Revista Tecnologística - Ed. 167 Outubro 2009 by Publicare

Logística de saúde pública: Pronto Logística otimiza distribuição de medicamentos na cidade de São Paulo

Central de Tráfego: conheça os benefícios que ela pode trazer para a gestão de transportes

Gestão de Risco:

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SUMÁRIO

MERCADO

Veja todas as novidades do mercado brasileiro de logística nesta seção

ARTIGO

Arthur Hill explica o funcionamento e os benefícios de uma Central de Tráfego, que pode ser um primeiro grande passo para a adoção do transporte colaborativo

TERCEIRIZAÇÃO

CROSS-DOCKING

Acompanhe a movimentação do agitado mercado de executivos de logística do país

GERENCIAMENTO

Uma eﬁciente gestão de riscos no transporte traz inúmeros benefícios para embarcadores e transportadores. Especialistas mostram que o risco cresce no país, indo muito além do roubo de cargas

ILOS

Artigo traz resultados da pesquisa “Panorama das Ferrovias Brasileiras”, realizada com 220 das maiores empresas brasileiras, na qual o modal é avaliado por mais de 300 executivos de logística de vários setores da economia

PESQUISA

ARTIGO

A Racco Cosméticos dá suporte ao seu crescimento com um novo centro de distribuição e uma linha semiautomática de separação de pedidos, que otimiza e agiliza as operações

EVENTO

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Marcos Isaac trata da gestão de transportes, que passou a ter uma visão mais abrangente com a entrada dos conceitos de supply chain management

SEPARAÇÃO

Na terceira e última parte do trabalho da IBM sobre o supply chain mais inteligente do futuro, mostramos os dois últimos grandes desaﬁos dos proﬁssionais de supply chain, além do novo papel que estes executivos desempenham em suas organizações

PRODUTOS

Luiz Machado

Secretaria de Saúde do Município de São Paulo terceiriza operações de abastecimento de suas unidades de saúde com a Pronto Logística, obtendo várias melhorias em seus indicadores

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Entre outros eventos, destacamos o Fórum Internacional de Logística do ILOS, que ocorreu no mês passado, e a Conferência de Logística Brasil-Alemanha, que acontece em novembro, no Rio de Janeiro

Conheça os lançamentos e os principais produtos, serviços e sistemas voltados à logística

AGENDA Os mais importantes cursos, seminários, feiras e demais eventos do setor de logística estão em nossa agenda

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EDITORIAL Publicare Editora Ltda. www.publicare.com.br

Diretores Shirley Simão

Rodoviário, sempre Nesta edição, aproveitando o ensejo da Fenatran – o maior evento voltado ao transporte rodoviário da América Latina, que ocorre de 26 a 30 de outubro, em São Paulo –, demos um enfoque especial ao transporte rodoviário, que injustamente vem sendo apontado como o vilão do desbalanceamento de nossa matriz de transportes. E, embora a Tecnologística desde sempre defenda a importância dos outros modais de transporte e os benefícios da multimodalidade para a economia das empresas e do país, devemos lembrar que a culpa pelo Brasil ainda pender demais para a rodovia se deve muito mais à miopia dos investimentos na infraestrutura do que à má-fé ou intervenção das empresas de transporte rodoviário ou das fabricantes de veículos. É o que mostra claramente a pesquisa do Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS, apresentada durante o último Fórum Internacional de Logística da entidade, no Rio de Janeiro, que analisou as obras do Plano de Aceleração do Crescimento. Do seu total de R$ 1,15 trilhão, o PAC destinou até agora R$ 132 bilhões para obras de infraestrutura logística, sendo que 44% vão para o rodoviário. Culpa de quem? Polêmicas à parte, as empresas não param de desenvolver tecnologias e processos para otimizar o transporte. É o que vemos na matéria sobre o Gerenciamento de Riscos. Os fornecedores deste serviço estão ampliando o leque e passando a olhar não apenas o risco clássico do Brasil – o roubo de cargas – mas outros que igualmente comprometem a performance e a imagem das empresas, como os riscos meteorológicos, de infraestrutura e até financeiros. Outro tema que toca fortemente o transporte é a colaboração, muito falada e ainda pouco praticada. Sobre ele, trazemos o artigo do consultor Arthur Hill que, do alto de seu grande conhecimento do supply chain management, explica como funcionam as Centrais de Tráfego. Estabelecendo uma governança centralizada, estas centrais podem capturar as sinergias entre inbound e outbound de uma empresa; entre unidades de negócio de um grupo empresarial; entre fornecedores e clientes de uma cadeia; ou entre diversas empresas que compartilham o mesmo tipo de transporte. Esta sinergia se traduz em maior eficiência operacional e financeira e é um grande passo para a adoção do transporte colaborativo. Na mesma linha, temos o artigo de Marcos Isaac, presidente de uma das mais tradicionais consultorias de logística do país, a Modus. Ele fala da gestão de transportes sob a ótica do supply chain management, introduzindo uma abordagem sistêmica e não apenas olhando o transporte separadamente. Como se vê, há muito para pensar sobre o transporte rodoviário de cargas, que continuará, por sua flexibilidade e independência – pois é o único que não depende dos demais para atingir todas as pontas da cadeia –, a ocupar seu merecido espaço no panorama de transportes do país. Boa leitura e até novembro. Shirley Simão

shirley@publicare.com.br

Jorge Roberto Simão jorge@publicare.com.br

Ano XV - N.º 167 - Outubro/2009 www.tecnologistica.com.br Redação, Administração e Publicidade Av. Eng. Luiz Carlos Berrini, 801 - 2º Andar CEP: 04571-010 - São Paulo - SP

Central de Atendimento: Tel./Fax: (11) 5505-0999 Assinatura assinatura@publicare.com.br

Editora Silvia Antunes Marino - MTb 18.556

Reportagem Fábio Penteado Joana Santana redacao@publicare.com.br

Revisão Mirtis de Aguiar Vallim

Arte Ana Carolina Ermel de Araujo Anderson Goes Maciel

Publicidade Eládia San Juan Rosely Storti Taís Coimbra

Argentina V. y V.S.R.L. Nuñes 2820 1429 - Buenos Aires - Argentina Tel./Fax: (0054 11) 4702-2800

Periodicidade Mensal Circulação Nacional

Conselho Editorial Antonio Bolzani; Antônio Galvão Novaes; Arthur A. Hill; César Lavalle; Hugo Yoshizaki; Marcos Isaac; Paulo Fleury; Pedro F. Moreira; Rodrigo Vilaça; Ruy Piazza Filho; Walter Zinn. A Revista Tecnologística não se responsabiliza pelo conteúdo dos artigos assinados, bem como pelas opiniões emitidas pelos entrevistados. Reprodução total ou parcial permitida, desde que citada a fonte. Registrada no 1.º Cartório de Reg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos termos da Lei n.º 5.250/67 (Lei de Imprensa). Marca Registrada INPI n.º 818.454.067. Associada à

Tiragem auditada pelo

ISSN 1678-8532

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MERCADO

Julio Simões amplia operações para a Suzano Serviço passa abranger também a movimentação interna de cinco plantas da cliente

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Julio Simões Logística anunciou, durante o XV Fórum Internacional de Logística, realizado em setembro pelo Instituto ILOS no Rio de Janeiro, a ampliação do contrato que mantém há cerca de 50 anos com a fabricante de Celulose e Papel Suzano, que inclui agora a movimentação interna em cinco plantas industriais, localizadas em Suzano, Embu e Limeira (SP), Rio Verde (GO) e Mucuri (BA). As operações em Suzano começaram em setembro e as demais irão sendo integradas até novembro. Pelo contrato, a Julio Simões será responsável pelo fornecimento da mão de obra – que soma a princípio 230 Operadora possui larga experiência no setor de papel e celulose funcionários, com previsão de chegar a 400 –, passando aos pouco a A diretora Comercial da Julio Simões de papel e celulose, no qual atende fornecer também os equipamentos de Logística, Irecê Andrade, acredita que também a Aracruz e a Veracel, oferemovimentação, que por hora ainda um dos principais motivos de a empresa cendo serviços que incluem o corte de pertencem ao antigo operador. O volu- ter ganho mais este contrato com o tra- árvores e a retirada da madeira das flome total movimentado é de cinco mil dicional cliente foi justamente o fato de restas, além dos já citados. Com um investimento de R$ 18 toneladas/mês. fechar o ciclo logístico, oferecendo uma A Suzano foi o primeiro cliente da operação integrada. “Antes, na hipótese milhões e três anos de duração, o operadora, e a parceria remonta ao de haver alguma ineficiência na movi- contrato envolve a compra de 110 tempo em que o seu fundador, Julio mentação interna, a Suzano nos pagava novas empilhadeiras, de 2,5 até sete Simões, trabalhava como motorista multas por atrasos; agora, a ineficiência, toneladas, todas importadas, da marautônomo para a fabricante. Hoje, os se houver, será nossa e quem ganha é ca Hyster, bem como acessórios espeserviços abrangem praticamente toda o cliente”, coloca, ressaltando que o cíficos para a movimentação dos proa cadeia, incluindo o transporte de planejamento das operações continua dutos, como clamps, garras e garfos, madeira, o inbound de matéria-prima com a Suzano, pois é parte de seu core- da marca Saur. A transição das operações teve inípara as fábricas, a movimentação inter- business. “O cliente vislumbrou as vanna, carga e descarga, a transferência e tagens e sinergias da integração da logís- cio no final de agosto e deverá estar distribuição do produto semi-acabado tica externa com a interna, com maior totalmente concluída em dezembro e acabado até os clientes ou portos, no otimização e oportunidade de aumento próximo. O contrato prevê revisões a caso das exportações, além do trans- de produtividade e redução de custos. É cada seis meses, com metas de melhoria contínua. porte de pessoas. Todos os veículos um processo muito delicado”, resumiu. utilizados nas operações pertencem à Além disso, pesou também a expeJulio Simões: (11) 4795-7000 operadora logística. riência da Julio Simões no segmento 6 - Revista Tecnologística - Outubro/2009

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McLane inaugura CD em Jundiaí

McLane inaugurou, em agosto, um centro de distribuição em Jundiaí (SP), arquitetado em parceria com a DVR Empreendimentos Imobiliários, dona do Condomínio Logístico DVR, onde a nova ﬁlial está localizada. As obras ﬁcaram a cargo da construtora, que aluga o espaço de 45 mil m2 e 60.000 posições-palete à operadora, cujo investimento em locação, estanterias, equipamentos, tecnologia e segurança totaliza R$ 17 milhões. Faz parte do mesmo aporte um módulo anexo a este, que acrescentará 32 mil m2 e 35 mil posições-palete à unidade da empresa no município, e será inaugurado em janeiro de 2010. “Estamos desenvolvendo estudos de investimento na região de Jundiaí há al-

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guns anos, mas só agora a instalação de uma unidade operacional no município se tornou viável”, conta Ozoni Argenton Jr., diretor de Operações da McLane. A operadora destaca que visa, sobretudo, os mercados de cosméticos e eletroeletrônicos, que têm grande representatividade na cidade e em seu entorno. “Nossa expectativa é de que o volume movimentado corresponda a uma ocupação na casa dos 95% das quase cem mil posições-palete que estarão disponíveis para armazenamento”, projeta o executivo. Mas a ambição da operadora não para por aí. “Um dos objetivos da McLane com esse projeto é contribuir para que a cidade de Jundiaí se transforme no polo logístico da Grande São

Divulgação

Nova unidade já tem ampliação prevista para janeiro

Paulo”, informa Argenton. Além de fomentar novos negócios, a empresa calcula que seu CD deverá gerar, pelo menos, 150 empregos diretos e outros tantos indiretamente. McLane: (11) 2108-8800

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MERCADO

Retrak terceiriza todo parque de máquinas da Volkswagen em Vinhedo Empresa oferece133 equipamentos com disponibilidade de 98%

pós cinco anos prestando serviços de manutenção em 80 equipamentos e terceirizando 65 máquinas de movimentação empregadas no armazém de peças da Volkswagen em Vinhedo (SP) – local com 138 mil m2 de área de armazenagem e cem mil itens estocados, entre peças e acessórios de veículos leves, caminhões e ônibus –, a Retrak anunciou que, desde o último mês de março, é a responsável por fornecer e gerir a operação de todas as máquinas do CD, como empilhadeiras e transpaleteiras. O analista de Processos da Volkswagen, Mário Cavassana, conta que a Retrak adquiriu 67 das 80 máquinas da montadora. As restantes, ressalta, foram leiloadas. O diretor-executivo da Retrak, Fábio Pedrão, explica o trabalho realizado com os equipamentos. “Reforma-

mos os que poderiam voltar à operação e substituímos por máquinas seminovas aqueles que apresentaram custos de manutenção e reforma muito altos”, frisa. Pedrão destaca que, antes da terceirização, a Volkswagen sofria com a burocracia, caso algum equipamento próprio apresentasse problemas. “Identiﬁcada a quebra, era preciso emitir uma solicitação interna de compra, eles compravam a peça, recebiam o item e só depois nos entregavam para que ﬁzéssemos o conserto”, recorda. Agora, completa o diretor, a Retrak é responsável por todo este processo, o que ajudou, por exemplo, a diminuir o custo com aquisição de peças. Cavassana concorda com Pedrão quanto à burocracia, e comemora, além do índice zero para a Volkswagen no custo com manutenção, a queda no número – não revelado – de máquinas indisponíveis.

Hoje, o CD da Volkswagen em Vinhedo conta com uma frota de 133 máquinas. A disponibilidade, garante Pedrão, é de 98%. Cavassana ressalta que o índice exigido pela montadora é de 96%. O diretor-executivo da Retrak divulga outros números. “Hoje, 95% dos equipamentos que apresentam defeito estão de volta à operação no mesmo dia. Os outros 5% entram em operação no máximo em 24 horas após apresentarem problemas”, aﬁrma. Contar com máquinas reservas também auxilia na continuidade da operação. “O contrato estabelece que 10% da quantidade de cada modelo de equipamento que opera devem ser reserva”, anuncia Cavassana. Retrak: (11) 2431-6464 Volkswagen: 0800 193333

Keepers Logística fecha contrato com fabricante do setor odontológico Operação para a SIN teve início no ﬁnal de setembro

Keepers Logística fechou, em setembro, contrato com a SIN – Sistema de Implante, fabricante de implantes dentários, equipamentos e produtos de uso odontológico. A operação acordada envolve o recebimento do material acabado pela Keepers em seu próprio CD, a conferência e o armazenamento dessa carga, o recebimento e a separação de pedidos feitos pelos clientes da SIN

diretamente ao fornecedor logístico e, por ﬁm, a expedição e entrega das encomendas em grandes redes de clínicas do ramo e hospitais. Até o final de setembro, a operadora já estava com mais de 300 paletes de material odontológico armazenado, informa Felippi Perez, diretor de Novos Negócios da Keepers. “Como a fabricante tem um giro muito rápido, acreditamos que esse volume equivalha a cerca de

cinco vendas”, calcula o executivo, acrescentando que a previsão de movimentação nesse negócio é de 300 paletes por mês. O fluxo operado corresponde a quatro itens: creme dental, enxaguante bucal, fixador e pasta gengival, todos específicos para pacientes de implante e próteses dentárias. Keepers: (11) 4151-9030 SIN: (11) 2169-3000

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DHL cresce no Brasil e cria novo serviço Empresa aproveita o aquecimento dos negócios no país para lançar entrega com hora marcada para a Europa

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DHL Express, divisão de entregas expressas do grupo alemão Deutsche Post DHL, lançou no final de agosto um serviço de entrega programada para a Europa, em que encomendas ou documentos enviados do Brasil chegam a 80% dos municípios em duas opções de horário: 9h ou 12h. O diferencial do produto é a garantia absoluta de entrega até estes dois horários; caso contrário, a empresa devolve o valor total pago pelo frete. Serviço garante entrega em 80% dos municípios até as 9h ou 12h Na mesma ocasião, a empresa revelou alguns resultados consolidados no los, diretora de Marketing da companhia, primeiro semestre do ano, os investimen- aponta ainda que a recente saída da DHL tos recentes e as perspectivas futuras. “Ju- do mercado doméstico americano acarrelho foi o melhor mês da história da DHL tou um aumento da relevância da ativiExpress no Brasil, onde está desde 1979, dade brasileira frente a outros países do em volume de remessas: o número de en- continente americano. “Hoje, ao lado do tregas foi 19% maior do que o registrado México e do Canadá, o Brasil é líder na no mesmo mês do ano anterior”, come- região administrativa que chamamos de mora Sérgio Fonseca, diretor Comercial da Américas”, destaca Juliana. empresa. No primeiro semestre, o volume Embora não possam divulgar númede encomendas ficou 9% acima dos pri- ros, por orientação da matriz alemã, os meiros seis meses de 2008. “Já a receita do executivos informaram que, na esteira semestre foi 15% maior do que a do mes- desse crescimento, foram feitos ainda almo período do ano anterior”, compara. guns investimentos. “Nós contratamos Segundo o executivo, a crise econômica aproximadamente cem funcionários vai apenas inverter as tendências dos ne- nos últimos seis meses e aumentamos gócios, e não dificultar o fechamento de nossa frota em cerca de 20% nesse penovos contratos. “A expectativa é de que ríodo, ficando com 250 veículos atualas importações cresçam em 20% ao longo mente”, enumera Fonseca. “Mas o grosde 2009, e as exportações aumentem 10% so do aporte vai para a consolidação de nesse mesmo período”, avalia. novas rotas e da malha como um todo, Na contramão de outros negócios da porque é um esforço muito grande de empresa, o bom desempenho da DHL no costura logística”, compara a executiva, Brasil é atribuído ao aquecimento dos ne- completando que esse trabalho é partigócios de seus clientes internamente. “Al- cularmente difícil no caso dos serviços guns dos contratos fechados entre o final de entrega com hora marcada, como é o do ano passado e o início deste ano cres- caso do lançamento anunciado. ceram muito e culminaram nesse resultaDHL Express: (11) 3618-3490 do”, justifica Fonseca. Juliana Vasconce-

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MERCADO

Nadir Figueiredo é o novo cliente da ID Logistics

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Além da entrada em um novo segmento, operador logístico comemora ampliação do contrato com a Danone

Para atender ao novo cliente, a ID investiu em tecnologia e mão de obra

eguindo a premissa de que a crise econômica pode representar grandes oportunidades, a operadora de origem francesa ID Logistics comemora seu mais novo contrato, que marca também sua entrada em um novo segmento de mercado: o de vidros e cristais. Trata-se da Nadir Figueiredo, uma das mais tradicionais empresas brasileiras do setor, para a qual a ID passa a prestar serviços de recebimento de produtos acabados saídos da linha de produção, paletização, armazenagem, gestão de estoques, movimentação interna e disponibilização dos produtos para expedição. O contrato foi assinado em julho e as operações tiveram início em 10 de agosto, quando entrou em operação a nova fábrica da Nadir Figueiredo em Suzano (SP). A empresa possui outra planta industrial no bair-

ro de Vila Maria, na capital paulista, operada por outro parceiro logístico, que será pouco a pouco desativada. Para atender ao novo cliente, a ID investiu R$ 540 mil, principalmente em tecnologia e contratação e preparação da mão de obra. Para controle das operações, foi instalado o sistema WMS Infor, que opera por radiofrequência. Os equipamentos de movimentação pertencem à própria Nadir Figueiredo. O diretor-geral da ID Logistics no Brasil, Nicolas Derouin, destacou a importância deste contrato para a empresa. “Além de ser nosso segundo cliente genuinamente brasileiro, ao lado da Casa Show, trata-se de uma empresa tradicional, com quase um século de atividades e líder no segmento de utilidades domésticas em vidro”, aﬁrmou,

ressaltando que a ﬁlial brasileira está à frente das demais unidades do grupo no setor industrial, uma vez que internacionalmente – inclusive na matriz – o foco da ID sempre esteve mais voltado para o varejo. “Acabamos levando esta expertise aqui do Brasil para nossas outras unidades”, coloca o executivo. A nova fábrica da Nadir Figueiredo tem área total de 200 mil m2. Como os fornos funcionam ininterruptamente, a produção é constante, embora as vendas tenham certa sazonalidade. Por este motivo, parte da produção sai diretamente das linhas para pulmões de expedição e parte é armazenada para os períodos de pico. Derouin acredita que, a exemplo do que ocorreu com outros clientes, o escopo das operações com a fabricante de vidros irá crescer. “Já estamos fazendo alguma coisa na área de insumos e embalagens e esperamos acrescentar ainda mais atividades.” Além disso, o volume de produção da fábrica deverá crescer conforme a planta antiga for sendo desativada, o que seguirá o ﬁnal da vida útil dos fornos, até 2015. Por isso, ele espera que a participação deste novo contrato no faturamento da ID saia dos atuais 2% para perto de 8%. Derouin credita este contrato a vários fatores, com destaque para a proximidade com o cliente em termos de oferecer um canal privilegiado de comunicação e compartilhar cultura e valores. “Além disso, trazemos um grande aporte de tecnologia e inovação.”

Crescimento Além da Nadir Figueiredo, a ID comemora também o aumento das

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atividades em um cliente já existente, a multinacional do setor alimentício Danone, para a qual passou a oferecer também toda a gestão de matérias-primas e o abastecimento das linhas de produção da fábrica da empresa em Poços de Caldas (MG). As atividades vêm se somar aos serviços de armazenagem, preparação e expedição de produtos acabados na mesma unidade. “Isto vem ao encontro de nossa filosofia, de oferecer serviços integrados para nossos clientes, o que propicia ganhos de sinergia e maior controle e eficiência nas operações”, destacou Derouin. Ele ressalta que este ano, apesar da crise e da concorrência ainda mais acirrada, tem sido muito bom para a operadora, que teve contratos ampliados e ganhou novos

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clientes, como a empresa do setor de construção Casa Show, do Rio de Janeiro. Agora, sua carteira conta com clientes diversificados, como o Carrefour, Leroy Merlin, Arvin Meritor, Chevron Texaco e AmBev, além de Danone, Casa Show e agora a Nadir Figueiredo. “Além dos novos contratos e novos setores atendidos, este ano foi de grandes oportunidades para quebrar paradigmas. Com a crise, os clientes precisaram de projetos de reengenharia e ficaram mais abertos a inovar nos processos, em busca de redução de custos e otimização. Além disso, muitas empresas que não terceirizavam reavaliaram esta decisão, e tivemos um crescimento importante do número de projetos”, informou o executivo.

Com os novos contratos e operações, a expectativa da empresa para este ano está mais otimista. A projeção de crescimento do faturamento para 2009, que era de cerca de 15%, foi ampliada para entre 18 e 20%, apontando para um faturamento entre R$ 85 e 90 milhões. No mercado externo, onde a ID está presente em dez países, ele aﬁrma que algumas novas operações acabaram por compensar a queda em setores mais atingidos, com exceção dos mercados da Espanha e Argentina, que sentiram mais a crise. A ﬁlial brasileira já representa hoje a segunda maior operação do grupo, atrás apenas da matriz na França. O faturamento mundial da ID em 2008 foi de R$ 930 milhões. ID Logistics: (11) 3809-3400

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AGV fecha contrato com Pernod Ricard Operação in house para a fabricante de bebidas faz parte da estratégia da empresa de fortalecer seus segmentos de atuação

AGV Logística assumiu, em julho último, a operação in house da Pernod Ricard, multinacional do segmento de bebidas premium, dona das marcas Ballantine’s, Chivas Regal, Absolut e Mumm, entre outras. A empresa, que já atende à Diageo, outra gigante do setor, tem como estratégia não só diversificar as áreas de atuação, como também fortalecer cada uma delas. “Esse mercado é fundamental para os nossos planos de expansão, uma vez que registrou crescimento de 5% em plena crise econômica global”, justifica Jalaertem Campos, diretor de Novos Negócios da companhia. O escopo das atividades inclui o recebimento do produto acabado, já embalado, diretamente da linha de produção da Pernod Ricard, que fica em Resende (RJ). A partir daí, a equipe dedicada da AGV cuida do armazenamento, da expedição e da distribuição da mercadoria a clientes do varejo em todo o Brasil. “Para a entrega da carga no ponto de venda, nós temos parceria com as melhores transportadoras de cada região, que também são especializadas no segmento de bebidas”, explica o executivo, explicando que a AGV sempre trabalha com transportadoras especializadas em cada segmento, mas destacando que a gestão deste transporte é de responsabilidade do operador.

dar suporte à expectativa de acumular, ao ﬁnal de 2009, R$ 300 milhões em faturamento. Desde fevereiro, a empresa é responsável pela operação in house da AGCO, multinacional fabricante de tratores e equipamentos agrícolas. Esta atividade integra o segmento automotivo, do qual também faz parte a CNH, outra forte representante do setor. Em um CD de cerca 10 mil m 2, localizado em Jundiaí (SP) e pertencente à fabricante, dona das marcas Massey Ferguson e Valtra, entre outras, a AGV recebe as peças de reposição vindas das plantas da AGCO. A operação envolve ainda o acondicionamento, o estoque e a colocação dessas peças nas docas para expedição. São aproximadamente 50 mil SKUs, e produtos nos mais variados formatos, que vão desde um pequeno parafuso até grandes partes de um chassi. “Embora ainda se restrinja à armazenagem, é uma atividade grande que exige uma equipe de 90 colaboradores, e que envolve uma carga de altíssimo valor agregado”, afirma Campos. “Mas nós buscamos sempre oferecer a solução completa ao cliente, cuidando de toda a sua cadeia, e acreditamos que em breve absorveremos também a distribuição da AGCO”, informa.

Mais in house Outra operação recém-conquistada reﬂete a estratégia da AGV para

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MERCADO

Ramos amplia malha

Ramos Transportes anunciou, no ﬁnal de agosto, que iniciou três novas rotas partindo de São Paulo, do Rio de Janeiro e de Minas Gerais e servindo a todo o Brasil. A expectativa é consolidar a malha e aumentar em 30% o volume movimentado, além de incrementar o faturamento também em cerca de 30%. Está prevista, ainda para este ano, a criação de mais um trajeto, com origem e destino na região Sul, devido à demanda de alguns clientes. A iniciativa faz parte do plano da companhia de ampliar e integrar sua atuação em todos os estados brasileiros. Para a abertura das rotas, a empresa adquiriu 30 caminhões, que irão se inte-

grar à frota já presente na Ramos, composta por dois mil veículos. Além disso, o suporte às operações está garantido graças à abertura de oito ﬁliais. No Rio de Janeiro, as unidades estão localizadas em Campos de Goytacazes e Volta Redonda; já em São Paulo, as cidade de Santos e Bauru foram escolhidas. Na região sul também há novidades. Cascavel, no Paraná, Florianópolis e Joaçaba, em Santa Catarina, e Santa Maria, no Rio Grande do Sul, foram os municípios indicados para acolher bases operacionais. Segundo o diretor Comercial da Ramos, Klebson Campos, a empresa desenhou as novas rotas de acordo com o seu foco estratégico, que visa a boa relação

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Novas rotas foram criadas a partir dos estados de São Paulo, Rio de Janeiro e Minas Gerais

custo-benefício para os clientes, além de crescimento de divisas e novas tecnologias em processos logísticos. “Os clientes ganharam mais comodidade e redução no tempo de expedição das cargas, contando agora com apenas uma transportadora para atender a todos os destinos”, diz. Ramos: 0800 172667

Transnordestina e Amsted Maxion testam locomotiva Ainda em fase de validação, modelo DH10 oferece robustez para operar em locais difíceis e utiliza transmissão hidráulica, tecnologia inédita no Brasil

Transnordestina Logística, que desde a privatização da ferrovia, em 1998, é operada pela CSN – Companhia Siderúrgica Nacional, está testando uma nova locomotiva que promete maior resistência, especialmente em terrenos difíceis, como o trecho entre o Cabo (PE) e o Porto Real do Colégio (AL), atualmente em recuperação. Desenvolvido pela Amsted Maxion, o equipamento utiliza transmissão diesel hidráulica, tecnologia inédita no Brasil, onde se opera exclusivamente com o sistema diesel elétrico.

A diferença entre ambos os sistemas é que, no DH, o motor diesel impulsiona a bomba hidráulica que, por sua vez, transfere o movimento diretamente para as rodas, eliminando a necessidade de grupo gerador e motores de tração, fundamentais no DE. Com potência de 1.340 HP e força de 26.000 kgf, a locomotiva DH10 é ideal para serviços gerais de linha em que os requisitos sejam simplicidade de operação e robustez, além de conﬁabilidade, durabilidade e manutenção mínima. Embora ainda estejam em fase inicial, os testes têm conﬁrmado os parâmetros do projeto, que incluem menor consu-

mo de combustível, maior capacidade de tração e menor emissão de gases poluentes na atmosfera. O trecho em que a DH10 deverá ser empregada já teve dormentes, trilho e brita reformados e as obras de terraplenagem começaram este mês. As operações de avaliação do equipamento devem durar até dezembro e, a se conﬁrmarem os bons resultados, a locomotiva poderá ser utilizada efetivamente na ferrovia e também estará disponível a todo o mercado. Amsted Maxion: (12) 2122-1400 CSN: (85) 4008-2525

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Manta térmica otimiza operação da Center Cargo Desenvolvido pela própria empresa para uso exclusivo, o produto permite ganhar até 4o C na temperatura durante o transporte

das etapas da operação, no carregamento do caminhão, durante o tempo de pista no aeroporto e na chegada ao destino. “Mas, como só medir a temperatura não basta, pois o fundamental é mantê-la baixa, desenvolvemos ainda uma forma de garantir isso”, justifica Bittencourt. A Center Cargo criou uma exclusiva manta térmica para uso próprio que garante a temperatura da carga, sobretudo entre o momento em que ela sai do caminhão e aguarda o carregamento no avião. “Principalmente nos embarques feitos na região Nordeste, que é muito quente, chegávamos a perder 1º C durante o tempo de pista, que pode ser de até quatro horas”, conta o executivo, completando que isso acontece porque os aeroportos brasileiros não têm câmaras frigorificadas. Foram gastos cerca de R$ 100 mil no desenvolvimento do sistema de manutenção e rastreamento da temperatura usado hoje pela Center Cargo, mas, para a empresa, valeu a pena. “Deixamos de perder entre 3º e 4º C no final de uma viagem de 12 horas, por exemplo, e hoje aqueles descontos por alegação de falta de condições apropriadas de parte da carga são praticamente nulos”, comemora Bittencourt. “Além disso, graças à eficácia do controle, hoje já há importadores que só fecham negócio se o embarque for feito conosco, então já estamos virando referência no assunto no exterior.” Divulgação

Center Cargo criou um sistema eficaz para diminuir as perdas em um de seus principais segmentos, o de transporte e exportação de produtos perecíveis, como carne bovina, pescados frescos ou congelados, flores e frutas. Neste negócio, quando o cliente final avalia que determinada carga não chegou ao destino nas condições apropriadas, ele desconta do valor a ser pago uma porcentagem equivalente à perda. “Em média, deixávamos de receber entre 10% e 15% de cada embarque com essa má qualidade alegada pelo importador”, calcula André Bittencourt, gerente de Exportação da empresa. “Para evitar o problema, decidimos criar uma forma de mensurar a temperatura da carga em cada ponto da viagem. Hoje, além de embalarmos o produto com gel pack, incluímos o ibutton, um chip que rastreia e memoriza a quantos graus centígrados está o conteúdo do isopor”, informa o executivo. Além disso, a equipe da Center Cargo também verifica, por meio de termômetros-espeto, as condições da mercadoria em determina-

Além da manta térmica, empresa mede e rastreia temperatura da carga ao longo da viagem

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Wilson, Sons investe em estaleiro Empresa prevê a entrega de mais cinco embarcações ao mercado brasileiro até o ﬁnal do ano

ara suportar o crescimento das atividades e o aumento na demanda, o Grupo Wilson, Sons anunciou que investirá US$ 40 milhões na expansão do seu estaleiro no Guarujá (SP). Com a ampliação, o local vai dobrar a capacidade de construção de embarcações de apoio marítimo, como PSVs (Platform Supply Vessel, ou navio para suprimento de plataformas), e embarcações maiores, como os AHTS (Anchor Handling Tug Vessels, sigla em inglês para embarcações especializadas no manuseio de âncoras, reboques

e apoio de plataforma). Atualmente, o estaleiro tem a capacidade de construir até seis embarcações simultaneamente. Hoje, a carteira de construção registra 12 embarcações (cinco PSVs e sete rebocadores) em estágios diferentes de produção, que serão entregues até 2011. Quanto às obras, o início se dará tão logo seja liberada a licença ambiental da área de ampliação. Ainda não há data estipulada para a liberação. Após o início, a previsão é de que a expansão do estaleiro seja concluída em até 24 meses.

