Revista Tecnologística - Ed. 169 Dezembro/2009

CCT

Revolução logística nos canaviais

Transporte rodoviário no Mercosul avança, apesar dos entraves

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Implantação de APO melhora planejamento global de supply chain da Syngenta

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SUMÁRIO

MERCADO

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Veja todas as novidades do mercado brasileiro de logística nesta seção

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TECNOLOGIA

CROSS-DOCKING Acompanhe a movimentação do agitado mercado de executivos de logística do país

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Implantação do software APO pela Syngenta otimiza o seu planejamento global de supply chain no segmento de proteção de cultivos, trazendo ganhos no market share

ILOS

34 Divulgação Syngenta

TERCEIRIZAÇÃO Acompanhando o crescimento do negócio da cana de açúcar, as grandes usinas terceirizam as operações de corte, carregamento e transporte do produto (CCT), uma tendência que veio para ficar

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Na segunda parte do artigo sobre dimensionamento de tancagem em um terminal de granéis via simulação, apresentamos os resultados e a conclusão do estudo apresentado na primeira parte

TRANSPORTE

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Os grandes transportadores brasileiros que atuam na rota rodoviária do Mercosul relatam os pontos fortes desse modal e os problemas estruturais da operação, fundamental para a economia da região

ARTIGO

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Artigo do professor Paulo Roberto Leite fala da complexidade do retorno de produtos, uma atividade que ganha importância com o aumento do número de produtos no mercado e a redução de sua vida útil

PRODUTOS

PESQUISA

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Trazemos os principais pontos e descobertas do estudo “Tendências Globais na Logística 2009”, realizado pela consultoria alemã Miebach Consulting, em colaboração com três importantes entidades europeias voltadas ao supply chain

EVENTOS

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Nesta edição, destacamos o IV Seminário SEP de Logística, realizado em Fortaleza; o Scala – Simpósio e Feira de Comércio Exterior e Logística, que ocorreu em Campinas; a Feira Negócios nos Trilhos, que aconteceu em São Paulo; e a 2a Conferência Brasil-Alemanha, no Rio de Janeiro, todos no mês de novembro

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Conheça os lançamentos e os principais produtos, serviços e sistemas voltados à logística

AGENDA Os mais importantes cursos, seminários, feiras e demais eventos do setor de logística estão em nossa agenda

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82 Capa: Carol Ermel Fotos: Divulgação Gafor, Ceva e Syngenta

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EDITORIAL Publicare Editora Ltda. www.publicare.com.br

Diretores Shirley Simão shirley@publicare.com.br

Jorge Roberto Simão

Ainda – e sempre – a infraestrutura

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erdoe, leitor, a nossa insistência no tema. Mas é que mais e mais se torna evidente que a infraestrutura – transportes, principalmente – está se tornando um diferencial competitivo dos países e regiões na busca pelo mercado mundial.

Além da perda de competitividade e das perdas indiretas, a frágil infraestrutura logística do país traz também prejuízos financeiros às empresas, às populações e ao próprio país. Em recente entrevista, o presidente mundial do Banco J. P. Morgan – o maior dos EUA – disse que o Brasil não é mais um país emergente, mas que já emergiu.

Entretanto, o BID acaba de divulgar um estudo mostrando que a logística brasileira do agronegócio ainda chega a ser até dez vezes mais cara que a americana.

Nesta edição trazemos um exemplo claro de como a infraestrutura – ou a falta dela – pode atrapalhar. O transporte rodoviário do Mercosul, fundamental para a economia da região, sofre atrasos e sobretarifas devido, principalmente, a problemas estruturais, que vão desde grandes questões – como a despadronização das aduanas – até coisas que beiram o ridículo, como o tamanho das placas que informam as dimensões dos veículos e das cargas. Detalhe irrelevante? Pergunte a quem tem que abastecer uma fábrica que opera em just-in-time se o tempo perdido para a troca das placas na fronteira não faz diferença.

Vale destacar, também, que o transporte rodoviário tem sua importância ampliada devido à carência dos demais modais: faltam ligações ferroviárias entre os países, as possibilidades de usar a hidrovia foram inviabilizadas por motivos políticos e a navegação toma tanto tempo que a indústria automotiva, por exemplo, prefere levar seus caminhões rodando até o Chile, num percurso próximo de quatro mil quilômetros, a embarcá-los num navio.

Por outro lado, vemos as empresas se desdobrando para suprir estas deficiências e serem mais produtivas. Exemplo é a própria matéria sobre o transporte no Mercosul e a que fala da terceirização do corte, colheita e transporte da cana de açúcar, o chamado CCT, pelas grandes usinas. Com conhecimento e tecnologia, os operadores logísticos estão modernizando uma das atividades mais antigas – e antiquadas, para dizer o mínimo – do país: a colheita da cana de açúcar, que, pela visibilidade que os biocombustíveis vêm ganhando, atrai cada vez mais a atenção do mundo para seus métodos produtivos.

Com esta edição, chegamos ao final de 2009, o ano do anunciado fim do mundo econômico. Mas, como o mundo não acabou e a economia já se recuperou, estamos preparando para você as edições de 2010, um ano que desejamos ser de grandes realizações e superação para todos nós.

Shirley Simão

jorge@publicare.com.br

Ano XV - N.º 169 - Dezembro/2009 www.tecnologistica.com.br Redação, Administração e Publicidade Av. Eng. Luiz Carlos Berrini, 801 - 2º Andar CEP: 04571-010 - São Paulo - SP

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Reportagem Fábio Penteado Joana Santana redacao@publicare.com.br

Revisão Mirtis de Aguiar Vallim

Arte Ana Carolina Ermel de Araujo Anderson Goes Maciel

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Periodicidade Mensal Circulação Nacional

Conselho Editorial Antonio Bolzani; Antônio Galvão Novaes; Arthur A. Hill; César Lavalle; Hugo Yoshizaki; Marcos Isaac; Paulo Fleury; Pedro F. Moreira; Rodrigo Vilaça; Ruy Piazza Filho; Walter Zinn.

A Revista Tecnologística não se responsabiliza pelo conteúdo dos artigos assinados, bem como pelas opiniões emitidas pelos entrevistados. Reprodução total ou parcial permitida, desde que citada a fonte. Registrada no 1.º Cartório de Reg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos termos da Lei n.º 5.250/67 (Lei de Imprensa). Marca Registrada INPI n.º 818.454.067.

Associada à

Tiragem auditada pelo

ISSN 1678-8532

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MERCADO

Vonpar implementa novo modelo de entrega para pequenos e médios clientes Empresa passa a operar com veículos utilitários próprios em todo o seu território de atuação

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Kiki Joner

Vonpar, franqueada do sistema Coca-Cola e distribuidora da Femsa Cerveja Brasil para os estados do Rio Grande do Sul e Santa Catarina, criou um novo modelo de entrega para clientes de pequeno e médio portes, que foi implementado no mês de outubro no estado gaúcho e estará finalizado até o final de novembro em território catarinense.

Com ele, a empresa espera se aproximar geograficamente deste varejo, que forma 55% da sua base de clientes, e flexibilizar as entregas, que são bastante pulverizadas.

“A aproximação com este mercado é fundamental devido ao seu perfil diferenciado do grande varejo. Como eles não têm uma grande área de estoque, uma entrega correta e eficiente é fundamental porque, caso não tenham

Silveira: maior proximidade e flexibilidade no atendimento a esse mercado

o nosso produto, terão de buscar alternativas no mercado e isto representa perda de vendas para nós”, diz Marcos Silveira, diretor de Logística da Vonpar e responsável pela implantação do modelo, que começou a ser pensado desde a sua entrada na empresa, em março passado.

“Criamos transit-points, que ficam mais próximos que os centros de distribuição tradicionais e funcionam no sistema cross-docking, nas cidades de Rio Grande, Caxias do Sul, Novo Hamburgo, Uruguaiana, Jaguarão e Torres (RS) e Araranguá, Balneário Camboriú, Criciúma, Lajes e São José (SC), criando um serviço diferenciado para esta fatia de mercado”, continua o diretor.

Outra estratégia adotada, também diferenciada do atendimento aos grandes clientes, foi “primeirizar” as entregas, que antes eram feitas de forma conjunta com a do grande varejo, em caminhões maiores. Agora, este segmento dos pequenos é atendido por veículos utilitários próprios, modelo Renault Kangoo, identificados com os logos Vonpar e Coca-Cola. Já foram adquiridas 37 unidades desses veículos, que têm capacidade para 60 a 80 caixas e conseguem fazer entre oito e dez entregas por viagem, dependendo do perfil de pedido dos clientes.

Com isso, explica Silveira, é possível parar mais próximo do ponto de venda, reduzindo o tempo e o esforço na entrega. A empresa também deixou de perder entregas, já que, se por algum motivo na primeira passada o cliente tiver algum problema que o impeça de receber o pedido, o veículo consegue fazer um repasse ainda no mesmo dia.

“Com isso, nosso índice de retorno de

entregas caiu de 8% para 2% nesses clientes”, comemora o diretor.

Além dos transit-points, a empresa criou ainda mini-depósitos próximos das regiões mais densas, chamados “mini-dops”. São quatro na Grande Porto Alegre (zona Sul, Centro, Gravataí e Canoas) e dois na Grande Florianópolis (no continente e na ilha). “As rotas são menores, num raio de cerca de 5 km dos mini-depósitos, permitindo maior frequência e flexibilidade no atendimento.”

Como exemplo dos benefícios deste novo modelo, ele cita a região de Porto Alegre, onde a empresa opera com 16 veículos, que perfazem perto de 2.800 entregas semanais. “Se aplicarmos aquele percentual de redução de retorno, serão cerca de 160 clientes que deixavam de ser atendidos. É um impacto relevante”, ressalta, explicando que, antes, os caminhões percorriam rotas de até 60 km.

Outro benefício é que os veículos que atendem ao grande varejo circulam com motorista e ajudante e, com os Kangoos, o próprio motorista faz a entrega. Ele destaca que isto é possível pela maior ergonomia dos utilitários, cuja descarga é menos desgastante e mais rápida que a dos caminhões.

Os transit-points foram implantados em regiões que estão longe dos centros de distribuição da empresa.

Nas que estão mais próximas, as entregas saem diretamente dos CDs, como em Pelotas, por exemplo.

Os caminhões deixam as fábricas de madrugada e abastecem os pontos com os produtos daquele dia, que vão sendo entregues pelos Kangoos. A Vonpar possui três fábricas, em Porto

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Ricardo Rimoli

Alegre e Santo Ângelo (RS) e em Antonio Carlos (SC). Já os centros de distribuição estão localizados em Farroupilha e Pelotas (RS), Blumenau, Joinville e Chapecó (SC).

Os investimentos chegaram a R$ 1 milhão em toda a readequação, que incluiu ainda a ampliação do CD de Joinville, que teve sua capacidade triplicada, passando de 500 posições-paletes para 1.500 posições.

A Vonpar manteve o esquema tradicional de entrega para os grandes clientes, com baús com divisórias para paletes e cortinas nas laterais, utilizado por todo o varejo de bebidas. A empresa possui hoje, nessa operação, 200 caminhões próprios e outros 200 de terceiros, operados por entre dez e 12 transportadoras, divididas por região de atuação. O volume total mo-

Nova frota de utilitários é toda operada pela própria Vonpar

vimentado, incluindo grandes, médios e pequenos varejos, é entre 400 e 500 caminhões/dia, com movimentação diária de cerca de 4,5 mil paletes.

As mudanças fazem parte de um plano de reestruturação implementado por Silveira, que incluíram mudanças nas lideranças (veja na sessão “cross-docking”, nesta edição, ou em www.tecnologistica.com.br/ site/5,1,59,25473.asp) e reformulação de frota e estrutura. Tudo isso terá

caráter permanente, mas foi feito a tempo de atender à grande demanda sazonal da Vonpar, que ocorre no verão, período em que a produção tem aumento médio de 40% e os volumes dobram em algumas regiões. “Por isso, priorizamos as áreas de maior relevância no verão, mas a reestruturação não visou apenas esse período”, reforça Silveira.

Vonpar: (51) 3349-8989

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MERCADO

Fitho Therm é autorizada para higienizar paletes Processo da empresa utiliza materiais orgânicos, eliminando a utilização do GLP

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Fitho Therm, pertencente à Incubadora de Empresas de Jacareí (SP) e que realiza a higienização de paletes, obteve autorização do Ministério da Agricultura para atuar junto a empresas exportadoras para a mesma atividade. Para isso, a companhia comprovou que atende às exigências internacionais da FAO (Organização das Nações Unidas para Agricultura e Alimentação), que visam evitar contaminações por meio de fungos e insetos nocivos ao meio ambiente e que podem se abrigar na madeira usada no transporte.

Segundo o diretor-geral da Fitho Therm, Dickson Sugahara, os paletes passam por um processo de descontaminação que evita a proliferação de insetos e larvas. “O sistema proposto por nós, além de não afetar o ecossistema brasileiro, adequa o processo de expor-

tação às novas diretrizes sanitárias internacionais”, garante.

O executivo ressalta que há algumas diferenças no processo adotado pela Fito Therm frente aos tradicionais.

O método utilizado pela companhia é elaborado a partir de um processo térmico – utiliza-se uma estufa que pode atingir 120ºC, sem causar qualquer alteração ou deformação na madeira e sem emitir gases. Isso é possível pelo uso de materiais orgânicos na combustão, em substituição ao gás liquefeito de petróleo (GLP).

Além desse método, a Fitho Therm anuncia que desenvolverá outra estufa para o tratamento específico de madeira reaproveitada em embalagens de circulação nacional, como caixotes de madeira usados no transporte de hortifrutis. Segundo Sugahara, comerciantes e feirantes que usam esse tipo de

caixote perdem cerca de 20% do produto com os modelos atuais. A verba para a construção dessa estufa, cerca de R$ 562 mil, é proveniente da Financiadora de Estudos e Projetos (Finep), organização ligada ao Ministério da Ciência e Tecnologia.

Criada pela Prefeitura de Jacareí em parceria com o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), a Incubadora de Empresas de Jacareí completou três anos em abril de 2009, com faturamento de mais de R$ 4 milhões em 2008.

Ela teve início com seis empresas convencionais, e hoje é denominada mista, por abrigar 24 delas em diversos setores. Desse total, 14 são residentes e dez associadas, que recebem apoio técnico gerencial.

Fito Therm: (12) 3952-5087

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uando anunciou o início de suas operações, no final de agosto, a Azul Cargo – braço cargueiro da Azul Linhas Aéreas – informou que começava cobrindo apenas quatro cidades e trabalhando com entregas entre um aeroporto e outro, mas que contava com um cronograma acelerado de implantação de seu serviço em todo o país (www.tecnologistica.com.br/ site/5,1,16,25156.asp). Hoje, cerca de três meses depois, a recém-criada companhia aérea de carga já entrega em 300 cidades brasileiras, no regime porta a porta.

“Queremos fechar o ano de 2009 com a modalidade implantada em 500 cidades, e continuaremos expandindo durante 2010”, garante Maria Fan, gerente-geral de Cargas da Azul.

Atualmente, os estados cobertos pelo serviço da companhia são Bahia, Ceará, Minas Gerais, Pernambuco, Paraná, Santa Catarina, Rio Grande do Sul e São Paulo. Segundo o cronograma da companhia, os próximos a receberem o porta a porta serão Espírito Santo, Mato Grosso do Sul, Alagoas, Amazonas, Rio Grande do Norte e Rio de Janeiro. No anúncio da abertura de suas operações a Azul

Divulgação

Azul Cargo estreia entregas porta a porta

Cargo afirmou que pretende prestar o serviço através de parceiros no transporte rodoviário.

Azul Cargo: (11) 3296-2990

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MERCADO

Direct investe em tecnologia e estrutura para enfrentar pico de final de ano Empresa aposta em comunicação em tempo real para solucionar problemas na entrega

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até 20 de dezembro, quando são entregues as encomendas de Natal. Nesta época, são movimentadas cerca de 45 mil remessas/dia. Para dar conta deste recado, a Direct conta com um aliado poderoso: a tecnologia. Ela possui sistemas de rastreamento, monitoramento e informações em tempo real, que permitem não somente aos clientes saber, pelo site, do andamento de sua entrega, como possibilitam à própria Direct auxiliar seus entregadores a solucionar problemas como a não localização de pontos de entrega ou a ausência do cliente no momento de receber o produto.

“Nossos couriers estão equipados com um sistema wap que possibilita entrarem em contato conosco caso o cliente não esteja em casa. A informação vai para nosso sistema e nós contatamos o cliente para solu-

Divulgação

crise passou longe do comércio eletrônico brasileiro, que deve fechar o ano com crescimento de cerca de 30% sobre 2008.

E passou mais longe ainda da Direct Express, especializada no segmento de entregas expressas, a maioria voltada ao e-commerce B2C (do vendedor ao consumidor final), que representa perto de 80% de seu volume, enquanto o B2B (voltado a empresas) fica com os 20% restantes. A empresa prevê crescer 50% em 2009 em comparação a 2008, índice que vem se confirmando mês a mês, segundo seu diretor Comercial, Luiz Nascimento. O foco são remessas de até 50 kg, com um tíquete médio de compras de R$ 300,00.

Se o volume já é expressivo – são cerca de 28 a 30 mil remessas/dia –, ele é catapultado no final de ano, período que vai do fim de novembro

Nascimento: tecnologia fez com que índices de não entrega caíssem para apenas 0,5%

cionar o problema, evitando a não entrega e o retorno do pedido”, explica Nascimento, dizendo que esta tecnologia faz com que os índices de insucesso na entrega caiam do 1,5% geral do e-commerce para 0,5% na Direct. “Mesmo os couriers terceirizados com os quais trabalhamos estão quase todos equipados com a tecnologia. Nossa meta é que, em 2010, estejamos cobertos em 100% com o wap”, acrescenta. Hoje, 80% das entregas estão cobertos pela tecnologia, principalmente nos grandes centros urbanos do país.

“A grande dificuldade do e-commerce, bem como de qualquer entrega, é cumprir o prazo estipulado. E isto só não ocorre se não houver produto disponível ou se, por algum motivo, o endereço ou o cliente não puderem ser encontrados. Por isso, esta tecnologia que empregamos tem feito a diferença”, explica Nascimento.

A Direct trabalha com duas modalidades de operação. Uma é a logística, em que ela faz para o cliente a armazenagem, o picking e packing e as entregas, além do controle de estoque. Nestes casos, é sua responsabilidade avisar o embarcador de que o inventário atingiu os níveis críticos acordados, para não faltar produto para entrega. Na outra modalidade de contrato, a Direct faz apenas a entrega, e neste caso a responsabilidade pela falta de produtos é toda do embarcador.

“Notamos que, ano a ano, este problema de falta de produtos para atender à demanda está caindo, até porque as empresas estão formando seu histórico de vendas no e-commerce, que antes não existia, já que a modalidade é relativamente recente”, explica. “A

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cada ano os sistemas se aprimoram e a tendência é este problema cair ainda mais. Hoje, com um crescimento de 30%, é realmente um desafio.”

Além da logística direta, a empresa oferece ainda a logística reversa para os clientes, tanto trazendo os produtos para o seu hub como para o centro de distribuição do próprio cliente.

“Podemos fazer, inclusive, a operação casada, entregando o novo produto no momento da coleta do item retornado”, diz Nascimento, explicando que todos os retornos passam antes pelo hub da Direct, onde são triados, consolidados, armazenados ou enviados para os CDs dos clientes.

Mundo físico As ações da Direct para se preparar para enfrentar o aumento de demanda vão além do mundo virtual. A empresa investe também no “mundo físico”, com investimentos que devem suportar o crescimento pelos próximos cinco anos. Foi assim com a entrada em operação, no último mês de setembro, do novo CD da empresa em Barueri, na Grande São Paulo, que serve como hub operacional, consolidando as operações (veja em www.tecnologistica.com. br/site/5,1,16,25430.asp). “Saímos de uma área de três mil metros quadrados para 12 mil metros quadrados, com oito docas para carga e descarga de caminhões e outras para pequenos veículos. Com isso, nossa capacidade saltou de 22 mil remessas/dia para 50 mil remessas diárias”, conta o diretor.

Além disso, para garantir a operação “de guerra” do final de ano, a empresa conta com um banco de couriers terceirizados, que lhe dão capacidade adicional. Estes terceiros são autônomos, que operam com veículos próprios ou outros alugados pela Direct, e trabalham dentro do padrão da empresa, tanto com relação à qualidade do veículo quanto à apresentação do entregador, que é treinado e também

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opera com a tecnologia Nextel com aplicativo wap.

A empresa possui uma frota de cerca de 400 veículos de pequeno e médio portes, principalmente utilitários Fiorino, e mais 40 caminhões tipo VUC e trucks, para as transferências e entregas de maior porte. A média de peso das entregas é de cerca de 3,5 kg por pedido.

Além das entregas tradicionais do e-commerce, a empresa passou a atuar em outro segmento, o de linha branca, fazendo o agendamento e a entrega das compras dos clientes do Carrefour. “Saímos dos CDs do varejista em São Paulo, Belo Horizonte, Brasília e Rio diretamente para a casa do consumidor”, conta Nascimento, explicando que a operação é dedicada e não se mistura à atividade principal da empresa. A frota também é dedicada, composta por 40 VUCs. A empresa trabalha com dois hubs operacionais, que centralizam as operações: um é o de Barueri e outro fica em Duque de Caxias, no Grande Rio. Ela opera ainda 12 centros operacionais, sendo cinco na capital paulista e os demais em São José dos Campos (SP), Rio de Janeiro, Brasília, Belo Horizonte, Vitória, Porto Alegre e Salvador, responsáveis por cerca de 80% das entregas, além de 71 unidades de entrega em todo o país.

Para Luiz Nascimento, o comércio eletrônico ainda tem um grande potencial de crescimento no Brasil, devido ao aumento do poder aquisitivo da classe média, principalmente a classe C, que passou também a ter mais acesso a computadores e à banda larga.

“Neste período de final de ano, muitos consumidores fazem sua estreia no comércio eletrônico. Nossa responsabilidade é fazer com que esta primeira experiência seja positiva, para que eles se tornem cativos. Esta é a base de nosso crescimento”, finaliza.

Direct Express: (11) 3511-0042

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MERCADO

Keepers estreia no setor de e-commerce Expectativa é que, ao fim de 2010, o atendimento ao comércio eletrônico já represente cerca de 20% do faturamento da empresa

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net. Segundo o e-bit, consultoria especializada em comércio eletrônico, a meta do setor é faturar R$ 1,63 bilhão só com o Natal de 2009, o que indicaria crescimento de 30% sobre o R$ 1,25 bilhão vendido na mesma data do ano passado. Para dar suporte a essa meta, a Keepers já planeja fazer investimentos. Segundo Perez, a operadora está realizando um estudo de suas necessidades de adequação ao segmento, tanto em termos de pessoal quanto de infraestrutura, e o custo que elas gerariam.

A operação da Keepers para a Albmar envolve o recebimento dos produtos em seu CD, entregues por cerca de 220 fornecedores diferentes, e a armazenagem destes produtos. A partir daí, a operadora recebe automatica-

Divulgação

Keepers Logística fechou, em outubro, contrato com a Albmar Comercial, grupo detentor das lojas virtuais Barato Mania, Fator Digital e Planeta Ofertas. Com a conquista dessa operação, iniciada no último dia nove de novembro, a empresa faz sua estreia no atendimento ao segmento de e-commerce, para o qual tem boas expectativas.

“Já temos outros cinco clientes em fase de prospecção e calculamos que, ao final do próximo ano, o comércio eletrônico já represente cerca de 20% do nosso faturamento total”, afirma Felippi Perez, diretor de Novos Negócios da companhia.

Embora otimista, a projeção não é improvável, graças ao crescimento constante das vendas feitas por inter-

Empresa movimenta 500 posições de caixas e 200 de paletes por mês

mente os pedidos feitos por clientes nos sites, os separa, embala e expede.

“Movimentamos 500 posições de estantes bins (pequenas caixas) e outras 200 posições-palete, e projetamos atender a vinte mil pedidos por mês”, informa o executivo. Segundo ele, as três lojas virtuais em questão oferecem aproximadamente 1.300 SKUs, entre eletroeletrônicos, artigos esportivos e utilidades domésticas.

O transporte, a princípio, não faz parte das funções da Keepers, mas sua gestão sim. “Escolhemos entre oito parceiros aquele que é melhor em cada região e para cada tipo de entrega”, explica Perez. A entrega, aliás, é ponto nevrálgico da operação.

