159 fevereiro 2009 by Publicare

Bahia, terra da oportunidade Investimentos em infraestrutura alavancam a logística do estado Pesquisa da Accenture revela as capacidades das empresas líderes em serviços Tegma: referência de boas práticas de transporte para a Shell

SUMÁRIO

MERCADO

As novidades do mercado brasileiro de logística estão nesta seção

POLOS LOGÍSTICOS

Acompanhe o vai-e-vem do agitado mercado de executivos de logística do país

Bahia investe em infraestrutura para atrair investimentos e aumentar a competitividade do estado

ILOS

CROSS-DOCKING

Primeira parte do artigo de Marcos Benzecry e Paulo Nazário discute as decisões logísticas que podem ajudar na busca por redução de custos e aumento de produtividade, necessários para enfrentar a crise

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TRANSPORTE Projeto de transporte de combustíveis feito pela Tegma para o Grupo Shell com foco na segurança torna-se referência internacional para a empresa petrolífera

SERVIÇOS Pesquisa da Accenture desvenda as capacidades que fazem as empresas tornarem-se líderes em serviço, garantindo assim sua lucratividade e competitividade

OPINIÃO

Artigo de Antonio Wrobleski contrapõe a antiga filosofia de possuir ativos com a nova mentalidade, que leva em conta a geração de caixa

PRODUTOS

Conheça os lançamentos e os principais produtos, equipamentos e sistemas voltados à logística

AGENDA Os principais cursos, seminários, feiras e demais eventos do setor de logística estão em nossa agenda

Capa: Carol Ermel Imagem: Banco SXC.hu

EDITORIAL Publicare Editora Ltda. www.publicare.com.br

Diretores Shirley Simão shirley@publicare.com.br

Jorge Roberto Simão

Bahia, terra da oportunidade

á muito que a Tecnologística vem batendo na tecla de que a infraestrutura logística é um habilitador da competitividade, seja de uma região econômica, seja de um estado ou de todo um país. Nesta edição, vemos mais um exemplo disso, desta vez na Bahia. Famoso por sua beleza natural, sua cultura e Carnaval, o estado – que há muito deixou de investir somente no cacau e no turismo – vem apostando na estrutura para alavancar novos negócios. Atualmente há em curso três projetos, envolvendo R$ 17 bilhões de investimentos nos próximos dois anos, que prometem revolucionar a logística baiana. O primeiro é uma nova ferrovia, a Oeste-Leste, que se interligará à Norte-Sul e, num segundo momento, deve chegar ao Mato Grosso, servindo como alternativa de escoamento da produção agrícola do Centro-Oeste e de minério da região Sudoeste do estado, com capacidade de extração de 25 milhões de toneladas por ano. O segundo projeto é um novo empreendimento portuário próximo a Ilhéus, o Porto Sul, um complexo industrial e intermodal que engloba porto, ferrovia, hidrovia, rodovia e aeroporto, que custará R$ 4 bilhões e servirá ao escoamento de granéis e contêineres. Finalmente, está previsto o Polo da Indústria Naval, no Recôncavo Baiano, que comportará cinco estaleiros numa área de sete milhões de m2, gerando mais de 15 mil empregos, já de olho nas recentes descobertas de reservas de petróleo no mar do Brasil. Com estes projetos, a Bahia pretende aumentar sua competitividade, recuperando a liderança econômica regional perdida para Pernambuco e atraindo novos investimentos, que já começam a chegar. Competitividade também é o mote da pesquisa da Accenture denominada “High Performance Supply Chains: Service Management Mastery”, que a Tecnologística traz com exclusividade nesta edição, desvendando as capacidades das empresas líderes em serviços que as diferenciam da concorrência, com impactos diretos na sua lucratividade. Em tempos de crise e queda no consumo, prestar um serviço de excelência pode ser a diferença entre prosperar ou morrer. Uma boa leitura a todos nesta edição que junta, com toda a propriedade, Carnaval e Bahia. Shirley Simão

jorge@publicare.com.br

Ano XIV - N.º 159 - Fevereiro/2009 www.tecnologistica.com.br Redação, Administração e Publicidade Av. Eng. Luiz Carlos Berrini, 801 - 2º Andar CEP: 04571-010 - São Paulo - SP

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6 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2009

Tiragem auditada pelo

MERCADO

Confenar adapta-se para emitir nota fiscal eletrônica

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A HB.SIS dará suporte aos 170 revendedores para a implementação do sistema dentro do prazo estipulado

Novo sistema trará maior agilidade e menos erros na operação

Confenar – Confederação Nacional das Revendas Ambev e das Empresas de Logística de Distribuição – fechou parceria com a HB.SIS, uma fornecedora de soluções em TI, para a implementação do sistema de emissão de nota fiscal eletrônica. “A NF-e é enviada e armazenada eletronicamente e vai substituir o documento tradicional, impresso em formulário contínuo, por exigência legal”, explica Nino Feoli Anele, gerente-geral da confederação. Para atender ao prazo máximo estipulado pelo Governo Federal, que no caso do setor de bebidas vai até 1º de abril próximo, o processo de adaptação das revendas está a todo vapor. A primeira fase da implantação do sistema envolve a instalação do software, o treinamento da equipe que irá

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gerenciá-lo e um acurado saneamento da base de dados, que consiste na confirmação de informações cadastrais. “Além disso, é necessário tratar com as respectivas Secretarias da Fazenda de cada estado, para a aquisição do Certificado Digital por parte das 170 revendas Ambev estabelecidas no território nacional”, calcula o executivo. O último passo são os testes e a homologação do sistema; depois disso, vem a segunda fase, que envolve a utilização efetiva da nota fiscal eletrônica. Segundo Anele, “o cronograma estipulado pela Confenar em conjunto com a HB.SIS está sendo cumprido à risca”. Em novembro de 2008 começou a implantação da fase 1 nas revendas Ambev da Bahia, de Goiás, de Santa Catarina, de Roraima e de Sergipe. Durante o mês de dezembro, o sis-

tema foi levado aos distribuidores do Rio Grande do Sul, do Mato Grosso, de Rondônia, do Paraná, de Tocantins, do Espírito Santo e do Amazonas. Em janeiro de 2009 começou o processo de adaptação das unidades de Minas Gerais, Pernambuco, Rio Grande do Norte, Paraíba, Alagoas, Pará e Mato Grosso do Sul. Por fim, em fevereiro será a vez dos comerciantes de São Paulo, Maranhão, Piauí, Acre, Rio de Janeiro, Amapá e Ceará. “A HB.SIS já era parceira de alguns dos associados da Confenar, fornecendo suporte de TI para as revendas, e já estava fazendo o trabalho de implantação da NF-e em outras empresas”, afirma Anele. O executivo comemora a escolha do mesmo fornecedor para todas as revendedoras associadas, graças à economia que o formato padronizado tem gerado. “São 270 mil reais que deixamos de gastar na implantação do sistema, e mais 170 mil reais poupados ao longo do primeiro ano em manutenção e suporte”, contabiliza. O gerente-geral da Confenar enxerga alguns benefícios da nota fiscal eletrônica em relação à tradicional. “As duas principais vantagens operacionais são a rapidez das emissões e a diminuição progressiva do espaço de armazenamento, pois tínhamos que guardar os documentos impressos por anos após a venda. Como as revendas expediam, juntas, três milhões e duzentas mil notas fiscais por mês, pode-se imaginar o espaço que será liberado nessas unidades”, contabiliza Anele. Confenar: (11) 5505-2521 HB.SIS: (47) 2123-5400

AGA Logística cresce em São Paulo e adquire frota Empresa está investindo até R$ 4 milhões em novo armazém em Araçatuba e em carretas próprias

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operadora AGA Armazéns Gerais e Logística encerrou o ano de 2008 com oito novos contratos e está iniciando a construção de uma nova área de armazenagem em Araçatuba (SP) para atender à demanda de clientes locais. “Foi um ano muito bom para a empresa, apesar de termos nos ressentido com a crise a partir de outubro passado, que fez cair nosso movimento em 30%”, comenta André Frison, diretor de Operações. Isso porque sua carteira de clientes é composta em 95% por grandes multinacionais, que sofreram o impacto da desaceleração da economia. Apesar da crise, a AGA já está preparada para retomar o curso de crescimento, com o investimento de R$ 4 milhões nessa nova estrutura, que terá dez mil m2 de área construída, em um terreno próprio de 55 mil m2. Com a obra, a empresa adiciona 12 mil posições-palete às atuais 25 mil posições-palete que já mantém com a unidade de Araraquara (SP), inaugurada no ano passado. Outra novidade ocorreu em novembro último, quando a AGA decidiu investir também em frota própria – intenção que estava fora de seu planejamento, mas que está sendo providencial para atender a demandas específicas de clientes. “Inicialmente, estamos comprando dez cavalos Volvo 440 e carretas graneleiras bitrem através do Finame. O objetivo é realizar o transporte para clientes do setor alimentício. Já estamos estudando também adquirir empilhadeiras elétricas para movimentar cargas nos armazéns”, antecipa Frison, sem detalhar esta última decisão.

Incremento na frota ajuda a atender a demandas específicas

Com a nova área de armazenagem mais a frota, Frison calcula que a AGA deverá crescer 50% no primeiro semestre deste ano, tanto em capacidade quanto em faturamento. “Temos ideia de fazer algo também no raio de abrangência da região de Ribeirão Preto, que inclui o Sul de Minas Gerais (SP), para atender a clientes potenciais”, comenta. Mas não é tudo. Além desse incremento geográfico, a AGA revela, em primeira mão, que iniciará um projeto de distribuição para um grande cliente do segmento de linha branca, ainda no primeiro semestre, que exigirá a celebração de parcerias com transportadoras terceirizadas que tenham carretas sider. “Suponho que a operação, que integra serviços

completos, vai exigir mais ou menos 20 caminhões. Por isso, no segundo semestre vamos comprar mais três unidades, para reforçar o atendimento”, diz Frison. Isso vai acelerar a intenção da empresa de investir também na área de TI, em especial em WMS e outros recursos, antes do final do segundo semestre de 2009. “A capacitação em tecnologia vai nos possibilitar oferecer um serviço à altura da exigência de nossos clientes”, enfatiza Frison. Ele adiantou, ainda, que já estão sendo alinhavados detalhes finais para iniciar também uma operação in-house para um grande cliente.

AGA: (16) 3332-3660 Fevereiro/2009 - Revista Tecnologística - 9

MERCADO

Secretaria de Portos socorre Itajaí Dragagem e recuperação dos berços são as obras emergenciais no porto

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ministro-chefe da Secretaria Especial de Portos, Pedro Brito, assinou no dia 12 de dezembro último a ordem de serviço da dragagem emergencial do canal de acesso do Complexo Portuário do Itajaí-Açu (SC). A previsão é de as obras estarem concluídas em março próximo. Brito anunciou, ainda, a assinatura da ordem de serviço para a reconstrução dos berços do Porto de Itajaí. O valor da obra foi estimado em R$ 240 milhões e será dividido em três lotes. A previsão é a de que as reconstruções estejam concluídas até junho e aumentem a capacidade dos atracadouros para cinco toneladas por metro quadrado.

O caráter emergencial das obras deveu-se ao açoreamento do canal e destruição dos berços, causados pelas enchentes que assolaram Santa Catarina no final de 2008. Os trabalhos de dragagem estão sob a responsabilidade da companhia chinesa SDC do Brasil – Ser-

viços Marítimos, uma joint venture formada pelos Grupos nacionais Equipave e a DTA Engenharia. A companhia foi contratada por R$ 17,5 milhões por meio da Empresa Industrial Técnica (EIT). Três equipamentos serão utilizados para realizar as obras de dragagem. O maior deles tem capacidade operacional para 13 mil m 3. As outras duas dragas têm capacidades para 3,5 mil e 5 mil m 3 cada. A meta é elevar a profundidade do canal para 11 metros em aproximadamente 60 dias a contar do início das obras, em dezembro. Porto de Itajaí: (47) 3341-8000

Wilson, Sons assina novo contrato com a CSN Os investimentos para fazer a movimentação de matérias-primas e peças na planta de Volta Redonda somam R$ 15 milhões

contratar uma operadora logística para cuidar do serviço e estamos certos de que reduziremos custos e eliminaremos uma série de ineficiências”, diz o gerente, explicando que, anteriormente, o serviço era feito por vários prestadores. O executivo explica que os serviços serão realizados nas áreas de aciaria e no alto forno e também nas pás carregadeiras; no manuseio, através de escavadeiras; carga e descarga de vagões e caminhões em diversas áreas da usina e movimentação de vagões utilizando tratores. A área total da planta de Volta Redonda é de quase quatro km2 e no local movimenta-se em torno de 5,8 milhões de toneladas de produtos.

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Wilson, Sons Logística iniciou, em dezembro passado, uma operação in house para a CSN (Companhia Siderúrgica Nacional). O contrato, que envolve um investimento de R$ 15 milhões, basicamente em equipamentos, vai render à operadora um faturamento de R$ 1,5 milhão por mês. A tarefa é movimentar matérias-primas e peças do almoxarifado na planta de Volta Redonda (RJ) – o volume é muito variável e ainda não foi aferido. Para Thomas Rittscher III, diretor executivo da Wilson, Sons, o principal fator para a conquista do contrato foi a proposta apresentada, que envolve o conceito de ganho compartilhado. “Saímos do modelo fixo e mais confortável para introduzir variáveis que vão além de simplesmente cumprir o script. Estabelecemos as metas com o compromisso de superá-las, para ampliar a margem de resultados e buscar diuturnamente a redução de custos. O percentual obtido acima do previamente estabelecido é dividido meio a meio entre as partes”, explica. O diferencial deste tipo de negócio é que não há limite para a otimização dos processos. “Adotamos indicadores para avaliar a operação continuamente, em tempo real, e realizamos encontros com os técnicos envolvidos, os nossos e os do cliente, para passar um ‘pente fino’ na operação e promover os ajustes necessários. Chegamos até mesmo a alterar o plano de ação para corrigir eventuais descompassos da rotina de trabalho”, detalha o executivo. Além disso, em sua operação, a Wilson, Sons faz uso de um rigoroso Programa de Excelência (PEX), que integra sete dimensões de medição de resultados, com critérios mandatórios e recomendados, que são auditados pe-

Rittscher: ganhos compartilhados com os clientes

riodicamente e cujo nível mínimo de aceitabilidade é de 75%. Mais que isso, é ponto de honra para a Wilson, Sons ir além, segundo Rittscher. A CSN já é cliente da operadora nos terminais multimodais do Arará (RJ) e Itaquaquecetuba (SP), onde ela é responsável pela operação de carga, descarga e armazenagem de produtos siderúrgicos. “Andamos junto com o cliente nas ações e muitas vezes nos antecipamos a elas, para propor medidas que visem melhorar os processos, até mesmo de operações em que não estejamos diretamente envolvidos. Esse é o diferencial”, comenta. O executivo calcula que o novo contrato vai acrescentar 10% no faturamento anual da empresa. Para o gerente-geral de suprimentos da CSN, Renato Carreira, o acordo com a Wilson, Sons representa um modelo inovador que pode contribuir para estabelecer um novo padrão de prestação de serviço dentro da empresa. “Decidimos

Conjuntura Mesmo com o colapso de alguns segmentos da economia, Rittscher não vê a crise como uma situação crítica indefinida. No último mês de dezembro, a Wilson, Sons fez uma análise junto aos clientes para entender os desafios que terá pela frente com relação à conjuntura. “Concluímos que em 2009 a tônica do mercado será a redução de custos e enxugamento dos processos. Seguindo esse perfil, vemos o nosso papel como fundamental, porque o operador logístico passa a ser figura importante nesse cenário”, comenta. A atual carteira de clientes da Wilson, Sons no Brasil integra operações em 25 grandes clientes, fora a prestação de serviços em unidades multiclientes. Até o fechamento da edição, os dados de balanço do ano de 2008 ainda não haviam sido consolidados – os últimos resultados são de setembro passado. Wilson, Sons: (21) 2126-4122 CSN: (21) 2141-1800 Fevereiro/2009 - Revista Tecnologística - 11

MERCADO

Ceva conquista e amplia parcerias Operadora fecha contrato com a Saint-Gobain e estende operações para a John Deere manece dedicado à operação – os demais são compartilhados com outras operações”, contabiliza Melchiori.

Controle

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“Um dos diferenciais decisivos para a aceitação da proposta comercial foi a condição de todos os veículos utilizados nas operações da Saint-Gobain serem rastreados”, conta o executivo, referindo-se ao CCO – Centro de Controle Operacional – criado pela Ceva para atender à demanda dos clientes por informações. “Dados completos sobre a movimentação das cargas, como posicionamento, duração da viagem, prazo e possíveis ocorrências ajudam as empresas a se antecipar, planejar e, se necessário, ajustar o processo produtivo ou os estoques”, justifica o diretor de Operações. “O CCO é uma torre de controle que mobiliza hoje 12 funcionários e opera 24 horas por dia, sete dias por semana, ininterruptamente. Através dos dados coletados pelos rastreadores e pelos rádios que os motoristas operam, o sistema calcula importantes variáveis, como prazo previsto e tempos realizados”, explica Melchiori. Segundo ele, as informações processadas ficam disponíveis, tanto para o gestor do contrato quanto para o próprio cliente que, a partir daí, pode adequar seu ritmo produtivo e programações de recebimento e expedição, de acordo com a necessidade.

Operadora desenvolveu três fluxos de transporte para a Saint-Gobain

m mais uma amostra de que vem apostando no segmento industrial, a Ceva Logistics firmou contrato com a multinacional francesa Saint-Gobain, em julho passado. A operadora atua junto a duas das divisões da fabricante: a Santa Marina, responsável pelas marcas Duralex e Marinex; e a Glass, que produz vidros planos destinados à construção civil e às indústrias automobilística, de eletrodomésticos e de móveis. “Na época da assinatura do contrato, a estimativa era de que, somadas, essas atividades representariam, a princípio, 180 viagens por mês, em diferentes frentes – índice que hoje, seis meses depois do início das atividades, chega a 280”, afirma Ricardo Melchiori, diretor de Operações da Ceva.

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Os fluxos desenvolvidos pela operadora para a Saint-Gobain são três: os dois primeiros envolvem o transporte de produtos vindos das fábricas Santa Marina em Canoas (RS) e na cidade de São Paulo para o armazém central da fabricante, também localizado na capital paulista. O terceiro fluxo refere-se à Glass e abrange a coleta de contêineres vazios nos terminais portuários de Santos e do Guarujá (SP), a transferência deles até a planta de São Vicente (SP) e, depois, o retorno dos mesmos carregados de produtos para os portos. “Juntas, essas movimentações representam um volume mensal de 5.640 toneladas de carga transportada por mês. É um serviço que demanda seis boogies e 15 carretas, mas apenas um funcionário da Ceva per-

Parceria ampliada Parceiras há mais de cinco anos, Ceva e John Deere ampliaram, no início de janeiro, o escopo de seu contrato. Iniciada em 2003, a operação consistia em dois CDs – um em Catalão (GO) e outro em Horizontina (RS) – e será centralizada em um só armazém em Campinas (SP). Apesar de sugerir uma diminuição das atividades, essa concentração reflete a necessidade da fabricante de equipamentos agrícolas de enxugar os processos, aumentar a eficiência e melhorar a movimentação de peças de reposição. “A transferência se deu devido ao forte aquecimento que o setor agrícola vem apresentando, tanto no cenário brasileiro como no da América do Sul”, explica Ruy Nogueira, gerente de Desenvolvimento de Novos Negócios da Ceva, que comanda toda a operação. A unidade paulista terá 35 mil m2 de área de armazenamento, contra os 25 mil m2 das duas antigas unidades somadas. Sem precisar valores, Nogueira informa que “o investimento em infraestrutura foi significativo: foram adquiridos equipamentos como porta-paletes, cantilevers, empilhadeiras elétricas, retráteis e rebocadores, entre outros. Esses recursos aumentam a área cúbica de armazenagem, conferindo maior produtividade ao cliente”.

Mudança A transferência para o novo espaço conta com o suporte e o planejamento da operadora logística e deve ser concluída ainda no primeiro semestre de 2009. “Mas, até lá, as concessionárias parceiras da John Deere serão atendidas a partir dos três endereços”, garante Nogueira. Criado com o objetivo de ser um CD modelo, o projeto se baseia na filosofia Lean, que adota processos que favorecem a eficiência, a inteligência e

a eliminação de desperdícios. “Os estudos que serviram de base para o desenho da operação e desenvolvimento do armazém se iniciaram em 2006, e serão concluídos este ano”, comenta o executivo. “Aplicamos nossa expertise em logística de distribuição, utilizamos tecnologia de simulação e realizamos um estudo envolvendo inúmeros fatores, como localização geográfica das concessionárias, perspectivas de crescimento do agronegócio, peso, volume e frequência das entregas. Em seguida, calculamos a melhor malha rodoviária, a partir de critérios como entroncamentos com saídas para diversas cidades e a proximidade de portos e aeroportos. Tudo isso para decidir o melhor local de instalação do CD”, diz o executivo. Além das atividades comuns à armazenagem, como recebimento, estocagem, picking, packing e expedição de produtos para o mercado interno e externo, a Ceva realiza também o transporte desses produtos. Ao lado da implantação do CD modelo, essa distribuição representa o aumento do escopo das operações para a John Deere e se estenderá pelo território nacional. A movimentação das mercadorias se dará em quatro diferentes frentes: carga fracionada emergencial para todo o país; carga fracionada urgente para estados das regiões Norte, Centro-Oeste, Nordeste e parte do Sudeste; e fracionada normal também para as regiões Norte e Centro-Oeste. O controle da distribuição se baseia no SIT – Serviço de Informação de Transporte –, central de atendimento telefônico para a rede de concessionárias; e no Ceva Orion, sistema que concentra informações sobre o tráfego das cargas na web. Ceva (11) 4072-6200 John Deere: (51) 2103-5700 Saint-Gobain: (11) 2246-7600

MERCADO

CSI Cargo comemora faturamento 30% maior em 2008 Apoiada em uma estratégia agressiva, a operadora prevê crescimento de 80% para 2009

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sem dúvida, o nosso maior gargalo de crescimento. A partir da pesquisa, elaboramos metas claras e apostamos na comunicação. Acredito que estamos no caminho cer-

how em serviços para a indústria automobilística, nos últimos anos a empresa agregou à sua carteira – que já tinha clientes como Volkswagen-Audi – a operação da Renault e a planta da Case New Holland, ambas no Paraná. Evidentemente, os novos negócios exigiram, também, novos investimentos: em tecnologia, infra-estrutura e, sobretudo, recursos humanos. “Apenas para o atendimento da Renault, tivemos de contratar e treinar em tempo recorde 500 funcionários”, exemplifica Ceballos. O cenário econômico futuro não traz preocupação à CSI Cargo. Segundo seu diretor-presidente, o mercado brasileiro de logística oferece ótimas oportunidades para empresas sérias e capitalizadas. “Temos plena consciência de que é um setor competitivo e não tenho a menor dúvida de que só sobreviverão os players com grande capacidade de investimento”, garante o executivo. Nem a crise internacional deflagrada no fim de 2008 assusta a operadora logística. “Mantivemos o nosso planejamento de figurar entre os principais operadores do Brasil ainda este ano, e acreditamos que é possível atingir essa meta, já que aliamos excelente saúde financeira a uma marca cada dia mais forte.” Divulgação

