– overblik og indblik Projektledelse – overblik og indblik er både en håndbog og en lærebog i projektarbejdets mange aspekter. Bogen giver såvel overblik som indblik – hurtig information eller fordybelse. Bogens struktur er i sin opbygning stort set identisk med forløbet i et typisk projekt, og teori og praksis suppleres med uddybende illustrationer. Sidst i bogen er der en opgave, der gennemgår et typisk projektforløb.
Projektledelse – overblik og indblik omhandler følgende emner: • Projektorganisationen og projektbegrebet • Forskellige projekttyper og -modeller • Projektbeskrivelsen • Etableringen, planlægningen og styringen af projektet • Projektets afslutning • Ledelse af projektet • Projektarbejde i praksis
PROJEKTLEDELSE – overblik og indblik
– overblik og indblik
Projektledelse – overblik og indblik henvender sig til læsere med interesse for projekter og projektarbejde – forhåndsviden er ikke nødvendigt. Det kan være: • Som led i en uddannelse (KVU, MVU, LVU, akademiuddannelserne) • I forbindelse med en arbejdssituation • Almindelig interesse
PROJEKTLEDELSE
PROJEKTLEDELSE
Flemming Ettrup
4. UDGAVE
ISBN 978-87-571-2955-7
praxis.dk
4 . U DGAV E 9 788757 129557
Projektledelse_omslag5.indd Alle sider
varenr. 71174-1
PRAXIS
01/04/2019 14.53
Projektledelse – overblik og indblik
Flemming Ettrup
Projektledelse_Belbin_29.3.19.indd 1
29-03-2019 12:45:03
Projektledelse – overblik og indblik Af Flemming Ettrup © Forfatteren og Praxis, 2009 4. udgave, 2019, 1. oplag, 2019 Forlagsredaktion: Christina Mørkholm, cm@praxis.dk Grafisk tilrettelæggelse: Henrik Stig Møller Omslag: Nina Grut Grafisk Design Dtp: Pihl Grafisk Design Forsidefoto: Aerial-motion/Shutterstock.com Sat med: ITC Legacy Serif, Signa Normal, Zipty Do Trykt på: Arctic Silk 115 g Omslag: Metsa Board Prime 230 g Tryk: PNB Print Printed in Latvia 2019 ISBN 978-87-571-2955-7 Varenummer: 71174-1
Alle rettigheder ifølge gældende lov om ophavsret forbeholdes. Kopiering fra denne bog må kun finde sted på institutioner, der har en aftale om kopiering med Copydan Tekst & Node, og kun inden for aftalens rammer. Se mere på www.copydan.dk
Praxis praxis.dk webshop.praxis.dk
Projektledelse_Belbin_29.3.19.indd 2
29-03-2019 12:45:03
Forord Denne bog er beregnet for to målgrupper, nemlig de læsere: Der er interesserede i en lettilgængelig indføring i gennemførslen af et projekt Der ønsker en grundig indføring i de mange aspekter, der knytter sig til arbejdet i og med projekter ●●
●●
Interessen for projektorganisering kan være: Som led i en uddannelse I forbindelse med en arbejdssituation Almindelig interesse ●● ●● ●●
Da projektarbejdsformen er blevet meget almindelig, har mange uddannelser i de senere år indført læren om projektarbejdet som fag. Det gælder både de kortere (KVU), de mellemlange (MVU) og de lange (LVU) videregående uddannelser. Derfor er der også skrevet mange bøger om emnet, hvilket undertegnede er ganske klar over. Så hvorfor skrive denne bog – en mere, kan man spørge? Det hænger ganske enkelt sammen med mine mange år som både projektleder og -deltager samt som underviser inden for området. Her har det ofte ærgret mig, at meget af den litteratur, jeg har set, altid har haft en eller flere mangler. De mest typiske fejl har været, at bogen: Var fremmedsproget, normalt på engelsk Var målrettet et bestemt fagområde Ikke var særlig læsevenlig Var for teoretisk Ikke var beregnet for en almindelig læserkreds Kun omhandlede dele af projektarbejdet Omhandlede for meget styring og for lidt projektledelse – eller omvendt ●● ●● ●● ●● ●● ●● ●●
3
Projektledelse_Belbin_29.3.19.indd 3
29-03-2019 12:45:03
Det byder sig selv, at jeg med denne bog vil forsøge at undgå de nævnte fejl og forsøge at skrive en bog, der henvender sig til alle, der har – eller vil få – projektarbejde som en del af deres hverdag, enten som deltagere eller som ledere. Sekundært henvender bogen sig til personer, der befinder sig uden for selve projektarbejdet. Det være sig ledere i basisorganisationen, beslutningstagere og såvel interne som eksterne interessenter. Det er således en bog, der behandler projektarbejdet generelt, og dermed kan anvendes uanset, hvilke emner/problemer der skal behandles som et projekt. Hvor godt det er lykkedes, kan kun du – læseren – afgøre. Derfor er jeg glad og taknemmelig for eventuelle kommentarer, som kan være med til at gøre bogen bedre. Og henvendelsen sker bedst via forlaget. Men afslutningsvis vil jeg takke Jesper G. Frederiksen for mange konstruktive oplæg og forslag, ligesom visse modeller er kraftigt inspireret fra ham. En stor tak til Bent Sørensen for løbende med- og modspil under udarbejdelsen af bogen, herunder megen god kritik, og hvis bogen er lykkedes, har han sin store andel heri. Flemming Ettrup Januar 2011
4
Projektledelse_Belbin_29.3.19.indd 4
29-03-2019 12:45:03
Forord til 4. udgave I 3. udgave blev der foretaget en del såvel indholdsmæssige som strukturelle korrektioner – primært foranlediget af de mange tilbagemeldinger, jeg har modtaget. I 4. udgave er der to større ændringer, idet afsnit 2.5.2 er blevet justeret (forkortet), og at der bagerst i bogen er indsat en øveopgave, kaldet Quick Data, som gennemgår et typisk projektforløb. Til opgaven er der endvidere en vejledende løsning, der ligger på webshop.praxis.dk. Her findes også en række opgaver, der frit kan anvendes. Korrektionerne for 4. udgave er – bortset fra afsnit 2.5.2 – meget begrænsede, således kan bogen bruges sideløbende med 3. udgave, næsten uden problemer. Men selvsagt er det kun med meget stor varsomhed, at 4. udgave anvendes parrallet med 1. eller 2. udgave, idet både sidetal som indhold mange steder er anderledes i disse to udgaver. Meget af arbejdet med diverse ændringer er både inspireret af og gennemført sammen med Jesper G. Frederiksen, som jeg er megen tak skyldig. God fornøjelse Flemming Ettrup Marts 2019
5
Projektledelse_Belbin_29.3.19.indd 5
29-03-2019 12:45:03
Indhold
.
