Revista Tecnologística - Ed. 172 Março/2010

Especial:

Locadores de equipamentos de movimentação Mercado começa a sentir falta de máquinas Veja tabela com as principais empresas

Logística reversa internacional: cuidados para que a solução não se transforme em problema capas.indd 1

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SUMÁRIO

MERCADO

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Conheça todas as novidades do mercado brasileiro de logística nesta seção

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Acompanhe a movimentação do agitado mercado de executivos de logística do país

Estudos do BID e da USP apontam soluções para eliminar gargalos terrestres do Porto de Santos, para suportar o crescimento previsto para o terminal nos próximos anos

ESPECIAL

CROSS-DOCKING

Divulgação

INFRAESTRUTURA

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Contrariando os prognósticos negativos, segmento de locação de equipamentos de movimentação cresce em 2009 e começa a dar atenção a outras questões, como a sustentabilidade. Na tabela que acompanha a matéria, os principais players do mercado mostram sua estrutura e serviços

ILOS

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Artigo de Dale Rogers aborda um tema que está no centro das preocupações atuais dos executivos de supply chain: a sustentabilidade na cadeia de suprimentos

ARTIGO

PRODUTOS

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Gestão da Demanda Sob a Perspectiva da Cadeia de Suprimentos é o tema deste artigo de Daniela Castro Melo, vencedora do 1º Prêmio Sargas de Logística

LOGÍSTICA REVERSA Globalização faz crescer a importância e a complexidade de uma operação cada vez mais necessária: a logística reversa internacional, que envolve fluxo de informações precisas e intrincado trâmite aduaneiro

ARTIGO Artigo propõe um modelo para a implantação de um Centro Logístico de Caixas no Ceagesp, uma solução para as embalagens descartáveis, grande problema logístico do entreposto

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Conheça os lançamentos e os principais produtos, serviços e sistemas voltados à logística

EVENTO

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O 2º Future. Log tratará da sustentabilidade na cadeia de suprimentos e da sincronização do supply chain com a demanda

AGENDA

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Os mais importantes cursos, seminários, feiras e demais eventos do setor de logística estão em nossa agenda

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Capa: Carol Ermel e Anderson Goes Foto: Divulgação Hyster

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EDITORIAL Publicare Editora Ltda. www.publicare.com.br

Diretores Shirley Simão shirley@publicare.com.br

Jorge Roberto Simão

O “bom problema”

jorge@publicare.com.br

Ano XV - N.º 172 - Março/2010 www.tecnologistica.com.br

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a edição de março de 2009, em nosso especial de Locadores de Equipamentos, dizíamos que a crise era um momento de desafios, mas também de oportunidades. Embora seja um lugarcomum, a frase se revelou verdadeira na maioria dos segmentos da economia brasileira, inclusive no de locação de equipamentos de movimentação.

Apostando na flexibilidade, que é uma das maiores vantagens da terceirização, e no menor apetite das empresas para investir em ativos, as empresas do setor ganharam mercado no ano passado e algumas chegam a enfrentar agora o que se costuma chamar de “bom problema”, ou seja, a falta de máquinas para atender ao mercado.

Se a situação por um lado é boa, pois indica demanda aquecida, por outro mostra que a crise foi superestimada e que se deixou de investir na produção o quanto se deveria, o que pode comprometer o crescimento tanto da locação quanto do próprio mercado de compra e venda de máquinas.

Um aspecto positivo levantado pela reportagem é a preocupação crescente dos locadores com a sustentabilidade, seja oferecendo equipamentos menos poluentes e de menor consumo, seja adotando práticas internas não agressivas ao ambiente e às pessoas.

Outro segmento que cresce a olhos vistos é o da logística reversa internacional, puxado pelo aumento da globalização, que faz com que os fornecedores de peças e equipamentos estejam cada vez mais espalhados pelo globo, exigindo atividades cada vez mais complexas e especializadas para trazer as peças – ou levar os equipamentos – para manutenção ou troca nos diferentes pontos de origem. Além do fluxo físico, a logística reversa internacional envolve trâmites financeiros e alfandegários, fazendo da operação um verdadeiro desafio. Novamente, junto com ele vem a oportunidade.

Para quem quiser aproveitar essa onda, um evento imperdível é o 2º Fórum Internacional e Expo de Logística Reversa, que acontece no dia 19 de maio, em São Paulo, organizado pela Publicare Eventos e pelo Conselho de Logística Reversa do Brasil – CLRB. No bojo do sucesso de sua primeira edição, no ano passado, e do interesse e importância que o tema vem ganhando no país e no mundo, o evento deste ano tem tudo para superar – e muito – o do ano passado. Por ser um terreno relativamente pouco explorado dentro do universo do supply chain management, a logística reversa, como dissemos acima, representa uma enorme oportunidade para quem souber vê-la e aproveitá-la. É ir lá e conferir.

Boa leitura e até o mês de abril.

Shirley Simão

Redação, Administração e Publicidade Av. Eng. Luiz Carlos Berrini, 801 - 2º Andar CEP: 04571-010 - São Paulo - SP

Central de Atendimento: Tel./Fax: (11) 5505-0999 Assinatura assinatura@publicare.com.br

Editora Silvia Antunes Marino - MTb 18.556

Subeditora Simone Oliveira redacao@publicare.com.br

Reportagem Fábio Penteado Joana Santana

Revisão Mirtis de Aguiar Vallim

Arte Ana Carolina Ermel de Araujo Anderson Goes Maciel

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Periodicidade Mensal Circulação Nacional Conselho Editorial Antonio Bolzani; Antônio Galvão Novaes; Arthur A. Hill; César Lavalle; Hugo Yoshizaki; Marcos Isaac; Paulo Fleury; Pedro F. Moreira; Rodrigo Vilaça; Ruy Piazza Filho; Walter Zinn.

A Revista Tecnologística não se responsabiliza pelo conteúdo dos artigos assinados, bem como pelas opiniões emitidas pelos entrevistados. Reprodução total ou parcial permitida, desde que citada a fonte. Registrada no 1.º Cartório de Reg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos termos da Lei n.º 5.250/67 (Lei de Imprensa). Marca Registrada INPI n.º 818.454.067.

Associada à

Tiragem auditada pelo

ISSN 1678-8532

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MERCADO

O Boticário inaugura CD em Registro Local atenderá ao mercado interno e tem capacidade para expedir até 700 caixas por hora

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ção da fábrica de São José dos Pinhais (PR). “Antes, tínhamos uma armazenagem descentralizada em nove CDs, o que gerava ineficiência no atendimento aos clientes e aumento nos custos”, diz. Os armazéns, sob gestão de empresas parceiras, continuarão a prestar suporte às operações da companhia, oferecendo serviço de cross-docking e distribuindo as mercadorias localmente. O estoque, agora, é todo centralizado em Registro, que fica a meio caminho entre a fábrica e a Região Metropolitana de São Paulo, facilitando ainda o acesso aos principais centros consumidores da região Sudeste.

Vale lembrar que os pontos de venda instalados no estado de São Paulo serão atendidos diretamente pelo CD próprio. A região, segundo o gerente de Operações e Logística, Raul Goulart, representa 30% das entregas da companhia. Números da empresa dão conta de que, hoje, são 2.810 lojas espalhadas por todo o Brasil.

Divulgação

ove meses após o início das obras, a rede de cosméticos O Boticário inaugurou, dia 2 de fevereiro, em Registro (SP) – à beira da Rodovia Régis Bittencourt, que liga São Paulo a Curitiba –, seu primeiro Centro de Distribuição próprio. O empreendimento, que exigiu investimentos de R$ 85 milhões e atenderá ao mercado interno, ocupa uma área total de 130 mil m2, sendo 30 mil m2 de área construída, possui 36 docas – 18 para recebimento e as demais para envio –, capacidade para expedir até 700 caixas por hora e espaço para estocar até 50 milhões de itens em 26 mil posições-palete. A logística interna dos mais de 600 itens do portfólio – entre perfumes, cremes e maquiagens – é realizada pelos cem funcionários da empresa.

O diretor de Operações, Giuseppe Musella, informa que, em 2008, a companhia fez uma revisão de seu plano diretor. Nesse momento, verificou-se a necessidade de expandir a área de logística a fim de atender à crescente produ-

Com 130 mil m2 de área total, CD teve investimento de R$ 85 milhões

A abertura do Centro gera otimismo no executivo. “Acredito que ganharemos um dia nas entregas. No interior paulista, o prazo de entrega cairá para dois dias”, informa. A separação dos pedidos e composição do mix entregue aos franqueados também serão beneficiadas com a inauguração. “Contamos com lojas de todos os tamanhos. Por isso precisávamos de um processo que nos permitisse atender tanto à loja que necessita de apenas um item quanto àquele ponto de venda que pede grandes volumes”, explica. Gourlart conta que o novo CD conta com uma linha integrada de separação para itens de alto giro e outra para itens de médio e baixo giros. Anteriormente, reconhece, a linha era a mesma para todos os itens. Ao todo, são 1.500 SKUs, separados em todas as categorias de giro.

Para o presidente da empresa, Arthur Grynbaum, a iniciativa potencializa entregas mais flexíveis, aumentando a capacidade de abastecimento dos pontos de venda.

Presente à inauguração, a prefeita de Registro, Sandra Kennedy, afirmou esperar que a chegada de O Boticário à cidade seja o início de uma fase de desenvolvimento para toda a região.

“O Vale do Ribeira tem potencial para logística e transporte”, assegurou. O governador de São Paulo, José Serra, reforçou a fala da prefeita. “O CD significa que a região é um pólo de desenvolvimento”, resumiu.

Já o presidente da empresa ressaltou que o investimento demonstra a confiança que a companhia tem no país e em São Paulo. “O Centro de Distribuição reafirma a parceria e o compromisso com o estado”, salienta.

O Boticário: 0800 413011

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Penske atualiza ferramenta de rastreamento online Recurso integra o novo website do operador logístico

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Penske Logistics do Brasil atualizou sua ferramenta de rastreamento online para facilitar o acesso dos clientes às informações e oferecer novas funcionalidades. O novo sistema permite, por exemplo, que as informações do CTRC – Conhecimento de Transporte Rodoviário de Carga – estejam disponíveis em tempo real, no momento da emissão do documento.

Esses dados alimentam automaticamente a ferramenta de rastreamento graças à interface com o TMS da empresa, eliminando assim a necessidade de um colaborador fazer isso manualmente.

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As novas funcionalidades da ferramenta foram desenvolvidas pela própria equipe de TI da Penske, em um prazo de cerca de seis meses, por demanda dos clientes. “O serviço estava restrito a um outro site, fechado, com acesso mais complicado.

O novo sistema não só facilita esse acesso, como fornece informações mais completas”, explica Cristiano Koga, diretor de Vendas e Engenharia da empresa na América do Sul. A versão atualizada da ferramenta de rastreamento online da Penske integra o novo website global do ope-

rador, que tem agora um visual mais moderno e de acordo com o padrão mundial da empresa. Com versões nas línguas faladas nos países de atuação da empresa, seu portal traz informações sobre todos os serviços oferecidos na cadeia e sobre os 400 centros logísticos espalhados pelo mundo. “O objetivo é que os clientes que entrem no site nos reconheçam como uma potência multinacional, mas com forte presença no Brasil”, declara o executivo.

Penske Logistics: (11) 3738-8200

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ISS Logística é novo player do mercado Criada a partir da compra da Loghis pela multinacional de serviços ISS, empresa já nasce com estrutura gigante

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m novo player opera no mercado logístico desde o início do ano. Trata-se da ISS Logística, criada a partir da compra da Loghis pela multinacional de serviços ISS em agosto de 2008. Devido aos compromissos assumidos na aquisição, a empresa só agora inaugura a nova marca, embora não tenha deixado de atender durante o processo de transição. Com tradição em logística in house, o operador pretende se voltar cada vez mais para a cadeia de suprimento como um todo.

O planejamento estratégico da companhia prevê um crescimento entre 15% e 20% no faturamento de 2010, resultante de cerca de 30 contratos de 25 clientes. O otimismo se justifica: graças ao know how de uma e à capilaridade e estrutura da outra, o novo player já nasce entre os maiores do Brasil. Levando-se em conta o atendimento à rede bancária, apenas um dos negócios da multinacional, a empresa chega a dez mil pontos em todo o país.

A ISS é um grupo dinamarquês especializado em facility services, que consiste em oferecer um pacote de atividades que inclui limpeza, manutenção, alimentação e segurança. Presente em 52 países, é a quarta maior empregadora do mundo, com 425 mil funcionários ao todo – 17 mil só no Brasil. A multinacional já planejava entrar no setor de logística e inclusive oferecia esse serviço como atividade de suporte para seus clientes. “Era uma logística sem engenharia”, define Marcelo Tadeu, diretor Executivo de Operações da ISS Logística. “Para suprir essa carência e estrear efetivamente no mercado, a companhia comprou a Loghis, que trouxe conhecimento e

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uma sólida carteira de clientes”, explica o executivo.

A Loghis, por outro lado, nasceu há doze anos como Prolimpac, uma joint venture entre a brasileira Prolim e o grupo espanhol Interpac, ambos fornecedores da GM. A pedido da montadora, as duas empresas se juntaram para cuidar da parte de reposição de peças, lidando com todo tipo de embalagem em todos os tamanhos. Cinco anos depois, os espanhóis quiseram descontinuar o negócio e a empresa foi vendida para um grupo brasileiro. O quadro de funcionários foi absorvido, o sistema foi tropicalizado e, já transformada em Loghis, a operadora teve crescimento anual acima de 50% nos quatro primeiros anos sob a nova direção. No quinto ano foi vendida à ISS. Hoje a ISS Logística terceiriza toda a atividade interna na planta, desde a chegada da matéria prima até a saída do produto acabado da fábrica.

“Fazemos o recebimento, a gestão do almoxarifado, o inventário, a movimentação dos materiais internamente, a submontagem de peças, o abastecimento da linha de produção, a retirada dos produtos da linha, a armazenagem, a separação de pedidos, a expedição e até o carregamento dos caminhões”, enumera Tadeu. Para migrar cada vez mais para o setor de supply chain, a empresa se prepara para oferecer mais espaço de armazenagem e até serviço de transporte, de acordo com a necessidade do cliente, mesmo que isso signifique fazer novas aquisições de empresas.

ISS Logística: (12) 3205-8100

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CSI Cargo desenvolve software que otimiza uso da frota de movimentação Empresa investiu US$ 50 mil na criação da ferramenta

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CSI Cargo criou um software para uso próprio capaz de agilizar o processo de manutenção da frota de equipamentos de movimentação. O novo programa permite realizar, em tempo real, a auditoria que antes chegava a levar uma semana. “O EDM – Electronic Data Maintenance – foi desenvolvido por uma equipe de três colaboradores, em um prazo de 45 dias, e exigiu aporte de US$ 50 mil”, informa Nelson Baron, gerente de TI da operadora logística, completando que o sistema ficou pronto em dezembro último.

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Segundo o executivo, o sistema foi desenvolvido para uso no CN-50, da Intermec, modelo de Pocket PC com tecnologia 3G e equipado com Windows Mobile, adquirido pela CSI. “O EDM cria uma interface entre o aparelho móvel e o nosso servidor, permitindo que o auditor preencha, em tempo real, itens da planilha de auditoria, como condições dos pneus ou folga entre os componentes, com a possibilidade de incluir fotos do equipamento em questão”, explica Baron.

“O sistema funcionou tão bem que tivemos a ideia de aplicá-lo

também na planta da CNH – Case New Holland –, para quem fazemos a logística in house. Lá, ele é utilizado na conferência do produto acabado (tratores, colheitadeiras e outros equipamentos). Deu tão certo que, depois do período de experiência na planta de Curitiba, a fabricante agora irá implantar o EDM na unidade mineira de Contagem, também gerenciada pela CSI”, comemora o executivo.

CSI Cargo: (41) 3381-2300

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MERCADO

Brasilmaxi manteve investimentos, apesar da crise

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Atuação em novos nichos de mercado e agilidade operacional foram alguns dos resultados alcançados em 2009

Frota foi um dos alvos dos investimentos no ano passado

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clima de incerteza que marcou o ano de 2009, em razão da crise econômica internacional, não chegou a afetar os planos de expansão da Brasilmaxi. Pelo contrário.

A empresa, que há mais de vinte anos desenvolve soluções personalizadas de logística e presta serviços de armazenagem, transporte e distribuição, investiu 8% do faturamento anual na ampliação das suas instalações físicas, no aumento da frota e na implementação das soluções de tecnologia da informação Transportation Management System (TMS) e Warehouse Management System (WMS).

“Na área de TI decidimos substituir os softwares proprietários e desenvolvidos internamente por opções de mercado consolidadas e que já passa-

ram por mais de uma versão”, explica Paulo Tigevisk, gerente de Marketing e Vendas da Brasilmaxi. O processo de migração, segundo o executivo, foi doloroso e demandou muito treinamento interno, mas tudo ocorreu dentro do esperado e os resultados compensaram. “Passamos por uma fase de transição, com muitos processos sendo realizados em paralelo nos dois sistemas (antigos e novos).”

“As novas soluções entraram em operação plena a partir do segundo semestre de 2009”, detalha Tigevisk, acrescentando que os principais ganhos foram redução de erros humanos e aumento da qualidade operacional.

“São benefícios intangíveis e difíceis de mensurar, mas que, na prática, nos permitiram agilizar os processos

e atender melhor aos clientes, que cada vez mais valorizam a velocidade das informações”, completa o gerente.

No que se refere às instalações físicas, a Brasilmaxi alugou um imóvel com 17 mil m2, no Espírito Santo, para aumentar sua atuação na região capixaba, e ampliou em 2,5 mil m2 a área da matriz, localizada no bairro da Mooca, em São Paulo. A empresa também adquiriu cinco empilhadeiras retráteis Still, com capacidade para 2,5 mil toneladas, e mais dez cavalos mecânicos Mercedes-Benz e Scania.

Ao invés de se deixar intimidar pelo impasse econômico que obrigou muitos dos seus clientes tradicionais a enxugar os custos, a Brasilmaxi decidiu investir na melhoria dos processos e adotou, como estratégia, a diversificação da carteira. “Dessa forma, passamos a atuar em setores menos afetados pela crise, como o alimentício e o de higiene e limpeza, o que resultou em crescimento de 9% nos negócios e renovação da carteira de clientes superior a 40%”, destaca Tigevisk.

Os planos para 2010 incluem a construção de um novo armazém de dez mil m2 na matriz, em São Paulo, que deverá estar pronto até o final do ano. Com isso, a capacidade instalada na capital paulista passará dos atuais sete mil m2 para 17 mil m2. O objetivo da empresa é fechar o ano com crescimento da ordem de 17% sobre 2009.

Brasilmaxi: (11) 2889-6100

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MERCADO

Porto de Santos registra movimentação recorde em 2009 Terminal paulista encerrou o ano com movimentação de 83.194 milhões de toneladas, crescimento de 2,6% em comparação a 2008

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Porto de Santos encerrou o ano de 2009 com um movimento recorde de 83.194 milhões de toneladas, crescimento de 2,6% se comparado a 2008, o que, segundo informações do terminal, é a melhor marca anual de sua história. Para a autoridade portuária, o resultado reflete o equilíbrio gerado pela diversificação de cargas que o porto movimenta, que incluem vários tipos de granéis sólidos e líquidos, cargas industrializadas soltas e em contêineres.

Em 2009, o Porto de Santos estabeleceu nove novas marcas mensais Açúcar e farelo de laranja lideraram o crescimento das cargas de exportação para os meses de março (6.689.897 t), abril (6.801.268 t), liquefeito de petróleo (216,8%), sal os Países Baixos e 4,4% os Estados maio (7.457.265 t), junho (7.218.051 (35,5%) e amônia (13,2%).

Unidos. Já as descargas tiveram como t), agosto (8.309.897 t), setembro Segundo dados da Secretaria de procedência os Estados Unidos (18%), (7.734.434 t), outubro (7.724.369 t), Comércio Exterior (Secex), do Depar- China (14,6%), Alemanha (12%), Janovembro (7.243.991 t) e dezembro tamento de Planejamento e Desen- pão (7,8%) e Itália (3,9%).

(6.938.537 t). volvimento, do Comércio Exterior A movimentação de contêineres As exportações atingiram 59.334 (Depla) e do Ministério do Desenvol- atingiu 2,252 milhões de TEUs, queda milhões de toneladas, 11,6% acima vimento, Indústria e Comércio Exte- de 15,6% em relação ao ano de 2008 dos embarques efetuados em 2008. rior (MDIC), a participação do Porto (2,674 milhões de TEUs).

Entre as principais cargas exportadas de Santos na balança comercial em Em 2009 atracaram no Porestão o açúcar (30%), o farelo de la- 2009 foi de 26,37%, enquanto que to de Santos 5.731 navios, 0,6% a ranja (68,1%), óleos de origem vege- em 2008 chegou a 24,74%. Essa par- menos que em 2008 (5.763), sendo tal (17,9%), farelo de soja (16%), café ticipação nas exportações brasileiras 894 atracações de navios de cabota(14,5%), milho (8,7%) e soja em grãos chegou a 26,7% (US$ 40,8 bilhões), gem e 4.837 de longo curso. Para este (3,1%), óleo combustível (85,6%), ga- contra 25,2% em 2008. Já nas impor- ano, a expectativa da Autoridade Porsolina (27,1%) e óleo diesel (26,7%). tações foi de 26% (US$ 33,2 bilhões), tuária é movimentar um volume 5,3% Já as importações apresentaram contra 24,1% em 2008. superior ao registrado em 2009. retração de 14,5% em relação a 2008, Cerca de 14,4% dos embarques totalizando 23.859 milhões de tonela- efetuados em Santos tiveram como Porto de Santos: (13) 3202-6565 das, destacando-se as descargas de gás destino a China, 7,1% a Índia, 6,8%

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MERCADO

Volvo comemora resultados de 2009 no Brasil Apesar da crise, faturamento cresce e país se consolida como o primeiro mercado mundial da Volvo Trucks

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pesar de ter sido um ano difícil, principalmente no primeiro semestre, 2009 está longe de ser considerado perdido para a Volvo do Brasil. Mesmo com a queda acentuada nas exportações e vendas inferiores a 2008, a subsidiária brasileira superou a marca de 2007 e ainda consolidou-se como o maior mercado de caminhões da montadora em todo o mundo, à frente de Estados Unidos, França, Grã-Bretanha e Suécia.

A Volvo fechou 2009 com um faturamento de R$ 3,2 bilhões, tendo vendido 8.730 unidades no Brasil e dez mil na América do Sul. Embora inferior aos números de 2008, com 10.134 unidades no país, o resultado superou 2007, com 7.853 caminhões vendidos.

Para Tommy Svensson, presidente da Volvo do Brasil, os bons resultados devem-se, por um lado, às medidas corretas tomadas pelo governo brasileiro para defender o mercado da crise, como a expansão do crédito e a redução do Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI). Por outro lado, os lançamentos acertados da montadora também contribuíram.

O presidente afirmou torcer para que o mundo volte a crescer em 2010 e apontou alguns mercados já em recuperação na região, como Chile e Peru. Dentre as regiões do mundo, a América do Sul foi a que mais se destacou, passando de 12% para 21% de participação no faturamento global da empresa, graças principalmente aos resultados do Brasil.

Para este ano, as perspectivas da Volvo são bastante otimistas e a empresa espera vender cerca de 15 mil unidades na região. “O crescimento

estará ainda muito calcado no mercado interno, o que reduz os riscos de flutuação”, afirmou o gerente de Planejamento Estratégico da empresa, Sérgio Gomes. Ele apontou vários fatores que fazem com que a Volvo esteja otimista, entre eles o crescimento industrial, o aumento da safra de grãos e o índice de confiança do consumidor, que já está no mesmo índice pré-crise.

A montadora mantém sua disposição de investir R$ 460 milhões no país no triênio 2009-2011, dos quais US$ 30 milhões já foram aplicados no ano passado. Para dar conta do crescimento, a montadora abriu, no final de janeiro, o segundo turno de produção na linha, que exigiu a contratação de 250 pessoas.

Vendas e serviços A Volvo comemora também a melhor marca de sua história no Brasil na área de financiamentos, seguros e consórcio. A Volvo Financial Services Brasil, braço financeiro da empresa, fechou 2009 com uma carteira de R$ 2,4 bilhões, crescimento de 41% sobre o resultado de 2008, com R$ 1,7 bilhão.

No ano passado, a área foi responsável pelo financiamento de 44% das vendas de caminhões da marca, contra os 36% registrados no exercício anterior.

A VFS acaba de receber um aporte de recursos de R$ 90 milhões do Grupo Volvo para aumentar o volume de financiamento dos veículos da marca, o que, de acordo com o seu diretorpresidente, Adriano Merigli, demonstra a confiança da empresa no país. Ele destacou a importância do programa Pró-Caminhoneiro para os resultados

do ano passado, quando a modalidade financiou R$ 80 milhões entre agosto e dezembro, com 85% deste volume destinados a autônomos ou pessoas físicas.

A Volvo é também a única montadora no país a financiar caminhões usados pelo programa PSI do BNDES, cobrindo veículos de até 11 anos.

Na área de pós-vendas, a Volvo terminou o ano com outro recorde histórico: 50% dos caminhões já saem de fábrica com algum tipo de programa de manutenção. Para se ter uma ideia do crescimento desta área, em 2004 apenas 24% dos veículos saíam com esse tipo de contrato, pelo qual a montadora se encarrega de cuidar da manutenção da frota do transportador, com vários tipos de cobertura.

Hoje, a empresa tem em carteira nove mil contratos ativos.

