Revista Tecnologística - Ed. 148 Março/2008

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ESPECIAL

Locação de equipamentos de movimentação Usuários destacam as vantagens de terceirizar a frota Veja a tabela com os principais players do mercado

Hidrovias: Plano de Desenvolvimento Regional quer unir país pelos rios

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SUMÁRIO

MERCADO As novidades do mercado brasileiro de logística estão nesta seção

TECNOLOGIA INFRA-ESTRUTURA

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Segunda reportagem da série sobre hidrovias, iniciada na edição de janeiro, mostra exemplos de utilização do modal para a redução de custos e planos para aumentar a conexão entre as bacias

ESPECIAL

MRS Logística adota etiquetas de RFID para identificação de seus vagões, evitando paradas não programadas e acidentes, projeto que deve se estender às locomotivas

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Usuários dos serviços de locação de equipamentos de movimentação destacam as vantagens de terceirizar a frota. Veja também a tabela com os principais locadores de equipamentos do mercado brasileiro

CEL/COPPEAD Artigo trata da metodologia para a elaboração de um Plano Diretor de Logística e Supply Chain, que pode colaborar para alinhar a estratégia de supply chain com a estratégia corporativa

S&OP

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Projeto de gestão da demanda e planejamento de produção aumenta índice de acerto nas previsões de vendas e reduz inventário na Basf

ARTIGO Rogério Bañolas trata da abordagem para realizar a transformação enxuta (lean) nas empresas

CROSS-DOCKING A ORGANIZAÇÃO EM REDE

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Acompanhe o vai-e-vem do agitado mercado de executivos de logística do país

O crescimento do interesse de grandes grupos econômicos na construção de condomínios e plataformas logísticas no Brasil dará um grande impulso ao setor, é o que opina Pedro Moreira

PRODUTO Conheça o que existe de melhor e mais novo em sistemas, equipamentos e serviços de logística

AGENDA Os principais cursos, seminários, feiras e demais eventos do setor de logística estão em nossa agenda

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110 112 Capa e ilustração: Carolina Ermel

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EDITORIAL Publicare Editora Ltda. www.publicare.com.br

Diretores Shirley Simão shirley@publicare.com.br

Jorge Roberto Simão jorge@publicare.com.br

A todo vapor

Ano XIII - N.º 148 - Março/2008 www.tecnologistica.com.br Redação, Administração e Publicidade Rua Humberto I, 281 CEP 04018-030 - São Paulo - SP

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ano começou mais cedo e a todo vapor, com montadoras de caminhão entregando em fila de espera, armazéns abarrotados de carga e um otimismo que contrasta com o clima mundial, nublado pela ameaça de a crise americana desencadear uma reação em cadeia nas economias do Globo. Mas o Brasil parece, por ora, descolado desse clima, e a logística, é claro, reflete isso. E as empresas resolveram não esperar pelo governo, até porque, com a demanda atual, não dá para esperar nada.

O aquecimento atingiu um setor que já vinha aquecido – o de locadores de equipamentos de movimentação de carga. Os usuários, ao que parece, finalmente descobriram as vantagens da terceirização contra a frota própria. Em tempos de demanda aquecida, nada como ter flexibilidade, manutenção garantida e troca de equipamentos para dar conta da demanda. Não é à toa que o segmento de locação cresceu a uma média de 30% no ano passado, índice quase três vezes maior do que o projetado pelo mercado em 2006.

Para facilitar o trabalho dos embarcadores que pensam em terceirizar essas operações ou querem analisar o mercado, trazemos nossa tabela exclusiva e atualizada, com as principais empresas que atuam nesse mercado. A tabela inaugura a safra 2008 dos Panoramas da Tecnologística, que são referência no mercado e copiados pela concorrência.

Nesta edição, trazemos também a continuação do tema “hidrovias”, com exemplos de empresas que estão reduzindo seus custos logísticos com a utilização do modal para variados produtos. Como dissemos, a iniciativa privada está tomando as rédeas de seus negócios.

Falando de exemplos privados, trazemos os cases da MRS, que investe em tecnologia RFID para identificação e localização de vagões, e da Basf, que implantou um projeto de gestão da demanda e planejamento da produção em sua linha de negócios para agricultura, aumentando a certeza do estoque e reduzindo custos operacionais. É a logística chegando ao nível estratégico das empresas.

Aproveitem a leitura, que no mês que vem tem muito mais.

Shirley Simão

Central de Atendimento: Tel./Fax: (11) 5575-1650 Assinatura assinatura@publicare.com.br

Editora Silvia Antunes Marino - MTb 18.556

Editora Assistente Ligia Cruz ligia@publicare.com.br

Reportagem Flávio Freitas Fábio Penteado

Revisão Mirtis de Aguiar Vallim

Arte Ana Carolina Ermel de Araujo Marcelo Lima

Publicidade Eládia San Juan Odail Caproni Argentina V. y V.S.R.L. Montañeses 2161 - 4.º “D” (1428) Buenos Aires - Argentina Tel./Fax: (0054 11) 4788-5531 Periodicidade Mensal Circulação Nacional

Conselho Editorial Antonio Bolzani; Antônio Galvão Novaes; Antônio L. de Carvalho; Arthur A. Hill; César Lavalle; Hugo Yoshizaki; Marcos Isaac; Pedro F. Moreira; Rui Ávila; Ruy Piazza Filho; Walter Zinn.

A Revista Tecnologística não se responsabiliza pelo conteúdo dos artigos assinados, bem como pelas opiniões emitidas pelos entrevistados. Reprodução total ou parcial permitida, desde que citada a fonte. Registrada no 1.º Cartório de Reg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos termos da Lei n.º 5.250/67 (Lei de Imprensa). Marca Registrada INPI n.º 818.454.067.

Associada à

ISSN 1678-8532

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Tiragem auditada pelo

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MERCADO

Votorantim adquire terminal no Porto de Antuérpia Compra de três armazéns cobertos e de cais próprio na Bélgica impulsiona estratégia de internacionalização do Grupo Guido Coolens

concentrado, celulose e nitrocelulose. A expectativa é que o hub promova uma significativa ampliação das exportações do Grupo para os países europeus, dobrando o volume de cargas exportadas à Europa até 2012 para 2,2 milhões de toneladas/ano.

Opção pela Bélgica

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Grupo Votorantim anunciou a aquisição de um terminal marítimo no Porto de Antuérpia (Bélgica) que centralizará a armazenagem e o manuseio de seus produtos exportados, criando um hub na Europa e integrando as operações de suas unidades locais. A negociação, iniciada há cerca de seis meses pela Votorantim International, foi fechada em janeiro e o terminal foi adquirido da empresa belga Westerlund, provedora de serviços logísticos especializada na armazenagem e transporte de produtos florestais.

O negócio envolve três armazéns cobertos que somam 24,3 mil m2 de 6 - Revista Tecnologística - Março/2008

área, um cais próprio de 11.250 m2 e a prestação de serviços, por parte da Westerlund, do manuseio de suas cargas dentro do novo terminal portuário. “Com a aquisição, poderemos integrar a armazenagem de nossos produtos e otimizar custos entre as unidades do grupo”, afirma Sérgio Fonseca, diretor de Logística da Votorantim Internacional. O novo hub em Antuérpia tinha início de operação previsto para o início de março.

Entre os principais produtos exportados para a Europa pelas unidades industriais da Votorantim estão níquel, zinco, alumínio, suco de laranja

A decisão de desenvolver o conceito de hub na Europa começou há cerca de um ano, quando foram iniciados estudos sobre a viabilidade operacional e econômica em seis portos europeus. A opção por Antuérpia levou em consideração a localização central do porto, as fronteiras belgas com Alemanha, França, Holanda e Luxemburgo e as rotas diretas para o Reino Unido.

Outro fato que contribuiu para a escolha foi o Grupo Votorantim já possuir um ativo em Antuérpia – a área que acaba de ser adquirida é contígua à de um armazém da Votorantim Agroindústria, utilizado para armazenagem de suco de laranja concentrado. Além disso, a maioria dos clientes do grupo está localizada em um raio de 300 km da cidade.

Votorantim International: (11) 5501-5060

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Itajaí exporta congelados Porto catarinense movimentou US$ 3,4 bilhões de produtos em 2007

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movimentação financeira das exportações de carnes congeladas por meio do Porto de Itajaí registrou em 2007 um crescimento de 35% em relação a 2006, atingindo a cifra de US$ 3,4 bilhões, segundo dados do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC). O número representa 31% do total exportado pela indústria brasileira em 2007.

A carne de frango congelado, principal produto na carteira de exportação do porto, registrou um aumento de 37% na movimentação financeira

frente a 2006, totalizando US$ 1,9 bilhão, valor que representa 42% do total nacional.

Já as exportações da indústria brasileira de carne suína somaram US$ 1,1 bilhão em 2007. Deste total, 61% foram enviados ao exterior através do porto catarinense.

A indústria nacional também movimentou 38% a mais pelo Porto de Itajaí em relação a 2006, totalizando um montante de US$ 695,1 milhões.

Porto de Itajaí: (47) 3341-8000

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MERCADO

Crescimento deve continuar em 2008, prevê Ceva Com crescimento de 10% no faturamento em 2007, operadora espera repetir índice este ano

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mbalada pelos ótimos resultados da indústria automobilística no Brasil, a Ceva Logistics – empresa de origem holandesa pertencente ao grupo Apollo Management – registrou um faturamento de R$ 430 milhões em 2007, crescimento de 10% em relação a 2006, e espera repetir – ou até superar – este índice em 2008.

Embora o automotivo seja prioritário para a Ceva, representando mais de 70% das suas receitas, ela não pretende ficar na sua dependência e também investe fortemente em outros setores-alvo, como o de publishing, eletrônico e de telecomunicações. Para o primeiro, montou uma estrutura de distribuição primária dos produtos da Editora Infoglobo, que começou atendendo ao mercado do Rio de Janeiro e já foi ampliada para São Paulo e Minas Gerais.

O trabalho consiste na distribuição dos produtos desde o ponto de impressão até os grandes distribuidores locais, que fazem a distribuição capilarizada no mercado. A capilarização também está nos planos da Ceva, mas para o futuro. O diretor-geral da Ceva para a América do Sul, Giuseppe de Vincenzo, adiantou que já existe outro cliente do segmento em vias de entrar em operação, cujo nome ele ainda não está autorizado a divulgar.

Para atender à crescente demanda dos setores de alta tecnologia e telecomunicações, a Ceva está ampliando seu centro de distribuição localizado em Jundiaí (SP), região de alta concentração de indústrias de tecnologia.

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A matriz autorizou investimentos de R$ 15 milhões no CD, que será ampliado dos 15 mil m2 atuais para 25 mil m2, recebendo tecnologia e especificações de segurança voltadas para o setor de high-tech, cujos valores armazenados são altos.

“Este CD é nossa jóia, é moderno, diferenciado dos outros”, afirma o diretor-geral, adiantando que a unidade terá a certificação TAPA – Transported Asset Protection Association, formada por profissionais de segurança de empresas de alta tecnologia e de empresas associadas, cuja certificação prevê requisitos mínimos de segurança para os fornecedores de transporte do setor. A certificação funcionará como um diferencial de mercado, uma vez que, segundo o diretor, não existem muitos armazéns assim certificados. A expectativa da empresa é de que o novo CD de Jundiaí entre em operação em 1º de julho próximo.

Além desses setores, a Ceva está entrando em outro segmento que, de acordo com Vincenzo, é um antigo sonho: o varejista. Ela está construindo um centro de distribuição para o Carrefour em Manaus, que deverá entrar em operação dentro de dois meses. O foco, por ora, é na armazenagem, atividade em que, de acordo com o diretor, a empresa pode agregar mais valor. “O varejo é um segmento complicado, com altos volumes e retorno relativamente baixo. Tem que saber balancear. Por isso, estamos nos centrando inicialmente nas operações de armazenagem para, futuramente, passarmos para a distribuição.”

Ele adianta, porém, que a empresa

não pretende fazer a parte operacional da distribuição, mas sim oferecer soluções que incorporem inteligência à atividade. “Não queremos concorrer com as transportadoras. O transporte puro elas sabem fazer melhor que nós.

Queremos oferecer gestão logística com inteligência, uma solução diferenciada”, afirma.

A Ceva também investirá este ano R$ 6 milhões em Tecnologia de Informação para os seus 53 sites espalhados no país. “Não é segredo que a TI é um item prioritário nas atividades logísticas, vindo mesmo antes da operação.

Estamos investindo na atualização de nossos sistemas proprietários – como o de gestão de fretes –, adicionando novos módulos, e também no parque de hardware. A tecnologia de informação é uma das ferramentas estratégicas para oferecermos algo inovador aos clientes.”

Conceito Lean Outra ação que faz parte da estratégia global da empresa é a aplicação, aos serviços logísticos, dos conceitos Lean (“enxutos”), criados pela montadora japonesa Toyota para a área de produção. Vincenzo explica que a Ceva já está treinando experts brasileiros para dar suporte a estas operações no país, o que, por ora, está sendo atendido pelos engenheiros vindos da matriz.

A idéia é implantar o conceito de logística enxuta nos clientes, otimizando as operações, o que passa pelo estabelecimento de métricas e parâmetros na forma de medir os resulta-

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dos e na mudança de cultura. “Isto envolve principalmente as pessoas, que são quem faz a operação acontecer. A idéia é ter processos bem definidos, que todos possam seguir”, adianta o diretor.

Para ele, 2008 será o ano de consolidação do nome Ceva no mercado, mudança que se iniciou no ano passado e que a empresa avalia de forma positiva. “Confesso que tínhamos muito receio quanto a isso; uma mudança de nome sempre provoca turbulência, os clientes ficam inseguros perguntando se a estratégia da empresa vai mudar também. Felizmente, o processo foi muito bem conduzido e a estratégia de comunicação ao mercado se mostrou eficaz.

Os números estão aí para comprovar”, resume.

A incorporação das operações da Eagle Global Logistics (EGL), empresa de freight forwarder adquirida pela Ceva em 2007, também deverá ser consolidada este ano. Em dezembro do ano passado, a EGL passou a se chamar Ceva Freight Management.

Segundo Vincenzo, estão descartadas, no momento, aquisições de outras empresas do porte da EGL. “Esta aquisição foi uma decisão estratégica da matriz, para continuarmos a ser um operador com presença mundial. Foi interessante também porque são duas operações muito complementares. Agora, outra aquisição deste porte eu não acredito que ocorra neste momento. A compra da EGL exigiu US$ 2 bilhões em investimentos e agora é preciso integrar duas culturas diferentes – eles são americanos e nós, europeus –, além da integração tecnológica e operacional em si. Isso não se faz do dia para a noite. Mas não descartamos compras menores, com enfoque mais tático, embora não exista nada em vista no momento”, garantiu.

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Vincenzo: investimentos de R$ 21 milhões em novo CD e em TI

Para Vincenzo, embora 2007 tenha sido um ano excelente, ele não deixou de ser difícil, pois exigiu adaptação rápida ao crescimento acelerado do mercado. Apenas no automotivo, o aumento de volume de operações ficou entre 20% e 30%.

“Isto leva a situações econômicas melhores, maior faturamento, mas também traz desafios. Se não for bem conduzido, um crescimento assim pode trazer mais problemas do que benefícios, como perda de controle e queda no nível de serviço. Tivemos que trabalhar numa dinâmica exasperada; cada dia era um desafio, uma nova necessidade, com novos recursos para atendê-las”, define.

Um dos pontos críticos, segundo ele, foi a busca de recursos humanos, tanto no nível gerencial quanto no operacional. “Tivemos que acompanhar o crescimento. Planejamento curto e implementação rápida eram o lema, e para isso precisamos de pessoas. Sempre tivemos a estratégia de usar recursos internos, mas eles não foram suficientes e fomos buscar pessoas de fora.”

Para suprir a carência de mão-deobra operacional, a Ceva abriu, numa

parceria com a prefeitura de Betim (MG), um curso de operadores de empilhadeiras, que visa suprir não apenas sua carência como a do mercado.

O curso, segundo ele, forma cerca de 32 pessoas por mês. “Foi uma idéia que está funcionando muito bem, tanto no aspecto social, pois damos oportunidade de aprimoramento profissional, quanto para a empresa.”

O diretor acredita que não haverá alterações significativas na economia brasileira em decorrência da crise norte-americana. “Nem acredito que a oferta de crédito, que impulsionou este crescimento de vendas de automóveis, irá se modificar ou sofrer problemas de inadimplência. Estamos otimistas com relação a 2008 e 2009”, declarou Vincenzo.

“Vocês reclamam que 5% de crescimento no PIB é pouco. Mas para mim, que sou italiano, isto é fantástico”, brinca ele. “O importante é que este crescimento seja estável, constante. Acho que o risco de uma queda repentina é muito remoto.”

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Luft Food Service muda CD no Rio Local conta, agora, com cinco mil m2 de área para armazenagem

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Oito clientes já estão operando no novo CD

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esde dezembro, a Luft Food Service conta com um novo centro de distribuição na cidade do Rio de Janeiro. A unidade, localizada em um condomínio na rodovia Washington Luiz, no entroncamento com a Linha Vermelha, próximo à Avenida Brasil, ocupa uma área total de 15 mil m2, com cinco mil m2 de área de armazenagem e 14 docas, sendo que seis delas contam com antecâmaras climatizadas para movimentação de produtos frios. Para o vice-presidente do Grupo Luft, Mário Mendonça, a nova estrutura traz ganho de produtividade, qualidade e segurança.

Segundo o gerente de Operações da Luft Food Service no Rio de Janeiro, Leonardo Pereira, a mudança foi necessária porque a operação apre-

senta crescimento contínuo, gerando demanda por mais espaço e mais qualidade na armazenagem. O CD antigo, diz, estava localizado no bairro de Jacarepaguá, ocupava uma área total de 12 mil m2 e contava com três mil m2 para armazenagem.

Oito clientes – Bob’s, Spoleto, Viena, Mundo Verde, Subway, Pizza Hut, Casa do Pão de Queijo e Domino’s – ocupam hoje a nova edificação, responsável pela distribuição dos produtos em 700 pontos de venda nos estados de Minas Gerais e Espírito Santo, além do Rio de Janeiro. As regiões Centro-Oeste e Nordeste também são abastecidas a partir do CD da capital fluminense. “Nossa idéia é expandir o número de clientes”, resume Pereira. Com a estrutura e os parceiros atuais, o gerente calcula que sete mil entregas são realizadas por mês.

Cerca de 160 funcionários são responsáveis pelo dia-a-dia da operação.

A frota é composta por 50 veículos, entre leves, médios e trucados, com a configuração definida de tricompartimento. “Eles transportam os produtos em três temperaturas – seca, ambiente, refrigerada a 5°C e congelada, a -18°C”, explica o gerente.

Outro diferencial no CD fica por conta das duas câmaras frigoríficas.

Construídas numa área total de 13 mil m3 para a operação de congelados e resfriados, têm capacidade para abrigar 1.450 posições-palete.

Luft Food Service: (11) 3602-8900

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Suape cresce 28,8% na movimentação de cargas em 2007 Maior destaque foi a movimentação de granéis sólidos

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Complexo Industrial Portuário de Suape (PE) atingiu um crescimento de 28,8% na movimentação geral de cargas no acumulado do ano de 2007, em comparação a 2006. O volume geral cresceu de 5,3 milhões de toneladas para pouco mais de 6,8 milhões. O maior destaque foi registrado na movimentação de granéis sólidos, que aumentou 141,1%, passando de 206.316 toneladas em 2006 para 497.455 no ano passado.

De acordo com a diretoria de Novos Negócios do porto, o grande volume de importação do clínquer e da escória – matérias-primas utilizadas na fabricação do cimento – teve o maior peso no balanço positivo apresentado pelos granéis sólidos. Outro fator que contribuiu para com o êxito na movimentação do segmento foi o bom desempenho apresentado pela exportação de minério de ferro para a Arábia Saudita.

Os resultados para a movimentação de contêineres no período

também foram significativos, saltando de 2,06 milhões no acumulado de 2006 para cerca de 2,7 milhões de toneladas de janeiro a dezembro de 2007, incremento de 33,32%. Em termos de unidades equivalentes ao contêiner de 20 pés (TEUs), o número passou de 196.346 para 239.766.

Já o número de navios que atracaram no porto subiu de 857 para 1.017, um crescimento de 18,67%.

Porto de Suape: (81) 3527-5000

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MERCADO

Volvo supera marca de dez mil caminhões na América Latina Brasil representa 77% do mercado da região

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Volvo divulgou, em fevereiro, cresceram 104% no ano passado, na portado em função dos custos operaseus resultados mundiais al- comparação com 2006, saltando de cionais. Para solucionar o problema, cançados no ano passado. A 951 unidades para 1.949 – segundo a completa Fedalto, o Grupo Volvo irá Volvo Trucks, divisão de caminhões da montadora, o segmento de semipesa- aumentar a sua capacidade de proempresa, vendeu 100.109 unidades no dos no país cresceu 41% no último dução mundial dos componentes paano passado. No Brasil, a montadora exercício, passando de 20,2 mil uni- ra atender não somente à planta bramanteve a seqüência de resultados po- dades para 28,5 mil unidades. sileira, mas a todas as fábricas no sitivos registrados nos exercícios anteJá nos extrapesados, as vendas da mundo, e prevê uma situação sob riores, com a venda de 7.877 unidades Volvo no Brasil foram prejudicadas em controle somente em 2009. em 2007, resultado 53% A Volvo Financial Sersuperior aos 5.154 veícuvices Latin America – o braço na área de financialos comercializados aqui mentos, seguros e consórem 2006. cio – também experimenCom um faturamento tou um bom ano: o exerde R$ 3,6 bilhões somencício passado terminou te no país, a montadora com US$ 1,3 bilhão em encerrou 2007 ultrapasativos, US$ 400 milhões sando, pela primeira vez, em financiamentos e US$ a marca de dez mil ca47 milhões em prêmios minhões (10.189) vendide seguros. dos na América Latina. A participação do Brasil B30 representou cerca de 77% dos negócios da A Volvo do Brasil inmontadora na região e Svensson: país já é o segundo mercado mundial da Volvo, atrás dos EUA formou que está libesuperou com larga vanrando, a partir deste mês, a utilização tagem os negócios fechados nos outros países, como Peru (827 veículos) e 2007 em função de problemas no forne- de uma mistura de 30% de biodiesel Venezuela (552 veículos). cimento de componentes, levando a (B30) nos caminhões da linha F “O grande sucesso da linha F (FH e montadora a uma diminuição do market – os atuais caminhões da marca estaFM), lançada em 2006, e a consoli- share no segmento, de 26,2% em 2006 vam preparados para receber até 2% dação da linha VM colaboraram para para 20,1% no ano passado. “Em função (B2) de biodiesel. “Estamos nos anteobtermos estes resultados”, afirma da alta demanda, com um crescimento cipando à legislação brasileira, que esTommy Svensson, presidente da Volvo no mercado de quase 50% de 2006 para tabelece a obrigatoriedade de adição do Brasil, acrescentando que o país su- 2007, não conseguimos atender a todos de somente 2% de biodiesel desde o biu da terceira para a segunda posição os clientes”, explica Bernardo Fedalto, ano passado e de 5% apenas a partir de 2013”, declara Sérgio Gomes, gemundial em 2007 no mercado de ca- gerente da Linha F da Volvo. minhões da montadora, atrás apenas Hoje, cerca de 70% dos compo- rente de Planejamento Estratégico da dos EUA, com 13.509 unidades. nentes destinados à produção de ca- montadora.

As vendas do caminhão semipesa- minhões na planta de Curitiba já são do Volvo VM no mercado brasileiro fabricados no Brasil e o restante é imVolvo: 0800 411050

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Martin-Brower assume controle acionário da MBB

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pós cinco anos operando em parceria e dividindo em partes iguais o controle acionário com a Bunge Alimentos, a Martin-Brower assumiu, no último dia 2 de janeiro, 100% das operações da MBB FoodService, joint-venture composta pelas duas companhias. Segundo o diretor da Martin-Brower para a América Latina, Tupa Gomes, a revisão do contrato era uma iniciativa prevista no acordo com os acionistas da MBB. Para ele, a iniciativa de operar com exclusividade promoverá a integração logística.

“Nosso foco será no cliente. Teremos uma gestão direta e uma marca única no Brasil”, diz.

Gomes explica o porquê de formalizar, há cinco anos, uma empresa junto à Bunge. “Queríamos diversificar nossa carteira de clientes no Brasil, aprender um novo negócio e investir em novos mercados”, resume. Instalada no Brasil em 1982 para atender com exclusividade à rede McDonald’s, a Martin-Brower, após assumir o total controle da MBB, pretende explorar novos nichos. Redes de fast food e food service casual dining, hotéis, hospitais e cozinhas industriais, além do segmento de broadline – restaurantes de rua –, são, desde o início de janeiro, focos da companhia. Para isso, já estão previstos investimentos, garante o diretor. “Ao longo de 2008, investiremos R$ 8 milhões na frota e R$ 2 milhões em tecnologia para dar suporte às operações”, resume.

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Expectativa

João Paulo

Empresa investirá R$ 10 milhões em 2008 para expandir suas operações no segmento de food service

De acordo com o executivo, a decisão de investir no controle total da MBB – cujo valor não foi revelado – faz parte de uma estratégia de crescimento da Martin-Brower no país. A iniciativa foi baseada em uma análise sobre o desempenho do mercado. “Constatamos um maior profissionalismo no segmento de food service no Brasil”, frisa.

Os números são otimistas. Gomes revela que apenas a Martin-Brower faturou no Brasil R$ 700 milhões em 2007. O resultado da MBB não é divulgado, uma vez que a confidencialidade está estipulada no acordo com os acionisGomes: empresa terá marca única no Brasil tas. Porém, a previsão para este Atualmente, a Martin-Brower conano é de que, depois de consolidadas as operações, a receita atinja R$ 900 ta com centros de distribuição e apoio milhões. Mas não há como mensurar o localizados nas cidades de São Paulo, volume a ser movimentado, revela o Rio de Janeiro, Curitiba, Juiz de Fora diretor, uma vez que cada cliente utili- (MG) e Recife. A estrutura dos arza uma forma de medição – caixas, pa- mazéns é composta por áreas secas e com temperatura controlada para resletes e fardos, por exemplo.

O executivo informa que a empre- friados e congelados. Nos locais, estão sa já é procurada por redes que bus- instaladas, ainda, antecâmaras refrigecam se consolidar no mercado brasi- radas. Dentre os serviços oferecidos leiro. “Acreditamos que este movi- estão a aquisição, armazenagem e dismento seja a sustentação de nosso tribuição de produtos secos, resfriados crescimento neste ano”, diz. Hoje, a e congelados.

Martin-Brower atua em dois mil pontos de venda por mês. Destes, 600 da rede McDonald’s.

Martin-Brower: (11) 3687-2800

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Skam profissionaliza a gestão Fabricante de empilhadeiras reestrutura as áreas comercial, administrativa e operacional

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radores de nossos clientes. Este treinamento será dado gratuitamente”, revela.

Isso porque, constata, o mau uso ou manutenção incorreta da máquina danifica os seus componentes e reduz sua vida útil.

O questionário técnico, preenchido para que os profissionais da Skam conheçam as necessidades de quem compra a máquina, além de ser utilizado na formulação da proposta, também será modificado. “Este documento baliza a construção do equipamento, por isso incluirá mais informações técnicas”, assegura.

Patrick Person

Skam, uma das mais tradicionais fabricantes de empilhadeiras do Brasil, iniciou o ano de 2008 investindo em reformulações, tanto administrativas quanto comerciais e técnicas.

Desde o início de janeiro, a empresa conta com um diretor-superintendente, Paulo Coggo. O executivo, especialista na tarefa de profissionalizar empresas, chega para reforçar o quadro da companhia e fomentar as alterações.

“A Skam tem características de gestão de empresa familiar. Precisa se profissionalizar para acompanhar a evolução do mercado”, diz Coggo, explicando que o trabalho de reorganizar a empresa se divide em três fases – diagnóstico, planejamento e execução.

O executivo garante que a fase inicial, a de diagnose, já foi finalizada, e concluiu que a empresa é muito dependente das pessoas. Para ele, este é um fator que complica a gestão, já que uma empresa deve ser guiada por processos e não por pessoas. O diretor-superintendente ressalta, contudo, que o processo de profissionalização não está relacionado à troca de pessoas. “Vamos atualizá-las e treinálas na nova filosofia”, afirma.

Coggo revela algumas ações propostas. “Será realizada uma reorganização estrutural, mudando o organograma e adotando o modelo de governança corporativa, com conselho administrativo, diretoria, superintendência e gerências”, diz.

As mudanças não ficarão restritas à área administrativa. Comercialmente, a companhia também será redirecionada. “Em 2007, vendemos 28 máquinas por mês. Este ano, o objetivo é diminuir para 21 sem perder a rentabilidade, já que focaremos em máquinas especiais, aquelas de maior porte”, frisa. Ele salienta que os equipamentos mais comuns, como paleteiras, não serão retirados do portfólio. “A

Produção Coggo: empresa deve ser guiada por processos

idéia é investir na atualização tecnológica destes produtos para competir neste mercado, que se mostra mais predador”, avisa.

Centralização Para promover as alterações, haverá uma centralização das decisões e será incrementada a comunicação com os colaboradores, já que a mudança da postura é uma das fases mais delicadas do processo, segundo ele. Para alterar a cultura, a empresa investirá, ao longo de dois anos, parte dos cerca de R$ 5 milhões destinados a todo o processo de reestruturação, em treinamentos focados nas áreas técnica, administrativa, de gestão e de tecnologia.

Coggo conta que uma das principais ações será no sentido de promover cursos técnicos para vendedores e representantes.

“Tenho uma preocupação grande com a valorização da marca Skam. Vendedores mais técnicos, com mais informações, podem indicar equipamentos mais adequados à aplicação de cada cliente”, acredita.

Estes, aliás, também merecem atenção. “Vamos treinar e reciclar os ope-

A linha de montagem da Skam também faz parte do projeto de reestruturação. A idéia é implementar dispositivos de controle ao longo do processo. “Vamos testar as partes separadamente antes de serem montadas no equipamento”, resume Coggo, explicando que, contudo, a empresa não pretende eliminar as inspeções finais, feitas já com o produto acabado. O objetivo é reduzir os problemas no produto final ou detectá-los antes da chegada do equipamento ao cliente.

Outra ação prevista para a linha é a adoção do conceito de células de montagem. “A fabricação do equipamento possui várias fases, mas nada nos impede de montar as partes paralelamente, para diminuir o lead-time de produção”, resume.

Será estruturado um almoxarifado central para que, assim que uma ordem de produção for expedida, todos os componentes daquele produto sejam separados.

Hoje, o processo é contínuo.

Projetos Coggo aproveita para anunciar algumas ações previstas pela Skam ainda para este ano. “Montaremos uma filial para as-

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sistência técnica e vendas de peças de reposição na cidade de Camaçari (BA)”, informa. Segundo o executivo, os dois clientes que a empresa atende no local, Ford e Continental, já absorvem um ponto avançado. Além disso, há na região um universo de máquinas cuja manutenção, hoje, não é realizada pela Skam. “Estamos prontos para montar a filial, mas ainda não temos uma data definida.”

