai dipendenti, emerge una difficoltà a comprendere il rapporto con l’istituzione comunale e, più in generale, con gli stakeholder. Risulta a loro confusa la modalità con cui si devono approcciare: ruoli, compiti, modalità di contrattazione rispetto alle azioni da intraprendere.

Questa criticità, viene considerata come un punto di debolezza che depotenzia la realtà della PGM, che rischia così di essere considerata un’organizzazione troppo dipendente dai voleri e dalle richieste dell’amministrazione comunale. E’ necessario dunque definire, in maniera chiara e precisa, strategie che indirizzino il rapporto che la PGM è chiamata a instaurare con soggetti esterni sia pubblici che privati. Oltre a ciò, emerge la richiesta di una figura (un ‘ministro degli esteri’) che curi le relazioni esterne con i vari enti e organizzazioni.

Servizio di Accompagnamento

e di

Supporto alla Genitorialità Dalla parte qualitativa della ricerca emerge la figura del genitore come di un asse portante nell’educazione sportiva e non sportiva del figlio, che ha necessità di relazionarsi con le figure educative che affiancano il percorso di crescita del figlio fino all’età adulta. Lo sviluppo di un servizio da parte della PGM di accompagnamento al percorso di crescita, che preveda anche un coinvolgimento attivo degli educatori sportivi, è una delle richieste emerse, che trova rinforzo nelle linee di indirizzo che il comune di Casalecchio ha assunto come obiettivo di sviluppo socio – sanitario negli anni 2009-2011.

La Grande Età Nell’attuale organizzazione sociale, l’invecchiamento della popolazione spesso assume soltanto le caratteristiche della problematicità, costituendo una sfida difficile per lo Stato e gli Enti pubblici. E’ necessario, dunque, delineare una nuova rappresentazione dei processi di invecchiamento, proponendo all’anziano ancora autonomo un ruolo propositivo ed attivo nella società, utile anche ad un rapporto più equilibrato fra

le generazioni in termini di bisogni-risorse, dirittidoveri. Porsi in un’ottica preventiva e educativa che tende a sviluppare le potenzialità di ciascuno in ogni età, è una delle opportunità che la PGM già pratica e che può approfondire e potenziare. Il costante e positivo aumento dell’età media (in particolare gli over 75) porterà con sé anche un aumento delle situazioni di non autosufficienza e, in tal senso, è auspicabile una progettazione integrata legata all’obiettivo del distretto di Casalecchio, di sviluppo di servizi tesi alla dignità della persona e alla valorizzazione dell’autonomia personale residua, per i quali si ritiene che la rete del privato sociale e del profit siano essenziali compagni per una collaborazione responsabile e concertata.

Dirigere la Spinta al Cambiamento Oggi, nei confronti dei propri sistemi organizzativi, la società avanza in maniera più decisa delle richieste di cambiamento e di rinnovamento.

Le organizzazioni sportive hanno risposto a tali richieste attraverso un doppio processo: da un lato si è avviato un percorso di professionalizzazione che ha portato a un significativo aumento dei livelli di competenze e conoscenze degli operatori che agiscono all’interno delle società sportive, dall’altro, si è avviato un secondo processo, legato e alimentato anche dal primo, che ha portato ad un aumento della complessità organizzativa con organizzazioni che sempre più vedono aumentare i livelli organizzativi e le necessità di ordine amministrativo e fiscale. Dai dati emersi la PGM sembra stimolata, dall’ambiente in cui è inserita, ad avviare un processo di professionalizzazione del proprio organico (dirigenti, allenatori, istruttori, ecc.) ma anche a offrire nuove soluzioni organizzative in quanto, quelle attuali, secondo diversi punti di osservazione sia interni che esterni, richiedono un’opera di revisione e di rinnovamento.

Rinnovamento che si rende opportuno anche per via della tendenza all’espansione che le attività – e di conseguenza il numero di soci – stanno registrando negli ultimi anni. Affinché tale spinta al cambiamento produca effetti desiderabili è necessario che venga gestita direttamente attraverso una pianificazione strategica di medio e lungo periodo (3-5 anni) che venga definita di concerto con tutti i soggetti della PGM (dirigenti, educatori, ecc.) e che venga dettagliatamente monitorata.

