Revista Tecnologística - Ed. 171 Fevereiro/2010 by Publicare

Unilever reformula operação de transit-point no RJ

Braspress implanta sistema de rastreabilidade online

Porto de Santos:

Soluções criativas para melhorar o acesso

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SUMÁRIO

MERCADO

Conheça todas as novidades do mercado brasileiro de logística nesta seção

TERCEIRIZAÇÃO

Com a nova operação de transitpoint no Rio de Janeiro, terceirizada com a Metrolog, Unilever melhora o nível de serviço aos clientes do estado

INFRAESTRUTURA

CROSS-DOCKING

Acompanhe a movimentação do agitado mercado de executivos de logística do país

Carlos Schad expõe projetos revolucionários para a movimentação de cargas para o porto de Santos, que aliviariam o eterno gargalo do principal porto do país

ILOS

POLO LOGÍSTICO

Luiz Machado

A segunda parte da pesquisa Benchmark – Serviço de Distribuição 2009 analisa as mudanças no ambiente competitivo, em termos das necessidades dos supermercadistas e do desempenho e da qualidade do serviço de distribuição praticado pela indústria

A cidade paranaense de Maringá prepara-se para ser um grande hub regional de cargas, com investimentos em infraestrutura e multimodalidade

TECNOLOGIA

Implantação de um soﬁsticado sistema de rastreabilidade de cargas em tempo real deu à Braspress um melhor controle do trânsito dos pacotes, agilizando processos que antes eram feitos manualmente e reduzindo os erros de envio

ARTIGO

Artigo mostra como e por que as empresas reunidas em arranjos produtivos locais (APLs) não conseguem captar todos os benefícios logísticos das práticas colaborativas

PRODUTOS

Conheça os lançamentos e os principais produtos, serviços e sistemas voltados à logística

AGENDA Os mais importantes cursos, seminários, feiras e demais eventos do setor de logística estão em nossa agenda

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72 Capa: Carol Ermel Fotos: iStockphoto, Luiz Machado e Claudionor Santana

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EDITORIAL Publicare Editora Ltda. www.publicare.com.br

Diretores Shirley Simão shirley@publicare.com.br

Jorge Roberto Simão

Tempo de olhar para o futuro

ertamente, um dos grandes problemas do Brasil – e não só relacionados à logística e à infraestrutura – é a falta de capacidade ou de cultura de planejamento de longo prazo. Normalmente, as soluções são pensadas conforme os problemas vão surgindo, o que – é claro – resulta em soluções emergenciais, que visam apenas estancar o problema imediato, o que geralmente só faz adiar o ressurgimento das mesmas questões. É como se um tratamento médico olhasse apenas para os efeitos de uma doença, e não para suas causas. Pois é justamente deste olhar para o futuro, esquecendo os antigos preceitos e colocando sugestões ousadas, que tratam os projetos apresentados nesta edição por Carlos Schad, presidente da ADTP, agência voltada ao desenvolvimento de soluções em infraestrutura. Ele propõe três projetos: criar uma espécie de “escada rolante” para contêineres, que levariam esses equipamentos e seu conteúdo pela Serra do Mar; aumentar o gabarito dos túneis ferroviários da Serra do Mar e rebaixar os vagões, para transportar contêineres empilhados; e construir um túnel só para contêineres, que seriam movimentados por esteiras rolantes subindo e descendo a serra. São projetos visionários que, além de representar uma alternativa logística interessante e de baixo custo operacional, ainda têm a vantagem de ser sustentáveis, tanto por não abrir novas rodovias na serra quanto por reduzir o número de caminhões circulando nas estradas e na já degradada Baixada Santista. Comprovando a necessidade de pensar soluções para o futuro de Santos, estava prevista para o dia 2 de fevereiro, logo após o fechamento desta edição, a apresentação, pela Secretaria Especial de Portos e pela Codesp, do Plano de Expansão e do Estudo de Acessibilidade do Porto de Santos, que nortearão investimentos até 2024. Para se ter uma ideia da envergadura do que será mostrado, somente o Plano de Expansão, desenvolvido pela SEP e pelo Banco Interamericano de Desenvolvimento, custou cerca de US$ 1,3 milhão. É conferir tudo na próxima edição da Tecnologística. Olhar para o futuro – e agir em sua direção – é justamente o que vem fazendo a cidade paranaense de Maringá, no Oeste do estado. Juntando empreendedorismo, um alto nível educacional, segurança e uma política ﬁscal inteligente, que atrai investimentos, o município vem somando a isto uma ótima infraestrutura multimodal, visando prepará-lo para ser o grande hub concentrador de cargas da região. Um projeto que, de acordo com o prefeito Silvio Magalhães Barros II, já olha o cenário de 2040. A mensagem que estes projetos passam e que a Tecnologística endossa é clara: ou aprendemos a olhar para o futuro, antecipando as necessidades do país e gerando projetos que as atendam e as superem, ou o Brasil será impiedosamente atropelado pelo futuro. Se alguém duvida, é só olhar para a China. Uma ótima leitura e até a edição de março. Shirley Simão

jorge@publicare.com.br

Ano XV - N.º 171 - Fevereiro/2010 www.tecnologistica.com.br Redação, Administração e Publicidade Av. Eng. Luiz Carlos Berrini, 801 - 2º Andar CEP: 04571-010 - São Paulo - SP

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Reportagem Fábio Penteado Joana Santana redacao@publicare.com.br

Revisão Mirtis de Aguiar Vallim

Arte Ana Carolina Ermel de Araujo Anderson Goes Maciel

Publicidade Eládia San Juan Rosely Storti Taís Coimbra

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Periodicidade Mensal Circulação Nacional

Conselho Editorial Antonio Bolzani; Antônio Galvão Novaes; Arthur A. Hill; César Lavalle; Hugo Yoshizaki; Marcos Isaac; Paulo Fleury; Pedro F. Moreira; Rodrigo Vilaça; Ruy Piazza Filho; Walter Zinn. A Revista Tecnologística não se responsabiliza pelo conteúdo dos artigos assinados, bem como pelas opiniões emitidas pelos entrevistados. Reprodução total ou parcial permitida, desde que citada a fonte. Registrada no 1.º Cartório de Reg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos termos da Lei n.º 5.250/67 (Lei de Imprensa). Marca Registrada INPI n.º 818.454.067. Associada à

Tiragem auditada pelo

ISSN 1678-8532

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MERCADO

GR Properties constrói condomínio logístico verde

construção propriamente dita, já na confecção do projeto. Na prática, o certificado é um sistema de classificação de edificações com base em critérios de sustentabilidade ambiental. A cada uma das quatro categorias de certificação (Certificado Prata, Ouro e Platina) corresponde um número de pontos que o candidato ao selo tem de acumular, e cada pré-requisito conta um número de pontos. “Obedecemos a uma lista com sete pré-requisitos só para o projeto, como a prevenção de poluição no local ou a redução de 20% no consumo médio de água, empregando pias com menor vazão e utilizando um sistema duplo de descarga, por exemplo”, explica o executivo, informando que a GR Properties contou com uma consultoria especializada para isso. “Outras tantas exigências foram

Divulgação

stá em construção em Jundiaí (SP) o primeiro condomínio logístico brasileiro a receber o certificado Leed, concedido pelo United States Green Building Council. Com previsão de término para maio próximo, a obra tem cerca de quarenta mil m2 divididos em 21 módulos – treze deles com 1.800 m2 cada e outros oito com 2.000 m2 – e consumiu R$ 55 milhões em investimentos. “Nossa iniciativa corresponde à tendência mundial de cadeias de suprimento cada vez mais verdes, da produção ao consumidor final, passando por transporte e armazenagem”, justifica Guilherme Rossi, presidente da GR Properties, incorporadora que concebeu o empreendimento. O processo de obtenção do selo Leed – Leadership in Energy and Environmental Design – começa antes da

Construção segue tendência de cadeias de suprimento sustentáveis

Divulgação

Com término previsto para maio, a obra é a primeira do setor a receber o selo Leed, concedido por conselho americano de construção sustentável

Rossi: previsão de 100% de ocupação ao término da obra

cumpridas no tocante à obra, como a gestão de resíduos toda documentada, com fotos e provas do destino dado ao entulho, que deve ser depositado em aterros sanitários autorizados pela Cetesb”, completa Rossi. A construção do GR Jundiaí está ainda pela metade, mas a expectativa do executivo para o empreendimento é grande. “Nós já estamos com quinze mil metros quadrados praticamente fechados, mas a projeção é de estarmos com 100% de ocupação quando a obra estiver pronta”, aﬁrma. Entre os motivos que Rossi acredita que possam contribuir para o sucesso do investimento estão a localização e a versatilidade. “O condomínio ﬁca em uma região bastante produtiva e é próximo ao Rodoanel. E, além de se voltar principalmente para operadores logísticos, distribuidoras e transportadoras, seus módulos têm potencial para atender também às indústrias leves”, aposta. GR Properties: (11) 3709-2660

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Quality Soluções cresce 50% em 2009

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ano passado foi excelente para a Quality Soluções em Logística e Movimentação, especializada em mão de obra para operações in-house. A companhia alcançou um faturamento de R$ 8 milhões, o que corresponde a um crescimento de 50% sobre o resultado de 2008. A expectativa para 2010 é ainda melhor: a meta é registrar um incremento de 80% sobre o Empresa conquistou três novos contratos no desempenho de 2009, ultraano passado passando os R$ 14 milhões. “Crise? Que crise?”, brinca AnO maior impulso ao bom desemderson Moreira, diretor Comercial da penho da Quality veio através de Quality, quando perguntado sobre três grandes contratos conquistados se o cenário econômico desfavorável no segundo semestre de 2009. O prinão afetou os negócios da empresa. meiro deles, com a 3M, envolve o A sério, o executivo conta que, logo carregamento e o descarregamento no início de 2009, o movimento caiu dos caminhões que chegam ou parum pouco, para rapidamente voltar tem do CD da fabricante em Sumaré aos patamares pré-crise. “A pequena (SP), além da preparação operacional queda sentida no primeiro trimestre dos produtos a serem exportados ou foi produto de receio. Nós continua- importados, ou seja, etiquetagem, mos investindo normalmente e os embalagem, paletização e conteinerifrutos vieram”, explica, completando zação da carga, e exige 42 colaboraque foram empregados R$ 800 mil em dores dedicados. treinamento e gestão de pessoas e na A operação desenvolvida para o renovação da frota. Pão de Açúcar, no CD de Osasco (SP) Segundo Moreira, o patamar em que – outro novo contrato –, inclui a sese encontra a logística no Brasil também paração das mercadorias nos setores contribuiu para o bom desempenho da de mercearia e líquidos, uma área Quality. “O mercado atingiu uma ma- equivalente a 200 mil m2. As atividaturidade em relação à terceirização: no des se iniciaram em outubro último primeiro momento, isso se deu através com 90 funcionários, número que dos operadores logísticos e agora co- subiu para 230. Já para a Logismasmeça a haver uma procura por mão de ters a Quality cuida de toda a moviobra especializada para as operações in- mentação interna do CD refrigerado, house. E nosso objetivo é ser a maior e localizado em Indaiatuba (SP), com melhor fornecedora deste tipo de solu- 31 colaboradores, entre operadores ção no país”, aﬁrma, completando que de empilhadeira, conferentes, sepaa companhia tem hoje 600 colaborado- radores e carregadores. res distribuídos em doze operações ao Quality: (11) 4581-7366 longo do estado de São Paulo.

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MERCADO

Libra Terminais projeta crescer até 10% em 2010 Apesar da queda de movimentação da ordem de 20% em Santos, um de seus principais negócios, empresa espera retomar patamar de 2008

Obras A Libra Terminais tem planejada uma série de obras voltadas para o aumento da produtividade. Só no Terminal 33, adquirido pela empre-

Paulo Shibukawa

Libra Terminais registrou uma queda de 20% na movimentação em Santos (SP), onde estão alguns de seus principais negócios: foram 465 mil contêineres em 2009, contra 575 mil em 2008. O resultado foi considerado bom pela empresa, visto que se esperava um desempenho pior devido à crise financeira mundial. “Nós nos preparamos para minimizar a perda de volume, realizando um trabalho de redução de custo, melhoria de processos e otimização da estrutura”, informa Gustavo Pecly, presidente da companhia. Para este ano, no entanto, a expectativa é crescer entre 8% e 10% e, já em 2011, de retomar os patamares alcançados em 2007 e 2008, avaliados como muito bons pela empresa. “A ideia é crescer sempre e, para isso, temos uma política de longo prazo que prevê uma série de investimentos”, explica o executivo, citando como uma das melhorias previstas para 2010 a chegada de dois novos portêineres, que aumentarão signiﬁcativamente a produtividade da Libra Terminais em Santos. “São equipamentos maiores e mais modernos que os que temos hoje, com capacidade para movimentar dois contêineres de uma só vez, e deverão entrar em operação no segundo semestre”, aﬁrma Pecly.

A chegada de novos portêineres aumentará a produtividade em Santos

sa no ano passado (veja em www. tecnologistica.com.br/site/5%2C1% 2C16%2C25002.asp), serão investidos R$ 50 milhões, como parte de um projeto global de unificação com os terminais 35 e 37, para a implantação de um braço continuado de atracação e espaço único de armazenagem, cuja consolidação permitirá à companhia aumentar sua capacidade dos 900 mil TEUs atuais para 2,1 milhões de TEUs por ano. “Para o porto, este também é um projeto vital, mas essa decisão depende da Codesp, da Antaq e de várias outras instituições”, diz o presidente

da Libra Terminais, completando que a empresa, no entanto, está fazendo a sua parte. “Vamos investir nos armazéns, no gate, na infraestrutura e no piso, para que ele suporte outras operações além da de açúcar, que é sazonal”, justiﬁca, enfatizando que o objetivo do T-33 é carga geral. Além destas obras, a empresa empregará R$ 15 milhões no aprofundamento dos berços de atracação para que passem, dos 13,3 metros atuais, para os 15 metros de profundidade exigidos pela Secretaria Especial de Portos. Grupo Libra: (11) 3563-3606

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Total Express fez 5,5 milhões de entregas em 2009

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Aquecido pelas vendas de Natal, mês de dezembro fechou com chave de ouro o ano em que foi registrado crescimento de cerca de 37%

Entregas chegaram a 30 mil por dia em dezembro

specializada em carga fracionada e com clientes de peso no setor de e-commerce, a Total Express já comemora os resultados de 2009 antes mesmo da conclusão de seu balanço, que sinaliza um crescimento de 37% sobre o faturamento do ano anterior e cerca de 5,5 milhões de entregas realizadas no período. A operadora, que já havia ampliado sua estrutura em 2008, lançou, em julho do ano passado, um sistema de franquias que ajudou a elevar o número de entregas diárias de 17 mil para 25 mil – número que saltou para 30 mil em dezembro, graças às vendas de Natal.

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Para dar suporte à operação natalina, a Total alugou um armazém de apoio, com nove mil m 2, para complementar os 16 mil m 2 de seu próprio CD, além de adquirir cinco novas empilhadeiras. O investimento da operadora em estrutura e tecnologia somou R$ 2,5 milhões no ano passado e possibilitou à empresa tornar mais ágeis a separação e a distribuição das encomendas. O quadro de funcionários teve um aumento de 65% e chegou a 710 colaboradores.

Total Express: (11) 2168-3200

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MERCADO

Lançado projeto de rastreabilidade eletrônica Denominada Brasil-ID, iniciativa tem como meta padronizar a identiﬁcação de mercadorias por meio do RFID

s Secretarias de Fazenda Estaduais, a Receita Federal e o Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT), representados pelo Encontro Nacional dos Administradores Tributários (Encat) e pelo Centro de Pesquisas Avançadas Wernher von Braun, lançaram, no último mês de dezembro, o projeto Brasil-ID. A ação tem como meta iniciar, em cadeia nacional, a operação do Sistema de Identificação, Rastreamento e Autenticação de Mercadorias. A novidade estabelecerá um padrão único de identificação por radiofrequência (RFID), que deverá ser utilizado em todo e qualquer tipo de produto em circulação no país. Além disso, prevê a estruturação de serviços de rastreamento e verificação de autenticidade de mercadorias, que poderão ser desenvolvidos pelos setores público e privado, de acordo com a demanda e as necessidades do mercado, com o objetivo de promover a segurança e a otimização de seu comércio e circulação. Além disso, o sistema será uma ferramenta para a segurança no transporte de mercadorias. Algumas iniciativas para testar o projeto já estão definidas. O Governo Federal irá estruturar no Brasil uma tecnologia denominada microeletrônica. Nos projetos-piloto, as Secretarias de Fazenda dos Estados selecionados irão se alinhar com uma variedade de empresas nacionais e multinacionais a fim de testar a tecnologia por meio de um exercício real, que cobrirá toda a cadeia de manufatura, distribuição e comércio de produtos. O Sistema de Identificação, Rastreamento e Autenticação de Mercadorias prevê, ainda, a instalação de uma in-

fraestrutura de dados com gestão nacional de leitura e gravação de RFID. Serão instaladas antenas nas principais vias de circulação de mercadorias para criar mais obstáculos contra fraudes, roubos e furtos, além de fornecer dados logísticos para toda a indústria e para o consumidor ﬁnal.

Aplicação O sistema possibilita a fiscalização mais ágil de cargas (inclusive as lacradas), a leitura automática da Carteira Nacional de Habilitação (CNH) e das notas fiscais na indústria e em toda a cadeia de distribuição, além das informações gravadas ao longo de todo o ciclo de vida do produto. Estas informações podem ser utilizadas em postos fiscais, pelas empresas de transporte, distribuidores, indústria e pelo consumidor. As identidades das mercadorias ficarão gravadas e disponíveis e o histórico dos eventos de passagem será gravado no próprio produto a cada elo da cadeia de suprimentos. Assim, será possível saber suas rotas, as possíveis tentativas de fraude, os desvios (roubo ou furto), o tempo de trajeto, os custos associados, o monitoramento e as transações, tudo em tempo real, por meio do sistema de gerenciamento central e também pela leitura do próprio produto, que acusará esses eventos.

