Revista Tecnologística by Publicare

Mabe reduz ﬂuxo de caixa com projeto de milk run

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Fernando Simões fala sobre os reflexos da abertura de capital da Julio Simões 30/9/2010 18:16:28

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SUMÁRIO

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Artigo que inaugura a parceria da Tecnologística com a Poli-USP aborda a criação de um sistema de apoio à decisão para otimizar entregas de concreto, que têm no tempo um fator crítico

MERCADO Veja todas as novidades do mercado brasileiro de logística nesta seção

CROSS-DOCKING

OPINIÃO Artigo de Antonio Wrobleski trata do mercado brasileiro de logística, que se torna um alvo interessante para os investidores, podendo assim aumentar sua competitividade

Acompanhe a movimentação do agitado mercado de executivos de logística do país

ARTIGO POLI

ENTREVISTA Fernando Simões fala dos reﬂexos da recente abertura de capital da Julio Simões e do futuro do mercado de serviços logísticos no país

TRANSPORTE

ILOS Segunda parte do artigo de Leonardo Julianelli que aborda o processo de Sales &Operations Planning (S&OP) no Brasil

TERCEIRIZAÇÃO Projeto da Wickbold para a distribuição no Rio de Janeiro melhora exposição da marca e reduz o tempo de entrega e os custos da operação

Zé Maria

Sistema de Milk Run implementado na Mabe em parceria com a Gefco otimizou as coletas, reduzindo o inventário e melhorando o ﬂuxo de caixa da fabricante de eletrodomésticos

EVENTOS Nesta edição, destacamos o Fórum Internacional de Logística, no Rio de Janeiro, e o Itajaí Trade Summit, em Santa Catarina

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SUSTENTABILIDADE Pesquisa do ILOS apresentada no Fórum Global de Sustentabilidade mostra como as questões voltadas à sustentabilidade estão inﬂuenciando o supply chain das empresas no Brasil

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PRODUTOS Conheça os lançamentos e os principais produtos, serviços e sistemas voltados à logística

105 Capa: Carol Ermel Fotos: iStockphoto e Luiz Machado

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AGENDA Os mais importantes cursos, seminários, feiras e demais eventos do setor de logística estão em nossa agenda

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EDITORIAL Publicare Editora Ltda. www.publicare.com.br

Diretores Shirley Simão shirley@publicare.com.br

Jorge Roberto Simão

O exemplo

logística, que até poucos anos atrás era uma palavra desconhecida no país, ou então ligada a eventos militares, vem ocupando um lugar de cada vez mais destaque na estratégia das empresas. Até aí, nenhuma novidade para os leitores da Tecnologística, que desde o seu início acompanham a evolução da logística e de seu status empresarial. Agora, o setor parece estar rompendo deﬁnitivamente a última barreira que faltava para se tornar uma atividade de primeira linha, com a entrada de empresas de logística na Bolsa de Valores. É bem verdade que elas ainda são poucas: América Latina Logística, Tegma e, a mais recente delas, Julio Simões Logística. Essa abertura pública de capital mostra que o setor vem desempenhando um papel relevante e que tem muito potencial de crescimento e de lucratividade, do contrário não seria interessante para os investidores. Mostra também que o mercado tem à sua disposição uma nova forma de investimento, além das fusões e aquisições que eram tradicionalmente as formas de capitalizar as empresas e aumentar sua competitividade. Essa capitalização é fundamental para a continuidade das empresas em uma atividade de capital intensivo e em que o mercado cada vez mais cobra os prestadores de serviços por governança e transparência. E o fato de – no caso da Julio Simões – a maioria dos investidores ainda ser de estrangeiros mostra que o Brasil tem sido visto como uma excelente opção para abrigar capital de forma segura. Ninguém investe em uma atividade ou país se não tiver segurança de retorno do que foi investido. A Tecnologística – que acompanha o setor desde que ele ainda engatinhava no país – comemora mais este salto evolutivo da logística, que demonstra a um só tempo o potencial do segmento e o novo status que o Brasil adquiriu aos olhos do mundo. Que outras sigam o exemplo de ALL, Tegma e Julio Simões. Pois, como diz o presidente desta última, Fernando Simões, em entrevista nesta edição, a preparação para a abertura de capitais já é, em si, um exercício de governança, estruturando as empresas para um crescimento contínuo e sustentável. Ainda nessa edição da Revista Tecnologística, iniciamos mais uma parceria que, com certeza, enriquecerá nossa publicação. Regularmente publicaremos artigos técnicos desenvolvidos pelo Programa de Pós-Graduação Strictu Sensu em Engenharia de Sistemas Logísticos da Universidade de São Paulo (Poli-USP). São artigos escritos por pósgraduandos e mestres com profundos conhecimentos técnicos nos diversos aspectos do planejamento, do projeto e da operação de sistemas logísticos. É a Tecnologística cumprindo seu papel de – além de informar – formar os proﬁssionais de logística do país. Uma ótima leitura e até novembro, com nosso aguardado Panorama de Terminais Portuários. Shirley Simão