“A Albmar chegava a perder quase a metade dos pedidos devido ao não cumprimento dos prazos de entrega.

Nosso primeiro passo é reduzir a 10% esse cancelamento de compras efetuadas de imediato”, garante. A operadora realiza a entrega em dois regimes: para pedidos feitos até as 10h o prazo vai até as 20h do mesmo dia; para pedidos feitos depois daquele horário, o prazo é de 24h.

Cabe à Keepers, ainda, a logística reversa da Albmar, para os casos de desistência da compra ou produto entregue com defeito. “Nossa perspectiva é que até 500 pedidos, dos vinte mil mensais, precisem voltar. Receberemos os produtos e faremos uma conferência para analisar a origem do problema. A partir daí, informaremos a Albmar, que solicitará a troca ao fornecedor, ou realizará o reparo”, descreve o executivo.

Keepers: (11) 4789-3000

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MERCADO

AGV fecha contrato com a Baxter Este é o terceiro grande cliente conquistado pela divisão de saúde em 2009

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AGV Logística conquistou a operação da Baxter Hospitalar, unidade brasileira do grupo Baxter Healthcare, contrato fechado em setembro último. As atividades incluem a coleta de matéria-prima, embalagens e produto acabado em duas plantas da fabricante – em Brasília e em Jundiaí (SP) –, a armazenagem desses produtos no CD da operadora em Vinhedo (SP) e a expedição dos pedidos para transporte.

“Com início previsto para o primeiro trimestre de 2010, o serviço envolve um volume de 17 mil paletes armazenados”, projeta Maurício Motta, diretor da Unidade de Saúde da operadora.

O novo negócio é o terceiro grande projeto conquistado esse ano pela divisão de saúde da AGV, através de sua área voltada especificamente à Saúde Humana. “Nosso objetivo é alcançar o mesmo patamar que a

área de Saúde Animal, na qual somos líderes de mercado já há dez anos”, afirma o executivo. As outras grandes operações que tiveram início este ano ajudam a confirmar os esforços da empresa nesse sentido.

Em abril, teve início a operação para a AstraZeneca, que envolve a armazenagem de material promocional recebido pela operadora em seu próprio CD, e de amostras grátis, coletadas pela AGV na planta da fabricante em Cotia (SP). A atividade envolve ainda a expedição de 15 mil volumes por mês e sua distribuição para 620 representantes em todo o território nacional.

Em julho passado, a operadora estreou o serviço de distribuição de produto acabado para a Roche Farmacêutica, a partir do CD de Anápolis (GO), para todo o país. São 8.500 volumes por mês, transportados parte em frota pró-

pria e parte em parcerias com agregados. A operação obedece a uma estratégia de transporte por roteirização, que otimiza o espaço ocioso em qualquer veículo da AGV, cruzando informações de tipo de carga e rastreamento.

Desempenho Segundo Vasco Oliveira Neto, presidente da AGV, a empresa deverá alcançar a meta de faturamento de R$ 300 milhões estabelecida para 2009. “O crescimento do faturamento deste ano em relação a 2008 já chegou a cerca de 25% até o terceiro trimestre, mesmo com a crise econômica dos primeiros meses. Quase a totalidade desse crescimento tem origem no segmento de Saúde Humana”, comemora Neto.

AGV Logística: (19) 3876-9000

Grupo Movicarga apresenta a Ekip Nova empresa do grupo surge para oferecer serviços de mão de obra

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Grupo Movicarga apresentou ao mercado em novembro, após oito meses de desenvolvimento, sua mais nova empresa. Trata-se da Ekip – Movimentação Manual de Cargas. A companhia surge para oferecer aos clientes estrutura de mão de obra sem inteligência logística.

O coordenador de Projetos do Grupo Movicarga, Rafael Faria, conta que, hoje, 12 funcionários, sendo dez operacionais e dois administrativos, compõem o quadro de colaboradores da Ekip. “Esses profissionais realizam

trabalhos pontuais, geralmente em momentos de sazonalidade”, explica.

Faria explica porém que, caso um cliente contrate todo o quadro de funcionários por no mínimo três meses, a Ekip tem condições de iniciar de imediato um processo de contratação, com duração máxima de 15 dias, a fim de repor a estrutura. O coordenador afirma, contudo, que a estratégia adotada é agregar novos colaboradores apenas quando uma nova solicitação de serviço chegar à empresa.

O executivo ressalta a vantagem da nova companhia. “Oferecemos

um serviço mais barato, que atende a empresas de pequeno, médio e grande portes que atuem em qualquer segmento”, diz. Os objetivos já estão traçados. “Nossa meta é aumentar o quadro de funcionários para 50 pessoas após um ano de operação”, divulga. Quanto ao faturamento, após 12 meses o objetivo é que a Ekip já responda por 10% do total computado pelo grupo. O número consolidado não é divulgado.

Movicarga: (11) 5670-5670

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Tegma reinaugura CD em Cariacica

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Local conta com 15 mil m2 de área construída e exigiu R$ 21,5 milhões em investimentos

Nova unidade é totalmente alfandegada

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Tegma Gestão Logística reinaugurou, dia 29 de outubro, seu centro de distribuição em Cariacica (ES). A nova estrutura, que demandou investimentos de R$ 21,5 milhões, tem área construída de 15 mil m2 – totalmente alfandegada – e capacidade para 17,3 mil posições-paletes.

O novo desenho do CD permite a expansão para 20 mil m2 de área construída, além de mais cinco mil posiçõespaletes. Produtos eletroeletrônicos, farmacêuticos e fármacos são alguns dos itens estocados em Cariacica.

O presidente da Tegma, Gennaro Oddone, explica que a reinauguração foi motivada pela total destruição do antigo armazém – de 24 mil m2 e 15 mil posições-palete – por um incêndio, em março do ano passado.

“Agora, temos uma área menor, mas com maior capacidade, graças ao pé direito de 14 metros, frente aos oito metros do antigo armazém”, diz.

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Voltado para operações de armazenagem e gestão de estoques de produtos recebidos pelo Porto de Vitória, o empreendimento foi projetado com o sistema drivethrough. As áreas de recebimento e expedição foram dispostas a fim de evitar o travamento de fluxo, resultando em maior produtividade, com ganho de tempo e de escala para clientes.

Para Oddone, a reinauguração da unidade de Cariacica é um passo importante para aquilo que a Tegma considera ser um provedor estratégico de logística: aplicar a inteligência no desenho e no desenvolvimento de soluções integradas, operando nos três principais elos da cadeia, transporte, armazenagem e gestão de estoques. Os números referentes à movimentação no terminal do Espírito Santo não foram divulgados.

O novo armazém possui três áreas isoladas por paredes corta-fogo, que suportam até 900º C e isolam as áreas, impedindo que o fogo se espalhe. Além disso, todo o sistema hidráulico de combate a incêndio é subterrâneo e, portanto, ininterrupto – quando o sistema hidráulico fica nas paredes, o abastecimento é interrompido caso a parede desmorone.

Tegma Gestão Logística: (11) 4346-2500

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Divulgação

Hamburg Süd cria serviço entre Brasil e Oriente Médio Com estreia em 1º de novembro, nova linha deverá movimentar cem contêineres por semana já a partir do início de 2010

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ompletando o portfólio oferecido ao mercado brasileiro de exportação, a Hamburg Süd estreou em novembro um serviço ligando o país ao Oriente Médio. A nova rota terá saídas semanais e escalas em dias fixos nos seguintes portos nacionais: Salvador, Rio de Janeiro, Santos, Paranaguá (PR) e Navegantes (SC). O transbordo da carga acontecerá em Tânger, no Marrocos, e a distribuição será feita a partir de Jebel

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Ali, em Dubai, para toda a região, que conta com mercados consumidores importantes como Kwait, Bahrain, Doha, Abu Dhabi e outros.

Segundo a armadora, dados reunidos pelo Datamar indicam que as exportações brasileiras para o Oriente Médio vêm crescendo, em média, 20% ao ano desde 2006. A Hamburg Süd estima que, já no início de 2010, a nova rota transporte cem contêineres

do Brasil para os Emirados Árabes toda semana. Mais de 60% da movimentação nessa rota são formados pelo setor de refrigerados, principalmente frango e carnes em geral. Cargas secas como açúcar e papel também têm boa representatividade nesse trade que, já a partir do início do próximo ano, deverá transportar frutas.

Hamburg Süd: (13) 3211-1300

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MERCADO

OpenTECH e FreightWatch anunciam joint-venture no Brasil

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Divulgação

uas grandes empresas da área de gerenciamento de riscos (GR) no transporte anunciaram, em novembro, uma joint-venture no país, a brasileira OpenTECH e a norte-americana FreightWatch. Juntas, elas oferecerão soluções completas para o setor, com programas customizados para gerenciamento e segurança na cadeia de suprimentos.

Para apresentar a parceria, esteve no país o CEO da FW, Barry Conlon, segundo quem o mercado mundial tem muito a aprender em termos de gerenciamento com o Brasil, que possui um ambiente desafiador e está “pelo menos dez anos à frente” no desenvolvimento de soluções visando minimizar os riscos no transporte.

Criada em 2001 em Joinville (SC), a OpenTECH possui hoje em sua carteira 1.100 clientes ativos. Além de oferecer os serviços completos por meio de sua central de gerenciamento, a empresa também disponibiliza ao mercado seu software de GR Rastrear, para aqueles

Zattar: objetivo é pular etapas na internacionalização

clientes que desejam manter sua central própria de rastreamento. Já a FreightWatch surgiu há 13 anos na Europa para prestar serviços de gerenciamento de risco e logística para grandes embarcadores norte-americanos presentes em território europeu, principalmente das áreas de tecnologia, varejo e farmacêutica. Esta, aliás, é uma das grandes diferenças do foco de atuação das empresas, pois, enquanto a FW é voltada mais a embarcadores, a brasileira tem uma carteira mais diversificada, que inclui também transportadores.

A FreightWatch está há quatro anos no país e há dois vem prospectando o mercado em busca de um parceiro que complemente sua atuação no Brasil, para onde veio atender a um grande cliente da área de tecnologia. As conversações entre as parceiras começaram por volta de fevereiro último, e ambas concluíram que sua atuação era complementar, selando o acordo. A OpenTECH entrará com seu amplo conhecimento do mercado brasileiro e sua infraestrutura tecnológica, de controle e comando. Já a americana contribuirá com sua atuação internacional.

Para Alfredo Zattar, diretor-presidente da OpenTECH, a parceria fará com que a empresa pule etapas em seu propósito de entrar no mercado internacional, já que todos os seus clientes atuam no Brasil. Já Conlon ressaltou que o país está tendo uma visibilidade muito grande no mercado internacional e vários clientes mundiais da FW pretendem se instalar aqui, podendo ser atendidos pela parceria. O CEO da FW destacou, contudo, que não se trata do antigo esquema do gringo que vem aqui e pretende ensinar aos brasileiros, uma vez que “o método de gerenciamento de risco brasileiro é único e a parceria reduzirá o gap de serviços que a empresa tinha no país”.

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Parceria oferecerá serviços completos de gerenciamento de risco e logística e aumentará participação internacional da brasileira

Conlon: Brasil está dez anos à frente em matéria de GR

A FreighWatch atende a 90% das maiores empresas farmacêuticas mundiais e às dez maiores de tecnologia listadas pela revista Fortune. Ela tem um histórico de 100% de recuperação de cargas nos EUA e média de cinco mil embarques monitorados por mês. Com sua sede brasileira em Campinas, a FreightWatch tem dois centros de controle, em Dublin, na Irlanda, e em Austin, Texas (EUA). Com a joint-venture, passará a utilizar o Centro de Controle da OpenTECH em Joinville.

Já a brasileira oferece, além do gerenciamento de risco, serviços como análise de riscos, levantamento de rotas, gerenciamento de escoltas, aprovação de cadastro de motorista e sistemas anti-sequestro. Sua atuação abrange todo o Brasil e países vizinhos, como Argentina, Chile, Uruguai, Paraguai, Peru e Bolívia.

FreightWatch: (19) 3253-5866 OpenTECH: (47) 2101-6122

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MERCADO

Grupo Baska diversifica atuação para driblar a crise Medidas postas em prática levaram a empresa a superar desempenho de 2008 e manter boa perspectiva para 2010

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epois de sofrer, no primeiro semestre, os efeitos da crise econômica que afetou o mundo no final de 2008, o Grupo Baska, que atua na área de comércio exterior, conseguiu retomar seu volume de atividade e tem boas expectativas para o próximo ano.

“Com o reaquecimento do mercado a partir de julho, vários projetos saíram da gaveta e nós já superamos o faturamento alcançado em 2008. Além disso, o panorama de 2010 está excelente, com bons negócios a serem fechados, inclusive um contrato grande”, comemora Marta Cunha, diretora Administrativa Técnica da empresa.

A executiva conta que, para driblar a baixa demanda que marcou o começo do ano, foi preciso diversificar a atuação. “O mercado sempre nos identifi-

cou como uma empresa que trabalha por projetos grandes, como importação de máquinas pesadas, e esse foi um setor que sentiu bastante a crise. Foi preciso lembrá-lo de que nós oferecemos toda a linha de serviços, de uma ponta à outra do comércio exterior”, explica.

Embora tenha ainda 70% de seu faturamento oriundos do despacho aduaneiro, o Grupo Baska realiza ainda planejamento de custos, serviços de câmbio, consolidação de cargas, transporte nacional e internacional em todos os modais e uma ampla gama de atividades. “Entre os principais ajustes que fizemos, aumentamos o departamento Comercial e mudamos sua política, para que a diversidade do nosso portfólio chegasse aos clientes”, diz Marta. Segundo ela, só com esses pe-

quenos ajustes foi possível duplicar a movimentação na filial Joinville (SC) em apenas seis meses.

Outra diretriz posta recentemente em prática foi a prospecção de clientes no exterior, sobretudo no Oriente. “No início deste mês, tivemos uma comitiva que viajou para Cingapura e para a província chinesa de Macau para realizar encontros e apresentações para empresários dessas localidades, porque temos de buscar os negócios onde eles estão”, acredita. Além da matriz em Campinas (SP), o Grupo Baska conta com unidades em Santos (SP), Joinville, Rio de Janeiro e Hong Kong. No restante do mundo, a empresa trabalha com agentes parceiros.

Baska: (19) 3303-1100

Aga Logística retoma operações com açúcar

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pós dois anos sem atuar durante a safra de açúcar, a Aga Logística reiniciou, neste segundo semestre, a operação com o produto a fim de movimentar a safra 2009-2010.

Para isso, a companhia investiu R$ 500 mil e estruturou um centro de distribuição de 24 mil m2 e capacidade para 130 mil toneladas em Araraquara (SP). De acordo com o diretor de Operações da Aga, André Frison, a previsão era que os 40 funcionários movimentarão, até o final de novembro, 80 mil toneladas, chegando ao final da

safra, em dezembro, a 95 mil toneladas.

Hoje, por dia, são movimentadas 2.500 toneladas. O executivo lembra que não houve compra de equipamentos, uma vez que a Aga já possuía todo o parque – esteiras de movimentação, pás carregadeiras, moegas e balanças rodoviárias.

Frison ressalta que foi preciso abrir esse CD, já que o anteriormente utilizado não atendia mais às necessidades dos clientes. Localizado em Araras (SP), o antigo local contava com nove mil m2 e tinha capacidade para armazenar 60 mil toneladas.

Apesar de ter retomado recentemente as operações com açúcar, Frison já anuncia planos para a safra de 2011. “Estamos negociando junto à prefeitura de Araraquara um terreno de 120 mil m2 que possui uma linha ferroviária passando por dentro”, diz. A ideia, revela, é construir um armazém de 25 mil m2 e capacidade para 220 mil toneladas. Segundo o diretor, ainda não foi definida a empresa que irá operar a malha.

Aga Logística: (16) 3332-3660

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Assinado contrato para construção de eclusa no Rio Tietê Obra amplia em 14 quilômetros a navegabilidade do rio

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tante da implantação da eclusa terá capacidade de reter até 3,5 milhões de m3 de água, o equivalente a cerca de 40 piscinões do Pacaembu.

A construção da eclusa é uma obra fundamental, já que a reativação da navegação no rio Tietê é vital para a logística do transporte metropolitano de Nova eclusa aliviará o tráfego de cargas na capital paulista São Paulo. Dados Departamento Hidroviário (DH) mostram que, em 2005, circulavam pela e o Departamento de Águas e região metropolitana 917 milhões de Energia Elétrica (DAEE), do Go- toneladas de cargas/ano, represenverno do Estado de São Paulo, assina- tando cerca de 400 mil viagens de ram, no dia 9 de novembro, o contrato caminhão por dia. Segundo o direpara realização do Projeto Executivo e tor do DH, Frederico Bussinger, com de Avaliação de Impactos da Eclusa da a utilização da hidrovia, se houver Penha. O projeto, sob a responsabilida- uma redução do volume entre 10% e de da Engecorps, está orçado em R$ 1,49 30%, isso já será um ganho significamilhão e deverá ser entregue num prazo tivo para a cidade, tanto em relação de oito meses a partir de seu início. ao meio ambiente como à logística Com a construção da eclusa, o rio de transporte, à economia e à saúde Tietê terá aumentada sua extensão nave- da população. gável em 14 quilômetros, que, somados O Departamento Hidroviário e o aos 41 já existentes, resultará em um to- Departamento de Águas e Energia Elétal de 55 quilômetros navegáveis na re- trica, responsáveis pela contratação do gião metropolitana de São Paulo. Além projeto, são órgãos vinculados, respecdisso, a eclusa terá como meta facilitar o tivamente, à Secretaria de Estado dos transporte de sedimentos da dragagem Transportes e à Secretaria de Saneamenda calha do rio Tietê, obra necessária to e Energia do Estado de São Paulo. para manter a capacidade de vazão e retenção de águas nos períodos das cheias.

Secretaria dos Transportes: (11) 3702-8000 DAEE: (11) 3293-8200 Com a dragagem, o reservatório resul-

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Jamef estende rodoviário a Goiás e Distrito Federal

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Aumento da demanda na região, que já atendia no modal aéreo, levou a empresa a abrir unidades em Brasília e Goiânia

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Jamef Encomendas Urgentes abriu duas novas unidades no Centro-Oeste para levar a

Goiás e ao Distrito Federal todo o seu portfólio de serviços. A empresa, que já atendia à região via modal aéreo, firmando parcerias para o cumprimento de trechos rodoviários quando necessário, passa a utilizar frota própria, totalmente rastreada em tempo real.

“O investimento na abertura das unidades de Goiânia e Brasília faz parte de um plano de expansão da empresa”, afirma Pau-

lo Nogueirão, diretor Comercial da Jamef. “Além disso, havia uma grande demanda originada nos estados do Sul e Sudeste, regiões a que já atendíamos, para esses locais.” Recém-inauguradas, as duas unidades já estão em funcionamento e são responsáveis pelo atendimento, coleta e entrega em todo o Centro-Oeste.

Jamef: (31) 2102-8888

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MERCADO

ID Logistics anuncia crescimento no Brasil e no mundo em 2009 Faturamento subirá 20% no país e 7% globalmente Para 2010, a empresa prevê um aumento entre 20% e 25% do faturamento no Brasil, sempre na mesma estratégia de crescer nos clientes atuais e ganhar novos contratos. Derouin Thiago Albuquerque

E

m visita ao Brasil nesta semana, o CEO mundial da operadora francesa ID Logistics, Eric Hemar, adiantou os resultados da empresa para 2009, ano em que, apesar de a crise mundial ter afetado os negócios, o resultado será positivo, tanto mundialmente quanto no Brasil. No país, a empresa superou a expectativa inicial de crescimento, que era de 15% e chegará a 20% sobre o faturamento de 2008, ano em que apresentou aumento de 25%. Já o faturamento mundial do grupo deve subir cerca de 7%, atingindo 320 milhões de euros, contra os 308 milhões de 2008.

Para o diretor-geral da ID no Brasil, Nicolas Derouin, um dos motivos dos bons resultados é a flexibilidade operacional que a empresa imprime às operações dos clientes, que permitiu adaptá-las a novas realidades de mercado, seja em crescimento, seja em retração.

Outro ponto a favor foram os novos contratos obtidos este ano, tanto em ampliações de operações para clientes que já faziam parte da carteira – como AmBev e Danone –, como novos, como a Casa Show, do Rio de Janeiro, e o Grupo Nadir Figueiredo. “É importante ressaltar que se trata de dois grupos genuinamente brasileiros e tradicionais, o que é importante para mostrar que nosso foco não são apenas multinacionais”, destacou Derouin. Com os novos contratos, o faturamento da filial brasileira chegará aos R$ 90 milhões este ano.

A unidade nacional é a que mais cresce no grupo, representando hoje 15% do seu faturamento global em euros e 30% das atividades. A operação local é a segunda mais importante, depois da França. Aqui, a empresa opera hoje 18 sites e possui um terço dos colaboradores de todo o grupo, empregando 1.500 pessoas.

Hemar: crescimento com lucratividade e entrada em novos mercados

anunciou que já existem dois novos clientes cujos start-ups estão previstos para entre o final do primeiro e o início do segundo semestre do próximo ano. Embora não tenha revelado o nome das empresas, ele adiantou se tratar de operações industriais no Sudeste e Centro-Oeste.

Transporte Analisando as tendências do mercado brasileiro para 2010 e as estratégias da ID para o ano, a empresa adiantou que pretende desenvolver no Brasil a atividade de transportes, cuja expertise já detém no mundo.

“Trabalhamos fortemente com o varejo e no fluxo com seus fornecedores. E temos visto a demanda por parte dos

clientes por frotas dedicadas, para se garantir contra o sobe e desce da oferta de transportes no país. Muitos preferem minimizar os riscos com frotas dedicadas, associando-se a transportadores e operadores logísticos para fazer o seu gerenciamento. Este é um dos fluxos a que pretendemos atender”, afirmou o diretor-geral.

Outra demanda importante que a ID pretende atacar é a entrega domiciliar desde o varejo até o cliente final, que aumenta continuamente o seu volume e importância. “Podemos oferecer inteligência, dotando as operações de rastreabilidade, planejamento e gestão, dando ao cliente janelas mais definidas de entrega e sendo proativos na resolução de problemas. Dessa forma, conseguiremos otimizar a utilização da frota, reduzindo custos e aumentando a produtividade”, completou.

Ele adiantou que, por ora, não é intenção da empresa possuir frota própria, embora não descarte a possibilidade no médio e longo prazos. “Queremos ter cautela, porque a atividade de transporte é mais complexa que a armazenagem. Ele tem fortes características locais e não podemos simplesmente tentar replicar aqui os modelos da matriz. Existem empresas que operam fortemente no transporte rodoviário sem frota e outras que tinham muitos ativos e não foram bem sucedidas.”

Ele adianta que já está em conversação com os clientes e que o serviço pode ser oferecido por meio de parceria com transportadores, ou com investimento do próprio embarcador na frota, com a ID entrando com a inteligência e a gestão do processo. Na projeção de faturamento para 2010 no Brasil, que é de cerca de R$ 110 milhões, a ID prevê que o transporte representará por volta de 10%.

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Mundo A ID comemora também o crescimento mundial do grupo em 2009, contrariando a tendência geral de retração devido à crise mundial. Embora mais modesto que no Brasil, o crescimento de 8% é visto de forma positiva.

Neste ano, a ID iniciou operações em mercados em que ainda não atuava, como Argentina, Polônia e Marrocos.

Eric Hemar fez um breve histórico da evolução da ID Logistics, que começou suas atividades em 2001 prestando serviços de armazenagem e gestão de estoques e foi ampliando o escopo, incluindo também os transportes – a empresa possui na Europa uma frota de 650 veículos –, chegando hoje a fazer a gestão completa da cadeia de suprimentos, incluindo aí questões como o desenvolvimento sustentável, ajudando os clientes em projetos de redução de emissão de carbono.

Como exemplo, citou a utilização da hidrovia em substituição ao caminhão, solução que, embora demande mais tempo de trânsito, é menos poluente.

“Esta é uma questão que mais e mais ganha importância, principalmente na Europa, onde as leis estão mais restritivas. Os clientes exigem que seu operador logístico tenha atitudes sustentáveis, ou descartam sua contratação, e a ID tem metas crescentes de redução de energia e emissão de resíduos em suas operações. Não posso dizer que estamos lucrando com isto por ora, mas certamente estaríamos perdendo mercado sem esta estratégia”, declarou Hemar.