Log-In substitui navios de cabotagem O HS Smetana e o RR Europa começaram a operar a rota no lugar de dois portacontêineres, que passarão por manutenção

Log-In Logística Intermodal informa mudança no serviço Atlântico Sul, que cobre o seguinte giro: Rio Grande (RS), São Francisco do Sul (SC), Santos (SP), Vitória, Suape (PE), Fortaleza, Maceió, Salvador, Vitória, Santos, São Francisco do Sul, no Brasil; Buenos Aires e Zárate, na Argentina; e Montevidéu, no Uruguai. Os navios LogIn Santos e Log-In Rio ﬁcarão cerca de quatro meses parados para manutenção no estaleiro. Em sua substituição, operam, respectivamente, o HS Smetana e o RR Europa.

Com capacidade de 1.740 TEUs, o HS Smetana entrou em operação em agosto (http://www.tecnologistica.com.br/site/5,1,16,25123.asp). Construído em 2002, o RR Europa, com capacidade para 2.452 TEUs, fez sua estreia na última semana de setembro. Completam esta rota de cabotagem da empresa os navios Log-In Amazônia e Log-In Pantanal, ambos com capacidade nominal de 1.700 TEUs cada um.

Novas embarcações No dia 20 de agosto, o estaleiro entregou mais uma embarcação PSV para o mercado de extração de petróleo e gás do Brasil. O PSV Skua, da empresa chilena Magallanes, será operado pela Wilson, Sons Ultratug Offhsore e demandou investimento de US$ 25 milhões. A embarcação faz parte da família de PSVs 3000 construída pelo estaleiro, e tem como um dos diferenciais a versatilidade para o transporte de carga, uma vez que atende a uma gama variada de necessidades operacionais. A embarcação pode carregar até três mil toneladas de carga, divididas em três sistemas independentes para granéis líquidos e dois para granéis sólidos, além de uma área de convés para carga geral. Quanto à tecnologia embarcada no PSV, destaque para o sistema de posicionamento dinâmico, que mantém a embarcação em posição para operações de suprimento às plataformas de exploração e produção de petróleo e gás, e a propulsão diesel-elétrica. De acordo com a Wilson, Sons, até o final do primeiro semestre de 2011 a empresa entregará mais cinco PSVs ao mercado offshore brasileiro. Os números mantêm o otimismo da companhia. Apenas no primeiro semestre de 2009, a Wilson, Sons Offshore teve um Ebtida de US$ 11,1 milhões, 243% superior ao mesmo período de 2008.

Log-In: 0800 7256446 Wilson, Sons: (21) 2126-4222

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Gargalos logísticos não impedem UPS de operar no Brasil Burocracia, deﬁciência na infraestrutura e resistência à automação são alguns dos desaﬁos enfrentados pelo operador logístico no país

ntender e criar soluções para superar as burocracias alfandegárias, a infraestrutura deficitária e disseminar o conceito de automação junto às empresas. Estes são os principais desafios da UPS – empresa global que faturou US$ 51 bilhões em 2008 e representa 6% do Produto Interno Bruto dos Estados Unidos – no Brasil, país no qual a empresa iniciou este ano os serviços domésticos, a fim de complementar as operações internacionais. Segundo o gerente de Operações para América Latina da UPS, Jose Garcia, hoje, menos de 10% das companhias na América Latina automatizam suas operações. O Brasil não foge à regra. A burocracia é outro empecilho ao crescimento. Garcia diz que a principal tarefa dos executivos da empresa foi compreender os temas legais como, por exemplo, a emissão de notas fiscais. “Durante um ano estudamos para planejar os processos e assegurar que tudo estaria bem quando o serviço doméstico fosse lançado”, diz. O presidente da UPS Americas, Stephen Flowers, lembra que as questões alfandegárias também devem ser revistas no país, juntamente com a infraestrutura de portos e aeroportos. “As mercadorias precisam ser movimentadas sem atraso para que as empresas locais se tornem competitivas”, afirma. Os números comprovam a necessidade de mudança. De acordo com Garcia, 9,2% dos envios direcionados à América Latina ficam parados por causa da burocracia.

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Brasil Apesar das diﬁculdades, a empresa investe no Brasil. Exemplo é o próprio serviço doméstico, lançado no último mês de maio a pedido de seus clientes. Atualmente, as operações internas são realizadas nos estados de São Paulo, Rio de Janeiro e Rio Grande do Sul, além do município de Campinas (SP) – única cidade em que a empresa atua utilizando aeronave própria. “Essas quatro localidades abrangem 98 cidades. Acreditamos ser uma boa cobertura”, frisa Garcia. O executivo explica que não foi preciso investir em infraestrutura e ativos rodoviários para iniciar a operação, uma vez que a empresa utiliza aquelas já existentes e operando no internacional. Ao todo são 81 veículos, 20 centros de distribuição e 600 funcionários prestando suporte à operação. Além das quatro localidades utilizadas como base para o serviço, a UPS opera no Brasil por meio de parcerias, nos aeroportos de Belém, Belo Horizonte, Curitiba, Fortaleza, Goiânia, Manaus, Navegantes (SC), Recife, Salvador e Vitória. Nos portos, marca presença em Santos (SP), Rio de Janeiro, Vitória, Salvador, Manaus, Pecém (CE), São Francisco do Sul (SC), Itajaí (SC), Paranaguá (PR), Rio Grande (RS), Suape (PE) e Recife. Quanto à divisão dos modais, Garcia não fala em números, mas diz que a representatividade é dividida. “Quando traçamos a estratégia, queremos alguma coisa balanceada, pois não é bom ter uma grande participação em apenas um modal”, diz.

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estratégia é analisar a demanda e o mercado”, aﬁrma.

Terminal Aéreo de Carga A convite da UPS, a Tecnologística visitou as instalações da UPS em Louisville, estado do Kentucky, Estados Unidos. Um dos O Worldport Hub dá suporte às operações destaques ﬁca por conta mundiais da UPS do denominado Worldport 2 Ao todo, a UPS possui 263 aeroHub. O local conta com 371.650 m e tem capacidade para movimentar 304 naves próprias e 300 aviões fretados mil pacotes e documentos por hora, para realizar suas operações. Cada aeem 2,4 quilômetros de esteiras. Ao ronave, dependendo do modelo, pode todo, são 117 posições para aerona- transportar entre 30 e 15 contêineres, ves. Cerca de 253 voos são operados desenvolvidos para serem acomodados diariamente no terminal para mais de nos aviões. 200 localidades nos Estados Unidos e UPS: (11) 5694-6600 restante do mundo. Divulgação

Entre os serviços oferecidos no Brasil estão transporte internacional de carga aérea, marítima e terrestre, liberação alfandegária, armazenagem, gerenciamento de CDs, serviços técnicos, seguro de carga, logística de partes e peças e armazém para reparos. Serviços financeiros também são disponibilizados por meio da UPS Capital, unidade de negócios dos serviços financeiros da UPS, que oferece empréstimos para o financiamento de mercadorias produzidas nos Estados Unidos e Alemanha, ou serviços fornecidos por empresas americanas. Garcia adianta que será estruturado um grupo para analisar uma estratégia para toda a região. “Vamos continuar trabalhando com nossos clientes para ver quais são suas necessidades e tomar a decisão de continuarmos crescendo. A

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Paletrans Carretas fecha parceria com Maﬁ Alemanha Pelo acordo, a brasileira será representante exclusiva dos tratores terminais europeus na América Latina

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Paletrans Carretas e a Mafi Transport Systems, produtora alemã de tratores terminais, anunciaram uma parceria de representação mútua e em regime de exclusividade de seus equipamentos nos respectivos mercados de atuação. Pelo acordo, a fabricante nacional passará a vender os tratores europeus na América Latina em três principais setores: portuário, siderúrgico e na indústria de base. Por outro lado, a Mafi distribuirá as carretas industriais brasileiras na Europa. Este é o segundo passo do Grupo Unihold – ao qual pertencem a Paletrans Carretas, divisão de empilhadeiras, e a DiskTrans, do ramo de locação de paleteiras – em direção aos mercados europeus. No primeiro negócio do tipo, fechado com a Pramac, da Itália, a Paletrans Equipamentos fez sua estreia no exterior, com a venda de seis máquinas retráteis e onze torres no final do último mês de abril (http://www.tecnologistica.com.br/site/5,1,16,24527.asp). “Queremos aproveitar esse momento do Brasil, de desenvolvimento, para crescermos juntos e levarmos a nossa

Máquinas têm aplicação na indústria pesada e em pátios de terminais

bandeira para o mundo”, explica Cláudio Camargo Penteado, diretor-geral do projeto de parceria, sobre o objetivo do Grupo Unihold de expandir seus negócios para o exterior. “Por outro lado, nosso país está em obras, com grandes projetos de infraestrutura e indústrias sendo construídas do zero ou se modernizando profundamente, o que nos abre muito mercado para vender equipamentos como os tratores da Maﬁ”, completa o executivo.

Equipamentos A Maﬁ é a primeira fabricante de tratores terminais do mundo e é tão tradicional no ramo que o produto que fabrica é conhecido informalmente no Brasil pelo nome da marca. Suas máquinas têm aplicação principalmente em pátios de indústrias pesadas e nas manobras de contêineres em portos, sendo esta última a primeira aposta da Paletrans. “O fato de o Brasil ainda usar caminhões nas retroáreas e nos pátios dos terminais está na contramão do momento do país, que é de crescimento e modernização. Na Europa, essa prática não existe mais há tanto tempo que nem sequer existem estudos que mensurem as vantagens de um trator terminal”, sentencia Penteado. “Nós estamos procurando parceiros que adotem em suas operações um trator Maﬁ acoplado a uma carreta Paletrans, sem custo e com motorista também cedido por nós, para que consigamos estabelecer uma comparação entre o caminhão e o novo equipamento, com base em dados comprovados”, informa. Entre as vantagens, o executivo destaca a ergonomia e a melhor visibilidade que o equipamento proporciona, uma vez que ele foi projetado para isso. Essas

características se traduzem em segurança na operação, tanto para a carga quanto para o operador que a estiver movimentando. Também contribui para a segurança o fato de os tratores terminais terem motorização própria para repetidas freadas e arranques, graças à frenagem rápida e excelente torque. Compacta e estreita, a máquina é muito mais ágil e oferece maior estabilidade nas curvas. São cinco modelos, todos movidos a diesel e com capacidades totais de carga que variam entre 80 e 150 toneladas. Para o setor portuário, a Paletrans acredita que o modelo ideal é o MT25, com capacidade total de arrasto de 80 toneladas, 25 delas só na quinta roda. Com preço médio de 70 mil euros na Alemanha, o mesmo equipamento sairia no Brasil, acrescentados os impostos, por cerca de R$ 300 mil. “Esse preço pode baixar substancialmente se o cliente conseguir importar através do regime Repetro, especíﬁco para obras nos setores de petróleo e gás natural, mas sabemos que não é um produto barato”, pondera Penteado. Segundo ele, o valor do trator só aumenta, na Paletrans, a atenção com o pós-venda e a ênfase na informação de que a assistência técnica, em caso de necessidade, será feita em sua própria rede de 180 postos autorizados em todo o país. Nenhuma das parceiras tem ainda uma meta de vendas estabelecida. Em um exercício de projeção sem compromisso, porém, o executivo cita que, ao ﬁnal de 2010, as exportações devem representar algo em torno de 10% das vendas do grupo. “Mas é mesmo um ‘chute’, já que o nosso foco no exterior é parte de uma política de longo prazo e não se resume em apenas vender.” Paletrans Carretas: (16) 3951-5371

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Atlas muda ﬁlial Campinas e amplia unidade no estado do Paraná Sumaré recebe o novo terminal no interior paulista, enquanto Cascavel tem a estrutura aumentada

Marcos Fernandes

Atlas Transportes & Logística inaugurou, no dia 19 de setembro, sua nova filial na região de Campinas, no interior de São Paulo. Localizada em Sumaré, a unidade possui 24 mil m2 de área total, sendo 4.700 m2 destinados à armazenagem, e 38 docas. A verba para a construção da unidade, que opera no sistema de cross-doking, foi de R$ 10 milhões. Segundo o gerente da filial, Gilmar Luiz Cidral, a escolha da cidade se deve à sua localização estratégica. “O município está situado às margens das rodovias Anhanguera e Bandeirantes, dois dos maiores pontos de escoamento de produtos para o interior de São Paulo. Dessa forma, poderemos atender com mais agilidade aos cerca de 500 clientes localizados em 78 municípios da região”, afirma. Para suportar a demanda, a companhia investiu em equipamentos. Cidral explica que um sistema de plataformas móveis, colocadas numa área de aproximadamente 5 mil m2, se ajusta ao tamanho de cada caminhão, o que deve tornar o processo de carregamento e descarregamento de mercadorias mais dinâmico. “Com a utilização desse mecanismo, a unidade terá a capacidade de carregar e descarregar 40 caminhões simultaneamente”, conta. A expectativa é de que o local movimente cinco mil toneladas por mês. A infraestrutura é outro diferencial. O gerente diz que o local conta com sistemas de ventilação que amenizam a

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Empresa investiu R$ 10 milhões em Sumaré

temperatura ambiente e geradores que utilizam sistemas de captação de energia solar. De acordo com o supervisor Administrativo, Antônio Morais da Costa, a unidade apresenta o que há de mais inovador, visando um aproveitamento racional de energia e de água.

Região Sul A Atlas investe também no estado do Paraná. Em meados de setembro, a ﬁlial de Cascavel recebeu R$ 800 mil em investimentos e será ampliada para 684 m2, sendo 500 m2 de armazém, acréscimo de 52% frente à unidade atual. Ainda sem deﬁnir números, a meta é aumentar a base de clientes e duplicar a movimentação, hoje em 170 mil toneladas mensais. Quanto ao faturamento, o objetivo para 2009 é crescer 25% frente a 2008, ano em que a companhia faturou em Cascavel R$ 3 milhões. Atlas Transportes & Logística: (11) 2795-3100

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Iveco e Itaipu desenvolvem veículo elétrico O modelo utilizado como protótipo foi um Daily 55C chassi-cabina

Iveco e a Itaipu Binacional colocaram em operação no ﬁnal de agosto, em Foz do Iguaçu (PR), o Daily Elétrico, veículo movido a energia 100% limpa e renovável. O projeto foi desenvolvido pelas duas empresas com o objetivo de explorar as possibilidades da utilização da energia elétrica no transporte de carga e buscar a redução das emissões de carbono. O modelo-base do protótipo é um Daily 55C chassi-cabina, com 3.750 mm de entre-eixos, tração traseira e equipado com três baterias tipo Zebra Z5, acopladas a um motor elétrico MES-DEA de corrente alternada. O veículo possui 40kW (54 cv) de potência nominal e torque de 129 Nm a 2.950 rpm e pico de potência a 80 kW (108 cv) e pico de torque de 300 Nm. Sua capacidade de carga útil pode chegar a até 2,5 toneladas. O protótipo tem autonomia de cem quilômetros com carga completa e desenvolve velocidade máxima de 70 km/h. Vazio, a velocidade máxima chega a 85 km/h. Na versão elétrica, o veículo recebe a denominação 55C/E e tem capacidade para seis passageiros mais o motorista. Não há modiﬁcações visíveis, pois as baterias e o motor podem ser totalmente instala-

dos na parte interna do chassi, no espaço existente entre as longarinas, o que evita o comprometimento da área para carga. Podem ser instaladas duas, três ou quatro baterias, dependendo do entreeixos e da autonomia desejada. Um segundo protótipo elétrico já está planejado com Itaipu em uma outra conﬁguração da família Daily, previsto para o início de 2010. A ideia de colocar em operação um veículo elétrico surgiu quando a Itaipu Binacional convidou a Iveco para participar de uma segunda fase do “Projeto do Veículo Elétrico”, parceria entre a empresa geradora de energia e a Fiat Automóveis iniciada em 2006 e que resultou no primeiro veículo de passageiros elétrico do Brasil. O projeto Itaipu Binacional-Iveco foi aprovado em dezembro de 2008. Após a conclusão dos testes do modelo, as companhias planejam um lote especial do Daily Elétrico para comercialização aos parceiros de desenvolvimento e clientes pré-selecionados. Eles serão produzidos em uma área especialmente preparada para esta tarefa dentro da Usina de Itaipu. A montagem é conduzida em parceria pela Itaipu Binacional e a empresa Isvor, do Grupo Fiat. As primeiras dez unidades produzidas do Daily Elétrico serão entregues para a Itaipu Binacional e seus parceiros.

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Tecnologia

Capacidade de carga pode chegar a até 2,5 toneladas

O Daily Elétrico utiliza a tecnologia KERS, que recupera a energia cinética gerada nas freadas. A caixa de direção elétrico-hidráulica também foi idealizada para consumir a menor quantidade de energia possível.

A condução é igual à de um veículo automático. Já o display digital no painel é diferente do de um veículo comum. Suas informações são mais parecidas com aquelas encontradas nos computadores da Usina de Itaipu. Indicam, por exemplo, a carga, a corrente e a voltagem das baterias, bem como sua temperatura de operação. Indicam, ainda, a temperatura do motor elétrico e a marcha engatada. Há, também, um espaço para curtas mensagens de advertências do sistema, administrado pela central eletrônica. As baterias que movimentam o veículo não precisam ser retiradas para serem recarregadas. O tempo de recarga é de oito horas para cada ciclo (quando estão completamente descarregadas) e a operação é feita por meio de três tomadas de 220V/16A. A carga pode ser feita com qualquer quantidade residual de energia. As três baterias carregam e consomem energia simultaneamente. Podem, porém, funcionar de forma independente, o que signiﬁca uma segurança para o sistema. Cada uma delas é hermeticamente fechada em um invólucro metálico, que isola totalmente a temperatura interna de operação. Ao contrário das outras baterias elétricas, esta não libera hidrogênio (gás inﬂamável) quando em recarga, permitindo que a operação seja feita em ambientes fechados. A vida útil é de cerca de mil ciclos (cargas). Outro benefício das baterias utilizadas está no fato de elas serem à base de sódio, níquel e cádmio (substâncias facilmente encontradas, diferentemente do raro e caro lítio, elemento utilizado nas baterias de celular). Após seu descarte, são totalmente recicláveis, com todos os componentes podendo ser posteriormente reaproveitados em diversos processos industriais. Iveco: 0800 7048326 Itaipu: (45) 3520-5252

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Convicon inaugura câmara frigoríﬁca Expectativa da Santos Brasil, controladora do terminal, é de aumentar em até cinco vezes a movimentação de carga refrigerada no local

Terminal de Vila do Conde – Convicon – inaugurou, no final de agosto, sua câmara frigorífica já capacitada para inspeção e vistoria de cargas, tornando-se o único porto do Pará a contar com uma. A expectativa da Santos Brasil, administradora do terminal, é de que o empreendimento impulsione a movimentação de mercadorias refrigeradas no local em até cinco vezes, chegando a 400 contêineres reefer por mês até o fim do ano. “Essa iniciativa é mais um importante passo da empresa para transformar o terminal em referência de produtividade e eficiência portuária na região Norte do país”, informa Caio Morel, diretor-presidente do porto e diretor Administrativo da empresa. A câmara frigorífica recéminstalada no Convicon conta com concepção hermética e tem uma barreira sanitária estrategicamente posicionada para ser seu único acesso, evitando qualquer risco de contaminação na entrada. Sua construção foi planejada para manter os certificados originais do produto, que atestam sua qualidade, garantindo que não haja contato com agentes externos, como poeira e resíduos. Para carregamento, descarga e inspeção, além de rápidas operações de cross-docking, a câmara oferece quatro grandes portas de acoplamento para carretas e contêineres, além de ter áreas envidraçadas nas paredes para prevenir o trânsito desnecessário de pessoas no interior.

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Todas essas características do novo empreendimento do terminal de Vila do Conde o habilitam para escoar, por exemplo, carne para a Rússia – um dos maiores importadores desse produto brasileiro. A câmara frigorífica do Convicon integra um pacote de R$ 30 milhões que a Santos Brasil pretende investir no local até 2012, para transformá-lo no maior gateway da região Norte do país. A recente aquisição de transtêineres, que permitem ao porto receber navios de grande porte, e a ampliação da frota de reach stackers também fazem parte desse aporte.

Embarque de alumínio O Convicon realizou, no último dia 9 de setembro, a primeira movimentação de alumínio do estado do Pará. Foram embarcadas 2.500 toneladas do produto em cem contêineres, com destino a Xangai, na China. O cliente escolheu transportar o metal por modal marítimo devido, principalmente, à pontualidade na entrega da carga e à formação de lotes econômicos menores para operações semanais, que serão realizadas pela MOL, no serviço CX1, que liga Manaus a Ásia, Estados Unidos, Europa e Caribe. O terminal da Santos Brasil em Vila do Conde (PA) é ideal para essa rota por sua localização, com acesso a todos os continentes diretamente via hub ports do Caribe. Convicon: (91) 3322-7575

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Gat Logística já planeja 2010 Objetivo é reforçar a presença no setor farmacêutico e ampliar a área de armazenagem de nossa área total sejam ocupados por lubriﬁcantes e químicos e, o restante, pelos produtos do segmento farmacêutico e carga geral fracionada”, deﬁne.

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Cenário

R$ 2 milhões foram investidos na ampliação da frota

Gat Logística iniciou, neste segundo semestre, seu planejamento para o ano de 2010. Entre as ações, destaque para os investimentos no sentido de reforçar a movimentação de matérias-primas para o segmento farmacêutico. O diretor Comercial da empresa, Anderson Moraes, informa que atualmente este setor, juntamente com uma pequena parcela de carga geral fracionada, representa 20% das operações na companhia, com lubrificantes e produtos químicos respondendo pelos 80% restantes. Moraes é otimista quanto à estratégia e confirma a ideia da Gat de ampliar a armazenagem desses itens, graças ao crescimento vislumbrado nesse setor. Hoje, diz, a empresa opera com dois parceiros do segmento farmacêutico, que ocupam três mil m2 e duas mil posições-palete no atual CD da companhia, que possui, ao todo, 14 mil m2 e 9 mil posições-palete. O restante do espaço – 11 mil m2 e 7 mil posiçõespalete – é ocupado por lubrificantes e produtos químicos.

“Estamos buscando clientes nesta linha e sentimos uma boa aceitação. É um segmento que pouco explorávamos, mas ao qual, agora, vamos nos dedicar”, anuncia. A movimentação atual é de mil toneladas mensais. A infraestrutura para suportar o possível crescimento das operações já foi pensada. “Vamos preparar um novo CD – que terá 8 mil m2 e 9 mil posições-palete – para trabalhar com mais ênfase o segmento farmacêutico”, frisa. No local, serão instalados um piso especíﬁco e entradas de ar, algumas das exigências para a operação com matérias-primas destinadas ao segmento farmacêutico. “Após a ampliação, poderemos atender até seis parceiros, mas não queremos aumentar muito este número”, salienta. O investimento nas melhorias está orçado em R$ 2,5 milhões. O executivo lembra que este não é um investimento da Gat e sim do proprietário do condomínio locado pela empresa. “Nossa intenção é fazer com que, após a ampliação, 50%

Apesar de já planejar 2010, Moraes ainda foca o trabalho neste ano. “Passamos por um momento turbulento desde o mês de novembro de 2008, devido à crise. Para nós, os dois primeiros meses deste ano foram difíceis, mas passamos por esse momento e agora a tendência é recuperar”, avalia. Dados da empresa dão conta de que, em janeiro e fevereiro, a empresa movimentou seis mil toneladas mensais. Os números obtidos após o primeiro bimestre reforçam o otimismo do diretor comercial. “De março a agosto, manipulamos uma média de sete mil toneladas por mês”, calcula. Quanto ao faturamento, a empresa computa no período R$ 3,2 milhões mensais. Algumas iniciativas contribuíram para a retomada. Moraes destaca, por exemplo, o investimento de R$ 2 milhões na aquisição de dez equipamentos – caminhões semipesados – a ﬁm de ampliar a frota. Agora, a companhia conta com 58 veículos próprios, além dos 70 agregados. Para o final do ano, o objetivo é fechar com crescimento entre 8% e 12% no faturamento frente a 2008, ano em que a empresa contabilizou R$ 36 milhões de lucro. “O mercado está se movimentando novamente e alguns clientes que tinham segurado alguns projetos já os estão retomando. O mercado voltou a se mexer”, comemora. Gat Logística: (11) 2488-2033

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Obras nos Portos de Paranaguá e Antonina Número de vagas no Pátio de Triagem será aumentado, estruturas serão reformadas e será construído o Parque do Caminhoneiro

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antes de serem liberadas para descarga nos silos do porto. De acordo com informações da administração dos portos, as obras são necessárias, uma vez que o tráfego contínuo das carretas vem comprometendo o atual pavimento. Números divulgados pela Appa dão conta de que, entre janeiro e julho deste ano, 165 mil carretas passaram pelo Pátio de Triagem. No ano Número de vagas no pátio subirá para 1.045 passado, mais de 183 mil Administração dos Portos de caminhões carregados com grãos Paranaguá e Antonina (Appa), estiveram no local. terminais localizados no estaO trabalho compreenderá a reestrudo do Paraná, lançou em setembro o turação de uma área de 97,4 mil m2, edital de licitação para obras no Pátio gerando mais segurança aos motoPúblico de Triagem. Com data-limite ristas e menos danos aos caminhões. de 22 de outubro, o edital prevê um Segundo o superintendente da Appa, investimento máximo de R$ 8,7 mi- Daniel Lúcio Oliveira de Souza, os lhões, com recursos próprios da Appa, novos investimentos darão ao pátio e um período de 270 dias para con- condições de receber os caminhoclusão da obra. Com as melhorias, o neiros e suas famílias, além de assenúmero de vagas será ampliado das gurar a continuidade dos processos atuais 930 para 1.045. As melhorias de classificação das cargas. O edital prevê a construção, ainincluem, ainda, reformas, construções e ampliações de ediﬁcações, da, do Parque do Caminhoneiro. O além de pavimentação e implantação local, que ocupará uma área de 47,6 mil m2, será dedicado ao lazer dos do Parque do Caminhoneiro. Instalado em uma área de 334,5 motoristas e suas famílias e contará mil m 2, o Pátio de Triagem é o local com lago e pista para caminhadas. por onde passam os caminhões car- Novos guichês para entrada e saída regados com milho, soja e farelo de de caminhões e nova iluminação soja destinados à exportação. Lá, as completarão as obras. cargas são fiscalizadas e passam por APPA: (41) 3420-1120 análises que atestam sua qualidade

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Libraport Campinas inaugura serviço O porto seco leva contêineres para Santos, por ferrovia, em regime de trânsito aduaneiro

m setembro, a Libraport, empresa do Grupo Libra, inaugurou um serviço pioneiro de transporte ferroviário em regime de trânsito aduaneiro, ligando seu ramal em Campinas (SP) aos terminais do Porto de Santos. A viagem inaugural envolveu um trem carregado com 27 contêineres no dia 9 de setembro, e outro no dia 10, com 21 contêineres, todos levando algodão para ser exportado, em um trajeto que leva 18 horas para ser vencido. “Essa é a primeira operação de um serviço que nós acreditamos ter muito potencial. Embora ainda não tenhamos estabelecido uma meta, apostamos que, em breve, já voltaremos com

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os trens cheios, tanto na ida para Santos como na volta para Campinas, com cargas de importação”, aﬁrma Maurício Arnold, diretor Comercial da Libraport. Segundo o executivo, já existem também projetos para transportar açúcar nesse mesmo modelo. “Agora, começamos um esforço de prospecção em busca de parcerias para esse novo negócio”, informa.

Terminal 33 No ﬁnal de agosto, a Libra Terminais Santos começou a operar o Terminal 33, cuja aquisição junto à Teag, via suas controladoras Cargill e Crystalsev, foi auto-

rizada pela Codesp no ﬁnal de julho. O T 33 vai se juntar aos terminais 34, 35 e 37, também pertencentes ao Grupo Libra, que pretende ainda incorporar o 36 e formar, assim, um grande berço continuado com 1.700 metros, o maior de carga geral de contêineres do país. A operação inaugural do T 33 sob a gestão da Libra envolveu o carregamento de quatro mil toneladas de açúcar.“Até o ﬁnal do ano, só teremos operações de açúcar nesse berço, dando início às cargas gerais a partir de 2010”, informa Gustavo Pecly, presidente da divisão de Terminais do Grupo. Grupo Libra: (11) 3563-3606

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MERCADO

Azul Cargo, unidade de negócios de transporte de carga da Azul Linhas Aéreas, iniciou em setembro as operações de sua loja em Salvador. No local, são oferecidas embalagens de três diferentes modelos e tamanhos – envelopes ﬂyer de 40 cm x 28 cm, caixa pequena (31 x 21 x 9 cm) e caixa grande (37 x 25 x 10 cm). As encomendas expressas terão como destino ou origem a cidade de Campinas (SP). Segundo o diretor de Logística, Flávio Costa, as cargas serão retiradas nos aeroportos da Bahia e do município paulista; não há transferência pelo modal rodoviário para outras localidades a partir destas regiões. Clientes da capital baiana, por enquanto, só poderão enviar itens, via aérea, para Campinas.

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A princípio, a companhia irá oferecer dois serviços nesta loja, o Azul Cargo 2 Horas e Azul Cargo Amanhã. O primeiro é feito para remessas urgentes, que podem ser despachadas até duas horas antes da decolagem de um voo e retiradas duas horas depois da sua chegada ao destino. Neste caso, o limite é de 30 kg por volume, totalizando 100 kg por embarque. Já o Azul Cargo Amanhã trabalha com retirada da carga em até 24 horas depois do despacho na origem e aceita 30 kg por volume, totalizando 500 kg por embarque. Não será oferecido transporte de animais vivos, valores, carga perigosa, restos mortais e correspondência. Para outubro, a companhia anuncia o início das operações de envios

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Azul Cargo inicia operações em Salvador

e recebimentos em Curitiba, Maringá (PR), Navegantes (SC) e Vitória. Saiba mais sobre a Azul Cargo acessando http://www.tecnologistica.com.br/ site/5,1,16,25156.asp.

