Captação e Seleção de Talentos - Aula 06 by Cead Virtual - Pós-Graduação

CAPTAÇÃO E SELEÇÃO DE TALENTOS AULA 06 O USO E CRIAÇÃO DE BANCO DE TALENTOS E A RETENÇÃO E A RECOLOCAÇÃO DE PESSOAL DA ORGANIZAÇÃO

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AVALIAÇÃO POTENCIAL Potencial é a qualidade de um corpo ou de um sistema qualquer de estar pronto para entrar em ação. É a capacidade de vir a desempenhar determinada complexidade de função num determinado momento do tempo. Ao avaliar potencial, identifica-se a capacidade potencial atual, que ajudará a compreender a curva de amadurecimento e predizer a tendência da capacidade potencial futura. O processo de avaliação é fundamental para que a organização possa realinhar suas estruturas de pessoal por meio do mapeamento humano existente. Para os indivíduos, a vantagem é o conhecimento das suas potencialidades, o que facilita a programação das ações de autodesenvolvimento, favorecendo a condução de suas carreiras. COMO AVALIAR POTENCIAL? Existem inúmeras formas de avaliar o potencial dos colaboradores de uma empresa que poderão ser utilizadas em função de variáveis tais como número de colaboradores, urgência de tempo, objetivo da avaliação, disponibilidade financeira, capacidade técnica do avaliador e perfil da clientela. Dentre as mais praticadas pelas empresas estão autoavaliação, avaliação de desempenho, observação no posto de trabalho, testes específicos de mapeamento de potencial, entrevistas pessoais e avaliação presencial por meio de situações-teste, simulando a realidade. COMPARAÇÃO ENTRE OS MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE POTENCIAL Método 1: Autoavaliação Processo: Por meio de instrumento próprio de pesquisa, as pessoas fazem uma autoanálise e se autoavaliam. Vantagens: Rapidez de resposta e custo baixo. Desvantagens: Subjetividade e retrata somente a percepção do avaliado. Método 2: Avaliação do desempenho tradicional Processo: Mecanismo de avaliação em que o gestor e o colaborador analisam e chegam a um consenso sobre desempenho, metas e padrões. Vantagens: Estabelecimento de um clima de confiança entre as partes; possibilidades de melhoria do desempenho por meio do feedback; tempo relativamente curto; custo baixo. Desvantagens: Possibilidades de parcialidade na avaliação se houver conflitos entre as partes; baseado em impressões, já que é humanamente impossível acompanhar todas as ações de cada colaborador; visão restrita do gerente; algumas vezes o processo torna-se frustrante para uma ou ambas as partes.

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Método 3: Observação no posto de trabalho Processo: Observação do colaborador no exercício das suas funções e posterior avaliação pelo gerente, instrutor ou cliente. Vantagens: Objetividade; simplicidade; custo baixo. Desvantagens: Consome muito tempo; depende da maturidade do observador; causa estresse no avaliado. Método 4: Testes específicos de mapeamento do potencial Processo: Instrumentos específicos, desenvolvidos e testados em laboratórios, que permitem indicar tendências pessoais. Vantagens: Confiabilidade, quando validados por pesquisa em amostra significativa; avaliação realizada por pessoas treinadas; independe do gerente; tempo relativamente curto. Desvantagens: Custo relativamente alto; não permite a observação da pessoa em ação, podendo algumas vezes ser manipulado pelo avaliado, com o objetivo de esconder algo negativo; impossibilidade de adaptações às especificidades das empresas, já que são fechados e não se pode alterar sua estrutura. Método 5: Entrevistas pessoais Processo: Entrevista individual de avaliação realizada por especialista com o objetivo de mapear potenciais. Realizada com roteiros pré-estabelecidos com base em perfis de competências desejáveis. Vantagens: Contato direto com os colaboradores; avaliação por especialistas; ajudam a compreender como as pessoas reagem em situações específicas; entrevistas direcionadas de acordo com a necessidade da empresa. Desvantagens: Demanda tempo; dispendioso; o resultado depende da imparcialidade e maturidade do avaliador. Método 6: Avaliação presencial por meio de situações-teste simulando a realidade Processo: Participação de grupos de colaboradores em workshops ou seminários que oferecem atividades vivenciais, simulando situações e desafios do cotidiano empresarial. Vantagens: Confiabilidade; específica e adaptada às necessidades da empresa; avaliação com base em perfis de competências realizadas por especialistas; possibilidade de observar as pessoas em ação, favorecendo a objetividade na avaliação; método comparativo; feedback imediato.

