Polski Przemysł - wydanie 13 02/2012

www.polskiprzemysl.com.pl

NUMER 13 2/2012

ISSN: 2082-8918

O centralnej klimatyzacji kopalń, rozszerzeniu oferty firmy o kolektory słoneczne i możliwościach rozwoju – rozmawiamy z Dariuszem Grzesistą prezesem zarządu GK Wonam SA

Rozsądny i stały rozwój

Biznes powinien być aktywny

społecznie

Rozmowa z Jerzym Wermle - dyrektorem generalnym Warbud SA

Enki: elastyczność

i planowanie

O roli wykwalifikowanej załogi w realizacji coraz bardziej złożonych projektów, modyfikacjach linii technologicznych i możliwościach wejścia w branżę energii odnawialnej

ZaRZĄDZaniE

TRanSPORT i LOgiSTyka

PROCESSUM

RELaCJE inWESTORSkiE

PRaWO W FiRMiE

Felieton - robinSon cruSoe i jego piętaSzki

przewoźnicy czekają na rozwój Sytuacji

Skuteczna Sprzedaż dzięki uporządkowaniu proceSu

relacje inweStorSkie – młodSzy brat pr?

HiStoria „dobrego” pracodawcy

ZESKANUJ KOD I DOŁĄCZ DO NAS

2 | Polski Przemysł – lipiec 2012

reklama wydawcy

NOWA ERA NASZEJ STRONY www.polskiprzemysl.com.pl NOWATORSKI MAGAZYN PRZEMYSŁOWY

ZMIENIAMY SIĘ DLA CIEBIE. SPRAWDŹ SAM!

OD WyDAWCy

sPIs treŚCI

Szanowni Państwo,

Wiadomości

strategia tworzy ramy funkcjonowania firmy, skupiając się na wykorzystaniu jej możliwości dla osiągnięcia zamierzonych celów. Formułowanie strategii jest kluczowym elementem rozwoju danej inicjatywy, gdyż wymaga jasnego określenia celów, ścieżki ich osiągnięcia oraz wymaganych środków. Podobnie działa na każdej innej płaszczyźnie – również sprzedaż wymaga swego rodzaju strategii. Załóżmy, że nasza firma osiąga zamierzone cele w tej dziedzinie, po co więc przyglądać się tematowi bliżej? Odpowiedź jest prosta – może się okazać, że dzięki uporządkowanemu procesowi sprzedaży osiągnęlibyśmy o wiele lepsze rezultaty. Jakie interakcje zachodzą między strategią firmy a strategią sprzedaży? W jaki sposób stworzyć strategię, jakie aspekty muszą zostać poruszone i jak wiele szczegółów powinna obejmować? Czas, by zdać sobie sprawę z tego, że większość wiodących firm korzysta ze specjalistycznej wiedzy. Na łamach tego wydania zapoznacie się Państwo z usługami i poradami, które oferują specjaliści z firmy Processum, dzięki wieloletniemu doświadczeniu udało im się podnieść efektywność niejednej organizacji.

4

Gdyby temat strategii rozpatrzeć w szerszej perspektywie, padłoby w końcu pytanie o to, jaka jest polska kultura przywództwa. Autor artykułu nie będzie jej jednak wartościował. Dlaczego? Zachęcamy do zapoznania się z poglądami jednego z przedstawicieli firmy Executive, dotyczącymi zarządzania.

Processum – Efektywna Organizacja 8

Skuteczna sprzedaż dzięki uporządkowaniu procesu

Prawo w firmie 10 12

Historia „dobrego” pracodawcy Arbitraż a mediacja

Finanse i księgowość 14

Metryczki administracyjne – rewolucja w funkcjonowaniu polskiej administracji

zarządzanie 16

Robinson Crusoe i jego Piętaszki

Ponadto znajdziecie Państwo informacje związane z „ustawą o metryczkach administracyjnych”, ich funkcjonowaniem oraz oceną w oczach specjalistów, dowiecie się, czym tak naprawdę są relacje inwestorskie i jakie mity wokół nich krążą, jak również, że chęć niesienia pomocy nie zawsze idzie w parze z prawem.

Relacje inwestorskie

Łodzi przekazujemy dobrą wiadomość, związaną z firmą Hewlett-Packard. Życzymy przyjemnej lektury.

Technologie

Norbert Fraszczyński

Zbigniew Adamowicz

18

Relacje inwestorskie – młodszy brat PR?

20

Rozwiązania mobilne w magazynie …gdzie dokładność, czas i jakość są na wagę złota

22

Modernizacja układu nawęglania w „ENERGA” Elektrownie Ostrołęka

Transport i logistyka 24

Przewoźnicy czekają na rozwój sytuacji

Regiony DYREKTOR DS. ROZWOJU I KOMUNIKACJI WYDAWCA MAGAZYNU „POLSKI PRZEMYSŁ” Norbert Fraszczyński tel.: +48 61 641 60 46 kom. +48 507 174 348 norbert.fraszczynski@polskiprzemysl.com.pl REDAKTOR NACZELNY WYDAWCA MAGAZYNU „POLSKI PRZEMYSŁ” Zbigniew Adamowicz tel.: +48 61 641 60 47 kom. +48 507 174 349 zbigniew.adamowicz@polskiprzemysl.com.pl

26

zielona Marka 28

AF Media

AF Media s.c. ul. Kolejowa 36C lok. 2 62-070 Dąbrówka k. Poznania

RPR 2418 Sąd Okręgowy w Poznaniu Wydział I Cywilny NIP 7792345651 REGON 300955089 ISSN: 2082-8918

© Polski Przemysł 2012 Żadna część ani całość tej publikacji nie może być reprodukowana w jakiejkolwiek formie i dla jakiegokolwiek celu bez uprzedniej zgody wydawcy.

72

Jak przedsiębiorcy oceniają sytuację w sektorze MSP?

MARKETING marketing@polskiprzemysl.com.pl

74

KOREKTA Adam Bukowski adam.bukowski@polskiprzemysl.com.pl

Targi ITM – światowe nowości w Poznaniu

75

SIEMENS DAY w Fabryce Automatów Tokarskich we Wrocawiu

Adam Sieroń adam.sieron@polskiprzemysl.com.pl

indeks

Mariusz Krysiak mariusz.krysiak@polskiprzemysl.com.pl

76

Wojciech Stepaniuk wojciech.stepaniuk@polskiprzemysl.com.pl

PROJEKT I SKŁAD

Quality Pixels s. c. Łódź 94-109, ul. Pienista 75 www.qualitypixels.pl Materiały zdjęciowe zawarte w artykułach są udostępnione przez firmy posiadające prezentacje. Tym samym firmy wyrażają zgodę na publikowanie i rozpowszechnianie kom.: +48 517 446 864 grafik@polskiprzemysl.com.pl zdjęć w zakresie niezbędnym do realizacji publikacji w magazynie Polski Przemysł.

2 | Polski Przemysł – lipiec 2012

Zielona gospodarka a Polska

Raporty

DZIENNIKARZE

WYDAWCA

Inwestorzy za pieniądze z Unii

8

Artykuły 30

Rozsądny i stały rozwój O centralnej klimatyzacji kopalń i nowych produktach.

Rozmowa z prezesem GK Wonam

34

Enki: Elastyczność i planowanie Realizacja złożonych projektów, modyfikacje linii technologicznych. Wywiad z prezesem Marcinem Michalcem

38

Nietypowe zamówienia to nasza specjalność Wywiad z prezesem Chemrem Organika Zbigniewem Simko

55 60 43

Siła w różnorodności Artykuł poświęcony rozwojowi, usługom i wyzwaniom kartoszyńskiego IMR

46

Od Sharpa do motoryzacji Artykuł o polskim oddziale grupy Sohbi.

50

Biznes powienien być aktywny społecznie Rozmowa z dyrektorem generalnym Warbud SA – Jerzym Werle

55

38

Przewaga dzięki technologii O recepcie na sukces w branży bezdotykowych myjni, świadomym wyborze stylu i ekspansji na zagraniczne rynki

60

Pojazdy szyjemy na miarę Najbardziej znany polski producent pojazdów elektrycznych

66

Król kosiarek Rozmowa z właścicielem białostockiego Samaszu – Antonim Stolarskim

50

43

Polski Przemysł – lipiec 2012 | 3

WIADOMOŚCI

Hewlett-Packard wybrał Łódź Światowy koncern z branży IT, firma Hewlett - Packard, utworzy Centrum Usług Wspólnych w Łodzi. Pracę do 2015 r. znajdzie ponad 240 osób. Nabór nowych pracowników rozpocznie się już w tym roku.

W ramach projektu będą świadczone zarówno procesy transakcyjne, zaawansowane procesy wsparcia, jak i procesy o charakterze badawczo-rozwojowym. Będą one dotyczyć trzech obszarów funkcjonalnych: finansów i księgowości, wsparcia działu kadr oraz działalności marketingowej.

O wyborze Łodzi na miejsce inwestycji zadecydowały przede wszystkim: dostęp do wykwalifikowanych pracowników, położenie w centrum Polski, rosnąca liczba połączeń realizowanych przez łódzki port lotniczy oraz profesjonalna obsługa inwestora na każdym etapie projektu.

Unikatowy charakter inwestycji jest spowodowany między innymi tworzeniem stanowisk pracy w obszarze analizy biznesowej zarówno w zakresie finansów i księgowości, jak i marketingu.

Projekt został zrealizowany przy udziale Polskiej Agencji Informacji i Inwestycji Zagranicznych S.A. W Polsce Hewlett-Packard ma swoje siedziby w Warszawie i Wrocławiu. Łódź będzie trzecim miastem, w którym firma utworzy centrum usług biznesowych. Źródło: PAIiIZ

Dow laureatem ogólnopolskiego konkursu „Mama w pracy” Dow został jednym ze zwycięzców ogólnopolskiego konkursu „Mama w Pracy”, zorganizowanego przez Fundację Świętego Mikołaja we współpracy z dziennikiem Rzeczpospolita oraz agencją badawczą MillwardBrown SMG/KRC, działającą w Polsce i regionie Europy Wschodniej.

Firma Dow uplasowała się na pierwszej pozycji w kategorii firm średniej wielkości, oferujących kobietom, w tym pracującym matkom, stabilne i dające satysfakcję miejsce pracy. Spółkę wyróżniono także za zapewnienie pracownikom odpowiedniej równowagi pomiędzy pracą zawodową a życiem osobistym. Nagrodę wręczono podczas oficjalnej ceremonii, która odbyła się 23 maja 2012 r. w budynku Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie. Poza Dow, czołowe lokaty zdobyły także firmy Danone i Hays Poland.

Nagrody w konkursie wręczono w trzech kategoriach – spółkom dużym (powyżej 250 pracowników), średnim (od 50 do 250 pracowników) i małym (zatrudniającym mniej niż 50 pracowników).

W konkursie mogły wziąć udział firmy reprezentujące różne bran-

4 | Polski Przemysł – lipiec 2012

że, od finansów i konsultingu przez telekomunikację aż po bankowość i media. „Certyfikaty >>Mama w pracy<< są przyznawane na podstawie danych uzyskanych z elektronicznych ankiet, które anonimowo wypełniają kobiety zatrudnione w organizacjach zgłoszonych do konkursu.

W tym roku wpłynęło 5 570 ankiet z 92 zgłoszonych instytucji.” – powiedziała Izabela Schnell z Fundacji Świętego Mikołaja. „Chcemy, aby konkurs przyczynił się do popularyzacji w Polsce dobrych praktyk stosowanych przez nagrodzone firmy. Elastyczne godziny pracy, możliwość pracy z domu, prywatna opieka medyczna, dodatkowy płatny urlop macierzyński czy wsparcie finansowe z okazji urodzenia dziecka – to tylko niektóre z udogodnień, jakie coraz częściej gwarantowane są młodym mamom. Pracodawcy, tacy jak firma Dow, oferują atrakcyjne warunki pracy, ułatwiając kobietom rozwój w życiu zawodowym i prywatnym, ponieważ zdają sobie sprawę, że to jest jeden z fundamentów sukcesu w biznesie” – podsumowuje Izabela Schnell.

WIADOMOŚCI

APS wśród Superfirm 2012 Notowana na NewConnect spółka Automatyka-Pomiary-Sterowanie znalazła się gronie laureatów rankingu Superfirmy 2012, promującego firmy społecznie odpowiedzialne.

To już kolejna edycja rankingu Gazety Współczesnej i Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Białymstoku, którego celem jest wyróżnienie najlepszych podlaskich firm, kierujących się zasadami biznesu odpowiedzialnego społecznie (CSR). Przy ocenie brane są pod uwagę działania, na rzecz lokalnych społeczności, dbałość o pracowników, środowisko naturalne i stosowanie zasady etyki w biznesie.

W tym roku wśród wyróżnionych znalazła się białostocka spółka Automatyka-Pomiary-Sterowanie SA. Jej prezes Bogusław Łącki, tłumaczy, czym według niego jest odpowiedzialny biznes: – To przede wszystkim takie kształtowanie stosunków pracy, żeby pracownicy mieli możliwość rozwoju oraz satysfakcję z pracy. To z kolei przekłada się później na ich rodziny, a także środowiska z których się wywodzą – dodaje.

Jury rankingu doceniło przede wszystkim zaangażowanie APS – jednej z najbardziej innowacyjnych firm w regionie – w rozwój pracowników, planowanie ich ścieżki kariery, działalność szkoleniową, a także dbałość o bezpieczeństwo pracy.

– Nie zapominamy, że chociaż jesteśmy znani z naszych komputerów i podzespołów, to dopiero dobry pracownik może tchnąć w nie ducha. Po za tym spełniony i zadowolony pracownik, to także zadowolony klient – dodaje Łącki.

20WRZEŚNIA WRZEŚNIA 2012 2012 ROKU, ROKU, WARSZAWA WARSZAWA 20 Wśród najważniejszych zagadnień wydarzenia znalazły się:

Wśród najważniejszych znalazły się: Nowe przepisy zapobiegania zagadnień nieuczciwym wydarzenia praktykom na hurtowych rynkach energii w

Unii Europejskiej • krajach Nowe przepisy zapobiegania nieuczciwym praktykom na hurtowych Główne założenia nowego rozporządzenia REMIT oraz ich wpływ na przedsiębiorstwa rynkach energii w krajach Unii Europejskiej Podmioty zobligowane • Funkcjonowanie Główne założenia nowego rozporządzenia REMIT oraz ich wpływ na system handlu energią po zmianach przedsiębiorstwa Rola URE i ACER jako organów nadzorczych nad rynkiem hurtowego handlu energią i pochodnymi • instrumentami Podmioty zobligowane obowiązki względem sprawozdawczości, raportowania planowanych i wykonywa• Nowe Funkcjonowanie system handlu energią po zmianach nych transakcji na rynkach hurtowych, obowiązek zgłaszania transakcji • Ewentualne Rola URE i ACER jako organów nadzorczych nad rynkiem hurtowego sankcje za niedopełnienie nowych obowiązków handlu energią i instrumentami pochodnymi Nowe rejestry transakcji hurtowych na zakup i przesył gazu oraz energii manipulacji na rynkach oraz wykorzystywania informacji wewnętrznych w • Zapobieganie Nowe obowiązki względem sprawozdawczości, raportowania obrocie hurtowymi produktami energetycznymi planowanych i wykonywanych transakcji na rynkach hurtowych, REMiT vs. pozostałe przepisy dotyczące obrotu i bilansowania obowiązek zgłaszania transakcji Rekomendacje CEER vs. REMiT • Licencja Ewentualne sankcje za niedopełnienie nowych obowiązków europejska na hurtowy handel energią vs. licencja MiFID lub rejestracja na podstarozporządzenia REMiT • wie Nowe rejestry transakcji hurtowych na zakup i przesył gazu oraz energii wynikacjące z rozporządzenia REMIT dla poszczególnych uczestników • Konsekwencje Zapobieganie manipulacji na rynkach oraz wykorzystywaniu informacji wewnętrznych w obrocie hurtowymi produktami energetycznymi • REMIT vs. pozostałe przepisy dotyczące obrotu i bilansowania • Rekomendacje CEER vs. REMIT • Swoją Licencja europejska na hurtowy handel energią vs. licencja MiFID lub wiedzą i doświadczeniami podzielą się z Państwem: rejestracja na podstawie rozporządzenia REMIT • Konsekwencje wynikające z rozporządzenia REMIT dla poszczególnych uczestników rynku 

 Swoją wiedzą i doświadczeniami podzielą się z Państwem: 

• Elżbieta Modzelewska-Wąchal, była Wiceprezes UOKiK • Marilin Tilkson, Estonian Competition Authority • Szczegółowe Marian Kilen, Fortum Power and Heat Polska sp. z o.o. informacje o programie • Sylwester Szczensnowicz, PKP Energetyka S.A. prelegentach można znaleźć na stronie • i Daniel Owczarek, PSE Operator S.A. • internetowej Piotr Ciokowski, CMS Cameron McKenna organizatora:

http://cbepolska.pl/

internetowej organizatora: http://cbepolska.pl/

WIADOMOŚCI

Solaris MetroStyle w Salzburgu

Rodzina pojazdów marki Solaris powiększyła się o kolejny produkt: innowacyjne Trollino MetroStyle. Pierwszy tego typu trolejbus na świecie został oficjalnie przekazany austriackiemu przewoźnikowi z Salzburga. Kolejnych 9 pojazdów dostarczonych zostanie do miasta Mozarta do końca tego roku.

– Nowy pojazd wyróżnia się przede wszystkim nowoczesnym designem. Nawiązuje on do stylistyki pojazdów szynowych Solarisa. Tym nawiązaniem chcemy dodatkowo podkreślić zalety płynące z użytkowania trolejbusów: ich ekologiczny charakter oraz ekonomiczność zastosowania. Salzburg jest pierwszym miastem na świecie wprowadzającym do ruchu tego typu pojazd – mówi Gunter Mackinger, dyrektor Salzburger Lokalbahnen.

– Pierwsze Trollino MetroStyle pojawiło się w Salzburgu nie przez przypadek. Miasto i jego przewoźnik znane są w bowiem w całej Europie z wytyczania trendów i wprowadzania najnowszych technologii w komunikacji publicznej. Bardzo się cieszę, że to nasza firma od kilku już lat może być partnerem w tych działaniach – mówi Małgorzata Olszewska, dyrektor pionu sprzedaży i marketingu.

Celem przyświecającym konstruktorom pojazdu było, poprzez zaoferowanie jedynego w swoim rodzaju środka transportu, zachę-

cenie mieszkańców do liczniejszego korzystania z komunikacji publicznej, a tym samym ograniczenie zanieczyszczenia powietrza oraz zatłoczenia miejskich ulic. Osiągnięcie tych założeń stało się możliwe dzięki przedstawieniu atrakcyjnej alternatywy dla transportu prywatnego. Cechą wyróżniającą Solarisa Trollino MetroStyle jest jego futurystyczny wygląd, łączący najnowsze trendy zarówno z branży autobusowej, jak i pojazdów szynowych. Trolejbus wyposażony jest w monitoring, klimatyzację kabiny kierowcy oraz przestrzeni pasażerskiej. Wyjątkowość pojazdu podkreśla unikatowy projekt lakierowania, za który odpowiadał prof. Margreiter, znany designer Wiedeńskiej Akademii Sztuki Użytkowej. Jeszcze w tym roku do Salzburga dostarczonych zostanie 9 pozostałych Trollino MetroStyle.

Na mocy podpisanego w 2008 r. kontraktu z austriackim przewoźnikiem Solaris zobowiązał się do dostarczenia łącznie 23 niskopodłogowych, przegubowych trolejbusów Trollino 18. Pierwsze pojazdy polskiego producenta wyjechały na ulice Salzburga w 2009 r. Nowoczesne Trollino dołączyły tym samym do liczącej ponad 80 pojazdów floty bezemisyjnych trolejbusów kursujących na ulicach Salzburga. Źródło: SOLARIS Bus & Coach SA

Światowy lider stawia na SURET Kontrakt o wartości blisko 6 mln zł, obejmujący montaż od podstaw maszyn i urządzeń w innowacyjnej fabryce budowanej przez Pilkington Automotive Poland, realizuje SURET sp. z o.o. To efekt zwycięstwa w przetargu, w którym do rywalizacji stanęło siedem europejskich firm, mających ogromne doświadczenie w wykonywaniu tego typu zleceń. – To ważny krok na drodze poszerzenia działalności spółki i jej dalszego dynamicznego rozwoju – podkreśla Stefan Bieszczad, prezes zarządu spółki.

W zakładzie zaprojektowanym przez włoską firmę i powstającym pod Tarnobrzegiem na terenie Tarnobrzeskiej Strefy Ekonomicznej na powierzchni 3,5 ha powstaje obiekt, przy budowie którego pracuje w sumie około 600 osób z kilku firm. Zadaniem SURET-u jest m.in. in-

6 | Polski Przemysł – lipiec 2012

stalacja na jego terenie specjalistycznych maszyn i urządzeń, ich poziomowanie, uzupełnienie szaf mediów zasilających fabrykę w takie media, jak gaz, prąd, para wodna czy gazy techniczne. Zadanie jest tym większym wyzwaniem, że fabryka ma innowacyjny charakter.

– Na świecie nie ma takiej drugiej fabryki. Podobna jest tylko w Brazylii – komentuje Sebastian Gawron, dyrektor handlowy i rozwoju.

Dzisiaj prace zaawansowane są już w 60 % i wszystko wskazuje na to, że ustalony na trzecią dekadę września br. termin zakończenia prac zostanie dotrzymany. Źródło i fot.: Suret

WIADOMOŚCI

Kompania Węglowa zawarła umowę z COIG Kompania Węglowa podpisała 31 maja w Katowicach umowę z Centralnym Ośrodkiem Informatyki Górnictwa na obsługę informatyczną spółki wspomagającej system zarządzania przedsiębiorstwem. Wartość umowy zawartej na cztery lata wyniesie ponad 101 milionów zł.

Obejmuje m.in. zabezpieczenie dostępu do kodów źródłowych, prawa własności do danych, opisuje parametry jakościowe wraz z obniżeniem ceny w przypadku ich niespełnienia. Reguluje wszelkie prawa związane z licencjami oraz gwarantuje 3-letni okres ich wypowiedzenia.

– Podpisanie umowy wieńczy długi okres pracy, którego dowodem jest 500-stronicowy dokument – powiedziała Joanna Strzelec-Łobodzińska, prezes zarządu Kompanii Węglowej. – Zawarta została w standardzie service-level agreement, opisującej szczegółowo parametry jakościowe współpracy z COIG-iem. Wpisuje się również w strategię naszej spółki zakładającej porządkowanie kolejnych segmentów działalności Kompanii. W tym przypadku dotyczy to informatyzacji.

– To największy kontrakt w historii naszej firmy – powiedział Zbigniew Koszowski, prezes COIG-u. – Mamy zatem powody do satysfakcji. Umowa jest wyzwaniem dla naszej spółki.

Podwyższa parametry jakościowe i zapewnia kompleksowość usług. To także dowód zaufa-

nia do naszej spółki, co zobowiązuje nas do utrzymania najwyższego standardu świadczonych usług w porozumieniu z menedżerami z Kompanii. To kontrakt na bardzo wysokim poziomie, zapewniający mierzalność jakości świadczonych przez nas usług. Szczegółowo zabezpiecza interesy stron. Źródło: Kompania Węglowa SA

Polska drugim po Niemczech najlepszym miejscem do inwestowania w Europie Jak wynika z raportu „Atrakcyjność Inwestycyjna Europy”, opublikowanego przez Ernst & Young, Polska stała się drugim po Niemczech krajem w Europie pod względem atrakcyjności inwestycyjnej. W tym przypadku Polska wyprzedziła m.in.

Wielką Brytanię, Rosję i Francję. Polskę - jako najbardziej atrakcyjną inwestycyjnie określiło 10 % inwestorów (Niemcy - 35 %, Wielka Brytania - 8 %, Rosja - 7 %, Francja - 4 %, Czechy - 3 %, Rumunia - 3 %, Turcja - 2 %). Jednym z argumentów, przemawiających za Polską, jest według twórców raportu m.in.:

stabilna sytuacja makroekonomiczna Polska, jako jedyny kraj w Unii Europejskiej, uniknęła recesji w 2009 r., a od początku kryzysu osiągnęła zdecydowanie najwyższy wzrost gospodarczy nie tylko w regionie, ale w całej Unii Europejskiej. Dzięki temu pozytywnie zmieniło się postrzeganie Polski jako dobrego miejsca do inwestowania.

W ramach przeprowadzonych po raz dziesiąty badań Ernst & Young przepytał 840 menedżerów z firm prowadzących działania w skali międzynarodowej. Wśród respondentów znajdowali się przede wszystkim potencjalni inwestorzy.

Lafarge wykorzystuje mobilne wytwórnie betonu

W ramach zintegrowanej oferty dla budownictwa infrastrukturalnego Lafarge dostarcza materiały oraz kompleksowe rozwiązania do budowy odcinka nr 8 betonowej drogi ekspresowej S8.

Na potrzeby tej inwestycji Lafarge wykorzystuje mobilne wytwórnie betonu. Pierwszy węzeł betoniarski o wydajności ok. 100 m3/h, znajdujący się w Pawlikowicach w województwie łódzkim, rozpoczął produkcję w kwietniu bieżącego roku. Węzeł realizuje dostawy mieszanek betonowych przeznaczonych na pale, mosty, wiadukty,

kładki i pozostałe obiekty inżynieryjne. Kolejne dwa węzły powstaną we wrześniu 2012 r. i będą produkować mieszanki betonowe przeznaczone na nawierzchnię drogową. Łącznie 3 węzły mobilne wyprodukują w 2012 i 2013 r. 180 000 m3 betonu mostowego, i nawierzchniowego i innych betonów konstrukcyjnych. Głównymi zaletami węzłów mobilnych są: bezpośrednia lokalizacja na miejscu budowy, szybki montaż i demontaż konstrukcji oraz znaczne skrócenie realizacji inwestycji poprzez możliwość stałej dostawy betonu. Źródło: Lafarge

Polski Przemysł – lipiec 2012 | 7

Processum - efektywna organizacja MAGDALENA LEMPERT PROCESSUM

Skuteczna sprzedaż dzięki uporządkowaniu procesu Każdy sprzedawca lubi działać po swojemu. Trudno go na siłę wtłoczyć w sztywny schemat. Dyrektorzy sprzedaży czasem patrzą przez palce na bardzo różne podejście do pracy swoich podwładnych. Zostawiają sprzedawcom dużo swobody, jeśli tylko sprzedawcy realizują założony cel. Ale może rezultaty mogłyby być jeszcze lepsze, gdybyśmy w firmie opracowali wzorcowy proces sprzedaży?

J

esteśmy o tym przekonani. Wielu firmom pomagaliśmy już w porządkowaniu procesów sprzedaży. Okazuje się, że pełna wolność dla sprzedawców to wcale nie najlepszy pomysł. Oni sami wydają się zadowoleni, gdy zakres ich swobody jest duży.

Jednak firma, która działa na rynku od lat, zwykle ma już dużo doświadczeń, z których grzech nie skorzystać. Są to także doświadczenia zebrane w kontaktach z klientami.

Zatem można i trzeba wypracować wzorcowy sposób postępowania, czyli standardowy proces sprzedaży. Dzięki temu dajemy sprzedawcom do ręki swoistą ściągawkę.

Podpowiadamy, jaki schemat działania się sprawdza i usprawniamy ich pracę. Prowadzenie sprzedaży według określonego wzorca pozwala uniknąć błędów, które popełnili inni. Bardzo istotne jest także poukładanie pracy menedżerów sprzedaży. Ich wpływu na efekty pracy przedstawicieli nie sposób przecenić.

Z drugiej strony każdy klient, kontrakt czy spotkanie mogą być całkiem inne i nieprzewidywalne. Sprzedawcy muszą mieć refleks, intuicję i kreatywność. Gdzie zatem postawić granicę między wymaganym standardem działania a swobodą naszego przedstawiciela?

Przedstawiciel na sprawdzonych, utartych ścieżkach Wypracowany w firmie jeden spójny proces sprzedaży nie oznacza rezygnacji z indywidualnego podejścia do potrzeb klienta.

Koncentrujemy się na stworzeniu i opisaniu sprawdzonych schematów postępowania w kontaktach z naszymi klientami. Dzięki temu przedstawiciele nie tracą czasu na samodzielne poszukiwanie metod realizacji sprzedaży i nie popełniają już błędów, które wcześniej popełniali inni, rzuceni na głęboką wodę.

Warto rozważyć standaryzację wymienionych poniżej elementów.

• Sekwencja działań, które przedstawiciele powinni wykonywać realizując proces sprzedaży.

8 | Polski Przemysł – lipiec 2012

• Przykładowo: zebranie wiedzy o kliencie (analiza prasy, stron WWW), spotkanie indywidualne z klientem, przesłanie oferty, kolejny kontakt z klientem, odpowiednie zaraportowanie podjętych działań itp. Mając opisane kolejne kroki, przedstawiciele nie będą musieli sami wypracowywać dobrych praktyk, tylko skorzystają ze sprawdzonych już wcześniej w naszym biznesie rozwiązań. Łatwiej też menedżerowi kontrolować, na jakim etapie jego podwładny (sprzedawca) znajduje się w kontaktach z każdym swoim klientem.

• Planowanie działań sprzedażowych Istotne jest, aby planowanie także było regularną, wyuczoną czynnością, przebie-

gającą wedle określonego schematu. Bez względu na to, czy oczekujemy od przedstawicieli raportowania dziennego, tygodniowego czy miesięcznego, na początku każdego okresu rozliczeniowego powinni oni zaplanować swoje działania, które umożliwią im realizację celu. Brak regularnego planowania działań sprzedażowych zwykle kończy się tym, że pod koniec okresu przedstawiciele naprędce próbują osiągnąć zakładane wyniki. Traci na tym firma, bo chaotyczne, skumulowane akcje przedstawicieli zwykle odbywają się kosztem gorszej obsługi klienta. Często też wynikają z tego konflikty między działem sprzedaży a działami realizującymi zamówienia czy umowy. Nerwowe spiętrzenie wysiłków w ostatnim dniu miesiąca nikomu nie służy.

PrOCessuM - efektyWnA OrgAnIzACjA

• Raportowanie • Istotne jest zbieranie od przedstawicieli takich informacji, które są ważne z punktu widzenia strategii firmy. Jeśli więc systemy informatyczne dostarczają dane ilościowe o wykonanej sprzedaży, to sprzedawca nie powinien już dublować tej informacji. Wystarczy, że w raportach skoncentruje się na danych jakościowych, mówiących o tym, co dzieje się u klientów, jakie mają plany i czy widzi wynikające z nich szanse. Sprzedawca jest także doskonałym źródłem informacji o działaniach konkurencji. Kontakty z klientami dostarczają takiej wiedzy.

Trzeba tylko rzetelnie ją gromadzić i robić z niej użytek na szczeblu kierowniczym.

Dla sprzedawcy wypełnienie raportu zawsze będzie stratą czasu, ale dla firmy – to nieocenione źródło informacji, jeśli tylko raport skonstruujemy umiejętnie.

• Wygląd prezentacji i ofert, jakie nasi przedstawiciele prezentują klientom.

• W ten sposób tworzymy spójny wizerunek firmy w oczach klientów. Zdarza się, że klienci (zwłaszcza, jeśli prowadzimy sprzedaż do odbiorców instytucjonalnych) znają się między sobą i mają możliwość wymiany opinii o ofercie naszej firmy.

Jednocześnie, dając przedstawicielom wystandaryzowany materiał, oszczędzamy ich czas i mamy gwarancję, że przekazujemy dokładnie te treści, na których nam zależy. Jednolity wygląd materiałów informacyjnych będzie zawsze wspierał profesjonalny wizerunek firmy.

• Zasady wdrażania nowych przedstawicieli.

• Niestety na stanowiskach sprzedażowych mamy często do czynienia z dużą rotacją personelu. Tempo pracy, wypalenie zawodowe, stres bądź częste podróże – to tylko niektóre z powodów, dla których sprzedawcy zmieniają pracę.

Niewielu firmom udaje się mieć stały zespół sprzedawców. Tym bardziej istotne

są skuteczne procedury wdrażania nowych osób do pracy w dziale sprzedaży.

Im szybciej zdobędą kompletną wiedzę, tym mniej błędów popełnią i szybciej dojdą do wysokiej efektywności, a firma uzyska korzyści.

Przy tworzeniu standardowego procesu sprzedaży najlepiej wykorzystać wiedzę, którą posiadają doświadczeni przedstawiciele oraz menedżerowie. To oni, pracując przez wiele lat z klientami, przetestowali rozwiązania, które się sprawdzają, i wyeliminowali te, które nie przynoszą korzyści.

Firma straci, jeśli kolejni sprzedawcy będą przechodzić tę samą drogę i uczyć się na zasadzie prób i błędów. Wystandaryzowane procesy warto opisać w formie czytelnych map, tak aby ścieżki postępowania były jasne i czytelne dla wszystkich.

Menedżerowie strażnikami jednolitych standardów Niezwykle istotnym elementem w uzyskaniu przez zespoły sprzedażowe wysokiej efektywności są działania realizowane przez menedżerów sprzedaży. Ich praca z przedstawicielami także powinna podlegać standaryzacji. Dobry menedżer jest strażnikiem regularnych działań: planowania, raportowania, wizytowania czy zbierania informacji o klientach. To także menedżer powinien obserwować, czy przedstawiciel stosuje się do oczekiwanych przez firmę zasad nawiązywania i utrzymywania relacji z klientami.

Standard pracy menedżera powinien określać główne czynności, za które odpowiada menedżer, zasady wdrażania nowych pracowników, narzędzia planowania i raportowania, oceny oraz metody regularnej pracy z przedstawicielami nad podnoszeniem ich kompetencji i uzyskiwaniem odpowiedniej efektywności.

opierać się o różne elementy, na przykład sposób segmentacji klientów, standaryzację oferty albo wręcz przeciwnie – indywidualizowanie oferty dla każdego klienta.

Ważne jest jednak, aby firma określiła sama, w jaki sposób chce realizować proces sprzedaży. Jakie wartości przedstawiciele powinni komunikować klientom? W jaki sposób chcemy o naszej firmie mówić? Jakie zachowania przedstawiciela są pożądane z punktu widzenia wizerunku firmy? Czy nasi sprzedawcy mają być bardziej długofalowymi partnerami i doradcami, czy ważniejsze jest zwiększanie portfela klientów? Utworzenie i opisanie takich zasad jest niezwykle istotne dla uzyskania dobrej efektywności sił sprzedaży. Nasi przedstawiciele i menedżerowie mogą się bowiem koncentrować na rzeczach, które z punktu widzenia firmy są ważne i przynoszą zakładane korzyści.

Warto więc przyjrzeć się, w jaki sposób działa nasz zespół sprzedażowy. Czy poza finansowym celem, który musi zrealizować, wie, z jakich narzędzi korzystać? Czy ma dostęp do jasnych procedur i wytycznych opisujących sprawdzony w naszym biznesie model sprzedaży? Jeśli nie – to czas na rozsądną standaryzację. Wypracowanie dobrych praktyk działania przedstawicieli i menedżerów jest ważnym elementem osiągania efektów przez zespoły sprzedażowe. Co ciekawe, pozwala także lepiej zarobić samym przedstawicielom, jeśli przekonają się, że dobry standard postępowania jest dla nich samych przydatny. ■ Magdalena Lempert – konsultant i coach, specjalizuje się w poprawie efektywności organizacji. Współpracuje z firmami z różnych sektorów rynku, wspomagając je w skutecznym wdrażaniu nowych rozwiązań organizacyjnych. *

Firmowy model sprzedażowy Na rynku istnieje wiele podejść do zagadnień sprzedażowych. Metodyki mogą

SKANUJ I CZYTAJ ON-LINE reklama

www.polskiprzemysl.com.pl

PrAWO W fIrMIe EDyTA JoRDAN RADCA PRAWNY

KARiNA JANKoWSKA RADCA PRAWNY

Historia „dobrego” pracodawcy Niekiedy słyszy się, że pracodawca dokonuje fikcyjnego zatrudnienia swego znajomego lub członka rodziny, np. kobiety w ciąży, i podpisuje z taką osobą umowę o pracę na czas nieokreślony. ideą takiego postępowania jest uzyskanie przez pracownika – będącego w trudnej sytuacji życiowej – określonych świadczeń przysługujących w okresie choroby lub macierzyństwa. Pracodawca z założenia nie wymaga od takiej osoby faktycznego świadczenia pracy pomimo zawartej umowy. Pracodawca, chcąc pomóc pracownikowi, wypłaca mu minimalne wynagrodzenie, uiszcza składki na ubezpieczenie pracownika i odprowadza stosowny podatek. Niestety pomimo dobrych chęci i szlachetnych zamiarów obu stron nie jest to działalnie zgodne z prawem.

Charakter łączącej strony umowy Wspomniana umowa o pracę ma charakter umowy pozornej. Pozorność jest wadą oświadczenia woli, w myśl którego nieważne jest oświadczenie woli złożone drugiej stronie za jej zgodą dla pozoru. Chodzi o sytuację, gdy osoby zawierające umowę starają się wywołać u osób trzecich przekonanie, że mają rzeczywisty zamiar wywołania skutków prawnych objętych symulowaną umową.

Pomiędzy stronami musi więc istnieć porozumienie co do tego, że stosunek pracy faktycznie nie istnieje, a zawarta umowa o pracę jedynie stwarza pozór jego nawiązania i wykonywania. Taka stwierdzona pozorność umowy o pracę pociąga za sobą jej bezwzględną nieważność. W kwestii pozorności umowy o pracę istnieje utrwalone orzecznictwo sądowe, wg którego umowę o pracę uważa się za zawartą dla pozoru, jeżeli przy składaniu oświadczeń woli obie strony mają świadomość, że osoba określona w umowie o pracę jako pracownik nie będzie świadczyć pracy, a osoba wskazana jako pracodawca nie będzie korzystać z jej pracy (wyrok SN z dnia 4 sierpnia 2005 r. II UK 321/04). Fakt wypłacania wynagrodzenia przez pracodawcę nie wpływa na zmianę tej kwalifikacji.

Skutki zawarcia umowy pozornej Z uwagi na fakt, że pracodawca odprowadza stosowne podatki i składki na ubezpieczenie społeczne od wypłacanego pracownikowi wynagrodzenia, mogłoby się wydawać, że w przedstawionej sytuacji nie zachodzi żadne ryzyko ani po stronie pracodawcy, ani po stronie pracownika. Niestety nie jest to rozumowanie prawidłowe. Fakt zawarcia pozornej umowy o pracę może skutkować pewnymi negatywnymi konsekwencjami dla obu stron takiej umowy.

Konsekwencje dla pracodawcy Wobec ZUS Pracodawca zawierający z pracownikiem umowę o pracę tylko w tym celu, aby umożliwić mu uzyskanie świadczeń 10 | Polski Przemysł – lipiec 2012

PrAWO W fIrMIe

z ubezpieczenia społecznego, musi się liczyć z potencjalną możliwością zakwestionowania takiej umowy przez ZUS. Sąd Najwyższy w wyroku z 28 stycznia 2001 r. (II UKN 244/00, OSNP 2002/20/496) podniósł, że zamiar nawiązania stosunku ubezpieczenia społecznego bez rzeczywistego wykonywania umowy o pracę świadczy o fikcyjności zgłoszenia do pracowniczego ubezpieczenia społecznego.

Podejrzenie przez ZUS, że umowa została zawarta fikcyjnie, wyłącznie w celu uzyskania świadczeń z ubezpieczenia społecznego, zwykle ma miejsce w kilku charakterystycznych sytuacjach, np. gdy umowa o pracę zostanie zawarta z kobietą w ciąży w okresie bezpośrednio poprzedzającym termin porodu lub w sytuacji, gdy pracownik korzysta z długotrwałego zwolnienia lekarskiego.

W przypadku umowy pozornej, nawet jeśli dokonywana jest wypłata wynagrodzenia, kwota taka nie może stanowić kosztu uzyskania przychodu, gdyż nie jest poniesiona w celu osiągnięcia przychodu – pozorny pracownik nie generuje bowiem dla pracodawcy żadnego przychodu. Powyższe działanie może więc zostać potraktowane jako celowe działanie pracodawcy w celu nieuprawnionego zmniejszenia jego dochodu i zaniżenia wysokości należnego podatku. Oznacza to, że pracodawca może zostać potraktowany jako podmiot posiadający zaległość podatkową i tym samym ponoszący odpowiedzialność za niewpłacenie należnego podatku w terminie, łącznie z obowiązkiem zapłaty odsetek oraz ewentualną odpowiedzialnością karno-skarbową.

Jeśli ZUS ustali, że nastąpiło zgłoszenie pracownika do ubezpieczeń społecznych mimo że nie istniał stosunek pracy, wyda decyzję o niepodleganiu przez pracownika ubezpieczeniom w danym okresie.

Oznaczać to będzie, że wszelkie wpłacone przez pracodawcę składki będą uważane za nienależne. Nienależne składki podlegają zaliczeniu na poczet przyszłych składek lub ewentualnie pracodawca może ubiegać się o ich zwrot. Dla pracodawcy będzie to więc oznaczało konieczność wykonania szeregu czynności związanych ze skorygowaniem dokumentów w ZUS, choć prawdopodobnie nie będzie za sobą pociągało bezpośrednich negatywnych skutków finansowych wobec ZUS.

Konsekwencje na gruncie prawa cywilnego

Natomiast na gruncie prawa karnego wskazana wyżej sytuacja mogłaby przynajmniej teoretycznie zostać potraktowana jako przestępstwo oszustwa (art. 286 Kodeksu karnego) przez które należy rozumieć doprowadzenie innej osoby do niekorzystnego rozporządzenia mieniem własnym lub cudzym za pomocą wprowadzenia jej w błąd.