CSI Cargo começa 2009 comemorando os bons resultados obtidos no ano anterior, e se prepara para crescer 80% em faturamento até o próximo mês de dezembro. Amparada por uma agressiva estratégia comercial e de marketing, traçada e implantada em 2005, a operadora dobrou o faturamento nesses últimos quatro anos. “Só em 2008, faturamos R$ 60 milhões – um crescimento de 30% em relação a 2007. Na época em que implantamos a atual tática comercial, faturávamos cerca de R$ 24 milhões por ano. Então, de lá para cá, crescemos 120%”, contabiliza Andrés Ceballos, diretor-presidente da empresa. Segundo ele, a expectativa é de que o faturamento este ano alcance a marca dos R$ 110 milhões. “Quando estreamos no Brasil, há dez anos, éramos 40 pessoas. Hoje temos 1.200 colaboradores”, relembra o executivo. A CSI é o braço logístico do grupo argentino Cargo, que começou como uma transportadora há mais de 20 anos, deu origem a uma operadora no país vizinho e veio se instalar aqui em 1998. O crescimento da empresa começou a disparar a partir de 2005, quando o comando da companhia decidiu redesenhar sua estratégia de marketing com base nos resultados de uma ampla pesquisa de mercado, realizada junto a diretores e gerentes do setor. “Nossa marca era pouco conhecida no âmbito nacional, e esse era,

Ceballos: saúde financeira para enfrentar a crise

to, pois, desde que implantamos o plano de marketing, cresceu quase 60% a fixação da marca na memória dos clientes”, diz Ceballos. Mas a CSI Cargo não cresceu apenas pelo marketing. “Fechamos inúmeros novos contratos desde a adoção da nova estratégia”, conta o executivo. Detentora de know-

CSI Cargo (41) 3381-2300

MERCADO

ALL divulga investimentos para 2009

operadora América Latina Logística – ALL informou, em janeiro, que investirá cerca de R$ 600 milhões ao longo de 2009. Esta verba será aplicada, basicamente, em expansão, equipamentos e tecnologia. O valor total dos investimentos ficou definido depois de uma reavaliação do orçamento previsto em novembro passado, que era de R$ 700 milhões. O corte da ordem de R$ 100 milhões foi necessário devido aos efeitos da crise internacional deflagrada no fim do ano passado. Um dos projetos é reformar parte dos trens para até oito mil toneladas, próprios de bitola larga, para operar com cerca de 80 vagões. A medida obedece à estratégia da companhia de otimizar sua malha ferroviária – que tem quase 22 mil quilômetros de extensão e cobre seis estados

brasileiros e três regiões argentinas – aumentando sua capacidade, ao mesmo tempo em que reduz custos. Outra das principais aplicações para a verba a ser investida é a compra de 90 controles remotos para tração distribuída. Conhecido como Locotrol, o equipamento permite operar locomotivas inseridas no meio da composição e distribui melhor os esforços nos engates do trem, aumentando em 60% a resposta dos freios, bem como sua segurança. “Estas mudanças são essenciais para atender ao incremento previsto para 2009 no volume transportado pela ALL”, garante Alexandre Zanelatto, diretor de Operações da compa-

Divulgação

Empresa conclui a revisão do orçamento definido em novembro passado e anuncia aportes da ordem de R$ 600 milhões

nhia, sem precisar os valores. A operadora afirma, no entanto, que a meta de crescimento dessa movimentação alcança a média de 12% ao ano, durante toda a próxima década. ALL: (41) 2141-7555

Simefre faz balanço de 2008 Números são positivos, apesar da desaceleração da economia nos últimos meses do ano

Sindicato Interestadual da Indústria de Materiais e Equipamentos Ferroviários e Rodoviários (Simefre) divulgou, em dezembro último, as estatísticas setoriais do ano de 2008. De acordo com números da entidade, a previsão era de que o setor metroferroviário – que compreende os setores de cargas e passageiros – deveria registrar um faturamento de R$ 2,6 bilhões no ano, crescimento de

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30% frente a 2007. Em 2008 foram produzidos cinco mil vagões de cargas de várias versões, contra 1.165 fabricados em 2007 – número que demonstra o revigoramento do segmento de ferrovias. Apesar da desaceleração da economia, a indústria de implementos rodoviários de carga – reboques, semirreboques, bitrens e rodotrens, carrocerias sobre chassis e terceiro eixo – também comemora os resultados do ano passado. Segundo as

estatísticas do Simefre, o faturamento do segmento foi de R$ 5 bilhões, frente aos R$ 3,5 bilhões computados em 2007. Dados da entidade dão conta de que a produção brasileira do setor de implementos rodoviários de janeiro a dezembro de 2008 alcançou 132.000 unidades, contra 103.069 em 2007.

Simefre: (11) 3289-9166

Log-In apresenta números consolidados de 2008

Log-In Logística Intermodal divulgou em janeiro o balanço do volume movimentado em 2008, e comemorou crescimento desse índice em todas as áreas em que atua. O total de transferências durante o ano passado atingiu quase 450 mil TEUs – precisamente, 448.180 –, o que representa um aumento de 12% em relação ao ano anterior. A empresa informou também os números consolidados de cada serviço oferecido aos clientes. No departamento de Navegação Costeira, que engloba as rotas Amazonas e Atlântico Sul, a operadora atingiu um aumento de quase 51% em TEUs movimentados.

Na relação TEU-milha, que multiplica o volume transportado pela distância percorrida entre os portos de origem e destino, o incremento foi de pouco mais de 35%. No que diz respeito ao serviço Trem Expresso, que interliga os terminais intermodais terrestres à cabotagem, a Log-In apresentou um crescimento da ordem de 22% em TKUs – medida que expressa a relação entre tonelada e quilômetro útil. No Terminal de Vila Velha, que concentra operações portuárias e retroportuárias, a movimentação se mede de duas formas. O número de contêineres cheios movimentados no TVV elevou-se em cerca de 9%, enquanto o

total dos contêineres que passaram por ali atingiu um aumento de 2,7%. Na mesma oportunidade, a Log-In divulgou também o balanço do quarto trimestre do ano passado, comparando-o com o mesmo período de 2007. A empresa movimentou 130.533 TEUs, índice que representa um aumento de 26,4%; em relação à Navegação Costeira, o crescimento foi de 64,4% em TEUs e de 55,3% em TEUs-milha; no caso do Trem Expresso, o incremento alcançou 16,7%; e a transferência de contêineres no TVV elevou-se em cerca de 18% no total. Log-In: 0800 7256446

MERCADO

EADI Rio Preto opera em regime DAC Indústrias exportadoras brasileiras com produtos totalmente nacionais terão isenção de impostos

EADI Rio Preto, empreendimento instalado em São José do Rio Preto (SP), iniciou, no último dia 20 de outubro, as operações de exportação em regime de Depósito Alfandegado Certificado (DAC). Com isso, produtos nacionais são considerados exportados a partir do momento em que são depositados na EADI, sem que haja necessidade de embarque físico. A vantagem do serviço para as empresas exportadoras é a isenção do IPI, PIS, Cofins e ICMS. Segundo o diretor-geral da EADI Rio Preto, Vivaldo Mason, a carga tributária para as companhias que utilizam o regime DAC é reduzida em 30%. O executivo conta que alguns setores são estratégicos para o EADI. “Quere-

mos atrair curtumes, frigoríficos, exportadores de suco de laranja, usinas de açúcar e fabricantes de implementos agrícolas”, diz. Mason já vislumbra um aumento operacional. De acordo com o diretor, o EADI Rio Preto fechou o ano de 2008 com um movimento de 84 mil toneladas, gerando US$ 70 milhões entre exportações e importações. Para 2009, depois de consolidado o regime DAC, a meta é atingir US$ 400 milhões, com 420 mil toneladas de produtos manuseadas. Para sustentar esse crescimento, o executivo divulga algumas iniciativas. “Já investimos R$ 800 mil em software de controle aduaneiro e na segregação da área do regime DAC”, diz. Atual-

mente, o EADI ocupa uma área total de 43 mil m2. Deste total, 18 mil m2 são de área alfandegada, sendo 6.400 m2 cobertos. Para o regime DAC, foram destinados 1.600 m2. A capacidade de armazenagem do local é de 800 toneladas. Já estão previstas ampliações. “Vamos aumentar a área alfandegada em mais 12 mil m2”, afirma. Deste total, informa Mason, três mil m2 serão exclusivos às empresas que operam em regime DAC. A expectativa é de que o acréscimo da área esteja concluído em abril próximo e consuma R$ 500 mil. Cerca de 5 mil toneladas serão armazenadas no local. EADI Rio Preto: (17) 3016-2100

BNDES amplia para 100% participação do Finame para ônibus e caminhões

presidente do Sindicato Interestadual da Indústria de Materiais e Equipamentos Ferroviários e Rodoviários (Simefre), José Antônio Fernandes Martins, informou em janeiro que o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) ampliou de 80% para 100% a participação do Finame em operações que tenham como objetivo o financiamento da aquisição de ônibus, chassis e carrocerias para ônibus, caminhões, caminhões-tratores, cavalos-mecânicos, reboques, semirreboques, chassis e carrocerias para caminhões – aí incluídos semirreboques tipo dolly e correspondentes, carros-fortes e equipamentos especiais adaptáveis a

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chassis, como plataformas, guindastes, betoneiras, compactadores de lixo e tanques. Na opinião do presidente, a medida não poderia ter sido definida em melhor época, uma vez que, devido ao atual cenário da economia, os empresários do setor ainda hesitam em investir em equipamentos, o que se reflete nos números. “Em janeiro, prevemos uma queda de 40% nas negociações de implementos rodoviários frente a dezembro de 2008”, calcula. Os dados referentes ao último mês do ano passado e de janeiro de 2009 ainda não estão disponíveis. Martins é otimista, apesar do desempenho das indústrias no primeiro mês do ano. Para ele, a medida de ampliar o financiamento para a totalidade do valor

do bem trará reflexos positivos já nos próximos dois meses. O executivo não arrisca números, já que se trata de uma resolução recente. O presidente ressalta que a ampliação do percentual dessa ferramenta de financiamento vai ao encontro das diversas solicitações realizadas pelas diretorias do Simefre, Associação Nacional dos Fabricantes de Implementos Rodoviários (Anfir), Associação Nacional dos Fabricantes de Ônibus (Fabus) e Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores (Anfavea). Simefre: (11) 3289-9166

Direct gere entregas do Supermercado Zona Sul Empresa manipula itens adquiridos nas 30 lojas da rede varejista

Direct, companhia do segmento de entregas expressas que atua principalmente junto a clientes do e-commerce, divulgou mais uma parceria, com o Supermercado Zona Sul _ rede varejista do Rio de Janeiro, que possui 30 lojas e atende ao público das classes A e B. O diretor Comercial da Direct, Luiz Henrique Cardoso do Nascimento, conta que as lojas das unidades do Zona Sul não possuem estacionamento – todo o espaço é destinado à área de vendas –, já que os consumidores preferem receber os itens em casa. “A proposta era que assumíssemos as entregas domiciliares, realizadas por seis pequenas empresas”, diz. Nascimento lembra que a movimentação dos itens era realizada por motos, pequenos veículos de carga e bicicletas. De acordo com o executivo, este cenário obrigava o gerente das lojas a supervisionar as entregas, além de gerenciar o dia a dia do ponto de venda. Nascimento reconhece que, num primeiro momento, assumir a operação das entregas não os interessava, uma vez que o foco da empresa é coletar produtos fracionados num dia para realizar as entregas no dia seguinte. Foi decidido, então, que a companhia seria responsável por gerenciar o trabalho das seis fornecedoras de entregas e proporcionar visibilidade aos processos. “Os gerentes do Zona Sul sabiam a hora em que o entregador saía da loja e quando voltava, mas não tinham conhecimento do que acontecia nesse meio tempo”, frisa. Com a chegada da Direct, foi possível ter todas as informações – a hora da saída, da entrega e a quantidade, além do horário em que o entregador saiu do cliente e que retornou à loja. Para obter este controle, a Direct desenvolveu e implementou uma ferramenta gerencial baseada na tecnologia Wap

(do inglês Wireless Application Protocol). “Para cada um dos cerca de 200 entregadores das seis prestadoras do serviço, disponibilizamos um aparelho Nextel com aplicativo Wap que permite a rastreabilidade total, desde o momento em que o ticket é gerado na loja”, afirma. Segundo o diretor, assim que o entregador realiza o trabalho, a operação é registrada no Wap, possibilitando o controle de quanto tempo demorou cada uma e o tempo médio da tarefa. “Liberamos os gerentes das lojas da responsabilidade de acompanhar esse serviço”, ressalta.

Vantagens Na opinião de Nascimento, a chegada da Direct na operação auxiliou no crescimento do Zona Sul. “Eles não são especialistas em logística; o negócio da empresa é comprar e vender produtos. Se continuassem crescendo e as entregas não fossem eficazes, poderiam ter um índice de reclamação tão alto que colocaria o negócio em risco”, acredita. O diretor afirma que as reclamações caíram em 40%. Para o diretor, ainda há muitas possibilidades de trabalho junto à rede varejista. “Assim que o serviço estiver consolidado há a possibilidade, por exemplo, de oferecer promoções vinculadas ao tempo de entrega”, diz. A gama de clientes a ser atingida também é vasta, uma vez que, segundo o executivo, cerca de 3% dos clientes que realizam as compras no supermercado solicitam que elas sejam entregues em casa. O número de manuseios não foi divulgado. Procurado pela Tecnologística, o Supermercado Zona Sul não retornou a solicitação de entrevista. Direct: (11) 3511-0046 Supermercado Zona Sul: (21) 2209-1212

MERCADO

Cresce a procura pela digitalização de documentos Para a Recall, a necessidade de enxugar custos e ganhar tempo agilizará processo de digitalização de informações

Recall, empresa especializada em gestão de informação, teve um incremento importante no serviço de gerenciamento e guarda de documentos digitais no Brasil em 2008. Para se ter uma ideia, há cerca de três anos, apenas 5% do faturamento da companhia tinham origem no armazenamento deste tipo de produto. Hoje, a atividade já representa 20% do total da receita anual, que está dividida entre os serviços de gerenciamento de documentos, destruição segura, proteção de dados e outros. Para João Carmona, presidente da empresa, a razão deste crescimento está relacionada com a necessidade de as empresas buscarem continuamente maior produtividade e redução de custos no gerenciamento de documentos (GED). “Esse serviço tem demonstrado vantagens competitivas para diversos setores da economia, que mantêm grandes arquivos e necessitam geren-

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ciá-los de forma adequada e mantê-los em ordem para realizar consultas eficientes”, comenta. A realidade tem revelado que a tarefa de digitalização de documentos, além de gerar backup, reduz em 70% o prazo de consulta de documentos. Com o armazenamento digital, as empresas têm acesso online, pela internet, mediante sistema seguro, de todo o conteúdo dos documentos, a qualquer momento e por prazo irrestrito ao longo do ano, sem a necessidade de intervenção física e perda de tempo na busca por informações. Dados da Recall revelam que os funcionários de organizações perdem entre 20% e 40% de seu tempo de trabalho procurando documentos, o que torna as instituições mais lentas, ineficientes e burocráticas. Só esses dados justificam o crescimento de 15% apenas na atividade de gerenciamento de documentos da empresa em 2008. A Recall digitaliza atualmente cinco milhões de páginas por mês, montante que é armazenado em data centers e que, por uma questão de segurança, é replicado para as unidades da empresa em Londres, na Inglaterra; Sidney, na Austrália; e em Atlanta, nos Estados Unidos. “Esse espelhamento, apesar de parecer excessivo, é providencial para prevenir eventuais Digitalização reduz em 70% o tempo de consulta de documentos

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panes que possam ocorrer em sistemas locais”, garante Carmona. “Nossa função é mitigar o risco.” A principal vantagem da digitalização é que os documentos ficam disponíveis para as empresas full time. Segundo Carmona, há casos clássicos de empresas, como companhias de seguros, que no passado manipulavam uma enormidade de informações, o que prolongava excessivamente os prazos dos trâmites processuais, devido à burocracia do vai-e-vem de papéis. “Hoje, a própria legislação exige que o prazo de resposta ao cliente seja mais rápido, fato que tem levado seguradoras, bancos e escritórios de advocacia a adotarem a gestão digital de informações”, explica o presidente. Para dar conta do aumento da demanda, a Recall tem investido continuamente no aperfeiçoamento dos serviços, com a aplicação de tecnologias e processos inovadores. Uma das últimas novidades foi divulgada no ano passado, com o lançamento do RFID para o rastreamento e controle de caixas de documentos. A empresa investiu US$ 6 milhões na implantação desse conceito em seus centros de informação (veja mais em: http://www.tecnologistica.com.br/site/5,1,16,21991.asp). “Já estamos muito próximos de concretizar a implantação do mesmo recurso, já disponível em lotes, para documentos individuais”, antecipa o executivo, sem fixar prazo.

Novidades e expectativas Para este ano, a Recall espera dobrar o volume de digitalizações

e armazenamento de documentos. No Brasil, a empresa mantém hoje oito milhões de caixas, enquanto no mundo são 80 milhões. Em termos de processos em pastas, são controlados 150 milhões de arquivos. “A nossa expectativa é de que, neste ano, os bancos, seguradoras, os escritórios de advocacia e a justiça digital contribuam para com a massificação da guarda e gestão de arquivos”, prevê Carmona. Na justiça digital, muitos dos novos processos já “nascem” de forma eletrônica, o que minimiza a massa documental nos fóruns. “Há a possibilidade de que o acervo físico dos processos, em São Paulo, seja todo catalogado e digitalizado. Isso se dará em breve, porque os volumes são cada vez maiores e os espaços para

arquivamento e controle menores”, defende o executivo, para a quem as pessoas, em geral, exageram na guarda prolongada de documentos, o que se torna antieconômico. Com o sistema de GED, as ferramentas adotadas não só permitem o controle e acesso, mas “avisam” o cliente quando o prazo legal estipulado expira, para que se proceda a destruição segura ou se defina nova data. A Recall gerencia os lotes, pastas ou documentos em todo seu ciclo de vida. Carmona acredita que 2009 será o ano do investimento em GED e no conceito de workflow. “A própria crise será um estímulo, porque as empresas precisarão enxugar áreas físicas, gerenciar com mais eficiência e eficácia e com total segurança”, prevê, garantindo que a

decisão é uma alternativa de redução de custos. Por essa razão, a Recall prepara uma novidade para o mercado: a certificação digital de imagem. “Essa prática vai se popularizar rapidamente com a aprovação do marco regulatório, em aprovação no Congresso”, acredita. A vantagem é a de que o recurso dá amparo legal à documentação, desmistificando a falta de credibilidade em relação a documentos digitais. “Um caminho irreversível”, comenta. Quanto à crise mundial, o executivo acredita que a empresa será beneficiada, uma vez que seu foco é justamente o de promover o enxugamento de estruturas, reduzir custos e desperdícios. Recall: 0800 72732255

MERCADO

Porto do Rio Grande ganhará novos terminais Projetos de um terminal de gás com capacidade para mil m3 e outro de fertilizantes estão em andamento no porto

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zados pela Usina e os 25% restantes destinados às indústrias da região. Porém, isso depende da construção de gasodutos em parceria com a distribuidora estatal Sulgás.

ção de um gasoduto ligando o terminal aos municípios gaúchos de Porto Alegre, Pelotas e Bagé, além de outras regiões – mas isso ainda não foi definido. O secretário de InfraEstrutura e Logística do Rio Grande do Sul, Daniel Andrade, garante que, com o projeto, só a Ute deverá gerar cerca de 40% da demanda média de energia do Estado. O empreendimento será um facilitador para atrair novos investimentos ao Porto do Rio Grande e o terminal marítimo é um dos principais focos do Governo Estadual, que continuará investindo na qualificação de sua infra-estrutura. Alan Bastos

o final de dezembro passado, Daniel Silveira, superintendente substituto do Porto do Rio Grande, juntamente com representantes da Gás Energy New Ventures (integrada pelo fundo de investimentos em participações FIP – InfraBrasil, do banco Santander, e pela Avir Geração de Energia), celebraram a realização de um acordo para a implantação do Tergas (Terminal de Estocagem e Regaseificação de Gás Natural Liquefeito), em Associação à Usina Termelétrica (Ute Rio Grande), cujos parceiros são a General Electric do Brasil e a Omega Engenharia. O montante de investimentos anunciado corresponde a US$ 1,3 bilhão e o início das operações está previsto para ocorrer entre 2012 e 2013, tão logo sejam aprovadas as licenças ambientais – prazo estabelecido para até maio próximo. Segundo as autoridades do porto, o terminal – o primeiro onshore (em terra) no Brasil e segundo no continente – terá dois tanques com capacidades de estocagem de cem mil m 3 de GNL cada, podendo produzir até seis milhões de m 3 diários do combustível regaseificado e com possibilidade de ampliação do volume para dez milhões de m 3, num segundo momento. A intenção é de que cerca de 75% da produção sejam utili-

Silveira: investimento de US$ 1,3 bi para o terminal de gás

O Estado do Rio Grande do Sul recebe hoje em torno de 2,3 milhões de metros cúbicos diários de gás natural através do gasoduto Bolívia-Brasil (Gasbol). O Tergas será instalado no Setor 4 do Distrito Industrial, às margens da BR 392, numa área de 180 mil m² (podendo ser ampliada para 360 mil m²). Ele será interligado por dutos até o Superporto, que receberá, no início das operações, dois navios por mês, para a descarga de gás liquefeito. Outro plano previsto é a constru-

Bunge Fertilizantes

As obras do novo terminal de movimentação de fertilizantes no Porto do Rio Grande começaram em janeiro passado. O empreendimento, o segundo deste segmento no porto, está sob responsabilidade da Bunge Fertilizantes e conta com uma área de 31,9 hectares. Vale lembrar que, por meio de uma permuta junto ao governo do estado, a fabricante torna-se proprietária da área, cedendo à União outra extensão para exploração. Segundo informações da administração do Porto, a empresa de fertilizantes dotará o local com infraestrutura para operar os modais marítimo, ferroviário e rodoviário.

Os investimentos e detalhes destas iniciativas não foram divulgados a pedido da Bunge. O projeto de construção do terminal está dividido em duas etapas. Na primeira, com término previsto para o próximo mês de outubro, será construído um armazém com capacidade para 120 mil toneladas, que dará suporte à operação de desembarque de carga rodoviária e ao carregamento rodoviário e ferroviário. Além disso, no período, serão instalados uma unidade de ensaque, o prédio administrativo e as balanças. Os valores das obras não foram revelados. A segunda etapa, sem datas de início e conclusão definidas, estabelece a construção do píer graneleiro, das oficinas e a instalação do guin-

daste de movimentação, com capacidade para 1,2 mil toneladas/hora, além das correias transportadoras. A dimensão do píer e as verbas destinadas não foram informadas.

Dragagem Na primeira semana de janeiro, o governo do Rio Grande do Sul lançou um Edital de Concorrência Internacional para a contratação de serviços de dragagem de manutenção continuada dos canais de acesso ao Porto. “Pelos próximos cinco anos, o porto rio-grandino não sofrerá mais com os recorrentes problemas de assoreamento de seu canal. O antigo modelo, que previa a dragagem de dois em dois anos, causava transtorno à comunidade

portuária devido à redução na profundidade do canal. Com a nova dragagem, garantiremos um canal permanentemente dragado, tornando o porto mais competitivo”, comenta Daniel Andrade. A previsão é de que o volume a ser dragado para manutenção do calado seja de 2,5 milhões de metros cúbicos de sedimentos e, para os quatro anos sequentes, estima-se que seja removido 1,5 milhão de m 2 por ano, devido ao assoreamento natural. O volume de recursos aprovado neste ano para esse fim é de R$ 33,5 milhões. O prazo de licitação para a concorrência finda em fevereiro próximo.

