Macroprocessos em Gestão de Pessoas - Aula 05 by Cead Virtual - Pós-Graduação

MACROPROCESSOS EM GESTﾃグ DE PESSOAS AULA 05 GESTﾃグ DE DESEMPENHO E CONSEQUENCIAS

AULA 05 - GESTﾃグ DE DESEMPENHO E CONSEQUENCIAS

A DIMENSÃO ATITUDINAL DO PERFIL A gestão do potencial e perfil consiste em fazer o melhor aproveitamento daquilo que o colaborador pode oferecer, tanto para ele mesmo quanto para a organização. Algumas características do perfil são mais difíceis de se alterar e a maioria das instituições de ponta prefere não investir em tentativas de suas modificações. Isso é particularmente verdadeiro quando se trata de perfil estratégico, da organização, aquele que tem sua correspondência nas pessoas e em suas atitudes, reflexo dos seus valores. O compartilhamento de princípios entre a pessoa e a empresa será um dos fatores a serem considerados como cruciais para o desenvolvimento daquela, já que é considerado, como da maior relevância essa sintonia, para a difusão dos ditos traços na organização. A medida em que a pessoa apresente grande adesão aos valores pregados pela instituição ela será uma repassadora disso. Assim, caso venha a ocupar uma posição de destaque na hierarquia, como formadora de opiniões, ela deverá propagá-los. É considerado como extremamente importante, assim, o aspecto atitudinal, a harmonia dessa dimensão do perfil do profissional com o da organização. Contudo, é nessa área que as empresas mais relutam em interferir. Por essas e outras razões, de natureza operacional desses programas e devido aos traumas provocados na cultura das empresas, por vezes, a maioria das organizações de ponta abandonou esta abordagem. Prefere-se desligar um profissional que esteja sem sintonia de perfil, fazendo sua recolocação em outra instituição ou dando alguma solução alternativa.

A dimensão atitudinal é crucial para se determinar as possibilidades de aproveitamento do empregado e suas eventuais perspectivas de crescimento. Tentativas no sentido de se “melhorar” as pessoas quanto às suas atitudes, crenças e valores, têm sido desastrosas, além de caras. Com isso, a maioria das organizações de ponta opta por não interferir nessa dimensão.

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Na década de 70 houve um esforço grande para se implantar o treinamento gerencial do tipo sensitivo, buscando modificar comportamento, mesmo quando esse fosse reflexo de atitudes. Por exemplo, ainda que um executivo acreditasse que uma liderança do tipo autoritária tivesse melhores resultados, algumas organizações empregavam grandes esforços para mudá-lo. Isso é, tentava-se alterar as crenças dessa pessoa, o que gerava poucos resultados positivos às instituições e, frequentemente, efeitos desastrosos para os executivos que a esses programas se submetiam. A esse respeito, alguns autores e consultores se manifestaram e novas teorias surgiram. Na verdade, esse tipo de tentativa de modificação de perfil atua no grau sensitivo da pessoa, fazendo com que ela “perceba”, por meio de feedback dado por um grupo de colegas, participantes no mesmo programa e que atuam como um superego, que ele está ou é errado . Na prática, havia um custo grande, tanto financeiro quanto de tempo, para a organização tendo resultados desprezíveis, já que as mudanças raramente aconteciam de verdade e quaisquer modificações que surgiam tinham vida curta, devido ao efeito residual dos programas ser insignificante. O outro gasto que havia era um rancor que permanecia naqueles que se sentiam humilhados quando um facilitador fazia com que o grupo o avaliasse, por uma técnica conhecida como “aquário” ou em outras semelhantes. O profissional era “despido”, como se estivesse em um programa do tipo “big brother”, com uma plateia que às vezes lhe dava um feedback debochado. A culpa dessa humilhação, naturalmente, era atribuída a quem o tinha feito passar por ela, a empresa. Pior que tudo isso, contudo, eram as consequências futuras para o empregado submetido a essas técnicas. Alguns deles, com mais de 50 anos e acostumados a fazer o seu trabalho com o maior zelo e diligência, passavam a se questionar, entrando em um conflito pessoal de consequências severas. Em uma determinada oportunidade, um desses executivos com uma linha de produção modelo, mas que exercia sua autoridade de maneira dura, foi colocado em uma “berlinda” e torpedeado por todos os lados, claramente por pessoas que se sentiam esmagadas por sua autoridade. Esse profissional começou a vomitar, quando as críticas se tornaram mais severas, e teve uma enxaqueca tão forte que teve de ser levado a um hospital e tomar uma injeção