Taką osobą trzecią może być zarówno osoba fizyczna, jak i prawna, w tym wypadku np. ZUS. Zawarcie pozornej umowy o pracę, której celem i rezultatem jest uzyskanie nienależnych świadczeń z ubezpieczenia społecznego, mogłoby więc teoretycznie zostać uznane za oszustwo, którego dopuścił się pracodawca (osoba działająca w jego imieniu). Oszustwo zagrożone jest karą pozbawienia wolności od 6 miesięcy do 8 lat.

Konsekwencje podatkowe i karnoskarbowe Co do zasady, kwoty, które pracodawca wydaje na wynagrodzenie swoich pracowników, stanowią składnik kosztu uzyskania przychodu, pomniejszający jego dochód.

Wynagrodzenie wypłacone pracownikowi bez tytułu prawnego, jakim jest umowa o pracę, z punktu widzenia prawa cywilnego traktować należy jako tzw. bezpodstawne wzbogacenie. Kodeks cywilny przewiduje możliwość żądania zwrotu korzyści uzyskanych bez podstawy prawnej, w tym w wykonaniu nieważnej czynności prawnej (art. 411 pkt 1 Kodeksu cywilnego). Jednakże obowiązek wydania korzyści lub zwrotu jej wartości wygasa, jeżeli ten, kto korzyść uzyskał, zużył ją lub utracił w taki sposób, że nie jest już wzbogacony, chyba że wyzbywając się korzyści lub zużywając ją powinien był liczyć się z obowiązkiem zwrotu. Gdyby więc nasz „dobry” pracodawca próbował odzyskać wypłacone wynagrodzenie, pracownik z pewnością będzie powoływał się na fakt zużycia środków w ten sposób, że nie jest już wzbogacony, co w praktyce oznaczać może niemożliwość odzyskania wypłaconych kwot.

Konsekwencje dla pracownika Wobec ZUS Podobnie jak pracodawca, także pracownik może ponieść negatywne konsekwencje wobec ZUS z tytułu pobierania nienależnych świadczeń. Co do zasady, ZUS wydając decyzję o niepodleganiu ubezpieczeniom społecznym wydaje również decyzję nakazującą zwrot nienależnie pobranych świadczeń, a więc zasiłku chorobowego czy zasiłku macierzyńskiego wraz z odsetkami. Jednakże zgodnie z przepisami ZUS nie może żądać zwrotu kwot nienależnie pobranych świadczeń z ubezpieczeń społecznych za okres dłuższy niż ostatnie 12 miesięcy, jeżeli osoba pobierająca świadczenia zawiadomiła organ wypłacający świadczenia o zajściu

MAGAZYN PRZEMYSŁOWY

nr

okoliczności powodujących ustanie prawa do świadczeń albo wstrzymanie ich wypłaty, a mimo to świadczenia były nadal wypłacane, a w pozostałych przypadkach – za okres dłuższy niż ostatnie 3 lata. Sąd Najwyższy odpowiedział ostatnio na pytanie, w jaki sposób liczyć termin, za który ZUS może żądać zwrotu nienależnie pobranego świadczenia. Zgodnie z uchwałą składu 7 sędziów z 16.05.2012 r. (sygn. akt III UZP 1/12) termin ten należy liczyć od daty wstrzymania wypłaty (pobrania) nienależnego świadczenia, a nie od daty wydania decyzji zobowiązującej do zwrotu tego świadczenia. Jest to kolejna niekorzystna dla ubezpieczonych interpretacja. W konsekwencji ubezpieczeni będą musieli oddawać pieniądze za trzy ostatnie lata pobierania świadczeń, licząc od dnia otrzymania ostatniej wypłaty. Nie będzie więc dochodziło do przedawnienia żądania zwrotu takich świadczeń, bez względu na to, kiedy organ rentowy wyda decyzję w sprawie zwrotu.

Uznanie umowy za nieważną oznaczałoby, że za okres trwania pozornej umowy pracownik byłby wyłączony z ubezpieczenia.

W praktyce byłby więc to okres, który nie może być wliczany do okresów składkowych i nieskładkowych, od których zależą różnego rodzaju uprawnienia w zakresie ubezpieczeń społecznych, oraz okres, za który nie zostały odprowadzone składki do ZUS i OFE (które powinny zostać zwrócone). Fakt ten miałby niewątpliwie negatywny wpływ na wysokość przyszłej emerytury pracownika.

Konsekwencje karne i podatkowe Pracownik może być narażony na takie same konsekwencje karne, jak pracodawca z tytułu oszustwa. Należy zauważyć, że istnieje także potencjalne ryzyko, że w przypadku, gdyby została stwierdzona pozorność umowy o pracę, urząd skarbowy zażądałby korekty zeznań podatkowych za ubiegłe lata, tj. wyłączenia z dochodów wynagrodzenia wypłaconego na podstawie pozornej umowy, gdyż jako takie nie jest traktowane jako przychód w rozumieniu ustawy o podatku dochodowym od osób fizycznych. ■ * Autorki są partnerami w Kancelarii radców prawnych Jankowska Jordan Sp.p. w Warszawie. Przedmiotem usług kancelarii są w szczególności sprawy z zakresu prawa pracy i ubezpieczeń społecznych, prawa administracyjnego oraz prawa gospodarczego.

SKANUJ I CZYTAJ ON-LINE

1

PRAWO W FIRMIE Ryszard J. Wargin radca prawny

Arbitraż a mediacja

Z

racji wielu uciążliwości związanych z rozwiązywaniem konfliktów pomiędzy kontrahentami na drodze procesowej, przedsiębiorcy coraz częściej decydują się na stosowanie alternatywnych sposobów rozwiązywania sporów między sobą, odchodząc od sądownictwa powszechnego.

Najczęściej stosowanymi są mediacja i arbitraż. Obydwie metody zostały uregulowane w k.p.c. odpowiednio od art. 1831 do art.

18315 i od art. 1154 do art. 1217.

Stanowią one doskonałą alternatywę dla postępowania przed sądami powszechnymi, jednak choć obie wykazują pewne podobieństwa, są całkiem różnymi instytucjami prawa cywilnego.

12 | Polski Przemysł – lipiec 2012

Zacznijmy od cech, które uznajemy za wspólne zarówno dla mediacji, jak i arbitrażu.

Podobieństwa W pierwszej kolejności należy zwrócić uwagę na fakt, że oba postępowania cechują się pełną dobrowolnością. Przejawia się ona tym, że obie strony muszą wyrazić zgodną wolę załatwienia ich sporu poprzez arbitraż lub mediację.

A więc czy będzie to zgoda na postanowienie sądu kierujące do mediacji, czy wniosek złożony mediatorowi o prowadzenie mediacji przez jedną stronę, czy wreszcie umowa o mediację miedzy stronami, zawsze mamy do czynienia z wyrażeniem chęci rozwiązania sporu ta metodą.

To samo tyczy się arbitrażu, gdzie ta wola jest wyrażona poprzez zawarcie umowy z tzw. zapisem na sąd polubowny – w momencie zgodnego oświadczenia woli stron sąd wskazany w zapisie staje się właściwy do rozwiązywania sporów już zaistniałych lub przyszłych.

Spory ze stosunku spółki mogą być rozpatrywane również poprzez zapis w umowie (statucie), który to zapis wskazywać musiałby konkretny sąd polubowny, powołany do rozstrzygania sporu. Taki zapis dotyczyć może też spółdzielni albo stowarzyszenia.

Kolejnymi cechami wspólnymi obu postępowań są krótki czas rozstrzygania sporu i niższe koszty w stosunku do postępowania przed

PrAWO W fIrMIe

sądami powszechnymi. Możliwość ustalenia spornych kwestii z pominięciem procesu przyśpiesza załatwienie sprawy. K.p.c. nie pozostaje w tej kwestii niemy i w przypadku mediacji ustawodawca nakłada wręcz wymóg zakończenia jej w terminie 30-dniowym.

W przypadku arbitrażu ustawodawca nie określił limitu czasowego, co czyni go bardziej elastycznym postępowaniem od mediacji.

Koszty przeprowadzenia pełnego postępowania spornego przed sądem powszechnym są z reguły wyższe od kosztów mediacji i arbitrażu.

Bardzo ważną cechą obu postępowań jest poufność, która przejawia się w dwóch aspektach.

W pierwszym aspekcie należy ją rozumieć jako poufność samego postępowania, czyli wyłączenie jawności postępowania dla osób trzecich. W drugim – jako obowiązek zachowania tajemnicy co do szczegółów postępowania przez mediatora i arbitrów. Tak rozumiana poufność jest często korzystna dla obu kontrahentów, gdyż pozwala uniknąć niepożądanego rozgłosu, że znajdują się w sporze.

Inną wspólną cechą obu trybów załatwiania sporów jest odformalizowanie całego postępowania. W przypadku mediacji nie jest konieczne przeprowadzenie postępowania dowodowego, ponadto do wniosku nie mają zastosowania przepisy dotyczące wymogów formalnych pism procesowych. W przypadku arbitrażu pozostawiono pełną dowolność stronom w doborze reguł, według jakich owo postępowanie będzie się toczyć. Normy, którymi będą się kierować arbitrzy podczas rozstrzygania sporu, mogą zostać ustalone poprzez zgodne wskazanie dowolnej procedury prawa, zgodę na zastosowanie regulaminu sądu arbitrażowego albo indywidualne uzgodnienie przez obu kontrahentów.

Po wykazaniu podobieństw należy zwrócić uwagę na cechy, które wskazują na wyraźnie odrębny charakter obu postępowań.

Różnice Pierwszą istotną różnicą jest cel, jaki mają osiągnąć obydwa postępowania.

O ile mediacja ma na celu jedynie ustalenie kwestii spornych i wypracowanie wspólnego stanowiska stron, które później ma być zatwierdzone przez sąd, o tyle arbitraż w swej istocie ma na celu wydanie rozstrzygnięcia w przedmiotowej sprawie.

Z racji różnic celów, jakie mają osiągnąć mediacja i arbitraż, inne są kompetencje mediatora i arbitra. Mediator pełni w postępowaniu mediacyjnym rolę pomocniczą w stosunku do stron i to one w pełni mają wpływ na rozpoczęcie, przebieg i zakończenie całego procesu mediacji. W przypadku arbitrażu sytuacja wygląda odrobinę inaczej. Wpływ stron na przebieg, jak i zakończenie jest ograniczony od momentu wszczęcia postępowania; co prawda toczy się ono według reguł, które zostały wcześniej uzgodnione, ale gospodarzem postępowania staje się sąd arbitrażowy.

Przy okazji omawiania problematyki roli mediatora i arbitra w zakończeniu postępowań należy zwrócić uwagę na bardzo istotną różnicę, a mianowicie wypełnianie przez arbitrów władczej funkcji w stosunku do stron.

Mediator nie wypełni swojej roli w pełni, jeśli strony nie dojdą do zgody i nie ustalą wspólnego stanowiska wyrażonego w formie ugody, natomiast nieustalenie konsensusu zadowalającego obie strony nie jest wymogiem koniecznym dla wydania wyroku przez arbitrów.

Kolejną różnicą jest zakres kompetencji do rozstrzygania danego rodzaju spraw przez mediatora i arbitrów. Należy zwrócić uwagę na fakt, że mediacja ma charakter bardziej uniwersalny, gdyż nie przewidziano żadnego ograniczenia dotyczącego kategorii spraw, w których mediacja nie mogłaby być prowadzona. Sytuacja jest zgoła odmienna w przypadku arbitrażu, z którego kompetencji wyłączono możliwość orzekania w sprawach rodzinnych, karnych, a także wtedy, gdy spór nie może być przedmiotem ugody sądowej.

Różnie także określono skutki zawarcia umowy o mediację i zapisu na sąd polubowny.

W przypadku zawarcia umowy w sytuacji

skierowania stron do mediacji przez sąd niezawarcie ugody w terminie 30 dni skutkuje wyznaczeniem rozprawy. A więc w postępowaniu mediacyjnym nie możemy mówić o zupełnym wyłączeniu kompetencji sądu powszechnego do rozstrzygnięcia sporu.

W przypadku zapisu na sąd polubowny jurysdykcja sądu powszechnego zostaje wyłączona w sytuacji, gdy jedna ze stron się na takowy zapis powoła, a co za tym idzie pozew zostanie odrzucony.

Trzeba by również zaznaczyć, że oprócz mediacji opisanej w k.p.c. funkcjonują w kraju ośrodki prowadzące mediacje w oparciu o własne regulaminy. Najczęściej ośrodki te są usytuowane przy stałych sądach polubownych (arbitrażowych).

Podsumowanie Analizując oba rozwiązania należy wskazać na arbitraż jako korzystniejszą formę załatwienia konfliktu pomiędzy kontrahentami.

Stanowisko to jest uzasadnione głównie faktem realizowania funkcji władczej przez Sąd Arbitrażowy, który poprzez wydanie wyroku reguluje ostatecznie kwestie sporne stron postępowania. W przypadku mediacji mimo przeprowadzenia postępowania strony nie mają bowiem pewności, że ostatecznie spór zostanie zażegnany.

Natomiast ograniczenie roli stron podczas postępowania przed sądem, choć może być postrzegane przez strony jako pewna wada postępowania, tylko pozornie nią jest.

Oczywistym jest, że nie można mówić o jakiejkolwiek utracie kontroli nad wyrokowaniem w sytuacji, gdy zarówno wybór osób, które będą prowadziły postępowanie i wydadzą wyrok, jak i reguły, według których spór będzie rozwiązywany, leżą całkowicie w gestii stron. ■

SKANUJ I CZYTAJ ON-LINE reklama

www.facebook.com/polskiprzemysl www.polskiprzemysl.com.pl

TWÓJ

NOWATORSKI MAGAZYN PRZEMYSŁOWY

NA PAPIERZE I W INTERNECIE

SPRAWDŹ SAM!

FINANSE I KSIĘGOWOŚĆ Karol Ciszak Senior Associate, Deloitte Legal

Marta Jóźwiak Senior Associate, Deloitte Legal

Metryczki administracyjne – rewolucja w funkcjonowaniu polskiej administracji?

7 marca 2012 r. weszła w życie ustawa z dnia 15 lipca 2011 r. o zmianie ustawy Kodeks postępowania administracyjnego oraz ustawy Ordynacja podatkowa1, która potocznie określana jest „ustawą o metryczkach administracyjnych”. Wraz z opublikowaniem ogólnopolskich wzorów metryczki przez Ministra Administracji i Cyfryzacji oraz Ministra Finansów nie cichnie dyskusja na temat zasadności nowej regulacji. W poniższym artykule autorzy przypominają, w jaki sposób ma funkcjonować ten dokument, oraz podejmują próbę oceny przyjętych rozwiązań.

G

eneza regulacji – od odpowiedzialności majątkowej urzędników do metryczki administracyjnej

Od dłuższego czasu można zaobserwować chęć ustawodawcy do usprawnienia sposobu funkcjonowania aparatu administracji państwowej, by był bardziej przejrzysty i bardziej przyjazny obywatelowi. Przejawem tej chęci są konkretne rozwiązania, które konsekwentnie są implementowane do polskiego porządku prawnego. Za jedno z nich z pewnością można uznać Ustawę z dnia 20 stycznia 2011 r. o odpowiedzialności majątkowej funkcjonariuszy publicznych za rażące naruszenie prawa2, która weszła w życie 17 maja ubiegłego roku („Ustawa o odpowiedzialności”). Wprowadziła ona nowy model odpowiedzialności majątkowej funkcjonariuszy wobec Skarbu Państwa, jednostek samorządu terytorialnego lub innych podmiotów ponoszących odpowiedzialność za szkodę wyrządzoną przez funkcjonariusza w wyniku rażącego naruszenia prawa, które zostało spowodowane działaniem lub zaniechaniem funkcjonariusza. W swoim założeniu nowa regulacja ma przynieść zmniejszenie liczby przypadków łamania prawa przez przedstawicieli administracji publicznej poprzez ich zmotywowanie do staranniejszego wypełniania obowiązków. Kontynuacją i uzupełnieniem Ustawy o odpowiedzialności jest Ustawa z dnia 15 lipca 2011 r. o zmianie ustawy Kodeks postępowania administracyjnego oraz ustawy Ordynacja podatkowa, która wprowadziła do obiegu nowy dokument zwany „metryką sprawy”.

Metryczki administracyjne – ramy funkcjonowania Wspomniana ustawa nowelizująca Kodeks postępowania administracyjnego i Ordynację podatkową stworzyła ogólne prawne ramy funkcjonowania nowego dokumentu.

W obu tych aktach prawnych został zmody1

Dz.U. 2011.186.1100.

2

Dz.U. 2011.34.173.

14 | Polski Przemysł – lipiec 2012

fikowany odpowiedni rozdział, który przed nowelizacją dotyczył zasad sporządzania protokołów i adnotacji. Nowela dokonała się poprzez dodanie nowego Artykułu 66a w przypadku Kodeksu postępowania administracyjnego oraz Artykułu 171a w przypadku Ordynacji podatkowej. W obecnym stanie prawnym została wprowadzona zasada, że w aktach sprawy administracyjnej i podatkowej zakłada się metrykę sprawy w formie pisemnej lub elektronicznej, a sama metryka stanowi obowiązkową część akt sprawy i musi być na bieżąco aktualizowana. Uzu-

pełnieniem regulacji kodeksowej i tej zawartej w Ordynacji są przepisy wykonawcze w postaci czterech rozporządzeń (tj. po dwa dla spraw administracyjnych i podatkowych) z początku marca bieżącego roku, wydanych przez Ministra Finansów oraz Ministra Administracji i Cyfryzacji w sprawie wzoru i sposobu prowadzenia metryki oraz w sprawie rodzajów spraw, w których wyłączony jest obowiązek prowadzenia metryki sprawy.

Co ważne, zgodnie z nowymi przepisami metryczka nie będzie zakładana jedynie dla nowych spraw. Na urzędników został nałożo-

FINANSE I KSIĘGOWOŚĆ

ny również obowiązek założenia metryki dla spraw, które w dniu wejścia w życie nowych przepisów były w toku, jednakże w takim wypadku metryka będzie miała ograniczoną treść.

Wzór metryczki, czyli kto, jak, gdzie i kiedy?

określonym w Rozporządzeniu Ministra Administracji i Cyfryzacji z dnia 6 marca 2012 r. w sprawie wzoru i sposobu prowadzenia metryki sprawy3) można wypełniać odręcznie lub w formie elektronicznej, dołączając jej wydruk do akt sprawy po wykonaniu ostatniej czynności w sprawie lub w razie zaistnienia takiej potrzeby.

Zgodnie z wprowadzonymi przepisami metryka sprawy administracyjnej, wraz z dokumentami, do których odsyła, stanowi obowiązkową część akt sprawy, a urzędnicy zostali ponadto zobligowani do jej bieżącej aktualizacji. Metryka sprawy prowadzona jest w formie pisemnej lub elektronicznej.

W zależności od tego, w której ze wskazanych form dokument jest przygotowany, zasady jej prowadzenia kształtują się nieco odmiennie.

Należy nadmienić, że wykorzystanie narzędzi informatycznych w celu tworzenia metryk spraw w postaci elektronicznej jest możliwe pod warunkiem:

Jeżeli dokumentacja odzwierciedlająca przebieg załatwiania spraw powstaje w systemie teleinformatycznym przeznaczonym do elektronicznego zarządzania dokumentacją, umożliwiającym wykonywanie w nim czynności kancelaryjnych, dokumentowanie przebiegu załatwiania spraw oraz gromadzenie i tworzenie dokumentów elektronicznych, to metrykę sprawy stanowi widok chronologicznego zestawienia czynności w sprawie, zawierający:

2. zapewnienia jednoznacznego powiązania elektronicznych metryk z nieelektronicznymi aktami spraw, do których się odnoszą;

1. oznaczenie sprawy (data wszczęcia lub znak sprawy); 2. tytuł sprawy (zwięzłe określenie przedmiotu sprawy); 3. datę dokonanej czynności; 4. określenie osoby podejmującej daną czynność (nazwisko, imię, stanowisko); 5. określenie podejmowanej czynności; 6. wskazanie identyfikatora dokumentu w aktach sprawy, do którego odnosi się dana czynność.

Z kolei jeśli dokumentacja odzwierciedlająca przebieg załatwiania spraw nie powstaje w systemie teleinformatycznym, to wówczas metrykę sporządza się w formie tabeli, odnotowując w niej poszczególne czynności w sprawie. Tabelę (o szczegółowym wzorze

1. zapewnienia ochrony metryk elektronicznych przed utratą przez okresowe wykonywanie kopii zabezpieczających na informatycznym nośniku danych, innym niż ten, na którym zapisywane są dane bieżące;

3. możliwości niezwłocznego odnalezienia i w razie potrzeby wydrukowania żądanej metryki.

Warto nadmienić, że zgodnie ze wskazówkami z ww. rozporządzenia możliwe jest wskazanie znaku pisma lub innego niepowtarzalnego w danej sprawie identyfikatora dokumentu, do którego odnosi się dana czynność. Dopuszcza się również dodatkowe oznaczenie dokumentów w sprawie w celu ułatwienia powiązania ich z wpisem w metryce sprawy; jeżeli podjęta czynność nie wymaga sporządzenia dokumentu określającego tę czynność, to należy odwołać się do dokumentu uprzednio sporządzonego.

Dla porównania, metryka opracowana na podstawie Ordynacji podatkowej również może być wypełniona odręcznie albo przy wykorzystaniu narzędzia informatycznego.

W tym drugim przypadku informację o prowadzeniu metryki w tym trybie zamieszcza się w aktach sprawy, a metrykę drukuje się w razie potrzeby w trakcie postępowania podatkowego, w tym na żądanie strony oraz 3

Dz.U. 2012.250.

4

Dz.U. 2012.246.

Oznaczenie sprawy1) Tytuł sprawy2) Lp.

Data podjętej czynności

Oznaczenie osoby podejmującej daną czynność3)

Określenie podejmowanej czynności

Wskazanie identyfikatora dokumentu w aktach sprawy, do którego odnosi się dana czynność4)

Wzór metryki administracyjnej sprawy [na podstawie Rozporządzenia Ministra Administracji i Cyfryzacji z dnia 6.03.2012 r. w sprawie wzoru i sposobu prowadzenia metryki sprawy]

po podjęciu ostatniej czynności w sprawie.

Wzór metryki opracowanej na potrzeby Ordynacji podatkowej został określony przez Ministra Finansów w Rozporządzeniu z dnia 5 marca 2012 r. w sprawie wzoru i sposobu prowadzenia metryki sprawy4. Różnicę między metryką administracyjną a podatkową stanowi brak pól „oznaczenie sprawy” i „tytuł sprawy” w metryce podatkowej na rzecz jednego, bardziej skonkretyzowanego określenia „znak sprawy”.

Potencjalne skutki wprowadzenia metryczek dla urzędników i obywateli Nowe rozwiązania wydają się mieć tyle samo zwolenników, co przeciwników. Z jednej strony urzędnicy obawiają się, że na skutek nowej regulacji przybędzie im dodatkowej pracy nakładającej kolejne formalistyczne obowiązki. Można spotkać skrajny pogląd, że w początkowym okresie funkcjonowania nowego dokumentu może nawet dojść do zaniedbywania dotychczasowych obowiązków i wydłużenia terminów rozpatrywania spraw, gdyż urzędnicy będą się koncentrować na poprawnym wypełnieniu metryki dla nowych spraw, jak i tych, które się już toczą, a także celowo spowalniać proces decyzyjny, tak by przerzucić odpowiedzialność na współpracowników i nie ujawniać się w metryce. Zwolennicy nowej regulacji z kolei twierdzą, że metryka jest krótka i konkretna, a jej wypełnienie nie powinno zająć urzędnikowi więcej niż kilka minut.

Z punktu widzenia obywateli przeważają głosy aprobujące wprowadzenie metryki.

Regulacja daje nadzieję interesantom, że zniknie anonimowość przy załatwianiu ich spraw, a cały proces decyzyjny stanie się bardziej transparentny.

Podsumowanie – czy zmierzamy w dobrą stronę?

Zasadniczo zmiany związane z wprowadzeniem metryk należy oceniać pozytywnie, jako pewnego rodzaju wskazanie kierunku, dzięki któremu pojawia się szansa na zwiększenie transparentności postępowań oraz wzmocnienie rzetelności pracy urzędników.

Można zastanawiać się, czy „ustawa o metryczkach administracyjnych” jest doskonała i jak znajdą zastosowanie w codziennej rzeczywistości takie jej elementy, jak np. kwestia momentu założenia metryki, czy wszystkie prowadzone czynności należy do niej wprowadzać, jak szczegółowo ma być sformułowany tytuł sprawy, czy prowadzenie metryki będzie powierzone jednej osobie, jednakże jak to najczęściej bywa – te kwestie zweryfikuje dopiero praktyka i to ona, wraz z upływem czasu, wykształci określone standardy postępowania w urzędach. ■

SKANUJ I CZYTAJ ON-LINE Polski Przemysł – lipiec 2012 | 15

ZARZĄDZANIE Krzysztof Tarka Executive. Boost Growth

Robinson Crusoe i jego Piętaszki Liderzy w Polsce są samotni. Nie zapraszają swoich podwładnych do wspólnego podejmowania decyzji. Nie angażują ludzi w odpowiedzialność za kierunki rozwoju firmy. Nie rozwijają raportujących do siebie zespołów menedżerskich dla przyszłej sukcesji. Dlatego bardzo często są sami. Dlatego często nie wiedzą, jak unikatowe wartości, postawy i zachowania zarządcze mają w swoim „repertuarze” i jak wiele mogliby przekazać innym.

Tak samo często pozostawieni sami sobie są ich podwładni – menedżerowie kolejnego szczebla zarządzania. Z ich perspektywy służą szefom do dostarczania zestawu informacji i opcji do podjęcia decyzji. Przyzwyczaili się do tego, że nie muszą brać na siebie pełnej odpowiedzialności (choć kiedyś pewnie ich to uwierało). Czekają na „zmianę warty” w niepewności i dla większości z nich oznacza ona, gdy nastąpi, zaskoczenie, rozczarowanie i często rozgoryczenie.

Kontrowersyjne tezy? Być może. Jednak gdy przyjrzymy się wynikom Badania Biznes LudzieTM, które Executive przeprowadziła na przełomie 2011 i 2012 roku – okaże się, że to jedynie czubek góry lodowej, której na imię polska kultura przywództwa. Od razu należy tu powiedzieć, że żadnej kultury zarządzania, żadnego stylu przywódczego nie należy wartościować – kultura i przywództwo nie mogą być dobre albo złe. Choć czasem w potocznym języku czynimy takie uproszczenia.

Może zdarzyć się jedynie tak, że pasują lub nie do czasów i wyzwań, z którymi przyszło nam się zmierzyć. Lub na odwrót – na skutek zmian zachodzących w otoczeniu przestają przynosić efekty, co wywołuje ogólną konsternację – jak to, robiliśmy tak od lat i działało. A tutaj nagle – nie. Porażka, wyhamowanie, brak wzrostu, stoimy. A potem już tylko „gasimy pożary”. To cytat z jednego z prezesów do niedawna świetnie rozwijającej się firmy informatycznej.

Co Fukuyama wie o Polsce Warto zadać sobie pytanie – i autor niniejszego tekstu nie zna bynajmniej na nie jednoznacznej odpowiedzi – czy nasza gospodarka, nasze firmy i nasze biznesy nie znajdą się za chwilę w takiej sytuacji. Gdy opisywane tutaj podejścia zarządcze w najlepszym przypadku będą nieadekwatne do potrzeb ekspansji, przed której szansą stoimy jako polska gospodarka (scenariusz biały). Lub też przyczynią się niechlubnie do wyhamowania rozwoju i ograniczenia wzrostu „zielonej wyspy” na mapie Europy (scenariusz czarny). Jak powiedział Francis Fukuyama (sławny autor „Końca historii”) – Polska i Polacy powinni zacząć poszukiwać nowych źródeł wzrostu, bo model oparty na tańszym rynku pracy przejmującym pro-

16 | Polski Przemysł – lipiec 2012

ZARZĄDZANIE

dukcję z niemieckich fabryk może za chwilę się wyczerpać. Potrzebny jest pomysł na ekspansję, innowacja, nowe gałęzie przemysłu.

Ziarno od plew Jeśli chcą po tym wstępie czytać Państwo dalej ten tekst – zapraszam do wysłuchania audycji, której roboczy tytuł brzmi „Mity i fakty”. Mity to nasze wyobrażenia o tym, jak zarządzamy ludźmi w firmach. Lub też cytaty z uczonych książek i seminariów o zarządzaniu. Często powstały one w innych czasach i innych gospodarkach niż te, w których teraz próbuje się je zaszczepiać i wdrażać. Robert Terry, prezes firmy ASK Europe, wcześniej dyrektor generalny Instytutu Adama Smitha w Wielkiej Brytanii, jest w ocenie takich mitów iście brutalny – tak brutalny, jak tylko uroczy w swojej brutalności potrafią być Brytyjczycy: „Globalny kryzys finansowy i w jego konsekwencji recesja w wielu krajach Zachodu to tylko symptomy niemocy, która od dziesięcioleci ogarnia dominujące na rynkach globalnych przez cały XX wiek kraje Starego Świata.

Rządy tych państw bawią się w berka próbując przywrócić zyskowność swoim głęboko zadłużonym gospodarkom i od nowa tworząc warunki do pobudzenia wzrostu.

W międzyczasie młode, dynamiczne gospodarki krajów Europy Wschodniej, Ameryki Południowej, Azji i Pacyfiku oraz Indii wysuwają się naprzód i miejmy nadzieję, że unikną błędów popełnionych w innych częściach świata. Jednym z takich błędów byłoby ślepe wyznawanie kultu zarządzania i przywództwa stworzonego przez zachodnich akademików w celu uzasadnienia sukcesów odnoszonych przez przedsiębiorstwa w okresie prosperity, a który upadł (…)”. Koniec cytatu.

Może jednak powinniśmy przyjrzeć się temu, jak naprawdę my zarządzamy? Jak zarządzają nasi konkurenci w Polsce, w Europie i skali globalnej? Może nie mamy się czego wstydzić? A może mamy? A może po prostu warto zacząć o tym rozmawiać? Wymieniać się doświadczeniami? Uczyć się od siebie wzajemnie? Od swoich podwładnych? O tak, od konkurentów, kolegów i podwładnych można się wiele nauczyć. Nauka to nie wstyd.

Mity Mit pierwszy został obalony już na początku niniejszego tekstu. Brzmi on: „zarządzamy zespołowo”. Pracujemy w zespole, tam podejmujemy decyzje, grupa menedżerska jest dla nas ważna. Mit drugi to strategia.

Posiadamy długoterminową strategię i działamy taktycznie i operacyjnie w oparciu o jej założenia. Kontrolujemy stale, czy nasze bieżące decyzje są z nią zgodne. Mit trzeci: nasze systemy i procedury zarządzania ludźmi podporządkowane są temu, by menedżerowie przynosili jak największą korzyść biznesowi. Jak to mówią anglosascy autorzy, których tak obcesowo potraktował cytowany wyżej Terry, są „aligned with the business direction”. Mit czwarty jest taki, że w sposób przemyślany zarządzamy talentami w firmie.

Brzmi znajomo? Chyba byliśmy już na paru konferencjach na ten temat. Mit piąty mówi, że systemami motywacyjnymi budujemy jako właściciele i szefowie firm zaangażowanie naszych pracowników. Mit szósty już na pierwszy rzut oka wygląda na mit: mierzymy i aktywnie zarządzamy kulturą i komunikacją w naszej firmie.

Tyle mitów. Jak się Państwo zapewne zorientowali, opisują one pewną kaskadę zarządzania. Od kontroli – tego, kto jest u władzy, poprzez jego koncepcję rozwoju firmy, konstrukcję systemów i procedur podporządkowanej koncepcji, kompetencję pracowników, która tę konstrukcję powinna wypełniać, po korzyść, jaką oferujemy menedżerom i pracownikom za zaangażowanie ich kompetencji dla firmy. Wszystko to pływa w sosie, który warzymy jako liderzy firm – naszej kulturze i stylu komunikacji.

Wallander się uśmiecha Oczywiście przedstawiony powyżej obraz jest pewną średnią, a raczej dominantą, czyli najczęściej pojawiającym się zestawem wyników w badaniu. Ważne przy tym, jak Badanie Biznes LudzieTM było prowadzone.

Zastosowano w nim unikatową statystyczną metodę komputerowej analizy skupisk zachowań kadry przywódczej według algorytmów zarządczych wypracowanych przez naukowców z MIT z USA.

To żart. Badanie polegało na wywiadzie – rozmowie z właścicielami, prezesami, wiceprezesami i dyrektorami kluczowych funkcji w firmach. Wzięło w nim udział kilkadziesiąt osób i firm. Od małych, rodzinnych firm, przez spółki Skarby Państwa, wiodące, unikatowe marki z polskiego rynku, po oddziały wielonarodowych korporacji obecne w naszym kraju.

Czy wyniki pochodzące z rozmów, wymiany myśli, uważnego słuchania i ludzkiego kojarzenia faktów – niebędące pochodną analiz statystycznych czy naukowych dysertacji – należy w ogóle traktować poważnie? A czy sławna skandynawska postać z kryminałów Mankela – komisarz Wallander – chcąc wykryć mordercę zatrudnia do tego agencję badania rynku lub prowadzi badanie opinii społecznej? Rozmowa i wymiana między dwojgiem ludzi i w szerszym gronie ma wartość. Wartość, która nie jest w stanie się sama wytworzyć w zaciszu naszych zarządczych gabinetów lub w kontakcie z najlepszą nawet książką o zarządzaniu. Pierwszym najbardziej uderzającym wnioskiem ze spotkań z polską kadrą zarządzającą jest jej wielka kompetencja i unikatowe doświadczenia.

Drugim – brak miejsca i czasu w życiu menedżera na prawdziwą refleksję o tym, jak kierujemy naszymi biznesami i wynikająca z niej olbrzymia potrzeba rozmowy.

A jakie są fakty? Zatrzymajmy się na moment, zacznijmy ze sobą rozmawiać, uczmy się od siebie wzajemnie. Szukajmy takich miejsc i czasu. Wtedy się dowiemy. ■ * Autor jest twórcą nowych szkół zarządzania i wykładowcą akademickim m.in. programu Executive Education w Wyższej Szkole Bankowej we Wrocławiu. Więcej na www.wsb. wroclaw.pl. Założyciel i partner w Executive.

Boost Growth. Jego osobistą misją jest zdynamizowanie współpracy przedstawicieli warstwy decyzyjnej w Polsce (executive level) – dla wzrostu rodzimych marek, rozwoju firm i ekspansji rynkowej.

SKANUJ I CZYTAJ ON-LINE

Wyższa Szkoła Bankowa we Wrocławiu To Największa niepubliczna uczelnia biznesu na dolnym śląsku, członek Zachodniej Izby Gospodarczej i Business Centre Club, laureat wielu prestiżowych nagród m.in. Ambasadora Polskiej Gospodarki (2011 r.). Uczelnia od lat kształci z biznesem i dla biznesu, zawsze w oparciu o potrzeby płynące z rynku. WSB prowadzi studia I i II stopnia, studia podyplomowe, studia MBA oraz Franklin University MBA. We współpracy z Executive oferujemy pierwszy w Polsce Program Executive Education – cykl rozwojowy dla wyższych menedżerów zarządzających firmami oraz aspirujących do pełnienia ról w zarządach lub ponadnarodowej kariery korporacyjnej.

Executive. Boost Growth Executive buduje i wdraża innowacyjne rozwiązania dla wzrostu biznesów. Skupiamy się na rozwoju przywództwa (leadership development), rozwoju organizacji (organisational development) oraz rozwoju marek (brand development). Prowadzimy interwencje doradcze, badania zarządzania i edukację menedżerską. Nasza misją jest trwały harmonijny wzrost naszych klientów – ich marek, biznesów i rynków.

Polski Przemysł – lipiec 2012 | 17

RELACJE INWESTORSKIE Grzegorz Surma Redaktor naczelny wortalu branżowego www.relacjeinwestorskie.org.pl

Relacje inwestorskie – młodszy brat PR? Czym jest public relations? Czym jest dziedzina, która w naszym kraju robi zawrotną karierę od kilkunastu lat? To już prawie dwie dekady – w 1994 r. powstało Polskie Stowarzyszenie Public Relations. PR, w ostatnich latach będący na ustach wszystkich, często jest deprecjonowany i niesłusznie oczerniany, m.in. w politycznym kontekście („czysty PR”, „PR-owskie sztuczki”, „to tylko PR, a nie realne działania”, „czarny PR”).

C

zym są relacje inwestorskie, nazywane czasami „inwestorskim PR-em” lub „investor relations” – znajdujące się w fazie intensywnego, jednakże relatywnie dużo krótszego rozwoju? (O prowadzeniu świadomych, nowoczesnych relacji inwestorskich w Polsce możemy mówić w kontekście kilku ostatnich lat).

PR: komunikacyjno-medialna sztuczka?

Istnieje bardzo wiele definicji public relations.

Najlepiej moim zdaniem PR definiuje się jako dialog organizacji (firmy, stowarzyszenia etc.) z szeroko pojętym otoczeniem. Dodajmy –dialog wiarygodny, bazujący na faktach.

W skład otoczenia firmy wchodzić może bardzo wiele podmiotów – klienci (aktualni, potencjalni), dostawcy, podwykonawcy, władze, media, otoczenie lokalne – dobry PR kształtuje i promuje pozytywny wizerunek organizacji wśród kręgów potencjalnych interesariuszy.

Przez wiele osób PR bywa często uznawany za działanie fałszujące prawdziwy obraz firmy czy organizacji; swoiste „malowanie trawy na zielono”, sztuczne prężenie muskułów i zbytnie koloryzowanie rzeczywistości. Te negatywne opinie bywają niestety często skutkiem określonych działań ludzi z branży – PR-owców, którzy działania propagandowe i oczernianie konkurencji nazywają niesłusznie PR-em. Taka polityka działa na szkodę wszystkich pracowników szeroko pojętej branży public relations, która walczy z negatywnym obrazem siebie samej.

PR: mów zrozumiale, mów tak, by cię wysłuchano PR to szerokie grono odbiorców. Ważne jest, by działania organizacji były prowadzone zarówno na zewnątrz (przekaz kierowany do mediów, otoczenia lokalnego, dostawców itd.), jak i wewnątrz (komunikacja z pracownikami, dbanie o przepływ informacji przekłada się na zaaprobowanie przez nich wizji i polityki danego przedsiębiorstwa, co często skutkuje większym zaangażowaniem ze strony pracowników i tym sposobem ułatwia firmie odniesienie sukcesu zarówno wizerunkowego, jak i rynkowego). Dobry PR „opowiada” firmę, buduje jej pozytywną narrację oraz sukces na wielu płaszczyznach.

18 | Polski Przemysł – lipiec 2012

Postawy prawne IR Mimo że historia polskich relacji inwestorskich kształtuje się w podobnym okresie jak polskiego PR (pierwsza jednostka zajmująca się kontaktami z inwestorami powstała w 1993 r. – dwa lata po uruchomieniu warszawskiej Giełdy Papierów Wartościowych), to w mojej opinii o intensywnym rozwoju branży możemy mówić dopiero od roku 2005, w którym opublikowano trzy bardzo ważne dokumenty regulujące polski rynek kapitałowy: „Ustawę o ofercie publicznej i warunkach wprowadzania instrumentów finansowych do zorganizowanego systemu obrotu oraz o spółkach publicznych”, „Ustawę o obrocie instrumentami finansowymi” oraz „Ustawę o nadzorze nad rynkiem kapitałowym” – wszystkie z dnia 29 lipca 2005 r.

Wspomniane akty prawne, większa świadomość akcjonariuszy oraz gwałtowny rozwój Internetu i nowych sposobów komunikowania wpłynęły na profesjonalizację działań w zakresie prowadzenia nowoczesnych relacji inwestorskich.

Relacje inwestorskie, podobnie jak PR polegają na wiarygodnym dialogu z interesariuszami. W skład grupy wchodzą podmioty działające na rynku kapitałowym, przede wszystkim: inwestorzy indywidualni, inwestorzy instytucjonalni (fundusze inwestycyjne, banki komercyjne i inwestycyjne, instytucje ubezpieczeniowe), prasa branżowa (o tematyce ekonomicznej bądź stricte giełdowej), analitycy finansowi i giełdowi, maklerzy czy regulatorzy rynku kapitałowego (w tym Komisja Nadzoru Finansowego,

RELACJE INWESTORSKIE

Giełda Papierów Wartościowych i Krajowy Depozyt Papierów Wartościowych). Relacje inwestorskie prowadzi ściśle określona, posiadająca właściwą strukturę prawną organizacja – spółka akcyjna.

Mniejsza grupa odbiorców – większa profesjonalizacja Mimo relatywnie mniejszego audytorium, wobec którego prowadzi się działania IR, zakres obowiązków bywa z reguły o wiele większy, a dziedzina jest bardziej skomplikowana niż prowadzenie klasycznego PR. Dlaczego? Przede wszystkim ze względu na jej interdyscyplinarność – dobry specjalista IR powinien posiadać wiedzę zarówno z dziedziny PR, marketingu i promocji, jak również prawa, ekonomii i finansów. Relacje inwestorskie, z uwagi na ścisłe obwarowania prawne działań obligatoryjnych (w tym obowiązkowej i rozbudowanej sprawozdawczości giełdowej) oraz fakultatywnych (konferencji inwestorskich, road shows, czyli cyklicznych spotkań zarządu spółki z inwestorami, odbywających się w dużych miastach, na których obecni mają możliwość poznania spółki, jej modelu biznesowego, strategii; artykułów w prasie branżowej; wywiadów itd.) oraz systemu kar (zarówno finansowych, jak i pozbawienia wolności), które za złamanie przepisów i ustaw nakładają regulatorzy rynku, są dziedziną obdarzoną dużo większym ryzykiem i odpowiedzialnością niż standardowe public relations.

