Revista Tecnologística - Ed. 146 Janeiro/2008

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Hidrovias na hora da verdade Votorantim Cimentos: nova estratégia, mais rentabilidade na distribuição de ensacados Equipamentos de M&A têm ano acima do esperado

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SUMÁRIO

MERCADO As novidades do mercado brasileiro de logística estão nesta seção

REDESENHO

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O projeto de redesenho logístico da Votorantim Cimentos promoveu o crescimento da rede de distribuição de produtos ensacados para o varejo, aumentando a rentabilidade da companhia

CEL/COPPEAD

HIDROVIAS Modal ainda é a solução de menor impacto ambiental, mas a pressão contrária é grande.

Como resolver o impasse?

06 34

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Artigo de Ataíde Ramos Braga fala da inteligência de mercado aplicada à função de compras e suprimentos, que pela complexidade tem recebido especial atenção por parte das empresas

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Divulgação

DISTRIBUIÇÃO Em parceria com a Wilson, Sons, Monsanto implanta projeto de reestruturação da armazenagem e distribuição de sementes de milho e sorgo, que resultou na criação de dois novos CDs

ESPECIAL Mercado de equipamentos de movimentação e armazenagem tem ano acima do esperado, apesar da concorrência externa

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EVENTOS

70

A cobertura do 3º FELT – Fórum Empresarial de Logística e Transportes, organizado pela Associação Brasileira de Logística

OPINIÃO

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Artigo de Alexandre Pignanelli, da FGV, fala dos reflexos da visão baseada em recursos (RBV) na logística

A ORGANIZAÇÃO EM REDE CROSS-DOCKING

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Pedro Moreira mostra a importância do capital humano como uma das principais fontes de mudança das organizações

Acompanhe o vai-e-vem do agitado mercado de executivos de logística do país

PRODUTOS Conheça o que existe de melhor e mais novo em sistemas, equipamentos e serviços de logística

AGENDA Os principais cursos, seminários, feiras e demais eventos do setor de logística estão em nossa agenda

80 81 Capa: Carolina Ermel Foto: Divulgação Bertolini

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EDITORIAL Publicare Editora Ltda. www.publicare.com.br

Diretores Shirley Simão shirley@publicare.com.br

Jorge Roberto Simão jorge@publicare.com.br

Um ano memorável

Ano XIII - N.º 146 - Janeiro/2008 www.tecnologistica.com.br Redação, Administração e Publicidade Rua Humberto I, 281 CEP 04018-030 - São Paulo - SP

O

ano de 2007 foi memorável para as indústrias de equipamentos de movimentação e armazenagem de materiais, como veremos na reportagem feita com alguns dos principais fabricantes instalados no mercado brasileiro. O crescimento, para vários segmentos, foi acima dos 30%, o que, segundo os empresários, deveu-se ao crescimento da economia como um todo e da maior importância dada à logística pelas empresas. Entre os consumidores desses equipamentos, destaque para as indústrias de alimentos, siderúrgica e, principalmente, automobilística.

Como já era de se esperar com um dólar a níveis tão baixos, as exportações ficaram prejudicadas, mas em compensação as empresas fabricantes puderam importar peças e componentes – notadamente de alta tecnologia, o que acaba se refletindo no preço e na qualidade dos produtos feitos no Brasil. E os empresários esperam um 2008 bom, embora a níveis inferiores a 2007.

Infelizmente – como também veremos em outra reportagem sobre as hidrovias – o outro lado da moeda é que o crescimento das indústrias brasileiras está limitado pelas péssimas condições de nossa infra-estrutura em geral, e pela de transportes em particular. Seja por falta de investimentos, de vontade política, de visão de estado ou simplesmente por ignorância, como é o caso das hidrovias, o Brasil patina na intermodalidade e não consegue superar sua opção pelas rodovias – e mesmo estas se encontram em condições precárias. A boa notícia é que, apesar de tudo, as empresas cansaram de esperar e resolveram arregaçar as mangas e abrir os bolsos, investindo elas mesmas na estrutura necessária para alavancar os seus negócios.

Que o PAC e o PNLT, tão apregoados pelo governo como a grande solução para nossa infra-estrutura, possam finalmente sair do papel e ajudar a transformar esta triste realidade, que limita a competitividade mundial – e até interna – de nossas empresas. Só nos resta acreditar e continuar trabalhando para o desenvolvimento do Brasil, pois – como bem disse Pedro Moreira – é dessa vontade que vive e cresce o país.

Um ótimo começo de ano a todos.

Shirley Simão

Central de Atendimento: Tel./Fax: (11) 5575-1650 Assinatura assinatura@publicare.com.br

Editora Silvia Antunes Marino - MTb 18.556

Editora Assistente Ligia Cruz ligia@publicare.com.br

Reportagem Flávio Freitas Fábio Penteado

Revisão Mirtis de Aguiar Vallim

Arte Ana Carolina Ermel de Araujo Marcelo Lima

Publicidade Eládia San Juan Odail Caproni Argentina V. y V.S.R.L. Montañeses 2161 - 4.º “D” (1428) Buenos Aires - Argentina Tel./Fax: (0054 11) 4788-5531 Periodicidade Mensal Circulação Nacional

Conselho Editorial Antonio Bolzani; Antônio Galvão Novaes; Antônio L. de Carvalho; Arthur A. Hill; César Lavalle; Hugo Yoshizaki; Marcos Isaac; Pedro F. Moreira; Rui Ávila; Ruy Piazza Filho; Walter Zinn.

A Revista Tecnologística não se responsabiliza pelo conteúdo dos artigos assinados, bem como pelas opiniões emitidas pelos entrevistados. Reprodução total ou parcial permitida, desde que citada a fonte. Registrada no 1.º Cartório de Reg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos termos da Lei n.º 5.250/67 (Lei de Imprensa). Marca Registrada INPI n.º 818.454.067.

Associada à

ISSN 1678-8532

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Tiragem auditada pelo

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MERCADO

Novo CD da AGV Logística é inaugurado em Vinhedo

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AGV Logística, operadora com matriz em Vinhedo (SP), inaugurou no dia 13 de setembro um centro de distribuição na cidade que centralizará as suas operações. O empreendimento, localizado no km 75 da Rodovia Anhangüera, demandou investimentos de R$ 85 milhões e iniciará as operações logísticas no dia 26 de dezembro com cerca de 70% do espaço já ocupados.

O novo centro de distribuição foi batizado “D’Artagnan” em razão da intenção da operadora logística de unificar as operações dos quatro CDs existentes em Vinhedo em um único espaço, seguindo o lema “um por todos e todos por um”, dos Três Mosqueteiros. No entanto, o crescimento da empresa na região alterou os planos e a AGV continua utilizando dois dos CDs e parte de outro. Apenas um foi devolvido integralmente.

“Grande parte dos nossos processos operacionais será transferida para o novo espaço, o que irá facilitar a comunicação e otimizar os trabalhos das nossas unidades na cidade”, explica Vasco Carvalho Oliveira Neto, presidente da AGV. “Uma das vantagens da nova estrutura é a diversidade nas áreas de temperatura controlada, o que nos permitirá oferecer aos clientes tanto a armazenagem a temperatura ambiente como para itens que necessitam de refrigeração”, completa ele, acrescentando que às instalações foram definidas em parceria com os clientes para atender às particularidades nas operações de cada produto.

O CD foi construído em 11 meses, em uma parceria com a Bracor Inves6 - Revista Tecnologística - Janeiro/2008

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Espaço tem área construída de 58 mil m2 e capacidade para 62 mil posições-palete

O CD irá receber grande parte dos processos operacionais da empresa

timentos Imobiliários, no modelo build to suit, em que o parceiro financia o imóvel e o cliente (no caso, a AGV) entra com o capital necessário para estruturar as operações. Ele possui uma área total de 101 mil m2 – deste total, 58 mil m2 de área construída abrigarão 62 mil posições-palete, distribuídas entre áreas secas, climatizadas, refrigeradas, de produtos inflamáveis e aerossóis. O centro possui ainda 94 docas para expedição e recepção de produtos.

Segundo o presidente da AGV, o empreendimento foi planejado não somente para reforçar a posição de liderança da operadora na área de saúde animal (dos 20 maiores laborató-

rios brasileiros do setor, 16 são seus clientes), como também permitir à empresa ingressar em novos mercados. Os planos de Oliveira Neto são chegar a R$ 170 milhões de faturamento anual da empresa (a estimativa é fechar 2007 com R$ 98 milhões, contra R$ 78 milhões no ano passado) com novos negócios nas áreas de cosméticos (o primeiro contrato acaba de ser fechado, mas o nome do cliente ainda não pode ser divulgado), saúde humana (cujo início da atuação foi na metade de 2006, com operações para a Medtronic – fornecedora de soluções para tratamento de doenças cardíacas – e a Hosp-Pharma, especializada no preparo de soluções paren-

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terais estéreis prontas para uso) e também em saúde animal.

A opção da empresa de continuar em Vinhedo foi decidida em virtude da localização, pois o CD é contornado pelas rodovias Anhangüera e Bandeirantes e está próximo ao Aeroporto de Viracopos, além dos benefícios de infra-estrutura oferecidos pelo município. O projeto integra os aspectos de engenharia, arquitetura e gestão, envolvendo um grande aparato tecnológico de combate a incêndios e segurança patrimonial – neste último item, em função das operações com produtos de alto valor agregado, o investimento de R$ 1 milhão envolveu a compra e instalação de eclusas, garras de tigre, cercas elétricas e sensores de presença, entre outros.

Próximo projeto: Goiás Oliveira Neto antecipou, no evento de inauguração, o próximo projeto da operadora logística, que será a construção de um novo CD no estado de Goiás: “O grande desafio da empresa será levar o padrão instalado em Vinhedo para as outras unidades, e o primeiro estado escolhido foi Goiás, no qual já temos um CD em Goiânia, que será desativado”, afirma ele.

O início das obras está previsto para fevereiro e seguirá o modelo build to suit, mas ainda não foram definidos os nomes do investidor e do construtor, e tampouco a cidade – a decisão final pode recair nos municípios próximos à capital, inclusive na própria.

A AGV está buscando um terreno com

área total de cem mil m2 para a instalação de um CD com área construída de dez mil m2, e estima um investimento de R$ 20 milhões na obra.

“Nosso atual CD em Goiânia atende a 12 clientes nas regiões CentroOeste e Norte do país. Decidimos pelo estado de Goiás para o início da expansão do padrão recém-instalado por três motivos principais: é a região na qual se encontra o maior rebanho bovino brasileiro – além da forte presença do agronegócio –, a cidade de Anápolis é um importante pólo de indústrias de saúde humana e o estado oferece diversos benefícios fiscais”, conclui Oliveira Neto.

AGV Logística: (19) 3876-9000

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MERCADO

UPS Brasil firma parceria com provedores logísticos

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UPS, empresa de encomendas expressas e provedora de serviços da cadeia de suprimentos, acaba de anunciar duas parcerias de negócios com as empresas Jadlog e Translovato. Os dois provedores logísticos prestarão suporte para o transporte terrestre nas regiões Sul e Sudeste do país e permitirão à UPS agilizar as entregas no atendimento a praticamente 100% dos clientes nos estados das duas regiões.

Presente há 28 anos no mercado nacional, a Translovato concentra a sua infra-estrutura na região Sul e em todo o estado de São Paulo e conta com uma frota de 600 veículos e 70 unidades, enquanto a Jadlog atua há cerca de 15 anos no mercado logístico e atende a estados como Espírito Santo, Minas Gerais, Rio de Janeiro, Santa Catarina e São Paulo. A empresa transporta desde documentos até cargas de grande volume, dispondo de dez terminais de carga com caminhões e veículos utilitários e uma rede com mais de cem franquias em todo o Brasil.

Segundo Ricardo Gelain, gerente de Operações da UPS, o fato de a empresa e as novas parceiras trabalharem em segmentos semelhantes não implicará em conflitos. A escolha das duas foi decidida em

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Jadlog e Translovato prestarão suporte às operações terrestres das regiões Sul e Sudeste

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Gelain: escolha das parcerias foi motivada pela capacidade operacional instalada

função da capacidade operacional instalada de cada uma e pela busca da melhor combinação de tempo de trânsito. “A Jadlog tem frota aérea própria, o que no caso de remessa expressa é um fator competitivo muito interessante, pois a movimentação de pacotes é feita de forma mais rápida”, explica ele. “Já a Translovato tem uma rede rodoviária extensa no Sul do país, o que também permite um transporte mais efetivo para a região”.

O contrato também beneficiará a

Jadlog e a Translovato, acrescenta o gerente, pois os dois provedores logísticos poderão utilizar a rede da UPS para envio de suas encomendas internacionais para mais de 200 países. “Esta aliança faz parte do processo de consolidação da UPS no mercado brasileiro e segue as estratégias de negócios que a empresa mantém no mundo”, finaliza Gelain.

UPS: (11) 5694-6600 Jadlog: (11) 3932-3900 Translovato: (54) 3026-2777

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Officer inicia atuação em Porto Alegre Companhia instala módulo de armazenagem no centro logístico da Eichenberg & Transeich

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Officer, companhia distribuidora de hardware e software, inaugurou, no último mês de outubro, dentro do Centro Logístico da Eichenberg & Transeich, em Porto Alegre, o seu primeiro centro de distribuição fora do estado de São Paulo. A iniciativa consumiu investimento de R$ 1 milhão e centralizará as operações da companhia na região Sul. O centro ocupa uma área total de 3.500 m2, sendo 3.200 m2 de edificações, tem capacidade para mil posições-palete e conta com 12 funcionários. Ao todo, o centro da Eichenberg possui uma área total de 32 mil m2 e opera hoje com cerca de 22 clientes.

O diretor-presidente da Officer, Fábio Gaia, calcula que 50% da área de armazenagem destinada à Officer já estejam ocupados, o que gera uma movimentação mensal para a distribuidora de cinco mil itens, equivalente a cerca de R$ 10 milhões em mercadorias. A iniciativa vai reforçar a estrutura da companhia, anteriormente composta por dois CDs instalados em Barueri (SP).

De acordo com Gaia, a região Sul foi escolhida por seu potencial de crescimento em vendas e por ter infra-estrutura logística instalada fora do eixo Rio-São Paulo. Os números comprovam a teoria do executivo.

Dados da empresa mostram que, atualmente, a região responde por 7% da receita da Officer e a expec-

tativa é de que em 2008 este índice chegue a 15%.

A estratégia desenvolvida para o CD gaúcho é oferecer aos clientes a pronta entrega, com a opção de retirada imediata dos produtos armazenados. Além disso, a instalação reduz para 24 horas o prazo de distribuição nas cidades do Rio Grande do Sul e Santa Catarina, atualmente atendidas em 48 horas pelas unidades de Barueri. Esse prazo de entrega também é válido para os clientes instalados em Curitiba, também antes atendidos em 72 horas.

Operação Além de fornecer a área de armazenagem, a Eichenberg ficou responsável também pela gestão logística da Officer. O diretor de Projetos Logísticos da Eichenberg & Transeich, Jorge Almeida, explica que o trabalho da companhia é receber as mercadorias e armazenálas para, posteriormente, separar os pedidos, embalar, embarcar e expedir as cargas.

Na opinião de Almeida, a vantagem para a Officer ao iniciar os trabalhos no CD de Porto Alegre é estreitar o relacionamento com os clientes.

Eichenberg: (51) 3023-1000 Officer: (11) 5014-7000

CMA CGM fecha acordo e adquire a U. S. Lines Serviço semanal ligando América do Norte, Ásia e Oceania será fortalecido com a compra

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ara reforçar a sua presença no mercado mundial, a empresa de navegação CMA CGM anunciou, no início de dezembro, que chegou a um acordo para a compra da U. S. Lines, baseada no estado da Califórnia (EUA).

A U. S. Lines (USL) já era parceira da ANL (subsidiária do grupo CMA CGM especializada na rota Austrália-Nova Zelândia) e a expectativa é que a complementação dos serviços permita uma melhor solução global no comércio triangular, ligando a costa oeste dos EUA com a Austrália, Nova Zelândia e o sul da China.

Ambas as linhas continuarão a operar sob suas próprias marcas e a USL continuará a ser administrada pela atual equipe de gestão global. Formada por cinco empresas, que alcançaram juntas um volume de negócios estimado em US$ 145 milhões em 2007, a USL opera atualmente com sete navios fretados (um com capacidade de 1.350 TEUs e os outros de 1.100 TEUs) e emprega 113 funcionários.

CMA CGM: (21) 2272-9572

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MERCADO

Viracopos registra recorde no volume de importações Divulgação

Infraero investe na expansão do sistema de recebimento e despaletização para garantir a velocidade no terminal

O sistema de recebimento e despaletização receberá 300 posições em 2008

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utubro entrou para a história do Aeroporto de Viracopos, em Campinas (SP), como o mês recorde em peso de cargas importadas recebidas em toda a rede da Infraero (Empresa Brasileira de Infra-Estrutura Aeroportuária), com o registro de 14.097 t. Em agosto de 2007 o aeroporto já havia registrado a maior movimentação em importações (12.226 t) desde o ano de 2001 e agora supera novamente o feito. O volume de cargas exportadas no mesmo mês de outubro foi de 10.182 t e, somadas as duas operações, o total foi de 24.279 t e representa também um recorde no acumulado mensal.

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O Aeroporto de Viracopos é hoje um dos maiores portais de entrada e saída de cargas do país. Segundo Hélio Souto Dapena, gerente de Logística do aeroporto, o crescimento das importações no final do ano está ligado não somente ao aquecimento das vendas do Natal, mas também à valorização do real frente ao dólar – o que, ao contrário do esperado, não prejudicou significativamente as exportações.

A explicação está nos segmentos atendidos pelo aeroporto: com um perfil de importação de partes e peças destinadas principalmente à fabricação de equipamentos aeronáuticos, automotivos, de telecomunicações e

informática nas diversas indústrias da região metropolitana de Campinas e das cidades no interior de São Paulo, o aeroporto acaba por receber uma grande quantidade de insumos que, após a utilização nos processos industriais, são novamente transportados para fora do país pelo aeroporto como bens manufaturados.

Essas operações fabris, explica o gerente, foram favorecidas no segundo semestre com a desvalorização do dólar, em oposição à redução nas exportações de calçados e de produtos de baixo valor agregado, prejudicadas em função da valorização do real.

Recentemente, diversas empresas instalaram novas plantas na região, de olho nas facilidades logísticas propiciadas pelo aeroporto e pela infra-estrutura rodoviária, entre elas a Dell Computadores.

“A empresa está instalada no Rio Grande do Sul e inaugurou em maio passado uma planta na cidade de Hortolândia, localizada a 20 km do aeroporto”, afirma o gerente. Entre outras companhias com novas operações ou plantas na região, Dapena cita ainda a Bosch, que transferiu algumas divisões localizadas na cidade de São Paulo, e as fábricas da Foxconn Technology e da Jabil, de componentes para equipamentos de informática e de telecomunicações.

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Investimentos Para suportar a demanda crescente de operações nos terminais de logística do aeroporto, a Infraero investirá, em 2008, na atualização do sistema de recebimento e de despaletização de equipamentos aeronáuticos. “Serão aplicados cerca de R$ 12 milhões nessa modernização”, afirma Dapena.

Hoje, as cargas que chegam e saem de Viracopos são transportadas em aeronaves cargueiras e acondicionadas em paletes ou contêineres aeronáuticos (ULD, de unit load device). O sistema que será instalado permitirá acomodar as ULDs em posições de espera e fazer a sua transferência para as posições de recebimento e despaletização. “Atualmente, temos 130 posições para a reali-

zação dessas operações; com o novo sistema, passaremos a ter mais 300, todas elas com movimentação automatizada – por meio de tracionamento ou sistema similar –, a fim de agilizar o processo de recebimento das cargas e ocupar melhor o espaço físico do terminal”, explica o gerente.

A expectativa da Infraero na aquisição da solução é manter a velocidade das operações de recebimento de cargas, disponibilizando-as de forma ágil para a etapa seguinte, na qual é realizado o desembaraço aduaneiro.

“Com as cargas distribuídas em diversos equipamentos aeronáuticos, a tarefa de recebê-las e disponibilizá-las aos sistemas de controle da Receita Federal para o posterior desembaraço passou a ficar mais lenta. O novo sis-

tema permitirá compensar a dificuldade das empresas aéreas na consolidação de cargas em uma única ULD, movimentando de forma controlada os equipamentos aeronáuticos sem demora ou gargalos”, explica Dapena.

O processo de licitação para a contratação da fornecedora da solução, que poderá selecionar empresas com sede no Brasil ou no exterior, deverá ocorrer neste início de 2008 e as obras têm previsão de conclusão em dez meses. O cronograma de execução prevê o sistema em funcionamento ainda em 2008, em módulos sucessivos, já que o aeroporto continuará a receber cargas durante as obras.

Infraero: (19) 3725-5274

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MERCADO

Pastre incrementa vendas de implementos Os setores de mineração, agrícola e de construção civil foram os que mais demandaram produtos

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cresceram 41,1% no acumulado dos primeiros dez meses de 2007. Cerca de 33,8 mil emplacamentos foram feitos nesse período, contra os 23,9 mil em 2006. A previsão da entidade é que, em 2008, o mercado crescerá entre 5% e 10%, se prevalecer este ritmo nos setores produtivos.

A Pastre tem uma área de produção aproximada de 92 mil m², sendo 12 mil m² de área construída, com capacidade de fabricação de 250 unidades de implementos por mês.

Crescimento em 2007 A Pastre divulgou o balanço de 2007 e projetou as iniciativas para o próximo ano. A companhia previa encerrar o ano com crescimento de 33% em relação a 2006. Hoje, a fábrica produz 250 unidades por mês, entre terceiros eixos, caçambas, carrocerias,

plataformas, reboques, semi-reboques e bitrens.

Algumas ações contribuíram para o resultado positivo. Segundo o diretor Industrial da Pastre, Lauro Pastre Júnior, este ano a empresa investiu R$ 2,5 milhões na melhoria da estrutura da fábrica, contratação de funcionários e realização de cursos de capacitação e profissionalização. “Elevamos nosso quadro de colaboradores de 230 para 270 e, em 2008, pretendemos contratar mais 30 pessoas já no primeiro semestre”, divulga.

As projeções para 2008 são otimistas. O executivo afirma que serão investidos mais R$ 3 milhões na ampliação da capacidade de produção.

“Já estimamos um crescimento de 35% para o próximo ano”, diz.

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crescimento dos setores agrícola, de construção civil e de mineração foi alentador para os fabricantes de caminhões pesados, extra-pesados e de implementos em 2007.

Para aproveitar a demanda, todas as montadoras de caminhões que atuam nas faixas mais pesadas lançaram suas versões para mineração.

Com a Indústria Metalúrgica Pastre, fabricante de implementos de Quatro Barras (PR), não foi diferente. “As vendas para estes setores tiveram um aumento significativo neste ano e contribuíram para o crescimento da empresa. Somente os implementos de mineração registraram um incremento de 140% nos dez primeiros meses de 2006”, explica o diretor Industrial da empresa, Lauro Pastre Junior, complementando que este segmento representa 12% do faturamento da fabricante.

O executivo revela que, desde o início de 2007, a empresa tem lançado produtos para atender à demanda e necessidades específicas desses setores. Dentre as novidades estão o Bitrem Multi-Uso, que pode transportar cargas a granel, ensacadas e paletizadas. Para o setor de construção civil, a Pastre investiu no Semi-Reboque Basculante; já para a mineração, o SemiReboque Meia Cana e a Caçamba Meia Cana foram os mais vendidos.

Segundo levantamento da Associação Nacional dos Fabricantes de Implementos Rodoviários (Anfir), as vendas de reboques e semi-reboques

Pastre registra, em 2007, crescimento de 33%

Pastre: (41) 3672-1216

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MERCADO

TNT Express amplia portfólio de serviços Empresa passa a realizar entregas para o mercado externo em três horários pela manhã

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TNT Express lançou no Bra- ampliação, não foram necessários sil, no início de novembro, o investimentos significativos em veíProduct Harmonisation, pa- culos, contratação de funcionários e cote que assegura que todos os pro- abertura de estruturas de armazenadutos e serviços da companhia se- gem. “Realizamos apenas a adejam oferecidos com a mesma de- quação da frota”, resume. nominação e características em todo o mundo. O gerente Comercial da TNT Express, Douglas Vicentini, explica que a empresa está promovendo um incremento em seu portfólio, ampliando as ofertas de vôos no mercado internacional.

No mercado brasileiro, a TNT Express disponibiliza os produtos 10:00 Express e o 12:00 Express, para entrega de remessas para o dia seguinte nestes horários.

