Revista Tecnologística - Ed. 158 Janeiro/2009

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Infra-estrutura, saída para a crise Veja entrevista exclusiva com Adriano Murgel Branco

Cockpit Logístico otimiza transporte na Whirlpool Paranacal reestrutura distribuição com adoção de TI

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SUMÁRIO

MERCADO

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As novidades do mercado brasileiro de logística estão nesta seção

ENTREVISTA

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44 Foto: Albano Mendes

Whirlpool adota sistema que otimiza as operações de distribuição, garantindo melhor ocupação dos caminhões e redução no valor total dos fretes

ILOS

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A segunda parte do artigo que trata do uso das técnicas de modelagem e simulação aplicadas às operações navioancoradouro, que podem contribuir para melhorar as operações e agilizar decisões sobre investimentos em portos.

TECNOLOGIA

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Acompanhe o vai-e-vem do agitado mercado de executivos de logística do país

O ex-secretário dos Transportes e da Habitação do Estado de São Paulo, Adriano Murgel Branco, fala sobre a importância da intervenção do Estado nos sistemas logísticos, como forma de minorar os efeitos da crise

TRANSPORTE

CROSS-DOCKING

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Adoção de sistema de controle de fretes traz visibilidade e controle às operações da Paranacal, com implantação e resultados em tempo recorde

ARTIGO

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Danilo Campos aborda as técnicas de otimização para aumentar a eficiência da logística na distribuição de produtos de baixa densidade de transporte

PRODUTOS

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Conheça os lançamentos e os principais produtos, equipamentos e sistemas voltados à logística

Foto: Fabio Riesemberg

AGENDA

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Os principais cursos, seminários, feiras e demais eventos do setor de logística estão em nossa agenda

Capa e ilustração: Carol Ermel

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EDITORIAL Publicare Editora Ltda. www.publicare.com.br

Diretores Shirley Simão shirley@publicare.com.br

Jorge Roberto Simão

Um ano de grandes mudanças

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ano de 2009 começa com o mundo todo – literalmente – tomando fôlego para enfrentar as grandes mudanças que certamente virão, advindas da crise mundial que tomou corpo no último trimestre de 2008. Muita coisa ainda acontecerá em decorrência desta crise, algumas previsíveis, outras nem tanto. Mas, como se diz, um momento como este é de desafios, mas também de oportunidades. Oportunidade de rever conceitos, estratégias e até mesmo filosofias, pessoais e empresariais.

No contexto em que a crise se formou, a logística surge como uma das grandes áreas de oportunidade para as empresas que, através de um bom gerenciamento logístico, podem operar com maior produtividade, com menos ativos e a custos menores, obtendo, assim, melhor lucratividade. É, assim, um tempo de crescimento para os fornecedores de serviços logísticos e para quem tiver a visão de apostar nesta estratégia.

Essa é a hora, também, de os governos apostarem na melhoria da infra-estrutura em geral, e na logística em particular, preparando o país para uma retomada da economia que, cedo ou tarde, virá. O crescimento acelerado da atividade econômica brasileira nos últimos anos estava levando o país a uma condição de estrangulamento, em que era fácil tomar medidas erradas com relação à melhoria da infra-estrutura. Será que agora não é o momento ideal de se fazer isto, ao mesmo tempo preparando o país para um crescimento futuro sustentável e, de outro lado, alavancando esse crescimento? É no que acredita o engenheiro Adriano Murgel Branco, nosso entrevistado da edição, cuja experiência em duas secretarias de Estado lhe deu visão suficiente para saber que os reflexos benéficos na economia de uma obra estrutural vão muito além da finalidade primeira para a qual ela foi projetada. Que desta vez o Brasil aprenda a lição, pois apenas otimismo e palavras não serão suficientes para enfrentar a situação atual.

Mesmo com a crise, tivemos um excepcional 2008 para comemorar e temos certeza de que, daqui a um ano, estaremos celebrando um excelente 2009 também.

Um bom ano para todos nós.

Shirley Simão

jorge@publicare.com.br

Ano XIV - N.º 158 - Janeiro/2009 www.tecnologistica.com.br Redação, Administração e Publicidade Av. Eng. Luiz Carlos Berrini, 801 - 2º Andar CEP: 04571-010 - São Paulo - SP

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Editora Assistente Ligia Cruz ligia@publicare.com.br

Reportagem Fábio Penteado Joana Santana

Revisão Mirtis de Aguiar Vallim

Arte Ana Carolina Ermel de Araujo Anderson Goes Maciel

Publicidade Eládia San Juan Odail Caproni Rosely Storti

Argentina V. y V.S.R.L. Nuñes 2820 1429 - Buenos Aires - Argentina Tel./Fax: (0054 11) 4702-2800

Periodicidade Mensal Circulação Nacional Conselho Editorial Antonio Bolzani; Antônio Galvão Novaes; Arthur A. Hill; César Lavalle; Hugo Yoshizaki; Marcos Isaac; Paulo Fleury; Pedro F. Moreira; Rodrigo Vilaça; Ruy Piazza Filho; Walter Zinn.

A Revista Tecnologística não se responsabiliza pelo conteúdo dos artigos assinados, bem como pelas opiniões emitidas pelos entrevistados. Reprodução total ou parcial permitida, desde que citada a fonte. Registrada no 1.º Cartório de Reg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos termos da Lei n.º 5.250/67 (Lei de Imprensa). Marca Registrada INPI n.º 818.454.067.

Associada à

Tiragem auditada pelo

ISSN 1678-8532

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MERCADO

McLane adquire entreposto no Rio de Janeiro Operadora adquire CD da Columbia por R$ 35 milhões para atuar como entreposto da Zona Franca de Manaus

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McLane Supply Chain Solutions divulgou, no último mês de novembro, a compra, por R$ 35 milhões, da Resende Armazéns Gerais e Logística da Amazônia S. A (RAGLA) – situada na cidade de Resende (RJ) –, empresa integrante do Grupo Columbia. Segundo Ozoni Argenton Júnior, diretor de Operações da McLane, o novo negócio faz parte do projeto de expansão da companhia, que pretende atuar como entreposto da Zona Franca de Manaus, distribuindo produtos industrializados daquele pólo – a maioria carga fracionada –, a partir do Rio de Janeiro. “Essa atividade estava fora do foco da Columbia, mas interessa muito à McLane porque reforça sua estratégia de incrementar o faturamento em 25%”, comenta.

Mas a iniciativa tem outros benefícios.

Como a negociação envolve uma concessão entre os governos do Amazonas e

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do Rio de Janeiro e a Columbia, a McLane passa a ter autorização para operar no regime de entreposto da Zona Franca, até dezembro de 2023 (a RAGLA iniciou essa atividade em 2002), bem como para cuidar dos contratos firmados com empresas expoentes, em especial do segmento de eletroeletrônicos, entre as quais Philips, Pioneer e Sony. Segundo Argenton Jr., outro diferencial é a facilidade de distribuição dos produtos para os mercados do Sul e Sudeste do Brasil. “Sem contar a atrativa logística fiscal das mercadorias, com a suspensão de ICMS por até 180 dias”, detalha o executivo.

A unidade de Resende está situada em um terreno de cem mil m2, dos quais 20 mil m2 são áreas de armazenagem divididas em três estruturas, um pátio e mais 50 mil m2 de área livre para expansão. Para o executivo, todo processo de integração de estruturas empresariais demora, em média, dois anos. Nesse prazo, a McLane pretende implementar um projeto de melhorias e modernização da estrutura, e também investir em ferramentas de tecnologia da informação – investimentos integralizados no valor do negócio. A unidade já é certificada pelo processo ISO 9001:2000, o que reafirma uma gestão de qualidade da administração anterior. “Como o Unidade facilita distribuição para o Sul e Sudeste

entreposto foi adquirido integralmente, todos os 130 funcionários e os 30 clientes em operação serão mantidos.”

Previsões Segundo Argenton Jr., a McLane vai continuar com o plano de investimentos programados para o período de 2008-2010, o que permite que a empresa atinja seu objetivo principal de ser reconhecida no mercado, não apenas como uma operadora logística, mas como uma integradora de soluções.

“Nosso faturamento de 2008 (ainda não fechado) deve crescer uma margem de 20%. E, neste ano, a expectativa é de atingir a meta de 15%, isso já com as revisões feitas pela companhia, em nível global, por conta da crise”, detalha.

Para ele, o impacto da crise será sentido mais no segundo trimestre de 2009, depois o mercado retomará pouco a pouco seu ritmo. “Vamos manter as programações iniciadas, com novidades para o Nordeste e também para Manaus”, antecipa. A primeira notícia está relacionada com o início de um projeto junto a uma grande empresa de bens de consumo – que o executivo ainda não pode comentar, devido às negociações –, cujo prazo está previsto para fevereiro próximo. Já a outra novidade diz respeito à expansão da unidade de Manaus.

Vale lembrar, ainda, que a McLane está com um contrato spot em curso, iniciado em novembro, com a Santa Teresa Papel e Celulose (Santer), numa área de 15.700 m2, locada junto à Marabraz, em Cajamar (SP), pelo prazo de doze meses – negócio não detalhado.

McLane: (11) 2108-8800

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Cargolift implanta tecnologia e planeja investimentos Com investimentos de R$ 3,5 milhões na aquisição de sistemas ERP e TMS, a empresa se estrutura para crescer e figurar no elenco das maiores do setor

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om o objetivo de dar sustentação à meta de concretizar sua transição de empresa de médio para de grande porte, a Cargolift está investindo, neste final de ano, R$ 3,5 milhões na implantação do sistema ERP (Planejamento de Recursos Empresariais – na sigla inglesa) e de um novo TMS (Sistema de Gerenciamento de Transportes, também do inglês) para o período de 2008 a 2011 – valor que se soma ao montante de R$ 5,7 milhões empregado no primeiro semestre deste ano na incorporação de 50 novos caminhões à frota.

Segundo Markenson Marques, diretor-presidente da empresa – que acaba de completar 15 anos –, no segundo semestre de 2008 a Cargolift também foi transformada numa Sociedade Anônima, o que antecipa o processo de profissionalização e sua preparação para ingressar no mercado de capitais. “Como S. A. ganhamos maior transparência na gestão e podemos ingressar no patamar de empresas de grande porte”, comenta Marques. Em 2008, a empresa partiu de 200 para 330 funcionários e saiu de 170 novos conjuntos de cavalos e carretas para 220, somando já treze filiais – Piracicaba, Santos, Osasco, São Bernardo do Campo, São José dos Campos (SP); Triunfo e Gravataí (RS); Paranaguá, São José dos Pinhais e duas em Curitiba – a matriz e a fábrica da Volvo – (PR); Itajaí (SC); e Betim (MG).

Para 2009, já estão planejadas algumas ações, como o investimento em gestão corporativa e a abertura de terminais novos em Campinas (SP) e Mauá (Grande são Paulo) – além

Empresa planeja implantar TMS em 2010

da expansão da unidade de Santos.

“Em adaptações, estão previstos investimentos de R$ 500 mil no total.

A intenção é aumentar a operação de cross-docking em 30% com cada armazém”, comenta Marques, antecipando um novo contrato junto à Caterpillar e o início de uma operação de milk-run com a ZF, em Sorocaba (SP), com 21 caminhões e cinco funcionários dedicados, mas ainda sem maiores detalhes. Já para 2010, está prevista uma nova estrutura na região metropolitana de Curitiba, além de filiais em Joinville e no Centro-Oeste, sem local definido. Todas essas novas estruturas serão locadas.

Quanto à tecnologia, a Cargolift optou pela SAP para implementar o sistema ERP, projeto iniciado em

outubro passado e cuja implantação estará finalizada em maio de 2009.

“Essa ferramenta aumentará a eficiência das operações da empresa, acabando com o retrabalho de muitas tarefas, além de reduzir as etapas de gestão e produzir informações mais confiáveis”, comenta. Já o TMS será implantado em 2010.

Em outubro passado, a empresa bateu o recorde histórico de faturamento mensal, atingindo a cifra de R$ 7,8 milhões, contra os R$ 5 milhões do mesmo mês do ano anterior. No exercício todo, o faturamento previsto é de R$ 76 milhões. “Para 2009, a nossa expectativa é de que a Cargolift tenha um crescimento de 18% em relação a 2008”, finaliza Marques.

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MERCADO

Grupo Columbia opera terminal portuário em Itajaí Em parceria com o Grupo Júlio D’Avila, empresa investe na Interporti Logística

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Números

Situação em SC não alterou planos da empresa para o terminal

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Grupo Columbia iniciou, no último mês de outubro, as operações da Interporti Logística. O empreendimento, do qual detém 51% de participação, é operacionalizado em parceria com o Grupo Júlio D’Avila (49%). O terminal portuário, localizado no município de Itajaí (SC), está instalado às margens do Rio Itajaí e deve ampliar as atividades da companhia em Santa Catarina.

Segundo o presidente do Grupo Columbia, Nivaldo Tuba, não é a primeira experiência da empresa como operador de terminal portuário, uma vez que a companhia mantém atividades semelhantes na cidade do Guarujá (SP), junto à Rio Cubatão.

O terminal catarinense possui 50 mil m2 de área, sendo três mil dedicados à armazenagem, 30 mil m2 de pátio pavimentado e 150 metros de cais de atracação. Cerca de 55 funcionários serão responsáveis pela movimentação de cargas secas e frigorificadas. A estru-

tura atual da Interporti conta com dois reach stackers e cinco empilhadeiras, o que gera a movimentação de 200 contêineres por dia. A capacidade estática é de 2.000 mil TEUs. O armazém possui, ainda, mil racks do tipo gaiola e capacidade para movimentar de 500 a mil m3 de cargas por dia. Vale lembrar que a área da Interporti é alfandegada.

Tuba revela que, nos seis primeiros meses de operação, a meta é receber entre dois e três navios frigoríficos com cargas não-conteinerizadas por mês. No semestre seguinte, o objetivo é ampliar este número para quatro ou cinco embarcações mensais. Vale lembrar que a profundidade na área de atracação é de 6,2 metros, o que restringe o recebimento de porta-contêineres. Para iniciar as operações com estas embarcações, o presidente aguarda investimentos governamentais para a dragagem do rio. De acordo com ele, ainda não há nada definido.

Apesar das recentes chuvas, que deixaram Santa Catarina em estado de calamidade, os investimentos de R$ 17,5 milhões previstos para o próximo ano serão mantidos. “Entendemos ser uma situação pontual e que não irá interferir no planejamento estratégico da empresa”, afirma. Tuba informa que, do total previsto, R$ 10 milhões serão aplicados na ampliação do cais – que terá mais 150 metros –, R$ 1,5 milhão na pavimentação dos 20 mil m2 restantes de pátio, R$ 4 milhões na construção de um armazém de oito mil m2 e R$ 2 milhões destinados à aquisição de equipamentos de movimentação e armazenagem. “A previsão é de termos, até o final do ano, todas as iniciativas concluídas”, diz.

Algumas metas já estão traçadas.

“Pretendemos obter uma participação da ordem de R$ 500 milhões em importação por meio de nossa trading – unidade da companhia que realiza operações de importação e exportação de mercadorias – e movimentar cerca de 1.500 contêineres por mês na Interporti”, afirma. Ao final de 2009, a expectativa é manipular dois mil contêineres por mês.

O faturamento da Interporti no fechamento do próximo ano não foi revelado pelo presidente.

A região catarinense é estratégica para o Grupo Columbia. Segundo Tuba, a localidade representa 60% dos negócios da trading no Brasil e 50% dos negócios de logística na região Sul. Os recentes acontecimentos em Santa Catarina, na opinião do executivo, não devem alterar estes índices.

Columbia: (11) 3305-9999

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Markem-Imaje consolida atuação no mercado

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Markem-Imaje, empresa do segmento de codificação de produtos concebida no final de 2007, após a fusão da americana Markem com a francesa Imaje, anunciou no último mês de novembro um faturamento de R$ 60 milhões no mercado brasileiro em 2008, receita que representa um crescimento de 40% frente ao exercício anterior. A companhia não revela quanto o valor obtido no Brasil representa nos seus negócios globais, uma vez que os números ainda não foram consolidados. Em 2007, porém, dos US$ 763 milhões faturados pela empresa no mundo, o Brasil representou 18%.

Segundo a coordenadora de Marketing da Markem-Imaje, Priscila Nogueira, o ano de 2008 marcou a consolidação dos negócios realizados no Brasil pelas duas companhias. “Não

lançamos novos produtos, mas ampliamos e completamos nossa gama de soluções”, diz. A executiva conta que isso é possível porque a Markem é especializada na solução de termotransferência e a Imaje, em ink jet (jato de tinta). Entre as formas de codificação, a companhia oferece desde o código de barras até a impressão de simples informações, como data, lote e validade dos produtos.

Para 2009, a empresa promete alguns lançamentos, mas ainda não há previsão de investimentos ou detalhamento das novidades.

Markem-Imaje: (11) 3305-9455

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MERCADO

Brasilmaxi fecha o ano com metas cumpridas Operadora termina plano de investimentos iniciado em 2007 e antecipa o faturamento deste ano em R$ 53 milhões

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soluções completas de logística, transporte e armazenagem, que na empresa estão em áreas segmentadas, amplia o leque de possibilidades de negócios e nos permite ter um mix mais equilibrado de captação de receita”, comenta o especialista, garantindo que a Brasilmaxi está segura com relação à crise.

“Existe a demanda e o desejo de compra no mercado interno – o que falta é o crédito. Então, o jeito é esperar a retomada, porque a empresa está estruturada”, comenta.

O executivo trata justamente dos investimentos realizados nos dois últimos anos, de R$ 12 milhões na empresa como um todo – tanto em modernização e ampliação quanto em capacitação e incremento de frota (maiores infor-

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Brasilmaxi fechou o ano de 2008 com um balanço de realizações positivo e com a programação cumprida. Apenas uma correção foi feita na previsão de faturamento da empresa neste ano, que em princípio estava estimado em R$ 60 milhões, mas deverá situar-se em R$ 53 milhões. Isso porque, em outubro passado, o cenário macroeconômico ainda não desenhava a intensidade dos reflexos aferidos hoje.

Segundo Paulo Tigevisk, coordenador de Marketing e Vendas da operadora logística, mesmo com os recálculos do fechamento do ano, a carteira de clientes da empresa cresceu 15% em relação a 2007 – dentro da expectativa inicial. “A vantagem de atuarmos em três segmentos de serviços, como em

Frota foi modernizada e ampliada

mações estão disponíveis no endereço: http://www.tecnologistica.com.br/ site/5%2C1%2C16%2C23196.asp).

“A Brasilmaxi acaba de receber as últimas unidades do pacote de veículos adquiridos, com um investimento de R$ 6 milhões neste ano”, comenta. Ao todo, são 34 Mercedes-Benz 1933S e 2035S; 13 carretas portacontêineres (de dois e três eixos); 11 semi-reboques siders; cinco bitrens convencionais; cinco bitrens “light” (configuração de eixos diferenciada); mais três cargas-secas. “Com essas aquisições, ficamos com uma frota de 166 unidades”, comenta.

Tigevisk destaca a aquisição das carretas porta-contêineres, que atuarão no segmento específico que a empresa está implementando, que é a operação completa de contêineres (transporte e armazenagem) para os mercados de comércio exterior. “Estamos contratando dois profissionais especializados neste segmento, para prospectar negócios”, revela. Segundo ele, o Tecon da empresa, no bairro da Moóca, na cidade de São Paulo, foi ampliado neste ano, passando de 40 mil m2 para 75 mil m2, já visando o incremento dessa atividade.

O local está com 40% da capacidade total utilizada e seu uso pode ser otimizado, não só por estar situado junto à malha da MRS, como pela intensificação da utilização de caminhões. “O segmento de contêineres tem tudo para crescer. Vamos fazer uma verdadeira ‘catequese’ de logística”, brinca.

Com essa estruturação, mesmo com a crise, a Brasilmaxi prevê um crescimento de 15% em 2009.

Brasilmaxi: (11) 2889-6100

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Cooperlogin inicia atuação no Nordeste Cooperativa inaugura, em Fortaleza, sua primeira unidade na região

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cooperativa de logística e transporte Cooperlogin abriu, no início de novembro, sua primeira filial na região Nordeste.

Localizada em Fortaleza, a unidade atenderá à demanda de duas companhias do segmento alimentício, que já fazem parte da sua carteira de clientes, mas ainda não estavam instaladas no estado do Ceará – os nomes não foram revelados.

A Cooperlogin atua na interface entre as empresas transportadoras e os embarcadores. Com isso, tira dos embarcadores a responsabilidade de administrar todos os aspectos relacionados ao transporte; eles não se preocupam mais em cobrar e controlar a transportadora, o que fica sob a responsabilidade da Cooperlogin.

Segundo o diretor Comercial da Cooperlogin, Gilmar da Costa, o trabalho dos três profissionais baseados no novo escritório é prestar suporte na contratação de empresas de transporte da região, que distribuirão os produtos na capital do estado e na grande Fortaleza. “Iniciamos a operação com 20 caminhões baú de pequeno porte”, diz.

A expectativa é otimista. De acordo com Costa, a previsão é de que, após os quatro primeiros meses de operação, a unidade de Fortaleza esteja faturando R$ 50 mil ao mês. “No prazo de um ano, a meta é atingirmos R$ 200 mil mensais e aumentarmos a frota para 70 veículos”, adianta.

O diretor garante que a aceitação do modelo de gestão na região

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Nordeste foi das melhores. Isso porque os clientes vislumbraram a possibilidade de regularizar a contratação de agregados. “Não havia planejamento, as transportadoras contratavam veículos de acordo com as necessidades imediatas”, diz. Segundo Costa, a contratação dos serviços da Cooperlogin pode reduzir os custos no contrato com agregados de 15% a 20%.

Objetivos Os planos de expansão não param por aí. Até o final deste ano, a companhia irá inaugurar mais uma filial, provavelmente na cidade de Ijuí, no estado do Rio Grande do Sul. Já para o início de 2009, o objetivo é abrir mais uma unidade na região Nordeste, cuja localidade ainda não foi definida.

Os números refletem essas iniciativas. Costa calcula que o faturamento esperado para 2008 atinja R$ 18 milhões, já contando com a participação da unidade de Fortaleza. Para 2009, graças à abertura de novas filiais e à ampliação das treze existentes, o diretor vislumbra um crescimento de 30% frente a 2008.

Além de Fortaleza, a Cooperlogin possui oito unidades no Rio Grande do Sul, uma em Santa Catarina, duas no Paraná, uma em São Paulo e uma no Rio de Janeiro.

Cooperlogin: (51) 3029-7900

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MERCADO

DHL Express cresce 12,4% no mercado brasileiro John Mullen, CEO mundial, e Roger Crook, CEO para as Américas, visitam o Brasil e anunciam resultados e investimentos para a região e o país

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m passagem pelo Brasil no início do último mês de dezembro, John Mullen e Roger Crook, CEOs, respectivamente, da DHL Express e da Express International Américas, anunciaram um crescimento de 12,4% das atividades da empresa no mercado doméstico e enfatizaram a importância desse mercado para enfrentar a crise.

Segundo declarações de Mullen, “a cada ano a empresa realiza investimentos em áreas estratégicas para dar suporte à demanda e para implementar produtos e serviços, pensando em melhor atender aos clientes da rede global e regional”. Desta vez, a América Latina será o alvo de investimentos de US$ 200 milhões por parte da empresa, já no início de 2009.