Manager ds. IR przygotowuje raporty bieżące i okresowe (dokumenty mające czasem po kilkadziesiąt, kilkaset stron), spotkania z inwestorami i analitykami, przedstawicielami domów maklerskich, prezentacje inwestorskie, koordynuje także stronę internetową spółki poświęconą relacjom inwestorskim, przygotowuje konferencje dla inwestorów, udziela informacji telefonicznie i drogą mailową itd.

Transparentność, rzetelność, skrupulatność Status giełdowej spółki publicznej zobowiązuje do transparentności i rzetelności, najważniejszych wartości w prowadzeniu relacji inwestorskich. Koloryzowanie rzeczywistości, przemilczanie bądź naginanie faktów może skończyć się źle – nie tylko utratą zaufania inwestorów i odpływem ich kapitału (to grupa docelowa, z reguły bardzo uczulona na wszelkie działania kreujące „wirtualną rzeczywistość”, niemające odzwierciedlenia w twardych danych finansowych), ale również odpowiedzialnością finansową i karną. Najważniejsze dla spółki powinno być zbudowanie długofalowej relacji z inwestorami, którzy powierzają jej swój kapitał inwestując w akcje. Aktywnie prowadzone relacje inwestorskie, czerpią-

ce informację zwrotną z rynku, wydatnie w tym pomagają.

IR to obwarowany prawnie PR? Nie da się tworzyć relacji z inwestorami, analitykami, dziennikarzami branżowymi nie stosując technik public relations. Jednakże cały czas tkwimy w ściśle określonych prawnie granicach. Ustawy precyzują, jakie działania możemy wykonać, a jakie nie (przykładowo: zakaz tworzenia raportów bieżących o marketingowym charakterze – skrupulatnie trzymamy się faktów i raportujemy zdarzenia z dokonań spółki, zarówno pozytywne, jak i negatywne, określone „Rozporządzeniem Ministra Finansów w sprawie informacji bieżących i okresowych przekazywanych przez emitentów papierów wartościowych oraz warunków uznawania za równoważne informacji wymaganych przepisami prawa państwa niebędącego państwem członkowskim” z dnia 19 lutego 2009 r.).

Działaniami o charakterze wizerunkowym uzupełniamy prezentacje inwestorskie, na łamach których twarde dane ekonomiczne przekładamy na zrozumiałe dla naszych odbiorców treści, opisujemy strategię rozwoju i dokonania spółki w raportach okresowych itd.

Odbiorców relacji inwestorskich można podzielić na trzy najczęściej występujące grupy: giełdowi eksperci, mający doświadczenie i wiedzę z zakresu ekonomii i finansów, których nie da się zbyć ogólnikami – to ludzie dysponujący zaawansowaną wiedzą merytoryczną, skrupulatni i dociekliwi; akcjonariusze spoza branży, których po prostu interesuje sektor, w którym działa spółka, chcący zainwestować swoje środki; oraz grupa, która posiada obie ww. cechy.

Wszystkie opisane powyżej grupy powinny być dla managera ds. IR tak samo ważne.

Zadaniem relacji inwestorskich jest budowanie komunikatów, które będą rzetelne, zrozumiałe, akceptowane i wiarygodne dla wszystkich wspomnianych powyżej odbiorców oraz regulatorów rynku kapitałowego.

Cele IR, czyli budujemy markę na rynku kapitałowym O ile celem public relations jest utrzymywanie pozytywnych relacji z szeroko definiowanym zewnętrznym i wewnętrznym otoczeniem, to właściwie prowadzone IR pozwalają spółce w dłuższym okresie na szereg korzyści, w tym uzyskania płynności akcji oraz właściwej wyceny danego podmiotu, a z czasem możliwość uzyskania swoistej premii w postaci wzrostu kursu akcji (na GPW możemy znaleźć spółki wyceniane poniżej swej realnej wartości, zdarza się również odwrotna prawidłowość).

Spółka może generować regularne zyski,

stale wypłacać dywidendę swoim akcjonariuszom, jednakże zdarza się, że jej kurs albo zupełnie nie drgnie, albo jego korekty są na tyle nieznaczne, że niewarte odnotowania (a co za tym idzie, inwestycji).

Taki stan rzeczy często jest spowodowany deprecjonowaniem roli IR przez zarządy spółek, traktowaniem go jako zbędny koszt i zło konieczne, skutek giełdowej obecności. Tego typu minimalistyczne podejście niestety nie pozwala na zrealizowanie ww. głównych celów IR. Relacje inwestorskie mają największy sens i charakteryzują się dużą efektywnością wtedy, gdy są prowadzone w terminie długofalowym, zgodnie z wdrożonym wcześniej planem i harmonogramem.

Aktywnie prowadzone relacje inwestorskie pozwalają spółkom na uzyskanie pozytywnej informacji zwrotnej ze środowiska inwestorskiego, a co za tym idzie większej wiarygodności (inwestor chętniej powierzy swój kapitał spółce, o której posiada sporą wiedzę i ma zaufanie do polityki jej zarządu – rozumiejącego i akceptującego fakt, że istnieje zależność pomiędzy osiąganiem wyższej wartości akcji spółki a prowadzeniem szerokich działań IR, gdyż rynek wyżej ocenia spółki otwarte i transparentne).

W ten sposób kształtuje się goodwill spółki: jej niematerialna wartość (wynikająca z reputacji, rynkowej pozycji, transparentności oraz poważnego traktowania większych i mniejszych inwestorów).

Reasumując, nowoczesnego IR nie sposób realizować bez technik public relations. Jednakże samo PR-owskie wykształcenie i przygotowanie nie jest gwarantem sukcesu w tej branży, jeżeli dana osoba nie posiada zainteresowań czy wiedzy w kwestiach prawnofinansowych. W tej branży nauka trwa całe życie.

Perspektywy dla polskiego IR Wchodzimy w dobre lata dla polskich relacji inwestorskich. Okres informacyjnej posuchy mamy już za sobą, powstał branżowy wortal informacyjny, na uczelniach wyższych pojawiają się kierunki studiów podyplomowych dedykowanych branży.

Niewątpliwe korzyści od rynku uzyskają te spółki, które niezależnie od aktualnej koniunktury będą poważnie traktować swoją obecność na giełdowym parkiecie i aktywnie komunikować się z uczestnikami rynku kapitałowego.

Czego sobie i Państwu życzę. ■

SKANUJ I CZYTAJ ON-LINE Polski Przemysł – lipiec 2012 | 19

teCHnOLOgIe bARbARA ZiELiŃSKA HICRON

Rozwiązania mobilne w magazynie …gdzie dokładność, czas i jakość są na wagę złota Poniedziałek, siódma rano. W magazynie znanego Producenta Precyzyjnych Wyrobów Metalowych zaczyna się rozładunek dostawy stalowych komponentów do produkcji. Wystarczy zeskanować kody kreskowe, przewieźć towar na miejsce składowania i rozmieścić w odpowiednich alejkach. Jedna chwila i za pomocą urządzenia przenośnego łączymy się z systemem, przesyłamy dane o dostarczonych komponentach i potwierdzamy wielkość dostawy.

Gdyby nie zastosowanie urządzeń mobilnych, rozładowanie dostawy komponentów u przykładowego Producenta trwałoby kilkakrotnie dłużej, pociągając za sobą koszty czasu pracy i ryzyko popełnienia błędów. Po zliczeniu towarów i zanotowaniu ich ilości w miejscu dostaw, należałoby udać się do stanowiska komputerowego, zapisać informacje w systemie, nie pomijając przy tym określenia lokalizacji w magazynie itd. Czasochłonność i wątpliwa jakość gromadzonych w ten sposób danych spowodowały, że niegdyś powszechny sposób ręcznego zapisu danych odszedł w niepamięć, ustępując miejsca zaawansowanym technologiom urządzeń przenośnych.

Zyskuje cała logistyka Rozwiązania mobilne umożliwiają elektroniczną rejestrację operacji magazynowych w miejscu ich wykonania. Co więcej, informacje na temat tych operacji można swobodnie wysłać do systemu drogą radiową, w dowolnym momencie. „Podstawowa zaleta rozwiązań mobilnych to oszczędność czasu wynikająca np. z jednoznacznej informacji o miejscu składowania towaru. Jednak korzyści z ich zastosowania widoczne są w całym łańcuchu logistycznym. Wysoka wiarygodność danych w systemie umożliwia optymalizację zakupu surowców. Dzięki dokładnej informacji na temat lokalizacji materiałów w magazynie, po identyfikacji wadliwych komponentów dział jakości może sprawnie i szybko je zlokalizować. Dla działu produkcji, wymagającego rzetelnej i bieżącej informacji na temat ilości surowca w magazynie, zastosowanie rozwiązań mobilnych oznacza także minimalizację błędów” – podkreśla korzyści z zastosowania rozwiązań mobilnych Robert Stiller, architekt rozwiązań biznesowych i dyrektor sprzedaży w firmie HICRON, która przygotowała rozwiązanie HICRON WM Mobile do obsługi operacji magazynowych.

Lepsza jakość w zarządzaniu jakością Urządzenia mobilne to także znaczne ułatwienie dla pracowników działu zarządza20 | Polski Przemysł – lipiec 2012

nia jakością, np. podczas odpowiedzi na zapytania klienta czy realizacji procesu śledzenia partii. W przypadku Producenta Precyzyjnych Wyrobów Metalowych, gdzie certyfikaty jakości komponentów do produkcji dostarczane są indywidualnie dla każdego komponentu, bez narzędzia do bieżącej rejestracji informacji trudno byłoby określić, jaki certyfikat został wydany dla komponentu użytego do produkcji danego wyrobu. Urządzenia przenośne mogą znacząco pomóc w tym, aby podczas rejestracji dostawy komponentów, informacje takie jak numer certyfikatu, numer wytopu, numer próby, dane specyficzne dla dostawcy itp. automatycznie wędrowały do systemu. W ten sposób, za pomocą kilku kliknięć w systemie informatycznym możemy dowiedzieć się, do produkcji których wyrobów zostały użyte komponenty z danym certyfikatem.

nych błędów. W drugim przypadku wykonanie inwentaryzacji mija się z celem, bo powoduje, że opieramy się na błędnych danych. Rozwiązania mobilne nie tylko przyspieszą proces gromadzenia informacji.

Dzięki dużej wiarygodności danych i minimalizacji możliwości wystąpienia błędów, zapewnią sens całemu przedsięwzięci.” – mówi Robert Stiller.

Bogactwo korzyści

Ekspresowa inwentaryzacja

Swoboda w wykonywaniu operacji magazynowych, ograniczenie liczby papierowych dokumentów, wzrost wydajności pracy – to najczęstsze przyczyny, dla których firmy decydują się na wybór aplikacji mobilnych. „Odpowiednio skonfigurowana aplikacja i dobrze dobrane urządzenia przenośne to podstawa dla firm, gdzie jakość informacji, dokładność i czas wykonywanych operacji są na wagę złot.” – podkreśla Robert Stiller.

Urządzenia przenośne przyspieszają inwentaryzację. Dzięki nim proces można zrealizować w magazynie, przesyłając dane drogą radiową. Wystarczy utworzyć dokument inwentaryzacyjny i wysłać go do urządzenia mobilnego, do którego wprowadza się wyniki gromadzone za pomocą skanera kodów kreskowych. Szybkie wprowadzenie wyników spisu i możliwość ich konfrontacji z danymi systemowymi umożliwiają sprawne zakończenie procesu – zaksięgowanie różnic i aktualizację stanów magazynowych.

HICRON Sp. z o.o. specjalizuje się w realizacji kompleksowych projektów IT, a także projektowaniu rozwiązań informatycznych wspomagających zarządzanie (między innymi HICRON WM Mobile). Jako partner SAP Polsk, spółka świadczy usługi wdrożeń, rozwoju, audytu aplikacji SAP ERP oraz SAP Business Intelligence. Do klientów należą firmy z branż: produkcji przemysłowej, gazownictwa, retail, FMCG, automotive, w tym m.in.: Grupa MAN, vOLvO CE, Kompania Piwowarska, Netia, AmRest. ■

„Dni inwentaryzacji mogą generować koszty utraconych korzyści związanych z zaangażowaniem pracowników w długotrwały proces, jak również koszty wynikające z ewentual-

SKANUJ I CZYTAJ ON-LINE

Firma SARIV Sp. z o.o. jest firmą handlową opartą na dziesięcioletnim doświadczeniu w zakresie logistyki i dystrybucji.

Jesteśmy oficjalnym przedstawicielem włoskiego producenta nitów zrywalnych SARIV s.r.l. Reprezentujemy na rynku polskim znanych i cenionych za jakość europejskich producentów szerokiej gamy specjalistycznych elementów złącznych, jak i tradycyjnych połączeń śrubowych.

Oferujemy doradztwo techniczne w zakresie doboru technologii, elementów złącznych i narzędzi instalacyjnych, dopasowując je do indywidualnych potrzeb odbiorcy. Jesteśmy dostawcą szerokiej gamy narzędzi nitujących - ręcznych, pneumatycznych i akumulatorowych. W ofercie posiadamy prasy oraz urządzenia do zgrzewania.

Naszym Klientom proponujemy zarówno tradycyjne jak i nowe, sprawdzone technologie łączenia.

Należą do nich: nity zrywalne, nitonakrętki, elementy do zgrzewania, elementy zabezpieczające, elementy do wciskania oraz wyroby śrubowe. Dbając o rozwój, poszerzamy ofertę handlową oraz pakiet usług logistycznych, stawiamy na kompleksową obsługę Klientów. Do każdego staramy się podchodzić indywidualnie, uwzględniając jego potrzeby i wymagania.

WKŁADY GWINTOWE

NAKRĘTKI KLATKOWE

ELEMENTY SPECJALNE

ELEMENTY MASKUJĄCE

NARZĘDZIA

my na: Zaprasza

NITY

TAB E G R E N E I TARG

NITONAKRĘTKI NITOTRZPIENIE WYROBY ŚRUBOWE

ELEMENTY WCISKANE

ELEMENTY DO ZGRZEWANIA

SARIV Sp. z o.o.

59-220 Legnica , ul. Chocianowska 6 tel. 76 81 99 010, fax 76 81 99 018 sariv@sariv.pl, www.sariv.pl

4 11-e1 śnia

wrz iała ie B lsko-B

iv.pl r a s . w w w

PAWILON

N

TECHNOLOGIE inż. Janusz Fiedoruk APS SA

Modernizacja układu nawęglania w „ENERGA” Elektrownie Ostrołęka W lipcu 2011 r. firma Automatyka-PomiarySterowanie SA (APS SA) rozpoczęła realizację umowy zawartej z ENERGA Elektrownie Ostrołęka polegającej na wykonaniu modernizacji rozdzielnicy 0,4 kV obejmującej swoim zakresem również urządzenia nawęglania zasilane z tej rozdzielnicy. Prace wykonano w oparciu o projekt zamawiającego, a ich zakres obejmował między innymi: • dostawę, montaż i uruchomienie rozdzielnicy dwusekcyjnej 0,4 kV typu NGW R wraz z mostami szynowymi o prądzie znamionowym In = 2500 A i układem SZR typu AZRS-3; • demontaż istniejących transformatorów TWA i TWB 800 kVA oraz dostawę, montaż i uruchomienie 2 nowych transformatorów 1600 kVA; • dostawę tymczasowej rozdzielnicy kontenerowej oraz przełączenie i uruchomienie obwodów siłowych i sterowniczych zasilanych z rozdzielnicy wymienianej; • dostawę i montaż wyposażenia oraz uruchomienie dwóch pól rozdzielni 6 kV. Pola wyposażono w nowe wyłączniki typu HVX-12-31-06, przekładniki prądowe GIS oraz sterownik polowy megaMUZ-2; • wykonanie prac ogólnobudowlanych w budynku rozdzielni wraz z przystosowaniem komór transformatorowych do potrzeb nowych transformatorów;

sterowania i nadzoru nad pracą układu nawęglania;

posażono w cyfrowe zabezpieczenie silnika nN miniMUZ-SR.

• wykonanie grafik procesowych w systemie InTouch 10.0;

Takie wyposażenie rozdzielnic pozwala na podgląd w systemie nadrzędnym ECONTROL parametrów ich pracy oraz dokonywanie przełączeń zdalnych. Aby to było możliwe, w budynku rozdzielni 0,4 kV zamontowana została szafa z saparatorami WE/WY, lokalnym sterownikiem systemu oraz modułami komunikacyjnymi. Połączenie z szafą systemową usytuowaną w pobliżu nastawni zrealizowano poprzez łącze światłowodowe.

• konfigurację i oprogramowanie redundantnych sterowników RX3i GE Fanuc; • przeprowadzenie prób funkcjonalnych, pomiarów, rozruchu technologicznego oraz udział w ruchu próbnym zmodernizowanego układu nawęglania; • szkolenie obsługi; • wykonanie dokumentacji powykonawczej.

Całość prac prowadzona była na urządzeniach będących w eksploatacji. Z tego powodu, aby zapewnić ciągłość zasilania w czasie prowadzenia prac budowlanych w budynku rozdzielni, wszystkie obwody zasilające oraz sterownicze przeniesiono do tymczasowej rozdzielnicy kontenerowej. Rozdzielnica ta została wykonana na podstawie projektu APS SA. Pola zasilające oraz pole sprzęgła nowych rozdzielnic 0,4 kV wyposażono w wyłączniki powietrzne ABB SACE EMAX oraz analizatory sieci PECA. Jako automat SZR-u zastosowano urządzenie AZRS-3. Ponadto wszystkie pola odpływowe zasilające napędy silnikowe wy-

• wykonanie instalacji oświetleniowej oraz gniazd remontowych w budynku rozdzielni; • dostawę, montaż i uruchomienie osprzętu na dwunastu przenośnikach taśmowych układu nawęglania elektrowni; • dostawę, montaż i uruchomienie układów falownikowych typu ACS800 do napędów o mocach 30 kW i 55 kW; • włączenie rozdzielni NGW R do systemu sterowania i nadzoru Econtrol; • wykonanie instalacji przeciwpożarowej, obejmującej rozdzielnie i komory transformatorów; • prefabrykację szaf automatyki, montaż na obiekcie oraz włączenie do systemu

22 | Polski Przemysł – lipiec 2012

Rys. 1. Widok ogólny rozdzielni RWA/RWB

Na rysunkach 1 i 2 przedstawiono widok ogólny nowej rozdzielni oraz maskę główną tej rozdzielni w systemie nadrzędnym ECONTROL. Całkowitej modernizacji uległ również układ zasilania rozdzielnic 0,4 kV. Poza wymianą transformatorów olejowych na nowe transformatory żywiczne 6/0,4 kV wyposażone w układ kontroli temperatury RTT-8 zmodernizowano pola transformatorowe w rozdzielni 6 kV. Pola wyposażono w nowe wyłączniki Schneider Electric typu HVX-12-31-06, przekładniki prądowe GiS12d, przekładnik ziemnozwarciowy IO-22E, sterownik polowy megaMUZ-2.

W zakresie branży AKPiA dla potrzeb kontroli prowadzenia ruchu instalacji nawęglania

TECHNOLOGIE

Rys. 2. Maska rozdzielni RWA/RWB w systemie ECONTROL przenośniki taśmowe wyposażone zostały w nowe wyłączniki linkowe, czujniki ruchu taśm, czujniki zasypania przesypów, czujniki krzywobieżności, nowe sygnalizatory ostrzegawcze, skrzynki sterowania lokalnego. Dotychczasowy manualny sposób ustawiania kosza zasypowego na T15 zmodernizowano w ten sposób, że układ sterowania wyposażono w programowalny ultradźwiękowy czujnik położenia SENIX ToughSonic z wyjściem analogowym 4-20 mA. Rozwiązanie to pozwala na ustawienie położenia kosza w pozycji zadanej z poziomu systemu nadrzędnego. Wszystkie zastosowane urządzenia są w wykonaniu przeciwwybuchowym.

Do sterowania prędkością obrotową napędów T18a, T18b oraz T34 zastosowano falowniki typu ACS800 produkcji ABB. Na przenośniku T34, który pracuje jako rewersyjny, falowniki połączone są w układzie MASTER/FOLLOWER.

W normalnym układzie pracy ciągi transportowe nawęglania pracują w reżimie pełnej automatyki i obsługiwane są przez operatora z poziomu nastawni przy pomocy nadrzędnego systemu sterowania i nadzoru. Do potrzeb remontowych możliwe jest również sterowanie ze skrzynek lokalnych.

Układ sterowania i wizualizacji procesu nawęglania oparty został na kontrolerach GE Fanuc serii PACSystem RX3i oraz oprogramowanie Wonderware InTouch. Na rysunku 3 przedstawiona jest główna maska synoptyczna obrazująca zmodernizowany przez APS SA fragment instalacji nawęglania. Każde urządzenie zdalnie sterowane przez operatora posiada stacyjkę sterowania, na której przedstawione są aktualne stany napędów oraz diagnostyka wszystkich czujników przypisanych do urządzenia. Dla potrzeb remontowych możliwe

jest również sterowanie ze skrzynek lokalnych umiejscowionych w pobliżu napędów taśmociągów. Operator obsługujący proces nawęglania ustawia trasę przesyłu paliwa poprzez ustawienie poszczególnych urządzeń przesypowych (zsuwnie, kosz zasypowy, przenośnik jezdny). Następnie sterownik rozpoznaje ustawiony wariant trasy, wybiera odpowiednie urządzenia do sekwencji załączenia i przedstawia na stacji operatorskiej gotowość wybranych napędów. Po akceptacji przez operatora urządzenia uruchamiane są z zastosowaniem wszystkich potrzebnych blokad i zabezpieczeń. W sterowniku zaimplementowanych zostało kilkadziesiąt wariantów przesyłu paliwa co w pełni pokrywa potrzeby inwestora.

Dzięki zastosowaniu podwójnego zasilania z podtrzymaniem napięcia, redundantnej komunikacji pomiędzy kontrolerami i oddalonymi układami we/wy, ringu światłowodowego do komunikacji sterowników ze stacjami operatorskimi oraz redundantnych jednostek centralnych proces nawęglania zyskał nową jakość i bardzo wysoką niezawodność.

Było to pierwsze zadanie zrealizowane przez firmę Automatyka-Pomiary-Sterowanie SA dla ENERGA Elektrownie Ostrołęka.

Mimo że prace prowadzone były na obiekcie będącym w eksploatacji zaangażowanie wykonawcy, jakość prac oraz dobra współpraca z inwestorem w czasie realizacji zadania pozwoliły na jego wykonanie w sposób płynny, bez zbędnych przestojów. Wystawione referencje pozwalają mieć nadzieję, że w przyszłości inwestor zechce jeszcze skorzystać z oferty firmy Automatyka-Pomiary-Sterowanie SA jako partnera godnego zaufania.

Firma Automatyka-Pomiary-Sterowanie SA (APS SA) oferuje kompleksowe usługi z dziedziny automatyki przemysłowej i branży elektrycznej, począwszy od projektu, poprzez produkt, po wdrożenie i serwis.

Firma świadczy również usługi pomiarowe i prowadzi bezpośrednią sprzedaż urządzeń automatyki przemysłowej. APS SA zaliczana jest do grupy najbardziej prężnych przedsiębiorstw tej branży na terenie Polski. Firma powstała w 1994 r. w wyniku restrukturyzacji Elektrociepłowni Białystok SA, która do dziś jest jednym z głównych klientów firmy. APS SA od szeregu lat wdraża tam nowoczesne systemy automatyki przemysłowej i prowadzi kompleksową eksploatację układów automatyki. ■

SKANUJ I CZYTAJ ON-LINE Rys. 3. Maska synoptyczna fragmentu instalacji nawęglania

Polski Przemysł – lipiec 2012 | 23

TRANSPORT I LOGISTYKA MARIUSZ KRYSIAK POLSKI PRZEMYSŁ

Przewoźnicy czekają na rozwój sytuacji Ceny w transporcie spadają. Nie są to spadki tak dynamiczne, jak na przełomie 2008 i 2009 r., ale trzeba uważać i bacznie obserwować zarówno rynek ropy, jak i sytuację gospodarczą w Europie – przekonują autorzy raportu Transport Market Monitor.

R

aport został wydany już po raz 11 (wychodzi co 3 miesiące). Jest opracowywany przez specjalistów z Capgemini Consulting w oparciu o dane z platformy logistycznej Transporeon, którą wykorzystują m.in. takie firmy, jak Volkswagen, Whirlpool BSH, RR Donnelley, Sanitec Koło, Curver

Spadek cen – ale nie taki straszny Ceny za przewozy, porównując ostatni kwartał 2011 r. i pierwszy 2012 r. spadły o 7,9 pkt. Spadek nie jest tak znaczny, jak na przełomie lat 2008 i 2009 (wtedy ponad 15 pkt). Jest natomiast większy niż przed rokiem. Według specjalistów opracowujących raport taka sytuacja spowodowana jest spadkiem aktywności ekonomicznej firm i niepewnymi perspektywami na najbliższą przyszłość. Napięcie da się wyczuć na rynku i potwierdzają to inne wskaźniki opracowywane niezależnie od przytaczanego raportu (patrz ramka).

Rośnie wskaźnik możliwości przewozowych Wskaźnik możliwości przewozowych wzrósł o 41,5 pkt w pierwszym kwartale 2012 r. (wskaźnik 120,1) w porównaniu z czwartym

Przyszłość niepewna Wskaźnik PMI dla naszego kraju, który jest opracowywany przez Markit w oparciu o ankiety wśród kluczowych menedżerów logistyki, spadł w czerwcu do najniższego poziomu od 35 miesięcy. Spadek nowych zamówień odebranych przez polskich producentów był największy od trzech lat.

Jest to spowodowane m.in. spadkiem zainteresowania z zagranicy.

– Wskaźnik PMI pokazuje trwające pogorszenie warunków w polskim sektorze produkcyjnym. Trzeci miesiąc z rzędu pozostał on w terytorium spadków. Stopniowe osłabianie się wskaźnika PMI w ciągu ostatnich trzech miesięcy podkreśla ryzyko spowolnienia wzrostu w polskim sektorze produkcyjnym w tym roku – napisała w komentarzu do danych ekonomistka HSBC do spraw Europy ŚrodkowoWschodniej Agata Urbańska.

24 | Polski Przemysł – lipiec 2012

trAnsPOrt I LOgIstykA

kwartałem 2011 r. (wskaźnik 84,9). W ubiegłym roku obserwowany był wzrost o ponad 36 pkt. Jedyny okres, w którym widoczna była tak duża fluktuacja między dwoma kolejnymi kwartałami, to lata 2008–2009. To daje sporo do myślenia.

Zgodnie z wyraźnym wzrostem możliwości przewozowych różnice cenowe między najwyższą i najniższą oferowaną ceną wzrosły od 15,2% w czwartym kwartale 2011 r. do 20,0% w pierwszym kwartale 2012 r. Różnice cen są podane jako wartość przeciętna.

Im dalsze frachty, tym większa różnica stawek za kilometr wśród firm transportowych.

olej ostrzega firmy Istnieje zależność pomiędzy wskaźnikiem cen oleju napędowego a wskaźnikiem cen transportu wyraźnie wskazująca na wpływ wzrostu cen oleju napędowego na wzrost stawek transportowych i wynikające z tego koszty. Z raportu TMM wynika, że ta zależność została wywrócona do góry nogami.

Ceny oleju napędowego wzrosły, natomiast ceny za transport spadły. To bardzo niekorzystna sytuacja, szczególnie dla niewielkich firm transportowych, które nie są

w stanie osiągnąć wystarczającego zysku przy tak wysokich kosztach. Przypomnijmy tylko, że podczas kryzysu w 2009 r. zarówno ceny transportu, jak i ceny ropy spadały. Dzisiaj jest inaczej. To poważny sygnał ostrzegawczy dla przewoźników i dobra wiadomość dla firm produkcyjnych, którym spadną koszty transportu mimo drożejącego oleju napędowego. ■ WSKAŹNiKi z RAPORTU Wskaźnik możliwości przewozowych to stosunek między popytem całkowitym a możliwościami przewozowymi.

Wskaźnik możliwości obliczany jest przez porównywanie średniej liczby ofert będących odpowiedzią na zlecenie transportu w danym czasie.

Wskaźnik cen obliczany jest poprzez porównywanie zmian średniej ceny za kilometr w danym czasie.

Dla wszystkich wskaźników jako podstawę porównania (wskaźnik 100) przyjęto średnie dane liczbowe z półrocznego okresu między styczniem a czerwcem 2008 r.

SKANUJ I CZYTAJ ON-LINE reklama

NOwA ErA NASZEJ STrONY www.polskiprzemysl.com.pl NOWATORSKI MAGAZYN PRZEMYSŁOWY

ZMIENIAMY SIĘ dLA CIEBIE. SPrAwdŹ SAM!

regIOny WoJCiECH STEPANiuK POLSKI PRZEMYSŁ

Podlasie – miejsce na biznes

Mówi się, że Suwałki to najzimniejszy region Polski. I choć trudno się z tym nie zgodzić, oglądając chociażby mapy pogodowe, to warto jednak zainteresować się tym terenem pod względem inwestycyjnym. działa tam Suwalska Specjalna Strefa Ekonomiczna, która ma za zadanie pomóc potencjalnym inwestorom w rozkręceniu biznesu. Co oferuje? SSSE to sześć wydzielonych obszarów o łącznej powierzchni 342 ha, położonych na terenie Suwałk, Ełku, Gołdapi, Grajewa, Małkini Górnej i Białegostoku, stolicy Podlasia.

P

odstawowym warunkiem prowadzenia efektywnej działalności produkcyjnej jest wybór odpowiedniej lokalizacji zakładu. Starając się sprostać oczekiwaniom przedsiębiorców Suwalska Specjalna Strefa Ekonomiczna SA oddała do dyspozycji inwestorów tereny przemysłowe wyposażone w pełną infrastrukturę techniczną, przygotowane do rozpoczęcia działalności gospodarczej. Wiąże się z tym możliwość korzystania z ulg i preferencji podatkowych. Podstawową zachętą inwestycyjną jest ulga w podatku dochodowym w wysokości do 70% wartości inwestycji. Przewagę konkurencyjną Suwalskiej Specjalnej Strefie Ekonomicznej zapewniają również niskie koszty pracy w regionie oraz dostępność wykwalifikowanych pracowników.

Suwalska Specjalna Strefa Ekonomiczna jest jedną z najdłużej istniejących i najlepiej rozwiniętych stref ekonomicznych w kraju. W sześciu nowoczesnych centrach przemysłowych z powodzeniem funkcjonują 64 firmy. Otwieranie kolejnych zakładów jest procesem ciągłym i dynamicznym – przedsiębiorców polskich i zagranicznych przyciągają atrakcyjne zachęty inwestycyjne. W Strefie obecny jest m.in. kapitał niemiecki, duński, austriacki, litewski, szwajcarski, holenderski i szwedzki.

Przedsiębiorcy utworzyli ponad 5700 miejsc pracy, poziom inwestycji przekracza 1,7 mld złotych. Wiele firm jest zdobywcami prestiżowych nagród przyznawanych w Polsce i za granicą. Zaangażowanie inwestorów, którzy uznali Suwalską Specjalną Strefę Ekonomiczną za najlepsze miejsce do prowadzenia działalności produkcyjnej, powoduje, że Strefa jest najważniejszym elementem gospodarki lokalnej.

O atrakcyjności inwestycyjnej Suwalskiej Specjalnej Strefy Ekonomicznej stanowią

26 | Polski Przemysł – lipiec 2012

również lokalizacja w bezpośrednim sąsiedztwie wschodniej granicy Unii Europejskiej, bliskość granic Rosji, Litwy i Białorusi i dogodne połączenia drogowe ze wszystkimi regionami Polski oraz z państwami sąsiednimi. Strategiczne położenie spowodowało, że w pobliżu Suwalskiej Specjalnej Strefy Ekonomicznej przebiegać będzie droga ekspresowa via Baltica oraz linia kolejowa Rail Baltica – najważniejsze szlaki komunikacyjne łączące kraje skandynawskie i Europę Wschodnią z południową i zachodnią częścią kontynentu.

Zezwolenie na prowadzenie działalności na terenie Suwalskiej Specjalnej Strefy Ekonomicznej uprawnia do korzystania z pomocy publicznej. Formą pomocy publicznej jest zwolnienie dochodu od podatku dochodowego. Zwolnienie obowiązuje w kolejnych latach aż do momentu odzyskania 50% wartości nakładów inwestycyjnych poniesionych przez przedsiębiorcę. Firmy z sektora Małych i Średnich Przedsiębiorstw uprawnione są do odzyskania odpowiednio 70% i 60% nakładów inwestycyjnych.

Jeśli koszty utworzenia przedsiębiorstwa wyniosą przykładowo 5 mln zł, inwestor uzyska poprzez zwolnienie w podatku dochodowym nawet 3,5 mln zł.

Inwestując w Suwalskiej Specjalnej Strefie Ekonomicznej uzyskać można również indywidualne ulgi w podatkach lokalnych. Warto wymienić kilka podstawowych zalet SSSE. Jedną z nich jest atrakcyjna lokalizacja.

Położenie Strefy w regionie pełniącym funkcję pomostu pomiędzy Europą Zachodnią a Wschodnią otwiera przed przedsiębiorcą ogromne możliwości zaistnienia na chłonnych rynkach wschodnich.

SUwAłKI

SSSE dysponuje terenami przygotowanymi do rozpoczęcia działalności gospodarczej.

Oferowane do sprzedaży grunty wyposażone są w pełną infrastrukturę techniczną.

Działki dzielone są zgodnie z potrzebami inwestorów. Tereny SSSE posiadają miejscowe plany zagospodarowania przestrzennego.

W prowadzeniu swojej działalności przedsiębiorcy mogą skorzystać z potencjału młodych, dobrze wykształconych pracowników.

Koszty pracy należą do jednych z najniższych w kraju. Odpowiednie przygotowanie zapewniają szkoły wyższe, średnie i zawodowe.

Dodatkowym atutem jest fakt, że na obszarze SSSE funkcjonują otwarte na współpracę przedsiębiorstwa działające w wielu branżach.

Znajdziemy tutaj rozwiniętą infrastrukturę okołobiznesową. W regionie swoje placówki posiadają liczne banki, towarzystwa ubezpieczeniowe, biura doradztwa prawnego, finansowego itd. Silną stroną regionu jest rozwinięta baza turystyczna.

Jednak chęć inwestowania zależy też od nastawienia lokalnych samorządów. A te, jak zapewniają władze SSSE, są do inwestora bardzo przyjaźnie nastawione. Lokalne władze traktują priorytetowo rozwój przedsiębiorczości. Urzędy administracji samorządowej tworzą przyjazny klimat dla inwestorów. ■

SKANUJ I CZYTAJ ON-LINE

ZIELONA MARKA CEZARY LEJKOWSKI DYREKTOR GENERALNY EASYGREEN, FIRMY NADZORUJĄCEJ PRZYDZIELANIE CERTYFIKATÓW ZIELONA MARKA

Zielona gospodarka a Polska W ciągu ostatnich 4 lat w wielu środowiskach lansowany był pogląd na temat zielonych technologii, odnawialnych źródeł energii, jako fanaberii wymyślanych w Europie. Można było przeczytać w wielu poczytnych gazetach, jak to „zielone technologie” spowodują spadek zatrudnienia, masowe zwolnienia etc. Jestem jednocześnie bardzo ciekawy, co będą pisać ci sami autorzy w 2013 r., jeżeli ich tezy okażą się błędne? A zapewne tak się stanie.

Z

mieni się to niebawem w związku z koniecznością realizacji pakietu klimatyczno-energetycznego, który Polska podpisała kilka lat wcześniej, decydując się na konsekwencje, jakie ów pakiet za sobą niesie.

Patrząc jednocześnie na zachodnią granicę już można powiedzieć, jak wpływa wprowadzenie długofalowej polityki związanej z odnawialnymi źródłami energii (OZE) i zielonymi technologiami. Niemiecka gospodarka podczas kryzysu rozwija się w tempie ekspresowym, a bezrobocie jest znikome.

Fakty mówią same, jak działa długofalowe planowanie w zakresie OZE. Sytuacja Niemiec poprawi się kolejny raz w momencie wejścia w życie „pakietu klimatyczno-energetycznego”, gdyż Niemcy są do tego idealnie przygotowani, w przeciwieństwie do Polski.

Co nas czeka w perspektywie kolejnych 12 miesięcy?

Zapewne zmiana opinii na temat zielonych technologii i OZE wśród polityków i znacznej części mediów. Dlaczego? Nikt nie chce przyjąć na siebie odpowiedzialności za wieloletnie zaniechania, które będą nas słono kosztować w najbliższych latach. Idąc za przykładem naszych zachodnich sąsiadów powinniśmy inwestować w takie rozwiązania i technologie, które mają pozytywny wpływ na budowanie nowych miejsc pracy, jednocześnie budując wzrost procentowego udziału OZE w produkcji ciepła i energii.

Dobrym przykładem są technologie wykorzystania biomasy w lokalnych kotłowniach, które służą do produkcji prądu i ciepła dla małych i średnich zakładów przemysłowych, małych osiedli mieszkalnych, gospodarstw rolnych. Produkcja oraz obróbka biomasy generuje nowe miejsca pracy, jednocześnie dając niezależność lokalnym małym i średnim odbiorcom. Analogicznym przykładem są biogazownie, które idealnie pasują do charakterystyki Polski; kraju, który jeszcze kilkanaście lat temu miał bardzo silne rolnictwo.

Biogazownie korzystają również z innych źródeł gazu niż ten pochodzenia rolniczego. Można wykorzystywać w sposób ciągły ścieki, które są niewykorzystywane w całej Polsce, poza kilkoma wyjątkami. Odpady

28 | Polski Przemysł – lipiec 2012

komunalne – w szczególności „frakcja organiczna” – do tej pory lądują na wysypiskach śmieci. Jest to ewidentne marnowanie zasobów, które są niezbędne do pozyskiwania energii i ciepła z odnawialnych źródeł. Kolejnym zasobem o niebagatelnym potencjale są odpady z obszarów zielonych miast, takie jak ścięta trawa, liście, zrębki i ścinki drzewne. Z tych pozornie nieistotnych odpadów można uzyskać zarówno gaz po zgazowaniu, jak i biomasę do spalania lub współspalania.

Należy również zwrócić uwagę na komplementarne rozwiązania OZE; samotna farma wiatrowa podpięta do sieci energetycznej nie jest „rewelacyjnym rozwiązaniem”. Natomiast połączenie jej z farmą fotowoltaiczną, biogazownią i instalacją produkcji wodoru podczas przewyższenia produkcji energii nad zapotrzebowaniem odbiorcy daje nam sensowne rozwiązanie, które jest „odporne” na brak ciągłości wiatru lub słońca. Wszystkie rozwiązania działające jako system sprawdzają się w praktyce, eliminując słabości poszczególnych elementów.

Jak widać powyżej, mamy zasoby, mamy możliwości, więc czego nam brakuje, aby w efektywny sposób rozwijać gospodarkę opartą na zielonych technologiach? Może chęci, może projektów ogólnokrajowych w zakresie OZE, które by działały skutecznie wspierając takie inicjatywy? Zapewne wszystkiego po trochu.

Rynek sam doskonale reguluje popyt i podaż, więc należy się spodziewać szybkiego wzrostu inwestycji i nowych zielonych produktów w najbliższych latach, natomiast politycy już niedługo będą się prześcigać w nowych pomysłach i programach mających na celu rozwijanie zielonych technologii i sektora OZE. Nie jest istotne, czy jesteś właścicielem małej lub dużej firmy, czy jesteś prezesem, a może pracownikiem polskiego lub zagranicznego przedsiębiorstwa. To nie ma znaczenia, gdyż dla wszystkich wymienionych powyżej rozwijanie i korzystanie z Zielonych Technologii jest pozytywne i przydatne. A za kilka lat będzie też niezbędne. Oczywiście należy najpierw odpowiedzieć na pytanie, czym są zielone technologie i czy wszystkie przekładają się na korzyści ekonomiczne?

Odpowiedź jest prosta: wszystkie prawdziwe zielone technologie dają zarówno pozytywne efekty ekologiczne, jak i ekonomiczne.

O konkretnych przykładach będzie można przeczytać w kolejnym numerze Polskiego Przemysłu, natomiast prostą metodą weryfikacji jest potwierdzenie właściwości Certyfikatem Zielona Marka lub opinią referencyjną, dającą informacje z pierwszej ręki o rozwiązaniu, technologii lub produkcie. ■

SKANUJ I CZYTAJ ON-LINE

RENEXPO

®

Poland

2-gie Międzynarodowe Targi Energii Odnawialnej i Efektywności Energetycznej

...for a powerful future

17 — 18.10.2012 Centrum EXPO XXI w Warszawie Kontakt: Tel: +48-22-266-02-16; info@renexpo-warsaw.com; www.renexpo-warsaw.com

rozsądny i stały rozwój O centralnej klimatyzacji kopalń, korzyściach z pobytu na targach w Pekinie, rozszerzeniu oferty firmy o kolektory słoneczne i możliwościach rozwoju w czasie kryzysu branży – rozmawiamy z Dariuszem Grzesistą, prezesem zarządu Grupy Kapitałowej Wonam SA. 30 | Polski Przemysł – lipiec 2012

Polski Przemysł: Grupa Wonam jest w Polsce liderem w budowie centralnej klimatyzacji kopalń. W jaki sposób osiąga się tego typu pozycję na rynku?