O sistema O projeto é coordenado tecnicamente pelo Encat e pelo Centro de Pesquisas Avançadas Wernher von Braun, instituições que estão especiﬁcando as

tecnologias em função das demandas da indústria nacional e desenvolvendo os circuitos integrados de RFID, que poderão ser embarcados em todos os componentes dos produtos manufaturados no país, além de vários outros subsistemas relacionados. A aplicação contará com um protocolo-padrão baseado em normas internacionais, que possibilitará seu uso universal. Em 2009 o Encat e o Centro Wernher Von Braun iniciaram uma fase pré-piloto com algumas empresas, entre as quais a Souza Cruz, a Panarello Distribuidora e o Posto JK (em Goiás), para testar os conceitos, e a partir de abril de 2010 serão desenvolvidos os projetos-piloto, com aproximadamente cem empresas de grande e médio portes. A GS1 Brasil (Associação Brasileira de Automação Comercial) irá acompanhar todos os projetos para assegurar que estejam de acordo com a regulamentação e padrões internacionais. Segundo Dario Thober, diretor do Centro Wernher Von Braun, o Ministério da Ciência e Tecnologia está acionando vários órgãos de financiamento para propiciar capital para as empresas que não possuem recursos próprios para implementação do projeto. “Não se trata de uma mera substituição do código de barras pelo RFID, mas sim da implantação de um sistema baseado em serviços, que irá fornecer informações fidedignas sobre os produtos e mapear toda a cadeia, desde a origem até o consumidor final. Até o final de 2010 o projeto Brasil-ID deverá estar regulamentado”, completa o executivo. Ministério da Ciência e Tecnologia: (61) 3317-7500

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MERCADO

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Célere amplia portfólio de clientes

CNH, Bluestar e Syngenta são os novos contratos da Célere

Célere Intralogística encerrou o ano de 2009 comemorando a ampliação de seu portfólio graças ao início das operações em três clientes – Case New Holland (CNH),

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Bluestar Silicones e Syngenta. De acordo com a empresa, os novos contratos reforçam a estratégia da companhia de customizar os serviços e propor soluções especíﬁcas para as necessidades de cada cliente. Para a CNH – empresa do Grupo Fiat que atua no setor de máquinas agrícolas e de construção –, o trabalho consiste em realizar, na planta de Sorocaba (SP), o recebimento de insumos, expedição e gestão de transportes. Na operação, são utilizados indicadores para controle dos níveis de serviços e frete, a ﬁm de otimizar as atividades. Já na Bluestar Silicones, produtora de silicones aplicados nas indústrias têxtil, automotiva e de construção civil, a Célere realiza o recebimento,

armazenagem e alimentação da linha de produção com matérias-primas e embalagens. Além disso, é responsável pela retirada, estocagem e expedição dos produtos acabados. Com a Syngenta, fabricante de produtos para a proteção de cultivos, ﬁcou estabelecido que a Célere recebe a matéria-prima e as embalagens, controla o estoque, abastece as linhas de produção e expede o produto manufaturado. Na opinião do CEO da Célere, Alex Feijolo, a expansão da carteira mostra que a crise é um momento de grandes oportunidades. “Recebemos muitas consultas de clientes buscando redução de custos”, diz. Célere: (11) 5670-5670

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Nelcar investirá R$ 10 milhões em 2010 Aquisição de área e ampliação da frota de veículos e implementos são as ações

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Nelcar Transportes, empresa sediada em Cubatão (SP), especializada no transporte de contêineres, iniciou seus investimentos previstos para 2010, quando cerca de R$ 10 milhões serão destinados à aquisição de uma área e ampliação da frota de veículos e implementos. Segundo o diretor de Desenvolvimento e Projetos, Gustavo Oliveira, as iniciativas têm como meta manter o ritmo de crescimento da companhia, aumentando, também, o market share nos segmentos em que a Nelcar atua. Hoje, de acordo com o diretor, a empresa Transporte de contêineres refrigerados é um dos possui 28% de particifocos da empresa pação no setor químico, A frota, hoje composta por 80 veí25% no transporte de contêineres refrigerados e congelados e responde culos, também vem merecendo atenpor 8% do segmento de metal pesa- ção. De acordo com o executivo, seis do. “Em 2009, apresentamos 17% de novos veículos já estão em operação e a crescimento frente a 2008. Para 2010, expectativa é de que, entre este mês de a perspectiva é fechar com 25% de au- fevereiro e março, mais 30 caminhões sejam entregues. A ideia é que até jumento no faturamento”, calcula. Para atingir esse objetivo, a em- lho todos os veículos negociados estepresa investiu na aquisição de mais jam operando. O total de caminhões uma área, de 12 mil m 2, em Cuba- adquiridos ainda não está definido. tão, que abrigará o pátio, a oficina O número de implementos também e o departamento administrativo. será ampliado. Hoje, a Nelcar conta “Apenas para o pátio destinaremos com 130 equipamentos para contêineoito mil m2”, diz. O local, onde se res. Sem definir a quantidade, Oliveira iniciarão as atividades no próximo diz que, até o mês de junho, o plano ano, complementará e auxiliará as de ampliação estará finalizado. operações da empresa, hoje centraliNelcar: (13) 2102-3161 zadas na sede de sete mil m2.

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BTP assina contrato para construção de terminal portuário em Santos

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Empresa investirá R$ 1,2 bilhão. Operações terão início em abril de 2012

Expectativa é operar 1,3 milhão de TEUs e 1,2 milhão de t de líquidos no primeiro ano

Brasil Terminal Portuário (BTP) e a construtora Andrade Gutierrez assinaram dia 19 de janeiro, em Santos (SP), com a presença do ministro da Secretaria Especial de Portos (SEP), Pedro Brito, o contrato para a construção do Terminal Portuário da BTP. As obras para a implementação, que serão iniciadas no próximo mês de abril e têm previsão de término para o primeiro trimestre de 2012, estão avaliadas em R$ 1,2 bilhão. O terminal começará a operar no mês de abril de 2012 e terá 1.108 metros de cais acostável – três berços – para a movimentação de contêineres e granéis líquidos. Segundo o diretor-geral da BTP em Santos, Henry Robinson, a perspectiva é de que, já ao ﬁnal do

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primeiro ano, o terminal tenha operado 1,3 milhão de TEUs e 1,2 milhão de toneladas de líquidos. O local de instalação merece destaque, já que será construído em uma área arrendada de 342 mil m3, na Alemoa, utilizada durante 50 anos como depósito de resíduos provenientes das operações do porto. O terreno, degradado, passa desde o último mês de dezembro por um processo de remediação orçado em R$ 235 milhões. O prefeito de Santos, João Paulo Tavares Papa, comemora a assinatura do contrato. “A construção do terminal transforma um passivo ambiental numa solução técnica e econômica adequada”, diz. BTP: (13) 3519-4158

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Tegma comemora crescimento no transporte de veículos Divulgação

foram 1.093.280 unidades, o que, segundo a empresa, foi o maior volume já registrado. Quanto à participação no mercado, a companhia fechou o ano com 33% de market share neste segmento. Os números consolidados em 2009 representam um crescimento de 9,2%, beneﬁciado principalmente pelo volume transportado no quarto trimestre (311.103 veículos), 49,5% a mais que em relação ao mesmo período de 2008. Considerando apenas

Tegma Gestão Logística encerrou o ano de 2009 comemorando a marca de mais de um milhão de veículos novos transportados. Ao todo,

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as operações de transporte de veículos para o mercado interno (veículos nacionais e importados), o crescimento acumulado no ano foi de 13,1%. Para o presidente da Tegma, Gennaro Oddone, o crescimento do mercado tem sido robusto, mas tende a ser ainda maior em 2010. Para ratiﬁcar a aﬁrmação, o executivo menciona a taxa de motorização de alguns países em desenvolvimento. “O Brasil apresenta atualmente uma taxa de motorização de 13,5 carros/100 habitantes, relativamente modesta se comparada a países como Argentina (20,8) e México (24,4).” Tegma: (11) 4346-2500

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MERCADO

Artesp debate modelo de concessão dos trechos Sul e Leste do Rodoanel Empresas interessadas têm até 23 de fevereiro para enviar suas propostas

Agência de Transporte do Estado de São Paulo (Artesp) realizou, dia 20 de janeiro, no Instituto de Engenharia de São Paulo, a audiência pública para apresentar e debater o modelo proposto para a concessão dos trechos Sul e Leste do Rodoanel, conforme decisão do Programa Estadual de Desestatização (PED), publicada no Diário Oficial do Estado do dia 10 de dezembro de 2009. A audiência contou com as presenças do secretário estadual dos Transportes, Mauro Arce, do secretário de Economia e Planejamento,

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Francisco Vidal Luna, e da diretoria da Artesp. A empresa ou consórcio que apresentar o maior desconto sobre as tarifas básicas de R$ 6,00 para o trecho Sul e de R$ 4,50 para o trecho Leste será declarada vencedora da licitação e responsável pela operação do trecho Sul e construção e operação do trecho Leste. A data prevista para a publicação do edital de licitação é 23 de fevereiro. O investimento previsto em ambos os trechos é de R$ 5 bilhões, o prazo de concessão é de 35 anos e,

após esse período, os trechos licitados voltam para a administração pública com todos os investimentos realizados. As praças de pedágio serão posicionadas nas saídas de cada trecho, sendo que o usuário só pagará uma única vez por trecho. O reajuste tarifário será anual, com base no IPCA. Ao todo, o trecho Sul terá 61,4 quilômetros de extensão e o Leste, 42,3 quilômetros.

Artesp: (11) 3645-2000

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Cosan compra 50 locomotivas da GE Transportation Equipamentos serão usados para transportar o açúcar para exportação

Cosan comprou 50 locomotivas da GE Transportation, a serem entregues ao longo do ano, para serem usadas no transporte fretado pela Rumo, divisão logística da produtora de cana, açúcar e álcool. O equipamento coletará o açúcar nas unidades de processamento localizadas na região Centro-Sul e o levará até o Porto de Santos, para exportação. “Esse contrato reforça o investimento da GE para produzir locomotivas para cargas pesadas, e em corrente alternada, com alimentação diesel-elétrica”, aﬁrma Lorenzo Simonelli, presidente e diretor-geral da fabricante.

As locomotivas recém-adquiridas pela Cosan são do modelo AC 44i, que tem tecnologia de controle único de tração de eixo individual, e vem equipado com motor a diesel fornecido pela GE americana. Seu grande diferencial é reduzir o deslizamento nas partidas, inclinações e ferrovias em más condições, permitindo ao equipamento transportar cargas mais pesadas. Além disso, conta com freio a ar e freio dinâmico, o que permite o manejo mais suave das locomotivas. GE Transportation: (31) 2103-5333

Portonave agrega mais um serviço Semanal, ASIA começaria a operar no dia 5 de fevereiro

Portonave – Terminais Portuários de Navegantes (SC) informa que entrou em operação em sua rota o novo serviço ASIA, joint-venture operada entre o armador alemão Hamburg Süd e a dinamarquesa Maersk Line. Os navios do ASIA medem cerca de 270 metros de comprimento e têm capacidade para 5.568 TEUs. O serviço realiza escalas na China, Cingapura, Coréia do Sul, Japão e África do Sul. Com a novidade, a Portonave contabiliza 15 serviços para o comércio internacional brasileiro. Segundo o diretor-superintendente operacio-

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nal da empresa, Renê Duarte, o serviço fortalecerá a exportação de produtos para o mercado asiático e sul-africano e a importação de produtos do oriente. “A Portonave exporta aproximadamente nove mil contêineres por mês e importa sete mil. As linhas para a Europa, Ásia e Mediterrâneo são as que mais movimentam mercadorias no terminal de Navegantes”, diz. Os principais produtos exportados pelo terminal são carnes congeladas, madeira, tabaco e móveis. Portonave: (47) 2104-3300

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MERCADO

Vale e Bunge fecham contrato para o transporte de álcool Acordo prevê movimentação de até 200 milhões de litros por ano

Vale assinou com a Bunge, no final do ano passado, um contrato de 11 anos para o transporte de até 200 milhões de litros de álcool por ano pela Ferrovia NorteSul (FNS), com o objetivo de atender aos clientes do estado do Tocantins. A expectativa é de que os transportes tenham início entre os próximos meses de julho e agosto. O valor do acordo não foi divulgado. Com a nova parceria, a Vale expandirá o volume anual de carga geral movimentado e, ao mesmo tempo, irá gerar mais competitividade

para a região. Os estados do Pará e do Maranhão também serão abastecidos graças ao acordo. Números divulgados pela Vale dão conta de que, nos nove primeiros meses de 2009, a FNS movimentou 1,5 milhão de toneladas de cargas. A iniciativa também trará benefícios ao tráfego. Isso porque a nova opção logística para escoamento das cargas permitirá a retirada de cerca de 700 caminhões por mês das estradas brasileiras. O álcool é produzido pela Bunge em sua usina de Pedro Afonso, no Tocantins,

para o abastecimento, por ferrovia, dos mercados interno e externo. O produto sairá do terminal da Bunge no município de Tupirama (TO) e será levado, pela Norte-Sul, até São Luís, de onde será exportado pelo Porto do Itaqui (MA). Para o transporte entrarão em operação, inicialmente, 25 vagões-tanque. Segundo o diretor de Comercialização de Logística da Vale, Marcello Spinelli, o objetivo da companhia é criar uma alternativa competitiva para os clientes, que enxergam na FNS um importante corredor logístico para o escoamento de suas cargas.

A ferrovia

Brasif Rental abre ﬁlial no Paraná

Brasif Rental escolheu a cidade de São José dos Pinhais (PR), na região da Grande Curitiba, para abrir sua 12ª ﬁlial. Parte do Grupo Brasif, a empresa é especializada em locação de equipamentos pesados, como empilhadeiras, tratores, equipamentos para construção e geradores de energia, entre outros

– um mercado que deve crescer cerca de 20% neste ano, segundo a Alec – Associação Brasileira de Empresas Locadoras de Bens Móveis. “A chegada ao Paraná é estratégica para nós e acreditamos que esta ﬁlial vá incrementar a receita total da empresa em 12% já no primeiro ano de atuação”, aposta Maurício Amaral, diretor da Brasif Rental, que tem em carteira atualmente 1.200 clientes, sem contar a nova unidade. A locadora tem em seu portfólio mais de duas mil máquinas, com idade média de menos de 18 meses, de marcas tradicionais como Case, Genie, Bomag, Stemac e Hyster.

Até o terminal de Guaraí (TO) a Ferrovia Norte-Sul completará 564 km de extensão. O corredor de transporte que surgirá com a conclusão da FNS até Palmas (que terá 720 km no total) compreenderá os estados do Maranhão e Tocantins e ampliará a área de influência da Vale na região, com atendimento a outros estados, como Goiás, Bahia e Mato Grosso. Além de contribuir para fomentar o agronegócio, a FNS representa uma alternativa logística competitiva para grãos (soja, arroz e milho), carnes (suína, bovina e aves), combustíveis (álcool, biodiesel, diesel e gasolina), fertilizantes, madeira, celulose e cimento. A ferrovia contribuirá também para o desenvolvimento portuário, decorrente do crescimento da movimentação de produtos exportados e importados.

Brasif Rental: 0800 7098000 Vale: (21) 3814-4477

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Cais no Porto do Rio Grande será recuperado

Superintendência do Porto do Rio Grande (Suprg) iniciou, no último dia 11 de janeiro, as obras de reconstrução e recuperação do cais do Rincão da Cebola. Orçada em R$ 1,75 milhão, a ação prevê a reconstrução total de 180 metros de cais e parcial de 215 metros. A expectativa é de que as obras estejam concluídas no primeiro mês de 2011. O trabalho da ATM Construções, empresa responsável pelas modiﬁca-

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ções, consiste em aplicar estruturas prémoldadas – produzidas com 450 m3 de concreto – e realizar escavações junto à murada do cais a ﬁm de remover os entulhos lançados inadequadamente no local. Além disso, a empresa depositará quatro mil toneladas de pedras para a recomposição do enrocamento (parede de proteção do cais). De acordo com o superintendente do Porto do Rio Grande, Jayme Ramis, a reconstrução e a recuperação do cais dá início ao projeto de revita-

Divulgação

Iniciativa prevê a reconstrução total de 180 metros e parcial de 215 metros

lização do Setor Oeste do Porto Velho. Atualmente, a estrutura de concreto armado do cais do Rincão da Cebola encontra-se com vários pontos de ruptura, com as vigas e lajes quebradas ou nem construídas. Porto do Rio Grande: (53) 3231-1366

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MERCADO

Gefco investe em TI Troca de sistemas e automatização da gestão garantem agilidade operacional Brasil, Alexandro Strack, antes o controle de movimentação de veículos era manual. Agora, um sistema de radiofrequência possibilita que os dados sobre a operação sejam conhecidos de imediato. “Anteriormente, as informações demoravam até um dia para chegar aos clientes.” Na área de transporte terrestre, o investimento foi realizado na troca do Sistema de Gerenciamento de TransporControle de movimentação de veículos, antes tes (TMS). “Desenvolvemos manual, foi automatizado uma ferramenta própria para aplicar nas ope- ternacional, marítimo e aéreo, tamrações do Brasil bém foram beneficiados com os invese do Mercosul”, timentos em TI. Isso porque a Gefco conta o diretor. passou a disponibilizar, via web, as inDesde a altera- formações sobre a posição das cargas. ção, a Gefco ob- “Antes, a informação era transmitida teve um controle aos clientes apenas se eles entrassem mais apurado nos em contato”, admite. custos com a conA gestão de armazéns, com a imtratação de frete. plantação de um novo WMS, foi outra “Não tínhamos atividade que se beneficiou com os reum processo au- cursos em TI. Strack lembra que, neste tomatizado; às ve- setor, os investimentos serão finalizados zes o fornecedor ao final do primeiro semestre de 2010 e de transporte não adianta uma novidade. “O novo WMS cumpria o acorda- irá suportar as operações dos armazéns do e isso fazia com gerais, agora oferecidos pela Gefco ao que renegociásse- mercado”, frisa. Já são duas unidades, mos muitos fre- Campinas (SP) e Curitiba, e uma terceites contratados”, ra será instalada no novo hub da emconta. A mudança presa, previsto para iniciar as operações de TMS permitiu, no meio do ano, em Guarulhos (SP). ainda, que a emPara finalizar, o executivo comepresa começasse mora o fato de a empresa ter investia gerir processos do em telecomunicações. “Tínhamos logísticos mais uma disponibilidade dos recursos de complexos, como informática entre 95% e 97%. Agora o Milk Run. estamos com 99,9%”, informa. Os usuários Gefco: (21) 2103-8100 do transporte inDivulgação

Gefco Brasil finalizou, em 2009, seu plano de investimentos em Tecnologia da Informação. A companhia aplicou R$ 1,7 milhão a fim de oferecer a seus clientes visibilidade e agilidade nas operações. Para 2010, os valores destinados à área de TI ainda não foram definidos. A empresa automatizou a gestão do parque de veículos – próprios e de terceiros, como pátios portuários – para realizar a integração com todos os fornecedores de transporte e agilizar a entrega nos concessionários. Segundo o diretor do Departamento de Sistemas de Informática da Gefco

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Santos Brasil expande Terminal 4 Local conta, agora, com 980 metros de cais e área total de 596 mil m2

mandas do comércio exterior. “Temos que andar à frente das necessidades do mercado e das exigências do serviço portuário”, ressalta. Para o ministro da Secretaria Especial de Portos (SEP), Pedro Brito, o evento não marcou apenas a expansão de um terminal, mas sim a consagração de um modelo portuário, com gestão pública e operação privada e investimento nacional. Brito aproveitou a oportunidade e divulgou que a dragagem do Porto de Santos será iniciada neste mês de fevereiro. Num primeiro momento, a profundidade será de 15 metros para, na segunda fase, atingir 17 metros. “Vamos consolidar Santos como o grande porto concentrador de cargas do Brasil, reduzindo o frete e estimulando a cabotagem”, aﬁrmou o ministro. Na opinião do diretor-geral da Agência Nacional de Transportes Aquaviários (Antaq), Fernando Fialho, a expansão do Tecon é uma das mais importantes obras já realizadas no Porto de Santos, uma vez que prepara o terminal paulista para o desafio de acompanhar o crescimento brasileiro. Já a prefeita do Guarujá (SP), Maria Antonieta de Brito, ressaltou a importância da Santos Brasil no desenvolvimento da economia e mão de obra da região. “Os investimentos que estão sendo feitos nas pessoas deveriam servir de modelo”, disse a prefeita. R. Konda

Santos Brasil inaugurou, dia 19 de janeiro, a extensão do Tecon Santos – Terminal 4 (T4), no Guarujá (SP). Orçada em R$ 285 milhões, a iniciativa amplia em 20% a estrutura do terminal, que passa a contar com 980 metros contínuos de cais e 596 mil m2 de área total – e aumenta a capacidade de movimentação em 500 mil TEUs, atingindo dois milhões de TEUs por ano. As obras tiveram início em 2006 e foram concluídas no ﬁnal do ano passado. Além de empregada na ampliação da área, a verba foi destinada à aquisição de equipamentos, como seis portêineres da geração Super Post-Panamax. Provenientes da China, as máquinas operam simultaneamente dois contêineres de 40 pés, ou quatro de 20 pés. A expectativa é de que, ao ﬁnal do ano, o terminal atinja a média de 90 movimentos por hora (mph). Hoje, a média é de 55 mph. Segundo o presidente da Santos Brasil, Wady Jasmin, o investimento chega para dotar o local de uma infraestrutura capaz de atender às de-

Capacidade de movimentação foi ampliada para dois milhões de TEUs

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Antaq: (61) 2029-6500 Santos Brasil: (13) 2102-9000 SEP: (61) 3411-3765

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MERCADO

Log-In inicia 2010 com novos contratos e operações Alunorte, Braskem, Tequimar e TBS são os parceiros dos novos contratos, que envolvem cabotagem e operação portuária

Log-In Logística Intermodal iniciou o ano com novos contratos em áreas diversas. No último dia 6 de janeiro, teve início a operação de cabotagem de minério de bauxita a granel, cujo contrato foi fechado em agosto de 2009 com a Alunorte (www.tecnologistica.com.br/site/5,1,16,24982.asp). A viagem inaugural transportou 58 mil toneladas do produto, desde o porto de Trombetas até o de Vila do Conde, ambos no Pará: o navio Castillo de Montalban levou oito dias em trânsito e outros dois para concluir a descarga. Os navios da série Castillo, provisoriamente responsáveis pela operação, foram afretados junto à Elcano pela Log-In, que precisará de um terceiro graneleiro ainda neste semestre para atender à operação. Essas embarcações continuarão locadas até o recebimento dos dois navios encomendados pela operadora ao estaleiro EISA, com 80 mil toneladas de PBT cada,

e que deverão ser entregues em 2011 e 2012. O contrato com a Alunorte tem a duração de 25 anos e tem previsão de movimentar até seis milhões de toneladas anuais, 90 delas no sistema take or pay. Em dezembro passado, a Log-In havia assinado um Memorando de Entendimento com a Braskem e com o Tequimar – Terminal Químico de Aratu, subsidiário da Ultracargo. Designado pela sigla MoU, o documento estabelece as bases de um Estudo de Viabilidade Técnica e Econômica do Porto de Aratu, na Bahia, a ser realizado em conjunto pelas três empresas. O objetivo do acordo é se preparar para uma futura concorrência pública pelos direitos de exploração do porto. A iniciativa faz parte da estratégia da Log-In de ﬁrmar alianças para ampliar e complementar sua oferta de serviços intermodais e, assim, expandir sua área de atuação.