No mercado internaJosé Tranjan: hub em Dubai confere maior rapidez às remessas cional (vôos do Brasil para o exterior), a compaDubai sem escala nhia oferece, ainda, envio às 9h00, que não é oferecido na operaDesde o início de outubro, a TNT Exção doméstica por falta de demanda. Já no mercado internacional, press conta com uma rota diária sem esa inclusão de mais um horário aten- cala para Dubai, nos Emirados Árabes de ao aumento da demanda. “An- Unidos, com remessas a partir do Brasil. tes, os produtos eram enviados do De acordo com a companhia, toda a coBrasil, às 9h00 e às 12h00, apenas leta é realizada em São Paulo e embarca para 15 localidades na Europa. Des- na mesma noite, proporcionando, sede o início de novembro, amplia- gundo números da empresa, um tempo mos as entregas para 65 locais, in- de trânsito máximo de 48 horas para os cluindo o México e os Estados Uni- Emirados Árabes e principais destinos, como Índia, norte da África e demais dos”, ressalta.

O gerente conta que, apesar da países do Oriente Médio.

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Conforme o gerente Nacional de Operações Aéreas da TNT Express Brasil, José Tranjan, “nenhuma transportadora opera essa rota com este tempo de trânsito”, afirma, salientando que um diferencial da empresa é a cobertura aérea e terrestre disponível para a região.

Para o executivo, o hub da companhia em Dubai confere mais rapidez ao fluxo de remessas de todos os tamanhos e especificidades, além de possibilitar o desenvolvimento de soluções que visam a relação custo-benefício aos clientes que operam no Brasil. O gerente informa que as remessas nesta rota são compostas basicamente por documentos de fechamento de câmbio, importação e exportação.

Tranjan afirma não ter como mensurar, ainda, números concretos de movimentação, mas a expectativa é de que as operações locais cresçam 15%. Antes da rota sem escala, a TNT Express atendia a região a partir de sua unidade de Liège, na Bélgica. O volume movimentado anteriormente não foi revelado pelo executivo.

TNT Express: (11) 5564-8850

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Berço público acumula crescimento em Itajaí Até novembro, o berço 3 movimentou 1,4 milhão de toneladas em mercadorias conteinerizadas

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berço número 3 do Porto Municipal de Itajaí acumulou, até o mês de novembro, crescimento de 31% em relação ao mesmo período do ano passado. Nos onze primeiros meses de 2007, o berço público movimentou 1,4 milhão de toneladas em cargas conteinerizadas, contra 1,05 milhão de janeiro a novembro de 2006. O berço 3 é o único administrado pela superintendência do porto. Os outros três berços de atracação são todos administrados pelo Teconvi – Terminal de Contêineres do Vale do Itajaí.

As atracações no berço 3 continuam crescendo e registram acréscimo de 6%. Até novembro, 226 navios atracaram no cais público, contra 213 no mesmo período do ano passado. No geral, a movimentação de mercadorias acumulada até novembro no Porto de Itajaí é de 6,02 milhão de toneladas. O total é 3% maior em relação ao manipulado de janeiro a novembro de 2006.

Já em relação ao total de navios atracados foi registrada uma queda de 4%. Segundo o diretor de Logística do porto, Heder Moritz, o tamanho dos navios e a capacidade de carga interferem diretamente na queda do número de atracações. “Apesar de ter menos navios atracando, a movimentação média por embarcação cresceu 8%. Temos menos navios porque agora podemos receber embarcações maiores, com mais capacidade de carga”, explica.

De acordo com o superintendente do Porto de Itajaí, Wilson Rebelo, os números comprovam a direção tomada pela atual administração. “Investimos em várias frentes.

Implantamos uma política de diversificação em todos os sentidos, mas, principalmente, investimos em obras de melhoria de infra-estrutura para recebimento de navios maiores”, lembra.

Porto de Itajaí: (47) 3341-8000

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MERCADO

Log-In investe em equipamentos e cabotagem Companhia transfere trechos de curta distância do rodoviário para a cabotagem e incorpora mais duas embarcações à operação

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Log-In Logística Intermodal adquiriu, numa negociação orçada em R$ 182 milhões, duas embarcações junto à MIT – Maritime Investment & Trading, aumentando em 75% sua capacidade de transporte marítimo de contêineres. Os dois recentes navios porta-contêineres, fabricados pelo estaleiro Aker, têm capacidade de 1.700 TEUs (unidade equivalente a um contêiner de 20 pés) cada. A primeira embarcação, denominada “Log-In Amazônia”, tinha previsão de entrega até o final de novembro. Já a “Log-In Pantanal” tinha previsão de iniciar as operações neste mês de janeiro.

A aquisição faz parte do plano estratégico da empresa que anunciou, ainda, a construção de cinco navios de 2.700 TEUs cada no Brasil. A Log-In divulga

que fretará os navios em bareboat, com suspensão de bandeira e inscrição no Registro Especial Brasileiro (REB), utilizando os direitos que já possui em função do contrato com a Frota Oceânica e Amazônica e da construção, no país, dos cinco navios encomendados ao Estaleiro Eisa.

Modais Além de investir em novos equipamentos, a Log-In também direciona suas ações a novas modalidades de transporte, como a cabotagem para trechos de curta distância. Prova disso é o contrato assinado com o grupo italiano Mossi&Ghisolfi (M&G).

A iniciativa consistiu em realizar os embarques de resinas da M&G de Recife para a fábrica da Braskem, em Salvador.

FCA recupera locomotivas Empresa investirá R$ 30,5 milhões até abril de 2008

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Ferrovia Centro-Atlântica (FCA) divulga que, até abril de 2008, investirá R$ 30,5 milhões na recuperação de locomotivas. Para isso, a companhia implantou, em julho de 2007, o Projeto Recuperação de Locomotivas (PRL). O trabalho, que vem sendo realizado na oficina da empresa em Divinópolis (MG), emprega uma equipe multifuncional, composta por profissionais das áreas de engenharia corporativa, gestão econômica, segurança,

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suprimentos, meio ambiente, jurídica e especialistas da oficina. Ao todo, mais de cem pessoas estão envolvidas no projeto.

Antes da execução, contudo, foi realizado um levantamento da frota, que passaria pela recuperação. De acordo com a empresa, os processos pelos quais as máquinas passam são lavagem, desmontagem, recuperação de componentes mecânicos e elétricos, caldeiraria e pintura. Uma parte das locomotivas receberá, ainda, micropro-

Nas duas primeiras operações foram transportados 38 contêineres de 40 pés.

A expectativa, contudo, é de que o terceiro embarque atinja 80 contêineres.

De acordo com a companhia, o diferencial nesta operação é o percurso de 800 quilômetros, considerado curto na cabotagem, visto que o modal costuma ser competitivo em distâncias a partir de 1.500 quilômetros. O diretor de Navegação da Log-In, Rômulo Otoni, calcula que, fazendo essa rota de navio, a companhia evita que 160 caminhões circulem pelas estradas do trajeto. O executivo cita ainda outras vantagens devido à substituição do modal. “O transporte rodoviário está sujeito à disponibilidade de caminhões, estradas deficientes, maior exposição a roubos, acidentes e avarias de cargas, fatores mínimos no percurso marítimo”, diz. Além disso, lembra Otoni, os navios podem carregar grandes volumes de cargas e apresentam um ganho de escala que aumenta a competitividade e oferecem custos atrativos em comparação ao rodoviário.

Log-In: (11) 5112-2400

cessadores que aumentarão a capacidade de tração e confiabilidade – intervalo em quilômetros que a máquina roda sem apresentar falhas.

Das 63 máquinas atualmente inativas, 25 foram escolhidas para conserto em função da relação custo/benefício de sua recuperação. Até o final do ano, o objetivo é devolver 13 locomotivas à operação. Hoje, três dos 25 equipamentos já estão em funcionamento na malha da FCA. O reparo nas 38 locomotivas inativas restantes ainda não tem previsão de início.

FCA: (31) 3279-5323

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Deicmar reformula estrutura operacional Empresa cria Divisões de Terminais e de Serviços para dar mais foco a cada área

Serviços Para oferecer serviços de qualidade foi preciso investir. O diretor calcula que R$ 5 milhões foram destinados à área de tecnologia e R$ 500 mil serão 18 - Revista Tecnologística - Janeiro/2008

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pós dois anos de estudos e planejamento, a Deicmar anunciou ao mercado, no último mês de outubro, a criação de duas grandes divisões de negócios. Antes operando em sinergia, terminais e serviços passam agora a operar de maneira independente. Divisão Terminais e Divisão Serviços são as nomenclaturas utilizadas para o início das atividades. Segundo o diretor da Deicmar, Gérson Foratto, a decisão de segmentar tem como meta ter mais foco nas ações em cada uma das áreas.

O executivo conta que a Deicmar surgiu como um prestador de serviços de despacho aduaneiro. Com o tempo, contudo, as operações nos terminais ganharam espaço na organização, fazendo com que o desenvolvimento da área de serviços fosse lento.

Foratto explica o porquê da separação.

“As estruturas deveriam ser independentes, pois são focos de negócios independentes. Para trabalhar com serviços logísticos, atendendo ao cliente de maneira mais ampla, tínhamos que desprender os serviços da área de terminais”, constata. A teoria tem uma explicação. Para o executivo, a segregação é importante, pois em certos momentos a estrutura de terminais da Deicmar não é a mais indicada para as empresas contratantes dos serviços da organização.

Foratto: estruturas independentes para focos de serviço diferentes

aplicados ao longo de três anos no treinamento e capacitação da mão-deobra. Entre as novidades, destaque para a implantação do e-gerenciador – solução que possibilita aos clientes acompanhar, em tempo real, todos os seus processos.

Atualmente, o portfólio da companhia na Divisão Serviços é composto por 120 clientes que, ao final de 2007, devem gerar 25 mil processos.

Foratto conta que, em 50 desses parceiros, a Deicmar realiza a operação completa – desde a coleta na empresa até a entrega no cliente final.

O diretor lembra que anteriormente a área de serviços estava centrada no despacho aduaneiro e no transporte rodoviário de carga. “Agora, entendemos que apenas essas duas

atividades não agregam valor ao cliente, precisamos de soluções integrais que abracem a cadeia como um todo”, salienta. “Decidimos voltar a atacar o mercado de frete internacional e, a partir daí, apresentar uma solução logística específica para cada cliente”, define.

Para dar suporte às ações, as estruturas operacionais mereceram atenção. Hoje, na área de serviços, existem unidades dedicadas nos Aeroportos de Guarulhos e Viracopos (SP), além de escritórios em São Paulo, Paranaguá (PR) e Santos (SP). Ao todo, 120 funcionários operam na área de serviços da Deicmar.

Os números para o segmento são otimistas e, para obter os índices esperados, o foco são as pequenas e médias indústrias. “Nossa previsão é faturar R$ 100 milhões em 2007, com a área de serviços representando 30% deste total. A meta em três anos é ter o faturamento dividido em partes iguais”, destaca. Para 2008, a expectativa é faturar R$ 120 milhões, crescimento de 40%.

Terminais Foratto explica que a companhia continuará no segmento de terminais.

Hoje, a organização conta com quatro instalações – três em Santos e uma em Guarulhos, num total de 300 mil m2 e 400 funcionários. “Atendemos a todos os integrantes da cadeia logística e, neste cenário, é fundamental termos atividades dedicadas. Queremos interagir melhor com essa pluralidade de parceiros que existe neste negócio”, afirma.

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A segregação também traz vantagens para a atividade. “O grande benefício da separação é a possibilidade de discutir as tarifas praticadas. Além disso, a área de terminais enxergará a de serviços como cliente”, resume.

Um fator, entretanto, merece a atenção do diretor. Segundo ele, em 2008 a Deicmar deverá alcançar quase que a totalidade de sua capacidade operacional na área de terminais. “Estas estruturas têm uma limitação física, por isso estamos buscando expandir nossas operações nesta área”, resume. Hoje, 700 clientes utilizam os terminais da Deicmar e a expectativa era fechar o ano de 2007 com um total de 250 mil TEUs movimentados.

Já estão previstos investimentos neste setor também. Em Santos, por exemplo, a empresa trabalha para obter a licença ambiental a fim de aumentar a área de armazenagem do terminal, passando dos atuais 75 mil m2 para 140 mil m2. “Nossa estimativa é de que a licença seja concedida no início de 2009. Esta ampliação, orçada em R$ 70 milhões, deve ser concluída em 2010”, prevê.

Foratto revela que a empresa tem ainda a intenção de construir, em Campinas, num empreendimento de R$ 10 milhões, um terminal de exportação. “Se houver demanda, em 2008 construiremos essa estrutura numa área de 50 mil m2, sendo cinco mil m2 de área de armazenagem”, conta. Hoje, a demanda de Campinas é atendida por Guarulhos e Santos.

Algumas peculiaridades condicionam o empreendimento. Foratto explica que, se a legislação permitisse a abertura de um Clia (Centro Logístico Industrial Aduaneiro), por exemplo, este terminal já estaria operando.

“Sem isso, ficaremos restritos à exportação e a atividade hoje está nas mãos de determinados players. Teríamos que entrar numa briga de redução de tarifas”, frisa. Além disso, continua, o preço do dólar, hoje, não é atrativo para exportar. Apesar dos entraves, a região é estratégica para a empresa, uma vez que representa 40% do faturamento. “Montaremos terminais onde for conveniente”, resume.

Deicmar: (11) 3097-5300

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Porto de Santos tem plano de expansão

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Banco Interamericano de Desenvolvimento entrará com uma parte dos recursos

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Secretaria Especial de Portos (SEP) e a Companhia Docas do Estado de São Paulo (Codesp) assinaram em 12 de dezembro uma carta-convênio com o Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) para a cooperação técnica na elaboração do Plano de Desenvolvimento e

Expansão do Porto de Santos (SP).

O acordo prevê a contratação de uma empresa de consultoria para o desenvolvimento do projeto. Ao todo, o plano está orçado em US$ 1,3 milhão, sendo US$ 300 mil investidos pela SEP e o restante pelo BID. O trabalho da consultoria será o de propor e analisar alternativas para a expansão da capacidade do complexo portuário de Santos, considerando a demanda atual e a projetada. A seleção da consultoria fica a serviço do BID. Para a elaboração do plano estão previstos estudos que definirão a de-

manda atual por tipo de carga, assim como a projeção do crescimento a médio e longo prazos. Além disso, as análises identificarão eventuais gargalos físicos, operacionais e técnicos, incluindo a caracterização detalhada dos subsistemas e componentes que integram o porto, para que seja elaborado um inventário.

O trabalho de estudos compreende, ainda, a avaliação de planos alternativos de crescimento para estabelecer o cronograma de implantação. O orçamento de cada uma das soluções propostas também deverá ser previsto previamente. Estudos de pré-viabilidade sócioambiental, sócioeconômica e financeira, estimando custos e benefícios gerados pelo projeto, também estão na pauta de análises.

Porto de Santos: (13) 3234-7000

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Amanco premia transportadoras Décima edição do Sistema da Qualidade no Transporte entregou 20 certificados aos prestadores de serviços das quatro unidades fabris

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ras nesta 10ª edição foi de 92 pontos e a eficiência no prazo de entrega chegou a 93% – em 2008, segundo a Amanco, a meta é atingir os 95%. Na categoria “Tubos Suape”, três transportadoras foram premiadas: o certificado Bronze foi concedido à Costeira e o Prata às empresas Rápido 900 e Transcapital. Todos os seis transportadores concorrentes na catego-

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valiar e incentivar as transportadoras a alcançar e manter os níveis de serviço é o objetivo da Amanco com o prêmio “Sistema da Qualidade no Transporte – SQT”, cuja décima edição foi realizada no início de dezembro em Joinville (SC). A fabricante de tubos e conexões para condução e controle de fluidos entregou 20 certificados em três categorias (Ouro, Prata e Bronze) às empresas com os melhores desempenhos. A premiação é dirigida às transportadoras que prestam serviços para as duas fábricas da Amanco, localizadas em Joinville, Sumaré (SP) e Suape (PE).

O certificado Ouro foi concedido somente a uma transportadora, a Bertolini, na categoria “Conexões e Acessórios Sanitários – Joinville”, voltada à distribuição de cargas fracionadas. Foram entregues ainda 12 certificados Prata e sete Bronze, em uma avaliação que levou em conta o período de agosto de 2006 a julho de 2007.

Para compor a pontuação, os critérios avaliados e os pesos atribuídos foram cinco: Eficiência no Prazo de Entrega (40 pontos), Reclamações Relacionadas ao Transporte (30 pontos), Horário de Coleta (14 pontos), Retorno de Informações (10 pontos) e Avaliação de Veículos/Mão-de-Obra (seis pontos). As notas são somadas e as transportadoras classificadas nas três categorias: Ouro (a partir de 97,01 pontos), Prata (de 93,01 a 97 pontos) e Bronze (de 87,1 a 93 pontos), enquanto que as com menos de 75 pontos são descredenciadas. Algumas empresas concorreram em mais de uma categoria e, das 22 premiações possíveis, os 20 certificados entregues corresponderam a 91% da classificação possível.

A pontuação média das transportado-

Dominoni (centro) entrega prêmio aos gerentes da Bertolini

ria “Tubos Sumaré” receberam o certificado, quatro deles como Prata (Setor Transportes, Transpérola, Skina Sul e Ramos Rodoviário) e dois como Bronze (Rápido 900 e Delzan).

A Skina Sul recebeu ainda o certificado Bronze na categoria “Tubos Joinville” e as duas participantes (a Skina Sul, novamente, e a Super Já) na categoria “Operador de Transporte – Joinville”, cujo escopo de negócios é o transporte de grandes pedidos de conexões e acessórios, receberam certificados Prata.

A categoria com o maior número de participantes (dez) foi a de “Conexões e Acessórios Sanitários”, mas nem todas as transportadoras foram premiadas: além da Bertolini, que recebeu o certificado

Ouro, quatro empresas ganharam o prêmio Prata (Mann, Super Já, Transjoi e Remac) e três o prêmio Bronze (Joinvilense, Transville e Delzan).

Parceria “Acreditamos que a solução para o desafio de buscar a redução nos custos e a melhoria na qualidade dos serviços está em ‘mergulhar’ em nossas operações, em conjunto com as transportadoras”, afirmou Humberto Dominoni, diretor de Supply Chain e Logística da embarcadora. “Devemos discutir modelos para o sucesso da Amanco e das transportadoras e buscar maior rentabilidade para todos os envolvidos nos processos.”

Para atingir os objetivos, o acompanhamento dos resultados é realizado mensalmente e a Amanco divulga às transportadoras uma planilha do quadro de desempenho. Ao longo de 12 meses, as empresas têm acesso à sua pontuação em relação ao ranking parcial, uma forma de permitir a cada participante identificar em qual etapa do processo está a sua dificuldade.

O SQT é realizado desde julho de 1998 e, inicialmente semestral, passou a ser anual a partir de 2000. Além do certificado e do troféu, a Amanco acrescentou à premiação dos vencedores nesta edição a entrega de quatro cheques de R$ 200,00 na categoria Ouro, três cheques de R$ 150,00 na categoria Prata e dois cheques de R$ 100,00 na categoria Bronze, para cada uma das transportadoras sortearem entre os seus funcionários.

Amanco: (47) 3461-7000

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LSI Logística assume operação no CD da Mercedes-Benz

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Operador é responsável pelo manuseio de 2,5 milhões de itens por mês no armazém da montadora, instalado em Campinas

Em seis meses, a LSI já aumentou em 12% a produtividade do CD

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LSI Logística, empresa coligada à Manserv – companhia de manutenção industrial –, fechou um contrato com a Mercedes-Benz e assumiu a administração dos serviços de pré-embalagem, recompra de peças de reposição e manuseio de materiais no centro de distribuição de peças de reposição da fabricante, instalado em Campinas (SP). O contrato, cujo valor não foi informado, tem duração de dois anos.

Trata-se do primeiro acordo firmado entre as empresas. Segundo o diretor Comercial da LSI Logística, Roberto Martire, a companhia

alemã tem um rigoroso critério para a contratação de parceiros. “Nosso conhecimento no processo logístico e a presença da engenharia durante o desenvolvimento da estratégia do trabalho foram os grandes diferenciais para o fechamento do negócio”, afirma.

Ao todo, 135 funcionários da LSI ficam cativos na unidade da Mercedes-Benz, que movimenta o equivalente a 2,5 milhões de itens por mês.

O diretor Técnico-Operacional da LSI, José de Ávila Jacintho, explica que todos os colaboradores foram treinados para integrar os processos da LSI com aqueles adotados pela

montadora alemã. “Contemplamos aspectos que vão desde a segurança até as peculiaridades de ambas as culturas organizacionais”, resume.

O objetivo da montadora com esse acordo é otimizar os processos, reduzindo prazos e custos. Para isso, antes da assinatura do contrato, o operador logístico deslocou sua equipe de engenharia para formatar a operação. De acordo com Martire, foram realizadas visitas técnicas para analisar os fluxos dos processos, visando potenciais melhorias para cada uma das áreas. “A engenharia estudou equipamentos, dispositivos, processos, ergonomia e procedimentos para ter maior dimensão na elaboração da proposta técnica”, diz.

Há seis meses operando junto à Mercedes-Benz, a LSI já computa alguns resultados. Segundo Jacintho, foi apurado um aumento de 12% na produtividade e a expectativa para os próximos meses é de crescimento deste índice, graças à implementação de outros projetos, ainda em fase de estudo.

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Katoen e ALL unem-se em operação ferroviária Terminal de Paulínia alimentará o transporte de contêineres até o porto de Santos

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720 mil m², 220 mil m² de área de armazenagem com três centros de distribuição e áreas para armazenagem externa, com capacidade total para movimentar cerca de 110 contêineres por dia, quando a estrutura planejada estiver completa.

Atualmente, são três freqüências semanais e a previsão é A previsão é ter trens expressos diários até abril de 2008 que, a partir de fevereiro, haverá cinco operações. Até o final de 2008, se- e a construção de uma estação de limperão sete freqüências por semana, após za e conserto de contêineres. implantação de mais 700 metros de Economia direta trilhos.

O CDM é composto por três arO terminal ferroviário próprio tem mazéns distintos, para abrigar diferentes funções. O de dez mil m² pode abri- bitola mista e uma área reservada pagar produtos destinados a clientes mul- ra futura expansão, que ocorrerá em tiuso; o de 15 mil m² tem capacidade breve, com a ampliação do ramal ferpara 30 mil paletes e o de 24 mil m² roviário em mais 700 metros e a está equipado com silos. Além disso, in- criação de um pátio de manobras. tegram a estrutura o pátio de contêine- Com isso, o CDM poderá receber 65 res e silos para a armazenagem de polí- vagões ao mesmo tempo.

Além de estabelecer um fluxo dinâmeros e blendagem ou mistura de produtos petroquímicos, a linha de emba- mico de cargas entre Paulínia e Santos lagem automatizada, máquinas para (SP), a linha ferroviária deverá provoembalagem de sacos valvulados, big car, em médio prazo, a retirada de cerbags e octabins e equipamentos para ca de 3.600 caminhões das rodovias Bandeirantes, Anhangüera e outras. carga e descarga de contêiner Seabulk.

Um dos diferenciais é a plataforma Segundo Somers, cada composição avançada de embalagens, que integra equivale à retirada de 40 caminhões 24 silos com capacidade de 340 metros das estradas.

De acordo com Alexandre Camcúbicos cada, ideais para atender ao pos, diretor de Produtos Industrialisegmento petroquímico.

Entre os investimentos, também zados da ALL, essa operação marca o estão a ampliação do pátio de contêine- início da ligação Santos-Paulínia, res, de 15 mil m2 para 45 mil m2, a am- com a oferta de trens diários exprespliação de um armazém para 34 mil m2 sos. “Estamos satisfeitos com os priDivulgação

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modal ferroviário conquista mais uma fatia de mercado com a parceria selada entre a provedora de soluções logísticas belga Katoen Natie e a América Latina Logística – ALL, uma das maiores operadoras ferroviárias do país. O objetivo da aliança é a criação de uma linha regular para o escoamento de produtos conteinerizados do pólo petroquímico de Paulínia, na região de Campinas (SP), para o porto de Santos (SP).

Em 2005 a Katoen Natie fez um investimento de R$ 19 milhões em Paulínia, onde se encontra sua sede no país, para construir um Centro de Distribuição Multimodal (CDM) junto à antiga linha ferroviária. “Precisávamos de um parceiro para ampliarmos o ramal e viabilizarmos a construção de toda essa infra-estrutura”, comenta Benoit Somers, presidente da empresa no Brasil.

E como a ALL também tinha interesse no empreendimento, pelo fato de o CDM estar localizado em um dos mais pujantes corredores de crescimento industrial do país e próximo de sua malha, o projeto avançou.

O CDM está localizado a apenas 180 km do porto de Santos, a 50 km do aeroporto de Viracopos e a 140 km da hidrovia Tietê-Paraná, locais com forte vocação para a movimentação de grandes volumes. A previsão é que o potencial regional seja capaz de gerar uma movimentação ferroviária de cinco mil contêineres de 20 pés por mês.