Dariusz Grzesista: Marka Wonam ma dosyć długie korzenie. Wywodzi się z prywatyzowanych oddziałów Jastrzębskiej Spółki Węglowej. Natomiast spółka zajmująca się pionem klimatyzacyjnym funkcjonuje na rynku już od 12 lat. Grupa Kapitałowa Wonam SA powstała w 2006 r. na bazie kapitałowych połączeń kilku spółek prawa handlowego.

Z czasem przekształciliśmy się w rozbudowaną strukturę, dzięki której osiągnęliśmy status prężnie działającej Grupy, zatrudniającej 250 pracowników. Dzięki zgranemu i kompetentnemu zespołowi pracowników spółka osiągnęła dzisiejszą pozycję rynkową.

W tej chwili firma realizuje kilkudziesięciomilionowe inwestycje, głównie dla klientów instytucjonalnych, a jej głównym produktem pozostaje budowa centralnej klimatyzacji kopalń.

Do dziś kluczem w naszym podejściu do centralnej klimatyzacji kopalń jest to, by temat realizować całościowo. Dodatkowym atutem, który w tej chwili posiadamy, jest system referencji, a przede wszystkim grupa ludzi, którzy wiedzą, jak tego typu systemy wykonać. Centralnej klimatyzacji nie jest tak naprawdę w stanie zrobić nikt, kto tego wcześniej nie robił, istnieje zbyt duże ryzyko poniesienia porażki. Tutaj uzyskać należy pod ziemią konkretny parametr – w danych punktach ma być bardzo konkretna temperatura. W tym przypadku podmiot, który chciałby się tego uczyć od początku, poniósłby klęskę.

Jakie są główne elementy w tworzonej przez Wonam centralnej klimatyzacji kopalń?

Jako jedyna firma w Polsce posiadamy patenty na centralną klimatyzację wyrobisk dołowych. Zapewnia ona górnikom lepsze warunki pracy poprzez obniżanie temperatury w wyrobiskach, co znacznie zwiększa wydajność pracy załogi i poprawia jej bezpieczeństwo. Generalnie rzecz ujmując, system stworzony przez Grupę Wonam zbudowany jest w oparciu o dwa obiegi: chłodniczy i dołowy. Pierwszy element obiegu chłodniczego stanowi powierzchniowa stacja klimatyzacyjna. Czynnik chłodniczy schładzany jest w niej przy pomocy agregatów sprężarkowych, absorpcyjnych lub w układach skojarzonych. Medium transportowane jest następnie rurociągami w szybie do Stacji Wymiany Wonam, na głębokość do 2000 m, gdzie następuje wymiana ciśnienia i temperatury czynnika. Schłodzone w ten sposób medium w układzie dołowym transportowane jest do wentylatorowych chłodnic powietrza, zainstalowanych w rejonach eksploatacji.

W przypadku poszczególnych kontraktów realizacja każdego z nich jest nieco inna. Wynika to z danego typu wyrobisk i wielkości parametrów, które mamy otrzymać. Tak więc każdy projekt traktujemy indywidualnie.

W trakcie jego tworzenia korzystamy z pomocy Akademii Górniczo-Hutniczej w Krakowie i innych stałych partnerów naukowych, Nie jest to jedyna działalność, w której Grupa Wonam się specjalizuje…

Poza kluczowym produktem, jakim jest centralna klimatyzacja wyrobisk dołowych, rozwijamy również inne gałęzie naszej działalności: gałąź hydrotechniczną, produkcji konstrukcji stalowych i budownictwa przemysłowego. W trakcie wieloletniego zdobywania przez firmę doświadczenia nastąpiła dywersyfikacja działalności, dzięki której jesteśmy uniwersalni przy realizacji inwestycji dla naszych klientów.

Struktura organizacyjna wygląda w ten sposób, że jest Grupa Kapitałowa, w której spółką matką jest Wonam SA, oraz spółki córki, które mają pewną specjalizację i prowadzą roboty charakterystyczne dla nich. Bazujemy na grupie trzech córek, gdzie Wonam Konstrukcje zlokalizowany w Jastrzębiu jest firmą produkcyjną, która produkuje rurociągi z odpowiednimi atestami, dopasowane do potrzeb inwestorów. Produkuje również konstrukcje stalowe. Hydrogór jest firmą typowo budowlaną. Posiada jedną gałąź typowo hydrologiczną, wyspecjalizowaną w robotach melioracyjnych i drogowych, i drugą budownictwa przemysłowego, która zajmuje się m.in. modernizacjami zakładów przemysłowych, budową hal itp. Hydrogór zajmuje się budownictwem powierzchniowym i przemysłowym w ramach naszej głównej działalności, jaką jest budowa centralnej klimatyzacji kopalń. Z kolei Wonam Serwis to spółka, która zajmuje się głównie

robotami podziemnymi i prowadzi wszystkie roboty związane z montażami instalacji klimatyzacyjnych, jak i montażami rurociągów pod ziemią.

Jak duża jest rola poszczególnych spółek w Grupie?

Procentowa ilość tego, co robią poszczególne spółki wchodzące w skład Grupy Wonam, zależy od tego, jakie kontrakty w danym roku realizujemy. Naszym głównym produktem jest centralna klimatyzacja kopalń. W tym zakresie są to duże kontrakty, rzędu ponad 50 mln zł każdy, wykonywane na przestrzeni 24 lub 36 miesięcy. Na rynku polskim Grupa Wonam wykonywała w zasadzie wszystkie centralne klimatyzacje kopalń węgla oraz razem z PeBeKa centralną klimatyzację kopalni KGHM Polkowice. Natomiast w okresie między realizacją kontraktów związanych z klimatyzacjami wykonujemy na przykład modernizację zakładów przeróbczych czy też ich rozbudowę. Ostatnio wykonywaliśmy dla kopalni Dębieńsko trzeci etap rozbudowy drogi koksu. Stwierdzić należy, że dla naszego funkcjonowania najbardziej korzystny jest ten moment, gdy mamy co najmniej dwie klimatyzacje w budowie.

Warto podkreślić, że rok 2012 rozpoczęliśmy dużym sukcesem. W wyniku wygranego przetargu podpisaliśmy z JSW SA umowę na budowę centralnej klimatyzacji dla schładzania wyrobisk dołowych w KWK BoryniaZofiówka, wraz z sześciomiesięczną obsługą.

Biorąc pod uwagę fakt dużego zainteresowania naszej konkurencji tym zleceniem, jest to nie tylko potwierdzenie naszej pozycji lidera na rynku klimatyzacji wyrobisk górniczych, ale także znaczące osiągnięcie i zarazem odpowiedzialność.

Kolejnymi istotnymi elementami w realizacji naszej strategii na lata 2012–2016 było wygra-

Polski Przemysł – lipiec 2012 | 31

nie przetargów na budowę zbiorników węgla dla KW SA, KWK Bielszowice oraz dla KWK Bobrek. Dodać należy, że kontynuujemy również rozpoczęte w 2011 r. prace dotyczące rozbudowy i modernizacji zakładów przeróbczych kopalń wchodzących w skład KW SA i JSW SA. Czy na obecnym etapie rozwoju Grupa Wonam skupia się przede wszystkim na rynku polskim, czy też planują Państwo ekspansję na rynki zagraniczne?

W tej chwili w dużej części jesteśmy oparci o rynek górniczy – zarówno z Górnego, jak i Dolnego Śląska, ale staramy się również pozyskiwać kontrakty hydrotechniczne czy też budownictwa przemysłowego poza województwem śląskim. Naszym partnerem w zakresie robót hydrotechnicznych był kilkakrotnie Małopolski Zarząd Melioracji, gdzie budowaliśmy za znaczne kwoty wały przeciwpowodziowe.

W ten sposób działamy na rynku polskim.

Oprócz tego poszukujemy partnerów w tych gałęziach, które nas uzupełniają. I tak na przykład naszym partnerem w zakresie wentylacji jest koncert Zitron z Hiszpanii, który produkuje wszelkie typy wentylatorów – w ich portfolio są wentylacje wielu ważnych obiektów, m.in. nowojorskiego metra.

Jesteśmy ich przedstawicielem na polskim rynku górniczym i stosujemy ich wentylatory do naszych prac klimatyzacyjnych.

Wzięli Państwo w ubiegłym roku udział w targach w Pekinie?

Udział w pekińskich targach zaowocował także rozszerzeniem oferty Grupy Wonam?

Rzeczywiście, próbujemy troszkę spenetrować rynek chiński – byliśmy tam na targach górnictwa w 2011 r. Zauważyłem, że zainteresowanie naszą firmą było duże. Powiedzieć należy, że tamtejsze firmy górnicze do tematu centralnej klimatyzacji kopalń jeszcze nie dojrzały. Rozmawiając jednak na miejscu z ekspertami widać, że ten temat pojawi się w Chinach za dwa–trzy lata.

Dlatego też sondujemy rynek chiński. Tamtejsze firmy w dalszym ciągu podchodzą lekceważąco do kwestii warunków pracy, natomiast następują w tej kwestii wyraźne zmiany. Jednocześnie zaczynają oni dostrzegać, że duża ciepłota na dole powoduje rzeczywiste ograniczenia wydajności.

Tak że myślę, że oni do momentu budowy centralnej klimatyzacji kopalń dojrzewają.

Przy okazji pobytu w Chinach nawiązaliśmy współpracę z producentem proekologicznych urządzeń wytwarzających energię ze źródła słonecznego. Zaproponowano nam dystrybuowanie ich zestawów solarnych, pomp ciepła i wentylatorów.

Choć Chińczycy lubią kupić gotowy produkt, rozebrać na czynniki pierwsze i samemu zrobić, to z klimatyzacją to się nie da.

Nasze realizacje polegają na tym, że musimy wymyślić optymalny system klimatyzacji dla danego układu złóż.

Rynek chiński jest olbrzymią szansą ze względu na jego wielkość. Polska w tej chwili produkuje około 90 mln ton węgla rocznie, a Chiny 3 mld ton. To jest gigantyczna wielkość.

Obszary zastosowań systemów absorpcyjnych: • przemysł metalurgiczny, • energociepłownictwo, • górnictwo, • instalacje wykorzystujące energię odnawialną (np. biogazownie), • wszystkie instalacje chłodnicze w miejscach o ograniczonym dostępie do energii elektrycznej.

ChłodniCtwo przemysłowe Układy absorpCyjne trójgeneraCja

Dlatego też w najbliższym czasie zamierzamy promować pod marką Wonam G-Energy nowy produkt w postaci nowoczesnych kolektorów słonecznych. Przystąpiliśmy już do sprzedaży, w uzgodnieniu z BOŚ, korzystając w ofercie z ulg proekologicznych. Wpisaliśmy się w ten system i pierwszy montaż już mamy na swoim koncie. W tej chwili nasza oferta w zakresie zestawów solarnych przeznaczona jest dla indywidualnych odbiorców: domków jednorodzinnych i małych przedsiębiorstw. Czy będziemy także realizować większe kontrakty w tym zakresie, czas pokaże. Stwierdzić jednak należy, że ze względu na proekologiczne ulgi widzimy duże zainteresowanie tą ofertą na rynku.

Jak oceniają Państwo aktualną sytuację w branży? Jakim wyzwaniom będzie musiał Wonam w najbliższym czasie stawić czoło?

Sytuacja na rynku nie nastraja w tej chwili optymistycznie. Staramy się śledzić wcześniej przygotowywane inwestycje i utrzyTERMSTER Sp. z o.o. ul. Zawiła 65f, 30-390 Kraków tel. 0048 12 262 62 66 biuro@termster.pl

Ekonomiczne i ekologiczne korzyści stosowania agregatów absorpcyjnych • wyjątkowa możliwość zagospodarowania ciepła odpadowego, • możliwość stosowania w miejscach o deficycie energii elektrycznej, • potwierdzone oszczędności energetyczne w układach trójgeneracyjnych, • urządzenia nie wymagające specjalnych procedur serwisowych, • niski poziom hałasu wyznaczający nowe standardy dla urządzeń chłodniczych, • obojętny dla środowiska czynnik chłodniczy, • długi czas pracy („żywotność”).

Przy współpracy z GK Wonam jesteśmy odpowiedzialni za projektowanie i realizację układu

chłodzenia stacji powierzchniowych dla klimatyzacji Kopalni Węgla Kamiennego “Zofiówka”.

PRZESIEWACZE I PODAJNIKI WIBRACYJNE PRZENOŚNIKI TAŚMOWE, ŚLIMAKOWE, ZGRZEBŁOWE KOSZE ZASYPOWE, ZBIORNIKI I SILOSY ROZDZIELACZE, ZASUWY, KLAPY KOMPLETNE LINIE TECHNOLOGICZNE W SYSTEMIE POD KLUCZ

32 | Polski Przemysł – lipiec 2012

KRUSZYWA

www.termster.pl

VIBRO-ECO-TECH Sp. z o.o. projektowanie i produkcja maszyn i urządzeń wibracyjnych i procesowych do przeróbki materiałów sypkich dla branży przemysłowej

ODLEWNICTWO

ul. Dworcowa 5 43-196 Mikołów – Bujaków tel.: +48 32 302 7 302, fax: +48 32 302 7 313 e-mail: vet@vet.com.pl

HUTNICTWO ENERGETYKA www.vet.com.pl

CZY WIESZ, ŻE...

Na początku tego roku Wonam SA podpisał umowę z JSW SA na budowę centralnej klimatyzacji dla schładzania wyrobisk dołowych w KWK Borynia-Zofiówka, wraz z sześciomiesięczną obsługą. Fakt ten jest dla firmy potwierdzeniem pozycji lidera na polskim rynku w tej branży.

mujemy kontakty z inwestorami. Stwierdzić należy, że z wielu inwestycji w górnictwie, które wydawały się pewne, zrezygnowano.

Niektóre przesunięto na kolejne lata. Jednocześnie w kilku przetargach, w których ostatnio braliśmy udział – np. na budowę wałów przeciwpowodziowych, uczestniczyło po kilkanaście firm, w tym kilka dużych, dotąd specjalizujących się w budowie autostrad.

Natomiast dla samej Grupy Wonam sytuacja wygląda w ten sposób, że mamy kontrakty na dwie dość duże roboty, związane z budową zbiorników na kopalniach Bobrek i Bielszowice. Rozpoczynamy także budowę centralnej klimatyzacji na Zofiówce. Czyli mamy dobrą sytuację co najmniej na dwa najbliższe lata zapewnioną.

Czyli w przypadku Wonamu nie można mówić o sytuacji kryzysowej?

Firma działa na rynku od wielu lat i ma stabilną sytuację ekonomiczną. Nie jest też przeinwestowana. Oprócz tego, że jesteśmy w stanie proponować dobre cenowo warunki realizacji kontraktów, a to rozstrzyga w zakresie zamówień publicznych, to dodatkowo posiadamy dobre referencje.

Liczba realizowanych przez nas kontraktów stale oscyluje wokół kilkunastu rocznie.

Dzięki temu, że mamy możliwość realizacji zleceń w kilku różnych obszarach, możemy korzystać z dobrej koniunktury na którymś z nich. Na przykład mieliśmy szereg zleceń

w obrębie robót hydrotechnicznych po powodzi w 2009 r. Wtedy wiele firm nastawiło się na hydrotechnikę, a tymczasem w roku 2011 nie było wielu tego typu robót. I szereg firm wykonywało prace poniżej poziomu kosztów lub poniosło straty. A my w tym czasie mogliśmy działać w innym obszarze rynku.

Jak zamierzają Państwo wykorzystać dobrą sytuację ekonomiczną Wonamu?

Wachlarz zleceń pozwala nam na rozwój, ale rozsądny – nie jest to jakaś dynamiczna ekspansja. W tej chwili budujemy własną siedzibę, która powstanie w Pszczynie obok części produkcyjnej naszej spółki córki Hydrogór sp. z o.o. W tej chwili jesteśmy na etapie fundamentów. Planowane zakończenie robót przewidujemy do końca tego roku. Koszt inwestycji szacowany jest na 1,5 mln zł.

Oprócz tego staramy się w procesie tworzenia centralnej klimatyzacji kopalń realizować wszystkie jej elementy. Na początku firma miała charakter przede wszystkim montażowy, a większość materiałów kupowała. W tej chwili sami produkujemy rurociągi. Budujemy też praktycznie całkowicie z naszych prefabrykatów stacje powierzchniowe, związane z klimatyzacją.

Kupujemy natomiast urządzenia chłodnicze i sprężarkowe. Jednak ilość elementów, które kupujemy, względem ilości tych, które robimy sami, stale się zmienia na korzyść tej drugiej.

Tak więc firma rozwija się rozsądnie i stale, w oparciu o penetrację rynków pokrewnych wobec centralnej klimatyzacji kopalń. Przymierzamy się także do tematu centralnej wentylacji kopalń. Choć w tym przypadku nie jest to wejście w obszary zupełnie nowe.

Rzeczywiście jest to nasze hasło reklamowe. Ują bym to w ten sposób, że staramy się skonsolidować nasze działania w ramach produkowanych przez nas produktów. Cały czas staramy się też rozwijać, żeby móc sprostać zmieniającym się warunkom na rynku.

A rynek wymusza zmiany, m.in. ze względu na postęp technologiczny.

Przeskok technologiczny spowodowao, że musieliśmy się dostosować do nowych rozwiązań – np. jeszcze kilka lat temu głównym wymiennikiem w układach klimatyzacyjnych był wymiennik firmy Zimag. Natomiast w tej chwili firmy produkujące wymienniki płaszczowo-płytowe uzyskały produkty, które wytrzymują bardzo duże ciśnienia, rzędu 200Aatmosfer i więcej, i nadają się nawet do kopalń diamentów w Afryce Południowej.

Również w zakresie rozwiąza, chociażby rurociągów w tej chwili rynek zaczyna się skłaniać w kierunku rur plastikowych, o wiele bardziej trwałych. One są trochę droższe, ale po ich zastosowaniu dana firma czy kopalni, ma w tym zakresie spokój na lata.I stworzone dla siebie warunki do optymalizacji kosztów i stabilnego rozwoju w przyszłości. Tak bym to nasze hasło rozumiał. ■ Adam Sieroń

Polski Przemysł – lipiec 2012 | 33

ENKI:

elastyczność I PLANOWANIE O roli wykwalifikowanej załogi w realizacji coraz bardziej złożonych projektów, modyfikacjach linii technologicznych i możliwościach wejścia w branżę energii odnawialnej z Marcinem Michalcem, prezesem Enki Sp. z o.o., rozmawia Adam Sieroń.

Polski Przemysł: Głównym profilem działalności firmy Enki jest realizacja projektów inwestycyjnych?

Marcin Michalec: Enki od samego początku funkcjonowania posiada cztery główne profile działalności. Pierwszym z nich jest realizacja projektów inwestycyjnych. Ten obszar generuje 47% obrotów naszej firmy. Są to projekty obejmujące cały cykl życia produktu od zapytania ofertowego, poprzez wykonanie projektu wstępnego, technologicznego i szczegółowego, wykonanie i produkcję elementów, komponentów, a także całych urządzeń i linii technologicznych, na instalacji u klienta, uruchomieniu w cyklu automatycznym i obsłudze posprzedażowej kończąc.

Jest to najszerszy profil naszej działalności, a przy tym najciekawszy i wymagający największego zaangażowania ze strony naszych projektantów i inżynierów. Współpracujemy głównie z przemysłem tytoniowym i spożywczym, ale nie stawiamy sobie ograniczeń i nasze prace są obecne również w innych dziedzinach przemysłu.

Jakie są inne obszary działalności spółki?

Jednym z nich jest relokacja i transfer urządzeń linii technologicznych, a nawet całych zakładów przemysłowych. Relokacje w dużym skrócie polegają na przeniesieniu danych urządzeń, linii z punktu A do punktu B. Transfery podyktowane są przeważnie ekonomiką produkcji, przeniesieniem produkcji do obszarów o niższych kosztach pracy, czasami przeniesieniem zakładu do nowej rozbudowanej siedziby. Są również relokacje wewnątrzzakładowe związane z poprawą organizacji produkcji.

Po uzyskaniu zlecenia na przeniesienie i transfer urządzeń lub linii technologicznych wykonujemy pełną inwentaryzację urządzeń i infrastruktury, planujemy pakowanie i zabezpieczenie sprzętu, dalej jego przewiezienie, rozładunek i ponowną instalację. Relokacje wykonywane są dla szerokiej gamy branż, m.in. dla przemysłu spożywczego, tytoniowego, elektroniki i AGD. Trzecim obszarem działania, również obszernym i dynamicznym, jest wykonanie prac montażowych dla klientów zewnętrznych – producentów urządzeń. Są to głównie firmy z Włoch, Niemiec, Anglii, ale również z Polski. Ten rodzaj działalności polega na logistycznej organizacji narzędzi, sprzętu ciężkiego oraz grupy wykwalifikowanych pracowników: mechaników, elektryków, elektroników, spawaczy, 34 | Polski Przemysł – lipiec 2012

monterów itd. i wykonaniu kompletnego montażu mechanicznoelektrycznego pod nadzorem reprezentantów („supervisorów”) ze strony producenta. Dla przykładu, obecnie wykonujemy dla jednego klienta montaż m.in. w Korei, w Radomiu w Polsce, a także w Niemczech i w Hiszpanii. Prowadziliśmy również prace montażowe w środkowej Afryce w Tanzanii, w Azji w Jordanii, a także na Ukrainie.

Kolejny pion działalności to wsparcie służb utrzymania ruchu bądź realizacja usług z zakresu utrzymania ruchu w zakładach produkcyjnych. Klienci minimalizują wewnętrzne służby UR, w momencie awarii liczą na szybkie i sprawnie wsparcie, wykonanie naprawy, usunięcie powstałych awarii. Mogą też planować wykonanie generalnego remontu lub prac serwisowych na danym urządzeniu – w przypadku braków personalnych kierują się do nas, a my ich wspieramy, przygotowując i wykonując całą pracę remontową. W tym przypadku naszymi klientami są firmy z Krakowa i okolic, Niepołomic, Skawiny, ale też z Radomia, Łodzi i Śląska.

Co łączy te cztery obszary, w których działa Enki?

Przede wszystkim inżynieria. A także branże, dla których działamy. Jeżeli realizujemy montaż, powiedzmy dla branży spożywczej, to poznajemy tę technologię, wspierając służby utrzymania ruchu utrwalamy i pogłębiamy specjalistyczną wiedzę w danym zakresie.

W dalszej kolejności przystępujemy do samodzielnej realizacji projektów branżowych.

Oprócz tego w poszczególnych działach naszej aktywności liczba rocznych kontraktów jest bardzo zmienna i dynamiczna. W jednym roku jest więcej projektów inwestycyjnych, w innym więcej relokacji.

CZY WIESZ, ŻE...

Dywersyfikacja pozwala nam ograniczyć negatywne skutki zmienności rynkowej w danych sektorach.

Czy firma od początku miała być aktywna w tych czterech obszarach?

Dwa i pół roku temu, kiedy powstawała firma Enki, mieliśmy ze wspólnikiem Arturem Molickim sprecyzowany pomysł na kształt firmy.

Nie spodziewaliśmy się tylko, że będzie tak trafny i dojdzie do tak dynamicznego rozwoju firmy. Liczyliśmy oczywiście na wzrost, ale dynamika tego wzrostu przeszła nasze oczekiwania. Nakreślony plan był od samego początku jasny i według niego dalej postępujemy. Od początku były w nim cztery wymienione segmenty, wdrażane sukcesywnie.

Zaczęliśmy od prac montażowych, potem pojawiły się projekty inwestycyjne, relokacje maszyn i na koniec wsparcie służb utrzymania ruchu.

Najważniejsze projekty, które Państwo realizują, dedykowane są branży spożywczej i tytoniowej. Czy firma zamierza rozszerzyć ofertę o kolejne branże?

Dobieranie nowych branż do naszego segmentu działania wiąże się z dużą ostrożnością. Dokładnie analizujemy projekt z nowej branży i jeżeli uważamy, że zrealizujemy go dobrze – wtedy zaczynamy go realizować.

Z całą pewnością w perspektywie kilku lat

chcemy poszerzyć naszą działalność o technologie związane z energią odnawialną. Nie są to projekty proste i wymagają dużych inwestycji początkowych. Wierzymy jednak, że jest to rynek rozwojowy i przygotowujemy się do zaistnienia w nim.

Wejście w branżę energii odnawialnej będzie dla nas przeskokiem zarówno jakościowym, jak i technologicznym. Powoli się do tego przygotowujemy. Szkolimy pracowników i staramy się znaleźć na rynku osoby, które mają w tej branży większe doświadczenie. Projekt ten wymaga z naszej strony dużych nakładów inwestycyjnych, personalnych i logistycznych. Dlatego chcemy się do tego dobrze przygotować. Sądzimy, że w perspektywie kilku lat zaczniemy w tej branży realizować mniejsze, a później większe projekty. Jest to plan działania rozłożony na dłuższy czas.

Podkreśla Pan wagę zaplanowanego działania i jego realizację?

Jest dużo prawdy w tym stwierdzeniu. Rzeczywiście mamy plan, i chcemy go realizować w ramach perspektywy dalszego rozwoju. Jesteśmy na etapie przygotowań do realizacji najbliższych zamierzeń, ale dopiero kiedy zaczniemy działać w tej branży, znajdziemy odpowiedź, czy to funkcjonuje i przynosi zyski. Jesteśmy konsekwentni i w tym wypadku również będziemy dążyć

Enki w chwili obecnej projekty inwestycyjne realizuje przede wszystkim na rynku polskim. Zamierza rozszerzyć działalność w tym zakresie za granicą – przede wszystkim wejść na rynek niemiecki. W przypadku pionu relokacji urządzeń i linii technologicznych, działalność firmy w dużej mierze odbywa się na rynkach światowych w Europie, Azji i Afryce. Wykonywanie prac montażowych realizowane jest dla producentów urządzeń m.in. z Włoch, Niemiec i Anglii. W bieżącym roku ENKI planuje wejść na rynek skandynawski.

Wsparcie służb utrzymania ruchu, dotyczy przede wszystkim lokalnych firm z Małopolski, a także Śląska.

do realizacji naszych planów. Ważne jest, że jeżeli mamy określony sposób działania, to staramy się analizować, na jakim etapie jego realizacji jesteśmy i jak jego wykonanie jest zbieżne z planem.

Z drugiej strony nasza działalność jest dostosowywana do potrzeb klientów. I w tym zakresie jesteśmy bardzo elastyczni. To się naszym klientom podoba, bo czasem zmiany projektowe nawet z dnia na dzień potrafią być przez Enki zaimplementowane bez dużego wzrostu kosztów. Pozwala to realizować ciekawsze i nowocześniejsze projekty i klient zyskuje możliwość uzyskania szybszego zwrotu kosztów inwestycyjnych.

Jakie jest w takim razie znaczenie innowacyjności w realizowanych przez Enki projektach?

Powiedzmy 80% urządzeń i linii, które realizujemy, opiera się na znanej i sprawdzonej wiedzy. Za każdym jednak razem rynek lub Polski Przemysł – lipiec 2012 | 35

KRYSMET ul.Biskupińska 23, 30-732 Kraków tel.: 12 264 58 75, fax: 12 292 31 20 e-mail: info@krysmet.pl

Handel detaliczny i hurtowy wyrobami hutniczymi w pełnym asortymencie Wyroby ze stali: węglowych, stopowych, narzędziowych, nierdzewnych, kwasoodpornych, żaroodpornych, a także wyroby z metali nieżelaznych

W jaki sposób zamierzają Państwo rozwijać firmę w najbliższych latach?

Dysponujemy własnym transportem

www.krysmet.pl

Bohle polska sp. z o.o. ul. Partyzantów 23 32-700 Bochnia telefon: +48 14 610 01 40 office@bohle-polska.pl www.bohle-polska.pl

W przemyśle nie można całkoWicie uniknąć strat energii, ale można je Wydajnie zredukoWać

Naszym celem jest dostawa iNNowacyjNych i wysokiej jakości izolacji termiczNych

Czy WiESz, ŻE...

Nazwa firmy ma swoje źródło w starożytnym Sumerze. Enki był jednym z najważniejszych postaci w tamtejszym panteonie bogów. Był bogiem techniki i opiekunem człowieka. klient wymaga innowacji i nowych rozwiązań. W dużym stopniu sprowadzają się one do oszczędności energetycznej, a także do wytworzenia lepszej jakości produktu. Nierzadko by wykonać instalację, zespół taniej, lepiej, należy wykorzystać jakiś jeden element, który zastąpi dwa stare, droższe i bardziej skomplikowane. Takie innowacje są elementem stałej, codziennej pracy naszych inżynierów.

Jeden przykład: projektujemy linię technologiczną, która w tradycyjnym układzie składa się przykładowo z 50 urządzeń. Głębsza analiza wskazuje, że część z tych urządzeń jest niepotrzebna, ponieważ obecnie dostępna nowa technologia (nowe urządzenie) pozwala na inny proces mieszania substancji, przetwarzania materiału itd. Nie jest więc potrzebna tak długa droga przetwarzania dla danego produktu. Mamy też nową generację urządzeń, które pozwalają skrócić cały proces technologiczny. I w tym przypadku proponujemy klientowi rezygnację z części urządzeń na linii. Jest to rewolucja, przy czym potrafimy przekonać o słuszności zastosowania danej innowacji i klienci często nie boją się odważnych zmian. Mówimy tu o dużych inwestycjach z dużą stopą zwrotu. Decyzje w zakresie wdrożenia nowinek nie są łatwe, jednakże gdyby ta innowacyjność w szerokim zakresie nie przynosiła efektów, to wtedy nie moglibyśmy na nią stawiać.

Czy innowacyjność to największy atut firmy?

Specyfika naszego działania polega na tym, że im projekt jest bardziej skomplikowany, czyli dotyczy nie tylko mechaniki, ale obejmuje również zakresy elektryczne, automatyczne i technologiczne, tym 36 | Polski Przemysł – lipiec 2012

większe mamy szanse i tym lepiej sobie radzimy w konkurencji rynkowej. Nie celujemy w projekty proste, raczej staramy się realizować projekty trudniejsze, bardziej zaawansowane technologicznie, nierzadko z zawartymi w nich problemami technicznymi, które trzeba rozwiązać. Dzięki temu w branży zaawansowanej inżynieryjnie możemy działać z sukcesem. Im trudniejszy i większy projekt, tym większe jest też pole na innowacyjność, na dobrą organizację produkcji, na właściwe wykonanie tych wszystkich elementów. I jako całość daje nam to efekt w postaci dużo korzystniejszej oferty.

W 2011 roku poszerzyliśmy park maszynowy o nowe frezarki i tokarki, generalnie urządzenia do obróbki skrawaniem. Wartość tych inwestycji to 325 tys. zł. Dzięki temu uniezależnimy się czasowo od podwykonawców, ponadto – co ważniejsze – szereg zadań jesteśmy w stanie wykonać szybciej i dokładniej. Powiększa to naszą przewagę konkurencyjną.

W tym i przyszłym roku czeka nas duże wyzwanie. Planujemy rozpoczęcie i zakończenie budowy naszych własnych warsztatów i nowej siedziby. W chwili obecnej rozpoczęliśmy już rozmowy w celu uzyskania kredytu inwestycyjnego na zakup odpowiedniej działki i budowę warsztatów. Oszczędzamy fundusze na wkład własny. Realne jest to, że jeszcze w tym roku zaczniemy stricte fizycznie realizować tę budowę, a w 2013 roku będziemy chcieli już przenieść się do nowej siedziby.

Drugi ważny cel to delikatne przyhamowanie dynamiki wzrostu, celem ustabilizowania działalności. Nasz rozwój jest, można tak powiedzieć, zbyt szybki. Rozszerzamy załogę o kilku nowych pracowników co miesiąc, realizujemy też coraz więcej kontraktów jednocześnie.

Nie chcemy stracić kontroli nad sprawnym funkcjonowaniem firmy, nadmierny wzrost z tym się właśnie wiąże. Dlatego też najpierw musimy, zgodnie z wytyczonym planem, przeszkolić pracowników i poszerzyć grono osób decyzyjnych w firmie.

Strategia długoplanowa ma się skupić na wejściu w branżę energii odnawialnej, a to się wiąże z koniecznością dostosowania się do nowego modelu zarządzania obecnymi obszarami, delegowania kompetencji na kadrę zarządzającą, aby wraz ze wspólnikiem skupić się na nowej branży. I to będzie wiązało się z bardzo dużym przeskokiem jakościowym w Enki, najważniejsze osoby w firmie będą musiały skupić się na tym zagadnieniu tak, żeby udało się zbudować rozwój firmy na kilka, kilkanaście lat do przodu.

Podkreśla Pan w swoich słowach rolę pracowników Enki…

Cieszymy się z tego, że mamy bardzo dobrą kadrę, zarówno inżynieryjną, jak i pracowników technicznych: spawaczy, monterów, ślusarzy, elektryków. Dzięki temu sprawnie realizujemy duże projekty, montaże i prace relokacyjne. Nasza kadra jest dynamiczna i posiadająca wiedzę, zatrudniamy zarówno pracowników młodych, tuż po szkole, ale również wielu doświadczonych specjalistów. Także tych mających 60 lat – dobrze pracujących fachowców. Rekrutacja pracowników jest jednym z bardziej istotnych elementów, na które zwracamy uwagę; rozmowy rekrutacyjne po wstępnej selekcji przez dział kadr prowadzone są przez zarząd. Bo firma to ludzie, którzy w niej pracują. I ten fakt pozwala nam się rozwijać dynamicznie i szybko.

Warto podkreślić, że od dwóch lat nieustannie zatrudniamy nowych pracowników. Zaczynaliśmy od zatrudnienia sześciu osób, w tej chwili jest ich 80. Mogę powiedzieć, że mamy nosa w doborze nowych współpracowników, a cały czas zatrudniamy średnio trzech–czterech w miesiącu. I ta tendencja, z uwagi na nowe projekty, w najbliższych miesiącach się mocno nie zmieni.

Uważam, że można zrobić wszystko, można zawojować świat, jeżeli jest kadra i pracownicy, którzy się identyfikują z firmą, którym się do-

brze w tej firmie pracuje. Mieliśmy już takie projekty, w trakcie których przyjmowano zakłady, że nam się nie uda czegoś zrealizować, a udawało się to. I nie tylko dlatego, że projekt był przygotowany właściwie, ale przede wszystkim dzięki temu, że byliśmy zgrani i zdeterminowani.

Gdy pojawił się na jednym szczeblu błąd, to na innym był on wyłapany i poprawiony. Kolejny pracownik wykonał szybciej pracę na montażu i całość była oddana w terminie i z taką jakością produktu, której klient od nas oczekuje. Dlatego też uważam, że ten zespół, który budujemy, jest coraz ciekawszy, coraz lepszy, coraz prężniej działający… …i to pozwala też na elastyczność, która jest wyznacznikiem firmy?

Właśnie. To cały zespół ją zapewnia. Elastyczność jest dla nas bardzo istotna. Jesteśmy elastyczni już w procesie projektowania. Wykonujemy zlecenia na różnych platformach programowych, w zależności od potrzeb klienta. Elastyczność w sensie wykonania polega na tym, że jesteśmy w stanie dokonać zmian w projekcie w trakcie jego realizacji.

Jest to duże ryzyko dla czasu trwania projektu, ale podejmujemy je świadomie. I to jest duża elastyczność w naszej pracy, o której wiedzą nasi klienci.

Ale z drugiej strony cały czas kładziemy też duży nacisk na planowanie i zarządzanie ryzykiem. Dlatego też bardzo ważnym czynnikiem jest dla nas płynność finansowa. Swoją płynność finansową sprawdzamy dzień po dniu. Wszystkie inwestycje, jakie wykonaliśmy, realizowane były ze środków własnych. W ten sam sposób realizujemy swoje

projekty – ze środków, które zarobiliśmy lub też zarabiamy na bieżąco.

I w tym momencie dochodzimy do pewnej granicy. Większe projekty, powyżej kilkunastu milionów, są dla nas na tym etapie rozwoju nie do zrealizowania, gdyż nie jesteśmy w stanie ich sfinansować. Każdego dnia jesteśmy przed tą ścianą i staramy się ją pokonać. I każdego dnia jesteśmy o ten szczebelek wyżej. Ale jest to proces długotrwały. Realizujemy go krok po kroku.

Nazwa Enki ma swoje korzenie w starożytnym Sumerze. Skąd się wzięła?

Kiedy zakładaliśmy spółkę, to nad nazwą długo myśleliśmy. Siedzieliśmy z kolegą i debatowaliśmy. I czego byśmy nie wymyślili, to już na rynku istniało. Wiele firm o nazwie Instal-coś, Budo-coś, Tech-coś. Połączenie naszych imion również nie wychodziło sensownie, więc poszliśmy w innym kierunku. Jest taka stara zasada: jeżeli zabrnąłeś w ślepy zaułek, to wróć do początku. Wróciliśmy więc do… początków cywilizacji, do starożytnego Sumeru, i tam był taki bóg techniki, który nazywał się Enki. Był on również opiekunem człowieka.

Wiele osób pyta nas też o „znaczki”, które znajdują się w naszym logo.

To jest starożytne pismo klinowe, które znaczy to samo, co nazwa firmy. Jeden znaczek to w piśmie klinowym „KI” – czyli ziemia, drugi: „EN” – czyli pan. Tak więc Enki to pan ziemi. Może i jest to nietypowa nazwa, ale jesteśmy też nietypowi w swoim działaniu. W tej chwili ta nazwa daje pozytywny efekt marketingowy, który nas cieszy. ■

CZY WIESZ, ŻE...

Firma bazuje na stałych klientach, dla których realizuje szereg różnych projektów. – Bywa, że u jednego klienta przez rok nic się nie dzieje, ale na kolejny zaplanował on proces inwestycyjny, zmianę infrastruktury, rozbudowę linii produkcyjnej bądź z uwagi na koszty pracy przeniesienie do innej lokalizacji. I wtedy się kontaktuje z nami, przygotowujemy dla niego ofertę – mówi Marcin Michalec, prezes Enki, i dodaje: W przypadku nowych firm, które poznajemy, staramy się początkowo zrealizować mniejszy projekt, żeby nie iść od razu na głęboką wodę, po bliższym poznaniu z umiarem wchodzić coraz głębiej i coraz szerzej realizować ich potrzeby. Kiedy zaczynamy współpracę, to potem u tych klientów zostajemy. Na razie nikt z naszych usług nie zrezygnował. Są przerwy we współpracy, gdyż klienci akurat niczego nowego nie budują i wszystko działa poprawnie, a my czekamy na następną falę. Tak to w naszym sektorze przemysłowym wygląda.

Polski Przemysł – lipiec 2012 | 37

Wojciech Stepaniuk

NIETYPOWE ZAMÓWIENIA to nasza SPECJALNOŚĆ

W Nowej Sarzynie na Podkarpaciu powstała spółka, która nie boi się żadnego wyzwania. „CHEMREM-ORGANIKA” Sp. z o.o. jest przykładem spółki, która sprostała wyzwaniom rynku, a ten firmy nie rozpieszczał.

Były upadki i wzloty. I choć teraz też łatwo nie jest, „CHEMREM-ORGANIKA” Sp. z o.o. stara się utrzymywać na powierzchni, otwierając się na nowe wyzwania. O tym rozmawiamy ze Zbigniewem Simko, prezesem spółki.

Zakład Mechaniczno-Remontowy „CHEMREM-ORGANIKA” Sp. z o.o. z Nowej Sarzyny ma bardzo rozbudowaną ofertę. Proszę ją scharakteryzować.

Spółka, którą kieruję, wykonuje usługi w szeroko rozumianej branży metalowej.

Wykonujemy usługi remontowe na instalacjach, które są eksploatowane i co jakiś czas odstawiane do remontu. Wykonujemy prace montażowe. Jest także jeszcze jeden wąski, stały segment naszych usług, który ma związek z serwisowaniem czynnych instalacji technologicznych. Dotyczy on utrzymywania w pełnej sprawności od strony mechanicznej wszystkich instalacji chemicznych pracujących w Zakładach Chemicznych Organika Sarzyna SA w Nowej Sarzynie. To są w zasadzie takie podstawowe segmenty naszej działalności wykonywanej w terenie.

Jesteście producentem metalowych elementów i podzespołów mechanicznych.

Dość tajemniczo to brzmi. Proszę powiedzieć dokładniej, o jakie elementy i podzespoły chodzi.

Nie mamy własnych wyrobów, chociaż czasami się one zdarzają. Wykonujemy zlecenia indywidualne kierowane od klientów wywodzących się z różnych branż przemysłowych.

Wykonujemy dla nich urządzenia takie jak: zbiorniki, reaktory, mieszalniki, rurociągi wentylacyjne, kanały (zarówno o przekroju prostokątnym, jak i okrągłym), konstrukcje różnego rodzaju (od konstrukcji prostych i małych do wielkogabarytowych, składających się z elementów jedno- i wieloczęściowych). Wykonujemy suszarnie, piece tunelowe, podajniki celkowe i nożowe dla partnera niemieckiego, który używa ich w przemyśle drzewnym, różnego rodzaju zsypy, bunkry, dozowniki, jak również kominy przemysłowe. Posiadając specjalne uprawnienia do spawania konstrukcji szynowych, wykonujemy też podesty, rozjazdy kolejowe dla nietypowych trakcji, jak np. trakcje zakładów przemysłowych czy trakcje do szynowych kolejek górskich, wykonujemy wózki kolejowe i specjalne pojazdy szynowe. Wykonujemy także dla partnera z przemysłu wydobywczego fragmenty wież wiertniczych.