Para a montadora, isto mostra uma evolução dos transportadores, que estão valorizando mais o custo por quilômetro e entenderam a importância de ter o veículo rodando, o que representa produtividade.

A empresa credita seus resultados também, é claro, ao sucesso de seus produtos no mercado, com a consolidação da linha VM e o sucesso da nova linha F. O pesado FH 440 cv foi o mais vendido de sua categoria em 2009, com 3.819 unidades comercializadas.

No evento, Tommy Svensson aproveitou para se despedir, já que deixa a presidência da subsidiária brasileira no final de março. Em seu lugar, assume o também sueco Roger Alm (veja em www.tecnologistica.com.br/ site/5%2C1%2C16%2C25699.asp).

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MERCADO

Continental celebra crescimento do share no mercado brasileiro Meta de 10% nos pneus de reposição estava prevista para só daqui a cinco anos

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Grupo Continental reuniu a imprensa para anunciar, com quatro anos de antecedência, que patrocinará a Copa do Mundo de Futebol de 2014, a ser realizada no Brasil. A fabricante aproveitou a ocasião, que contou com a participação de Carlos Alberto Torres, capitão da seleção brasileira vencedora da copa de 1970, para analisar o momento do mercado, divulgar resultados consolidados e expectativas.

A direção da empresa afirma que o mercado de cargas está vivendo um momento espetacular de ex-

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plosão de demanda, depois da crise econômica que eclodiu no mundo no final de 2008. A fabricante avalia, no entanto, que a indústria teve de superar um grande desafio para acompanhar a força da retomada de mercado, que teve início em meados de 2009, depois de meses de pé no freio, redução de pedidos e contratos congelados.

A Continental comemorou a obtenção da marca de 10% do market share brasileiro de pneus de reposição – meta que estava prevista para ser atingida só daqui a cinco anos.

O mercado de pneus novos é uma aposta da fabricante para sustentar a expectativa de aumento no faturamento no futuro próximo. Para 2015, a previsão de crescimento anunciada é de 60%, embora o comando da empresa não mencione valores absolutos. Como elemento de comparação, a companhia informou que o crescimento do grupo no Brasil entre 2004 e 2009 foi maior do que o índice estabelecido para os próximos cinco anos.

Continental: (11) 4583-6161

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Santos Brasil divulga números de 2009 Apesar da redução no lucro, receita e movimentação, final do ano apontava para retomada

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Santos Brasil informa que fechou o ano de 2009 com lucro líquido consolidado de R$ 41,4 milhões e receita líquida de R$ 660,8 milhões, redução de 12,1% e de 9,1%, respectivamente, na comparação com os dados de 2008. O Ebitda alcançou R$ 225 milhões, margem de 34,1%. O montante representa decréscimo de 17,4% em relação ao do ano anterior. Segundo a empresa, os resultados inferiores aos verificados em 2008 são reflexo da crise econômica mundial e da consequente retração do volume do comércio exterior brasileiro, especialmente nos dois primeiros trimestres do ano passado.

Durante todo o ano, a Santos Brasil movimentou 721.386 contêineres – 1.084.123 TEUs –, volume 16,2% menor que o de 2008. Apesar da redução, o volume de contêineres operados no cais no último trimestre de 2009 aponta para recuperação do comércio exterior. Do terceiro para o quarto trimestre de 2009, houve aumento de 7,1% na quantidade de contêineres operados, com 203.674 contêineres – 305.511 TEUs –, contabilizados apenas no período de outubro a dezembro.

O crescimento da importação também impactou positivamente o volume armazenado no último trimestre, que se ampliou em 12,3% e chegou a 71.287 TEUs. No acumulado de 2009 foram armazenados 244.910 TEUs. Apesar da crise, a companhia anuncia que, devido aos esforços no controle e redução de custos, houve melhora na margem, principalmente na operação

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do Tecon Santos no quarto trimestre de 2009. A unidade contabilizou 47,5% de margem no período, enquanto no quarto trimestre de 2008 o resultado foi de 42,8%.

As importações tiveram grande impacto nos resultados do último trimestre do ano, graças, principalmente, à valorização do real frente ao dólar. Somente no Tecon Santos, 52% dos contêineres cheios movimentados no período foram referentes à importação. No terceiro trimestre, a relação era inversa (48% para importação e 52% para exportação), sendo que, no primeiro semestre, a exportação chegou a representar 56% da operação do terminal.

Perspectivas Em 2009, a Santos Brasil manteve seus planos de investimentos e destinou R$ 197,1 milhões à expansão, manutenção de capacidade operacional, tecnologia da informação e estrutura administrativa.

Entre os destaques estão a aquisição de novos portêineres para o Tecon Santos e as obras de ampliação e pavimentação do Tecon Imbituba, em Santa Catarina.

Para este ano, a Santos Brasil planeja investir R$ 137 milhões – valor que não considera aquisições – e registrar crescimento de 13,5% no volume operado, atingindo 1.230.000 TEUs.

Santos Brasil: (13) 2102-9000

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Digi-Tron conquista certificado internacional Indústria de balanças é reconhecida com o Duns Number, que comprova seu crescimento, lucratividade e saúde financeira

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Digi-Tron Indústria de Balanças informa que recebeu, no segundo semestre de 2009, o certificado Duns Number, reconhecimento concedido às organizações do setor privado que conseguem provar seu crescimento, lucratividade e saúde financeira. O documento comprova a inscrição e a aprovação da companhia em um banco mundial de informações sobre empresas, consultado por aqueles que desejam contratar fornecedores.

Para conquistar o certificado, a empresa passou por uma série de avaliações e pesquisas, encomendadas por uma organização sediada na Europa. A realidade financeira da Digi-Tron foi auditada pela Dun & Bradstreet (D&B). Foram analisadas informações relacionadas à contabilidade, clientes, atendimento, balanços financeiros, atestados e certificados de qualidade.

Segundo o presidente da DigiTron, Milton Mendes, empresas de todo o mundo consultam o banco de dados da D&B diariamente. Para ele, o resultado da auditoria demonstrou a excelência do desempenho econômico e do investimento tecnológico da Digi-Tron na produção de balanças eletrônicas. “A empresa de análise cadastral nos certificou devido à transparência de nossas negociações e à qualidade de nossos produtos, além da credibilidade que possuímos no mercado”, diz.

De acordo com Mendes, em determinadas decisões de crédito, em que estão envolvidos altos riscos e grandes

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valores em negociação, é preciso obter informações mais aprofundadas, que possam fornecer uma visão das operações da empresa a longo prazo, rentabilidade e estabilidade. “A D&B fornece uma ferramenta analítica poderosa. O relatório detalhado auxilia a avaliar uma empresa no passado e futuro, comparada com o setor em que atua, fornecendo as ferramentas necessárias para controlar situações de risco elevado com velocidade e certeza”, afirma.

Expectativa A obtenção do certificado, além dos investimentos realizados e o planejamento estratégico colocado em prática ao longo de 2009, como a inauguração do pavilhão de Manufatura Pesada, somados às contratações de funcionários e à aquisição de maquinário, deixam o presidente otimista. Para 2010, a perspectiva é de que a empresa obtenha crescimento de 40% em relação a 2009. “Estamos crescendo de forma consistente e planejada para aumentar a nossa capacidade de produção industrial.

Agindo assim, atendemos à demanda do mercado por balanças eletrônicas de alta precisão”, informa.

Mendes já vislumbra o próximo ano: “Para 2011 está programada a aquisição de três robôs que atuarão no setor de solda de alta precisão.”

Digi-Tron: (41) 3377-1577

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Ford anuncia bom desempenho em 2009 Montadora cresceu 5,9% sobre o volume de 2008 no segmento de veículos comerciais

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Ford Caminhões anuncia que negociou 22.205 veículos comerciais em 2009, o que representou participação de 23,5%, excluindo o segmento de caminhões extrapesados, em que a empresa não atua. O resultado representa um recorde da marca no segmento de comerciais e um crescimento de 5,9% sobre o volume de 2008.

Segundo o diretor de Operações de Caminhões da empresa, Oswaldo Jardim, grande parte da produção foi absorvida pelo mercado interno, o que resultou no melhor ano da história da marca no Brasil. Em dezembro, por exemplo, a empresa comercializou 2.496 caminhões no varejo. “A Ford foi a montadora de caminhões que apresentou o melhor resultado entre todas as instaladas no Brasil. Em termos de produção, o segmento foi bastante afetado pela queda das exportações.

O setor reduziu a produção de caminhões em 26,1%, em média, com

Com boa aceitação, linha Transit alcançou participação de 7,5%

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picos de 40% em algumas marcas.

Já a Ford Caminhões apresentou uma queda menor (19,18%) do que os seus principais competidores”, garante o executivo.

Segundo a empresa, as novidades introduzidas na linha Cargo 2010 impulsionaram as vendas da principal linha da Ford. Nos caminhões leves, a companhia aumentou sua participação para 27,1%, ganho de dois pontos percentuais. O modelo Cargo 815e avançou 19% e atingiu 2.804 unidades. Já o Cargo 712 cresceu cerca de 40% em volume.

O ano de 2009 também marcou o início da atuação da empresa no segmento de vans, com o lançamento da linha Transit. “Trata-se de um produto de alto nível, muito bem recebido pelo mercado. Em dezembro, a Transit já tinha atingido participação nacional de 7,5% e a marca de 180 unidades no varejo. Esperamos crescer em 2010 especialmente porque, no segundo trimestre, será lançada a versão chassi-cabine. Esse modelo, a exemplo das demais versões da Transit, aumenta a opção para circulação em zonas de máxima restrição urbana”, diz.

De acordo com Jardim, a Ford investirá R$ 370 milhões nas operações do Brasil até 2013, o que permitirá lançar produtos no mercado sul-americano e participar com força numa das regiões mais disputadas do mundo.

Ford: 0800 7033673

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Fabricante americana de caminhões iniciará operações no Brasil NC² Global é formada pela pela joint-venture entre a Navistar International Corporation e a Caterpillar Inc.

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NC² Global LLC, nova fabricante de caminhões formada pela joint-venture entre a Navistar International Corporation e a Caterpillar Inc., confirmou a intenção de estabelecer operações no Brasil para produção e comercialização de caminhões. De acordo com as companhias, os planos iniciais de distribuição serão divulgados no próximo mês de março.

Em setembro de 2009, as empresas norte-americanas Navistar, fabricante

de caminhões comerciais, e Caterpillar, que produz equipamentos pesados, anunciaram a criação da NC2 para de-

senvolvimento, produção e comercialização global de caminhões fora da América do Norte e Índia. Além do Brasil, a nova empresa informa que pretende fabricar e vender caminhões com cabines convencionais e avançadas em mercados como Austrália, China, Rússia, África do Sul e Turquia. A sede mundial da NC2 está situada em Lisle, no estado americano de Illinois.

Navistar: (11) 3882-3200 Caterpillar: (19) 2106-2100

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Grupo Columbia destaca desempenho de 2009 Companhia encerrou o ano passado com faturamento acima dos R$ 950 milhões

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na aquisição de equipamentos de grande porte para movimentação de contêineres, melhorias e ampliação do complexo logístico de Itajaí (Interporti), além de treinamento e desenvolvimento dos funcionários.

Para este ano, informa o presidente, o plano de investimento é aplicar mais R$ 30 milhões nas operações do Grupo. Entre as ações estão a ampliação do pátio, da área de cais e aquisição de equipamentos para a unidade de Itajaí. Além disso, serão realizadas melhorias nos armazéns, adquiridos equipamentos para a Eadi Sul e Eadi Salvador e sistemas e equipamentos para as unidades de São Paulo. Há projetos, ainda, para a abertura de estruturas operacionais em Curitiba, Salvador e São Paulo. Focar no desenvolvimento de negócios nos segmentos esportivo, de metais e farmacêutico também faz parte dos planos.

“Com os investimentos e a manutenção da estratégia de negócios, o Grupo Columbia projeta um crescimento para 2010 ainda maior do que o alcançado em 2009”, diz. A perspectiva para este ano é crescer 25%, obtendo R$ 1,2 bilhão de faturamento.

Unidade de Curitiba foi uma das que contribuíram para os resultados

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Grupo Columbia anuncia que encerrou o ano de 2009 com faturamento acima dos R$ 950 milhões, dividido em R$ 654 milhões com serviços de trading e R$ 304 milhões com serviços logísticos.

Em 2008, a empresa faturou R$ 760 milhões, sendo R$ 430 milhões em serviços de trading e R$ 330 milhões em serviços de logística.

Segundo o presidente do Grupo, Nivaldo Tuba, as unidades de Curitiba, Cajamar (SP), Santos (SP) e a Trading foram as que mais contribuíram para a sustentabilidade econômica do Grupo, que garantiu o crescimento de 25% em relação ao ano anterior.

Segundo ele, apesar das dificuldades enfrentadas pelas empresas de logística nos últimos anos, os investimentos previstos para 2009 foram mantidos. O executivo conta que a companhia aplicou ao longo do ano passado R$ 15 milhões

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Columbia: (11) 3305-0999

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MRS substituirá locomotivas do trecho de cremalheira Projeto custará R$ 130 milhões à operadora e deverá elevar a movimentação na Serra do Mar em 250 toneladas por viagem

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ara dar suporte ao seu plano de crescimento produtivo, a MRS Logística substituirá as locomotivas que operam em sistema de cremalheira no trecho de transposição da Serra do Mar, entre as cidades de Cubatão e Paranapiacaba, no estado de São Paulo. O investimento da concessionária é de R$ 130 milhões e a estimativa é de elevar a movimentação em 250 toneladas a cada viagem, de ida ou de volta, ao Porto de Santos. Desenvolvido pela empresa em parceria com a fabricante suíça Stadler Rail, o projeto se

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encontra em fase de produção e os primeiros equipamentos prontos deverão chegar ao Brasil a partir de 2012.

O sistema de cremalheira consiste em um terceiro trilho dentado entre os dois trilhos comuns da ferrovia. A locomotiva se engata a esse dispositivo, que funciona como uma engrenagem que auxilia o trem a ultrapassar inclinações muito intensas – no caso do trecho em questão, a inclinação média chega a 10%. As máquinas que hoje trafegam nesse sistema, fabricadas ain-

da na década de 1970, conseguem movimentar 500 toneladas por viagem e têm eficiência de 70%, devido à necessidade de paradas para manutenção.

Com os novos equipamentos, a previsão é de aumentar a eficiência em 20%. “A estimativa é de elevar a tonelagem anual no trecho dos atuais 16 milhões para 24 milhões em sete anos”, calcula Henrique Aché Pillar, diretor de Planejamento e Finanças da MRS. MRS Logística: 0800 9793636

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ALL transporta areia para construção Otimista com o segmento, empresa fecha primeiro contrato e prevê volume de 300 mil toneladas já em 2010

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América Latina Logística – ALL vai explorar um novo nicho de mercado.

A empresa acaba de fechar um contrato de cinco anos com a Minermix Mineração para o transporte de 25 mil toneladas mensais de areia para construção. O valor do contrato Empresa prevê novos contratos ainda no primeiro trimestre não foi revelado, mas segundo informações de Alonso Areias. Os contratos deverão ser fechaFernando Bee, gerente da Unidade de dos ainda no primeiro trimestre e preProdutos Industrializados da ALL, hou- veem o carregamento de mais 25 mil ve um investimento, em parceria, de toneladas de areia para cada empresa.

R$ 2 milhões destinados à reforma de “Este ano, nosso objetivo é conquistar 41 vagões gôndola e melhorias em via novos clientes e viabilizar novas rotas. permanente e locomotivas.

Pretendemos transportar cem mil toEm trecho intermodal, a empresa neladas de areia por mês até o fim do vai carregar a areia em sua estação em ano, sendo 75 mil toneladas garantiPiramboia (SP) e seguir para área de es- das por estes três contratos e o restante tocagem da Minermix em Presidente pela movimentação de carga spot ou Altino (SP), num trajeto total de 220 novos clientes”, planeja Bee. Com a km. De lá, a areia será transportada de Minermix, a All tem, ainda, projetos caminhão até os próximos destinos. futuros para o transporte de cimento a O pátio de Presidente Altino ganhou granel e pedra britada. grande destaque na operação do transPara se ter uma ideia, esse volume porte de areia. Lá, são descarregados representa quase o total geral transportodos os vagões vindos de Piramboia, tado pela empresa em todo ano de 2008: que são transportados por rodovia para 113 mil toneladas. Em 2009, o volume as construções de São Paulo. total foi 228 mil. Na opinião do gerente, Desde 2007 a ALL vinha transpor- o mercado paulista de areia deve contitando areia para construção, mas não nuar crescendo em 2010, impulsionado, de forma significativa e regular. Ago- principalmente, pelos programas do gora, após novo contrato com a Miner- verno para a construção civil e incentimix e as boas expectativas para esse vos do Programa de Aceleração do Cresmercado, a empresa ficou tão otimista cimento (PAC). que já está negociando com mais duas ALL: (41) 2141-7555 empresas do segmento: a Pedrazil e AB

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MERCADO

FCA amplia acordo com a Louis Dreyfus Commodities Contrato prevê o transporte de 1,5 milhão de toneladas de grãos ao longo de três anos

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Ferrovia Centro-Atlântica (FCA) e a Louis Dreyfus Commodities, companhia que atua no processamento, comércio, armazenagem, transporte e exportação de commodities agrícolas, assinaram, no início de fevereiro, um novo contrato para transporte de 1,5 milhão de toneladas de grãos pelo período de três anos, cujo valor não foi divulgado.

De acordo com a operadora ferroviária, o novo acordo representa um aumento de 120% no volume transportado via FCA para a Dreyfus.

Apenas no ano passado, foram mo-

vimentadas 210 mil toneladas de grãos. Das 525 mil toneladas anuais previstas no acordo, 425 mil tone-

ladas serão captadas nos estados de Mato Grosso e Goiás e embarcadas na ferrovia nos terminais de Araguari (MG) e Uberlândia (MG). As cem mil toneladas restantes serão captadas na região de Pirapora (MG) e embarcadas no Terminal Intermodal de Pirapora (TIP), inaugurado pela Vale e FCA no ano passado. A Louis Dreyfus Commodities usará o espaço de armazenagem da Vale no Porto de Tubarão (ES), de onde a carga segue para o exterior.

FCA: (31) 3279-4900

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Log-In aprova orçamento para 2010 Operador intermodal prevê aportes de R$ 406 milhões ao longo do ano

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Log-In Logística Intermodal, através de seu Conselho de Administração, definiu em R$ 406,1 milhões o valor destinado a investimentos ao longo de 2010. Os aportes serão empregados no aumento da frota e em melhorias em todos os negócios do operador. Do montante, R$ 334,9 milhões vão para o Estaleiro Ilha – EISA, que está construindo navios para a LogIn: são R$ 171,8 milhões para portacontêineres e outros R$ 163,1 milhões para graneleiros. Para a frota terrestre está destinado R$ 1,8 milhão, a ser empregado na aquisição de caminhões

semirreboque. Para despesas correntes foram separados R$ 13,1 milhões.

Entre as melhorias propostas, a empresa orçou em R$ 19,9 milhões o investimento na expansão do TVV (Terminal de Vila Velha). As obras do terminal intermodal de Paulínia (SP) e de expansão do Tercam, previstas para serem concluídas no ano passado, não ficaram prontas devido a atrasos na obtenção das licenças pertinentes.

Foram então reprogramadas para este ano, junto com os aportes já previstos de R$ 20,5 milhões e R$ 15,9 milhões, respectivamente.

Sustentabilidade

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A Log-In registrou, ao longo de 2009, um crescimento de 20% no serviço de cabotagem proveniente de cargas que antes seriam despachadas por modal rodoviário. Isso equivale a uma redução de cerca de 20 mil toneladas na emissão de carbono na atmosfera. Além de representar, portanto, uma melhoria na qualidade do ar, o incremento da movimentação por navegação costeira ajuda a equilibrar a matriz de transportes brasileira. Segundo o Plano Nacional de Logística e Transportes do Governo Federal, o ideal seria que o modal rodoviário respondesse por 33% do total movimentado e a navegação por 29% – hoje, os percentuais são, respectivamente, 58% e 12%.

Navios porta-contêineres fazem parte dos investimentos

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Log-In: 0800 7256446

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Rápido 900 investe para suportar o crescimento Empresa aplica na ampliação da frota e em mudanças estruturais em sua matriz e na filial Belo Horizonte

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Rápido 900 iniciou 2010 investindo na frota, para prestar suporte à esperada demanda de transporte. O mês de fevereiro marcou o começo das entregas dos cem implementos adquiridos pela companhia – 99 carretas Vanderléia e um “bitrenzão”, implemento com 25 metros e capacidade para até 74 toneladas. Segundo o diretor de Marketing e Novos Negócios da transportadora, André Ferreira, todos os equipamentos estarão em operação até o próximo mês de maio. Aplicadas no transporte de produtos químicos, as carretas exigiram investimentos de R$ 10 milhões.

Oito caminhões toco e dez vans destinados à distribuição nos estados de São Paulo e Rio de Janeiro também já estão com a compra aprovada. Está prevista, ainda, a aquisição de caminhões truck e veículos urbanos de carga (VUC), que aguarda aprovação interna.

Para completar a ampliação da frota própria, hoje composta por 517 equipamentos, o diretor anuncia a compra, em negociação, de 30 cavalos mecânicos.

“Devemos estar com estes veículos rodando até o mês de maio”, acredita. O número de agregados também aumentará, dos atuais 450, para 600 até o final do ano.

A mudança da matriz também faz parte da estratégia da companhia para 2010. Adquirido no ano passado, o novo terreno no município de Guarulhos (SP) conta com uma área total de 60 mil m2, 100% maior do que a área atual, instalada no Parque Novo Mundo, em São Paulo. “Estamos na fase de projeto, que deveríamos ter realizado no ano passado, mas devido à queda da demanda

Novos veículos começaram a ser entregues em fevereiro

priorizamos a aquisição de carretas”, diz.

A previsão é de que a construção seja iniciada no segundo semestre.

A filial Belo Horizonte também mudará de endereço. Ocupando hoje uma área de cinco mil m2, sendo dois mil m2 de armazém, a unidade será instalada numa área de 12 mil m2, com cinco mil m2 destinados à armazenagem, com expectativa de início de operações dentro de cinco meses.

Ferreira está otimista para 2010. “Nossa meta é faturar este ano R$ 200 milhões, 15% acima do registrado em 2009”, frisa.

Em 2009, a empresa movimentou pouco mais de um milhão de toneladas, realizando cerca de 72 mil viagens.

De acordo com o diretor, 80% do volume transportado são compostos por produtos químicos embalados e 20% por itens dos segmentos alimentício, higiene e limpeza e autopeças.

Quanto aos investimentos totais, o diretor diz que não pode mensurar, uma vez que os orçamentos para a construção da matriz, iniciativa que exigirá mais verba, ainda não foram fechados.

Rápido 900: (11) 2632-0900

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Truckvan aumentará produção em até 50% este ano

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pesar dos percalços, conseguimos, em 2009, empatar o faturamento de 2008, este sim comercialmente muito forte, mas que terminou de forma melancólica devido à crise no mundo”, afirma Alcides Braga, diretor da Truckvan. Com 18 anos de mercado completados em janeiro e a marca de 30 mil implementos produzidos, a fabricante teve um 2009 atípico, não só devido aos obstáculos econômicos, mas também ao fato de estar em uma planta nova.

A mudança para o novo espaço, uma área de 12 mil m2 na Rodovia Presidente Dutra, próxima ao entroncamento com a Fernão Dias, na capital paulista, se deu ainda em 2008 e coincidiu com

o início da crise. “O momento acabou sendo bom para nós. No primeiro trimestre, quando o mercado ainda estava muito fraco, estávamos fazendo adequações na planta e na linha e, nesse período, trabalhamos com 30% da capacidade produtiva. O ritmo dos

negócios foi sendo retomado aos poucos e chegamos ao segundo semestre aquecidos”, relembra o executivo.

O fato de ter concentrado todas as suas operações no mesmo local favoreceu a Truckvan na geração de novos negócios e até de novos clientes, principalmente na divisão de Customizados, com projetos em andamento para o Senai e a Repom, por exemplo. “Com a retomada do mercado e a empresa em sua melhor forma, encaramos 2010 como um ano típico, em que podemos mensurar nossa posição sem interferências. E esperamos elevar nossa produção em até 50%”, aposta Braga.

Truckvan: (11) 2635-1133

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MERCADO

Belmok constrói centro logístico no Espírito Santo Empreendimento de R$ 100 milhões funcionará como terminal intermodal visto para a nova ferrovia Litorânea Sul, que deverá ligar a Grande Vitória à malha da FCA – Ferrovia Centro Atlântica. “Nossa obra está ainda em fase de terraplenagem e, quando chegar o momento oportuno, vamos negociar com a Vale, controladora da FCA e co-responsável pela construção da ferrovia, ao lado do Governo Estadual, Área concentrará sete centros de distribuição a existência de um ramal da Litorânea Sul dentro da nossa planta”, de CD, armazenando e distribuindo as informa Boldrini, sobre o projeto de cargas dos nossos clientes, mas também alugando o espaço para terceiros”, afirfuncionar como um hub.

O primeiro módulo a ficar pronto ma o executivo, completando que estes será um armazém de oito mil m2 onde poderão optar por realizar sua própria serão realizadas operações de cross- operação ou utilizar, além do espaço, o docking, já para atender à demanda de serviço da Belmok. um importante cliente da transportadoBelmok: (27) 2123-6000 ra. “Funcionaremos em modelo misto Divulgação

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Transportadora Belmok está construindo um centro logístico em Viana (ES), município na região metropolitana de Vitória, onde fica a sede da empresa. “Serão sete centros de distribuição, que somarão 130 mil m2 disponíveis para armazenagem, em um terreno que totaliza 800 mil m2.