Na região Centro-Oeste, a iniciativa já está em andamento. A empresa espera ter operando, até o final deste mês de março, a filial na cidade de Anápolis (GO). No local, os clientes terão à disposição equipamentos para locação e venda, peças de reposição e pessoal técnico para suporte.

Coggo informa que as metas para 2008 são conservadoras. “Pretendemos faturar R$ 35 milhões, frente aos R$ 28

milhões de 2007. Não é um crescimento significativo para o segmento, mas é compatível com o processo de reorganização por que passa a Skam. É preciso alicerçar a operação para depois crescer de maneira adequada”, afirma.

Apesar do amplo processo em andamento, a Skam não pára. Prova disso foi a obtenção, no início de fevereiro, da certificação do Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Inmetro) para as empilhadeiras do modelo EX – à prova de explosão.

Coggo lembra que, antes, os componentes eram certificados separadamente, e não todo o conjunto.

O executivo conta que o processo de certificação demandou dois anos. “Todas as exigências solicitadas foram cumpridas.

Não tivemos que realizar mudanças drás-

Patrick Person

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Objetivo é vender menos, com mais rentabilidade

ticas, apenas pequenas coisas, mas nada que mexesse na estrutura do equipamento ou na linha de montagem”, afirma.

Os modelos certificados e que apresentam conformidade com as normas do Inmetro são: EPL/OS-1600 EX, EPP-1200 EX, T/OS-2000 EX e POM-2000 EX. Skam: (11) 4582-6755

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In-Haus assume almoxarifado da Monsanto na Bahia Operação está voltada para a gestão do almoxarifado da fábrica no Pólo Petroquímico de Camaçari catalisadores, entre outros.

O início da prestação dos serviços logísticos aumentou a participação do Grupo Predial, do qual a InHaus faz parte, dentro da Monsanto – anteriormente, os serviços terceirizados englobavam somente operações de segurança e limpeza prestados por outras empresas do grupo. O processo de gerenciamento do almoxarifado na Monsanto terá como principal desafio a redução do estoque em um valor na faixa de R$ 3 milhões a R$ 4 milhões, envolvendo uma equipe dedicada de seis funcionários e um supervisor.

A operação de gestão de almoxarifado é a terceira realizada pela In-Haus na Bahia, estado no qual já executa idêntico serviço na planta da montadora Ford há cerca de dois anos e nas quatro plantas do Grupo Unigel, desde o ano passado.

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rovedor logístico voltado à oferta de serviços in-house, a In-Haus iniciou, no quarto trimestre de 2007, a operação de gestão do almoxarifado de partes e peças na planta da Monsanto localizada no Pólo Petroquímico de Camaçari (BA), na qual são produzidas as matérias-primas utilizadas na fabricação de herbicidas.

A nova operação é um projeto-piloto da Monsanto de terceirização de seus almoxarifados e a sua execução engloba o gerenciamento de cerca de 20 mil peças, no total de seis mil SKUs, em um armazém com área interna de mil m2 destinado a suprir a fábrica com todas as partes e peças necessárias às operações do dia-a-dia. Os itens armazenados incluem desde pequenos parafusos e rolamentos até bombas hidráulicas de grandes dimensões, passando por equipamentos eletrônicos como sensores termostáticos, que são utilizados nas máquinas e equipamentos da unidade industrial, como reatores, torres de refrigeração e

Indicadores de eficiência Segundo Rodrigo Guerra, diretor de Logística da In-Haus, o trabalho com o novo cliente teve início com a discriminação de itens a partir de fatores como giro e valor, sem esquecer da oportunidade de diminuição daqueles que se encontravam em superestocagem.

“Estamos realizando um trabalho próximo com Cristina Cerqueira, gestora do contrato por parte da Monsanto, que faz a nossa ponte com as

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áreas de Compras e Suprimentos da empresa, para obtermos a redução no valor total dos itens armazenados”, afirma Guerra. “Iniciamos também o trabalho com a equipe de engenharia da fábrica para verificar o volume ideal de estoque de certas peças, por meio de uma análise da criticidade, que considera fatores como o tempo necessário para a chegada de uma peça após o pedido, a sua vida útil e a quantidade utilizada em cada mês – estes subsídios permitem a realização dos cálculos de suprimento e ressuprimento”, completa ele. Para auxiliar a operação, a In-Haus desenvolveu um software de análise de dados que utiliza informações extraídas do SAP da Monsanto para agregar informações e enriquecer relatórios gerenciais.

Paralelamente a esta análise, a operadora logística iniciou o trabalho de recuperação de partes e peças como rolamentos e eixos (alguns de alto valor) com a instalação de uma oficina destinada a executar todos os processos envolvidos, incluindo a embalagem para re-armazenagem dos itens.

Gestão específica Tanto na Ford quanto na Monsanto, a operadora logística está aplicando uma metodologia totalmente embasada no PMI (Project Management Institute), tratando todo o processo de implementação de serviços de logística nos clientes como um projeto. “A implantação das operações nas empresas passa por todas as áreas estabelecidas

como fundamentais pelo PMI, como gestões de custo, prazo, risco, escopo, qualidade, RH, suprimentos e comunicação com o cliente”, explica Guerra.

Em virtude de estar voltada à prestação de serviços in-house e do PMI “parar” nas melhores práticas de gerenciamento, a In-Haus adicionou um novo grau de profundidade à abordagem, com a inclusão de uma ferramenta de gestão específica de processos de logística dentro da fábrica, ou seja, as operações de movimentação, recebimento, gestão de balança, armazenagem, expedição e gestão de almoxarifado, entre outras.

In-Haus: (11) 2197-8800

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Removecarga define estratégias Inauguração de terminais e aquisição de equipamentos fazem parte dos planos da empresa

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Removecarga, transportadora especializada em comércio exterior, informa que encerrou o qüinqüênio 2003/2007 consolidando crescimento de 400%, com aumento em faturamento, movimentação de cargas e infra-estrutura para atuar como terminal retroportuário em Itaguaí (RJ) e Guarujá (SP), além de instalações na capital paulista. Os investimentos no período totalizaram R$ 10 milhões.

Segundo o diretor-executivo da Removecarga, Marcelo Sousa, 2007 foi o ano de consolidação dos investimentos da empresa. Em agosto passado, por exemplo, foi concluído o armazém do Terminal Retroportuário de Itaguaí (TRI), possibilitando o início da operação de estufagem e desova de contêineres, além do trabalho de reparo e armazenagem de contêineres vazios (depot).

Instalado a sete quilômetros do Porto de Itaguaí, o terminal possui 32 mil m2 de área com capacidade estática para acomodar três mil TEUs, além de dez tomadas reefers. Entre os equipamentos de suporte à operação há três empilhadeiras para sete toneladas, três para 2,5 toneladas e um reach-stacker. Ao todo, o empreendimento demandou investimentos de R$ 5 milhões.

No local, são oferecidos serviços de transporte de mercadorias, depot e operações de terminal de carga, como pre-stacking, estufagem, armazenagem e desova de contêineres cheios. “A construção do armazém inaugurou uma nova fase nos negócios da Removecarga, que passou a operar efetivamente como um terminal retroportuário para contêineres”, diz Sousa. O executivo ressalta que, ainda no pri-

O terminal de Itaguaí funciona para estufagem, desova e depot

meiro trimestre deste ano, estará concluída a implementação do Sistema Redex (Recinto Especial para Despacho Aduaneiro de Exportação) no local, para operar com esta modalidade de serviço. O TRI conta, ainda, com uma área segregada de 200 m2 para produtos químicos.

No ano passado, a empresa também adquiriu softwares de gerenciamento, uma empilhadeira top loader e mais duas empilhadeiras para 7,5 toneladas. Além disso, o escritório corporativo foi transferido para o Rio de Janeiro.

Em abril de 2007, a empresa recebeu a certificação Sassmaq (Sistema de Avaliação de Segurança, Saúde, Meio Ambiente e Qualidade), concedida pela Associação Brasileira da Indústria Química (Abiquim), e também possui licença da Fundação Estadual de Engenharia do Meio Ambiente (Feema).

Estratégias Para 2008, a expectativa é crescer 50% em relação a 2007. Sousa aposta

que, neste ano, o incremento acontecerá especialmente pela entrada em operação do terminal retroportuário do Guarujá. Com investimentos de R$ 1 milhão, o terminal conta com 15 mil m2 de área total e oferecerá serviços de estufagem, desova e armazenagem de contêineres cheios. A estrutura estará pronta para operação até o final do mês de janeiro e já apta ao Sistema Redex.

Até o final do ano, a empresa espera implantar, ainda, armazéns gerais em seus três terminais – TRI, TRG e São Paulo (terminal com cinco mil m2 de área total, instalado no bairro do Ipiranga). Outras ações também estão previstas, entre as quais a implantação de mais dois terminais retroportuários no Sul e Sudeste, cujas localidades ainda não estão definidas. “Nossa expectativa de dobrar o faturamento de 2005 para 2010 já foi superada. Agora, acreditamos que o resultado deverá triplicar no período”, salienta.

Removecarga: (21) 2127-0200

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Bertolini constrói CD em Guarulhos Novo espaço terá capacidade para quase dez mil posições-palete com terreno suficiente (total de 51 mil m2) para a expansão necessária.

Com inauguração prevista para julho, o CD prestará serviços como gestão de estoque, manuseio, montagem de kits e distribuição. “Temos uma demanda para cargas que aguardam agendamento para entrega”, afirma o diretor Comercial da empresa, Carlos Mensatto, acrescentando que o Inauguração está prevista para julho próximo empreendimento testá em construção, na filial da rá a maior área para armazenagem de Transportes Bertolini na cidade de cargas da Transportes Bertolini e poderá Guarulhos (SP), um centro de dis- será o seu maior CD. “Acreditamos que tribuição com 8,4 mil m2 e que terá ca- os segmentos de eletroeletrônicos e pacidade para armazenar até 9,5 mil duas rodas (motocicletas) serão os priposições-palete. As obras tiveram iní- meiros a utilizar o novo espaço, mas cio em junho do ano passado e o novo podemos migrar para outras oportuniprédio terá um pé direito de 12 m, con- dades”, completa Pompei. tando ainda com plataformas retas de No novo CD, a resistência do piso seis m de largura, para até 30 veículos. fabricado em concreto armado polido O CD é próprio e o valor investido será superior a seis t por m2 e os boxes em sua construção foi de R$ 8 milhões. serão fechados para acomodação das Na cidade de Guarulhos, a Bertolini já cargas já separadas. A Bertolini irá inspossuía um armazém de quatro mil m2 talar estruturas porta-paletes convenpara operações de cross-docking e um ar- cional e do tipo drive-in, mas ainda mazém lonado de dois mil m2, ambos não definiu qual empresa será a forneem áreas anexas ao novo centro, cujas cedora, assim como da solução WMS. operações irão permanecer indepen- Em relação aos equipamentos de movidentes. Segundo Pedro Pompei, geren- mentação, a empresa também está em te-geral da empresa, a escolha de Gua- fase de estudos para o fornecimento rulhos para uma obra de tamanhas di- de empilhadeiras retráteis, transpalemensões levou em consideração o fato teiras e esteiras. de a empresa já estar instalada na reTransportes Bertolini: (92) 3672-4000 gião há vários anos em área própria, Divulgação

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Teconvi instala sistema de gerenciamento

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Terminal de Contêineres do Vale do Itajaí (Teconvi) conta, desde janeiro, com o auxílio do sistema operacional Navis em suas operações. Trata-se de um programa destinado ao controle, planejamento e execução da movimentação de contêineres, que permite imprimir maior rapidez na transmissão de dados, abrangendo as operações dos navios, pátios e gates.

O trabalho de implantação e treinamento nesta tecnologia envolveu mais de 300 profissionais e demandou seis meses. A transferência de da-

dos do antigo para o novo sistema, de acordo com aferições realizadas no terminal, havia apresentado poucas interrupções durante o início da operação.

A idéia é de que o Navis proporcione uma otimização das operações, da utilização do pátio e do berço de atracação. Além disso, a meta é que a tecnologia controle os dados e aumente a segurança e a velocidade na troca de informações. A introdução do sistema tem como objetivo, ainda, permitir a interface com autoridades e órgãos intervenientes no monitoramento de

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O objetivo é melhorar o controle operacional dos navios, pátios e gates

contêineres, desde a chegada até a partida do porto, incluindo mudanças dentro ou fora do terminal.

Teconvi: (47) 3341-9800

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Ramos Transportes comemora crescimento de 17% Regiões Norte e Nordeste ganharam mais oito terminais

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Ramos Transportes fechou 2007 com um crescimento 17% maior em relação a 2006 – quatro pontos percentuais acima da projeção definida inicialmente. Segundo Tibério Ramos, diretor de Desenvolvimento e Expansão da empresa, os principais fatores foram os investimentos em novos terminais nas regiões Norte e Nordeste, todos alugados. “Com o crescimento frenético de muitos setores da economia, não vale a pena investir capital em estruturas próprias, que podem chegar ao limite de capacidade em pouco tempo”, explica o diretor.

Em 2007, a empresa inaugurou oito terminais e ampliou mais três – só no Nordeste, a Ramos possui 22 unidades e mais cinco no Norte, responsáveis por sete mil entregas diariamente. A Ramos tem 56 unidades de atendimento em todo o país.

Foram inauguradas unidades em Aracaju, Fortaleza, Juazeiro do Norte (CE), Caruaru (PE), Itabuna (BA), Manaus e Rio Branco, onde a empresa ainda não estava presente. O foco nestas regiões está associado à melhor distribuição de renda, que elevou os níveis de consumo, à migração de indústrias dos tradicionais centros urbanos e ao incentivo fiscal oferecido pelos estados para atrair empresas.

Entre os produtos que mais contribuíram para com este crescimento estão os eletroeletrônicos da Zona Franca de Manaus, além dos segmentos de e-commerce, farmacêutico e cosmético.

Todas as novas unidades da Ramos já contemplam a possibilidade de expansão e as antigas estão sendo otimizadas para movimentar um volume 40% maior de cargas. “Configuramos nossa atuação no Norte e Nordeste de

modo que 76% da população tenham uma unidade de atendimento da empresa a, no máximo, 200 quilômetros de distância.”

Para dar conta do crescimento, a transportadora aumentou a frota em 162 unidades em 2007, entre veículos e implementos, totalizando 350 semi-reboques. Para 2008, a empresa projeta construir mais quatro terminais – dois dos quais em Imperatriz (MA), um em Cuiabá e o quarto em local ainda a ser definido –, aumentar a família de veículos próprios em mais 200 semi-reboques e elevar o faturamento em 15%. Tibério Ramos comenta, ainda, que a diretoria criada em 2007, específica para o desenvolvimento de novos projetos, já tem novidades maturando.

Ramos Transportes: (33) 3529-3200

Brasil volta a ser o maior mercado mundial da Scania

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pós dois anos seguidos atrás da Grã-Bretanha, o Brasil voltou à posição de maior mercado mundial da Scania, incluindo a Suécia, país-sede da empresa, conforme balanço anual de 2007. As vendas no país alcançaram 6.502 caminhões, 1.019 ônibus e 2.268 motores, resultados que superam o desempenho de 2006 em 29%, 45% e 17%, respectivamente.

No mundo, a montadora comercializou, no ano passado, um total de 68.654 caminhões, 7.224 ônibus e

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7.228 motores. Esses volumes, quando comparados aos de 2006, representam crescimento de 16% nas vendas de caminhões, 22% nas de ônibus e 10% nas vendas de motores.

Em relação ao desempenho financeiro da Scania em 2007, as vendas totais somaram 8,9 bilhões de euros, valor 19% superior ao de 2006. O resultado operacional global totalizou 1,2 bilhão de euros, registrando um desempenho 39% acima de 2006. "A capacidade de produção mundial da Scania aumentou

mais de 15% em 2007, atingindo em dezembro um ritmo de 82 mil unidades por ano", afirma Leif Östling, CEO e presidente mundial da montadora. "Em 2008, os novos caminhões das séries P, G e R começam a ser montados na América Latina e a Scania passará a oferecer o mesmo produto em todos os seus mercados, proporcionando maior produtividade e flexibilidade em nossas fábricas", completa ele.

Scania: (11) 4344-9333

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Expresso Araçatuba reforça presença na Argentina Transportadora adquire equipamentos e contrata colaboradores no país vizinho

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Expresso Araçatuba anunciou que, em 2008, reforçará sua estrutura de atendimento na Argentina, onde atua há mais de 12 anos. Após três anos operando com um parceiro local na comercialização, a empresa volta a ter equipe própria com a contratação de profissionais para as áreas Comercial, Administrativa e Financeira. As atividades de armazenagem e transporte continuarão sendo realizadas por parceiros especializados. Ao todo, a equipe contará com onze funcionários, dos quais seis ficarão no Brasil e cinco na Argentina.

Segundo o diretor de Vendas do Expresso Araçatuba, Geraldo Corrêa, a Argentina é hoje a principal rota internacional da empresa. Em 2007, a transportadora movimentou cerca de 8,6 mil toneladas de carga no eixo Brasil-Argentina-Brasil, o que representou 52% do faturamento total do segmento internacional, de R$ 10 milhões.

Foram adquiridas dez carretas do tipo sider, exclusivas para transportes internacionais. “Em 2008, pretendemos comprar outras 30 carretas do mesmo modelo e ampliar a equipe”, acrescenta. O investimento previsto para estas aquisições é de R$ 2,8 milhões.

A transportadora não tem como mensurar o crescimento da carteira de clientes no mercado argentino, uma vez que, para cada operação, há uma proposta de frete diferenciada. Além disso, segundo o executivo, não faz parte da cultura do mercado internacional haver contratos de longo prazo e sim por embarque.

De acordo com Corrêa, a equipe própria na Argentina permitirá uma abordagem diferenciada na captação de novos negócios no país. “Estaremos mais próximos dos clientes, conhecendo suas necessidades e tornando o processo comercial mais ágil”, diz. Além dos segmentos em que atua, como eletroeletrônicos, farmacêutico e autopeças, a empresa pretende prospectar o segmento de produtos químicos naquele país.

Expresso Araçatuba: (11) 2108-2990

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Joint-venture entre DHL e Lufthansa irá se chamar AeroLogic Nova empresa iniciará vôos em 2009 com quatro Boeings

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joint-venture entre a DHL Express e a Lufthansa Cargo, assinada em outubro do ano passado, passou no início de fevereiro por uma nova fase com a definição do nome AeroLogic para a recém-criada transportadora aérea de cargas. Cada uma das sócias detém 50% das ações e a base da nova empresa está localizada em Leipzig/Schkeuditz, no Aeroporto de Leipzig/Halle (Alemanha). O

logotipo da AeroLogic, nas cores cinza e amarelo, será aplicado na fuselagem das aeronaves Boeing 777-200LRF, modelo escolhido para as operações a serem iniciadas no próximo ano.

“A conclusão bem-sucedida do acordo de leasing para os primeiros oito Boeings é um marco: queríamos o modelo 777 porque ele preenche as nossas necessidades de desempenho e eficiência ambiental”, afirma Charles Graham,

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CEO da DHL Aviation. As primeiras quatro aeronaves serão entregues em 2009 e mais quatro estão previstas para 2010.

Ainda segundo o CEO, dois outros aviões estarão disponíveis em 2011 e há planos de somar uma aeronave de reserva à frota em 2012. Os dois diretores-gerais da nova companhia serão Thomas Papke (Lufthansa Cargo) e Thomas Pusch (DHL Express).

DHL Express: (11) 3618-3200 Luftansa Cargo: (11) 2161-7500

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McLane fatura 15% a mais em 2007 Provedora de soluções logísticas destaca desempenho em picking e serviços customizados para clientes

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Outro aspecto destacado foi o setor de picking em geral, que cresceu em torno de 10% com contratos spot, para a realização de serviços emergenciais, e operações sazonais, como a da Top Cau, uma das maiores fornecedoras de chocolate de marca própria no Brasil, para armazenagem e distribuição dos ovos de Páscoa em 2008. Além disso, foram firmados novos contratos como, por exemplo, com a Perdigão, para armazenagem de margarinas.

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McLane, empresa norte-americana que atua no Brasil há dez anos como provedora de soluções logísticas, fechou o balanço de 2007 com um faturamento 15% maior do que em 2006. E a razão principal do desempenho, segundo a gerente de Desenvolvimento de Novos Negócios, Mônica Passos, é a força de vendas da companhia, tanto na ampliação da oferta de serviços para clientes cativos como na conquista de novas contas em diversos segmentos.

“Nossa empresa é conhecida pela sua atuação no segmento alimentício, porém nos três últimos anos trabalhamos as potencialidades dos mercados de higiene, cosméticos e saúde com mais afinco, além de expandirmos os serviços junto a clientes tradicionais”, comenta. Segundo a executiva, estes setores vêm crescendo muito nos últimos anos e, em 2007, registraram uma movimentação 30% maior. Em especial, destacam-se clientes como a Procter & Gamble, Natura, Cadbury Adams e Magazine Luiza.

Com o Magazine Luiza, a McLane fechou contrato no final de 2007, assumindo as operações B2C, com a entrega das vendas realizadas por meio do portal de comércio eletrônico da varejista.

“Muitas empresas necessitam que o produto seja colocado nos pontos de venda, tanto em grandes redes de varejo como em farmácias, lojas de shopping e perfumarias. Isso exige muita flexibilidade operacional, pois cada vez mais aumenta a tendência de as companhias terceirizarem os serviços de logística em geral”, pondera Mônica.

Mônica Passos: atuação em novos mercados

“Devido à tropicalização de inúmeros produtos importados, também realizamos um número enorme de etiquetagens e traduções de especificações, tarefa que antes não era tão expressiva”, conta Passos.

A McLane também investiu na atuação em novos segmentos, como por exemplo, o de eletroeletrônicos. A

Service IT Solutions, por exemplo, foi a primeira cliente do setor a utilizar os serviços de transportes da operadora. Essa etapa da missão é cumprida sempre através de transportadoras parceiras especializadas eleitas pela companhia para atuar por tipo de carga, tal como as fracionadas, “multitemperatura” (refrigeradas/congeladas), entre outras.

Para a executiva, o cenário econômico é bastante favorável, pois a expectativa é de aumento dos investimentos externos, através da instalação de novas empresas no Brasil – potenciais clientes para os operadores logísticos. “Também prevemos um aumento significativo das importações e a manutenção do crescimento das exportações, que geram impacto direto no crescimento do setor”, analisa Mônica Passos.

A expectativa de crescimento para 2008 é de 20% em relação ao ano passado, “devido especialmente à prospecção de novos negócios no segmento eletroeletrônico, bem como à ampliação dos tipos de serviços prestados aos clientes consolidados”, garante Mônica.

A McLane realiza operações em todos os modais de transporte, movimentando mais de um milhão de t de produtos e expedindo, em média, 7,6 milhões de caixas por mês no país. A empresa tem três centros de distribuição alugados, em Cajamar, Barueri e Perus (SP), e outro na Bahia.

Apesar de não estar focada em ativos, possui também um CD próprio em Porto Alegre.

McLane: (11) 2108-8800

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JadLog divulga balanço e planos para 2008 Abertura de franquia na cidade de Bento Gonçalves dá continuidade ao plano de crescimento no número de unidades este ano Paulo Bareta

capital, sem qualquer acréscimo de taxas de interiorização ou redespacho) e 1.389 cidades com atendimento de FRAP (frete a pagar no destino)”, diz Hudson. Para garantir a qualidade do atendimento de seus clientes, a empresa adquiriu no ano passado duas carretas, oito caminhões e 20 vans.

Sua frota já conta com 200 caminhões e carretas, 800 veículos utilitários e 25 aeronaves de 1,5 t de capacidade.

Plano de ação

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mpresa de cargas expressas fracionadas, a JadLog inaugurou, no dia 11 de fevereiro, mais uma unidade no Rio Grande do Sul, desta vez na cidade de Bento Gonçalves, para dar continuidade à meta de aumentar em 65% o número de franquias da empresa até o final de 2008. “Estamos com um plano ousado de abrir 155 unidades este ano e o nosso faturamento previsto é de R$ 50 milhões, quase o dobro do atingido em 2007”, explica Ronan Hudson, diretor da JadLog. As outras franquias abertas este ano estão localizadas nas cidades de Duque de Caxias e Volta Redonda (RJ), São Bento do Sul (SC), Votuporanga (SP), Governador Valadares e Ipatinga (MG).

A empresa fechou 2007 com um 30 - Revista Tecnologística - Março/2008

total de 242 franquias, contra 166 em 2006, o que representou um crescimento de cerca de 45% no número de unidades. Outros números mostram os bons resultados alcançados pela JadLog no ano passado: o faturamento chegou a R$ 27 milhões, contra R$ 8,5 milhões em 2006, e a quantidade transportada saltou de 238 mil volumes em 2006 para 781 mil em 2007.

Completando o quadro comparativo entre os dois anos, o peso total movimentado cresceu de 1.800 toneladas para 6.511 mil toneladas.

“Com o aumento do número de unidades, a JadLog passou a atender a 5.461 localidades em todo o Brasil, sendo 562 cidades com tarifa de capital (para todas as cidades do interior onde a JadLog tem franquias, eles cobram o mesmo preço praticado para a

A fim de cumprir a meta de um incremento de quase 50% no faturamento este ano, a JadLog dará continuidade ao seu plano de ação para atendimento às regiões em que se verificou uma carência de atendimento tanto comercial quanto operacional.

“Temos nas capitais uma quantidade de franquias de acordo com o crescimento do negócio, e nosso foco agora é uma maior abrangência no interior”, afirma Hudson, acrescentando que a empresa abrirá unidades em cidades menores como Marabá (PA) e Caruaru (PE), cuja localização é estratégica por serem sedes de regiões, tanto para a distribuição quanto para a captação de cargas.

Completando os planos para 2008, a JadLog está em negociações para ampliar a parceria com a UPS no transporte de encomendas fracionadas, realizada atualmente em toda a região Sudeste e no estado de Santa Catarina, e atender também aos negócios de cargas volumosas.

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Exata Logística fatura R$ 60 milhões em 2007 Empresa investirá nos atuais mercados de atuação no primeiro semestre e na expansão geográfica no segundo semestre

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rovedora de soluções e serviços como transporte, distribuição, armazenagem e supply chain, a Exata Logística encerrou o ano passado com um faturamento de R$ 60 milhões, um resultado 43% maior em relação aos R$ 42 milhões obtidos em 2006, superando a meta de atingir R$ 52 milhões de faturamento em 2007.

Para este ano, quando completa dez anos de atuação, a empresa do Grupo Arex pretende expandir a sua estrutura

de atendimento com novas instalações de seus centros de distribuição e alcançar R$ 80 milhões em faturamento.

Segundo Maurício Pastorello, diretor-geral da Exata Logística, o ano de 2007 foi de grande crescimento em virtude de uma série de acertos no campo estratégico, aliados a uma política comercial agressiva. Entre as conquistas da operadora logística está a renovação, por mais três anos, do contrato com a Vivo para a administração dos 12 CDs

da prestadora de serviços de telecomunicações nas regiões Centro-Oeste e Norte do país, além da execução da logística comercial e de rede.

“A Exata conseguiu conquistar seu espaço oferecendo soluções flexíveis e mantendo seu foco em contratos médios”, explica o diretor, ressaltando que a empresa não está interessada em brigar com as gigantes do setor de prestação de serviços pelos contratos milionários – e, no caso da Vivo, Pas-

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torello considera este também um contrato médio, pelo fato de as operações serem regionalizadas e teoricamente independentes, e não as chamadas “operações por zona”.

Este ano, a Exata está ampliando a estrutura de atendimento de seus centros de distribuição no Brasil (são 14 no total). Muitos deles serão desativados e substituídos por unidades concebidas no modelo build to suit. O primeiro deles, na cidade de Aparecida de Goiânia (GO), está na verdade funcionando desde dezembro do ano passado, mas a inauguração oficial será em março. “Tínhamos um CD de 400 m2 na cidade com uma operação dedicada para a Vivo, e migramos para outro, de quatro mil m2, que passou a ser multiclientes, para todos os tipos de produtos distribuídos na região Centro-Oeste”, explica Pastorello.

Os próximos CDs da Exata a serem inaugurados ainda no primeiro semestre, seguindo o modelo de construção sob medida para atender às necessidades específicas da empresa, estão localizados nas cidades de Manaus (abertura prevista para abril), Porto Velho (em final de construção) e Cuiabá – com obras recém-iniciadas.

Os nomes dos investidores responsáveis pelo financiamento das obras não são divulgados pela Exata.

Contando atualmente com um único centro de distribuição no Nordeste, localizado na cidade de São Luís, a Exata está estudando um projeto com um cliente âncora – cujo nome não é divulgado – para a expansão de sua presença na região e a abertura de seis CDs ainda em 2008. “A nossa estratégia é crescer nas cidades onde já estamos, com clientes atuais e novos, mas crescer geograficamente também. Vamos tratar desta expansão no segundo semestre, que é o caso do Nordeste, enquanto o chamado crescimento interno, nas localidades em que já estamos

presentes, é o objetivo no primeiro semestre”, completa o diretor.

Tecnologia e novos serviços Os planos da Exata em 2008 incluem também o início da prestação de serviços de gestão de comércio eletrônico (e-commerce) a partir deste mês, que consiste basicamente na oferta de tecnologia para gerenciamento de todo o processo de venda eletrônica, incluindo desde o site até as soluções para administração de pedidos, de armazéns e de transporte.

“Caso o cliente queira montar uma loja virtual, vamos oferecer desde o sistema para colocar o site no ar até o serviço de recebimento do pedido, análise de crédito, cobrança, separação, emissão da nota fiscal, transporte e entrega – ou seja, é uma solução de e-commerce para empresas que desejam vender produtos pela internet e não querem desenvolver nada”, explica Pastorello, completando que o trabalho de desenvolvimento foi executado em parceria com empresas de análise de crédito, desenvolvedores de sites e fornecedores de sistemas de gestão de informação.

Completando o quadro, a operadora logística colocará em prática um plano estratégico de informática concebido em 2007, no qual procurou conhecer os sistemas disponíveis no mercado para a instalação de uma nova plataforma tecnológica na empresa. O projeto resultou na opção pela implementação, dentro da própria Exata, de um conjunto de soluções englobando WMS, OMS, TMS, Business Intelligence e CRM, em um investimento que chegará a R$ 1,7 milhão. O parceiro para a instalação dos sistemas já foi escolhido e a instalação deverá ser concluída até o mês de agosto.

Exata Logística: (11) 2133-8700

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Paraná tem novo pátio de contêineres

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Porto Seco Norte do Paraná, por iniciativa de sua administradora, a Maringá Armazéns Gerais, agregou à sua estrutura um depósito de contêineres na cidade de Maringá (PR). Destinado às companhias marítimas e operadores logísticos que desenvolvem suas atividades ao lado do terminal alfandegado, o local, que possui três mil m2 e tem capacidade para 150 contêineres, é dotado de transtêiner, oficina para reparos e caminhões para movimentação.