Porto do Rio Grande: (53) 3231-1366

MERCADO

Seal espera crescimento em 2009

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O segmento de RFID terá participação expressiva nos resultados da empresa, acompanhando a tendência dos mercados nacional e internacional

Bernardes: queda nos preços de hardware impulsionam a radiofrequência

Seal Sistemas está otimista com relação às perspectivas de 2009. Há 20 anos no mercado de soluções de automação – como código de barras, coletores de dados, redes sem fio e RFID –, a empresa aposta que este último segmento deverá crescer significativamente neste ano. Aliás, 2008 já foi bom para a companhia, que registrou um crescimento de 32% no seu faturamento em relação ao ano anterior. De acordo com a consultoria norte-americana ABI Research, a previsão era de que o mercado mundial de RFID encerraria 2008 com uma movimentação de US$ 5,3 bilhões. Apesar da crise econômica, projeções da entidade indicam que o setor deverá atingir um ritmo de crescimento anual 24 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2009

de 15% nos próximos cinco anos, conquistando uma receita anual estimada de US$ 9,8 bilhões em 2013. A consultoria prevê, ainda, que os setores de maiores demandas por RFID serão os de gerenciamento da cadeia produtiva, identificadores pessoais, vendas de ingressos e sistemas de pagamento sem fio. “No Brasil, o setor de grande varejo e os operadores logísticos são os mais propensos a puxar o restante da cadeia”, comenta Wagner Bernardes, diretor de Marketing e Vendas da Seal. Tanto que a empresa manterá todos os investimentos para 2009, adotando a cautela para dar os passos nos momentos certos. “Apostamos na tecnologia por meio de ofertas, parcerias e capacitação da equipe.” No ano passado, segundo Bernardes, a Seal realizou projetos de implantação de RFID e conquistou novos clientes interessados na tecnologia, tendência que tem ganhado corpo, porque a eficiência proporcionada por este recurso é uma forte aliada na redução de custos operacionais – especialmente em momentos de crise. “Acredito no crescimento da adoção do RFID em 2009 também porque os preços de aquisição de hardwares têm caído rapidamente. Só no ano de 2008, foram 20% de redução. O valor das tags também vem sofrendo quedas e, em 2009, vão baixar mais 10%, pelo menos”, diz Bernardes. O desafio, para ele, é conseguir ajudar o mercado a criar mecanismos para mensurar os benefícios do RFID, coisa que ainda não foi possível. “Precisamos traduzir os resultados em números, com medições apropriadas e planilhas de retorno de investimentos, entre outros dados mais palpáveis para sair dos clichês”, justifica.

Com a crença firme numa fase de crescimento, a empresa continua em fase de negociação com empresas do setor de varejo e indústria. Segundo o diretor da Seal, em 2008 houve um sensível crescimento na busca por sistemas de identificação por radiofrequência, apesar de esta ser uma tecnologia nova e que ainda não constava do ranking de prioridades das empresas. Agora, o foco está mudando. Uma novidade que deveria ser comercializada a partir de janeiro é a tecnologia RTLS (Real Time Location System), um tipo de tag ou etiqueta de alta performance, mais complexa, que permitirá identificar veículos, contêineres e até pessoas, em determinados setores de serviços, com maior velocidade. “Vamos abordar o assunto com mais detalhes oportunamente”, comenta Bernardes – até o momento nenhum contrato foi fechado. Na sequência, o executivo adianta também que está terminando de alinhavar uma parceria com a Pricer – empresa sueca especializada em ELS (Electronic Shelf Label) ou etiquetas eletrônicas de prateleira – para trazer para o Brasil etiquetas para gôndolas, além de trazer também um sistema de segurança para redes sem fio, uma forte preocupação nos Estados Unidos – os detalhes dessas iniciativas não foram revelados. Atualmente, a Seal Sistemas mantém uma carteira de dois mil clientes, consumidores de tecnologias de automação com código de barras, redes sem fio e RFID, integra os sistemas de captura automática de dados aos sistemas de gestão, middlewares e aplicativos complementares para a integração, entre outros. Seal Sistemas: (11) 2134-3829

MERCADO

Rapidão Cometa se prepara para expandir negócios Empresa anuncia associação com a administradora de fundos GG Investimentos para crescer

om a lição de casa feita e a casa arrumada, o Rapidão Cometa se prepara para dar um passo decisivo para a consolidação de seu processo de expansão continuada. Após crescer 23% no ano passado e concretizar um faturamento de R$ 700 milhões, a provedora de soluções logísticas acaba de associar-se a uma gestora de fundos privados, a GG, Governança & Gestão Investimentos, para atingir a meta de crescer 30% em 2009, com a compra de concorrentes – uma tendência no setor. Para Américo Pereira Filho, diretor Comercial do Rapidão Cometa, a companhia está finalizando, no momento, um estudo de viabilidade que já leva 18 meses e vai definir o melhor caminho a ser traçado: crescer com a abertura de filiais ou partir para a aquisição de empresas com estrutura formada. “A expansão, em tese, é mais rápida que o crescimento orgânico quando feita através de incorporação de empresa já existente. Contudo, não existe nada configurado neste sentido, estamos avaliando as possibilidades com cautela”, esclarece o executivo, lembrando que a presença da gestora de fundos de private equity no processo é um importante diferencial – a parceira administra hoje quatro fundos e mantém na sua carteira seis grandes companhias de diversos setores. Sem citar valores, Pereira Filho confirma que os atuais sócios da companhia permanecerão majoritários e firmes no propósito de continuar atuando com um mix diversificado em cerca de dez segmentos da economia de maior potencial, dentre

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os quais cosméticos, telefonia, automotivo, eletroeletrônico, confecção, bebidas, farmacêutico e comércio eletrônico, entre outros. “Nada de concentrar os negócios em um único setor. Num dado momento, isso pode ser interessante; porém, há riscos em se ter um foco muito especializado e ser pego no contrapé de alguma crise setorial”, explica. A derivação de interesses, no caso, ocorrerá dentro do próprio escopo de atividades existentes. A empresa presta atendimento integral ao supply chain de seus clientes, fornecendo serviços que vão desde a logística básica até soluções customizadas. “Já fazemos tudo em transporte e logística – armazenagem, movimentação e controle de estoques, montagem de kits e equipamentos, reposição de material de consumo, suporte e assistência técnica, compra e venda de insumos e distribuição. Nosso objetivo agora é ampliar o perfil para atender à carga fracionada de alto valor agregado, o que exige muito mais preparo, condições operacionais e investimento em gerenciamento de riscos”, comenta, explicando que o ponto de partida será a própria carteira de 12 mil nomes. A confiança vem dos próprios resultados obtidos em 2008. Na contramão do mercado – que está muito preocupado com a crise –, segundo Américo, a empresa vê a melhor saída no trabalho duro. “Não vamos dizer que escapamos ilesos, pois tínhamos uma expectativa de crescimento otimista, acima dos 30%, e a solução foi refazer as contas e continuar os projetos, só que com mais cautela”, co-

menta o executivo. “Assim mesmo, o crescimento de 23% foi muito bom.” Para se ter uma ideia, nos últimos quatro anos, o faturamento do Rapidão mais que dobrou, saindo de R$ 340 milhões, em 2004, para R$ 700 milhões em 2008. A empresa vem crescendo a uma taxa entre 20% e 25% ao ano. Até 2010 a intenção é ultrapassar a cifra de R$ 1 bilhão de faturamento. Esse resultado foi fruto do desenvolvimento de soluções inovadoras para o mercado logístico, da conquista de novos clientes, muita atenção para com a qualificação profissional, fortes investimentos em tecnologia e ampliação da estrutura física da empresa, com a implantação de novos terminais, aumento da frota, abertura de mais postos de trabalho, entre outras ações.

Balanço de realizações Para pontuar os fatos mais marcantes do ano de 2008, Pereira Filho destaca os investimentos em infraestrutura física e operacional. “Estamos investindo fortemente nas regiões Sudeste e Sul, onde se concentra o grosso do PIB do país, os maiores centros de consumo e as melhores possibilidades de prestação de serviços”, explica. Por isso, em 2008 o Rapidão Cometa investiu na abertura da nova filial em Guarulhos (SP), que consumiu R$ 32 milhões, e na aquisição de uma área de 65 mil m 2, dos quais 22 mil m2 são de área construída. No local, há a possibilidade de operar simultaneamente 120 veículos.

Divulgação O investimento na frota foi de R$ 5,5 milhões em 2008

Além disso, a empresa dobrou a capacidade da filial de Belo Horizonte, inaugurou uma unidade em Vitória e ampliou a do Rio de Janeiro – sem contar a mudança de sede da filial Brasília, na região Centro-Oeste, para uma área de dez mil m2, dos quais 2,7 mil m2 de armazenagem. Atualmente, o Rapidão mantém 35 filiais e mais de 170 pontos de atendimento em todo o país. Ao todo, são mais de 650 mil m2 de área construída e de pátio. “Em 2009, vamos expandir em 30% nossos negócios, mas ainda não temos definidas as localidades, áreas e valores. Isso tudo está passando por análise”, diz Pereira Filho. Com a atual estrutura, a empresa alcança mais de quatro mil localidades, inclusive 214 países, através de um acordo operacional firmado com a FedEx. O volume de cargas expedidas por ano pelo provedor é de aproximadamente 600 mil toneladas, ou sete milhões de entregas. No tocante à frota, o investimento foi de R$ 5,5 milhões em 2008 na aquisição de 37 veículos de todas as faixas, dotados de baús especiais blindados e rastreados. Com isso, a empresa passa a ter 2.500 veículos operando em todo o país. “A expansão também exigirá a compra de mais caminhões”, pondera o executivo, sem mensurar quantidades. Outra área que vem ganhando corpo na companhia é a de TI. “Mantemos sistemas de TMS, desenvolvido internamente, e WMS, com um parceiro, já com upgrade neste ano”, enfatiza. Nas contas do executivo, a empresa criou mil novos postos de trabalho no ano passado, elevando o quadro funcional para 6.400 pessoas. Em termos de capacitação de pessoal, o Rapidão investe continuamente para reter talentos – “afinal, não é possível crescer prescindindo de uma equipe bem preparada”, comenta o diretor, garantindo que 70% do seu time de executivos são oriundos da própria casa. E mais oportunidades poderão surgir com o projeto de expansão em vigor.

Rapidão Cometa: (81) 3476-0027 GG Investimentos: (11) 5188-6666

MERCADO

Hamburg Süd altera serviço para ganhar agilidade

ara empreender maior agilidade na sua operação e eliminar entraves nos serviços ligando o Golfo do México, América Central, Caribe e Costa Leste da América do Sul (UCLA), a Hamburg Süd - Aliança redesenhou, no início de janeiro, sua rota nesse eixo. As principais mudanças foram feitas no serviço String 1, com a retirada das escalas de Itajaí (SC) – devido à falta de navegabilidade pós-enchente –, Rio de Janeiro e Salvador, e a inclusão de Navegantes (SC) e Paranaguá (PR), no Brasil. Outra alteração na rota foi feita na Venezuela, com a retirada de Puerto Cabello da linha, em razão do congestionamento e longas de filas de espera para atracação. Dessa forma, as

conexões entre o Brasil, a Colômbia, o México e o Golfo do México passam a ser mais rápidas, permanecendo com a seguinte configuração: Houston (EUA) – Cartagena (Colômbia) – Suape (PE) – Santos (SP) – Rio Grande (RS) – Navegantes (SC) – Paranaguá (PR) – Santos – Cartagena – Veracruz e Altamira (ambos no México) – Houston. Já o serviço String 2, que também faz parte da UCLA, continuará oferecendo escalas diretas na Venezuela, Cuba, Colômbia, Guatemala, Panamá, México e Brasil, sem nenhuma modificação na rota: Santos – Rio de Janeiro – Salvador – Puerto Cabello – Cartagena – Santo Tomas de Castilla (Guatemala) – Havana – Veracruz – Altamira – Man-

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A mudança ocorre na rota entre o Golfo do México, América Central, Caribe e Costa Leste da América do Sul

zanillo e a rota Cartagena – Puerto Cabello – Santos. Segundo a empresa, o porto venezuelano de La Guaira continuará sendo atendido via Cartagena, através de um serviço de feeder oferecido pela Hamburg Süd, bem como todos os destinos na América Central e Caribe, cuja conexão se dará no porto colombiano. As duas operações integram 12 navios, com capacidades de 1,2 mil a 2 mil TEUs cada. Hamburg Süd: (11) 5185-5700

São Paulo anuncia investimentos em estradas O montante de R$ 3,9 bilhões será destinado a facilitar o escoamento da produção

governador do estado de São Paulo, José Serra, anunciou no dia 15 de janeiro passado investimentos de R$ 3,9 bilhões para as etapas III e IV do programa de recuperação e pavimentação de estradas vicinais. Denominada Programa Pró-Vicinais, a iniciativa recuperará 7.396 quilômetros de estradas. Apenas para a Grande São Paulo, serão destinados R$ 347 milhões, com a pavimentação de 550 quilômetros de vias. Na ocasião, o governador anunciou, também, a pavimentação de

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3.046 quilômetros de estradas municipais, com verbas previstas de R$ 5 bilhões e conclusão estipulada para o final de 2010. De acordo com informações da assessoria de imprensa da Secretaria dos Transportes, até o primeiro semestre de 2010, somadas as obras das etapas I e II do Programa Pró-Vicinais – lançadas em 2007, com orçamento de R$ 1 bilhão e 4,6 mil quilômetros já recuperados –, o estado contará com 12 mil quilômetros de estradas recuperadas. Se for considerado o programa de pavimentação de estradas mu-

nicipais, serão 15 mil quilômetros de vias recuperadas. Vale lembrar que a malha viária do estado de São Paulo possui 197,7 mil quilômetros, sendo 175,8 mil quilômetros de estradas municipais. Entre as regiões beneficiadas com os projetos destacam-se as de Campinas e Cubatão, além da Grande São Paulo. A secretaria informa, ainda, que os projetos já estão em processo de licitação e a meta é concluir esta fase em três meses. Secretaria dos Transportes: (11) 3702-8000

Grupo Diamante anuncia mudanças Empresa alterou seu foco e espera um aumento de 40% no faturamento de 2009 grupo Diamante _ que conta com uma transportadora homônima e um braço logístico, a Dialog _ mudou seu foco de atuação, integrando suas expertises e oferecendo aos clientes soluções mais completas, que abrangem todos os processos da cadeia logística. “Passamos a operar serviços amplos e integrados, com projetos exclusivos, desenhados conforme as particularidades e necessidades específicas de cada cliente”, comemora Gilberto Antônio Cantú, diretor da companhia. Com esse redirecionamento, a empresa espera aumentar seu faturamento em 40% ao longo de 2009. Para dar suporte a esse crescimento, a Diamante já programou grandes investimentos a serem feitos durante o ano. Apesar de não divulgar va-

lores, a empresa confirma a expansão dos CDs de São Paulo, Curitiba e Linhares (ES) e a aquisição de equipamentos, como empilhadeiras e portapaletes, complementares nestas unidades. “A consolidação da nova estratégia depende de investimentos em estrutura e do treinamento de todos os colaboradores, para garantir a assimilação do conceito”, complementa Cantú. Em São Paulo, será construído um novo armazém com oito mil m2 de área e capacidade para dez mil posições-palete. Os CDs de Curitiba e Linhares passarão por reformas de expansão: o primeiro passará, dos atuais seis mil m2 e cinco mil posições-palete, para onze mil m2 e doze mil posições-palete; já a unidade capixaba saltará dos dois mil m2 existentes

para quatro mil m2. “Mas o nosso foco principal continua sendo o cliente que, ao escolher um ou vários dos serviços no nosso portfólio, terá mais eficiência e qualidade no fluxo de matérias e informações dentro de sua empresa”, esclarece o executivo. Com a atuação conjunta da Diamante e da Dialog, o grupo passa a oferecer soluções completas de armazenagem, gestão de estoques, planejamento e implementação de canais de distribuição, paletização, embalagem e reembalagem. Na área de transportes, o portfólio tem serviços como round trip; milk run; cargas de lotação e operações com contêineres. Diamante: (41) 2101-0100

MERCADO

Unidade da Standard em Itajaí opera como Redex Terminal deverá receber novos segmentos de produtos e, ao final do ano, dobrar a movimentação de contêineres

unidade da Standard Logística instalada em Itajaí (SC) recebeu, no último dia 6 de janeiro, a autorização para operar como Recinto Especial de Despacho Aduaneiro de Exportação (Redex). O terminal é composto por um armazém frigorificado para carne (bovina, suína e de aves) com capacidade para 25 mil posiçõespalete e um pátio de contêineres de dez mil m2 com 300 tomadas, além da possibilidade de manipular 500 contêineres vazios, e agora está apto a prestar todo o suporte às empresas exportadoras. A agilidade operacional fica garantida graças à presença na unidade de um posto da Receita Federal e do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento.

O gerente-geral da Standard Itajaí, Diogo Aleixo, conta que, para suportar o aguardado crescimento nas movimentações devido ao novo serviço, a empresa concluiu, em setembro do ano passado, um plano de investimento orçado em R$ 1 milhão. “Dobramos o número de tomadas e ampliamos a área pavimentada de sete mil m2 para dez mil m2”, diz. A infraestrutura reforçada já atrai usuários. Segundo Aleixo, além do aumento na procura por parte de empresas que operam produtos frigorificados, é esperado o início das operações com carga seca. Madeira, produtos industrializados e cerâmicos são os itens, agora, no escopo do terminal. O gerente não arrisca

o volume manipulado em cada um dos segmentos, mas acredita que, ao final de 2009, a unidade terá movimentado 80 mil contêineres, frente aos 40 mil computados em todo o ano de 2008. Além de Itajaí, a empresa também opera como Redex no terminal de Cubatão (SP), cuja licença foi obtida em 21 de maio do ano passado. A unidade de Cambé (PR) também será habilitada, em data ainda não estipulada. Leia mais sobre a habilitação para atuar como Redex da unidade de Cubatão da Standard acessando http://www.tecnologistica.com.br/ site/5,1,16,21751.asp. Standard: (41) 2118-2800

Caminhões Scania terão pneus Continental Produtos próprios para tráfego regional de média e longa distâncias equiparão os modelos P, G e R da montadora sueca

m sua quarta parceria estabelecida com montadoras no Brasil, a Continental, que já trabalhava com Iveco, Volkswagen e Mercedes-Benz, vai fornecer pneus para todos os caminhões das famílias P, G e R da Scania, que já virão equipados de fábrica. Serão dois tipos de produto, o HSR1 e o HDR1, ambos adequados para o tráfego regional, de média e longa distâncias e próprios para suportar cargas pesadas. O HSR1 é fabricado com um novo composto, desenvolvido especial-

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mente para o eixo direcional, o que facilita a operação e garante maior durabilidade do material rodante nessa posição. O contorno largo aumenta a performance de quilometragem e o desenho dos sulcos do pneu foi projetado para reter o mínimo de pedras na banda, assim como para diminuir o ruído gerado do atrito com o solo. Já o HDR1 tem a resistência e a economia como características principais. A área de contato mais plana oferece maior capacidade de tração, além de

desgaste mais lento e uniforme. Possui ainda um moderno cinturão de aço que promove alta resistência a cortes e mantém a integridade da carcaça para recapagem. O modelo é fabricado a partir de um composto de borracha com adição de sílica, gerando menor resistência ao rolamento e, assim, economizando combustível. Continental: (11) 4583-6161 Scania: (11) 4344-9666

MERCADO

Brasal investe na ampliação e renovação da frota Empresa aplica R$ 9 milhões na aquisição de 60 veículos

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para dois anos. Vale lembrar que 20 unidades foram destinadas à renovação da frota e o restante para a ampliação. Agora, a frota da Brasal é composta de 134 caminhões, 113 alocados na matriz em Brasília, 12 na filial de Catalão (GO) e nove na filial de Formosa (GO). As configurações dos veículos são variadas. São 20 caminhões trucados com capacidade para até 14 paletes, com carroceria sider e altura para descarregamento unitizado em docas. Estes modelos serão utilizados nas entregas em grandes supermercados, por exemplo. Para a distribuição em restaurantes, padarias e bares, a companhia investiu na compra de 40 caminhões do tipo toco, com capacidades variando de oito a dez paletes, dotados de carrocerias de alumínio rebaixadas. O coordenador de Engenharia Logística da Brasal, Juliano Sonza, conta que a compra dos veículos foi decidiDivulgação

Brasal Refrigerantes, revendedora de produtos da Coca-Cola no Distrito Federal, anunciou em dezembro a aquisição de 60 caminhões, como parte de seu plano de expansão para os próximos dez anos. Ao todo, a empresa investiu R$ 9 milhões na compra de modelos 15.180 da Volkswagen. Os novos veículos foram entregues em lotes – 20 em julho, 20 em agosto, dez em setembro e dez em outubro –, e fizeram com que a idade média da frota da empresa caísse de cinco

da após um estudo realizado por profissionais da empresa e validado pelo Coppead (centro especializado em Logística, no Rio de Janeiro) ao final de 2007. “Em 2008, Brasília passou a contar com restrições de tráfego. No plano piloto – Asa Sul e Asa Norte – não é permitida a operação de carga e descarga em horários fixados pelo governo do Distrito Federal, além da proibição de acesso por algumas rodovias que ligam as cidades satélites”, explica. Para o executivo, a ampliação no número de veículos melhora a distribuição e o atendimento aos clientes. Isso porque agora é possível programar menos pedidos por veículo, o que proporciona à equipe de vendas mais tempo e melhor atendimento. Os números operacionais relacionados às aquisições – melhoria da agilidade na entrega e aumento no volume de itens movimentados –, além do crescimento no faturamento, não são divulgados pela companhia.