Azul Cargo: (11) 3296-2990

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Volvo mostra soluções de segurança ativa em congresso Ferramentas embarcadas permitem que os caminhões se comuniquem e resolvam algumas situações durante a condução

Volvo Trucks apresentou durante o Congresso ITS (Intelligent Transport Systems), realizado entre os dias 21 e 25 de setembro, em Estocolmo, na Suécia, vários projetos para as próximas gerações de veículos. As novidades são caminhões que “pensam” e resolvem automaticamente algumas tarefas da rotina de dirigir, que se comunicam com outros veículos na estrada e, se necessário, intervêm automaticamente em situações críticas. Segundo o diretor de Segurança e de Produto da Volvo Trucks, Carl Johan Almqvist, no longo prazo, é totalmen-

te realista uma visão de zero acidentes envolvendo caminhões. “Mostraremos as soluções de segurança ativa do futuro, incluindo uma geração totalmente nova de sistemas de apoio ao motorista, que deixam o veículo com maior ou menor nível de automação, de acordo com as circunstâncias”, diz. O executivo, contudo, faz um lembrete. “À medida que nos aproximamos desta visão, não podemos permitir que a tecnologia assuma por completo a responsabilidade de dirigir. Esta função é, e permanecerá sendo, tarefa do motorista profissional qualificado”, afirma.

Utilizando um caminhão conceito e um simulador de direção, a montadora mostra as mais recentes inovações tecnológicas no campo de segurança ativa. O simulador demonstra o Apoio Automático para Filas, uma função que acelera e freia o veículo automaticamente em baixas velocidades, aplicado, por exemplo, em situações de ﬁlas de tráfego em movimento lento. A empresa também exibe um caminhão que faz parte de um programa da União Européia denominado Veículos Altamente Automatizados para Trans-

Montadora desenvolve composição rodoviária para a Sadia

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composição de seis eixos nasceu da necessidade de adaptação da frota da Sadia aos novos limites das dimensões e pesos deﬁnidos por resolução do Conselho Nacional de Trânsito (Contran). O veículo, um FH 6x2, agora utiliza materiais mais leves, apresenta chassi mais curto e sofreu adequação da transmissão. A nova composição tem capacidade para transportar até 30 paletes, dois a quatro a mais do que os implementos substituídos, ou 33,5 toneladas, cinco a mais do que uma composição frigoríﬁca convencional. Segundo o engenheiro do Centro de Inovação e Excelência Logística da Sadia, Luciano Farago, com a composição a empresa resolveu o problema de veículos

Volvo do Brasil, a Sadia e fabricantes de implementos desenvolveram um projeto para aumentar a capacidade de carga das composições rodoviárias que transportam produtos frigoriﬁcados. Denominada Vanderléia Frigoríﬁca, a

rodando abaixo da capacidade volumétrica para não ultrapassar o peso permitido pela legislação. Além disso, aﬁrma, a companhia diminuiu o número de composições rodando, aumentando a capacidade individual de cada uma.

Frota otimizada Para racionalizar o uso da frota sem comprometer o atendimento à demanda de transporte, os engenheiros responsáveis pelo projeto diminuíram o entre-eixos do cavalo mecânico, passando dos usuais 3,5 ou 3,7 metros para três metros. De acordo com o engenheiro de Vendas da Volvo do Brasil, Deonir Gasperin, com um entre-eixos menor foi possível realizar a correta distribui-

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portes Inteligentes (Highly Automated Vehicles for Intelligent Transport). O projeto é um investimento na próxima geração de veículos inteligentes com sistemas avançados de apoio e auxílio ao condutor. Entre as características destes caminhões está o E-horizonte (E-horizon). Por meio de links para bancos de dados de mapas, ele fornece ao motorista informação sobre colinas, curvas e conﬂuências encontradas em sua rota. Isso permite que o tremde-força seja adaptado, permitindo o deslocamento da maneira mais eﬁciente e econômica possível.

Comunicação veicular A Volvo também mostrou os caminhões que participam do projeto internacional Safespot, cuja meta é estudar formas de comunicação en-

ção de cargas do caminhão conectado ao baú frigoriﬁcado de 15,5 metros, dentro dos atuais limites legais, o que permitiu aumentar o número de paletes transportados. A solução 6x2 utilizada combina molas parabólicas “S” no eixo de tração, com terceiro eixo com suspensão pneumática. Além disso, contempla barra estabilizadora e amortecedores nos dois eixos, garantindo estabilidade e dirigibilidade. E,apesar do espaço reduzido, foram introduzidos novos tanques de combustível customizados que atingem a mesma capacidade dos veículos convencionais. Segundo o gerente de Grandes Frotas da Volvo, Rogério Kowalski, os transportadores Sadia já adquiriram 28 caminhões Volvo FH 6x2 com este entre-eixos. A meta é atingir 81 unidades com esta aplicação.

tre os carros e caminhões e a infraestrutura à sua volta. O projeto definiu e testou várias aplicações baseadas no veículo, tais como alertas de segurança em confluências, impacto frontal, má qualidade de pavimentação da pista ou detecção de ciclistas e pedestres. Na pista de teste, instalada fora do pavilhão de exposições, também haverá caminhões do projeto de pesquisa Sistemas Cooperativos de Infraestrutura de Veículos (Cooperative Vehicle Infrastructure Systems – CVIS), que foca aplicações baseadas em infraestrutura. Estas aplicações abrangem, entre outras situações, alertas de velocidade, avisos de acidentes à frente e a criação de margens de segurança para veículos de resgate de emergência. O motorista recebe a informação na cabine do veículo por meio da tela do display ou na forma de sinais auditivos e visuais. A informação também pode ser transmitida por sinalização ou luzes intermitentes colocadas na lateral da pista.

Pesquisa A montadora sueca aproveitou o congresso e apresentou, ainda, o projeto de pesquisa euroFOT, que envolve 28 empresas e organizações européias. A meta é criar ambientes mais seguros e um transporte rodoviário mais eﬁciente, por meio da coleta de dados do ambiente de trânsito. A partir de 2010, caminhões Volvo equipados com uma ampla variedade de aparelhos de monitoramento estarão nas estradas coletando dados pelo prazo de um ano. Na opinião de Almqvist, a iniciativa proporcionará uma nova oportunidade para registrar em detalhes uma ampla variedade de situações potencialmente perigosas, de estudar comportamentos de motoristas e de avaliar os benefícios de novos sistemas de segurança para prevenção de acidentes.

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Bauko e Still fecham acordo Still reforça presença no mercado de locação, enquanto a Bauko agrega a seu portfólio máquinas elétricas

pós dois meses de negociações, Bauko e Still deram início a um acordo pela qual a Bauko será responsável pela venda e locação das máquinas Still, além da comercialização de peças e serviços na região do ABC paulista, Baixada Santista e parte das zonas Leste e Sudeste da capital paulista. O foco principal da Bauko é na locação de empilhadeiras e, nesta modalidade, ela tem presença atualmente em todos os estados brasileiros, exceto Mato Grosso e Amazonas. Além da nova região de atendimento, a venda de peças e serviços também poderá ser realizada em todo o território nacional. O diretor do Grupo Bauko, Francisco Paschoal, comemora a negociação e ressalta a complementaridade existente entre as companhias. “Nós somos fortes representantes de equipamentos a combustão e a Still foca em máquinas elétricas”, resume. Hoje, 75% da frota para locação da Bauko – 1.614 equipamentos – são compostos por máquinas a combustão. O restante é de equipamentos elétricos. De acordo com a diretora-geral da Still no Brasil, Adriana Firmo, a companhia há tempos procurava um parceiro que atendesse com qualidade o segmento de locação, além de auxiliar na concepção de equipamentos. “A Bauko possui uma estrutura saudável e nos ajudará no desenvolvimento de produtos, principalmente a combustão”, diz. A Still, por sua vez, dará todo o apoio para a comercialização de máquinas elétricas à Bauko. Paschoal divulga que a meta ao longo de 2010 é investir cerca de R$ 30 milhões na expansão da frota de locação, sendo parcela signiﬁcativa de equipamentos Still. Quanto à substituição do parque de máquinas, para que apenas a marca Still seja oferecida, o executivo diz que será realizada de maneira gradual. “Nossos equipamentos têm uma idade média baixa, de cerca de três anos”, comenta. A meta é que, ao

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final de 2010, 150 máquinas para locação já tenham sido trocadas. Segundo Adriana, o objetivo é que a Bauko comercialize, em sua nova região de atendimento, 250 máquinas ao ano, incluindo venda e locação. Outra iniciativa que prestará suporte ao trabalho entre as duas empresas está relacionada à abertura de cinco centros de apoio operacional (CAO). Os locais onde estarão instalados ainda não foram definidos. Um primeiro investimento está em curso no Rio de Janeiro, com investimentos superiores a R$ 2 milhões. A nomeação do Rio como sede das Olimpíadas 2016, com os subseqüentes investimentos e necessidade de logística, reforça o acerto desse investimento. Adriana é otimista quanto ao mercado de locação. Ela informa que a Still já figura neste cenário, principalmente com as 680 máquinas próprias, alocadas em clientes corporativos da companhia, como Volkswagen, ID Logístics e DHL. A empresa também oferece, por meio da Rent Still, máquinas novas e usadas para aluguel. A executiva, contudo, faz uma ressalva. “Nosso negócio principal é fabricar e vender máquinas e, com a vinda da Bauko, encontramos um parceiro forte para continuar a desenvolver o mercado de locação” ressalta. O diretor do Grupo Bauko também espera números positivos. A expectativa, é fechar 2010 com faturamento 20% acima daquele obtido em 2009, estimado em R$ 70 milhões. O movimento do mercado também contribui para o otimismo dos executivos. “Há dois anos, 50% das consultas na Still eram referentes à compra e 50% à locação. Hoje, 65% querem informações sobre como locar o equipamento e os 35% restantes ainda procuram informações sobre compra”, informa Adriana. Bauko: (11) 3693-9333 Still:(11) 4066-8126

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Plimor triplica de tamanho em Blumenau Com a mudança para um espaço três vezes maior, transportadora espera aumentar em 20% a movimentação no município catarinense

Transportadora Plimor inaugurou, no último dia 20 de agosto, as novas instalações da unidade de Blumenau (SC). Embora ainda não se tenha registrado alteração no volume de entregas, cerca de cinco mil mensais, já se percebe o potencial da ﬁlial. No curto período em que está operando, pouco mais de um mês, já conquistou um novo cliente, passando a realizar os embarques da Coteminas na região. “A antiga unidade movimentava 950 toneladas mensais, entre cargas expedidas e recebidas, e a nossa expectativa é de incrementar esse volume em 20%”, aposta Sandra Santini da Silva, executiva de Relacionamento da

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companhia, completando que a mudança de endereço foi motivada pelo aumento da demanda no mercado regional. Inaugurado há onze anos, o antigo espaço foi a primeira filial da empresa em Santa Catarina e atendia a 16 municípios da região, representando cerca de 25% do faturamento da Plimor no estado. O novo endereço, com 2.100 m2, é três vezes maior que o anterior. “Além da área de armazenamento ser muito mais ampla, a nova filial oferece sete docas de carga e descarga, contra as três que tínhamos antes. Isso significa uma operação mais ágil, com mais veículos manipulados simultaneamente, o que

se traduz em ganho de produtividade”, comemora Sandra. A ﬁlial Blumenau da Plimor conta com 30 colaboradores e tem clientes do porte das Linhas Círculo, Via Uno, Têxtil Farbi, Bella Janela, Brasilux e Tecelagem Atlântida. Além de realizar entregas, essa unidade é também uma das poucas da empresa no estado que fazem expedição de produtos. “Apostamos no aquecimento do mercado e no fato de sermos um polo expedidor na região para impulsionar o faturamento da transportadora em Santa Catarina também em 20%”, prevê a executiva. Plimor: (47) 3488-1000

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Embarques pontuais aquecem modal marítimo

modal marítimo não é feito apenas de contratos regulares, com embarques constantes. Exemplo disso é a Hamburg Süd, que trouxe da Europa 26 toneladas de carga, entre cenário, ﬁgurinos e equipamentos de montagem da companhia de dança e teatro alemã Tantztheater

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Wuppertal. A trupe apresentou, em São Paulo, dois espetáculos criados pela renomada artista Pina Bausch, coreógrafa revolucionária falecida em junho último. O material veio no navio Cape Mahon, com capacidade para 2,7 mil TEUs, acondicionado em um contêiner de 40 pés. Para cumprir com o calendário das peças, apresentadas nos dias 21, 22, 24 e 26 de setembro, o embarque em Hamburgo foi feito em 20 de agosto e o desembarque, em Santos, no dia 4 de setembro. Também em setembro, a NYK Line do Brasil realizou operação na direção oposta e embarcou o primeiro lote para exportação de veículos Honda, mode-

lo City, fabricado em Sumaré (SP) e recém-lançado no país. Feito a partir de Santos, o carregamento dos cerca de 1.300 automóveis durou aproximadamente seis horas e estima-se que o desembarque leve o mesmo tempo. A carga está sendo transportada no navio M/V Dresden, do tipo RoRo – roll on, roll off –, com capacidade para 4.100 CEUs (sigla em inglês para Unidade Equivalente a um Carro). Os veículos serão descarregados neste mês, em um porto da América Latina que, segundo o armador, não pode ser revelado. Hamburg Süd: (13) 3211-1300 NYK: 0800 7722695

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Expresso Araçatuba muda estrutura no Paraná

resente no estado do Paraná desde 1996 por meio de uma ﬁlial em Curitiba, o Expresso Araçatuba anunciou que, desde o início do mês de agosto, passou a atuar na região em conjunto com a ﬁlial da TNT no estado, também instalada na capital paranaense. A unidade conta com uma área total de 19 mil m2, sendo 8.716 m2 destinados à armazenagem. Ao todo, 500 funcionários realizam a movimentação de 70 mil volumes por dia com destino a 47 municípios. O terminal, que funciona 24 horas por dia, opera cargas de eletrônicos, cos-

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méticos, calçados, autopeças, alimentos, medicamentos e confecções. Para o gerente-geral de Operações do Expresso Araçatuba, Evonir Kohl, o fato de a unidade trabalhar ininterruptamente é um grande diferencial competitivo, assim como as sinergias com as operações da TNT Mercúrio, principalmente no que diz respeito ao aproveitamento de veículos de transferência e nas operações de coleta e entrega. Ao todo, a unidade opera com 41 veículos próprios e 56 agregados. Segundo Kohl, a principal mudança quanto à utilização dos veícu-

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Empresa passa a atuar junto à unidade da TNT em Curitiba

los está no fato de que, a partir de agora, as coletas serão realizadas em conjunto com a TNT, utilizando o mesmo veículo. A empresa não revelou quanto o estado representa nos seus negócios nem a expectativa de faturamento da unidade. Expresso Araçatuba: (11) 2108-2987

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MERCADO

Célere inova na logística da Fórmula 1 Operadora anuncia ainda três novos clientes culos caso haja necessidade”, conta. Feijolo garante que a Célere está preparada para possíveis desvios. “Fomos aprendendo ao longo do tempo que há coisas na operação logística que não são ditas, mas acontecem”, frisa.

Novos contratos

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pós 18 anos realizando a logística do Grande Prêmio Brasil de Fórmula 1, a Célere Intralogística traz este ano novidades visando otimizar as operações. Entre elas, destaque para o treinamento dos funcionários e troca de informações com a companhia aérea responsável pelo movimento dos itens até o Aeroporto de Viracopos (SP). Este ano, o GP Brasil será realizado entre os dias 16 e 18 de outubro, no Autódromo de Interlagos, em São Paulo. No total, 350 colaboradores da Célere estarão envolvidos na operação. O CEO da empresa, Alex Feijolo, explica que o trabalho da companhia vai desde a descarga das aeronaves até a alocação dos itens nos boxes das equipes. Este ano 40 funcionários serão levados a Viracopos para a realização de um treinamento sobre organização das caixas. O executivo também comemora a parceria com a companhia aérea. “Teremos o maior número possível de informações sobre a carga e o avião. Com isso, ganhamos velocidade operacional”, afirma. Feijolo conta que a iniciativa será fundamental no momento do retorno das cargas. “Geralmente, quando o voo retorna, temos que organizar as cargas de acordo com o perfil interno da aeronave, e antes recebíamos esta informação apenas quando chegávamos com a carga no aeroporto. Agora, como já temos as informações previamente, organizamos os produtos nos contêineres aéreos ainda no autódromo”, salienta. Ao final da operação, a Célere terá movimentado cerca de duas mil toneladas de material. Apesar de todo o planejamento, a imprevisibilidade faz parte desta operação. O executivo exemplifica: “Às vezes, esperamos que a aeronave venha carregada de uma determinada maneira, mas quando ela chega a realidade é outra. Mas hoje conseguimos nos reorganizar com rapidez, acionando, por exemplo, mais veí-

Além da já tradicional operação da Fórmula 1, a Célere Operação da Fórmula 1 ganhará mais agilidade este ano comemora a conExpectativa quista de três clientes. O CEO conta que duas das empresas são do segmenOs planos para 2010 já estão trato de químicos. “Já movimentávamos esse tipo de produto, mas utilizados çados. A meta da empresa, anuncia o na linha de produção de companhias CEO, é iniciar a atuação em novos merde outros setores, como papel e celu- cados, como a indústria de química fina lose. Agora, vamos começar a atuar – farmacêutica e alimentos funcionais. O próximo ano também marcará o refortemente nesse mercado, fechando contratos específicos”, informa. Nestes forço do posicionamento da Célere como clientes, anuncia, o trabalho está foca- um operador logístico que agrega valor ao do na intralogística. “Num deles vamos cliente. “Queremos passar a ideia de que gerenciar o estoque de matéria-prima e a intralogística é um processo integrado, retirada das linhas de produção. No ou- não havendo como analisar apenas a aplitro, gerenciaremos toda a movimenta- cação de uma pessoa ou um equipamento. Para isso, queremos participar das decição do centro de distribuição”, conta. O terceiro novo cliente atua no setor sões dos clientes e, juntamente com eles, automotivo. Nele, a Célere realizará a propor a melhor solução”, define. As ações reforçam o otimismo de gestão de transporte. Feijolo lembra que este segmento já fazia parte do portfólio Feijolo. “Percebo que nossos clientes da companhia, mas não havia contratos estão assumindo novos projetos. Nosespecíficos fechados. “Vamos gerir dessa expectativa é gerar novos negócios, de o carregamento dos caminhões da além de crescer nos atuais”, afirma. transportadora até a entrega no cliente Quanto a números, o executivo revela final e gerar relatórios gerenciais com as que o faturamento do Grupo Movicarga, ao qual pertence a Célere, será de informações coletadas”, diz. Nestas três operações, cujos nomes R$ 60 milhões. “Para 2010, a perspecdos clientes a Célere não tem permis- tiva é crescer 30%”, diz. são para divulgar, serão empregadas Célere: (11) 5670-5670 150 pessoas.

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CROSS-DOCKING • A Ceva Logistics do Brasil tem, desde o dia 23 de setembro, novo diretor-geral, em substituição a Giuseppe de Vincenzo, que, depois de ocupar o cargo por seis anos, vai assumir uma posição fora do país. Em seu lugar, entra Caio Najm, contratado junto à Ryder do Brasil – onde também esteve à frente da diretoria geral –, que possui mais de 25 anos de experiência na área. Formado em Administração de Empresas pela FGV e com MBA pela University of Michigan Business School, o executivo registra passagens por companhias como Ernst Young Consulting e Andersen Consulting. (11) 2199-6700 • O Engenheiro Mecânico formado pela Universidade Federal do Paraná (UFPR) Alexandre Parker é, desde o final de agosto, o novo coordenador de Assuntos Governamentais e Institucionais da Volvo do Brasil. Ele substitui Carlos Ogliari, que assumiu a gerência de Recursos Humanos da empresa. Há 23 anos no Grupo Volvo, Parker, que possui pós-graduação em Desenvolvimento Gerencial pela Faculdade de Administração e Economia (FAE), em Curitiba, e Gestão da Indústria Automobilística pela Fundação Getúlio Vargas (FGV), também na capital paranaense, antes de assumir o atual cargo exercia a função de planejador de produto. A Volvo do Brasil anunciou, ainda, Mônica Beckert como sua nova diretora Financeira, cargo que assumiu no início de setembro. No Grupo Volvo há 24

anos, a executiva passou por diversas posições na companhia. Antes de assumir a atual diretoria, atuava como CFO da Volvo Trucks Itália. Mônica é graduada como Tradutora e Intérprete pela Universidade Ibero-Americana e tem MBAs em Gestão de Negócios pela Fundação Dom Cabral e em Gestão de Equipes pela Fundação Getúlio Vargas. Além disso, fez cursos de Finanças na Stockholm Business School (Suécia) e de Gestão de Negócios na Ashridge Business School of London (Inglaterra). 0800 411050 • O Grupo Daimler AG anunciou mudanças na diretoria da Mercedes-Benz do Brasil. A partir de 1º de novembro, o atual CEO da companhia no país, Gero Herrmann, assumirá a vice-presidência sênior de Legal & Compliance, cargo que comandará da matriz da empresa em Stuttgart, na Alemanha. Em seu lugar como Chief Executive Officer do braço brasileiro ficará Jürgen Ziegler, atual presidente e CEO da Mercedes-Benz Turquia. Ziegler ingressou nos quadros da Daimler AG em 1977, como chefe industrial na planta de Sindelfingen, na Alemanha, e desde então passou por diversos cargos e países. Foi diretor e CEO da Mercedes-Benz Índia, chefiou as áreas de Global Corporate Portfolio e Asia Alliance Management e está à frente da empresa na Turquia desde 2005. Por sua vez, Herrmann entrou na Mercedes-Benz em 1988, já com a responsabilidade sobre o planejamento do Programa de Vendas e Gestão de Mercado Global da unidade de Automóveis da companhia e, ainda na Alemanha, chefiou a divisão de Veículos Co-

merciais da Daimler. O executivo passou pelos mercados de Argentina e México, antes de assumir o comando da empresa no Brasil, em 2004. 0800 9709090 • Marcello Spinelli é o novo presidente do Conselho da ANTF – Associação Nacional dos Transportes Ferroviários, mandato que dura, a princípio, até fevereiro de 2011, mas que poderá ser prorrogado por dois anos. O cotidiano da ANTF, no entanto, continua sob responsabilidade direta de Rodrigo Vilaça, diretor-executivo da entidade. Spinelli é diretor-presidente da FCA – Ferrovia Centro-Atlântica, diretor de Comercialização Logística da Vale e vice-presidente da Ferrovia Norte-Sul. Formado em Engenharia de Produção pela Poli – USP, o executivo tem especializações na Kellogg School of Management, no MIT e no IMD, todos nos Estados Unidos, e antes de ingressar no mercado ferroviário passou por empresas de diferentes ramos, como Ambev e Submarino. (61) 3226-5434 • Felippi Perez assumiu, no início de setembro, a diretoria de Novos Negócios da Keepers Logística. Formado em Administração de Empresas pelo Mackenzie, de São Paulo, e com mestrado em Administração de Pequenas e Médias Empresas pela Universidade de São Paulo – USP, o executivo tem também pós-graduação em Metodologia e Didática do Ensino Superior pela Estácio Uniradial, a mesma em que leciona. Perez vem da Stock Logística, onde era diretor de Projetos, e ainda registra passagem pela Luft e pela própria Keepers em

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outra ocasião, sempre à frente das áreas de Projetos e Planejamento Estratégico. (11) 4151-9030 • Leandro Ferraz assumiu, no último dia 4 de agosto, a gerência de Riscos do Expresso Araçatuba. Formado em Gestão de Negócios pela Universidade Braz Cubas, em Mogi das Cruzes (SP), Ferraz chega com a meta de realizar, entre outras atividades, a segurança patrimonial e o controle de indenização. Antes do Araçatuba, o executivo era colaborador da Mira Transportes e atuava como gerente de Seguros e Riscos. (11) 2108-2987 • Wilson Loddi, um dos sóciosfundadores da Quadrant, assume a diretoria de Relacionamento da Linx Sistemas, um ano depois de iniciado o processo de fusão entre as duas empresas. Formado em Administração de Empresas pela FAAP – Fundação Armando Álvares Penteado, de São Paulo, Loddi tem 25 anos de experiência no mercado de TI aplicada ao setor de varejo. Antes de criar e dirigir a Quadrant, adquirida pela Linx, o executivo teve passagens por empresas como Riachuelo e Valddac Modas, sempre liderando os respectivos departamentos de tecnologia. (11) 2103-2400 • Desde julho último, a Silotec tem um novo gerente Comercial. Com 16 anos de experiência na área comercial de empresas voltadas para a logística, Alessandro Meneghetti ocupava, até então, o mesmo cargo na Metropolitan. Formado em Administração de Empresas pela UNIB – Universidade Ibirapuera, e com pós-graduação em

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Logística Empresarial pelo IPEP – Instituto Paulista de Ensino e Pesquisa, o executivo tem passagens por outras companhias do mercado, como Hamburg Süd, Gafor e Alternativa Transportes. (27) 3223-1565 • A Goodyear do Brasil informa que Miguel Dantas, gerente de Sustentabilidade da empresa, acumulará também o comando da área de Assuntos Corporativos, devido à fusão entre os departamentos. Formado em Ciências Econômicas pela Universidade Cândido Mendes e com MBA em Finanças pelo Ibmec, ambos no Rio de Janeiro, Dantas tem ainda MBA em General Management pelo Ibmec de São Paulo, atual Insper – Instituto de Ensino e Pesquisa. Antes de integrar os quadros da fabricante de pneus, o executivo ocupou cargos em diversas áreas do Banco Real, como Comercial, Corporate, Estratégias, Planejamento de Clientes e Desenvolvimento Sustentável. 0800 7257638 • Maurício Gomes assumiu, no último mês de maio, a diretoria Geral da TA Logística. O executivo é formado em Administração de Empresas pela Pontifícia Universidade Católica de Campinas (Puccamp) e possui especialização em Logística pela Fundação Getúlio Vargas, em São Paulo (FGV-SP). Além disso, cursa mestrado em Transportes na Universidade de Campinas (Unicamp). Antes de chegar à TA Logística, Gomes era gerente Operacional da TNT Mercúrio. (19) 2101-7100

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ARTIGO

Foto: Luiz Machado

Central de Tráfego: evolução no modelo de gerenciamento de transportes Arthur Hill

entral de Tráfego é uma unidade de comando que centraliza a responsabilidade pela programação, execução e controle dos serviços de transporte, tais como: • Capturar todas as requisições de transporte de uma malha logística; • Otimizar a programação de transportes; • Efetuar agendamentos com origens, destinos e operadores logísticos; • Acionar os operadores logísticos e unidades operacionais; • Acompanhar movimentação de cargas 7 x 24; • Coordenar a remediação de falhas via call center especializado em operação logística; • Realizar gestão de riscos; • Realizar conferência e liberação dos pagamentos de fretes; • Gerar relatórios gerenciais. É uma organização especializada, estruturada por processos, usuária de tecnologia de ponta, provedora de visibilidade e melhoria contínua. Seu principal objetivo é aumentar a eﬁciência do gerenciamento de transportes e capturar a sinergia operacional ao longo de uma malha logística. É uma entidade que estabelece uma governança para a prática do transporte colaborativo através da troca de informações com transportadores e entre unidades operacionais

(colaboração), e pela administração de conﬂitos via Acordos de Nível de Serviços (ANS). O modelo é análogo aos modelos de Serviços Compartilhados (Shared Services). Além do nome “Central de Tráfego”, o conceito também aparece sob termos como “Torre de Controle”, “Central de Operações”, etc. Em inglês, o conceito é conhecido pelos termos Load Control Center, ou Load Planning Center.

Mudança no modelo de gerenciamento de transportes: a lógica para centralização Como sabemos, é comum os contratantes de frete focalizarem seus esforços no tradicional uso de estratégias de negociação, explorando a competição entre as transportadoras para a obtenção das menores tarifas. Às vezes, podem ainda se preocupar com a maximização da ocupação dos veículos (peso, volume ou número de entregas) ou na redução das distâncias em rota. Essas possibilidades de redução de custos são exploradas por grande parte das empresas e, na maioria dos casos, são importantes, mas já não apresentam potenciais de ganhos signiﬁcativos. Algo que ainda apresenta expressivas oportunidades para a maioria das organizações é o

compromisso com a produtividade. O excesso de quilômetros vazios e de horas paradas consome recursos expressivos (físicos e humanos) e muitas vezes não percebidos, por não serem desembolsados de forma direta. Uma Central de Tráfego permite que a produtividade do ativo (veículo, equipamento ou modal de transporte), pouco explorada na gestão de transportes convencional, seja alcançada. A maximização do movimento contínuo (com veículo carregado) ocorre através da formação de circuitos (round trips) e a minimização dos tempos de veículo parado ocorre pelo aumento de visibilidade e controle. Centralizar o comando do gerenciamento de transportes representa uma mudança nas práticas convencionais encontradas nas empresas. A mudança está no entendimento de que, quanto maior for o compartilhamento entre ﬂuxos de uma malha logística, maior será a sinergia operacional e, portanto, maior o potencial de aumento na produtividade do transporte. Também está no entendimento de que o estabelecimento e cumprimento de metas de produtividade exigem um novo modelo de gerenciamento de frete. Tudo isso vale, independentemente de quem é “dono” da frota: se é o embarcador, transportador ou agregado do transportador. Todos podem ganhar

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mais quando se aumenta a produtividade da frota. Uma Central de Tráfego permite capturar valores além da maneira tradicional, tais como: • Garantia de movimento contínuo – equipamento de transporte sempre cheio e sempre em movimento –, através do sincronismo de requisições de transporte, designadas para um mesmo equipamento, com a formação de circuitos. • Maior aproveitamento de carga de retorno, ou backhauling. • Redução dos tempos de espera através de uma melhor coordenação no agendamento de horários e controle de atividades de carga e descarga nas origens e destinos. • Maior agilidade para resolver eventos inesperados e remediar falhas em tempo real, dada a visibilidade da malha de transportes. Para aumentar as possibilidades de formação de circuitos, é necessário que todos os requerimentos de transporte sejam consolidados em um só centro de comando. Na prática, a centralização do comando do gerenciamento de transportes facilita e viabiliza a identiﬁcação das oportunidades de sinergia operacional, advindas do movimento contínuo. Esta consolidação traz a visibilidade necessária para identiﬁcar oportunidades para conectar estas cargas, otimizando a utilização e a produtividade geral dos veículos, equipamentos e modais de transporte. Os requerimentos de transporte estão associados aos diversos tipos de pedidos que movimentam carga ao longo da malha logística estabelecida ou planejada, sejam estes pedidos de compra (inbound de insumos), transferências de produtos para Centros de Distribuição, venda (outbound) e até logística reversa. Quando os fluxos são regulares e previsíveis, podem ser formados os circuitos estáticos, com agenda

fixa de saída e chegada nas origens e destinos. Fluxos eventuais ou pouco previsíveis formam os chamados circuitos dinâmicos, de natureza oportuna. A centralização muda a perspectiva da gestão de transportes, que passa da visão de trecho para uma de malha. Em outras palavras, ao invés de ter múltiplas unidades organizacionais, cada uma cuidando de seu tre-

A centralização muda a perspectiva da gestão de transportes, que passa da visão de trecho para uma de malha cho individualmente – como Compras suprindo fábricas, Planejamento reabastecendo CDs ou Distribuição atendendo pedidos dos clientes –, tem-se agora uma estrutura única, que enxerga toda a movimentação da malha simultaneamente. A centralização também estabelece um ponto focal único para a troca de informações com transportadores e entre unidades operacionais, estabelecendo práticas colaborativas e governança para remediação de falhas. Na prática, quando algo dá errado, todo mundo liga para um só número e um só comando passa instruções para resolver os problemas.