O projeto prevê uma construção modular, com o primeiro CD ficando pronto em outubro próximo e o fim da obra em cerca de cinco anos. O empreendimento tem seu custo orçado em R$ 100 milhões e deverá gerar 800 empregos, sendo 500 deles diretos”, contabiliza Draiton Boldrini, diretor Administrativo e Financeiro da transportadora.

Localizado a oito km do Porto de Vitória e a 12 km do Porto de Capuaba, em Vila Velha, o centro logístico da Belmok fica ainda às margens da rodovia BR-262 e ao lado do traçado pre-

Caljan Rite-Hite agora no Brasil Escritório em São Paulo oferece suporte técnico aos clientes brasileiros e sul-americanos

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Caljan Rite-Hite, empresa americana que fornece soluções em esteiras transportadoras telescópicas, acaba de entrar oficialmente no mercado brasileiro de carregamento/descarregamento oferecendo suporte local aos seus clientes.

As vendas e o suporte técnico do novo escritório da empresa, situado em São Paulo, estão sob a responsabilidade de Guillaume Rannou, profissional com mui-

tos anos de experiência na empresa e seus produtos.

“Compreendemos a necessidade de soluções eficientes, ergonômicas e seguras e estamos animados em oferecer a nossa linha de produtos Safetrack, bem como o nosso apoio em todo o Brasil e América do Sul”, comemora Mark Rehder, vice-presidente da Caljan Rite-Hite América. A linha Safetrack inclui soluções para manuseio de mercadorias soltas e é composta por transportadores telescópicos de

correia (BeltTrack), de rolo (RollerTrack), de correia em curva (CurveTrack) e de opções especiais, como o ParceLift Vaculex, solução de ajuda de elevação a vácuo.

Há mais de 45 anos fornecendo aplicações logísticas, a Caljan tem linhas de produção nos EUA, Dinamarca e Letônia, assim como vendas, serviços e distribuidores em quatro continentes.

Caljan Rite-Hite: (11) 3527-9590

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MERCADO

Porto do Rio Grande automatiza setor de Operação e Fiscalização

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Novo sistema proporciona maior visibilidade nas movimentações dos navios

Sistema mostra o lugar exato onde se encontram os navios

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esde o início de fevereiro, o setor de Operação e Fiscalização do Porto do Rio Grande (RS), responsável pela programação dos navios que operam no porto, conta com um novo sistema informatizado que inclui um painel digital que permite

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aos usuários visualizar a localização dos navios. A mesma consulta pode também ser realizada na página principal do site do porto.

O sistema tem como objetivo facilitar o acesso dos clientes às informações e agilizar o trabalho do

setor. Com a utilização de uma imagem de satélite, o sistema mostra na foto o local exato em que está ou ficará atracado o navio, bem como os números dos berços de atracação, o zoneamento das áreas do porto, boias de sinalização, dolfins e nome dos terminais. Além dos navios em operação, é possível, agora, visualizar as embarcações esperadas, programadas e fundeadas.

Ao ser programada a embarcação, pelo preenchimento dos dados no sistema informatizado, ela automaticamente é colocada na posição em que irá operar. Com isso, o antigo quadro branco preenchido a mão, onde eram colados papéis com os nomes dos navios, está sendo aposentado. Além disso, com o novo sistema, ao clicar sobre o navio aparecem informações como nome, carga e dimensões da embarcação.

Porto do Rio Grande: (53) 3231-1366

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MERCADO

VMI é nova solução da Ceva para o mercado brasileiro Solução nasceu nos EUA e foi transformada em mais uma Smart Solution global

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Ceva Logistics anuncia que está oferecendo ao mercado brasileiro o VMI (estoque gerenciado pelo vendedor, da sigla em inglês), como mais uma de suas chamadas Smart Solutions, que são soluções desenvolvidas especificamente para uma cadeia ou segmento e que são implementadas nos diferentes países em que a empresa opera, de acordo com a demanda do mercado.

Normalmente, elas surgem de uma solução desenvolvida com muito sucesso para um determinado cliente, que se transforma em uma ferramenta baseada em um dossiê detalhado de atividades e procedimentos, que pode ser aplicada a várias empresas daquele segmento. Hoje, a Ceva já possui 17 Smart Solutions implementadas em todo o mundo.

No caso do VMI, a solução nasceu para um cliente nos Estados Unidos e chega ao Brasil devidamente tropicalizada, ou seja, adaptada à realidade do mercado local. Por conta da confidencialidade exigida em contrato, a

Ceva não divulga o nome dos clientes que já utilizam a solução aqui no país, apenas adianta que são das áreas automotiva e de tecnologia, funcionando para o abastecimento de linhas de montagem.

“As Smart Solutions são uma ferramenta de vendas fortíssima, porque já foram experimentadas em algum case de sucesso e vêm com um pacote de soluções, customizações e processos que se adequam muito bem a determinadas oportunidades”, afirma Milton Pimenta, responsável pelo desenvolvimento de negócios do setor de Tecnologia da Ceva para o Brasil e América Latina.

Como nos casos clássicos de VMI, é o fornecedor quem gerencia o estoque do cliente, mas a Ceva faz a interface entre as duas pontas e fica responsável fisicamente pelo estoque, bem como pelo recebimento, armazenagem, consolidação das peças para entrega e pela própria entrega. A operadora também é responsável pela aplicação do sistema de controle, que foi desenvolvido internacionalmente por sua equipe e adaptado para o Brasil.

O sistema é que controla os níveis de estoque, avisando para o fornecedor quando o limite mínimo acordado é atingido e este deve fazer a reposição dos itens. A Ceva não é a dona do estoque, que No modelo VMI, a Ceva faz a interface entre cliente e fornecedor

pertence ao fornecedor até o momento da entrada do item no cliente. A operadora faz o controle avançado desse estoque e o abastecimento mediante demanda, provendo a visibilidade total, tanto para o fornecedor quanto para o cliente. “Um sabe quando deve puxar o estoque e o outro, quando deve repor”, resume Pimenta.

Além do sistema, a Ceva é responsável por todo o desenho do escopo e sua operação. Ela trabalha com dois modelos: de fornecedor nacional e internacional. Neste último, a operadora trabalha em parceria com um porto seco, para que as peças fiquem armazenadas sem a incidência de impostos de importação, podendo ser nacionalizadas conforme a necessidade. Ela também opera com hubs avançados, que mantêm o estoque mais próximo do país.

Já para os fornecedores localizados em território nacional, o estoque fica sempre com a Ceva. Pimenta explica que esta, aliás, é uma das grandes vantagens para o cliente, que, ao invés de gerenciar os estoques de vários fornecedores, só precisa controlar o da Ceva. “A solução funciona pelo conceito de One Stop Shop. Entregamos sempre um mix de 20 ou 30 itens ao mesmo tempo, de vários fornecedores, e temos horário de corte para o recebimento do pedido e para colocação dos itens que temos que consolidar para entregar.” A periodicidade e o prazo de entrega irá depender do acordo feito com cada cliente, mas há casos em que a entrega é feita 45 minutos após o pedido.

Segundo o executivo, as vantagens da adoção do sistema são inúmeras, tanto para o fornecedor

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quanto para o cliente. Para o primeiro, a principal delas é ter uma previsão mais balanceada, com menor variação na demanda, já que o sistema está integrado com a fábrica do cliente e pode fornecer forecasts mais precisos e atualizados.

Já para o fabricante, as vantagens são o postponement do inventário, o que gera maior fluxo de caixa – ele não tem inventário nem físico, nem financeiro; a redução da necessidade de espaço na fábrica, podendo ampliar a área produtiva; a visibilidade; a consolidação e a garantia de fluxo de fornecimento.

Colaboração Pimenta destaca a colaboração como uma característica forte da

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solução, já que deve haver visibilidade do estoque e das necessidades, tanto dos clientes quanto do fornecedor. “Sem dúvida, é um trabalho a seis mãos”, ressalta. “Uma vez que a previsão é enviada ao fornecedor, ele tem a obrigação de abastecer naquela quantidade e prazo.”

Segundo ele, com o crescimento da demanda no Brasil, a solução vem sendo muito buscada pelos clientes, e com isto deve continuar em franca expansão. Pimenta acredita que deverá ter novos contratos nesta Smart Solution ainda este ano, mas salienta que esta não é uma solução rápida para implementar, pois exige perfeito alinhamento de sistemas, o engajamento dos fornecedores, a definição do escopo de trabalho, de indicadores de perfor-

mance, fluxos e premissas. “A parte operacional é bem detalhada.” Desde que começou a trabalhar com a solução, a Ceva já investiu nela cerca de US$ 500 mil.

Quanto à aplicabilidade do VMI nos demais países da região, Pimenta aponta a Argentina, além do Brasil, como mercado-alvo. “São os dois países mais industrializados da região. Os demais são predominantemente importadores e não vejo o VMI com tanta procura nestes mercados.”

Leia mais sobre as Smart Solutions da Ceva na edição nº 168 da Tecnologística (Novembro de 2009) ou em: www.tecnologistica. com.br/site/ 5,1,26,25867.asp Ceva Logistics: (11) 2199-6700

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MERCADO

CROSS-DOCKING • A DHL Express anunciou, nos dois primeiros meses do ano, mudanças em seu quadro de executivos. Fábio Mendunekas é o novo diretor Sênior de GMNC (sigla em inglês para Clientes Multinacionais Globais) para a América Latina e sul dos Estados Unidos.

Formado em Economia pela IMESUSCS – Universidade Municipal de São Caetano do Sul – e com MBA pela FIA/USP, o executivo tem mais de 20 anos de experiência na área de transportes. Anteriormente ele ocupava a gerência Comercial Regional da equipe GMNC na própria empresa, onde está desde 2006. Jane Nunes é a nova gerente de Vendas para Grandes Contas e Clientes da DHL Express Brasil.

A executiva é formada em Comunicação pela Unip, tem MBA em Marketing de Serviços pela USP e está finalizando um MBA de Gestão Empresarial pelo INPG – Instituto Nacional de Pós-Graduação, todos em São Paulo. Com mais de 20 anos de experiência, Jane vem da FedEx, onde ocupou cargos nos setores de Operações, Treinamento e Vendas. Outro executivo a mudar de função é Erik Nakandakare, novo gerente de Produtos para a filial brasileira. O executivo, que atua na companhia desde 2003, é graduado em Comunicação Social pela Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM) e possui MBA em Gestão de Negócios pela Fundação Getulio Vargas (FGV-RJ). Antes do cargo atual, Nakandakare era gerente Nacional de Contas Especiais.

(11) 3618-3200 • Alan G. Votaw assumiu, no início de fevereiro, a chefia do

Centro de Competência para o setor vertical Automotivo, com atuação global, no Grupo Panalpina.

Na empresa desde 2002, o executivo tem ampla experiência em atendimento ao cliente, gestão da cadeia de suprimentos e logística automotiva, e já ocupou diversos cargos de gerência na companhia, inclusive das principais contas dos maiores clientes mundiais.

(11) 2165-5700 • Francisco Rincon é, desde o início de fevereiro, o novo diretor geral da Markem-Imaje para o Brasil. O executivo é formado em Administração de Empresas pela FAC – Faculdade de Administração Champagnat, de Belo Horizonte, e tem MBA Executivo pela Fundação Dom Cabral. Rincon vem da Xerox, onde entrou como estagiário de vendas há 30 anos. Nesse período, passou por diretorias de Operações Comerciais em diferentes divisões da empresa, e chegou a CEO e presidente da marca na Colômbia.

(11) 3305-9455 • Sandro Álvares de Azevedo assumiu no final de fevereiro o cargo de diretor-superintendente da 3TSystems, empresa especializada em rastreamento e monitoramento de veículos. Graduado em Processamento de Dados pela Universidade Ibero-Americana e pós-graduado em Administração com ênfase em Análise de Sistemas pela Universidade Paulista, além de MBA em Gestão de Negócios pela Fundação Getulio Vargas (FGV), antes de chegar à 3TSystems Azevedo era diretor Comercial e de Marketing da Sascar. (11) 2125-8300 • Miriam Korn é, desde o último mês de janeiro, a nova diretora

de Negócios da Katoen Natie.

A executiva é formada em Engenharia Civil pela Unicamp – Universidade Estadual de Campinas – e tem MBA Executivo Internacional pela FIA – Fundação Instituto de Administração, da USP. Em seu histórico profissional, Miriam acumula passagens por importantes empresas, como Esso, McLane, Movicarga e Célere Intralogística. (19) 2116-1550 • A Rápido 900 iniciou 2010 com três novos membros em seu Conselho Administrativo, que também assumiram posições na diretoria executiva da transportadora. André Ferreira, diretor de Marketing e Novos Negócios, é formado em Economia pela Fundação Armando Álvares Penteado (FAAP). Já Alexandre Furtado, que assumiu como diretor de Tráfego, é graduado em Administração de Empresas pela Universidade São Judas. Completa o novo quadro diretivo e do Conselho Fernando Rei Lopes. O novo diretor Financeiro é formado em Economia pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ) e possui pós-graduação pela Universidade de Paris-Nanterre, com especialização em Gestão Financeira. (11) 2632-0900 • Maria de Sordi assumiu, no início do mês de fevereiro, a gerência Financeira da UPS Brasil.

A executiva é graduada em Contabilidade e possui MBA em Finanças pelo Ibmec. Há dez anos na companhia, Maria atuava como gerente de Logística antes de chegar ao departamento financeiro. (11) 5694-6600

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INFRAESTRUTURA

Um plano para triplicar a capacidade de Santos Em apenas 14 anos, o principal porto do Brasil terá de movimentar três vezes mais cargas que o volume atual. Mas hoje já está operando próximo de seu limite. Como dar conta da enorme demanda que vem por aí? Dois estudos, do BID e da USP, apontam as soluções mais viáveis e urgentes para eliminar gargalos no acesso terrestre e no escoamento de produtos

A

lguns números divulgados recentemente dão a dimensão do desafio que o Brasil tem a enfrentar nos próximos anos. O PIB do país deve crescer na ordem de 5% ao ano pelo menos até 2014, de acordo com o Banco para Pagamentos Internacionais (BIS). É uma das maiores médias mundiais, mas, antes de nos encher de orgulho, motiva preocupação. Para dar conta de seu crescimento fenomenal e continuar se expandindo, a China, por exemplo, chegou ao final do ano passado com 86 mil km de ferrovias. E vai construir até 2012 mais 13 mil km de linhas de trens de alta velocidade. Enquanto isso, dos 28,8 mil km da malha ferroviária brasileira, apenas 10,9 mil km são efetivamente explorados, segundo a Agência Nacional dos Transportes Terrestres (ANTT).

De acordo com a OCDE (Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico), entre as 11 maiores economias do mundo, o Brasil tinha, em 2007, o menor índice de investimento em infraestrutura e em ampliação de capacidade de produção: 17,5% do PIB. No mesmo ano, a China investiu 40% do seu PIB. Agora, o BNDES anuncia que o Brasil destinará R$ 274 bilhões à infraestrutura nos próximos três anos, somando recursos públicos e privados para obras de logística e energia. São 37% a mais do que o montante executado entre 2005 e 2008. Um bom avanço. Mas a China investirá US$ 720 bilhões somente na expansão de sua malha ferroviária até 2020.

Mesmo sem comparações com os chineses, fica evidente que teremos sérios entraves para crescer se não

promovermos uma revolução na infraestrutura logística muito maior e mais rápida que o PAC. Na falta de uma cultura de planejamento, temos de agir na emergência. E foi isso o que fez o Governo Federal ao encomendar, por meio da Secretaria Especial de Portos (SEP) e da Codesp (Companhia Docas do Estado de São Paulo), estudos sobre as necessidades de expansão de terminais e melhorias de acesso ao Porto de Santos.

Os relatórios elaborados pelas consultorias The Louis Berger Group e Internave Engenharia, com financiamento do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e da SEP, e pela Fundação para o Desenvolvimento Tecnológico de Engenharia (FDTE), da Universidade de São Paulo – USP, custaram US$ 2 milhões e confirmaram o que já se sabia: o maior

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porto do país está no seu limite e não tem como suportar o crescimento da demanda dos próximos anos se não forem ampliados os acessos e as áreas de movimentação de carga. Mas os estudos tiveram o mérito de quantificar os volumes de produtos que serão mais comercializados nesse período, além de apontar quais são as soluções viáveis em curto prazo para dar vazão a essa demanda.

Investimentos já começaram Os Estudos de Expansão e de Acessibilidade ao Porto de Santos foram apresentados publicamente no dia 2 de fevereiro, quando o terminal completou 118 anos de atividade. A pesquisa financiada pelo BID, que teve duração de 11 meses, revelou que a movimentação de cargas será triplicada na região em 14 anos.

“Santos passará das atuais 83 milhões de toneladas para 230 milhões de toneladas até 2024. E o volume de contêineres vai passar de três milhões de TEUs (unidade de contêiner de 20 pés) por ano para nove milhões de TEUs. Será a consolidação definitiva de Santos como o grande porto concentrador brasileiro”, afirma o ministro Pedro Brito, da Secretaria Especial de Portos. Do total estimado para Santos em 2024, cerca de 70 milhões de toneladas serão de granéis sólidos, 38 milhões de toneladas de granéis líquidos e 122 milhões de toneladas de carga geral.

Com base nos estudos do BID e da USP, a Codesp vai concluir o Plano de Desenvolvimento e Zoneamento do Porto de Santos, que deve ser encaminhado ao Conselho de Autoridade Portuária (CAP) ainda no primeiro semestre de 2010. Esse plano também levará em conta outros estudos, como o Projeto Barnabé-Bagres, de ampliação das atividades portuárias na margem direita do estuário santista, e as propostas de Navegação

Interior nos rios da Baixada Santista, para otimizar o fluxo de cargas entre os terminais.

“Esses estudos foram realizados com metodologia científica, pesquisas muito apuradas e com um detalhamento que permitirá programar com bastante precisão os rumos do porto nos próximos 15 anos”, disse José Roberto Serra, presidente da Codesp.

Atualmente, o Porto de Santos já conta com R$ 4 bilhões em projetos anunciados ou em andamento para expansão de sua capacidade: R$ 529 milhões nas Avenidas Perimetrais (margem direita e esquerda do estuário); R$ 346 milhões para dragagem e derrocagem do canal de acesso; R$ 15 milhões para implantação do VTMIS (sigla em inglês para Sistema de Gerenciamento de Informações de Tráfego de Embarcações); R$ 185 milhões para ampliação dos terminais da NST e da Itamaraty; R$ 1,6 bilhão na construção do terminal da BTP (Brasil Terminal Portuário); R$ 1,2 bilhão no terminal da Embraport e R$ 160 milhões na ampliação do Tecondi (Terminal de Contêineres da Margem Direita).

A Embraport pretende movimentar 1,85 milhão de TEUs por ano, a BTP estima 1,79 milhão de TEUs, a Santos Brasil vai chegar a 1,9 milhão de TEUs, a Libra irá a 1,35 milhão de TEUs, o Tecondi a 900 mil TEUs e uma nova área no bairro do Saboó pode chegar a 800 mil TEUs. Com relação aos granéis líquidos, fertilizantes e enxofre, o estudo mostra que é preciso correr mais. Além da BTP, que atenderá também ao setor de líquidos, há a implantação de novos berços para essa carga, tanto na Ilha Barnabé quanto no Terminal da Alemoa, e a perspectiva de se dedicar a área de Conceiçãozinha para granel sólido.

onde atracaram 5.731 navios em 2009.

Tem capacidade para armazenar 700 mil m3 de líquidos e 1,3 milhão de toneladas de granéis sólidos.

A área de influência (ou hinterlândia) do Porto de Santos abrange todos os estados do Sudeste, Sul, CentroOeste e parte do Norte e Nordeste. Essa área, com 70 milhões de habitantes, responde por mais de 50% do PIB brasileiro. Em um raio de apenas 200 km do cais santista, concentram-se 90% das indústrias de São Paulo.

Todos esses fatores fazem com que Santos responda, há mais de uma década, por cerca de um quarto da balança comercial brasileira – R$ 74 bilhões, dos R$ 280 bilhões negociados internacionalmente pelo país em 2009. Sozinho, o desempenho santista é superior à soma dos recursos movimentados pelos quatro portos seguintes no ranking nacional do ano passado: Vitória (7% da balança); Paranaguá (6,8%); Sepetiba (5,5%); e Rio Grande (4,9%).

Passam pelo Porto de Santos 93,5% das exportações de suco de laranja, 80% do açúcar, 76% das carnes bovinas congeladas, 75% do café, 73% do álcool, 45% do milho e 41% dos automóveis.

Além destas, Santos também tem entre suas principais cargas em granel sólido a soja, trigo, carvão, enxofre, sal e polpa cítrica. Entre os líquidos, estão entre os maiores volumes os óleos vegetal e combustível, o diesel, gasolina

Impacto nacional O Porto de Santos tem hoje uma área total de 7,7 milhões de m2 e 13 km de cais. Conta com 49 berços públicos,

Pedro Brito e José Serra, na apresentação dos estudos Março/2010 - Revista Tecnologística - 41

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O cenário mais pessimista prevê que a movimentação em Santos irá saltar de 83 milhões de t em 2009 para 137 milhões de t em 2024

e GLP. E, na carga geral, destacam-se o papel e a celulose, o alumínio e os produtos em contêineres.

Na primeira década após a sanção da Lei de Modernização Portuária (8630/93), Santos dobrou sua movimentação, passando de 34 milhões de toneladas em 1994 para 68 milhões de toneladas em 2004. Do total movimentado no ano passado (83 milhões de toneladas), 46,5% corresponderam a granéis sólidos, 35% a carga geral e 18% a granéis líquidos.

Entretanto, se comparado com os maiores portos do mundo em movimentação de contêineres, Santos ainda ocupa a 42ª posição. Dos dez principais terminais do planeta neste tipo de cargas de maior valor agregado, oito estão na Ásia – seis na China.

O líder Cingapura movimenta 30 milhões de TEUs por ano, enquanto Santos não alcança nem 10% disso (2,6 milhões de TEUs/ano).

No volume geral, Santos cai para o 51° lugar. Xangai, na primeira posição, movimenta sete vezes mais (582 milhões de toneladas em 2008). E os asiáticos representam nove dos dez maiores portos do mundo em tonelagem.

Déficit de capacidade Os estudos financiados pelo BID avaliaram a relação entre as demandas atual e futura do porto e as ca-

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pacidades correntes e em ampliação dos terminais. As consultorias contratadas consideraram como parâmetros as evoluções previstas do PIB no Brasil e nos seus principais mercados de destino de cargas, dos preços mundiais dos produtos comercializados internacionalmente e da taxa de câmbio, o crescimento setorial e os novos projetos portuários.

No cenário pessimista avaliado pelas consultorias, o Brasil deve crescer de 2,5% a 3,5% ao ano até 2024. E, no otimista, de 4,5% a 6% ao ano, segundo as expectativas do FMI (Fundo Monetário Internacional).

O estudo também levou em conta o custo total da cadeia logística por modal de transporte e por produto, avaliando a capacidade dos acessos rodoviário, ferroviário, hidroviário e dutoviário, os custos portuários e marítimos, o valor dos terrenos e as demoras nos embarques e desembarques.

Por fim, os pesquisadores entrevistaram operadores e usuários do porto para calcular as probabilidades de ocorrência de cada cenário previsto. Com base nesses dados, o cenário pessimista projeta que a movimentação do Porto de Santos iria saltar de 83 milhões de toneladas em 2009 para 137 milhões em 2024. No otimista, a evolução seria para 230 milhões de toneladas. Segundo os projetos já apresentados, a capacidade de movimentação do porto deve subir, no caso dos granéis sólidos, de 36,5 milhões de toneladas em 2009 para 57 milhões em 2024. Para os líquidos, irá de 8,5 milhões de toneladas para 17,8 milhões. E na carga geral deve haver ainda uma pequena redução da capacidade, de 6,6 milhões de toneladas atuais para 6,3 milhões em 14 anos.

Já a demanda projetada para os granéis sólidos neste período deve se elevar de 36 milhões de toneladas para 69,4 milhões. Para os líquidos, irá de 16,6 milhões para 38 milhões. E para a carga geral vai quase duplicar, de 4,9 milhões para 9,2 milhões.

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Caso se confirmem essas previsões, o Porto de Santos terá, em 2024, déficits de capacidade de 12,4 milhões de toneladas para granéis sólidos, de 20,5 milhões de toneladas para granéis líquidos e de 2,8 milhões de toneladas para carga geral.

