Revista Tecnologística by Publicare

Multimodalismo: carne descobre as vantagens da ferrovia • Jequiti: logística estruturada para crescer ainda mais capa.indd 1

• Monsanto: a delicada logística de distribuição de sementes 27/8/2010 17:02:42

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SUMÁRIO

MERCADO Veja todas as novidades do mercado brasileiro de logística nesta seção

Exata renova contrato com a Vivo, com a qual mantém uma longa parceria, em que a colaboração é a tônica

CROSS-DOCKING Acompanhe a movimentação do agitado mercado de executivos de logística do país

TERCEIRIZAÇÃO

ESTRUTURAÇÃO Para fazer frente ao seu explosivo crescimento, Jequiti reestrutura sua logística, em projetos que envolvem malha logística, previsão de vendas, automação de CD e políticas de estoque

DISTRIBUIÇÃO

Divulgação Exata

Monsanto desenvolve logística estruturada e diferenciada para distribuição de suas sementes, preservando suas características e garantindo ao agricultor um grão de alta qualidade

ILOS Pesquisa realizada pelo instituto mapeia métodos de previsão de vendas utilizados pelas empresas brasileiras. Primeira parte do artigo fala das análises descritivas deste processo de planejamento da demanda, destacando os principais resultados encontrados

O Professor Paulo Roberto Leite detalha os pontos da nova Política Nacional de Resíduos Sólidos que mais têm inﬂuência na Logística Reversa

EVENTO Veja os principais produtos e serviços apresentados durante a Movimat 2010, feira ocorrida no último mês de agosto em São Paulo

TRANSPORTE Produtores de carne descobrem as vantagens de utilizar o modal ferroviário para escoar suas cargas de exportação até os portos. Próximo desaﬁo é atender com transit-time e custos o mercado interno

ARTIGO

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ARTIGO Oscar Porto e Marcelo Moretti Fioroni falam da importância do uso de simulação e otimização nos processos de decisão das empresas, que no Brasil ainda são feitos como há 30 anos

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LIVROS Nesta edição, destacamos o livro “Operadores Logísticos – Integrando Operações em Cadeias de Suprimentos”, de Mauro Vivaldini e Silvio R. I. Pires

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AGENDA Os mais importantes cursos, seminários, feiras e demais eventos do setor de logística estão em nossa agenda

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EDITORIAL Publicare Editora Ltda. www.publicare.com.br

Diretores Shirley Simão shirley@publicare.com.br

Jorge Roberto Simão

Quebrando paradigmas

que vem primeiro, o volume de cargas em um modal alavancando sua eficiência ou esta mesma eficiência, atraindo volumes? No caso do transporte de carnes congeladas pela ferrovia no Brasil, é difícil dizer, mas certamente ambos – eficiência e volume – são fundamentais para serviços cada vez mais adequados, a custos cada vez mais competitivos. Tendo coragem para apostar em um modal ainda incipiente para o segmento no país, os embarcadores pioneiros colhem seus frutos, ganhando redução de custos, uma alternativa ao modal rodoviário – cujos problemas, principalmente para o acesso aos portos, são bem conhecidos – e aumento da sustentabilidade nas operações, uma questão que ganha a cada dia maior importância na decisão do mercado. Com o sistema ganhando maior confiabilidade, os produtores já fazem novos planos, como o de utilizar o modal também para abastecer o mercado interno. Para viabilizá-los, os operadores ampliam serviços e estrutura, como os novos terminais multimodais, alguns dotados de câmara fria e Redex, que aumentam a eficiência do sistema. É um exemplo claro de que, com visão e um pouco de audácia, é possível alavancar a multimodalidade no país. Visão e audácia não faltam à Jequiti, empresa de vendas diretas que cresce vertiginosamente. Com uma ampla linha de produtos e muito exposta às oscilações de demanda, a empresa vem desenvolvendo vários projetos de estruturação logística para dar suporte ao crescimento e melhorar os níveis de serviço. Na mesma linha, vemos também como a Monsanto estrutura sua logística para a distribuição de sementes ao mercado e aos produtores, uma operação delicada, já que se trata de um produto “vivo” e, portanto, sensível ao tempo, em todos os sentidos. Nesta edição, um tema muito atual, a nova Política Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS), que tem amplas implicações nas atividades logísticas – principalmente na reversa –, é esmiuçado pelo professor Paulo Roberto Leite, presidente do Conselho de Logística Reversa do Brasil. A lei vem em hora propícia, já que as discussões acerca da responsabilidade pelo descarte de produtos ganham cada vez mais espaço no mercado. Enfim, uma edição diversificada e atual para o leitor, que certamente encontrará temas que afetam diretamente seu dia a dia e o futuro de sua profissão. Uma excelente leitura a todos. Shirley Simão

jorge@publicare.com.br

Ano XVI - N.º 178 - Setembro/2010 www.tecnologistica.com.br Redação, Administração e Publicidade Av. Eng. Luiz Carlos Berrini, 801 - 2º Andar CEP: 04571-010 - São Paulo - SP

Central de Atendimento: Tel./Fax: (11) 5505-0999 Assinatura assinatura@publicare.com.br

Editora Silvia Antunes Marino - MTb 18.556

Subeditora Simone Oliveira redacao@publicare.com.br

Reportagem Fábio Penteado

Revisão Mirtis de Aguiar Vallim

Arte Ana Carolina Ermel de Araujo Anderson Goes Maciel

Publicidade Eládia San Juan Rodrigo Machado Taís Coimbra

Argentina V. y V.S.R.L. Nuñes 2820 1429 - Buenos Aires - Argentina Tel./Fax: (0054 11) 4702-2800

Periodicidade Mensal Circulação Nacional Conselho Editorial Antonio Bolzani; Antônio Galvão Novaes; Arthur A. Hill; César Lavalle; Hugo Yoshizaki; Marcos Isaac; Paulo Fleury; Pedro F. Moreira; Robert Caracik; Rodrigo Vilaça; Ruy Piazza Filho; Walter Zinn. A Revista Tecnologística não se responsabiliza pelo conteúdo dos artigos assinados, bem como pelas opiniões emitidas pelos entrevistados. Reprodução total ou parcial permitida, desde que citada a fonte. Registrada no 1.º Cartório de Reg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos termos da Lei n.º 5.250/67 (Lei de Imprensa). Marca Registrada INPI n.º 818.454.067. Associada à

Tiragem auditada pelo

ISSN 1678-8532

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MERCADO

Locar inaugura terminal marítimo no Rio Com 25 mil m², novo terminal prestará suporte às operações offshore da companhia

para a movimentação de cargas de projeto e, posteriormente, será disponibilizado para as operações de terceiros. “Estamos analisando quais os serviços que poderemos oferecer”, diz o executivo, acrescentando que, por este motivo, ainda não há perspectiva quanto ao potencial de movimentação do terminal. Algumas ações já foram deﬁnidas a ﬁm de melhorar a infraestrutura do local. “Vamos construir outro píer com dois berços, mas ainda estamos dependendo de alguns estudos, entre eles, o ambiental”, informa. De acordo com o diretor da Área Marítima, Ricardo Alves, a expectativa é de que a ampliação esteja concluída em dois anos. Efetuar a dragagem também está no planejamento. De acordo com Simões, as verbas para as melhorias ainda não estão previstas, uma vez que o valor

Divulgação

Locar Guindastes e Transportes Intermodais inaugurou, dia 12 de agosto, seu primeiro terminal marítimo, iniciativa que faz parte dos R$ 300 milhões em investimentos programados pela companhia para os próximos dois anos a fim de ampliar e diversificar seus negócios. Localizado na Ilha do Governador, no Rio de Janeiro, o local, que já consumiu R$ 25 milhões do total que será aplicado no biênio, tem uma área total de 25 mil m², conta com um berço e inicia a operação prestando suporte apenas à frota da companhia – composta por 14 embarcações, entre balsas, rebocadores e balsas guindastes – que realiza operações offshore. A previsão é chegar ao final do ano com 22 unidades. Segundo o diretor-presidente da Locar, Julio Eduardo Simões, o terminal também contará com estrutura

Futuramente, terminal abrigará também operações de terceiros

dependerá dos projetos aprovados. Na estimativa de Alves, o terminal estará apto para operar com sua capacidade máxima dentro de cinco anos.

Números O diretor da Área Marítima comemora a inauguração. “Trabalhamos com esse segmento na empresa há dois anos e o terminal era o que faltava para nós”, resume. Ele explica que durante esse período a companhia operava utilizando áreas emprestadas e alugadas. “Agora temos um espaço estratégico que nos permite oferecer ao cliente uma gama mais ampla de serviços”, aﬁrma. Apesar de recente, o local já contribui para a redução nos custos. Alves já anuncia uma economia operacional de 45%, devido à retirada de encargos como pagamento de locação de área e custos de atracação, tanto em portos públicos quanto privados. Com relação ao faturamento, orçado este ano em R$ 400 milhões – crescimento de 30% frente a 2009 –, o diretor-presidente reconhece que o segmento marítimo ainda não é muito representativo, mas as previsões são otimistas. “A ideia é que em dois anos a área represente entre 20% e 25% dos nossos negócios”, calcula. A empresa aproveitou a inauguração do terminal e apresentou seu novo guindaste, o LTM 11.200 da Liebherr. A máquina, que exigiu investimentos de R$ 15 milhões, tem capacidade para 1.200 toneladas e começa a operar no próximo mês de outubro para atender à demanda do setor de infraestrutura nas áreas de energia eólica, petroquímica e papel e celulose, por exemplo. Locar: (11) 3545-0500

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Nova ﬁlial da Gefco agiliza processos operacionais

pesar de inaugurada há apenas cinco meses, a mais nova filial da Gefco Logística, localizada dentro do Porto do Rio de Janeiro, já está apresentando bons resultados. Segundo o diretor de Transporte e Logística Automotiva da empresa, André Bortolotto, já é possível observar significativo aumento da velocidade nos processos operacionais, como a entrada e saída de veículos dos pátios e a aproximação da empresa com a administração portuária e os fornecedores. “Estamos atingindo nosso objetivo com a abertura da filial, que era atender de forma ágil ao considerável fluxo de importações

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e exportações entre Europa e países do Mercosul. Da inauguração, em fevereiro, até o último mês de junho, houve uma movimentação de aproximadamente 30 mil veículos entre importações e exportações”, detalha o executivo. De acordo com o gerente, a estimativa para 2011 é de que o volume de importações seja em torno de 40 mil veículos a mais que em 2010, o que representaria um crescimento de aproximadamente 60%. Além dos números, também é possível visualizar esta melhora pelo aumento na capacidade de expedições diárias no porto dos veículos Peugeot e Citröen, que

passou de 300 para 600 veículos/dia. “Nosso objetivo é chegar a mil veículos/dia”, esclarece o diretor. Já para 2012, a meta do grupo é alcançar faturamento superior a quatro bilhões de euros e 5% de lucro operacional corrente. Na opinião de Bortolotto, será possível atingir esse objetivo pelo fato de a Gefco possuir uma rede mundial com aproximadamente 400 pontos comerciais. “Além disso, temos faturamento de 155 milhões de euros só nas filiais da Argentina, Brasil e Chile”, acrescenta. Gefco: (21) 2103-8100

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MERCADO

Santos Brasil assume movimentação portuária da Martin-Brower Operador logístico recebe, desembaraça e envia os produtos diretamente para o CD do cliente

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Santos Brasil assumiu, no último mês de março, toda a logística portuária de produtos de food service para a Martin-Brower, operador logístico que tem como principal cliente a Rede McDonald´s. O trabalho consiste em receber os contêineres no Tecon Santos, no Porto de Santos (SP), e transportá-los para o Centro Logístico Industrial Aduaneiro (CLIA) – localizado na unidade da Santos Brasil Logística no Guarujá (SP). Lá, os contêineres são desovados e as cargas, paletizadas. Além disso, alguns produtos recebem serviços agregados, como Os contêineres são recebidos no Tecon Santos, ﬁcando disponíveis para desembaraço em 24 horas selagem para certiﬁcação A operação junto à Martin-Brono Instituto Nacional de Metrologia, que o modelo adotado antes deNormalização e Qualidade Industrial mandava mais tempo de carga em wer faz parte da estratégia da Santos (Inmetro). Realizados todos estes pro- trânsito. Hoje, os produtos já estão Brasil de expandir seus negócios e cedimentos, as cargas, à medida que disponíveis na área de desembara- oferecer ao mercado todos os serviços da cadeia logística. O modelo, solicitadas, são enviadas, por rodovia ço em 24 horas. e utilizando carretas da Santos Brasil, O volume manipulado também reforçado em 2008 após a aquisiao Centro de Distribuição da Martin- não pode ser medido. Isso porque ção da Mesquita, atual Santos Brasil Brower em Osasco (SP). a Martin-Brower trabalha por cam- Logística, já apresenta resultados. Segundo o diretor-adjunto de panhas, gerando sazonalidade nas Em 2009, a logística integrada resOperações Logísticas da Santos movimentações. Ele exemplifica. pondeu por 45,4% da receita bruta Brasil Logística, Ricardo Molitzas, “Realizamos uma operação de 25 da Santos Brasil, atingindo R$ 33,7 anteriormente a operação era rea- contêineres de 40 pés e outra de 54 milhões. A meta para este ano ainda lizada pela própria Martin-Brower, contêineres de 40 pés.” A falta de não é revelada, mas a expectativa é com o envio dos contêineres rece- uniformidade, porém, não é empe- de crescimento, devido ao aumento bidos no terminal santista para um cilho. Molitzas explica que há uma do fluxo de cargas de importação no Porto Seco, via Declaração de Trân- agenda de entregas a fim de criar Porto de Santos. sito Aduaneira (DTA), em Campi- um determinado flux o. “Temos nas (SP), e, de lá, reenviados ao CD os dados sobre estas variações e de Osasco da Martin Brower. Sem regulamos as operações de acordo Santos Brasil: (11) 3897-1111 Martin-Brower: (11) 3687-2800 revelar números, o diretor ressalta com eles”, diz. 8 - Revista Tecnologística - Setembro/2010

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MERCADO

Caxias do Sul ganha CD da White Martins Primeiro da região, empreendimento garantirá fornecimento mais ágil a todo Nordeste gaúcho

White Martins, subsidiária da Praxair, inaugurou no final de julho o primeiro centro de distribuição de gases industriais e medicinais de Caxias do Sul. A capacidade de armazenagem da unidade será suficiente para abastecer todo o mercado local. Antes, produtos como oxigênio e nitrogênio líquidos eram trazidos do Polo Petroquímico de Triunfo, que fica a 140 km de Caxias do Sul. O diretor de Negócios Líquidos da White Martins nas regiões Sul e CentroOeste, Mário Simon, contou que a decisão de construir um CD na região teve como objetivo trazer mais confiabilidade e rapidez ao atendimento das solicitações de fornecimento às indústrias e hospitais do Nordeste gaúcho, principalmente aos

pedidos não programados. “Trabalhamos com um produto que é essencial para o processo produtivo de diversos segmentos e um fornecimento ainda mais ágil e seguro tem um impacto direto na produção de nossos clientes e no desenvolvimento da indústria”, detalha. O executivo conta que a empresa está presente na região há mais de 50 anos e por esse motivo conhece bem seu potencial e acredita no seu desenvolvimento econômico. “Com esta nova unidade, a indústria local poderá expandir seus negócios com garantia de abastecimento”, acredita. Segundo ele, a construção do novo centro de distribuição levou cerca de seis meses e o projeto conta com tecnologia de ponta para o armazenamento e distribuição de gases, atendendo aos

mais rigorosos padrões internacionais de segurança e meio ambiente. “O CD foi integrado à unidade da White Martins na cidade e será monitorado 24 horas por dia por sistemas de telemetria, para garantir ainda mais segurança e confiabilidade ao processo de distribuição”, acentua. O empreendimento conta com equipe de vendas, assistência técnica e estação de enchimento e distribuição de cilindros. Segundo Simon, a expectativa da White Martins é continuar investindo na região, oferecendo novos produtos e serviços. “Somos confiantes no mercado de Caxias e do Rio Grande do Sul e queremos aumentar nossa participação no mercado gaúcho”, finaliza. White Martins: 0800 7099000

Toniato amplia atuação no setor de líquido e gases

Grupo Toniato fechou, no início de agosto, um contrato em parceria com a Accenture para realizar o transporte de oxigênio e argônio da planta da Companhia Siderúrgica do Atlântico (CSA), no município do Rio de Janeiro, para a unidade da White Martins em Volta Redonda (RJ). Segundo o diretor-executivo do Grupo Toniato, André Façanha, o acordo foi ﬁrmado com a consultoria porque ela é a responsável por gerir os contratos da White Martins. Trata-se do terceiro cliente deste setor da Toniato, que já realiza movimentações para a Dupont e Basf. O novo contrato tem duração de cinco anos e os valores não puderam ser revelados. O diretor informa que, hoje, quatro veí-

culos dedicados realizam as operações para a White Martins, mas a tendência é agregar mais equipamentos à frota, de acordo com o crescimento da demanda. “Atualmente, movimentamos por dia cem toneladas de oxigênio e 30 t de argônio”, diz. Sem revelar detalhes, o executivo conta que a ideia é ampliar a atuação para outras bases da White Martins. Para Façanha, o diferencial desta operação está no fato de as companhias realizarem um rigoroso controle do risco. Por meio do Seva – sistema de monitoramento por telemetria adotado pela White Martins –, a central de gestão de risco da Toniato recebe relatórios que permitem agir de imediato caso haja alguma ocorrência. Outra iniciativa contribui para a

otimização operacional. “Durante três meses um gestor dedicado acompanhará todo o processo”, aﬁrma. O novo trabalho já tende a ampliar a participação do setor no faturamento da Toniato. Segundo o executivo, o segmento representa 3% do desempenho da empresa e a expectativa é de que chegue a 5% até o ﬁnal do ano. “Em dois anos, o objetivo é que o setor de líquido e gases responda por 15% de nosso faturamento”, anuncia. Para isso, completa, a meta é ampliar a atuação junto aos atuais clientes e consolidar aqueles prospectados. Os valores consolidados não são abertos. Grupo Toniato: (24) 2106-3032

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Atlas Logística tem novo endereço em Pernambuco

unidade pernambucana da Atlas Transporte e Logística deixou Recife e está instalada, desde o ﬁnal de junho, no município de Jaboatão dos Guararapes, na região

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metropolitana, e a apenas 18 quilômetros da capital. Foram investidos cerca de R$ 800 mil na adequação da nova unidade, que tem 5.500 m² de área construída, sendo 4.400 m2 destinados a armazenagem. O objetivo da mudança, segundo Roberto Collus Amado, gerente da ﬁlial pernambucana, foi aumentar a capacidade de movimentação de produtos e melhorar as condições de atendimento aos clientes da ﬁlial, que atende a 185 municípios nordestinos. “O empreendimento é três vezes maior do que o

antigo e foi totalmente adequado às necessidades específicas de nosso negócio”, acentua Amado. E as expectativas foram confirmadas. O executivo conta que, desde a mudança, o movimento médio mensal saltou de 3.500 toneladas para 5.000 toneladas por mês, ou seja, um aumento expressivo, de quase 45%. “Além do aumento da capacidade de operação, a ampliação da área refletiu diretamente na qualidade do serviço prestado pela empresa, tanto nas coletas quanto nas entregas e manuseio das cargas e produtos”, comemora. Atlas: (11) 2795-3100

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MERCADO

Keepers Logística inicia operação de fracionados da Nobelpack

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Contrato inclui recebimento, armazenagem, separação e expedição de materiais

Keepers Logística fechou em agosto contrato com a Nobelpack, empresa que produz e comercializa embalagens personalizadas impressas sob encomenda, principalmente para os segmentos de grandes franquias e redes de lojas. A operação, iniciada no mês de julho, envolve o re-

cebimento, armazenagem, separação dos pedidos fracionados e expedição dos materiais para todo o Brasil. Os materiais produzidos na unidade fabril da Nobelpack em São Paulo são entregues no armazém da operadora Keepers, em Santana de Parnaíba (SP), em veículo próprio da empresa, e retirados de lá por meio de frota terceirizada ou transportadoras contratadas especialmente para o serviço. O diretor comercial da Keepers, Walter Bugelli Filho, conta que o primeiro contrato com a empresa aconteceu no ano passado. “Iniciamos a parceria em 2009 apenas armazenando o estoque pulmão da Nobelpack e, acompanhando a necessidade e crescimento da empresa, conquistamos agora a operação de fracionados”, informa. Na opinião do executivo, a ampliação da

parceria ocorreu graças à expertise da empresa no processo e qualidade dos serviços prestados no período. Segundo o diretor Industrial da Nobelpack, Valmir Mora, a Keepers foi escolhida em função da experiência e estrutura logística. “Nosso objetivo é melhorar cada vez mais a qualidade dos nossos serviços e com a Keepers agregamos maior agilidade e eﬁciência ao nosso fornecimento just in time”, justiﬁca. Na opinião de Bugelli, o contrato para operação de fracionados da Nobelpack reforça o comprometimento e o preparo da Keepers, que procura investir continuamente em WMS e em melhorias de processos e qualidade para seus mais de 30 clientes. Keepers: (11) 4151-9030 Nobelpack: (11) 2147-5100

Auxter inaugura nova unidade em Campinas

Auxter, distribuidora exclusiva de equipamentos Yale para o estado de São Paulo, inaugurou, no dia 12 de agosto, uma ﬁlial na cidade de Campinas (SP). Com sede na capital, a empresa tem mais de 20 anos de mercado e, com a abertura de mais essa revenda, passa a ter três unidades no estado. A outra foi inaugurada em 2008, no município de Araçatuba. Segundo o diretor-geral da empresa, Célio Neto Ribeiro, a nova unidade de negócios servirá de apoio para todos os serviços e produtos representados tanto pela Divisão Industrial como pela Divisão de Construção da Auxter.

A primeira distribui equipamentos e peças da Yale e Nilfisk-Advance e a segunda, produtos da JCB e Ixon. “A iniciativa vem para reforçar as marcas com as quais trabalhamos, além de buscar novas parcerias com pequenos, médios e grandes clientes, aumentando nossa participação no mercado”, afirma. O gerente de Vendas da divisão Yale, Armando Campanini, endossa e acrescenta que outra importante expectativa com a abertura da nova filial é oferecer aos clientes da região um atendimento mais ágil e eficiente com relação a serviços e peças de reposição. “A unidade nos permitirá atender com maior rapidez

operacional a toda a região de Campinas num raio de 200 km”, afirma. Os executivos contam que a intenção é inaugurar várias outras unidades até o final do ano. Entre as cidades que deverão recebê-las estão Ribeirão Preto, Osasco – que deverá ser a sede da divisão industrial de implementos – e Santos. “Ainda para este ano também estamos projetando uma nova unidade destinada a máquinas usadas na cidade de Sumaré. Para 2011, nosso compromisso é inaugurar filiais nas regiões do Vale do Paraíba e ABCD”, revelam. Auxter: (11) 3622-4845

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MERCADO

Center Cargo inaugura unidade no Porto de Santarém

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Além de interligar Santarém aos portos do mundo, unidade impulsionará exportação de produtos regionais

Nova parceria com armador amplia acesso aos EUA

om o objetivo de suprir a necessidade local para embarque de contêineres, gerar novas oportunidades de negócios e ampliar suas atividades na região Norte do Brasil, a Center Cargo, em parceria com a Companhia Docas do Pará, exportadores e importadores e a Associação Comercial e Empresarial da região, deu início às atividades de ampliação no Porto de Santarém (PA) e inaugurou o Terminal Center Cargo Tapajós. Localizado às margens da BR-163, a unidade ocupa cerca de dez mil m² – com projeto de expansão para 25 mil m² –, com capacidade de entrada e saída de 400 contêineres por mês (cerca de 4.500 toneladas) e capacidade para depósito estático de 1.500 TEUs. A unidade conta com área de Depot, Recinto Especial de Despacho Aduaneiro de Exportação (Redex) e pré-stacker, além de ampla estrutura para atender a

operações de importação, exportação e armadores em todas as etapas do processo de liberação e embarque de produtos e operações portuárias, interligando Santarém aos portos do mundo em mais de 450 terminais. Além da movimentação de cargas, o Center Cargo Tapajós ainda oferece serviços de assessoria e planejamento, ﬁscalização e desembaraço aduaneiro (DTA) e recepção de mercadorias. Também já foi ﬁrmada uma parceria com o armador americano Bringer Lines, que fará escalas diretas na Costa Leste dos EUA, complementando a expansão e as atividades do porto em logística, depósito e terminal alfandegado. Henny Júnior, diretor da Center Cargo Tapajós, explica que a nova estrutura irá facilitar as exportações dos produtos regionais, além de melhorar o acesso ao mercado internacional, contribuindo para o desenvolvimento e auto-sustentabilidade da região Oeste do Pará. “Com a implantação do transporte em contêineres, as cargas começaram a chegar ao exterior sem avarias e com mais segurança, além de estimular as exportações de novos produtos, tanto de pequenos como de médios ou grandes produtores”, complementa o diretor. Ele conta que foram realizadas todas as etapas para facilitar e agilizar com segurança as operações dos importadores e exportadores. “Para complementar, o monitoramento da carga será feito via internet, o que permite um controle exato da movimentação e estufagem do produto de qualquer país no mundo”, esclarece.