Brasal: (61) 3356-9862

Plimor prevê crescimento em 2009 Transportadora consolida a marca em mercados em que já está presente

o mesmo tempo em que comemora o bom faturamento obtido em 2008, a Plimor traça sua estratégia para 2009. Apesar de não revelar valores, a transportadora gaúcha atribui os bons resultados à decisão de reposicionar a marca – com mais de três décadas no mercado –, focando suas operações nas cargas fracionadas de maior valor agregado. “Foram dois anos de trabalho para mudar o perfil dos clientes; das parcerias com grandes embarcadores de produtos como linha branca, passamos a distribuir medicamentos, calçados e roupas”, explica Hilário Mauri, gerentegeral da empresa. “Com o reposicionamento, o número de filiais passou de 50, há dois anos, para 70 atualmente. Ago-

ra, estamos presentes em quatro estados e na Argentina e nos preparamos para estrear no Chile ainda neste primeiro semestre”, comemora Mauri. Já para alcançar a previsão de crescimento de 30% no faturamento, estabelecida em seu plano de metas, a Plimor acredita na expansão da carteira e no aumento de volume das operações. Ela aposta ainda na consolidação da marca em mercados em que já opera – sobretudo em São Paulo, onde possui treze unidades, cobrindo todo o território estadual. “Ainda somos relativamente jovens neste mercado, que é justamente o maior PIB do país. Então, vamos investir forte na conquista de novos negócios e parcerias. A expectativa é de que o estado, sozinho, represente 20%

do total a ser faturado pela empresa durante este ano”, esclarece o executivo. Para dar suporte à sua expectativa de expansão, a Plimor conta com uma frota própria de 240 veículos, dentre os quais pesados, muitos dos quais do tipo truck, para realizar operações em distâncias médias; leves e médios, do tipo toco, para coleta e entrega entre cidades ou pequenas distâncias; extrapesados, para realizar transferências de cargas de maior volume; além de vans, para tarefas em centros urbanos. A transportadora realiza hoje 120 mil entregas por mês, em todo o país, percorrendo nesse período um total de 1,5 milhão de quilômetros. Plimor: (11) 2131-8000

MERCADO

CROSS-DOCKING • José Darci Granziol foi contratado, no último mês de dezembro, para ocupar o cargo de diretor Comercial da McLane. Nos últimos seis anos, ele exerceu a função de diretor-superintendente do entreposto da Zona Franca de Manaus, em Resende (RJ) – recentemente adquirido pela McLane. O executivo acumula 30 anos de experiência em cadeia logística, em empresas como Armazéns Gerais Columbia, Grupo GPT e Philips do Brasil. Granziol é formado em Administração de Empresas, com especialização em Economia Empresarial, pela Unimep – Universidade Metodista de Piracicaba (SP). (11) 2108-8800 • Hugo Bethlem, vice-presidente da Cadeia de Suprimentos e TI do Grupo Pão de Açúcar, assumiu, no início de dezembro passado, o cargo de presidente para o Varejo da ECR Brasil, associação que reúne empresas industriais e comerciais interessadas na melhoria dos processos da cadeia de abastecimento. O executivo sucedeu a José Roberto Tambasco, vice-presidente Comercial, de Operações e Marketing do Grupo Pão de Açúcar. Bethlem tem 29 anos de experiência em grandes varejistas, tendo passado pelo Carrefour, Jerônimo Martins e DiCicco. Ele é formado em Administração de Empresas pela Cornell University (USA), em Planejamento Estratégico e Gestão de Empresas pela FGV (SP) e em Empreendedorismo pelo Babson College (USA). Ele atua também como Professor Convidado de varejo na FGV-SP. O presidente da ECR para a Indústria continua sendo Lucio de Almeida, da Unilever. • Ottmar Gast assumiu, em 1º de janeiro, a presidência do Conselho Administrativo da Hamburg Süd, devido

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à aposentadoria de Klaus Meves. Gast, que atualmente é o vice-presidente da mesa diretora, está na empresa desde 1994, na qual ingressou já como membro da diretoria. Formado em Engenharia Mecânica, o executivo já trabalhou na indústria automobilística, foi gerente de Logística no Research Institute for Rationalisation, na Universidade de Aachen, na Alemanha, e diretor de Logística da Mahle. Arnt Vespermann, atual gerente da divisão de Afretamento Marítimo da RAO, armadora do grupo Hamburg Süd, ocupará a vaga de membro do Conselho Administrativo aberta com a mudança na diretoria. O executivo é formado em Direito e entrou na empresa como gerente do departamento Jurídico do grupo, em 1999. Antes disso, foi advogado da firma alemã de advocacia Cyrus Makowski, onde atuava em assuntos de embarque e navegação. (11) 5185-5700 • Orlando Otto Kaesemodel Filho assumiu, em janeiro, a presidência da Sascar. O executivo, que já era presidente do grupo Negresco, holding à qual a empresa especializada em soluções de monitoramento de frotas e cargas está submetida, agora acumula ambos os cargos. Formado em Administração de Empresas com especialização em Finanças, pela FAE – Faculdade de Administração e Economia, de Curitiba, Kaesemodel Filho foi diretor e fundador da Transesp e da Oelo Locadora de Equipamentos Eletrônicos, antes de criar a Sascar. (41) 3299-6004 • Luis Kanan é o novo diretor de Peças de Reposição da MWM International. Na empresa desde 1989 – onde já ocupou a gerência e a diretoria de Finanças e a diretoria de Compras –, o executivo assume o posto que antes pertencia a José Antônio Giannini. Formado em Engenharia Elétrica pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul e

com Mestrado Executivo em Gestão Empresarial e Marketing pela FGV – Fundação Getúlio Vargas de Porto Alegre (RS), Kanan passou por outras empresas antes de integrar os quadros da MWM. Foi supervisor e, posteriormente, gerente de Planejamento na Paramount Lansul e, depois, superintendente Industrial na Eletrônica Rio Grandense. (51) 3477-8000 • Italino Staníscia Filho, representante da Fertimport, foi renomeado ao cargo de presidente do Sopesp – Sindicato dos Operadores Portuários do Estado de São Paulo, em decisão unânime, pelo Conselho Diretor da entidade, para cumprir mandato no triênio 2009-2011. Para o posto de primeiro vice-presidente, foi escolhido Washington Flores Júnior, representante da Santos Brasil, e o segundo vice-presidente é Querginaldo Alves Camargo, do Tecondi. Italino e Querginaldo também foram indicados como representantes do Sopesp junto a outras entidades, como o Conselho de Autoridade Portuária (CAP) do Porto de Santos, nos cargos de titular e suplente, respectivamente. O Conselho Diretor é composto por: Flávio Eduardo Pinto Rodrigues, da Rodrimar S. A.; Roberto Lopes dos Santos, da Libra Terminais; Evandro Pause, da Louis Dreyfus; Marcelo de Almeida, da Copersucar; e Weber Nahas Curi, da Cargill. Também foram escolhidos os novos membros do Conselho Fiscal, da Comissão Portos, do Centro de Excelência Portuária, do Conselho Municipal de Emprego, Trabalho e Renda e do Conselho de Desenvolvimento de Santos. Veja os novos membros em: http://www.tecnologistica.com.br/ site/5%2C1%2C16%2C23725.asp (13) 3219-6200 • Cristiano Koga assumiu, dia 18 de dezembro, o posto de diretor de Ven-

das da Penske Logistics para a América do Sul. Com 11 anos de experiência no setor logístico, o executivo é formado em Administração de Empresas, com foco em Comércio Exterior, pela Universidade Mackenzie, de São Paulo, e possui especializações em Gestão Estratégica de Negócios e em Logística Empresarial pela Fundação Getúlio Vargas (FGV-SP) e Liderança Empresarial pela Fundação Instituto de Administração, ministrado na Universidade de São Paulo (FIA/ USP). Antes de assumir a função na Penske, Koga atuava como diretor de Vendas da Panalpina. Paulo Sarti, que acumulava a diretoria de Vendas, responde agora apenas pela diretoria de Operações. (11) 3306-0051 • Jorge Marquesini é, desde o início do mês de janeiro, o novo diretor Industrial da Volvo do Brasil. O executivo substitui Johan Jinhaje, que volta à Suécia para ocupar outro cargo na companhia. Formado em Engenharia Elétrica pela Universidade Tecnológica Federal do Paraná (UTFPR), pós-graduado em Administração Industrial pelo Instituto Euvaldo Lodi (IEL) e com MBA em Gestão Empresarial pela Universidade Positivo, em Curitiba, antes de assumir a diretoria, Marquesini ocupava o cargo de gerente de Operações da fábrica da montadora em Curitiba. 0800 411050 • O Conselho da operadora ferroviária América Latina Logística – ALL – decidiu, em reunião realizada em 19 de janeiro passado, aceitar a renúncia de Sérgio Messias Pedreiro ao cargo de diretor Financeiro e de Relações com Investidores, permanecendo no Conselho de Administração da companhia. Para ocupar o cargo vago, foi eleito Paulo Luiz Araújo Basílio, que faz parte da corporação desde o ano 2000, onde ocupou os cargos de diretor de Serviços e Tecnologia, diretor de Produ-

tos Industrializados, gerente Financeiro e coordenador de Planejamento. Ele é formado em Economia pela Universidade de Brasília e possui mestrado em economia na EPGE (Escola de Pós-graduação em Economia), da FGV, no Rio de Janeiro. Na ocasião, foram eleitos também Sérgio Luiz Nahuz, para o cargo de diretor de Negócios Industrializados, e Alexandre de Moraes Zanelatto, como diretor de Produção. Nahuz, que ocupava o cargo de diretor de Produtos Industrializados desde agosto de 2008, entrou na ALL como trainee, atuou como gerente das Unidades de Negócios São Paulo, Granéis Norte e CentroOeste; e foi ainda coordenador da Gerência Nacional de Grãos. O executivo graduou-se em Engenharia Civil pela Universidade Federal do Espírito Santo - UFES. Já Zanelatto, na empresa há dez anos, começou como trainee e passou pelas funções de analista de Operações de Via Permanente, coordenador de Planejamento de Via Permanente, gerente de Operações do Porto de Paranaguá e, posteriormente, comandou a unidade de produção PR/SC e tornou-se superintendente de Produção da Malha Norte, até a atual promoção. Ele é formado em Engenharia Civil pela Universidade Federal do Paraná, com especialização em Gerenciamento de Obras pela Universidade Tecnológica Federal do Paraná e em Project Management e Engineering Management pela Universidade da Califórnia, nos EUA. 0800 7012255 • Mário Laffitte foi promovido, em janeiro, a diretor de Comunicação Corporativa da Mercedes-Benz do Brasil, para coordenar as atividades de Assessoria de Imprensa, Comunicação Corporativa e Relações Públicas. Ele é formado em Engenharia Mecânica pela Universidade Federal do Paraná e tem MBA em Marketing pela Fundação Getúlio Vargas (PR). O executivo atua há mais de 15 anos na indústria

automobilística nacional, sendo seu último cargo gerente de Marketing da montadora. 0800 9709090

Falecimento José Lauro Megale, conselheiro e um dos acionistas da Atlas Transportes & Logística, faleceu no último dia 13 de janeiro, em São Paulo. José Lauro era filho do fundador da empresa, Lauro Megale. Na companhia, ele atuou nas filiais do Rio de Janeiro e Fortaleza, além de exercer cargo executivo na área Comercial. Megale auxiliou, ainda, na criação da Associação Nacional do Transporte de Cargas e Logística (NTC&Logística) em 1963. O executivo foi sepultado em Borda da Mata (MG), cidade natal da família. (11) 2795-3100

Homenagem O presidente do Sindicato Interestadual da Indústria de Materiais e Equipamentos Ferroviários e Rodoviários (Simefre), José Antonio Fernandes Martins, recebeu, no último dia 10 de dezembro, o “Colar do Mérito Ferroviário”, prêmio concedido pela Associação Nacional dos Transportadores Ferroviários (ANTF). O reconhecimento é entregue àquele executivo que demonstra comprometimento com o setor de transporte ferroviário durante sua carreira. Martins, segundo o conselho da ANTF, representa toda a indústria e demonstra esforço e entendimento do que significa o modal ferroviário para o país, com ações que geram melhorias e modernizações ao sistema. ANTF: (61)3226-5434; Simefre: (11) 3289-9166

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POLOS LOGÍSTICOS

Fotos: Divulgação

Bahia: o sertão vai vir ao mar Uma nova ferrovia rumo ao Centro-Oeste, um novo complexo industrial-portuário e um novo polo naval. Três projetos, envolvendo R$ 17 bilhões, que vão revolucionar a logística na Bahia e que devem estar operando em pouco mais de dois anos

maior economia do Nordeste resolveu reagir, antes de perder esse posto. E sua arma será a infraestrutura logística. Mesmo respondendo por 30% do PIB nordestino, a Bahia assistiu, nos últimos anos, ao rápido crescimento de Pernambuco e Ceará, que atraíram investimentos graças a uma mistura na dose certa de incentivos fiscais, infraestrutura, mão de obra e localização estratégica. “Agora caminhamos para a reforma tributária e os estados devem se igualar em termos de impostos. Portanto, as condições logísticas vão fazer ainda mais diferença. Estamos recuperando anos de atraso sem investimentos estruturadores nessa área”, anuncia o secretário de Indústria, Comércio e Mineração da Bahia, Rafael Amoedo. Essa recuperação se dará com base em três empreendimentos de grande monta: a Ferrovia Oeste-Leste (também chamada Bahia Oeste); o Complexo Industrial e Portuário de Ilhéus (ou Porto Sul) e o Polo da Indústria Naval, na Baía

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de Todos os Santos. Os projetos devem iniciar algumas operações em cerca de dois anos, segundo as estimativas do governo baiano, que, para isso, conta com recursos próprios, somados aos do PAC (Plano de Aceleração do Crescimento) e da iniciativa privada, por meio de investimentos diretos ou concessões. “Essa sinergia do conjunto de modais é importante, porque chegamos ao limite da nossa capacidade logística. E hoje disputamos o centavo em termos de competitividade. O jogo é ganho no tie-brake. A Bahia tem grandes riquezas naturais, mas precisamos de infraestrutura para ter um melhor desempenho econômico. Por isso, estamos criando condições para aumentar a nossa matriz de carga”, revela Amoedo. Apenas os investimentos estruturantes destes três projetos somarão R$ 17 bilhões, em recursos públicos e privados. Esses empreendimentos têm o propósito simultâneo de desenvolver o interior do estado e torná-lo um corredor de exportação para o Centro-Oeste

brasileiro. “Até os anos 1960, 70% do PIB baiano vinham do cacau da região de Ilhéus. A praga acabou com essa cultura. Hoje, 70% da economia estão concentrados na região entre Salvador e Camaçari. Nossa intenção é diminuir essa diferença e voltar a desenvolver o Sudoeste e o Sul do estado”, diz o secretário de Infraestrutura, Antônio Carlos Batista Neves. Amoedo, da Indústria, completa: “De dois anos para cá, resolvemos retomar fortemente a vocação mineradora do estado. Abrimos 29 licitações para campos de extração nesse período, quando nos 30 anos anteriores haviam sido feitas apenas 25.” E com base no minério, o ciclo virtuoso de desenvolvimento se fecha, segundo Batista Neves: “Tudo mudou quando a Bahia descobriu uma enorme reserva mineral na região de Caetité (região Sudoeste), com capacidade de extração de 25 milhões de toneladas por ano. Isso atraiu os investidores estrangeiros, mas eles só viriam para

cá com uma logística competitiva. Foi o que deu a partida para o projeto da Ferrovia Oeste-Leste, que já era uma reivindicação também do agronegócio do Oeste baiano e do Centro-Oeste brasileiro. E, para completar, um porto moderno ao Sul, para revitalizar toda a região de Ilhéus.” Amoedo ainda acrescenta mais um elo importante nessa cadeia: “Em todos os protocolos com os investidores, nós firmamos a intenção de que o minério não exportado seja processado na Bahia, se houver igualdade de condições com outros estados. Isso estimula o surgimento de usinas siderúrgicas, agregando valor para os produtos baianos”, diz. O Polo Naval do Recôncavo Baiano seria um grande cliente para o aço local, mas este, por enquanto, deve vir em chapas da Cosipa, em São Paulo. De qualquer forma, fica evidente que a Bahia está planejando muito mais do que consolidar uma liderança nordestina. “Nós seremos a rótula de desenvolvimento do Brasil. Estamos localizados numa posição central entre o Sudeste, o Centro-Oeste e os outros estados do Nordeste”, afirma Amoedo. E mais do que isso, de acordo com o superintendente de Comércio e Serviços da mesma secretaria, Antonio Cel-

Rafael Amoedo: recuperando o atraso

so Pereira: “Seremos a porta natural para o escoamento da produção agrícola brasileira, oferecendo melhores condições estruturais do que o Porto de Itaqui (Maranhão), por onde sairão os grãos levados pela ferrovia Norte-Sul. A vantagem é que não estamos falando em unir dois extremos de um sanduíche sem recheio. Vamos deixar mais competitiva toda a produção do cerrado brasileiro, que Antônio Carlos Batista Neves: desenvolvimento hoje perde muito no custo do para o interior do estado logístico dos caminhões.” Ferrovia Oeste-Leste A transformação da Bahia considera ainda a utilização massiva de dois Os estudos da Bahia Oeste, ou Estraoutros modais: “Com a construção da ferrovia cruzando o rio São Francisco da de Ferro 334, estão sendo feitos pela e indo até o porto, vamos reativar o Valec, consultoria que pertencia à Vale transporte de cargas na hidrovia. E tere- (quando esta era estatal) e hoje é ligada mos um novo aeroporto internacional ao Ministério dos Transportes. O traçaao lado do complexo de Ilhéus, previs- do inicial terá uma extensão de 1.490 quilômetros, entre Ilhéus e Figueiróto para 2010”, diz Pereira. Para que esse grande plano de in- polis, no Tocantins, onde se conectará fraestrutura se materialize em pouco com a Ferrovia Norte-Sul. Numa semais de dois anos, é preciso que os gunda fase, de acordo com o governo investimentos públicos e privados baiano, deve chegar ao Mato Grosso e continuem fluindo, mesmo com a completar 2.675 quilômetros. O investimento previsto na etapa crise mundial. O secretário Amoedo não teme retrocessos. “A demanda atual é de R$ 6 bilhões. O trecho da mundial por alimentos e minerais Bahia terá 1.100 km, a um custo de R$ está desaquecida momentaneamen- 3,5 bilhões. De acordo com as secretate, mas os estoques vão baixar e nós rias estaduais, a ferrovia favorecerá não precisamos estar preparados. Além somente o escoamento do agronegócio disso, o país necessita da logística e de minérios, mas também a criação de para que nossos produtos também novos polos graneleiros, de fibra e biosejam competitivos nacionalmente. combustíveis. A previsão é de que a obra Afinal, o Brasil é um dos maiores e seus reflexos imediatos possam gerar mercados consumidores do mundo aproximadamente dez mil empregos. “Os estudos de demanda já realizae os estrangeiros vão querer vender dos estimam que, anualmente, cerca de aqui”, declara. Quais serão as oportunidades 70 milhões de toneladas, entre grãos, abertas para os operadores e prestado- minérios e produtos agrícolas, estarão res de serviços logísticos nesse novo sendo transportados pela Bahia-Oescontexto da Bahia? Para vislumbrar te”, diz José Francisco (Juquinha) das esse cenário, é necessário conhecer um Neves, diretor-presidente da Valec. Sepouco mais dos principais projetos de gundo ele, o licenciamento ambiental infraestrutura da região. Vamos a eles deve sair neste mês de fevereiro e, logo em seguida, serão iniciados os estudos e às empresas envolvidas. Fevereiro/2009 - Revista Tecnologística - 37

POLOS LOGÍSTICOS

Potência mineral

José Francisco das Neves: maior eficiência e menores custos no transporte

de engenharia. “A previsão é de que as obras tenham início já no segundo semestre deste ano”, afirma. Neves ressalta os grandes ganhos logísticos proporcionados por este projeto. “A construção da Bahia-Oeste aproximará não apenas o litoral da Bahia, mas o litoral brasileiro do Centro-Oeste e Norte do país, uma vez que se interligará à Ferrovia Norte-Sul. Isso representa não apenas uma maior rapidez e eficiência no transporte da produção de toda a área, mas também uma redução de pelo menos 30% no custo do que é transportado.” Para o presidente da Valec, a “cruz” ferroviária que será formada entre a Norte-Sul e a Leste-Oeste vai realizar o antigo ideal de integração multimodal do Brasil. “De fato, a Bahia-Oeste faz parte de toda uma logística de transporte eficiente e integrada. Como será construída nos mesmos padrões da Norte-Sul, inclusive em bitola larga, é tudo o de que essas áreas de enorme potencial produtivo, tanto do litoral quanto do interior, sempre sonharam dispor. E quando nos deparamos com a possibilidade de transporte de mercadorias através de um sistema eficiente e mais barato que o modal rodoviário, inclusive com a possibilidade de exportação tanto pelo Atlântico como pelo Pacífico, esse sonho parece ainda maior.” 38 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2009

A maior interessada e viabilizadora da construção da Ferrrovia Oeste-Leste é a Bahia Mineração (Bamin), uma sociedade estrangeira entre a Eurasian Natural Resources Corporation (ENRC), do Casaquistão, e a indiana Zamin Ferrous, cada uma com 50% das ações. A empresa começará a extração e beneficiamento de minério de ferro a partir do segundo semestre de 2011, em Caetité, a 757 quilômetros de Salvador. O chamado Projeto Pedra de Ferro fará da Bahia o terceiro estado em produção de minério de ferro no Brasil, depois do Pará e de Minas Gerais. Os sócios investirão mais de R$ 3 bilhões no projeto, que produzirá, anualmente, 25 milhões de toneladas de minério. O escoamento da produção envolverá 430 quilômetros de estrutura de transporte e um terminal de embarque privativo vizinho ao Porto Sul, a 20 quilômetros de Ilhéus. A estrutura contará com um píer de 2,5 quilômetros de extensão e um berço de atracação com capacidade para embarcar até 70 mil toneladas por dia. A Bahia Mineração vai empregar oito mil pessoas na fase de implantação e 1,3 mil na operação. No momento, a empresa está em fase de pesquisa geológica. O minério de Caetité é considerado de baixo teor (35% a 40%). Para atingir a concentração exigida pelo mercado (66%), necessita de beneficiamento, efetivado à base de água, que será captada no rio São Francisco. O produto final é chamado de PFF (Pellet Feed Fine). Segundo Clóvis Torres, vicepresidente da Bahia Mineração, a expansão da economia mundial, em particular a da China, assegura a conveniência de investir em minério de ferro. O comércio global desta commodity saltou de 470 milhões de toneladas, em 2000, para 800 milhões, em 2007. Mesmo com a crise, a estimativa é de que

esse mercado chegue a 960 milhões de toneladas em 2010. “Embora a mudança no mercado a partir de agosto de 2008 possa influenciar negativamente na negociação de preços para 2009, não está havendo mudança na demanda e oferta no longo prazo. Por isso, nossos planos estão mantidos. Além disso, a crise valorizou o dólar, o que aumenta as possibilidades de investimentos no projeto. O momento é propício para que a empresa se prepare para o reaquecimento do mercado”, declara Torres, que já foi diretor da Vale e também atuou na IFC (International Finance Corporation), braço financeiro do Banco Mundial, em Washington. Para ele, a Bahia está no caminho certo da competitividade, implantando um corredor logístico multimodal de exportação, integrado ao Porto Sul, que proporcionará os menores custos logísticos possíveis. “Além disso, toda uma rede de serviços poderá ser implantada e desenvolvida na região de influência direta do empreendimento”, aponta o vice-presidente.