Principais propostas Diante das projeções de movimentação para os próximos anos, as consultorias e o BID propõem a expansão do Porto de Santos com base na criação ou ampliação de terminais e em outras estruturas. O plano de expansão sugere investimentos de US$ 6,7 bilhões para elevar a capacidade de movimentação do cais santista em mais 9,2 milhões de TEUs por ano e em mais cem milhões de toneladas de granéis sólidos

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Estudos preveem grandes déficits de capacidade no porto em 2024

(minerais e vegetais) e líquidos por ano. Acompanhe as projeções para o futuro desenho do porto santista: • Corredor de Exportações – Pátio de contêineres no bairro da Ponta da Praia, em Santos, com capacidade para 800 mil TEUs por ano. Investimento de US$ 180 milhões;

• Rearranjo do cais no bairro do Macuco, com reordenamento das linhas férreas e readequação de áreas; • Terminal de Passageiros – Alinhamento do cais entre os armazéns 23 e 29. Investimento de US$ 60 milhões; • Terminal da Conceiçãozinha – Três propostas para área na margem

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direita do canal portuário: Terminal de Granéis Sólidos Vegetais, com dois berços de atracação e capacidade para movimentar 20 milhões de toneladas por ano (investimento de US$ 328 milhões); Terminal de Granéis Sólidos Minerais, com um berço e capacidade para 4,2 milhões de toneladas por ano (US$ 188 milhões); e Terminal de Contêineres, com um berço e capacidade para um milhão de TEUs por ano (US$ 319 milhões); • Terminal da Prainha – Três estudos para área na margem direita: Terminal de Granéis Sólidos Vegetais, com capacidade para 13,7 milhões de toneladas por ano (US$ 270 milhões); Terminal de Granéis Sólidos Minerais, com capacidade para 9,1 milhões de toneladas por ano (US$ 295 milhões); e Terminal de Contêineres, para um milhão de TEUs por ano (US$ 365 milhões); • Terminal de Itapema – Dois estudos para área na margem direita: Terminal de Granéis Sólidos Vegetais, com capacidade para 13,7 milhões de toneladas por ano (US$ 210 milhões) e Terminal de Granéis Sólidos Minerais, para 7 milhões de toneladas por ano (US$ 261 milhões); • Terminal Privativo para Contêineres e Granéis Líquidos (junto à Ilha Barnabé) – Capacidade para 1,2 milhão de TEUs por ano e para 1,5 milhão de toneladas de granéis por ano. Investimento de US$ 700 milhões; • Terminal de Granéis Líquidos da Ilha Barnabé – Três berços de atracação.

Investimento de US$ 253 milhões; • Terminal de Contêineres do Saboó – Capacidade para um milhão de TEUs por ano. Investimento de US$ 190 milhões; • Terminal de Contêineres e Granéis Líquidos (Alemoa) – Capacidade para 1,3 milhão de TEUs por ano e para um milhão de m3 de líquidos por ano.

Investimento de US$ 700 milhões; • Terminal de Granéis Líquidos da Alemoa (Tegla) – Dois berços e investimento de US$ 218 milhões;

• Dois estudos para terceira área na Alemoa: Terminal de Granéis Líquidos, com capacidade para 1,6 milhão de toneladas por ano e investimento de US$ 345 milhões; Terminal de Contêineres com capacidade para um milhão de TEUs e investimento de US$ 650 milhões; • Terminal de Santa Rita – Dois estudos: Terminal de Granéis Sólidos Vegetais com dois berços e capacidade para 25 milhões de toneladas por ano (US$ 350 milhões); Terminal de Granéis Sólidos Minerais, com um berço e capacidade para 4,2 milhões de toneladas por ano (US$ 285 milhões); • Terminal de Contêineres da Ilha dos Bagres – Capacidade para 1,9 milhão de TEUs por ano e investimento de US$ 575 milhões; • Complexo Industrial Naval na Ilha dos Bagres.

Soluções de acesso O Estudo de Acessibilidade ao Porto de Santos, elaborado pela USP, apontou que o número de atracações nesse

complexo deve saltar das atuais 5.731 por ano para aproximadamente seis mil em 2024. O documento revela os pontos críticos de acesso ao cais, onde os investimentos devem ser priorizados. No modal ferroviário, o trecho de planalto da ALL já está transportando 95% de sua capacidade máxima, e a linha da MRS, no trecho de descida da Serra do Mar, está operando entre 75% e 90% da capacidade.

Ao chegar à Baixada, as duas empresas movimentam entre 50% e 75% da capacidade, mas na entrada da zona portuária já operam acima dos 80%.

Além disso, o pátio da ALL no Perequê está saturado e a falta de sinalização e de manutenção da via permanente tem causado frequentes descarrilamentos.

O relatório lembra que, por conta do gargalo no trecho da cremalheira (descida de serra) da MRS, parte do transporte de minério para o porto já está sendo desviado para caminhões.

Portanto, as duas operadoras precisam investir na ampliação da capacidade de seus acessos ao porto para suportar o crescimento da demanda. Procuradas

A capacidade do modal ferroviário no acesso ao porto está próxima do limite

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pela Tecnologística, ALL e MRS não informaram se já dispõem de projetos com essa finalidade.

No trecho de Baixada (chegada ao porto), a USP recomenda a abertura de um pátio entre a rodovia Cônego Domênico Rangoni (Piaçaguera-Guarujá) e a Ilha Barnabé, a duplicação do acesso a terminais da margem direita do Porto de Santos, a segregação das linhas de acesso ao Corredor de Exportação, na Ponta da Praia, um novo pátio na região de Outeirinhos e a melhoria da segurança e da velocidade das composições.

Para o trecho de planalto, o estudo indica a necessidade de duplicação das linhas da ALL e MRS, incluindo a construção de pátios intermediários. Também coloca como prioritária a ligação entre as malhas das duas operadoras na

Grande São Paulo, por meio do trecho Sul do Ferroanel. E ressalta a importância da implantação de uma esteira transportadora de minério para aliviar o sistema de cremalheira da MRS. No modal rodoviário, o sistema Anchieta-Imigrantes está operando com 70% de sua capacidade, com um tráfego atual de 2.630 veículos por hora. Segundo a USP, com a demanda prevista para o porto, em apenas quatro anos essas rodovias já estarão próximas dos níveis críticos de trânsito, com 85% da sua capacidade tomada. O mesmo vai acontecer com a Piaçaguera, no trecho de Cubatão, próximo à Usiminas.

Na Baixada, as vias de acesso ao porto já estão congestionadas. Um dos gargalos é a confluência das rodovias Anchieta e Piaçaguera. A construção das Avenidas Perimetrais deve resolver esse problema. Entretanto, o estudo da USP recomenda ações junto aos terminais portuários para controlar o acesso dos veículos de carga, além de melhorias na sinalização e pavimentação já existentes.

Outra solução apontada pela Universidade é aumentar o transporte hidroviário de cargas entre o complexo industrial de Cubatão e o Porto de Santos.

Impacto profundo O principal projeto já em curso para melhorar

o acesso terrestre ao Porto de Santos é o da Rumo Logística, empresa do Grupo Cosan. Seu impacto será tão decisivo que deve aliviar o gargalo logístico, não somente da exportadora líder do setor sucroalcooleiro, mas de todos os usuários daquele terminal marítimo. Isso porque a Rumo pretende transferir do modal rodoviário para o ferroviário, nos próximos quatro anos, cerca de 90% do açúcar destinado pela Cosan ao mercado externo. Hoje, a empresa exporta por Santos dez milhões de toneladas desse produto por ano, o que significa que, diariamente, são cerca de mil caminhões subindo e descendo a Serra do Mar somente nessa operação.

“Podemos não tirar todos os nossos caminhões da estrada, até porque a demanda deve crescer, mas certamente evitaremos que o tráfego rodoviário cresça”, diz Julio Fontana Neto, presidente da Rumo.

Os terminais da Rumo em Santos já formam hoje a maior instalação portuária do mundo especializada no embarque de açúcar. Resultam da fusão dos terminais de açúcar da Cosan com o Teaçu, em 2008, e contam com uma capacidade de armazenagem estática de 380 mil toneladas de açúcar a granel e de 55 mil toneladas de açúcar ensacado.

O novo projeto logístico da Rumo envolve também a construção de três terminais ferroviários no interior de São Paulo, que funcionarão como “pulmões” para abastecer o complexo portuário de Santos conforme as necessidades do mercado. “Hoje a carga fica estocada em cima dos caminhões.

Agora, estamos implantando uma esteira ferroviária com um ciclo máximo de dois dias entre o carregamento e a entrega dos produtos nos terminais portuários de Santos.”

O primeiro terminal em construção fica nas proximidades de Jaú (SP), com capacidade de carregamento de 99 vagões por dia, e junto à hidrovia Tietê-Paraná, que também

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deve ser utilizada futuramente como corredor de exportação de açúcar. Os outros dois centros de cargas ficarão em Itirapina, na região de Araraquara, e em Sumaré, interior de São Paulo. Estão sendo investidos cerca de R$ 300 milhões nesses terminais do interior e nos portuários.

“Estamos fazendo um dos maiores investimentos em logística do país, na ordem de R$ 1,3 bilhão, comprando 50 locomotivas, 729 vagões, abrindo novos terminais, e iremos duplicar a linha da ALL no seu principal gargalo, que é o trecho entre Sumaré e Santos. O conceito desse amplo projeto é o mesmo adotado na logística do minério de ferro, de carregamento e descarregamento muito rápidos. E vamos colocar essa estrutura logística também a serviço de outros exporta-

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“Esperamos que estes estudos não sejam apenas uma plataforma apresentada em véspera de eleição”

dores de açúcar. Portanto, estamos alinhados com a perspectiva de grande aumento de demanda para Santos nos próximos anos. Mas esse porto também precisa criar condições internas de eficiência para que possamos

tornar efetiva nossa contribuição. Por isso, esperamos que os estudos de expansão do porto não sejam apenas uma plataforma apresentada em véspera de eleição”, declara Fontana.

Preparada para demanda Outro grande investimento portuário está sendo feito pela Santos Brasil, dona do maior terminal de contêineres da América do Sul: o Tecon Santos. Nos últimos dois anos, a empresa destinou R$ 285 milhões à ampliação do Tecon Santos, à construção do Terminal 4 (T4) e à aquisição de novos equipamentos.

Com isso, ampliou sua capacidade de movimentação de 500 mil TEUs por ano para dois milhões de TEUs por ano. “Estamos preparados para

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atender ao aumento da demanda previsto para o Porto de Santos nos próximos anos”, diz Antônio Carlos Sepúlveda, que este mês deixa o posto de diretor de Operações da Santos Brasil para assumir a presidência da empresa.

O Terminal 4, inaugurado em janeiro, amplia em cerca de 20% a estrutura do Tecon, que agora passa a contar com 980 metros contínuos de cais e 596 mil m2 de área total. Em 2010, a Santos Brasil deve investir mais R$ 137 milhões nesta e em outras instalações.

Entre os novos aparelhos adquiridos pela companhia estão seis portêineres (guindastes sobre trilhos que percorrem o costado do navio), da geração Super-Post-Panamax. Esses equipamentos habilitam o Tecon Santos a receber grandes embarcações, com capacidade superior a sete mil TEUs, que poderão atracar em Santos após as obras de dragagem no canal de acesso, em execução pela SEP. A Santos Brasil também desenvolveu estudo de viabilidade para implantação do Complexo Portuário nas ilhas de Barnabé-Bagres. “Nosso projeto e os de outras empresas para aquela área estão sendo analisados pela Codesp, que definirá qual operadora implantará essa estrutura”, informa Sepúlveda.

Otimismo exagerado Mas nem todos aceitam prontamente as previsões de que o Porto de Santos deve triplicar sua movimentação nos próximos 14 anos. Para o professor Paulo Fernando Fleury, diretor do Instituto de Logística e Supply Chain (ILOS), os estudos apresentados do BID e USP parecem ser muito otimistas, sem deixar claros os parâmetros de suas projeções. “É muito bom que o governo se mostre preocupado com os problemas de Santos, mas acho exagerado

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dizer que a demanda vai triplicar. As estimativas para a soja, por exemplo, são de duplicar as exportações nos próximos 10 a 12 anos. E esta é uma das cargas mais importantes para Santos. Além disso, o que define o movimento de um porto não é apenas sua localização, mas o custo para chegar lá. Será que esses estudos levaram em conta a comparação do custo do frete entre as zonas produtivas do Centro-Oeste, por exemplo, e outros portos? Temos terminais marítimos sendo construídos, ampliados e modernizados no Brasil neste momento. Será que eles não poderão roubar cargas de Santos?

Os estudos do BID e da USP parecem não ter analisado esses dados”, avalia Fleury.

Ele admite que a tendência do empresariado brasileiro, que está concentrado na grande área de influência de Santos, é continuar utilizando esse porto. Mas lembra que, segundo a mais recente pesquisa do ILOS, entre os dez principais portos do Brasil, o santista é apontado como o que tem o maior número de problemas e reclamações dos usuários. “Os três principais gargalos de Santos, segundo os entrevistados, são, pela ordem, o acesso rodoviário, as tarifas e a saturação dos terminais”, conta Fleury.

O ILOS ouviu 187 grandes empresas instaladas no país, entre outubro e dezembro do ano passado. O Porto de Santos recebeu a terceira pior nota entre os dez principais terminais do país.

O melhor colocado foi Suape (PE).

André Sales

Codesp: (13) 3202-6565 FDTE-USP: (11) 3031-7000 ILOS: (21) 3445-3000 Rumo Logística: (11) 3897-9797 Santos Brasil: (11) 3897-1111 Secretaria Especial de Portos: (61) 3411-3708

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Divulgação

ESPECIAL

Aposta na sustentabilidade

As locadoras de equipamentos para movimentação e armazenagem começam a voltar sua atenção para ações e produtos que não agridam ao meio ambiente, com vistas a cativar os clientes e se diferenciarem em um mercado altamente competitivo.

Esta é a aposta do segmento que, contrariando os prognósticos, cresceu em 2009

N

unca se falou tanto em sustentabilidade e em preservação dos recursos naturais como nos últimos anos. E engana-se quem pensa que apenas ecologistas, ambientalistas e cientistas se preocupam com essas questões. Embora ainda não se tenha alcançado um estágio ideal, cada vez mais cresce o número de empresários engajados e que passam a adotar ações efetivas dentro das suas organizações, desde as mais simples, como treinar funcionários a reutilizar papéis para rascunho, reciclar materiais como plásticos e metais, estimular o uso consciente de energia elétrica e água, até medidas mais complexas para reduzir a emissão de poluentes nos processos produtivos e nas operações, só para citar alguns exemplos.

O interessante é constatar que esse tipo de preocupação e de atitude começa a fazer parte do dia a dia das locadoras de equipamentos para movimentação e armazenagem de materiais. Um dos exemplos é o

da Retrak, que conta com uma estação de tratamento de efluentes para onde se destina a água utilizada na lavagem de máquinas, além de ter colocado em prática outras medidas, entre as quais a devolução das baterias usadas para os respectivos fabricantes e o envio do óleo usado nas máquinas para as empresas de reciclagem. “Faz parte da nossa cultura interna a adoção de medidas em prol da preservação ambiental e da sustentabilidade. Mas, principalmente nos últimos anos, isso também tem sido uma exigência dos nossos clientes, a maioria deles empresas de grande porte, que querem saber o que fazemos com os materiais utilizados”, explica Fábio Pedrão, diretor executivo da Retrak.

Esse tipo de cuidado que o cliente exige, no entanto, tem um custo que, na maioria dos casos, ele não está disposto a pagar. São gastos difíceis de mensurar, segundo Pedrão, e que acabam sendo assumidos pelas empresas que já possuem maior cons-

ciência sobre suas responsabilidades.

“Só com o aluguel de panos laváveis, utilizados na limpeza dos equipamentos e que substituíram as estopas que antes eram jogadas no lixo, a Retrak gasta cerca de R$ 1,2 mil mensais, o que corresponde a quase R$ 15 mil por ano. E esse valor não é repassado, mas oferecido como um benefício”, justifica o executivo.

Igual preocupação com a preservação ambiental tem a Movicarga, que há muitos anos pratica a coleta seletiva de resíduos, como ferros, metais e madeiras, entre outros, e também dispõe de uma cabine de lavagem de máquinas com caixa coletora munida de filtro para reter o óleo, que posteriormente é enviado para reciclagem.

Guilherme Pereira Osório, diretor-geral da Movicarga, explica que muitas ações são feitas junto com os clientes. “As máquinas em operação ficam na área do cliente, por isso tudo é alinhado com ele. Procuramos utilizar a estrutura disponível e nas empresas em que não há nada nesse sentido

50 - Revista Tecnologística - Março/2010

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Luiz Machado Mário Valentini: cliente da locação exige alta performance operacional

principais delas a disponibilidade mecânica da máquina, que deve ser superior a 95%, e a melhor relação custo/benefício. “O importante, nesse segmento, é oferecer equipamentos de qualidade, que apresentem excelente desempenho, requeiram pouca manutenção e que atendam às necessidades operacionais. Por isso, antes de fazer a locação, a equipe da Bauko analisa a forma de trabalhar do cliente e seleciona os equipamentos mais adequados para a sua operação. Para uma determinada empresa, por exemplo, conseguimos reduzir de 20% a 30% da frota de máquinas para movimentação, o que na prática se traduziu em maior eficiência com menor custo”, destaca Ueda.

Agilidade e bom atendimento são outros elementos que não podem faltar nesse mercado, na avaliação de Anésio Marcelino de Oliveira, diretor comercial da HM Empilhadeiras. “É imprescindível dispor de uma equipe altamente preparada e que saiba atender o cliente com a eficiência e a rapidez esperadas por ele. Igualmente importante é acompanhar o seu dia a dia e oferecer o suporte necessário, tanto em termos de máquinas como de logística”, destaca.

Renovação da frota Em um segmento tão competitivo e dinâmico como o de locação, a grande preocupação dos players refere-se à atualização e renovação constante da frota. “A Retrak adotou como norma a compra programada de 60% das máquinas que estima alugar durante o ano, ou seja, não espera ter demanda ou fechar o negócio com o cliente para colocar o pedido no fabricante – no caso, a Still –, o que nos dá maior agilidade”, explica Fábio Pedrão. Atualmente a empresa conta com cerca de 1.750 equipamentos para locação, com idade média de três anos. Em 2009,

Divulgação

sugerimos medidas que podem ser adotadas e até ajudamos a implantálas ”, destaca.

Para 2010, a meta da Movicarga é adotar um sistema que permitirá reutilizar o óleo das máquinas. “O óleo retirado da empilhadeira irá para um laboratório móvel de uma empresa parceira, que fará a análise e irá repor os aditivos perdidos ao longo do uso. A idéia é reduzir a quantidade de resíduos gerados”, explica Osório. O projeto já está em fase piloto em um cliente e deverá ser replicado em outras empresas atendidas pela Movicarga nos próximos seis meses.

Um dos maiores empecilhos, segundo o diretor geral, é o alto custo do equipamento usado para essa operação. “Por enquanto seu emprego apenas se justifica nas empresas que alugam grandes quantidade de empilhadeiras”, salienta Osório.

Da parte dos clientes, muitas empresas também estão dando preferência à locação de máquinas que não poluem o meio ambiente. “É uma tendência mundial e que começa a ser seguida também no Brasil”, opina Nelson Ueda, gerente da Divisão de Locação da Bauko. Mas, além da questão ecológica, os clientes têm se mostrado mais exigentes em várias outras questões, sendo as

Guilherme Osório: meta é reduzir a quantidade de resíduos gerados

a empresa adicionou ao seu parque 155 máquinas novas (entre elétricas e a combustão) e estima adquirir a mesma quantidade em 2010. Apenas no início deste ano, foram compradas 55 máquinas, entre as quais se incluem empilhadeiras a combustão e transpaleteiras elétricas.

Na Somov os critérios para renovação da frota se baseiam em três fatores principais: custos de manutenção, que são monitorados por um sistema próprio desenvolvido pela empresa; disponibilidade; e vida útil do equipamento. Segundo o gerente de operações, Mário Valentini, a empresa conta atualmente com 1.500 equipamentos Hyster, com idade média de 2,5 a 3 anos. “Quem aluga uma máquina busca alta performance, por isso a Somov possui alto estoque de peças, tanto no fabricante como no distribuidor, e optou por trabalhar somente com produtos da marca Hyster, o que assegura o valor da revenda no momento da renovação da frota”, justifica o gerente.

Na Bauko, que oferece equipamentos da Still (máquinas elétricas) e multimarcas (a combustão), totalizando cerca de 1.600 unidades, o critério empregado é a disponibilidade mecânica. “Quando o índice de indisponibilidade chega a 5%, Março/2010 - Revista Tecnologística - 51

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Divulgação

É crescente o emprego de dispositivos de gerenciamento que permitem monitorar vários itens das máquinas Nelson Ueda: cliente quer disponibilidade de máquinas

e o emprego de recursos que visam propiciar maior conforto e segurança ao operador. “Um avanço importante foi a mudança dos motores de corrente contínua (cc) pelos de corrente alternada (ca), o que torna as máquinas mais velozes e com menor custo e que, aliados ao aumento da eletrônica, oferecem maiores recursos e facilitam a operação. É uma tecnologia que já vem sendo usada há mais de dez anos, mas tenho observado que, de uns cinco anos para cá, tem aumentado o número de locadoras que empregam máquinas com motores ca”, comenta Fábio Pedrão.

Também é crescente o emprego de dispositivos de gerenciamento que permitem monitorar itens como aquecimento, pressão e impactos sofridos pelas máquinas, de forma

Divulgação

há necessidade de trocar de máquina”, destaca Nelson Ueda. No caso das empilhadeiras a combustão, a troca se faz necessária após 15 mil ou até 18 mil horas de uso, dependendo da operação. Para as máquinas elétricas, não há um critério rígido, porque o desgaste costuma ser menor. “Temos o cuidado de alugar as máquinas elétricas apenas para empresas que irão usá-las em locais cujos pisos estão em boas condições, porque as irregularidades do solo causam maior impacto nos componentes eletrônicos e, consequentemente, aumentam o desgaste da máquina”, justifica.

Em termos de inovações, a tendência é o uso crescente da eletrônica embarcada para controle de velocidade das máquinas e de sistemas de regeneração de energia, para aumentar o tempo de Eletrônica embarcada possibilita diagnósticos utilização das baterias, antecipados de falhas

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9/3/2010 15:51:40

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9/3/2010 15:52:03

Divulgação

Divulgação

mizar seus processos e produtos, houve uma mudança significativa nesse quadro e hoje sua qualidade é inquestionável.

No caso da China, o que pode contribuir para otimizar a qualidade dos produtos é a entrada dos grandes fabricantes de máquinas de origem européia e norte-americana que, atraídos pelo baixo custo da mão de obra, começam a instalar fábricas no país asiático.

Um dos exemplos é o da alemã Still, que implantou uma unidade Preocupação com a qualidade faz com que preferência fabril na China para recaia sobre marcas tradicionais produção de máquia possibilitar diagnósticos anteci- nas a combustão. Na avaliação de Fápados de falhas, contribuindo para bio Pedrão, da Retrak, o fundamental otimizar a manutenção e as paradas para o locador e para seus clientes programadas. não é o local onde a máquina é produzida, mas sim a credibilidade das Opções fornecedoras e a sua capacidade de atendê-los com rapidez e eficiência.

Um item do qual as empresas lo- “A Still também dispõe de fábricas na cadoras não abrem mão é a garantia Alemanha e no Brasil, o que asseguda qualidade das máquinas, o que ra a oferta de peças de reposição, e a justifica a preferência por trabalhar Retrak possui mais de 17 anos de atuacom fabricantes de origem alemã, ja- ção no mercado, destacando-se pelo ponesa e norte-americana, que possuem grande tradição nesse mercado, e muitas das quais dispõem de plantas fabris no Brasil. Nesse universo, as máquinas chinesas ainda são vistas com reservas, sempre aliadas ao baixo preço e qualidade inferior, embora essa imagem esteja começando a mudar. À boca pequena vigora a idéia de que dentro de alguns anos deverá ocorrer com os produtos chineses o mesmo que aconteceu com os japoneses, que no passado também não eram considerados confiáFábio Pedrão: é importante assegurar o veis. Após vários anos de empenho fornecimento de peças e manutenção dos fabricantes japoneses para oti-

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Mercado No que tange ao mercado, o segmento de locação manteve-se praticamente imune à crise econômica durante o ano passado, embora o mesmo não tenha acontecido com os produtores de equipamentos para movimentação e armazenagem, que tiveram uma queda estimada em 50% da produção em relação a 2008.

“Não dispomos do número exato de equipamentos produzidos no Brasil, mas posso afirmar que, de fato, houve uma redução próxima a 50%”, afirma Frank Bender, presidente da

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Câmara Setorial de Máquinas e Equipamentos para Movimentação e Armazenagem da Associação Brasileira da Indústria de Máquinas (Abimaq) e presidente da Empilhadeiras Sul Americanas S. A..

Segundo o executivo, o resultado só não foi pior porque houve um aumento da participação dos fabricantes nacionais em relação aos importadores durante o período de crise. O mercado começou a dar sinais de reaquecimento no final de 2009 e espera-se para 2010 um aumento médio da ordem de 20%. “Infelizmente, ainda não iremos recuperar os níveis de 2008, algo que deverá ocorrer somente entre 2011 e 2012”, acredita Bender.

Para as locadoras, um dos reflexos dessa queda da produção foi o

Divulgação

bom atendimento. É isso que conta e tem maior peso para as empresas que optam por alugar equipamentos”, enfatiza Pedrão.

Frank Bender: números de 2008 só se repetirão entre 2011 e 2012

aumento dos prazos de entrega de máquinas, que passaram, dos habituais 30 a 60 dias, para entre 90 e 120 dias, dando a sensação de que está faltando produto no mercado.

9/3/2010 15:52:19

ESPECIAL

Frank Bender confirma que os prazos de entrega subiram muito nos últimos meses, bem como os pedidos em carteira em quase todas as fabricantes nacionais de equipamentos para esse setor. “Além da melhora geral da economia do país, contribuiu para esse panorama o fato de muitos clientes finais e de empresas locadoras terem optado pela aquisição de máquinas via Finame PSI e se beneficiado com as excelentes condições deste financiamento”, destaca Bender. Na avaliação do empresário, essa linha do Finame foi uma medida anticíclica adotada pelo governo para dar fôlego às indústrias de bens de capital durante a crise e também para evitar a paralisação dos investimentos, que são fundamentais para a manutenção da competitividade das empresas.