Terminal catarinense na rota da cabotagem Portonave terá escalas semanais da Hamburg Süd

Portonave – Terminais Portuários de Navegantes – iniciou em 29 de julho o serviço de navegação ao longo da costa brasileira. O primeiro navio a escalar o porto foi o Aliança Manaus, que iniciou a rota em Buenos Aires e vai até Manaus, passando por Montevidéu, Rio Grande (RS), Navegantes (SC), Paranaguá (PR), Sepetiba (RJ), Salvador, Suape (PE) e Pecém (CE). O serviço de cabotagem da armadora tem escalas semanais na Portonave. De acordo com informações do terminal catarinense, a cada semana são realizados cerca de 250 movimentos, entre embarque e desembarque de contêineres. Ao todo, seis navios fazem a rota de cabotagem e transbordo, movimentando, entre outros produtos, arroz, celulose e peças de automóveis. Segundo o gerente da ﬁlial de Itajaí da Hamburg Süd, Bernardo Brügger, a escolha de realizar a cabotagem em Navegantes é uma estratégia da empresa, que tem outras linhas operando na Portonave. “Dessa forma, uma pode servir de suporte para a outra. Principalmente com relação a conexões, caso o navio de uma linha cancele, o outro pode transportar a carga”, diz. Hamburg Süd: (11) 5185-3100 Portonave: (47) 2104-3300

Center Cargo: (11) 5564-9866

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Coop amplia centro de distribuição Estrutura conta, agora, com 17 mil m² de área de armazenagem Elcio Moreno

A operação foi simplificada. Assim que são descarregadas no CD, as cargas de cada produto são separadas, unitizadas em lotes e transportadas às unidades em apenas um caminhão. Ao receber produtos de diversos fornecedores num único veículo, as lojas da rede deixam de registrar acúmulo de caminhões de pequeno porte em suas áreas de recebimento, evitando, asFluxo mensal de produtos passou de 500 t para 870 t sim, comprometimentos no pós investir R$ 11 milhões, a trânsito local das comunidades onde rede de varejo Coop – Coopera- atuam. Vale lembrar que aquelas tiva de Consumo – finalizou a mercadorias que ficariam estocadas ampliação de seu centro de distribui- por uma semana, por exemplo, não ção localizado em Santo André (SP), demoram mais do que 24 horas para que agora passou a contar com 17 mil chegar às prateleiras das lojas, libem² de área de armazenagem. A pri- rando mais espaço no CD. meira parte do projeto de reforma foi Outro benefício é a diminuição do concluída no último mês de maio e ga- custo de frete, já que os fornecedores rantiu maior agilidade, produtividade centralizam a entrega num único local. e segurança no recebimento, armaze- Esse sistema, além de garantir agilidanamento e distribuição de produtos. de no abastecimento das lojas, ajuda Com a conclusão das obras, os dois a minimizar as rupturas de gôndolas armazéns existentes na área foram uni- (falta de produto). As alterações não dos. As câmaras frias também foram param. Segundo a empresa, já estão ampliadas para 650 m², o que permitirá previstas obras para elevar o pé direito à Cooperativa centralizar a compra de da estrutura de seis para 12 metros. mais produtos perecíveis, distribuindo-os A empresa está otimista com as às unidades conforme a demanda. Além ações. Com o término da reforma e disso, as operações pelo sistema de abas- ampliação, o CD voltou a operar com tecimento cross-docking também foram 80% de sua capacidade, percentual intensificadas em quase 70%, com a am- considerado ideal para absorver as alpliação da área de 1.512 m² para 2.275 tas de pico de vendas do varejo. A exm². Antes, o fluxo mensal de produtos pectativa para este ano é crescer 17,2% enviados às unidades era de 500 tonela- e fechar o período com faturamento de das. Com a ampliação, a expectativa é de R$ 1,6 bilhão. que, até o próximo mês de setembro, este índice seja de 870 toneladas por mês. Coop: 0800 7722667

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Profundidade do porto passará para 17,5 metros, aumentando a capacidade operacional em 50%

través de Ordem de Serviço assinada pelo ministro da Secretaria Especial de Portos (SEP), Pedro Brito, foi dado início, em agosto, às obras de dragagem de aprofundamento do canal de acesso ao Porto de Itaguaí (RJ), que faz parte do Programa Nacional de Dragagem (PND), com recursos do Programa de Aceleração do Crescimento (PAC). Ao todo, serão dragados cinco milhões de m3 de sedimentos. Após a conclusão dos trabalhos, prevista para março de 2011, Itaguaí terá sua

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profundidade aumentada dos atuais 14 metros para 17,5 metros. A obra, sob responsabilidade da Secretaria, será realizada pela Dragabrás, vencedora da licitação, e demandará investimentos de R$ 79,89 milhões. Serão disponibilizados dois equipamentos para a realização da dragagem, um com capacidade para retirar 24.100 mil m3 de sedimentos, e outro para nove mil m3. O objetivo com a ação é diminuir o tempo de atracação e ampliar a capacidade de escoamento dos operadores privados

Pedro Danthas

SEP autoriza dragagem em Itaguaí

do porto. Hoje, um navio que entra em Itaguaí leva cerca de seis horas até atracar. Com a obra, a meta é reduzir esse tempo em um terço. A estimativa é que o porto ﬂuminense – que atualmente movimenta cerca de 300 mil TEUs por ano – aumente em até 50% sua capacidade de operação a partir da conclusão das obras. SEP: (61) 3411-3765

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Novos rebocadores ampliam competitividade da Vale Brucutu e Itabira serão aplicados nas operações do Porto de Tubarão

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Vale realizou, no dia 4 de agosto, em Vitória, o batismo dos rebocadores Brucutu e Itabira, duas das 51 embarcações encomendadas pela empresa a estaleiros brasileiros a fim de garantir segurança e competitividade na ampliação das operações portuárias e marítimas. As embarcações foram construídas no Estaleiro Detroit, em Santa Catarina, e sua compra exigiu investimentos de cerca Outros 12 rebocadores estão sendo construídos de R$ 24 milhões. para a empresa Os novos rebocadores serão alocados à frota que apoia as opera- (TIG). Já os comboios fluviais atenderão ções do Porto de Tubarão (ES). Com 55 à Mina de Urucum, em Corumbá (MS). toneladas de tração estática, 24,40 m de Indústria nacional comprimento e calado máximo de 2,90 m, eles irão aumentar a produtividade, Dos 15 novos rebocadores, 11 esalém de proporcionar mais segurança às manobras de atracação e desatracação tão sendo construídos no estaleiro Dedos maiores navios graneleiros que ope- troit, em Itajaí (SC), e os outros quatro, no estaleiro Santa Cruz, em Aracaju. ram hoje no mundo. As encomendas da companhia a Quando estiverem prontos, a Vale pasestaleiros nacionais totalizam investi- sará a contar com 29 rebocadores. Os dois comboios estão sendo consmentos de R$ 403,9 milhões. Além do Brucutu, do Itabira e do Sossego – este truídos no estaleiro Rio-Maguari (PA) e último entregue no ano passado –, estão os dois catamarãs estão em construção sendo construídas outras 12 embarca- no estaleiro Arpoador, em Angra dos ções, dois comboios fluviais – formados Reis (RJ). As encomendas deverão ser por 32 barcaças e dois empurradores – e entregues em 2010 e 2011. Além dessas embarcações, a Log-In dois catamarãs para transporte de pasLogística Intermodal, empresa coligada sageiros, totalizando 51 embarcações. Os rebocadores irão operar no Com- da Vale, está construindo sete navios, plexo de Tubarão, no Terminal Marítimo sendo cinco portacontêineres e dois nade Ponta da Madeira (MA), no Terminal vios para transporte de bauxita. As encoda Ilha Guaíba – TIG (RJ) e nos portos de mendas foram feitas ao Estaleiro Ilha S/A Vila do Conde e Trombetas, ambos no – EISA, localizado na Ilha do Governador Pará. Os catamarãs, por sua vez, farão o (RJ), e somam R$ 700 milhões. transporte de empregados da Vale que Vale : (21) 3814-4477 trabalham no Terminal da Ilha Guaíba

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Maﬁ fornece tratores e implementos à Multirio

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Cinco máquinas e quatro carretas entram em operação no próximo mês de novembro

Equipamentos substituem caminhões nas operações portuárias

Maﬁ do Brasil fechou, no início do mês de agosto, um contrato para fornecer cinco tratores para a Multirio, terminal de contêineres pertencente ao Grupo Multiterminais instalado no Porto do Rio de Janeiro. Os equipamentos, modelo MT 25/30YT, foram especialmente desenvolvidos para operações portuárias, atingem a velocidade máxima de 50 km/h e têm capacidade para tracionar na quinta roda de 25 a 30 toneladas e até cem toneladas quando tracionada uma carreta. O valor do acordo não foi revelado. Segundo o diretor de Operações da Mafi, Claudio Carmargo Penteado, os equipamentos substituirão os caminhões, usualmente utilizados para as movimentações portuárias, e entram em operação no próximo mês de novembro. “Mostramos que os tratores são as máquinas apropriadas para esse tipo de operação,

em que arranque e frenagem são executados várias vezes ao dia. Eles são específicos para a manipulação de todos os tipos de chassis de contêineres, inclusive o sistema multitrailler”, diz. Embora não revele números, o executivo considera que a aplicação dos tratores terminais tem várias vantagens, entre elas a redução de custos com manutenção de disco de embreagem, uma vez que são equipamentos hidramáticos, e também com trocas das pastilhas de freios, já que os tratores foram desenvolvidos para operações robustas. Economia de combustível também é uma qualidade destacada. E ainda há outros diferenciais. De acordo com Penteado, a durabilidade dos caminhões rodoviários, quando aplicados em operações portuárias, é de dois anos, enquanto os tratores trabalham por até dez anos, devido a

seus perﬁs de aço e solda reforçados. O conforto do motorista também foi pensado. “As máquinas têm um banco com suspensão especialmente desenvolvida para absorver impactos. Além disso, há vidro por toda a cabine, o que permite a visualização das operações em 360º, e o volante possui direção ajustável”, diz. Quanto ao acesso às ruas nos pátios de contêineres, o diretor de Operações salienta que os tratores facilitam as manobras, uma vez que possuem raio de giro de seis metros. Além dos tratores terminais, a Multirio também adquiriu quatro portacontêineres da Paletrans Carretas, empresa pertencente ao Grupo Unihold, sócia da Maﬁ do Brasil. Penteado diz que são implementos tradicionais, com dois eixos e capacidade para um contêiner de 40 pés ou dois de 20 pés, que entram em operação juntamente com os tratores, em novembro. O executivo, porém, revela que já há um trabalho conjunto entre as empresas com o objetivo de fornecer ao mercado um implemento customizado para operações portuárias. “Há dois meses estamos realizando testes com uma carreta equipada com uma balança e que possui apenas um eixo”, anuncia. De acordo com o diretor, a fase de estudos deve durar mais seis meses, por isso ainda não é possível divulgar números operacionais comparativos às tradicionais carretas. Ele garante, contudo, que a novidade reduzirá os custos de produção e diminuirá os custos, por exemplo, com o consumo de pneus. Mafi: (11) 3045-1460 Multirio: (21) 3095-6800

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Azul Cargo inaugura unidades e planeja cargueiros Aeronaves dedicadas devem começar a operar no próximo ano

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Azul Cargo – unidade de logística da Azul Linhas Aéreas – comemorou no ﬁnal de agosto um ano de operação e inaugurou mais uma unidade na cidade de São Paulo, a terceira aberta num intervalo de menos de um mês, ao lado das lojas de Cuiabá e Goiânia. O local, próximo ao Aeroporto de Congonhas, funciona como ponto de coleta e distribuição de encomendas na capital paulista. Vale lembrar que o município possui mais dois pontos de atendimento, localizados nos bairros de Santo Amaro e Lapa. A companhia aproveitou a oportunidade e anunciou seu novo serviço, o Azul Cargo 10. A Azul Cargo começou a operar em agosto do ano passado, atendendo inicialmente ao transporte de carga expressa entre os aeroportos de Viracopos, Fortaleza, Recife e Salvador. As novas lojas chegam para reforçar o

Empresa já atinge 2.200 cidades no país

serviço de carga da companhia que, durante este período, já contabiliza 2,5 milhões de quilos transportados, 272.586 volumes, oito mil clientes atendidos em 2.200 cidades. Alguns dos centros de distribuição da Azul Cargo foram abertos recentemente em torno das cidades de Campinas, Jundiaí, Valinhos, Americana e Indaiatuba, no interior de São Paulo. Juntamente com a loja do Terminal de Cargas do Aeroporto de Viracopos, principal hub da empresa, esses pontos de captação e distribuição são responsáveis por 60% das vendas e entregas de remessas expressas da empresa. A expectativa é de que apenas a loja da capital paulista gere um crescimento de 10% na receita total da unidade de negócios. Maria Fan conta que a meta é chegar ao ﬁnal do ano com 3.500 municípios atendidos, o que representa cerca de 90% do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro. Atualmente, as cidades aten-

didas pela Azul Cargo abrangem 70% do PIB do país. “Até o final de 2010 esperamos passar de 26 para 50 lojas”, ressalta a gerente. De acordo com o vice-presidente Operacional da Azul, Miguel Dau, a companhia já é a maior transportadora de cargas domésticas do Aeroporto de Viracopos, em Campinas (SP). “Somos responsáveis por 40% das movimentações”, diz. Ao todo, o segmento de carga já contribui com 3% da receita total da empresa. A unidade de negócio da Azul Cargo utiliza o espaço disponível dos porões das 21 aeronaves Embraer, modelos 190 e 195, que compõem a frota da empresa. Cada avião pode transportar, em média, 1.200 quilos de carga por voo. Além da nova unidade em São Paulo, a Azul Cargo inaugurou novas lojas nas cidades de Cuiabá e Goiânia. A primeira, aberta em julho, fica no novo Terminal de Cargas da Infraero, inaugurado oficialmente na mesma ocasião. Já a de Goiânia foi inaugurada dia 11 de agosto e está situada em frente ao aeroporto de Santa Genoveva. Segundo Maria Fan, inicialmente a operação em Cuiabá incluirá apenas entregas locais, mas em breve a cidade também será atendida com todos os serviços da empresa. Já a unidade goiana conta com estrutura para realizar coletas e entregas de cargas e encomendas na capital e nas cidades do interior do estado. A companhia aérea opera atualmente com três voos diários diretos da capital do estado de Goiás para Viracopos, em Campinas (SP). Do terminal paulista, as cargas podem ser enviadas para outros 19 aeroportos de destino.

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Planos Dau adianta alguns projetos que estimulam a expansão do segmento de carga na companhia. “Estamos analisando o mercado e a economia brasileira para introduzirmos aeronaves cargueiras”, salienta. O executivo informa que o modelo dos aviões ainda não foi deﬁnido. A tendência é que os equipamentos, no mínimo três, iniciem as operações no próximo ano. O executivo faz um lembrete: “Não queremos ser uma empresa internacional de carga.” Outro projeto, este com início deﬁnido para o dia 13 de setembro, estabelece a transferência de cargas do Aeroporto de Congonhas para Viracopos utilizando os porões dos ônibus que transportam os passageiros da companhia. Ao todo, serão 11 frequências diárias.

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O início das operações no aeroporto de São José dos Campos (SP) também amplia a unidade de cargas. Isso porque as aeronaves utilizadas a partir da cidade do Vale do Paraíba com destino a Belo Horizonte e Curitiba, destinos inicialmente atendidos, terão parte de seus porões ocupados por carga. Joinvile (SC), município recentemente incluído na malha, também contribui para o crescimento do setor.

O novo serviço O Azul Cargo 10 tem como meta atender a clientes que precisam que a encomenda ou documento seja entregue até as 10 horas da manhã do dia seguinte ao envio. Por enquanto, é possível utilizar o serviço nos despachos das lojas da Azul Cargo de

Campinas, Indaiatuba, Americana, Jundiaí, Vinhedo, Sorocaba e São Paulo, no estado de São Paulo; Curitiba, Maringá e São José dos Pinhais, no Paraná; Itajaí e Navegantes, em Santa Catarina; Porto Alegre, no Rio Grande do Sul; Vitória, Vila Velha, Cariacica e Serra, no Espírito Santo; Campo Grande, no Mato Grosso do Sul; e Goiânia, em Goiás. Para que a entrega seja realizada no prazo estabelecido pelo serviço, há sempre um horário limite para a coleta ou despacho que varia de loja para loja. Em Viracopos, por exemplo, uma encomenda pode ser despachada pelo Azul Cargo 10 até as 19h45 para ser entregue em Cuiabá ou Campo Grande na manhã seguinte. Azul Cargo: (11) 4134-9890

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Randon apresenta números semestrais Empresa fechou o período com receita líquida consolidada de R$ 1,7 bilhão

Randon Implementos e Participações encerrou o primeiro semestre de 2010 com uma elevação de 48,7% em sua receita bruta, em comparação com os primeiros seis meses do ano passado, totalizando R$ 2,58 bilhões. No período, a receita líquida consolidada foi de R$ 1,7 bilhão, superior em 46,9% ao apurado no primeiro semestre de 2009. O Ebitda teve um avanço ainda maior, de 76,2%, passando para R$ 254,6 milhões. A companhia também anunciou a revisão das estimativas para o ano, que deverá fechar com receita bruta de R$ 5 bilhões, receita líquida consolidada de R$ 3,4

bilhões, exportações de US$ 220 milhões e investimentos da ordem de R$ 200 milhões. De acordo com o diretor Corporativo e de Relações com Investidores da empresa, Astor Milton Schmitt, o mercado doméstico continua sendo o principal responsável pela alta performance da Randon e suas controladas, embora o ritmo de negócios nas exportações também tenha sido intensiﬁcado nos últimos meses. Ainda segundo o executivo, as exportações representaram 11,9% da receita líquida consolidada do primeiro semestre de 2010, contra 13,8% do mesmo período de 2009, acumulando US$ 112,5 milhões – contra US$ 72,9 milhões no mesmo semestre de 2009. No portfólio de vendas, as linhas de produtos relacionadas à infraestrutura, construção civil e serviços têm registrado avanço.

Trimestral No segundo trimestre, os resultados conﬁrmaram a tendência positiva. A receita bruta cresceu 52,5% e totalizou R$ 1,4 bilhão, enquanto o lucro bruto chegou a R$ 228,7 milhões, representando 24,9% da receita líquida consolidada, 58,9% a mais em relação ao segundo trimestre

de 2009. A receita líquida consolidada foi de R$ 918,5 milhões, aumento de 48% em relação ao mesmo período do ano passado. Já as vendas consolidadas para o exterior no segundo trimestre de 2010 somaram US$ 64 milhões, crescimento de 65,5% sobre o segundo trimestre de 2009. De maio a junho deste ano, foram contabilizados R$ 38 milhões em investimentos consolidados, entre os quais o processo de implantação do novo software integrado de planejamento de recursos corporativos, o ERP, com o objetivo de suportar o crescimento e o projeto de internacionalização da Randon e suas controladas. “A integração dos processos de negócios é fundamental para facilitar a sinergia entre as empresas do grupo”, diz Schmitt. Já no semestre, um dos destaques foi o fechamento do contrato de fornecimento de vagões com a MRC Soluções em Logística Ferroviária, integrante do grupo japonês Mitsui & Co Ltd. O negócio consiste no fornecimento, pela Randon, de até 1.150 vagões do tipo Hopper, para o transporte de grãos. Para o diretor, a empresa vem sendo reconhecida pelos vários públicos, por meio de novos negócios, de premiações ou pelos próprios resultados, que, no semestre, reposicionam os indicadores da companhia em seu patamar histórico, passado menos de um ano do auge da crise financeira. “Esta recuperação é um atestado concreto da velocidade de adaptação da Randon e reafirma sua liderança no mercado de implementos comerciais, com soluções completas em sua gama de produtos”, afirma. Randon: (54) 3209-2000

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Pela segunda vez, Carrefour adota voice-picking Já utilizado no CD em Osasco, serviço de comando de voz é implementado também no CD do Rio de Janeiro

ID Logistics, operadora logística do Carrefour, acaba de implementar no Centro de Distribuição da rede de hipermercados no Rio de Janeiro o serviço de voice picking (VP), fornecido pela empresa de tecnologia Vocollect. O sistema _ que funciona integrado com um software de gerenciamento de estoques (WMS), transmite os pedidos por comando de voz para cada funcionário na separação de pedidos _ já havia sido implantado com sucesso em 2005, na principal unidade logística da rede varejista, o Centro de Distribuição Anhanguera (CDA), localizado em Osasco, na Grande São Paulo. O CDA responde por 50% do volume distribuído pela rede, movimentando uma média de quatro milhões de caixas por mês, estocadas em um armazém de 92 mil m2. Igualmente responsável pelas operações do CD no Rio de Janeiro desde 2003, a ID Logistics propôs a adoção do VP também nessa unidade, como forma de aumentar a capacidade de

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separação de caixas por homem/hora, elevando a produtividade. A intenção é obter resultados tão positivos quanto os alcançados pelo CDA, que, em apenas um ano e meio de operação com a tecnologia, alcançou aumento médio de 25% na separação, 52% na produtividade global e retorno do investimento no sistema em apenas 11 meses. Nicolas Derouin, diretor-geral da ID Logistics, ressalta que a tecnologia de voice-picking é recomendada para CDs com grande volume e variedade de itens para expedição, exatamente por tratar-se de uma solução tecnológica que aumenta os níveis de confiabilidade e produtividade nos processos de separação de pedidos, antes manuais e com papel. Ele explica que, apesar de tecnologicamente sofisticada, a tecnologia de voice-picking é de fácil utilização. Com um receptor de rádio acoplado à cintura (talkman) e ligado a um headset, com fone de ouvido e microfone, o separador recebe os comandos por voz. Através do talkman, o sistema passa para o separador o endereço de picking e a quantidade de cada item a ser separada. Ao chegar ao local e fazer a separação, ele deve confirmar o que e quanto foi separado para que o sistema confirme a operação. É importante ressaltar que a operação somente é validada pelo sistema se a quantidade e o endereço informados pelo separador estiverem corretos. No fim do processo de separação, o pedido é diTecnologia dispensa o uso de listas e deixa o operador recionado para a doca de com as mãos e os olhos livres

expedição, para posteriormente ser enviado à loja que o solicitou. Todo esse processo – tanto o recebimento da mensagem quanto a sua confirmação para o sistema – é realizado por comando de voz, permitindo que os operadores trabalhem sem fazer anotações ou controles em papel, ou seja, ficam com as duas mãos e os olhos livres para atender aos pedidos mais rapidamente e com maior precisão. “O resultado é redução de custos na operação, com aumento de produtividade e qualidade, uma vez que também diminuem os erros de separação e de inventário”, acentua Derouin. A explicação é corroborada pelo gerente de Logística do Carrefour do Rio de Janeiro, Davi Venâncio de Oliveira. Ele acrescenta que a eliminação dos papéis na operação, além de gerar redução de custo no uso e consumo de papéis e impressoras, também torna as tarefas mais simples e com menor risco de erros e avarias durante as movimentações dos produtos. “Em qual operação logística de grande porte não se busca em todos os momentos ganhos de qualidade, organização e produtividade?”, indaga o gerente, detalhando que o Centro de Distribuição do Carrefour no Rio de Janeiro tem nove mil m2 e movimenta uma média de 750 mil caixas por mês. Na opinião do gerente, a implantação do voice-picking nos CDs irá otimizar as unidades, tornado-as mais modernas e produtivas. “A meta é atingir o máximo de produtividade na quantidade de caixas movimentada por homem/ hora”, finaliza o executivo. Carrefour: (11) 3779-6000 ID Logistics: (11) 3809-3400

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Dragagem ﬁnalizada em Rio Grande Canal externo passou para 18 metros, enquanto o interno atingiu 16 m

dragagem de aprofundamento do Porto do Rio Grande (RS), iniciada em agosto de 2009, foi concluída no ﬁnal de julho. Com isso, o terminal passa a contar com 18 metros de calado no canal externo (fora dos Molhes da Barra), cuja profundidade antes era de 14 m, e 16 m no canal interno (entre os Molhes da Barra e píer petroleiro), anteriormente com 14 m. A obra contou com investimento de R$ 196 milhões, sendo R$ 147,5 milhões por parte da Secretaria Especial de Portos (SEP), por meio do Programa de Aceleração do Crescimento (PAC), e R$ 48,5 milhões por parte do estado do Rio Grande do Sul. O serviço foi executado pelo consórcio formado pelas empresas Odebrecht e Jan de Nul. A iniciativa contribui para consagrar Rio Grande como um hub port. Com o aprofundamento, os navios pós-panamax, que já operam no porto e que não utilizavam sua capacidade máxima de carga devido ao calado, poderão completar sua carga, reduzindo, assim, os custos de frete. Além disso, o porto terá condições de se habilitar para captar, concen-

trar e movimentar cargas oriundas da Bacia do Prata, como grãos da Argentina e Paraguai, além de produtos da Bolívia, minério do Mato Grosso do Sul e da Bolívia, madeira do Uruguai e contêineres da Argentina, Uruguai e Paraguai.

Novo guindaste

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No início de agosto, o porto gaúcho recebeu um guindaste sobre rodas da marca alemã Gottwald, modelo HMK 26EG, adquirido pelo operador portuário Vanzin Serviços Aduaneiros, que o aplicará nas movimentações de granéis sólidos. O guindaste possui 340 toneladas e tem capacidade máxima de içamento de cem toneladas, com produtividade média de mil toneladas/ hora. Para operação de granéis sólidos, o guindaste é dotado de um “grab” (garra) com capacidade média de 25 toneladas por ciclo. O novo equipamento possui uma capacidade quase cinco vezes maior do que a dos atuais guindastes sobre trilhos do Porto Novo. De acordo com o superintendente do Porto do Rio Grande, Jayme Ramis, atualmente a Superintendência do Porto do Rio Grande (Suprg) possui cinco guindastes sobre trilhos – dois para 12 toneladas, um para nove toneladas e dois para seis toneladas – que serão desativados até 31 de dezembro deste ano. Dessa maneira, lembra, apenas os guindastes sobre rodas permanecerão em funcionamento, como é o caso desNovo guindaste tem capacidade para içar até cem toneladas te novo e de outros

dois guindastes para cem toneladas que já estão instalados no porto.

Desempenho Os investimentos realizados em Rio Grande trouxeram reﬂexos positivos nos números do primeiro semestre, quando o porto riograndino operou 14.112.520 toneladas, crescimento de 14,8% em relação a 2009. A movimentação foi a maior da história do porto gaúcho para o período referente aos seis primeiros meses do ano. Até então, o recorde era de 2008, quando no mesmo período foram importadas e exportadas 13.325.400 t. Os embarques foram responsáveis pelo maior volume, 9.225.920 t, com alta de 4,5%. Já os desembarques se destacaram pelo crescimento de 12,2%, atingindo 4.883.933 t. Por segmento de carga, todos os setores registraram incremento: granel sólido (16,7%), carga geral (16%) e granel líquido (5%). A movimentação de contêineres também cresceu, com aumento de 7,2%, totalizando 315.290 TEUs, contra 293.954 TEUs obtidos no primeiro semestre de 2009. Outro setor que teve alta foi o de embarcações, que contabilizou 1.602 unidades (5,6%). A cabotagem alcançou o maior crescimento, 51,9% (310 embarcações), seguida pela navegação interior (4,6%). Apenas as embarcações de longo curso registraram índice negativo (-6,8%). Para o superintendente, os números apontam que o ano deverá fechar com uma movimentação próxima dos 30 milhões de t, ultrapassando a marca histórica de 26,7 milhões de t obtida em 2007.

Porto do Rio Grande: (53) 3231-1366

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Ernst & Young anuncia aquisição da Sargas Compra faz parte da estratégia de reforço da empresa na área de supply chain

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Ernst & Young anunciou, no dentro da empresa nos próximos dois são muito longos, não teremos proinício de agosto, a compra da anos. Hoje, ela representa entre 20% e blemas em terminá-los em função Consultoria Sargas, especiali- 22% dos negócios de consultoria. Con- da incorporação”, disse a executiva. zada em projetos na área de supply tudo, o executivo não revelou o quanto Já Lacerda destacou que os clientes chain management. Os valores da cada especialidade representa den- estão recebendo a notícia de forma transação não foram revelados, mas tro dos negócios globais da empresa, bastante positiva. a empresa divulga que a aquisição faz que além da consultoria possui como Demanda aquecida parte de sua estratégia global de reforço da De acordo com os exeárea de supply chain, cutivos, depois de uma que alavancará as sifreada em decorrência da nergias dos projetos decrise, os investimentos resenvolvidos pela Sargas tornaram com força total com as especialidades ao setor, principalmente da Ernst, principalmenno Brasil, onde está havente nas partes fiscal e trido muita consolidação de butária, muito ligadas empresas e um movimenaos projetos de infraesto de companhias brasileitrutura logística, como ras comprando operações os de desenho de redes no exterior e procurando de distribuição. reestruturar suas cadeias Com a compra, a logísticas lá fora, o que equipe da Sargas, comtem gerado muita demanposta por 15 pessoas, foi da por novos projetos. “O incorporada ao quadro mercado está aquecido em da Ernst & Young e seus vários setores, desde os dois principais executiHenrich, Aline e Lacerda: consultoria manteve equipe da Sargas mais de base, como infravos – Aline Ribeiro e Leonardo Lacerda – assumem como diretores pilares as especialidades de auditoria, estrutura, até a ponta do varejo virtual, ou seja, a demanda está indo em todas executivos da área de consultoria em Sup- impostos e transações corporativas. ply Chain, trabalhando sob o comando Segundo Henrich, a Sargas traz as direções. E os investimentos globais de Daniel Henrich, sócio-líder dessa área um conhecimento profundo de seto- em supply chain têm um foco grande na companhia. res como mineração, petróleo e bens no Brasil, o que nos dá perspectivas “Esta aquisição faz parte de uma de consumo com entregas altamen- bem interessantes de crescimento”, estratégia de crescimento mais abran- te fracionadas, além da indústria de afirma Lacerda. Mesmo tendo ainda pouquíssimo gente da Ernst no SCM e foi crítica operadores logísticos, que complepara nós, pois contribui com nossas menta a especialização da Ernst em tempo, a parceria EY-Sargas já tem renpráticas fiscais globais e também no varejo e outras indústrias ligadas a dido várias consultas de projetos, senBrasil”, afirmou Henrich, informando serviços internacionais de importado que dois já estão fechados, um no segmento de bens de consumo e outro que, como parte deste reforço no seg- ção e exportação. mento, a Ernst promoveu cerca de 70 Aline Ribeiro informou que os na indústria de operadores logísticos, novos sócios na área de supply chain contratos da Sargas continuarão sen- havendo ainda um terceiro, em vias de no último ano. do tocados pela equipe da antiga fechamento, na indústria pesada. O executivo coloca que tem como empresa pelos próximos meses, por Ernst & Young: (11) 2573-3000 missão quadruplicar a base de SCM questões contratuais. “Como não

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unidade do Grupo Columbia em Santos (SP) adquiriu em regime de locação um novo equipamento, a ﬁm de melhorar seus índices de produtividade operacional. Importado da Finlândia, o ML1612R é um guindaste autopropulsado com lança telescópica com dois estágios, capaz de elevar cargas de até 16 toneladas e com um centro de gravidade de 1.200 mm do garfo. Compacto, o equipamento pode entrar por completo em contêineres. O guindaste já está em operação e a empresa comemora o seu desempenho. Dados da companhia dão conta de que a novidade proporciona um ganho operacional de 50% em relação

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aos métodos convencionais. Os números absolutos não foram revelados. Segundo o diretor de Negócios e Operações da Columbia, Marcelo Brandão, os acessórios da máquina permitem a movimentação de vários tipos de carga, como, por exemplo, bobinas de aço, caixas e maquinários. “Este é um equipamento pioneiro no Brasil. Com ele, a Columbia irá melhorar o desempenho operacional de alguns de seus clientes com este tipo de demanda, como retirada das cargas soltas, desovas de contêineres, movimentações e carregamentos”, diz. De acordo com o tipo de garra utilizada, é possível, ainda, a movimentação de tarugos de metal, caixas, bobinas de aço

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Columbia coloca em operação novo guindaste

e alumínio. Com garfos, o equipamento também é capaz de operar contêineres vazios, realizando o empilhamento de até três equipamentos. Ainda segundo a empresa, com a cabine móvel colocada na sua posição rebaixada, o guindaste consegue carregar um contêiner de até 40 pés a partir do back-end (parte de trás), reduzindo tanto os danos aos produtos como ao assoalho e paredes dos contêineres. Columbia: (11) 3305-0999

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Exata reassume logística da L’Oréal em São Paulo Companhia já manipula cerca de 150 toneladas por dia de produtos acabados e insumos

Exata Logística retomou, no início do mês de julho, as operações de recebimento, armazenagem e expedição dos produtos acabados e insumos para abastecimento da fábrica da L’Oréal. As operações haviam sido suspensas em 2006 devido ao reposicionamento da companhia de cosméticos frente à crise. O tempo de contrato do atual acordo não foi determinado. Segundo o diretor-geral da Exata Logística, Maurício Pastorello, a empresa centralizará as operações de armazenagem externa. “Vamos atuar como um estoque regulador da planta e do centro de distribuição (CD) da L’Oréal. Diariamente, será enviada ao nosso CD de São Paulo a produção e,

à medida que for solicitado, faremos a expedição dos produtos até o armazém do cliente no Rio de Janeiro”, conta. Hoje, a Exata já movimenta cerca de 150 toneladas de produtos por dia, volume 30% superior àquele computado em 2006. Ao todo, diz o executivo, das 20 mil posições-palete disponíveis no CD da empresa, três mil atualmente são ocupadas por itens da L’Oréal. “A tendência é que, até o ﬁnal do ano, essa ocupação suba para cinco mil posições-palete”, revela. Pastorello destaca alguns diferenciais da operação. De acordo com ele, a proximidade com a fábrica do cliente – cerca de quatro quilômetros – contribui para a agilidade e ﬂexibilização das

operações. Além disso, o horário de recebimento e expedição estabelecido no CD, das 6 h às 22 h, possibilita o pronto atendimento às demandas do cliente. As iniciativas reforçam a participação da indústria de cosméticos no faturamento do CD da Exata em São Paulo. “Hoje, esta operação já responde por aproximadamente 10% do faturamento mensal da unidade”, calcula. Para o ﬁnal do ano, anuncia Pastorello, a expectativa é que as movimentações realizadas em cinco meses para a L’Oréal respondam por 5% do faturamento do CD, estimado em R$ 15 milhões. Exata Logística: (11) 2133-8700

IBG investe em cilindros de transporte Equipamentos têm capacidade maior de estocagem, contribuindo para a redução do frete

Indústria Brasileira de Gases (IBG) investiu US$ 4 milhões a ﬁm de otimizar a distribuição de seus produtos, argônio e nitrogênio. O trabalho consistiu na aquisição de 14 mil cilindros de alta pressão – com capacidade para 300 bar – empregados no transporte. Os equipamentos vêm para somar-se aos 70 mil cilindros, estes com capacidade para 200 bar de pressão, já utilizados pela companhia. O presidente da IBG, Newton de Oliveira, conta que a iniciativa ampliará o volume transportado por veí-

culo. Ele explica que, anteriormente, as carretas da empresa carregavam 400 cilindros com quatro mil m³. Agora, aﬁrma, devido aos novos cilindros, o mesmo veículo transportará seis mil m³. A medida também contribuirá para a redução dos gastos com fretes, que representam 20% do custo total do produto. Ele exempliﬁca. “Em 2009, nosso custo foi de US$ 3 milhões. Este ano, queremos reduzir em 10% este valor”, diz. Sem revelar prazos e vinculando o resultado ao cenário mercadológico, o executivo diz que a meta é reduzir esse custo em 50%.