Mas não é tudo. Somers antecipa a intenção da Katoen de transformar o local em um condomínio industrial, gerando negócios tanto para a empresa como para a ALL, barateando entre 20% e 30% os custos dos fretes para os embarcadores.

O CDM, que já começa a operar como Redex, ocupa uma área total de

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meiros testes realizados. A programação começou tímida, com um trem diário com capacidade de cinco mil TEUs; até fevereiro haverá cinco freqüências por semana, chegando a sete até abril próximo.”

Para Campos, os atrativos para os clientes são os baixos custos do frete ferroviário em relação ao rodoviário, bem como a segurança operacional, a qualidade da via, a regularidade e a possibilidade de cumprir o planejamento. “O transit time está estabelecido em 36 horas inicialmente. Mas a meta é reduzir o tempo gradativamente até 18 horas”, explica.

Desde que assumiu o controle da Brasil Ferrovias (concessões Ferroban, Ferronorte e Novoeste), em maio de 2006, a concessionária tem investido

na melhoria contínua da operação ferroviária. Dos R$ 650 milhões investidos neste ano, 70% foram destinados à modernização e adequação da malha em São Paulo. “O estado é o maior mercado de contêineres do Brasil e a região de Campinas é uma grande concentradora de empresas exportadoras e importadoras. Esta operação vai conectar a ferrovia com o maior porto do país”, conta Bruno Lino, gerente da unidade de Produtos Industrializados da empresa em São Paulo.

Movimentação Os contêineres são recebidos nos terminais portuários, principalmente no Terminal Santos Brasil, e trazidos por trem para Paulínia, de onde são

distribuídos para os clientes da ALL. Na exportação, o produto é trazido até Paulínia, onde é acondicionado em contêineres, liberado através do Redex e enviado ao porto de Santos.

“Estamos realizando parceria com armadores para ganhar escala na operação, instalar depots no terminal da Katoen e oferecer maior nível de serviço ao cliente final. Para 2008, com o incremento da carteira de clientes, estimamos um tráfego diário entre Paulínia e Santos”, conta Lino, enfatizando que o objetivo é transportar 1.800 contêineres por mês até o início de 2008.

Katoen Natie: (19) 2116-1550 ALL: 0800 7012255

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Maersk Line adota solução para reduzir emissões de carbono Maersk Logistics, empresa do grupo Maersk, lança serviço de consultoria para diminuição das emissões

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mpresa do grupo dinamarquês A. P. Moller Maersk, a Maersk Line, cujo foco de trabalho é o transporte de cargas em contêineres, está implementando o software Quest (Quality and Energy Efficiency in Storage and Transport) em sua frota de contêineres refrigerados, com o objetivo de reduzir o consumo de energia e a emissão de gás carbônico. A solução oferece um novo regi-

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me de controle de temperatura, pelo qual a empresa espera cortar os gastos na energia utilizada na refrigeração em até 50% – na forma tradicional, é mantida uma temperatura constante em todo o contêiner durante toda a operação, em um processo que utiliza uma alta quantidade de energia para a refrigeração, enquanto o Quest foca na temperatura da commodity transportada, mantida de forma constante.

A Maersk Line estima que o software proporcionará uma redução de emissão de CO2 em 325 mil toneladas anuais quando estiver totalmente implementado na frota de contêineres em 2008.

Um exemplo fornecido pela empresa ilustra a diferença na quantidade do gás carbônico despejado na atmosfera de acordo com o modal utilizado: o lastro de carbono de um par de sapatos transpor-

tado por via marítima da China para a Europa é de 372 gramas de CO2 – o mesmo produto transportado por via rodoviária por 20 km, de uma loja até uma residência, produz dez vezes mais CO2.

“O Quest é um marco em nosso esforço para desenvolver e implementar soluções mais limpas quanto ao uso do combustível”, afirma Thomas Eskesen, diretor de Refrigerados da Maersk Line. O software é o resultado de um projeto conjunto de desenvolvimento patrocinado pelo governo holandês, com a participação, entre outros, da Universidade Wageningen, da Holanda, e da própria Maersk Line.

No Brasil, desde setembro deste ano, a empresa dedica esforços para a ampliação da frota de contêineres refrigerados equipados com o Quest – até agora 5.500 unidades foram equipadas, das quais 3.300 somente no mês de outubro. O país é o maior exportador de carga refrigerada em toda a organização mundial da empresa, que estima a instalação do Quest em três mil unidades/mês até o final de 2008.

Consultoria para redução nas emissões A Maersk Logistics, outra empresa do grupo dinamarquês, lançou globalmente, no final de outubro passado, um serviço de consultoria para auxiliar na redução da emissão de carbono, o SupplyChain Carbon-

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Maersk estima que o Quest reduzirá a emissão de CO2 em 325 mil t/ano

Check, que está direcionado a atender às empresas que pretendem diminuir as emissões em suas cadeias de suprimentos. “Um número crescente de clientes tem solicitado a nós maneiras de reduzir as emissões de carbono provenientes de atividades relacionadas ao supply chain”, afirma Henrik Ramskov, global head da Maersk Logistics.

“Tradicionalmente, os esforços para diminuir as emissões têm se concentrado nos processos de produção e distribuição doméstica. Entretanto, para nossos clientes envolvidos em atividades internacionais, a cadeia global de suprimento representa um potencial significativo para a redução, e esse potencial tem permanecido largamente sem aproveitamento”, acrescenta ele.

Por meio da nova oferta de serviços, a provedora de soluções de

supply chain management identificará e implementará soluções para reduzir as emissões, segundo Erling J. Nielsen, global head de Supply Chain Development da empresa. Ao calcular o rastro de carbono de um cliente, a Maersk Logistics simulará emissões considerando cenários alternativos da cadeia de suprimento e irá comparar os resultados.

A premissa é de que esta comparação revelará os potenciais para a diminuição das emissões, levando em conta fatores como a facilidade de implementação e de redução de custos. A consultoria oferecida pela empresa incluirá a assistência na implementação das práticas recomendadas.

Maersk Logistics: (11) 3527-2000 Maersk Line: 0800 7029971

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Iveco vende 101 veículos ao atacadista União Compra renova mais da metade da frota da empresa

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Iveco entregou, no dia 7 de dezembro, 101 caminhões à União Atacado Distribuidor, empresa sediada em Uberlândia (MG). O lote, adquirido utilizando o sistema de leasing, é composto por 31 caminhões Stralis 6x2, 45 médios EuroCargo e 25 leves modelo Daily. Todas as unidades de médios e pesados já foram entregues, enquanto os caminhões leves entrarão em operação até o final de janeiro.

Segundo o presidente da União, Geraldo Caixeta, com a compra a empresa renova mais da metade de sua frota própria, hoje composta por 180 veículos. “Nossa meta é substituir em breve toda a frota e reduzir para zero a idade média, que antes da compra era de seis anos”, resume.

As aplicações dos novos produtos já foram definidas. “Os veículos menores serão utilizados nas entregas em pequenos e médios varejistas. Já os pesados realizarão o transporte ponta-a-ponta, ou seja, dos centros de distribuição de nossos parceiros para nosso CD e de nossa central para 26 pequenos armazéns de expedição distribuídos por 17 estados”, explica.

De acordo com o presidente, os veículos da empresa rodam por mês 1,4 milhão de km. A companhia atende a 60 mil clientes (pequenos e médios varejos), distribuídos por 2.200 cidades. O mix de mercadorias inclui mais de quatro mil itens, abrangendo praticamente todos os produtos não-perecíveis encontrados nas gôndolas dos supermercados.

Para o presidente da Iveco, Marco Mazzu, é fundamental para a montadora que seus produtos sejam escolhidos por empresas de credibilidade. “A União é uma das grandes referências do setor atacadista brasileiro”, destaca. O executivo ressalta outro ponto. “Para nós, é impor-

Toda a nova frota estará em operação até o fim de janeiro

tante a avaliação dos produtos e o testemunho de um cliente que realiza este trabalho antes de efetuar a compra”, diz.

As aferições garantem confiança.

Prova disso, lembra Caixeta, é de que não há um contrato diferenciado de garantia e manutenção. “Já tínhamos alguns veículos da Iveco em operação e o atendimento padrão demonstrado é suficiente”, afirma.

Os 185 motoristas da União também merecerão atenção. Para permitir os melhores índices de consumo de combustível, extraindo dos produtos rentabilidade, a Iveco realizará um treinamento de condução econômica para os operadores. “Esperamos diminuir em 10% o consumo de diesel”, salienta Caixeta.

Desempenho Após realizar uma de suas maiores transações comerciais do ano, a Iveco projetava fechar 2007 com o melhor resultado em dez anos de atividades no Brasil. De janeiro a novembro, no mercado de varejo

os emplacamentos de veículos da marca somaram 4.777 unidades, 60% acima do resultado de 2006. Os números de varejo de 2007 superarão as cinco mil unidades.

Com isso, a montadora italiana terminou o ano com 5% de market share, um ponto percentual a mais do que em 2006.

O destaque da companhia em 2007 foi o caminhão pesado Stralis. Nos onze primeiros meses do ano, o modelo aumentou suas vendas em 190%, alcançando 2.225 unidades, ou 15,4% de market share – aumento de sete pontos percentuais sobre a participação de mercado registrada no mesmo período do ano anterior.

No atacado – vendas da empresa para a sua rede de concessionárias – os números também são otimistas e a tendência é de crescimento de 100%. Projeções apontam que a produção da empresa atingiria, no final do ano passado, cerca de nove mil unidades.

Iveco: 0800 7023443 União: (34) 3218-4600

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Sepetiba Tecon compra equipamentos

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terminal portuário Sepetiba Tecon anunciou um investimento de R$ 30 milhões para a compra de dois equipamentos que aumentarão sua capacidade de movimentação de contêineres de 280 mil para 400 mil unidades/mês. Trata-se de dois portêineres PTs, da classe Super Post Panamax, dois transtêineres RTG (Rubber Tyred Gantry Crane) e pórticos para a operação no pátio, fabricados pela chinesa ZPMC. Os equipamentos atingem uma altura de até 50 m.

A intenção do operador, segundo Davi Cade, diretor de Logística da CSN, grupo ao qual o terminal pertence, é ter os equipamentos em uso já em fevereiro, para dar conta da crescente demanda do

mercado e obter maior produtividade.

O Sepetiba Tecon possui atualmente dois portêineres similares, porém os que estão chegando têm tecnologia mais avançada. Para se ter uma idéia, os novos transtêineres são capazes de movimentar três vezes mais do que os atuais reach stackers. Isso representará, além de ganhos em produtividade, uma redução significativa nos custos. Um navio com 400 movimentos, por exemplo, terá seu tempo de operação reduzido de 11,7 horas para 7,4 horas. Somando esses fatores, o terminal poderá ampliar sua capacidade de movimentação de produtos siderúrgicos, de 2,5 Mtpa (milhões de toneladas por ano) para 6,0 Mtpa, tor-

nando-se mais competitivo em relação ao mercado.

As novidades vão mais além. O complexo portuário prevê investimentos de mais R$ 120 milhões até 2010, dos quais R$ 100 milhões em infra-estrutura – adequação dos berços 301/302/303 e aumento de capacidade dos píeres, cuja conclusão demandará de dois a três anos; R$ 15 milhões na aquisição de guindastes sobre pneus em 2008; e R$ 5 milhões para o aumento da área de armazenagem em 40 mil m², com capacidade para incremento em TEUs de 400 mil para 900 mil/ano.

Sepetiba Tecon: (21) 2688-9366

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MERCADO

Luft Express amplia negócios no Rio de Janeiro Empresa inaugura CD para dar maior suporte à demanda local Telma Santoro: ampliação em clientes cativos e novos

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braço de carga fracionada do Grupo Luft, a Luft Express, aumentou a sua capacidade de atendimento na capital carioca, com a inauguração, em dezembro, de um CD de 3.500 m2, com oito docas para operações inbound e outbound.

A empresa, que já possui uma filial no estado, decidiu locar uma área na zona Norte do Rio, próxima à Linha Vermelha, para expandir sua atuação no segmento farmacêutico, que é bastante vigoroso na região, além de conquistar novos negócios.

Segundo Telma Santoro, diretorageral da transportadora, a Luft Express previa fechar 2007 com um crescimento de 25% nas vendas, resultado

30 - Revista Tecnologística - Janeiro/2008

gerado por uma movimentação de 1,2 milhão de volumes por mês em todo o Brasil – deste total, 300 mil correspondem ao estado do Rio de Janeiro.

“Vamos ampliar nossa operação junto a clientes cativos, prospectar novos negócios e abrigar as operações de cross-docking a partir de São Paulo”, explica a executiva.

A executiva relata que foram realizadas melhorias e adequações no layout do CD, e mantido o foco na segurança. “Além de estar em um condomínio empresarial, reforçamos a segurança com guaritas blindadas, sistema de monitoramento e outros aparatos”, detalha. No novo local há controle de temperatura e câmara fria, que conserva os produtos entre 2º C e 8º C. Um diferencial da empresa, segundo Telma, são os veículos isotérmicos (temperatura até 30º C) e refrigera-

dos (de -20º C até 20º C) e as carretas double-decker que a Luft Express mantém na frota de 350 caminhões e utilitários. “Em 2007, adquirimos 80 novos veículos, entre sprinters, trucks e tocos da Mercedes-Benz, para otimizar o atendimento”, comenta. A diretora garante que os veículos adquiridos para o novo CD podem ser facilmente remanejados para a rota São Paulo-Rio. O novo CD já emprega 89 funcionários.

Mas as mudanças não param por aí.

Neste mês de janeiro, a Luft Express vai deslocar sua central operacional para o município de Itapevi, na Grande São Paulo. “Será o CD mais moderno do país e o primeiro auto-sustentável, com certificado green building”, comemora a diretora.

Luft Express: (11) 4772-7700

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Criada nova norma para armazenagem

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Associação Brasileira de Movimentação e Logística (ABML) solicitou à Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) a criação de uma norma brasileira para sistemas de armazenagem, definindo parâmetros para o uso de estruturas porta-paletes. “A ABML tinha um manual de boas práticas sobre o tema e pediu à ABNT que ele fosse utilizado como ponto de partida para a criação de uma norma para sistemas de armazenagem”, explica Márcio Frugiuele, presidente da entidade de logística, acrescentando que foram quase dois anos de trabalho entre empresas fabricantes, especialistas e a ABNT para a elaboração da norma NBR 15.524-2, publicada no início de outubro.

A norma fornece orientações, para fa-

bricantes e usuários, sobre projetos, cálculos, montagem e utilização das estruturas porta-paletes, segundo Robson Abade, gerente de Projetos da Fiel, uma das empresas afiliadas à ABML. “Ela orienta o usuário em relação ao posicionamento de cargas, à operação do sistema e à sua manutenção, que é responsabilidade de quem o utiliza.” Abade acredita que, apesar da não obrigatoriedade, a norma acabará se impondo.

“Agora, fabricantes e usuários sabem exatamente como e o que devem fazer, visto que as partes são igualmente responsáveis”, completa Frugiuele. O próximo passo foi dado no final de setembro com os estudos para a criação da norma para porta-paletes de tráfego in-

terno, conhecido como drive-in, sistema em que a empilhadeira entra em um corredor com estruturas porta-paletes dos dois lados.

Segundo Guilherme Guelfi, secretário-técnico da ABNT, os interessados em participar das reuniões para a elaboração da nova norma podem entrar em contato com as associações para a obtenção de informações sobre a agenda.

Os encontros estão abertos a consumidores, fabricantes e instituições neutras, como institutos de pesquisa e laboratórios, e a previsão da publicação é para o primeiro semestre de 2008.

ABML: (11) 3884-5930 ABNT: (11) 3017-3615

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MERCADO

Ryder divulga projetos para 2008 Operadora logística anuncia expansão para a Colômbia e testes no Brasil com a tecnologia de voice picking

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Ryder do Brasil iniciou, em 2007, os estudos de viabilidade para o mercado colombiano e submeterá os resultados em fevereiro deste ano ao conselho da matriz norte-americana para a aprovação do projeto de abertura de uma filial no país vizinho: a informação é de Antônio Wrobleski, presidente da empresa para o Brasil e responsável pelas chamadas Ações Exploratórias na Colômbia.

As duas viagens realizadas para Bogotá em 2007, a serem somadas a outra ainda no mês de fevereiro e à contratação de uma empresa para análise de mercado, serão utilizadas por Wrobleski para traçar um painel do país e compor o relatório a ser apresentado para aprovação, que o presidente coloca como praticamente garantida. A decisão de entrada na Colômbia foi motivada não somente pela solicitação de atuais clientes da Ryder com operações naquele país, mas faz parte do plano de expansão da operadora logística na América Latina: “Estamos presentes no México, Argentina, Chile e Brasil. A Colômbia pode ser uma boa ponte de expansão para países como Peru, Equador e Venezuela”, explica ele.

A expectativa é de que as operações colombianas sejam executadas por funcionários da Ryder provenientes das filiais mexicana e brasileira, com coordenação da última. A participação das duas filiais é explicada em virtude dos clientes atuais e potenciais na Colômbia pertencerem aos segmentos automotivo, de alimentos e de alta tec32 - Revista Tecnologística - Janeiro/2008

nologia – nos dois primeiros, a unidade do Brasil suprirá a mão-de-obra necessária nos projetos de engenharia e desenho, e no terceiro a responsabilidade estará a cargo da filial do México.

Voice picking no Brasil Nos Estados Unidos, a Ryder conta com dois centros de desenvolvimento em tecnologia, um localizado na cidade de Dallas e outro em Atlanta, nos quais são realizadas análises, desenhos e desenvolvimento de sistemas. Entre os projetos em andamento, encontra-se o voice picking, ferramenta de comunicação do operador com o sistema por comando de voz. Paralelamente às pesquisas norte-americanas, algumas unidades – entre as quais o Brasil – também realizam testes para o uso da ferramenta no país, inciados na primeira semana de dezembro.

Segundo Wrobleski, os testes estão em execução em um simulador instalado dentro do escritório da empresa em São Paulo e já estava previsto para este mês um teste prático com a ferramenta, em um cliente da Ryder pertencente ao segmento de alimentos. “Vamos parametrizar uma estação de trabalho para operar com o voice picking e então iniciaremos os acertos do sistema para que ele possa rodar”, afirma ele.

A idéia da Ryder é desenvolver a ferramenta passo a passo, e Wrobleski estima que ela esteja comercialmente viável daqui a três a quatro anos no país, já que hoje a tecnolo-

gia é ainda muito cara. “Faço uma comparação – continua o presidente – com a época da introdução dos scanners no Brasil, que trouxemos há cerca de oito anos: naquela época, um aparelho custava entre US$ 3 mil e US$ 4 mil dólares – uma operação, com 120 a 150 equipamentos, por exemplo, demandava um alto investimento. Hoje, um scanner custa entre US$ 400 e US$ 600, e acredito que o voice picking terá a mesma trajetória.”

A experiência da matriz norteamericana no desenvolvimento da nova tecnologia foi “tropicalizada” para a realidade brasileira, como explica Wrobleski, pois as realidades nos dois países são diferentes. A expectativa da Ryder é manter um ambiente de teste nesse primeiro cliente por cerca de seis meses e discutir a viabilidade econômica do projeto, para depois expandi-lo em mais dois clientes pertencentes a outros segmentos.

Consumo massivo Hoje, o setor automobilístico responde por cerca de 50% do mercado da Ryder no Brasil; em 2008, a operadora logística planeja abrir mais o leque de clientes no chamado segmento de consumo massivo, entre os quais o de alimentos.

“Na Argentina, este é o segmento mais forte em que atuamos, enquanto no Chile e no México temos uma presença maior no setor de alta tecnologia; em cada um desses países, temos como estratégia abrir mais a nossa gama de atuação”, completa Wrobleski.

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A fim de captar novos clientes, a filial brasileira passou a contar, desde o dia dois de dezembro, com um setor direcionado ao desenvolvimento de projetos com profissionais conhecedores do segmento no Brasil. “Para fazer o desenho de uma malha logística em qualquer área, é preciso conhecer a realidade do país: assim, contratamos engenheiros, projetistas e profissionais desse mercado para desenharem um script de atuação junto aos clientes”, completa o presidente.

A estratégia da operadora logística em expandir a presença no consumo massivo, na verdade, já deu o primeiro passo no último mês de dezembro: sem citar o nome do cliente, o presidente mencionou o início

Divulgação

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Ryder quer expandir ainda mais sua presença no consumo massivo em 2008

das operações de armazenagem para uma multinacional de alimentos na cidade de Goiânia, com 70 mil posições-palete e movimentação de 45 mil toneladas/mês. Ele afirmou ainda que a Ryder espera fechar um

contrato em 2008 com uma empresa para a qual já presta serviços em outros países, com início das operações em 2009.

Ryder: (11) 5644-9644

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Fotos: Divulgação

INFRA-ESTRUTURA

A hora da verdade para as hidrovias Que o transporte fluvial de cargas é o mais econômico, todos sabem. Com câmbio desfavorável para exportações, o modal tem sua importância aumentada. E ainda é a solução de menor impacto ambiental. Mas a pressão contrária é grande e compromete o desenvolvimento sustentável

A

presentada como um dos trunfos do PAC (Plano de Aceleração do Crescimento) em 2007, a Usina Hidrelétrica de Santo Antônio, no rio Madeira, a sete quilômetros da capital de Rondônia, Porto Velho, começou a sair do papel no final do ano. O consórcio liderado pela empreiteira Norberto Odebrecht investirá R$ 10 bilhões e a colocará em funcionamento em 2012. Mas a obra não irá acelerar o crescimento do país tanto quanto poderia. Isso porque o governo, pressionado por ambientalistas de dentro e de fora de sua equipe, não determina a cons34 - Revista Tecnologística - Janeiro/2008

trução de eclusas que nivelariam o rio e permitiriam a navegação comercial até a Bolívia.

Fomentar a logística entre os países vizinhos é o objetivo central da Iniciativa de Integração de Infra-Estrutura Regional Sul-Americana (IIRSA), criada em 2000 pelos presidentes de 12 nações deste bloco. Mas o governo brasileiro alega que as eclusas do Madeira podem ser construídas depois e que a inclusão destas no projeto neste momento prolongaria as discussões ambientais e retardariam a execução da hidrelétrica.

Este filme é conhecido. A Usina de Tucuruí, inaugurada em 1984 no Pará,

só terá seu desnível vencido em 2010, segundo prevê o PAC. Por mais de duas décadas, o curso da hidrovia Tocantins-Araguaia foi interrompido e, com ele, a possibilidade de exportar produtos pelo porto paraense de Vila do Conde a custo mais baixo – pelo menos no que diz respeito ao transporte continental (claro que o terminal portuário também precisa apresentar tarifas e serviços atrativos ao mercado para se viabilizar). Com a eclusa, não haverá mais necessidade de fazer transbordo das cargas. Serão 550 km de navegação ininterrupta até a saída oceânica.

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Em Itaipu, também, a falta de uma passagem para embarcações impede a ligação hidroviária entre países do Cone Sul. Portanto, os especialistas do setor parecem ter razão em duvidar das intenções do governo. “Uma eclusa representa 5% do investimento em uma usina, se ambas forem feitas simultaneamente. Mas construí-las separadamente multiplica o custo do sistema de elevação da água. Isso significa enterrar um projeto de navegação fluvial”, alerta Elcio Ribeiro, consultor da Arenglo, especializada em logística de exportação.

Agora, observe estes números: o Brasil tem 63 mil km de rios e lagos, dos quais apenas 13 mil km são utilizados comercialmente. Porém, já poderíamos navegar em mais que o dobro dessa extensão sem qualquer obra. Isso não ocorre por falta de vontade política e pressões ambientalistas. Se o PAC destinasse uma parte de seus recursos para intervenções de engenharia (eclusas, retificações e dragagens em trechos necessários), nosso potencial subiria para 44 mil km. Esta é quase toda a malha hidroviária prevista pelo próprio governo desde 1973, quando foi editada a lei 5.917, que criou o Plano Nacional de Viação. Ou seja, se estamos 35 anos atrasados em relação aos projetos brasileiros, o que dizer se comparados ao mundo desenvolvido?

Mas os países ricos parecem não gostar muito de comparações. Afinal, eles utilizam o transporte hidroviário em larga escala, mas não querem que o Brasil faça o mesmo, ainda que com muito menos impacto ambiental, diga-se. Não se trata de mania de perseguição ou teoria da conspiração. A pressão internacional contra o desenvolvimento brasileiro é declarada. Recentemente, a rede McDonald’s deixou de comprar frango alimentado com soja brasileira, quando se noticiou que o cultivo do grão estava in-

vadindo o território amazônico. Enquanto isso, o Brasil se esforça para mostrar que pode multiplicar sua produção agrícola sem derrubar qualquer árvore na Amazônia.