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Desvantagens: Custo relativamente alto; exige especialistas em facilitação de grupos; exige infraestrutura para o desenvolvimento das ações. UMA PROPOSTA ABRANGENTE DE IDENTIFICAÇÃO DE POTENCIAIS Partindo do pressuposto que cada forma de avaliar tem suas vantagens e desvantagens, foi desenvolvida uma metodologia que permite mapear o potencial dos colaboradores, extraindo o melhor de cada uma das opções existentes. Foi adotado como atividade-âncora um seminário formatado com atividades simuladas, em que os jogos de empresa são amplamente utilizados. Em sua estratégia de implantação, foram incluídas entrevistas de mapeamento de competências com pessoas-chave da empresa, com o objetivo de traçar perfis desejáveis por funções ou postos de trabalho; entrevistas individuais ou em grupos com os avaliados, para sondagem de potenciais; pesquisa de dados individuais; seminário de avaliação com situações-teste simulando a realidade, em que foram incluídas, além de atividades vivenciais variadas, os testes específicos de mapeamento de potenciais; feedback aos avaliados; feedback aos gestores de pessoas por meio de relatório geral; treinamento e orientação para utilização dos dados como ferramenta gerencial de tomada de decisão. COMO ESCOLHER AS ATIVIDADES VIVENCIAIS E OS JOGOS PARA A FORMATAÇÃO DOS SEMINÁRIOS DE AVALIAÇÃO Os jogos empresariais permitem a identificação das competências em ação. Quando bem escolhidos, estruturados adequadamente e aplicados por profissionais preparados para avaliar potencial, facilitam a observação objetiva de diversos recursos cognitivos: Pensar por hipóteses, usar várias fontes de informação, exercitar planejamento, tomar decisões, criar novas formas de resolver desafios, exercer liderança no grupo, demonstrar habilidades em geral. A definição das vivências e dos jogos determina a qualidade do resultado de avaliação – precisam oferecer a oportunidade aos avaliados de demonstrar os conhecimentos, as habilidades e as atitudes que compõem o perfil de competências definido pela empresa. Em sua dinâmica, devem reproduzir as principais situações do dia a dia empresarial em forma de desafios e problemas. Os participantes constroem seus padrões de organização e decisão, demonstrando seus pontos de excelência e de insuficiência em cada competência. Como exemplo, um processo de avaliação de potencial para vendedores, em que a competência “planejar” seja essencial para a função. Antes de escolher a vivência ou jogo mais adequado, faz-se necessário definir as habilidades, os conhecimentos e as atitudes que servirão como ponto de referência para a avaliação.

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Star – Avaliação de talentos em vendas: Competência: Planejar Habilidades Essa competência inclui habilidades como estabelecer metas atingíveis e mensuráveis; estabelecer padrões pessoais (critérios de desempenho); especificar prioridades e utilizar o horário nobre. Conhecimentos Essa competência inclui conhecimentos como distinguir entre intenções e metas; identificar os componentes das prioridades (urgência e importância); reconhecer os fatores mais importantes da administração do tempo. Atitudes Essa competência inclui atitudes como acreditar firmemente nos benefícios do planejamento; comprometer-se com as metas pessoais e da empresa; aceitar a importância das estratégias individualizadas. No exemplo citado, os jogos escolhidos devem oferecer aos avaliados a oportunidade de exercer a competência planejamento. O avaliador observa o desempenho das pessoas e identifica os pontos de excelência e insuficiência de acordo com o comportamento apresentado. O desempenho insuficiente é demonstrado quando o avaliado evita planejar, define metas sem critérios e desenvolve planos de ação com base em suposições, afetando de forma negativa o resultado esperado. Ao contrário, aqueles que planejam, preparam-se e ensaiam, usam de fatos e lógica para definir metas e elaboram seus planos com base em metas tangíveis e mensuráveis estão, a princípio, demonstrando uma tendência no domínio desta competência. A maior vantagem do uso de atividades presenciais, tais como o jogo de empresa, na avaliação de potenciais é a possibilidade de observar as pessoas em ação, de forma objetiva, sem dar a chance de manipulação de resultados. O jogo é um elemento altamente eficaz na quebra de resistências, levando as pessoas à espontaneidade. As empresas que utilizam este mecanismo eficaz, eficiente e efetivo de gerir pessoas, contam com um instrumental que serve de base para as decisões relativas a planejamento de pessoal; treinamento e desenvolvimento; processo sucessório; seleção

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de pessoal; formação de equipes por projetos; grupos-tarefa temporários; rodízios e realocação de pessoas; investimento em contratação de novos profissionais.