A empresa, ao longo dos anos, também ampliou sua participação, deixando de atender apenas ao varejo, que foi o começo de suas atividades, e abrangendo a indústria. Neste ponto, o Brasil está adiante, com vários clientes do setor industrial, este ano reforçado pela Nadir Figueiredo, abrindo um novo segmento, o de vidros.

Quanto às projeções e estratégias, o CEO adiantou que a ID planeja abrir seu capital, o que deve ocorrer em 2011,

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a depender das condições de mercado.

O objetivo é capitalizar a empresa para que possa fazer aquisições, aumentando a velocidade de crescimento.

A prioridade é garantir a base atual da empresa e, a partir dela, pavimentar o crescimento: “Estamos em crescimento e com lucratividade, que hoje está por volta de 3% do faturamento. Pretendemos continuar a desenvolver nossa base instalada e, a partir dela, acrescentar novos serviços e projetos que possam ser lucrativos”, adiantou Hemar. Outra meta fixada pelo presidente, esta mais no longo prazo, é expandir as operações da empresa, que hoje se restringem a atuações nacionais, para o atendimento a cadeias globais.

Quanto à expansão para novas regiões, Hemar frisou que a estratégia é sempre entrar em um novo mercado através de uma operação de um cliente conhecido, como ocorreu com o Carrefour, que trouxe a ID ao Brasil em 2003. “A partir daí, vamos expandindo nossa atuação naquele território.

Agora nossa prioridade são os países em que já atuamos.”

A ID está presente hoje em 12 nações, com 66 sites, possui cinco mil funcionários e administra uma área de armazenagem total de 1,5 milhão de m2, dos quais 235 mil m2 no Brasil. Entre seus principais clientes estão grandes redes, como o Carrefour, Intermarché, Casino, Castorama e Auchan.

No Brasil, atende a grandes varejistas, como o próprio Carrefour, Leroy Merlin e Casa Show, além de indústrias como Chevron Texaco, Arvin Meritor, AmBev e Danone, cliente que começou a atender pelo Brasil, expandindo a atuação para outros mercados.

ID Logistics: (11) 3809-3400 Veja mais sobre os novos contratos da ID com a Casa Show e com a Nadir Figueiredo em: www.tecnologistica.com.br/ site/5,1,16,24359.asp e www.tecnologistica. com.br/site/5,1,16,25269.asp

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MERCADO

Santos Brasil lança Sitra 2000 e divulga balanço Com receita líquida de R$ 166 milhões no terceiro trimestre, operadora apresenta seu novo sistema de gestão de transportes

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site/5,1,16,24467.asp). Capazes de operar simultaneamente dois contêineres cheios de 40 pés, ou quatro igualmente cheios de 20 pés, os equipamentos exigiram investimento de US$ 60 milhões, mas permitem à empresa atender aos maiores navios em atividade no mundo.

Em funcionamento desde outubro, estas são as primeiras máquinas do tipo em todo o continente americano.

Desempenho indica retomada A Santos Brasil alcançou receita bruta de R$ 187,7 milhões no terceiro trimestre, o que representa queda de 12,5% frente aos R$ 214,4 milhões arrecadados no mesmo período do ano passado. O acumulado do ano, no entanto, já indica leve recuperação, com R$ 543,7 nos primeiros nove meses de 2009, contra R$ 585,6 milhões em 2008, uma redução de 7,2%. O total arrecadado é composto da seguinte maneira: R$ Divulgação

Santos Brasil lançou para o mercado, em novembro, seu novo sistema de gestão de transportes, denominado Sitra 2000. O seu maior diferencial em relação ao sistema que vinha sendo utilizado pela operadora é a possibilidade de conectá-lo ao programa de gerenciamento de informações e rastreamento. A função permite que se saiba com antecedência quais recursos e veículos estão disponíveis para as operações seguintes, tornando o planejamento do transporte mais eficiente. Já empregada pela Mesquita, divisão de logística integrada do Grupo, a ferramenta apresenta interface moderna e de fácil utilização, o que facilita o acesso às informações e agiliza o atendimento aos clientes.

Na mesma ocasião, a operadora, a maior da América do Sul no setor de terminal de contêineres, apresentou os portêineres do tipo Super Post-Panamax que o Tecon Santos recebeu em maio último (www.tecnologistica.com.br/

Sistema permite saber quais ativos de transporte estão disponíveis para atender à demanda

105,3 milhões oriundos das operações portuárias, que registraram retração de 18,8% em relação ao terceiro trimestre de 2008; e R$ 82,4 milhões de operações de logística, com recuo de 2,8%.

O único dos negócios do Grupo Santos Brasil Participações a apresentar queda de receita bruta foi o Tecon Santos.

Quando comparados os desempenhos no terceiro trimestre deste ano e de 2008, verifica-se recuo de 16,8%: R$ 149,1 milhões, ante R$ 179,3 milhões. O Convicon foi o que teve melhor desempenho no período, com R$ 3,8 milhões, 8,6% a mais do que em 2009. A Mesquita contribuiu com R$ 32 milhões arrecadados entre agosto e setembro, índice 7,4% maior. O Tecon Imbituba (SC) apresentou crescimento de 5,6% na receita do trimestre: R$ 1,9 milhão, frente a R$ 1,8 milhão no mesmo período de 2008.

O volume total movimentado pela Santos Brasil nas operações de cais foi de 190.281 contêineres no terceiro trimestre de 2009, sendo 78,3% deles cheios. Este resultado indica queda de 14,8% em relação ao mesmo período de 2008, mas aponta para um crescimento de 9,5% com relação ao segundo trimestre de 2009. Segundo a empresa, isso representa uma tendência de recuperação econômica que deve se sustentar até o final do ano. Desempenho semelhante tiveram as operações de armazenagem, que movimentaram 42.333 contêineres entre agosto e setembro de 2009, frente aos 51.200 no mesmo período do ano passado. Se comparado ao segundo trimestre, no entanto, o indicador mostra incremento da ordem de 22,4%.

Santos Brasil: (13) 2102-9000

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Vale e Usiminas assinam contrato de transporte Orçado em US$ 900 milhões, acordo prevê a movimentação de 10,1 milhões de toneladas por ano de insumos e produtos acabados

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Vale e a Usiminas assinaram, no último dia 6 de novembro, contratos que preveem o transporte de 10,1 milhões de toneladas por ano de insumos e produtos acabados da fabricante de aço, por meio da infraestrutura logística da Vale – terminal portuário, Ferrovia CentroAtlântica (FCA) e Estrada de Ferro Vitória a Minas (EFVM) –, pelos próximos três anos.

Os contratos somam US$ 900 milhões.

A Vale receberá, pelo Terminal de Praia Mole, no Complexo de Tubarão (ES), todo o carvão que a Usiminas importa; estocará e transportará o produto até a usina da siderúrgica em Ipatinga (MG) pela EFVM. Pela rota, serão movimentadas cerca de 3 milhões de toneladas anuais do insumo.

Das 10,1 milhões de toneladas por ano previstas no contrato, 6,8 milhões serão transportadas pelas ferrovias – dois milhões t/ano pela FCA e 4,8 milhões de t/ano via EFVM. O restante, 3,3 milhões de t/ano, corresponde ao volume que será movimentado no porto de Praia Mole.

A parceria entre as duas empresas também permitirá o aumento em 360 mil t/ano do volume de calcário transportado hoje pela FCA para o cliente.

O produto é embarcado na região de Arcos (MG) e segue via FCA e EFVM até a usina de Ipatinga (MG).

Outros insumos utilizados na produção da Usiminas também serão transportados pelas ferrovias da Vale. Os contratos preveem a movimentação de minério de

ferro das minas localizadas em Itatiaiuçu (MG), além de ferro gusa produzido na região central de Minas, via EFVM. As duas ferrovias serão responsáveis também pelo transporte de produtos siderúrgicos acabados – bobinas e chapas grossas – da usina de Ipatinga para o litoral capixaba, centros de distribuição e clientes diretos em Belo Horizonte e São Paulo. O volume total será de cerca de três milhões de t/ano.

Segundo o diretor de Logística da Usiminas, Paulo Fraga, a companhia buscou parceiros estratégicos que propiciam sustentabilidade ao negócio. “Com o knowhow em logística da Vale, garantimos a qualidade de uma seção essencial de nossa cadeia produtiva”, diz.

Vale fecha acordo com Ministério dos Transportes

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Vale e o Ministério dos Transportes firmaram, no dia 17 de novembro, um acordo para a execução do projeto de modernização do Contorno Ferroviário de Belo Horizonte. O projeto prevê intervenções urbanas na capital do estado e na região metropolitana, totalizando um investimento de R$ 137,5 milhões.

Com as obras, serão beneficiadas 250 mil pessoas em dez bairros. Ainda não há data estipulada para o início das mudanças, mas a previsão é de que, depois de iniciadas, as obras durem aproximadamente 30 meses.

Os investimentos em infraestrutura urbana têm como meta reduzir as interferências da ferrovia nos bairros a partir da eliminação das passagens em nível, da construção de três passarelas, três viadutos rodoviários, dois ferroviários e uma trincheira. As obras irão facilitar a circulação de veículos e pedestres e contribuirão para a melhoria da segurança das comunidades ao longo do trecho.

Outro benefício do projeto é a melhoria da segurança e maior eficiência nas operações ferroviárias, com a duplicação e retificação de 8,3 km de

linha férrea entre os bairros Horto e General Carneiro. Todas essas intervenções urbanas estão previstas no projeto já protocolado no Ibama, que ainda pode fazer ajustes.

Segundo o diretor-presidente da Vale, Roger Agnelli, trata-se de uma importante obra. “Estou muito feliz. Este é um acordo que, há décadas, estava emperrado, por vários motivos. Essa obra vai beneficiar toda a sociedade de Belo Horizonte e irá, finalmente, viabilizar a Ferrovia Centro-Atlântica (FCA). Agora, falta apenas resolver a questão da BR 040, por onde trafegam caminhões car-

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O planejamento e a gestão das operações logísticas entre a Usiminas e a Vale serão totalmente informatizados. Por meio da troca eletrônica de dados, será possível acompanhar a oferta de vagões, o cronograma de carregamentos e a circulação dos trens.

O diretor de Comercialização de Logística da Vale, Marcello Spinelli, acredita que os serviços de logística fornecidos pela empresa Know-how da Vale no setor foi decisivo para vão aumentar a competitividade a Usiminas dos produtos da Usiminas. “Para a Vale, o negócio é muito importante. Es- (MG). No local, está prevista a implantes são alguns dos maiores contratos da tação de uma nova unidade industrial da Usiminas. Mesmo com o projeto de logística da empresa”, afirma. instalação da nova usina suspenso temporariamente em função da queda na deAcordo manda de aço, o memorando garante a As duas empresas aproveitaram o en- continuidade do licenciamento ambiencontro e também firmaram um memo- tal de um desvio na linha férrea necessárando de entendimentos que contempla rio para a futura implantação da usina. a construção de uma variante de cerca de 14 km de extensão da Estrada de Ferro Vale: (21) 3814-4477 Usiminas: (31) 3499-8000 Vitória a Minas, em Santana do Paraíso

regados de minério de várias empresas.

A Vale, apesar de usar pouco essa rodovia, enfrenta questionamentos por parte da sociedade sobre os impactos do transporte. Estamos trabalhando para resolver essa questão e, com isso, eliminar mais esse transtorno à sociedade de Minas”, disse o presidente.

O processo de implantação, que inclui a contratação das empreiteiras e a realização do Programa de Aquisição de Áreas e Indenização de Benfeitorias, terá início após a compra de áreas desapropriadas contempladas no empreendimento, a liberação das licenças ambientais e a emissão dos alvarás de obra pelas Prefeituras Municipais de Belo Horizonte e Sabará.

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O projeto de engenharia, bem como os recursos necessários à execução das obras, serão de responsabilidade da Vale. O empreendimento está sendo realizado em parceria com a FCA, concessionária da malha ferroviária centro-leste e operadora do trecho que será modernizado.

Nos períodos de pico da produção, o trecho de 8,3 km é utilizado por 28 composições, diariamente, carregadas com soja, minério, ferro gusa e produtos siderúrgicos, entre outros. As obras tornarão o transporte mais eficiente, facilitando a movimentação de cargas entre as regiões Sudeste e Nordeste e melhorando a ligação entre as ferrovias Centro-Atlântica e Vitória a Minas (EFVM).

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Iveco vende mais de 500 caminhões na Fenatran Negócios fechados ou iniciados durante o evento alavancaram os resultados de todas as divisões da montadora

Divulgação

sórcio. Foram financiados 432 caminhões e vendidas cem cotas de consórcio. Entre os motivos que impulsionaram as vendas durante a feira, a montadora cita os incentivos dados pelo governo com as novas regras do Finame e do ProCaminhoneiro, e a própria recuperação econômica, que levou os empresários a desengavetar investimentos.

Além disso, a Iveco Consórcio realizou, durante o evento, a promoção Olé na Espanha, que premiava automaticamente com uma viagem ao país europeu o cliente que comprasse cotas dos modelos Stralis, Trakker, Cavallino, Cursor e Tector.

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Iveco vendeu, em negócios fechados ou iniciados durante a Fenatran, 532 caminhões ao todo.

A feira internacional de transportes, a maior do gênero na América Latina, ocorreu no final do mês de outubro, em São Paulo. O desempenho reflete os investimentos feitos pela montadora nos últimos dois anos, que culminaram, em 2009, na nova unidade de produção de pesados e semipesados em Sete Lagoas (MG) (www.tecnologistica. com.br/site/5,1,16,25264.asp), na versão atualizada da linha Daily (www.tecnologistica.com.br/site/5,1,16,25199.asp), além dos lançamentos de dois novos modelos, o Cursor (www.tecnologistica. com.br/site/5,1,37,25261.asp) e o Tector Stradale (www.tecnologistica.com.br/ site/5,1,37,25096.asp).

Os caminhões comercializados alavancaram o desempenho da Iveco Capital, divisão da empresa que financia os veículos da marca, e da Iveco Con-

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Perspectivas Semelhantes aos obtidos na Fenatran 2007, os resultados foram comemorados pela Iveco. Sobretudo porque ainda não faz parte dessa venda a Família Vertis (www.tecnologistica.com.br/ site/5,1,16,25490.asp), a primeira totalmente desenvolvida no Brasil, que foi apresentada ao público durante a feira, mas que só estará disponível em março de 2010. Outro produto que a fabricante de caminhões acredita ter potencial é o Daily Elétrico (www.tecnologistica.com. br/site/5,1,16,25213.asp), projeto desenvolvido junto à hidrelétrica de Itaipu e cujo protótipo está em testes.

Iveco: 0800 7023443

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MERCADO

Visa lança produto para o setor de TRC O Visa Cargo é um sistema de gestão de transporte cujo diferencial é, principalmente, o acesso à vasta rede da operadora de cartões

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aior companhia global de tecnologia de pagamento, com uma rede de 29 milhões de estabelecimentos comerciais associados no mundo, a Visa entra definitivamente no Transporte Rodoviário de Carga (TRC) com o lançamento do Visa Cargo. Trata-se de um cartão pré-pago que substitui a carta-frete que, como os similares no mercado, simplifica os processos de pagamento e reduz custos para as transportadoras, ao mesmo tempo em que proporciona maior controle sobre o fluxo de caixa e reduz significativamente a possibilidade de fraude. Seu maior diferencial é o acesso à vasta rede de afiliados da operadora de cartões, que apenas no Brasil chega a 1,6 milhão de pontos.

“Nosso primeiro flerte com este mercado aconteceu em 2001, com o Visa Vale-Pedágio. Mas nessa época nós baseamos o lançamento do cartão mais no entusiasmo do que no planejamento”, relembra Percival Jatobá, diretor executivo de Produtos da Visa no Brasil. Ao longo do tempo é que a empresa foi perce-

bendo as particularidades do setor e como há variação nas demandas de transporte de diferentes cargas, como grãos e químicos, por exemplo. “Encomendamos à consultoria Deloitte um estudo profundo sobre o TRC e constatamos que grande parte do dinheiro movimentado pelo mercado fica na informalidade”, informa o executivo.

Segundo dados reunidos pelo estudo, 52% de toda a carga movimentada no país trafegam por modal rodoviário. Ainda conforme a pesquisa, o mercado de frete tem potencial para gerar US$ 47,7 milhões, dos quais aproximadamente 70% ficam na informalidade – apenas cerca de US$ 13 bilhões são contabilizados formalmente. “Embora o caminhoneiro não precise necessariamente ter uma conta em banco para possuir o Visa Cargo, nós acreditamos que o cartão possa incentivar o ingresso no sistema bancário desses profissionais que, segundo a consultoria contratada, passam de um milhão”, afirma Jatobá.

Divulgação

Cartão

Cartão reduz a informalidade no mercado de fretes e traz uma série de serviços adicionais

O chip do Visa Cargo tem três principais funcionalidades: o carregamento do frete, o vale-pedágio e a linha de crédito, esta última opcional. Há ainda a possibilidade de a instituição emissora do cartão oferecer uma série de serviços adicionais, como assistência em caso de rou-

bo, extensão de garantia de compras, proteção e seguro, entre outros.

Se para as transportadoras e embarcadores os benefícios são os mesmos que os de sistemas similares, para o motorista o produto proporciona benefícios específicos.

“O caminhoneiro pode pedir que parte do frete seja creditada em um cartão adicional, que pode ser de sua esposa, por exemplo. Assim, a família não precisa esperar que ele volte com o dinheiro, o que ajuda bastante nos casos de viagens longas”, exemplifica o executivo. O cartão pode funcionar ainda como um comprovante de renda para o profissional que quiser pleitear um financiamento bancário.

O diretor de Produtos da rede de pagamentos ressalta que, apesar de não poder informar valores investidos nem metas de faturamento com o novo produto, a empresa já fechou as primeiras parcerias, com a Pamcary e com os Correios, e a expectativa é que, já no primeiro trimestre de 2010, alguns bancos estejam emitindo o Visa Cargo. “A aposta é que, das 27 instituições que emitem cartões com a nossa bandeira, nem a metade trabalhe com o produto. Mas isso não significa baixa adesão, apenas pouca familiaridade com o TRC”, pondera. Segundo ele, 2010 será de consolidação do produto. “É um projeto que envolve uma mudança cultural mesmo, por isso acreditamos que vai levar um tempo até as pessoas estarem incluídas no sistema. E 2011, aí sim, será ano de crescimento”, garante.

Visa: (11) 2102-0300

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Meta da EIF é fabricar 30 locomotivas em 2010 Criada em 2001 e focada em modelos com potência de até 1.500 hp, empresa planeja faturamento de R$ 105 milhões em 2010

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Divulgação

EIF – Engenharia e Investimentos Ferroviários, empresa voltada para a manutenção, reforma e comercialização de locomotivas, comemora hoje uma carteira cheia e tem planos otimistas para o próximo ano.

A meta de faturamento estabelecida para 2010 em R$ 105 milhões começou a ser construída, segundo a empresa, com a decisão de dedicar-se à fabricação de equipamentos modelos diesel-elétricos com potência inferior a 1.500 hp.

Planta brasileira produz o modelo EIF 1000 Anunciado em novembro de 2008 no site da Tecnolo- ALL para a Camargo Corrêa, unidagística (www.tecnologistica.com.br/site/ des que serão entregues entre março 5,1,16,23460.asp), o lançamento da e maio de 2010.

O contrato com a ALL é o primeiEIF 1000 foi um sucesso: sua primeira unidade foi vendia à CSN Cimen- ro na modalidade de locação para um tos e entregue já em janeiro seguinte. período de cinco anos, renováveis O fato despertou o interesse do es- por mais cinco, com manutenção sob tado do Rio de Janeiro, que através responsabilidade da EIF. Além disso, de incentivos fiscais conseguiu que a empresa tem em andamento outros a fabricante mudasse sua planta de projetos que, ao lado da fabricação Paulínia (SP) para Três Rios (RJ), para de modelos de baixa potência, deo Condomínio Industrial da Açotel, vem suportar sua expectativa de fatuonde o governo pretende criar um ramento para o próximo ano, como projetos de reforma e revisão geral polo ferroviário.

Instalada em uma área de quatro de outras três locomotivas, operação mil m2, que exigiu investimentos de e manutenção de esmerilhadora de R$ 2,5 milhões, a nova planta da EIF trilhos, modernização de desguarneestá operante desde junho último. cedora de lastro (equipamento usado A produção atual se ocupa de duas para manutenção da malha ferroviálocomotivas EIF 1000 para a divisão ria) e adaptação de bitola. de Aços Longos da CSN e de uma EIF: (11) 5181-8915 terceira, destinada à atividade da

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MERCADO

CROSS-DOCKING • A Libra Logística anunciou, em novembro, a contratação de dois novos executivos. Waldo Netto assumiu como diretor Comercial e de Marketing da empresa, e Marcos Medeiros é o novo gerente-geral do Terminal Libra Cubatão. Netto tem mais de 17 anos de experiência na área de supply chain, tendo passado por empresas como Eadi Aurora, Grupo Luft, Ambev e Unilever. O executivo é formado em Engenharia Mecânica Aeronáutica pelo Instituto Tecnológico de Aeronáutica – ITA e pós-graduado em Administração, Comércio Exterior e Gestão Estratégica. Já Medeiros é engenheiro mecânico e atua há 16 anos nas áreas de Operações, Vendas e Logística, tendo passado por companhias como a MDR Logistics, Katoen Natie, Iter Transportes, Grupo Ultra e Drager Lubeca. (11) 3563-3606 • Desde o início de setembro, Paulo Franceschini é o novo CEO da Metropolitan Logística. Antes, o executivo atuava como diretor de Logistic and Competence Center da Ceva Logistics. Franceschini é Analista de Sistemas formado pela Pontifícia Universidade Católica de Campinas (Puccamp) e pós-graduado em Administração pela Fundação Getúlio Vargas, em São Paulo (FGV-SP). Além disso, possui especialização em Logística pelo Coppead/UFRJ e em Negociação pela FGV-SP. (11) 2802-2000 • O Conselho de Administração da Log-In Logística Intermodal elegeu, no início de novembro, a nova CFO (Chief Financial Office) do grupo.

Jacqueline Sertã Costa é formada em Engenharia Elétrica pela Universidade Estadual do Rio de Janeiro – UERJ, tem pós-graduação em Gestão Empresarial pela Fundação Dom Cabral e em Engenharia Econômica pela Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, além de MBA em Finanças pelo Ibmec-RJ.

A executiva atuava desde 2004 como gerente-geral de Gestão Econômica na divisão de Alumínio da Vale e tem mais de 15 anos de experiência na área financeira. Assim como acontece com os outros membros da diretoria da Log-In, seu mandato expira em 2011. 0800 7256446 • A VTC Log, empresa pertencente ao Grupo Voetur, tem desde o último dia 3 de novembro um novo diretor Comercial e de Projetos. Anderson Salmazo é formado em Engenharia Civil pela UCSAL – Universidade Católica do Salvador e em Administração de Empresas pela FTE – Faculdade de Tecnologia Empresarial, de Salvador, além de ter especialização em Gestão de Negócios pelo CESEC – Centro de Estudos Sócio-Econômicos, ligado à Fecomércio da Bahia, e curso de Logística pelo Coppead/UFRJ. Diretor de Projetos e Novos Negócios do Grupo TPC desde 2005, o executivo teve passagens por empresas como Souza Cruz, Volkswagen, Elma Chips e MercedesBenz do Brasil. Também fazem parte de seu histórico profissional a prestação de consultoria, a presidência da Aslog Bahia e a cadeira no Conselho Administrativo da Aslog. (61) 2105-1707 • Gustavo Quintiliano assumiu, no último dia 18 de outubro, a diretoria executiva do Grupo Tecon Rio. O executivo é formado em Engenharia Mecânica pela Escola Naval, possui MBA em Finanças pelo Ibmec e mestrado em Pesquisa Operacional pela Coppe – UFRJ. Antes de assumir a atual função, Quintiliano ocupava o cargo de diretor de Operações do Grupo Luft. (21) 3295-1500 • Concluindo o processo de reorganização que iniciou em setembro último e que faz parte dos planos de expansão da companhia, a Zatix anunciou, em novembro, seus novos diretores de Operações e de Vendas Varejo. Com experiência em Serviços e tendo ocupado cargos de gestão no Chile e na Argentina, Rodrigo Clímaco assumiu em outubro a área de Operações, vindo da Unysis, onde era gerente de Serviços e de

Supply Chain. Formado em Administração de Empresas pela UEL – Universidade Estadual de Londrina, o executivo tem MBA em TI e Serviços pela ESPM – Escola Superior de Propaganda e Marketing. Já Marcelo Dominicali ocupa a recém-criada diretoria de Vendas Varejo.