Indledning . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
.
Projektvariationer . . . . . . . . . . . . . 19
.
Projektstart . . . . . . . . . . . . . . . . 31
.
Projektplanlægning . . . . . . . . . . . . 65
1.0 Introduktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 1.1.1 Bogens disponering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 1.1.2 Basisorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 1.1.3 Projektorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14 1.1.4 Projektbegrebet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15
1.2.1 Projekttyper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19 1.2.2 Projektmodeller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
1.3.1 Problemstilling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33 1.3.2 Problemformulering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43 1.3.3 Målbeskrivelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 1.3.4 Økonomi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 1.3.5 Interessenter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 1.3.6 Omgivelser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 1.3.7 Opmærksomhedsområder . . . . . . . . . . . . . . . . . . .60
1.4.1 Projektplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 1.4.2 Bemanding af et projekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 1.4.3 Arbejdsdeling i et projekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .79 1.4.4 Projektgruppens udvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . .82 1.4.5 Opstartsfasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .88 1.4.6 Planlægningsværktøjer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 1.4.7 Økonomi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
6
Projektledelse_Belbin_29.3.19.indd 6
29-03-2019 12:45:03
.
Projektgennemførsel . . . . . . . . . . . 113
.
Projektafslutning . . . . . . . . . . . . .127
.
Projektledelse . . . . . . . . . . . . . . .133
.
Projektarbejde i en ufuldkommen verden 165
.
Indledning . . . . . . . . . . . . . . . . 183
.
Projektvariationer . . . . . . . . . . . . 221
1.5.1 Styring generelt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 1.5.2 Projektstyring specifikt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
1.6.1 Aflevering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 1.6.2 Afslutning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 1.6.3 Evaluering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
1.7.1 Ledelse generelt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 1.7.2 Projektledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 1.7.3 Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 1.7.4 Motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 1.7.5 Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
1.8.1 Før projektstart . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 1.8.2 Projektstart . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 1.8.3 Planlægning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 1.8.4 Analyser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 1.8.5 Styringsværktøjer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 1.8.6 Afleveringsforretning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 1.8.7 Opfølgning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 1.8.8 Projektlederen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 1.8.9 Afsluttende bemærkninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
2.1.2 Basisorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 2.1.3 Projektorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
2.2.1 Projekttyper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221 2.2.2 Projektmodeller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228
7
Projektledelse_Belbin_29.3.19.indd 7
29-03-2019 12:45:03
.
Projektstart . . . . . . . . . . . . . . . 233
.
Projektplanlægning . . . . . . . . . . . 259
.
Projektgennemførsel . . . . . . . . . . . 317
.
Projektledelse . . . . . . . . . . . . . . 351
2.3.1 Problemstilling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233 2.3.2 Opgaveformulering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236 2.3.3 Målbeskrivelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239 2.3.4 Økonomi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240 2.3.5 Interessenter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241 2.3.6 Omgivelser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253 2.3.7 Opmærksomhedsområder . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257
2.4.1 Projektplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259 2.4.2 Bemanding af et projekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272 2.4.3 Arbejdsdeling i et projekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276 2.4.4 Projektgruppens udvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279 2.4.5 Opstartsfasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288 2.4.6 Planlægningsværktøjer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291 2.4.7 Økonomi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315
2.5.1 Styring generelt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317 2.5.2 Projektstyring specifikt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 326
2.7.1 Ledelse generelt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351 2.7.2 Projektledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 382 2.7.3 Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384 2.7.4 Motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .387 2.7.5 Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 393
Litteraturliste . . . . . . . . . . . . . . . . . . 403 Stikord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 404
8
Projektledelse_Belbin_29.3.19.indd 8
29-03-2019 12:45:03
1.1 Indledning 1.0 Introduktion
.
Titlen Projektledelse – overblik og indblik skal markere, at bogens intentioner har været at give læseren både et overblik og et indblik i projektarbejdets mange aspekter. Desuden skal bogen kunne anvendes af de fleste, der skal arbejde med projekter, og som derfor har behov for mere viden på området. Men titlen skal også markere, at bogen dels forsøger at give en opskrift/ løsning på de opgaver, som kendetegner projektarbejde, dels giver mulighed for at supplere sin viden inden for projektarbejdets mange områder. Et projekt er som hovedregel noget nyt hver gang. Derfor stilles der særlige krav til såvel planlægningen som den efterfølgende styring. Både planlægningen og styringen minder meget om alle andre opgaver, idet et planlagt projekt også skal styres ud fra det planlagte. Men her gælder det, at planerne ofte skal revideres ud fra indtrufne omstændigheder, som typisk vil være markant anderledes end ved almindelig opgaver – i øvrigt en af projektlederens vigtigste opgaver og altså dennes ansvar.