Benefícios com a implementação de uma Central de Tráfego A implementação de uma Central de Tráfego pode trazer inúmeros benefícios tangíveis, cuja proposição de

valor está concentrada em: • Redução dos custos de transporte, através do aumento da produtividade da frota. Um aumento do número de viagens de um mesmo equipamento, combinado com a redução de km vazios, com mais viagens de “retorno” ou mais circuitos (estáticos ou dinâmicos), reduz o tamanho da frota e os custos ﬁxos da operação de transportes. • Redução do frete emergencial (“spot”), com melhor aproveitamento da capacidade de transporte instalada na malha logística e maior controle sobre recusa versus não comparecimento das transportadoras. • Redução dos custos de estadia, através da troca de informação estruturada com as transportadoras sobre programação e execução de transportes, além do melhor gerenciamento de pátio e visibilidade dos tempos parados em filas nas origens e destinos. • Melhoria do Nível de Serviço, através de uma redução nas variâncias no ciclo de transportes e mais consistência nos prazos de entrega – com possibilidade de reduzir os custos com estoques de segurança. • Maior alinhamento e aderência entre frete negociado, transporte realizado e pagamento efetuado. • Redução de custos administrativos, considerando a redução de tempo para remediação de falhas, a redução de tempo para coleta de dados e a geração de informações para planejamento e controle e a redução de tempo para gerenciar relacionamento com as transportadoras. • Possibilidade de alinhamento com clientes (internos e externos) sobre eventuais atrasos e imprevistos de transporte, minimizando os impactos gerados (ex.: possibilidade de se reprogramar uma linha de produção devido ao atraso conhecido de uma matéria-prima). Outubro/2009 - Revista Tecnologística - 51

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ARTIGO

Funcionamento de uma Central de Tráfego A excelência operacional de uma Central de Tráfego depende da construção e integração de processos, tecnologia e estrutura organizacional especializados. Processos: o funcionamento de uma Central de Tráfego requer uma operação estruturada por processos. O escopo destes processos deve ser abrangente e considerar todos os passos essenciais no gerenciamento de transportes – da requisição ao pagamento de frete. Ou, como aparece na literatura de língua inglesa, “end-to-end transportation management process”. Seguem os principais processos contidos em uma Central de Tráfego: • Otimização: é a etapa de formação de cargas, programação de rotas, concatenação de trechos para formação de circuitos, e onde também se dá o tratamento das restrições de capacidade de carga e descarga e Serviço a Cliente. • Oferecimento: é a etapa na qual se designa que serviço será efetuado por qual equipamento ou transportador; inclui atividades como gerenciamento de pátio; agenciamento e agendamento de transportadoras; tratamento das recusas versus não comparecimento. • Monitoramento e Rastreamento: uma vez programado o transporte, é então a hora da excelência na execução; esta etapa captura sinais de saídas e chegadas, sinais dos veículos em rota, mantém comunicação com origens e destinos, com motoristas e controladores de pátio. • Gestão de Eventos: visibilidade sem gestão vira curiosidade; logo, esta é a etapa onde se concentra a coordenação da remediação de falhas em tempo real. Inclui atividades como a emissão de alertas e notificações e a manutenção de um call

center receptivo, cujo atendimento é regido por “scripts” e controlado por “workflows” e ANS (Acordos de Nível de Serviços). • Auditoria de Pagamento: é o fechamento do processo, quando se realiza a conferência automática entre os serviços realizados versus a cobrança dos operadores logísticos. Inclui atividades para resolução de disputas (em caso de divergências) e a liberação ao contas a pagar.

O modelo da Central de Tráfego é uma ótima solução para sustentar a prática do Transporte Colaborativo

• Controles: “Não se gerencia o que não se mede”; logo, um processo importante é a apuração de itens de controle e itens de verificação para suportar um Processo de Melhoria Contínua na área de gerenciamento de transportes. É a atuação constante sobre indicadores de produtividade que vai trazer a inteligência para prospecção contínua de oportunidades de sinergia operacional. Tecnologia: o uso intensivo da tecnologia da informação permite potencializar todos os benefícios de uma Central de Tráfego. Tecnologia facilita a centralização do comando do transporte, pois ajuda a manter aderência às regras de negócios. O desafio está na capacidade de integrar um conjunto de tecnologias hoje disponíveis, tais como:

• Ferramentas de otimização para programação de transportes, contendo funcionalidade para avaliação de múltiplas opções de otimização dos fluxos outbound/inbound (visão de malha) e formação de circuitos de movimento contínuo. • Ferramentas “web-based” para troca colaborativa de informações entre embarcadores, seus parceiros e transportadores, destacando oferecimento eletrônico de cargas, aceite e recusa eletrônica de cargas e reoferecimento automático de cargas. • Ferramentas de rastreamento e monitoramento, incluindo avanços tecnológicos em tecnologia satelital (GPS), telefonia móvel (GPRS) e até radiofrequência (RFID). • Ferramentas para gestão de eventos, que identificam e geram alertas e notificações, além de funcionalidades para suportar os processos de um call center receptivo. • Ferramentas para auditoria automática de pagamento de frete (conferência eletrônica). • Ferramentas para administração de banco de dados e geração de indicadores e relatórios gerenciais. O mercado provedor dessas tecnologias está cada vez mais competitivo e inovador. Contudo, existem poucos provedores capazes de oferecer uma solução completa, com todos os elementos aqui descritos. O desafio, portanto, continua na capacidade de integração das aplicações. Na parte de softwares de gerenciamento, vale destacar que muitas empresas têm desenvolvido aplicações integradas que comercialmente são chamadas de TMS (Transportation Management Systems). A maioria dos TMS começou pelo módulo de otimização, porém hoje muitos já acrescentam funcionalidades de oferecimento eletrônico e conectividade com tecnologias de rastreamento. Organização: uma Central de Tráfego deve possuir uma estrutura

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Potencial para criação de valor

O modelo de Central de Tráfego é uma ótima Integração com solução para prover a goconcorrentes: vernança requerida para Empresa A sustentar a prática do + Mesmo segmento Transporte Colaborativo. (Integração entre Empresa B Existem algumas emindústrias compatíveis): + presas que têm tamanhos Empresa A Empresa C Mesma cadeia de e escalas suficientes para + suprimentos internalizar esta solução, Empresa B (Integração Vertical): ou seja, construir sua pró+ Fornecedores Mesmo grupo de Empresa C pria Central de Tráfego e + empresas: capturar os benefícios Clientes Unidade de negócio 1 presentes em suas pró+ Mesma empresa: prias malhas logísticas. Unidade de negócio 2 Outbound A colaboração é realiza+ da entre organizações da Inbound mesma empresa. VejaAmplitude de colaboração mos alguns exemplos: • Grandes embarcadores, que operam múltiplas instalações (como Figura 1: Evolução do Transporte Colaborativo fábricas e centros de disorganizacional dedicada, especia- Tráfego fique mais próxima dessa área tribuição) com ampla dispersão geográlizada e exclusiva para executar os e, em muitos casos, até subordinada à fica e grande movimentação de carga processos já descritos. O modelo or- Distribuição. interregional; • Empresas verticalizadas, que manganizacional utilizado em Centros Oportunidades têm controle acionário sobre a cadeia de Serviços Compartilhados (ou de fornecimento e/ou controle sobre Shared Services) serve de referência O desafio das empresas é expandir os canais de distribuição, operando para o que deve ser uma Central de Tráfego. Muito comum em proces- a visibilidade e gestão sobre fluxos de longas cadeias logísticas; • Grupos empresariais constituídos sos financeiros, RH e TI, os CSCs transporte da malha logística, para têm um modelo de governança re- capturar sinergias potenciais através por múltiplas unidades de negócio gido por ANS, que permite adminis- do compartilhamento de veículos, (business units) ou ainda que consotrar conflitos e prioridades entre um equipamentos e modais de transporte. lidam um conglomerado de empresas conjunto de usuários pertencentes A amplitude desse compartilhamen- sob uma mesma controladora. Para as demais empresas, a solução to pode acontecer em diversos níveis, a uma ou mais organizações. passa pela formação do que podemos A aplicação do modelo organizacio- como: • Entre inbound e outbound de chamar de Grupos Colaborativos, nal dos CSCs ao conceito de Central isto é, a união de um conjunto de de Tráfego traz várias consequências uma mesma empresa; • Entre unidades de negócio de um empresas distintas em torno do objeà organização da logística da empresa. tivo comum de praticar o Transporte Uma delas é que áreas como Compras mesmo grupo empresarial; • Entre fornecedores e clientes de Colaborativo. Estes grupos podem ser e Planejamento não precisam mais se formados a partir do networking dos envolver com as operações de trans- uma mesma cadeia de suprimentos; • Entre empresas diversas que executivos de logística das empresas, porte, nem ter relacionamento com transportadoras no dia a dia. Podem compartilham o mesmo tipo de ou catalisados por entidades associativas, como por exemplo Anut, Abia contar com os serviços especializados transporte. Esta ideia de compartilhamento ou Abiquim. da Central de Tráfego. Para todas estas situações, porém, Dada a relevância que a função é um conceito que vem evoluindo Transportes tem para a área de Dis- através da prática do Transporte Co- surge uma questão fundamental sobre a organização da Central de Tráfego: tribuição, é natural que a Central de laborativo (Figura 1). 54 - Revista Tecnologística - Outubro/2009

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por que não terceirizar este serviço? As empresas que têm escala podem ainda assim entender que construir e operar uma Central de Tráfego não é seu core-business. Outras tantas empresas até entendem o valor do transporte colaborativo, mas, como vimos, não têm a escala suficiente para montar sua central com recursos próprios. E, mesmo para os grupos colaborativos, sempre fica a pergunta: quem vai operar a Central de Tráfego em nome do grupo? Uma solução seria o desenvolvimento de empresas cujo negócio-fim seja justamente oferecer o pacote de serviços de uma Central de Tráfego. Estas empresas seriam um tipo especial de operador logístico, com foco em serviços de gerenciamento de transportes. O modelo de negócio seria análogo ao modelo BPO (Business Process Outsourcing), que vem crescendo nas áreas de Compras, Finanças, RH e TI. Seriam empresas assetlight, sem ativos de transporte, porém intensivas no uso e acesso à tecnologia da informação. Estes negócios podem surgir como extensões de atuais operadores logísticos, ou se originar de empresas provedoras de serviço de gerenciamento de risco, ou ainda a partir de provedores de tecnologia da informação, como fornecedores de TMS. Certamente, ainda existe muito espaço para o desenvolvimento dessa ideia no mercado brasileiro de provedores de serviços logísticos.

Conclusões A centralização do comando do gerenciamento de transportes através de uma Central de Tráfego apresenta uma clara proposição de valor, potencializando um aumento da produtividade da frota de transporte ao longo de uma malha logística, na medida em que cria condições para a formação e operação de circuitos de movimento contínuo e para visibili-

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dade dos tempos de veículos parados desnecessariamente. A aplicação do conceito tende a crescer à medida que embarcadores e transportadores focarem mais atenção no nível de compartilhamento de fluxos de uma malha logística. O transporte associado aos fluxos de compras, transferências, distribuição e até à logística reversa deve ser administrado de forma conjunta, simultânea e colaborativa, de forma a capturar as sinergias operacionais possíveis. E a chave para este modelo passa pela visibilidade dos fluxos. O modelo organizacional da Central de Tráfego oferece uma solução inovadora para endereçar os problemas de governança para a prática do Transporte Colaborativo. Quer seja em empresas que operam amplas malhas logísticas, ou em grupos colaborativos de empresas independentes, a estrutura de uma Central de Tráfego serve de ponto focal para arbitragem de conflitos e manutenção dos ANS. A Central de Tráfego é uma solução com aplicação bastante ampla, porém requer um cuidadoso planejamento e decisão de internalização ou terceirização. No primeiro caso, depende de escala para sua viabilidade econômica. Já para a terceirização, depende da oferta de serviços especializados por parte do mercado brasileiro de provedores de serviços logísticos. Pelo potencial de benefícios, o modelo de Central de Tráfego é certamente uma ótima oportunidade de desenvolvimento de novos negócios.

Arthur Hill Sócio da Movimenta Serviços Logísticos Tel.: (11) 5561-2783 arthur.hill@uol.com.br

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Fotos: Luiz Machado

TERCEIRIZAÇÃO

Pronto Express assume distribuição de materiais de saúde em São Paulo Contratação proﬁssionaliza operação de logística e melhora a gestão de todo o processo de abastecimento das unidades de atendimento na capital

m apenas dois anos, a movimentação de materiais médico-hospitalares na rede pública de saúde da capital paulista mudou radicalmente – e para melhor – com a terceirização de todo o ciclo de logística responsável pelo abastecimento regular de 630 unidades de atendimento à população. O trabalho, antes executado pela própria Secretaria de Saúde do Município de São Paulo, passou a ser uma atribuição da Pronto Express, do grupo TPC, vencedora da licitação que conferiu agilidade às atividades de recebimento, conferência, separação, controle de estoque, armazenamento, expedição, transporte e distribuição de milhares de itens. Marisa Calfa Espudaro, coordenadora da área de Suprimento da Secretaria de Saúde, resume em uma frase os benefícios decorrentes da mudança: “Houve uma proﬁssionalização da operação.” Alguns indicadores de performance servem de parâmetro para balizar a deﬁnição de Marisa. Segundo Eduardo Braga Simaika, gerente de Fár-

macos da operadora logística, considerando a média dos últimos três meses, o índice de acurácia do estoque físico e contábil atingiu o patamar de 99,98%, enquanto o chamado on time in full (entregas no prazo e total de entregas) chegou a 99,65% no período. Já o nível de avarias no processo de movimentação dos itens é muito baixo: 0,0002%. A proﬁssionalização a que Marisa faz referência se traduz, por exemplo, na obtenção de informações conﬁáveis sobre o estoque de produtos, na adoção de técnicas para melhorar o abastecimento e no emprego de softwares de gerenciamento que emitem alertas sobre a data de expiração dos produtos ou de sistemas para rastreamento da carga e roteirização dos pedidos, bem como no acesso online a relatórios pela internet. A contratação de uma parceira logística foi necessária porque a operação conduzida pela própria Secretaria de Saúde já não oferecia tempo de resposta à altura das demandas de uma cidade do porte de São Paulo, em função, princi-

palmente, da expansão das unidades de atendimento e do crescimento da população. As tarefas inerentes a cada etapa do ciclo de logística eram cumpridas com baixo nível de automatização e um precário mecanismo de gerenciamento do estoque, validade dos medicamentos, controle de lotes e inventário. Desaﬁos relacionados à velocidade de abastecimento em todos os pontos, disponibilidade de frota, condições de armazenagem, acondicionamento e embalagem dos produtos em conformidade com as normas ditadas pela Agência de Vigilância Sanitária (Anvisa) colaboraram para a contratação de um operador logístico. Para se ter ideia do tamanho da operação, atualmente são distribuídos em torno de 150 milhões de itens por mês para Unidades Básicas de Saúde (UBS), Assistência Médica Ambulatorial (AMA) e Serviço Móvel de Urgência (SAMU). O contrato com a Pronto Express abrange também o abastecimento da população atendida no âmbito dos programas Farmácia Dose Certa, DST/AIDS e Remédio

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em Casa – neste último caso, a empresa cuida apenas do recebimento e separação dos medicamentos, já que a distribuição ﬁca por conta dos Correios. Em 2007, ano de assinatura do contrato com a Pronto Express, o volume de material expedido girava em torno de 91 milhões de itens por mês, segundo revela Simaika. O volume é tão grande quanto variado. São 1.300 SKUs que, além de medicamentos, inclusive os controlados, contêm também os itens manuseados na operação, como materiais médicos, odontológicos e termossensíveis, e insumos, como algodão, luvas, gazes, talas, agulhas e seringas, entre tantos outros. De acordo com Simaika, a Pronto Express investiu o equivalente a R$ 13 milhões para assumir a operação. Os recursos foram aplicados na aquisição de estrutura portapaletes, equipamentos de movimentação, câmara fria, área climatizada, e soluções de informática, como coletores de radiofrequência, antenas, computadores e impressoras. A empresa tem área de armazenamento dotada de equipamentos de controle de temperatura e umidade e capacidade de entrega dos pedidos com veículos adequados para circulação em quaisquer pontos da cidade.

itens solicitados pelas unidades de atendimento à população constavam no estoque. Sem um sistema automatizado de controle, as planilhas não eram atualizadas na velocidade necessária e o risco de expedir materiais sem dispor do produto no estoque era grande. “Era algo bastante inadequado para uma cidade do tamanho de São Paulo”, comenta Marisa. Por outro lado, a Secretaria de Saúde utilizava os caminhões da Prefeitura para fazer as entregas. Os problemas nesse campo abrangiam desde a demora na reposição de frota, quando um veículo ia para manutenção, até a ausência de motoristas por motivo de doença, férias ou outra razão qualquer. Além disso, os caminhões são proibidos de circular em determinadas regiões da cidade. Outra limitação era a falta de ﬂexibilidade para se locomover no trânsito congestionado. Com todos esses fatores, mais o crescimento do volume da carga movimentada a partir da instalação de novas unidades de atendimento ao público, a Secretaria de Saúde não teve alternativa a não ser abandonar a solução caseira e buscar o apoio no mercado para suprir a demanda da ponta com a agilidade necessária. No primeiro processo de licitação, aberto em 2005, os Correios ganharam

Solução caseira Antes de contratar um operador logístico, a Secretaria de Saúde utilizava a sua central de almoxarifado e dispensação, localizada no bairro da Freguesia do Ó, zona norte da cidade, para armazenar os itens comprados de vários fornecedores. O galpão, entretanto, não oferecia as condições ideais para o acondicionamento de materiais de saúde, como exige a Anvisa. O processo de recebimento e expedição era bastante rudimentar. Um grupo de 30 a 45 pessoas se encarregava de fazer a separação dos pedidos após a emissão do documento ﬁscal e, através do cruzamento de planilhas Excel, conferia se os

Marisa Espudaro: operação mais proﬁssional

Eduardo Simaika: R$ 13 milhões investidos para assumir a operação

o contrato. Mas desenvolveram o trabalho por pouco tempo porque não houve interesse na renovação. A Secretaria de Saúde fez uma contratação de emergência para dar continuidade ao serviço, enquanto preparava novo edital de concorrência pública. O serviço emergencial foi executado pela Pronto Express entre maio e dezembro de 2006. A empresa venceu a nova licitação realizada na modalidade “pregão presencial” e assinou o contrato que está atualmente em vigor. Marisa revela que a duração do contrato é de cinco anos a partir de janeiro de 2007, mas precisa ser renovado a cada ano com a concordância das duas partes, como determina a legislação. Se uma delas não tiver interesse na renovação, deve comunicar com três meses de antecedência para que o contrato seja rescindido, explica. A Secretaria de Saúde elaborou um projeto básico que detalha a natureza do serviço, as condições de armazenamento e transporte, determina o uso de softwares e soluções tecnológicas de mercado e exige capacidade de pronto atendimento aos projetos novos, incluindo os de caráter emergencial, como o da distribuição do remédio Tamiﬂu nas unidades de saúde, para combater o vírus inﬂuenza H1N1. Outubro/2009 - Revista Tecnologística - 57

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TERCEIRIZAÇÃO

O tempo foi um fator crítico na operação: prazo de entrega do material em D+0, com apenas cinco horas para a realização da coleta do material no Centro de Controle de Vigilância do Estado (CVE), separação no centro de distribuição e entrega em 150 unidades da capital, abrangendo UBS, AMA e algumas supervisões de saúde. Uma verdadeira operação de guerra para suprir a demanda, como deﬁne Marisa. O local de armazenamento dos materiais de saúde foi transferido para o Centro Logístico do Jaguaré, um complexo de dez centros de distribuição da Pronto Express, dos quais seis estão dedicados à operação da Secretaria de Saúde. Segundo Simaika, cada um deles tem área de 1.320 m2. Com a mudança, a central de almoxarifado e dispensação da Freguesia do Ó deixou de operar com medicamentos. Marisa explica que o espaço agora está sendo ocupado por proﬁssionais da área administrativa que cuidam do pagamento aos fornecedores da Secretaria de Saúde. O local armazena, também, materiais utilizados para campanhas de vacinação e kits de medicamentos distribuídos pelo programa Mães Paulistanas,

operações que não fazem parte do contrato com a Pronto Express.

Compra de materiais A gestão da compra de materiais médico-hospitalares é uma atribuição exclusiva da Secretaria de Saúde. Na aquisição de medicamentos, por exemplo, o processo se dá por meio de pregão eletrônico, através do portal de comércio eletrônico Comprasnet. O critério adotado para compra de todos os itens é o do menor preço. “A Secretaria de Saúde realiza uma pesquisa de mercado e estabelece um preço para cada item. Os produtos comprados não podem custar mais do que o preço pesquisado”, explica Marisa. As informações levantadas na pesquisa são consolidadas em uma ata de registro de preços. Com base na demanda das unidades de saúde e do nível de estoque dos armazéns da Pronto Express, a Secretaria realiza os pregões para compra dos materiais. Os fornecedores se comprometem com o suprimento da quantidade equivalente ao consumo médio mensal durante um ano, que pode ser renovado pelo mesmo período, mantendo o mes-

O prazo de entrega é crítico: apenas cinco horas entre a solicitação e a entrega do material

mo preço. A carga segue diretamente para o centro de distribuição. Marisa explica que as compras são realizadas para garantir às unidades de saúde um estoque de produtos por 45 dias. Mas isso depende de fatores sazonais que podem determinar maior ou menor consumo de determinado produto, como, por exemplo, um surto de gripe. Há medicamentos que são mais consumidos no verão e outros, no inverno. O nível de estoque é considerado crítico quando as unidades dispõem de uma quantidade de itens suﬁciente apenas para um mês. Já o estoque do centro de distribuição é alimentado para garantir um abastecimento durante um período de três meses. Segundo Simaika, a Pronto Express sugeriu a diminuição desse prazo. Tanto que, na primeira etapa do projeto, o ressuprimento das unidades passou a ser quinzenal. A expectativa é de que o abastecimento em breve seja semanal. A Secretaria de Saúde mantém um cronograma de abastecimento semestral para cada unidade. Toda a rede tem informações sobre as datas das entregas a cada mês e quando devem começar a colocar os pedidos. A grande maioria das unidades (90%) é informatizada e gera os pedidos automaticamente através do sistema GSS, da Secretaria da Saúde, em geral cinco dias antes do dia da entrega agendado no cronograma de abastecimento. As unidades que ainda não são informatizadas enviam uma planilha informando a quantidade de materiais necessária para repor o estoque. Utilizado para o controle do estoque das unidades, o sistema GSS informa o consumo médio de materiais médicos de cada uma delas e calcula quantos itens devem ser fornecidos. A Pronto Express faz o acompanhamento em tempo real do cronograma de abastecimento e da geração dos pedidos pelas unidades. De acordo com Simaika, a compra dos medicamentos e o agendamento das entregas são feitos com base na capacidade de recebimento da empresa, que gira em torno de 50% a 100% acima do consumo médio das unidades de

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atendimento. “Atualmente, a Secretaria da Saúde tem um consumo médio de 120 paletes por dia. Então, a nossa capacidade de recebimento oscila entre 200 e 250 paletes nas docas diariamente”, explica. Para conduzir toda a operação de movimentação de materiais de saúde, a Pronto Express adquiriu softwares no mercado e desenvolveu outros internamente. O gerenciamento e controle do ciclo completo de movimentação, desde o recebimento até a separação e expedição dos materiais, ﬁca por conta do sistema de Warehouse Management Systems (WMS), fornecido pela Uniconsult Sistemas. Quando o pedido é gerado pelas unidades de saúde, automaticamente o sistema veriﬁca se há a quantidade pedida disponível. Entre os sistemas desenvolvidos pela Pronto Express, Simaika cita o SPPw, to-

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talmente baseado em plataforma web, através do qual a Secretaria de Saúde prepara os pedidos para que sejam submetidos ao WMS. “O SPPw possibilita, de forma segura e controlada, a automatização do processo de triagem e envio dos pedidos para processamento”, diz ele. Além disso, calcula as A operadora comprou e desenvolveu sistemas quantidades ideais para o voltados à operação ressuprimento dos pontos de entrega com um nível de acerto (ou ou está abaixo do histórico de consumo seja, sugestões aceitas) que beira os 80%. médio por itens. Além disso, o sistema Uma das principais funcionalidades do veriﬁca se o cadastro de consumo médio SPPw é o que Simaika chama de “crítica registrado contém incorreções que proautomática dos volumes de produtos” vocaram a alteração no volume pedido. Da Uniconsult Sistemas a Pronto solicitados pelas unidades. O alerta é emitido sempre que a quantidade supera Express adquiriu também uma ferra-

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TERCEIRIZAÇÃO

menta batizada de Armazém Geral, cuja função consiste em emitir os documentos ﬁscais dos materiais de saúde que serão distribuídos para o Sistema de Controle de Distribuição, de gerenciamento de transporte (TMS), desenvolvido pela própria Pronto Express, que deﬁne as rotas percorridas pela frota de veículos da empresa. O gerente de fármacos da Pronto Express revela que relatórios sobre programação e rastreamento dos pedidos, desde a etapa de preparação até a entrega, assim como informações de estoque e sobre o consumo médio de cada item com estoque mínimo para planejamento de compras, estão disponíveis na extranet da empresa e são acessadas pela Secretaria de Saúde mediante login e senha. “Alarmes de validade de produtos sinalizam os lotes que se aproximam das datas de vencimento para que se possa tomar ações antecipadamente”, acrescenta.

Controle do estoque O controle da validade dos materiais de saúde é considerado um dos fa-

tores críticos da operação. Os medicamentos devem ser controlados por lote de fabricação, enquanto o controle do estoque se dá por item comercial e lote. A Secretaria de Saúde não recebe dos fornecedores e não envia para as unidades itens com prazo de vencimento inferior a dois terços. Por exemplo, se determinado medicamento tem prazo de validade de três anos, não pode ser recebido faltando um ano ou menos para vencer. Marisa explica que, por força da lei, esse controle e o acompanhamento do trabalho de armazenamento têm de ser feitos nas docas por proﬁssionais da secretaria. De acordo com Simaika, o movimento de entrada e saída de caminhões nas docas é diário, com frequência de dez vezes por dia. Entre a entrega e o armazenamento transcorrem, em média, oito horas. Nos procedimento de separação dos materiais, são utilizados coletores de radiofrequência. A empresa registra um volume médio de picking de 25 mil pedidos mensais. Nas docas, depois de conferidos os produtos, a Pronto Express recebe da Secretaria de Saúde as notas ﬁscais com os

O CD tem área resfriada cuja temperatura é gravada e monitorada, para garantir a manutenção dos medicamentos

documentos de Repasse, para inserção no sistema. Com os coletores de dados, os operadores fazem a leitura das etiquetas de código de barras de cada item, recolhendo informações sobre número do lote, prazo de validade e quantidade de paletes recebidos. Concluída a conferência dos materiais com o conteúdo das notas fiscais, a mercadoria está pronta para ser armazenada. Com base nos pedidos das unidades de saúde e na programação de embarque pré-estabelecida, o WMS gera as ondas de coleta por pedido, indicando os lotes de fabricação, os locais de coleta e as respectivas docas de destino. Na fase de separação, quando os operadores fazem a leitura do código de barras dos pedidos, na tela dos coletores aparecem os pontos exatos dos CDs onde os itens solicitados se encontram e a quantidade que deve ser retirada para distribuição. Automaticamente, é feita a baixa do estoque no WMS. Na etapa seguinte, de acondicionamento e embalagem dos materiais (packing), o sistema TMS programa o roteiro de distribuição, o tipo de veículo e o volume de pedidos transportados em cada um deles. Mas não antes da emissão de documento fiscal para dar saída aos produtos. De acordo com Simaika, os medicamentos ocupam 40% da área de armazenagem. Os remédios controlados ficam acondicionados em um espaço equivalente a 5% do total, enquanto os demais materiais de saúde absorvem 55% do centro de distribuição. Simaika conta que o local tem uma área destinada para quarentena dos lotes de produtos cuja distribuição foi bloqueada pela Anvisa. Como reconhece onde estão armazenados e a quantidade, o WMS automaticamente suspende o processo de expedição. “Caso já tenham sido despachados, informamos imediatamente as unidades que os receberam e elas fazem o bloqueio”, diz. Segundo ele, esse acompanhamento tem que ser feito diariamente através do Diário Oficial da União, onde a An-

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visa publica as instruções sobre os medicamentos. Por determinação da mesma Agência, materiais de saúde precisam ser mantidos em um ambiente com controle de temperatura – entre 15º e 30º no caso de medicamentos e entre 2º e 8º no caso de produtos termossensíveis – e umidade. Esse controle é feito no centro de distribuição a cada dez minutos. As informações são gravadas em um chip e transmitidas aos computadores no formato de gráﬁco para monitoramento. “Existem equipamentos de ar condicionado que são acionados automaticamente quando a temperatura chega a 25º”, explica Simaika. Já durante o transporte, o controle é feito dentro do próprio veículo. Os produtos termossensíveis, por exemplo, são colocados em uma caixa térmica, com sensor e um gel para manter a temperatura dentro dos padrões exigidos pela Anvisa. Além disso, os veículos são equipados com chapas isolantes de temperatura.