Nesse contexto, o mercado nacional é um dos favorecidos nessa estratégia de crescimento. “Como uma das principais forças emergentes na economia mundial, o Brasil – agora integrante do G20 – é um mercadochave para o planejamento estratégico de longo prazo da DHL Express”, comenta Crook. Na análise do especialista, com US$ 160,6 bilhões em exportações e US$ 120 bilhões em importações (o crescimento da unidade brasileira nesse item foi de 7% neste ano), políticas de abertura de novas rotas comerciais, desenvolvimento de vínculos com mercados emergentes e diversificação dos negócios exteriores, a economia brasileira apresenta razões mais do que suficientes para a companhia ampliar suas inversões no país, com a finalidade de conquistar mais fatias no mercado global a partir daqui. Contudo, não foi citado o montante que caberá somente ao país

Brasil passa a ser um dos mercados-chave para a empresa

– a empresa só divulgou o capital de investimento regional.

Estudos da empresa comprovam que as exportações para a França cresceram 62% e as importações de Espanha e Portugal aumentaram em 176% e 88%, respectivamente. Para o comando da empresa, os mercados emergentes são prioritários na estabilidade econômica mundial.

Investimentos Várias ações contribuíram para o crescimento da unidade brasileira da DHL Express. Neste ano, somente em tecnologia, a empresa investiu R$ 1,2 milhão para otimizar o seu call center e proporcionar maior eficiência no atendimento aos clientes. Outra área que

mereceu atenção foi a frota, que teve um aumento de 200 para 270 veículos, além do desenvolvimento de operações customizadas, que permitiram um crescimento do elenco de funcionários de 800 para mil.

A companhia lançou também uma variada gama de produtos no mercado para fomentar os negócios no segmento internacional, como o DHL Express 10:30, serviço de remessas para os Estados Unidos com a garantia de devolução total do frete caso o horário não seja cumprido. Em breve, será lançado ainda o Economy Select, serviço para remessas de menor urgência e com custos mais baixos – cuja data de início não foi definida.

DHL Express: (11) 3618-3200

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MERCADO

Rápido 900 investe em frota e sistemas e comemora os resultados Transportadora aplicou R$ 11,8 milhões em melhorias operacionais durante o ano passado sição dos ativos. “Esperamos crescer 14%, fechando o ano com 1,4 milhão de produtos transportados”, afirma. Para 2009, o executivo não arrisca fazer projeções.

Sistemas

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Na área de tecnologia, foi implantado o sistema de rastreamento e monitoramento RI 4484, da Omnilink, que consumiu R$ 1,8 milhão e será integrado à frota própria de 517 veículos e também aos 450 agregados. Segundo Ferreira, a ferramenta possibilita a tripla comunicação – por meio de dupla rede de celular e via satélite Iridium. O executivo explica ainda que, ao utilizar esses equipamentos, sempre que o veículo estiver em uma área coberta pela rede GSM/GPRS, esse será o meio utilizado na transmissão de dados da operação. Porém, quando o caminhão sair da área de cobertura da rede móvel, o sistema Controle de Localização Inteligente de Cobertura (CLIC) enviará as informações automaticamente para o satélite Iridium, sem a necessidade de intervenção do motorista ou do operador da central de monitoramento. “Teremos maior volume de dados trafegados e tempo de resposta mais rápido, principalmente nas áreas de segurança e logística”, resume.

Frota recebeu 78 equipamentos no ano passado

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Rápido 900 anunciou em dezembro a conclusão de seu plano de investimentos, orçado em R$ 11,8 milhões, para ampliação da frota e aquisição de sistemas de rastreamento. Ao longo do ano passado, 78 equipamentos – entre cavalos-mecânicos, carretas, truques e Veículos Urbanos de Carga (VUCs) – foram agregados à frota, que agora soma 517 equipamentos próprios, absorvendo recursos de R$ 10,8 milhões – o restante foi aplicado em tecnologia.

Os implementos são os diferenciais para elevar a capacidade de movimentação de cargas da empre-

sa. Ao todo, foram incorporadas 30 carretas sider, com três eixos espaçados (“Vanderléias”). Segundo o diretor da Rápido 900, André Ferreira, os siders serão responsáveis pelo transporte de produtos dos setores químicos embalados, higiene e limpeza e alimentício.

Apesar de ainda não ter os números consolidados, o diretor esperava um aumento na demanda em torno de 18% no segundo semestre de 2008, em comparação com o segundo semestre do ano anterior.

A expectativa para o ano de 2008 também era otimista, graças à aqui-

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MAN AG compra VW Caminhões e Ônibus

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oi anunciada, no dia 15 de dezembro, em São Paulo, a venda da Volkswagen Caminhões e Ônibus, que envolve operações em toda a América Latina, para o grupo alemão MAN AG. O valor da transação foi de 1,17 bilhão de euros, pagos em dinheiro, por 100% das ações à Volkswagen AG, que é acionista majoritária da MAN. Dessa forma, a Volkswagen concentra-se na produção de automóveis e veículos comerciais leves e a MAN amplia sua atuação mundial, entrando no mercado latino-americano, como parte de sua estratégia de investir nos BRICs (acrônimo para Brasil, Rússia, Índia e China). Dos quatro mercados, o Brasil era o único em que a empresa ainda não atuava com a divisão de Ônibus e Caminhões.

Não estão previstas mudanças na gestão da empresa no Brasil, que continuará sob a presidência de Roberto Cortes, que se reportará diretamente a Häkan Samuelsson, CEO da MAN. A Volkswagen Caminhões e Ônibus passou a ser uma empresa do Grupo MAN desde 1º de janeiro e espera-se que a transação seja efetivada ainda no primeiro semestre deste ano.

A divisão Truck & Bus da VW produz desde 1996 na fábrica de Resende (RJ), considerada uma das mais modernas do mundo e que trabalha em um consórcio modular, em que os fornecedores entregam não as peças, mas sistemas completos, diretamente na linha da montadora. Os dois executivos garantiram que o sistema vai continuar, muito embora a MAN opere de forma diferente. Quanto à verticalização da produção, já que a MAN também é uma grande fabricante de componentes, como motores, eixos e caixas de transmissão, eles disseram que “isso ainda será estudado”.

De acordo com Samuelsson, há uma lógica por trás desta aquisição, já que a Volkswagen agora fará parte de um grupo que tem os caminhões e ônibus como parte de seu core-business, o que certamente alavancará a marca que, garantiu, será mantida por tempo indeterminado. “Além disso,

a MAN se beneficiará da rede da Volkswagen na região para oferecer seus produtos, e a VW tirará vantagem dos mais de cem países em que operamos, para onde seus produtos poderão ser exportados. Enfim, são várias as sinergias e ganhos de escala que ajudarão na expansão dos negócios na região”, enumerou o CEO. A transação trará uma nova gama de produtos ao mercado brasileiro e latinoamericano, e a idéia é complementar a linha já comercializada pela VW com os produtos da MAN, que vai desde caminhões leves, médios e pesados das séries TGX, TGM, TGS e TGL, até veículos militares e chassis de ônibus. O grupo produz também motores ferroviários e geradores de energia, entre outros. Já a Volkswagen é líder de mercado no Brasil para caminhões acima de cinco toneladas de peso bruto total e está presente em 30 países com seus produtos, compostos pelos caminhões Constellation, Delivery e Worker, cobrindo uma gama de 5,5 toneladas a 57 t de PBT, além de uma ampla gama de chassis de ônibus.

Nada de crise Samuelsson garantiu que a crise não apressou nem teve relação com a transação, que, segundo ele, já vinha sendo discutida “há alguns meses”, embora não especificasse quantos exatamente. “Queríamos estar neste mercado, que tem grande potencial de crescimento, e achamos que agora era um bom momento. E achamos uma marca top-line, o que facilita nossa entrada na região. Isto não seria possível através de um crescimento orgânico. Por isso, achamos que a compra era uma boa opção, mesmo considerando a crise, que deve causar algum impacto no curto prazo.

Porém, temos que pensar no longo prazo e esta é uma decisão que vem sendo tomada há tempos”, disse o CEO. Cortes complementou dizendo que a empresa acredita que a crise é momentânea, e que não altera investimentos pre-

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Transação foi de 1,17 bilhão de euros; marca Volkswagen será mantida

Samuelsson: crise não influenciou a transação

vistos. A Volkswagen havia anunciado há pouco tempo investimentos de US$ 500 milhões para os próximos cinco anos na ampliação da linha de Resende, visando crescimento da produção, além de inversões em novos produtos e tecnologias.

“Isto será revisto, mas a princípio os investimentos serão mantidos”, disse Cortes.

O presidente garantiu, também, que não estão previstas demissões entre os cerca de cinco mil funcionários da Volkswagen Caminhões e Ônibus em Resende, dos quais 600 são empregos diretos. “Pelo contrário, pois vemos grandes possibilidades de ampliação de nossos negócios”, assegurou Cortes.

Em 2008, a divisão Truck & Bus da VW fechou o ano com 54 mil unidades produzidas, das quais 8.500 são chassis de ônibus e nove mil para a exportação. Já a MAN, com base em Munique, é uma empresa de 250 anos, completados em 2008, com vendas anuais de aproximadamente cem mil unidades e faturamento de 14 bilhões de euros, com cerca de 50 mil empregados em todo o mundo.

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MERCADO

Exata vê oportunidade na crise Para a operadora, é hora de rever a logística em busca de maior competitividade e menores custos 40% de nossos clientes e 90% do faturamento sejam de operações que, se não envolvem toda a cadeia, abrangem várias operações.”

A empresa pretende continuar sua expansão territorial em 2009, com a reformulação e mudança das filiais em Porto Velho, Cuiabá e Campo Grande, que vêm juntar-se às de São

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Exata Logística, voltada ao gerenciamento completo da cadeia de suprimentos, apresentou resultados positivos em 2008 e continua otimista para 2009. A empresa projetou um faturamento de R$ 80 milhões em 2008, contra R$ 60 milhões em 2007, crescimento que, de acordo com o seu diretor-geral, Maurício Pastorello, vem atingindo entre 30% e 40% nos últimos anos. “Para se ter uma idéia, em 2003 nosso faturamento era de R$ 12 milhões. Em 2009, pretendemos fechar com crescimento de 25%, chegando aos R$ 100 milhões.” A empresa faz parte do Grupo Arex – do qual fazem parte a Golden Cargo, especializada no transporte e gerenciamento da logística de produtos especiais, e a transportadora Expresso Araçatuba.

Pastorello se diz confiante em 2009 justamente por causa da crise, que, segundo ele, fará as empresas mudarem seu modelo de negócio, buscando readequação às novas condições, o que inclui um bom planejamento e execução da logística. “Todos vão repensar e tentar otimizar ainda mais os processos, sempre de olho nos custos, uma condição que nunca muda. E terceirizar significa transformar custos fixos em variáveis”, resumiu.

Segundo ele, a Exata vem evoluindo dentro de três estratégias principais: crescer dentro do cliente, que sempre tem espaço para agregar mais operações ao leque já terceirizado; conquistar novos clientes; e aumentar a abrangência regional, pela abertura de novas filiais e aquisições. Ele afirmou que o crescimento orgânico, dentro dos próprios clientes, tem representado a maior fatia, pois aumenta a procura por um único provedor para toda a logística. “Calculo que

Pastorello espera faturamento de R$ 100 milhões em 2009

Luiz e Brasília, feitas em 2008. Os investimentos previstos são de R$ 5 milhões, principalmente em tecnologia e nos centros de distribuição.

Pastorello adiantou que a Exata está olhando “bem de perto” as oportunidades de aquisições. “Acreditamos que agora seja o momento ideal para isto, pois há oportunidades no mercado e nós temos endividamento zero, podendo, portanto, fazer os investimentos com capital próprio ou com a participação de algum fundo de investimentos. Hoje, os critérios para financiamentos estão muito

mais rígidos e o levantamento de capital é mais pesado, pois o crédito está curto e caro. A farra acabou.

Voltamos à situação de cinco anos atrás”, acredita o diretor, frisando que a Exata não faz parte do processo de abertura de capital do Expresso Araçatuba por estratégia do Grupo, que acredita que a empresa ainda não é atrativa para investidores.

Além da ampliação das estruturas já existentes, a Exata está inaugurando, neste mês de janeiro, seu décimo quinto centro de distribuição, em Contagem (MG), por enquanto para atender exclusivamente às operações da empresa de telefonia Vivo no estado. A logística envolve a entrega de aparelhos a todos os canais de distribuição da Vivo, além das operações internas no CD, envolvendo a armazenagem de aparelhos, materiais de rede e de marketing, habilitação, programação e customização de aparelhos, logística reversa, agendamento e faturamento.

Por hora, a área total de seis mil m 2 será ocupada pela metade com as operações da Vivo, mas a expectativa da empresa, segundo Pastorello, é iniciar a operação com novos clientes a partir de março e operar na capacidade máxima ainda no primeiro semestre de 2009.

“Acreditamos muito no potencial logístico de Minas Gerais, por isso nos instalamos num espaço com capacidade para crescer”, afirmou o diretor.

A Exata conta hoje com cerca de 400 funcionários, que passarão a 500 com as operações de Contagem.

Exata Logística: (11) 2133-8700

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Aliança cria linha expressa entre Itajaí e Santos Navio foi desviado de outra operação para ajudar a normalizar o fluxo de exportação e importação do país

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Aliança Navegação e Logística – pertencente ao grupo Hamburg Süd – estreou no início de dezembro um serviço expresso criando uma “ponte marítima entre Itajaí (SC) e Santos (SP)”, nas palavras de Wilson Roque, gerente da empresa no estado sulista.

A princípio temporária, a nova rota foi criada para ajudar a normalizar o fluxo brasileiro de exportação e importação, prejudicado devido às enchentes que atingiram Santa Catarina. Um navio foi desviado da linha Santos – Sepetiba – Vitória – Suape, para transferir para o porto paulista a carga que está acumulada em decorrência da catástrofe.

“Só de carga parada da Hamburg Süd e da Aliança são 25 mil toneladas, a maioria de produtos de grandes empresas, como Sadia e Perdigão. O transporte desse montante para Santos exige pelo menos três viagens nesse navio, mas estamos oferecendo o serviço para quaisquer armadores que precisarem, em escalas regulares e duas saídas semanais, com transit time de um dia”, explica o executivo, acrescentando que “essa rota pode até se tornar permanente se houver receptividade por parte do mercado”.

Condições A carga começou a se acumular nos portos de Itajaí e Navegantes cerca de dois meses antes do fechamento total do rio Itajaí-Açu, ocorrido no dia 19 de novembro. “Desde que as chuvas fortes começaram a cair sobre o estado, a barra do rio vinha fechando um ou dois dias por semana. Os carregamentos que chegavam nesses dias, e cujos navios tinham de seguir viagem, começaram a ficar parados no porto”, relembra Roque.

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Agora, com a reabertura dos portos, é hora de escoar esses produtos, mesmo que isso signifique multiplicar os custos.

“Cada contêiner desses vai custar pelo menos três vezes mais, devido à necessidade de movimentação extra”, calcula o gerente da Aliança em Santa Catarina.

O navio destinado a transferir o carregamento parado para Santos tem capacidade normal para 1.156 TEUs, mas terá de trabalhar com lotação reduzida. “O calado máximo de Itajaí está em pouco mais de sete metros atualmente, o que nos permite carregar cerca de oito mil toneladas na embarcação, ou aproximadamente 400 contêineres”, afirma o executivo.

Solidariedade A catástrofe atingiu diversas cidades catarinenses, matando mais de uma centena de pessoas e deixando milhares de famílias desabrigadas, segundo dados oficiais. Agora que o pior parece já ter passado, cidadãos e empresas se unem em torno dos esforços de reconstrução, ajudando como podem.

“A primeira viagem da alemã Hamburg Süd – do mesmo grupo da Aliança – para o Brasil foi justamente para trazer imigrantes para Santa Catarina”, conta Roque, justificando a identificação especial entre a armadora e o estado.

“Nós estamos fazendo a nossa parte, colaborando no que é possível, e não poderia ser diferente”, garante, afirmando que até agora a companhia já cedeu, à Defesa Civil local, dez contêineres para carga seca e mais dois frigorificados, para ajudar a conservar as doações enquanto aguardam a distribuição.

Aliança: (47) 3341-5100

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MERCADO

Aurora EADI lança conceito de Super Site Logístico Investimentos têm como objetivo tornar a empresa uma plataforma de negócios para o comércio exterior

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Aurora EADI, atual operadora de porto seco e armazéns, lançou, no último dia 9 de dezembro, seu conceito de Super Site Logístico. A iniciativa tem como meta mostrar ao mercado que a companhia não opera apenas como um armazém, e sim que suas instalações servem de plataforma de negócios a todos aqueles que atuam em atividades relacionadas ao comércio exterior. Segundo o diretor-geral do Aurora, Waldo Netto, o escopo de serviços será ampliado a fim de oferecer aos clientes maior suporte para suas atividades.

Netto salienta que a idéia do Aurora é mostrar a despachantes aduaneiros e comissárias aduaneiras que a empresa é um ponto de convergência, uma extensão de seus negócios. “Nós iremos oferecer toda a infraestrutura para a resolução da cadeia”, resume. Postos da Receita Federal, ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento, além de um escritório da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa), estarão à disposição daqueles que utilizarem a estrutura do Aurora para o desembaraço das mercadorias. Vale lembrar que apenas o posto da Anvisa não está ainda em operação. A data de início dos trabalhos está marcada para o segundo semestre de 2009. “O Aurora passa de uma figura passiva para uma ativa, e se torna um provedor de soluções logísticas para o comércio exterior”, afirma.

Infra-estrutura O executivo conta as iniciativas em andamento, que suportarão as novas atividades propostas e tornarão o Aurora um hub para o comércio exterior. Para iniciar o trabalho junto ao segmento de saúde, está sendo construída uma câmara fria de 600 m2, com 12 metros de altura. A previ-

são é de que a edificação fique pronta em abril de 2009 para, no mês seguinte, ser certificada pela Anvisa e começar a operação. “Investiremos R$ 3,5 milhões neste armazém e nossa meta é desembaraçar, a princípio, US$ 14 milhões por mês de produtos. Após um ano, nossa meta é atingir 10% de crescimento”, diz.

O transporte dos produtos também compõe o conceito do Super Site. “Estamos investindo em frota própria, tanto refrigerada quanto de carga geral, para dar condições aos nossos clientes de utilizar, além da armazenagem, o transporte de transferência de cargas do porto/aeroporto ao Aurora e do Aurora à planta de produção ou centro de distribuição dos clientes”, explica.

Ao todo, a empresa aplicou R$ 3 milhões na aquisição de dez equipamentos – baús fechados, isotérmicos e refrigerados – e carretas, tocos e caminhões três quartos.

Há, também, investimentos em tecnologia. Netto conta que, no primeiro semestre de 2009, será apresentado o novo site da companhia na internet. Entre as novidades, está o fato de o cliente do Aurora poder monitorar online o transporte dos itens, a armazenagem e a situação junto à Receita Federal.

A empresa investiu R$ 450 mil em três módulos. O primeiro amplia as funcionalidades do seu atual WMS (sistema de gerenciamento de armazéns), enquanto o segundo realiza a interface com os sistemas dos clientes para que eles tenham visibilidade dos processos e o terceiro gere a reposição da carga. “Teremos condições de gerenciar o produto desde a origem, lá no exportador, até a chegada do item no Aurora para armazená-lo e distribuí-lo aos CDs dos clientes ou a suas plantas produtivas”, relata.

Outro objetivo do Aurora que faz parte do conceito do Super Site Logístico é a am-

pliação do Business Park – área dentro da empresa destinada à implantação de indústrias. “Hoje, temos duas companhias operando numa área de 7.200 m2 de área construída. Nossa idéia é atrair indústrias de eletroeletrônicos, saúde e automotivo e, para isso, devemos duplicar a área construída do Business Park”, adianta.

A área total do Aurora EADI também será ampliada. Atualmente, o local conta com 150 mil m2, sendo 20 mil m2 destinados à armazenagem e dez mil m2 direcionados à manipulação de contêineres, cerca de 300 por dia. “Temos capacidade de ampliar em 35% a área construída da empresa. Além disso, há planos de aumentar a área total”, revela. O executivo frisa, porém, que nada está fechado. “Não posso adiantar os investimentos, pois estamos em fase de planejamento”, diz.

Expectativa As iniciativas deixam Netto otimista quanto aos números computados pela empresa. “Ao final de 2008 o Aurora EADI movimentou 98 milhões de toneladas e, para 2009, estamos prevendo aumentar este índice em 16%”, calcula. Em faturamento, salienta o diretor-geral, o crescimento ao final deste ano será de 30% frente ao obtido em 2008, devido ao início das operações com o segmento de saúde – setor que opera produtos com alto valor agregado.

O executivo não revela os números consolidados do faturamento para 2008, mas divulga os objetivos traçados no plano diretor. “Nossa idéia é aumentar o faturamento em 70% em cinco anos e, ao final de dez anos, triplicar o valor que temos hoje”, define.

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MERCADO

Iveco mantém planos, apesar da crise

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pesar da crise financeira internacional que já atinge o país, dificultando o crédito e trazendo quedas nas vendas das montadoras nos últimos dois meses, a Iveco anunciou, no início de dezembro – por ocasião do lançamento de seu novo caminhão, o semipesado Tector –, que mantém seu planejamento de lançar dois novos veículos por ano no Brasil e América Latina, para complementar a linha da empresa e aumentar o market share da marca, que hoje é de 7,7% no mercado brasileiro, considerando todos os segmentos, e de 3% na América Latina.

Em 2007, a empresa lançou as novas famílias do semi-leve Daily e do pesado Stralis; em 2008, além do Tector, foi lançado em outubro o Trakker, voltado ao segmento off-road, que estará nos demais mercados da região neste ano. Além de ter como meta apresentar a maior gama de veículos de carga da América Latina até 2011, a empresa continua firme no propósito de, ao mesmo tempo, lançar produtos tão avançados tecnologicamente quanto os disponibilizados em outros mercados, como o europeu, e apresentar veículos adaptados às condições e características da América Latina, que são variadíssimas.

Assim como o Trakker, o Tector foi testado em toda região, consumindo cerca de 30 mil horas de engenharia e um milhão de quilômetros rodados.

“Este lançamento uniu profissionais de toda a região, gerando um knowhow latino-americano único, que certamente será um diferencial de mercado, pois está perfeitamente adaptado às condições da região”, afirmou o diretor de Desenvolvimento de Produtos da Iveco, Renato Mastrobuono.

Tanto é assim que o novo semipesado é lançado aqui na versão 6x4, que não existe no restante do mundo, de desenvolvimento genuinamente latino-americano. “Por isso, apesar de ter sido baseado no novo EuroCargo, o Tector recebeu novo nome na América Latina, já que é praticamente um novo veículo”, explicou Luciano Cafure, gerente da Plataforma de Pesados da América Latina da montadora.

Entre as modificações feitas para a América Latina estão o reforço estrutural na cabine, nova suspensão e novas molas, sistema elétrico mais simples, chassis com cinco versões de entreeixos, novos sistemas de transmissão, além de um motor mais potente: 250 cv com torque a 950 Nm, mais potente que o do EuroCargo, que tem 210 cv, e mais econômico, conforme comprovado em testes, segundo a montadora.

O Tector também dá continuidade a um conceito que vem crescendo no Brasil, de veículos que agregam conforto e tecnologia, o que foi inaugurado pelo Stralis, atuando na faixa em que se busca maior nível de sofisticação.

Este também é o motivo de a empresa ter mantido em produção o EuroCargo, que atua num segmento de veículos mais baratos, chamados de Entry Level, que hoje representa 60% do mercado brasileiro e 75% do argentino. “O segmento Entry Level é voltado a quem procura uma alta relação custo-benefício, como os grandes transportadores e frotistas; já o segmento Premium, que hoje tem 40% do mercado brasileiro e 25% do argentino, é voltado aos pequenos, médios e agregados, que buscam conteúdo tecnológico e o maior valor de revenda possível”, afirmou Mastrobuono, colocando que este seg-

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Montadora italiana manterá meta de lançar dois produtos novos por ano e cresce acima do mercado

Mazzu: tempo de preparar o terreno para a retomada do mercado

mento atua numa faixa de preço entre 15% e 20% maior.