INTEGRANDO CAPTAÇÃO, SELEÇÃO, RETENÇÃO E DESENVOLVIMENTO DOS TALENTOS A captação e seleção é uma das primeiras etapas do processo de gestão dos talentos. Não se pode pensar sobre elas de forma isolada, perdendo-se o foco nos demais subsistemas de retenção e de desenvolvimento. É necessário ter uma visão integrada para se fazer um planejamento real e bem-sucedido do processo seletivo. Até para decidir o que será valorizado em termos do perfil ideal do candidato deve-se pensar de forma ampla nas possibilidades que o empregado terá para se desenvolver dentro da organização, obter informações sobre a política de treinamento e desenvolvimento adotada. Pode-se decidir, por exemplo, não se valorizar tanto a experiência, tendo em vista que de imediato serão dadas ao contratado oportunidades de treinamento e desenvolvimento que poderão suprir essa falta de prática. Da mesma forma, quando se vai fazer uma captação de talentos, é necessário ter informações de todas as opções de vantagens e benefícios existentes na organização para atrair os candidatos e competir com as organizações concorrentes. Tudo o que for oferecido para o candidato será cobrado por ele e influenciará seu comportamento futuro no trabalho, pois é gerada uma expectativa. No recrutamento de talentos internos da organização, o acesso a diversas informações cadastrais do funcionário, relativas a seu desenvolvimento, treinamentos dos quais participou e a dados sobre avaliações de desempenho e de potencial servem de base para o processo seletivo. A área de captação e seleção pode também ajudar os gerentes na tarefa de avaliação do desempenho, levantando diversos aspectos da qualidade do desempenho do empregado e do mapeamento de seu potencial, avaliando competências e habilidades e recomendando ações de remanejamento, transferência e de desenvolvimento de pessoal. Trabalhando em conjunto com o setor de planejamento de recursos humanos, os técnicos que atuam na atividade de captação e seleção podem oferecer análises e projeções de uma variedade de cenários possíveis do mercado de trabalho e dos concorrentes que identifiquem e antecipem competências e habilidades que poderão reorientar o banco de talentos e os esforços de retenção, treinamento e de desenvolvimento interno. O banco de talentos deve possuir uma estrutura flexível e diversificada, com uma variedade de habilidades, backgrounds e interesses. A captação e a seleção, anteriormente orientadas para os processos de admissão, ampliam-se e vão além dessa atividade, o que significa apoiar ações que impliquem qualquer formação de grupos de trabalho e comissões, indicar substitutos, realizar ajustamentos de perfis aos diversos contextos de trabalho.

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Ampliando o espaço da seleção Adotando um enfoque integrado de trabalho, a área de seleção contribui para agregar mais valor às atividades de recursos humanos e ao negócio da organização e, consequentemente, amplia seu espaço, requerendo de seus profissionais um novo perfil de competências e de habilidades. Passa a ser mais conhecida e reconhecida, conquistando maior credibilidade junto aos clientes internos e gerentes das diversas unidades da organização. Captação e Seleção A captação e seleção de talentos são realizadas com base em perfis bem definidos do funcionário que se deseja e buscando conhecer onde encontrar essa pessoa, seus hábitos e como costuma procurar empregos. Há ênfase na busca de candidatos passivos, que não estão procurando empregos, e em métodos diretos e inovadores de recrutamento: em feiras de arte, micro cervejarias etc. A internet é outra fonte muito utilizada para captar talentos. Anúncios da Cisco remetem ao site da empresa na Web. Nele encontra-se o programa Faça um Amigo na Cisco que permite ao candidato conhecer uma pessoa na Cisco com o perfil similar ao seu, que lhe passa informações sobre a empresa e esclarece dúvidas. Ao mesmo tempo permite que o funcionário da Cisco tenha uma avaliação do candidato, podendo indicá-lo, se for o caso. Toda vez que um candidato indicado é contratado, o funcionário ganha entre US$ 500 e US$ 1.000, concorrendo também a outros prêmios, como objetos pessoais e viagens. O programa Partida Rápida é orientado para os novos funcionários; consiste em uma recepção acolhedora, em que é conhecido o espaço em que o empregado irá trabalhar, a designação de um companheiro, colega de empresa que possa ajudá-lo em sua integração e responder a suas dúvidas; consiste ainda em um curso de dois dias intitulado Fundamentos de Negócios da Cisco, orientação da chefia quanto às metas pessoais do novato. As oito primeiras horas do novo funcionário na Cisco são consideradas como as mais importantes.