Divulgação

Joint-venture A Log-In conta com 30% de participação em uma joint-venture criada em sociedade com o Grupo TBS – dono dos outros 70% –, que irá explorar o transporte marítimo de carga geral, ou seja, não conteinerizada, tanto na cabotagem quanto no Mercosul. Ainda sem deﬁnição de data, o início das operações depende de adequações técnicas e obtenção das autorizações regulatórias necessárias.

A nova empresa utilizará três navios multi-propósito da Log-In na modalidade casco nu. O Log-In Macau, o Log-In Manaus e o Log-In Belém foram retirados do Serviço Amazonas no segundo semestre do ano passado e seu reemprego faz parte da estratégia da companhia de reestruturar o modelo operacional de sua navegação costeira, buscando maior competitividade.

Recuperação gradativa A Log-In Logística Intermodal divulgou ainda seu balanço de 2009, que terminou tendo movimentado 363.409 TEUs – 18,9% a menos do que os 448.180 TEUs registrados em 2008. Entre os negócios da empresa, o que teve queda mais acentuada foi o TVV – Terminal de Vila Velha, da ordem de 25,3%: 211.387 TEUs em 2009, contra 283.060 TEUs no ano anterior. O Trem Expresso teve recuo de 8,3%, e a Navegação Costeira, de 7,8%. Só no quarto trimestre do ano, a LogIn movimentou 100.435 TEUs, o que representa queda de 23% em relação ao mesmo período de 2008, mas crescimento de 6,4% na comparação com o trimestre anterior. Seguiram o mesmo padrão o TVV – com avanço de 7,2% sobre o terceiro trimestre, mas recuo de 29,2% frente ao mesmo período de 2008 – e a Navegação Costeira – com avanço de 6,4% sobre o terceiro trimestre, mas queda de 17,9% em relação a 2008. O Trem Expresso foi o único serviço cujo volume aumentou tanto em relação ao terceiro trimestre, da ordem de 2,6%, quanto ao quarto trimestre de 2008, de 8,8%. Log-In: 0800 7256446

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Mercedes-Benz vende perto de 40 mil caminhões em 2009

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Foram comercializados seis mil veículos leves e 33 mil acima de 3,5 toneladas, resultado que mantém a montadora na liderança do mercado

Ritmo de produção foi retomado no segundo semestre

Mercedes-Benz do Brasil vendeu, em 2009, 51 mil unidades de veículos comerciais, o que representa 44% do total comercializado no país, que deve chegar a 115 mil. Do montante negociado pela montadora, os caminhões de categoria acima de 3,5 toneladas de PBT correspondem a 33 mil unidades e os leves, a seis mil – as doze mil unidades restantes se referem ao total de ônibus vendidos. Durante o ano, a montadora lançou 12 modelos entre médios e pesados e dois novos leves. Passados os primeiros seis meses do ano, classificados pela fabricante como desafiadores, o segundo semestre foi marcado pela retomada do ritmo

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de produção, impulsionado pelo aumento da demanda do mercado. A Mercedes-Benz passou até a contratar pessoal, aumentando em 1.300 seu quadro de colaboradores. Com 53 anos de atuação no país, a montadora alemã confirmou, em 2009, sua posição de maior fabricante do mercado nacional de veículos comerciais e deverá fechar o balanço do ano passado com 34.300 caminhões produzidos. Desde sua instalação no Brasil, em 1956, em São Bernardo do Campo (SP), saíram dos pátios da fábrica mais de 1.200.000 veículos de carga.

Mercedes-Benz: 0800 9709090

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Confenar fecha acordo com a Ford

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Revendas associadas à entidade terão preços diferenciados durante o primeiro semestre

Modelos 1717 vêm com Kit Bebida incluído no preço

Confederação Nacional das Revendas Ambev e das Empresas de Logística da Distribuição (Confenar) fechou um acordo, em janeiro, com a montadora de caminhões Ford para que suas associadas adquiram veículos e peças, além de realizar serviços, a preços diferenciados durante o primeiro semestre de 2010. A parceria contempla os modelos Ford Cargo C-815e, C-1317e, C-1517e, C-1717e, C-1722e, C-2422 e C-2428e. Os modelos 1717e e C-1722e, que focam diretamente o segmento das revendas Confenar, possuem Kit Bebida incluído no preço. Segundo o gerente-geral da confederação, Nino Feoli Anele, a expectativa para este ano é positiva, e por este motivo a meta é que apenas na aquisição de caminhões

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as revendas associadas invistam cerca de R$ 60 milhões. Todos os veículos já possuem o Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI) zero nos valores acordados e o pagamento poderá ser à vista, com financiamento pelo Finame, CDC ou Leasing, que poderá ser feito também pelo banco Bradesco, parceiro da Confenar em operações financeiras. Ao todo, a Confenar possui 160 revendas associadas, que atendem a cerca de um milhão de pontos de venda em todo o país e faturam, juntas, mais de R$ 12 bilhões ao ano.

Confenar: (11) 5505-2521 Ford Caminhões: 0800 7033673

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MERCADO

CROSS-DOCKING • O Expresso Araçatuba informa que, desde o dia 1º de dezembro, Max Clayton Santos Evangelista é o novo gerente da filial de Palmas. O executivo substitui Leila Hishmeh, transferida para a filial de Belém em julho deste ano. Evangelista faz parte dos quadros da empresa desde 2005, quando ocupava o cargo de multiplicador de treinamento em Goiânia. Em 2007, chegou ao posto de coordenador de Qualidade na filial de Cuiabá, onde trabalhava desde então. O novo gerente cursou Tecnologia em Planejamento de Transportes no Instituto Federal de Educação Tecnológica de Goiás. (11) 2108-2800 • Antônio Jayme Lima Ramis foi empossado, no último dia 23 de dezembro, superintendente do Porto do Rio Grande (RS). Engenheiro Civil formado pela Fundação Universidade do Rio Grande (Furg) e pós-graduado em Comércio Exterior pela mesma instituição, Ramis, que é funcionário aposentado da superintendência do Porto do Rio Grande, também é diretor de uma publicação voltada ao segmento marítimo. Além do superintendente, o porto conta, agora, com um novo diretor Administrativo e Financeiro: Jesus Iroci Couto Carrasco exerce, desde dezembro passado, as atividades desse departamento no terminal gaúcho. (53) 3231-1366 • A CSI Transportadores tem um novo diretor Técnico, que assumiu o cargo em meados de janeiro. Lee Tang Men é formado em Engenharia Industrial pela FEI e tem mais de 30 anos de experiência em tecnologia de movimentação de materiais. O executivo, que era gerente de Engenharia da Dematic, passou por grandes empresas do setor, como GKW, Rapistan, KHS e Mannesmann-Demag, tendo desenvolvido projetos nas áreas de centros de distribuição, separação de pedidos, automatização de armazéns,

sistemas transportadores, automação postal e movimentação de bagagens e carga em aeroportos. (11) 2283-1944 • A montadora italiana Iveco anunciou, dia 20 de janeiro, mudanças em seu quadro de executivos para a região. O espanhol Antonio Santano deixa a fábrica de Brescia, na Itália, a maior da montadora na Europa, e assume como diretor industrial da Iveco na América Latina, que comandará a partir da planta de Sete Lagoas (MG). Santano, que é engenheiro, substitui o também engenheiro argentino Angel Fiorito, que foi transferido para a China para ocupar a direção geral das operações da Iveco, ﬁcando instalado na cidade de Chongqing. Já o engenheiro brasileiro Davi Lunardi, que ocupava o cargo de diretor de Supply Chain para a América Latina, foi transferido para a Venezuela, onde ocupará a direção geral da montadora naquele país. A diretoria de Supply Chain América Latina passa a ser gerida agora pelo engenheiro Rafael Bessa, que foi diretor da mesma área na CNH, outra empresa do Grupo Fiat. 0800 7023443 • O Grupo Vianet, ao qual pertencem as empresas Cargopress, Vianet Express e Vianet Cargo, tem desde janeiro, um novo diretor Administrativo. Formado em Engenharia Civil pela UEL – Universidade Estadual de Londrina, Reginaldo Tiossi acumulou experiência no mercado de Construção Civil antes migrar para o segmento de Logística. O executivo é pós-graduado em Gestão de Logística e Transportes pela Universidade de Miami (EUA) e vem do Grupo Abril, onde participou da criação da Treelog, braço logístico da companhia, área em que era diretor de Transportes. (11) 4197-7550 • A Libra Logística conta, desde o último dia 15 de janeiro, com um novo gerente geral de Vendas e de Marketing, Daniel Brugioni. O executivo é formado em Engenharia de Produção Mecânica pela Faculdade de Engenharia In-

dustrial (FEI) e possui MBA em Gestão Empresarial pela Fundação Getulio Vargas (FGV-SP). Antes de chegar à Libra, Brugioni atuava como gerente na Katoen Natie. (11) 3563-3600 • A Santos Brasil nomeou no ﬁnal de janeiro, através de seu Conselho de Administração, o novo diretorpresidente da Companhia. Antônio Carlos Sepúlveda é formado em Engenharia Civil pela Universidade Federal da Bahia e tem MBA pela Saint Joseph’s University of Philadelphia (EUA). Atuando no setor portuário desde 1992 e na Santos Brasil desde 2000, o executivo é também conselheiro do CAP – Conselho de Autoridade Portuária do Porto de Santos e conselheiro da ABTP – Associação Brasileira de Terminais Portuários. Sepúlveda assume o lugar de Wady Jasmin, que se aposenta. O Conselho elegeu também os demais membros da diretoria estatutária. Washington Cristiano Kato permanece como diretor Financeiro e de Relações com Investidores; Caio Marcelo Morel Correa, atual diretor Administrativo, foi eleito diretor de Operações; e Mauro Santos Salgado, atual diretor-superintendente da Mesquita, foi eleito diretor Administrativo. A posse da nova diretoria da Santos Brasil ocorrerá junto com a dos novos membros do Conselho de Administração, que serão eleitos na próxima assembléia geral, agendada para março. (13) 2102-9000 • Edgar Santiago Valesin assumiu, no último mês de dezembro, o cargo de Chief Financial Ofﬁcer (CFO) da Total Express. O executivo, que antes de chegar à empresa era diretor do Banco Rodobens e da Rodobens Locadora, é formado em Administração de Empresas pela Fundação Armando Álvares Penteado (FAAP), em São Paulo. (11) 2168-3200

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Fotos: Claudionor Santana

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Aﬁnada com a estratégia

Unilever muda operação de transit-point no Rio de Janeiro com o objetivo de entregar um melhor nível de serviço aos clientes do estado, com maior visibilidade em toda a cadeia. Implementado pela Metropolitan Logística em tempo recorde, o projeto está servindo de piloto para outras operações da fabricante e se alinha perfeitamente ao programa Unilever Brasil 2012, que abrange toda a estratégia de negócios da empresa

m 2008, a Unilever – uma das maiores fabricantes mundiais de bens de consumo e que acaba de completar 80 anos no país – implementou um programa chamado Unilever Brasil 2012, cujo objetivo básico era obter uma diferenciação de serviço ao cliente, de forma a ser reconhecida como a fornecedora número um em qualidade de serviços. Para seguir a estratégia deﬁnida, a empresa teve de fazer uma avaliação profunda de seu supply chain, para saber se ele estava preparado para atendê-la. Dentre as mudanças que a Unilever julgou necessárias nessa área estava a reformulação de seu transit-point do Rio de Janeiro, que funciona como um estoque avançado e atende a todo o estado, capital e interior, com cerca de 326 clientes. O TP atende principalmente ao pequeno e médio varejos – já que o grande normalmente é servido por cargas fechadas entregues

diretamente –, embora possa atender também a solicitações pontuais destes grandes clientes, quando exijam cargas fracionadas. “Vimos que um dos pontos de nossa cadeia que precisava ser melhorado para atingir as metas do programa eram os transit-points – e não apenas o do Rio de Janeiro –, porque são operações que precisam ser muito bem executadas. Pela distância do centro de distribuição original e pelo fato de não ter o estoque disponível próximo ao cliente ﬁnal, a operação tem que ter visibilidade e conﬁabilidade totais para entregar o serviço que esperamos. Este foi o grande motivador das mudanças nas operações do Rio”, conta Pedro Pereira, diretor de Distribuição da Unilever Brasil. A empresa trabalha com este modelo de operação basicamente nos estados do Rio de Janeiro e São Paulo, tendo ao todo oito transit-points, sete no

interior paulista e o carioca. O modelo é adotado em regiões cuja infraestrutura de transporte permita trabalhar com estoques remotos. O Rio era atendido anteriormente por outro operador, mas num modelo diferente, em que o objetivo era simplesmente avançar os estoques e pulverizar a distribuição. “O que fizemos no novo modelo foi colocar uma especificação diferente, olhando a cadeia como um todo desde a origem, com sincronismo, para ter todo o fluxo acontecendo de forma correta. Para isso, teríamos que ter um nível de tecnologia diferenciado nas operações deste transit-point, para agilizar o processo de recebimento e separação dos produtos na chegada. Outra especificação era o grau de visibilidade de toda a cadeia, o que seria fundamental, pois nosso cliente quer não somente entregas no prazo como também monitorar e ter a certeza de que este produto vai chegar a tempo”, explica Pereira.

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A Unilever trabalha com duas grandes redes de distribuição, uma chamada HPC, composta por produtos de higiene, beleza e limpeza doméstica, e a linha Foods, composta por alimentos e sorvetes. A linha HPC opera com 12 centros de distribuição na costa do Brasil, a maioria deles integrada às dez fábricas de produtos secos. Na linha Foods, são duas fábricas e 14 centros de distribuição. O transit-point do Rio de Janeiro é servido totalmente pelo CD de Louveira, na Grande São Paulo, outra mudança em relação ao modelo anterior, que também incluía produtos vindos de Goiânia. Com cerca de 12 mil funcionários, a Unilever Brasil encerrou o ano de 2008 com um faturamento bruto de R$ 10,2 bilhões, mantendo sua posição de terceira operação da empresa no mundo, atrás somente dos Estados Unidos e Inglaterra. O faturamento global da companhia em 2008 foi de 40,5 bilhões de euros.

Resposta rápida A mudança no Rio de Janeiro ocorreu de forma rápida. O BID foi lançado em maio de 2009 e, após quatro etapas, o vencedor foi anunciado no dia 8 de julho, sendo que as operações teriam de começar em 17 de agosto. Isto exigiu uma grande capacidade de negociação entre a Unilever e os fornecedores e exigia recursos e ações rápidas. “Inicialmente, pensávamos em um cronograma de 90 dias para a implantação, mas tivemos que fazer tudo em praticamente um mês, envolvendo mudança de estrutura e customizações de sistemas. Foi um trabalho árduo, mas deu tudo certo. Conseguimos assimilar as necessidades do cliente rapidamente”, comemora Celso Pavanelli, diretor de Operações da Metropolitan Logística, a vencedora do processo de seleção de fornecedores.

Para atender ao novo contrato, a desse maior ﬂuidez às operações. Um Metrolog disponibilizou para a Unilever transit-point tem uma atividade nerum transit-point no bairro da Pavuna, vosa, com muita carga e descarga e um na Zona Norte da capital ﬂuminense. A tempo mínimo de permanência dos unidade possui 2.900 m2 com 22 docas produtos”, coloca Christiano Barros, dos dois lados, um para recebimento e gerente da Metrolog responsável pela outro para distribuição, e é preparada conta da Unilever, informando que a para operações de cross-docking. unidade trabalha em três turnos, sete Ela trabalha praticamente sem es- dias por semana. trutura de armazenagem, já que a perO armazém expede cerca de duas manência dos produtos ali é mínima. mil toneladas/mês, com uma granEles chegam e já são separados e en- de concentração na última semana, caminhados para a distribuição. No que na verdade se resume a três dias. local, existem apenas cerca de 160 po- Neste período, a operadora disponisições de armazenagem vertical, para biliza ainda mais recursos para traos paletes do pool da Unilever – que balhar dentro do SLA (Service Level precisam ser devolvidos na totalidade Agreement) acordado com o cliente. – e para alguns produtos de devolução. A maioria dos pontos de entrega é A carga chega paletizada e sai unitizada, em caixas. No mesmo condomínio logístico, a operadora já possui outro armazém para um de seus clientes do setor de tecnologia, para quem faz a distribuição regional. “Foi uma boa alternativa ter estruturas vizinhas, pois podemos aproveitar a sinergia, migrando recursos de um armazém para outro quando houver necessidade”, diz Pavanelli. Mesmo com esta sinergia, a Metrolog tem 54 pessoas dedicadas à operação da Unilever, mais 25 motoristas e 25 ajudantes, além de sete pessoas no CD de Louveira. Inicialmente, a operadora pensou em compartilhar estrutura com outra empresa do Grupo Metropolitan, mas depois viu que ela era inadequada para o tipo de operação que a Unilever requeria. O TP trabalha com pouca estrutura de armazenagem, já “Precisaríamos de mais que as cargas permanecem ali o menor tempo possível espaço e um edifício que Fevereiro/2010 - Revista Tecnologística - 31

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atendida diariamente, numa média de 145 entregas/dia, chegando próximo a 330 no pico. Por hora, o transit-point do Rio trabalha apenas com os produtos da linha de alimentos. A entrada dos produtos de higiene, beleza e limpeza está prevista para o próximo mês de março e representará um acréscimo de duas mil toneladas/mês, com 860 SKUs, e mais duas mil entregas/ mês para um varejo diferenciado, que inclui farmácias. De acordo com Barros, os sistemas da empresa já estão sendo preparados para a nova demanda, devendo estar prontos já em meados de fevereiro. Para reforçar a operação, a Metrolog tem um posto avançado dentro do CD de Louveira – que é operado pela DHL Supply Chain – com uma equipe que faz toda a programação junto à Unilever e a coordenação do carregamento dos veículos que vão efetuar a transferência para o Rio, incluindo a conferência da carga e o lacre dos caminhões. Essa equipe fica dedicada e é responsável por este trecho até a Pavuna. No Rio, outra equipe é responsável pelo recebimento, manuseio e expedição da carga até o cliente final. A operação atende a todo o estado, sendo que 70% do volume concentram-se na Região Metropolitana do Rio de Janeiro – que compreende cerca de 18 municípios – e o restante no interior. A permanência média dos produtos no TP é de um dia e o prazo de entrega para a Região Metropolitana é de dois dias, sendo de três dias para as demais regiões. A Metrolog é responsável não apenas pelo gerenciamento do fluxo físico dos produtos, mas também pela gestão da informação e por sua disponibilidade para a Unilever e seus clientes. A visibilidade, como já foi dito, foi um dos principais critérios de escolha do operador.