Com 16 anos de experiência na área comercial, o executivo já passou por empresas como Oi Internet, Net, Tim, Sky e Contax. Dominicali é formado em Marketing pela UMC _ Universidade de Mogi das Cruzes (SP), com MBA em Gestão Estratégica e Econômica de Negócios pela FGV-SP. Leia mais sobre os executivos da Zatix em www.tecnologistica.com. br/site/5,1,16,25208.asp. (11) 3025-0000 • Visando equilibrar a estrutura organizacional e o atendimento à demanda da região, a Interporti Logística, pertencente ao Grupo Columbia, anunciou a contratação de Paulo César Santiago como gerente-geral, cargo assumido no último mês de setembro. Formado em Direito pela PUC-PR e em Administração Estratégica pela Universidade de São Paulo – USP, o executivo tem quase 30 anos de atuação em gestão de negócios, logística integrada e comércio internacional, fazendo parte do quadro de empresas como Grupo Siemens, Whirpool e Louis Dreyfus. Antes da contratação de Santiago, a Interporti era comandada pelos diretores Hário Tieppo e Fernando D´Ávila. (47) 3249-8000

Errata • A abertura da matéria “Sem riscos na entrega”, sobre a operação que a Log-In realiza para a Monsanto, publicada na edição de novembro da Tecnologística, informou erroneamente que a Monsanto fabrica fertilizantes, quando a empresa faz defensivos agrícolas, conforme consta no corpo da matéria.

• Na nota sobre a nova filial da Jamef em São José dos Campos, na mesma edição, a metragem total das unidades é de mais de 218 mil m2.

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TERCEIRIZAÇÃO

Divulgação Ouro Verde

A logística do “pré-açúcar” Para reduzir custos e poder centrar-se na produção de açúcar e de álcool, as usinas estão terceirizando o corte, o carregamento e o transporte da cana, operação chamada de CCT. Quem se ocupa dessa terceirização são os operadores logísticos, que precisam investir altas cifras, mostrar a viabilidade do negócio e convencer o cliente de que eles podem não apenas assumir como melhorar a operação. Mas, a julgar pelo crescimento previsto da produção brasileira e pelo número de usinas que deverão ser construídas para dar conta do volume, o negócio está apenas começando

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e as projeções para a nova safra de cana de açúcar se cumprirem, a expectativa de moagem para a safra de 2009/10 será recorde: 629 milhões de toneladas. Até o ano passado, a logística para transportar a produção do canavial até a esteira de moagem, no setor industrial das usinas, era terceirizada entre centenas de pequenos fornecedores, e feita muitas vezes de forma manual. Este cenário, no entanto, já começa a se alterar e esta tendência deve se acentuar nos próximos anos – e os operadores logísticos integrados serão peças fundamentais nessa mudança.

Neste novo modelo de operação, um ou mais parceiros logísticos da usina assumem a segunda fase, que é chamada de CCT – Corte, Carregamento e Transporte. A primeira fase da terceirização, que ainda não tem

nome e sigla oficiais, pode-se dizer que já começa a ser desenhada por algumas empresas. É o preparo do solo, o plantio da muda e a aplicação de defensivos. Poderíamos chamá-la aqui, provisoriamente, de PPA. A logística no canavial é algo novo, tanto para as usinas como para os operadores logísticos. Players do segmento sucroalcooleiro, como Cosan, ETH Bioenergia, do Grupo Odebrecht, e Louis Dreyfus Commodities (LDC), que, juntas, operam 36 usinas, apostam no novo modelo. A terceirização do CCT com grandes operadores começou em meados de 2007 e se tornou realidade no final do ano passado como um projeto-piloto. A missão de operadores logísticos, como a Julio Simões, a Luft Agro, a Gafor, a Binotto e a Ouro Verde, por exemplo, é provar que o corebusiness de seus clientes é produzir

açúcar e álcool, e que de logística são eles (os operadores) que entendem e que podem, portanto, ajudar as usinas a reduzir seus custos.

Para isso, assumem a operação, que vai desde o canavial até a esteira da moenda, num exaustivo regime de trabalho de 24x7 durante a safra, utilizando máquinas colheitadeiras computadorizadas, que fazem o trabalho de cem cortadores. Muitos dos que antes empunhavam o facão para cortar a cana, agora são treinados pelas empresas de logística e se tornam operadores de colheitadeira, motoristas de caminhão, tratoristas e fiscais, entre outras atividades. Maior produtor de cana de açúcar do país, o estado de São Paulo está com 40% do corte mecanizado.

Em uma usina sucroalcooleira, o abastecimento, composto basicamente pelas operações de CCT, responde por

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Divulgação Gafor Aymard: negócio é novo para operadores e clientes

Investimento pesado Divulgação Gafor

aproximadamente 25% do custo da tonelada de cana, ou 10% de uma saca de açúcar de 50 quilos, segundo informações das próprias usinas e de consultorias especializadas neste segmento. Os gastos com transporte variam de acordo com a distância do canavial até a moenda, podendo oscilar entre 10% e 20%. Esses gastos também podem ser reduzidos, mas os operadores não se arriscam a dar um percentual, porque segundo eles isto depende de fatores como a distância, a topografia e condições climáticas. Como esta é uma atividade nova, eles ainda não possuem histórico para se basear.

A logística CCT é muito complexa, sendo a principal responsável pela alimentação uniforme das moendas na área industrial das usinas. Máquinas ociosas ou com cana insuficiente significam prejuízos. Por esse motivo, a estreia no canavial não é uma tarefa fácil para os operadores do CCT, que até alguns anos atrás tinham o transporte de carga como atividade principal. Das empresas acima citadas, Julio Simões e Gafor trazem uma experiência valiosa da aplicação desse modelo no segmento de papel e celulose. No entanto, a Luft Agro, que opera CCT com a ETH Bioenergia, também pode se sair muito bem na primeira fase da logística, o PPA, pois atua há 15 anos no mercado de defensivos agrícolas, em dez deles aplicando produtos nos canaviais.

O porte do investimento que os operadores estão fazendo neste novo negócio chama a atenção. O Grupo Julio Simões investiu R$ 72 milhões e tem contratos de CCT com a Cosan, a Clealco e a Brenco.

Para cumprir a demanda, o operador logístico comprou 34 máquinas colheitadeiras, 87 tratores com transbordos (veículo que transfere a matéria-prima do canaOperação da Gafor para a Cosan: investimentos pesados vial para os caminhões em equipamentos e treinamento que levam a cana até a usina), 38 caminhões e 85 rodotrens. tem como cliente a Usina de Rio Os acordos celebrados com as três Claro, da ETH Bioenergia, onde usinas somam faturamento acumula- atua em toda a logística CCT. Para a do de R$ 550 milhões até 2013. execução desse projeto e de outros O Grupo Gafor, que tem como em que presta serviço somente no principal cliente a Cosan, prevê in- transporte, a Binotto adquiriu dez vestimentos de aproximadamente R$ colheitadeiras, 20 tratores, 86 con80 milhões em 2009/10 também com juntos de transbordo com dois vaa compra de caminhões, máquinas e gões cada um, 106 caminhões e 125 treinamento. A empresa mantém con- rodotrens canavieiros. tratos com a Clealco e ETH. Philippe Aymard, diretor de NeA paranaense Ouro Verde, que gócios da Gafor, diz que a logística pratica a logística CCT na Usina El- CCT exige investimentos pesados dorado, em Rio Brilhante (MS), per- em equipamentos e treinamento ritencente à ETH Bionergia, aplicou R$ goroso do operador, já que ele vai 125 milhões neste novo negócio no lidar com máquinas computadorizabiênio 2008/2009, para adquirir ca- das. “Com a mão de obra cada vez valos mecânicos, colheitadeiras, tra- mais escassa, os operadores também tores, transbordos e treinamento de precisam investir fortemente para mão de obra. reter esse funcionário”, diz. Aymard O Grupo Luft, que tem a unida- ressalta que a Gafor está negociando de de negócios Luft Agro como seu esse tipo de logística com outros grubraço no agronegócio, aplicou R$ 25 pos importantes do setor, e a ideia é milhões na logística do canavial. Seu expandir o leque de serviços. “Queprincipal cliente é a ETH. A empresa remos atuar em outras atividades da comprou equipamentos para opera- logística agrícola, como plantio, preção do corte e carregamento, tratores paro e adubação.” e carretas para transbordo.

Aymard observa que a logística Já a catarinense Binotto Logís- CCT é algo novo, tanto para os clientica, que aplicou até agora R$ 100 tes que estão contratando o serviço milhões na logística do canavial, como para os operadores. “As usinas Dezembro/2009 - Revista Tecnologística - 37

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TERCEIRIZAÇÃO

suas necessidades”, observa Donegá.

Ele salienta que o nível de investimento que as usinas precisam fazer nestas operações é muito alto. Por esse motivo, a terceirização da logística CCT é uma forma de elas economizarem tempo e recursos para empregarem no seu negócio. “O aporte de investimentos que um grande player deste mercado precisaLuft Agro: ajuste fino entre a área agrícola e a industrial ria fazer num projeto de logística CCT quase daria para ele zar as operações, o parceiro fará melhor. montar uma usina a partir do chão”, Sendo assim, temos de provar que fazeressalta o diretor. mos realmente melhor e que podemos Donegá diz ainda que a logística CCT dar retorno”, conclui Donegá. está apenas começando: “Estamos busExperiência na bagagem cando o modelo ideal, que seja Embora já estudasse o setor há factível e transparente para ambos mais de três anos, o Grupo Julio Sios lados.” O su- mões, um dos maiores prestadores de cesso, na opinião serviços de logística do país, também do executivo, de- estreou recentemente no segmento pende um pouco sucroalcooleiro. Mas traz uma immais dos operado- portante experiência na bagagem: a res. “Nossa parte empresa atua há vários anos no segnesse processo é mento de papel e celulose e pretende bastante crítica e migrar o conhecimento logístico que a margem de erro acumulou ao longo dos anos nas flomuito pequena”, restas de eucalipto para os canaviais.

“Algumas etapas são muito semelhanpondera.

Segundo ele, tes, o que muda é que as toras de maantes todo o CCT deira podem ficar estocadas na floresera feito pelas pró- ta e a cana, ao ser cortada, tem que prias usinas, num ser transportada para a moenda no modelo que era mesmo dia”, compara Fábio Velloso, somente delas e diretor-executivo de Operações e Serdo qual domina- viços da Julio Simões.

A companhia opera o modelo vam todo o processo. “Elas estão CCT completo na Usina Gasa, em abrindo mão de Andradina, que pertence à Cosan. Na um modelo que, Clealco, a Julio Simões faz a colheibem ou mal, dava ta e carregamento, e na Brenco, que certo, e agora sua se fundiu com a ETH, também está expectativa é de prevista a operação de logística comque, ao terceiri- pleta, quando a usina estiver funcioDivulgação Luft Agro

procuram parceiros que tenham disponibilidade para investir no longo prazo, que se responsabilizem pela formação da mão de obra e que tenham disposição para adquirir conhecimento”, declara o executivo.

Vladimir Donegá, diretor Comercial da Luft Agro, considera que a produção é o principal negócio das usinas: “Elas já perceberam que é preciso dedicar a maior parte do seu esforço na produção, e para isso é necessário um ajuste fino entre a área agrícola e a industrial. Tudo tem de funcionar como um relógio.” Ou seja, da estratégia de plantio até a entrega da cana na esteira, existem ainda inúmeras possibilidade de terceirização.

“Há uma carência por serviços muito grande dentro das usinas, em razão de estarem montadas em lugares remotos e com pouca infraestrutura para suprir

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nando. A empresa deve operar quatro milhões de toneladas de cana de açúcar só com os dois clientes, e calcula que, se a unidade da Brenco em Alto Taquari (MT) estivesse a pleno vapor, estaria carregando por volta de sete milhões de toneladas no total.

Velloso admite que até o preparo do solo e o plantio podem estar incluídos numa próxima etapa de serviços para o setor sucroalcooleiro. “Não vemos nenhuma dificuldade para assumir estas operações, desde que tenhamos o apoio de nossas parceiras no treinamento da mão de obra, já que atualmente quem detém este know-how são as usinas.”

Para o executivo, o sucesso do modelo CCT terceirizado e integrado num só operador depende tanto do cliente quanto do prestador do serviço. “As usinas tendem a enxergar seus parceiros logísticos efetivamente como integrantes de sua cadeia produtiva e a trabalhar de forma integrada, desde o planejamento da colheita, passando pela manutenção de estradas, até o processo de descarga na usina, de forma a aumentar a produtividade de todo o sistema”, observa.

A Binotto, outro operador logístico que vem do setor florestal, atua desde o gerenciamento de florestas, passando pelo corte e pela manipulação da árvore, até a entrega do cavaco ou do material

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Divulgação Binotto

Divulgação Julio Simões Velloso: know-how do eucalipto migrado para a cana

solicitado no forno ou na linha de produção do cliente. “A logística canavieira é muito parecida com a que realizamos no setor de papel e celulose, embora existam, é claro, algumas particularidades, como a urgência do transporte da cana”, ressalta Edilson Sérgio Binotto, diretor-presidente da empresa. A Binotto atua no CCT da Usina Rio Claro, da ETH, em Goiás. Ainda no mesmo cliente, a Binotto é responsável por 100% do transporte nas Usinas Conquista do Pontal (UCP) e Santa Luzia.

O executivo salienta que a empresa vem se preparando para o “boom” do setor de bioenergia há algum tempo e já desenvolve negociações com outros grandes grupos. “Devemos iniciar operações com pelo menos três outros clientes ainda este ano, o que prova que as usinas estão em busca de alternativas para aprimorar a gestão dos seus negócios, e a terceirização desta etapa é uma opção para diminuir os custos e focar no business principal”, ressalta Binotto.

Na opinião do diretor, a complexidade do negócio sucroalcooleiro faz com que os grandes produtores busquem parceiros de logística com capacidade de investimento, excelência em gestão e experiência em operação de campo, “pontos fundamentais para o sucesso de uma parceria desta monta”, diz.

Binotto: preparados para o “boom” da bioenergia

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Binotto observa que a terceirização da operação CCT é uma tendência que certamente deverá crescer em função da legislação aplicada ao segmento.

“Nossa produção de cana cresceu 10% em relação a 2008, e a obrigatoriedade da mecanização é fator determinante para a produtividade e os custos de produção”, observa ele.

O Protocolo Agroambiental do Setor Sucroenergético estabelece o fim da colheita de cana com o uso de fogo até 2014 (para áreas mecanizáveis) e 2017 (para áreas não mecanizáveis).

O Protocolo deve ser seguido por 160 usinas no estado de São Paulo. Em evento realizado no último mês de novembro, o presidente da Única – União das Indústrias de Cana de Açú-

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Divulgação Binotto

Tendência é crescer

A Binotto deve iniciar operações com pelo menos outros três clientes do segmento

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Divulgação Julio Simões

de talentos, pois os investimentos feitos em máquinas são altíssimos. Uma colheitadeira, por exemplo, tem ar condicionado, câmbio eletrônico, GPS, computador de bordo, e pode custar perto de um milhão reais ou até mais”, ressalta.

Segundo previsões, em 2010 o mercado brasileiro de etanol deve movimentar US$ 15 bilhões. A produtividade dos canaviais brasileiros é a maior Apenas em dois clientes, a Julio Simões prevê operar quatro do mundo. Operam milhões de toneladas de cana de açúcar no Brasil, atualmente, car do Estado de São Paulo, Marcos cerca de 350 usinas, mas, para dar Jank, disse que 85% dos produtores conta do “boom” que o país deverá do estado já se comprometeram a viver nos próximos dez anos – lemcumprir as metas agroambientais fi- brando que a demanda deverá passar xadas no Protocolo. E que o total de dos 60 bilhões de litros em 2017–, área mecanizada no Estado saltou, será necessário construir mais 200 de 34,1% em 2007, para estimados novas usinas. Diante de um cenário 53,8% na safra 2009-2010. Isto signi- tão próspero, é impossível calcular o fica que mais da metade da colheita quanto a cana de açúcar deverá gejá é realizada sem a queima da cana. rar em negócios para os operadores A Ouro Verde atende a grandes logísticos, mas eles já devem ter visprodutores, como a ETH Bionergia, lumbrado a conta, haja vista o voluBunge, Louis Dreyfus Commodities me de investimentos que as empresas e SantelisaVale, entre outras. Na Usi- já estão fazendo. na Eldorado, em Rio Brilhante (MS), pertencente ao ETH, a operação de Alexandre Augusto logística é completa e contratada por cinco anos.

Adão de Oliveira, diretor de Negócios, considera que a Ouro Verde já está preparada para atuar no ciclo Binotto: (11) 2148-5151 de plantio. “Neste momento estamos Gafor: (11) 2107-3100 com várias frentes de trabalho, alguJulio Simões: (11) 4795-7000 mas envolvendo o CCT completo e Luft Agro: (11) 4772-4200 outras apenas parte do processo, como Ouro Verde: (41) 3239-7000 o transporte da cana da área agrícola Nota da Redação: as empresas Cosan, para o setor industrial”, diz Oliveira.

Louis Dreyfus Commodities (LDC), ETH Outra frente em que a Ouro Verde Bioenergia e Clealco não atenderam ao tem trabalhado bastante é o treinaconvite da reportagem da Tecnologística mento. “A ideia é investir no treinapara participar da matéria mento dos profissionais, na retenção

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Planejamento Global Uma das líderes mundiais no mercado de agribusiness, a Syngenta tem como direção o crescimento a longo prazo, fazendo com que ela busque permanentemente formas de melhorar seus processos. Foi essa premissa que a levou a contratar a Accenture para redefinir e otimizar o seu planejamento global de supply chain no segmento de proteção de cultivos

A

Syngenta é uma empresa de origem suíça que atua no mercado de agribusiness e, dentro de um mercado cada vez mais competitivo, tem a necessidade de melhorar continuamente os seus processos, visando manter-se na liderança. Na prática, não se trata de uma tarefa fácil, pois estamos falando de uma companhia presente em 90 países e que emprega mais de 24 mil funcionários.

Há dois anos, a empresa buscava um sistema que lhe permitisse otimizar o seu planejamento global de supply chain na área de defensivos agrícolas, um dos carros-chefe da companhia, resultando em ganhos de market share, redução de custos, aumento da agilidade, e que ainda pudesse se adequar à realidade e à demanda de cada região onde ela atua.

Havia a preocupação de atender com mais eficiência ao mercado de defensivos agrícolas, evitando erros de

previsão de demanda, reduzindo os estoques na rede e o tempo de resposta da cadeia de suprimentos, estabelecendo um fluxo de comunicação ágil, desde a coleta dos pedidos até a entrega.

Com esse escopo, a matriz da Syngenta na Basileia (Suíça) pesquisou no mercado uma empresa que atendesse a todas essas premissas e a escolhida foi a Accenture.

“Eles tinham know-how e estrutura suficiente para atender a essa nossa necessidade global, que era a de ter profissionais disponíveis em cada um dos locais em que atuamos, seja nas próprias regiões ou até mesmo na nossa matriz”, avalia Carlos Sellmer, gerente de Planejamento de Supply Chain da Syngenta, lembrando ainda que não há muitas empresas no mercado com esse perfil.

Ele comenta que esse foi o primeiro grande diferencial da Accenture, aliado ao fato de a empresa

disponibilizar uma ferramenta do sistema SAP, que seria a base do projeto, o APO – Advanced Planner and Optimizer. “A Syngenta já trabalha com o SAP, o R/3 é o sistema gerencial adotado pela organização, ou seja, o software central, que contempla desde a entrada do pedido até a emissão da nota fiscal. Em nossa busca por inovação, encontramos o APO, que atendia prontamente às nossas necessidades, e passamos a procurar uma empresa que trabalhasse com esse módulo que, aliás, é bastante novo até mesmo dentro do SAP.” O terceiro grande benefício apontado por ele foi o histórico da empresa, pois a Syngenta queria um parceiro que conhecesse o novo sistema e também tivesse um perfil semelhante ao seu, que é o de “uma empresa robusta, séria e com alto nível de prestação de serviços”.

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Disciplina

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Ele relata que o projeto como um todo levou 18 meses, entre desenho e implementação. A etapa do desenho durou quatro meses e ele lembra que participou como representante da América Latina, junto com outros dois profissionais, cada um de uma área. Havia outras pessoas representando o Nafta (Estados Unidos, Canadá e México) e outras a Europa e a Ásia.

Ruy Castelli: disciplina foi fundamental para o sucesso da implementação

Todos estavam focalizados em analisar como o processo global poderia ser visto, trazido e adaptado para a realidade dos seus países e da sua região, para que a sua implementação fosse efetiva. “Não era uma simples implementação de uma ferramenta, era algo muito mais complexo do que isso; o projeto implicava em uma mudança de cultura e na forma de trabalhar, tendo a nova ferramenta como suporte”, destaca o gerente.

Para que o projeto saísse do papel e se tornasse realidade, foi preciso muita disciplina. Na opinião de Carlos Sellmer, esse foi outro mérito da Accenture, “porque, para que o planejamento desse certo, nós tínhamos de ter uma metodologia única, mas, ao mesmo tempo, bastante direta, para que não tivéssemos prejuízo no calendário de implementação”.

Ruy Castelli, gerente de Planejamento da Accenture para a América Latina, reconhece que foi preciso uma grande sincronia de todos os envolvidos, não apenas da equipe nuclear que desenhou o projeto, mas também dos demais profissionais em cada uma das plantas ao redor do mundo. “Uma vez pronto o modelo, o pacote de processos e sistemas, realizávamos testes em um grupo de países. Em cada um deles, eram organizados workshops de impacto para mostrar o projeto para todos os envolvidos, representados pelas áreas de TI, vendas e produção.”

Nessas reuniões, eram levantados todos os problemas, permitindo identificar pontos que não tinham sido mapeados, levantar impactos Divulgação Syngenta

Escolhida a consultoria, o projeto teve início em janeiro de 2007.

Sellmer explica que foram montados times com representantes de cada uma das regiões das duas empresas, formando um grupo multifuncional de 80 profissionais, que ficaram sediados na matriz da Syngenta. Lá foi feito todo o desenho, não apenas da implementação da ferramenta, mas também de todos os processos, com o objetivo de ter uma linguagem única de planejamento, independentemente da língua falada em cada país. “Nós sempre brincávamos: você pode falar mandarim, inglês, português ou alemão, porém todos vão ter uma linguagem de planejamento única. Com isso, ganhamos muito em sinergia de processos”, comenta Sellmer.

e traçar novos planos, considerando a estrutura, a demanda e o perfil de cada país.

Sellmer acrescenta que todas essas etapas estavam descritas em um cronograma bastante rígido. “Nós tínhamos datas desde o kick-off que fazíamos no país, que era para efetivamente implantar a metodologia, trazer aquele conceito, aquela cultura, identificar as pessoas-chave que deveriam desenvolver o projeto naquele país e conseguir fazer a implementação dentro do calendário estabelecido.” Segundo ele, a metodologia e a disciplina da Accenture suportaram todo o trabalho e foram decisivas para que a implementação fosse um sucesso.

Foram feitos kick-offs nos principais países da América Latina – Brasil, Argentina, Chile, Colômbia e Venezuela. O propósito era criar parceiros multifuncionais nessas regiões. Ao final, a equipe deixava aquela nova cultura implementada e escolhia embaixadores, ou seja, identificava e nomeava pessoas responsáveis por aquele processo em cada uma das regiões.

Segundo Castelli, esses embaixadores de fato passavam a ser os donos dos processos e se comprometiam a replicar o treinamento para suas equiDezembro/2009 - Revista Tecnologística - 45

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Compromisso com a agricultura sustentável mpresa de origem suíça com sede na Basiléia, a Syngenta foi criada em 2000, resultado da fusão das áreas de agronegócio da Novartis e da AstraZeneca. Presente em 90 países e com uma equipe de mais de 24 mil funcionários, hoje ela é uma das líderes mundiais na área de agribusiness, buscando agregar valor à agricultura por meio da oferta de soluções inovadoras, visando aumentar a produtividade dos cultivos de maneira sustentável e ambientalmente correta.