Projektplanlægning
Og det at være projektleder har ganske vist nogle paralleller til traditionel ledelse i en basisorganisation, men der er så sandelig også nogle meget markante og afgørende forskelle, der tit vanskeliggør ledelsen af projekter – især for nye og uerfarne projektledere. Man kan vel hævde, at god ledelse i dag indebærer løbende forandringer, og dette sker altovervejende ved hjælp af projektarbejde.
Projektledelse
9
Projektledelse_Belbin_29.3.19.indd 9
29-03-2019 12:45:04
Projektledelse – overblik og indblik
Projektøkonomi
Nogle vil måske undre sig over, at økonomi ikke er nævnt som en vigtig parameter. Jo vist er det en meget vigtig parameter, men her skal vi huske på, at økonomi ”bare” er en konvertering af planer til kroner og øre, der på denne måde kan anvendes som en fællesnævner. Ergo er mit postulat, at økonomien så at sige kommer af sig selv, da den er affødt af planerne, som vi ser det fra almindelig budgetlægning. Derfor skal der fokuseres på, hvordan man leder, planlægger og styrer sine projekter, fordi det er via disse aktiviteter, at der også bliver økonomi i projekterne. Og ikke mindst ledelse af projekterne har stor indflydelse på det endelige resultat – også økonomisk.
Projektarbejde kontra andre opgaver
I det hele taget er der mange ligheder imellem et projektarbejde og andre arbejdsopgaver i en virksomhed, og så længe lighederne er i overtal, giver projekter sjældent de store problemer. Det betyder med andre ord, at der, hvor man møder problemer i projektarbejdet, typisk er der, hvor man også møder forskellene i forhold til de mere rutineprægede arbejdsopgaver. Det har mangt et projekt da også måttet lide under gennem årene, siden man i 1970’erne for alvor tog arbejdsformen med projekter til sig. Siden da har virksomheder i stadigt stigende omfang anvendt projekter som udgangspunkt for større arbejdsopgaver. Det betyder, at flere og flere medarbejdere er blevet involveret i denne arbejdsform. Og hvor der tidligere mest var tale om interne projekter i en virksomhed, ses nu stadig oftere, at der er tale om projekter, hvor også eksterne folk er deltagere i projekterne. Dette skyldes givet den stadigt stigende integration, man oplever i hele erhvervslivet, hvor virksomhederne knyttes stadigt tættere sammen i et snævert kunde-leverandørforhold eller måske ligefrem netværkssamarbejde, såvel nationalt som internationalt. Projekt som arbejdsform med dets fordele og ulemper er således en nødvendig viden for stadigt flere og flere medarbejdere på alle niveauer. Samtidig skal man erindre, at der ofte i projektarbejdet er lagt betydelige resurser fra de implicerede virksomheders side. Det er derfor forfatterens håb, at bogen kan være med til at give både projektledere og projektdeltagere noget viden og nogle indfaldsvinkler, der alt i alt kan være med til at gennemføre nogle succesfulde projekter.
10
Projektledelse_Belbin_29.3.19.indd 10
29-03-2019 12:45:04
1.1 Indledning
1.1.1 Bogens disponering Bogen er grundlæggende opdelt i del 1, som giver overblikket, og del 2, som giver indblikket. Del 1 er en opskrift, en køreplan for gennemførslen af et projekt beskrevet i kort form. Her fortælles om relevante værktøjer til brug i de forskellige faser og om, hvordan disse værktøjer kan anvendes med fordel. Det vil desuden være hensigtsmæssigt også at kende til de generelle værktøjer og metoder, der benyttes i forbindelse med projektarbejde. For læsere, der allerede måtte have denne viden, vil der således blot være tale om en repetition, der eventuelt kan overspringes mere eller mindre. Del 1 er derfor mest henvendt til læsere med kendskab til projektarbejde, og som mere har brug for et overblik eller måske bare lidt inspiration.
Del 1
Del 2 er en grundigere gennemgang af de(t) emne(r), som mere generelt eller overordnet er beskrevet i del 1. Alt efter behov kan læseren finde baggrundsmateriale om de værktøjer, der allerede er blevet præsenteret i del 1. Derved kan man finde det supplerende materiale, som man har brug for omkring det aktuelle værktøj, og få det nødvendige overblik.
Del 2
For at gøre det nemmere for dig, kære læser, er begge dele forsynet med kapitel- og afsnitindeks, der svarer til hinanden. Altså, hvis man fx læser noget i del 1, afsnit 2.3, som man gerne vil have uddybet, går man videre til del 2 og finder tilsvarende et afsnit 2.3 her. Enkelte emner bliver gennemgået helt i del 1 og optræder derfor ikke i del 2. Det gælder fx Projektafslutning, som er kapitel 1.6. Rækkefølgen af kapitler og afsnit er forsøgt anlagt så hensigtsmæssigt som muligt, således at man bevæger sig naturligt fra det ene kapitel/afsnit til det næste. Inddelingen skyldes også hensynet til læseren, der herved lettere kan finde den eller de for ham/hende mest interessante områder. Det er dog hensigten, at bogen bliver læst som en helhed, da man først derved får et samlet overblik eller det nødvendige indblik vedrørende de mange aspekter, der indgår i et projektarbejde. Hvert kapitel indledes med en kort introduktion, det fortæller om formålet med kapitlet, og hvad det i store træk indeholder.
