Revista Tecnologística - Ed. 173 Abril/2010

Vale e Usiminas: os benefícios da gestão compartilhada

Flandres: infraestrutura completa atrai cargas brasileiras para os terminais belgas MMOG/LE: certificação da gestão de materiais e logística padroniza relacionamento das montadoras com seus fornecedores capas_VFINAL.indd 1

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SUMÁRIO

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MERCADO Conheça todas as novidades do mercado brasileiro de logística nesta seção

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Veja o que oferecem os portos da região de Flandres, Bélgica, que têm tudo para ser – e querem ser – o hub dos produtos brasileiros na Europa

CROSS-DOCKING

52 Sérgio Roberto/Agência Cobertura

Acompanhe a movimentação do agitado mercado de executivos de logística do país

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Primeira parte do artigo que aborda a importância e os impactos da estrutura organizacional no desempenho logístico, analisando a evolução da logística no organograma das empresas

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ARTIGO Hugo Yoshizaki e Plínio R. Carraro falam sobre o impacto da política fiscal brasileira nas emissões de carbono e na definição de um projeto de rede de distribuição

ENTREVISTA Hugo Moraes Barros, que assumiu em março a presidência da NMHG Brasil, fala de seus planos frente à empresa e sobre o futuro do mercado brasileiro de empilhadeiras

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PESQUISA Artigo de Walter Zinn e Peter Liu mostra estudo inédito que analisa e compara o comportamento pretendido do consumidor frente à quebra de estoque com o seu comportamento real

CERTIFICAÇÃO

ILOS

TECNOLOGIA Através de um sofisticado sistema de monitoração conjunta, Vale e Usiminas acompanham em tempo real o embarque e desembarque de matéria-prima e produto acabado da usina siderúrgica de Ipatinga

A aplicação da diretriz MMOG/LE, que avalia o planejamento e gestão da logística, começa a tornar-se prática entre as montadoras e seus fornecedores no Brasil, trazendo mais força à área de supply chain management

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INFRAESTRUTURA

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TRANSPORTE Transportadores comentam a recomendação da NTC de aplicar um reajuste de 18% nos fretes para recompor a margem de lucro das empresas do TRC

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EVENTO A quinta edição da certificação Top Log, do Grupo Pão de Açúcar, é o destaque deste mês

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PRODUTOS Conheça os lançamentos e os principais produtos, serviços e sistemas voltados à logística

104 AGENDA Capa: Carol Ermel Foto: Divulgação Vale

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Os mais importantes cursos, seminários, feiras e demais eventos do setor de logística estão em nossa agenda

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EDITORIAL Publicare Editora Ltda. www.publicare.com.br

Diretores Shirley Simão shirley@publicare.com.br

Jorge Roberto Simão

Pouco a pouco

jorge@publicare.com.br

Ano XV - N.º 173 - Abril/2010 www.tecnologistica.com.br

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ouco a pouco, como é normal ocorrer em países onde a logística é relativamente recente, como no Brasil, as melhores práticas vão se incorporando à rotina das nossas empresas. Nesta edição, trazemos dois bons exemplos disso. Um deles é o case da Vale com a Usiminas, em que ambas criaram um ambiente integrado e colaborativo – no qual as duas interferem – para monitorar em tempo real o carregamento e o descarregamento de matérias-primas e produtos acabados na unidade da Usiminas em Ipatinga (MG).

Esse ambiente e os sistemas agregados a ele possibilitam a gestão em tempo real das áreas-chave da siderúrgica, entre elas a Logística, além dos processos produtivos, dando às parceiras a chance de agir em tempo real para corrigir possíveis desvios. É um exemplo claro de parceria em que as partes interagem para o benefício do todo.

Outro exemplo de evolução é a Diretriz de Gerenciamento de Operações de Materiais/Avaliação Logística, conhecida pela sigla MMOG/LE, que vem sendo adotada pelas montadoras e seus fornecedores para avaliação dos serviços logísticos. Funcionando basicamente como a ISO para a qualidade, a avaliação de um fornecedor pode ser aceita por várias montadoras e também é adotada para avaliar fornecedores das camadas abaixo do nível 1, ou seja, aqueles elos menores da cadeia, espalhando assim as boas práticas logísticas ao longo de toda a supply chain. Com critérios claros e padronizados, é possível às empresas criar planos de ação para corrigir falhas.

Além da melhora do nível de serviço dos fornecedores aos clientes e a consequente redução de custos, o MMOG/LE trouxe ainda como “efeito colateral” maior força para a área de logística no processo de escolha de fornecedores, antes primazia de Compras e Qualidade.

Mas, se já avançamos em muitos pontos, em outros ainda temos muito a evoluir.

E um exemplo do que queremos ser é o dos portos da região de Flandres, na Bélgica, visitados pela reportagem da Tecnologística. Com apenas 67 km de costa, a região – a mais rica do pequeno país – abriga três portos importantes, dotados de uma infraestrutura de fazer inveja e servidos por uma malha multimodal que os conecta em poucas horas a um rico mercado de 500 milhões de habitantes. Quem sabe, um dia, os portos brasileiros chegam lá.

Se depender dos esforços da Tecnologística, que há muito vem batendo na tecla da infraestrutura como alavanca de desenvolvimento, o Brasil certamente chegará.

Uma ótima leitura a todos e até maio.

Shirley Simão

Redação, Administração e Publicidade Av. Eng. Luiz Carlos Berrini, 801 - 2º Andar CEP: 04571-010 - São Paulo - SP

Central de Atendimento: Tel./Fax: (11) 5505-0999 Assinatura assinatura@publicare.com.br

Editora Silvia Antunes Marino - MTb 18.556

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Reportagem Fábio Penteado Joana Santana

Revisão Mirtis de Aguiar Vallim

Arte Ana Carolina Ermel de Araujo Anderson Goes Maciel

Publicidade Eládia San Juan Taís Coimbra

Argentina V. y V.S.R.L. Nuñes 2820 1429 - Buenos Aires - Argentina Tel./Fax: (0054 11) 4702-2800

Periodicidade Mensal Circulação Nacional Conselho Editorial Antonio Bolzani; Antônio Galvão Novaes; Arthur A. Hill; César Lavalle; Hugo Yoshizaki; Marcos Isaac; Paulo Fleury; Pedro F. Moreira; Rodrigo Vilaça; Ruy Piazza Filho; Walter Zinn.

A Revista Tecnologística não se responsabiliza pelo conteúdo dos artigos assinados, bem como pelas opiniões emitidas pelos entrevistados. Reprodução total ou parcial permitida, desde que citada a fonte. Registrada no 1.º Cartório de Reg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos termos da Lei n.º 5.250/67 (Lei de Imprensa). Marca Registrada INPI n.º 818.454.067.

Associada à

Tiragem auditada pelo

ISSN 1678-8532

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MERCADO

Coopercarga inaugura unidade em Itaguaí Local tem 45 mil m2 e realizará operações com contêineres

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nar uma sinergia muito grande, além de abrir portas para um mercado bastante promissor”, afirma o executivo, destacando, ainda, que se trata de uma oportunidade estratégica para a expansão de outros serviços. “As perspectivas são positivas, já que iremos atingir uma região que antes não era atendida, aumentando ainda mais o leque de serviços oferecidos pela empresa”, ressalta. Os estados do Rio de Janeiro e Minas Gerais são os escopos do terminal.

Já o vice-presidente da Coopercarga, Osni Roman, lembra que o início das atividades do novo terminal representa um passo importante no crescimento das atividades prestadas nesse segmento. Além disso, comprova o bom nível de serviço, já que a implantação do terminal no porto foi possível com a ajuda dos principais clientes de outros terminais da Coopercarga, o que, para ele, destaca o reconhecimento pelo bom trabalho prestado.

O terminal da Coopercarga em Itaguaí já conta com operações de clientes como Hamburg Süd, MSC, CSAV, Maruba, Hapag Lloyd, Maersk e CMA CGM. “Buscamos sempre a excelência em todos os serviços que prestamos. O terminal vai representar um crescimento arrojado, trazendo mais faturamento, oportunidade de trabalho, receita e evolução nos serviços portuários”, diz. Os investimentos para este ano não param. Roman divulga que R$ 6,5 milhões serão investidos na aquisição de máquinas que serão aplicadas nos três terminais em que a empresa atua. O objetivo, ressalta, é expandir ainda mais as atividades portuárias.

“Estamos apostando nesse segmento e, com o início das atividades em Itaguaí, vamos trabalhar em parceria para que, futuramente, o terminal Divulgação

Coopercarga iniciou, no dia 16 de março, as operações em mais um terminal portuário. Localizado no Porto de Itaguaí (RJ), o local tem área de 45 mil m2 e 16 tomadas reefer, e irá atuar na operação de contêineres vazios, reparo de contêineres, PTI – estação de tratamento e manutenção dos aparelhos frigoríficos – e lavação simples e química.

Trata-se da terceira unidade portuária da Coopercarga, que já possui uma representação no Guarujá (SP) e outra em Itajaí (SC). Para atender à demanda de serviços, a novidade está equipada com cinco empilhadeiras – duas de 45 toneladas, duas de sete toneladas e uma de 2,5 toneladas.

Cerca de 30 pessoas serão responsáveis por seis mil movimentos por mês no terminal. Ao todo, a companhia investiu R$ 2,5 milhões no empreendimento.

Segundo o gerente Corporativo de Distribuição da empresa, Márcio França, essa é uma oportunidade singular para a Coopercarga no Rio de Janeiro, estado, de acordo com ele, referência no mercado portuário. “O terminal vai abrir outras possibilidades de trabalho. Não vai parar somente nas movimentações de contêineres vazios. Acredito que irá proporcio-

Unidade também faz a manutenção e lavação de contêineres

se torne uma referência mundial”, afirma. Hoje, os terminais marítimos representam 7% dos negócios da empresa e a expectativa é que este número chegue a 10% devido ao terminal catarinense.

Premiação A Coopercarga foi reconhecida pela AmBev no Programa de Excelência em Transportes (GETrans), iniciativa que premia os melhores fornecedores do serviço de distribuição de bebidas para a companhia. A 5ª Convenção Anual do GETrans aconteceu entre os dias 8 e 9 de março, em Guarulhos (SP). Pelo segundo ano a AmBev também realizou o GEMovI – Guia de Excelência em Movimentação Interna, que busca premiar seus melhores fornecedores de serviço de armazenagem – no qual a Coopercarga também se destacou como referência.

Pelo quinto ano a Coopercarga é campeã do GETrans, recebendo a premiação de “Melhor Operador Logístico da AmBev” no Brasil. Além do título principal, foi consagrada com mais 16 premiações, entre elas a 1ª Melhor Unidade (Ranking Brasil) por meio do CDD Campo Grande (RJ), 3ª Melhor Unidade – CDD Guarulhos (SP), 4ª Melhor Unidade – CDD Jacarepaguá (RJ), e 7ª Melhor Unidade – CDD Florianópolis. Títulos nas categorias Líder Regional, Feras em Gestão, Feras em Produtividade e Feras em Recursos Humanos completaram as premiações.

No GEMovI a Coopercarga angariou o primeiro lugar como “Melhor Operador Logístico” (armazenagem). Além do título principal, a empresa recebeu o 2º lugar na categoria Melhor Unidade (Ranking) Brasil e o prêmio de Melhor Evolução Brasil – todos por meio do CDD Florianópolis, onde a Coopercarga possui operação total com a AmBev. Coopercarga: (49) 3444-7000

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Dex Log torna-se sócia da Kieling Meta é oferecer soluções logísticas completas e diversificadas

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Dex Log - Operador Logístico, empresa que oferece logística in house, armazenagem, cross-docking e serviços customizados, informa que adquiriu, no final do ano passado, participação societária na Kieling Multimodal, companhia sediada em Porto Alegre, com filiais nos estados de Goiás, Minas Gerais e Bahia, e que atua na área de transporte de cargas nos modais rodoviário, aéreo e marítimo, fretamento de aeronaves, logística de e-commerce e controle de inventários, além da gestão de suprimentos e estoque. A participação da Dex Log na Kieling não foi divulgada.

Segundo o diretor da empresa gaúcha, Alberto Kieling, as duas já estão atuando

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juntas. A ideia é oferecer ao mercado uma solução logística diversificada e completa. “Não éramos fortes, por exemplo, em armazenagem na cidade São Paulo. Agora, podemos oferecer aos nossos clientes a área de estocagem que a Dex Log possui”, afirma. O armazém, agora compartilhado, possui 15.663 m2.

O executivo afirma que o portfólio de clientes das duas é composto por 812 empresas. Apenas a Kieling conta com 800 clientes ativos em carteira. O executivo ressalta que as empresas não têm como meta entrar em novos nichos de atuação e sim reforçar o trabalho naqueles em que já figuram.

O diretor conta que haverá sinergia

operacional, mas a administração continuará segregada. “Vamos compartilhar tecnologias e ferramentas de gestão”, resume. O plano estratégico inclui investimentos em frota, abertura da filial em Porto Alegre, definição do departamento de TI, análise da viabilidade das filiais da Kieling e abertura da unidade Manaus. O diretor é otimista quanto ao desempenho da companhia. “Nossa expectativa é crescer entre 25% e 30% frente a 2009”, calcula. No ano passado, a Kieling fechou com faturamento de R$ 16 milhões.

Dex Log: (11) 4612-5050 Kieling: (51) 2117-5500

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MERCADO

Ramos dobra o tamanho de sua divisão de e-commerce Em 2009, setor representou quase 24% da receita total da empresa

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Valéria Ramos

Ramos Transportes dobrou o tamanho da sua divisão de comércio eletrônico em 2009, realizando em média 190 mil entregas por mês. No ano passado, o e-commerce representou quase 24% da receita total anual da empresa, de R$ 430 milhões.

Na opinião de Adriano Campos, diretor nacional B2C da Ramos, para alcançar esses bons resultados foram fundamentais os investimentos da empresa no desenvolvimento e aprimoramento de ferramentas já existentes, como coleta por código de barras e acompanhamento online dos pedidos até a finalização das Plano de expansão prevê a aquisição de caminhões, treinamento e aumento de filiais entregas, que podem ocorrer de várias formas, entre elas a baixa via Dados da e-bit, empresa de mo- e-commerce da empresa. “Uma tencelular. “Finalizamos o ano com uma nitoramento de comércio eletrô- dência forte nesse segmento é o cressérie de evoluções tecnológicas que nico, apontam que só no primeiro cimento das pequenas empresas do nos deixam bem estruturados para semestre de 2009 o segmento de e- ‘ponto com’. Estamos nos adaptando atender às demandas”, complementa. commerce subiu 27% em relação ao e continuaremos investindo em tecO Plano de Expansão da empresa mesmo período de 2008, que contou nologias que atendam às suas neces– que vem sendo colocado em prática com um faturamento bruto de R$ sidades. Esperamos para este ano um nos últimos anos e envolve a aquisição 4,8 bilhões. “Está previsto que nos avanço de 15% no faturamento total de novos caminhões, abertura e ex- próximos três anos o e-commerce sobre 2009, indo a quase R$ 500 mipansão de filiais, aumento e redesenho cresça entre 40% e 50% ao ano no lhões”, estima o diretor.

Os produtos mais transportados fode rotas, contratação de profissionais e Brasil”, acrescenta Campos. ampliação de unidades de armazenaNa opinião do diretor, o segre- ram os eletrodomésticos, que tiveram mento – também foi importante para do para atender bem a esse mercado o incentivo fiscal do governo com a atender às expectativas desse merca- está também na operação de logís- redução do IPI – Imposto sobre Produdo que, segundo Campos, a cada dia tica reversa. “Estamos com maior tos Industrializados. Entre os princiexige mais pontualidade e confiabili- foco nesta área, que normalmente é pais clientes da Ramos estão empresas dade. “Estas duas características têm relegada ou esquecida pelas empre- como a Americanas.com, Submarino, Shop Time, Ponto Frio, Extra.com, influenciado cada vez mais a decisão sas”, complementa. de compra do consumidor, que precisa Segundo ele, a meta para 2010 Compra Fácil, Gazin, Magazine Luiza acreditar tanto na loja em que efetuou é trabalhar cada vez mais para for- e Colombo, entre outros. a compra, quanto na empresa que fará talecer os elos com os clientes e exRamos Transportes: 0800 172667 a entrega”, diz. pandir entre 28% e 30% a divisão de

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Gartner Group adquire a AMR Research e passa a ter maior expertise em supply chain Anúncio oficial da aquisição seria feito no final de março

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Divulgação

ada vez mais os executivos da semana de 22 a 26 de março (após o área de logística começam a se dar fechamento desta edição), quando três conta de que precisam, de fato, executivos da AMR – Roddy Martin, vientender e investir em tecnologia da in- ce-presidente de Pesquisa; Ryan Sorley, formação (TI) para otimizarem suas ope- vice-presidente de Vendas; e Laura rações internas e com seus parceiros de Wilhite, gerente de contas do Varejo –, negócios. Há, portanacompanhados pelos to, demanda e granprofissionais do Gartdes oportunidades paner, visitariam emra expansão da oferta presas em São Paulo, de serviços de consulCuritiba e Rio de Jatoria e pesquisa para neiro para não apeesse segmento. Foi nas apresentar seu com base nessa consportfólio de serviços, tatação que o Gartner como principalmenGroup decidiu adquite para conversar rir a AMR Research, com os empresários empresa norte-amerie identificar quais cana especializada em são os principais desupply chain. A negosafios logísticos. As ciação foi fechada em informações colhidas dezembro de 2009 por irão auxiliar na consaproximadamente trução de um modelo US$ 60 milhões. de atuação mais espeKrug: namoro foi longo “Na verdade, o cífico no país.

Gartner já estava namorando a AMR há De acordo com Laura Wilhite, a algum tempo”, confidencia Márcio Krug, AMR Research já realizou algumas gerente-geral da instituição no Brasil, pesquisas pontuais sobre o Brasil e destacando que, com a aquisição, a em- também atende a algumas empresas presa, que já possui atuação consolidada multinacionais que possuem unidades no mundo todo na área de TI, passa a ter no país e na América Latina. “O atentambém expertise específica na área de dimento a esses clientes era feito pela supply chain. Como o modelo de negó- matriz, nos Estados Unidos, mas a parcios se baseia em consultoria e pesquisa, tir de agora teremos uma atuação loque são facilmente transportáveis de uma cal e mais direta”, explica Laura. A exa outra região, todos os serviços da AMR pectativa do Gartner, segundo Márcio Research serão oferecidos de imediato Krug, é conquistar cerca de 20 clientes aos países da América Latina. no Brasil até o final de 2010.

No Brasil, o anúncio oficial da Gartner: (11) 3043-7520 iniciativa ao mercado seria feito na

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Sul ganha distribuidora da Baterias Moura Batersul distribuirá produtos com exclusividade para a região

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evolucionar as vendas e os serviços no Sul do Brasil em pouco tempo.

Esse é o objetivo da Batersul, que chega ao mercado para atuar como distribuidora de baterias industriais e prestadora de serviços exclusivos da Baterias Moura na região. Especializada em manutenção preventiva e corretiva, a empresa também proverá serviços para todas as marcas de bateria.

O diretor da Batersul, Marcelo Bitencourt, conta que a empresa surgiu do desejo da Moura de desenvolver seus canais de venda no Sul do país. “A Batersul está atuando como um ‘projeto piloto’ da Moura que se chama Rede de Especialistas Moura (REM), e que futuramente poderá ser implantado no Brasil inteiro”, explica.

Sediada na cidade de Itapema (SC), a empresa localiza-se próximo a clientes e cidades com grande potencial de negócios e com fácil acesso à BR-101, principal eixo de ligação com o Rio Grande do Sul e o Mercosul. Tem, ainda, uma unidade em Porto Alegre. “A região Sul é extremamente forte na economia do Brasil e no mercado de movimentação de cargas; no entanto, estava carente de bons serviços e produtos na área de baterias”, conta o executivo.

Além da vivência no segmento – Bitencourt foi diretor do Grupo Moura por mais de dez anos, e seu sócio, Alberto André, tem 20 anos de experiência em máquinas elétricas –, a Batersul conta com equipe técnica treinada e infraestrutura completa. “Os clientes não precisarão mais enviar as baterias para a fábrica, pois possuímos uma oficina completa para análises em baterias e carregadores”, detalha o diretor, acrescentando que a empresa também

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oferece estrutura móvel para executar todos os serviços no próprio cliente, se ele preferir.

As perspectivas nesse primeiro ano de vida são mais otimistas. “Esperamos que até o final de 2010 sejamos líderes em venda e prestação de serviço na região”, estima o diretor.

Produtos e serviços A Batersul está focada principalmente nas baterias tracionárias da Moura. Também estão disponíveis soluções completas em serviços diferenciados, entre eles equipamentos que diagnosticam fugas de correntes e equipamentos eletrônicos que dão um diagnóstico completo de toda a operação. “Com esta análise completa, temos como diagnosticar com certeza o problema ocorrido”, explica Bitencourt. Locação e salas de baterias, além de terceirização de profissionais, são outros serviços prestados.

O diretor conta que o Grupo Moura possui uma das maiores metalúrgicas de processamento de chumbo da América do Sul, uma transportadora habilitada a fazer este recolhimento, com motoristas capacitados, além de possuir a certificação ISO 14001. “Estamos homologados a realizar este tipo de coleta; possuímos toda a documentação e seguimos todos os procedimentos legais da Resolução 257 do Conama”, complementa ele, salientando que a empresa realiza, sem custo para o cliente, o recolhimento de baterias a serem descartadas em qualquer lugar do Brasil.

Batersul: (47) 3368-7171

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Supporte Logística vai operar entreposto em Minas Gerais Armazém distribuirá os produtos fabricados na Zona Franca de Manaus a partir de Uberlândia

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“As operações de seis dos nossos clientes que ocupavam esse CD foram transferidas para outras duas unidades próximas, que locamos temporariamente para isso”, informa Luiz Roberto Carrara Lelis, diretorpresidente da empresa. Segundo ele, no entanto, já existe o projeto de construção de um novo armazém próprio, cujas obras estão previstas para 2011 e com custo estimado em R$ 50 milhões. “Como nosso investimento foi relativamente baixo, conseguimos oferecer bons preços, mas acredito que se tivéssemos que começar do zero teríamos de fazer um aporte da ordem de R$ 40 milhões”, projeta o executivo.

A operação da Supporte deverá gerar entre 70 e cem empregos diretos a princípio, e totalizar algo entre 300 e 500 novas vagas à medida que o negócio se consolide. Para a distribuição, será usada a frota própria da empresa e também serão fechadas parcerias com terceiros. A expectativa em relação ao negócio também é grande. “O entreposto fluminense faturou R$ 1,5 bilhão em 2009, meta que pretendemos alcançar já no primeiro ano de atividade”, aposta Lelis.

Entreposto ocupa CD de 32 mil m2

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Supporte Logística Integrada passou a operar, a partir de 8 de março, um entreposto alfandegado em Uberlândia (MG), em que os produtos originados na Zona Franca de Manaus têm 180 dias de isenção de impostos antes de serem distribuídos para todo o Brasil e até para o exterior.

Com validade de dez anos, prorrogáveis, o contrato foi obtido por meio de licitação pública, em que concorreram outras 19 empresas, inclusive grandes players do setor. Este é o segundo empreendimento do tipo fora do Amazonas: o primeiro fica em Resende (RJ) e é gerenciado pela McLane (http://www.tecnologistica.com.br/site/ 5,1,16,24936.asp).

O novo entreposto ocupa o centro de distribuição que funcionava como sede da Supporte, um armazém de 32 mil m2 e 40 mil posições-palete, localizado no trecho norte do anel viário.

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Supporte: (34) 3228-9500

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NYK cria sistema de navegação em mares cobertos de gelo

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NYK Line desenvolveu, em parceria com a Weathernews Inc., um sistema de navegação em mares cobertos de gelo que é pioneiro no mundo e se baseia no monitoramento contínuo das condições climáticas, em mar e em terra, e na troca de informações em tempo real. Operando desde o final de janeiro em 680 navios da companhia, ele é empregado nas rotas do extremo oriente russo, incluindo a ilha de Sacalina, no transporte de gás natural liquefeito para o Japão. A inovação permite à divisão de gerenciamento compartilhar com as equipes embarcadas informações precisas sobre o mar e o clima, melhorando o mapeamento dos planos de navegação.

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O novo sistema se apoia em dois pilares. O primeiro é o monitoramento contínuo das condições climáticas, realizado pelo Ice Routing Service, que consiste em relatórios diários de previsão de gelo da Wethernews. O serviço utiliza dados de observação de satélite para analisar uma série de fatores, como a distribuição do gelo, sua coesão e espessura, e traça um panorama para as próximas duas semanas.

O segundo pilar em que se baseia o sistema é o NYK e-missions, um programa integrado de gestão de informações, responsável por cruzar os relatórios fornecidos pela consultoria meteorológica com os dados gerados pelos reportes de gelo feitos pela tripulação do navio. Essa

troca é feita em tempo real, já que o programa é acessível tanto em mar quanto em terra, e assegura a capacidade de prever antecipadamente eventuais riscos nos portos ou na rota navegada para assegurar a carga e a descarga.

Os informes consolidados são refletidos, também em tempo real, para os operadores em terra e para outros navios da NYK, tanto aqueles em operação quanto os atracados. O contato estreito e frequente entre a divisão de gerenciamento, os capitães dos navios e até os operadores portuários gera maiores garantias de uma navegação segura, suave e no prazo.

NYK: 0800 7722695

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MERCADO

Expresso Jundiaí inaugura centro logístico Empreendimento surge para oferecer soluções operacionais que completam o serviço rodoviário

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Expresso Jundiaí apresentou ao mercado, no dia 11 de março, seu centro logístico. Instalado em Jundiaí (SP), o empreendimento surge para prestar suporte à nova estratégia da companhia, de oferecer, além do transporte rodoviário, serviços como armazenagem, montagem de kits, etiquetagem, separação de carga fracionada e gestão de transportes. O local, que exigiu investimentos de R$ 1 milhão, conta com uma área total de oito mil m2, sendo 7.500 m2 destinados à armazenagem, e oito mil posições-palete. Cerca de 30 funcionários são responsáveis pela manipulação dos itens.

O gerente-geral da Divisão Logística do Expresso Jundiaí, Novo centro tem oito mil m2 e exigiu investimentos de R$ 1 milhão Alessandro Panzan, explica que a área de estocagem não foi total- têxteis, setores em que o Expresso A equipe já está formada. Ao todo, mente estruturada com porta-paletes. Jundiaí tem forte presença, também dez profissionais – entre especialistas Ao todo, conta, são 3.500 m2 vagos. serão atendidas no local. “Já esta- em tributos, importação e exportação, “Ainda não definimos como utiliza- mos com 20% de ocupação, mas TI e operação – compõem o núcleo remos este espaço. Podemos montar até o final do ano a meta é chegar à de projetos. “São profissionais com porta-paletes ou segregar áreas para capacidade total”, ressalta. A expec- experiência para atender aos vários separação de pedidos ou montagem tativa de movimentação ainda não aspectos de uma solução logística e de kits”, diz. Segundo o executivo, foi mensurada. desenvolver projetos junto com os as decisões estão relacionadas às nePanzan conta que, paralelamen- clientes”, garante. gociações que a companhia realizará. te à montagem do armazém, o ExApesar de recente, a Divisão Logís“Nossa ideia é customizar o armazém presso Jundiaí criou um núcleo de tica do Expresso Jundiaí já traz boas de acordo com as necessidades do inteligência de projetos logísticos. A perspectivas. “Nossa expectativa é que mercado”, completa. iniciativa surgiu após a organização daqui cinco anos a logística represente O centro logístico começa a ope- definir, em 2008, seu planejamen- cerca de 40% do faturamento da emrar com três clientes que atuam nos to estratégico. “O mercado não está presa, calculado em R$ 450 milhões”, segmentos de eletroeletrônico e de procurando apenas uma empresa de afirma o gerente-geral. informática. Empresas calçadistas, transporte e sim companhias que geExpresso Jundiaí: (11) 2152-2800 de medicamentos, cosméticos e rem soluções”, salienta.