Os prazos de entrega subiram muito nos últimos meses, bem como os pedidos em carteira de quase todos os fabricantes

Para o diretor da Retrak, em 2009 o desempenho da economia brasileira não foi melhor porque todos se planejaram para um cenário de crise e retraíram os investimentos e, em especial, a produção. A Retrak não se deixou influenciar por esse panorama e conseguiu fechar o ano com crescimento da ordem de 25% em relação a 2008, além de ter conquistado novos clientes, principalmente das áreas automotiva e de operações logísticas. Para 2010, a expectativa é crescer em torno de 30% a 40% em relação ao ano anterior. “O mercado voltou a aquecer no segundo semestre de 2009 e deverá se manter em ascensão. Apenas em fevereiro deste ano locamos seis vezes mais máquinas

do que em todo o primeiro trimestre de 2009”, comemora.

A HM Empilhadeiras, especializada na locação de máquinas Toyota e BT, também não teve do que se queixar em 2009. “Foi um ano relativamente bom, embora tenhamos fechado poucos novos negócios. Mesmo assim, não tivemos devoluções de máquinas locadas e encerramos o ano com crescimento entre 5% e 10% sobre 2008.

Para 2010, a estimativa é de crescimento da ordem de 20% e aumento da frota também em torno de 20%”, destaca Anésio de Oliveira.

Ao contrário da concorrente, a Movicarga sentiu os efeitos da retração da economia e chegou a ter máquinas devolvidas. “Mas não foi nada expressivo. Apesar disso, 2009 não foi um ano ruim porque conseguimos fechar vários contratos de locação spot e também serviços de manutenção de máquinas para empresas que possuem frota própria de equipamentos para movimentação”, explica Guilherme Osório. De acordo com o executivo, a retomada dos negócios começou a ser sentida no segundo semestre de 2009, com a conquista de novos clientes das áreas de química e petroquímica, o que lhe permitiu fechar o ano com crescimento aproximado de 7% a 10%.

Para 2010, a estimativa é de expansão superior a 15% (incluindo não apenas locação, mas também venda de máquinas novas). Atualmente, a empresa conta com uma frota para locação de aproximadamente mil máquinas Nissan, 98% das quais são empilhadeiras a combustão, com capacidades de cargas que variam de 1.500 a 10.000 kg.

Silvia Giurlani

Abimaq: Bauko: HM Empilhadeiras: Movicarga: Retrak: Somov:

(11) (11) (19) (11) (11) (11)

5582-5729 3693-9333 3765-9300 5014-2477 2431-6464 3718-5000

56 - Revista Tecnologística - Março/2010

locadores2.indd 56

9/3/2010 15:52:23

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9/3/2010 15:52:30

LOCADORES E TERCEIRIZADORES DE EQUIPAMENTOS DE MOVIMENTAÇÃO

Localização das unidades

Certificação ISO série 9000

Nº de clientes

Matriz

Filiais

Marca única

Multimarcas

15 anos

1.700

6

S

50

Ambev, Fibria e Prysmian

NF

Piracicaba (SP)

Todo o território nacional

N

Hyster, Toyota e Yale

Aesa Empilhadeiras (11) 3488-1466 aesa@aesaempilhadeiras.com.br www.aesaempilhadeiras.com.br

25 anos

90

2

N

NF

Mahle, Volkswagen e Yoki Alimentos

NF

Santo André (SP)

N

Clark (maioria)

S

AGM Logística (21) 3043-0500 raul@agmlogistica.com.br www.agmlogistica.com.br

4 anos

350

5

S

10

Gafisa, Nasa, Shell

NF

Rio de Janeiro (RJ)

Curitiba (PR), São Paulo (SP), Rio de Janeiro (RJ) e Vitória (ES)

N

Feeler e Ruyi

Alphaquip (11) 4198-3553 andrek@alphaquip.com.br www.alphaquip.com.br

11 anos

49

1

N

65

Correios, Melhoramentos e Pão de Açúcar

NF

Barueri (SP)

São Paulo (SP)

N

Clark e Paletrans

Bauko Máquinas (11) 3693-9322 guilherme.martinez@bauko.com.br www.bauko.com.br

14 anos

915

5

N

88

AmBev, Klabin e Unilever Bestfoods

95

Osasco (SP)

Rio de Janeiro (RJ), Serra (ES), Simões Filho (BA) e Porto Velho (RO)

N

Clark, Nissan, Still e Yale

8 anos

800

6

N

500

General Motors, Gerdau e Michelin

70

Rio de Janeiro (RJ)

Porto Alegre (RS), São José dos Pinhais (PR), Jundiaí e Ribeirão Preto (SP), Macaé e Rio de Janeiro (RJ), Belo Horizonte e Uberlândia (MG), Serra (ES), Brasíla (DF), Goiânia (GO) e Palmas (TO)

N

Bomag, Case, Hyster, JLG, Stemac e Terex

11 anos

32

1

S

136

Bonyplus, Polinutre e Q.Log

NF

Curitiba (PR)

Canelinha, Fraiburgo e Itajaí (SC); Arapongas, Cascavel e Londrina (PR)

N

Rocla e TCM

2 anos

NF

NF

S

123

Carrefour, DHL e Spal

NF

Cajamar (SP)

Recife (PE)

Byg

N

Brasif Rental (21) 2197-4725 mauricio.amaral@brasif.com.br www.brasifrental.com.br

Braslift (41) 3015-3822 braslift@braslift.com.br www.braslift.com.br

Byg Transequip (11) 3583-1312 byg@byg.com.br www.byg.com.br

Receita bruta em milhões de R$

Nº de engenheiros de projetos

Abrange Logística (19) 2106-8100 abrange@abrange.com.br www.abrange.com.br

Empresa Fone Email Site

Três principais clientes

Nº de funcionários

Marcas

Tempo de mercado

Informações gerais

(NF) Dados não fornecidos pela empresa

58 - Revista Tecnologística - Março/2010

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9/3/2010 14:30:29

Frota

Serviços oferecidos Locação de

Operação

Total

Empilhadeiras a combustão

Empilhadeiras elétricas

Gruas, guindastes e plataformas

Paleteiras

Rebocadores

Outros

Idade média da frota

Sem operador

Com operador

Locação de mão de obra

Projetos

Manutenção

Frota própria

Frota clientes

equipamentos

550

338

30

0

47

6

129

3 anos

Todo o território nacional

S

S

S

S

S

S

S

709

380

152

0

87

75

15

3 anos

Todo o território nacional

S

S

S

S

S

S

S

160

40

20

0

100

0

0

4 anos

Paraná, São Paulo, Rio de Janeiro e Espírito Santo

S

S

S

S

S

S

S

418

252

136

0

30

0

0

4,5 anos

Estado de São Paulo

S

N

N

S

S

S

S

1.658

928

299

0

365

33

33

3 anos

Todo o território nacional

S

S

N

S

S

S

S

1.494

1.073

107

182

96

36

0

18 meses

Todo o território nacional

S

S

N

S

S

S

N

217

103

66

0

42

6

0

2,8 anos

Sul do Brasil, interior de São Paulo e Sul do Mato Grosso

S

S

N

S

S

S

N

2.042

0

32

2

2.000

5

0

1 ano

Todo o território nacional

S

N

N

S

S

S

N

Regiões atendidas

Março/2010 - Revista Tecnologística - 59

tabela_movimentacao_TOTAL.indd 59

9/3/2010 14:30:30

LOCADORES E TERCEIRIZADORES DE EQUIPAMENTOS DE MOVIMENTAÇÃO

Localização das unidades

Certificação ISO série 9000

Nº de clientes

Matriz

Filiais

Marca única

Multimarcas

33

0

N

36

Correios, RoyalPlas e Votorantim

1,7

São Paulo (SP)

N

N

Hyundai e Paletrans

Crow Matec (11) 2951-8777 crowmatec@crowmatec.com.br www.crowmatec.com.br

25 anos

30

1

N

7

Case CNH, Rhodia e Vulcan

1,5

São Paulo (SP)

N

N

S

Disktrans (11) 4525-5595 comercial@disktrans.com.br www.disktrans.com.br

10 anos

60

0

N

500

Carrefour, Pão de Açúcar e Sadia

12

Jundiaí (SP)

Porto Alegre (RS), Belo Horizonte (MG), Rio de Janeiro (RJ), Recife (PE) e Fortaleza (CE)

Paletrans

N

Elba Equipamentos e Serviços (31) 3555-2600 elba@elba.com.br www.elba.com.br

50 anos

953

6

S

5

Gerdau, Vallourec e Usiminas

51,2

Belo Horizonte (MG)

Ipatinga, Ouro Branco e Mariana (MG); Anchieta e Vitória (ES)

N

Case, Caterpillar, Hyster, Liebherr, Madal e Yale

E-Lift (11) 3685-1999 comercial@e-lift.com.br www.e-lift.com.br

10 anos

20

2

N

20

Colgate, Volkswagen e Walmart

NF

Osasco (SP)

N

N

S

Empicamp Empilhadeiras (19) 3246-3113 empicamp@empicamp.com.br www.empicamp.com.br

12 anos

27

2

N

NF

NF

1,6

Campinas (SP)

N

Linde

N

Empilhadeiras Catarinense (47) 3346-1100 emir@empilhadeirascatarinense.com.br www.empilhadeirascatarinense.com.br

11 anos

8

0

N

6

Seara, Weg e Whirlpool

1,4

Itajaí (SC)

N

N

BT e Toyota

Espaço Logística (12) 3153-1717 espaco.logistica@espacologistica.com.br www.espacologistica.com.br

19 anos

84

1

N

67

Dow, Eaton e Parmalat

3,9

Lorena (SP)

Belo Horizonte (MG), Resende e Rio de Janeiro (RJ), Curitiba (PR); Jacareí e São José dos Campos (SP)

Heli

N

Coparts (11) 2633-4000 coparts@coparts.com.br www.coparts.com.br

Receita bruta em milhões de R$

Nº de engenheiros de projetos

8 anos

Empresa Fone Email Site

Três principais clientes

Nº de funcionários

Marcas

Tempo de mercado

Informações gerais

(NF) Dados não fornecidos pela empresa

60 - Revista Tecnologística - Março/2010

tabela_movimentacao_TOTAL.indd 60

9/3/2010 14:30:30

Frota

Serviços oferecidos Locação de

Operação

Total

Empilhadeiras a combustão

Empilhadeiras elétricas

Gruas, guindastes e plataformas

Paleteiras

Rebocadores

Outros

Idade média da frota

Sem operador

Com operador

Locação de mão de obra

Projetos

Manutenção

Frota própria

Frota clientes

equipamentos

87

50

12

0

25

0

0

5 anos

Grande São Paulo, Alto Tietê e Vale do Paraíba

S

S

S

N

S

S

S

80

15

50

0

10

5

0

5 anos

Sul e Sudeste

S

N

S

N

S

S

S

20.000

0

0

0

20.000

0

0

3 anos

Todo o território nacional

S

N

N

N

N

S

N

376

125

6

63

0

9

55

4 anos

Minas Gerais e Espírito Santo

S

S

S

S

S

S

S

68

39

25

0

3

1

0

5 anos

Estado de São Paulo

S

S

N

S

S

S

N

62

32

28

2

0

0

0

3 anos

Região de Campinas (SP)

S

N

S

S

S

S

S

58

26

6

6

16

4

0

2 anos

Santa Catarina

S

S

N

N

S

S

N

265

138

15

6

112

0

0

5 anos

Todo o território Nacional

S

S

S

S

S

S

S

Regiões atendidas

Março/2010 - Revista Tecnologística - 61

tabela_movimentacao_TOTAL.indd 61

9/3/2010 14:30:30

LOCADORES E TERCEIRIZADORES DE EQUIPAMENTOS DE MOVIMENTAÇÃO

Localização das unidades

Certificação ISO série 9000

Nº de clientes

Matriz

Filiais

Marca única

Multimarcas

15 anos

100

1

N

45

Bayer, L´Oréal e Ponto Frio

6

Rio de Janeiro (RJ)

N

Linde

N

HM Empilhadeiras (19) 3765-9300 anesiohmempilh@terra.com.br www.hmempilhadeiras.com

12 anos

88

0

S

80

NF

NF

Campinas (SP)

N

Toyota (90%)

S

Irapuru (54) 3022-3300 gabriel@irapuru.com.br www.irapuru.com.br

7anos

23

0

N

16

Dana, Randon e Suspensys

7,2

Caxias do Sul (RS)

Gravataí (RS) e Taboão da Serra (SP)

N

S

Julio Simões Logística (11) 4795-7181 fas@juliosimoes.com.br www.grupojuliosimoes.com.br

21 anos

2.000

7

S

5

Behr, Cummins e Suzano

NF

São Paulo (SP)

121 filiais em todas as regiões do Brasil

N

S

Lança Equipamentos (51) 3343-4545 carla@lancaequipamentos.com www.lancaequipamentos.com

3 anos

6

1

N

18

AmBev, General Motors e Yoki Alimentos

1,2

Porto Alegre (RS)

N

N

Clark, Hyster, Linde, Still, Toyota e Yale

Lifttech (11) 5061-3551 lifttech@lifttech.com.br www.lifttech.com.br

8 anos

11

1

N

24

Bombril, Droga Raia e Sherwin Williams

995 mil

São Paulo (SP)

N

N

S

23 anos

15

2

N

183

Vale, Volvo e Votorantim

7

Porto Alegre (RS)

Curitiba e Maringá (PR); Florianópolis e Joinville (SC)

N

Clark, Metso e Volvo

9 anos

350

0

N

25

Nestlé, SKF e Tyco

4

Osasco (SP)

Osasco (SP)

Linde

N

Linck (51) 2125-3362 rental@linckmaquinas.com.br www.linckmaquinas.com.br

Linde Empilhadeiras (11) 3604-4755 maria.trigo@linde-mh.com.br www.lindeempilhadeiras.com.br

Receita bruta em milhões de R$

Nº de engenheiros de projetos

Fimatec (21) 3284-7000 comercial@fimatec-empilhadeiras.com.br www.fimatec-empilhadeiras.com.br

Empresa Fone Email Site

Três principais clientes

Nº de funcionários

Marcas

Tempo de mercado

Informações gerais

(NF) Dados não fornecidos pela empresa

62 - Revista Tecnologística - Março/2010

tabela_movimentacao_TOTAL.indd 62

9/3/2010 14:30:30

Frota

Serviços oferecidos Locação de

Operação

Total

Empilhadeiras a combustão

Empilhadeiras elétricas

Gruas, guindastes e plataformas

Paleteiras

Rebocadores

Outros

Idade média da frota

Sem operador

Com operador

Locação de mão de obra

Projetos

Manutenção

Frota própria

Frota clientes

equipamentos

506

70

200

6

230

0

0

3 anos

Todo o território nacional

S

S

S

S

S

S

S

583

390

48

0

135

10

0

4 anos

Região de São Paulo e Campinas (SP), Londrina (PR), Resende(RJ), Sul de Minas, Vitória (ES) e Recife(PE)

S

S

N

N

S

S

N

376

220

45

0

14

17

80

3 anos

Rio Grande do Sul e São Paulo

S

S

S

S

S

S

N

358

320

9

0

18

11

0

4 anos

Todo o território Nacional

S

S

S

S

S

S

S

60

40

10

0

5

5

0

1,5

Sul

S

N

N

S

N

S

S

630

0

0

0

630

0

0

3 anos

Todo o território Nacional

S

N

N

S

S

S

S

114

60

2

0

0

0

52

2,5 anos

Sul e Estado de São Paulo

S

N

N

S

S

S

N

275

50

225

0

0

0

0

3 anos

Todo o território nacional

S

N

N

N

S

N

N

Regiões atendidas

Março/2010 - Revista Tecnologística - 63

tabela_movimentacao_TOTAL.indd 63

9/3/2010 14:30:30

LOCADORES E TERCEIRIZADORES DE EQUIPAMENTOS DE MOVIMENTAÇÃO

Localização das unidades

Certificação ISO série 9000

Nº de clientes

Matriz

Filiais

Marca única

Multimarcas

22 anos

1.400

15

S

30

Petrobras, Odebrecht e Vale

308

Guarulhos (SP)

Camaçari e Pojuca (BA); Contagem (MG); Rio de Janeiro (RJ) e Serra (ES)

N

Genie, Grove, JLG, Liebherr, Manitowoc e Scania

Logiservice (11) 4152-2677 logiservice@logiservice.com.br www.logiservice.com.br

7anos

2

2

N

12

NF

2,5

Barueri (SP)

N

N

S

LVM da Amazônia (92) 3236-1455 marcocarmacio@lvmam.com.br www.lvmam.com.br

3 anos

28

1

N

35

Honda, LG e Yamaha

5

Manaus (AM)

N

Clark

N

Makena (51) 3373-1111 locmak@makena.com.br www.makena.com.br

18 anos

150

0

N

185

Cooperativa Piá, Eichenberg & Transeich e Unidasul

6,3

Porto Alegre (RS)

Pelotas, Porto Alegre e Santa Maria (RS), São José (SC) e Curitiba (PR)

Yale

N

Maory (11) 3932-1145 vicente@maory.com.br www.maory.com.br

10 anos

35

1

N

25

ABB, Brasiltec e Randon

NF

São Paulo (SP)

N

N

Hyster, Hira, Nissan, Toyota e Yale

Mapel (19) 3278-1822 hamilton@mapelnet.com.br www.mapelnet.com.br

16 anos

80

0

S

NF

Buschinelli, Grace e Schenactady

NF

Campinas (SP)

Santa Gertrudes e São Paulo (SP)

Clark

N

Marcamp (19) 3772-3333 logistica@marcamp.com.br www.marcamp.com.br

15 anos

108

3

N

59

NF

9,7

Campinas (SP)

Hortolândia, Marília e Ribeirão Preto (SP)

N

S

Movicarga (11) 5014-2477 comercial@movicarga.com.br www.movicarga.com.br

36 anos

200

3

S

100

NF

NF

São Paulo (SP)

Sapucaia do Sul (RS)

N

Hyster, Mitsubishi e Nissan

Receita bruta em milhões de R$

Nº de engenheiros de projetos

Locar (11) 3545-0500 comercial@locar.com.br www.locar.com.br

Empresa Fone Email Site

Três principais clientes

Nº de funcionários

Marcas

Tempo de mercado

Informações gerais

(NF) Dados não fornecidos pela empresa

64 - Revista Tecnologística - Março/2010

tabela_movimentacao_TOTAL.indd 64

9/3/2010 14:30:30

Frota

Serviços oferecidos Locação de

Operação

Total

Empilhadeiras a combustão

Empilhadeiras elétricas

Gruas, guindastes e plataformas

Paleteiras

Rebocadores

Outros

Idade média da frota

Sem operador

Com operador

Locação de mão de obra

Projetos

Manutenção

Frota própria

Frota clientes

equipamentos

850

NF

NF

NF

NF

NF

NF

3 anos

Todo o território nacional

S

S

S

S

S

S

N

62

10

40

0

12

0

0

3 anos

Sudeste

S

S

N

S

S

N

N

250

80

40

0

120

10

0

2,5 anos

Amazonas

S

N

N

S

S

S

N

277

205

42

0

30

0

0

3 anos

Sul

S

S

N

S

S

S

S

300

80

10

0

210

0

0

5 anos

Sul e Sudeste

S

N

S

N

S

S

S

60

60

0

0

0

0

0

2 anos

Estado de São Paulo

S

N

S

S

S

S

S

468

128

143

0

188

9

0

3,5 anos

Estado de São Paulo, Sul de Minas Gerais e Norte do Paraná

S

N

S

S

S

S

S

1.030

1.000

25

2

0

0

3

2 anos

Todo o território nacional

S

S

S

S

S

S

N

Regiões atendidas

Março/2010 - Revista Tecnologística - 65

tabela_movimentacao_TOTAL.indd 65

9/3/2010 14:30:30

LOCADORES E TERCEIRIZADORES DE EQUIPAMENTOS DE MOVIMENTAÇÃO

Localização das unidades

Certificação ISO série 9000

Nº de clientes

Matriz

Filiais

Marca única

Multimarcas

55

1

N

15

Nestlé, Perdigão e Uberlândia Refrescos

2

Uberlândia (MG)

Anápolis e Goiânia (GO), Brasília (DF), Campo Grande (MS) e Cuiabá (MT)

N

Komatsu e Still

2 anos

11

3

N

12

NF

284 mil

Jundiaí (SP)

N

N

Clark, Logg e Skam

Multylog (81) 3224-0715 multylog@multylog.com.br www.multylog.com.br

14 anos

5

0

N

9

Bunge Alimentos, Masterfoods e Tintas Iquine

1,5

Recife (PE)

Caruaru (PE)

N

S

Remocarga (41) 3284-3238 cordeiro@remocarga.com.br www.remocarga.com.br

3 anos

20

0

N

20

Antex, Eadi Sul e O Boticário

780 mil

Curitiba (PR)

N

Linde

N

16 anos

137

2

N

286

Correios, Kimberly Clark e Volkswagen

NF

Guarulhos (SP)

N

N

Ameise, Crown, Still e TCM

Simec (11) 4606-5797 eder@simecempilhadeiras.com.br www.simecempilhadeiras.com.br

5 anos

10

0

N

20

Concessionária Linha 4 do Metrô, Rede Globo e Siemens

2,4

Várzea Paulista (SP)

Foz do Iguaçu (PR) e Vitória (ES)

N

Byg, Dematic, Hangcha e Skam

Somov (11) 3718-5011 somov@somov.com.br www.somov.com.br

8 anos

953

27

N

89

NF

NF

São Paulo (SP)

São Paulo e Sumaré (SP) e Manaus (AM)

Hyster

N

40 anos

58

0

N

30

NF

NF

Rio de Janeiro (RJ)

N

N

S

9 anos

126

8

N

NF

DHL Exel, ID Logistics e Leroy Merlin

NF

Rio de Janeiro (RJ)

NF

Still

N

16 anos

140

1

N

24

Ceva Logistics, Cia. de Tecidos Santanense e Saint-Gobain Canalização

9,1

Belo Horizonte (MG)

N

N

S

Moviminas (34) 3232-1410 cabbia@moviminas.com.br www.moviminas.com

Moviplam (11) 4581-4397 gallo@moviplam.com.br www.moviplamempilhadeiras.com.br

Retrak (11) 2431-6464 retrak@retrak.com.br www.retrak.com.br

SRR Equipamentos (21) 2472-6618 reynaldo.almeida@srr.com.br www.srr.com.br

Still Brasil (11) 4066-8100 rent@stillbrasil.com.br www.stillbrasil.com.br

Termov (31) 3498-7100 marcelo@termov.com.br

Receita bruta em milhões de R$

Nº de engenheiros de projetos

10 anos

Empresa Fone Email Site

Três principais clientes

Nº de funcionários

Marcas

Tempo de mercado

Informações gerais

(NF) Dados não fornecidos pela empresa

66 - Revista Tecnologística - Março/2010

tabela_movimentacao_TOTAL.indd 66

9/3/2010 14:30:30

Frota

Serviços oferecidos Locação de

Operação

Total

Empilhadeiras a combustão

Empilhadeiras elétricas

Gruas, guindastes e plataformas

Paleteiras

Rebocadores

Outros

Idade média da frota

Sem operador

Com operador

Locação de mão de obra

Projetos

Manutenção

Frota própria

Frota clientes

equipamentos

110

60

10

0

40

0

0

4 anos

Acre, Goiás, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Minas Gerais, Rondônia e Tocantins

S

N

N

S

S

S

S

22

7

9

0

5

0

1

3 anos

Todo o território nacional

S

N

N

S

S

S

N

33

20

13

0

0

0

0

6 anos

Pernambuco e Sergipe

S

N

N

N

S

S

S

30

10

10

0

10

0

0

5 anos

Paraná

S

S

N

S

S

N

N

1.601

209

717

0

626

31

18

3,5 anos

Todo o território nacional

S

S

S

S

S

S

S

45

10

25

0

10

0

0

3 anos

São Paulo, Paraná e Espírito Santo

S

N

N

S

S

S

N

1.238

924

263

0

42

9

0

3 anos

Todo o território nacional

S

S

N

S

S

S

N

106

95

10

0

0

0

1

3 anos

Grande Rio de Janeiro e outras sob consulta

S

S

S

S

S

S

S

680

108

239

0

333

0

0

3,5 anos

Todo o território nacional

S

N

N

S

S

S

S

213

148

24

0

15

20

6

3 anos

Sudeste

S

S

S

S

S

S

S

Regiões atendidas

Março/2010 - Revista Tecnologística - 67

tabela_movimentacao_TOTAL.indd 67

9/3/2010 14:30:30

LOCADORES E TERCEIRIZADORES DE EQUIPAMENTOS DE MOVIMENTAÇÃO

Localização das unidades

Certificação ISO série 9000

Nº de clientes

Matriz

Filiais

Marca única

Multimarcas

1.004

0

S

54

Petrobras, Suzlon e Vale

NF

São Bernardo do Campo (SP)

Santos (SP), Rio de Janeiro (RJ), Belo Horizonte (MG), Vitória (ES), Camaçari (BA) e Recife (PE)

N

S

5 anos

12

2

N

21

Biblion Logística, Cummins e Grupo Luft

2,3

São Paulo (SP)

N

N

Jungheinrich, Linde, Paletrans e Still

Tradimaq (31) 2104-8004 marketing@tradimaq.com.br www.tradimaq.com.br

21 anos

670

3

S

23

AmBev, Sadia e V&M

40

Contagem (MG)

Goiânia (GO)

N

Genie, Karcher e Yale

Transportes Carvalho (21) 2775-1700 comercial@carvalho.com.br www.carvalho.com.br

32 anos

360

0

N

12

Brasilamarras, Infoglobo e Wellstream

NF

Duque de Caxias (RJ)

Rio de Janeiro (RJ)

N

S

Tratomaq (91) 3342-4416 joseotavio@tratomaq.com.br www.tratomaq.com.br

6 anos

30

2

N

20

Alubar, Cimento Nassau e Imerys

1,6

Belém (PA)

São Luís (MA)

Clark

N

UN Forklift (21) 3835-8645 contato@unforklift.com.br www.unforklift.com.br

1 ano

7

0

N

NF

LSL (Honda), K-Way (Anglo Americana) e TLM (Nestlé)

362 mil

Rio de Janeiro (RJ)

N

UN Forklift

N

Yasi (11) 4605-5779 vendas@yasi.com.br www.yasi.com.br

38 anos

20

2

N

100

NF

NF

Caieiras (SP)

N

N

Daewoo, Linde, Hyster, Toyota e Yale

Tomé Equipamentos (11) 4355-6000 tome@tome.com.br www.tome.com.br

Total Empilhadeiras (11) 2093-0402 comercial@totalempilhadeiras.com.br www.totalempilhadeiras.com.br

Receita bruta em milhões de R$

Nº de engenheiros de projetos

36

Empresa Fone Email Site

Três principais clientes

Nº de funcionários

Marcas

Tempo de mercado

Informações gerais

Os nomes de algumas empresas foram abreviados por questão de espaço.