Na ótica alarmista, os projetos de hidrovias da região são apontados como indutores do desenvolvimento e da destruição da floresta. “É claro que a infra-estrutura estimula o crescimento, mas, ao contrário do que aconteceu nos países que hoje são potências econômicas e com grandes problemas ambientais, nós já temos conhecimento e engenharia para crescer de maneira sustentável”, diz Elcio Ribeiro.

Na ótica alarmista, os projetos de hidrovia na Amazônia são apontados como indutores do desenvolvimento e da destruição da floresta A questão é saber separar o joio do trigo (ou da soja), como lembra o presidente da Associação Brasileira de Terminais Portuários (ABTP), Willen Manteli. “Os nossos concorrentes internacionais têm interesse em nos nivelar como um bando de irresponsáveis. Mas o empresariado nacional sabe tanto quanto eles que precisa preservar os recursos naturais para ter lucro a longo prazo”, afirma.

Desafios internos Ao menos é estimulante notar que a Agência Nacional de Transportes Aquaviários (Antaq) está muito mais ativa em prol das hidrovias desde que

criou a Superintendência de Navegação Interior e a delegou ao engenheiro José Alex Oliva, um expert no assunto e sem vinculação partidária – atuou no Ministério dos Transportes no governo Fernando Henrique. Cabe a ele revisar e propor modificações às normas e à legislação do setor. E convencer as diversas instâncias de Estado, os ambientalistas, o Ministério Público e a justiça de que as vias fluviais são a solução mais inteligente e sustentável para a logística brasileira.

“Com o crescimento da economia mundial e nacional, nossos desafios são assegurar a navegabilidade nas hidrovias em harmonia com a produção de energia, integrá-las no conceito de multimodalidade, atrair investimentos privados (que estão mais disponíveis que os públicos) e superar os equívocos que provocam entraves ambientais”, relata.

Segundo a Antaq, as atuais hidrovias movimentam 45 milhões de toneladas de carga/ano. “Mas, se todo o potencial estivesse implantado, poderíamos transportar 160 milhões de toneladas anuais pelos rios”, diz Oliva.

Convém sempre lembrar que, na comparação entre modais de transporte, o hidroviário é o que apresenta os maiores índices de eficiência energética, capacidade de concentração de cargas, vida útil da infra-estrutura e dos equipamentos, segurança de carga e controle fiscal. Da mesma forma, é o sistema com as menores taxas de consumo de combustível, emissão de poluentes, custo operacional e de infra-estrutura, acidentes e impacto ambiental.

Em um país com 75% das rodovias em más condições, segundo a última pesquisa da CNT (Confederação Nacional dos Transportes), nada mais lógico do que utilizar suas 12 bacias hidrográficas para o escoamento da produção. Na chamada região CentroJaneiro/2008 - Revista Tecnologística - 35

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Transporte de celulose

Norte, onde a carência estrutural é maior e os rios são abundantes e caudalosos, a saída é ainda mais evidente.

Neste território, estão concentrados 83% do plantio de algodão, 51% da soja, 33% do arroz e 21% do milho.

Nos estados do Maranhão, Piauí e Tocantins, o crescimento agrícola é de 40% ao ano e chega a 1,3 milhão de toneladas anuais. O Mato Grosso produz dez vezes mais que isso e ainda aumenta sua safra 10% ao ano. Isso ocupando apenas 7% de sua área total com plantações. A Bahia salta 12% anuais nesta área, enquanto Goiás e Minas Gerais crescem 7% ao ano.

No entanto, segundo Alex Oliva, não chega a três mil km a extensão de hidrovias utilizadas em toda sua potencialidade. Quando isto acontece, como no transporte de grãos pelo rio Madeira, a economia chega a 60% em relação ao frete rodoviário. “Não podemos esquecer que a opção fluvial foi abandonada ao longo dos anos em que vivemos sob alta inflação, que inviabilizava o trânsito dos produtos pelo modal mais lento. Mas hoje, com a estabilidade econômica e com o real valorizado, este é o melhor caminho para a exportação de commodities”, diz.

Outra mudança que favorece as hidrovias é que a produção nacional não está mais tão concentrada no Sudeste. E com recursos irrisórios para a União seria possível dar mais competitividade a áreas pobres do país. Por

exemplo: a construção de uma eclusa de apenas R$ 50 milhões no rio Parnaíba, na divisa entre Piauí e Maranhão, permitiria que usinas de etanol se instalassem naquela região.

Evolução ambiental Os impasses ambientais também parecem estar cedendo lugar à razão, apesar das pressões em contrário. Recente decisão permitiu ao governo emitir o licenciamento ambiental por obra e não mais para toda a hidrovia.

Isso proporcionando adequações há muito requisitadas, como no rio Paraguai – sistema que não passa pela região do Pantanal.

Em dezembro, os representantes da Antaq e do governo federal receberam também um estudo apontando que a implementação da hidrovia Teles Pires-Tapajós não prejudicará a natureza. Segundo a pesquisa feita pela EcoBr Engenharia Ambiental, os derrocamentos, dragagens, construção de diques e de eclusas nestes rios terão impactos de média-baixa magnitude ao meio ambiente. A estação chuvosa modifica muito mais a região do que essas obras, aponta o trabalho.

A EcoBr recomendou, ainda, que se implante a hidrovia antes do início das obras da usina hidrelétrica na região, que está prevista para começar em 2012. “É preciso mobilizar os setores de energia, meio ambiente e a Funai. Só

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assim poderemos apresentar um projeto que viabilize a Teles Pires-Tapajós em todos os sentidos”, disse Murillo Barbosa, diretor da Antaq, ao conhecer o estudo. Esta onda favorável está fazendo com que o próprio Ministério dos Transportes considere a construção de eclusas nas próximas licitações de usinas hidrelétricas. A ver.

Recomendações do setor Os impactos indiretos das rodovias em péssimas condições também precisam ser analisados: 38% de gastos adicionais na manutenção da frota de caminhões; 35% a mais no consumo de combustível; 110% de aumento no tempo de viagem e 34% nos acidentes. Tudo isso para transportar cada tonelada nas estradas por US$ 56, enquanto na hidrovia o mesmo volume sai por US$ 9. Estes dados estão no livreto “Entraves da Navegação Interior”, publicado em 2007 pela Federação Nacional das Empresas de Navegação Marítima, Fluvial, Lacustre e de Tráfego Portuário (Fenavega).

O estudo detalha todas as propostas e recomendações do setor para o governo. Entre elas, estão: • Toda hidrovia deve ter calado mínimo de três metros; • Os vãos das pontes nunca devem ter largura inferior a cem metros; • Implantar garagens de esperas nas eclusas; • Obras de derrocamento junto às usinas de Itaipu (PR) e Porto Primavera (SP); • Viabilizar a navegação de comboios de nove mil toneladas na hidrovia do Tietê e de 12 mil toneladas na hidrovia do Paraná; • Incentivar a intermodalidade com a hidrovia; • Desoneração tributária das operações hidroviárias; • Facilitar os financiamentos com

Ao contrário do que ocorre na maioria dos países, os rios brasileiros já nascem praticamente prontos para a nevegação recursos da Marinha Mercante; • Integração multimodal da PanAmazônia, interligando os oceanos Atlântico e Pacífico por meio do Brasil, Venezuela, Colômbia e Bolívia.

Meton Soares, diretor da Fenavega e vice-presidente da seção aquaviária da Confederação Nacional dos Transportes (CNT), lembra que o Brasil tem um potencial hidroviário equivalente a 10% de toda a malha mundial. No entanto, somente os Estados Unidos respondem por 57% da carga transportada em rios, enquanto a Rússia movimenta 25%, a Europa Ocidental 10% e os demais países 8%. “A Suíça, que é um país pequeno, montanhoso e está a mil quilômetros do mar, transporta mais que o Brasil por vias fluviais”, aponta.

Outro dado que impressiona: para implantar um quilômetro de hidrovia são necessários US$ 34 mil (entre obras de dragagem, canais de acesso, sinalização, etc), contra US$ 440 mil por quilômetro de ferrovia e US$ 1,4 milhão por quilômetro de rodovia.

“Percebemos um interesse muito grande do Brasil, neste momento, de se agigantar na navegação interior. E achamos esta iniciativa louvável. Não podemos cometer os mesmos erros que ocorreram na navegação internacional, onde cedemos o controle para os estrangeiros”, pondera.

Soares também elogia os planos do

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governo, de destinar R$ 750 milhões para as hidrovias entre 2007 e 2010, apesar de este valor não ser significativo perto dos R$ 60 bilhões do PAC. “Já é alguma coisa como contrapartida à iniciativa privada, que investiu, nos últimos cinco anos, cerca de R$ 20 bilhões no sistema hidroviário brasileiro”, conclui.

Visão de líder Uma das maiores transportadoras de cargas hidroviárias da América Latina é a Hermasa Navegação da Amazônia, operadora logística do Grupo André Maggi, poderoso produtor de soja do Mato Grosso e de Rondônia.

Criada há 11 anos, foi a Hermasa que viabilizou o Corredor Noroeste de Exportação do produto. A soja sai do

Foto: Edsom Leite

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A Hidrovia do Madeira é uma das principais vias de exportação dos grãos produzidos no Centro-Oeste

campo em carretas e segue até Porto Velho, onde a empresa tem um porto de transbordo. Dali, as barcaças descem o rio Madeira até o porto de Itacoatiara, no rio Amazonas, onde os navios graneleiros (tipo Panamax) carregam os grãos, óleo e farelo com destino à Austrália, Europa e Ásia.

A Hermasa exportou mais de dois milhões de toneladas em 2006 e

também em 2007. Sua movimentação cresceu numa média de 10% ao ano na sua primeira década de atividades.

“Nossa visão é que continuaremos neste ritmo por, pelo menos, outros cinco anos. Estamos investindo continuamente em novas embarcações.

Hoje, nossa frota de grãos já conta com mais de 70 barcaças. Mais recentemente, temos observado oportuni-

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Foto: Edsom Leite

INFRA-ESTRUTURA

dades de transporte também de minério e estamos começando a investir neste segmento, com boas perspectivas”, diz João Roberto Zamboni, diretor-superintendente da empresa.

Ele retrata uma peculiaridade do sistema hidroviário brasileiro: “Na maioria dos países desenvolvidos, as hidrovias são adaptadas para a navegação, chegando ao ponto de se criar canais artificiais e trechos elevados.

No Brasil, a navegação é que precisa se adaptar às condições das hidrovias.”

Zamboni aponta a hidrovia TietêParaná como exemplo do que se pode obter quando há vontade política do governo, “aliando de forma inteligente a navegação com geração de energia limpa”. Para ele, o modal deveria receber mais atenção de toda a sociedade, não só dos governos.

O diretor da Hermasa elogia o trabalho da Antaq. “Está promovendo seminários e se mostrando interessada em agilizar ações para trazer novas opções de rios navegáveis”, aponta. Na sua opinião, as perspectivas para as hidrovias são boas. “Tomemos os exemplos de intermodalidade das hidrovias do Madeira e Tietê-Paraná. Assim também poderia ser com a Araguaia-Tocantins, com a BR163 e a hidrovia Teles Pires-Tapajós. E temos casos no Sul do país onde está se voltando a navegar”, declara.

40 - Revista Tecnologística - Janeiro/2008

Hidrovias como a do Madeira podem servir de exemplo para outras no país

Vocação hidro-fluvial Quem conhece como poucos a situação hidroviária, tanto no Norte como no Sul do país, é Paulo Caleffi, assessor da presidência da Transportes Bertolini, com sede em Manaus, e presidente da Federação das Empresas de Transporte de Carga do Rio Grande do Sul. “Sou um rodoviarista de origem e atuação e posso dizer, com segurança e imparcialidade, que

A Hermasa exportou mais de dois milhões de toneladas em 2006

a hidrovia não é nossa concorrente.

O caminhão deve ser um suporte do sistema fluvial”, afirma.

Ele acredita que a produção agrícola ainda está na contramão da logística ao escoar a maior parte das safras pelos portos de Santos (SP) e Paranaguá (PR).

“O custo destas exportações e o transittime do campo até a Europa cairiam pela metade se o transporte fosse feito pelas hidrovias do Madeira e de Teles Pires-Tapajós, que têm condições de absorver todo o volume nacional”, diz.

A Bertolini já revelou ao governo que está interessada em participar de uma PPP (Parceria Público-Privada), ao lado de outras empresas, para a construção da eclusa e de outras obras na Teles Pires-Tapajós, que tornaria essa hidrovia navegável desde o Mato Grosso até a foz no Amazonas, onde podem ser carregados navios de 55 mil toneladas para exportação. “O investimento estimado no total é US$ 300 milhões, o que é pouco em relação ao benefício”, atesta.

A capacidade atual de carregamento hidroviário da Bertolini é de 1,4

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milhão de toneladas.

Em 2007, movimentou 800 mil toneladas.

Também atua no transporte de cargas entre os principais portos do Norte no sistema rodofluvial – com saídas de Manaus e Belém (duas balsas por dia) e de SanPara a Bertolini, tarém e Macapá (uma hidrovia e rodovia não competem balsa por dia). Seu terminal em Porto Velho opera somente corda com os cuidados ambientais com cargas agrícolas. E a empresa está com as hidrovias. “Nada é exagerado presente, ainda, na instalação de plan- quando se trata de preservação, mas é tas industriais para a mineração ao lon- preciso viabilizar o desenvolvimento. A go dos rios da região. “Hoje, temos a natureza deve ser respeitada, mas não maior frota fluvial na bacia do Amazo- ser um empecilho. E todos sabem que nas”, anuncia Caleffi. qualquer hidrovia torna o meio amComo empresa local, a Bertolini con- biente global melhor do que a utilização

de rodovias. O impacto é reduzido em mais de 60%”, lembra.

Na próxima edição da Tecnologística, a série sobre hidrovias continua abordando os gargalos e exemplos bem-sucedidos no Norte, Sul e Sudeste do país.

André Sales

ABTP: Antaq: Elcio Ribeiro: Fenavega: Hermasa: Transportes Bertolini:

(21) (61) (11) (21) (92) (92)

2533-0499 3447-1035 9954-8521 2233-8999 3521-8000 3672-4000

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Fotos Divulgação Votorantim

REDESENHO

Logística para ampliar a rentabilidade Surgido como alternativa à forte crise que afetou a indústria cimenteira na virada deste milênio, o projeto de redesenho logístico da Votorantim Cimentos promoveu o crescimento da rede de distribuição de produtos ensacados para o varejo, contribuindo decisivamente com as estratégias para aumentar a rentabilidade da companhia

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celeração, freada brusca, estagnação. Esta não é a descrição do movimento de um automóvel, mas do mercado brasileiro de cimento no início do milênio, marcado pela queda do consumo interno, que passou de 40 milhões de toneladas/ano até o final dos anos 1990 e começou a despencar progressivamente a partir de 2000. Desde então e por seis anos consecutivos, enquanto o mercado mundial cresceu 40%, o nacional amargou uma retração de quase 15%.

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Um revés que limitou a disputa no mercado ao fator preço.

Neste ambiente de dificuldades, a Votorantim Cimentos (VC) – pertencente ao Grupo Votorantim – decidiu ir contra a corrente, investindo na excelência do serviço ao cliente como diferencial competitivo. Líder brasileira no setor da construção civil e entre os dez maiores conglomerados de cimento do mundo, há dois anos a VC deu início a um amplo projeto de análise e revisão de sua rede logística. Por meio dela a companhia – que em

2005 obteve receita líquida de 4,7 bilhões de reais, com a produção de mais de 40 itens nos segmentos de cimento, concreto, diferentes tipos de sal, argamassas, agregados, gesso e calcário agrícola – distribui produtos ensacados ao varejo, composto basicamente por pontos-de-venda de material de construção de médio e pequeno portes.

Ricardo Andrade, gerente de Projetos da Votorantim Cimentos, explica que outro grupo de consumidores de cimento, formado por construtoras,

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fabricantes de pré-moldados e grandes redes distribuidoras, compra cargas fechadas. No Brasil, eles são abastecidos diretamente pelas 17 fábricas de cimento, quatro unidades de agregados e quatro de produtos complementares da empresa. "Os produtos que atendem ao varejo saem das fábricas de ensacados e seguem para nossos centros de distribuição, que estão próximos aos consumidores finais. Já os grandes clientes, em função dos volumes demandados, são atendidos pelas unidades produtivas", informa Andrade, acrescentando que a VC conta, ainda, com sete fábricas de cimento nos Estados Unidos e Canadá e uma de moagem na Bolívia.

Projeto Blueprint A rede existente anteriormente começou a ser montada de acordo com as demandas e oportunidades que iam surgindo, não obedecendo, segundo o gerente, a um planejamento logístico.

"A VC nunca parou para se perguntar se estava com o número ideal de pontos de distribuição e se estes, por sua vez, estavam localizados nas melhores cidades e áreas de atendimento ao cliente", observa, acrescentando que um questionamento deflagrou o projeto. "Nós nos perguntamos se aquela era a melhor configuração", conta o gerente, segundo quem a pergunta surgiu exatamente em função da brusca mudança do cenário econômico na virada do milênio. "Até então, o mercado era completamente demandado; as indústrias produziam e vendiam.

Não havia competição acirrada nem preocupação com o nível de serviço e com o prazo de entrega. Mas isso começou a mudar com a forte retração que veio em seguida."

Embora àquela altura a rede que abastece o varejo já contasse com 38 CDs, instalados nacionalmente ao

longo de duas décadas, o projeto foi desenvolvido como se a companhia não tivesse um único centro de distribuição. Esta perspectiva justificou a escolha do seu nome, Blueprint, termo técnico dado às plantas azuis enormes utilizadas em projetos de engenharia. "A idéia era imaginar um cenário no qual faríamos tudo do zero, como se não tivéssemos um único CD, para, a partir desta premissa, responder qual seria a melhor rede de

Embora a rede da VC já contasse com 38 CDs, o projeto foi desenvolvido como se a companhia estivesse começando do zero distribuição, quantos CDs ela deveria ter e onde instalá-los", diz Andrade.

O objetivo do Blueprint, acentua o gerente da VC, era "construir" uma rede que permitisse à companhia enfrentar a crise, mantendo sua participação no mercado pelo menos nos mesmos percentuais – dado que a VC não informa.

"Quando há mudanças conjunturais desta envergadura, o nível de serviço, a qualidade do atendimento e a pontualidade nas entregas passam a ser fatores críticos de sucesso para a indústria", observa o gerente. E completa que, conseqüentemente, o centro de distribuição passa a ter um papel muito diferente. "Não é mais apenas para operar a logística: consolidar 40 ou 50 toneladas de carga que chegam das fábricas em bitrens ou rodotrens e que depois são fracionadas em caminhões pequenos para fazer a entrega nos clientes. Não,

agora o CD tem uma função mais estratégica do ponto de vista comercial, mantendo a carga próxima do cliente para entregar com maior agilidade", acentua o gerente.

Andrade pondera que a natureza do negócio do cimento já impunha este caráter comercial aos CDs: "O cliente do varejo não tem espaço nem capital de giro para armazenar grandes quantidades de cimento no seu estabelecimento. Ele mantém na sua loja entre um e três dias de estoque, no máximo, e faz novos pedidos à medida que este seu estoque vai girando", diz o gerente, contando que é muito comum o cliente fazer pedidos até quatro vezes por semana. "Por isso, a indústria cimenteira precisa ter um estoque estratégico próximo do mercado consumidor. Com a alteração do ambiente econômico, a questão comercial, que já era uma prerrogativa dos nossos centros de distribuição, ganhou ainda mais força. O foco maior passou a ser o serviço como ferramenta de diferenciação e de fidelização do cliente."

Nova ótica Sob este contexto, a Votorantim Cimentos decidiu repensar a sua logística. No final de 2005, a companhia contratou a consultoria do Centro de Estudos em Logística do Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro (CEL/Coppead/UFRJ) para realizar uma análise da sua rede de distribuição.

Desde o início, assegura o gerente da VC, a meta do projeto era melhorar a rentabilidade e não reduzir custos. Para ele, este é o ponto interessante do Blueprint. "Geralmente, projetos de redesenho de redes de distribuição têm um foco muito grande em custos. O tomador de decisão avalia a Janeiro/2008 - Revista Tecnologística - 43

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abertura, fechamento ou mudança de endereço de um CD com vistas à otimização de custos. E, claramente, se fizéssemos uma modelagem deste tipo, estaríamos fadados ao fracasso, pelos motivos estratégicos já citados", diz Andrade, que já atuou como consultor da área de logística e participou de outros projetos deste tipo.

Em síntese, para a VC os centros de distribuição atuam também na ponta da receita. "Por isso, não podíamos fazer um trabalho apenas modelando custos", salienta o gerente. Nesse sentido, o desafio do projeto era adotar um modelo que maximizasse a margem, ou seja, que tivesse impacto no EBITDA (abreviatura da expressão em inglês Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization, que significa lucro antes de descontar os juros, os impostos, a depreciação e a amortização; em essência, corresponde ao caixa gerado pela operação da empresa).

Esta premissa indicava que a VC estava plenamente disposta a aceitar uma solução que implicasse em maior custo logístico. "Com o Blueprint, buscávamos um modelo de distribuição que proporcionasse maior lucro econômico para a VC a partir de uma visão integrada, comercial e logística." E, ao contratar a consultoria do CEL, a Votorantim Cimentos avisou que estava disposta a aceitar uma configuração de maior investimento, desde que isso trouxesse receitas adicionais.

Para o consultor Newton Ribeiro, gerente do projeto pelo CEL/Coppead, com esta visão a Votorantim afastava-se da difícil guerra de preços.

No auge da crise, conta Ribeiro, fabricantes de menor porte concluíram que para ganhar dinheiro com cimento não era preciso manter uma estrutura robusta como a da VC. "Acharam que podiam entrar somente na etapa

final do processo de fabricação: pegar o clínquer, moer, fabricar o cimento e vender, sem uma estrutura de distribuição comercial como a da VC. Entregando o produto diretamente da fábrica para o cliente, conseguiam preços bastante competitivos", aponta o consultor, hoje na Visagio, consultoria que nasceu há quatro anos, no âmbito do programa de incubadeiras da UFRJ. "Cimento é uma commodity, todo mundo faz igual. Então, ou os fabricantes competem no preço ou no serviço. A Votorantim resolveu apostar na qualidade do atendimento para agregar mais valor ao seu produto. Esta foi a regra de ouro do projeto."

Definindo o modelo Outro diferencial do projeto, segundo Ribeiro, foi o envolvimento efetivo da área comercial. "Ele foi desenvolvido em conjunto com o CEL/Coppead e as equipes de logística e comercial da VC, a seis mãos mesmo. E isso também o diferenciou da média dos projetos de redesenho de rede, nos quais, normalmente, a interface entre a logística e a área comercial limita-se a alguns inputs e algumas validações. No caso do Blueprint, a área era realmente parte integrante e extremamente atuante", ressalta o consultor.

O gerente da VC justifica a participação ativa do comercial no projeto: "Ela era essencial, pois nos daria a definição dos cenários estratégicos e o impacto na receita, indicando os volumes, preços e mix de produtos. Portanto, a motivação vinha dos profissionais da área comercial", pondera Andrade, acrescentando que à logística coube a definição da estrutura da rede para cada cenário modelado e a avaliação dos seus impactos nos custos. "Ou seja, atuávamos um pouco como um freio. Diante das sugestões

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do comercial para melhorar o nível do atendimento, colocávamos as questões de aumento de custos de transporte e armazenagem e, também, de investimentos. Ou seja, as demandas e os benefícios eram comparados para que conseguíssemos chegar à melhor solução", pontua.

Para desenhar cada cenário proposto, o projeto partiu do que o gerente chama de "alavancas": nível de serviço; redistribuição do volume de vendas entre regiões; mudanças de canais de vendas; e alteração da configuração logística. "Neste último caso, estávamos falando do número ideal e da localização de novos centros de distribuição, área de atendimento e capacidade de armazenagem de cada unidade instalada, fábricas que iriam

abastecê-las e modais utilizados na transferência da carga entre a fábrica e o CD", detalha o gerente da VC. Para gerar as inúmeras alternativas para a construção da rede ideal, o CEL utilizou o AIMMS (Advanced Integrated Multidimensional Modeling Software), sistema de modelagem matemática que permite construir cenários nos níveis estratégico e táticooperacional. O primeiro modelo inserido no software foi o da operação então existente, o que permitiu mensurar exatamente os seus custos. É a chamada calibragem, a partir da qual são montados os cenários possíveis, utilizando inúmeras variáveis.

"Construímos as soluções considerando a demanda atual e a futura, com e sem as restrições de fábrica. Ti-

“A participação da área comercial foi essencial, pois nos deu a definição dos cenários estratégicos e o impacto na receita” ramos e colocamos volume, pusemos e tiramos concorrentes. Aí geramos inúmeros cenários, todos eles indicando receita, custos e margem. Depois, eles foram analisados em conjunto com a consultoria", explica An-

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Ricardo Andrade: “Meta era melhorar a rentabilidade e não reduzir custos”

drade, informando que esta etapa exigiu uma enorme manipulação da base de dados. "É um trabalho intenso que envolve muito conhecimento, e é aí que o papel da consultoria se torna indispensável."