Além das inversões em novos modelos, a marca investe também no desenvolvimento de suas fábricas na região. Neste mês, inaugura a nova linha de pesados na planta de Sete Lagoas (MG), onde será produzido o Tector, que estará disponível ao mercado a partir de março. Sete Lagoas ganhará, ainda no primeiro semestre deste ano, um condomínio de fornecedores, agilizando a produção. A Iveco prepara também, para meados deste ano, um novo centro de distribuição de peças em Sorocaba (SP).

Em 2008, a empresa investiu em sua linha de montagem em Córdoba, na Argentina, onde o Tector começará a ser produzido a partir de novembro deste ano e onde também funciona o centro de desenvolvimento para aquele país, e na nova unidade industrial na Venezuela.

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Acima do mercado De acordo com o presidente da Iveco América Latina, Marco Mazzu, a região foi definida há três anos como um mercado prioritário para a montadora, ao qual pretende oferecer produtos iguais aos ofertados na Europa, configurando-se como uma alternativa de modernidade. Além do lançamento de dois novos produtos por ano, está entre as metas da empresa oferecer a melhor venda e o melhor pós-vendas, com a inauguração de duas concessionárias por mês. A empresa conta com uma rede de 40 concessionários na Argentina e 80 no Brasil, que devem chegar a cem até 2010.

“Durante a crise, devemos superar desafios. O transportador precisa ter a certeza do retorno do investimento no

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veículo, com maior produtividade e economia. Só assim nos colocaremos à frente da concorrência. Por isso, mantemos o planejado, pois são investimentos de longo prazo. Assim, quando o mercado voltar ao normal, estaremos preparados para atendê-lo e aumentar o share”, colocou Mazzu, justificando a manutenção dos investimentos planejados.

Em 2008, a empresa viu sua participação no mercado crescer de forma astronômica: de janeiro a outubro, o crescimento foi de 124%, ante 31% do mercado brasileiro em geral. No segmento de semi-leves, a empresa cresceu 140% no período, frente a 17% do mercado, passando de um share de 11,6%, em 2007, para 30,2% nos dez primeiros meses de 2008.

Já os pesados cresceram 128% no acumulado, contra 45% do segmento,

com a participação saltando de 9,4% para 14,7%. No setor de semipesados, o crescimento foi de 200%, contra 43% do mercado, o que resultou em uma participação de 4,5% no segmento. Este é o setor que mais cresce na região, 40% ao ano, segundo Alcides Cavalcanti, diretor Comercial da Iveco.

Em 2008, a Iveco vendeu 8.931 unidades, ante as 4.553 comercializadas em 2007. Para 2009, embora não tenha divulgado sua previsão de crescimento em unidades, a montadora espera fechar o ano com uma participação de mercado entre 9% e 10% no Brasil.

Leia mais sobre o novo Iveco Tector em: www.tecnologistica.com.br/site/ 5%2C1%2C16%2C23597.asp

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Wilson, Sons eleva sua receita em 32,7% no acumulado do ano O resultado financeiro até setembro alcançou a cifra de US$ 380,8 milhões. No terceiro trimestre, o crescimento foi de 26,9%

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m cumprimento às regras do mercado acionário, a Wilson, Sons, operadora integrada de logística portuária e marítima, fez o balanço de suas atividades e informou os resultados, tanto do terceiro trimestre como do acumulado de 2008.

Até setembro último, a empresa computou uma receita total de US$ 380,8 milhões, resultado 32,7% maior do que no mesmo período do ano passado, cujo montante atingiu US$ 287 milhões. Segundo a operadora, o incremento está relacionado com o desempenho dos terminais portuários (Rio Grande e Salvador) e dos segmentos de logística e offshore.

O Ebitda (indicador dos lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização) integral dos nove primeiros meses do ano passado atingiu o montante de US$ 82,8 milhões, 25% maior em relação aos US$ 66,2 milhões consolidados em igual período de 2007.

De julho a setembro, a mesma margem alcançou uma cifra de US$ 30,2 milhões,

Estaleiro da empresa no Guarujá (SP)

apenas 1,8% menor que os US$ 30,8 milhões alcançados em idêntico período de 2007. Segundo o relatório da empresa, essa pequena diferença se deve ao baixo desempenho das exportações brasileiras e da desvalorização do real frente ao dólar – que chegou a 16,4% no final do nono mês.

Na avaliação de Felipe Guterres, Representante Legal e de Relações com Investidores da companhia, “o avanço do Ebtida acumulado no ano revela que a companhia está operacionalmente forte.

Os principais fatores que contribuíram para esse desempenho foram o mix de serviços mais rentável e o melhor desempenho dos segmentos de terminais portuários e de rebocagem. Além disso, o crescimento acelerado das nossas operações offshore compensou o impacto do menor volume de exportações e da variação cambial sobre o trimestre”, explica.

Já no terceiro trimestre, a receita líquida foi de US$ 132,4 milhões, uma performance 26,9% superior à dos mesmos três meses de 2007. Nesse período,

os investimentos Capex _ capital adquirido para melhorar os bens físicos _ da Wilson, Sons somaram US$ 23,2 milhões, alcançando US$ 59,7 no acumulado do ano. Estes valores foram aplicados especialmente na aquisição de novos equipamentos, na construção de rebocadores, na expansão da capacidade do Tecon Rio Grande (RS) e em leasing de máquinas para os serviços de logística.

No Tecon, por exemplo, destaca-se o término da ampliação do antigo berço de atracação em mais 250 metros. Essa obra deu ao terminal uma capacidade 60% maior para movimentar contêineres, que poderá chegar a 1,13 milhão de TEUs por ano. O terminal recebeu quatro equipamentos Post Panamax Ship-to-Shore container cranes e quatro RTGs (pórticos sobre pneus, da sigla em inglês).

Desempenho por setores No segmento de terminais portuários, além dos Tecons Rio Grande e Salvador, a empresa também opera a Brasco, com foco direcionado à prestação de serviços para a indústria de petróleo e gás. O resultado da receita líquida deste setor para o último trimestre de 2008 atingiu US$ 47,4 milhões, um crescimento de 17,8% no volume de negócios, frente aos US$ 40,2 milhões concretizados no mesmo período do ano de 2007. Já nos últimos nove meses, os valores consolidados revelaram um aumento de 21,4% – de US$ 107,1 milhões para US$ 130,1 milhões. Os resultados deste setor, segundo a empresa, foram obtidos graças à melhoria das margens da empresa, do mix de serviços e do aumento da demanda das tarefas de armazenagem.

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O Ebitda do segmento apurado no terceiro trimestre de 2008 foi de US$ 18,1 milhões, acréscimo de 30,3% quando comparado aos US$ 13,9 milhões do mesmo período do ano retrasado. A margem Ebitda subiu 3,6 pontos percentuais, de 34,5% para 38,1%. No acumulado do ano passado, o Ebitda cresceu 33% (de US$ 35 milhões para US$ 46,5 milhões), enquanto a margem aumentou 3,1 pontos percentuais, subindo de 32,6% para 35,8%.

No segmento de logística da Wilson, Sons, que mantém um leque de serviços bastante amplo e engloba várias atividades – armazenagem convencional e alfandegada, distribuição, transportes rodoviário e multimodal e transportadora marítima (não tem navios, mas faz operação compartilhada) –, os números alcançados foram expressivos: 35,6% de incremento. O resultado contabilizado no último trimestre de 2008 foi de US$ 24,4 milhões de receita líquida, ante os US$ 18 milhões alcançados em igual período de 2007. Já o acumulado em nove meses foi de US$ 69 milhões, 45,8% acima dos US$ 47,3 milhões registrados em 2007. A empresa destaca as operações de armazenagem do Porto Seco de Santo André (SP), que influenciaram positivamente a receita devido ao maior volume de importações e ao número de produtos de maior valor agregado armazenados.

Para a área de Logística, foram adquiridos este ano 80 equipamentos, entre eles empilhadeiras para diferentes tonelagens, pás carregadeiras, side loaders, mini-carregadeiras, retro-escavadeiras e escavadeiras.

Outros serviços, como o de rebocagem e agenciamento marítimo, tiveram resultados diferentes do esperado. No primeiro, houve um aumento de 8,6% na receita dos primeiros nove meses de 2008. Contudo, no segundo, ocorreu uma queda de 4,9% no acumulado do ano _ US$ 14,4 milhões, contra os US$ 15,2 milhões apurados no mesmo intervalo de 2007, e os motivos estão relacionados à desvalorização cambial. Na rebocagem, o resultado acumulado foi de US$ 114,7 milhões, ante US$ 105,7 milhões apurados em 2007. Nos resultados do trimestre, de julho a setembro, a receita da rebocagem foi 7,9% mais baixa, de US$ 37,7 milhões, confrontados com os US$ 41 milhões consolidados no ano retrasado; e no agenciamento o montante apurado registrou queda de 17,7%, diminuindo de US$ 5,5 milhões para US$ 4,5 milhões.

Na operação offshore, cujos serviços estão relacionados ao suporte aos setores de petróleo e gás, a Wilson, Sons teve um crescimento de 106,6%, passando de US$ 3 milhões no terceiro trimestre de 2007 para US$ 6,3 milhões em igual período do ano passado. Este incremento diz respeito à melhoria de margens operacionais e de preços, além do aumento da frota.

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AGV Logística inaugurará três filiais em janeiro Unidades de Jundiaí, Maceió e Recife reforçam a presença da companhia no país

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om o objetivo de ampliar sua atuação no mercado e atender às necessidades de distribuição e de posicionamento estratégico junto a seus clientes, a AGV Logística divulgou no início de dezembro a previsão, para este mês de janeiro, de inauguração de três filiais. Instaladas em Jundiaí (SP), Recife e Maceió, as unidades totalizam 12.748 m2 de área de armazenagem e 13.300 posições-palete.

A filial do interior paulista exigirá R$ 2 milhões em investimentos, a serem concluídos até o Empresa estuda mais expansões, além das novas filiais final do primeiro quadriA última filial inaugurada está mestre de 2009. A área total será de dez mil m2, sendo cerca de 7.100 m2 instalada na capital de Pernambude área construída, com capacidade co, e é denominada Recife II, pois para 7.500 posições-palete. Ao todo, trata-se da segunda unidade da 40 funcionários serão responsáveis companhia no estado. A nova filial pelo manuseio de itens dos segmen- – que também será responsável pelo tos de cosméticos e máquinas e equi- atendimento de todo o Nordeste – pamentos. De acordo com o diretor terá 4.500 posições-palete dispostas de Negócios da AGV Logística, Jalaer- num espaço de armazenagem de tem de Souza, a filial de Jundiaí será 3.500 m 2. Ao todo, o local somará responsável por distribuir os produtos cinco mil m 2 de área e cerca de 20 pessoas serão responsáveis por mopara todo o Brasil.

Em Maceió, R$ 1 milhão será apli- vimentar itens dos setores de nucado até o final do quarto mês deste trição animal e bens de consumo. ano em mais uma unidade operacional O investimento para a inauguração da AGV Logística. A filial terá uma área é de R$ 1,5 milhão, finalizado até total de 3.500 m2, dos quais 2.100 m2 abril de 2009. Souza enfatiza que as destinados à armazenagem. Ao todo, operações das duas mais recentes 18 funcionários manipularão produ- filiais no Nordeste não irão se contos alimentícios alocados em 1.300 flitar. “A região tem um potencial posições-palete disponibilizadas. Toda de crescimento muito grande. Além a região Nordeste será atendida pela disso, instalamos filiais de acordo unidade da capital alagoana. com as necessidades de distribuição

e proximidade com nossos clientes”, afirma. Apesar de comentar sobre a força de mercado dessa região, o diretor não tem os índices de desenvolvimento para divulgar.

Outro aspecto a destacar é que as expectativas de movimentação e faturamento das três filiais, segundo o executivo, ainda não podem ser mensurados.

Além das novas unidades, Souza informa que, para 2009, a empresa possui oito projetos de expansão em estudo. O destaque fica por conta da construção de três armazéns, instalados ao lado do Centro de Distribuição da empresa em Vinhedo (SP). De acordo com o diretor, os empreendimentos ainda não têm as características definidas pela área de projetos da AGV Logística.

AGV Logística: (19) 3876-9000

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Scania segue confiante no mercado

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Scania Brasil, através de seu presidente, Christopher Podgorski, faz um balanço dos resultados dos objetivos lançados no começo de 2008 e revela que as metas foram atingidas. As ações refletiram-se nas vendas de 7.477 unidades de janeiro a novembro, volume recorde em 51 anos no país. “Divulgamos, no primeiro semestre de 2008, nossa nova estratégia de tornar a Scania, mais que uma montadora, uma provedora de soluções completas de transporte.

Isso nos trouxe excelentes resultados”, diz o executivo, sem divulgar a receita.

Para concretizar esse intento, a montadora sueca investiu R$ 30 milhões neste ano nas concessionárias, tanto na implantação de novos serviços como no treinamento de três mil colaboradores da rede,

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além da criação do Programa de Desenvolvimento Gerencial para capacitar gerentes de vendas e serviços das parceiras.

O diferencial do processo foi a concepção do conceito One Stop Shop, um conjunto de soluções que permite às concessionárias oferecer aos frotistas um portfólio diversificado, com mais de 60 opções de serviços, garantindo a disponibilidade operacional dos veículos da marca o maior tempo possível, reduzindo assim os custos de hora parada. “O transportador passou a contar com diversas opções de atendimento para seu veículo em um único local e com uma única parada”, comenta Podgorski.

O executivo credita o desempenho nas vendas a essa iniciativa, à dedicação das revendas e à fidelidade dos frotistas à marca. “Prova disso foi o resul-

tado recorde de vendas de caminhões da Scania em outubro, com 1.083 unidades vendidas em um único mês”, enfatiza. No último mês de novembro, foram comercializadas 908 unidades.

Para 2009, o cenário não será diferente para a Scania Brasil. Mesmo com as mudanças na conjuntura econômica mundial, a montadora garante que vencerá a crise com a continuidade das ações deste ano. “Vamos seguir cumprindo nosso compromisso junto a nossos clientes, aproximando-os da marca através da campanha ‘Tudo por você’, que permite que conheçam a fábrica por dentro e as soluções completas de transporte que podemos oferecer”, diz, confiante.

Scania: (11) 4344-9333

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MERCADO

Log-In faz balanço e previsão de seus investimentos Em 2008, investimentos totalizaram R$ 288 milhões; para 2009, o orçamento já foi definido em R$ 228 milhões

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pós completar pouco mais de um ano de abertura de capital, a Log-In Logística Intermodal assegura que cumpriu a cronologia de investimentos do ano de 2008, com um total aplicado no valor de R$ 288 milhões. Segundo Rômulo Otoni, diretor de Navegação da empresa, as realizações promovidas no ano possibilitaram à companhia obter uma receita operacional bruta de R$ 143,6 milhões no último trimestre, cerca de 41% a mais do que no mesmo período do ano passado.

“No terceiro trimestre de 2008, o último com resultados consolidados até o fechamento desta edição, a empresa investiu R$ 23,3 milhões, dos quais R$ 8 milhões foram aplicados nas obras de expansão do TVV (Terminal de Vila Velha), no Espírito Santo; R$ 6 milhões na construção de dois navios porta-contêineres para a operação de cabotagem; R$ 600 mil na ampliação do Tercam (Terminal de Camaçari), na Bahia; e mais R$ 400 mil nas operações rodoviárias, com a aquisição de 75 carretas-plataforma”, resume Otoni – somados os nove primeiros meses do ano, foram investidos R$ 57,3 milhões.

No item rodoviário, a decisão da empresa é reforçar os serviços no transporte de contêineres em São Paulo e Salvador. “A idéia é criar uma identidade de nível de serviço em todas as atividades, tanto na coleta e entrega por caminhão como na cabotagem e no Trem Expresso”, define o executivo, completando que tanto na navegação costeira como no serviço ferroviário a Log-In faz o porta-a-porta.

Somente com os navios portacontêineres financiados pelo FMM (Fundo da Marinha Mercante), a empresa passa a ter 2.700 TEUs de capacidade de carga a mais em cada unidade (são cinco em construção, no pacote total de pedidos em 2008).

“Os investimentos estão fundamentados nos sucessivos incrementos na operação de navegação costeira, que cresceu 75% em 2008 e agregou 270 novos clientes à nossa carteira de 1.500 nomes neste serviço”, comenta Otoni. A novidade é que tem aumentado a movimentação de produtos que não eram cativos da cabotagem, como linha branca, construção civil, insumos para a indústria plástica, têxteis, tubos e mobília, do Rio Grande do Sul para o Nordeste.

“Estamos começando a operar também com contêineres reefers”, revela o executivo.

Com as obras nos terminais de Camaçari, Vila Velha e de Paulínia (SP) – cujo contrato foi firmado em agosto passado junto à Katoen Natie, para a implantação de um terminal intermodal, em início de obras –, a capacidade de armazenagem da empresa também deve aumentar em 75%.

No caso de Paulínia, a área locada soma 150 mil m 2 e integra um ramal ferroviário para receber composições com até 80 vagões.

“No local, podemos construir ainda um armazém de 21 mil m 2, cujo projeto ficará em torno de R$ 21 milhões. Porém, o ramal precisa ser todo remodelado e isso requer investimento, que já estamos providenciando”, comenta. Além dis-

so, haverá um pátio de 32 mil m 2 com capacidade estática para 2.100 TEUs. “A vantagem deste terminal é sua proximidade com o Porto de Santos e as principais rodovias do país”, diz, completando que a principal função será agregar valor aos serviços do Trem Expresso.

Perspectivas de 2009 Para este ano, a Log-In já aprovou orçamento de R$ 228 milhões para dar continuidade aos projetos em andamento. Desse montante, R$ 129,3 milhões serão destinados à construção dos navios porta-contêineres, R$ 28,4 milhões para a ampliação da capacidade do Terminal de Vila Velha (TVV), R$ 21,4 milhões para as obras em Paulínia; para a expansão do Tercam estão previstos R$ 31,9 milhões – deste montante, R$ 26,4 milhões estavam anteriormente calculados para 2008, mas foram realocados para 2009 (carry over), sem impacto no prazo estimado para nova oferta de capacidade.

Outro projeto importante que vai demandar serviços de grande escala da Log-In é a parceria feita com a Alunorte para a movimentação de seis milhões de toneladas de bauxita por ano (na modalidade take or pay, ou garantia de volume mínimo pela mineradora), podendo chegar a 120 milhões de toneladas no período de vigência do contrato, que é de 20 anos. “Em função disso, já estamos em negociação com um estaleiro – que ainda não podemos anunciar – para a construção de dois navios graneleiros com capacidade para 80

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mil toneladas de porte bruto cada, cujo aporte de capital financiado é de US$ 167,9 milhões”, antecipa Otoni. Para essa fabricação a empresa contará com financiamento de até 90% do FMM. Os graneleiros já estão em fase de projeto, em tanque de prova, com empresas contratadas no exterior para definir as características estruturais e

técnicas. “Estimamos o início das operações em fevereiro de 2010”, comenta. Os navios irão transportar minério a granel, produzido pela Mineração Rio do Norte (MRN), para manufatura pela Alunorte, no trajeto entre os portos de Trombetas e Vila do Conde, ambos no Pará.

Quanto à crise global, Otoni garante que a Log-In está fortemente

posicionada em termos de caixa, com todas as garantias de financiamento do BNDES para tocar os projetos. “Vamos ficar atentos e monitorando continuamente o mercado no dia-a-dia, como medida de cautela. Mas está tudo mantido”, finaliza Otoni.

Log-In: 0800 7256446

Log-In reduz custos com adoção do Repom

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á menos de um ano, a Log-In Logística Intermodal trocou a carta-frete pelo Repom Express – um serviço de controle operacional e financeiro para o modal rodoviário fornecido pela Repom –, e agora já comemora os resultados. O sistema foi implantado em duas fases: a primeira, em abril de 2008, envolvendo todos os veículos que abastecem a operação ferroviária; e a segunda, em julho, abrangendo a frota rodoviária dedicada à cabotagem. “O controle integral do fluxo de pagamento blinda a empresa contra possíveis fraudes envolvendo o custo do frete e ainda gera economia”, afirma Marcelo Arantes, diretor de Serviços da Log-In. “Antes da adoção do sistema, pagávamos R$ 3,70 pelo quilômetro rodado; hoje, esse custo baixou para R$ 2,90”, compara o executivo.

O Repom é um software disponível online e pode ser utilizado em qualquer computador, de qualquer lugar, desde que o usuário tenha login e senha; ou pode estar interligado com o sistema de gestão da própria empresa. O serviço funciona com o cadastro de informações sobre determinada entrega, incluindo dados como nome do motorista, placa do veículo, roteiro da viagem, destinatário, número da nota fiscal e valor do frete. A partir dessa etapa, o sistema automaticamente calcula todos os pedágios e já emite vales para eles. Além

disso, metade do valor discriminado como custo do frete é paga pela Log-In ao motorista, quando ele apresenta à empresa o canhoto que confirma a entrega feita. A outra metade é depositada em um cartão magnético que o condutor pode utilizar para abastecer nos postos credenciados durante a viagem.

“A rede Repom de postos credenciados chega a 450 no Brasil e 20 na Argentina, onde o serviço estreou em agosto último”, garante Otávio Farah, gerente de Operações da Repom. Ele explica que os postos habilitados como parceiros são escolhidos pelas próprias empresas que adotam o sistema de gestão rodoviária, de acordo com as rotas que operam. Isso significa que não há hipótese de o motorista não conseguir abastecer durante o percurso. O tamanho da rede de parceiros, portanto, acompanha o crescimento da Repom, que tem atingido uma taxa média de 40% ao ano nos últimos três anos.

Farah credita o aumento no número de clientes à capacidade de adequação do programa às demandas variáveis das empresas: “Às vezes, duas empresas realizam a mesma operação, mas o organograma e a hierarquia são completamente diferentes em uma e em outra, o que faz com que os processos sejam bem diferentes entre elas.” Essa customização é possível porque o software é composto de uma matriz com diversos módulos, disponíveis de acordo com a necessidade do cliente. “A Repom

conversa muito com a empresa para identificar as suas particularidades e preenche os cerca de 870 parâmetros que o programa engloba”, conta o executivo.

Resultados Além da sensível redução da burocracia e do controle minucioso da operação, o diretor de Serviços da Log-In ainda destaca duas grandes vantagens percebidas com a adoção do sistema de gestão do modal rodoviário. A primeira diz respeito aos canhotos de confirmação de entrega que os motoristas devem devolver à empresa no final da viagem.

Como os caminhoneiros recebem o pagamento pelo frete apenas mediante a apresentação do recibo, agora 100% dos canhotos são retornados, contra os 70% de antes da implantação do Repom.

A outra vantagem é de origem fiscal. Graças à declaração dos valores gastos em combustível, a empresa recebe 9,25% deste total em créditos a serem novamente empregados no abastecimento. “Por exemplo, em um frete de R$ 200,00, R$ 100,00 serão destinados ao combustível. Dessa viagem, recebemos de volta R$ 9,25 para ajudar a pagar o diesel de uma outra entrega”, detalha Marcelo Arantes.