Segundo informações divulgadas pela Maringá Armazéns Gerais, o depósito vai atender à forte demanda imposta pelo mercado local, estimada em mil unidades por mês. Deste total, 60% são para contêineres refrigerados e o restante para cargas secas.

Ainda de acordo com dados da administradora, o empreendimento reduzirá em 30% os custos com fretes para aqueles que utilizarem suas instalações.

Além disso, diminuirá a incidência de multa pelo atraso na devolução dos

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Porto Seco Norte do Paraná agrega área à sua estrutura

contêineres, uma vez que eles não precisarão ser devolvidos aos portos na importação. Da mesma forma, as empresas exportadoras não terão de buscá-los nos portos para estufagem para exportação, pois estarão disponíveis e próximos aos usuários.

Porto Seco Norte do Paraná: (44) 2101-4646

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Columbia traça estratégia para este ano Investimentos em setores especializados e maior presença no mercado regional são metas

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Columbia iniciou 2008 com a meta de superar os resultados obtidos em 2007, quando computou R$ 438 milhões de faturamento, crescimento de 11% frente a 2006.

Além disso, a empresa criou as divisões de Logística, Negócios, Financeira e Controladoria e unidades corporativas de Marketing, Jurídica, Recursos Humanos e Tecnologia da Informação.

Segundo o diretor-executivo da Columbia, Nivaldo Tuba, em 2008 a empresa vai concentrar suas atividades na ampliação de serviços no conceito de inteligência logística. Ele revela que, até agosto, R$ 8 milhões

serão investidos na compra de equipamentos de grande e pequeno portes para a movimentação e armazenagem de cargas. “Os grandes têm capacidade para 45 t e serão aplicados à movimentação de contêineres. Também serão adquiridas estruturas para cerca de 20 mil posições-paletes, utilizadas na armazenagem de cargas”, diz. A previsão inicial é comprar três reachstackers e seis empilhadeiras de pequeno porte.

O ano de 2008 também marcará a retomada de investimentos da Columbia em segmentos específicos. A indústria química, farmacêutica, de

vestuário e eletroeletrônica são os setores-alvo. “Hoje estes segmentos representam 25% de nosso faturamento”, calcula. Para melhor atender a esses setores, a área de negócios da empresa vai implantar células de atuação especializadas por foco. “Temos como meta aumentar em 15% nossa participação nestes mercados em relação a 2007”, resume. O executivo não cita valores, mas garante que há investimentos planejados para dar suporte à meta proposta, principalmente nos setores químico, farmacêutico e de vestuário.

Outro objetivo é aumentar sua

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Empresa ampliará presença em mercados regionais

participação como provedora de serviços logísticos para empresas da área de energia elétrica. Atualmente, a Columbia armazena e distribui insumos da cadeia elétrica, como cabos, postes e disjuntores, para duas concessionárias que atuam nos estados de São Paulo e Rio de Janeiro. “Este setor representa, aproximadamente, 8% dos negócios logísticos da Columbia e estimamos um crescimento de 6% para este ano”, diz Tuba.

Atuação A Columbia prepara, ainda para este ano, a ampliação de sua presença em mercados regionais. Na região Sul, por exemplo, a empresa atua por meio de uma coligada – a EADI Sul, com sede em Curitiba. Na iniciativa mais recente, a capital paranaense ganhou um CD com área total de 12 mil m2.

Ao todo, a região conta com nove unidades de negócios, instaladas nos

três estados, que realizam a gestão operacional de fronteiras com o Mercosul, além das operações domésticas.

Tuba calcula que, hoje, a região represente 25% do faturamento da Columbia. “Nosso foco será o desenvolvimento de Santa Catarina, em especial junto às áreas portuárias e em apoio à trading do Grupo”, afirma.

O Nordeste também faz parte da estratégia. Na Bahia, a Columbia também opera por meio de uma coligada – a EADI Salvador, sediada na cidade de Simões Filho. Atualmente, a estrutura se resume a um Porto Seco, um centro de distribuição e uma divisão de transportes. Nesse estado há mais projetos em andamento. O diretor anuncia que, no segundo semestre, entrará em operação o novo CD, que contará com 12 mil m2 de área total. O estado de Pernambuco também faz parte dos planos.

Columbia: (11) 3305-9999

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Magno International chega ao Brasil Empresa americana de serviços logísticos instalará filial em Campinas

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pós um ano e meio do início de suas operações no mercado americano, a provedora de serviços logísticos Magno International chega ao Brasil. Campinas (SP) foi o município escolhido para abrigar a filial brasileira, opção que, segundo o presidente da nova unidade, Horácio Leite, se deve ao fato de a região concentrar grandes empresas consumidoras desse tipo de serviço, além da disponibilidade de mãode-obra especializada na atividade.

A idéia é oferecer no país os mesmos serviços da matriz, com uma diferença: “Nos Estados Unidos operamos com frota própria; aqui, trabalharemos com transportadores parceiros”, diz. Os serviços de expedição, desembaraço aduaneiro e agenciamento de cargas serão realizados com profissionais próprios.

Até o final do ano, a empresa deverá empregar cerca de 300 colaboradores no país, nos segmentos de atuação definidos, como o automotivo, de tecnologia e perecíveis.

Estrutura Além da filial em Campinas, a empresa investirá também em escritórios e pontos de armazenagem na capital paulista, em Guarulhos, Santos e no Aeroporto de Viracopos, em locais ainda a serem definidos. “Nosso primeiro centro de distribuição, também em Campinas, tem previsão de iniciar as operações até o final do primeiro semestre.”

O executivo adianta que a estratégia de expansão no Brasil inclui a abertura de escritórios nas capitais Curitiba, Rio de Janeiro, Manaus, Vitória, Porto Alegre e Belo Horizonte.

Investimentos Para acompanhar de perto o trabalho de instalação da companhia no Brasil, o vice-presidente executivo da Magno International, Jesus Lovo, destaca que os investimentos estão condicionados às necessidades do mercado. “Inves-

tiremos no mínimo US$ 1 milhão no Brasil em 2008, para a estruturação da empresa”, calcula.

Sobre as previsões de faturamento, Lovo declarou que “historicamente, o Brasil representa 70% do faturamento na América Latina de qualquer empresa com negócios na região”, prevendo que a Magno consolidará suas operações no país em dois anos. Mas a expectativa é de que, em médio prazo, as operações brasileiras dobrarão o faturamento da empresa na região.

O executivo divulga os números aguardados para a América do Sul – onde a empresa tem operações no Chile, Colômbia, Peru e Argentina – para 2008, sem considerar a participação brasileira. “Investiremos U$ 5 milhões na região como um todo e nossa meta é fechar o ano com faturamento de US$ 60 milhões no continente”, divulga.

www.magnointl.com

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Absa lança nova linha para a Venezuela Vôo sairá às segundas-feiras de Viracopos, com destino a Valência

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Absa Cargo Airline passou a oferecer ao mercado brasileiro, desde meados de fevereiro, uma nova rota para a Venezuela, a partir do Aeroporto de Viracopos, em Campinas (SP), com destino à cidade de Valência.

As partidas inicialmente serão semanais, às segundas-feiras, e, após trinta dias, um segundo vôo, com saída às quintas-feiras, será introduzido à malha. Cada vôo terá capacidade de transportar 52 toneladas de carga.

Atualmente, a Absa já opera três vôos semanais para o Aeroporto Simon Bolívar, em Caracas, e com mais essa linha a companhia cargueira ampliará seu mapa de rotas naquele país. De acordo com o diretor de Vendas da Absa Cargo Airline, Felipe Meyer, a expectativa é iniciar as operações já com capacidade máxima, mantendo o índice de ocupação dos vôos de Caracas elevado.

Segundo o executivo, a empresa acredita que essa nova rota permitirá captar cargas que, atualmente, são transportadas via Miami (EUA). Considerando o fluxo de demanda existente entre os dois países, os setores mais beneficiados com a novidade serão a agroindústria, o automobilístico e o farmacêutico.

Meyer afirma, ainda, que a implantação dessa rota diversificará ainda mais a malha aérea da empresa e dará mais suporte aos clientes. “Todo esse trabalho objetiva ampliar nosso

mapa de rotas e oferecer mais comodidade aos clientes, que não precisam mais transportar sua carga por via terrestre”, diz. Meyer garante que a linha vai eliminar o percurso, feito hoje por rodovias, entre os aeroportos de Caracas e Valência. Números da empresa dão conta de que a operação rodoviária completa – embarque, transporte e desembarque – consome, em média, seis horas, o que pode inviabilizar a movimentação de determinados produtos, como ovos fertilizados – carrochefe do transporte da Absa para Valência num primeiro momento.

Ainda há outro objetivo com a introdução da rota Viracopos-Valência. A idéia da companhia é adequar a oferta ao crescente fluxo de carga entre os dois países e atender a uma demanda que se mostra reprimida. Segundo o gerente de vendas da Absa, Lindelso de Jesus, há doze meses a empresa verifica um ritmo acelerado de crescimento nas movimentações de mercadorias para a Venezuela.

O lançamento das linhas vai complementar o trabalho da transportadora aérea cargueira na Venezuela. Vale lembrar também que, após a introdução do segundo vôo para Valência na malha, a linha das quintas-feiras para Caracas será alterada para as quartas-feiras.

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Absa Cargo Airline: (19) 2138-4400

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Cal Group projeta crescimento em 2008 Holding espera faturar R$ 30 milhões este ano

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Cal Group, constituído pela fusão da Avant Logística – especializada em gestão de armazéns – com a Cavol Logística, focada no transporte de contêineres, estrutura suas operações e projeta obter, até o final do ano, um faturamento de R$ 30 milhões.

De acordo com o diretor do Cal Group, Cláudio Cavagnari, a meta é intensificar o transporte de contêineres frigorificados provenientes da região Centro-Oeste com destino ao Sul e Sudeste. Outro objetivo é reforçar a operação do seu terminal em Maringá (PR), que recebe por mês 120 mil toneladas de commodities agrícolas.

“Estamos operacionalizando um terminal portuário de contêineres em Santa Catarina, ainda sem local definido”, diz. Está também previsto um terminal multimodal no Mato Grosso do Sul, com previsão para novembro próximo. O diretor anunciou a intenção de, no segundo semestre, entrar no segmento de manutenção de vagões.

Cenário Segundo Cavagnari, todos os sócios da Avant e da Cavol estão ligados às operações do Cal Group. “Criamos a holding para trabalhar os contratos para operar em parceria”, afirma. Lembra, contudo, que ainda há acordos comerciais trabalhados com exclusividade. Porém, todas as propostas de prestação de serviço são encaminhadas hoje para os profissionais do Cal Group. “Uma equipe de 12 pessoas é responsável pela análise dos projetos e encaminhamento à empresa que executará o serviço”, frisa.

O executivo esclarece que tanto a Avant quanto a Cavol têm apenas estrutura operacional. Além da análise de contratos, o marketing e os departamentos administrativos estão sob a responsabilidade do Cal Group. Ao todo, as três companhias contam com 230 funcionários e uma frota estimada em 90 conjuntos cavalo-carreta, entre próprios e agregados.

Há quatro anos no mercado, a Avant Logística era denominada anteriormente Compacta Logística e Armazéns Gerais e operava em Araucária (PR) com um terminal rodoferroviário de 12 mil m2 de área total, com quatro mil m2 de área de armazenagem. Em 2005, a empresa investiu na inauguração de um terminal em Paranaguá (PR), que foi vendido em 2006, mantendo o nome Compacta.

Em Araucária, os antigos proprietários da Compacta adotaram a nomenclatura Avant Logística. Hoje, a empresa conta com 200 funcionários alocados nos terminais intermodais de granéis que a ALL possui em Alto Araguaia (MT), Alto Taquari (MT) e Chapadão do Sul (MS).

A empresa realiza, ainda, a gestão interna nos almoxarifados da ALL instalados nas cidades paulistas de Araraquara, Bauru, Campinas, Sorocaba e Rio Claro.

Já a Cavol Logística está sediada no Rio Grande do Sul e pertence ao Grupo Cavol. A companhia surgiu há quatro anos com a proposta de realizar transporte de algodão do Mato Grosso para os portos de Santos (SP) e Paranaguá (PR).

Hoje, além desta operação, realiza o transporte de contêineres do CentroOeste para as regiões Sul e Sudeste.

Cal Group: (41) 3015-1590

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Guerra fecha 2007 com crescimento acima do previsto Fabricante de implementos rodoviários abrirá fábrica no interior de São Paulo este ano

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fabricante de implementos rodoviários Guerra encerrou o ano de 2007 com um faturamento de R$ 479,2 milhões, o que representa um incremento de cerca de 54% aos resultados de 2006, de R$ 311 milhões. Nas exportações, o índice de crescimento chegou a mais de 140%, totalizando US$ 45 milhões, contra US$ 18,2 milhões em 2006. As vendas de semi-reboques, que representam a maior fatia de vendas da empresa, chegaram a 8.344 unidades em 2007 (crescimento de 46% em relação a 2006), das quais cerca de 50% foram bitrens graneleiros. Outros números do balanço comercial seriam divulgados nos últimos dias do mês de fevereiro, após a apresentação dos resultados ao conselho da empresa (portanto, após o fechamento desta edição).

O índice de crescimento foi superior ao projetado pela empresa para o ano passado, que era um faturamento de R$ 430 milhões. “Tivemos um ano muito bom e o incremento se deu praticamente no segundo semestre. Para 2008, projetamos um crescimento de 20% sobre os resultados de 2007”, afirma Marcos Guerra, diretor Comercial e de Marketing da empresa.

Enquanto no Brasil as vendas se concentraram nos graneleiros, a maior parte dos negócios de exportação foi travada com a Venezuela, país que adquiriu principalmente basculantes e semi-reboques utilizados para o transporte de tubos destinados à extração de petróleo.

Marcos Guerra: previsão é crescer 20% em 2008

Planos para 2008 Neste ano, a Guerra terá duas novidades em sua produção: a primeira é a transformação da unidade argentina, localizada na cidade de Rosário, que funciona desde 2004 como uma base importadora, em fabricante local. “Hoje, ela recebe os produtos prontos do Brasil, que são então revendidos naquele país. Vamos transformar esta unidade em uma fábrica no momento em que tivermos a licença da Secretaria de Indústria e Comércio do governo argentino”, afirma Guerra. A previsão é obter a licença até o mês de junho.

A segunda novidade é a abertura de uma fábrica no interior do estado de São Paulo, em cidade a ser definida até o mês de abril. Segundo o executivo, a localização da planta

será em um raio não superior a 120 km da capital – hoje, a Guerra possui no estado uma unidade montadora na cidade de Guarulhos, que continuará operando após a abertura da nova fábrica.

Enquanto na unidade argentina a produção estará voltada principalmente aos basculantes e semi-reboques graneleiros, a planta paulista fabricará basicamente equipamentos canavieiros, que são os implementos de maior participação em vendas no estado. Os investimentos nas duas plantas não ainda foram definidos pela empresa, segundo o diretor, pois estão sendo analisados os impactos da recessão norte-americana no mercado brasileiro.

Guerra: (54) 3218-3500

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Navegantes opera com novo armador Israelense ZIM inicia trabalho no porto catarinense

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Porto de Navegantes iniciou, em fevereiro, a operação junto a mais um armador. Além da suíça MSC, o terminal catarinense começa a manipular os carregamentos do armador israelense ZIM. O primeiro navio portacontêiner da nova companhia a atracar no local, proveniente do Porto do Rio Grande (RS), foi o E. R. Durban.

Desde a entrada em operação, em outubro de 2007, o terminal do lado esquerdo do rio Itajaí-Açu atendia somente aos navios do armador suíço. O acordo com a ZIM visa ampliar ainda mais o número de contêineres movimentados no porto. Números divulgados pelo terminal dão conta de que, até o início do mês passado, atracaram em Navegantes 30 embarcações e foram movimentados cerca de 14 mil contêineres.

Porto de Navegantes: (47) 2104-3300

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Rio Grande bate recorde de movimentação Granéis sólidos e veículos foram os grandes responsáveis pelo crescimento em 2007

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Porto do Rio Grande atingiu, no ano passado, a maior movimentação em sua história. Operando 26,7 milhões de toneladas, bateu o recorde anterior, de 22,5 milhões em 2006, um aumento de 18,6% na comparação entre os dois anos. As maiores operações envolveram as exportações, com 17,5 milhões de toneladas (+34,1%), o maior volume já exportado pelo porto. As importações também contribuíram para a grande movimentação, com incremento de 15,1% e um total de 9,2 milhões de toneladas.

O destaque em 2007 foi o setor de granéis sólidos, com crescimento de 27,3% e 15,7 milhões de toneladas, com destaque para a soja em grão. A movimentação de granéis líquidos foi outro segmento que registrou crescimento e chegou a 4,3 milhões de toneladas, um aumento de 7,9%. As cargas gerais também tiveram alta no ano passado, com índice positivo de 8,3% e 6,6 milhões de toneladas, e a movimentação de contêineres registrou um acréscimo de 2,9%, totalizando 608.911 TEUs. Fumo, frango congelado, resinas, móveis, sapatos e arroz estão entre as cargas conteinerizadas de maior saída no porto.

Veículos As operações com veículos fecharam o ano passado com o maior número de unidades da história do porto: entre importação e exportação, a movimentação chegou a 69.102 veículos, uma alta de 244,9% em relação a 2006. O recorde anterior pertencia ao ano de 1998, quando foram operadas 52.304 unidades. As importações registraram 62.999 veículos, um aumento de 375,7%. Já as exportações tiveram queda, com um índice negativo de 10,1% e uma movimentação de 6.103 veículos.

Passaram ainda pelo porto gaúcho 3.294 navios em 2007, 2,1% a mais em relação ao ano passado _ até então o recorde histórico era do ano de 2005, quando operaram no Rio Grande 3.284 embarcações. O destaque ficou com a cabotagem, que teve um incremento de 61,1%, com 332 embarcações, enquanto a navegação interior e a de longo curso apresentaram decréscimo.

Porto do Rio Grande: (53) 3231-1366

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TCP amplia índice de movimentação Terminal paranaense operou 590.174 TEUs em 2007, crescimento de 21% frente a 2006

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Terminal de Contêineres de Paranaguá (TCP) fechou o ano de 2007 com um total de 590.174 TEUs movimentados, representando um aumento de 21% em relação aos 488 mil TEUs de 2006. Segundo dados divulgados pelo próprio TCP, o índice está acima da média registrada nos terminais de contêineres dos portos brasileiros, que atingiu 7,7% no ano passado. Ao todo, o terminal paranaense computou 23 movimentos/hora por equipe.

Uma série de melhorias na infraestrutura logística, feitas ao longo do ano, e a aquisição de novos equipamentos contribuíram para os números positivos. A construção de uma subestação elétrica com capacidade para mais de 600 tomadas, além das 1.500 já existentes, por exemplo, reforçaram a posição do TCP como um dos principais movimentadores de contêineres reefers. Em 2007, a modalidade registrou, em Paranaguá, crescimento de 50% em relação ao ano anterior.

Entre as ações definidas para 2008, destaca-se a conclusão das obras de consolidação e pavimentação de mais 90 mil m2 do pátio para armazenagem de contêineres, que totalizará 350 mil m2. Com a entrada em operação dos novos equipamentos e o término das obras, serão completados investimentos acima de R$ 345 milhões desde a criação do terminal, em 1998.

Segundo o diretor-superintendente do TCP, Juarez Moraes e Silva, além de ganhos em eficiência e pro-

dutividade, o exportador que movimenta contêineres por Paranaguá foi beneficiado pela adoção de algumas medidas estruturais implementadas, como a introdução das janelas públicas de atracação, que reduziu pela metade o tempo de espera.

O diretor destaca outras medidas, como a autorização concedida pela Autoridade Portuária para o aumento do calado do berço 216 e a elaboração e aprovação do projeto de dragagem para o Sistema Portuário do Paraná, que voltará a ter 12 m de profundidade, sem restrição de operação. "Tudo isso é muito importante para fazer de Paranaguá uma estrutura logística ainda mais atraente e competitiva entre os portos brasileiros", diz.

Entre os diferenciais ressaltados por Silva está a operação de um ramal ferroviário no TCP em parceria com a América Latina Logística (ALL), que possibilita a conexão com o modal rodoviário para o transporte de contêineres. Outras vantagens do TCP lembradas pelo executivo são a armazenagem oferecida gratuitamente durante 14 dias para exportação e dez dias para importação, além do recebimento diário de contêineres de exportação diretamente no pátio, sem a necessidade de espera em terminais de retaguarda até a chegada do navio em que serão embarcados.

TCP: (41) 3420-3300

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Comfrio amplia operações em Limeira CD inaugurado em janeiro tem carne bovina como principal segmento de atuação Além da armazenagem, os clientes terão à disposição os serviços de controle de estoques, etiquetagem, crossdocking, suporte fiscal, transporte de transferência em carretas e distribuição física dos produtos. O objetivo é fornecer aos clientes a gestão integrada do fluxo logístico de exportação, da porta dos frigoríficos até o Porto de Santos.

Carne bovina e suco congelado

Unidade é a sexta da empresa no estado de São Paulo

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operador logístico frigorificado Comfrio inaugurou, no início do último mês de janeiro, o seu segundo centro de distribuição em Limeira (SP), destinado a atender principalmente ao mercado de exportação de carne bovina. Esse é o sexto CD da empresa, que possui unidades nas cidades de Bebedouro, Monte Azul Paulista, Ribeirão Preto e Bauru, todas no estado de São Paulo.

As operações se iniciaram no chamado Módulo I do projeto, que inclui uma câmara para produtos congelados de 12 mil m3 e capacidade para três mil posições-palete; uma câmara para resfriados, com 500 posições-palete e capacidade de armazenamento de dois mil m3; nove docas, com niveladores fornecidos pela Cargomax; quatro túneis de congelamento; 40 tomadas reefer e mais uma antecâmara com largura de 15 m para operações de cross-docking, já atendendo às especificações do Serviço de 48 - Revista Tecnologística - Março/2008

Inspeção Federal (SIF) para instalações da cadeia do frio.

O investimento na construção foi feito com recursos do BNDES por meio de seus agentes, os bancos BRP (Banco Ribeirão Preto) e Itaú, além de recursos da própria Comfrio. A primeira fase da obra consumiu R$ 9 milhões, de um total de R$ 30 milhões destinados ao projeto, cujas obras estarão concluídas no final de 2008. Os outros R$ 21 milhões serão destinados à instalação de três câmaras para congelados, quatro túneis e mais 25 tomadas, além de outra antecâmara. Tanto os equipamentos frigoríficos já instalados quanto os futuros são fornecidos pela Tecnofrio.

A estrutura de armazenagem do tipo drive-in foi fornecida pela Longa e os investimentos próprios incluíram, ainda, a aquisição de duas empilhadeiras e quatro transpaleteiras, ambas elétricas, todas fabricadas pela Still, e mais 15 empilhadeiras manuais da BYG.

A Comfrio já possuía um centro de distribuição na cidade de Limeira voltado à armazenagem de sucos congelados e cargas secas, com capacidade de 35 mil m3. Apesar de as novas instalações se destinarem às operações com carne bovina, a presença de diversos clientes do segmento de suco de laranja na região responderá pela ocupação quase que integral do novo CD, no primeiro trimestre deste ano.

“O suco concentrado congelado é um produto sazonal e até os meses de fevereiro e março a sua armazenagem em tambores no novo CD será finalizada – hoje, o produto está ocupando cerca de 90% da capacidade da câmara de produtos congelados”, explica Francisco Moura, gerente de Operações da Comfrio. “Estamos em um período com baixos volumes de exportação de carne bovina, mas a empresa continuará com foco neste segmento”, acrescenta ele, explicando que a operadora logística está à espera das habilitações internacionais para iniciar as operações no mercado externo neste mês de março.

Comfrio: (17) 3344-7777

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MRS adota RFID na manutenção de vagões Como parte de um amplo projeto, que inclui a aquisição de diversos equipamentos para auxiliar no diagnóstico de degradação de suas composições, a MRS Logística passou a identificar seus vagões por meio de etiquetas com tecnologia de radiofreqüência, evitando paradas não programadas e acidentes

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onsiderando a importância de manter sua frota de trens em plenas condições de tráfego, evitando paradas não programadas e até possíveis acidentes, a MRS Logística S. A. tem investido fortemente em equipamentos e sistemas que permitem diagnósticos precisos para ações preventivas e manutenção programada. Para isso, criou uma unidade, denominada Supersite, onde estão sendo instalados os recursos que integrarão um completo monitoramento de suas composições.

Contudo, para garantir a eficiência da informação na identificação exata do ponto da composição em que pode 50 - Revista Tecnologística - Março/2008

estar o problema, a empresa optou por instalar tags (etiquetas eletrônicas) em cada um dos 14 mil vagões que hoje compõem sua frota. Dessa forma, quando os equipamentos detectam alguma falha em um rolamento, a informação chega, automaticamente, ao centro de controle da empresa, já indicando em qual vagão está o problema.

A solução, que utiliza tecnologia de radiofreqüência (RFID – Radio Frequency Identification), foi desenvolvida pela NEC do Brasil em conjunto com a área de Engenharia e Planejamento de Manutenção da MRS. Neste projeto, a NEC levou em conta algumas peculiaridades da malha ferroviá-

ria operada pela MRS para a melhor adequação do uso das etiquetas eletrônicas, além de ser responsável pela integração dos softwares da leitora das etiquetas e dos equipamentos de diagnóstico.

“A NEC tem uma unidade de negócios, relativamente nova, voltada para a integração de sistemas com esse tipo de tecnologia, aplicada à automação industrial. A inovação é uma constante nos projetos que esta divisão desenvolve, de forma que nenhum é igual a outro”, informa Marcelo Dias Fernandes, gerente de Negócios de Track & Trace da NEC do Brasil.

No caso da MRS, o principal dife-

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rencial foi em relação à parte do vagão em que as etiquetas seriam colocadas.

Conforme explica Gustavo Monteiro Monasterio, gerente corporativo de Engenharia e Planejamento de Manutenção da MRS, por toda a malha ferroviária em que a empresa atua há trechos de grande movimentação de pessoas e, portanto, as etiquetas poderiam ficar sujeitas a ações de vandalismo. “Nossos trens passam por 105 municípios, em diferentes regiões; por isso, se colocássemos as etiquetas em locais muito visíveis, corríamos o risco de elas serem arrancadas por vândalos, perdendo a identificação dos vagões, e assim não saberíamos quais rolamentos passaram pelo leitor e não teríamos como auferir a tendência de degradação deles.”

Avaliou-se, então, que a parte mais segura, desse ponto de vista, seria embaixo dos vagões. Um local pouco usual, como comenta Monasterio: “Nos Estados Unidos, por exemplo, essas tags são colocadas nas laterais dos vagões, uma de cada lado, e há duas leitoras, uma de cada lado da linha. Com a solução que a NEC desenvolveu junto conosco, temos uma única etiqueta por vagão e, portanto, precisamos de uma leitora só, que fica no chão, entre os trilhos.”

Fernandes enfatiza a particularidade dessa implementação: “Tínhamos de considerar o ambiente inóspito em que a etiqueta de RFID seria aplicada.

Embaixo do vagão ela fica exposta a altas temperaturas, diferentes pressões, poeira e vibração. Então, uma primeira condição desse projeto era que ele contemplasse esse tipo de condição adversa.”

Da frota atual da MRS, 95% das unidades já possuem tags. “Para colocá-las, temos de parar os vagões e isso não pode ser feito da noite para o dia”, explica o gerente da empresa. A aquisição inicial foi de 12 mil etiquetas eletrôni-

cas e uma leitora (ambos os produtos da marca Intermec), e logo depois foram compradas mais duas mil tags. O que significa que, à medida que a MRS vai aumentando sua frota, vai adquirindo a mesma proporção de tags.

O Supersite A necessidade de adotar ferramentas que auxiliassem a área de Manutenção, de forma a atuar preventivamente e não mais com ações corretivas, foi se tornando cada vez mais presente nas operações da companhia, dado o expressivo aumento da densidade de tráfego dos seus trens, em torno de 15% ao ano. “Quando abrimos a concessão, em 1996, transportávamos 42 milhões de toneladas.

Em 2006, fizemos 113 milhões; no ano passado foram 126 milhões; e, para 2008, está previsto transportarmos 160 milhões de toneladas”, conta Monasterio.

Isso significa, segundo ele, que no trecho por onde passam todos os trens da malha da MRS a freqüência de tráfego passa a ser de aproximadamente um trem a cada 15 minutos. “E, se levarmos em conta que o tempo de passagem da cabeça até a cauda do trem é de seis minutos, o intervalo entre a cauda de um trem e a frente do outro será de nove minutos. Então, qualquer parada que gere mais de nove minutos de interrupção do fluxo simplesmente irá encavalar trens, afetando nossa produtividade. Não podemos nos dar ao luxo de ter paradas.

Por isso estamos investindo pesado em equipamentos que verifiquem a condição do ativo antes de ele falhar.”

Foi assim que a empresa definiu a criação do Supersite, onde passarão a operar todos os equipamentos de diagnóstico. “Chamamos esse site de Supersite porque pode abarcar quatro equipamentos. No caso, como eles são modulares, estamos comprando um de cada vez”, explica o gerente da MRS. O

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No detalhe à esquerda, nicho de colocação da etiqueta nos vagões, ou Tag Hat

primeiro a ser instalado, em novembro de 2006, foi o RailBAN, que é o detector acústico de rolamento. No final de 2007 foi a vez do equipamento que fotografa os perfis de todas as rodas.

“Entre os outros dois, que ainda não adquirimos, mas cuja compra está planejada, um detecta se a roda está calejada ou com uma determinada imperfeição, por meio do impacto que ela gera no trilho, e o outro avalia o desalinhamento dos trucks, que são as estruturas onde se prendem as rodas dos vagões”, detalha Monasterio, informando que os equipamentos são fabricados na Austrália e que o total de investimentos no Supersite, incluindo desde a parte de construção civil até os equipamentos que ainda serão adquiridos, deverá ficar entre R$ 2,5 e R$ 3 milhões.

A definição pelo local para esse site integrado de monitoramento dos vagões tinha de considerar um trecho que fosse o de maior fluxo da frota, mas também deveria garantir menor suscetibilidade a ações de vândalos.

Por isso, foi instalado em uma antiga

fazenda na cidade de São Vicente de Minas (sul do estado de Minas Gerais). “É um lugar bem remoto, pois temos a preocupação com a preservação não somente da leitora, como dos equipamentos de hardware, que estão dentro de um contêiner e são muito caros. Não é o local ideal, porque não são 100% dos nossos trens que passam por ali, mas nele temos garantida a passagem de 80% deles”, informa o gerente da MRS, acrescentando que o melhor ponto da malha seria próximo do município de Barra do Piraí, no sul fluminense.

“O problema é que naquela área transita muita gente e aí estaríamos expondo nossos equipamentos a algum tipo de vandalismo. Então, optamos por esse local que nos atende na frota de minério, que é o produto de maior volume que transportamos atualmente, representando cerca de 75% da carga.”