A participação ativa da área comercial, acentua o gerente da VC, aumentou a complexidade da etapa de construção e análise dos cenários. "A cada nova demanda do comercial, rodávamos a sugestão no software e analisávamos seu resultado. E esse é um elemento que aumenta o grau de dificuldade do trabalho. A toda hora tivemos de testar novas opções até chegar a uma que contemplasse ao mesmo tempo as necessidades da área comercial e as possibilidades da logística, sempre com a validação da consultoria", justifica.

Uma vez analisadas todas as opções indicadas pelo AIMMS, a equipe responsável pelo projeto elegeu um cenário a ser executado, posteriormente aprovado pela diretoria da VC. Ao mesmo tempo, informa o gerente, a equipe elencou cenários alternativos

que, dependendo do que acontecer ao longo do tempo, poderão ser adotados. "Mas temos um cenário básico para seguir até 2009", assegura Andrade. Ele acrescenta que, a partir desse momento, encerrou-se a participação da consultoria.

Ampliar a rede Para a melhoria do nível de serviço e, conseqüentemente, aumento da rentabilidade, o Blueprint indicou a abertura de novos centros de distribuição e a manutenção dos CDs existentes. "Ou seja, os 38 CDs foram confirmados e surgiu uma demanda por novos, ao longo dos próximos dois anos", conta o gerente da VC, sem revelar o total de centros de distribuição que serão abertos até 2009.

Além disso, o estudo permitiu à companhia projetar exatamente quando os CDs antigos chegarão ao limite da capacidade operacional e, portanto, deverão ser substituídos. "Alguns foram criados há mais de dez anos para operar com determinado volume. Acontece

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que, neste período, o mercado em que estão instalados cresceu e o volume também. Assim, será preciso mudá-los para outro local, ampliando a estrutura para atender à nova demanda."

Andrade informa que, logo depois de finalizada a etapa analítica, no final do primeiro trimestre de 2006, a VC começou a implementação da nova rede.

"Foi o momento de pôr em prática as diretrizes traçadas dentro do sistema", diz, ressaltando a complexidade da implantação de cada centro de distribuição.

Para início de conversa, cada nova unidade exige um projeto individual, com respectiva aprovação de verba específica junto à diretoria. Depois, é preciso localizar um terreno que atenda às premissas de áreas internas da Votorantim Cimentos – além da

logística e do comercial, a aprovação passa também pela área jurídica. "Temos, ainda, de nos relacionar com órgãos públicos, para verificação de aspectos legais, como zoneamento e licenças ambientais. Só então são realizados o projeto de engenharia, a execução da obra e a abertura legal da filial, a instalação de sistemas de comunicação e dos equipamentos logísticos", detalha o gerente.

Apesar das dificuldades, no início de 2007 foram entregues as primeiras das dez unidades programadas para entrar em operação até o final deste ano. Andrade informa a localização de nove delas: na região Nordeste, duas já estão operando, em Recife e em Aracaju; as três do Sudeste estão instaladas no estado de São Paulo – no

Guarujá e Piracicaba, já em funcionamento, e em Araraquara, em obras; no Sul são dois, Curitiba, já operando, e Chapecó (SC), pronto para ser inaugurado; outros dois estão no CentroOeste. "Em Campo Grande, em operação, e em Goiânia, onde estamos mudando o CD para uma unidade bem maior."

Ganhos atuais e potenciais Os centros de distribuição construídos no âmbito do projeto também obedecem a novos padrões operacionais. "Eles têm um layout padronizado no que diz respeito à configuração física (área de armazenagem e carregamento). E seu tamanho varia de acordo com o volume, por

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REDESENHO

Fábrica da Votorantim em Rio Branco.

Empresa possui 17 fábricas de cimento

sua vez determinado pela demanda do mercado local. Já o projeto de construção muda um pouquinho de uma localidade para outra em função da topografia do terreno", detalha o gerente, acrescentando que as unidades são planas e as cargas, paletizadas.

"O pé direito é baixo, tem cerca de seis metros, e não podemos empilhar mais do que dois ou três paletes, do contrário o cimento começa a empedrar e perde-se o produto."

Com isso surgiu o primeiro ganho 48 - Revista Tecnologística - Janeiro/2008

do projeto: a produtividade dos novos CDs é significativamente maior. "Ainda não quantificamos este aumento, mas já apuramos que o tempo de carregamento nestas unidades diminuiu bastante em comparação ao da antiga rede", assegura, informando que, no ano passado, a VC produziu cerca de 15 milhões de toneladas de produtos, ensacados e granel. O cimento responde por 85% da produção.

Operando nos modelos CIF e FOB, os CDs realizam tanto entregas no es-

tabelecimento do cliente quanto funcionam como pontos-de-venda. "Neste caso, freqüentemente atendemos ao dono das lojas, que tem seu próprio caminhão. Então, pela manhã ele faz as entregas para os seus clientes e quando termina passa no CD, abastece, volta para a loja e já se prepara para as entregas do dia seguinte", conta Andrade. Ele diz que a expedição direta de fábrica ainda é muito grande, mas, à medida que mais centros de distribuição forem abertos, a distribuição via CD tende a crescer.

A operação de entrega, a propósito, será especialmente beneficiada pela implantação total do projeto. A Votorantim Cimentos estima uma redução de cerca de 20% neste prazo – a companhia não revela em quanto tempo as entregas são feitas hoje. "Estamos projetando que 70% dos pedidos serão atendidos em até quatro horas, a partir do momento em que o cliente colocá-lo na nossa central de atendimento. Por exemplo, se ele ligar às 8 horas pedindo cinco paletes de cimento de determinado tipo, entregamos até o meio-dia."

No caso do impacto sobre o EBITDA, a VC espera superar a projeção inicial, de 22 milhões de reais ao ano.

"Este ano, felizmente, o cenário mudou e o mercado superaqueceu, e isso acabou tornando inconsistente a estimativa", pondera o gerente, acrescentando que, embora não seja possível arriscar um novo número, o Blueprint já está tendo um impacto muito positivo sobre o EBITDA. "Nos lugares em que abrimos CDs, obtivemos ganhos de volume e de fidelização. E isso é ganho financeiro para a companhia.

Portanto, já é resultado", conclui.

Cláudia Malinverni

Votorantim Cimentos: (11) 2162-0740

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Inteligência de mercado aplicada à função compras e suprimentos Ataíde Braga

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pesquisa de mercado, visando seu emprego em compras e suprimentos, tem recebido significativa atenção por parte das indústrias, devido a um conjunto de fatores que trouxe complexidade ao processo de aquisição e risco no suprimento dos itens considerados estratégicos para estas organizações compradoras. Procura por inovações tecnológicas, dinamismo do mercado supridor, procura por fornecedores dos países asiáticos e oscilações macroeconômicas são alguns destes fatores.

A procura por inovações tecnológicas, por exemplo, está relacionada à constante preocupação das empresas com a inovação dos seus produtos e melhoria de qualidade para permanecerem competitivas. Novas tecnologias podem ser obtidas através de desenvolvimento interno ou junto a fornecedores que realizam o investimento em pesquisa e desenvolvimento da nova tecnologia. Portanto, o apoio à decisão de fazer ou comprar, assim como a seleção do fornecedor caso a segunda opção seja privilegiada, depende de muita pesquisa. Por exemplo, a indústria automobilística no Brasil e no resto do mundo depende significativamente das inovações tecnológicas trazidas por seus fornecedores.

O dinamismo do mercado supridor diz respeito aos constantes movimentos deste mercado, devido, por exemplo, a alterações políticas entre países, que influenciam a disponibilidade de fornecedores. Ele é reflexo também de alterações em função de aquisições e fusões entre fornecedores e, ainda, em decorrência de instabilidade financeira, acarretando falência e desaparecimento de alguns deles.

Os baixos custos de produção, notadamente de mãode-obra, têm promovido o destaque dos fornecedores asiáticos como alternativa de redução de custos de alguns produtos industrializados. Os fornecedores chineses são 50 - Revista Tecnologística - Janeiro/2008

exemplos clássicos desta situação, que leva os fabricantes ocidentais a considerá-los como principais fontes.

Por último, as oscilações macroeconômicas estão associadas, dentre outras razões, à volatilidade das moedas, inflação, déficit das contas públicas, flutuações cambiais e taxas de juros, causando impactos na disponibilidade de produtos. A indústria têxtil e de calçados nacional, por exemplo, vem sofrendo os efeitos da valorização do real e da competição dos produtores asiáticos, que acarretam significativas alterações na geografia dos fornecedores destes produtos.

As sessões seguintes deste artigo abordarão a influência dos fatores de complexidade até aqui mencionados sobre o planejamento do processo de compras, procurando dividilos em dois conjuntos, sendo um voltado para uma perspectiva macroeconômica e outro para o mercado fornecedor.

Informações sobre o ambiente macroeconômico A análise conjunta dos indicadores macroeconômicos é de grande importância para a área de compras e suprimentos das empresas, pois tenta trazer as evoluções do ambiente econômico para dentro do processo de negociações com os fornecedores, permitindo aquisições mais adequadas, causando impacto no resultado e aumentando a competitividade das organizações compradoras.

As empresas devem responder rapidamente às transformações econômicas e saber identificar as oportunidades de ganho que podem ser obtidas a partir das análises de indicadores macroeconômicos. Cenários futuros mais prováveis podem ser projetados com estimativas mais vantajosas dos custos das aquisições a serem efetuadas, com reflexo, por exemplo, em contratos de longa duração, desde que os indicadores forneçam indícios de ganhos futuros.

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Fonte: IBGE

A sobrevivência no longo prazo, aliada ao sucesso da estratégia competitiva, está intimamente ligada ao acompanhamento das mudanças desses cenários econômicos.

Assim, é recomendável que o estabelecimento das metas, dos objetivos e dos novos projetos da empresa considere a simulação da influência dos diferentes indicadores econômicos. Essas simulações auxiliam a tomada de decisão sobre análises de investimentos e negociação com fornecedores, além de servir como referência na investigação dos ganhos e perdas experimentados no desenvolvimento do processo de compras.

Os indicadores abaixo são os mais comumente empregados pelas empresas em análises econômicas: • Produção industrial; • Índice Nacional de Preços ao Consumidor Amplo (IPCA); • Taxa de juros; • Balança comercial; • Taxa de câmbio. Evolução dos índices específicos relacionados à matéria-prima do setor do comprador; • Indicadores do cenário mundial.

Uma pesquisa sobre a produção industrial brasileira, por exemplo, poderia observar que ela apresentou crescimento concentrado em alguns poucos setores, como equipamentos de informática, indústria extrativa e máquinas, aparelhos e materiais elétricos, que explicam metade da taxa de crescimento da produção industrial em 2006. Outros setores como madeira e calçados estão enfrentando dificuldades de exportação, apresentando quedas expressivas de produção. A Figura 1 apresenta a variação acumulada anual da produção industrial brasileira, como exemplo de umas das várias informações que podem ser obtidas sobre este indicador.

A análise da produção industrial pode ser de grande importância para compradores dos setores mencionados devido às implicações de disponibilidade de produto e, conseqüentemente, preço de obtenção, pois mostra os setores que estão aquecidos ou em queda. A análise do desempenho da produção no país pelos diversos setores pode conduzir a projeções sobre a demanda e utilização da capacidade produtiva dos diferentes segmentos produtivos.

Um exemplo de previsão de alta nos preços pode ser verificado em setores com pleno emprego dos recursos produtivos e com forte demanda dos produtos destes setores.

Por outro lado, segmentos com capacidade ociosa e com perfil de redução da demanda podem indicar uma queda nos preços dos produtos ofertados.

Outro indicador de importância é o IPCA, que é o índice oficial do governo para a definição das metas de inflação. Calculado mensalmente pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) desde 1981, este indicador mostra as variações dos custos com os gastos das pessoas que ganham de um a quarenta salários mínimos nas principais regiões metropolitanas do Brasil. Esse índice também é usado para corrigir as demonstrações financeiras das companhias abertas e atualizações contratuais. A Figura 2 ilustra um exemplo da curva de inflação medida pelo IPCA para bens e serviços.

O departamento de compras pode utilizar as informações decorrentes da análise do comportamento deste indicador para confecção dos seus orçamentos, previsão de gastos e na projeção de ganhos e perdas ocorridos nos programas de redução de custo na aquisição dos produtos a serem utilizados na produção.

A taxa de juros (Selic), por sua vez, é decorrente da quantidade de moeda existente na economia, que é controlada pelo governo através de mecanismo de compra e venda de títulos públicos. Assim, quando o governo vende estes títulos, ele retira moeda da economia e a taxa de juros sobe, porque o sistema fica com menor quantidade de recursos para serem emprestados. Por outro lado, quando o governo compra títulos públicos existentes no mercado, ele injeta moeda na economia e a taxa de juros cai, devido ao aumento de oferta destes recursos.

A redução na taxa de juros proporciona a diminuição do custo dos produtos e serviços comprados, particularmente daqueFigura 1 - Produção industrial física - indústria geral les que são financiados. Esta redução Valores acumulados de 12 meses, sendo dezembro de 1992 a base cem de referência Janeiro/2008 - Revista Tecnologística - 51

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Fonte: Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior

Fonte: Economia & Conjuntura - Abril 2007

devido à quebra e desaparecimento do mesmo.

Outro indicador de auxílio na pesquisa de mercado é o comportamento da balança comercial, que tem apresentado crescentes superávits, a despeito da apreciação nominal e real da taxa de câmbio, com saldo comercial de aproximadamente 46 bilhões de dólares em 2006.

Figura 2 - Inflação anual de bens e serviços

Fonte: Banco Central

também viabiliza o aumento de investimentos empresariais em expansão dos negócios ou, ainda, a criação de novos empreendimentos.

A política de juros elevados no ambiente macro incentiva a entrada de recursos externos, que, aliada ao bom desempenho das exportações nacionais, contribui para a valorização do real frente ao dólar. Por outro lado, esta política inibe a contratação de empréstimos junto aos bancos governamentais, atrofiando o desenvolvimento empresarial e industrial. Veja o recente comportamento deste indicador na Figura 3.

Figura 3 - Taxa Selic anual

As empresas compradoras, portanto, utilizam a análise de comportamento desta taxa para auxiliar na decisão sobre investimentos, compra de bens de capital, procura ou desenvolvimento de novos fornecedores. Outra análise que pode ser feita é o impacto causado pelas taxas de juros na saúde financeira dos fornecedores que utilizam o crédito bancário para sustentar suas operações. A preocupação com a estabilidade financeira do fornecedor tem o propósito de se evitar a descontinuidade do fornecimento 52 - Revista Tecnologística - Janeiro/2008

Figura 4 - Balança Comercial em milhões de US$

O resultado das exportações brasileiras tem sido bastante positivo nos últimos anos, superando com segurança as importações, conforme indicado na Figura 4. Contudo, é necessário avaliar se esta situação de saldo comercial positivo é sustentável. As exportações brasileiras desaceleraram mais rapidamente que o índice da demanda externa, o que pode afetar negativamente o saldo comercial.

A demanda interna, medida pela produção industrial calculada pelo IBGE, vem apresentando variações inferiores às experimentadas pela taxa de crescimento das importações. A queda da taxa de câmbio pode estar contribuindo para esse panorama. Tudo isso indica para os compradores que os preços das commodities brasileiras estão muito elevados e vêm aumentando numa variação maior do que os produtos manufaturados.

Em seqüência, vem a taxa de câmbio, fortemente influenciada por outros fatores macroeconômicos, como a taxa Selic, o risco-país e a balança comercial. Diminuições do risco-país, reduções controladas da taxa Selic e balança comercial positiva podem fazer a taxa de câmbio se apreciar (valorização do real frente ao dólar). Esta taxa determina cenários de exportação e importação, com reflexos no balanço de pagamentos do país.

A taxa de câmbio tem implicações diretas nas previsões orçamentárias da área de compras, previsões de custo e outros instrumentos de planejamento e controle. Influencia também as transações com fornecedores internacionais, podendo resultar no aumento ou diminuição do preço original oferecido pelo vendedor. Sua influência na

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redução de preços de produtos importados leva a uma tendência de incremento de práticas de global sourcing nas estratégias de aquisições de materiais.

Evolução dos índices específicos relacionados à matéria-prima

Fonte: Bloomberg

O monitoramento e avaliação do comportamento de índices relacionados às matérias-primas empregadas na produção mostram-se de grande auxílio ao planejamento, ao orçamento e à análise de rentabilidade e desempenho da área de compras das empresas.

A evolução de índices como a cotação do petróleo, por exemplo, pode alertar para a possibilidade de risco de aumento de preço de matérias-primas que têm o petróleo como principal insumo. A Figura 5 mostra a elevada volatilidade das cotações do petróleo desde 2003 até a projeção para o final do ano de 2007.

Figura 5 - Cotação do petróleo

As cotações internacionais das matérias-primas devem ser acompanhadas através dos movimentos ocorridos nos principais centros especializados na comercialização de cada produto. Por exemplo, o preço do zinco e da platina deve ser acompanhado pelo seu desempenho na bolsa de Londres. O paládio, por outro lado, deve ser analisado pelas variações de preço ocorridas na bolsa de Nova Iorque.

Já a borracha natural tem o movimento na bolsa de Cingapura considerado como referência de planejamento.

Indicadores do cenário mundial A pesquisa de mercado deve contemplar também as oscilações que ocorrem em indicadores externos e inferir os reflexos das variações destes índices no planejamento de compras. Para as empresas brasileiras, por exemplo, o 54 - Revista Tecnologística - Janeiro/2008

acompanhamento e a análise de indicadores econômicos de países do Mercosul são de grande relevância nas suas negociações. Pesquisa sobre a taxa de juros dos países deste bloco econômico, por exemplo, pode indicar que as taxas de juros reais na Argentina encontram-se bem abaixo do patamar brasileiro, com reflexos nos preços dos produtos originados do país vizinho.

Outro importante indicador é a taxa de juros americana, capaz de influenciar os juros em todo o mundo. A baixa pressão inflacionária em que se encontram alguns países desenvolvidos, como os EUA, não estimula aumentos na taxa de juros. Esse aumento só se justificaria caso a economia norte-americana estivesse aquecida, pois a elevada demanda poderia desencadear um processo inflacionário.

Devido às baixas taxas de juros, os investidores internacionais preferem investir em mercados mais arriscados, com taxas mais elevadas, o que indica maior possibilidade de remuneração dos investimentos. Os países em desenvolvimento, como o Brasil, são mercados-alvo para investimentos estrangeiros. Este comportamento leva a um volume maior de recursos externos na economia nacional, com pressão para baixo na taxa de câmbio e reflexos nas transações comerciais entre o Brasil e o restante do mundo.

Atividades econômicas de países como a China podem alterar a dinâmica de preços no mercado mundial. A participação deste país nas exportações mundiais está se aproximando da parcela norte-americana. Se essa tendência persistir, os termos de troca no comércio mundial tenderão a favorecer ainda mais as commodities em relação aos produtos manufaturados.

A análise das ações de países de importância econômica, como a China, poderia ser relevante para a área de compras, com conseqüência direta nas aquisições promovidas pelo setor. O preço do aço, a título de ilustração, sofreu grande influência do consumo chinês. Em 2004, por exemplo, chegou a alcançar variações de 75% em relação ao ano anterior, pois havia forte preferência de venda das siderúrgicas para o mercado chinês.

Exemplo ilustrativo do emprego de alguns dos indicadores comentados A situação hipotética descrita a seguir auxilia o leitor a compreender os efeitos dos indicadores macroeconômicos sobre o custo dos produtos, preço referencial para negociação e elaboração de ganhos e perdas reais no processo de compras. Os efeitos sobre possíveis tendências na oferta e preços praticados pelos mercados supridores já foram apontados no decorrer do artigo.

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Assim, considere que um determinado item produzido por um fabricante de produtos de consumo durável durante o ano de 2006 teve um custo de produção de R$ 100,00 e apresentou a estrutura de custo descrita a seguir e resumida na Tabela 1: a) Trinta por cento do custo do item são representados por um componente de alta tecnologia, que é importado de um país industrializado. b) Cinqüenta por cento do seu custo são referentes ao emprego de matérias-primas adquiridas no mercado nacional, com preços sob influência do mercado internacional para estas commodities. c) Os 20% restantes estão relacionados ao emprego dos serviços que são adicionados para fabricação do produto.

Importação de componente eletrônico (US$) 30%

Matéria-prima (R$)

Serviços adicionados (R$)

50%

20%

Tabela 1 - Estrutura de custos do produto

Os percentuais das duas matérias-primas que entraram na composição do produto estão retratados na Figura 6.

Figura 6 - Composição das matérias-primas

Suponhamos que o ano de 2007 tenha experimentado determinadas oscilações macroeconômicas que provocaram alterações no preço das matérias-primas, decorrentes de uma inflação medida pelo IPCA no patamar de 3%, aumento destas commodities na bolsa de mercadorias e valorização do real em relação ao dólar.

O resumo das alterações está registrado na Tabela 2 e texto a seguir.

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CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

Aço Plástico Total

Composição das matérias-primas 80% 20%

Altas observadas na bolsa 20% 10%

Variação Cambial 0,00% -5,00%

Tabela 2 - Alterações de mercado

A alta de preços do aço na bolsa foi de 20%; já o plástico teve uma variação de 10%. Considerando uma variação negativa de taxa cambial apenas para o plástico, podemos obter a variação total para a aquisição da matéria-prima conforme demonstrado a seguir.

A variação total do preço do aço será igual a 0,8 (participação na peça) x 0,20 (alta no preço) + 0,80 x 0,00% (variação cambial). Temos então o resultado de 16%. Da mesma forma, o plástico terá uma variação total de 1%, como resultado de 0,2 (participação na peça) x 0,10 (alta no preço) + 0,2 x -0,05 (variação cambial negativa). Observa-se que, no caso do plástico, o aumento do preço da matéria-prima foi parcialmente compensado pela variação cambial favorável.

Aplicando-se os dados acima calculados nos preços praticados em 2006, é possível se obter o custo final da peça produzida em 2007 depois de todos os acréscimos/reduções efetuados. A Tabela 3 ilustra as diferenças entre a composição de custos da peça em 2006 e 2007.

A taxa de câmbio desvalorizada reduziu o custo das importações em 5%, passando o comprador a desembolsar

Componente Importado Matéria-Prima Serviços Custo final

2006

2007

R$30,00 R$50,00 R$20,00 R$100,00

R$28,50 R$58,50 R$20,60 R$107,60

Tabela 3 - Quadro comparativo de custos

R$ 28,50 pelo componente importado. O preço da matéria-prima sofreu incremento de 17%, conforme apontado na Tabela 2. Os serviços adicionados, como, por exemplo, mão-de-obra do fornecedor para processamento dos insumos, energia elétrica e outros, ficaram sujeitos à inflação interna de 3%, resultando em R$ 20,60 no ano de 2007.

O novo valor dos custos dos insumos de nossa peça hipotética passou a ser R$ 107,60. Desta forma, os verdadeiros ganhos no processo de aquisição dos insumos desse produto final somente ocorrerão se, depois das negociações com os compradores, o custo final for inferior a R$ 107,60. A diferença entre o custo final e os R$ 107,60 é conhecida como um indicador de desempenho em compras denominado custo evitado.

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Variação composta 16,00% 1,00% 17,00%

Informações do mercado fornecedor

O conhecimento do mercado fornecedor, além das análises dos indicadores econômicos, proporciona oportunidades adicionais para incremento da eficiência do processo de compras.

Este conhecimento é empregado principalmente na modelagem de custos, negociação, garantia do fluxo de suprimento, procura por fontes alternativas, planejamento estratégico, avaliação da capacidade de inovação do fornecedor, melhoria do processo de compra, redução de custo e agregação de valor.

Os compradores estão cada vez mais procurando construir modelos para entender melhor a lógica que suporta a política de preços do fornecedor, especialmente com relação ao custo dos materiais empregados na produção, mão-de-obra direta e custos indiretos. Isto requer uma extensa pesquisa de mercado quanto aos preços pagos pelos fornecedores, salários e benefícios pagos aos empregados, idade e eficiência dos equipamentos utilizados, métodos de depreciação, custo de operação da fábrica e impacto dos trabalhadores indiretos. Tipicamente, a modelagem de custo é usada para suportar negociações contratuais, prover modelos quantitativos para reajustes de preços e dar um melhor entendimento sobre o processo que culmina na decisão entre fazer ou comprar.

A negociação pode ser considerada, em última análise, o principal motivo de se estabelecer uma estrutura para entendimento do mercado fornecedor, porque um negociador bem preparado conhece a situação do vendedor no nível macroeconômico, no nível do segmento onde ele está inserido e também olhando para dentro da própria empresa do fornecedor.