Banco de talentos e oportunidades do Banco do Brasil O sistema eletrônico TAO (banco de dados voltado para o registro e mensuração de competências dos funcionários do BB) é composto por dois módulos: talentos e oportunidades. Trata-se de um sistema informatizado, utilizado pela empresa tanto

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para identificar talentos, facilitando a captação, quanto para evidenciar oportunidades, apoiando o candidato que deseja participar do processo seletivo. No sistema estão registrados dados e informações sobre o capital humano da organização, seus talentos, tais como os treinamentos realizados pelo funcionário (cursos técnicos, superiores, de especialização/MBAs, de pós-graduação, cursos de curta duração e aplicados ao serviço, ou seja, todos os eventos registrados no Programa de Formação Profissional do BB); o percurso do funcionário ao longo de sua vida na empresa, ou seja, seu currículo funcional: os placares da gestão de desempenho nos últimos três períodos, cargo atual, relação dos cargos exercidos, em caráter efetivo/ou de substituição e indicação para cargos que está apto a ocupar; a relação de conhecimentos por ele detidos e os respectivos níveis de aprofundamento; suas realizações mais significativas ao longo da carreira. Algumas informações constantes desse banco são inseridas pelos funcionários e as demais são extraídas de outros sistemas de dados da organização. A disseminação das oportunidades pelo sistema permite que todos os funcionários tenham acesso às informações de interesse para sua vida profissional. O TAO fornece as características do cargo; os impedimentos e pré-requisitos técnicos para o exercício dos cargos: experiências, formação e conhecimentos necessários; a localização, a existência ou não de vagas, a classificação dos interessados. Além de facultar a seus usuários as inscrições a cargos comissionados, havendo ou não a ocorrência de vagas, as oportunidades que o TAO disponibiliza também facilitam indicações para a escolha de colaboradores em setores específicos e para a participação em grupos especiais de trabalho. O conjunto das informações constantes dos módulos talentos e oportunidades vai determinar a classificação do funcionário em determinada oportunidade. Para os gestores, o TAO é uma poderosa ferramenta gerencial, pois além de possibilitar o recrutamento eletrônico, fornece informações confiáveis nos mais diferentes tipos e graus de consulta sobre desenvolvimento e ascensão profissional. Para os funcionários, o TAO é instrumento que lhes possibilita tomar conhecimento das oportunidades de trabalho que a empresa oferece, além de disponibilizar seus talentos. Permite também que eles possam fazer um planejamento de carreira.

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A AVALIAÇÃO DE POTENCIAL Potencial é a capacidade de vir a desempenhar determinada complexidade de função num determinado momento do tempo. O processo de avaliação é fundamental para que a organização possa realinhar suas estruturas de pessoal por meio do mapeamento humano existente. Para os indivíduos, a vantagem é o conhecimento das suas potencialidades, o que facilita a programação das ações de autodesenvolvimento, favorecendo a condução de suas carreiras. COMO AVALIAR POTENCIAL? Existem inúmeras formas de avaliar o potencial dos colaboradores de uma empresa, que poderão ser utilizadas em função de variáveis, tais como: Número de colaboradores, urgência de tempo, objetivo da avaliação, disponibilidade financeira, capacidade técnica do avaliador e perfil da clientela. Dentre as mais praticadas pelas empresas estão: autoavaliação; avaliação de desempenho; observação no posto de trabalho; testes específicos de mapeamento de potencial; entrevista pessoais; avaliação presencial por meio de situações-teste simulando a realidade. Trabalhando em conjunto com o setor de planejamento de recursos humanos, os técnicos que atuam na atividade de captação e seleção podem oferecer análises e projeções de uma variedade de cenários possíveis do mercado de trabalho e dos concorrentes, que identifiquem e antecipem competências e habilidades que poderão reorientar o banco de talentos e os esforços de retenção, treinamento e de desenvolvimento interno.

Para ter e manter um banco de talentos funcionando é necessário avaliar o potencial e as competências dos colaboradores, criando informações deles, visando uma fonte de consulta permanente para uso em vários momentos na empresa e da carreira do funcionário.

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BARREIRAS E DIFICULDADES NA IMPLANTAÇÃO DE UM BANCO DE TALENTOS São inúmeras as iniciativas de implantação do banco de talentos nas empresas. Em nosso universo organizacional, temos registrado algumas dificuldades, causadas por atitudes e comportamentos pouco assertivos das pessoas envolvidas direta ou indiretamente no processo. Tais pecados são comuns e inerentes a qualquer inovação. Neste artigo de Maria Rita Gramigna, vamos conhecer os principais empecilhos e sugerir algumas dicas para contorná-los. OS SETE PECADOS NA IMPLANTAÇÃO DE UM BANCO DE TALENTOS PREGUIÇA: em quase todos os grupos, existem profissionais que, por terem passado por experiências negativas naquele ou em outro contexto de trabalho, não acreditam que podem mudar o ambiente. O resultado da descrença gera o sintoma da preguiça para começar de novo. Frases mais comuns: “Isto não vai dar certo! Não temos pessoal suficiente! Estamos cheios de trabalho! É mais um plano sem continuidade!” Como lidar com a preguiça? Os promotores do programa precisam assegurar o apoio e o patrocínio da direção, buscar formas de comprometimento e usar estes argumentos para convencer aqueles descrédulos. GULA: ao contrário da preguiça, a gula faz com que os promotores do projeto atropelem as etapas e exagerem na aceleração do processo. O lema da gula é quantidade, qualidade fica em segundo plano. Aqui não vai um juízo de valor e nem a crença de que o que é feito em quantidade não tem qualidade. É mais um alerta para que as empresas cuidem da infraestrutura e deem suporte aos projetos urgentíssimos, de modo a garantir a qualidade final. Frases mais comuns: “É para ontem. A prioridade é nossa! A urgência é urgentíssima! O prazo está se esgotando!”