A identificação por vagão O gerente de Engenharia e Planejamento de Manutenção da MRS des-

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taca que, logo ao adquirir o RailBAN, a empresa foi buscar no mercado uma empresa de tecnologia que apresentasse uma solução que, integrada ao processo de diagnóstico, permitisse relacionar a falha registrada ao vagão correspondente. “O RailBAN reconhece pelo ruído o rolamento que está se degradando. É um equipamento que transforma o som captado em dados que são processados pelo software, fazendo a indicação dos que estão ruins. É tão sensível que identifica até qual é o tipo de defeito, se é no rolete, na pista, enfim, vários problemas que o rolamento pode apresentar. Só que, se não instalássemos um sistema de identificação do vagão, não haveria como levantar a história dessa degradação,

não conseguiríamos rastrear a unidade com defeito.”

Foi então que a MRS abriu licitação para um sistema de identificação por radiofreqüência nos vagões, na qual a NEC saiu vencedora. “Durante a concorrência, as empresas passaram por testes técnicos e também por um escrutínio comercial, obviamente, porque às vezes a solução pode ser a melhor, mas é tão cara que se torna inviável. Nesse processo, quem teve a melhor relação custo-benefício foi a NEC”, justifica Monasterio.

Assim, o projeto consistiu em desenvolver a melhor solução de identificação por RFID e a integração da leitora e das etiquetas ao equipamento.

“A necessidade da MRS era identificar e apontar a qual vagão pertence o som

coletado, porque, ao longo do percurso, da origem ao destino do trem, a composição pode sofrer alterações. Para a otimização do transporte, podem ser conectados ou retirados vagões em determinados pontos do trajeto e, com isso, dificultar a localização do problema. A questão colocada era atrelar o registro sonoro ao vagão, para que tivéssemos uma identificação unívoca, ou seja, em que fosse única a associação entre o vagão e o problema determinado”, lembra o gerente de Negócios de Track & Trace da NEC. Com a implementação dessa solução, quando o trem passa pelo Supersite, paralelamente à captura do som o leitor vai indicando os vagões, e essas informações relacionadas vão alimentando a base de dados do Cen-

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Importante malha ferroviária

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MRS Logística é uma concessionária que controla, opera e monitora a Malha Sudeste da antiga Rede Ferroviária Federal, com 1.643 km, interligando os estados do Rio de Janeiro, Minas Gerais e São Paulo. A empresa atua no mercado de transporte ferroviário desde 1996, quando foi constituída durante o processo de privatização das linhas da RFFSA. Suas linhas acessam os portos de Santos (SP) e Rio de Janeiro, Sepetiba e Guaíba (RJ).

Na área de abrangência de suas operações concentram-se perto de 65% do PIB brasileiro e um complexo de usinas siderúrgicas, cimenteiras, empresas de mineração e uma área importante de produção agrícola. A MRS é a primeira ferrovia brasileira, após a concessão, a obter a Licença Ambiental para toda a sua operação ferroviária e foi certificada, em 2006, pela norma ISO 9001:2000.

A sede administrativa fica no Rio de Janeiro e a empresa conta com uma filial em São Paulo, uma sede operacional em Juiz de Fora (MG) e quatro oficinas, localizadas em Barra do Piraí (RJ), Belo Horizonte, Conselheiro Lafaiete (MG) e na capital paulista. O faturamento bruto da empresa, em 2006, foi de R$ 2.273,5 milhões.

tro de Controle da área de Manutenção, que fica em Juiz de Fora (MG) – a uma distância de aproximadamente 200 km do Supersite –, por meio de fibra ótica.

“No caso de algum rolamento estar no limite, que chamamos de grau de severidade um, o que significa que está próximo a ter uma falha, o sistema dá um alarme aqui no nosso centro de controle. Além disso, diariamente, nossa equipe de engenharia – auxiliada por um software específico que classifica quais são os rolamentos com maior grau de severidade – analisa como está a tendência do defeito, se está evoluindo muito rapidamente ou se ainda dá para deixar o vagão trabalhando mais um pouco. Com isso, já programamos a parada dele para dentro de um determinado período”, detalha o gerente da MRS. A área também tem acesso online aos dados do Supersite. Por meio dos seus computadores, os engenheiros de manutenção fazem o acesso direto, 54 - Revista Tecnologística - Março/2008

podendo assim acompanhar o que os equipamentos estão captando no momento da passagem do trem naquele local. “E tem mais: além de nós, o fabricante, lá na Austrália, também tem essa leitura online, acessando o site via internet. Às vezes, surgem dúvidas aqui em algum gráfico de degradação de um rolamento que o sistema emite, daí passamos um e-mail para o fabricante, que é o especialista no sistema, ele vai ao desktop dele, acessa nosso banco de dados e nos esclarece”, acrescenta Monasterio.

Ele estima que, desde a implantação do projeto, foram tirados de circulação aproximadamente cem vagões cujos rolamentos, efetivamente, apresentavam problemas e poderiam gerar uma parada na operação e até acidentes. “Como antes não monitorávamos, da primeira vez que adotamos o RailBAN identificamos um grande número de rolamentos que precisavam de reparos. Agora, podemos programar uma ação corretiva.

Essa é a grande vantagem: sabemos o que está se deteriorando, temos idéia de como está se dando a degradação e podemos agir antes de uma falha acontecer.” Sem isso, enfatiza, o risco de comprometer a operação ou provocar algo mais trágico era iminente.

“Imagine a força da inércia e o dano que poderia causar um eixo que se parte em um vagão que carrega 90 toneladas – volume correspondente a três carretas – e descarrila. É isso tudo que estamos evitando. Tanto o acidente como a parada.”

Desdobramentos da tecnologia O mesmo vai acontecer com outros problemas de desgaste da frota gerados pelo tráfego constante, como o equipamento que fotografa os perfis de todas as rodas das composições que passam pelo Supersite, que acaba de ser instalado. Também integrado à leitora de etiquetas eletrônicas, ele permitirá ao centro de controle analisar o grau de desgaste, se a roda vai precisar ser trocada ou perfilada.

O gerente da MRS informa, ainda, que a empresa tem planos de colocar tags também nas locomotivas, que até o final deste ano chegarão a 500. “Esses problemas no rolamento do vagão também acontecem na locomotiva, mas, como o barulho que ela faz é muito alto, não se consegue filtrar o

Local de instalação da leitora permite leitura da Tag embaixo do vagão

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A colocação de tags nas locomotivas também está nos planos da MRS

ruído do rolamento. Agora, com esse segundo equipamento que detecta o perfil de roda, podemos avaliar as condições das que estão nas locomotivas. Para isso, precisamos identificálas de modo que o sistema saiba que as rodas daquela locomotiva estão se deteriorando com uma determinada cadência.”

Outra possibilidade de ampliação que está planejada é em relação ao número de leitoras, conforme indica Mo-

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nasterio. “Para o orçamento de 2008 estamos aprovando mais seis, pois temos detectores que identificam outros tipos de problema, como se o rolamento está quente, ou se tem algum problema de freio.” Atualmente, quando se avalia que há roda com alta temperatura, a identificação do vagão é trabalhosa. “Temos de contar quantos eixos passaram e dizer ao maquinista qual é a posição do vagão. Pode ser o trigésimo, por exemplo. Daí ele vai percorrendo todos, contando até chegar àquele, sendo que nosso trem tem mais de um quilômetro de extensão. Com a identificação pela tag, o sistema nos dirá qual é o vagão e o indicaremos para o maquinista fazer a verificação. Ou, então, se for um problema que permita continuar a viagem, o vagão indicado será retirado quando o trem chegar à oficina.”

O gerente da MRS acrescenta haver, ainda, um projeto em vias de aprovação para a instalação de leitoras de tags nas oficinas. Assim, no momento em que o vagão sair da oficina, o sistema da área de logística receberá a informação de que aquela unidade já

está disponível para a operação. Ou o contrário: quando o vagão der entrada na oficina, o sistema receberá a informação de que ele está indisponível.

“Hoje, o que acontece é que temos de passar por telefone, por e-mail ou por rádio a informação de que acabamos de colocar tal vagão na oficina, daí a Logística o retira do sistema.”

Isso tudo está previsto para ser implementado pela área de Manutenção, mas outras áreas da empresa, segundo ele, começam a se interessar pelo que a identificação por vagão pode oferecer, como a de Operações, por exemplo, em relação à carga que está sendo transportada. “O bacana da tecnologia de radiofreqüência é que pode ser usada tanto pela Manutenção quanto por Operações, na parte de pátios e desmontagem do trem. É bastante promissora sua utilização para diversas aplicações”, conclui Gustavo Monteiro Monasterio.

Sônia Monfil Cardona MRS Logística: (32) 3239-3593 NEC: (11) 3151-7000

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Ganhando com a integração fluvial Na segunda reportagem da série sobre hidrovias, exemplos de empresas que estão reduzindo seus custos logísticos e os planos para ampliar essas vantagens e fomentar o desenvolvimento regional com a conexão entre bacias 2ª parte

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nquanto a Comunidade Européia e os Estados Unidos constroem uma série de canais interligando suas principais bacias hidrográficas e permitindo a navegação de uma ponta a outra de seus territórios, o Brasil segue desprezando um dos maiores potenciais fluviais da Terra. E grande parte deste atraso se deve à pressão das mesmas nações desenvolvidas, que se dizem preocupadas com a devastação de nossos recursos naturais.

“A diferença é que, nos países ricos, os ambientalistas negociam com as empresas e com o governo, para conciliar progresso e natureza, mas aqui querem simplesmente impedir o desenvolvimento”, analisa o 58 - Revista Tecnologística - Março/2008

professor José Wagner Ferreira, da Secretaria de Desenvolvimento do Estado de São Paulo, recém-chegado de uma de suas viagens para acompanhar os avanços hidroviários na Europa.

Felizmente, anuncia o professor, a atual Superintendência de Hidrovias da Agência Nacional de Transportes Aquaviários (Antaq) criou um grupo de trabalho, com sua participação e de outros representantes estaduais, para elaborar um Plano de Desenvolvimento Regional por meio da navegação fluvial.

Já é um começo, mas apenas isso, por enquanto. Na União Européia e nos Estados Unidos o assunto vem sendo tratado há anos com a devida prioridade, entre governos distintos, e não é dado por encerrado.

A idéia do Plano de Desenvolvimento Regional, segundo o professor, é unir as forças de vários estados por meio dos rios. A hidrovia Tietê-Paraná, por exemplo, só está vinculada atualmente ao escoamento de uma pequena parcela da produção do estado de São Paulo e do Centro-Oeste. Porém, com investimentos relativamente modestos, é possível estender seus benefícios desde o cerrado goiano, passando pelo Triângulo Mineiro e seguindo até Buenos Aires. “Um grande corredor de exportação para o Mercosul e para os demais continentes”, diz o professor Ferreira.

Na sua opinião, sem esta visão macro o Brasil nunca aproveitará seus rios como deve. “Não existe hidrovia sem um Plano de Desenvol-

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vimento Regional e sem a promoção do próprio modal”, alerta.

Por isso, o grupo criado pela Antaq para estudar a bacia Tietê-Paraná envolve os governos de São Paulo, Mato Grosso do Sul, Goiás, Minas Gerais e Paraná.

Com eclusas ou outras intervenções nos seguintes pontos, o sistema Tietê-Paraná interligaria alguns dos principais centros econômicos do Brasil: • Se subirem o rio Parnaíba do Sul além de São Simão e Itumbiara, em Goiás, os comboios poderão fazer o escoamento do pólo logístico de Anápolis, no mesmo estado; • Ao ultrapassar a usina de Água Vermelha, em Minas Gerais, as barcaças podem chegar mais próximo de Uberaba, para transportar produtos pelo rio Grande; • Vencidas as barragens de Taquaraçu, Rosana e Canoas, no rio Paranapanema, será possível navegar pelo rio Tibagi até os pólos de Maringá e Londrina (PR); • E, com a transposição da hidrelétrica de Itaipu, permite-se a movimentação fluvial de cargas entre todas essas regiões e o Cone Sul da América.

“Na área de influência ampliada da bacia Tietê-Paraná concentra-se grande parte do PIB brasileiro. Somente no setor de etanol, 73% das usinas estão próximas dos rios principais ou de afluentes deste sistema.

Chegando por comboios fluviais a Conchas (SP), o álcool seguirá por dutos ou trem para os portos de Santos, São Sebastião ou até para o futuro terminal de Peruíbe (anunciado pelo empresário Eike Batista, do grupo MMX). A exportação do biocombustível, já planejada pela União da Indústria de Cana-de-Açúcar (Unica), vai impulsionar esta hidrovia”, prevê o professor Ferreira.

O presidente do Sindicato dos Armadores de Navegação Fluvial do Estado de São Paulo (Sindasp), George Takahashi, concorda com este potencial, mas adverte que, atualmente, quase nenhuma planta industrial está às margens dos rios. Isso lhes obrigaria a utilizar caminhões para transbordar suas cargas até as barcaças, elevando o custo logístico total da operação. “Em outros países, os empresários são incentivados pelos governos a se instalar ao lado das hidrovias. Aqui, as prefeituras, salvo raras exceções, afastam essa atividade dos rios, temendo que estes sejam poluídos. Mas, se é possível conciliar economia e preservação no exterior, também podemos fazê-lo aqui”, aposta Takahashi.

Duas provas de que o Brasil ainda não acordou para a oportunidade das hidrovias, segundo o presidente do Sindasp, são o baixo volume de investimentos e a elevada burocracia nessa área. Com obras de apenas R$ 200 milhões – uma bagatela, em termos governamentais –, o trecho paulista da Tietê-Paraná duplicaria sua capacidade de transporte de 2,6 milhões para 5,5 milhões de toneladas anuais somente em grãos, cana e açúcar. Não há sinal de aplicação destes recursos.

O projeto original da Tietê-Paraná previa capacidade de 20 milhões de toneladas por ano ao longo dos seus 2,4 mil km. “A verdade é que este sistema vem crescendo de 15% a 20% ao ano, mas ainda não emplacou”, diz Takahashi.

Já as exigências para abrir uma empresa de navegação fluvial, lembra ele, são muito maiores do que as que se fazem para implantar uma transportadora rodoviária. “Isso demonstra a falta de visão em relação às vantagens do modal fluvial. Com o atrativo de ter o custo

mais baixo e de ser o transporte ecologicamente mais correto, não vejo por que o governo não desonera o setor para fomentar o transporte hidroviário e a construção naval”, pondera o presidente.

Mesmo engrossando o coro dos que vêem os diversos modais logísticos como complementares, Takahashi não se ilude com relação ao esforço de outros segmentos em favor das vias fluviais. “São, antes de tudo, concorrentes. Mas só a hidrovia depende dos demais veículos para receber as cargas, porque nunca vai porta-a-porta. Os caminhões vão aonde for preciso. E os trens passam por muitas indústrias estrategicamente posicionadas às margens de suas linhas”, comenta.

Por este motivo, as hidrovias mais utilizadas no país são aquelas localizadas onde a carência de rodovias e de malhas férreas é maior – na região Norte. Já o Tietê corre paralelo às melhores estradas do país e a duas ferrovias, uma de bitola larga e outra estreita, da ALL. “As empresas estão Patrick Person

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Borges: Brasil perde terreno para os vizinhos

conscientes da redução de custo nas hidrovias, mas os investimentos necessários para operar neste modal ainda são altos. Portanto, somente

quem tem garantias de grandes volumes transportados no longo prazo é que está optando por este sistema”, salienta Takahashi. É o caso do agronegócio. Porém, uma crise neste setor pode trazer mais problemas para os operadores fluviais do que para os outros modais. “Quando houve quebra da safra no Sul do país, os caminhoneiros passaram a buscar cargas em Mato Grosso. Se houvesse uma hidrovia dedicada ao produto sulista, ficaria ociosa”, ilustra o presidente do Sindasp.

Jogo global E as mercadorias de maior valor agregado, não podem ser transportadas pelos rios? Sim. Europa e Estados Unidos fazem isso.

Mas criam parques industriais ao longo das hidrovias, que se ligam aos grandes centros de consumo. Uma malha inteligente compensa a baixa velocidade do sistema fluvial. Enquanto isso não ocorre no Brasil, pelo menos os expor60 - Revista Tecnologística - Março/2008

tadores brasileiros de commodities têm se aproveitado das vantagens dos rios para aumentar sua competitividade no mercado internacional.

A Caramuru Alimentos está conseguindo combater a eficácia dos produtores argentinos de grãos com duas estratégias: apostando no nicho dos não-transgênicos e reduzindo seus custos logísticos, por meio do transporte hidroferroviário.

César Borges, vice-presidente da empresa, explica que o Brasil vem perdendo terreno para os vizinhos nas vendas globais de subprodutos da soja, como óleo e farelo, de maior valor. Isso porque, desde a entrada da China na Organização Mundial do Comércio (OMC), em 1996, o governo brasileiro aceitou a escalada tarifária, que reduz a tributação dos seus grãos in natura. Com isso, o Brasil passou a exportar montanhas de soja para serem processadas pelos chineses, enquanto a Argentina, que não aderiu à mesma política, investiu o que arrecadou a mais em plantas industriais neste setor. Hoje, os hermanos dão um baile em nós nas vendas externas de óleo e farelo.

Para enfrentar essa concorrência, a Caramuru se tornou a maior embarcadora de cargas da hidrovia Tietê-Paraná. A produção de sua fábrica em São Simão (GO), às margens do rio Paranaíba do Sul, é transportada pelo sistema fluvial até Pederneiras (SP), onde termina o trecho navegável do rio Tietê. Dali, a produção é transferida para trens, que transportam a carga até os terminais próprios da empresa em Santos, de onde é embarcada para o mercado externo, principalmente para a Europa.

No ano passado, a Caramuru chegou a movimentar 180 mil toneladas de soja e farelo em um mês, o que representa a retirada de seis mil

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caminhões das estradas. Cerca de 75% da produção da empresa já são transportados pelo sistema hidroferroviário. Seu custo de frete por tonelada, a cada mil km, é de R$ 40,00 na via fluvial e de R$ 65,00 nos trens, enquanto os caminhões cobram R$ 100,00.

“O que temos feito, ano após ano, é consolidar todas as nossas ações para aumentar o carregamento das barcaças e para melhorar a recepção em Pederneiras. Nossa fábrica de São Simão não seria viável sem esta combinação entre hidrovia e ferrovia”, diz César Borges.

Ferro no rio

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Os produtores de soja também economizam cerca de R$ 800 milhões por ano com o transporte pela hidrovia Madeira-Mamoré (RO/AM/PA). E outras indústrias já começam a colher benefícios deste modal. A Companhia Siderúrgica do Pará (Cosipar) utiliza o rio Tocantins para transportar minério de ferro e ferro-gusa de Marabá, no interior do estado, até o porto fluvial de Vila do Conde, no município de Barcarena, de onde saem suas exportações.

A empresa criou sua própria

Ribamar: “Os empresários são verdadeiros heróis”

companhia de navegação, a MC Log, e instalou terminais para transportar matéria-prima pela hidrovia.

No percurso, porém, ao deparar com a hidrelétrica de Tucuruí, os comboios precisam ter sua carga transbordada para caminhões, que percorrem um trecho de apenas seis km, para contornar a usina e carregar outras barcaças que aguardam do lado oposto.

Até o ano passado toda a produção da Cosipar era transportada por caminhões até o Maranhão.

“Hoje, mesmo com o desvio, nosso custo é 40% inferior. E, com a conclusão da eclusa de Tucuruí, ainda diminuirá mais 30%”, informa Eduardo Carvalho, diretor da MC Log, que deve movimentar um milhão de toneladas pelo rio em 2008. Além disso, as barcaças da empresa já estão sendo utilizadas na viagem de volta por fabricantes de material de construção que abastecem o mercado de Marabá.

Heróis x atrasados Para o almirante José Ribamar, vice-presidente da Anut (Associação Nacional dos Usuários de Transportes), os poucos avanços da navegação fluvial no Brasil se devem, quase que exclusivamente, a empresários como estes. “São verdadeiros heróis, que insistem em navegar na calha principal do Amazonas, do Madeira, do Tocantins, do Tietê-Paraná e do ParanáParaguai”, diz.

Na sua opinião, é necessária uma mudança da mentalidade para que o Estado brasileiro enxergue o que os países desenvolvidos já praticam há tempos. “É preciso reconhecer todas as vantagens desse modal: não só a eficiência energética e a menor agressão ao meio ambiente, tanto na fase de implantação quanto de ope-

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mental no desenvolvimento do país.

“As condições de navegabilidade são prejudicadas, diuturnamente, porque o setor elétrico vem fixando restrições operacionais das usinas sem considerar os reflexos para o transporte e sem qualquer comunicação prévia ao setor”, afirma.

Além disso, segundo o vice-presidente da Anut, as vias fluviais também são mal gerenciadas. O almirante lembra que, pela lei 10.233/2001, as administrações das hidrovias devem estar subordinadas ao Departamento Nacional de InfraEstrutura de Transportes (DNIT), e não à gestão dos portos, como acontece atualmente.

A Cosipar criou estrutura própria para transportar matéria-prima pela hidrovia

ração, mas também sua dependência da manutenção das boas condições de escoamento hidráulico, ou seja, do desenvolvimento sustentado; e o fato de que o Brasil é caso único no mundo, ao dispor de oito imensas bacias hidrográficas, cuja disposição geográfica possibilita a cobertura de todo o território nacional e de enorme extensão da América do Sul, através de ligações intermodais apoiadas na navegação fluvial”, pondera.

Um retrato do descaso brasileiro são os 20 anos de atraso na implantação da eclusa de Tucuruí (PA). “Este é o único projeto de porte para o setor contemplado no PAC (Plano de Aceleração do Crescimento). Ainda dependemos da construção das barragens de Lajeado e Estreito para concretizar uma hidrovia de 1.600 km, atravessando uma 62 - Revista Tecnologística - Março/2008

região extremamente rica, que vai de Peixe (TO) a Belém (PA) e daí até o porto de águas profundas de Espadarte, no braço Sul da foz do rio Amazonas”, lembra.

A alegação governamental de que a construção simultânea de barragens com eclusas prejudicaria o custo da energia elétrica gerada é contestada pela Anut.

“Uma visão, no mínimo, comodista. A navegação fluvial é tolhida em seu desenvolvimento por decisões equivocadas como essa”, pondera o almirante.

A Anut também pretende provar que há um falso dilema na questão do uso da água para geração de energia ou para navegação fluvial. De acordo com o almirante, mesmo em tempos de recursos hídricos escassos, não se deve esquecer que o transporte fluvial também tem papel funda-

União sulista Se há conflitos em nível federal, algumas regiões buscam eliminá-los.

No Rio Grande do Sul, mais propriamente no rio Gravataí, a seção local da Associação Brasileira de Terminais Portuários (ABTP) propôs um modelo para conciliar a necessidade de dragagem permanente, e não pontual, como de praxe, à preservação ambiental. Um grupo de trabalho estuda transformar essa área em um condomínio, em que os interessados participam e propõem suas soluções, por meio de um documento que compromete os empresários, os governos municipais, estadual e o Ministério Público.

Em um trecho de apenas dois km do rio, cinco empresas mantêm terminais de cargas, entre elas Petrobras e Adubos Trevo. “Em 1998, criamos uma contribuição espontânea das companhias daquela área ao governo para que este fizesse a dragagem. Desde então, arrecadamos R$ 3,8 milhões, sendo que cada serviço desse pode ser feito com R$ 200 mil, quando é pontual, ou com

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Manteli: empresários devem assumir a dragagem

custo menor ainda, quando permanente”, diz Willen Manteli, presidente da ABTP. Mesmo com a reserva financeira, o rio Gravataí continua assoreado.

“O dinheiro foi aplicado pela Superintendência dos Portos em outras finalidades”, discorre Manteli. O esforço da ABTP, agora, é fazer com que os empresários assumam a tarefa e que o Ministério Público e os órgãos ambientais entendam que a dragagem também é um benefício ecológico, além de econômico. “Hoje, o rio transborda facilmente quando chove. Além disso, transformou-se num depósito de resíduos nocivos à vida marinha e este material pode ser constantemente removido”, explica.

Com o aumento da profundidade do canal, os terminais locais poderão receber navios com capacidade para cinco mil toneladas de carga, totalmente carregados, vindos do Mercosul e do porto de Rio Grande. Estes se juntariam às chatas, que já transportam produtos pela Lagoa dos Patos e pelos rios Guaíba e Gravataí.

“Os gaúchos estão mostrando que, para preservar o meio ambiente, não basta proibir o desenvolvimento, mas é preciso apontar ca-

minhos. E os empresários, por sua vez, já sabem que os investimentos ambientais geram ganhos para seus negócios. A hidrovia não é um problema, mas uma solução”, comenta o presidente da ABTP, lembrando que ao longo do rio Tennessee, nos Estados Unidos, há mais de 300 terminais de carga, que impulsionaram o desenvolvimento da região.

Para o presidente do Sindicato dos Armadores de Navegação Interior do Rio Grande do Sul (Sindarsul), Roberto Sffair, a idéia do condomínio empresarial é um alento diante da difícil situação do modal hidroviário e da falta de perspectiva de apoio governamental. “Somente compromissos duradouros com dragagens, balizamento e empreendimentos nas margens das hidrovias poderão garantir a continuidade do transporte fluvial e reverter situações instáveis. Desta forma, os investimentos em embarcações tornam-se viáveis economicamente, pois serão diluídos em prazos maiores. E este modal será mais atraente e competitivo”, avalia.

Na sua opinião, as hidrovias devem balizar até o planejamento de novas ferrovias. “Estas só devem ser implantadas onde não há possibilidade de escoamento fluvial. E, nas distâncias abaixo de 500 km, é preciso respeitar a vocação do modal rodoviário”, diz Sffair.

Força do câmbio Segundo Carlos Schad, presidente da Agência de Desenvolvimento Tietê-Paraná (ADTP), outro fator que

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estimula o uso das hidrovias é a valorização do real. “Para compensar a desvantagem cambial, os exportadores de commodities precisam cortar custos e os ganhos com o transporte fluvial são significativos para produtos de baixo valor, em grandes volumes e longas viagens”, indica.

Mesmo que o dólar volte a se fortalecer, acredita Schad, a tendência hidroviária não deve se reverter.

“Uma vez adotado o modal mais econômico, dificilmente voltarão para outro”, aposta.

Ele também crê que a disputa de interesses pelo uso da água, entre geração de energia e navegação, pode ser amenizada com a modernização das hidrelétricas. “No Sudeste, onde as usinas foram cons-

truídas há 30 ou 50 anos, os equipamentos precisam ser renovados. Com isso, será possível gerar mais energia com menos água e assim aumentaremos a disponibilidade dos rios para o transporte fluvial sem grandes investimentos”, pressupõe.

Já para as novas hidrelétricas previstas pelo PAC, a construção simultânea com eclusas é fundamental, também na visão de Schad. “Empurrar essas obras com a barriga é atender aos nossos concorrentes internacionais. Sem elas, deixamos de ser competitivos nas regiões produtivas que vão sustentar bilhões de bocas pelo mundo nos próximos anos”, contextualiza.

No entanto, Elcio Ribeiro, consul-

Divulgação

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Schad: construção de eclusas é fundamental para a navegação

tor da Arenglo para a logística de commodities, lembra que toda hidrovia precisa passar por um processo de

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até 15 anos para maturação econômica, ou seja, para que a operação custeie os investimentos. “O transporte fluvial necessita de planejamento e de prazo. Mas no Brasil só se pensa no horizonte eleitoral, de dois em dois anos. Por isso, não temos um projeto de futuro”, lamenta.

Gestão responsável Entre as propostas para resgatar o potencial hídrico brasileiro para a logística, uma das mais recentes é a tese que acaba de ser defendida por Walter Aloisio Santana, doutor em Engenharia Naval e Oceânica pela Escola Politécnica da USP. Ele recomenda um novo modelo de planejamento e gestão das hidrovias brasileiras, principalmente no aspecto ambiental.

Seu trabalho deixa claro que não basta ter grandes bacias hidrográficas para aproveitar essa vantagem no transporte de cargas. “Os entraves técnicos podem ser eliminados com definições claras do papel de cada ator no desenvolvimento hidroviário e com a participação de todos os órgãos intervenientes, entendendo a via fluvial como um vetor de desenvolvimento regional”, diz Santana.

O pesquisador listou, para as empresas e autarquias que atuarão nesse modal, todas as medidas para que as hidrovias sejam operadas de modo profissional e responsável, envolvendo até questões de manutenção e desativação dos equipamentos utilizados nessas vias.

Na questão ambiental, o estudo prevê a elaboração de cartas de sensibilidade e de programas de gerenciamento de risco. Para Santana, o planejamento dos operadores e administradores hidroviários também deve se preocupar com a normatização

dos procedimentos, com auditorias, com uma filosofia de melhoria contínua e com a certificação de qualidade ambiental, implementando e praticando a norma ISO 14001.

Por fim, na esfera pública, o professor defende a criação de um amplo Plano Nacional de Gestão Hidroviária (PNGH). “O setor possui muitos órgãos intervenientes, muitas legislações concorrentes; porém, quase nada específico para o modal, que se vê obrigado a adaptar-se a situações e condições da legislação marítima”, observa.

Ele lembra, porém, que o governo já conta com projetos prontos para virarem lei ou decreto, como o Plano Nacional de Dragagem inserido na Política Nacional de Dragagem (PND) e o Plano Nacional de Contingência (PNC). “São medidas importantíssimas, por abordar aspectos ambientais fortemente influentes num sistema hidroviário”, avalia.

Para Santana, somente com o planejamento global e pró-ativo as hidrovias brasileiras vão se desenvolver e garantir o crescimento sustentável regional. “A decisão cabe aos operadores hidroviários, que podem se basear no mercado e na sociedade, cada vez mais exigentes de perfis de empresas social e ambientalmente responsáveis”, completa.

André Sales

ABTP: ADTP: Anut: Caramuru Alimentos: Elcio Ribeiro: MC Log/ Cosipar: Prof. Walter Santana:

(21) 2533-0499 (11) 3812-0860 (21) 2532-0503 (64) 3404-0200 (11) 9954-8521 (91) 4008-3000 (11) 9783-2008 Secretaria de Desenvolvimento SP: (11) 3218-6000 Sindarsul: (51) 3224-7624 Sindasp: (14) 3641-2425

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Locação em alta Usuários dos serviços de locação de equipamentos de movimentação destacam as vantagens de terceirizar a frota e garantem que há uma tendência de queda nos preços dos serviços, sem prejuízo da qualidade de atendimento

O

mercado de locação de equipamentos de movimentação tem ganhado maior dinamismo nos últimos anos, com evidentes sinais de que a terceirização veio para ficar e já não é apenas uma questão de opção, mas de solução. A garantia de que empresa usuária do serviço não terá que desviar o foco de seu negócio principal para realizar tarefas fora do seu escopo é o principal argumento.