Gerenciamento de risco Na fase de transporte, o volume do pedido, o ponto de entrega e a malha de distribuição do dia determinam a escolha do veículo mais adequado para a distribuição. A roteirização ﬁca por conta do software de TMS da Pronto Express. O esquema é montado com o objetivo de garantir o máximo possível a otimização da entrega, utilizando veículos de diferentes portes para levar volumes distintos de carga e, assim, tentar cumprir o roteiro no mesmo dia. As vans são as mais usadas (elas representam 47% da frota), porque o volume de entrega não supera a média de dois paletes por dia para cada unidade de saúde. Os caminhões são pouco utilizados por causa das áreas de restrição

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Os veículos são roteirizados e monitorados em tempo real

de circulação na cidade de São Paulo, criadas pela própria Prefeitura. A empresa conta com uma frota de 30 veículos, entre próprios e agregados, considerando vans, motos, utilitários e caminhões com baús 608 e Toco. Segundo Simaika, os veículos são equipados com sistema GPRS de rastreamento por satélite, da TecSat, e monitorados em tempo real por uma central de inteligência contratada pela Pronto Express. Em caso de desvio da rota programada, o veículo é automaticamente bloqueado e o baú, travado. O mesmo acontece quando o motorista aciona o botão de pânico em situações de risco. Se necessário, a central solicita o envio de força policial ao local do evento. Inaldo Cristoni Pronto Express: (11) 3572-1700 Secretaria Municipal de Saúde: (11) 3397-2000

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Gerenciamento estratégico minimiza os riscos no transporte Incorporar novas tecnologias e investir em sistemas que geram informações de performance logística são algumas das inovações trazidas pelas empresas de gerenciamento de risco. A boa notícia é que esse mercado não para de crescer, mesmo em um cenário de crise econômica mundial. E o motivo é simples: o risco é inerente à atividade de transporte, atingindo a todos, independentemente do tamanho e área de atuação

rabalhar com gerenciamento de risco é fazer parte de um mercado altamente competitivo e exigente. Se, por um lado, os clientes querem ter à sua disposição equipamentos mais soﬁsticados e a incorporação de processos rigorosos de controle, por outro os marginais também têm acesso à tecnologia e a formas de burlar os sistemas e desativar esses equipamentos, provocando assim uma demanda por serviços sempre crescente. Conclusão: estamos falando de um dos poucos setores que passou incólume pela crise econômica mundial e que vislumbra um futuro de crescimento indiscutível. No rol das mercadorias mais visadas estão aquelas de maior valor agregado, de fácil receptação e cujo reconhecimento das fontes de ori-

gem é mais difícil. As estatísticas incluem nesse grupo os eletroeletrônicos, alimentos, medicamentos, autopeças, produtos têxteis, cigarros, bebidas e metais nobres, como ferro e aço. “É importante ressaltar que a transferência de carga acontece sempre próxima ao local do furto”, assinala Antonio Clemente, diretor de Gerenciamento de Riscos da Pamcary, pioneira na oferta de soluções integradas de seguros e gerenciamento de riscos para a cadeia logística do transporte de cargas. Mas, como ressalta Tony Geraldes, gerente nacional de Vendas da Brasil Risk, empresa com atuação no país e no Mercosul, um dos grandes problemas é que hoje o esquema de receptação é tão grande que existem

quadrilhas especializadas para cada tipo de carga, impondo novos desafios às empresas do setor. Ele afirma que as companhias de tecnologia têm trabalhado fortemente no objetivo de lançar e aperfeiçoar equipamentos para o rastreamento de cargas. A cada dia que passa, os equipamentos ﬁcam mais soﬁsticados e novos sistemas de prevenção aparecem no mercado. “Em um passado recente, o que contava na hora do fechamento de uma conta de gerenciamento de risco era a estrutura física da gerenciadora. Isso mudou por conta de alguns fatores. Em primeiro lugar, a tecnologia é acessível a todos que tenham recursos. Ter um gerador, um bom Data Center e redundância em telecomuni-

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cações não é mais diferencial, e sim exigência básica para a prestação de serviços”, argumenta Geraldes. Em sua opinião, o que realmente diferencia as empresas é a maneira como fazem uso da tecnologia, a forma de atender ao cliente, os projetos personalizados, a geração de valor agregado ao processo do cliente, por meio do controle logístico, a economia operacional e os resultados que a gerenciadora demonstra no dia a dia. Ele inclusive credita a essa postura de mercado o crescimento que a empresa vem alcançando, cujos números ele não divulgou.

Inteligência embarcada A Brasil Risk utiliza a tecnologia aliada a processos e inteligência especíﬁcos para cada operação. Para tanto, os processos de levantamento das operações dos clientes, bem como a implantação da conta, são levados aos mínimos detalhes, tornando-os mais seguros. “Outro ponto a se destacar é que, de posse de estudos, pesquisas e informações fornecidos por nosso Departamento de Inteligência, temos os planos de contingência predeterminados para cada cliente, com a possibi-

Tony Geraldes: quadrilhas também estão mais especializadas

lidade de alterar a operação de forma rápida, com o objetivo de isentá-lo de qualquer risco iminente”, descreve Tony Geraldes. Outras empresas também apostam na adoção de soluções personalizadas, usando a tecnologia para a elaboração de projetos sob medida para o perfil de seus clientes. Para a Pamcary, as novidades nesse mercado envolvem o uso de equipamentos de redundâncias, pronta resposta e aplicação de telemetria para o controle de acidentes. “A fim de assegurar que o modelo de gerenciamento de riscos não afete adversamente a fluidez das operações logísticas, tomamos a iniciativa de criar e prover uma diversidade de soluções alternativas para a proteção do transporte. Com isso, nossos projetos satisfazem os critérios de viabilidade, não apenas técnica, mas também econômica e operacional”, avalia Clemente. Ele acrescenta que os pilares do modelo de gestão da Pamcary são a seleção e capacitação das pessoas envolvidas no processo, a utilização das ferramentas tecnológicas mais apropriadas à operação a ser gerenciada, somados a procedimentos claros e práticos. “Porém, um plano só será efetivo se for corretamente implantado e gerenciado. Contamos com profissionais altamente especializados e experientes, capazes de auditar, medir resultados e propor melhorias permanentes ao processo, visando a redução de perdas, o aumento da visibilidade e, consequentemente, da produtividade e da eficiência da cadeia de abastecimento.” Fundada em 1996, a Duty Gerenciamento de Riscos desenvolve projetos de consultoria e implementa serviços customizados a cada realidade logística. Seu diretor Comercial, Francismar Minucelli, aponta como uma das grandes novidades no setor os sistemas que geram informações de performance logística. “Esse assunto nunca esteve tão em moda, considerando que a logística deixou de ser um amontoado de pro-

Antonio Clemente: projetos com viabilidade técnica, econômica e operacional

cedimentos e técnicas operacionais e se transformou em uma atividade estratégica nas empresas. Hoje, na Duty, contamos com sistemas que disponibilizam uma série de informações e indicadores que permitem aos gerentes de Logística dos clientes administrar melhor seu custo, seus prazos e a eﬁcácia de sua performance. Eles fornecem visibilidade ampla sobre os tempos e movimentos da carga transportada, desde os processos básicos de chegada e carregamento até a viagem, tempo de deslocamento até o local de entrega, se está adiantado ou atrasado em relação às janelas de entrega, enfim, visibilidade total para uma rápida tomada de decisão”, diz Minucelli. O uso concomitante de novas tecnologias e projetos mais bem elaborados caracterizam a vertente de atuação do Grupo Apisul, fundado em 1985, como uma corretora de seguros, com sede em Porto Alegre. Hoje a corporação conta com 14 ﬁliais, mais de mil funcionários e oferece produtos e serviços na área de gerenciamento de riscos e inteligência logística. José Bento Di Napoli, vice-presidente da área de Operações, destaca que o uso de localizadores veiculares como Outubro/2009 - Revista Tecnologística - 63

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contingência ao rastreador principal, seja móvel ou ﬁxo, tem sido prática cada vez mais adotada, cobrindo o domínio sobre as tecnologias que os assaltantes obtiveram mais recentemente. “Cada vez mais são empregados e aperfeiçoados itens de inteligência embarcada e autorreação dos veículos, em caso de irregularidade de procedimento ou anormalidade nos planos de viagem.” Ele explica que o controle da atividade de monitoramento preventivo com o apoio de software gerenciador é uma evolução em relação ao processo normal, trazendo percepção mais apurada e ágil de irregularidades, controlando o tempo e a qualidade da resposta. Dentro do Grupo Apisul, esse trabalho está a cargo da Multisat, que opera 24 horas por dia, sete dias por semana, monitorando veículos em qualquer lugar do Brasil, utilizando, para isso, o software Integra. Incrementar seus produtos com tecnologia de ponta, agregando inteligência aos softwares que desenvolve, é a solução adotada pela Opentech, fundada em 2001, com sede em Joinville (SC) e que estende sua atuação para os países do Mercosul. A empresa conta com o Rastrear, sistema de gerenciamento de riscos que integra diversas tecnologias de rastreamento, o SIL – Software Integrado de Logística, o Trucker, software de gestão empresarial e o PPA – Plano de Prevenção de Acidentes, além de sistema de cadastro/consulta.

Outras variáveis Aliada às demandas de projetos de gerenciamento de riscos patrimoniais, existe atualmente uma forte tendência para a elaboração de programas de prevenção de acidentes no transporte de carga. Diante do aumento signiﬁcativo do número de acidentes e todas as implicações relativas ao fato, o merca-

do das gerenciadoras de risco tem estado em alerta. Antonio Clemente, da Pamcary, aﬁrma que “tão importante quanto aferir a extensão das consequências dos acidentes rodoviários, os estudos desenvolvidos pela empresa lançam luz sobre as variáveis determinantes que precisam ser tratadas, com o objetivo de reduzir as milhares de mortes registradas todo ano em decorrência desses acidentes”.

Cada vez mais são empregados itens de inteligência embarcada e autorreação dos veículos, para cobrir anormalidades e desvios

Com o apoio de programas de prevenção de acidentes, os clientes da Pamcary têm conseguido reduzir tanto a frequência dos sinistros quanto o número de feridos graves e fatais. “No caso dos acidentes com cargas perigosas, o impacto ambiental tem sido reduzido, não apenas pela ação preventiva, mas também pela pronta resposta no local. Equipes de coordenação do atendimento, em harmonia com o Plano de Emergência desenhado com o cliente, ajudam na tomada de decisões para a rápida e precisa solução da situação”, relata Clemente. A Brasil Risk dispõe de um programa próprio para o gerenciamento de risco de acidentes, o Save Cargo. A empresa atua em diversas frentes, desde a saúde do motorista e o estado da frota, passando pela maneira como ele dirige (telemetria) e o treinamento para mudança comportamental, chegando até a interpretação dessa coleta de dados e

a implantação das ferramentas corretivas e preventivas. Todas essas ações têm levado à redução do número de acidentes dos seus clientes, segundo Tony Geraldes. Na opinião do gerente Comercial da Opentech, Ricardo Alexandre Felipe Alves, o acidente hoje é mais representativo do que o roubo. “Nesse quesito, estamos realizando um forte trabalho para que nossos clientes possam ser beneﬁciados. Trabalhamos com uma base de dados única e temos dados estatísticos consolidados por região, o que facilita e agiliza a tomada de decisões.” Mas não são apenas os acidentes que preocupam esse mercado. Há muitos outros riscos envolvidos na atividade de transporte rodoviário que, na avaliação do vice-presidente da Apisul, têm potencial para trazer quebra na qualidade de entrega das cargas, que é a meta perseguida por todos os envolvidos nesse processo. De acordo com ele, juntamente com os acidentes, devemos relacionar as condições da malha viária, seja pela conservação precária, seja pelo alto volume de tráfego, que provoca atrasos nas viagens. Outros fatores são as intempéries, cada vez mais frequentes em algumas regiões, quedas de barrei-

José Bento: evolução com monitoramento preventivo

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ras ou pontes, os saques, desvios parciais da carga, manifestações e atrasos injustiﬁcados, que acabam gerando preocupação e exigem a elaboração de estudos e aplicação de práticas que visam a prevenção e controle de cada um desses riscos. Com base em informações obtidas com a presença no local dos fatos e a partir da orientação das autoridades de trânsito e estudos prévios de risco, a estrutura de suporte de monitoramento da Apisul divulga e orienta roteiros alternativos ou, em eventos de maior gravidade, administra paradas em locais onde seja possível garantir a segurança dos motoristas, dos veículos e suas cargas. Assim como as demais, a Duty também está voltada para a prevenção de riscos de acidentes, porém, como diz

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seu diretor Comercial, a empresa incorporou outras variáveis. Além de auditar depósitos, analisar as possibilidades de invasão e de monitorar os locais de trânsito das cargas, tem se dedicado a observar outros hazards, como a análise dos riscos ambientais, exposição a alagamentos, contaminação com outras mercadorias, riscos de incêndio e outros que podem comprometer a estrutura dos locais onde a carga está armazenada e será transportada.

Vantagens Quando falamos em gerenciamento de risco, estamos nos referindo a um mercado relativamente novo, que vem se transformando a uma velocidade vertiginosa. No início, os principais clientes eram basicamente as transportadoras.

Hoje, esse mercado se ampliou e, como destaca Minucelli, da Duty, “todo aquele que detém interesse segurável, seja porque tem a titularidade do prejuízo por dano, seja por responsabilidade sobre o bem, pode ser um potencial cliente. Nesse grupo estão as transportadoras, embarcadores e operadores logísticos”. E quais as vantagens competitivas que um bom projeto de gerenciamento de risco traz para as empresas? Minucelli comenta que, “na medida em que você controla as condições de exposição do risco, cria um ambiente em que a frequência de perdas é modiﬁcada para menor, possibilitando maior facilidade na colocação do produto no destino ﬁnal e do risco no mercado de seguros, que, sentindo menor grau de incerteza, aceita subscrever coberturas com descontos mais agressivos”.

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Geraldes, da Brasil Risk, descreve a série de vantagens advindas de um bom projeto de gerenciamento de risco. Entre elas está, é claro, a diminuição do número de sinistros, redução das taxas securitárias, redução dos custos operacionais e do controle logístico. Ele ressalta que, quando se fala em um sinistro, não se pensa apenas no custo do valor da carga segurada. Existe uma cadeia de custos atrelados ao sinistro que certamente vão aparecer, como, por exemplo, o atraso na entrega da mercadoria sinistrada, o custo de produção do novo lote, o custo do transporte que se repetirá para entregar ao cliente final a carga vendida que foi sinistrada, enfim, uma sucessão infindável de problemas que podem ser previstos e evitados, desde que haja uma boa prestação de serviços. Ele enfatiza que a redução das apólices de seguro é apenas um dos benefícios dessa cadeia de custos que impacta no produto final. Para ilustrar essa afirmação, ele destaca que, avaliando toda a cadeia logística, alguns projetos implantados pela Brasil Risk chegaram a gerar uma economia global de até 35%. Minucelli esclarece que sempre existem reduções nos custos das apólices de seguro quando são aplicadas medidas de contenção de perdas. “Para o contratante, o payback, considerando o valor do seguro somado ao projeto de gerenciamento de risco, representa uma economia que oscila entre 25% a 60%.”

Custo ﬁnal Uma máxima do mercado, como diz Antonio Clemente, da Pamcary, é que os eventos de roubo de carga e/ ou acidentes não escolhem a empresa pelo porte, eles simplesmente acontecem e devem ser gerenciados. Com isso, todos os envolvidos na cadeia logística, sejam eles pequenos, médios ou grandes, utilizam uma ou mais ferramentas de gerenciamento de risco e, se ainda não o fazem, acabarão sendo

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Ricardo Alves: acidente é mais representativo do que roubo

pressionados pela própria realidade do mercado e terão de rever seus processos e investir na obtenção do domínio de suas operações. “Os riscos são inerentes à atividade de transporte e esses ocorrem tanto em embarcadores quanto em transportadores e operadores logísticos. No caso dos transportadores, gerenciar riscos é sinônimo de oportunidade, pois geralmente quem conta com um projeto desse tipo obtém os melhores fretes”, analisa Clemente. E como fica o impacto desses custos no produto? Ricardo Alves, da Opentech, afirma que, quanto maior for o risco do produto, mais rigoroso será o gerenciamento de risco e, consequentemente, seu custo será afetado. Clemente, da Pamcary, traduziu isso em números. “Para os nossos clientes embarcadores, não conseguimos dimensionar esse impacto no custo do produto final, pois se trata de uma questão interna deles que não é divulgada. Mas, para os transportadores, o índice de incidência de custos representa de 12% a 15% do faturamento.” Di Napoli, da Apisul, menciona um dado importante, lembrando que muitas empresas têm parte do investimento nesses projetos, como tecno-

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logias de rastreamento, telemetria e outras, já incorporada em seus custos. Nesse caso, existe apenas a necessidade de implementar processos eﬁcientes de gestão, usando essas ferramentas. “Para elas, é fundamental ter um plano de gestão dos riscos vinculado às possibilidades reais de visibilidade dos processos logísticos. Assim, em muitos casos, os investimentos se justiﬁcam e se transformam em ganhos.” Tony Geraldes, da Brasil Risk, acrescenta que não há segredo. Um bom projeto geralmente tem impactos positivos no custo do produto, pois promove uma economia na cadeia logística, da mesma forma que um projeto mal dimensionado pode trazer impactos negativos. Em sua opinião, a escolha da gerenciadora de risco é o primeiro passo para alcançar esse bom resultado. “Todo cliente deve fazer questão de conhecer a empresa que vai contratar para a prestação desse serviço, sua estrutura, sua história no mercado, seus cases de sucesso. A verdade é que, hoje, muitos negócios são fechados apenas em cima do melhor preço, não levando em conta as práticas aplicadas pela gerenciadora e, já a partir daí, a operação começa a dar errado.” Minucelli, da Duty, compartilha essa opinião, mas faz questão de destacar que o impacto mais negativo é

Minucelli: na crise, minimizar riscos é ainda mais importante

A falta de gestão de riscos pode gerar custos e perda de mercado, que não são seguráveis

simplesmente não elaborar nenhum projeto de gerenciamento de risco. Isso porque, quando um produto não chega ao seu destino, o fabricante ou distribuidor perde muito mais do que apenas o custo de ter de produzir novamente aquele item. Ele perde mercado, espaço em relação ao concorrente, visibilidade do produto, entre outros custos que não são seguráveis.

Sem crise Por todas essas razões, a conclusão é que estamos falando de um mercado em expansão. Segundo Alves, da Opentech, a crise econômica mundial fez com que as empresas avaliassem com mais critérios seus prestadores de serviço, aumentando a demanda das empresas mais qualificadas. Antonio Clemente, da Pamcary, faz menção à correlação com os roubos de cargas, afirmando que o volume de transporte de mercadorias no Brasil decresceu em 8% no primeiro semestre de 2009, em relação ao mesmo período do ano anterior. No entanto, o roubo de cargas não apresentou decréscimo na mesma proporção. Para se ter ideia, em São Paulo, apenas no primeiro trimestre, houve um aumento de 10% em relação ao mesmo período do ano passado. A dificuldade em mensurar números é citada pelo gerente nacional de Vendas da Brasil Risk, Tony Geraldes.

Em termos de economia geral, ele avalia que o mercado de gerenciamento de risco como um todo vem crescendo muito, não apenas o voltado para coibir o roubo, mas também para acidentes e riscos ambientais. Ele afirma que a crise econômica mundial, iniciada no final de 2008, afetou alguns segmentos de transporte como, por exemplo, o de exportação. “Os embarcadores diminuíram suas vendas e isso foi percebido. Houve uma redução na atividade e no volume transportado, com impacto negativo em toda a economia. Em maio, já começamos a perceber o reaquecimento e, na Brasil Risk, estamos atualmente com os níveis de negócios próximos da normalidade. A nossa expectativa é de que, até o final do ano, o setor esteja normalizado. Seja como for, o mais importante é que vimos na crise uma oportunidade de crescimento e acabamos não sendo afetados pela recessão da economia.” Sobre esse cenário, Minucelli é enfático em dizer que o mercado não foi em tempo algum afetado pela situação mundial. “Em uma crise que provoca pouca liquidez, a última coisa que um gerente de risco ou de patrimônio de uma empresa vai querer explicar é a situação de um sinistro sem cobertura de seguro, porque este não foi contratado. Dessa forma, em períodos de crise, o volume de contratação de seguros cresce e, consequentemente, a necessidade dos serviços de provedores de gerenciamento de riscos também aumenta. Estamos experimentando um crescimento, mesmo durante a crise, de 21%. Se verificado junto ao mercado de seguros, poderá ser constatado que o volume contratado também cresceu.” Ou seja, trabalhar com risco é um grande negócio. Fátima Cardoso Apisul: (51) 2121-9007 Brasil Risk: (11) 3028-1600 Duty: (11) 3323-1471 Opentech: (47) 2101-6122 Pamcary: (11) 3889-1111

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ILOS - INSTITUTO DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN

Panorama das Ferrovias Brasileiras Monica Barros e Alexandre Lobo

Introdução

transporte de carga por ferrovias vem ganhando espaço no Brasil, apesar de não ser bem avaliado pelos proﬁssionais de logística do país. Essa é uma das constatações da pesquisa feita pelo Instituto ILOS entre setembro e outubro de 2008 com 220 das maiores empresas brasileiras em faturamento. Ao todo, 369 executivos de logística de mais de vinte setores da economia avaliaram o modal ferroviário nacional. Ainda que o transporte de carga continue sofrendo com a baixa disponibilidade de infraestrutura e com problemas de gestão, a movimentação de produtos/insumos por trilhos e a receita bruta das companhias ferroviárias continuam crescendo. Essa evolução prova que as empresas precisam, cada vez mais, deste modal para escoamento de sua produção.

Características da operação no Brasil Com uma área de 8,4 milhões de quilômetros quadrados e aproximadamente 29 mil quilômetros de ferrovias, o Brasil tem, em média, densidade de 3,46 quilômetros de trilhos para cada mil quilômetros quadrados. Países de menor área, como Índia, Alemanha e Argentina, possuem relativamente mais trilhos; respectivamente, 63.221, 48.215 e 31.409 km, e também maior densidade. Um dos fatores que podem estar contribuindo ou, no mínimo, inibindo investimentos em extensão ou retificação das linhas é a forma como foi desenhado o atual modelo de concessão. As regras em vigor estabelecem que ao término do prazo do contrato os investimentos realizados pelas concessionárias nas

vias retornem à União. Desta forma, investimentos em novas linhas acabam sendo realizados majoritariamente pelo governo. Aliás, há décadas a malha ferroviária brasileira permanece praticamente a mesma. No entanto, através do Plano de Aceleração do Crescimento (PAC), o Governo brasileiro vem trabalhando para ampliar em quase oito mil km as ferrovias nacionais. No total, serão 37 mil km de trilhos até 2020, gerando um aumento de 27% da malha. A previsão é de que serão investidos pelo PAC cerca de R$ 20,3 bilhões, excluindo o Trem de Alta Velocidade (TAV) que, sozinho, seria responsável por aproximadamente R$ 34,6 bilhões.

Ferrovias atuais e planejadas pelo PAC Novas ferrovias, como a Oeste-Leste, as extensões da Norte-Sul e a Ferronorte, além da Transnordestina, pretendem aumentar a densidade ferroviária em áreas que hoje não são atendidas pelo modal, como é o caso da região Centro-Oeste. Vale lembrar que é nos estados desta região e no oeste baiano que se encontram os maiores potenciais para o crescimento da fronteira agrícola brasileira. Por serem, em geral, de baixo valor agregado, possuírem grandes volumes e percorrerem grandes distâncias, os produtos agrícolas, juntamente com minérios em geral, são adequados para o transporte ferroviário. Uma das commodities mais importantes da carteira de exportações do Brasil, o minério de ferro foi um dos produtos que mais aumentaram sua movimentação por trens. Em 2003, os trilhos brasileiros transportaram 203,7 bilhões de toneladas de minério, número que subiu para quase 307 bilhões em 2007, uma alta de 51%.

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Figura 1: Comparação entre as ferrovias atuais e as planejadas pelo PAC

No total, as ferrovias brasileiras aumentaram em 20% o transporte de cargas nesse período. Em 2003, as principais ferrovias movimentavam 345 bilhões de toneladas e, em 2007, o volume foi de 415 bilhões. Atentas às novas oportunidades de negócios, as concessionárias vêm investindo cada vez mais para melhorar a qualidade do serviço oferecido e diversificar os produtos por elas transportados. Esse é o caso da movimentação de contêineres, que entre 2003 e 2007 subiu 62%. O aumento no volume das mercadorias transportadas sobre trilhos se reﬂetiu também no crescimento da receita bruta das concessionárias. Os valores praticamente dobraram em quatro anos, saindo de R$ 6,1 bilhões em 2003 para R$ 12,1 bilhões em 2007. Muito embora essa movimentação tenha aumentado, ela ainda está muito aquém das necessidades brasileiras.

trições em utilizar esse modal. A avaliação das ferrovias feita por 369 profissionais de logística indica que ainda há muito a melhorar. Em média, as ferrovias receberam nota 5,8, sendo que os profissionais que as utilizam deram nota 6,4 e os que não as utilizam atribuíram média 5,5. Em parte, esta nota baixa dada pelos proﬁssionais que não usam o modal pode ser explicada pelo fato de várias empresas terem tentado utilizar as ferrovias e não conseguido. Entre os especialistas pesquisados, 20% trabalham em empresas que utilizam ferrovias, 43% em

Avaliação das ferrovias brasileiras na percepção dos proﬁssionais de logística - resultados da pesquisa Ainda que os resultados das concessionárias ferroviárias venham melhorando nos últimos anos, o mercado ainda tem res-

Figura 2: Crescimento do volume ferroviário em bilhões de toneladas úteis Outubro/2009 - Revista Tecnologística - 71

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ILOS - INSTITUTO DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN

Figura 3: Utilização das ferrovias pelas empresas brasileiras

para o transporte de suas mercadorias. Entre as empresas pesquisadas, apenas 24% das que já usam o modal operam com mais de quatro ferrovias distintas. Utilizar apenas uma ferrovia é a realidade para 40% das organizações. O alto custo total da utilização do modal ferroviário é outro problema destacado pelos proﬁssionais. Além do preço da ferrovia, são computados pelas empresas os custos de transbordo e o preço do frete rodoviário para levar as mercadorias aos terminais ferroviários nos pontos de origem e destino. O contratante também precisa arcar com o custo de manutenção de estoques extras e suportar o aumento do lead time total da operação. As empresas de Papel e Celulose e Eletroeletrônicos foram as que mais citaram esse motivo para a não utilização das ferrovias. Outros dois fatores também foram apontados pelas empresas como problemas relevantes: a falta de interesse das concessionárias em transportar determinadas mercadorias e a indisponibilidade de vagões. Para atenuar o problema de indisponibilidade de vagões, as empresas têm aumentado os investimentos em vagões ao longo dos anos. Em 2006 existiam 72.148 vagões em tráfego na malha e, em 2007, 82.577, um crescimento de 14%. Outra prática que tem se tornado comum para garantir a disponibilidade dos vagões é a opção, por parte das empresas usuárias das ferrovias, de investir, elas próprias, na compra de vagões. Para essas empresas, possuir o vagão

empresas que não as usam e 38% em organizações que transportam por trilhos ou não, mas já encontraram problemas em usar o modal. As avaliações e notas das ferrovias são diferentes por setor. Os setores de Telecomunicação, Comércio Varejista e Papel e Celulose foram os que atribuíram as melhores notas, respectivamente 7,0, 6,9 e 6,7. Já empresas dos segmentos de Atacado e Comércio Exterior, Automotivo e Material de Construção foram as mais críticas em relação ao modal ferroviário. Suas notas foram respectivamente 4,7, 4,9 e 5,1. Setores com intensa movimentação ferroviária, como Agroindústria e Siderurgia e Metalurgia atribuíram notas medianas: 5,8 e 5,9, respectivamente. Entre os fatores determinantes para a não movimentação da carga por trem, o principal deles, segundo os profissionais de logística brasileiros, é a pouca disponibilidade de rotas. Afinal, a densidade da malha férrea do país é de 3,4 quilômetros de trilho para cada mil quilômetros quadrados de área territorial, muito abaixo da Alemanha, que tem índice de 135,0, por exemplo. Entre os setores que mais citaram esse problema estão o Automotivo, Energia, Material de Construção e Telecomunicações. O fato de o Brasil ter baixa disponiFigura 4: Notas médias das ferrovias por setor – considerando todos os bilidade de rotas faz com que poucas profissionais de logística empresas utilizem mais de uma ferrovia 72 - Revista Tecnologística - Outubro/2009

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Figura 5: Principais motivos para a não utilização das ferrovias, segundo os proﬁssionais de logística

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é minimizar problemas com indisponibilidade, enquanto para as ferrovias é a possibilidade de esses usuários serem clientes ﬁxos, já que não há concorrência no modal. A baixa velocidade é apontada por 21% dos profissionais como um dos fatores para não utilização das ferrovias, principalmente por parte das empresas de Atacado e Comércio Exterior. Tradicionalmente, o transporte ferroviário brasileiro já não tinha velocidade média elevada, e, nos últimos anos, viu essa velocidade média comercial reduzir. A queda foi, de 22,2 km/h em 2003, para 20,9 km/h em 2007, enquanto nos EUA as ferrovias atingiram 40,5 km/h em 2007. A necessidade de investimento direta ou indiretamente (para contornar a indisponibilidade de vagões, terminais ou ramais ferroviários) foi apontada pelos proﬁssionais de logística como sendo um ponto negativo para transportar por trilhos. Como, muitas vezes, as empresas não

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ILOS - INSTITUTO DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN

Figura 6: Participação do modal ferroviário nas empresas até 2010

têm condições ﬁnanceiras para investir nesse modal, isso se torna uma barreira para o crescimento do transporte ferroviário no Brasil. Aliado a isto, há grande oferta do frete rodoviário. O risco de acidente foi um dos últimos motivos apontados pelos profissionais de logística para não utilizar os trens, e isto reflete o empenho das concessionárias em reduzir o índice de acidentes. Em 2003, ocorreram 35,7 acidentes para cada milhão de trem/ quilômetro, enquanto em 2007 esse índice foi de 14,0, uma redução de 61%. Ainda assim, os números brasileiros estão bem acima dos norte-americanos, com 5,31 acidentes para cada milhão de trem /km. Apesar dos problemas existentes, o crescimento da movimentação mostra que as ferrovias têm um potencial muito grande a ser explorado. Essa sensação é compartilhada pelas próprias indústrias contratantes. A expectativa das empresas brasileiras é de que, até 2010, haja aumento na participação das ferrovias para transporte de carga.

Figura 7: Qualidade do modal ferroviário até 2010, na opinião das empresas

Entre os profissionais de logística das principais companhias do país, 36% dos entrevistados admitiram que pretendem ampliar a sua movimentação de carga por vias férreas. Outros 62% pretendem manter essa movimentação, e 2% acreditam que a participação do modal ferroviário deverá ser reduzida. Entre as empresas que desejam aumentar sua participação, estima-se que o crescimento médio deverá ser de 24%. O incentivo maior partirá das empresas da Agroindústria e do setor de Siderurgia e Metalurgia, que atualmente já são dois dos principais usuários do modal. Embora planejem aumentar a utilização do transporte ferroviário, as empresas ainda se mostram receosas quanto à infraestrutura futura do modal. Para 50% dos entrevistados, a qualidade não mudará até 2010 e 7% dizem que a situação ficará ainda pior. Os otimistas com relação às ferrovias somam 43% dos profissionais de logística brasileiros, que acreditam em alguma melhora de qualidade das vias até o próximo ano. Cientes dos problemas, as concessionárias aumentaram os investimentos nos últimos anos. De 2003 a 2007, o aporte ﬁnanceiro cresceu 151%, saindo de R$ 1 bilhão para R$ 2,7 bilhões, sendo que boa parte dos recursos (cerca de 40%) foi destinada para a compra e recuperação de vagões e locomotivas. As perspectivas futuras apontam algumas melhorias para o país, caso ações do governo, como as previstas no PAC, se concretizem.