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Porto do Rio Grande divulga números do bimestre Terminal movimentou, entre janeiro e fevereiro deste ano, 3,2 milhões de toneladas

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Porto do Rio Grande (RS) informa que fechou o primeiro bimestre de 2010 com crescimento de 35,4% em comparação com igual período do ano anterior.

Ao todo, foram importados e exportados 3,2 milhões de toneladas, contra 2,3 milhões de toneladas obtidos em 2009. A maior movimentação foi registrada no embarque de cargas, que totalizou 1,8 milhão de toneladas, alta de 16,3%. Os desembarques somaram 1,3 milhão de toneladas, aumento de 75,2%.

As movimentações de carga geral (38,9%), granéis líquidos (9%) e granéis sólidos (44,8%) tiveram crescimento. Na área de granéis sólidos, o destaque ficou por conta dos embarques de cereais, que obtiveram alta de 451,7%, passando de 124,7 mil toneladas em 2009 para 688,5 mil toneladas em 2010. Nessa área, o maior volume foi registrado no embarque de trigo, que atingiu 310 mil toneladas, crescimento de 201%. Também registraram incremento as movimentações de farelo de soja (mais de 5.000%), arroz (689,8%) e óleo de soja (330,8%).

Os desembarques de cereais não seguiram a mesma tendência e fecharam o bimestre com baixa de 82,5% (129,6 mil toneladas). Apenas o arroz

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registrou movimento positivo, com 94 mil toneladas, enquanto que em igual período do ano passado não houve movimentação desse produto. Tiveram queda a soja em grão (94,9%), o óleo de soja (92,7%), o farelo de soja (81,4%) e o trigo (74,2%).

A movimentação de contêineres fechou o primeiro bimestre do ano com a maior da história do porto riograndino para o período. Ao todo, foram operados 100.952 TEUs, alta de 24,5%.

O movimento de embarcações também teve incremento de 9,3%.

No longo curso, foram contabilizados 194 navios (2,6%) e na cabotagem o crescimento foi de 51,6% (94 embarcações). Já na navegação interior o crescimento foi menor, 0,6%, atingindo 157 navios.

Porto do Rio Grande: (53) 3231-1366

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Confenar fecha acordo com Mercedes-Benz e Volkswagen

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Divulgação

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Confenar fechou, com a MercedesBenz e com a Volkswagen, acordo para facilitar a aquisição de caminhões por parte de seus associados. Este é o terceiro contrato que a Confederação Nacional das Revendas AmBev e das Empresas de Logística de Distribuição fecha com montadoras este ano: em janeiro foi a vez da Ford (http://www.tecnologistica. com.br/site/5,1,16,25957.asp). Além do IPI reduzido, os veículos podem ser pagos à vista, através de Finame, Leasing e CDC, ou por financiamento no banco Bradesco, também parceiro da entidade.

Segundo Nino Feoli Anele, gerente-geral da Confenar, a expectativa é de que a renovação da frota por parte

das 160 revendas associadas à entidade ultrapasse os R$ 60 milhões em investimentos. A Confenar tem uma das maiores frotas do país, com cerca de

dez mil caminhões para atender aproximadamente a um milhão de pontos de venda em todo o Brasil.

O contrato com a Mercedes-Benz contempla sete modelos de veículos, inclusive o 1718 FPN, destinado especificamente ao setor de distribuição de bebidas. Sucesso de vendas no ano passado, ele conta com configurações como facilidade de rebaixamento e terceiro assento na cabine. Já o acordo com a Volkswagen engloba 15 diferentes opções de caminhões, incluindo aí o modelo 17 180 Euro III SVE, também voltado para o segmento.

Confenar: (11) 5505-2521

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MERCADO

Lanxess substitui embalagens de papelão e madeira por caixas metálicas Iniciativa visa evitar a contaminação da borracha durante operações de armazenagem e transporte

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Lanxess Elastômeros, maior produtora de borracha sintética da América Latina, está implantando um projeto de substituição das embalagens de papelão e madeira por caixas metálicas nas plantas de Duque de Caxias (RJ), Triunfo (RS) e Cabo de Santo Agostinho (PE). O principal objetivo desse projeto é a redução da contaminação dos fardos de borracha.

Segundo Eloísa Oliveira, profissional da área de Embalagens da Lanxess e responsável pela implantação do projeto, o principal motivador para essa troca foi a demanda da indústria pneumática para restringir a contaminação de materiais fibrosos em seus processos e produtos. “Mas

a nova embalagem beneficiará tanto a indústria pneumática quanto a calçadista e os produtos manterão os mesmos padrões de qualidade em qualquer mercado, nacional ou internacional”, complementa Eloísa.

Humberto Lovisi, executivo de Marketing da Lanxess para a América Latina, explica que a borracha sintética tem uma certa aderência e seu acondicionamento em caixas de papelão, mais sujeitas a rasgaduras, facilitava a contaminação, tanto pelo contato com o papelão, como com o palete de madeira. A troca pelas caixas metálicas vai impedir essa contaminação durante as operações de transporte e armazenagem. “A borracha que será utilizada na

Plimor dobra capacidade da filial de Campinas

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esde o início deste ano, a unidade de Campinas (SP) da Transportadora Plimor opera com capacidade dobrada. Para atender à demanda crescente, à sede da filial foi anexado o módulo vizinho. Esta unidade da transportadora atende a mais de 110 municípios na região e tem em carteira empresas como a 3M, HP, Singer e Karcher. “Passamos de uma média de quatro mil despachos por mês para dez mil nesse mesmo período. A média de expedição, que ficava entre oito e dez mil por mês, saltou para 15 mil”, coloca Henrique Cipelli, gerente da filial.

A ampliação foi importante, não só para oferecer maior espaço e segu-

rança para as operações já existentes, mas principalmente para ter capacidade para receber os novos clientes, cujos contratos estão em fase de negociação. Depois da expansão, o empreendimento passou de três mil m2 de área total para 6,8 mil m2, e de 1,5 mil para 3,4 mil m2 de espaço operacional. “Por enquanto, continuamos com a frota que tínhamos, composta por 29 veículos próprios e outros 12 agregados, mas já estamos estudando a aquisição de novos caminhões para complementar a operação”, esclarece o executivo.

produção de um pneu, por exemplo, deve estar totalmente livre de fibras externas para que o produto acabado não tenha nenhum ponto de fragilidade; afinal, é uma questão de segurança”, exemplifica.

Ele acrescenta que as caixas metálicas já são amplamente utilizadas pela empresa nos mercados americano e europeu, não somente por evitarem contaminações, mas por apresentarem uma série de outros fatores positivos, como o aspecto ecológico – uma vez que são retornáveis e recicláveis –, e também por facilitarem as operações logísticas. “Em razão da resistência do material, é possível empilhar um maior número de caixas, otimizando o espaço de armazenagem e transporte”, conta. O executivo ressalta, ainda, a redução de custos com os processos de fumigação nos paletes de madeira, necessários para o controle de parasitas quando se trabalha com caixas de papelão.

Eloísa conta que a execução do projeto está sendo feita de forma gradual no mercado brasileiro. “Na planta de Triunfo, o processo de troca das embalagens foi realizado em novembro de 2009; em Cabo de Santo Agostinho, em janeiro de 2010 e, até junho próximo, a empresa deve finalizar todo o processo em Duque de Caxias”, detalha. Segundo ela, os aspectos fiscais e logísticos constituem, no mercado doméstico, um grande desafio para este projeto. “Estamos realizando todo o processo sem repassar absolutamente nenhum custo para nossos clientes”, finaliza.

Plimor: (19) 2104-9444 Lanxess Elastômeros: (11) 3741-3333

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MERCADO

Ceva alcança receita de cinco bilhões de euros Balanço do ano fiscal de 2009 revela diversos indicadores positivos, apesar da instabilidade do mercado

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Ceva Logistics divulgou o balanço do ano fiscal de 2009 de suas atividades em todo o mundo, e comemorou a receita alcançada de 5,5 bilhões de euros – pouco menos que os 6,3 bilhões de euros registrados no ano anterior. Apesar da queda de quase 13%, a operadora acredita estar bem posicionada para o futuro. “Depois de um primeiro trimestre desafiador, conseguimos resultados sólidos no restante do ano e respondemos bem a esse ambiente de negócios exi-

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gente que se estabeleceu na crise”, avalia John Pattulo, CEO da empresa.

“O mercado global de logística como um todo amargou uma retração da ordem de 12% na comparação do ano passado com o anterior”, justifica Pattulo, sobre o impacto da redução de volumes sobre os negócios. Ao longo do ano, os níveis de movimentação foram se recuperando, mas não as margens de lucro, uma vez que houve aumento de tarifas que a Ceva optou por não repassar aos clientes. “Em 2010,

no entanto, esperamos recuperar essas margens”, diz o executivo.

Parte das conquistas da Ceva em 2009 se deve à estratégia de diversificar os mercados de atuação, tendo registrado crescimento, sobretudo nos segmentos de Indústria e Tecnologia.

Ao longo do ano, a conquista de novos negócios chegou a ser 10% maior que a de 2008. Outro alicerce de apoio ao desempenho da operadora foi a meta de economia imposta. “Estava prevista a eliminação de cem bilhões de euros dos custos gerais da empresa. Não só excedemos em 25% esse objetivo, economizando 125 milhões de euros até o fim do ano, como entendemos que as reduções de custos que fizemos são sustentáveis”, afirma Pattulo.

Ceva: (11) 2199-6700

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ALL anuncia números de 2009

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América Latina Logística (ALL) anunciou em março os resultados do ano de 2009. O volume da ALL Brasil cresceu 5,8%, alcançando 35,631 milhões de TKUs. De acordo com a companhia, o desempenho foi obtido apesar do mercado difícil, com queda na produção industrial e redução de 12% na safra de grãos.

O yield médio diminuiu 4,3% no Brasil, de R$ 74,4 por mil TKUs em 2008 para R$ 71,2 por mil TKUs em 2009, devido principalmente ao repasse contratual do valor do diesel, que sofreu uma redução de 15% pela Petrobras em junho, e aos baixos preços de frete no mercado spot. O Ebitda caiu 8,6% em 2009, para R$ 1,1 milhão, devido principalmente aos yields baixos e à retração do mercado ao longo do ano, que pressionou as margens para baixo. Para este ano, a empresa estima

uma forte recuperação do mercado, revertendo o cenário que pressionou os yields e margens em 2009.

No Brasil, a safra total de soja deve subir mais de 18%, de acordo com estimativas da Conab, órgão oficial do Governo Federal encarregado de gerir as políticas agrícolas e de abastecimento.

Já a produção industrial deve crescer cerca de 8%. Na Argentina, espera-se um crescimento da safra agrícola de mais de 40%.

Apesar do cenário de retração verificado no ano passado, a ALL anuncia que seus projetos de expansão de longo prazo estão avançando conforme o esperado. Novos projetos de contêineres, terminais, aumento movimentação de minério de ferro e infraestrutura logística estão sendo desenvolvidos.

ALL: (41) 2141-7555

LLX é autorizada a construir terminal no Rio de Janeiro

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o último dia 25 de fevereiro, a LLX Sudeste Operações Portuárias, pertencente ao Grupo EBX, foi autorizada, por meio da Resolução Nº 1.626 da Agência Nacional de Transportes Aquaviários (Antaq), a construir e explorar um terminal portuário de uso privativo, na modalidade de uso misto, para movimentação e armazenagem de cargas próprias e de terceiros.

Denominado Porto Sudeste, o terminal portuário irá se localizar no município de Itaguaí (RJ), terá profundidade de 21 metros e retroárea de 52 hectares. O local

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terá capacidade para movimentar 50 milhões de toneladas de minério de ferro por ano na sua primeira fase e servirá para escoar a produção das minas da MMX Mineração e Metálicos S.A., também pertencente à EBX, além de servir a outros produtores de minério de diversas áreas do quadrilátero ferrífero de Minas Gerais.

Com esta autorização e a Licença de Implantação, obtida no final do mês de julho do ano passado, a LLX prevê que as operações no porto sejam iniciadas no final de 2011.

LLX: (21) 2555-5661

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MERCADO

Randon divulga balanço de 2009 Receita líquida atingiu R$ 2,5 bilhões, queda de 19,3% sobre 2008

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Randon Implementos e Participações encerrou 2009 com receita bruta total, antes da consolidação, de R$ 3,7 bilhões, recuo de 18,6%, se comparada com 2008.

A receita líquida consolidada atingiu R$ 2,5 bilhões, com queda de 19,3% sobre o ano anterior. O Ebitda de R$ 300,8 milhões também teve queda de 42,2%, se comparado a 2008, e o lucro líquido consolidado ficou em R$ 138,9 milhões, 39,9% menor do que em 2008. As exportações consolidadas atingiram US$ 164 milhões em 2009, redução de 42,8% em comparação ao ano anterior.

Os investimentos, que totalizaram R$ 123,3 milhões no ano passado, devem ficar em R$ 200 milhões em 2010. O ano de 2009 foi marcado pela conclusão de vários projetos do Pla-

no Plurianual de Investimentos para o período 2005/2009. No primeiro trimestre, por exemplo, começaram as operações do novo sistema de pintura E-coat, com investimentos de R$ 70 milhões. Já utilizando a nova pintura, e em comemoração aos 60 anos da empresa, foi lançada a nova Linha Graneleira Série 60 anos, com garantia diferenciada de cinco anos na pintura do chassi. Também houve a conclusão do Campo de Provas e do parque fabril da Castertech Tecnologia e Fundição, a mais nova controlada do conglomerado, que entrou em operação no quarto trimestre.

Apesar de reconhecer que 2009 foi um ano difícil, com queda em praticamente todos os segmentos de atuação, a companhia diz que sua postura proativa diante das incertezas ga-

rantiu um desempenho satisfatório no fechamento do ciclo. Com esse posicionamento e diante do novo cenário econômico internacional, a companhia já estima para 2010 uma receita bruta total de R$ 4 bilhões, receita líquida consolidada de R$ 2,8 bilhões e exportações chegando a US$ 190 milhões.

O diretor Corporativo e de Relações com Investidores, Astor Milton Schmitt, comenta o cenário. “Um olhar detalhado sobre o ano de 2009 revela momentos e situações bastante distintas. Extremos provocados pelo efeito da crise financeira mundial, instalada no último trimestre de 2008, e da euforia da retomada nos três meses finais do ano”, diz.

Randon: (54) 3209-2000

Michelin abre unidade Refill em Anápolis Agora são seis as revendas da fabricante que oferecem a opção

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Michelin inaugurou, em março, sua sexta unidade a oferecer o Refill, serviço que transforma um pneu usado em novo, aumentando sua vida útil em cerca de 40%. Localizada em Anápolis (GO), a nova planta vai atender também aos municípios de Goiânia, Aparecida de Goiânia, Formosa, Luziânia e Brasília. A região foi estrategicamente escolhida: segundo a Associação Nacional das Indústrias de Pneumáticos, só a capital goiana concentra 3,6% da frota de veículos comerciais do país.

O Refill se caracteriza por um conjunto de ações que, desde a fabricação até a recapagem, devolve ao pneu suas condições originais. Essas ações incluem a banda de rodagem, o sistema e processo próprios de recapagem e garantia Michelin. Para estar apto a ser submetido ao serviço, o pneu passa por um teste através do EPD, um equipamento que identifica eletronicamente furos, microfuros e danos interiores. Já na fase da reforma, o sistema CCA (sigla em inglês para Aplicação Controlada por Computador), injeta goma de aplicação por extrusão, o que elimina possíveis bolhas de ar.

Lançado em 2007 em apenas duas revendas, o Refill já representa aproximadamente 15% dos negócios nas cinco unidades em que já é oferecido: Betim (MG), Porto Alegre, Cariacica (ES), Salvador e Itatiaia (RJ). A expectativa para a filial recém-inaugurada segue essa mesma tendência, já que um levantamento feito sob encomenda da Michelin concluiu que 80% dos pneus de carga vendidos no Brasil passam por recapagem.

Michelin: 0800 9709400

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Balanço de 2009 da Anfir mostra queda Queda foi de 12,27% frente a 2008, mas tendência é de crescimento este ano

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Associação Nacional dos Fabri- financiamentos dos pedidos realizados cantes de Implementos Rodoviá- nas primeiras quinzenas de novembro e rios (Anfir) divulgou no final de dezembro do ano passado. Alguns profevereiro que o mercado sofreu, em 2009, cessos de liberação estão há 90 dias parauma queda de 12,27% frente a 2008, o dos nos agentes financeiros”, afirma. De que resultou num faturamento de R$ acordo com Campos, 90% das vendas 4,5 bilhões, contra R$ 5,5 do setor são concretibilhões obtidos no ano zadas com a utilização anterior. As exportações do Finame. A demora, também apresentaram diz, aumenta o custo fiqueda, fechando 55,37% nanceiro da operação e abaixo das realizadas ducompromete a rentabirante o ano de 2008. lidade das empresas.

Ao todo, consideranOs reflexos já são sentidos. “Alguns asdo a linha leve (carrosociados sinalizaram çarias sobre chassis) e a até com a possibilidapesada (reboques e semirde de iniciar férias coreboques), as empresas letivas, pois não existe do setor comercializaram mais espaço físico para 115.107 unidades. Apeguardar produtos fanas as vendas de implebricados e vendidos, mentos pesados somaram Campos: demora do Finame mas que não foram 40.509 equipamentos, retem prejudicado o setor faturados”, revela. Em dução de 25,65% frente aos emplacamentos efetuados em 2008. algumas empresas, conta Campos, há Já na linha leve a queda foi de 2,76%, 45 dias de estoque.

Apesar do cenário atual, o presidencom 74.598 unidades. Quanto à exportação, foram 3.163 implementos embar- te é otimista com relação ao desempecados, frente aos 7.087 comercializados nho para 2010. “Esperamos crescer 8% no mercado externo de janeiro a dezem- e fechar com faturamento de R$ 5,1 bibro de 2008. Para o diretor-executivo lhões”, diz. Na opinião do presidente, da Anfir, Mario Rinaldi, a tendência é além de resolver os problemas de finande que as exportações sejam retomadas ciamento, para alcançar esse crescimenapenas em 2012. to é preciso que o Governo Federal mantenha os incentivos. “Podemos afirmar Desafios que os juros atuais são um dos principais responsáveis pela retomada dos negóSegundo o presidente da entidade, cios do setor. Implemento rodoviário Rafael Wolf Campos, o início deste ano tem um alto valor e necessita de prazo já marca uma pequena retomada dos longo e taxa competitiva para que sua negócios, mas as empresas do segmento compra seja viabilizada”, salienta. vêm enfrentando problemas de financiaAnfir: (11) 2972-5577 mento. “Estamos recebendo este mês os

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Log-In alcança receita de R$ 488 milhões em 2009 O resultado do balanço anual da empresa aponta queda de 3,6% na comparação com os R$ 506 milhões arrecadados no ano passado

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Log-In Logística Intermodal apresentou, em março, o balanço das atividades de 2009, informando uma receita operacional bruta de R$ 487,6 milhões – 3,6% abaixo dos R$ 505,7 milhões registrados em 2008. O Ebitda (lucro sem incidência de juros, impostos, amortização e depreciação) chegou a R$ 18,9 milhões, indicando queda de 80%. O desempenho foi considerado bom, já que, segundo Mauro Dias, diretor-presidente da empresa, além da forte retração da movimentação de cargas conteinerizadas, o comércio exterior caiu 24% no Brasil e a produção industrial recuou em 7,3% – pior desaceleração dos últimos 19 anos.

Entre os diferentes negócios da Log-In, o único a apresentar variação positiva na receita bruta em 2009 foi a Navegação Costeira: a empresa arrecadou R$ 272,6 milhões no ano passado, contra R$ 248,9 milhões no anterior, um crescimento de 9,6%.

O bom desempenho da modalidade se deve a uma remodelagem dos negócios feita pela operadora, como forma de driblar a escassez da demanda e a forte queda no valor do afretamento. Uma das medidas foi a substituição dos navios que atendiam ao Serviço Atlântico Sul por outros maiores e mais modernos, aumentando a capacidade de carga da rota em 28%, diminuindo custos. A Cabotagem também puxou os resultados para cima, já que contou com volumes crescentes ao longo do ano e alcançou uma receita bruta 23% maior do que a de 2008.

No TVV – Terminal de Vila Velha – a queda da receita foi mais eviden-

te: foram recebidos R$ 128,4 milhões em 2009, o que representa recuo de 23,6% sobre os R$ 168,1 milhões do ano anterior. A movimentação de contêineres, no entanto, registrou volumes crescentes durante o ano e chegou a 211.387 TEUs, resultado que se equilibra entre 67,5% de contêineres cheios e 32,5% vazios. A Log-In credita o fraco desempenho no terminal à queda da ordem de 34% na importação de contêineres cheios que, por sua vez, foi determinada pela crise econômica e consequente valorização do real frente ao dólar americano. As expectativas da empresa com o negócio, entretanto, são positivas e está mantido o plano de expansão do TVV, que terá sua capacidade ampliada para 550 mil TEUs por ano com a entrada em operação do novo portêiner, recebido em outubro de 2009.

Os Serviços de Logística geraram R$ 86,4 milhões no ano passado, valor 2,6% menor do que aquele arrecadado em 2008, que foi de R$ 88,7%. As

operações de transporte terrestre intermodal tiveram redução no total operado, mas crescimento de 3,2% na receita. Já as operações de armazenagem, planejamento e gestão logística tiveram queda de 22,4%, devido, segundo a Log-In, à retomada econômica, que fez com que as empresas diminuíssem momentaneamente seus estoques, enfraquecendo a demanda por serviços de armazenagem de carga.

Log-In: 0800 7256446

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MERCADO

Santos Brasil consolida marca e firma parceria no sul Empresa unifica operações logísticas em uma mesma divisão de negócios

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Santos Brasil promoveu mudanças em suas unidades de negócio com o intuito de consolidar sua marca. Como resultado do extenso trabalho de branding, o nome Santos Brasil passa a constar em cada uma das cinco divisões da empresa: Logística, Tecon Vila do Conde, Tecon Imbituba, Tecon Santos e Terminal de Exportação de Veículos. O objetivo é fortalecer, inclusive geograficamente, os negócios da companhia.

“Deixamos de ser uma companhia local e nos firmamos como um grupo nacional, com presença em três portos estratégicos da costa brasileira. Passamos também a atender a todas as etapas da cadeia logística”, afirma Antônio Carlos Sepúlveda, presidente da

Santos Brasil. Além disso, a divisão Logística unificou as atividades da Mesquita Soluções Logísticas e da Union Armazenagem e Operações Portuárias, empresas adquiridas em 2007 e 2008, respectivamente, com o intuito de apoiar as operações nos terminais de contêineres de Santos e Imbituba.

Ainda de acordo com a estratégia de expansão geográfica estabelecida pela empresa, foi fechada uma parceria com a Costa Serviços Marítimos, que passa a ser sua representante comercial no Rio Grande do Sul. Assim, a companhia visa ampliar seus negócios no estado, prospectando clientes para as divisões Santos Brasil, Tecon Imbituba e Santos Brasil Logística. “Vamos nos aproximar dos importadores e exportadores e apresentar a estrutura e diversidade de serviços que oferecemos em Imbituba (SC)”, informa Caio Morel, diretor de Operações do grupo.

Santos Brasil: (11) 3897-1111

FCA fecha acordo com a Copersucar Contrato tem duração de cinco anos e prevê o transporte de 1,5 milhão de toneladas de açúcar

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Ferrovia Centro-Atlântica (FCA) fechou, no último mês de fevereiro, um contrato com a Copersucar para o transporte de 1,7 milhão de toneladas de açúcar pelo período de cinco anos. Segundo a transportadora ferroviária, o acordo permitirá que 13 mil caminhões deixem de circular nas estradas anualmente. O valor da negociação não pode ser divulgado. Os embarques começarão no próximo mês de maio, período que marca o início da safra.

Das 480 mil toneladas anuais previstas no contrato, 276 mil serão embarcadas no terminal adquirido

recentemente pela Copersucar em Ribeirão Preto (SP). O restante da carga será embarcado no terminal da Usina da Pedra, na cidade de Serrana (SP), também pertencente à Copersucar. O açúcar será descarregado no Terminal

Açucareiro Copersucar (TAC), localizado em Santos (SP), de onde seguirá para os clientes na Europa, Ásia, Oriente Médio e África.

O terminal da Usina da Pedra também deverá receber investimentos para incrementar o transporte de etanol, que já é feito pela FCA neste ponto de carregamento. Nos últimos anos, a Copersucar vem realizando fortes investimentos para aumentar o transporte de açúcar e etanol por ferrovia. A empresa não detalha o valor ou onde as verbas foram aplicadas.

FCA: (31) 3279-5500

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Gefco amplia pátio de veículos em Sete Lagoas

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Local conta agora com 35 mil m2 e capacidade para estocar perto de mil unidades

Pátio recebeu investimento de R$ 1,5 milhão

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Gefco Logística do Brasil concluiu, no último mês de dezembro, as obras de ampliação do pátio de sua filial em Sete Lagoas (MG).

O local, que opera desde 2006, contava com 17.364 m2 e é utilizado para as movimentações de veículos utilitários da PSA Peugeot-Citröen, teve sua área expandida para 35 mil m2, aumentando a capacidade de estocagem de 465 para 993 unidades. O mês de janeiro marcou o início das operações no pátio com a nova configuração.

O diretor de Transporte e Logística Automotiva da Gefco, André Bortolotto, calcula que R$ 1,5 milhão foi aplicado na obra. Além da expansão da área e o consequente aumento na capacidade de estocagem, outras alterações foram realizadas a fim de melhorar a qualidade dos serviços. Entre as modificações, destaque para a ampliação da largura do acesso ao pátio – de oito para 12 metros –, instalação de cancelas automáticas, em substi-

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tuição às antigas mecânicas, e troca de posição do portão de acesso e da guarita, agora mais recuados, evitando que as carretas fiquem paradas na rua, atrapalhando o trânsito.

Apesar de recente, o diretor divulga algumas estimativas quanto à movimentação. “Agora temos capacidade para receber até 80 carretas por dia, 40 descarregando e o restante coletando. Ao todo, podemos movimentar 120 veículos diariamente”, diz. Vale lembrar que a média no local é de 30 caminhões, 15 no desembarque e 15 no embarque, o que resulta em operação de 40 veículos utilitários por dia.

Para o final do ano a meta é manter o índice operacional verificado entre os meses de setembro de 2009 e fevereiro de 2010, período em que foram movimentados no pátio de Sete Lagoas cerca de 950 veículos por mês.

Gefco: (21) 2103-8100

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MERCADO

Casas Bahia adquirem 550 caminhões Mercedes-Benz para ampliação de frota Veículos serão entregues até junho de 2010

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s Casas Bahia acabam de comprar 550 caminhões da Mercedes-Benz para ampliar sua frota, formada quase que 100% por veículos da montadora alemã.

Trata-se do segundo maior volume comprado pela empresa, que em 2008 adquiriu 1.050 caminhões da marca. O lote atual é formado por 380 unidades do modelo leve Accelo 915 C com entre-eixos de 4.400 mm, 148 do modelo FPN 1718 semipesado e 13 do caminhão leve 710, além de nove furgões Sprinter Street. Os veículos serão entregues até junho de 2010 e o valor da negociação não foi revelado.