Em 2008, as vendas globais da empresa atingiram a marca de US$ 11,6 bilhões. A Syngenta ocupa a liderança no segmento de proteção de cultivos e a terceira posição no ranking do mercado de sementes de alto valor. Em sua linha de produtos profissionais, oferece soluções para o controle de pestes, como herbicidas, inseticidas e larvicidas, privilegiando produtos de baixo risco toxicológico para seres humanos e animais domésticos.

A companhia iniciou suas atividades no Brasil em fevereiro de 2001 e sempre desenvolveu um intenso trabalho de conscientização sobre o uso correto e seguro de seus produtos. Para isso, conta com uma equipe de vendas formada por engenheiros agrônomos e dispõe de uma área voltada exclusivamente para a segurança de produtos, denominada Stewardship.

Complementando esse trabalho, a Syngenta tem investido amplamente em campanhas de orientação aos agricultores sobre a destinação correta das embalagens de defensivos agrícolas, que acabou culminando na criação do inpEV – Instituto Nacional de Processamento de Embalagens Vazias, do qual a empresa é fundadora-mantenedora.

Todo esse empenho, baseado em ações de responsabilidade social e ambiental,

levou o Brasil a ser referência mundial no recolhimento e destinação de embalagens vazias dos produtos fitossanitários comercializados.

Com forte ênfase nos projetos socioambientais, a Syngenta tem se mantido na liderança do mercado e também conquistado reconhecimento ao seu trabalho.

Em outubro deste ano ela recebeu o prêmio “As Empresas de Agronegócios mais Admiradas no Brasil”, concedido pela revista Carta Capital.

Consultoria de gestão

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A Syngenta possui ampla área de tratamento e pesquisa de sementes

A Accenture é uma empresa global de consultoria de gestão, serviços de tecnologia e outsourcing. Chamada a princípio Andersen Consulting, a companhia estabeleceu-se formalmente em 1989, quando um grupo de parceiros da divisão de consultoria de várias firmas da Arthur Andersen ao redor do mundo formou uma nova organização, focada em consultoria de tecnologia e integração de sistemas.

A empresa foi pioneira e lidera a implantação de sistemas de gestão de recursos (ERP – Enterprise Resource Planning), de relacionamento com clientes (CRM – Customer Relationship Management) e de serviços eletrônicos.

Com aproximadamente 177 mil profissionais e atendendo a clientes em mais de 120 países, a companhia teve receitas líquidas de US$ 21,58 bilhões no ano fiscal encerrado em 31 de agosto de 2009. A Accenture atua no Brasil desde 1983 e, atualmente, 16 das 20 maiores empresas do país são suas clientes.

Em 2009, em visita ao Brasil, o líder global da prática de Supply Chain para

a Europa, África e América Latina da Accenture, Mark Pearson, anunciou a inauguração de um Centro de Excelência na área no país. Em razão da sua localização física privilegiada e pela experiência comprovada dos profissionais que atuam na empresa, o Brasil receberá o segundo centro desse gênero no mundo, que é responsável pelo desenvolvimento de projetos para os clientes da Accenture na América Latina. O primeiro foi criado há cinco anos, na Espanha (Barcelona), e atende à região da Europa.

Cerca de 30 profissionais já foram transferidos para a área, que passará a oferecer serviços de terceirização de planejamento em Supply Chain para os seus clientes. Com a nova oferta, a Accenture será capaz de atender ao ciclo completo de necessidades das empresas, do planejamento à integração e outsourcing dos serviços de logística. O Centro de Excelência entrará em operação ainda em 2009, no Delivery Center da Accenture, em Alphaville (SP).

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foi o aumento de 1,5%

há cinco anos, que foi muito importante em todo esse processo, servindo de base na Europa, tanto nos treinamentos como na oferta de ferramentas e tecnologia para suportar a Syngenta na implantação do projeto.

no market share global

Cenários de crescimento

da companhia, além da

Para Carlos Sellmer, esse projeto representou um desafio muito grande, uma oportunidade única, tanto profissional como pessoal, para todos os que estiveram envolvidos na sua execução e no compromisso comum de atingir os resultados esperados.

Além do desafio natural de se lidar com culturas e línguas diferentes, havia um pressuposto ainda mais complexo, pois a equipe também estava tratando com cenários de crescimento diferentes. Ele comenta que, no final de 2006, início de 2007, quando a proposta foi pensada, o cenário no mercado global de defensivos agrícolas era de estabilização.

O principal ganho com a implantação do APO

otimização de estoques

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pes. Essa estratégia, além de possibilitar uma redução de custos e um considerável ganho de tempo, também tornava o processo mais efetivo, “pois você só aprende bem quando tem de ministrar um treinamento, o que faz você se debruçar sobre a questão e estudar com afinco para que esteja apto a responder a todas as perguntas”.

Ele ressalta que a Accenture conta com um Centro de Excelência em Barcelona, na Espanha, inaugurado

Centro de pesquisa de sementes da Syngenta, na Holanda

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para essa alta demanda. “Nós temos fronteiras agrícolas, que estão sendo abertas e profissionalizadas, que fazem com que o Brasil tenha indicadores de crescimento muito mais representativos do que o de outras regiões.

Nesse contexto, incluímos também as dimensões continentais do país e os seus recursos naturais, que permitem a plantação de diversas culturas.”

Castelli lembra, ainda, uma particularidade do mercado agrícola que afeta a previsão de vendas, que é o fato de ele ser muito baseado no preço das commodities. O mesmo produtor que planta soja, pode plantar milho. Ele então vai analisar a rentabilidade de cada cultura e ver a que é mais lucrativa para plantar naquela safra. Com isso, ele toma essa decisão muito em cima do momento do plantio.

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Porém isso não perdurou por muito tempo, motivado pelo crescimento em países como o Brasil, China e Índia, que compõem o grupo dos BRICs, juntamente com a Rússia. A demanda por alimentos nesses países fez com que essa análise de crescimento mudasse drasticamente ao longo do período de implementação do projeto.

Sellmer deixa claro que, quando se fala em termos de organização Syngenta, o Brasil, por exemplo, tem um cenário de crescimento muito maior que o dos países da Europa, Ásia e Estados Unidos. Não é à toa que ele ocupa a segunda colocação no mercado global da companhia, perdendo apenas para os norte-americanos.

O crescimento de culturas como soja, milho e algodão contribuem

Carlos Sellmer: ganhos em sinergia de processos

O gerente da Syngenta afirma que a empresa tem sentido, nos últimos dois anos, o aumento da profissionalização da agricultura no país. Sellmer conta que o mercado

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Centro internacional de pesquisas da Syngenta no Reino Unido

tem hoje grandes produtores, tanto na região Sul como na Centro-Oeste, que são grandes produtores de soja e algodão, muitos representados por empresas. “Porém, ainda há os pequenos e médios produtores, que não estão muito profissionalizados e que continuam se baseando na percepção, na experiência e no histórico familiar para fazer o seu planejamento. Por tudo isso, a Syngenta tem de estar sempre atenta às mudanças e preparada para capturar as oportunidades que vão surgindo.”

O mercado da América Latina é atendido por duas plantas, uma em Paulínia, no interior de São Paulo, e a outra em Cartagena, na Colômbia.

Castelli chama a atenção para um outro fator, destacando que duas plantas podem fazer o mesmo produto, mas com capacidades de produção e de estoque diferentes, sem contar o problema da malha logística, pois é preciso também analisar o produto que está mais próximo do consumi-

dor e o que é mais acessível sob a ótica do custo logístico.

Market share O principal ganho da implantação do SAP-APO foi o aumento de 1,5% de market share global da companhia.

Outro ganho foi a otimização do estoque, o que se traduz para Syngenta em ter o estoque certo no momento certo para atender aos seus clientes. “Estamos ligados diretamente a variáveis do mercado sobre as quais não temos controle. Os pontos de pico de determinado produto são uma incógnita e ainda estão relacionados diretamente com questões climáticas e surtos de doenças e pragas que atacam as plantações”, aponta Sellmer.

Diante de um cenário tão complexo, ele considera fundamental dispor de ferramentas que deem suporte e segurança para suas equipes tomarem a decisão correta e com agilidade, e que todos estejam afinados e falando

a mesma linguagem de planejamento. De acordo com Sellmer, eles não podem perder tempo com siglas diferentes, erros de interpretação ou com falta de processos e problemas de sistema, porque tudo isso pode impactar diretamente no nível de serviço.

“O terceiro grande ganho foi a construção de equipes multifuncionais focadas nessa discussão, que é o que chamamos de ciclo de S&OP – Sales and Operation Planning.” Em cada um dos lugares do mundo em que atua, a Syngenta tem profissionais trabalhando em marketing, vendas, supply, finanças, todos em sinergia para discutir o que é o melhor para o negócio: mais estoque, menos estoque, o que está acontecendo no mercado, qual a previsão de crescimento.

Ele explica que o APO é uma ferramenta de planejamento e não um instrumento operacional, portanto todo o projeto teve como foco os processos e não apenas o software. O sistema integra as áreas de planejamento de materiais, da produção, de inventário e de demanda, e transforma o trabalho operacional em analítico, fornecendo informações e dando visibilidade para a tomada de decisão.

Embora não revele os custos do projeto, Sellmer comenta que há a expectativa de se atingir, até 2011, uma redução global dos estoques em algo próximo de 13 vezes o custo de implementação. Além disso, o projeto permitiu que a Syngenta reavaliasse processos que já eram estabelecidos.

“Nós já tínhamos esses ciclos implementados na companhia há muitos anos, mas o novo projeto nos propiciou revisitá-los, dimensionar o crescimento e até mesmo as equipes de trabalho, conseguindo ganhar em sinergia”, avalia Carlos Sellmer.

Fátima Cardoso Accenture: (11) 5188-3000 Syngenta: (11) 5643-2149

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Dimensionamento de tancagem num terminal de granéis via simulação: um exemplo prático Laura Gonzaga e Peter Wanke

2ª parte

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ste trabalho aborda como diferentes chegadas de navios e prioridades de fila impactam no comportamento dos tanques, permitindo um melhor dimensionamento e menor investimento em capacidade de armazenamento. Na primeira parte deste artigo* apresentamos alguns trabalhos de outros autores no âmbito deste tema e apresentamos o modelo de simulação desenvolvido no software Arena, representando as operações características envolvidas neste tipo de terminal. Nesta segunda e última parte, serão apresentadas a análise dos resultados e a conclusão deste estudo de simulação.

Análise de resultados A seguir, são apresentados os resultados obtidos pela simulação das 30 replicações para cada cenário. A partir de agora, iremos analisar como foi o comportamento das tancagens e filas nos cenários descritos acima. Desta forma, procuramos analisar os diferentes efeitos provocados por estes parâmetros.

Foi utilizado, como ferramenta de apoio, o pacote estatístico SPSS, para que as análises multivariadas pudessem ser realizadas e permitissem validar as conclusões, bem como descrever os dados de saída em função dos dados de entrada.

Quando estudamos um terminal de granel, com sistema integrado de fábrica e tanques, é de vital importância dimensionar esses tanques de maneira correta, para que não tenhamos capacidade ociosa ou falta de espaço.

Uma análise preliminar dos resultados obtidos com a simulação nos permite montar os gráficos das tancagens em função do tempo. A seguir, temos os gráficos de comporta-

mento do tanque A, no cenário em que a prioridade é dada para navios grandes, durante os dois mil dias, ou seja, 48.000 horas. Por eles, podemos constatar que, com o aumento do coeficiente de variação, ocorre uma flutuação maior dos valores de toneladas armazenadas em cada tanque.

Para que não ocorra o problema de um navio ter que esperar, pois não há espaço suficiente no tanque para armazenar a sua carga, o tanque deve ser projetado de forma a ser capaz de acomodar o pico dos gráficos, descontando o período inicial de warm-up, ou aquecimento.

Outro dado importante que nos é apresentado através dos gráficos é que, conforme as distribuições mudam e os coeficientes de variação aumentam, a tancagem tem uma amplitude maior, e isso implica em momentos em que o tanque está vazio. Quando ocorre este fato, os navios que

Gráfico 2: Tanque A - Chegada Constante (CV=0)

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Gráfico 3: Tanque A - Chegada Gama (CV=0.1)

Gráfico 5: Tanque A - Chegada Gama (CV=0.5)

Gráfico 4: Tanque A - Chegada Gama (CV=0.2)

Gráfico 6: Tanque A - Chegada Exponencial (CV=1)

atracam para carregar produtos C e D têm um tempo de operação maior, e as filas, consequentemente, podem aumentar. Isso de fato ocorre, por exemplo, no cenário de prioridade para navios grandes, o qual apresenta uma média de fila de navios nos berços de 1,59 para as chegadas constantes e 5,31 para as exponenciais.

Vale ressaltar que, analisando-se todos os cenários possíveis e todas as replicações de cada um, apenas as chegadas Gama (CV=0.5) e Exponencial (CV=1) apresentaram estoques zerados no tanque em algum momento.

Para que conclusões significativas fossem geradas, foi realizada uma análise multivariada no pacote estatístico SPSS, que teve por objetivo confirmar o impacto que os níveis de estoque nos tanques exercem sobre o tempo de espera e o tamanho da fila. Para isso, as variáveis dependentes utilizadas foram o tamanho da fila e o tempo de espera, e as independentes foram os níveis de estoque mí-

nimo em cada tanque. Nesse experimento, encontramos o valor de R² de 17,2% e 17,9%. Isso quer dizer que a falta de produtos no tanque explica 17% da formação de filas para carregamento e 18% do tempo de espera na fila, efeito que não pode ser desconsiderado de forma alguma. Quando os estoques de todos os tanques estão zerados, o número esperado de navios na fila é de 1.428, enquanto o tempo médio de espera na fila é de 40.549 horas.

Após essa visão geral do impacto das distribuições nos tanques, iremos analisar minuciosamente as relações entre tancagem, coeficiente de variação e prioridades. Na Tabela 4 podemos ver como a amplitude de cada tanque varia de acordo com a distribuição adotada. A partir dela, podemos observar que em todos os tanques e em todas as distribuições houve uma variação substancial da amplitude em função da distribuição e do coeficiente de variação. No entanto, o tipo da prioridade não produziu, aparentemenDezembro/2009 - Revista Tecnologística - 53

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NOTA: O caso-base para essa fórmula foi prioridade PEPS, distribuição GAMA e CV = 0.

Pela equação acima, conseguimos estimar o valor médio de amplitude do tanque, em função da distribuição, prioridade e coeficiente de variação de um dado caso. Podemos perceber, por meio dela, que a redução na amplitude do tanque A é maior caso seja adotada uma prioridade para navios pequenos do que quando a prioridade é dada para navios grandes.

O mesmo ocorre quando observamos as distribuições. A exponencial causa um aumento quase quatro vezes maior do que aquele Tabela 4: Amplitude dos tanques ocorrido devido à chegada cons(*) A amplitude foi medida como a diferença entre a tancagem máxima e a tancagem mínima tante de navios. Podemos concluir te, impactos substanciais na tancagem, considerando uma então que, no caso do tanque A, a melhor configuração dada distribuição. seria prioridade para navios pequenos com chegadas consApós a apresentação desses dados, foram feitas análitantes (CV=0), na qual a amplitude média esperada do tanses no SPSS a fim de medir simultaneamente a influência que será de 10328.67 toneladas. das prioridades, distribuições e coeficientes de variação na Da mesma forma que foi obtida uma expressão para amplitude. Cabe ressaltar que, para essa análise, foi elaboa amplitude do tanque A, permitindo um conhecimento rado um banco de dados com as médias de todos os dados prévio do seu comportamento, o mesmo pode ser feito obtidos em cada uma das replicações de cada cenário, totapara os outros tanques, de modo a facilitar o planejamento lizando 450 informações de cada parâmetro. das suas capacidades dada uma determinada configuração Através da análise multivariada, pudemos chegar a uma da operação. expressão que representa a amplitude do tanque, depenNo nosso estudo, encontramos informações relevandendo da distribuição, prioridade e coeficiente de variação tes para os tipos de cenários e as tancagens. Por exemplo, escolhidos. Como exemplo, temos a seguir a expressão que representa a amplitude no tanque A: AMPA = 18959.662 - 11283.507 [PRIO = PEQUENO] 8352-842 [PRIO = GRANDE] + 2652.512 [DIST = CONSTANTE] = 10569.402 [DIST = EXPONENCIAL] + 210491.54 * CV (R2 = 80,2%); Onde: AMPA = Amplitude do tanque A; [PRIO = PEQUENO] = 0 ou 1 (se a prioridade for para navio pequeno = 1, se não = 0); [PRIO = GRANDE] = 0 ou 1 (se a prioridade for para navio grande = 1, se não = 0); [DIST = CONSTANTE] = 0 ou 1 (se a distribuição for constante = 1, se não = 0); [DIST = EXPONENCIAL] = 0 ou 1 (se a distribuição for exponencial = 1, se não = 0); CV = coeficiente de variação.

Tabela 5: Configurações operacionais e necessidade de armazenamento (toneladas)

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quando a chegada é exponencial, o tanque A tem sua amplitude aumentada em função de maior incerteza operacional. Porém, as amplitudes dos tanques B, C e D são reduzidas, ainda que em proporção menor àquelas verificadas sob chegadas constantes ou sob a distribuição gama.

O mesmo acontece com as prioridades. Caso seja escolhida a prioridade para os navios pequenos, as amplitudes dos tanques A, C e D são reduzidas, mas a amplitude do tanque B aumenta. Temos, então, um trade-off, que deve ser analisado pelo gestor de terminais de granéis: vale a pena optar por uma prioridade para navios pequenos, mesmo que ela acarrete o aumento da amplitude do tanque B? Cabe ressaltar que a configuração de operação ótima é aquela que tem uma visão integrada da logística. Devese, então, analisar todos os componentes responsáveis pela geração de algum custo, assim como as relações entre eles.

Não devemos focar em reduzir cada item de custo individualmente, mas sim tentar alcançar um menor custo logístico total, mesmo que isso faça com que algum componente não tenha o menor valor possível.

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Com o intuito de minimizar o investimento total em capacidade de tancagem, devemos escolher a combinação de prioridade, distribuição e coeficiente de variação que leve a uma configuração operacional que minimize a soma da tancagem máxima necessária para todos os tanques. Para determinar esse ponto, foi utilizado novamente o pacote estatístico SPSS. Por meio das equações obtidas para a tancagem máxima de A, B, C e D, em função de prioridade, distribuição e coeficiente de variação, conseguimos determinar a tancagem total que precisaria ser construída em cada configuração desejada. Esses valores são resumidos na Tabela 5.

Com base nesses valores, podemos concluir que a melhor configuração é a de prioridade para navios pequenos e chegada constante (CV=0), na qual será necessário o menor nível de investimento para a capacidade de tancagem do terminal, mesmo que essa configuração não implique na menor capacidade possível para um tanque específico. Não obstante, ainda que a taxa de chegadas constantes possa parecer um objetivo difícil de ser atingido, os resultados apresentados na Tabela 5 apontam que a prioridade para

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navios pequenos parece favorecer sistematicamente uma tancagem menor, quando comparada à prioridade para navios grandes, observando-se uma dada distribuição.

Por fim, gostaríamos de tecer alguns comentários gerais sobre como as distribuições influem no dimensionamento dos terminais. Como mostrado anteriormente, os diferentes tipos de chegada afetam diretamente os tanques, sendo seu conhecimento de suma importância para a minimização da capacidade de tancagem necessária no terminal.

A própria Tabela 5 indica que o efeito do tipo de distribuição da taxa de chegada parece ser mais relevante que a atribuição de prioridades. Esse fato se reflete na formação de filas. O tamanho médio da fila é explicado (R2) em 11,1% pelos tipos de distribuições admitidos. Já o tempo médio na fila é decorrente da distribuição adotada em 11,0%. Por esses valores, podemos concluir que uma maior previsibilidade das chegadas dos navios, observando distribuições de probabilidade mais concentradas ao redor da média, pode ajudar a reduzir filas e, consequentemente, diminuir os custos desse terminal, não apenas de investimento em tancagem, mas também em sobrestadia de navios.

Na Tabela 6, temos o tempo médio de espera dos navios nas filas em cada tipo de chegada, para cada prioridade adotada. Alguns comentários sobre os números encontrados se mostram pertinentes. Primeiramente, podemos observar que a chegada constante, ao contrário do que era esperado, não apresenta os menores tempos de espera. Isso ocorre porque estas chegadas implicam em intervalos constantes entre as mesmas e, desta forma, ocorre de mais de um navio chegar à mesma hora, como pode ser observado na Tabela 3, onde estão detalhadas as especificações de cada navio. A chegada exponencial é a distribuição que apresenta os maiores tempos de espera na fila e deve ser evitada.

Outro ponto que merece um detalhamento é em relação às prioridades. A escolha pela política PEPS se mostra a pior opção por ter os maiores tempos médios de espera na fila. Já quando a prioridade é dada para os navios grandes ou para os navios pequenos, o tempo médio em fila não é

muito alto. O aumento do tempo médio em fila, quando a prioridade adotada é para navios pequenos, se dá pelo fato de que os navios longos só podem atracar nos berços 1 e 2 e devem obrigatoriamente esperar caso algum navio curto, que é a maioria, chegue.

Em suma, para a escolha da melhor configuração, devem ser considerados esses valores em relação à fila, como também os valores em relação aos tanques. Como dito anteriormente, a melhor opção logística é aquela que analisa todos os componentes envolvidos. No caso descrito acima, o cenário ótimo é prioridade para navios pequenos com chegada constante.

Conclusão O estudo de simulação mostrou-se muito importante no que diz respeito ao conhecimento do comportamento de navios e tanques, uma ferramenta notável para o planejamento de um porto. Os resultados obtidos possuem caráter gerencial, podendo auxiliar nas estratégias e orientar investimentos. É importante frisar que, para que o investimento num terminal seja o menor possível, devemos sempre analisar os principais componentes que podem ter impacto em sua operação. Neste trabalho, os resultados apontaram que o dimensionamento do tanque está intimamente ligado ao tipo de chegada dos navios. Por exemplo, quando a chegada for constante, temos um valor esperado de tancagem controlado; no entanto, quando a chegada for exponencial, a amplitude do tanque varia muito, podendo o nível de estoque chegar a zero num dado momento.

Estudos futuros devem lidar com outros padrões de chegada que não foram aqui abordados, como, por exemplo, chegadas planejadas com base no nível de estoque. Além disso, uma futura pesquisa pode ser realizada a respeito dos efeitos de outras prioridades de fila. Finalmente, o estudo de viabilidade econômica da transformação dos berços específicos para navios pequenos em berços que acomodem todos os tipos de navios também merece uma análise futura, assim como também a possibilidade de carregamento e descarregamento de qualquer carga em qualquer berço.

Laura Gonzaga Assistente de Pesquisa do Coppead/UFRJ laura.gonzaga@coppead.ufrj.br Peter Wanke Professor do Coppead/UFRJ e sócio-fundador do Instituto ILOS peter@coppead.ufrj.br Tel.: (21) 3445-3000

Tabela 6: Tempo médio de espera na fila em horas

* A primeira parte deste artigo foi publicada na edição anterior da Revista Tecnologística (nº 168, novembro de 2009)

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Fotos: Divulgação

TRANSPORTE

Avanços e gargalos rodoviários no Mercosul Os maiores transportadores do Brasil que atuam na rota rodoviária para os países do Cone Sul relatam os pontos fortes desse modal sobre os demais nestas atividades, e o que ainda precisa melhorar para que essa região tenha uma logística digna de um Mercado Comum

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ilhões de brasileiros e argentinos vivem às custas do movimento gerado pela grande cadeia produtiva e de distribuição da indústria automobilística de seus países. A fim de fomentar esse círculo virtuoso, os respectivos governos costuraram acordos comerciais para que nós, do lado de cá, compremos cada vez mais carros fabricados no território vizinho e para que eles utilizem a maior parte de autopeças de origem verde-e-amarela. Mas, enquanto isso, há obstáculos tão ridículos quanto inacreditáveis entre esses dois gigantes. Como esse: cada carreteiro que faz o transporte binacional ainda precisa parar na fronteira para trocar a placa que informa as dimensões do veículo e da carga, porque as normas sobre o tamanho desse pedaço de madeira ainda são diferentes na Argentina e no Brasil.

As autoridades de lado a lado devem achar esse detalhe irrelevante. Mas o fato é que cada carreta precisa ficar estacionada por três horas, em média, na divisa desses países, por conta de questões burocráticas como essa e outras variedades de documentações que poderiam ser simplificadas, sem grandes riscos para as receitas e para a segurança das nações irmãs.