Os produtos chegam paletizados e saem pulverizados, em caixas, para a distribuição

Informação ágil Para ter uma informação acurada e dar agilidade ao processo, a operadora investiu pesado em tecnologia. O transit-point da Pavuna opera com um WMS, da Inovatech, que agiliza o fluxo de mercadorias e sua separação para a expedição; um TMS para gerir o transporte e um roteirizador, ambos da Benner Sistemas, que organizam as entregas, otimizando a ocupação dos veículos. “O perfil de nosso WMS é diferenciado. Ele passou por uma modificação para operar no modelo transit-point, já que não faz entrada e saída de notas fiscais, uma vez que o produto já sai de Louveira com as notas emitidas para o cliente final. Houve todo um estudo para entender a necessidade do cliente e adaptar o sistema”, explica Barros. “O controle fiscal é todo feito pelo TMS e não pelo WMS”, complementa o gerente. Assim, enquanto o produto viaja para o Rio, as informações sobre a carga já são passadas e a equipe já sabe quando e o que vai chegar, todas as

notas ﬁscais, os prazos e os clientes que serão atendidos. Quando a carreta chega, a roteirização já está pronta, bem como toda a documentação, e já se sabe o tipo de veículo necessário àquela entrega, o que dá um grande ganho de tempo. “Por isso, não pode haver mistura de carga de uma carreta com o de outra no recebimento, porque o documento de transporte tem que fechar, já saiu pré-deﬁnido. Isto também foi parametrizado no WMS, que faz o que chamamos FIFO de DT, ou seja, o produto é expedido de acordo com o documento de transporte”, coloca Barros, segundo quem o layout da Pavuna favorece a operação sem mistura, que só ocorre quando as cargas são embarcadas para a distribuição. Ao todo, a Metrolog investiu neste projeto R$ 3 milhões, em tecnologia, edifício e frota. Foram adquiridos para esta operação 35 veículos entre tocos, trucks e vans, para atender às restrições das linhas Vermelha e Amarela para veículos de grande porte. Além da frota própria, a operadora trabalha também com agregados.

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TERCEIRIZAÇÃO

Visibilidade total Toda essa estrutura de sistemas ajuda a Metrolog a dar à Unilever visibilidade total das operações. A operadora criou um website, onde todas as informações ficam disponíveis. Cada etapa da operação é colocada no sistema, que depois gera relatórios que servirão para medir o desempenho do prestador de serviço. Desde os produtos que saem de Louveira, o que entrou na Pavuna, o que foi expedido para o cliente, seu recebimento e até as devoluções, tudo é documentado. As cargas devolvidas têm prazo para voltar ao CD de origem, juntamente com os canhotos, que são os comprovantes de entrega. Os canhotos são todos digitalizados e ficam também disponíveis nesse website. “Ou seja, tudo o que acontece vai para o sistema e fica registrado”, resume o diretor da Metrolog. Além disso, a operadora montou um SAC dedicado, que faz o elo entre os motoristas que estão em rota e o pessoal de gestão de serviços na Unilever, que por sua vez estão ligados à equipe

de vendas. Por este SAC são trabalhadas as ocorrências, como devoluções e reentregas, e seu papel é minimizar as diﬁculdades na entrega. A Metrolog está também testando a baixa das informações dos motoristas via rádio/celular, pelo sistema Nextel, que será ainda mais veloz. Por esse modelo, o motorista vai posicionando o sistema de todos os seus passos: chegada no cliente, entrega da carga e saída para nova entrega. “Isto também vai nos dar a performance de cada motorista. Como nós recebemos bônus por performance, a ideia é que eles também recebam, assim como o pessoal que trabalha no TP”, diz Pavanello. A entrada em operação deste recurso estava prevista para o início de fevereiro, e toda a equipe da Metrolog já está treinada nas novas funções. “Os dois sistemas, SAC e website, recolhem as informações, que se transformam em indicadores de performance, que são as linhas de acompanhamento de nosso trabalho. Em cima deles, vemos falhas e acertos e traçamos as metas de melhoria contínua, os planos de

Toda a movimentação, desde a saída de Louveira, ﬁca registrada no sistema

ação”, conta Celso Pavanelli, explicando que, além dos KPIs (indicadores de performance) previstos em contrato, a Metrolog possui outros indicadores internos que a ajudam a manter o foco da operação. “Temos de três a quatro indicadores internos para cada um previsto em contrato”, coloca o diretor. De acordo com Ivar Pontes, gerente de supply chain da Unilever, a empresa possui nove indicadores de performance previstos no contrato com a Metrolog (ver quadro). “Os indicadores servem de base para a remuneração do operador, que, além do previsto em contrato, tem bônus por superação de performance ou penalidades, caso esta não seja atingida”, explica Pontes. “Temos hoje dentro da Unilever uma estratégia e cultura muito orientadas a performance, e isso passa por métricas e objetivos claros, que visam tornar nosso time todo responsável de fato pelos objetivos e pela melhoria contínua. Só que não adianta ter isso no nosso time interno se nossos parceiros não estiverem alinhados com esta estratégia. Por isso, temos um modelo deﬁnido em contrato com a Metrolog, com um Scorecard com ônus e bônus, e KPIs que permitem avaliar oportunidades para ela ganhar acima da tarifa contratada se entregar um serviço melhor, e com penalidades se não atingir o básico acordado. É uma forma de passar a responsabilidade pela performance para toda a nossa cadeia”, reforça o diretor da Unilever. Esta mesma estratégia é adotada pelo operador logístico junto a seus colaboradores. “Eles têm que sentir no bolso as consequências de sua performance, e ver que, se atingirmos e superarmos as metas, eles ganham também. Podemos trabalhar com metas, com cada um sendo beneﬁciado pelo bom trabalho, de forma a que todo o grupo se sinta responsável. Se não estamos atingindo a performance, vamos analisar juntos o problema e buscar a melhor solução, envolvendo todos. Isto ajuda muito na

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gestão, porque ela deixa de depender totalmente dos executivos. O próprio grupo passa a se auto-gerenciar. É uma gestão mais participativa”, coloca o diretor da Metrolog.

Proximidade com os clientes Outro fator que faz diferença neste contrato e que se alinha diretamente à estratégia da Unilever é a proximidade que a Metrolog tem com os clientes ﬁnais. Durante a implantação do projeto, a operadora visitou vários supermercados, mercearias e pequenas vendas, mapeou diﬁculdades e possibilidades de melhoria na descarga e na conferência, no sentido de aumentar a produtividade e de conseguir otimizar o número de entregas por caminhão.

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A proximidade que a Metrolog tem com os clientes ﬁnais é fundamental dentro da estratégia de serviços da Unilever

Além disso, a empresa procura designar sempre a mesma dupla de motorista/ajudante para os mesmos clientes, de forma que eles consigam entender como é o sistema de recebimento de cada um, os seus horários e demais particularida-

des, para levantar todas as variáveis que possam interferir na entrega. Essa proximidade é fundamental para a Unilever e faz uma diferença muito grande nesta operação. “Para que sejamos reconhecidos como o melhor fornecedor, precisamos ter um nível de intimidade grande com o cliente. Há muita diferença entre atender a um grande varejista, que você abastece com carga fechada diretamente do CD, com um nível de consolidação bem maior, e um pequeno varejo, que requer uma pulverização muito maior, com mais diversidade na gestão dos negócios. Com ele, precisamos ter um grau de conhecimento e de detalhamento maior, para poder replicar o nível de serviço que temos para o grande varejo e atacado. Esta atitude do operador para nós é primordial”, enfatiza Pedro Pereira.

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Indicadores de performance da operação do transit-point da Pavuna: • Pontualidade na coleta das cargas em Louveira; • Monitoramento das entregas (% de entregas monitoradas em tempo real); • Disponibilidade de Sistema (conﬁabilidade do link); • Devolução (% de cargas devolvidas dentro do tempo acordado); • Eﬁciência de Entrega (% de caixas entregues dentro do prazo);

Fonte: Unilever

• Faltas e Avarias (nº de chamados de falta ou avaria sobre o total de entregas); • Sinistralidade (evento/10.000 embarques); • Acidente com fatalidade (evento/10.000 embarques); • Canhoto (% de retorno de canhotos dentro do prazo).

Poucos e bons A terceirização não é uma novidade dentro da Unilever, que possui a grande maioria das operações de seus centros de distribuição terceirizada. A empresa tem como estratégia não ter um único parceiro logístico, embora também não busque uma pulverização muito grande, procurando atender às especificidades de cada operação. Para solucionar esta equação, hoje a fabricante possui uma área focada em compras de serviços logísticos, em que se procura mesclar pessoas com formação em compras – com todo o conhecimento de strategic sourcing – com profissionais que entendem também da área de serviços. “Ou seja, o processo que utilizamos para a escolha de um PSL vai além de uma simples cotação. Ele tem uma inteligência de mercado, que conhece as necessidades específicas de cada operação e desenvolve fornecedores com uma visão mais estratégica, mapeando os prestadores, vendo quais suas fortalezas. Este time nos ajuda a especificar, para cada operação, qual prestador tem melhor adequação”, diz Pereira. O caso do Rio foi emblemático deste sistema de escolha, que apontou para um operador que ainda não trabalhava

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com a Unilever. “Aliás, todos os finalistas eram novos operadores, embora tivéssemos aberto o bidding para os antigos também. Esta área é muito importante para nós, pois nos ajuda a olhar vários aspectos e entender quais são os parceiros mais adequados, levando em conta competências e regiões de atendimento específicas, além de outras particularidades. Em alguns projetos, ao invés de abrir cotação, pinçamos um fornecedor da base atual que entendemos ter capacidade para atingir os objetivos específicos daquela operação. Isto nos dá um ganho de tempo enorme, além de maior garantia de performance”, continua o diretor. “Posso dizer que estou muito satisfeito com o resultado que obtivemos no Rio.” O sucesso desta operação faz com que a Unilever já vislumbre implementar mudanças em seus outros transit-points no estado de São Paulo, que passariam a operar dentro da mesma sistemática. “Novamente, lançaremos mão de nossa área de inteligência de mercado para tomar a decisão mais acertada”, complementa Pereira. Silvia Marino Metropolitan Logística: (11) 2802-2000 Unilever Brasil: (11) 3568-8000

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Uma escada rolante de contêineres para Santos É isso mesmo! Nesta entrevista, o presidente da ADTP, Carlos Schad, explica por que um projeto tão inusitado como este, ou ainda o de uma esteira em um túnel em plena Serra do Mar, pode ser a solução para um dos maiores gargalos do comércio exterior brasileiro: o acesso terrestre ao Porto de Santos, que terá o desaﬁo de triplicar sua capacidade de movimentação nos próximos anos

e você acha que os velhos problemas logísticos do Brasil só serão resolvidos com os velhos projetos de infraestrutura que estamos cansados de conhecer e reivindicar, talvez seja melhor não seguir esta leitura. Mas se você acredita que a essência da logística sempre será desaﬁar as soluções vigentes e propor alternativas, julgando-as somente após analisar fatos, cenários e viabilidades, então esta entrevista pode interessar aos seus negócios. Poucas pessoas sérias teriam coragem de sair por aí, em congressos e seminários de peso, defendendo projetos como estes. Afinal, o Brasil ainda precisa recuperar décadas de atraso na logística, e, mesmo investindo tudo o que está previsto no PAC em rodovias, portos, ferrovias e aeroportos, é muito provável que continuemos com sérias dificuldades para crescer. Pois foi justamente esse o motivo que levou Carlos Schad, presidente da ADTP, a pensar “fora da caixa”, estudar todos

os ângulos da situação e apresentar ao mercado algumas soluções inusitadas para um dos maiores gargalos do país – o acesso terrestre ao Porto de Santos. Uma escada rolante de contêineres, subindo e descendo pela Serra do Mar. Eis uma das ideias que visam aumentar o fluxo de produtos industrializados para a Baixada Santista e de lá para o mundo. Loucura! – diriam os conservadores. Por que não? – questionam os ousados. Mas será viável? – indagam os realistas. A todos eles, Schad responde com argumentos, números e cenários que nos levam, ao menos, a considerar essa e outras propostas apresentadas pela ADTP, como a de um túnel exclusivo para contêineres movimentados por esteiras rolantes na Serra do Mar. Projetos que já despertam o interesse de algumas empresas, segundo Schad. Não se trata de um palpiteiro de plantão. Schad também é membro dos Conselhos Superiores da Fiesp

e do Conselho de Desenvolvimento das Cidades da Federação do Comércio do Estado de São Paulo (Fecomercio). E projetos como este estão dentro da nova alçada da ADTP, que surgiu em 1991 com o nome de Agência de Desenvolvimento TietêParaná e o objetivo de mapear as necessidades e oportunidades de negócios na região dessa bacia hidrográfica. Com uma atuação respeitada, a agência se tornou uma central de networking de infraestrutura para todo o país e agora se identifica apenas pela sigla de origem. Nesta entrevista exclusiva à Tecnologística, Carlos Schad mostra que não está falando de simples projetos para acessar a Baixada Santista, mas de algo muito maior, que pode ter um impacto decisivo no chamado Custo Brasil, o preço que todos pagamos para ter competitividade no mercado internacional. Acompanhe. Tecnologística – Por que buscar soluções logísticas inusitadas para

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Tecnologística – Frente ao paradoxo de crescer com limitações am-

“Passam por Santos 45% de nosso consumo e 49% da produção. Temos que consertar o que está errado ou daremos um tiro no pé”

bientais e físicas, quais são as soluções logísticas viáveis para Santos? Schad – Nosso ambiente político é propenso a não aceitar projetos de longo prazo. Por isso, conversei muito nos últimos anos com técnicos que atuam na área de mecânica de solos, geologia e com proﬁssionais de sustentabilidade. Chegamos a três alternativas extremamente interessantes de investimentos sustentáveis. A primeira é aumentar o gabarito dos túneis ferroviários da Serra do Mar e rebaixar os vagões para ter capacidade de transportar contêineres empilhados, que gerariam uma grande produtividade e rentabilidade logística.

O segundo projeto de investimento sustentável é o de um túnel só para contêineres, que serão movimentados por duas esteiras rolantes, uma subindo e outra descendo a serra. Esse sistema seria construído paralelo às pistas da Anchieta e Imigrantes. A concessionária Ecovias já está implantando o Ecopátio no trecho de planalto da rodovia e já tem outra área em Cubatão. Esses dois pátios funcionarão como pulmões de carga. Vale lembrar que a EcoRodovias é controlada por negociantes de comércio internacional, que trabalham com portos e vias em outros países. E, no Brasil, eles estão nos acessos rodoviários aos portos de Santos, Paranaguá (PR), Rio Grande (RS) e agora querem ir para São Sebastião (SP). Ou seja, eles estão focados no comércio exterior. O projeto do túnel com esteira para contêineres na Serra do Mar seria um complemento para as estradas. E isso não reduziria o mercado das transportadoras rodoviárias, pois elas continuariam responsáveis por abastecer e esvaziar esses pulmões. Além disso, na Baixada, os contêineres também podem ir do

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Santos em vez de viabilizar outros portos como alternativa, nesta costa marítima brasileira de oito mil km? Santos já não está saturado? Schad – A principal infraestrutura logística para as cargas de maior valor está em Santos. Mais da metade do PIB do Brasil está na área de influência do Porto de Santos. Muita gente não sabe, mas por ali passam cargas com origem e destino nos 27 estados do país. Esse porto se corresponde comercialmente com mais países do que o número de nações que participam dos Jogos Olímpicos. É um terminal que representa 45% do consumo do Brasil e 49% da nossa produção. Então, podemos dizer que a Baixada Santista, incluindo Guarujá e Cubatão, é a face global do país. Portanto, temos de consertar o que está errado ou daremos um tiro no pé. Gostaria que houvesse um porto como o de Santos no Nordeste. Mas quanto tempo ainda vai levar para aquela região ter uma demanda como a do Sudeste? As estatísticas dizem que os portos mais eficientes do Brasil estão no Nordeste, e Santos aparece em 13° lugar. Porém, os primeiros colocados são portos privativos, que atendem a uma só empresa com um só produto – se não fossem eficientes, a empresa já teria falido. Então, não dá para comparar. Temos de reconhecer que a Baixada Santista define a competitividade do Brasil. A coordenação dos municípios daquela região será fundamental e as soluções precisam estar na dimensão dos negócios. Devemos, então, pensar nos acessos para a Baixada: a racionalidade territorial, o meio ambiente e uma visão de porto do século XXI. Para isso, temos que quebrar paradigmas.

Novas unidades de Ecopátio servirão como pulmões de carga para os projetos Fevereiro/2010 - Revista Tecnologística - 39

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pátio ao porto por meio de via elevada ou pela hidrovia do rio Cubatão. Para as próprias transportadoras rodoviárias, esse projeto será um bom negócio, pois reduzirão seus custos com a operação automatizada na serra.

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Tecnologística – E qual seria a terceira proposta desenvolvida pela ADTP? Schad – Nosso terceiro e principal projeto promove três benefícios simultâneos: logístico, energético e de saneamento. Trata-se de instalar, na usina hidrelétrica Henry Borden, que fica no sopé da serra, um tabuleiro de concreto com um sistema de movimentação rolanUsina Henry Borden: sistema de movimentação de te dos contêineres, ao contêineres passaria ao lado das tubulações de gás lado das tubulações que descem a encosta. Portanto, sem o água que será usada para gerar energia impacto ambiental de rasgar a ser- poderá servir também para consumo. ra com uma nova obra. Como te- Portanto, o projeto logístico financia mos um declive de 720 metros do o de saneamento e este financia a gePlanalto até a Baixada, para que os ração elétrica. Com esses recursos, a contêineres não subam e desçam água tratada que desce a serra poderá inclinados, o sistema funcionaria ser armazenada em um reservatório com uma escada rolante. na Baixada e bombeada de volta para Então, entra a segunda vertente o alto. Assim, teremos os três objetido projeto: a usina Henry Borden tem vos atendidos e financiados. Juntas, capacidade para gerar 890 megawatts essas obras devem custar cerca de e não está funcionando por conta US$ 1 bilhão. A parte logística ficade uma questão ambiental (a água da rá por volta de US$ 200 milhões. A represa Billings, que lhe abastece, é Sabesp está estudando a compra da prioritária para consumo da popula- usina e, se construir essa estação de ção da capital paulista e não para ge- tratamento, ela resolverá o problema ração de energia). Mas uma hidrelé- de saneamento para a expansão da trica com essa potência é rara demais Baixada e ainda pode ganhar como no Brasil para ficar inutilizada. Pois geradora de energia. esse projeto logístico que estamos propondo vai gerar recursos para fiTecnologística – Como seria consnanciar a construção de uma estação truída essa escada rolante? Quem de tratamento junto à usina. Assim, a poderá executar esse projeto?