jorge@publicare.com.br

Ano XVI - N.º 179 - Outubro/2010 www.tecnologistica.com.br Redação, Administração e Publicidade Av. Eng. Luiz Carlos Berrini, 801 - 2º Andar CEP: 04571-010 - São Paulo - SP

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Editora Silvia Antunes Marino - MTb 18.556

Subeditora Simone Oliveira redacao@publicare.com.br

Reportagem Fábio Penteado Fernando Fischer

Revisão Mirtis de Aguiar Vallim

Arte Ana Carolina Ermel de Araujo Anderson Goes Maciel

Publicidade Eládia San Juan Rodrigo Machado Taís Coimbra

Argentina V. y V.S.R.L. Nuñes 2820 1429 - Buenos Aires - Argentina Tel./Fax: (0054 11) 4702-2800

Periodicidade Mensal Circulação Nacional Conselho Editorial Antonio Bolzani; Antônio Galvão Novaes; Arthur A. Hill; César Lavalle; Hugo Yoshizaki; Marcos Isaac; Paulo Fleury; Pedro F. Moreira; Robert Caracik; Rodrigo Vilaça; Ruy Piazza Filho; Walter Zinn. A Revista Tecnologística não se responsabiliza pelo conteúdo dos artigos assinados, bem como pelas opiniões emitidas pelos entrevistados. Reprodução total ou parcial permitida, desde que citada a fonte. Registrada no 1.º Cartório de Reg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos termos da Lei n.º 5.250/67 (Lei de Imprensa). Marca Registrada INPI n.º 818.454.067. Associada à

Tiragem auditada pelo

ISSN 1678-8532

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MERCADO

Brasil Foods adota soluções de movimentação da Scheffer Projeto foi implementado na planta da indústria em Rio Verde