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Como lidar com a gula? Desde o primeiro momento de implantação do banco de talentos, é necessário deixar claro suas etapas, prazos adequados para cada meta, definir responsabilidades e evitar atropelos, ou os resultados serão prejudicados. AVAREZA: a avareza pode ser retratada como a tendência à economia excessiva, desde a locação de recursos financeiros, passando pela centralização de informações e pela falta de tempo para discutir aspectos relevantes do projeto, até a negativa em designar coordenadores e profissionais para acompanhar e dar suporte nas várias fases de sua implantação. Frases mais comuns: “Não temos verba. Os dados finais vão ficar na diretoria. O projeto está adiado até segunda ordem. Infelizmente estamos sem pessoal para alocar neste projeto! Por favor, veja minha agenda com a secretária!”. Como lidar com a avareza? Negociando recursos, estabelecendo cronogramas com agendas flexíveis, mantendo um profissional responsável pela disseminação de informações e coordenação do projeto, de forma a descentralizar o processo. INVEJA: há pessoas que, por não conseguirem determinadas conquistas, agem como a raposa na famosa história das uvas, já que não conseguem alcançá-las, enxergamnas verdes e azedas. Esse é o comportamento dos invejosos. Quando o projeto está a todo vapor, aparecem aqueles do contra. Sua visão míope e desfocada faz com que dirijam sua energia para derrubar o que está sendo sucesso. Frases mais comuns: “Não estou vendo resultados neste projeto! Estamos gastando muito e tendo pouco retorno! Este projeto foi lançado na hora errada! Eu faria melhor!”. Como lidar com os invejosos? Estabelecendo estratégias de divulgação dos resultados e estendendo as informações relevantes para toda a empresa (endomarketing). IRA: quando as expectativas pessoais não são atendidas alguns irados descontam nos outros as suas frustrações. Se esperam alcançar algum ganho, ocupar mais espaços na empresa, brilhar sozinhas ou obter promoções e não conseguem seus intentos,

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tornam-se agressivos no trato, interferindo diretamente no clima e na credibilidade do banco de talentos. Frases mais comuns: “Este banco de talentos não funciona! Estou sendo perseguido pelo meu chefe por causa do banco de talentos! Aqueles consultores não têm condições de avaliar uma pessoa em tão pouco tempo!” Como lidar com a ira? Com a ira, deve-se trabalhar de forma preventiva, cuidando da etapa de sensibilização e deixando claros os objetivos do banco de talentos. Deve-se desvincular o resultado a qualquer ganho individual que não esteja atrelado aos ganhos organizacionais. As pessoas precisam ser informadas de todo o processo. LUXÚRIA: nas atividades diárias de qualquer profissional existem algumas tarefas prazerosas e outras enfadonhas. Evitar as últimas e focar as que dão prazer é a marca registrada deste pecado. Frases mais comuns: “Detesto fazer este trabalho! Prefiro trabalhar nesta equipe! Com fulano eu não trabalho!” Como lidar com a luxúria? Definindo papéis, negociando as responsabilidades, os resultados esperados e sensibilizando as pessoas para aceitar o desafio de enfrentar aquelas tarefas mais enfadonhas. COBIÇA: existem aqueles que só valorizam o que é do outro e querem sempre o que vêm longe de si. O banco de talentos é um projeto que, por vezes, estimula a cobiça. A visibilidade e o sucesso dos seus promotores ocasionam tal pecado. Frases mais comuns: “Este projeto deveria estar na nossa área! O que podemos fazer para trazer este projeto para nós?”. Como tratar a cobiça? Compartilhando informações e reconhecendo o mérito de outras áreas no seu desenvolvimento. Disseminar e descentralizar a base de dados, treinando gestores e líderes para seu uso, minimiza a cobiça. As dificuldades elencadas neste artigo são comuns, porém, raramente aparecem reunidas em um mesmo contexto empresarial. Por surgirem de forma pontual, podem e devem ser administradas, de forma a tornar o ambiente favorável à valorização e retenção dos talentos.