Frota da empresa é composta em 100% por veículos da Mercedes De acordo com a MerceSob medida para operações tador utilize carroçarias de até 6,5 m des-Benz, as Casas Bahia já planejavam de distribuição de comprimento, o que garante maior ampliar sua frota e parte dos caminhões espaço para a carga. Com essa configutambém deve ser usada para renovação, A aquisição dos 380 caminhões Ac- ração, o Accelo 915 C oferece a maior já que a cada dois anos a empresa troca os seus veículos. Atualmente, a rede, celo 915 C amplia para cerca de 1.400 plataforma de carga no segmento de que tem mais de 500 lojas, conta com as unidades desse modelo na frota das caminhões leves (veículos com peso uma frota total de 3.577 veículos, sendo Casas Bahia. Mais uma vez, a empre- bruto total na faixa de sete a nove que, destes, 2.831 – já contabilizados os sa optou pela versão de 4.400 mm toneladas), similar ao dos caminhões de distância de entre-eixos que, aliás, médios de dois eixos. novos – são caminhões.

Segundo Coelho, os veículos coA Mercedes-Benz comemora a ven- foi desenvolvida sob medida para as da e a antiga parceria com a rede, que já operações de distribuição da empresa, mercializados são especialmente dié sua cliente há 27 anos. “A compra de hoje uma das líderes do setor varejista mensionados para o tráfego diário de um lote deste tamanho, logo no início no Brasil. “Estudamos as necessidades entregas e a utilização em grandes cido ano, mostra que as Casas Bahia es- de grandes clientes e projetamos esse dades. “Destinados à aplicação urbana, tão apostando no crescimento do país e modelo junto com as Casas Bahia. Ele os caminhões da marca contribuem expandindo. Estamos trabalhando para possibilita uma economia de 50% de decisivamente para que as Casas Bahia entregar os veículos e temos expectati- combustível”, conta Coelho, acrescen- possam cumprir prazos de entrega aos vas até de novos pedidos para o segun- tando que o modelo foi adotado tam- clientes com baixo custo operacional”, considera o executivo. do semestre”, afirmou Euclydes Ghedin bém por outras grandes redes.

Ele explica que essa versão longa Coelho, gerente de Vendas a Grandes Mercedes-Benz: 0800 9709090 de entre-eixos permite que o transporFrotistas da Mercedes-Benz do Brasil.

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Aqces fecha contrato com a Shell transportar 5.200 toneladas de óleo combustível por mês entre a base da Shell, em Madre de Deus, para Brumado, ambas na Bahia, em um percurso

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Aqces Logística fechou um contrato com a Shell, no valor de R$ 30 milhões ao ano, para gerir a operação logística de combustível de aviação para oito aeroportos do país, sendo cinco deles no Nordeste, dois no Sudeste e um no Distrito Federal.

A operação começou em fevereiro.

“Cobrimos todos os pontos de atenção e demos o start dentro do prazo solicitado pelo cliente, mesmo com feriados de final de ano no meio”, conta Roberto Vidal, diretor-presidente da Aqces.

Para essa operação, considerada pesada e complexa por envolver abastecimento de aeroportos com muito movimento, a empresa contratou mais 112 profissionais e investiu em 43 conjuntos de equipamentos, entre eles super bitrens e carretas de última geração, que serão utilizados para movimentar aproximadamente 24 milhões de litros de combustíveis Jet Fuel/mês.

O contrato também inclui a operação Magnesita, que consiste em

Vidal: implementação em prazo recorde

de 1.050 km, funcionando 24 horas por dia. A Aqces é responsável, ainda, pela Operação Rio Paracatú Mineração (RPM), realizando a gestão logística de 1,3 milhão de litros de óleo diesel/mês da base da Shell, em Betim, até Paracatú, ambas em Minas Gerais.

A Aqces surgiu no fim do ano passado, como resultado da aquisição feita pela Green Capital – gestora de fundos de investimento do Grupo GPS – de duas das três companhias que compunham o Grupo Barci: a Barci Cargo Logística, operadora com atuação nacional, e a Barci Transporte e Logística, responsável pela área de logística internacional.

A empresa está organizada, a princípio, em duas unidades de negócios, uma de Comércio Exterior e outra, chamada Alta Perfomance, voltada para projetos fechados, com arquitetura de operações logísticas de ponta a ponta.

Na opinião de Vidal, o contrato com a Shell reforça o preparo e comprometimento da Aqces, que chegou ao mercado com uma sólida estratégia de crescimento. “Além de profissionais gabaritados, temos o conhecimento e as ferramentas necessárias para montar um desenho logístico de alta qualidade, confiabilidade e segurança”, finaliza.

Aqces: (11) 3296-6900

Primax reforça atuação internacional

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Primax Transportes Pesados aposta este ano nas operações internacionais. Além de reforçar a presença na Argentina, Chile e Uruguai, onde já atua há dez anos, a companhia desenvolve ações na Bolívia, Paraguai, Peru, Venezuela e México.

O diretor da Primax, Antonio Luiz Leite, diz que, no Paraguai, desde o ano passado a companhia realiza para o governo do país a movimentação de transformadores provenientes de Belo Horizonte. “Ao todo já foram 85 carretas”, conta.

Já na Bolívia, o trabalho consiste em expandir a atuação, pois ainda são poucos os negócios realizados. “Esta-

mos transportando apenas máquinas de terraplanagem, mas nossa expectativa é iniciar a movimentação de outros itens, como silos, tubulações e equipamentos de embalagens”, divulga Leite. Desde que começaram as operações, em janeiro, cinco veículos foram enviados à Bolívia.

Nas demais regiões a fase é de análise de projetos, mas os setores-chave já foram definidos: mineração, no Peru, petrolífero, na Venezuela, e automotivo e equipamentos para o segmento fabril, no México, são os alvos da Primax.

“Já investimos R$ 5 milhões, de um total de R$ 12 milhões previstos para este ano, na compra de 15 veículos e um guindaste”, diz o diretor. Deste

total, quatro caminhões já foram recebidos e a previsão é de que, até maio, os demais equipamentos sejam entregues. Segundo o diretor, os R$ 7 milhões restantes serão investidos na aquisição de guindastes.

O faturamento deverá refletir as iniciativas da empresa junto às operações internacionais. “Nossa meta é faturar este ano R$ 44 milhões, com o internacional respondendo por 40% deste número”, afirma. Em 2009, a Primax fechou o ano com receita de R$ 36 milhões, com os envios para exterior representando 20%.

Primax: (11) 3611-8660

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MERCADO

Tegma comemora resultados de 2009 Empresa alcançou lucro líquido de R$ 76,5 milhões, aumento de 44,3% frente a 2008 gócios do setor automotivo na Tegma foi de R$ 142,6 milhões no ano passado, 44,4% mais que o alcançado em 2008.

Nos outros setores que compõem a plataforma de negócios da empresa, como transportes de produtos químicos, suco de laranja, combustíveis e de papel e celulose, além de outros serviços logísticos, a receita líquida de 2009 foi de R$ 188,4 milhões, 2,3% acima da obtida um ano antes.

Para o presidente da Tegma, Gennaro Oddone, os três últimos meses de 2009 tiveram um efeito de impulsão, um sprint, para consolidar os resultados do ano, panorama totalmente diverso do quarto trimestre que a economia mundial teve um ano antes. O executivo também acredita que 2009 Divulgação

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Tegma Gestão Logística obteve, em 2009, a maior receita líquida de sua história, com R$ 1,13 bilhão, 15,9% superior à do ano anterior.

O lucro líquido no ano passado, de R$ 76,5 milhões, também se consolidou como o mais expressivo ganho da companhia em seus 12 anos e representa um aumento de 44,3% sobre o que foi registrado em 2008. O Ebtida cresceu 31,8% no ano ao alcançar R$ 162 milhões.

O total de veículos transportados pela Tegma foi de 1,1 milhão de unidades, o que equivale a 33% de toda a frota transportada no Brasil no ano passado. O resultado dessa modalidade de serviço, somado ao do transporte de peças e de serviços logísticos prestados para a indústria automotiva, que juntos compõem a divisão de negócios automotivos da companhia, alcançou uma receita líquida de R$ 945 milhões, 19% maior que a de 2008. O Ebitda dos ne-

foi um ano de preparação para que a companhia reitere, em 2010, os planos de fortalecer sua presença na indústria automotiva, sobretudo em sua atuação junto ao transporte de peças e serviços de logística integrada, e busque contratos rentáveis em outros setores, a partir do conceito de oferecer uma logística com alto valor agregado.

Tegma: (11) 4346-2500

Braspress muda filial em Curitiba

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Braspress inaugurou, em março, seu novo terminal em Curitiba, com área total de 33 mil m2, sendo 11.900 m2 de área construída, dos quais 7.500 m2 são dedicados à área de cross-docking, e com 76 docas para carregamento e descarregamento. Ao todo, a companhia investiu com recursos próprios R$ 20 milhões no empreendimento. A nova filial chega para substituir a antiga unidade da capital paranaense, que ocupava uma área total de cinco mil m2.

O diretor de operações, Luiz Carlos Lopes, conta que a mudança exigiu ampliação da frota em Curitiba. Agora, são 38 veículos aplicados nas denominadas Linhas de Transferências

Diretas, ramais que ligam o terminal aos estados de Santa Catarina, Rio Grande do Sul, São Paulo e Rio de Janeiro, além do Paraná. “Hoje realizamos três mil entregas e 1.100 coletas nesta filial, mas a mudança possibilitará ampliar estes números em dez vezes”, garante.

Algumas iniciativas, antes impossibilitadas de ser implementadas devido à pequena estrutura, foram agora colocadas em prática, como a introdução de coletores de dados. Agora também é realizada a baixa de informações online e em tempo real, transmitidas pelo motorista assim que conclui a entrega.

Outra novidade é a montagem de uma central de monitoramento de risco, da frota e interno na unidade, trabalho

efetuado anteriormente pela matriz da empresa, em São Paulo.

Lopes conta que a operação na capital do Paraná estava estrangulada e comemora o fato de a inauguração estar alinhada ao crescimento previsto para a companhia nos próximos cinco anos. “Hoje, emitimos um milhão de conhecimentos, o que gera três milhões de pacotes a cada 22 dias.

Nossa meta é dobrar estes números”, afirma. Segundo o executivo, apenas as operações no estado do Paraná computaram, em 2009, crescimento de 34%, o que representou 10% do faturamento da Braspress.

Braspress: (11) 2188-9000

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MERCADO

CROSS-DOCKING • A Panalpina Brasil informa que Ricardo Souto é o novo gerente da filial Manaus. Formado em Administração de Empresas com ênfase em Comércio Exterior pela Universidade Mackenzie, de São Paulo, Souto já pertence ao quadro de colaboradores da empresa há cinco anos.

(11) 2165-5700 • A Standard Logística anuncia mudanças em seu quadro gerencial. Fernando Perdigão deixa a gerência dos Terminais Intermodais para assumir o cargo de gerente-geral do Terminal Cambé (PR).

Em seu lugar assume Sandro Mariano, então gerente de Transporte e Projetos da empresa. Perdigão é formado em Administração de Empresas pela Unopar, de Londrina (PR), e pós-graduado em Logística Empresarial pela Faculdade Iguaçu, de Maringá (PR). Já Mariano é graduado em Gestão de Logística Empresarial pela Faculdade Opet, de Curitiba. (41) 2118-2800 • Desde o início de fevereiro último, o Generix Group tem novo diretor-geral para o Brasil e América Latina. Wilson Massareto é formado em Matemática, com ênfase em Processamento de Dados, pela FAFIL/FSA – Faculdade de Filosofia, Ciências e Letras de Santo André, da Fundação Santo André, e cursa MBA em Gestão Empresarial na Business School São Paulo. Com quase 30 anos de experiência em tecnologia, supply chain e desenvolvimento de novos negócios, Massareto passou por empresas como Computer Associates, Quest Software, SAP e Infor Global Solutions, onde era diretor nacional de Vendas, cargo que deixou para assumir a atual posição. (11) 3032-2387

• Carlos Alberto dos Reis Santos foi nomeado em março para assumir a gerência do Terminal Portuário da Coopercarga no Porto de Itaguaí (RJ).

O executivo é técnico em Eletrônica formado pelo Instituto de Cultura Técnica de Volta Redonda (RJ), e antes de assumir o posto na Coopercarga atuava como gerente Comercial na Biondo Logística. (21) 2688-9268 • A Kuehne+Nagel anunciou em março seu novo presidente no Brasil. Michael Jacob, que assumiu em 1º de fevereiro, acumula mais de 20 anos na companhia, tendo trabalhado, ainda, nas subsidiárias do Canadá e Argentina, onde ocupou seu último cargo, como gerente Regional de Vendas para a América do Sul e Central, antes de assumir o comando das operações brasileiras. (11) 3037-3300 • Claudia Guimarães é a nova diretora comercial do Grupo TPC e atuará junto à área de Logística Geral – Dilog.

A profissional é graduada em administração de empresas com especialização em Comércio Exterior pela União de Negócios Administrativos, de Belo Horizonte, e pós-graduada em Marketing pela Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM), em São Paulo. Exgerente Comercial da Penske Logistics para a América do Sul, Claudia tem larga experiência nas áreas comercial e logística, tendo trabalhado por 16 anos como executiva de vendas da DHL, passando depois para as funções de executiva de contas especiais, supervisora de vendas, gerente de contas e gerente regional. Claudia chega ao Grupo TPC para reforçar o time de executivos. (71) 2108-9798 • A Localfrio contratou o CEO Marcelo Alexandre de Castro Coimbra Orpinelli para dar continuidade ao processo de profissionalização e governança corporativa do Grupo, iniciado há 18

meses, e promover o crescimento dos negócios. Graduado em Ciências Contábeis e Administração de Empresas pela Universidade Mackenzie e com MBA pela Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM), Orpinelli tem larga experiência em reestruturação de empresas, tendo atuado como CEO de nacionais e multinacionais dos mercados de Distribuição, Logística, Atacado, Varejo, Indústria e Farmacêutico. De 2006 a 2009 atuou como CEO do Grupo Maranhão, onde foi responsável, entre outras realizações bem sucedidas, pela implantação de governança corporativa. De 1993 a 2005 atuou como CEO da multinacional francesa Sanofi Pasteur. 0800 164060 • O engenheiro Alexandre Claro Fleischhauer foi eleito, em 18 de março, em reunião do Conselho de Administração da MRS Logística, diretor de Engenharia e Manutenção da empresa.

Com 25 anos de experiência na área, o executivo já passou por empresas como Varig/VEM e TAP Engenharia e Manutenção, onde era vice-presidente de Operações. Fleischhauer é formado em Engenharia Mecânica pela Universidade Gama Filho (UGF/RJ), com MBA em Logística pela Fundação Getúlio Vargas (FGV/RJ) e Administração Empresarial pela Universidade Federal Fluminense (UFF/RJ). O cargo vinha sendo exercido por Luiz Cláudio Torelli, que na mesma ocasião foi eleito diretor de Operações da empresa, cargo que já vinha acumulando com a diretoria de Engenharia e Manutenção. Torelli é engenheiro aeronáutico formado pelo Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA), com especialização em Engenharia de Produção pela Poli-USP e MBA pela Fundação Getulio Vargas. Sua bagagem profissional inclui passagens pela Força Aérea Brasileira (FAB) e empresas como Lion/ Sotrek e ALL. 0800 9793636

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Fotos: Divulgação

Flandres, Bélgica, quer ser o hub do Brasil na Europa A reportagem da Tecnologística fez parte de um grupo privilegiado de quatro jornalistas brasileiros convidados a conhecer o trio de portos flamengos que pretende ser o hub de entrada do Brasil na Europa. Uma impressionante rede multimodal e a vocação dessa região para a logística dão mostras de que podemos fazer bons negócios ali

“N

unca julgue uma região pelo seu tamanho.” A frase estampada na contracapa do material de divulgação da região de Flandres, no Norte da Bélgica, serve também para o Brasil. Mas os sentidos são inversos. Enquanto nós temos oito mil km de costa marítima e meia dúzia de portos brigando para ser o hub nacional, com sérios problemas de infraestrutura em todos eles, os belgas contam com apenas 67 km de litoral e três portos com vocações complementares, que figuram entre os mais importantes da Europa, servidos por uma rede multimodal impecável de acesso a todo o Velho Continente. Somos gigantes pela própria natureza, mas crianças em termos de eficácia. Já a Bélgica, cuja população total não ultrapassa a da cidade de

São Paulo, é dividida em províncias que nem falam a mesma língua, mas que sabem superar suas diferenças em nome do desenvolvimento.

A região de Flandres corresponde à metade Norte da Bélgica. Lá, o idioma é o holandês. Ou melhor, os flamengos – os belgas nativos dessa região – explicam que eles e os holandeses falam, na verdade, o neerlandês, a língua dos Países Baixos (Bélgica, Holanda e Luxemburgo). E essa distinção já demonstra um pouco da rivalidade entre os vizinhos, que vem de longe.

Em 1648, a Holanda interrompeu o acesso dos navios comerciais belgas ao Mar do Norte pelo rio Escalda (ou Scheldt). Essa hidrovia já era de fundamental importância para a Bélgica, pois às margens dela estão os portos de Ghent e de Antuérpia. Somente em

1839, depois de períodos de reativação e novo bloqueio do tráfego, belgas e holandeses assinaram um tratado de livre circulação pelo rio.

Hoje, a hidrovia do Escalda está prestes a assumir um papel ainda mais relevante. Um dos projetos prioritários de infraestrutura logística da União Europeia é a construção do canal Sena-Norte, que vai unir os principais rios da França e da Bélgica. Com isso, os maiores centros consumidores e produtores do Velho Continente estarão interligados por uma extensa rede hidroviária que já conta com a integração entre os rios Reno e Danúbio e que permite o tráfego do Mar do Norte ao Mar Negro.

Entretanto, para que essa ligação entre belgas e franceses permita a navegação de embarcações maiores, de

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até quatro mil toneladas, os flamengos tiveram de pedir a autorização dos holandeses para construir uma nova eclusa na divisa dos dois países e ainda se comprometeram a bancar 80% da obra. Os holandeses estão cooperando com esse projeto, que vai aumentar o fluxo dos portos belgas?

Os executivos portuários de Flandres dizem que sim, pois, afinal, o porto de Roterdã, o maior da Europa, também poderá se beneficiar desse tráfego.

A Bélgica está a apenas um dia de viagem de uma macrorregião com 27 países e 500 milhões de habitantes

Vocação logística A malha multimodal é o maior trunfo que a Bélgica apresenta para atrair as cargas brasileiras com destino a qualquer ponto da Europa – ao alcance de apenas um dia de viagem.

Uma macrorregião de 27 países, com 500 milhões de habitantes, aos quais os flamengos dizem ter uma proposta única de acesso.

Como as regiões da Bélgica têm autonomia de ação e de responsabilidade pela atração de negócios, Flandres resolveu levar ao extremo sua política de comércio internacional. Com uma área e população que representam aproximadamente a metade do país, os flamengos se orgulham de sua tradição comercial desde a Idade Média.

Esse é um território essencialmente logístico, uma vez que a maior parte dos produtos exportados e importados apenas passa por ali, com origem e destino em outras localidades. Porém, a região se especializou em agregar valor às mercadorias, atuando como porto-indústria.

“A região de Flandres é responsável por 80% das exportações da Bélgica e o setor de logística representa 10% do PIB do país”, informa Bianca Kerwin-Delmotte, gerente de Atração de Investimentos das Américas em Flandres. Mas as transações com o Brasil somam apenas três bilhões de euros por ano, dos 420 bilhões de euros da balança comercial flamen-

ga. Ainda estamos na 17ª colocação entre os países que mais vendem para os belgas.

Entre os principais produtos brasileiros importados por Flandres estão os minerais (como carvão, minério de ferro e o caulim, utilizado na confecção de papéis de alta qualidade de impressão), responsáveis por 25% da movimentação; os alimentos, como suco de laranja (19%); os metais e produtos vegetais (ambos na casa dos 11% cada); e o papel e celulose (6%).

As exportações dos flamengos para o Brasil são compostas principalmente por veículos (30%), produtos químicos e farmacêuticos (26%), máquinas (13%), plásticos (6,7%) e minerais (5%).

Banana dourada O professor Francis Rome, diretor do Instituto de Logística de Flandres, lembra que a região está no centro de um círculo que concentra 60% do PIB europeu em apenas 500 km de distância. Também está no coração da chamada “Banana Dourada”, ou cinturão de riqueza europeia, que vai de Londres ao Norte da Itália.

Rome cita os estudos da consultoria Cushman & Wakefield, que, desde 2002, vem colocando a Bélgica no topo do ranking dos países mais atrativos como plataformas logísticas para a Europa. Segundo ele, Flandres emprega mais de 30 mil pessoas em cerca de 700 Centros de Distribuição.

“Temos know-how, excelência, tradição em logística, uma malha multimodal e o maior percentual da população fluente em língua estran-

A área portuária de Antuérpia tem 160 km de cais e 1.113 km de ferrovias Abril/2010 - Revista Tecnologística - 41

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geira. Estamos em segundo lugar no ranking de maior produtividade dos profissionais, temos leis trabalhistas flexíveis e oferecemos facilidades e incentivos para novos investimentos estrangeiros”, informa o professor.

Flandres considera como portos marítimos aqueles que recebem navios transatlânticos, mesmo que esses terminais estejam às margens de rios e não na costa litorânea, como é o caso de Antuérpia e Ghent (semelhante à situação de Manaus, em escala de distância reduzida).

Além desses portos, a região conta ainda com dois portos meramente hidroviários (para barcaças), em Genk e Bruxelas, e com uma série de plataformas multimodais. “Oferecemos portos sem congestionamento, excelentes condições de navegação, terminais dedicados para todos os tipos de carga e operando no estado da arte e grande capacidade de movimentação. Além disso, temos mais de dez milhões de metros quadrados de áreas disponíveis para investimentos industriais e logísticos e a maior área total de armazenagem da Europa, com mais de

cinco milhões de metros quadrados”, ressalta Rome.

“Além disso, nossos portos são especializados em preparar produtos para o mercado europeu. Trabalhamos com uma grande variedade de componentes para customizar uma série de mercadorias. Cores, opcionais e acessórios são adicionados em Flandres antes de os produtos serem enviados para os consumidores finais. Isso requer um grande know how para atuar como centro de distribuição para a Europa. Essa vocação, somada à nossa localização estratégica com relação aos principais mercados europeus e à conexão com a malha multimodal do continente, nos permite oferecer uma proposta exclusiva de valor em termos de logística”, explica o professor Rome.

Números gigantescos O maior porto de Flandres, Antuérpia, mostra em números por que pode ser uma importante entrada para os produtos brasileiros na Europa: são 130 milhões de metros quadrados, 160 km de cais, 1.113 km de ferrovias

Porto de Ghent: 37 milhões de toneladas movimentadas em 2009, por via marítima e fluvial

(somente na área portuária!), 400 km de vias e 5,3 milhões de metros quadrados de armazéns cobertos.

Sozinho, o porto de Antuérpia movimenta 7% do PIB da Bélgica e 12% do PIB de Flandres (20,5 milhões de euros). Como em toda a Europa, entretanto, o terminal sofreu uma brusca queda de movimentação em 2009: de 189 milhões de toneladas, no ano anterior, para 158 milhões de toneladas. “Voltamos aos níveis de 2005 e acreditamos que vamos precisar de mais cinco anos para recuperar o patamar alcançado em 2008”, afirma Albert Pegg, consultor para Assuntos Externos de Antuérpia.

Esse porto também é muito forte na operação de contêineres, que representam 55% da sua movimentação total. Disputa a segunda posição da Europa, neste quesito, com Hamburgo (Alemanha). O líder (não muito distante) é Roterdã. Em Antuérpia estão instalados dois dos maiores operadores portuários de contêineres do mundo, que não são europeus: a PSA (Port of Singapore Authority) e a DP (Dubai Ports) World. Mas, depois de dar um salto de 14% em 2007, o fluxo de contêineres também teve uma queda em 2009 para os mesmos níveis de 2006, com 8,4 milhões de TEUs. Mas, com uma capacidade atual para 14 milhões de TEUs por ano, o porto ainda tem espaço para quase dobrar seu desempenho.

Algumas visões impressionam os olhares brasileiros em Antuérpia: os grandes reatores nucleares e geradores de energia eólica que abastecem o porto; a farta sequência de transtêineres e portêineres de alta envergadura; as docas; as eclusas e pontes levadiças; e os navios com 17 fileiras de contêineres, que não podem atracar totalmente carregados em Santos, por exemplo, mas que lá navegam lotados em um rio, a 80 km da costa. Prova de que a questão ambiental, que os europeus tanto prezam, não os impede de aprofundar

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leitos, o que costuma ser uma das justificativas para nosso atraso.

Para 2010, a administração de Antuérpia elegeu como prioridade cinco cargas gerais fracionadas: aço, frutas, RoRo (veículos), produtos florestais, café e cargas de projeto. Atualmente, as mercadorias mais movimentadas por esse porto, após os contêineres, são os granéis líquidos (25% do total), os granéis sólidos (11%) e as cargas soltas (9%).

Maior porto para carga siderúrgica da Europa, Antuérpia movimenta seis milhões de toneladas anuais desse produto, em grande diversidade: bobinas, chapas, lâminas, tubos, vigas e fios.

Conta com centros de serviços para as indústrias, que ali fazem cortes, decapagem e acondicionamento. E um sistema logístico multimodal, que envolve o transbordo direto dos navios oceânicos para barcaças hidroviárias e trens que levam a carga para o interior europeu.

Antuérpia também movimenta 1,2 milhão de toneladas de frutas em granel por ano – sem contar aquelas transportadas em contêineres. As principais são banana, abacaxi, maçã, pera e as cítricas. O porto conta com o único sistema da Europa de armazenagem automática de frutas, com ambientes refrigerados. Também agrega valor com os processos de amadurecimento e acondicionamento para o consumidor final.

Infraestrutura invejável Na carga rolante (Ro-Ro), Antuérpia transporta 800 mil veículos por ano e os serviços de instalação de acessórios, reparos, pintura e preparação para entrega são feitos na área portuária. E, como maior porto de produtos florestais da Europa, Antuérpia movimenta 1,4 milhão de toneladas de papel, madeira e celulose. Nos granéis sólidos, são 17 milhões de toneladas por ano, principalmente de carvão, minério e fertilizantes.

O terminal ostenta ainda o maior volume de importação de café do

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Flandres oferece mais de 10 milhões de m2 para indústria e logística, e mais de 5 milhões de m2 para armazenagem

mundo, com mais de 850 mil toneladas anuais e atividades de agregação de valor, como mistura, ensacamento e controle de qualidade. É ainda líder europeu em cargas especiais, como locomotivas, moinhos eólicos, fábricas e gruas – são 285 mil toneladas por ano. E conta com o maior complexo petroquímico do continente, com refinarias, 1.433 tanques, transformação de detritos e infraestrutura logística própria. Das dez maiores empresas químicas do mundo, sete têm base industrial em Antuérpia.

O Brasil está entre os cinco principais parceiros comerciais deste porto flamengo, respondendo por 5% de sua movimentação total, o que não é pouco, levando-se em conta que o terminal tem relações com centenas de países. Em 2009, Antuérpia recebeu 4,9 milhões de toneladas de cargas brasileiras e exportou 2,6 milhões de toneladas para cá.

Um terço das mercadorias que chegam ao maior porto belga segue para outros países europeus por meio da extensa malha hidroviária que conecta o rio Escalda ao Reno. Outros 10% são transportados em trens (são 220 comboios por dia!) e 57% em caminhões.