Bibliograﬁa AAR – American Association of Railroads ANTT – Agência Nacional de Transportes Terrestres ANTF – Associação Nacional dos Transportadores Ferroviários Ministério dos Transportes Panorama ILOS – Operadores Logísticos e Ferrovias: os melhores na percepção de seus usuários World Fact Book

Monica Barros é pesquisadora do Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS mbarros@ilos.com.br Alexandre Lobo é pesquisador do Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS alexandre.lobo@ilos.com.br Tel.: (21) 3445-3000

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PESQUISA

Estudo indica as principais preocupações dos executivos de supply chain Parte Final Nesta terceira e última parte da pesquisa global da IBM sobre as principais preocupações dos executivos de supply chain, veremos a análise de dois dos cinco principais desaﬁos (proximidade com o consumidor e globalização). Veremos também de que forma os executivos da área serão fundamentais para a construção de um supply chain mais inteligente no futuro O input dos consumidores deve permear o supply chain

uitas cadeias de suprimento primam por atender às necessidades conhecidas dos consumidores. Mas o difícil é detectar suas necessidades futuras. Enquanto outras cadeias se ligam aos consumidores principalmente para oferecer um serviço acurado e pontual, os supply chains mais inteligentes interagem com os consumidores ao longo de todo o ciclo de vida do produto – da pesquisa ao desenvolvimento, passando pelo uso diário e chegando até o ﬁnal de sua vida. Ferramentas eﬁcientes permitem às cadeias mais inteligentes interceptar os sinais de demanda desde o seu nascimento – como em itens retirados das prateleiras do varejo, produtos deixando as lojas ou partes críticas dando sinais de desgaste. De fato, toda e qualquer interação se transforma em oportunidade para a colaboração sem esforço por parte dos consumidores.

As cadeias mais inteligentes também usam essa capacidade para enxergar além das massas. Por meio de sistemas analíticos avançados, elas podem identiﬁcar cada microssegmento de consumo e customizar suas ofertas apropriadamente. Você está pronto? • Suas relações com os consumidores são tão fortes quanto as que você mantém com seus fornecedores? • Em que parte de seu supply chain falta a participação do consumidor? • Será que seu sistema de medição de performance está focado em atingir metas voltadas ao consumidor? Interação mais inteligente com o consumidor Instrumentalizada Sensores para sinalizar necessidades na gôndola do varejo. Serviços on-site, tais como checkouts automatizados.

Autenticação de produtos e programas de ﬁdelidade acessados pelo celular do consumidor. Softwares embutidos nos produtos para alertas de defeito e serviços. Interconectada Estratégias e táticas globais versus regionais versus locais. S&OP por toda a cadeia, com previsão otimizada e suporte às decisões de compra/venda. Considerações “verdes”, sustentáveis: • Desenho e embalagem do produto. • Iniciativas voltadas ao consumidor. • Programas de conformidade.

Colaboração do consumidor ao longo de todos os processos da cadeia. Inteligente Segmentação de produto e portfólio de serviços por rentabilidade, geograﬁa/ mercado e mix de serviços e produtos.

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Modelos de simulação do comportamento do consumidor, padrões de consumo e penetração de mercado aplicados ao planejamento de volumes e operação. Planejamento e execução otimizados do inventário em trânsito e execução por segmentos de consumo. Modelos e análises de custo de serviço.

Estudo de caso

A crescente visibilidade ajudará as empresas a identiﬁcar e eliminar gargalos globais e problemas de qualidade

Nuance otimiza os estoques para servir aos consumidores em trânsito O Grupo Nuance é um dos maiores varejistas aeroportuários do mundo, com operações espalhadas por cinco continentes1. Em seu tipo de negócio, a Nuance pode ter apenas uma chance de fechar uma venda, de modo que manter o estoque correto é crítico para ela. Infelizmente, suas lojas duty-free australianas enfrentavam regularmente falta de estoque ou, inversamente, excesso de inventário. Para prestar um serviço melhor a seus consumidores – e crescer mais –, a Nuance decidiu trocar seu sistema de controle de inventário e pedidos manuais por uma previsão mais inteligente e um sistema otimizado de gestão de estoques. A solução analisa os dados reais de vendas, bem como as tendências, as preferências de compra dos consumidores, promoções planejadas e tráfego projetado de passageiros, para calcular e enviar as ordens de reposição. Começando por sua enorme loja duty-free no aeroporto de Sydney, em outubro de 2007, a Nuance já equipou outras lojas australianas com este novo sistema. Além de reduzir drasticamente o tempo necessário para a reposição de estoques, a solução também permitiu previsões de demanda mais precisas e reduções de inventário entre 10 e 15%, além do aumento de vendas.

Você está pronto? • Como você está lidando com as consequências negativas do crescimento do global sourcing? • Com a volatilidade crescendo, você tem capacidade analítica para determinar a melhor conﬁguração global para o seu supply chain? • Você tem agilidade para mudar sem solavancos para outro parceiro de manufatura, suprimento ou logística quando necessário? A integração global mais inteligente

Supply chains globais requerem integração e otimização A globalização resultou em lucros maiores, principalmente devido ao rápido crescimento da receita das organizações. Mas, conforme o supply chain se tornar mais inteligente, as companhias serão capazes de se dedicar também a questões relacionadas à eficiência. Por exemplo, a crescente visibilidade advinda de supply chains altamente instrumentalizados e interconectados irá ajudar as empresas a identificar e erradicar os gargalos globais de distribuição e problemas de qualidade. Além disso, decisões sobre locais de manufatura e de fornecedores em breve deixarão de ser dominadas por um único elemento de custo, como o da mão de obra. Os supply chains mais inteligentes do futuro terão capacidade analítica para avaliar uma miríade de alternativas em termos de suprimento, manufatura e distribuição – e flexibilidade para se reconfigurar caso as condições mudem. Isto irá permitir aos executivos planejar para as contingências e em meio à volatilidade econômica e política, sem que isso se transforme em protecionismo ou na reversão da globalização.

Instrumentalizada Sistemas para análise e respostas para o gerenciamento de eventos para todas as atividades do supply chain, do início ao ﬁm. Sensores e sistemas para controle de manufatura, logística e processos. Interconexão em tempo real para detectar a localização de produtos e embarques no mundo todo. Soluções automatizadas conectando a crescente infraestrutura de parcerias globais de comércio para melhorar a visibilidade no supply chain. Interconectada Centros de excelência globais para otimizar as capacidades e as entregas. Um network logístico global e com as fontes corretas. Integração baseada em SOA para sistemas heterogêneos. Ferramentas de colaboração embutidas nos sistemas de gerenciamento de performance. Ferramentas e métodos para a colaboração end-to-end no supply chain.

Estudo de caso O supply chain global da Grohe se torna globalmente integrado A Grohe AG é um fabricante global líder no segmento de acessórios sanitários, com cerca de 10% do mercado gloOutubro/2009 - Revista Tecnologística - 77

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PESQUISA

Metodologia do estudo

a última década, a IBM conduziu pesquisas periódicas para entender os maiores desafios e objetivos dos executivos de supply chain e de suas equipes. Todavia, como reconhecimento do crescente papel estratégico do supply chain, em 2008 a empresa decidiu fazer seu primeiro “Chief Supply Chain Officers Study”, baseado em entrevistas profundas e face a face com os executivos mais importantes das empresas líderes. Foram ouvidos 393 executivos em 25 países localizados na América do Norte (22%), Europa Ocidental (40%) e região Ásia-Pacífico (38%). Estes líderes encabeçam supply chains que servem a 29 diferentes indústrias, incluindo o varejo, produtos industriais, alimentos e bebidas, farmacêutica, telecomunicações, eletrônica e governos. Como parte da pesquisa, foi examinado em que as respostas dos denominados “supply chains líderes” diferiam do restante da amostra. Foi definido como “líderes” ou “top” supply chains um segmento dos participantes – 17 executivos – cujas companhias estão listadas na “AMR Research Supply Chain Top 25 para 2008”. A pesquisa foi realizada pelo IBM Global Business Services, que forma uma das maiores consultorias de supply chain management no mundo, com mais de oito mil profissionais, misturando processos de negócios e tecnologia para ajudar as organizações em múltiplas dimensões – estratégias de supply chain, planejamento, gerenciamento de ciclo de vida dos produtos, fornecimento e compras, operações, gerenciamento de ativos, logística e aplicações empresariais.

bal. Com 5.200 empregados, seis fábricas, 20 subsidiárias e presente em mais de 130 países ao redor do mundo, a Grohe é claramente uma empresa global. Em 2005, a empresa enfrentava um crescimento limitado nos mercados mais desenvolvidos, crescente competição mundial e aumento da complexidade dos produtos. Responder a estes desafios era difícil, uma vez que os processos de supply chain da companhia não eram bem integrados e sofriam por uma alta incidência de custos fixos. Para escapar desta situação e ganhar a eficiência advinda de uma melhor integração global, a Grohe iniciou um abrangente programa de transformação da empresa chamado “World Class Grohe”. Este programa de iniciativas incluía alinhamento das estratégias de supply chain com a estratégia do negócio, integração e harmonização da cadeia logística, redução da proliferação de peças, estratégias de “make or buy”, otimização da rede logística, da manufatura e incremento das compras globais. A transformação gerou um enorme valor para a Grohe, incluindo aumento de caixa, eficiência, velocidade, excelência de processos e qualidade. Através deste amplo programa, a companhia espera alcançar seu objetivo estratégico de se tornar uma das empresas mais “enxutas” e orientadas à demanda de todo seu segmento em nível mundial.

Capítulo 3 Construindo a cadeia mais inteligente Para traçar os futuros rumos de suas cadeias logísticas, os executivos terão

muitos objetivos simultâneos. Eles deverão alinhar suas estratégias de supply chain às rápidas mudanças das estratégias de negócios. E, para executálas, eles precisarão inovar e construir uma cadeia mais sustentável, ﬂexível e adaptada, através dos chamados “três is”, ou seja, a crescente instrumentalização, interconexão e inteligência. Essa transição para o supply chain mais inteligente do futuro deverá ocorrer sem interrupções operacionais ou deslizes na performance. É um ato de balanceamento estratégico – do tipo que requer um líder da alta esfera.

O papel emergente do chief supply chain officer O papel do chief supply chain officer vem se desenhando como um cruzamento de posições, reportando-se diretamente ao CEO (Figura 1). Isto atesta o papel central que os executivos de supply chain desempenham no sucesso de suas empresas. Mas de que forma a crescente evolução e o aumento de inteligência das cadeias de suprimentos influem na atividade dos executivos que as gerenciam? Que tipos de capacidades são exigidas? Atualmente, muitos líderes seniores da área estão supervisionando funções tradicionais, como distribuição e logística (77%), demanda e planejamento da cadeia (72%) e recursos e compras (63%). Mas alguns estão começando a atuar também no desenvolvimento da estratégia (38%) e no gerenciamento de riscos (26%). Nós acreditamos que este envolvimento no nível mais estratégico irá crescer. O supply chain do futuro será 46%

CEO

23% COO

12% CFO

Figura 1: A quem o executivo de supply chain deve se reportar? 78 - Revista Tecnologística - Outubro/2009

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uma rica fonte de insights que instruirão as outras funções do negócio e embasarão as tomadas de decisão estratégicas. O chief supply chain ofﬁcer será responsável por posicionar a cadeia de forma a poder fazer estas contribuições críticas. E, como a cadeia logística raramente está sob a responsabilidade de uma única entidade ou de um só tomador de decisão, o chief supply chain ofﬁcer deverá ser também um colaboradorchefe. Ele precisará ser um especialista em unir todos os atores (mesmo aqueles de fora do supply chain estendido, como órgãos regulatórios, organizações e governos), facilitando o planejamento conjunto e a contenção de riscos. Habilidades como negociação e gerenciamento serão complementos importantes para o conhecimento do mercado e para a expertise em supply chain.

Os chief supply chain officers devem ainda ser otimizadores diligentes. O supply chain mais inteligente irá submeter os tomadores de decisão a mais escolhas e alternativas, além de controles de alta precisão para atingir os resultados desejados. Os líderes do supply chain deverão ser capazes de otimizar cadeias globais de ativos e talentos – os deles mesmos e os dos parceiros e consumidores. Estas responsabilidades também se estendem para as questões ambientais – mantendo o equilíbrio necessário para proteger os recursos naturais do planeta. Talvez maior do que qualquer outro papel, os altos executivos de supply chain deverão ter uma compreensão total do negócio – de ponta a ponta –, uma visão abrangente dos riscos

Quais capacidades são mais críticas para sua empresa?

INTELLIGENTE

INTERCONECTADO

INSTRUMENTALIZADO

Áreas de competência do SCM ESTRATÉGIA

PLANEJAMENTO

GERENCIAMENTO DE CICLO DE VIDA

FORNECIMENTO E COMPRAS

Gerenciamento da visibilidade e performance

Gerenciamento da demanda em tempo real e otimização do inventário

Análise preditiva e desenho de técnicas de simulação

Sensores e modelagem para risco e conformidade

Otimização e transparência no SC

Inventário em tempo real e visibilidade ao longo da cadeia

Sistemas embutidos

Monitoramento proativo e em tempo real de eventos no supply network

Sensores e simuladores de demanda dos consumidores

Detecção em tempo hábil: Sensores para sincronização de manutenção preventiva suprimento e demanda

KPIs e detecção para global sourcing e logística de importação

Alinhamento das estratégias de negócio e de SC com os parceiros

Planejamento e execução colaborativos

Desenvolvimento colaborativo e engenharia junto com parceiros e consumidores

Visibilidade em tempo real para os vários níveis de fornecedores

Estratégias integradas de sustentabilidade

Integração das análises ﬁnanceiras e operacionais

Critério do consumidor direcionando à inteligência das marcas

Gerenciamento de contratos e compras estratégicas

Estrutura variável de custos que ﬂutue com a demanda do mercado

S&OP integrado com métricas externas

Compartilhamento de conhecimento para melhorias contínuas

Terceirização para compartilhar riscos ao longo da cadeia global

Análises segmentadas de custos de serviços

Execução de S&OP

Desenvolvimento, inovação e análise de novos produtos

Análises preditivas de compra e venda

Reduções sustentadas de custos no SC via análises avançadas

Otimização de inventário ajustada ao risco

Considerações Sustentáveis, “verdes” ao longo de todo o ciclo de vida

Práticas de compras sustentáveis

Análises de impacto baseadas no risco

S&OP integrado com suporte otimizado às decisões

Engenharia de sistemas direcionada por modelos

Análises inteligentes de consumo

Figura 2: O “smart map” para o Supply Chain do Futuro

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externos e a habilidade de gerenciar holisticamente para produzir resultados ótimos.

Por que começar já a construir o supply chain inteligente? Por que estamos convencidos de que os supply chain irão em breve se tornar muito mais inteligentes? Acima de tudo, porque tecnologias fundamentais que habilitam este tipo de inteligência já estão disponíveis há algum tempo. Mas então por que uma mudança dramática agora – especialmente quando há tanta incerteza à frente? Este é precisamente o ponto. A globalização e a crescente interdependência das cadeias introduziram um altíssimo grau de volatilidade e

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vulnerabilidade. A incerteza virou a norma e este novo ambiente requer um tipo diferente – e muito mais inteligente – de supply chain. Com as mudanças como regra, os executivos de supply chain devem reavaliar as estratégias e as iniciativas atuais (veja Figura 2). Quais investimentos estão tornando os processos mais rápidos ou mais eﬁcientes? E qual deles vai um passo adiante e torna a cadeia de suprimentos decididamente mais inteligente e resiliente, nestes tempos de instabilidades e riscos sem precedentes? Frequentemente, quando são esperadas grandes mudanças, pipocam pronunciamentos de “mude ou morra”. Mas não vemos a coisa de forma tão nebulosa: o futuro que vemos é muito mais brilhante. Isto porque os executi-

vos têm à sua disposição os ingredientes necessários para fazer seus supply chains substancialmente melhores. Mas talvez o mais importante que descobrimos neste trabalho é que os executivos estão determinados a fazer de seus supply chains capacitadores estratégicos. Eles entenderam o quão crítica é a sua função para o sucesso da companhia e saboreiam a oportunidade de criar mudanças que fazem a diferença. Tradução e adaptação: Silvia Marino

IBM Brasil: 0800 7014262 1

“About us: The world’s top airport retailer.” The Nuance Group. 2007. http:// www.thenuancegroup.com/aboutus/

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ARTIGO

Divulgação

Gestão de transportes nos tempos do Supply Chain Management Marcos Isaac

Perspectiva histórica

O que mudou com o SCM

Gestão de Transportes, frequentemente confundida com a própria Logística, até há pouco tempo era vista essencialmente como área operacional, com pouco espaço para criar soluções inovadoras, e na qual o único caminho conhecido para reduzir custos era baixar tarifas de fretes por simples pressão ou circustancialmente. Boa parte do mérito dos gestores nesse cenário vinha da capacidade de conseguir soluções mágicas para os picos de volumes e situações de “urgência”. De modo similar, há uma década atrás qualquer análise de uso de modais alternativos ao rodoviário (no Brasil), com poucas exceções, era um exercício inútil, pois a resposta já era conhecida: não haveria alternativa que atendesse à dinâmica do negócio e, em particular, ao nível de serviço necessário, e por vezes nem mesmo reduziria custos. Continuadamente, escutávamos que os transportadores autônomos, base do transporte rodoviário na época, desapareceriam, pois os níveis de fretes pagos pelo mercado sucateariam a frota circulante. Assim, não havia saída.

A visão sistêmica trazida pela disseminação do Supply Chain Management (SCM), passando a planejar e otimizar a cadeia como um todo, passou a exigir muito mais do que a tradicional medição do nível de serviço pelo número de dias decorridos entre a emissão da nota ﬁscal e a entrega ao cliente – usualmente lido muitos dias depois da entrega – ou através da falha percebida somente a partir da reclamação do próprio cliente. Visibilidade, rastreabilidade, monitoramento e capacidade de emitir alertas sobre desvios a tempo de ações corretivas evitarem a falha são hoje requisitos obrigatórios em serviços de transportes. Ao mesmo tempo, as empresas começaram a perceber que a ideia simplista de reduzir custos somente pelo caminho de pressionar o prestador de serviços ou terceirizador, ignorando todas as possibilidades de melhorias de processos e o consequente aumento de produtividade, tem limites que são atingidos rapidamente, quando não no momento seguinte à deﬁnição dos novos valores de fretes, algum tempo depois de a operação ter sido iniciada. A oferta e disponibilidade de recursos de transportes cai

por falta de atratividade econômica, forçando a revisão dos fretes para cima, buscando pelo menos a manutenção do ﬂuxo logístico e, “se possível”, o nível de serviço. O resultado também é semelhante quando a via escolhida é a de “cortar caminho”, buscando-se diretamente os autônomos, sem a necessária estruturação da gestão dos mesmos e de um consequente programa de suporte e ﬁdelização, o que exige, além da gestão, massa crítica.

Menor Preço versus menor Custo Total O que o SCM traz como conceito intríseco é o atingimento de menor Custo Total, o que pressupõe trade offs, que são compensações entre elementos de custos, do tipo gasto, mais como um elemento para obter um ganho maior do que esse acréscimo com outro. O exemplo clássico é o de utilizarse um modal ou modelo de contratação de transportes que, mesmo mais caro em suas tarifas, traga vantagem suﬁciente no custo de carregar estoques: redução de lead times com diminuição de inventário em trânsito, aumento da conﬁabilidade com redução de estoques de segurança,

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ganhos na programação de produção ou diminuição de rupturas de estoques são alguns dos fatores que produzem menor Custo Total. Outra faceta dessa “mágica” está em trade offs dentro dos próprios componentes de custos de transportes: contratação de autônomos ou de transportadores de baixo preço exigem, por exemplo, que o embarcador assuma a gestão de riscos, sob a ameaça de ver seu custo de seguros ou de sinistros aumentar signiﬁcativamente. A captação desse tipo de prestador de seviços exige a criação de todo um aparato de busca e retenção para garantir, além da disponibilidade, que o tal “preço baixo” não seja cíclico e, ainda pior, com ciclos não previsíveis, o que nas medições de médio prazo implica em preços ﬁnais que não são nada baixos.

O que é a gestão de menor Custo Total? De modo resumido e dado tudo o que foi discutido até aqui, é a que busca maior produtividade dos ativos, sejam de terceiros ou próprios, no curto, médio e longo prazos. É também e obrigatoriamente a que, nessa busca, incentiva a colaboração, a troca de informações de modo aberto e disciplinado e produz, assim, os necessários ganhos na gestão da cadeia. Percorrendo práticas que tornam esta gestão possível, das que têm implementação menos complexa para as mais soﬁsticadas e que exijam mais sincronismo na cadeia como um todo, inciaremos com a que podemos classiﬁcar como de melhoria do processo próprio ou intrínseco da operação de transportes:

1- Operações de alta eficiência São as que são “engenheiradas” ou “turbinadas” por processos muito similares à aplicação da tradicional engenharia industrial, restrita à operação propriamente dentro de seu envoltório. Podemos estar falando de operações ponto a ponto com cargas completas e massa significativa, que traga suficiente repetição para implementarmos práticas como otimização do numero de carretas, cavalos mecânicos e motoristas, partindo do princípio de que otimizar provavelmente significa serem diferentes entre si. É muito comum, nesses casos, haver espaço também para otimizar o arranjo físico da carga, seja em volumes irregulares que exigem ferramentas matemáticas do tipo “estufamento de contêiner”, ou através de simples análise da paletização de volumes regulares, aumentando, nos dois casos, a ocupação física dos veículos. Nas distâncias menores, essas técnicas terão como foco a velocidade de carga, descarga e conferência física, com impacto forte na eficiencia e custo da operação.

São aplicáveis a operações de entrega de insumos e matérias-primas, relativamente programáveis e requerem um certo nível de sincronia e de troca de informação com clientes e transportadores. São também aplicáveis a transferências entre pontos da Rede Logística da mesma empresa ou da mesma cadeia. Uma variação disto está em entregas ou coletas capilarizadas, com distâncias curtas e médias e aplicação de roteirizadores. 2- Centrais de Tráfego Para evitar que a adoção de uma nomenclatura hoje difundida no mercado, e muitas vezes distorcida em relação a seu uso original, cause mau entendimento, estamos falando de uma estrutura de gestão de transportes que tenha foco na malha completa de uma empresa ou de sua cadeia (clientes e fornecedores), com um horizonte de planejamento e controle de pelo menos vários dias. Assim caracterizamos uma central dedicada, seja operada com equipe e recursos tecnológicos próprios ou

Gestão de Transportes - Menor Custo Total

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ARTIGO

terceirizados. A outra possibilidade seria a de uma central pública que opere como serviço terceirizado e compartilhado por várias empresas ou cadeias. Neste artigo estamos tratando da dedicada. As Centrais de Tráfego obrigatoriamente incorporam todos os recursos e resultados da prática que batizamos de “Operações de Alta Eficiência”, acrescentando a visão de malha em substituição ao foco em trechos ou conjuntos discretos de trechos e clusters de entrega e/ou coleta específicos. Esta visão permite produzir, veículo a veículo, uma programação (scheduling) de transportes que considere o conjunto de veículos e cargas na malha e horizonte predefinidos que, respeitados os níveis de serviço convencionados, produza a máxima utilização – combinação de mínimo tempo parado, máxima ocupação dos veículos e menor distância percorrida com veículos vazios. Estas centrais programam diariamente a operação a partir da demanda de transportes, dentro dos parâmetros de nível de serviço convencionados e dada a disponibilidade de recursos (à mão ou a serem buscados). Aqui, a necessidade de visibilidade – demanda de transportes e posicionamento dos recursos – é obrigatória e permite formar Circuitos Estáticos (composição de trechos que se repetem continuadamente) e Circuitos Dinâmicos (composição de trechos gerada pela demanda no horizonte de tempo adotado). O sucesso das centrais será sempre incrementado pela possibilidade de melhoria no ambiente de transportes, ou seja, no redirecionamento dos processos de SCM que geram a necessidade de fluxo e, portanto, a demanda por transportes. Exemplos clássicos são a sincronização entre os ciclos de vendas ou suprimentos (que alguns preferem chamar de calendarização)

Logística passaram a

sua vez otimizam ou simplesmente promovem o trade off adequado entre os custos de transportes, outros custos do SCM e as contas de impostos (notadamente o ICMS). Ao redesenhar a Rede Logística, sempre se obtém redução de custos de transportes, mesmo que em partes da rede os mesmos tenham sido elevados em nome dos trade offs já mencionados.

ter maior demanda

Uso de Tecnologia de Informação

Com o aumento da participação de outros modais, estudos de Rede

e os ciclos físicos (logísticos) e a deﬁnição de políticas de estoques – push versus pull – que levem em conta adequadamente o trade off entre custos de estoques, nível de serviço e custos de transportes/movimentação.

A correta combinação de modais e o desenho de Redes Logísticas Até aqui nos concentramos na gestão de transportes com um viés mais típico do modal rodoviário, embora a imensa maioria dos conceitos se aplique também a outros modais. Embora esse modal seja o predominante no Brasil, o ferroviário foi fortemente revitalizado na última década graças à concessão da maior parte da malha existente no final da década de 90, que a modernizou não somente do ponto de vista de infraestrutura, mas muito fortemente também do ponto de vista de gestão, tecnologia e visão de negócio das concessionárias. O crescimento exponencial das cargas naturalmente destinadas a esse modal – grãos e minérios – compeliu a essa modernização, bem como deu uma estatura nova ao modal hidroviário, seja navegação ﬂuvial, na cabotagem ou até mesmo na de longo curso. Assim, passam a ter uma demanda cada vez mais consistente estudos de Rede (ou Malha) Logística, que por

Creio que já foi possível perceber que tudo sobre o que discorri como soluções ou práticas neste artigo está permeado pelo uso de TI: roteirizadores, TMS, GIS, rastreadores (por satélites, telefonia móvel ou pontos de controle) são tecnogias já incorporadas à gestão de transportes, embora algumas com maior nível de maturidade do que outras. Não nos aprofundaremos neste aspecto no presente artigo, pois a Tecnologística tratará do mesmo em outro número.

Em resumo Há imensas oportunidades de ganhos em custos e na alavancagem sistêmica do SCM, propiciadas pela Gestão de Transportes. É imperativo que exista uma forte predisposição para um relacionamento ganha-ganha de fato (dos dois lados), a adequada composição de modais e um forte uso de TI, direcionado por um modelo de gestão e um conjunto de processos inovador e de consenso.

Marcos Isaac é presidente da Modus Logística Aplicada Tel: (11) 5506-2730 marcos.isaac@moduslogistica.com.br

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SEPARAÇÃO

Fotos: Ito Cornelsen

Separação Inteligente A Racco, uma das maiores fabricantes de cosméticos do país, vem registrando

crescimento anual sempre na casa dos dois dígitos. Para sustentar esse ritmo de vendas, a empresa tem investido em sua estrutura logística, com a implantação de um novo centro de distribuição e um sistema automatizado de separação de pedidos, em parceria com a Knapp Sudamérica

osicionada entre as maiores fabricantes de cosméticos do país, a Racco, com sede em Curitiba, vem superando todas as metas de crescimento. Mesmo diante de um cenário de recessão mundial, a expectativa para este ano é de crescer 40%. Frente a esta perspectiva, a empresa traçou um plano de trabalho amplo e detalhado para dar suporte a toda essa demanda e preparar sua estrutura para a expansão das vendas e o aumento da linha de produtos. As mudanças passam pela capacitação da força de trabalho e reestruturação organizacional, envolvendo ainda o aporte de conhecimento e tecnologia

e a adoção de novas práticas de gestão. Como parte do seu planejamento estratégico, a Racco implantou um novo centro de distribuição de dez mil m2, localizado em Curitiba, totalmente automatizado, planejado e construído para atender à previsão de crescimento para os próximos anos. Aliado a isso, um ponto chave desse processo teve de ser revisto: o sistema de separação dos pedidos. Edison Miranda, gerente de Supply Chain da Racco, explica que, até 2008, a separação dos pedidos era feita parcialmente em ﬂow-rack manual, pelo qual os colaboradores recebiam um formulário impresso em papel com a lista dos

itens a serem separados e, com base nela, iniciava-se o processo de picking, conferência, consolidação e faturamento dos produtos. O resultado era um índice de produtividade menor do que o desejado e uma margem de erro maior do que o esperado em uma empresa desse porte. Se não optasse por automatizar esse processo, a empresa teria obrigatoriamente de multiplicar os turnos de trabalho, contratar mais funcionários e, mesmo assim, ainda lidar com atrasos na entrega. A decisão de automatizar a separação ocorreu no ﬁnal de 2008 e a empresa escolhida para desenvolver o projeto foi a Knapp Sudamérica Lo-

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“Anteriormente, o processo era pouco ﬂexível e os tempos de reação eram muito longos para nossa realidade”

gística. De acordo com Miranda, a opção pela Knapp surgiu após uma vasta pesquisa de mercado de fornecedores que oferecem linhas automatizadas, aliada a um profundo benchmarking com algumas empresas que trabalham com esse tipo de solução. “Nossa pretensão era desenvolver um parceiro estratégico, que nos fornecesse uma solução de ponta, que fosse capaz de melhorar a nossa performance e sustentasse o crescimento a longo prazo”, argumenta Miranda. Esse foi o primeiro projeto em parceria com a Knapp e, segundo ele, os pontos que pesaram na decisão foram o fato de se tratar de uma empresa sólida, com diversas soluções implantadas de projetos de separação de pedidos fracionados, no Brasil e no exterior, e o compromisso de desenvolver um projeto sob medida para as necessidades da Racco. “Eles demonstraram que, apesar de oferecer diversas tecnologias de picking, somente indicaram a que gerava melhor relação custo-benefício para o projeto, preocupando-se com a solução e não com os equipamentos, ou mesmo em propor modelos prontos, tentando ajustá-los a todo custo à realidade do cliente”, avalia o gerente da Racco. Ele lembra que o projeto teve início no ﬁnal de 2008 e, considerando todas as etapas após o fechamento do negócio, ou seja, importação dos

equipamentos, instalação no centro de distribuição e start up, foram consumidos em torno de nove meses.