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Um funcionário pode ser aproveitado pelo banco de talentos rapidamente, pois seu potencial já está avaliado, esperando a oportunidade certa. Mas muitas vezes a implantação do banco de talentos apresenta dificuldades que podem ser consideradas simples como a inveja de um grupo de funcionários ou de um determinado gerente em relação a um funcionário (considerado talento), mas causam estragos e problemas para a utilização do banco, dificultando seu funcionamento, pois vão achar vários empecilhos para o aproveitamento do funcionário.

São inúmeras as iniciativas de implantação do banco de talentos nas empresas. Em nosso universo organizacional, temos registrado algumas dificuldades, causadas por atitudes e comportamentos pouco assertivos das pessoas envolvidas direta ou indiretamente no processo. Tais pecados são comuns e inerentes a qualquer inovação. O importante é seguir com a implantação, minimizando os efeitos desses pecados, como foi visto anteriormente.

RECOLOCAÇÃO DE PESSOAL: RESPONSABILIDADE SOCIAL DAS ORGANIZAÇÕES A recolocação de pessoal passou a estar presente nas organizações como uma política de recursos humanos. Anteriormente essa atividade estava restrita às agências de emprego do governo e a algumas consultorias na área de recursos humanos, que se limitavam a buscar no mercado de trabalho uma nova vaga para os profissionais que demandavam esse tipo de serviço. Uma análise das mudanças ocorridas no mercado de trabalho nos últimos anos e de seus impactos sobre as relações empregado-empregador permite compreender essa ênfase nos programas de recolocação. A globalização dos mercados, a quebra de cadeia produtiva e o avanço da tecnologia, principalmente na área da informática e da comunicação, contribuíram

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sobremaneira para que se estabelecessem transformações significativas no mundo do trabalho. Dentre as principais mudanças ocorridas estão maior número de trabalho e menor número de emprego; trabalho fora da empresa; trabalho com menos tempo; trabalho just in time; flexibilização do trabalho; desindustrialização; trabalho seletivo. A relação organização versus trabalhador, anteriormente apoiada numa equação de fidelidade e de segurança, reveste-se hoje de uma tendência à mobilidade e à insegurança no trabalho. Por um lado, as organizações, em um ambiente de constante turbulência, buscam cada vez mais se tornarem competitivas, otimizando custos e produtividade. Da mesma forma, os profissionais não alimentam expectativas de permanência no emprego, buscando novas e melhores oportunidades. O enxugamento (downsizing) das organizações, acompanhando uma tendência de achatamento das estruturas organizacionais, mais horizontais e com menos graus hierárquicos, é uma ação irreversível para aumentar sua competitividade. Essa intervenção dá-se por meio do processo de demissão e de outras formas alternativas, tais como políticas de pessoal limitando contratações, utilização de diferentes modalidades de contratação (temporária, terceirização, subcontratação de serviços, parcerias, consultorias, redução do número de empregados efetivos do núcleo da empresa etc.). Se no início os processos de demissão foram consequência do fim do emprego em massa, atualmente aparecem como estratégia para fazer ajustes e adequações na força de trabalho, na estrutura, nos perfis dos cargos, nas competências existentes dentro da organização para a redução de custos entre outras demandas internas. Numa sociedade tão sacrificada com as mudanças na natureza e nas relações de trabalho, que com certeza contribuem para aumentar as desigualdades sociais, a demissão como estratégia da organização tem um impacto devastador. No plano individual e organizacional, os impactos da demissão são reconhecidos no ambiente de trabalho (piora o clima interno), na eficiência interna (perda de empregados dificulta as atividades empresariais, a eficácia organizacional, dificuldade de atingir objetivos), nas relações de trabalho (confronto com os sindicatos) e na imagem externa da organização. Nas pessoas observam-se efeitos emocionais (angústia, ansiedade, frustração), psicológicos (baixa autoestima), físicos (doenças), comportamentais (novos hábitos), familiares (divórcio), econômicos (queda no padrão de vida), profissionais (nova área de atuação) e sociais (reconhecimento). Nos remanescentes, os efeitos são de caráter emocional, psicológico e comportamental. Conscientes dos riscos envolvidos na adoção da nova lógica econômica globalizante, empresários, governo e sociedade buscam formas de atenuar seus efeitos. A operacionalização da lógica da racionalidade social ocorre por meio do exercício da responsabilidade social. Existem três tipos de responsabilidade social: a gestão social interna que se direciona para o ambiente de trabalho, saúde, segurança e qualidade de vida dos funcionários; a gestão social externa que se refere ao ônus das externalidades negativas ao meio ambiente e aos consumidores; a gestão social cidadã que se refere à inserção

