Revista Tecnologística - Ed. 155 Outubro/2008 by Publicare

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Empilhadeiras: eficiência de olho na ecologia

Cenibra: terceirização reduz ativos e agiliza movimentação na fábrica

Entrevista: Walter Zinn fala sobre o futuro do profissional de supply chain

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SUMÁRIO

MERCADO

As novidades do mercado brasileiro de logística estão nesta seção

ABASTECIMENTO

Terceirização da operação logística no pátio e no armazém de celulose da Cenibra pela Wilson, Sons reduz custos e ativos, além de aumentar a produtividade e a agilidade operacional

ENTREVISTA

CROSS-DOCKING

Acompanhe o vai-e-vem do agitado mercado de executivos de logística do país

O professor Walter Zinn fala com exclusividade à Tecnologística das diferentes habilidades e conhecimentos que um profissional de supply chain deve ter para fazer frente aos novos desafios da profissão

Fabricantes de empilhadeiras movem-se para atender às novas exigências do mercado por máquinas mais econômicas e ecológicas

ILOS

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Artigo de Leonardo Julianelli trata das oportunidades na gestão dos fluxos financeiros e de informações no supply chain

Divulgação

EMPILHADEIRAS

PÓLOS LOGÍSTICOS

Na segunda parte do “Pólos Pernambuco”, operadores logísticos e embarcadores contam como estão aproveitando o grande salto de desenvolvimento do estado

PORTOS

Terceira etapa da expedição “Flexpedition”, promovida pela General Motors, visita os portos do Espírito Santo e da Bahia

TENDÊNCIAS

EVENTO

O quarto capítulo do estudo “O Supply Chain no Futuro – Horizonte 2016”, do GCI/ Capgemini, que propõe um novo modelo para ampliar a colaboração no supply chain

Veja a continuação das novidades apresentadas na feira Movimat, realizada no mês de agosto, em São Paulo

AGENDA

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Os principais cursos, seminários, feiras e demais eventos do setor de logística estão em nossa agenda

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Capa e ilustração: Carol Ermel e Anderson Goes Fotos: Divulgação Cenibra e Claudionor Santana

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EDITORIAL Publicare Editora Ltda. www.publicare.com.br

Diretores Shirley Simão shirley@publicare.com.br

Jorge Roberto Simão

De olho no crescimento sustentável

á muito vem crescendo no mundo a preocupação com o meio ambiente e com formas sustentáveis de produção, distribuição, consumo e descarte de produtos. Esta preocupação não se limita apenas às formas tradicionais, mas volta-se principalmente a buscar maneiras que reduzam o impacto das várias atividades humanas nos recursos do planeta. Com a população e os níveis de consumo crescendo, esta passa a ser uma questão fundamental. Nesta edição, aproveitando o início da primavera, trazemos matérias que acompanham esta tendência, que – como não poderia deixar de ser – passa pela cadeia de suprimentos. Uma delas é a que trata das empilhadeiras ecológicas, que caminham rapidamente para a utilização de tecnologias que não agridem o meio ambiente e utilizam níveis reduzidos de combustíveis. Os principais fabricantes de empilhadeiras – a maioria presente no país – já embarcaram na tendência, que é irreversível e trará benefícios inclusive ao próprio ambiente de trabalho em que as máquinas se inserem. Trazemos também a continuação do estudo “Supply Chain no Futuro”, do Global Commerce Initiative e Capgemini, que trata das mudanças necessárias na cadeia de suprimentos e distribuição para se obter reduções de impactos como emissão de gases, congestionamentos e consumo de energia e combustíveis. Aproveitando a “onda verde”, anunciamos em primeiríssima mão o I Fórum Internacional de Logística Reversa, a ser realizado em maio de 2009, em São Paulo, um projeto do Conselho de Logística Reversa do Brasil – CLRB, em parceria com a Tecnologística. Esta é, sem dúvida, uma atividade cuja importância cresce dentro desta nova mentalidade mundial voltada à sustentabilidade e o Fórum será a oportunidade ideal de discutir os novos caminhos. E é com muita alegria que nesta edição recebemos os novos membros de nosso Conselho Editorial, que dispensam apresentação: o professor Paulo Fleury, diretor do Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS e nosso colaborador de primeira hora, mesmo sem a liturgia do cargo; e Rodrigo Vilaça, diretor-executivo da Associação Nacional dos Transportadores Ferroviários – ANTF, que nos ajudará a destacar ainda mais a importância das ferrovias em nossa matriz de transporte. São ambos proﬁssionais apaixonados pelo setor e fundamentais na história da logística brasileira, que certamente contribuirão para que a Tecnologística continue na vanguarda da informação em logística de nosso país. Uma ótima edição de início de primavera. Shirley Simão

jorge@publicare.com.br

Ano XIV - N.º 155 - Outubro/2008 www.tecnologistica.com.br Redação, Administração e Publicidade Av. Eng. Luiz Carlos Berrini, 801 - 2º Andar CEP: 04571-010 - São Paulo - SP

Central de Atendimento: Tel./Fax: (11) 5505-0999 Assinatura assinatura@publicare.com.br

Editora Silvia Antunes Marino - MTb 18.556

Editora Assistente Ligia Cruz ligia@publicare.com.br

Reportagem Fábio Penteado Joana Santana

Revisão Mirtis de Aguiar Vallim

Arte Ana Carolina Ermel de Araujo Anderson Goes Maciel

Publicidade Eládia San Juan Odail Caproni Rosely Storti

Argentina V. y V.S.R.L. Montañeses 2161 - 4.º “D” (1428) Buenos Aires - Argentina Tel./Fax: (0054 11) 4788-5531

Periodicidade Mensal Circulação Nacional Conselho Editorial Antonio Bolzani; Antônio Galvão Novaes; Arthur A. Hill; César Lavalle; Hugo Yoshizaki; Marcos Isaac; Paulo Fleury; Pedro F. Moreira; Rodrigo Vilaça; Ruy Piazza Filho; Walter Zinn. A Revista Tecnologística não se responsabiliza pelo conteúdo dos artigos assinados, bem como pelas opiniões emitidas pelos entrevistados. Reprodução total ou parcial permitida, desde que citada a fonte. Registrada no 1.º Cartório de Reg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos termos da Lei n.º 5.250/67 (Lei de Imprensa). Marca Registrada INPI n.º 818.454.067. Associada à

Tiragem auditada pelo

ISSN 1678-8532

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MERCADO

AGV cresce com aquisições Operadora logística associa-se a fundo privado americano e recebe aporte de R$170 milhões para comprar a Delta Records e a e-Service Thomas McDonald, Chief Estrategic Officer do Fundo, confirma a intenção do grupo de apostar no Brasil, onde já mantém iniciativas bem sucedidas com a Gafisa, BR Malls e Bracor – todas do segmento imobiliário. Para viabilizar o plano de crescimento, a AGV precisava ousar. E com

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s vésperas de comemorar dez anos no mercado, em outubro próximo, a AGV Logística, de Vinhedo (SP), celebra também um momento de transição importante, após a formalização da sociedade com o fundo americano Equity Internacional – um fundo de private equity pertencente ao Equity Group Investment, que viabilizou a aquisição da Delta Records e da e-Service, com um aporte de capital de R$ 170 milhões. Em entrevista exclusiva, Vasco Oliveira Neto, presidente da AGV, conﬁrma que a decisão foi tomada em apenas quatro meses, após o primeiro contato com o novo sócio, porque já havia uma decisão amadurecida de viabilizar o projeto de crescimento da empresa através de fusões e aquisições, com o suporte de parceiros. “Estamos em um bom momento. Mesmo sem as recentes aquisições, estamos crescendo 70% neste ano”, diz. O executivo aﬁrma que a intenção de concretizar fusões e captar parceiros começou a ganhar corpo ainda em 2006, quando o comando da empresa avaliou que era o momento de a AGV dar um salto qualitativo, expandir a sua atuação e ingressar em novos mercados. Dois anos depois, com bases estruturadas, a companhia estava pronta para prospectar investidores e ampliar seus conhecimentos também para o segmento de saúde humana, incrementando seu portfólio de serviços. O primeiro passo nesse sentido foi dado em 20 de agosto passado, quando foi anunciada a aliança com a americana Equity International – do megainvestidor Samuel “Sam” Zell –, grupo baseado em Chicago (EUA), que desde 1999 vem concretizando parcerias com empresas de fora dos Estados Unidos.

Oliveira Neto: crescimento e atuação em novos mercados

o aporte ﬁnanceiro da Equity, isso se tornou possível. “Mesmo com a incorporação do concorrente Delta Records e da empresa de logística promocional e-Service tivemos crescimento, pois conseguimos ampliar nossa abrangência no território nacional e a atuação em novos mercados, como o de saúde humana, cosméticos e serviços bancários, além de nutrição animal e produtos de alto valor agregado”, explica o empresário. Segundo Oliveira Neto, num primeiro momento os negócios das empresas incorporadas serão tratados

como unidades de negócios, porém mantendo parte das estruturas separadas. “Operacionalmente, há aspectos que podem ser sinérgicos, como as áreas administrativa, ﬁnanceira e de gestão de pessoas, por exemplo. Mas a linha de frente é estratégica e deve ser mantida”, elucida. Assim mesmo, há muitos clientes do segmento de saúde animal que também fazem a linha humana, o que facilita a integração da carteira. Outro aspecto comum é o transporte, que tem características e cuidados parecidos. O que muda é o tamanho do mercado. “O segmento de saúde humana é dez vezes maior que o veterinário e tem grande potencial de crescimento”, garante. Mas, segundo ele, há uma tendência de concentração nos distribuidores de produtos voltados para a saúde humana, tanto no Brasil como nos Estados Unidos e outros países. “Além disso, os planos de saúde estão comprando hospitais e as grandes redes de varejo estão abrindo farmácias. Tudo isso muda a dinâmica do mercado e aumenta a competitividade”, pondera o executivo. A partir das incorporações da Delta Records e da e-Service, a AGV Logística passa a oferecer serviços em quatro novos segmentos: tecnologia, varejo, serviços bancários e logística promocional. Com isso, a empresa passa a contar com 30 unidades distribuídas em 11 Estados brasileiros e aumenta também sua área de armazenagem, atingindo mais de 170 mil m², sendo cerca de 150 mil m³ de áreas refrigeradas. A média de entregas eleva-se em 30%, passando para 950 mil/ano, abrangendo 3.600 municípios atendidos. “No último CD, inaugurado no ﬁnal do ano passado em Vinhedo (SP),

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investimos R$ 90 milhões. Já estamos pensando em construir outro para atender à atual demanda”, comenta. Em termos de pessoal, com as aquisições a AGV aumenta em 50% seu efetivo, atingindo um total de 1.500 colaboradores, e conquista um portfólio de mais de cem empresas atendidas, entre nacionais e multinacionais. “Com a aquisição da Delta Records, a AGV também passa a atuar no mercado do Rio de Janeiro, importante nicho para a cadeia logística e extremamente capilarizado, além de reforçar sua presença na área metropolitana de São Paulo”, avalia. A intenção da empresa agora é consolidar as aquisições, integrando as atividades e investindo mais em gestão de pessoal. “Nosso principal desaﬁo agora é gerir gente. Para isso contamos com

o programa GEMTEH (Gestão, Marketing, Treinamento, Estrutura Humana), desenvolvido especialmente para a capacitação de pessoas”, comenta, sem estimar o montante de investimentos realizados para esse ﬁm. Aliás, em ambas as empresas incorporadas, o ponto comum diz respeito ao conceito de não deter ativos (non asset based) e ao foco na prestação de serviços complexos e customizados, em plena concordância com a estratégia original da AGV Logística, cujo princípio se sustenta no trinômio pessoas, processos e tecnologia. “Nossa decisão foi orientada para a compra de empresas que apresentassem fundamentalmente ótimo desempenho operacional e boa saúde financeira, mas que, acima de tudo, tivessem

uma cultura alinhada com a nossa proposta”, assinala o executivo. Segundo Oliveira Neto, o crescimento orgânico médio da empresa neste ano supera a taxa de 30% ao ano. Em 2007, faturou R$ 98 milhões e projeta em 2008 atingir R$ 230 milhões, aproximadamente. Em 2009, a AGV está preparada para faturar acima de R$ 300 milhões no total – as duas novas empresas trouxeram faturamento em torno de R$ 75 milhões. Já para 2010, a intenção é investir no mercado externo, inicialmente na América Latina, em países como México, Argentina e Colômbia. “Continuaremos olhando as oportunidades de fazer fusões e aquisições para continuar crescendo”, completa. AGV Logística: (19) 3876-9000

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MERCADO

Standard investe R$ 10 milhões no primeiro semestre Empresa adquire equipamentos, implementa Redex e estruturas multimodais

Standard Logística e Distribuição informa que fechou o primeiro semestre de 2008 com investimentos de R$ 10 milhões. A companhia, que tem como meta para este ano ultrapassar R$ 100 milhões de faturamento, acelera o ritmo das ações. Entre os investimentos destacados estão ampliações e compra de equipamentos, bem como a consolidação do novo terminal de recarga no estado do Paraná. Em São Paulo, a unidade de Cubatão, que teve incremento na capacidade de movimentação e em atendimento nos últimos 90 dias, está entre os destaques. O local já opera com regime especial de formação de lotes para exportação de produtos oriundos de Minas Gerais, favorecendo a exportação de cargas produzidas naquele estado, sem a antecipação de ICMS. A habilitação, recebida no último dia 18 de julho, foi expedida pela Superintendência de Fiscalização da Secretaria de Estado da Fazenda de Minas Gerais, e autoriza a Standard Cubatão a receber, dar entrada,

armazenar e remeter para exportação os produtos daquele estado. Segundo o gerente-geral da Standard em Cubatão, Antônio Carlos Forner, a autorização está gerando um crescimento de quatro a cinco mil toneladas/mês na movimentação. Os principais produtos manipulados no local são leite em pó, frango e carne. O analista de Tributos da Standard, Cláudio Borges, ressalta que, para efeito de exportação, esse regime equipara a unidade de Cubatão aos armazéns alfandegados. “Além da vantagem de agilizar a liberação burocrática por meio do Redex, as cargas dos produtores de Minas Gerais podem ser remetidas sem a antecipação do ICMS”, explica. De acordo com a companhia, as operações Redex e Vigiagro em Cubatão, iniciadas em maio, foram responsáveis por um aumento de 400% na movimentação do terminal. Prova disso foi a aquisição de um reach stacker para dar suporte à operação. O equipamento demandou investimento de R$ 1,3 milhão e permitiu dobrar a capacidade de movimentação, bem como aumentar a velocidade no carregamento. Estarão disponíveis, ainda, mais 150 tomadas reefers, totalizando 450 pontos.

Divulgação Divulgação

Outras iniciativas

Unidade de Cubatão teve incremento na capacidade de movimentação

No estado do Paraná, na unidade de Colombo, a Standard fez investimentos para atender à operação de FLV (frutas, legumes e verduras) do Wal-Mart, remodelando uma das câmaras climatizadas do local. Já o mais novo terminal reefer, de recarga de energia, da Standard em Rio Negro (PR), que iniciou as operações no último mês de julho, faz parte de um corredor que liga outros dois terminais da companhia (Cascavel e Cambé) aos portos catarinenses de São Francisco do Sul, Navegantes e Itajaí.

Na unidade de Itajaí, os projetos ainda estão em andamento e o local já está preparado para operar como Redex. Além disso, a empresa pretende adicionar no pátio do terminal cem tomadas reefer. Outro benefício a ser oferecido é a formação de lotes para exportação de mercadorias sem a necessidade da antecipação do ICMS, como o que é feito em Cubatão. O tempo de conclusão dos projetos não foi estipulado. Em Cambé, onde a Standard possui um ramal ferroviário de 300 metros, o Redex já está em fase de aprovação e os números justiﬁcam a iniciativa. Nos últimos doze meses, o terminal exportou dez mil contêineres pelo Porto de Paranaguá (PR). Hoje, o local tem condições de triplicar esta movimentação. A presença regional também é um dos diferenciais da empresa. Prova disso foi a instalação de uma estrutura da empresa no Mega Intermodal, condomínio logístico localizado em Esteio (RS), que integra um terminal intermodal e um armazém frigoriﬁcado da Standard a serviços de transporte, distribuição e cross-docking. De acordo com o gerente-geral da Standard no Rio Grande do Sul, Sílvio Fernandes, o mercado exige soluções completas e, por meio da sinergia existente entre as companhias, é possível oferecer serviços inteligentes e customizados, possibilitando ao cliente dedicar-se exclusivamente ao seu principal negócio, reduzindo, por exemplo, os custos com frete. Dentro do Mega, a empresa disponibiliza um terminal ferroviário intermodal que comporta um depot de contêineres e tem saídas diárias de trem para o Porto do Rio Grande, podendo, ainda, operar no sentido de retorno para produtos de importação que chegam pelo porto. Standard Logística: (41) 2118-2800

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MERCADO

Complexo logístico de Esteio é ampliado

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O Mega Intermodal receberá R$ 18 milhões em investimentos até o ﬁnal do ano

a segunda quinzena de julho, foram iniciadas as obras da nova fase do condomínio logístico que leva a marca Mega Intermodal em Esteio (RS). O complexo receberá um investimento de

R$ 18 milhões e contará com um novo armazém modular de 22.500 m2 para cargas secas com pé direito de 12,5 metros livres, 60 docas niveladoras para carretas e piso de concreto para seis toneladas por metro quadrado. A previsão é de que as obras sejam concluídas até o ﬁnal do ano. Já em outubro, quatro módulos de 1.500 m2 cada estarão disponíveis para locação. O empreendimento, sob responsabilidade da empresa de terceirização imobiliária Capital Realty, conta hoje com 30 mil m2 de armazéns secos e refrigerados. O local possui, ainda, um terminal ferroviário operado pela Standard Terminais na malha da América Latina Logística (ALL). O diretor da Capital Realty, Rodrigo

Demeterco, descreve que o empreendimento conta com uma área total de 150 mil m2 e está localizado na BR 116, a 17 quilômetros de Porto Alegre. A estrutura integra, também, terminal ferroviário com embarques diários para o Porto do Rio Grande, posto de combustível, restaurante, vestiários e loja de conveniência. Para esta nova fase, a novidade é a opção de locação em módulos, disponibilizada para atender à demanda de empresas por áreas menores e ajustáveis. Será possível locar um módulo do armazém a partir de 1.500 m2. As empresas poderão, ainda, ﬁrmar contratos com prazos mais ﬂexíveis. Capital Realty: (41) 2169-6850

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Rio Grande manipula matéria-prima para fertilizantes

Alan Bastos

De janeiro a agosto foram desembarcadas 2,5 milhões de toneladas

Indústrias anteciparam a compra de matéria-prima

importação de matéria-prima para fertilizantes – como cloreto de potássio granulado, diidrogeno, ortofosfato de amônia, fosfato de cálcio natural e sulfato de amônia – pelo Porto do Rio Grande, de janeiro a agosto deste ano, atingiu 2,5 milhões de toneladas, alta de 23,9% em comparação a igual período de 2007, quando foram operadas cerca de 2 milhões de toneladas. A movimentação colocou o grupo de matérias-primas para fertilizantes em segundo lugar no ranking das mercadorias mais operadas no porto rio-grandino, perdendo apenas para o grupo soja – 4,2 milhões de toneladas de soja em grão, farelo de soja e óleo de soja. Vale lembrar que as movimentações do grupo soja foram computadas até o mês de julho. Apenas o terminal da Yara Brasil desembarcou 1,8 milhão de matéria-prima para fertilizantes, 25,8% a mais do que no mesmo período do ano passado. A movimentação

no Porto Novo também registrou aumento de 21%, chegando a 710 mil toneladas. O bom desempenho na movimentação é comemorado pelo setor importador. Segundo o supervisor de Descarga da indústria de fertilizantes Roullier Brasil, Nestor Touguinha, esse foi o melhor ano em movimentação, tendo batido recorde não só na importação de matéria-prima para fertilizantes, como também na exportação de fertilizantes, número não divulgado pela indústria. O presidente do Sindicato dos Empregados e Trabalhadores nas Indústrias de Fertilizantes, Adubos Corretivos e Defensivos Agrícolas (Sindifertil), Felipe Sportono, explica que, devido ao dólar favorável às importações, as indústrias anteciparam suas compras e aproveitaram para estocar o produto com preços menores, ocasionando, assim, grande aumento na movimentação do porto. “Com a alta na importação de matéria-prima e a boa produção de fertilizantes, houve esgotamento das áreas de estocagem, tendo em vista que recentemente registrou-se uma redução na compra do insumo por parte dos agricultores. Com o início do plantio da safra do verão 2008/2009, principalmente de soja, previsto para o ﬁnal de setembro, a procura por fertilizantes deve crescer, aliviando os estoques das fábricas e possibilitando o aumento na produção de fertilizantes”, diz. Já Touguinha lembra que a partir deste mês, até dezembro, o porto gaúcho registrará um declínio natural nas operações de navios envolvendo o descarregamento de matéria-prima para fertilizantes. Mas, apesar disso, salienta o supervisor, o porto encerrará o ano com alta de cerca de 15% na movimentação desse tipo de mercadoria. Porto do Rio Grande: (53) 3231-1366

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Kuehne+Nagel inicia operação em Vitória Empresa abre escritório para dar suporte às atividades de exportação, transporte e desembaraço aduaneiro

Kuehne+Nagel conta, desde o último mês de julho, com uma estrutura própria, além de equipe comercial, na cidade de Vitória, que visa focar suas atividades no estado na exploração das exportações de granito, transporte de cargas de projeto e desembaraço aduaneiro. Ao todo, 17 funcionários operam a estrutura. Segundo o presidente da empresa, Jochen Thewes, a inauguração da unidade em Vitória foi motivada pelos investimentos atraídos para o Espírito Santo e o crescimento da capacidade produtiva do estado. Além disso, de acordo com o presidente, as

estruturas portuária e aeroportuária que o estado oferece inﬂuenciaram os investimentos da KN. Os números comprovam a afirmação de Thewes. A capital do Espírito Santo abriga um dos maiores portos marítimos de minério de ferro e pellets do mundo, com movimentação anual de 65 milhões de toneladas. Já o aeroporto da cidade se destaca por abrigar um terminal de cargas internacional com rotas regulares para países do Mercosul e costa leste dos Estados Unidos. Além da nova unidade, a KN tem um plano de expansão geográﬁca e

de produtos. A meta da empresa é passar a oferecer novos serviços que complementem a cadeia logística, como armazenagem, distribuição e transporte rodoviário. Com faturamento previsto de R$ 800 milhões até o ﬁnal de 2008, R$ 100 milhões a mais em relação ao ano anterior, as operações de importação e exportação da Kuehne+Nagel devem, segundo dados divulgados pela empresa, ultrapassar este ano cem mil contêineres em volume marítimo e 65 toneladas em volume aéreo. Kuehne+Nagel: (11) 3037-3300

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Ramos Transportes expande atuação no Rio de Janeiro Em parceria com investidores, transportadora viabiliza a expansão de ﬁlial na capital carioca e a construção de novas ﬁliais em Volta Redonda e Campos

Ramos Transportes, empresa do segmento de transporte de cargas, decidiu ampliar suas atividades no estado do Rio de Janeiro, em especial para atender à demanda local. A empresa mudouse para um terminal maior e mais moderno, cuja área abrange 6.500 m 2, com 4.800 m² de depósito, para realizar serviços de cross-docking na capital fluminense. Antes, a filial ocupava apenas 4.700 m 2. Com a ampliação, a estrutura passa de 32 para 77 docas. Além de expandir sua área, a Ramos está investindo também em outras localidades no estado. Até o final de setembro estava prevista a entrada em funcionamento das novas unidades de Volta Redonda e Campos. Segundo Tibério Ramos, diretor de Desenvolvimento e Expansão da empresa, a mudança do terminal da capital e a abertura das duas novas filiais no interior fazem parte da política de expansão da transportadora, definida no começo do ano. “Decidimos aumentar a nossa presença nas regiões Sul e Sudeste. No segundo semestre de 2008 e no decorrer do próximo ano serão abertas novas unidades nestas regiões. As filiais já existentes terão seus terminais expandidos ou transferidos para locais mais amplos”, afirma ele. Ramos prevê, ainda, que com o incremento do serviço de distribuição de cargas no Rio de Janeiro, em especial na capital, a transportadora se manterá competitiva nesse mercado, crescendo à mesma média de

15% na receita dos últimos anos. “Estamos motivados com a operação de distribuição no Rio de Janeiro. Hoje realizamos o serviço para poucos clientes localizados no Nordeste e Norte a partir do Rio. Com a abertura das filiais no interior deste estado, passaremos a atender a mais pedidos provenientes dessas regiões, distribuindo cargas procedentes de todo o país”, explica o diretor. Cosméticos, produtos farmacêuticos e informática são os principais produtos movimentados. A iniciativa determina a criação de 40 empregos diretos nas unidades de Volta Redonda e Campos, mas as perspectivas são de rápido crescimento. Na capital, a expansão permitirá a contratação de 25 pessoas. A intenção do executivo é criar nos estados do Sudeste uma estrutura operacional similar à que a empresa já mantém no Nordeste. “Com isso conseguiremos realizar no Rio de Janeiro a distribuição de cargas com mais competência e competitividade”, afirma o executivo. Atualmente a Ramos Transportes possui 60 unidades instaladas em 25 estados brasileiros. “Recentemente, fomos a primeira empresa brasileira a alcançar o Nível Ouro da Transqualit – norma de referência em qualidade das empresas de transporte – e já possui a certificação da mesma entidade para o transporte de produtos farmacêuticos”, comenta.

Ramos Transportes: 0800 172667

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Anﬁr divulga balanço dos oito primeiros meses Agronegócios e construção civil puxaram o crescimento das indústrias do setor de implementos

Associação Nacional dos Fabricantes de Implementos Rodoviários (Anﬁr) informa que, entre os meses de janeiro e agosto deste ano, as empresas do segmento venderam 37.927 unidades de reboques e semireboques, crescimento de 41,6% sobre as 26.776 unidades comercializadas em igual período de 2007. Segundo o presidente da entidade, Rafael Wolf Campos, os setores que mais têm contribuído para com o desempenho positivo dos fabricantes são o agronegócio (grãos, cana e álcool) e a construção civil, cujas demandas continuam superaquecidas. “Estamos revendo mensalmente as nossas projeções de crescimento neste ano e já estamos projetando um índice superior a 25%”, revela. Já as vendas de carrocerias sobre chassis de caminhão totalizaram 50.329 unidades no período, representando um crescimento de 55,8% sobre as 32.303 emplacadas até agosto de 2007. De acordo com o diretor-executivo da entidade, Mário Rinaldi, a forte demanda do mercado de VUCs (Veículos Urbanos de Carga) é um fator importantíssimo nas vendas do segmento de carrocerias sobre chassis. “No meu entender, o VUC é um dos principais responsáveis pelo aumento de emplacamentos”, assegura. As exportações dos segmentos de reboque e semi-reboque continuam aceleradas. A indústria enviou ao exterior, de janeiro a julho deste ano, 3.897 unidades, cerca de 25% além do realizado em igual período de 2007, quando foram exportados 3.123 implementos.