Com os centros de distribuição abarrotados durante a maior parte do período, no ano passado, fabricantes e locadores de equipamentos viram seus números saltarem, registrando um incremento em seus negócios da ordem de 30% em média – índice quase três vezes maior do que projetado pelo

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mercado no ano de 2006. Esse desempenho está intimamente relacionado com o aquecimento da economia nacional, impulsionado pelo aumento do consumo em todos os setores.

Se por um lado o fato exigiu rápida adequação do mercado, por outro fomentou ainda mais este segmento de aluguel, tornando-o ainda mais competitivo e dinâmico. Como a operação não pode parar e o abastecimento na ponta do consumo tem um giro cada vez mais vigoroso, exigindo inclusive o incremento de turnos nos armazéns, em algum momento do ano passado muitas empresas tiveram que locar equipamentos – e também repensar custos e qualidade dos serviços. Em conseqüência, a concorrência aumentou, com a oferta de ser-

viços mais especializados e a um custo cada vez menor.

As empresas mais tradicionais na locação de empilhadeiras concordam que o mercado está muito exigente, não aceita equipamentos obsoletos, aviltamento de preços e falta de suporte técnico. Por outro lado, se as indústrias e operadores logísticos insistissem na aquisição de equipamentos próprios para dar conta da demanda no ano passado, os fabricantes também não teriam como atendêlos, porque os estoques simplesmente zeraram.

Como alugar não é barato, e bancar a depreciação das máquinas, mantendo estrutura de oficina, estoques de peças de reposição e mecânicos cativos também não, a ordem foi comparar os

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custos. Na ponta do lápis, muitos usuários optaram por evitar a quebra no ritmo da movimentação de produtos e, mesmo empatando resultados, preferiram alugar. E quem está migrando da frota própria para a locação, geralmente o faz devido ao volume de recursos necessários para adquirir equipamentos novos ou para ganhar flexibilidade na hora do aperto.

No final das contas, a maioria chega à conclusão de que não compensa manter maquinário próprio, até porque os locadores oferecem soluções sob medida, de acordo com o tipo de carga e volume de movimentação, têm máquinas novas com garantia de fábrica e ainda treinam operadores e multiplicadores de serviços na casa dos clientes.

Portfólio crescente Além disso, as empresas de locação conhecem profundamente a dinâmica do mercado e mantêm uma programação escalonada de renovação de frota ao longo do ano, conseguindo prever tanto os picos de produtividade como os períodos de baixa, planejandose para eliminar gargalos e custos derivados da obsolescência dos seus parques de empilhadeiras. A idade média útil dos equipamentos, na maioria das locadoras, gira em torno de três a cinco anos, realidade muito diferente das empresas que mantêm suas máquinas, mais antigas e com índice de quebras mais elevado.

Aliás, tal como na indústria automotiva, muitos dos contratos de locação hoje são celebrados mediante o cumprimento de exigências por parte dos fornecedores de serviços. Os reparos mais corriqueiros, como a troca de óleo, pneus e baterias, bem como as intervenções mais pesadas, já fazem parte do portfólio da locação. A manutenção, somada à contratação e

treinamento de operadores, pode alcançar hoje entre 10% e 15% do custo operacional.

Contudo, a terceirização da mão-deobra de operadores ainda é um assunto controverso neste negócio. A maioria das empresas ainda prefere fidelizar estes profissionais para que atuem segundo a política de procedimentos da empresa. Mas há quem opte pelo pacote completo: máquinas, manutenção, mecânicos e operadores. Depende do bolso e da filosofia empresarial.

Unanimidade Entre os usuários, a unanimidade elege a flexibilidade operacional como um forte argumento na tomada de decisão, pois se pode adicionar ou retirar unidades da planilha de serviços conforme os picos de demanda nos CDs. “Isso ajuda muito quando as vendas estão apertadas”, depõe Mário Cavassana, analista de Processos responsável pela área de locação de equipamentos da Volkswagen Caminhões e Ônibus.

No CD de 135 mil m² da montadora em Vinhedo (SP), onde é mantido um estoque de peças de reposição com mais de cem mil itens, englobando toda a gama de produtos fabricados pela marca – entre automóveis, caminhões, utilitários e ônibus para suprir os mercados interno e externo –, movimenta-se de 20 mil a 25 mil peças/dia, em dois turnos de trabalho.

Como a operação é bastante intensa, são utilizados 82 equipamentos próprios (entre empilhadeiras retráteis elétricas e comuns, GLP, diesel, paleteiras, rebocadores, selecionadores e tratores pequenos), mais 62 alugados da Retrak (oito empilhadeiras retráteis, treze elétricas contrabalançadas, cinco contrabalançadas movidas a GLP e quatro selecionadoras de pedidos), além de mais quatro selecionadoras da Bauko.

De acordo com Cavassana, a decisão de alugar equipamentos se deu porque o parque próprio da empresa estava muito defasado. “Fizemos um estudo de viabilidade econômica para ponderar os custos entre a renovação e a locação: a segunda opção resultou mais econômica”, comenta. Atualmente, esta alternativa está muito mais atrativa, porque os preços das locações estão caindo devido ao aumento da competitividade. “Optamos por empresas que tenham pós-vendas forte e manutenção preventiva eficiente.”

Além disso, a fornecedora do serviço deve manter no local 10% de equipamentos sobressalentes, de cada tipo utilizado, para situações de emergência. A mão-de-obra de movimentação, no total de 250 operadores, é totalmente terceirizada junto ao operador logístico do CD, a Celpa. “Antes, o índice de quebra por mau uso era muito elevado. Após a realização de um trabalho de treinamento em conjunto com a Retrak, conseguimos diminuí-lo. Hoje, cada máquina tem um memorial descritivo e exigimos que 95% da frota estejam sempre operando”, coloca o analista da Volkswagen.

A montadora prefere empilhadeiras e outros equipamentos de movimentação de marcas reconhecidas e presentes no país. Segundo Cavassana, quem trabalha para a VW deve ter, além de tudo, muito jogo de cintura, porque a movimentação é muito intensa. Mas ele não abre quanto a montadora gasta por mês em locação – é confidencial.

Outro exemplo típico de empresa que não tem e não pretende ter nenhum equipamento de movimentação próprio é a ID Logistics do Brasil, provedora francesa de soluções logísticas, especializada em armazenagem, transporte e distribuição. “Não é nosso foco adquirir bens; nosso patrimônio são nossos funcionários”, define Kátia Oliveira, Março/2008 - Revista Tecnologística - 69

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diretora de Marketing da ID. Segundo ela, a atividade da empresa é muito diversificada, exigindo uma família muito ampla de equipamentos para movimentar produtos de vários tipos e dimensões, que vão desde a linha branca até eletroeletrônicos, entre outros, para o Carrefour; peças de caminhões, como eixos, para a Arvin Meritor; e pisos e azulejos para a Leroy Merlin.

Ao todo, hoje a ID atua em oito sites de movimentação, totalizando uma área de 187 mil m², cuja frota – locada com a Still – corresponde hoje a 200 unidades variadas em tipo e capacidade, desde as menores até as versões de três toneladas, com valores que podem oscilar de R$ 15 mil a R$ 200 mil/mês.

E o que mais pesa nos custos é a manutenção, pois como a gama de empilhadeiras utilizada é grande, o estoque de peças também cresce. “A quebra de um eixo de roda pode custar até R$ 3 mil reais”, exemplifica Kátia.

No CDA de 92 mil m² do Carrefour, em Osasco (SP), a ID trabalha com seis tipos de empilhadeiras, transpaleteiras e paleteiras em uma única operação. “Carregamos desde um palete de arroz até quatro geladeiras de uma vez”, comenta a diretora. Já na unidade de Brasília são apenas quatro modelos. No CD da Leroy Merlin, de 34 mil m², no ABC paulista, são cinco tipos de equipamentos diferentes na movimentação. “Lá, podemos transportar desde caixas de azulejos e lajotas paletizadas até poucas unidades, além de janelas, portas, ferramentas e outros produtos variados”, detalha. Antes, a empresa locava somente da Still, mas devido à abrangência operacional passou a utilizar também os serviços da Transpiratininga.

Para a ID, o ponto forte de seu serviço é a mão-de-obra altamente especializada. São 200 operadores que passam por um crivo rigoroso para trabalhar na empresa e depois são submetidos a treinamento. “As recicla70 - Revista Tecnologística - Março/2008

gens são contínuas; há intercâmbio cultural, acompanhamento de novas tecnologias e reengenharia permanente. Nosso objetivo é formar equipes de excelência operacional, preparadas para garantir ganhos e prazos”, diz Kátia Oliveira.

Além disso, há um programa de segurança que monitora o comportamento dos profissionais e uma sistemática de pontuação que pune por infração cometida, como na legislação de trânsito. “Cada operador começa com 30 pontos e pode até mesmo perder a habilitação se não for atento.” O resultado dessa estratégia é explícito: “Desde 2006 não temos registro de acidentes envolvendo empilhadeiras”, finaliza a executiva da ID.

Custo elevado Na Klabin, fabricante de papel e celulose, a terceirização viabiliza toda a movimentação entre as unidades de produção. Segundo Carlos Ribeiro, negociador de Contratos da companhia, há seis anos, quando a empresa tinha 160 equipamentos próprios, foi realizado um estudo para decidir entre renovar e locar, porque o parque estava sucateado.

Como a maior parte dos equipamentos leva o clamp (garfo para agarrar bobinas), o custo seria muito elevado. Para se ter uma idéia, somente esse item custa hoje em torno de R$

100 mil no mercado. Dessa forma, a frota total, englobando os conjuntos de equipamentos, demandaria um investimento de R$ 24 milhões. A conclusão foi que, com a locação dos equipamentos, haveria menor risco de parar a produção. Se não houvesse essa flexibilidade e a gestão de peças de reposição das empilhadeiras não estivesse sob o controle da Klabin, segundo o executivo, a locação não valeria a pena. O custo mensal com o aluguel de empilhadeiras da fabricante de papel é de R$ 800 mil.

A tarefa, atualmente, é realizada com 120 máquinas alugadas junto à Somov, entre 2,5 t e 7 t, das quais 40 com clamp, 30 convencionais e o restante com outros equipamentos. Elas estão distribuídas em 17 unidades fabris de oito estados do país, em centros de distribuição de vários tamanhos. “Estamos aguardando um pedido de mais duas empilhadeiras de 4 t e 10,5 t para transportar bobinas de papel”, complementa Ribeiro.

Quanto à mão-de-obra, a Klabin pretende testar a terceirização também.

“Seria uma quebra de paradigma em nossa estrutura, mas é uma forma de diminuir os custos das avarias, pois na locação 3% do valor contratado equivalem à manutenção.” Ribeiro garante que o nível de exigência é bastante elevado na contratação. “Nossa operação funciona ininterruptamente, é muito pesada e dinâmica”, ilustra.

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Na Ultracargo, operador logístico de produtos químicos e petroquímicos do Grupo Ultra, são 50 máquinas a combustão, de 2,5 t a 4 t, das quais 24 são locadas da Movicarga e as demais próprias. Para André Leopoldo e Silva, gerente de Negócios da empresa, a vantagem da locação é não ter que se preocupar com a manutenção, que é muito trabalhosa. “Num primeiro momento, a frota de terceiros é mais interessante para a empresa, porque é utilizada onde o volume movimentado é menor”, comenta o executivo.

A operação da Ultracargo, que realiza armazenagem, estocagem e movimentação de produtos desde o ano 2000, é feita tanto em CDs próprios, no total de oito, como em terceiros.

Ao todo, a empresa gasta R$ 80 mil por mês com a locação de equipamentos, mas o contrato não é extensivo aos operadores. “Preferimos que sejam funcionários da empresa, porque as normas de segurança são muito rigorosas para os produtos que movimentamos”, diz. No momento, a operadora vai manter esse mix entre frota própria e locada e nem pensa em terceirizar a mão-de-obra.

A Melhoramentos Papéis tem uma experiência mais antiga, terceiriza a frota de equipamentos há dez anos.

De acordo com Reinaldo César Santos, analista de Negócios, antes da decisão de locar, a empresa tinha frota própria com 24 unidades e a renovava a cada cinco anos, mas devido ao uso intensivo o desgaste ocorria muito cedo e logo as máquinas ficavam com custo elevado de manutenção. “Num determinado momento, com o aumento do volume de produtos, a frota não dava mais conta e então começamos a alugar”, explica.

Atualmente, com as 26 empilhadeiras locadas da Alphaquip, com idade inferior a três anos e trabalhando quase 20 horas por dia, os problemas

acabaram. Mesmo com a elevada movimentação, o índice de quebras é baixo. “Chegamos a transportar 240 t por dia só de pasta termomecânica, matéria-prima para fabricar papel”, comenta. As máquinas estão operando nas três plantas da empresa, duas em São Paulo e uma em Camanducaia (MG), onde há mais quatro empilhadeiras da Yasi. Na unidade mineira são movimentadas 180 t da mesma pasta por dia.

No momento, a Melhoramentos está fazendo um levantamento de custos porque o movimento está num período de baixa. “Mas a idéia é continuar locando, até porque os valores acompanham a variação do dólar, que está baixo”, pondera. A manutenção é feita pelos locadores, que mantêm dois mecânicos à disposição da empresa, que só precisa disponibilizar espaço para a realização dos serviços. De acordo com Santos, há uma tendência de aumentar o porte dos equipamentos devido às dimensões das bobinas. “As bobinas, em geral, pesam entre 1,3 t e 1,8 t, porém agora vamos precisar de máquinas para cinco toneladas”, detalha, confirmando a expectativa de aumento de produção de 20% neste ano. Fato que pode implicar em fazer contratações para demandas spot.

Volta à frota própria A alemã Kuehne + Nagel, operador logístico presente no Brasil desde os anos 60, mantém hoje 30 equipamentos alugados com a Still e com a Linde, 80% elétricas e 20% a combustão, variando de 1,8 t a 2 t. A opção justifica-se no momento pelo conforto de ter equipamentos semi-novos, não ter que se preocupar com a manutenção, estoque de peças e técnicos, porque os locadores oferecem tudo. “Só temos que acompanhar o histórico das manutenções realizadas”, comenta Mi-

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guel Buchidid Amarante, gerente Operacional da empresa em São Bernardo do Campo (SP).

Porém, mesmo com os benefícios, há uma tendência de a empresa retornar à frota própria para ganhar maior visibilidade operacional. “É importante acompanhar a depreciação das empilhadeiras e, depois, o custo de aquisição não é tão alto, há muita concorrência entre os fabricantes de equipamentos no Brasil. É possível amortizar o investimento em três anos e eliminar as margens”, defende o executivo.

Mesmo tendo que criar ferramentas de gestão e investir em infra-estrutura para verticalizar o serviço, vale a pena, na opinião de Amarante. “Com máquinas novas, faremos a manutenção preventiva, com peças origi-

nais, e a hora da parada será controlada por nós”, diz, alegando que a flexibilidade de dispor de mais máquinas em determinados momentos e não ter que se responsabilizar pelos serviços não é tão interessante para a Kuehne + Nagel. De todo modo, nada a impede de dispor desse serviço em determinado momento.

“Nossa operação é planejada e previsível, então sabemos exatamente do que precisamos e podemos tomar esta decisão.” Após três anos alugando equipamentos, a operadora concluiu que essa opção não é tão vantajosa financeiramente. E a companhia também não abre mão de ter seus próprios operadores de empilhadeiras: “A capacitação é constante. Fazemos um ranking de acordo com a competência

e geramos uma competição saudável entre eles. No nosso time não tem derrubador de caixas”, brinca Amarante.

A intenção da Kuehne + Nagel é adquirir 30 novas empilhadeiras junto às próprias fabricantes que locam as máquinas hoje, de excelente nível tecnológico e suporte técnico de primeiro nível. A companhia, que oferece soluções multimodais, conta com 16 filiais no Brasil e 630 colaboradores. Está presente em mais de cem países.

ID Logistics: (11) 3601-1080 Klabin: (11) 3046-5800 KN: (11) 3037-3300 Melhoramentos: 0800 0552875 Ultracargo: (11) 4543-4500 Volkswagen: 0800 0195775

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LOCADORES E TERCEIRIZADORES DE EQUIPAMENTOS DE MOVIMENTAÇÃO

Localização das unidades

Matriz

Filiais

Marca única

Multimarcas

21 anos 1.037

6

S

60

Caterpillar, Johnson & Johnson e Votorantim Celulose e Papel

NF

Piracicaba (SP)

N

N

Hyster, Mitsubishi, Yale e Toyota

Aesa Empilhadeiras (11) 3488-1466 aesa@aesaempilhadeiras.com.br www.aesaempilhadeiras.com.br

18 anos

130

3

N

58

Borlen, Oxiteno e Volkswagen

1,5

Santo André (SP)

N

N

Clark (90%)

Alphaquip (11) 4198-3553 alphaquip@alphaquip.com.br www.alphaquip.com.br

10 anos

55

3

N

90

Cia. Suzano de Papel e Celulose, JBS e Melhoramentos Papéis

NF

Barueri (SP)

São Paulo

N

Clark e Paletrans

Bauko Máquinas (11) 3693-9339 yale@bauko.com.br www.bauko.com.br

12 anos 1.088

3

N

103

Ambev, Klabin e Unilever

60

Osasco (SP)

Rio Claro (SP)

Yale

N

Brasif Rental (21) 2197-4725 mauricio.amaral@brasif.com.br www.brasifrental.com.br

9 anos

250

2

N

185

Ceva Logistics, Gerdau e Valesul Alumínio

60

Rio de Janeiro

Belo Horizonte, Brasília, Goiânia, Porto Alegre e São Paulo

N

Hyster, Case, Terex, New Holland, Genie e Bomag

Braslift (41) 3015-3822 braslift@braslift.com.br www.braslift.com.br

8 anos

45

1

N

94

Bonyplus, Ceva Logistics e Polinutre

NF

Curitiba

São Paulo

N

Nuova Detas, Rocla, TCM e Still

Coparts Comercial (11) 2633-4000 coparts@coparts.com.br www.coparts.com.br

6 anos

36

N

N

22

BAQ, PMSP e RoyalPlas

850 mil

São Paulo

N

N

Hyundai e Paletrans

Disktrans Comercial (11) 3621-9344 ivenia@disktrans.com.br www.disktrans.com.br

8 anos

34

N

N

450

Grupo Pão de Açúcar, Rapidão Cometa e Sadia

5,2

São Paulo

Cravinhos (SP), Contagem (MG), Belford Roxo (RJ), Recife e Porto Alegre

Paletrans

N

Eletrofran Empilhadeiras (11) 3858-8132 eletrofran@eletrofran.com.br www.eletrofran.com.br

15 anos

25

N

N

85

McDonald's, Sal Cisne e Polenghi

6

São Paulo

N

N

Junghenrich, Hyster, Yale e Toyota

Empicamp Empilhadeiras (19) 3246-3113 empicamp@empicamp.com.br www.empicamp.com.br

7 anos

25

2

N

35

Huawei, Hunter Douglas e GE Plastics

1,6

Campinas (SP)

N

Linde

N

(NF) Dados não fornecidos pela empresa 74 - Revista Tecnologística - Março/2008

Receita bruta em milhões de R$

Nº de clientes

Abrange Logística (19) 2106-8100 abrange@abrange.com.br www.abrange.com.br

Empresa Fone E-mail Site

Três principais clientes

Certificação ISO série 9000

Marcas

Nº de engenheiros de projetos

Nº de funcionários

Tempo de mercado

Informações gerais

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Serviços oferecidos

Frota

Locação de equipamentos

Empilhadeiras a combustão

Empilhadeiras elétricas

Paleteiras

Rebocadores

Outros

Idade média da frota

Sem operador

Com operador

Locação de mão-de-obra

Projetos

Frota própria

Frota clientes

Manutenção

Total

Regiões atendidas

300

233

38

29

0

0

2 anos

Todo o território nacional

S

S

S

S

S

S

510

332

145

15

18

0

1 ano (70%) 3 anos (30%)

Todo o estado de São Paulo

S

S

S

S

S

S

315

189

88

38

0

0

2 anos

Todo o território nacional

S

N

S

N

S

S

1.523

945

336

223

5

14

2 anos

Todo o território nacional

S

S

S

S

S

S

1.450

963

112

94

22

259

17 meses

Todo o território nacional

S

S

N

N

S

N

187

85

71

29

2

0

3,5 anos

Regiões Sul e Sudeste

S

S

N

S

S

S

31

26

2

3

0

0

5 anos

Grande São Paulo

S

S

S

N

S

S

11.000

0

0

11.000

0

0

2,6 anos

Todo o território nacional

S

N

N

N

S

N

214

121

74

19

0

0

5 anos

Grande São Paulo

S

S

N

N

S

S

65

22

38

5

0

0

4 anos

Norte do estado de São Paulo e Sul de Minas Gerais

S

N

N

N

S

S

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LOCADORES E TERCEIRIZADORES DE EQUIPAMENTOS DE MOVIMENTAÇÃO

Localização das unidades

Matriz

Filiais

Marca única

Multimarcas

138

1

N

156

NF

NF

Goiânia

Brasília e Iporá (GO)

N

Linde (maioria)

6

N

N

15

ABB, Apisul e Metric

836 mil

Itajaí (SC)

N

N

S

95

2

N

54

GlaxoSmithKline, L'Oréal e Ponto Frio

5

Rio de Janeiro

N

Linde

N

Três principais clientes

Receita bruta em milhões de R$

Fimatec 12 anos (21) 3284-7000 comercial@fimatec-empilhadeiras.com.br www.fimatec-empilhadeiras.com.br

Nº de clientes

4 anos

Certificação ISO série 9000

Empilhadeiras Itajaí (47) 3346-4411 ester@viacabo.com.br

Nº de engenheiros de projetos

15 anos Empilhadeira Santana (62) 3297-3001 goiania@empilhadeirasantana.com.br www.empilhadeirasantana.com.br

Marcas

Nº de funcionários

Empresa Fone E-mail Site

Tempo de mercado

Informações gerais

Irapuru (54) 3535-3300 atilio.citton@irapuru.com.br www.irapuru.com.br

3 anos

180

3

S

12

Dana Brasil e Grupo Randon

18

Caxias do Sul (RS)

Gravataí (RS) e Joinville (SC)

Toyota

N

JM Lubrificantes (14) 3262-1130 jm.comercial@jmempilhadeiras. com.br www.jmempilhadeiras.com.br

15 anos

290

NF

N

98

Ambev, Cia. Brasileira de Latas e Grupo Cosan

13

Agudos (SP)

Brasília, Cuiabá, João Pessoa, Lençóis Paulista (SP) e Rondonópolis (MT)

N

S

José Fassina & Filho (13) 3231-3457 fassinafilho@fassinafilho.com.br www.fassinafilho.com.br

31 anos

21

NF

N

19

Abrange, Mabesa e Tecondi

3,8

Santos (SP)

Campinas (SP)

Heli

N

Julio Simões (11) 4795-7000 juliosimoes@juliosimoes.com.br www.juliosimoes.com.br

19 anos 12.320

12

S

13

NF

69

Mogi das Cruzes (SP)

68 filiais e 51 pontos de apoio

N

Mitsubishi, Clark, Hyster, Agrale, Caterpillar*

Jungheinrich Lift Truck (11) 4815-8200 rent@ameise.com.br www.jungheinrich.com.br

6 anos

NF

NF

NF

NF

NF

NF

Jundiaí (SP)

N

Jungheinrich

N

Lifttech (11) 5061-3551 lifttech@lifttech.com.br www.lifttech.com.br

6 anos

12

2

N

30

Batavia, Perdigão e Sherwin Williams

750 mil

São Paulo

N

N

S

Makena Máquinas (51) 3373-1111 rene@makena.com.br www.makena.com.br

8 anos

124

6

N

91

Brasfumo, CTA Tabacos e Transeich

4,7

Porto Alegre

Palhoça (SC)

Yale

N

(NF) Dados não fornecidos pela empresa 76 - Revista Tecnologística - Março/2008

* Consultar a empresa para a relação total

tabela.qxp

29/2/2008

18:52

Page 77

Serviços oferecidos

Frota

Locação de equipamentos

Empilhadeiras a combustão

Empilhadeiras elétricas

Paleteiras

Rebocadores

Outros

Idade média da frota

Sem operador

Com operador

Locação de mão-de-obra

Projetos

Frota própria

Frota clientes

Manutenção

Total

Regiões atendidas

573

428

96

33

2

14

2,5 anos

Região Centro-Oeste, estados de Minas Gerais, Paraíba, São Paulo e Tocantins

S

S

S

N

S

S

58

18

10

25

0

5

2 anos

Estado de Santa Catarina

S

N

N

N

S

N

522

50

250

221

1

0

5 anos

Estado do Rio de Janeiro e Juiz de Fora (MG)

S

S

S

S

S

S

305

204

26

15

10

50

2 anos

Regiões Norte, Sul e Sudeste

S

S

S

S

S

S

302

242

40

20

0

0

4 anos

Todo o território nacional

S

S

S

N

S

S

108

104

0

4

0

0

5 anos

Cidade de São Paulo e Baixada Santista

S

S

N

S

S

S

209

121

0

0

0

88

2 anos

Todo o território nacional

S

S

S

S

S

S

600

NF

NF

NF

NF

NF

2 anos

Todo o território nacional

S

N

N

S

S

S

1.020

0

10

1.000

0

10

2 anos

Regiões Sul e Sudeste

S

N

N

S

S

S

130

105

21

4

0

0

3 anos

Região Sul e estado de São Paulo

S

S

N

S

S

S

Março/2008- Revista Tecnologística - 77

tabela.qxp

29/2/2008

18:52

Page 78

LOCADORES E TERCEIRIZADORES DE EQUIPAMENTOS DE MOVIMENTAÇÃO

Localização das unidades

Certificação ISO série 9000

Nº de clientes

Receita bruta em milhões de R$

Matriz

Filiais

Marca única

Multimarcas

Maory Comercial (11) 3932-1145 vicente@maory.com.br www.maory.com.br

4 anos

37

N

N

15

NF

NF

São Paulo

N

N

S

Mapel (19) 3278-1822 mapel@mapelnet.com.br www.mapelnet.com.br

15 anos

68

2

N

25

Embramaco, Grace e Peqflex

NF

Campinas (SP)

São Paulo e Santa Gertrudes (SP)

Clark

N

Marcamp Equipamentos (19) 3772-3333 logistica@marcamp.com.br www.marcamp.com.br

10 anos

82

3

N

50

NF

6,2

Campinas (SP)

Hortolândia (SP)

N

S

Movelev (11) 6421-4545 movelev@movelev.com.br www.movelev.com.br

9 anos

75

2

N

10

CBD, DHL e Gates

1,4

Guarulhos (SP)

Caçapava (SP)

N

S (maioria Still)

Movicarga (11) 5014-2477 sac@movicarga.com.br www.movicarga.com.br

34 anos

400

12

S

120

Coca-Cola, Grupo Cosan e Orsa

NF

São Paulo

Campinas (SP) e Sapucaia do Sul (RS)

N

S

Movimater (11) 4591-2090 adm@movimater.com.br www.movimater.com.br

12 anos

5

N

N

10

Carrefour, CCT do Brasil e Weg

800 mil

Itupeva (SP)

N

Skam

N

Moviminas Locação (34) 3232-1410 cabbia@triang.com.br www.moviminas.com.br

8 anos

42

1

N

30

Bunge Alimentos, Coca-Cola e Monteiro Logística

1,5

Uberlândia (MG)

Anápolis e Goiânia (GO), Brasília e Cuiabá

N

Clark, Hyster, Komatsu, Paletrans e Still

Multylog Empilhadeiras (81) 3224-0715 multylog@hotlink.com.br

11 anos

3

1

N

20

Klabin Embalagens, Schincariol e Vitarella

950 mil

Recife

N

N

S

Requipel/Empilhasul (51) 3337-8577 requipel-emp@cpovo.net www.requipel.com.br

25 anos

2

NF

N

75

Eaton, Grupo Tramontina e John Deere

2,2

Porto Alegre

N

Still

N

Retrak (11) 6431-6464 retrak@retrak.com.br www.retrak.com.br

14 anos

128

3

N

168

Correios, Perdigão e Volkswagen

19,5

Guarulhos (SP)

N

N

Still, Ameise, TCM e Crown

Empresa Fone E-mail Site

(NF) Dados não fornecidos pela empresa 78 - Revista Tecnologística - Março/2008

Três principais clientes

Nº de engenheiros de projetos

Marcas

Nº de funcionários

Tempo de mercado

Informações gerais

tabela.qxp

29/2/2008

18:52

Page 79

Serviços oferecidos

Frota

Locação de equipamentos

Empilhadeiras a combustão

Empilhadeiras elétricas

Paleteiras

Rebocadores

Outros

Idade média da frota

Sem operador

Com operador

Locação de mão-de-obra

Projetos

Frota própria

Frota clientes

Manutenção

Total

Regiões atendidas

65

60

5

0

0

0

4 anos

Regiões Sul e Sudeste

S

S

S

N

S

S

92

92

0

0

0

0

2 anos

Estado de São Paulo

S

N

N

N

S

S

221

63

87

27

5

39

3,5 anos

Estado de São Paulo, Sul de Minas Gerais e Norte do Paraná

S

N

N

S

S

S

46

8

23

15

0

0

4 anos

Grande São Paulo e Vale do Paraíba (SP)

S

N

N

S

S

S

1.224

800

200

30

30

164

3 anos

Todo o território nacional

S

S

S

S

S

S

36

0

36

0

0

0

5 anos

Todo o território nacional

S

N

N

N

S

S

96

49

17

30

0

0

5 anos

Região Centro-Oeste, estados do Acre e Rondônia e Uberlândia (MG)

S

S

N

N

S

S

24

14

10

0

0

0

4 anos

Estados de Alagoas, Paraíba, Pernambuco e Rio Grande do Norte

S

N

S

S

S

S

149

3

125

15

6

0

4 anos

Todo o território nacional

S

N

N

N

S

N

1.172

172

657

324

19

0

4 anos

Todo o território nacional

S

S

S

S

S

S

Março/2008 - Revista Tecnologística - 79

tabela.qxp

29/2/2008

18:52

Page 80

LOCADORES E TERCEIRIZADORES DE EQUIPAMENTOS DE MOVIMENTAÇÃO

Localização das unidades

Nº de clientes

Matriz

Filiais

Marca única

Multimarcas

9 anos

15

1

N

3

Bellman, Cutrale e Ouro Verde

150 mil

São José do Rio Preto (SP)

Votuporanga (SP)

N

S

Simaq Comércio de Máquinas (21) 3867-1644 simaq@simaq.com.br www.simaq.com.br

18 anos

15

N

N

30

Air Liquide, Leroy Merlin e Prezunic

NF

Rio de Janeiro

N

N

S

5

1

N

22

Ducoco Alimentos, Profarma e Travagin

1,3

Várzea Paulista (SP)

Foz do Iguaçu (PR) e Vitória

N

S

1.250

30

N

120

Ambev, Basf e Klabin

54

São Paulo

PR, SP, RJ, MG, MS, MT, AM*

N

Hyster (maioria)