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da organização na comunidade e na sociedade e abrange questões relacionadas ao bem-estar social. Ao adotar um programa de recolocação de pessoal (outplacement), a organização preocupa-se com seus funcionários, com a comunidade e com a sociedade, exercendo de forma responsável seu papel social nas três dimensões citadas. Para conduzir um processo de recolocação bem-sucedido, é preciso: conhecer o pool de talentos da organização – muitas organizações não conhecem quem são e onde se encontram seus verdadeiros talentos, bem como não identificam os empregados que não são produtivos. Esse desconhecimento pode levar as empresas a cometer erros irreversíveis nos processos de enxugamento; estabelecer o perfil desejado de profissionais – uma das primeiras etapas de um programa de enxugamento consiste na definição de critérios claros e transparentes dos tipos de competências que se pretende valorizar e das que são desnecessárias, por estarem em decadência ou se encontrarem obsoletas; definir regras para intervenção – a organização deve explicitar as regras que nortearam todo o processo de demissão, fazendo comunicações claras e transparentes sobre o projeto para os empregados, em diversos momentos da intervenção. Deve, se possível, discutir com os funcionários ações para diminuir o impacto da demissão; monitorar e trabalhar o clima da organização – devido aos efeitos psicológicos e comportamentais sobre as pessoas, demitidos e remanescentes, deve-se estar atento e sensível para identificar e monitorar o clima da organização. Se possível, oferecer suporte para trabalhar e melhorar o relacionamento entre as pessoas; oferecer programas de recolocação – oferecer o apoio de especialistas, tendo em vista a implementação de ações voltadas para o redirecionamento da carreira dos demitidos e de sua recolocação no mercado de trabalho. Os programas de recolocação de pessoal trazem para a organização benefícios, tais como: melhoria da imagem da empresa, credibilidade junto ao pessoal remanescente, diminuição de causas judiciais. Para o demitido resgate da autoestima, aumento da empregabilidade, redirecionamento da carreira, apoio administrativo. Um programa de recolocação pode ser desenvolvido dentro da própria organização pelo setor de recursos humanos, podendo contar com a ajuda de um consultor externo. É comum, também, a terceirização dessa atividade, contratando-se os serviços de uma consultoria de recursos humanos que atua nessa área. Entre as estratégias de recolocação, destacamos: • Indenização – refere-se a um valor que é pago ao empregado no momento de sua demissão, normalmente tomando como base para o cálculo o tempo de serviço prestado à empresa, esse tipo de estratégia foi muito utilizado nos programas de demissões voluntárias praticados por muitas organizações na década de 90; • Orientação para aumentar a empregabilidade – consiste em cursos, palestras e aconselhamentos fornecidos aos demitidos, tendo em vista o desenvolvimento de

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uma mentalidade, postura e comportamentos que os coloquem no mercado de forma competitiva e como um negócio; • Apoio psicológico – aconselhamento com especialistas, tendo em vista dar suporte psicológico ao demitido para fazer de forma menos dolorosa a transição para outra etapa de sua vida profissional, algumas vezes esse suporte estende-se também para os familiares mais próximos; • Reaproveitamento – inclui o aproveitamento do profissional em outra área da organização ou empresa do grupo, muitas vezes tendo que concorrer com outros candidatos em processos seletivos montados com essa finalidade, muitas empresas mantêm com seus ex-funcionários um relacionamento estreito e constante por considerálos candidatos em potencial para vagas que vierem a ser abertas na organização; • Linhas de crédito – várias organizações estabelecem parcerias com instituições financeiras, tendo em vista propiciar aos demitidos a obtenção de créditos, em condições favoráveis, para a abertura de negócios próprios; • Terceirização de atividades – algumas organizações paralelamente a seus processos de enxugamento precisam terceirizar atividades consideradas não essenciais, incentivando seus ex-funcionários a criar negócios nas áreas a serem terceirizadas e dando prioridade à contratação dessas empresas; • Benefícios – outra prática é a extensão de benefícios para o demitido, como seguro-saúde e alimentação, por um período de tempo; • Recolocação no mercado de trabalho – contratação de empresa de consultoria, para encontrar para os demitidos, colocações no mercado de trabalho e oferecer suporte técnico-administrativo.

Observa-se que os programas de recolocação vêm evoluindo em sua concepção, cada vez mais ampliando e integrando um conjunto de ações que visam diminuir os efeitos negativos dos processos de enxugamento.