Repom: (11) 4166-7530

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MERCADO

Expresso Araçatuba continua otimista para 2009 Empresa pretende manter os investimentos previstos para este ano Segundo Corrêa, 2008 foi o ano de investir nas filiais e em renovação e ampliação de frota. Foram inauguradas quatro grandes filiais – Goiânia, Brasília, Cuiabá, Belém e São Paulo. Já a frota teve crescimento de 10% e renovação de 15%. “Para 2009, vamos

Divulgação

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pesar da crise financeira e dos números de novembro, em que registrou queda de 30% no geral dos negócios, o Expresso Araçatuba continua otimista para 2009. A empresa pertencente ao Grupo Arex – que engloba ainda a Golden Cargo, especializada em transporte de químicos e produtos perigosos, e a Exata Logística, provedora de soluções logísticas – vem fechando os últimos três anos com crescimento do faturamento na casa dos 20%. No ano passado, devido ao mau desempenho do mês de novembro, o acumulado dos 11 meses fechou com crescimento de 19,2% com relação ao ano anterior, e a empresa projetava fechar 2008 com um faturamento entre R$ 295 e R$ 300 milhões, segundo declarou o diretor de Vendas do Expresso Araçatuba, Geraldo J.F. Corrêa. Em 2009, a empresa prevê crescer 15%.

Segundo o diretor, a região do país que mais se expande dentro do raio de atuação do Araçatuba é a Norte, para a qual prevê um crescimento de 30% em 2009. Segundo ele, um dos motivos para os bons resultados no geral é a segmentação de mercado, que também ajuda a empresa a manter o equilíbrio, já que os diversos segmentos atendidos não sentem a crise de maneira uniforme. “Assim, o que cresce compensa o que se retrai. Acredito que aquelas empresas que atendem a um só segmento irão sofrer muito mais.”

Ele cita como exemplo disso os resultados do mês de novembro último, quando alguns dos segmentos atendidos tiveram queda, como o de autopeças, devido à redução de vendas e produção das montadoras, e o de duas rodas, enquanto outros – como os de confecções e calçados – se mantiveram; alguns chegaram até a crescer, como o setor de cosméticos.

Corrêa: crescimento de 2009 é previsto em 15%

manter os investimentos previstos, revendo apenas o que é menos urgente e não impacta nos serviços ao cliente.

Vamos investir para aperfeiçoar as filiais, sem inaugurações previstas, e na renovação de frota. Não vamos crescer, mas vamos manter a renovação de 15% que fazemos todos os anos, já que a frota é parte estratégica de nosso negócio”, afirmou, informando que o investimento será em conjuntos completos cavalo e carreta, a maior parte com recursos próprios e parte com recursos do Finame. A empresa conta hoje com mais de 900 veículos próprios e 3.300 colaboradores diretos e indiretos.

Os recursos programados para os investimentos, segundo ele, já estão em caixa. “Somos uma empresa conservadora, que não trabalha em cima de perspectivas, mas sim do que já tem em carteira. Por este motivo, a crise não nos pegou descapitalizados.”

Do total do faturamento do Araçatuba, 15% vêm das operações com cargas completas e o restante do fracionado. A empresa opera 40 filiais em todo o Brasil e América do Sul, com hubs de consolidação de cargas em São Paulo e em Goiânia.

De acordo com Corrêa, aquisições não devem ocorrer antes de 2010. “As aquisições seriam para atender a áreas geográficas a que ainda não atendemos com a distribuição de cargas, principalmente o Sudeste, onde atualmente apenas fazemos a captação”, explica. Dentro deste planejamento qüinqüenal, a expectativa é de que o Araçatuba fature R$ 680 milhões em 2013, com o Grupo todo chegando à casa do R$ 1 bilhão.

O executivo informou, ainda, que o Expresso Araçatuba está se preparando para uma abertura de capital, com o auxílio da Consultoria PricewaterhouseCoopers, e o processo deve estar concluído dentro de 18 meses. Isto não significa, contudo, que a empresa vá necessariamente abrir o capital, mas pretende estar preparada para uma possível aquisição por um grande investidor. “Por hora, estamos mais para comprar do que para sermos comprados”, brincou o diretor, dizendo que já tem em vista três empresas para aquisição. “É muito difícil você começar a operar em novas regiões sem fazer aquisições. É preciso montar a estrutura, contratar pessoas e conhecer o mercado; leva muito tempo, o que acaba inviabilizan-

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do o negócio. Por isso teremos novidades nesta área em 2010.”

Mercado ampliado O expresso Araçatuba registrou, até outubro de 2008, crescimento nas divisões de cargas aéreas e rodoviário internacional que, juntas, tiveram receita de R$ 34,2 milhões, crescendo 26,5% em relação ao mesmo período do ano anterior. Está nos planos da empresa dar maior autonomia às duas áreas em 2009, com gestão independente da diretoria de Vendas, à qual são hoje ligadas.

A divisão Air Cargo obteve faturamento de R$ 24,5 milhões no período, soma 21,6% superiora à obtida no mesmo período de 2007, sendo responsável por cerca de 10% da receita total do Expresso Araçatuba e pela

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movimentação de 4,7 mil toneladas para diversos destinos, principalmente para Manaus. E a expectativa é de que este desempenho positivo se repita em 2009. Corrêa credita este bom desempenho a ações que visaram a expansão dos negócios da área, como a reorientação de algumas filiais para operar carga aérea, maior suporte operacional e políticas comerciais mais agressivas, oferecendo aos clientes soluções portaa-porta completas.

Entre os novos clientes conquistados pela divisão estão nomes como Ambev, Mercedes-Benz e Banco GMB. Os principais segmentos atendidos pela Air Cargo são o farmacêutico, cosmético, eletroeletrônico, telefonia, confecções e peças de reposição.

Já a divisão Internacional Araçatuba foi a que mais se destacou, com

crescimento de 40% até outubro em relação aos dez primeiros meses de 2007, faturando R$ 9,7 milhões. Para alavancar o setor, a empresa investiu em infra-estrutura e soube aproveitar o bom momento do mercado internacional vivido em 2008.

Entre os segmentos atendidos pelo internacional figuram o farmacêutico, têxtil, de informática, autopeças, calçados, cosméticos e eletrônico, fazendo tanto a carga completa quanto a fracionada. Entre os mercados atendidos, destaque para o Chile, que apresentou o maior crescimento do ano, com 12% no período contra 7% no ano anterior, a Argentina – o maior mercado, com 43% do volume transportado –, e a Bolívia, com 36%.

Expresso Araçatuba: (11) 2108-2987

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Total Express conclui expansão em todo o país Processo de ampliação de estrutura da operadora exigiu R$ 1,6 milhão em investimentos e levou oito meses para ficar pronto

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ovembro de 2008 foi um mês de comemoração dupla para a Total Express: além de completar 15 anos de existência, a operadora logística concluiu o processo de expansão que havia iniciado em abril passado. Segundo Sergio Monteiro Jr., um dos diretores da companhia, foi empregado no total R$ 1,6 milhão em uma série de ações para aumentar a estrutura da empresa em todo o país. “As principais alterações foram as mudanças físicas da sede e da filial carioca para espaços maiores, mas a ampliação incluiu ainda a abertura de três novas unidades e o investimento em pessoal e em tecnologia”, enumera o executivo.

A Total Express trocou o CD que tinha em Alphaville (SP), com cinco mil metros quadrados, por um espaço de 12.500 m2, que fica entre Barueri e Jandira, ambos municípios da Grande São Paulo. Da área total da nova sede, nove mil metros quadrados são destinados às atividades de armazenagem, picking e packing, e os 3,5 mil m2 restantes englobam os setores de preparação e distribuição das encomendas. O novo prédio, inaugurado em maio de 2008, tem capacidade de armazenamento para até 5.500 posições-palete e conta com 24 docas – duas delas específicas para cargas fracionadas.

Responsável por 14 mil das 17 mil entregas diárias da empresa, a nova matriz recebeu ainda investimento em tecnologia da ordem de R$ 200 mil. Este valor foi empregado principalmente na implantação de uma rede wireless, que garantiu a estabilidade do acesso à internet e a comunicação entre computadores, coletores de dados e outros equipamentos sem fio da empresa. “Essas melhorias feitas na infra-estrutura oferecem ganhos em agi-

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lidade e em precisão na conferência de cargas”, justifica Monteiro.

Rio de Janeiro O CD da Total Express no Rio de Janeiro também está ocupando um espaço maior. A operação carioca, responsável por três mil entregas diárias, mudou de casa em abril de 2008. Deixou um galpão de aproximadamente mil metros quadrados, em Ramos, por um novo espaço na Pavuna – ambos bairros da cidade – que tem 2,6 mil m2, 20 docas e mil posições-palete.

Mas, segundo o diretor administrativo, o investimento mais importante realizado no estado foi em pessoal. “Não existia um departamento Comercial no Rio. Os executivos de São Paulo voavam para lá para prospectar clientes”, explica.

A contratação de um gerente e mais seis executivos para a área, feita no início de 2008, já rendeu resultados. “Desde que criamos uma equipe comercial, a movimentação da filial carioca aumentou em cerca de 15%”, comemora Monteiro.

Completa ainda o processo de expansão da Total Express a abertura, no ano passado, de mais três filiais, em praças nas quais a empresa até então atuava através de representantes. A unidade de Salvador (BA) foi inaugurada em julho, e as de São José dos Campos (SP) e de Santos (SP) estrearam em novembro. Os três novos escritórios vêm somar-se às filiais que já existiam no Rio de Janeiro, em Campinas (SP) e em Belo Horizonte, garantindo a presença da empresa, com estrutura própria, em quatro estados do país.

Total Express: (11) 2168-3200

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Truckvan opera em nova fábrica Fabricante de baú centraliza produção na capital paulista

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Truckvan, empresa que fabrica e customiza baús de alumínio para caminhões, investiu R$ 500 mil e, desde o início de novembro, ocupa uma nova planta produtiva na cidade de São Paulo. De acordo com o diretor-geral, Alcides Braga, com a inauguração, o objetivo é centralizar o processo produtivo da companhia, a fim de ganhar maior agilidade operacional.

A nova unidade está instalada em uma área de 11 mil m2, sendo cinco mil m2 destinados à produção. Com isso, a empresa centraliza sua linha em uma única unidade. Antes, a empresa contava com três fábricas de montagem de baús, duas em São Paulo, totalizando três mil m2 de área de fabricação, e outra em Lençóis Paulista (SP), com 400 m2.

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Segundo o executivo, a empresa produzia cerca de 200 unidades por mês, entre produtos montados e kits (baús desmontados). Agora, a expectativa é fabricar 30% a mais. A agilidade operacional na montagem de baús customizados – estandes e oficinas móveis e unidades de saúde, por exemplo – também é destacada. Braga revelou que a companhia fechou o ano de 2008 com 45 desses baús produzidos e que, para 2009, a perspectiva é elevar esse volume para 60 unidades.

Apesar de não revelar os números consolidados da empresa, o executivo divulga que, para o final de 2008, era esperado um aumento de 20% no faturamento frente a 2007. Para este ano, devido à redução esperada das vendas no merca-

do de caminhões, ainda não há como prever. Os reflexos já foram sentidos ao final de 2008. “Fechamos negócios em novembro e dezembro com valores entre 5% e 6% inferiores aos praticados anteriormente”, diz. Na opinião do executivo, até fevereiro próximo, os preços devem cair até 10%. Braga não arrisca dar preços fechados, uma vez que o custo repassado ao cliente está vinculado às dimensões solicitadas do baú. A Truckvan possui atualmente 150 variações dimensionais de implementos. “Acredito numa retomada a partir do mês de março, mas o mercado voltará ao normal apenas em julho”, afirma.

Truckvan: (11) 2218-7800

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MERCADO

CROSS-DOCKING • Márcio Cristiano Lopes Oliveira é o novo gestor de Logística Internacional da Tito Global Trade Services. Formado em Ciências Contábeis pela PUC - Rio Grande do Sul e com pós-graduação em Gestão de Negócios e Projetos pela FIA - USP, o executivo iniciou sua carreira nos quadros da empresa há dez anos. Antes de assumir o novo cargo, em outubro passado, Oliveira atuava como gerente de Contas de clientes dos setores automotivo, alimentício e de embalagens. (11) 2102-9300 • Hamilton Picolotti assumiu, em novembro, o comando da Confenar – Confederação Nacional das Revendas AmBev e das Empresas de Logística da Distribuição, posto deixado por Ataíde Guerreiro. O executivo, formado em Administração de Empresas, pela Falculdade de Ciências Contábeis de Lucélia, interior de São Paulo, é sócio-diretor da revenda Bemais, uma das associadas da entidade, localizada em Pouso Alegre, MG. Em sua trajetória profissional atuou como gerente Regional e Nacional da Merck Sharp & Dohme Farmacêutica e Veterinária e gerente da Cooperativa Agropecuária Mista de Adamantina (MG). (11) 5505-2521 • David Suarez assumiu, em 19 de novembro passado, a diretoria de Vendas para a América Latina da Datalogic Scanning. Ele substituiu Gary Glaser, que foi promovido a vice-presidente de Marketing e Vendas para a Divisão Celular da Datalogic, em setembro passado. Suarez foi convidado a assumir o cargo devido à sua experiência anterior na mesma região, em empresas como Symbol Technologies (agora parte da Motorola), Leo Burnett Worldwide, University Miami Hospitals and Clinics, onde atuou como auditor-sênior, entre outros cargos. Sua formação acadêmica inclui Administração e Marketing em instituições como a Louisiana State University (EUA), e MBA em Concentration-Finance & Marketing, na mesma escola, além de Administração de Empresas, na University of Miami (EUA). (11) 5507-7696

• A Volvo Financial Services Brasil nomeou, em meados de novembro, Valter Viapiana como o responsável pela gerência Comercial do Consórcio e da Comunicação de Marketing da empresa. O executivo é profissional de carreira da marca, onde atua há 14 anos, tendo passado pelos departamentos de Comunicação e de Marketing da montadora, antes de ingressar na instituição financeira. Desde 2005, Viapiana respondia pela área de Consórcios de Caminhões e Equipamentos Volvo.

Ele é formado em Jornalismo e Relações Públicas pela Universidade Federal do Paraná (UFPR), pós-graduado em Marketing pela Fundação Getúlio Vargas (PR) e tem MBA também em Serviços Financeiros pela Unicenp (Universidade Positivo), de Curitiba. 0800 413033 • A Modular Cargas conta, desde o início do mês de novembro, com dois novos diretores em seu quadro de colaboradores.

Formado em Engenharia Civil pela Universidade Santa Cecília, em Santos (SP), e em Logística pelo Centro Universitário Leonardo da Vinci, em Indaial (SC), Wagner Bovo assume a diretoria Operacional. Antes de ocupar o atual cargo, Bovo exercia a função de gerente Operacional na própria empresa. Já Gilberto Rodrigues é o novo diretor Administrativo-financeiro. O executivo, que antes de ingressar na transportadora atuava como gerente executivo do Sindicato das Empresas de Transporte de Cargas e Logística no estado do Rio Grande do Sul (Setcergs), é formado em Administração de Empresas pela Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul (PUC-RS), pós-graduado em Finanças pela mesma instituição e possui MBA em Logística pela Escola Superior de Administração, Direito e Economia (Esade), em Porto Alegre. (51) 3462-3500 • Carlos Santos foi designado, em novembro, gerente-geral para a linha de produtos da BT do Brasil, agora pertencente ao Grupo TMHM – Toyota Material Handling Mercosur. Com a reestruturação, ocorrida após a aquisição da BT pela fabricante ja-

ponesa, o executivo passa a responder pela família de empilhadeiras da tecnologia BT na corporação. Anteriormente, ele atuava como gerente de Filial e de Pós-Venda da antiga empresa em Curitiba, tendo passado ainda pela SRR (Distribuidora BT do Brasil). Santos é formado em Engenharia Mecânica pelo Cefeti – Centro de Educação Tecnológica Celso Suckow da Fonseca, do Rio de Janeiro. (41) 3306-1255 • Hugo Bethlem, vice-presidente da Cadeia de Suprimentos e TI do Grupo Pão de Açúcar – que controla também as bandeiras CompreBem, Sendas, Assai e Extra –, assumiu, no início de dezembro, o cargo de presidente para o Varejo da ECR Brasil, associação que reúne empresas industriais e comerciais interessadas em melhorias dos processos da cadeia de abastecimento. O executivo sucedeu a José Roberto Tambasco, vice-presidente Comercial, de Operações e Marketing do Grupo Pão de Açúcar. Bethlem tem 29 anos de experiência em grandes varejistas, tendo passado pelo Carrefour, Jerônimo Martins e DiCicco. Ele é formado em Administração de Empresas pela Cornell University (USA), em Planejamento Estratégico e Gestão de Empresas pela FGV (SP) e em Empreendedorismo, pelo Babson College (USA). Ele atua também como professor convidado de Varejo na FGV-SP. (11) 3034-4012

O diretor-executivo da ANTF (Associação Nacional dos Transportadores Rodoviários) e conselheiro da Aslog (Associação Brasileira de Logística), Rodrigo Otaviano Vilaça, recebeu a Medalha JK – Ordem do Mérito do Transporte Brasileiro, no Grau Oficial, no último dia três de dezembro, na sede da promotora da iniciativa, a CNT (Confederação Nacional do Transporte), em Brasília. O executivo é graduado em Administração de Empresas pela FMU (Faculdades Metropolitanas Unidas) e pós-graduado em Gestão Empresarial pela FGV-SP. A premiação diz respeito ao papel de destaque desempenhado por profissionais na logística do país. (61) 3226-5434

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ENTREVISTA

Fotos: Ana Piazoto

“Investir em infra-estrutura é a saída para a crise” O engenheiro e ex-secretário dos Transportes e da Habitação do Estado de São Paulo, Adriano Murgel Branco, fala sobre os projetos para o corredor multimodal de exportação do álcool – originados por ele – e sobre a importância da intervenção do Estado também nos sistemas logísticos, para o bem do próprio mercado e da sociedade

E

le acaba de receber o título de “Eminente Engenheiro do Ano” de 2008, concedido pelo Instituto de Engenharia de São Paulo. Portanto, quando Adriano Murgel Branco se pronuncia, não é somente a opinião de uma pessoa, mas de uma classe, mesmo que não unânime. E ele fala com o conhecimento de quem já foi secretário de Estado por duas vezes – nas pastas de Transportes e de Habitação, nos anos 1980, em São Paulo.

Seu tio, Catullo Flaquer Branco, idealizou e hoje dá nome à Hidrovia Tietê-Paraná. Já no século 19, os antepassados da família travavam debates acalorados sobre as vias para o desenvolvimento do Brasil: de um lado, o senador José Flaquer, defensor da elite; de outro, o engenheiro Joaquim Branco, abolicionista.

A visão sistêmica está no DNA da família Branco. Por isso, solicitar a Adriano Murgel Branco uma análise da infra-estrutura logística brasileira é receber um panorama muito mais abrangente, que vai da importância da intervenção do Estado na economia de mercado até o desperdício de energia dos motores a combustão.

Nos últimos cinco anos, Branco

tem prestado consultoria ao governo e a empresas para a implantação de um corredor duto-fluvial para a exportação do etanol, cujos projetos tiveram início com seus estudos. Na entrevista a seguir, ele fala deste projeto e até de como os investimentos públicos em infra-estrutura logística serão essenciais para que o Brasil enfrente a crise mundial.

Algumas semanas depois desta entrevista, Barack Obama anunciava sua primeira medida como presidente dos Estados Unidos, a fim de reaquecer a economia americana e gerar milhões de empregos: o maior pacote de investimentos públicos em infra-estrutura dos últimos 50 anos.

Tecnologística – Existem dois projetos paralelos para implantar um novo sistema multimodal para a exportação do álcool. O que justifica essa situação?

Branco – Há exatamente cinco anos, fiz um estudo sobre o cenário do etanol e o apresentei ao então governador de São Paulo, Geraldo Alckmin.

Esse estudo, quando os carros Flex ainda estavam chegando ao mercado, já apontava um grande crescimento na

produção de cana-de-açúcar e álcool, mas mostrava que poucos se preocupavam com o escoamento desse produto.

Nós sugerimos o sistema hidroviário como solução. Na época, o governador disse que não tinha muitas razões para acreditar na hidrovia, porque as tentativas anteriores não haviam dado certo.

Preparei, então, um novo estudo para tentar convencê-lo. Mostrei que uma porcentagem significativa do que já se produzia de álcool e açúcar no estado poderia ser escoada por via fluvial, porque muitas destilarias estão em torno do Rio Paraná, seja no Mato Grosso, seja em São Paulo, e também ao longo do Rio Tietê. Algumas estão até se concentrando hoje em torno do Rio Grande, que também é uma ligação importante para o Tietê.

Toda essa bacia do Rio Grande pode ser navegável se construírem eclusas.

Não aceitamos a conversa de que a barragem é um obstáculo. É muito mais fácil construir uma eclusa do que uma rodovia descendo a serra com túneis, como foi feito em São Paulo. Ou seja, quando se trata de transporte rodoviário, tudo é possível, mas quando se fala em hidroviário, ficam discutindo tostões.

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Curiosamente, esse surto de empreendedores novos do etanol se concentrou bastante em torno do Rio Tietê.

Nosso projeto mostrava que esta é uma grande bacia de captação do álcool e do etanol, que podem chegar até Conchas e, de lá, o açúcar vai pela estrada de ferro até Santos e o álcool segue por dutovia para Paulínia, que centraliza uma rede de dutos da Petrobrás.

Diante desse estudo básico, o governo nos contratou para fazer um Plano Diretor Hidroviário. Mas este tomou uma dimensão maior, contemplando todos os detalhes, desde a compra do lápis e da borracha até da embarcação. Eu comecei a me incomodar com aquilo, pois a última coisa que eu queria na vida era fazer um estudo que fosse parar nas prateleiras do governo. Pensei em uma forma de dar um impulso naquele projeto: conseguindo um cliente de peso. Apresentei a idéia para a Unica (União da Indústria de Cana-de-Açúcar), mas o assunto não prosperou. Procurei, então, a Transpetro, que recebeu a proposta com entusiasmo, pois havia sido incumbida pelo presidente da República de viabilizar fortemente a exportação do álcool e ainda não contava com um projeto como este.

O passo seguinte foi um convênio assinado em 2004 entre o governo do Estado de São Paulo, responsável pela hidrovia, a Transpetro, que controlará o transporte do álcool, e a BR Distribuidora, que fará a distribuição. Logo depois, fui procurado pela Unica, dessa vez alegando que tinha interesse nesse corredor de exportação. E foi estabelecido um segundo convênio do Estado com os produtores de álcool.

Depois de muita discussão sobre quanto cada parte pagaria pelo projeto, o então governador em exercício, Cláudio Lembo, assinou a permissão de utilização das faixas de domínio das rodovias estaduais e concessionadas para a construção de dutos.

Tecnologística – Quais as diferenças e semelhanças entre os projetos da Unica e da Transpetro?

Branco – Há uma concorrência entre a Unica e a Petrobras nessa questão.

Mas a estatal tem muito mais fôlego para implantar seus projetos, como o grande duto ligando São Paulo a Goiás, que será construído em conjunto com a Camargo Corrêa. Os usineiros criaram a empresa Uniduto, para definir como será sua rede logística.

“Visitamos as hidrovias da Europa e vimos que, lá, tudo se transporta pelo rio, desde minérios até carros e combustíveis”

Ainda não se sabe qual o melhor porto para exportar o produto: Santos, São Sebastião ou Rio de Janeiro. A Petrobras já tem uma linha de dutos que vai de Paulínia ao Rio, passando por Guararema, na Grande São Paulo. Esse sistema tem capacidade para transportar entre dois e quatro milhões de metros cúbicos por ano e está disponível.

O que a Petrobras precisa fazer para dar a partida nesse projeto é um duto, de aproximadamente cem km, entre Conchas e Paulínia. Já o transporte fluvial, que será necessário entre as usinas e Conchas, não é uma especialidade da Transpetro.