Afinal, de que adianta todo o esforço para a efetivação de um Mercado Comum no Cone Sul se a logística ainda guarda tantos pontos incomuns? A Tecnologística foi buscar sugestões para otimizar esse fluxo junto a quem está mais habilitado: os operadores de transporte rodoviário internacional, que movimentam quase 60% das cargas comercializadas entre os integrantes do Mercosul. E mostramos também as vantagens que justificam o predomínio desse modal sobre os demais, apesar dos problemas relatados.

Oportunidades crescentes É consenso entre os operadores que o transporte rodoviário continuará sendo a melhor solução logística para o Mercosul. Pelo menos para os produtos mais comercializados nessa região: automotivos, bens de consumo e alimentos. Por isso, o mercado se agitou quando uma das principais empresas de logística do mundo, a americana Ryder, decidiu fechar suas filiais no Brasil, Chile e Argentina, há um ano.

Bom para quem apostou em ocupar a lacuna deixada pela empresa. É o caso da Veloce, empresa especialmente criada em agosto pelo fundo de investimento Pátria para aproveitar essa oportunidade. A nova operadora herdou dois dos principais clientes da firma americana, Toyota e General Motors, para o transporte de autopeças brasileiras para as fábricas dessas duas montadoras na Argentina. No

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trajeto de volta, traz embalagens das mesmas indústrias automotivas ou cargas de outros clientes.

A Veloce também assumiu parte da estrutura e dos profissionais da Ryder.

Com 14 bases operacionais no Brasil e na Argentina, 326 carretas próprias, 75 parceiros em transporte e 375 funcionários, a empresa atende ainda à Fiat, Volkswagen, ZF, Clariant, Danone, Nestlé e SanCor. As operações para o Mercosul representam metade das atividades da Veloce e apenas 20% não são para o setor automotivo da região. Somente na rota entre Brasil e Argentina, seus caminhões percorrem mensalmente 1,4 milhão de quilômetros em mais de sete mil viagens.

Ruy Galvão, diretor de Operações da Veloce, conceitua as vantagens do transporte rodoviário no Mercosul. “Temos o modal mais flexível para indústrias que adotam sistema Lean (de otimização de processos) na logística e que exige baixos níveis de inventário em todo o pipeline. Não há outro meio de transporte que consiga ser, ao mesmo tempo, mais rápido, confiável e barato. O aéreo é o mais ágil, porém mais caro. O ferroviário e o marítimo são mais baratos, mas requerem alto nível de inventário. O caminhão leva 48 horas para percorrer os 2.400 km entre São Paulo e Buenos Aires e essa entrega ainda pode chegar antes que uma carga aérea, que fica aguardando pelo desembaraço no aeroporto”, aponta.

Mas Galvão também utiliza sua experiência como ex-executivo da Ryder para defender a simplificação do comércio internacional no Mercosul. Hoje, uma indústria brasileira que envia seus produtos para a Argentina precisa apresentar os documentos do exportador, notas fiscais, packing list, certificado de origem, Conhecimento de Transporte, Manifesto e registro no Siscomex.

“Não há outro meio de transporte que seja ao mesmo tempo mais rápido, confiável e barato que o rodoviário”

“Trabalhamos nesses processos enquanto o caminhão ruma para a fronteira. E não é um trabalho para amadores”, resume.

Integração de serviços Outra empresa que resolveu adequar sua estrutura com vistas ao Mercosul é a Ceva, que criou em outubro o Ceva Ground, cujo objetivo é integrar todos os seus serviços de transporte terrestre, como contratação de fornecedores, conferência de fretes, auditoria de fretes, acompanhamento de cargas, medida de performance do gerenciamento e planejamento do transporte.

Globalmente, a Ceva oferece transporte marítimo, aéreo e rodoviário. Mas, entre os países do Mercosul, atua somente neste último modal. A empresa conta com estrutura própria e agentes autorizados na maioria dos países da região. Presta serviços regulares de carga completa (FTL – Full Truck Load) para Argentina e Uruguai e esporádicos para o Chile, Paraguai e Bolívia.

A empresa é habilitada desde 2005 a operar no transporte terrestre entre o Brasil e os demais países do Mercosul (Argentina, Uruguai, Chile, Paraguai e Bolívia). No entanto, nos três primeiros anos, as operações foram exclusivas para

clientes cativos. Somente nos últimos 18 meses a Ceva passou a atender a outros interessados.

Na maior parte, essas operações são voltadas a indústrias dos setores automobilístico e de bens de consumo. E o maior fluxo transportado pela empresa se dá entre o Sudeste do Brasil e as regiões de Buenos Aires e Córdoba, na Argentina.

Embora não revele seus volumes movimentados no Mercosul, a Ceva afirma que essa ainda é uma operação pequena se comparada com outras regiões em que atua. Mas aposta no potencial sul-americano. “Como a atividade de transporte é importantíssima na cadeia de suprimentos e não se faz uma boa logística sem ter uma boa estrutura, estamos desenvolvendo projetos com os quais daremos um grande salto nas nossas atividades de transporte internacional rodoviário para o Mercosul, podendo triplicar o tamanho atual desta atividade até 2011”, diz Ricardo Melchiori, diretor de Operações do Ceva Ground para a América do Sul. Para ele, a vantagem do modal rodoviário frente a outros nessa região é a simplicidade. “É o único que pode ser realizado sem nenhum transbordo da carga e com frequência e tempo de

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Melchiori: é preciso pôr em prática alguns acordos firmados desde o ano 2000

trânsito ajustados às necessidades dos clientes. O veículo que sai de uma fábrica ou de um depósito em um país é o mesmo que chega e entrega a carga em um depósito ou fábrica no destino.”

Melchiori destaca, ainda, a importância de uma boa frota. “Nossos veículos possuem suspensão a ar e alta capacidade de carga, de 28 toneladas ou 101 m3. São cavalos mecânicos rastreados via satélite e com semirreboques sider, com teto móvel, o que facilita as operações de carga e descarga, garantindo maior aproveitamento da capacidade útil do equipamento.”

No entanto, para ele, o transporte rodoviário do Mercosul ainda precisa ser melhorado, e não só nas condições das estradas. “Há muitas dificuldades para o desempenho das melhores práticas logísticas por conta de barreiras de controle nas aduanas. Falta harmonia geral com relação a sistemas informáticos de aduana, que não são integrados entre os países membros, legislações, horários de funcionamento, procedimentos, estrutura e pessoal. Para otimizar o processo, é preciso pôr em prática alguns acordos firmados

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desde o início do ano 2000, como os das Aduanas de Controle Integral (ACI) e os Centros Unificados de Fronteiras (CUF). Com estes sistemas implantados em todas as fronteiras, as aduanas dos países do Mercosul trabalhariam de forma realmente integrada”, avalia.

O executivo explica que as novas aduanas diminuiriam a permanência de caminhões nas fronteiras. Assim, seriam preenchidas lacunas como falta de pessoal e desfragmentação das cargas, além de melhorar a tramitação de documentos. Isso criaria sinergia nas informações entre os organismos que compõem a aduana, ou seja, os agentes públicos e privados que intervêm nas operações.

“Outro problema deste tipo de tráfego entre países é a padronização da legislação com relação a pesos e medidas dos veículos que trafegam nessas rotas. Há diferenças importantes que impedem a otimização dos equipamentos – por exemplo, semirreboques, empregados no transporte doméstico no Brasil, com os equipamentos que operam no tráfego internacional”, descreve.

Expresso Internacional Outra modalidade nova de operação logística no Mercosul é o serviço de transporte expresso internacional.

Lançado em junho pela TNT Mercúrio, o “International Road Express” tem tempo de trânsito definido de porta a porta e interliga mais de 30 cidades do Brasil, Chile e Argentina. Além disso, também transporta para o Uruguai no formato de carga consolidada (LTL – Less Than Truckload) e carga completa (FTL). Emprega veículos próprios e dedicados para esta operação, com rastreamento total das cargas.

Além de reunir a experiência da Mercúrio, que começou a atuar nessa rota internacional nos anos 60, o grupo TNT também adquiriu o Ex-

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presso Araçatuba, que transporta cargas completas ou consolidadas para a Bolívia, Peru e Paraguai.

Fora as autopeças, que são as principais cargas nestes trechos, a TNT Mercúrio faz remessas significativas de componentes eletroeletrônicos, têxteis, calçados, peças e equipamentos de informática, cosméticos, agroquímicos, tubos de construção, equipamentos para indústria e bens de consumo.

No total, o grupo formado por TNT Mercúrio e Araçatuba transporta mais de 54 milhões de toneladas anuais pelo Mercosul. E oferece ainda transporte aéreo para todos os destinos na América do Sul, levando desde documentos e amostras até cargas em geral.

Roberto Rodrigues, presidente da TNT, discorre sobre os principais benefícios do transporte rodoviário

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“Falta padronização.

Cada país possui uma exigência diferente em relação aos vários aspectos do transporte rodoviário”

internacional expresso: a redução no tempo de entrega e o menor custo com armazenagem. “O cliente não precisa aguardar a consolidação da carga para que sua remessa siga para o destino. Além disso, conta com

data de entrega programada e um custo reduzido, se comparado, por exemplo, ao frete aéreo, e com o melhor tempo de trânsito do mercado para o frete rodoviário”, salienta.

Segundo ele, o International Road Express proporciona ao cliente a possibilidade de planejar a entrega de suas mercadorias, enviando os produtos de acordo com suas vendas ou disponibilidade em seu estoque ou produção e, desta forma, reduzindo custos de estocagem.

“Com a TNT, o cliente também tem à disposição o serviço de entrega porta a porta, não sendo necessário contratar outra empresa para que seu produto chegue ao destino. Essa atividade aumenta a agilidade no reembarque para distribuição e coleta local. Como oferecemos serviços de liberação

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TRANSPORTE

Roberto Rodrigues prega uma aduana única para o bloco

aduaneira, garantimos um tempo de trânsito menor. Além disso, a TNT oferece ainda o full track & trace, ou seja, rastreamento total da carga durante todo o percurso, desde a coleta até a entrega, para que os clientes tenham informações mais precisas em relação à posição da carga e previsão de entrega”, descreve.

Rodrigues destaca também o aspecto da segurança e da confiabilidade no International Road Express. “O rastreamento permite que a carga tenha maior visibilidade e que o cliente se sinta mais seguro. Além disso, a estrutura desse serviço é projetada para oferecer dias programados de partida dos caminhões de todas as grandes cidades, melhorando o tempo de trânsito. Como a TNT realiza a coleta das mercadorias, o cliente não precisa pagar um frete para levar sua carga até o porto, por exemplo, e nem precisa arcar com custos de armazenagem, já que ele pode se programar com relação à saída do caminhão”, diz.

Para o presidente da TNT, a relação custo-benefício oferecida pelo transporte rodoviário internacional expresso é bastante atrativa e possibilita ao cliente um maior controle sobre sua produção. “Outros modais, como o

ferroviário, por exemplo, ainda enfrentam alguns problemas nas fronteiras, como a diferença das bitolas e as deficiências no traçado, que impossibilitam a existência de uma rede integrada”, completa.

No entanto, Rodrigues também acredita que o transporte rodoviário no Mercosul ainda precisa melhorar no aspecto normativo. “Falta uma regulamentação padrão. Cada país possui uma exigência diferente em relação a pesos, medidas, sinalização, cobrança de multas e recursos, habilitação profissional, licenciamento e regras de trânsito. Apesar do acordo do Ministério das Relações Exteriores sobre Regulamentação Básica Unificada de Trânsito, do qual Brasil, Chile, Argentina e outros países são signatários, ainda falta uma harmonização das regulamentações, principalmente no que diz respeito aos veículos. Mesmo assim, temos bons modelos de zonas aduaneiras nas fronteiras, o que contribui para a aceleração dos processos de desembaraço das remessas”, avalia.

Rodrigues também defende um modelo de fronteira única em que as aduanas e demais órgãos governamentais dos países possam realizar a inspeção com maior rapidez, reduzindo o prazo de liberação das mercadorias.

Com relação à malha rodoviária do Cone Sul, Rodrigues mostra-se otimista, por conta dos investimentos do PAC (Plano de Aceleração do Crescimento). “O setor de transportes terrestres foi o que mais desenvolveu suas obras em termos de cronograma. Isso também está ocorrendo na Argentina.

Com o anúncio recente do empréstimo do BID para financiamento das obras de melhoria e manutenção da rede de estradas provinciais naquele país, espera-se que a segunda maior potência da América do Sul supere um dos principais obstáculos para o desenvolvimento econômico, que é a deficiência na infraestrutura de transportes. Cerca de 80% do volume total

de cargas da Argentina são movimentados nas estradas. No entanto, as condições da malha não acompanharam esta evolução”, aponta.

Transporte de veículos Se, de um lado, temos as operadoras logísticas que movimentam toneladas de autopeças brasileiras para as montadoras de automóveis da Argentina, de outro temos aquelas que nos trazem os veículos argentinos que são comercializados no Brasil. E por que o transporte marítimo Ro-Ro (Roll On/Roll Off) não é o mais utilizado neste caso, como acontece nos trajetos de média distância entre países da Europa? Quem explica é Rodolfo Altoé Filho, diretor da Autoport, que responde pela operação de exportação rodoviária dos veículos da Toyota produzidos na província platina de Zarate até Guaíba, no Rio Grande do Sul: “Oferecemos carretas adequadas com ganho de capacidade de carga, equipe operacional qualificada e atendimento no transit-time, além de performance de avaria solicitada pelo cliente. Além disso, temos frequência diária de carregamento, evitando o armazenamento de veículos”, informa.

Altoé: pequenos detalhes podem impactar numa operação

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TRANSPORTE

A Autoport faz parte da Vix Logística, do Grupo Águia Branca, o maior conglomerado empresarial sediado no Espírito Santo. O grupo atua nas áreas de transporte de passageiros, logística e comércio de veículos. Criada em 2004, a Autoport é especializada no transporte de veículos e conta com 50 carretas (cegonhas) dedicadas às operações no Mercosul, que totalizam, em média, cerca de 1.800 veículos movimentados por mês. Os serviços entre países vizinhos representam 11% do faturamento da empresa.

Altoé ressalta os avanços e gargalos da infraestrutura da região. “As rodovias que mais utilizamos estão recebendo melhorias. A BR-290 passa por recapeamento frequente e a Ruta 14, na Argentina, está sendo duplicada. Mas as redes de postos de abastecimento precisam melhorar, assim como a qualidade dos combustíveis por eles oferecidos.”

Quanto à legislação de transporte de cada país, ele revela o quanto pequenos detalhes podem impactar numa operação e, consequentemente, no desenvolvimento econômico de ambos os lados. “Há muitos pontos que não são comuns nas leis do Brasil e da Argentina. Um deles é o da dimensão das placas dos veículos – aquelas que informam o comprimento da carreta.

Na Argentina, a placa é mais pesada e

Magalhães: houve evolução, mas burocracia ainda emperra

Além da força do setor automotivo, há oportunidades para muitos outros segmentos no transporte do Mercosul

difícil de manusear. Quando se cruza a fronteira, o motorista tem que mudar a placa do carro. Outro ponto é a diferença de limite para a altura do veículo carregado. No Brasil, uma carreta pode circular sem licença se tiver até 4,70 metros. Já na Argentina, o limite é de 4,30 metros – a partir dessa altura, é necessária uma licença, que vence a cada três meses.”

Outro gargalo que parece ser fácil de resolver: “Hoje, as carretas esperam, em média, até três horas na fronteira para poder cruzá-la. O problema, até onde conhecemos, é por falta de espaço físico para os veículos.”

Mercado diluído Mas, além da força do setor automotivo, há oportunidades para vários outros no transporte rodoviário no Mercosul. A Gafor, que tem a maior frota dedicada ao Cone Sul, com 300 caminhões (sendo 200 próprios), tem sua carteira de clientes mais diluída: 20% no segmento químico e petroquímico; 13% em alimentos e bebidas; 10% no automotivo; 4% em higiene e limpeza; 4% em metalurgia; 3% em cosméticos e 46% em outras indústrias.

Nas operações no Mercosul, a Gafor atua somente no transporte direto entre Argentina, Chile, Uruguai e Brasil, mas não faz distribuição de cargas na região.

Essa rota internacional lhe rende R$ 80

milhões anuais, o que representa 20% do seu faturamento global.

Luiz Carlos Magalhães, diretor Comercial da Gafor, aponta as vantagens dos seus serviços: “Utilizamos carretas tipo sider de alta capacidade, que possibilitam o carregamento de 10% a mais de peso e 20% a mais de volume (cubagem) em relação aos equipamentos dos concorrentes. Além disso, nosso transit-time é o mais ajustado, devido aos equipamentos novos e controle total de cada etapa da operação. Já o transporte por ferrovia ou marítimo perde em eficiência de tempo, o que requer maior custo de inventário”, relata.

Magalhães cita o principal exemplo de ganho proporcionado pelo modal rodoviário: “Para o setor de autopeças, fazemos simultaneamente o transporte de exportação e importação para um mesmo cliente. A carga do caminhão segue diretamente para a linha de montagem, reduzindo os custos da produção. Isso é absolutamente impraticável em outros modais”, afirma.

Ele reconhece melhorias implantadas pelos órgãos governamentais dos países do Mercosul na última década, mas faz ressalvas: “Existe muita burocracia na tramitação para liberação e nacionalização de produtos. Estamos restritos a uma ou outra aduana integrada, quando essa deveria ser a primeira prática de serviço aduaneiro.”

O diretor sugere, para otimização do transporte rodoviário no Mercosul, a operação 24 horas nas fronteiras e mais integração entre os países, a começar pela simetria de pesos e medidas. Pequenas atitudes que podem representar um grande salto para a logística e o desenvolvimento da América do Sul. André Sales Autoport: (27) 2125-1800 Ceva Logistics: (11) 2199-6700 Gafor: (11) 2107-3100 TNT Mercúrio: (11) 3573-7700 Veloce Logística: (11) 3818-8000

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ARTIGO

Logística reversa _ a complexidade do retorno de produtos Prof. Paulo Roberto Leite

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á algumas décadas pouco se falava de retorno de produtos, pois as quantidades e variedades de artigos eram muito menores quando comparadas às atuais. À medida que estas características de mercado foram se alterando, com a globalização e internacionalização dos mercados, com o acirramento da concorrência, a commoditização dos produtos, a necessidade mercadológica de encantar os clientes e fidelizá-los à marca ou à empresa, aumentam significativamente as quantidades e variedades de produtos indo para o mercado.

Como consequência lógica, crescem também as quantidades e variedade de produtos que retornam do mercado, tornando-o mais complexo e exigindo novas estratégias para o equacionamento eficiente e racional deste retorno, sejam produtos ainda sem uso, ou com pouco uso, ou produtos já consumidos.

Gradativamente a Logística Reversa passa a fazer parte da reflexão estratégica empresarial e a ganhar importância para a sociedade em geral, na medida em que ela tem como foco tanto as condições de operação do retorno como o diagnóstico e equacionamento das dificuldades e restrições ao retorno de diversas naturezas, e em variados mercados.

O equacionamento do retorno de produtos, usados ou não, reveste-se de complexidade de diferen-

tes naturezas, por exigir condições prévias e essenciais ao retorno e por tratar de condições específicas para cada produto.

No caso de retorno de produtos de pós-venda ou não consumidos, esse retorno se dará através da própria cadeia de distribuição dos mesmos, o que de certa forma poderá facilitar a sua organização. O retorno para assistência técnica de produtos em geral, o retorno crescente no comércio eletrônico pela internet, a flexibilidade do varejo na troca dos produtos e de recuperação de falhas, etc., são alguns exemplos destas cadeias reversas.

Por outro lado, o retorno de produtos de pós-consumo reveste-se de complexidade maior, pois exige de fabricantes e da cadeia direta o comprometimento com a responsabilidade estendida de seu produtos – chamada EPR (Extended Product Responsibility) –, ou seja, reafirma a ideia de que a responsabilidade dos fabricantes e da cadeia produtiva não cessa ao entregar o produto no mercado, mas continua visando o correto destino aos produtos usados.

A conscientização empresarial pelo equacionamento eficiente do retorno destes produtos através da Logística Reversa se evidencia atualmente, seja pela possibilidade de geração de novos centros de lucratividade, pelo

resultado positivo de prestação de serviços aos seus clientes, pela obrigatoriedade de legislações, pela proteção de sua imagem corporativa ou de marca, ou ainda pela contribuição à sua própria sustentabilidade.

Aspectos do retorno eficiente O retorno eficiente de produtos nas duas grandes áreas de cadeias reversas de pós-consumo e de pósvendas requer condições favoráveis sob diversos aspectos: • Mercado para o produto ou material revalorizado pela cadeia reversa: evidentemente, como toda cadeia de suprimentos, somente será movimentada em condições eficientes quando possuir mercado de destino para os produtos não consumidos, consertados ou reparados, remanufaturados, reciclados ou que contenham certo conteúdo de reaproveitamento. Esta condição, embora fundamental, revela restrições em certos casos, seja por preconceito, falta de garantia de qualidade ou desconhecimento, entre outros motivos.

• Tecnologia de revalorização dos produtos ou materiais: desde os processamentos iniciais até o reaproveitamento dos produtos de retorno.

• Rentabilidade em todas as fases de retorno: uma cadeia de suprimentos somente será eficiente se todos os

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atores do comércio ou indústria, formais ou não, tiverem rentabilidade.

Parece óbvio, mas é importante lembrar que a atividade empreendedora é movimentada pelo lucro em suas ações, mesmo que sejam subsidiadas.

A experiência tem mostrado que a ineficiência de certas cadeias reversas se deve à falta de economia de escala suficiente e que, em muitos casos, a rentabilidade é baixa em um ou mais elos da cadeia, necessitando de subsídios de natureza diferente. Exemplos claros são as cadeias reversas de pósconsumo de embalagens em geral, com as conhecidas exceções de materiais de alto valor agregado, e mais recentemente a do denominado lixo eletrônico, na qual a rentabilidade em alguns elos é difícil de ser atingida pelos valores relativos e pela concorrência entre materiais descartados pela sociedade.

• Logística Reversa: a eficiência da cadeia de retorno de produtos será obtida com o conhecimento ou aplicação de práticas como: • Clareza dos objetivos estratégicos motivadores da implantação da logística reversa; • Características peculiares dos produtos retornados; • Mapeamento dos processos em todas as etapas do retorno; • Uso do benchmark, ou seja, da experiência em outros processos; • Implantação de procedimentos operacionais adequados em cada caso de retorno; • Treinamento de especialistas na seleção e destino dos produtos retornados; • Estabelecimento de normas gerais de operações; • Um sistema de informações que permita o planejamento e controle de seus fluxos e custos; • Planejamento da rede logística reversa (localização dos pontos de coleta, consolidação ou armazenagem, localização dos processos industriais de reaproveitamento se necessários,

modais de transportes adequados), tanto quanto possível em conjunto com a rede logística direta; • Dotação de recursos adequados às atividades.

Em algumas situações, as condições de rentabilidade em todas as etapas de retorno não se verificam e a eficiência da cadeia reversa é baixa, exigindo “fatores modificadores de mercado”, através de legislações ou da prática espontânea de sustentabilidade empresarial.

Legislações têm sido uma das formas mais comuns de modificação das condições de mercado e aumento de eficiência no retorno de alguns produtos. Deve-se, contudo, lembrar que o resultado positivo de uma mudança, em termos de eficiência no retorno de produtos, será conseguido com regulamentações que coloquem os diversos atores envolvidos, desde o fabricante até o consumidor final, como participantes ativos do processo de retorno, permitindo a exequibilidade do mesmo.

Etapas O retorno de produtos obedece a etapas que podem ser resumidas como segue e que apresentam grande diversidade e peculiaridades, necessitando, portanto, de soluções especificas em cada caso: • Etapa 1 - Entrada do produto na cadeia reversa = coleta dos produtos.

• Etapa 2 - Consolidações quantitativas e geográficas dos produtos coletados.

• Etapa 3 - Seleção de destino dos produtos retornados.

• Etapa 4 - Processamentos industriais de reaproveitamento de produto ou materiais.

• Etapa 5 - Distribuição destes novos produtos ou materiais ao mercado.