Destaques Os números divulgados pelo Departamento de Estatísticas da Anﬁr destacam que o segmento de melhor desempenho nos oito primeiros meses deste ano foi o de carrocerias sobre chassis. Os produtos com os maiores índices de crescimento nos emplacamentos foram os das linhas de baús de alumínio (101,79%), basculantes (84,13%), tanques (50,59%) e graneleiro carga-seca (41%). No caso dos segmentos de reboques e semi-reboques, a família de implementos que teve melhor desempenho foi a de silos, com 592 unidades comercializadas, um crescimento de 130,35% sobre os 257 equipamentos vendidos em igual período do ano passado. Em seguida, os basculantes, com 3.874 unidades comercializadas, volume 71,42% superior aos 2.260 implementos vendidos de janeiro a agosto de 2007. Já as vendas dos modelos graneleiros carga-seca cresceram 62,26%, comparando-se as 14.644 unidades vendidas nos primeiros oito meses de 2008 às 9.025 comercializadas em igual período do exercício anterior. Os usuários de porta-contêineres também testaram a capacidade de resposta dos fabricantes de implementos. As encomendas entregues de janeiro a agosto deste ano alcançaram a casa das 1.469 unidades, volume 58,81% maior do que as 926 emplacadas no mesmo período do ano passado. Anfir: (11) 2972-5577

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Expresso Mirassol investe na frota Mais de R$ 20 milhões foram aplicados na compra de cavalos mecânicos, equipamentos de movimentação de contêineres e implementos

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integram o portfólio de equipamentos adquiridos. Do montante, pouco mais de R$ 12 milhões foram destinados à compra de cavalos mecânicos e R$ 7 milhões aplicados em implementos. As aquisições fazem parte do plano de ampliação e renovação de frota para 2008, que prevê um investimento total de R$ 33,6 milhões. As quantidades de cada produto não foram reveladas pela empresa por se tratarem de informações estratégicas. Neste segundo semestre, R$ 9 milhões serão destinados à aquisição de caminhões de menor porte e pouco

Expresso Mirassol divulga que, no primeiro semestre deste ano, investiu mais de R$ 20 milhões na ampliação e renovação da frota. Cavalos mecânicos, máquinas para movimentação de contêineres e implementos, como carretas e baús,

mais de R$ 3 milhões à compra de carretas especiais do tipo “Vanderléia” (com entreeixos maiores) – quantidade também não revelada. Outros tipos de investimento serão realizados na implementação de sistemas de comunicação e rastreamento, cujo valor estimado para o segundo semestre é de cerca de R$ 375 mil. O Expresso Mirassol, instalado em Guarulhos (SP), atua no transporte e na logística de diversos segmentos da economia, como automobilístico, autopeças, petroquímico, siderúrgico, alimentos e bebidas. Além disso, atua no transporte de contêineres e em operações portuárias. A empresa não revelou se as aquisições aumentarão o volume transportado e em quais segmentos serão aplicados os produtos. Expresso Mirassol: (11) 2141-1211

Log-In adquire seis novos reach stackers Compra faz parte do plano de investimento da empresa para ampliar a capacidade operacional do Terminal de Vila Velha

Log-In Logística Intermodal adquiriu seis novos reach stackers, da Linde, para operar no Terminal de Vila Velha (ES). A compra, no valor de R$ 7,3 milhões, representa pouco mais de 10% do montante que a operadora pretende investir no TVV nos próximos dois anos. O plano é investir R$ 65 milhões ao todo, em obras e

equipamentos, para expandir a capacidade operacional do terminal, dos atuais 310 mil TEUs para 550 mil TEUs em 2010. “No orçamento deste ano, R$ 46 milhões foram destacados para essas melhorias”, afirma Mauro Dias, diretor-presidente da empresa. Como parte dos investimentos de 2008, “a Log-In já adquiriu os novos reach stackers, que empilham

até seis contêineres, e também um portêiner – guindaste portuário para içar os contêineres até os navios. Em termos de estrutura, já terminaram as obras de ampliação do armazém coberto, e a pavimentação do pátio de estocagem está sendo substituída”, enumera Dias. Log-In: (21) 2111-6500

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MERCADO

Rapidão Cometa amplia e diversiﬁca a frota

ara atender ao crescimento da demanda, projetado em 30% para este ano, o provedor de soluções logísticas Rapidão Cometa está investindo R$ 5,5 milhões na aquisição de 37 novos veículos, para iniciar a renovação da atual frota de mais de 2,4 mil unidades de pequeno, médio e grande portes. O pacote integra caminhões extrapesados, semipesados, médios e leves e a escolha da empresa recaiu sobre exemplares variados da Mercedes-Benz e leves da Iveco. Do total da compra, mais de 21 são caminhões da marca alemã – dos quais seis são semipesados Atego, com capacidade para 16 toneladas; 11 são médios Atego, para 7 t; um cavalo-mecânico

da linha extrapesada Axor, para até 24 t; 10 leves da família Accelo, para até 4 t; além de 5 utilitários Daily, da italiana Iveco. O Axor operará com semi-reboque na ligação da região de Campinas (SP) para o Rio de Janeiro e Brasília. E os utilitários Daily serão integrados em serviços de coleta e entrega de encomendas na capital paulista, atendendo à nova legislação local. Todos os veículos serão equipados com sistema de rastreamento via satélite, com possibilidade de localização em tempo real. Os caminhões baús que atuarão na região de Campinas receberão blindagem com revestimento de aço e porta-dupla – somente em tecnolo-

gia de segurança a empresa investiu R$ 460 mil. Segundo Manoel Leite, diretor de Operações do Rapidão Cometa, “os novos veículos têm maior capacidade de carga em relação aos que serão substituídos”. A previsão para o início das operações dos novos veículos é o final deste mês de outubro. Atualmente o Rapidão Cometa realiza sete milhões de entregas por ano, através de sua rede de 34 ﬁliais – que integram 170 pontos estratégicos e atendem a quatro mil localidades no país –, sem contar os 210 países alcançados através de acordo operacional com a FedEx. Rapidão Cometa: (81) 3464-5288

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IBS Transportes busca rentabilidade para crescer A decisão de romper um contrato de exclusividade ajudou a empresa a se renovar e crescer em faturamento

estratégia de enxugar a carteira para buscar rentabilidade está se tornando uma tendência no mercado. Para a IBS Transportes essa decisão foi fundamental para virar o jogo. Até o final de 2007, embora movimentasse mais de 5,5 mil toneladas de cargas por ano, era uma empresa praticamente desconhecida do mercado e não tinha perspectiva de crescimento, porque mantinha um contrato de terceirização exclusivo com uma grande transportadora. Insatisfeito com o faturamento, considerado baixo em relação à quantidade de entregas, o comando da companhia decidiu romper o vínculo e desenvolver sua própria carteira de clientes, com fretes compatíveis à sua realidade operacional. O resultado foi notório: até agosto deste ano a empresa já havia cumprido 81% da meta de crescimento estabelecida para 2008. “Isso foi possível graças ao realinhamento da tabela de fretes e à instituição da ‘taxa de dificuldade de entrega’, que passou a ser cobrada a partir de janeiro deste ano”, detalha Cristiano Ferreira, gerente de Operações da empresa. Essa taxa se justifica pela quantidade e variedade de entraves impostos pelos destinatários na hora de receber a carga, que vão desde a obrigatoriedade de uniformes e crachás para os entregadores e a necessidade de o caminhão contar com alarme para marcha a ré até a impossibilidade de misturar produtos de fornecedores em um mesmo veículo, além de uma série de adequações que afugentam a maioria das transportadoras, mas atraem a IBS. “Já tivemos casos de mandar quatro caminhões diferentes ao mesmo local, no mesmo dia e horário, cada um com dois paletes de mercadoria, pois o cliente não aceita que se misture carga de diferentes fornecedores”, exemplifica Cristiano. Na prática, a empresa passou a realizar

os serviços, mas mediante a cobrança de um percentual relativo às dificuldades das entregas – fato que antes não era levado em conta. “Com isso, diminuímos o volume de entregas e melhoramos a receita.” Segundo o executivo, além dessa medida foi necessário um trabalho intensivo de renovação da marca, começando pela adoção de nova identidade visual, a reavaliação do perfil da frota, o estudo de uma nova tabela de fretes e o término das entregas porta-a-porta. “A transportadora investiu na compra de rastreadores, na aquisição de sistemas inteligentes de controle das operações e na locação de um espaço maior para atender às suas distribuições”, conta. Ela saiu de um terminal de 300 m2, sem plataforma e doca, para um de 1.100 m2 – localizado em um condomínio fechado em São Paulo, às margens da Rodovia Fernão Dias. Desde o início do ano operando sozinha, a empresa ainda destina parte dos 29 veículos que possui para atender a transportadoras como TNT Mercúrio, Jamef e Colatinense, embora a maior parte do negócio seja a distribuição para grandes redes varejistas de diferentes áreas, como os hipermercados Carrefour e Wal-Mart, as home-centers Leroy Merlin e C&C e magazines como Renner e Pernambucanas. Dessa forma, a IBS passou a trabalhar com carga totalmente fracionada e bastante variada. O gerente de Operações da IBS comenta, ainda, a solução encontrada pela empresa para vencer outro desafio às operações, que é a lei que restringe a circulação de caminhões no centro expandido de São Paulo, entre as 5h e 21h. “Estamos agregando utilitários, com capacidade para 1.500 kg, para respeitarmos a lei sem perder faturamento. A idéia é termos 50% da frota com veículos desse tipo.” IBS Transportes: (11) 2249-4000

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Coopercarga inaugura CD em Guarulhos

transportadora Coopercarga, que atua junto à AmBev há cinco anos, inaugurou em meados de setembro o seu sexto centro de distribuição dedicado exclusivamente à companhia de bebidas. A nova unidade ﬁca em Guarulhos (SP) e atenderá a mais de cinco mil pontos-de-venda na região do entorno do município. O CD tem 20 mil m2, com quatro docas e possui capacidade para 65 mil hectalitros por mês. A unidade exigiu investimentos de R$ 10 milhões. Para essa operação, a transportadora contratou cerca de 170 novos colaborado-

res, entre motoristas, ajudantes e funcionários do setor administrativo. “O espírito empreendedor é uma característica de nossa empresa e as pessoas que nela trabalham são nosso maior patrimônio. São elas que fazem a diferença e nos tornam seguros, flexíveis e eficazes, afirma Márcio França, gerente corporativo de distribuição. Além das contratações, a Coopercarga acrescentou mais 50 veículos à frota de cerca de 1.600 caminhões. O modelo incorporado é o 17.210 da Volkswagen, com baús de alumínio e dotados de portas corrediças: 45 deles têm capacidade para dez paletes e cinco para oito pale-

Divulgação

A nova unidade da transportadora distribuirá os produtos da AmBev para mais de cinco mil pontos de venda

tes, estes especíﬁcos para atender às rotas que abrangem áreas de restrição de circulação operacional de São Paulo. Coopercarga: (49) 3444-7000

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Bysoft integra seu sistema ao da Inttra Objetivo é eliminar a redigitação de informações e reduzir custos

Divulgação

om o objetivo de fornecer a seus vários armadores e redigitar os dados da clientes recursos de gestão em co- carga, muitas vezes já imputados previamércio exterior, a Bysoft integrou mente em seus sistemas. Há aproximadao DD BL (sistema que tem por objetivo o mente dois anos surgiu a idéia de unificar aproveitamento de dados originários de a inserção de dados. Assim surgiu a parceoutros módulos da empresa) ao sistema ria dos armadores com a Inttra.” da Inttra, plataforma de e-commerce na Inicialmente, relata o executivo, cerindústria de navegadores ca de dez armadores foram para múltiplos armadointegrados, mas com o res. Com isso, informa a passar do tempo a maioria Bysoft, seus clientes terão deles passou a operar com a possibilidade de reduzir a Inttra. “Quando identicustos e agilizar o controle ficamos que a informação das operações de logística, poderia ser centralizada, eliminando processos inedecidimos fechar esta parficientes e redundantes. O ceria, a fim de apresentar contrato entre as empremais uma solução ao mersas não tem prazo estipucado”, diz. lado para término. Segundo Olla, a integraCriado pela Bysoft, o ção, agora, prevê o envio de sistema DD BL aproveita, dados de Draft do BL (Bill of por exemplo, dados origiLanding, ou ConhecimenOlla: eliminação da nários de módulos como to de Embarque Marítimo) redigitação de dados o DD Traffic Exportação, para o Inttra e o retorno de DD Export e DD Broker Cargo (Módulos uma confirmação de inserção das inforde Desembaraço e/ou Agenciamento de mações no sistema, ou uma mensagem de Exportação), e foi integrado aos aplica- e-mail com os dados incorretos para que tivos da Inttra para fornecer um sistema sejam corrigidos e retransmitidos. completo de acompanhamento de carga. “O principal benefício dessa união Agora os clientes podem agilizar o contro- de dados é a eliminação da redigitação le de exportações em um único sistema. de informações por meio do reaproDe acordo com o diretor de vendas da Int- veitamento dos dados já imputados tra, Virgil Ferreira, a empresa percebeu que previamente nos sistemas da Bysoft, muitos clientes tinham dupla inserção de minimizando erros, reduzindo custos informações. “Como o Inttra é um por- e, conseqüentemente, aumentando a tal que pode facilmente ser integrado via lucratividade do processo”, afirma. O EDI (Electronic Data Interchange), ficou executivo comenta que a obtenção de evidente que poderíamos prover maior números é relativa, uma vez que se deve eficiência aos nossos clientes trabalhando levar em consideração diversos fatores como parceiros da Bysoft”, diz. como, por exemplo, a quantidade de Já o gerente de Negócios da Bysoft, processos por mês e de usuários. Carlos Olla, explica o que ocorria antes da integração. “Antigamente, os agentes de Bysoft: (11) 3585-6000 cargas tinham de acessar os sistemas dos

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Locar implementa novos serviços marítimos

gora está mais próxima a concretização da meta de expansão da Locar Guindastes e Transportes Intermodais, de crescer 60% no ano de 2008. Além do incremento dos negócios de equipamentos pesados para içamento de cargas, a empresa de capital 100% nacional abre uma nova frente para diversiﬁcar sua atuação no mercado. Aproveitando a boa maré do segmento de offshore, a empresa acaba de criar a Divisão Locar Marítima para atuar nas áreas de apoio a esse mercado, aumentando seu portfólio de serviços. A empresa está investindo entre R$ 70 milhões e R$ 100 milhões nos próximos três anos para fortalecer e consolidar sua

presença no novo ramo de atividade. “Estamos conﬁantes no potencial deste setor e iniciando as operações no Rio de Janeiro com uma balsa-guindaste, composta de um equipamento de içamento para 350 toneladas de capacidade e balsa para 2.500 toneladas de carga”, comenta Julio Eduardo Simões, presidente da empresa. Além disso, para dar sustentação ao negócio, a Locar encomendou junto ao estaleiro Erin, de Manaus, uma segunda balsa oceânica de carga, de 75 x 25 metros, com capacidade para 3.500 toneladas. Paralelamente, também está sendo fabricado pela mesma empresa o barco Line Handling, equipado com propulsão azimutal, característica técnica que permite maior e melhor

mobilidade nas manobras. “Considerada a mais moderna da atualidade, a embarcação dará apoio ao manuseio de cabos, amarração e suprimento de plataformas”, explica. A entrega de ambas as embarcações está prevista para daqui a seis meses. Segundo Ricardo Alves, diretor da nova divisão, a idéia é disponibilizar, até 2010, mais três balsas de carga para o transporte em mar aberto e uma balsa-guindaste e de lançamento de dutos para águas rasas. “O novo negócio contribuirá sobremaneira para o crescimento da companhia e deverá representar 15% da receita no intervalo de três anos”, deﬁne. Locar: (11) 3545-0500

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MERCADO

Tito projeta crescimento

Tito Global Trade Services, provedora de serviços em logística internacional e em comércio exterior, anuncia as estratégias de crescimento para os próximos três anos. O CEO, Hermeto Bermúdez, divulga a meta e as iniciativas. “Queremos dobrar o tamanho da Tito até 2010. Isso implica em um compromisso na diferenciação no mercado, na busca de novos clientes e na integração de todos os recursos necessários. A expectativa é faturar em torno de US$ 45 milhões até o final deste exercício”, diz. Para isso, a empresa iniciou, em 2007, um plano de investimentos que engloba US$ 1,5 milhão, direcionado à área de TI, à abertura de novas unidades e melhorias de processos (PMO, Kaizen e Certificações ISO). Segundo Bermúdez, a empresa estuda a abertura de novos escritórios no mercado internacional, em países como Argentina e México. A unidade da Tito no México atende, atualmente, clientes que demandam serviços de logística porta-a-porta com mercados como Brasil, Argentina, Estados Unidos, Itália e Ásia. A filial realiza, também, operação logística interna de

distribuição, operando como um entreposto aduaneiro. Já nas movimentações de grandes volumes, a Tito realiza uma avaliação periódica com plano de melhorias e apresentação de KPIs (Indicadores-Chave de Desempenho), que, além de apresentar tendências do negócio, auxiliam na avaliação do nível de serviço prestado. Segundo o CEO, além dos negócios já desenvolvidos nas Américas, a partir do México a Tito tem buscado estender as operações a outros países da Europa e Ásia, possibilitando a conquista de novos negócios e em outros mercados. Com relação à Argentina, o executivo afirma que a empresa pretende trabalhar com mais ênfase, por exemplo, junto ao segmento automotivo. Apenas no ano passado, a Tito realizou 12 mil embarques nas unidades internacionais. Bermúdez afirma que a organização quer ser atuante não somente nos fluxos de comércio da zona da Associação Latino-Americana de Integração (ALADI), mas também na consolidação dos serviços na América do Norte, a partir das unidades do México e Estados Unidos. “Nossa ação comercial tem enfatizado as

áreas de químicos, fármacos e de embalagens”, aﬁrma. Em 2007 a Tito realizou cem mil operações, sendo que 55% no ﬂuxo de exportação e 45% no de importação. As movimentações resultaram num faturamento de US$ 22,8 milhões, um crescimento de 26,5% frente a 2006. Para 2008, a empresa tem projetado crescer 27%.

Estrutura No Brasil, a Tito possui escritórios em São Caetano do Sul (SP), Santos, Suzano, Campinas e Guarulhos (SP); Porto Alegre, Uruguaiana, São Borja, Novo Hamburgo e Rio Grande (RS); e Salvador. Na Argentina, tem unidades em Buenos Aires, Zarate e Paso de Los Libres, enquanto que, no México, o escritório ﬁca na capital do país. Para a carga aérea proveniente dos Estados Unidos, a empresa conta com um hub em Miami que coordena as operações de todas as regiões do país para a América Latina. Já no modal marítimo, a companhia utiliza os portos de Miami, Los Angeles, Norfolk, Nova Iorque e Houston. Tito: (11) 2102-9300

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Scania comemora produção de 200 mil caminhões no Brasil Veículo foi entregue à transportadora cegonheira Transrisada

caminhões foi alcançada, subindo a média para cinco mil ao ano. O terceiro lote de 50 mil seria produzido entre 1996 e 2004, em um intervalo de oito anos, e resultando na fabricação de 6,25 mil caminhões por ano. Para o diretor-geral da Scania no Brasil, Christopher Podgorki, chegar a 200 mil caminhões produzidos no Brasil somente foi possível devido à credibilidade da marca por parte do transportador brasileiro. “Foi esse reconhecimento e a percepção da qualidade dos produtos que permitiram à empresa atingir esse marco, com a expressiva participação histórica nas vendas, que supera os 20% no mercado nacional de caminhões pesados”, aﬁrma. Destinado ao Consórcio Scania Brasil, o caminhão de número 200 mil foi entregue à empresa Transrisada, operadora de transporte de veículos zero km, no último dia 14 de agosto, em assembléia realizada em São Bernardo do Campo (SP), local onde está localizada a fábrica da montadora no país desde 1962. A Scania assumiu a produção de seus caminhões no Brasil a partir do segundo semestre de 1960. Antes, desde 1957, os veículos eram importados completos ou montados por um representante nacional, a Vemag, com componentes trazidos da Suécia. A Scania responde hoje por mais de 35% da frota circulante no país, segundo os últimos dados consolidados do Registro Nacional de Veículos Automotores – Renavam. Divulgação

unidade industrial da Scania do Brasil comemorou, no último dia 12 de agosto, a marca de 200 mil caminhões produzidos no país, volume que contabiliza as unidades nacionais totalmente montadas pela Scania no país desde 1960 e destinadas tanto ao mercado doméstico quanto à exportação. A montadora está presente comercialmente no Brasil desde 1957. O veículo de número 200 mil, um cavalo-mecânico G 420 4x2, foi montado quatro anos após a marca dos 150 mil caminhões produzidos, perfazendo uma média de 12,5 mil caminhões ao ano, sendo que, no último ano, foram mais de 20 mil unidades. Segundo a companhia, o desempenho é reﬂexo das melhorias no processo produtivo da Scania ao longo do tempo. Para a produção dos primeiros 50 mil caminhões da marca no Brasil, foram necessários 26 anos, de 1960 a 1986, com um ritmo médio de menos de duas mil unidades ao ano. Uma década mais tarde, a marca de cem mil

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MERCADO

Santa Fé aposta em novos produtos para crescer Fabricante desenvolve equipamentos para abrir novas frentes no mercado ferroviário

Celulose e Papel (VCP), que ficará pronto em dezembro. O vagão gôndola é um equipamento dual (duas unidades acopladas entre si por uma barra), que atinge 19,6 metros de comprimento. Cada vagão tem capacidade para carregar 111 toneladas quando operado na bitola de 1,6 m, mas que também pode ser fornecido para operar em bitola métrica (1,0 m). “O diferencial deste lançamento é que ele foi projetado para descarregar no sistema de car-dumper, que permite a liberação da carga nas duas unidades simultaneamente”, comenta Antonio Giudice, presidente da empresa. Até dezembro, mais 278 unidades do modelo sider, com portas de lona laterais, serão entregues para a VCP. “Esse é um projeto inédito no Brasil para o transporte de celulose. Se no rodoviário as vantagens operacionais do modelo são notáveis, no ferroviário a produtividade é muito maior”, comenta. Cada vagão desse tipo pode carregar mais de 60 toneladas em bitola métrica, o equivalente a duas carretas – como uma locomotiva pode puxar até 80 desses vagões, a operação ganha vulto. O sider é feito em lona impermeável, que se abre de forma sanfonada, deslocando-se Os equipamentos podem ser adquiridos pelo Finame Divulgação

ara suprir as demandas cada vez mais diversificadas, a Santa Fé Vagões vem aumentando sua oferta de produtos, com o desenvolvimento de novos equipamentos, como o vagão gôndola tipo GDT – em fase final de desenvolvimento – e o modelo sider, encomendado pela Votorantim

horizontalmente e abreviando o tempo de carga e descarga de todos os tipos de produtos embalados. Segundo o executivo, um fator que pesa favoravelmente e ajuda a alavancar as vendas é que, pelo fato de os equipamentos serem nacionais, as compras podem ser realizadas através do Finame – uma das modalidades de financiamento mais vantajosas do mercado brasileiro –, ferramenta que permite a aquisição de grandes lotes a custos mais equilibrados.

Mercado A Santa Fé foi criada há três anos – fruto de uma joint-venture entre a América Latina Logística (ALL) e a Millinium Investimentos –, em Santa Maria (RS), e produz atualmente cerca de mil vagões de um total de 4.500 fabricados no mercado nacional. “Como a empresa já nasceu com princípio logístico, acompanhamos as tendências do mercado e procuramos suprir as necessidades específicas de cada segmento com produtos sob medida, por isso mantemos um portfólio com 16 tipos diferentes”, comenta. O suporte tecnológico é feito pela Besco, fabricante tradicional da Índia. No primeiro ano de atuação a Santa Fé começou animada, porque o mercado tinha uma demanda para sete mil vagões e somente ela conseguiu produzir cerca de 500 unidades, a maioria do tipo hopper (fechados para granéis sólidos e corrosivos). No ano de 2006, o mercado regrediu para 4.500

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unidades e a Santa Fé, que estimava fabricar entre 1,2 mil a 1,5 mil unidades por ano, apresentou volume abaixo de mil. A explicação de Giudice para essa queda está relacionada com o fato de que, há três anos, havia uma demanda reprimida no setor que foi suprida em pouco tempo. “A indústria ferroviária permaneceu tímida durante muito tempo e, quando a ferrovia começou a se reorganizar, o mercado comprou acima da expectativa, provocando uma bolha de consumo”, comenta. Neste período de retração, a Santa Fé passou a incrementar os negócios de reforma e adaptação de vagões e a fabricar material rodante. Essa atividade é desenvolvida na nova fábrica da empresa em Campinas

(SP), inaugurada no ano passado – no período, foram adaptadas mais de 500 unidades. Segundo Giudice, o maior comprador de vagões do país atualmente é o segmento de minérios. Em segundo lugar vem o setor graneleiro, seguido pelo de transporte de combustível (neste ano foram entregues 90 vagões-tanque para a ALL). Em quarto, vem o de carga conteinerizada. “A tendência é de termos um aquecimento no próximo ano por conta do aumento das exportações de minérios e de outras commodities, como as agrícolas. Além disso, novas ferrovias entrarão em operação a partir do próximo ano, o que promoverá a demanda por mais equipamentos”, diz.

Outro aspecto positivo é que a Santa Fé está participando de concorrências internacionais, a maioria na América do Sul. Uma das ações culminou com o fornecimento de 11 vagões-plataforma, com capacidade para cem toneladas de carga, para a siderúrgica venezuelana Ternium Sidor, por um valor de R$ 3 milhões. O único senão neste negócio é o aço. “Essa matéria-prima é problemática em todo o mundo. Há poucos produtores, o mercado de consumo é imenso, não há como estocar e, quando há gargalos, geralmente eles são globais – não há onde se socorrer”, comenta.

Santa Fé: (55) 3028-8100

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MERCADO

esde que iniciou suas atividades, em novembro de 1995, até o início de setembro, com a operação do Leda Maersk, a Libra Terminais consolidou o atendimento a dez mil navios, com 6,5 milhões de TEUs movimentados ao todo, em um dos primeiros terminais de contêineres privados do país, situado à margem direita do porto de Santos (SP). O primeiro navio operado foi o Libra Chile. Ao longo do período, a empresa, de capital 100% nacional, investiu US$ 170 milhões em equipamentos, tecnologia, infra-estrutura e treinamento em Santos. Entre os equipamentos de movimentação, destacam-se os sete modernos portêineres, mais 13 transtêineres.

Em termos de infra-estrutura, a Libra mantém um cais acostável de 1.100 metros, com cinco berços de atracação (variando de 10 m a 13,5 m de calado), em uma área total de 371 mil m2, dos quais 164 mil correspondem a um pátio de contêineres, 10 mil m2 de armazéns de importação e mais 1.200 tomadas reefer. Entre os principais serviços realizados pela empresa destacam-se a armazenagem de contêineres para exportação, de carga solta para importação, a carga e descarga de navios, o fornecimento de energia elétrica e o monitoramento de contêineres refrigerados, o controle informatizado das operações, a unitização e desunitização de

Divulgação

Libra Terminais registra dez mil navios atendidos

contêineres, o seguro integral, início e conclusão de trânsitos aduaneiros e conexão intermodal rodoviária e ferroviária, entre outros. Atualmente, além do Terminal 37 da Baixada Santista, a companhia opera também o Terminal 1, no Rio de Janeiro. Libra: (13) 3279-3737

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Mercedes-Benz vende 550 caminhões para a distribuição de bebidas AmBev, Confenar e Coca-Cola FEMSA são as primeiras compradoras do novo modelo 1718

Mercerdes-Benz fechou a venda de 550 caminhões para fabricantes e distribuidores de bebidas. AmBev e Coca-Cola FEMSA adquiriram 200 unidades cada uma e a Confenar (associação de revendas da AmBev), outras 150. O modelo negociado foi o MB 1718, desenvolvido pela montadora alemã com base nas necessidades e expectativas das empresas do setor. “Criamos um caminhão direcionado para esse segmento, que oferece aos

clientes vantagens como elevada capacidade de carga, economia de combustível e reduzido custo operacional, sem abrir mão da robustez, que é necessária no severo trabalho da distribuição urbana de bebidas”, aﬁrma Gilson Mansur, diretor de Vendas de Veículos Comerciais da MercedesBenz do Brasil. Com 16.500 kg de PBT (peso bruto total), o semipesado 1718 é equipado com motor eletrônico que oferece potência de 177 cv a 2.200 rpm e torque

de 69 mkgf entre 1.200 e 1.600 rpm. Esse torque elevado garante maior agilidade nas arrancadas e retomadas de velocidade, tão comuns na operação de transporte de bebidas. Além disso, o caminhão permite o uso de carroceria plana ou rebaixada e tem capacidade para carregar até dez paletes, tudo para facilitar o trabalho dos entregadores e permitir ao cliente aumentar a quantidade transportada. Mercedes-Benz: (11) 4173-6611

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Expresso Araçatuba e Exata Logística ampliam participação no Amazonas Atuação no estado já representa mais de 20% do total de negócios das duas empresas; transportadora investe na frota

uas das empresas do Grupo Arex, a Expresso Araçatuba e a Exata Logística, ampliaram sua participação no mercado amazonense em 2008. A primeira, especializada no transporte de cargas rodoviárias e aéreas, movimentou cerca de 36 mil toneladas em Manaus até julho, faturando 6% mais do que no mesmo período do ano passado. “A sinergia entre as operações aérea e rodoviária e uma política comercial efetiva permitem ao cliente centralizar ambos os transportes em um mesmo fornecedor, facilitando as atividades”, diz Geraldo J. F. Corrêa, diretor de Vendas do Expresso Araçatuba, completando que este é um dos diferenciais da companhia. A atuação no Amazonas – um pólo industrial que concentra grandes embarcadores do país – já corresponde a cerca de 13% do total dos negócios do Expresso Araçatuba. Outra empresa do grupo que está registrando crescimento no estado é a Exata Logística, voltada ao mercado de operações logísticas. Para se ter uma idéia, de janeiro a julho de 2008 o faturamento foi 35% maior em relação ao mesmo período de 2007, o que representa cerca de 10% do volume de negócios da companhia. “O investimento em tecnologias que visam obter ganhos em produtividade e agilidade e, principalmente, a criação de um novo centro de distribuição em Manaus foram os fatores decisivos no aumento da participação na região”, conﬁrma Maurício Pastorello, diretor Geral da Exata Logística.

Investimento na frota O Expresso Araçatuba anunciou no ﬁnal de agosto que investirá R$ 14,1 milhões, ainda em 2008, na aquisição de novos veículos e carretas, tanto para renovação quanto

ampliação da frota. Entre as aquisições estão 70 novos semi-reboques de três eixos e 20 carretas sider – implementos que oferecem a possibilidade do acesso à carga pelas laterais. Destes, 15 serão aplicados no transporte internacional e cinco no nacional. Com os siders, a empresa passa a oferecer uma nova modalidade de serviço, muito requisitada para os transportes dentro da América do Sul. O diretor geral e operacional do Expresso Araçatuba, Oswaldo Dias de Castro Jr., explica que, além de oferecer acesso às cargas pelas laterais, fator que facilita a operação alfandegária, os siders têm altura modulável, permitindo o tráfego em países como a Argentina, onde a altura permitida para a carreta é menor que no Brasil. Já as aquisições de veículos tiveram como foco principal a renovação da frota. Ao todo, foram adquiridos 12 cavalos mecânicos, seis trucks (sendo dois para ampliação), nove tocos, 12 leves (seis para ampliação) e quatro extraleves, além de seis carros administrativos. Além disso, a empresa renovou sua frota de furgões com 20 novas unidades. Os equipamentos passarão por uma adaptação para ampliar sua capacidade de carga. Todas as aquisições foram concluídas no mês de junho e a expectativa é de que todos os equipamentos sejam entregues até dezembro. Castro Jr. conta que as aquisições fazem parte do plano de crescimento da empresa para 2008 e prevê um faturamento de R$ 300 milhões. Atualmente, a média de idade da frota do Expresso Araçatuba é de cinco anos. O diretor explica que a transportadora trabalha com um planejamento anual de renovação e ampliação de frota, traçado sempre no ﬁnal do ano anterior. “Realizamos uma vistoria técnica em todos os equipamentos para levantar quais devem ser

trocados. Nesse período, também planejamos a demanda futura para saber o montante que devemos investir para adequar nossa capacidade à demanda”, completa. Com as recentes aquisições e também com o investimento na ampliação do número de docas nas principais ﬁliais da empresa – que passaram de 64 para 137 –, a capacidade de carga do Expresso Araçatuba aumentará em 30% até novembro, assegurando o atendimento ao crescimento da demanda por transportes. Os números consolidados não são divulgados pela companhia.