Eles conhecem o modal marítimo, com navios petroleiros de capacidade para 50 mil toneladas, mas na hidrovia serão utilizadas barcaças de 500 toneladas.

O sistema de embarque fluvial pareceu um pouco primitivo aos engenheiros da Transpetro, mas, na realidade, não é necessário mais do que há hoje: um tubo que enche uma barcaça de álcool em meia hora. Felizmente, o sistema hidroviário não necessita de grandes instalações.

Visitamos as hidrovias da Europa com uma comitiva técnica da Petrobras e todos ficaram entusiasmados ao ver que lá tudo se transporta pelo rio, desde minérios até carros, contêineres e combustíveis.

Tecnologística – Que avaliação o senhor faz sobre esses projetos logísticos para a exportação do álcool?

Branco – As últimas versões do projeto da Transpetro para o corredor de exportação do álcool contam com algumas extravagâncias, como a proposta de construir dutos às margens do rio Tietê. Estou tentando mostrar a eles que isso não faz sentido. É, como dizia Plínio de Queiroz, em relação à Transamazônica, “uma rodovia ao lado do mar (o rio Amazonas)”.

Também é importante pensar numa logística de exportação integrada, tanto para o álcool quanto para o açúcar. Ambos podem ser transportados na mesma hidrovia, mas, depois que chegarem a Conchas e o álcool for para os dutos, o açúcar seguirá para Santos por ferrovia ou continuará utilizando caminhões?

A Transpetro diz que não tem interesse na logística do açúcar. Mas o produtor é o mesmo e a Petrobras pode ter aí outra oportunidade, mesmo que terceirize o transporte do açúcar, pois isso tornará o sistema muito mais econômico. Hoje, a logística do açúcar e do álcool é toda feita por caminhões. A utilização do multimodalismo, com hidrovia, ferrovia e dutovia, vai tornar os preços desses produtos muito mais competitivos.

Tecnologística – Em que estágio se encontram os projetos da Transpetro e da Unica?

Branco – O primeiro já está em estágio avançado, mas ainda estão estudando qual o melhor ponto de ligação do duto de Paulínia com a hidrovia.

Há quem defenda que não seja em Conchas, mas um pouco antes, em Anhembi, onde o rio é mais largo. Essa Janeiro/2009 - Revista Tecnologística - 37

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ENTREVISTA

discussão nem deveria existir se o Brasil fizesse como a Europa, onde mais da metade da navegação fluvial é feita em canais abertos pelo homem. Portanto, lá o rio tem a largura que precisa ter.

Já o projeto da Unica está na fase de definição do melhor porto para a exportação do álcool. Ao que parece, devem implantar os dutos margeando a Rodovia dos Bandeirantes, o Rodoanel, e descendo para o Guarujá pela faixa de domínio da EMAE (Empresa Metropolitana de Águas e Energia).

Os dutos da Transpetro levam ao Rio de Janeiro. A Unica não quer que o álcool siga esse caminho, pois isso pode deixar o frete mais caro. Mas há também a possibilidade de que o alcoolduto da Petrobras desça para São Sebastião, cujo porto já é atendido por outros dutos da empresa.

Como o governo do Estado está remodelando o porto de São Sebastião, a Petrobras está se candidatando a construir um novo terminal, que pode servir à logística do álcool.

Tecnologística – Qual dos dois projetos é mais viável, na sua avaliação?

Branco – Eu diria que a Transpetro tem se interessado mais pela navegação fluvial do que a Unica. Esta tem pensado somente em dutos. Mas como o álcool vai chegar nos dutos, já que estes não podem passar em todas as usinas? Terão de usar ferrovia ou caminhão. Isso requer investimentos muito grandes, construindo um grande duto para o interior do estado. Também há a possibilidade de levar o álcool diretamente por ferrovia a partir do interior até Paulínia, de onde seria transportado em duto.

A Unica não está pensando, neste momento, no álcool produzido no Oeste do estado. Mas o correto seria planejar o sistema por inteiro. A melhor solução seria a hidrovia, mas até se pode optar pela ferrovia. O que não se pode é continuar dependendo do caminhão. Tenho mostrado a eles que o sistema rodoviário entrará em colap-

so em pouco tempo se São Paulo continuar crescendo como se imagina – e entre as razões deste crescimento está a demanda pelo álcool.

No estado de São Paulo, 93% das cargas são transportadas pelo modal rodoviário. Isso não existe em lugar nenhum do mundo. Temos os lobbies das montadoras, do petróleo, das empreiteiras e, além disso, as obras em rodovias são de curto prazo. O governante que contrata é o mesmo que inaugura. Se continuarmos nesse caminho, vamos para o colapso. Ou vão construir mais pistas descendo a Serra do Mar? Isso não tem mais nexo.

“Se computarmos todos os custos, o transporte fluvial representa apenas um quinto do gasto nas rodovias”

Tecnologística – Um estudo sobre a logística da soja mostrou que o modal rodoviário consegue oferecer um custo de frete não muito superior ao da ferrovia ou da hidrovia, e com um tempo de trânsito mais rápido. Essa realidade brasileira não invabiliza o multimodalismo?

Branco – Essa é uma avaliação do livre mercado, que explodiu como vemos agora. É preciso entender que o frete é apenas parte do custo. Para cada um real que se paga no transporte rodoviário, a sociedade paga dois na outra ponta, na forma de poluição e acidentes. Isso é o que antigamente se chamavam de externalidades. Uma autora diz que esta foi uma das grandes

safadezas dos economistas: disfarçar um pedaço real do custo como externalidades. É preciso computar esses custos todos em qualquer análise.

O custo da hidrovia é um terço do rodoviário, somente comparando fretes. E se computarmos todos os custos, o transporte fluvial representa apenas um quinto do gasto nas rodovias. Mas somos nós que pagamos as externalidades.

Tecnologística – As empresas buscam, primeiramente, eficiência operacional e competitividade. O que falta para elas considerarem igualmente os custos sociais?

Branco – De um modo geral, as empresas ainda não estão preocupadas com isso. Mas vão se preocupar.

O caminhoneiro dirige sem dormir e causa acidentes enormes. Isso vai gerar uma legislação cada vez mais exigente. Uma pesquisa feita por uma concessionária rodoviária mostra que 45% dos caminhoneiros têm problemas cardíacos ou são diabéticos. Essas são doenças profissionais, pelo estilo de vida que levam.

A frota de caminhões tem idade média de 20 anos. Isso vai acabar quando for instituída a inspeção veicular. O frete vai subir. Seja por dificuldades operacionais próprias, como acidentes com cargas perigosas nas estradas, seja por pressão da legislação, as coisas vão acontecer, são inevitáveis. As externalidades serão incorporadas aos custos.

Isso vai se expandir e vai alcançar cargas com menor valor agregado. Portanto, a hidrovia e a ferrovia serão opções ainda melhores para essas cargas.

Tecnologística – Para reduzir o Custo Brasil não é natural que o mercado busque as soluções mais competitivas?

Branco – Segundo um amigo usineiro, há caminhoneiros que aceitam transportar o álcool para Santos recebendo apenas o valor do combustível.

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Para quem produz pouco, pode ser uma alternativa. Mas grandes exportadores não podem fazer as contas nessa base de “um tomba aqui, outro bate ali, mas ainda é bom negócio”.

(O economista John Kenneth) Galbraith dizia que, deixadas a si mesmas, as forças econômicas não levam a um final feliz, salvo, talvez, para os poderosos. Quem falava isso há 20 anos era tido como intervencionista ou até socialista. Agora, até o Fed (Federal Reserve) admite ter confiado demais na mão invisível do mercado. E o homem que idealizou o Consenso de Washington, um truque para espremer os menos desenvolvidos, admitiu que deveria haver mais fiscalização governamental.

Portanto, a eficiência de um país é uma questão de Estado. É preciso haver um limite. Vamos acabar com essa história de calcular quanto vale um cidadão morto nas estradas. Isso é terrível!

Há muitos anos, me apresentaram um gráfico de acidentes na construção de uma grande empresa. Eles estavam comemorando porque o número de operários que caíam do prédio vinha diminuindo. Não é assim que se faz! Quando cai a primeira pessoa, temos que parar tudo e rever. Os responsáveis argumentavam que os operários não queriam utilizar o cinto de segurança. Segurança não é opção, é obrigação. O papel do responsável é garantir segurança e isso vale para o governo.

O Brasil tem cinco mil km de vias navegáveis. Basta resolver pequenos gargalos para utilizarmos todo esse potencial. Isso não é em nada parecido com o que os europeus fizeram. Eles utilizam hidrovias porque não estão apenas de olho no custo do frete, mas também no custo ambiental e nas perdas geradas por congestionamentos.

Vejo técnicos defendendo que os caminhões carreguem até 80 toneladas, argumentando que a carga por pneu não excede a resistência do pavimento. Mas o fato é que nossas estradas não oferecem segurança para isso. E mesmo assim esse limite foi aprovado. Na Europa, não é necessário que morram várias pessoas para que o Estado intervenha. Quanto vale um europeu? Não é preciso morrer o segundo.

Tecnologística – O preço do petróleo despencou. A demanda por etanol vai continuar crescendo a ponto de justificar investimentos num corredor logístico multimodal de exportação?

Branco – Eu estou animado. A Transpetro quer montar um sistema completo de navegação fluvial para o álcool, não só adotar um modo de transporte, com barcaças. E o que é mais difícil para os produtores, ambientalmente falando, é menos difícil para a Petrobras. Ela tem mais estrutura para realizar estudos de impacto e está mais apta a dar a partida nesse sistema, com um grande volume.

Hoje, a hidrovia Tietê-Paraná transporta cinco milhões de toneladas ao ano, preponderantemente de grãos (soja), mas isso ainda não é o suficiente para atrair grandes empresas a operar nesse modal.

Tecnologística – O senhor acredita que existirá demanda suficiente para dois corredores de exportação de álcool?

Branco – Provavelmente, a Transpetro implantará o sistema de navegação, mas a operação deve ser terceirizada e esses operadores também podem atender à Unica, que, assim, não terá necessidade de fazer o seu próprio sistema de dutos.

Tecnologística – Antes mesmo da queda no preço do petróleo, já se avaliava que os investimentos na infraestrutura para a exportação do etanol não eram tão grandes quanto na produção, porque não se sabe ao certo o cenário de longo prazo para este combustível. O que o senhor acha dessa justificativa?

Branco – Acho que não faz sentido.

Vamos produzir álcool por muitos anos.

O sistema de combustão interna dos veículos já existe há mais de cem anos. E é um princípio altamente nocivo à economia, porque 70% da energia gerada vão para a atmosfera. Acho, sim, que pode haver inovações nos combustíveis. O álcool, por exemplo, é muito indicado para turbinas, que podem ser utilizadas em trajetos de grandes distâncias sem desacelerações intermediárias, como é o caso de uma hidrovia. E temos ainda o segmento da alcoolquímica, que vai crescer, como demonstra a união da Petrobras com a Braskem neste campo. E ainda temos a riqueza do bagaço, que pode gerar energia elétrica. O álcool continuará sendo demandado por muitas razões. Na pior das hipóteses, o petróleo vai competir com o álcool em termos de preço. Mas e as externalidades? O álcool veio para ficar.

Tecnologística – Na sua avaliação, quais serão os impactos da atual crise para a logística brasileira?

Branco – A solução para esta crise é o investimento público. Não em setores supérfluos, mas em áreas importantes.

Essa foi a base do New Deal, implantado pelo presidente (norte-americano) Franklin Roosevelt para recuperar a economia americana após o crash de 1929.

Acho que houve um agravamento, não foi só a mão do mercado. Tornou-se tão livre a economia que se fizeram lucros com fraudes. Por trás da gênese desta crise, está a fraude. Os bônus dados aos executivos estimulavam o jogo. Lesavam o acionista. Escondiam o lucro para desvalorizar as ações e depois jogavam tudo no ano seguinte. O mundo todo

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percebeu a importância do Estado. Portanto, se o Brasil quiser dar uma resposta à crise, é manter o PAC. Tecnologística – Manter investimentos em infra-estrutura, mesmo com uma arrecadação menor de impostos?

Branco – Sim, mesmo que isso aumente um pouco a inflação. Foi o que fez o (presidente) Juscelino Kubitscheck.

Criar uma nova capital em quatro anos, naquela época, foi uma audácia enorme, mas injetou dinheiro na economia. Sem falar na conseqüência de montar a indústria automobilística, a de navios, etc.

Tecnologística – O senhor defende que o ritmo de investimentos no PAC seja o mais elevado possível, mesmo que a movimentação de cargas diminua em 2009?

Branco – Sim, porque estamos tapando buracos antigos, gargalos que já existem. Em São Paulo, por exemplo, precisamos de R$ 50 bilhões para fazer um upgrade no sistema de transporte.

No final do ano, o prejuízo para a sociedade com os congestionamentos é de R$ 40 bilhões. Nessa hora em que é preciso investir, podemos arrecadar recursos com a valorização das áreas do entorno das obras. São as concessões urbanísticas. Em Tóquio, 77% da receita do metrô vêm da valorização imobiliária. Essa fórmula multiplicaria por cinco a receita do metrô de São Paulo. O Rodoanel poderia ser feito de graça, e até sobrar algo, se o governo utilizasse a fórmula das concessões urbanísticas nas áreas adjacentes.

Tecnologística – O senhor está propondo uma inversão de participações: mais governo para regular o mercado e mais iniciativa privada para custear os investimentos estatais?

Branco – Sim. E os recursos arrecadados com as concessões urbanas não precisam ser utilizados obrigatoriamente no local das obras de infra-estrutura.

Eles podem ser aplicados em outras regiões mais necessitadas. Recentemente,

“A solução para esta crise é o investimento público. Se o Brasil quiser dar uma resposta à crise, é só manter o PAC”

participei de um grupo de estudos que entregou ao prefeito de São Paulo, Gilberto Kassab, um projeto para a Lei Geral das Concessões Urbanísticas. Hoje, cada concessão deve ter uma lei aprovada na Câmara Municipal. Nossa proposta cria um modelo geral. Podemse fazer muito mais obras com menos dinheiro público.

Tecnologística – O cenário de crescimento mundial não é dos melhores.

Na sua avaliação, qual será o impacto dessa freada na economia para o Brasil e, especialmente, para a logística?

Branco – Não prevejo um cenário ruim. Se investirmos na produtividade nacional, o país cresce. Quem tiver produtividade, vai achar o seu caminho. Por exemplo, se conseguirmos reduzir o prejuízo do trânsito, de R$ 40 bilhões anuais para R$ 10 bilhões, já estaremos injetando R$ 30 bilhões anuais na economia.

Tecnologística – E o que dizer dos grandes projetos de infra-estrutura que foram cancelados ou adiados, como o Porto Brasil, em Peruíbe (SP), do Grupo EBX? Branco – Conheço esse projeto do Porto Brasil de perto e creio que eles suspenderam não só por razões financeiras, mas por falta de apoio do governo de São Paulo. Há uma certa mágoa e com razão. No Rio de Janeiro, o grupo EBX

tem todo o apoio do governo estadual para construir o Porto do Açu. Mas, em São Paulo, o governador não quis se indispor com os setores do meio-ambiente. Não enxergou que o projeto do Porto Brasil é uma boa solução ambiental para a região de Peruíbe. A área onde seria instalado era destinada à extração de areia. E o projeto previa um plantio enorme de árvores, além da construção de um distrito industrial que iria desenvolver a região. Não bastasse isso, este porto poderia movimentar 110 milhões de toneladas por ano, o que é quase uma vez e meia o volume movimentado em Santos. Com a diferença de que 85% das cargas que chegam a Santos vão por rodovia, enquanto em Peruíbe mais de 70% seriam por ferrovia.

Tecnologística – Na sua opinião, o que impede o desenvolvimento do multimodalismo no Brasil?

Branco – Tem alguma lógica transportar carros novos, de São Paulo até Belém, em caminhões-cegonha? Claro que não. Já ouvi montadoras dizendo que até estudam o transporte por cabotagem, mas que, se fizerem isso, não poderão contar com os cegonheiros para levar os carros até o porto. Essa relação não precisava ser assim. Quando eu fui secretário de Transportes, os cegonheiros estavam programando uma greve e queriam interromper o trânsito na Via Anchieta. Eu disse que usaria força policial para impedir. Fui acusado de autoritário.

Então, liguei para a direção da Anfavea (Associação Nacional de Fabricantes de Veículos Automotores) e comuniquei que, se houvesse qualquer bloqueio na pista por parte dos cegonheiros, o governo imediatamente iniciaria obras de manutenção na Anchieta, comprometendo o tráfego por 15 dias entre a região do ABC e o porto de Santos. Resultado: as montadoras conseguiram fazer com que os cegonheiros cancelassem a greve.

Tecnologística – Ou seja, ou o Estado intervém nos interesses do Janeiro/2009 - Revista Tecnologística - 41

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ENTREVISTA

mercado ou o multimodalismo não vinga, é isso? Há necessidade de se impor algo que será benéfico para as próprias empresas?

Branco – Cito outro aprendizado dos meus tempos de secretário dos Transportes: implantamos um programa de construção de 7,2 mil km de estradas vicinais, e só nas inaugurações eu percebi que essas obras eram mais importantes para a economia dos municípios que elas cortavam do que para os próprios produtores agrícolas que utilizavam as vias. A obra não serve só para sua finalidade precípua, mas para movimentar a economia.

Sabendo disso, quando eu assumi a secretaria de Habitação – mesmo sendo muito criticado por ser um especialista em transportes – já tinha uma visão keynesiana da importância da ação do Estado e dos investimentos públicos. Decidimos construir o máximo de casas. Levei à Fiesp uma proposta para aumentar em 1% o ICMS com aplicação exclusiva desse recurso na habitação. Achei que os empresários não iriam concordar, mas eles também entenderam que os ganhos econômicos seriam maiores. Para concluir: nos quatro anos que antecederam a minha gestão, foram construídas nove mil casas pelo Estado. Depois dessa lei do 1% do ICMS, já foram entregues mais de 400 mil unidades.

Se deixarmos os investimentos habitacionais apenas nas mãos do mercado, ele vai priorizar as classes em que o retorno é mais alto. Nós percebemos, no governo, que a habitação é um alavancador da economia e que promove um círculo virtuoso de crescimento com duração de até 15 anos. No longo prazo, isso significa crianças com melhor educação e um país melhor.

Tecnologística – A criação de enormes conjuntos habitacionais na periferia não foi justamente uma das causas do caos no transporte em São Paulo?

“A obra não serve somente para sua finalidade precípua; ela movimenta toda a economia dos municípios do seu entorno”

Branco – Construímos onde havia áreas disponíveis. Mas a melhor solução não era aquela, tem razão. Concordo que, quanto mais adensado for o povoamento, melhor. Mas o importante é que todos esses investimentos públicos combatem a recessão. Temos de colocar dinheiro na infra-estrutura para cobrir os buracos do passado. Temos de pensar que, se não fazemos barragens nos rios, temos que fazer termoelétricas alimentadas por petróleo. Temos que ver qual é a solução menos ruim.

Tecnologística – Como a necessidade de uma logística mais eficiente e de mais infra-estrutura pode conviver com a preservação ambiental?

Branco – O problema ambiental não está no Brasil, mas na Europa e nos Estados Unidos. A grande tarefa que temos pela frente é a discussão do consumo. A crise não vai ser resolvida apenas com truques financeiros. O problema é de desigualdade social. O mundo sacudiu. É um momento de reflexão e sou otimista. Temos de combater o desperdício. E um dos maiores desperdícios é transportar com motores a combustão interna. Um comboio hidroviário equivale a 200 caminhões.

São 200 motores contra um motor.

Mesmo que a barcaça tenha um motor três vezes maior que o de um caminhão, estamos falando de um sistema 60 vezes mais econômico.

Tecnologística – O senhor, que foi eleito o Engenheiro do Ano, está fazendo uma crítica aos próprios engenheiros que, durante anos, buscaram as soluções mais competitivas para as empresas, como o caso do modal rodoviário?

Branco – A engenharia mudou.

Começou com a geometria intuitiva dos materiais. Depois, passou a olhar o chamado retorno econômico, com seus vícios, para chegar aonde queria.

Agora, está olhando a questão social por trás dos projetos. Hoje, não se olha apenas o aspecto econômico. Infelizmente, mudamos sempre depois de bater a cara na parede. Os europeus descobriram, depois de anos, que os caminhões estavam consumindo externalidades da ordem de um a dois PIB por ano. Os congestionamentos tornaram as cidades inviáveis.

Olhando hoje, temos a sensação de que era fácil enxergar isso. Pode ser, mas valeram os lobbies. Só se mexeu na sensibilidade do mercado quando viram os efeitos.

Tecnologística – O que falta no Brasil para aumentar essa sensibilidade para soluções logísticas mais racionais?

Branco – Veja o que aconteceu agora com a Petrobras e com a Anfavea, que deveriam se adequar ao uso progressivo do biodiesel e não o fizeram. O Ministério Público calculou quantas pessoas vão morrer por causa da poluição gerada por essa omissão e chegou ao valor de R$ 4 bilhões em perdas para a sociedade e estabeleceu montante como multa para as montadoras e para a Petrobras. As partes condenadas fizeram um acordo e vão pagar R$ 13 milhões. Pode ser um valor irrisório para elas, mas é a primeira vez que se cobra o custo que a sociedade terá.

André Sales

AM Branco Consultoria: (11) 5044-2766

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TRANSPORTE

Fotos: Albano Mendes

Sinal verde para a linha branca A Whirlpool, detentora das marcas Brastemp e Consul, adota sistema que otimiza as operações de distribuição e altera significativamente tempos, custos e processos. Além de garantir melhor ocupação da carga no caminhão e redução no valor total do frete, a equipe responsável pela área passa a dedicar mais tempo para análises qualitativas, com foco na melhoria do serviço

F

rente ao contínuo crescimento de vendas registrado pela unidade de eletrodomésticos – nos últimos três anos, a taxa de elevação tem se mantido entre 15% e 20% – e à complexidade que representa ter hoje um portfólio com cerca de dois mil produtos diferentes e 20 mil destinos para entrega, a Whirlpool S/A acaba de implementar uma central de otimização para o transporte, baseada no sistema Cockpit Logístico, da Neolog, que lhe permitirá ganhos bastante expressivos.

“A exigência em relação ao nível de serviço oferecido aos clientes é cada vez maior e, ao mesmo tempo, temos restrições quanto à infra-estrutura de transporte; então, temos de fazer mais com menos. Por isso buscamos uma ferramenta um pouco mais científica de programação de processo como esta desenvolvida pela Neolog”, afir-

ma Luciano Torrens, gerente-geral de Logística da Whirlpool.

Anteriormente, a empresa utilizava um software roteirizador, mas, segundo o gerente, embora tenha funcionado bem durante um tempo, o sistema mostrou-se muito básico, sem condições de atender às necessidades da atual demanda. “Ele exigia ter analistas fazendo todo um trabalho que o software não fazia”, diz, ressaltando que, além do volume ter crescido bastante, da variedade de produtos e da abrangente área de distribuição, há, ainda, as restrições de cada cliente que têm de ser consideradas no momento da expedição, como, por exemplo, cliente que não aceita dividir sua carga com a de outra empresa no mesmo caminhão, outro que só quer receber carga completa ou ainda os que têm janelas de horários para recebimento.

“Com o aumento da demanda e todas essas variáveis com as quais temos de lidar, passamos a ter mais pessoas trabalhando, gastando muito tempo para executar esse processo de roteirizar e otimizar todo o transporte, sobrando pouco tempo para análise e melhoria de processos. Sem contar que ficávamos suscetíveis a erros humanos. Agora, o que levávamos um dia inteiro para fazer, esse software faz em meia hora.”