Inddeling
11
Projektledelse_Belbin_29.3.19.indd 11
29-03-2019 12:45:04
Projektledelse – overblik og indblik
For at bogen kan blive så godt et værktøj som muligt for læseren, er teorien forsøgt beskrevet og/eller forklaret på en lettilgængelig facon med et læsevenligt sprog. Desuden er teksten suppleret med illustrationer, hvor dette har været hensigtsmæssigt. Illustrationer, der i form og farve gerne skulle fungere som øjenåbnere. Alt i alt er bogen ikke bare tilstræbt som en god lærebog, men måske i endnu højere grad som en ”nærebog” – nemlig en bog, der godt nok vil lære, men desuden giver næring, inspiration til læseren omkring projektarbejdet. Dertil kommer, at praksis ofte sættes i relief i forhold til teorien, især hvor praksis tit vil blive oplevet som væsentligt forskellig fra teoriens idealtilstand.
1.1.2 Basisorganisation Når vi omtaler eller anvender projektarbejdsformen, sker dette som oftest inden for rammerne af organisationen eller, som denne gerne kaldes, basisorganisationen. Det vil sige, at man i virksomheden tilfører denne en anden organisationsform, hvor de begge gerne skal kunne fungere samtidig – og med hinanden. Hvad er en basisorganisation?
DEFINITION
Men hvad er en basisorganisation? Kort fortalt kan den beskrives således:
Basisorganisationen er betegnelsen for virksomhedens daglige måde at være organiseret på. Denne organisering er opbygget efter de opgaver, som virksomheden skal løse i forbindelse med opfyldelse af dennes mission, visioner og strategier.
Grundlæggende beskriver man en organisation ud fra følgende tre parametre: Struktur, dvs. opbygningen af organisationen i områder og afdelinger Styring eller processer, dvs. hvordan områderne og afdelingerne samarbejder Kultur, dvs. de i organisationen gældende normer, etik og moral. ●●
●●
●●
12
Projektledelse_Belbin_29.3.19.indd 12
29-03-2019 12:45:04
1.1 Indledning
De tre parametre fortæller tilsammen om den måde, organisationen arbejder på i det daglige, og dermed også, hvordan medarbejderne agerer i forhold til hinanden og deres arbejdsopgaver. Det vil igen kraftigt påvirke den måde, medarbejderne vil agere på i forbindelse med et projektarbejde. Man kan således hævde, at jo mere projektorganisationens arbejdsform ligner basisorganisationen, jo større er chancen for et succesfyldt projekt. Den mest anvendte organisationsmodel – organisationsmodeller findes dog i forskellige varianter – er linje- og stabsmodellen. Den er typisk funktionsopdelt, dvs. opdelt i faglige områder, og er velegnet til styring af den daglige drift. Modellen er til gengæld ikke så velegnet til løsning af tværorganisatoriske opgaver. På figur 1.1.1 er der vist en linje- og stabsorganisation. Som det fremgår af figuren, er modellen velegnet til vertikal kommunikation og mindre velegnet til horisontal kommunikation i organisationen – og diagonalt går det helt galt på grund af mange niveauer og lange kommandoveje. Derfor er det nødvendigt med etablering af en tværgående projektorganisation, når komplicerede opgaver skal løses.
Figur 1.1.1 Eksempel på linje- og stabsorganisation
13
Projektledelse_Belbin_29.3.19.indd 13
29-03-2019 12:45:04
Projektledelse – overblik og indblik
1.1.3 Projektorganisation Som netop omtalt behøver man en anderledes organisationsform, nemlig projektorganisation. Denne skulle gerne kunne fungere inde i den eksisterende organisation og samtidig med denne. En sådan konstruktion kunne se ud som vist i figur 1.1.2 Projektorganisation. Men det vender vi tilbage til i del 2. Til gengæld er det tid til at se nærmere på begrebet projekter.
Direktør
Regnskab
Løn
Økonomi
Bogholder
Eksport
Komfur
Køleskab
Vaskemaskine
Lager
Indkøb
Projektgruppen
Salg
Ø-DK
Indkøb
Produktion
V-DK
Styregruppen
Figur 1.1.2 Projektorganisation
14
Projektledelse_Belbin_29.3.19.indd 14
29-03-2019 12:45:04
1.1 Indledning
1.1.4 Projektbegrebet Gennem årene er der givet mange definitioner på, hvad et projekt er. En af definitionerne lyder således: Et projekt er en opgave, der både tids- og opgavemæssigt er en afgrænset opgave i forhold til organisationens daglige arbejdsopgaver, og som ved tildeling af resurser samt styring af disse skal opfylde et eller flere definerede mål.
Projektdefinition
DEFINITION
Denne definition viser med al ønskelig tydelighed, at der er tale om arbejdsopgaver, der er ud over de daglige. Og det er præcis det, der var den oprindelige mening med projekter. Går vi tilbage til ordet projekt, stammer det fra latin og betyder ”at lave et udkast eller en plan”. Tager vi bøjningsformen at projektere, betyder det ”at planlægge”. Og det er der vel næppe noget nyt i? Men lad os se nærmere på selve projektideen. Der er med projektideen taget højde for, at en virksomhed kan varetage udførelsen af varierende og anderledes opgaver end de daglige mere eller mindre rutineprægede opgaver. Altså vil eller kan virksomheden få mulighed for gennem projektformen at løse tværorganisatoriske opgaver, som ikke umiddelbart ellers er mulige i den traditionelle organisation. I dag ser man også projektideen anvendt uden for organisationen, nemlig ved opgaver, hvor flere virksomheder/organisationer er fælles om at løse en eller flere opgaver. Lad os derfor se på forudsætningerne for, at man reelt kan tale om et projekt.