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Schad – O detalhamento técnico da obra está em desenvolvimento. Essa escada rolante poderá ser fabricada pela ThyssenKrupp, por exemplo, mas não há nada acertado ainda. Obviamente, será uma estrutura de grandes dimensões, para mover 40 TEUs ou mais, um em cada degrau. Existem tecnologias para tal. São caras, sim, porém plenamente viáveis para movimentar produtos de alto valor agregado. E, ainda assim, essa solução teria um custo menor que as atuais em termos operacionais e ambientais. Tecnologística – Já existe alguma estrutura semelhante à dessa escada rolante em operação em alguma parte do mundo? Schad – Exista ou não, temos parceiros de porte para fazer igual

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O Brasil tem a cultura de ver uma obra por sua dimensão física, e não pela sistêmica, que produz resultados mais amplos

ou inovar. Estive em janeiro com uma empresa estrangeira, que é uma das maiores do mundo em sua área e que fará toda a caracterização conceitual de negócio e sustentabilidade desses projetos. É o primeiro

acordo para que essas ideias avancem e possam promover uma mudança fundamental para a futura realidade logística do Brasil. Tecnologística – Não seria mais simples e eﬁciente lutar para que o Brasil invista ao menos o necessário em projetos já conhecidos? Schad – Uma questão cultural do Brasil é ver uma obra pela sua dimensão física e não pela dimensão sistêmica. E é nesse nível que ela produz resultados mais amplos. O Brasil não está mais excluído do mundo, não é apenas mais um país extrativista e agrícola. Somos uma nação incluída no comércio mundial e temos empresas com atuação global, como a Vale, por exemplo. Obviamente, todo esse cenário

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não existe um plano para atender a esse cenário. Temos de criar um programa de governança logística para essa região.

Tecnologística – Quais as projeções de crescimento para o Porto de Santos nos próximos anos? Elas justificam projetos como os da ADTP? Schad – Atualmente, o Porto de Santos movimenta 2,45 milhões de TEUs por ano, mas os terminais da Baixada e os que devem entrar em operação já anunciaram a ampliação dessa capacidade para 8,3 milhões de TEUs nos próximos anos. Não há espaço para tantos caminhões nas estradas e na Baixada. Para desafogar esse tráfego, poderíamos transportar parte dos contêineres por rodovia para São Sebastião e, de lá, em barcaças oceânicas para Santos, por exemplo. Mas ainda teremos outras questões críticas. O efeito pré-sal deve duplicar a população da Baixada Santista, de 2,3 milhões, para mais de cinco milhões em dez anos. Como essa região ainda vai acolher o fluxo de contêineres que vai triplicar no Porto de Santos? Hoje,

Tecnologística – Em termos nacionais, como deve evoluir a demanda pelo Porto de Santos? Schad – Dois pilares do desenvolvimento sustentável são a segurança logística e a segurança energética, que são fatores eliminatórios para investimentos. E a região de influência do Porto de Santos está pendurada em um fio que vem de Itaipu, assentada sobre um tubo da Petrobras e encostada na Serra do Mar. Além disso, nos próximos dez anos teremos um grande crescimento populacional em toda a grande área de influência do Porto de Santos. A região que vai de São Paulo a Sorocaba chegará a seis milhões de habitantes. De Sorocaba a Campinas e de Campinas a Uberlândia, as cidades estarão praticamente emendadas. A ligação entre Rio e São Paulo também deve estar emendada em 30 anos. Esse arco de expansão terá as suas pontas em São Sebastião e Curitiba e se Divulgação

muda muito os volumes de recursos que serão aplicados no Brasil. Por isso, não podemos mais pensar o país olhando pelo retrovisor.

A movimentação de contêineres em Santos deve triplicar nos próximos anos

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estenderá até Goiás, onde temos os polos automobilístico e farmacêutico. Toda essa região movimentará suas cargas por Santos. No início desta década esse porto já tinha um volume de importações 340% superior ao segundo colocado no Brasil, e, nas exportações, 240% acima. No início dos anos 2000, Santos já movimentava 60% dos contêineres do Brasil. Por tudo isso, não podemos trabalhar mais com as soluções convencionais. Tecnologística – Como custear essas novas soluções logísticas propostas pela ADTP sem comprometer o que já está previsto de investimento em outras estruturas? Schad – O Brasil vive um bom momento em termos internacio-

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nais, mas ainda tem um saldo devedor competitivo. No total, para liquidar este saldo devedor e atender às demandas de escala mundial nos próximos 30 anos, serão necessários investimentos de US$ 2,3 trilhões, somente por parte do poder público. Já o setor privado precisará investir mais US$ 1,2 trilhão em competitividade, capacitação de pessoal, tecnologia e infraestrutura. O Brasil tem potencial e é visto como um bom parceiro por outras nações; por isso, esses recursos virão, também com ajuda do pré-sal. Porém, veja só: nos próximos 30 anos, o Porto de Santos também vai movimentar US$ 3,5 trilhões. Portanto, Santos será fundamental para manter o país com o grau de investimento

internacional. Esse porto é empurrado por todo o Brasil e vai ser ampliado e modernizado. Tecnologística – Diante dessa perspectiva, que outros projetos de infraestrutura podem ser associados aos propostos pela ADTP para aumentar a eficiência no acesso a Santos? Schad – Boa parte de nossa infraestrutura logística já está com o prazo de validade vencido. E agora ainda teremos a necessidade de ampliar o Porto de Santos para o pré-sal e para o comércio internacional mais intenso. Então, qual é o plano B para Santos? Se o PIB vai continuar no mesmo lugar por mais 30 ou 50 anos, temos que mudar o acesso terrestre ao porto

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e modernizar o processo de movimentação de cargas. Se planejarmos olhando pelo retrovisor, teremos que construir mais duas pistas no sistema Anchieta-Imigrantes, o que provocaria um grande impacto no meio ambiente da Serra do Mar. Outro contexto importante é a armazenagem. Os Estados Unidos contam com uma taxa de 65% de estoques de cargas. Eles conseguem ter pulmão para tudo. A Argentina tem 25% e o Brasil, só 5%. Nossa carga é armazenada nos próprios veículos, que ficam nas estradas e nos portos. Temos de ser extremamente rigorosos com o custo logístico. Precisamos criar plataformas logísticas, não meros entrepostos ou armazéns, mas serviços de inteligência. Da forma que se encontra hoje, o Porto de Santos pode ser descrito como o último reduto de um processo solto e desconectado.

futuros exigem inteligência logística, o que signiﬁca antecipar e não reagir

o crescimento do comércio exterior brasileiro nas próximas décadas e essa grande preocupação com Santos? Schad – O Brasil precisa fazer seu planejamento com base no marketing da demografia. Isso significa saber onde venderemos nossos produtos. Temos que avaliar três pilares. O primeiro é a urbanização. Não vamos vender soja para os chineses que moram no campo

Sérgio Coelho - Codesp

Tecnologística – Com base em que cenário global a ADTP estima

Os cenários

e que comem o que produzem. Mas vamos vender para os milhões que estão indo para as cidades. A China vai ter uma longa trajetória de urbanização nos próximos 30 anos para chegar a uma taxa de 50% da população nas cidades. No Brasil, já temos mais de 80% nas áreas urbanas e chegaremos 89% em três décadas. São milhões de pessoas que precisarão comprar seus alimentos. Nesses últimos anos, o poder de compra de óleo de soja na China subiu 29 vezes e o do farelo de soja, 2.000% em dez anos. Ou seja, o complexo alimentar se tornou mais acessível para a população. Os chineses estão esperando a soja, mas, se não nos prepararmos, quem vai abastecê-los serão os Estados Unidos. Eles sabem que o Brasil é campeão em produtividade agrícola, mas também que é lanterninha em logística. E, além das eclusas, eles ainda duplicam o Canal do Panamá. Outro fator é a longevidade: o número de maiores de 60 anos nos países mais pobres vai passar dos atuais 20% para 33% em 2050. Ou seja, os pobres vão viver mais e comer mais. A população acima de 80 anos é a que mais cresce: 3,8% ao ano. Então, quando juntamos urbanização, longevidade e migração, aumentamos a necessidade de países celeiros como o Brasil. A commodity vai competir com o valor agregado e o custo logístico vai fazer cada vez mais diferença. Para enfrentar esses cenários, precisamos de inteligência logística. Isso signiﬁca se antecipar e não reagir no susto. André Sales

Porto de Santos: último reduto de um processo ultrapassado

ADTP: (11) 3061-2023

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ILOS - INSTITUTO DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN

Pesquisa Benchmark 2009 - Serviço de Distribuição Cesar Lavalle

Resultado de pesquisa realizada entre 1994 e 2008 sobre a evolução da importância e a qualidade do serviço de distribuição da indústria de bens de consumo na percepção dos supermercadistas 2ª parte Introdução

ste artigo está baseado nos resultados da pesquisa “Benchmark 2009 – Serviço de Distribuição”, conduzida periodicamente desde 1994, primeiro pelo Centro de Estudos em Logística (CEL) e agora pelo Instituto de Logística e Supply Chain. Na primeira parte, publicada na edição de janeiro de 2010 da Tecnologística, ele demonstrou como o ambiente econômico impacta na decisão de compras do comércio junto à indústria de bens de consumo. Esta segunda parte analisará as implicações das mudanças no ambiente competitivo em termos das necessidades dos supermercadistas, bem como do desempenho e da qualidade do serviço de distribuição praticado pela indústria.

O nível de satisfação do comércio com o serviço de distribuição da indústria Esta análise diz respeito ao nível de satisfação do comércio varejista com o desempenho das indústrias detentoras das melhores práticas, bem como daquelas com desempenho típico4, considerando as três principais dimensões do serviço de distribuição, quais sejam: Disponibilidade de Produto5; Consistência do Prazo de Entrega6 e Tempo de Ciclo do Pedido7.

As Figuras 3 e 4 indicam que, em geral, o comércio supermercadista ﬁcou mais insatisfeito com a dimensão Disponibilidade do Serviço de Distribuição de seus fornecedores em 2008 com relação ao ano anterior. No caso da Consistência do Prazo de Entrega, as melhores práticas apresentaram aumento de insatisfeitos, enquanto a indústria típica apresentou um nível de insatisfação mais reduzido. Por outro lado, tanto as melhores práticas quanto a indústria típica apresentaram queda de insatisfeitos em termos de Tempo de Ciclo. Na avaliação feita pelo comércio, o serviço de distribuição das indústrias detentoras das melhores práticas tem apresentado um discreto aumento de insatisfação nos últimos anos, em termos de Disponibilidade e Consistência do Prazo de Entrega, com a exceção do Tempo de Ciclo, que em 2008 chegou ao menor nível de insatisfação em todo o período pesquisado (ver Figura 3). Enquanto o número de insatisfeitos com a Disponibilidade aumentou de 4% em 2007 para 6% em 2008, no caso da Consistência do Prazo de Entrega os 10% insatisfeitos em 2007 cresceram para 11% em 2008. Por outro lado, a insatisfação com o Tempo de Ciclo diminuiu de 6% em 2007 para 3% 2008. Conforme se observa na Figura 4, a indústria típica apresenta uma queda de insatisfeitos no serviço de distribuição no que tange às variáveis de Tempo de

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Grau de insatisfação com as Melhores Práticas - Rio de Janeiro e São Paulo (Todas as Classes)

Ano

Disponibilidade

Tempo de Ciclo do Pedido

Consistência do Prazo de Entrega

1994 1995 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

9% 9% 6% 6% 7% 11% 12% 11% 21% 12% 2% 3% 4% 6%

13% 8% 7% 10% 13% 7% 8% 19% 21% 7% 8% 3% 6% 3%

20% 27% 5% 22% 24% 26% 18% 28% 35% 25% 16% 9% 10% 11%

Em suma, o quadro econômico em 2008 favoreceu para que os níveis de insatisfação do comércio varejista se mantivessem razoavelmente próximos aos do ano anterior. No entanto, em face da redução do ritmo de expansão do setor em 2009, conforme observado na primeira parte deste artigo, é esperado um aumento do nível de insatisfação com o serviço de distribuição da indústria, por conta da pressão do comércio por redução de custos visando compensar impactos negativos em vendas (ou taxa de crescimento menor que no ano anterior). Maior será a pressão do comércio por um serviço mais enxuto e eﬁciente, na medida em que os resultados se apresentem inferiores aos do ano anterior. Cabe ressaltar que o comércio varejista claramente diferencia as indústrias detentoras das melhores práticas ao demonstrar um nível de insatisfação com o serviço de distribuição muito menor quando comparado à indústria típica. Nas seções seguintes, serão analisados os componentes que determinam o nível de satisfação do varejo com relação ao serviço de distribuição da indústria – o nível de exigência do varejo e o desempenho da indústria.

O nível de exigência8 do varejo e o desempenho da indústria

A análise de desempenho do serviço de distribuição da indústria faz mais sentido se considerada conjuntamente com o nível de exigência do varejista pelo mesmo. Aﬁnal, uma questão central a ser compreendida para se desenhar uma estratégia de serviços vencedora seria: como atingir o nível de satisfação do cliente? Figura 3 – Evolução do percentual de varejistas insatisfeitos com as Melhores Nesse sentido, esta seção abordará a evolução Práticas da indústria desses componentes que determinam o nível de satisfação dos varejistas considerando cada uma Ciclo e Consistência do Prazo de Entrega. Por outro das três principais dimensões do serviço de distribuição da lado, houve um ligeiro aumento de insatisfeitos em indústria de bens de consumo. termos de Disponibilidade de Produtos. Enquanto o número de insatisfeitos com a Consistência do Prazo Disponibilidade de Produto de Entrega foi reduzido de 55% em 2007 para 52% Observa-se um aumento do nível de expectativa míniem 2008, no caso do Tempo de Ciclo os insatisfeitos ma do comércio referente ao percentual entregue do total caíram de 28% em 2007 para 24% em 2008. Por outro pedido em 2008, conforme ilustrado na Figura 5. Atuallado, houve um aumento de insatisfeitos no que se mente, o comércio não se satisfaz com entregas que não refere à Disponibilidade de Produtos, de 16% em 2007 compreendam pelo menos 85%, enquanto em 2007 este para 17% em 2008. valor chegou a 84,6%. Fevereiro/2010 - Revista Tecnologística - 47

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ILOS - INSTITUTO DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN

Grau de insatisfação com as Práticas de Mercado - Rio de Janeiro e São Paulo (Todas as Classes)

Ano

Disponibilidade

1994 1995 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

26% 44% 28% 32% 32% 24% 27% 33% 26% 36% 47% 17% 16% 17%

Tempo de Ciclo

Consistência do

do Pedido

Prazo de Entrega

28% 50% 42% 40% 35% 28% 21% 47% 39% 38% 74% 15% 28% 24%

44% 76% 45% 70% 69% 55% 40% 62% 59% 62% 81% 48% 55% 52%

Figura 4 – Evolução do percentual de varejistas insatisfeitos com a indústria típica

O desempenho da indústria em termos de disponibilidade de produto em 2008 apresentou resultados muito próximos aos do ano anterior. Mesmo assim, as melhores práticas apresentaram pequena melhora do serviço prestado ao comércio entre 2007 e 2008, enquanto a indústria típica apresentou piora no período (ver Figura 5). No caso das melhores práticas, o percentual entregue, que era de 97,9% em 2007, reagiu para 98% do total pedido em 2008. Por outro lado, a indústria típica apresentou redução do percentual entregue, de 92,7% em 2007, para o patamar de 92,4% em 2008. É interessante observar que o aumento do nível de expectativa dos varejistas com o desempenho da indústria como um todo, em termos de disponibilidade de produto, contribuiu para o aumento de insatisfeitos com a mesma. Consistência do Prazo de Entrega A Figura 6 indica uma discreta diminuição do nível de exigência por Consistência do Prazo de Entrega da indústria por parte do comércio varejista em 2008. Atualmente, o varejista não tolera receber mais de 9,4% de entregas atrasadas, enquanto em 2007 este valor chegou ao nível de 9,2% dos pedidos realizados. Com relação ao desempenho em termos de Consistência do Prazo de Entrega, a indústria apresentou aumento de atrasos em 2008, conforme observado na Figura 6. No caso das melhores práticas, os atrasos, que alcançavam 5,1% dos pedidos em 2007, aumentaram para 5,7% em 2008. Já a indústria típica aumentou os atrasos nas entregas, de 17,5% em 2007, para 19,6% em 2008. Observa-se que a queda do nível de expectativa dos varejistas por melhor serviço de distribuição, em termos de Consistência do Prazo de Entrega, conjugado com a piora de desempenho da indús-

Informações Gerais

pesquisa Benchmark – Serviço de Distribuição, conduzida periodicamente desde 1994 pelo Centro de Estudos em Logística, tem contado com o patrocínio de empresas industriais líderes em seus respectivos setores de atuação. O escopo da pesquisa considera cerca de 600 entrevistas, efetuadas em cinco capitais brasileiras (São Paulo, Rio de Janeiro, Curitiba, Belo Horizonte e Recife), considerando três categorias de produtos: alimentos perecíveis, não perecíveis e higiene e limpeza. A metodologia avalia oito dimensões (operacionalizadas através de seus respectivos atributos de serviço de distribuição): Disponibilidade de Produto; Tempo de Ciclo do Pedido; Consistência do Prazo de Entrega; Frequência de Entrega; Flexibilidade do Sistema de Entrega; Sistema de Remediação de Falhas; Sistema de Informação de Apoio; e Apoio na Entrega Física.

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Percentual entregue do total pedido - Rio de Janeiro e São Paulo (Todas as Classes)

Ano 1994 1995 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Desempenho

Típico

Benchmark

Aceitável

95,6% 90,6% 90,4% 91,4% 92,2% 94,3% 91,9% 91,7% 94,8% 94,3% 94,9% 91,8% 92,7% 92,4%

99,8% 98,9% 98,0% 98,6% 98,4% 98,6% 96,4% 98,2% 96,8% 97,1% 99,6% 97,6% 97,9% 98,0%

88,3% 87,9% 83,9% 88,2% 91,6% 91,9% 89,8% 92,7% 97,5% 97,3% 98,9% 87,5% 84,6% 85,0%

Figura 5 – Evolução do percentual entregue do total pedido

tria típica, foi responsável pela redução de insatisfeitos com a mesma. No caso das indústrias com as melhores práticas, o nível de insatisfação aumentou, por conta da queda mais acentuada de desempenho das mesmas quando comparado com a redução das expectativas (ver parte 1 deste artigo). Tempo de Ciclo do Pedido Conforme observado na Figura 7, em 2008 os varejistas diminuíram o nível de exigência em termos de tempo de ciclo do pedido, após forte aumento em 2007. Atualmente, o varejista não tolera um prazo de entrega maior que 4,4 dias, enquanto que este prazo não poderia ser maior que 3,4 dias em 2007. Com relação ao desempenho da indústria em termos de Tempo de Ciclo de Pedido, conforme observado na Figura 7,

as melhores práticas melhoraram o serviço prestado ao comércio entre 2007 e 2008, enquanto a indústria típica apresentou piora no mesmo período. No caso das melhores práticas, o prazo de entrega caiu de 1,7 dia em 2007 para 1,6 dia em 2008. Por outro lado, o desempenho da indústria típica piorou de 3,1 dias em 2007 para 3,5 dias em 2008. Cabe salientar que a redução de expectativa foi decisiva para a redução do número de insatisfeitos com o desempenho da indústria (ver parte 1 deste artigo). Tendo como base as análises das três dimensões básicas do serviço de distribuição, é interessante observar que o comércio supermercadista estaria disposto a receber seus pedidos em prazos consideravelmente mais longos, sem prejuízo em termos de Disponibilidade de Produtos e Conﬁabilidade na Entrega. Os resultados da pesquisa analisados nesta seção conﬁrmam as evidências observadas em edições anteriores, de que o comércio percebe uma nítida diferenciação em termos de desempenho entre o serviço de distribuição prestado pelas melhores práticas e aquele fornecido pela indústria típica, considerando as três principais variáveis de seu processo de decisão de compras. Em 2009, era esperado que o nível de exigência por serviço de distribuição tivesse aumentado, em razão da redução do ritmo de expansão do setor de bens de consumo, como uma reação natural dos varejistas visando mitigar a redução de resultados com relação ao ano anterior.