Resultados como esse, na avaliação do gerente da Whirlpool, justificam o investimento feito para a execução do projeto de otimização, que levou seis meses, da apresentação da proposta ao início da implementação, ocorrida em setembro deste ano. “Numa hipótese bem conservadora, o investimento corresponde a 10% do que você colhe de benefícios depois”, explica, acrescentando que, das duas opções oferecidas pela Neolog para

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a aquisição do software (compra ou aluguel), a Whirlpool decidiu pela segunda.

Mesmo assim, a empresa teve de investir entre 300 mil e 400 mil reais no projeto.

“Num primeiro momento, você tem um gasto para implantar. Tem toda a equipe de projeto, viagens para as unidades, um desembolso que é preciso fazer para que o projeto aconteça. A partir daí passamos a pagar apenas pelo uso da ferramenta.”

A operação e o sistema A chamada linha branca dos produtos fabricados pela Whirlpool, por meio das marcas Brastemp e Consul, inclui: refrigeradores, freezers, fogões, lavadoras de roupa, secadoras, lavalouças, microondas, fornos elétricos, condicionadores e depuradores de ar, coifas e climatizadores. A empresa possui três unidades industriais, em Joinville (SC), Rio Claro (SP) e Manaus (AM), cinco centros de distribuição – um junto a cada fábrica, um em Recife e outro na capital paulista – e realiza operações de cross-docking em 17 pontos espalhados pelo Brasil. “É o que chamamos

Centro de distribuição da Whirlpool na capital paulista: rede logística complexa

de cross-docking centers, que ficam nos nossos parceiros transportadores. Lá a carga é remontada e entregue para diversos destinos”, conta Torrens.

O Cockpit Logístico, responsável pela otimização simultânea de rotas e montagem de cargas no caminhão, foi adotado para as operações do primeiro trecho de distribuição, que é o transporte da fábrica para os CDs ou a entrega direta da fábrica para clientes do grande varejo.

Esse software recebe os dados de cadastro que vêm do sistema de gestão (SAP R/3), como os endereços dos clientes, quais são as transportadoras parceiras, os tipos de veículos disponíveis e

Tela do Cockpit Logístico, mostrando a otimização das cargas nos caminhões

todas as regras de negócio da empresa, e começa a rodar no momento em que chegam os pedidos que, a partir dali, se transformam em ordens de remessa.

“O sistema recebe os pedidos dos clientes de todo o Brasil, processa-os, rodando um modelo de otimização matemática, e decide o que fazer: qual a frota, quantos caminhões e com qual capacidade; quais as rotas e como serão colocados os produtos dentro do caminhão, de modo que, no descarregamento, a primeira carga que foi colocada seja a última a sair”, detalha Danilo Campos, diretor da Neolog.

Ao mesmo tempo, o sistema leva em conta outras particularidades. “São respeitadas todas as regras físicas de acomodação da carga no caminhão para não amassar, não quebrar e não danificar os produtos. Da mesma forma, combina as cargas do ponto de vista de distribuição geográfica, para compor uma rota viável, de uma maneira que minimize o custo do frete”, completa Campos, informando que o Cockpit Logístico está no mercado desde 2004. “Ao conhecer a necessidade da Whirlpool, tivemos de fazer adaptações para contemplar restrições e regras que a empresa tinha e que o sistema não previa”, complementa.

Da central de programação logística da Whirlpool, em São Paulo, a equipe tem total visibilidade do que será movimentado para o todo o Brasil e acompanha a consolidação das cargas orientadas pelo Cockpit que estão sendo realizadas pela Expedição de cada unidade. “As fábricas recebem a programação de como Janeiro/2009 - Revista Tecnologística - 45

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O sistema aumentou a ocupação dos veículos entre 8% e 15%, reduzindo as despesas com fretes

montar a carga em detalhes, se vai colocar em pé ou deitada, de que lado, a capacidade máxima de empilhamento, enfim, encaixando peça por peça, como se fosse um brinquedo Lego”, compara o diretor da Neolog, complementando que essa acomodação também obedece a algumas restrições. “Um fogão pode ir em cima de um refrigerador, mas um refrigerador não pode ir em cima de um fogão, por exemplo. O refrigerador pode ser tombado de um determinado lado e não de outro. Então, há todas essas variáveis de empilhamento que o software que a Whirlpool tinha antes não contemplava, e eles se valiam mais da experiência das pessoas para conseguir montar bem as cargas.”

A definição da frota feita pelo sistema é um outro aspecto destacado por ele. “Isso também é importante, porque está dentro do conceito de ter o melhor aproveitamento. Dinamicamente, dia a dia, isso vai flutuando de acordo com a necessidade das entregas.

O sistema indica a frota adequada para atender à programação do transporte, ou seja, quantas carretas rebaixadas, quantas carretas rebaixadas estendidas e quantos trucks serão necessários.”

Quando o programa está todo definido – da montagem das cargas à frota utilizada e as respectivas rotas –, a informação é publicada por meio do portal do SAP R/3, que a transpor-

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tadora acessa para saber o que precisa ter para atender à distribuição da Whirlpool, com todo o detalhamento, incluindo dia e horário que deve estar na fábrica para carregar. “Assim, a transportadora vai mandando os caminhões na seqüência necessária, já sabendo o roteiro que vai fazer, ida e volta, onde vai passar, quanto vai demorar e quanto vai ganhar”, acrescenta o diretor da Neolog.

Resultados esperados Com a implementação do Cockpit Logístico, a programação da distribuição – são realizados de 200 a 300 transportes por dia –, que antes levava um dia inteiro para ser executada, atualmente acontece em 30 minutos; o volume de carga dentro do caminhão aumentou entre 8% e 15%; a despesa com frete é entre 2% e 5% menor; e o número de pessoas envolvidas nessas tarefas caiu pela metade. “Agora, a equipe tem tempo para se dedicar à análise qualitativa e capacidade analítica para melhorar o nosso processo”, ressalta Luciano Torrens, da Whirlpool.

Para ele, existe ainda um outro benefício indireto, que é o de repensar a maneira como estão trabalhando. “A ferramenta já nos mostrou que há um potencial de melhoria adicional ao que estava proposto inicialmente. Hoje, percebemos que a forma

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TRANSPORTE

A maior do mundo em linha branca

A

Whirlpool S/A é a subsidiária brasileira da Whirlpool Corporation, maior fabricante mundial de eletrodomésticos, presente em 170 países, com as marcas Whirlpool, Bauknecht, KitchenAid, Acros, Estate, Gladiator, Inglis, Roper, Supermatic, Maytag, Brastemp, Consul e Eslabón de Lujo. Emprega 73 mil pessoas nas 70 fábricas e centros de pesquisa espalhados pelo mundo todo e fatura 18 bilhões de dólares por ano.

Em 2006, com a reorganização societária entre Multibrás S. A. Eletrodomésticos e a Embraco – Empresa Brasileira de Compressores S/A,

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surgiu a Whirlpool S/A, com duas unidades de negócios independentes: a de eletrodomésticos e a de compressores e soluções de refrigeração. A empresa está entre as 50 maiores do Brasil e é uma das 40 do país em volume de exportações.

Seu faturamento anual é de aproximadamente R$ 5 bilhões e conta com 18 mil funcionários. Por meio das marcas Brastemp e Consul, é a única no Brasil que fabrica todos os produtos da linha branca, além de uma linha de eletroportáteis, como batedeiras, liquidificadores e processadores de alimentos.

como estamos trabalhando para alguns clientes talvez não seja a melhor. Isso está se tornando possível porque deixamos de fazer um trabalho braçal e começamos a analisar qual é o melhor perfil de carga por cliente, dadas as restrições que ele tem e sua freqüência de entregas.”

Outra perspectiva a partir deste projeto é a de passar a pensar em frota ideal, tanto em modelos de carreta como em quantidade, ao invés de apenas considerar a frota disponível, com os parceiros transportadores da Whirlpool, atualmente em torno de 50 em todo o Brasil. Conforme explica o diretor da Neolog, como antes a programação do transporte demorava para ser fechada, só era possível pensar no caminhão disponível ali em frente à fábrica.Com a implementação do Cockpit Logístico, porém, essa realidade começa a mudar.

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O software está otimizando as rotas da fábrica para os CDs próprios e para o grande varejo

“Como o sistema consegue gerar resultados mais rápidos, é possível rodar a programação uma vez sem se preocupar com o limite de caminhões disponível e, a partir daí, fazer uma análise. Digamos que o ideal para o perfil de carga e de clientes seja trabalhar com, por exemplo, 300 carretas rebaixadas estendidas – que têm alguns centímetros a mais de comprimento do que a rebaixada normal, o que dá um maior ganho, ao permitir encaixar melhor as peças lá dentro, colocar um refrigerador sobre outro, por exemplo. Mas suponha que só existem 200 destas carretas disponíveis. Surge aí a oportunidade de orientar o transportador, indicando qual o melhor modelo, caso ele vá adquirir veículos novos. Daí, havendo a possibilidade, ele adquire”, indica Danilo Campos, completando que, com a inclusão da carreta rebaixada estendida na frota, a Whirlpool teria como reduzir ainda mais os custos de frete.

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O desdobramento desse projeto será a implementação do segundo trecho, que inclui as pequenas e médias revendas e as vendas diretas ao consumidor pela internet, o B2C, previsto pela Whirlpool para o início de 2010. “Na verdade, antes de fazermos a otimização do transporte para o segundo trecho, precisamos garantir um acompanhamento online das nossas entregas em domicilio. Temos primeiro uma exigência de controle melhor do segundo trecho, para depois entrarmos com a otimização do transporte”, justifica o gerente da Whirlpool, indicando que a operação no segundo trecho é ainda mais complexa. “Quando vamos para o B2C estamos falando de cargas bastante fracionadas, entregues também muito pulverizadamente.”

Sônia Monfil Cardona

Neolog: (11) 3046-4050 Whirlpool: (11) 3566-1000

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O PCP dos Portos: simulando a ligação navio-ancoradouro para redução dos custos totais de demurrage Peter F. Wanke e Jonas David Cortes

Parte 2

P

ara cada uma das combinações de normas de alocação de ancoradouro e prioridades de fila, foram realizadas 30 replicações de mil dias de operações, e foram coletadas estatísticas sobre o tempo de espera na fila para o sistema como um todo e para cada um dos navios que periodicamente atracam no porto. Vale dizer, como observação metodológica, que o modelo de SBL (do inglês ship-berth link, ou ligação navio-ancoradouro) concentrou-se nos navios que visitam o porto pelo menos duas vezes por ano. Em 2007, 14 navios em 23 atendiam a este critério. Eles constituíram o objeto da análise neste estudo de caso.

As variáveis de controle são os tempos médios entre chegadas e os tempos médios de processamento no ancoradouro para cada navio. Também se presumiu que os recursos do porto (equipamentos, capacidades e assim por diante), além do escopo da operação de SBL modelada, não influenciavam nas estatísticas coletadas para o tempo gasto na fila por navio.

Presumiu-se que os tempos entre chegadas para cada navio fossem exponencialmente distribuídos. De acordo com Dragovic et al. (2005), a distribuição do tempo entre chegadas é um parâmetro de contribuição básica que deve ser presumido ou inferido a partir de dados observados.

As distribuições mais comumente presumidas na literatura são a distribuição exponencial (Demirci, 2003; Pachakis e Kiremidjian, 2003); a distribuição exponencial negativa (Shabayek e Yeung, 2002) e a distribuição de Weibull (Tahar e Hussain, 2000).

Presumiu-se também que os tempos de processamento no ancoradouro para cada navio fossem normalmente distribuídos. Quatro sub-níveis do coeficiente de variação para tempos de processamento foram testados em cada combinação: 0; 0,1; 0,2; e 0,4. Embora o tempo total de processamento do navio dependa não só do número de contêineres içados, mas também do número de guindastes de cais alocados por navio, é feita uma simplificação aqui para fins deste estudo de caso.

Questões relacionadas ao número de levantamentos e guindastes de cais foram, portanto, consideradas como integradas nestes tempos de processamento médio para fins de simplificação.

Resultados A Figura 2 apresenta os valores esperados do tempo médio de espera na fila para cada navio em cada uma das combinações entre as normas de alocação de ancoradouro e as prioridades de fila. Fica claro que estas forças contrárias dentro das normas de alocação de ancoradouro e prioridades de fila para cada navio devem ser, em conjunto, levadas em consideração. Mais precisamente, elas devem ser ponderadas não apenas pelo número de chegadas por ano, mas também pelos custos de sobrestadia de cada navio, para determinar qual combinação de fato levaria ao menor custo total de sobrestadia para todo o sistema.

Numa visão mais detalhada da Figura 2 e observando-se as características de cada navio, é possível afirmar que os pequenos navios se beneficiariam mais das

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normas em que os ancoradouros são dedicados por tamanho de navio ou uma única fila distribui navios para o primeiro ancoradouro disponível. Os navios pequenos também são menos afetados pelo coeficiente de variação de tempos de processamento. Em relação a prioridades de fila, parece haver um equilíbrio entre o menor tempo de processamento e o menor tamanho de navio em termos de seu impacto sobre o tempo médio de espera na fila.

Por outro lado, quando são considerados navios grandes, pode-se perceber que eles se beneficiariam mais das normas em que uma única fila distribui navios ao primeiro ancoradouro disponível ou os navios são alocados a um ancoradouro com menor tempo de fila. Em relação à atribuição de uma prioridade de fila específica, entretanto, o resultado não é tão claro. Também é possível afirmar que, diferentemente dos navios pequenos, os grandes são mais afetados pelo coeficiente de variação dos tempos de processamento.

Diferentes níveis de tempo de espera crítico (Wq_ crítico) foram simultaneamente testados com diferentes níveis de coeficientes de custo de sobrestadia. O coeficiente de custo de sobrestadia indica quantas vezes este custo por hora é maior em um navio grande que em um pequeno. O custo total de sobrestadia foi calculado para cada uma das combinações de normas de alocação de ancoradouro e disciplinas de fila. A melhor combinação para cada par de Wq_crítico e coeficiente de custo de sobrestadia foi então identificada e plotada na Figura 3.

A partir da Figura 3, percebe-se que, quando o Wq_ crítico é baixo (ou seja, o tempo de espera gasto em filas é um componente crítico dos serviços prestados pelos portos) e o coeficiente do custo de sobrestadia também é baixo (ou seja, o custo de sobrestadia para um navio pequeno é maior que o mesmo para um navio grande), as autoridades portuárias devem alocar os navios para o ancoradouro com o menor tempo de fila e atribuir prioridade ao navio com o menor tempo de processamento. Neste caso, a clara prioridade seria dada aos navios pequenos, de modo a favorecer o desempenho do sistema do porto como um todo. Os navios nº 5 e nº 8 na Figura, por exemplo, seriam exceções a esta lógica, pois são navios grandes com tempos de processamento curto. À medida que o coeficiente do custo de sobrestadia aumenta, porém o Wq_crítico ainda está baixo, as autoridades portuárias devem adotar uma única fila para distribuir os navios para o primeiro ancoradouro disponível. A prioridade, contudo, deve ser dada aos navios com o maior número de visitas por ano. De acordo

com este critério de prioridade, os navios grandes com grandes números de visitas por ano seriam favorecidos, contribuindo assim para diminuir o custo de sobrestadia total do sistema. Os avisos nº 6, 7 e 8, por exemplo, atendem a este critério.

Por último, conforme o Wq_crítico aumenta e, como conseqüência direta, os padrões de serviço no porto se tornam menos rigorosos, o sistema rapidamente se move para a disciplina PEPS clássica, com navios sendo alocados ao ancoradouro com menor tempo de fila na ocasião de sua chegada. Parece haver um compromisso entre o nível Wq_crítico e o coeficiente de custo de sobrestadia. Quanto maior o primeiro, menor o impacto do coeficiente do custo de sobrestadia na determinação da combinação da norma mais adequada.

Conclusões O problema SBL é complexo, devido aos diferentes tempos entre chegada dos navios, diferentes tamanhos dos navios, diferentes tempos de processamento no ancoradouro e assim por diante. Através de uma simulação de um pequeno porto com dois ancoradouros, este estudo de caso avaliou o impacto de diferentes normas de alocação de ancoradouro e prioridades de fila no tempo de espera, tanto em termos de seus valores quanto de variâncias esperadas. Suas constatações representam uma contribuição não apenas para a teoria, mas também para a prática na tomada de decisões. Três elementos principais, detalhados a seguir, constituem a contribuição para este estudo em termos de literatura prévia.

O primeiro elemento é a confirmação experimental, por meio de simulação, da evidência quantitativa disponível encontrada na lista da literatura sobre a atribuição de prioridade de fila a navios com menor tempo de processamento, de modo a melhorar o desempenho geral do porto. Freqüentemente, o tempo de processamento é positivamente correlacionado ao tamanho do navio e negativamente correlacionado a seu número de visitas por ano, duas facetas da mesma característica operacional.

O segundo elemento é a identificação de que diferentes tipos de navios são diferentemente afetados, não apenas por combinações diferentes de normas de alocação de ancoradouro e prioridades de fila, mas também por diferentes níveis do coeficiente de variação dos tempos de processamento, indicando, assim, que é necessário levar em consideração suas especificidades, tais como custos de sobrestadia, número de visitas por ano e variâncias do tempo de espera.

Por último, o terceiro elemento é a indicação experimental das aparentes contradições ou compromissos entre Janeiro/2009 - Revista Tecnologística - 51

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Figura 2: Médias do tempo de espera na fila

Figura 3: Melhor combinação em termos de custo de sobrestadia 52 - Revista Tecnologística - Janeiro/2009

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LEGENDA 1 - Ancoradouros dedicados por tipo de navio (tamanho – grande/pequeno) 2 - Fila única distribui navios ao primeiro ancoradouro disponível 3 - Navios alocados ao ancoradouro com menor tamanho de fila 4 - Navios alocados a um ancoradouro com menor tempo de fila a - Maior tempo de serviço b - Menor tempo de serviço c - Maior nº de visitas por ano d - Menor nº de visitas por ano e - PEPS f - UEPS g - Maior tamanho de navio h - Menor tamanho de navio

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a análise da operação de SBL como um todo e a operação de SBL como uma soma ponderada do tempo de sobrestadia esperado de cada navio, por seu número de visitas por ano e por seu custo de sobrestadia por hora.

No que diz respeito a este último elemento e seu aspecto prático na tomada de decisões, a questão principal constatada pelo estudo é a grande importância da consideração das especificidades de cada navio para um posicionamento adequado das autoridades portuárias em termos de normas de alocação de ancoradouro e prioridades de fila. Isto explica por que os resultados da simulação, gerados para cada navio, têm de ser ainda posteriormente analisados e ponderados em termos de probabilidades de sobrestadia e custos.

Bibliografia Sugerida (2ª Parte) Demirci, E.. 2003: Simulation modelling and analysis of a port investment. Simulation 79: 94–105.

Dragovic, B.; Park, N. K.; Radmilovic, Z.; Maras, V..

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2005: Simulation modelling of ship-berth link with priority service. Maritime Economics & Logistics 7: 316-355.

Pachakis, D.; Kiremidjian, A. S.. 2003: Ship traffic modeling methodology for ports. Journal of Waterway, Port, Coastal and Ocean Engineering, ASCE 129: 193–202.

Shabayek, A. A.; Yeung, W. W.. 2002: A simulation model for the Kwai Chung container terminal in Hong Kong. European Journal of Operational Research 140: 1–11.

Tahar, M. R.; Hussain, K.. 2000: Simulation and analysis for the Kelang Container Terminal operations. Logistics Information Management 13: 14–20.

Peter Fernandes Wanke Professor do Instituto COPPEAD de Administração Sócio-fundador do Instituto ILOS E-mail: peter@ilos.com.br Jonas David Cortes Analista de Projetos do Instituto ILOS jonas@ilos.com.br (21) 2598-9812

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Fotos: Fabio Riesemberg

O mapa da mina A Paranacal amargava perdas devido à falta de controles operacionais e de ferramentas de gestão da frota. A adoção do So, fit 4, da Datasul/Totvs, mudou o panorama, trazendo transparência e resultados em tempo recorde

C

om as ferramentas tecnológicas hoje disponíveis, ficou muito mais fácil aumentar o controle e a transparência sobre as operações de uma empresa. Em menor tempo e com mais informações e recursos, muitas etapas dos processos de modernização de estruturas empresariais podem ser abreviadas sem os riscos de intervenções drásticas e a custos reduzidos. Com a correta aplicação da tecnologia, é possível automatizar tarefas que antes eram conduzidas através de processos manuais e saber com precisão o que antes era controlado de forma parcial – quando era controlado –, com base apenas no conhecimento de determinadas pessoas dentro da organização.

Quem seguiu à risca essa premissa foi a Paranacal, empresa familiar do segmento de extração de minerais não metálicos, com 72 anos de atividades, que decidiu deixar de lado o feeling e adotar ferramentas para o controle eficaz de seus processos operacionais.

A mineradora permaneceu durante anos a fio realizando serviços como o transporte de produto acabado para atender aos clientes, sem se dar conta dos sérios problemas acarretados pela falta de controle dessas tarefas, que – embora não façam parte de seu core-business – são um complemento essencial de seus serviços. E a operação havia atingido um tal nível de complexidade que já era impossível gerenciá-la sem o auxílio de uma ferramenta tecnológica adequada, de forma a aferir resultados, reduzir custos e prevenir riscos.

Essa foi a conclusão a que a Paranacal chegou há cerca de um ano, quando decidiu que já era hora de mudar e iniciar um processo de gestão respaldado por consultores externos, que envolvia – num primeiro momento – planejamento estratégico e implantação de ferramentas de TI. Para dar suporte às mudanças, a escolha foi adotar softwares que pudessem viabilizar, em um segundo

momento, a implantação do sistema ERP (Enterprise Resource Planning) – e, no meio do caminho, novas tecnologias também fariam parte da reestruturação, como o So, fit 4 da Datasul.

Durante esse processo, quem se deparou com o cenário de desconhecimento total por parte da empresa sobre seus custos e dos controles incipientes na área operacional foi Kleber T. Oliveira, na época consultor da Angels Brasil – contratada para o projeto de reestruturação da empresa – e atual gerente de Logística da Paranacal. “Fui contratado para realizar um trabalho de consultoria por três meses, com o objetivo de levantar dados e desenvolver um processo de integração das áreas de Expedição, Administração Logística e Oficina Mecânica, justamente para que a empresa tivesse um quadro mais claro de sua realidade operacional e econômico-financeira”, comenta Oliveira. Três meses depois, passada a fase

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inicial dos trabalhos, o profissional foi contratado para assumir um cargo no corpo executivo da empresa e dar continuidade ao projeto de implantação da área de Logística.

Dados de campo Uma das primeiras medidas de Oliveira, quando o projeto começou, em junho de 2008, foi montar uma equipe de especialistas: Jacson Fressatto, como analista de TI, Rafael Busch, como Tráfego, e Edson Pereira, como estatístico. Na seqüência, os profissionais passaram a estudar o mapa da abrangência de atendimento operacional da Paranacal, avaliar como os serviços eram feitos e estudar as rotas realizadas pelos 25 veículos próprios, mais os terceirizados, destacados para os serviços.

Na apuração, constatou-se que a mineradora fazia empiricamente o controle dos custos do seu parque de equipamentos, sem consolidar dados. Havia uma tentativa de agregar informações sobre alguns itens de maior custo, como consumo de combustível e pneus, mas nada muito sofisticado e preciso – e nenhum controle da manutenção. O que se

sabia, por exemplo, era quantas toneladas deveriam ser entregues para cada cliente, e só. Como e quando não eram questões planejadas. A análise preliminar revelou ainda que, dos dados apontados, apenas a metade era lançada em planilha Excel; a outra era ignorada.