Projektideen
Der er flere forskellige definitioner på projektkriterier, men her vil vi holde os til følgende kriterier, nemlig at opgaven er: Engangsopgave – dvs. uden for sædvanlige opgaver Målrettet – dvs. har et slutmål Tidsbegrænset – dvs. har en start- og sluttermin Tværgående – dvs. stiller krav til anvendelse af tværorganisatoriske resurser
Projektkriterier
●● ●● ●● ●●
15
Projektledelse_Belbin_29.3.19.indd 15
29-03-2019 12:45:04
Projektledelse – overblik og indblik
●● ●● ●● ●●
Resursekrævende – dvs. behøver anvendelsen af mange resurser Kræver faglig indsigt på flere områder Usikkerhedsmomenter/risici Resursebevidstheden varierer
Især de fire første kriterier skal opfyldes, før vi kan tale om projekter. Det er også udgangspunktet for dette kapitel, når vi taler om projekter. De fleste virksomheder bliver således sat over for yderligere problemer, end de allerede havde i forvejen, hvis ikke de nævnte kriterier er blevet opfyldt. Derfor kan man naturligt nok spørge, hvorfor virksomhederne anvender projekter som arbejdsform? Hvorfor projekter?
Baggrunden for virksomhedernes øgede anvendelse af projektarbejdsformen ligger bl.a. i følgende forhold: Flere komplicerede opgaver Behov for koordinering af mange specialopgaver på tværs i organisationen Hurtige forandringer i omverdenen Behov for øget omstillingsevne ●● ●●
●● ●●
Derudover kan der gives mange andre gode grunde hertil. Nogle af de mest almindelige ligger i projektkriterierne, men følgende 10 forhold taler også til fordel for projekter: 1. Projekter er målrettede 2. Projekter er tidsbegrænsede 3. Projekter synliggør prioriteringer i virksomheden 4. Arbejdsformen er tværfaglig 5. Arbejdsformen giver øget organisatorisk kendskab (medarbejderne imellem) 6. Arbejdsformen kan give udfordringer til de involverede (fx roller) 7. Arbejdsformen kan give nye muligheder for de implicerede 8. Arbejdsformen kan give fornyelse i organisationen 9. Arbejdsformen kan være meget effektiv 10. Arbejdsformen kan udvikle de implicerede medarbejdere
16
Projektledelse_Belbin_29.3.19.indd 16
29-03-2019 12:45:04
1.1 Indledning
Med alle disse gode argumenter for at anvende projekter som arbejdsform kan det være nærliggende at spørge, om denne form altid er den bedste? Eller kan man her opstille nogen regler? Generelt må det erkendes, at projektet som arbejdsform helt åbenlyst har sine fordele, men en udtømmende oversigt kan næppe gives. I populær form er der nogle, som siger, ”at en opgave bliver til et projekt, når et ark A4 bliver for småt”. Dog forsøges der med den efterfølgende oversigt at pege på nogle af de problemer og opgaver, som normalt vil være velegnede til projekter: Effektivisering af forretningsgange Omlægning af ”produktionen” Omlægning af organisationen Udvikling af strategier Implementering af strategier Forbedring af intern sagsbehandling/service Forbedring af ekstern sagsbehandling/service Udarbejdelse af reklame-/salgsmateriale Indførelse af ny teknologi i virksomheden (fx it) Projektering af byggeri eller anlægsarbejder Større reparationsarbejder Løsning af kunderelaterede opgaver Uddannelsesplan internt i organisationen Planlægning af virksomhedens skovtur/julefrokost
Hvornår projekt?
●● ●● ●● ●● ●● ●● ●● ●● ●● ●● ●● ●● ●● ●●
Bemærk, at det igen er karakteristisk, at der er behov for et samarbejde på tværs af organisationen eller et nødvendigt samarbejde med eksterne folk. Det kan derfor synes indlysende, at man med fordel ofte kan anvende projekter som arbejdsform. Men arbejdsformen har selvfølgelig også sine ulemper. Noget, vi kommer til at beskæftige os meget med senere i bogen. Det næste spørgsmål kunne meget vel være, hvilke projektmodeller og/ eller hvor mange projekttyper der findes? Det spørgsmål kan der ikke svares entydigt på, men det vil vi se nærmere på i det følgende kapitel.
17
Projektledelse_Belbin_29.3.19.indd 17
29-03-2019 12:45:04
1.2 Projektvariationer
.
I det foregående kapitel blev banen i store træk kridtet op med hensyn til: Projekters kendetegn Projektopgaver Projektarbejde Basisorganisation Projektorganisation ●● ●● ●● ●● ●●
Man opstiller også projekter i projekttyper med hver deres særlige karakteristika. Indledningsvis må det dog fastslås, at opgaverne kan være så forskellige, at de egentlig kun har de tidligere nævnte projektkriterier til fælles. Siden man begyndte at arbejde i projekter i starten af 1970’erne, er der udtænkt en del teorier, modeller og værktøjer til løsning af denne type opgaver. Derfor vil vi i dette kapitel først se på to forskellige projekttyper, og efterfølgende skal der kikkes på projektmodeller, dvs. forskellige måder at arbejde med projekter på.