Conclusões Conforme observado em edições anteriores, o ambiente econômico tem forte influência nas relações comerciais entre os supermercadistas e as indústrias de bens de consumo. A recente crise econômica global trouxe impactos significativos no mercado, exigindo dos executivos a adoção de abordagens criativas para mitigar consequências negativas nos negócios. A forte redução de crédito em 2009 colocou em cheque as relações entre os agentes das cadeias de suprimentos, por conta do risco de ruptura do fluxo de produtos e serviços. Este foi um momento muito propício para introduzir iniciativas colaborativas visando minimizar os efeitos negativos de um mercado em crise. A primeira parte deste artigo indicou uma melhora significativa de poder aquisitivo do consumidor ao longo de 2009, ao contrário do que se esperava no início daquele ano. Isto certamente implicou em encadeamento positivo nas relações comerciais entre a indústria de bens de consumo e o setor supermercadista, que resultou em aumento substancial das vendas no varejo no período.

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Percentual de entregas atrasadas - Rio de Janeiro e São Paulo (Todas as Classes)

Ano

Desempenho Típico

Desempenho Benchmark

Desempenho Aceitável

1994 1995 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

14,1% 18,9% 22,0% 21,0% 21,0% 13,7% 16,5% 17,0% 12,7% 10,9% 15,5% 25,9% 17,5% 19,6%

2,6% 6,3% 6,6% 3,9% 5,3% 3,0% 9,3% 6,2% 5,5% 3,7% 4,0% 9,0% 5,1% 5,7%

10,1% 8,5% 17,4% 9,8% 7,1% 7,2% 9,3% 7,7% 3,8% 3,7% 2,6% 15,4% 9,2% 9,4%

Figura 6 – Evolução do percentual de entregas atrasadas

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ILOS - INSTITUTO DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN

Tempo de ciclo do pedido (dias) - Rio de Janeiro e São Paulo (Todas as Classes)

3,8 4,7 4,1 3,8 3,5 3,9 3,2 3,5 3,2 3,3 4,6 4,3 3,1

Desempenho Benchmark 1,6 2,2 2,4 1,9 2,0 2,1 2,3 2,3 2,7 2,3 2,3 2,4 1,7

Desempenho Aceitável 5,0 3,8 5,0 3,9 3,5 3,7 3,5 2,9 2,7 2,5 2,4 5,6 3,4

3,5

1,6

4,4

Ano

Desempenho Típico

1994 1995 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

ciação frente à concorrência. Esta observação está coerente com o aumento observado na importância relativa deste serviço no processo de decisão de compras do comércio. Conforme observado em edições anteriores desta pesquisa, o desempenho do serviço oferecido pelas empresas detentoras das melhores práticas é claramente percebido pelos varejistas como superior ao fornecido pela indústria típica. Portanto, cabe à indústria adequar sua estratégia de marketing dando especial atenção às mudanças relativas entre as variáveis (Preço, Produto, Serviço de Distribuição e Promoção e Propaganda) que direcionam o comportamento de compras do comércio. Como mensagem ﬁnal, é importante ressaltar que o desenvolvimento de pesquisa periódica é fundamental para manter o negócio relevante e alinhado às reais necessidades de mercado. É a partir do monitoramento contínuo do ambiente competitivo que se podem identiﬁcar oportunidades para melhor atender ao cliente, antecipando e superando a concorrência.

Bibliograﬁa Fleury, P.F.; Lavalle, C.R.. Avaliação do serviço de distribuição física: a relação entre a indústria de bens de consumo e o comércio atacadista e varejista. Gestão e Produção, vol. 4, nº 2, agosto 1997. Christopher, M.. Logistics and Supply Chain Management: strategies for reducing costs and improving service. Prentice Hall, 1998. Bowersox, D.J.; Closs, D.J.. Logística Empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimento. Editora Atlas, 2001.

Figura 7 – Evolução do Tempo de Ciclo do Pedido

No entanto, a menor taxa de crescimento do setor varejista e o menor ritmo de expansão da renda do consumidor observados em 2009, se comparado com os dois anos anteriores, combinado com um cenário econômico futuro ainda incerto, devem induzir o consumidor a dar mais ênfase ao preço em detrimento do produto em 2010. Como consequência desta tendência de redução de valor do produto comercializado, espera-se que os supermercadistas pressionem o serviço de distribuição da indústria, visando a redução de custos operacionais. Para 2010, é provável que o varejista mantenha a disposição de receber seus pedidos em prazos historicamente mais longos, sem prejuízo em termos de disponibilidade de produtos e conﬁabilidade na entrega. É importante ressaltar que o serviço de distribuição prestado pela indústria representa uma oportunidade de diferen-

As melhores práticas do mercado reﬂetem o melhor desempenho entre os fornecedores,

portanto a serem perseguidas como benchmark. O desempenho de uma empresa típica representa a prática de mercado entre os principais fornecedores da empresa pesquisada. 5

Medida: média do percentual entregue do total pedido.

Medida: média do percentual do total de pedidos que são entregues atrasados.

Medida: média do tempo decorrido desde a tirada do pedido até a entrega

do produto. 8

O nível de exigência em questão refere-se à expectativa mínima de desempenho

de serviço abaixo do qual o cliente se sente insatisfeito.

Cesar Lavalle Diretor de Relações Internacionais – Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS Tel.: (21) 3445-3000 lavalle@ilos.com.br

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POLO LOGÍSTICO

Maringá se prepara para ser Fotos: Rafael Saes

hub regional Polo econômico paranaense com forte vocação empreendedora e tradição cooperativista, o município trabalha para ser também um centro logístico regional com infraestrutura multimodal, que visa ao mesmo tempo dar vazão ao aumento de produção e atrair novos investimentos

ocalizada no norte do Paraná, Maringá é, apesar da urbanização recente, um importante polo econômico no estado. Formada em grande parte por imigrantes europeus e japoneses, a cidade desenvolveu um caldo cultural de onde emergiu sua população empreendedora, com tradição cooperativista e qualificada, com 12% de seus 335 mil habitantes nas universidades. Com renda per capita anual de R$ 18.914, o município foi considerado o mais seguro do Brasil em levantamento do IPEA – Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada – realizado em 2005. O Produto Interno Bruto da região metropolitana, composta por 14 municípios, é de R$ 6,1 bilhões e se divide entre o setor de serviços, com participação de 50%; industrial, com 35%; e agrícola, com 15%. Para

dar vazão a toda essa capacidade produtiva e impulsionar ainda mais esse potencial, Maringá tem se preparado, em termos de estrutura logística e facilidades operacionais e fiscais, para ser o grande hub concentrador de cargas da região. Segundo a prefeitura, o município é o que mais recebeu verbas federais per capita, entre 2007 e 2009, para obras de infraestrutura, como o contorno rodoviário ao sul da cidade e o rebaixamento da linha férrea, administrada pela ALL, obra em andamento. Já existe também o projeto para o contorno norte, que prevê a edificação de 18 viadutos e que deverá custar R$ 150 milhões aos cofres públicos. “Evidentemente, as verbas federais não são concedidas ao acaso e dependem de três fatores principais: um bom projeto, que apresente as necessidades,

as dificuldades técnicas e orçamentos fiéis; um bom relacionamento político e responsabilidade fiscal. Tudo isso nós temos”, afirma Silvio Magalhães Barros II, prefeito do município. A título de exemplo, ele diz que, no projeto do BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social – que estuda as 14 cidades mais viáveis para a implantação do Trem de Alta Velocidade (TAV), Maringá está em segundo lugar. Mais do que apenas adequar sua estrutura ao volume atual de produção, a cidade trabalha para dobrar de tamanho em 30 anos. “Já estamos trabalhando para 2040 e consultando a população a respeito dos caminhos a serem seguidos. A ideia é que nos transformemos em um polo desenvolvedor de tecnologia”, informa o prefeito, acrescen-

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tando que vantagem competitiva é o que não falta ao município. “Aqui fica o maior distribuidor nacional da Intel, responsável por 80% dos processadores da fabricante que circulam no Brasil; além disso, oferecemos alíquota de ICMS de 3% para esse tipo de produto, contra 12% no restante do país. Temos ainda ótimos cursos universitários voltados para a área e já contamos, inclusive, com um local para a instalação desse futuro centro tecnológico”, justifica o prefeito. Sobre a realidade logística do município, o político credita sua situação como sendo confortável, já que se localiza no final de uma linha férrea. O que não significa que não necessite de melhorias, como o rebaixamento da ferrovia para evitar conflitos com a via urbana, obra que teve investimento de R$ 132,6 milhões da prefeitura, mais R$ 50,6 milhões concedidos pelo governo federal, e que está em andamento, com previsão de conclusão em dezembro próximo. Primeira desse porte e desse tipo no Brasil, a obra servirá de referência para outras cidades que decidam, como fez Maringá, por não

Barros: trabalhando para dobrar de tamanho em 30 anos

Atividades do porto seco foram beneﬁciadas pelo novo terminal de cargas aéreas

desviar a malha para fora da área urbana como forma de evitar as passagens de nível, optando por interligá-la a outros modais a partir de um anel rodoviário e uma rede de terminais.

Todos os modais Para complementar a estrutura logística terrestre, o município avança também na parte aérea. O aeroporto regional Silvio Name Júnior realiza 32 operações diárias entre pousos e decolagens, e recebeu 320 mil passageiros em 2009, um aumento de quase 50% em relação a 2008, quando passaram por lá 217 mil passageiros – média de crescimento bem superior à nacional, que ficou em 17% no ano passado. Administrado pela SBMG, empresa de capital misto municipal, o terminal ocupa uma área de quatro mil m 2 em um terreno total de 70 alqueires. “Do jeito que estamos hoje, temos capacidade para 430 mil passageiros, mas ocupamos cerca de um quarto do espaço potencial total”, explica Marcos Antonio Valencio, superintendente do aeroporto, completando que já existe

um projeto modular de expansão que será implantado conforme o aumento da demanda. “Encaramos o terminal como ferramenta de desenvolvimento regional e queremos otimizar essa vocação ao máximo, transformando-o em catalisador de novos negócios”, coloca Valencio. Em relação aos 67 aeroportos administrados pela Infraero, empresa de capital misto federal, o Silvio Name Júnior tem a vantagem de que todo lucro gerado será reinvestido ali mesmo, fomentando a economia da região. Desde agosto de 2009, o aeroporto de Maringá conta também com um terminal internacional de cargas, o TeCa Internacional Norte do Paraná, empresa que compõe o grupo Maringá Armazéns Gerais, ao lado do Porto Seco Norte do Paraná. Inaugurado em 1996, o Porto Seco foi criado para desembaraçar a carga internacional que já passava pela cidade devido ao entroncamento rodoviário com Curitiba. “Hoje, o principal negócio do Porto Seco são os artigos relacionados à informática, que respondem por um terço da movimentação, graças principalmente à política fiscal paranaense”, explica Fevereiro/2010 - Revista Tecnologística - 55

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de US$ 3,5 milhões

não necessitam de investimento para crescer, mas pretendem diversiﬁcar cada vez mais os negócios. “Um dos primeiros segmentos em que estamos apostando é o da importação e exportação de ﬂores”, diz Capellazzi sobre um mercado que movimentou quase US$ 22 milhões em 2008, segundo dados da Secretaria de Comércio Exterior do Ministério do Desenvolvimento.

de carregamento

Polo de moda

De agosto a dezembro, o TeCa recebeu cerca de 33 toneladas de carga, com cerca

Marcos Capellazzi, superintendente de ambas as empresas. Passo natural a ser dado pelo grupo, portanto, o TeCa recebeu, entre agosto – mês de sua inauguração – e dezembro do ano passado, dez voos internacionais de carga, com cerca de 33 toneladas cada e valor de US$ 3,5 milhões por carregamento, em média. Com infraestrutura consolidada e modernos equipamentos de carga, descarga e movimentação de mercadorias, além de câmara com temperatura controlada, as duas empresas

Entre as indústrias que se destacam, além da metal-mecânica, uma das que mais vêm ganhando terreno é a têxtil; e não só a produção de tecidos, como também a confecção. O Paraná é o segundo maior produtor de moda brasileiro, atrás apenas de Santa Catarina, e isso se deve em grande parte a Maringá. “A região conta com aproximadamente 1.200 empresas nesse setor e daqui saem 70% dos jeans vendidos no país, sejam eles de marcas regionais ou de grifes que terceirizam no município sua produção”, contabiliza Alexandre Vivan, ge-

Rebaixamento da via férrea evitará conﬂitos com a cidade

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Linha da ALL facilita o escoamento da produção local

rente Comercial do Avenida Shopping, um dos centros de atacado pronta-entrega da cidade. Segundo o executivo, existem três shoppings desse tipo e cerca de mil lojas do gênero, que geram cerca de 60 mil empregos diretos e indiretos e faturam alto: foram R$ 400 milhões em 2008. “Recebemos entre 15 mil e 20 mil clientes por mês, vindos dos três estados do Sul, do interior de São Paulo, além de Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Rondônia, Acre, Minas Gerais e até do Paraguai, em busca da moda maringaense”, informa Vivan, complementando que essas pessoas costumam deixar Maringá com até 50 quilos de mercadoria, média que se aproxima do limite de bagagem estabelecido pelas companhias aéreas, de 70 quilos.

Estrutura para commodities agrícolas O primeiro e fundamental produto agrícola a ser cultivado na região foi o café, mas hoje também o campo diversiﬁcou-se, e planta-se milho, trigo, soja e, principalmente, cana. Açúcar e álcool são os produtos que mais transi-

tam na ferrovia da ALL, que passa por dentro de usinas e centros de consolidação, quase todos funcionando por cooperativa e reunindo mais de um produtor. “Só a Bunge, um de nossos principais clientes, opera entre 200 e 250 vagões por dia. A Usina Santa Terezinha, o segundo maior volume, carrega em média cem vagões de açúcar e descarrega outros cinquenta”, calcula José Baptista Cereser de Olivera, gerente da ALL em Maringá. A Usaçúcar – Usina Santa Terezinha –, citada por Olivera, tem capacidade de expedição diária de 14 mil toneladas de açúcar e outros quase três milhões de litros de álcool. Além da produção própria, a Usaçúcar beneﬁcia a produção de outras empresas, como da própria Bunge, Cocamar, Coamo, Dreyfus e Seara, entre outras. Em uma área de cerca de 300 mil m2 se encontram oito usinas e quatro moegas de açúcar, dois tanques de álcool e uma moega para outros grãos, como soja, milho e trigo. Boa parte do que sai de lá vai pela ferrovia até o PASA, terminal de exportação de açúcar no Porto de Paranaguá (PR), campeão de movimentação do produto na região

Sul. Em 1997, ano de sua primeira exportação, a empresa vendeu cinco mil toneladas de açúcar ao exterior. Hoje, são 1,3 milhão de toneladas vendidas a países como Rússia, Algéria, Marrocos e Arábia Saudita. A estrutura ferroviária, além da maior eficiência e menor custo, evita piorar o problema que são os caminhões nas estradas e esperando em fila para entrar no porto. Ainda na região metropolitana, no município vizinho de Sarandi, fica a CPA Armazéns Gerais, unidade de transbordo e consolidação da produção destinada aos mercados interno e externo. Instalado em uma área de 170 mil metros quadrados e com acesso às malhas ferroviária e rodoviária, o terminal tem capacidade para escoar 100 milhões de litros de etanol e 200 mil toneladas. “Mas podemos dobrar esse desempenho imediatamente, de acordo com a demanda”, afirma Ayrton Carlos Berg Jr., diretor Executivo da empresa. Mais recente filial do Grupo CPA Trading, a planta conta com linhas diferentes para trabalhar quatro tipos de álcool sem contaminação, além de oito docas de carga e descarga que podem expedir 250 vagões em uma hora. “Hoje nós trabalhamos com álcool anidro e hidratado, mas estamos para receber a autorização para manipular também diesel e gasolina”, garante o executivo. Criado em 2003 a partir da necessidade das usinas e destilarias locais de álcool e açúcar unirem forças em busca de maior representatividade, o Grupo conta ainda com a CPA International Trading, criada em 2005 nas Ilhas Virgens, no Caribe, para facilitar o desembaraço da produção destinada à exportação. Joana Santana ALL Logística: (41) 2141-7555 Avenida Fashion: (44) 3027-8200 CPA Trading: (44) 3288-8000 Prefeitura de Maringá: (44) 3221-1234 Usina de Açúcar Santa Terezinha: (44) 3218-1900 Fevereiro/2010 - Revista Tecnologística - 57

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TECNOLOGIA

Fotos: Luiz Machado

Logística premiada Solução resultante do trabalho conjunto de duas empresas, Braspress e Intermec, comprova que a tecnologia é uma importante facilitadora das operações logísticas, contribuindo para aumentar a eﬁciência, a agilidade e a segurança do transporte de mercadorias

om a implantação de um sistema soﬁsticado de rastreabilidade de cargas em tempo real, a Braspress, uma das maiores empresas de transporte de encomendas urgentes do país, conseguiu não apenas melhorar o controle operacional do trânsito dos pacotes – desde a origem até o destino – como automatizar e agilizar processos que antes eram feitos manualmente e em papel. Um dos principais benefícios obtidos com a iniciativa foi a redução superior a 90% das ocorrências de extravio de cargas. O projeto foi realizado em conjunto com a Intermec, que forneceu os computadores móveis (coletores de dados). Atualmente, o sistema é utilizado em 60% das 92 ﬁliais da Braspress em todo o país, totalizando 900 coletores

modelo S730 instalados, cuja implantação correspondeu a um investimento da ordem de US$ 1,75 milhão. Ainda no primeiro semestre de 2010, a solução será implantada em mais 20% das ﬁliais, e no restante da base até o ﬁnal do ano, somando cerca de 1.700 coletores e aplicação adicional de recursos próximos a US$ 1,5 milhão. Atendendo a 100% do território brasileiro (são mais de seis mil municípios), a empresa realiza, em média, sete mil coletas e 40 mil entregas diárias, manipulando cerca de 125 mil volumes. “Nossa média mensal é da ordem de 750 mil despachos, sendo que, em novembro de 2009, batemos o recorde, com um milhão de encomendas transportadas apenas naquele mês”, destaca Luiz Carlos Lopes, diretor de Operações da Braspress.