O conhecimento da dinâmica do mercado fornecedor pode ser crítico no processo de garantia do fluxo de suprimentos. Muitos compradores falham em antecipar ou reconhecer situações em que o fornecedor pode ser vulnerável devido a restrições de capacidade ou em decorrência de problemas no seu relacionamento com seu próprio fornecedor. Falham também em perceber os movimentos de fusões e aquisições que levam a alterações na disponibilidade e custos dos produtos ofertados.

A antecipação de uma situação de escassez pode ser prevista pelas alterações na base de fornecedores habilitados ao suprimento de determinado material, mas para isso é preciso que o comprador esteja captando todos os sinais de oscilações no seu conjunto de fornecedores. Quanto mais conhecimento o comprador tem

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sobre os participantes de um determinado mercado, maior é a sua capacidade de identificar fontes alternativas de suprimento.

Outro benefício que pode ser auferido com a pesquisa de mercado é o conhecimento de tecnologias e processos dos fornecedores que podem ser utilizados nos produtos, serviços e processos dos compradores. O conhecimento de quem possui a inovação é o primeiro desafio. O segundo é o convencimento do fornecedor inovador de que o comprador é um caminho lógico para que ele possa introduzir sua inovação.

E, por último, é preciso ter uma visão da cadeia de suprimentos, procurando entender quem são os fornecedores dos seus fornecedores, fazendo uma análise das capacidades relativas. Uma indisponibilidade no fornecedor do fornecedor pode virar uma indisponibilidade futura para o comprador. Quem são os competidores do fornecedor? Como eles podem interferir na sua sobrevivência? Enfim, existe todo um conjunto de informações que possibilita mitigar o risco de suprimento.

Conclusão A inteligência de mercado aplicada a compras ou suprimentos pode ser considerada uma sistemática coleta, análise e interpretação das informações sobre os fatores econômicos, ambientais e políticos relevantes que influenciam a obtenção de produtos e serviços. Adicionalmente, o setor de inteligência deve investigar as mudanças ocorridas no ambiente do mercado fornecedor que podem representar oportunidades ou ameaças no atendimento das necessidades atuais e futuras da empresa compradora.

Estas informações, quando utilizadas de forma planejada nos processos de negociação, podem influenciar no resultado dos acordos realizados, com reflexos na redução de custos dos produtos comprados ou até mesmo na garantia do suprimento.

A atividade de pesquisa mencionada neste artigo pode demandar significativa quantidade de recursos da empresa compradora. Assim, é natural que os materiais estratégicos sejam privilegiados como objetos de análise das pesquisas de mercado. A prática vem apontando na direção de investimentos no levantamento e análise de informações para itens que têm a probabilidade de oferecer maior retorno nas negociações.

Por fim, a estruturação de um setor de inteligência nas empresas compradoras para realizar a atividade de pesqui-

sa de mercado dependerá do desenvolvimento da função de compras e da intensidade de utilização das informações e análises produzidas neste setor.

Por exemplo, a pesquisa sobre a Gestão de Suprimentos nas Empresas Industriais Brasileiras, realizada pelo Centro de Estudos em Logística no corrente ano, apontou que os setores automobilístico e farmacêutico são aqueles que apresentaram maior preocupação na estruturação um setor interno de inteligência de mercado aplicada a compras e suprimentos.

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Ataide Ramos Braga Professor e pesquisador do Centro de Estudos em Logística – CEL/Coppead/URFJ Tel: (21) 2598-9812 e-mail: ataide@centrodelogistica.com.br Janeiro/2008 - Revista Tecnologística - 57

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Salto de qualidade Pioneira em biotecnologia e forte player mundial no mercado de sementes, a Monsanto encontrou na Wilson, Sons a parceira ideal para levar adiante o seu projeto de reestruturação do processo de armazenagem e distribuição de sementes de milho e sorgo, que resultou na criação de dois novos centros de distribuição estrategicamente localizados para atender à demanda e sazonalidade das safras brasileiras

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á faz alguns anos que a Monsanto tem encontrado na Wilson, Sons a parceira ideal para desenvolver projetos para a sua cadeia logística. Nada mais natural, portanto, que a empresa participasse do processo de seleção do operador logístico que ficaria encarregado de implementar os novos processos de armazenagem e distribuição das sementes de milho e sorgo.

O projeto, na verdade, começou a ser delineado no início de 2002, tendo como foco melhorar a performance de entrega das sementes à carteira de clientes, formada por distribuido58 - Revista Tecnologística - Janeiro/2008

res e grandes produtores agrícolas. Até então, as remessas partiam diretamente das unidades de produção situadas em diversos pontos do país, como Ipuã (SP), Uberlândia (MG), Santa Helena de Goiás (GO), além de Andirá (PR) e Não-Me-Toque (RS).

Com isso, o mesmo cliente recebia produtos de diferentes unidades, acarretando problemas de ordem comercial, operacional e financeira. “Tínhamos a necessidade de melhorar a qualidade das entregas. Entenda-se por isso reduzir o lead-time dos pedidos, reduzir avarias no transporte e introdu-

zir o rastreamento de cargas”, explica Alexandre Fernandes Martins, gerente de Logística da Monsanto.

No final de 2003, surgiu a idéia de se criar um novo centro de distribuição, quando tiveram início os estudos de viabilidade, com a análise da malha viária, a escolha do local, a definição se o CD seria construído e administrado pela Monsanto ou terceirizado, enfim, quando foram mapeados e criteriosamente avaliados todos os dados para a tomada dessa decisão.

“Internamente, víamos vantagem em ter uma operação logística simplifi-

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cada, pois deixaríamos de ter a distribuição diretamente das unidades de produção, centralizando a expedição em um só local, facilitando a gestão dos processos. Vimos também que havia uma oportunidade de operar com custos totais menores, seja em fretes, na operação dos armazéns ou nos custos administrativos. A redução das despesas com fretes baseava-se na melhor ocupação dos veículos, no ganho de escala e na otimização de rotas. O ganho em armazenagem viria da produtividade na movimentação interna e no uso de um menor número de máquinas. E, administrativamente, poderíamos ganhar por ter uma estrutura mais enxuta”, avalia Martins.

A soma de todos esses itens levou à criação de um Centro de Distribuição em Uberlândia (MG), localizado ao lado da principal unidade de produção de sementes da empresa no Brasil.

Porém faltava responder a uma questão fundamental: qual seria o operador logístico responsável pela sua gestão?

Segundo Martins, a concorrência foi um páreo duro para a Wilson, Sons, com a participação de grandes empresas multinacionais. “Ela começou a se sobressair na análise técnica, pois apresentou um projeto bastante consistente. Pesou também o fato de já trabalhar com a Monsanto, mas o grande diferencial foram as pessoas. Logo nos primeiros contatos, percebemos estar lidando com profissionais qualificados e isso ficou ainda mais claro quando iniciamos a operação. A Wilson, Sons mostrou-se comprometida com o resultado do projeto em todos os momentos e enfrentou com seriedade e eficiência os problemas naturais de uma operação desse porte”, afirma Martins.

Inaugurado em julho de 2005, o centro de distribuição de Uberlândia ocupa uma área total de 11 mil m², sendo sete mil m2 destinados à armazenagem, em um ambiente climatizado, com temperatura e umidade con-

troladas. Martins ressalta que a Monsanto investiu aproximadamente R$ 7 milhões na construção do CD e das suas áreas de apoio.

Com capacidade para armazenar 600 mil unidades (sacos de 20 kg) de milho, ele dispõe de quatro docas de carregamento com picos de 70 caminhões/dia e área de re-ensaque de produtos; toda a comunicação da movimentação interna é feita pelo sistema de radiofreqüência.

O CD comporta cerca de 700 SKUs e é abastecido pelas unidades de produção localizadas nos estados de Minas Gerais, São Paulo e Goiás.

Registrando uma movimentação anual de aproximadamente 720 mil t, o que equivale a cinco mil caminhões, ele é responsável pelo atendimento dos clientes nas regiões Sudeste, Centro-Oeste, Norte e Nordeste, sendo que grande parte das vendas ocorre nos estados de São Paulo, Minas Gerais, Goiás, Mato Grosso e Bahia. Já os clientes do Sul são atendidos pelos centros de distribuição da própria região.

Modelagem do transporte Cabe ao operador logístico não apenas administrar o CD empregando equipe própria, como também fazer a gestão do transporte na distribuição. A Wilson, Sons não opera transferências para a Monsanto, salvo as feitas entre Uberlândia e Cuiabá, e não houve mudança nesta estratégia após a introdução do CD de Uberlândia.

Na área de armazenagem, é utilizado o módulo WMS do SAP da Monsanto, que faz a gestão das operações de recebimento, conferência, separação e armazenagem. Para a distribuição, optou-se pelo TMS desenvolvido pela Wilson, Sons, que trabalha integrado ao SAP e ao sistema de banco de dados das transportadoras.

“Fizemos todo o trabalho de seleção e homologação das transportadoras que fazem parte do pool, que são cinco no total. Procuramos contratar empresas especializadas no segmento e as dividimos por regiões”, afirma Christian Sandke, diretor de Logística

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O volume de carga é diretamente afetado pelas variações da safra

da Wilson, Sons, explicando que, anteriormente, a empresa trabalhava com apenas uma transportadora.

A partir desta seleção, foi feita a padronização da frota, priorizando o uso de caminhões mais novos e com maior capacidade. Outro ponto importante foi a definição de planos de rotas através da modelagem do transporte.

“Estabelecemos rotas pré-definidas baseadas na malha rodoviária e no histórico de demanda. O objetivo era minimizar o custo por embarque, aumentando a consolidação das remessas e o aproveitamento dos veículos. Como resultado, conseguimos aumentar a capacidade de expedição de dez mil para 20 mil sacos/dia”, descreve Sandke.

A Wilson, Sons recebe os arquivos de pedidos de remessas da Monsanto e faz a separação da carga que será entregue no dia seguinte, em um processo sincronizado com a grade de chegada dos caminhões. Chegou-se a pensar em fazer o rastreamento por satélite de todos os veículos envolvidos na operação, mas a conclusão foi de que isso encareceria muito o custo de transporte. Assim, apenas os veículos que fazem entregas em um raio superior a 600 km de distância do CD são rastreados por saté-

lite. Para os demais, foi adotado o sistema de telemonitoramento.

Sandke explica que a Central de Atendimento da Wilson, Sons tem o plano de cada viagem e está preparada para atuar de maneira proativa. “Todos os motoristas são instruídos a telefonar para a Central e informar quando a entrega foi feita e se não houve desvios.

Se o motorista não entra em contato no prazo previsto, ele é contatado. Havendo algum problema, a Central tem como intervir para encontrar uma solução e, em paralelo, contata o cliente para reprogramar a entrega.”

Antes da implantação do novo projeto, o índice de avarias chegava a 1,26% do total de entregas. Com a gestão do transporte, esse número caiu para 0,41%. “Além disso, com a consolidação das cargas, conseguimos reduzir o lead-time de entrega e os custos de fretes. Vale lembrar ainda que a Wilson, Sons tem total autonomia para definir as transportadoras e gerenciar as entregas, mas tudo isso é feito segundo indicadores de desempenho definidos em contrato”, acrescenta Alexandre Martins.

Segundo a empresa, no CD de Uberlândia, a redução de custos foi da ordem de US$ 400 mil ao ano. Quanto à redução de lead-time, Martins explica que é difícil mensurá-la, pois existem fatores externos ao projeto que também contribuíram para esta redução.

Comitê estratégico Como é comum no segmento agrícola, o volume de carga movimentada é diretamente afetado pelas variações da safra que, no caso do milho e do sorgo, tem seu ponto alto nos meses de setembro e outubro para as regiões atendidas por Uberlândia. Para atender prioritariamente aos clientes do estado do Mato Grosso, foi criado um Centro de Distribuição Avançado (CDA) em Cuiabá, que começou a operar em janeiro deste ano.

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Líder mundial na produção de sementes e herbicidas

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mpresa centenária, com sede no estado de Missouri (EUA), a Monsanto está no Brasil desde 1951 e ocupa a liderança entre as empresas que desenvolvem produtos voltados para o setor agrícola, como sementes e herbicidas.

Desde a década de 80, a biotecnologia passou a ser o foco das suas pesquisas, o que a tornou pioneira na modificação genética de células de plantas.

No Brasil, a Monsanto conta com 23 unidades e 1.800 funcionários efetivos, além de empregar outros sete mil no regime de trabalho temporário. Seu faturamento anual é da ordem de R$ 2,25 bilhões e, por oito anos consecutivos (2000 a 2007), foi

eleita uma das cem melhores empresas para se trabalhar no país.

A primeira fábrica brasileira foi inaugurada em 1976, em São José dos Campos (SP). Esta unidade hoje está entre os mais avançados complexos industriais da Monsanto fora dos Estados Unidos e, desde 1984, é responsável por toda a produção – destinada a abastecer o mercado brasileiro – do herbicida glifosato Roundup, líder de mercado em sua categoria e uma das marcas mais conhecidas entre os agricultores.

Em 1985, a Monsanto lançou-se também nos negócios farmacêuticos, com a aquisição da Searle e, quatro anos depois, passou a fabricar os pro-

dutos da Nutrasweet no Brasil, integrando-se à indústria de alimentos. A partir de 1996, com o seu ingresso na área de pesquisa e beneficiamento de sementes de soja, milho, sorgo e girassol, a empresa consolidou ainda mais sua posição de destaque como fornecedora de insumos para a área agrícola.

Em 1997, com o crescimento paralelo das suas duas atividades principais – química e agrícola –, o grupo decidiu dividir os negócios da holding em duas empresas distintas: a Monsanto, dedicada à agricultura, aos produtos farmacêuticos e à biotecnologia, e a Solutia, que passou a agregar todos os negócios da área química.

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Com a entrada em operação do CDA, houve redução das avarias para próximo de zero e redução do lead-time para 1,5 dia Lá se concentra uma operação temporária para atender à “safrinha”, que acontece no período de dezembro a março. Martins destaca que, além da Wilson, Sons, o projeto conta com a participação da Caramori, empresa de transporte focada no agronegócio e especializada na região.

Um dos objetivos desse novo CD era o de reduzir o transit-time pela metade, baixando de quatro para dois dias. Havia também a meta de reduzir as avarias e melhorar a acuracidade das datas de entrega, mantendo um estoque estratégico para atender às demandas não planejadas.

Logo na primeira safra, os resultados ficaram acima do esperado. As avarias foram praticamente zero e o lead-time caiu para 1,5 dia, dando à Monsanto o suporte operacional para incrementar as vendas na região. Foi possível também reduzir o custo total para abastecer o mercado e, frente a esse bom desempenho, a empresa já planeja dobrar a quantidade de pedidos entregues pelo CDA. Os pedidos para esta unidade virão do próprio estado. E, embora na última

safra a maior parte dos pedidos do Mato Grosso tenha sido enviada por Uberlândia, para a próxima safra a empresa pretende fazer grande parte das vendas para o estado a partir de Cuiabá.

No início de 2007, os resultados desse projeto de reestruturação da cadeia logística foram revistos, acompanhados de um balanço entre o prometido e o que foi efetivamente entregue. “Essa revisão foi levada a um comitê da Monsanto nos Estados Unidos, que anualmente escolhe alguns projetos das filiais espalhadas em todo o mundo e os audita. Para construir o CD em Uberlândia, gastamos mais do que o orçado inicialmente. Entretanto, tivemos ganhos acima do esperado. Portanto, acabamos entregando o que havia sido planejado.”

Uma das preocupações da Monsanto

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era a de criar mecanismos para avaliar o projeto sistematicamente. Para isso foi instituído um Comitê Estratégico, do qual fazem parte diretores da Wilson, Sons e os gestores do contrato. Martins informa que são realizadas reuniões bimestrais para analisar novos projetos e iniciativas de melhoria. “Usamos o conceito de continuous improvement (ou melhoria contínua) para não deixar ninguém confortável, pois acreditamos que sempre há espaço para aprimorar a operação. Para se ter uma idéia, foi nessas reuniões que surgiu a proposta de se criar o CD em Cuiabá.”

Sandke, da Wilson, Sons, lembra que estão sendo estudados outros projetos. Um deles visa promover uma sincronização maior entre Vendas e a Distribuição. O objetivo é fazer com que a equipe de Vendas consiga consolidar ao máximo os pedidos por região e por data de entrega, para que os caminhões circulem sempre com a sua capacidade máxima, pois isso gera redução de custos.

“Outra proposta está diretamente relacionada à experiência adquirida nesse trabalho e ao nível de padronização que atingimos. Por isso, há a perspectiva de fazermos um estudo semelhante ao que foi feito para Cuiabá, porém voltado para outras regiões do país, como Sudeste e Sul”, ressalta o diretor da Wilson, Sons.

Então podemos esperar a inauguração de mais centros de distribuição da Monsanto? “Esse novo projeto não irá resultar necessariamente na criação de outros CDs, mas na formatação de uma operação de cross-docking, por exemplo, que garanta a melhoria contínua, pois esse é o nosso compromisso”, enfatiza Sandke.

Fátima Cardoso

Monsanto: (11) 3383-8000 Wilson, Sons: (21) 2206-4309

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Fotos: Divulgação

ESPECIAL

Mercado cresce acima da expectativa Os executivos de uma gama expressiva de fabricantes de equipamentos para movimentação e armazenagem de materiais fazem um balanço do desempenho de suas empresas no mercado em 2007

E

sse crescimento vigoroso surpreendeu até mesmo os especialistas do setor, que não viam resultado como esse há anos. Já no início de agosto, o ritmo acelerou e os resultados chegaram em alguns casos a superar a casa dos 30% em relação ao ano anterior.

Se nos dois anos anteriores a flutuação excessiva do dólar desequilibrou o mix das empresas e comprometeu as exportações e investimentos, em 2007 o aquecimento do mercado interno equilibrou a balança e trouxe maior fôlego para os fabricantes. Com o crescimento do PIB brasileiro chegando perto dos 5%, a economia nacional revigorou-se, fazendo com que as empresas apostassem as fichas por aqui mesmo. Projetos engavetados foram reavaliados e muitos se tornaram lançamentos, inaugurações e ampliação de CDs, terminais e serviços por parte dos operadores logísticos.

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Tecnologia de ponta Segundo Antonio Augusto P. Zuccolotto, diretor de Operações da Paletrans, 2007 foi um ano especial para a fabricante, apesar da elevação do custo da matéria-prima. “Fechamos o ano com um faturamento 64% maior que o de 2006”, comenta, revelando um faturamento de R$ 54 milhões em 2007. Já as exportações, que no passado representavam 18% do faturamento, hoje correspondem a apenas 2%.

Embora a reação do mercado tenha sido tardia, os últimos meses do ano foram excelentes, com aquecimento mais acentuado em outubro. “Assim mesmo houve uma queda na lucratividade, porque o custo da matéria-prima subiu (7%, segundo o IGPM) e os investimentos com mão-de-obra, treinamento e contratação aumentaram na faixa de 8,5%. Mas revertemos es-

tes números com o lançamento de dois produtos”, explica Zuccolotto.

A empresa lançou, em novembro, a empilhadeira retrátil PR 20 para até dois mil quilos e o transpalete elétrico para 2,5 mil kg. Atualmente, a Paletrans possui sete linhas de equipamentos com variações de acabamento, tecnologias especiais e preços que variam de acordo com a aplicação.

Segundo Zuccolotto, ninguém esperava um crescimento de 30%, porque o mercado em geral não cresceu neste nível. Nas contas do executivo, quem mais renovou a frota em 2007 foram as grandes redes de varejo, a indústria automotiva, as transportadoras e os operadores logísticos, que optaram por adquirir frota própria ao invés de pagar aluguel, até porque os preços das empilhadeiras elétricas foram favorecidos pela queda do câmbio.

Mas, como muitas companhias inves-

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Empilhadeira hidráulica da Paletrans: faturamento cresceu 64% em 2007

tiram na renovação de equipamentos em 2007, o executivo acredita que em 2008 o crescimento seja mais ameno, em torno de 10%. Mesmo assim, a Paletrans antecipa suas novidades: o lançamento de uma empilhadeira com capacidade para 1,5 mil kg e a criação de uma gerência corporativa para atender exclusivamente às grandes empresas, que representam hoje 5% da receita da fabricante, mas que geram bons negócios.

Novo reach stacker A norte-americana Nacco, fabricante das marcas Hyster e Yale, no Brasil há 50 anos, foi outra com crescimento de 30% na produção em 2007, mesmo com influência dos importados.

“Exportar ficou mais caro”, confessa Álvaro Souza, diretor-gerente da empresa, cujo mix de vendas divide-se em 60% para produtos nacionais e 40% para importados. Em 2007, a Nacco produziu cinco mil empilhadeiras e vendeu todas antes de o ano terminar. A expectativa da empresa era encerrar o ano com um total de 12 mil equipamentos comercializados, contra os oito mil de 2006.

Embora os índices sejam positivos, há um fato que preocupa a Nacco. “Não me lembro de situação similar. Acredito que havia capacidade ociosa na produção, que está sendo rapidamente absorvida, mas há um limite. Em algum momento, essa bolha de crescimento vai estourar e o mercado vai refluir”, acredita.

De acordo com Souza, os limitadores são os portos, as siderúrgicas, os fornecedores de peças e as péssimas estradas, ou seja, a infra-estrutura do país. E o

mercado pode parar por conta destes fatores. Um bom exemplo é a indústria automobilística, que cresceu 20% em 2007, mas mantém clientes insatisfeitos com uma fila de espera de seis meses para a entrega dos veículos. Ou seja, crescer acima da capacidade pode ser ruim.

O grande foco da Nacco são as empilhadeiras movidas a combustão, nas faixas de dois mil kg a 2,5 mil kg, com várias versões, que representam 70% de suas vendas. Já os importados correspondem às empilhadeiras trilaterais. “O mercado está se sofisticando e com uma tendência para a segmentação.” Os últimos lançamentos da marca foram justamente as empilhadeiras para duas t a 2,5 t, em 2006.

A novidade da Nacco para 2008 é o lançamento de um reach stacker, um modelo desenvolvido na Europa que chegará em breve ao Brasil. “O produto tem boa adequação em portos e siderúrgicas. Acreditamos que este mercado adquira cerca de 200 a 250 unidades ao ano”, antecipa Souza.

Seguindo a atual tendência do setor, a Nacco cresceu 32% em 2007 em relação a 2006, mas prevê que o crescimento em 2008 não ultrapassará a casa dos 10%.

Pós-vendas agressivo Para Roberto Ueda, gerente de Vendas da Toyota, a reação do mercado em 2007 foi surpreendente. Sem citar números de vendas e produção, pois o balanço da fábrica ainda não havia sido encerrado no momento da entrevista, o executivo acreditava que as vendas também atingiriam entre 30% e 32% de crescimento sobre 2006. “Todos os setores da economia cresceram. Isso influencia toda a cadeia produtiva, pois as empresas necessitam de mais equipamentos para movimentar seus produtos nos CDs e terminais”, pondera.

A linha de produtos da empresa japonesa abrange equipamentos elétricos e a combustão, variando entre 1,75 t a 7 t, além dos rebocadores. No entanto, a modalidade que puxou as vendas para cima foram as empilhadeiras a combustão (número também não divulgado) – uma tendência do mercado brasileiro, segundo Ueda.

Empilhadeira a combustão série 8 da Toyota: vendas acima de 30% sobre 2006

Em sua opinião, devido à verticalização das estruturas de armazenagem, a tendência é acentuar as vendas de equipamentos elétricos. “Em terminais com dez a 12 metros de altura, somente as máquinas elétricas podem operar. Mas creio que será uma transição gradativa”, pondera. E os mercados que mais compraram da Toyota em 2007 foram o automotivo, o de alimentos e os operadores logísticos.

Explorando novos mercados Após muitas transições, a Dematic desponta no mercado com boas novidades e, desta vez, para seguir uma trajetória independente. Passados dois anos de reestruturação intensa, a Dematic recrutou uma equipe de 50 engenheiros especializados e passou a atuar também como provedor logístico, realizando projetos com soluções completas para seus clientes, além de Janeiro/2008 - Revista Tecnologística - 65

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Transpalete manual da Dematic: novo nicho de mercado e vendas acima dos 100%

dar continuidade à produção de uma gama de equipamentos, como transportadores contínuos, flexíveis e móveis, sorters, subsistemas classificadores e transportadores para carga e descarga, entre outros.

Mas a grande novidade foi o ingresso da marca em um nicho que até então não havia explorado: “A fabricação de empilhadeiras e transpaleteiras manuais e elétricas (para três toneladas), com versões patoladas e retráteis, é o início de uma nova frente de negócios, que contribuirá para o crescimento do faturamento da empresa”, diz Valério Zorzi Garcia, CEO da empresa no Brasil. Segundo ele, as vendas foram boas porque a fabricante está fornecendo para os próprios clientes, usuários de sistemas e sorters da marca.