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para a dor que sentia. Resumindo os fatos, ele pediu desligamento da empresa logo após o programa. A linha de montagem da qual ele era supervisor nunca mais alcançou os índices de desempenho que tinha sob seu, autoritário, comando. A questão passou a ser também, como colocado por alguns consultores, se era ético usar um tratamento dessa natureza para mudar o comportamento, sem falar na relação custo/benefício, duvidoso.

GERENCIAMENTO DO PERFIL O gerenciamento do perfil estará mais ligado ao trabalho que se pode fazer em termo das aptidões, pela alocação adequada do profissional, das habilidades, pelo seu melhor aproveitamento, e dos fatores estruturantes, o know-how e o condicionamento. No que tange ao perfil estratégico, considerado crucial para o desenvolvimento de carreiras e determinante no potencial, não há o que fazer a não ser o avaliar periodicamente, para verificar se há alterações no diagnóstico realizado anteriormente. No caso de o mesmo se manter em baixos patamares, nada se fará para mudá-lo. O profissional não será colocado em desenvolvimento de carreira, mantendo-se na mesma posição, a medida em que seu desempenho, alto, justifique sua manutenção na empresa. Caso contrário, com baixo potencial e baixo desempenho ele deverá ser desligado. Quando se trata de aptidão, busca-se a melhor posição para o colaborador, na organização. A aptidão trata da naturalidade, da facilidade que a pessoa tem para atuar em determinadas áreas organizacionais. É o correspondente ao teste vocacional, feito para se identificar as áreas profissionais em que a pessoa terá mais probabilidade de sucesso e apontar o curso superior que ela deverá seguir. Verifica-se, por exemplo, o profissional que tem maior facilidade para se relacionar com pessoas, para apresentar ideias e é focado em atingimento de metas. Um funcionário como esse terá mais afinidade com a área de vendas, naturalmente, que com a área contábil. Essa outra exige um comportamento mais burocrático, para seguir normas e procedimentos legais, e foco em números e rotinas, sem exigências como aquelas que vemos na área de vendas. É como se evitar improvisar um canhoto na ponta direita, ou vice-versa. Pode dar certo, mas não é o que mais frequentemente ocorre e nem o mais recomendável, especialmente quando se está alocando profissionais às posições mais adequadas.

As habilidades do profissional, consideradas nesse são as psicomotoras e aquelas

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que a pessoa traz consigo, diferentemente das habilidades adquiridas . A capacidade de efetuar vendas seria a combinação do conhecimento das técnicas profissionais de vendas com a facilidade e a naturalidade que a pessoa tem para falar, para convencer a terceiros. Por outro lado, a dificuldade com números e com matemática vai ser um fator restritivo para um contador e para um profissional da área financeira. Quando o profissional tem o potencial alto, muita adesão dos valores, crenças e afinidades com o perfil estratégico da organização, ele tem boas perspectivas de permanência e crescimento na organização. A gestão do potencial e do perfil se fará pela alocação correta do profissional de alto perfil nas áreas para as quais ele apresenta melhor perspectiva de sintonia, de acordo com suas aptidões, por causa do aproveitamento de suas habilidades, pelo desenvolvimento de seu know-how e, eventualmente, de seu condicionamento físico e psicológico. O crescimento do know-how se fará por meio de programas de capacitação convencionais, tais como cursos de curta ou longa duração e, inclusive, lato e strictu senso, além de seminários, intercâmbio com outras empresas e outros programas. E, também, pelo processo de amadurecimento planejado, com a exposição a situações em que terá contato com outras áreas e passará por desafios programados. O crescimento horizontal, para ampliar as perspectivas e dar uma melhor visão global é parte desse processo. Para o crescimento vertical, procura-se fazer com que o profissional em desenvolvimento conheça todas as áreas que deverá coordenar, gerenciar ou dirigir. Experimentará tomar decisões e assumir riscos, com crescimento gerencial, além do ganho de conhecimento de outras áreas, necessário para que possa exercer posições hierárquicas mais altas com conhecimento do todo da organização, no futuro. O desenvolvimento físico se faz, em várias organizações, pelo estímulo às atividades físicas, por meio de bolsas para academias ou, mesmo, da manutenção de academias próprias. Em algumas empresas, há estímulo para que fumantes abandonem o vício e que alcoólatras consigam, igualmente, vencer sua dependência. Há campanhas e programas para drogados e obesos. Em alguns cargos, esses podem ser fatores restritivos para o crescimento na instituição, além de que, conforme verificado segundo pesquisas , pessoas gordas ganham menos que pessoas não gordas, de modo geral. O desenvolvimento psicológico, que pode estar mais ligado ao que vem sendo chamado de quociente de adversidade, adversity quotient, é trabalhado de diversas maneiras, inclusive em academias. Há multinacionais que tem academias de Karatê para seus executivos, buscando desenvolver superação, disciplina, perseverança, entre outras características ligadas à capacidade de lidar com a adversidade. Outras, utilizam treinamento não convencional, como os TEAL, treinamento ao ar livre, com a experimentação de emoções ligadas ao risco, aumento de adrenalina, etc.