Tanto da pedreira para dentro quanto para fora, a realidade era a mesma: os 25 cavalos-mecânicos (20 Mercedes-Benz 1944 S, quatro Volkswagen Titan e um Scania) e as 33 carretas (seis silos convencionais e quatro silos bitrem, 13 basculantes e dez abertas, das quais seis bitrem e quatro convencionais) para o transporte do mineral; as 22 máquinas, entre pás-carregadeiras, escavadeiras e perfuratrizes; e os oito caminhões basculantes, utilizados na movimentação dentro da mina, não tinham histórico algum. “Primeiro, resolvemos dedicar um tempo para regularizar o transporte e estancar os problemas mais graves nas entregas aos clientes. Terminada essa etapa do controle da frota de caminhões, iremos para dentro da mina cuidar das máquinas”, comenta Oliveira.

A investigação de campo revelou que a malha existente contava com 79

A frota própria é mantida para fazer as entregas aos clientes

Oliveira: implantação de gestão de frota em três meses

rotas de maior e menor movimentação, das quais 90% fixas e apenas 10% variáveis – incluindo entregas fora das rotas previstas. O serviço de transporte de minério beneficiado da companhia consiste em realizar os trajetos entre a pedreira, em Rio Branco do Sul, e Colombo (locais de extração e manufatura da dolomita, respectivamente), cidades próximas de Curitiba, e as regiões Sul e Sudeste do país, abrangendo municípios no Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paraná, São Paulo, Rio de Janeiro e mais duas cidades de Minas Gerais. As reservas minerais estão concentradas em Rio Branco do Sul, distante 30 km da fábrica de Colombo, onde são processadas 30 mil toneladas de minério por mês.

Entretanto, a maior parte do atendimento concentra-se na região de Colombo até o Rio Grande do Sul. Os trechos mais longos são percorridos de Colombo até Gravataí (RS), a uma distância de 1.400 km. O estudo demonstrou que a Paranacal também não tinha controle de quantas viagens realizava por mês, quanto tempo levavam, quais os prazos contratados para entrega e qual a disponibilidade de veículos Janeiro/2009 - Revista Tecnologística - 57

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para embarcar cerca de 514 toneladas diárias, com 758 notas fiscais emitidas por mês.

“O levantamento foi providencial, porque a Paranacal não é uma transportadora. Portanto, o negócio principal da companhia não é o serviço de entrega da carga, mas a extração e manufatura de minério. A frota é apenas um diferencial de atendimento na complexa operação da empresa”, comenta Oliveira. Porém, quando há um serviço disponível, mas mal executado, sem regularidade e repleto de falhas pela falta de logística, o negócio principal pode ser impactado, gerando insatisfação e transformando-se no calcanhar de Aquiles da empresa. E isso já estava acontecendo com a Paranacal.

O transporte era baseado nos dados da produção, mas não havia um

planejamento, nem a preocupação com a produtividade dos caminhões.

“A partir dessa definição, seria possível estimar a necessidade de viagens por trecho e ter uma noção do aproveitamento de cada equipamento”, comenta Oliveira. A estratégia, segundo o analista de TI, Jacson Fressatto, foi dividir a área de logística em quatro setores – Tráfego, Manutenção, Controle e TI – e então, debruçados sobre o organograma da empresa, os especialistas ensaiaram um primeiro esboço do planejamento.

Um outro item levantado durante o processo envolveu os motoristas, num total de 30 profissionais mais os agregados. Ocorriam muitas queixas de atrasos nas entregas aos clientes, porque não se sabia como esses motoristas atuavam.

Nenhum controle de condução, treinamento, reciclagem ou orientação era feito com esses profissionais.

Da mesma forma, a distribuição carecia de maiores controles. “Assim que o pedido do cliente chegava à empresa, ficava à espera de disponibilidade de caminhão. Não havia medição de tempo do carregamento, da operação, da entrega no destino e nem regras para o cumprimento de uma escala definida previamente por percurso”, explica Fressatto.

Muitas das operações eram feitas à noite, como, por exemplo, a rota para a região de Rio

Claro, no interior paulista, operada com dois motoristas, a uma velocidade de 60 km por hora, geralmente morosa e problemática. Hoje, o transporte noturno foi eliminado. O gerente de logística revela, ainda, que alguns clientes que preferiam buscar o produto na fábrica tinham que retornar devido à falta de escala – ou seja, não havia programação nem para a frota da Paranacal, nem para a de terceiros. “Esses casos foram revistos assim que começamos a conhecer a situação”, diz o analista de TI. Hoje, a escala permite que haja um encaixe dos caminhões ao longo do dia, inclusive os dos clientes.

A coleta de dados definiu a estratégia e favoreceu a regularização das entregas

A escolha da ferramenta Com base no diagnóstico, os especialistas definiram que o projeto deveria incluir sistemas de rastreamento e monitoramento, gestão de operação, telemetria e manutenção de frota. Mas a implantação da ferramenta de gestão de frota teria que começar literalmente do zero, porque não havia nenhum registro para fazer um comparativo – as informações tiveram de ser colhidas em campo, no dia-a-dia.

As evidências apontaram o caminho a seguir: adotar softwares adequados para o controle dos veículos e da distribuição da empresa o

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mais rapidamente possível e tomar pé das atividades externas dos condutores dos veículos, isso também por causa dos acidentes, que faziam parte da rotina. “A maioria deles era decorrência do descumprimento das normas de segurança, como trafegar em horários e locais não permitidos e em excesso de velocidade”, comenta Oliveira.

Fressatto explica que, durante o processo, descobriu-se que parte da solução já estava dentro de casa: a Paranacal já estava testando o software de gestão de frota da Datasul, o So,fit 4, que ainda não havia sido lançado no mercado. Essa descoberta sugeriu fazer o caminho contrário: aprofundar o histórico dos aspectos críticos da empresa, partir para uma avaliação do que seria necessário para aproveitar os recursos tecnológicos existentes na ferramenta e, então, promover os controles, encurtando o caminho e abreviando o tempo. “Mesmo com o sistema em casa, o primeiro passo foi fazer uma pesquisa no mercado para conhecer as diversas alternativas de sistemas de gestão de frota existentes para, então, avaliar qual atenderia melhor às necessidades da Paranacal”, comenta o especialista em TI. Durante o processo de levantamento de dados, Fressatto acompanhou o desempenho do software da Datasul, que já estava em casa. Em junho de 2008, quando o So, fit 4 Transport foi finalmente lançado no mercado, a Paranacal já estava em fase adiantada de controle de suas atividades. “Por enquanto, a empresa tem apenas o módulo de gestão de frota, mas, num segundo momento, prevemos implantar todo o ERP”, explica Fressatto.

A Paranacal começou a testar o So, fit 4 antes mesmo de seu lançamento no mercado

cado e um market share de 18,7%.

No dia 20 de agosto de 2008, a companhia foi adquirida pela Totvs para formar a nona maior empresa de software de gestão integrada do mundo. Na ocasião, o CEO da Datasul, Jorge Steffens, informou que a decisão foi fruto de uma análise das empresas envolvidas para competir no mercado internacional. A fusão passou por etapas de integração e, hoje, a Datasul foi incorporada, permanecendo como marca de produtos da Totvs. Porém, a equipe comercial foi mantida.

A Paranacal implantou o software So, fit 4 Transport no mesmo mês de

seu lançamento, em junho passado, num processo que durou apenas 30 dias. Dessa forma, no final de julho, todo o projeto – incluindo o treinamento, acompanhamento e homologação – estava finalizado e a ferramenta, rodando. “Como analista da área de TI, posso afirmar que foi o processo mais rápido de implantação que operei, principalmente se considerarmos que não tínhamos histórico dos processos da Paranacal”, comenta Fressatto.

Segundo o analista de TI, o So, fit 4 é uma ferramenta especificamente desenvolvida para o gerenciamento de frotas, integrada por sistemas multifuncionais de monitoramento, rastreamento, telemetria, controle de abastecimento e do uso dos pneus, que ainda permite a visualização de toda a operação através do aplicativo Google Map, bastante popular. Dessa forma, a operação da Paranacal, que antes era totalmente nebulosa, passou a ser inteiramente transparente para empresa, em prazo recorde.

O grande facilitador é o fato de o So, fit 4 ser 100% web, ou seja, uma ferramenta que pode ser operada e otimizada integralmente pela inter-

Implantação rápida A Datasul, dona da tecnologia, era uma empresa de desenvolvimento de softwares com 30 anos de mer-

Na pedreira de Rio Branco do Sul o calcário é separado para processamento Janeiro/2009 - Revista Tecnologística - 59

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net, ser “auto-implantável” e ter um escopo funcional de fácil customização, para atender a cada necessidade específica. “Com o perfil do que se quer, torna-se simples dimensionar a solução de gestão”, diz Fressatto.

No Brasil, o So, fit 4 Transport revelou-se a ferramenta ideal para atender às necessidades de empresas como a Paranacal, cuja atuação dependa total ou parcialmente de uma frota corporativa, seja para transportar, seja para distribuir produtos próprios, para diferentes localidades.

“Empresas com áreas de distribuição e logística precisam aprimorar constantemente suas estratégias e implantar práticas avançadas de gestão para assegurar o desempenho e melhorar os resultados, por meio da redução de custos, de maneira simples e sem conflitos na implantação”, comenta Nei Tremarim, gerente de Desenvolvimento de Negócios da Datasul.

Os diferenciais mais importantes do software são a possibilidade de customização, a velocidade de instalação e a simplicidade de acesso às informações. “O cliente estabelece os

parâmetros para a coleta de dados e customiza a ferramenta, agregando os aplicativos disponíveis, como Gestão de Frotas, Controle de Combustível, Custos da Frota e Gestão da Manutenção, segundo sua necessidade”, explica o especialista da fornecedora do software.

“Para adquirir o produto, o interessado se cadastra via internet no endereço www.sofit4.com, o portal operacional da solução, que permite inclusive experimentar o produto por um mês, sem custo”, detalha o gerente. Além disso, para ter acesso ao software, não é preciso pagar licença de uso e nem realizar nenhum investimento com infra-estrutura, servidor ou ter banco de dados, já que ele é disponibilizado pelo sistema SaaS. “Como as informações não ficam armazenadas em nenhuma máquina local e apenas os usuários autorizados têm acesso, a ferramenta é totalmente segura”, comenta Tremarim. Em geral, o custo básico é de R$ 9,00 por veículo da frota por mês, mais uma taxa mensal de uso do serviço de cerca de R$ 112,00.

A segunda etapa de implantação da ferramenta vai incluir as máquinas que trabalham na mina

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TECNOLOGIA

que a frota consome 140 mil litros de diesel por mês, 80% do total abastecidos em posto próprio, dentro da pedreira, o que fecha mais um circuito de controle. O custo mensal com abastecimento da frota é hoje de R$ 223,3 mil – valores antes Busch acompanha as operações no Google Maps não aferidos.

Outra facilidade é que o acesso No módulo de gestão de manupode ser feito remotamente, inclusi- tenção, todos os insumos são conve por celular, de qualquer navega- trolados em separado. Com base dor e em qualquer lugar. “O próprio nisso, as prioridades foram definiusuário faz a implantação e o treina- das e passaram a refletir positivamento via portal.” mente em vários aspectos: redução Na Paranacal, a interação do soft- dos custos de transporte, através ware na operação da empresa teve da otimização das rotas de entrega, como alvo inicial principal obter cumprimento do itinerário e cummaior agilidade no monitoramento primento das entregas – fator pridiário da frota, aumentar a produti- mordial. O trabalho inicial nessa vidade dos veículos e ter o controle área também já revela os primeiros total dos custos. “Primeiro implan- resultados: 350 ordens de serviços tamos o rastreamento dos equipa- são geradas, em média, por mês na mentos; depois, o monitoramen- oficina própria. “Uma ocorrência coto integral da operação. O terceiro mum anteriormente era que, quando passo será incorporar a telemetria e, se parava o cavalo para manutenção, por último, controlar as atividades a carreta ficava ociosa. Hoje, reparada manutenção”, detalha Fressatto. se só o que está com problema e o A empresa coleta os dados gerados implemento retorna à frota para ser pela ferramenta e monta os gráficos utilizado em outra operação”, detapara análise e para gerar informa- lha Oliveira. ções de gestão.

Em quatro meses de andamento do projeto, os custos gerados com a Os primeiros resultados mão-de-obra de mecânicos terceirizados caíram 50%, mas ainda não se Dois meses depois, em agosto, tem o quadro completo dos desperdímesmo sem os relatórios consolida- cios da oficina. dos, já apareceram os primeiros resulCom o controle total da operatados: a empresa começou a contro- ção em campo, foram eliminadas lar o abastecimento, a manutenção e as devoluções indevidas de pedidos as despesas com pneus. Atualmente, (havia muitas solicitações forjadas a Paranacal está implementando as pelo entregador). “Agora, a conta etapas finais do programa: já se sabe passa ter dono”, diz Oliveira. A em-

presa sabia que alguns motoristas terceirizados entregavam solicitações frias com cobrança de fretes, mas não tinha como comprovar.

Quando a ferramenta de gestão de frota foi implantada, os veículos passaram a ser monitorados e toda a operação visualizada pelo Google Map – não havia mais como fazer desvios. Contudo, não há estatística consolidada dessa prática.

Outro aspecto importante é que o software integra sensores nos veículos que identificam a forma de conduzir de cada motorista, gerando um relatório padrão com as manobras realizadas, passagens de embreagens, frenagens, etc. “Com isso conseguimos visibilidade e identificamos os melhores profissionais”, diz Fressatto. “Para se ter uma idéia, as multas de trânsito, antes da implantação do controle, eram de, em média, R$ 7 mil por mês com a frota própria. Hoje, baixamos para um pouco mais de R$ 1 mil, com tendência a reduzirmos cada vez mais, com maior acompanhamento.”

Com a agilidade da implantação e a obtenção dos primeiros resultados, Fressatto garante que a ferramenta já se pagou, dados os benefícios gerados. “Isso fica fácil de avaliar, porque conseguimos fazer o business unit, ou seja, temos o controle em separado de cada conjunto e o uso na rota adequada”, detalha.

Essas mudanças na área operacional da Paranacal trouxeram luz à realidade de custos, o que está permitindo rever conceitos. “Já descartamos três caminhões basculantes e adquirimos dois graneleiros, o que nos fez economizar 30% com fretes na contratação de terceiros”, comenta Oliveira.

Outro aspecto importante é que a mineradora tem conhecimento, por exemplo, de que cada caminhão gasta R$ 112,00 por mês com rastreamento, sem contar que o custo mensal to-

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tal com manutenção da frota é de R$ 158,2 mil. Oliveira garante que a Paranacal ainda não tem o quadro geral da operação, pois os levantamentos continuam em processo e deveriam se estender até o final de 2008.

Além disso, há o fator psicológico. “Houve reflexo também para a área de vendas, pois os profissionais foram estimulados pelo fato de contarem com uma programação mais afinada e passaram a se comprometer mais com a empresa”, destaca o executivo.

Do ponto de vista dos clientes insatisfeitos com o descumprimento dos prazos de entrega, a empresa também conseguiu reverter os ânimos.

Para se ter uma idéia, uma das clientes, a Eucatex, aumentou o volume de pedidos, possibilitando inclusive

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Resultados: índice de satisfação dos clientes acima de 90% e equipe motivada

antecipar a disponibilidade do caminhão. “De início, já identificamos uma melhoria de 94% no IQF (Índice de Qualidade de Fornecimento) no atendimento a essa empresa – segundo reporte do próprio cliente –, tão

logo a ferramenta foi implantada”, garante o gerente de TI. Outro exemplo bem sucedido ocorreu com as demandas da Owens Corning, na qual o índice IQF chega a 90% de satisfação. Essa operação era feita durante a noite, num trajeto entre as plantas da fabricante de Rio Claro (SP) e Capivari (SP). “Antes, esse volume era transportado com 15% de viagens a mais; hoje a operação é feita de dia, está na medida certa e sem atrasos”, declara Oliveira. “É o fim do uso do Excel, papel de pão, lápis e borracha na Paranacal”, brinca Fressatto.

Ligia Cruz

Paranacal: (41) 3656-3255 Totvs: 0800 7098100

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ARTIGO

Divulgação

Muito além do roteirizador: distribuição de produtos de baixa densidade Danilo Campos

E

ste artigo tem o objetivo de discutir algumas técnicas de otimização para aumentar a eficiência da logística na distribuição de produtos de baixa densidade de transporte. Podemos citar, apenas para referência, o caso de caixas de papelão ondulado, produtos de linha branca, embalagens de vidro e farmacêuticos, entre outros, nos quais uma carreta sider, que tem capacidade de carregar nominalmente 25 toneladas, normalmente tem seu espaço útil de carga completado com peso de dez a 18 toneladas, tal o volume do produto de baixa densidade.

Tendo em vista a relevância do transporte rodoviário para a economia nacional e considerando que, em grande medida, os custos estão relacionados ao capital aplicado na aquisição dos veículos e ao combustível empregado na sua operação, a escolha eficiente de uma frota (em quantidade e tipos de veículos) que atenda à necessidade de transporte com custo mínimo é um diferencial competitivo para as empresas.

Ao verificar a literatura, todavia, observamos que ainda havia uma lacuna de pesquisa e técnicas para a solução do problema de dimensionamento de frota e roteamento de veículos com restrições de carrega-

O roteamento de veículos tradicional contempla somente uma dimensão de capacidade, normalmente peso ou volume

mento tridimensional de caixas, em se tratando de frota heterogênea.

Este problema surge naturalmente quando os produtos a serem distribuídos são de baixa densidade (kg/m3) de transporte. Nesta situação, é necessária uma configuração, ou arranjo, tridimensional de suas unidades de embarque em forma de paralelepípedos – caixas, fardos ou paletes – ou bobinas. Tal problema é muitas vezes erroneamente simplificado pelo que se referencia como “cubagem”. Contudo, como veremos adiante, não basta controlar a soma de volumes das unidades de embarque para se garantir boa acomodação dos produtos.

Mesmo considerando outras questões práticas, como as janelas de tem-

po e frota heterogênea, o problema de roteamento de veículos tradicional contempla somente uma dimensão de capacidade, normalmente peso ou volume, e, portanto, não se aplica aos casos de produtos de baixa densidade de transporte. Este é o caso de itens que completam a capacidade física de um veículo por ocupação volumétrica, não alcançando a capacidade limite de peso que o veículo comportaria se observada apenas sua potência de tração de carga.

Observe como seria o roteamento de dois pedidos: um deles por um método tradicional, e outro que respeitasse as três dimensões (altura, largura e comprimento) das unidades de embarque: Problema: Deve-se entregar, ao cliente A, oito toneladas de um produto e ao cliente B, dez toneladas do mesmo produto. Supondo que os clientes A e B são razoavelmente próximos, para que seja interessante consolidar a carga de ambos num mesmo veículo, e considerando que dispomos de um veículo com capacidade de 20 toneladas, o roteiro poderia ser feito por um único caminhão, como se pode ver na Figura 1.

Contudo, se considerarmos as dimensões de cada unidade de embarque, essa solução se torna inviável. Observe:

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v e h i c l e r o u t i n g se mostrou adequado para uma deterproblem) consiste minada faixa do espectro de problemas em definir rotas que ocorrem na prática. A adequação de entrega para dos algoritmos depende dos tamanhos uma frota de veí- dos problemas e de quão heterogênea culos que aten- é a composição da carga. Portanto, os da às demandas algoritmos avaliados são dependentes de determinados das caixas a serem carregadas e do que clientes a partir se espera do resultado com relação à de um depósito taxa de utilização do espaço, à estabilide origem. Quan- dade e distribuição no contêiner, entre do estes clientes outros critérios. podem receber as Nos problemas de carregamento de Figura 1: roteiro de entrega somente considerando peso mercadorias so- veículos ainda há uma série de aspecmente dentro de tos práticos na montagem da carga que Da unidade de embarque (caixa): uma faixa de horário, tem-se o pro- muitas vezes são desconsiderados: uma tonelada, 1,2 metro de largura, blema de roteamento de veículos com Restrições de orientação: no caso um metro de comprimento e 1,2 me- janela de tempo (ou VRPTW, do in- de paletes montados, por exemplo, tro de altura; glês vehicle routing problem with time apesar de não poderem ser tombados Do veículo: dois metros de largura, window). No contexto mais genérico, verticalmente, porque a base os resseis metros de comprimento e 2,2 me- outras variações deste mesmo proble- tringe na posição vertical, nem sempre tros de altura. ma ocorrem para rotas de coleta, múl- eles têm dois sentidos para serem desSomente caberiam dez caixas no tiplos depósitos e frota heterogênea. carregados. De acordo com o palete, o veículo, caso estas não pudessem ser descarregamento depende de encaixe Problema de carregamento tombadas (Figura 2), situação que norde uma empilhadeira que somente de contêiner malmente ocorre com embalagens frápode engatá-lo em um sentido; geis, onde se lê “este lado para cima”.

Empilhamento máximo: por conO problema do carregamento de ta do peso de uma caixa ou palete, Ou, ainda, liberando-se a restrição de tombamento, seria possível carre- contêineres (na sigla em inglês, CLP, deve existir um limite de empilhamengar no máximo 15 caixas, como se ob- container loading problem) consiste to, para que as unidades mais abaixo em carregar caixas de diversos tama- da pilha não sejam danificadas; serva na Figura 3.

Portanto, não seria possível en- nhos dentro de contêineres, de maRestrições de manuseio: há casos tregar as 18 toneladas em um único neira a otimizar determinado objeti- em que, por segurança ou acessibiveículo com estas dimensões. Seriam vo, como, por exemplo, maximizar o lidade – um robô, por exemplo –, as necessários pelo menos dois veículos aproveitamento do espaço disponí- posições são limitadas ou definidas a carregando os pedidos dos destinos A vel. Formalmente, o problema pode determinadas áreas no contêiner; e B separadamente, como se vê na so- ser descrito como uma extensão triEstabilidade da carga: para garandimensional de um modelo de pro- tir que a carga não vai se desmontar ao lução proposta na Figura 4.

Como se observou no exemplo gramação binária.

A maioria dos proceanterior, o problema de transporte de peças de grande volume relativo ao dimentos, com algumas seu peso faz com que a solução do pro- poucas exceções, considera blema de roteamento e da escolha de somente o cenário em que veículos não seja factível e tampouco a carga, tanto quanto possíótima, se não forem consideradas as vel, é carregada em um únidimensões das unidades de embarque. co contêiner, e não em múltiplos, como muitas vezes se Problema de roteamento de veículo observa na prática.

Dentre os vários modos O problema clássico de roteamento que outros autores propuseFigura 2: carga com dez caixas (sem tombamento) de veículos (na sigla em inglês, VRP, ram tratar o CLP, cada um Janeiro/2009 - Revista Tecnologística - 65

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ARTIGO

Modelo estudado neste artigo

do tamanho de cada veículo, busca-se reduzir o tamanho da frota.

Quando possível, a carga dispersa em mais de um veículo é consolidada em um único; Minimizar a distância total: a distância percorrida pelos veículos envolve todo o percurso, desde a saída até o retorno à origem, assim como todos os trechos entre os clientes, na seqüência determinada.

O objetivo desta função é diminuir os custos variáveis, tendo garantido que a quantidade de veículos é a menor possível; Maximizar a ocupação média: considerando o conceito de ocupação descrito na heurística, o objetivo é conseguir veículos bem ocupados e evitar que veículos de dimensões maiores que o necessário, que normalmente têm custos fixos mais altos, sejam selecionados.

Denominamos o problema investigado neste estudo de carregamento tridimensional e roteamento de veículos capacitados 3L-FSMVRPTW (three-dimensional loading fleet size and mix vehicle routing problem with time window).