Obecnie popularny zaczyna być temat gazu łupkowego w Polsce. Budowane są wiertnie. Macie w tym jakiś udział?

Na razie jeszcze nie, ale pracujemy z jednym z partnerów niemieckich, który zajmuje się budową urządzeń i całych kompleksów służących wydobywaniu gazu ziemnego oraz ropy naftowej i buduje swoje wieże wiertnicze daleko na Syberii i w Arabii Saudyjskiej.

Partner ten zleca nam wykonanie pewnych elementów tych kompleksów. Nawet obecnie realizujemy pięć wiatrochronów, elementów wież wiertniczych.

Proszę też coś więcej powiedzieć na temat produkowanych przez Was zbiorników i reaktorów ciśnieniowych.

Reaktory ciśnieniowe czy zbiorniki ciśnieniowe, a także inne urządzenia dozorowe przechodzą pewną specyfikę produkcji, która jest wykonywana na wyższym poziomie umiejętności technicznych.

Tego rodzaju wyrób nie może być wykonywany bez specjalnych uprawnień i specjalnej dokumentacji. Musi być zachowana pewna procedura, która została ustalona w całej Europie. Pracujemy na bazie dyrektywy nr 97/23/WE, gdzie na podstawie norm zharmonizowanych następuje specjalny tok procesu wytwarzania takich urządzeń.

Taki wyrób jest wtedy wyrobem naszym – my go firmujemy i robiąc w końcowym fragmencie produkcji dokumentację wyrobu, tzw. paszport wyrobu, odpowiadamy zań przez lata. Najpierw trzeba więc taki produkt zaprojektować posiadając stosowne dane techniczne i procesowe od partnera. W tej dziedzinie współpracujemy ze specjalistycznym biurem projektowym, które projektuje takie urządzenie w naszym imieniu i na bazie założeń technicznych dostarczonych przez zamawiającego. Bywa, że taki projekt wykonywany jest przez naszych inżynierów.

Dokumentacja przechodzi również proces weryfikacji przez jednostkę notyfikowaną.

Po jej sprawdzeniu następuje proces wytwarzania. Nie mogą tego robić przypadkowi pracownicy, nie mogą tu być użyte przypadkowe materiały. Muszą to być materiały zakupione ze specjalnym atestem od wytwórców posiadających ważne certyfikaty. Pracownicy, szczególnie spawacze, którzy wykonują prace spawalnicze przy tych urządzeniach, muszą posiadać specjalne uprawnienia. Ponadto firma musi mieć nadany przez jednost-

kę notyfikującą certyfikat do produkcji tego typu urządzeń – a taki właśnie posiadamy.

W końcowej fazie produkcji następuje proces sprawdzania odpowiednich faz procesu wytwarzania wyrobu, tj. spoin.

Liczba sprawdzonych spawów mieści się w przedziale procentowym narzuconym przez projektanta. Bywa, że sprawdzeniu podlega 100% spawów. Kontrolę spawów wykonujemy ultradźwiękami lub promieniami rentgenowskimi. Często wykonujemy badania magnetyczne. Przedostatnim etapem wytwarzania takich urządzeń jest próba ciśnieniowa. Oczywiście ostatni etap to zabezpieczenie antykorozyjne. W przypadku stali niestopowych to nałożenie powłoki malarskiej, a w przypadku stali stopowej (chromowo-niklowej) to proces pasywacji. Kiedy taki wyrób jest gotowy, jednostka notyfikowana robi odbiór. Kiedy ten jest pozytywny, wysyłamy urządzenie do klienta wraz z jego paszportem technicznym.

Realizujecie również nietypowe zamówienia.

Generalnie specjalizujemy się w wykonywaniu wyrobów metalowych i świadczymy nietypowe usługi w tej branży dla naszych klientów. Będzie to np. cyklon, ale nie standardowy, powtarzalny – jedyny w swoim rodzaju, ewentualnie dwie sztuki, bo tyle partnerowi jest potrzebne – z daną średnicą, z daną wysokością, z danym przekrojem i z danego materiału. Cyklon to taki zbiornik zamknięty posiadający przekrój kołowy, ze zmniejszającą się do dołu średnicą. W cyklonie następuje proces oddzielania części stałych od części lotnych.

Trzeba powiedzieć, że wykonujemy tutaj wyroby nie z jednego typu materiału, a z różnych. Są to materiały niestopowe, niPolski Przemysł – lipiec 2012 | 39

skostopowe, wysokostopowe, specjalne, specjalistyczne, np. odporne na ścieranie. Są to materiały trudno obrabialne. Wspomniałem wcześniej o pracach dla kolejnictwa. Nie robimy tzw. „masówki” dla kolei państwowych. Świadczymy usługi nietypowe, np. elementy bocznicy

kolejowej, jakieś rozjazdy czy jakiś wózek lub specjalny wagon do przewozu, powiedzmy, płynnego aluminium w zakładzie hutniczym.

Ostatnio wykonywaliśmy dwa specjalne rozjazdy dla szynowej kolejki górskiej dla partnera niemieckiego, który montował je w Alpach. Czyli produkujemy pod potrzeby konkretnego klienta, wywodzącego się z konkretnej branży, który wykorzystuje wykonany u nas produkt do konkretnego celu.

Dla kogo głównie produkujecie? Proszę scharakteryzować Wasz rynek odbiorców.

Fakt, że nie jesteśmy producentem, tylko świadczymy usługi w branży metalowej, powoduje, że naszymi partnerami nie są zleceniodawcy z jakiegoś jednego wąskiego segmentu przemysłowego.

Są to zleceniodawcy z wielu branż. Przeważają: branża chemiczna, energetyczna, kolejowa, branża transportowa, branża samochodowa, branża paszowa, ceramiczna, a nawet branża okrętowa, bo swego czasu robiliśmy tłumiki do mniejszych jednostek pływających dla holenderskiego partnera ze stoczni okrętowej. Chętnie podejmiemy się każdego wyzywania, które nie przekracza naszych możliwości technicznych i organizacyjnych.

Wasza oferta skierowana jest tylko do polskich odbiorców czy nastawiacie się też na klientów zagranicznych? Jeśli tak, to skąd?

W pierwszej kolejności spółka powstała z myślą o świadczeniu usług na rynku lokalnym. Bardzo szybko okazało się, że nie tędy droga.

Podstawowe zasady ekonomii, konkurencja występująca na rynku, prawo podaży i popytu czy – w naszym otoczeniu – stosowane w przemyśle chemicznym najnowsze gatunki materiałów odpornych na korozję powodują, że bardzo szybko ten rynek stał się ograniczony. W związku z tym zarząd budował strategię rozwoju spółki opartą na wykorzystywaniu swoich możliwości i umiejętności całej kadry posiadającej ponad 70-letnie doświadczenie w wykonywaniu opisanych wcześniej usług. Skierowaliśmy swój wysiłek na szukanie rynku zewnętrznego. Prowadziliśmy prace marketingowe polegające na zdobyciu klientów i z kraju, i z zagranicy. Umiejętność wykonywania trudnych prac i doświadczenie załogi spowodowały, że najczęściej łapaliśmy kontakt i otrzymywaliśmy zlecenia z Zachodu,

40 | Polski Przemysł – lipiec 2012

w głównej mierze z Niemiec. Można powiedzieć, że to jest nasz główny partner zagraniczny.

Ostatnio nawiązaliśmy także trwałą współpracę z firmą z Danii, która specjalizuje się w budowie różnego typu solarek używanych do poprawy przejezdności szlaków drogowych w zimie. Ta duńska firma sprzedaje swoje wyroby głównie na terenie takich państw, jak Szwajcaria, Austria i Niemcy. Bywają także klienci z Austrii. Od czasu do czasu są zlecenia ze Szkocji, Anglii (najczęściej montażowe), ale w głównej mierze jest to partner niemiecki, a wielkość produkcji, którą wykonujemy na eksport, to ok. 50% naszych obrotów. „CHEMREM-ORGANIKA” Sp. z o.o. powstała w 1997 roku w wyniku prywatyzacji służb pomocniczych w istniejących od 1937 roku Zakładach Chemicznych Organika – Sarzyna SA w Nowej Sarzynie koło Leżajska. Jak to się stało, że do tego doszło i jak później rozwijały się losy spółki?

Przewidujące kierownictwo Zakładów Chemicznych Organika Sarzyna SA w Nowej Sarzynie w trakcie wielkich zmian politycznych i gospodarczych rozpoczęło ogromną restrukturyzacją skierowaną na ograniczenie swoich kosztów. W naszym kraju zaczęły powstawać bardzo licznie spółki prawa handlowego. Ówczesny, nieżyjący już dyrektor Zakładów Chemicznych – Władysław Piłat – podjął decyzję, że zakład będzie ograniczał koszty poprzez stworzenie w swoim otoczeniu spółek córek, które będą świadczyły usługi dla swojej spółki matki. Takich spółek, w których spółka matka posiadała poniżej 50% kapitału, powstało kilkanaście, m.in. w 1997 roku nasza spółka. Na pierwszym Walnym Zebraniu Udziałowców zostałem wybrany na prezesa zarządu, pracuję na stanowisku kierownika zakładu i od tamtej chwili aż do tej pory kieruję spółką.

Przez te wszystkie lata istnienia spółki miała ona zapewne swoje wzloty i upadki. Z jakimi problemami się borykaliście i z czego jesteście najbardziej zadowoleni? Świadczenie przez nas usług w opisanym wyżej zakresie jest zarówno atutem, jak i problemem. Najgorsze są dwa takie momenty, w których jest trudno – jak jest nadmiar zleceń lub kiedy ich brak. Mieliśmy 2 okresy kryzysu. Lata 2000–2002 i lata 2009–2010.

Jednak trzeba zaznaczyć, że my, z uwagi na specyfikę naszej produkcji, w kryzys wpadaliśmy z opóźnieniem i z opóźnieniem z niego wychodziliśmy. Obronną ręką wyszliśmy z kryzysu w 2001 roku. Dokonaliśmy nawet, i o tym było głośno w środkach masowego przekazu, jako jedyni w okolicy, ograniczeń kosztowych, między innymi polegających na obniżeniu o 15% swoich zarobków. Przy wspólnym porozumieniu ze związkami zawodowymi udało się to zrobić.

Działają u nas dwa związki zawodowe, które prezentują partnerskie podejście do zarządzania zakładem. Dzięki takiemu partnerskiemu podejściu z kryzysów wychodziliśmy wzmocnieni, z dużym bagażem doświadczenia, które służy powolnej i mozolnej budowie tej spółki.

I z tego płynie największe zadowolenie. Załoga spółki, targana kryzysami, zdana na własne umiejętności w walce z przeciwnościami losu, z małym doświadczeniem biznesowym wyniesionym z poprzedniego ustroju potrafi utrzymać miejsca pracy, pozyskać klientów z zagranicy i buduje plany wzmocnienia swojego bytu w tym środowisku.

trzebne takie maszyny, jak zaginarki czy prasy krawędziowe. Posiadamy krawędziarkę o nacisku 250 ton, która może giąć blachę po linii gięcia do 4 metrów. Posiadamy u siebie zwijarki do zwijania profili hutniczych, takich jak kątownik, ceownik, dwuteownik, rury, półrury, płaskowniki itp. Druga grupa maszyn to są maszyny do obróbki skrawaniem. Inne potrzebne urządzenia to maszyny do cięcia termicznego i mechanicznego. Są to wypalarki gazowe, plazmowe do cięcia blach cienkich czy chromoniklowych, przecinarki taśmowe, gdzie następuje cięcie mechaniczne, są też nożyce gilotynowe do cięcia blach od 1 mm do 25 mm oraz cała gama maszyn służących do spawania.

Są to z reguły półautomaty, które służą do spawania materiałów ze stali niestopowej czarnej i stali stopowej. Oprócz tego są też pojazdy transportowe i dźwigowe, takie jak wózki widłowe, wózki platformowe, dźwig, przyczepy, ciągniki, samochody dostawcze itp.

Jakimi nowymi technologiami może pochwalić się CHEMREMORGANIKA? By liczyć się na rynku, musimy posiadać specjalne certyfikaty i stosowne uprawnienia. Bez tego partnerzy nie chcą współpracować.

Oczekują od zleceniobiorcy zaawansowanego systemu organizacji pracy, który zapewni wykonanie usługi w stopniu umożliwiającym odbiór konstrukcji zgodnie z wymaganiami technicznymi. Zakład Mechaniczno-Remontowy „CHEMREM-ORGANIKA’’ Sp. z o.o. w Nowej Sarzynie posiada następujące uprawnienia umożliwiające wykonywanie robót na rynek krajowy i zagraniczny: nadane przez Urząd Dozoru Technicznego Certyfikaty Nr UC-22-39-W/3-09, UC22-39-P/1-09, UC-22-39-N/3-09, uprawnienia nr UD-22-33-E/1-98, uprawnienia nr UD-22-33-N/1-98, nadane przez Państwowy Zakład Higieny – Instytut Naukowo-Badawczy Zakładu Badania Żywności i Przedmiotów Użytkowych: świadectwo nr MŻ/05709/02, świadectwo kwalifikacyjne producenta do spawania elementów budowlanych stalowych wg normy DIN 18800-7 klasy E, nr świadectwa GSI/ HAL/18800/E/045/5/04. Do tego wiele innych, nie mniej cennych świadectw i kwalifikacji.

A jakie plany na przyszłość?

Jesteśmy dziś w przededniu wprowadzania zakładowej kontroli produkcji zgodnie z normą DIN EN 1090. Jest to norma, która pozwala na wykonywanie stalowych elementów budowlanych, zgodnie z przewidywanym procesem technologicznym, a tym samym umożliwiającym nadawanie znaku CE (znak bezpieczeństwa nadawany wytworzonym konstrukcjom stalowym). Przewidujemy, że system poddany zostanie certyfikacji w drugiej połowie 2012 roku.

Z uwagi na prowadzenie robót montażowych w kraju i za granicą z coraz większym rozmachem zarząd planuje na przełomie lat 2012 i 2013 wprowadzić do stosowania System Zarządzania Bezpieczeństwem i Higieną Pracy (SCC lub OHSAS18001).

WĘŻE I ZŁĄCZA DLA PRZEMYSŁU 21 ODDZIAŁÓW W POLSCE

Na swojej stronie internetowej piszecie, że dysponujecie dość bogatym potencjałem technicznym. Na co więc mogą liczyć Wasi klienci?

Wykonując usługi w branży metalowej musimy posiadać pewien poziom wiedzy technicznej i pewien potencjał techniczny, czyli maszyny i urządzenia oraz zgraną załogę.

W naszych procesach produkcyjnych potrzebne są maszyny do obróbki plastycznej, czyli walce trzywałowe, czterowałowe, małych średnic, dużych średnic – i kilka takich maszyn posiadamy. Są po-

• • • • •

węże przemysłowe kompensatory armatura przemysłowa elementy hydrauliki siłowej obejmy i opaski na węże

• • • •

zawory, szybkozłącza elementy pneumatyki bębny i zwijarki do węży zabezpieczenia, uszczelnienia

Tubes International Sp. z o.o., 61-366 Poznań, ul. Bystra 15A, tel. 61 653 02 22, fax 61 653 02 20 e-mail: tubes@tubes-international.com, www.tubes-international.com

Polski Przemysł – lipiec 2012 | 41

zawodowej system motywacyjny. Hołdujemy również zasadzie awansowania na wyższe stanowiska pracy własnej kadry, którą szkolimy u siebie lub poza firmą, tworząc rezerwy kadrowe gotowe do podjęcia nowych obowiązków.

Trudno jest prowadzić firmę w Waszym obszarze działalności? Czujecie na sobie oddech konkurencji?

W otoczeniu hal produkcyjnych pragniemy przeorganizować rozkrawalnię na materiały hutnicze. Budujemy nowe leżnie. Planujemy zakup nowych walców do walcowania blach o grubości od 4 do 10 mm, dodatkowej suwnicy na hali produkcyjnej. Chcemy powiększyć powierzchnie produkcyjne i przeznaczyć je pod malowanie konstrukcji metalowych.

Mamy też plany związane z produkcją. Naszym celem jest utrzymanie wiodącej pozycji na rynku lokalnym oraz zwiększenie udziału na rynkach krajowych i zagranicznych przy zachowaniu zaufania i zadowolenia klientów i pracowników.

Proszę powiedzieć coś na temat Waszej kadry. Ilu obecnie pracowników zatrudnia CHEMREM-ORGANIKA? Jaka jest polityka firmy wobec kadry?

W naszej spółce liczba zatrudnionych pracowników na przestrzeni ostatnich lat ulegała dużym wahaniom. W najgorszych czasach zatrudnialiśmy 150–160 osób, a w czasach, kiedy tej pracy jest więcej – około 250–280 osób. Przeciętnie pracuje u nas około 220 osób i dziś mniej więcej tyle osób zatrudniamy w spółce. Jak popatrzę na dane z końca roku 2011, to widzę, że pracowników posiadających wyższe wykształcenie zatrudnionych było 29, pracowników posiadających wykształcenie średnie techniczne – 71, pracowników posiadających wykształcenie zawodowe było 112 i tylko ośmiu posiadało wykształcenie podstawowe. Generalnie przekrój tej kadry jest typowo ukierunkowany na wykonywanie określonego zawodu. Dominuje pracownik produkcyjny z wykształceniem zawodowym i średnim. Natomiast kadra techniczna są to z reguły pracownicy z wykształceniem średnim albo wyższym.

Oczywiście, w firmie jest pewna grupa osób, tak zwanych filarów, i wobec tych ludzi stosuje się odpowiednie elementy motywowania i nagradzania ich za wykonywaną pracę.

Zarząd kładzie duży nacisk, aby pieniądze wypłacać za konkretnie wykonaną pracę.

Posiadamy w firmie rozbudowany wieloczęściowy, skierowany prawie do każdej grupy

42 | Polski Przemysł – lipiec 2012

W branży metalowej zakładów jest sporo.

Taka sytuacja wywodzi się jeszcze z czasów dawnego ustroju, kiedy każdy z dużych zakładów produkcyjnych był samowystarczalny. W każdym z tych zakładów były różnego rodzaju służby techniczne, w tym także warsztaty mechaniczne. Większość z nich została sprywatyzowana i w takiej formie obecnie istnieją na rynku. Dodatkowo w czasach wolnorynkowego rozwoju gospodarczego tworzą się nowe zakłady, więc odpowiadając wprost – tak, konkurencja jest przeogromna w naszej branży. Na każdym kroku czuje się jej oddech i ma to szczególne odbicie w cenach za wykonywaną usługę. Jeżeli nie świadczy się usługi na poziomie cenowym, który rynek przyjmie, to się po prostu wypada z rynku, bo się nie ma zleceń. Jak się chce mieć zlecenia i być na rynku, to trzeba tak optymalizować koszty, żeby w jednostce czasu zrobić więcej niż konkurencja. Tę rywalizację czuje się bez przerwy, szczególnie w dobie kryzysu, jaki jeszcze trwa. Wiele firm bierze każde zlecenie, licząc, że przetrwa złe czasy. Wspomniałem wcześniej, że w przekroju naszej produkcji ponad 50% stanowi eksport (najczęściej w euro). Ważna jest więc dla nas wartość złotówki. Im słabsza złotówka, tym lepsza rentowność zleceń. Dużą część materiałów, komponentów kupujemy w kraju. Natomiast gdy złotówka jest mocniejsza, to ten przelicznik jest słabszy.

Czy trudno jest prowadzić biznes na Podkarpaciu?

Miejsce, w którym nam przyszło żyć i pracować, to tzw. „Polska B” – ściana wschodnia.

O Polsce „B” każdy z góry myśli, że koszty wytwarzania są niższe, bo tutaj zarobki są niższe i daną usługę można kupić troszeczkę taniej. Prawdą jest, że wynagrodzenia w tej części Polski są niższe. Jest także i dobra strona tego usytuowania. Mamy dużo partnerów z zagranicy, dlatego że w wielu wypadkach ich sposób myślenia jest taki: granica Unii Europejskiej przebiega dzisiaj na linii wschodnich granic Polski. Pozyskanie nowych krajów do Unii Europejskiej potrwa jeszcze kilka lat, w związku z tym współpraca z partnerami, którzy są ulokowani blisko tej granicy wschodniej, powoduje, że jeżeli mam inwestować, to będzie to Polska wschodnia, ponieważ ten rynek jest blisko rosyjskiego. Z kolei rynek rosyjski jest chłonny jak gąbka. Przewiduje się, że jest

w stanie wchłonąć znaczną część wytworzonego w Unii Europejskiej dobra. Muszę powiedzieć, że często ten argument zaważył o tym, że do takiej współpracy dochodziło z naszą spółką.

Natomiast jeżeli chodzi o sprawy wewnętrzne, czyli o sam fakt prowadzenia biznesu w tym regionie, to mam wrażenie, że z punktu widzenia rozliczania się z urzędem skarbowym czy z ZUS-em, pracownikami i dostawcami, to chyba nie ma znaczenia, w którym miejscu jest usytuowana firma. Pragnę dodać, że w województwie podkarpackim nasze władze wojewódzkie, lokalne, a także Rzeszowska Izba Handlowo-Przemysłowa dużo robią, aby zachęcić całe otoczenie gospodarcze, tj. zakłady przemysłowe, handlowe oraz inne instytucje, do promowania ich wizerunków w kraju i w Europie.

Proszę podać Wasze największe osiągnięcia i wyróżnienia.

Otrzymaliśmy wielokrotnie (obecnie po raz ósmy) certyfikat wiarygodnej firmy. Co to znaczy? Jeżeli firma taki certyfikat posiada, to nie może zalegać wobec pracowników i budżetu państwa z należnościami, nie może ograniczać zatrudnienia i z reguły nie powinna mieć strat. Jeżeli te wymogi spełnia, otrzymuje certyfikat jako wiarygodna firma i mając taki certyfikat może ubiegać się o statuetki Lidera Województwa Podkarpackiego. Posiadanie dwóch złotych nagród powoduje, że można uzyskać, dalej spełniając warunki wiarygodnej firmy, rubinową kulę.

Mając dwie rubinowe kule otrzymuje się jedną szmaragdową. Mając dwie szmaragdowe, można otrzymać kryształowe wyróżnienie Lidera Województwa Podkarpackiego. W zasadzie co rok otrzymywaliśmy te wyróżnienia nadawane przez Urząd Marszałkowski.

Do otrzymanych przez nas wyróżnień należy też podkarpacka nagroda gospodarcza. Posiadamy już kilka takich wyróżnień.

W roku 2008 zdobyliśmy III miejsce w grupie firm średnich w kategorii „Firma Pięciolecia”.

Ministerstwo Rozwoju Regionalnego przyznawało wyróżnienie „Quality International”.

Otrzymaliśmy trzy razy takie wyróżnienie z brązową odznaką za jakość świadczonych usług.

W zasadzie to są nasze główne wyróżnienia na rynku lokalnym i krajowym – bardzo pozytywnie postrzegane przez naszych partnerów zagranicznych. Jak coś takiego widzą, to z ciekawością zwracają uwagę, pytają, skąd to jest. Buduje to pozytywny obraz firmy i tworzy u partnera poczucie dumy z powodu istniejącej współpracy. Mam nadzieję, że załoga, z którą razem pracujemy, tempo i jakość świadczonej pracy oraz właściwy poziom organizacji pracy predestynują naszą spółkę do szczególnego spojrzenia na jej możliwości przez znaczną część partnerów krajowych i zagranicznych. A to budzi nadzieję na przyszłość i tworzy podstawy do budowy strategii pozytywnego rozwoju spółki. ■

siła w różnorodności Firma IMR Sp. z o.o. specjalizuje się w trzech dziedzinach gospodarki. Operuje na rynku usług budowlanych, remontowych oraz W systemach oczyszczania i chłodzenia wody. I właśnie w tej ostatniej dziedzinie przedsiębiorstwo z północy Polski wprowadza wiele ciekawych innowacji, jak choćby filtr oczyszczania cieczy SAMO-FILTR.

J

edziemy do firmy IMR z województwa pomorskiego. Zostawiając za sobą Gdańsk, kierujemy się w stronę Wejherowa, w głąb Kaszub. Wokół dominują wzgórza, lasy, jeziora. Aż trudno uwierzyć, że w tych pięknych, kaszubskich pejzażach ukrywa się firma o typowo przemysłowym charakterze. Mijamy Żarnowiec, gdzie widać jeszcze pozostałości nieukończonej elektrowni atomowej. Teraz funkcjonuje tam ekologiczna elektrownia wodna. W końcu docieramy do niewielkiej miejscowości Kartoszyno, położonej w Pomorskiej Specjalnej Strefie Ekonomicznej.

Wokół lasy, woda i hale oraz siedziby wielu firm. W tym tej, która nas interesuje – IMR.

Firma IMR z Kartoszyna, jak mówi prezes zarządu Bogdan Motyl, powstała w 2003 r. z potrzeby chwili. Czyli wtedy, gdy jej założyciele znaleźli się w dość trudnej sytuacji zawodowej.

Firma z potrzeby chwili – Powstanie firmy wynikało z dość prozaicznych przesłanek. Mianowicie przed założeniem firmy pracowałem w przedsiębiorstwie, które zostało postawione w stan likwidacji.

Byłem już w takim wieku, że nie chciałem znów starać się o pracę w innym miejscu.

Jednocześnie w mojej poprzedniej firmie

pracowało kilku naprawdę zdolnych specjalistów z branży budowniczej i remontowej.

Dlatego postanowiliśmy założyć własne przedsiębiorstwo o takim profilu. Powiem, że ryzyko było wtedy duże. Jednak cały czas bardzo mocno pracowaliśmy na to, aby firma na rynku nie tylko się utrzymała, ale i zaczęła odnosić sukcesy – mówi Bogdan Motyl.

IMR nie została rzucona na szeroką wodę bez tratwy ratunkowej. Jak wspomina Bogdan Motyl, młode przedsiębiorstwo nawiązało kontakt z zakładem napraw taboru kolejowego DEC Ostróda. Tam otrzymali wiele zleceń na prace remontowe. To na początku ułatwi-

Polski Przemysł – lipiec 2012 | 43

Bogdan Motyl prezes firmy IMP

ło firmie start i przezwyciężenie pierwszych, trudnych momentów na rynku. Kolejnym krokiem w rozwoju IMR był kontrakt na prace dla firmy ENERGA Zakład Elektrowni Wodnych w Straszynie oraz dla Elektrowni Wodnych w Żarnowcu. Firmie udało się wygrać kilka znaczących przetargów organizowanych przez tę korporację energetyczną.

Dzięki temu IMR zaczęło operować na coraz to szerszym rynku usług. Również w budownictwie i przetwórstwie rybnym, co nie dziwi, ponieważ firma znajduje się na Pomorzu, niedaleko miejscowości Żarnowiec.

– O utrzymaniu się na rynku i stopniowym rozwoju zadecydowało wiele elementów.

Nie ma takiego jednego, wyróżniającego się momentu – podsumowuje pierwsze lata istnienia firmy Bogdan Motyl, prezes zarządu IMR. – Cały czas przezwyciężamy wiele trudności, które dotykają polskie przedsiębiorstwa. Ale idziemy do przodu. Wchodzimy w nowe dziedziny usług dla naszych klientów.

Siła w różnorodności IMR operuje na dość szerokim rynku usług budowlano-remontowych. Jest to możliwe dzięki temu, że pracują w niej specjaliści z wielu dziedzin gospodarki. Firma dobrze czuje się w pracach budowlanych, remontowych, w działaniach antykorozyjnych.

Od wielu lat wygrywa przetargi ogłaszane przez Energę Straszyn. To jeden z głównych kontrahentów przedsiębiorstwa z Krotoszyna.

Firma wykonuje również zlecenia na zamówienia przedsiębiorstw z Niemiec. Tam buduje przede wszystkim duże konstrukcje metalowe na potrzeby miejscowych firm.

– Niemcy to duży i perspektywiczny dla nas rynek. Jednak konkurencja tam jest również

44 | Polski Przemysł – lipiec 2012

olbrzymia. Nie jest łatwo – mówi prezes firmy IMR. Jeśli chodzi o prace budowlane, IMR wyspecjalizowało się również w budowie kolumbariów dla cmentarzy komunalnych.

– Jak się okazuje, cmentarze to również nasi dobrzy klienci – śmieje się Bogdan Motyl.

Aby jednak usystematyzować profile działalności firmy IMR, warto wyróżnić kilka głównych kierunków. Firma operuje w takich dziedzinach, jak: projektowanie, wykonawstwo i montaż konstrukcji stalowych, budowa hal przemysłowych; wykonawstwo zabezpieczeń antykorozyjnych konstrukcji stalowych i żelbetowych; wykonawstwo, remonty i modernizacja obiektów energetyki wodnej, w tym małych elektrowni wodnych, remonty turbozespołów i innych urządzeń technologicznych i instalacji, krat samooczyszczających, filtrów samoczyszczących; kompleksowe realizacje, modernizacje i remonty obiektów budowlanych; układanie posadzek przemysłowych (posadzki żywiczno-mineralne); naprawy kawitacyjne; naprawy iniekcyjne.

Perspektywa w oczyszczonej wodzie Bogdan Motyl dodaje, że kierunkiem, w którym IMR chciałoby się rozwijać, jest przede wszystkim branża specjalistycznego oczyszczania wody przemysłowej. Tu nie ma jeszcze zbyt dużej konkurencji. Wśród odbiorców usług znajdują się głównie elektrownie wodne, którym IMR proponuje swój nowatorski filtr.

– W ramach zapotrzebowania na klientów w zakresie dostawy kompletnych linii technologicznych oczyszczania wody technicznej, wykorzystywanej w zakładach przemysłowych do zasilania maszyn hydrau-

licznych napędzanych wodą oraz wszelkiego rodzaju chłodnic zainstalowanych na maszynach i urządzeniach, w których czynnikiem chłodzącym jest woda pobierana z ujęć powierzchniowych i podziemnych, proponujemy innowacyjne rozwiązania – mówi Bogdan Motyl.

IMR produkuje w tym celu filtry samooczyszczające SAMO-FILTR, chłodnice typu ciecz – ciecz i kraty samoczyszczące.

– Oferujemy kompleksowe wykonanie wszelkich konstrukcji stalowych ze stali nierdzewnej, węglowej, kwasoodpornej począwszy od projektu, kalkulacji, realizacji aż po montaż – mówi prezes Motyl. – Filtry typu SAMO-FILTR przeznaczone są do wytrącania z cieczy zanieczyszczeń stałych, takich jak muł, piasek, kamienie, roślinność wodna i inna niesiona przez wodę, glony, skorupiaki itp.

Zalety takiego filtra są bardzo duże. Przede wszystkim są to: zwarta i prosta konstrukcja dopasowana do istniejącej instalacji technologicznej, możliwość zabudowy w trudnodostępnych i niestandardowych miejscach, indywidualne dopasowanie układów napędowych do istniejących źródeł energii, w pełni zautomatyzowana praca w wybranym przez użytkownika algorytmie i cyklu, zapewnienie wymaganej dokładności filtracji, kontynuacja procesu filtracji również podczas cyklu samooczyszczania, wysoka skuteczność działania, niskie koszty eksploatacji, prosta obsługa, łatwy montaż i tani serwis.

– Niesione z wodą lub z inną cieczą o niskiej lepkości cząsteczki zanieczyszczeń zatrzymywane są na zewnętrznej stronie sita, które jest podstawowym elementem filtra.

Dlatego sita te są wykonywane z materiału kwasoodpornego i są nawinięte na bęben

JEDYNY AUTORYZOWANY DYSTRYBUTOR

FIRMY RUD-NIEMCY

SPANSET POLSKA Sp. z o.o. • 30-723 KRAKÓW, ul. Golikówka 12 tel: 12 653 13 53 • www.spanset.pl • info@spanset.pl

nośny, aby maksymalnie ograniczyć niszczące działanie napierającej cieczy. Napór jej jest tym większy, im więcej zanieczyszczeń osadzi się na sicie – mówi Bogdan Motyl. – Wystarczy więc zmierzyć ciśnienie cieczy przed i za sitem, żeby zorientować się w stopniu zanieczyszczenia. Ten właśnie parametr – różnica ciśnień przed i za sitem filtrującym – steruje procesem czyszczenia. Zależnie od wydajności filtra, filtrowanego medium, żądanej dokładności filtracji i miejsca zainstalowania stosujemy różne sposoby automatycznego czyszczenia sita. W każdym z nich udrażniana jest instalacja odprowadzająca zanieczyszczenia, popłuczyny oraz uruchamiane są mechanizmy umożliwiające przeprowadzenie procesu samooczyszczania się filtra – obrót bębna, przemieszczanie się dysz czyszczących, zdmuchiwaczy, strzepywaczy lub komór wytwarzających podciśnienie. Czas trwania cyklu oczyszczania jest ustalany doświadczalnie i może być podczas eksploatacji korygowany, np. wskutek ilościowej bądź jakościowej zmiany zanieczyszczeń w filtrowanej cieczy.

Aby dokonać odpowiedniego wyboru, należy określić, jaka ilość cieczy ma zostać oczyszczona w określonej jednostce i w jakim stopniu, tzn. jaką dopuszcza się wielkość zanieczyszczeń mechanicznych po odfiltrowaniu cieczy. Im wyższy stopień oczyszczenia, tym wyższe koszty realizacji tego procesu. Dlatego też warto dokładnie przeanalizować swoje potrzeby. O resztę zadbają eksperci i specjaliści firmy IMR. Dobiorą odpowiedni typ filtra i zaprojektują odpowiednią konstrukcję, dopasowując ją do instalacji, z którą filtr ma współpracować (parametry cieczy filtrowanej, średnice rurociągów, dostępność miejsca na posadowienie). Dla optymalnego doboru konstrukcji oraz gabarytów filtra zasadnicze znaczenie ma rozeznanie przebiegu procesu technologicznego wraz z typowymi zakłóceniami tego procesu oraz znajomość takich parametrów, jak rodzaj cieczy, objętość przepływu, rodzaj zanieczyszczenia, wielkość cząsteczek, ciśnienie robocze, temperatura robocza, wymagana dokładność filtracji, rodzaj dysponowanej energii do napędów, miejsce zabudowy.

– Filtry samooczyszczające się naszej konstrukcji można stosować wszędzie tam, gdzie wymagana jest bezobsługowa filtracja niskolepkich cieczy o temperaturze do 900°C. SAMO-FILTR stosowany jest głównie do filtracji wody użytkowej i ściekowej, jako filtr głównej lub bocznikowej filtracji. Z uwagi na indywidualne dopasowanie kształtu i rozwiązań technicznych filtra można go zbudować w trudnodostępnych miejscach, a nawet bezpośrednio na rurociągach – dodaje prezes Motyl.

Stosować je można m.in. w energetyce wodnej i cieplnej w ciągach technologicznych wody chłodzącej i smarnej, cukrowniach na doczyszczaniu wód spławiakowych i przy filtrowaniu końcowym na klarówce, ujęciach wody pitnej do wstępnej filtracji, górnictwie do filtracji na poziomach wydobywczych, hutnictwie do przygotowania wody użytkowej, przemyśle papierniczym i chemicznym, przemyśle stalowym i maszynowym, oczyszczalniach ścieków.

Plany IMR na przyszłość? Przede wszystkim budowa nowej siedziby firmy i przenosiny do nowego obiektu. Oczywiście dalsza ekspansja na rynki kluczowe dla przedsiębiorstwa z Krotoszyna.

– Cały czas obserwujemy ogłoszenia o przetargach w Polsce. Bierzemy w nich aktywny udział. Nie spoczywamy na laurach – dodaje prezes Motyl.

Firma IMR jest przykładem na to, że przedsiębiorstwo stworzone od postaw, przez kilka osób, może odnaleźć się na rynku i konkurować z innymi firmami. Zwłaszcza, gdy – jak w przypadku IMR – udaje się znaleźć niszę na rynku i skutecznie ją zapełnić dobrymi produktami i usługami. ■ Marcin Pszczółkowski

Polski Przemysł – lipiec 2012 | 45

OD SHARPA

DO MOTORYZACJI W LiSToPADZiE 2007 RoKu NA TERENiE CRySTAL PARKu PoWSTAŁ PoLSKi oDDZiAŁ GRuPy SoHbi. Do DZiSiAJ JAPoŃCZyCy W PoŁożoNĄ NiEDALEKo ToRuNiA FAbRyKĘ ZAiNWESToWALi PoNAD 70 MiLioNóW ZŁ. iCH GŁóWNyM oDbioRCĄ JEST SHARP, KTóRy W PobLiżu PRoDuKuJE TELEWiZoRy LCD. Mariusz Krysiak

Rozmawiali: Toshinori Kondo – Wiceprezes Zarządu Sohbi Craft Poland Sp. z o.o. Łukasz Dubrownik – Dział Produkcji Szymon Zdrojewski – Dział Handlowy Małgorzata Laszenko- Dział Administracji 46 | Polski Przemysł – lipiec 2012

Dlaczego współpraca z Sharpem przy budowie telewizorów LCD? Sharp jest naszym wieloletnim partnerem biznesowym. Strategią grupy Sohbi jest lojalność i nieprzerwane wsparcie dla naszych klientów. Grupa posiada również ogromne doświadczenie związane z branżą LCD, które zdobyła współpracując właśnie z Sharpem w Azji. Decyzja o budowie fabryki w Polsce była więc naturalnym ruchem w odpowiedzi na plany naszego głównego partnera.

Do jednego odbiorcy się chyba nie ograniczacie?

Jesteśmy w stanie produkować dla niemal każdego rodzaju przemysłu wykorzystującego metalowe elementy tłoczone. Krok po kroku rozwijamy bazę naszych klientów, dywersyfikując portfel o branżę motoryzacyjną oraz AGD. Nie jest to łatwe, jednak mamy ambitne plany.

Jakie?

Najbliższa przyszłość to bardzo intensywna praca nad rozwojem sprzedaży oraz budowaniem marki w Polsce. Do niedawna nie byliśmy znani na polskim rynku. W tym roku mamy nadzieję to zmienić i dotrzeć do jak największej grupy naszych potencjalnych klientów. Poza tym w dalszym ciągu nieprzerwanie będziemy pracowali nad doskonaleniem i automatyzacją procesu produkcyjnego oraz rozwijaniem rozwiązań systemowych.

Poza tym współpraca tylko z jednym klientem wiąże się z wieloma zagrożeniami. Już kilka lat temu podjęliśmy zatem działania, aby tę sytuację zmienić. Regularnie pracujemy nad powiększeniem portfela klientów, co pomału przynosi rezultaty. Realizujemy projekty motoryzacyjne, które charakteryzują się długim cyklem życia. Okres produkcji części motoryzacyjnych to około 5–7 lat. Do tego okresu należy dodać kilka do kilkunastu lat utrzymania zdolności produkcyjnej. Intensywnie pracujemy nad uniezależnieniem, więc wpływ niepowodzenia naszego klienta na nasz biznes będzie stale malał.

A bardziej konkretnie?

Na cele dużego projektu, powiązanego z branżą motoryzacyjną, który rozpocznie się w 2013 roku, planujemy zainwestować w same urządzenia około 2 mln zł. Posiadamy również niewykorzystany jeszcze teren około 15 000 m2, w zależności od przyszłych projektów rozważymy kolejne rozbudowanie fabryki.

A do tej pory ile zainwestowaliście?

W oparciu o raport do PPSE do tej pory ponad 70 mln zł. Ta kwota obejmuje jednak

tylko aktywa, oprócz tego zainwestowaliśmy również w rozwój systemów oraz szkolenia. Wliczając te wydatki, kwota inwestycji przekroczyłaby zapewne 100 mln zł. Tak jak mówiłam – w przyszłości zamierzamy inwestować dalej.

śmy usamodzielnić się poprzez automatyzację oraz rozwój rozwiązań informatycznych wspierających poszczególne procesy oraz rozwinąć technologię i personel w stopniu umożliwiającym tworzenie własnych przedsięwzięć handlowych.

Co daje fabryce obecność w Grupie Sohbi?

Firmy z Grupy Sohbi dysponują obszerną wiedzą technologiczną i wysoko wykwalifikowaną kadrą, ale, dla przykładu, w siedzibie głównej w Japonii pracują wyłącznie Japończycy. Zamierzam to zmienić i w bliskiej przyszłości umożliwić pracę w siedzibie głównej wybijającym się pracownikom z innych krajów.

Przede wszystkim dzięki Grupie Sohbi nasza fabryka w Polsce w ogóle powstała. W Azji fabryki GS cieszą się bardzo dobrą reputacją i słyną z wysokiej jakości wyrobów. To właśnie zdeterminowało decyzję Sharpa, który zainwestował w podtoruńskich Łysomicach, aby fabryka z GS dostarczała komponentów do ekranów ciekłokrystalicznych także i u nas, w Polsce. Jakie korzyści poza tymi oczywistymi – na pewno takie, że otrzymujemy od naszych fabryk sióstr i firmy matki w Japonii ogromnie wsparcie, ułatwiony jest transfer technologii, uczymy się na doświadczeniu i wiedzy pracowników z azjatyckich fabryk. Wsparcie dotyczy także aspektów decyzyjnych i finansowych.

Warto także wspomnieć, że 40% naszych udziałów SCPL posiada Hanwa, korporacja japońska o ogólnoświatowym zasięgu, z którą od dłuższego czasu już nasza siedziba główna w Osace współpracuje, tworząc spółki. Istnieje niejako podział funkcyjny – GS zapewnia SCPL technologię, która pozwala tworzyć wyroby najwyższej jakości, natomiast Hanwa zapewnia wsparcie biznesowe w zakresie zakupów, sprzedaży, logistyki.