68 - Revista Tecnologística - Março/2010

tabela_movimentacao_TOTAL.indd 68

9/3/2010 14:30:30

Frota

Serviços oferecidos Locação de

Operação

Total

Empilhadeiras a combustão

Empilhadeiras elétricas

Gruas, guindastes e plataformas

Paleteiras

Rebocadores

Outros

Idade média da frota

Sem operador

Com operador

Locação de mão de obra

Projetos

Manutenção

Frota própria

Frota clientes

equipamentos

279

164

3

112

0

0

0

8 anos

Todo o território nacional e Mercosul

N

S

N

N

S

S

N

82

3

57

0

22

0

0

4 anos

Estados de São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais e Paraná

S

N

N

S

S

S

S

580

380

100

0

60

0

40

2,5 anos

Todo o território nacional

S

S

N

S

S

S

N

160

54

1

19

18

1

67

7 anos

Grande Rio de Janeiro

S

S

S

S

S

S

N

40

40

0

0

0

0

0

2 anos

Amapá, Maranhão e Pará

S

S

S

S

S

S

N

115

54

61

0

0

0

0

1 ano

Todo o território nacional

S

S

N

S

S

S

N

360

340

10

0

0

0

10

8 anos

Sudeste

S

S

S

S

S

S

N

Regiões atendidas

(NF) Dados não fornecidos pela empresa

Março/2010 - Revista Tecnologística - 69

tabela_movimentacao_TOTAL.indd 69

9/3/2010 14:30:31

ILOS - INSTITUTO DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN

Sustentabilidade é grátis: uma abordagem para uma cadeia de fornecimento sustentável Dale Rogers

Introdução

E

m 1979, Philip B. Crosby publicou o livro “Quality is Free”. Para muitos de seus leitores, este pequeno livro abriu novos horizontes. Ele continha a ideia revolucionária de que a qualidade não adicionava custo ao produto. Ao contrário, pregava que a agregação de qualidade ao produto ou processo era, no mínimo, uma situação de break-even (empate). Ele escreveu que a qualidade de fazer uma coisa certa era na verdade um exercício de se “conduzir as pessoas a fazer melhor todas as coisas de valor que, de qualquer maneira, deveriam ser feitas”. Esta é também uma boa descrição para a sustentabilidade. E, como o movimento da qualidade do passado, a construção da sustentabilidade em produtos e processos também pode ser vista como gratuita (“Free”).

Na época em que Crosby escreveu “Quality is Free”, as carreiras de gestores de empresas geralmente evoluíam a partir de uma função específica, tais como produção ou vendas, e eles não costumavam ter muita experiência com questões relacionadas à qualidade. Mas, se a ignorância sobre a gestão da qualidade era a norma em 1979, é pouco provável que ainda seja o caso nos dias de hoje, pois atualmente a qualidade está tecida na trama das organizações. Quase a totalidade das empresas de sucesso em todo o mundo trabalha para obter qualidade em todos os seus produtos e processos.

Enquanto, atualmente, a qualidade é compreendida como uma variável competitiva crítica e algo que as empresas têm de fazer para se manter no “jogo” do mercado, muitos gestores ainda não têm um bom entendimento sobre a sustentabilidade. É provável que, assim como aconteceu com a qualidade, a sustentabili-

dade passe a ser parte integral dos negócios das empresas ao longo dos próximos anos. Sustentabilidade deverá se tornar também uma parte crítica de cada empresa e de cada cadeia de fornecimento.

Ter uma cadeia de fornecimento sustentável é muito mais difícil do que ter apenas uma empresa sustentável, embora você possa argumentar que, para se ter uma empresa sustentável, é preciso ter pelo menos uma ou duas de suas cadeias de fornecimento sustentáveis. Cadeia de fornecimento sustentável significa que há várias empresas trabalhando juntas, de maneira orquestrada, para oferecer valor para o consumidor final em termos de produtos e serviços, sempre de forma favorável, tanto para as empresas envolvidas quanto para os consumidores. A Figura 1 apresenta um modelo1 de elementoschave da cadeia de fornecimento sustentável.

Observe que o modelo da Figura 1 inclui o “triple bottom line”, que é uma abordagem teórica de avaliação de desempenho que trata de três áreas que precisam ser medidas, tanto na empresa quanto em toda a cadeia de fornecimento. O “triple bottom line” consiste no meio ambiente, sociedade ou responsabilidade social, e desempenho econômico. A Nike representa o “triple bottom line”, conforme ilustrado em círculos no modelo, com os títulos “planeta”, “pessoas” e “lucros”. Nesta abordagem, as empresas devem considerar o seu desempenho concomitantemente em cada uma dessas áreas, e não apenas focar em uma delas. É claro que o desempenho econômico é o principal foco da maioria das empresas. Milton Friedman2 aponta que a responsabilidade social das empresas é fundamentalmente aumentar seus lucros. Evidentemente, uma empresa não pode permanecer no negócio por muito tempo sem rentabilidade. No entanto, a rentabilidade

70 - Revista Tecnologística - Março/2010

ilos.indd 70

9/3/2010 16:10:21

Adaptado de Carter e Rogers (2008)

Figura 1 – Cadeia de Fornecimento Sustentável

de curto prazo não deve ser a única métrica a ser aplicada a uma empresa ou aos seus parceiros da cadeia de fornecimento. Para alcançar a longevidade, a organização também deve fazer a “coisa certa”, respeitando o meio ambiente e os recursos naturais. Mas, ao pensar nos custos ambientais e utilizando menos recursos, é possível também diminuir os custos, tanto no curto quanto no longo prazo. Assim, não basta apenas dar ênfase no desempenho econômico ou no ambiental; é muito melhor focar na intersecção de ambos.

A mesma ideia é válida para a sociedade ou responsabilidade social. A empresa também precisa considerar o seu papel na comunidade e como ela desenvolve seus colaboradores como parte importante para o seu sucesso futuro.

No entanto, essas iniciativas não podem existir sem considerar os impactos sobre a rentabilidade no longo prazo.

Seria interessante que a empresa e seus parceiros em toda a cadeia de fornecimento olhassem para o modelo “triple bottom line” como semelhante à “Hierarquia de Necessidades de Maslow”. Em 1943, o psicólogo Abraham Maslow

desenvolveu o conceito da hierarquia das necessidades no artigo “Uma Teoria da Motivação Humana”. Esta teoria está ilustrada na Figura 2.

A Hierarquia das Necessidades de Maslow é muitas vezes apresentada como uma pirâmide. Os níveis mais baixos dela são constituídos das necessidades mais básicas, enquanto as necessidades mais complexas estão localizadas no topo. O modelo de Maslow sugeriu que os seres humanos precisam atender às suas necessidades básicas antes de passar para as demais. Isto é semelhante ao “triple bottom line”. Para uma empresa sobreviver, primeiramente deve gerar receitas acima dos custos. Mas, uma vez que ela possa fazer isso, deve também considerar o seu impacto sobre as pessoas e o planeta.

O melhor lugar para uma empresa operar está no centro da Figura 1. Ela deve tentar se mover em direção à intersecção entre o desempenho ambiental ou verde, o relativo à sociedade ou de responsabilidade social, e o desempenho econômico. É nessa região que a empresa e sua cadeia de fornecimento estarão mais bem posicionadas para prosperar no longo prazo.

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Fonte: A. H. Maslow (1943)

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Figura 2 – Hierarquia das Necessidades de Maslow

Alcançar o sucesso em cada uma das partes do “triple bottom line” pode ser reforçado pelas partes do modelo de cadeia de fornecimento sustentável que chamamos de “facilitadores”, que são: 1. Estratégia 2. Cultura Organizacional 3. Transparência 4. Gestão de Risco Cada um destes catalisadores é discutido brevemente a seguir.

Estratégia A sustentabilidade deve ser parte integral das estratégias corporativas das empresas. É importante incluir sustentabilidade no nível superior do desenvolvimento estratégico, para que seja difundida em toda a corporação e, preferivelmente, ao longo da cadeia de fornecimento. O Wal-Mart está investindo na implementação de responsabilidade ambiental e social em todas as suas áreas internas e em seus fornecedores. A meta é atingir

“zero resíduo” em todas as operações até 2025, e é parte importante de sua estratégia corporativa.

Patrick Cescau, presidente mundial da Unilever, disse: “Chegamos a um ponto no qual sustentabilidade, incluindo responsabilidade social, não é fundamental apenas para a estratégia de negócios. Sustentabilidade será cada vez mais um fator crítico para o crescimento dos negócios... o ritmo de adoção do conceito de sustentabilidade nas empresas, em termos de consistência e rapidez, irá determinar quais delas serão bem-sucedidas e quais irão sucumbir nas próximas décadas.”

Donald J. Bowersox, professor emérito da Michigan State University, denominou o termo “continuidade operacional” como uma maneira de descrever o conceito de sustentabilidade estratégica. Afinal, o objetivo de qualquer empresa é alcançar a longevidade, e continuidade operacional é o foco a ser perseguido em busca da longevidade.

No artigo “New Age of Carbon”, Stephen Stokes e Kevin O’Marah, da AMR Research3, sugerem que as empresas precisam construir uma abordagem de “portfólio” para tratar sustentabilidade. Stokes defende abordar o “metabolismo organizacional” das empresas como parte integral de sua estratégia. Eles escrevem: “Não há uma solução única para a redução de emissão de gases poluentes e de efeito estufa ou para se obter eficiência energética.”

Companhias líderes como a Coca-Cola, Procter & Gamble, Dell e Dow Chemical estão adotando abordagens que integram uma série de ações que não devem ser consideradas ou incorporadas isoladamente. Em vez disso, deve-se considerar uma abordagem integrada que leve em conta tanto os custos totais quanto os benefícios de ações, em termos ambientais e de responsabilidade social.

Os líderes de empresas podem se perguntar: “Como escolher entre sustentabilidade e rentabilidade?” Essa é a pergunta errada. Atualmente, as empresas têm de escolher as duas opções simultaneamente – não podendo ser consideradas separadamente. É como perguntar: “Minha empresa deve escolher qualidade ou lucratividade?” Em algum momento, a rentabilidade é dependente da qualidade. Uma questão estratégica razoável poderia ser: “Como construir sustentabilidade, ao menor custo possível, de forma a melhor assegurar a lucratividade duradoura de sua empresa e sua cadeia de suprimento?”

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Uma estratégia de cadeia de fornecimento sustentável não é apenas uma visão de longo prazo da empresa e sua cadeia. Inclui também a busca permanente por maiores níveis de produtividade dos negócios envolvidos. No entanto, produtividade não deve ser perseguida à custa do ambiente ou de grupos interessados, tais como os colaboradores e fornecedores. Produtividade é fazer mais com menos, sem tirar proveito daqueles integrantes da cadeia de fornecimento com pouco poder de barganha. É uma questão de reduzir a necessidade de recursos para a operação.

Cultura organizacional A cultura de sustentabilidade dentro das empresas e em toda a cadeia de fornecimento deve ser profundamente enraizada. Um exemplo histórico deste tipo de gestão em uma cultura organizacional está relacionado a Henry Ford e à Ford Motor Company. Quando Ford desenvolveu as surpreendentes instalações de manufatura em River Rouge, ele construiu muitos sistemas sustentáveis. Em 1919, ele não apenas construiu uma linha de montagem “estado da arte” para os automóveis do modelo T, mas também projetou o parque industrial tendo em mente a filosofia de “zero resíduo”. Além da linha de montagem, também foi construída uma usina siderúrgica onde o minério de ferro bruto chegava e era muito rapidamente transformado em aço, que ao lado se tornaria um automóvel.

Ele trouxe o seu amigo Harvey Firestone para o parque para fabricar pneus de borracha brasileira. As caixas Ford, especificadas para a recepção das peças, foram concebidas para que a madeira pudesse ser reutilizada para o assoalho do carro. Ford também utilizou o resto de sobra de madeira para iniciar com seu cunhado um novo negócio chamado Kingsford Charcoal, que produzia carvão vegetal. Tanto quanto possível, ele trabalhou para reduzir o desperdício.

Muitos anos depois, suas plantas River Rouge tornaram-se a inspiração para Taichi Ohno, da Toyota, quando estava desenvolvendo o método de produção Toyota.

Em ambos os casos, Ford e Toyota, a ideia central que estava enraizada na cultura organizacional era a redução de resíduos. Essa ideia sempre fez parte da cultura da Toyota e é novamente um princípio fundamental da filosofia de sustentabilidade da Ford Motor Company. Na época do Modelo T, três dias após o recebimento de ferro, borracha e peças variadas, um automóvel era produzido. O incrível é que a planta de River Rouge da Ford continua operando de forma sustentável. É um bom exemplo de uma cultura organizacional abraçando a ideia de sustentabilidade.

Esta ideia pode ressoar ao longo de toda a cadeia de fornecimento. Por exemplo, a cultura que Ford construiu foi também adotada pelo fornecedor de pneus Fi-

restone. Uma empresa que enfatiza o uso prudente de recursos e cuida daqueles à sua volta pode influenciar profundamente seus fornecedores. Como um gerente de compras de uma empresa listada na Fortune 500 disse: “Posso fazer mais para melhorar a sustentabilidade com um pedido de compra do que mil manifestantes podem fazer com todos os seus esforços.”

Transparência Um terceiro facilitador para se chegar a uma cadeia de fornecimento sustentável é a transparência. E consumidores de todo o mundo estão exigindo que as empresas adotem a sustentabilidade. Como indicado acima, gerentes de compras estão construindo requisitos de sustentabilidade em suas solicitações de propostas. A pressão dos consumidores e outras partes interessadas, tais como fornecedores, clientes e parceiros de canais de distribuição, ONGs, órgãos governamentais e associações comerciais estão aumentando a pressão para que as empresas tenham suas operações disponíveis para um maior escrutínio público. Cada vez mais, aumentam as exigências por transparência sobre as práticas empresariais ao longo da cadeia de fornecimento.

No longo prazo, é mais simples e mais barato para uma empresa operar com transparência os aspectos econômicos, sociais e ambientais. É fácil entender o ímpeto por transparência que está vindo das partes interessadas envolvidas na cadeia de fornecimento.

Maior transparência permite que todos tenham ampla visibilidade do que está ocorrendo na cadeia, promovendo a melhor orquestração das atividades de produção e logística.

Por outro lado, a transparência das operações inibe a ilegalidade que prospera em cantos obscuros da cadeia de fornecimento. Ao iluminar os “pontos cegos” da cadeia pode-se reduzir riscos e aliviar gargalos. Manter o sigilo de irregularidades corporativas tornou-se muito difícil e extremamente arriscado.

Transparência visa não somente reportar às partes interessadas, mas também o engajamento ativo das mesmas. As empresas se utilizam de feedbacks para modificar as operações e torná-las mais sustentáveis. Esse retorno de informações viabiliza melhorias de processos da cadeia de fornecimento.

A transparência pode ser melhorada através da coordenação vertical em toda a cadeia, bem como da coordenação horizontal através das redes. Por exemplo, procedimentos de auditoria comumente adotados por um cluster (grupo) de indústrias pode permitir uma única e efetiva auditagem de fornecedor em termos de

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sustentabilidade, promovendo a transparência e a sustentabilidade do fornecedor enquanto reduz os custos de transação envolvendo estas indústrias. Como observado pela Nike, “a transparência de todas as instalações de produção terceirizada irá promover uma maior colaboração, compartilhamento de informações de monitoramento e reforço de expectativas de remediação de todos envolvidos. Isso também poderá diminuir a carga sobre os fornecedores ao lidar com requisitos de auditoria comuns aos diferentes compradores.”

Gestão de risco Em um estudo recente, a IBM identificou a gestão de risco como a segunda maior ameaça para as cadeias de fornecimento global, logo após visibilidade (IBM Global Services, 2009*). É importante analisar a abordagem de gestão da cadeia de fornecimento na perspectiva de gestão de risco. Nesse sentido, visibilidade da cadeia de fornecimento pode ser considerada como parte da estratégia de gestão de risco. Note que parte de uma boa estratégia

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de gestão de risco é reduzir os “pontos cegos” na cadeia de fornecimento. Evitar rupturas de abastecimento faz parte de uma estratégia de gestão de risco.

Gestão de risco também inclui planos de contingência para eventos na cadeia de fornecimento, tais como recalls de produtos e planejamento de descarte de produtos ao final do ciclo de vida. Nos Estados Unidos, vários estados estão desenvolvendo leis para o “e-waste” que regem o descarte de produtos eletrônicos de consumo ao final do seu ciclo de vida. Atualmente, estão sendo refinadas leis que implicam em grandes penalidades por descarte inadequado de itens como computadores ou monitores. Assim, as companhias estão tentando ajustar suas operações de logística reversa para dar conta do risco de descarte inadequado.

Reduzir o “Risco de Manchete no Noticiário” (Headline Risk) é outra parte importante de uma estratégia de gestão de risco. Se uma empresa ou um dos seus fornecedores opera de maneira insegura e funcionários são feridos ou mortos, as repercussões trazem impactos negativos profundos em todas as direções da cadeia de fornecimento. Portanto,

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as empresas devem examinar tanto suas próprias operações quanto as do resto de sua cadeia de fornecimento, para certificar-se de que essas sejam seguras e que as transações comerciais sejam éticas e irrepreensíveis, evitando assim que um lapso moral desastroso possa eventualmente aparecer nos jornais ou na mídia em geral.

Em 1989 foi noticiado que um dos fornecedores da Nike teria empregado crianças em uma de suas fábricas.

Mesmo tendo comprovada sua inocência, a publicidade negativa durou muito tempo. A Nike tinha fortes argumentos de que eles não eram culpados. No entanto, seus argumentos foram percebidos como vazios porque um membro de sua cadeia de fornecimento estava agindo de modo inadequado. Após o incidente, a empresa mudou a forma de relacionamento com sua base de fornecedores para ter certeza de que nunca mais sofreria embaraços semelhantes.

No momento em que estas palavras estão sendo escritas, comentaristas de todo o mundo estão destroçando a imagem da Toyota por conta dos problemas encontrados com o sistema de frenagem em alguns de seus automóveis. Para a Toyota, o “Risco de Manchete no Noticiário” está provocando uma tormenta insuportável, e está tendo um claro impacto negativo sobre suas vendas e lucratividade. Eles deixaram de ser percebidos como a empresa automobilística mais respeitada em todo o mundo, para algo muito menos lisonjeiro.

Outra parte da gestão de risco está relacionada à agilidade. Agilidade, neste contexto, significa responder rapidamente, e com credibilidade, quando surge um problema grave, como foi o caso da Toyota. A empresa e seus fornecedores precisam estar imbuídos de agilidade, pelo menos em partes críticas de suas operações.

Resposta rápida para um problema grave pode evitar uma crise mortal.

Por fim, 2008 e 2009 foram os piores anos para a economia em várias partes do mundo. Muitas empresas tiveram uma redução de 40% na demanda ou mais. Esta recessão se moveu ao redor do globo mais rapidamente do que qualquer crise do passado. Ironicamente, as cadeias de fornecimento global de produtos, serviços e fluxos financeiros facilitaram a propagação da recessão. Nesse sentido, estratégias de gestão de risco na cadeia de fornecimento são fundamentais para mitigar eventuais crises e, consequentemente, colaboram para o sucesso das empresas.

da qualidade no passado, acreditamos que sustentabilidade não é apenas um modismo de curto prazo. Empresas no Brasil e no mundo devem aprender sobre o real significado do conceito e abraçá-lo para si e seus parceiros da cadeia de fornecimento. Certamente, não é algo que uma empresa bem sucedida será capaz de ignorar por muito tempo. Cada vez mais, as empresas estão sendo cobradas para serem sustentáveis e incentivadas a incorporar ideias sustentáveis em ambas às direções de sua cadeia de fornecimento.

Bibliografia Maslow, A. H. A.. Theory of Human Motivation. Psychological Review 50, 1943, pp. 370-96.

Marc J. Epstein. Making Sustainability Work: Best Practices in Managing and Measuring Corporate Social, Environmental and Economic Impacts. Greenleaf Publishing Limited, Sheffield, UK, 2008.

Stephen Stokes, Kevin O’Marah. A Nova Era do Carbono.

AMR Research, Boston, MA. segunda-feira 29 junho, 2009.

Nike Corporate Social Responsibility Report 2004, p. 29.

1 A Framework of Sustainable Supply Chain Management: moving toward new theory; Craig R. Carter and Dale S. Rogers, University of Nevada, College of Business Administration, Reno, Nevada, USA; The International Journal of Physical Distribution & Logistics Management; Vol. 38 No. 5, 2008; pp. 360-387.

2 Celebrado economista defensor do liberalismo econômico e da redução das funções do Estado frente ao domínio do mercado. Prêmio Nobel de Economia em 1976.

3 Ver no link http://www.amrresearch.com/content/View. aspx?compURI=tcm:7-43922&title=The%20New%20Age%20 of%20Carbon.

Dale Rogers Diretor do Center for Logistics Management, professor de Gestão de Supply Chain na Universidade de Nevada (EUA) e líder de Práticas em Sustentabilidade e Logística Reversa do ILOS _ Instituto de Logística e Supply Chain Tel: (21) 3445-3000 mickey@unr.edu

Conclusão Há muito mais trabalho a ser feito em torno do conceito de sustentabilidade e de cadeias de fornecimento sustentáveis. Assim como aconteceu com o movimento

*Nota da Redação: veja pesquisa completa da IBM sobre as principais preocupações dos executivos de supply chain nas edições de agosto, setembro e outubro de 2009 da Tecnologística, ou em www.tecnologistica.com.br/site/lista_anteriores.asp.

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Divulgação

ARTIGO

Gestão da demanda sob a perspectiva da gestão da cadeia de suprimentos: uma abordagem além da previsão

O

objetivo deste artigo é apresentar os processos operacionais e estratégicos envolvidos na implementação da gestão da demanda, sob a perspectiva da gestão da cadeia de suprimentos, que permitam às empresas melhorar o seu planejamento e desempenho. Além disso, este artigo oferece uma visão mais ampla da gestão da demanda como um processo integrado e não como uma atividade isolada ou resumida à previsão de vendas.

Os principais modelos de implantação da gestão da cadeia de suprimentos são o do Global Supply Chain Forum (GSCF) e o modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference), do Supply-Chain Council (SCC). Neste artigo nos concentraremos no modelo proposto pelo GSCF. A gestão da cadeia de suprimentos para o GSCF significa a integração dos processos-chave de negócio do ponto de consumo até o ponto de origem, processos estes que proveem produtos, serviços e informações que agregam valor para os consumidores e outros stakeholders.

Nesta visão, o modelo de gestão da cadeia de suprimentos proposto pelo GSCF é baseado na integração de oito processos-chave de negócios das empresas, por meio de suas cadeias de suprimentos: 1) Gestão do relacionamento com clientes; 2) Gestão do relacionamento com fornecedores;

Daniela de Castro Melo*

3) Gestão de serviço ao cliente; 4) Gestão da demanda; 5) Processamento de pedidos; 6) Gestão do fluxo de manufatura; 7) Desenvolvimento de produtos e comercialização; 8) Gestão de retorno.

A gestão da demanda sob a perspectiva da gestão da cadeia de suprimentos (SCM) Dentre os processos para a gestão da cadeia de suprimentos propostos pelo GSCF está a gestão da demanda, que é o processo que procura balancear os requerimentos dos clientes com a capacidade de atendimento da cadeia.

Nesse sentido, o processo produtivo deve ser desencadeado a partir das necessidades da demanda e essas necessidades é que devem mobilizar toda a cadeia de suprimentos.

O objetivo da gestão da demanda é entender, influenciar e gerenciar a demanda dos consumidores, alcançando resposta rápida em toda a cadeia de suprimentos. Este conceito indica que a gestão da demanda não pode ser considerada um processo isolado ou uma atividade resumida na previsão de vendas.

Faz-se necessário compreender quais são os limites e as interfaces desse processo.