1.2.1 Projekttyper Der findes som nævnt en del forskellige metodikker, hvormed man kan arbejde med projekter.
19
Projektledelse_Belbin_29.3.19.indd 19
29-03-2019 12:45:04
Projektledelse – overblik og indblik
Tre typer
En af de mest anvendte opdeler projekter i tre typer, nemlig: Forhandlingsprojekter Tekniske projekter Udviklingsprojekter ●● ●● ●●
Man er nået frem til denne opdeling dels ud fra en risikovurdering, dels en vurdering af resursebevidsthed. Risikovurdering
Risikovurdering er et udtryk for, hvilke risici, forhindringer eller uforudsete problemer der kan hindre, at projektet fører til det ønskede resultat. Resursebevidsthed er et spørgsmål om, med hvilken sikkerhed vi kan fastlægge behovet for resurser. Dette bestemmer igen, hvilken opmærksomhed der skal være på disponeringen af virksomhedens resurser i forbindelse med projektet.
Risiko Udviklingsprojekt (kvalitetsstyring)
Høj
Teknisk projekt
Forhandlingsprojekt (udvalgsarbejde)
Lav
Lav
Resursebevidsthed Høj
Figur 1.2.1 Eksempler på projekter placeret efter risici og resursebevidsthed
20
Projektledelse_Belbin_29.3.19.indd 20
29-03-2019 12:45:04
1.2 Projektvariationer
Eksempler på projekter efter disse to kriterier kan ses i figur 1.2.1.
Forhandlingsprojekter
Forhandlingsprojekter er typisk planlægnings- eller udredningsopgaver. En klassisk form for projektarbejde, der også er kendt fra udvalgsarbejder i den politiske verden. Disse projekter er kendetegnet ved: Lav risiko Lav resursebevidsthed Resultatet af projektet er usikkert ●● ●● ●●
Forhandlingsprojekter anvendes typisk til: Udvalgsarbejde Interne arbejdsgrupper med skjulte dagsordner Interne tværorganisatoriske arbejdsgrupper Styregrupper i organisationen ●● ●● ●● ●●
Formålet med projekterne er typisk at: Signalere moderne ledelsesform Indkapsle uenigheder således, at der fremstår enighed udadtil Holde hinanden i skak, evt. ved hjælp af alliancer ●● ●● ●●
Projekterne styres/ledes af en formand, der: Ofte vil have en vis magt Har en del erfaring med forhandlinger og/eller denne type af projekter Skal virke som integrator, en slags mægler, på møderne Skal fremme muligheden for en stadig større enighed ●● ●●
●● ●●
Gruppens arbejde vil i høj grad være præget af de politiske beslutninger, der er karakteriseret ved, at gruppernes relative magtposition er bestemmende for deres indflydelse på de endelige resultater. Altså jo større magtposition, jo større indflydelse. Men det forventes dog, at der bliver nået til enighed om nogle af de berørte emner i arbejdet. Grundlæggende er det en meget demokratisk arbejdsmåde, som vi bl.a. kender det fra det politiske miljø. Projekttypens store fortrin er da også at
21
Projektledelse_Belbin_29.3.19.indd 21
29-03-2019 12:45:04
Projektledelse – overblik og indblik
forhandle, da de administrative elementer er i højsædet, men den er ikke god til at håndtere kreative ideer på grund af den meget formaliserede holdning til projektet. Tekniske projekter
Tekniske projekter er typisk tekniske anlægsopgaver eller arrangementer. En projektform, der i høj grad knytter sig til gennemførslen af større eller mindre anlægsarbejder og derfor er meget systemorienteret på grund af de ofte kendte tekniske forhold. Disse projekter er kendetegnet ved: Medium risiko Høj resursebevidsthed Resultatet af projektet er rimeligt klart ●● ●● ●●
Tekniske projekter anvendes typisk til: Byggeprojekter – hus, skib, bro m.m. Leveranceprojekter, fx nøglefærdigt produktionsanlæg Arrangementer, fx Roskilde Festival Planlægning af en bogudgivelse, fx denne bog ●● ●● ●● ●●
Formålet med projekterne er typisk at: Effektivisere brugen af resurserne i projektet Forbedre styringen af projektets resurser Sikre en hensigtsmæssig koordinering af projektets aktiviteter og resurser ●● ●● ●●
Projekterne styres/ledes af en koordinator, der: Skal have overblikket over hele projektet Er valgt på grund af sin faglige viden Kan arbejde meget struktureret ●● ●● ●●
Gruppens arbejde vil i høj grad være præget af de rationelle beslutninger, hvor viden og fakta er grundlaget for indflydelse på de endelige resultater. Som begrebet rationel indikerer, er der her tale om en beslutningssituation, hvor deltagerne agerer fornuftsmæssigt ud fra de foreliggende fakta. Det er vel også meget naturligt, idet der her er tale om tekniske projekter, der som oftest er ret så veldefinerede.
22
Projektledelse_Belbin_29.3.19.indd 22
29-03-2019 12:45:04
1.2 Projektvariationer
Projekttypens store fortrin er at planlægge, da selve styringen og planlægningen er i højsædet, men den er ikke god til at håndtere konflikter på grund af den rationelle/teknokratiske holdning til projektet. Omverdenens forventninger til tekniske projekter er normalt store. Det forventes, at resultatet er som lovet ved arbejdets begyndelse. Samtidig kan interesserede ofte følge med i projektets forløb. Udviklingsprojekter er, som navnet indikerer, typisk kendetegnet ved udviklingsopgaver. Projektformen har vundet større indpas, fordi man ved denne type af opgaver har behov for en høj grad af tværfaglig viden – den såkaldte videndeling. Disse projekter er kendetegnet ved: Høj risiko Lav resursebevidsthed Løsningen er ikke kendt på forhånd
Udviklingsprojekter
●● ●● ●●
Udviklingsprojekter anvendes typisk til: Produktudvikling It-systemudvikling Organisations-/medarbejderudvikling Strategisk rådgivningsgruppe Fusioneringer ●● ●● ●● ●● ●●
Formålet med projekterne er typisk at: Give rammer for udviklingsprogrammerne Skabe grobund for originale og kreative løsninger ●● ●●
Projekterne styres/ledes af en projektleder, der: Skal fungere som innovator, inspirator for medarbejderne Er den koordinerende funktion Skal kunne planlægge gennemførslen af aktiviteterne Har den endelige afgørelse i tvivlsspørgsmål ●● ●● ●● ●●
Gruppen vil være præget af både de rationelle og de politiske beslutninger. Men hertil kommer ofte de anarkistiske beslutninger, der er baseret på den enkeltes viden og indsats.