Em 2006, período marcado pela reestruturação da empresa, o faturamento foi de R$ 30 milhões. Em 2007, após um intenso trabalho de prospecção e de lançamentos, os resultados da Dematic saltaram acima de 100%. “Prevemos fechar o ano com uma receita de R$ 70 milhões”, comemora.

Com tantos projetos em andamento, a Dematic já está planejando o ano de 2009. “Temos convicção de que esse novo segmento de transpaletes e empilhadeiras vai crescer muito, até porque nossos custos são bastante competitivos”, alega Garcia.

Investindo em projetos A Skam é outro exemplo de empresa que cresceu em 2007 graças à sua versatilidade e à iniciativa de fazer “a lição de casa”. Só em equipamentos especiais, o crescimento em relação a

2006 foi de 20%, enquanto que o de máquinas standard cresceu sete pontos percentuais acima de 2006.

Segundo José Ary Leme, diretor de Vendas para o Brasil, a decisão mais importante da empresa foi a sua reestruturação interna e a renovação dos quadros profissionais. Esse trabalho culminou em uma redução significativa na estrutura da empresa, que acabou eliminando unidades inoperantes. “Reduzimos a estrutura da Skam para 43 filiais. Eliminamos estoques e treinamos representantes para dar melhor suporte ao pós-vendas, atendendo a demandas em 12 horas”, comenta Leme.

Com o sucesso garantido em máquinas elétricas com capacidades para dois mil kg e 2,5 mil kg, máquinas para funções especiais – como para peças de turbinas –, sistemas de elevação e máquinas retráteis para várias alturas, entre outros, a Skam investe também em máquinas trilaterais, para operar em corredores estreitos e a grandes alturas. Leme revela que já foram instalados 36 projetos com este perfil.

Segundo o executivo, há uma tendência para que em novos projetos o pé-direito cresça de seis a sete metros de altura para 12 a 14 m; portanto, os implementos necessários nesta operação devem atingir acima de dez m de altura. As máquinas trilaterais para dez m com capacidade para dois mil kg são as mais procuradas, enquanto as menores, patoladas para até 5,2 m, movimentam 1,6 mil kg.

Segundo ele, os equipamentos mais solicitados são os retráteis de 7,30 m e 8,50 m, que representam 60% do mercado. Destacam-se ainda as máquinas específicas para armazéns frigoríficos, ideais para a movimentação em câmaras frias e na área portuária. Este produto cresceu 20%, em especial porque muitos exemplares são comprados por prestadores de serviços.

O setor mais significativo para a empresa foi o automobilístico, que obteve

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Transpaleteira para operador a pé, da Skam: projetos para até 2014

quase 35% a mais em 2007 do que em 2006. “E já há projetos planejados para até 2014 neste setor”, diz Leme. Por essa razão, a Skam está investindo em projetos para as montadoras que incluem fornecimento e locação de equipamentos, assistência in-house e controle de estoque de peças, entre outros.

Diversificando a linha Na Águia Sistemas, fabricante de sistemas para armazenagem, os dados também foram positivos. Segundo Rogério Scheffer, diretor-presidente da empresa, o crescimento nas vendas foi 16% maior do que em 2006. “Acredito que o resultado espelhe o incremento da economia como um todo, que vem crescendo de maneira contínua desde 2004, mesmo com os altos e baixos”, revela.

Com uma linha que conta com oito tipos de produtos, que vão de porta-paletes – que representam 50% da receita – a transportadores, mezaninos, flow racks, drive-in e contêineres, a fabricante tinha expectativa de crescer 30% nas exportações, mas conseguiu atingir apenas 7%. A explicação é o câmbio desfavorável e o elevado preço do aço.

Como a empresa tem uma partici-

Estrutura com palete escravo da Águia: receita 26% maior que em 2006

pação expressiva na exportação, em especial para países latino-americanos, Estados Unidos e Angola, neste ano o resultado foi frustrante. Mesmo assim, a Águia previa fechar o ano passado com uma receita de R$ 108 milhões, 26% maior do que no ano anterior. O crescimento no mercado doméstico, contudo, provocou uma extensão no prazo de entrega dos produtos de 45 para até 120 dias.

O principal destaque da empresa em 2007 foi o aumento de pedidos para o desenvolvimento de projetos, em especial a implantação de softwares de gestão que viabilizam a elevação da capacidade produtiva em mais de 30%.

Apesar de ser uma área de atuação diferenciada, segundo o empresário há muita concorrência desleal. “Há muitas pseudo-empresas aviltando preços e comprometendo a nossa credibilidade”, desabafa Scheffer, para quem o jeito é elevar a eficiência, demonstrar os resultados e esperar que o próprio mercado identifique os oportunistas.

A Águia espera para este ano o mesmo comportamento de mercado de 2007.

Com um menu diversificado de produtos, a tendência é que os resultados venham das grandes redes de atacado e varejo.

Reestruturação e lançamento Para a Linde MH Brazil, 2007 foi muito positivo e bastante agitado. A empresa passou por uma reestruturação interna no início deste ano, que envolveu mudança de endereço e novas instalações, integração das áreas comercial com peças e pós-vendas e a criação de melhor estrutura para atender aos clientes.

Segundo Wilson Vizeu, gerente Geral da Linde, a empresa estava fechando 2007 com incremento de 30% em máquinas vendidas em relação a 2006, mas manteve a mesma participação de 6,5% no market share. “Contudo, elevamos nossa participação em mercados específicos, como o de máquinas pesadas, equi-

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pamentos portuários e de empilhadeiras a combustão, com capacidade para duas t, faixa muito competitiva, em especial porque concorre com equipamentos importados de países asiáticos”, explica.

O foco da Linde é o segmento de empilhadeiras a combustão de duas t a 52 t, equipamentos para a área portuária (versões contrabalançadas e equipamentos para movimentação de contêineres, do tipo reach stacker), além de empilhadeiras para transporte e armazenagem (modelos retráteis, elétricos e paleteiras). De toda a linha, a campeã de vendas em 2007 foi a máquina a combustão com capacidade para até duas t. “A Linde detém aproximadamente 35% de participação desta categoria no mercado”, lembra Vizeu. E os maiores compradores foram os opera-

Reach Stacker da Linde: ano agitado, com 30% a mais nas vendas

dores logísticos e terminais.

Em 2007, a Linde lançou um novo modelo de empilhadeira retrátil com capacidade de carga de 1,7 t e duas t, com elevação de até 11,5 m, com tecnologia similar à européia, com menor consumo de energia, baixo custo operacional e alta produtividade.

Excepcional em todos os sentidos “O ano de 2007 foi excepcional em todos os sentidos para a Still Brasil”, revela Adriana Firmo, gerente-geral da

companhia. O motivo do ânimo foi o crescimento de 14% em faturamento e de 52% em número de máquinas vendidas no país. Além disso, a empresa otimizou os processos da fábrica, o que resultou em maior produtividade.

A linha de produtos da empresa se divide entre máquinas nacionais e importadas de vários tipos, como a empilhadeira retrátil (1,7 t e duas t), com elevação para até 11,5 m; patolada de operador em pé (1,4 t e 1,6 t), com elevação até 5,46 m; paleteira elétrica com operador a bordo (duas t), elétrica selecionadora (duas t), elétrica com operador em pé (1,8 t e duas t), empilhadeira a combustão (duas t) e elevação até 6,2 m; além das versões importadas para maiores capacidades.

O equipamento que teve o melhor resultado nas vendas foi a empilhadeira retrátil, modelo FMX, responsável por quase 60% do mercado da Still.

Os maiores compradores são os grandes varejistas e operadores logísticos.

Para 2008, a meta da companhia é crescer 14% em relação a 2007, mantendo a liderança no mercado de empilhadeiras elétricas. Na linha a combustão, o objetivo é consolidar a participação das máquinas de duas t produzidas no país e aumentar a participação da empilhadeira de 2,5 t, sucesso de vendas nos dois últimos anos.

Empilhadeira XL 25 a combustão interna da Still: número de máquinas vendidas cresceu 52%

“Em 2007, a concorrência foi bastante acirrada, devido ao fortalecimento da nossa moeda. Mas nosso ponto forte é a área de pós-vendas, que faz a diferença”, comenta Firmo.

Ligia Cruz Águia Sistemas: Dematic: Linde: Nacco: Paletrans: Skam: Still: Toyota:

(42) (11) (11) (11) (16) (11) (11) (11)

3220-2666 6877-3602 3604-4755 5683-8500 3951-9999 4582-6755 4066-8100 3511-0400

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Aslog promove encontro em busca de soluções Na ocasião, embarcadores e operadores logísticos discutiram como eliminar os gargalos e promover o desenvolvimento no país

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os dias 27 e 28 de novembro, empresários, embarcadores, operadores logísticos e especialistas reuniram-se, na cidade de São Paulo, para participar da terceira edição do FELT – Fórum Empresarial de Logística e Transportes, organizado pela Aslog – Associação Brasileira de Logística, cujo tema foi “Logística: Última Fronteira do Protagonismo Econômico Brasileiro”.

O objetivo, segundo Adalberto Panzan Jr., presidente da Aslog e mediador do fórum, foi o de travar um debate franco, não convencional, no qual as partes envolvidas nos processos da cadeia de produção e distribuição – fabricantes e prestadores de serviços – pudessem compartilhar seus problemas e buscar soluções concretas para aperfeiçoar a operação de transporte, eliminar os gargalos e competir com os países em ascensão.

As discussões giraram em torno de seis temas principais: “Logística e Transporte”, “Tecnologia e Logística”, “Empregabilidade na Logística”, “Contratação de Serviços Logísticos”, “Prestação de Serviços Logísticos” e “Educação em Logística”. E nos painéis desfilaram nomes de altos executivos de grandes embarcadores e de operadores logísticos.

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No primeiro painel, lado a lado, Carlos Chies, diretor de Supply Chain da Yara, e Paulo Striker, diretor de Logística da Sadia, discutiram as realidades de suas empresas e as dificuldades encontradas para o embarque de seus produtos nos portos brasileiros. Segundo o executivo da Yara, empresa norueguesa com 36% de capital estatal, a gestão é rigorosa e há exigência pela busca da rentabilidade. Só no Brasil a empresa possui 15 fábricas de fertilizantes que deverão faturar R$ 1 bilhão neste ano. Contudo, 2% deste montante equivalem ao custo de demourage. “Desembolsamos R$ 22 milhões na fila dos terminais portuários brasileiros neste ano. O dono do navio não quer ficar parado no porto 17 dias para descarregar. Este custo inviabiliza negócios e impacta toda a cadeia”, critica Chies. Outra barreira é a falta de integração dos modais.

O representante da Sadia chamou a atenção para o fato de que todos os maiores compradores e concorrentes – como China, Singapura e outros – estão no hemisfério Norte, portanto para o Brasil tornar-se atrativo é preciso cumprir os prazos. “Um transportador de contêineres que vem para Santos e Paranaguá programa sua rota e não quer sa-

ber se temos falhas nos portos e problemas de escoamento”, reclama. Segundo ele, é preciso encontrar saídas rápidas, pois o país está crescendo em números exponenciais, mas poderia ter resultados ainda melhores se não houvesse tanta ineficiência. “Fizemos uma parceria com a ALL para transportar frango pela ferrovia, em contêineres sobre plataforma. Conseguimos melhores resultados e custos do que usando o modal rodoviário, mas ainda é pouco.” A Sadia transporta 25 toneladas de produtos em cada plataforma da composição; contudo, na Rússia, cada plataforma leva 45 t.

Comparando as experiências dos países, a operação no Brasil apresenta uma perda de 60% na capacidade de transporte, de acordo com Striker.

Outro ponto levantado são os custos dos pedágios, que impactam sobremaneira o transporte, e a falta de mão-deobra especializada. “Na Argentina, os custos de pedágio e portuários são menores, portanto a logística é mais barata lá”, diz Chies. Para ele, os modais deveriam operar em sinergia. Já em termos de profissionais especializados, a quebra de serviço é muito grande. O setor precisa de mais do que dados, por isso a mão-de-obra especializada é um

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entrave. “O embarcador quer agilidade e contas abertas, mais transparência na relação com os transportadores. Para isso precisa de mão-de-obra especializada”, comenta o executivo da Yara.

Já Striker, da Sadia, reconhece os valores do Coppead e FGV na formação, mas é preciso saber trabalhar com tecnologias avançadas e fazer uma programação logística redonda. “Um contêiner leva dois dias para transitar em Santos; em Singapura esse tempo cai para quatro horas. Isso é custo”, diz. Segundo ele, no momento a Sadia está envolvida em um estudo para viabilizar a cabotagem, que está nas mãos de outras empresas.

Mas e a saída para tudo isso? Ambos concordam que não dá para esperar benesses ou ações do governo federal. O segmento de logística deve trabalhar com velocidade, pois não é possível aceitar um custo de US$ 48 mil/dia de navio parado em Santos. Porém, quando se trata de buscar culpados das filas e gargalos no escoamento da produção, os embarcadores dizem que os operadores logísticos devem prospectar melhor o mercado em busca de oportunidades e ajustar a equação operacional para que os caminhões não atuem como armazéns de carga itinerantes.

“Cerca de 70% do custo no Brasil estão no caminhão”, arremata Striker.

Visão do operador No painel “Desafios Logísticos: Visão do Serviço”, representantes de grandes operadores logísticos, como Roberto Salomé, diretor de Logística da Tegma, e Luciano Luft, vice-presidente do Grupo Luft, apresentaram suas opiniões. A Tegma reconhece que a escolha do modal rodoviário como principal meio de escoamento da produção tem sido danosa para o país.

Hoje, muitos aventureiros se abrigam neste setor que, mal organizado, aca-

ba inibindo os outros modais. “Ninguém quer investir na cabotagem, que seria mais adequada para longas distâncias”, defende. Segundo ele, em Rondônia estão sendo construídas duas usinas que deverão levar o desenvolvimento a mais de cem mil pessoas para aquela região: “Como é que toda a infra-estrutura vai ser levada para lá, se não há acessos?”, pondera. O diferencial está na agilidade e flexibilidade na tomada de decisão. “Não há receita de bolo”, diz Salomé.

Já Luft acredita que o Brasil está passando por uma revolução. Os operadores cresceram como nunca nos últimos tempos e a logística está sendo mais valorizada, podendo apresentar mais soluções. Para isso, é preciso ir além. “Software, caminhão e infra-estrutura dá para locar; o grande desafio é a capacidade de pensar”, enfatiza.

Para ele, os maiores problemas estão na desintegração dos modais e na capacidade de gestão. É preciso que o operador e os embarcadores se sentem para eqüalizar custos. “A relação é dura, mas em longo prazo se pode ter resultados”, comenta, enfatizando que é melhor que o Brasil cresça a módicos 4%, pois, se o índice fosse maior, os problemas seriam dramáticos.

Infra-estrutura e logística O evento prosseguiu à tarde com o tema “Infra-Estrutura e Logística”, e o mediador Adalberto Panzan iniciou o debate informando os dois convidados, Marcello Spinelli, presidente da Ferrovia Centro-Atlântica (FCA), e Moacyr Servilha Duarte, presidente da

ABCR – Associação Brasileira de Concessionárias de Rodovias, dos resultados da enquete realizada no site da Aslog sobre qual seria o maior desafio da logística brasileira nos próximos anos.

Cerca de dois terços das respostas, segundo ele, apontaram a infra-estrutura como a questão mais importante a ser resolvida.

A partir desses dados, Panzan perguntou a ambos quais sugestões eles teriam para resolver o problema.

Duarte iniciou a discussão lembrando que, a partir de 1980, o país reduziu os investimentos em infra-estrutura e já completamos 25 anos sem a aplicação adequada de recursos no setor. “O Brasil não é um país rodoviário ou ferroviário – na verdade, o país não tem infra-estrutura em nenhum modal”, afirma ele, baseando-se ainda em pesquisa realizada recentemente pela NTC&Logística sobre o atual cenário do transporte brasileiro (ver matéria em http://www.tecnologistica.com.br/site/5,1,16,19251.asp).

Neste contexto, Duarte reforçou a idéia da falta de investimentos e o fato de os programas governamentais estarem voltados à reforma dos modais, e não à sua expansão. Ele afirJaneiro/2008 - Revista Tecnologística - 71

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trador público brasileiro tem medo de tomar decisões.

Finalmente, o terceiro ponto para favorecer o aumento da competição por mercados globais estaria no investimento em boas obras – segundo ele, ao empreendedor cabe a missão e a ousadia de assumir um papel atuante para mudar a situação atual. Entre os exemplos citados por ele e O presidente da Aslog, Adalberto Panzan, cumprimenta o Prefeito Gilberto Kassab desenvolvidos pela CVRD para mudar o mou ainda que as agências regulado- quadro, estão a expansão da Ferrovia ras não desempenham as suas funções Litorânea Sul, a reativação de um corcorretamente e a solução seria delegar redor para a exportação de grãos no à iniciativa privada a execução das estado de Minas Gerais e o desenvolmudanças. “Somente 5% da malha ro- vimento de projetos específicos para doviária estão sob concessão de em- clientes, sem esquecer da formação de presas privadas e este índice deve au- pessoal: “Encontrar bons profissionais mentar pouco, cerca de 7%, com as para executar as operações é um pronovas concessões”, acrescenta ele. blema grave, precisamos investir para Spinelli prosseguiu a discussão resolver a questão da falta de mão-deenumerando três pilares para ajudar obra qualificada”, completa Spinelli. no avanço da infra-estrutura no Conclusão país: o primeiro deles, segundo ele, é o planejamento, um ponto a ser O final do Fórum Empresarial de levado em consideração não somente para a logística, mas como a base Logística e Transporte 2007 foi marcade qualquer negócio: “Vivemos mais do pela divulgação das ações proposde 20 anos no país sem olhar para o tas pelos seis grupos de trabalho comfuturo, mas já temos iniciativas in- postos durante o evento que, segundo dividuais e estaduais para retomar o Panzan, passam nos próximos dois planejamento e sairmos da inércia.” anos a fazer parte da pauta de assunO segundo ponto a considerar, con- tos abordados pela associação. Dentre tinua Spinelli, é a execução: para os principais pontos levantados no ele, os nossos administradores pú- encontro foram enumerados os seblicos são instigados a “não fazer”, e guintes aspectos: é necessário destravar estas amarras Logística e Transporte para que eles tenham permissão paA Aslog deve atuar como protagora antecipar-se às demandas. A opinião de Spinelli foi compartilhada nista do Plano Nacional de Logística e por Duarte, para o qual o adminis- Transporte (PNLT), coordenar o pla72 - Revista Tecnologística - Janeiro/2008

nejamento setorial, identificar as oportunidades e como utilizá-las e promover o compartilhamento da infra-estrutura atual.

Tecnologia e Logística Reforço à inclusão digital, formação de profissionais capacitados e aptos a utilizar os sistemas. Aperfeiçoamento da prática com definição de padrões de integração entre os sistemas e participação efetiva da Aslog nos grupos de regulamentação.

Empregabilidade na Logística Busca de parcerias com órgãos governamentais para que os dados do Sistema Nacional de Empregos (Sine) estejam disponíveis para o setor. Influenciar políticas públicas na formação de mão-de-obra operacional, como motoristas, conferentes e operadores de empilhadeiras.

Contratação de Serviços Logísticos Prover maior acesso à informação sobre recursos (catalogar prestadores e mapear fluxos de carga), realizar investimentos na qualificação (criação de selo de qualidade e padronização das ações) e melhorar os procedimentos, com a publicação de manuais e a realização de pesquisas de acompanhamento do mercado.

Prestação de Serviços Logísticos A criação de um selo de qualidade, elaboração de um código de ética e o fomento de um programa de incentivo à diferenciação dos serviços prestados foram destacados.

Educação em Logística Mapear as ofertas e procura por cursos, firmar parcerias com universidades e institutos e viabilizar universidades corporativas.

Aslog: (11) 3668-5513

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OPINIÃO

A logística e a visão baseada em recursos Alexandre Pignanelli

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uando se fala em estratégia no meio empresarial, um nome automaticamente vem à mente de uma grande parcela dos executivos e empresários brasileiros: Michael Porter. Professor da Harvard Business School, consultor e palestrante conduzido ao patamar de pop star, Porter foi o responsável pelo desenvolvimento da chamada escola estratégica do posicionamento, ainda durante a década de 1970.

Essa escola, que domina hoje os processos de definição de estratégias nas organizações, é derivada da teoria econômica da organização industrial. Nessa perspectiva, o mercado/ambiente externo oferece oportunidades e impõe pressões e restrições que determinam as estratégias mais adequadas para que a vantagem competitiva seja obtida.

Outra característica distintiva da perspectiva do posicionamento estratégico é a visão de que a maioria das empresas de um setor tenha acesso a competências, capacidades e habilidades similares, não se diferenciando, portanto, em termos desses recursos, seja devido ao seu desenvolvimento interno ou à fácil “mobilidade” dos mesmos entre as empresas. Os setores econômicos

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seriam, então, os principais responsáveis pelas diferenças de desempenho entre as empresas, enfatizando características como concentração, políticas governamentais para o setor, crescimento do setor, barreiras de entrada e de saída, entre outras.

A partir das décadas de 1980 e 1990, porém, uma visão estratégica alternativa vem sendo desenvolvida, principalmente no meio acadêmico norte-americano. Conhecida por “Visão Baseada em Recursos”, ou simplesmente RBV (Resource-Based View), ela origina-se da interpretação de várias abordagens econômicas clássicas por pesquisadores como Richard Rumelt, Birger Wernerfelt e, principalmente, Jay Barney, responsável pela integração de diversos aspectos associados à RBV em um corpo integrado de conhecimento.

A RBV considera as competências, capacidades e habilidades, ou, de forma genérica, os recursos internos, como sendo a “base de conhecimento” organizacional, responsável por diferenciar uma empresa das demais. Segundo a RBV, essa heterogeneidade seria a verdadeira determinante das vantagens competitivas. Seus fundamentos em relação a

esses recursos se diferenciam da visão de Porter; sob a ótica da RBV, as empresas podem ser entendidas como pacotes de recursos competitivos, sendo que diferentes organizações possuem diferentes pacotes desses recursos. Também se supõe que essas diferenças de recursos entre as empresas sejam relativamente estáveis – a “imobilidade” dos recursos viria do fato de alguns deles serem muito custosos para serem copiados ou por não poderem ser adquiridos facilmente.

Para atingir o status de gerador de vantagens competitivas, os recursos devem possuir certos atributos intrínsecos, a saber: serem (1) valiosos, (2) raros, (3) imperfeitamente imitáveis, e (4) não passíveis de substituição.

O atributo de valor trata da qualidade do recurso de efetivamente possibilitar à empresa a concepção e/ou implementação de estratégias que melhorem sua eficiência ou eficácia, explorando oportunidades e/ou neutralizando ameaças. A raridade está associada à visão de que recursos, quando possuídos por outros competidores, não podem ser fonte de vantagem competitiva. Já a imitabilidade imperfeita trata de re-

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cursos que não podem ser possuídos pelos concorrentes com facilidade e a baixos custos, tais como conhecimentos tácitos, cultura organizacional, processos únicos e outros tipos de recursos de difícil imitação. Por fim, a inexistência de substitutos encerra o conjunto com o racional de que de nada adiantaria que os três atributos anteriores estivessem presentes se o recurso pudesse ser substituído por outro de igual impacto estratégico.

Em resumo, e de forma simplificada, pode-se entender que, na visão de Porter, a empresa identifica oportunidades no mercado e adapta seus recursos internos, ou adquire recursos externamente para aproveitá-las; já pela RBV, a empresa, conhecedora de seus recursos internos mais valiosos, raros, não imitáveis e de difícil substituição, busca criar oportunidades no mercado para seu aproveitamento.

Nos últimos dez anos, uma série de pesquisas empíricas (uma delas conduzida pelo próprio Porter) parece dar razão à RBV nessa contraposição à escola de posicionamento.

Usando uma sofisticada técnica estatística denominada Componentes de Variância e amostragens de dezenas de milhares de empresas, essas pesquisas vêm demonstrando consistência em seus resultados, que mostram o setor como responsável por 10% a 20% do desempenho e os recursos internos como responsáveis por 25% a 45% do desempenho. Em todos os casos, o desempenho é considerado por meio de resultados-fins das empresas, como lucratividade, crescimento ou valor de mercado.

E qual o interesse para a logística dessas abordagens estratégicas discutidas até aqui?

Um grande número de empresas dos mais diversos setores de atuação

desenvolveu, ao longo dos anos, uma série de recursos internos relacionados à logística, tendo como objetivo original atuar como recursos de suporte aos produtos principais dessas organizações. Entre esses recursos, por exemplo, poderiam destacar-se competências e capacidades únicas em gerenciamento de estoques, sistemas de armazenagem, previsão de demanda, políticas de disponibilidade, sistemas de transporte, projeto de redes, coordenação da cadeia de suprimentos e sistemas de informações logísticas, entre outros.