Na Figura 1, apresentamos um modelo descritivo da gestão de demanda proposta por Croxton et al. (2008). A

preferência por este modelo é devido à sua completude e visão integrada. É completo na medida em que estuda a gestão da demanda no plano estratégico e operacional. A estrutura do modelo permite que a gestão da demanda seja compreendida a partir de todas as suas interfaces, oferecendo, assim, uma visão integrada de seu relacionamento com outros processos, funções organizacionais e elos-chave da cadeia de suprimentos. Nesta perspectiva, o modelo divide a gestão da demanda em dois conjuntos: subprocessos estratégicos e sub-processos operacionais (Figura 1).

O processo de gestão da demanda é composto por integrantes de diversos níveis e setores da organização, bem como representantes de eloschave da cadeia de suprimentos. Em função do caráter estratégico, o time deve ser composto pelos gerentes de várias funções, incluindo marketing, finanças, produção, compras e logística. Eventualmente, colaboradores de outras áreas da empresa e representantes de fornecedores e clientes estratégicos devem participar do time. Este é responsável pelo desenvolvimento de procedimentos no nível estratégico e pela garantia da sua implementação. No plano operacional, possui a responsabilidade de cuidar do andamento diário do processo.

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Fonte: Croxton et al. (2008)

para atender à demanda ou aperfeiçoar os métodos para redução dos erros de previsão. A flexibilidade refere-se à habilidade de reagir rapidamente a eventos inesperados e responder efetivamente a mudanças circunstanciais.

Figura 1: Modelo de gestão da demanda

Os sub-processos estratégicos da gestão da demanda Compõem os sub-processos estratégicos: a definição dos objetivos e estratégias da gestão da demanda; a definição dos procedimentos de previsão; plano do fluxo de informação; definição dos procedimentos de sincronização; desenvolvimento de sistemas de gestão de contingências; desenvolvimento de indicadores de desempenho.

Os sub-processos estratégicos objetivam desenhar um sistema eficiente para sincronizar oferta e demanda. A Figura 2 mostra os sub-processos estratégicos, as atividades de cada um deles e as interfaces com outros sete processos da gestão da cadeia de suprimentos.

Definição dos objetivos e estratégias da gestão da demanda Os objetivos do processo de gestão

da demanda consistem em determinar a previsão de vendas, sincronizá-la com a capacidade produtiva da empresa e da cadeia, incorporar a estratégia da organização e mapear os consumidores e suas necessidades.

O time responsável pela gestão da demanda deve ter uma ampla compreensão da estratégia da organização, dos consumidores e das suas necessidades, das capacidades da manufatura e da rede da cadeia de suprimentos.

As informações sobre a cadeia de suprimentos e os clientes podem ser extraídas dos sistemas de Gestão de Relacionamento com Fornecedor (Supplier Relationship Management – SRM) e da Gestão de Relacionamento com Cliente (Customer Relationship Management – CRM), respectivamente.

Em termos estratégicos, o processo pode ter duas orientações: aumentar a flexibilidade do sistema produtivo

Definição dos procedimentos de previsão É responsabilidade do time de execução definir procedimentos para elaboração da previsão, definindo o seu enfoque. As decisões que cercam esta definição consistem em determinar o nível de detalhamento, abrangência da previsão e identificação das fontes de informação.

Diferentes partes da empresa podem necessitar de diferentes níveis de previsão. Uma corporação pode usar procedimentos de previsão para novos produtos ou para ofertas de tempo limitado diferentes dos usados para seus produtos-padrão. Consequentemente, ao introduzir um novo produto, o time de previsão trabalha com fornecedores-chave e com o time de vendas para desenvolver o planejamento da previsão. Com base nesse planejamento e na avaliação de risco, uma quantidade de produção inicial é determinada. Nas primeiras semanas após o lançamento do produto, o nível da demanda é observado, podendo, assim, gerar um histórico e uma previsão mais acurada para o futuro.

Mesmo existindo a utilização de várias previsões, elas devem ser consistentes e alinhadas. Se o gerente de cada função desenvolve sua própria previsão independente, a empresa perderá controle do processo.

O próximo passo é definir as fontes de dados requeridas para gerar cada previsão. Essas fontes podem incluir dados históricos, projeções de vendas, planos de promoção, objetivos corporativos, dados de participação do mercado, níveis de estoque e pesquisa de mercado. É necessário entender o valor da informação de cada fonte para determinar como usar estes dados. Nesse Março/2010 - Revista Tecnologística - 79

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momento, deve-se considerar o Planejamento, Previsão e Reposição Colaborativos (CPFR) e o Gerenciamento do Estoque pelo Fornecedor (VMI). Se esses sistemas estão sendo implantados, o cliente é uma fonte direta de dados.

Neste caso, o time de gestão da demanda necessita interagir com o time de gestão de relacionamento com os clientes para determinar que sistemas serão usados para transferir eficientemente dados entre empresas.

Uma vez que se compreende que tipo de previsão é necessária e quais são os dados disponíveis, pode-se selecionar um método de previsão e definir um processo para acompanhar cada previsão realizada. Existem vários métodos quantitativos e qualitativos. Definir o mais apropriado dependerá do ambiente para o qual a previsão é direcionada.

Figura 2: Sub-processos estratégicos da gestão da demanda Métodos quantitativos baseados em dados históricos são usados de aplicativo são: quantidade de métopara produtos com baixa incerteza na dos estatísticos que o software oferece, demanda. Produtos com alta incerteza e habilidade para ajustar a previsão, haalto volume requerem mais intervenções bilidade para usar o software de forma humanas. Se um produto tem baixo vo- colaborativa (interna ou externa) e a lume e alta incerteza, a estratégia de pro- sofisticação dos relatórios gerados. duzir sob pedido (make-to-order) pode ser Por fim, é necessário determinar a usada, evitando uma previsão no nível do frequência com a qual os procedimenSKU (Stock Keeping Unit) e permitindo à tos de previsão serão avaliados. gestão se concentrar nas previsões agregadas de matérias-primas ou componentes.

Plano do fluxo de informação Após ter determinada a abordagem Uma vez que se decidiu o método de apropriada, o time responsável selecio- previsão e as fontes de dados, planejana um método específico de previsão. se o fluxo de informação. Com relação Nesse momento, é importante conhe- a esse fluxo, determinam-se quais são cer a natureza da demanda. Se for sa- as fontes de dados, como estes dados zonal, pode ser usada uma abordagem de entrada (inputs) serão transferidos quantitativa, como séries temporais ou e que saídas (outputs) necessitam ser regressão, e deve-se considerar a utili- comunicadas para quem. zação de softwares de previsão. As conO processo de formulação da previsiderações para selecionar um pacote são pode receber importantes inputs de

Fonte: Croxton et al. (2008)

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diversas áreas da empresa. As previsões são comunicadas internamente para outros times de processo que são afetados por elas. Além disso, a empresa precisa determinar que dados serão compartilhados com outros membros da cadeia de suprimentos. Num ambiente CPFR, as previsões em nível SKU são desenvolvidas com os clientes próximos na cadeia de suprimentos. A gerência deve decidir compartilhar essas previsões numa forma agregada com fornecedores.

O time de gestão da demanda também precisa considerar se os sistemas de informação necessitam ser desenvolvidos ou melhorados para transferir eficientemente informações apropriadas. O sistema de Gestão Empresarial (ERP – Enterprise Resource Planning) pode ser considerado um consistente provedor de dados. Em outros casos,

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o processo de gestão da demanda depende de informações provenientes de elos da cadeia de suprimentos. O VMI (Vendor Management Inventory) e a implementação do CPFR podem facilitar a visualização dos estoques ao longo da cadeia. Em alguns casos, aplicações de internet permitem um compartilhamento efetivo com fornecedores e clientes.

Em relação ao compartilhamento de informações sobre as previsões, estas podem ter valor para auxiliar o pessoal de Marketing a gerenciar o ciclo de vida dos produtos, determinando qual o melhor timing para o lançamento de novos produtos e planejando a descontinuidade de outros.

No plano estratégico, a empresa pode decidir qual direção tomar com base nas previsões.

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Definição de procedimentos de sincronização À medida que a gestão da demanda se articula de forma multifuncional, a existência de sincronismo com outros processos de negócio é fator determinante para o seu sucesso. A responsabilidade pelo sincronismo deve ser ampliada para outras áreas funcionais, como Marketing, Finanças, Produção, Logística e Suprimentos. Frequentemente, o Planejamento de Vendas e Operações (Sales and Operations Planning – S&OP) se encarrega deste papel.

A integração do S&OP com a gestão da demanda se dá em função da necessidade de desenvolver uma previsão unificada, identificar a existência de mudanças significativas da demanda, identificar as tendências e

mudanças no ambiente de negócios e consolidar as bases do planejamento.

Quando executado no nível operacional, o processo de sincronização inclui examinar a demanda prevista e determinar as necessidades na cadeia de suprimentos. Isto requer não somente o entendimento do nível da demanda, mas também da velocidade exigida do produto em cada ponto da cadeia de suprimentos. O output desta sincronização será a execução de um plano único que equilibre as necessidades e os custos da manufatura, logística, vendas e fornecedores para atender a uma demanda antecipada.

O plano de execução fornecerá a base para o plano detalhado da manufatura e do fornecimento, que é desenvolvido em conjunto com a gestão do fluxo da manufatura por meio do

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planejamento das necessidades de materiais (MRP – Materials Requirement Planning). O plano detalhado de distribuição é desenvolvido em conjunto com o processamento de pedidos por meio do planejamento das necessidades de distribuição (DRP – Distribution Requirement Planning).

No nível estratégico, o time de gestão da demanda é responsável por desenvolver os procedimentos de sincronização que serão usados no nível operacional. Uma vez elaborado um processo efetivo de sincronização, a gerência deve considerar a integração de fornecedores e clientes-chave diretamente ao processo.

O time necessita ter uma compreensão clara da capacidade e flexibilidade disponível nos pontos-chave ao longo da cadeia de suprimentos. Também precisa determinar o planejamento das necessidades a longo prazo, principalmente em casos de demanda sazonal.

Desenvolvimento de Sistema para Gestão de Contingências Sejam motivados por causas internas ou externas, existem eventos que podem comprometer a capacidade da empresa em atender à demanda. Nesta conjuntura, é fundamental a formulação de planos de contingência para gerenciar a consequência desses eventos sobre o balanceamento entre a capacidade de fornecimento e a demanda.

Deve ser criado um sistema de contingência envolvendo clientes e fornecedores. No que diz respeito aos clientes, é preciso criar condições para que o atendimento dos pedidos não seja interrompido. Em relação aos fornecedores, a preocupação é assegurar a continuidade do fluxo de insumos.

Desenvolvimento de Indicadores de Desempenho Os resultados do processo de Gestão da Demanda promovem impactos na sustentabilidade financeira da empresa. Seria conveniente, portanto, men-

surar esta influência, através de uma estrutura de indicadores para medir e monitorar o seu desempenho, além de continuamente estabelecer objetivos para a melhoria de desempenho.

Os sub-processos operacionais da gestão da demanda São cinco sub-processos operacionais: Coleta de Dados e Informações, Previsão, Sincronização, Redução da Variabilidade e Aumento da Flexibilidade e Indicadores de Desempenho (Figura 3).

Orientados pelas decisões tomadas no nível estratégico, estes sub-processos se encarregam de executar tais diretrizes.

Coleta de dados e informações A coleta de dados deve compreender um número significativo de fontes que ofereçam dados confiáveis. A coleta, portanto, torna-se uma das atividades mais importantes para a construção da previsão.

Para coletar dados relevantes que foram especificados no processo estratégico, é preciso interagir com a função de Marketing, como também com as atividades de processamento de pedidos, com a gestão do relacionamento com o cliente, desenvolvimento do produto e comercialização (informações de lançamento de produtos) e gestão de retorno (informação da quantidade retornada para o cálculo da demanda). As atividades de processamento de pedidos e gestão do relacionamento com o cliente são as que fornecem as informações mais relevantes da demanda antecipada.

Previsão Com todos os dados requeridos em mãos, desenvolve-se a previsão. É importante que se monitore e analise os erros, provendo feedback para melhorar os métodos de previsão. Conforme já discutido anteriormente, existem dois principais grupos em torno dos quais se agrupam as mais diversas téc-

nicas de previsão: técnicas quantitativas e técnicas qualitativas. O emprego de cada uma delas está condicionado às circunstâncias em que são aplicadas.

Sincronização No nível operacional, existe a necessidade de sincronização com outros processos da organização e elementos da cadeia de suprimentos. Esta atividade consiste em delinear o plano de atendimento da demanda. A sincronização consiste em cinco medidas: 1) identificar e planejar a partir das restrições de capacidade; 2) determinar intervalos confiáveis de previsão; 3) balancear o risco com restrições financeiras; 4) planejar capacidade para novos produtos; e 5) desenvolver a execução do plano agregado de demanda.

Além da previsão, o time de gestão de demanda deve considerar as capacidades ao longo da cadeia de suprimentos, limitações financeiras e a posição atual dos estoques. A comparação destas informações com as previsões possibilitará a identificação das restrições do sistema. Assim, o time pode trabalhar com os outros times de processo para determinar como resolver os gargalos, ou alocar recursos disponíveis e priorizar a demanda.

O time pode calcular o intervalo de confiança da previsão com a utilização dos valores de erros de previsão.

O cálculo destes intervalos pode fornecer informações gerenciais importantes para o processo decisório, pode ser compartilhado com fornecedores, e os gerentes podem usar esta informação para determinar o quanto da demanda a empresa irá atender.

No plano de demanda, o time deve considerar as práticas de gerenciamento de riscos, buscando analisar os riscos e os retornos financeiros. O plano de gerenciamento de contingência desenvolvido no nível estratégico deve ser considerado se um evento interno ou externo causar rupturas no fornecimento ou grandes erros de previsão.

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O time também desenvolve um plano de capacidade para os novos produtos lançados. O compartilhamento destas informações com os fornecedores permite informá-los da rapidez da resposta caso a demanda exceda a previsão para o novo produto.

O resultado final da sincronização é o plano de atendimento à demanda, que inclui o plano agregado de produção e o plano de posicionamento dos estoques.

Estas informações devem ser compartilhadas com outras áreas funcionais e com elos-chave da cadeia de suprimentos.

Redução da variabilidade e aumento da flexibilidade Acredita-se que a variabilidade compromete o planejamento. Em certa medida, parece ser fácil planejar por meio de considerações medianas. A

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causa do problema reside nos desvios.

Existem duas alternativas para enfrentar o problema: redução da variabilidade e aumento da flexibilidade.

A gerência deve primeiro reduzir a variabilidade e depois gerenciar a inevitável variabilidade pelo aumento da flexibilidade. Ou seja, deve identificar as fontes de variabilidade e implementar soluções para reduzi-la.

A cadeia de suprimentos que melhor conseguir reduzir incertezas e variabilidades alcançará vantagem competitiva.

O aumento da flexibilidade pode influenciar a confiabilidade, qualidade, custo e rapidez do processo, mas é preciso determinar o quanto de flexibilidade é necessária. Para isto, é preciso compreender as necessidades do cliente, os padrões de demanda e as capacidades em toda a cadeia de suprimentos.

Uma vez compreendido o quanto de flexibilidade é necessária, deve-se procurar formas de alcançá-la. Isto envolve um trabalho conjunto com outros times de processos, como também com clientes e fornecedores, para determinar onde, na cadeia de suprimentos, existem oportunidades de aumentar a flexibilidade (ex: postergação da manufatura, redução de lead time, aumento dos estoques, implementação de VMI etc.).

Medidas de desempenho As medidas de desempenho escolhidas no nível estratégico devem ser aplicadas pelo time de execução.

Elas devem ser usadas internamente para melhorar o processo de gestão da demanda e alimentar o CRM e o SRM, bem como os elos-chave da cadeia. Basicamente, estas medidas

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ARTIGO

manda sob a perspectiva da gestão da cadeia de suprimentos. Com isso, espera-se estar contribuindo para uma melhor compreensão e visão mais ampla da gestão da demanda como um processo integrado, que aponta caminhos a serem adotados pelas organizações para a superação dos desafios atuais de conciliar as necessidades dos clientes e as capacidades da cadeia de abastecimento.

Fonte: Croxton et al. (2008)

Bibliografia

Figura 3: Sub-processos operacionais da gestão da demanda

devem permitir analisar a lucratividade por cliente, por fornecedor e reportar custos.

Principais conclusões A gestão da demanda é um componente importante para o sucesso do gerenciamento da cadeia de suprimentos. Uma implementação bem conduzida do processo pode gerar benefícios substanciais para os resultados financeiros da empresa como, por exemplo, a redução dos níveis de estoque, melhoria da utilização dos ativos e melhoria na disponibilidade do produto.

Convencionalmente, opta-se por antecipar a demanda através das previsões de vendas. Apesar de ser uma importante ferramenta, este trabalho evidencia que as previsões, por si só, não oferecem os subsídios suficientes

para ajustar as decisões que envolvem o sistema produtivo com o comportamento da demanda. A gestão da demanda deve incluir a identificação de formas de reduzir a variabilidade da demanda e aumentar a flexibilidade em reagir com mais rapidez a situações imprevisíveis.

Mesmo sendo possível a implementação de vários sub-processos da gestão da demanda sem ultrapassar os limites organizacionais, as oportunidades reais surgem quando o gerenciamento alcança outros membros da cadeia de suprimentos e integra o seu processo com os processos dos fornecedores e clientes. É por meio destes esforços que os benefícios da gestão da cadeia de suprimentos serão alcançados.

Neste artigo, procurou-se discutir os processos operacionais e estratégicos que envolvem a gestão da de-

Croxton, K. L.; Lambert, D. M.; García-Dastugue, S. J.; Rogers, D. S.. The Demand Management Process. In: Lambert, D. M.. Supply Chain Management: Processes, Partnerships, Performance. Florida: Supply Chain Management Institute, 2008, pp. 87-104.

Lambert, Douglas M.. The eight essential supply chain management processes. Supply Chain Management Review, v.8, nº6, sep., 2004.

Daniela de Castro Melo daniela_c_melo@yahoo.com.br Aluna do Programa de Pós-Graduação em Engenharia da Produção da Universidade Federal de São Carlos (PPGEP - UFSCAR) Tel.: (16) 3351-8239

*Orientadora: Rosane Lúcia Chicarelli Alcântara Este artigo representa o trabalho ganhador do I Prêmio Sargas de Logística e Supply Chain, concedido pela Sargas Consultoria, que visa incentivar alunos de graduação e pós-graduação na área de logística e tem o apoio da Revista Tecnologística. O prêmio foi entregue durante o Enegep 2009, 19º Encontro Nacional de Engenharia de Produção, ocorrido no último mês de outubro em Salvador.

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LOGÍSTICA REVERSA

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Logística Reversa Internacional requer planejamento e transparência Operação complexa que envolve fluxo de informações precisas, de materiais e produtos e um intrincado trâmite e controle aduaneiro, a chamada LRI cresce à medida que aumenta o número de máquinas e equipamentos importados no país, consequência da globalização. Aqui, operadores desta modalidade ensinam os cuidados a tomar para que a logística internacional seja solução e não mais um problema para os clientes

A

transmissão automática de um veículo importado, um tomógrafo, uma máquina de grande volume, um equipamento eletrônico ou um rolamento de alta precisão. Um dia a vida útil de todos esses produtos terá fim. Mas, antes disso, por motivo de avaria, dentro do período de garantia, eles poderão ser enviados para a fábrica, em outro país, para que os problemas sejam sanados ou mesmo para que seja feita a troca. Independentemente da especificidade de cada situação, o componente deixará o lugar onde estava sendo utilizado e voltará para seu local de origem, onde foi fabricado, ou ainda para algum lugar onde será descartado.

Por trás desse universo de idas e vindas está a Logística Reversa Internacional (LRI), termo agora em voga, mas já existente na prática há muito tempo, mesmo sem este nome.

As companhias que necessitam desse tipo de serviço contam com fornecedores preparados e que têm total controle sobre o processo. O que difere a LRI das demais operações de logística internacional é o rígido controle de entrada/ saída dos itens. Os demais requisitos da cadeia não são tão diferentes. Portanto, uma peculiaridade da LRI é justamente o sistema que o provedor de serviços precisa implantar para controlar o fluxo físico e de informações.

Países que produzem e exportam bens de alto valor têm de dar garantias em seus produtos e, portanto, planejar processos de logística reversa global.

Do mesmo modo, os países que importam bens, como máquinas, equipamentos e componentes de relativo valor, necessitam usar a LRI para o retorno desses itens em segurança.

Todo o processo da logística reversa internacional é bem complexo, e quem utiliza equipamentos sujeitos a reparos ou substituições há mais tempo teve a oportunidade de conhecer de perto cada etapa, ganhando o conhecimento necessário. O trabalho inclui o recolhimento no local de uso,

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Conhecimento do processo Esse tráfego constante de peças entre o Brasil e outro país, para reparo, pode também gerar acúmulo de processos para liberação na Aduana, tanto no embarque quanto no retorno ao país. Cuidar desse fluxo, evitando o pagamento desnecessário de dias de armazenagem, com o produto em questão parado por períodos de até 60 dias aguardando o desembaraço, também é um item que deve fazer parte da rotina das empresas que realizam trabalhos de logística reversa internacional.

Adilson Vieira de Araújo, diretor da Elemar Logística, Suporte e Soluções, que presta serviços de logística reversa internacional a empresas da área de telecomunicações, alimentos, constru-

informações desde

documentado e até fotografado, tanto no Brasil quanto no exterior. Posicionamos inclusive o fabricante lá fora para que o reparo seja feito dentro de uma programação adequada a ele e a nosso cliente,” explica Araújo.

o primeiro documento

Quem define é o cliente

feito para a entrada

“A LRI pode ser subentendida como uma exportação normal. O que definirá se é um processo de logística internacional ou não será o cliente e a forma como se procederá o desembaraço”, explica Marcos Vieira, gerente de Supply Chain da Panalpina Brasil, uma das líderes em serviços de logística e agenciamento de cargas. “Todo esse curso é encarado por nós apenas como um processo de exportação temporária, definitiva ou uma exportação com substituição.” Entre os clientes da Panalpina encontram-se empresas da área de telecom, automotivas e de máquinas industriais, entre outras.

Vieira salienta que LRI só se justifica quando se faz uma importação temporária. “Se o cliente importa um equipamento temporariamente, já sabendo que dali a algum tempo ele terá de devolvê-lo, está caracterizada uma

A LRI requer total controle das

do material no país

ção civil e siderurgia, garante que para ser bem sucedido nesta operação existem duas condições-chave.

A primeira delas é ter claro que a logística reversa é a essência de qualquer contrato, e este, por sua vez, precisa estar muito transparente para o cliente. “O empresário precisa conhecer ao máximo o processo que envolve a LRI, buscar orientação de um operador logístico experimentado na área e, em conjunto com ele, questionar, por exemplo, detalhes relativos à manutenção de equipamentos e peças, prazos de garantia, quem se encarregará desta troca, quem mandará a peça para a matriz, quem fará a avaliação técnica exigida pela Aduana, quem pagará os custos logísticos etc. Com tudo especificado em contrato, não haverá surpresas no futuro”, recomenda o executivo.

A segunda condição é ter total controle sobre as informações, desde o primeiro documento feito para a entrada do material no país. Esses registros precisos serão indispensáveis para a produção dos papéis necessários ao processo de ida e vinda do equipamento no momento de sua manutenção ou substituição. “Registramos tudo desde o primeiro instante e acompanhamos cada passo: a retirada da peça no cliente, a análise da real necessidade de manutenção, o desenvolvimento de embalagens, cada um dos papéis necessários para o embarque ou substituição, tudo

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o transporte, a utilização de embalagens próprias, um possível ponto de concentração (armazém) e ainda laudos técnicos no Brasil e no exterior, documentos dos mais diversos que irão compor o processo de exportação e reimportação, e uma série de outros itens que exigem um profundo conhecimento por parte do provedor logístico envolvido na operação.

Em alguns casos, o produto pode não ter condições de reparo e, se estiver na garantia prevista em contrato, poderá ser destruído, mediante laudo técnico, permitindo a entrada de outro, idêntico, sem incidência de tributação. O item reparado no exterior, estando devidamente documentado em sua “remessa temporária para reparo”, também está isento de impostos. A única taxação que ocorre é quando algum componente novo é acrescido ao equipamento em questão. Neste caso, aquilo que não fazia parte do conjunto original é tributado e a decisão sobre quem pagará o imposto deverá, preferencialmente, estar estipulada no contrato de compra, ficando a cargo do fabricante ou do comprador.

Adilson Araújo: empresários precisam conhecer melhor os processos da LRI Março/2010 - Revista Tecnologística - 87

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Estelle Gaucier

LRI que não vai gerar tantos problemas para ele”. Já uma LRI de peças defeituosas, ou para substituição, por exemplo, é algo mais complicado.

Planejamento, monitoramento e controle da operação, assim como a ação proativa no caso de desvios e irregularidades, são essenciais, pois, com base nestes quesitos, são estabelecidos prazos e custos. “Nós só aconselhamos esta operação se o produto realmente valer a pena e se não existir opção no mercado local para substituí-lo, pois às vezes sai caro para o cliente e não é algo tão rápido quanto se pensa”, diz Vieira. Ele acrescenta que é importante o cliente saber, antes de iniciar o processo, quem vai arcar com os custos da logística reversa global, pois “o custo pode inviabilizar a operação”.

Para o diretor da Elemar, no entanto, lançar mão dessa operação, ainda que complexa, traz sempre inúmeras vantagens para o empresário. Se um produto segue para reparo, certamente esse custo, incluindo a operação logística, será menor do que o da produção de uma peça nova e sua consequente tributação. Muitos componentes, ainda em operação, deixam de ser descartados, evitando o desperdício de matéria-prima e a produção

Marcos Vieira: é preciso analisar bem a viabilidade da operação

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À luz da sustentabilidade, a LRI pode ser um ponto alto, já que reduz a produção e o descarte de componentes

de resíduos industriais desnecessários.