Tu, w Polsce, naszym celem jest uczynić produktem nie części tłoczone czy matryce, ale rzemiosło, kunszt technologiczny. Chcieliby-

A w tej chwili jak wygląda zatrudnienie?

W tym momencie jest to nieco mniej niż 200 osób. W czasie największej produkcji było to niemal 3 razy tyle osób. Niestety, ogólnoświatowy kryzys w pewnym sensie dotknął i SCPL. To stąd między innymi taki spadek zatrudnienia.

Szeregi naszych pracowników zasilają osoby młode, pełne chęci do pracy i podnoszenia swoich kwalifikacji. Szkolenia wewnętrzne i zewnętrzne, w jakich uczestniczą nasi pracownicy, jak i codzienna praca czynią naszych pracowników doświadczonymi fachowcami w swoich dziedzinach. Tak jak wspomniałam nasi najwybitniejsi pracownicy mają szanse na kilkumiesięczne stypendia w głównej siedzibie naszej firmy w Japonii.

Przy większych projektach gościmy specjalistów z chińskich lub japońskich fabryk z grupy Sohbi, którzy przede wszystkim ogromnie wspierają naszych inżynierów radząc, ucząc i wprowadzając wschodnią technologię proPolski Przemysł – lipiec 2012 | 47

cesów. Ich pomoc była ogromna szczególnie na początku. Z czasem usprawniliśmy organizację pracy, podział obowiązków i jesteśmy gotowi na kolejne wyzwanie, jakim jest np. wdrożenie ISO/TS. Kiedyś odnośnie do zarządzania w wałbrzyskiej Toyota Motor Poland napisałem artykuł „Pomysł za puszkę coli”. Chodziło o to, że w zarządzaniu jakością ważne jest drobne motywowanie pracowników do wprowadzania innowacji przy produkcji. Dzięki temu jest mniejsze marnotrawstwo. Jak to wygląda u Was? Jak przystało na firmę o japońskich korzeniach dużą wagę przywiązujemy do ciągłego doskonalenia. W naszej firmie działają grupy tematyczne, w których pracach uczestniczą wszyscy pracownicy firmy. Ich zadaniem jest opracowywanie rozwiązań mających na celu usprawnianie produkcji. Często cenne pomysły zgłaszają właśnie pracownicy szeregowi, którzy najlepiej znają specyfikę swojej pracy i potrafią zgłosić problemy, które nie są zauważane przez ich przełożonych. Doceniamy zarówno duże, ambitne pomysły, jak i najprostsze ułatwiające pracę operatorom. Najlepsze pomysły premiowane są wyjazdami szkoleniowymi w naszej siedzibie głównej w Japonii oraz nagrodami pieniężnymi.

ŚRUBY W KL. 8.8,10.9,12.9 ŚRUBY DO POŁĄCZEŃ SPRĘŻANYCH HV NAKRĘTKI NITONAKRĘTKI METAL-GROUP sp. z o.o. ul. Filtrowa 27, 85-467 Bydgoszcz tel: +48 052 5525058-59 tel/fax: +48 052 5525060 NITY e-mail: biuro@metal-group.pl 48 | Polski Przemysł – lipiec 2012

Kierownictwo przykłada wielką wagę do wartości dodanej produkowanej przez pracowników. Prace bez wartości dodanej mogą być wykonywane przez maszyny czy komputery, podczas gdy ludzie powinni skoncentrować się na rozwijaniu tych maszyn, systemów i na ciągłym doskonaleniu. Póki co, nadal ludzie muszą wykonywać prace niedające dużej wartości dodanej. Nadal pomysły na doskonalenie dotyczą raczej małych spraw, ale uważam, że jest to niezwykle cenne ćwiczenie dla pracowników.

A co zabraliście z Japonii do Polski?

To dosyć rozległy temat, długo można by opowiadać o elementach kultury, obyczajów, stylu pracy i zarządzania, które przeniknęły do naszej firmy. Myślę, że już samo potoczne powiedzenie „pracuję w japońskiej firmie” sporo mówi o zaadaptowaniu się kultury japońskiej w SCPL. Z „namacalnych” rzeczy można by na pewno wymienić firmowe uniformy, które noszą wszyscy niezależnie od zajmowanego stanowiska.

Plany na każdy tydzień ogłaszane są na poniedziałkowym „apelu” porannym prowadzonym przez samego prezesa. Zebranie takie odbywa się w hali produkcyjnej i gromadzą się na nim dosłownie wszyscy pracownicy fabryki.

Hasła tak typowe dla japońskiego zarządzania jakością, jak metoda 5S, kaizen, kanban, są w naszej fabryce wszechobecne. Zarząd dąży do zaangażowania każdego pracownika w rozwój i udoskonalanie procesów w fabryce. Na hali produkcyjnej wszystko jest skrzętnie przypisane swojemu miejscu, na tablicach informacyjnych widnieją raporty z działań, instrukcje, opisy i zdjęcia. Taka forma przyczynia się także do ogólnego ładu i dyscypliny w fabryce. Pracownicy zawsze witają odwiedzających z uśmiechem na ustach.

Charakteryzuje nas także najwyższa dbałość o zadowolenie Klienta i permanentna gotowość do sprostania jego wymaganiom przy zachowaniu najwyżej jakości. Jak wiadomo, Japończycy bardzo dużo czasu poświęcają pracy, silnie się w nią angażują, pokazując w ten sposób swoją lojalność wobec firmy. Zwyczaj ten niejako przeniesio-

ny został na polski zespół, który także ciężko pracuje na sukces firmy.

W tym momencie należy także wspomnieć, że nie pozostajemy w tyle, jeżeli chodzi o ogólnoświatowe trendy w ochronie środowiska, obok ISO 9001 jesteśmy także dumnymi posiadaczami certyfikatu ISO 14001!

A gdyby nie było wdrożonego lean management? Czy fabryka byłaby o wiele mniej efektywna? Jak w warunkach polskich sprawdza się taki system?

automatyzujących proces produkcji. Rozbudowaliśmy również halę produkcyjną o część przeznaczoną dla działu inżynieryjnego, halę montażową oraz magazyn.

Zintegrowaliśmy procesy wykonywane wcześniej przez operatorów poza linią (np. gwintowanie, mycie) w jedną linię produkcyjną. Dzięki zastosowaniu przenośników i robotów mogliśmy ograniczyć liczbę pracowników wymaganych do pracy linii. Rozwiązania te podniosły zarówno wydajność, jak i jakość.

Wdrożenie następowało stopniowo – jako ciągłe doskonalenie, a nie jednorazowy zabieg; trwa nadal jako swego rodzaju filozofia projektowania procesów produkcyjnych. Zalety lean zauważaliśmy w czasie jego wprowadzania i rozwoju. Nadal pamiętam widok hali produkcyjnej dosłownie zasypanej półproduktami, które w naszym przypadku są sporych rozmiarów. Po hali krążyło wielu pracowników, którzy tylko transportowali części pomiędzy oddalonymi od siebie procesami, procesy były niezbalansowane. Do oszczędności i usprawnień systemu pracy zachęcali nas nasi japońscy przełożeni, dla których widok takiego marnotrawstwa był nie do przyjęcia. Czasami dla usprawnienia procesu decydowaliśmy się na relokację maszyn, tak aby wszystko odbywało się płynnie i bez zbędnych czynności. Obecnie wyeliminowaliśmy praktycznie składowanie półproduktów, co przyniosło wymierne korzyści.

W jaki sposób zarządzacie ciągłością produkcji?

Jak wygląda park maszynowy? Co się zmieniło w fabryce przez lata?

Największy sukces?

Nasz park maszynowy stanowią prasy od 150 do 500 t, automatyczne linie transferowe, maszyny gwintujące oraz parowe maszyny myjące. Posiadamy również nowocześnie wyposażoną narzędziownię, gdzie możemy zarówno serwisować narzędzia, jak i wykonywać od podstaw nowe.

W czasie tych 5 lat wzbogaciliśmy się o kolejne prasy, podajniki oraz wiele rozwiązań

W firmie produkcyjnej bardzo istotny jest dział utrzymania ruchu. Zapewnia on gotowość maszyn do pracy, dokonuje bieżących napraw oraz modernizacji. W Sohbi wyodrębniliśmy również Grupę Innowacji i Automatyzacji, tak aby wprowadzanie wszelkich udoskonaleń odbywało się sprawnie i bez zbędnych problemów.

Przywiązujemy również dużą wagę do planowania produkcji – korzystamy przy tym z oprogramowania stworzonego przez nasz dział IT. Pomaga to nam w eliminacji półproduktów, błędów przy wystawianiu poleceń produkcyjnych itp. Istotna jest również możliwość szybkiego przezbrojenia linii produkcyjnych, osiągnęliśmy to poprzez wprowadzenie rozwiązań SMED.

Działalność na większą skalę rozpoczęliśmy dopiero w 2008 roku, a więc stosunkowo niedawno. Do kategorii sukcesów świadczących o potencjale firmy możemy zaliczyć fakt certyfikacji ISO 9001 oraz 14001 już w pierwszym roku działalności fabryki. Kolejnym sukcesem, jaki osiągnęliśmy w trakcie tych czterech lat, jest pozytywna ewaluacja naszych procesów produkcyjnych przez dużego klienta z branży motoryzacyjnej, dla którego rozpoczęliśmy produkcję. Nasz

wynik był na tyle dobry, że klient zgodził się na rozpoczęcie produkcji bez wymaganego z reguły w tej branży certyfikatu ISO TS. W dalszym ciągu myślę jednak, że największy sukces jest dopiero przed nami.

Powód do dumy?…

Na pewno reakcje naszych potencjalnych klientów, którzy odwiedzają naszą fabrykę.

Zwykle otrzymujemy bardzo pozytywne opinie o jakości naszych procesów, automatyzacji, rozwiązań usprawniających produkcję, programów jakościowych oraz generalnego utrzymania fabryki. Daje nam to poczucie satysfakcji, że nasza codzienna ciężka praca nie pozostaje niezauważona.

A jak w porównaniu do innych fabryk z grupy wypada polski zakład?

Myślę, że minęło jeszcze zbyt mało czasu, aby porównywać polską fabrykę z naszymi azjatyckimi siostrami, które mają bardzo silne, budowane przez dziesięciolecia fundamenty. Jako że jesteśmy najmłodszą fabryką w Grupie Sohbi, która właściwie do niedawna współpracowała tylko z jednym klientem, nie mieliśmy do tej pory okazji, aby rozwinąć skrzydła. Mamy nadzieję zmienić tę sytuację w najbliższych latach. Mamy doskonały atut, jakim jest japońskie podejście do doskonalenia i jakości. Łącząc to z zaawansowanym technicznie parkiem maszynowym oraz zaangażowaniem i pracowitością polskiej załogi, mamy szansę powalczyć o polski rynek.

Na koniec zapytam – czy to prawda, że każdy z Waszych pracowników zostaje prędzej czy później amatorem sushi?

A może inaczej, to większość Japończyków zostaje amatorami żurku i kiełbasy! Szczerze mówiąc to chyba nie każdy jest do końca przekonany do potraw japońskich, jest to jednak zupełnie inna kuchnia niż polska, inna nawet niż europejska. Jednak jeżeli ktoś już zasmakuje w potrawach z Kraju Kwitnącej Wiśni, zostaje ich oddanym amatorem. ■

Profesjonalny dostawca zrobotyzowanych aplikacji z wykorzystaniem robotów przemysłowych Yaskawa Motoman.

Szeroka sieć serwisowa i handlowa w całej Polsce.

Zalety robotów Yaskawa Motoman: • jedyne na świecie roboty 7 -mio i 15 -to osiowe; • roboty o udźwigu od 3 - 800 kg; • synchroniczna praca 72 osi , w tym 8 -miu robotów; • rozbudowane oprogramowanie użytkowe; • system oszczędzania energii; INTEGRATOR RHC Sp. z o.o., 87-100 Toruń, ul. Polna 140 b, tel +48 56 65 19 712 fax + 48 56 65 19 711, mob. +48 601 68 30 97, e-mail: integrator@rhc.com.pl

www.integrator-rhc.pl

Polski Przemysł – lipiec 2012 | 49

Biznes powinien byC aktywny spoLecznie Z dyrektorem generalnym firmy Warbud Jerzym Werle rozmawia Adam Bukowski

Za oknem Pańskiego gabinetu trwa budowa, ale to nie Warbud jest wykonawcą. Nie denerwuje to Pana?

Nie, to naturalne, że na rynku jest sporo graczy.

Swoją siedzibę budowali Państwo dla siebie?

Dla innego właściciela, ale z założeniem, że wynajmiemy określoną powierzchnię. To był jeden z argumentów przemawiających za pozyskaniem kontraktu.

W 2010 roku prezesi sześciu największych firm działających na polskim rynku budowlanym, w tym Warbudu, podpisali „Deklarację w sprawie porozumienia dla bezpieczeństwa pracy w budownictwie”.

Jak to się stało, że konkurencyjne firmy zwarły szyki w jednej sprawie?

Zadecydowała świadomość potrzeby bezpiecznej pracy. Statystyki pokazywały i nadal pokazują, że na budowach dużych firm budowlanych zdarza się zdecydowanie mniej wypadków niż na budowach małych firm. Bardzo często te małe firmy są naszymi podwykonawcami i niestety swoje złe praktyki przenoszą na duże budowy. Znajduje to odzwierciedlenie w statystykach – na dużych budowach większość wypadków zdarza się wśród podwykonawców. Postanowiliśmy tę sytuację poprawić, by sprawić, że w naszych inwestycjach uczestniczyć będą tylko ci podwykonawcy, którzy zadeklarują stałe podnoszenie swojego poziomu bezpieczeństwa. Zaczęliśmy m.in. od opracowania jednolitego tekstu umów z podwykonawcami, w których zwracamy uwagę na pewne istotne kwestie dotyczące bezpieczeństwa, np. kontrolę dokumentów związanych z badaniami lekarskimi i ze szkoleniami pracowników czy przygotowanie wspólnego schematu tzw. „bebewuerki”, czyli dokumentu pokazującego jak bezpiecznie wykonać daną robotę. Pokazujemy, w jakiej technologii, jakimi etapami i jak daną rzecz wykonać, zwracając uwagę na techniczne środki bezpieczeństwa, które należy zastosować.

Czyli Państwo nie tylko określają wymogi, ale też uczą podwykonawców?

Przede wszystkim uczymy. Organizujemy dla nich cykl szkoleń BHP. Z całą pewnością nie będziemy jedynie kontrolować, wymagać i karać.

Po jednej z konferencji zapowiadał Pan wprowadzenie certyfikatów bezpieczeństwa.

Taki jest nasz cel – certyfikaty dla ludzi i być może później także dla mniejszych przedsiębiorstw, spełniających wymagania związane z bezpieczną pracą. Myślę, że zajmie nam to kilka lat, bo wiąże się z przygotowaniem branży oraz być może z koniecznością wprowadzenia drobnych regulacji prawnych. Certyfikat będzie przecież ograniczał dostęp do naszych firm pracownikom, którzy nie przejdą pewnych kwalifikacji dotyczących bezpieczeństwa. Dojście do systemu certyfikacji być może rzeczywiście więc potrwa. Uczymy się jednak od najlepszych – w Wielkiej Brytanii taki system certyfikacji funkcjonuje znakomicie.

A w Polsce są już jakieś efekty tej inicjatywy?

Uzgodniliśmy wspólny szkic umowy z podwykonawcami, system szkoleń, pracujemy jeszcze nad systemem instrukcji bezpiecznego wykonania robót, tak żeby znalazły się w niej wszystkie istotne elementy i by wszyscy partnerzy programu mieli podobne standardy bezpieczeństwa.

Poza szkoleniem podwykonawców, Warbud dba także o przyszłych pracowników, realizując program „Nasz uczeń. Nasz pracownik”. Na czym dokładnie on polega?

Pomagamy szkołom w Radomiu i Elblągu. Oferujemy uczniom stypendia w zależności od wyników w nauce. Dla nauczycieli organizujemy szkolenia, które obejmują aspekty techniczne, ale również zwracamy w nich

uwagę na to, że każdą czynność na budowie trzeba wykonywać bezpiecznie. Dofinansowujemy wyposażenie szkół w sprzęt dydaktyczny i praktyczny. Organizujemy praktyki i wizyty na budowach, aby pokazać pod kątem technicznym, jak wykonuje się określone zadania z uwzględnieniem BHP. Pokrywamy też koszty nauki języka francuskiego w tych szkołach oraz oferujemy wybranym osobom staż w Warbudzie.

Stwierdzili Państwo, że warto by samemu wyszkolić sobie pracowników? A może rynek edukacyjny w Polsce po prostu nie przygotowuje ludzi do pracy?

Myślę, że jedno i drugie. Mamy ekipy, które pracują w naszym przedsiębiorstwie od wielu lat. Są to niekiedy pracownicy w wieku przedemerytalnym, którzy już nie pracują fizycznie, tylko awansowali na majstrów i pokazują młodym ludziom, jak się buduje.

Chcielibyśmy sukcesywnie do każdej z brygad dołączać pracowników młodych, żeby pod okiem fachowców uczyli się pracy.

Z drugiej strony jesteśmy też przedsiębiorstwem, które uważa, że biznes powinien być aktywny społecznie. Program miał pokazać, że firmy chcą pomóc ulepszyć system edukacji w Polsce pod kątem praktyki, żeby ludzie, którzy kończą szkołę, rzeczywiście byli przygotowani do zawodu.

Współpracujemy także ze szkołami wyższymi, mamy podpisane umowy np. z Politechniką Warszawską w zakresie praktyk studenckich. Co rok przyjmujemy kilkudziesięciu praktykantów. Statystycznie blisko 20% z nich później znajduje zatrudnienie w Warbudzie. Z całą pewnością studenci po studiach inżynierskich nie są dobrze przygotowani na budowę, ale na pewno to jest praca na wiele lat, żeby biznes rzeczywiście pomógł wyższym uczelniom w kształtowaniu programów.

Wspomniał Pan o społecznej odpowiedzialności biznesu. Nie da się nie zauważyć licznych podziękowań, wiszących na ścianie…

Przeznaczamy część naszych funduszy na pomoc potrzebującym. Finansujemy fundację „Zdążyć z pomocą”, fundację „Mimo Wszystko” Pani Anny Dymnej, fundację „Akogo?” Pani Ewy Błaszczyk, „Synapsis” dla ludzi chorych na autyzm, „Mam Marzenie” czy „SOS Wioski Dziecięce”. Współpracujemy z tymi organizacjami co rok i jest to współpraca długofalowa.

W ostatnim czasie realizowaliśmy remont domu „Puchatek” w najstarszej wiosce dziecięcej w Biłgoraju. Wsparliśmy kolejny raz Mistrzostwa Polski Domów Dziecka w Piłce Nożnej, wspieramy też od kilku lat niezwykle popularną imprezę Piknik Naukowy Polskiego Radia i Centrum Nauki Kopernik. Szczególnie dużo satysfakcji przynosi nam pomoc fundacjom, które zajmują się dziećmi.

Przed założeniem Fundacji „Warbud – Warto Pomagać” również udzielaliśmy się w różnych akcjach charytatywnych. Działalność ta wynika z charakteru całej grupy vinci, której jednym z najistotniejszych haseł jest społeczna odpowiedzialność biznesu. Fundacja vinci działa na całym świecie, ze szczególnym uwzględnieniem najbiedniejszych krajów.

hydrOgeOlOgia - hydrOtechnika • projekty i dokumentacje hydrogeologiczne, studnie, piezometry • odwodnienia budowlane, monitoring wód, operaty wodnoprawne

ul. Puławska 26lok. 33 , 02-512 Warszawa tel.: +48 22-856-82-15, fax. +48 22-856-82-16 e-mail: studio@mok.waw.pl www.hydrogeostudio.mok.waw.pl

52 | Polski Przemysł – lipiec 2012

Można powiedzieć, że to przypadek, bo to zamówienia publiczne. Staramy się oczywiście brać udział w przetargach, które nas interesują. Jesteśmy jednak firmą prywatną, nastawioną na zysk, dlatego stajemy do tych przetargów, na których mamy nadzieję zarobić pieniądze i które potrafimy przygotować pod kątem inżynierskim, tak aby zaproponować klientowi najniższą cenę, najlepsze rozwiązania techniczne i najwyższą jakość.

Oczywiście w przetargach publicznych na ogół liczy się niska cena, ale można ją uzyskać na wiele sposobów. Najgorszym jest obniżenie marży. Staramy się tak optymalizować nasze rozwiązania pod kątem technicznym, żeby zaproponować klientowi dobrą cenę, nie umniejszając jakości.

Gros działalności firmy to zamówienia publiczne czy raczej prywatne?

Jedno i drugie. Oczywiście w zależności od tego, jak wygląda rynek – czasami więcej jest prywatnych, czasem publicznych. Teraz wię-

geOtechnika • badania polowe i laboratoryjne - pełny zakres • projekty, dokumentacje, ekspertyzy • fundamenty - posadowienia, wzmocnienia, rozwiązania zamienne • obsługa geotechniczna budów

OchrOna śrOdOwiska • projekty i ekspertyzy sozologiczne, raporty środowiskowe • ocena i monitorowanie jakości środowiska gruntowo-wodnego

HydroGeoStudio s.j.

Wśród inwestorów jest wiele uczelni i instytucji kulturalnych. To już specjalizacja, czy jeszcze przypadek?

geOlOgia - geOfizyka • projekty i dokumentacje na wydobywanie kopalin (kruszywa naturalne) • doradztwo w zakresie wodno-gruntowym

cej jest inwestycji publicznych, wiele z nich jest bardzo ciekawych.

Budowa autostrady A2 po chińskim konsorcjum jest ciekawa, ale chyba nie w ten sposób, o którym Pan myśli.

Pozyskaliśmy ten kontrakt w sytuacji, można powiedzieć, kryzysowej. Realizujemy go konsekwentnie. Oczywiście terminy są niesłychanie napięte, organizacja pracy bardzo trudna, ale myślę, że sobie poradziliśmy.

Roboty zostały zakończone, w tej chwili odbywa się proces odbiorów. Ryzyko jest do końca, praca cały czas trwa, ale jesteśmy dobrej myśli.

Nie ma kłopotów z płatnościami?

Wraz z firmą Eurovia Polska, z którą jesteśmy w konsorcjum, dostajemy z GDDKiA pieniądze na czas i również terminowo płacimy naszym podwykonawcom.

Da się zagwarantować dobrą jakość, skoro termin jest nienaruszalny?

Mogę odpowiadać tylko za roboty, które zostały wykonane przez Warbud – tutaj gwarantuję, że jakość jest należyta. Trzeba pamiętać, że nasz kontrakt kończy się dopiero jesienią 2012 roku, a więc jest jeszcze czas, by pewne roboty wykonać później: poprawki, malowania czy takie wykończenia, które nie będą wchodziły w kolizję z ruchem.

Ma Pan gorzką satysfakcję po tym, że konsorcjum Covec jednak sobie nie poradziło?

Kiedyś stwierdził Pan, że firmy azjatyckie wygrywają dumpingowymi cenami.

Mam smutną satysfakcję, że tak się stało, ponieważ wielokrotnie zwracałem uwagę, że przyznanie realizacji projektu firmom chińskim za taką cenę to zły pomysł. Zgadzam się oczywiście, że podobna sytuacja była z przedsiębiorstwami europejskimi; uważam, że sporo firm oferowało ceny dumpingowe, żeby wygrać przetargi, nie uwzględniając ryzyka, inflacji czy wzrostu cen pewnych materiałów. Przez tę chęć wygrania kontraktów za wszelką cenę firmy podjęły olbrzymie ryzyko i efekt tego widać obecnie. My jednak staraliśmy się ceny kalkulować tak, żeby nie narazić naszego przedsiębiorstwa na straty. Istotne było dla nas, aby właściwie oceniać ryzyko związane z intensywną realizacją projektów, które koniecznie muszą być ukończone przed Euro 2012.Niestety, niektórzy dostawcy materiałów wykorzystali tę sytuację, bardzo podnosząc ceny.

Miał Pan okazję budować pierwszą linię metra. Czy rozważał Pan start w przetargu do budowy II nitki?

Jeszcze w poprzednim przedsiębiorstwie pracowałem na stacji metra Wilanowska,

a w Warbudzie realizowaliśmy stacje metra Ratusz i Marymont. Rozważaliśmy udział w przetargu do budowy II linii, ale termin realizacji był bardzo krótki i oceniliśmy, że ryzyko jest zbyt duże.

Z trudniejszych realizacji Warbudu można wymienić wspomniane przez Pana Centrum Nauki Kopernik.

Budowa Centrum Nauki Kopernik przyniosła nam sporo wyzwań i utrudnień. Złożyło się na to wiele czynników wynikających z procesu budowy, zastanej na miejscu infrastruktury (m.in.: tunel Wisłostrady, gęsta sieć podziemna), jak i zastosowania szerokiej gamy technologii wynikających z samego projektu. Jednym z bardziej istotnych była przebudowa infrastruktury podziemnej, która została umieszczona docelowo w specjalnym tunelu technicznym. Wyzwanie okazała się także konstrukcja budynku, w której główną konstrukcję nośną obiektu stanowią cztery krato-ramy stalowe, opierające się po dwóch stronach tunelu Wisłostrady na skrzyniach żelbetowych.

Inwestycja ze względu na swoją specyfikę była nieustannie w centrum zainteresowania mediów, władz miasta i mieszkańców stolicy. Nie ominęły nas zdarzenia losowe – dwie fale powodziowe na Wiśle w 2010 r. W czasie największego zagrożenia powodziowego pracownicy Warbudu nie opuszczali placu budowy, dzień i noc czuwając i umacniając zabezpieczenia.

Reasumując, budowa Centrum Nauki Kopernik łatwą nie była, ale efekt pokazuje, że nie była też niemożliwa do wykonania. Jest to bardzo ładny obiekt pod względem architektonicznym i usytuowania – wreszcie zbliżyliśmy się do naszej pięknej rzeki Wisły, zagospodarowano teren nad samą rzeką i myślę, że dalsze inwestycje też będą dążyły w tym kierunku. Pamiętamy olbrzymie głosy krytyki po co budować tunel wzdłuż Wisły.

Okazuje się, że on właśnie pozwolił na wybudowanie takiego obiektu i być może dzięki temu znajdą się kolejni inwestorzy, którzy odwrócą Warszawę w stronę rzeki.

Pomijając aspekty budowlane, Centrum Kopernik to bardzo ciekawy, edukacyjny obiekt.

W kolejkach po bilety stoją tłumy.

Był Pan tam prywatnie, już po ukończeniu obiektu?

Byłem i zachęcam do odwiedzin. Widać, że Centrum Nauki Kopernik jako instytucja bardzo prężnie działa na polu popularyzacji nauki. Tylko pogratulować i kibicować, żeby dalej to tak funkcjonowało.

Równie skomplikowana jest budowa siedziby Narodowej Orkiestry Symfonicznej Polskiego Radia w Katowicach – z uwagi na

Jerzy Werle dyrektor generalny Warbud

akustykę. Trudno zrealizować tak delikatny projekt?

Wyzwanie jeszcze przed nami, na razie prowadzimy roboty budowlane. Najtrudniejsze będą roboty wykończeniowe, to delikatna materia. Akustyka jest w takim obiekcie rzeczą niezwykle istotną, więc przygotowujemy się do tego naprawdę bardzo dobrze, by efekt był zgodny z wymaganiami klienta.

Jest to jedna ze sztandarowych inwestycji i nie ma mowy o klapie. Projekt jest piękny i mam nadzieję, że rezultat też taki będzie.

Sięgną Państwo po zewnętrznych specjalistów, na przykład akustyków?

Będziemy współpracować ze światowej klasy specjalistami.

Pytam o to, bo Warbud prowadzi wiele różnorakich inwestycji: Oddział Intensywnej Terapii, Pracownię Elektrofizjologii i Hemodynamiki, Muzeum Sztuki Współczesnej w Krakowie, terminal lotniska w Łodzi... …anteny radarowe w Mirosławcu, schronohangary dla F-16 w Krzesinach.

Ciekawy obiekt.

Bardzo ciekawy, byłem osobiście zaangażowany w ten projekt. Pierwszy raz w Polsce budowane były tego typu obiekty.

Polski Przemysł – lipiec 2012 | 53

wyniki firm budowlanych są zdecydowanie gorsze niż w poprzednich latach.

W listopadzie mówił Pan dla Pulsu Biznesu, że obawia się o zamówienia na 2013 rok, gdy minie już euforia Euro. Zmieniłby Pan dziś coś w tej prognozie?

Wpisał Pan sobie do kontraktu wycieczkę F-16 jako składnik wynagrodzenia? [śmiech] Niestety nie przewidzieliśmy tego i nie miałem okazji nim lecieć.

Przy każdej takiej budowie zatrudniają Państwo zewnętrznych specjalistów, czy polegają Państwo na własnej kadrze?

To zależy od projektu. Polegamy raczej na własnej kadrze, podpisując oczywiście kontrakty z firmami specjalistycznymi. Jeśli projekt okazuje się niezwykle skomplikowany, wówczas posiłkujemy się specjalistami, z którymi podpisujemy umowy outsourcingowe w celu przeprowadzenia badania czy konsultacji. Schronohangary czy anteny radarowe wymagały rzeczywiście specjalistycznego podejścia.

Warbud ma własne biura projektowe?

Mamy komórkę projektową, biuro techniczne, w którym są specjaliści od konstrukcji, geologii czy elewacji, ale jeżeli stoi przed nami rzeczywiście bardzo skomplikowane zadanie lub trzeba zaprojektować całość obiektu, korzystamy z zewnętrznych biur i firm konsultingowych.

Coraz częściej pojawiają się zlecenia „zaprojektuj i zbuduj”. Wtedy korzystają Państwo z firm zewnętrznych?

Tak, to kwestia analizy ekonomicznej. Nie mamy aż tylu obiektów z projektowaniem, by własne biuro miało non stop zatrudnienie, szczególnie że działamy w bardzo różnych branżach budownictwa – inni projektanci projektują szpital, inni most. Mamy projektantów, którzy przeprojektowują czy proponują klientom zamienne lub nowe rozwiązania, ale organizowanie biura projektów wymagałoby pewności, że będziemy mieli stałe zamówienia w danej branży.

Strategia Warbudu zakłada uczestnictwo w programie budowy spalarni. To chyba w Polsce kontrowersyjny temat. Czy w dobie ekologii takie projekty mają rację bytu?

54 | Polski Przemysł – lipiec 2012

Moim zdaniem właśnie spalarnie powinny mieć w dobie ekologii rację bytu, szczególnie w Polsce. Oczywiście można się zastanawiać, czy technologie, które w tej chwili preferują władze lokalne, nie powinny być nowocześniejsze. Ale abstrahując od tego, spalarnia jest zdecydowanie bardziej ekologiczna niż pozwalanie ludziom na palenie w piecach śmieciami. Miliony domków jednorodzinnych zimą to gigantyczne spalarnie bez filtrów zabezpieczających.

Natomiast spalarnia śmieci wybudowana z odpowiednią technologią i zabezpieczeniami zdecydowanie mniej zatruwa środowisko. Ci sami ludzie, którzy palą śmieciami w piecach, protestują przeciwko budowie spalarni, które są zdecydowanie bardziej ekologiczne.

Ma Pan już kontrakty na takie obiekty?

Wykonaliśmy spalarnie odpadów na oczyszczalniach ścieków – tu mamy doświadczenie i kilka inwestycji za sobą, m.in. na Oczyszczalni Ścieków „Czajka”. Wystartowaliśmy ostatnio w kilku przetargach na spalarnie, niestety bez sukcesów, ale będziemy dalej walczyć. Z pewnością jest to bardzo trudny rynek, w Bydgoszczy przetarg unieważniono, w Krakowie są problemy z decyzją środowiskową. Termin narzucony przez ustawę śmieciową jest bardzo krótki, do 2015 roku, natomiast budowa żadnej większej spalarni nie została jeszcze rozpoczęta. Pierwszym etapem ustawy jest przerzucenie obowiązku odbioru śmieci od mieszkańców na gminy, drugim zagospodarowanie ich przez kompostownie, spalarnie czy zakłady metanizacji. Zdobyliśmy niedawno w Oławie pierwsze miejsce w przetargu na taki zakład, liczymy na podpisanie kontraktu.

Po chudszym 2010 roku nastąpiło finansowe odbicie, ale mimo wyższych przychodów zyski w 2011 roku spadły. To wynik wzrostu kosztów operacyjnych, czy inwestycji?

Część to na pewno wzrost kosztów. Zdrożały materiały, szczególnie w budownictwie drogowym. Problemem jest też duża konkurencja na rynku. Obniżone marże sprawiają, że

Nikt nie wie, jak kryzys dalej nas dotknie. Czekamy na decyzję Unii Europejskiej dotyczącą budżetu na najbliższe lata i w zależności od tego budżetu będziemy mogli prognozować, jak nasz rynek wewnętrzny będzie się rozwijał. Ponadto jeżeli nasi decydenci podtrzymają inwestycje PPP, to będę bardziej optymistycznie patrzył w przyszłość, bo PPP to naprawdę dobra alternatywa dla budżetów lokalnych.

Mają Państwo na koncie takie inwestycje?

Jeszcze nie, ponieważ takich inwestycji w Polsce było dotąd niewiele. Bodźcem wpływającym pozytywnie na rozwój projektów w formule partnerstwa publiczno-prywatnego w Polsce powinno być kończące się źródło dotacji unijnych z lat 2007–2013.

Mniejsza dostępność bezzwrotnych środków spowoduje powstanie luki finansowej i poszukiwania przez partnerów publicznych innych, alternatywnych źródeł finansowania.

W tej sytuacji widzimy szansę dla rozwoju PPP. Dlatego też przygotowujemy się do tego typu projektów, uczestniczymy w przetargach i myślę, że wkrótce uda nam się pozyskać kontrakt w formule PPP. Jest jakiś innowacyjny projekt, który Pan szczególnie ciepło wspomina?

Bardzo miło wspominam budowę pierwszych w Polsce mostów podwieszanych.

Była to wtedy bardzo innowacyjna technologia, a dla mnie osobiście fajna przygoda inżynierska. Natomiast w skali naszego przedsiębiorstwa na pewno takim projektem była budowa „Czajki”. To olbrzymia i niezwykle trudna logistycznie i technologicznie inwestycja. Trudność wynikała przede wszystkim z rozmachu budowy.

Zrealizowaliśmy prawie 150 nowych i zmodernizowanych obiektów na terenie oczyszczalni, która zajmuje powierzchnię 53 ha.

Jest to obszar porównywalny do 100 boisk piłkarskich. W okresie prowadzenia najbardziej intensywnych działań pracowało na „Czajce” jednocześnie blisko 1500 osób. Na placu budowy znajdowało się ponad 20 dźwigów. Był okres, gdy realizowaliśmy roboty żelbetowe, mając 50 mln zł przerobu miesięcznie. To ogromna kwota, szczególnie że sam żelbet nie jest jednostkowo drogi. Koordynacja takiej ilości prowadzonych równocześnie robót wymaga dyscypliny oraz doświadczenia. Myślę, że znakomicie sobie z tym poradziliśmy, co świadczy o skali naszego przedsiębiorstwa i wysokim poziomie technicznym. ■

Adam Sieroń

Przewaga dzięki technologii O recepcie na sukces w branży bezdotykowych myjni, świadomym wyborze stylu i ekspansji na zagraniczne rynki rozmawiamy z Klaudią Fedorowicz-Andrzejewską, prezesem zarządu BKF Myjnie, prowadzącą spółkę wraz z mężem Piotrem Andrzejewskim od 2007 roku.

Polski Przemysł: Kompletna myjnia to ponad 800 różnych części – jakie są jej najważniejsze elementy?

Klaudia Fedorowicz-Andrzejewska: Każda myjnia składa się z dwóch podstawowych elementów: konstrukcji oraz techniki. W naszej ofercie znajduje się kilka rodzajów konstrukcji, od klasycznych standardów po nowoczesne, śmiałe projekty, wykonane z najlepszych materiałów. Najważniejsze jest oczywiście „serce myjni” – czyli zaawansowana technologicznie technika myjąca.

W skład techniki wchodzą: system wysokiego ciśnienia oparty o wysokiej jakości pompy przemysłowe, moduły uzdatniania wody, precyzyjnego dozowania chemii oraz centralny system sterujący. Oferujemy również szereg modułów uzupełniających i opcjonalnych, takich jak system kontroli myjni przez Internet, system odsysania monet czy też system optymizacji zużycia energii.

Jakie są najważniejsze cechy produkowanych przez Państwa myjni? Jakie są ich atuty?

Nasze myjnie są projektowane i produkowane tak, aby gwarantowały jak najlepsze efekty mycia, przy jednoczesnym zachowa-

niu maksymalnej niezawodności. Oczywiście pomagają w tym nowoczesne oraz przyjazne dla użytkownika rozwiązania. Coraz większą wagę przykładamy również do zwiększania oszczędności po stronie właściciela podczas eksploatacji naszych urządzeń. Nie można tu zapomnieć o kliencie ostatecznym – myjnia służy przede wszystkim właścicielom samochodów, dlatego cały czas pracujemy nad tym, aby efekt mycia był jak najlepszy.

Obecnie BKF Myjnie jest liderem na rynku polskim w produkcji myjni bezdotykowych. Jakie ma dla Państwa znaczenie ten fakt?

Nie myślimy o sobie jako o liderze rynku. Co prawda jesteśmy największą polską firmą, która zajmuje się produkcją oraz sprzedażą myjni bezdotykowych, jednak dla klienta ten fakt ma małe znaczenie – jego wybór nigdy nie ogranicza się tylko do polskich lub tylko do zagranicznych firm. Dlatego też celem firmy jest stworzenie jak najlepszej oferty, nie zaś zajęcie określonej pozycji w rankingu.

Naszą receptą na sukces są: młody i zaangażowany zespół specjalistów, wyczucie czasu oraz łut szczęścia – bez tego ostatniego nie może być mowy o sukcesie na skalę, jaką

udało się nam osiągnąć. Dlatego też dewizą BKF Myjnie jest stały rozwój i przewaga dzięki technologii. Są to doskonałe narzędzia, aby wciąż wyprzedzać konkurencję.

Oprócz tego duży nacisk kładziemy na nowe rozwiązania techniczne oraz rozwój stabilnej sieci serwisowej, co jest bardzo ważnym elementem konkurencyjności naszej oferty.

Czy tworzone w ramach kolejnych kontraktów myjnie są za każdym razem podobne, czy też różnią się one od siebie?

Każdy kolejny kontrakt jest inny od poprzedniego – w grę wchodzi masa czynników: od lokalizacji inwestycji, przez indywidualne wymagania, aż po ograniczenia technologiczne i nowe rozwiązania instalowane na życzenie klienta. Oczywiście pewne etapy są zazwyczaj powtarzalne. Przy każdym kontrakcie przyjeżdżamy do klienta i oceniamy atrakcyjność działki, doradzamy w sprawach technicznych i finansowych. Przed rozpoczęciem prac projektowych wykonujemy wstępne koncepcje komunikacji na myjni.

W tym czasie doradzamy architektom. Po uzyskaniu przez klientów pozwolenia na budowę i rozpoczęciu prac budowlanych również wspomagamy ich głosem doradczym.

CZY WIESZ, ŻE...

BKF Myjnie realizuje kontrakty dla klientów indywidualnych, mniejszych sieci myjni, ale także dla Orlenu oraz myjni przy stacjach partnerskich firm takich jak Moya, Lotos czy BP. Ma na swoim koncie również kontrakty eksportowe z partnerami firmy w Czechach, na Słowacji, Białorusi oraz w Rosji.

CZY WIESZ, ŻE...

W 2006 r. BKF Myjnie z działu zajmującego się myjniami bezdotykowymi przekształciły się w samodzielną firmę.

Restrukturyzacja pozwoliła uporządkować sposób funkcjonowania, czego efektem w ciągu kolejnych dwóch lat był znaczący wzrost obrotów.

W 2009 r. firma uruchomiła własny dział projektowy, oparty na absolwentach Politechniki Szczecińskiej. Wprowadziła też na rynek urządzenia wyposażone w szereg innowacji – m.in. autorski system kontroli myjni przez Internet, system dozowania chemii, system mycia 5+ oraz system oczyszczania wody, co przyczyniło się do dalszego wzrostu sprzedaży Wszystkie te czynności wykonywane są po to, żeby sam montaż odbył się możliwie jak najszybciej i bezproblemowo.

Jacy są główni klienci firmy? Czy koncentrują się Państwo na pozyskiwaniu stałych i wieloletnich odbiorców myjni?

Sprzedajemy na tyle specyficzny produkt, że zazwyczaj mamy do czynienia z klientami, którzy szukają dodatkowych inwestycji, nowych źródeł dochodu. Z powodu specyfiki produktu bardzo ważne są dla nas usługi posprzedażowe – serwis czy sprzedaż części zamiennych. Pozwalają one związać się z indywidualnym klientem i zwiększyć szansę na kolejną sprzedaż. Utrzymanie dobrej i stabil-

56 | Polski Przemysł – lipiec 2012

nej relacji z naszymi klientami jest dla nas kluczowym zadaniem, zarówno ze względu na chęć świadczenia usług posprzedażowych, jak i ze względu na referencje, które dzisiaj są jednym z głównych argumentów przy dokonywaniu zakupu przez nowych klientów.