Para prestar suporte à logística, a empresa também investe em sua área operacional. Localizada em Jundiaí (SP), a unidade conta com dois mil m² de área e vem recebendo melhorias, como a mudança de equipamentos criogênicos de compressão e instalação de tubos e acessórios. As iniciativas deixam Oliveira otimista. O executivo não revela os números consolidados, mas informa que o objetivo é chegar ao ﬁnal do ano com crescimento de 25%. IBG: (11) 4582-8534

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Águia Sistemas inaugura fábrica de elementos estruturais Equipada com tecnologia de ponta, produção da nova unidade poderá chegar a 2.900 toneladas mensais

fraestrutura e equipamentos foram investidos recursos da ordem de R$ 11 milhões. “A linha de produção é 100% automática, possibilitando produtividade de 1.000 kg/homem/ hora e set-up de apenas 20 minutos”, justiﬁca. O diretor-presidente detalha que são equipamentos de conformação a frio e solda mig que utilizam tecnologia considerada uma das mais modernas do mundo. Na opinião do executivo, o principal atributo do processo produtivo, entretanto, está na precisão do comprimento das peças e das medidas da seção transversal, uma vez que, segundo explica, qualquer pequena diferença nas medidas pode inviabilizar instalações com tolerâncias mais exigentes. “Além da produtividade, considerada

Fotos: Divulgação

Águia Sistemas, empresa especializada na fabricação de equipamentos para movimentação e armazenagem, inaugurou, no último mês de agosto, uma nova unidade fabril. Instalada na área contígua às demais unidades do Grupo, em Ponta Grossa (PR), a nova fábrica tem área construída de 3.100 m² e está abrigando uma linha de produção e pintura de elementos estruturais – basicamente longarinas e vigas – que são utilizados na fabricação de portapaletes, autoportantes e outros produtos da empresa. A fábrica conta, ainda, com uma linha completa de produção de componentes plásticos. Segundo o diretor-presidente da empresa, Rogério Scheffer, entre in-

Fábrica possui linha totalmente automatizada

uma das melhores do mundo, a tecnologia aplicada nos permite fornecer produtos de qualidade com muito mais agilidade.”

Lead Time O diretor-presidente conta que a otimização do atendimento ao cliente, principalmente do mercado externo, foi a principal motivação para a construção da nova fábrica. Há mais de dez anos a empresa exporta para países das Américas do Sul, do Norte, Central (Guatemala, Panamá, Jamaica, República Dominicana) e África (Angola, África do Sul), mas ultimamente vinha enfrentando dificuldades para atender satisfatoriamente à demanda. “Era preciso diminuir o lead time e isso só seria possível com a ampliação da capacidade produtiva. A expectativa é de que, com a nova linha, consigamos intensificar a atuação no mercado externo”, detalha. Para se ter uma ideia, graças à tecnologia dos equipamentos, a capacidade produtiva instalada da nova fábrica pode chegar a 2.900 toneladas mensais de componentes estruturais. Ele acrescenta que todo o processo de idealização da nova planta – que engloba a ideia inicial, projeto, execução e término das obras – ocorreu em 29 meses e foi viabilizado

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pelo desenvolvimento de um produto pela própria empresa. “O produto, cujo perﬁl tem particularidade técnica que permite variação da seção e ótima performance estrutural, é patente da Águia Sistemas”, revela. A empresa conta hoje com 830 funcionários, sendo 14 na nova unidade.

Ecologicamente responsável A Águia Sistemas pertence ao grupo ASA Participações, que congrega empresas com atividades em infraestrutura de logística, reﬂorestamento e produtos químicos, todas instaladas no mesmo local. Em 2003, o grupo investiu R$ 3,3 milhões em uma usina que gera energia a partir da queima de resíduos de madeira da subsidiária Águia Florestal. O investimento per-

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Unidade tem três mil m2 de área construída

mitiu que as outras duas empresas do Grupo – a Águia Química e a Águia Sistemas – também utilizassem essa energia em suas linhas de produção, onde 40 mil litros de óleo térmico percorrem um circuito fechado entre as empresas a 200º C. Além de reduzir

custos, a iniciativa é ecologicamente correta, na medida em que transforma resíduos que seriam descartados em energia para a produção, eliminando um passivo ambiental. Águia Sistemas: (42) 3220-2666

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DHL implementa projeto de rastreamento de cargas Divulgação

Operador está apto para rastrear toda a carga originária dos Estados Unidos

DHL cumpriu a resolução da Administração de Segurança de Transporte (TSA, em inglês) para rastrear toda a carga transportada em aviões de passageiros originários dos Estados Unidos. A exigência da TSA passou a ter validade no início deste mês de agosto. Nos últimos dezoito meses, a empresa investiu no treinamento e credenciamento de rastreadores e supervisores nas suas instalações de rastreamento de carga. O objetivo foi garantir que as três divisões

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da empresa que transportam remessas de carga estejam preparadas para oferecer um serviço seguro. Ainda de acordo com a companhia, a meta é trabalhar para alcançar 100% de capacidade de rastreamento, ao invés de apenas atender à abordagem em etapas, permitida pela TSA. A DHL trabalhou junto com a TSA para identiﬁcar os portais de acesso que lidam com a maioria das cargas. O operador logístico mapeou os portais de acesso da TSA para seus próprios portais, para garantir a cobertura dos locais por meio dos quais ﬂuem os maiores volumes de carga. Segundo o vice-presidente sênior da Airfreight Americas DHL Global Forwarding, Gary Schultheis, a empresa trabalhou para estar preparada e cumprir com a resolução, formando uma parceria com a TSA logo de início para garantir que não houvesse impacto nos níveis de serviço. O vice-presidente de operações da DHL Express EUA, Jack O’Neill, também comemora a iniciativa. “Ao fazer investimentos inteligentes em tecnologia inicial

e no desenvolvimento do nosso próprio software proprietário, aprovado pela TSA, e formar uma rede de todas as máquinas de rastreamento para oferecer coleta e reporte de dados centralizados, estamos na melhor posição da indústria”, diz. As divisões Express e Global Forwarding da DHL atuaram como defensoras do programa de instalações credenciadas de rastreamento de carga (CCSF) da TSA, ajudando a agência na assistência a expedidores em busca de credenciamento. A divisão de Global Forwarding ofereceu sessões de treinamento para clientes dos setores automotivo e das Ciências da Vida, que buscavam se tornar rastreadores credenciados. A divisão de Global Mail da DHL também está em conformidade com as exigências nacionais e internacionais de rastreamento. Todas as unidades de negócios da DHL estão utilizando a tecnologia de rastreamento e busca física aprovada pela TSA. DHL: (19) 3206-2200

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Risco reduzido Target Brasil assume Gerenciamento de Risco da Petrobras Distribuidora

Latina – a Target desenvolveu um projetopiloto no terminal da Petrobras em Betim (MG), chamado projeto CIAM – Centro Integrado de Apoio ao Motorista –, tendo como resultado o registro de zero acidente no período de seis meses. Maciel explica que a principal mudança que ocorrerá neste novo contrato em relação ao que a BR mantinha com outra empresa de GR é que, agora, o foco será deslocado dos roubos e desvios de carga para a redução de acidentes, com atuação preventiva e não reativa. “Nós continuaremos atuando também no roubo e desvio de cargas, que são até mais simples de gerenciar, mas agregaremos uma nova variável, que é a prevenção de acidentes, com foco no condutor”, diz Maciel. “Faremos uso de uma série de ferramentas incorporando tecnologia, avaliação, treinamento psicológico de motoristas, entre outras, qualificando o risco da viagem antes mesmo de ela começar”, continua o executivo, explicando que serão adotadas rotinas que visam a disciplina operacional. A meta é reduzir em 50% a ocorrência de acidentes até o final de 2011. “Muitas companhias ligadas ao setor – como operadores, transportadores, gerenciadores de risco e seguradoras – descobriram que estavam muito preocupadas com a questão dos roubos, quando na verdade o grande prejuízo, seja de imagem, de produtividade ou financeiro, estava nos acidentes. Quando se analisa a carteira de seguros, se observa que, para cada real que se gasta com o roubo, dez são perdidos com os acidentes”, reafirma o presidente da Target. “Parte do trabalho é reduzir os custos, mas isto é consequência de um melhor gerenciamento, e não o foco principal.” Divulgação

Petrobras Distribuidora (BR) assinou, em junho, contrato com a Target Brasil pelo qual esta passa a ser a responsável pelo gerenciamento de risco (GR) de todas as operações de distribuição da empresa, nos modais rodoviário, ﬂuvial e marítimo. As operações tiveram início em 1º de agosto e o acordo tem a duração de cinco anos e valor total de R$ 140 milhões ao longo do período. O trabalho envolve a gestão de cerca de 250 transportadoras cadastradas na BR e abrange perto de oito mil viagens por dia em todos os modais, sendo a maioria no rodoviário. A Target Brasil é resultado da jointventure entre a empresa argentina Target – Tecnologia Aplicada ao Risco e à Gestão do Transporte – e a brasileira Haztec Tecnologia e Planejamento Ambiental. A Petrobras já é cliente da empresa desde 2005 para as operações na Argentina, onde, em seis anos de atuação, conseguiu reduzir os índices de sinistros da BR em 90%, sendo que nos últimos cinco não houve nenhum acidente fatal, segundo informou o presidente da Target Brasil, Javier Maciel. Antes do fechamento deste contrato no Brasil – que, de acordo com a empresa, é o maior do segmento de GR na América

Operação abrangerá os modais rodoviário, ﬂuvial e marítimo

Segundo dados do IPEA/Denatran, os custos diretos dos acidentes em estradas federais brasileiras superam os R$ 6,5 bilhões anuais. Hoje, a BR Distribuidora detém 42% do mercado de combustíveis do Brasil, o que justifica sua preocupação com a redução de acidentes. “Ela entende que a operação dela não pode resultar em motoristas ou terceiros mortos ou feridos. Criou-se a cultura de que os acidentes são parte do risco da atividade, que não se pode fazer nada, mas nós queremos provar que é possível evitá-los”, diz o executivo. Para tanto, a empresa adota um software de gestão chamado Vectio, que consolida informações, formando o perfil de cada viagem. O trabalho envolve o cadastro dos motoristas com seu perfil psicológico e avaliações periódicas de sua saúde física e mental. As rotas são filmadas e analisadas, bem como é analisado o perfil dos veículos e a tecnologia embarcada em cada um deles. Antes da viagem, é feita uma análise também das condições climáticas na rota. De acordo com essas informações, é tomada uma decisão antes do início da viagem, que pode até não acontecer. De acordo com Maciel, sempre há uma resistência inicial de empresas e motoristas com relação a este tipo de gerenciamento, mas depois eles descobrem que isso vem em seu próprio benefício. “A transportadora descobre que um motorista motivado e descansado é mais produtivo e gera menos risco, o que aumenta os lucros da empresa. O motorista tem mais qualidade de vida, a operação ganha com a redução no desgaste dos pneus e manutenção e a seguradora consegue reduzir o valor das apólices, porque há menos risco. Tentamos mudar o círculo vicioso causado pela avaliação do motorista por produção para outra por produtividade, gerando um círculo virtuoso”, finaliza o executivo. Petrobras Distribuidora: (21) 3876-4856 Target Brasil: (21) 3031-2001

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CROSS-DOCKING • Renato Teixeira é novo gerente corporativo de Recursos Humanos do Grupo Localfrio. Formado em Administração de Empresas pelas Faculdades Integradas de Botucatu (Unifac) e com MBA em Gestão de Pessoas pela Faculdade Sudoeste Paulista (FSP-Avaré - SP), Teixeira tem mais de 25 anos de experiência na área. Iniciou sua carreira na metalúrgica MoldMix, trabalhou 20 anos na Embraer e, nos últimos anos, atuou na Natura Cosméticos e no Grupo Maranhão. O executivo também assume o comando das áreas de Saúde, Segurança, Meio Ambiente e Qualidade, cujas boas práticas renderam à Localfrio as certiﬁcações ISO 9001, ISO 14001 e OHSAS 18001. 0800 164060 • A Vocollect anuncia que Joe Pajer assumiu no início de agosto a posição de CEO e presidente da companhia. O executivo era ex-diretor de Operações da empresa antes de assumir o novo cargo. Roger Byford, co-fundador da Vocollect, continua em seu papel de diretor de Tecnologia e presidente do Quadro de Diretores. Pajer, Mestre em Engenharia Civil e Políticas Públicas pela Carnegie Mellon University, em Pittsburgh, EUA, possui mais de 20 anos de carreira em cargos de executivo sênior em mercados de alta tecnologia. Antes da Vocollect, foi vice-presidente Executivo e gerente-geral da operação Broadband Routing & Switching, da Marconi. +1 412.349.2477 • João Guilherme Araújo é o novo diretor de Projetos do Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS. Engenheiro Químico formado pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), antes de assumir o novo cargo Araújo era diretor de Logística da Ultragaz. Sua experiência proﬁssional inclui passagens por empresas como TNT e Grupo Pão de Açúcar. O executivo substitui Paulo Nazário, que deixou o ILOS para complementar

sua formação acadêmica nos Estados Unidos. (21) 3445-3000 • A ABSA Cargo Airline anunciou em 11 de junho Rodrigo Medel Samacoitz como seu novo diretor Comercial. O executivo é oriundo da LAN Cargo, onde ingressou em 2009 e respondia pela gerência de Vendas em Santiago do Chile. Tendo em sua experiência proﬁssional atuado como gerente Comercial na Guallarauco, como gerente de Exportações da Vinícola Maipo e gerente de Produto da Vinícola Concha Y Toro, todas no Chile, ele é formado em Engenharia pela Pontifícia Universidade Católica do Chile. Medel substitui Felipe Meyer, que deixou a ABSA em 2009. (19) 2138-4400 • Sérgio Vieira dos Santos assumiu, no último mês de julho, a gerência Comercial da Engesystems Sistemas de Armazenagens. O executivo é formado em Administração de Empresas pelo Centro Universitário Moacyr Sreder Bastos, no Rio de Janeiro, e pós-graduado em Marketing pela Universidade Estácio de Sá, também localizada na capital ﬂuminense. Antes de chegar à Engesystems, Santos atuava como gerente Regional Sul, Sudeste e CentroOeste da Bemfam. (21) 3457-9000 • Desde o início de junho a Gerência de Operações da Plimor está sob o comando de Sidiclei André Cé. Há oito anos na transportadora, o novo gestor iniciou sua carreira na unidade de Passo Fundo (RS), na área administrativa; depois, atuou em várias unidades da empresa, adquirindo ampla vivência nas operações da transportadora. Antes de assumir este cargo, sua última passagem foi como gerente da unidade de Pelotas (RS), onde atuava desde 2006. (54) 2109-1000 • O executivo Sérgio Souza assumiu, no início de agosto, a vice-presidência de Tecnologia e Operações (COO) da Zatix, empresa do mercado de rastreamento e

monitoramento de veículos. Graduado em Estatística pela Universidade Estadual de Campinas (Unicamp-SP), com especialização em Gerenciamento de Negócios e Marketing pela Kellogg School of Management (EUA), Souza atua no mercado há 21 anos, com passagens por empresas como Interlife, Visa-Vale – na qual foi responsável pelo start up –, General Electric, Credicard e Pirelli. (11) 3025-0000 • José Melo assumiu, no último dia 12 de agosto, o cargo de CEO da Car System, empresa brasileira de monitoramento e rastreamento de veículos. O executivo é formado em Engenharia pela Escola de Engenharia Mauá e graduado em Comunicação e Marketing, com especialização em Marketing de Serviços, pela Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM-SP). Antes de chegar à Car System, Melo atuava como vice-presidente de Marketing e Vendas da Zatix. (11) 5645-3355 • Roberto Leoncini assume, a partir de 1º de outubro, a direção geral de Vendas e Serviços da Unidade de Negócios da Scania no país. Ele substitui Christopher Podgorski, que assumirá a vice-presidência de Vendas e Marketing da Scania para a América Latina. Leoncini, de 47 anos, é formado em Engenharia Industrial Mecânica pela Universidade Metodista de Piracicaba (SP), com MBA em Gestão Empresarial pela FGV/Universidade da Califórnia (EUA). Iniciou sua carreira na Scania em 1988 e ocupa, até assumir o novo cargo, o posto de diretor de Vendas de Veículos da Scania no Brasil. Já Podgorski, na Scania desde 1998, vai assumir uma das três vice-presidências da montadora para a região, junto com as de Economia e Finanças e a de Produção e Desenvolvimento. Ele é formado em Administração de Empresas com especialização em Marketing pela Fundação Armando Álvares Penteado (FAAP – SP). (11) 4344-9300

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ESTRUTURAÇÃO

Fotos: Divulgação

Crescimento sustentável

Para dar suporte ao crescimento explosivo que vem apresentando desde a sua fundação, há apenas quatro anos, a empresa de vendas diretas Jequiti reestrutura sua logística, com o desenvolvimento de várias ações visando prepará-la para atender ao mercado com qualidade. Entre elas, um projeto de automação de centros de distribuição e outro de previsão de vendas que, embora recente, já reduziu em 24% seu índice de erros

m crescimento de quase três vezes em 2009, sobre o exercício de 2008, e a previsão de crescer 100% este ano em relação ao

ano passado podem ser o sonho de qualquer empresa. Mas podem ser também um pesadelo, caso ela não esteja estruturada para suportar este

desenvolvimento. Foi para evitar as noites mal dormidas que a Jequiti – empresa de vendas diretas de cosméticos e acessórios que já atende hoje a cem mil pedidos/mês em todo o país – tratou de se estruturar para atender a este mercado com qualidade e a custos compatíveis. A empresa percebeu logo que um dos pontos fundamentais dessa estruturação era a operação logística, que lhe permitiria, por um lado, balancear seus estoques de forma a ter disponibilidade de produtos e, de outro, fazer com que esses produtos chegassem mais rapidamente aos clientes, com um índice mínimo de erros. Há apenas quatro anos no mercado e com um índice elevado de lançamentos e promoções, a empresa tinha entre suas principais dificuldades a previsão de demanda, fundamental para ela por vários motivos: primeiro, como as fábricas são terceirizadas, o ciclo de produção é longo, de 120 dias para a previsão inicial e 90 dias para os chamados “pedidos firmes”, a partir de quando aquela primeira previsão não pode ser alterada. Segundo, porque a Jequiti trabalha com o esquema de consultoras de vendas, que captam os pedidos dos clientes e os repassam – via call center ou internet. Ocorre que esses pedidos só são aceitos pelo sistema se o produto estiver disponível em estoque. Com 150 mil consultoras espalhadas pelo Brasil, é fácil perceber o quanto a falta de um produto em estoque representa em perda de venda para a empresa. “Em um segmento agressivo, em que uma venda perdida signiﬁca perder espaço para a concorrência, vimos que, ou nos estruturávamos, ou este crescimento expressivo que vínhamos apresentando não se sustentaria”, conta Fernando Boscolo, diretor de Logística da Jequiti. “Decidimos então projetar um horizonte

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de crescimento até 2014 e, em cima dele, estabelecer planos de ação”, continua, revelando que a empresa espera atingir seu primeiro bilhão de faturamento já em 2013, sendo que para este ano a previsão é fechar em R$ 400 milhões, contra R$ 200 milhões em 2009. Boscolo destaca que cada projeto fez parte de uma estratégia mais ampla, com o intuito de capacitar a empresa para atender, com excelência em serviço e custo, ao agressivo crescimento previsto. “Os projetos foram conduzidos de forma a estruturar informações operacionais, o conhecimento da companhia, e então determinar a melhor malha logística possível do ponto de vista ﬁnanceiro e de atendimento; aprimorar o modelo de previsão de demanda para suportar o crescimento de vendas e o aumento de complexidade gerada pela descentralização logística; e, por ﬁm, revisar as políticas de estoque com base nos desvios da estimativa aprimorada, margens de promoções e de produtos e estrutura de armazéns descentralizada”, enumera o diretor, informando que a empresa investiu, nos projetos todos, mais de R$ 500 mil.

Ponto fundamental A Jequiti trabalha com um modelo muito exposto à previsão de demanda. A previsibilidade é baixa e os históricos ainda são pouco consistentes, devido ao pouco tempo de mercado. As consultoras também são recentes e ainda estão testando a aceitação dos produtos, então o consumo ainda não está plenamente estabelecido. Fazendo por ano 17 ciclos de vendas de 21 dias, a empresa trabalha com um número elevado de SKUs – 450 para cosméticos e mais 200 para nãocosméticos, categoria formada por acessórios, como bolsas, bijuterias e lingerie, entre outros itens. O índice de promoções também é alto, cerca

A Jequiti trabalha com um número elevado de SKUs, além de um alto índice de promoções e lançamentos

de 300 por ano, bem como o de lançamentos, 15 por ciclo de vendas. Com um tempo de atendimento de pedidos pelos fabricantes terceirizados de 120 dias, com entregas em média em 90 dias, era fundamental para a Jequiti ter um modelo robusto e conﬁável, com índices de erros reduzidos. “O objetivo do projeto era criar uma ferramenta que nos ajudasse nessa previsão e nos desse tranquilidade para fazer o planejamento mais básico no automático e analisar e intervir apenas no que é mais crítico”, conta o diretor da Jequiti. Ele acrescenta que, antes, a empresa trabalhava com um processo inteiramente manual, feito em planilhas Excel. “Tínhamos que olhar para tudo simultaneamente, sem tempo para nos ater aos detalhes mais críticos.” Dentro das três categorias de demanda da empresa, o baseline – que são itens que se vendem normalmente, sem promoções –, a venda promocional e a venda de lançamento, as duas últimas são as mais críticas e cujo comportamento é mais difícil de prever. “O que ﬁzemos foi criar modelos matemáticos que explicassem a venda em cada uma dessas categorias, para que, por exemplo, o baseline pudesse ter o sistema fazendo a previsão automaticamente, sem tanta interferência humana. E criar tam-

bém modelos para o promocional e os lançamentos, de modo a obter parâmetros para uma previsão mais assertiva”, resume. O projeto, desenvolvido em parceria com o ILOS – Instituto de Logística e Supply Chain, começou no ﬁnal de 2009 e foi entregue em abril desse ano. No início, ele foi testado sobre dados de vendas já realizadas pela Jequiti, utilizando dados dos anos anteriores e comparando o que a ferramenta previa com o efetivamente realizado. Depois, a ferramenta começou a rodar em paralelo com o método anterior e, agora, quando acompanhou efetivamente um ciclo completo de vendas, começa a rodar sozinha. Os números iniciais mostram que a ferramenta conseguiu reduzir o Mape (Mean Absolute Percentual Error, índice que mede a acurácia da previsão de vendas) da Jequiti de 59% para 35%, sendo que a média do setor é de um Mape em torno de 38%. “Ou seja, mesmo ainda não estando consolidado, o projeto já nos deu um resultado muito animador. Com essa evolução na previsão de demanda, esperamos reduzir ainda mais nosso corte de vendas e aumentar nosso giro de estoques. Em 2008 nosso índice de cortes chegava a 10%. Com melhorias no processo de gestão de

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estoques e processo de planejamento de produção, atingimos hoje um índice de 2%. Nosso objetivo agora, com a nova ferramenta, é buscar excelência, com índices de corte abaixo de 1%”, aﬁrma Boscolo.

Estruturado e flexível De acordo com Fernando Paiva e Diego de Souza, consultores do ILOS encarregados do projeto da Jequiti, a ferramenta a ser criada para a previsão de vendas tinha que ser, ao mesmo tempo, estruturada e flexível, já que o ambiente dentro da empresa é muito dinâmico e algumas variáveis foram mudando durante o processo. O projeto foi dividido em três grandes módulos, como explica Souza: “Primeiro, avaliamos a estrutura de dados atual da empresa e fizemos análises iniciais de padrões de comportamento de demanda. No segundo passo, testamos modelos matemáticos para cada tipo de venda (baseline, promocional e lançamentos) e elegemos os mais aderentes. Finalmente, no terceiro módulo incorporamos estes modelos à ferramenta de previsão.”

A primeira providência tomada pelo ILOS, a organização dos dados, foi difícil, pois como já foi dito eles estavam separados em diversas áreas e, além disso, não estavam estruturados para a ferramenta. “Queríamos, por exemplo, saber o que era brinde e o que era efetivamente demanda e essa informação ou não estava disponível, ou estava espalhada. Então, uma parte grande de nosso trabalho consistiu em fazer o pré-tratamento dos dados, aplicando um ﬁltro inicial de informações, para deixá-los do jeito que a ferramenta precisava”, explica Souza. Ele conta que, como muita coisa ia acontecendo durante o processo, o ILOS procurou partir do que já estava razoavelmente estruturado, tentando ver se aquela informação era estável ou não. “Tudo foi colocado dentro da ferramenta, para que os analistas tivessem à sua disposição toda a informação possível sobre cada categoria, cada produto e os comportamentos, permitindo uma visualização completa, que não havia antes. No ﬁnal, acabamos enxergando várias possibilidades no processo em si, e

Diariamente, a Jequiti expede cerca de sete mil pedidos

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moldamos simultaneamente a ferramenta e o próprio processo”, ressalta o consultor. Todos estes cuidados foram fundamentais para garantir a integridade do sistema, dando a ele maior ﬂexibilidade. “Como a Jequiti ainda é uma empresa em fase de amadurecimento, seria complicado programar uma ferramenta mais integrada com o sistema. Daí a opção pelo Excel, que pode servir futuramente como modelo para um módulo programado dentro do ERP”, continua Paiva. Assim que as informações foram sendo estruturadas, eles começaram a tentar dividir o grande “bolo” de dados nas três categorias de vendas. Dessa forma, todo o tipo de informação que era relevante para elas era analisado e acrescentado.