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De acordo com o coordenador administrativo da BRF, Omar Orra, o sistema foi instalado na planta de Rio Verde para atender à demanda do mercado consumidor. “Precisávamos construir o armazém vertical o mais rapidamente possível e a um custo adequado, devido aos grandes volumes que operamos na região”, explica. O executivo da BRF comemora o projeto desenvolvido e aplicado pela Scheffer, uma vez que a integração dos sistemas e a automação, ressalta ele, garantiu ganhos reais de produtividade e confiabilidade ao processo. “Com o sistema automatizado é possível ter um maior controle no processo, reduzindo perdas com movimentação e O setor de congelados foi dimensionado para armazenar 7.168 paletes PBR distribuídos em quatro corredores inventário e garantindo um Scheffer Logística ratifica sua transportadores superiores. A com- nível de serviço adequado aos nossos presença como fornecedora panhia projetou e instalou, ainda, clientes”, frisa. O executivo completa de soluções para armazéns a parte elétrica dos equipamentos e dizendo que as máquinas otimizam as congelados e refrigerados e anun- realizou a programação, deixando-os movimentações dos produtos, garancia que firmou um acordo junto à aptos a operar. Para finalizar a pri- tindo a expedição seguindo a política BRF Brasil Foods. O projeto de mo- meira etapa, a Scheffer desenvolveu do FEFO – First Expire, First Out, que vimentação foi realizado na planta o software de automação e gerencia- garante o respeito ao prazo de validade da empresa em Rio Verde (GO), lo- mento do armazém, integrando-o ao dos produtos. cal que conta com 12 mil posições- sistema de gestão da BRF. Ao todo, as O setor para congelados na planta palete automatizadas, que operam melhorias foram realizadas ao longo de Rio Verde da Brasil Foods foi dimensob temperaturas que variam de de sete meses. sionado para armazenar 7.168 paletes - 30º a 5ºC. Miguel Filho diz que a segunda eta- PBR, distribuídos em quatro corredores. Segundo o diretor Comercial e pa do projeto, já em operação, conta Nesse local, há quatro transelevadores. Industrial da Scheffer Logística, Afif com a presença de 13 funcionários da Já os produtos resfriados são acondicioMiguel Filho, o trabalho foi dividido Scheffer alocados na planta da BRF. nados em três corredores, com capaciem duas etapas. Na primeira, a com- “Eles são responsáveis pelo controle dade para 5.376 paletes, e movimentapanhia revitalizou a mecânica de de entrada dos paletes no armazém e dos por três transelevadores. sete transelevadores e dos transpor- saída das cargas para expedição. Além tadores inferiores de entrada e saí- disso, fazem a manutenção dos equiBrasil Foods: (49) 3533-9966 Scheffer Logística: (42) 3239-0700 da de cargas, e também forneceu os pamentos”, define.

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Seqtra aumenta frota com aquisição de 80 novos equipamentos Foram investidos R$ 25 milhões em 35 caminhões pesados e 45 carretas

trabalho aumentou, exigindo a ampliação da frota”, justifica. O executivo explica que, além dos critérios qualidade, durabilidade e assistência técnica, a empresa optou pelos caminhões Scania modelo G380, com retarder e redução de cubo, e Iveco Stralis NR 410, todos 6x2, por oferecerem segurança na logística de produtos siderúrgicos, além de terem suas emissões de CO2 controladas e compensadas pelo Sistema Soluções Logisticas Inteligentes & Itens Controlados (SLIIC), uma das inovações da Seqtra junto ao mercado nacional. Já as 45 carretas, adquiridas da empresa gaúcha Randon, são bobineiras, adaptadas com a última tecnologia para transporte desses produtos e dotadas com o sistema TEBQ’s (travas especiais para transporte de bobinas a quente), especialmente desenvolvido pela engenharia da Seqtra. Com matriz instalada em Caxias do Sul (RS), a Seqtra já conta com ﬁliais na capital paulista, Cubatão (SP), Contagem, Betim, Ipatinga e Timóteo (MG), além de Serra, Cachoeirinha e Porto Alegre (RS). “Além do aumento da frota, o plano de expansão inclui a abertura de novas unidades no Sudeste e Nordeste do Brasil”, complementa Palhares. Divulgação

Seqtra, empresa especializada em logística rodoviária e transporte de material siderúrgico, ampliou recentemente sua frota com a compra de 80 novos equipamentos, sendo 25 caminhões da marca Scania, dez da marca Iveco e 45 carretas da Randon. Com a aquisição, a empresa passou a contar com 650 equipamentos, entre frota própria, agregados e ﬁdelizados. Segundo o presidente da empresa, Dario Palhares, a compra demandou investimentos de 25 milhões de reais, captados junto ao mercado financeiro, e foi necessária devido ao constante crescimento da empresa que, em pouco mais de um ano de vida, tem conquistado grandes players de mercado. “Antes mesmo de completarmos um ano conseguimos clientes importantes, como a Usiminas e a ArcelorMittal. Nosso

Com a compra, a empresa passa a contar com 650 equipamentos

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Seqtra: (31) 3333-0018

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Usiminas investe R$ 49,5 milhões para produzir truques ferroviários Nova linha de moldagem da empresa terá capacidade para produzir 24 mil toneladas/ano