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A gestão do perfil e do potencial se fará mediante o aproveitamento das aptidões e habilidades do profissional, pelo desenvolvimento de seu know-how e de seu condicionamento físico e psicológico. Parte do desenvolvimento será em programas pouco convencionais.

Algumas empresas têm sistemas de aproveitamento e desenvolvimento de potencial que cobrem todos esses aspectos do perfil. O plano elaborado para a carreira dos seus colaboradores envolve atividades de natureza acadêmica, desde cursos de curta duração até os de pós-graduação, atividades de amadurecimento que são ligadas à experiência demandada por certos cargos, até o desenvolvimento físico e psicológico, como o aumento do Quociente de Adversidade. Essas empresas chegam a ter academias de karatê ou a cobrir os gastos desses profissionais em desenvolvimento com atividades dessa natureza. Está se buscando aprimorar, nesse caso, simultaneamente o condicionamento físico e psicológico. Vale lembrar que esses esforços para o desenvolvimento da carreira somente são feitos quando há a presença do potencial demandado.

SISTEMAS POPULARIZADOS DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO A avaliação do desempenho é o termômetro que permite saber se está se obtendo bons ou maus resultados na gestão de R.H. Ou seja, há uma boa seleção, inclusive dos gerentes, um bom treinamento e desenvolvimento de competências, uma boa motivação com sistemas de recompensa e perspectivas de carreira, o sistema de recompensa está atrelado a resultados concretos, isso se deverá, em princípio, a uma boa gestão de RH.

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Vários métodos para avaliação de desempenho têm sido utilizados, sendo que alguns estão em uso hoje, uns mais eficazes e outros, nem tanto. O sistema de avaliação de mais popularizado no Brasil é o que consiste em utilizar um questionário, a ser respondido pelo chefe do avaliado. O questionamento traz uma série de afirmações sobre o empregado, a serem respondidas pelo superior, que deverá emitir sua opinião sobre cada quesito que ali consta. Normalmente, é uma escala bipolar em que se pergunta se a pessoa está em um extremo ou em outro, com relação aquele item.

Veja a seguir:

Há 2 problemas com esse sistema. O primeiro é que as questões são ou extremamente subjetivas ou irrelevantes. No caso da qualidade, estamos nos referindo ao que: Ao número de falhas ou erros no preenchimento de documentos? Há imperfeições nos produtos ou serviços sob a sua responsabilidade? Ao trato com clientes? Enfim, são questões que permitem muita subjetividade nas respostas, a menos que se especifique exatamente o que seja qualidade. O mesmo pode ser dito com relação à disciplina. O que significa isso? É obediente? Segue ordens cegamente? Somente segue ordens, sem discuti-las, quando percebe que está havendo algum equívoco que vai gerar problemas mais adiante? Já com relação à pontualidade e assiduidade, é uma questão que não deveria sequer ser colocadas para o superior. Primeiro, porque isso é um problema mais de disciplina real, a medida em que há exigências contratuais para os empregados quanto à sua presença nos dias e horários de trabalho. Segundo, pois não há espaço para o superior opinar. E, terceiro, que isso deveria ser uma tarefa burocrática, o controle de frequência, e não gerencial.