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O que é Outplacement? E como o Coaching pode Ajudar? Outplacement não é um termo tão novo assim. Criado na década de 60, nos Estados Unidos, como uma ferramenta em Recursos Humanos para auxiliar cientistas e engenheiros demitidos devido à crise no setor aeroespacial e de eletroeletrônicos, em busca de recolocação no mercado de trabalho. O método chegou ao Brasil em meados dá década de 80. Já em 90, o país recebeu as primeiras empresas especialistas no assunto. Atualmente o processo é conhecido e utilizado pelas grandes organizações para diminuir os impactos nas demissões de executivos. Este tipo de serviço visa humanizar as demissões através de um trabalho oferecido ao executivo envolvido em um processo de dispensa. E é visto com bons olhos, tanto pela organização quanto pelo executivo, e não deixa de ser um ato de responsabilidade social. Segundo a AOCFI – The Association of Outplacement Consultancy Firms International, associação que regula, internacionalmente, a atividade, o Outplacement é definido como um processo que estrutura as bases profissionais, afim de auxiliar o colaborador demitido, a enxergar o mercado de trabalho de modo organizado e disciplinado para obter uma recolocação no menor tempo possível, com mínimo de impacto. O processo tem início antes mesmo do profissional saber de sua dispensa. É um trabalho feito entre o departamento de Recursos Humanos e uma empresa de consultoria especializada em outplacement, em um processo de planejamento das ações que serão realizadas. A demissão é feita de forma clara e objetiva, sem omitir qualquer informação ou faltar com a verdade sobre o real motivo. Após o aviso inicia-se o trabalho que orienta o executivo nesta etapa.

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RECOLOCAÇÃO COM COACHING As reações em uma demissão variam de pessoa para pessoa. Em geral mexe muito com o emocional e o psicológico, pois além do âmbito profissional atinge diretamente a vida pessoal. Por mais que o trabalho de Outplacement ajude a diminuir os impactos da dispensa, o Coaching, que é muito utilizado por profissionais que estão se aposentando, ou em momento de transição, é um eficiente aliado no processo de demissão de um executivo, pois trabalhará aspectos pessoais e profissionais, alinhando-os para que ele defina novos objetivos e os conquiste, desenvolvendo habilidades e trabalhando pontos de melhoria. Muito confundido com consultoria, no Coaching, o executivo demitido é levado, através de perguntas, a entrar em um processo de reflexão, encontrando, dentro de si, em sua essência e sua vivência, respostas para conduzir com assertividade suas ações. Planejamento, meta, foco e objetivo, motivação, inspiração, reflexão, são alguns pontos trabalhados no Coaching, além de desenvolvimento de habilidades e capacidade, e o trabalho nos pontos de melhoria, despertando o potencial infinito que existe em cada Ser Humano. Alinhando vida pessoal com profissional, pois esse processo visa a felicidade plena das pessoas. O Coach conduzirá o profissional a redefinir o que é realmente importante em sua vida, qual sua missão, seus valores, levando assim a encontrar sua essência e uma recolocação no mercado de trabalho sem grandes traumas, tirando proveito positivo de todas as situações. Ou até mesmo mudar os rumos de sua carreira, despertando talentos, até então desconhecidos. CONCLUSÃO Embora compreenda também a recolocação o outplacement é uma atividade mais abrangente. Faz parte do seu papel prestar ajuda no preparo do currículo, provendo um trabalho fim a fim na transição de carreira do profissional. Existem empresas, estas sim, especializadas em recolocação de carreira, que prestam serviço, em sua maioria direcionado a pessoas físicas, divulgando o perfil de profissionais para as companhias de recrutamento e seleção, a empresas de headhunting e a executivos de empresas com poder de decisão. A demissão costuma desestruturar o profissional, inviabilizando ou dificultando a continuidade de sua carreira. Quando uma consultoria em outplacement é contratada, tem como objetivo acolher o profissional desde o momento da demissão e orientá-lo sobre a melhor maneira de recomeçar, fazendo com que repense e redimensione sua carreira. Depois de orientar o profissional no balanço da carreira, revendo seus objetivos pessoais e profissionais e definindo sua área de atuação, em um novo emprego ou um negócio próprio, a consultoria de recolocação auxilia o profissional a desenvolver a sua

CAPTAÇÃO E SELEÇÃO DE TALENTOS

rede de contatos e relacionamento (networking), cuidar desta rede e trabalhar técnicas de marketing pessoal e de negociação. Incentiva, ainda, a busca do aperfeiçoamento e do desenvolvimento contínuo do candidato. A recolocação na qual a empresa de consultoria trabalha para recolocar o demitido no mercado de trabalho funciona auxiliando-o a refazer seu currículo, aplicando avaliações para identificar seu desempenho, promovendo workshops e palestras sobre gestão e mercado, cursos de imersão em inglês e espanhol ou oferecendo apoio psicológico, entre outros serviços. E ainda pode contar com um serviço de aconselhamento de carreira que é uma atividade destinada a executivos em momento de crise de carreira, diagnóstico caracterizado por desmotivação e queda de desempenho. A atividade ajuda empresas e executivos na análise e superação de impasses profissionais, que podem gerar atritos e risco de demissões indesejadas. O processo inclui análise da situação, vida e/ou carreira, elaboração de programa individual para desenvolvimento da carreira, bem como o monitoramento do programa (coaching).

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