23
Projektledelse_Belbin_29.3.19.indd 23
29-03-2019 12:45:04
Projektledelse – overblik og indblik
De anarkistiske beslutninger træder typisk til, når de rationelle og politiske beslutninger ikke slår til. I udviklingsprojekter sker der ofte uforudsete ting, der gør, at løsningerne i højere grad er afhængige af projektdeltagernes viden og engagement, end det er tilfældet ved andre projekttyper. Projekttypens store fortrin er, at den udnytter de menneskelige resurser. Det humane/menneskelige aspekt er i højsædet, da man som før nævnt ofte er meget afhængig af deltagernes viden og engagement. Kort sagt er det videndeling, vi her taler om. Forventningerne til udviklingsprojekter er som regel store, men mange bliver ofte skuffede. Det hænger meget sammen med, at der her ofte er tale om individuelle forventninger, som – i kraft af, at de er forskellige – nødvendigvis må skuffe mange. Figur 1.2.2 er en skematisk oversigt over de karakteristika, der er tale om ved de tre projekttyper. Oversigten er en lettere bearbejdning fra bogen Projektledelse – i tværfaglige teams. Forhandlingsprojekter
Tekniske projekter
Udviklingsprojekter
Funktion
At indkapsle uenigheder og interesseforskelle
At bringe erfaring, viden og ekspertise sammen til løsninger og forslag
At udvikle kreative og uforudsete løsninger og forslag
Resursebevidsthed
Lav
Høj
Lav
Risikosatsning
Lav
Medium
Høj
Ledelse
Formand
Koordinator
Projektledelse
Virksomhedskultur
Administratoren
Planlæggeren
Legemennesket
Gode til
At forhandle
At planlægge
At drage nytte af menneskelige processer
Dårlige til
At håndtere for kreative ideer
At håndtere konflikter
At gå på kompromis og synliggøre konkrete resultater
Beslutningsmodeller
Politiske
Rationelle
Anarkistiske
Figur 1.2.2 De tre projekttypers karakteristika
24
Projektledelse_Belbin_29.3.19.indd 24
29-03-2019 12:45:05
1.2 Projektvariationer
Som det fremgår, er der ikke en type, der dækker alle forhold. Den valgte projekttype afhænger af, hvilken type opgave/problem der skal løses. Desuden er der også ulemper ved hver af projekttyperne. Det kommer vi mere ind på senere. I del 2 gennemgås flere projekttyper.
1.2.2 Projektmodeller Projektmodeller kan også kaldes projektmetoder, en skabelon eller valg af fremgangsmåde for gennemførslen af et projekt. Og ligesom med projekttyper findes der også flere projektmodeller. Vi skal i det følgende se på, hvordan forløbet er i et projekt. Som udgangspunkt opdeles disse i to hovedformer: Sekventiel, dvs. opbygget i faser, hvor en fase afsluttes, før den næste påbegyndes, fx vandfaldsmodellen Inkrementel og iterativ, dvs. at faserne kun er midlertidigt afsluttet, idet man vender tilbage til fasen igen for at revurdere indholdet, fx spiralmodellen
Flere modeller
Prince2® er opbygget omkring syv temaer: 1. Business case – den bærende ide for projektet. Hvorfor vil man projektet? 2. Organisation – det bagvedliggende, hvem der er sponsor 3. Kvalitet – hvad skal projektet levere af resultater? 4. Planlægning – hvornår/hvordan når vi målet, og hvad kræver det af resurser? 5. Risiko –hvilke risici er der forbundet med projektforløbet? 6. Ændringer – hvordan vurderer og reagerer projektlederen på problemer? 7. Fremdrift – hvor er vi nu? Skal vi fortsætte ad denne vej?
Prince2®
●●
●●
Modellen er i alt sin væsentlighed meget lig bogens model, idet alle de nævnte syv temaer, også anvendes i bogens i generelle model.
25
Projektledelse_Belbin_29.3.19.indd 25
29-03-2019 12:45:05
Projektledelse – overblik og indblik
Agile projekter
Agile projekter betyder, at der fokuseres på det udbytte af projektet, som har mest værdi for kunden/opdragsgiveren. Grundtanken er, at mange faktorer kan ændre sig, herunder kundens ønsker/krav og den aktuelle omverden. Det betyder i praksis, at man ud fra evalueringer/vurderinger i projektforløbet løbende prioriterer, hvilke opgaver der skal udføres som de næste.
SCRUM
I forbindelse med agile projekter anvendes typisk SCRUM som udviklingsmetode. Her arbejdes der i små ”sprints” af perioder på ofte 1-4 uger. SCRUM beskrives mere i afsnit 2.2.2. Man skal være opmærksom på, at valget af projektmodel ikke behøver at være et ”enten – eller”. Begge grundmodeller kræver en kontekst, en ramme før et projekt kan beskrives og udformes; og i begge modeller kan der stoppes op og revideres, hvis det er nødvendigt. Bogen vil fokusere på vandfaldsmodellen, da den skønnes at være den bedst egnede i de fleste tilfælde. Det skyldes, at projekter ved brug af denne model arbejder sig kontinuerligt frem mod målet i diverse faser, som i øvrigt behandles senere. I del 2 behandles også andre grundmodeller for projektarbejdet.