Por outro lado, as condições de retorno apresentam uma diversidade de aspectos que influenciam diretamente nas soluções logísticas a ele aplicadas. A forma de coletar, transportar,

armazenar, consolidar, processar industrialmente, selecionar e destinar os produtos ou materiais constituintes exigirão diferentes soluções em função dos seguintes aspectos: • Localizações das fontes de entrada do produto na cadeia reversa; • Dimensões físicas e peso do produto; densidade; • Estado físico; • Riscos diversos: periculosidade, fragilidade, roubo, etc; • Valor agregado do produto; • Quantidades disponíveis nos locais de coleta; • Existência ou não de embalagem; • Necessidade de processamentos prévios para movimentação; • Outros.

Evidencia-se, desta forma, a necessidade de atentar para as características logísticas do retorno de produtos, pois as soluções a serem adotadas variarão consideravelmente, tornando difícil a generalização de processos de retorno. A identificação e equacionamento destas características, bem como as informações entre os diversos elos das cadeias reversas, são vitais para a sua eficiência.

O correto e eficiente equacionamento do retorno de produtos sem uso ou usados, através da Logística Reversa, exigem portanto uma visão integrada de diversas áreas e aspectos multidisciplinares, o que certamente permitirá maior satisfação dos clientes e da sociedade, contribuindo para a reduzir custos operacionais, melhorar ou reforçar a imagem e aumentar a fidelização de clientes à corporação e à marca.

Prof. Engº Paulo Roberto Leite Fundador e Presidente do CLRB – Conselho de Logística Reversa do Brasil Professor universitário e escritor Telefone: (11) 5097-9895 e-mail: clrb@clrb.com.br Dezembro/2009 - Revista Tecnologística - 67

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Estudo “Tendências Globais na Logística 2009” muda algumas ideias comuns Miebach Consulting

Gerenciamento global da cadeia logística necessita de forte conhecimento local Pirataria, infraestrutura e centralização numa nova visão

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ideia comum hoje em dia, que considera a pirataria como o principal problema de segurança dentro de uma cadeia de fornecimento internacional, não condiz com os fatos. Conforme mostra um estudo recente da consultoria internacional em supply chain Miebach Consulting, 40% das empresas participantes têm, na verdade, problemas de segurança com logística. Portanto, a pirataria não é o principal fator das dificuldades. Os tópicos principais são furto, roubo e perdas não explicáveis, especialmente no que se refere ao transporte rodoviário e marítimo, bem como diretamente no depósito. “A criminalidade ‘cotidiana’ no transporte tem um impacto muito maior nos negócios das empresas do que a pirataria”, diz Klaus-Peter Jung, da Miebach Consulting, executivo que está encabeçando esse projeto.

O estudo foi efetuado em cooperação com a Federação de Indústrias Alemã (BDI), o Centro Espanhol de Logística (CEL) e a Associação Polonesa de Gerentes de Logística – Stowarzyszenie MenadSerów Logistyki (PSML), e foi publicado pela primeira vez na feira “Transport Logistic”, em Munique, no último mês de maio.

Outro fato interessante demonstrado pelo estudo é que as empresas dos países industrializados do oci-

dente têm uma percepção própria positiva. Elas acreditam que suas infraestruturas são mais avançadas que as de outras regiões mundiais. Surpreendentemente, a própria pesquisa revela percepções contrastantes: a infraestrutura no Extremo Oriente (desconsiderando a Índia) é consideravelmente mais bem avaliada em termos de rodovias, ferrovias, portos e telecomunicações do que nos países industrializados do Norte e Oeste Europeu, como também na América do Norte. “Uma infraestrutura eficiente é essencial para corporações industriais e empresas de logística. Isso implica numa vantagem clara numa competição global entre regiões.

Consequentemente, a política de infraestrutura deverá estar no centro de qualquer discussão política que vise resultados de crescimento econômico, prosperidade e alta qualidade de vida”, diz o Dr. Heinrich Höfer, diretor de Economia, Tecnologia e Infraestrutura na BDI. Outras avaliações sobre a qualidade regional da infraestrutura: a América do Sul foi considerada a pior região em todos os pontos, exceto telecomunicações, item no qual o Sul da Europa tem uma pior avaliação.

Provavelmente, um dos mais marcantes pontos no estudo é o seguinte: tendo, de um lado, a lucratividade das empresas e, do outro, as tendências de níveis de centralização futu-

ros, percebe-se que empresas com uma média de lucratividade mais alta empenham-se em soluções logísticas mais descentralizadas.

A conclusão do estudo é: a familiaridade dos mercados regionais com seus clientes, a proximidade do mercado e, consequentemente, um alto desempenho no nível de serviço são os elementos-chave para gerar margens de lucro mais altas. A orientação local traz mais sucesso. Jung menciona que “um bom nível de serviço, tempos curtos de entrega e proximidade com o cliente criam custos mais altos de logística, porém se pagam, considerando o contexto geral”.

Esses assuntos foram os “tópicos quentes”, de notável resultado, que foram extraídos do estudo “Tendências Globais na Logística”. A pesquisa foi enviada para mais de seis mil gerentes de Logística e Supply Chain, dos quais mais de 350 se decidiram a contribuir com seus conhecimentos e experiências.

A seguir, outros interessantes resultados resumidos: Custos logísticos – um ponto impressionante apontado pelo estudo é que 20% de todos os participantes mencionaram que não conhecem seus custos logísticos. “Esse resultado pode não ser alarmante como soa de início”, acredita Jung, devido ao fato de que a análise apresenta uma significativa correlação positiva entre o crescimento da empresa e a lucra-

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Áreas mais inseguras no mundo

ção. Quanto menor a empresa, maior a mazenagem (24%), não dependendo tendência no futuro para automatiza- do tipo de indústria ou região. A Eução, mas não atualmente. Outro novo ropa Oriental e a América do Sul apaaspecto relevante para os autores é a recem como as áreas menos seguras diferença insignificante de níveis de mundialmente. Surpreendentemente, automatização em relação às regiões. com exceção do Norte e Oeste Europeu, O estudo demonstrou que a automa- todos os outros participantes considetização está claramente relacionada à ram suas próprias regiões muito menos indústria, e não à região. seguras que as outras regiões mundiais.

Especialmente empresas peque- Isso é um indicador adicional para nosnas, que tendem usualmente para sa conclusão geral: “O gerenciamento níveis menores de terceirização, são global da cadeia logística necessita de mais focadas em níveis de serviço e forte conhecimento local”, diz Jung. habilidades de mercado. Esses resultados obedecem exatamente às premissas gerais de observação de estrutura de custos. Desta forma, o que determina o nível dos custos de automatização é mais o requerimento de serviços nas operações de armazenagem do que a intralogística.

O problema-chave ocorre no transporte rodoviário (para 73% dos participantes), seguido pelo transporte Correlação entre tendência para descentralização e EBT marítimo (30%) e ar-

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tividade, porém nenhuma correlação da lucratividade com os custos logísticos. Evidentemente, estes últimos têm somente uma influência limitada na lucratividade total da empresa.

Por outro lado, logística é o pontochave, e pode influenciar muito mais o desempenho da lucratividade do que os custos. “Logística não é mais somente um fator de custos, porém um direcionador de desempenho para as empresas” coloca Jung.

Estrutura de redes – O estudo prova que as redes logísticas não são somente direcionadas pelos custos de logística; compras, tecnologia de produção e proximidade com o cliente também influenciam o grau de centralização.

Adicionalmente, qualquer mercado tem seus próprios direcionadores.

A indústria de tecnologia irá fortalecer suas centralizações, enquanto a farmacêutica, conhecida como a líder em centralização, tende para uma estrutura mais descentralizada. A análise também apresenta um outro resultado surpreendente: quanto menor a empresa, maior a tendência de centralização futura.

Intralogística e automatização – É notável a tendência referente a soluções automatizadas para empresas que tenham um nível menor de terceiriza-

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Pergunta: Em quais etapas da cadeia de abastecimento ocorrem os maiores problemas de segurança?

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Miebach Consulting - Global Logistics Trends Study 2009 Avaliação de segurança em suas “próprias” regiões

Ecologística: A agenda “verde” está em “modo de espera”

Informações sobre o estudo O Estudo “Tendências Globais na Logística” foi organizado e executado mundialmente nos 17 escritórios da Miebach Consulting, em cooperação com a Federação de Indústrias Alemã (BDI), o Centro Espanhol de Logística (CEL) e a Associação Polonesa de Gerentes de Logística – Stowarzyszenie MenadSerów Logistyki (PSML). O estudo irá fornecer um amplo esboço das tendências globais atuais nas áreas de logística e gerenciamento de cadeias de abastecimento.

Mais de 350 gerentes de Logística e Supply Chain de diferentes regiões (Europa, América do Norte, Central e Miebach Consulting Global Logistics Trends Study 2009

Com relação à chamada “ecologística”, grandes diferenças são observadas entre as indústrias. O estudo determina uma lacuna de crescimento entre as empresas consideradas “green leaders”, como as “high-tech”, atacadistas e eletrônicas, e aquelas indústrias com um impacto de ecologística menor, as chamadas “grey industries” (indústrias cinza), como as farmacêuticas ou as químicas.

Observando as diferenças regionais, as regiões com alto índice de industrialização apresentam atualmente um impacto menor em ecologística. Contudo, na Europa do Norte e Oeste, é esperado um aumento significativo no futuro. Jung menciona que “dentro de regiões industrializadas, a ‘agenda verde’ está em ‘modo de espera’. Este resultado pode estar sendo influenciado pela crise atual e deverá permanecer em

observação pelos próximos três anos, para indicar uma tendência real”. O maior potencial de melhoria que os executivos veem é na área de transporte rodoviário. A medida-chave é identificada numa melhor utilização das capacidades de transporte e consolidação de fretes.

Pergunta: Você considera a Ecologística um tópico economicamente importante?

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Participantes por região / indústria

do Sul, Oriente Médio, Índia e Extremo Oriente) contribuíram para o estudo com sua experiência e conhecimento regional. Baseado nas respostas, o estudo permite apresentar horizontes completamente novos em tópicos como Custos Logísticos, Terceirização,

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Desenho de Redes de Logística, Intralogística e Automatização, Segurança de Supply Chain, Ecologística e Infraestrutura. Para solicitar o estudo completo escreva para: jung@miebach.com.

A Miebach Consulting é uma empresa internacional que oferece con-

sultoria e serviços de engenharia em supply chain e logística. Seu portfólio de serviços inclui o projeto e a implementação de estruturas de supply chain, engenharia de movimentação e armazenagem de materiais, desenho de processos de TI e iniciativas voltadas para pessoas e organização.

Fundada em 1973, em Frankfurt, Alemanha, pelo Dr. Joachin Miebach, a empresa lidera projetos em supply chain e consultoria logística na Ásia, Europa, América do Norte e América do Sul, executando mais de 300 projetos todos os anos.

Miebach Consulting Supply Chain Engineering Tel.: (11) 5505-1223 supply@miebach.com www.miebach.com

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Assessoria de Imprensa _ SEP

EVENTOS

Portos do Nordeste em destaque Seminário realizado em Fortaleza lembra a importância da multimodalidade, mostra os investimentos realizados nos portos e apresenta projeto espanhol de qualidade portuária

P

ouco mais de um ano após visitar os portos marítimos da região Nordeste, jornada que se estendeu do terminal de Salvador até o Porto de Itaqui, em São Luiz, a Revista Tecnologística, a convite do ministro-chefe da Secretaria Especial de Portos (SEP), Pedro Brito, voltou à região para acompanhar as discussões realizadas durante o IV Seminário SEP de Logística – Mostra e Tendências de Logística do Norte e Nordeste, evento realizado em Fortaleza entre os dias 4 e 7 de novembro. Vocações operacionais, investimentos e multimodalidade foram os temas que permearam o congresso. Entre as novidades, está o início das operações do Porto de Luís Correa (PI), também visitado pela Tecnologística em 2008 e, até então, abandonado.

Brito aproveitou a oportunidade para informar que a Secretaria está investindo R$ 3,6 bilhões na modernização dos portos brasileiros. Especificamente para os terminais nordestinos, as ações estão direcionadas à dragagem, ação que permitirá a chegada de navios de maior porte à região provenientes do ampliado canal do Panamá.

O presidente da Empresa Maranhense de Administração Portuária (Emap), Hermes Ferreira, fez um lembrete aos participantes do seminário. Para ele, os portos devem ser parceiros, para que os produtos circulem no Norte e Nordeste do Brasil. “É preciso que cada um busque sua vocação.

A princípio, a operação deve ser genera-

lista, mas depois que se investe em infraestrutura os portos devem buscar sua vocação operacional”, afirmou. Na opinião de Ferreira, primeiro é preciso resolver os problemas do passado. “Os investimentos estão sendo realizados e estamos recuperando o atraso. Com isso, o empresariado vê que os portos do Norte e Nordeste são uma boa alternativa”, ressaltou.

O ministro Pedro Brito divulgou algumas obras já em andamento. Em Itaqui, além da dragagem, estão em curso as obras do Terminal de Grãos (Tegram) e a construção de mais oito berços. Já no Porto de Fortaleza, também será realizada a dragagem, ampliando de dez para 14 metros a profundidade.

“Essa obra aumentará em 30% a movimentação no porto, uma vez que será possível atrair novos armadores”, disse.

No Porto de Pecém, também no estado do Ceará, ao final de 2011, informou Brito, R$ 500 milhões serão investidos na ampliação do molhe, construção de uma ponte, de dois berços e compra de esteiras para carvão e minério. No início de 2011, completou, R$ 760 milhões serão aplicados na construção de mais uma ponte de acesso e um cais.

O ministro também demonstrou preocupação com a matriz de transporte brasileira. “Hoje, 13% de tudo o que é transportado no país é realizado por hidrovia. Nossa meta é, até 2025, aumentar este índice para 29% para reduzirmos os custos”, afirmou. A utilização das ferrovias

também foi lembrada. Brito informa que, atualmente, o modal responde por 25% das movimentações de carga no país e a meta, também para 2025, é ampliar esta participação para 35%. “Os investimentos nos terminais marítimos devem ser acompanhados de projetos para os quatro modais de transporte – rodoviário, ferroviário, aquaviário e aeroviário”, salienta.

Para ressaltar a importância do que disse o ministro, o presidente da Ecovias, concessionária que administra o sistema de rodovias Anchieta-Imigrantes, em São Paulo, Humberto Gomes, anunciou algumas obras que têm como meta prestar suporte às operações portuárias, principalmente aquelas realizadas em Santos e São Sebastião (SP). Entre elas estão o Ecopátio Cubatão, empreendimento com 442.700 m2 de área total, armazém de 16.800 m2, capacidade para dois mil contêineres e que possui intermodalidade ferrovia-hidrovia-rodovia, e o Ecopátio Imigrantes – este com 655 mil m2 de área total, sendo 122 mil m2 de área construída –, que está sendo finalizado.

Hub nordestino O diretor Comercial do Porto de Pecém, Mario Lima, especifica as melhorias.

Segundo ele, as obras divulgadas pelo ministro fazem parte do projeto denominado Terminal de Múltiplo Uso. O diretor explica que, dos R$ 500 milhões previstos, R$ 350 milhões serão aplicados na

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menor é de 15 metros – e a retroárea disponível. Temos 180 km2 disponíveis para consolidar e atrair cargas”, enfatiza.

Novo terminal Paradas desde 1982, as obras no Porto de Luís Correa foram, finalmente, retomadas. O diretor de Desempenho Operacional da SEP, Wilson do Egieto, informa que, até agora, R$ 11 milhões foram destinados à construção do porto. Outra novidade foi a inclusão, este ano, do terminal piauiense no Programa de Aceleração do Crescimento (PAC). Com isso, mais R$ 79 milhões foram liberados para as obras. Para 2010, já estão autorizados mais R$ 38 milhões. “Vamos finalizar o cais aproveitando a estrutura já existente no local. A previsão é de que este cais – com 200 metros e um berço – esteja concluído em dezembro de 2010”, informa.

As perspectivas são otimistas para Luís Correa. Egieto espera que, a partir de 2011, o porto já movimente 250 toneladas por ano. “A ideia é começar operando contêineres, principalmente refrigerados, que transportam frutas e pescados”, diz. Para estimular a movimentação, está prevista no plano diretor a construção de mais um cais com dois berços. A dragagem também será realizada. Hoje, são dez metros de profundidade e a ideia é ampliar para 12 metros. Segundo o diretor, para estas ações ainda não há verba definida.

do Departamento de Sistemas de Informações Portuárias, Luiz Hamilton, e pelo assessor Técnico do Departamento de Desempenho Operacional da SEP, Paulo Ho. De acordo com Hamilton, o objetivo do PIC é melhorar a movimentação de carga e estimular o uso da capacidade instalada no Brasil. “O país possui 34 portos públicos marítimos e apenas 11 operam a cabotagem”, informa.

Os executivos divulgaram alguns pontos do projeto. Segundo Hamilton, o projeto tem como fundamento principal uma cadeia logística com integração virtual. Uma das ideias é que o conhecimento de transporte seja emitido por apenas um órgão. “Não queremos ter ingerência nas empresas que operam.

Vamos respeitar os modelos de negócios e não interferir nos sigilos das companhias. Queremos participação no projeto por adesão”, salienta Hamilton.

Para isso, a proposta é apresentar a modelagem inicial do PIC em todos os portos. “Vamos sugerir que os portos criem uma comissão de cabotagem para discutir os assuntos propostos e indicar possíveis ajustes no modelo”, diz. Depois disso, será realizada uma análise dos ajustes, discutidas as alterações e implantado o projeto.

Alguns pontos, porém, são considerados fundamentais para a aplicação do PIC.

Navegação costeira O modal cabotagem foi outro tema de destaque no seminário.

A novidade ficou por conta do lançamento do Programa de Incentivo à Cabotagem (PIC), projeto elaborado pelo coordenador Geral de Gestão da Informação

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construção de um cais com 700 metros (dois píeres), na ponte e na construção de mil metros de molhe. Os R$ 150 milhões restantes serão utilizados na aquisição de 8,5 km de esteiras para minério e carvão.

Ele ratifica o compromisso do ministro de investir, em 2011, R$ 760 milhões na segunda ponte e em mais um cais.

As perspectivas para Pecém são otimistas. “Nossa meta é fechar 2009 com movimentação de 1,8 milhão de toneladas, sendo os contêineres responsáveis por 63% deste total”, calcula. A tendência, define Lima, é diminuir este índice com o reforço nas movimentações de granéis sólidos e gás. Para 2010, a projeção é de dois milhões de toneladas e, em 2011, três milhões de toneladas, com os contêineres representando 40% das movimentações.

A construção do Terminal de Múltiplo Uso é um dos fatores que estimulam o executivo. A profundidade no local será de 17 metros, o que permitirá o recebimento de navios com capacidade para até sete mil TEUs. Com a estrutura atual, Pecém recebe embarcações com no máximo 3.800 TEUs. Lima ressalta a localização do Porto de Pecém como um dos diferenciais.

“Estamos a seis dias do Porto de Valência, na Espanha, e sete dias do Porto de Newark, nos Estados Unidos”, conta. A ampliação do Canal do Panamá também é lembrada como um dos fatores que estimularão as operações em Pecém, já que permitirá conexão mais rápida com os portos asiáticos.

A infraestrutura já presente em Pecém também é ressaltada. Lima divulga que as condições apresentadas hoje permitem que o porto já coloque em prática sua ação de focar em cargas de transbordo – cabotagem para longo curso e longo curso para cabotagem. “Hoje, a carga de transbordo representa 8% das movimentações e nosso objetivo é que, até 2011, ela responda por 25%”, salienta.

Para isso, Lima enumera alguns desafios que devem ser superados. “Precisamos aproveitar melhor nossa profundidade – a

Brito divulgou investimentos e principais obras nos portos da região Dezembro/2009 - Revista Tecnologística - 73

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EVENTOS

Um deles estipula que cada porto tenha um gestor que estimule a cabotagem e a captação de cargas e tenha participação no Conselho de Autoridade Portuária (CAP).

As vantagens do projeto já são vislumbradas, como ganho dos negócios em escala, redução dos custos, previsibilidade das regras, racionalidade na aplicação dos recursos, confiabilidade das informações e transparência nos negócios. Segundo Ho, a meta é estimular a cabotagem no Brasil, principalmente nos portos pequenos, já que nos concentradores de carga a atividade já existe.

Qualidade portuária O evento em Fortaleza também marcou a apresentação da Fundação Valenciaport. O diretor da entidade, Leandro Garcia, explica que a meta da fundação é

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criar uma marca de qualidade internacional para os portos. “Nosso objetivo é ser um centro de geração de ideias para tornar a operação portuária mais eficaz internacionalmente”, diz. A entidade realiza projetos na Europa, África e Américas.

Segundo Garcia, a fundação já assinou um contrato de cooperação com a SEP. O diretor conta que o processo de internacionalização busca um instrumento de qualidade global e não individualizado. Para isso, o trabalho consiste em realizar um diagnóstico e criar um manual de procedimentos para manter o padrão operacional. Para criar uma marca de qualidade, contudo, é fundamental que o porto tenha certeza de que deseja implantar as mudanças. Na opinião de Garcia, é preciso a participação de todos os agentes que compõem a comunidade portuária, com a liderança da

entidade local que administra o terminal. “É fundamental chamar as empresas líderes para que puxem as menores a participar do projeto”, resume.

Para o executivo, ao realizar o trabalho de melhoria os portos ganham uma imagem positiva perante as empresas operacionais. “Conversamos com os armadores e eles dizem que todos os portos devem ter a marca de qualidade”, diz. A garantia do trabalho fica por conta das constantes avaliações, realizadas a fim de verificar se as metas estabelecidas estão sendo cumpridas.

Fábio Penteado SEP: (61) 3411-3765 Emap: (98) 3216-6000 Ecovias: 0800 197878 Porto de Pecém: (85) 3315-1977 www.valenciaport.com/es

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João Batista - Nanquim Comunicação

Scala discute futuro do Aeroporto de Viracopos Objetivo é tornar terminal campineiro hub logístico da América Latina

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ez anos após sua primeira edição, o Scala – Simpósio e Feira de Comércio Exterior e Logística este ano focou suas atenções no debate sobre a recente crise. Com o tema “O que aprendemos com a crise?”, o evento reuniu em dois dias – 10 e 11 de novembro, em Campinas (SP) – importadores, exportadores e profissionais ligados ao comércio exterior interessados em debater soluções e apontar saídas para os problemas.

Entre os aspectos que se destacam está a utilização da infraestrutura do Aeroporto Internacional de Viracopos, em Campinas (SP).

Para o superintendente da Infraero em Campinas, Cláudio Salviano, apesar de 2009 ter sido um ano atípico, Viracopos movimentou, até novembro, 29 mil toneladas de cargas. “Estamos entrando num ciclo de crescimento”, diz. Para suportar o esperado aumento na movimentação, o executivo anuncia que, até 2014, a Infraero investirá R$ 800 milhões na infraestrutura aeroportuária. Deste total, garante, 30% serão aplicados em Viracopos.

O prefeito de Campinas, Hélio de Oliveira, ressalta a importância do

terminal. “Viracopos tem uma infraestrutura invejável e deixou de ser importante apenas para a região para se tornar um ponto de interesse do Brasil”, diz. Na sua opinião, o aeroporto campineiro se tornará o maior hub logístico da América Latina.

Para isso, o prefeito aposta em algumas ações, já em andamento. Ele anuncia que a construção da segunda pista aguarda apenas a análise da liberação ambiental. Atrair cargas é outra iniciativa que ajudará, de acordo com Oliveira, Viracopos a se tornar referência no transporte aéreo. “Temos que ampliar o foco para outros continentes, como o africano, e estimular o intercâmbio com a China”, salienta. O investimento na linha férrea que ligará Campinas ao Rio de Janeiro, na opinião do prefeito, também trará um fôlego novo às operações do aeroporto.

O consultor Carlos Alberto Alcântara é outro entusiasta da utilização do terminal localizado no interior do estado de São Paulo. “Viracopos hoje é a principal ferramenta para a logística aérea no Brasil, graças à oferta de voos e serviços”, ressalta.

Para chegar a este nível de importância, Alcântara lembrou de alguns

projetos que trouxeram eficiência operacional a Viracopos: o Projeto Linha Azul, que diminuiu de três dias para seis horas a liberação das cargas, o VCP Express – desenvolvido para empresas que operam sob o Regime Aduaneiro Especial de Entreposto Industrial sob Controle Informatizado (Recof), que permite à empresa beneficiária importar e adquirir no mercado interno, com suspensão do pagamento dos tributos, mercadorias a serem submetidas a operações de industrialização de produtos destinados à exportação ou ao mercado interno – e o VCP Flex, que concede desconto na tarifa de armazenagem àquele importador que retire a carga do aeroporto em até 26 horas.