Exata entre as que mais cresceram A Exata Logística foi citada, pela segunda vez consecutiva, entre as empresas do país que mais cresceram no ranking divulgado anualmente pela revista Exame PME. Segundo a pesquisa, publicada no mês de setembro, a companhia passou a ocupar a 34a posição entre as empresas que mais se destacaram entre 2005 e 2007. Para se ter uma idéia, no ano passado a empresa ﬁgurou no 59º lugar. Segundo o levantamento – auditado pela Delloite –, a Exata encerrou o exercício de 2007 com um faturamento de R$ 54,4 milhões, incremento de 135% em relação a 2005, resultando em um crescimento médio anual de 53,5%. A expectativa é a de que a Exata encerre o ano de 2008 com um faturamento de R$ 100 milhões, alcançando um crescimento de 135,5% entre 2005 e 2007. De acordo com o diretor-geral da Exata Logística, a empresa alcançou o objetivo de ﬁcar entre os 40 primeiros lugares no ranking. Exata Logística: 0800 7239282 Expresso Araçatuba: (11) 2108-2800

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Movicarga e Célere registram crescimento de 45% em 2008 Novos negócios, parceria com a Nissan e investimento em gestão corporativa são os impulsionadores

esde que a Célere Intralogística foi criada, há dois anos, e que a Movicarga passou a ser distribuidora oficial da marca Nissan de empilhadeiras no Brasil, os negócios da holding Pirangy ganharam força. “Em 2008, estamos consolidando um crescimento de 45% no volume dos negócios. E o segundo semestre tem contribuído muito para isso”, afirma Miriam Korn, a nova superintendente-geral da organização. A estimativa é de que o faturamento da corporação atinja R$ 100 milhões neste ano, segundo a executiva. Para se ter uma idéia, foram fechados negócios com 300 máquinas neste ano (vendas e locações somadas), e este volume está impelindo a Movicarga a acelerar o processo de nomeação de representantes no território nacional para cobrir a demanda do mercado. “Estamos buscando dealers que comunguem com nossa filosofia de trabalho, já atuem no segmento automotivo ou de empilhadeiras, ofereçam estrutura para suporte técnico e estoque de peças.” Um dos motivadores desse crescimento é a implementação de novos projetos, muitos dos quais em clientes cativos, tanto na Célere quanto na Movicarga. Segundo Miriam, isso dá uma certa tranqüilidade em um ano definido para “arrumar a casa”. “Estamos atuando em 2008 mais no sentido de reformular a estrutura corporativa e uniformizar a composição societária das unidades, como é o caso da filial do Rio Grande do Sul – que juntamente com a região CentroOeste concentra clientes do agronegócio, bioenergia e celulose”, comenta. Para 2009, a companhia espera voltar a prospectar o mercado e abrir novas frentes, sem deixar de crescer junto aos clientes já consolidados. “Isso é interessante, porque temos um projeto que iniciamos com 30 pessoas e no qual hoje já temos

300 envolvidas. Isso nos dá a certeza de que há potencialidades de incremento junto aos parceiros”, exempliﬁca. Contudo, as expectativas macro-econômicas, para ela, também são boas se houver a conﬁrmação de que o PIB deste ano vai se manter acima dos 5 pontos percentuais e o dólar continuar equilibrado. “Acredito que o ano não terá sobressaltos”, diz. Outra iniciativa que está sendo amadurecida na corporação é a da governança corporativa. “Essa ótica é fundamental para os nossos negócios. Hoje, precisamos de mais agilidade na tomada de decisões por parte dos executivos e acionistas e a organização viabiliza os processos in-

ternos”, explica. Para isso, a companhia conta com duas equipes estratégicas: a de inteligência de mercado e a de pesquisa de mercado, esta última implantada em 2006 e que já vem contribuindo para alicerçar o processo de crescimento. “Além disso, contratamos uma empresa especializada na medição dos níveis de qualidade de serviços, porque assim temos melhor visibilidade e mantemos os olhos sempre voltados para o mercado”, completa a superintendente.

Célere: (11) 5670-5670 Movicarga: (11) 5014-2477

Pneus da Continental equipam caminhões Mercedes-Benz

m sua terceira parceria estabelecida com montadoras no Brasil, a Continental, que já trabalhava com a Iveco e com a Volkswagen, passa a fornecer pneus também para os caminhões Axor e Atego, da MercedesBenz. Serão adotados nesses veículos comerciais dois tipos de produto, o HSR1 e o HDR1, ambos adequados para o tráfego regional, de média e longa distâncias, e próprios para suportar cargas pesadas. O HSR1 é fabricado com um novo composto, desenvolvido especialmente para uso no eixo de direção. O contorno largo aumenta a performance de quilometragem, e o

desenho dos sulcos do pneu foi projetado para reter o mínimo de pedras na banda, bem como para diminuir o ruído gerado no atrito com o solo. Já o HDR1 tem a resistência e a economia como características. A área de contato mais plana oferece maior capacidade de tração, além de desgaste mais lento e uniforme. Possui ainda um moderno cinturão de aço que promove alta resistência a cortes e mantém a integridade da carcaça para recapagem. O modelo é fabricado de um composto de borracha com adição de sílica, gerando menor resistência ao rolamento e economia de combustível. (11) 2423-3400

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MERCADO

Webb consolida atuação como operador logístico Empresa abre unidade de operação logística para suprir demanda dos clientes

Divulgação

Webb – empresa de capital nacional que possuem os ativos, sejam caminhões, Webb, porque em essência todos os clienresponsável por introduzir o concei- armazéns ou outros. Estamos sempre do tes dele passam por um projeto na empreto de redes de relacionamento no lado do embarcador, olhando sua pro- sa, sendo possível utilizar todo o conhecipaís –, no mercado desde 2000, está desde o gramação, seu planejamento e fazendo mento para redesenhar entregas conjuntas início deste ano atuando com um operador todas as otimizações que já fazíamos com outras empresas e, através da consullogístico quarteirizador (4PL), ou seja, sem através de central de operações, só que toria, propiciar uma maior colaboração enativos e fazendo toda a subcontratação de agora tendo também a responsabilidade tre as operações dos clientes, aproveitando terceiros para os clientes. Conforsinergias, reduzindo custos e amme explica o diretor da empresa, pliando oportunidades. Gustavo Figueiredo, a demanda Os contratos são firmados surgiu dos próprios clientes da com a própria Webb e a idéia Webb, que desejavam ter um únié ter parcerias fixas com alguns co interlocutor e gestor para toda PSL, mas por ora não há nada a sua operação. A empresa optou definido. Os prestadores de serpor começar o negócio de forma viços utilizados variam de acorsilenciosa nos primeiros meses do com o cliente e as caractepara testar o modelo, que agora rísticas do projeto, podendo ser acredita estar consolidado nos contratados PSLs que já operam quatro segmentos que demandapara os clientes. ram o serviço e que serviram de A Webb não divulga os nopiloto: eletroeletrônico, material mes dos clientes por não ter aude construção, bens de consumo torização – são dois do segmene têxtil, voltado para o varejo. to de material de construção, Para tanto, criou uma estrutuum do eletroeletrônico e outro ra à parte, a unidade de negócios do têxtil. Por ora, a empresa preFigueiredo: clientes querem interlocutor único ao longo da cadeia de logística, que está sob a divisão tende consolidar sua atuação da central de operações, uma das nestes mercados e crescer neles, áreas de atuação da empresa, ao lado da sobre a execução. Com isto, o embarca- para depois pensar em expansão para ouconsultoria. A área tem gestão própria e é dor passa a ter um único interlocutor em tros setores, como o de agronegócio, fertium cliente interno das outras duas, sendo toda a cadeia logística”, explica o diretor, lizantes, manufatura e fármaco, nos quais que o cliente tem a opção de iniciar o re- ressaltando não ser intenção da empresa tem grande penetração através das outras lacionamento com a empresa através de operar armazéns ou caminhões. áreas de atuação. qualquer uma delas. “Se ele resolver entrar Segundo ele, a Webb já está com quaAlém da sede no Rio de Janeiro, a pelo operador logístico, já terá toda a exper- tro clientes na operação logística, todos Webb possui escritórios em São Paulo, tise da consultoria e da central de operações focados no Sul do país. São empresas de Curitiba, Porto Alegre e Belo Horizonte; associada a este serviço”, reforça Figueiredo. pequeno e médio portes, que não têm Monterrey e Cidade do México (MéCom o novo serviço, a empresa pas- muitos recursos para investir sozinhas e xico), e em Riad, na Arábia Saudita. A sou a subcontratar transportadores e vêem muito valor em uma empresa que empresa registrou receita de R$ 68 miarmazéns e a gerir a operação completa consolide o volume de entregas para eles lhões em 2007 e vem crescendo a uma para o cliente, por meio de contratos ba- e trace uma estratégia única de entrega. média de 64% ao ano, que espera manseados em indicadores de desempenho e “Então, temos todo o poder de consoli- ter em 2008 (com a nova unidade). A de nível de serviço (KPIs e SLAs, das siglas dação neste modelo e os resultados têm expectativa é obter um faturamento de em inglês), que dão todas as diretrizes de sido muito interessantes”, garante. R$ 50 milhões até o final de 2009. controle e performance desejadas pelos Figueiredo acredita que este novo negóclientes. “A Webb gerencia as empresas cio tem muita sinergia com a atuação da Webb: (21) 3873-7900

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MERCADO

TNT Mercúrio inaugura terminal “ecológico”

Divulgação

Com uma área de 22,5 mil m², empreendimento apresenta infra-estrutura ecologicamente correta

Empresa também reforça a frota com 80 caminhões pesados

atual tendência do mercado dita que as empresas devem projetar seus negócios com foco na sustentabilidade. Um exemplo recente desta iniciativa é o da TNT Mercúrio, que inaugurou, no início de setembro, seu primeiro terminal ambientalmente correto no país, no município de Santa Cruz do Sul (RS), a cerca de 155 quilômetros da capital, Porto Alegre. O empreendimento está localizado em uma área de aproximadamente 43 mil m2, dos quais 22,5 mil m2 são dedicados à armazenagem e os outros 20,5 mil m2 à área verde preservada. Segundo a empresa, desde o início os conceitos de sustentabilidade foram os norteadores do projeto de construção do novo terminal, com todos os aspectos previstos. Entre as medidas, a nova estrutura conta com um sistema

de coletores de água das chuvas, aquecimento solar em todas as dependências, coleta de lixo seletiva e utilização de papel reciclado. Obviamente isso não é uma mera decisão de marketing, mas é baseada na política de responsabilidade social e ambiental traçada pela matriz, na Holanda, em nível global. O terminal atenderá a 24 municípios das regiões Sul, Vale do Rio Pardo e Jacuí (RS), prestando suporte ao desenvolvimento dos negócios. Roberto Rodrigues, presidente da TNT Mercúrio, confirma o caráter estratégico da iniciativa. “Este terminal nos permitirá ficar mais próximos de empresas dos setores que são importantes para nós”, justifica. Nessas localidades, os principais clientes pertencem aos segmentos de metalurgia e de fabricação de material escolar. Inicialmente, 30 novos empregos foram gerados.

O pavilhão do depósito foi projetado para abranger uma área de plataforma de 1.050 m2, com oito docas de 6,5 m de largura – cada qual com duas rampas móveis de 2,0 m para carga e descarga de caminhões. Para maior segurança, as docas são fechadas através de portões eletrônicos. Além das medidas que visam diminuir os impactos ambientais, reduzindo ao mesmo tempo os custos – em especial com energia –, todas as árvores nativas da região foram preservadas e cerca de 170 novas mudas de frutas cítricas e outras árvores frutíferas estão sendo replantadas. Com isso, a empresa espera obter bons resultados em todos os aspectos, desde recursos hídricos até um espaço físico mais limpo e saudável, com impacto mínimo ao meio ambiente.

Reforço na frota A TNT Mercúrio investirá parte dos cem milhões de euros previstos para serem aplicados no Brasil nos próximos dez anos – verba total destinada à frota, infra-estrutura e desenvolvimento de rotas rodoviárias no Mercosul – na aquisição de 80 caminhões pesados, que serão integrados à operação ao longo deste segundo semestre. O montante, cujo valor de aquisição não foi divulgado, faz parte dos 400 veículos que serão adquiridos ao longo de 2008. Do total inicial, 60 unidades serão utilizadas na renovação da frota e as outras 20 ampliarão a operação. A companhia anuncia que, em 2009, mais 240 veículos de sua frota serão substituídos. Os 80 veículos – já identiﬁcados com nova marca TNT Mercúrio – serão alocados nas rotas que interligam as 130

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ﬁliais da empresa, fazendo o transporte de cargas fracionadas, realizando, em média, de 800 a mil km por dia. Rodrigues explica que a companhia trabalha com uma política de renovação de frota que prevê a substituição dos veículos em um período de três a cinco anos – entre outros motivos, pela atenção para com o meio ambiente. “A TNT Mercúrio está comprometida com a redução de suas emissões de gás carbônico na atmosfera, de acordo com o programa mundial da empresa, chamado Planet Me. A renovação da frota no Brasil também se adapta ao objetivo global”, diz o presidente. A ação de renovar a frota também tem como meta a adequação aos padrões internacionais conhecidos como Euro Standards. Essa classiﬁcação depende do ano de fabricação do motor e está diretamente relacionada ao volume de emissões atmosféricas. Hoje, a TNT Mercúrio trabalha com veículos adequados do Euro 0 ao Euro 3 – a meta da empresa é que a totalidade da frota atinja o Euro 3 em dois anos, reduzindo, assim, as emissões de monóxido de carbono, óxido de nitrogênio, material particulado e hidrocarbonetos. Todos os veículos menores também são adquiridos e operam conforme as normas de emissões de CO2 estipuladas. Prova disso foi a aquisição, no Brasil, no segundo semestre do ano passado, de 48 Kombis que operam com três combustíveis – gás natural, gasolina e álcool. Em oito meses, informa a empresa, a iniciativa reduziu a emissão de CO2 em cerca de 300 toneladas. O valor do investimento não foi revelado. No Brasil, a TNT Mercúrio – marca resultante da aquisição da brasileira Mercúrio pela holandesa TNT – mantém uma carteira de 35 mil clientes, sete mil colaboradores diretos e 2.200 terceirizados, além de uma frota própria de 1.500 veículos e outros dois mil terceirizados. No Brasil, a empresa atende atualmente a quatro mil cidades.

MRS bate recorde de movimentação em agosto

MRS Logística, concessionária da Malha Ferroviária Sudeste, ultrapassou, no mês de agosto último, a barreira das 13 milhões de toneladas transportadas em apenas um mês. O resultado é muito superior ao recorde anterior, atingido em maio deste ano, quando foram transportadas 12.241 milhões de toneladas. Como curiosidade, no início do nono mês de 2008 (dia 6 de setembro) também foi registrado o maior volume de produção diária da ferrovia, quando os trens transportaram mais de meio milhão de toneladas. Segundo o presidente da MRS, Julio de Fontana Neto, os resultados obtidos são fruto dos investimentos e da expansão da capacidade e da produtividade do transporte da empresa em todos os segmentos em que atua. “Mercados como o de minérios, gusa, cimento e de contêineres, entre outros, têm apresentado demandas suﬁcientes para projetar um crescimento ainda mais sólido para os próximos anos”, diz o executivo, sem antecipar as projeções. Muitos produtos tiveram impacto positivo na boa performance da concessionária. Dentre os serviços realizados, o destaque coube à exportação de minério de ferro para a CSN (Companhia Siderúrgica Nacional), cujo montante movimentado atingiu 1,9 milhão de toneladas no mês. “Temos crescido progressivamente neste atendimento, mas podemos obter números melhores com ajustes, principalmente na operação de descarga no Porto de Itaguaí (RJ)”, comenta Daniel Rockenbach, gerente Corporativo de Negócios Agrícolas e Siderúrgicos da MRS. No transporte de bauxita, minério de grande demanda, a empresa também apresentou um resultado acima

das expectativas, com a marca de 150,1 mil toneladas movimentadas em agosto. O volume vem crescendo desde a expansão da fábrica da Companhia Brasileira de Alumínio – CBA, em Alumínio (SP), sem contar o início do fluxo de abastecimento a partir da mina de Miraí (MG). “O cliente também investiu em novos vagões e a projeção é de que, nos próximos meses, o crescimento seja ainda maior”, explica o gerente Corporativo de Negócios de Carga Geral da MRS, Fernando Poça. Dados da empresa confirmam que o aquecimento do mercado de construção civil no Brasil também tem contribuído para atingir aumento de fluxo no transporte de areia para os clientes Pedrasil e AB Areias. Ao todo, foram movimentadas 132,6 mil toneladas em agosto a partir de Caçapava e Roseira, cidades do interior de São Paulo, com destino à capital paulista. A exportação de gusa através do Porto do Rio de Janeiro também contribuiu para os números inéditos da empresa: 142,8 mil toneladas foram transportadas, um volume que indica um crescimento progressivo na malha da MRS, hoje considerado o principal corredor de exportação do produto produzido no sudeste brasileiro. Outro insumo que movimentou os trens da concessionária no mês de agosto foi o açúcar, cujo volume atingiu 27.082 toneladas, um crescimento de 266% em relação ao mesmo mês de 2007. No acumulado do ano de 2008 – de janeiro a agosto –, já foram transportadas 115,3 mil toneladas, um crescimento 150% maior frente ao mesmo período de 2007. MRS: 0800 9793636

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MERCADO

CROSS DOCKING • Ricardo Mattos Cardoso Alves é o novo diretor da Divisão Marítima da Locar. Sua carreira é marcada pela passagem em empresas de porte, como a Superpesa Transportes, onde exerceu a superintendência da Área Marítima e de Offshore – Natco Brasil, e Equipe Mar, companhias em que atuou como diretor da Área Marítima. À frente do novo desafio na Locar, o executivo tem como missão desenvolver estratégias comerciais e operacionais para o posicionamento e consolidação da nova área de negócios da empresa. Alves é economista formado pela UFRJ (Universidade Federal do Rio de Janeiro). (11) 3545-0500 • A Exata Logística, provedor de soluções e serviços logísticos, contratou Alexandre de Carvalho Neto para o cargo de gerente de projetos da área de Tecnologia da Informação. O executivo chega à empresa vindo da Zabo Engenharia, onde atuou como gerente de TI, com o objetivo de gerenciar a implantação do software de gestão Logix na Exata. Carvalho acumula sete anos de experiência na área de TI, infra-estrutura, sistemas e gerenciamento de projetos. É graduado em Administração com Ênfase em Gestão de Negócios pela Faculdade Sumaré, de São Paulo, e pós-graduado em Gestão de Tecnologia da Informação pela FIAP, São Paulo. (11) 2133-8700 • Mário Escotero é o novo diretor de Recursos Humanos da Ceva Logistics na América do Sul. Formado em Psicologia pela Universidade de Santo Amaro e com

MBA em Gerenciamento de Recursos Humanos pela Universidade de São Paulo (USP), o executivo possui em seu currículo especializações em Gerenciamento do Conhecimento, Contabilidade & Finanças, Gestão de Ambiente pela Fundação Getúlio Vargas, em São Paulo (FGV-SP) e especialização em Comunicação Corporativa pela Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM), também na capital paulista. Antes de assumir a diretoria na Ceva atuava como diretor de Recursos Humanos na Bimbo do Brasil. (11) 4072-6200 • Alex Feijolo é o novo diretor de Negócios da Célere Intralogística. Formado em Engenharia Mecânica pela Universidade Federal de Minas Gerais e com MBA em Gestão de Negócios pelo IBMEC, em São Paulo, o executivo, que antes ocupava a gerência Comercial da mesma empresa, possui mais de dez anos de experiência no setor de logística. Passou pela Profarma, onde entrou como trainee e saiu como gerente de filial, para integrar o elenco da Águia Branca como gerente de filial, passando na seqüência à gerência regional. Antes de ingressar na Célere, Feijolo fazia parte dos quadros da Gefco como gerente Nacional Comercial. (11) 5670-5670 • Agnaldo Nogueira Soares é o novo gestor operacional da Tito Global Trade Services, provedora de serviços em logística internacional e comércio exterior. Formado em Administração de Empresas e pós-graduado em Análise Financeira e Econômica pela Faculdade de Ciências Econômicas e Administrativas de Osasco, SP, e com MBA em Gestão Estratégica de Negócios pela Fundação Getúlio Vargas, o

executivo já estava nos quadros da empresa há mais de um ano, ocupando o cargo de gestor de Tecnologia da Informação. Antes de integrar a equipe da Tito, Soares passou pela Fotóptica, onde permaneceu por 18 anos na gerência de TI, e pela DASA (Diagnósticos da América S.A.), como gerente de TI para o Brasil. (11) 2102-9300 • Carlos Amodeo foi nomeado para o cargo de diretor de Cargas da TAM Linhas Aéreas. O executivo será responsável pelo planejamento, gestão e desenvolvimento comercial do transporte de cargas e encomendas, em nível nacional e internacional, da TAM Cargo, unidade de negócios da companhia, reportando-se diretamente ao vice-presidente Comercial e de Planejamento, Paulo Castello Branco. Graduado em Administração de Empresas pela Universidade Paulista, Amodeo atuou em empresas do segmento aéreo e operadores logísticos, como Hiperação em Transportes Ltda. (atual VarigLog), Grupo GPT, Varig Logística S/A, Varig S/A, BCE Brazilian e Cia. GZM de Distribuição. (11) 5582-8811

Falecimento

aleceu no último dia 15 de setembro, em Campinas (SP), Rubens Rezende, diretor-geral de Train Life Service do Setor de Transporte da Alstom Brasil. Rezende trabalhava na empresa há mais de 11 anos e morreu em decorrência de uma parada cardíaca.

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Divulgação

ABASTECIMENTO

O agora rápido processo de transformar madeira em celulose Cenibra terceiriza operação logística no pátio de madeira e no armazém de celulose em sua planta em Minas Gerais. Sob responsabilidade da Wilson, Sons, o projeto já traz como resultados a redução de ativos, diminuição nos custos e aumento de produtividade e agilidade operacional

incronizar o recebimento de insumos, alimentação das máquinas produtoras, envio do item processado à linha de produção, fabricação, expedição e envio aos clientes não é das tarefas mais fáceis para uma indústria. Some-se a isso a necessidade de conjugar todos estes processos aos provedores de transporte. Deﬁnir as melhores práticas, além de agilizar o trabalho diário, reduz custos operacionais e aumenta o poder de negociação, reforçando, assim, a competitividade no mercado. Pensando nestes aspectos, a Cenibra – produtora de celulose branqueada de ﬁbra de eucalipto – decidiu adotar como uma de suas estratégias a terceirização da operação logística de seu pátio de madeira e do armazém de celulose em sua planta, instalada no município de Belo Oriente (MG). Christian Sandke,

diretor regional Sudeste de Logística da Wilson, Sons – operador logístico escolhido para desenvolver o projeto –, explica que os objetivos da Cenibra com a terceirização eram se desfazer dos ativos – equipamentos de movimentação – e reduzir custos. Seis meses antes da primeira operação realizada pela Wilson, Sons no armazém de celulose, em março de 2007, profissionais do operador logístico chegaram à Cenibra para estudar e definir os melhores modelos. No pátio de madeira, a operação começou em julho do mesmo ano. Sandke adianta que não foram encontradas dificuldades para atingir os objetivos, o que foi possível graças ao investimento realizado no planejamento de transição. “Deslocamos uma equipe do Rio de Janeiro para Belo Oriente

para acompanhar todo o diagnóstico da situação do cliente”, resume. O diretor destaca que a Wilson, Sons aproveitou a mão-de-obra operacional já existente para a implementação do projeto. “Esses funcionários conheciam bem a operação, o que ajudou a não termos descontinuidade no processo de introdução das alterações”, aﬁrma. Outra ação que auxiliou a operação da Wilson, Sons foi o trabalho realizado junto ao departamento de Recursos Humanos da Cenibra. “Analisamos questões referentes aos salários e benefícios para motivar os proﬁssionais que deixavam o quadro da Cenibra para compor a equipe da Wilson, Sons”, diz. Hoje, 165 funcionários da Wilson, Sons operam dentro da fábrica, além dos 44 da Cenibra que atuam nas áreas de armazenagem, administração, infra-

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estrutura, transporte e movimentação de madeira nos pátios e fábrica.

Movimentação da celulose Sandke revela que o trabalho no setor de movimentação da Cenibra não é tão complexo, pois o produto sai da linha, é enviado ao estoque e posteriormente disposto nas composições ferroviárias – modal utilizado para o transporte dos produtos acabados. “Nosso objetivo era atender à expedição para que pudéssemos carregar os trens dentro da janela operacional”, resume. Outra meta do projeto, recorda o executivo, foi dimensionar de que maneira retirar os fardos de celulose de dentro da linha de produção. “Era preciso tirar os itens e levá-los ao estoque para não termos acúmulo na saída da linha e não provocar gargalos na produção”, diz. O desafio era efetuar as modificações com o menor custo possível, objetivo alcançado com a redução no número de equipamentos empregados. Foram duas as maneiras vislumbradas para colocar o projeto de redução de ativos em prática. A primeira foi aumentar a disponibilidade dos equipamentos adquirindo novas máquinas, de modo a reduzir o número de quebras. O tipo de equipamento utilizado foi mantido, ou seja, empilhadeiras que movimentam quatro toneladas em cada movimento e possuem clamps – tipo de pinça que segura o fardo. “Compramos seis empilhadeiras, num investimento total de R$ 1 milhão”, calcula. A segunda definição foi a de mudar os processos, já que havia máquinas dedicadas a determinadas operações. “Tínhamos equipamentos destinados apenas ao estoque, outros específicos para a retirada dos fardos da linha e outros exclusivos para o abastecimento do trem. Mudamos este cenário para que as máquinas passassem a trabalhar em processos diferentes”, informa. As alterações trouxeram benefícios de imediato. O executivo conta que foi

possível reduzir os equipamentos, de oito (sete em operação e um de backup) para sete, seis operando e um de reserva. Sandke ressalta que as modificações foram realizadas após uma série de estudos. A simulação foi um dos artifícios adotados pela Wilson, Sons. O executivo conta que a companhia utilizou um simulador, denominado Simul-8, que reproduz a operação em suas mais diferentes variáveis, como taxa de produção, de expedição, velocidade de deslocamento da empilhadeira, tempo de carregamento dos vagões e probabilidade de quebras simultâneas. “Durante um mês, realizamos as simulações e vimos que era possível, com a aquisição de máquinas novas e mudança de processos, retirar uma máquina e manter a disponibilidade em 96%”, explica. A idéia, agora, é sincronizar a chegada do trem com a expedição dos produtos, a fim de evitar a ociosidade na operação dos equipamentos. “Se conseguirmos casar estas operações, teremos a possibilidade de reduzir mais uma máquina”, lembra. Sandke divulga que a fase ainda é de estudos e de simulação para definir se é possível modificar os processos, como deslocar turnos.