Czy produkcja skierowana jest na krajowy rynek, czy też również na eksport?

Większa część naszych myjni jest sprzedawana w Polsce, jednak coraz więcej produktów trafia również za granicę – zdecydowanie rozwijamy ten trend i szukamy coraz to nowych rynków zbytu, w czym pomaga osobny dział, powołany specjalnie do tego celu.

Naszym głównym kierunkiem rozwoju jest wschód – składa się na to kilka czynników, takich jak: duże nasycenie produktem rynku zachodniego i odpowiednia chłonność krajów na wschód od Polski, ugruntowana pozycja firm z dłuższymi tradycjami na zachodzie Europy oraz sprzyjające prawodawstwo na terenie UE. Obecnie nasze myjnie stanęły już w Czechach, Rosji, na Słowacji, Białorusi oraz w Grecji. Prowadzimy rozmowy z inwestorami w Serbii oraz na Ukrainie. Od dwóch lat

uczestniczymy w targach branżowych zarówno na wschodzie, jak i zachodzie Europy. Są to jedne z największych targów techniki motoryzacyjnej – Automechanika – w Moskwie oraz we Frankfurcie. Efekty naszej obecności w obu tych miejscach są już widoczne – dzięki nawiązanym kontaktom udało nam się pozyskać m.in. prężnego dealera w Grecji, liczymy na rozwój i współpracę zagraniczną dzięki udziałowi w tych targach.

Czy w najbliższym czasie w ofercie firmy pojawią się nowe wyroby? Czym będą się różnić od obecnie funkcjonujących?

Rokrocznie nasze produkty otrzymują pełen zestaw udoskonaleń istniejących rozwiązań – zazwyczaj nie są to zmiany widoczne na pierwszy rzut oka, jednak podnoszą one niezawodność i przyjazność użytkowania. Dla przykładu na tegorocznych targach branżowych pokazaliśmy nową odsłonę naszego modułu myjni – dzięki zastosowanym rozwiązaniom udało się zoptymalizować pracę urządzeń, zwiększyć żywotność kluczowych elementów oraz zredukować koszty eksploatacji. W najbliższym czasie planujemy minimum dwie premiery, jednak szczegółów wolelibyśmy jeszcze nie zdradzać.

Posiadają Państwo zaawansowane oprogramowanie w biurze projektów. Jakie ten fakt daje korzyści?

To zagadnienie pozwolę sobie rozbić na dwa mniejsze. Nasz dział projektowania jest dosyć młody, projektowaniem w profesjonalny sposób zajmujemy się dopiero od trzech lat.

Najistotniejszym krokiem w tym zakresie było przejście na projektowanie 3D w programie Solid Works. Dzięki temu rozwiązaniu jesteśmy w stanie tworzyć kompletne modele naszych urządzeń, a co za tym idzie przyspieszamy procesy projektowania, prototypowania i walidacji. Eliminujemy potencjalne kolizje i tworzymy lepszą dokumentację wykonawczą.

Ze względu na specyfikę naszej sprzedaży i produkcji zdecydowaliśmy się zbudować i korzystać z własnej, autorskiej platformy programowej do wspomagania zarządzania firmą. W obecnej chwili posiadamy własny dział rozwoju oprogramowania, zaś nasz system z powodzeniem jest wykorzystywany w firmach, które z nami współpracują. Przymierzamy się również do komercjalizacji naszego oprogramowania.

Klaudia Fedorowicz-Andrzejewska prezes zarządu BKF Myjnie

W 2011 roku wprowadzili Państwo do sprzedaży m.in. centralne systemy mycia wysokociśnieniowego, przemysłowe myjki wysokociśnieniowe, urządzenia do mycia kanalizacji, a także zabudowy urządzeń wysokociśnieniowych na specjalistycznych samochodach. Na czym polega innowacyjność w tych przypadkach?

Najpierw należy zdefiniować to, jak rozumie się innowacyjność. W skali Europy czy świata rozwiązania, o których mówimy, funkcjonują już od dawna. W Polsce jednak nie ma firmy, która mogłaby powiedzieć o sobie, że jest znaczącym dostawcą tego typu rozwiązań.

My podjęliśmy próbę stworzenia i produkcji linii urządzeń, zaproponowaliśmy szereg własnych rozwiązań technicznych i w tym kontekście traktujemy działania te jako innowacyjne, czyli wnoszące nową wartość do naszej rzeczywistości.

Sama idea mycia bezdotykowego była przed kilkunastu laty zupełną innowacją w Polsce.

BKF wprowadził swoje autorskie rozwiązania, takie jak kontrola myjni przez Internet, precyzyjne systemy dozowania wody i chemii, ekonomiczny system ogrzewania posadzki czy zaawansowaną diagnostykę.

Jak widać BKF Myjnie kładzie duży nacisk na innowacyjność. Jakie ma to dla Państwa znaczenie?

Nieustannie dążymy do rozwijania naszych technologii i wprowadzamy na rynek unikatowe rozwiązania. Pierwszą rzeczą, na którą zawsze zwracamy uwagę projektując nowe

58 | Polski Przemysł – lipiec 2012

systemy, są korzyści dla naszych klientów.

To podejście do prowadzenia biznesu w naszym przypadku sprawdza się nadzwyczaj dobrze.

W naszej firmie mamy dwa działy, które cały czas zajmują się projektowaniem i wprowadzaniem nowych rozwiązań. Nie wszystkie z tych działań są bezpośrednio widoczne dla klienta, jednak wszystkie zwiększają niezawodność urządzenia, przyśpieszają proces produkcyjny oraz eliminują błędy i wszelkie niedociągnięcia. Jednym z głównych założeń naszej firmy jest ciągłe doskonalenie się w każdym obszarze naszej działalności.

W jaki sposób działają te dwa działy projektowe, o których Pani mówi?

Działy projektowania i oprogramowania są kluczowymi w naszej firmie. Projektanci nie zajmują się tylko przygotowaniem nowych urządzeń, są zaangażowani również podczas procesu produkcji, m.in. na bieżąco zbierając informacje o potrzebnych poprawkach i możliwych usprawnieniach.

Nowe produkty to zazwyczaj efekt wspólnej pracy działów projektowania, sprzedaży, serwisu i eksportu. Zarówno poprawki do już produkowanych urządzeń, jak i projekty tych zupełnie nowych są wynikiem analizy potrzeb klientów oraz naszych wewnętrznych wymagań. Projekt w ostatecznym kształcie trafia do działu produkcji, gdzie powstają prototypy, które następnie poddawane są intensywnym testom – często z pomocą zaprzyjaźnionych właścicieli myjni.

Podkreśla Pani, że w kadrze kierowniczej znajdują się ludzie młodzi, nastawieni na rozwój. Jak w związku z tym kształtować się będzie rozwój firmy w najbliższych latach?

Nasze największe nadzieje pokładamy w eksporcie i rozwoju technologii. Chcemy produkować urządzenia, które będą mogły konkurować z produktami wiodących producentów na świecie.

W tej chwili z naszej perspektywy sytuacja rynkowa jest całkiem niezła. W pierwszej po-

łowie roku sprzedaż wzrosła zarówno w Polsce, jak i za granicą. Wzrostu za granicą się spodziewaliśmy, jednak to, co stało się w kraju, jest dla nas lekkim zaskoczeniem. Mimo to przewidujemy, że w końcu w kraju nastąpi nasycenie rynku myjniami samoobsługowymi i sprzedaż zacznie się stabilizować, a może nawet lekko spadać.

Paradoksalnie to, z czym borykamy się w chwili obecnej, to obsługa niespodziewanego wzrostu zamówień. Musimy dokonać sporej liczby modyfikacji w systemie produkcyjnym i jest to zadanie wymagające, ale zarazem ciekawe.

I dlatego planują Państwo ekspansję na rynki zagraniczne? W jaki sposób BKF Myjnie przygotowuje się do tego wyzwania?

W ostatnich miesiącach postawiliśmy nowy budynek magazynowy o powierzchni 300 m2. Zakupiliśmy również krawędziarkę oraz urządzenie do gięcia rur. Oprócz tego regularnie dokonujemy mniejszych inwestycji, mających na celu udoskonalanie pracy działu produkcji oraz serwisu. W ostatnim roku wartość inwestycji w rozwój infrastruktury znacznie przekroczyła milion złotych. Rozpoczęliśmy też starania o uzyskanie pozwolenia na budowę naszego nowego budynku biurowego, co pozwoli nam „złapać oddech”

w zakresie miejsc biurowych i produkcyjnych. W związku ze wzrostem zapotrzebowania na nowych rynkach wschodnich prawdopodobnie będziemy musieli również zwiększyć zatrudnienie.

By móc zrealizować ten plan inwestycyjny, muszą mieć Państwo stabilną sytuację ekonomiczną? Jak ocenia Pani aktualną sytuację na rynku?

Obecnie prowadzimy rozmowy na temat stałej współpracy z co najmniej dwoma koncernami paliwowymi. Cały czas podpisujemy też nowe umowy z indywidualnymi inwestorami, którzy, jak podkreślam, są dla nas bardzo ważni oraz absolutnie kluczowi z punktu widzenia strategii firmy.

Podkreślają Państwo, że „technologia jest dla nas najważniejsza”. Co oznacza dla Państwa to motto?

Rynek myjni bezdotykowych wbrew pozorom rozwija się bardzo dynamicznie.

W związku z tym, chcąc pozostać jedną z wiodących firm, musimy się cały czas rozwijać – jednak w BKF nie jest to przymus, ale raczej świadomy wybór stylu, w jakim prowadzimy nasz biznes. Jeśli chcemy, by klienci wybierali naszą markę, musimy nieustannie się rozwijać.

Jest tak z tego względu, że z perspektywy czasu widać, że pomysł na firmę był ważny 20 lat temu. Teraz, kiedy rynek się ustabilizował, liczą się przede wszystkim rozwiązania technologiczne. Obecnie klienci znają już realia rynkowe i mają wymagania, które należy spełnić, jeśli chcemy liczyć się jako producent.

Warto podkreślić, że rok 2011 był dla nas bardzo udany. Co prawda przychody praktycznie nie wzrosły i utrzymały się na poziomie niespełna 28 mln zł, mimo to udało nam się zachować wysoką zyskowność i dobrą płynność finansową. Oprócz tego rok 2011 był pierwszym, w którym eksport stał się znaczącą pozycją w naszej sprzedaży. Już widać, że w roku 2012 klienci z zagranicy zakupią nawet do 30% wyprodukowanych przez nas towarów.

Rynek w naszej branży jest na tyle niewielki, że znamy całą naszą konkurencję – jest to kilku liczących się graczy. Poza tym istnieje wiele firm, które działają na mniejszą skalę lub tylko lokalnie w województwie lub regionie. Wielkość firmy na pewno jest czynnikiem pomocnym w trafieniu do klienta, jednak wielu inwestorów szuka najlepszej oferty, nie zaś największej firmy.

Dlatego też dla nas to „technologia jest najważniejsza”. ■

Polski Przemysł – lipiec 2012 | 59

Pojazdy

szyjemy na miare Wojciech Stepaniuk

Sami o sobie mówią, że „szyją na miarę”. I nie chodzi tu bynajmniej o robótki krawieckie, a o produkcję pojazdów elektrycznych typu MELEX, które produkowane są pod indywidualne potrzeby każdego odbiorcy.

O firmie MELEX z Mielca na Podkarpaciu, jej historii, ofercie i planach na przyszłość rozmawiamy z Dariuszem Gujdą, dyrektorem zarządzającym firmy.

Melex wypuścił na rynek nową serię pojazdów Melex N.CAR. Proszę scharakteryzować tę ofertę.

Od czego zaczęła się produkcja pojazdów Melex? Proszę przedstawić pokrótce historię firmy.

Pojazdy z nowej rodziny N.Car różnią się zasadniczo od swoich poprzedników nie tylko wizualnie, ale przede wszystkim rodzajem zastosowanych technologii w zakresie komponentów elektrycznych i zawieszenia.

W pojazdach N.Car zastosowaliśmy silniki prądu przemiennego AC, które są z jednej strony bardziej wydajne i oszczędne, z drugiej prostsze w eksploatacji, tzn. są to silniki bezszczotkowe i nie ma konieczności sprawdzania i wymiany szczotek, nie ma potrzeby dokonywania ich sezonowych przeglądów. Stosując silnik AC można uzyskać do 20% większy zasięg jazdy wózkiem niż w przypadku standardowego silnika prądu stałego DC. Oczywiście do nowego rodzaju silnika dobrane są odpowiednie pozostałe komponenty elektroniczne i elektryczne: styczniki, przekaźniki, sterownik prędkości itp. Obecnie mamy w ofercie 3 rodzaje wózków bagażowych o ładowności 250, 550 i 1000 kg, pojazd pasażerski 4-osobowy oraz w fazie prototypów wersje 6- i 8-osobowe.

Historia produkcji wózków golfowych w Polsce, w mieleckiej Wytwórni Sprzętu Komunikacyjnego, rozpoczęła się w początkach lat 70. Jeden z dystrybutorów tego rodzaju pojazdów w USA chciał uniezależnić się od dotychczasowych dostawców i poszukać nowych producentów. Ten projekt spotkał się z zainteresowaniem w Polsce, z jednej strony było to coś zupełnie nowego w warunkach realnego socjalizmu, a do tego gwarantowało dopływ dewiz. Na bazie dwóch wózków z USA konstruktorzy przygotowali prototyp nowego wózka. I tak w Mielcu w 1971 roku rozpoczęła się seryjna produkcja wózków golfowych Melex.

Specjalizujecie się w produkcji maleńkich aut akumulatorowych. Do kogo skierowana jest Wasza oferta?

Melexy to nie auta, mają zupełnie inne przeznaczenie i parametry. Klasyfikowane są w kategorii pojazdów wolnobieżnych, czyli takich, których prędkość jest konstrukcyjnie ograniczona do 25 km/h. Nasze pojazdy służą przede wszystkim do pracy, zatem oferta skierowana jest zarówno do przedsiębiorców prowadzących różną działalność, np. przemysłową czy turystyczną, jak również do służb miejskich.

Waszą produkcje można podzielić na trzy grupy. Proszę je opisać.

Przyjęliśmy bardzo szeroki podział naszych wózków na 3 grupy: pojazdy bagażowe, pasażerskie, specjalne. W grupie pojazdów bagażowych oferujemy wersje o ładowności od 150 kg do 1250 kg, poszczególne wersje różnią się również powierzchnią załadowczą.

Najmniejsza skrzynia bagażowa ma wymiary dł. 750 mm × szer. 1100 mm. Największa skrzynia ma długość 2050 mm i szerokość 1400 mm.

Druga grupa produktów to pojazdy pasażerskie: 4-, 6-, 8-osobowe oraz przyczepa również 8-osobowa. Należy w tej grupie wymienić wersję mix, tj. do przewozu 4 osób i ładunku o wadze do 200 kg. Do ostatniej grupy pojazdów, czyli wersji specjalnych, zaliczamy: karawany, ambulanse oraz modele do bardzo specjalnych zastosowań, np. do przewozu zwłok między szpitalem a kostnicą.

Głównym odbiorcą były Stany Zjednoczone, gdzie w krótkim czasie Melex uzyskał 10% udziału w rynku.

Melex był produktem bardzo dobrym jakościowo, bo przecież powstał w fabryce samolotów, z drugiej strony był stosunkowo tani.

Ekspansja Melexa nie była na rękę amerykańskim producentom takiego sprzętu. W 1975 roku na Melexy zostało nałożone cło antydumpingowe i rozpoczął się trwający wiele lat proces, w którym z jednej strony firmy amerykańskie dążyły do wyeliminowania Melexa z rynku, z drugiej polska firma broniła swojej dopiero co uzyskanej pozycji. Ostatecznie sprawa została rozstrzygnięta pozytywnie dla Melexa, ale cały proces znacznie osłabił jego pozycję w USA. Przypadek Melexa został opisany w podręcznikach ekonomicznych jako tzw. studium hiszpańskie.

Melexowi nie pomagała również wielka polityka. Ogłoszenie stanu wojennego pociągnęło za sobą drastyczną reakcję USA wobec Polski. Prezydent Reagan wprowadził embargo na towary z Polski, a pamiętajmy, że zdecydowana większość Melexów trafiała właśnie na rynek amerykański. Sprzedaż spadła o 50%.

Jedynym wyjściem była zmiana geografii sprzedaży, uniezależnienie się od rynku amerykańskiego i ekspansja na rynki europejskie.

Sprzedażą Melexów zajmowało się Przedsiębiorstwo Handlu Zagranicznego PEZETEL i ta firma znalazła odbiorców poza USA. Melexy pojawiły się w Niemczech, krajach skandynawskich, Włoszech, Francji, Wielkiej Brytanii, jak również poza Europą: w Argentynie, Australii, krajach afrykańskich. Oprócz rozwoju siatki sprzedaży konieczny był również rozwój samego produktu. Zastosowanie na polach golfowych nie było już najważniejsze. Okazało się, że Melex może służyć jako środek transportu towarów i osób na bliskie odległości. Otworzyły się nowe możliwości aplikacji, które w połączeniu z nowymi

Dariusz Gujda dyrektor Melexa

rynkami zbytu pozwoliły Melexowi nieźle funkcjonować przez następne lata, aż do kolejnego wstrząsu, którym była transformacja ustrojowa lat 80. i 90. Pamiętajmy, że Melexy produkowane były przez wielką fabrykę WSK „PZL-Mielec”, a początek lat 90. nie był łaskawy dla takich firm.

W efekcie zmian właścicielskich w 1993 roku z majątku WSK zostało wyodrębnionych kilka spółek, wśród nich Wytwórnia Pojazdów Melex Sp. z o.o. Po pierwszej euforii przyszedł czas na starcie z rynkową rzeczywistością. Kolejne lata były bardzo trudne. Koszty produkcji rosły, przychody malały, brakowało środków obrotowych na zakup materiałów, na płace, na bieżącą działalność spółki.

W 1996 roku podpisano umowę z inwestorem strategicznym – firmą PEZETEL, która już była wcześniej związana z Melexem. Nowy właściciel dokapitalizował spółkę i przygotował plan restrukturyzacji. Opracowano nowy model wózka, a właściwie przygotowano „face lifting” istniejącego, gdyż podstawa, tj. podwozie z elementami mechanicznymi i elektrycznymi, była sprawdzona i na wysokim poziomie technicznym; trzeba było tylko zmienić wygląd, aby przyciągnąć klientów.

Nie wszystkie plany nowego właściciela udało się zrealizować. Okazało się, że Melex nie jest już w stanie konkurować na rynku amerykańskim i nie chodzi o konkurencyjność wózka jako produktu, lecz o sposób jego sprzedaży. W USA „królował” leasing w każdej formie oferowany bezpośrednio przez producentów amerykańskich wózków golfowych, a Melexa nie było na to stać. Sprzedaż w USA kurczyła się dramatycznie, pozostawała jednak alternatywa w Polsce, Europie, Ameryce Południowej i Australii. Produko-

Polski Przemysł – lipiec 2012 | 61

wano mniej wózków, ale w coraz to nowym wyposażeniu i dla nowych aplikacji. Niestety, pozaprodukcyjna działalność właściciela Melexa doprowadziła do ogłoszenia upadłości w lutym 2004 roku. Do firmy wszedł syndyk, spółka miała jednak to szczęście, że sędzia komisarz zezwolił na kontynuowanie działalności i ostatecznie została sprzedana jako całość – działające przedsiębiorstwo. Nowymi właścicielami zostali w sierpniu 2004 roku państwo Dorota i Andrzej Tyszkiewiczowie. Pan Andrzej miał duże doświadczenie w branży motoryzacyjnej, był długoletnim pracownikiem warszawskiej FSO, a ostatecznie jej dyrektorem generalnym.

Okazuje się, że tego typu pojazdy są przydatne podczas wykonywania różnych zajęć. Ale największe zapotrzebowanie na nie jest w różnego rodzaju firmach. Spodziewaliście się takiego sukcesu?

Użytkownicy mają określone potrzeby i problemy, a my je potrafimy rozwiązywać.

Melexy są bardzo popularne w przedsiębiorstwach, ponieważ są wielofunkcyjne, można się nimi poruszać po ulicy i wewnątrz hal produkcyjnych, ułatwiają organizację transportu, usprawniają pracę. Są tanie w eksploatacji i firmy odczuwają wymierne korzyści z ich użytkowania. Trudno się dziwić, że cieszą się zainteresowaniem.

Można śmiało powiedzieć, że auta akumulatorowe typu Melex to prototypy aut elektrycznych, które dopiero teraz zaczynają być popularne. Spodziewaliście się, że auta elektryczne to przyszłość?

Masowe użytkowanie typowych aut elektrycznych to jeszcze kwestia lat. Problemem

62 | Polski Przemysł – lipiec 2012

są, po pierwsze, akumulatory, które nie gwarantują odpowiednio długiego zasięgu jazdy samochodu, a ładowanie baterii trwa kilka godzin, po drugie – ceny samochodów elektrycznych są bardzo wysokie w porównaniu do samochodów benzynowych. I chociaż porównanie kosztów eksploatacji samochodu benzynowego i elektrycznego przemawia na korzyść tego drugiego, to jednak cena zakupu może być zaporowa.

W tej chwili jest bardzo duże zainteresowanie samochodami elektrycznymi, bo jest to nowość, wokół której jest wiele szumu medialnego, a każdy producent samochodów chce być na czasie. Jednak naszym zdaniem obecnie dostępne technologie nie gwarantują jeszcze masowego stosowania samochodów elektrycznych.

Jakie perspektywy rozwoju macie na przyszłość?

Melex A&D Tyszkiewicz Sp. j. pracuje nad rozbudowaniem oferty najnowszej linii pojazdów typu N.Car. Jednym z modeli, który chcemy wdrożyć do produkcji seryjnej, jest pojazd miejski przeznaczony do użytku dla przeciętnego Kowalskiego, który doskonale sprawdzałby się „w codziennych sprawach” jako tani sposób na dojazd na niewielkie odległości np. do pracy, do szkoły czy na zakupy, można by było nim przewieźć również drobne rzeczy. Pojazd został stworzony z myślą o mieszkańcach miast i terenów podmiejskich, którzy nie musieliby pokonywać dużych dystansów, przeznaczony jest do poruszania się wyłącznie po mieście i okolicy.

Nie zajmując dużo miejsca rozwiązałby także problem z parkowaniem czy manewrowaniem. Pojazd elektryczny w wersji City jest

idealnym rozwiązaniem dzisiejszych problemów związanych z zanieczyszczeniem i hałasem.

Pojazdy miejskie będą całkowicie zabudowane, m.in. wyposażone w ogrzewanie.

Maksymalna prędkość takiego pojazdu wyniesie do 46 km/h. Będą mogły w nim jechać maksymalnie cztery osoby, zasięg wyniesie do 100 km na jednym ładowaniu baterii. Ładowanie kompletu akumulatorów w chwili obecnej trwa ok. 8 godz., koszt takiego ładowania, wliczając zużytą w tym celu energię, wyniesie 8 złotych. Aktualnie pracujemy nad prototypem takiego pojazdu. Planujemy pojawienie się pojazdu miejskiego w ofercie Melexa pod koniec maja 2014 roku Autami marki Melex jeździ niemal cały świat. Zatem zdarzają się klienci z nietypowymi zamówieniami. Podejmujecie się wyzwań?

Właściwie po latach pracy nie dziwią nas już żadne zapytania i zapotrzebowania użytkowników. Rozumiemy, że klient potrzebuje czegoś specjalnego, a w naszym interesie jest mu to dostarczyć. Zawsze rozpatrujemy możliwość realizacji konkretnego zapotrzebowania przede wszystkim pod kątem bezpieczeństwa użytkownika, naszych możliwości technologicznych i opłacalności wykonania. Niektóre projekty nie wchodzą w etap realizacji, niektóre natomiast z pojedynczego zapytania stają się częścią naszej standardowej oferty.

Jak długo trwa produkcja wózka typu Melex?

W ofercie mamy kilkadziesiąt modeli o bardzo różnym stopniu skomplikowania

i wyposażenia. Czas produkcji najprostszego modelu to ok. 60 godzin, dla wersji najbardziej skomplikowanej to ok. 180 godzin. Natomiast cykl realizacji zamówień od klientów to 4–6 tygodni, zależnie od modeli wózków i sezonu. Staramy się jednak tego czasu nie przekraczać, a wręcz przeciwnie – jak najbardziej go skracać.

Prócz wózków produkujecie również stosowne akcesoria do nich.

Część akcesoriów produkujemy, część kupujemy i dostosowujemy do potrzeb naszych pojazdów. Kabiny, zadaszenia, skrzynie aluminiowe, stalowe, plandeki, zabudowy siatkowe, zabudowy izotermiczne, haki, podnośniki elektryczne i hydrauliczne, ogrzewanie, pasy bezpieczeństwa, dwufunkcyjne siedzenia (siedzenie lub platforma), pokrowce przeciwdeszczowe, lampy ostrzegawcze – to niektóre elementy, w które można doposażyć nasze pojazdy Melex.

Biorąc pod uwagę fakt, że rynek motoryzacyjny na świecie jest na tyle rozwinięty, że zapełnił każdą dziedzinę potrzeb, pewnie trudno jest prowadzić produkcję w tym obszarze działalności? Jak sobie z tym radzicie?

Seryjna produkcja wózków Melex rozpoczęła się w 1971 roku, czyli ponad 40 lat temu. Jest to spore doświadczenie. Zawsze reakcją na kryzys zewnętrzny było szukanie

64 | Polski Przemysł – lipiec 2012

nowych rynków zbytu, nowych zastosowań pojazdów, rozwijanie oferty. W ten sposób z wózka typowo golfowego Melex stał się pojazdem użytkowym. Naszym atutem jest elastyczność, która pozwala na produkowanie nawet nie krótkich serii, ale pojedynczych egzemplarzy poszczególnych modeli.

Wypełniamy nisze, których nie są w stanie wypełnić wielkie firmy produkujące seryjnie. „Szycie na miarę” jest naszym sposobem na skuteczne działanie w trudnych warunkach.

Proszę powiedzieć coś więcej na temat specyfikacji pojazdów. Jakie mają osiągi?

my odpowiednio do wózków o określonym przeznaczeniu.

A jak wygląda sprawa z kosztami utrzymania pojazdu typu Melex?

Podstawowy koszt eksploatacyjny to koszt energii zużywanej do ładowania baterii.

Proces ładowania trwa max. 8–10 godzin, czyli kosztuje ok. 5 zł. Wystarcza to na przejazd średnio 60 km. W okresie gwarancji użytkownika obowiązują płatne przeglądy gwarancyjne, zależnie od modelu wózka i doposażenia należy je wykonać 1–3 razy.

W Polsce dopuszczone są do ruchu jako pojazdy wolnobieżne, czyli nie przekraczają prędkości jazdy 25 km/h. Uzyskaliśmy homologację europejską i niektóre modele mogą poruszać się z prędkością max. do 43 km/h.

Najważniejsze „osiągi” odnoszące się do tego rodzaju pojazdów to zasięg jazdy po pełnym naładowaniu akumulatorów, który zależnie od modelu pojazdu, rodzaju silnika, baterii, prędkości i sposobu jazdy oraz ukształtowania terenu wynosi od 40 do 100 km.

Trzeba oczywiście brać pod uwagę koszt wymiany kompletu baterii, który zależnie od sposobu i intensywności eksploatacji wymienia się co 2–6 lat, oraz wymianę części zamiennych, które mogą ulec uszkodzeniu w czasie po zakończeniu okresu gwarancji.

Inny ważny parametr to ładowność skrzyni bagażowej – nasze wersje przeznaczone są do przewożenia towaru o wadze od 150 do 1250 kg.

Rozwijamy nadal linię N.Car. Do wersji bagażowych oraz pasażerskich 4-, 6- i 8-osobowych dołączy jeszcze wersja 4-osobowa z drzwiami i bagażnikiem z tyłu oraz wersja karawan.

W naszej ofercie mamy silniki DC oraz AC, o mocy od 2,1 kW do 5 kW, które stosuje-

Tworzone są natomiast koncepcje zupełnie nowych pojazdów – począwszy od ramy, po-

Ostatnio wprowadziliście na rynek nową linię pojazdów. To oznacza, że Wasze biuro projektowe ciągle pracuje. Czy w przygotowaniu jest kolejna nowa seria aut?

przez komponenty mechaniczne i elektroniczne, po inny typ baterii.

Ale to jest jeszcze na etapie, w którym nie udzielamy żadnych szczegółowych informacji.

Wasi klienci mogą liczyć również na pełną obsługę serwisową z Waszej strony.

Cały serwis gwarancyjny i pogwarancyjny realizowany jest w Polsce przez nasz serwis fabryczny, wyposażony w 3 samochody dostawcze i pełny asortyment narzędzi podstawowych i specjalistycznych oraz komplety części zamiennych do realizacji napraw wózków Melex wyprodukowanych nawet w latach 70.

Często spotykamy się jeszcze z użytkownikami takich pojazdów, którzy są bardzo zadowoleni i nie planują nawet zmiany wózka na nowy.

Mechanicy pracujący w serwisie to najbardziej doświadczona kadra, a ich szef związany jest z Melexem prawie od początku istnienia tego produktu. Równocześnie kształcimy nową kadrę, tak by przed przystąpieniem do samodzielnej pracy nowa osoba miała już odpowiednie doświadczenie. Kładziemy szczególny nacisk na działalność serwisu, gdyż w obecnych czasach właściwie nie dostarcza się samego produktu – klient oczekuje czegoś więcej, kompleksowej obsługi i wsparcia w każdej chwili i na to nasi klienci zawsze mogą liczyć.

Proszę powiedzieć kilka słów na temat Waszej kadry.

Wielu pracowników związanych jest z firmą od lat. Trzeba pamiętać, że tak jak produkt wywodzi się z tradycji lotniczej (początek produkcji w fabryce samolotów), tak samo jest z pracownikami. Każdy albo na etapie szkoły, albo później w początkach swojej pracy miał kontakt z tą produkcją, a w lotnictwie wszystkie normy są szczególnie restrykcyjne i trzeba przestrzegać wielu zasad. To tworzy solidną podstawę do każdej pracy.

Obecnie w firmie pracuje 105 osób. Ale na sukces pracują również dystrybutorzy na całym świecie, tak więc rodzina Melexa jest zdecydowanie większa. W Melexie nie ma dużej płynności kadry. Niewiele osób z firmy odchodzi, choć czasami się to zdarza. Nowych pracowników poszukujemy zarówno wśród absolwentów wyższych uczelni, jak również wśród pracowników innych firm, osób z doświadczeniem.

Atmosfera w pracy jest dobra, o czym świadczy fakt, że pracownicy chętnie spotykają się również po pracy. I nie chodzi tylko o cyklicznie organizowane imprezy dla pracowników: ogniska, wycieczki czy festyny dla dzieci, ale również cotygodniowe mecze siatkówki. Bez dobrej atmosfery w pracy nikt dobrowolnie nie skazywałby się na towarzystwo tych samych osób po pracy.

Polski Przemysł – lipiec 2012 | 65

KRĂ&#x201C;L wojciech stepaniuk

KOSIAREK

wiele dużych obecnie firm zaczynało kiedyś w małym garażu. Tak też było z firmą SaMASZ z Białegostoku, gdzie jej założyciel i właściciel – Antoni Stolarski – rozpoczynał produkcję w wynajętym garażu. Obecnie produkty białostockiej firmy stają obok światowych producentów maszyn i urządzeń rolniczych. Krone, Claas, Kuhn czy Pöttinger – światowi potentaci – z obawą zerkają na swojego kolegę z Polski – firmę SaMASZ. Białostocki producent jednak nie spoczął na laurach i chce, by marka z Podlasia była rozpoznawalna na całym świecie, co mu się już po części udało. O firmie SaMASZ rozmawiamy z Antonim Stolarskim, jej właścicielem i założycielem.

Białostocka Firma SaMASZ ma bogate tradycje. Jak to się stało, że rozpoczął Pan produkcję maszyn rolniczych? Proszę opowiedzieć naszym Czytelnikom jak to się zaczęło i jak rozwijała się firma do obecnego stanu.

Pierwsza moja firma powstała 3 lutego 1984 r. Wtedy był to Zakład Mechaniki Pojazdowej. Zanim to się jednak stało, przez 18 lat pracowałem w różnych firmach państwowych, między innymi w Stoczni Gdynia i białostockim Instalu, gdzie zdobywałem pierwsze doświadczenia zawodowe. W międzyczasie ukończyłem studia na Politechnice Gdańskiej.

Wiedza i doświadczenie pozwoliły mi uwierzyć we własne siły i tak powstał pomysł na założenie własnej firmy.

Na początku naprawiałem polskie auta. Wynająłem garaż, w którym urządziłem warsztat.

Początki były trudne, bo zaczynałem od tak zwanego minusa.

Był pomysł, chęć do pracy, ale nie było kapitału. Pracowałem na pożyczonych maszynach, cały czas wierząc w nadchodzący sukces. W Polsce w tamtym okresie działały dwa zakłady produkujące kopaczki do ziemniaków. Niemniej jednak tamte zakłady produkowały je i sprzedawały na tak zwane przydziały. Nie każdy rolnik mógł więc sobie taką maszynę zakupić. Tak zrodził się między innymi plan, by wyprodukować kopaczkę elewatorową do ziemniaków.

W marcu 1984 r. została wyprodukowana pierwsza kopaczka. W jej powstaniu pomagali mi moi szwagrowie. Wtedy też została zmieniona nazwa firmy. Od kwietnia 1984 r. nosiła ona nazwę Zakład Mechaniki Maszyn i Urządzeń Rolniczych.

Zatrudniłem wtedy pierwszego pracownika, który przepracował u mnie 20 lat. Do września 1984 r. udało się nam wyprodukować 15 kopaczek i zwiększyć stan zatrudnienia.

Pierwsze większe pieniądze zarobiłem właśnie na kopaczkach. Zainwestowałem w działkę rzemieślniczo-budowlaną, wybudowałem garaż i rozpocząłem budowę domu. Moja firma miała więc do dyspozycji garaż o powierzchni około 120 mkw. i podwórze. Przez pierwsze cztery lata wyprodukowała 240 kopaczek.

Wiedziałem jednak, że z produkcji samych kopaczek firma się nie utrzyma. W międzyczasie doszło do pewnych zmian na rynku maszyn rolniczych i kopaczki stały się towarem ogólnodostępnym. Stało się jasne, że długo z tego chleba nie będzie.

Trzeba było szybko pomyśleć o produkcji nowych maszyn.

W 1986 r. wyprodukowaliśmy pierwszą kosiarkę rotacyjną.

Trzy lata później produkowaliśmy blisko 160 kosiarek w roku.

Stopniowo zaniechaliśmy produkcji kopaczek (1988 r.), a w to miejsce zwiększyliśmy liczbę produkowanych kosiarek.

W 1991 r. kupiłem działkę przy ulicy Trawiastej w Białymstoku i wybudowałem hale produkcyjne. W miarę zwiększania

produkcji i rodzajów produkowanych maszyn powiększałem park maszynowy. Firma rozwijała się coraz bardziej i rozwija do dzisiaj.

Przełomowy dla firmy był rok 1994. Wtedy to wypatrzyła nas niemiecka firma, która podpisała z nami umowę na wyłączność. Zaczęliśmy eksportować nasze produkty do Niemiec.

O ponad sto procent skoczyła nam produkcja. Można powiedzieć śmiało, że 1994 r. to najbardziej obfity rok w historii zakładu. Niemiecka firma Fricke pozostaje do dzisiaj największym klientem firmy SaMASZ. Wtedy zaczęły się też i schody, jak to zwykle bywa. W firmie pojawiła się kontrola Inspekcji Handlowej, która stwierdziła, że zgodnie z wpisem do ewidencji gospodarczej Urzędu Miasta nie mam prawa handlować detalicznie kosiarkami.

Zmieniłem wpis do ewidencji, a przy okazji nazwę firmy na SaMASZ. W 1995 r. SaMASZ sprzedaje 2704 kosiarek. W 1996 r. rozpoczyna się budowa nowego budynku biurowego. Pojawiają się też w ofercie nowe kosiarki bębnowe. Są to pierwsze kosiarki ze spulchniaczami pokosu. Sprzedaż wynosi 3390 kosiarek, z tego 44% na eksport. Dwa lata później w naszej ofercie pojawiają się pierwsze kosiarki dyskowe. Eksport przekracza 60%. Rok 2000 to kolejne rozszerzenie oferty o kosiarki czołowe, bębnowe i dyskowe. Dwa lata później rozszerzają się nam rynki zbytu. Zaczynamy sprzedawać do Rosji.

O dynamice produkcji w mojej firmie mówią liczby. Od 1984 do 2001 r. wzrost produkcji i sprzedaży z roku na rok zwiększał się od 50% do ponad 110%. W 2001 r. moja firma produkowała już 26 typów kosiarek, łącznie blisko 3500 sztuk w roku. Do połowy lipca 2002 r. firma SaMASZ wprowadziła łącznie na rynek 27,5 tysiąca sztuk kosiarek. W 2007 r. pojawia się w naszej ofercie nowa generacja kosiarek dyskowych, charakteryzujących się najmocniejszą listwą tnącą na rynku.

Sprzedajemy 300 kosiarek dyskowych do Finlandii, która staje się drugim po Niemczech rynkiem eksportowym firmy SaMASZ. W 2008 r. wprowadzamy na rynek zestawy MegaCuT i GigaCuT o szerokości koszenia 8,60 m i 9,40 m. Nasza oferta zostaje też wzbogacona o kosiarki dyskowe z centralnym zawieszeniem o 3 szerokościach roboczych – 2,60 m, 3,00 m i 3,40 m. Wprowadzamy na rynek kosiarkę wysięgnikową tylną. We wrześniu z linii montażowej SaMASZ zjeżdża kosiarka nr 50 000! Kolejne lata przynoszą dalsze zwiększenie produkcji. W 2009 r. – 3356 szt., w 2010 r. – 5223 szt., a w 2011 r. łącznie z pługami osiągamy liczbę 9430 sztuk wyrobów gotowych.

Można powiedzieć, że wprowadził Pan na rynek wiele maszyn rolniczych własnego pomysłu.

Generalnie niemal wszystkie maszyny, które były produkowane na początku istnienia firmy, były opracowane przeze mnie i moją kadrę kierowniczą. Teraz produkujemy wiele maszyn

skonstruowanych wyłącznie przez nasze biuro projektowe. Oczywiście były i niepowodzenia. Wszak zanim dany produkt dopracowaliśmy do perfekcji, musieliśmy uczyć się na własnych błędach. Był nawet taki okres w firmie, kiedy poważnie zastanawiałem się nad wycofaniem produkcji kosiarek dyskowych. Wady konstrukcyjne powodowały, że mieliśmy 50–60% reklamacji. Jednak z czasem wszystko się ułożyło. Dzięki ciężkiej pracy firma jest obecnie bardzo poważnym producentem tak zwanych maszyn zielonkowych w Polsce i w Europie. Postawiliśmy nie na ilość, a na jakość.

Staliśmy się przez to poważną konkurencją dla innych, którzy z czasem nie sprostali potrzebom rynku. Dzisiaj odbiorca chce mieć bardzo dobrą jakość produktu w dostępnej cenie. Oczekuje profesjonalnego serwisu i gwarancji jakości. Spółka SaMASZ w pełni zaspokaja takie potrzeby klientów.

Proszę scharakteryzować obecną ofertę Firmy SaMASZ. Od 2000 r. firma postawiła na rozwój nowych produktów i zróżnicowanie oferty.

Co roku wprowadzaliśmy nowe modele

68 | Polski Przemysł – lipiec 2012

kosiarek, zgrabiarek i przetrząsaczy, z czego obecnie posiadamy około 100 typów maszyn rolniczych w produkcji. Kosiarki można podzielić na kilka różnych kategorii. Jedną z nich są kosiarki bębnowe. Dzielą się one na dwubębnowe, czterobębnowe tylne, bębnowe czołowe i zestawy kosiarek. Inny rodzaj kosiarek to kosiarki dyskowe, a wśród nich dwa typy: zawieszane i ciągnione. Ponadto oferujemy przetrząsacze, zgrabiarki, kosiarki bijakowe i wysięgnikowe.

W Państwa ofercie są nie tylko maszyny rolnicze, ale także pługi śnieżne. Proszę scharakteryzować tę dziedzinę Państwa oferty.

SaMASZ prowadzi produkcję i sprzedaż tak zwanego sprzętu komunalnego. Wprowadziliśmy do sprzedaży około 45 modeli pługów śnieżnych. Jednak trzeba zacząć od tego, że ta dziedzina naszej produkcji jest dość młoda. Pługi zaczęliśmy produkować od około 2005 r. Ta produkcja raczkowała przez jakiś czas i dopiero na przełomie 2010 i 2011 r. ruszyła pełną parą.

Okazało się, że jest dość duże zapotrzebowanie na pługi śnieżne. W 2011 r. wprowadziliśmy do produkcji trzydzieści typów

nowych pługów, które od podstaw zostały zaprojektowane przez nasze biuro konstrukcyjne. Pługi te mają dodatkowo opatentowane przez nas mocowanie ramowe.

Można powiedzieć, że SaMASZ zrobił rewolucję na rynku w dziedzinie pługów, bo w sezonie zimowym 2011/2012 sprzedaliśmy blisko 4 tysiące sztuk.

W swojej ofercie posiadamy pługi klasyczne. Nowością są posypywarki walcowe do chodników i dróg. Ponadto możemy wyposażyć służby oczyszczania miast w mulczery, oczyszczarki do rowów, przycinarki do gałęzi.