“Se algumas empresas acham que o reaproveitamento de equipamentos e o seu reparo poderiam ser um ponto negativo em sua operação, à luz da tão desejada sustentabilidade, deveriam orgulhar-se das ações ligadas à logística reversa internacional”, ressalta.

Falha o controle, perde o prazo Outra empresa que atua nessa cadeia como fornecedora de serviços de LRI é a Dachser Brasil. “Somos, na essência, um Freight Forwarder, ou agente de cargas, oferecendo serviços de transporte e desembaraço para processos de logística reversa global”, observa Fernando Fetter, diretor de Operações da empresa. Ele afirma que a LRI, atualmente, ainda é um nicho relativamente pequeno nos negócios da Dachser. “Muitas vezes é uma necessidade adicional de nossos clientes, cujo maior contingente de serviços é de exportação e/ou importação simples”, diz.

Fetter considera que os processos de LRI têm quatro momentos: saída do Brasil, entrada no país de destino, saída desse país e retorno ao Brasil. O mesmo processo também se aplica, por exemplo, no caso de uma companhia, no exterior, mandar uma peça para ser reparada aqui no país. Com tantas etapas, multiplica-se a papelada. Em alguns paí-

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LOGÍSTICA REVERSA

Fernando Fetter: Brasil ainda não aposentou a papelada

ses a documentação já existe só na forma eletrônica. “No Brasil, entretanto, apesar de possuirmos um sofisticado e complexo sistema aduaneiro informatizado, ainda necessitamos manter cópias de tudo em papel, para futura auditoria e consultas”, explica o executivo.

Um controle falho na entrada significa fatalmente um erro na saída, o que causa atraso, perda de prazo de entrega e outros prejuízos. Por exemplo, é comum a chegada de lotes de peças para reparos no Brasil com discrepâncias nos números de série. Caso tais discrepâncias no processo de desembaraço de importação não sejam corrigidas, certamente causarão problemas na conferência de saída.

Fetter considera que a empresa de logística deve ter um amplo conhecimento de requisitos aduaneiros e de planejamento para poder assessorar o cliente na LRI, pois este precisa centrar seus esforços no core business, não podendo perder tempo nem recursos preocupando-se com complicados requisitos logísticos e fiscais.

Mercado exige consultoria Segundo o executivo, existe uma legislação específica e bem detalhada sobre o tema, mas, no Brasil, há tam-

bém a possibilidade de interpretações diversas por parte das autoridades aduaneiras, sempre no intuito de traduzir corretamente a legislação local, garantindo que os impostos sejam auferidos e que não haja nenhuma falha de controle, tanto na entrada quanto na saída da mercadoria. “As autoridades costumam editar normas e instruções com muita frequência, o que às vezes altera completamente o cenário logístico”, observa Fetter.

A LRI não determina um limite para envio de produtos de uma mesma empresa. Mas a fiscalização poderá estranhar se uma companhia quiser reexportar tudo o que importou. Enquanto um lote de produtos está fora do país, outro pode ser enviado simultaneamente e não precisa aguardar a liberação do lote anterior. O que existe são restrições de prazos, valores e mercadorias sujeitas a controles especiais, como material bélico e contêineres de materiais radioativos, entre outras. Em geral, um item que deixa o país temporariamente para reparo no exterior pode voltar dentro de 90 dias, sem descaracterizar a operação como temporária. Cada processo é tratado individualmente.

A logística reversa internacional tem duas direções. Existem produtos brasileiros, produzidos localmente e exportados, que voltam para o Brasil para serem consertados ou substituídos. E há produtos comprados no exterior que também precisam voltar para o país onde foram fabricados para serem reparados ou mesmo substituídos.

Normalmente, um item que deixa o país temporariamente para reparo no exterior poderá voltar dentro de 90 dias sem descaracterizar a operação como transitória. Cada processo temporário é tratado singularmente. É permitido importar, por exemplo, um lote de cem peças e retornar apenas aquelas que foram reparadas. “Uma peça ou um equipamento cujo conserto não é economicamente viável poderão ser descartados. No entanto,

para isso é preciso seguir um procedimento específico, inclusive com o pagamento de impostos que foram suspensos”, explica Fetter.

A tributação é a mesma para produtos que são exportados ou importados normalmente. A diferença é que a tributação é suspensa durante o período em que o objeto está importado temporariamente. É uma convenção internacional que vale na maioria dos países industrializados. Caso o produto ou equipamento transite no Brasil corretamente, não haverá tributação sobre o produto em si. E caso o item saia do território brasileiro para conserto em um país que segue a mesma regra, também não sofrerá tributação naquele país.

Quanto mais o Brasil se abre para fornecedores internacionais, mais tráfego de LRI é gerado. “A qualidade da nossa mão de obra, a criatividade do trabalhador brasileiro e, até certo ponto, o custo competitivo, fazem do país um destino atraente para as empresas montarem seus centros regionais de distribuição e reparos”, comenta Fetter. Ele acrescenta que o país dispõe de boas unidades industriais, como os portos secos e terminais intermodais, onde operações de LRI com processos industriais de montagem, reparos e outros podem ser instaladas. “Estes centros agilizam ainda mais a LRI e diminuem os custos do trânsito de bens, inclusive destinados a outros países do continente”, finaliza.

Alexandre Augusto

Dachser Brasil: (19) 3312-6200 Elemar: (11) 5581-0077 Panalpina Brasil: (11) 2165-5700

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ARTIGO

Fotos: Luiz Machado

Centro Logístico de Caixas Anita de Souza Dias Gutierrez, Cláudio Inforzato Fanale e Lisandro Michel Barreiros

Uma solução definitiva para as embalagens retornáveis e descartáveis na Ceagesp de São Paulo

B

anco de Caixas na Ceasa do Rio Grande do Sul, Central de Caixas na Ceasa de Uberlândia, LogiClean na Ceasa de Campinas e Central de Embalagens “Governador Miguel Arraes” na Ceasa de Pernambuco são as denominações dadas à concretização de um projeto desenvolvido pelo Centro de Qualidade em Horticultura da Ceagesp no ano de 2000.

A proposta atual do Centro Logístico de Caixas é mais abrangente, envolve as embalagens retornáveis e as descartáveis.

O primeiro modelo proposto pelo Centro de Qualidade em Horticultura da Ceagesp (Companhia de Entrepostos e Armazéns Gerais de São Paulo) já no ano 2000 foi voltado para as embalagens retornáveis. Ele é composto pelo Centro de Caixas e pelo Vale Caixa. O modelo permite a utilização da embalagem retornável em circuito aberto, tirando do usuário (produtor, atacadista e varejista) a responsabilidade pela administração do seu retorno e pela higienização, além da necessidade de manutenção de estoque de caixas.

A base da proposta é simples. Cada usuário paga pela caixa e é responsável por ela, enquanto estiver em seu poder. O sistema pode funcionar com um cartão de crédito e débito, como já acontece no Rio Grande do Sul. A retirada da caixa, vazia ou com produto, é debitada no cartão e a entrega da caixa é creditada. A caixa vazia só pode ser entregue ou retirada no Banco de Caixas. O débito e crédito da caixa com produto são feitos pelo atacadista, num sistema semelhante ao utilizado nos terminais de cartão de crédito.

A administração da embalagem retornável em circuito aberto, sem uma estrutura adequada, é uma tarefa estafante, quase impossível. A descarga, organização e entrega de caixas vazias pelos compradores; o controle da retirada e da entrega de caixas, do armazenamento, do reparo, da manutenção de estoque, do atrito com o comprador, da organização para o retorno à produção das caixas vazias pelos atacadistas; a falta de higienização das caixas; a perda de caixas e o atrito entre os usuários são algumas das questões enfrentadas.

O custo da descarga e do controle da caixa vazia entregue pelo comprador, da higienização e do armazenamento da caixa vazia, da garantia da existência dessa caixa e da carga e controle da caixa vazia higienizada que vai para o produtor gira em torno de R$ 0,30 e R$ 0,35 por caixa, nos sistemas já em funcionamento. O serviço ainda garante um mercado sem caixas vazias e não existe mais a necessidade de estoque de caixas.

O Entreposto Terminal de São Paulo da Ceagesp precisa de um Centro Logístico de Caixas que tire do mercado as caixas vazias, viabilize a utilização de embalagens retornáveis num circuito aberto, que impeça a reutilização das caixas descartáveis, e que as encaminhe para a reciclagem. A complexidade da comercialização de frutas e hortaliças frescas num dos maiores terminais atacadistas especializados em frutas e hortaliças frescas do mundo e o seu volume movimentado (201 milhões de caixas por ano) assustam os possíveis investidores.

1 - O Centro Logístico de Caixas é composto pelo Centro de Caixas, pelo Vale Caixa e por um Centro de Recicla-

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gem, que recebe através de aquisição e doação as embalagens descartáveis e as encaminha para reciclagem; 2 - O recebimento da caixa vazia usada está restrito ao Centro Logístico de Caixas. As caixas retornáveis são entregues ao Centro de Caixas e as descartáveis, ao Centro de Reciclagem, antes da entrada do comprador no mercado; 3 - As caixas descartáveis são prensadas, trituradas e vendidas para reciclagem; 4 - A administração do estoque, do retorno e da higienização é responsabilidade do Centro de Caixas; 5 - Cada usuário paga através da aquisição do Vale Caixa. Um vale corresponde ao direito de retirada de uma caixa. O sumiço da embalagem é responsabilidade do seu usuário; 6 - O custo da manutenção da qualidade da embalagem, da carga, da descarga e do espaço ocupado no armazenamento da caixa vazia é do Centro de Caixas; 7 - Poderão ser utilizadas embalagens de diferentes fabricantes, desde que atendam a um padrão mínimo de qualidade já estabelecido; 8 - Poderão ser utilizadas embalagens de tamanhos diferentes e mais adequados para cada produto, desde que paletizáveis e modulares; 9 - A embalagem não poderá ter gravada marca proprietária. A identificação do fornecedor deverá ser feita através da rotulagem na caixa; 10 - O Centro de Caixas será responsável pelo recebimento das unidades vazias sujas, pela sua limpeza e higienização e pelo fornecimento das caixas limpas.

Começar pelos maiores A proposta é começar devagar e ir crescendo, dentro de um programa de adesão voluntária. Alguns produtos dominam o mercado e a sua comercialização está concentrada nas mãos de poucos atacadistas. O Centro de Caixas do Centro Logístico será implantado rapidamente se os atacadistas que respondem pela comercialização desses produtos,

que correspondem a 80% do volume de frutas cítricas, de banana e de tomate, fizerem a sua adesão.

Existe grande utilização de embalagens retornáveis nos três produtos. A mudança de embalagem do tomate induziria à mudança das embalagens dos outros legumes, que são embalados Figura 1: Fluxograma do Centro Logístico de Caixas em caixa já utilizada de tomate.

A utilização de embalagens retornáveis de grande necessidade, só acompanhano Entreposto Terminal de São Paulo da das de autorização escrita e originárias Ceagesp cresce todos os anos. A utiliza- do Centro Logístico de Caixas; • Orientar o seu fornecedor e o seu ção anual de embalagens de madeira tipo “proprietária” (com a marca do dono) comprador para a utilização do Centro para o acondicionamento de citros e ba- Logístico de Caixas; • Autorizar a fiscalização, na portanana foi de 21 milhões de unidades em 2008 e a de plásticas foi de 16 milhões, um ria da Ceagesp, para impedir a entrada de caixas vazias ou de caixas com prototal de 37 milhões de embalagens.

Cinquenta e nove atacadistas dos duto não higienizadas; 3a: Implantação do Centro Logísti429 movimentam 80% das 540 mil toneladas de frutas cítricas, sete dos 66 co de Caixas: • Estudo da melhor logística de respondem por 80% das 77 mil toneladas de banana e 28 dos 251 respondem funcionamento e localização do Cenpor 80% das 274 mil toneladas de to- tro Logístico de Caixas da Ceagesp; • Implantação do Centro Logístico mate comercializadas na Ceagesp.

O programa de adesão voluntária de Caixas.

A embalagem é instrumento de proao Centro Logístico de Caixas deve teção, movimentação, identificação e obedecer a algumas etapas: 1a: Convite dos atacadistas que já exposição das frutas e hortaliças frescas. trabalham com embalagem retornável Ela pode ser retornável ou descartável. (madeira e plástico) a aderir ao Centro Se retornável, ela deverá ser higienizada Logístico de Caixas; a cada uso. Se descartável, deve ser utili2a: Compromisso dos atacadistas em: zada uma única vez e encaminhada para • Substituir gradualmente suas cai- reciclagem ou produção de energia. xas retornáveis pelas embalagens do Anita de Souza Dias Gutierrez Centro Logístico de Caixas; Cláudio Inforzato Fanale • Fazer o recebimento, a retirada e Lisandro Michel Barreiros o armazenamento das caixas vazias soCentro de Qualidade em mente no Centro Logístico de Caixas; Horticultura da Ceagesp • Restringir a entrada de caixas vaTel: (11) 3643-3825 cqh@ceagesp.gov.br zias higienizadas no mercado a casos Março/2010 - Revista Tecnologística - 93

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PRODUTOS

Pneus e banda de rodagem, da Goodyear A Goodyear coloca à disposição do mercado três novos pneus e uma banda de rodagem a fim de atender a diferentes necessidades. O G677 MSD (Mixed-Service Drive Aplication) é destinado à aplicação no serviço misto em eixos de tração. Já o G686 MSS (Mixed-Service Steer Aplication) é utilizado no serviço misto em eixos direcionais e livres, podendo também ser utilizado nos eixos de tração moderada. Além deles, a empresa apresenta o G677 OTR (Off the Road Service Drive Aplication), pneu de tração robusto, exclusivo para o serviço fora de estrada. Esta aplicação é possível devido à Banda Pré-Curada G600EL, desenvolvida para uso no serviço regional e rodoviário, em carretas, rodotrens, treminhões e demais aplicações em eixos livres. Os pneus de caminhão da Goodyear são fabricados com a tecnologia Duralife, que tem como meta proporcionar uma melhora na construção da carcaça e, consequentemente, uma vida útil mais longa e maior recapabilidade. No caso dos modelos de uso misto, além da tecnologia Duralife, os pneus também contam com a aplicação do processo chamado High Elongation Wire na cinta de topo da carcaça, capaz de oferecer melhor adesão da borracha ao aço da cinta e aumentar a resistência contra a corrosão, uma vez que reforça o invólucro dos fios de aço. 0800 7257638

Transpaleteira manual Hira, da Maory A Maory, especializada em locação e assistência técnica de equipamentos para movimentação e armazenagem, aumenta seu portfólio de produtos. A empresa apresenta ao mercado a transpaleteira manual da Hira, uma das marcas que representa, além de Hyster, Yale, Nissan e Toyota. Disponível em três tamanhos, com capacidade para 2.000 kg, 2.500 kg e 3.000 kg, a transpaleteira conta com garfos de 160 mm de largura e comprimentos entre 1.070 mm e 1.220 mm. A altura de elevação varia de 83 mm a 205 mm, a largura interna de 200 mm a 360 mm, e a externa vai de 520 mm a 680 mm. O carrinho transportador de paletes pesa a partir de 81 kg e sua roda tem dimensões de 200 x 50 mm. Além de disponibilizar o equipamento, a Maory oferece suporte técnico, assistência imediata e serviço de reposição de peças. (11) 3932-1145

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EVENTO

Future.Log abordará a sustentabilidade Evento do ILOS trará vários nomes internacionais

E

m sua segunda edição, o Future.

Log – Fórum Internacional de Inovações em Logística, organizado pelo Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS, em parceria com a AMR Research, que ocorrerá nos dias 26 e 27 de abril, no Centro Fecomércio de Eventos, em São Paulo, dará foco a dois temas que preocupam os executivos de logística no mundo: a sustentabilidade no supply chain e a sua sincronização com a demanda.

Para falar dos temas, o evento traz cinco Sessões Gerais, tendo palestrantes como Dale Rogers, diretor do Center for Logistics Management e líder de Práticas em Sustentabilidade e Lo-

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gística Reversa do Instituto ILOS; Stephen Stokes, vice-presidente de Sustentabilidade e Tecnologia Verde da AMR Research; Matt Waller, professor da Universidade do Arkansas (EUA) na área de Supply Chain Management; e Steve Steutermann, diretor de Pesquisa da AMR Research, entre outros nomes de peso. Cada um dos módulos será acompanhado de fóruns de debate, com a participação do público e de altos executivos de empresas nacionais e multinacionais.

Durante o Future.Log, o mercado brasileiro conhecerá também os vencedores do Prêmio ILOS de Logística 2010, entregue aos dez melhores

prestadores de serviços logísticos brasileiros, escolhidos pelos usuários de acordo com uma pesquisa exclusiva feita pelo instituto.

O evento terá ainda a feira Expo.

Logística 2010, com os principais fornecedores de produtos e serviços aplicados ao setor, ambiente propício ao networking e à troca de experiências entre os profissionais.

Para maiores informações, inscrições e programação completa do evento acesse www.ilos.com.br/foruns ou a Congregare Marketing de Conferência.

Congregare: (21) 2524-4401 ILOS: (21) 3445-3000

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AGENDA

INTERNACIONAL LogiChem – Annual European Bulk and Specialty Chemical Supply Chain Conference. 20 a 22 de abril, Hilton Hotel, Dusseldorf, Alemanha. Organização e informações: WBR – Worldwide Business Research. www.wbr.co.uk/logichemeurope Missão Técnica Internacional Petróleo e Biocombustíveis. 24 a 28 de maio, Houston, Texas. Missão Técnica Internacional de Logística na Europa. 24 a 28 de maio, Holanda e Bélgica. Organização e informações: ILOS. Tel.: (21) 3445-3000 missoes@ilos.com.br www.ilos.com.br

Todos no Rio de Janeiro, RJ. Organização e informações: Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS. Tel.: (21) 3445-3000 ilos@ilos.com.br www.ilos.com.br Despacho Aduaneiro de Importação e Exportação. 8 de abril. Gestão de Contratos na Terceirização Logística. 10 de abril. Gestão da Operação de Transportes. 14 e 15 de abril. Todos em São Paulo, SP. Gestão de Alto Desempenho em Armazéns com Módulo de Projetos em CDs. 13 de abril, São José dos Campos, SP. Organização e informações: Tigerlog.

Tel.: (11) 2694-1391 kelly.bueno@tigerlog.com.br www.tigerlog.com.br

NACIONAL Gerenciamento de Projetos Logísticos.

30 e 31 de março. Gerenciamento da Logística. 6 e 7 de abril. Análise Financeira em Compras. 6 e 7 de abril. Importação – Compras Internacionais. 6 a 9 de abril.

Todos em Belo Horizonte, MG. Organização e informações: IETEC. Tel.: (31) 3223-6251 cursos@ietec.com.br www.ietec.com.br Kanban. 5 de abril. Gestão Integrada de Demanda e Suprimentos. 6 de abril. Logística Reversa. 8 de abril. Avançado em Gestão de Operações Logísticas. 9 de abril. Logística Just-in-Time. 12 de abril.

Gestão de Custos Logísticos. 13 de abril.

Auditoria Logística em Planejamento de Inventário. 15 de abril. Ferramentas de Qualidade. 16 de abril. Ferramentas Avançadas de Excel Aplicadas à Logística. 19 de abril. Todos em Campinas, SP. Organização e informações: Cebralog.

Tel.: (19) 3289-0903 sac@cebralog.com www.cebralog.com Planejamento Logístico Integrado. 5 e 6 de abril. Gestão de Estoques na Cadeia de Suprimentos. 12 e 13 de abril.

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Intensivo em Comércio Exterior. 9 de abril, em Osasco, SP. Negociação Gestão de Riscos Logísticos. 10 de abril em Itu, SP. Organização e informações: Senac. Para horários e inscrições, consulte o Senac.

Tel.: 0800 8832000 www.sp.senac.br Legislação Tributária no TRC. 10 de abril. Logística no Setor de Transporte de Carga. 17 de abril. Administração de Frota de Veículos. 17 de abril. Gestão de Alta Performance de Armazéns.

17 de abril. Todos em São Paulo, SP. Organização e Informações: Setcesp.

Tel.: (11) 2632-1088 treinamento@setcesp.org.br www.setcesp.org.br Curso Intensivo de Administração de Transporte de Carga. 10 de abril. Em São Paulo, SP. Organização e informações: FAT – Fundação de Apoio à Tecnologia.

Tel.: (11) 3311-2675 cursos@fundatec.com.br www.fundatec.org.br Técnicas de Gestão de Estoques. 12 de abril. PPCP na Prática Avançado.

12 de abril. Técnicas de Negociação para Compradores. 14 de abril. Todos

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AGENDA

em Curitiba, PR. Organização e informações: BPLog. Tel.: (41) 3014-9822 treinamento@bplog.com.br www.bplog.com.br

Tel.: (19) 3344-9200 contato@sfw.com.br www.softcomex.com.br

Gestão Estratégica de Compras e Suprimentos. 12 de abril, Vitória, ES. Supply Chain Management. 15 e 16 de abril, ambos em São Paulo, SP. Organização e informações: Ceteal.

Tel.: (11) 5581-7326 ceteal@ceteal.com www.ceteal.com

Capacitação em Gestão de Operações Logísticas. Duração de 172 horas. Inscrições até 22 de março e aulas a partir de 10 de abril. Organização e informações: Fundação Vanzolini.

Tel.: (11) 3145-3700 capacitacao@vanzolini.org.br www.vanzolini.org.br

Lean Business Board Game: Ferramentas do Lean e Simulação. 12 e 13 de abril. Ambos em São Paulo, SP. Organização e informações: Belge Engenharia e Sistemas.

Tel.: (11) 5561-5353 secretaria@belge.com.br www.belge.com.br

Técnicas Avançadas em Gestão Logística. Duração de 180 horas. Gestão Avançada de Compras e Suprimentos. Duração de 180 horas. Aulas de abril de 2010 a abril de 2011, em São Paulo, SP. Organização e informações: Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS. Tel.: (21) 3445-3000 ilos@ilos.com.br www.ilos.com.br

Gestão de Pedidos e Serviços a Clientes. 13 e 14 de abril, em São Paulo, SP. Organização e informações: Enaslog.

Tel.: (11) 3668-5513 enaslog@enaslog.org.br www.aslog.org.br Introdução ao Comércio Exterior. 17 a 24 de abril, em Campinas, SP. Organização e Informações: Softway Softcomex.

Pós-Graduação e Longa Duração

Pós-Graduação em Logística. Organização: Senac. Duração de 366 horas.

Para saber unidades e datas de início, consulte o Senac. Organização: Senac.

Tel.: 0800 8832000 posgraduacao@sp.senac.br www.sp.senac.br/posgraduacao

Feiras Intermodal South America – Feira Internacional de Transporte, Logística e Comércio Internacional. 6 a 8 de abril de 2010, Transamérica Expo Center, São Paulo, SP. Organização e informações: UBM Brazil.

Tel.: (11) 4689-1935 www.intermodal.com.br Future.Log – Fórum Internacional de Inovações em Logística e Expo.Logística 2010. 26 e 27 de abril, Centro Fecomercio de Eventos, São Paulo, SP. Organização: ILOS e AMR Research. Informações: Congregare Marketing de Conferências.

Tel.: (21) 2524-4401 logistica@congregare.com.br www.ilos.com.br 2º Fórum Internacional de Logística Reversa e Expo de Logística Reversa.

19 de maio, Centro Empresarial de São Paulo, São Paulo, SP. Organização: Conselho de Logística Reversa do Brasil – CLRB e Publicare Eventos.

Tel.: (11) 5505-0999 forum@publicare.com.br www.clrb.com.br

Veja agenda completa de cursos, seminários, MBAs e demais eventos no: www.tecnologistica.com.br/site/5,1,53.asp

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO Abrapal ...................................................47 Águia Sistemas........................................27 Amalcaburio ...........................................23 Assine Tecnologística .............................97 Bertolini .................................................88 Brasilmaxi...............................................09 Caljan Rite-Hite......................................31 Cargolift .................................................83 Célere ............................................. 3ª capa Ceva........................................................21 Consmetal ..............................................95 Coparts ...................................................54 CSI Cargo ...............................................45 DHL Global ............................................07 DHL Supply Chain .................................17 Digi-Tron ................................................48 Ergomax .................................................13 Estrutezza ...............................................49 Exata Logística ............................... 4ª capa

Flash Sistemas ........................................34 Fort Paletes .............................................81 Fórum de Logística Reversa ....................89 Fundação Vanzolini ...............................28 Future.Log ..............................................91 GKO........................................................11 GR Jundiaí ..............................................75 HBZ.........................................................24 Hines ......................................................33 ILOS ........................................................73 Iveco .......................................................15 JadLog.....................................................26 Linde ......................................................53 Maori ......................................................56 Marimex .................................................43 Movetrans ..............................................46 Nautika ...................................................19 Rentank ..................................................10 Retrak .....................................................52

Santos Brasil ............................2ª capa e 03 Saur.........................................................55 Sealed Air................................................22 Steel Plastik ............................................42 Still .........................................................57 System Brasil ..........................................30 Teclógica ................................................18 Tecnologística Online ............................96 TNT Mercúrio .........................................35 Toniato ....................................................37 Top Flex..................................................94 Tópico ....................................................25 Toyota ....................................................05 TPC .........................................................85 Travema..................................................20 Tzar Logística .........................................29 Vix Logística ...........................................39 Vonder....................................................77

98 - Revista Tecnologística - Março/2010

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