Operação no pátio de madeira Um pouco mais complexa devido à maior dispersão, grande quantidade de equipamentos e presença de mais um modal de transporte, o rodoviário, a operação no pátio consiste no recebimento de 14 mil m3 de madeira por dia, transportados pelos modais ferroviário e rodoviário, provenientes das cidades mineiras de Guanhães, Ipaba, Rio Doce e Cocais, além dos municípios paulistas de Piracicaba e Santa Bárbara d’Oeste. Sandke calcula que, hoje, 75% da madeira recebida são enviados diretamente aos picadores, operação em que são utilizados equipamentos de grande porte. O diretor lembra que o principal indicador do nível de serviço do pátio

de madeira é o abastecimento dos picadores. “Enquanto a produção estiver funcionando, é preciso colocar madeira para picar”, frisa. Sandke conta que a etapa de diagnose analisou todo o fluxo operacional, desde a chegada da madeira e o baldeio para o pátio até a alimentação dos picadores, a fim de analisar as variáveis que causam impacto em cada etapa do processo. Após o diagnóstico, a meta estabelecida foi alimentar os picadores com o custo mais baixo possível, aumentando a produtividade dos equipamentos de abastecimento. Durante três meses, profissionais da Wilson, Sons visitaram fornecedores nos Estados Unidos, Alemanha, Suécia e Finlândia. Ao contrário do armazém de celulose, no pátio de madeira a decisão foi mudar o modelo das máquinas. Anteriormente, era empregado na Cenibra um equipamento denominado Log Stacker, máquina pouco produtiva, uma vez que para mudá-la de direção é preciso dar a ré. Com este equipamento, o tempo de ciclo – fazer a descarga do caminhão ou do trem e alimentar o picador – era de um minuto e trinta segundos. A saída encontrada para solucionar o gargalo foi adotar um equipamento

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que gira em torno do próprio eixo, denominado Log Loader e fabricado pela Liebherr. As máquinas foram aplicadas em janeiro de 2008 e exigiram investimentos da Wilson, Sons de cerca de R$ 6 milhões. “Essas máquinas têm um ciclo de apenas 35 segundos”, garante Sandke. Também houve redução do número de máquinas utilizadas. Sandke conta que a Cenibra possuía nove máquinas em operação, sete Log Stackers e dois Log Loaders de esteira, mais lentos e menores que os atuais. “Nós tiramos dois Log Stackers de operação e trocamos quatro deles por Log Loaders mais modernos. Um Log Stacker ainda está em operação, mas já estudamos sua retirada”, anuncia. Hoje, são sete máquinas operando, sendo seis Log Loaders, quatro novos e dois antigos, estes utilizados apenas quando há al-

Projeto melhorou o ﬂuxo de madeira para os picadores

guma grande variação no processo e é preciso usar mais máquinas. O diretor calcula que a alteração melhorou em 30% a produtividade. “Antes das trocas, eram enviadas aos picadores cerca de 300 toneladas de madeira por hora. Agora, são 450 toneladas por hora”, afirma. A padronização dos equipamentos também gerou ganhos de escala, já que não há estoque de peças de diferentes tipos, e tornou mais ágil a manutenção – os profissionais se especializam em um só modelo de máquina. A manutenção é um caso à parte. Sandke relata que as máquinas antigas tinham em média oito anos de uso e quebravam com freqüência, problema resolvido com a troca de parte da frota. Outra ação adotada foi investir na área de manutenção. “Optamos por ter equipe própria, pois se trata de um processo estratégico para a operação”, diz. Ao todo, 23 funcionários da Wilson, Sons são responsáveis pelo setor na planta da Cenibra. Além disso, assegura o diretor, a Wilson, Sons adotou um sistema que define todo o planejamento das manutenções, preventiva e corretiva, faz o controle da quantidade de peças disponíveis para troca e define a montagem de kits de peças para que a troca seja mais rápida. “Trabalhamos dois aspectos: manutenção preventiva e trocas rápidas, para aumentar 3 a disponibilidade das máquiA Cenibra recebe cerca de 14 mil m de madeira por dia

nas”, resume. Números divulgados pelo executivo dão conta de que a utilização dos equipamentos aumentou de 85% para 92%, o que reflete diretamente no abastecimento dos picadores. Há outros números operacionais que comprovam a eficácia da ação. A Cenibra tem um indicador chamado “Abastecimento Insuficiente das Mesas” (AIM), ou seja, quantas horas o picador ficou sem abastecimento. “Antes de nossa entrada, o índice era de 50 horas por mês. Agora, são oito horas mensais”, revela.

Análise dos fornecedores de transporte Os fornecedores de transporte também foram verificados. São quatro provedores de grande porte – Expresso Nepomuceno, Julio Simões, Rodoviário Líder e Vix Logística – e dois de pequeno porte, Lem e Morais. Vale lembrar que estas empresas são dedicadas à operação da Cenibra, seguindo, portanto, regras contratuais fixas e aplicando equipamentos específicos para a operação da fábrica. Uma das ações foi realizar uma análise a fim de determinar as causas das avarias nos vagões, ocorrência que causava impacto nos custos operacionais da Cenibra. “Quando o equipamento encostava para retirar a tora, podia acontecer de os garfos baterem nos vagões. Se houvesse avarias, o custo do conserto era repassado à Cenibra”, diz. Realizados os estudos, uma série de incorreções nas composições foi vislumbrada. “Identificamos que o espaçamento entre os fueiros do vagão – estacas de

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Após identificar os motivos do problema, a Wilson, Sons informou a Cenibra, que atuou junto ao seu fornecedor de transporte ferroviário, ramal operado pela Vale, para adequar os vagões e reduzir as avarias. “Hoje, temos três avarias a cada 1.500 vagões que chegam por mês na planta”, calcula Sandke. Não é possível fazer um comparativo, já que o índice anterior As modificações no transporte envolveram tanto o não era aferido, mas certamodal ferroviário quanto o rodoviário mente era bem maior. ferro que seguram a madeira – não estaOs fornecedores atuantes no modal va adequado. Além disso, o material não rodoviário também foram estudados. era resistente e as estacas não estavam A meta era analisar a estadia dos capintadas, o que dificultava a visualiza- minhões na planta. Sandke revela que ção por parte dos operadores”, conta. os veículos carregados de madeira só

podem ficar por duas horas no pátio. Caso o horário seja ultrapassado, a Cenibra paga multa. A saída encontrada para respeitar o tempo foi integrar o sistema de registro de placas instalado na Cenibra com uma ferramenta desenvolvida pela Wilson, Sons. A tecnologia do provedor logístico extrai e consolida as informações coletadas pelo sistema da indústria. “Conseguimos visualizar, de imediato, há quanto tempo o caminhão está no pátio. Meia hora antes do limite final, geramos um alarme e um de nossos operadores atua no pátio para agilizar a saída daquele caminhão”, explica. Em média, os caminhões ficavam 1 hora e 50 minutos no pátio. Desde a introdução da ferramenta, informa Sandke, este tempo é de 1 hora e 20 minutos. “A Cenibra tem como tolerância, para não

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Mercado externo é principal destino

Celulose Nipo-Brasileira – Cenibra –, localizada em Belo Oriente (MG), produz anualmente 1.140.000 toneladas de celulose branqueada de ﬁbra curta de eucalipto. Deste total, cerca de 8% são destinados ao mercado interno e mais de 90% direcionados ao mercado externo, atendendo principalmente ao Japão, Estados Unidos, países da Europa, América Latina e Ásia. Em 2001, a Japan Brazil Paper and Pulp Resources Development Co. (JBP), formada por um grupo de empresas japonesas, adquiriu a participação da Vale na empresa, assumindo o controle acionário da Cenibra. Fundada em 13 de setembro de 1973, a empresa começou a operar em 1977, com capacidade nominal de produção de 225 mil toneladas/ano. Após melhorias nas condições operacionais, foi gradativamente elevando seus níveis de produção até chegar à capacidade atual. A Cenibra, hoje, está presente com plantações e terras em 52 municípios de Minas Gerais. Para chegar ao exterior, a celulose produzida pela Cenibra segue pela Estrada de Ferro Vitória-Minas (EFVM), em percurso de 375 km, até o Terminal Especializado de Barra do Riacho – Portocel, do qual a Cenibra detém 49% do controle acionário. Localizado no litoral norte do estado do Espírito Santo, é o único porto do Brasil especializado no manuseio e embarque de celulose. A expedição para o mercado interno é feita por rodovia. A companhia obteve uma receita líquida de R$ 1,16 milhão em 2007, contra R$ 1,08 milhão do ano anterior. O lucro líquido de R$ 272 milhões representou um crescimento de 57,8% em relação a 2006.

Gama variada O Grupo Wilson, Sons, operador integrado de logística portuária e marítima e soluções de cadeia de suprimento, conta com uma rede de atuação nacional e presta uma gama de serviços para as empresas que atuam no comércio internacional, em particular no setor portuário e marítimo. As principais atividades do Grupo são divididas em seis segmentos de operação. O de terminais portuários opera dois dos principais terminais de contêineres brasileiros, situados nos portos de Rio Grande (RS) e Salvador (BA), sob concessões outorgadas pelas autoridades portuárias. A rebocagem opera nos principais portos do país com uma frota de 67 rebocadores. No segmento de logística, disponibiliza soluções integradas e customizadas de cadeia de suprimentos e de serviços de transporte, armazenagem e distribuição. A área de logística da Wilson, Sons concentra-se em três atividades principais: logística industrial, armazenagem e distribuição, e transporte multimodal, envolvendo os modais marítimo e ferroviário. No agenciamento marítimo, vale lembrar que a companhia não pertence a armadores, mas sim presta serviços de agenciamento a eles nos principais portos do país. Na área de offshore, a Wilson, Sons opera embarcações PSV (sigla em inglês para Platform Supply Vessel) que prestam serviços de apoio marítimo à exploração e produção de petróleo e gás. A empresa atua, ainda, em atividades não segmentadas. Neste caso, possui e opera seu próprio estaleiro no Guarujá (SP), prestando serviços para terceiros e sendo responsável pela construção e manutenção de suas embarcações.

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pagar multa, o tempo de permanência de 70 horas por mês, mas hoje este índice é de 40 horas”, anuncia.

Projetos Apesar de comemorar os resultados, o diretor da Wilson, Sons revela inúmeros projetos em análise, que possivelmente serão aplicados na planta da Cenibra em Belo Oriente. A substituição do último Log Stacker ainda em operação faz parte dos planos do provedor logístico, uma vez que a idéia é efetuar a automação total do pátio de madeira. “Queremos instalar sensores nos equipamentos de movimentação, caminhões que circulam dentro do pátio, picadores e nos pontos de entrada e saída dos veículos”, adianta. A idéia, conta Sandke, é ter uma visão em tempo real de todos os acontecimentos no pátio de madeira a ﬁm de mensurar o desempenho de cada etapa. Para isso, o executivo revela que serão realizados investimentos na implantação de um sistema de otimização, cujo trabalho será receber as informações e

tomar as decisões de imediato. “Estamos estudando as possibilidades, pois vimos que é importante integrar o pátio à atividade de transporte”, analisa. O escopo do projeto também será ampliado, já que a meta da Wilson, Sons agora, além de planejar a operação do pátio de madeira e do armazém de celulose, é trabalhar o planejamento do transporte de madeira. “Essa atividade ainda não é linear, existe muita variação, e se não sincronizarmos a chegada dos insumos às operações de pátio não conseguiremos reduzir ainda mais o número de equipamentos”, frisa. Para ﬁnalizar, Sandke aﬁrma que o trabalho de planejar o transporte e integrá-lo às operações no pátio deve ser realizado em parceria pelas empresas. “Iniciamos os estudos, mas ainda passaremos pelas fases de diagnóstico, elaboração de proposta e dimensionamento. São projetos para 2009”, reconhece.

A visão do cliente O coordenador de Logística da Cenibra, Francisco de Faria, reforça

que o objetivo da terceirização era reduzir custos, ativos e melhorar o nível de atendimento ao cliente interno, a fábrica. O executivo conta os critérios utilizados na escolha do parceiro. “Buscávamos uma empresa com experiência no mercado, solidez financeira, que apresentasse projetos e possuísse um sistema de gestão eficiente. A Wilson, Sons foi escolhida, pois preenchia todos estes requisitos”, resume. Antes de fechar contrato, Faria informa que a Cenibra elaborou um processo de seleção. Num primeiro momento, foram avaliadas seis empresas, durante dois meses. Depois disso, dois operadores foram selecionados para apresentar projetos específicos e mostrar aquilo que seria monitorado e controlado. “Atuamos como avalistas dos projetos apresentados”, diz. O executivo de Negócios do Departamento de Movimentação e Embarque da Cenibra, Marcelo Coelho, frisa que a empresa, juntamente com seu provedor logístico, planeja todas as atividades a fim de que o trabalho diário seja feito de maneira orientada. “Com a Wilson, Sons conseguimos fazer de nossa logística um trabalho mais profissional e com focos mais definidos, o que nos possibilitou uma visão mais ampla e integrada das várias áreas e departamentos. Isso nos permitiu sincronizar tarefas e agilizar processos, aumentando, assim, a confiabilidade e a qualidade nas operações”, relata. Na opinião de Coelho, o trabalho em conjunto permite a definição de ações para o futuro, possibilitando a ampliação de oportunidades de negócios. Fábio Penteado

O ramal ferroviário da Cenibra é operado pela Vale

Cenibra: (31) 3829-5010 Wilson, Sons: (21) 2126-4222

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Fotos: Claudionor Santana

Rumo ao Futuro No contexto de um mundo em constantes transformações – e de uma atividade ainda mais dinâmica –, quais as novas habilidades que o profissional de logística e supply chain precisa incorporar para fazer frente aos novos desafios da profissão? Qual o papel da universidade nisto? É o que fala nesta entrevista exclusiva à Tecnologística Walter Zinn, brasileiro radicado há mais de 20 anos nos Estados Unidos, professor de Marketing e Logística da Universidade Estadual de Ohio, coordenador de doutorado e diretor do mestrado em Engenharia Logística. Além do desenvolvimento profissional – tema de sua palestra no XIV Fórum Internacional de Logística* –, Zinn falou abertamente sobre outros temas atuais e da satisfação de ver a “mudança de patamar” do Brasil no cenário internacional Tecnologística – Como o senhor vê a profissão de “logístico” hoje e que novas habilidades o profissional da área deve incorporar? Walter Zinn – Eu acho que o que um bom gerente de logística e supply chain precisa saber está se expandindo muito. É uma profissão que está na contramão da especialização. Outros profissionais têm que saber cada vez mais sobre cada vez menos, ou seja, possuir um conhecimento estreito, mas profundo. Em logística, ocorre o contrário: o profissional tem que ser ao mesmo tempo profundo e amplo. Tecnologística – E dá para ser as duas coisas? Zinn – Não, não está sendo possível ter profissionais que saibam fazer de tudo. Acho que talvez o mais importan-

te para um proﬁssional de logística hoje seriam habilidades que permitam a ele trabalhar com outras pessoas. Cada vez mais as decisões de logística e supply chain vão ser tomadas por equipes e não por indivíduos. Então é muito importante não somente ser habilidoso tecnicamente – apesar de isso também ser importante –, mas alguém que seja capaz de interagir com os outros, com pessoas que tenham habilidades diferentes, podendo chegar a uma conclusão comum. Tecnologística – Esta habilidade geral inclui quais capacidades particulares? Zinn – É importante ter um pouco de liderança – alguém vai ter que liderar esse time – e é importante também gerir grupos. Por isso hoje estou vendo um inte-

resse muito grande dos alunos em aprender gerência de processos e de projetos; são todas habilidades que vão além daquelas que se possui como indivíduo. São habilidades que levam a participar junto com outros da tomada de decisões e da implementação dessas decisões. Em um nível básico, é isso que eu vejo como a grande necessidade de hoje em logística. Tecnologística – A equipe, então, é mais importante que o indivíduo para compor esse leque de habilidades? Zinn – Sim, é preciso compor equipes multitalentos. Um dos problemas da liderança de logística, do pessoal de nível mais alto, é que terão que se preocupar não só com a habilidade do indivíduo que está sendo

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contratado, mas também com o que eu chamo de sua inteligência organizacional. É o que meu time sabe fazer e o que esta pessoa pode agregar. É como um técnico de futebol. Às vezes você tem que pegar uma pessoa não só pelas suas habilidades individuais, mas pela capacidade de completar a equipe, de trazer algo que o time não tem. Então, fazendo ainda uma analogia com o futebol, não se trata só de não ser “fominha”, mas de ser complementar. E é isso que a empresa deve levar em conta ao contratar alguém. Tecnologística – Essa habilidade de trabalhar em equipe é inata ou é possível desenvolvê-la na pessoa? Zinn – Eu acredito que seja algo que se possa desenvolver. E acho o papel da universidade muito importante, no sentido de obrigar os alunos a trabalhar em equipe, ensinálos a ouvir – a ouvir mesmo – e a aprender a ter paciência de chegar a um consenso com a equipe. Pode haver alguns casos em que o indivíduo não tem jeito, mas seriam exceções. Na maioria dos casos, acho que o trabalho em equipe pode ser ensinado, desenvolvido. Tecnologística – E a capacidade de ser liderado? Porque todos falam da liderança, mas às vezes também é preciso aceitar a liderança de outro, não é? Zinn – Exatamente. Isso também é importante e também pode ser ensinado, até que esse aluno ou aluna entenda o que se está tentando fazer, por que deve ser desse jeito e por que é importante trabalhar em grupo. É necessário que eles entendam que a nossa profissão está ficando tão complexa que é muito importante orientar decisões e trabalhos com habilidades complementares e não necessariamente

com o astro, o superatleta que vai resolver todos os problemas. Porque se isso acontecia no passado, hoje em dia ficou muito difícil. Tecnologística – Nos Estados Unidos isso já é assim? Porque o americano tem muito dessa idéia do herói solitário, que chega e resolve. Zinn – Acho que não é mais bem assim, eles já entenderam que é preciso trabalhar em equipe. Lá eles fazem muita analogia com esportes, e você não consegue ganhar um jogo de futebol ou de vôlei sozinho. Tem que ter habilidades complementares, nem todos fazem a mesma coisa. Outra analogia comum é com uma orquestra. O violinista não toca tambor e vice-versa, mas juntos eles produzem um som que não poderiam produzir sozinhos. Para encurtar a resposta, já existe este entendimento e é algo enfatizado cada vez mais. Tecnologística – E com relação aos novos conhecimentos que o profissional de logística e supply chain precisa ter, o que o senhor apontaria? Zinn – Eu não diria tanto que são novos conhecimentos no sentido de que não existiam antes, mas são novos no sentido de que estão sendo agregados à profissão agora. Acho que um profissional de logística hoje tem que ter conhecimento de negociação, tem que conhecer análise financeira, para custear projetos. Também precisa possuir noções de matemática, para poder fazer análises de otimização, de simulação e previsão de vendas – que é muito importante como forma de eliminar redundâncias. Existe ainda todo o aspecto de gerência de projetos, todo o aspecto de lean. Ele deve saber gerenciar processos para a integração do supply chain. Porque

não se trata somente da integração de funções como logística, marketing e finanças, mas também de processos, como previsão de vendas, retornos, relacionamento com clientes e compras. São todos processos que se executam através de funções e através de empresas. Além disso, não vamos nos esquecer das áreas tradicionais: o profissional tem que saber alguma coisa de transporte, de administração de estoques e de armazenagem. No aspecto globalização, deve entender de documentação de importação e exportação. E, cada vez mais, deve ter capacidade de se entender com pessoas de outras culturas. Eu conversei com muita gente neste Fórum sobre as diferenças culturais. O Brasil sempre fez negócios tradicionalmente com Europa e Estados Unidos, mas agora está começando a negociar com a Ásia, em que as diferenças culturais são muito grandes. Mas o brasileiro, flexível como é, vai lidando com essas coisas. Aliás, esta é mais uma habilidade para acrescentar na nossa lista: a flexibilidade. E tem ainda todo o aspecto da tecnologia de informação, o profissional deve conhecer os softwares de logística, por exemplo. É uma gama muito ampla. E o mesmo indivíduo que entende de TI poderá ser encarregado de importação e exportação, transportes, de gerir projetos? Provavelmente não. Daí a importância da equipe. Tecnologística – Então questões como integração e colaboração são cada vez mais presentes? Zinn – Sim, cada vez mais. Não só entre empresas, mas também dentro da mesma empresa e entre proﬁssionais, que têm que saber trabalhar harmoniosamente por um objetivo comum, tendo que lidar com habilidades e muitas vezes personalidades diferentes. Outubro/2008 - Revista Tecnologística - 51

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ENTREVISTA

Tecnologística – O senhor acredita que o brasileiro leve alguma vantagem, até pelo seu jeito de ser, mais maleável? Zinn – Sem dúvida. O brasileiro é naturalmente comunicativo e flexível, e acho que isso vem do passado da sociedade e da economia brasileira, de grandes incertezas e grandes mudanças repentinas. Quem não era flexível no Brasil já morreu, já sucumbiu há muito tempo (risos). É uma coisa que vem naturalmente. Ao contrário de outras sociedades que vêm de regimes mais totalitários, que estão acostumadas a obedecer a comandos, a sistemas rígidos de trabalho e que têm mais dificuldades em ser flexíveis. Tecnologística – Isso faz lembrar a China, obviamente. O senhor tem idéia de como isso é lá? Zinn – Eu estive na China duas vezes. O que acontece lá é uma coisa impressionante, eu nunca tinha visto nada igual. Estive numa cidade chamada Shenzhen, que há 25 anos tinha 25 mil habitantes, e agora tem seis milhões! Surgiu do nada uma cidade, em função de uma mudança de legislação. Ela foi indicada pelo próprio Deng Xiaoping como uma zona econômica especial, em que se permitiu o capitalismo antes de outras áreas da China. Foi como um piloto, e aquilo explodiu. O chinês é naturalmente mais hierárquico que o brasileiro. É menos flexível, mas também está aprendendo. Não será assim por muito tempo. Eles também são extremamente agressivos. Mas é uma sociedade altamente hierárquica, e isso é fácil de ver até nas pequenas coisas. É algo que eles já tinham até mesmo antes do comunismo e foi acentuada. É da cultura deles.

Tecnologística – Os Estados Unidos estão com medo da China? Zinn – Acho que é uma relação muito complexa. A China é um parceiro comercial e muito do crescimento da América na década de 1990 aconteceu porque vieram os produtos baratos de lá, que alimentaram o crescimento, alimentaram a demanda. Por outro lado, ela está se tornando um rival econômico, e até que ponto irá se tornar um rival militar não se sabe. Ou seja, é uma relação de altíssima complexidade, eu acho. O país é um financiador da economia americana e um cliente cada vez maior dos produtos americanos. Pessoas menos esclarecidas tendem a simplificar as coisas. Elas só vêem os produtos baratos que vêm da China e tiram o emprego de um americano. Muita gente não vê que esse produto barato alimentou o consumo, e isso tem um impacto econômico no comércio, na distribuição desses produtos, no bem estar das pessoas, já que mais gente pode usufruir de mais coisas. Isso alimentou o crescimento da economia americana. Tanto é assim que, nesse período em que aumentaram as importações da China, a economia americana cresceu muito em função disso. E tem ainda o aspecto de que o capital investido da China manteve os juros baixos nos EUA. Ou seja, é uma relação comercial muito complexa, não se deve simplificar. Tem um pouco de medo, de ambos os lados? É claro que tem. É um misto de respeito, admiração e medo. Em minha opinião, para o benefício do mundo.

parados. E se hoje, conhecendo seu parceiro, já existe medo, imagine o que havia antigamente, quando vinha junto a ignorância: você não sabia o que o outro estava fazendo. Veja este problema recente com o Irã, por exemplo. Ninguém sabe ao certo o que acontece, ou se acontece. Quando existe este tipo de ignorância, o medo aumenta. As reações que as pessoas têm com medo são imprevisíveis. Mas acho que isso não tem nada a ver com logística, não é? (risos).

Tecnologística – O senhor acredita então que as relações mundiais de agora em diante serão assim, um misto de respeito com desconﬁança, mas com vontade de integrar porque não tem outro jeito? Zinn – É isso mesmo. E acho que o mundo está melhor assim do que na época em que existiam blocos se-

Tecnologística – O mercado vai deixar de ser tão desregulamentado? Zinn – Neste sentido, sim. O humor do público americano por menos regulamentação já passou. Eles desregulamentaram muito e tendem agora a voltar um pouco atrás. Isso sim pode ter implicações na logística. Regulamentações trabalhistas, de segurança e

Tecnologística – Como esta crise recente dos Estados Unidos está afetando a logística? Ou a crise não é tão feia como pintam? Zinn – Muitos dos empresários americanos com quem converso me dizem: “Só conheço a crise pelos jornais.” A não ser o mercado financeiro. Neste mercado a crise é real e séria. A economia americana teve um desaquecimento, mas não é uma crise econômica. Nós continuamos a colocar nossos alunos, eles têm empregos. O que está havendo é um reposicionamento, você tem um crescimento das exportações. Os portos todos da Costa Leste estão vendo um aquecimento de atividades em função das exportações. Está havendo um ajuste, mas daí a dizer que a crise americana está muito grande vai uma grande distância. Eles vão ter que se ajustar a um patamar mais alto de custo de energia, e eu acredito que esta crise financeira vai ser resolvida.

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ENTREVISTA

Os pilares básicos da globalização, TI e custos, são forças que ninguém pára mais. O mundo será cada vez mais integrado

ﬁnanceiras devem amarrar um pouco o trabalho do proﬁssional de logística, o que é mais uma coisa para agregar na nossa lista inicial. Tecnologística – A estrutura da universidade lá e aqui é muito diferente, não? De que forma as escolas daqui deveriam ou poderiam se estruturar para ter uma integração maior com o mundo empresarial, que hoje ainda é pouca, com raras exceções, como o próprio Coppead? Zinn – O que você falou está certo, ou seja, existem algumas escolas brasileiras que têm um relacionamento com a indústria, mas são exceções. Esse conceito da universidade à margem da sociedade é muito ultrapassado, medieval mesmo. A universidade faz parte da sociedade, principalmente num mundo em que o conhecimento é dinâmico. Até algum tempo atrás existia uma situação em que o conhecimento era mais estático. Demorava algum tempo até mudar. Um professor aprendia alguma coisa e ensinava aquilo durante muitos anos, e não havia tanta necessidade de atualização. Hoje o mundo é extremamente dinâmico, e um professor de logística que está fechado na universidade se desatualiza muito depressa. Seus alunos co-

meçam as carreiras desatualizados. Então, tem que haver essa atualização. Por exemplo, eu dou um curso avançado nos Estados Unidos que é de consultoria, praticamente. Os alunos saem e executam projetos para empresas; projetos reais, baseados em dados fornecidos pelas próprias organizações. Eles devem ser aplicáveis na prática. A idéia é colocar aquilo que foi aprendido na prática. Isso também ajuda o professor, que tem a vantagem de entender quais são as preocupações da indústria, quais os problemas que está enfrentando. Dessa forma, começamos a adequar nossas ferramentas, no curso, para a solução desses problemas atuais. E eu aprendi, nesse curso mais avançado, o que preciso ensinar no básico. Vou repassar aos meus alunos. Ontem, por exemplo, eu estava falando do assunto risco, que é uma coisa que aprendi com a indústria. E agora, no ensino básico, eu coloco esse componente; ensino o aluno a tomar decisões logísticas que não apenas levem em consideração custo e serviço, como tradicionalmente ensinamos, mas incluo também o risco. E as fontes foram empresas em que meus alunos fizeram projetos. Se não fosse isso, os alunos iriam se formar sem essa noção. Não dá para ensinar tudo na

escola, mas na medida do possível deve haver esta integração escola/ universidade/sociedade/empresa/ governo. Estes centros de pesquisa, como o Coppead, são extremamente importantes. É saudável ter um conselho de empresas dando opinião sobre o que deve ser ensinado e absorvendo alunos. Num mundo em que as coisas mudam muito depressa, em que o conhecimento é dinâmico como hoje, a universidade tem que ser parte disso e não viver à margem. Por outro lado, estou vendo as universidades brasileiras mais preocupadas em desenvolver trabalhos de pesquisa acadêmica, em publicar internacionalmente, desenvolver um aspecto que no passado era fraco. Estou trabalhando com autores brasileiros que querem publicar lá fora e precisam aprender o caminho das pedras em termos de como escrever: é o aspecto de metodologia de pesquisa, que lá é mais avançado. Sempre existiram o esforço e o talento, mas nunca as condições. E agora está começando a haver. Acho isso muito saudável. Tecnologística – Em sua palestra o senhor falou que existe uma certa tendência de refluxo no processo de globalização. Até que ponto ela vai? Zinn – Eu disse que se fala muito nisso, mas ainda não vi. Existe um receio de que se o custo do petróleo, e de energia no geral, ficar num patamar muito elevado, supply chains de longa distância ficariam com custos muito altos, além de terem riscos maiores. Talvez no curto prazo haja um pouco desse retrocesso. Algumas pessoas estão apostando nisso. Eu particularmente acho que, se houver, será pouco. Acredito que a globalização é um processo que não vai

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parar, mesmo que sofra uma pequena desaceleração. A integração do mundo é causada por tecnologia de informação e por diferenças de custos. Estes são os dois pilares básicos da globalização. As coisas são produzidas num lugar A ou B a custos diferentes, e com a TI todo mundo sabe disso e consegue gerenciar. Essas duas forças ninguém pára mais. O mundo será cada vez mais integrado. Tecnologística – Como os Estados Unidos estão vendo o Brasil nessa nova fase de agente do cenário mundial? Zinn – Em nível de política de governo eu não sei. O que posso dizer é o que eu vejo. E o que vejo é um país que mudou de patamar. Quando me mudei para os EUA, nos anos 80, o Brasil aparecia nos noticiários ou em coisas folclóricas ou em desastres. Inflação recorde, por exemplo, dava notícia. E agora já não, o país é um fator de interesse sério. Se o presidente Lula viaja para algum outro país, você vê no noticiário internacional. O chanceler do Brasil participando da Rodada Doha saiu nos jornais americanos. Quando acontece algum problema com um país da América Latina, o Brasil aparece como uma força estabilizadora. E tem isso de se falar dos BRICs, dos emergentes. Então é um país que se encontra hoje num outro patamar, num outro nível de discussão. O Brasil faz parte do panteão das principais nações do mundo. Eu nunca fiquei tão satisfeito com o Brasil como nessa viagem, mesmo sendo um intervalo de apenas um ano. Dá para ver a diferença no nível de debate, o país discutindo seus problemas. Você vê o crescimento de uma sociedade civil ativa. O Brasil era sempre o governo, tudo era por conta dele, e agora não, existe a organização da sociedade civil. É o nascimento de uma sociedade civil, que tem influência e junto com o governo debate os problemas do país. Que é o que se vê nos países desenvolvidos: a própria sociedade se organizar. Isto vem de uma classe média grande e ativa, que paga impostos e se sente parte das decisões. Fiquei muito feliz por encontrar um país com mentalidade de classe média, o que na minha opinião é uma coisa saudável. Acho que ela é o motor de uma sociedade. O Brasil tem muitos problemas e vai levar tempo para resolvê-los. Mas o fato de estar discutindo estes problemas e tentando participar das decisões é um ótimo sinal. Eu fiquei muito satisfeito.