SOS Empilhadeiras 10 anos (19) 3543-7777 contato@sosempilhadeiras.com.br www.sosempilhadeiras.com.br

23

N

N

34

Cedasa, Nestlé e Whirlpool

2,3

Araras (SP)

Santa Gertrudes (SP)

Linde

N

SRR Equipamentos (21) 2472-6618 reynaldo.almeida@srr.com.br www.srr.com.br

37 anos

64

NF

N

28

NF

NF

Rio de Janeiro

N

N

S

ST Locação de Equipamentos (71) 3291-7200 savelar@ig.com.br

2 anos

10

1

N

3

NF

900 mil

Salvador

N

N

S

Still do Brasil (11) 4066-8100 comercial@stillservice.com.br www.stillbrasil.com.br

7 anos

103

8

N

143

NF

23

Diadema (SP)

N

Still

N

Termov Terceirização (31) 3498-7100 marcelo@termov.com.br

14 anos

136

NF

N

19

Cia. Tecidos Santanense, ESAB e Saint-Gobain Canalização

7

Belo Horizonte

N

N

S

Tolentino Engenharia (81) 3441-5629 comercial@tolentino.com.br www.tolentino.com.br

11 anos

45

3

N

21

Ambev, Bunge Alimentos e Frio Grande do Norte

2,1

Recife

Salvador

N

S (70% Still)

3 anos Simec (11) 4606-5797 eder@simecempilhadeiras.com.br www.simecempilhadeiras.com.br

Somov (11) 3718-5090 somov@somov.com.br www.somov.com.br

6 anos

(NF) Dados não fornecidos pela empresa 80 - Revista Tecnologística - Março/2008

* Consultar a empresa para a relação total

Receita bruta em milhões de R$

Certificação ISO série 9000

RS Empilhadeiras (17) 3227-8188 rsempilh@terra.com.br www.rsempilhadeiras.com.br

Empresa Fone E-mail Site

Três principais clientes

Nº de engenheiros de projetos

Marcas

Nº de funcionários

Tempo de mercado

Informações gerais

tabela.qxp

29/2/2008

18:52

Page 81

Serviços oferecidos

Frota

Empilhadeiras a combustão

Empilhadeiras elétricas

Paleteiras

Rebocadores

Outros

Idade média da frota

Sem operador

Com operador

Locação de mão-de-obra

Projetos

Frota própria

Frota clientes

Manutenção

Total

Regiões atendidas

Locação de equipamentos

11

10

0

1

0

0

5 anos

Noroeste do estado de São Paulo

S

N

N

S

S

S

175

50

25

100

0

0

5 anos

Estado do Rio Janeiro (exceto Norte Fluminense)

S

N

N

N

S

S

45

5

27

10

3

0

5 anos

Centro-Oeste do Paraná, Grande São Paulo, Campinas (SP), Espírito Santo, Argentina e Paraguai

S

N

N

S

S

S

1.328

850

160

150

18

150

2,5 anos

Todo o território nacional

S

S

N

S

S

S

65

65

0

0

0

0

5 anos

Interior do estado de São Paulo

S

S

S

N

S

S

106

97

8

0

0

1

3 anos

Estado do Rio de Janeiro e outras em projetos especiais

S

S

S

S

S

S

12

1

0

0

0

11

5 anos

Região Metropolitana de Salvador

S

S

N

N

S

N

840

83

415

326

16

0

2,5 anos

Todo o território nacional

S

S

N

S

S

S

153

109

18

11

15

0

3,2 anos

Principalmente o estado de Minas Gerais

S

S

S

NF

S

S

78

11

30

37

0

0

4 anos

Região Nordeste

S

S

S

S

NF

NF

Março/2008 - Revista Tecnologística - 81

tabela.qxp

29/2/2008

18:52

Page 82

LOCADORES E TERCEIRIZADORES DE EQUIPAMENTOS DE MOVIMENTAÇÃO

Localização das unidades

Filiais

20

Andrade Gutierrez, Petrobras e Vale

60

São Bernardo do Campo (SP)

Campinas e Santos (SP), Rio de Janeiro e São Luís

N

S

3 anos

12

1

N

12

Denso, Suzuki e Yamaha

180 mil

Campo Grande

Rio Branco, Cuiabá, Ariquemes (RO) e Manaus

Toyota

N

3 anos Total Empilhadeiras (11) 6408-4639 comercial@totalempilhadeiras.com.br www.totalempilhadeiras.com.br

8

2

N

13

Brinquedos Bandeirante, Expand Group e Grupo Luft

1,1

Guarulhos (SP)

N

N

S

853

3

S

29

NF

40,4

Contagem (MG)

Juiz de Fora (MG) e Barra do Piraí (RJ)

Yale

N

Tork Amazonia (92) 3581-3668 jorge@torkms.com.br www.torkms.com.br

Multimarcas

Matriz

S

Marca única

Nº de clientes

3

Tomé Engenharia e Transportes 35 anos (11) 4355-6000 marcio@tome.com.br www.tome.com.br

Receita bruta em milhões de R$

Certificação ISO série 9000

320

Empresa Fone E-mail Site

Três principais clientes

Nº de engenheiros de projetos

Marcas

Nº de funcionários

Tempo de mercado

Informações gerais

Tradimaq (31) 2104-8000 andremelo@tradimaq.com.br www.tradimaq.com.br

20 anos

Transpiratininga (11) 2137-8333 transpiratininga@transpiratininga.com.br www.transpiratininga.com.br

27 anos 1.700

4

S

75

NF

NF

São Caetano Rio de Janeiro, do Sul Curitiba (SP) e São Francisco do Sul (SC)

N

S

Transver (51) 3343-4300 portoalegre@transver.com.br www.transver.com.br

21 anos

36

3

S

55

Ambev, General Motors e John Deere

8

Porto Alegre Joinville (SC) e Curitiba

N

Tratomaq (91) 3278-0031 joseotavio@tratomaq.com.br www.tratomaq.com.br

4 anos

26

1

N

14

Imerys Rio Capim Caulim, TBL e Vale

480 mil

Belém

São Luís

Clark

Ameise, Clark, Hyster, Jacto, Paletrans, Still, Toyota e Yale N

Veículos Jacto (14) 3405-3037 vendas.ve@jacto.com.br www.veiculosjacto.com.br

4 anos

41

4

N

26

NF

NF

Pompéia (SP)

N

Jacto

N

Viaduto (11) 3209-5494 junior@viaduto.com.br www.viaduto.com.br

30 anos

33

NF

N

19

Bridgestone, BSH Continental e TRW

NF

São Paulo

Sorocaba (SP)

N

BT, Kalmar e Toyota

Yasi Locadora (11) 4605-5779 vendas@yasi.com.br www.yasi.com.br

36 anos

50

3

N

45

Caloi Norte, Novakraft Papel e Celulose e Virgolino Açúcar e Álcool

6

Caieiras (SP)

N

N

S

Esta tabela contém as principais empresas que operam neste mercado.

Outras empresas de locação foram consultadas pela Tecnologística para este levantamento, mas não quiseram participar. As informações aqui contidas são de responsabilidade das próprias respondentes.

Os nomes de algumas empresas foram abreviados por questão de espaço.

82 - Revista Tecnologística - Março/2008

tabela.qxp

29/2/2008

18:52

Page 83

Serviços oferecidos

Frota

Empilhadeiras a combustão

Empilhadeiras elétricas

Paleteiras

Rebocadores

Outros

Idade média da frota

Sem operador

Com operador

Locação de mão-de-obra

Projetos

Frota própria

Frota clientes

Manutenção

Total

Regiões atendidas

Locação de equipamentos

123

33

0

0

0

90

10 anos

Todo o território nacional

N

S

N

S

S

N

35

30

5

0

0

0

15 anos

Estados do Amazonas, Acre, Rondônia, Roraima e Mato Grosso

S

N

N

N

S

N

35

6

22

7

0

0

3 anos

Grande São Paulo, Campinas e Vale do Paraíba (SP)

S

N

N

S

S

S

409

274

86

39

0

10

2,5 anos

Todo o território nacional

S

S

S

S

S

S

2.430

800

300

100

30

1.200

2,8 anos

Todo o território nacional

S

S

S

S

S

S

317

198

72

28

6

13

3,5 anos

Região Sul

S

N

N

N

S

N

14

14

0

0

0

0

2 anos

Estados do Pará, Maranhão e Amapá

S

S

N

S

S

S

Todo o território nacional

S

N

N

S

S

S

S

N

N

S

S

N

S

S

S

S

S

S

158

NF

340

0

NF

305

0

NF

15

0

NF

10

97

NF

10

61

NF

0

2,5 anos

5 anos

6 anos

Estados de São Paulo, Mato Grosso do Sul e Rio de Janeiro Todo o território nacional

(NF) Dados não fornecidos pela empresa

Março/2008 - Revista Tecnologística - 83

Coppead 148.qxp

29/2/2008

19:42

Page 84

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

Plano Diretor de Logística e Supply Chain: importância estratégica e principais resultados Renata Figueiredo

Introdução

S

omente nos últimos dez anos as empresas começaram a perceber a gestão da cadeia de suprimentos como um poderoso elemento de uma exitosa estratégia de negócios. Famosos exemplos, estudados e comentados à exaustão, ajudaram nesta conscientização, pois demonstraram que atividades, antes vistas como back-office e operacionais, podem ser totalmente transformadas, tornando-se pontos cruciais das estratégias de longo prazo das empresas. Estes exemplos são os conhecidos cases da Toyota, Wal-Mart e Dell.

Mas como alinhar a estratégia de supply chain com a estratégia corporativa de modo que a primeira “alavanque” a segunda, se tornando de fato vantagem competitiva e auxiliando na obtenção de uma posição de superioridade duradoura sobre os concorrentes?

E, uma vez definida a estratégia da logística e da cadeia de suprimentos, como realizar um planejamento de longo prazo para que as ações e projetos da área de supply chain sejam coerentes com a sua estratégia? A importância que as atividades logísticas e de supply chain vêm apresentando nos últimos anos está fazendo com que os executivos dessa área fiquem cada vez mais próximos do processo de planejamento estratégico das suas empresas e comecem a ter que responder a estas perguntas.

Este artigo pretende discutir estas questões e apresentar a metodologia CEL/Coppead de elaboração de um Plano Diretor de Logística e Supply Chain.

Estratégia da Supply Chain A visibilidade que os exemplos da Toyota, Wal-Mart e Dell atingiram fez com que muitas empresas de outros setores tentassem se comparar e copiar os modelos operacionais e práticas destas empresas. Infelizmente, estas re84 - Revista Tecnologística - Março/2008

plicações de best-practices raramente funcionam, não só porque os setores são diferentes, como as cadeias de suprimentos são sistemas complexos e muito distintos entre si. Além disso, as empresas competem de formas variadas e os ambientes de concorrência podem diferir radicalmente um do outro.

O grande desafio da utilização do benchmarking está relacionado à dificuldade de se garantir a comparabilidade dos processos. Isso se dá basicamente por dois motivos: Diferenças na segmentação dos processos e forma de cálculo dos indicadores de desempenho; Diferenças estruturais das empresas relacionadas a características particulares, como número de instalações, perfil dos clientes e estratégia de nível de serviço, entre outras.

Comparações à parte, o que pode realmente definir o sucesso da estratégia logística e de supply chain é o seu alinhamento com a estratégia geral do negócio. Ou seja, as práticas e o modelo operacional da cadeia de suprimentos são direcionados para competir, para fazer uma real diferença na competitividade da empresa, além de reforçarem os princípios da estratégia global.

Outro ponto crucial deste raciocínio é que, no desenho do modelo operacional ideal, deve haver uma clara distinção entre as operações que necessitam ser best-in-class em relação aos concorrentes e as outras que somente precisam ser no mesmo nível da concorrência.

Em resumo, boas estratégias de logística e supply chain precisam ter foco e propósito definido e os executivos responsáveis em implantá-las devem entender, agir de acordo e respeitar estas intenções.

Pela Figura 1 podemos ver, na coluna da esquerda, uma série de exemplos de possíveis elementos de uma estratégia corporativa que possuem relação com operações logísticas e de supply chain. A coluna da direita, por sua vez, mostra algumas características do modelo operacional que deveriam ser ditadas pelos elementos estratégicos. Es-

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nejamento estratégico para atingir estes objetivos.

Muitas empresas brasileiras ainda negligenciam a Os preços mais baixos Mais baixos custos operacionais importância de um plano estratégico corporativo, Alta margem dos Máxima disponibilidade no ponto de venda ainda mais quando este diz respeito às áreas de produtos logística e supply chain.

Mais alta qualidade Máxima qualidade dos fornecedores. Fortíssimo Planejamento estratégico é o processo de idencontrole de qualidade na produção tificar os objetivos de longo prazo da empresa e os Tempo de resposta Ciclos do pedido curtíssimos. Altíssima mais rápido disponibilidade do produto grandes passos necessários para atingi-los em um Mais inovadora Lançamento de produtos mais eficiente horizonte pré-definido, incorporando as preocuA maior linha Foco na gestão de estoques. Rentabilidade pações e as futuras expectativas dos principais de produtos na produção acionistas.

O mais alto retorno Máxima utilização de capacidade produtiva. sobre ativos Estoques baixos O desenvolvimento de um plano estratégico é Melhor serviço ao Segmentação logística dos clientes. Máxima essencial para um negócio rentável no longo pracliente disponibilidade no ponto de venda zo. A velocidade das mudanças no ambiente de Melhor serviço de Máxima disponibilidade de peças de reposição negócios aumenta as chances de fracasso para pós-venda Responsabilidade Minimização de disperdícios e maximização aquelas empresas cuja gestão negligenciou a elaambiental da reciclagem boração e estruturação de cenários alternativos.

Na ausência de planejamento, executivos precisam desFigura 1 _ Estratégias competitivas e pender um tempo desproporcional no papel de apagadocaracterísticas dos modelos operacionais res de incêndio, reagindo a crises ao invés de antecipá-las tas características devem ser coerentes e marcantes a pone desenvolver ações de contorno. to de não só apoiar a estratégia, mas também de impulDe forma resumida, ter um planejamento estratégico sionar a performance da empresa. permite não somente que a empresa se planeje para as Para auxiliar no entendimento de como um modelo mudanças da economia e do seu mercado competitivo, operacional pode suportar e interferir no sucesso de uma mas que, no extremo, planeje as suas próprias mudanças, empresa, a Figura 2 mostra alguns exemplos de empresas, atuando de forma pró-ativa e sendo também um agente suas estratégias e seus respectivos modelos operacionais, de transformações. coerentes e exitosos no seu papel de implantar a estratéComo principais resultados, o plano estratégico deve gia global. fornecer direção e controle para os planos táticos e operações diárias. Ele fornece uma filosofia de gestão, um Planejamento Estratégico da Supply Chain guia para o dia-a-dia e uma base para a medição da performance individual e corporativa.

Uma vez definida a estratégia da supply chain e os eleConsiderando estas definições, fica claro como a mentos que serão acentuados, é necessário elaborar o plaexistência de um plano estratégico para a logística e o

Fonte: MIT's SC2020 Project

Elementos da Estratégia Competitiva

Fonte: MIT's SC2020 Project

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Características dos Modelos Operacionais que suportam os elementos estratégicos

Empresa/Indústria

Estratégia

Modelo Operacional

Práticas Customizadas

Dell / Alta Tecnologia (computadores)

Prover a melhor relação valor/preço de computadores

Vendas diretas ao cliente via web ou telefone. Produção sob demanda

IBM / Alta Tecnologia (computadores)

Diversificar e prover valor agregado a soluções tecnológicas de rede para negócios Preço baixo todos os dias para clientes sensíveis ao preço

Contato único e direto com o cliente.

Produção sob demanda.

Amplo suporte pré e pós-venda Baixo custo, lojas físicas com fluxo de fornecedores CDs e lojas.

Grandes lojas mantendo uma ampla variedade de produtos Varejo pela internet com picking, empacotamento e processamento individual. Cadeia de fornecedores parceiros com estoques para oferecer escala e escopo

Centro de estoques consignados. Técnicas de influenciar a demanda. Transporte colaborativo de suprimentos Processo de atendimento ao cliente consolidado. Compras centralizadas.

Consolidação e terceirização logística Colaboração com fornecedores na gestão de estoques. CDs de grandes proporções e frota própria para pequenas distâncias devido a economia de escala Cadeia de fornecedores parceiros com entrega direta ao cliente. Estratégias avançadas de picking, empacotamento e expedição. Gestão do lead-time de atendimento ao cliente

Wal-Mart / Varejo

Amazon /Varejo

Ser o maior e mais completo site de compras pela internet.

Ofertar preços baixos, conveniência e ampla seleção de produtos

Figura 2 _ Estudo de cadeias de suprimento de sucesso Março/2008 - Revista Tecnologística - 85

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supply chain é um importante componente para o planejamento global da empresa.

E é neste contexto que podemos trazer algumas perguntas para reflexão: Sua empresa possui um planejamento de longo prazo para as áreas de Logística e Supply Chain?

Sua empresa possui um conjunto de ações e projetos integrados direcionados para implantar a estratégia da área?

Estas ações estão priorizadas e seqüenciadas no tempo?

Sua empresa sabe quais são os pontos críticos da logística e do supply chain, isto é, onde se deve buscar ser o best-in-class?

Qual é a composição dos custos da cadeia de suprimentos? Onde estão as principais oportunidades de redução de custos?

Plano Diretor de Logística e Supply Chain

Fonte: Metodologia CEL/Coppead

O resultado de um Plano Diretor é um conjunto de ações e projetos a serem implantados pela empresa, que busquem: • Alinhar as ações da Logística e da Supply Chain ao planejamento estratégico da empresa; • Implantar a gestão da cadeia de suprimentos de uma forma integrada; • Melhorar o planejamento (no longo, médio e curto prazo) das atividades da área;

Figura 3 _ Resultados do Plano Diretor de Logística e Supply Chain 86 - Revista Tecnologística - Março/2008

• Maior eficiência na execução das operações logísticas e de supply chain (redução de custo); • Melhoria do nível de serviço para clientes externos e internos.

Conforme a Figura 3 ilustra, essas ações devem estar organizadas em um diagrama unificado, onde estarão priorizadas, com suas interdependências estabelecidas e com os responsáveis alocados.

A interdependência parece algo evidente, mas nem tanto. O que realizar primeiro: uma revisão da malha logística ou a definição da estratégia de contratação de transportadoras? Um plano estratégico de armazenagem ou a política de estoques de produto acabado? Estas são perguntas às quais, depois de realizadas todas as etapas da metodologia, se pode responder com mais certeza na elaboração do Plano de Ação.

Além de organizadas, grande parte das ações possui seus ganhos estimados, bem como os investimentos necessários para implantá-las. Com esta profundidade, pode-se dizer que o Plano de Ação não é somente estratégico, pois o nível de detalhe atingido faz com que ele se conecte rapidamente ao planejamento operacional da empresa. Assim, a migração das recomendações para a prática é mais direta e tangível.

Quando é necessário?

Certamente, todas as empresas necessitam de um planejamento estratégico corporativo e, por conseguinte, da sua área de supply chain também, mas existem situações em que realizar um Plano Diretor de Logística e Supply Chain é mais crítico e indicado.

A primeira situação é quando a empresa está se estruturando para criar uma área/departamento de Logística e Supply Chain. Ainda existem muitas empresas no Brasil sem as atividades afins organizadas em uma única área, e desenvolver um Plano Diretor, neste momento, é a maneira ideal de começar.

Não só porque a área já co-

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meça sabendo quais são seus maiores desafios, mas tem um plano de ação organizado no tempo, mostrando aonde se quer chegar. Além disso, a estrutura organizacional da nova área também é avaliada e algumas alternativas de configurações organizacionais fazem parte do produto final a ser entregue.

Quando um novo executivo assume a área/departamento de Logística e Supply Chain, quase sempre quer promover mudanças rápidas e apresentar resultados no curto prazo. E muitas vezes a área assumida não está pronta para isso. Neste caso, um Plano Diretor pode ser bastante útil, tanto na obtenção de resultados imediatos, quanto na ambientação e no entendimento do novo executivo sobre as operações da empresa, pois a sua curva de aprendizado é acelerada durante o projeto.

Outra situação que tem sido cada vez mais freqüente nas empresas embarcadoras é a criação de uma área de Projetos Logísticos e de Supply Chain. Esta é uma área voltada para o desenvolvimento e implantação de melhorias e inovações nas operações. No extremo, ela deveria desenvolver o próprio Plano Diretor de Logística e Supply Chain, mas muitas vezes, por falta de metodologia e conhecimento das várias funções (transporte, estoques, armazenagem, previsão de demanda, suprimentos, rede logística, etc.), planeja suas atividades de forma limitada, desintegrada e pouco alinhada

com as estratégias globais. Suas iniciativas seguramente geram valor para a empresa, mas com um Plano Diretor nas mãos esta área passa a ter um plano de trabalho estruturado para os próximos cinco anos, aproveitando muito mais os recursos alocados e fazendo com que os mesmos mostrem mais resultados e mais rapidamente.

Por outro lado, quando a empresa não possui uma área de Projetos e/ou de Planejamento Logístico e de Supply Chain, ela corre o risco de ter um foco muito operacional, sem filosofia de longo prazo para as ações a serem implantadas nesse campo. Nesse caso, o Plano Diretor é importante para trazer uma visão mais estratégica, muitas vezes tendo que avaliar e definir, a quatro mãos, qual é o papel que a Logística e o Supply Chain possuem na estratégia corporativa. O Plano de Ação supre a ausência de planejamento e sugestões de alteração na estrutura organizacional se preocuparão em criar atividades ou cargos que tragam para a empresa a capacidade de planejamento.

Por último, existe um grupo de empresas que possuem uma gama de projetos a serem implantados, mas estas ações não foram priorizadas e organizadas no tempo e podem não ter sido muito abrangentes ou vistas de forma integrada. Normalmente, é muito difícil para quem está “afundado” nas operações ter uma perspectiva mais abrangente, talvez envolvendo até outras áreas que não a sua.

Fonte: Metodologia CEL/Coppead

Metodologia e Principais Fases

Figura 4 _ Ilustração da metodologia de desenvolvimento do Plano Diretor de Logística e Supply Chain 88 - Revista Tecnologística - Março/2008

A metodologia é organizada em quatro Módulos, que se subdividem em alguns blocos de atividades, conforme a Figura 4.

A intenção deste artigo não é explicar de forma detalhada cada fase destacada, mas sim fornecer uma visão geral dos resultados de cada etapa para que a lógica central possa ser aproveitada e aplicada.

A Figura 4 não só mostra os Módulos e as respectivas atividades, como a pirâmide que norteia a hierarquia de decisões logísticas e ilustra a dinâmica entre as várias funções. Os conceitos por trás dela são os seguintes: no topo da pirâmide estão as políticas de definição do Serviço ao Clien-

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te, ou seja, toda a sua Supply Chain deve ser orientada e estruturada para atender aos requisitos de nível de serviço (conjunto de políticas de atendimento ao cliente) acordados entre Marketing, Comercial e Supply Chain.

No segundo nível estão as decisões de Rede ou Malha Logística que devem ser tomadas buscando o melhor trade-off entre nível de serviço e custos logísticos e fiscais.

Estas duas grandes definições geram subsídios para que as estratégias das demais funções sejam planejadas: métodos de previsão de demanda, políticas de estoques, processo de S&OP, estratégia de transportes e assim por diante.

Na base da pirâmide estão os três pilares fundamentais para o bom funcionamento e desempenho de todas as operações: Tecnologia de Informação, Indicadores e Estrutura Organizacional. Sem estes elementos alinhados, será sempre muito difícil que as estratégias delineadas para as demais funções sejam implantadas e gerenciadas de forma adequada.

Módulo 1 O Módulo 1, chamado de Mapeamento do Supply Chain, consiste numa verdadeira imersão nas operações da empresa, com uma grande caracterização do sistema logístico, envolvendo mapa de custos logísticos, fluxos de inbound, transferências e distribuição, níveis de estoques, segmentos de negócio, concentração e comportamento da demanda, etc.

Para alcançar este objetivo, é realizado o tratamento de uma grande massa de dados da empresa, bem como de vinte a trinta entrevistas, envolvendo as várias áreas da empresa: Marketing, Comercial, Produção, Corporativo, Suprimentos, Logística/Supply Chain e Tecnologia da Informação, entre outras. Dependendo do caso, as entrevistas podem ser também com alguns clientes e fornecedores-chave.

A idéia deste levantamento do perfil das operações é entender onde estão os pontos críticos da supply chain; onde estão os desafios e os maiores custos. É no supri-

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mento e na gestão de estoques de matéria-prima (como na indústria automobilística)? Ou está na armazenagem e na distribuição (como no setor tabagista)? Apesar de tudo sempre parecer crítico e importante, todo o supply chain possui seus pontos nevrálgicos, aqueles que merecem mais atenção e geram as maiores complexidades para os gestores.

Outro ponto positivo desta fase é o envolvimento de todas as áreas nas questões referentes à Logística e Supply Chain. As entrevistas fazem com que todas as áreas pensem nos desafios e nas características da Supply Chain, quebrando barreiras, fazendo com que todas as áreas comecem a falar a mesma língua e preparando o terreno para as inevitáveis mudanças que um projeto como o Plano Diretor promove.

Além deste entendimento da situação atual, outro grande objetivo desta fase é entender o Contexto Estratégico da empresa, para conseguir Figura 5 _ Perguntas do contexto estratégico alinhar todas as ações e projetos com a estratégia da empresa e também para não tornar o Plano de Ação obEstoques: Avaliação do giro de estoque, custo de estosoleto rapidamente. que versus nível de serviço, cálculo do estoque de seguSendo assim, são realizadas entrevistas com a presidênrança, processo de ressuprimento, etc; cia e diretoria e solicitado acesso ao planejamento estratéSuprimentos: Concentração de fornecedores, strategic gico da empresa. A Figura 5 mostra as principais questões sourcing, custo do pedido, centralização das compras, etc; a serem tratadas.

Ciclo do Pedido: Identificação de cada etapa do ciclo do pedido, suas durações e variabilidades, histograma dos Módulo 2 pedidos entregues no prazo, etc.

Dessa forma, com análises em profundidade, ferramenJá o Módulo 2, chamado de Diagnóstico da Supply tas estatísticas e análises what-if, pode-se quantificar os Chain, realiza análises em profundidade das operações ganhos potenciais de uma determinada ação. identificadas como as mais críticas na primeira fase. A intenção é identificar as maiores oportunidades de melhoria Módulo 3 de nível de serviço e de reduções dos custos logísticos a serem obtidas através de mudanças em processos, práticas No Módulo 3, o desenvolvimento do Plano de Ação gerenciais, organizacionais ou tecnológicas, que permiconfigura-se na estruturação do conjunto de projetos e tam obter ganhos de desempenho dentro de uma relação programas a serem implantados com objetivo de eliminar custo-benefício favorável. as ineficiências e obter melhorias do desempenho operaO grande benefício desta fase é que ela permite não só cional. Para cada oportunidade identificada, são elencaque as ações e projetos recomendados sejam certeiros, das as ações e projetos, seus respectivos ganhos estimados mas também fornece a quantificação dos resultados a see sua complexidade de implantação. rem obtidos, o que facilita a aprovação interna para a conAlém disso, as ações avaliadas como mais complexas tinuidade da implantação. serão detalhadas em um modelo de 4W2H (what, when, Alguns exemplos das análises realizadas nesta fase são: who, where, how e how much) para documentar e auxiliar Transporte: Produtividade no transporte, oportunidana implantação. des de consolidação, comparação dos fretes pagos com vaJá as ações de longo prazo, alinhadas com o Contexto lores de mercado, troca de modais, perfil da frota, estratéEstratégico da empresa, preparam-na para o futuro, para a gia de contratação, etc; realização pró-ativa de mudanças.

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Fonte: Metodologia CEL/Coppead

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Fonte: Metodologia CEL/Coppead

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Figura 6 - Priorização e seqüenciamento do Plano de Ação

A priorização de uma gama tão grande de ações certamente é um desafio. O CEL/Coppead acredita que o seqüenciamento das ações deve ser concebido de forma a balancear as necessidades de estruturação/organização da logística com a antecipação de ganhos diagnosticados, conforme ilustra a Figura 6.

A preocupação com o equilíbrio se deve ao fato de que manter esforços somente nas ações de estruturação da área de logística cria as bases necessárias para o bom gerenciamento, mas postergam a possibilidade de captura de ganhos financeiros imediatos. Por outro lado, manter esforços somente nas ações de ganhos rápidos (quick wins) pode gerar credibilidade no curto prazo, mas os ganhos se perdem e não se sustentam, devido à falta de estrutura, capacitação e tecnologia para perpetuar os resultados.

ticos da mesma e fazer um profundo diagnóstico das práticas gerenciais, gerar um Plano de Ação para os próximos cinco anos da empresa, com ações e projetos priorizados e seqüenciados, tendo seus benefícios e esforços de implantação quantificados.

Um dos principais desafios de um Plano Diretor é transitar pelas questões estratégicas, táticas e operacionais, revendo-as e alinhando-as em único plano coerente e prático de ser implantado. E, ao final, o que se quer atingir é um planejamento claro e integrado, desenhado para atingir vantagem competitiva através do aumento do valor oferecido ao cliente, por meio da antecipação da demanda por serviços logísticos e gerenciamento dos recursos de toda a supply chain. E, claro, nunca é demais reforçar, esse planejamento deve ser realizado dentro do Contexto Estratégico geral da empresa.

Conclusões

Bibliografia

Este artigo buscou apresentar os conceitos de estratégia de Logística e Supply Chain e como a mesma deve estar alinhada à estratégia global da empresa, a fim de se tornar uma peça-chave no sucesso duradouro da corporação.

A necessidade desta estratégia ser desdobrada em um planejamento estratégico da área de Logística e Supply Chain também foi abordada, enaltecendo a importância de existir uma visão integrada e de longo prazo das ações necessárias para alcançar os objetivos projetados para a supply chain.

Uma vez debatidas estas duas questões, a metodologia do CEL/Coppead de desenvolvimento de um Plano Diretor de Logística e Supply Chain foi apresentada, mostrando como é possível – através de uma imersão nas operações de supply chain – priorizar os pontos crí-

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Renata Figueiredo é pesquisadora do Centro de Estudos em Logística – CEL/Coppead Tel.: (21) 2598-9812 renataf@centrodelogistica.br Março/2008 - Revista Tecnologística - 91

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Fotos: Patrick Person

S&OP

Trabalho de campo Basf implementa gestão da demanda e planejamento de produção em sua linha de negócios para agricultura, com o objetivo de aumentar a acurácia nas previsões de vendas, diminuir o inventário e os custos operacionais. Após consolidados no Brasil no ano passado, os conceitos do projeto agora serão expandidos para os demais países da América Latina

A

tender clientes que atuam junto a players do segmento agrícola não é das tarefas mais fáceis. São diversos os fatores que condicionam não somente as vendas, etapa final do processo comercial, mas a aquisição de insumos, estocagem dos principais reagentes ativos e produtos finais, além da distribuição. Sazonalidade, desempenho global do mercado, clima – que interfere diretamente na aplicação de defensivos agrícolas –, pragas, além dos preços e estoque das commodities agrícolas no mercado internacional, são algumas das nuances que devem ser levadas em consideração no planejamento de todo o processo produtivo.