Para o futuro, o consultor prevê que o terminal deverá levar em consideração e acompanhar alguns aspectos do comércio internacional, como a evolução constante das exportações, intensificação do processo de globalização da economia e evolução da indústria aeronáutica. “O aeroporto deverá se tornar um elo cada vez mais forte da cadeia logística, a fim de viabilizar as operações”, reforça.

Aeroporto de Viracopos: (19) 3725-5000 Dezembro/2009 - Revista Tecnologística - 75

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Mercado ferroviário de carga terá investimentos de R$ 25 bilhões Calculado com base nos investimentos previstos pelas esferas pública e privada, montante será empregado no desenvolvimento do setor até 2014

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décima edição da Feira Negócios nos Trilhos, realizada entre 10 e 12 de novembro em São Paulo, terminou em clima otimista graças à previsão de investimentos da ordem de R$ 74 bilhões – R$ 25 bilhões deles só para o setor de carga – a serem injetados no mercado ferroviário brasileiro nos próximos cinco anos. O montante foi calculado com base nos projetos em andamento ou em fase de implantação, como a Ferrovia Norte-Sul, a Nova Transnordestina e a extensão da Ferronorte, entre outros. “A Vale sozinha planeja empregar R$ 9,3 bilhões na expansão de sua malha, em obras que já teriam se iniciado este ano não fosse a crise. Como a recuperação veio cedo, os aportes também foram retomados”, explicou Gerson Toller, diretor do evento e da Revista Ferroviária, promotora da feira.

“Com o aquecimento do setor, saltaremos dos 37 mil empregos diretos e indiretos que geramos hoje para cerca de 45 mil já em 2010”, comemorou Rodrigo Villaça, diretor Executivo da ANTF – Associação Nacional dos Transportadores Ferroviários. Em sua apresentação, o executivo traçou um panorama de dez anos

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do setor, desde a sua desestatização, concluída em 1997, até 2007. “Neste período, a produção ferroviária cresceu 95,1%, a movimentação na malha aumentou 81,5%, o volume de carga geral transportada teve incremento de 112% e foram criados 126,4% empregos a mais”, enumerou Villaça, completando que estes patamares só foram alcançados devido ao investimento de R$ 18,8 bilhões feito pelas concessionárias.

Gestão É consenso entre os empresários do setor que o maior desafio que o país tem à frente é a infraestrutura e, mais precisamente, a intermodalidade. Para Mauro Dias, presidente da Log-In Logística, o mercado ferroviário passa hoje pela primeira tentativa realmente forte de desenvolver-se nesses quesitos, até por uma questão de maturidade. “Logo depois da desestatização, nosso desafio era acertar a gestão das ferrovias no sentido de estabelecer padrões de produtividade e lucratividade, e isso foi o grande promotor de crescimento do nosso setor até meados desta década. Hoje, graças

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às recentes conquistas econômicas e políticas, o Brasil está maduro o suficiente para alçar voos mais altos. A evolução operacional a que chegamos agora nos exige a integração dos serviços”, afirma Dias.

Apesar da importância dos aportes oriundos da iniciativa privada, Villaça destacou que o setor precisa, também, de investimento público.

Segundo o diretor, as empresas têm sido criativas no sentido de driblar as dificuldades, citando como exemplos o desenvolvimento da locomotiva a bicombustível e de dormentes fabricados em materiais alternativos, como plástico e borracha, mas que há questões que têm

de ser mais amplamente discutidas.

“As operadoras ferroviárias têm, junto ao Governo Federal, uma agenda estratégica para solucionar problemas sobre os quais elas não têm autonomia. Um dos casos mais flagrantes é a ocupação irregular das margens das linhas, que não só diminuem sensivelmente a velocidade dos trens, como aumentam a probabilidade de acidentes, e a empresa privada não tem poder para impedir”, exemplificou. Outros importantes pontos desta agenda estratégica a que se referiu o diretor da ANTF são a expansão da malha, o investimento na intermodalidade e a questão tributária.

Perspectiva “Só a redução dos custos logísticos pode alavancar a competitividade brasileira no cenário internacional e isso depende, necessariamente, da infraestrutura disponível ao transporte de carga”, sentenciou o executivo da ANTF. Para ele, a atuação conjunta de ambas as esferas pode elevar a malha ferroviária nacional dos atuais 28.314 quilômetros para 35 mil quilômetros em 2015. Neste cenário, a projeção é de que o volume movimentado pelo setor aumente em 86% até lá.

ANTF: (61) 3226-5434

Anunciada a criação de nova ferrovia A atual Ferroeste será incorporada pela Ferrosul em um projeto único, que interligará a região Sul e o Mato Grosso do Sul

F

oi anunciada, durante a Feira Negócios nos Trilhos, a criação da Ferrosul, que deverá interligar os três estados da região Sul e o Mato Grosso do Sul à Ferrovia Norte-Sul, cujo projeto chega, na realidade, até o interior de São Paulo. A iniciativa visa interligar os quatro estados à malha federal, e a proposta é que a gestão da nova linha férrea – que deverá incorporar a atual Ferroeste, propriedade do governo paranaense – seja estatal e compartilhada pelos mesmos estados, reunidos no Codesul – Conselho de Desenvolvimento e Integração Sul. Em reunião realizada no dia 18 de novembro último, em Campo Grande, o Codesul comprometeu-se a criar um grupo de trabalho, com representantes

dos quatro estados, em até 30 dias, para que então se dê início à estruturação da proposta e implantação do projeto. O plano inclui, além da construção de novos trechos, a restauração de outros já existentes, uniformizando a malha em bitola larga. Segundo Samuel Gomes, presidente da Ferroeste, a previsão de início das obras é 2011.

Para promover efetivamente a integração da região, grande produtora de grãos e carne frigorificada, nos portos do Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Paraná estão previstos terminais intermodais estratégicos, a exemplo do que já ocorre em outros pontos da malha. “Em Cascavel (PR), já temos uma área de 1,7 milhão de m 2 reservada para isso, e estamos cedendo espaço físico para as empresas que quiserem

se estabelecer ali. Nos próximos seis meses, Bunge, Cargill e outras companhias com quem estamos em negociação já deverão estar instaladas”, garante Gomes.

Além de recursos estaduais e aportes do BNDES, Gomes acredita que o Governo Federal poderá investir na Ferrosul através da Valec Engenharia, Construções e Ferrovia, empresa vinculada ao Ministério dos Transportes. “A Valec já é sócia da Ferroeste. Uma das alternativas para esse investimento federal seria aumentar a participação acionária da Valec na nossa companhia, o que, na prática, vai significar maior controle acionário da ferrovia a ser criada”, explica.

Ferroeste: (41) 3901-7400

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EVENTOS

Brasil sela acordos de cooperação com a Alemanha na infraestrutura Tendo como ponto de partida os grandes eventos esportivos que o país irá sediar nos próximos anos e a experiência alemã no setor, país busca investimentos e conhecimento em projetos de infraestrutura

A

expectativa de um grande intercâmbio de conhecimento entre os dois países marcou a 2ª Conferência de Logística BrasilAlemanha, realizada no último dia 26 de novembro, no Rio de Janeiro, e promovida pela Câmara de Comércio Brasil-Alemanha e pela Associação Alemã de Logística (BVL).

Presentes ao evento, autoridades do governo ligadas à área de transporte de ambos os países, como Julio Lopes, secretário estadual da pasta no Rio de Janeiro, e Sabine GronerWeber, representante alemã do Ministério Federal do Trânsito, Construção e Urbanismo.

Além deles, o evento contou com a presença de membros do Governo Federal, como o Ministro Pedro Brito, da Secretaria Especial de Portos (SEP), de acadêmicos do assunto, como Frank Straube, da Universidade Técnica de Berlim, e o professor Paulo Fleury, presidente do Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS, e importantes empresários e executivos do segmento, como Ottmar Gast, membro do Conselho da Hamburg Süd; Thomas Wimmer, presidente da Associação Alemã de Logística; Ricardo

Bomeny, CEO da Brazil Fast Food; Carlos Schad, Presidente da Agência de Desenvolvimento Tietê-Paraná (ADTP); e Richard Klien, presidente do Conselho de Administração da Multiterminais, entre outros, que discutiram os maiores desafios do cenário atual e o que pode ser feito para superá-los nos próximos anos.

“Sediar a Copa em 2006 também representou um grande desafio para a Alemanha”, afirmou Sabine, completando que, para contornar tais desafios, o país se reuniu em torno de um plano master de infraestrutura de transporte, que contemplou principalmente a ligação entre os grandes centros consumidores e a área rural produtiva. Segundo ela, o resultado mais duradouro desses esforços e investimentos, passado o evento que os motivou, é o fato de a Alemanha ser hoje um portal europeu para a chegada de produtos estrangeiros.

A representante do ministério alemão salientou que seu país se coloca à disposição do Brasil para a troca de experiências nesse processo, afirmando que a conferência representa um marco na ampliação da colaboração com o Brasil. Para Sabi-

ne, os laços entre os países devem se estreitar, tanto em termos de expertise quanto em nível comercial, salientando que há hoje no mercado brasileiro cerca de 1.200 empresas alemãs que, juntas, somam 250 mil colaboradores e faturam 25 bilhões de euros por ano.

Como parte da cooperação em inteligência, a representante do governo alemão afirmou que ambos os países estão formando uma comissão mista de estudos nesse sentido.

Essa junta será coordenada por José Newton Barbosa Câmara, pelo lado brasileiro, e só não teve ainda um representante alemão nomeado devido à transição de governo no país europeu, que dura desde setembro último, data das últimas eleições.

Um dos pontos a serem levantados pelo grupo deverá ser a questão fiscal: como realizar os investimentos necessários, mantendo o equilíbrio das contas públicas e sem ultrapassar o limite de endividamento.

Dados apresentados por Frank Straube, diretor-presidente do Instituto de Tecnologia e Gestão e chefe do setor de Logística da Universidade Técnica de Berlim, demonstram um relevante fluxo comercial entre

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Projetos Representando o Governo do Rio de Janeiro, o secretário da Casa Civil, Régis Fitchner, lembrou que o estado receberá os maiores eventos esportivos dos próximos anos, abrigando os Jogos Militares de 2011, que reunirão cem países, além de ser uma das sedes da Copa do Mundo de Futebol de 2014 e de receber os Jogos Olímpicos de 2016. Fitchner destacou a construção do arco rodoviário, previsto para terminar daqui a dois anos, como um grande indutor de crescimento da economia fluminense. O secretário estadual de Transportes, Julio Lopes, salientou ainda que a sinergia política promovida pelo governador do Rio, Sérgio Cabral, tem estimulado a prospecção de parceiros nacionais e internacionais da iniciativa privada interessados em investir no estado.

No âmbito da integração marítima entre os países, o ministro Pedro Brito, da SEP, destacou o status do

Divulgação

Brasil e União Europeia e o aumento do volume movimentado entre o país e a Alemanha, especificamente.

Segundo o acadêmico, a Europa é um dos principais parceiros comerciais brasileiros, absorvendo 22,4% de suas exportações.

Em 2008, o Brasil exportou 26 bilhões de euros para o continente e importou de lá outros 35,5 bilhões de euros. O tráfego de contêineres originado aqui com destino à Alemanha totalizou 331.147 TEUs em 2007 e 343.401 TEUs em 2008.

“Com números como esses, os maiores desafios do Brasil na consolidação de uma rede logística eficiente são a falta de transparência na informação, a integração entre as operações portuárias e o restante da cadeia de transportes e o uso racional das estruturas – infra e super”, elencou Straube.

Conferência contou com a representante do governo alemão Sabine Groner-Weber

programa de desenvolvimento de infraestrutura, enumerando recentes iniciativas e investimentos, como a dragagem dos 20 maiores portos nacionais. “Este programa está modificando o sistema portuário brasileiro, que cresce 21% ao ano. Há dez anos, nossos portos operavam 22 contêineres por hora; hoje são 40 e a previsão é de que cheguemos a 70 nos próximos cinco anos”, apontou.

No evento, ele anunciou, ao lado de Frank Straube, a criação de uma Plataforma de Colaboração da comunidade marítima Brasil-Alemanha. Também ficou estabelecida a criação de um grupo de trabalho no Brasil que irá à Alemanha conhecer em detalhes os projetos e os diferentes atores da rede logística intercontinental (portos, operadores de terminais, hubs de carga, portos secos, sistemas multimodais de transporte fluvial). Também ficou decidida a realização de um seminário logístico na Alemanha, após esta visita, para transferir tecnologia e definir as prioridades para esta iniciativa no Brasil.

A Universidade Técnica de Berlim e o Instituto ILOS irão trabalhar conjuntamente em duas pesquisas sobre o segmento.

Evento anual A conferência contou também com várias palestras sobre temas relativos à infraestrutura e às oportunidades de cooperação bilateral Brasil-Alemanha, discutindo os desafios da integração marítima e a expansão e melhoria na infraestrutura do transporte terrestre. Elas contaram a experiência de empresas brasileiras e alemãs, como Luft Logistics, Volkswagen do Brasil, TNT Logistics, Vale, Braskem e Continental Automotive.

Um termômetro da crescente importância das relações entre Brasil e Alemanha foi a decisão de tornar o evento – até então bianual – como anual, sendo realizado alternadamente no Brasil e na Alemanha.

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PRODUTOS

Software antifraude de rastreadores, da Motorola A área de Módulos Sem Fio da Motorola Brasil apresenta a solução Jamming Detection para rastreadores de veículos.

Normalmente, ao ser acionado contra uma unidade móvel equipada com módulo sem fio, o jammer interrompe o envio de informações entre o sistema de rastreamento e a central de localização, deixando o veículo vulnerável a ações de roubo ou furto, sem que a operadora tome conhecimento do fato. A solução da Motorola tem como função identificar tentativas de fraude em veículos monitorados por sistemas via satélite ou rede celular. O sistema antifraude é interno ao módulo de comunicação instalado no veículo e atua no momento em que a tentativa de interferência é feita pelo bloqueador, informando imediatamente ao sistema que o módulo está sendo impedido de se comunicar com a central, permitindo que seja tomada alguma ação para bloquear e impedir a ação criminosa. (11) 3847-6686

Implemento para cargas leves, da Labor A Labor Equipamentos Rodoviários lança um implemento aplicado no transporte de cargas leves e que necessitem de amplo espaço. Trata-se do Maxiloader, um semirreboque que transporta 44 paletes de até 1,80 m de altura, em dois andares de 1,87 m cada, sem empilhamento. Isto é possível graças à concepção do equipamento – um monobloco com suspensão a ar independente, que dispensa a viga do eixo que une as rodas. Desta forma, a carga pode ser colocada a 40 cm do solo. Outro diferencial é o piso contínuo em toda parte inferior. A porta traseira também funciona como uma plataforma móvel que alcança o segundo andar, a 2,20 m do solo. O novo conceito, disponível também como reboque Julieta de 8 m e com capacidade para 24 paletes, pode carregar e descarregar em rampa de carga ou em pátio. Além disso, possui boa estabilidade, pois o centro de gravidade da carga é mais baixo que o do semirreboque convencional, e o novo conceito de suspensão pneumática visa tornar o rodar mais suave. (11) 3382-1950

Autotrac lança sistema Clube de Vantagens Além das soluções em rastreamento que tem em seu portfólio, como o SuperVision e o Celular, a Autotrac apresentou na última Fenatran o novo Clube de Vantagens, serviço voltado para clientes que adquirirem os rastreadores Caminhoneiro ou Frotista, que oferece uma série de benefícios adicionais, além daqueles proporcionados pelo produto em si. No ato da aquisição, o motorista autônomo passa a contar com serviços emergenciais de atendimento domiciliar, como eletricista, chaveiro, encanador e vidraceiro, disponíveis 24 horas. Já o frotista tem assistência emergencial voltada para a empresa, como vigilância, assessoria administrativa e eletricista predial, que também funcionam dia e noite.

Na ocorrência de sinistro são oferecidos ainda, às duas modalidades do Clube de Vantagens, o auxílio no bloqueio de cartões e celulares, despachante e remoção hospitalar, entre outras atividades. (61) 3307-7000

Renault apresenta o novo Kangoo Express A Renault trouxe à Fenatran atualizações em toda a sua linha comercial. Além das modificações da Linha Master (veja em www.tecnologistica.com.br/site/ 5,1,16,24835.asp), a montadora exibiu o novo Kangoo Express, utilitário multiuso caracterizado pela agilidade no trânsito urbano, aliada à boa capacidade de carga. Com ou sem porta lateral deslizante, o modelo pode transportar até 800 kg – cerca de 140 a mais que seu principal concorrente no Brasil. O acesso à carga é facilitado também pelas portas traseiras assimétricas, com amplo ângulo de abertura.

Equipado com motor bicombustível 1.6 16V, o Kangoo Express tem potência de 98,3 cv a álcool, ou 95 cv a gasolina, e o torque máximo varia entre 15,3 mkgf e 15,1 mkgf. O modelo vai de zero a cem km por hora em 12,5 segundos e atinge velocidade máxima de 195 km por hora. Entre os opcionais, além da porta lateral deslizante, o cliente ainda pode incluir direção hidráulica e ar condicionado no veículo. 0800 0555615

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Empilhadeira a combustão, da Still A Still Brasil, há quarenta anos no mercado nacional de empilhadeiras elétricas, apresentou, no início de novembro, a CLX 25, primeira representante da Série X, caracterizada pelo funcionamento a combustão interna.

Com o novo modelo, a fabricante não apenas acrescenta um item a seu portfólio, como também estreia no segmento de equipamentos movidos a combustão para atender a outros mercados. A CLX 25 tem capacidade nominal para 2.500 kg, deslocador lateral dos garfos, iluminação automotiva, transmissão do tipo power shift, rodagem pneumática e elevação máxima a seis metros. Sua inclusão no portfólio de produtos da Still se deu por meio da aquisição da fabricante chinesa que a produzia. Para o lançamento do novo modelo, cuja nacionalização obedece a um cronograma, a empresa teve de mapear todas as peças do equipamento, viabilizando sua reposição em caso de necessidade. A assistência técnica estará disponível em toda a ampla rede de representantes e autorizados da Still no Brasil e na América do Sul. (11) 4066-8100

Sistema de navegação para frotistas e autônomos, da Multispectral e Garmin A Multispectral, companhia que desenvolve mapas digitais, em parceria com a Garmin, empresa que fabrica dispositivos GPS, inclusive para uso automotivo, lança o Garmin Chapa, sistema de navegação voltado a frotistas e caminhoneiros autônomos, que pode ser associado a rastreadores via satélite. A novidade possibilita à empresa usuária, entre outras coisas, monitorar a rota exata e a visitação de clientes, interferir na visitação, levar o funcionário diretamente ao lugar desejado e controlar com exatidão o gasto de gasolina, além de informar como o funcionário dirige. O sistema funciona com um terminal com teclado dentro do veículo, permitindo a comunicação direta entre o operador na central de informações e o motorista, por meio do mesmo princípio utilizado no envio de mensagens SMS e comunicação do rastreador via satélite, já instalado no veículo. O lançamento contém informações de ruas e estabelecimentos de mais de 2,4 mil cidades brasileiras e atualizações de mapas a cada 20 dias. Além disso, o GPS ensina como chegar a 20 mil postos de combustível, 2,6 mil hospitais, 1,2 mil caixas eletrônicos e 260 delegacias de polícia no estado de São Paulo. (11) 5096-5220

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AGENDA

INTERNACIONAL Logicon Europe – The FMCG and Retail Supply Chain and Logistics Event. 2 a 4 de fevereiro de 2010, Hotel Bloom, Bruxelas, Bélgica. Organização e informações: Worldwide Business Research (WBR). www.wbresearch.com/logiconeurope Logimat 2010 – International Trade Fair for In-Company Distribution, Materials Handling and Information Flow. 2 a 4 de março de 2010, Stuttgart Trade Fair and Convention Center, Stuttgart, Alemanha.

Organização e informações: Euroexpo Messe and Congress – GmbH. www.messe-stuttgart.de

NACIONAL Gestão da Armazenagem. 14 de dezembro. Gestão das Operações Logísticas. 14 de janeiro de 2010. Ambos em São Paulo, SP. Organização e informações: Ceteal.

Tel.: (11) 5581-7326 ceteal@ceteal.com www.ceteal.com Curso MOPP de Cargas Perigosas. 14 a 18 de dezembro, Curitiba, PR. Organização e informações: Cone Sul Treinamentos em Trânsito e Transporte.

Tel.: (41) 3039-0053 reginaldo@conesulmopp.com.br www.conesulmopp.com.br Operadores Logísticos: Contratação e Gestão de Relacionamento. 15 e 16 de dezembro, em São Paulo, SP. Orga-

nização e informações: Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS. Tel.: (21) 3445-3000 ilos@ilos.com.br www.ilos.com.br Gestão de Custos Logísticos. 21 de dezembro. Gerenciamento de Riscos no TRC. 22 de dezembro. Gestão Comercial e Operacional de Armazéns e CDs. 28 de dezembro. Liderança e Tomada de Decisão. 29 de dezembro.

Todos em Campinas, SP. Organização e informações: Cebralog.

Tel.: (19) 3289-0903 sac@cebralog.com www.cebralog.com Formação de Gerentes de Logística.

11 a 15 de janeiro, em Curitiba, PR. Organização e informações: BPLog. Tel.: (41) 3014-9822 treinamento@bplog.com.br www.bplog.com.br

Pós-Graduação e Longa Duração Especialização em Logística Empresarial. Inscrições até 8 de janeiro de 2010 e aulas a partir de 1º de fevereiro.

Duração de 400 horas. Organização: Fundação Vanzolini e Poli-USP. Tel.: (11) 3814-7366 cursos@vanzolini.org.br www.vanzolini.org.br MBA em Administração de Projetos com Ênfase em Logística. Duração

de 435 horas. MBA em Gestão de Negócios com Ênfase em Logística.

Duração de 435 horas. Pós-Graduação em Gestão Logística. Duração de 185 horas. Todos com aulas a partir de 26 de março de 2010. Organização: IETEC. Tel.: (31) 3223-6251 cursos@ietec.com.br www.ietec.com.br MBA em Logística Empresarial e Supply Chain. Aulas a partir de março de 2010. Duração de 400 horas. Organização: FIPE – Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas.

Tel.: (11) 3289-0813 cursospaulista@fipe.org.br www.fipe.org.br Gestão Estratégica de TRC. Aulas a partir de 1º de fevereiro. Duração de 494 horas. Em Osasco, SP. Organização: NTC & Logística e Unifieo.

Tel.: (11) 3681-6000 pg@unifieo.br www.fieo.com.br Pós-Graduação em Logística. Organização: Senac. Duração de 366 horas.

Para saber unidades e datas de início, consulte o Senac. Organização: Senac.

Tel.: 0800 8832000 posgraduacao@sp.senac.br www.sp.senac.br/posgraduacao Veja agenda completa de cursos, seminários, MBAs e demais eventos no: www.tecnologistica.com.br/site/5,1,53.asp

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO AGM .........................................................48 ALL ...........................................................55 Águia Sistemas .........................................63 Assine Tecnologística ..............................65 Autotrac ...................................................19 Bertolini ...................................................49 Brascargo ..................................................16 Célere ............................................... 2ª capa Ceva Logistics ..........................................51 Clark.........................................................23 Consmetal................................................71 Continental .............................................35 CSI Cargo .................................................15 DHL Supply Chain ..................................47 Digitron ...................................................07

Exata Logística ................................. 4a capa Expresso Brilhante...................................40 GKW.........................................................33 HBZ ..........................................................42 ILOS..........................................................57 Jungheinrich............................................21 Linde ........................................................27 Marimex...................................................74 Matra ........................................................76 Mercedes-Benz .........................................39 Nautika ....................................................30 Rentank ....................................................70 Savik .........................................................11 Sealed Air .................................................29 Senac ................................................ 3ª capa

Southern Cross ........................................38 Steel Plastik ..............................................25 Still do Brasil............................................13 Teclógica ..................................................41 Tecnologística Online .............................81 Tegma ......................................................09 Tedesco Engenharia ................................60 TNT Mercúrio ..........................................43 Top Flex ...................................................22 Tópico ......................................................17 Toyota ......................................................05 TPC...........................................................31 Travema ...................................................61

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