Agora, mesmo com capacidade instalada ainda ociosa por conta da crise, Antuérpia prepara algumas obras para ampliar sua movimentação. As principais delas são: o aprofundamento do

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rio Escalda, de 11,9 metros para 13,1 metros, a construção de uma segunda eclusa, um novo terminal de contêineres e projetos de infraestrutura rodoviária, ferroviária e hidroviária.

A nova eclusa, que deve ser concluída em 2014, será a maior do mundo – com 500 metros de extensão, 68 metros de largura e 17,8 metros de profundidade – e vai permitir o acesso de navios maiores vindos do mar do Norte pelo rio Escalda. Para chegar a Antuérpia, as embarcações precisam subir o rio por 78 km em território holandês e apenas 2 km em território flamengo.

Outro projeto importante é o alargamento do canal Albert, que conecta o porto com o sistema hidroviário europeu e permitirá o tráfego de barcaças maiores durante 24 horas por dia.

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Flamengo-brasileiro Também às margens do rio Escalda está o porto de Ghent, com 4,6 milhões de metros quadrados e que permite a atracação de navios de até 92 mil toneladas brutas, numa profundidade de 12,5 metros. No ano passado, o porto movimentou 37 milhões de toneladas, sendo 21 milhões por via marítima e 16 milhões por barcaças fluviais. Mas, no ano anterior, o fluxo total foi de 47 milhões de toneladas. Anualmente, Ghent conta com 3.500 viagens de navios e 15,7 mil de barcaças.

Os produtos brasileiros representam 10% da movimentação de Ghent. Em 2009, foram importadas 500 mil toneladas de suco de laranja pelo maior cluster mundial desse

produto, formado pela Citrosuco, que tem ali seu centro de distribuição para a Europa, e pela Louis Dreyfus, que distribui de lá para outros continentes.

O terminal belga recebeu ainda 900 mil toneladas de minério e produtos siderúrgicos pela Arcelor Mittal, 400 mil toneladas de soja e milho (Eurosilo) e mais 35 mil toneladas de sal pela Zoutman. As exportações flamengas para o Brasil foram de 120 mil toneladas de fertilizantes e 80 mil toneladas de carvão e coque.

Somente as atividades no porto de Ghent respondem por 15% dos empregos na parte Leste de Flandres – cerca de 70 mil trabalhadores diretos e indiretos – e por cerca de 25% da geração de renda, com 7,7 bilhões de

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euros. Entre os portos belgas, é aquele que gera o maior valor por empregado a cada tonelada transportada.

Ghent conta com cinco bases de produtos siderúrgicos, incluindo a maior planta integrada da Europa (Arcelor Mittal) e a maior unidade de reciclagem de navios (desmanche de embarcações como sucata). Também estão ali instalados o maior complexo europeu de terminais de granéis agrícolas (com capacidade de armazenagem para 1,3 milhão de toneladas), além de um milhão de metros quadrados de terminais de carvão e tanques com capacidade para armazenar 1,3 milhão de litros de biocombustível e outros líquidos.

Ainda fazem parte da área portuária de Ghent as maiores plantas mundiais da Volvo para montagem de veículos leves e caminhões. E o Centro de Distribuição da Honda para a Europa (de motos, carros, barcos e máquinas).

Com isso, era mesmo de se esperar que em volta do porto estivesse hoje a maior cadeia de fornecedores do setor automotivo na Bélgica.

Os terminais que formam o Centro de Distribuição Europeu (CDE) de perecíveis e congelados, com dois milhões de metros quadrados, estão sendo ampliados em mais 780 mil metros quadrados. Mas uma área muito maior – com seis milhões de metros quadrados – está pronta para ser ocupada por novas atividades portuárias.

O porto de Ghent também reúne dez fabricantes de material de construção e seis indústrias de papel e outros produtos florestais. Já a movimentação de contêineres não é forte por lá. “Mas estamos nos desenvolvendo rapidamente nessa área e temos perfeitas condições para receber linhas da América do Sul, porque estamos livres de congestionamento”, diz Dirk Becquart, que era o diretor Comercial de Ghent até nossa visita, mas estaria assumindo, dentro das semanas seguintes, a mesma posição no porto de Marselha (França), outro grande interessado no etanol brasileiro.

Ghent será muito beneficiado pela abertura do canal hidroviário que ligará o rio Sena, na França, ao Mar do

Com 2,3 milhões de TEUs movimentados em 2009, Zeebrugge é um hub de transbordo para outros portos europeus

Norte, na divisa da Bélgica com a Holanda. Com uma ligação de 117 km entre o rio francês e o Lys, em território flamengo, será possível navegar de Ghent a Paris com barcaças de quatro mil toneladas. “Vamos oferecer a solução para o problema do tráfego diário enfartado nos arredores dos grandes portos e de Paris. Dessa forma, os portos de Roterdã, Antuérpia e Zeebrugge poderão enviar ou receber contêineres de Ghent em barcaças de até 400 TEUs, enquanto nós vamos desconsolidar as cargas, acondicioná-las em armazéns dedicados e transportá-las até Paris, Cambrai e Lille por meio de barcaças de 40 a 80 TEUs, com frequência diária”, afirma Christophe Peeters, presidente do conselho do porto de Ghent e secretário municipal de Finanças e Assuntos Portuários.

Crescendo na crise Em Zeebrugge, o único dos três portos visitados que realmente fica junto ao mar, foi possível avistar da sala de apresentação duas cenas que gostaríamos de assistir no Brasil: um navio Ro-Ro passa a poucos metros, na eclusa ao nosso lado, depois de ser carregado de carros em um terminal em doca, ao lado de uma planta de montadora onde os modelos são customizados; e, mais adiante, uma composição ferroviária parte do porto em direção ao interior da Europa, também transportando automóveis em modo double stack (em dois patamares, como os caminhões-cegonhas).

Vincent De Saedeleer, vice-presidente do porto de Zeebrugge, informa que são cinco comboios daquele por dia, com 300 carros cada um.

Porém, se dependesse do setor automobilístico – que despencou no ano passado na Europa –, Zeebrugge não teria uma boa história para contar. Mas, ao contrário dos outros portos belgas e europeus, este terminal teve um crescimento de movimentação de contêi-

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Zeebrugge é o único dos três portos visitados em Flandres que fica realmente à beira do mar

neres em plena crise de 2009. Como explicar? “Em condições normais de mercado, os embarcadores podem fazer mais escolhas. Porém, numa crise, eles precisam procurar a operação logística mais competitiva e acreditamos que foi isso o que aumentou o fluxo aqui, dadas as características que nosso porto oferece”, afirma De Saedeleer.

“Mas esse crescimento também é resultado de uma estratégia bem planejada há anos, de atração de contêineres para nosso porto”, completa Joachim Coens, presidente de Zeebrugge.

No ano passado, esse terminal movimentou 45 milhões de toneladas, das quais 55% de contêineres, 21% de Ro-Ro e 18% de granéis líquidos, entre outras. O transporte de carga rodante totalizou 1,3 milhão de carros zero km e 820 mil caminhões. Zeebrugge é um hub de abastecimento de veículos para outros terminais marítimos da Europa, com 20 partidas diárias de navios RoRo para os países da Grã-Bretanha, Escandinávia e Sudoeste da Europa.

Zeebrugge também é hub para o transbordo de contêineres com destino a outros portos da Europa. O movimento desses contenedores no cais flamengo foi de 2,3 milhões de TEUs em 2009, um salto de aproximadamente 20% em relação ao ano anterior. Com dois terminais para este tipo de carga, um da PSA (Port of Singapore Authority) e outro da APM Terminals, Zee-

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brugge se prepara para ter dois outros que vão dobrar sua capacidade, sendo que um deles, também da PSA, deve estar pronto em 2011.

Nos granéis, Zeebrugge tem sua peculiaridade. “Devido às características das principais cargas que operamos, como carros e alimentos para consumo, decidimos ser um porto limpo e não trabalhamos com grãos ou alguns tipos de minerais, por exemplo”, explica Coens, salientando que seu porto é um Centro de Distribuição Europeu de alimentos, com o terminal e a engarrafadora de sucos da Tropicana, o Flanders Cold Center e o Food Logistics.

Na área de produtos florestais, chama a atenção o terminal da Stora Enso, que recebe o papel e a celulose produzidos no Brasil pela Veracel e distribui para a matriz da empresa na Finlândia e para outros países – aproveitando o grande movimento desse porto concentrador de cargas para viabilizar, com outros mixes de carregamentos para terceiros, os fluxos de ida e vinda de seus navios na região.

No ano passado, Zeebrugge movimentou oito milhões de toneladas de granéis líquidos e 1,6 milhão de toneladas de granéis sólidos. Conta ainda com uma capacidade de armazenagem para 40 bilhões de metros cúbicos de gás por ano, o que faz dele também um hub neste setor.

Como se vê, Flandres respira logística, e seus portos estão preparados para aumentar o fluxo de cargas brasileiras por lá com destino a qualquer ponto da União Europeia.

André Sales

www.flandersinvestmentandtrade.com www.portofantwerp.com www.portofghent.be www.portofzeebrugge.be

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Divulgação

TECNOLOGIA

Gestão compartilhada do fluxo da carga Em um ambiente integrado e com sofisticados sistemas de monitoração, a Vale e a Usiminas acompanham simultaneamente e em tempo real o embarque e desembarque de matéria-prima e aço da usina siderúrgica de Ipatinga

N

a planta da Usiminas localizada na cidade mineira de Ipatinga, no Vale do Aço, as instalações do Centro Integrado de Operação (CIO) chamam atenção pela excelência tecnológica. Naquele ambiente sofisticado, operadores passam o dia acompanhando todo o processo produtivo do aço, desde a entrada da matéria-prima até o despacho do produto acabado, por meio de modernos telões de visualização e softwares que possibilitam a gestão em tempo real das áreas-cha-

ve da siderúrgica, como Logística, Transporte Interno, Planejamento e Controle da Produção, Aciaria, Laminação a Quente, Laminação a Frio e Controle Integrado.

No que se refere à Logística em particular, a configuração desse centro proporcionou a gestão compartilhada com a Vale da movimentação de carga transportada através da malha ferroviária. Isso porque o sistema de monitoração do fluxo diário de trens utilizado pela siderúrgica, denominado Unilog,

também está instalado nas dependências da Vale que, por contrato, é a responsável pelo abastecimento de insumos e pelo escoamento do aço da usina.

O centro de operação da Usiminas faz uso também das ferramentas Programa de Nível de Serviço (PNS), eService e Programa de Atendimento ao Cliente (PAC), desenvolvidas pela Vale para atendimento aos clientes. Juntas, elas oferecem avançados mecanismos de controle e avaliação dos serviços de logística

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Juntos, o PNS, o eService e o PAC oferecem avançados mecanismos de controle e avaliação dos serviços logísticos

Excel, enviadas por correio eletrônico. Por causa da alimentação manual dos dados, o processo ficava sujeito a erros de digitação e retificação do conteúdo das planilhas.

“A planilha refletia uma visão atrasada da operação. Como o volume de dados gerados diariamente é muito grande, a Usiminas tomou a decisão de investir na montagem desse centro”, explica.

O Centro Integrado de Operação foi inaugurado em outubro do

ano passado. Segundo a Usiminas, o investimento total no projeto não pode ser medido porque seu desenvolvimento se deu em várias fases. Na integração com o sistema Unilog e com as três ferramentas de atendimento da Vale foi aplicado o equivalente a R$ 1 milhão. A mesma quantia foi destinada pela Vale para instalação do software Unilog, interligação dos dois ambientes e suporte técnico, revela Elton, acrescentando que a integração total será concluída no mês de abril.

Área de visualização O ambiente do centro de operação foi configurado como um grande painel de vídeo wall, formado por 14 cubos de retroprojeção de 75 polegadas cada, fornecidos pela empresa Mauell. A área de visualização soma 1,9 metro de altura por 11,6 metros de largura. Os operadores monitoram a chegada de sete milhões de toneladas por ano de insumos (minério de ferro,

Sérgio Roberto/Agência Cobertura

prestados. Esse acompanhamento é feito pela internet, simultaneamente pelas duas companhias.

A Usiminas é o maior cliente de movimentação de carga geral da Vale, e por causa do alto volume transportado por ano – 10,1 milhões de toneladas – é o único que mantém um ambiente de controle integrado com o da Vale. Trata-se de uma novidade, porque nenhum outro usuário dos serviços de logística da companhia dispõe de um centro próprio para monitorar a operação de transporte pela malha ferroviária.

Para Paulo Fraga, diretor Comercial da siderúrgica, os principais benefícios decorrentes dessa integração são a confiabilidade, a transparência e a agilidade na tomada de decisões. “Quando uma das partes do ciclo de logística – carga, transporte e descarga – não tem uma performance adequada, esse processo de integração nos dá a chance de agir em tempo real para corrigir os desvios”, explica.

A conexão entre os dois centros é feita através da tecnologia de troca eletrônica de documentos (EDI), de forma a que tanto a Vale quanto a Usiminas monitorem simultaneamente a oferta de vagões, o cronograma de carregamentos e descarregamentos e a circulação dos trens. Como a gestão é online, as informações são consolidadas automaticamente na plataforma de gestão empresarial (ERP) SAP da siderúrgica. Esse ambiente contempla também o sistema financeiro e de pagamentos, de modo que as notas fiscais são emitidas com interligação eletrônica entre as duas companhias.

De acordo com Elton Pássaro, gerente-geral Comercial da Vale, antes o acompanhamento da operação ferroviária era feito pela troca diária de arquivos de planilhas

Telões permitem acompanhamento em tempo real das operações Abril/2010 - Revista Tecnologística - 53

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TECNOLOGIA

a São Paulo via MRS, também para abastecimento interno.

O gerente-geral Comercial da Vale conta que o aço produzido pela usina de Ipatinga é transportado também para um terminal da companhia na Bahia, através da linha da FCA, um serviço que, segundo ele, não existia antes e que foi implementado no ano passado. Considerando toda a operação, a estimativa de Fraga, da Usiminas, é de um movimento de chegada e Devido ao alto volume, a Usiminas é o único cliente saída de 500 vagões da Vale a manter ambiente de controle integrado por dia.

A programação mensal prevê conta com 12 km de linha férrea a movimentação de pouco mais dentro de sua unidade industrial de 840 mil toneladas de carga, de Ipatinga, 32 locomotivas e 400 em média. Os vagões da Vale que vagões de vários tipos, incluindo transportam matéria-prima desem- os que permitem o transporte de barcam no pátio de recepção da granéis e até mesmo um específico Usiminas. A partir desse ponto, as para ferro-gusa. manobras internas para distribuiO mesmo procedimento aconção da carga nas diversas linhas de tece quando a Vale entrega vagões produção da usina são feitas com a vazios no pátio. Usando suas prófrota ferroviária própria da siderúr- prias composições, a Usiminas os gica. Segundo Fraga, a companhia leva para carregamento do aço nas Sérgio Roberto/Agência Cobertura

carvão e calcário) e a saída de três milhões de toneladas por ano de aço, destinado à exportação e ao mercado doméstico.

A Vale é a responsável pelo transporte desse volume por meio de sua infraestrutura de logística, que abrange o terminal portuário de Praia Mole, no Complexo de Tubarão, em Vitória, a Ferrovia CentroAtlântica (FCA), a Estrada de Ferro Vitória a Minas (EFVM) e a malha da MRS. Firmado em novembro do ano passado, o contrato tem duração de três anos e valor de R$ 900 milhões.

O diretor Comercial da Usiminas explica que o fluxo tem três eixos principais. Em um deles, via EFVM, a composição ferroviária traz, do terminal portuário de Vitória, carvão para a usina de Ipatinga. No sentido contrário, leva produtos acabados para embarque rumo ao mercado externo. A rota que liga Ipatinga aos terminais da Região Metropolitana de Belo Horizonte contempla o recebimento de calcário e minério de ferro e o envio de aço, utilizando a FCA. Por fim, há uma ligação de Ipatinga até o município de Ouro Branco (MG), onde é feito o transbordo para transporte do aço com destino

Usina de Ipatinga - Produção de Produtos Acabados (1000 t) Produtos

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Chapas Grossas

911

912

779

813

916

887

387

Tiras a Quente

1.293

1.319

1.192

1.320

1.386

1.385

940

Tiras a Frio

1.116

1.184

1.183

1.173

1.138

933

791

7

11

8

11

14

8

9

Galvanizados

667

718

657

726

741

747

624

Placas para venda

163

219

302

222

145

188

151

4.157

4.363

4.121

4.265

4.340

4.148

2.902

Fonte: Usiminas

Laminados não revestidos

Total 54 - Revista Tecnologística - Abril/2010

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TECNOLOGIA

Humberto Sampaio

várias unidades industriais e os devolve para embarque. “É uma operação complexa. Como estamos falando de grande movimentação, é fundamental ter essa visualização para que as duas empresas possam atuar de uma forma cooperativa”, aponta Fraga, ao destacar a importância da integração dos centros de controle das duas operações.

Indicadores de performance

Movimentação na unidade de Ipatinga, abastecida pela Vale

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A Usiminas é pioneira, também, no uso do PNS e do eService, reve-

la Silvana Alcântara, gerente-geral de Desenvolvimento de Negócios e Marketing da Vale. O primeiro é uma ferramenta que mede a satisfação do cliente com a qualidade do serviço de logística prestado pela companhia, com base em indicadores de performance definidos em contrato.

No mercado há três anos, o PNS conta atualmente com uma base de 37 usuários, os quais representam pouco mais de 80% de toda a receita de carga geral da Vale.

“Nós definimos os indicadores que os clientes consideram os mais relevantes e passamos a medi-los diariamente”, explica Silvana. A partir dos dados apurados, são elaborados relatórios com atribuição de notas e, ao final de cada mês, as

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Divulgação O transporte de matéria-prima e produto acabado é feito pela malha ferroviária da Vale

duas partes discutem as ações destinadas a melhorar a performance e a produtividade do serviço.

No caso da Usiminas, os principais requisitos de nível de serviço contratados são o cumprimento da programação mensal de embarque/ desembarque de carga e o tempo de execução dessa atividade. Fraga considera o lead time, que é de 24 horas, fundamental para a operação da usina.

O eService, um sistema com funcionalidades gerenciais, permite o acompanhamento em tempo real da movimentação da carga. O cliente pode saber desde a localização e a quantidade de vagões que estão sendo utilizados até o volume da carga transportada e a ordem de chegada do carregamento. Além disso, pode interagir com a ferramenta, fazendo ajustes na programação para os dias seguintes, acrescenta Silvana.

Já o PAC é uma plataforma ligada à base de correio da Vale, que direciona as reclamações dos clientes

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para as áreas responsáveis. Dessa forma, ajuda a gerenciar o tempo de atendimento. As três ferramentas são integradas e permitem o acesso às informações geradas e consolidadas durante 24 horas por dia, sete dias por semana. Na avaliação de Silvana, o uso dos três sistemas proporcionou à Usiminas agilidade no planejamento da operação logística.

A Vale, por sua vez, tem conseguido melhor planejamento das atividades, atingindo metas mais ousadas de atendimento. Para ambos, resultou em mais transparência de todo o processo de logística, frisa a gerente.

Inaldo Cristoni

Usiminas: (31) 3499-8000 Vale: (21) 3814-4477

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ENTREVISTA

Fotos: Luiz Machado

NMHG Brasil tem novo presidente Hugo Moraes Barros substitui, desde o início de março, Álvaro Sousa, que deixou o grupo depois de quase cinco décadas

H

ugo Moraes Barros é, desde o dia 4 de março, o novo presidente da Nacco Materials Handling Group Brasil (NMHG) – fabricante de empilhadeiras e detentora das marcas Hyster e Yale –, substituindo Álvaro Sousa, que trabalhou na empresa por 48 anos.

Egresso da diretoria de Vendas e Marketing da NMHG, o executivo é formado em Engenharia Mecânica pela Unesp e tem mais de 25 anos de experiência na área industrial, tendo trabalhado na Ingersoll Rand e na Alstom, inclusive ocupando cargos nos Estados Unidos em duas diferentes ocasiões.

De seu escritório na sede da companhia, em São Paulo, Moraes Barros concedeu a seguinte entrevista à Revista Tecnologística, abordando os principais desafios e objetivos que assume agora.

com um volume equivalente ao de 2008, mas devemos alcançar o final do ano com um resultado melhor, porque não teremos aquela queda que se iniciou com a crise no último trimestre. Então um dos grandes desafios que estamos enfrentando agora diz respeito aos fornecedores, que de uma maneira geral, sobretudo os europeus e americanos, não estão preparados para uma demanda tão grande. Agora estamos perseguindo a estabilização do fornecimento de componentes para a fábrica, já que cerca de 30% deles vêm de fora e nós trabalhamos com uma antecedência de até seis meses. Para se ter uma ideia, neste primeiro trimestre não conseguimos dimensionar a planta para atender ao mercado. A partir de abril já alcançaremos uma produção bem maior.

Tecnologística – Como o senhor avalia o mercado de equipamentos de movimentação no momento atual?

Moraes Barros – Eu assumi a presidência da NMHG em um momento interessante, em que o mercado está forte. Em 2009, o segmento sofreu uma redução de mais de 50% em relação a 2008. Hoje já estamos

Tecnologística – Quais foram as mudanças percebidas no segmento no último ano?

Moraes Barros – Houve algumas, e um dos fatores foi o Finame, que já no segundo semestre deu uma boa aquecida no mercado. Logo que sentiram a estabilização da economia, as empresas que pensavam em reno-

var ou aumentar a frota aproveitaram a taxa de 4,5% e viram que era o melhor momento para adquirir empilhadeiras. Outro fator que houve foi um represamento de frotas de aluguel, alguns casos por vencimento de contrato e outros porque adiaram a aquisição de máquinas no momento em que estourou a crise.

Como ela foi muito rápida no Brasil, esses clientes viram, a partir de agosto, que já havia chegado a hora de fazer esse investimento.

Tecnologística – Qual é o tamanho do mercado brasileiro de empilhadeiras?

Moraes Barros – Em 2008, a previsão era de 18 mil máquinas, mas chegou a 16 mil porque foi brecado pela crise. Hoje nós trabalhamos com a expectativa de igualar o volume de 2008, mas pode ser que o resultado final seja ainda melhor. Aliás, um dos maiores problemas que o segmento encontra é justamente dimensionar esse número, já que não há informações oficiais consolidadas.

Tecnologística – Como se divide esse mercado entre empilhadeiras elétricas e a combustão?

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Moraes Barros – A predominância ainda é de máquinas movidas a combustão, mas a tendência é ir migrando para as empilhadeiras elétricas, à medida que o mercado for amadurecendo, da mesma forma que aconteceu na Europa e nos Estados Unidos. No ano passado, com a crise, já houve uma recuperação nas vendas de equipamentos elétricos em relação aos de combustão. O fato de os grandes grupos de varejo estarem investindo bilhões de reais em centenas de lojas, como já tem sido divulgado na imprensa, terá grande impacto na venda de empilhadeiras elétricas. Já recebemos pedido de uma petroquímica que quer substituir toda sua frota de 2,5 toneladas movidas a combustão. Além disso, a pressão por empresas cada vez mais “verdes” deverá impulsionar bastante o segmento de elétricas.

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O investimento do varejo em novas lojas e a pressão por empresas mais “verdes” irá impulsionar o setor de máquinas elétricas

Tecnologística – Existe uma forma de comparar o mercado nacional de empilhadeiras com o dos países desenvolvidos?

Moraes Barros – Eu faço a seguinte conta: os Estados Unidos têm 309

milhões de habitantes e, antes da crise, era um mercado de 250 mil máquinas. Hoje é de cem mil máquinas, o que dava uma média de uma empilhadeira para cada 1.200 habitantes antes da crise. Não dá para dimensionar com exatidão o número de máquinas no Brasil hoje, mas, considerando-se os números consolidados de 2008, aqui essa relação é de uma máquina para cada 12 mil habitantes. E nós sabemos que, quanto mais desenvolvido é um mercado, mais automatizado ele fica.

Tecnologística – É possível traçar um panorama para o mercado brasileiro de empilhadeiras no futuro próximo?

Moraes Barros – O que eu vejo para o país nos próximos cinco

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ENTREVISTA

mais a campo. Temos também que analisar como expandir nosso portfólio de produtos, passando a fabricar aqui outros modelos de empilhadeira, além do que temos hoje, que é de duas a 3,5 toneladas. Outra possibilidade é investirmos mais nos equipamentos de movimentação portuária, os chamados big trucks, e se for o caso termos algumas dessas máquinas disponíveis em nosso estoque, porque este é um dos segmentos com grande potencial de crescimento nos próximos anos. E, embora ainda estejamos estudando como ampliar a capacidade da nossa planta, que pode chegar perto de nossa capacidade máxima de produção ainda este ano, já sabemos que isto será necessário. anos, com o PIB dobrando e os investimentos violentos que serão feitos em infraestrutura devido à realização de Copa do Mundo e dos Jogos Olímpicos, é um grande salto, mas que ainda somos incapazes de quantificar. A Espanha, por exemplo, conta com 30 mil máquinas. O Brasil tem condições de ser, tranquilamente, um mercado de 40 mil ou 50 mil empilhadeiras e eu, pessoalmente, acredito que, o PIB dobrando, o número de máquinas no país pode triplicar ou até quadruplicar.

O grande segredo vai ser identificar a demanda para conseguir reagir rapidamente a ela. Como não existem muitos dados oficiais sobre isso, a saída será nos aproximarmos cada vez mais daqueles que são os nossos clientes e do mercado.

Tecnologística – De que maneira?

Moraes Barros – Teremos de mudar um pouco a cultura da NMHG Brasil, no sentido de que ela é uma fabricante consolidada, uma das líderes mundiais e com um produto de qualidade indiscutível, mas não é muito uma empresa de mercado. Isso significa que devemos nos apresentar mais como uma corporação, não só em relação

à imprensa, mas principalmente frequentando eventos que discutem logística de uma maneira geral, porque é lá que estão os nossos clientes diretos. Essa estratégia envolve também uma nova forma de treinar a equipe de vendas, para que ela seja não somente especialista em equipamentos, mas em logística. Porque é assim que ela vai ser capaz de identificar qual é a demanda do cliente e, dessa forma, atendê-lo melhor. Falando mais amplamente, trata-se de passar a vender a solução em vez de comercializar apenas o produto. Temos a liderança do mercado, então está na hora certa de fazermos essa transição, porque o objetivo é chegar a 45% de participação de mercado em quatro anos.

Tecnologística – Como o comando mundial da NMHG está encarando o mercado nacional?

Moraes Barros – Entre o fim de fevereiro e o início de março nós recebemos o CEO da NMHG e tivemos uma resposta positiva em relação às propostas de investimentos que julgamos necessários. Estamos automatizando os sistemas de pedidos e equipando e capacitando a equipe de vendas, que terá de sair cada vez

Tecnologística – Qual sua avaliação da rede de revendedoras Hyster e Yale hoje?

Moraes Barros – Uma das forças da NMHG Brasil é a rede, que tem um bom número de distribuidores e amplo alcance do território nacional.

Não precisamos, portanto, crescer em número, porque, além da boa cobertura de mercado, a rede oferece o tripé de apoio do nosso negócio, formado pela venda de novos equipamentos e soluções, pelo pós-vendas e pela disponibilidade de equipamentos de aluguel. O que falta mesmo é uma maior integração entre esses revendedores e nós, o fabricante. Essa integração deverá acontecer com a elaboração de um plano estratégico conjuntamente com nossos distribuidores, consistente com as necessidades de nossos clientes e do mercado.

Tecnologística – Qual é objetivo da empresa para o futuro?

Moraes Barros – Queremos dobrar o faturamento da empresa até 2014.

Joana Santana Nacco: (11) 5683-8500

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PESQUISA

Fotos: Divulgação

Uma comparação entre o comportamento real e o planejado pelo consumidor em resposta à falta de estoques Walter Zinn e Peter C. Liu

1ª parte Introdução

A

falta de produtos – ou quebra de estoques – no varejo é objeto de crescente interesse por parte de pesquisadores profissionais.