26
Projektledelse_Belbin_29.3.19.indd 26
29-03-2019 12:45:05
1.2 Projektvariationer
Vandfaldsmodellen kan illustreres som vist i figur 1.2.3:
Ideoplæg Projektfaser Kundehenvendelse Foranalyse Projektbeskrivelse Projektplan Igangsætning Godkendelse Udarbejdelse Opfølgning Opstart af løsninger Aflevering/ delleverance Planlægning Gennemførsel
Drift/ anvendelse Figur 1.2.3 Vandfaldsmodellen
Afslutning og evaluering Evaluering og kontrol
Drift
Senere – i afsnit 1.4.1, Projektplan – gennemgås faserne mere konkret. Man kan også vælge at anskueliggøre faserne ved hjælp af en illustration, se figur 1.2.4 og 1.2.5.
G o d ke n d t ve ls e p ro je kt b e sk ri
Projektstart
G o d ke n d t p ro je kt p la n
Planlægning
Gennemførelse
G o d ke n d t ri n g p ro je kt a fl e ve
Projektafslutning
Drift
Figur 1.2.4 Det overordnede projektforløb
27
Projektledelse_Belbin_29.3.19.indd 27
29-03-2019 12:45:05
Projektledelse – overblik og indblik
Alle de i figur 1.2.5 viste begreber, vil vi efterfølgende komme ind på i bogen. Det skal dog lige nævnes, at den engelske betegnelse business case ofte anvendes for det, der på dansk kaldes projektbeskrivelsen.
B u si n e ss c a se P ro je kt b e sk ri ve ls e
P ro je kt p la n
Projektstart
Planlægning
G a n tt -k o r t/ n e tv æ rk
Gennemførelse
o n sK o m m u n ik a ti p la n
Projektafslutning
Drift
O rg a n is e ri n g In te re ss e n ta n a ly se
S u c c e skr i te ri e r G o d ke n d e ls e
O p fø lg n in g p å m ile p æ le
R is ik o a n a ly se
Figur 1.2.5 Projektfaser
Den netop omtalte agile tilgang til projektet kan forekomme både ved projektstart, planlægning og gennemførsel. Men generelt skal ændringer helst ske så tidligt som muligt i projektforløbet. Figur 1.2.5 kan virke noget forvirrende, ja nærmest uoverskuelig på nuværende tidspunkt. Omvendt giver den faktisk et godt og reelt billede af, hvad et projekt grundlæggende omfatter. Figur 1.2.5. er et forsøg på at ansku-
28
Projektledelse_Belbin_29.3.19.indd 28
29-03-2019 12:45:05
1.2 Projektvariationer
eliggøre det samlede projektforløb, og alle de viste forhold bliver behandlet i bogen. Figuren er i virkeligheden opdelt i to ”hovedfaser”, idet de to første faser omhandler planlægningen af projektet, mens de tre sidste faser omhandler selve gennemførslen af det planlagte. I figur 1.2.6 er der gjort et forsøg på at gøre hele planlægningsforløbet mere forståeligt, mere operationelt. Her vises de elementer, værktøjer og analyser, som typisk indgår i dette forløb. Dog viser figuren kun det grundlæggende, hvortil kommer de mange variationer, de forskellige projekter kan have. Dog skal man være opmærksom på, at forløbet med SWOT, interessentanalyse og risikoanalyse er et meget centralt omdrejningspunkt for alle projekter.
Projektopgave
1
Formål
Interessentanalyse
2
3
SWOT
Evt. måljusteringer
Datagrundlag
4
Mål
Succeskriterier
Risikoanalyse
Aktivitetsliste
Milepæle Kommunikationsplan
2
3
WBS (projektnedbrydning) Netværk
Klar til gennemførsel
1
4 Gantt-kort 4 4
Figur 1.2.6 De grundlæggende elementer i planlægningsforløbet.
29
Projektledelse_Belbin_29.3.19.indd 29
29-03-2019 12:45:05
– overblik og indblik Projektledelse – overblik og indblik er både en håndbog og en lærebog i projektarbejdets mange aspekter. Bogen giver såvel overblik som indblik – hurtig information eller fordybelse. Bogens struktur er i sin opbygning stort set identisk med forløbet i et typisk projekt, og teori og praksis suppleres med uddybende illustrationer. Sidst i bogen er der en opgave, der gennemgår et typisk projektforløb.
Projektledelse – overblik og indblik omhandler følgende emner: • Projektorganisationen og projektbegrebet • Forskellige projekttyper og -modeller • Projektbeskrivelsen • Etableringen, planlægningen og styringen af projektet • Projektets afslutning • Ledelse af projektet • Projektarbejde i praksis
PROJEKTLEDELSE – overblik og indblik
– overblik og indblik
Projektledelse – overblik og indblik henvender sig til læsere med interesse for projekter og projektarbejde – forhåndsviden er ikke nødvendigt. Det kan være: • Som led i en uddannelse (KVU, MVU, LVU, akademiuddannelserne) • I forbindelse med en arbejdssituation • Almindelig interesse
PROJEKTLEDELSE
PROJEKTLEDELSE
Flemming Ettrup
4. UDGAVE
ISBN 978-87-571-2955-7
praxis.dk
4 . U DGAV E 9 788757 129557
Projektledelse_omslag5.indd Alle sider
varenr. 71174-1
PRAXIS
01/04/2019 14.53