Silvia Marino zinn.13@osu.edu

*Evento ocorrido em agosto último, no Rio de Janeiro Outubro/2008 - Revista Tecnologística - 55

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O futuro é agora As principais máquinas de movimentação interna do mercado estão caminhando rumo à sustentabilidade. Os fabricantes mais expressivos do mercado reconhecem o importante papel que desempenham na transição para a adoção de tecnologias que não agridem o meio ambiente

ual é o futuro das empilhadeiras? Essa questão nos remete à CeMAT 2008, o maior evento de intralogística do mundo, realizado em maio passado em Hannover, Alemanha. Na ocasião, os principais fabricantes globais apresentaram as suas mais inovadoras soluções neste segmento, demonstrando preocupação em se adequarem às exigências das normas internacionais, com a oferta de máquinas menos poluentes, mais econômicas e ergonômicas. Com o incremento do segmento de logística em todo o mundo, tem diminuído o espaço de tempo e o intervalo tecnológico na migração de um conceito para outro, em especial em equipamentos de movimentação, como as empilhadeiras. É consenso também entre os especialistas do setor que a “onda verde” tem atingido as fábricas, não só por uma questão de marketing,

mas porque, com o aumento dos turnos de trabalho nos centros operacionais, as máquinas têm sido usadas intensamente, tornando-se premente a necessidade de investir em produtividade. E o Brasil, com resistência, também segue a tendência. Por isso, a engenharia de desenvolvimento dos mais expressivos fabricantes tem buscado incansavelmente soluções que atendam a essas necessidades e se preparado para essas mudanças. Entre as inovações figuram as baterias híbridas, em substituição às que adotam combustíveis fósseis; os motores elétricos, com melhor desempenho; a redução ou eliminação do uso de materiais agressivos ao meio ambiente; equipamentos com layouts mais compactos; acessos fáceis aos itens de reposição que mais pesam em custos na planilha; e sistemas de bloqueio de operação automáticos

quando o operador se ausenta do cockpit, entre outras novidades. A maioria das inovações hoje segue a programação de lançamentos mundiais das marcas, com lacunas mínimas entre um mercado e outro. O que varia é a realidade de cada país e a mentalidade empresarial. Na Europa, por exemplo, cerca de 70% das empilhadeiras são elétricas e continuam incorporando soluções tecnológicas inovadoras. Já no Brasil a pirâmide é invertida, e os exemplares a combustão (em especial a GLP) têm a preferência, devido ao custo mais baixo do combustível e de uma certa “rejeição” à eletrônica embarcada. A maioria dos especialistas ouvidos garante que o público usuário destes equipamentos ainda não vê a necessidade de grandes investimentos em tecnologia, mesmo com os evidentes impactos em produtividade. Atualmente, fala-se em cádmio,

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níquel, lítio e outros metais capazes de se transformar em fonte de energia, mas é tudo muito recente e os protótipos estão em testes. Como as baterias de chumboácido são bastante difundidas e inclusive regulamentadas no país (ABNT/1987), ainda há muitos passos a transpor. Trata-se de conjuntos de acumuladores elétricos recarregáveis, interligados, construídos e utilizados para receber, armazenar e liberar energia elétrica por meio de reações químicas envolvendo uma combinação de chumbo e ácido sulfúrico. Essas baterias são largamente adotadas e eficazes como fonte de energia em veículos automotores e outros produtos de consumo em geral. O problema é que, quando chegam ao final de sua vida útil, elas devem ser coletadas e enviadas para unidades de recuperação e reciclagem, medida que garante que seus componentes perigosos (metais e ácido) não sejam dispensados em aterros e incineradores de lixo urbano, sendo recolhidos, recuperados e reutilizados. Todos os integrantes de uma bateria de chumbo-ácido apresentam potencial para reciclagem, porém nem sempre isso acontece, mesmo estando previsto em lei. É sabido que, se essas baterias não forem segregadas, tornam-se uma ameaça ambiental significativa, contaminando solo, água e ar – e o homem. Nos países desenvolvidos, a reciclagem está próxima de 95%, enquanto que no Brasil fica em torno de 80%, sendo que nas grandes áreas urbanas chega a 85% e, em áreas mais remotas, pouco é recuperado. Daí o perigo, até porque o processo de reciclagem não é tão simples. Todos os estabelecimentos que comercializam baterias automotivas são obrigados a aceitar a devolução de equipamentos usados de

qualquer marca (Resolução CONA- a combustão, como a transmissão, MA 257/99), e a preservar a solu- por exemplo. ção ácida (não jogando em esgotos, Na verdade, no Brasil e em muinem adicionando água). Estima-se tos países em desenvolvimento, a que, entre os anos de 1998 e 1999, preocupação com o meio ambiena produção de baterias passou a ter te ainda não está na ordem do dia: abrangência mundial, respondendo não interessa muito se a máquina os Estados Unidos por 40%, a Euro- incorpora chumbo e emite matepa 30% e o Japão 12,5%. riais particulados e monóxido de Embora no momento os holo- carbono ou se o sistema de frenafotes estejam voltados para as ba- gem usa pastilhas, mas sim, o custerias de lítio e as máquinas movi- to do produto. Contudo, impelido das a células de hidrogênio (já há pela renovação tecnológica capitaprotótipos prontos em inúmeros neada pelos fabricantes, o mercado fabricantes, mas que dependem – de um modo geral – reage à onda: de escala de produção e estrutura quando “a água passa da cintura”, para a comercialização), as versões a renovação vai acontecendo. híbridas, que otimizam o uso de Híbrida com Blue-Q combustível (GLP) e energia elétrica, têm estado no foco das deUm exemplo de empenho na cisões, por se tratar de tecnologias limpas mais acessíveis na atualida- minimização dos impactos ambientais nesta família de máquinas de e atrativas nos resultados. Para se ter uma idéia, ao contrá- vem da Still, marca global que adrio do que ocorre no Brasil, as elé- ministra um enorme leque de equitricas são bastante cotadas no mer- pamentos de movimentação e que cado europeu, em especial devido às está sempre em contínua evolução. exigências da legislação ambiental Um dos mais recentes destaques é e por serem economicamente mais a máquina RX70, totalmente híviáveis do que as movidas a com- brida, uma evolução da família RX bustíveis derivados de petróleo. A solução chega a ter uma performance excepcional frente às máquinas a combustão, consumindo cerca de cinco vezes menos energia, por conta de inovações contínuas – isso sem contar a ausência de emissão de gases, de vazamentos de óleo, o baixo ruído e a eliminação de inúmeros sistemas e componentes necessários na versão A RX70 ganhou o “Environmental Award” devido ao baixo consumo Outubro/2008 - Revista Tecnologística - 57

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de empilhadeiras de contrapeso a combustão e elétricas, que incorporam o conceito Blue-Q (sistema de economia de energia). Esse desenvolvimento rendeu à Still, em maio passado, o prêmio “Environmental Award 2008” da FLTA (Fork Lift Truck Association), na Inglaterra, devido ao baixo consumo de combustível – apenas 2,5 litros por hora – durante a operação da empilhadeira. Atualmente, 50% da produção mundial da Still equivalem a esse modelo. “Essas novidades são ícones em termos de economia de nossa engenharia”, comenta Adriana Firmo, gerentegeral da Still Brasil. Para melhor entender os benefícios, além do tanque de combustível, a RX70 é equipada com os “super-caps” – super-capacitores de alta performance –, instalados na parte traseira do equipamento, que aproveitam a energia gerada durante a frenagem da empilhadeira, transformando-a em propulsão para alimentar o motor. Esse engenho de combustão interna alimenta um gerador trifásico que produz corrente para alimentar a tração elétrica, promovendo, com isso, economia de combustível num ciclo contínuo. “Um dos fatores a considerar é que as máquinas de contrapeso, ideais para aplicações industriais, são utilizadas em operações pesadas, com muitas manobras de ‘anda-e-pára’, e gastam mais. Por essa razão, esse desenvolvimento cai como uma luva quando os equipamentos são mais exigidos”, explica a engenheira. O sistema Blue-Q – já instalado nas máquinas RX20, 60 e 70 – economiza cerca de 20% de energia e possibilita autonomia de 15% a 20% maior na operação. Esse recurso, que à primeira vista parece um simples “botão azul” instalado no console da máquina, pos-

sui uma função que permite selecionar o modo de economia de energia. Por exemplo, quando a ré é acionada, os faróis permanecem desligados, bastando somente a iluminação das lanternas traseiras. Durante a operação, quando o motorista pára a máquina ou se afasta dela por algum tempo, o sistema apaga as luzes.

A RX70 aproveita a energia gerada durante a frenagem, transformando-a em propulsão para o motor Outra questão a ponderar, segundo a executiva, é a redução das baterias em tamanho e peso, que já chega a 50%. O freio é elétrico, portanto não adota pastilhas e discos, itens muito pesados na manutenção e que poluem. “Os sistemas de freios e de transmissão das máquinas a combustão são os vilões, devido ao uso severo, chegando a custar 30% da planilha de serviços”, comenta Adriana, enfatizando que as versões elétricas têm um sistema a menos. A partir deste estágio tecnológico, a Still garante que só há um nível a ser superado: migrar da energia tracionária para as células de hidrogênio, fato que ainda vai demandar alguns anos, não só em face do desenvolvimento dos equipamentos, mas pela dificuldade de se implantar infra-estrutura de abastecimento. Na Europa, por exemplo, as exigências são mais rigorosas, o

que aumenta a possibilidade de que as tecnologias mais sofisticadas sejam adotadas com mais brevidade. Mas, enquanto não se alcança este estágio no Brasil, há outras ações. “Como nosso lema é ser a nº 1 em intralogística, procuramos estender os desenvolvimentos também para as máquinas de armazenagem retráteis e paleteiras. A regra é evoluir continuamente.” Com relação às tendências do mercado, Adriana pondera que a Europa chegou ao limite – não há muito mais para onde crescer em termos de parque de máquinas. Por essa razão, os fabricantes em geral estão voltados para a América do Sul e países emergentes, como Índia, Rússia e China. “Para se ter uma idéia das diferenças dos mercados, a América do Sul tem apresentado um crescimento de 52% no setor de empilhadeiras, enquanto o restante do mundo cresce a uma margem de 11%. E nessa proporção há também muita diferença de mentalidade”, diz. A executiva refere-se à escolha entre equipamentos de tecnologia convencional a combustão e alternativas mais avançadas. Onde o mercado ainda não atingiu um nível de exigência e conscientização, a questão ambiental ainda não é prioridade. “O governo precisa regular o uso de empilhadeiras. A ação é ainda muito fraca, pois vemos máquinas a combustão sendo usadas em ambientes refrigerados e a gás em locais fechados”, comenta. Assim mesmo, a engenharia de desenvolvimento não pode parar. “Nossas empilhadeiras a combustão são inovadoras, porque agregamos diferenciais para melhorar o desempenho, tornando-as mais limpas.” Na versão a combustão da Still, a transmissão é hidrostática; o freio é lamelar (estrutura em lâminas ou camadas), sem o uso de pastilhas,

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sendo acionado por pressão do pedal nos discos. Entre uma e outra camada há óleo, o que evita o desgaste prematuro. “Essa construção permite que a máquina atue por 14 horas, com um botijão de 20 kg, enquanto as convencionais operam por entre 8 e 10 horas.”

Energia limpa A Clark, que desde 2003 pertence ao grupo coreano Young An, vem se preparando há muito tempo para atender à demanda por máquinas ecológicas, segundo Fabiano Fagá, gerente de Vendas e Marketing da empresa no Brasil. “Uma das mais antigas iniciativas foi a troca da corrente contínua pela alternada em nossos motores elétricos, devido a uma série de fatores, dentre os quais a decisão por equipamentos mais compactos e menos poluentes”, comenta o executivo. A versão de corrente contínua, por exemplo, incorpora escovas de carbono e peças que exigem manutenção constante, encarecendo o produto. A versão com corrente alternada (AC) não é uma solução tão nova, mas possui múltiplos fatores que beneficiam tanto o meio ambiente quantos os custos operacionais, além da resposta rápida aos comandos do operador, precisão no controle e componentes compactos. Como o motor não utiliza contatos e escovas, não há manutenção. O fato de a tecnologia já ser conhecida não significa que seja estanque; a evolução é contínua. Ultimamente, a preocupação da Clark é desenvolver máquinas com potencial para substituir as empilhadeiras a combustão, mas sem perder seus pontos fortes. “Nos últimos cinco anos, o mercado de empilhadeiras deu um salto tecnológico. Muitas inovações vêm sendo incorporadas, permitindo não

apenas melhorias ambientais, mas também ergonômicas, favorecendo o homem”, comenta Fagá. A empresa já tem os investimentos previstos neste sentido. “De 2003 a 2008 investimos US$ 11 milhões no aprimoramento e melhorias A Clark GEX tem desempenho superior em vários aspectos tecnológicas. De 2008 a 2011, serão mais US$ 19 mi- alternativas que carregam em duas lhões”, divulga. Nessa primeira eta- horas, contra as de chumbo-ácido, pa, a Clark remodelou seus motores que demandam oito horas nesse elétricos com vistas a obter redução processo”, pondera. Mas ainda há de consumo, aliada a um desempe- muito a percorrer, porque as batenho superior das máquinas. Outra rias no Brasil ainda são 100% de ação, já nas versões a combustão, é chumbo-ácido. “Dependemos dos a modificação dos sistemas de inje- fabricantes de baterias para fazerção de combustível, com motores mos a transição e adaptarmos nosnovos que emitem menos partícu- sa tecnologia às deles.” las, tanto a diesel como GLP. Segundo Fagá, a Clark está em Entre outras novidades, Fagá des- conformidade com as mais rígidas taca o freio regenerativo, que per- normas européias (TIER) e amerimite a inversão do movimento do canas (EPA), seja para as máquinas motor quando o operador tira o pé elétricas, seja para aquelas a comdo acelerador, promovendo a frena- bustão. A nova linha GEX elétrica gem automaticamente. “Isso possi- da Clark, o top tecnológico da fabribilita um ganho de 4% no consumo cante, lançada no ano passado no da bateria.” Aliás, este item também Brasil para as versões de 20, 25 e tem sido alvo de muitas pesquisas. 30 toneladas, é composta por má“Há inúmeros projetos com novas quinas de 80 volts que têm desemtecnologias para obter uma bateria penho muito superior em vários com maior durabilidade, que subs- aspectos, porque é o mesmo das titua o chumbo-ácido, tenha carga versões a combustão. mais rápida e seja mais amigável Elas têm quatro rodas e são ideais ecologicamente. Em um futuro pró- para uso interno e externo para ximo teremos várias novidades em depósitos, fabricantes, armazéns, nosso segmento.” áreas portuárias, transportadoras e Segundo o executivo, uma va- indústria alimentícia no geral. Os riável a se considerar é o custo- motores são 100% blindados, de benefício. Mesmo que o material corrente alternada (AC); os freios seja mais caro, se o ciclo de carga é são a disco em banho de óleo, posrelevante, faz diferença na produ- suem display LCD colorido, redutividade. “Há no mercado baterias zem automaticamente a velocidade

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em curvas e são capazes de vencer rampas acima de 30% de inclinação e corredores apertados. “A autonomia operacional atinge de 13 a 14 horas, sendo que, em casos muito especiais, a máquina chega a operar por 16 horas”, comenta Fagá. A produção ainda é toda feita na Coréia, mas há a perspectiva de, dentro de dois anos, a Clark voltar a produzir no Brasil, pois já está preparando o terreno, com o desenvolvimento de fornecedores de peças por aqui. No ano que vem, a Clark lançará máquinas para 16, 18 e 20 toneladas. Atualmente, alguns itens, como deslocadores, protetor de carga e alguns acessórios da máquina, já estão sendo montados na sede em Valinhos (SP).

Motorização exclusiva A Movicarga, distribuidora oficial da Nissan Forklift no Brasil, tem um foco diferente para abordar o tema sobre o futuro das empilhadeiras. Apesar do curto espaço de tempo decorrido desde que a empresa tornou-se “aliada” da japonesa, a evolução anda rápido. “Todas as máquinas Nissan vêm de Yokohama, fábrica do Japão. Porém, a alma das empilhadeiras, o motor, integra pelo menos sete marcas comercializadas no Brasil”, lembra Alexandre Valone, CEO da Movicarga. O forte da marca, segundo Valone, é que as máquinas têm motorização específica, diferentemente das da concorrência, nas quais esta é composta de engenhos automotivos adaptados em seus modelos. “Com isso, há empilhadeiras operando em condições inadequadas. Quando se tem desenvolvimento específico, um motor industrial, além do baixo consumo de combustível, apresenta os níveis de emissões de CO e CO 2 e de ruído e trepidação menores”, comenta.

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Linha LX para a Série 1 F, alterando também toda a conﬁguração das máquinas. As mudanças se estenderam até mesmo ao design. “Alguns itens foram mantidos, como por exemplo os coxins de borracha, para ter mais estabilidade no eixo traseiro. O alarme de presença do operador impede a movimentação, elevação e inclinação A nova linha F1 tem tecnologia avançada e facilidade da torre quando o de manutenção operador se ausenta A transição tecnológica se deu reda máquina, mesmo quando o mocentemente, em outubro e novembro tor se mantém ligado”, detalha. passados, o que determinou a saída da Segundo ele, uma das mais

importantes vantagens da nova Série 1F é que as peças são intercambiáveis entre os modelos de 1,5 a cinco toneladas, reduzindo consideravelmente o custo para quem tem uma família diversificada. “No momento, já temos pedidos de 5.700 itens de peças”, comenta. Uma das características, além da tecnologia mais avançada, é a facilidade para a manutenção. “O mecânico tem acesso fácil ao trem-de-força e, se precisar desmontar o motor e a transmissão, pode fazê-lo separadamente, sem dificuldades”, comenta Valone, explicando que, pelo fato de os motores serem industriais, para uso específico, a manutenção preventiva é feita a cada 500 horas, enquanto os

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As baterias à base de lítio têm desempenho superior e não emitem nenhum tipo de poluente automotivos exigem revisão a cada 250 horas. O nível de emissões da 1F Séries é bastante baixo, tanto de CO (monóxido de carbono) e CO 2 (dióxido de carbono) como de NO (óxido nítrico). Além disso, tem níveis mais baixos de ruído, o que ajuda a reduzir o nível de fadiga do operador, que pode conhecer melhor o ambiente no entorno, devido à ampla visibilidade. Em termos de inovação, a Nissan Forklift tem outras boas surpresas, como a empilhadeira elétrica, que emprega as avançadas baterias de íon de lítio, tecnologia desenvolvida pela Automotive Supply Energy Corporation (AESC), uma jointventure entre a Nissan Motor Co., a NEC Corporation e NEC TOKIN Corporation. O desenvolvimento de tecnologias à base de lítio foi iniciado em 1992, sendo que, quanto a baterias, começou em 2000, em colaboração com a NEC. Em comparação com as de chumbo-ácido, por exemplo, esta versão é muito mais avançada e não é agressiva ao meio-ambiente. Entre as vantagens, destacam-se o desempenho superior, a confiabilidade, a segurança e a competitividade – e o mais importante é que não há emissão de nenhum tipo de poluente, o tempo de recarga é muito menor e o tamanho reduzi-

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do. Até 2009, a fabricante espera disponibilizar empilhadeiras movidas a bateria de lítio no mercado mundial. No Brasil, isto ainda deve demorar, devido ao custo gerado pela baixa escala.

Economia de material A outra japonesa, a Toyota, também está bastante adiantada no que diz respeito às máquinas de “griffe” ecológica, em especial as versões híbridas, apresentadas também na CeMAT, na Alemanha. O exemplar lá apresentado foi baseado no automóvel híbrido Prius, que venceu como o “Carro do Ano Europeu”, em 2005. Porém, dessa vez, como Toyota Hybrid Concept Forklift. A novidade combina a tecnologia elétrica e de combustão interna, aproveitando os pontos fortes de cada fonte de alimentação. O conceito de empilhadeira CI (a combustão interna) combina motor, gerador elétrico e bateria em um projeto único, que gera ótima performance do motor no tocante a consumo, emissões e eficiência. A máquina é recarregada durante a própria operação. Segundo Norival Geraldo Capassi, gerente para a América do Sul e gerente Geral Brazil – BT Brand, da Toyota, embora esse conceito seja um grande avanço em todos os sentidos, ainda demora um pouco para sua aplicação no mercado. Contudo, há uma série de melhorias e aperfeiçoamentos realizados continuamente que merecem destaque. O executivo comenta que muitos dos avanços são aprendidos na operação e captados pela engenharia. “Já estão em desenvolvimento máquinas com elevação a hidrogênio. A Vector trilateral atua com esse elemento no motor e chega a operar 18 horas, com o mesmo nú-

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mero de ampères/hora. Já a de lítio está em teste. As paleteiras da linha C têm turno de 15% a 20% maior, economizam chumbo e poluem menos”, diz Capassi, para enumerar algumas novidades. Segundo ele, as paleteiras agregam 40% menos peças, economizando em ferro, níquel, chumbo e silício – na maioria, elementos poluentes. O executivo acredita que há uma verdadeira corrida na busca de tecnologias mais econômicas e menos nocivas e, neste âmbito, “a China está aprendendo rápido e comendo o mercado pelas beiradas”. Contudo, os produtos de excelência já estão em estágio mais avançado. No caso da Toyota, que se dedica ao mercado “premium”, todos os produtos já têm o ISO 14.000/02 e contemplam ergonomia de alto nível, que permite até mesmo que o cockpit da máquina retrátil Reflex, por exemplo, se incline, para facilitar a visualização do operador. Mas vale dizer, também, que é importante ser ecológico nas máquinas a combustão, em especial retirando itens não renováveis, como cobre, carvão e carbono – e inclusive economizando água com

Muitos dos avanços incorporados às máquinas são aprendidos na operação e captados pela engenharia

a eliminação da lavagem. “Há um equívoco no mercado: todo mundo quer gastar menos, mas as ecológicas são altamente econômicas na operação. O que falta é estabelecer parâmetros para avaliar as informações”, diz. A maior ênfase é na manutenção, que tem ciclos mais longos devido à robustez e simplicidade de construção das novas máquinas. “Com a redução de itens fizemos um redesenho do chassi, diminuindo em 15% os materiais. Tudo isso devido à técnica de construção plug and play (de engate rápido). As trocas são feitas sem mistério, apenas com ferramentas triviais, à base de aparafusar e desparafusar.” As linhas Levio, de paleteiras, e Staxio, de empilhadeiras, já no mercado brasileiro, incorporam 40% menos peças que as convencionais. Segundo Capassi, isso se deve a esse sistema de engate rápido, que torna a máquina mais limpa, de fácil montagem (usa menor espaço para a realização dos reparos) e, conseqüenA nova Série 8 é a primeira do mundo com suspensão ativa temente, exige menor acionada a combustão

estoque de peças. “O tempo de manutenção hora/homem das máquinas com esse conceito diminuiu em 50%, sem contar a redução de 80% dos contatores (cabos de contato), das escovas de carbono e das sapatas de freios, pois esse sistema é eletromagnético”, diz o executivo. Um outro destaque da marca, segundo Naoto Hiramatsu, gerente Comercial da Toyota, é a nova linha Série 8 (8FG18) da marca, lançada no ano passado, a primeira no mundo com suspensão ativa acionada a combustão. “Esta nova série possui diferenciais, como maior rendimento em operações de estocagem, sendo ágil e eficiente mesmo em corredores estreitos. Ela é menor que as versões de 2,5 toneladas, porém possui capacidade para até 1.750 kg de carga, quando, no Brasil, o peso médio das cargas é de 1.250 kg”, comenta. Essa máquina promove maior conforto aos operadores graças à maior visibilidade e possui um sistema anti-tombamento, que agrega segurança à operação. O sistema de estabilidade ativa SAS da Série 8 proporciona maior estabilidade nas curvas e inclui um controlador da função do mastro e um sincronizador de direção. Além disso, a empilhadeira conta com o exclusivo OPS (Operator Presence Sensing), que interrompe as funções de carga e percurso quando o operador não está na posição correta. Ligia Cruz

BT: Clark: Movicarga/Nissan: Still: Toyota:

(41) (19) (11) (11) (11)

3306-1255 3881-1599 5014-2477 4066-8100 3511-0400

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ILOS - INSTITUTO DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN

Supply Chain Management – Oportunidades na Gestão dos Fluxos Financeiros e de Informações Leonardo Julianelli

dúvida com relação aos limites dos conceitos de Logística Integrada e Supply Chain Management tem gerado uma série de interpretações equivocadas por parte de algumas empresas e proﬁssionais da área de operações. É usual encontrarmos o termo “supply chain management” sendo utilizado para designar atividades logísticas internas, como gestão de estoques, armazenagem e controle da frota de veículos. É muito comum, também, proﬁssionais procurarem cursos sobre supply chain management, muitas vezes porque esta é a nomenclatura da área na qual estão alocados, quando estão buscando na verdade soluções para problemas operacionais internos. Também nas áreas de Consultoria e Inteligência de Mercado são comuns as confusões com o uso dos termos e demandam, vez por outra, correção no escopo de projetos e revisões em questionários de pesquisa. Antes de ser um mero problema de terminologia ou estrangeirismo1, esta confusão pode levar a equívocos no estabelecimento de metas e prioridades gerenciais. No entanto, este texto não tratará de questões semânticas ou interpretativas. Seu objetivo é analisar algumas das principais oportunidades e iniciativas que estão na pauta das empresas neste momento. O amadurecimento da área de operações em nosso país tem levado à discussão de temas complexos como Collaborative Planning, Forecasting and Replanishment (CPFR) e Coordenação de Fluxos Financeiros, entre outros, que envolvem a coordenação de múltiplos agentes da cadeia e serão aqui tratados de forma exploratória.

Considerações iniciais Já se passaram 12 anos desde que os professores Paulo Fernando Fleury e César Lavalle publicaram o resul-

tado de uma pesquisa sobre “O Estágio de Desenvolvimento da Organização Logística em Grandes Empresas Brasileiras”. Naquele momento, as empresas começavam a utilizar o termo “Logística Integrada” para designar suas operações de transporte e armazenagem, mas, como mostrado pelo resultado das análises, havia um longo caminho a ser percorrido até o amadurecimento do modelo proposto pelo professor Bowersox, que foi utilizado como direcionador do estudo. Sem dúvida alguma, nesta última década as empresas brasileiras avançaram bastante na estruturação de suas atividades logísticas. Os últimos Panoramas Logísticos, publicados por nossa área de Inteligência de Mercado, mostram que, apesar de ainda existirem muitas oportunidades na área de logística em nosso país, o amadurecimento de algumas empresas, o aumento da competição e da complexidade do mercado e o imperativo de buscar eficiência operacional e redução de custos levam à discussão de iniciativas em outra fronteira na gestão empresarial: o Supply Chain Management. Enquanto a Logística é encarada como uma função empresarial, assim como Marketing, Produção e Suprimentos, o conceito de SCM está relacionado com a integração funcional cruzada dos processos que envolvem diferentes áreas de várias empresas, abrindo um novo leque de oportunidades e desafios. Assim, compreendendo o supply chain (cadeia de suprimento) como o conjunto de fluxos financeiros, de informação e produtos entre diferentes empresas, o desafio atual dos executivos é estruturar o processo de management (gestão destes fluxos), e capturar os benefícios ocultos nas interfaces. Como iniciativas de gestão colaborativa dos fluxos de produto já foram recentemente exploradas por nossa equipe em artigos como “Transporte Colaborativo: conceitua-

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ção, benefícios e práticas”, de Renata Figueiredo e Juliana Eiras, serão apresentadas a seguir algumas outras iniciativas de gestão dos ﬂuxos de informação e ﬁnanceiro que têm sido utilizadas por empresas de classe mundial.

Fluxo de Informação: planejamento colaborativo da demanda entre empresas O fluxo de informações pode ser caracterizado pela demanda de bens e consumo que acontece entre as diferentes empresas de uma cadeia de suprimentos, sendo fundamental para o dimensionamento de recursos, pois determina a necessidade de compra de insumos, níveis de produção e políticas de distribuição. Como a demanda, além de fatores como sazonalidade e tendência, é suscetível a eventos incertos, cada empresa dimensiona um estoque de segurança para se precaver contra possíveis oscilações. No entanto, todas as demandas de bens e serviços que acontecem entre os agentes da cadeia são originadas da demanda do consumidor final e, portanto, bastaria apenas um estoque de segurança na ponta da cadeia (em geral, o varejo) para proteger todas as demais empresas das flutuações que ocorrem no mercado. Para isso, bastaria que os agentes mais próximos dos consumidores finais repassassem as informações de demanda real para seus parceiros comerciais, resultando em reduções significativas dos níveis de estoque na cadeia. Na prática, entretanto, existem algumas dificuldades para colocar esta idéia simples em funcionamento. Em primeiro lugar, geralmente as empresas que estão mais próximas dos consumidores finais, sobretudo o varejo, têm nos custos variáveis (aquisição de mercadorias) a principal parcela de sua estrutura de custos. Além disso, trabalham com margens apertadas, o que potencializa a necessidade de giro dos estoques para a obtenção de lucro. Assim, não é fácil convencer o varejo a ter capital na forma de estoques, quando o maior requisito para obtenção de seu lucro é o capital de giro. Outro aspecto que dificulta o aumento da eficiência nas cadeias a partir da gestão do fluxo de informações diz respeito ao formato de relacionamento entre os parceiros comerciais. Como todas as empresas tentam maximizar seus resultados individualmente, ocorrem diversos atritos na relação entre fornecedores e clientes, que buscam no processo de negociação garantir o maior resultado possível para seus acionistas. O problema é que, ao fazer isto, as empresas colocam-se como adversárias de seus parceiros comerciais e criam barreiras para o compartilhamento das informações de demanda, que são utilizadas para aumentar o poder de barganha no processo de negociação.