Porto Sul Empreendimento chave para a revitalização econômica da região de Ilhéus, o Porto Sul será muito mais que um novo terminal marítimo. “Trata-se de um complexo industrial e intermodal, envolvendo porto, ferrovia, hidrovia, rodovia e aeroporto. Uma solução

Clóvis Torres: demanda de minérios está mantida no longo prazo

POLOS LOGÍSTICOS

Antônio Celso Pereira: porta de saída para a produção agrícola

para o gargalo logístico da Bahia”, descreve o secretário Amoedo. O complexo será construído em uma área de 1.771 hectares, em Ponta

da Tulha, localidade entre os municípios de Ilhéus e Itacaré. O Porto Sul custará R$ 4 bilhões e servirá ao escoamento de granéis e contêineres. “Somente o minério de ferro da região de Caetité já garantirá para esse terminal a posição de segundo maior porto do Nordeste em termos de volume, atrás apenas de Itaqui, que escoa a produção da Vale. O Porto Sul também será uma alternativa aos terminais que já estão comprometidos, como os de Santos, Paranaguá, Rio de Janeiro e Vitória”, conta o superintendente da Secretaria da Indústria, Comércio e Mineração, Antonio Celso Pereira. Além da estratégia de desenvolvimento regional, o Sul da Bahia foi escolhido para abrigar o novo porto por ter as características necessárias para receber grandes embarcações. O

cais será offshore, a três quilômetros da costa, o que diminui o impacto no ambiente, e em águas profundas, com 19 metros de calado, possibilitando a atracação de navios com capacidade para 200 mil toneladas. “Certamente, esse é um dos maiores projetos do Brasil, que resgatará uma integração regional há muito tempo pedida. Além de toda essa infraestrutura logística, que vai atrair empreendimentos, vamos criar uma Zona de Processamento de Exportações (ZPE), que servirá também a outros estados. E seremos uma alternativa para as importações com destino ao Centro-Oeste, como as de fertilizantes, por exemplo”, descreve Pereira. A intenção do governo estadual, segundo ele, é transformar a Bahia, de um estado sem condições de escoar a própria

produção, em uma referência de logística para o Brasil. “Hoje, a madeira e a celulose produzidas no Sul da Bahia são exportadas pelo Espírito Santo, assim como as rochas ornamentais. E as frutas da região de Juazeiro saem por Pecém (CE). Agora, queremos ser um hub logístico, concentrar as cargas do nosso estado e as de outros”, relata o superintendente. A formação de mão de obra especializada no Sul da Bahia em tão pouco tempo será um problema? “Ao contrário de outros empreendimentos que precisam começar em lugares onde não há nada, nós estamos revitalizando uma região que já foi uma das mais importantes do país, e que tem uma cultura de comércio exterior, além de universidade”, responde Pereira. Segundo o secretário Batista Neves, da Infraestrutura, o governo estadual já tem recursos reservados para a construção de 150 quilômetros de novas vias e adequação de 40 quilômetros para acesso ao Porto Sul. “Além disso, teremos um novo aeroporto internacional, em área contígua ao terminal marítimo, com uma pista de três mil metros pronta até o final de 2010. E a Petrobras já nos informou que construirá um alcoolduto se houver demanda de exportação de etanol. Para isso, o

Esquema do Porto Sul

estado vem preparando o zoneamento das áreas de produção”, anunciou.

Polo naval O segundo grande investimento da Bahia, que vai demandar e servir à logística, é o Polo da Indústria Naval, no Recôncavo Baiano – macrorregião da Baía de Todos os Santos. Serão cinco estaleiros numa área de sete milhões de m2, gerando mais de 15 mil empregos. O licenciamento ambiental para as obras será expedido neste semestre. Na foz do rio Paraguaçu, o polo terá dois empreendimentos-âncora: o Estaleiro da Bahia S/A, criado pelo consórcio entre OAS, Setal e Piemonte; e outro construído pela Odebrecht. O primeiro receberá um investimento de R$ 1,5 bilhão e o segundo, de R$ 1,7 bilhão. Cada um deles vai empregar cinco mil pessoas e terá capacidade de produzir 110 mil toneladas por ano. Os três estaleiros que completarão o polo, investindo juntos aproximadamente mais R$ 1 bilhão, são os da Andrade Gutierrez (1,2 mil empregos), Ultratec (4 mil empregos) e Alusa (4 mil empregos). Enquanto os dois maiores empreendimentos vão operar na mar-

POLOS LOGÍSTICOS

gem do rio, para estes três será aberto um canal com cais interno (dársena). No novo polo serão construídos plataformas de petróleo, navios do tipo FPSO (Floating, Production, Storage and Offloading), sondas de perfuração, petroleiros e embarcações de apoio às plataformas. Os estaleiros também poderão converter cascos de outros navios em FPSO ou em sondas de perfuração marítima. “As recentes descobertas de grandes reservas de petróleo e gás natural nas bacias sedimentares marinhas do Brasil mostram que o futuro da atividade de prospecção e exploração de petróleo e gás natural está no offshore. Os estaleiros de produção de embarcações de grande porte no país estão concentrados na região Sudeste e sua capacidade de produção se mostra limitada. A expansão do parque da indústria naval é vital para a indústria do petróleo e sua cadeia”, diz Floro Freire, assessor especial da Secretaria de Indústria, Comércio e Mineração da Bahia. Por essa razão, o maior cliente do Polo Naval da Bahia será a Petrobras, mas os estaleiros estarão qualificados para atender ao mercado internacional, que fatura anualmente cerca de US$ 120 bilhões e tem uma demanda da ordem de quatro mil navios. So-

O Polo Naval da Bahia terá influência sobre a economia de cinco cidades do Recôncavo, que somam 576 mil habitantes mente a Petrobras deve encomendar 146 embarcações de apoio de pequeno e médio portes, para operações petrolíferas em alto mar, a um custo que pode ultrapassar os R$ 20 bilhões. A Transpetro também já anunciou a segunda fase do Programa de Modernização e Expansão da Frota (Promef), quando será contratada a construção de mais 23 petroleiros, além dos 26 já encomendados na primeira fase. “Esse aquecimento do setor naval brasileiro pode atrair clientes de outros países. A venezuelana PDVSA é uma das mais lembradas”, aponta Freire. O Polo Naval da Bahia terá influência sobre a economia de cinco municípios do Recôncavo, que somam 576 mil ha-

Plataforma de Rebombeio Autônoma PRA1, da Odebrecht 42 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2009

bitantes: Maragogipe e Saubara – onde serão construídos os estaleiros – e as vizinhas Salinas da Margarida, São Félix e Cachoeira. Parte dessa população também será empregada e beneficiada com outras obras de infraestrutura logística na malha viária e ferroviária local. Para qualificar a mão de obra no serviço aos estaleiros e outras empresas dessa cadeia produtiva, o estado está firmando convênios com a Federação das Indústrias da Bahia (FIEB), Senai e Sebrae. Segundo Floro Freire, a decisão de instalar o polo na Baía de Todos os Santos decorre das características locais de áreas costeiras com águas protegidas, ideais para estaleiros e para canteiros industriais offshore. O canal de acesso a essa região, na contracosta da ilha de Itaparica, vai de 20 a 40 metros de calado. São condições que já poderiam ter levado a Bahia a ser um dos maiores polos portuários do país. Mas isso, como se sabe, depende de outro tipo de profundidade. Apesar da bênção da natureza na baía, os estaleiros ficarão na foz do rio Paraguaçu, onde ainda será necessária uma dragagem de sete milhões de m3 para chegar aos 12 metros de calado mínimo para a construção de petroleiros e plataformas. “Também escolhemos essa região por conta dos acessos rodoviário (BR101, BR-324, BR-420 e estaduais) e ferroviário e disponibilidade de retroárea. Vamos restaurar cem quilômetros de estradas do estado e construir novas vias de classe especial para suportar o transporte de cargas”, conta Freire. Outra boa notícia para a logística local é que, em janeiro, o Consórcio RodoBahia, formado pela espanhola Isolux Corsan e pelas brasileiras Engevix e Encalso, venceu a disputa pelos trechos baianos das rodovias BR-324 e BR-116. O grupo vai investir cerca de R$ 2 bilhões para duplicar cerca de 550 quilômetros de estradas. O prazo do contrato de concessão é de 25 anos. Essas obras beneficiam as principais instalações portuárias da Baía de

POLOS LOGÍSTICOS

Todos os Santos: os portos de Salvador e de Aratu e os terminais de Granéis e Líquidos, Madre de Deus, do Moinho Dias Branco, da Ford, da Dow Química e o Estaleiro de São Roque de Paraguaçu, operado pela Petrobras.

Santo de casa O Polo Naval do Recôncavo é também uma reação dos baianos à vantagem obtida até agora pelos pernambucanos, que construíram o maior empreendimento do gênero neste hemisfério, o Estaleiro Atlântico Sul, no Complexo Portuário de Suape. Portanto, não é de estranhar a presença das grandes construtoras da Bahia, Odebrecht e OAS, no polo do seu estado. André Python, presidente do Estaleiro da Bahia, confirma que o fato de contribuir com a terra natal pesou na decisão de investimento do consórcio integrado pela OAS (com 45% das ações). O projeto marca também o retorno, ao segmento da indústria naval, desta empresa e da Setal (com 45% das ações), especializada em engenharia para prospecção de óleo e gás. A Setal já teve um estaleiro em Angra dos Reis (RJ) e a OAS já foi dona da Ultratec, construtora de navios, que também estará no polo baiano. A outra sócia do empreendimento, a Piemonte (10% das

André Python: horizonte promissor para o mercado naval 44 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2009

ações), é uma firma de investimentos. Em termos de capacidade, os dois grandes estaleiros baianos ficarão na vice-liderança nacional, atrás do Atlântico Sul, que já pode chegar a 160 mil toneladas por ano e planeja dobrar a produção em dois anos. Os projetos da Bahia serão financiados com recursos do Fundo da Marinha Mercante (FMM), linha de empréstimo de longo prazo para o setor. O Estaleiro da Bahia está comprando, em Maragogipe, área de 1,5 milhão de m2, dos quais 750 mil para suas instalações industriais. O restante será destinado à preservação ambiental. “Estudamos o mercado naval por três anos, vimos um horizonte promissor e constituímos a joint venture. Buscamos vários locais para instalar a nossa base. Alguns podem dizer que estamos na contramão logística, porque a maior cadeia de processamento deste setor está no Rio de Janeiro. Mas as condições encontradas na Bahia são muito favoráveis, em termos de acessos e de localização. Estamos no centro da costa brasileira, o que nos posiciona de maneira positiva em termos nacionais e internacionais”, afirma André Python. O executivo reconhece que o polo baiano também nasce em desvantagem em relação ao pernambucano. “O Complexo de Suape está alguns passos à frente na cadeia produtiva. Mas quando conversamos com o governo da Bahia, que já estava priorizando os investimentos no Porto Sul e na Ferrovia Oeste-Leste, entre outros, percebemos que o estado deve se desenvolver muito”, diz. Mesmo trabalhando com um cenário de crise mundial durante dois a quatro anos, o presidente do Estaleiro da Bahia está confiante. “Somente a implantação desse projeto, que deve ser iniciada em julho, levará dois anos. E o prazo de construção de um equipamento marítimo é de até quatro anos. Se a Petrobras parar suas encomendas por conta da crise, quando a situação voltar ao normal ela terá de alugar. Portanto,

a empresa precisa tomar providências hoje para ter condições de ser um player internacional”, avalia o presidente. E como ficará o cenário do petróleo com o aumento do uso de biocombustíveis? “Isso não vai diminuir drasticamente a demanda mundial por petróleo, que ainda continuará sendo a base da economia mundial, estando presente em uma infinidade de produtos, desde o plástico até o etanol”, lembra Python. Ainda em janeiro, a Petrobras confirmou essas expectativas otimistas, ao anunciar um plano recorde de investimentos de US$ 174,4 bilhões entre 2009 e 2013 (um salto de 55% em relação ao plano atual, de US$ 112,4 bilhões, entre 2008 e 2112).

Boas perspectivas Já o diretor de Contrato da Construtora Norberto Odebrecht, Nelson Aun, salienta que, apesar da revisão do plano de investimento quinquenal da Petrobras, a expectativa é de que, no primeiro semestre de 2009, sejam lançados no mercado editais de concorrência para navios sonda, FPSO e embarcações de apoio ao desenvolvimento de campos já descobertos e também na camada de Pré-Sal, que demandará a construção de embarcações especiais para exploração de petróleo a grandes profundidades. “O desafio e a oportunidade nos mobilizaram na identificação de parceiros e fornecedores para agregar tecnologia e na seleção do melhor local para a implantação do estaleiro, fundamentada em aspectos técnicos e econômicos exaustivamente estudados”, diz Aun. A Odebrecht já atua no setor offshore há mais de 25 anos, construindo plataformas fixas para águas rasas e flutuantes para alto mar, sob encomenda da Petrobras, para campos de exploração no Brasil, Inglaterra, Angola e México. Seu novo estaleiro deve ter as obras iniciadas no próximo ano e concluídas em 2012.

existente e futura, sem necessidade de cruzar Salvador. Já os itens comprados no Sudeste e Sul do Brasil poderão ser transportados pelos modais rodoviário, marítimo ou aéreo, não sendo descartada a possibilidade de incremento na malha ferroviária para permitir o seu uso.”

Olho na oportunidade Nelson Aun: localização levou em conta aspectos técnicos e econômicos

O executivo destaca que a região do Recôncavo Baiano também é muito pobre e terá no Polo Naval a sua alternativa de desenvolvimento sem prejuízo ao ecossistema, a exemplo do que já ocorre em outros complexos do tipo, como o de Rotterdã, na Holanda. “Isso já ficou claro entre 2004 e 2006, quando construímos, no canteiro da Petrobras em São Roque do Paraguaçu, mesma região onde será implantado o polo baiano, os módulos da primeira Plataforma de Rebombeio Autônoma – PRA1, projeto que gerou 2.500 empregos diretos e melhorou a qualidade de vida e capacitação profissional na região”, ressalta. Nelson Aun explica como o novo empreendimento se servirá da infraestrutura logística local: “Além do novo acesso rodoviário a ser construído nas proximidades da cidade de Santo Amaro, interligado à BR-324, o transporte de equipamentos de maior porte, chapas de aço e outros itens também poderá ser feito por balsas e embarcações diversas, utilizando, eventualmente, o porto de Salvador para transbordos dos navios transoceânicos, quando se tratar de importados. Estas balsas descarregarão diretamente no cais do estaleiro. E o aeroporto de Salvador, que possui condições adequadas para receber aeronaves de grande porte, inclusive cargueiras, será integrado ao canteiro através da malha viária

Os principais operadores logísticos da Bahia já se preparam para aproveitar as perspectivas de negócios abertas pelos investimentos em infraestrutura. “Parece ser uma tendência inevitável a associação de grandes empresas com representantes locais para expansão de suas atividades e ampliação da capilaridade dos serviços”, afirma Sérgio Faria, vice-presidente financeiro do Grupo TPC. Ele discorre sobre o campo de trabalho na região: “A Bahia, pelas suas particularidades geográficas, com grande extensão territorial e facilidades naturais, oferece excelentes oportunidades para o crescimento da nossa atividade. A partir da instalação do Projeto Amazon, da Ford, houve um aperfeiçoamento da logística em nosso estado, com desdobramentos, inclusive, no meio acadêmico. Hoje já se observa

Sérgio Faria: logística cada vez mais aperfeiçoada na Bahia

POLOS LOGÍSTICOS

Paulo César Carvalho: projetos darão outra dinâmica ao setor de logística

um crescimento da carreira profissional nesta área e também nos serviços de comércio exterior.” Faria enaltece outras vantagens do estado: “Possui a maior extensão da costa litorânea; tem trecho navegável do rio São Francisco com aproximadamente 600 quilômetros de extensão; é a segunda maior malha rodoviária do país, com 125 mil quilômetros de estradas, dos quais cinco mil quilômetros federais de importância estratégica; e tem 1.500 quilômetros de ferrovia.” Mas o vice-presidente do Grupo TPC lista também os gargalos logísticos locais: “Cerca de 90% do escoamento da produção local se dão pelo modal rodoviário e as condições de conservação das estradas são bastante precárias, como em outros estados. O potencial portuário é pouco utilizado, com predomínio de portos públicos, mal aparelhados e mal administrados, oferecendo serviços ineficientes. E isso encarece o custo de produção. Para completar, toda ligação ferroviária esbarra na passagem entre as cidades de São Félix e Cachoeira, comprometendo o crescimento da movimentação por este modal. Há mais de uma década é aguardado um desvio de 14 quilômetros no local.” Com apenas cinco anos de atividades, o Grupo TPC é formado por seis 46 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2009

empresas especializadas nas cadeias automobilística, alimentícia, petroquímica, de fármacos, cosméticos, impressos, e-commerce, telefonia móvel, operação portuária e aeroportuária. No ano passado, a empresa se tornou o maior movimentador de carga aérea do Brasil, ao assumir as operações logísticas dos aeroportos de Viracopos e Guarulhos (SP), por onde passam 70% do volume de mercadorias transportadas por este modal no país. Outro operador logístico com sede na Bahia e que espera crescer junto com a região é a Conseil. “Os novos projetos de infraestrutura devem dar outra dinâmica ao setor de logística e impactar positivamente em termos de volume, destino e demanda por serviços. Estamos nos preparando para dois deles: o Porto Sul e a Ferrovia Oeste-Leste, que se encaixam mais diretamente na nossa vocação. Temos buscado entendêlos mais detalhadamente para traçar as ações necessárias. Mas uma coisa é certa: queremos estar dentro desse negócio. E, pelo que vimos até o momento, a s o p o r t u n i d a des são muitas e atrativas”, afirma Paulo César Carvalho, diretor de Desenvolvimento de Negócios da empresa. Na mesma linha, a operadora portuária Intermarítima também vem se apresentando para atender aos novos empreendimentos da Bahia. “Temos expertise e tradição em desenvolver soluções logísticas e de infraestrutura e já iniciamos conversações para prover serviços para exportação e importação de produtos e insumos dos setores de óleo e gás, agrícola e mineral (foco dos projetos de infraestrutura)”, diz Roberto Zitelmann de Oliva Jr., vicepresidente executivo da companhia. Ele ressalta, no entanto, que a Bahia ainda não conta com um plano diretor estratégico para o seu desenvolvimento. E faz uma ressalva aos projetos em curso: “O incentivo à construção naval

é um passo acertado para produção de riqueza no estado, em vista de todo o potencial produtivo já identificado nas bacias de Camamu-Almada e Jequitinhonha. E o Porto Sul possibilitará o escoamento da produção de uma das maiores jazidas de ferro do mundo e dos grãos e algodão produzidos no Oeste baiano, Tocantins e Goiás. É importante, porém, que o governo não abandone o Porto de Ilhéus, que, com pouco investimento, poderá retomar seu papel na economia regional.” A Intermarítima mantém operações logísticas nos três portos públicos da Bahia (Salvador, Aratu e Ilhéus), em todas as modalidades de carga: granéis, carga geral e contêineres. Em 2008, a empresa movimentou cerca de três milhões de toneladas nesses terminais. Conta com três centros de distribuição, totalizando 300 mil m2, sendo 40 mil metros cobertos. Realiza ainda atividades de transporte e distribuição para toda a Bahia e logística in-house para clientes industriais.

Precisa-se de especialistas Segundo o professor Thiago Pimenta de Albuquerque, do Núcleo de Gestão da Produção e Logística do Senai-Cimatec, órgão ligado à Federação das Indústrias da Bahia (FIEB), a nova estrutura que está sendo im-

Roberto Zitelmann: passo acertado para produção de riqueza no estado

plantada no estado requer mão de obra e recursos especializados por parte dos prestadores de serviços logísticos (PSL), dos Operadores de Transporte Multimodal (OTM) e de empresas de médio porte que queiram atuar na intermodalidade. “É extremamente importante que os órgãos de fomento viabilizem a renovação das frotas de veículos e melhorem sensivelmente as rodovias estaduais, uma vez que esses projetos de fortalecimento da infraestrutura logística da Bahia devem concentrar atividades que eram executadas em outros estados”, defende. O professor já aponta os primeiros reflexos do momento promissor da Bahia: “Além dos investimentos de grupos como Odebrecht, a TWB (construção naval e serviços maríti-

mos) quer trazer a matriz dela para Salvador, por conta do Polo Naval. Atualmente, as empresas estão realizando parcerias operacionais (outsourcing), tomando como base a sua experiência gerencial e tecnológica e colocando-a à disposição de empresas locais por estarem mais próximas do mercado, sem a necessidade de realizar grandes investimentos. Por outro lado, aquelas empresas que atuam em outros estados procuram ocupar novos nichos de mercado e preencher possíveis ociosidades. Podemos destacar como restrições existentes o fornecimento de insumos e a prestação de serviços.” Para Albuquerque, os gargalos da logística no estado são: falta de insumos financeiros para investimentos; degradação da malha viária; necessi-

dade de uma boa indústria siderúrgica; falta de marcos regulatórios e de qualificação de pessoal. “Não adianta ter recursos modernos e não ter pessoas qualificadas para operá-los”, afirma. André Sales

Bahia Mineração: (71) 3507-0000 Conseil: (71) 2203-9000 Estaleiro da Bahia: (71) 2106-5550 Grupo TPC: (71) 2108-9798 Intermarítima: (71) 2202-5500 Odebrecht: (71) 3206-1111 Secretaria da Indústria, Comércio e Mineração da Bahia: (71) 3115-7814 Secretaria de Infraestrutura da Bahia: (71) 3115-2106 Senai-Cimatec: (71) 3462-9500 Valec: (61) 3315-8123

ILOS - INSTITUTO DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN

Crise econômica: oportunidades e desafios para o supply chain management Marcos Benzecry e Paulo Nazário

Parte 1 Introdução

esde o início de 2008 o mundo vive a mais grave crise dos últimos 80 anos, uma consequência do fim de um extraordinário ciclo de expansão da economia mundial. Uma crise que não será superada em poucos meses e cujas consequências todos os países sofrerão, embora de formas distintas. A recessão americana se propaga internacionalmente através de quatro mecanismos principais: (I) contração de crédito, devido ao processo de redução da alavancagem no sistema financeiro global e consequente fragilização dos bancos; (II) queda nos preços de ativos financeiros, como imóveis e ações, provocando a destruição de riqueza; (III) deterioração das expectativas sobre a evolução futura da economia, afetando decisões de dispêndio de empresas e famílias; e (IV) redução no crescimento das exportações e do comércio mundial. Nesse contexto, o Brasil não é uma exceção e as empresas brasileiras sentem os primeiros impactos, mesmo que de forma diferente. Em meio a este ambiente de crise econômica, muitas empresas adotam estratégias de “pôr o pé no freio” e fazer corte de custos, tentando minimizar a tendência de redução de sua rentabilidade. Além disso, em função das novas projeções de menor crescimento econômico, diversas companhias estão revisando seus planos de investimento para os próximos anos. Há projeção de queda de 15% no investimento direto no país em 2009, embora muitas multinacionais afirmem manter seus investimentos, na esperança de possíveis aumentos de venda em função de um menor impacto da crise no mercado doméstico brasileiro do que nos EUA, Europa e Japão. Entretanto, de acordo 48 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2009

com o ex-ministro da Fazenda, Pedro Malan, o que mais importa nesse momento é a nossa capacidade de avaliar e de responder de forma apropriada a desafios, riscos e oportunidades que a crise, e sua superação no futuro, sempre encerram. Assim, as empresas que nos últimos anos já estavam planejando seus sistemas logísticos para o médio e longo prazo se posicionam novamente com grande foco na redução de custos e no aumento de produtividade. Segundo pesquisa do Centro de Estudos em Logística – CEL/Coppead, as empresas brasileiras gastam, em média, 7,5% da receita líquida com custos logísticos – considerando gastos com transporte, estoque e armazenagem –, razão para a pressão de redução desses custos. Na mesma pesquisa, vê-se que, entre as principais contas de custos logísticos, a maior é a de transporte, representando 64% dos custos. Além disso, 92% das empresas respondentes indicaram que têm alta prioridade na busca por redução dos custos de transporte; em segundo lugar, aparece a redução do custo de estoque, com alta prioridade para 86% das empresas. Dessa forma, o objetivo deste artigo é discutir as principais decisões logísticas que podem ajudar nessa busca por redução de custos e aumento de produtividade. É um tutorial que indica um check-list para os gestores fazerem uma reflexão em busca de maior eficiência na cadeia de suprimentos. Em cada um dos temas abordados, é importante que o gestor questione: será que a operação atual da minha empresa está otimizada? Existem oportunidades de melhoria? Na primeira parte do artigo, serão abordadas questões referentes à gestão de transporte, responsável pela maior parcela do custo logístico nas empresas. Na segunda parte (na próxima edição), o enfoque

Transporte

utilização. Na Figura 3, uma pesquisa realizada pelo CEL/Coppead mostra que as empresas planejam manter essa tendência nos próximos anos, reduzindo a participação do modal rodoviário e aumentando ainda mais a utilização do ferroviário e marítimo. Para a escolha do modal ideal, deve-se considerar a estrutura de custos fixos e variáveis e as características operacionais, tais como: velocidade, disponibilidade, confiabilidade, capacidade e frequência. Com base nessas dimensões, deve-se avaliar qual o melhor modal para uma determinada situação, com foco principalmente nos trade-offs entre o custo de transporte e o custo de estoque, e também em relação ao serviço ao cliente. Em algumas operações, é possível utilizar o transporte intermodal, buscando agregar as vantagens de diferentes tipos de modais e principalmente a redução de custos. Decisão entre frota própria ou terceirizada: a principal razão para que uma empresa opte por frota própria é a necessidade de proporcionar serviço ao cliente com um nível de qualidade que nem sempre se consegue a partir da utilização de transportadores contratados (vide Figura 4). Em geral, empresas que optam por frota própria esperam: 1) confiabilidade do serviço; 2) tempos menores do ciclo dos pedidos; 3) capacidade de reação a emergências e 4) melhoria do contato com o cliente. A redução de custos em relação ao transporte contratado não é o principal fator motivador, embora essa redução possa ocorrer quando a utilização do caminhão for realmente intensa, permitindo uma alta produtividade. Dessa forma, a decisão entre utilizar frota própria ou terceirizada pode ser realizada de forma segmentada, isto é, esta decisão pode ser diferente para algumas rotas ou grupos de clientes, buscando reduções de custo e garantindo ou aumentando o nível de serviço.