Il Patto Educativo,

i Valori e il Senso

di Appartenenza Il Patto Educativo della PGM, è strumento da non lasciare nel cassetto, ma da riprendere nelle sue diverse parti e cercare di applicare con modalità dinamiche. Esso rappresenta certamente una chiara testimonianza del complesso sistema valoriale che appartiene al sistema culturale della PGM. La valenza educativa data dallo sport praticato alla

PGM è il risultato del percorso sportivo, educativo, formativo del socio nel rapporto continuativo con la polisportiva, al di là del singolo sport che può scegliere di praticare in un particolare momento di vita. Il Patto Educativo è comunque visto come uno strumento che si dovrebbe utilizzare maggiormente, cercando modalità per trasmetterlo e per renderlo più presente nella progettualità della PGM e rafforzarne il senso di appartenenza che si fonda soprattutto su un vincolo valoriale. E’ proprio attraverso un sistema di valori condiviso, infatti, che si creano legami e un mutuo riconoscimento tra operatore e operatore e tra operatore e PGM. Ne consegue che la messa in opera e la valorizzazione del Patto Educativo potrebbe, tra le altre cose, favorire un rafforzamento del vincolo valoriale. Dai dati raccolti ci sono però evidenze che inducono a ritenere che il documento vada rivisitato in modo partecipato e che sia maggiormente diffuso e utilizzato nei momenti formativi.

Gli Impianti Gli impianti vengono raggiunti principalmente in auto, non costituiscono elementi di attrazione né spingono esterni a partecipare, non sono tuttavia neppure tra i principali elementi di abbandono e costituiscono certamente uno dei principali fattori su cui investire in futuro.

Le aspettative emerse dai questionari relative agli impianti ci dicono che dovrebbero esser curati esteticamente, facilmente raggiungibili, che le attrezzature dovrebbero essere di qualità, che gli ambienti dovrebbero essere adeguati.

Le percezioni ci parlano di strutture in generale facilmente raggiungibili e attrezzature adeguate anche se un socio su cinque non concorda.

La situazione degli impianti è sufficiente ma rischia di divenire critica a causa della vetustà degli stessi o dei macchinari. Il risultato dei questionari è tuttavia migliorativo rispetto alle preoccupazioni che emergono dai focus group e dalle interviste. Si può ipotizzare che il sentimento rispetto a impianti e attrezzature sia tra il neutro e il guardingo e che risultino accettati perché affiancate da altri elementi trainanti (qualità degli operatori, orari, costi).

Antonio Borgogni Simone Digennaro Erika Vannini Università degli Studi di Cassino e del Lazio Meridionale Facoltà di di Scienze Motorie

Teatro Comunale “A. Testoni” di Casalecchio Piazza del Popolo, Casalecchio di Reno Tel. 051 573040 www.emiliaromagnateatro.com sconto 10% sul prezzo intero biglietti stagione di prosa

Emilbanca Casalecchio Via Pascoli, Casalecchio di Reno.

Condizioni speciali per i soci Masi

Autocarrozzeria Vanelli Via Cimabue 2 Casalecchio di Reno Tel. 051575865 Condizioni speciali Soci Masi

Piscina Comunale M.L.King di Casalecchio di Reno. Tel. 051 575836 Sconto soci sul biglietto d’ingresso e sugli abbonamenti

Sarti Sport CD Fantasy Noleggio e vendita CD e DVD nuovi e usati Via Porrettana 207 Casalecchio di Reno.

Tel. 051 6130290 Tessera video gratis sconto 20% sulla prima ricarica sconto 10% su ogni acquisto

Articoli sportivi (sub, piscina, mare) P.zza Kennedy 1, Casalecchio di Reno Tel. 051 576069 Sconto 15%

Antonio Dall’Olmo Osteopatia e terapia manuale Via Risorgimento 432/5C Ponte Ronca Cell. 333 5259861 - Sconto 10%

La Carriola Pizzeria - Via della Pietra n.31, Bologna Sconto 10%

Ambaradan Gelateria & Piadineria Via Porrettana n. 197, Tel. 051 9919984488 condizioni speciali Soci Masi 1 piadina + 1 gelato = 1 bibita analcolica omaggio Gelato in vasca da asporto € 16,00/kg

McDonald’s Centro Commerciale Shopville Casalecchio di Reno Tel. 0516178013 Sconto 10%

Maurizio Mioli Fisioterapista e Terapeuta posturale Soluzioni per la schiena Cell. 328 4117432 - Sconto 10%

Zenzero Viaggi Via Battindarno 150/F Bologna Tel. 051/5873256 - info@zenzeroviaggi.it Condizioni speciali per i Soci Masi

UNIPOL Assicurazioni Via Marconi 8 Casalecchio di Reno Tel. 051/281888 Condizioni speciali per i Soci Masi

Autocommerciale S.p.A. Via Agucchi 80/3 4-5 Tel. 0516428611 - info@autocommerciale.it Condizioni speciali Soci Masi

Emporio d’Arte

Cornici su misura Via Marconi 93 Casalecchio di Reno.

Tel. 0516130760 Sconto 20% per i Soci

Sport & Sporty

Articoli sportivi Galleria Ronzani a Casalecchio di Reno.

Tel. 051 6130640 Sconto 15%

La Cartoleria di Zanotti Scuola e Ufficio Via Garibaldi 32 a Casalecchio di Reno.

Tel. 051570233 Sconto 10% escluso promozioni