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A ferramenta de previsão tinha que ser ao mesmo tempo estruturada e ﬂexível, pois o ambiente na Jequiti é muito dinâmico

A do baseline foi mais fácil, pois estava mais madura; já nas promoções, tentou-se analisar tudo o que era praticado, para dividi-las em grandes categorias de promoção e medir suas influências na deman-

da. Por exemplo, diferenciar o que é desconto simples e o que é desconto casado – do tipo compre A e ganhe B. “Como a venda promocional é um processo de menor previsibilidade, o grande objetivo foi identificar qual variável alavancava qual tipo de promoção. Assim, testamos matematicamente qual era o impacto de cada uma”, continua Souza. Foram levantadas todas as variáveis que influem umas nas outras, já que uma promoção num perfume tem um impacto diferente que uma em um batom, por exemplo. Foi feito então um filtro de variáveis que melhor explicavam o comportamento e isso foi testado matematicamente. Já a criação do modelo para os lançamentos foi mais desaﬁadora, pois a capacidade do modelo de prever o

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ESTRUTURAÇÃO

Automação dos CDs faz parte da estratégia logística

Divulgação Knapp

omo parte da estruturação de seu supply chain, a Jequiti investiu cerca de R$ 3,5 milhões em uma linha automatizada de separação de pedidos em seu CD de Osasco. Instalada em 2009, a linha já passa por uma ampliação de capacidade, que sobe de 600 caixas/ hora para 800 caixas/hora. “A ﬂexibilidade para acompanhar o crescimento da empresa era uma das premissas deste projeto, dado o crescimento que a Jequiti vem apresentando”, conta Márcio Schilling, gerente Comercial da Knapp Sudamerica, empresa especializada na instalação de linhas automáticas, responsável pelo projeto. Segundo o diretor de Logística da Jequiti, a implantação foi fundamental para que a empresa pudesse dar conta de atender ao volume de pedidos atual. “Imagine que, antes, tínhamos uma linha manual, com capacidade para separar dois mil pedidos/dia. Hoje, conseguimos fazer com qualidade sete mil pedidos/dia, podendo chegar a até 12 mil pedidos. Sem contar que a qualidade na separação aumentou drasticamente. O índice de erros caiu de cerca de 6% para 0,5%”, comemora Fernando Boscolo, acrescentando que está nos planos da empresa instalar linhas semelhantes

nos três novos centros de distribuição que a empresa pretende abrir até 2014. Schilling explica que, além do aumento de capacidade, a linha ganhou também mais tecnologia, com a instalação de um sistema Pick to Light para as linhas de alto giro. “A Jequiti queria flexibilidade em todos os sentidos, tanto para ampliar capacidade como para agregar novas tecnologias sempre que necessário. É o que estamos fazendo, e o Pick to Light começa a operar agora em setembro.” Hoje, a linha trabalha com dois tamanhos de caixas – pequeno e grande – e as modificações permitirão à empresa trabalhar com novos tamanhos, para acomodar melhor os pedidos e evitar desperdícios. O sistema funciona por meio de bandejas, sobre as quais são colocadas as caixas, com braços de separação em linhas divididas para alto, médio e baixo giro. Antes, o alto giro era separado em papel. Agora, será feito pelo sistema Pick to Light, e as linhas de médio e baixo giros são separadas por radiofrequência, através de scanners manuais. “O leitor é muito leve e fica preso no pulso do separador, com o scanner no seu dedo, permitindo que a pessoa tenha as mãos livres para fazer o trabalho”, explica Schilling. “Estamos colocando na linha também scanners fixos, para fazer dupla conferência nos itens de alto valor agregado ou outros que o cliente defina. O sistema é todo parametrizável e é possível mudar a toda hora os produtos que necessitam de dupla conferênSistema de scanner preso no pulso, com leitor no dedo, cia”, complementa. permite que o separador trabalhe com as duas mãos livres

Além disso, a linha conta com balanças dinâmicas, que fazem a conferência final dos pedidos separados, evitando a necessidade de 100% de conferência no final. Ela existe, mas não é total, e o sistema também permite parametrizar quais pedidos devem ou não ir para uma conferência final manual. Há no CD dois ciclos fechados, um de bandejas e outro de caixas vazias. As primeiras vão do início ao final da linha e, assim que as caixas são separadas para o shrink (envolvimento em filme plástico encolhível), já é informado ao sistema que as bandejas estão livres, e elas retornam ao início da linha. O mesmo ocorre com as caixas vazias do flow rack (sistema de armazenamento dinâmico), que depois de vazias retornam ao local de origem. Outra modificação feita foi a automação da separação de revistas e outros materiais em papel que seguem para as consultoras, que antes era feita de forma manual e agora está no automático. “São itens de alto giro. Por exemplo, além dos catálogos, em cada pedido é colocado o roda-roda, aquele cupom que é enviado às promotoras para que elas participem de um sorteio durante o programa do Sílvio Santos. E o volume é muito alto”, diz Márcio Schilling. Boscolo explana que o pedido é separado no mesmo dia em que chega e, em média, a relação é de uma caixa por pedido. A empresa trabalha com prazos de entrega de 24 horas para a Grande São Paulo, entre três e quatro dias no Sul e Sudeste e em média de sete dias para o Nordeste. “Queremos baixar estes prazos, chegando a atender o Nordeste, ao menos as capitais, com prazo de um dia. Daí a importância de projetos como este com a Knapp, para termos velocidade de separação com um índice mínimo de erros”, conclui. Knapp: (41) 3311-4950

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A criação do modelo para os lançamentos foi mais difícil, pois não há histórico de vendas; o Mape inicial da categoria era de 300%

futuro está na análise do comportamento passado, o que não existe no caso de um lançamento. “Decidimos dividir o lançamento em duas previsões: uma de volume inicial, que realmente é uma arte, pois é preciso prever quanto aquele novo produto vai penetrar no mercado e acertar isso é muito difícil. Tanto que o erro estava em 300% de Mape neste lançamento inicial”, afirma Paiva, colocando que o que ajudou nesse processo foi disponibilizar num mesmo local as informações de todos os lançamentos. “Antes, não havia um só lugar onde o analista pudesse observar os lançamentos passados para calibrar os futuros. O que fizemos foi juntar tudo o que fosse relevante na performance inicial e criamos um grande histórico de volume, por Unidade Por Pedido (UPP), que é a média de volume daquele item em cada pedido. Agora, o analista pode, por exemplo, observar o comportamento inicial de todos os sabonetes que foram lançados na primeira capa do catálogo”, complementa. No mercado de cosméticos, o volume vendido é influenciado pelo número de pedidos no ciclo e o quanto é demandado de cada item em um pedido (UPP). “Para aumentar as vendas neste mercado, ou se aumenta o número de pedidos através da expansão do número de

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consultoras ativas, ou aumentamos o número de UPPs. Na promoção e no lançamento, o grande impacto está na UPP”, complementa Fernando Paiva. “Agora, está disponível este grande histórico de informações centralizadas de cada lançamento, divididas por indicadores, e os analistas podem escolher aqueles que lhes darão o melhor drive, dependendo do tipo de produto e circunstâncias”, diz Souza. Na fase seguinte, foi criada uma previsão para o comportamento dos primeiros ciclos de vida dos produtos, testando curvas que explicassem seu comportamento de vendas em cada um deles. “Num exemplo ﬁctício, num perfume a tendência é descer 20% no segundo ciclo, subir 40% no terceiro, depois 10% no quarto e assim por diante. Bolamos percentuais por ciclo para cada item até que ele se tornasse um baseline”, explica o mesmo consultor, acrescentando que, até que um lançamento apresente uma tendência de vendas visível, são necessários pelo menos três ciclos realizados. “São três momentos: um é o UPP zero, outro é a curva de lançamento olhando a estimativa inicial e depois quando o SKU começa a ter volume de fato. É o momento em que ele sai do estimado para o realizado.”

Período de controle Depois de deﬁnida a melhor maneira de modelar cada categoria, os consultores começaram a construir as macros e lógicas de estruturas de dados, o que foi feito em ondas. Quando se decidia o que era melhor para o baseline, por exemplo, já se começava a construir o modelo para ele e a testá-lo. Logo no início do projeto, foi definido um período de controle de sete ciclos de vendas: do ciclo sete ao 13 do ano de 2009. “A ideia do

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período de controle é realizar uma comparação justa entre a previsão gerada pela ferramenta e a previsão do processo antigo. Dessa forma, usamos o histórico de vendas da Jequiti de 2007, 2008 e início de 2009, comparando os resultados do que a ferramenta rodou com o efetivamente realizado no período de controle. Dessa forma, conseguimos comparar a previsão da ferramenta e do calculado pelo processo antigo da empresa com o realizado, avaliando a performance da ferramenta, o quanto ela foi superior ao método anterior e o quanto ela errou”, diz Fernando Paiva. A redução de Mape obtida, como já dito, foi de 24%, caindo de 59% para 35%. Os consultores destacam que este índice foi obtido com a fer-

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ramenta rodando sozinha, ou seja, sem a intervenção humana, que pode melhorar ainda mais a previsão. Isto porque existe uma série de variáveis qualitativas que inﬂuenciam os resultados, que a ferramenta sozinha não enxerga. “Por exemplo, se o Silvio Santos naquela semana falou duas vezes o nome da Jequiti, isto tem uma grande influência, que a ferramenta não consegue quantificar, mas um analista experiente sim. Sabemos que, em qualquer processo de previsão, existe esse melhoramento feito pela equipe de vendas, que sabe que, por algum motivo, aquele ciclo vai ser melhor ou pior que o esperado. Isto significa que, se já conseguimos esta redução com a ferramenta rodando sozinha, a assertividade

pode ser ainda maior se começarmos a enriquecer a previsão dela com o conhecimento da equipe”, destaca Diego de Souza. Ele explica que, como existe um módulo de relatório de resultados, é possível ao analista olhar, por exemplo, os cinco piores Mapes e se perguntar por que eles ocorreram. A partir da análise desses relatórios, abre-se um grande horizonte de questionamentos que irão enriquecer o processo de previsão. Houve ainda uma preocupação muito grande com a manutenção da base de dados levantada inicialmente, que só seria garantida com a padronização da entrada dos dados no sistema. Para tanto, foram criados formulários para cada categoria, com avisos caso a inserção dos

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ESTRUTURAÇÃO

dados esteja fora do padrão, impedindo seu cadastramento. Agora, quando se decide quais serão as promoções daquele ciclo, o analista abre a ferramenta, consulta o cadastro de promoções e pode consultar o histórico por qualquer variável que achar relevante. A mesma coisa ocorre nos lançamentos: o analista abre o sistema, coloca o código do SKU e recebe o histórico de lançamentos com indicadores similares e a previsão de comportamento do SKU nos ciclos seguintes. A partir deles a informação é processada e o analista recebe um resultado. Na quarta etapa, vêm os relatórios, com as análises de per-

formance, os erros de previsão e os indicadores e volumes futuros dos próximos ciclos. Estas informações também podem ser compartimentadas, ou seja, o analista pode vê-las de várias maneiras e pode esquentar os números da previsão inicial, a partir da série histórica. “Eles já estão tocando a previsão sem utilizar o método antigo em paralelo, o que ocorreu no início, para que os analistas não ficassem inseguros sobre os resultados do modelo. Desde que começamos a rodar o modelo, em junho, só conseguimos ver um ciclo completo que a ferramenta previu. E a Jequiti disse que, de fato, o Mape geral da ferramenta foi melhor” comemora Souza. Na opinião dos consultores e também do diretor de Logística da Jequiti, estes resultados são conservadores, pois a ferramenta ainda não teve tempo de amadurecer, já que acabou de acompanhar o primeiro ciclo de vendas completo. “Ainda leva um tempo para que eles realizem diversos ciclos, analisem onde a ferramenta está errando e acertando mais e façam ajustes”, diz Souza. “Outro ganho importante obtido através da ferramenta foi o de nos dar a possibilidade de estimar as vendas e comparar as estimativas de forma regionalizada, ponto fundamental para uma empresa que deseja operar de forma descentralizada, com CDs atendendo a difeLinhas de separação de pedidos no CD: automação deu rentes regiões”, destaca mais capacidade e reduziu erros Fernando Boscolo.

Durante a implantação, houve os problemas naturais de um processo que envolve tantas mudanças. “Tentamos prever tudo o que poderia haver de distorções dos dados e criamos um módulo que identificava essas distorções, mas outras foram surgindo, e tivemos que ir lidando com elas. É um processo de implantação um pouco doloroso, pois a ferramenta é em Excel, não é tão robusta e depende da interface humana, que faz o pré-tratamento dos dados para inseri-los no sistema, o que por si só já é fonte de erros. Por isso, é importante o rigor no cadastramento dos dados, porque um passo no processo que para o usuário parece pouco importante, pode ser fatal para a ferramenta”, alerta Paiva. Fernando Boscolo destaca como vantagem da ferramenta o fato de ela ser flexível e simples de operar. “Fizemos um treinamento e o aprendizado foi bem fácil. E a tecnologia também é bastante simples, o que para nós era importante, já que a empresa é recente e não justificaria uma ferramenta muito robusta”, reafirma o diretor.

Gestão de estoques Entre os planos de ação da Jequiti para a reestruturação logística está a descentralização dos estoques. Hoje, a empresa opera um único centro de distribuição, localizado em Guarulhos, na Grande São Paulo. O projeto de desenho de rede – também realizado pelo ILOS – considerou a abertura de mais três CDs: já em 2011, deverá ser aberta uma unidade no Nordeste, ﬁcando a decisão ﬁnal entre Alagoas, Pernambuco ou Paraíba; em 2013, será aberto mais um CD, em Porto Alegre, e, em 2014, outro na região Norte. “O modelo desenvolvido com o ILOS nos mostrou um bom ganho logístico e tributário ao abrir as uni-

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dades nestes locais. E temos demanda suﬁciente para operá-los de forma rentável”, coloca Boscolo. Com a ferramenta de previsão de vendas em fase de ajustes, a Jequiti parte agora para o projeto de gestão de estoques, também a cargo do ILOS, que é aderente aos planos de descentralização. Hoje, o CD de Osasco concentra 100% dos estoques da empresa, com uma capacidade de expedição de 12 mil pedidos por dia e de armazenagem estática para cinco mil paletes. “Como nossa ideia não é ter grandes estoques, mas sim que eles girem rapidamente, queremos ter CDs menores, com possibilidade de expansão na medida das nossas necessidades”, diz Boscolo. A empresa trabalha com dez transportadoras terceirizadas, que fazem a distribuição de seus produtos. Este item também mereceu atenção. “Recentemente, revisamos a base e a reduzimos. Já chegamos a trabalhar com 30 empresas, mas resolvemos ficar com as maiores e que nos dessem um nível de serviço melhor. A pulverização parece ter custos menores, mas não é verdade, pois o nível de serviço fica comprometido, o que pode sair até mais caro. A gestão é melhor com a base reduzida”, acredita o diretor de Logística. A definição de política de estoques e de abastecimento de CDs é determinante para que o processo de abertura dos novos centros de distribuição ocorra sem traumas. “O principal objetivo dos estoques é suportar as incertezas da operação. Não adianta reduzir a variabilidade da estimativa de vendas se a política de estoques não estiver atrelada, pois os resultados não aparecerão. Por isso, estamos agora revisando e redesenhando essa política, defi-

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nindo questões como a frequência de abastecimento e o estoque de segurança necessário para suportar as incertezas do processo, entre outras questões”, explica Fernando Paiva, do ILOS. “A ideia da Jequiti é já começar sua operação de abastecimento dos novos centros de distribuição bem estruturada, balanceando o nível de estoques entre as unidades. Dessa forma, ela evita que falte produto em uma unidade enquanto sobra o mesmo produto em outra”, acrescenta Diego de Souza. E os planos da empresa não param por aí. Boscolo revela que a Jequiti já está desenvolvendo o projeto de abertura de sua primeira fábrica, ainda sem local ou data definidos, que deverá produzir cerca de 70% de sua linha. “Não queremos fazer 100% porque alguns produtos, como saboaria e maquiagem, têm muita especificidade e demandam grandes escalas, então estão fora de nossos planos”, finaliza Boscolo. Silvia Marino

ILOS: (21) 3445-3000 Jequiti: 0800 7767575

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Fotos: Divulgação

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Logística de sementes: operação delicada Desde que a semente é produzida até chegar ao seu destino ﬁnal, uma série de cuidados devem ser observados para preservar suas características e, assim, garantir ao agricultor um futuro grão de alta qualidade. Por essa razão a Monsanto mantém uma logística muito bem orquestrada, contando com parcerias efetivas de operadores que entendem e dão soluções para as especiﬁcidades desse produto

ado o fato de que a produção a ser movimentada e armazenada é de seres vivos e, portanto, requer cuidados básicos para sua sobrevivência e preservação da qualidade, as sementes da Monsanto – multinacional entre as líderes do setor – exigem uma logística perfeitamente ajustada às suas particularidades. Esses cuidados devem ser observados durante todo o processo, que vai da unidade de produção à terra do agricultor, para a semente ﬁnalmente germinar. Toda a operação é bastante complexa. Primeiro, pela sazonalidade: a distribuição da produção tem de acontecer em determinado período, considerado como ideal para o plantio. Depois, porque devem ser observadas as condições ambientais para

manter a semente viva durante o transporte e a armazenagem: temperatura em torno de 12ºC e umidade relativa do ar na faixa de 50%. Em seguida, por ter diferentes perfis de cliente final: das grandes fazendas ao pequeno agricultor. E, mais adiante, pelo fato de os clientes quererem receber as sementes num tempo cada vez mais próximo da semeadura. Com isso, a contratação de serviços logísticos pela Monsanto é, necessariamente, mais criteriosa do que em outros segmentos. “Em todo o processo de seleção de fornecedores temos como regra que eles devem vir até a nossa unidade entender a operação, para depois fazer a proposta, exatamente por causa de todas as nossas especificidades. E já houve empresas que desistiram de apresentar sua proposta

depois de conhecerem a operação”, destaca Alexandre Martins, gerente de Logística da Monsanto. Atualmente, a companhia trabalha com diversos operadores para transporte e armazenagem nas diferentes regiões em que está presente, o que, segundo Martins, tem se mostrado a solução mais interessante. Para as operações de transferência e distribuição, no auge da operação ela conta com os serviços de 13 transportadoras. Dos quatro centros de distribuição de que se utiliza, localizados em Cuiabá (MT), Uberlândia (MG), Andirá (PR) e Carazinho (RS), apenas um é próprio. “O CD de Andirá foi, durante muitos anos, uma grande unidade de produção, até que em 2002 a Monsanto resolveu desativá-la, mas decidiu manter o local como centro de distribuição,

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por ter uma condição muito boa, com armazéns climatizados. Aproveitamos a infraestrutura instalada e passamos a cuidar das operações do CD”, explica o gerente de Logística. Em Carazinho, o centro de distribuição é operado pela TW Transportes; em Uberlândia, o operador é a Wilson, Sons e, em Cuiabá, a armazenagem está a cargo da Bravo Serviços Logísticos. “O que esperamos do operador é a compreensão de que está lidando com um ser vivo. Se deixar no sol, a semente morre; se deixar cair água, vai germinar; além disso, existem alguns requisitos legais para a produção e comercialização de sementes no Brasil que devem ser respeitados, como a rastreabilidade de cada lote que produzimos. Esses são alguns dos pontos críticos do negócio que, muitas vezes, as empresas demoram um pouco a entender”, conta Martins. Deve haver, ainda, todo um cuidado no manuseio da carga, tanto na armazenagem como no transporte, acrescenta o gerente da Monsanto. “Quanto menos os sacos de sementes forem manipulados, menor será o risco, porque a embalagem é frágil, feita em papel folhado”, completa, informando que cada saco contém 60 mil sementes, o que corresponde, em média, a 18 quilos.

Esses campos estão situados nos estados de Goiás, Minas Gerais, São Paulo e Mato Grosso, onde também estão baseadas as unidades de produção da Monsanto, responsáveis por entre 40% e 45% do mercado nacional de milho e sorgo. É a partir dessas unidades que começa o caminho até o cliente final. Em termos de volume movimentado, esse percentual significa, segundo o gerente de Logística, algo entre dez mil e 15 mil cargas (carretas) por ano, que saem dos campos de produção e vão para as unidades da Monsanto; entre cinco mil e sete mil cargas por ano saem dessas unidades com destino aos centros de distribuição e, de lá, seguem para os clientes. Ao todo, são utilizadas cinco mil carretas nas transferências e em torno de cinco mil carretas e dois mil caminhões menores na distribuição. Em todo o processo logístico das sementes da Monsanto, o tempo, nos dois sentidos – no de clima e no de horas –, é essencial para a preservação da carga. Como já foi apontado, existem condições de temperatura e umidade para que as sementes não sofram danos, então a empresa tem que controlar o tempo em que a semente fica exposta a condições que não se-

jam as ideais. “Deixamos a semente o menor tempo possível em cima de um caminhão parado, para que não tenhamos queda na capacidade que ela terá de germinar e se transformar em uma planta. Enquanto o caminhão se movimenta, está trocando o ar, ventilando a semente e a temperatura dela não sobe muito. Por isso, a semente ﬁca o tempo estritamente necessário para sua movimentação das unidades de produção até os centros de distribuição”, explica Martins. A mesma preocupação se dá em relação à armazenagem, à exceção do CD de Andirá, que, por ser climatizado, possibilita que se deixe as sementes por mais tempo. “Como lá existem as condições ideais, as sementes chegam a ﬁcar armazenadas de seis a oito meses. Já nos outros CDs, deixamos o menor tempo possível. Dando como exemplo o Centro de Distribuição de Carazinho, começamos a abastecê-lo nos meses de maio e junho, quando na região Sul começa a esfriar, chegando a temperaturas muito próximas da ideal, para vender nos meses de julho, agosto e setembro.” Com um período de atividade entre produção e venda tão restrito e ao mesmo tempo bem intenso, tudo

A partir da produção Para a produção das sementes de milho, sorgo e soja, a Monsanto conta com parceiros agricultores, conforme explica Martins. “Fazemos uma seleção dos grãos em função de critérios fisiológicos, pegamos aqueles que podem ser comercializados como sementes e os encaminhamos ao que chamamos de campos de produção, com os quais mantemos contratos de cooperação. Ali, os agricultores fazem a multiplicação, plantando o material selecionado, que resultará em sementes.”

O cuidado com as sementes deve se dar em todas as etapas, principalmente no transporte Setembro/2010 - Revista Tecnologística - 57

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tem de ser muito bem planejado, com pelo menos 12 meses de antecedência. Vale lembrar que se trata de volumes consideráveis e processos que, além do transporte e armazenagem, envolvem a organização da carga em paletes a partir das unidades de produção e, depois, o picking nos CDs, a expedição e a chegada do produto no cliente. “Produzimos com base nas informações que recebemos da equipe de vendas, com um ano de antecedência. Conforme aquela produção vai ﬁcando pronta, vamos posicionando os materiais nos CDs, de acordo com o que cada região diz que vai vender. Mas, dependendo do momento, como temos nas nossas unidades de produção armazéns climatizados, deixamos o máximo de tempo possível neles, para depois levar para o CD mais próximo do cliente”, informa Martins. Embora a Monsanto opere com CDs próximos do seu mercado consumidor – 45% a 50% da comercialização

das sementes da empresa acontecem nos estados do Sul, região tradicionalmente voltada à cultura de grãos –, nem sempre a produção de uma determinada semente vem da unidade mais próxima ao local da venda, acrescentando mais um desaﬁo ao apertado cronograma, conforme conta o gerente de Logística. “Às vezes um determinado produto, que chamamos de híbrido, que tem um desempenho fantástico na região Sul do País, pode não ser produzido nessa região por critérios agronômicos que indicam ser melhor buscar a produção no Mato Grosso. As-

sim, quando esse produto ﬁca pronto, tenho de pegar dali e levar para o Rio Grande do Sul.”

Diferenciais de operação A Transportadora Matão, em Andirá, até por conta da longa parceria com a Monsanto – quase 30 anos fazendo as operações de transferência e distribuição –, especializou-se no transporte de sementes, além do de grãos em geral, sendo essas duas as principais cargas que movimenta atualmente. Segundo José Eduardo Feriato, geren-

Empresa é focada em pesquisa e desenvolvimento

undada em 1901, na cidade de St. Louis, nos Estados Unidos, a Monsanto hoje emprega 22 mil funcionários, em 61 países, e tem faturamento de US$ 11,7 bilhões (em 2009). Atuando na produção de herbicidas e sementes, a empresa aﬁrma que tem buscado desenvolver tecnologias que proporcionem aos agricultores melhor produtividade das lavouras, menores custos de produção e alimentos mais saudáveis. Na área de sementes, investe mais de US$ 1 bilhão na pesquisa e desenvolvimento de novos produtos todos os anos, para proporcionar aos agricultores um portfólio amplo, de alta tecnologia, e com características especíﬁcas para cada região.

No Brasil, a Monsanto está presente desde 1963, quando começou a comercialização de matérias-primas para a agricultura, instalando escritório de vendas na capital paulista. Em 1976, inaugurou sua primeira fábrica, em São José dos Campos (SP), atualmente um dos seus mais avançados complexos industriais fora dos Estados Unidos, para a produção de herbicidas. De 1999 a 2001, a empresa investiu US$ 60 milhões na modernização de suas unidades de sementes e em um novo complexo de pesquisa e beneficiamento de sementes de milho e sorgo em Uberlândia (MG), uma área de 1,6 milhão de m 2, com capacidade de processamento de 40

mil toneladas anuais. O complexo dispõe de um centro avançado de pesquisas que inclui laboratórios para o melhoramento convencional, fitopatologia e pesquisa em biotecnologia. Além dele, a empresa possui outras 20 unidades de pesquisa, armazenagem e processamento de sementes em nove estados brasileiros. A Monsanto faturou mais de R$ 3,2 bilhões no Brasil em 2009, produzindo e comercializando uma ampla linha de herbicidas, sementes de soja convencional e geneticamente modiﬁcada, sementes convencionais e geneticamente modiﬁcadas de milho, sementes de sorgo, algodão e de hortaliças.

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A Transportadora Matão usa veículos diferenciados para atender à operação da Monsanto

te de Logística da empresa, ao longo desse relacionamento o trabalho com a Monsanto foi evoluindo, acompanhando as particularidades e necessidades da operação. “O fundamental hoje é a pontualidade na entrega ao cliente. Para isso, como todos os veículos dessa operação são rastreados por satélite, monitoramos todo o trajeto, desde o momento em que o motorista sai daqui com a carga até ele conﬁrmar que a entrega foi efetivada. Sempre temos a informação mais precisa possível para posicionar o cliente”, enfatiza Feriato, dizendo que para as demais cargas com as quais opera não é necessário esse acompanhamento. São utilizados 36 veículos de frota própria para atender à operação da Monsanto, e ainda alguns agregados, que, como explica o gerente da Matão, são motoristas que também há anos transportam sementes para a Monsanto. “Dessa maneira, mantemos a qualidade do serviço, pois todos os envolvidos são treinados para seguir os mesmos procedimentos que desenvolvemos para transferências e distribuição de sementes.”

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Os veículos em questão são os graneleiros (carretas), que para o transporte de sementes respeitam algumas especiﬁcações. “Temos algumas restrições, como, por exemplo, não carregamos em baú, porque a carga da Monsanto é paletizada, assim como não utilizamos os modelos com grade baixa, o graneleiro ‘meia tampa’, porque também pela carga ser paletizada há risco de tombamento e avarias”, detalha Feriato. A Matão realiza, também especialmente para as operações da Monsanto, um check list rigoroso e alguns procedimentos especiais para preservação da carga. “Primeiro, a carroceria é lavada para que a semente não tenha contato com nada que possa contaminá-la. Depois é colocada na carroceria uma película transparente, que envelopa toda a mercadoria. Os sacos são acondicionados na carroceria e envoltos por essa lona, como mais uma proteção, além da lona do caminhão”, resume o gerente de Logística da Matão, completando que a transportadora distribui as sementes para os estados de Santa Catarina, Mato Grosso do Sul, Paraná e parte de São Paulo. Já nas operações de transferência, as sementes são reti-

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radas da unidade de produção de São Paulo e levadas para os CDs de Carazinho, Uberlândia e Andirá. Para Feriato, o sucesso do trabalho desenvolvido para a Monsanto – que em maio deste ano premiou a Matão pela qualidade dos serviços prestados – está em conhecer muito bem o negócio do cliente. “E fazer as pessoas envolvidas no processo entenderem o que é o transporte de semente, que exige um cuidado especial, que começa no acondicionamento da carga e segue durante todo o tempo em que estiver em movimento, até chegar ao destino ﬁnal.” Já no caso da TW Transportes, que opera o centro de distribuição de Carazinho, no Rio Grande do Sul, o relacionamento com a Monsanto é bem recente. “A de 2010 é a segunda safra que estamos fazendo para a empresa. Este

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As peculiaridades da operação restringem o número de prestadores de serviços logísticos para o mercado de sementes

CD está geograﬁcamente muito bem situado, uma vez que por aqui se cruzam duas rodovias, o que facilita chegar com mais brevidade aos clientes do agronegócio. Estamos em uma região que é celeiro na produção de grãos, onde

está boa parte dos consumidores finais da Monsanto”, afirma Milton Schmitz, presidente da TW Transportes. Segundo ele, a empresa, que atua como transportadora há 44 anos e começou a operar com armazenagem há oito anos, teve que ampliar a área do CD para receber as sementes. “A área dedicada à Monsanto é de 5.400 m2. No total, temos 12 mil m2 para armazenagem e distribuição e estamos fazendo mais um armazém, com previsão de ficar pronto até o final do ano, que terá oito mil m2 e será destinado a produtos químicos agrícolas”, conta Schmitz, esclarecendo que, no caso da Monsanto, a armazenagem é feita em bloco, e não em portapaletes. A TW também precisou adquirir mais tecnologia para atender à Monsanto. “Tivemos de fazer alguns in-

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A TW investiu em tecnologia para adaptar-se à operação

vestimentos em equipamento e em sistema WMS, para ter rastreabilidade, evitando não conformidades de entrega. Isto, aliás, acabou sendo um trabalho referencial em termos de performance, elogiado pela Monsanto em 2009, pelo desempenho que tivemos logo no primeiro ano de operação”, orgulha-se Schmitz, acrescentando que 60 pessoas, em média, são envolvidas para atender a esse cliente. Internamente, no CD, a operação da Monsanto também tem suas peculiaridades, completa o presidente da TW. “Ao chegarem as carretas e os bitrens, é dada a entrada no armazém, onde os paletes serão endereçados por lotes, por tamanho de peneira e uma série de outras especificações, de acordo com os requisitos dos pedidos dos clientes. Além disso, há um detalhe para as sementes a serem distribuídas no Rio Grande do Sul: a embalagem deve ter uma identificação especial. Então precisamos abrir lote por lote, saca por saca, para colocar a etiqueta que identifica que o produto faz parte de um programa do governo do Estado.” Trata-se, segundo Schmitz, de um programa de incentivo para os agri-

cultores gaúchos, que envolve prefeituras e sindicatos, pelo qual as sementes são comercializadas com valor diferenciado. “Desse modo, temos um processo adicional na operação que é o de colocar as etiquetas que identiﬁcam os sacos, antes da distribuição. São volumes signiﬁcativos, superiores a cem mil sacas por safra.”