Apesar das diﬁculdades existentes, as empresas perceberam as múltiplas oportunidades de uma gestão mais eﬁciente da demanda e começam a buscar alternativas para colocar em prática processos de planejamento integrado que garantam benefícios mútuos. A principal delas é o Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR – Planejamento, Previsão e Ressuprimento Colaborativos), que surgiu em 1995, numa iniciativa entre WalMart e Warner Lambert. Atualmente, segundo o Voluntary Interindustry Commerce Solutions (VICS), cerca de 300 empresas nos EUA possuem iniciativas de CPFR, o que mostra que ainda há um longo caminho até a disseminação deste tipo de iniciativa. O CPFR, conforme descrito por Rodrigo Arozo em seu artigo “CPFR – Planejamento Colaborativo: em busca da redução de custos e aumento do nível de serviço nas cadeias de suprimento”, é um processo estruturado de planejamento colaborativo que prevê não apenas a troca de informações da demanda, mas também a alocação conjunta de recursos para atendimento da mesma. Podemos, de forma simplificada, separar o funcionamento do CPFR em quatro partes: • Colaboração: base fundamental do processo que trata do estabelecimento de um contrato entre os parceiros comerciais, definindo os objetivos, métricas e indicadores de desempenho, informações compartilhadas, recursos utilizados de cada empresa envolvida e uma política de governança para solucionar possíveis divergências no decorrer do processo. Em geral, os contratos são de longo prazo, com revisões anuais; • Planejamento: consiste na análise temporal de eventos que possam influenciar o atendimento do mercado, tais como lançamento de novos produtos, retirada de linha, calendário de promoções, janelas de decisão e principais mudanças no processo. O horizonte de tempo considerado costuma ser o período orçamentário (um ano) e as reuniões de revisão acontecem trimestralmente; • Previsão: consideração e análise estatística dos históricos de vendas, calendário de promoções detalhado, ações da concorrência e precificação. Calculado para os próximos 12 meses, com foco nos três meses seguintes e revisão mensal. • Ressuprimento: com base nas previsões, dimensiona-se a necessidade de recursos e são geradas as ordens de ressuprimento para as próximas 12 semanas (três meses), com foco nas ordens para as primeiras quatro semanas. Nesta etapa, ocorre o acompanhamento dos indicadores de desempenho e são registrados ocorrências e eventos de exceção. Outubro/2008 - Revista Tecnologística - 67

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Quadro 1 - Resumo dos componentes do CPFR

Para vencer os obstáculos à troca de informações e planejamento conjunto entre empresas é preciso observar alguns pontos destacados por executivos de empresas que utilizam há algum tempo o CPFR. O primeiro deles é a necessidade de uma reestruturação organizacional para suportar o processo de colaboração e troca de informações. No processo tradicional, a comunicação formal entre as empresas é feita pela área comercial do fornecedor com a área de compras do cliente, que em geral possuem métricas de avaliação antagônicas, pois ambos devem procurar, no processo de negociação, garantir a maior margem possível para suas empresas. Isto cria atritos pessoais entre os envolvidos, que dificilmente atuarão como parceiros e colaboradores. Relacionamentos não se criam repentinamente com a assinatura de um contrato, mas com o convívio e objetivos comuns. Para isso, as empresas envolvidas devem criar uma estrutura “pareada”, na qual áreas com interesse e métricas semelhantes possam conviver e criar laços de conﬁança, como, por exemplo, aproximar a área de operações do fornecedor com a área de operações do cliente, que provavelmente têm indicadores parecidos e podem facilmente encontrar sinergias em suas atividades. Em alguns casos, quando existe escala, é possível criar estruturas organizacionais dedicadas a um cliente/fornecedor especíﬁco.

Outro ponto que deve ser observado é a implantação “faseada”, isto é, como a construção de um processo colaborativo precisa de tempo para que os relacionamentos sejam construídos, a abertura de informações deve ser escalonada ao longo do tempo. No início, abrem-se informações consolidadas e são estabelecidos objetivos pouco ambiciosos de curto/médio prazos. Com isso, os primeiros benefícios são logo reconhecidos pelos participantes e são estabelecidas as primeiras relações de confiança. O segundo passo pode então ser dado, com o detalhamento da informação e o estabelecimento de novos objetivos mais ambiciosos. Após a apuração dos novos resultados, consolidação dos benefícios mútuos e aumento da confiança entre os participantes, as empresas podem fazer uma abertura ampla de informações e compartilhamento de ativos. Neste estágio, segundo a VICS, a redução de estoque chega a cerca de 30% nas empresas envolvidas e o aumento das vendas pode chegar a 20%.

Fluxo Financeiro: oportunidades na alocação de recursos na cadeia de suprimentos Nas relações comerciais entre empresas de uma cadeia de suprimentos, os fluxos de informação e de produtos são acompanhados por fluxos financeiros,

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Tabela 1 - Fluxo ﬁnanceiro tradicional

- R$ 1,14), que é a margem da indústria (20%) sobre a margem do granjeiro (10% = R$ 0,30). Apesar de existir em todas as relações comerciais, esta margem dupla não remunera o capital dos parceiros comerciais envolvidos no processo. Como, então, as empresas podem capturar uma parte deste valor e aumentar seu lucro? Algumas atividades na interface do relacionamento entre as empresas, como manutenção de um sistema de informação ou a distribuição física dos produtos, representam custos para o granjeiro e poderiam ser assumidas, sem diminuição na eficiência ou aumento de custos, pela indústria. Isso resultaria em diminuição da margem dupla e, conseqüentemente, aumento de resultado para a indústria. Imagine que a indústria assuma a responsabilidade pela movimentação de insumos, que corresponde a um custo de R$ 0,20/unidade vendida. O custo unitário do granjeiro diminuiria para R$ 2,80 e o preço de venda com a margem de 10% esperada ficaria em R$ 3,08. A indústria, por sua vez, compraria a unidade de frango por R$ 3,08, teria um custo adicional de R$ 2,90 (= R$ 2,70 + R$ 0,20) e venderia o frango pelo preço justo de R$ 7,20. Com isso, conseguiria uma margem de 20,4%, maior, portanto, do que a margem de 20% no relacionamento tradicional descrito anteriormente. Além disso, na maioria dos casos, existem diferenças significativas quanto ao custo de obtenção de crédito por cada agente da cadeia. Em geral, empresas maiores conseguem taxas de juros menores e, com isso, conseguem ter custos mais baixos em suas operações do que seus parceiros comerciais de menor porte. Isto, por si só, representa uma grande oportunidade de otimização dos fluxos financeiros na cadeia de suprimento.

que acontecem na captação de recursos no mercado para viabilizar a produção e as operações, pagamento de juros ou no processo de compra e venda de mercadorias e serviços entre os diferentes participantes da cadeia. Como as empresas podem apresentar estruturas de custo muito diferentes, muitas vezes estes fluxos financeiros acabam subotimizados, ocultando oportunidades de ganhos na interface entre as empresas. Para ilustrar os benefícios da gestão eficiente dos fluxos financeiros, pode-se tomar um caso bastante comum no agronegócio brasileiro: o acordo de venda da produção de frangos entre um granjeiro e uma grande indústria de alimentos2. O granjeiro consegue produzir cem mil frangos ao custo médio de R$ 3 por unidade e vendê-los ao preço médio de R$ 3,30, obtendo uma remuneração de 10% sobre o capital investido nesta produção. A indústria, por sua vez, compra os cem mil frangos pelo preço médio de R$ 3,30 e tem um custo adicional de processamento, embalagem e distribuição de R$ 2,70, totalizando um custo médio total de R$ 6 por frango. Ela consegue vender este lote ao varejo pelo preço de R$ 7,20 por unidade, o que resulta em uma remuneração de 20% sobre o capital investido. Nesta relação tradicional, em que facilmente encontramos os elementos presentes na maioria das transações comerciais de outros segmentos, podem estar ocultas oportunidades significativas. Para ilustrá-las, tomemos uma relação hipotética na qual o granjeiro passa o frango a preço de custo (R$ 3) para a indústria. Se acreditarmos que R$ 7,20 é o preço justo 3 unitário, a margem final unitária é R$ 1,50 (= R$ 7,20 - R$ 3,00 - R$ 2,70). Se formos remunerar os acionistas segundo as taxas exigidas anteriormente, teríamos que pagar R$ 0,30 para o granjeiro (10%) e R$ 1,14 para a indústria (20% de R$ 5,70). Repare que sobraTabela 2 - A indústria assume parte dos custos do produtor, reduzindo a margem dupla e aumentando seu retorno rá R$ 0,06 (= R$ 1,50 - R$ 0,30 70 - Revista Tecnologística - Outubro/2008

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Parte do custo de R$ 3 do granjeiro é referente aos estabelecendo uma parceria de longo prazo e financiando juros pagos pelo empréstimo para compra de insumos suas atividades produtivas. Este exemplo foi utilizado porde produção, tais como ração, água e medicamentos. que no agronegócio, onde a diferença de tamanho entre Este custo é integralmente repassado para a indústria os parceiros comerciais costuma ser muito grande, já são de alimentos no preço de venda do frango. Consideranutilizados mecanismos para gerenciar de forma adequada do R$ 0,20 como o custo dos juros pagos pelo granjeiro os fluxos financeiros em suas cadeias de suprimentos, capipara a produção de cada frango, pode-se concluir que talizando parte dos ganhos descritos acima. a indústria está pagando R$ 0,22 de juros por frango No Brasil, em geral, as grandes empresas de alicomprado (R$ 0,20 + 10% da remuneração do granjeimentos financiam seus pequenos parceiros comerro). No entanto, a taxa de juros paga pela grande indústria para aquisição de insumos é metade da obtida pelo granjeiro, o que poderia significar uma economia de aproximadamente R$ 0,11/unidade ou R$ 11.000 (aumento de 10% no resultado da indústria). Para se apropriar destes benefícios, a indústria deve mudar o reTabela 3 - A indústria consegue crédito para o produtor pela metade da taxa de juros, diminuindo o custo total da cadeia e aumentando em 10% seu resultado lacionamento com seu fornecedor,

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ciais, fornecendo todos os insumos necessários para a produção, uma vez que conseguem crédito a taxas de juros mais baixas. Depois, fazem contratos fechados para a compra de toda a produção por preços baixos, minimizando o risco de inadimplência, que faz com que os bancos cobrem taxas mais altas, e diminuindo a margem dupla da operação. Obviamente, os ganhos apresentados no exemplo acima e destacados nas tabelas 2 e 3 poderiam ser divididos com o produtor, resultando em benefícios mútuos. A divisão dos ganhos, no entanto, costuma ser proporcional ao poder de barganha dos parceiros comerciais. Mecanismos de financiamento e contratos de longo prazo são instrumentos úteis para a gestão dos fluxos financeiros na cadeia de suprimentos, possibilitando a obtenção de ganhos substanciais. Mesmo em setores em que os parceiros comerciais são grandes empresas, existem diversas oportunidades no uso destes instrumentos para aumentar o lucro e construir relacionamentos com ganhos compartilhados.

Conclusão Da mesma forma que, no início da década de 1990, as empresas iniciavam uma intensa busca pelo melhor desempenho de suas operações, perseguindo os benefícios propostos pelo modelo de Logística Integrada, hoje vislumbram as inúmeras possibilidades de ganhos com uma gestão integrada de processos junto com seus parceiros comerciais, que caracteriza o conceito de Supply Chain Management. Existem inúmeras oportunidades ainda não exploradas na gestão dos fluxos de informação, de produtos e financeiros entre empresas de uma cadeia de suprimentos. As iniciativas de integração e melhoria destes fluxos representam importante passo na direção de um modelo mais amplo de Supply Chain Management. Buscou-se, através dos exemplos de práticas de gestão integrada utilizadas por grandes empresas, apresentar algumas dessas oportunidades ocultas e justificar o crescente interesse pelo tema.

BOWERSOX, D. J.; DAUGHERTY, P. J.; DRÖGE, C. L.; ROGERS, D. S.; WARDLOW, D. L.. “Logistical Excellence: it’s not business as usual”, Burlinton, MA, Digital Equipment Press, 1992. CHOPRA, S.; MEINDL, P.. “Supply Chain Management: Strategy, Planning and Operation”, Prentice Hall, USA, 2000. FIGUEIREDO, K. F.; ARKADER, R.. “Da distribuição física ao Supply Chain Management: o pensamento, o ensino e as necessidades de capacitação logística”. Revista Tecnologística, São Paulo, 1998. FIGUEIREDO, R.; EIRAS, J.. “Transporte Colaborativo: conceituação, benefícios e práticas”. Revista Tecnologística, São Paulo, 2007. FLEURY, P. F.. “Supply Chain Management: conceitos, oportunidades e desafios da implementação”. Revista Tecnologística, São Paulo, pp.24-32, Fev/1999. FLEURY, P. F.; WANKE, P.; FIGUEIREDO, K. F.. “Logística Empresarial: A Perspectiva Brasileira”. Coleção Coppead de Administração, Editora Atlas, São Paulo, 2000. LAMBERT, D. M.. “Supply Chain Management: Processes, Partnership, Performance”, Supply Chain Management Institute, 2001. LAVALLE, C. R.. “O Estágio de Desenvolvimento da Organização Logística em Empresas Brasileiras: Estudo de Casos”. Orientador: Professor Paulo Fernando FLEURY, Ph.D.. Tese (Mestrado em Ciências) – Instituto Coppead de Administração – UFRJ, Rio de Janeiro, 1995. http://www.cscmp.org http://www.ilos.com.br http://www.vics.org

Leonardo Julianelli, M.Sc. Gerente de Capacitação Instituto de Logística e Supply Chain - ILOS (21) 2598-9812 leonardo.julianelli@ilos.com.br

Bibliograﬁa AROZO, RODRIGO. “CPFR – planejamento colaborativo: em busca da redução de custos e aumento do nível de serviço nas cadeias de suprimentos”. Revista Tecnologística, São Paulo, pp.60-66, Nov/2000. BALLOU, R. H.. “Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Planejamento, Organização e Logística Empresarial”, Editora Bookman, Porto Alegre, 2006.

– Estrangeirismo: uso de termos de outras línguas por conveniência, ausência de significado similar ou padronização de termos 2 – Os valores apresentados são fictícios e servem para ilustrar conceitualmente o problema 3 – O preço justo é encontrado no equilíbrio das curvas de oferta e demanda

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Fotos: Divulgação

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Mar de oportunidades em

Pernambuco Na segunda parte da reportagem sobre a transformação na infra-estrutura desse estado, operadores logísticos e embarcadores contam como estão aproveitando o grande salto de desenvolvimento da região Parte 2

mercado de logística em Pernambuco está “bombando”. Em sua última edição, a Tecnologística mostrou um conjunto de grandes investimentos públicos e privados, que totalizam mais de R$ 30 bilhões e que estão transformando o cenário de infra-estrutura e demandas de transportes naquele estado: • A implantação da Refinaria Abreu e Lima, da Petrobras, no Complexo Industrial Portuário de Suape, a 40 km de Recife; • O Estaleiro Atlântico Sul, o maior deste hemisfério, no mesmo local; • O anúncio de construção de uma usina da Companhia Siderúrgica Nacional (CSN), também em Suape; • O cluster do poliéster, nas proximidades da refinaria;

• As obras da ferrovia Transnordestina; • O pólo farmacoquímico da cidade de Goiana, na zona da Mata; • Os novos complexos alimentícios da Sadia e Perdigão. Na segunda parte desta reportagem, mostramos como embarcadores de cargas e operadores logísticos estão aproveitando esta onda de desenvolvimento na região.

Eficiência portuária Um dos maiores feitos de Pernambuco é contar com um porto eficiente, mesmo sendo estatal. O caso de Suape é uma feliz exceção. E é ele que vem puxando o ritmo de crescimento do estado. Ricardo Essinger, presidente do Conselho de Infra-Estrutura da Federação das Indústrias

do Estado de Pernambuco (Fiepe) enumera uma série de vantagens: “Este é um momento único de grandes oportunidades e perspectivas excepcionais. Primeiro, porque temos um porto considerado por especialistas como um dos melhores do mundo, em termos de localização e características. Estamos a 800 km de Salvador e de Fortaleza e próximos das principais rotas marítimas do Atlântico Sul. Além disso, esse terminal marítimo funciona 365 dias por ano e 24 horas por dia, porque sua operação não é afetada por intempéries. Por isso, Suape vem atraindo tantos investimentos na retroárea.” Para dar conta do aumento na movimentação de cargas no Complexo Industrial Portuário de Suape, o governo pretende construir o

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Anel Viário da Região Metropolitana de Recife, um investimento de R$ 500 milhões. O anel, que deve estar concluído até 2010, terá um percurso de 76 km, entre a saída da Refinaria Abreu e Lima, em Suape, até a BR-101 Norte, passando pelas rodovias PE-60, BR-101 Sul, BR-232 e BR-408. A nova rota vai interligar essas estradas sem atravessar as zonas urbanas que estão em suas proximidades. A idéia do governo pernambucano é incluir o projeto no Programa de Aceleração do Crescimento (PAC) da Mobilidade, que está sendo planejado pela União. Essinger também destaca o modelo de administração pública de Suape: “É uma gestão parceira do setor econômico, um exemplo a ser observado pelos legisladores de Brasília: estamos provando que a finalidade não é gerar empregos, mas oferecer condições para que as empresas se instalem na retroárea e criem essas vagas. Quanto mais eficiente for um porto, maior o número de empregos na iniciativa privada e numa proporção mais elevada. O número de trabalhadores envolvidos na fabricação de um carro é muito maior do que o necessário para seu embarque em um navio.” Segundo o representante da Fiepe, a revolução de Suape é fato e

vem modificando até o perfil da mão-de-obra formada pelo Senai, em parceria com o governo de Pernambuco, para as atividades em crescimento na região, como o setor naval e farmacoquímico. Já outra obra fundamental para o estado ainda está no campo das expectativas: a Transnordestina. “Acreditamos que essa ferrovia vai criar pólos industriais no interior. Mas, por enquanto, a maioria está querendo ver para crer”, diz Essinger. Ele também cita como projeto importante a reativação do ramal sul da Companhia Ferroviária do Nordeste (CFN), que liga Recife até o vale do rio São Francisco, e vai servir ao transporte de álcool e açúcar, embora o estado já não seja tão dependente desses produtos. No primeiro semestre deste ano, estes itens foram responsáveis por 39,5% da pauta exportadora de Pernambuco.

Distribuição de alimentos

Pernambuco também vivencia a expansão do setor alimentício. A Perdigão está implantando um Complexo Agroindustrial na cidade de Bom Conselho. A empresa, que ocupa o terceiro lugar no mundo em abate de aves, o sétimo em abates de suínos e é a primeira no Brasil em captação de leite, terá nessa região uma operação integrada de laticínios e carnes. A planta vai ocupar área de cem hectares e atenderá aos padrões de exportação para a União Européia. Com investimentos de R$ 280 milhões e previsão de faturamento de R$ 600 milhões por ano, o complexo Rapidão: posição privilegiada para aproveitar o momento

Queiroz: PIB da região cresce mais que a média nacional

será composto de uma fábrica de produtos lácteos e outra de industrialização de carnes, com matériaprima procedente das unidades da empresa em Feira de Santana (BA) e Rio Verde (GO). A Perdigão também implantará ali um Centro de Distribuição para o Nordeste. “Este complexo estará localizado estrategicamente entre Recife e Natal, regiões onde temos cerca de oito mil clientes”, informa Nilvo Mittanck, diretor de Logística e Suprimentos da Perdigão. Segundo ele, as novas fábricas e o CD vão reduzir o custo logístico da empresa e melhorar o nível de serviço aos clientes. “Acreditamos que esta localização será o diferencial nas operações comerciais. Continuaremos exercendo o controle da cadeia logística, entregando o produto na hora, na quantidade desejada e com a melhor qualidade. Teremos maior confiabilidade com um tempo menor de operação”, prevê. O CD contará com 11 mil posições palete e estará trabalhando Outubro/2008 - Revista Tecnologística - 75

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Boom logístico

Claret: ninguém pode se dar ao luxo de desprezar Pernambuco

com metade dessa capacidade em maio do próximo ano. O restante entrará em operação conforme a produção e a demanda. A expectativa é de uma movimentação de 800 toneladas por dia.

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Um dos maiores operadores logísticos do país, com 65 anos de atividades e presente em 21 estados, o Rapidão Cometa tem sua matriz em Recife e uma posição privilegiada em relação ao avanço pernambucano. “A grande transformação acontece ao redor de Suape, onde o óleo mais barato da nova refinaria da Petrobras vai provocar uma explosão de indústrias de primeira a quarta geração. Para que tudo isso funcione, o complexo portuário merece ainda mais atenção”, diz Celso Queiroz, diretor de Logística do Rapidão. Na opinião dele, o mercado de logística do Nordeste começa a se beneficiar de uma decisão política

do presidente da República, Luiz Inácio Lula da Silva. “O PIB da região está crescendo mais que a média nacional. Isso é resultado de uma escolha direta do presidente, que priorizou investimentos nessa área. Até o programa ‘Luz para Todos’ aumentou a venda de eletrodomésticos para pessoas que antes estavam na linha da miséria e hoje podem comprar e contam com energia elétrica. Toda essa relação entre as empresas e o consumidor se dá pela logística”, aponta. Apesar de não ser uma operadora de atuação regionalizada, o Rapidão também está crescendo com o Nordeste. “A função histórica pernambucana, desde a época dos mascates, é de centro de distribuição. Agora, a riqueza passa a ser

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cada vez mais produzida e consumida nessa região e não apenas no Sudeste. Atrás do boom econômico vem o boom logístico e este será muito localizado em Pernambuco, por conta de Suape e da eqüidistância das outras capitais nordestinas”, diz Queiroz. O diretor acredita que a Transnordestina vai colaborar com as operações logísticas rodoviárias da região, porque vai poupar as estradas locais. Enquanto isso não ocorre, o Rapidão, que hoje já faz mais de sete milhões de entregas nacionalmente ao ano, se prepara para crescer mais, e vem ampliando seus centros de distribuição em Recife, Fortaleza e São Luís. Outra operadora sediada na capital pernambucana e que está surfando na onda do desenvolvimento do estado é a Fly Logística. “Desde fevereiro deste ano, estamos recebendo o dobro de solicitações de projetos. O Nordeste está sendo percebido em todo o Brasil como um centro de grande aceleração de consumo. Além do benefício do Bolsa Família, esse boom de crescimento tem trazido mais gente para a cidade. E o ano eleitoral também aqueceu ainda mais a economia”, relata Antonio Luna, sócio-diretor da Fly. Especializada em gestão de armazenagem e distribuição de pro-

dutos industrializados – principalmente alimentos e linha branca –, a Fly já ampliou em 30% as áreas de seus centros de distribuição, somente neste ano. A empresa conta hoje com 25 mil m2 nos seus CDs do Nordeste, sendo 10 mil m2 em Recife. “Para atender à nova demanda, também temos feito parcerias com operadores de outras capitais que estão crescendo muito, como Maceió, que está oferecendo incentivos ﬁscais para empresas”, diz Luna. Claro que todo este movimento atrai também os grandes operadores baseados no Sudeste. Para enfrentar essa concorrência, a Fly mantém um escritório comercial em São Paulo para fazer a prospecção de cargas. “Nosso diferencial é o conhecimento da região”, aﬁrma o diretor. Segundo Luna, em vez de temer os concorrentes, o desenvolvimento do Nordeste traz mais oportunidades para que a Fly passe a atuar também na logística inbound e outbound para a indústria. “Será o nosso novo negócio”, avisa. Uma empresa do Sudeste que está apostando em Pernambuco é a Ramos Transportes, que surgiu há 70 anos em Minas Gerais e hoje conta com 58 unidades no Brasil. “A região metropolitana de Recife e o complexo portuário de Suape se apresentam como a melhor opção de avanço de estoque e/ou planta

CD da Ramos em Recife: negócios crescentes na região

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dessa operadora: a ampliação da capacidade de operação de Suape e outros investimentos recém-contratados e em curso no complexo portuário e industrial; a operacionalização da Transnordestina; a construção da Refinaria Abreu e Lima e o ConsórFly já ampliou em 30% a área de armazenagem em 2008 cio Petrogal-Petrofabril para quem quer se aproxi- bras, que explorará a bacia sedimentar mar do mercado que mais cresce de Pernambuco. No campo privado, a no Brasil. O talento deste pólo e a Ramos vê oportunidades na chegada da vocação para aglutinar segmentos e Novartis, que passa a produzir a partir de atrair investimentos dentro da cadeia 2010, e da futura Central de Distribuição logística é singular. Hoje, nenhuma da General Motors, entre outras negociaempresa de âmbito nacional pode se ções em curso. “Isso significará ampliadar ao luxo de desprezar esta análise ção no volume de negócios da empresa e não jogar fichas nesta viabilidade”, no estado e na região”, acredita. declara Aguinaldo Claret, diretor CoAtração de cargas mercial Norte e Nordeste da Ramos. Ele lista os fatores que levam sua emO Centro Logístico de Distribuipresa a dedicar grande atenção a esse estado: a capacidade de Suape de receber ção de Veículos (CDV) da GM tem grandes navios cargueiros e se tornar rota previsão de funcionar a partir de fixa internacional; os investimentos por dezembro. Com investimento de R$ parte da iniciativa privada nas áreas de ar- 30 milhões, terá capacidade inicial mazéns alfandegados comungados com para receber 25 mil veículos imoperações intra-porto de warehouse; a portados da Argentina. Na segunda ferrovia Transnordestina, que viabilizará fase, serão 60 mil. Para atrair projetos semelhantes, o escoamento da safra agrícola de regiões distantes; o forte parque de operadores tramita em Pernambuco projeto de logísticos situados na região metropolita- lei para conceder 95% de desconto na de Recife e os centros distribuição de no ICMS para montadoras de automóveis e produtoras de autoperedes varejistas ali localizados. “Tudo isto sendo servido por rodo- ças. Segundo o governo local, além vias capilares que adentram pólos rele- da GM, também podem implantar vantes, além, é claro, da eqüidistância centros de distribuição no estado a entre os dois outros grandes pólos de Volkswagen, Toyota e Fiat. Nenhudesenvolvimento e consumo da região. ma destas confirmou o investimento Não há dúvidas em relação aos diferen- até agora. A idéia dos governantes, ciais e vantagens competitivas deste esta- que dizem estar confiantes, é criar um pool de empresas do setor para do”, pondera Claret. O diretor da Ramos também cita os in- compartilhar o Cais 8 de Suape. A Unilever também estuda a posvestimentos estatais que representam sinergia direta com o segmento de atuação sibilidade de abrir uma nova unida78 - Revista Tecnologística - Outubro/2008

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GM: R$ 25 milhões em CDV regional

de industrial em Pernambuco, na linha de limpeza. O investimento está orçado entre R$ 50 milhões e R$ 60 milhões. Segundo a Secretaria de Desenvolvimento do Estado, a empresa solicita que sua indústria seja classificada como de caráter prioritário, o que lhe asseguraria um incentivo fiscal de 75%.