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até meados do próximo ano, a linha de truques já esteja em operação. “A parceria com a Standard Car Truck, aliada à conclusão das obras de ampliação da nossa unidade de fundição no Vale do Aço, permitirá que iniciemos a produção já no segundo semestre de 2011”, complementa. A companhia é uma das principais fabricantes brasileiras de vagões ferroviários e, até o momento, vem utilizando A expectativa é iniciar a produção no segundo componentes fundidos e semestre de 2011 truques fabricados por terUsiminas Mecânica, companhia ceiros. “A fabricação própria ampliará a que integra o Grupo Usiminas, competitividade da empresa”, considera. acaba de fechar acordo de transSegundo o executivo, o volume que ferência de tecnologia com a Standard a empresa pretende produzir é bem suCar Truck (SCT) para a fabricação de perior ao da demanda interna brasileitruques ferroviários e de seus com- ra. “Além de atender ao mercado naponentes fundidos em sua planta em cional, pretendemos exportar parte da Ipatinga (MG). A SCT, uma empresa produção”, justifica. Segundo a Assonorte-americana, é uma das maiores ciação Brasileira da Indústria Ferroviáfornecedoras mundiais de truques fer- ria (Abifer), a demanda interna é de 18 roviários (conjunto de peças fundidas, mil toneladas/ano, em média. como rodas, molas e eixos) e também O investimento também contempla abastece as principais operadoras ferro- a modernização e ampliação das linhas viárias do mundo. de moldagem manual. “A fundição da O superintendente de Fundição, For- Usiminas Mecânica já tem capacidade jaria e Vagões da Usiminas Mecânica, para processar 150 toneladas de metal Jairo Andrade Cruz Júnior, conta que o líquido. Isso significa que a empresa investimento na implantação de uma pode fabricar produtos de até 110 tonenova linha de moldagem totalmente ladas, o que a torna capaz de fabricar automatizada e com capacidade para as maiores peças de peso individual na produzir 24 mil toneladas de compo- América Latina”, finaliza. nentes fundidos ao ano será da ordem Usiminas: (31) 3499-8000 de R$ 49,5 milhões. A expectativa é que,

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MERCADO

No acumulado do ano, aumento foi de 18%

Porto de São Francisco do Sul (SC) informa que registrou, no último mês de agosto, um aumento de 46% na movimentação de mercadorias em relação ao mesmo período de 2009. Ao todo, o volume passou de 667.097 toneladas para 973.915 t. Foi veriﬁcado, também, o crescimento de 153% das importações e, entre as mercadorias, destacam-se as chapas de aço com um acréscimo de 763%, de 3.413 t para 29.468 t. Já o aumento das exportações foi de 28%, de 472.036 para 602.683 t. Merece destaque, ainda, o óleo de soja, com aumento de 144%, de 16.000 para 39.000 t; a soja em grãos, 46%, de 274.400 para 399.791 t; e a madeira manufaturada, 29%, de 31.560 para 40.780 t. No acumulado das exportações, as bobinas de aço registraram um crescimento de 518%, de 8.732 para 53.982 t. Em relação ao acumulado geral, de janeiro a agosto de 2009, o avanço foi de 18%, de 5.837.758 para 6.884.711 t. Porto de São Franscisco do Sul: (47) 3471-1200