Just in time rural Existem ainda outras especificidades na logística de sementes da Monsanto que complementam o quadro de complexidade da operação. O perfil de seus clientes é bem diversificado, indo do pequeno produtor até as grandes fazendas, e por isso a chegada até o cliente final acontece de três formas: o atendimento ao pequeno agricultor é feito por meio de distribuidores; os clientes que fazem grandes pedidos são atendidos diretamente nas fazendas; e há ainda a entrega nas cooperativas agrícolas, que depois farão a distribuição para os seus cooperados. “Acontece muito a entrega de grandes volumes às cooperativas nos estados do Rio Grande do Sul e Paraná,

onde elas têm uma forte presença. Já em algumas regiões, como, por exemplo, em São Paulo, Minas Gerais e Goiás, a entrega é mais significativa para os grandes distribuidores. E no Mato Grosso existem agricultores com áreas muito grandes, então ali temos um percentual de vendas diretas muito alto, em comparação a outras regiões do Brasil”, completa o gerente de Logística da Monsanto. Há, ainda, outro aspecto “complicador”, este mais recente, que é a crescente exigência do agricultor de receber a semente quase que no momento da semeadura, uma prática semelhante ao sistema de produção enxuta, adotado, há mais de duas décadas, pela indústria automobilística. “Em função de toda a tecnologia que vem sendo aplicada em cada semente, o agricultor quer ficar menos exposto a perder qualidade após a entrega. Assim, ele vem exigindo que façamos a entrega cada vez mais próximo do momento do plantio. Isso traz uma complexidade adicional, pois é praticamente um just in time. É como se chegássemos na hora de ele colocar a semente na plantadeira”, conta Martins. Talvez por isso, o mercado de serviços logísticos para sementes ainda esteja restrito a poucas empresas. “Ainda mais que nos últimos anos houve uma valorização no mercado de sementes. O valor agregado aumentou e isso aumenta o risco da operação logística. Assim, o que já era complicado agora é complicado e caro. A brincadeira que fazemos internamente é que o produto com o qual trabalhamos é um ser vivo e não um parafuso e, portanto, precisa ser tratado como tal. Sem demérito, claro, para a indústria de parafuso”, conclui Alexandre Martins. Sonia Monfil Cardona Monsanto: (11) 3383-8000 Transportadora Matão: (43) 3538-3131 TW Transportes: (54) 3330-3900

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Análise do processo de planejamento da demanda e S&OP em empresas Brasileiras Leonardo Julianelli

Parte 1

Considerações sobre a coleta de dados e amostra

Introdução

Em grande parte das pesquisas, as maiores dificuldades residem na estruturação do questionário, convencimento dos potenciais respondentes a participarem do estudo e análise dos dados. Nesta pesquisa sobre o planejamento da demanda, no entanto, deparamo-nos com uma dificuldade adicional: identificar o profissional da empresa mais apto a responder o questionário. Quando fazemos uma investigação sobre transportes, o gerente de transportes é, em geral, a pessoa mais indicada para responder. Se a pesquisa for sobre custos logísticos, o gerente executivo ou diretor de Logística são os mais indicados. Nesta, entretanto, grande parte das empresas contatadas não soube direcionar o questionário internamente, o que resultou num esforço adicional de nossa equipe para compreender o processo de planejamento das empresas investigadas. Grande parte desta dificuldade não é resultado exclusivamente do caráter multidisciplinar do planejamento, que envolve várias áreas funcionais, mas também do fato de muitas empresas terem o processo pouco estruturado, sem responsáveis claros. A consequência disso é que várias áreas cuidam de forma independente de uma parte do processo de planejamento, o que muitas vezes acarreta problemas de atendimento da demanda pelo desbalanceamento dos recursos. No final de três meses, foram realizadas 94 entrevistas com grandes empresas de mais de 20 setores. O Gráfico 1 apresenta a distribuição das empresas pelos diferentes setores da economia analisados, destacando os segmentos com mais de três respostas.

abertura de mercado e a estabilização econômica produziram profundas transformações no mercado consumidor brasileiro nas duas últimas décadas e, consequentemente, trouxeram novos desafios para o planejamento da demanda das empresas. A proliferação de produtos e o aumento da concorrência advindos dessas mudanças fizeram com que a complexidade do processo de atendimento da demanda aumentasse muito em nosso país, exigindo a utilização de mecanismos mais sofisticados para a previsão de vendas, planejamento de estoques, programação da produção e organização das atividades de suprimentos e distribuição. Para avaliar o grau de maturidade do processo de planejamento da demanda em grandes empresas no Brasil, a equipe de Inteligência de Mercado do ILOS conduziu uma pesquisa entre março e maio de 2009 com 94 empresas, dentre as mil maiores listadas no ranking de faturamento da Revista Exame, buscando entender os métodos de previsão de vendas utilizados, a organização do processo, as áreas envolvidas, os principais indicadores e as ferramentas de apoio à decisão. Além disso, aproveitamos para avaliar o uso de S&OP (sigla em inglês para Sales and Operations Planning, ou Planejamento Integrado de Vendas e Operações), seus desafios e principais benefícios. Deste modo, neste primeiro artigo daremos foco nas análises descritivas do processo de planejamento da demanda das empresas, destacando os principais resultados encontrados. Na sequência, outro artigo abordará o processo de S&OP, desenhando um mapa de sua utilização nas grandes empresas brasileiras.

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Antes de entrar na análise das respostas da pesquisa, é fundamental lembrar que o planejamento da demanda é o processo de alinhamento entre a demanda do mercado e as capacidades de suprimento, produção e distribuição da empresa em um determinado período de tempo, o que explica a multidisciplinaridade do processo e a necessidade de envolvimento de várias áreas funcionais. Em outras palavras, signiﬁca dizer que é um processo muito mais amplo do que simplesmente fazer uma previsão estatística com base no histórico de vendas. No entanto, alguns comentários dos entrevistados sugeriram uma visão mais comercial do processo, na qual a empresa deve tentar se ajustar à demanda do mercado sem quantiﬁcar os custos envolvidos para isso. Seguem abaixo alguns destes depoimentos: “A empresa se ajusta de acordo com a demanda externa de pedidos, ou seja, sem pedidos não há fluxo. Sua visibilidade se baseia em uma observação do mercado sem quantificar os cenários.” “O departamento de Marketing pega os dados de mercado, avalia o tamanho e passa para a área de Vendas.”

Fonte: ILOS 2009

“Cada regional tem um setor de informação de vendas e em cada setor uma pessoa fica responsável por planejar a demanda.” Estas afirmações refletem, em parte, os indicadores comerciais que levam à crença de que quanto maior o volume de vendas, melhor o resultado financeiro da empresa. Esta hipótese, no entanto, só é válida em uma empresa sem restrições de atendimento ou com capacidade ociosa. Quando existem restrições de recursos de suprimento, produção ou distribuição, o atendimento de volumes adicionais de vendas pode significar custos adicionais que destroem valor e reduzem o resultado final da empresa. Este viés comercial do processo de planejamento da demanda foi ratificado pela pergunta sobre quais áreas funcionais participam do processo de planejamento da demanda, cujas respostas estão apresentadas no Gráfico 2. Se por um lado este gráfico confirma a multidisciplinaridade do processo de planeGráfico 1 – Amostra da pesquisa de planejamento da demanda e S&OP jamento da demanda, por outro indica que as áreas comercial e de marketing são ainda Processo de planejamento da demanda as principais responsáveis por essa atividade nas empresas.

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Para verificar se as empresas que utilizam técnicas estatísticas sofisticadas de previsão de vendas conseguem obter melhores resultados, calculamos e comparamos a média do erro percentual absoluto (MAPE1) das empresas que utilizam modelos mais e menos complexos. A conclusão, apresentada no Gráfico 4, mostra que o erro da previsão de vendas chega a ser 32% menor nas empresas que utilizam modelos mais sofisticados. Assim, parece ainda existir espaço para o uso mais intensivo de técnicas estatísticas para melhorar o desempenho da previsão de vendas, o que pode significar redução de custos de reprogramação e atendimento do cliente. Gráﬁco 3 – Como é feita a previsão de vendas?

Previsão de vendas Em geral, a primeira etapa do processo de alinhamento da demanda com as capacidades internas consiste na realização de uma previsão das vendas futuras, que pode ser feita com base em modelos estatísticos e/ ou no conhecimento tácito dos planejadores. Muitas vezes, sobretudo em empresas com uma orientação mais comercial, a atividade de previsão de vendas acaba se confundindo com o próprio processo de planejamento da demanda, uma vez que o número previsto serve apenas como um balizamento e as áreas de capacidade devem se adaptar aos pedidos conforme estes são colocados pelas áreas de vendas. Assim, em um ambiente cada vez mais complexo e com o direcionamento comercial de parte das empresas, esperava-se encontrar o uso de ferramentas e modelos estatísticos sofisticados para a realização da previsão de vendas. No entanto, o que se verificou, como pode ser observado no Gráfico 3, é que cerca de 80% das empresas utilizam apenas a experiência do planejador ou modelos quantitativos simples, como médias históricas, para realizar a preGráfico 4 – Comparação do erro entre empresas que usam modelos quantitativos simples e sofisticados visão de vendas.

Fonte: ILOS 2009

Indicadores de Desempenho Os indicadores de desempenho utilizados para mensurar o processo de planejamento da demanda confirmam o viés comercial e a pouca estruturação da previsão de vendas, como descrito anteriormente. O Gráfico 5 apresenta o percentual de utilização dos principais indicadores listados pelas empresas. Pode-se perceber que os indicadores de volume de vendas e nível de estoques, medidas tipicamente comerciais e associadas ao market-share e disponibilidade, são os mais amplamente utilizados pelas empresas, com 90% e 85% de adoção respectivamente. Depois, utilizados por cerca da metade das empresas entrevistadas, aparecem indicadores financeiros, como o Ebitda

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construção e farmacêutico, mais da metade das empresas pesquisadas já utiliza indicadores de precisão em seus processos de planejamento da demanda. Além disso, foi possível calcular a média do erro nos setores de bebidas (14,2%), farmacêutico/higiene/cosméticos (23,3%) e alimentos (21%), onde se obteve um número significativo de respostas.

Conclusão Nesta primeira parte das análises da pesquisa foram apresentados alguns resultados descritivos do processo de planejamento da demanda Gráfico 5 – Principais indicadores de desempenho utilizados no planejamento da demanda nas empresas brasileie de processo. Por fim, com menos de 33% de adoção ras. As informações colhidas indicam que, apesar do pelas empresas, aparecem os indicadores de acurácia aumento da complexidade do mercado brasileiro, com da previsão de vendas, como MAPE, MPE e assertividade, e de nível de serviço logístico, como OTIF e percentual de rupturas. Realizando uma análise setorial, percebemos que os segmentos com maior complexidade de planejamento, principalmente aqueles com grande número de produtos e competição intensa, utilizam com mais frequência indicadores para medir o nível de assertividade de seu planejamento. O Gráfico 6 apresenta o percentual de empresas por setor que utilizam o MAPE, MPE ou outro indicador de acurácia/assertividade. Gráfico 6 – Percentual de empresas por setor que utilizam indicadores de capacidade Nos setores de bebidas, (MAPE, MPE ou Assertividade) autopeças, material de

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a diversificação de produtos e acirramento da competição, muitas empresas ainda utilizam os mesmos mecanismos de planejamento do passado, ou seja, as mudanças do mercado não foram acompanhadas no mesmo ritmo pela busca de novas soluções e mecanismos de planejamento. Outro ponto importante a ser destacado é que, apesar de confirmada a multidisciplinaridade deste importante processo, ainda existe uma orientação comercial muito forte no mercado quando se fala em planejamento da demanda, isto é, as áreas Comercial e de Marketing são as principais envolvidas nesta atividade, o que muitas vezes resulta em problemas de atendimento pelo não alinhamento com os planos de suprimento, produção e distribuição. Assim, o planejamento da demanda começa ser visto como uma oportunidade para integrar as diferentes áreas funcionais, mas ainda existe um longo caminho pela frente. Esse ponto será foco do próximo artigo, que apresentará os resultados da pesquisa sobre as iniciativas de S&OP nas empresas brasileiras.

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Bibliografia Wanke, P.; Julianelli, L.. Previsão de Vendas: Processos Organizacionais & Métodos Qualitativos e Quantitativos, Editora Atlas: Rio de Janeiro. ILOS – Instituto de Logística e Supply Chain. Pesquisa: Análise do Processo de Planejamento da Demanda e S&OP em Empresas Brasileiras, 2009. 1

Mean Average Percentual Error, da sigla em inglês

Leonardo Julianelli Pesquisador do Instituto de Logística e Supply chain – ILOS Tel.: (21) 3445-3000 leonardo.julianelli@ilos.com.br

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Carne descobre a ferrovia Embarcadores de carne descobrem as vantagens da ferrovia para levar suas cargas dos centros produtores até os portos. Com volumes crescentes, operadores ampliam estrutura, prevendo novos terminais e recintos alfandegados. O próximo passo será ampliar esse transporte para o mercado interno e abranger também as cargas resfriadas. Um novo desaﬁo para produtores e operadores

e o transporte de cargas industriais pela ferrovia já representa uma quebra de paradigma no Brasil, pela pouca tradição do modal, o que dirá o transporte de cargas frigorificadas, um produto sensível e que precisa de absoluto respeito à cadeia do frio para manter suas características? Pois o país está conseguindo quebrar este paradigma graças, por um lado, à coragem de embarcadores e, de outro, aos investimentos dos concessionários de ferrovia e dos operadores de frio, que resolveram peitar esta parada. Pioneira no transporte desses produtos, a América Latina Logística – ALL, concessionária da antiga malha Sul da RFFSA – vê seus volumes de carne crescerem ano a ano, saltando de um patamar de dez mil contêine-

res por ano para estimados 40 a 50 mil contêineres ao final de 2010, um crescimento médio de 70% ao ano. E, nos próximos cinco a seis anos, a perspectiva da empresa é atingir uma participação de mercado de pelo menos 50%. Hoje, este share está entre 2% e 3%, segundo informa Felipe Guimarães, gerente comercial de Industrializados da ALL. Os principais corredores ferroviários operados pela empresa são Alto Taquari (MT), que atende ao porto de Santos e à região da Grande São Paulo; Cambé, Cascavel e Ponta Grossa (PR), que descem até o porto de Paranaguá; Esteio e Cruz Alta (RS), que levam as cargas até o Porto do Rio Grande. “Para ampliar esses volumes, estamos investindo tanto comercialmen-

te quanto em infraestrutura de terminais no interior do país. Eles são fundamentais para nossa estratégia, por serem pontos de monitoramento e manutenção de frio, preparando as cargas para a descida até os portos. Com eles, fechamos a cadeia. Não se trata apenas de oferecer o transporte ferroviário e sim um produto completo, que inclui a perna rodoviária desde as fábricas, passando pelos terminais, pela ferrovia, pela recarga de frio ao longo do caminho e pelos terminais portuários, chegando até o navio. A ideia é fechar a cadeia para que o cliente não tenha que falar com vários fornecedores de serviços. É assim que tem que funcionar”, enfatiza o gerente. Para ele, embora a participação ainda seja pequena, o segmento de fri-

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Além da redução de custos, um dos grandes ganhos do modal é oferecer uma alternativa ao rodoviário

Pontos estratégicos

dard inaugurou um novo terminal em Cambé, com 34 mil m 2 de área total, englobando um armazém de cargas frigorificadas com cinco mil posições-paletes – com previsão de chegar a 15 mil posições na segunda fase do projeto –, além de área para cargas secas, pátio com 60 tomadas para contêineres reefer e depot para 700 contêineres. Cambé ganhou ainda um Redex (Recinto Especial para Despacho Aduaneiro de Exportação), ainda em fase de habilitação, que agilizará ainda mais as operações, uma vez que os contêineres já descerão para os portos despachados pela Receita Federal e não precisarão de conferência antes do embarque nos navios. A operadora – que já tem uma estrutura Redex em Cubatão – prevê a abertura de nova estrutura alfandegada em Esteio ainda neste segundo semestre. “Esta será mais uma vantagem para nossos clientes, ampliando os

Hoje, a Standard opera terminais multimodais em Cambé, Guarapuava, Cascavel e Curitiba (PR), que levam os produtos até o Terminal de Contêineres de Paranaguá (TCP); possui outras duas grandes estruturas em Esteio e Cruz Alta, que descem até o Tecon Rio Grande; e opera a menina dos olhos da ALL, o terminal de Alto Taquari (MT), que leva as cargas do novo e crescente polo industrial do CentroOeste até a região de Campinas, no interior de São Paulo, de onde as cargas descem por rodovia até o porto de Santos. Em breve, com a construção do terminal ferroviário da ALL que chegará até Cubatão, onde a Standard mantém outro terminal, o trem chegará diretamente no Porto de Santos, sem a necessidade do transbordo rodoviário. No último mês ALL: ideia é oferecer serviços completos ao embarcador, de julho, a Stanfechando a cadeia Divulgação ALL

goriﬁcados tem importância estratégica para a empresa, por seu tamanho e pelas perspectivas de crescimento, daí o foco em estratégias e investimento. A empresa já conta com cerca de dez de clientes do setor, sendo o principal deles a Brasil Foods – fruto da integração entre as gigantes Sadia e Perdigão –, além dos principais armadores marítimos que operam no país, que fazem a consolidação das cargas, viabilizando os custos para os pequenos e médios embarcadores. Para o executivo, além da redução dos custos em comparação ao modal rodoviário, que certamente é o grande atrativo da ferrovia, um dos grandes ganhos deste modal é oferecer uma alternativa ao rodoviário, ou seja, fugir da variabilidade de transporte que nele acontece. “Na ferrovia você consegue ter uma garantia maior do cumprimento do planejamento de grandes volumes, o que nem sempre se consegue com os caminhões. É uma segurança maior para o embarcador de que ele terá sua carga escoada no prazo previsto, ainda que esse prazo seja um pouco maior.” Segundo ele, o monitoramento de frio na ferrovia também não é nenhum mistério, até porque a ALL conta com parceiros especialistas para fazer isso. Um deles é a Standard Logística, operador especializado em cargas frigorificadas, que opera hoje cinco terminais frigorificados integrados com a ferrovia, todos eles em parceria com a ALL. Outra parceira é a Martini Meat, que opera o terminal frigorificado de Ponta Grossa (PR) e até ao final do ano deve inaugurar mais um, na cidade paranaense de Telêmaco Borba, também em parceria com a ALL, mas voltado a cargas secas. Além dessas unidades, a ALL também inaugurará, até o final deste ano, um novo terminal multimodal em Araraquara (SP), cujo operador ainda não foi definido.

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benefícios da operação”, diz Linda Machado, diretora Comercial da Standard. “Começamos a trabalhar no modal em 2005 e, de 2008 para cá, tivemos um crescimento expressivo. Para se ter uma ideia, no primeiro semestre de 2010 já movimentamos cerca de 12 mil contêineres de carne, o que representa uma média de 312 toneladas”, diz a diretora, sem divulgar o percentual de crescimento nem a participação da ferrovia nos negócios da Standard. Segundo Linda, a etapa de convencimento dos clientes sobre as vantagens da ferrovia já ficou para trás. “Até porque, quando são envolvidos benefícios financeiros, ninguém quer esperar”, garante, dizendo que, além de uma redução de fretes entre 25% e 30% em relação à rodovia, o transporte de carnes por ferrovia é também mais seguro. Mesmo assim, a empresa mantém um sistema de reuniões mensais com clientes, das quais participam, além da Standard, a ALL, o terminal e até mesmo os armadores, além dos transportadores rodoviários, quando a operação envolve este modal. “Essas reuniões servem para deixar o cliente ainda mais seguro. Nós discutimos todas as possibilidades de melhoria no processo”, explica ela. Além da redução de custos, Linda frisa outra grande vantagem desse modal, que é o fato de retirar caminhões da estrada e não enfrentar filas para entrar nos portos. “Os trens chegam ao porto e já vão diretamente para os terminais; lá, os contêineres são plugados até a atracação do navio, sem prejuízo do frio.” A executiva explica que, ao longo do trajeto, existem pontos de recarga do frio, já que a cada 24 horas o produto pode perder de meio grau a um grau de temperatura. Para a diretora, apesar de o trem ser ideal para grandes distâncias e

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TRANSPORTE

Terminal da Standard em Cambé: Redex amplia as vantagens do corredor

grandes volumes, ele não é inviável para pequenos embarcadores. “Temos desde clientes que fecham 400 contêineres por mês até aqueles que enviam dez contêineres. É claro que, quanto maior o volume, maior a redução de frete. Mas mesmo assim é vantajoso, porque os pequenos também pagam a mais pelo rodoviário”, ressalta. Segundo ela, a frequência dos trens partindo dos terminais é diária, podendo haver até dois encostes naqueles de maior movimentação, como Cambé. Cada trem pode levar até 30 contêineres por viagem.

Início promissor Outro operador que está oferecendo, desde março deste ano, serviços para o mercado de carne pela ferrovia é a Log-In Logística, que utiliza a linha da Ferrovia Centro-Atlântica e seu Porto Seco em Uberlândia (MG), para transportar as cargas até a região de Paulínia (SP), onde opera, por ora, em terminal de parceiros. A empresa está construindo, na região, um

terminal em parceria com a operadora belga Katoen Natie, que deverá entrar em operação já no início de 2011, segundo informa o seu diretor de Logística, Marcelo Arantes. De lá, os contêineres são transbordados para os caminhões, seguindo para o porto de Santos, onde a empresa opera também através de terminais de parceiros, como a Localfrio, a Libra e a própria Standard. “No curto prazo, não pretendemos ter um terminal em Santos, porque o porto é bem atendido. No futuro, se a situação mudar, podemos repensar. Esta análise de mercado é uma constante na Log-In”, informa, dizendo que, hoje, não é vantagem fazer o transbordo dos contêineres da linha da FCA para a da MRS, por exemplo, que chega até Santos. “Em breve, teremos um ramal chegando ao terminal da Standard em Cubatão, e aí esta conta muda.” De acordo com Arantes, a dificuldade para entrar nesse serviço é a montagem da estrutura, com vagões especializados, com anteparos maiores, cabeamento e tomadas

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A participação do trem no transporte interno da Sadia ainda é pequena, pelo alto transit-time da ferrovia

rante, lembrando que, com as ferrovias Norte-Sul e Transnordestina entrando em operação, esta ligação poderá ser direta. Ele diz que, com os ﬂuxos atuais, os embarcadores conseguem uma redução de cerca de 10% com relação à rodovia, mas o potencial é para uma diminuição de custos de 20%. Para ele, o grande limitador não são os contêineres, já que o ﬂuxo de retorno de unidades vazias já está bem resolvido, mas sim a tonelagem por viagem. Além do custo menor, a empresa oferece também a possibilidade de o contêiner já sair de Uberlândia desembaraçado. “Ainda não fazemos, mas é só o cliente pedir. Acho que quanto mais tirarmos atividades do porto, melhor, ainda mais em Santos, cujos gargalos são bem conhecidos. Isto é uma grande vantagem para o embarcador, já que uma operação de desembaraço de exportação no Porto Seco leva um dia, contra três dias no porto.” Divulgação Log-In

nos terminais. “Tivemos que montar uma infraestrutura ao longo de toda a linha. Mas, uma vez pronta, fica mais fácil ganhar volumes”, garante, sem informar o total investido nesta operação. Hoje, a empresa opera apenas com a Sadia, mas já tem outros clientes do setor no pipeline. Os volumes estão em torno de quatro mil toneladas, o que corresponde a entre 150 e 200 vagões por mês. De acordo com o diretor, porém, isto é uma pequena parcela do potencial desse segmento. “Calculo que isto não represente nem 10% do que poderemos fazer porque, hoje, só operamos para exportação, mas existem os mercados de São Paulo e do Nordeste que também podem ser atendidos.” Ele coloca que o fluxo do Centro-Oeste para o Nordeste é bastante desequilibrado em termos de cargas para o caminhão, o que viabiliza o modal ferromarítimo, ligando o Centro-Oeste ao Nordeste. A carga desceria até Santos pelo trem e subiria de navio. “Nossos navios são equipados com tomadas reefer, já estão prontos para receber frigorificados sem problemas”, ga-

A Log-In utiliza seu porto seco em Uberlândia para concentrar as cargas para o Porto de Santos

Inovadores Os embarcadores concordam que o transporte de congelados pela

ferrovia já está consolidado, embora discordem dos percentuais de redução de custos e apontem necessidades de melhoria. Mesmo assim, quem usa diz que a decisão foi acertada e que as perspectivas são de aumento de volume e até de tipo de carga transportada. Uma das empresas que apostaram no modal ferroviário foi a Sadia, que foi a primeira a trabalhar nele, segundo afirma Breno Alvim Mendonça, gestor de Projetos da empresa. Mendonça diz que a Sadia vem desenvolvendo este projeto desde 2003 e a operação efetiva teve início em 2005 no Paraná, com a ALL. “Foi quando começamos a ter frequência e volumes, e desde então viemos numa curva ascendente e ampliamos para novos corredores de escoamento. Hoje, além da ALL, da qual utilizamos as linhas do Mato Grosso, Paraná e Rio Grande do Sul, operamos também com a Log-In, via Uberlândia.” Já com a Standard, a Sadia tem operação nos terminais de Esteio, Cascavel e Alto Taquari. Segundo o executivo, a operação com a Log-In começou este ano com contêineres congelados que descem de Uberlândia pela linha da FCA até Sumaré, seguindo por rodovia até o porto. A ideia é, assim que o desvio da ALL até Cubatão estiver concluído, consolidar a carga com a que vem de Alto Taquari pela linha da ALL e de lá descer pela ferrovia até Santos. “O volume consolidado viabilizaria um trem expresso diário”, acredita Mendonça. Ele explica que no início, quando a Sadia fechou os primeiros volumes pela ferrovia, precisava montar um quebra-cabeça: tinha um contrato com a ALL, outro com os transportadores rodoviários para as pontas e outro com os fornecedores de contêineres, dos quais contratava o leasing diretamente. “Tivemos que fazer tudo; chegamos até a investir

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so para São Paulo. Isto porque, diz Mendonça, o transit-time da ferrovia ainda é insatisfatório, o que não tem quase impacto nas exportações – devido ao tempo de viagem do navio, que é bem maior –, mas inﬂui nas operações internas, nas quais concorre com o caminhão. “Aqui, se eu não entregar o produto no prazo, perco venda. Entre sair da fábrica e entregar no cliente, o prazo pelo trem é de uma semana. Para viabilizar, eu teria que aumentar estoque nas pontas, o que traria um custo adicional que anularia as vantagens da ferrovia. Por isso o volume ainda é tão pequeno. Se este transit-time melhorar ou conseguirmos maiores volumes, a operação se viabiliza”, acredita. Com relação aos custos, ele diz que a ferrovia só é viável se houver

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em reforma de vagões-plataforma”, conta o executivo. “Com o tempo, o aumento de volumes e a credibilidade no processo, o relacionamento com a ALL evoluiu e ela foi assumindo tudo, deixando de ser apenas o transportador para ser o operador logístico de fato.” Hoje, a ferrovia atende aos volumes de duas fábricas da empresa no Paraná, três no Rio Grande do Sul, duas no Mato Grosso e mais três entre o Triângulo Mineiro e Goiás. O modal é responsável por cerca de 20% da matriz de exportação da Sadia, englobando principalmente carne bovina e suína in natura e industrializada. Já para o mercado interno, a participação ainda é muito pequena, na faixa de 1%, limitando-se praticamente à carga de vem do Mato Gros-

uma redução de 15% em relação ao caminhão. Porém, em função de vários fatores, a empresa ainda não consegue este percentual em todas as linhas. “No geral, conseguimos entre 8% e 15% de redução, mas

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há potencial para muito mais, se conseguirmos solucionar todos os problemas e alavancar mais volumes”, acredita. Em termos de futuro, ele ressalta que tudo irá depender da disponibilidade da ferrovia e do nível de serviço. “Mas dá para dobrar o volume que praticamos hoje, em torno de 20 mil toneladas/mês, e temos como plano de crescimento para os próximos dois a três anos atingir entre 30 mil e 35 mil toneladas. As perspectivas são boas”, garante.