A Basf, uma das companhias que atuam no Brasil no fornecimento de defensivos agrícolas, conhece este cenário. A gerente de Supply Chain na América Latina para Produtos para Agricultura, Maria Cristina Bertoni Ferreira, faz

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um apanhado do mercado e suas dificuldades. “A alta do consumo da Europa e dos Estados Unidos se dá no primeiro semestre. Já na América do Sul e Ásia, no segundo.” Segundo ela, é importante acompanhar este movimento, uma vez que o desempenho do Brasil está relacionado principalmente com as vendas do mercado americano. “Nós plantamos milho, soja e algodão, as principais culturas também nos Estados Unidos. Com isso, temos a dificuldade de realizar um planejamento da venda de nossos produtos”, diz.

Projeto A executiva conta que 2004 foi decisivo para a Basf. Isso porque, neste ano, a empresa realizou uma análise a fim de medir a acurácia das vendas. O trabalho consistiu em projetar três meses de vendas e, passado este período,

cruzar as informações e comparar o que foi de fato comercializado com aquilo que a empresa havia previsto – venda estimada versus venda real. “A média do mercado era de 50% de acerto na previsão e nós aferimos 42% no Brasil”, revela. O ideal, garante Maria Cristina, é 70%, nível agora obtido pela Basf. De acordo com a executiva, o resultado foi preocupante. “Corríamos um risco grande de sobre-estoque ou de falta de estoque”, resume.

Com os números na mão, a companhia iniciou, em 2005, um projeto denominado no mercado de Sales and Operation Planning (S&OP), ou Planejamento de Vendas e Operações. Algumas medidas foram adotadas de imediato. O primeiro passo foi disponibilizar uma ferramenta, o Mobile Sales, para que os 140 vendedores coletassem informações – dia, hora, quantidade, local, cliente – no ato da comerciali-

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zação. Segundo Maria Cristina, a introdução da tecnologia já permite que as vendas sejam definidas por cliente para os próximos 12 meses. Antes disso, porém, é necessário o trabalho de uma equipe multidisciplinar. “As informações coletadas em campo são passadas para os 17 gerentes regionais de Vendas. Depois disso, a área de Supply Chain recebe e consolida os dados, transmitindo-os ao gerente de Vendas, que os revisa e envia à área de Demanda. O último passo é informar o departamento de Marketing sobre as necessidades do mercado”, explica.

O trabalho de análise não pára. A gerente conta que, após todos terem acesso às informações, é realizada todo início de mês uma reunião de revisão do planejamento. Nela, participam representantes das áreas de Marketing, Vendas e Supply Chain. “Se houver divergência entre o que o campo mandou e o que Marketing está sugerindo, é realizada uma reunião de consenso”, informa. Maria Cristina frisa que este encontro acontece porque, em algumas ocasiões, a área de Marketing possui necessidades pontuais, como um produto que precisa ser trabalhado no período, sobre o qual será realizada alguma ação promocional. “Esse consenso é realizado quase que mensalmente e a linha em que mais temos divergência é a de fungicidas, porque ela é extremamente dependente do clima”, explica. Contudo, a executiva ressalta que, apesar das divergências, Marketing e Vendas trabalham alinhados na Basf.

Realizado o consenso, há uma reunião de S&OP. Maria Cristina explica que, na Basf, é realizado um plano de demanda por cliente. “Nossa área de controladoria mede se o volume que estamos prevendo vender e a estratégia de preços atendem àquilo que foi orçado globalmente. Se tivermos algum gap, inclusive financeiro, discutimos”, garante.

As restrições da área de Supply Chain

também são revistas. Os diretores de Vendas e Marketing, os representantes da área de Demanda, da Controladoria, da área de Supply Chain e o gerente de Marketing participam da discussão.

Dificuldades Maria Cristina conta que estabelecer o processo de S&OP foi o que mais demandou tempo. Até meados de 2006, as reuniões não estavam estabelecidas e as informações transmitidas pelos profissionais de campo não eram avaliadas, o que desestimulava a equipe de vendas.

Depois da metade daquele ano, contudo, as bases do projeto foram se solidificando. “Conseguimos, por meio da estrutura da empresa no Brasil, estabelecer os dias da semana, mês a mês, de cada ação e, no início de 2007, montamos uma estrutura mais robusta para a área de Planejamento de Demanda”, lembra. Hoje, a Basf no Brasil conta com quatro pessoas, um gerente e três colaboradores operacionais, que recebem as informações do campo, as consolidam e repassam aos gerentes.

Maria Cristina reconhece que, antes de implementar o projeto, a companhia tinha uma visão de curto prazo dos negócios. O resultado, afirma, além da baixa acurácia, era o alto nível de inventário. “Quase inviabilizávamos o negócio pelo custo decorrente do nível de inventário”, diz. Em 2006, a Basf aferia 30% de desvio no inventário. Ao final de 2007, depois de adotadas as medidas de análise, este índice foi de 2,9%.

“Reduzimos os desvios melhorando a previsão, uma vez que o inventário é o resultado de quão bem gerenciamos a demanda e o mercado”, explica.

Auxílio da consultoria Além de adotar processos internos, a executiva conta que foi preciso também o auxílio de uma consultoria para respaldar as iniciativas da empresa. Ao final de 2005, a Basf contratou os serviços da SAS Consultoria, especializada em previsão de vendas. O trabalho da empresa consistiu em desenvolver variáveis explicativas, por meio de fórmulas matemáticas, que auxiliassem no processo de previsão. Mensalmente, a consultoria passava à Basf sugestões de previsão de vendas para a linha de agricultura, composta por mais de 200 produtos.

O consultor da SAS, Ivan Pezzoli, explica que, antes de iniciar esta prática, a consultoria realizou, durante cinco meses, análises sobre as atividades da Basf.

“Estudamos o processo de previsão da empresa e definimos as variáveis que poderiam contribuir ou interferir no processo. Depois disso, testamos estas variáveis e a consistência e qualidade dos dados históricos armazenados nos sistemas computacionais da empresa”, diz.

Os resultados foram positivos. Pezzoli informa que em uma das unidades trabalhadas o nível de acurácia era de 45%; com o início dos trabalhos, subiu para 67%, al-

Antes do projeto, a Basf registrava 30% de desvio no inventário Março/2008 - Revista Tecnologística - 93

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Divulgação

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Maria Cristina: projeto permite planejamento de longo prazo

cançou 74%, depois 79% e, hoje, chega a 85%. Esta evolução, informa o consultor, foi verificada ao longo de 15 meses.

Hoje, a SAS colabora na identificação de possíveis novas variáveis explicativas para aumentar ainda mais a precisão das previsões de vendas da Basf.

Suprimentos Definida a previsão de vendas, chegou o momento da área de Supply Chain realizar o planejamento da produção. “Coletamos a demanda do Brasil e de nossos clientes de exportação, consolidamos as informações e efetuamos o planejamento da produção”, resume Maria Cristina. Ela lembra que, no início do ano, período em que é feito o orçamento, já existe um planejamento de produção anual. Os números, contudo, são verificados mensalmente.

Neste ponto do processo, a Basf também definiu a realização de uma reunião ao final de cada mês entre representantes das áreas de Planejamento de Demanda e Manufatura, com os profissionais da fábrica, instalada em Guaratinguetá (SP). “Este encontro é realizado após a demanda ser definida e quando nós, do setor de Planejamento, já verificamos a disponibilidade de matéria-prima, embalagens, rótulos e caixas”, frisa.

A definição dos fornecedores, provenientes basicamente dos Estados Unidos

e Europa, é um trabalho à parte que leva em consideração a importância deles no mercado, a sua confiabilidade e se há fornecedores de reserva para determinado item. Maria Cristina diz que, depois de introduzida esta análise, a companhia verificou que possuía apenas um fornecedor para alguns produtos importantes. “Desenvolvemos então fornecedores alternativos para matérias-primas importantes e, para aqueles produtos para os quais isso não foi possível, aumentamos o estoque de segurança”, admite.

Algumas matérias-primas também mereceram atenção, principalmente as moléculas, chamadas de ingredientes ativos, primordiais na composição do produto. “Analisamos se há disponibilidade suficiente do produto na empresa para atender à demanda informada pelas áreas de Vendas e Marketing”, diz a gerente.

Maria Cristina explica que o lead time das moléculas é muito grande e que esta particularidade adiciona uma complexidade na área de Supply Chain da Basf que companhias que operam junto a outros segmentos não possuem.

“Há moléculas cujo processo químico é longo e por isso demoram quase um ano para serem produzidas”, relata.

Para definir quais moléculas era preciso manter em estoque, a empresa definiu, antes, os produtos mais estratégicos. Para isso, a área de planejamento adotou, em maio de 2007, a segmentação por produtos. “Quando não temos segmentação, não há política de estoque de segurança.

Muitas vezes tínhamos um estoque alto, normalmente de produtos de que a empresa não precisava. Por isso é preciso ter uma estratégia de segmentação bem implementada e analisada”, reforça.

O trabalho consistiu em analisar os produtos mais vendidos em volume, aqueles que apresentam maior rentabilidade e em qual ponto ele se encontra no ciclo mercadológico. Com base nessa análise, denominada ABC, foi estabelecida a segmentação.

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A gerente conta que foram estabelecidos dois grupos, de alto e baixo riscos, para produtos classificados como A, B e C. “O produto A tem um volume de vendas alto, ciclo de vida ascendente, rentabilidade e os clientes principais compram.

Ele é, também, de alto risco, uma vez que há dificuldade de previsão de vendas e a molécula tem lead time longo”, diz Maria Cristina, acrescentando que, na Basf, os fungicidas e alguns inseticidas se enquadram neste grupo.

Este tipo de produto já tem uma estratégia definida na Basf. Foi estabelecida uma política de estoque de segurança e um percentual de flexibilidade na manufatura. “Planejamos a manufatura entre 70% a 80% da capacidade e reservamos o restante para o caso de haver aumento de venda”, coloca. Para fazer

A Basf também passou a controlar de perto o lead time de algumas matérias-primas chave, redefinindo seus níveis de estoque

isso, a Basf antecipa a produção. “É uma mudança muito grande no supply chain, já que, no passado, produzíamos durante a safra, no segundo semestre.

Agora, em maio já produzimos os produtos de alto risco”, informa.

A gerente ressalta que esta política é adotada para os produtos A de alto e de baixo riscos. “Normalmente, 20% do estoque são de segurança, mas estoca-

mos apenas matérias-primas para não termos um custo de capital tão alto. Só produzimos o que foi previsto”, ratifica.

Para os produtos B que estão quase chegando ao seu limite no mercado, e os C, que possuem baixa rentabilidade e para os quais já há um substituto, só é fabricado o que foi previsto.

A segmentação já traz resultados.

“Nos produtos principais, conseguimos atingir um nível de atendimento dos

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S&OP

A Basf no segmento de defensivos om vendas de E 3,137 bilhões em 2007, dos quais E 640 milhões provêm da América do Sul, números mais recentes divulgados pela companhia, a Divisão de Proteção de Cultivos da BASF é responsável pela fabricação de fungicidas, inseticidas e herbicidas. Além de aplicados nos cultivos, os produtos da BASF também são utilizados em saúde pública, controle de pragas estruturais/urbanas, plantas ornamentais e gramados, controle de vegetação e silvicultura.

De acordo com a empresa, a meta da Divisão é otimizar a produção agrí-

C

cola, melhorando a nutrição e, desta forma, aumentando a qualidade de vida da população. Para isso, o setor vem ampliando sua atuação no mercado de defensivos agrícolas, lançando produtos que consolidem sua posição como uma das três maiores do país.

Na Fábrica de Guaratinguetá (SP), há três unidades produtivas de formulação.

Dentre os itens produzidos, destaque para os acaricidas, fungicidas, herbicidas e inseticidas. Há, ainda, uma unidade produtiva para ingredientes ativos de fungicidas, além de sete unidades químicas destinadas a outros segmentos.

pedidos de 98%. Sentimos, também, uma diminuição nos custos e redução de inventário”, comemora.

Transporte e Logística Definido quanto será produzido e a previsão de vendas, a empresa detalha, por semana, as entradas de todos os produtos acabados em seus cinco centros de distribuição. Instalados em Cuiabá, Porto Alegre, Londrina (PR), Goiânia e Recife, os CDs são de propriedade de empresas terceirizadas e por elas operados. Maria Cristina ressalta que apenas 30% das vendas são expedidas pelos CDs. A maior parte sai da fábrica de Guaratinguetá diretamente para os clientes.

A gerente conta que a análise do que está estocado nos CDs, juntamente

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O projeto atingiu também a área de transportes, onde a empresa obteve 20% de redução de custos

com o planejamento de produção e a expectativa de vendas, permite o cruzamento das informações e a confecção de uma planilha de tonelagem. “Este número é transformado em caminhões e informado à área de Logística, que o transmite às transportadoras para que disponibilizem os veículos”, explica.

Antes, reconhece a executiva, este processo não era realizado. “Não tínhamos otimização de carga e algumas transferências eram realizadas com metade da ocupação do caminhão.

Também contratávamos serviços spot, pela falta de planejamento. Hoje em dia, só deixam os CDs e a fábrica veículos cheios de transportadoras contratadas, que obedecem aos critérios estabelecidos pela companhia”, garante.

O trabalho já gerou resultados. Maria Cristina calcula que, em 2007, a empresa reduziu em 20% os custos com transporte. A agilidade operacional foi outra vantagem obtida. “Um cliente de Cuiabá demorava 13 dias para receber o produto.

Agora, assim que efetua o pedido, o produto é disponibilizado”, destaca.

As ações junto ao departamento de Transporte na Basf não param. A meta é segmentar a atividade por cliente, para definir o tipo de serviço de transporte ofertado. “Os agricultores, por exemplo, precisam ser atendidos rapidamente, uma vez que compram os produtos para aplicar. Já as cooperativas e distribuidores adquirem os itens para repor estoque”, diz.

Expansão Regional Depois de implementadas no Brasil, as análises seguem, agora, para a intro-

dução nas demais áreas de atuação da companhia na América Latina. Maria Cristina informa que a idéia é implantar o S&OP nas demais regiões de atuação: Caribe e México, região Norte (Colômbia, Equador, Venezuela, Chile e Peru), e Sul (Argentina, Uruguai, Paraguai e Bolívia). O trabalho será acompanhado pela planta brasileira da Basf.

A gerente informa que a meta é realizar uma reunião regional para revisar o planejamento de demanda de cada país. “Nós, no Brasil, responderemos pelas informações e alterações realizadas por cada localidade”, diz. O Brasil assumirá este papel por possuir uma estrutura organizacional maior e mais bem preparada que os demais países latino-americanos. A executiva ressalta que 2007 foi o ano de treinamento, preparação e desenvolvimento de competências para começar a fazer o trabalho de integração dos processos (análise da demanda, cadeia de suprimentos e revisão do inventário) da região.

Os desafios para 2008 estão definidos. “Continuaremos com os treinamentos sobre o processo de S&OP nestes países”, resume. Além disso, divulga, por meio do Brasil, a Basf começará a trabalhar uma estratégia de inventário global, principalmente de inventário de segurança. “Nosso desafio é transformar esta segmentação regional numa segmentação global e aumentar ainda mais a previsibilidade da demanda”, destaca.

Fábio Penteado Basf: (11) 3043-2273 SAS Consultoria: (11) 4501-5300

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Uma abordagem para a transformação enxuta Rogério Bañolas

Introdução

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odos os que tentam fazer mudanças na gestão das empresas se perguntam: por que é tão difícil sustentar a mudança? Por que é tão difícil e demorado elevar o desempenho do negócio e por que ele cai tão rapidamente? Por que somente poucas empresas conseguem?

Essas questões não se aplicam exclusivamente à transformação enxuta (lean), mas a outros tipos de mudança organizacional. O mais intrigante, contudo, é que, no caso das práticas lean, os resultados são comprovados e não há segredos. A Toyota, empresa que deu origem à abordagem lean, aperfeiçoou o seu sistema enxuto por mais de 25 anos e provou que pode ser competitiva, tornando-se a maior e mais lucrativa montadora de automóveis. Centenas de missões técnicas ao Japão observaram a sua gestão. Mesmo assim, a maioria das empresas não consegue se transformar numa organização enxuta.

No texto a seguir, as barreiras à transformação enxuta serão analisadas e será sugerida uma abordagem para realizar a transformação enxuta1.

Quando uma empresa pode ser considerada lean (enxuta)?

Uma organização enxuta é aquela que já eliminou as perdas dos seus 98 - Revista Tecnologística - Março/2008

processos, mantém a prática kaizen (melhoria contínua) para toda a empresa e já aumentou o fluxo de valor ao cliente a um nível superior ao das empresas tradicionais. A empresa é lucrativa ainda devido às práticas lean.

A organização enxuta encontra-se num estágio em que a gestão da melhoria contínua está tão entranhada no dia-a-dia que será muito difícil voltar a patamares inferiores de desempenho. Independentemente do nome dado ao sistema de gerenciamento desta empresa, ela realiza o kaizen de forma completa, principalmente2 com as seguintes características: • o gerenciamento das melhorias ocorre nos dois sentidos da estrutura organizacional (horizontal e vertical) simultaneamente; • os executivos dão suporte às melhorias (liderança efetiva); • as pessoas são reconhecidas de fato como geradoras das competências da empresa; e • a mentalidade kaizen se manifesta no âmbito formal (direção e gerências) e informal da empresa, nos grupos de pessoas e nas pessoas individualmente.

Cada empresa tem (ou terá) seu próprio trajeto de desenvolvimento lean, que pode (ou poderá) ser diferente dos três estágios a seguir.

No primeiro estágio, a empresa reconhece as perdas, ainda sem muito

expertise no assunto, e trata de eliminá-las de forma contínua.

A organização que está no segundo estágio utiliza o kaizen como gerenciamento disseminado para todas as pessoas, conhece todos os tipos de perdas definidas pelo lean e todos contribuem para eliminá-las. Existe alinhamento e comprometimento (da maioria dos gerentes) com o objetivo de tornar a organização enxuta.

No terceiro estágio, as práticas lean já estão arraigadas na empresa. O planejamento é desdobrado para todos os níveis hierárquicos e para grupos autônomos de melhoria. O planejamento e a sua execução não favorecem o curto prazo em detrimento do longo prazo. Para atingir o nível mais alto de maturidade organizacional, a empresa enxuta já empregou muito esforço e ultrapassou muitas barreiras.

Barreiras gerais à transformação enxuta Há quatro motivos básicos para a transformação enxuta não ocorrer: • quando os líderes (atuando na rede formal e informal da organização) não estão alinhados; • quando existe um déficit de conhecimento lean; • quando a abordagem de mudança é insuficiente; e

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• quando é muito tarde para implementar a mudança. Líderes com interesses e visões diferentes conduzem a empresa para objetivos variados, na maioria das vezes conflitantes. É comum alguns gerentes interpretarem a autonomia dos grupos de melhoria como perda de poder e, conseqüentemente, deixá-los à própria sorte, enquanto outros líderes esforçam-se para concretizar as melhorias. A obtenção de desempenho inferior, normalmente, é sinal de gap de conhecimento. Ou, então, há barreiras inconscientes. Argyris (2005) chama de inconsciência hábil os estratagemas inconscientes que se tornam barreiras à mudança.

O sujeito pode estar em dois níveis diferentes de inconsciência hábil: a) sabe que não sabe (reconhece seu gap de conhecimento e, portanto, é mais suscetível à mudança); b) não sabe que não sabe (totalmente refratário à mudança).

Ainda na visão de Argyris, a inconsciência hábil vem acompanhada da incompetência hábil que, como o nome diz, é a habilidade involuntária de não ser capaz. Há, ainda, o caso da incompetência hábil associada à consciência hábil: sabe, mas não diz o que sabe. Esse é o caso das consultorias de gestão, quando preferem “não fazer críticas” ao contratante para não arriscar a perda do contrato.

Outro exemplo é o do liderado, quando vê o líder cometer uma falha, mas prefere não falar para não arriscar seu emprego ou para tirar proveito das falhas. Ou, ainda, quando o líder prefere não falar com o liderado sobre as falhas deste para não afetar o relacionamento ou para tirar proveito dessas falhas.

A incompetência hábil resulta na incapacidade de se tornar melhor, sob uma série de estratagemas refinados, socialmente aceitos e que mantêm a empresa no nível do subdesempenho3.

Talvez a mais comum das inconsciências hábeis seja a atribuição das difi-

culdades de transformação à tão decantada “resistência à mudança”. O mantra da “resistência à mudança” sugere que os líderes querem mudar, mas os liderados resistem tenazmente. A crença na “resistência à mudança” alivia a responsabilidade pela transformação que os líderes têm. Sob o chavão da “resistência”, nenhuma menção será feita ao gap de conhecimento, à atuação insuficiente da gerência na rede informal da organização e ao comportamento inconsistente4 dos líderes. É imperativo reconhecer que a inconsciência e a incompetência hábeis atingem a todos nós, em maior ou menor grau.

A complexidade da transformação enxuta mostra que, sem ajuda externa, as mudanças são difíceis de serem feitas. Uma abordagem incapaz de mudar as estruturas fundamentais da empresa é insuficiente para realizar a transformação.

Além disso, melhorias levam tempo para serem implementadas. Se a empresa não for capaz de se aperfeiçoar a tempo, pode ser muito tarde para continuar sustentável. Naturalmente, uma crise é capaz de mobilizar a organização a fazer o que deveria ter feito antes.

Contudo, pode não haver tempo para que os resultados da mudança surtam efeito antes de a empresa sucumbir.

Barreiras específicas à transformação enxuta Quando ainda há chance de a empresa aumentar sua competitividade, antes que a concorrência ou outros fatores se tornem irreversíveis, um conjunto de barreiras específicas impede a transformação da empresa numa organização enxuta.

As barreiras específicas citadas a seguir são desdobramentos do gap de conhecimento, dos modelos mentais vigentes, da estrutura da organização e do estilo de liderança adotado.

Conhecimento • Visão equivocada da produtividade: “a máquina não pode parar”; “o homem não pode parar”; produzir quantidades grandes para diluir os custos indiretos; • Pensamento lote-e-fila (os lotes grandes são vistos como fonte de economia de escala e de produtividade); • A gestão é encarada como modismo (cada novidade é entendida e experimentada superficialmente); • Desconhecimento sobre kaizen e lean (desconhecimento dos porquês, apesar de conhecer as ferramentas e métodos lean).

Mentalidade • Problemas são vistos como incômodo (o lean vê os problemas como oportunidades); • Mentalidade da novidade: “o que é novo é bom”; “o que é velho é ruim”; • Mentalidade de curto prazo; • Rejeição à teoria: “isso é muito teórico”; porém, teoria comprovada é ciência, e a ciência tem a capacidade de prever a realidade (por exemplo, prever se um conjunto de práticas vai dar sustentabilidade à empresa).

Comportamento da gerência • Gerência puramente diretiva (existe para dar ordens; dar suporte não é considerado como requisito da função do gerente); • Às pessoas abaixo na hierarquia são atribuídas as culpas pelos problemas (postura defensiva da gerência); • Gerenciamento a partir do escritório (ir ver diretamente no local de trabalho não faz parte do hábito da gerência); • Falta de agentes de mudança (líderes); • Não premia esforços (premia somente os resultados – redução de custos – em vez de recompensar os esforços de melhoria e os resultados); • Não sabe valorizar as melhorias Março/2008 - Revista Tecnologística - 99

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(a prática enxuta dispensa mão-deobra devido às melhorias nos processos. Em vez de premiar as melhorias, erra ao demitir justamente aqueles que as promoveram).

ou um forte estímulo de melhoria as pessoas não se sentem instigadas a mudar): não há metas ou elas não são aceitas pela organização; • A empresa é fortemente organizada sobre uma estrutura funcional (as deInsegurança/inconsciência hábil cisões são majoritariamente top-down); • Mudanças expõem erros/ineficiên• Os custos contábeis penalizam os cias do passado (um gerente que começa lucros no curto prazo quando há rea fazer melhorias enfrenta oposição, ve- dução de estoques: aparece uma redução lada ou declarada, de diretores e gerentes no lucro contábil na demonstração de que não conseguiram fazer melhorias no resultados do exercício, embora a empassado. Estes se sentem atingidos pelas presa tenha melhorado visivelmente; novas melhorias: “Irão notar que eu não • Alta rotatividade de executivos consegui realizar as melhorias quando por causa de incentivos externos (proeu dirigia a operação”); messa de melhor carreira em outras • Mentalidade da obrigatoriedade empresas) e alta rotatividade dos emdo saber: o sujeito diz “isso eu já co- pregados por falta de incentivo ao nheço” para não se sentir constrangi- crescimento (o fazer é considerado pedo, mesmo que não entenda em pro- la gerência mais importante que o fundidade do assunto em questão; pensar antes de fazer).

• O fortalecimento da função é perVia de regra, a mentalidade vigente cebido como fonte de poder (accounta- na empresa dá origem à sua estrutura e bility – quanto maior o orçamento da ao estilo de liderança. Estes, por sua área e mais funcionários tiver, mais po- vez, determinam o limite e o conjunto der é supostamente auferido); de conhecimentos que a organização • Ação inconsistente com o discur- terá. A explicação de todos esses fatores so (quando as teorias verbalizadas são e suas inter-relações é muito extensa diferentes das ações). para caber neste texto. Tomemos, então, na Figura 1, alguns fatores pouEstrutura/incentivos co citados e que explicam parcialmente • Tensão insuficiente para realizar as barreiras à transformação enxuta. a mudança (pois se não há uma crise Quando os problemas são encarados como incômodos, normalmente a postura dos gerentes é defensiva, o que diminui o apoio da gerência àqueles que querem realizar melhorias. Em ambientes hostis, as pessoas tornam-se mais defensivas e as melhorias são postergadas ou boicotadas. Nesse caso, não é de se esperar que as pessoas _ sejam recompensaFigura 1 Diagrama das barreiras à transformação enxuta

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das pelo seu esforço quando as melhorias não atingirem os níveis esperados, o que diminui o estímulo para o aprendizado. O esforço vale muito pouco nos ambientes onde somente o resultado final interessa. Quanto menor o estímulo para aprender, menos iniciativas de melhoria – e, conseqüentemente, menos melhorias – ocorrerão na empresa.

Algumas iniciativas de melhoria são bem-sucedidas e outras mal-sucedidas.

Num ambiente defensivo, estas últimas diminuem ainda mais o estímulo para recompensar os esforços de melhoria.

Os estímulos resumem-se, então, aos casos bem-sucedidos. Problemas complexos e metas desafiadoras tendem a ser evitados. O estímulo para o aprendizado é menor do que se os esforços também fossem valorizados.

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Figura 2 _ Diagrama da abordagem para a transformação enxuta

Com uma menor taxa de aprendizagem, a empresa caminha para a mediocridade e procura soluções prontas para seus maiores problemas. A quantidade menor de iniciativas de melhoria logicamente contribui para este menor aprendizado e para um número cada vez menor de melhorias bem-sucedi-

das. Esse certamente não é um ambiente propício para a melhoria contínua.

Alavancas para a transformação enxuta De outra forma, quando os problemas são encarados como oportunidades (Figu-

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mação enxuta, não restrita à lista descrita anteriormente. Descobrir quais são suas incompetências hábeis, quais suas competências, quais os fatores facilitadores e quais os alavancadores.

Deveria, ainda, discutir internamente quais são seus valores (para que não sejam somente frases coladas no saguão de entrada). E, finalmente, analisar se os valores e princípios vigentes suportam a construção de um sistema lean.

Das barreiras à abordagem para a transformação enxuta As barreiras organizacionais à mudança são oriundas dos modelos mentais que governam a empresa. Por exemplo, quando ela tem muitos experts que se julgam sabedores, o modelo mental que impera pode ser “não saber é sinal de fraqueza”. Tal mentalidade dificulta o aprendizado e a experimentação. Neste caso, o comportamento esperado é o de compreensão superficial da realidade da empresa e de baixo potencial de aprendizagem.

Entretanto, há muitos outros modelos mentais vigentes na organização, cada um com seu conjunto de

comportamentos associados. Para realizar a transformação, é preciso mapear os modelos mentais e descobrir como eles governam a empresa.

Pascal Dennis (2007) lista um conjunto simples de modelos mentais que são antagônicos ao lean e que podem ser interpretados desta forma: • Gerente manda, empregado obedece; • Chão-de-fábrica é para peões, não para gerentes; • Existem alguns padrões, mas não sabemos se são seguidos; • Não pare de produzir em hipótese alguma. Atinja as quantidades planejadas; • Produzir em grandes quantidades é sinônimo de produtividade; • Problemas devem ser escondidos; • Somente especialistas resolvem problemas, utilizando métodos complexos; • Mantenha estoques, caso algo dê errado.

A antítese desta lista nos sugere uma receita para que a empresa torne-se enxuta. Mas receitas não funcionam em ambientes complexos. Além disso, existe um conjunto de princípios e valores que precisam estar presentes para que

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ra 2), a gerência assume um papel de suporte às melhorias. Tanto os resultados quanto os esforços de melhoria são recompensados. A quantidade de iniciativas é maior. Conseqüentemente, a quantidade de melhorias bem-sucedidas é grande e o aprendizado também é maior.

Certamente, as alavancas da transformação enxuta não se resumem a uns poucos fatores interligados. Tampouco não adianta exortar os gerentes a assumirem uma postura pró-ativa.

Se este fosse o caso, algumas centenas de horas de treinamento dariam conta de iniciar e sustentar a mudança.

Trata-se, sim, de construir uma abordagem que resolva as complexidades dinâmicas da transformação.

Uma abordagem eficaz de mudança deveria tratar das barreiras fundamentais à transformação enxuta, desdobrálas em barreiras específicas e descer ao nível dos valores e princípios que são o alicerce do sistema lean.

Além disso, cada empresa tem seu próprio conjunto de barreiras, fatores facilitadores e alavancadores para mudança. O que significa que uma receita de sucesso não pode ser transferida de uma empresa para outra. Pode haver duas organizações enxutas, mas não haverá duas Toyotas. Pode haver muitos sistemas lean, mas cada um diferente do outro. Duas empresas com culturas tão diferentes como, por exemplo, uma organização brasileira e uma japonesa, deveriam ter sistemas enxutos diferentes.

Não há nenhuma evidência de que um modelo enxuto genérico não possa ser melhor do que o japonês. No Brasil, por exemplo, enquanto a disciplina e alguns princípios podem ser dificultadores, a motivação para as melhorias e a atitude diante das falhas podem ser alavancas importantes.

Portanto, cada empresa deve construir seu próprio modelo enxuto de gestão.