Na Tabela 1 há um resumo das informações traFigura 3: carga com 15 caixas (com possibilidade tadas pelo modelo proposde tombamento) to, que significa que, dado longo do transporte, às vezes a solução um conjunto de clientes e seus peé utilizar escoras ou fitas de seguran- didos, o objetivo é definir uma frota ça. Na literatura, esta parece ser uma viável (que respeite as restrições) e restrição que atrai mais a atenção rotas econômicas (de menor custo) dos pesquisadores e, por isso, exis- de atendimento, que respeitem os tem várias heurísticas que garantem horários de entrega. uma boa estabilidade; Para o modelo estudado nesAgrupamento dos itens e situa- te trabalho, foi criada uma função Restrições do modelo ções de várias entregas: este é um multi-objetivo hierárquica, que requerimento operacional, visto que contempla as funções objetivo a seA seguir, estão listadas as caracteríshá a necessidade de se descarregar rem avaliadas, da seguinte forma: um pedido em determinado local Minimizar o custo de frete to- ticas e restrições do modelo tratado no de modo rápido, sem a necessidade tal: utilizar o custo real da tabela de 3L-FSMVRPTW e contempladas pelo de descarregar o contêiner inteiro fretes referente à programação de algoritmo proposto neste trabalho: • Frota para depois recarregá-lo. Além disso, rotas e carregamento; Heterogeneidade: a frota de veía conferência na carga e descarga é Minimizar o número de veícumuito facilitada desta forma; los utilizados: independentemente culos para atender ao conjunto de Separação de produtos em contêineres: são os casos em que, num mesmo contêiner, se deseja transportar produtos “incompatíveis” entre si, como, por exemplo, alimentos e produtos de limpeza; Peso máximo permitido: aqui, a restrição se aplica ao contêiner completo, como também à distribuição do peso dentro do contêiner/veículo para contemplar o balanço de carga sobre os eixos e garantir a dirigibilidade Figura 4: nova solução considerando as dimensões de veículo e carga do veículo.

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Informação

Entrada

Saída

Depósito

Local de origem com horário de funcionamento

Seqüência de partidas/ retornos de veículos

Clientes

Localização de cada cliente, faixa de horário de atendimento e tempo de serviço

Rota à qual o cliente pertence e horário efetivo no qual se iniciará a entrega

Pedidos

Quantidades, peso e dimensões (largura x comprimento x altura) de cada item

Alocação de cada pedido em uma única rota em determinada posição no veículo

Tipos de veículos disponíveis com sua capacidade e suas dimensões (largura x comprimento x altura)

Quantidade de cada tipo de veículo que será necessária para efetuar as entregas

Frota

Tabela 1: entradas e saídas para o 3L-FSMVRPTW

clientes é heterogênea, ou seja, as portados em unidades de embarque carroçarias (baús ou caçambas) têm em formato de paralelepípedo. Esdimensões distintas; tas unidades muitas vezes serão Tridimensionalidade: todo veículo chamadas de caixas, mas podem da frota tem formato de paralelepípe- ser paletes, fardos, etc. As unidades do, com dimensões de largura, compri- de embarque podem ter dimensões mento e altura que podem ser distintas distintas; por veículo (frota heterogênea); Rotação: dependendo do produCapacidade: cada veículo tem um to, a caixa pode ser rotacionada e limite de peso máximo e este pode ser distinto por veículo (frota heterogênea); Disponibilidade: o número de veículos é ilimitado, de modo que todos os produtos possam ser entregues (desde que a janela de tempo seja factível); • Pedidos/Produtos Tridimensionalidade: os proFigura 5: primeira caixa inserida dutos são trans-

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ARTIGO

lo – comprimento, largura e altura; Estabilidade: toda caixa deve ter pelo menos uma fração de sua base apoiada sobre uma área plana e horizontal, que pode ser formada por outras caixas ou pelo piso do contêiner.

• Atendimento aos clientes Unicidade: todos os pedidos (caixas) devem ser entregues aos clientes Figura 6: conjunto de caixas da última entrega em visita única.

Portanto, não é posicionada em mais de uma ma- permitida a divisão do pedido em múlneira em relação aos eixos do veí- tiplas entregas (order splitting); culo. A definição deste grau de liJanela de tempo: os veículos deberdade é feita para cada caixa da vem se apresentar para entrega nos instância avaliada; clientes até, no máximo, o final do período da janela de entrega. Se chegar antes do início do período, aguardará até o momento de início da janela de tempo; Descarregamento: a seqüência de descarregamento deve ser respeitada, de modo que a retirada de uma caixa pela porta de saída do veículo não demande o movimento vertical ou horizontal de nenhuma outra.

Figura 7: entrada do conjunto de caixas da penúltima entrega

Espaço útil: não pode haver uma parte de qualquer caixa para fora das dimensões dos veículos; todas as caixas devem ser dispostas ortogonalmente às dimensões do veícu-

Passo 1 – Escolha da primeira caixa a ser carregada e, conseqüentemente, do cliente na rota que será atendido.

Passo 2 – Para as caixas do mesmo cliente, começa o processo de inserção através da combinação e comparação entre as possíveis caixas que cabem nos espaços disponíveis.

Passo 3 – ao mudar de cliente, os espaços que ficaram inacessíveis devem ser descartados para a seqüência do processo. Contudo, neste passo nenhum espaço foi desperdiçado pelo posicionamento das outras caixas.

Passo 4 – Como é o último cliente a entrar na carga (e o primeiro a ser descarregado), o restante do veículo está disponível para colocação das últimas caixas e conclusão da carga.

E, como resultado final, tem-se a rota seguida pelo veículo com sua seqüência de descarregamento.

Conclusões A distribuição de produtos de baixa densidade é muito complexa, pois depende da solução integrada de dois problemas que, separadamente, já são bastante difíceis.

Os algoritmos de otimização

Exemplo de funcionamento

A seqüência de carregamento a seguir é um exemplo formado com os seguintes dados extraídos da literatura acadêmica:

Figura 8: carga completa com todas as caixas

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matemática criados pelo autor se provaram superiores a outros estudos encontrados na literatura e versões mais complexas foram implementadas em software comercial, provando-se competitivas para empresas que fazem uso do mesmo.

Figura 9: rota com seqüência de descarregamento

Danilo Campos Bacharel em Matemática Aplicada e Computacional pela Unicamp Mestre em Engenharia de Sistemas pela Unicamp Doutor em Engenharia de Produção pela Poli/ USP Diretor da Neolog (11) 3046-4050 danilo.campos@neolog.com.br

PRODUTOS

Seguro de carga individualizado, da Rodobens A Rodobens Corretora de Seguros, companhia pertencente ao grupo Rodobens, lançou no Brasil, em parceria com a SulAmérica Seguros e a Sascar, o “Seguro Sob Medida”, um produto voltado à proteção de veículos de carga, com cobertura individualizada e valor mensal calculado de acordo com a distância percorrida, região e horário de utilização do veículo. O produto garante cobertura contra colisão, incêndio e roubo e oferece franquia reduzida, além da garantia de substituição por veículo Zero Km, em caso de perda total do bem nos primeiros doze meses. Oferece, ainda, três opções de cobertura para as garantias de danos materiais e corporais, assim como para a carroceria e equipamento. Na contratação, o cliente recebe em comodato e sem custos adicionais sobre o valor do seguro, um rastreador da SasCarga.

O valor do seguro leva em conta itens como a quilometragem percorrida pelo veículo, região de tarifação ou a área de tráfego e o horário de utilização. Com base nisso, o cliente que usa pouco e roda em regiões onde o índice de roubos é menor pagará um seguro de custo inferior, favorecendo o transportador cujos deslocamentos médios mensais não justificam a contratação de um seguro convencional. Para saber os horários e locais onde o veículo rodou, pode ser usado um rastreador da Sascar que, por meio do processamento dos servidores da empresa, emite relatórios mensalmente. (17) 2136-3777 Janeiro/2009 - Revista Tecnologística - 69

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PRODUTOS

Foto: Julio Soares

Linha 2009 de caminhões leves e médios, da Agrale

A montadora Agrale modernizou sua linha de caminhões leves e médios e incorporou melhorias e novidades em segurança, ergonomia, facilidades operacionais e durabilidade. As mudanças são válidas para os modelos 6000, 8500, 9200 e 13000, cujas capacidades de cargas vão de 6.100 kg a 20.700 kg. A linha de caminhões leves da montadora é composta pelos modelos 9200 E-tronic, 8500 E-tronic, 8500 E-mec e 6000 E-mec, equipados com motor MWM turbodiesel eletrônico e mecânico, com potências que variam de 115 cv e 150 cv – já adaptados ao Conama Fase 5.

A faixa de médios é representada pelo modelo 13000, nas versões 4x2 (com eixo simples ou de dupla redução) e 6x2 (com terceiro eixo) – que aumenta a capacidade de carga do veículo de 13 toneladas para 20,7 t. Ele é equipado com motor MWM 6.10 TCA Euro III (seis cilindros), com potência de 173 cv. Entre as modificações promovidas pela engenharia da marca destacam-se as lanternas dianteiras, que substituem as lâmpadas incandescentes tradicionais por Leds, um dispositivo semicondutor que transforma a energia elétrica em luz, reduzindo o consumo de energia e evitando qualquer possibilidade de quebra, pelo fato de não possuírem filamentos como nas lâmpadas convencionais. A vida útil é superior a cem mil horas.

Já o novo painel da família de modelos, além das linhas mais modernas, agora também é totalmente digital e com os instrumentos integrados em peça única. Essa solução facilita a visualização da leitura das informações por parte do condutor. O tacômetro foi redimensionado para o mesmo tamanho do velocímetro, de forma a dar melhor visibilidade das faixas de rpm mais econômicas, situadas entre 1.500 e 2.000 rotações por minuto. Outro instrumento de aferição que apresenta novidade na nova linha é o tacógrafo, que passa a ser eletrônico do tipo gaveta, característica que facilita sua retirada do veículo em caso de necessidade. A visualização é digital e os dados podem ser gravados em CD. Outra mudança é o dispositivo de acionamento do acelerador (PTO), nos modelos leves com motor eletrônico. Ao invés do antigo pedal, com o simples uso de uma tecla no painel o condutor pode facilitar as operações que exigem a movimentação de algum equipamento hidráulico, como guindaste, caçamba, plataforma ou compactador de lixo. O conforto na cabine de comando foi promovido com a adoção de medidas ergonômicas, como a alteração do manete da alavanca de câmbio, com novos materiais e formato, mais resistente e anatômico, que proporciona maior segurança na troca de marchas. Os modelos Agrale 6000 e 8500 oferecem ainda, como opcional, sistema de ar-condicionado. (54) 3238-8000

Kit RFID, da Saint Paul A empresa Saint Paul Etiquetas Inteligentes iniciou a comercialização no mercado nacional do kit de RFID (Identificação por Radiofreqüência) da Alien Technology. Trata-se de um pacote de softwares específico para o desenvolvimento de ferramentas destinadas a aplicações customizadas na cadeia de suprimentos. O pacote é composto por uma leitora RFID Alien 9900, duas antenas RFID circulares com cabos, CD com software RFID, guias de instalação e referências, amostras de etiquetas da mesma tecnologia e cabos seriais, entre outros. Uma das principais características é a compatibilidade com diversas linguagens de programação como Java, Visual Basic e NET, entre outras. A ferramenta já vem com grande parte dos códigos API (Aplication Programming Interface) – ou interface de programação de aplicativos –, que viabiliza a leitura bastante rápida dos códigos e facilita a aplicação da tecnologia de identificação por parte das empresas. (11) 2093-7070 70 - Revista Tecnologística - Janeiro/2009

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PRODUTOS

Solução de controle da movimentação de contêineres, da Gtt

Sistema de gerenciamento de estoque, da Entire

A empresa catarinense Gtt coloca à disposição do mercado neste mês de novembro o Gtlog, solução que oferece o controle automatizado, por meio da tecnologia de identificação por radiofreqüência (RFID), da movimentação, armazenamento e situação alfandegária de contêineres. Aplicada nos Portos Secos, a novidade pode ser implementada de várias maneiras, sendo a mais comum no formato de etiquetas inteligentes, que são aplicadas nos contêineres, eliminando a necessidade do controle realizado por leitor de código de barras.

A solução é dotada de um chip que carrega uma série de informações sobre o importador, o exportador, a data de entrada do contêiner e a seqüência de desunitização. Entre as vantagens citadas com a aplicação do Gtlog destaca-se o total mapeamento do pátio. Já o diferencial fica por conta da implementação de tags passivas – que não têm baterias e estão sempre prontas para operar. Vale lembrar que essas etiquetas podem ser aplicadas no contêiner em qualquer local, na saída do porto, no pátio de espera ou na entrada no Porto Seco, dando início ao monitoramento. (48) 3344-3963

A Entire Technology Partners, companhia especializada em soluções de comércio eletrônico, coloca à disposição do mercado o ETP VMI (Vendor Managed Inventory), tecnologia que permite aos próprios fornecedores gerenciarem os estoques de seus clientes via internet. O produto verifica o estoque de clientes/ distribuidores e dispara um pedido de reabastecimento automático, de acordo com as regras de negócios pré-estabelecidas. Caso o fornecedor não tenha em estoque o item desejado, o sistema envia pedidos automáticos de compra. Vale lembrar que a implementação de um processo de VMI exige ferramentas como EDI, além de um produto de captação de pedidos que permita ao fornecedor e ao cliente acompanharem todo o processo, e um produto de compras que tenha maior agilidade. Entre as vantagens do sistema estão a garantia de que os clientes não ficarão com os estoques vazios e a possibilidade de reduzir o volume de produtos armazenados. Já os fornecedores poderão prever melhor a demanda, além de manter o estoque de matérias-primas num nível ideal. (16) 3512-4801

Roteirizador para pequenas e médias transportadoras, da Ailog A Ailog Tecnologia disponibiliza ao mercado o Ailog Router – Versão 2009, roteirizador rodoviário destinado às pequenas e médias empresas de transporte. Além de fazer os roteiros sem limite de paradas, calcular pedágios, escolher o caminho mais curto, ter informações de quilometragem, gastos com combustíveis e cálculo de frete, o produto apresenta, agora, outras funcionalidades. Os destaques são a busca de serviços – localização de vias, municípios e pedágios –, os cadastros de clientes e veículos (que podem ser feitos manualmente ou importados via arquivo de texto) e o bloqueio de pedágios – o que possibilita a escolha de pagamento por meio da demonstração de rotas alternativas não pedagiadas.

A empresa apresenta a novidade, ainda, na plataforma webservice.

Com isso, o usuário que adquirir a nova versão do Ailog Router poderá integrá-la aos seus sistemas e aplicativos por meio de XML e obter, em tempo real, informações como roteiros de origem e destino, passando por um número determinado de localidades, descrição detalhada do roteiro, cálculo de distâncias, tempo de percurso, custos de pedágios, opções de escolha do caminho mais curto ou mais rápido e a do melhor caminho, além da possibilidade de visualização do mapa. (16) 2132-6060 72 - Revista Tecnologística - Janeiro/2009

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Veículo para entregas fracionadas, da Mercedes-Benz A Mercedes-Benz passa a comercializar, neste mês de janeiro, um novo modelo da linha Sprinter, dedicada ao transporte de cargas fracionadas. Oferecida nas versões furgão e chassi, a Sprinter Street é aplicada na movimentação de produtos – eletrodomésticos, móveis, flores, alimentos e congelados – em áreas urbanas, mesmo em municípios que adotaram zonas de restrição de circulação, como São Paulo, bem como em transferências rodoviárias de curta distância.

Entre os diferenciais, destaca-se o peso bruto total (PBT) de 3.500 kg, tornando possível a operação por condutores com carteira de motorista categoria B. Além disso, a nova Sprinter apresenta duas opções de portas corrediças laterais, o que possibilita o carregamento e descarregamento dos produtos em qualquer lado da via, além da tradicional porta traseira.

A Sprinter Street furgão possui três capacidades volumétricas e seis opções de configurações. A de sete m3 possui entreeixos de 3.000 mm, é encontrada nas versões teto alto ou baixo e apresenta capacidade de carga líquida entre 1.460 kg e 1.585 kg. O modelo com 9,1 m3 de capacidade volumétrica tem entreeixos de 3.550 mm, também está disponível nas versões teto alto ou baixo e apresenta a mesma capacidade de carga líquida do tipo anterior. Já a Sprinter Street, com 10,4 m3 e entreeixos de 3.550 mm, possui capacidade de carga líquida similar e está disponível apenas com teto alto.

A versão chassi também apresenta entreeixos de 3.550 mm, com rodado simples e capacidade de 1.825 kg de carga líquida. Vale lembrar que esta versão permite a aplicação de baús com até 17 m3 de capacidade volumétrica e é disponibilizada em apenas uma opção de configuração.

Os veículos são equipados com motor eletrônico OM 611 LA CDI, com potência de 190 cv a 3.800 rpm e torque de 28 mkgf entre 1.600 e 2.400 rpm. Com o lançamento, a família Sprinter, que tem ainda a versão Van (passageiros), conta agora com 33 opções de configuração. (11) 4173-6611

Sistema anti-tombamento, da Randon A Randon desenvolveu, em parceria com a Wabco Freios-Brasil, um sistema eletrônico anti-tombamento voltado para as composições veiculares do tipo bitrem. O sistema já está disponível no mercado como opcional para os implementos de suspensão pneumática, devendo, ainda neste ano, ser estendido aos implementos com suspensão mecânica. O Trailer Electronic Brake System – Roll Stability Support (TEBS RSS) ganha, agora, nova aplicação em semi-reboques e bitrens, independentemente de terem ABS ou controle de estabilidade no cavalo mecânico. Composto por uma unidade eletrônica, cabos de alimentação e diagnóstico, rodas dentadas e sensores, o dispositivo controla, por meio de um software, toda a parametrização e análise de falhas. O monitoramento permite antever uma condição crítica a partir de dados de carga, diferenças de velocidade entre as rodas e a inclinação do veículo. Assim que a possibilidade de tombamento é detectada, a frenagem total é iniciada na condição máxima de pressão nas rodas de fora da curva e mínima pressão nas rodas de dentro para a correção e estabilização do veículo. O conjunto eletrônico anti-tombamento pode ser considerado, de forma simplificada, como uma evolução do sistema de freios ABS, identificando a tendência de torção do implemento e intervindo por meio de frenagens orientadas. Nas curvas mais bruscas, propícias à perda de estabilidade, o recurso é ativado automaticamente, corrigindo a trajetória e garantindo o equilíbrio veicular. (54) 3209-2000 Janeiro/2009 - Revista Tecnologística - 73

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AGENDA

INTERNACIONAL Logicon Europe – The FMCG and Retail Supply Chain and Logistics Event. 2 a 4 de fevereiro de 2009, Hotel Bloom, Bruxelas, Bélgica. Organização e informações: Worldwide Business Research (WBR). www.wbresearch.com/logiconeurope Logimat 2009 – International Trade Fair for In-Company Distribution, Materials Handling and Information Flow. 3 a 5 de março de 2009, Stuttgart Trade Fair and Convention Center, Stuttgart, Alemanha.

Organização e informações: Euroexpo Messe and Congress – GmbH. www.messe-stuttgart.de Expo Transporte Argentina 2009 – International Exhibition on Transport Technology and Equipment. 3 a 7 de março de 2009. La Rural Predio Ferial, Buenos Aires, Argentina. Organizações e informações: Expotrade Argentina. www.expotrade.com.ar

23 de janeiro. Dimensionamento de Estoque de Segurança e Estoque Sazonal. 26 de janeiro. Gestão de Custos no Transporte de Cargas. 28 de janeiro. Distribuição: Integração de Armazenagem e Transporte. 29 de janeiro. Gestão de Operadores Logísticos. 30 de janeiro. Operações de Milk-Run. 30 de janeiro. Planejamento Logístico Integrado. 6 de fevereiro. Todos em Campinas, SP. Gestão de Cargas Perigosas. 3 de fevereiro. Dimensionamento de Estoque de Segurança e Estoque Sazonal. 20 de fevereiro. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Cebralog.

Tel.: (19) 3289-0903 sac@cebralog.com www.cebralog.com Transporte e Distribuição. 23 e 24 de janeiro. Curso de Liderança em Logística. 24 e 31 de janeiro. Movimentação e Armazenagem. 30 e 31 de janeiro. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Enaslog.

Tel.: (11) 3668-5513 enaslog@enaslog.org.br www.aslog.org.br

NACIONAL Logística de Transportes. Básico em Comércio Exterior. Em diversas cidades. Organização e informações: Senac.

Para horários e inscrição, consulte o Senac.

Tel.: 0800 8832000 www.sp.senac.br Terceirização de Operações Logísticas.

21 de janeiro. Planejamento Anual de Inventário. 21 de janeiro. Logística Reversa.

21 de janeiro. Avançado em Gestão de Operações Logísticas. 23 de janeiro. Planejamento Fiscal e Tributário na Logística.

10° Congresso de Compras. 27 a 29 de janeiro. Em São Paulo, SP. Organização e informações: Informa Group – IIR. Tel.: (11) 3017-6800 ibc@ibcbrasil.com.br www.informagroup.com.br/compras Legislação Ambiental no Transporte de Carga e na Logística. 4 de fevereiro. Apuração de Custos Operacionais no TRC e Formação de Frete – Identificação e Análise da Apuração de Custos. 7 de fevereiro. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Setcesp.

Tel.: (11) 2632-1088 treinamento@setcesp.org.br www.setcesp.org.br Especialização na Gestão de Armazéns.

12 e 13 de fevereiro. Melhores Práticas na Acuracidade de Estoques. 12 e 13 de fevereiro. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Tigerlog.

Tel.: (11) 2694-1391 marcoantonio@tigerlog.com.br www.tigerlog.com.br

Pós-Graduação e Longa Duração Gestão em Logística das Operações Comerciais. Inscrições e início das aulas em março.

Carga horária de 520 horas e duração de 18 meses. Organização e informações: Unicid.

Tel.: (11) 2178-1212 www.cidadesp.edu.br MBA em Logística Empresarial e Supply Chain. Inscrições até 30 de janeiro e início das aulas em 3 de fevereiro. Duração de 400 horas. Organização: FIPE – Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas.

Tel.: (11) 3289-0813 cursospaulista@fipe.org.br www.fipe.org.br Logística de Transportes. Básico em Comércio Exterior. Organização: Senac. Para datas, duração dos cursos e horários em cada unidade, consulte o Senac.

Tel.: 0800 8832000 www.sp.senac.br Veja agenda completa de cursos, seminários, MBAs e demais eventos no: www.tecnologistica.com.br/site/5,1,53.asp

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO Águia Sistemas............................................. 35 Araya ........................................................... 33 Artmóveis .................................................... 23 Artok............................................................ 48 Assine Tecnologística .................................. 71 Cargomax .................................................... 60 Ceva............................................................. 07 Consmetal ................................................... 25 Dematic ....................................................... 63 Ebamag ........................................................ 11 Exata Logística .................................... 4ª capa

Expresso Brilhante ...................................... 53 Fórum Logística Reversa.............................. 43 Grupo TPC .......................................... 2ª capa Indemetal .................................................... 58 Instituto ILOS .............................................. 55 Iveco ............................................................ 21 JobLog ......................................................... 61 Jungheinrich ............................................... 15 Km Cargo .................................................... 46 Knaap .......................................................... 47 LFL ....................................................... 3ª capa

Marimex ...................................................... 31 Matra ........................................................... 49 Nautika ........................................................ 32 Savik ............................................................ 13 SENAC ......................................................... 39 Site Tecnologística ...................................... 67 Rentank ....................................................... 19 Top Flex....................................................... 54 Tópico ......................................................... 27 Toyota ..................................................... 4 e 5

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