Em virtude do aumento da demanda, que nos últimos anos tem sido entre 15% e 25% por ano, em média, a Braspress concluiu que precisava melhorar o controle de embarque e desembarque das encomendas e agilizar o processo como um todo, além de reduzir os extravios, que lhe causavam prejuízos significativos. “Só para se ter uma idéia, no Rio Grande do Sul gastávamos em torno de R$ 80 mil em indenizações por perda de encomendas, o que caiu para R$ 2 mil após dois meses de implantação do novo processo. Foi um resultado exemplar”, demonstra Lopes. O programa de rastreabilidade começou a ser concretizado em 2005, logo após a empresa ﬁnalizar a implantação do primeiro sorter – sis-

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tema automatizado de distribuição de encomendas – em seu centro de distribuição (CD) situado na capital paulista. “Fizemos um levantamento no mercado e concluímos que a Intermec era a empresa que oferecia equipamentos para transmissão de dados e serviços que melhor atendiam às nossas necessidades. Eles forneceram os coletores e a nossa equipe de TI desenvolveu o aplicativo. Na verdade, tudo foi feito a quatro mãos, porque o trabalho exigia um ajuste fino das operações”, explica Lopes. A fase piloto foi realizada na filial da Braspress em Santos, litoral paulista, cujo fluxo de operações mostrou-se ideal para validar as soluções implantadas, que após seis meses foram replicadas para outros centros de distribuição de São Paulo e da Região Sul do país. Antes, cada pedido de coleta e entrega de mercadorias exigia a realização de uma pesquisa para verificar quais filiais da Braspress estavam mais próximas dos municípios de origem e de destino – e só depois se iniciava o transporte dos volumes. Esse processo era feito de forma manual e, portanto, sujeito a erros. Com a informatização, mesmo ocorrendo aumento da demanda da ordem de 15% a 25% ao ano, foi possível obter um aumento de 45% da produtividade, utilizando-se o mesmo quadro operacional. O trabalho tornou-se mais ágil e eficiente, possibilitando maior integração e controle das informações. “Hoje somos uma empresa que transfere e entrega cargas com controle de dados em tempo real”, comemora Lopes. Luiz Eng, gerente de Vendas da Intermec, lembra que, inicialmente, foi feita uma análise do ambiente e dos processos operacionais da Braspress para que pudessem fornecer os equipamentos, treinamento e serviços complementares mais adequados ao que necessitavam. “Em termos de equipamentos, optamos pelo S730

Com a automação, a Braspress obteve aumento de 45% da produtividade com o mesmo quadro operacional

por ser mais do que um leitor de código de barras e coletor de dados. O produto é, na verdade, um computador de mão com formato compacto e que apresenta um rico conjunto de recursos e alta ﬂexibilidade”, explica. O executivo também destaca a grande sinergia que houve entre as equipes das duas empresas, o que possibilitou os ótimos resultados obtidos.

zação”, justifica Lopes. Para realizar esse trabalho, a Braspress firmou uma parceria com a empresa de engenharia de sistemas, cujos proprietários acabaram sendo incorporados à organização, passando a responder pela gerência de tecnologia. Nos anos subsequentes, foram adquiridos e desenvolvidos vários outros sistemas, que permitiram automatizar e otimizar os controles e operações da empresa. “Podemos afirmar que a evolução tecnológica ocorrida equipara-se à da rede bancária”, salienta Luiz Carlos Lopes. Hoje, a Braspress conta com um sofisticado aparato, composto por vários servidores de grande e médio portes (para acesso à web, e-mail, FTP e aplicativos, entre outros), banco de dados Oracle, Workimage (sistema de leitura eletrônica de comprovantes de entrega, que possibilita a cada filial fazer consultas online e também aos clientes, mediante apresentação de senha), Metaframe (programa que

Primórdios O projeto de rastreabilidade e controle faz parte do processo de automação da Braspress iniciado em 2000, quando foi desenvolvido internamente o sistema de gestão empresarial (ERP), batizado de Datapress. “Na época, dispúnhamos de um banco de dados em linguagem Cobol, mas a integração das informações não era eﬁciente. Por isso decidimos apostar em um diferencial e desenvolver um ERP próprio, escrito em linguagem Delphi, ao invés de adquirir uma solução de mercado, o que iria exigir muita customi-

Lopes: “Hoje somos uma empresa com controle dos dados em tempo real” Fevereiro/2010 - Revista Tecnologística - 59

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tem a função de minimizar o tráfego na rede e fazer o balanceamento entre os servidores de aplicação), entre outras soluções. Todas as filiais são integradas online por Frame Relay/ VPN ao Data Center que fica na matriz, em São Paulo. Nos centros de distribuição (que já possuem a nova solução de rastreabilidade implantada), cada encomenda que chega recebe uma etiqueta com código de barras e passa pelo sistema automatizado, que identifica seu peso e a direciona para a rampa de saída, próxima à doca onde está o veículo que fará o transporte até a filial de destino. Antes de a carga ser embarcada no veículo, a etiqueta é lida pelo coletor S730, da Intermec, que transmite as informações ao sistema via radiofrequência (conexão sem fio Wi-Fi). Quando a carga é descarregada, o processo de leitura e transmissão de dados é repetido. Assim, a Braspress pode acompanhar todo o processo em tempo real e obter o controle e informações de todas as etapas e de cada ponto por onde passa a carga. “Conseguimos vencer um grande de-

nacional de TI. Contratado no final do ano passado, ele tem a missão de redesenhar o departamento de tecnologia, no sentido de fornecer à empresa o suporte necessário para atingir o objetivo Dinamismo de dobrar as suas operações nos próximos cinco anos, quando o faturamenPor entender que o segmento de to deverá chegar a R$ 1 bilhão. logística é novo e muito dinâmico, a Como parte desse escopo, a BrasBraspress investe 6% do seu faturamen- press inaugurou no ano passado seu to em tecnologia. “Precisamos investir maior terminal de cargas. Instalado continuamente em novos sistemas e no Rio de Janeiro, é totalmente ausoluções que nos deem suporte e nos tomatizado e dotado de sorters, e permitam acompanhar a evolução do consumiu investimentos da ordem mercado para nos mantermos compe- de R$ 35 milhões. E já está em constitivos”, justifica Lopes. Esse posiciona- trução um novo centro de distribuimento é defendido pelo presidente da ção em São Paulo, que será maior do empresa e pela alta direção e replicado que o já existente na capital paulista. para todos os funcionários. “Temos A empresa também construiu novos a preocupação de trabalhar a cultura prédios nas filiais de Curitiba, Sorointerna e de preparar os profissionais caba e Resende e ampliou as unidapara que saibam utilizar as novas tec- des de Recife, Fortaleza e Salvador. nologias. Isso os capacita não apenas De acordo com Lopes, a crise ecopara a nossa empresa, como para o nômica não chegou a afetar o desemmercado”, acrescenta o executivo. penho da empresa. Pelo contrário, a Atualmente, cada área da empresa Braspress encerrou 2009 com faturapossui uma equipe de desenvolvimen- mento de R$ 600 milhões, superando to de sistemas, que está sob a coorde- em cerca de 35% o obtido no ano antenação de Fernando Labrada, gerente rior. “Atendemos aos setores que estão aquecidos e em crescimento, como a indústria calçadista, de confecção, autopeças e farmácias de manipulação, entre outros”, justifica. A empresa faz poucas entregas domiciliares, tendo como maior foco o atendimento ao setor corporativo. Mais de 96% das operações são ligadas ao B2B. “Temos uma carteira bastante pulverizada que soma 300 mil clientes ativos. E o maior cliente representa apenas 1% do nosso faturamento, o que significa que, se ele tiver algum problema em decorrência da crise, isso não chegará a afetar o nosso desempenho de forma signifiPela leitura das etiquetas, a Braspress pode acompanhar todo o processo em cada ponto por onde a carga passa cativa”, explica Lopes. safio, que é fazer a identificação dos volumes. Hoje, 100% das encomendas são identificadas com código de barras”, ressalta Lopes.

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Atuando no mercado há 32 anos, a Braspress conta com uma frota própria de 1.050 veículos e cerca de 700 terceirizados. Aproximadamente 98% do transporte de cargas é rodoviário, mas a empresa também conta com uma divisão para transporte intermodal – aéreo e fluvial – para atender às regiões ribeirinhas do Norte do país. Uma curiosidade é que 50% dos motoristas são do sexo feminino. “Iniciamos a contratação de mão de obra feminina em 1996 e os resultados foram muito positivos. Hoje até damos preferência para as mulheres, porque são mais cuidadosas ao dirigir e conservam melhor os veículos”, completa Lopes. Este projeto rendeu para ambas as empresas o IX Prêmio ABML de

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Mais de 96% das operações da empresa são ligadas ao B2B

Logística, na categoria “Automação e Tecnologia da Informação Aplicada à Logística”, concedido no final de 2009 pela Associação Brasileira de Movimentação e Logística. “Foi importante recebermos esse prêmio, porque representa o reconhecimento de todo um trabalho de pesquisa

e de aplicação de tecnologia, e que servirá como exemplo para outras empresas”, destaca Eng. Silvia Giurlani Braspress: (11) 2188-9000 Intermec: (11) 3711-6770

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Colaboração em processos logísticos entre empresas de arranjos produtivos locais

Ricardo S. Martins, Osmar Vieira de Souza Filho e Guilherme S. Martins

Introdução

s pequenas e médias empresas (PMEs) são importantes componentes de concentrações e redes de negócios. Conceitualmente, tais concentrações de empresas são muitas vezes chamadas de distritos industriais, arranjos produtivos locais (APLs), polos, aglomerações e clusters. Estas aglomerações são entendidas como ambientes propícios ao desenvolvimento da competitividade, da inovação e da colaboração que favorecem o desenvolvimento econômico de regiões por gerarem, potencialmente, economias de escala e de escopo. Tais economias podem ser originadas no uso compartilhado de fatores de produção entre diferentes atividades e/ou empresas. Como resultado, são registrados ganhos de eﬁciência de custo nas empresas con-

centradas, em função das economias de escala, da especialização de mão de obra e tecnologia, ou da combinação desses fatores. Este pode ser o caso típico de atuação conjunta de empresas de APLs. Um conjunto de pequenas empresas organizadas em torno de um APL pode, por exemplo, se unir para gerenciar os contatos com seus fornecedores. Ou, ainda, adotar ações de gestão colaborativa e compartilhada do transporte. Uma dessas ações pode ser o Transporte Colaborativo, deﬁnido como sendo um processo que une empresas e provedores de serviços logísticos no intuito de eliminar as ineﬁciências do planejamento e da execução do transporte individual. Na tentativa de reduzir custos com transporte sem que haja perda na qualidade do serviço prestado, cada vez mais empresas estão se preocupando

em melhorar a produtividade dos recursos dos seus prestadores de serviço logístico. Vale lembrar que o serviço logístico inclui o prazo de atendimento, a consistência do transporte, a confiabilidade do serviço e a flexibilidade do sistema, dentre outros. No caso da logística, então, o compartilhamento das operações entre pequenas empresas pode viabilizar um melhor desempenho no nível de serviço prestado aos clientes, que pode ser uma importante e inovadora fonte de vantagem competitiva, segundo Ballou (2006). Desta forma, por exemplo, o atendimento aos clientes pode ocorrer em menor prazo, como fruto do compartilhamento dos serviços entre pequenas empresas de uma aglomeração. Se cada empresa gerenciar sua própria operação, no entanto, haverá pequeno volume de produtos, o que dificultará a consolidação da car-

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ga num nível viável para o transporte imediato. Haverá que se aguardar novos interessados na mesma rota para que o serviço comece a operar. Porém, muitas vezes, empresas que compõem estas aglomerações não deixam de atuar de forma autônoma ou isolada. Alguns motivos levam as empresas a definirem e implementarem estratégias próprias, sem usar os ganhos potenciais da atuação conjunta. Para Meyer-Stamer (2002), rivalidade (encaram as outras empresas como rivais), condições macroeconômicas, custos de transação, confiança e cultura empresarial explicam este comportamento. Agindo assim, deixam de captar os benefícios da escala, ao invés de terem que gerenciar atividades e operações com o caráter da pequena movimentação física e financeira que lhes é peculiar. Como resultado, podem ocorrer perdas em inovação e eficiência operacional em produtos e processos. Dentre estas dificuldades, pode ser citado o caso da logística. Assim, o objetivo deste estudo foi avaliar aspectos da logística em empresas de APLs, com interesse especial nas práticas colaborativas na gestão de suas operações. Para tanto, foram estudados três casos, com distintas características de produtos e processos, conforme a indústria: confecções – APL Moda Bebê de Terra Roxa (PR); móveis – APL da indústria moveleira de Ubá (MG); e Eletrônica – APL do Vale da Eletrônica, cuja principal sede é a cidade de Santa Rita do Sapucaí (MG). Foram investigadas as categorias logísticas passíveis de gestão compartilhada e colaborativa, como a gestão de fornecedores e do transporte. No primeiro caso, foram observadas as práticas de compras das empresas junto aos fornecedores, implicando volumes médios dos pedidos, prazos e responsabilidade sobre o pagamento do frete. Na distribuição, a ênfase recaiu sobre a gestão do transporte, buscando evidências da contratação dos

A dispersão geográﬁca agrava os problemas logísticos, pois diﬁculta a consolidação de cargas por rota ou região

serviços, utilização de estratégias de segmentação de clientes e responsabilidade sobre o pagamento do frete.

Práticas de gestão da logística em empresas de APLs Os resultados são apresentados e discutidos a partir da caracterização geral das operações e suas implicações na forma de gestão, no contexto de oportunidades de compartilhamento não utilizadas na logística. Características gerais das operações Em geral, as empresas dos APLs abordados movimentam pequenos volumes tanto nos suprimentos quanto na distribuição, o que implica em operação de pequena escala para o transporte. Isto ocorre em função dos pequenos volumes de materiais requisitados pela produção. Além disso, os volumes expedidos para distribuição também são pequenos, uma vez que há uma clara tendência por parte dos clientes em trabalhar de maneira enxuta, com poucos estoques. Para o APL Moda Bebê, em termos de importância ﬁnanceira do valor das principais matérias-primas movimentadas (malhas, ﬁos e botões), há um predomínio de fornecedores localizados nos estados da região Sul – Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul – e em São Paulo. Sete trans-

portadoras concentram os serviços de movimentação de materiais dos fornecedores para as empresas. Já no APL da indústria moveleira, as empresas adquirem materiais principalmente dos estados de São Paulo e da região Sul. A exceção é a madeira, que é oriunda dos estados do Norte e Nordeste do Brasil. Diversos transportadores são utilizados, apesar da relativa concentração geográfica da origem destes materiais. As empresas do APL de Eletrônica, por sua vez, adquirem materiais de diferentes origens: São Paulo, região de Campinas e Ribeirão Preto (SP), dos estados do Sul do país, Belo Horizonte, e Sul de Minas, incluindo-se aí a própria cidade de Santa Rita do Sapucaí, no caso das compras internas; e a Ásia (China e Malásia), Estados Unidos e Europa (Alemanha e Bélgica), no caso das importações. Cerca de 40 transportadores prestam o serviço, havendo grande dispersão na sua contratação, tanto no mercado interno quanto no externo. Na distribuição, os pequenos volumes novamente acontecem. Por exemplo, para as empresas dos APLs Moda Bebê e da indústria moveleira, o pequeno e o médio varejo representam quase 70% do total dos clientes. Além do mais, os clientes estão distribuídos por quase todo o território nacional. Esta dispersão geográfica aprofunda o problema logístico, pois os pequenos volumes individuais dificultam a consolidação de cargas por rotas ou regiões, tornando o serviço menos atrativo aos prestadores de serviço de transporte. Para se ter uma ideia da dispersão geográfica dos clientes, no caso das empresas do APL de Eletrônica, apenas 5% dos clientes estão em Minas Gerais, que é o estado de localização das empresas pesquisadas. Os clientes das empresas do APL da indústria moveleira estão localizados no estado do Rio de Janeiro, que tem maior importância relativa; no Fevereiro/2010 - Revista Tecnologística - 63

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Nordeste, principalmente Bahia e Pernambuco; em São Paulo e Minas Gerais. No caso do APL Moda Bebê, a dispersão geográﬁca dos clientes é menor, pois cerca de 70% das vendas ocorrem para os mercados mais próximos: Paraná, Santa Catarina, Rio Grande do Sul e, principalmente, São Paulo.

Fonte: Resultados da Pesquisa

Implicações para a gestão das operações Uma primeira implicação logística dos pequenos volumes negociados pelas pequenas e médias empresas dos APLs refere-se à responsabilidade pelo pagamento do frete. O frete referente aos materiais comprados por estas empresas normalmente é negociado na modalidade FOB (Free on Board), isto é, o comprador paga o frete. Tal forma de negociação se deve, principalmente, aos pequenos volumes demandados individualmente por estas empresas. Prova disto é a constatação de que as maiores empresas do APL, por comprarem lotes maiores dos mesmos fornecedores, tendem a não pagar o frete, isto é, compram pela modalidade CIF (Cost, Insurance and Freight). A Tabela 1 exempliﬁca esta situação no caso do APL de Eletrônica, que paga os fretes de 85% do volume total dos materiais comprados. Pode-se observar que há uma relação entre o tamanho do pedido e a responsabilidade pelo frete. As empresas que conseguem transferir o custo do frete para os fornecedores compram pedidos maiores do que as que sempre assumem o custo do frete.

As empresas que conseguem transferir o custo de frete para os fornecedores são as que compram pedidos maiores

Outra implicação dos pequenos volumes individuais adquiridos pelas empresas está relacionada ao nível de serviço. Constatou-se que pedidos de maior valor têm melhor nível de serviço logístico, implicando que sejam atendidos em prazos menores e com maior consistência no cumprimento dos prazos acordados. Prazos longos e com atrasos podem implicar dificuldades na programação e até mesmo paralisação das linhas de produção, bem como atrasos em cascata na cadeia até o cliente final, significando perdas de competitividade nos mercados. Para ilustrar esta situação, foi constatado que no APL de confecções, para pedidos médios de R$ 3.900,00, a responsabilidade pelo pagamento do frete é dos fornecedores, que atendem no prazo médio de 20 dias e com ocorrências de atrasos em 36% dos prazos acordados. Para pedidos de menor valor financeiro, R$ 1.400,00, os fretes eram pagos pelos compradoResponsabilidade pelo res (FOB) e o tempo de pagamento do frete atendimento alongaFatores de va-se para 30 dias, ao análise Fornecedor Empresa mesmo tempo em que aumentavam os atrasos para, em média, 50% Ocorrência 15,1% 78,9% do prazo inicialmente Pedido acordado. 11.900,00 6.800,00 médio (R$) Este problema agraTabela 1 – Comparativo entre o tamanho dos pedidos de va-se na distribuição, suprimento e a responsabilidade pelo frete dadas a menor fre-

quência dos pedidos dos clientes e a maior dispersão geográﬁca. As vendas geralmente ocorrem na modalidade CIF, isto é, com ônus para o vendedor, no caso, as empresas do APL. Ou seja, além de onerar as empresas com o pagamento do frete, estes fretes tendem a ser altos, 5 a 8% do valor dos produtos no caso das confecções e 8 a 12 % no caso do transporte de móveis, dado o pequeno volume expedido e a baixa frequência. Além do mais, a estratégia de gestão individualizada da logística implica que, mesmo nos casos em que há concentração regional de vendas – Paraná, Santa Catarina, Rio Grande do Sul e São Paulo, no caso do APL Moda Bebê –, diversos prestadores de serviço são utilizados, com grande pulverização de cargas entre eles. No caso do APL da Eletrônica, 37 diferentes transportadoras são contratadas para o suprimento, sendo 18 na rota São Paulo-Santa Rita do Sapucaí, 16 na rota China-Brasil e nove na rota Estados Unidos-Brasil. Na distribuição, 17 diferentes transportadoras são contratadas, sendo 11 para as entregas em São Paulo e oito para entregas em cidades da região Sul de Minas Gerais. No caso do APL da indústria moveleira, não foi possível tal análise, pois é comum as empresas serem proprietárias da frota para a própria movimentação. Além do mais, há um desencontro na escolha das empresas de transporte na logística de suprimento do APL Moda Bebê, quando se comparam as transportadoras utilizadas pelos fornecedores e aquelas utilizadas pelo APL. Esta discrepância sugere que os fornecedores, quando pagam o frete, tendem a concentrar operações em algumas transportadoras para serem favorecidos. Porém, quando o ônus do transporte cabe às empresas deste APL – modalidade de frete FOB –, a escolha das transportadoras se modifica em relação ao descrito na modalidade CIF.