Pick by light Por se tratar de um processo parcialmente manual, além da baixa produtividade e de estar mais suscetível a erros e gargalos constantes na linha de separação, Miranda destaca que não havia balanceamento dos itens (curva ABC) e as posições eram fixas, independentemente da sazonalidade. “O processo fluía com pouca flexibilidade e os tempos de reação eram muito elevados para a nossa realidade.” O primeiro passo para o desenvolvimento do projeto consistiu em uma análise criteriosa dos dados, tanto da demanda atual como da futura, para que fosse possível dimensionar os recursos e a tecnologia a ser empregada. Marcio Schilling, gerente Comercial da Knapp, ressalta que a empresa se compromete em vender uma solução

e que o projeto é feito a quatro mãos, levando em conta as necessidades e particularidades do cliente, que tem de validar cada uma das etapas. A Racco não divulga o volume mensal de pedidos expedidos, apenas informa que tem em sua linha mais de 350 SKUs e que o projeto está totalmente implantado desde fevereiro deste ano. Em todo o Brasil, a Racco conta com cerca de mil distribuidoras, que gerenciam o trabalho de mais de 350 mil revendedoras. “A empresa recebe os pedidos das distribuidoras através do seu sistema corporativo, gerencia esses pedidos e depois os insere na linha da Knapp, por meio da interface com o seu WMS. Nós então identiﬁcamos onde estão os produtos na linha e as quantidades de cada item”, descreve Schilling. O novo processo funciona basicamente no sistema pick by light, ou seja, “o colaborador deve apenas atentar para a contagem exata do item, pois a Linha da Knapp se encarrega

A linha da Racco é composta por mais de 350 SKUs, o que torna fundamental otimizar a separação Outubro/2009 - Revista Tecnologística - 87

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de orientar quais produtos devem ser separados e em quais posições do ﬂowrack eles se encontram”, explica Edison Miranda, da Racco. O sistema transportador inteligente da Knapp comanda a operação das esteiras para que elas levem os itens para as estações de picking, que contêm os produtos daqueles pedidos. Feito isso, displays acendem na estrutura metálica dos ﬂows-racks, onde estão os produtos com a quantidade a ser separada. “O operador então aperta o display para que ele apague e depois aperta o botão do controlador de estação, fazendo assim com que a caixa siga para a próxima estação onde tenha pedido para ela”, relata Schilling.

O sistema orienta quais produtos, em quais posições do ﬂow rack, devem ser separados

Parceiros de sucesso

undada em 1987 pelo casal Luiz Felipe e Gisela Rauen, a fábrica de cosméticos Racco é uma empresa genuinamente brasileira, com sede em Curitiba. Logo no ano seguinte, expandiu suas atividades para os estados de Santa Catarina, São Paulo e para Belo Horizonte e, em três anos, conquistou todo o país. Desde o início, a proposta era a de não ser apenas mais um fabricante de produtos de perfumaria, mas ser referência em tratamento cosmético nos padrões internacionais de qualidade. E o objetivo foi alcançado. Hoje, a marca Racco está entre as maiores do seu segmento e tem representantes na América Latina, América do Norte, Europa e África. Combinando um plano de negócios ousado com a pulverização das vendas, a empresa adota o tradicional sistema de venda porta a porta, contando com um verdadeiro exército de 350 mil consultoras, atendidas por quase mil distribuidoras. A Racco produz cerca de 350 itens, distribuídos nos segmentos de trata-

mento facial e corporal, maquiagem, perfumaria, cuidados para casa e, mais recentemente, lançou a linha Fibralife, composta por shakes, sopas e preparos para bebidas, dentro do conceito de alimentação saudável. Nos últimos seis anos, a empresa tem rompido a barreira dos 50% de crescimento anual, situando-se em um patamar muito acima da média do mercado. Para 2009, mesmo em um cenário de desaceleração da economia, a previsão é de atingir um crescimento de 40%. Um dos diferenciais da Racco é manter em suas instalações um moderno laboratório de análise físico-química e microbiológica para garantir a qualidade em todas as fases do processo produtivo, somado a um departamento de Marketing especializado em expansão e uma área de design voltada para o desenvolvimento de embalagens inovadoras.

Logística e automação Presente no mercado desde 1952, o Grupo Knapp é líder mundial em automação de Centros de Distribui-

ção para mercadorias fracionadas e oferece um dos maiores pacotes tecnológicos para o setor. De origem austríaca, a empresa mantém filiais nos Estados Unidos, Itália, Inglaterra, Bélgica, Austrália e China e, no Brasil, sob o nome Knapp Sudamérica Logística e Automação, estabeleceu-se em 1996. A companhia dispõe de mais de mil instalações em 40 países e tem como principais clientes empresas do segmento de logística de distribuição de produtos como cosméticos, alimentos, farmacêuticos e do ramo editorial. A empresa tem como premissa desenvolver soluções em conjunto com o cliente, elaborando projetos de acordo com a demanda e necessidades de SKUs. Dentro dessa linha está a criação de projetos específicos, como definição de layout dos centros de distribuição, implantação de sistemas de automação e inteligência para movimentação de mercadorias, picking inteligente e automático, soluções para expedição e sistemas de gerenciamento.

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Alta performance

mático. Porém, a maior mudança foi a cultural, a quebra de paradigmas que a Todo o processo é orientado pelas empresa teve de superar para implanluzes. O sistema recebe a informação tar esse projeto. “São notórios nossos do peso do pedido da Racco e confir- ganhos, já contabilizados no curto ma se está correto, dentro da tolerân- prazo. Podemos destacar a elevação cia ajustada no software. Procedimen- considerável em nossa taxa de produto semelhante acontece no picking de tividade, redução dos custos, melhoria caixa fechada. “O sistema da Knapp da eficiência operacional ao longo de sabe quais produtos devem seguir em todo o processo, diminuição dos erros caixa fechada e emite etiquetas de có- de separação, além da motivação da digo de barras, identificando a caixa. equipe e aumento da qualidade do níCaso esteja faltando algum produto, vel de serviço.” esse dado é ajustado no software e, Schilling também credita o sucesso feita a correção, a caixa segue para a da implantação ao método adotado conferência,” explica o gerente co- pela Knapp, que desenha cada etapa mercial da Knapp. do projeto em comum acordo com o Segundo Miranda, da Racco, a confe- cliente, com a designação de um gesrência dos itens passou a ser mais dinâmi- tor de projetos para cada um dos lados ca e “o software da Knapp permite uma envolvidos, que validam todas as fasérie de customizações que nos ajudam a ses. A Knapp é responsável ainda pelo medir o nível de qualidade do nosso tra- treinamento dos profissionais de tobalho a qualquer momento da operação. das as áreas que irão operar o sistema, A separação dos pedidos de acordo com incluindo software, hardware, a parte as rotas de destino ocorre automatica- técnica e de manutenção. Concluído mente, o que facilita muito a consolida- o trabalho, é feita uma partida assisção e o faturamento das notas fiscais”. tida, uma espécie de simulação com a Em sua opinião, a principal mu- linha colocada em produção para que dança foi passar de um processo 100% os técnicos da Knapp possam acommanual e pouco flexível para um auto- panhar o processo e esclarecer as dúvidas dos operadores. Com a implantação do novo sistema, a Racco reduziu cerca de 30% do seu quadro de funcionários ligados diretamente a essa operação. “Hoje, contamos com vários multiplicadores internos, que são colaboradores que ministram treinamentos cíclicos para os demais colegas. A implantação da Linha da Knapp abriu novos horizontes e proporcionou um ganho considerável em nossos processos de gestão, associado à garantia da melhoria da qualidade da Projeto levou em consideração a previsão de crescimento futuro da Racco expedição dos pedidos.”

Miranda: conferência mais customizada e dinâmica

Ele avalia que a Racco hoje tem informações mais ágeis e relatórios em tempo real de suas operações, “sem mencionar a redução que tivemos com horas extras. Conseguimos ser mais assertivos com o nosso planejamento e metas, uma vez que a sazonalidade é uma constante nas nossas operações”. Miranda acrescenta ainda que o projeto foi feito para mais de 700 SKUs, e portanto idealizado para atender à previsão de crescimento futuro da Racco, tanto em volume de vendas, como na ampliação da linha de produtos. Há a perspectiva, também, de soﬁsticar a operação, incorporando outras tecnologias, como por exemplo a de transelevadores. “Porém, antes temos de extrair o máximo do investimento atual.” Fátima Cardoso Knapp: (41) 3311-4950 Racco: 0800 6010303

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EVENTO

Soluções para o transporte pós-crise A

o que tudo indica, o Brasil foi mesmo o último país a entrar na crise e o primeiro a sair dela. Esta boa notícia, no entanto, traz de volta a urgência de investimentos em infraestrutura de transportes, para dar conta da demanda interna e externa nos próximos anos. Para discutir as soluções em andamento e o que falta ser feito neste setor, executivos e especialistas de logística se reuniram em três seminários realizados em São Paulo, no início de setembro. Na Conferência Nacional de Transporte Viário, promovida durante a Eco Business Show 2009, o coordenador de Infraestrutura e Logística da Secretaria Estadual de Desenvolvimento de São Paulo, José Roberto dos Santos, informou que o modal rodoviário ainda representa quase 90% do volume total transportado no estado, sendo que 80% deste montante são de produtos industrializados. Entretanto, as cargas respondem por menos de 30% das viagens em território paulista. E a maior parte delas (65%) tem pelo menos uma ponta na chamada Macrometrópole (regiões de Campinas, Sorocaba, Santos, São José dos Campos e a capital paulista). Para eliminar, ao menos em parte, o gargalo metropolitano, o governo estadual está investindo mais de R$ 15 bilhões no Rodoanel e na

ampliação de importantes avenidas. No interior, vem destinando R$ 2,6 bilhões em recuperação de rodovias e R$ 4,4 bilhões em melhorias de 13.300 km de estradas vicinais. Está sendo concedida à iniciativa privada a administração de cinco rodovias (Dom Pedro I, Ayrton Senna/Carvalho Pinto, Marechal Rondon e Raposo Tavares) e mais o trecho Oeste do Rodoanel. Juntas, essas vias receberão R$ 8,6 bilhões. Ainda está em estudo a concessão da gestão das rodovias que dão acesso, da região macrometropolitana, para o litoral Norte paulista, que passarão por obras de duplicação ou ampliação: Mogi-Bertioga, Tamoios, Oswaldo Cruz e SP-55, além do contorno viário de Caraguatatuba. A licitação para essas obras deve ser aberta em dezembro deste ano. Esses são projetos importantes para o Porto de São Sebastião, que também será ampliado em mais de um milhão de m 2, por meio de concorrência pública para abertura de até oito novos terminais de líquidos, sólidos, contêineres, veículos de apoio ao setor petrolífero*. O processo deve ter início em março de 2010. Segundo o coordenador da Secretaria, o Porto de Santos deve receber R$ 6 bilhões em investimentos em novos terminais privados, entre os que estão em construção e os pre-

vistos (Embraport, Fosfértil, Carbocloro, Triunfo, MSC Contêineres, TEV – Terminal Exportador de Veículos, Cosipa, OAS e Odebrecht). No modal aeroviário, será construída uma nova pista e dois terminais de passageiros em Viracopos (a partir de dezembro de 2010) e um terceiro terminal de passageiros em Guarulhos (a partir de junho de 2010). E está em estudos a melhor localização para um novo aeroporto a cerca de 50 km da capital. Nas ferrovias, estão programados investimentos públicos e privados na linha entre Santos e Cajati, e ainda num túnel de um km sob a Estação da Luz, na capital, viabilizando o fluxo de cargas sem conflito com o de passageiros. Já o tramo Sul do Ferroanel custará R$ 700 milhões. A Secretaria do Desenvolvimento apresentou ainda um plano de instalação de 12 Plataformas Logísticas Multimodais, sendo seis na região metropolitana. A primeira delas ficará em São José dos Campos e a licitação está prevista para maio de 2010.

Otimistas e pessimistas Já no V Seminário Brasileiro de Logística, promovido pela Associação Nacional do Transporte de Cargas e Logística (NTC&Logística), o consultor José Geraldo Vantine

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Divulgação Fórum da Ietha discutiu soluções para os gargalos do etanol

alertou: “O Rodoanel não aliviará o trânsito na capital paulista, pois o maior fluxo de veículos acontece em decorrência do abastecimento urbano. Além disso, como essa via deve ter pedágio e a Prefeitura de São Paulo deve manter as restrições ao tráfego de caminhões na capital, a tendência é que isso eleve o valor do frete”, alertou Vantine. No modal aeroviário, a crise provocou uma queda de 24% na movimentação de mercadorias, segundo o gerente-geral da TAM Cargo, Ricardo Torres (na sua empresa, a redução foi de apenas 4%). Mas o segmento está otimista, pois, segundo a International Air Transport Association (IATA), o fluxo de cargas nos aeroportos deverá crescer 5,8% ao ano nas próximas duas décadas e o Brasil deve estar entre os 20 maiores exportadores do mundo pelo modal aéreo. O panorama é igualmente animador nas linhas férreas. “Nos últimos 12 anos, as concessionárias investi-

ram R$ 30 bilhões e o governo destinou apenas R$ 912 milhões para a infraestrutura ferroviária, que é de competência dele. E nesse período as empresas já pagaram R$ 3,7 bilhões pelas concessões”, disse o presidente da Associação Nacional dos Transportadores Ferroviários (ANTF), Rodrigo Vilaça. As concessionárias estão fazendo sua parte, de acordo com a ANTF. “Foram inaugurados 48 terminais intermodais nos últimos 20 meses e também estamos entregando o primeiro terminal aeroferroviário, em Viracopos. Até 2015, vamos ainda comprar cem novas locomotivas. Investimentos privados como esses fizeram o transporte intermodal crescer 75 vezes desde o início do programa de concessões”, afirmou Vilaça.

Revolução do etanol No Fórum “Logística para exportação do etanol”, realizado pela Ietha (International Ethanol Trade

Association), discutiram-se soluções para seus gargalos, principalmente em Santos, por onde são escoados 75% deste produto para o mercado externo. A FAO (órgão da ONU para a agricultura) estima que a demanda mundial por etanol vai quase dobrar nos próximos oito anos, chegando a 125 bilhões de litros. A União Europeia tem como meta para 2020 utilizar 10% de combustíveis renováveis em sua frota total. E outros países também já aprovaram leis para aumentar o consumo de biocombustíveis. “O Brasil precisa adequar a sua logística para o próximo boom de exportação de etanol”, diz Joseph Sherman, diretor-executivo da Ietha. No que depender dos produtores brasileiros de álcool combustível, a infraestrutura de transporte do produto ficará mais eficiente em breve. A Uniduto tem entre seus sócios 88 das maiores usinas e terminais de álcool e açúcar do Brasil, que movimentam juntas nove bilhões de litros por ano, o equivalente a um terço da produção nacional. A operadora logística pretende atender aos mercados interno e externo por meio de uma rede multimodal que integra seus dutos às ferrovias da ALL e FCA, à hidrovia Tietê-Paraná, aos polos distribuidores de Paulínia e São Paulo e a um porto próprio e offshore (píer em mar aberto) no Guarujá. Este terminal também será acessível a navios de grande porte, abastecidos por um sistema de monoboia, que dispensa a atracação na plataforma. E a área retroportuária (em terra) terá capacidade de expansão para novos tanques. Outubro/2009 - Revista Tecnologística - 93

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EVENTO

A rede multimodal da Uniduto demandará um investimento de US$ 1 bilhão e deve estar pronta para atender à safra de 2011/2012. De acordo com o presidente da Associação Brasileira de Terminais de Líquidos (ABTL), Alécio Bressan, a entidade já requisitou “há muito tempo” à Codesp (Companhia Docas do Estado de São Paulo) a construção de mais dois berços de atracação na área de Alemoa, onde estão os tanques de combustíveis. Já a empresa Ageo/Copape está autorizada pela Codesp a construir outros dois berços na ilha de Barnabé, na margem oposta ao Porto de Santos. E em Paranaguá (PR) a Cattalini está ampliando o calado do seu cais, de 25 para 34 pés, para receber navios de maior porte.

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A FAO estima que a demanda mundial por etanol

próximos cinco anos, as empresas do setor vão investir R$ 670 milhões para aumentar a capacidade dos tanques em 334 mil m 3. André Sales

vai chegar a 125 bilhões de litros nos próximos oito anos

Hoje, a capacidade de armazenagem de etanol nos portos brasileiros é de 1,5 milhão de m 3, para atender a uma demanda exportadora que ultrapassou os cinco milhões de m 3 no ano passado. Nos

ABTL: (13) 3222-8389 ANTF: (61) 3226-5434 Ietha: (11) 3709-5888 Secretaria do Desenvolvimento SP: (11) 3218-5773 TAM Cargo: (11) 5091-3200 Uniduto: (11) 2306-8909 Vantine Solutions: (11) 3262-5464 *Leia mais sobre a ampliação do Porto de São Sebastião na edição nº 161 da Tecnologística, de abril de 2009, ou em www.tecnologistica. com.br/site/ﬁles/5_entrevista%20161.pdf

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Incentivo a talentos Prêmio promovido pela Sargas Consultoria visa incentivar talentos na área de Logística

consultoria Sargas, com sede no Rio de Janeiro, criou um prêmio que tem o objetivo duplo de incentivar e prospectar talentos na área de Engenharia de Produção e supply chain, muitos dos quais podem ser aproveitados pela própria consultoria. O prêmio será entregue durante o Enegep 2009 – XXIX Encontro Nacional de Engenharia de Produção, evento promovido pela Abepro (Associação Brasileira de Engenharia de Produção), que ocorre entre os dias 6 e 9 deste mês de outubro, em Salvador. Divulgado principalmente nas escolas e nos meios de comunicação voltados à logística, o prêmio é destinado a estudantes de graduação e pós-graduação, a maioria dos cursos de Engenharia de Produção, que podiam enviar seus trabalhos por escrito para uma seleção, feita inicialmente pela própria consultoria e posteriormente por uma comissão julgadora do Enegep. Os cinco trabalhos escolhidos como finalistas serão apresentados durante o evento, no dia 8 de outubro, e o vencedor será conhecido no dia 9. O prêmio será um laptop e o trabalho vencedor será publicado na Revista Tecnologística. De acordo com o sócio-diretor da Sargas, Leonardo Lacerda, a iniciativa é uma forma de identificar e de se aproximar dos novos talentos na área de supply chain. “Lidamos com conhecimento e decidimos criar uma estratégia para nos aproximarmos desse conhecimento. O prêmio é uma forma de ver o que está sendo feito de interessante, o que há de novo e quem está fazendo isso melhor, identificando as melhores escolas.” Foram recebidos e avaliados quase 70 trabalhos de todo o Brasil. Entre os temas mais abordados, Lacerda destaca a área de Suprimentos, tratando da ava-

liação estratégica de fornecedores e de como isso inﬂui no modelo de relacionamento entre indústria e suppliers. A Medição de Desempenho foi outro tema com destaque, com artigos que abordaram desde a prospecção de quais os indicadores mais utilizados até a avaliação dos benefícios que têm trazido. A Colaboração também foi recorrente, com artigos que investigaram experiências práticas do planejamento de demanda e da distribuição em diversos segmentos. Os cinco trabalhos escolhidos foram: “Portais Eletrônicos de Compra: Um Benchmarking Sobre suas Principais Funcionalidades e Conteúdos”; “Classiﬁcação Estratégica de Fornecimento de uma Operação de Manufatura Segundo Critérios de Volume e Variabilidade”; “Uma Proposta para a Melhoria da Avaliação e Relacionamento com os Fornecedores de uma Empresa Produtora de Componentes Elétricos”; “Gestão da Demanda sob a Perspectiva da Gestão da Cadeia de Suprimentos: Uma Abordagem Além da Previsão”; “Logística Reversa: uma Análise

da Evolução do Tema Através de Revisão da Literatura”. Segundo Lacerda, pesará na escolha a qualidade do artigo e da apresentação no Enegep, como um conjunto. Ele complementa dizendo que a Sargas pretende continuar investindo em iniciativas deste tipo. “Queremos ser reconhecidos como uma empresa que valoriza o conhecimento, pois este é nosso instrumento de trabalho.” Sargas: (21) 2178-2446

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Conferência aproxima Brasil da Europa via Alemanha Programado para o dia 26 de novembro no Rio, evento é oportunidade de negócio para empresas dos dois países

Câmara de Comércio e Indústria Brasil-Alemanha (AHK) prepara a segunda edição da Conferência de Logística Brasil-Alemanha, que tem por objetivo abrir o mercado da Europa para os brasileiros através da parceria com empresas alemãs. No sentido contrário, visa mostrar aos empresários daquele país as oportunidades de associar-se a empresas brasileiras para entrar no mercado da América do Sul. O evento será dia 26 de novembro no Hotel Sheraton, no Rio de Janeiro, e já tem as presenças conﬁrmadas do governador do estado do Rio, Sérgio Cabral, e do Ministro da Secretaria Especial de Portos (SEP), Pedro Brito. Já houve uma primeira iniciativa do gênero em 2007 e, no ano passado, o Brasil teve um painel durante a Conferência Nacional que a Associação Alemã de Logística – BVL promove todos os anos naquele país. “O tema em 2008 eram os países do BRIC e o Brasil foi visto como ótima alternativa, para os alemães, aos mercados da China, Índia e Rússia”, diz Hanno Erwes, diretor da AHK. “No início, focamos mais a parceria em nível governamental, visando principalmente a infraestrutura. Naquela ocasião, houve a assinatura de um convênio entre os governos brasi-

leiro e alemão e entre universidades, para projetos e troca de experiências acadêmicas. Em cima desses acordos, cabe aos empresários amadurecer e aprofundar os contratos empresariais, correr atrás.” De acordo com ele, existe um grande interesse dos médios empresários alemães no Brasil. “Fomos pioneiros neste processo de aproximação e eles gostaram muito das iniciativas. Os alemães já presentes aqui também veem com bons olhos que empresas compatriotas entrem no Brasil e o vejam como oportunidade. Nosso papel foi cumprido, porque abrimos um novo mercado de atuação”, diz Erwes. A conferência terá a apresentação de representantes de vários segmentos, com palestrantes especialistas. Entre os convidados alemães, estão o representante do Conselho da Hamburg Süd, Ottmar Gast; do presidente do Conselho da BLG Logistics, de Bremen, que também é presidente da Associação Central do Portos Marítimos Alemães, Detthold Aden. Para tratar de transporte terrestre, estarão o vice-presidente da área automotiva da DB Schenker, Frederik Beelaerts van Blokland; Thomas Wimmer, diretor-presidente da Associação Alemã de Logística - BVL; e o diretor de Operações Lo-

gísticas da área automotiva do grupo Continental, Christian von der Schulenburg. São esperados mais de 20 visitantes da Alemanha, entre palestrantes e visitantes. “Um tema central dessa próxima Conferência será a Copa do Mundo de 2014, no Brasil, que tem imensos desaﬁos pela frente. A Alemanha pode ser um parceiro de valor, pois já realizou dois campeonatos mundiais de futebol e uma Olimpíada, e tem experiência em operar com diversos modais de transporte, podendo passar seu know-how de integrar a costa com o interior do país”, coloca o executivo. “Também vamos falar um pouco das tendências da logística no mundo globalizado e, é claro, das perspectivas e chances na relação bilateral Brasil-Alemanha”, complementa. A conferência tem o apoio da Associação Alemã de Logística e da Revista Tecnologística. Com 90 anos de atuação, a Câmara Brasil-Alemanha tem hoje cerca de 1.300 empresas associadas, a maioria delas com capital alemão, que são responsáveis por investimentos de US$ 22,1 bilhões, o que faz da Alemanha um dos maiores investidores estrangeiros do Brasil.

AHK: (21) 2224-2123

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Fotos: Claudionor Santana

Fórum internacional de Logística discute os megadesaﬁos megadesaﬁ os mundiais

Evento, promovido pelo Instituto ILOS, mostrou claramente as principais preocupações – presentes e futuras – dos executivos de supply chain e trouxe também duas pesquisas inéditas voltadas ao mercado brasileiro

XV Fórum Internacional de Logística, realizado pelo Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS, entre os dias 14 e 16 de setembro, no Rio de Janeiro, foi uma fotografia fiel do momento econômico mundial, que influi diretamente no supply chain: viu-se a preocupação com a crise, que se reflete em projetos de redução de custos logísticos e em como lidar com a volatilidade e a instabilidade; e também o olhar para o mundo pós-crise, em que se destacam a globalização e a sustentabilidade. Com relação ao mercado brasileiro, não tão atingido pela crise e já saindo dela, o foco foi na infraestrutura – nosso eterno ponto fraco – e também na redução de custos, que independentemente da crise é uma preocupação sempre presente nos executivos de supply chain. Todas estas questões estiveram em foco, tanto nas sessões gerais como nos tutoriais e nos cases, ainda que de forma mais difusa. Nas sessões gerais internacionais, predominaram as discussões sobre a globalização, certamente um dos gran-

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des desafios do supply chain, e que, na opinião dos painelistas, é irreversível e está crescendo. Ela impacta diretamente nas práticas atuais e futuras de supply chain e faz crescer exigências quanto à segurança, proteção do meio ambiente e uso inteligente de recursos. Segundo o professor Dr. Frank Straube, do departamento de Logística da Universidade de Berlim, com base em pesquisa realizada pela Associação de Logística Alemã (BVL, da sigla em alemão), os principais objetivos estratégicos das empresas no SCM são similares na Alemanha, nos EUA e na China (países pesquisados), e também não há muita diferença entre as preocupações atuais e futuras. Os custos aparecem com destaque, ao lado da confiabilidade, como desafio mais apontado. O consumo de recursos ficou em quinto lugar, mas isso tende a mudar conforme a cresce a preocupação com o meio ambiente. Para o professor, a era de queda nos custos logísticos acabou e devemos acompanhar um aumento. A pesquisa

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mais baixos, às intensas pressões sobre os fretes e ao excesso de capacidade ociosa, entre outros fatores. Falando ainda sobre o estado geral da logística nos EUA, Blasgen mostrou que o nível total de inventário caiu 13,5%, entre 2007 e 2008, chegando a US$ 420 bilhões. E, entre 1988 e 2007, os custos logísticos cresceram 129% nos EUA, a uma taxa anual de US$ 38 bilhões, sendo que em 2008 houve um decréscimo de US$ 50 bilhões.

Custos Logísticos no Brasil Como que corroborando a importância do tema “Custos Logísticos” entre as grandes preocupações dos executivos de supply chain, no encerramento do evento foi apresentada uma pesquisa inédita do ILOS chamada “Custos Logísticos no Brasil”, pelo pesquisador do ILOS Maurício Pimenta Lima. Com base em levantamento feito este ano, a pesquisa revelou que o custo logístico total no Brasil é de R$ 344 bilhões, o que corresponde a 11,6% do PIB. Dentro deste total, os custos no Transporte Rodoviário de Cargas são de R$ 164,5 bilhões, considerando

Fonte: Instituto ILOS

por ele apresentada revelou ainda que a maioria das empresas não conhece os seus custos logísticos e que as principais oportunidades de redução estão no inventário e em processos administrativos. Ele apontou que existe um grande desbalanceamento entre as práticas de SCM nas várias indústrias, sendo que a maturidade dos processos logísticos só chega até os fornecedores de 4º nível. Ainda sobre os custos logísticos, Rick Blasgen, presidente e CEO do Council of Supply Chain Management Professionals – CSCMP, entidade norteamericana que reúne proﬁssionais do setor, mostrou que os custos logísticos nos EUA passaram de US$ 1,39 trilhão em 2007 para US$ 1,34 trilhão em 2008, uma queda de 3,5%. Já sua participação no PIB daquele país caiu ainda mais: 7%, chegando a 9,4% do PIB no ano passado. Destacando a queda dos custos logísticos em relação ao PIB, ele mostrou que, em 1980, este percentual era de 17,9%. Hoje, os custos logísticos em relação ao PIB são estimados em 15% na China e em 13% na Índia. Por outro lado, o custo com transportes naquele país subiu 1,9% no período, chegando a US$ 872 bilhões em 2008. Isto deveu-se aos volumes

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veículos a diesel e movidos a outros combustíveis e incluindo pedágios e o gerenciamento de riscos. Este valor corresponde a 5,7% do PIB brasileiro. A participação deste modal na matriz de transportes mantém-se estável, ﬁcando com 62,7% dos custos. Já o custo logístico do modal ferroviário, considerando a receita das empresas concessionárias de ferrovias, é de R$ 13,2 bilhões, correspondendo a 0,5% do PIB. O ferroviário é o segundo modal mais utilizado no país, participando com 21,7% dos custos de transporte. O modal aquaviário, por sua vez, engloba tanto a movimentação de contêineres quanto de carga geral, tendo seus custos logísticos em R$ 14, 8 bilhões. Deve-se destacar que a carga geral ainda representa o maior volume, tendo sido movimentadas, em 2008, 19.833 milhões de

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toneladas, contra 518 mil toneladas de carga conteinerizada. A participação do aquaviário nos custos é de 11,7%. O custo do transporte dutoviário é de R$ 3,6 bilhões, correspondendo a 0,1% do PIB brasileiro, ou 3,1% dos custos totais de transporte. Já o custo do transporte aéreo é de R$ 3,6 bilhões, também correspondendo a 0,1% do PIB, com participação nos custos de apenas 0,1%. Em todos estes valores, foram consideradas apenas as movimentações domésticas. Os custos de transportes nas empresas, segundo a pesquisa do ILOS, são divididos em: 47,2% para distribuição; 29,5% para suprimento; e 23,2% para transferência. Entram também na composição do custo logístico total os estoques, com R$ 100 bilhões, ou 3,5% do PIB; a ar-

mazenagem, com R$ 22 bilhões (0,7% do PIB), e os custos administrativos, com R$ 12 bilhões (0,4% do PIB). O estudo revelou também que 66% dos custos nas empresas brasileiras são realizados com terceiros, enquanto que os 34% restantes são custos internos. A prioridade das organizações tem sido reduzir custos com estoques, seguida de perto pela redução de custos com transportes. De acordo com a pesquisa, a crise teve impacto no custo das empresas: para 45% dos entrevistados, os custos logísticos totais aumentaram, e este aumento foi mais sentido com relação aos estoques. A qualidade da logística também foi afetada pela crise, sendo que, para 32%, o impacto foi negativo; para 12% foi positivo, ﬁcando indiferente para os demais.

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Já para 52%, os investimentos em logística não foram afetados pela crise, enquanto 16% afirmaram que eles até aumentaram. O preço dos fretes ficou estável para 49% dos entrevistados, mas 34% disseram que eles foram reduzidos com a crise. O valor dos estoques aumentou para 40% dos respondentes. Entre as principais conclusões da pesquisa do ILOS está a de que os custos logísticos consomem na média 8,3% da receita líquida das empresas no Brasil, e que o custo financeiro de estoque está se tornando menos relevante que os custos associados a perdas, danos e obsolescência. A crise aumentou a priorização do serviço em relação ao custo e teve impacto direto no estoque das empresas.