O último problema, nesses casos, é que, além da ferramenta inadequada, o avaliador

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não está capacitado e não tem a competência específica para fazer essa avaliação, até porque ele não tem parâmetros ou medição objetiva para tal. O sistema 360 graus O sistema que esteve muito em moda, recentemente, é o sistema chamado de 360 graus. Esse, consiste em se proceder à avaliação por meio do superior, do subordinado, do cliente interno ou externo e do fornecedor, também interno ou externo. Temos vários avaliadores, examinando o avaliado por diferentes ângulos. O superior que determina o trabalho a ser realizado, o que recebe as ordens do profissional avaliado e a pressão desse, o subordinado, o cliente que é o destinatário do serviço prestado ou do bem produzido, e o ângulo do fornecedor, daquele que tem de providenciar meios ou insumos para que o trabalho seja feito. Esse sistema permite que se tenha uma melhor percepção do desempenho real do avaliado, ainda que, normalmente, a ferramenta para auxílio a essa avaliação seja a mesma mostrada anteriormente, com todos os seus problemas. As falhas dos avaliadores diminuem, mas o que está sendo avaliado, segundo os itens do questionário, é inadequado. Em alguns casos, as ferramentas para avaliação estão relacionadas a metas específicas de desempenho, para cada área, seja os subordinados, os clientes, os superiores e os fornecedores. O que tem ocorrido, nessas situações, é que o controle costuma demandar uma enorme burocracia para ser executado, fazendo com que os avaliadores fujam do processo. Ainda assim, há algumas organizações que conseguem o conduzir, considerando os resultados como bastante bons próximos da realidade, retratando o desempenho do avaliado com precisão. Veja, a seguir:

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Dentre os sistemas mais popularizados de avaliação de desempenho, estão o que utiliza uma escala gráfica e o sistema 360 graus. O primeiro, ainda permeando grande parte das organizações, cheio de problemas e inadequado, já o segundo, com algumas variantes oferece alguns resultados bons, ainda que com certas dificuldades operacionais.

No caso de uma gráfica interna de uma organização, o cliente do avaliado pode ser o vendedor, que é o cliente interno, o fornecedor interno o almoxarifado, ou um fornecedor externo, o superior é o chefe imediato e o subordinado (s), aquele(s) que estão diretamente sob o comando do avaliado. Será verificado a média aritmética, ou ponderada dependendo da opção da empresa, das avaliações feitas que será atribuída ao avaliado. Ele deverá atingir um número de pontos pré-estabelecido, a meta, para fazer jus a recompensas que tenham sido definidas. Ou, em outros casos, deverá atingir uma posição na classificação da qual participarão outros avaliados.

SISTEMA DE AVALIAÇÃO SOBRE METAS O sistema de avaliação de desempenho sobre metas é dirigido para resultados estratégicos desejados pela organização, que contribuam efetivamente ao alcance de sua visão e cumpra a sua missão. Para este sistema, são definidos os objetivos maiores da instituição e utilizados como norte para a elaboração de planos de ação, individuais e grupais. O próprio plano estratégico da empresa é referência para a definição de metas de desempenho. A partir desse plano, a área de recursos humanos junto a gerência de cada área da organização e com o apoio da específica do planejamento estratégico da instituição deverá elaborar os planos de metas dos seus empregados, para efeito de avaliação e

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sistema de recompensas. Sistema de avaliação de desempenho sobre resultados, metas, no trabalho. Etapas a seguir: 1.

A definição dos objetivos e desempenho operacional desejado – o norte;

A APO-Administração por objetivos e o processo de geração de metas;

O uso de indicadores de desempenho;

Geração de metas em efeito “cascata”;

Desdobramento dos macros em micro indicadores.

Uso de metas de mudança com metas de melhoria.