Após um período de atividade de pesquisa esporádica, as maiores contribuições publicadas nos últimos anos aumentaram significativamente o conhecimento a esse respeito.

Esse interesse está se desenvolvendo em dois grandes caminhos: um procura estimar os índices de falta de estoque (ou OOS, da sigla em inglês para out-of-stock) nas prateleiras ou do estoque interno das lojas, enquanto o objetivo do outro é entender a resposta do consumidor à falta do produto que procura.

Esta pesquisa vai pelo segundo caminho. Ela amplia a literatura, focando na resposta real do consumidor à quebra de estoque. Isto contrasta com a maior parte da literatura cor-

rente, que está baseada na resposta planejada pelo consumidor, ou seja, no que ele intencionava fazer após a ocorrência do stockout. O comportamento planejado do consumidor usualmente é capturado tanto em experimentos quanto em entrevistas na saída da loja, quando é perguntado a ele o que pretende fazer em resposta à falta do produto. No presente estudo, depois de serem voluntários em uma pesquisa realizada imediatamente após a experiência de não encontrar o produto, os consumidores participantes eram re-entrevistados aproximadamente 30 dias depois e questionados sobre o que haviam realmente feito a respeito.

Esta distinção é importante porque o comportamento real e o pretendido não necessariamente se casam, conforme alertado por Schary e Becker (1978). Como resultado dessa constatação, os administradores devem saber se é prudente tomar as decisões sobre as políticas de estoque da loja com base apenas no comportamento

pretendido do consumidor. Na prática, quando enfrenta uma situação de OOS, o pessoal da loja tem apenas a informação do que o consumidor intenciona fazer para basear suas ações.

Todavia, é o comportamento real desse consumidor que trará maiores consequências para o varejista.

Será que o comportamento pretendido em resposta a uma falta de produto confere com o comportamento real? Será que os consumidores manterão aquelas intenções?

Nossos resultados apontam que eles quase sempre as mantêm quando o comportamento pretendido é desistir da busca pelo produto. Por outro lado, o comportamento pretendido normalmente bate pouco com o real quando o consumidor declara que vai adiar a compra e retornar à loja no futuro. Os resultados são variados quando a intenção declarada é procurar pelo item faltante em uma loja concorrente.

Para aprofundar nosso entendimento do comportamento do consu-

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midor em resposta à falta de produtos no varejo, nós tam- Dependentes: Resposta do Consumidor aos Stockouts (real e pretendida) bém examinamos o impacto • Adiar, Sair e ir para um concorrente, Sair e desistir da compra das características do produto, das características do conIndependentes: Características do Produto, Características do Consumidor e Variáveis sumidor e variáveis situacioSituacionais nais em seu comportamento • Surpresa com o stockout [Surpresa] real e pretendido. Os resulta• Planejado vs. Compra por Impulso [Lista Prévia de Compras] dos para três dessas variáveis estão destacados abaixo.

• Consumidor tem urgência em comprar o item [Urgência] Primeiro, os consumidores • Consumidor está preocupado com o stockout [Preocupação] fiéis à loja são mais propensos a realmente adiar a compra ou • Valor do Tempo Percebido [Valor do Tempo] desistir. Consumidores fiéis • Preço pretendido pelo consumidor antes da compra [Preço do Comprador] também são menos propensos a seguir a intenção declarada • Fidelidade à Loja [Fidelidade à Loja] de ir a uma loja concorrente • Atitude compreensiva com relação ao stockout [Compreensão] em resposta à falta do produto. A lista prévia de compras • Distância percebida entre lojas (tempo calculado para visitar outra loja) [Distância entre lojas] (ou seja, a compra planejada • Percepção dos preços da loja (alto valor, baixo preço percebido) [Preços da loja] versus aquela de impulso) é a segunda variável destaca• Percepção da singularidade do produto [Singularidade do Produto] da. Consumidores com um • Histórico de stockout [Histórico] item específico em mente para comprar tendem a ter Tabela 1: Lista de variáveis comportamentos declarados e reais mais condizentes, seja qual for a intenção declarada. Ter- examinar as características de pro- sos: seleção de variáveis, coleta de ceiro: consumidores que percebem o dutos e consumidores e as variáveis dados e análise de dados, cada um item como único são mais propensos situacionais que podem explicar a deles descrito abaixo. a seguir o comportamento pretendido resposta do consumidor. O planejade adiar a compra, e menos propensos mento geral da pesquisa previa, priSeleção de variáveis a manter a intenção declarada de bus- meiro, entrevistar os consumidores Muitos estudos sobre falta de esimediatamente após a experiência toque que deram foco ao comporcar uma loja concorrente.

Este trabalho começa com a des- de falta de produto para determinar tamento pretendido olharam o SDL crição do método da pesquisa, que as intenções comportamentais e (Substituir, Adiar ou Sair, da sigla em inclui o processo de seleção das variá- então re-entrevistar as mesmas pes- inglês para Substitute, Delay or Leaveis, os procedimentos de coleta de soas cerca de 30 dias depois, para ve) como variável dependente. Em dados e a análise desses dados. A ter- saber qual havia sido o seu compor- alguns estudos, o comportamento SDL é mais detalhado. Por exemplo, ceira sessão (a ser publicada na próxi- tamento real.

As entrevistas foram conduzidas o Substituir pode ser separado em: ma edição da Tecnologística) apresentará os resultados e será seguida de com consumidores de um varejis- sair e ir para uma loja concorrente limitações, conclusões e uma seção ta de vestuário que concordou em ou sair e desistir de procurar o item. patrocinar a pesquisa. O varejista Neste último caso, o consumidor dede implicações gerenciais. vende roupas masculinas e femini- cide não comprar mais aquele item Método de pesquisa nas, com itens que incluem jeans, em nenhuma loja. vestidos, calças, suéteres e jaqueO foco desta pesquisa é o comRelembrando: os objetivos desta tas, a maioria trajes de trabalho ou portamento real. Por isso, os compesquisa são 1) comparar o compor- casuais. Nesta pesquisa, nós demos portamentos Adiar e Sair são mais tamento real e o declarado do con- foco apenas nos jeans e calças. O relevantes, porque os consumidores sumidor em resposta a stockouts; 2) método de pesquisa inclui três pas- que escolhem substituir o item em Abril/2010 - Revista Tecnologística - 63

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OOS já o fizeram antes de deixar a loja. Em outras palavras, os comportamentos pretendido e real são simultâneos. Todavia, a oportunidade que o consumidor tem de modificar suas pretensões estão tanto no Adiar como no Sair. Consequentemente, a variável dependente neste estudo é composta por Adiar e uma divisão do comportamento Sair: ir para outra loja ou desistir da compra.

A seleção de variáveis independentes é baseada primeiramente em estudos anteriores do comportamento SDL pretendido, particularmente em Zinn e Liu (2001). As mesmas variáveis incluídas naquele estudo são replicadas neste, com poucas diferenças. Primeiro, a lealdade à marca foi excluída deste estudo porque o varejista selecionado para a coleta de dados vende apenas produtos com a marca da própria loja. Segundo, duas novas variáveis – percepção da singularidade do produto (ou seja, que ele é único) e histórico de stockouts – foram incluídas no estudo por sugestão de executivos do varejista. Eles suspeitavam que estas variáveis poderiam ter impacto no comportamento declarado e real do consumidor como resposta à falta do produto. A lista de variáveis está na Tabela 1.

Grupo 1 - Não Re-entrevistado

Duas das variáveis selecionadas, lealdade à loja e preço praticado pela loja, estão em escala multi-item. A lealdade à loja é uma escala de cinco itens com um Crombach alfa de .737. O preço está numa escala de dois itens, com um Cronbach alfa de .542. Ambas foram comprimidas em escalas de cinco pontos. Isto é necessário para prevenir que estas variáveis tenham uma variação artificialmente grande devido à extensão da escala.

Coleta de Dados Esta pesquisa desenhou um processo de coleta de dados em duas etapas. O objetivo da primeira etapa foi capturar o comportamento pretendido do consumidor, declarado imediatamente após uma experiência de falta de produto, o que foi feito através de entrevistas feitas na saída das lojas. O questionário por escrito usado nestas entrevistas se baseia principalmente na literatura existente (Zinn e Liu 2001, Keller et al. 2002) e nos inputs dos executivos da loja de vestuário.

Estudantes de duas universidades locais foram treinados para coletar os dados por um período de seis semanas. Eles trabalharam em times de dois em três lojas do varejista – Grupo 2 Re-entrevistado

Significância

Variável

Mean

Std. Dev.

n

Mean

Std. Dev.

n

t

p

Preços da Loja

2.414

0.814

292

2.344

0.792

221

0.983

0.3257

Urgência

2.965

1.096

292

3.085

1.152

222

-1.201 0.2298

Preocupação

2.340

1.281

285

2.321

1.290

218

0.170

Surpresa

2.355

1.187

284

2.400

1.296

215

-0.397 0.6912

Lista Prévia de Compras

1.928

0.833

291

1.959

0.858

219

-0.411 0.6808

Fidelidade à Loja

4.032

1.201

291

4.271

1.143

219

-2.268 0.0233

0.8650

Tabela 2 – Comparação dos grupos re-entrevistados e não re-entrevistados nas variáveis selecionadas

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PESQUISA

cada uma em shopping centers diferentes de uma cidade de médio a grande porte do Meio-Oeste dos Estados Unidos.

A coleta de dados ocorreu tanto em dias de semana como em finais de semana e em horas diferentes do dia. O período do ano, do final de janeiro até o início de março, foi selecionado para evitar os períodos de Natal e de volta às aulas. Os participantes ganhavam um brinde barato (uma caneca térmica de plástico sem logotipo) por concordar em participar das entrevistas.

A segunda etapa da pesquisa consistiu em entrevistas por telefone com as pessoas que participaram das primeiras entrevistas, na saída das lojas. Essa entrevista foi feita aproximadamente 30 dias depois da entrevista original. Eram feitas aos participantes apenas cinco perguntas relativas ao seu comportamento real depois de experimentar a falta do produto. Essas entrevistas eram conduzidas por profissionais especialmente treinados.

O tamanho da amostra na primeira coleta de dados foi de 514.

Essa amplitude é importante devido à esperada taxa de insucesso entre a primeira e a segunda etapas da coleta de dados. Muitos participantes não se dispuseram a dar informações por telefone e outros que concordaram não foram encontrados depois

de várias tentativas. A amostra do segundo nível foi de 222 respostas.

Por causa da discrepância entre o tamanho das amostras nas duas etapas da coleta de dados, é importante assegurar que o comportamento pretendido dos respondentes que permaneceram na amostra não é diferente daqueles que não permaneceram. Por esta razão, nós comparamos o comportamento pretendido dos consumidores incluídos nas entrevistas à saída das lojas apenas (Grupo 1) com aqueles que também concordaram em ser re-entrevistados na segunda etapa do processo de coleta de dados (Grupo 2). Se o comportamento real dos respondentes do Grupo 2, cujas respostas eram usadas na comparação com o comportamento real, eram diferentes das do Grupo 1, então a validação externa das conclusões pode ter sido comprometida.

A comparação entre os dois grupos inclui sistematicamente todas as variáveis que se mostraram significativas no estudo de Zinn e Liu de 2001, bem como as variáveis dependentes desta pesquisa. Os resultados estão nas Tabelas 2 e 3 e mostram de modo geral que não existem diferenças entre os dois grupos. A única exceção é a lealdade à loja, na qual os consumidores do Grupo 2 mostraram um nível de lealdade significativo, mas minimamente mais alto.

Grupo 1 - Não Grupo 2 Re-entrevistado Re-entrevistado

Total

Adiar

104

94

198

Sair e ir para um concorrente

147

96

243

Sair e desistir

38

28

66

Total

289

218

507

Chi-Square = 2.8278, Não Significante Tabela 3 – Comportamento pretendido – grupos re-entrevistado e não re-entrevistado

Análise de dados Para comparar o comportamento real e pretendido do consumidor, foram desenvolvidas combinações comportamentais. Cada uma dessas combinações une um comportamento real e um declarado. Como notado acima, o consumidor pode ter intenção de Adiar, Sair e ir para outra loja ou Sair e desistir da compra. As mesmas três opções se aplicam ao comportamento real. Isto resultou num total de nove possíveis combinações comportamentais. Por exemplo, em uma delas o consumidor comunicou a intenção de adiar a compra, mas na verdade ele foi para outra loja.

As nove possíveis combinações estão representadas na Figura 1, que também mostra o tamanho da amostra para cada combinação comportamental. É importante notar que o tamanho da amostra para três das combinações comportamentais é bem pequena. Como resultado disso, a análise de dados focou nas seis combinações com amostras maiores. As menores amostras obtidas para três das combinações podem indicar que elas ocorrem mais raramente na prática.

Além de comparar o comportamento real e o pretendido, o estudo almejou explorar o impacto das características dos produtos e dos consumidores, além das variáveis situacionais na resposta do consumidor à falta de produtos em estoque. Para esse fim, nós rodamos Modelos Probit separados para cada combinação comportamental. Os Modelos Probit estimam a significância e a magnitude das mudanças em cada variável independente em função da probabilidade de que um consumidor vá selecionar uma combinação comportamental particular.

Esses modelos usam estimativas de “maximum likelihood” ou probabilidade máxima, que são consistentes (ou seja, menos tendenciosas) e efi-

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Figura 1: Combinações de comportamentos pretendido e real

cientes, ou seja, com variância mais baixa. Além disso, os Modelos Probit normalmente não assumem variáveis independentes distribuídas, como acontece com a maioria dos modelos de análises discriminantes.

Consequentemente, nós rodamos seis Modelos Probit e, em cada um, a variável dependente é dicótoma; o consumidor pode tanto escolher como não escolher uma combinação comportamental particular.

As variáveis independentes, listadas na Tabela 1, são inicialmente as mesmas para todos os modelos.

Para determinar a importância de cada variável, nós empregamos o método de eliminação inverso (Draper e Smith 1981). O procedimento foi implementado da mesma maneira em todos os modelos. A primeira iteração continha todas as variáveis independentes. Para as iterações seguintes, nós eliminamos a variável independente com o maior valor-p (ou seja, com a menor contribuição para o modelo) e depois rodamos

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novamente o modelo. Esse procedimento foi repetido até que o valor-p para todas as outras variáveis remanescentes fosse .10 ou menos.

Walter Zinn Professor de Logística Chefe do Departamento de Marketing e Logística Fisher College of Business, Universidade Estadual de Ohio zinn_13@fisher.osu.edu Peter C. Liu Analista Sênior de Pesquisas do Escritório de Planejamento e Pesquisa Institucional da Universidade de Miami pliu@miami.edu Tradução: Silvia Marino

Veja a segunda parte do artigo na edição de maio de 2010 da Revista Tecnologística. A íntegra do artigo, com a revisão de literatura, bibliografia completa e o Modelo Probit estarão disponíveis em www.tecnologistica.com.br.

Esta pesquisa foi publicada originalmente no Journal of Business Logistics, Vol. 29, nº 2, 2008.

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CERTIFICAÇÃO

Mais força para a logística

Sistema de avaliação global do planejamento e gestão da logística começa a tornar-se prática entre as montadoras e seus fornecedores no Brasil. Surgido no início da década como uma junção de sistemas de avaliação europeus e norte-americanos, o MMOG/LE traz como vantagens a maior objetividade na avaliação do nível de serviço do fornecedor pelo cliente e redução de custos, pela maior confiabilidade no fornecimento. Ainda em fase de formação de cultura no país, a sistemática tende a se tornar peça fundamental na seleção de fornecedores

A

sigla é meio complicada – MMOG/LE (Materials Management Operations Guideline/ Logistics Evaluation, ou Diretrizes de Gerenciamento de Operações de Materiais/Avaliação Logística) –, mas a idéia contida nela é simples: um sistema de gerenciamento e avaliação da logística que permita, ao longo de toda a cadeia de fornecimento, uma autoavaliação, funcionando como uma ferramenta de auditoria e melhoria contínua.

Criada especificamente para a cadeia automotiva, a diretriz MMOG/ LE já vem sendo usada por algumas montadoras brasileiras e seus forne-

cedores, com resultados muito positivos, pois possibilita uma avaliação completa do desempenho e da capacidade de planejamento de materiais e logística de uma empresa. Para o cliente – no caso, a montadora –, essa garantia de um bom nível de serviço redunda em redução de custos na logística, além de um feedback fiel do status de seu fornecedor em termos de gestão da logística.

O MMOG/LE pressupõe uma autoavaliação sistemática e periódica, que é validada posteriormente pelo cliente. Essa avaliação é feita através de um documento dividido em seis capítulos, que abrangem desde os as-

pectos estratégicos até os operacionais de uma organização (ver Box). Entre eles, pode-se destacar como principais as ferramentas e sistemas para comunicação e troca de informações e a performance de entrega.

Na avaliação, são atribuídas notas de A a C, em ordem decrescente de performance. Essa pontuação permite à empresa conhecer suas fraquezas e trabalhá-las, de forma a melhorar continuamente seu serviço. A nota A pressupõe que a organização ultrapassa os padrões mínimos em cada aspecto analisado e se encontra próxima de um padrão de classe mundial; a B significa que

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Pioneirismo O MMOG/LE foi criado em conjunto por duas organizações internacionais que reúnem profissionais da indústria automotiva, visando o desenvolvimento desta indústria: a Odette, europeia, e a norte-americana IAG, cujo processo foi comandando pela Ford.

No Brasil, uma das montadoras pioneiras – se não a primeira mesmo – a implementar o MMOG/LE foi a sueca Volvo, que foi signatária do documento de criação da sistemática junto à Odette e trouxe a norma para o Brasil por volta de 2004, como parte de uma solicitação global de implantação para os fornecedores locais.

O MMOG/LE funciona mais ou menos como a ISO para a qualidade,

Ao contrário da ISO, no MMOG/LE não há necessidade de uma certificadora; a própria empresa faz isso para seus fornecedores

com algumas diferenças. A Odette é a entidade responsável pela homologação de empresas e instituições ao redor do mundo, que por sua vez treinarão as instituições locais para dar treinamento às empresas. Porém, ao contrário da ISO, não existe a necessidade de uma certificação por estes órgãos; a própria empresa interessada faz isso para os elos de sua cadeia de suprimentos.

A Volvo tratou de desenvolver uma instituição que pudesse dar o treinamento e auxiliar na tradução do documento do MMOG/LE. Para tanto, foi estabelecido um acordo entre a Intentia, entidade sueca homologada pela Odette, e o Grupo Positivo, instituição de ensino de Curitiba, que já tinha parceria com a Volvo em outras iniciativas, que passou a formar as pessoas.

“Nós poderíamos eventualmente fazer este papel de treinar os fornecedores, mas isso nunca foi nossa intenção”, explica David Becher, gerente de Logística da Volvo do Brasil, um dos envolvidos na implementação do MMOG/LE. “Primeiro, porque isso foge ao nosso core-business, nosso negócio não é esse. Mas principalmente porque, se fizéssemos isso, provavelmente a iniciativa ficaria restrita ao mundo Volvo, e não capturaríamos todos os benefícios da aplicação de uma ferramenta global

da indústria automotiva”, complementa o executivo.

A Positivo passou então a ser a única entidade homologada no Brasil pela Odette para dar o treinamento sobre as normas MMOG/LE. “No início, por nossa proximidade e interesse, todos os instrutores eram funcionários da Volvo a serviço da universidade. Fomos pioneiros nesse processo e ajudamos a formar outros instrutores”, continua Marco Aurélio Kurrle, analista de Logística da Volvo. “Ajudamos também na tradução das normas para a língua portuguesa, que tem copyright da Positivo, e em 2005 já tínhamos a versão disponível para download no site global da Odette”, informa Kurrle.

O processo se iniciou em dezembro de 2004, prolongou-se pelo ano de 2005 e, em março de 2006, foi formada a primeira turma, toda de funcionários da Volvo. A partir daí, a Positivo começou a abrir o treinamento ao mercado, com convite para os fornecedores da montadora.

O sistema prevê que sejam formados auditores e avaliadores dentro das empresas, e Kurrle foi um dos pio-

Divulgação Volvo

ela ainda apresenta deficiência em algumas áreas, o que pode comprometer sua capacidade de suportar as necessidades do cliente; já um C significa que a organização é deficiente em um ou mais aspectos considerados críticos ou de alto impacto. As empresas classificadas como B ou C devem estabelecer planos claros de ação corretiva, que não podem exceder determinado período de tempo para serem implementados, de modo a garantir que as ineficiências não resultem em pendências sérias ou prolongadas para o cliente.

A diretriz MMOG/LE pode ser encarada de duas maneiras: como um instrumento de pressão das montadoras sobre os fornecedores, o que não deixa de ser verdade, porque elas já estão considerando a pontuação do fornecedor na hora de fazer a seleção para novos BIDs; ou como uma oportunidade de melhoria efetiva, já que a área de logística das empresas passa a ter claras suas necessidades e ganha novos argumentos e força para negociar verbas junto à alta direção.

Marco Kurrle e David Becher, da Volvo: pioneirismo no Brasil Abril/2010 - Revista Tecnologística - 69

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CERTIFICAÇÃO

Avaliação

Uma avaliação feita para uma montadora pode ser aceita pelas outras, o que representa economia e facilidade para todos os envolvidos

dificuldades, de modo a facilitar a avaliação dos fornecedores. “Nós voltamos a isso regularmente, o que nos ajuda bastante a entender as dificuldades dos fornecedores, melhorando nossa relação com a base”, diz Kurrle.

A Volvo implementou um planopiloto com uma base inicial de 12 fornecedores, entre os principais em volume de entrega e negócios, e que também tivessem a capacidade de compreender o processo. De acordo com Becher e Kurrle, as empresas receberam muito bem a iniciativa, encarada como uma oportunidade de melhoria. “Elas entenderam que estavam sendo pioneiras no processo e, hoje, já estão repassando o MMOG/ LE para suas bases, chegando aos Tiers 2 e 3”, afirma Becher.

Hoje, a Volvo já tem a diretriz aplicada a 94% de sua base local, formada por 130 fornecedores.

“Acho que o processo foi compreendido pelos fornecedores como pretendíamos que fosse, ou seja, como uma ferramenta de melhoria nos processos logísticos, fundamental para estabelecer uma relação de confiança na cadeia. No início, não cobramos índices, apenas um plano de ação por parte deles para que atingissem determinado nível demandado”, destaca o gerente de Logística.

A autoavaliação dos fornecedores é feita por um sistema de pontuação que tem três tipos de questão. As chamadas críticas aparecem em vermelho e recebem classificação F3 (o F é de fator). Estas são relativas àqueles elos que, se rompidos, corrompem toda a cadeia. Um exemplo de questões deste tipo são as relativas à comunicação eletrônica, desde a colocação do pedido até o embarque dos itens. “Qualquer uma dessas questões não cumpridas leva o fornecedor à nota C”, explica Becher.

As questões menos críticas, relativas a problemas que devem ser resolvidos no curto prazo, pois do contrário também deterioram a cadeia, são classificadas como F2, na cor amarela. Por fim, outras de cunho mais estratégico, com reflexos apenas no longo prazo – mas nem por isso menos importantes – recebem classificação F1 e aparecem na cor branca. “São questões estratégicas que, ao longo do tempo, serão decisivas para estabelecer relações positivas ou não na cadeia.

Por exemplo, se uma empresa utiliza muito as horas extras, pode não

Divulgação MWM

neiros, ajudando a formar outros colegas que ajudassem na avaliação dos fornecedores.

Uma avaliação feita por uma montadora pode ser ou não aceita por outra, mas geralmente é, o que representa uma economia e facilidade para todas as partes envolvidas, já que não é preciso repetir o processo em todos os novos fornecimentos. “É uma sistemática um pouco diferente da ISO, pois, como a aplicação é um pouco mais fechada, dentro da indústria, a própria montadora faz sua autoavaliação e a dos fornecedores”, reforça Becher.

Um dos fornecedores da Volvo – e de várias outras montadoras – que está aplicando a sistemática é a MWM-International Motores, que começou por exigência do cliente e, após comprovar a eficácia do método, decidiu adotá-lo como sistema de avaliação para todos os seus fornecedores. “Já tínhamos um sistema de avaliação e de auditoria interna caseiro, pois entendíamos a importância de se checar o nível de boas práticas dos fornecedores. Quando vimos que existia um standard mundial, decidimos aposentar o nosso e adotá-lo, de forma a facilitar a comunicação com os fornecedores”, explica Carlos Panitz, gerente de Planejamento de Materiais e Logística da MWM. “Enxergamos de cara o total potencial de benefícios que teríamos aplicando o MMOG/LE em nossa cadeia”, conta ele.

Hoje, a MWM já aplica a sistemática em 92% de seus 170 fornecedores no Brasil. “No início, fizemos uma matriz de priorização, escolhendo quais fornecedores iriam fazer a autoavaliação”, complementa Panitz.

“No início do processo na Volvo usamos o veneno contra nós mesmos”, dizem os dois executivos da montadora. Foi feita uma avaliação interna, já dentro das normas MMOG/LE, visando entender as

Carlos Panitz: “Enxergamos de cara o potencial de benefícios do MMOG/LE”

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autoavaliação A, mas que no dia a dia apresentavam deficiência na entrega. Isto é importante, porque às vezes aquele que é C tem consciência de suas falhas, já montou plano de ação e está correndo atrás; já o A pode estar se achando a última bolacha do pacote e ter problemas na percepção de suas falhas. Ao contrário, se acontece de alguém cair de B para C entre um ano e outro, isto pode simplesmente significar que o fornecedor está sendo mais rigoroso na aplicação da ferramenta, e não um problema real”, alerta o gerente da MWM. Ele informa que, dos 92% de fornecedores da empresa que responderam a autoavaliação em 2009, 52% se colocaram como nível A, 6% como B e 42% como C. Para evitar esse problema de avaliações irrealistas, a MWM exige um suporte de evidências na prática daquela nota. “Se perguntamos se o fornecedor tem ferramentas de EDI e ele responde que sim, queremos ver a evidência; se diz que tem bom controle

de estoques, também queremos comprovação. A prerrogativa que temos de avaliar os resultados nos dá um grande conforto. Sabemos que aquele resultado é verdadeiro, pois o fornecedor sabe que pode ter sua avaliação checada”, ressalta o executivo.

Em seus seis capítulos, o MMOG/ LE abrange pontos que analisam desde processos logísticos internos até a interface com o cliente, passando pela interface dele com seus fornecedores, sempre considerando o grau de integração da cadeia, de forma a que se tenha a performance desejada pelo cliente. “Em última análise, o que o MMOG/LE visa é um nível de serviço ótimo por parte do fornecedor, e também internamente”, resume Kurrle.

“O sistema avalia também a relação dos fornecedores com sua base”, continua Becher. “Avalia como é feita a comunicação de demanda, ou seja, como eles colocam os pedidos, se têm ferramentas eletrônicas, como o EDI, e em qual sentido, se deles para nós, se deles para os fornecedores no nível 2 ou ambos. É analisado também como são verificadas as entradas de matéria-prima em termos de quantidade e como é o sistema de identificação e etiquetagem. Enfim, são cobertos todos os aspectos que no curto, médio ou longo prazos poderão afetar o fornecimento”, conclui o gerente.

No geral, é dado foco a aspectos como planejamento de capacidade de produção, interface com o cliente, embalagem, EDI, transporte, controle da produção, logística interna, movimentação, controle de inventário, rastreabilidade e interface com fornecedores Tier 1 e 2.