Cada empresa deveria compreender suas barreiras específicas à transfor-

Figura 3 _ Valores, princípios e metas de curto prazo

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um determinado sistema de gestão exista. Uma abordagem que compreenda princípios/valores, modelos mentais, barreiras e alavancas num mesmo cenário não é de execução simples. Não é comum nas empresas incluirem-se dinamicamente os princípios/valores, os fatores estratégicos e táticos num mesmo sistema. Por isso, é recomendável uma abordagem sistêmica para tratar da transformação lean, colocando todos os fatores importantes num mesmo quadro de análise e compreendendo suas interrelações à luz dos princípios enxutos.

Abordagem para a transformação enxuta O quinto princípio enxuto estabelecido por Womack (2003) é a perfeição.

São raras as pessoas (normalmente obstinadas) que têm como filosofia de vida a melhoria contínua. Assim como são raros aqueles que não se deixam abater pelos fracassos e insucessos de uma jornada. Por isso, líderes com estas qualidades deveriam ser retidos pela empresa. Contudo, empresas que deixam tais líderes aparecerem e realizarem são igualmente raras. Portanto, poucas empresas tornam-se enxutas – e poucas se destacam em competitividade, seja qual for o sistema de gestão adotado.

Uma das primeiras tarefas sugeridas por Womack é identificar um líder (agente de mudança). Esse líder deve ter conhecimento profundo das práticas enxutas.

Como é muito difícil encontrar todas essas características numa só pessoa, se este líder não estiver disponível internamente,

é mais provável que se tenha de trazer um sensei (mestre na filosofia lean), que pode ser um consultor e/ou um executivo contratado. Também, a mudança não pode ser acelerada somente por experts em produção e logística. Um conjunto maior de conhecimentos é necessário para efetivar a transformação. A partir daí, a empresa precisa adquirir conhecimento lean e difundi-lo para toda a organização.

Essa receita (agente de mudança + conhecimento lean = mudança) parece simples demais para ser colocada em prática. Soluções simples não funcionam para problemas complexos. Há um conjunto de fatores interagindo na organização que tornam a mudança complexa e, na maioria das vezes, malsucedida. Aliás, mudanças na organização são, por si só, complexas.

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A transformação enxuta ocorre em poucas empresas, pois o processo de mudança é complexo. São muitas as barreiras à transformação enxuta que tornam a empresa consciente ou inconscienFigura 4 _ A dinâmica dos princípios, valores e modelos mentais temente incompetente para mudar. Conseqüentemente, há uma create wealth in your corporation. minoria de empresas que consegue atin- New York, Free Press, 2003.

ZYLSTRA, Kirk D.. Distribuição Lean: gir a competitividade através das práticas lean. É improvável que haja sucesso a abordagem enxuta aplicada à distrise a abordagem de transformação não buição, logística e cadeia de suprimentos. compreender os fatores organizacionais Porto Alegre: Bookman, 2008. e humanos, bem como os conhecimentos, relacionados à transformação lean.

Rogério Garcia Bañolas Não se trata de propor uma solução Formado em Engenharia Mecânica simples, em desacordo com a complexipela UFRGS, com mestrado em Engenharia de Produção, dade da transformação enxuta. A exeé sócio-diretor da consultoria cução da solução pode ser simplificada, Pro-Lean Logística Enxuta mas isso não significa que a solução seja Tel.: (51) 9334-3770 simples. Para que a solução não seja inbanolas@prolean.com.br completa e ineficaz, deveriam ser exploObservações: O sinal (-) no diagrarados, no mínimo, os seguintes tópicos na abordagem de transformação enxuta: ma, onde aparece, significa uma rebarreiras, liderança, conhecimento lean, lação inversa entre os fatores ligados pela seta (quando um fator aumentar o modelos mentais, princípios e valores. outro diminui, e vice-versa). Esse diaReferências Bibliográficas grama sugere que a análise poderia ser completada até o nível de complexidade ARGYRIS, Chris. Maus conselhos, desejado.

1 A fim de não estender o conteúdo do uma armadilha gerencial. Porto Alegre: texto, não detalharemos o gap de conheciBookman, 2005.

BAÑOLAS, R.. Logística Enxuta: al- mento lean, embora essa seja uma das guns conceitos básicos. Extraído de grandes barreiras à transformação enxuta.

2 O kaizen é muito mais amplo que a http://www.prolean.com.br/index_arquimelhoria contínua. Portanto, não é rigorovos/Logistica_Enxuta_ConceitosBasisamente correto usar o termo “melhoria cos.pdf em 26/12/2007.

DENNIS, Pascal. Getting the Right contínua” como substituto para kaizen.

3 Quando a organização renuncia Things Done: A Leader’s Guide to Planning and Execution. Cambridge, MA: consciente ou inconscientemente a um nível de desempenho superior.

Lean Institute, 2007.

4 Por exemplo, discursar de uma forIMAI, Masaaki. Kaizen, the Key to Japan’s Competitive Success. Nova Ior- ma e agir de outra: “As pessoas são os recursos mais importantes para a empresa, que, McGraw Hill, 1986.

WOMACK, James T. J., Daniel mas elas reclamam demais. Máquinas T.. Lean Thinking: banish waste and não reclamam.”

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A abordagem proposta assume como premissa fundamental que a transformação se dá pela mudança dos modelos mentais da organização. Isto é, confrontando o inventário dos modelos mentais e dos princípios/valores vigentes na empresa com os modelos mentais desejáveis.

Quando a mentalidade atual é questionada, os comportamentos começam a mudar. Não é uma mudança rápida. É mais demorado ainda se os valores e princípios não estiverem alinhados com as metas de transformação (Figura 3). Princípios são metas de vida (longo prazo), ao passo que valores são metas de comportamento (médio prazo). Metas de curto prazo buscam recompensas imediatas.

Não é possível imaginar que, num clima organizacional de cinismo e intolerância com as falhas humanas (derivadas da tentativa de fazer melhorias), os problemas sejam encarados como oportunidades. Numa organização assim, o nível de perdas é mais elevado do que numa empresa que cultiva a tolerância e o aperfeiçoamento contínuo. Da mesma forma, os outros princípios devem estar alinhados com os valores e as metas de curto prazo (Figura 3).

Ao questionar os modelos mentais vigentes (Figura 4) em comparação com o inventário dos princípios e valores existentes na organização, novos modelos mentais tenderão a reforçar a fundação de novos princípios e valores. É muito provável que eles se alinhem entre si, pois há um fenômeno de reforço entre os modelos mentais e os princípios/valores. Os novos comportamentos se refletirão nos novos modelos mentais vigentes. Novas estruturas darão lugar às estruturas anteriores. Levará tempo, mas é a constância de propósito com a mudança que determinará o sucesso ou insucesso da empreitada. Creio que a abordagem sistêmica é capaz de acelerar a transformação enxuta e de torná-la consistente.

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• Maurício Arnold assumiu, no dia três de dezembro passado, o cargo de diretor Comercial da Libraport Campinas. O novo executivo ocupava até então o cargo de gerente da filial Campinas da UPS e sua bagagem profissional inclui ainda 22 anos na Panalpina, na qual seu último cargo foi de diretor Comercial.

(19) 3322-0100 • Márcio Pedroso assumiu o cargo de diretor-executivo da Volvo Financial Services México. Pedroso, que atua na empresa há sete anos, é formado em Ciência da Computação pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR) e possui MBA em Executivo Internacional pela Fundação Instituto de Administração da Universidade de São Paulo (FIA-USP) e MBA em Marketing pela Fundação Getúlio Vargas do Paraná (FGV-PR).

O executivo, que antes atuava como diretor de Operações da VFS do Brasil, ficará sediado na Cidade do México e se reportará diretamente ao presidente da VFS Latin America, Carl Hornestam. 0800 411050 • Para capitanear a sua recém-criada diretoria de Marketing e Alianças Estratégicas, o Grupo Linx promoveu, em janeiro, Nelson Castello Branco. O executivo, que já atuava no grupo há mais de dois anos como gerente da mesma área, trabalhou em empresas como Totvs, PricewaterhouseCoopers, Grupo Comolatti e Terco Auditoria e Consultoria, é formado em Administração de Empresas pela Universidade Anhembi Morumbi e tem MBA em Marketing pela mesma Universidade e pela Universidad Andrés Bello, do Chile. (11) 2103-2400 • A Jamef Encomendas Urgentes nomeou, no início de janeiro, Sergio Henrique Indiani como gerente da unidade Bauru (SP). Formado em Administração de Empresas pela Universidade Presbiteriana Mackenzie, antes de assumir o cargo na Jamef Indiani atuava como analista financeiro no Grupo JBS. (31) 2102-8888 • Sidney Mendes assumiu, no início de janeiro, o cargo de coordenador de Logística Integrada na Soprano Eletrometalúrgica Integrada. O executivo, que acumula dez anos de experiência no setor, é formado em Matemática pelas Faculdades Integradas de Vitória de Santo Antão (Faintivisa), em Pernambuco, e em Administração de Empresas pelas Faculdades da Escada (Faesc), também em Pernambuco. Mendes possui, ainda, MBA em Logística Empresarial pela Faculdade de Ciências da Administração de Pernambuco (Fcap). Antes de assumir o novo cargo, Mendes atuava como coordenador do Centro de Distribuição do Grupo Soprano no Nordeste. (54) 2109-6000 106 - Revista Tecnologística - Março/2008

• Fabricante de painéis e etiquetas em materiais como alumínio e PVC, inclusive de código de barras, a Indemetal tem, desde o mês de janeiro, um novo coordenador de Vendas. Trata-se de Sérgio Grechi, formado em Administração e com MBA em Gestão Empresarial pela FGV-RJ e em Gestão de Pessoas pela Universidade Federal de Uberlândia. O novo executivo já passou por empresas como Votorantim, Algar e Supporte Logística. (11) 4013-9600 • Horácio Leite assumiu, no início de fevereiro, a presidência da Magno International no Brasil. Provedora logística que há um ano e meio opera no mercado americano, a companhia chega ao país para completar sua estrutura na América do Sul, onde já conta com escritórios no Chile, Colômbia, Peru e Argentina.

Administrador de empresas formado pela Pontifícia Universidade Católica de Campinas (Puccamp), o executivo passou pelas empresas AEI/DHL/Danzas e General Electric. Antes de ocupar a presidência da Magno, atuava como gerente regional da Eagle. www.magnointl.com

• Antonio Caetano Pinto, diretor da Transportadora Grande ABC, foi reeleito presidente do Sindicato das Empresas de Transporte de Cargas do ABC (Setrans) para o biênio 2008/2009. A nova diretoria, que tomou posse em evento realizado no final de janeiro passado, inclui os nomes de Sallum Kalil Neto como primeiro vice-presidente e Fernando Luiz Schettino Moreira como segundo vice-presidente.

Os secretários são Nobumitsu Matsuda, Claudio Borelli e Sidney Franco, enquanto os tesoureiros serão Tiojium Metolina, Welington Kalil e Orival Jacomini. (11) 4330-4800 • Alessandra Fonseca assumiu, no início de janeiro, a diretoria comercial da OBS Brasil Logística e Transportes. Formada em Jornalismo pelas Faculdades Integradas Hélio Alonso (Facha), no Rio de Janeiro, pósgraduada em Logística pela Fundação Getúlio Vargas (FGV), e com MBA em Gerenciamento de Projetos pela Universidade Federal Fluminense, ambas na capital fluminense, Alessandra acumula experiência em empresas como a DHL Express. Antes de assumir a diretoria na OBS, a executiva atuava como gerente da filial Niterói da Braspress. (21) 3638-5808

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A ORGANIZAÇÃO EM REDE

Barracão de zinco dá lugar a plataformas logísticas Pedro Francisco Moreira

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uem ainda não conheceu um pequeno investidor que juntou seu dinheiro ao longo dos anos, comprou um ou mais terreninhos e ergueu depósitos modulares de dois mil m2, em construção não muito elaborada e telhas de zinco? Aquela história de ir construindo a aposentadoria e garantir o futuro da família e filhos?

Pois esta modalidade vem crescendo ao longo dos últimos anos e estima-se que, na última década, foram construídos no Brasil algo próximo a 1,5 milhão de m2 de depósitos e condomínios logísticos. Significativa parcela desse total com recursos de pequenos e médios investidores e até mesmo de proprietários de redes de varejo, atacado e distribuidores dos mais diferentes segmentos.

Com o aquecimento da economia, descentralização de demandas e os movimentos do governo em torno de obras de infra-estrutura, observa-se grande efervescência nesse mercado, com expectativa de intensa expansão nos próximos anos. E precisamos mesmo dela. Tenho viajado pelo país e observado, em várias regiões, carência de imóveis adequados às operações logísticas.

A figura do pequeno e médio investidor ainda será importante em nichos específicos, mas já começa a ganhar a companhia de grandes grupos, construtoras e incorporadoras que despertaram para o Brasil e que, seguramente, darão um novo dinamismo ao setor. O conceito de galpão, ou “barracão”, começa a conviver, no entorno das grandes cidades, com os condomínios logísticos, parques de armazenamento e distribuição e centros de distribuição urbana.

Para visualizar casos práticos dessa mutação, basta circular pelas rodovias Anhangüera-Bandeirantes até Campinas (SP), nas proximidades do Rodoanel, ou na Raposo Tavares, Régis Bittencourt e Castello Branco, também no entorno de São Paulo. O mesmo cenário vemos em Suape (PE) e nas regiões próximas ao Pólo Petroquímico de Camaçari (BA), nos arredores de Goiânia, nas imediações da rodovia Presidente Dutra próximo à cidade do Rio de Janeiro, nas áreas metropolitanas de Curitiba e Porto Alegre, entre outros pólos logísticos em franca expansão.

Esse boom dos condomínios deve desaguar, num segundo momento, na construção de plataformas logísticas multimodais próximas a aeroportos, portos, ferrovias e até hidrovias, incluindo centros de carga aérea, zonas de atividades logísticas portuárias, braços ferroviários e portos secos. Entretanto, pela 108 - Revista Tecnologística - Março/2008

complexidade de integração dos modais frente à carência de infra-estrutura, a disseminação dessas plataformas vai requerer maior volume de investimentos e a contribuição tanto dos governos estaduais como do federal.

A infra-estrutura de transporte e logística é o centro nevrálgico para uma operação logística eficiente. Desse modo, eles também vão estimular a automação das atividades, layouts e fluxos racionais e sistemas operacionais customizados.

Não podemos nos esquecer de que a própria atividade do operador logístico é alavancada, uma vez que estas estruturas também disseminam a cultura da terceirização. Esse desenvolvimento eleva tanto o grau de exigência dos tomadores de serviços quanto o nível de requisito de competências desses provedores logísticos. Melhor para o mercado usuário.

Mais uma vez, é a iniciativa privada dando exemplo e saindo na frente.

ELOS A logística vai ter um 2008 agitado por conta do aquecimento econômico. Empresas antecipam a compra de caminhões e o fazem em quantidade maior que a usual. Governadores disputam recursos para obras de infra-estrutura e aumenta o número de empresas exportadoras.

Os portos registram alta de movimento, assim como o transporte aéreo de cargas, que nas próximas duas décadas deve superar o de passageiros. As ferrovias continuam a crescer. O BNDES liberou, em 2007, R$ 1,8 bilhão para o setor logístico, sendo que R$ 1,2 bilhão foi para investimentos ferroviários. Em 2008, a prioridade continuará voltada para os trilhos, mas o órgão de fomento vai incentivar a reorganização dos modais.

GALERIA DO CONHECIMENTO “A maior mudança na forma de conduzir os negócios é a de acelerar o crescimento das relações empresariais baseado não em domínio, mas em parcerias.” Peter Drucker, fevereiro de 2003.

Pedro Francisco Moreira Presidente do Conselho de Administração da Associação Brasileira de Movimentação e Logística, e diretor-geral da CHEP do Brasil.

Fone: (11) 3371-0344 presidencia_pm@abml.org.br

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PRODUTO

Niveladora de docas, da Saur As niveladoras de docas da Saur estão disponíveis em duas séries, para instalação na frente da doca de concreto ou em nichos de concreto. A primeira série, composta de equipamentos avançados na doca, está disponível em três modelos: o Hidráulico, com eixos cromados, buchas autolubrificantes e giro de 85º, que permite uma posição de repouso praticamente na vertical, deixando o pátio livre para manobras; o Telescópico, com aba extensível para aumentar o comprimento da plataforma de acordo com o local, e o de Contrapeso, com acionamento manual. Já a série de niveladoras embutidas (foto) é fabricada em duas configurações: o modelo Hidráulico, que oferece movimentos mais suaves nas operações, inclui uma unidade hidráulica com dois cilindros, um para nivelamento e outro para abertura da pestana, além de comando elétrico com pedestal e botoeiras; e o de Contrapeso, que inclui manetes com cabos de aço e roldanas. (55) 3376-9300

Reach-stacker da Milan Fabricado pela empresa brasileira Milan, o reach-stacker modelo MG 4.500 S6 tem capacidade de carga para 45 toneladas e pode elevar até seis contêineres, simultaneamente. Com peso total de 73,7 t, o equipamento tem chassi fabricado em aço com toda a fixação dos cilindros constituída por mancais bipartidos para facilitar a troca ou manutenção. O eixo traseiro é fabricado em bloco único e possui em seu sistema de balança buchas de nylon, de um lado, e rótulas para corrigir divergências de terreno, do outro lado, enquanto o eixo dianteiro Axle Tech PRC 7534 possui freio hidráulico acoplado. O motor Scania DI1256, com potência de 370 hp a 2.100 rpm, tem módulo eletrônico integrado e display de diagnósticos. A largura mínima do corredor necessária para as operações varia de 10 m, para contêineres de 20 pés, e 13 m, para os de 40 pés. (11) 6244-7144 110 - Revista Tecnologística - Março/2008

Armazém estruturado lonado, da Araya A fim de proporcionar uma melhor distribuição no espaço para estocagem, a Araya desenvolveu o Vinigalpão, um armazém estruturado lonado sem colunas na área interna. A sua estrutura é modular e totalmente desmontável, em uma construção metálica em chapa dobrada de aço galvanizado com acabamento em pintura eletrostática e caimento em duas águas. A cobertura é fabricada em lona sintética de PVC reforçada com trama interna de poliéster, e o acesso ao interior do galpão é feito através de uma porta corrediça em duas folhas. As faixas translúcidas da cobertura superior e lateral proporcionam iluminação natural dentro do armazém, e as aberturas na junção da cobertura superior com a lateral facilitam a ventilação. (12) 2123-4200

Portas flexíveis para docas, da Rayflex A Rayflex está lançando uma linha de portas flexíveis para docas, a Dock Door, destinada à instalação em grandes vãos de terminais de cargas, centros de distribuição, armazéns, depósitos e áreas de expedição. Indicadas para aplicações internas e externas de tráfego moderado, as portas são fabricadas em tecido vinílico de 900 g/cm2 com trama de poliéster reforçado, auto-extinguível e antiestática, em uma concepção que inclui tubos rígidos espaçados, proporcionando à manta resistência a correntes de ar de até 100 km/h e pressão máxima de 20 kg/m2. A operação de abertura e fechamento das portas é elétrica com motorredutor, realizada por botoeira que, em caso de falta de energia, é acionada manualmente por meio de corrente acoplada ao redutor. As portas possuem estrutura autoportante, com chapa de aço de revestimento zincado, e são fabricadas nas dimensões máximas de 5.000 x 5.000 mm. (11) 4645-3360

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AGENDA

INTERNACIONAL

quartas-feiras. Todos em São Paulo, SP. Orga-

Tel.: (21) 2598-9812

nização: Fundação Vanzolini.

cursos.cel@centrodelogistica.com.br

LogiChem 2008 - The 7th Annual European

Tel.: (11) 3145-3700

www.centrodelogistica.com.br

Bulk and Speciality Chemical Supply Chain

cursosabertos@vanzolini.org.br

Conference. 14 a 16 de abril, Hilton Düsseldorf,

www.vanzolini.org.br

Düsseldorf, Alemanha. Organização e infor-

Workshop Benchmarking Logístico – Avaliando a Performance de Sistemas Logísti-

mações: World Wide Business Research - WBR.

Contratação Eficiente de Fretes – Aprenden-

cos. 9 e 10 de abril. Praia Brava Hotel, Flo-

Tel.: +44 (0) 20 7368 9465

do a Arte de Contratar Transportadoras. 2 e

rianópolis, SC. Organização: Indelog/Grupo

logichem@wbr.co.uk

3 de abril, São Paulo, SP. Organização: GKO.

de Estratégia em Logística – UFSC.

www.logichemeurope.com

Tel.: (21) 2262-5220

Tel.: (48) 4052-9694

andria@gko.com.br

dcr@indelog.com

www.gko.com.br

www.scm2008.com.br/benchmarking

I-X Center, Cleveland, EUA. Organização e

Gestão de Frota de Veículos. 4 e 5 de abril,

Transporte Aéreo de Produtos Perigosos. 7

informações: The Material Handling In-

São Paulo, SP. Gestão das Operações Logís-

a 10 de abril. Transporte Terrestre de Pro-

dustry of America.

ticas. 7 e 8 de abril, Guarulhos, SP. Organi-

dutos Perigosos. 14 a 16 de abril. Todos em

Tel.: +1 704 676-1190

zação: Ceteal.

São Paulo, SP. Organização: Concepta.

www.nashow.com

Tel.: (11) 5581-7326

Tel.: (11) 6602-1700

ceteal@ceteal.com

treinamento@concepta.com.br

www.ceteal.com

www.concepta.com.br

Informações no Brasil: Hannover Fairs do Brasil.

Gestão de Alta Performance em Armazéns.

Introdução à Simulação com Arena e Aná-

Tel.: (41) 3027-6707

25 a 28 de março. O Processo de Integração

lise de Dados e Resultados. 7 a 9 de abril.

info@hf-brazil.com

de Sistemas no Transporte de Cargas e na

Arena Tools. 14 de abril. Criando Templa-

www.cemat.de

Logística. 27 e 28 de março. Formação de

tes com Arena Professional. 15 de abril. In-

Especialistas em Pneus no Transporte. 28

tegração Arena ao MS-Office. 17 de abril.

de março. Gestão de Custos em Pneus. 5 de

Arena Expert. 18 de abril. Todos em São

abril. Responsabilidade Ambiental para

Paulo, SP. Organização: Paragon.

Gestão Competitiva de Suprimentos. 24 de

Profissionais Operacionais no TRC. 12 de

Tel.: (11) 3849-8757

março. Técnicas de Roteirização. 26 de

abril. Otimização da Frota de Veículos de

fabiana@paragon.com.br

março. Planejamento Logístico Integrado. 2

Distribuição. 16 de abril. Todos em São Pau-

www.paragon.com.br

de abril. Distribuição: Integração de Armaze-

lo, SP. Organização: Setcesp.

nagem e Transportes. 7 de abril. Auditoria

Tel.: (11) 6632-1000

Previsões de Vendas, Demandas e Mercados

Logística em Compras e Suprimentos. 16 de

treinamento@setcesp.org.br

com o Forecast Pro XE. 24 de março. Pre-

abril. Logística Estratégica. 18 de abril. Todos

www.setcesp.org.br

visões de Vendas, Demandas e Mercados

NA 2008 - The Material Handling & Logistics Show and Conference. 21 a 24 de abril,

CeMAT - The World's Leading Fair for Intralogistics. 27 a 31 de maio, Hannover, Alemanha.

NACIONAL

em Campinas, SP. Fundamentos da Logística

com o Forecast Pro Unlimited. 25 de março.

e Supply Chain. 8 de abril. Dimensionamen-

Supply Chain Management – Melhorando o

Process Simulator: Simulação em Microsoft

to de Estoque de Segurança e Estoque Sazo-

Desempenho Gerencial e a Logística de Ca-

Visio. 26 de março. Seis Sigma Usando Pro-

nal. 14 de abril. Ambos em São Paulo, SP. Or-

nais de Distribuição. 26 de março, São Paulo,

cess Simulator. 26 de março. ProModel/Ser-

ganização e informações: Cebralog.

SP. Organização: Sankha Financial Center.

vice Model/Med Model Básico. 9 a 11 de

Tel.: (19) 3289-4181

Tel.: (11) 3326-0115

abril. ProModel/Service Model/Med Model

cebralog@cebralog.com.br

centrodetreinamento@financialcenter.com.br

Avançado. 14 a 16 de abril. Integrando o Pro-

www.cebralog.com

www.financialcenter.com.br

Model ao MSOffice. 17 de abril. Ferramentas

Custos no Transporte Rodoviário de Car-

Gerência de Custos Logísticos. 7 e 8 de

mulações. 18 de abril. Todos em São Paulo, SP.

gas. 1º a 22 de abril, aulas somente às terças-

abril. Gestão de Compras e Fornecimento.

Organização: Belge Engenharia e Sistemas.

feiras. Gestão por Processos, Melhoria dos

9 e 10 de abril. Todos no Rio de Janeiro, RJ.

Tel.: (11) 5561-5353

Processos. 10 e 11 de abril. Logística Em-

Organização: Centro de Estudos em Logísti-

asilva@belge.com.br

presarial. 9 a 30 de abril, aulas somente às

ca (CEL) do Coppead/UFRJ.

www.belge.com.br

Estatísticas e Análise dos Resultados das Si-

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AGENDA

Projetos Logísticos. 8 e 9 de abril. Ar-

nac Lapa Tito, São Paulo, SP. Organização

tro Universitário Senac, São Paulo, SP. Orga-

mazéns Enxutos, Ultra-rápidos e Flexíveis.

e informações: Senac.

nização e inscrições: Centro de Estudos em

8 e 9 de abril. Todos em São Paulo, SP. Orga-

Tel.: 0800 8832000

Logística (CEL) do Coppead/UFRJ.

nização: Tigerlog.

www.sp.senac.br

Tel.: (21) 2598-9812

Tel.: (11) 6694-1391

cel@centrodelogistica.com.br

marcoantonio@tigerlog.com.br

Formação em Logística Aplicada. Início:

www.tigerlog.com.br

29 de março. Carga horária de 64 horas. Au-

www.centrodelogistica.com.br

las aos sábados, São Paulo, SP. Curso de Ex-

5º Seminário Internacional em Logística

Logística Empresarial. 11 e 12 de abril.

tensão em Comércio Exterior e Transpor-

Agroindustrial. 17 a 19 de março, Pavilhão

Controle de Estoques e Planejamento de

tes – Ênfase no Gerenciamento da Cadeia

de Engenharia da Esalq, Piracicaba, SP. Orga-

Demanda. 11 e 12 de abril. Logística e

de Suprimentos. Início: 5 de abril. Carga

nização e informações: Esalq-Log.

Comércio Exterior. 11 e 12 de abril. Todos

horária de 32 horas. Aulas aos sábados, Gua-

Tel.: (19) 3429-4580

em São Paulo, SP. Organização: Associação

rulhos, SP. Organização: Ceteal.

esalqlog@esalq.usp.br

Brasileira de Logística – Aslog.

Tel.: (11) 5581-7326

http://log.esalq.usp.br

Tel.: (11) 3668-5513

ceteal@ceteal.com

enaslog@enaslog.org.br www.aslog.org.br

www.ceteal.com

IV Maratona de Supply & Demand Chain Management. 15 e 16 de abril, WTC Hotel,

Resíduos Perigosos – Gerenciamento,

São Paulo, SP. Realização: Inbrasc.

Acondicionamento, Transporte e Desti-

Tel.: (11) 3044-4676

nação. 15 e 16 de abril. São Paulo, SP. Orga-

info@inbrasc.org.br

Técnico em Logística. 24 de março de

nização: Interação Ambiental.

www.inbrasc.org.br/maratona

2008 a 20 de abril de 2009 ou primeiro de

Tel.: (21) 2576-7608

abril de 2008 a 27 de março de 2009,

interacao@interacaoambiental.com.br

Intermodal South America 2008. 15 a 17

Campinas, SP; 17 de março de 2008 a 2 de

www.interacaoambiental.com.br

de abril. Transamérica Expo Center, São Pau-

Pós-Graduação e Longa Duração

junho de 2009, Itapira, SP; 17 de março de 2008 a 17 de abril de 2009, São Paulo,

lo, SP. Organização: CMP.

Seminários, Feiras e Conferências

SP; 24 de março de 2008 a 17 de agosto de

Tel.: (11) 4689-1935 klima@cmpi.com.br

2009, Rio Claro, SP; 7 de abril de 2008 a 5

I Missão Técnica Internacional – Europa.

de setembro de 2009, Botucatu, SP; 7 de

28 de abril a 2 de maio, Holanda e Bélgica.

abril de 2008 a 28 de abril de 2009, San-

III Fórum Internacional de Tecnologia da

tos, SP. Gerência de Operações Logísti-

Informação Aplicada à Logística & Supply

cas: 24 de março a 14 de abril de 2008, Se-

Chain/ Expo TI Log. 13 a 15 de maio. Cen-

www.intermodal.com.br

Veja agenda completa de cursos, seminários, MBAs e demais eventos no: www.tecnologistica.com.br/site/1,53.asp

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO ABGroup.......................................................................22 Agra ..............................................................................11 Águia Sistemas .............................................................39 Alphaquip ....................................................................29 Artmóveis ...................................................................101 Artok ............................................................................32 Assine Tecnologística .................................................113 Bertolini .......................................................................95 Brasif.............................................................................67 BT .................................................................................13 Byg Transequip.............................................................47 Cargolift .......................................................................65 Cargomax.....................................................................33 CEL/Coppead ...............................................................87 Cemat.........................................................................105 Ceva .............................................................................49 Consmetal ....................................................................46 Cragea ..........................................................................26 Dabo-Clark ...................................................................25 Dematic ........................................................................19 DHL ..............................................................................31 Disktrans ......................................................................63 Expresso Araçatuba ..............................................4ª capa Expresso Brilhante .......................................................96

114 - Revista Tecnologística - Março/2008

Ferramentas Gerais............................................................35 Fleet One ...................................................................3ª capa Forex S/A ...........................................................................89 Forttes Borracha ................................................................40 Forum de TI / Expo Ti Log..............................................111 Gat Logística ...................................................................103 Gehaka ..............................................................................89 GKO...................................................................................34 Grupo Luft .................................................................2ª capa IB Software ........................................................................73 ID Logistics........................................................................43 Indemetal ..........................................................................60 Intermodal ......................................................................109 JadLog................................................................................64 JobLog .............................................................................107 Jungheinrich .....................................................................55 Linde .................................................................................41 LXE ....................................................................................37 Maori .................................................................................73 Marimex ............................................................................17 Metropolitan .....................................................................57 Mostoles ............................................................................10 Movicarga..........................................................................71 MVA...................................................................................52

Nautika.........................................................................61 Polipiso.........................................................................42 Rentank ........................................................................38 Retrak ...........................................................................72 Rodoborges...................................................................53 Saur Equipamentos ......................................................66 Savik ...........................................................................18z SEE................................................................................56 SMH do Brasil ..............................................................27 Sociedade Michelin......................................................15 SSI Schaeffer .................................................................94 Still do Brasil ................................................................21 Tecnologística Online ................................................100 Top Flex........................................................................07 Tópico ..........................................................................36 Toyota ..........................................................................05 Transp. Toniato ............................................................45 Travema........................................................................97 Trelleborg .....................................................................23

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