O norte, tem de ser seguido de modo a que as metas de desempenho estejam em sintonia com os resultados perseguidos pela organização. Essas devem contemplar itens referentes à visão e à missão da organização. Quando selecionadas as metas, referem-se somente à visão, há uma concentração de esforços nessa direção, deixando-se de lado as atividades do cotidiano, que tratam da melhoria do desempenho operacional e do cumprimento da missão. Há, nesses casos, uma tendência à queda nos índices referentes aos processos internos. Inversamente, quando o foco está somente na melhoria dos índices de desempenho dos processos, há uma tendência a se postergar projetos de mudança, deixando-se de implantar inovações na organização. Nessas situações, não se tem realmente uma melhoria do desempenho, porque o que se obtém é a troca de um desempenho superior em uma área pelo inferior em outra. Troca-se seis por meia dúzia. A intenção com o estabelecimento de planos de metas é a melhoria do desempenho. Para que isso e o atingimento das metas ocorram é estabelecido um sistema de recompensas, consequências da contribuição mais expressiva do colaborador para os resultados institucionais. Se não há uma melhora real, apenas a troca referida, por que então se daria uma recompensa? Assim, os planos de metas devem trazer, simultaneamente, a introdução de inovações, de mudança e de melhoria ou, ao menos, de manutenção dos índices referentes a processos em andamento. As metas de inovação e mudança são representadas pelos marcos de resultado existentes nos próprios projetos para sua implantação. Assim, conforme ele estabelece que se deve ter um novo produto lançado no mercado, até uma data determinada, essa é a finalidade. Ou, eventualmente, pode a colocar como a antecipação do lançamento, para uma data anterior. Essa, nesse caso, seria a intenção.

Já as metas referentes aos processos devem ser estabelecidas se utilizando

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indicadores de desempenho. Por exemplo, quando tratamos do desempenho institucional de um hospital, podemos falar na redução do número de infecções hospitalares em 20%. Isso quer dizer que o nosso indicador é representado pelo total de pacientes infectados sobre o total de pacientes atendidos. Se temos 100 infectados para cada mil atendidos deveremos ter apenas 80 infectados para cada mil atendidos. O indicador é infectado sobre atendidos e o índice desejado é 8%, 80 sobre 1000, ao invés dos 100 sobre 1000 existentes hoje. No caso de um banco, podemos estabelecer como meta de um caixa que ele consiga vender um determinado número de apólices de seguro, mas sem reduzir o número de operações realizadas ou aumentar o número de erros nelas. O uso desse sistema de metas pode ser utilizado em 360 graus, inclusive. Significa estabelecer objetivos para cada dimensão, como mencionado anteriormente, com seus os inconvenientes mencionados. O estabelecimento de metas, em um dos sistemas mais utilizados, é feito no que é chamado de “exercício de desdobramento dos objetivos estratégicos”, para grupos e indivíduos. Nesses “exercícios”, há o estabelecimento de planos de ação individual e grupal, com a participação do chefe e de subordinados, por meio da mediação de um representante de RH e outro do Planejamento Estratégico. O representante de RH deve fazer com que as metas estabelecidas e o plano de ação sejam efetivamente desafiantes, porém que possa ser cumprido. O representante de Planejamento Estratégico assegura que as metas estabelecidas nos planos de ação efetivamente estejam em sintonia com os objetivos da empresa. As metas de cada colaborador podem englobar atividades individuais e grupais, com pesos específicos para cada um.

O sistema de avaliação sobre metas é o mais eficaz hoje em uso, sendo praticado pela maioria das empresas de ponta, principalmente as multinacionais. Ele proporciona um direcionamento para os resultados institucionais desejados, com a sua quantificação de forma objetiva. As metas de mudança devem ser sempre combinadas com as de melhoria dos índices de processos, de modo a haver um equilíbrio de esforços e resultados.

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Temos, na área comercial, uma mudança que envolve implantação de projeto, ISO 9000, e duas que significam melhoria de gestão. Assim, aprimoram ou ganham em desempenho sobre alguma atividade já existente. No caso da ISO 9000, esse sistema ainda não está em funcionamento e deverá ser implantado, ainda que não haja data específica.

SISTEMA DE CONSEQUÊNCIAS O sistema de consequências de uma organização visa trabalhar recompensas e punições, de modo a obter e perpetuar o comportamento desejado pela empresa. Quando se fala disso, refere-se ao desempenho institucional. Ele será, em grande parte, reflexo do desempenho dos profissionais que atuam na empresa. Assim, a instituição tenderá a oferecer recompensas àqueles que derem maiores contribuições para alcance de metas. Por outro lado, trará punições aos que se interpuserem entre os esforços da organização e as metas buscadas.