Empreendimento conta com 11 mil m² de área de armazenagem

Penske Logistics iniciou, no último dia 1º de julho, as operações de seu centro de distribuição na cidade de Manaus. Instalado no condomínio logístico da Hines (http://www. tecnologistica.com.br/site/5,1,16,26410. asp), a unidade ocupa três módulos, num total de 11 mil m² de área de estocagem, e tem capacidade para receber, quando verticalizado, 15 mil m³ ou dez mil m³, se aplicada a armazenagem blocada – modelo utilizado pela Penske. Segundo o presidente da Penske Logistics América do Sul, Bill Scroggie, a companhia investiu R$ 2,3 milhões no local. Cerca de 37 funcionários serão responsáveis pelas operações – recebimento, sequenciamento, armazenagem e expedição – de 145 modelos de aparelhos de ar-condicionado e microondas da Whirlpool, que utiliza de forma dedicada o espaço. O volume total distribuído para todo o Brasil a partir de Manaus não pode ser divulgado. O diretor-geral de Operações da Penske, Paulo Sarti, diz que o novo CD marca o início dos trabalhos da empresa na região Norte. Ele explica que a Penske, antes, atendia por meio da unidade de São Paulo clientes com base em Manaus. O transporte até a capital paulista, lembra, era de responsabilidade do embarcador. Atualmente, o operador logístico conta com três parceiros na capital amazonense. A inauguração deve mudar este cenário. Isso porque, conta Sarti, a companhia já estuda a possibilidade de oferecer o serviço de transporte na região. “Não atuamos com frota própria no Brasil, desenvolvemos parceiros e gerenciamos as operações. Já temos toda a estrutura para começar o serviço”, aﬁrma.

Paulo Rossi

Aumenta movimentação de mercadorias no Porto de São Francisco do Sul

Penske inaugura CD em Manaus

Sarti: novo CD marca início dos trabalhos da empresa na região Norte

Há mais uma novidade. O diretor de Operações anuncia que há planos de expandir a área de armazenagem do novo CD até o final deste ano e transformar essa operação, hoje dedicada, em multiclientes. “Vislumbramos outros segmentos, como o eletroeletrônico e o de motocicletas”, salienta. O número de módulos que serão agregados ainda não foi definido. As perspectivas devido ao início das movimentações do CD de Manaus são otimistas. Sem revelar números consolidados, Sarti divulga que atualmente a região representa 5% dos negócios da companhia, mas a expectativa é que, ao final do ano, as operações locais respondam por 15%. Para Scroggie, abrir um armazém em Manaus é uma parte importante do crescimento estratégico a longo prazo da empresa. “Operando próxima a uma importante zona de livre comércio industrial, a Penske será capaz de fornecer para os fabricantes da região os serviços de armazenagem de que precisam”, ressalta. Penske: 3738-8200

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MERCADO

Grupo Libra adquire seis portêineres e sete RTGs

RTE Rodonaves inaugura ﬁlial em Guarulhos

m 8 de setembro, a RTE Rodonaves inaugurou uma filial em Guarulhos (SP). A nova unidade tem 3.900 m2 de armazém, com vinte e nove docas, dois armazéns menores de 300 m2 cada, 60 m2 de escritório e 5.700 m2 de pátio, com capacidade de movimentação de cerca de 2.700 toneladas de mercadorias por mês. Com a construção da nova filial, a RTR Rodonaves criou uma condição diferenciada em uma região com restrições e desafios logísticos. Segundo Fábio Pires de Andrade, gerente de Desenvolvimento da empresa em São Paulo, a nova filial irá equilibrar as operações que acontecem em São Paulo, Grande São Paulo e regiões próximas, como o Vale do Paraíba, permitindo maior agilidade nas operações de coleta e entrega, com rotas de menor percurso e com a consequente diminuição do fluxo de veículos de carga em São Paulo e região. RTE Rodonaves: (11) 2192-3100

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Transportadora tem agora quatro pontos de atendimento em São Paulo e Grande São Paulo

Operador logístico investiu R$ 110 milhões nos equipamentos

Equipamentos chegam para fomentar as operações da companhia em Santos

Grupo Libra anuncia que investiu cerca de R$ 110 milhões e adquiriu, junto à chinesa ZPMC, seis portêineres STS (Ship-to-Shore Crane) e sete RTGs (Rubber Tyred Gantry), guindastes sobre pneus que se movimentam pelo terminal. Os equipamentos chegam para fomentar as operações nos terminais da companhia em Santos (SP) e no Rio de Janeiro. Atualmente, a Libra Terminais Santos conta com sete portêineres, 20 RTGs e 22 empilhadeiras de lança telescópica. Quatro portêineres e três RTGs serão aplicados na estrutura santista, e o restante das novas máquinas será introduzido nas movimentações do terminal carioca. Dois portêineres chegam à Libra Terminais Santos já no ﬁnal deste mês de outubro. O restante dos equipamentos tem entrega marcada para até outubro de 2011. Segundo a empresa, o grande destaque das aquisições ﬁca por conta dos RTGs. Isso porque eles possuem um sistema que garante a diminuição de até 50% no consumo de óleo diesel, reduzindo as emissões de gases que agravam