Sustentabilidade Outro tema dominante foi a sustentabilidade. Embora um pouco empanado pela crise ﬁnanceira, ele certamente voltará com força total na retomada da economia mundial, como demonstraram várias palestras do Fórum. Kevin O’Marah, vice-presidente sênior da AMR Research, mostrou pesquisa indicando que os consumidores dos diversos países estão atentos à questão da sustentabilidade, e o Brasil encabeça a lista dos que estão fortemente preocupados. Aliás, o interessante foi notar que países em desenvolvimento têm níveis maiores de preocupação que os desenvolvidos, talvez pelo fato de esses últimos já estarem mais adiantados no trato deste assunto. O’Marah mostrou ainda que os consumidores se sentem mais responsáveis e querem mudar seus hábitos de consumo, tornando-os mais sustentáveis. Outro ponto destacado é que o “verde” e a sustentabilidade estão saindo das estratégias das empresas e começando a existir na prática, sendo que a maior preocupação é com relação ao supply chain, no sentido de ver onde estão os maiores impactos. As empre-

sas agora têm sua agenda voltada aos índices de sustentabilidade de seus parceiros logísticos, questionando, entre outras coisas, o quanto de CO2 eles emitem em seus processos, de que forma os seus fornecedores estão repassando os custos de carbono para elas e quais os impactos ambientais em suas atividades de suprimentos. Na manufatura, a preocupação é com o consumo de energia e a segurança dos trabalhadores. Na distribuição, discute-se de que forma otimizar para causar menores impactos. As empresas também estão mais interessadas em conhecer seus footprints de carbono e levantar qual a avaliação de seus consumidores quanto às suas emissões de carbono. As empresas estão reestruturando sua logística reversa, com foco na sustentabilidade e na redução dos impactos ambientais e sociais. O’Marah listou as principais iniciativas sustentáveis: no presente, a redução de consumo de energia nas plantas; redução de resíduos sólidos e manutenção de equipamentos para consumir menos. No futuro, as principais metas serão o green design, a redu-

ção de consumo de água, a otimização e redução de frotas, o uso de energias alternativas e recursos renováveis e a redução de emissões. Para começar seu caminho rumo à sustentabilidade, as empresas podem pensar em redesenho de embalagens, de forma a ter menos desperdício, e na reavaliação do transporte, em termos de distâncias percorridas, consolidação e rotas. Outras iniciativas devem ser o gerenciamento de emissões, de consumo de energia e de materiais. Para o vice-presidente da AMR, as principais dificuldades que as empresas estão enfrentando é a falta de indicadores para mensurar a sustentabilidade e a grande pressão existente para “fazer direito”, uma vez que esta questão tem mostrado grande potencial de impacto na sua imagem junto à sociedade. Frank Straube, por sua vez, destacou a importância da green logistics e aﬁrmou que mudanças climáticas já estão ocorrendo, o que torna a questão premente. Ele apontou que, entre os participantes da sua pesquisa, mais de 74% acreditam que a logística será

Paralela ao Fórum, a ExpoLogística teve grande visitação durante os três dias

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impactada no futuro pelas exigências crescentes de requerimentos ambientais e de economia de recursos. Ele aﬁrmou ainda que muitas empresas já têm a proteção ambiental como parte de sua estratégia, o que mostra que a preocupação atingiu o alto escalão; muitas, inclusive, já estão deﬁnindo indicadores neste sentido.

A eterna questão da infraestrutura Uma questão sempre presente e que tem impacto direto no supply chain, principalmente no Brasil, é a infraestrutura. Neste sentido, o ponto alto do Fórum foi a pesquisa do Instituto ILOS que avaliou o PAC e seus impactos na infraestrutura brasileira. A palestra foi conduzida pelo diretor-geral do ILOS, professor Pau-

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lo Fleury, um dos maiores especialistas brasileiros no tema, e foi seguida por acalorado debate, que serviu para mostrar o quão longe estamos de um consenso sobre o assunto. A pesquisa visou fazer uma radiografia da infraestrutura brasileira, fazer uma avaliação das obras do Plano de Aceleração do Crescimento (PAC) relativas à infraestrutura logística, que têm sofrido atrasos e sobressaltos, e olhar para os principais investimentos que estão sendo realizados no Norte/Nordeste. Foi construído um modelo matemático para simular os impactos das obras na logística de exportação da soja, levantando questões como, por exemplo, se a criação de um novo porto traria impactos na movimentação dos demais.

Fazendo uma comparação com os outros países do BRIC (acrônimo de Brasil, Rússia, Índia e China) e com outros países de dimensões continentais, como EUA e Canadá, a pesquisa levantou que a infraestrutura brasileira ainda está muito aquém da dos demais. Em termos de rodovias pavimentadas, por exemplo, o país está em último lugar, com apenas 212 mil km, bem atrás do segundo colocado, o Canadá, que tem 416 mil km de rodovias pavimentadas. Como comparação, os Estados Unidos têm 4.210 km. O país também está em último lugar em quilometragem nos modais ferroviário e dutoviário, e em penúltimo no hidroviário (veja quadro comparativo). Ele também deixa a desejar em termos de desempenho logístico. Segundo estudo do Banco Mundial envolvendo

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Fonte: World FactBook e Banco Mundial

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Quadro comparativo entre os modais em países de proporções continentais (por 1.000 km de vias)

150 países, o Brasil ocupa, dentre as nações do BRIC, a 61ª posição, à frente apenas da Rússia, o pior colocado neste quesito, na 99ª posição. O grande problema do país em relação à infraestrutura parece ser mesmo a falta de investimentos governamentais, que caíram de 1,8% do PIB em 1975, portanto ainda na ditadura militar, até atingir seu ponto mais baixo, de píﬁos 0,2% do PIB em 1993. E, embora atualmente este percentual continue baixo, de apenas 0,4% do PIB, existe uma clara disposição governamental em investir: o total aplicado na infraestrutura saltou de R$ 2 bilhões em 2000 para R$ 9 bilhões em 2008. Ainda assim, é insuﬁciente, segundo Fleury e os pesquisados. Além do pouco investimento, a grande maioria dos recursos ainda vai para o modal rodoviário, que recebeu mais de R$ 5 bilhões do total de recursos em 2008, contra menos de R$ 1 bilhão de cada um dos demais modais. “O Plano Nacional de Logística e Transportes (PNLT) foi anunciado como solução para mudar a matriz, corrigindo este desbalanceamento entre os modais, mas o discurso não está se confirmando na prática”, disse Fleury. Como exemplo, ele citou o próprio PAC que, do R$ 1,15 trilhão total, destinou R$ 132 bilhões para a logística,

ou apenas 12% do total. E, deste valor, nada menos que 44% são destinados ao modal rodoviário (recuperação e novas vias), sendo que espantosos 29% dos recursos serão destinados ao TAV, o Trem de Alta Velocidade que ligará São Paulo e Rio de Janeiro. É interessante notar que, para os profissionais de logística ouvidos pela pesquisa, o TAV aparece somente em sétimo lugar no ranking de prioridades logísticas do país, sendo que a complementação do Rodoanel de São Paulo (78% apontaram como prioridade), a duplicação da BR 101 (76%) e a ferrovia Norte-Sul (72%) aparecem no topo da lista. Como prova da falta de adequação de prioridades das obras do PAC, apenas 21% dos profissionais pesquisados acreditam que elas terão impactos significativos para sua empresa, e somente 20% esperam que o Plano tenha impactos significativos para o país como um todo.

Futuro da Logística Em que pesem todas as dificuldades atuais e os desafios futuros, o Fórum Internacional de Logística trouxe boas perspectivas para os profissionais de supply chain, uma vez que a atividade claramente está galgando posições dentro das organizações e tornando-se parte da sua estratégia.

Alguns dos “insights” levantados no evento com relação a como será o supply chain no futuro apontam para o necessário alinhamento das estratégias logísticas às estratégias do negócio; a abordagem “end-to-end”, ou seja, vendo a cadeia logística como um todo; a transparência e a visibilidade como metas a serem perseguidas; o permanente monitoramento dos serviços; a efetiva cooperação com fornecedores, provedores de serviços logísticos e até mesmo, em certo nível, com os concorrentes. Também será exigida mais proatividade e inovação, com tecnologia de informação mais flexível e confiável. Devido à globalização, as cadeias logísticas devem promover um benchmark efetivo entre as redes globais, e os profissionais devem ser abertos à intensa troca que ocorre de forma crescente entre diferentes culturas nacionais e corporativas. Mais e mais as cadeias serão orquestradas pelos provedores logísticos líderes, que gerenciarão todos os outros PSLs (prestadores de serviços logísticos) na cadeia para o cliente. Dessa forma, o supply chain será o único ponto de contato com o consumidor. Além das sete sessões gerais, o Fórum Internacional de Logística teve a apresentação de 22 cases de empresas e seus PSLs, demonstrando as soluções aplicadas para diferentes situações na logística; e 18 tutoriais, apresentando tendências e conceitos para o supply chain. O evento teve, em paralelo, a Expo Logística, feira que reuniu grandes fornecedores de produtos e serviços voltados para o setor, sempre com intensa visitação. O XVI Fórum Internacional de Logística já tem data marcada: de 13 a 15 de setembro de 2010, no mesmo local.

ILOS: (21) 3445-3000

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PRODUTOS

Ferramenta para gestão de depósitos, da Infor A Infor, empresa que desenvolve softwares corporativos, lança uma solução integrada de gestão de depósitos, a Infor SCM Labor Management, que chega para reduzir os custos com a mão de obra e com a ociosidade dos equipamentos. A partir da identiﬁcação de áreas de alta performance e das ineﬁciências existentes, o sistema fornece um feedback em tempo real de todas as operações realizadas nos depósitos, indicando o tempo ocioso e as tarefas improdutivas. O aplicativo está disponível com ferramentas de validação de dados visuais, que fornecem imagens interativas e bidimensionais do depósito, baseadas nas coordenadas X, Y, Z. O recurso permite aos usuários selecionarem mapas de origem e destino do depósito, especificando as modalidades de tarefas e os equipamentos. A ferramenta utiliza um dispositivo de radiofrequência de captura dos dados que compara o tempo gasto por um empregado para realizar determinada tarefa com o tempo padrão estabelecido pela empresa, facilitando, assim, o monitoramento da produtividade. (11) 5508-8800

Sistema dinâmico de estocagem, da Interroll A Interroll apresenta um sistema dinâmico em processo contínuo para estocagem dinâmica e organização de paletes e materiais. Devido à existência de uma grande variedade de formatos de paletes e caixas, a companhia analisa cada processo de movimentação, testa o sistema de estocagem e transporte e deﬁne, em parceria com o cliente, a concepção dos processos. Os sistemas dinâmicos da Interroll são desenvolvidos para o transporte de cargas de 80 kg a 1.350 kg, suportando temperaturas entre 40° C a -30° C. Com a utilização dos sistemas FIFO e LIFO da Interroll – usados na concepção dos processos de estocagem – há a possibilidade, também, de controle de datas de validade, possibilitando, ainda, estudos de melhorias para o picking dos produtos. A distribuição e a separação são feitas em diferentes níveis e corredores e, graças à estrutura compacta e à possibilidade de utilizar níveis distintos, as necessidades de espaço são minimizadas, reduzindo os custos. Dinâmico, o controle de estoque não consome energia, é seguro e tem pouca manutenção. (12) 3648-8021

Linha de tanques MaxiTank, da Metalesp A Metalesp, fabricante de semirreboques silos, lança na Fenatran sua linha de tanques MaxiTank. A novidade chega ao mercado com diversas opções de implementos – carretas, bitrens e super bitrens, entre outros –, com tanques cilíndricos ou elípticos, que possibilitam a montagem de variados compartimentos. A linha é produzida em aço carbono ou inox, o que permite atender ao mercado de combustíveis, líquidos em geral e produtos químicos. A capacidade de carga do equipamento varia entre 30 mil e 62 mil litros. Entre seus diferenciais, a linha possui o centro de gravidade da carga mais baixo, gerando maior estabilidade e segurança no transporte, menor tara – o que gera maior capacidade de carga –, redução na área de soldas e vigas com menor peso. Além disso, vem equipado com suspensão mecânica ou pneumática (opcional) e sistema multissetas, que permite o transporte de materiais diferentes com o mesmo implemento. (41) 3652-1419 108 - Revista Tecnologística - Outubro/2009

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Sistema e-Pedágio, da DBTrans Pioneira na área de vale-pedágio, a DBTrans anuncia seu novo sistema e-Pedágio, que permite ao cliente o controle e gerenciamento em tempo real dos gastos por diferentes critérios, como viagem e pedido. A solução proporciona segurança e credibilidade na organização do fluxo de caixa das empresas transportadoras através da emissão de relatórios customizados e da gestão do centro de custos. O novo produto agrega ainda o Roteirizador, ferramenta com a qual o cliente cria facilmente seu plano de viagem, formalizando a contratação do frete, definindo a rota, as paradas de descanso e o cálculo das tarifas de pedágio. A DBTrans anunciou ainda melhoria no tradicional sistema de vale-pedágio. Através de parceria com a Rodocred, o usuário da solução poderá usufruir de determinados serviços em cerca de 300 postos conveniados em todo o Brasil. O motorista poderá realizar saques de adiantamento e quitação de frete, além de abastecer o veículo, o que permite ao cliente obter créditos de ICMS sobre o combustível consumido, monitorar as viagens e registrar as paradas. As informações entre os postos conveniados e o sistema de gestão de transportes das empresas se dá via webservices. 0800 8802000

Geração 2010 de graneleiros, da Guerra A Guerra S/A lança sua nova linha de semirreboques, bitrens e rodotrens graneleiros e carga seca. A Geração 2010 conta com inovações técnicas, mudanças estéticas e se adianta à exigência do Contran quanto à presença de rastreadores. Tem ainda protetores laterais resistentes a impacto, que não deformam e não absorvem umidade, além de funcionarem como isolante térmico para a carga. Produzidas segundo a tecnologia Tecno 10, as placas laterais são fabricadas em processo contínuo de laminação de resinas de poliéster e ﬁbras de vidro especiais. Feita a partir da mesma tecnologia, a caixa de carga dos novos modelos da Guerra apresenta vedação de borracha pré-moldada, o que reduz a perda de grãos durante o transporte. Assim como os paralamas, a nova tampa de escoamento é confeccionada em plástico injetado, para aumentar sua vida útil. A Geração 2010 dos graneleiros e carga seca vem equipada com faróis em LED, cuja durabilidade pode alcançar cem mil horas, além de consumir menos energia e gerar menos calor. (54) 3218-3500

Balança para veículos agrícolas, da Toledo A Toledo do Brasil apresenta a balança BPV830, que realiza a pesagem em veículos agrícolas de até quatro eixos. As plataformas de pesagem – cada uma mede 40 cm x 40 cm – possuem células de carga instaladas individualmente para receber o peso das rodas. A capacidade do equipamento, que pode ser conectado a computadores e impressoras, varia de 10 t (um eixo) a 40 t (quatro eixos). A balança permite, por exemplo, mensurar, comparar e identificar pela comparação de peso quais sementes possuem os melhores e piores desempenhos e comparar a produção atual às safras anteriores. Outro setor beneficiado é o de fertilizantes. Com a BPV830, as empresas podem averiguar os rendimentos de experimentos em campo conforme a aplicação dos diversos produtos químicos, em épocas diferentes. 0800 554122

Dessecante ecologicamente correto, da AHM A AHM Solution está trazendo ao mercado brasileiro uma alternativa ecologicamente correta para combater a umidade no ambiente produtivo e no processo logístico. Ao contrário da Sílica Gel, mais difundida no Brasil, o Propasec é feito com minerais ativos, o que permite que ele seja descartado em lixo comum, sem implicar em quaisquer danos à natureza. Produzido na Europa e com larga aplicação no mercado mundial, o novo dessecante apresenta custo competitivo e é apresentado em diversos tamanhos e conﬁgurações. Totalmente reciclável e livre de substâncias tóxicas, o produto tem aplicação em indústrias como a eletrônica, a farmacêutica, a de alimentos e de embalagens, entre outras. (11) 5908-5850 Outubro/2009 - Revista Tecnologística - 109

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Caminhão pesado para o segmento de 45 toneladas, da Iveco A Iveco coloca no mercado brasileiro a quinta linha de produtos em dois anos, o pesado 4x2 Iveco Cursor 330. O produto é destinado ao segmento de 45 toneladas de PBTC e vem equipado com uma nova versão do motor Iveco-FPT Cursor 8, de seis cilindros, quatro válvulas por cilindro e 7,9 litros. A novidade ﬁca por conta da potência de 324 cavalos a 2.400 rpm, com um torque de 123 mkgf (1.200 Nm) a 1.300 rpm, com velocidade ﬁnal de 135 km/h. Acoplada ao motor, está a transmissão ZF1650, que no Iveco Cursor 330 também passou por mudanças, com um novo escalonamento de marchas. A primeira marcha é mais curta, o que aumenta a capacidade de partida em rampa em 25%, além de tornar o caminhão mais ágil nas arrancadas. Além disso, o reposicionamento da terceira, quinta e sétima marchas melhorou a forma de condução do veículo. O Iveco Cursor 330 conta, ainda, com o freio-motor no cabeçote, que desgasta menos as lonas de freio. Outra novidade é a instalação do “econômetro”, instrumento que indica o consumo instantâneo e a pressão do turbo. O Cursor chega ao mercado com eixo dianteiro mais robusto e capacidade para 7.100 kg. Além disso, os cubos dianteiros são banhados a óleo e não a graxa, o que garante maior durabilidade e resistência nas aplicações severas.

Cabine Entre os diferenciais do veículo, destaque para a cabine, que tem novo design, vem com nova suspensão de quatro pontos com mola helicoidal e amortecedor que absorve as irregularidades do piso, sendo oferecida em três diferentes formatações: curta teto baixo, aplicada em viagens curtas que não exigem pernoite; leito teto baixo, para médias distâncias; e leito teto alto, para percursos longos. O Iveco Cursor 330 cabine-leito traz uma cama (1,90 m por 0,62 m) e baú com capacidade para 2,8 m3 de bagagem. Já a versão cabine curta vem com banco duplo do lado do passageiro. Outro diferencial dessa versão é o sofá-cama opcional, que no modo rebatível oferece um espaço destinado a objetos. Em ambos os tipos de cabine, as portas abrem em ângulo de 90 graus. O painel de instrumentos traz computador de bordo com múltiplas funções e o volante possui regulagem em altura e alcance. O banco do motorista tem suspensão pneumática de série. Também são de série os vidros verdes. Ao todo, são dez portaobjetos e as escotilhas laterais (na cabine-leito) têm 260 litros de capacidade, com abertura por acionamento elétrico a partir do interior da cabine. O pacote de opcionais inclui freios ABS, ar condicionado, travas e vidros elétricos, rádio CD-player/MP3, tanque (com 600 litros) e rodas de alumínio, defletor de ar para cabine com teto baixo, paralama traseiro tripartido e buzina pneumática (na versão teto alto). 0800 7048326

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Caixa para transporte Plus Pack, da Pack Less A Pack Less coloca no mercado a Plus Pack, caixa de transporte que tem como princípio eliminar o palete de madeira. O conceito utilizado na novidade foi inserir um Pack Less – suporte produzido em polipropileno – dentro da caixa, com a altura útil equivalente à do palete de madeira. A Plus Pack é composta por quatro partes: tampa, corpo, fundo e Pack Less. A embalagem é fabricada 100% em polipropileno na forma de ráfia (tecido plástico) e placas alveoladas, com dimensões ajustadas ao usuário e tipo de produto. O corpo da caixa é dobrável, através de sistema de dobradiças nos quatro vértices. As demais partes, tampas e fundo, também são desmontáveis, com travas nos vértices das abas. (11) 4702-9076

Empilhadeira ergonômica para trabalho noturno, da Hyundai A Hyundai apresenta ao mercado mais uma empilhadeira que traz como um dos principais diferenciais a ergonomia, a 120D. A máquina possui assento ajustável baseado em projetos de engenharia humana, fornecendo ao condutor mais segurança. O volante de direção também pode ser ajustado, dependendo do formato do corpo do operador. Já o ar condicionado com condensador integrado está montado na parte superior da cabine a fim de ampliar seu espaço interno. A 120D tem capacidade para 16 toneladas e é equipada com motor Cummin/QSB59-C, com potência de 117 kW (157 cavalos)/2.200 rpm, que atende às normas de emissões EPA Tier II e Euro 2. O produto é caracterizado, ainda, por sua aplicação em trabalhos noturnos graças às luzes dianteiras e traseiras no mastro, no espaçador e na cabine. Possui também um sistema para inclinação da cabine em cerca de 65 graus, facilitando a manutenção de todos os componentes do trem de força. (11) 4208-7272

Série especial do Axor 2544, da Mercedes-Benz A Mercedes-Benz lança uma série especial do modelo Axor 2544 6x2, em comemoração à marca histórica de um milhão de caminhões vendidos no Brasil desde 1956, quando a montadora iniciou sua produção no país. A nova versão do veículo vem em cor grafite metálica e tem design arrojado, com cabine-leito com teto alto, ar condicionado, faróis auxiliares de neblina, banco pneumático do motorista, vidros e retrovisores elétricos em ambos os lados, espelho de rampa, direção regulável em ângulo e altura, parassol externo, mangueira de ar para limpeza da cabine, travamento central e alarme sonoro de marcha à ré. A série especial da montadora conta com dois tanques plásticos de combustível – o principal, com 500 litros, e um adicional de 130 litros –, e vem equipada com exclusivo freio Top Brake, freios ABS e a disco no eixo dianteiro e nos traseiros. Tem ainda facilidades como painel de fácil visualização com informações do computador de bordo sobre consumo e manutenção e piloto automático com limitador de velocidade. A versão comemorativa do Axor 2544 sai de fábrica com segundo eixo traseiro, motor eletrônico OM 457 LA, que tem potência de 428 cavalos e torque de 2.100 nm, e câmbio Mercedes-Benz G 240 de 16 velocidades. 0800 9709090 Outubro/2009 - Revista Tecnologística - 111

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AGENDA

INTERNACIONAL

CeMAT Asia – International Exhibition for Materials Handling, Automation, Technology, Transport Systems and Logistics. 27 a 30 de outubro. Xangai, China. Organização: Deutsche Messe. cemat-asia@hfchina.com www.cemat-asia.com Missão Técnica Internacional de Logística. 6 a 12 de dezembro. Xangai e Pequim – China. Organização e informações: Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS. Tel.: (21) 3445-3000 missoes@ilos.com.br www.ilos.com.br NACIONAL

Introdução ao Comércio Exterior. 19 a 23 de outubro e 9 a 13 de novembro. Drawback com Ênfase no Verde-Amarelo e Integrado. 7 e 14 de novembro. Exportação – Conceitos e Procedimentos Básicos. 7 e 14 de novembro. SQL e Programação em Banco de Dados. 16 a 27 de novembro. Todos em Campinas, SP. Organização e informações: Softway. Tel.: (19) 3344-9464 treinamento@sfw.com.br www.softcomex.com.br Curso de Rupturas. 20 de outubro, em São Paulo, SP. Organização e informações: ECR Brasil. Tel.: (11) 3034-4012 www.ecrbrasil.com.br Previsão de Demanda. 20 de outubro. Auditoria Logística de Fornecedores. 21 de outubro. Auditoria em Armazéns e CDs. 22 de outubro. Auditoria Logística em Transportes. 23 de outubro. Auditoria Logística em Indicadores de Performance. 26 de outubro. Auditoria Logística em Compras e Suprimentos. 27 de outubro. Audi-

toria Logística em Planejamento de Inventário. 28 de outubro. Gestão de Projetos Logísticos com Apoio MS Project. 29 de outubro. Logística na Cadeia de Frio. 30 de outubro. Todos em Campinas, SP. Organização e informações: Cebralog. Tel.: (19) 3289-0903 sac@cebralog.com www.cebralog.com Customer Service Aplicado à Logística. 20 de outubro. Como Apurar Custos de Transportes e Realizar uma Contratação com Sucesso. 22 de outubro. Medidores de Performance Aplicados à Logística – KPIs. 27 de outubro. Intensivo para Gestores de Logística e Supply Chain. 27 de outubro. Gestão das Operações Logísticas. 19 de novembro. Todos em São Paulo, SP. Como Apurar Custos de Transportes e Realizar uma Contratação com Sucesso. 10 de novembro, Guarulhos, SP. Organização e informações: Ceteal. Tel.: (11) 5581-7326 ceteal@ceteal.com www.ceteal.com Projeto de Automação Logística e Comercial. 21 e 22 de outubro. Ambos em São Paulo, SP. Organização e informações: GS1 Brasil. Tel.: (11) 3068-6229 atendimento@gs1brasil.org.br www.gs1brasil.org.br ArenaSfera 2009. 21 de outubro. Workshop com Arena. 22, 23, 28 e 29 de outubro. Técnicas Avançadas de Simulação com Arena. 26 e 27 de outubro. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Paragon Tecnologia. Tel.: (11) 3849-8757 infoweb@paragon.com.br www.paragon.com.br Gestão de Estoques na Cadeia de Suprimentos. 20 e 21 de outubro. Técnicas Quantitativas de Previ-

são de Vendas. 10 e 11 de novembro. Gestão Estratégica dos Transportes. 17 e 18 de novembro. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS. Tel.: (21) 3445-3000 ilos@ilos.com.br www.ilos.com.br Armazéns Enxutos, Ultra-Rápidos e Flexíveis – Lean Warehouses. 20 e 21 de outubro. Metodologia Aplicada ao Desenho e Dimensionamento de CDs e Cross-Dockings. 18 e 19 de novembro. Gestão de Alto Desempenho em Armazéns. 18 e 19 de novembro. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Tigerlog. Tel.: (11) 2694-1391 marcoantonio@tigerlog.com.br www.tigerlog.com.br Gestão de Custos Logísticos e Método de Custeio ABC. 22 de outubro. Modelagem em Redes de Transportes. 10 de novembro. Modelos de Simulação Aplicados à Logística. 11 de novembro. Todos em Curitiba, PR. Organização e informações: BPLog. Tel.: (41) 3014-9822 treinamento@bplog.com.br www.bplog.com.br Curso MOPP de Cargas Perigosas. 23, 24, 25 de outubro, Curitiba, PR. Organização e informações: Cone Sul Treinamentos em Trânsito e Transporte. Tel.: (41) 3039-0053 reginaldo@conesulmopp.com.br www.conesulmopp.com.br Avançado de Seguros Destinados ao TRC e à Logística em Viagem Nacional. 24 de outubro. Logística e Distribuição. 27 a 29 de outubro. Formação Básica de Auditoria Interna – SASSMAQ. 7 de novembro. Apuração de Custos Operacionais no TRC e Formação de Frete – Identiﬁcação e Análise da Apuração de Custos. 7 de no-

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AGENDA

vembro. Gestão de Alta Performance em Armazém. 14 de novembro. Básico em Logística e Supply Chain – A Otimização dos Processos da Cadeia de Abastecimento. 11 de novembro. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Setcesp. Tel.: (11) 2632-1088 treinamento@setcesp.org.br www.setcesp.org.br Gerenciamento de Logística. 5 e 6 de novembro. Planejamento, Organização e Execução de Inventários. 16 a 18 de novembro. Todos em Belo Horizonte, MG. Organização e informações: IETEC. Tel.: (31) 3223-6251 cursos@ietec.com.br www.ietec.com.br Técnicas e Métodos de Inventários. 4 de novembro. A Embalagem Aplicada à Área Industrial e à Exportação. 6 e 7 de novembro. O Comprador Moderno. 6 e 7 de novembro. Logística Integrada. 10 e 11 de novembro. Redução dos Custos Logísticos. 13 de novembro. Introdução ao Lean Manufacturing. 17 de novembro. Mapeamento de Fluxo de Valor –MFV. 18 de novembro. Células de Manufatura. 19 de novembro. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Global Connexxion Brazil. Tel.: (11) 3521-7038 contato@globalconnexxion.com.br www.globalconnexxion.com.br

TI Aplicada à Logística. 6 e 7 de novembro. Logística Básica. 13 e 14 de novembro. Comitê de Custos Logísticos. 25 de novembro. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Enaslog. Tel.: (11) 3668-5513 enaslog@enaslog.org.br www.aslog.org.br Palestra sobre Gestão da Logística de Estoques, Armazenagem e Distribuição. 9 de novembro, Unidade Jabaquara, São Paulo. Administração e Planejamento da Produção. 14 de novembro a 12 de dezembro, em Santo André, SP. Organização e informações: Senac. Para grade, horários e inscrições, consulte o Senac. Tel.: 0800 8832000 www.sp.senac.br Lean Business Board Game: Ferramentas do Lean e Simulação. 17 e 18 de novembro. ProModel/ServiceModel/ Med-Model Básico. 16 a 18 de novembro. ProModel/ServiceModel/MedModel Avançado. 16 a 18 de novembro. Process Simulator: Potencializando Lean e 6Sigma. 20 de novembro. Previsões de Vendas, Demandas e Mercados com o Forecast Pro XE Unlimited. 20 de novembro. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Belge Engenharia e Sistemas. Tel.: (11) 5561-5353 vdilella@ belge.com.br www.belge.com.br

Feiras e Seminários

17ª Fenatran – Salão Internacional do Transporte. 26 a 30 de outubro, São Paulo, SP. Organização e informações: Reed Exhibitions Alcantara Machado. Tel.: (11) 3060-5000 info@reedalcantara.com.br www.fenatran.com.br Scala – Simpósio e Feira de Comércio Exterior e Logística. 10 e 11 de novembro, em Campinas, SP. Organização e informações: Nanquim Comunicação e Eventos. Tel.: (19) 3243-1186 comercial@nanquimcomunicacao.com.br www.simposioscala.com.br Feira Negócio nos Trilhos. 10 a 12 de novembro, em São Paulo, SP. Organização e informações: Revista Ferroviária Eventos. Tel.: (11) 3884-0580 luanny@revistaferroviaria.com.br www.revistaferroviaria.com.br/ nt2009/index.asp 2a Conferência de Logística BrasilAlemanha. 26 de novembro, Hotel Sheraton, Rio de Janeiro, RJ. Organização e informações: Câmara de Comércio e Indústria Brasil-Alemanha. Tel.: (21) 2224-2123 www.ahkbrasil.com Veja agenda completa de cursos, seminários, MBAs e demais eventos no: www.tecnologistica.com.br/site/5,1,53.asp

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO ABC Cargas ...............................................37 Abrapal .....................................................79 AGM .........................................................10 Águia Sistemas..........................................69 Assine Tecnologística .............................113 Autotrac....................................................29 Bertolini .................................................101 Brascargo ..................................................67 Brasil Risk .................................................66 Braspress ...................................................89 Célere ............................................... 2ª capa Ceva Logistics...........................................85 Conferência Brasil-Alemanha ................107 Consmetal ................................................94 Coparts. ....................................................61 CSI Cargo .................................................15 Dabo-Clark ...............................................73 DBTrans ....................................................53 DHL Supply Chain ...................................31 Digi-Tron ..................................................35 Elemar ......................................................99 Engesystems .............................................14

Exata Logística ................................. 3ª capa Expresso Araçatuba .......................... 4ª capa Expresso Brilhante ...................................39 Expresso Jundiaí .....................................103 GKO..........................................................81 GKW .........................................................55 Gollog Express.................................. 46 e 47 HBZ...........................................................34 ILOS ..........................................................75 Iveco .........................................................11 Jad Logística .............................................13 Jade Transportes .......................................17 Jamef ........................................................21 Julio Simões ..............................................25 Jungheinrich ............................................97 Linde ........................................................27 Marimex .................................................104 Matra ........................................................26 MHA .........................................................07 Nacco-Hyster ............................................19 Nautika ...................................................100 Noma........................................................91

Omnilink..................................................33 Porto Seco do Paraná ...............................42 Prefeitura de Maringá...............................43 Rentank ....................................................40 Retrak .......................................................49 Saur...........................................................41 Savik .........................................................98 SG Logística ..............................................65 Softran ......................................................59 Southern Cross .........................................95 Steel Plastik ..............................................30 Still do Brasil ..........................................105 Teclógica ..................................................45 Tecnologística Online ............................110 Tedesco Engenharia .................................18 Tegma .......................................................09 Top Flex....................................................22 Tópico ......................................................36 Toyota ......................................................05 Trade Logística .........................................23 Travema....................................................80

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