Várias empresas desenvolveram recursos internos relacionados à logística que podem se configurar como recursos da RBV Pode-se então supor que, em muitos desses casos, mesmo que de forma não intencional, alguns desses recursos logísticos desenvolvidos internamente tenham evoluído a ponto de se configurarem como recursos que atendem aos requisitos da RBV para a vantagem competitiva (valiosos, raros, imperfeitamente imitáveis e de difícil substituição), quando adequadamente explorados.

Quando a estratégia empresarial se alinha unicamente aos preceitos do posicionamento e da análise de cenários externos, é bem provável que esses recursos continuem delegados ao posto de processos com importância secundária na organização, mais interessada em manter

sua participação no mercado e adentrar em novos mercados de produtos de alguma forma relacionados aos já existentes. Outra opção nesse caminho, ainda muito comum na realidade empresarial brasileira, é a abdicação desses recursos pelas empresas, em nome de que apenas as atividades-fins sejam mantidas internamente. Às demais, terceirização.

Por outro lado, ao alinhar-se à filosofia defendida pela RBV e considerar também os recursos internos na definição de suas estratégias, as empresas podem descobrir novas áreas de atuação onde poderiam aplicar seus recursos de forma mais eficiente que os potenciais concorrentes. Estimado o potencial de geração de lucros, estratégias poderiam ser selecionadas visando a melhor exploração desses recursos internos únicos e a criação de novas oportunidades para seu aproveitamento. É clássico como case dessa abordagem a transformação da Avon de uma empresa exclusivamente de venda direta de cosméticos em uma organização em que a parcela do faturamento obtida com a prestação de serviços logísticos rivaliza cada vez mais com a obtida da venda direta dos próprios produtos.

Fica aqui, portanto, um convite à reflexão sobre a forma com que as empresas selecionam suas estratégias e sobre o impacto que as mesmas podem ter sobre a competitividade.

Alexandre Pignanelli Doutorando da Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas (FGV-EAESP) Pesquisador do CELog – Centro de Excelência em Logística e Cadeias de Abastecimento da FGV-EAESP Tel.: (11) 3281-7946 apignanelli@gvmail.br Janeiro/2008 - Revista Tecnologística - 75

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A ORGANIZAÇÃO EM REDE

Sim, somos agentes de mudança Pedro Francisco Moreira

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a última edição, falamos sobre a dificuldade de operar em um país que oferece parcas condições de infra-estrutura. Além disso, sabemos que a melhoria e solução não virão da noite para o dia.

Nesse cenário, como executivos da área, teremos mais uma oportunidade para mostrar nossa capacidade em fazer a diferença. Para tanto, poderemos dar atenção redobrada em nossa gestão diária sobre cinco fontes de capital de nossas organizações. A primeira delas, relativa à liderança e ao valor intangível que uma equipe de líderes pode disseminar na empresa. A segunda, a fonte social, se refere ao conjunto de intercâmbios que os indivíduos fazem e possuem em nossas companhias.

O capital estrutural, por sua vez, engloba os ativos físicos, como sistemas de informação, ferramentas para colaboração e processos de negócios, instalações, equipamentos de movimentação, armazenagem e transporte. Como sempre alertamos, para reduzir custos é necessário investir em nossos sistemas logísticos.

A quarta fonte se refere aos colaboradores e às atividades relacionadas ao gerenciamento proativo dos mesmos, capazes de influenciar o ciclo de vida do indivíduo na organização. Neste aspecto, como gestores, não podemos nos descuidar da formação de competências de nossas equipes.

Empresas estruturadas necessitam de colaboradores com elevado nível educacional, isso porque a posição de cada empresa na cadeia de suprimento é função direta das competências e conhecimentos dominados.

A quinta e última fonte diz respeito ao capital ambiental.

A avalanche de informações, estudos, pesquisas e notícias que temos recebido nos últimos três anos, sobre a propagação do efeito estufa e suas conseqüências irreparáveis, submetem-nos a uma posição proativa em nossas áreas de atuação.

Temos que implementar um sistema de gestão ambiental em nossas organizações, mapear todas as nossas operações, elencar quais são críticas ao meio ambiente e sua sustentabilidade, buscar alternativas eco-eficientes, implementá-las e monitorá-las.

Dentro do conceito de “Produção Limpa”, temos em logística uma infinidade de oportunidades nas quais podemos agir, como sistemas de transporte, sistemas de embalagens retornáveis, desenvolvimento de fornecedores dentro das práticas ambientais legais, redução do consumo de energia com transporte, eficiência energética e otimização de fluxos, tempos e movimentos, poluição sonora e por emissão de gases, 76 - Revista Tecnologística - Janeiro/2008

eficiência energética, reciclagem de materiais, consumo de energia e geração de refugos, entre outras tantas.

Além da atenção a estas fontes de capital como agentes de mudança para uma logística empresarial sempre atuante e evolutiva, devemos também disseminar o compartilhamento de conhecimento, a colaboração e a integração com fornecedores, parceiros e clientes.

ELOS A movimentação de 4.100 toneladas de álcool entre Presidente Epitácio e a Refinaria de Paulínia (SP) custaria R$ 3,56 milhões anuais por hidrovia, contra R$ 29,5 milhões na rodovia. Se a viagem sair de Araçatuba (SP) os custos seriam de R$ 4,5 milhões e R$ 33,4 milhões, respectivamente.

Ou seja, o uso da hidrovia para transportar álcool combustível proporcionaria às usinas economia de até oito vezes em relação ao modal rodoviário, como mostra recente estudo dos engenheiros Newton Narciso Pereira e Hernani Luiz Brinati, da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo.

Além de descartar o impacto ambiental provocado pelo transporte na rodovia, outra vantagem dos exemplos acima seria a de o comboio na volta levar, por exemplo, derivados de petróleo.

Para que esse transporte seja viável é preciso a instalação de terminais distribuidores em São Simão (GO) e em Presidente Epitácio e Araçatuba. As rotas teriam um terminal receptor em Conchas (SP), de onde o álcool seria transportado por duto até a refinaria de Paulínia.

Conclusão: no modal hidroviário esta é mais uma das absurdas vantagens que ainda não saíram do papel. Apesar de o estado de São Paulo responder por dez bilhões dos 17 bilhões de litros de álcool produzidos no Brasil.

GALERIA DO CONHECIMENTO “A realidade mostra que a criatividade é uma aptidão humana, como a inteligência, a habilidade musical ou a coordenação motora. Como qualquer outra aptidão, a criatividade pode ser fortalecida através de instrução e prática.” Gary Hamel.

Pedro Francisco Moreira Presidente do Conselho de Administração da Associação Brasileira de Movimentação e Logística, é diretor-geral da CHEP do Brasil.

Fone: (11) 3371-0344 presidencia_pm@abml.org.br

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• O Banco Mercedes-Benz anunciou em novembro seu novo diretor Comercial e de Marketing: José Francisco Ribeiro. Ele assume o cargo em substituição a Xavier Accariès, que se aposentou após onze anos na empresa. Formado em Administração de Empresas, Ribeiro tem 44 anos e atua no grupo Daimler desde o início das atividades da instituição financeira no Brasil em 1996, tendo exercido as funções de gerente das Regionais Recife e São Paulo, de Relacionamento com a Rede de Concessionárias e de Grandes Negócios. Antes de assumir o novo desafio, trabalhou por 19 meses como diretor Comercial e de Marketing da unidade financeira do grupo na Venezuela. (11) 3301-9700 • Para ampliar os negócios, a ID Logistics está investindo em equipes regionais e conta agora com uma consultora Comercial no Rio de Janeiro, Maíra Graciela Mussi Silveira. Graduada em Administração de Empresas com ênfase em Marketing pela Faculdade de Vinhedo (SP), Maíra tem 25 anos e trabalhou desde 2000 até este ano na AGV Logística, na qual exerceu os cargos de coordenadora de Operações e chefe de Filial. (21) 2671-4649 • A Quendian, consultoria especializada em modelagem, gerenciamento de processos e implementação de sistemas, tem dois novos especialistas em cadeia de suprimentos e ciclo de vida do produto, Leonardo Costa e Roberto Macedo. Costa é formado em Engenharia de Produção pela USP de São Carlos e já passou por empresas como Whirlpool, Metso Minerals e Syn Logística; já Macedo é formado em Engenharia de Produção Mecânica e sua bagagem profissional foi adquirida nas editoras Abril, Ática e Scipione. (11) 5051-7200 • Adalberto Panzan Jr. foi reeleito, no início de dezembro, para a presidência da Associação Brasileira de Logística (Aslog) para o biênio 2008/2009. A diretoria é composta por Luis Ricardo Marques Pedro e José Roberto Fornazza, eleitos vice-presidentes; Alessandro Dessimoni e Maurício Fabri, reeleitos secretários; Altamir Cabral (reeleito) e José Roberto Lyra, tesoureiros; Miguel Petribu, diretor-técnico reeleito e Fernando Villar, anteriormente tesoureiro e agora diretor-social da entidade. (11) 3668-5513 • Iltenir Júnior assumiu, no último dia 20 de novembro, o cargo de gerente Comercial da Platinum Cargas Aéreas. O executivo, que traz oito anos de experiência no setor, é formado em Gestão Logística pela Universidade Radial, em São Paulo, e possui MBA em Gestão Executiva e Comercial pela Fundação Getúlio Vargas de São Paulo (FGV- SP). Antes de assumir a gerência na Platinum, Júnior atuava como gerente Nacional de Carga Aérea no Grupo GAT Logística. (11) 2085-2848 • A Jamef Encomendas Urgentes conta, desde o mês de novembro, com um novo diretor Comercial. Paulo Nogueirão assume a responsabilidade por toda a área de Vendas e Marketing. Formado em Comércio Exterior, com MBA em Gestão Empresarial pela Fundação Getúlio Vargas de São Paulo (FGVSP), Nogueirão acumula 12 anos de experiência no segmento de transportes. Antes de assumir a diretoria Comercial na Jamef, o executivo ocupava o cargo de diretor de Vendas e Marketing na TNT. (31) 2102-8888 78 - Revista Tecnologística - Janeiro/2008

• Marco Antonio Bologna deixou, no final de novembro, a presidência da TAM e passou a integrar o conselho da holding TAM Empreendimentos e Participações – TEP. O novo presidente da empresa é o comandante David Barioni Neto, que ocupava o cargo de vice-presidente de Operações da empresa aérea. A decisão, aprovada pelo Conselho de Administração, completa o processo sucessório iniciado pela empresa em março deste ano. Barioni atua na aviação há mais de 25 anos, em empresas como Vasp e Gol. (11) 5582-8811 • Na Indústria Metalúrgica Pastre, Heraldo Pastre ocupa, desde o início de novembro, o recém-criado cargo de diretor-superintendente da companhia. Formado em Administração de Empresas pela Faculdade de Administração e Economia do Paraná (FAE) e pós-graduado pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUC-PR) e pela FAE em Administração da Produção, Logística e Gestão de Negócios, Pastre atuava como diretor Administrativo da empresa. Completam o quadro diretivo Alcione Pastre, diretor Comercial, Fabrício Pastre, gerente de Vendas, Lausane Pastre, diretora Financeira, e Lauro Pastre Júnior, diretor Industrial. (41) 3672-1216

• Laura Gé foi designada em novembro para a presidência da operação Cone Sul da Integration, consultoria empresarial com enfoque em gestão e processos. A operação que a executiva comanda fica centralizada no escritório da empresa em Buenos Aires, Argentina. A executiva é contadora pública formada pela Faculdade de Ciências Econômicas da Universidade de Buenos Aires, com MBA pela Harvard Business School. Laura ocupou cargos de direção em empresas como Grupo Vocento, Pegasus Capital e Compañia Meca e trabalhou em consultorias como The Boston Consulting Group e Hermes Management Consulting. (11) 3078-1144 • Francisco Tabajara de Brito assumiu, em setembro, o cargo de diretor Corporativo de Operações da Tegma Gestão Logística. O cargo, criado recentemente, surgiu para facilitar a integração das empresas BoniGATX e Coimex Logística Integrada (CLI), pertencentes ao grupo. Tabajara acumula 11 anos de experiência como principal executivo de operadores logísticos de grande porte, como DDF, Danzas e DHL Solutions. O executivo é formado em Ciências Contábeis pela Fundação Santo André (SP) e, antes de assumir a diretoria de Operações na Tegma, atuava como consultor na LogSolutions, empresa na qual era sócio-diretor. (11) 4346-2500 • O administrador de empresas Rodrigo Vilaça acaba de ser nomeado vice-presidente Institucional de Assuntos de Transportes Ferroviários da Associação Brasileira dos Transportadores de Carga (ABTC), cujo presidente é o executivo Newton Gibson.

Atualmente, Vilaça exerce as funções de diretor-executivo da Associação Nacional dos Transportadores Ferroviários (ANTF) e do Sindicato Nacional dos Transportadores Ferroviários (SNTF), além da presidência da Seção do Transporte Ferroviário da CNT (Confederação Nacional de Transportes). (61) 3321-7172

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PRODUTO

Solução para modal marítimo, da Inmarsat A Inmarsat, fornecedora mundial de soluções móveis para comunicação global via satélite, está divulgando no Brasil o FleetBroadband, uma solução de telecom destinada às operações em navios que precisam de conectividade avançada e qualidade de comunicação no monitoramento de cargas e no planejamento de rotas. A solução permite a transmissão de voz e dados simultaneamente, em banda larga e alta velocidade, em padrões 3G e âmbito global, por meio de uma antena compacta, além do contato da tripulação via e-mail e por telefone. O equipamento tem fácil configuração e fornece uma cobertura ininterrupta nos oceanos desde 76º Norte até 76º Sul, com disponibilidade média de rede de quase 100%. A rede também é compatível com produtos de segurança adicionais, como VPNs (Redes Privadas Virtuais) e criptografia ISDN (Rede Digital de Serviços Integrados). www.inmarsat.com

Empilhadeiras para pisos irregulares, da Skam A Skam lança no mercado uma empilhadeira destinada à operação em pisos irregulares. O modelo ECB 1600, que chega para substituir os equipamentos GLP, possui capacidade para 1,5 e duas toneladas e altura de elevação até 6,20 m, dispõe de aceleração eletrônica, tensão de 48 volts e sua fonte de energia é uma bateria elétrica com capacidade de 575/Ah, 48 v e dimensões de 1.020 x 615 x 450 mm. Vale lembrar que a ECB 1600 de duas toneladas conta com motor tipo Sepe – de corrente contínua, que permite recuperar a energia da bateria – e sistema de freio hidráulico/eletrônico. Quanto às dimensões, o modelo apresenta garfos de 950 mm e 1.150 mm, que permitem abertura de 750 mm e raio de giro de 1.613 mm.

(11) 4582-6755 80 - Revista Tecnologística - Janeiro/2008

Coletor de dados portátil, da Psion Teklogix A Psion Teklogix está lançando o coletor de dados portátil Ikôn, que combina um dispositivo de captura de imagens (ou um leitor) com a câmera colorida padrão. A integração plena das comunicações de voz e dados elimina a necessidade de vários dispositivos, reduzindo as despesas com ativos fixos e os custos de suporte, com opções de conectividade WiFi, celular (GSM/GPRS/tecnologia 3G) e Bluetooth simultâneas, e permitindo o controle das informações em tempo real. Com display VGA pleno de 3,7 polegadas, o coletor é adequado para aplicações complexas, com gráficos, e tem teclado ergonômico projetado para operações com uma mão. Ele resiste a quedas de 1,5 m de altura em concreto liso e possui classificação IP65, oferecendo proteção contra pó e impermeabilidade a água borrifada de todas as direções. Direcionado para os segmentos de armazenagem e distribuição, saúde, serviço de campo, força de vendas, transporte e varejo, o coletor tem três opções de sistemas operacionais (Microsoft Windows CE 5.0, Mobile 6 Classic e Mobile 6.0 Professional). (11) 3521-7057

Solução para gestão de transportes, da Mega Sistemas Desenvolvida pela Mega Sistemas para gerenciar operações rodoviárias de carga, a solução Mega Transportes é uma ferramenta que controla todo o desempenho e a manutenção da frota de veículos, otimizando o tempo na entrega de mercadorias. Ela permite a apuração dos custos de cada operação , atendendo a diversos segmentos (carga seca, combustíveis, produtos químicos, etc.) e suas modalidades (carga fracionada, aérea e de terceiros). A solução inclui a troca eletrônica de dados com os embarcadores, apontamento em tempo real das entregas e transmissão de ocorrências com a carga pelo motorista (celular e rastreador), facilitando o planejamento de disponibilidade de frota. Ela pode ser integrada aos outros produtos da Megavoltados ao supply chain, WMS e Frota, e possibilita ainda o controle de fretes a pagar para as transportadoras contratadas. 0800 7706644

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Série 600 de pneus radiais e nova tecnologia Tire IQ, da Goodyear A Goodyear coloca no mercado uma linha de pneus radiais para caminhões e ônibus, a Série 600 com tecnologia DuraLife, composta pelos modelos G658, G667 e G665, que até maio próximo substituirão a Série 300. O G658, destinado a curtas distâncias, é indicado para eixos direcionais e livres e também para os de tração moderada. Seu desenho com cinco raias e sulcos profundos (15,8 mm) proporciona melhor desempenho ao veículo. O modelo conta com protetores de sulcos que impedem danos à carcaça e melhoram a recapabilidade. Já o G667 foi produzido para uso exclusivo em eixos de tração e para uso em rodovias pavimentadas. Seu desenho com sulcos extra-profundos (22,2 mm) permite melhor tração. A banda de rodagem com ombros abertos ajuda a dispersar a água e dissipa o calor. O modelo G665 foi projetado para o transporte urbano de passageiros.

A fabricante anunciou também a tecnologia denominada Tire IQ, disponível a partir deste mês. Trata-se de um sistema que traz mais eficácia ao controle dos pneus pelos frotistas pela aplicação de um chip eletrônico que armazena dados, possibilitando a monitoração dos pneus através da coleta de vários dados, reduzindo custos. As informações são transmitidas para um software específico instalado no computador do frotista. A Goodyear será responsável pelo suporte técnico e treinamento daqueles que adquirirem a ferramenta. 0800 7257638

AGENDA INTERNACIONAL 12º LogiCon 2008. 26 a 28 de fevereiro, Hotel Le Plaza, Bruxelas, Bélgica.

Tel.: +44 (0) 20 7368-9438 www.logiconeurope.com

NA 2008 – The Material Handling & Logistics Show and Conference. 21 a 24 de abril, I-X Center, Cleveland, EUA. Tel.: +1 704 676-1190 www.nashow.com

NACIONAL Desenvolvimento de Estratégias e Projetos Logísticos. 18 e 19 de janeiro.

Gestão de Armazenagem. 15 e 16 de fevereiro. Como Preparar e Realizar um Inventário com Sucesso. 18 de fevereiro. Todos em São Paulo, SP. Logística Operacional. 28 de janeiro. Gestão de Transportes e Distribuição (Ênfase em Logística). 18 a 22 de fevereiro, Guarulhos, SP. Organização: Ceteal.

Tel.: (11) 5581-7326 ceteal@ceteal.com www.ceteal.com

Auditoria de Processos Logísticos. 21 de janeiro. Dimensionamento de Estoque de Segurança e Estoque Sazonal. 24 de janeiro. Fundamentos da Logística e Supply Chain. 12 de fevereiro. Cálculo do Lote Econômico de Produção. 13 de fevereiro. Logística Reversa. 15 de fevereiro. Elaboração e Avaliação de Propostas Comerciais (RFP-RFQ) no TRC. 21 de fevereiro. Todos em Campinas, SP. MRP, MRP II e ERP. 29 de janeiro, São Paulo, SP. Organização e informações: Cebralog.

Tel.: (19) 3289-4181 cebralog@cebralog.com.br www.cebralog.com Transporte Marítimo de Produtos Perigosos. 21 a 24 de janeiro. Transporte Aéreo de Materiais Biológicos. 14 e 15 de fevereiro. Transporte Terrestre de Produtos Perigosos. 18 a 20 de fevereiro. Todos em São Paulo, SP. Organização: Concepta.

Tel.: (11) 6602-1700 treinamento@concepta.com.br www.concepta.com.br Mapa Estratégico e BSC – Balanced Scorecard. 29 e 30 de janeiro, em São Paulo, SP. Organização: Sankha Financial Center.

Tel.: (11) 3326-0115 centrodetreinamento@financialcenter.com.br www.financialcenter.com.br Janeiro/2008 - Revista Tecnologística - 81

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AGENDA

ABC/ABM (Activity Based Costing/Activity Based Management). 13, 20 e 27 de fevereiro e 5 de março (carga horária total de 16 horas). São Paulo, SP. Organização e informações: Fundação Vanzolini.

Tel.: (11) 3145-3700 cursosabertos@vanzolini.org.br www.vanzolini.org.br Introdução à Simulação com Arena. 3 a 5 de março. Workshop Arena. 6 e 7 de março. Arena Avançado. 10 e 11 de março. Arena Expert. 12 de março. Arena Avançado para Portos, Mineração e Ferrovias. 13 e 14 de março. Todos em São Paulo, SP. Organização: Paragon.

Tel.: (11) 3849-8757 fabiana@paragon.com.br www.paragon.com.br Planejamento Logístico Integrado. 17 e 18 de março, Rio de Janeiro, RJ. Informações e inscrições: Centro de Estudos em Logística (CEL) do Coppead/UFRJ. Tel.: (21) 2598-9812 cel@centrodelogistica.com.br www.centrodelogistica.com.br

Pós-Graduação e Longa Duração Gestão Estratégica de Compras e Suprimentos. Início: 19 de fevereiro. Carga horária de 80 horas. Aulas às terças e quintas-feiras. São Paulo, SP. Informações e inscrições: Ebusiness Brasil.

Tel.: (11) 3044-4676

michele.sakamoto@ebusinessbrasil.com.br www.ebusinessbrasil.com.br Formação em Logística Empresarial.

Início: 8 de março. Carga horária de 160 horas e duração de 11 meses. Aulas aos sábados. MBA Logística. Início: 10 de março. Carga horária de 360 horas e aulas às segundas-feiras. Técnicas Avançadas em Gestão Logística. Início: 15 de março. Carga horária de 160 horas e duração de 11 meses. Aulas aos sábados. Todos no Rio de Janeiro, RJ. Informações e inscrições: Centro de Estudos em Logística (CEL) do Coppead/UFRJ. Tel.: (21) 2598-9812 cel@centrodelogistica.com.br www.centrodelogistica.com.br MBA Supply Chain Management e Logística Integrada – A Visão Estratégica, Econômica e Financeira. Início das aulas em março. Carga horária de 360 horas. Aulas às terças, quintas e sábados (alternados). Informações e inscrições: Fipecafi.

Tel.: (11) 2184-2020 logicon@fipecafi.org www.fipecafi.org

Tel.: (11) 3017-6888 imprensa@iir.com.br www.iir.com.br Como Alavancar Resultados em 2008 – Logística & Supply Chain. 20 de fevereiro, Blue Tree Tower Morumbi, São Paulo, SP. Organização: Ciclo.

Tel.: (11) 3567-1400 ciclo@portalsupplychain.com.br www.portalsupplychain.com.br Logística de Produtos Químicos e Petroquímicos: Investimentos em Modais, os Reflexos no Mercado e os Processos Envolvidos na Contratação do Operador Logístico. 20 e 21 de fevereiro, Mercure Hotel São Paulo Paulista, São Paulo, SP. Organização: IBC. Tel.: (11) 3017-6888 ibc@ibcbrasil.com.br www.ibcbrasil.com.br Intermodal South America 2008. 15 a 17 de abril. Transamérica Expo Center, São Paulo, SP. Organização e informações: Editora Intermodal.

Tel.: (11) 3815-9900 comercial@grupointermodal.com.br www.intermodal.com.br

Seminários, Feiras e Conferências 9º Congresso de Compras. 29 a 31 de janeiro. Estanplaza International Hotel, São Paulo, SP. Organização e informações: IIR Brasil.

Veja agenda completa de cursos, seminários, MBAs e demais eventos no: www.tecnologistica.com.br/site/1,53.asp

Expresso Araçatuba. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4a capa Expresso Brilhante. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Fleet One. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3a capa Forex. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 GAT Logística. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 Grupo Luft. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2a capa Indemetal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Isma. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 JadLog. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 JobLog. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Jungheinrinch. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 MVA Logística. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Marimex. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Metropolitan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Náutika. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 PLM Plásticos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Polipiso do Brasil. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Psion Teklogix. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 Rentank. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Rodoborges. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Savik. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 See. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 SGO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Tecnologística Online. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 To p f l e x . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0 7 Tópico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Toyota. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 05 Tr a n s p o r t a d o r a To n i a t o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO ABGroup. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Agra. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Artama. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Artmóveis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Artok. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Assine Tecnologística. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 BT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 Cargolift. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Cargomax. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 CEL/Coppead. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Ceva. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Consmetal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 Cragea. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 DHL. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

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