No que tange a desempenho, é fácil de visualizar. Cumprido um plano de metas,

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como reduzir o número de não-conformidades de um determinado produto em 10% até o dia 30 de novembro do ano corrente, ou implantar o novo sistema de treinamento até o dia 15 de dezembro, ou ainda, treinar todos os vendedores da rede de representantes no programa de Técnicas Profissionais de Vendas até o dia 10 de dezembro. São metas fáceis de visualização, de se medir e de se apresentar para todo o corpo de colaboradores. É de fácil justificativa a premiação, com recompensas sendo elas pecuniárias ou não, para aqueles que atingirem ou superarem as metas. E também, comprovar o eventual afastamento de colaboradores que jamais conseguem, sequer, aproximarem-se das metas estabelecidas, já que eles não dão uma contribuição mínima aceitável para a instituição, com o eventual prejuízo de todos. Tanto a recompensa quanto a punição são justificáveis, perante todos na organização. Já a consequência do alto potencial, do perfil do profissional em sintonia com o da organização, é mais difícil de fazer com que seja visualizado de forma evidente e aceito como justo por todos. A avaliação de potencial traz, eventualmente reações negativas, as quais ocorrerem, entre outras razões, em função do entendimento equivocado do que seja a avaliação de perfil, acontece que tendemos a avaliar as pessoas por traços ligados à sua personalidade e não por características ou fatores que buscamos para identificar aqueles mais em sintonia com uma empresa específica. Em alguns casos, ocorre que, ainda que sejam traços apreciáveis e buscados nos profissionais em geral, não sejam considerados os a seguir: •

INICIATIVA;

•

CRIATIVIDADE;

•

SIMPATIA, EXCETO QUANDO DIRETAMENTE LIGADA AO TEAMWORK;

•

PRESTIMOSIDADE;

•

BONDADE,

•

DESPREENDIMENTO.

Esses traços, altamente elogiáveis e desejáveis nas pessoas, podem não ser considerados relevantes para alguns cargos, como o de contador, pesquisador, ourives e um sem número de outros cargos. Ocorre que, quando pessoas que tem as “qualidades” mencionadas anteriormente estão em uma organização, elas tendem a ser pessoas estimadas e prestigiadas, justamente por essas características. Podem faltar a elas, todavia, outros requisitos que estejam sendo buscados, como visão do todo, poder de análise de problemas, disciplina mental, etc. Esses, contudo, não são traços que assegurem a simpatia de terceiros. Frequentemente, de modo a evitar que candidatos a cargos tentem forjar uma “identidade falsa” projetando algo irreal, com os traços buscados pela empresa sem que

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os tenham, de fato, a organização deixa de divulgar, antecipadamente, quais seriam essas características. Em alguns casos, elas não são jamais reveladas, a não ser no que tange as competências institucionais às quais elas estão atreladas. Esse fato, junto com o problema gerado com as redes de relacionamento normalmente existentes nas empresas, faz com que se corra risco de ver terem lugar tentativas de se desqualificar o processo de avaliação de perfis, quando se trata de colocar em desenvolvimento pessoas com maior potencial. Esse é colocado em discussão pública, dentro da empresa, com questionamentos ocasionais ou frequentes, conforme a simpatia do avaliado que de seu real potencial. Devido a essas dificuldades, há certos cuidados a tomar. O mais importante é com relação ao uso de pessoal interno no processo de avaliação. Caso sejam inseridas pessoas da organização, do seu corpo técnico, os riscos de reações contrárias são muito maiores. Vários colaboradores vão questionar a transparência do processo avaliativo, acreditando que esses avaliadores tenderão a pontuar de forma mais enfática profissionais com os quais eles tenham relacionamento profissional mais direto ou pessoal. O mais correto será utilizar consultoria externa, para todo o processo. As consequências para o potencial maior ou menor são representadas pelas perspectivas de crescimento e de desenvolvimento de carreira, como maior ou menor. Elas podem ser negativas, inclusive, com o desligamento do colaborador por falta de perspectiva de desenvolvimento profissional.

O quadro que se segue mostra as diversas possibilidades:

Nesse quadro, temos algumas possibilidades, as quais vamos examinar agora.

No quadrante superior esquerdo, temos alto desempenho com baixo potencial.