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Ganhos potenciais da atuação compartilhada na logística Para contraporem-se à pequena escala de suprimentos, a compra individual de grandes volumes para formação de estoques também não é uma estratégia interessante. Sem dúvida, compras em maiores volumes poderiam proporcionar ganhos em frete e, eventualmente, descontos nos valores unitários. Porém, esta estratégia gera problemas de outra natureza às empresas. Os maiores volumes implicarão em aumentos dos custos de formação de estoque, que é o custo de oportunidade do capital aplicado nestes ativos, na necessidade de aumento de área de armazenagem e em complexidade na gestão dos materiais, tais como controle e layout. Além do mais, a estratégia compromete os recursos normalmente mais críticos destas empresas, que é o capital. Uma solução alternativa pode ser dada por um conjunto de pequenas empresas do APL que se unem para compartilhar as operações. Nos suprimentos, os benefícios esperados podem ser a melhoria no processo de compras, através de aquisições conjuntas de itens de uso comum, que devem redundar em redução do prazo de entrega e o repasse da responsabilidade do transporte para o fornecedor (compras da modalidade FOB para CIF). Na distribuição, as alternativas convergem para estratégias comuns na contratação do transporte. A concentração das operações em poucos transportadores pode permitir sensíveis reduções de custos e aumentos dos níveis de serviço. Isto deve acontecer, considerando-se as características peculiares da formação do custo do transporte. Neste aspecto, a escala das operações tem significativo impacto, conforme McCann (2001). Em um serviço de transporte incidem custos

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relacionados à mão de obra, combustível, manutenção, depreciação dos equipamentos e custos administrativos, dentre outros. Parte desses custos varia com o volume – são os chamados custos variáveis – e parte não varia com o volume – os chamados custos fixos. Em uma situação frequentemente chamada de distribuição “um para muitos”, ou compartilhada, um veículo poderá viajar com carga completa, mesmo que o volume de carga individual dos embarcadores para um destino especíﬁco não seja suﬁciente para completar a carga do veículo, desde que existam cargas de outros embarcadores que tenham destino na mesma rota ou zona de entrega. Assim, elabora-se um roteiro de entregas pré-programado – que consiste na análise de qual o caminho mais curto a ser percorrido dentro do esforço logístico de distribuição, até que todo o roteiro seja cumprido e o veículo volte para a origem. Por outro lado, há outro ponto importante a se considerar no custo total de transporte entre dois pontos: a existência de carga de retorno. A não existência dessa carga afetará o custo total do transporte e poderá afetar o nível de serviço oferecido ao cliente, por implicar orçar para o embarcador o custo do retorno do veículo vazio. Neste caso, as operações com movimentação de produtos acabados numa direção e materiais e demais itens comprados na direção contrária podem aumentar a ocupação dos veículos, reduzindo assim o custo unitário do transporte. Um transportador, sabendo que não terá lotação completa no retorno do veículo à origem, poderá reduzir a qualidade do serviço logístico prestado ao cliente – cargas movimentadas com danos ou perdas e aumento no prazo de entrega – como única forma de manter o transporte dentro da faixa de preço contratada.

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Na tentativa de reduzir custos com transporte sem que haja perda na qualidade do serviço, cada vez mais empresas estão se preocupando em melhorar a produtividade dos recursos dos seus prestadores de serviço logístico. Vale lembrar que este serviço inclui o prazo de atendimento, a consistência do transporte, a conﬁabilidade do serviço e a ﬂexibilidade do sistema, dentre outros aspectos. As principais consequências das operações compartilhadas deverão aparecer no menor ciclo do pedido (prazo de atendimento) aos clientes e na possibilidade de efetuar pedidos menores de forma mais frequente. Lotes menores, comprados de forma mais amiúde, reduzem o nível de estoque médio, o que diminui o investimento feito em estoque e os riscos

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relativos à manutenção de inventário – obsolescência, perda e furto, dentre outros. O tempo de ciclo do pedido é conceituado como sendo o intervalo de tempo decorrido entre a transmissão de um pedido ao fornecedor e o efetivo recebimento do lote encomendado. Esse período, também conhecido como prazo de atendimento, uma vez reduzido contribuirá para o aumento da eﬁciência em dois critérios importantes para o desempenho logístico: velocidade e ﬂexibilidade. O aumento da velocidade permite que pedidos de compra sejam adiados para um momento em que a necessidade de insumos da empresa compradora – membro do APL – seja mais visível. Ordens de compra emitidas em um momento mais próximo

da data esperada de entrega tendem a ser mais precisas no atendimento da real necessidade. Além disso, estão dadas as précondições para uma maior consistência das entregas, com aumento na pontualidade no processo logístico de suprimento. Para minimizar os problemas de distribuição e, especiﬁcamente, do transporte, a estruturação de serviço próprio com frota e operadores para a distribuição também não é uma solução razoável para estas empresas. O volume de capital e a complexidade da gestão dos ativos desaconselham que pequenos negócios tenham logística própria. Além do mais, os problemas não necessariamente são resolvidos desta forma. Tomando-se a experiência do

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APL da indústria moveleira, veriﬁcouse que grande parte das empresas investe em caminhões. Dentre elas: 23,5% têm distribuição somente com o uso de frota própria; 54,2% optam por combinar a distribuição utilizando frota própria e transporte terceirizado; e 22,3% utilizam apenas transporte terceirizado na distribuição dos produtos. No entanto, segundo pesquisa do Intersind, lojistas apontaram a “entrega” como um dos principais pontos fracos dos fabricantes de móveis de Ubá e região, se não o principal.

Considerações finais A análise da logística das empresas dos APLs mostrou que a diretriz estratégica adotada pelo conjunto de empresas integrantes desses arranjos produtivos é a atuação de forma individual, tanto no que se refere aos processos de suprimento quanto nos processos de distribuição. Essa atuação redunda nas pequenas escalas individuais dos volumes a serem transportados quando da contratação de transportadores e na negociação junto aos fornecedores dos insumos adquiridos. Isso implica perdas potenciais financeiras e de benefícios obtidos através da atuação conjunta, um dos pilares implícitos no conceito de Arranjo Produtivo Local (APL). Isso significa que as empresas dos APLs – não importando o porte ou o volume de aquisição e distribuição – deixam de aproveitar os benefícios que uma estratégia conjunta poderia proporcionar, ligados à redução do custo logístico, melhoria no nível de serviço recebido e melhoria no nível de serviço oferecido aos clientes finais. Desta forma, deixam de explorar as potenciais sinergias decorrentes da proximidade geográfica e da similaridade dos processos operacionais. Esta atitu-

de inibe a formação de parcerias, associações e cooperação, que poderiam ser uma estratégia para que as empresas – em sua maioria micro, pequenas e médias – consigam superar fragilidades e deficiências individuais, atuando de forma coletiva e colaborativa. Ademais, entende-se que as empresas pesquisadas, além de não praticarem compartilhamento de operações, têm a prática de desenvolverem as atividades do processo produtivo de maneira verticalizada, ou seja, produzindo dentro da empresa diversas etapas do processo – a exceção ocorre em parte das empresas do APL de Eletrônica. Neste caso, observa-se que alguns motivos levam as empresas a definirem e implementarem estratégias próprias, sem usar os ganhos potenciais da atuação conjunta, sendo relevantes na explicação da situação pesquisada a rivalidade, a falta de confiança mútua e a cultura empresarial. Acima de tudo, a atuação compartilhada e colaborativa da logística está pressuposta no próprio conceito de um APL. Cabe, neste caso, resgatá-la como estratégia de competição.

Referências Ballou, R.. Revenue estimation for logistics customer service offerings. The International Journal of Logistics Management. V. 17, nº 1, pp. 21-37, 2006.

Meyer-Stamer, J.. Clustering and the creation of an innovation-oriented environment for industrial competitiveness: beware of overly optimistic expectations. International Small Business Journal, v. 20, nº3, 2002. Ricardo S. Martins Professor do Centro de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração (Cepead)/ Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG). Pesquisador do Núcleo Interdisciplinar de Pesquisa e Extensão em Logística (NIPE-LOG/ UFMG). martins@cepead.face.ufmg.br Tel: (31) 3409-7033 Osmar Vieira de Souza Filho Professor Convidado dos programas de PósGraduação em Logística da Fundação Dom Cabral e do IEC – PUCMinas. Pesquisador do Núcleo Interdisciplinar de Pesquisa e Extensão em Logística (NIPE-LOG/ UFMG) osmar.br@gmail.com Tel: (31) 3409-7033 Guilherme S. Martins Doutorando e Mestre pela Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas FGV-EAESP, POI - Departamento de Administração da Produção e Operações, Linha de Gestão de Operações e Competitividade. mr.gsmartins@gmail.com Tel: (11) 8414-3266

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PRODUTOS

Tag para identificação animal, da Saint-Gobain A Saint-Gobain apresenta ao mercado um tag de cerâmica do tipo Certag que tem como objetivo realizar a identificação individual de animais, base para o desenvolvimento dos sistemas de rastreamento do gado. Diferentemente das etiquetas comuns, usualmente afixados na orelha do bovino, os tags de cerâmica Certag, também chamados de Bolus Certag 7.2, não podem sofrer extravio, pois são introduzidos no rúmen (parte do sistema digestivo) do animal, por meio do esôfago, e posteriormente se alojam no retículo (segunda câmara ruminal), permanecendo lá até o abate. Os tags são constituídos de uma cápsula de cerâmica biocompatível, especialmente desenvolvida para esta aplicação. Nela, é montado um transponder (chip), que contém o número de identidade. A identificação é feita por radiofrequência. Toda vez que o animal se aproxima de uma antena capaz de ler na frequência do transponder, o número de identificação do bovino será registrado no painel da leitora. Essa leitura é dinâmica, ou seja, pode ser feita com o animal em movimento, facilitando o manejo de grandes rebanhos. A identificação eletrônica permite associar ao animal seus históricos de sanidade, de movimentação, manejos do dia a dia, assim como informações financeiras. Além disso, possibilita individualizar o manejo dos animais, aumentando a produtividade e lucratividade. Outra vantagem é que o sistema pode ser integrado ao Sisbov (agregando confiabilidade e precisão ao sistema oficial do governo brasileiro). O Bolus Certag 7.2 foi homologado e aprovado pelo International Committee for Animal Recording (ICAR), instituição internacional para o desenvolvimento de regras e aprimoramento de padrões internacionalmente aceitos para registro e identificação animal, que podem ser compartilhados por empresas, órgãos públicos e indústria. 0800 7250530

Novo Sistema de Gestão de Sinistros, da Pamcary Especializada em segurança no transporte de carga e no gerenciamento de riscos, a Pamcary acaba de lançar a versão 2.0 do SGS On-line, seu Sistema de Gestão de Sinistros. A nova ferramenta facilita a análise do sinistro, confere mais visibilidade ao atendimento, proporciona maior transparência no processo, acelera o andamento do reembolso de despesas e agiliza a liberação das indenizações. O aperfeiçoamento do sistema, que incluiu o desenvolvimento de um software exclusivo e a adoção de um servidor dedicado, exigiu um investimento de R$ 500 mil. Entre as funcionalidades do novo SGS On-line está a exibição das fotos do local do sinistro, identificadas, legendadas e em tempo mínimo, para que o responsável pela carga possa avaliar suas condições e, assim, decidir a ação mais apropriada a ser tomada conforme a ocorrência. Além das fotos, ficam disponíveis online os documentos do veículo e do motorista, o boletim de ocorrência, os laudos do acidente e o relatório das providências tomadas, tudo com perfeita nitidez. Existe ainda uma linha do tempo que identifica as etapas do andamento do processo (atendimento, apuração de prejuízos ou liquidação de sinistros) e um alerta eletrônico que indica quais documentos ainda faltam e quem são os responsáveis por eles. 0800 7267378

Vonder lança carro hidráulico para tambor A Vonder amplia sua linha de equipamentos para movimentação e apresenta o ET-350, um carro hidráulico para transporte, elevação e inclinamento de tambores com até 350 quilos. O lançamento conta com elevação de até 1,56 m e, com o mastro estendido, alcança 2,1 m de altura total, o que o torna indicado para tambores com diâmetro de até 600 mm e altura máxima de 900 mm. O sistema de acionamento hidráulico do novo produto proporciona menor esforço e maior segurança ao operador, tornando o processo mais estável, ágil e preciso, aumentando a produtividade em indústrias que precisem manipular tambores de óleo, solvente e outros líquidos em grande quantidade. (41) 2101-0550

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AGENDA

INTERNACIONAL LogiChem – Annual European Bulk and Specialty Chemical Supply Chain Conference. 20 a 22 de abril, Hilton Hotel, Dusseldorf, Alemanha. Organização e informações: WBR – Worldwide Business Research. www.wbr.co.uk/logichemeurope Missão Técnica Internacional Petróleo e Biocombustíveis. 24 a 28 de maio. Missão Técnica Internacional de Logística na Europa. 24 a 28 de maio. Organização e informações: ILOS. Tel.: (21) 3445-3000 missoes@ilos.com.br www.ilos.com.br

NACIONAL Intensivo para Gestores de Logística e Supply Chain. 22 e 23 de fevereiro. Customer Service Aplicado à Logística. 27 de fevereiro. Gestão Estratégica de Compras e Suprimentos. 5 de março. CT-e Eletrônico de Cargas. 6 de março. Gestão de Frotas de Veículos. 13 de março. Medidores de Performance Aplicados à Logística. 16 de março. Todos em São Paulo, SP. Transporte Rodoviário Internacional de Cargas. 20 de março, em Guarulhos, SP. Organização e informações: Ceteal. Tel.: (11) 5581-7326 ceteal@ceteal.com www.ceteal.com Gestão de Alto Desempenho em Armazéns e Projetos em CDs. 23 de fevereiro. Melhores Práticas na Acuracidade de Estoques. 24 de fevereiro. Indicadores de Desempenho, Benchmarking e Balanced Scorecard aplicados à Logística. 23 e 24 de fevereiro. Gestão Tributária e Fiscal nas Operações Lo-

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gísticas. 27 de fevereiro. Excelência na Gestão de Almoxarifados. 6 de março. Gestão dos Custos Logísticos. 16 de março. Técnicas Quantitativas e Qualitativas na Previsão de Vendas. 17 de março. Formação de Preços em Serviços de Logística e Transportes. 16 e 17 de março. Todos em São Paulo, SP. Excelência na Gestão Comercial em Transportadoras e Operadores Logísticos. 25 de fevereiro. Panorama do Mercado de Prestação de Serviços em Logística e Transportes – Pesquisa 2009. 25 de fevereiro. Ambos em Guarulhos, SP. Organização e informações: Tigerlog. Tel.: (11) 2694-1391 kelly.bueno@tigerlog.com.br www.tigerlog.com.br Medidores de Performance Aplicados ao TRC e à Logística. 24 a 27 de fevereiro. Estratégias para a Logística de Transporte e Distribuição. 27 de fevereiro. TRC – Dirigindo com Habilidade e Segurança. 27 de fevereiro. Como Implantar Logística na Empresa. 6 de março. Atualidades sobre a Nova Lei da Balança. 11 de março. Apuração de Custos Operacionais no TRC e Formação de Frete. 14 de março. Manutenção de Frotas no Transporte. 17 a 19 de março. Todos em São Paulo, SP. Organização e Informações: Setcesp. Tel.: (11) 2632-1088 treinamento@setcesp.org.br www.setcesp.org.br Intensivo em Comércio Exterior. 27 de fevereiro, em São Paulo e Santos, SP. Negociação em Compras. 2 de março, em Santo André, SP; 13 de março, em São Paulo, SP; 20 de março, em São José dos Campos, SP. Organização e informações: Senac. Para horários e inscrições, consulte o Senac. Tel.: 0800 8832000 www.sp.senac.br

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AGENDA

ProModel, ServiceModel e MedModel Avançado. 1º a 3 de março. ProModel, ServiceModel e MedModel Básico. 8 a 10 de março. Ambos em São Paulo, SP. Organização e informações: Belge Engenharia e Sistemas. Tel.: (11) 5561-5353 secretaria@belge.com.br www.belge.com.br PPCP. 2 e 3 de março. Administração de Materiais. 3 e 4 de março. Gerenciamento de Contratos de Compras. 10 e 11 de março. Lean Manufacturing. 12 e 13 de março. Gerenciamento de Projetos Logísticos. 30 e 31 de março. Todos em Belo Horizonte, MG. Organização e informações: Ietec. Tel.: (31) 3223-6251 cursos@ietec.com.br www.ietec.com.br Gestão Integrada da Cadeia de Suprimentos. 8 e 9 de março. Gestão de Compras e Fornecimento. 15 e 16 de março. Ambos no Rio de Janeiro, RJ. Organização e informações: Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS. Tel.: (21) 3445-3000 ilos@ilos.com.br www.ilos.com.br Gestão de Compras. 9 de março. Controle de Estoques e Planejamento de Demanda. 16 e 17 de março. Ambos em São Paulo, SP. Organi-

zação e informações: Enaslog. Tel.: (11) 3668-5513 enaslog@enaslog.org.br www.aslog.org.br PPCP na Prática Básico. 15 de março. Fundamentos da Logística e Supply Chain. 15 de março. Organização e Controle de Almoxarifados. 17 de março. Todos em Curitiba, PR. Organização e informações: BPLog. Tel.: (41) 3014-9822 treinamento@bplog.com.br www.bplog.com.br Contratação Eﬁciente de Frete. 18 e 19 de março, no Rio de Janeiro, RJ. Organização e informações: GKO Informática. Tel.: (21) 2533-3503 andria@gko.com.br www.gkofrete.com.br Curso Intensivo de Gestão de Empresas de Transporte. 20 de março, em São Paulo, SP. Organização e informações: FAT – Fundação de Apoio à Tecnologia. Tel.: (11) 3311-2675 cursos@fundatec.com.br www.fundatec.org.br

Pós-Graduação e Longa Duração Gerência Executiva de Transporte e Mobilização. Duração de 400 horas, inscrições até 5 de março e aulas a partir de 10 de março. Organização e informações: CIT – Câmara Interamericana de Transporte.

Tel.: (61) 3225-0055 getram@citamericas.org.br www.citamericas.org MBA em Administração de Projetos com Ênfase em Logística. Duração de 435 horas. MBA em Gestão de Negócios com Ênfase em Logística. Duração de 435 horas. Pós-Graduação em Gestão Logística. Duração de 185 horas. Todos com aulas a partir de 26 de março, em Belo Horizonte, MG. Organização: Ietec. Tel.: (31) 3223-6521 cursos@ietec.com.br www.ietec.com.br Pós-Graduação em Logística. Duração de 366 horas. Organização e informações: Senac. Para saber unidades e datas de início, consulte o Senac. Tel.: 0800 8832000 posgraduacao@sp.senac.br www.sp.senac.br/posgraduacao

Feiras Intermodal South America – Feira Internacional de Transporte, Logística e Comércio Internacional. 6 a 8 de abril de 2010, Transamérica Expo Center, São Paulo, SP. Organização e informações: UBM Brazil. Tel.: (11) 4689-1935 www.intermodal.com.br Veja agenda completa de cursos, seminários, MBAs e demais eventos no: www.tecnologistica.com.br/site/5,1,53.asp

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO Abrapal .....................................................45 Águia Sistemas .........................................11 Amalcaburio ............................................17 Assine Tecnologística ..............................73 Bauko Máquinas ......................................33 Bertolini ...................................................21 Brascargo ..................................................23 Brasilmaxi ................................................67 Célere ............................................... 2ª capa Ceva .........................................................53 Consenso .................................................25 Consmetal................................................65 Digi-Tron .................................................14 Estrutezza .................................................19 Exata Logística ................................. 3ª capa

Fórum Logística Reversa .........................69 FGV – MGM Rio ......................................29 GKO .........................................................51 GKW.........................................................72 GR Jundiaí ...............................................43 ILOS..........................................................49 IQ Soluções ..............................................35 Joblog .......................................................71 Jungheinrich............................................37 LOG Service .............................................66 Matra ........................................................07 Nautika ....................................................42 Port de Marseille......................................41 Porto Seco – Maringá ..............................18 Rentank ....................................................56

Savik .........................................................40 Sealed Air .................................................36 Southern Cross ........................................22 Steelplastik ...............................................26 System Logistics ......................................16 Teclógica ..................................................13 Tedesco Engenharia ................................15 TNT Mercúrio .................................. 4ª capa Top Flex ...................................................10 Tópico ......................................................61 Toyota ......................................................05 TPC...........................................................09 Vonder .....................................................27

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