Alternativa

se os custos forem 15% abaixo do rodoviário, mas existe potencial para uma redução ainda maior

gro e Caxias do Sul (RS), via Esteio; e de Passo Fundo (RS), que seguem por Cruz Alta. “Decidimos investir na ferrovia como uma estratégia para modais alternativos. Normalmente, no Brasil só se considera o rodoviário, mas há outros modais interessantes, como a própria ferrovia e a hidrovia. Temos que ter alternativas”, reforça Osmar Herzer, gerente de Planejamento de Produção da Doux. O segundo motivo, não menos importante, é a economia, que de

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Outro embarcador que resolveu bancar a ferrovia para o transporte de congelados, como meio de criar uma alternativa à rodovia, foi o Groupe Doux, multinacional francesa que no Brasil abrange as marcas Frangosul e Lebon, e é cliente da Standard nos terminais de Cruz Alta, Esteio e Cambé. A ferrovia atende às fábricas da empresa de Caarapó (MS), cujos produtos vão ao porto de Paranaguá via Cambé; de Montene-

A ferrovia só é viável

Terminal da Standard em Esteio atende a embarcadores como a Doux, que destaca a sustentabilidade como grande vantagem do modal

acordo com o executivo fica atualmente entre 5% e 10% em relação ao rodoviário, considerando o custo do transporte da fábrica até o porto. A empresa transporta hoje pelo modal frango e suíno in natura congelados. Ainda não opera refrigerados pelo trem, pois, segundo Herzel, estes últimos são mais sensíveis à variação de temperatura e não resistem ao transit-time mais longo. A produção da Doux é voltada 80% ao mercado externo e 20% ao interno. Dos portos de Rio Grande e Paranaguá, os produtos seguem para a Ásia, Oriente Médio e Europa, os principais mercados. Algumas regiões, como Manaus, são atendidas também por cabotagem, saindo de Rio Grande. Já o Mercosul é atendido exclusivamente por rodovia. O gerente explica que a ferrovia não atende à carga de cabotagem, que ainda tem baixos volumes, por uma questão de custo, já que a distância entre a fábrica e o porto é grande e a pernada come boa parte da economia que seria gerada pela navegação costeira. Ainda é mais barato mandar diretamente pela rodovia. “A cabotagem só compensa se for acima de Recife, ou não é economicamente viável.” O gerente aﬁrma que a intenção da Doux é ir aumentando os volumes – que não foram revelados –, azeitando a questão do transit-time, que segundo ele é o principal problema da ferrovia. “E há a questão dos contêineres, que são do armador, que tem que disponibilizá-los para nós. Com o maior tempo de trânsito, perdese nas duas viagens: na de vinda do contêiner vazio para estufagem na fábrica e na descida para o porto”, diz Herzel. “Temos que pegar o contêiner vazio para encher, levar via trem até o terminal e de lá para a fábrica; entre o terminal e a fábrica, a perna é rodoviária. Se houvesse um ramal ferroviário até a planta, a economia seria maior”, acredita.

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Divulgação Seara

TRANSPORTE

Para ele, a manutenção de frio é o menor dos problemas da operação, já que a Standard tem equipamentos no terminal para garantir a qualidade da cadeia de frio. “O contêiner é plugado na fábrica, depois novamente no terminal e ainda pode ter reforços de frio quando a distância é longa, como no caso de Cambé. Ao chegar ao terminal portuário, vai para a tomada novamente. Isto não é problema”, garante, dizendo que a distância das fábricas da Doux para os terminais varia muito, indo de 60 km até 370 km. No porto, as saídas são semanais, mas o carregamento nas fábricas é diário, para formar volume para o navio. Assim, a permanência dos produtos no porto varia entre dois e sete dias.

Trade-off A Seara Alimentos é outro grande embarcador de carnes que resolveu encarar o desafio da ferrovia, como forma, principalmente, de criar uma alternativa ao modal rodoviário. Mas, para o diretor de Supply Chain da empresa, Ricardo Jacob, para adotar o modal é ideal fazer a conta transit-time x custo x volumes, analisando o trade-off, para ver quando

a ferrovia realmente compensa. “Não se pode pensar apenas em reduzir custos, mas também em diminuir os riscos e a pressão de ter um só modelo de distribuição. Com a ferrovia, deixamos de ser tão dependentes do caminhão”, conta ele. Atualmente, 50% do ﬂuxo de cargas da empresa que saem pelo porto de Paranaguá são transportados por ferrovia, o que representa 15% do total exportado. A empresa utiliza apenas esta rota, que passa por Cambé, e atende às fábricas localizadas em Nuporanga (SP), Sidrolândia e Dourados (MS), e Jacarezinho (PR). Mas já estuda utilizar outras rotas, de acordo com o diretor. As operações com o trem começaram no segundo semestre de 2006 e já estão consolidadas dentro da Seara, que conta inclusive com uma estrutura própria para isso, com gestão direta e separada da estrutura da matriz, que fica em Itajaí (SC). Este foi o maior investimento da empresa no projeto, já que os demais investimentos, em vagões e terminais, foram feitos pela ALL e Standard. Ramiro Mayer, gerente de Logística Internacional da Seara, conta que o processo representou uma mudança signiﬁcativa. “Estávamos acostumados com o rodoviário, que tem tempos menores. Começamos com cerca de dez contêineres, uma operação de teste mesmo, e hoje estamos com um volume considerável”, diz o gerente, informando que 99% das cargas do trem são de congelados. Segundo a empresa, a redução de custos com a adoção da ferrovia está hoje em torno de 10%, mas ela trabalha com o valor de 15%, podendo chegar a 20% com aumento de volumes e melhoria de infraestrutura. Para Jacob, embora a redução de cus-

tos tenha sido um dos drivers do projeto, pesou também o histórico da Seara, de sempre buscar a inovação. A empresa diz que a abertura de uma câmara frigoríﬁca com recinto Redex em Cambé amplia as possibilidades de uso da ferrovia, já que agora a empresa pode tanto trazer os contêineres ovados das fábricas como fazer a estufagem em Cambé, além de poder fazer o despacho aduaneiro já no terminal. “Vamos aguardar a entrada em funcionamento do Redex para deﬁnir as estratégias.” Ele acredita que, embora sejam necessárias melhorias, o modelo é “inteligente e importante”. “Para que seja um sucesso, a estrutura tem que crescer, para suportar o aumento de volumes. Precisa de mais plataformas, mais câmaras e mais tomadas, ou seja, mais estrutura física mesmo.” Já Mayer vê o modal com um futuro ainda melhor se toda a cadeia acreditar. “Por exemplo, o TCP está abrindo mais uma janela, para os armadores fazerem depot de contêineres em Cambé. Eles já estão fazendo até conserto de contêineres no local. É assim que tem que ser. Se todos os envolvidos se comprometerem, a coisa anda.”

Mais sustentável Na opinião de Herzer, da Doux, além da economia, a ferrovia evita o problema de fila no porto e reduz a necessidade de caminhões. “O modal é vantajoso também em termos ambientais, pois há menos caminhões e menos poluição. Hoje, a sustentabilidade ainda não é cobrada, ainda não há um custo para quem polui. Mas em algum momento isso vai existir e já estamos pensando à frente”, diz o gerente. Breno Mendonça, da Sadia, concorda integralmente. “A ferrovia é muito mais sustentável. O cami-

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nhão é muito dependente de mão de obra e emite muita poluição. Além disso, há o problema das estradas, que estão supercarregadas. Quando se parte para a ferrovia, afeta-se menos o meio ambiente, com menos poluição, menos acidentes e estradas mais livres. A Sadia já está pensando neste aspecto, pois a sustentabilidade será uma condição para o cliente aceitar nosso produto. Esta sem dúvida é uma vantagem da ferrovia, que terá importância crescente no futuro”, afirma. O diretor de Logística da Log-In é outro a destacar a sustentabilidade como um ganho da ferrovia que será cada vez mais determinante. “Acredito que atitudes como a da Sadia, de colocar suas cargas num modal mais seguro e sustentável do

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ponto de vista de emissões de gases de efeito estufa, são louváveis. Em comparação com o caminhão, o trem emite pelo menos duas vezes menos gases e o navio, até quatro vezes menos. E os mercados mais desenvolvidos já estão bastante exigentes nesse sentido, fazendo o rastreamento da cadeia de carbono. Esta questão é crescente e parabéns para quem já se preocupa com ela”, afirma Marcelo Arantes.

Novas tecnologias De acordo com o executivo da Sadia, para viabilizar a operação no modal ferroviário foi feito um investimento de cerca de R$ 2 milhões, principalmente em vagões e no desvio ferroviário em Ponta Grossa, no

início da operação, que retornou na forma de fretes pela ALL. Hoje, a empresa investe na pesquisa de um contêiner que viabilize a operação de produtos resfriados pela ferrovia, o que – como também disse o representante da Doux – ainda não é factível, mas está nos planos estratégicos da Sadia. “Para isso, teríamos que ter contêineres que consigam refrigerar durante o trajeto. Os congelados têm mais massa térmica e suportam até dois dias e meio de frio sem carga. Baixamos a temperatura do contêiner para até menos 25ºC e conseguimos operar entre menos 16ºC ou 15ºC. Já o resfriado tem que operar numa faixa entre dois e oito graus positivos, e não se consegue baixar mais a temperatura, sob o risco de perder

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Divulgação Log-In

TRANSPORTE

A Log-In está construindo um novo terminal em Paulínia, que estará operando já em 2011

as características do produto. Não é impossível operar, mas tem que ser outro tipo de contêiner e é nisso que estamos trabalhando”, revela. Ele diz que a empresa optou por desenvolver ela mesma a tecnologia para não tirar o foco dos operadores nas melhorias de processo na ferrovia. “Assumimos o desenvolvimento com os parceiros internos e externos e, depois de testar – o que deve ocorrer em 2011 –, aí sim colocaremos os operadores para alavancar os volumes desses contêineres.” Quando se fala em foco na melhoria do processo, os embarcadores estão falando basicamente de dois grandes gargalos que ainda veem na ferrovia: o transit-time e o rastreamento das cargas. “Uma das grandes restrições da ferrovia é o transit-time da fábrica até o porto, que é mais longo, e as partidas às vezes não são diárias. Nunca vamos chegar ao tempo e à ﬂexibilidade do caminhão, mas já melhoramos muito desde 2005 e podemos melhorar mais, tornando o transporte ainda mais conﬁável em termos de prazo”, diz Mendonça.

Preocupadas com a produtividade, a ALL e a FCA estão pesquisando o desenvolvimento de um vagão Double Steck, com dois andares de contêineres, praticamente dobrando a capacidade de cada unidade. Para utilizá-los as operadoras terão de fazer investimentos em vagões e em adaptações na linha, para permitir a passagem do trem nos túneis atuais. Os operadores acreditam que, embora os investimentos sejam elevados, o retorno os justifica inteiramente. Outro investimento que a Sadia vem fazendo para a melhoria do modal é na informação, que, de acordo com Mendonça, ainda é falha. “Quando você põe o produto no caminhão, liga o sistema de rastreamento e sabe onde sua carga está. O trem envolve muitas etapas e isso ainda não acontece. Estamos desenvolvendo com uma empresa contratada, chamada Liralog, um sistema de monitoramento que consiga identiﬁcar com pouco atraso o posicionamento em cada uma das pernas: rodoviária, ferroviária e terminais. Este sistema

deve conseguir falar com todos os operadores para dar uma leitura única para o cliente”, explica. Ele diz que, por ora, o projeto está sendo desenvolvido com a ALL, mas posteriormente a Log-In também fará parte dele. “Este sistema será um primeiro passo e o seguinte será o monitoramento em tempo real do contêiner, que poderá ser por radiofrequência ou via satélite. Ainda estamos estudando a tecnologia mais barata e adequada e queremos ter isso definido ainda este ano.” Para Mendonça, o transporte de cargas frigorificadas tem de romper muitos paradigmas, e os novos modais são um deles. “O caminhão já existe no Brasil como realidade há mais de 50 anos. Já o transporte ferroviário moderno é recente no país. A ferrovia, assim como a hidrovia, ficou sem investimento durante muitos anos e está renascendo, ainda tem muito o que melhorar. Pensamos em usar a hidrovia também, quando houver estrutura, talvez em parceria com operadores de carga seca. São projetos nos quais, quanto mais se trabalha, mais se encontra potencial.” Ele conta que a Sadia tem um centro de inovação e excelência chamado Ciex, voltado ao desenvolvimento de novas tecnologias, principalmente na área de transporte e supply chain, que é onde os custos se concentram. “Vamos continuar a investir fortemente no desenvolvimento de novos modais.” Silvia Marino

ALL: (41) 2141-7555 Groupe Doux: (51) 3632-0500 Log-In: 0800 7256446 Sadia: (11) 2113-3726 Seara: (47) 3344-7700 Standard: (41) 2118-2800

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TERCEIRIZAÇÃO

O sucesso de uma operação colaborativa Exata Logística e Vivo comemoram sete anos de parceria, período que marcou o desenvolvimento de soluções que otimizaram os processos e trouxeram eﬁciência operacional. Renovação automática do contrato e novos projetos são as mais recentes iniciativas das companhias

Divulgação Vivo

comum escutar de executivos do setor logístico, quando se fecha um novo contrato, a palavra parceria. Comum, também, é ouvir que o acordo prima pela colaboração entre as companhias. Porém, quando se conhece de fato o conteúdo da negociação, veriﬁca-se que a tão aclamada parceria colaborativa é apenas um contrato de prestação de serviço. Operar em sintonia vai muito além de cumprir com as obrigações contratuais e metas estabelecidas. Para que a operação seja, de fato, uma parceria é preciso o envolvimento das partes nas decisões estratégicas. Este é o caso do trabalho que a Exata Logística realiza há sete anos junto à Vivo. O diretorgeral da Exata Logística, Maurício Pastorello, explica que a companhia, hoje, é responsável pelas operações da empresa

de telefonia nas regiões Centro-Oeste, Norte e nos estados do Maranhão e Minas Gerais. Desde o início do acordo, o operador realiza a gestão do transporte e os serviços de recebimento, armazenagem, gestão de estoque, picking, montagem de kits e distribuição dos produtos da logística comercial – celulares, cartões e chips –, logística de marketing – que são os materiais promocionais – e produtos da logística de rede – placas e antenas, por exemplo. Segundo Pastorello, todas as operações começaram in-house e, aos poucos, sempre com o acompanhamento do cliente, foram migrando para centros de distribuição próprios da Exata. “Em alguns locais temos operações dedicadas, como nos estados de Roraima, Amapá, Acre e Maranhão. Nas demais localidades os CDs são multiclientes, mas a Vivo ocupa cerca de 90% do espaço”, diz.

O cliente O diretor de Compras e Logística da Vivo, Gerardo Weiland, afirma que a logística, composta por 90 pessoas espalhadas por todo o Brasil, é um departamento estratégico para a empresa. De acordo com o executivo, desde o ano de 2007 o

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mil aparelhos porta a porta. A Exata efetua cem mil dessas operações, com 98,18% de efetividade”, diz o executivo da Vivo. Os prazo são estipulados para 24 horas nas capitais e 48 horas para o interior. Para ele, os resultados refletem a eficiência obtida pela Exata. “Antes, nossa operação era limitada e os prazos de entrega, distintos”, resume. De acordo com Weiland, há três anos e meio a Vivo disponibilizava ao mercado mensalmente, por meio de todos os canais, 600 mil aparelhos. Hoje, o total é de 1,5 milhão de unidades. “Este cenário exigiu que a Exata se adequasse e investisse em infraestrutura. Com a evolução da logística, a exigência sobre o operador logístico é cada vez maior. Para que tenhamos bons índices, é preciso controle, mão de obra qualificada e organização. O operador tem que ser atuante e a Exata tem sido um parceiro que, além de otimizar sua operação, tem sugerido melhorias como um todo”, ressalta.

Renovação O trabalho realizado pela Exata Logística ao longo dos anos, a obtenção de índices positivos de per-

Weiland divulga que a Exata Logística é responsável por abastecer 30% das lojas próprias da Vivo e comemora a parceria. “Eles nos acompanham em todos os projetos. Além das unidades próprias, a Exata também abastece os pontos de venda da empresa de telefonia, cerca de dez mil em todo território nacional, e efetua as entregas aos clientes finais. “Entregamos no Brasil, por mês, 300

Divulgação Exata

O papel do operador logístico

Pastorello: contrato renovado sem concorrência

Divulgação Vivo

setor realiza um trabalho para mostrar à área comercial que a atividade logística não se resume ao transporte e sim que existe toda uma inteligência de distribuição e integração com os fabricantes dos aparelhos. “Formamos um comitê, composto por profissionais do marketing, do comercial, de compras e da área de logística”, diz. Weiland afirma que as atividades desse grupo de trabalho já trazem resultados para a companhia. “Temos todo o histórico de vendas, estado por estado, aparelho por aparelho, loja a loja. Com isso, desenvolvemos um sistema, denominado preditivo, de reposição automática das lojas. Hoje, temos uma cobertura de estoque de 20 dias, não utilizamos mais o conceito de armazenagem de máximo e mínimo, e quem controla o nível estocado é a logística”, conta. O diretor lembra que, anteriormente, a conferência do volume estocado era realizada pelo gerente de cada ponto de venda, o que gerava sobras e rupturas. “Hoje, devido à otimização, distribuímos ao varejo cem mil aparelhos e temos 98% do portfólio ofertados”, comemora, colocando que, anteriormente, a Vivo distribuía 400 mil aparelhos por mês às lojas próprias, com cerca de 70% do portfólio disponível. Ao todo, a empresa conta no Brasil com 340 lojas.

Weiland: logística é área estratégica para a empresa

formance e a eficiência logística, geram resultados e confiança. Prova disso foi a renovação do contrato entre as empresas efetuado no último mês de junho. Segundo Pastorello, não houve concorrência e em comum acordo entre as empresas o processo foi transformado numa simples renovação de contrato por mais três anos. O valor não pode ser divulgado. Weiland salienta que a Vivo realiza licitação para a contratação de todo tipo de serviço. “Com a Exata, renovamos o contrato e tratamos o assunto de uma maneira diferente justamente pela parceria que há e pela contribuição que eles têm dado para a Vivo”, frisa. Segundo o executivo, foi realizada uma prévia consulta informal de custos ao mercado. Ao ﬁnal, foi decidido e informado internamente na companhia que a Exata possui índices de efetividade e performance tão bons que não valeria o risco de trocá-la. Além dos tradicionais serviços, Pastorello anuncia que, neste contrato, alguns serviços foram adicionados, como etiquetagem. Weiland informa outra novidade. “Estamos focados em produtos vinculados ao Setembro/2010 - Revista Tecnologística - 85

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TERCEIRIZAÇÃO

SMS e um dos itens que está na mira para ser implementado é o aviso de entrega de aparelhos via celular”, diz. O diretor de Compras e Logística da Vivo explica que, ao comprar um novo aparelho, o cliente receberá em seu antigo celular uma mensagem avisando que o pedido foi entregue. “Este é um produto que vamos desenvolver juntos. Cada entregador da Exata terá um sistema de SMS para atualizar uma base de dados da Vivo que, posteriormente, irá gerar uma mensagem para o cliente”, diz. A expectativa é que o projeto esteja implementado até o final deste ano.

Histórico da parceria O primeiro trabalho da Exata junto à Vivo ocorreu em 2003, no Espírito

Há três anos e meio, a Vivo colocava 600 mil aparelhos por mês no mercado; hoje, o total é de 1,5 milhão de unidades Santo. Nessa época, a empresa ainda não existia com a nomenclatura Vivo, uma vez que estava havendo a uniﬁcação das “teles”. O trabalho, que durou três meses, consistiu em organizar todo o processo logístico no estado. No final daquele ano, a Exata começou a trabalhar, com um contra-

to de um ano, junto à Companhia Riograndense de Telecomunicações (CRT) no Rio Grande do Sul. Segundo Pastorello, a empresa mudou o perfil de trabalho, assumindo a completa administração dos processos logísticos. “Em três meses atingimos 98% de performance de entrega”, garante. Já em 2004, com a criação da Vivo, houve a unificação das operações do Sul e Sudeste até São Paulo. Nesse período, a Vivo contratou um operador logístico para assumir os trabalhos em toda essa região, a TGestiona. De acordo com Pastorello, a Exata foi contratada pela TGestiona para operar no Rio Grande do Sul até que ela conseguisse estabelecer sua estrutura local. No início de 2005, a Exata saiu do processo.

Retomada

O projeto e-commerce

trabalho realizado para as operações do e-commerce, desenvolvido há um ano e meio, é outro exemplo da parceria entre as empresas. Weiland explica que a Vivo demandou à Exata um sistema focado na captação de clientes. “Tínhamos um SAP para realizar esse trabalho, e customizá-lo não era um investimento viável”, diz o diretor da Vivo. Para atender às necessidades do parceiro, a Exata Logística concebeu a Exata E-Commerce. Pastorello explica que a recém-criada empresa customizou um software de acordo com as necessidades operacionais da operadora de telefonia. São diversas as informações contidas nessa ferramenta, que armazena desde os dados pessoais do cliente até as informações da entrega. Weiland conta que o contato ativo com os consumidores era realiza-

do pelo call center da companhia, o que gerava morosidade nas análises necessárias para a efetivação da venda. “Levávamos uma semana apenas para responder ao cliente que o aparelho seria enviado. Do primeiro contato do atendente com o consumidor até a entrega, demorávamos em média dez dias. Agora, o recebimento ocorre em no máximo quatro dias”, aﬁrma. As entregas, gerenciadas pela Exata Logística e que abrangem os estados do Rio de Janeiro, Espírito Santo, Bahia e Sergipe, além das regiões em que o operador logístico atua, já somam três mil por mês. O sucesso do programa já estimula as companhias a promoverem melhorias. Sem estabelecer prazos ou revelar as ações, Weiland diz que a ideia, agora, é expandir o sistema para outros canais de venda.

Ainda no ano de 2005, a Vivo começou a unificação do Centro-Oeste, englobando as “teles” Goiás, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul e Distrito Federal. “Houve uma concorrência e, em sessenta dias, assumimos quatro centros de distribuição – Brasília, Goiânia, Campo Grande e Cuiabá”, lembra Pastorello. Ele recorda que o primeiro passo a fim de melhorar a logística na região se deu antes mesmo do fim da concorrência. “Durante 30 dias percorremos as unidades para verificar como elas trabalhavam e como estavam instaladas. A partir daí, definimos duas frentes de trabalho que iriam ser rea-lizadas em paralelo, de estrutura e de processos.” A frente de estrutura veriﬁcou o que seria necessário alterar em termos de equipamentos e tecnologias. Já a frente de processos veriﬁcou a falta de padronização, regularidade e polivalência nas funções. “Nosso trabalho consistiu em transformar

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a operação logística numa linha de produção – recebimento, estocagem, picking, programação de aparelho, expedição e entrega. Antes, não havia continuidade operacional e os processos eram realizados independentemente um do outro”, frisa. Ao todo, a empresa investiu R$ 3 milhões nas melhorias e em 120 dias os processos estavam aprimorados. Em 2006, a Vivo colocou em licitação as operações para a região Norte – estados de Rondônia, Acre, Amazonas, Amapá, Roraima e Pará, além do Maranhão. “O trabalho realizado foi o mesmo. Lá, o que foi um pouco mais grave foram os problemas de transporte, em função da característica da região. A Vivo operava com muitas pequenas transportadoras e autônomos. Nós diminuímos o número de prestadores de serviços e agregamos parceiros que utilizavam balsas e realizavam o tracking da entrega”, conta o diretor da Exata. Já em 2007, a Vivo resolveu cancelar todos os contratos e abrir uma licitação para novos acordos com duração de três anos. Segundo Pastorello, pouca coisa foi alterada nas demandas, mas o mercado sofreu grandes mudanças. “A Vivo ampliou sua rede e nós passamos a atender a um número maior de pessoas físicas. Além disso, a chegada do GSM – com a utilização de chips –

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Operação funciona como em uma linha de produção

eliminou a figura do programador de aparelho, realocado na função de verificar e unificar o chip da Vivo com os aparelhos dos fabricantes”, diz. Apesar do novo cenário, o executivo da Exata garante que não houve problemas, uma vez que as operações já estavam dimensionadas. Em 2008, ocorreu a última grande mudança, com a compra da Telemig pela Vivo. Em janeiro de 2009, a Exata assumiu a logística em Minas Gerais. Pastorello destaca apenas uma diferença nesta operação. “Tivemos que adequar nosso processo ao sistema da Telemig. Isso durou cerca de 90 dias. No momento em que as etapas estavam estabilizadas, a Vivo resolveu mudar o sistema que era aplicado na antiga estatal. Nesse momento, mudamos novamente nosso processo. Por este motivo, a implantação naquele estado durou cerca de oito meses para se estabilizar”, relata. De acordo com o executivo, no período de adequação a Exata atingia 80% de performance de entrega. Hoje, o índice já é igual ao das demais regiões atendidas pelo operador, de 98%. Fábio Penteado Exata Logística: (11) 2133-8700 Vivo: (11) 7420-1149

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ARTIGO

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Logística Reversa e a Política Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS) Paulo Roberto Leite

Logística Reversa tem sido motivo de muitas manifestações, seja da mídia em geral, seja das empresas, academias e do público em geral, com entendimentos variados e nem sempre compatíveis com a sua verdadeira natureza. De qualquer forma, o que se observa claramente é que o interesse de todos os setores citados tem crescido exponencialmente nos últimos cinco anos, especialmente no Brasil. A pergunta que me fazem cotidianamente em todas as oportunidades, tanto como professor e pesquisador, autor e conferencista nesta área, e, mais recentemente, também como presidente do CLRB – Conselho de Logística Reversa do Brasil –, que reúne empresas conscientes da necessidade de desenvolver práticas e conhecimentos nesta área, refere-se ao porquê desta visibilidade atual tão grande da Logística Reversa. Como resposta, tenho dito que, entre as principais causas deste crescimento, pode-se enumerar: • As quantidades de produtos indo para o mercado crescem exponencialmente no mundo todo e também no Brasil, como vemos nos exemplos da Tabela 1. Produtos não consumidos, que por diferentes motivos voltam pela mesma cadeia de suprimentos que os levou para

o mercado (canais reversos de pós-venda1), e produtos já consumidos ou usados que voltam por cadeias reversas de pós-consumo2, normalmente constituídas por agentes especializados e diversos daqueles que os levaram ao mercado. Esta quantidade crescente de produtos consumidos ou não consumidos volta, ou em alguns casos deveria voltar, em quantidades proporcionalmente crescentes àquelas que foram para o mercado “visibilizando” a Logística Reversa, cujo foco principal é o equacionamento eﬁciente e a destinação correta com recaptura de valor de diversas naturezas destes bens retornados. Estes produtos que não retornam por falta de equacionamento adequado de sua Logística Reversa constituem a poluição, contaminante ou por excesso, que gera diversos inconvenientes para as grandes metrópoles. • Profusão de novos produtos com alta variedade e baixo ciclo de vida mercadológica. Atualmente, os produtos são lançados em profusão para consumo em cada microssegmento de mercado e com ciclo de vida mercadológico cada vez mais curto. A decorrência disso é a obsolescência e descarte cada vez maiores dos bens que alimentam as cadeias reversas de pós-venda e de pós-

consumo, e em consequência aumentam a necessidade empresarial e governamental de melhor equacionar estes fluxos através da Logística Reversa. • Estratégias de Supply Chain. Este aspecto, que justifica o crescimento do interesse pela Logística Reversa, está mais relacionado ao retorno de pós-venda, pelo qual as empresas dedicam-se a manter seus clientes satisfeitos e a encantá-los com serviços de retorno, seja pela internet, cujo crescimento é grande também no Brasil, seja para assistência técnica de pós-venda, ou ainda para facilitar a operação de giro de produtos no varejo, entre outros motivos. Todas estas atividades crescem com as quantidades, variedade de produtos e também pelo acirramento da concorrência como forma de fidelização dos clientes pela satisfação de pós-venda. • Imagem empresarial. Trabalhando suas estratégias de gestão de riscos as empresas procuram resguardar-se em suas atitudes empresariais, no sentido de assegurar o retorno de seus produtos, principalmente após serem consumidos, minimizando eventuais maus usos dos componentes ou embalagens ou até mesmo do produto. Da mesma forma, através de atitudes proativas de não agressão ao meio

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ambiente causada por seus produtos, as corporações procurarão reforçar suas imagens de responsabilidade e sustentabilidade empresarial, aspecto cada vez mais considerado pelos investidores e parceiros nas cadeias de suprimentos de empresas modernas, mantendo suas reputações no mercado e perenizando suas atividades. • Legislações ambientais crescentes. Em todo o mundo e no Brasil crescem as legislações regulamentando o retorno de produtos, tanto daqueles que ainda não foram usados, ou com pouco uso, como daqueles que já foram usados e precisam ter destinação adequada. Legislações sobre as condições de retorno e de responsabilidades dos agentes da cadeia de suprimentos em relação ao cliente ﬁnal, sob a denominação de legislações de proteção ao consumidor, agem no sentido de obrigar os agentes dessas cadeias a organizar retornos através da Logística Reversa. Legislações sobre os produtos usados, duráveis ou descartáveis, contaminantes ou não do meio ambiente, são catalizadoras do crescimento de cadeias reversas de diferentes produtos e, em consequência, do crescimento da Logística Reversa.

Política Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS) Embora existam diversas legislações especíﬁcas no Brasil, estaduais e municipais, um grande marco legislativo no país, sob a ótica de diretrizes gerais, foi dado pela aprovação da Política Nacional de Resíduos Sólidos. Com um tempo de tramitação bastante longo, permitindo aperfeiçoamentos diversos, tais como a introdução de capítulos destinados à Logística Reversa de pós-consumo, e certamente ainda com algumas falhas, a Política Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS) foi sancionada pelo Governo Federal no último dia 2 de agosto de 2010. As legislações anteriores deverão se adequar a esta Lei Federal.