Divulgação MWM

estar afetando seu cliente agora, mas obviamente sua base de custos estará mais alta; além do mais, isto é um claro indicador de que ela está usando mais que 100% de sua capacidade. Tudo isso pode, futuramente, levá-la a ter problemas que podem comprometer o seu serviço.

Isto é muito importante, mas é menos urgente que outras questões, como, por exemplo, problemas na produção ou no transporte, que podem afetar o cliente imediatamente. Esta escala de fatores facilita a composição de um plano de ação, porque existe um grau claro de priorização”, explica Becher.

Para Panitz, da MWM, a questão das notas na autoavaliação deve ser considerada com cuidado, porque o fato de o fornecedor ter se considerado como A pode significar simplesmente que ele não percebeu que tem problemas. “Um aspecto importante sobre isso foi como definir quem vamos auditar em campo. E o critério foi começar pelos fornecedores com

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Panitz destaca um ponto que parece pouco importante, mas não é: a embalagem. “O MMOG/LE analisa se o processo de planejamento e parâmetro de embalagens está sendo considerado. Você só pode fazer aprovação do produto quando aprovar o conceito da embalagem que irá acondicioná-lo. Isso muitas vezes é considerado um item secundário, mas se existe um lugar onde a empresa pode perder dinheiro e ter dor de cabeça é numa embalagem inadequada para o produto. Porque ou o transporte acaba sendo ineficiente, por não permitir o empilhamento no caminhão ou no navio, o que redunda em maiores custos de frete, ou a embalagem não garante a integridade do produto e ele acaba sendo rejeitado. Ou seja, mais custos e atraso na produção. A embalagem é um detalhe, mas importantíssimo”, ressalta.

E a importância do MMOG/LE reside justamente no fato de chamar atenção para as práticas elementares, para garantir a robustez e a confiabilidade do processo logístico. O foco é sempre na integração da cadeia e na organização das funções logísticas. “O sistema é bem abrangente, não deixa escapar nada do que é relevante para que você tenha uma cadeia logística funcionando a contento, interna e externamente. É uma verdadeira aula de logística.

Aliás, nós usamos regularmente porções deste documento em aulas de cursos superiores de logística, e a Positivo o utiliza em MBAs da área. É uma forma clara de mostrar como funciona uma cadeia de suprimentos e, embora seja voltado à indústria automotiva, pode ir para outros segmentos que tenham supply chain management”, coloca Becher.

Para Panitz, a ferramenta por si só já fomenta a melhoria contínua, porque ela é um check list de melhores práticas. “Ela acaba criando um certo nível

Diretriz cobre toda a estrutura de planejamento de materiais e logística

O

documento de avaliação do MMOG/LE – Material Management Operations Guidelines/Logistics Evaluation (Diretrizes de Gerenciamento de Operações de Materiais/ Avaliação Logística) é dividido em seis capítulos. Trabalhando nas questões de cada um desses capítulos, as empresas podem avaliar o desempenho do Planejamento de Materiais e Logística e serem guiadas para as chamadas Melhores Práticas da indústria. O objetivo é a facilidade de

de disciplina que ajuda o profissional.

Se ele não tiver essa disciplina, não vai conseguir atender”, ressalva.

Ganhos Para a Volvo, a aplicação do MMOG/LE trouxe melhorias nos serviços, principalmente no tocante à performance de entrega. Esta correlação positiva foi sendo percebida ao longo do tempo. “Comparamos os resultados de 2005, ainda sem a aplicação do MMOG/LE, e vimos que, nos últimos quatro anos, tivemos melhoria significativa. Ou seja, existe uma correlação. Além disso, pelas avaliações internas nos fornecedores, pudemos perceber que a empresa nível A tem melhor serviço que os avaliados em nível B e C”, diz Becher.

A entrega é um ponto exemplar dos ganhos que se podem obter com o MMOG/LE, porque ela impacta diretamente nos custos da operação.

“Cada entrega não realizada, ou não correta, é uma geração de custo em algum lugar. Seja do lado reativo, porque ela pode gerar paradas de linha que levam a usar transporte emergencial, que é bem mais caro que o normal; seja do lado preven-

utilização do documento por todos os parceiros da cadeia de suprimentos.

Os capítulos são: (1) Estratégia e Melhoria; (2) Organização do Trabalho – estes dois tratando da estrutura geral do Planejamento de Materiais e Logística; (3) Planejamento da Capacidade e da Produção; (4) Interface com Clientes; (5) Controle do Produto e da Produção; (6) Interface com fornecedores, os quatro últimos focando em áreas específicas desse mesmo planejamento.

tivo, porque a política de estoques é diretamente proporcional ao tamanho do risco. Se tenho risco reduzido, tenho necessidades menores de estoque e posso me dar ao luxo de trabalhar com um inventário mínimo.

Meu risco com os fornecedores passa a ser conhecido, porque ele está sendo constantemente avaliado”, explica o gerente de Logística, garantindo que a Volvo passou a trabalhar mais em just in time depois do MMOG/LE, porque o grau de confiabilidade aumentou. “Se formos ver, o giro de estoque corre em paralelo, até porque reduzimos nossos níveis de segurança na programação.”

Estes benefícios também são sentidos do lado do fornecedor, que passa a ter maior conhecimento de seus próprios fornecedores e a atender melhor aos clientes. “Se eles têm uma cadeia logística que flui melhor, eles também têm menos estoques; se têm comunicação eletrônica, se a informação flui bem para dentro de seu processo produtivo, ele pode cortar gordura ao longo de toda a cadeia”, complementa Marco Kurrle.

Panitz confirma estas melhorias, que se traduziram principalmente em confiabilidade na entrega, no sentido Abril/2010 - Revista Tecnologística - 73

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CERTIFICAÇÃO

o risco de cada

tante é fazer os fornecedores entenderem o processo. Tem que ser algo palatável para eles”, acredita o gerente da MWM.

fornecedor passa

Obrigatoriedade a caminho

a ser conhecido,

Com a percepção cada vez maior dos benefícios alcançados com a adoção do MMOG/LE, o futuro aponta a ferramenta como obrigatória na relação da cadeia logística automotiva. A Volvo, por exemplo, por ora exige apenas que o nível de serviço apresentado seja compatível com a avaliação. Mas o que a montadora espera, é claro, é que todos os fornecedores atinjam o nível A. “Sendo prático, um novo fornecedor, que queira começar a trabalhar conosco, tem que atingir o A. Os que já pertencem à base terão um tempo para migrar para B e para A”, resume David Becher.

A montadora considera que o processo ainda se encontra em curva de aprendizado, mas algumas de suas parceiras têm adotado posturas mais firmes. “Nós damos um prazo para ade-

Com o MMOG/LE,

permitindo trabalhar com estoques mínimos

uma forma de universalizar e expandir com rapidez a cultura do MMOG/ LE. Panitz também destaca a simplicidade da auditoria, que dispensa entidades certificadoras. “Talvez num futuro, quando a sistemática estiver bem difundida, seja necessário uma auditoria independente. Mas, como ainda estamos na fase de disseminação de cultura, de fazer entender a importância da ferramenta, não podemos criar muitas dificuldades, se não o sistema não decola. O impor-

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de atender melhor aos compromissos exigidos para atender ao plano de produção da MWM. “Estes são os pilares quando se avalia um fornecedor: custo e qualidade na entrega. A dimensão entrega sintetiza muito bem o quão bom ele é em práticas de logística, para entregar o produto certo, na hora e na quantidade corretas.”

Agora, segundo os entrevistados, existe uma preocupação maior com a segunda camada de fornecedores, o que antes não existia. “Por exemplo, nós já tínhamos o EDI padrão Anfavea implementado e remapeamos isso com alguns fornecedores que tinham dificuldades.

Aproveitamos para verificar se eles também faziam isso com seus fornecedores.

Passamos a olhar também para as outras camadas, embora elas continuem sendo de responsabilidade do fornecedor Tier 1. E há a recomendação para se usar o MMOG/LE para prospecção de novos parceiros e desenvolver as normas dentro dos já existentes”, ressalta o analista da Volvo.

Outro ponto de destaque é a melhoria no relacionamento com o fornecedor, que passa a entender seus pontos fortes e fracos de maneira mais clara, menos subjetiva. “Há um entendimento muito melhor, um alinhamento de perspectivas, o que é um ganho enorme. Como eu participei de treinamentos e auditorias, lembro até hoje das pessoas, nós ainda mantemos contato. Ou seja, você passa a conhecer de perto quem são seus parceiros na logística, e isto é muito positivo para a Volvo”, afirma Kurrle.

Eles destacam ainda a facilidade da ferramenta, em planilha Excel, bastante simples de operar. Não existe a necessidade de treinar pessoas num sistema novo. A adoção do Excel foi 74 - Revista Tecnologística - Abril/2010

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quação; aqueles que são C hoje não serão simplesmente descredenciados da noite para o dia, mas é claro que, se a situação se prolongar, tomaremos providências. A norma é clara para todos”, enfatiza o gerente.

Na MWM, os fornecedores têm dois anos para alcançar o nível A. Carlos Panitz é claro quanto à adequação à norma. “Se eu tiver que ter um estoque mais alto para um fornecedor não confiável porque ele é um nível C, é possível que eu não queira tê-lo em minha base no futuro. Alguns fornecedores estão em cheque, porque a decisão de substituição vai olhar as dimensões custo e qualidade de entrega. E se no curto prazo não pudermos substituir, vamos partir para o dual sourcing, teremos uma segunda opção. Mas não há dúvidas de que a aplicação da norma influencia na decisão, além de deixá-la mais embasada”, explica, acrescentando ainda que, se um fornecedor for C durante três anos, ele não vai entrar no BID de novos produtos.

Quanto ao custo de implementação da ferramenta, os entrevistados afirmam que não é nada exorbitante, ficando o maior gasto nas horas de treinamento.

“Levamos um ano treinando as pessoas no MMOG/LE, então tem essas horas de trabalho. Mas acredito que, só com a melhoria na performance de entregas e no relacionamento, isso já se pagou há muito tempo”, frisa Kurrle.

Para todos eles, um efeito colateral, mas muito importante, do MMOG/ LE foi melhorar a posição da logística dentro da seleção de fornecedores, o que antes era comandado pelo setor de Compras. “Até 2004, quando a área comercial desenvolvia fornecedores, consultava a logística para saber o que achava daquela empresa, mas nós não tínhamos um processo consistente de avaliação. Hoje, não.

Temos como comprovar que aquele fornecedor está apto a nos atender ou não, e por quê”, coloca David

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Becher, destacando que isto vem ao encontro da maior importância da logística na tomada de decisões estratégicas. “Hoje, temos uma participação crescente da logística no desenvolvimento de fornecedores. Porque pode ser mais barato comprar uma peça da China, mas, se aquele fornecedor não entregar corretamente, todo o ganho potencial é perdido. É preciso avaliar o custo total da aquisição, o que envolve análise de transporte, de comunicação, enfim, todo o risco logístico associado àquele fornecedor. Uma coisa é gerenciar um parceiro no interior de São Paulo; outra bem diversa é fazer isso com uma empresa no interior da China, e isso cada vez mais entra na pauta de discussão.”

Panitz concorda plenamente. “O MMOG/LE começa a dar um destaque maior para a logística no sourcing das empresas. Ele é resultado de um trabalho muito grande de uma entidade reconhecida internacionalmente, que coloca a avaliação logística dentro do patamar de uma ISO, analisando vários aspectos. Antes, o sourcing era feito sob a perspectiva de custo e qualidade. A logística, diziam, “se vira.” Pressupunha-se que ela não era problema, isso não era avaliado.

Agora, conseguimos medir a qualidade do fornecedor antes da tomada de decisão. Já se consegue ver se ele tem planos de ação e de melhoria contínua, como é seu plano de gestão, se ele tem capacidade de reação. Agora, participamos da tomada de decisão.

Para mim, o MMOG/LE foi o pulo do gato para a logística”, finaliza.

Silvia Marino

Volvo: 0800 411050 MWM-International: (11) 3882-3200

Para mais informações e baixar a última versão da norma MMOG/LE, acesse: www. shop.odette.org/global-mmogle-1-c.asp

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Estrutura organizacional e processos integradores: importância e impactos no desempenho logístico Renata Figueiredo e Leonardo Lincoln

1ª parte

A

evolução das atividades de logística e supply chain nas empresas brasileiras é clara e indiscutível para quem vivencia esta realidade há alguns anos. O escopo das funções logísticas tem aumentado, assim como a complexidade das mesmas.

O principal executivo da área tem alcançado níveis hierárquicos cada vez mais altos e com isso o espectro de atividades sob seu comando também: a incorporação de áreas como Produção, Suprimentos e Planejamento da Demanda tem, muitas vezes, transformado o executivo de Logística em executivo de Suply Chain Management de fato.

E como a estrutura organizacional da área tem evoluído para suportar estas mudanças de escopo e responsabilidades?

A forma como a estrutura organizacional está composta pode trazer inúmeras vantagens para a empresa, mas também pode trazer uma série de atritos e ineficiências para o desempenho logístico. O desafio existe, principalmente, porque a logística, na prática, é uma sequência de processos interligados e mutuamente dependentes, conforme ilustrado na Figura 1.

A Figura 1 mostra como as atividades logísticas fazem parte de um único grande processo de suprimento, onde há um fluxo de informações e, em contrapartida, um fluxo de materiais. Uma estrutura organizacional preparada para o gerenciamento eficiente das atividades logísticas deve levar em consideração esta visão de processo e, com isso, a necessidade de coordenação e possibilidades de sinergia entre as atividades.

Mas, então, quão importante é a estrutura organizacional para o bom gerenciamento da cadeia de suprimentos?

Alguns indícios mostram a relevância desta questão para os executivos da área:

• Natureza multifuncional: o fato de existirem tarefas e áreas bem distintas dentro do supply chain, como suprimentos, planejamento da produção, previsão de vendas, distribuição, etc., faz com que a equipe precise ter diferentes perfis e conhecimentos, mas ao mesmo tempo saiba trabalhar de forma integrada e sinérgica, cada um entendendo como a sua atividade afeta o desempenho dos outros individualmente e o resultado global. Estruturar um organograma que facilite essa integração ao invés de gerar atritos certamente é um grande desafio.

• Expertise e foco: a complexidade das atividades logísticas tem aumentado muito na última década devido a fatores como aumento dos SKUs, globalização, maior exigência de nível de serviço, etc.. Cada vez mais são necessários ferramentas e cálculos sofisticados, análises mais abrangentes e treinamentos especiais. Isso tudo acaba por exigir profissionais de logística com formações voltadas para a área e muitas vezes experts em determinados temas.

Ter uma divisão, diretoria, vice-presidência específicas de Logística e Supply Chain é crítico para atrair e comportar profissionais especializados, além de promover o devido foco no desempenho e nos desafios da área, não só para a equipe como para o principal executivo.

• Envolvimento estratégico: o papel cada vez mais estratégico que a logística e o supply chain estão obtendo nas empresas, gerando reais vantagens competitivas de serviço e custo, deve estar refletido na estrutura organizacional, seja pelo nível do principal executivo, seja pelo escopo de atividades e responsabilidades.

E por fim, como último indício, existe a grande necessidade de gerenciar trade-offs de custos e níveis de serviços, conforme ilustrado na Figura 2. Significativas consequências podem ser ocasionadas pela fragmentação das ativida-

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Figura 1 – Atividades logísticas na visão de processos

des logísticas dentro do organograma geral da empresa, tais como conflito de objetivos e de indicadores, baixa comunicação e troca de informações, todas elas culminando no pobre gerenciamento dos trade-offs logísticos, como custos de suprimentos x custos de produção, custos de transporte x custos de estoque, custo total x nível de serviço, etc..

Evolução da organização logística

zacional foi vista como o grande facilitador, que faria as pessoas entenderem o impacto de suas decisões e procedimentos nas demais áreas, permitindo que o grupo se orientasse para o desempenho global.

Foi só na década de 1980 que a visão por processos se tornou uma grande tendência, acompanhando os então novos conceitos de cadeia de valor e vantagem competitiva. Estes novos pensamentos influenciaram enormemente as práticas de gestão logística, não só pelo novo papel de criação de valor, mas porque finalmente as atividades começaram a ser vistas como parte de um processo único, que precisava ser gerenciado de ponta a ponta e cujo desempenho global é que importava.

A Figura 3 resume esta evolução, que culmina na integração das atividades logísticas, tendo a tecnologia de informação como grande facilitadora, habilitando a coordenação entre equipes separadas fisicamente e permitindo a combinação da logística com outras áreas, como marketing e manufatura.

No Brasil, ainda se podem encontrar exemplos de empresas para todos estes estágios de desenvolvimento. O grande desafio dos executivos é avaliar em que estágio sua

Entender como as estruturas organizacionais na área evoluíram ao longo dos anos é de grande valia para os gestores perceberem os reflexos das mudanças ocorridas na área nos organogramas, assim como para os mesmos identificarem os estágios e modificações pelos quais as suas empresas passaram.

Segundo Bowersox (1996), até a década de 1950, a responsabilidade organizacional pela logística estava dispersa por toda a empresa. Tal fato nos sugere que as atividades logísticas eram executadas sem coordenação interfuncional, resultando, possivelmente, em ineficiências. Troca de informações ruim e falta de responsabilidades claras ainda contribuíam negativamente para o quadro.

Posteriormente, surgiu um longo período de tentativas de agregação funcional, incentivadas pela necessidade de controle do custo total e pela crença de que a integração no dia a dia da operação aumentaFigura 2 – Impactos da fragmentação das atividades logísticas ria. A proximidade organi-

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Figura 3 – Desenvolvimento da organização logística

companhia se encontra e qual a melhor abordagem para Já na Figura 6, o Estágio 2 tem como principal caracteatingir o melhor nível de coordenação, considerando as rística a colocação da logística numa posição de autoridade competências atuais e futuras necessárias, a cultura corpoe responsabilidade organizacional mais alta. Esta indepenrativa e a abertura a mudanças, entre outras variáveis. dência e autonomia permitiram que a área se tornasse uma Esta evolução pode ser mais bem visualizada e exemplicompetência central e que defendesse e negociasse soluficada pelos diferentes organogramas nas figuras seguintes, ções e projetos com as outras áreas de igual para igual. propostas por Bowersox (1996).

Dependendo da atividade-fim da empresa, a área de disA Figura 4 mostra um exemplo de estrutura organizatribuição poderia ser elevada ao posto mais alto, ou a área de cional tradicional contendo somente as funções tipicamanufatura poderia incorporar as demais funções e se tornar o mente envolvidas em operações logísticas. nível mais alto da logística. Mas, certamente, a falta de sistemas Pela Figura 3, esse organograma representaria o extremo de informação adequados impediria uma integração completa. esquerdo da fragmentação, pois as funções logísticas estão Por último, sendo considerado o Estágio 3 por Bowerdispersas pela empresa, agregadas de forma funcional, ou, sox (1996), está o organograma-exemplo da Figura 7. Mesainda, organizadas em “silos” verticalizados. Enquanto mo com o surgimento dos executivos de Supply Chain Maisso, conforme discutido na Figura 1, o processo logístico nagement, estas estruturas ainda são raras. ocorre na horizontal, “cruzando” a empresa por suas várias áreas.

Na Figura 5 podese ver um início de agrupamento das funções logísticas, que Bowersox (1996) chama de Estágio 1, ainda que sem grandes alterações na hierarquia: o agrupamento no Marketing era com a visão de customer service e os avanços na área de manufatura foram em relação aos materiais. Uma organização com estas características ainda não é capaz de gerenciar os trade-offs logísticos Figura 4: Organização tradicional: sem visão de logística integrada de forma eficiente.

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Figura 5 – Organização logística do Estágio 1

O objetivo é concentrar o máximo de funções operacionais e de planejamento logístico sob uma única autoridade e responsabilidade. Mas o mais interessante é como a separação das tarefas está organizada: existe uma clara divisão entre Operação, Planejamento e Projetos.

Pensar nestas três “categorias” de atividades faz todo sentido devido a diversos aspectos: o perfil dos profissionais é significativamente diferente, assim como suas capacitações e necessidades de treinamento. Além disso, a natureza das decisões e o horizonte das mesmas são distintos, bem como as informações e análises utilizadas.

Dentre as atividades da “Operação” estariam, por exemplo, a coordenação do recebimento de matéria-prima, a interface com a área de produção, o gerenciamento do picking e da expedição, o acompanhamento das entregas, o processamento dos pedidos, a colocação de ordens de compra e o tratamento de devoluções, entre outras. São áreas extremamente dinâmicas e que normalmente precisam “apagar incêndios” todo dia. O profissional que lida com estes desafios raramente consegue pensar em planejamentos de longo

prazo, estratégias para o supply chain ou realizar análises demoradas para sua tomada de decisão, pois é consumido inteiramente pela operação. A natureza deste trabalho requer um profissional capaz de tomar decisões rápidas e com boa capacidade de liderança, já que normalmente trabalha com equipes relativamente grandes.

Já as atividades de “Planejamento” incluiriam o planejamento de demanda, estoques e ressuprimento mensais, a coordenação do processo de S&OP (Sales and Operations Planning) e o planejamento de recursos e capacidade, como tamanho da frota para os anos seguintes, ou ainda a necessidade de expansão de uma fábrica ou de um armazém. O profissional de planejamento logístico tende a se diferenciar pela sua capacidade de análise e domínio sobre ferramentas de planejamento baseadas em TI. A área de “Projetos” ainda é rara nas empresas, mas cada vez mais se pode encontrar pelo menos um ou dois profissionais nas empresas voltados para a melhoria contínua, para a revisão de processos, buscando novas tecnologias, trazendo indicadores e benchmarks e se atualizando

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com novas best practices, indo a eventos e visitas técnicas da área. Este tipo de trabalho pressupõe que o profissional seja capaz de elaborar novas soluções para a empresa, assim como implementá-las de maneira satisfatória.

pelo lado mais técnico, o executivo de logística pode tentar diagnosticar sua área através de algumas dimensões mostradas na Figura 8.

Nessa figura se pode ver dois grande grupos de dimensões de análises:

Diagnosticando a organização logística Com este panorama da evolução da organização logística, o gestor já pode obter insights para avaliar a estrutura da sua área. Diferentemente de outras análises quantitativas e lógicas da área, não existe certo ou errado quando se trata de estrutura organizacional; não existem fórmulas ou “receitas de bolo” para aplicar a todos os casos. Certamente por isso as empresas estão constantemente alterando seus organogramas em um processo de tentativa e erro.

Por envolver questões como perfil e capacitação de profissionais, jogos de poder, cultura empresarial e hierarquia, a definição de organogramas é uma tarefa muito mais complicada do que se imagina e varia muitíssimo de empresa para empresa. Mas, sem considerar os “personogramas” e os potencias problemas políticos e olhando

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• Organização das atividades Neste grupo estão questões como divisão de responsabilidades, escopo e interfaces da área. O gestor deve se perguntar se a distribuição das atividades promove a fluidez do processo logístico ou faz com que os problemas usuais do dia a dia percorram caminhos intrincados para serem resolvidos. Ou, ainda, como estão separados os cargos ligados à Operação e os de Planejamento, conforme discutido na Organização do Estágio 3 (Figura 7).

Muitas vezes existe também a oportunidade de se questionar o nível de centralização ou descentralização de algumas operações. Uma empresa que tem várias fábricas e/ ou centros de distribuição, por exemplo, pode encontrar ganhos bastante significativos com a centralização de decisões relativas a transportes (dimensionamento, contra-

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Figura 6 – Organização logística do Estágio 2

tação e programação de frota) e estoques (volume e mix a ser enviado para cada CD, evitando a falta de produto em um local enquanto há sobra em outro). No entanto, a centralização de decisões é adequada e efetiva somente quando há sinergias claras que não são aproveitadas com as responsabilidades descentralizadas.

Igualmente importante é o escopo de atuação da área de Logística/Supply Chain. Conforme se viu na seção anterior, a área foi, ao longo dos anos, acumulando várias funções que fazem parte do processo logístico, mas ainda existem inúmeras empresas brasileiras com escopo reduzido, seja porque a gestão de estoques está na área Industrial, o controle dos centros de distribuição com as regionais de venda ou ainda a coordenação da distribuição com o Marketing. Se as decisões de planejamento e execução logística forem tomadas em áreas distintas, é muito provável que haja algum grau de conflito entre elas. Este problema será pior ainda se os indicadores de desempenho destas áreas forem conflitantes, como, por exemplo, custo de estoques (quanto mais baixo melhor) e disponibilidade de estoques (quanto mais alto melhor).

Este ponto tem grande ligação com as interfaces da área de Logística. Quanto mais fragmentadas as atividades, mais interfaces com outras áreas existirão, demandando excessivos esforços de comunicação, de fluxo rotineiro de informações e de decisões em conjunto. Mesmo com todo este empenho é possível que muitas ineficiências ainda existam, conforme apontado na Figura 2, se as interfaces não forem minimizadas e ao mesmo tempo muito bem delineadas.

• Papel e importância na organização O segundo grupo de questões é referente ao papel e à importância da logística na empresa. O nível de autonomia para o gestor questionar e mudar alguma situação neste sentido certamente é reduzido, mas sempre é válido mapear e refletir sobre os pontos a seguir, pois, dependendo do momento da empresa, da linha de diálogo estabelecida com os altos executivos ou das oportunidades e ganhos trazidos pela logística, a área pode passar a receber a atenção compatível.

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Figura 7: Organização logística do Estágio 3

Mesmo em empresas de cultura mais informal ou onde seus desafios e problemas. O fato de o mais alto executivo ter a hierarquia tem pouca força, o posto ocupado pelo Exede se preocupar também com questões de outra área faz com cutivo de Logística/Supply Chain sempre passa uma menque a atenção fique inevitavelmente dividida. Além disso, o sagem: indica o grau de autonomia e de responsabilidades background desse executivo “compartilhado” pode gerar vieda área, bem como a prioridade dos seus assuntos. Define ses na tomada de decisão que nem sempre são favoráveis ao também as suas interfaces e o nível de “igualdade” com as custo logístico total e ao gerenciamento dos trade-offs. outras áreas (Industrial, Comercial, Financeira, etc.).

Por exemplo, se o principal executivo responsável pela Bastante vinculada ao tema de nível hierárquico do prinLogística for também responsável pela área Comercial cipal executivo, está a participação da Logística na estratégia (existem casos), ele vai conseguir equilibrar as decisões de da empresa. Além da preocupação de que a missão e visão ambas as áreas e manter o ótimo global, ou no final do da área estejam alinhadas com a estratégia global da emmês vai aprovar medidas para a “meta de vendas ser batida presa, o seu principal executivo deve participar, juntamente a qualquer custo” e deixar em segundo plano o quanto os com outras áreas, das decisões estratégicas da companhia, picos de demanda do final do mês poderão ser prejudiciais independentemente do seu nível hierárquico. Mesmo que o para a cadeia de suprimentos? principal executivo de logística não esteja no mais alto nível hierárquico possível, nada impede que ele seja convocado para reuniões com o presidente, CEO ou diretor geral para discutir o papel da Logística na estratégia da empresa.

Por último, caso a área de Logística esteja subordinada a alguma outra área, como Comercial, Marketing ou Industrial, o principal executivo das funções logísticas, assim como o seu superior, devem estar cientes de que tal situação pode gerar perda Figura 8: Dimensões de diagnóstico da organização logística de foco ou de prioridade para a área de Logística, 86 - Revista Tecnologística - Abril/2010

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Conclusão Existem muitas oportunidades ao se revisar a organização logística, sendo as maiores a redução da fragmentação das atividades e o aumento de iniciativas de planejamento e melhoria contínua. Adequar a estrutura organizacional aos processos logísticos e elevar seu executivo ao papel e importância compatíveis podem trazer uma série de vantagens, tais como: • Foco nas atividades logísticas; • Evitar a dispersão do conhecimento logístico; • Potencializar a implementação de projetos de melhoria; • Rapidez na identificação de problemas nas operações; • Redução do custo logístico total e melhor gerenciamento dos trade-offs.