Gigante do plástico Outro setor que deve movimentar cada vez mais a logística pernambucana é o de produtos químicos. No primeiro semestre deste ano, eles já responderam por 40% da pauta de importações do estado. E o grande destaque foram as matérias-primas importadas pela fábrica da Mossi & Ghisolﬁ (M&G), em Suape, a maior do mundo na produção de resinas PET para garrafas, frascos e ﬁlmes para o mercado de alimentos. O M&G é um grupo italiano que mudou o perfil da balança comercial de Pernambuco desde que a fábrica começou a operar, em fevereiro do ano passado. Sozinha, essa empresa fez a participação do estado na corrente de comércio internacional do Nordeste saltar de 9% para 10% e o

grau de abertura passar de um coeficiente de 0,07 para 0,09 (quanto mais próximo de 1, mais aberta é a economia). A constatação está na pesquisa “O pólo petroquímico de Suape e os efeitos iniciais no comércio externo de Pernambuco”, divulgada pelo Grupo de Estudos do Macroambiente Empresarial da Faculdade Frassinetti de Recife (Fafire). O município de Ipojuca, onde está situada a fábrica da M&G, saltou da 9ª para a 4ª posição no ranking das principais cidades exportadoras do estado. Suas vendas externas passaram de US$ 22,3 milhões para US$ 107,6 milhões e sua participação do município na pau-

ta exportadora saiu de tímidos 3% para 12% de 2006 para 2007. A M&G também lidera a lista das empresas que mais movimentam no comércio internacional pernambucano. No ano passado, suas exportações totalizaram US$ 52,2 milhões e as importações foram de US$ 365,1 milhões. A unidade de Suape tem capacidade de produção anual estimada em 450 mil toneladas, que já será expandida para 650 mil toneladas. O Grupo M&G é hoje o maior produtor do mundo de PET para aplicações em embalagens e um líder tecnológico no mercado de poliéster. Mundialmente, a empresa faturou US$ 2,5 bilhões no ano passado. Segundo Plinio Carvalho, gerente de Comunicação do Grupo M&G no Brasil, a escolha de Suape para abrigar a maior fábrica de resina PET do mundo se deu basicamente por questões logísticas. “A proximidade do porto e

Planta da M&G: mudando a balança comercial do estado

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A escolha de Suape para abrigar a maior fábrica de resinas do mundo se deu basicamente por questões logísticas

a infra-estrutura local nos possibilitam atender – por via marítima – de forma competitiva ao mercado nacional, ao sul-americano, ao norte-americano e ao europeu. Além disso, essa localização permite que um único operador

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logístico realize toda a entrada de matéria-prima e toda a saída de produtos acabados. Também tiveram peso na decisão a ligação rodoviária (entre o porto e o Complexo Industrial) e a possibilidade futura de reativação e modernização da malha ferroviária também existente no porto.” Carvalho informa que a presença da fábrica da M&G já está atraindo outros investimentos. “A produção de resina PET gera demanda por PTA (Ácido Tereftálico Purificado), sua principal matéria-prima, que, por sua vez, vai permitir também a produção de fios têxteis de poliéster. E também viabilizará a implantação de unidades para fabricar pré-forma, um tipo de pré-embalagem de garrafas PET. Isso já é fato e a primeira fábrica de pré-formas já

foi instalada pela Plastipak em Suape. As empresas Lorent Pet, Alpla e PET Nordeste estão anunciando que também vão se instalar em Suape e vão demandar um investimento de US$ 165 milhões. Essas empresas deverão produzir 6,3 bilhões de pré-forma de garrafas PET por ano. Esses novos investimentos demonstram o potencial de evolução de logística na região.” André Sales

Fiepe: (81) 3412-8300 Fly Logística: (81) 3312-5151 M&G: (11) 2111-1300 Perdigão: (11) 3718-5357 Rapidão Cometa: (81) 3464-5288 Ramos Transportes: (33) 3529-3200

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Fotos: Pedro Danthas

PORTOS

Lentidão governamental, eﬁciência empresarial Em sua terceira etapa, Flexpedition visita cinco portos. Quatro terminais públicos aguardam verbas do Governo Federal para melhorar a infra-estrutura e agilizar as operações, enquanto o porto privativo visitado prima pela eficiência e rapidez na tomada de decisões

General Motors do Brasil deu prosseguimento, entre os dias 8 e 12 de setembro, ao projeto denominado Flexpedition – Portos Abertos. O evento marca os cem anos de atuação da companhia no Brasil e os 200 anos da abertura dos portos brasileiros às nações amigas. Nesta terceira etapa, a equipe de “expedicionários” visitou os portos de Vitória e Barra do Riacho, no Espírito Santo, e Ilhéus, Aratu e Salvador, na Bahia. Enquanto os portos públicos aguardam verbas do Governo Federal e buscam novos nichos de atuação, o privado se destaca pela eficiência, rapidez na tomada de decisões e colocação das ações em prática. A primeira parada foi no Porto de Vitória, terminal que, agora, aposta

suas fichas na atividade offshore. Os desafios são conhecidos. Segundo o coordenador Comercial e de Marketing da Companhia Docas do Espírito Santo (Codesa), Fábio Falce, a operação exigirá qualidade de serviço nas áreas de embarque, com a instalação de tanques e áreas com piso reforçado, uma vez que são manipuladas peças, equipamentos e granéis líquidos, itens primordiais para o funcionamento das plataformas de petróleo e gás. “Precisaremos designar áreas específicas para termos agilidade e disponibilidade, já que são operações realizadas 24 horas por dia”, diz. De acordo com o coordenador, os investimentos nessa infra-estrutura serão de responsabilidade da iniciativa privada. Falce exemplifica um dos traba-

lhos e o porquê da estrutura funcional. “Os serviços de reparo, por exemplo, devem ser realizados próximo às áreas de embarque; não podemos realizar grandes deslocamentos destes itens, pois são peças de grandes dimensões e peso que não podem ficar circulando”, afirma. Já existe, no terminal capixaba, local apropriado para a operação offshore. O coordenador conta que há três anos já opera um terminal privativo especializado no setor. De propriedade da Companhia Portuária de Vila Velha (CPVV) – empresa do Grupo Coimex –, o local conta com 200 metros de cais, o que permite o recebimento de até quatro navios supplyiers, utilizados no transporte de produtos às plataformas. Na

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Porto de Vitória aposta na atividade offshore

época, R$ 20 milhões foram destinados à construção. Falce garante que já há projetos para expandir esse terminal. O executivo divulga que outros R$ 20 milhões serão aplicados para dobrar a capacidade operacional. Hoje, o local recebe 120 navios por mês. O volume movimentado não foi divulgado. “Eles já pediram autorização e as obras de expansão deverão ser iniciadas no começo de 2009 e concluídas num prazo de até um ano e meio”, informa. Falce relata que a Codesa aguarda a aprovação de recursos da União para construir um terminal de carga geral que também abrigará uma área para a atividade offshore. “O projeto está atrasado, ainda temos que fazer o estudo de viabilidade”, reconhece. Na opinião do executivo, em dois anos os portos de Vitória e Barra do Riacho, administrados pela Codesa, têm que estar aptos a operar na atividade. O coordenador calcula que, em 2010, o offshore deverá representar 40% da receita da Codesa, estimada em R$ 85 milhões. Para este ano, a meta é obter receita de R$ 70 milhões.

Terminal Privativo

lulose no mundo. “70% das exportações de celulose do Brasil passam pelo Portocel, que se caracteriza por ser um porto final”, explica. De acordo com o executivo, em 2007 o local embarcou 4,5 milhões de toneladas de celulose. Para este ano, a expectativa é embarcar 5,5 milhões de toneladas e, em 2009, 6,2 milhões de toneladas. Além da celulose, outros produtos são movimentados no terminal, como madeira (2 milhões de toneladas no embarque e desembarque, em 2008), sal (200 mil toneladas desembarcadas), produtos siderúrgicos, sulfato de sódio e mármore/granito. Os volumes dos três últimos segmentos, não divulgados, ainda não são relevantes. Marques anuncia as ações programadas para o Portocel, como o aumento do calado para 12,50 metros até fevereiro de 2009. Já o projeto denominado Portocel I prevê a construção do armazém 4 até junho do próximo ano. O local terá 17 mil m 2 e capacidade para armazenar 68 mil toneladas de celulose. Para o período compreendido entre os anos de 2010 e 2012, também sob o planejamento de Portocel I, os planos são a construção do berço 4 e do armazém 5. Com isso, ressalta o diretor, a

Ainda no estado do Espírito Santo, a equipe da Flexpediton conferiu a estrutura e a operação do Portocel, porto privado que opera numa área sob concessão dentro do Porto de Barra do Riacho, no município de Aracruz. O diretor-superintendente do Portocel, Carlos Marques, traçou um breve histórico do porto. “O terminal iniciou suas operações em 1978 tendo como acionistas a Petrobras, a Aracruz e a Vale. Em 1987, a Aracruz (51%) e a Cenibra (49%) assumiram o controle do porto”, resume. O Portocel, hoje, ocupa uma área total de 500 mil m2 e possui três berços, 700 metros de cais, profundidade de 10,30 metros sem a utilização da maré e um total de 56.800 m2 de armazéns, com capacidade estática para 223.552 toneladas de celulose. Segundo o diretor, trata-se do maior terminal especializado na manipulação de cePortocel é o maior terminal do mundo para celulose

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Aratu: especializado em granéis

expectativa é embarcar 12 milhões de toneladas de celulose por ano. O investimento no projeto é de US$ 70 milhões. Para os anos entre 2014 e 2026, no projeto denominado Portocel II, a meta é construir dois quebra-mares e uma retroárea – mais quatro berços e três armazéns –, ampliando a área do porto em 310 mil m 2 . As ações estão orçadas em US$ 244 milhões. Para Marques, depois de concluídas as obras de Portocel I e Portocel II, o terminal poderá movimentar 17 milhões de toneladas de celulose por ano. Além disso, abre a possibilidade de prospectar clientes de outros segmentos e ampliar a movimentação dos setores que hoje operam de forma spot no terminal.

Bahia Primeiro porto a ser visitado no estado da Bahia, Ilhéus se caracteriza por ter sido construído em mar aberto no final da década de 1960, com o início das operações em 1971. O coordenador de Gestão Portuária de Ilhéus, Eduardo Mel-

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quiades, conta que o porto foi concebido para atender à exportação de cacau da região. Hoje, além do cacau, opera soja, milho e minérios – manganês e óxido de magnésio. Em média, o porto movimenta um milhão de toneladas/ano, sendo 600 mil toneladas apenas de minérios, em seus dois berços, com profundidade de dez metros. O terminal também possui obras previstas, com verba do Governo Federal incluídas no Programa de Aceleração do Crescimento (PAC). Melquiades divulga que será realizado o reforço da contenção do aterro hidráulico para permitir aprofundamento para 14 metros. “O investimento é de R$ 12 milhões e será concluído em dezembro deste ano”, promete. Há outras iniciativas, como o aterramento para a construção de uma retroárea de 100 mil m 2 e 330 metros de berço. As obras devem ser iniciadas em 2009, concluídas em 2011 e estão orçadas em R$ 41 milhões, também com recursos previstos no PAC. O prolongamento do cais também será realizado.

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Offshore

Salvador: acesso é o grande desaﬁo

“Serão mais 300 metros (um berço para navio grande) de cais. A obra está prevista para o início de 2009 e será concluída em 2010.” Atualmente, o Porto de Ilhéus possui 432 metros de cais.

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O atendimento às plataformas de exploração de combustível também faz parte do escopo do porto. Melquiades revela que a atividade offshore começou no porto em julho deste ano, mês em que a Petrobras iniciou a operação em duas plataformas, uma a 40 quilômetros ao norte de Ilhéus e outra a sete quilômetros a leste. O coordenador frisa que o porto presta apenas apoio no abastecimento de água, carregamento de equipamentos, peças e produtos alimentícios, já que a fase é de estudos na região. “Se a Petrobras resolver produzir, teremos que realizar investimentos, mas ainda não há nada previsto com relação à in-

fra-estrutura portuária para atender ao segmento offshore. Na medida em que a plataforma efetive a produção, vamos nos adequar à demanda”, garante.

Granéis No Porto de Aratu, localizado no município de Candeias, a equipe de “expedicionários” verificou a operação de um terminal especializado na operação de granéis – nafta, concentrado de cobre, fertilizantes, carvão mineral, enxofre, gasolina e petroquímicos. São quatro terminais: produtos gasosos (TPG); granéis líquidos (TGL); e dois para granéis sólidos (TGS). Em 2007, Aratu movimentou 6,7 milhões de toneladas, contra 5,3 milhões em

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PORTOS

O futuro do Porto de Salvador é movimentar contêineres. A previsão para 2008 é operar 230 mil TEUs

Futuro

Ilhéus: obras com orçamento previsto no PAC

2006. Para 2008, a expectativa é manipular 7,4 milhões; em 2009, 8,1 milhões, e 8,9 milhões em 2010. Cerca de 54% da movimentação são de granéis líquidos, 36% de sólidos e 10% de gasosos. O assistente técnico do Porto de Aratu, Jorge Siqueira, anuncia as ações. “Ainda este ano haverá a dragagem, aumentando a profundidade de 12 para 15 metros. Além disso, será instalada uma unidade de tratamento de resíduos, ampliada a capacidade operacional do TGL e TGS, estabilizadas as encostas e repotencializados os equipamentos”, resume. Ao todo, a Companhia das Docas do Estado da Bahia (Codeba) propõe investir no Porto de Aratu, até 2011, R$ 419 milhões para as melhorias.

Capital No Porto de Salvador, assim como em outros terminais localizados na área urbana, como Santos (SP) e Rio de Janeiro, os desafios são

adequar a infra-estrutura – com a ampliação das instalações para contêineres – e solucionar os problemas de acesso aqüaviário e terrestre. O diretor da Codeba, Marcelo da Gama, conta que, para acabar com o compartilhamento de tráfego urbano e de cargas do porto, uma via de 12 quilômetros, denominada Via Expressa Portuária, será construída e ligará o porto à BR 324. O investimento é de R$ 380 milhões, provenientes do PAC. A licitação já está em curso, mas o início das obras e a conclusão não foram definidos. Segundo Gama, a questão no acesso marítimo é a profundidade que, próximo ao cais, é de 8 metros. “Quando fizermos a dragagem, os berços que operam contêineres ficarão com 15 metros e aqueles para manipulação de celulose ficarão com 12 metros”, garante. Já há recursos previstos. “A licitação deve ser concluída até o final do ano e investiremos R$ 69 milhões”, diz.

Gama anuncia que, paralelamente aos programas de acesso, a autoridade portuária realiza um estudo de viabilidade para ampliar as instalações operacionais de contêineres. “Devemos concluir esta fase até o final de outubro, mas a licitação, início das obras e conclusão não têm datas definidas”, reconhece. O investimento calculado é de R$ 230 milhões, realizado pela iniciativa privada. Na opinião do diretor, o futuro do Porto de Salvador é movimentar contêineres. Para este ano, a previsão é operar 230 mil TEUs, contra 225 mil em 2007. “Nossa expectativa para 2009 é 260 mil e, em 2010, 280 mil TEUs”, afirma. Ao todo, o Porto de Salvador deverá movimentar este ano 3,4 milhões de toneladas de carga geral, frente às 3,09 milhões de 2007. Para 2009, o índice esperado é de 3,7 milhões, subindo para 4,1 milhões em 2010. Fábio Penteado

Codesa: (27) 3132-7342 Portocel: (27) 3270-4444 Porto de Ilhéus: (73) 3231-3318 Porto de Aratu: (71) 3602-5711 Codeba: (71) 3320-1100

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TENDÊNCIAS

O supply chain no futuro _ horizonte 2016 Capítulo 4 Um novo modelo para ampliar a colaboração no supply chain

ste é o quarto capítulo do estudo “O Supply Chain no Futuro – Horizonte 2016”, publicado pelo Global Commerce Initiative (GCI), juntamente com a consultoria Capgemini, que a Tecnologística está trazendo na íntegra ao longo das duas últimas edições. Este capítulo mostra de que forma a integração de soluções de melhoria e conceitos de colaboração num modelo único pode resultar numa arquitetura para o supply chain do futuro, necessária para trazer uma nova eficiência e redução de custos a todo o mercado. “Pode a indústria limitar-se apenas à implementação de melhorias individuais pelas empresas?” A resposta claramente é “não”. São necessárias grandes mudanças graduais para reduzir de forma significativa as emissões de CO2, os congestionamentos de trânsito, simplificar a infra-estrutura e os custos na cadeia, paralelamente à redução de falta de produtos para o consumidor. A arquitetura do supply chain do futuro requer uma mudança estrutural, combinando soluções de melhoria individuais e conceitos integrados de colaboração. Este novo modelo integrado

representa a expressão tangível da visão delineada no estudo “2016” anterior. Por que você deve se importar com isto? Bem, tente reduzir em 20% os seguintes itens: • Custos de transporte por palete; • Custos de manuseio por palete; • Lead time; • Emissões de CO2 por palete. Análises extensivas concluíram que os indicadores-chave (KPIs) para custos de transporte e manuseio, total de quilômetros rodados pelos caminhões, emissões de CO2 e lead time poderiam todos ser melhorados substancialmente nesse modelo integrado, isso sem levar em conta economias adicionais de energia advindas da utilização de ativos mais eﬁcientes, como os “green buildings” (edifícios ecológicos) e veículos mais aerodinâmicos e com consumo mais eﬁciente. Os capítulos anteriores estabeleceram o conjunto de ferramentas necessárias para o supply chain no futuro. A colaboração será a chave para reunir – e manter unidos – todos os elementos em uma nova arquitetura. Esta inclui vários conceitos diferentes de colaboração que podem ser reunidos em um modelo coeso, que serve a esta nova arquitetura. É importante notar que este é apenas um caminho em que os conceitos podem trabalhar juntos. Diferentes regiões, diferentes mercados e empresas diferentes terão que avaliar como estes conceitos devem ser

combinados para ter o máximo efeito. Os quatro conceitos de colaboração seguintes estão no coração da arquitetura geral do supply chain do futuro: 1. Compartilhamento de informações – levando à cadeia colaborativa; 2. Armazenagem colaborativa; 3. Distribuição urbana colaborativa, incluindo entrega e coleta em domicílio; 4. Distribuição não-urbana colaborativa, incluindo entrega e coleta em domicílio. Mesmo que já existam exemplos individuais destes conceitos, a chave para sua implementação mais ampla será melhorar a colaboração. Isto demanda novas maneiras de trabalhar conjuntamente na cadeia de suprimentos física. Um exemplo disso foi desenvolvido pelo GCI e está sendo trabalhado por uma equipe separada. 1. A troca de informações levando ao supply chain colaborativo A colaboração na cadeia só pode ser efetiva se houver muita transparência na informação. Isto é particularmente importante para abordagens colaborativas visando a melhoria da disponibilidade de produtos nas gôndolas (OSA – on-shelf availability). Informações sobre a situação real dos itens ao longo da cadeia, a qualquer momento, são essenciais para coordenar corretamente todas as correntes logísticas na arquitetura geral do supply chain do futuro.

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Future Supply Chain 2016

O compartilhamento de dados padronizados (baseados no uso das regras da GS1 e transações de mensagens padronizadas) é a pedra fundamental para isto. Existem dados essenciais que devem ser compartilhados num formato padrão, de forma que se possa identificar corretamente os produtos ao longo da cadeia (a identificação correta evita erros e retrabalho): • Identificação de Produtos; • Atributos; • Informações sobre classificação; • GLN (Global Location Number2) Outros dados importantes relacionados à localização também devem ser aliCaracterísticas das cadeias de suprimento do futuro: nhados e compartilhados. Para prevenir a quebra de • Os modelos futuros serão baseados em informação de múltiplos parceiros, compartilhadas entre estoques, dados da demanos principais acionistas: consumidores (a origem da demanda, tanto nas casas quanto nas lojas), da nos pontos-de-venda, de fornecedores, fabricantes, provedores de serviços logísticos e varejistas. vendas pela internet e ou• Depois da produção, os bens serão embarcados para armazéns colaborativos, nos quais múltiplos tras fontes móveis de venda fabricantes armazenarão seus produtos. devem ser compartilhados • A partir destes CDs compartilhados, o transporte colaborativo fará a distribuição para hubs de forma padronizada e adeurbanos e centros de consolidação regionais. quada. Este princípio tam• Os centros de distribuição localizados na periferia das cidades serão redesenhados para funcionar bém se aplica a informações como centros de cross-docking para a distribuição final. sobre localização de itens, • Áreas não-urbanas abrigarão centros de consolidação regionais a partir dos quais os produtos quantidade e status. serão reembarcados para a distribuição final. Eventos no supply chain, • A distribuição final para lojas, pulmões e moradias em áreas urbanas e não-urbanas ocorrerão como promoções e lançaatravés de entregas consolidadas usando ativos eficientes. mento de produtos, desregulam o fluxo normal da cadeia. O livre fluxo de dados O supply chain no horizonte de 2016 e de informações associadas é essencial se a indústria pretende ge- daqueles hoje existentes é um com- laborativa em locais cuidadosamente serenciar esses eventos adequadamente e ponente essencial da arquitetura do lecionados irá abarcar (possivelmente de atingir altos níveis de disponibilidade supply chain do futuro. O elemento- forma combinada) embarques de vários de produtos quando e onde o consu- chave é que tanto os varejistas quanto fabricantes, que serão distribuídos para midor os quer. os fabricantes devem fazer parte destas um ou mais varejistas, cobrindo diferentes iniciativas de colaboração; estas não modos de transporte, formatos e canais 2. Armazenagem colaborativa devem se limitar ao compartilhamento (via modelos de distribuição urbanos e A armazenagem colaborativa englo- de armazéns apenas pelas indústrias. não-urbanos). Isto implica em que a coleta bando conceitos que vão muito além Por exemplo, uma armazenagem co- seja feita a partir de CDs compartilhados. Outubro/2008 - Revista Tecnologística - 89

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Um reposicionamento de centros de distribuição poderá ser necessário para melhorar os novos KPIs do supply chain. Isto será importante para encurtar a cadeia e melhorar a flexibilidade na alocação do estoque à demanda. A padronização de dados é crítica para tornar isso possível, de modo que este conceito depende altamente da otimização do compartilhamento de dados. É claro que nem todos os produtos podem ser colocados no mesmo armazém, e será necessário desenhar diferentes CDs colaborativos para as diferentes categorias de produtos, preferencialmente alinhadas entre si ou ao longo da rede de distribuição. A armazenagem colaborativa deve melhorar diversos indicadores de desempenho, como: • Capacidade de utilização total do armazém; • Otimização do transporte através de entregas compartilhadas a partir de um CD; • Redução de energia e emissão de CO2 pelo uso das mais recentes tecnologias (como edifícios com uso inteligente de energia e veículos de menor consumo). Para ter sucesso, este conceito irá requerer altos níveis de confiança e comprometimento entre fabricantes, varejistas e prestadores de serviços logísticos, e ele é um habilitador crucial para se atingir melhorias integradas de sustentabilidade. 3. Distribuição Urbana Colaborativa A arquitetura do supply chain do futuro antecipa novos modelos colaborativos para a distribuição urbana que necessitam ser aplicados à infra-estrutura. No tocante ao transporte em áreas urbanas, os principais desafios a serem considerados são os congestionamentos e as emissões de CO2. Compartilhar a infraestrutura para entregar em áreas urbanas significa, dessa forma, desenhar a cadeia para limitar a quantidade de caminhões (poluentes) circulando nas cidades. Fundir as diferentes rotas que circulam pelas cidades em uma única estrutura

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pode representar um grande passo adiante. O elemento crucial serão os chamados “hubs urbanos”, com uma operação de cross-dock colaborativa. A solução final será aplicada de forma diferente, de acordo com a categoria das cargas: • Cargas completas, para reabastecimento de lojas; • Cargas incompletas, para o reabastecimento de varejos menores; • Entregas expressas, incluindo entregas em casa. Para a primeira categoria, mudanças na eficiência e nas emissões dos caminhões podem ser suficientes, mas as outras duas podem ser consolidadas fora das cidades em hubs urbanos, com as cargas sendo trazidas para as cidades em meios alternativos de transporte (como em bondes ou veículos elétricos). Além disso, para se fazer frente ao crescimento esperado das entregas em domicílio e, conseqüentemente, de couriers circulando dentro das cidades, modelos alternativos de home delivery e distribuição de bairro devem ser integrados ao modelo de distribuição urbana. Isto implica na consolidação de diferentes rotas de entrega (produtos diferentes baseados em diferentes pedidos vindos de diferentes estruturas online, todos para o mesmo consumidor), por meio dos “city hubs”. O modelo de distribuição de bairro terá caixas de coleta ou entrega rápida para permitir uma distribuição eficiente de maneira consolidada. Os consumidores terão a opção tanto de ter seus pedidos online entregues em casa como de coletá-los em pontos específicos, ou caixas tipo drop-off. Em ambos os casos, isto redundará em uma considerável redução de emissões de CO2 em comparação ao uso do carro para fazer compras. Estes conceitos colaborativos devem impactar os seguintes KPIs: • Congestionamentos de trânsito; • Emissões de CO2 e redução de consumo de energia; • Liberação da infra-estrutura.

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TENDÊNCIAS

los eles mesmos em pontos especíﬁcos de coleta ou caixas dropp-off. Em ambos os casos, haverá redução de emissão de CO2. Este conceito colaborativo deverá impactar em primeiro lugar os seguintes KPIs: • Emissões de CO2 e redução de energia; • Liberação da infra-estrutura.

Novas formas de trabalhar juntos O tema comum para todos os cenários futuros de supply chain é a colaboração. Mas simplesmente identificar os seus benefícios não é suficiente para fazêla acontecer. Existem vários obstáculos às mudanças ao longo da cadeia de abastecimento, e é importante não apenas ter uma perspectiva comum do que precisa ser feito, mas também considerar perspectivas individuais e desafios únicos para enfrentar cada um deles: • Consumidores cada vez mais dão valor aos aspectos de sustentabilidade em suas escolhas1, mas não estão muito dis-

postos a pagar por isso. Os consumidores querem ser mais bem informados sobre os impactos da sustentabilidade em suas opções de compra (incluindo, por exemplo, as emissões de CO2 decorrentes do uso do carro para fazer compras). • Varejistas são incentivados a servir os consumidores da maneira mais otimizada para serem rentáveis e terem um crescimento sustentável. Eles normalmente recebem bem a colaboração e a padronização, mas apenas quando isto não impacta em sua habilidade de se diferenciar frente ao consumidor. • A ambição dos fabricantes e fornecedores é produzir, vender e disponibilizar os produtos que os consumidores desejam de uma maneira eﬁciente em termos de custos. Eles são levados a melhorar a sustentabilidade de suas cadeias, mas sua capacidade de atingir melhorias substanciais requer uma colaboração mais próxima (e padronizada) com os varejistas e consumidores. • Os Prestadores de Serviços Logísticos facilitam o processo de distribuição

Global Commerce Initiative / Capgemini

4. Distribuição Colaborativa NãoUrbana Para áreas não-urbanas, os desafios, e conseqüentemente as soluções, são ligeiramente diferentes. As distâncias mais longas para o destino final, sejam lojas ou a casa do consumidor, fazem da otimização do transporte o objetivo principal. Cargas completas oriundas de armazéns colaborativos podem ser movidas da maneira mais eficiente para áreas remotas, possivelmente usando modos alternativos de transporte, como trens. Os centros de consolidação regional podem ter as mesmas funções de um hub urbano, consolidando os pedidos das lojas em vários armazéns colaborativos e em rotas de reabastecimento dedicadas. Ao mesmo tempo, estes centros precisam mesclar as rotas de longa distância com as locais, de forma a criar um reabastecimento eficiente dos pontos de consumo. Assim como no abastecimento urbano, o uso de couriers e modelos de entrega em domicílio devem ser considerados, juntamente com modelos de reabastecimento de lojas. Estes fluxos podem ainda passar por um cross-dock em centros de consolidação similares para melhorar o aproveitamento nos trechos finais. Novamente, como na distribuição urbana, a chave será a consolidação de rotas de entrega nestes centros de distribuição. Haverá uma convergência entre as compras em casa e a distribuição regional via pontos de coleta. Os consumidores também terão a opção tanto de ter seus pedidos entregues em casa como de coletá-

Modelo da situação atual

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desde o fornecedor até o consumidor. Eles são incentivados a serem parceiros proativos no negócio, para um crescimento comum e sustentável, mas isto requer contratos de longo prazo, processos comuns e dados padronizados. A cultura das empresas, os KPIs e as capacidades dentro de muitas organizações podem ser impeditivos para levar as iniciativas de colaboração adiante de forma séria. O maior desafio é como preparar as pessoas para um novo mundo colaborativo. Deverão ocorrer várias mudanças relacionadas às pessoas, incluindo: • Incentivos e medidas. Isto inclui dividir medidas de sucesso financeiras, operacionais e baseadas no consumidor (KPIs) que levam a resultados ao longo de toda a cadeia e acrescentam valor para varejistas, indústrias e consumidores. Um fator crítico de sucesso será o envolvimento da alta gerência para alinhar as métricas internas, de modo a suportar estes KPIs. Será fundamental existirem métricas transparentes e visíveis entre todas as empresas. • Capacidades. Será necessário criar um modelo de competências para as novas habilidades e conhecimentos das novas maneiras de trabalhar, para dar suporte às competências agregadas. As empresas devem considerar a possibilidade de fazer isto juntas. • Recursos e desenho organizacional. Papéis e responsabilidades claros devem ser definidos para as pessoaschave, particularmente o papel de um líder de equipe ou de um “gerente de relacionamento”.

Os benefícios de um modelo integrado Parece óbvio que todo o mercado se beneﬁciará de todos estes conceitos de colaboração, além das melhorias individuais que as companhias podem obter ao implementar soluções inovadoras (como as sugeridas no capítulo anterior). Mas qual será o real valor sinérgico de juntar tudo isso numa solução abrangente para todo o mercado?