Em linhas gerais, como o próprio dos resíduos sólidos ao setor emprenome diz, trata-se de uma “política” sarial, para reaproveitamento, em seu ou, em outras palavras, de “diretrizes ciclo ou em outros ciclos produtivos, gerais” sobre diversos aspectos do re- ou outra destinação final ambientaltorno de resíduos sólidos de alguns mente adequada. produtos, a serem regulamentados Art. 30. É instituída a responsabilidaposteriormente, no sentido de garan- de compartilhada pelo ciclo de vida dos tir processos exequíveis por parte dos produtos, a ser implementada de forma diversos agentes das cadeias diretas e individualizada e encadeada, abrangenreversas envolvidas com cada tipo ou do os fabricantes, importadores, districategoria de produtos. buidores e comerciantes, os consumidoA PNRS segue, em linhas gerais, os res e os titulares dos serviços públicos de modelos europeus (ver livro “Logística limpeza urbana e de manejo de resíduos Reversa – Meio Ambiente e Compe- sólidos, conforme as atribuições e procetitividade” do autor deste artigo), nos dimentos previstos nesta.” quais a responsabilidade do equacionaO Artigo 33, a seguir, é de importânmento do retorno dos produtos usados, cia especial à área de Logística Reversa: denominados na lei resíduos sólidos, “Art. 33. São obrigados a estrué confiada às empresas que os geram turar e a implementar sistemas de através de seus produtos ou atividades. Logística Reversa, mediante retorno Para satisfação daqueles que difun- dos produtos após o uso pelo condem, trabalham, buscam ou desenvol- sumidor, de forma independente do vem as melhores práticas de Logística serviço público de limpeza urbana Reversa, a PNRS torna explícita a ne- e de manejo dos resíduos sólidos, cessidade de sua aplicação e de todos os fabricantes, importadores, distrios serviços especializados em Logís- buidores e comerciantes de (negrito tica Reversa no conteúdo de todos do autor): os planejamentos envolvidos: Plano I - agrotóxicos, seus resíduos e emNacional de Resíduos Sólidos, Planos balagens, assim como outros produtos Estaduais de Resíduos Sólidos, Planos cuja embalagem, após o uso, constitua Municipais de Gestão Integrada de resíduo perigoso, observadas as regras Resíduos Sólidos e Planos de Geren- de gerenciamento de resíduos perigociamento de Resíduos Sólidos empresariais. Produto 1994 2006 Unidades A lei apresenta Computadores 0,5 10 Milhões de unid. suas próprias definições para a Logística Telefone celular 0,12 80 Milhões de unid. Reversa de pós-consumo e de responsabiliGarrafas PET Início 19 Bilhões de unid. dade compartilhada nos seguintes termos: Latas de alumínio Início 14 Bilhões de unid. “XII – logística Lâmpadas de reversa: instrumenND 80 Milhões de unid. mercúrio to de desenvolvimento econômico e Embal. Longa Vida ND 15 Bilhões de unid. social caracterizado Automóveis 1,1 2,6 Milhões de unid. por um conjunto de ações, procedimenPneus 25 55 Milhões de unid. tos e meios destiTabela 1 – Crescimento da quantidade de lançamentos nados a viabilizar a de produtos no mercado brasileiro coleta e a restituição Setembro/2010 - Revista Tecnologística - 91

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ARTIGO

sos previstas em lei ou regulamento, em normas estabelecidas pelos órgãos do Sisnama, do SNVS e do Suasa, ou em normas técnicas; II - pilhas e baterias; III - pneus; IV - óleos lubrificantes, seus resíduos e embalagens; V - lâmpadas fluorescentes, de vapor de sódio e mercúrio e de luz mista; VI - produtos eletroeletrônicos e seus componentes. § 1º – Na forma do disposto em regulamento ou em acordos setoriais e termos de compromisso firmados entre o poder público e o setor empresarial, os sistemas previstos no caput serão estendidos a produtos comercializados em embalagens plásticas, metálicas ou de vidro, e aos demais produtos e embalagens, considerando, prioritariamente, o grau e a extensão do impacto à saúde pública e ao meio ambiente dos resíduos gerados. § 2º – A definição dos produtos e embalagens a que se refere o § 1º considerará a viabilidade técnica e econômica da Logística Reversa, bem como o grau e a extensão do impacto à saúde pública e ao meio ambiente dos resíduos gerados. § 3º – Sem prejuízo de exigências específicas fixadas em lei ou regulamento, em normas estabelecidas pelos órgãos do Sisnama e do SNVS, ou em acordos setoriais e termos de compromisso firmados entre o poder público e o setor empresarial, cabe aos fabricantes, importadores, distribuidores e comerciantes dos produtos a que se referem os incisos II, III, V e VI ou dos produtos e embalagens a que se referem os incisos I e IV do caput e o § 1º tomar todas as medidas necessárias para assegurar a implementação e operacionalização do sistema de logística reversa sob seu encargo, consoante o estabelecido neste artigo, podendo, entre outras medidas (negrito do autor): I - implantar procedimentos de compra de produtos ou embalagens usados;

II - disponibilizar postos de entrega de resíduos reutilizáveis e recicláveis; III - atuar em parceria com cooperativas ou outras formas de associação de catadores de materiais reutilizáveis e recicláveis, nos casos de que trata o § 1º. § 4º – Os consumidores deverão efetuar a devolução após o uso, aos comerciantes ou distribuidores, dos produtos e das embalagens a que se referem os incisos I a VI do caput, e de outros produtos ou embalagens objetos de logística reversa, na forma do § 1º. § 5º – Os comerciantes e distribuidores deverão efetuar a devolução aos fabricantes ou aos importadores dos produtos e embalagens reunidos ou devolvidos na forma dos §§ 3º e 4º. § 6º – Os fabricantes e os importadores darão destinação ambientalmente adequada aos produtos e às embalagens reunidos ou devolvidos, sendo o rejeito encaminhado para a disposição ﬁnal ambientalmente adequada, na forma estabelecida pelo órgão competente do Sisnama e, se houver, pelo plano municipal de gestão integrada de resíduos sólidos. § 7º – Se o titular do serviço público de limpeza urbana e de manejo de resíduos sólidos, por acordo setorial ou termo de compromisso firmado com o setor empresarial, encarregarse de atividades de responsabilidade dos fabricantes, importadores, distribuidores e comerciantes nos sistemas de logística reversa dos produtos e embalagens a que se refere este artigo, as ações do poder público serão devidamente remuneradas, na forma previamente acordada entre as partes. § 8º – Com exceção dos consumidores, todos os participantes dos sistemas de Logística Reversa manterão atualizadas e disponíveis ao órgão municipal competente e a outras autoridades informações completas sobre a realização das ações sob sua responsabilidade.”

Novas oportunidades Diversas são as divergências em relação à presente legislação, e dentre elas aquela de designar somente alguns produtos, entre os quais os que já possuem legislações específicas e cadeias reversas bem constituídas. Nesta visão, ter-se-ia perdido a oportunidade de envolver outros produtos com cadeias reversas ainda pouco eficientes. Dos seis setores e produtos enunciados pela PNRS, destaque-se o caso dos agrotóxicos, que apresentam cadeia reversa bem organizada e funcionando com eficiência; a cadeia de retorno dos pneus, já funcionando aparentemente em condições de eficiência, enquanto outras desta relação nem sempre apresentam cadeias reversas eficientes. Estas designações podem ser entendidas como estabelecidas por prioridade e como pilotos de organização de cadeias reversas que poderão servir de modelos para extensões futuras a outros setores e produtos. As escalas econômicas que advirão desta legislação permitirão novas e grandes oportunidades de negócios empresariais para todos os prestadores de serviços de Logística Reversa. Surgirão novas tecnologias, joint-ventures, fusões empresariais, novos serviços, consultorias especializadas, além do aumento de demanda por serviços de transportes, operadores logísticos, conserto e reparos, reciclagem, recondicionamento e remanufatura, armazenagem, destinação de rejeitos. Para estas empresas, os negócios são promissores! 1

– Leite, Paulo Roberto. Logística Reversa – Meio Ambiente e Competitividade. Editora Pearsons Education, 2003-2009. 2 – Idem. Paulo Roberto Leite Presidente do CLRB – Conselho de Logística Reversa do Brasil Professor e pesquisador do curso de pósgraduação em Logística Empresarial na Universidade Mackenzie e FIA-USP

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EVENTO

Novidades da 25ª Movimat Conﬁra abaixo as principais novidades em produtos e serviços apresentados durante a 25ª Movimat, feira de negócios em intralogística, realizada em São Paulo entre os dias 3 e 6 de agosto Komatsu apresenta sua série de empilhadeiras híbridas A Komatsu – representada no Brasil oficialmente pela KK Logística – apresentou oficialmente na Movimat sua nova linha de empilhadeiras elétricas híbridas das séries AE50 e BE30, pela primeira vez disponíveis fora do mercado japonês, onde foram lançadas há dois anos. O grande diferencial da máquina é oferecer duas fontes de energia: uma gerada pela bateria e outra pelo capacitor, que consegue recuperar parte da energia gerada pelos movimentos da empilhadeira – como partida, deslocamento, rotação e elevação de garfos – e transformá-la novamente em energia para a bateria. Outro diferencial da linha Hybrid em relação à convencional elétrica é a oferta de duas opções de carregamento: a tradicional, que

leva oito horas e recupera 100% da capacidade da bateria, garantindo até dez horas de operação ininterrupta; e a rápida, que leva apenas uma hora e consegue deixar a bateria com 80% de sua capacidade, proporcionando até seis horas de operação. Isto permite que o carregamento seja feito, por exemplo, durante o horário de almoço do operador. A recarga rápida pode ser feita até cinco vezes consecutivas, antes de se fazer a recarga completa, sem danificar o equipamento. A rapidez também é garantida pelo fato de a empilhadeira já trazer embutido o carregador, o que evita a necessidade de retirada da bateria para carregamento, trazendo ganho de tempo e facilitando o trabalho. Para carregá-la, basta plugar a máquina em uma tomada, escolhendo no painel a forma de carregamento desejada. Quando a recarga estiver completa, a operação será encerrada automaticamente. Além disso, ao contrário dos equipamentos tradicionais, que vão perdendo potência ao longo da operação, a linha Hybrid mantém sua plena capacidade operacional até o esgotamento de 80% da carga. A bateria blindada Panasonic é outra vantagem da nova linha híbrida. Por ser hermética, ela dispensa qualquer manutenção durante toda a sua vida útil, eliminando ainda a existência de uma sala de baterias e de proﬁssionais dedicados à manutenção. Além de dispensar o preenchimento

do eletrólito, ela é mais ecológica e segura, pois elimina a emissão de gases. A linha Hybrid da Komatsu é importada da matriz e oferece capacidades de carga de 1,5 a 2,5 toneladas, a mesma gama oferecida no Japão. Os pedidos levam em média de 90 a 120 dias para ser entregues e a empresa já possui no Brasil estoque de peças para reposição. As peças vêm através de importação direta dos Estados Unidos, onde a Komatsu mantém um hub distribuidor, o que reduz os custos e aumenta a velocidade de atendimento ao mercado. Ideal para uma série de aplicações, o equipamento é bastante utilizado, lá fora, em operações com alimentos, por proporcionar uma operação limpa, já que não produz gás carbônico. Outras características da nova linha híbrida são o eixo traseiro elevado, que diminui a fadiga do operador e aumenta a precisão das operações; a regulagem individual, que se adapta às características de cada operador, reduzindo a fadiga; o sistema de freios a disco em banho de óleo blindado, que oferece maior estabilidade mesmo em espaços reduzidos; e o emprego de motor c.a. de deslocamento. De acordo com a Komatsu, já foram comercializadas cerca de 600 unidades na linha híbrida no Japão, e a estimativa da empresa é de que ela represente em torno de 20% das vendas da marca no Brasil ao final de 2011. (11) 4197-6642

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Saur lança gancho automático e garfos telescópicos Uma das novidades da Saur Equipamentos para a movimentação e transporte de cargas é o gancho automático produzido pela Elebia e comercializado no Brasil com exclusividade pela empresa. Comandado por controle remoto, o gancho gera um campo magnético em sua zona inferior que atrai e orienta a argola ou a cinta quando estas se aproximam da carga. Quando o usuário aciona o botão do controle, o gancho fecha, pegando e elevando a carga, sem a necessidade de manipulação, ou seja, não é preciso que o operador se desloque até o gancho ou suba na plataforma do caminhão. O mesmo ocorre ao ﬁnal da operação: o gancho libera a carga ao simples toque de um botão. A bateria é montada em um compartimento especíﬁco e alimenta a antena e o motor que aciona o gancho. Tem duração de 1.300 ciclos ou três dias e não tem memória, ou seja, pode ser carregada diariamente, em um carregador 24 v, para ser acoplado ao caminhão, ou então em carregador 110/220 v (opcional) – como se carrega um celular. O sistema tem capacidade para cinco e dez toneladas e funciona com cintas de cabos, corren-

tes, argolas de elevação tradicionais, cintas têxteis e também bigbags. Outro lançamento da Saur são os garfos telescópicos que possibilitam, quando se tem acesso somente por um dos lados do caminhão, avançar cargas, carregando em ambos os lados da carroceria. O equipamento também é ideal para o carregamento em prateleiras de dupla profundidade. Comparado aos pantógrafos, já comercializados pela Saur, e que exercem a mesma função, os garfos telescópicos oferecem a vantagem de serem mais leves, podendo assim ser acoplados em empilhadeiras contrabalançadas e empilhadeiras retráteis de menor capacidade. São usados para estocagem dupla ou então com curso variável de 1.000 a 12.000 mm, como para manusear paletes nos dois sentidos, sem que o garfo fique saliente. Os garfos telescópicos possuem as faces inferiores móveis e fabricadas em chapa metálica hardox, resistentes à abrasão. O peso, reduzido em relação ao empilhador frontal, também melhora a capacidade residual da empilhadeira. As capacidades vão de 2.000 a 5.000 kg, e o avanço dos garfos, até 2.350 mm. (11) 2148-1012

Controladores de tração para empilhadeiras da HGX A empresa de Porto Alegre HGX lança a linha nacional de controladores de tração para veículos elétricos totalmente produzida com tecnologia brasileira, o que lhe confere mais fácil manutenção e custos 60% menores que os importados. A linha é composta por quatro modelos: o HGX2430EXS, mais dirigido a motores de excitação separada (SepEx) com tensão de bateria de 24-48V e corrente de 300A; o HGX2430MSS, para motores série com tensão de bateria de 24-48V e corrente 300A; o HGX2315MIP, para motores

ímã permanente, com tensão de bateria de 24-36V e corrente de 150A; e o HGX2204MIP, para motores de ímã permanente com tensão de bateria de 24V e corrente de 40A. Todos os modelos contam com acessórios para programação e parametrização manual ou via notebook. (51) 3072-3552

Equipamento de estocagem linear, da Dematic

A Dematic, representante no Brasil da empresa alemã Hänel GmbH – fabricante de sistemas de estocagem vertical –, apresenta ao mercado um equipamento de estocagem modelo Lean-Lift. Mais conhecido como shuttle, a novidade funciona por meio do princípio no qual cada contêiner move-se linearmente e é transportado por uma unidade elevadora. Os contêineres são depositados na parte frontal ou traseira do equipamento e o gerenciamento de estocagem é realizado por meio de microprocessadores. O Lean-Lift também pode ser ligado a leitores de código de barras, por um processador central ou em rede. Setembro/2010 - Revista Tecnologística - 95

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O equipamento alcança 15 metros de altura, tem capacidade para movimentar até 1.000 kg por contêiner e velocidade vertical de 0,7 metro/segundo e horizontal de 0,3 metro/segundo. Já a altura dos produtos manipulados pode variar de 55 a 740 mm. A altura dos itens é determinada por sensores fotoelétricos que leem as dimensões utilizando um microprocessador para, posteriormente, determinar o exato local de estocagem. O equipamento possui, ainda, o fator APS (Access Priority System), que cria uma estatística interna de acesso aos produtos, colocando os mais acessados mais próximos ao ponto de retirada. (11) 2877-3607

Retrak apresenta serviço de personalização de empilhadeiras

A Retrak Empilhadeiras, representante da marca alemã Still, mostrou na feira seu serviço de personalização de empilhadeiras, que já vem prestando há um tempo ao mercado. De acordo com o diretor-executivo da Retrak, Fábio Pedrão, o serviço prevê adaptações que não são viáveis para os fabricantes fazerem, por serem muito especíﬁcos. “Anteriormente, eles até conseguiam, mas hoje as máquinas são muito padronizadas. A ideia do serviço veio dessa necessidade que detectamos no mercado”, conta o diretor.

Ele diz que as adaptações podem ser feitas nas máquinas tanto para locação quanto para vendas, tanto em equipamentos elétricos – que são a maioria – quanto naqueles a combustão, podendo ser feitas diretamente para o fabricante ou depois do pedido. A Retrak também realiza customizações em máquinas de outras marcas que não Still. A Ceva Logistics é um dos clientes que está operando uma empilhadeira com as customizações especiais de projeto da Retrak. O projeto foi desenvolvido sob medida para atender a demandas específicas de uma grande montadora do interior de São Paulo. Pedrão conta que a Ceva precisava de um projeto especial para uma operação de movimentação de materiais cujas características particulares exigiam equipamentos diferenciados para a movimentação dos racks (embalagens) na área de estocagem. “Além disso, a operação não poderia ser feita por empilhadeiras frontais a contrapeso em algumas áreas da nova fábrica da montadora”, complementa. O know-how da Retrak, que há anos desenvolve projetos especiais, permitiu que a empresa entendesse as necessidades do cliente rapidamente. Pedrão explica que todo o processo – que envolve visita técnica de engenheiros de projeto para identificação das peculiaridades da operação e a apresentação de uma solução viável – ocorreu em apenas 48 horas. “Chegamos à conclusão de que a solução ideal para atender às exigências seria a adoção de uma paleteira elétrica patolada com torre e capacidade para 1,6 tonelada. As modificações no equipamento Still ocorreram no chassi e nas patolas, que foram alargadas de 660 mm para 1.300 mm, e nas rodas de apoio, que foram substituídas por outras especialmente projetadas para dar maior estabilidade ao equipamento”, detalha. Segundo o executivo, o sistema de frenagem também foi adaptado para a operação, pois o piso do local não é tão plano.

O valor investido no desenvolvimento do projeto não foi revelado, mas, a julgar pela opinião do gerente de Desenvolvimento de Negócios do setor automotivo da Ceva, Philippe Masse, a customização atingiu plenamente as expectativas. “O maior de todos os ganhos foi conquistar a conﬁança do cliente em relação à solução apresentada, que atendeu às necessidades da fábrica”, considera. O negócio de soluções personalizadas vem somar-se às atividades tradicionais da Retrak, como a venda e a locação de empilhadeiras, opção essa que vem crescendo rapidamente no mercado, pelas vantagens operacionais e ﬁnanceiras que geram para os clientes. De acordo com Pedrão, a locação representou, em 2009, 35% de crescimento com relação ao ano anterior e continua em ritmo acelerado. Tanto que a Retrak adquiriu, desde janeiro, cem novas máquinas apenas para esta modalidade de negócio. (11) 2431-6464

Bateria tracionária e carregador modular, da Saturnia A Saturnia apresentou no evento a bateria tracionária Saturnia LA e o carregador modular FS3. A primeira novidade é uma bateria regulada por válvula com eletrólito geliﬁcado, desenvolvida para operar isenta de manutenção. O lançamento pode ser aplicado em equipamentos de movimentação de materiais, como paleteiras, empilhadeiras e rebocadores, utilizados em trabalhos de leve e média densidade e em locais que exijam higiene e limpeza, como indústrias alimentícia e farmacêutica, além de supermercados e armazéns gerais. Entre as vantagens destacadas estão a autodescarga, a manutenção e o nível de gaseiﬁcação baixos. O

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produto, que não necessita de reposição de água durante toda sua vida operacional, é encontrado em sistemas de 12, 24, 36 e 48 volts e possui válvulas de segurança com dispositivos antiexplosão. A outra novidade fica por conta do carregador tracionário modular FS3, que permite fornecer qualquer corrente de saída até 180 A para carregar baterias até 1.000 Ah e configurar a tensão de saída de 25 a 65 Vcc. Isso porque os seus módulos de carga de alta performance são no formato “plug and play”. O FS3 é construído com estrutura em chapa metálica, possui painel frontal com grandes mostradores que indicam o estado da carga, conta com fusível de saída com diodo de proteção reversa da bateria e apresenta compensação da queda de tensão do cabo da bateria. O carregador pode ser encontrado nas versões 14, 36 ou 48 volts. (15) 3235-8000

Solução de separação de pedidos Pick to Light, da Cassioli A Cassioli Brasil lança o Pick to Light, um sistema para controlar e monitorar os operadores no processo de separação de pedidos, principalmente de itens fracionados, que elimina totalmente qualquer tipo de documentos normalmente utilizados no processo de montagem de fracionados, como romaneios ou picking lists. A solução consiste em displays eletrônicos interligados ao software de gerenciamento que indica – através de dígitos eletrônicos grandes e de fácil visualização – os itens e quantidades a serem separados, enquanto luzes indicadoras direcionam o funcionário diretamente ao item correto. Desta forma, o colaborador não necessita ler o pedido impresso, identificar o endereço da etiqueta da prateleira e, tampouco, vistar a linha do item

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separado, o que otimiza a produtividade e diminui a ocorrência de erros de separação, proporcionando significativa redução nos custos. Ideal para diversos segmentos, como farmacêutico, cosméticos, alimentício, autopeças, vendas por catálogo, empresas de montagem de cestas básicas e kits em linhas de montagem, entre outros, o Pick to Light ainda informa online a data, hora, minuto, segundo e quantidade de cada item confirmado na linha de separação. De fácil instalação, pode ser fixado em prateleiras, flow racks, portapaletes e outros recursos de armazenagem existentes. (11) 4525-1001

Movicarga traz equipamentos elétricos da Nissan A Movicarga, distribuidora da Nissan Forklift no Brasil, traz para o mercado quatro modelos de empilhadeiras elétricas. Os equipamentos – UHS 200, PLL 200, PSH 160 e PLP 250 – são fabricados pela Atlet, subsidiária sueca da Nissan. O primeiro modelo, UHS 200, é uma empilha-

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deira retrátil, com tração elétrica, capacidade para 2.000 kg e torre com três estágios, o que possibilita o alcance de até 9,6 metros. A máquina apresenta, ainda, raio de giro de 1.745 milímetros e seu controle é efetuado com o operador sentado. Já a paleteira PLL 200 também tem capacidade para 2.000 kg e seu controle é realizado com o operador não-embarcado. A PSH 160, que também não permite o embarque do operador, é uma paleteira patolada com capacidade para 1.600 kg e que possui torre com elevação elétrica de dois estágios, alcançando 4,2 metros. O quarto modelo disponibilizado é a paleteira PLP 250, que tem capacidade para 2.500 kg. O equipamento possui tração e elevação elétricas e seu

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controle é realizado com o operador embarcado. (11) 5014-2477

Soluções em captura de dados, da Spencer

A Spencer disponibiliza ao mercado três novos produtos. O primeiro é o novo coletor da família Workabout, o Workabout Pró 3. O produto possui uma tela de 3,7”, dois tipos de bateria, processador de 624 MHz, memórias flash de 1Gb e 256Mb RAM, teclados numéricos e alfanuméricos. Além dis-

so, conta com índice de proteção IP-65. O lançamento é compatível com vários módulos de expansão instaláveis em campo, como scanners, dispositivos de captura de imagens, módulos RFID, rádios LAN sem fio (WLAN) e WAN sem fio (WWAN). Outra novidade fica por conta do coletor NEO. A ferramenta vem equipada com tela de 2,7”, que proporciona nitidez na visualização, inclusive em posição inclinada, bateria com duração de oito horas e índice de proteção IP-54. Entre os diferenciais estão seu desenho ergonômico e o peso reduzido, que facilita a coleta de dados daquelas operações realizadas em campo. O último lançamento da Spencer fica por conta do mais recente

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acessório para a família de coletores Workabout. Trata-se do leitor biométrico, que controla a produção de trabalhos realizados em campo. Sua aplicação é indicada, ainda, em operações que exijam autenticidade. (11) 3074-1174

de armazenagem, maior preservação da carga e dos bags contra a umidade do solo (aumentando a durabilidade), acréscimo da velocidade, agilidade da operação, melhor organização e controle da armazenagem e movimentação dos bags. (54) 2102-4999

Bag Dinâmico, da Bertolini

Palete plástico é o lançamento da Pisani

A novidade da Bertolini Sistemas de Armazenagem é o Bag Dinâmico, produto desenvolvido especialmente para armazenagem de mercadoria a granel como café, soja, cereais, farinhas e polímeros, entre outros. O equipamento é derivado do sistema dinâmico, no qual os carrinhos são carregados na extremidade superior de pistas inclinadas, deslizando pela ação da gravidade, com a aceleração sendo controlada por reguladores de velocidade. Os bags são suspensos em carrinhos empilháveis, projetados para serem facilmente manipulados por qualquer tipo de empilhadeira. Funcionando pelo princípio FIFO (First In – First Out), o sistema suporta até 2.000 kg por bag e, além de evitar o empilhamento e esmagamento da carga, proporciona diversas outras vantagens, entre elas a redução dos riscos de contaminação da carga, alta densidade

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A empresa gaúcha Pisani acaba de lançar no mercado os paletes plásticos medindo 1.200 x 1.000 x 140 mm, especialmente desenvolvidos para o transporte de cargas secas em geral. Ideais para o acondicionamento de caixas plásticas em frigoríficos, abatedouros, indústrias de panificação e alimentícias, entre outras, são produzidos em material atóxico e lavável, não retêm umidade e são imunes a odores e fungos. (54) 2101-8700

Empilhadeiras e plataformas de elevação, da Hangcha A Hangcha coloca à disposição do mercado a nova linha de empilhadeiras a combustão XF Series,

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em modelos com capacidade de carga de uma a 3,5 toneladas, a diesel, gasolina ou GLP. Alta performance, durabilidade e baixo custo de manutenção estão entre as principais características dos equipamentos, que também são considerados ecologicamente corretos, uma vez que foram confeccionados de forma a reduzir a emissão de poluentes. As empilhadeiras XF são, ainda, confortáveis, seguras e silenciosas, oferecendo baixos níveis de vibração do motor. Outra novidade da empresa são as plataformas de elevação HC, disponíveis em quatro modelos: 78 XE (com elevação de até 7,8 m e capacidade de carga de 230 kg), 81 XE (com elevação de até 8,1 m e capacidade de 340 kg), 100 XEL (com elevação de até 10 m e capacidade de carga de 450 kg) e 120 XEL (com elevação de até 12 m e capacidade de 320 kg). (11) 3208-0874

Linha de computadores móveis MX, da LXE

A LXE traz ao mercado brasileiro os computadores móveis MX7, MX8 e MX9, para uso em diversas atividades logísticas. O MX7 é um computador leve, mas resistente, com classificação IP-65, que suporta quedas no concreto de uma altura de até 1,80 m. Ele é ideal para a digitalização intensa de dados e os

teclados numéricos protegem contra agentes químicos derramados ou transportados pelo ar, e apresentam revestimento epóxi para combater o desgaste. Os componentes elétricos são soldados ou colados a placas de circuitos impressos, oferecendo maior resistência a quedas e choques. O MX7 aceita uma série de configurações, como comando de voz e preparação para operar em ambientes frios, podendo ser montado também em veículos. Já o modelo MX8 é indicado para uma ampla gama de tarefas de coletas de dados intensas e rápidas, desde o armazém até as atividades de varejo. Ergonômico, ele inclui uma alça removível com ativador de dois dedos e alça de borracha para conforto total. Ele pode ser conectado a Bluetooth 2.0, EDR e Rádio 802.11 a/b/g, podendo também enviar voz com a tecnologia ToughTalk, da LXE, com filtro de ruído, e tem classificação IP-54. Finalmente, o MX9 é um coletor ultrarresistente, com classificação IP-67, podendo operar em lugares remotos – através de GPS ou rádio WWAN; no frio, pois tem aquecedor embutido que possibilita operar em temperaturas até -30ºC, resistindo também a bruscas variações de temperatura; além de adaptar-se a locais perigosos. O MX9 é personalizável, possuindo um teclado totalmente mapeável, com dez teclas de função de um toque, operando também por comando de voz. (11) 3209-2277

Novas empilhadeiras Hyundai, da Brasil Máquinas A Brasil Máquinas de Construção, distribuidora exclusiva dos produtos Hyundai no Brasil, apresenta a nova empilhadeira elétrica 20BRJ7AC, que dispõe de rede CAN (Controller Area Network) que interliga a comunicação de todos os módu-

los para controle da máquina, como tração, bomba hidráulica, válvulas hidráulicas, direção e display. Esse sistema de monitoramento garante eficiência ao diagnosticar determinadas falhas, além de facilitar e aumentar a segurança dos trabalhos de movimentações de carga. Com capacidade máxima de elevação de 2.000 kg, o modelo conta com freios nas rodas da patola e mini-alavancas para acionamentos hidráulicos, o que proporciona maior controle aos movimentos. A empresa disponibiliza, ainda, os modelos 20BT-AC (elétrica) e a 25L-7 (movida a GLP). Com capacidade de carga de 2.000 kg, a 20BT-AC foi projetada com excelente ergonomia para reduzir a fadiga do operador e aumentar sua eficiência. Desenvolvida com o avançado sistema ZAPI de anti-rolagem inversa, proporciona segurança nas operações em rampas e bom desempenho na saída. Conta também com o recémprojetado pivô central nas quatro rodas, que se destaca por permitir a operação com um raio de giro extremamente pequeno, se comparado a outras empilhadeiras. Já o modelo 25L-7 tem capacidade de levantamento de 2.500 kg e se diferencia por seu sistema hidráulico, que reage rapidamente durante a operação. Equipado com o motor HMC Beta, o equipamento dispõe de

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válvulas direcionais que aumentam sua eficiência e durabilidade, além de reduzir o ruído. O motor e o sistema de transmissão são montados horizontalmente e posicionados de forma elevada na estrutura da máquina, protegendo assim os componentes mais sensíveis durante a operação em terrenos irregulares. O modelo é capaz de levantar e abaixar a torre de forma rápida e estável, assim como incliná-la para frente e para trás. Quando a empilhadeira está completamente carregada, a velocidade de retração da torre é cuidadosamente controlada por uma válvula, dando maior segurança à operação. (11) 2137-4200

realizar a proteção de cada plano, que comporta dois paletes. Já o calço para bobinas de papel é metálico e possui uma borracha em sua base para evitar movimentos quando em contato com a superfície do caminhão. A parte superior é calandrada, ou seja, seu raio é o mesmo da bobina, para assentar o produto sem diferença. O lançamento conta, ainda, com um revestimento de borracha para proteger as folhas de papel. Os calços são intertravados lateral e frontalmente por cintas de poliéster. Para o transporte de bobinas de papel, é preciso um conjunto com quatro calços. (11) 3831-8911

Protetor de túneis e calço para bobina de papel, da Travema

Rodas de nylon, da L3 Rodas e Rodízios

A Travema trouxe para a feira um protetor de túneis e um calço para bobina de papel. O primeiro produto é aplicado nos túneis existentes entre as estruturas portapaletes e são utilizados para passagem das empilhadeiras. Nesses locais, é comum a queda de volumes que não estão bem fixados. Para solucionar esse problema, a Travema desenvolveu o protetor, que consiste em uma tela metálica soldada com três suportes para apoio dos paletes. Cada protetor suporta até 800 kg e são necessários dois para A L3 Rodas e Rodízios apresentou sua linha de rodas de nylon. Os produtos podem ser aplicados em paleteiras manuais e carrinhos hidráulicos de diferentes fabricantes que possuam capacidade de carga variando entre 2.000 kg e 3.000 kg. As novidades operam como rodas direcionais, de carga simples, carga dupla, carga de subida ou roda de saída. No mercado, são encontradas nas dimensões de 170 mm a 200 mm e disponíveis conforme o tipo de piso. (11) 3975-1546

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ARTIGO

Fotos: Divulgação

Decidindo com o apoio integrado de simulação e otimização Oscar Porto e Marcelo Moretti Fioroni

O processo de tomada de decisão

rande parte dos planejadores das empresas ainda decide da mesma forma que há 30 anos. Seja por falta de conhecimento de técnicas mais avançadas, ou por puro conservadorismo, a verdade é que existe um grande potencial de melhoria nessa área, principalmente no Brasil. A complexidade dos processos, da produção à administração, há muito ultrapassou os limites da experiência dos administradores e das ferramentas rotineiras de apoio à decisão. Hoje, a principal ferramenta de tomada de decisão nas empresas ainda é a planilha eletrônica. Apesar de muito útil e até bastante poderosa, essa ferramenta não é apropriada para estudar processos acima de certa complexidade. Para decidir sem erro e extrair o máximo dos recursos no sistema, é imprescindível recorrer às ferramentas apropriadas, e elas existem. Otimizando, geramos estratégias; simulando, avaliamos estratégias. Diversas maneiras de combinar essas técnicas em diferentes situações de negócio permitem a obtenção de planejamentos mais eﬁcientes e de menor risco, considerando simultaneamente

grandes universos de decisões alternativas e informações comportamentais dos eventos que compõem as operações em questão.