Enquanto a primeira parte do artigo mostrou conceitos mais teóricos, a segunda parte deste artigo* vai apresentar os resultados de uma pesquisa com sete empresas de bens de consumo, que teve como objetivo averiguar o nível de integração propiciado pelas suas estruturas organizacionais e pelos seus processos de planejamento logístico.

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A metodologia avaliou tanto a estrutura organizacional como um dos principais processos de integração nas empresas, o de S&OP. Através de entrevistas em profundidade e critérios pré-estabelecidos, foi possível classificar estas empresas e seus níveis de integração numa escala única, sendo possível tirar uma série de conclusões e aprendizados.

Bibliografia Bowersox, D.; Closs, D.. Logistics Management: The Integrated Supply Chain Process, 1996, McGraw-Hill.

Renata Figueiredo Gerente de Capacitação do ILOS – Instituto de Logística e Supply Chain renataf@ilos.com.br Leonardo Lincoln Gerente de Projetos do ILOS – Instituto de Logística e Supply Chain llincoln@ilos.com.br Tel.: (21) 3445-3000

* Veja a segunda parte deste artigo na edição de maio da Tecnologística

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ARTIGO

Fotos: Divulgação

Avaliação da influência de aspectos logísticos, fiscais e ambientais no projeto de redes de distribuição física Hugo Yoshizaki e Plínio R. Carraro

Qual o impacto da política fiscal brasileira nas emissões de carbono e na definição de um projeto de redes de distribuição?

Objetivo

E

ste trabalho visa avaliar o impacto de certos benefícios fiscais na estratégia de localização de fábricas e centros de distribuição, assim como a influência de uma variável ambiental (emissão de CO2) nos critérios de decisão.

Para atingir o objetivo acima, foi desenvolvido um modelo matemático que incorpora os trade-offs existentes na otimização logística e as políticas brasileiras de incentivo fiscal. O incentivo fiscal em análise é baseado no crédito presumido de ICMS, que é um percentual aplicado sobre o valor base das notas fiscais de venda.

O fator determinante para se chegar a uma conclusão definitiva sobre os impactos causados por estes incentivos ao projeto de malha é a adequação dos parâmetros do modelo (custos, distâncias, demandas, etc.) para a realidade dos negócios, utilizando-se dos mecanismos de estudo de caso.

Neste trabalho foi preparado um caso do projeto de uma rede para uma em-

presa de bens de consumo não duráveis, com atuação em todo o território nacional. Para garantir a confidencialidade, locais, demandas e produtos foram propositadamente alterados.

Isto não afeta as conclusões gerais do estudo, pois foram usados dados e custos reais de mercado.

Por fim, acrescentou-se uma variável de decisão relativa ao custo de neutralização das emissões de carbono no modelo formulado para avaliar uma questão ambiental na otimização da malha logística. Pretende-se, com isso, tornar o modelo mais aderente à realidade empresarial atual, que está cada vez mais consciente e atenta aos seus impactos sobre o meio ambiente, em particular o aquecimento global.

Este artigo é baseado na dissertação de mestrado do segundo autor, realizada sob orientação do primeiro.

Introdução As empresas brasileiras vivem atualmente um momento extremamente desafiador, caracterizado pela busca

por maior competitividade, maior rentabilidade, melhor oferta de produtos e serviços e melhor posicionamento frente a seus concorrentes.

Na literatura tradicional, a composição do custo logístico total se dá através da soma dos custos de estoque, armazenagem, compra e transporte, e se observa que tipicamente o impacto fiscal é desconsiderado na definição do lucro máximo (ponto de inflexão do custo total).

A carência de informações mais detalhadas sobre os custos logísticos e tributários no Brasil torna frequente a utilização de modelos matemáticos simplificados ou ferramentas de software desenvolvidas no exterior. O grande problema é que esses modelos ou ferramentas não representam adequadamente a nossa atual realidade, tornando difícil, entre outras coisas, a comparação dos resultados desses modelos e ferramentas com as decisões de gestão tomadas por empresas.

Esta interação entre custos logísticos totais e aspectos tributários vem sendo analisada por diversos autores

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Contexto brasileiro Apesar de a Reforma Tributária proposta pelo Governo Federal estar em andamento, a mesma ainda deve demorar oito anos para ser aprovada e implantada, o que, por si só, já daria motivos para aprofundarmos o estudo fiscal relacionado à localização. Além disso, especula-se que os benefícios fiscais não serão completamente eliminados após a referida reforma devido à existência de grandes diferenças econômicas no país, que impõem a alguns estados

Fonte: Adaptado de Novaes (2004)

brasileiros, como Yoshizaki (2002), Silva (2007) ou Carraro (2009), e incorporada à decisão dos empresários sobre o modelo de distribuição de suas empresas. Ainda que não exista muita literatura relacionada ao tema ou que as decisões de localização não sejam apenas relacionadas ao planejamento fiscal, diversas empresas já abriram, fecharam e transferiram fábricas e centros de distribuição levando em consideração os benefícios fiscais que poderiam capturar (Amaral, 2004).

Uma dimensão de sustentabilidade foi incorporada pela agregação, no custo total, do custo para compensar a emissão de gases do efeito estufa pela frota de veículos utilizada, empregando-se valores da Bolsa de Clima de Chicago para tonelada de carbono equivalente.

Assim, o modelo matemático incorpora os trade-offs existentes para a otimização logística (custos de estoques, transporte e distribuição, custos fixos, etc.), as políticas brasileiras de incentivo fiscal com base no crédito presumido de ICMS e o custo relativo ao volume de emissão de carbono.

Dessa forma, consegue-se quantificar a influência da redução de impostos e desta questão ambiental nos custos logísticos e seus efeitos na configuração da rede logística.

Figura 1 – Custo logístico total

a necessidade de oferecer benefícios fiscais para atrair empresas e, consequentemente, gerar empregos e fomentar a economia local.

Existe ainda a pressão de grandes corporações que já se estabeleceram em locais onde existe a incidência de benefícios fiscais e que, com uma mudança nesse cenário, tenderiam a abandonar suas instalações e se mover para estados mais competitivos e/ou mais próximos de sua demanda. Essa movimentação traria sérias consequências à comunidade local, que teria sua economia fortemente afetada (Netto, 2003).

Além da influência dos benefícios fiscais, os fatores relacionados ao desenvolvimento sustentável e o tema da mudança do clima, com suas consequências para as atividades econômicas, ocupam um espaço cada vez maior nas preocupações das sociedades. Um dos fatores de destaque na busca de um desenvolvimento sustentável é a redução da emissão de gases do efeito estufa (UNFCC, 2001).

Já existem mecanismos para empresas compensarem suas emissões através de um efetivo mercado de carbono, que inclui a Bolsa do Clima de Chica-

go e a Bolsa do Clima Européia, além dos tradicionais projetos de redução (Capoor, Ambrosi, 2008).

Incentivos fiscais Segundo Netto (2003), existem vários tipos de incentivos fiscais, porém o autor classifica dois deles como sendo os mais importantes: • Crédito financeiro: consiste no financiamento subsidiado de parte ou do total dos débitos do ICMS da empresa, de modo a prolongar o prazo para quitação dos débitos relativos a este imposto; • Crédito presumido: o estado concede uma redução do montante do imposto devido indicado na nota fiscal (NF) sem alterar esse montante no documento fiscal, de modo que a redução é efetuada no momento do pagamento do imposto e o comprador recebe o crédito integral indicado na NF. Podemos dizer que o crédito presumido é mais eficaz que o crédito financeiro na atração de investimentos, uma vez que esse mecanismo oferece uma redução real sobre o valor a ser pago dos tributos, ao invés de apenas postergar o prazo de pagamento.

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Figura 2 – Representação do fluxo de distribuição

Descrição do problema estudado O estudo realizado (Carraro, 2009) se aplica a uma rede de distribuição física composta por três elos – fábrica, centro de distribuição e mercado (vide Figura 2) –, a partir dos quais se formulou um modelo que representa o fluxo de distribuição e que é capaz de determinar a configuração ótima da malha logística (quantidade, capacidade e localização de cada elo) com o menor custo total para a empresa.

Os fluxos são orientados da fábrica para os centros de distribuição, e destes para o mercado. Obrigatoriamente, todos os produtos devem passar pelos três elos da cadeia até chegar ao mercado consumidor final, pois este é o modelo operacional adotado atualmente pela empresa, que utiliza o seu CD para preparar os pedidos dos clientes.

O modal de transporte utilizado para todas as movimentações é o rodoviário, considerando a existência de três tipos de veículos: para a transferência entre as fábricas e os

centros de distribuição são utilizados somente veículos pesados (carretas); e, para a distribuição até o cliente, caminhões menores, como trucados e VUCs (Veículos Urbanos de Carga).

Os diversos produtos fabricados e distribuídos foram agregados em três grupos, devido a semelhanças no aspecto produtivo. O cálculo de preço de venda, margem e demais características inerentes ao produto foram feitos de forma ponderada, de modo a respeitar o mix real da empresa.

Existem três possíveis localizações para as fábricas, cada uma com capacidade para atender sozinha a toda a demanda do mercado para todos os produtos, e sete localizações para os centros de distribuição, três delas nos mesmos estados onde podem estar as fábricas e as quatro restantes próximo às capitais de maior concentração de demanda, nas regiões Sul e Nordeste.

Cada tipo de produto deve ser fabricado na sua totalidade em apenas uma das fábricas, devido às restrições das instalações das linhas de produ-

ção; no entanto, os mercados podem ser abastecidos por mais de um centro de distribuição.

As variações de estoque causadas pelas variações na malha em função do número de centros de distribuição são contabilizadas através do cálculo do estoque em trânsito, referente aos arcos da malha. O impacto do fornecimento de matéria-prima dos fornecedores para as fábricas também é considerado no custo total.

O ICMS incidente sobre as transações é 100% repassado ao mercado, porém não se considera o crédito de ICMS gerado pela compra de matériasprimas na fábrica, devido ao mesmo ser acrescido pelo fornecedor no momento da compra.

Por fim, apenas a emissão de carbono realizada pelo transporte é considerada, assumindo-se que as emissões realizadas pelas fábricas e centros de distribuição não sofrem mudança devido ao seu local de abertura ou capacidade, uma vez que 100% da demanda são atendidos.

Modelo Um modelo de Programação Linear Inteira Mista foi desenvolvido para este problema de localização de fábricas e centros de distribuição de forma a minimizar o custo total, levando-se em consideração aspectos logísticos, fiscais e de emissão de carbono equivalentes.

Para a resolução do problema proposto foi utilizada como linguagem de manipulação algébrica o GAMS e o CPLEX 11.0 como solver, proporcionando maior flexibilidade ao modelo e possibilitando maior velocidade de adequação de cenários.

O modelo levou aproximadamente 15 segundos para chegar à resposta otimizada de cada cenário, sendo composto por 3.333 variáveis (317 variáveis binárias e 3.016 variáveis reais) e 3.498 restrições, contendo 3.917 parâmetros.

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ARTIGO

Figura 3 – Custo total e benefício fiscal

Foram elaborados seis cenários de modelagem, sendo que em cada um isolou-se uma das variáveis para se entender os impactos associados às mesmas (logísticos, fiscais e ambientais).

Vale ressaltar também que, para se chegar às conclusões finais, foi realizada uma série de análises de sensibilidade, de maneira a testar a robustez e adequação do modelo em estudo.

As análises realizadas levaram em conta variações de preço, margem, valor de mercado do carbono, fornecimento de matéria-prima, demanda e nível de serviço.

Conclusões Conforme dito anteriormente, este trabalho inova ao inserir uma parcela de custos da emissão de carbono na

função objetivo, de modo a obter entendimento mais profundo dos tradeoffs existentes entre os custos logísticos, os benefícios fiscais e os custos ambientais oriundos da emissão de carbono pelo transporte, em um caso típico da indústria de bens de consumo no Brasil.

O cenário com benefício fiscal aplicado simultaneamente nos estados de Minas Gerais e Goiás é baseado na estrutura otimizada, com a inclusão de dois fatores de benefício fiscal sobre o saldo de ICMS acumulado: nas operações do CD em Belo Horizonte, de 9%, e nas operações do CD em Goiânia, de 3%.

Pode-se dizer então que, a partir dos resultados analisados, os benefícios fiscais realmente impactam na localização das fábricas e centros de

distribuição e que o aumento nos custos logísticos é facilmente compensado pelos benefícios fiscais incidentes em cada um dos cenários. A Figura 2 mostra o cenário base, onde não há benefício fiscal, com custo total de R$ 106,1 milhões, versus um cenário onde se permite benefício fiscal irrestrito, com custo total de somente R$ 17,1 milhões! Isto ocorre porque, apesar do custo logístico ser muito maior (R$ 128,7 milhões), a redução de impostos de R$ 111,6 milhões compensa essa logística ineficiente.

A ineficiência provém do maior fluxo de transporte, também conhecido no mercado como “turismo fiscal”, isto é, o movimento extraordinário de mercadorias para a indústria se beneficiar dos incentivos.

Destaca-se também que os fluxos deste cenário estão 100% concentrados nos CDs localizados em ambos os estados com oferta de incentivo fiscal, tal como era esperado.

Além disso, constata-se que o custo da parcela referente ao carbono em nada afeta o resultado do modelo, mesmo existindo um aumento de 56,1% da emissão realizada entre o cenário puramente logístico e o cenário com existência de beneficio fiscal, como pode ser observado na Tabela 1.

Deve-se comentar que foram feitas análises em que os preços da tonelada de carbono equivalente foram aumentados em até oito vezes, sem mudar as conclusões acima.

Cenário Logístico

Cenário Logístico

Tipo de Veículo

Utilização do Transporte

Distância Percorrida (milhões km)

Emissão CO2 (tCO2e)

Distância Percorrida (milhões km)

Emissão CO2 (tCO2e)

(1)

Veículo 1

Transferência

4,2

3,9

20,6

19,0

(2)

Veículo 2

35,2

15,1

41,1

17,7

(3)

Veículo 3

58,8

15,8

66

17,8

100,3

35,8

127,6

54,5

Distribuição Carga Cheia Distribuição Carga Fracionada TOTAL

Tabela 1 – Comparativo das emissões de CO2 92 - Revista Tecnologística - Abril/2010

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Dessa maneira, conclui-se que a política fiscal existente afeta demasiadamente o meio ambiente, aumentando as emissões de carbono na atmosfera e aumentando o fluxo de veículos de carga nas rodovias do país, com efeitos negativos na segurança, na conservação das estradas e no trânsito, gerando outro importante “custo Brasil”.

Imposto de Circulação de Mercadorias e Serviços (ICMS) na futura configuração da logística brasileira. Anais do XL Simpósio Brasileiro de Pesquisa Operacional. João Pessoa, 2008.

Bibliografia CAPOOR, K.; AMBROSI, P.. State and Trends of the Carbon Market 2008.

Washington DC: World Bank, 2008.

CARRARO, Plínio R.. Avaliação da influência de aspectos logísticos, fiscais e ambientais no projeto de redes de distribuição física. Dissertação de Mestrado. Programa de Engenharia de Sistemas Logísticos – Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, São Paulo, 2009.

MELO, José Eduardo Soares. ICMS: Teoria e Prática. 9ª ed. – São Paulo: Dialética, 2006.

NETTO, J.S.M.. Guerra fiscal entre os estados. Consultoria Legislativa da Câmara dos Deputados de Brasília, 2003.

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United Nations Framework Convention On Climate Change – UNFCCC– Protocolo de Quioto. 2ª edição – Brasília: MCT, 2001.

YOSHIZAKI, H.T.Y.. Projeto de Redes de Distribuição Física Considerando a Influência do Imposto de Circulação de Mercadorias e Serviços. Dissertação (Livre Docência) – Escola Politécnica, Universidade de São Paulo. São Paulo, 2002.

YOSHIZAKI, H.T.Y.; HINO, Celso M.; ROSIN, Rafael A.. Reforma Tributária: avaliando a influência do Novo

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Hugo Yoshizaki Professor do Departamento de Engenharia de Produção, Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (POLI/USP); Coordenador do Programa de Mestrado em Engenharia de Sistemas Logísticos da Escola Politécnica da USP (POLI/USP) e do Curso de Especialização em Logística Empresarial da Escola Politécnica da USP (POLI/USP) hugo@usp.br Tel.: (11) 3091-5450

Plínio Rillo Carraro Gerente de Supply Chain e Logística da Accenture; Mestre em Engenharia de Sistemas Logísticos pela Escola Politécnica da USP (POLI/USP) plinio.carraro@accenture.com Tel.: (11) 5188-1731

Este artigo é resultado de estudos realizados por pesquisadores do CISLog (Centro de Inovação em Engenharia de Sistemas Logísticos) da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo – Poli-USP. O CISLog é um grupo de pesquisa que tem como finalidade congregar, integrar, organizar e consolidar diferentes competências e capacidades em logística no âmbito da Poli. Entre outras iniciativas educacionais, o CISLog atua no Programa de Mestrado em Engenharia de Sistemas Logísticos (www.sistemas.logisticos.poli.usp.br) e no Curso de Especialização em Logística Empresarial da Escola Politécnica da USP.

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Divulgação

EVENTO

Grupo Pão de Açúcar certifi certifica ca melhores fornecedores de 2009 Iniciativa visa criar diferenciais que gerem maior eficiência logística e ganhos operacionais

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Grupo Pão de Açúcar realizou, no dia 4 de março, a quinta edição da certificação Top Log, programa criado pela empresa para reconhecer os fornecedores que atingiram as melhores performances na Cadeia de Abastecimento. O evento, que aconteceu no teatro da Fecomercio, em São Paulo, reuniu cerca de 150 fornecedores das categorias Mercearia, Perecíveis, Frutas, Legumes e Verduras, Eletro, Drogaria, Bazar e Têxtil.

Pontualidade, prazo e qualidade nas entregas, transmissão eletrônica de notas fiscais e colaboração entre a logística do Grupo e fornecedores são alguns dos pontos avaliados pelo programa em todas as categorias de produtos. Além desses itens, em Eletro são avaliadas também questões como assistência técnica e incluem giro de estoque e índice de defeito. A parceria com os fornecedores abrange o monitoramento do nível de serviço, para evitar que os produtos faltem nas gôndolas; adequação e integração, com atenção às necessidades dos consumidores, e a redução no custo total de distribuição por meio de projetos colaborativos.

No evento, foram conhecidas as 19 empresas vencedoras da certificação: 3M do Brasil, Bright, Leão Júnior, Sadia, Sony, Ajinomoto, Diageo, Grandene, Megaware, Química Amparo (Ypê), Colgate, Galzerano, Kellogg, Panasonic, Unilever, Bettanin, Femsa Cervejas, Masterfoods e Reckitt.

Na ocasião, o vice-presidente executivo do Grupo Pão de Açúcar, Hugo Bethlem, contou que, graças ao Top Log, nos últimos quatro anos o Grupo Pão de Açúcar conseguiu melhorar a eficácia da cadeia de abastecimento desde a indústria até as gôndolas das lojas. “Em parceria com nossos fornecedores e num esforço conjunto, buscamos permanentemente superar os obstáculos decorrentes do crescimento do país. Somente com o trabalho colaborativo – indústria e varejo – é possível a evolução dos processos de abastecimento, não só para garantirmos a melhor experiência de compras aos nossos consumidores, mas também para contribuirmos com nossa sociedade através de ações efetivas que sustentem o meio ambiente”, destacou.

Neste ano o Top Log incluiu, ainda, um novo pilar no escopo de avaliação dos seus fornecedores: a Sustentabilidade. O objetivo é estimular a cadeia a ter uma postura socioambientalmente correta em seus processos e gestão.

“A missão da Cadeia de Suprimentos é garantir com excelência a máxima disponibilidade de produtos e serviços aos clientes, integrando os elos deste processo”, justificou Bethlem.

Ganhos obtidos com o programa Criado em 2004, o Top Log busca, através de maior eficiência logística, criar diferenciais que gerem ganhos

operacionais para a companhia com a integração e melhorias das operações da cadeia de suprimentos. O ano de 2009 foi marcado pelo início da sustentabilidade na cadeia, aproximando os fornecedores na troca de informações sobre este tema.

Entre os ganhos obtidos pelo Grupo por meio do Top Log está o aumento nas operações de back haul, que consiste na melhor utilização dos veículos que retornam vazios das entregas em lojas para coleta de produtos nos fornecedores, reduzindo o número de viagens na cadeia. Em 2009 houve um crescimento de 9% no número de coletas efetuadas em parceria com 41 fornecedores. “Nossa expectativa é que em 2010 essa operação realize mais de dez mil coletas, um crescimento de 20% em relação ao ano anterior”, estima o vice-presidente.

Também houve crescimento de 11% no índice de notas fiscais recebidas eletronicamente, atingindo o patamar de 74% de transmissão. Com isto, houve maior agilidade no recebimento das mercadorias, trazendo ganhos tanto para os fornecedores como para o Grupo Pão de Açúcar.

Ainda, as operações de cross-docking com produtos de Mercearia em São Paulo tiveram um incremento de 175%, representando 42% da linha neste estado.

Pão de Açúcar: 0800 7732732

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Fotos: Divulgação

TRANSPORTES

NTC recomenda reajuste de 18% no frete Com base em estudo realizado junto às transportadoras, Associação concluiu que o aumento é necessário para recompor a margem de lucro das empresas

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evido aos problemas enfrentados pelo TRC no final de 2009, como terminais superlotados, falta de caminhões e de profissionais e o consequente atraso expressivo das entregas, a Associação Nacional de Transporte de Cargas e Logística (NTC&Logística) realizou um estudo junto às transportadoras para saber se o frete praticado pelas empresas era suficiente para recompor a sua margem de lucro, tornando assim possível a elas realizar os investimentos necessários para a manutenção do negócio.

O resultado da pesquisa é que, para recompor a margem de lucro e, assim, retomar os investimentos, as empresas do setor teriam de reajustar o valor do frete em 18%. A conclusão do levantamento da NTC foi comemorada por Plínio Bortoncello, diretor-presidente da Transportadora Plimor. “O índice de reajuste recomendado é justo, porque partiu de um estudo bem embasado e demonstra muito bem a realidade do mercado”, justifica.

Segundo o estudo, a crise que irrompeu em todo o mundo no final de 2008 fez com que as transportadoras adiassem investimentos e cedessem à pressão do mercado, concedendo descontos importantes como forma de se blindar contra a recessão e não afastar clientes. A crise interrompeu uma tendência de recomposição dos fretes das transportadoras, que vinha se consolidando nos últimos anos.

“Como efeito da crise, tivemos que praticar preços sufocantes, sob pena de perder contratos. Isso nos levou a trabalhar bastante, mas com faturamento bem abaixo do padrão, tendo que suspender os investimentos previstos até segunda ordem”, concorda André Ferreira, diretor de Novos Negócios e de Marketing da Rápido 900.

No que tange à pressão exercida pela crise sobre os preços, todo o mercado de transporte está de acordo. Parece consenso também que os custos das empre-

sas do setor têm crescido gradualmente sem serem repassados para o cliente. “As leis que regulamentam o TRC têm se intensificado e isso é bom, de uma maneira geral. Mas, por outro lado, há mais taxas, licenças, vistorias, restrições e aumento de tempo do caminhão parado.

Tudo isso provoca a perda de eficiência no giro do ativo”, explica Ricardo Gelain, diretor de Políticas Comerciais e de Marketing da TNT Mercúrio.

Mas, além do reajuste de 18%, a associação recomenda uma total revisão da política de preços. “É importante que as transportadoras sejam remuneradas também pelos serviços adicionais, como tempo de espera do caminhão em clientes e postos fiscais, permanência da carga em terminais, cubagem no caso de cargas volumosas e custos com o gerenciamento de riscos”, enumera Flávio Benatti, presidente da entidade. Gelain concorda com a entidade também neste ponto, e afirma que nos últimos tempos é cada vez maior

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Bortoncello: índice é justo e reflete a realidade

a demanda dos embarcadores por serviços extra-transporte, como a paletização e a cubagem de cargas volumosas, sem a remuneração equivalente.

Ainda de acordo com o levantamento da associação, com a rápida retomada econômica, já a partir do segundo semestre, as transportadoras não tiveram tempo ou recursos financeiros para acompanhá-la com a qualidade de atendimento, a agilidade e a segurança necessárias. Em pesquisa semelhante, publicada em outubro passado, a NTC & Logística já havia recomendado reajuste de 15% – índice que a entidade julgou depois não ser suficiente.

Para o executivo da TNT, empresa que não chegou a praticar esse reajuste anterior em 2009, quem teve de cortar investimentos foi mais prejudicado. “As transportadoras que mais tiveram problemas relacionados à qualidade do serviço foram aquelas que tiveram de adiar aportes. Nós mantivemos a aquisição de 460 veículos, uma das maiores do ano passado no país, sendo grande parte deles destinados ao aumento da frota de VUCs”, conta Gelain, completando que, agora, no entanto, o reajuste será fundamental.

“Ainda estamos estudando um índice, que deverá ser anunciado nos próximos meses, mas já aplicamos um aumento de 7,4% para as contratações eventuais.”

Ferreira, da Rápido 900, faz coro com o estudo, mas acredita que, ainda que necessários, os reajustes devem ser negociados conforme a situação.

“Revisamos alguns valores, mas sempre examinando caso a caso, em negociação direta. Com alguns clientes chegamos a aplicar esse reajuste antes até da divulgação do levantamento da NTC”, informa o executivo. Segundo ele, houve casos em que cláusulas contratuais impediram a revisão do frete.

Embora concorde que os contratos devem ser examinados separadamente, o diretor-presidente da Plimor concorda com o índice de 18% sugerido pela NTC. “Algumas negociações já foram concluídas em fevereiro e outras estão ainda em andamento, mas na média vamos aplicar o aumento proposto, sim”, garante Bortoncello, completando que, a princípio, a empresa enfrentou certa resistência. “Os embarcadores acharam elevado o percentual. Mas acabaram compreendendo, já que nossos custos são muito claros e bem justificados, além de oferecermos um serviço cada vez mais profissionalizado”, explica.

O executivo da Rápido 900 reconhece o impacto do valor do frete na capacidade de investimento das transportadoras, e está bastante otimista com relação a 2010. “Nossas expectativas são muito boas, porque o crescimento da economia brasileira previsto para

Ferreira: muito trabalho e pouco rendimento, por causa da crise

2010 terá impacto direto sobre o nosso negócio. Já retomamos investimentos e estamos construindo um novo edifício para a matriz, em Guarulhos (SP).

Também fizemos aportes na frota, com a aquisição de cem novos veículos, entre carretas e VUCs”, afirma.

Para Bortoncello, o diferencial será o bom serviço oferecido aliado à gestão de custos eficiente. “As transportadoras que estiverem com suas estruturas em dia e com seus profissionais alinhados conseguirão atender aos embarcadores com a qualidade que eles desejam.” Segundo o executivo da Plimor, o mais importante é estar trabalhando em aquecimento, com sucessivos aumentos no volume de carga transportado, portanto com boas perspectivas para o ano.

Com expectativa de crescimento na casa dos dois dígitos, a TNT confirma otimismo em relação ao mercado, mas aposta fortemente no crescimento da sua carteira de clientes, com foco principalmente nos setores de fármacos e informática, segundo Gelain.

Joana Santana

Gelain: novas regras do TRC aumentam os custos do transporte

NTC & Logística: (11) 2632-1500 Plimor: (19) 2104-9444 Rápido 900: (11) 2632-0900 TNT Mercúrio: (51) 3356-5000 Abril/2010 - Revista Tecnologística - 95

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PRODUTOS

Serviço Import Express, da TNT A TNT anunciou o lançamento mundial de seu novo sistema Import Express, que oferece aos clientes o controle completo sobre suas importações.