Ciekawostką jest fakt, że produkty nasze są mocowane do pojazdów przez opatentowany przez nas system zaczepów. System ten pozwala na zamontowanie maszyn praktycznie do każdego pojazdu.

Jak Pan widzi firmę przez te wszystkie lata jej działalności? Z czego Pan jest najbardziej zadowolony? A może były jakieś niepowodzenia?

Zrobiliśmy wielki postęp na tak zwanej linii zielonkowej. Kiedy wyprodukowaliśmy

pierwszą kosiarkę, różniła się ona niewiele od kosiarek czołowych europejskich producentów. Podobnie jak inni, my prowadziliśmy prace badawcze nad rozwojem naszych produktów. Już teraz można powiedzieć, że SaMASZ przeszedł do historii w dziedzinie produkcji kosiarek, jako firma, która wprowadziła najwięcej w Polsce udogodnień i rozwiązań.

Obserwujemy rynek produkcji kosiarek na świecie i możemy czuć niedosyt, jeżeli chodzi o zatrudnianie pracowników. Firmy z innych krajów mogą sobie pozwolić na zatrudnienie kilku tysięcy pracowników, rekordziści zatrudniają ich 12 tysięcy, SaMASZ niestety takiej liczby zatrudnić nie może. Chciałbym, aby w naszej firmie rocznie stan zatrudnienia wzrastał o sto procent. Moim celem jest dalszy rozwój, ale oczywiście w granicach rozsądku. Cieszy mnie fakt, że SaMASZ jest jedyną firmą w Polsce produkującą sprzęt rolniczy, która ma jednego właściciela. Inni producenci tworzyli spółki i budowali swoją potęgę niestety na przejmowaniu mniejszych, często upadających zakładów. Mieli gotowe zaplecze techniczne – maszyny, hale produkcyjne i ludzi. U nas wszystko powstało od zera.

Produkcja sprzętu rolniczego to bardzo specyficzna dziedzina przemysłu. Trudno jest prowadzić firmę w tym obszarze działalności? Konkurencja jest duża?

Można powiedzieć, że SaMASZ wyspecjalizował się w produkcji maszyn zielonkowych. Pozwoliło to nam odetchnąć z ulgą, bo obecnie nie czujemy oddechu konkurencji z Polski. Jedynie producenci zachodni są dla nas poważnymi konkurentami. Jesteśmy jednak czujni, obserwujemy rynek maszyn rolniczych i wciąż pracujemy nad nowymi konstrukcjami. Trzeba podkreślić, że nasze maszyny od lat są testowane nie tylko na rynku krajowym. W 2001 r. podczas targów Agritechnica w Hanowerze firma SaMASZ oficjalnie odebrała certyfikaty Niemieckiego Zrzeszenia Rolniczego DLG dla trzech swoich kosiarek. Spełniły one wszelkie wymagania procedury certyfikacji DLG-Signum Test. Maszyny oznaczone tym znakiem charakteryzują się najwyższymi w Europie cechami trwałości, jakości i bezpieczeństwa, które wielokrotnie sprawdzane są w badaniach stanowiskowych i polowych przez okres od 6 do 12 miesięcy.

Potwierdzenie solidności produktów SaMASZ niezależnymi certyfikatami buduję markę i prestiż firmy z Podlasia.

w branży produkcji mleka i bydła mięsnego.

Drugie tyle będzie w innych produkcjach, więc około 15% rolników na wsiach inwestuje w swój rozwój, korzystając oczywiście ze środków unijnych. To ci rolnicy są właśnie naszymi odbiorcami. Jednym słowem, SaMASZ produkuje maszyny dla rolników średnio- i wielkoobszarowych, którzy potrzebują w swoim gospodarstwie sprawdzonych maszyn.

Rolnik, który dysponuje wielkim areałem, eksploatuje swoje maszyny częściej. A jak wiadomo, każdy rodzaj maszyn rolniczych ma ograniczoną żywotność i po jakimś czasie sprzęt trzeba wymienić. Średnio duzi rolnicy co pięć lat robią wymianę takiego sprzętu, często zaopatrując się w naszej firmie. Powiem szczerze, że nawet gdyby się okazało, że strumień unijnych pieniędzy przestanie płynąć, nie boję się spadku sprzedaży. Rozwijamy rynki eksportowe i to one będą powodować wzrost produkcji i przyrost zatrudnienia w mojej firmie.

Mówi się, że polskie rolnictwo, mimo tego, że rolnicy potrafią sięgać po środki unijne, nie jest w najlepszej kondycji. Jak to się przekłada na Państwa działalność?

Mówiliśmy już o tym, że są Państwo producentem pługów, czyli urządzeń bardzo pożądanych w trakcie obfitych opadów śniegu. Ale w swojej ofercie posiadają też Państwo inne urządzenia potrzebne w gospodarce komunalnej.

Na 2 miliony rolników w Polsce, rozwijających się jest około 150 tysięcy rolników

Do tych urządzeń są zaliczane mulczery.

Ciągle wprowadzamy nowe modele tych ko-

www.koenigstahl.pl Największy wybór i najwyższa jakość kształtowników zamkniętych o przekrojach kwadratowych, prostokątnych i owalnych oraz rur konstrukcyjnych, grubościennych i złączy rurowych

Polski Przemysł – lipiec 2012 | 69

siarek. Są to kosiarki samozbierające i samozaładowcze. Generalnie trzeba powiedzieć, że polski rynek produkcyjny jest bardzo ograniczony, jeżeli chodzi o produkcję komunalną. Chcemy więc zapełnić tę niszę poprzez ciągłe wprowadzanie przeróżnych maszyn, które ułatwią gospodarkę komunalną gminom i miastom. Proszę zauważyć, że w miastach powstaje coraz więcej tak zwanych terenów zielonych i dróg szybkiego ruchu. Trzeba dbać o estetykę tych miejsc, ale nie zawsze jest czym. Dlatego wychodzimy naprzeciw potrzebom. W parkach trzeba zgrabiać liście, zbierać śmieci, wzdłuż dróg wykosić głębokie rowy lub wysokie skarpy. Dlatego produkujemy sprzęt, który zaspokaja te potrzeby.

Dostarczają Państwo również części zamienne oraz wysyłają fachowców, jeżeli klient potrzebuje pomocy. To dość ciekawa oferta.

Zaczynał Pan w garażu od warsztatu samochodowego. Obecnie SaMASZ to firma posiadająca ponad 70 partnerów w Polsce i 50 za granicą. Gdzie oprócz Polski trafiają Państwa produkty?

Obecnie firma zatrudnia blisko 650 pracowników. Ciągle zwiększamy zatrudnienie. Dział sprzedaży eksportowej liczy siedmiu pracowników, którzy znają po kilka języków i są niezastąpieni w kontaktach z partnerami z innych krajów. Trzon myśli technicznej SaMASZ to 16 inżynierów tworzących zespół biura konstrukcyjnego. Pracą na produkcji kierują wybitni fachowcy od obróbki metali, spawalnictwa i montażu – mistrzowie i brygadziści. Trzeba powiedzieć, że mamy bardzo zróżnicowaną kadrę pod względem wykształcenia. Są to osoby z wykształceniem wyższym, ale też i ze średnim. SaMASZ jest bardzo znaną firmą w Białymstoku i okolicach, dlatego bardzo wiele osób chce u nas pracować.

Eksport to blisko 60% naszej produkcji. Nasz sprzęt wysyłamy do wielu krajów świata, w większości to praktycznie cała Europa, ale też i bardziej egzotyczne kraje, między innymi Arabia Saudyjska, Korea Południowa, Urugwaj, Nowa Zelandia i Australia. Lista naszych odbiorców na świecie wciąż rośnie. Obecność na wielu prestiżowych targach i prezentacja naszych wyrobów zawsze owocuje nowymi kontaktami i możliwością podjęcia współpracy na nowych rynkach. Wśród państw europejskich najszerzej od lat współpracujemy z Niemcami, krajami skandynawskimi, Francją, Hiszpanią, Rosją i Białorusią. Z Białorusią mieliśmy dość ciekawy przypadek, kiedy generalnie przepadły nam dwa tiry kosiarek. Otrzymaliśmy zamówienie na kosiarki z Mińska, ale mieliśmy je dostarczyć do Smoleńska.

Transport jechał przez Białoruś. Jednak białoruskie służby nie potrafiły zrozumieć, że białoruska firma zamówiła towar, którego celem jest Smoleńsk w Rosji. Aresztowano nam dwa auta ze sprzętem, który w rezultacie przepadł. Straciliśmy wtedy około 1 miliona złotych.

Nasi konstruktorzy i projektanci jeżdżą w zasadzie po całym świecie.

Nasze maszyny w różnych krajach pracują w różnorakich warunkach, co zmusza nas do wprowadzania w nich pewnych udogodnień bezpośrednio na podwórku klienta. Oczywiście musimy wysyłać nasz serwis z racji tego, że chcemy też, aby klient był zadowolony z działalności naszej firmy.

Proszę pochwalić się kadrą.

Bardzo żałuję, że zbyt dużo młodych ludzi uczy się na kierunkach humanistycznych, które nie mają perspektyw. Okazuje się, że nasze polskie szkolnictwo niestety krzywdzi młodych ludzi, którzy często nie mają możliwości odkrywania swoich talentów, a co za tym idzie, nie mają możliwości wyboru swojego kierunku życiowego jeszcze na poziomie szkoły.

SaMASZ cierpi ogólnie na brak uzdolnionej młodzieży, która mogłaby się realizować w naszym zakładzie. W Polsce brakuje niestety nacisku na kształcenie techniczne, bo mamy wiele nieodkrytego potencjału. Trzeba ten stan zmienić, wtedy też Polska stanie się znaczącym krajem producenckim.

Jakie plany na przyszłość ma SaMASZ Białystok? Czy w planach jest wprowadzenie nowego urządzenia?

Cały czas wprowadzamy do produkcji nowe maszyny i urządzenia.

Przetrząsarki, zgrabiarki, ponadto zamierzamy wprowadzić do produkcji nowoczesne ramiona wysięgnikowe do kosiarek, kosiarki zbierające. Ciągle projektujemy nowe urządzenia i je produkujemy.

W Polsce coraz więcej samorządów dba o tereny zielone miast i gmin.

Muszą więc mieć narzędzia, a my je produkujemy i wychodzimy cały czas naprzeciw oczekiwaniom klienta.

Ponadto zamierzamy wybudować nowe hale, przez co powiększy się nam obszar produkcyjny.

70 | Polski Przemysł – lipiec 2012

Mówi się, że Polska wschodnia to gorsza część naszego kraju. Patrząc na działalność Pańskiej firmy, podziela Pan ten stereotyp?

Zarówno się z tym zgadzam, jak i się nie zgadzam. Po 1990 r. Podlasie stało się zagłębiem produkującym mleko. Jak grzyby po deszczu zaczęły wyrastać kolejne mleczarnie, które są obecnie znaczącymi producentami mleka i jego pochodnych w Polsce. Śmiało można powiedzieć, że Podlasie stało się polskim zagłębiem produkującym mleko i garmażerię mleczarską. Powstało dzięki temu na terenie Podlasia kilka ogromnych firm, których działalność jest zbliżona do działalności mleczarskiej.

Ponadto bardzo dobrze rozwija się u nas przemysł obróbki metali. Na Podlasiu postało wiele firm, które się w tym specjalizują. Między innymi powstał tu jeden z większych w Europie producentów narzędzi chirurgicznych i detali potrzebnych w chirurgii.

Bardzo żałuję, że niemal nie istnieją już na Podlasiu tradycje przemysłu bawełnianego. Białostocka dzielnica Fasty słynęła niegdyś z zakładu bawełnianego, który zatrudniał w dobrych czasach około 6 tysięcy osób.

Czy takiej firmie jak SaMASZ Białystok trudno jest prowadzić współpracę zagraniczną bez dostępności do lotniska obsługującego loty towarowe?

Na pewno jest trudniej. Jednak nie wyklucza to tej współpracy. Kilka razy w miesiącu odwiedzają nas kontrahenci z zagranicy, ale jakoś sobie radzimy. Można prowadzić biznes w znacznej odległości od lotniska. Jak trzeba, wysyłamy po prostu auto na lotnisko.

Jeżeli chodzi o przewóz towarowy, korzystamy z firm zewnętrznych. ■

Polski Przemysł – lipiec 2012 | 71

RAPORTY ADAM SIEROŃ Polski Przemysł

Jak przedsiębiorcy oceniają sytuację w sektorze MSP? Choć na rynku cały czas mamy do czynienia z kryzysem, to polskie firmy z sektora Małych i Średnich Przedsiębiorstw z optymizmem patrzą w przyszłość – wynika raportu „Przyszłość sektora MSP w Polsce. Raport z III fali badania sektora MSP”. Jego podstawą stały się badania ankietowe, przeprowadzone wśród 450 polskich przedsiębiorców z sektora MSP. W ramach badań diagnozowane były kluczowe obszary działalności firm, w tym ich płynność finansowa, inwestycje, zatrudnienie i zewnętrzne finansowanie. Sprawdzane były także bariery w działalności biznesowej oraz codzienne problemy przedsiębiorców na krajowym rynku. Raport opublikowała specjalizująca się w faktoringu firma Bibby Financial Services.

CZY WIESZ, ŻE...

Kryzys nam niestraszny?

Główny indeks nastrojów Bibby MSP Index wzrósł w porównaniu do poprzedniej, październikowej fali badania o 2,2 pkt procentowego i osiągnął poziom 54,4 pkt. Wzrost indeksu jest wynikiem spodziewanego przez przedsiębiorców wzrostu w obszarze sprzedaży i pozyskiwania nowych zamówień, a także związanej z tym faktem poprawy warunków finansowych firm.

72 | Polski Przemysł – lipiec 2012

Dodatkowym argumentem przemawiającym za pozytywną oceną sytuacji jest fakt, że przedsiębiorcy z sektora MSP nie planują w ciągu najbliższych sześciu miesięcy istotnych redukcji etatów. Wśród branż, które spodziewają się polepszenia koniunktury w najbliższych miesiącach, znajdują się: transport, budownictwo, handel i usługi.

– Mimo niestabilnego otoczenia gospodarczego i trudnych warunków funkcjonowania

Badanie Bibby Financial Services objęło 450 firm zatrudniających od 10 do 249 osób. Odbywało się ono metodą CATI, poprzez wywiady telefoniczne.

Respondentami były osoby, które podejmują decyzje w firmach: właściciele, prezesi, dyrektorzy, główni księgowi.

W każdej firmie był to jeden respondent. Wśród firm objętych badaniem znalazło się 47,1% takich, które działają na rynku od ponad 10 lat. Firm funkcjonujących od pięciu lat było tylko 4,2%, a tych mających mniej niż rok doświadczenia 0,4%.

RAPORTY

CZY WIESZ, ŻE...

Bibby Financial Services działa na polskim rynku od 2002 r. Polski oddział firmy jest częścią istniejącej od 1807 r. Bibby Line Group Ltd. Obecnie działalność Grupy rozwija się w trzech obszarach: Bibby Line Ltd specjalizuje się w transporcie morskim, Bibby Distribution Ltd oferuje usługi logistyczne, a Bibby Financial Services proponuje usługi finansowe.

Obecnie polski oddział Bibby Financial Services posiada trzy filie: w Warszawie, Katowicach i Poznaniu. Firma jest członkiem Polskiego Związku Faktorów oraz największego międzynarodowego zrzeszenia faktorów International Factors Group.

polskie firmy najgorsze mają już za sobą. Przyzwyczajone do działania w wymagających realiach z sukcesem walczą o swoje miejsce na rynku – mówi Krzysztof Kuniewicz, dyrektor generalny Bibby Financial Services.

Jak wygląda sytuacja w poszczególnych branżach?

Dobrze postrzegana jest sytuacja w budownictwie przez firmy, które w tej branży działają. Indeks nastrojów osiągnął w tym przypadku poziom 54,8 pkt proc. – wzrost o 2,5%. Z raportu Bibby Financial Services wynika, że firmy budowlane spodziewają się polepszenia w płynności finansowej (14,4%), inwestycjach (5,5%) oraz zatrudnieniu (7,5%).

Przyczyną tych pozytywnych tendencji ma stać się przede wszystkim wzrost sprzedaży – w tym przypadku indeks Bibby dla budownictwa osiągnął poziom 16,3% (wzrost o 2,7%). Oprócz tego pozytywnych skutkiem tych tendencji ma stać się także zmniejszenie poziomu zadłużenia z 13,6 do 11,1%.

Pozytywnie rysuje się także sytuacja w sektorze usług. W tym przypadku wskaźnik nastroju osiągnął poziom 57,5 pkt proc. – o 7 pkt więcej niż w poprzednim badaniu.

W tym przypadku poziom wzrostu sprzedaży osiągnął poziom 20,5%. Oprócz tego zwiększyć się ma zarówno płynność finansowa firm z tego sektora – do 15,2% (wzrost o 2,1%), jak i poziom zatrudnienia – do 8% (wzrost o 0,8%).

Również w dziale transportu indeks Bibby osiągnął wysoki poziom 57,4 pkt proc.

– o 6,2% więcej niż w poprzednim badaniu sektora MSP. W tym sektorze najbardziej pozytywną tendencją jest zwiększenie liczby zamówień – osiągnąć ma ono w ciągu najbliższych sześciu miesięcy poziom 20,2% – wzrost o 7,9%. Pomimo tego przedsiębiorcy transportowi nie planują zwiększenia zatrudnienia, lecz deklarują możliwą redukcję etatów – w tym przypadku indeks osiągnął poziom 9% (wzrost o 1,6%).

W działalności handlowej firmy wskazują przede wszystkim na stabilną sytuację na rynku. Poziom nastrojów w branży osiągnął poziom 54,8 pkt proc. (wzrost o 1,6%). Jednocześnie firmy z tego sektora gospodarki spodziewają się niewielkiego wzrostu zamówień – o 1,5%, do poziomu 18,2%. Zarówno portfel zamówień, jak i poziom zatrudnienia powinien się w tym przypadku kształtować

podobnie, jak w trakcie ostatniego badania Bibby Financial Services.

Nieco gorzej wygląda sytuacja w sektorze przemysłu. W przypadku firm produkcyjnych główny wskaźnik nastrojów osiągnął poziom 52,8 pkt proc. – spadek o 2,4%. Jest on efektem przede wszystkim spodziewanej, mniejszej sprzedaży w tym sektorze. W związku z tym firmy produkcyjne z sektora MSP planują niewielką redukcję etatów – o 0,5%.

Działalność określana w raporcie Bibby Financial Services jako pozostała, obejmująca m.in. przedsiębiorstwa prywatne specjalizujące się w ochronie zdrowia, kulturze, edukacji, rozrywce, a także firmy wydobywcze, łowieckie, rybackie itd., sytuuje się najgorzej w całym zestawieniu. Przedsiębiorcy w tym dziale gospodarki nie najlepiej oceniają swoją aktualną sytuację rynkową. W tym przypadku indeks Bibby z poziomu 57,5 pkt proc. spadł do poziomu 49,6 pkt proc. Przyczyną tego faktu jest w głównej mierze spadek poziomu zamówień na czas najbliższych sześciu miesięcy, do 14,5 pkt proc. (z 19,3 pkt).

Problemy przedsiębiorców z sektora MSP Raport „Przyszłość sektora MSP w Polsce.

Raport z III fali badania sektora MSP” oprócz wskazania na nastroje rynkowe, ukazuje także konkretne problemy, na które wskazują przedsiębiorcy działający w tym sektorze.

Nie najlepiej oceniany jest przez przedsiębiorców poziom inwestycji, a także ich zewnętrznego finansowania. Jako przyczyny tych trudności wskazywane są kłopoty firm z płynnością finansową, a także brak twardych zabezpieczeń.

Dużym problemem, na który zwraca uwagę raport Bibby Financial Services, jest to, że nieregulowanie w terminie należności jest w Polsce praktyką nagminną. Tylko 16,2% ankietowanych przedsiębiorców otrzymuje należności w ustalonym dniu. Zdecydowana większość – 82,7% – uzyskuje pieniądze za wykonane prace z mniejszym lub większym opóźnieniem. Jest to najgorszy procentowo wynik w historii badań sektora MSP przez Bibby Financial Services.

Mało optymistycznie wyglądają także wyniki badań dotyczące ogólnego klimatu ekonomicznego w Polsce w ciągu ostatnich sześciu miesięcy. Ponad połowa przedsiębiorców

(59,8%) z sektora MSP uznała, że klimat ekonomiczny panujący w tej chwili na rynku nie sprzyja prowadzeniu biznesu. W porównaniu do poprzednich badań przeprowadzonych przez Bibby Financial Services liczba dobrze oceniających aktualną sytuację ekonomiczną i warunki prowadzenia działalności gospodarczej zmalała aż o 12,7%. Jednocześnie pozytywne zdanie na ten temat miało jedynie 23,7% ankietowanych – o 10,1% mniej niż w poprzednim badaniu.

Oprócz tego kondycja ekonomiczna firm nie jest postrzegana w sposób pozytywny.

W tej chwili negatywnie swoją sytuację ekonomiczną ocenia 34% badanych przedsiębiorców – o 5,3% więcej w porównaniu do poprzedniego badania. Oprócz tego zmniejszyła się liczba osób pozytywnie oceniających swoją sytuację biznesową. W tej chwili wynosi ona 21,8% – jest to o 3,1% mniej niż w poprzednim badaniu.

Mniej inwestycji, lepsze finansowanie Tak więc ogólny klimat do prowadzenia biznesu nie jest dobrze oceniany przez przedsiębiorców z sektora MSP. Pomimo tego, że spodziewany jest dobry poziom sprzedaży, coraz wyraźniejsza jest tendencja do jednoznacznie negatywnego postrzegania zmian zachodzących w gospodarce i otoczeniu biznesu. Oprócz tego wiele znaków zapytania wśród przedsiębiorców z sektora MSP powoduje kwestia niestabilnej sytuacji strefy euro.

Te fakty są przyczyną wstrzymywania wielu inwestycji, które w przypadku innej sytuacji gospodarczej mogłyby z całą pewnością zostać zrealizowane. Tym bardziej, że firmy w dalszym ciągu spodziewają się dobrej koniunktury i wypracowania zysków. Dzieje się tak dlatego, że obecnie przedsiębiorcy starają się finansować swoją działalność przede wszystkim ze środków własnych.

Tak więc pomimo tego, że nastroje w gospodarce wydają się jednoznacznie negatywne, sytuacja firm związana z ich płynnością finansową, a także portfelem zamówień poszczególnych przedsiębiorstw jest pozytywna – mówi o tym wzrost głównego indeksu nastrojów Bibby do poziomu 54,4%. Dlatego też pomimo złego klimatu gospodarczego krajowe firmy powinny nie tylko poradzić sobie z aktualnym kryzysem, ale także, dzięki dobremu radzeniu sobie w tak niesprzyjających okolicznościach – również się rozwinąć. ■

Polski Przemysł – lipiec 2012 | 73

RAPORTY WOJCIECH STEPANIUK POLSKI PRZEMYSŁ

Targi ITM – światowe nowości w Poznaniu Kolejna edycja Targów Innowacje – Technologie – Maszyny, organizowanych na terenie Międzynarodowych Targów Poznańskich, odbyła się w dniach od 29 maja do 1 czerwca. Podczas targów zaprezentowały się najważniejsze branże światowego przemysłu. Targi cieszyły się ogromnym zainteresowaniem – według szacunkowych danych, podanych przez organizatora, targi odwiedziło ponad 16 tysięcy osób.

W

uroczystej inauguracji Targów uczestniczył Prezydent Rzeczypospolitej Polskiej, Bronisław Komorowski. – To odwaga, aby instytucja o 90-letniej tradycji, jaką są Targi Poznańskie, myślała proinnowacyjnie i była organizatorem tak prestiżowych na rynku międzynarodowym targów, jakimi są ITM Polska – mówił prezydent. Po ceremonii otwarcia Targów Prezydent RP w towarzystwie zarządu MTP zwiedził targową ekspozycję.

W siedmiu salonach: Mach-Tool, Metalforum, Hape, Welding, Surfex, Transporta i Nauka dla Gospodarki zaprezentowało się 937 wystawców oraz firm. Na ekspozycjach wykorzystano prawie 1800 ton sprzętu m.in. z zakresu obróbki metali, hydrauliki oraz pneumatyki, spawalnictwa i lakiernictwa, metalurgii czy też roboty przemysłowe i manipulatory.

Przygotowano salon „Nauka dla Gospodarki”, w którym swoimi osiągnięciami mogły pochwalić się instytuty naukowe, centra transferu technologii, instytucje otoczenia biznesu czy też szkoły wyższe.

Targi ITM Polska w Poznaniu stanowią największy przegląd europejskich oraz światowych nowości. Właśnie podczas tych targów można zapoznać się z najnowszymi rozwiązaniami technologicznymi, nawiązać współpracę z potencjalnymi klientami, przedstawicielami mediów, a także wymienić doświadczeniami, dobrymi praktykami i wiedzą. Targi te wyróżnia możliwość spotkania reprezentantów branż odpowiedzialnych za całościowy proces tworzenia nowoczesnego produktu, to znaczy od koncepcji i projektu, poprzez różnorodne etapy procesu (odlewanie, obróbka mechaniczna, obróbka plastyczna, spawanie itp.), po proces wykończeniowy, m.in. lakierowanie i galwanizowanie czy transport – zapewniali organizatorzy.

Do Poznania zjechały firmy z całego świata: z Austrii, Belgii, Białorusi, Brazylii, Bułgarii, Chin, Czech, Danii, Finlandii, Francji, Grecji, Hiszpanii, Holandii, Indii, Japonii, Kanady, Korei Południowej, Niemiec, Polski, Portugalii, Słowacji, Szwajcarii, Szwecji, Tajwanu, Turcji, Ukrainy, Wielkiej Brytanii, Włoch, Węgier i USA. Uczestnictwo wyżej wymienionych partnerów nie było żadnym zaskoczeniem.

74 | Polski Przemysł – lipiec 2012

W końcu Targi ITM Polska co roku przyciągają tłumy profesjonalistów, z czego, jak wskazują organizatorzy targów, ponad 50% z nich to kadra zarządzająca, podejmująca decyzje o modernizacji swoich linii technologicznych, zakupie maszyn czy narzędzi.

cji miasta przez władze Radomia. Te zaprosiły kilkanaście firm z Radomia do udziału w targach. Grupa radomskich firm uczestniczyła w realizowanym przez Urząd Miejski projekcie „Technika i nowoczesność – promocja gospodarcza południowego Mazowsza”.

Podczas targów wystawcy walczyli o Złoty Medal Międzynarodowych Targów Poznańskich. Prestiżowym wyróżnieniem Złotego Medalu co roku nagradzanych jest kilka najbardziej innowacyjnych i nowoczesnych produktów spośród około kilkudziesięciu zgłoszonych eksponatów, biorących udział w Targach. Także w tym roku profesjonalne jury złożone z ekspertów z różnych dziedzin poddało szczegółowej ocenie wszystkie nadesłane propozycje i wybrało te, które według jurorów odznaczają się jakością, pomysłowością oraz wykonane są w oparciu o najnowsze technologie.

Stoisko zorganizowane przez Biuro Obsługi Inwestora Urzędu Miejskiego w Radomiu cieszyło się dużym zainteresowaniem ze strony zwiedzających. Przedsiębiorcy mieli okazję do nawiązania nowych kontaktów biznesowych. Radomscy przedsiębiorcy byli bardzo popularni wśród delegacji przedsiębiorców tajwańskich.

Każdy rodzaj promocji jest dobry, dlatego Targi ITM stały się dogodną okazją do promo-

Targi tłumnie odwiedzane były również przez młodzież. W okresie targów przewinęły się przez nie tłumy wycieczek organizowanych przez szkoły i uczelnie wyższe.

Kolejna edycja targów ITM Polska, poszerzona dodatkowo o salon BHP, odbędzie się w dniach od 4 do 7 czerwca 2013 r. ■

RAPORTY

SIEMENS DAY w Fabryce Automatów Tokarskich we Wrocławiu Na początku marca we wrocławskiej Fabryce Automatów Tokarskich odbyło się spotkanie poświęcone współpracy między belgijskimi firmami HACO i SIEMENS. Tematem przewodnim Siemens Day była tysięczna maszyna wyprodukowana w FAT/HACO ze sterowaniem CNC Sinumeric Siemens .

FAT

specjalizuje się w produkcji tokarek sterowanych numerycznie. Firma ma w swoim prawie 70-letnim dorobku rynkowym ponad 60 000 wyprodukowanych i dostarczonych urządzeń. Po przejęciu przez grupę HACO w 1998 r. nastąpił intensywny rozwój gamy oferowanych produktów z naciskiem na maszyny sterowane numerycznie.

Gdy Fabryka szukała partnera biznesowego, który umożliwi produkcję maszyn z zaawansowanym sterowaniem komputerowym, długoletnia współpraca HACO i Siemens Belgia okazała się wówczas bardzo pomocna. „Ludzie z Siemensa w zasadzie jako jedyni potraktowali naszą małą firmę profesjonalnie. Uwierzyli w nas” – mówi Gabriel Joye, prezes FAT. Dzisiaj współpraca układa się na tyle dobrze, że przedstawiciele Siemensa regularnie odwiedzają wrocławską fabrykę, by wspólnie pracować nad innowacyjnymi rozwiązaniami. Aktualna strategia rozwoju koncentruje się na coraz większych maszynach oraz wdrażaniu zawansowanych technologii.

Ważnym elementem spotkania stała się prezentacja nowej maszyny FTM 700, która trafi na rynek w połowie tego roku. Jest to cen-

trum tokarsko-frezarskie z pełną obsługą CNC przeznaczone do szybkiej i bardzo precyzyjnej obróbki skomplikowanych detali.

W programie Siemens Day znalazły się liczne prezentacje, case studies i seminaria. Podczas spotkania dyskutowano także nad dalszym rozwojem współpracy między firmami. Ze względu na stale zwiększającą się liczbę zamówień, jak również stopień skomplikowania urządzeń, firmy stale pracują nad wspólnymi projektami.

Jednym z nich jest produkcja prototypu małej maszyny ze skośnym łożem FTM 165. „Dostarczamy produkty, które pozwalają FAT rozwijać ich wizje. Dla nas najważniejsza jest trwała współpraca z klientem i jego zadowolenie. Koncentrujemy się na wspólnym rozwiązywaniu problemów i szukaniu rozwiązań. Nigdy nie ograniczamy kosztów tam, gdzie w grę wchodzą kompetencje” – deklarowali przedstawiciele Siemensa.

Obecnie FAT SA zatrudnia 200 osób, a wielu z nich to wysoko wykwalifikowani specjaliści budowy maszyn. Spółka ściśle współpracuje z fabrykami należącymi do Grupy HACO: odlewnią KFM w Koluszkach i producentem oblachowania SACA z Wrocławia. ■

Roger Havegeer prezes Grupy HACO

Gabriel Joye prezes FAT SA

Polski Przemysł – lipiec 2012 | 75

InDeks

A

M Agromet ZEHS Lubań SA 71

Melex S. A. 60

Agrorami 69

Metal-Group Sp. z o. o.

48

Alda P. W. 71

Metalpol Sp. z o.o.

65

B

O Bohle Polska Sp. z o.o.

36 Bondioli & Pavesi 70

Omax Poland Sp. z o. o.

57

R Ronet Sp. z o.o.

70

BKF Myjnie Bezdotykowe Sp. z o.o.

55

Raiffeisen-Leasing Polska SA 59

C Chemrem Organika Sp. z o.o.

38

S SaMASz Sp. z o.o.

66

E Ebro Armaturen Sp. z o. o.

40

Sariv Sp. z o.o.

21

Enki Sp. z o.o.

34

Seco Warwick SA 27

F

Sohbi Craft Poland Sp. z o.o.

46

FABRyKA AUTOMATÓW TOKARSKiCH WE WROCłAWiU SA okładka

Spanset Polska Sp. z o.o.

45

G Geo Globe Polska Sp. z o.o. Sp.k.

64

H

zakład Mechaniczny Marek Steinhof 63

T HydroGeoStudio S.j.

52

Termster Sp. z o.o.

32 Tubes international Sp. z o.o.

41

I iMR Sp. z o.o.

43

V Vibro-Eco-Tech Sp. z o.o.

32

integrator RHC Sp. z o.o.

49

W

K www.koenigstahl.pl

GK Wonam SA 30

KÖNiG STAHL Sp. z o.o.

69

wybór i najwyższa jakość kształtowników zamkniętych o przekrojach kwadratowych, kątnych i owalnych oraz rur konstrukcyjnych, grubościennych i złączy rurowych

Warbud SA 50

Krysmet 36

Z zakrem Sp. z o.o.

68

76 | Polski Przemysł – lipiec 2012

Numer 02/2011

PolskiPrzemysł numer 02/2011

ISSN: 2082-8918 www.polskiprzemysl.com.pl

Numer 03/2010

PolskiPrzemysł numer 03/2010

www.introlsa.pl

SPECJALIZACJA:

Wywiad z Krzysztofem Krystowskim, prezesem Avio Polska

TURBINY NISKIEGO CIŚNIENIA RAFAKO:

1000 MEGAWATÓW WIĘCEJ MOCY

Europejski gigant w produkcji kotłów energetycznych

KROSGLASS: BUDUJĄ ŚWIAT Perspektywy rozwoju polskiego producenta włókna szklanego

FAMOT

PARTNERSTWO W PRZEMYŚLE

NIEZAWODNOŚĆ W AUTOMATYCE www.polskiprzemysl.com.pl

www.polskiprzemysl.com.pl

Artykuł:

Artykuł:

News:

RWE w grupie liderów regionu

Zarządzanie:

5 zielonych strategii, na których można zyskać

Finanse i księgowość:

Postępowanie grupowe, czyli o co tyle hałasu?

Zielona Marka:

Biomasa – przyszłość energetyki

www.polskiprzemysl.com.pl Alstom Konstal – pociąg do ciągłego rozwoju

PolskiPrzemysł

INTROL S.A. ul. Kościuszki 112, 40-519 Katowice Tel.: 32 789 00 22, Fax: 32 789 01 75

– TRADYCJA I NOWOCZESNOŚĆ

PREZENTACJA HISTORII, OBECNEJ POZYCJI SPÓŁKI NA RYNKU I PRODUKTÓW

SIEMENS – zintegrowane rozwiązania w zakresie technologii CNC

Finanse i Księgowość:

Prawo w firmie:

Numer 04/2010 Deloitte – prawno-podatkowe aspekty pojęcia złomu

Rozwiązanie umowy o pracę przez pełnomocnika pracodawcy

www.polskiprzemysl.com.pl

www.polskiprzemysl.com.pl

numer 04/2010

MTU AERO ENGINES:

PRECYZJA I PROFESJONALIZM WYWIAD Z PREZESEM FIRMY KRZYSZTOFEM ZUZAKIEM

RAFAMET:

MASZYNY SZYTE NA MIARĘ

SPECJALISTA OD WIELKOGABARYTOWYCH OBRABIAREK

POSZERZENIU DZIAŁALNOŚCI

,

I PLANACH

INWESTYCYJNYCH ZNTK „MIŃSK MAZOWIECKI”

PolskiPrzemysł numer 01/2010

nr

STRATEGII www.polskiprzemysl.com.pl

MAGAZYN PRZEMYSŁOWY

O NOWEJ

Finanse i księgowość:

Processum:

Procesy obsługi klienta – ściśle zdefiniowane czy elastyczne?

Karty przedpłacone – potrzeba matką wynalazku

Transport i Logistyka:

Zintegrowane firmy Fiege

rozwiązania

www.polskiprzemysl.com.pl

Raporty:

Kryzysowy obraz kolei: komentuje Adrian Furgalski

Numer 02/2010

PolskiPrzemysł numer 02/2010

www.polskiprzemysl.com.pl

www.polskiprzemysl.com.pl

Numer 01/2011

PolskiPrzemysł

Numer 03/2009

Control Valves Zawory regulacyjne ● eliminowanie niekorzystnych zjawisk (np. kawitacja, hałas, flashing) ● nadkrytyczne parametry ● wysokie ciśnienia ● duże średnice ● wykonania specjalne

numer 01/2011

www.polskiprzemysl.com.pl

numer 04/2009

www.idealstandard.pl

Numer 04/2009

PolskiPrzemysł

WIĘCEJ NIŻ AUTOMATYKA - MORE THAN AUTOMATION

PolskiPrzemysł

ISSN: 2082-8918

numer 03/2009

Jako polska firma zapewniamy szybki serwis gwarancyjny i pogwarancyjny oraz niskie ceny części zamiennych.

Wybrane parametry produkowanych zaworów: ● DN 15…300 (NPS 1”…12”) ● PN 10…400 (CL 150…2500) ● Kvs 0,01…2160 (LIN, PROC, ON-OFF)

LERG SA – WYRÓŻNIA NAS

CUDA CHEMII Jako światowy lider w nauce i technologii, Dow jest dumny z tego, że może być

Energia od

pierwszym globalnym sponsorem Międzynarodowego Roku Chemii.

Siemensa

Łącząc możliwości jakie oferuje chemia

Wykonania materiałowe: - żeliwo szare i sferoidalne - staliwo węglowe - staliwo kwasoodporne - staliwo stopowe

DOŚWIADCZENIE I NOWOCZESNOŚĆ

z czynnikiem ludzkim, Dow wprowadza Polska spółka światowego innowacyjne rozwiązania, które służą koncernu czynnie uczestniczy zaspokajaniu w rozbudowie polskiej energetyki podstawowych potrzeb ludzkich,

O ROZWOJU I WIZJACH NA PRZYSZŁOŚĆ - ROZMOWA Z WICEPREZES AGNIESZKĄ KOZUBEK-BESPALENKO

W ostatnich miesiącach budownictwo przemysłowe Rozmowa z Pawłem Kostrzewą, kierownikiem działu energiijakby odnawialnych w Polsce wstrzymało oddech

WAMTECHNIK O FOTOWOLTAICE

takich jak dostępność do czystej wody

PBG S.A posiada historyczny i pożywienia czy też niedrogiej energii.

portfel zamówień

PA NOVA – STABILNY ROZWÓJ DEVELOPERA

Dzięki temu, polski lider branży instalacji dla przemysłu nie obawia się o najbliższą przyszłość

I JEJ PERSPEKTYWACH ROZWOJU

WYWIAD Z PREZESEM FIRMY - EWĄ BOBKOWSKĄ

www.polskiprzemysl.com.pl

Grupa Euros jako światowy lider produkcji łopat do turbin wiatrowych

ENERGIKA HOLDING

LURGI DODAJE GAZU

POWIEW PRZYSZŁOŚCI

„W zależności od warunków pracy w zaworze mogą występować zjawiska związane z kawitacją, przepływem krytycznym, odparowaniem –ROZWÓJ, EKSPERCI OD KOTŁÓW (flashing), erozją – z reguły generujące nadmierny hałas i powodujące obniżenie jakości regulacji, zmniejszenie trwałości wyrobu aż do uszREALIZACJE I INWESTYCJE PRODUCENTA KOTŁÓW

www.polskiprzemysl.com.pl

Moc Wiatru

Na początku było hobby Dwóch wizjonerów z Krosna uwierzyło, że mogą zmienić swoją pasję w dobrze funkcjonujący biznes

kodzenia awaryjnego włącznie. Można i należy eliminować lub minimalizować skutki tych zjawisk. Potrafimy w oparciu o komputerową analizę przepływu rozpoznać zagrożenia z nim związane i zaproponować konstrukcje zaworu przystosowaną do konkretnych warunków pracy.”

Zakłady Automatyki POLNA S.A. ul. Obozowa 23, 37-700 Przemyśl tel. 016 678 66 01 fax 016 678 65 24, 016 678 37 10 www.polna.com.pl

Processum:

Procesy biznesowe – czyli jak inaczej myśleć o firmie

Zarządzanie:

Komunikacja pozwala ciąć koszty

Prawo w firmie:

Kontrakt menadżerski czyli co?

O planach i rozwoju jednego z liderów w branży petrochemicznej

Technologie: Super magazyn energii

Inwestycje AC Prim

spółki

UJARZMIĆ PLAZMĘ

O czwartym stanie skupienia materii z właścicielem firmy STIGAL, Marcinem Stępniem, rozmawia Szymon Wojciechowski.

Polski Przemysł – lipiec 2012 | 77

FAT HACO INSPIRUJ¥CE ROZWI¥ZANIA

Fabryka Automatów Tokarskich we Wroc³awiu nale¿¹ca do belgijskiej grupy HACO jest czo³owym polskim producentem: • tokarek sterowanych numerycznie, • tokarek konwencjonalnych, • centrów tokarsko-frezarskich.

Ka¿da tokarka produkowana w naszym zak³adzie powstaje zgodnie z zamówieniem klienta.

Maszyny FAT s¹ dopasowane do indywidualnych wymagañ kontrahentów. Budujemy przewagê konkurencyjn¹ bazuj¹c na mo¿liwościach technicznych, wieloletnim doświadczeniu i kapitale pozwalaj¹cym na budowê du¿ych, niestandardowych tokarek. Strategia dzia³ania skupia siê na nowoczesności i utrzymaniu najwy¿szych standardów jakościowych.

Na rynku krajowym oferujemy równie¿ pe³n¹ gamê maszyn HACO. FABRYKA AUTOMATÓW TOKARSKICH WE WROC£AWIU S.A. Belgijska Grupa HACO ul. Grabiszyñska 281 53-234 Wroc³aw Tokarki do METALU: tel.: 71 36 09 412, kom. 694 497 367 Maszyny do BLACH: 78 | Polski Przemysł – lipiec 2012 tel.: 71 36 09 415, kom. 600 429 321

www.fathaco.com