Otimizando ações e processos: exemplo de empresa de coleta e entrega Imagine que uma empresa decida avaliar a qualidade das suas decisões operacionais. Algumas das questões que deseja responder são: • É possível aumentar o faturamento melhorando a qualidade das decisões? De quanto pode ser esse aumento? • Mantendo o mesmo faturamento, é possível reduzir os custos? Como responder a tais questões? Para tornar mais concreto esse exemplo, consideremos uma empresa de coleta e entrega rápida (ou expressa), onde pedidos são recebidos ao longo do dia em um grande centro urbano. As decisões consistem em aceitar ou não cada pedido, deﬁnir prazos para a coleta e, mediante a conﬁrmação do pedido, alocar uma unidade móvel para o atendimento. Diferentes formas de tomada de decisão precisam ser avaliadas. Como seria uma metodologia adequada

para avaliação e comparação destas opções para a tomada de decisão? A base para esta metodologia é a busca pelo ideal, que seria repetir os dias de operação com a mesma chegada de pedidos, as mesmas exigências dos clientes, as mesmas disponibilidades de veículos e os mesmos tempos de deslocamento. A técnica de simulação por eventos discretos fornece todos os elementos para recriar as condições do período em que se deseja avaliar outras formas de tomada de decisão. Com isso, sempre que seja possível reproduzir uma forma de tomada de decisão, esta terá seu retorno avaliado. Em contextos como o desta empresa de coleta e entrega, é comum ter as decisões como consequências de regras bem deﬁnidas. Por exemplo, a unidade móvel a ser associada ao pedido, caso ele se conﬁrme, é a que estiver mais próxima e o tempo mínimo para esta coleta é dado por uma tabela de tempos para o deslocamento entre regiões do centro urbano (que, eventualmente, pode ser diferente para diferentes horários do dia). De fato, muitas vezes regras similares a estas são implementadas em um call center que recebe os pedidos.

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Quando este é o caso, a simulação respostas às questões levantadas pela pré-determinado de pedidos, ou mespura de eventos discretos possui todos empresa a respeito do processo utili- mo periodicamente). Assim, as decios elementos para avaliar o retorno, zado para a tomada de decisões opera- sões são tomadas sem o conhecimenalém de outras medidas, como a qua- cionais. Resta agora respondê-las: to das demandas futuras, abrindo • A primeira questão se remete ao espaço para inúmeras estratégias de lidade do serviço. Entretanto, existem dois outros cenários em que comple- atendimento de pedidos rejeitados tomada de decisão (utilizando previmentos precisam ser incorporados a ou não confirmados, ou seja, procura sões, ações proativas, etc.). atender a todos os pedidos recebidos esta técnica: Mesmo assim, é possível estimar • O primeiro é aquele no qual a dentro do prazo proposto ao cliente um limite para um maior faturamendecisão é tomada por um recurso que confirmou, além de estimar o pra- to. Essa estimativa é obtida assuminhumano treinado para esta função zo que levaria a confirmação dos dedo que todos os pedidos que chega(um piloto). O ambiente de avaliação mais pedidos. riam no período a ser simulado são • Finalmente, realiza-se a simu- previamente conhecidos. Resolvenecessário é parecido com um simulador de vôo e outros softwares para lação dos eventos utilizando formas se, então, com o uso de recursos de treinamento de pessoal. A dificulda- alternativas de tomada de decisão. otimização, buscar as rotas das unide desse cenário para avaliar proces- Portanto, uma resposta afirmativa dades móveis que atenderiam aos sos de decisão é a necessidade de que pode ser dada sempre que uma for- pedidos que levassem ao faturamenas simulações sejam feitas em tempo ma de decidir é simulada e leve a um to máximo. real, pelo menos no que se refere ao faturamento maior. Entretanto, uma tempo hábil permitido para que a de- resposta negativa a esta questão, isto Aplicação: Simulação + Otimização: Vale – Planos de Lavra é, concluir que não há forma de se cisão seja tomada. • No segundo cenário, as decisões aumentar o faturamento somente alA mineradora Vale necessitava essão tomadas ou assistidas, em grande terando o processo de decisão, só poparte, por um software. Este represen- deria ser dada nos casos em que existe tudar melhorias em seu plano de lavra para extração de minério de ferro ta o processo de decisão e pode conter uma decisão ótima e bem definida. métodos de otimização e previsão, que Este não é o caso das decisões da em suas minas. O processo todo tinha são construídos baseados em técnicas nossa empresa de coleta e entrega ex- como objetivo extrair a máxima quande Pesquisa Operacional ou Inteligên- pressa. Isto ocorre porque as decisões tidade de minério, respeitando o teor cia Artificial. Pode-se afirmar que este são tomadas no momento da chega- previsto na pilha principal e outras cenário está cada vez mais presente da de cada pedido (ou um número condições operacionais. nas empresas hoje. De volta à nossa questão original – a avaliação e a comparação de processos de decisão –, vimos que a técnica de simulação por eventos discretos, em especial porque é capaz de fazer o tempo passar tão rápido ou tão devagar quanto se queira, fornece a base para esta avaliação, mas precisa ser complementada pelas técnicas disponíveis atualmente para a tomada de decisão, que incluem métodos de otimização e até mesmo a própria simulação. Argumentamos acima que temos uma metodologia adequada para oferecer as Figura 1 – Esquema de otimização de abastecimento da pilha pelas minas, com os respectivos teores Setembro/2010 - Revista Tecnologística - 105

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ARTIGO

O tim iza d o r O tim iza d o r 0 .0 2 3 9 .0

O tim iza d o r

5 0 6 .0

M anutenção da C arregadeira

O tim iza d o r

1 4 40 .0

2 1 06 .0

F inal do dia

F rente exaurida

9 4 1 .0

F rente exaurida

M anutenção da C arregadeira

Aplicação : Simulação + Otimização: Vale – Planejamento de Cadeia de Suprimentos

A Vale tem como um dos seus negócios o fornecimento de minério para Composição Produto Final seus clientes no Brasil e no PF1 FE SIO2 AL2O3 P MN PPC H20 -0,15 1 + 6,3 exterior. Os clientes expressam as suas necessidades Lim. Sup. 4,85 1,2 0,057 0,263 8 31 16 determinando os locais, as Indicativo 65 4,4 0,9 0,049 0,15 1,6 6,5 24 51 10 quantidades, as datas e as Lim. Inf. 64,4 características do minério que desejam receber. Do Tabela 1 - Características físicas e químicas de um produto final de minério seu lado, a Vale possui miA pilha principal é abastecida por desempenho do sistema. Como já nas geograficamente distribuídas, e em minério vindo de várias frentes de exposto na seção anterior, otimi- cada uma delas o minério extraído tem extração, e cada frente tem seu teor zar decisões operacionais é mais uma composição. próprio. É tarefa de um roteirizador apropriado para a técnica de otiO processo de decisão nesta cadecidir quantas viagens devem ser fei- mização, o que levou à inclusão deia de suprimentos consiste em tas em cada frente, para que se tenha, de um otimizador ao sistema mo- definir como utilizar a capacidade ao final do mês, uma pilha de minério delado em Arena, funcionando em de produção das minas, e suas rescom o teor correto. pectivas usinas de beneficiamento, tempo real. Todos os equipamentos do sisteA Figura 1 ilustra o papel do oti- de forma a permitir que o minério ma, do caminhão até a escavadeira, mizador. Durante a simulação, a cada extraído possa ser utilizado para poderiam sofrer quebras e a cada evento do sistema que provocava atender às demandas dos pedidos quebra o resto do sistema necessita- mudanças na sua situação, o modelo dos clientes dentro da especificava se adaptar. Por exemplo: se dois acionava o otimizador, que fornecia ção desejada. caminhões destinados à “Frente 1” uma nova programação de viagens e Essas decisões precisam ser toquebram, é necessário recalcular sequência de atividades. madas considerando diferentes as quantidades a serem retiradas Essa abordagem forneceu respos- horizontes. Por exemplo, para um de cada frente, uma vez que a que- tas extremamente precisas para a horizonte mais longo, de vários da de produção nesta frente, com Vale que, usando esse sistema, redu- anos, os elementos principais são menos caminhões, pode afetar o ziu seus custos em quase 5%, o que a capacidade de produção das miteor final. representou uma economia de R$ nas, sua relação com os produtos O grande desafio nesta simu- 4 milhões no ano de sua aplicação finais – minérios com as caractelação era representar esse proces- (fonte: Vale, Arenasfera Latinoame- rísticas desejadas pelos clientes – so de decisão otimizado, já que a rica 2009, Winter Simulation Confe- e as respectivas quantidades a sesua função afeta enormemente o rence 2009). rem entregues. Exemplo - Receita de Produto Final 1 - PF1 Produto

% participação

PP1

PP2

PP3

SIO2

AL2O3

PPC

H20

-0,15

64,06

5,1

0,6

0,073

67,73

1,15

0,6

0,02

+ 6,3

0,078

0,025

1,2

0,5

65,4

4,31

0,71

0,023

0,296

5,12

100

65,069

4,1836

0,6286

0,05046

0,12514

1,596

7,9912

30,98

49,59

12,04

Tabela 2 – Receita para obtenção do produto ﬁnal a partir de produtos primários 106 - Revista Tecnologística - Setembro/2010

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Entretanto, poderia acontecer 560 PP1 que a capacidade de produção do 560 produto primário 1 (PP1), no perío180 do, fosse limitada 380 PP2 1000 PF1 a 500 KT. 200 Nesse caso, a utilização somen260 te destas receitas 220 500 PF2 permitiria apenas 480 PP3 o atendimento 80 de 89% do total da demanda solicitada. Isto não 80 PP4 significa que essa demanda não poFigura 2 – Suprimento das demandas por meio de duas receitas deria ser atendida Nesse nível, uma simulação define completamente com as mesmas mireceitas para os produtos finais, isto nas produzindo os mesmos produtos é, quanto de cada mina é necessário primários. para se formar cada produto final, A otimização deste problema de e em seguida verifica se é possível, decisão pode determinar o percentual em termos de capacidade das minas, máximo do total da demanda que poatender às demandas utilizando estas deria ser atendida. receitas. O fato é que existe um núA verificação de um planejamento, mero ilimitado de receitas e, quanto a cota reversa apresentada na Figura 2, mais adequadas estas receitas, mais é uma simulação determinística. Esta demanda poderá ser atendida. utilizaria valores médios que, no caso, A otimização está em encontrar o podem ser adequados devido aos peconjunto de receitas mais adequado ríodos planejados serem longos. Popara cada produto final, e respecti- rém, quando este não é o caso e existe vas quantidades a serem produzi- variação da demanda, a mesma abordas. Assim, na simulação com estas dagem pode ser utilizada. Para isso, receitas “ótimas”, será possível de- basta que se assuma uma distribuição terminar quanto de cada mina terá probabilística dos valores das demanque ser produzido e como cada de- das pelos produtos finais. De posse de manda será atendida. tal hipótese, a técnica de simulação A Tabela 1 apresenta as caracterís- permite que se estime a probabilidaticas físicas e químicas de um produ- de de que um plano de atendimento to final de minério. Para se obter esse atenda à demanda. produto final a partir de produtos Mais ainda, esta técnica, em conprimários, pode-se utilizar a receita junto com técnicas de otimização, da Tabela 2. A receita é uma mistu- permite que seja determinado o plara linear dos produtos primários nos no de atendimento que tem a maior percentuais especificados. probabilidade de atender ao total Dessa forma, uma demanda por da demanda. Em ambos os casos, a dois produtos finais pode ser supri- abordagem é baseada na geração de da por duas receitas, conforme apre- cenários a partir do conhecimento sentado na Figura 2. das variações possíveis da demanda.

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Esta abordagem permite utilizar as técnicas de otimização e simulação para cadeias de suprimentos com níveis de detalhes muito maiores, como os que tratam de decisões de curto prazo. Transporte e armazenagem, com seus respectivos tempos de deslocamento e de armazenamento e suas capacidades de estoque de transferência, podem ser tratados. A incerteza também pode ser considerada para a determinação de planos de operações robustos, ou mesmo para avaliar a produtividade esperada de um plano.

Conclusão Dentre o fechado grupo de empresas e ou especialistas que utilizam simulação ou otimização, é co-

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mum encontrar seguidores fiéis de cada uma das “religiões” ou técnicas, em detrimento da outra. Raros são os que já perceberam que essas técnicas são complementares e não concorrentes. Simulação e Otimização, em conjunto, podem fornecer uma maior capacidade de compreender o impacto de eventos dinâmicos, uma melhor compreensão do sistema total e redução dos riscos como um todo. Mas esses benefícios têm algum custo. Diversas maneiras de combinar tais técnicas em diferentes situações de negócio permitem a obtenção de planejamentos mais eficientes e de menor risco, considerando simultaneamente grandes universos de decisões alternativas e informações comportamentais dos

eventos que compõem as operações em questão. Ferramentas analíticas de planejamento, com simulação e otimização, estão cada vez mais presentes nos modernos processos de tomada de decisão. Você utiliza as ferramentas corretas para decisão em sua empresa?

Oscar Porto Diretor de Negócios da Gapso oscar@gapso.com.br Tel.: (21) 2117-8000 Marcelo Moretti Fioroni Consultor de Simulação da Paragon marcelo@paragon.com.br Tel.: (11) 3849-8757

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LIVRO

O papel do operador logístico na cadeia de suprimentos

livro “Operadores Logísticos – Integrando Operações em Cadeias de Suprimentos”, que acaba de ser lançado pela Editora Atlas, procura abordar os vários conceitos em logística e suprimentos que têm sido utilizados ao longo dos últimos anos para alavancar a competitividade das empresas. Segundo os autores, Mauro Vivaldini e Silvio R. I. Pires, atualmente a condução da gestão da cadeia de suprimentos numa postura colaborativa e em sintonia com a visão sistêmica da logística é o caminho no qual a maioria das empresas vê um potencial de melhoria no desempenho e/ou de agregação de valor aos seus produtos e serviços. Nesse sentido, segundo os autores, a ideia de um operador logístico consciente de seu papel como agente da cadeia, com ação direta na melhoria de seus serviços e na importância de uma operação integrada com seu cliente, vai ao encontro dos conceitos discutidos na literatura e no mercado. Para eles, por um princípio básico, a atuação do operador logístico não pode buscar resultados isolados. Ele deve ter a visão de melhoria do desempenho da cadeia e de que os benefícios devem ser mútuos. O livro discute, então, o papel desses profissionais neste emergente cenário, tendo como base a experiência, não só acadêmica como prática, dos autores. Trata-se de

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uma obra de interesse para gestores e profissionais das áreas de suprimentos, materiais, planejamento e controle de produção, compras, logística e transporte. Com mais de 25 anos de experiência na indústria e na academia em Gestão de Operações e Logística, Silvio R. I. Pires é engenheiro de Produção pela UFSCar, mestre e doutor em Engenharia de Produção pela USP, além de possuir pós-doutorado pelo IMD (Suíça) e Instituto de Empresa (Espanha). Orientou diversos mestrados e doutorados e publicou mais de uma centena de artigos científicos e quatro livros, no Brasil e no exterior. Já Mauro Vivaldini é especialista em Logística e Supply Chain. Possui Doutorado em Engenharia de Produção pela Universidade Metodista de Piracicaba (SP), Mestrado em Administração, MBA em Varejo, pós-graduação em Produção e em Marketing. Atualmente, é professor do Programa de Pós-Graduação da Unimep-Piracicaba e proﬁssional da Martin-Brower do Brasil, operador logístico do McDonald’s. Operadores Logísticos – Integrando Operações em Cadeias de Suprimentos Mauro Vivaldini e Silvio R. I. Pires 232 páginas R$ 49,00 Editora Atlas Tel.: (11) 3357-9144 www.editoraatlas.com.br

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AGENDA

INTERNACIONAL Conferência Anual Global do CSCMP. 26 a 29 de setembro, San Diego, Califórnia, EUA. Organização e informações: Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP). Inscrições: http://cscmpconference.org/ 27 o Congresso Alemão de Logística. 20 a 22 de outubro, Berlim, Alemanha. Informações e inscrições: Associação Alemã de Logística. www.bvl.de

bro. Técnicas Quantitativas de Previsão de Vendas. 19 e 20 de outubro. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS. Tel.: (21) 3445-3000 ilos@ilos.com.br www.ilos.com.br Controle de Estoque e Planejamento de Demanda. 21 e 22 de setembro, São Paulo, SP. Organização e informações: Enaslog. Tel.: (11) 3668-5513 enaslog@enaslog.org.br www.aslog.org.br

NACIONAL Planejamento, Programação e Controle da Produção (PPCP Avançado). 20 a 22 de setembro, Curitiba, PR. Organização e informações: BPLog. Tel.: (41) 3014-9822 treinamento@bplog.com.br www.bplog.com.br ProModel / ServiceModel / MedModel Avançado. 20 a 22 de setembro. Integrando o ProModel ao MSOffice. 23 de setembro. Fazendo Desenhos Tridimensionais com o 3D Animator. 24 de setembro. Ferramentas Estatísticas e Análises dos Resultados das Simulações. 24 de setembro. ProModel / ServiceModel / MedModel Básico. 20 a 22 de outubro. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Belge Engenharia e Sistemas. Tel.: (11) 5561-5353 secretaria@belge.com.br www.belge.com.br Gestão de Compras e Fornecimento. 21 e 22 de setembro. Gestão de Estoques na Cadeia de Suprimentos. 5 e 6 de outu-

Fundamentos de Logística Integrada. 21 de setembro, em São Paulo, SP. Organização e informações: GS1 Brasil. Tel.: (11) 3068-6229 atendimento@gs1brasil.org.br www.gs1brasil.org.br Warehouse Management Systems - Funcionalidades, Escolha e Implantação. 21 de setembro, São Paulo, SP. Gestão de Alto Desempenho em Armazéns com Módulos de Projeto em Centros de Distribuição. 21 de setembro, Porto Alegre, RS. 27 de setembro, Recife, PE. Gestão de Custos Logísticos. 22 de setembro, Porto Alegre, RS. Formação de Preços em Logística e Transportes. 21 e 22 de setembro, Porto Alegre, RS. Técnicas Avançadas para Negociações em Compras. 24 de setembro, Porto Alegre, RS. Gestão de Custos Logísticos. 28 de setembro, Recife, PE. Formação de Preços em Serviços Logísticos e Transporte. 27 e 28 de setembro, Recife, PE. Elaboração de Tabela de Frete para o Transporte Rodoviário de Carga. 7 de outubro, São Paulo, SP. Projetos Logísticos. 19 e 20 de outubro,

São Paulo, SP. Gestão das Operações em Transporte. 19 e 20 de outubro, São Paulo, SP. Organização e informações: Tigerlog. Tel.: (11) 2694-1391 kelly.bueno@tigerlog.com.br www.tigerlog.com.br O ISS e o ICMS no Transporte de Carga. 22 e 23 de setembro. Logística no Setor de Transporte de Cargas. 25 de setembro. Planejamento Tributário no Transporte de Cargas e na Logística. 2 de outubro. Negociação Eficiente de Frete – Estratégias Eficientes de Negociação para Sua Empresa. 15 e 16 de outubro. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Setcesp. Tel.: (11) 2632-1088 treinamento@setcesp.org.br www.setcesp.org.br Planejamento Estratégico em SCM. 24 e 25 de setembro. Básico de Compras. 2 de outubro. Gestão e Dimensionamento de Estoques. 5 e 6 de outubro. Fundamentos do SCM. 9 de outubro. Logística da Produção/PPCP. 14 e 15 de outubro. Logística – Distribuição Física e Transporte. 19 e 20 de outubro. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Carillo Consultoria e Global Connexxion. Tel.: (11) 3521-7038 contato@globalconnexxion.com.br www.globalconnexxion.com.br Gestão de Frota de Veículos. 25 de setembro. Atendimento ao Cliente Aplicado às Empresas de Transporte e Logística. 2 de outubro. Gestão Estratégica de Compras e Suprimentos. 4 de outubro. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Ceteal. Tel.: (11) 5581-7326

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AGENDA

ceteal@ceteal.com www.ceteal.com Indicadores de Performance no Supply Chain. 29 e 30 de setembro. Lean Manufacturing. 6 e 7 de outubro. Planejamento Fiscal e Tributário na Logística. 20 e 21 de outubro. Todos em São Paulo, SP. Implementação de S&OP e CPFR. 22 e 23 de setembro, no Rio de Janeiro, RJ. Organização e informações: Cebralog. Tel.: (19) 3289-0903 sac@cebralog.com www.cebralog.com Indicadores de Performance em Logística (KPIs). 4 e 5 de outubro. Planejamento e Controle de Estoques. 18 e 19 de outubro. Importação – Compras Internacionais. 5 a 8 de outubro. Lean Manufacturing – Manufatura Enxuta. 4 e 5 de outubro. Todos em Belo Horizonte, MG. Organização e informações: Ietec. Tel.: (31) 3223-6251 cursos@ietec.com.br www.ietec.com.br

Negociação em Compras. 16 de outubro a 4 de dezembro, Araraquara, SP. 4 a 20 de outubro, Itu, SP. 2 a 23 de outubro, Santo André, SP. Logística em Comércio e Serviço. 16 a 23 de outubro, São Paulo, SP. 7 a 21 de outubro, Franca, SP. Logística, Marketing e Vendas. 16 a 23 de outubro e 16 de outubro a 4 de dezembro, São Paulo, SP. 2 de outubro a 27 de novembro, Araraquara, SP. 24 de setembro a 22 de outubro, Ribeirão Preto, SP. Logística de Transportes. 18 de outubro a 3 de novembro, Araraquara, SP. 4 a 15 de outubro, Campinas, SP. 16 de outubro a 4 de dezembro, São Paulo, SP. Logística Integrada. 2 de outubro a 1º de dezembro, São Paulo, SP. Gestão da Distribuição. 1º a 29 de outubro, Santo André, SP. Compras e Administração de Materiais. 4 a 8 de outubro, Itu, SP. 2 de outubro a 6 de novembro, Jundiaí, SP. 16 de outubro a 4 de dezembro, São Paulo, SP. 16 de outubro a 20 de novembro, Taubaté, SP. Organização e informações: Senac. Para grade, horários e inscrições, consulte o Senac.

Tel.: 0800 8832000 www.sp.senac.br Feiras, Fóruns e Congressos Feira de Transporte Intermodal e Logística – Transportar 2010. 27 a 29 de outubro, Expo Unimed, Curitiba, PR. Promoção: Sindicato das Empresas de Transportes de Carga do Paraná – Setcepar. Informações: JA Promoções e Eventos. Tel.: (41) 3077-7151 jacomunicacao@jacomunicacao.com.br www.feiratransportar.com.br XVI Conferência Nacional de Logística. 19 e 20 de outubro, Caesar Business Faria Lima, São Paulo, SP. Organização e informações: Associação Brasileira de Logística – Aslog. Tel.: (11) 3668-5513 elcio.reis@aslog.org.br www.aslog.org.br Veja agenda completa de cursos, seminários, MBAs e demais eventos no: www.tecnologistica.com.br/site/5,1,53.asp

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO Águia Sistemas .................................... 87 Almi ...................................................... 46 Amsted Maxion.................................. 55 Assine Tecnologística........................ 113 Atlas Transportes ............................... 83 Bertolini ............................................... 47 Brasilmaxi............................................ 35 Cargo Park ................................... 42 e 43 Cargolift............................................... 07 Célere.................................................... 53 Ceva ...................................................... 79 Clark ..................................................... 81 Columbia............................................. 25 Congresso SEP .................................. 111 Consmetal ........................................... 77 DBtrans ................................................ 05 DHL Global ......................................... 93 Direct Express ..................................... 27 Estrutezza........................................... 108 Exata Logística............................ 4ª capa Flash Sistemas ..................................... 36

Forte Paletes ........................................ 11 Gefco..................................................... 51 GKO ...................................................... 31 GR Jundiaí ........................................... 17 Hyster ................................................. 101 ID do Brasil.......................................... 69 ILOS ...................................................... 67 Iveco.............................................. 70 e 71 Jadlog.................................................... 16 Julio Simões ........................................ 29 Karga Rio.............................................. 54 Kopron ................................................. 50 Labor Equipamentos......................... 23 Linde..................................................... 41 Marimex............................................... 99 Mercedes Benz .................................... 37 Metropolitan....................................... 59 Nautika................................................. 88 Otimis................................................... 21 Paletrans .............................................. 63 Polar Técnica ...................................... 24

Rentank ................................................ 60 Robótica Transportes ........................ 15 Sampa Logística ................................. 97 Savlog ................................................... 75 Scheffer................................................. 39 Sealed Air ........................................... 100 Senac..................................................... 19 Steel Plastik ......................................... 18 Tecnologística Online........................ 110 Tegma ................................................... 09 TNT Mercúrio ............................. 3ª capa Toniato................................................. 61 Topﬂex ................................................. 98 Tópico................................................. 109 Total Express ..................................... 107 Toyota .......................................... 2º capa Tzar Logística .................................... 103 Vix Logística ....................................... 33 Vonder.................................................. 89 Wilson Sons ........................................ 49 Yale........................................................ 13

114 - Revista Tecnologística - Setembro/2010

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