O transporte é uma área fundamental nas decisões para o sistema logístico de empresas de diversos segmentos. As principais envolvem aumento de produtividade e redução de custos – buscando sempre manter ou aumentar o nível de serviço aos clientes, como por exemplo: • Escolha do(s) modal(is): rodoviário, ferroviário, aquaviário, aéreo, dutoviário ou intermodal; • Decisão entre frota própria ou terceirizada; • Perfil da frota e políticas de dimensionamento e renovação; • Análise de utilização de frota dedicada/circuitos estáticos; • Transporte colaborativo; • Segmentação logística de atendimento aos clientes; • Definição da rede logística (trade-off com custo de estoque, armazenagem e impactos fiscais). Escolha do modal: o transporte rodoviário responde por 55,8% do total de carga movimentada no país. Os modais ferroviário e aquaviário têm sido cada vez mais utilizados nos últimos anos, com crescimento de 40% em TKU nas ferrovias (entre 2002 e 2006) e aumento de 23% do volume transportado por cabotagem (entre 2003 e 2007), embora essas alternativas de transporte ainda apresentem dificuldades operacionais e Figura 2 – Grau de priorização das empresas na redução de custos logísticos (% de empresas) de disponibilidade para uma maior

Fevereiro/2009 - Revista Tecnologística - 49

Fonte: Panorama de Custos Logísticos no Brasil

Figura 1 – Representatividade dos custos logísticos

será na gestão de estoque, também com alto grau de prioridade na busca por redução de custos para as empresas, e na gestão de compras e suprimentos, em função dos altos valores envolvidos nas compras de bens e serviços nas empresas.

ILOS - INSTITUTO DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN

Fonte: Panorama de Práticas e Tendências do Transporte Rodoviário de Cargas

renciado para cada segmento de cliente. Além disso, o correto dimensionamento da frota e uma política bem definida de renovação dos veículos também podem gerar ganhos financeiros. O tamanho da frota é estipulado em função de diversos fatores, tais como a definição dos fluxos e volumes atendidos por uma determinada instalação, o tempo de ciclo das entregas (tempos de carregamento, viagem de ida e volta, descarregamento, deslocamentos entre Figura 3 – Participação dos modais no transporte das empresas (% ton*km) clientes e esperas), o perSegundo pesquisa do CEL, 24% das empresas utifil da frota (capacidade dos veículos e características lizam frota própria, 96% utilizam transportadoras e operacionais, como velocidade), dentre outros. 13% contratam autônomos diretamente. A soma dos Assim, vê-se que modificações na rede logística, percentuais superior a 100% mostra que uma mesma nos processos de atendimento e no perfil da frota poempresa utiliza frota própria e terceirizada. A decisão dem significar redução da frota necessária. Em relação pode variar por segmento de mercado ou simplesàs políticas de renovação, deve-se realizar uma análise mente pelo dimensionamento da frota própria não financeira considerando os custos de manutenção e atender à demanda por transporte nos picos de venda a depreciação dos veículos, além de outras possíveis em função da sazonalidade mensal. É muito comum variáveis do fluxo de caixa, como financiamentos (ex: as empresas dependerem de contratações spot para o Finame e BNDES) e impactos tributários (ex: crédito atendimento de picos de demanda. de ICMS parcelado – Lei Kandir). Perfil da frota e políticas de dimensionamenAnálise de utilização de frota dedicada/circuito e renovação: no caso do transporte rodoviário, principalmente nos casos de utilização de frota própria, a definição do perfil da frota ideal é uma fonte potencial de melhorias operacionais e redução de custos, podendo proporcionar, por exemplo, uma maior ocupação dos veículos ou simplesmente um maior giro desses ativos. Dependendo das características dos pedidos e das rotas de entrega, diferentes tipos e portes de veículos são recomendados. Em determinadas situações, para uma mesma região de entrega, o Figura 4 – Principais razões para a utilização de frota própria (% de empresas) perfil da frota pode ser dife50 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2009

Fonte: Panorama de Práticas e Tendências do Transporte Rodoviário de Cargas

ILOS - INSTITUTO DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN

Figura 5 – Principais ações de transporte colaborativo nas empresas (% empresas)

tos estáticos: a prática de circuitos estáticos consiste em realizar duas ou mais rotas sequenciais de forma a torná-las ciclos fixos de transporte, com frequências e volumes pré-definidos. Estas rotas podem ser referentes ao transporte inbound, de transferência ou distribuição da empresa. Não é necessário, para a formação dos circuitos, que as origens e os destinos sejam nos mesmos municípios. Entretanto, caso haja percursos vazios entre o destino de uma rota e a origem da seguinte, as distâncias vazias devem ser pequenas em comparação à quilometragem total do circuito. Essa restrição é necessária, pois o objetivo desses circuitos é ser de alta performance, minimizando os trechos de viagem vazios e maximizando as horas disponíveis dos veículos, com pequenos tempos de carregamento e descarregamento, prioridade de atendimento dos veículos dessas rotas, operações 24h e utilização de dois motoristas, dentre outras iniciativas que buscam o aumento de produtividade. Outra operação mais simples é a utilização de frota dedicada em uma única rota, em uma operação de “bate e volta”. Nesse caso, também se consegue um maior giro dos veículos e, consequentemente, maior produtividade. Assim, deve-se realizar uma análise de custos, pois ao contrário de um transporte terceirizado, em que se paga uma tarifa por tonelada transportada para aquela determinada rota, na operação com frota dedicada a empresa arcará com os custos fixos do veículo. Dessa forma, existe um ponto de equilíbrio de produtividade no transporte para garantir ganhos com a utilização de frota dedicada, mas são frequentes os exemplos de redução de custo. 52 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2009

Transporte colaborativo: o objetivo principal do transporte colaborativo é otimizar a performance operacional, eliminando as ineficiências do planejamento e execução do transporte. Esse objetivo pode ser alcançado através da união entre parceiros da cadeia de suprimentos (membros de uma mesma cadeia ou embarcadores com cargas complementares) e prestadores de serviços logísticos, combinando cargas de retorno e formando ciclos de alta produtividade. Atualmente, as principais ações tomadas pelas empresas no país estão relacionadas a acordos para consolidar carga e para obter frete de retorno, conforme ilustrado na Figura 5. Em análises realizadas, verificamos que, com cargas de retorno e eliminação de tempos parados de espera de carga e descarga – fruto de uma maior visibilidade dos fluxos futuros de transporte com a colaboração –, é possível atingir reduções de custo de transporte de até 60% nas rotas até 250 km. Mesmo para rotas mais longas (até 1.500 km), o aumento de produtividade ainda faz com que a redução média dos custos seja de 30%. Esses ganhos são possíveis, pois os trechos com veículos vazios são reduzidos devido a uma melhor programação, sequenciamento e roteirização da frota. Além disso, a consolidação de carga tende a aumentar, permitindo um melhor aproveitamento da capacidade dos veículos. E, por fim, os tempos de espera de carga e descarga são reduzidos, uma vez que as áreas de recebimento/expedição estão organizadas para agilizar a operação e liberar os veículos o mais

rapidamente possível. Existe um benchmark por diversas experiências e apresentações de casos de sucesso que mostram que, abaixo de um patamar de custo de transporte de R$ 2,00/km para distâncias superiores a 250 km, pode-se considerar rota de alta performance. Segmentação logística de atendimento aos clientes: a segmentação de mercado trata da subdivisão dos clientes em grupos distintos que apresentam características similares. Dessa forma, pode-se adotar pacotes de serviço customizados para os segmentos de clientes formados. É preciso que, primeiramente, as necessidades do cliente sejam identificadas para que, em seguida, agrupem-se em um mesmo segmento aqueles que possuam expectativas de serviço semelhantes. O objetivo final da segmentação dos serviços logísticos é dividir o mercado, para que políticas de serviço possam ser customizadas de modo a atender às diferentes expectativas dos consumidores, direcionando os recursos de forma eficaz. Para esta segmentação, algumas dimensões de serviço ao cliente devem ser analisadas, tais como dispo-

nibilidade de estoque, tempo de entrega, consistência do prazo e frequência de entrega, dentre outras. Tendo disponíveis as informações sobre as expectativas dos clientes, é possível identificar os segmentos. Para a segmentação dos serviços logísticos também é necessário que se observe a importância de cada cliente para a empresa, tanto em relação à rentabilidade quanto aos ganhos estratégicos. A percepção de que nem todos os clientes são igualmente sensíveis a serviço permite à empresa definir diferentes formas de atendimento, reduzindo seus custos e oferecendo melhoria no nível de serviço para aqueles clientes que realmente são importantes. Definição da rede logística: o problema de configuração da rede logística trata da especificação da estrutura ao longo da qual os produtos fluem desde os pontos de origem até os centros de demanda. Isso requer a determinação das instalações a serem usadas – quantas serão necessárias e onde localizá-las –, os produtos e clientes a elas atribuídos, os serviços de transporte utilizados entre elas, os fluxos de produtos

ILOS - INSTITUTO DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN

de aumentar a capacidade produtiva e preparar a empresa para o crescimento da economia e, consequentemente, do mercado consumidor. Por outro lado, em momentos de crise como o atual, vê-se uma inversão na motivação das empresas. A revisão da rede logística busca redução de custos, em geral com a manutenção do nível de serviço. A partir desses exemplos de decisões de transporte, é possível refletir um pouco sobre a operação de cada empresa. Cada um dos tópicos apresentados pode ser uma fonte de ineficiência no transporte (inbound, transferência e distribuição) e, por conseguinte, passível de melhorias. Com base na experiência de diversos projetos de consultoria realizados, sabe-se que melhorias na gestão de transporte podem gerar reduções de custo da ordem de 5% a 20%.

Conclusões As empresas brasileiras estão vivendo em um ambiente de incerteza sobre a definição dos cenários para a economia mundial nos próximos anos. Não se sabe quão profunda e duradoura será a crise já instalada e nem como será a trajetória de recuperação pós-crise. O mundo pode retornar ao ritmo vigoroso de crescimento que predominou nos últimos anos ou pode

Fonte: Panorama de Práticas e Tendências do Transporte Rodoviário de Cargas

entre instalações e a distribuição aos clientes e os níveis de estoque mantidos nas instalações. A definição da rede logística ideal busca, na maioria das vezes, a minimização de custos atendendo a determinadas exigências de nível de serviço ao cliente. Dentre os custos analisados, deve-se considerar os custos de transporte inbound entre fornecedores e fábrica; custos de produção; custos de armazenagem na fábrica; custos de transporte de transferência para outras fábricas, CDs ou outras instalações (como um transit-point, por exemplo); custos de armazenagem dos CDs e demais instalações; custos de transporte de distribuição aos clientes; custos de estoque; e, em alguns casos, impactos fiscais, tais como no saldo de ICMS. É interessante observar que muitas empresas realizam alterações na sua rede logística com diferentes motivações, entretanto as principais são a revisão do número e localização de instalações e alterações de fluxos de atendimento. Nos anos de prosperidade econômica, muitas empresas buscavam o apoio de serviços de consultoria para realizar revisões da rede logística, com o objetivo de aumento do nível de serviço ao cliente, principalmente reduzindo os tempos de entrega como estratégia de ganhar mercado da concorrência, ou na decisão de expansão ou construção de fábricas, com o intuito

Figura 6 – Principais alterações realizadas na rede logística (% de empresas) 54 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2009

Figura 7 – Exemplos de redução de custos em projetos de consultoria

prevalecer um período de crescimento mais brando. Diante disso, a maioria das empresas está buscando alternativas de redução de custos como forma de minimizar o impacto da crise econômica nas vendas e nos seus lucros. Ao longo desta primeira parte do artigo, foi possível ilustrar algumas das principais decisões de uma empresa em relação à gestão de transporte. O foco foi mostrar que diversas decisões, muitas vezes não questionadas ao longo dos anos, podem ter grandes impactos nos custos e na rentabilidade da empresa. Dessa forma, nesse momento de crise econômica é essencial que os gestores reflitam e façam questionamentos sobre o seu modus operandi atual. Há espaço para reduções de custo? A experiência mostra que, em geral, há muitas oportunidades de melhoria na gestão logística das empresas. Na Figura 7 estão listados alguns exemplos de redução de custo obtidos em projetos para empresas de diversos setores da economia. Em alguns casos, os ganhos financeiros ultrapassaram R$ 20 milhões/ ano e, em outros, as reduções percentuais foram de até 20% dos custos logísticos. Assim, este é o momento para transformar o desafio de enfrentar a crise em oportunidades para as empresas. Os gestores de logística devem buscar aumentos contínuos de produtividade, de forma que seja possível fazer cada vez mais com menos recursos, reduzindo os custos e aumentando o retorno para os acionistas.

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Instituto de Estudos de Política Econômica/Casa das Garças, 2008. Ballou, R. H.. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos/Logística Empresarial. 5ª edição. Porto Alegre, Bookman, 2006. Bowersox, D. J.; Closs, D. J.; Cooper, M. B.. Gestão Logística da Cadeia de Suprimentos. Porto Alegre, Bookman, 2006. Equipe CEL/Coppead. Panorama de Práticas e Tendências do Transporte Rodoviário de Cargas. Rio de Janeiro, 2006. Equipe CEL/Coppead. Panorama de Custos Logísticos no Brasil. Rio de Janeiro, 2008. Figueiredo, R.; Eiras, J.. Transporte Colaborativo: conceituação, benefícios e práticas. Rio de Janeiro. Fleury, P. F.; Figueiredo, K. F.; Wanke, P.. Logística Empresarial - A Perspectiva Brasileira. Coleção Coppead de Administração. Atlas, São Paulo, 2000. Fleury, P. F.; Figueiredo, K. F.; Wanke, P.. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. Coleção Coppead de Administração. Atlas, São Paulo, 2004.

Marcos Benzecry Consultor do ILOS – Instituto de Logística e Supply Chain marcosb@ilos.com.br Paulo Nazário Diretor de Projetos do ILOS – Instituto de Logística e Supply Chain pnazario@ilos.com.br Tel.: (21) 3445-3000 Fevereiro/2009 - Revista Tecnologística - 55

TRANSPORTE

Alta performance Segurança é um item crucial em todas as operações do Grupo Shell e foi exatamente esse o foco do sistema implementado pela Tegma para transportar óleo combustível em uma rota de mais de 1.500 quilômetros, considerada de alto risco. Os resultados superaram as expectativas, tanto que a operação acabou se tornando referência de boas práticas para o Grupo

compromisso com a melhoria contínua foi um dos principais fatores que levou a Shell, uma das maiores multinacionais petrolíferas do mundo, a adotar uma nova solução para o transporte de óleo combustível para a Samarco Mineração, empresa que atua desde 1977 na produção e exportação de pelotas de minério de ferro. Controlada pela Companhia Vale do Rio Doce e pela anglo-australiana BHP Billiton, ela está presente em 27 municípios brasileiros, nos estados de Minas Gerais e Espírito Santo, e é a segunda maior exportadora transoceânica de pelotas de minério de ferro de alta qualidade para a indústria mundial do aço. O projeto teve início em agosto de 2007 e consiste no transporte de óleo combustível tipo 7A, que sai do terminal de distribuição da Shell, em São José dos Campos (SP), e segue até a usina de pelotização da Samarco, em An56 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2009

chieta (ES), em um percurso de 1.530 quilômetros, ida e volta. Segundo José Cardoso Teti Filho, gerente de Transportes da Shell Brasil, o relacionamento comercial da empresa com a Samarco começou em 1992 com um modelo de operação semelhante ao atual, ou seja, com suprimento rodoviário. “De lá para cá, fizemos muitas mudanças e adotamos outros modais de abastecimento, entre eles a cabotagem, sempre com a meta de oferecer o melhor atendimento ao cliente.” Ele ressalta que não havia nenhum gargalo no sistema que precisasse ser equacionado. Tanto o modal de transporte como a origem do produto e suas próprias especificações são avaliadas continuamente para garantir o máximo de eficiência. E foi dessa prática que nasceu o novo projeto, visando manter o equilíbrio entre rentabilidade, segurança e nível de serviço, com foco no cliente.

Para tanto, a Shell foi buscar no mercado uma empresa que conseguisse atender às especificações de transporte do produto e também estivesse afinada com a sua política corporativa. “A escolhida foi a Tegma Gestão Logística que, como o próprio nome diz, não é apenas uma transportadora e sim uma operadora logística, com grande capacidade técnica e tradição em serviços de alta performance. Soma-se a essas variáveis o fato de a empresa ter uma cultura bastante adiantada na área de saúde, segurança e meio ambiente”, avalia Teti. A expertise da empresa no transporte de produtos químicos também pesou favoravelmente na sua escolha. Mas, como explica o diretor de Cargas Especiais da Tegma, Antonio Augusto Fiorini, a operação da Shell trazia outros desafios, a começar pelo produto, pois o óleo combustível é muito mais

perigoso que os químicos, com o agravante de ser altamente poluente. Sobre essa questão, cabe um breve retrospecto. A Tegma, até então especializada em logística do setor automotivo, adquiriu em 2007 a Boni/GATX, um operador logístico que atuava nos setores químico, petroquímico, de suco de laranja e papel e celulose. Dessa fusão foi criada a Divisão de Cargas Especiais da Tegma, voltada para o transporte de grandes volumes e serviços customizados para os clientes, tanto os antigos da Boni quanto os adquiridos após a fusão.

Desafios A operação trazia alguns desafios bem específicos e o primeiro, como já foi citado, era o próprio produto, usado para abastecer as caldeiras e os altofornos da Samarco. O óleo combustível A7 é transportado a 150ºC e leva 48 horas para percorrer a distância total de 1.530 quilômetros entre o terminal de distribuição da Shell, em São José dos Campos (SP), até a unidade da Samarco, em Anchieta (ES). Na operação, são usadas 34 carretas tipo isotanque, que cruzam os estados de São Paulo, Minas Gerais, Rio de Janeiro e Espírito Santo, transportando mensalmente 13 mil toneladas. O tradicional problema da deficiência da malha rodoviária do país foi um dos primeiros desafios a ser enfrentado nessa operação, pois se trata de uma rota de alto risco, compreendida pela rodovia translitorânea BR-101, denominada Rodovia Governador Mário Covas, e a RJ-186, que liga a Rodovia Presidente Dutra, na altura de Barra Mansa (RJ), ao noroeste do estado do Rio de Janeiro, chegando até Minas Gerais. Fiorini comenta que, com exceção de parte da rota que é percorrida pela Dutra, que tem uma condição de pista muito boa, a operação exige um planejamento milimétrico, pois há outros

A Tegma tem o compromisso de transportar mensalmente 13 mil toneladas com zero acidente trechos muito mal conservados e com traçado sinuoso, acrescido de outros agravantes, como pistas de mão única, sem pontos de ultrapassagem. Como o cliente tem alto consumo do produto e baixa capacidade de estocagem, a operação é feita sem interrupções, 24 horas por dia, sete dias por semana, e emprega cem motoristas. Todo o projeto foi construído em cima de sistemas de controle altamente rigorosos, pois é uma operação na qual não pode haver falhas. Fiorini destaca que a Tegma trabalha com projetos taylor made, ou seja, sob medida para o cliente. Nesse caso, o objetivo foi trabalhar com uma frota customizada, visando maximizar a capacidade de transporte dos equipamentos, em virtude das limitações da rota e das próprias especificidades do produto. Ele acrescenta que, para se chegar a um custo competitivo, a equação matemática é simples, pois dimensiona-se o custo e o dividendo é a produtividade. Portanto, para manter a equação equilibrada, é preciso produzir mais por tonelada. “Sob esse aspecto, acabamos quebrando um paradigma do setor. A gestão logística é muito focada na produtividade e, por vezes, a segurança é perce-

bida e tratada como um fator de restrição, porém isso não é verdade. Ela está inserida no escopo de trabalho e, com isso, é uma parte indiscutível e inegociável. A segurança não pode ser vista como um entrave, é uma questão que tem de ser respeitada e seguida em 100%.”