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Uma situação em que o empregado faz muito bem o seu trabalho e, provavelmente, é admirado por isso. Contudo, sua avaliação de potencial é baixa, o que significa que ele não apresenta perspectivas de crescimento. De um lado, ele fará jus a recompensas, provavelmente representadas por algum tipo de “remuneração variável”, com pagamentos pelo desempenho, alcance de metas, bônus, etc. De outro, teremos, possivelmente, um problema de insatisfação, porque as pessoas tendem a confundir alto desempenho com alto potencial. Igualmente, tendem a achar que a recompensa para o desempenho superior é crescimento na carreira, o que não está correto. Ele se refere a passado e alto potencial, a futuro:

Desempenho

Potencial

O desempenho retrata como foi o passado e aponta para um resultado sobre o ele, não gerando outras consequências baseadas em estimativas do desempenho futuro. O potencial , por outro lado, é justamente a estimativa que se faz do futuro, das possibilidades de sucesso no exercício de outros cargos, de maior importância ou complexidade, na organização. Fala-se muito de perder um ótimo técnico e se ganhar um péssimo gerente, de se perder um excelente digitador e se ganhar um péssimo supervisor. Isso não é verdade apenas em cargos de gerência, mas também em cargos técnicos. Um exemplo é o de programadores que foram promovidos a analistas e não conseguiram sucesso. Outro, é o de excelentes jogadores de futebol que se tornaram técnicos medíocres, sem conseguir resultados sequer razoáveis na nova profissão. No caso desse quadrante, alto desempenho e baixo potencial, então, temos de, ao lado de proporcionar ao avaliado a recompensa, buscar uma maneira adequada de expor a sua situação. Normalmente, é política das organizações que fazem a gestão de desempenho profissionalizada, trabalhar essa questão com transparência, fazendo com que todos os seus colaboradores conheçam o sistema de consequências da empresa. Isso evita que eles tenham reações negativas ao tomar conhecimento de suas avaliações, caso não correspondam às suas expectativas. Quanto ao quadrante superior direito, temos uma situação facílima de lidar. Recompensa para alto desempenho e desenvolvimento de carreira para alto potencial. Há a percepção de justiça, da parte do corpo de colaboradores que tendem a associar crescimento na carreira com desempenho superior. Na verdade, o crescimento se dará pelo potencial, mas o desempenho igualmente alto é ótimo nessas circunstâncias. No outro extremo do quadrante, no inferior esquerdo, também temos uma situação fácil de lidar, ainda que algumas instituições não o façam com tanta naturalidade.

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Desligamento é sempre desagradável. Por fim, temos uma situação realmente complicada no quadrante inferior direito. Encontramos baixo desempenho com alto potencial. Ou seja, o profissional tem ótimas perspectivas de ter alto desempenho em cargos mais altos na hierarquia, mas está tendo baixo desempenho na posição que ocupa, presentemente. Isso pode ser difícil de se justificar para o quadro de colaboradores. Nessas condições, é conveniente tirar o profissional de onde se encontra, buscando uma posição mais em sintonia com seu perfil de aptidões e habilidades, ou ainda o seu know-how, de modo a que ele possa passar para o quadrante superior direito. Só então se poderá o colocar em desenvolvimento de carreira, sem criar mal-estar. A AVALIAÇÃO DE POTENCIAL A avaliação de potencial se faz, normalmente, por meio de metodologias específicas. Dentre elas, a mais frequente consiste em um processo no qual os avaliados são expostos a uma série de situações-problema, reflexivas ou lúdicas, em que eles têm de se expor, enquanto cumprem tarefas, à um grupo de avaliadores. Os resultados dessa avaliação são utilizados para os classificar em termos de seu potencial, maior ou menor, ou, simplesmente, uns em relação aos outros. Existem ferramentas ou instrumentos, constituídos por questionários padrão, já consolidados que dão, igualmente, o potencial dos avaliados, ainda que não de forma customizada, ou seja, sem abordar o potencial para algumas especificidades das empresas Finalmente, há organizações que fazem avaliação de potencial, de modo complementar aos descritos, junto aos superiores dos avaliados. Isso não pode ser feito nos primeiros anos de vida profissional do colaborador na empresa, porque não há elementos suficientes para se fazer essa avaliação, com base no passado. Ela, então, só se faz após anos do profissional na instituição. Uma característica dessa avaliação é que ela se faz sobre fatos e situações concretas que ocorreram no passado. Assim, está se julgando a “capacidade de imaginação” juntamente com o “senso de realidade”, esses fatores são utilizados pela SHELL há mais de 20 anos, os avaliados devem ser julgados com base na frequência e intensidade com que demonstraram ter esses traços. Os avaliadores devem dar graus, de 1 a 4 normalmente, e deverão justificar sua escolha e a classificação dos avaliados, apresentando fatos e dados concretos sobre as evidências da presença desses fatores ou características. Nesse processo há pelo menos 3 avaliados, faz-se a classificação por fatores de cada um em relação aos outros, e 3 avaliadores. Com isso, evidencia-se a necessidade de anos na empresa, em relação aos avaliados, para haver tal número de avaliadores que os conheçam.