A ferramenta, baseada na web, permite que as empresas solicitem a relação com a cotação e faturamento de custos de importação de mais de 170 países em sua moeda local, o que, de acordo com a companhia, melhora o controle de custos.

O sistema da TNT reforça os serviços de importação já oferecidos e está disponível para todos os clientes, independentemente do tipo ou tamanho do negócio, se trabalham com produtos finais ou peças de diversos

fornecedores ao redor do mundo.

Entre as características da novidade, destaque para a opção que permite solicitar uma cotação antes de efetuar a reserva, possibilitando que os clientes decidam quando sua expedição de importação vai chegar e a que custo.

O Import Express possibilita, ainda, que o cliente entre nas solicitações de importação online e se conecte ao remetente por e-mail. Fica sob a responsabilidade da TNT resolver as barreiras de idioma, produzir os documentos necessários para o remetente, efetuar o transporte e o desembaraço aduaneiro, conforme necessário, e entregar a remessa para o endereço indicado.

Para acelerar as encomendas e a comunicação entre destinatários e remetentes, o sistema também apresenta um livro de endereços, que supre a necessidade de redigitar detalhes de encomendas, e fornece visão geral de todos os pedidos de importação emitidos e seu status atual. O serviço Import Express está disponível em qualquer um dos serviços internacionais de entrega da TNT. (51) 3356-5000

Nova série de empilhadeiras VX, da Yale

A Yale, marca da Nacco Materials Handling Group Brasil, está lançando três novas empilhadeiras na Série Veracitor VX: as GP170/175/190VX. Destinadas ao transporte de cargas de até nove toneladas, os equipamentos são dotados de motor Diesel Cummins QSB 3.3L Turbocharged, com 110HP a 2.400 RPM, da Geração Tier III, com baixa emissão de poluentes.

O Turbocharged tem como diferencial utilizar a energia do sistema de exaustão para aumentar a compressão

da entrada de ar no motor, o que possibilita completa queima do combustível e maior potência, gerando maior economia nas operações.

A Transmissão Eletrônica Powershift Duramatch tem até três velocidades à frente e duas velocidades de ré, além de sistema de autodesaceleração, que permite uma melhor utilização do freio evitando desgastes.

Merecem destaque o novo projeto das torres e os garfos acoplados ao carro-suporte, de 203 cm de largura, possibilitando excelente visibilidade e operações mais rápidas.

Outros diferenciais das GP 170/175/190VX são a segurança e o conforto oferecidos ao operador. O compartimento tem controles avançados Accutouch do tipo módulo de minialavancas, instalado à direita do operador e acoplado ao descanso de braço regulável. O degrau baixo e a alça emborrachada facilitam o acesso e a saída da empilhadeira. As novas Veracitor VX têm ainda tapetes an-

tiderrapantes, que reduzem o nível de ruídos e vibrações, aumentando o conforto do operador.

Características como assento mais elevado, para excelente visualização, coluna de direção que pode se ajustada em infinitas posições, entre outras, também revertem em resultados positivos nas operações, complementando o conceito de ótima ergonomia da série VX. Os equipamentos foram projetados para utilização na indústria pesada, como aciarias, indústrias de concreto, metalurgia, cimento, usinas de açúcar, papel e celulose, entre outras com grande potencial de crescimento nos próximos anos.

A série veio para atender a um nicho no mercado brasileiro que não tem muitas opções na faixa de oito a nove toneladas. Além disso, ela oferece excelente desempenho e enorme facilidade de manutenção, o que resulta em melhor retorno do capital investido. (11) 5521-8100

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Transit chassi cabine, da Ford

A divisão de caminhões da Ford apresentou em março a Transit Chassi Cabine, ampliando a linha já formada pelos modelos furgão longo, furgão curto e van, que estreou no Brasil em 2009. Equipada com câmbio de seis marchas – todas sincronizadas, inclusive a ré – e motor Ford Duratorq 2.4 com torque de 310 Nm (@ 1.750-2.000 rpm) e potência de 115 cv, a nova Transit tem possibilidade de implemento de baú de até 20,3 m3. Nessa configuração, o implemento mede 2.260 mm de altura, 2.200 mm de largura e 4.100 mm de comprimento. O veículo apresenta um comprimento total de 6.535 mm e altura de 2.993 mm. Outra opção é o baú de 18,4 m3, que mantém

a mesma altura, mas comprimento de 3.710 mm.

Nessa configuração, o veículo fica com comprimento total de 6.150 mm.

O novo modelo transporta uma carga útil de 1.696 kg e oferece boa capacidade volumétrica, graças a características como maior distância entre-eixos (de 3.954 mm), espelhos com hastes estendidas, que garantem a visibilidade mesmo com implementos mais largos, e parachoque e lanternas que comportam implementos com balanço traseiro maior. O peso bruto total de 3.500 kg proporciona adequação ideal para rodar nas zonas urbanas de máxima restrição à circulação de caminhões.

Além do melhor aproveitamento de espaço, que permite transportar um volume maior de carga por viagem, proporcionando mais economia em todo o ciclo de operação, também merecem destaque os equipamentos de conforto e segurança oferecidos pelo veículo. A Ford Transit traz itens de série, como air bag para o motorista, freios a disco com ABS, distribuição eletrônica de frenagem e controle ele-

trônico de estabilidade (ESP), que corrige eventuais deslizes do motorista, além de assistência de arrancada em rampas (HLA) – que não deixa o veículo deslizar para trás após parar numa subida – e assistência de frenagem em emergência, que aumenta a eficiência dos freios em situações críticas, aumentando a segurança das operações de transporte.

Entre os principais itens de conforto estão travas, vidros e retrovisores elétricos – o que facilita a operação de carga e descarga –, travamento automático das portas a 8 km/h, controles de som na barra de direção e banco com oito níveis de ajuste. Uma superfície para apoio de pastas e laptop no painel, suportes para copos e garrafas e diversos portaobjetos também aumentam a funcionalidade na cabine.

Dentre outras aplicações, a Transit é indicada para o transporte de alimentos, cargas refrigeradas, móveis, flores, roupas e diversos tipos de cargas volumosas com baixo peso específico.

A Transit Chassi Cabine vem para complementar o crescente segmento de entregas urbanas, um segmento com tendências de se expandir por todo o país devido ao crescente aumento das restrições ao tráfego de caminhões nos grandes centros. 0800 7033673

Pneu para caminhões urbanos, da Bridgestone A Bridgestone Bandag Tire Solutions (BBTS) lança o pneu R155 na medida 295/80R22.5. O produto é destinado à aplicação em caminhões que transitam em centros urbanos, por isso possui ca-

racterísticas desenvolvidas especialmente para esse tipo de utilização. Entre os diferenciais, destaque para o maior volume de borracha, a maior profundidade dos sulcos, o talão e a lateral reforçados. Por se tratar de um pneu de aplicação urbana, a fabricante deu foco ao desenvolvimento de um pneu que atendesse às

necessidades prioritárias deste tipo de usuário, como a alta quilometragem na primeira vida e a resistência a impactos laterais, buracos e frenagens bruscas. Entre os potenciais usuários estão empresas que utilizam caminhões-betoneiras, caminhõesguindastes e companhias de coleta de lixo. 0800 0161718 Abril/2010 - Revista Tecnologística - 99

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PRODUTOS

Linha de empilhadeiras elétricas Nissan A Movicarga, representante oficial e exclusivo da Nissan Forklift no Brasil, apresenta ao mercado a linha de paleteiras e empilhadeiras elétricas da marca.

Os quatro modelos importados da Nissan são fabricados por sua subsidiária sueca Atlet e têm capacidades que variam entre 1,6 e

2,5 toneladas, adaptando-se facilmente aos diversos tipos de operação de movimentação e armazenagem.

A PSH 160 é uma paleteira patolada com capacidade para 1,6 toneladas, torre com dois estágios de elevação e 4,2 metros de altura máxima. Na categoria intermediária, com capacidade para até duas toneladas, está a PLL 200, que funciona com operador não-embarcado. Já a PLP 250 é uma paleteira elétrica para até 2,5 toneladas e opera-

dor embarcado. Além desses três equipamentos, a Movicarga trouxe também a empilhadeira elétrica retrátil UHS 200, com capacidade para duas toneladas, torre com três estágios e elevação máxima de 9,6 metros. Para operador sentado, o equipamento possui raio de giro de 1.745 mm, o menor do mercado, facilitando a operação em corredores estreitos. Todos os modelos são equipados com rodas duplas Vulcollan. (11) 5014-2477

Modificações nos modelos de empilhadeiras elétricas e de grande porte, da Hyundai A BMC – Brasil Máquinas de Construção –, que representa no Brasil a linha de empilhadeiras Hyundai, apresenta ao mercado as modificações realizadas nos modelos de duas linhas de máquinas, as de grande porte e as elétricas retráteis. A primeira família, antes composta pelos modelos 100D-7 (10 t), 120D-7 (12 t), 135D-7 (13,5 t) e 160D-7 (16 t), passa agora a ser composta pela empilhadeiras 110D-7E (11 t), 130D-7E (13 t), 140D-7E (14 t), 160D-7E (16 t). As máquinas são equipadas com motores Cummins, com maior potência livre e maior cilindrada, o que garante menor vibração e emissão de ruídos. Elas dispõem também de novos chassis e painel, assessórios na cabine para acessos a linhas de celular, controle remoto, rádio e CD player.

A linha de grande porte da Hyundai foi desenvolvida para trabalhar em áreas portuárias, metalúrgicas e madeireiras. Os modelos foram reformulados pensando no meio ambiente, sendo menos poluentes e efetuando uma melhor queima dos elementos químicos da cadeia hidrocarbônica, devolvendo-os ao ambiente de uma forma mais inerte.

Isto se deve ao fato de o abastecimento ser feito por meio de injeção direta de combustível, que é mais tolerante às variações e impurezas do diesel. A segurança nas operações ficou maior com a ampliação da visibilidade traseira, proporcionada por uma câmera instalada na parte de trás da empilhadeira. Por meio de uma tela na cabine, o operador pode ver as imagens em tempo real, aumentando seu campo de visão e elevando a produtividade.

Já a família de empilhadeiras elétricas retráteis, que inicialmente dispunha dos modelos HBR14-7 (1,4 t), HBR15-7 (1,5 t), HBR18-7(1,8 t), HBR20-7 (2 t) e HBR25-7 (2,5 t), conta agora com os modelos 14BRJ-7AC (1,4 t), 16BRJ-7AC (1,6 t), 20BRJ-7AC (2 t) e 25BRJ-7AC (2,5 t). Os modelos são muito utilizados em supermercados, indústria alimentícia e farmacêutica, entre outras.

Uma das principais modificações nestes modelos é que agora o operador fica sentado, facilitando a dirigibilidade e proporcionando maior conforto e precisão nas manobras. O motor de corrente alternada garante maior auto-

nomia no uso das baterias, bem como maior vida útil ao acumulador.

Os modelos dispõem de rede CAN (Controller Area Network), que interliga todos os módulos para controle da máquina, como tração, bomba e válvulas hidráulicas, direção e display.

Isto proporciona eficiência e rapidez no diagnóstico de falhas, aumentando a produtividade da máquina e a segurança dos trabalhos de movimentação. Os modelos são ainda dotados de freios nas rodas da patola e minialavancas para acionamento hidráulico. (11) 4152-2795

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PRODUTOS

Nova família Stralis NR, da Iveco

A Iveco agrega mais um produto ao segmento de caminhões pesados acima de 45 toneladas de Peso Bruto Total (PBT) com o lançamento, em março, da nova família Iveco Stralis NR (New Range). Agora em três versões, chamadas 460NR, 410NR e 380NR, o veículo oferece 460cv, 415cv e 380cv de potência, respectivamente, além de entregar o maior torque em suas faixas de potência.

Os investimentos do projeto NR somaram R$ 23 milhões.

Todos os modelos vêm equipados com transmissão ZF, com nova relação de marchas e direct drive, reduzida e otimizada para as aplicações do transporte brasileiro (a versão overdrive continua como opcional). O sistema de troca de marchas foi redesenhado e ficou 40% mais macio que o anterior.

Mais leve que a de um automóvel, a embreagem foi desenvolvida no Brasil e já tem pedido de patente mundial em andamento. Já a potência da frenagem pode ser ainda mais eficiente com a adoção do opcional “Intarder”, um sistema suplementar de frenagem integrado à transmissão. Os três modelos da gama NR chegam ao mercado com oito versões. O 460NR e o 410NR vêm em três versões de tração cada: 4x2, 6x2 e 6x4. O modelo 380 NR é disponível nas versões 4x2 e 6x2.

Os modelos NR de 460cv e 415cv são indicados para puxar carretas convencionais de três eixos espaçados 6x2 em até 53 toneladas de PBTC (peso bruto total combinado); carretas bitrem em 6x2 de PBTC de até 57 toneladas; rodotrem e bitrenzão em 6x4, chegando a PBTC de até 74 toneladas. Já o Stralis 380 NR é mais indicado para operar com carretas convencionais de três eixos em 4x2 e 6x2, podendo chegar também a PBTC de até 57 toneladas. A gama Stralis NR pode atender a aplicações rodoviárias como graneleiro, carga seca, basculante, baú carga geral, tanque, cegonheiro, baú frigorífico, portacontêiner, baú lonado (sider), canavieiro, tanque de aço inox, entre outros.

Com base nas necessidades dos clientes, a Iveco e a FPT desenharam novas e maiores curvas de potência e torque para o consagrado motor Iveco-FPT Cursor 13, de seis cilindros e 13 litros. As mudanças visam garantir maior velocidade de cruzeiro, com uma economia de combustível de 5% em relação aos modelos anteriores. A versão Iveco Stralis 420, de 420cv, dá lugar ao 460NR, que desenvolve 460cv entre 1.500 a 1.900 rpm.

A nova versão entrega um torque máximo de 2.250 Nm entre 1.100 a 1.400 rpm (20% a mais que a versão anterior). O modelo 410 NR, por sua vez, é uma evolução do 380, de 380 cv. O novo produto sai com 10% a mais de potência, com 415cv, e 12% a mais de torque, com 2.000 Nm entre 1.000 a 1.400 rpm.

Para atuar no segmento de entrada dos extrapesados (entre 370cv e 380cv), a Iveco manteve em linha o modelo 380cv, agora batizado 380NR, com 1.800 Nm de torque máximo entre 1.000 e 1.400 rpm.

O Iveco Stralis NR vem agora equipado com válvula do tipo “borboleta”

no sistema de exaustão, combinada com o exclusivo freio de descompressão Iveco Turbo Brake (ITB). Esse sistema de freio motor é chamado Combined Engine Brake (CEB) e aumenta a potência de frenagem em 20%, de 347cv para 415cv.

A engenharia da empresa também desenvolveu uma embreagem monodisco mais robusta e com durabilidade superior às embreagens de disco duplo, normalmente utilizadas nas mesmas aplicações. Além disso, o conforto na troca de marchas é ampliado, porque todo o sistema de engate foi reprojetado e reduziu em 40% o esforço do motorista com a alavanca de câmbio.

Os novos Iveco Stralis NR oferecem, também, suas duas opções de eixo traseiro: de redução simples (de série) e com redução nos cubos (opcional), esta última ofertada exclusivamente para a configuração 4x2.

As possibilidades de configuração do caminhão de acordo com o perfil de sua utilização são ainda ampliadas, porque a linha Stralis NR oferece duas opções de relação de redução de eixo traseiro (3,40:1 e 3,70:1).

Tecnologia A Iveco decidiu dar um passo ousado e definitivo em relação ao controle e redução do custo operacional das frotas com o sistema Frota Fácil, disponível como opcional em todas as versões do Stralis NR e que atende a três grandes necessidades do mercado: liberdade de acesso aos dados da telemetria do caminhão para gerenciamento da frota; um sistema aberto, não vinculado a um único provedor de serviços; e integrado ao caminhão para evitar o retrabalho de adaptação feito hoje pelas empresas prestadoras de serviço, para obter as informações de telemetria.

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A novidade vem em um kit que contempla módulo eletrônico embarcado, sistema de transmissão de dados com antenas integradas de localização GPS e de comunicação celular GPRS, software disponibilizado em CD e cabo USB. Desenvolvido no Brasil, o produto possui garantia original Iveco.

O Frota Fácil é de grande ajuda para os médios e grandes frotistas que querem flexibilidade na escolha das prestadoras de serviço de rastreamento. Todas as informações são enviadas às empresas de rastreamento via antena de comunicação celular (GPRS). O cliente continua a receber as informações de seu provedor no formato habitual. O Stralis NR pode ser adotado em qualquer frota já rastreada, sem necessidade de adaptações.

Para os autônomos e pequenos frotistas que não utilizam rastreamento ou monitoramento, o Frota Fácil permite que os dados do módulo sejam carregados em um computador por meio da porta USB instalada no painel do veículo.

Por intermédio de um software amigável, eles podem analisar vários dados de consumo, condução e manutenção do veículo, disponibilizados na forma de gráficos e relatórios de fácil entendimento.

A nova gama Iveco Stralis NR já vem de série com suspensão pneumática de cabina, climatizador, mais de 20 portaobjetos, ampla cama, CD player, vidro elétrico e travamento central das portas, caixa térmica, buzina pneumática, suspensão pneu-

mática, computador de bordo, faróis de neblina e profundidade.

Conheça todos os detalhes do novo Iveco Stralis NR em www.tecnologistica. com.br/site/ 5%2C1%2C16%2C26215. asp. 0800 7023443

Empilhadeiras da série Fortis, da Hyster

A Hyster, marca da Nacco Materials Handling Group – NMHG Brasil –, apresenta três novas empilhadeiras a combustão na série Fortis: os mo-

delos H170/175/190FT são frontais (contrapeso), com capacidade de carga variável entre oito e nove toneladas e dotados de Gerenciador do Sistema Veicular (VSM), que, além de controlar todas as funções da empilhadeira, otimizando o desempenho, proporciona a customização das funções e capacidade superior de diagnóstico de falhas.

O motor Diesel Cummins turbinado com 3.3L com 110HP a 2400 RPM é da Geração Tier III, com baixa emissão de poluentes. Merece destaque a transmissão eletrônica Powershift Duramatch, com três velocidades à frente e duas velocidades de ré, além do sistema de autodesaceleração, que permite melhor utilização do freio e maior conforto para o operador.

Outra característica importante desse sistema de transmissão é a possibilidade de reversão do sentido de direção somente após parada total da empilhadeira, evitando derrapagens e desgastes dos pneus e componentes.

Dentre as aplicações da nova série estão aciarias, indústria de concreto, metalúrgica pesada, usinas de açúcar, indústria petrolífera, papel e celulose e mineração.

Entre os diferenciais da Série Fortis, destaque para o tamanho das máquinas, mais compactas, o que possibilita melhor dirigibilidade e operação em espaços mais reduzidos, ampliando também o leque de segmentos no qual podem ser utilizadas.

Além disso, oferecem melhor custobenefício para os clientes no preço final. (11) 5683-8500 Abril/2010 - Revista Tecnologística - 103

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AGENDA

INTERNACIONAL Missão Técnica Internacional Petróleo e Biocombustíveis. 24 a 28 de maio, Houston, Texas. Missão Técnica Internacional de Logística na Europa. 24 a 28 de maio, Holanda e Bélgica. Organização e informações: ILOS. Tel.: (21) 3445-3000 missoes@ilos.com.br www.ilos.com.br

NACIONAL Gestão de Projetos Logísticos com Apoio do MS Project. 22 de abril. Indicadores de Performance Aplicados à Logística. 27 de abril. Business Intelligence na Supply Chain. 29 de abril. Estatísticas Aplicadas à Logística. 3 de maio.

Inventário Rotativo. 4 de maio. Custos Logísticos na Importação. 6 de maio.

Tecnologia da Informação Aplicada à Logística. 7 de maio. Gestão de Operadores Logísticos. 10 de maio. Formação de Custos de Armazéns no Excel. 11 de maio. Cálculo do Lote Econômico de Compras. 17 de maio. Custos no TRC e Cálculo de Frete com Excel. 18 de maio.

Planejamento Anual de Inventário. 20 de maio. Todos em Campinas, SP. Organização e informações: Cebralog.

Tel.: (19) 3289-0903 sac@cebralog.com www.cebralog.com Gerenciamento de Almoxarifados.

23 e 24 de abril. Implantação de Projetos de Lean Manufacturing. 4 e 5 de maio. Negociação de Compras. 11 e 12 de maio. Indicadores de Performance Logística – KPIs. 14 de maio.

Todos em Belo Horizonte, MG. Organização e informações: IETEC. Tel.: (31) 3223-6251 cursos@ietec.com.br www.ietec.com.br Curso Mopp de Cargas Perigosas. 23 a 25 de abril, Curitiba, PR. Organização e informações: Cone Sul Treinamentos

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em Trânsito e Transporte.

Tel.: (41) 3039-0053 conesul@conesulmopp.com.br www.conesulmopp.com.br Manuseio e Armazenagem de Produtos Químicos. 24 de abril. Formação de Vendedores no TRC e na Logística. 28 a 30 de abril. Sassmaq Atualizado. 28 a 30 de abril. Gestão e Análise de Estoques. 8 de maio. Documentos Fiscais para Transportadoras e o ICMS no TRC. 15 de maio. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Setcesp.

Tel.: (11) 2632-1088 treinamento@setcesp.org.br www.setcesp.org.br Matemática Financeira e Análise de Investimentos Aplicada à Logística. 24 de abril. Análise e Cálculo de Custos e Tributos Incidentes na Importação. 8 de maio. Planejamento e Controle da Operação de Transportes. 11 de maio.

Técnicas Avançadas de Planejamento, Programação e Controle da Produção e Gerenciamento de Estoques. 12 a 13 de maio. Técnicas para Inventário Geral e Rotativo. 12 a 13 de maio. Todos em São Paulo, SP. Gestão Tributária e Fiscal nas Operações Logísticas. 15 de maio, em Guarulhos, SP. Gestão de Alto Desempenho em Armazéns com Módulo de Projetos em CDs. 18 de maio.

Gestão de Custos Logísticos. 19 de maio. Formação de Preços em Serviços de Logística e Transporte. 18 e 19 de maio. Todos em Porto Alegre, RS. Organização e informações: Tigerlog.

Tel.: (11) 2694-1391 kelly.bueno@tigerlog.com.br www.tigerlog.com.br Gestão de Armazenagem. 26 de abril, Rio de Janeiro, RJ. Gestão de Armazenagem. 27 de abril. Gestão Estratégica de Compras e Suprimentos. 7 de maio.

Gestão de Frotas de Veículos. 10 e 15 de maio. Intensivo para Gestores de Logística e Supply Chain. 17 e 18 de maio. Todos em São Paulo, SP. Organi-

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AGENDA

zação e informações: Ceteal.

Tel.: (11) 5581-7326 ceteal@ceteal.com www.ceteal.com ProModel/ServiceModel/MedModel Básico. 26 a 28 de abril. Process Simulator: Potencializando Lean e 6 Sigma.

10 de maio. Ambos em São Paulo, SP. Organização e informações: Belge Engenharia e Sistemas.

Tel.: (11) 5561-5353 secretaria@belge.com.br www.belge.com.br Gestão de Pedidos e Serviço aos Clientes.

27 a 28 de abril. Legislação em Logística.

11 e 12 de maio. Ambos em São Paulo, SP. Organização e informações: Enaslog.

Tel.: (11) 3668-5513 enaslog@enaslog.org.br www.aslog.org.br Técnicas de Previsão de Vendas. 3 de maio. Formação de Gerentes de Logística. 10 de maio. Gestão de Transportes. 11 de maio. Todos em Curitiba, PR. Organização e informações: BPLog. Tel.: (41) 3014-9822 treinamento@bplog.com.br www.bplog.com.br Negociação em Compras. 3 a 12 de maio, em Jundiaí, SP, e 8 a 29 de maio

em Osasco, SP. Organização e informações: Senac. Para grade, horários e inscrições, consulte o Senac.

Tel.: 0800 8832000 www.sp.senac.br Gestão Estratégica da Armazenagem.

10 e 11 de maio. Técnicas Quantitativas de Previsão de Vendas. 17 e 18 de maio. Ambos no Rio de Janeiro, RJ. Organização e informações: Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS. Tel.: (21) 3445-3000 ilos@ilos.com.br www.ilos.com.br Introdução à Simulação com Arena e Análise de Dados e Resultados. 10 a 12 de maio. Técnicas Avançadas de Simulação com Arena. 13 e 14 de maio.

Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Paragon Tecnologia.

Tel.: (11) 3849-8757 infoweb@paragon.com.br www.paragon.com.br

Pós-Graduação e Longa Duração Pós-graduação em Logística e Transporte para o Gerente Executivo. 330 horas de e-learning e 35 horas de aulas presenciais na Universidade de Miami, EUA. Aulas a partir de junho. Organização e informações: Câmara Interamericana de Transportes – CIT.

Tel.: (61) 3225-0055 celtem@citamericas.org www.citamericas.org Pós-Graduação em Logística. Organização: Senac. Duração de 366 horas.

Para saber unidades e datas de início, consulte o Senac.

Tel.: 0800 8832000 posgraduacao@sp.senac.br www.sp.senac.br/posgraduacao

Feiras Future.Log – Fórum Internacional de Inovações em Logística e Expo.Logística 2010. 26 e 27 de abril, Centro Fecomercio de Eventos, São Paulo, SP. Organização: ILOS e AMR Research. Informações: Congregare Marketing de Conferências.

Tel.: (21) 2524-4401 logistica@congregare.com.br www.ilos.com.br 6ª Maratona Supply Chain Management. 4 a 5 de maio, em São Paulo, SP. Organização e informações: Instituto Brasileiro de Supply Chain – Inbrasc.

Tel.: (11) 3053-1300 alexandre.trindade@inbrasc.org.br www.inbrasc.org.br Veja agenda completa de cursos, seminários, MBAs e demais eventos no: www.tecnologistica.com.br/site/5,1,53.asp

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO Águia Sistemas........................................77 Almi/Álamo ............................................13 Assine Tecnologística .............................75 Bauko Máquinas.....................................91 Bertolini .................................................11 Brascargo ................................................26 Brasilmaxi...............................................83 Braspress .................................................31 Ceva........................................................85 Clark .......................................................56 Columbia................................................29 Consmetal ..............................................65 CSI Cargo ...............................................25 Dascher...................................................61 Ergomax .................................................35 Estrutezza ...............................................12 Exata Logística ............................... 3ª capa Expologística ........................................101 FCA .........................................................47

Gefco ......................................................19 GKO........................................................59 GKW .......................................................18 GR Jundiaí ..............................................07 HBZ.........................................................30 Hines .............................................. 2ª capa IBL ..........................................................14 II Fórum de Compras e Suprimentos .....97 ILOS ........................................................81 JadLog.....................................................64 Jamef ......................................................37 Jungheinrich ..........................................75 Linde ......................................................15 Matra ......................................................93 Monsanto ...............................................43 Nautika ...................................................44 Piazza......................................................55 Rentank ..................................................76 Santos Brasil ................................... 38 e 39

Savik .......................................................23 Sealed Air................................................48 Senac ......................................................49 Southern Cross .......................................27 Steel Plastik ............................................57 Still .........................................................17 System Brasil ..........................................67 TAM ................................................ 50 e 51 Teclógica ................................................87 Tecnologística Online ............................74 Tegma .....................................................09 TNT Mercúrio ................................. 4ª capa Topflex ...................................................10 Tópico ....................................................22 Total Express ..........................................21 Toyota ....................................................05 Vanzolini ................................................45 Vonder....................................................71

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