Tolerância zero A Tegma tem o compromisso de transportar mensalmente o volume de 13 mil toneladas com a exigência de ter zero acidente. Teti explica que a segurança é um item crucial nesse processo. “Um dos pilares da política corporativa do Grupo Shell é o Sistema Integrado de Saúde, Segurança, Segurança Patrimonial e Meio Ambiente, chamado HSSE-MS, que foi lançado em 1999 e que orienta a tudo e a todos.” Além desse sistema de gestão, a companhia faz uso de outras ferramentas e programas, com destaque ao “Goal Zero”. Trata-se de uma iniciativa global da Shell, que foi implementada em 2008 e visa à conquista de um sistema com “excelência operacional em todas as atividades da área de distribuição, entre elas o transporte, com a eli-

Antonio Fiorini: operação desafiadora Fevereiro/2009 - Revista Tecnologística - 57

TRANSPORTE

Multinacional centenária, sinônimo de petróleo

ma das maiores multinacionais petrolíferas do mundo, juntamente com a Beyound Petroleum (BP), ExxonMobil e Total, a Shell, na verdade, não é a designação de uma única empresa, mas de um grupo internacional. Em 1907, nascia o Grupo de Companhias Royal Dutch/Shell, resultado da aliança firmada entre a holandesa Royal Dutch Petroleum Company e a Shell Transport and Trading Company Limited, sediada no Reino Unido. As duas companhias decidiram unir seus interesses em uma base de 60% e 40% de participação, respectivamente, mantendo inalteradas suas próprias personalidades jurídicas. Hoje, o Grupo Shell atua em cinco grandes áreas: exploração e produção de petróleo, gás natural e geração de energia, produtos petroquímicos, energia renovável e comércio e distribuição, investindo ainda no segmento de biocombustíveis, aviação e indústria marítima, entre outros. Ele detém a maior rede mundial de combustíveis e lubrificantes e é também líder mundial na produção e exportação de gás natural. O Grupo opera em mais de 140 países e emprega mais de 110 mil funcionários. No Brasil, a Shell iniciou suas atividades em 1913, com o

minação de incidentes e acidentes no dia a dia”, descreve Teti. De acordo com Fiorini, da Tegma, o “Goal Zero” é o grande balizador dessa operação, em que a meta é ter zero acidente, zero afastamento por acidente e zero derrame de óleo combustível. Ele comenta que os níveis de controle são absolutamente rigoro58 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2009

nome de Anglo-Mexican Petroleum Products Company. No ano seguinte, foi inaugurado o primeiro depósito de óleo combustível do país, na Ilha do Governador (RJ), e, em 1922, foram instaladas as primeiras bombas de gasolina em ruas, garagens e ao longo de rodovias das principais capitais do país e cidades do interior. A partir de 1952, a companhia assumiu o nome de Shell Brazil Ltda., mas foi apenas em 1961 que ela se nacionalizou, passando a ser uma empresa brasileira de capital estrangeiro, adotando a razão social de Shell Brasil. O caráter de pioneirismo tem sido a marca do grupo. Em 1987, foi a primeira a inaugurar uma loja de conveniência em postos de serviços e, em 2000, foi a primeira empresa privada a começar a explorar petróleo na Bacia de Campos (RJ). A Shell também tem se destacado em outras áreas, patrocinando espetáculos musicais e peças de teatro e materializando o seu reconhecimento aos artistas brasileiros com os prêmios para a música e o teatro, que estão entre os mais prestigiados do país. Além disso, a companhia tem investido amplamente em programas de proteção do meio ambiente e de responsabilidade social.

sos, lembrando que, para a Shell, um quilo de produto que cai no chão já é considerado derrame. Para atender a este nível de exigência, ele destaca que a reportabilidade dos acidentes é total; até mesmo se o motorista ralou o pára-choque, isso é informado e classificado como um acidente de pequena monta. Se-

gundo Fiorini, a Tegma usa o princípio da Pirâmide de Frank Bird Jr., engenheiro e diretor de Segurança e Serviços de Engenharia de uma companhia de seguros americana, que, em 1969, analisou mais de 1,75 milhões de acidentes informados por aproximadamente 300 empresas, chegando à conclusão de que, para cada acidente grave, deve ter havido no mínimo outros dez leves. “Por isso, quero ser informado sobre os pequenos acidentes que estão na base da pirâmide, para que possamos quantificar e identificar as causas-raiz e impedir que novos acidentes possam acontecer”, avalia o diretor, acrescentando que todos os caminhões são equipados com computador de bordo, controlados por telemetria e rastreados via satélite, mediante rastreadores Omnilink. A velocidade máxima permitida em pista seca é 80 km/h e, se o motorista rodar em 81 km/h por um segundo, isso já é considerado uma violação, passível de sanções administrativas; ou seja, não existe tolerância. Em pista molhada, a velocidade deve ser de 60 km/h, mantendo-se compatível com o trecho, como, por exemplo, no tráfego em perímetro urbano. O sistema também estabelece que a jornada de horas trabalhadas dos motoristas seja de no máximo 12 horas/dia, compreendendo 72 horas por semana. Desse total, o tempo de direção é de no máximo nove horas/ dia, atingindo 50 horas por semana e, no máximo, 4,5 horas dirigindo continuamente. Quanto ao descanso, o profissional deve ter um intervalo diário de, no mínimo, 11 horas, e de 36 horas semanais.

Níveis de serviço Hoje, 65% do volume são transportados pela frota própria da Tegma e o restante por transportadoras terceirizadas. Teti ressalta que todas as empresas contratadas para prestar serviços de

transporte rodoviário de cargas líquidas na Shell Brasil são avaliadas a partir de indicadores de performance (KPIs), entre os quais os mais importantes e significativos são: produtividade, nível de serviço e o cumprimento das normas do HSSE-MS. Anualmente, elas participam de processos de avaliação de desempenho, sendo orientadas na correção de eventuais gaps. “Naturalmente, a permanência da transportadora a serviço da Shell está vinculada a uma boa performance. Como os contratos são de médio e longo prazos, as renovações são automáticas e não há necessidade de concorrência, admitindo-se apenas a atualização das tarifas, a transportadora depende do cumprimento das metas estabelecidas para essas variáveis mencionadas, assim como o não-atendimento delas

Toda a operação tem controle rígido

expõe a empresa à perda dos benefícios e/ou serviços contratados”, enfatiza. Seguindo as diretrizes do programa “Goal Zero”, ele acrescenta que todas as unidades e profissionais envolvidos nas operações de transporte trabalham

na busca da eliminação de incidentes. Sejam eles acidentes totais, com afastamento (LTIs - Lost Time Incidents), derrames de produtos e contaminações, entre outros de mesmo valor, sejam incidentes de pequena monta. “Isto torna

TRANSPORTE

nossas atividades isentas de inconformidades e riscos. Existem prêmios para os diversos níveis de profissionais, porém o mais significativo é o sorteio de um automóvel (Gol) no início de 2009.” Este é o primeiro sorteio deste tipo, e ainda não há definição de quando serão os demais, ou se haverá outros. É claro que, para atingir todas essas metas, a operação tem de contar com o comprometimento de um aliado imprescindível, que é o motorista. Fiorini afirma que a idade média deles é de 32 anos. Se, por um lado, eles são mais maduros e experientes, por outro lado também trazem alguns hábitos que precisam ser modificados. “É preciso mudar a cultura, mudar os valores para algo que de eles tenham percepção. A Tegma trabalha muito a questão da disciplina, porém ainda mais o feedback positivo.”

Para atingir as metas, a operação tem de contar com o comprometimento de um aliado importante: o motorista

Todos os motoristas passam por 30 dias de treinamento teórico e prático, ministrado pela Tegma e pelos técnicos da Shell, pois uma parte do treinamento é feita dentro das bases de carregamento, quando eles aprendem

conceitos de descarga segura, operação sem derrames e outras informações concernentes às especificidades do produto transportado. O Centro de Controle de Operações (CCO) da Tegma é responsável pelo monitoramento ininterrupto, em tempo real, da posição dos caminhões e as condições de condução. “Fazemos uso da telemetria, de sistemas de gestão e de outras ferramentas gerenciais. Diante de todo esse rigor, os motoristas podem se sentir oprimidos, por isso o foco do treinamento e da nossa política de recursos humanos é fazer com que eles entendam que somos rígidos para o bem deles. A Tegma faz questão de que os motoristas voltem para casa e quando eles entendem isso e percebem que estão participando ativamente desse processo, tudo fica mais fácil.”

O CCO da Tegma monitora o transporte ininterruptamente

Boas práticas Fiorini afirma que, apesar de a Tegma já trazer uma cultura de segurança, os padrões exigidos pela Shell são muito mais rigorosos e seguem o modelo europeu da matriz, onde essa questão é levada ao extremo. “Diante disso, juntamente com o diretor de Marketing e Vendas da empresa, Emanuel Balaz, assumi um compromisso particular frente à diretoria da Shell de, em um ano, tornar a Tegma benchmarking nessa área no Grupo.” E ele conta com orgulho que foi isso o que aconteceu: em agosto de 2008, ambos receberam convite do headquarter da Shell, na Holanda, para falar sobre as boas práticas da empresa na área de segurança. Complementando essa informação, Teti salienta que o atendimento ao cliente Samarco, que é o maior player do mercado comercial na América Latina, desafia a Shell continuamente e lhe atribui uma grande responsabilidade. “Contar com a Tegma como parceira nessa atividade ajudou-nos a melhorar consideravelmente a qualidade dos serviços prestados e a produtividade da operação, com benefícios diretos em

custo, permitindo-nos ainda adicionar tecnologias de ponta e controles de processo que tornaram a operação uma das nossas principais referências – benchmarking –, com interesse mundial das boas práticas estendidas para a América Latina”, diz. Embora não divulgue números, Teti destaca que a implantação dessa operação trouxe muitos benefícios, entre eles a competência técnica, especialização logística, expertise nas transferências de produtos ponto a ponto e alta produtividade, além de elevados padrões operacionais e de gestão do sistema de saúde, segurança e meio ambiente. “As experiências e os aprendizados da Operação Samarco serão, com certeza, aproveitados em outros projetos, de forma que possamos tirar proveito das suas potencialidades, inclusive dentro do próprio cliente, que continua o seu processo natural de crescimento”, avalia o gerente de Transportes da Shell Brasil. Fátima Cardoso Shell: (19) 3874-2840 Tegma: (11) 4346-2500

SERVIÇOS

Fotos: Divulgação Accenture

Pesquisa desvenda características da excelência no gerenciamento de serviços Eduardo Cunha e Thomas Schram

Estudo realizado recentemente pela Accenture levanta a relevância dos serviços – o que inclui a performance da cadeia de suprimentos – para a rentabilidade das empresas, e o que destaca as companhias excelentes nessa área daquelas de pior performance

consultoria Accenture concluiu, no final de 2008, uma pesquisa denominada “High Performance Supply Chains: Service Management Mastery”, destinada a levantar os principais pontos sobre as capacidades das empresas no gerenciamento de serviços e a importância do tema para a sua lucratividade. Para falar do estudo, esteve no Brasil Thomas Schram, executivo sênior da área de Global Service Management do escritório da Accenture na Alemanha, que coordena um time de executivos ao redor do mundo. Também participou Eduardo Cunha, executivo-sênior do escritório da Accenture no Brasil. Para Cunha, este tema tem extrema relevância para o momento pelo qual passa o Brasil, tanto em termos pontuais quanto históricos, ou seja, devido à crise econômica e à transição do país de uma economia industrial para uma de serviços. “Com a crise, observamos uma redução do crédito e, em consequência disso, a diminuição do poder de compra da população, uma vez que grande parte das compras é financiada. E, se eu não posso comprar um bem, o que faço? Aumento os serviços de manutenção

62 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2009

daqueles bens que já possuo e amplio os prazos de garantia. Por exemplo, a indústria automobilística está vendendo menos carros e mais peças. Já começamos a perceber este movimento, que tem impacto direto nos serviços”, diz o executivo. Já os fatores que ele chama de históricos estão relacionados à migração da economia brasileira – principalmente nos grandes centros – da indústria para os serviços. “E serviços têm um alto grau de intangibilidade, implicam em maiores margens de lucro e, naturalmente, têm uma importância estratégica para as empresas”, define. “Todo mundo sabe que as vendas de peças numa empresa como a Embraer, por exemplo, representam entre 6% e 7% de seu faturamento, mas a margem de lucro não é proporcional; é muito mais relevante. Assim, a troca da indústria por serviços reforça a relevância do tema que a pesquisa aborda.” O terceiro ponto levantado está relacionado ao segundo, que é o surgimento, no Brasil, de uma cultura de serviços, formada a partir de uma oferta ampliada. “Hoje o consumidor tem acesso a muito mais serviços, mas sua paciência

para com a sua manutenção é mínima. A chance de que alguém aceite esperar 24 ou 72 horas por um serviço é próxima de zero. Se sua TV a cabo falha, você quer reparo imediato; se o celular quebra, você quer outro na hora, não pode esperar pelo reparo”, coloca Cunha. Segundo ele, nesta cultura de serviços, o consumidor acaba exigindo muito do prestador. E este, por sua vez, acaba pressionando os elos para trás na cadeia. “É uma consequência natural”, explica ele. “A Caterpillar não vende apenas tratores, vende a hora do trator e os serviços associados ao metro cúbico de terra removido; da mesma forma, a Embraer não vende somente aviões, vende a hora voada, ou seja, a disponibilidade do avião para o cliente. Estas são as alavancas de valor em serviços e, para uma empresa ter isso, precisa ter manutenção, disponibilidade de peças de reposição, técnicos preparados e bem posicionados, tecnologia e visibilidade. Ou seja, toda a cadeia logística por trás precisa funcionar. Tudo isso forma um contexto bastante importante dos serviços para o Brasil”, define Cunha. De acordo com Thomas Schram, em-

bora a pesquisa não detalhe os resultados país a país, eles valem também para o Brasil, uma vez que a pesquisa foi feita com empresas globais e, neste caso, não faz diferença onde elas estejam, pois sua atuação é mundial. Ele ressalta, contudo, que o Brasil está numa situação privilegiada em termos de serviços, por ter estabilidade, custos trabalhistas baixos e pessoal qualificado. “Muitas empresas europeias e norteamericanas estão em busca de custos mais baixos e procuram os mercados emergentes. A China não é opção, pela sua situação política; a Índia também deixou de sê-lo, pelos recentes atentados e pela precariedade da infraestrutura de comunicações”, acredita ele. “Antigamente, uma empresa que precisasse de um técnico para consertar um equipamento hospitalar no Brasil, por exemplo, tinha de buscar alguém da Europa ou dos EUA; hoje, sai mais barato mandar um técnico do Brasil para a Europa do que utilizar um europeu, pela diferença dos custos trabalhistas. É uma grande mudança. Por isso, acredito que o Brasil pode se transformar na grande Meca dos serviços, caso se disponha a investir nisso”, completou Schram.

Principais pontos Mas, afinal, o que diferencia uma empresa líder em serviços daquelas consideradas de baixa performance? Os principais pontos identificados pela pesquisa da Accenture revelaram sete aspectos em que as líderes, chamadas no estudo de masters, se diferenciam das demais. São eles: 1. Estrutura de serviços e oferta de soluções. As masters conduzem os serviços com base no conceito de Ganhos e Perdas (P&L, da sigla em inglês), e dão a eles uma clara relevância estratégica. A pesquisa levantou que 60% das masters conduzem a organização de seus serviços com base em seu próprio P&L, contra apenas 26% das empresas de baixa performance. As melhores também possuem capacidades dedicadas em vendas

e marketing, organização de pesquisas, desenvolvimento e infraestrutura de TI. Estas masters reconhecem que os serviços são um fator diferencial crítico na experiência geral do consumidor e uma oportunidade para melhor satisfazê-los. 81% das líderes consideram os serviços como um fator crítico de satisfação do cliente, contra apenas 51% das empresas “retardatárias”. Além disso, as masters possuem uma organização de serviços dedicada, com foco em habilidades, infraestrutura e recursos. A organização da estrutura de serviços é feita de modo a maximizar a satisfação do consumidor e os lucros, com uma ótima base de custos. A pesquisa apurou que as masters conseguem um nível maior de clientes satisfeitos com seus serviços, satisfação essa que leva a vendas adicionais, gerando mais lucro e margem nos serviços prestados. 2. Modelo flexível de prestação de serviços. As masters atendem ao seu consumidor onde estiver, no prazo, com alta qualidade e a um custo ótimo. Segundo a pesquisa, 81% das melhores desenham sua prestação de serviços para um cliente individual ou para um segmento de clientes, contra 26% do restante do mercado. As masters localizam seus serviços regionalmente, com ativos regionais, pessoas, tecnologia, etc; mas os gerenciam globalmente. Elas também usam muito mais tecnologia baseada na web para processar as ordens de serviços, bem como para a prestação dos mesmos. A pesquisa levantou que os serviços das masters são desenhados especificamente para as necessidades dos consumidores, por meio de uma estrutura diversificada e multifuncional. Os dados mostram que essas empresas, por exemplo, oferecem muito mais serviços de pós-vendas, como armazéns de peças, técnicos para serviços de campo, oficinas de reparo e diagnóstico e serviços remotos, entre outros. A flexibilidade das masters vem de uma combinação de serviços de terceiros com centros de serviços globais e regio-

nais. Elas também usam extensivamente seus portais na web para a prestação de serviços de pós-vendas eficientes em termos de tempo e de custos. 3. Gerenciamento do portfólio de serviços. As líderes têm uma abordagem de gerenciamento do leque de produtos, serviços e soluções. 78% delas têm um portfólio claramente definido de oferta de serviços, contra 37% das de baixa performance. As masters têm, ainda, suas áreas de vendas e serviços trabalhando juntas para oferecer um leque completo para o cliente. Segundo o estudo da Accenture, as empresas líderes estão mais aptas a oferecer serviços mais efetivos, usando ferramentas complexas para medir a relevância de determinado serviço para o cliente. Para tanto, usam técnicas de modelagem para determinar o mix correto de ofertas para atender da melhor forma às necessidades e direcionar o valor para o cliente. Essas empresas de ponta em serviços usam dados do consumidor e seu feedback para criar novos serviços sob medida. Entendendo as necessidades de seus clientes, as masters desenvolvem um leque de serviços que elas podem oferecer com sucesso. 4. Estratégias de parcerias. As masters têm uma estratégia articulada de parcerias consistente com sua estratégia geral de negócios. 62% delas afirmam que sua estratégia de parcerias está estreitamente ligada à sua estratégia global de negócios, contra 14% das empresas de baixa performance. As líderes tendem a usar mais que o dobro dos dados de serviços para o gerenciamento ativo de seus parceiros, em comparação às empresas de baixa performance. Elas ainda formulam e executam estratégias diferenciadas com os melhores parceiros do mercado, a fim de criar soluções que atendam melhor aos consumidores. Fevereiro/2009 - Revista Tecnologística - 63

SERVIÇOS

parceiros de forma colaborativa, para otimizar a prestação de serviços. Para se ter uma ideia da diferença, enquanto 72% das líderes integram processos e sistemas, apenas 29% das demais empresas fazem isto. A pesquisa mostra, ainda, que as ...by responsibility masters são muito mais integradas com seus parceiros no compartilhamento de informações e execução de serviços, tais como: escalonamento de manutenções preventivas, planos de manutenção, dados históricos de demanda e volume As masters também monitoram a perde contratos de serviços, entre outros. formance de seus parceiros com métricas e objetivos definidos, integrando seus 5. Alta performance no gerenciaprocessos e sua tecnologia com os dos mento de recursos. As líderes usam in-

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Participants by job function

formações históricas e em tempo real para planejar pro-ativamente o uso de pessoas, plantas e parceiros. De acordo com o estudo, as líderes em serviços coletam e gerenciam ativamente dados de ciclo de vida de serviços para planejar os recursos necessários para prestar um serviço superior. Segundo o estudo da Accenture, 64% das masters usam dados históricos para planejar o emprego de pessoal técnico, contra 32% das empresas de baixa performance. As de melhor serviço utilizam taxas de quebra dos produtos para melhor determinar seus planos para as peças de reposição e pessoal técnico, além de analisar sua base instalada para determinar um plano ótimo para seus pontos de serviço. Elas usam uma grande variedade de informações para planejar e alocar as peças de reposição. As líderes têm um planejamento multidimensional para seus pontos de serviços, envolvendo análise de demanda, de custos e capacidade, para atender ao mercado da melhor forma e aos menores custos possíveis. Muitas destas empresas fazem um planejamento diário e tendem a ter um horizonte de planejamento mais longo, em comparação às empresas de pior performance em serviços.

Pesquisa ouviu o alto escalão de diferentes indústrias

pesquisa “High Performance Supply Chains: Service Management Mastery”, realizada ao longo de 2008 pela Accenture, teve seus dados apurados através de questionários, respondidos por telefone e pela web por um universo de mais de 200 empresas, caracterizadas como aquelas de alta performance, tendo como características comuns serem as líderes no gerenciamento de serviços. Para categorizar essas líderes, chamadas pela pesquisa de masters, a Accenture criou indicadores-chave para a medição dos itens que, segundo a consultoria, essas empresas deveriam cumprir, como longevidade, consistência (desempenho confiável e pre-

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visível), crescimento, rentabilidade (retornos de investimento maiores que o esperado) e posicionamento para o futuro. As capacidades que essas masters deveriam ter são as sete explicitadas no texto sobre a pesquisa. Essas métricas de desempenho foram avaliadas para cada indústria, para que diferentes indústrias pudessem ser comparadas entre si. As “retardatárias” estavam entre as 10% piores dentre as companhias cuja performance estava consideravelmente abaixo das outras do mesmo segmento. Os participantes da pesquisa foram, em sua maioria, dos níveis de diretoria ou gerência, com 16% de participação de vice-presidentes e presidentes.

Grande parte deles era responsável global ou regionalmente pela companhia. As empresas participantes estão entre as maiores em faturamento e em crescimento, considerando tanto as de crescimento estável e de longo termo como as de crescimento rápido. Das empresas pesquisadas, 38% eram da Europa, 29% da Ásia-Pacífico e 34% das Américas. A pesquisa foi realizada entre todas as funções ligadas ao supply chain management em diferentes indústrias, como automotiva e autopeças; comunicações; eletrônica e hightech; alimentos e bens de consumo; saúde e biomédicas; recursos naturais; varejo e utilidades.

SERVIÇOS

7. Maximização do retorno: a pesquisa levantou que as empresas líderes em serviços oferecem acordos de valor agregado, suportados por inteligência de mercado e pelo entendimento do valor dos serviços para seus clientes. 71% das masters possuem processos de precificação competitivos em uso, contra 13% do restante do mercado. As masters são capazes de medir a eficiência dos seus serviços desde o consumidor até os parceiros e fornecedores. Elas são muito mais empenhadas em criar valor para os negócios dos clientes através de seus produtos, e são pro-ativas em identificar novas oportunidades com seus consumidores. Com relação a preços, as masters possuem melhor inteligência para organizar sua estrutura e têm uma análise de preços regular e competitiva. Quanto à rentabilidade, elas fazem análises em tempo real para priorizar seus serviços, apoiando-se em bases de dados efetivas para priorizar a sua venda de serviços. 66 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2009

Melhor serviço, mais lucro

de reparação. Ou seja, além de agradar os consumidores finais, os produtos também são fáceis de manter e reparar, o que é um valor e tanto. E a pesquisa comprovou que as empresas retardatárias não sabem fazer isso, que realmente não é algo fácil”, continua o executivo brasileiro. E as diferenças não se dão apenas do lado do consumidor, mas também para trás na cadeia: as líderes em serviços, conforme comprovou a pesquisa, têm uma estratégia definida e eficiente para com os parceiros, sabendo formar pools de empresas para prestar o serviço sob medida. “Além de terem uma boa estratégia, pois ninguém presta um bom serviço sem um supply chain efetivo, as masters são a cara do serviço para o cliente. Não importa quantos parceiros façam parte da solução; se algum cliente tem problema, sou eu quem resolve. Aquele clássico jogo

Para Schram, as principais constatações da pesquisa podem ser resumidas em poucos ensinamentos. “Em primeiro lugar, um bom gerenciamento de serviços traz mais lucro, e isto obviamente é uma mensagem importante, porque lucro é o que faz as empresas sobreviverem. Desta forma, elas podem aprender como se posicionar para fazer lucro através de um melhor serviço ao cliente”, afirma. Outra constatação importante é que, se você é um master em serviços, seu consumidor é mais feliz, já que você sabe exatamente o que ele precisa e, mais importante, resolve o seu problema. “Você não apenas fornece as peças para ele, mas põe seu avião voando”, resume Eduardo Cunha. “É o chamado full service reliability. Qualquer problema com o cliente é seu problema, não dele.” E, como o serviço é Participants by 2007 revenue algo mais intangível, ele é cobrado pelo valor que tem para o cliente, e não pelos seus custos ou margens. Esta é, segundo Cunha, uma enorme diferença entre as líderes em serviços e as empresas de menor performance. “As masters conseguem mensurar o valor do serviço para o cliente ...by revenue growth e, com isso, cobrar a mais por ele e ainda deixar o cliente satisfeito. Mais do que isso, elas sabem captar essas necessidades à frente das outras e desenham o produto ou serviço de forma a que ele satisfaça o consumidor e também os parceiros, nos ciclos industrial e

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6. Transparência e visibilidade: as masters têm total transparência e visibilidade de sua performance e de seus recursos na prestação de serviços. Elas usam tecnologia dedicada e de ponta, sendo que 69% delas têm visibilidade em tempo real das informações que são críticas para o seu negócio, contra 30% nas empresas de baixa performance. As líderes investem mais em ferramentas e processos para gerenciar ativamente os recursos necessários para oferecer um serviço eficiente. Elas têm alta visibilidade das pessoas, peças e parceiros, monitorando sua performance através de indicadores-chave e de tecnologia para respostas mais rápidas. Essas empresas são muito mais dinâmicas ao direcionar pessoas e equipamentos para os locais onde é necessária a resolução de problemas, indo ao encontro das demandas dos clientes. As masters reconhecem que a visibilidade de pessoas, equipamentos e peças, parceiros e plantas é um pré-requisito para a otimização tanto dos serviços quanto dos custos em servir.