Eles são classificados conforme fator. Verifica-se, então, a posição de cada um,

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no total das características, que são ligados às competências de raiz de RH, em número de 4. Avalia-se, também, o potencial de liderança. Essa metodologia, avaliativa por parte dos superiores, é utilizada somente por algumas empresas, enquanto que os sistemas expostos anteriormente são mais extensivamente e intensamente. Normalmente, o exercício de avaliação efetuado nas empresas, com superiores e avaliados, costuma levar cerca de 2 dias e ocorre uma vez por ano, em média, envolvendo somente profissionais que já estejam ocupando cargos de direção, assessoria, gerência ou chefia em cargo de nível superior.

O sistema de consequências de Recursos Humanos de uma organização é o conjunto de regras estabelecido por suas políticas e práticas de R.H., que define as ações a serem empreendidas em decorrência do potencial e desempenho apresentados por seus colaboradores. Essas direções podem apontar para consequências em termos de desenvolvimento ou não do colaborador e, também, recompensas ou punições a serem aplicadas a ele.

Em um dos episódios do programa “Fantástico”, da rede Globo, apareceu um operário de uma construtora de Brasília, que conseguia levantar o dobro de metros de paredes que os outros erguiam. A consequência era o pagamento de uma remuneração variável, que elevava sua remuneração total para patamares bem mais altos que o de seus colegas. Contudo, nitidamente lhe faltava potencial para ocupar uma posição de nível de complexidade maior ou de atividades mais sofisticadas, um cargo de chefia ou de coordenação. Finalmente, esse funcionário se sentia bem com aquele trabalho, naquela posição em que se encontrava. Assim, por um lado a remuneração variável era perfeitamente cabível, devido a seu desempenho superior, já por outro, o desenvolvimento de carreira não se aplicava.

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Nas organizações, o sucesso no exercício das funções faz com que o empregado receba, como recompensa na maioria das vezes, uma promoção ou um acesso a níveis hierárquicos superiores. Esse progresso é dado sem que se procure avaliar se o profissional terá competência para exercer o novo cargo e para ter um bom desempenho nessa nova posição. Parte-se do princípio, frequentemente equivocado, que se ele está indo bem na função em que se encontra, ele é a melhor opção para um cargo superior ou mais à frente. Isso não é verdadeiro, em grande parte dos casos. Pode até ocorrer de dar certo, mas é uma incógnita esse possível sucesso na nova posição. A regra, então, é se movimentar os profissionais à frente ou acima, sempre que estiverem se saindo bem no seu trabalho.

Procure identificar, no seu trabalho, se há políticas de consequências de Recursos Humanos. Verifique o que ocorre, na prática, como decorrência de desempenho superior ou de destaque. Verifique se há e quais são os critérios para colocar profissionais em desenvolvimento de carreira. Avalie o papel do perfil dentro desse quadro.

Na próxima apostila iremos estudar o processo da mudança nas organizações e como fazer a sua gestão. Como proceder nas empresas para fazer com que a transformação organizacional ocorra da melhor maneira, com o seu crescimento assegurado. Além de examinar a Gestão da Inovação e da Mudança, os enfoques, metodologias e tecnologias, inclusive ao nível operacional, que são utilizados para se obter a transformação da organização. Porque a mudança ocorre, o que afeta seu sucesso ou fracasso, quais problemas de resistência e sua natureza? Tudo isso nós vamos abordar, buscando apontar os caminhos para se gerenciar efetivamente esse processo.

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PEIXOTO, PAULO. Avaliação de Perfil e Banco de Competências. Editora Unimidia, fita de treinamento em vídeo.

ROSENBERG, DEANNE. Contratando a Melhor pessoa. Negócio Editora.

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