Global Commerce Initiative / Capgemini

TENDÊNCIAS

Modelo integrado futuro

A colaboração é o mote de todos os cenários futuros de supply chain, mas são grandes os desaﬁos à sua implementação

Para ilustrar como isto pode funcionar, diferentes modelos de cálculo foram combinados em um modelo integrado, que compara uma situação típica atual com uma outra futura, que combina conceitos colaborativos de armazenagem, compartilhamento de informações, reduções de lead time e transporte compartilhado para áreas urbanas e não-urbanas. O modelo para a situação atual considera oito indústrias entregando quantidades de produtos iguais por dia, para quatro diferentes varejistas. Na situação existente, cada um destes fabricantes possui seu próprio armazém e cada um dos varejis-

tas tem seu próprio centro de distribuição regional (CDR). A entrega para as quatro unidades urbanas e as quatro não-urbanas é feita por cada varejista a partir deste CDR, usando rotas urbanas e não-urbanas diferentes. No novo modelo, os oito fabricantes estão organizados em dois grupos de quatro, cada um operando um armazém colaborativo. A partir deles, os pedidos separados para as lojas são embarcados em cargas completas tanto para os hubs urbanos quanto para centros de consolidação regionais, onde rotas diferentes são eficientemente fundidas em rotas comuns de abastecimento para os armazéns urbanos e não-urbanos, e daí para as lojas. No caso do abastecimento urbano, transportes alternativos são usados, reduzindo não apenas a quantidade de quilômetros rodados dentro das cidades, mas também as emissões de CO2 por quilômetro. No caso do abastecimento não-urbano, pedidos de diferentes varejistas são consolidados para um abastecimento mais eficiente, como apenas uma rota por cidade. A partir desta descrição, deve ficar claro que, para implementar este modelo emergente, todos os conceitos de colaboração

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discutidos previamente serão necessários. O resultado da combinação destes conceitos indica que o modelo pode de fato reforçar cada uma das partes e criar sinergias. Um exemplo deste modelo posto em prática indica que todos os KPIs para custos de transporte, manuseio, quilometragem total, emissões e tempo de entrega podem ser substancialmente melhorados neste modelo integrado, com: • Cerca de 40% de redução no custo do transporte por palete; • Redução de 20% nos custos de manuseio por palete; • Redução de 25% na quilometragem rodada total; • Redução de 25% nas emissões de CO2 por palete; • Redução de 40% no tempo de entrega. É importante notar, também, que isto

não trará impactos negativos aos parâmetros de disponibilidade de produtos para o consumidor. Adicionalmente, devese observar que uma das importantes pressuposições destacadas deste modelo é que os pedidos das lojas podem ser montados em armazéns colaborativos e consolidados em hubs urbanos ou centros de consolidação. Isto signiﬁca que o CD do varejista pode ser eliminado. A transição para este estado futuro não deverá ser fácil. Enquanto algumas quantidades de pedidos para as lojas ainda forem consolidadas nos CDRs, estes não poderão simplesmente ser eliminados. Todavia, a parte que é coletada no armazém colaborativo pode passar por um cross-dock no CDR, e isto já deve gerar um impacto positivo nos tempos de entrega das cadeias. O modelo mostra claramente que in-

tegrar conceitos de colaboração pode gerar melhorias signiﬁcativas, que podem trazer benefícios evidentes para a nossa sociedade, para o mercado, para as empresas individualmente e, em última análise, para o consumidor. Tradução: Silvia Marino

– “Future consumer: How shopper needs and behaviour will impact tomorrow’s supply chain”, Capgemini 2 – Global Location Number – Criada pela GS1, é uma estrutura numérica composta por 13 dígitos que identiﬁca qualquer localização, seja esta uma entidade legal, funcional ou física no interior de uma empresa ou organização e funciona como chave de acesso a toda a informação nos sistemas (N do E)

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EVENTO

As novidades da área de M&A Veja a seguir as principais novidades em produtos e serviços apresentadas na feira Movimat, realizada entre os dias 5 e 8 de agosto no Expo Center Norte, em São Paulo 2ª parte Trator rebocador 4100 GLP, da Agrale A Agrale traz como novidade o trator rebocador 4100, equipado com motor de 16,2 cv de potência, movido a gás liquefeito de petróleo (GLP). O modelo foi desenvolvido para ser utilizado em indústrias, operadores logísticos, na movimentação de cargas em aeroportos, condomínios e hospitais. Com capacidade de rebocar até 14 toneladas e autonomia para trabalhar até 16 horas, o trator incorpora cilindro de 20 quilos e pode ser operado em ambientes internos e externos. O modelo é equipado com direção hidrostática e câmbio de sete marchas à frente e três à ré. Como opcionais, oferece pneus superelásticos, bicilindro de gás recarregável P20, contrapesos nas rodas dianteiras, protetor frontal, roda-

do traseiro duplo, teto solar, luz sinalizadora rotativa, farol auxiliar traseiro, extintor de incêndio, pára-brisa frontal com limpador, semicabine e cabine. (54) 3238-8000

Garras para linha branca e bobinas, da Saur

A Saur, fabricante de implementos para movimentação de cargas, destaca em sua linha duas novas garras para empilhadeiras, uma destinada ao manuseio de eletrodomésticos e outra para transportar bobinas de papel. A garra para linha branca modelo GHS-20 C6 foi otimizada para assegurar o manuseio rápido e seguro de eletrodomésticos, fundamental em operações de grandes volumes de produção e distribuição. Produzido com materiais leves, como alumínio e aço de alta resistência, o equipamento tem braços articulados e valvulados, revestidos

em borracha, para garantir o manejo de até 12 geladeiras ou freezers ao mesmo tempo, sem danificar as embalagens. O novo design privilegiou braços finos de 1.200 mm de altura por 1.650 mm de profundidade e ângulo de abertura de 450 mm a 2.250 mm, proporcionando maior visibilidade, ergonomia e agilidade ao operador. A garra tem capacidade para 2.000 kg e pesa 890 kg. Já a garra hidráulica com swing GGBS38 MUE é própria para o manuseio de grandes bobinas e proporciona maior aproveitamento de espaços de armazenagem, já que permite o deslocamento lateral dos rolos. Além dos braços mais finos, o equipamento conta com buchas auto-lubrificadas nas articulações, eixos temperados e superfícies de contato revestidas em inox. Essas características proporcionam maior agilidade nas operações, sem danificar as bobinas. Esta garra tem capacidade para 3.800 kg e abertura que vai de 350 mm a 1.600 mm, mas a Saur oferece modelos com dimensões diferentes para atender às necessidades de cada setor. (55) 3376-9300

Nivelador de docas Proldox, da Cargomax A Cargomax levou à última Movimat o Proldox, um nivelador de docas embutido com pestana basculante, de acionamento

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eletro-hidráulico acionado por molas, que dispensa o uso de energia elétrica e reduz o risco de retenção do transpalete. O equipamento utiliza também o mínimo de peças móveis e oferece ajuste tanto transversal quanto longitudinal da carga da mola de compensação da plataforma, possibilitando o ajuste preciso do esforço de acionamento. Essas características reduzem o custo de operação e de manutenção do produto, conferindo, ao mesmo tempo, maior precisão à operação. A carga pode ser carregada e descarregada com segurança em até nove minutos por apenas uma pessoa, utilizando uma empilhadeira. (21) 2676-2560

rição 1370 mm, a capacidade da caçamba de 110 litros. A M30 já é uma opção, com as mesmas funções, para operações maiores, devido à maior abrangência das faixas de lavagem (1575 mm) e varrição (1625 mm) e da capacidade da caçamba para 198 litros. Ambos os modelos são oferecidos com várias alternativas de combustível, como gasolina, diesel e GLP. Já a lavadora-varredeira modelo 8300 tem como diferenciais o fato de ser movida a bateria e possuir tancagem de água para 216/280 litros, com possibilidade de reuso desse recurso. A faixa de lavagem pode alcançar de 1020 mm a 1220 mm e a de varrição de 1270 mm a 1630 mm. (11) 3718-5090

Pneus sólidos resilientes, da Watts

Saturnia lança pacote de serviço para clientes

Nova linha de equipamentos da Somov

A Somov está lançando no país soluções em equipamentos para limpeza mecanizada da marca Tennant Co., adequadas para uso em instalações industriais, centros de distribuição e áreas de armazenagem em geral. Os destaques são as lavadoras e varredoras de pisos M20, M30 e 8300, modelos integrais fabricados para promover a conservação e assepsia de ambientes que requerem cuidados especiais, como os de movimentação de alimentos, produtos químicos, bebidas e celulose, entre outros. A versão M20 foi projetada para proporcionar uma operação de limpeza consistente, incluindo lavagem, varrição, ou ambas as tarefas em conjunto. A faixa de lavagem é de 1020 mm, a de var-

a possibilidade de visitas técnicas trimestrais ao preço de R$ 150,00 por bateria. Se o cliente cumprir o cronograma de quatro visitas durante a vigência do plano, a garantia dos produtos é estendida de dois para três anos. (15) 3235-8000

A fabricante de baterias industriais Saturnia criou o “Extra – Suporte Estendido”, um serviço que oferece um pacote de vantagens para os clientes da empresa, com duração de dois anos. A primeira delas é uma visita guiada de duas horas à matriz da empresa, em Sorocaba (SP), onde se pode assistir à fabricação das baterias, bem como todos os processos e tecnologia envolvidos. Ainda na fábrica, o cliente recebe um curso sobre como fazer o melhor uso e manutenção dos equipamentos para estender sua durabilidade. Além disso, recebe um vídeo-treinamento para os operadores de empilhadeiras e outros equipamentos, alertando sobre como a má condução pode diminuir a vida útil das baterias. O cliente ganha ainda um software, com a função de uma agenda, que emite avisos semanais sobre os procedimentos relativos aos produtos. O serviço oferece ainda

A Watts Industrial Tyres apresenta uma nova geração de pneus industriais sólidos resilientes (elásticos). Trata-se da linha K2 do Kargo, produto destinado à aplicação em empilhadeiras, trailers ro-ro (roll on-roll off) e equipamentos térreos de apoio. Entre as características do lançamento, destaca-se a sua construção em três camadas, todas de borracha natural, com cabo de aço embutido no talão, o que evita a derrapagem sobre o aro. Além disso, apresenta em sua fabricação compostos especiais que incluem antiestática e aderência ao molhado. Outro diferencial é o desenho de sua banda, particularidade que aumenta a aderência ao solo e reduz a geração de calor, otimizando o uso da banda de rodagem e a vida útil do pneu. (12) 2124-8000

Silos para granéis sólidos, da Engesystems A Engesystems acaba de lançar um novo silo, ideal para a armazenagem de granéis sólidos, como grãos de polietileno, poliuretano, pós para materiais abrasivos e até mesmo para a indústria de alimentação. O grande diferencial deste produto é que ele pode ser empilhável em conjuntos de até quatro unidades, com ou sem tamOutubro/2008 - Revista Tecnologística - 97

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EVENTO

pa, tanto sobre porta-paletes como sobre caminhões, com a acoplagem feita com sistema de encaixe de segurança. Para favorecer essa verticalização, a estrutura do equipamento é fabricada em chapa de aço mecânico (tipo de especiﬁcação) nervurado, com ﬂange compatível com válvula borboleta, facilitando o processo de descarregamento e mantendo a vazão do conteúdo sob controle. O equipamento tem dimensões de 1033 mm x 1033 mm x 1395 mm (similar ao palete PBR) e a altura pode variar de 1000 mm a 1.600 mm. O acabamento é todo feito em pintura eletrostática a pó. (21) 3457-9000

movimentação, há ainda o Plastic Chain Conveyor, sistema de transportadores com placas rígidas, ideal para movimentar móveis, que possibilita a utilização de paletes não retornáveis. (19) 3826-8080

Novos galpões, da Tópico

Sistemas de movimentação, da SSI Schaefer

A SSI Schaefer disponibiliza ao mercado o Schaefer Case Picking (SCP), sistema inteligente para estocagem, separação de pedidos e movimentação, utilizado para incrementar a eﬁciência das operações. O SCP inclui todas as fases, desde o recebimento, despaletização, estocagem, separação de pedidos, organização seqüencial e paletização, conforme as exigências especíﬁcas. Além disso, por ser um sistema modular, tem capacidade de expansão, podendo processar de 30 mil até 300 mil caixas por dia. Entre as características do produto destaca-se a conexão integrada e o manuseio automatizado de todos os processos de recebimento de bens e de paletes de único material, para desagrupar, armazenar e preparar pedidos, em seqüência com os transportadores de cargas anexos. Outro lançamento é o Schaefer Compact Crane (SCC), aplicável em unidades de carga e áreas operacionais até uma altura de aproximadamente 20 metros. Na área de

A fabricante de galpões de lona Tópico destaca dois novos modelos, “duas águas” e “pirâmide”, com aplicação adequada para empresas e indústrias que precisam armazenar produtos, realizando instalação rápida e prática. O primeiro modelo é treliçado, com estrutura fabricada em aço carbono e galvanizada a fogo, conforme norma ABNT 6323. Possui colunas de base articulável com cabos de aço para resistir a contravento (responsáveis pela estabilidade do galpão) e canaletas de alumínio para a ﬁxação da lona. O teto pode ser translúcido para maior incidência de luz. Esse galpão apresenta vãos nos seguintes tamanhos: 15, 20, 25, 30, 35 e 40 mm. O comprimento ﬁca a cargo do cliente. Já a versão “pirâmide” é fabricada em estrutura tubular de aço carbono e apresenta vão livre na área central, sendo oferecida nos formatos: 5x5 m, 8x8 m, 10x10 m e 15x15 m. As laterais podem ser translúcidas para melhor iluminação e as pirâmides podem ser acopladas umas às outras e interligadas por calhas. O revestimento dos galpões é feito em lona de PVC com tecido de poliéster de alta tenacidade. (11) 4785-1200

Empilhadeira e carro hidráulico são os destaques da Transall Uma empilhadeira tracionária e um carro hidráulico manual são os mais recentes

destaques da Transall, empresa que comercializa equipamentos para transporte e movimentação de cargas. A empilhadeira é do modelo TFE 16/45, indicada para ambientes internos, de piso liso. Apesar de ter torre triplex, graças ao sistema free lift ela pode se elevar até 1.600 mm sem movimentar o mastro, o que a torna ideal para locais com mezaninos de baixa altura. A máquina tem elevação total de 4.500 mm, capacidade de carga de 1.600 kg e comprimento de 2.013 mm, contando com a plataforma do operador. O destaque em termos de transportador de paletes é o CHT 2220, um modelo hidráulico manual, com capacidade de carga de 2.220 kg. O equipamento pesa 68 kg, tem 1.460 mm de comprimento total e 85 mm de altura com os garfos abaixados ou 195 mm de altura com os mesmos elevados. O carro hidráulico para o transporte de paletes pode usar rodas de nylon ou poliuretano e incorpora rodagem simples ou tandem. (11) 2632-1919

Almofadas isotérmicas, da Travema A Travema lança no mercado as almofadas isotérmicas para vedação de portas em armazéns frigoriﬁcados nas operações de carga e descarga de armazéns. O produto, desenvolvido em parceria com a Sansuy – companhia fabricante de vinil –, destaca-se por ter suas junções totalmente soldadas por radiofreqüência, conferindo-lhe maior resistência às costumeiras avarias nas emendas em função do deslocamento. As almofadas atuam também como proteção na movimentação, evitando impactos da carga com painéis ou paredes de câmaras frigoríﬁcas. A capa de lona confere ainda maior durabilidade ao produto. (11) 3831-8911

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Soluções para terminais portáteis, da Psion Teklogix A empresa canadense de tecnologia para terminais portáteis e coletas de dados sem fio Psion Teklogix divulga seus principais lançamentos no país. Entre os destaques figuram o Ikôn, um PDA robusto e compacto, com as características de um celular, que tem doze configurações disponíveis para o mercado nacional. O aparelho proporciona comunicações de voz e dados sem fio, a qualquer hora, facilitando a função de leitura e emissão de dados em armazéns e agregando inúmeras funções como opcionais, de acordo com o interesse ou necessidade da empresa, tais como bluetooth, wi-fi, scanner,

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celular (GSM/GPRS/3G), câmera com dois megapixels, Móbile 6 Professional, Bateria de 5.000 mAh (miliàmpere/hora) e teclado. A novidade possui várias funções embutidas, proporcionando ao usuário maior produtividade e eﬁciência ao “conversar” com todos os aplicativos móveis disponíveis na empresa. Ele atua com um dispositivo de captura de dados, ideal para trabalhadores móveis. Devido à adequação de uso em áreas portuárias e ambientes com poeira e água, o equipamento oferece total proteção e impermeabilidade. Outra novidade é o Workabout Pro com leitor de RFID integrado, um computador para serviços de campo, armazéns, chão de fábrica, varejo, rastreamento de cargas e até mesmo para a área rural, para rastreamento de animais e controle de colheita. Ele se adapta a operações manuais e permite a inclusão de sistemas para otimizar as tarefas,

atendendo bem ao mercado de movimentação e logística. (11) 3521-7057

Pick-by-Voice, da Dematic O mais novo lançamento da Dematic é o Pick-by-Voice, um sistema de separação (picking) por comando de voz, que permite ao operador ficar com as mãos livres para manusear as mercadorias, tornando a execução da tarefa mais eficiente, precisa e produtiva. Com o recurso da voz, o produto elimina o manuseio de terminais ou listas de papel, substituindo a leitura de código de barras, permitindo que o executor da tarefa se concentre apenas em separar a mercadoria necessária. Entre as principais vantagens do sistema destacam-se o aumento do rendimento do picking e a eliminação do manuseio de papel ou dos terminais sem fio, fatores

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EVENTO

que minimizam em até 30% o número de movimentos operacionais e, conseqüentemente, a taxa de erros. A tecnologia empregada no Pick-by-Voice baseia-se em um hardware potente, desenhado para uso industrial, e em um software eficiente, que pode ser customizado para atender a requisitos específicos e comunica-se via Wlan. O produto permite a informação e a realização de inventário em tempo real. Para criar um perfil pessoal de voz demorase não mais do que 15 minutos, utilizando palavras simples e comuns para captar a informação – em substituição às teclas de função não intuitivas –, reduzindo a necessidade de treinamento. (11) 6877-3607

Embaladoras semi-automáticas, da Serralgodão A Serralgodão, representante exclusi-

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va no país da Wulftec, fabricante canadense das máquinas paletizadoras Valueline, apresenta ao mercado brasileiro as duas mais novas versões para cargas de baixos volumes, as WVL-100 e WVL200. A funcionalidade principal desses equipamentos semi-automáticos, usados em mais de 90% dos CDs hoje, é a segurança promovida pelo envolvimento dos paletes com película de polietileno de baixa densidade e a economia em insumo e tempo. O efeito stretch imobiliza a carga garantindo-lhe uma unitização mais resistente e firme, de acordo com a configuração. Em relação ao processo de embalamento manual, o estiramento por máquina promove 40% de economia de filme devido ao desempenho do sistema de cabeçote de pré-estiramento motorizado e à possibilidade de programação da tensão de estiramento. As máquinas

permitem o manuseio de 40 a 50 paletes (do tipo PBR) por hora – dependendo da configuração escolhida. O modelo Valueline WVL-100 possui 1,47 m de largura por 2,54 m de comprimento e 2,03 m de altura, e opera através de energia elétrica (220 volts). O sistema de controle é programável, o que permite fazer um reforço de envolvimento tanto na base como no topo do palete, conforme a necessidade. A altura é identificada por fotocélula e a velocidade da mesa-plataforma é de 10 rpm (rotações por minuto). Um recurso adicional do modelo WVL-200 é a possibilidade da realização de uma parada programada para a colocação de filme na cobertura do palete e a garantia de três anos, contra os dois do modelo anterior. O selamento do processo final se dá por adesão. (11) 5060-5600

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AGENDA

INTERNACIONAL 25º Congresso Alemão de Logística. 22 a 24 de outubro, Berlim, Alemanha. Realização e informações: Câmara Brasil-Alemanha (AHK). Tel.: (21) 2224-2123 comercial@ahk.com.br www.ahk.com.br CeMAT Asia – International Exhibition for Materials Handling, Automation Technology, Transport Systems and Logistics. 27 a 30 de outubro, Shanghai, China. Organização: Deutsche Messe. Tel.: +49 511 89 32113 cemat-asia@hfchina.com www.cemat-asia.com CILF 2008 – China (Shenzhen) International Logistics Fair. 7 a 9 de novembro, Shenzen, China. Organização: Shenzhen Federation of Logistics & Purchasing (SZFLP). Tel.: +86 755 8358-1250 iscm002@scmfair.com www.scmfair.com

Prática sobre Drawback. 22 de outubro, Campinas, SP. Organização e informações: Cebralog. Tel.: (19) 3289-0903 sac@cebralog.com www.cebralog.com Planejamento Colaborativo da Demanda. 21 e 22 de outubro. Gestão Estratégica dos Transportes. 3 e 4 de novembro. Logística Tributária Aplicada ao Planejamento de Redes. 11 e 12 de novembro. Gestão Estratégica da Armazenagem. 18 e 19 de novembro. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS. Tel.: (21) 2598-9812 ilos@ilos.com.br www.ilos.com.br III Simpósio Internacional de Soluções de Negócios em RFID. 21 a 23 de outubro, São Paulo, SP. Organização e informações: Promovisão. Tel.: (11) 3087-5050 simposiorﬁd@promovisao.com.br www.simposiorﬁd.com.br

NACIONAL Supply Chain Management. 20 e 21 de outubro. Formação de Preços no TRC. 23 e 24 de outubro. Medidores de Performance Aplicados à Logística – KPIs. 27 de outubro. Logística Avançada. 7 e 8 de novembro. Gestão de Frota de Veículos. 13 e 14 de novembro. Desenvolvimento de Estratégias e Projetos Logísticos. 17 e 18 de novembro. Como Preparar e Realizar um Inventário com Sucesso. 19 de novembro. Todos em São Paulo, SP. Gestão Estratégica em Compras e Suprimentos. 22 de outubro. Gestão de Armazenagem. 23 de outubro. Todos no Rio de Janeiro, RJ. Organização e informações: Ceteal. Tel.: (11) 5581-7326 ceteal@ceteal.com www.ceteal.com Transporte Internacional de Cargas. 21 de outubro, São Paulo, SP. Teoria e

Negociação Avançada. 23 de outubro. Logística, Marketing e Vendas. 27 a 30 de outubro. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Aceptiva. Tel.: (11) 5067-7037 comercial@aceptiva.com.br www.aceptiva.com.br Lean Six Sigma. 23 a 30 de outubro e 6 de novembro. São Paulo, SP. Organização e informações: Fundação Instituto de Administração (FIA). Tel.: (11) 3894-5007 cursosp@ﬁa.com.br www.logisticaedistribuicao.com.br Logística Básica. 24 e 25 de outubro. Logística Empresarial. 7 e 8 de novembro. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Associação Brasileira de Logística – ASLOG. Tel.: (11) 3668-5513

enaslog@enaslog.org.br www.aslog.org.br Modelagem com ProModel Básico. 27 a 29 de Outubro. Modelagem com ProModel Avançado. 27 a 29 de outubro. Ferramentas Estatísticas e Análises de Simulações. 28 de outubro. Integrando o ProModel ao MSOfﬁce. 29 de outubro. SixSigma usando ProcessSimulator. 18 de novembro. Previsão de Vendas, Demandas e Mercados com o Forecast Pro XE. 19 de novembro. Previsões de Vendas, Demandas e Mercados com o ForecastPro Unlimited. 20 de novembro. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Belge Simulação. Tel.: (11) 5561-5353 asilva@belge.com.br www.belge.com.br Curso Mopp Movimentação e Operação de Produtos Perigosos. 27 a 31 de outubro, Curitiba, PR. Organização e informações: Cone Sul Treinamento em Trânsito e Transporte. Tel.: (41) 3039-0053 reginaldo@conesulmopp.com.br www.conesulmopp.com.br Experiências de Sucesso no TRC e Logística. 28 de outubro, Porto Alegre, RS. Organização e informações: Associação Nacional do Transporte de Cargas e Logística _ NTC & Logística. Tel.: (11) 2632-1500 eventos@ntc.org.br www.ntcelogistica.org.br Avançado de Seguros Destinados ao TRC e Logística em Viagem Nacional. 28 e 29 de outubro. Gestão Comercial no Transporte de Cargas e na Logística. 29 a 31 de outubro. Gestão Estratégica de Custos. 8 de novembro. Custos Logísticos. 8 de novembro. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Setcesp Tel.: (11) 2632-1088 treinamento@setcesp.org.br

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AGENDA

Oﬁcina de Empreendedorismo. 29 de outubro. Como Avaliar o Mercado e Buscar Novas Oportunidades de Negócios. 4 de novembro. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Celex. Telefone.: (11) 5067-7000 celex@celex.org.br www.celex.org.br Lean Manufacturing. 30 e 31 de outubro. Workshop S&OP. 22 e 23 de novembro. Florianópolis, SC. Organização e informações: Indelog. Tel.: (48) 4052-9694 dcr@indelog.com www.scm2008.com.br Metodologia Técnica Aplicada ao Desenho e Dimensionamento de CDs e Cross-Dockings. 5 e 6 de novembro.

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Gestão de Alto Desempenho em Armazéns. 5 e 6 de novembro. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Tigerlog. Tel.: (11) 2694-1391 marcoantonio@tigerlog.com.br www.tigerlog.com.br Transporte Aéreo de Produtos Perigosos. 10 a 13 de novembro. Transporte Terrestre de Produtos Perigosos. 17 a 19 de novembro. Organização: Concepta. Tel.: (11) 2602-1700 treinamento@concepta.com.br www.concepta.com.br Curso de EDI no Brasil (Pedido de Compra x Nota Fiscal). 12 a 14 de novembro, São Paulo, SP. Organização e informações: Associação Brasileira de Automação _ GS1.

Tel.: (11) 3068-6229 www.gs1brasil.org.br Fórum de Estratégias de Negócios em Compras. 25 de novembro. Em São Paulo, SP. Organização: Instituto Brasileiro de Supply Chain _ Inbrasc. Tel.: (11) 3053-1300 atendimento@inbrasc.org.br www.inbrasc.org.br

Pós-Graduação e Longa Duração MBA em Gestão de Operações. Inscrições até 28 de novembro, início em 26 de janeiro de 2009. Carga mínima de 390 horas. Pós-graduação em Administração Industrial. Inscrições até 15 de dezembro, início das aulas em 19 de janeiro de 2009. Duração de um a dois anos. Pós-graduação em Gestão

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AGENDA

Industrial. Inscrições até 15 de dezembro, início das aulas em 24 de janeiro de 2009. Duração de 436 horas. Organização: Fundação Vanzolini. Tel.: (11) 3814-7366 cursos@vanzolini.org.br www.vanzolini.org.br Intensivo em Comércio Exterior e Administração da Armazenagem. Organização: Senac. Para datas, duração dos cursos e horários em cada unidade consulte o Senac. Tel.: 0800 8832000 www.sp.senac.br

Seminários, Feiras e Conferências Logística 2008 - 2ª Feira e Congresso de Logística e Movimentação de Cargas. 21 a 24 de outubro. Centreventos Cau Hansen, Joinville, SC. Organização: Markt Events. Tel.: (47) 3028-0002 claudia@marktevents.com.br www.marktevents.com.br Innovation 2008 – 6ª Conferência Internacional de Simulação. 27 a 31 de outubro. Golf Hotel, Itu, SP. Organiza-

ção e informações: Belge Simulação. Tel.: (11) 5561-5353 asilva@belge.com.br www.belge.com.br Mercopar 2008. Feira de Subcontratação e Inovação Industrial. 28 a 31 de outubro, Caxias do Sul, RS. Promoção e realização: Deutche Messe/Hannover Fairs do Brasil/Hannover Fairs Sulamérica. Tel. (11) 3521-8000 mercopar@hanover.com.br www.mercopar.com.br Scala 2008 _ Simpósio e Feira de Comércio Exterior e Logística. 4 e 5 de novembro. The Royal Palm Plaza Resort, Campinas, SP. Organização e informações: Nanquim Comunicação e Eventos. Tel: (19) 3243-1251 comercial@nanquimcomunicacao.com.br www.simposioscala.com.br Feira e Seminário Negócios nos Trilhos. 4 a 6 de novembro. Expo Center Norte – Pavilhão Vermelho, São Paulo, SP. Organização e informações: Revista Ferroviária. Tel.: (11) 3884-0757

barbara@revistaferroviaria.com.br www.revistaferroviaria.com.br I Fórum de Planejamento Estratégico. 6 de novembro, São Paulo, SP. Organização e informações: Ibramerc – Instituto Brasileiro de Inteligência de Mercado. Tel.: (11) 3044-4676 atendimento@febracorp.org.br www.ibramerc.org.br Fórum FGV Sobre a Questão Portuária no Brasil. 18 e 19 de novembro, Fundação Getulio Vargas, Rio de Janeiro, RJ. Organização e informações: FGV.Log. Tel.: (21) 2559-5736 fgvlog@fgv.br www.ebape.fgv.br Itajaí Trade Summit – Feira de Comércio Internacional e Logística da Região Sul. 19 a 21 de novembro, Itajaí, SC. Organização e informações: Net Marinha. Tel.: (48) 3282-9930 wendel@netmarinha.com.br www.netmarinha.com.br Veja agenda completa de cursos, seminários, MBAs e demais eventos no: www.tecnologistica.com.br/site/5,1,53.asp

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO Agra ........................................................99 Águia Sistemas........................................91 AGV ......................................Capa especial Álamo / SGO ..........................................59 Aliança ...................................................45 ALL .........................................................73 Artok.......................................................09 Assine Tecnologística ...........................105 Bertolini .................................................15 Byg Transequip ......................................78 CAM BR ..................................................26 Cargomax ...............................................16 Castell.....................................................77 Ceva........................................................11 Cia. Sudeste ............................................84 CLRB.......................................................90 Consmetal ..............................................55 CSI Cargo ...............................................87 Dabo – Clark ..........................................20 Dematic ..................................................46 Disktrans ................................................93 Ebamag ...................................................95 Emplaca ..................................................14

Exata Logística ............................... 4ª capa Expresso Brilhante .................................65 GKO......................................................100 Grupo Luft...................................... 2ª capa IBS Transportes.......................................32 ID Logistics .............................................41 Instituto ILOS .........................................69 Indemetal ...............................................32 Inovatech ...............................................30 JobLog ..................................................103 Jungheinrich ..........................................79 LFL .................................................. 3ª capa Libercon .................................................29 Linde ......................................................49 LXE .........................................................24 Marimex .................................................71 Michelin .................................................61 Movicarga ...............................................13 MSI .........................................................62 Nautika ...................................................63 Pamcary ..................................................21 Panalpina ...............................................31 Piazza......................................................53

Rentank ..................................................22 Retrak .....................................................27 Rite-Hite .................................................81 Rodovisa .................................................85 Scheffer...................................................33 Schenker ......................................... 23 e 25 Senac .......................................... 101 e 104 Souza Lima .............................................17 SSI Schaefer ............................................47 Still do Brasil ..........................................37 Top Flex..................................................12 Tópico ....................................................76 Toyota ............................................ 04 e 05 Travema..................................................18 Vix Logística ...........................................07

106 - Revista Tecnologística - Outubro/2008

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