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Contudo, disponibilizar ativos não significa ser o dono deles. “Essa discussão sobre ter ou não ativos próprios é completamente ultrapassada. Muitas vezes, ativos próprios são um fardo. É melhor contratálos de uma empresa especialista na medida de suas necessidades, ou constituir um mix entre ativos próprios e de terceiros, para ser mais flePrincipais capacidades das masters em serviços xível”, diz Cunha. de empurra não existe. É full responOutra diferença fundamental ensibility também”, resume Cunha. tre os modelos é que, no antigo, se Para Schram, outra vantagem do pensa em silos e Brasil, neste sentido, é a de ser um no novo, em netmercado jovem, que permite no- work. “Os masvas soluções, o que, em mercados ters pensam na mais maduros – como o europeu, rede de relaciopor exemplo – é muito mais difícil. namentos. Com “Num mercado jovem você pode quem vou me fazer novos acordos, e isso é uma relacionar, quem grande vantagem para quem sou- são os parceiros e ber fazer algo totalmente novo, o fornecedores que que possibilita mudar totalmente o vão trabalhar cojogo. Já num mercado mais madu- migo para entrero, em que os contratos existem há gar o serviço que quinze ou vinte anos, é bem mais o cliente desedifícil”, acredita ele. ja. O que é uma Outra grande diferença das líderes, grande diferença, segundo os dois executivos, é na apli- pois seus ativos, cação da TI e na visibilidade das opera- suas capacidações. “O lema ‘faça regionalmente, ge- des e funções se rencie globalmente’ é seguido à risca. c o m p l e m e n t a m As masters têm ativos regionais – pes- para formar o soal técnico, equipamentos, peças, ar- serviço”, coloca mazéns –, mas têm visibilidade global Schram. dos serviços e flexibilidade para mover Segundo os exeesses ativos de um lugar a outro se ne- cutivos, é possícessário. Por isso, elas gastam mais em vel seguir a receita TI e nos processos de gerenciamento para se tornar um que as demais empresas. Isto é que dá master, mas dificilvisibilidade, e daí vem a flexibilidade”, mente as que são continua Schram. líderes hoje serão

alcançadas, a não ser que deixem de lado alguns fundamentos. Para eles, uma empresa líder tem um entendimento diferente do negócio, então tudo é diferente. “O gap delas para as outras é muito grande, e superá-lo demanda muito investimento, muita mudança cultural. É preciso uma verdadeira revolução, reinventar o seu negócio, mudar sua abordagem ao mercado, mudar a forma de gerenciar, os processos, o treinamento, as pessoas e habilidades para se tornar um master. Não é algo fácil”, sentencia o executivo alemão. Mas, pelo visto, vale a pena tentar. Silvia Marino

Accenture: (21) 4501-9000

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OPINIÃO

Gestão de estoque: patrimônio versus geração de caixa Antonio Wrobleski Filho

queles que rodam pelas regiões logísticas do Brasil percebem que empresas de várias atividades estão investindo alto na construção de grandes armazéns. Embora sejam construções imensas para armazenagem e estoque de produtos, muitas vezes dispondo de alta tecnologia, um olhar mais atento permite enxergar empreendimentos cuja gestão se pauta por conceitos patrimonialistas, com guarda de volumes que, em muitos casos, têm giro baixo e geram pouco fluxo de caixa. Nos processos de armazenagem e estoque, quando se pensa a logística como desenvolvedora de soluções com foco em resultados, contudo, nota-se que os conceitos de geração de caixa se opõem aos patrimonialistas. Neste sentido, ao compará-los, comprova-se como ideal e lógica a gestão do estoque o mais próxima do modelo de cross-docking, um sistema de distribuição no qual a mercadoria recebida no centro de distribuição é imediatamente, ou o mais rapidamente possível, preparada para o carregamento ou expedição para o seu destino final, o cliente ou consumidor. Ao se colocar um conceito frente a outro, a matemática é clara para identificar vantagens competitivas da armazenagem de giro alto e maior fluxo de caixa. Neste contexto, em um cenário mercadológico competitivo, as contas de “ponta do lápis” da logística podem representar o diferencial de custo que torna um produto mais vantajoso que outro ao consumi-

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dor, principalmente para aqueles considerados commodities. No Brasil, em alguns setores de competição extrema, como a indústria automotiva e a de produtos high-tech, por exemplo, são mais perceptíveis os armazéns administrados sob conceitos de geração de caixa, ou cross-docking, que trabalham inseridos em modelos just in time. Em outros setores, contudo, ainda são comuns os grandes armazéns. Por meio de observações empíricas, percebemos haver no país uma cultura de mostrar a força ou riqueza de um empreendimento pelas suas grandes construções. Entretanto, os empresários têm de estar atentos para uma situação na qual aqueles que não se adaptarem às exigências da competição vão “quebrar”, independentemente da imagem de força que seus grandes prédios possam gerar. Assim, a análise do movimento do estoque deve levar em consideração o número de vezes que os produtos giram ao mês; aqueles que apresentarem giro inferior a três vezes em um mês certamente vão causar problemas de caixa pelo alto custo de armazenagem. Em casos mais próximos do ideal, os produtos devem ser armazenados, no máximo, por três dias. Deste modo, setores ainda à margem do sistema just in time devem procurar ferramentas que os possibilitem caminhar no sentido da adoção de sistemas de otimização e redução de custos de estoque. Dados levantados pela Nielsen e divulgados pela Associação Brasileira de Atacadistas e Distribuidores (ABAD), referentes

a 2007, identificam que existe uma área de armazenagem seca no setor atacadista de 4,9 milhões de m2 e área resfriada de quase 200 mil m2. Tal infraestrutura atende a 900 mil pontos de vendas e movimenta um faturamento anual de R$ 105,8 bilhões, valor que representa 53% do total do mercado do varejo de alimentos, que bateu em R$ 198,5 bilhões. São números bastante expressivos. Neste sentido, todas as medidas que possibilitem baixar custos da logística na área de consumo massivo – que no Brasil equivalem a 6% dos custos do segmento – para mais perto da média internacional, que é de 4%, terão impactos fortes para elevar o desempenho econômico do setor, tornando os produtos mais competitivos e, consequentemente, mais atraentes aos clientes e consumidores. No atual panorama, reduzir os custos com logística adotando modelos de gestão pautados pela geração de caixa é necessidade urgente do setor, mesmo com todos os entraves, como problemas de infraestrutura de armazenagem, transporte, portos e burocracias governamentais, entre outros. Estes desafios, contudo, têm de ser enfrentados com soluções criativas e adoção de práticas sustentáveis dos negócios, para torná-los mais atraentes em cenários de alta competitividade. Antonio Wrobleski Filho é engenheiro com pós-graduação em Finanças e MBA em negócios na New York University e consultor em logística, presidente da Awro. Tel: (11) 2897-0846 e-mail: antoniowrobleski@gmail.com

PRODUTOS

Caminhão VUC 710 Plus, da Mercedes-Benz

Para adequar-se à legislação VUC (Veículo Urbano de Carga) de São Paulo, a Mercedes-Benz lança a versão de caminhão leve 710 Plus, com modificações para operar nas ZMRC – Zonas de Máxima Restrição de Circulação de veículos de carga da capital paulista. Entre as principais mudanças destaca-se a nova largura entre-eixos de 3.700 mm, que possibilita a utilização de carrocerias de 4,2 metros de comprimento. A reformulação do modelo incorpora o redesenho do paralama dianteiro, que resultou numa menor largura total do veículo, agora de 2.194 mm – o que atende à legislação vigente. Além disso, o motor OM 364 LA do 710 Plus ganhou mais potência, oferecendo agora versão de 115 cv a 2.400 rpm, 5 cv a mais que a versão anterior. O elevado torque (47 mkgf a 1.400 rpm) e a ótima capacidade de subida (46%) favorecem o arranque e as retomadas de velocidade mais eficientes – a versão é reconhecida no mercado pela robustez, baixo consumo de combustível e manutenção mais econômica. Outro diferencial é o conforto da cabine e o reduzido círculo de viragem (13,4 m de diâmetro), 5,5 metros menor do que o de caminhões similares do mercado. 0800 9709090

Sistema para gestão da cadeia de suprimentos, da Information Builders A Information Builders, empresa que fornece sistemas de Business Intelligence (BI), representada no Brasil pela InfoBuild, apresenta um sistema destinado à gestão e análise de performance em operações relativas à cadeia de suprimentos. A tecnologia foi desenvolvida em parceria com a Performance Measurement Group (PMG), especializada em sistemas de medição e gerenciamento de desempenho operacional. A ferramenta é composta de painéis para análise de dados, indicadores de performance, alertas, benchmarking e ferramentas de colaboração e alinhamento operacional. Reúne, ainda, recursos elaborados pela PMG, como métricas do Supply Chain Operations Reference (SCOR) e análises industriais, com as funcionalidades da plataforma BI WebFocus Performance Management Framework (PMF) – desenvolvida pela Information Builders, que gerencia um grande volume de dados gerados a partir das atividades da empresa – e do software de integração iWay, comercializado no Brasil pela InfoBuild. O trabalho em conjunto destas ferramentas possibilita apresentar, analisar e gerenciar informações sobre diversas companhias, de acordo com as demandas específicas. (11) 3285-1050 70 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2009

Sistema de localização da In Mídia A In Mídia, empresa paranaense que oferece soluções tecnológicas, apresenta ao mercado um sistema de localização em tempo real de altíssima precisão. Conhecido como RTLS – sigla em inglês para Real Time Location System –, o produto utiliza radiofrequência para atingir uma precisão de até quinze centímetros, mesmo em ambientes complexos, onde aplicações convencionais, como o RFID e o Wi-Fi, não funcionam. O RTLS é composto por uma rede de sensores conectada à internet sem fio pré-existente e tags que devem estar nos objetos ou pessoas a serem detectados. A acuracidade da medição não é prejudicada por reflexos de sinal, uma vez que os aparelhos que compõem o sistema se comunicam por ondas de rádio ultralargas – tecnologia conhecida como UWB, sigla em inglês para Ultra-WideBand. O produto se destina a diversas necessidades, como operações de logística, monitoramento de produção e gestão de estoques, bem como em qualquer caso que dependa da localização precisa de pessoas e objetos. (41) 3085-8680

Embalagem de material corrugado, da NTC-Kmack A NTC-Kmack, companhia que desenvolve soluções em embalagens, disponibiliza no mercado sua linha de caixas em PP Corrugado – polipropileno, material flexível, atóxico e impermeável. A novidade se destaca por utilizar em sua estrutura diversos materiais, como madeira, alumínio e plástico. Aplicável para as operações de movimentação e armazenagem de produtos como peças automotivas, por exemplo, a embalagem é produzida sob medida, o que possibilita diversas capacidades de acondicionamento de produtos e empilhamento das caixas. Vale lembrar que, embora não existam dimensões definidas para as embalagens, são estipuladas espessuras mínima de dois milímetros e máxima de dez milímetros. (11) 4148-3500

Galpão lonado removível, da Canvas A Canvas Coberturas e Galpões disponibiliza ao mercado o Galpão Lonado Removível Pantográfico. Utilizada em locais onde são realizadas operações de transbordo – como docas de carga e descarga e ramais ferroviários, por exemplo –, a novidade se destaca pelo fato de poder ser recolhida depois de concluída a manipulação dos produtos. O movimento é possível graças à instalação de trilhos na base do galpão. Concebido em estrutura metálica galvanizada e cobertura de lona, o lançamento é encontrado em opções de cinco, dez, 15 e 20 metros de vão, e permite a armazenagem de qualquer tipo de produto ou equipamento. A empresa oferece, ainda, a possibilidade de montar galpões customizados, desde que obedecidos os padrões mínimo e máximo de largura. O comprimento do produto fica à escolha do cliente. (11) 4759-8343

Transpaleteira elétrica de timão ERE 225, da Jungheinrich A Jungheinrich coloca à disposição das empresas que atuam no segmento logístico a transpaleteira elétrica de timão ERE 225 com plataforma dobrável para o operador. Robusto, o equipamento apresenta tecnologia de corrente alternada trifásica e é aplicado no carregamento e descarregamento de caminhões. Além disso, pode ser utilizado para o transporte de cargas grandes em percursos mais longos. A ERE 225 chega à velocidade de pico de 12,5 km/h e tem capacidade para transportar até 2.500 kg. Carregada, a velocidade máxima é de 9,5 km/h. A plataforma dobrável é um dos diferenciais, já que reduz a necessidade de espaço, permitindo que o condutor opere e manobre em áreas de trabalho estreitas. O espaço de condução é amplo e a operação é comandada dos dois lados, garantindo posição lateral ou frontal segura e confortável nas operações. O encosto traseiro alto com alça integrada garante proteção adicional. Além da plataforma com suspensão macia, a ERE 225 possui amortecedor “ShockProtect” para o acionamento completo. Este sistema protege a plataforma de todos os impactos. As vantagens são maior conforto para o condutor e menor desgaste dos componentes técnicos do equipamento. Já as rodas de apoio, com molas e amortecedores, estão interligadas pela barra de acoplamento ProTracLink, que garante um comportamento seguro em qualquer situação de operação e complementa o Curve Control – recurso que reduz automaticamente a velocidade do veículo nas curvas de acordo com o ângulo de direção. O timão elétrico é responsável pela manobra precisa e leve da transpaleteira e sua altura pode ser ajustada. Além da corrente trifásica, há a eletrônica de comando SpeedControl, que tem como objetivo economizar energia na operação – a velocidade indicada na chave de comando é mantida em qualquer situação de tráfego, mesmo em subidas e descidas. Caso a transpaleteira comece a derrapar em uma rampa ou inclinação, ela é freada automaticamente. Com o sistema de freio regenerativo ocorre o retorno da velocidade de deslocamento, acumulando energia de retorno da bateria, que possui capacidade de até 465 a.h (ampère/hora). (11) 4815-8200 Fevereiro/2009 - Revista Tecnologística - 71

AGENDA

INTERNACIONAL Logimat 2009 _ International Trade Fair for In-Company Distribution, Materials Handling and Information Flow. 3 a 5 de março de 2009, Stuttgart Trade Fair and Convention Center, Stuttgart, Alemanha. Organização e informações: Euroexpo Messe and Congress – GmbH. www.messe-stuttgart.de Expo Transporte Argentina 2009 _ International Exhibition on Transport Technology and Equipment. 3 a 7 de março de 2009. La Rural Predio Ferial, Buenos Aires, Argentina. Organização e informações: Expotrade Argentina. www.expotrade.com.ar Missão Técnica Internacional de Logística – Europa. 20 a 24 de abril. Holanda e Bélgica. Organização e informações: Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS. Tel.: (21) 3445-3000 flavia.martorelli@ilos.com.br www.ilos.com.br Transport Logistic. 12 a 15 de maio. Munique, Alemanha. Organização: Messe München GmbH. Informações: Câmara de Comércio Brasil-Alemanha. Tel.: (11) 5187-5213 www.ahkbrasil.com

NACIONAL Administração de Armazenagem. Itu, Rio Claro, Santo André e São José dos Campos, SP. Organização: Senac São Paulo. Para datas, horários e inscrição, consulte o Senac. Tel.: 0800 8832000 www.sp.senac.br Gestão Operacional e Comercial de Armazéns e Centros de Distribuição. 19 de fevereiro. Transpor72 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2009

te na Logística Agroindustrial. 26 de fevereiro. TMS – Transportation Management Systems. 26 de fevereiro. Estruturação de Empresas de Transporte. 26 de fevereiro. Análise Estratégica para Escolha de Modais. 27 de fevereiro. Gestão de Custos Logísticos. 2 de março. Planejamento Anual de Inventário. 3 de março. Operações em Armazenagem em Nível Operacional. 5 de março. Custos no TRC e Cálculo de Frete no Excel. 6 de março. Custos Logísticos na Importação. 7 de março. Gestão Competitiva de Suprimentos. 10 de março. Business Intelligence em Supply Chain. 13 de março. Gestão de Transporte Intermodal. 16 de março. Todos em Campinas, SP. Dimensionamento de Estoque de Segurança e Estoque Sazonal. 20 de fevereiro. Logística Reversa. 14 de março. Gestão Integrada de Demanda e Suprimentos. 17 de março. Ferramentas Avançadas de Excel Aplicadas à Logística. 17 de março. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Cebralog. Tel.: (19) 3289-0903 sac@cebralog.com www.cebralog.com Logística Empresarial. 20 e 21 de fevereiro e 6 e 7 de março. Logística Básica. 13 e 14 de março. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Enaslog. Tel.: (11) 3668-5513 enaslog@enaslog.org.br www.aslog.org.br Certificação em Gestão Estratégica de Compras e Suprimentos. 3 de março. Certificação Executiva em Supply Chain Management. 18 de março. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Inbrasc _ Instituto Brasileiro de Supply Chain. Tel.: (11) 3053-1300 atendimento@febracorp.org.br www.inbrasc.org.br

Gestão de Armazenagem. 4 de março. Curso Intensivo para Analistas de Logística e Supply Chain. 9 e 10 de março. Logística Operacional. 14 de março. Todos em São Paulo, SP. Transporte Rodoviário Internacional de Cargas. 9, 10 e 11 de março. Gestão das Operações Logísticas. 23 e 24 de março. Ambos em Guarulhos, SP. Organização e informações: Ceteal. Tel.: (11) 5581-7326 ceteal@ceteal.com www.ceteal.com PCS – Process Simulator: Potencializando Lean e 6 Sigma. 4 de março. FP-1 – Previsões de Vendas, Demandas e Mercados com o ForecastPro XE. 5 de março. FP-2 – Previsões de Vendas, Demandas e Mercados com o ForecastPro Unlimited. 6 de maio. Informações e inscrições: Belge Engenharia e Sistemas. Tel.: (11) 5561-5353 www.belge.com.br O ISS e o ICMS no TRC _ com as devidas alterações no Decreto nº 53.361/08. 7 de março. Formação de Especialista em Pneus no Transporte. 10 a 13 de março. Manuseio e Armazenagem de Produtos Químicos Perigosos. 14 de março. Gerenciamento de Riscos no Transporte de Cargas e na Logística. 14 de março. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Setcesp. Tel.: (11) 2632-1088 treinamento@setcesp.org.br www.setcesp.org.br Gestão Integrada na Cadeia de Suprimentos. 9 a 10 de março. Desenvolvimento de Analistas em Logística e Supply Chain. 14 de março. Planejamento Logístico Integrado. 16 a 17 de março. Técnicas Avançadas em Gestão Logística. 21 de março. Todos no Rio de

AGENDA

Janeiro, RJ. Técnicas Avançadas em Gestão Logística. 21 de março, em São Paulo, SP. Organização e informações: Instituto de Logística e Supply Chain _ ILOS. Tel.: (21) 3445-3000 ilos@ilos.com.br www.ilos.com.br

Organização e informações: IBPSC _ Instituto Brasileiro de Profissionais de Supply Chain. Tel.: (19) 3289-0903 mauricio@ibpsc.net www.ibpsc.net

Técnicas para a Otimização de Armazéns _ Menores Custos e Melhor Nível de Serviço (Processos, Quadro Operacional e Infraestrutura). 10 e 11 de março. Formação de Executivos em Vendas de Serviços em Logística e Transportes. 10 e 11 de março. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Tigerlog. Tel.: (11) 2694-1391 marcoantonio@tigerlog.com.br www.tigerlog.com.br

Pós-Graduação em Gestão de Comércio Exterior. Santos, SP, e unidade Jabaquara, São Paulo, SP. Organização: Senac São Paulo. Para datas, horários e inscrição, consulte o Senac. Tel.: 0800 8832000 www.sp.senac.br

Curso Básico de RFID. 11 de março, São Paulo, SP. Organização e promoção: Seal Sistemas. Tel.: 2134-3814 scarvalho@seal.com.br www.seal.com.br Curso Mopp de Cargas Perigosas. 16 a 20 de março, Curitiba, PR. Organização e informações: Cone Sul Treinamentos em Trânsito e Transporte. Tel.: (41) 3039-0053 reginaldo@conesulmopp.com.br www.conesulmopp.com.br Ciclo de Boas Práticas na Supply Chain. 17 de março, Campinas, SP.

Pós-Graduação e Longa Duração

Pós-graduação em Logística Estratégica e Sistemas de Transporte. Inscrições até 13 de fevereiro e início das aulas em 2 de março. Carga horária de 405 horas e duração de 18 meses. Belo Horizonte, MG. Organização e informações: Núcleo de Transportes da Escola de Engenharia da UFMG _ Universidade Federal de Minas Gerais. Tel.: (31) 3409-1743 david@etg.ufmg.br www.celest.etg.ufmg.br Gestão em Logística das Operações Comerciais. Inscrições e início das aulas em março. Carga horária de 520 horas e duração de 18 meses. São Paulo, SP. Organização e informações: Unicid. Tel.: (11) 2178-1212 www.cidadesp.edu.br

MBA em Logística Empresarial. Início das aulas: 2ª quinzena de março. Carga horária de 472 horas e duração de 18 meses. Campinas (SP). Organização e informações: Fundação Getulio Vargas _ FGV Campinas. Tel.: (19) 3739-6420 www.ibefgv.com.br Feiras e Seminários

Exportação e Logística do Etanol: Caminhos para a Consolidação da Liderança Global. 6 de março, São Paulo, SP. Realização e organização: Ópera Mundi e Entrelinhas Comunicação. Tel.:(11) 3066-7703 www.operamundi.net/seminarios Intermodal South América 2009. 14 a 16 de abril, Transamérica Expo Center, São Paulo, SP. Organização: CMP _ United Business Media. Tel: (11) 4689-1935 www.intermodal.com.br 1º Fórum Internacional de Logística Reversa. 13 de maio, São Paulo, SP. Organização e informações: Conselho de Logística Reversa do Brasil _ CLRB e Revista Tecnologística. Informações: Tel. (11) 5505-0999 www.clrb.com.br/forum Veja agenda completa de cursos, seminários, MBAs e demais eventos no: www.tecnologistica.com.br/site/5,1,53.asp

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO Águia Sistemas ....................................................25 Artok........................................................................60 Assine Tecnologística .......................................73 Canvas ....................................................................67 Cargolift .................................................................59 Cargomax ..............................................................13 Castell .....................................................................45 Ceva.........................................................................31 Consmetal .............................................................27 Dematic..................................................................10 Ebamag ..................................................................47 74 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2009

Expresso Araçatuba ................................. 4ª capa Expresso Brilhante..............................................53 Fórum Logística Reversa ..................................65 GKO .........................................................................21 Instituto ILOS .......................................................51 Inbrasc ....................................................................43 Indemetal ..............................................................32 Instituto Mauá .....................................................23 Ipiranga Química .................................................. 7 JobLog ....................................................................69 Jungheinrich ........................................................15

LFL.................................................................. 3ª capa Marimex .................................................................40 Nautika ...................................................................41 Panalpina...............................................................39 Rentank ..................................................................19 SENAC ........................................................... 2ª capa Site Tecnologística .............................................61 Top Flex..................................................................17 Tópico .....................................................................29 Toyota................................................................ 4 e 5 Trade Logística ....................................................33