o efeito estufa. O diretor de Engenharia, Processos e TI da Libra Terminais, José Luis Soares, explica a novidade. “Esse sistema é inédito nos portos brasileiros. O acessório ajusta a rotação do motor de acordo com o peso da carga manuseada, além de regenerar a energia despendida nos movimentos de descida do equipamento, que é acumulada em capacitores para ser utilizada no próximo movimento com carga. Temos assim redução signiﬁcativa de consumo de óleo diesel”, diz. Soares aﬁrma que estes equipamentos contam ainda com sistema de GPS (Global Positioning System), permitindo ao operador da máquina corrigir a direção com maior facilidade e rapidez. “Os acessórios também garantem mais agilidade à movimentação no pátio e aumento da produtividade”, garante. Já os portêineres apresentam como característica o sistema Tandem Single-Hoist, que permite movimentar simultaneamente dois contêineres de 40 pés. Grupo Libra: (11) 3563-3606

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McLane, operadora logística pertencente ao grupo Berkshire Hathaway, conquistou nos últimos meses dois importantes players do segmento automotivo: a MAN Latin America e a fabricante de motocicletas Kawasaki. A operação logística das duas empresas será feita no Entreposto da Zona Franca de Manaus. Localizado em Resende (RJ) e operado pela McLane desde 2008, o entreposto teve sua área recentemente ampliada para 45 mil m2. A conquista das novas contas faz parte do plano de expansão da empresa que, desde 2007, vem investindo constantemente na cons-

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trução e ampliação de seus centros de distribuição. Somente para a ampliação da unidade de Resende, por exemplo, a empresa designou cerca de R$ 45 milhões. A McLane também investiu R$ 17 milhões na construção de uma nova unidade em Jundiaí (SP). Com área de 80 mil m2, o CD possui dois grandes espaços, sendo que um deles tem 45 mil m2 e o segundo, em construção, ocupará 35 mil m2. A estratégia de expansão da McLane também envolveu, em 2008 e 2009, investimentos de R$ 4 milhões em tecnologia da informação, para melhorias em suas estruturas

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McLane conquista gigantes do segmento automotivo

de hardware e software, utilizando ao máximo os recursos e capitais intelectuais da sua equipe interna de TI. Com os novos clientes do setor automotivo, a empresa espera aumentar sua receita em 5%. McLane: (11) 2108-8800

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MERCADO

Condomínio logístico com selo verde Empreendimento em Campinas será o segundo do Brasil com a certiﬁcação Green Building

de logística, distribuidoras e transportadoras”, considera o engenheiro e sóciodiretor da Ini2, Augusto Manarini. Segundo o executivo, o empreendimento foi idealizado para atender à crescente demanda do mercado por condomínios de galpões modulares que, entre outras vantagens, oferecem às empresas ocupantes maior economia com infraestrutura e serviços de segurança e limpeza – já que tudo é dividido entre todos os condôminos. Situado próximo ao Aeroporto Campo dos Amarais e à malha ferroviária, a localização do empreendimento também é considerada muito boa pelo executivo, que considera a região um excelente polo, mas ainda pouco explorado. Segundo informa o engenheiro, no ano passado a avenida onde está situado o condomínio foi duplicada desde a Rodovia Dom Pedro II até a frente do empreendimento e a segunda parte da duplicação, até a Anhanguera, já está em

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cidade de Campinas ganhará seu primeiro condomínio logístico com certificação Leed (Leadership in Energy and Environmental Design, na sigla em inglês), concedido pelo USGBC (United States Green Building Council). A construção do GR Campinas, como será chamado, teve início no último mês de agosto, com previsão de entrega no primeiro semestre de 2011, e será realizada pela Ini2 Implantações Imobiliárias, em parceria com a GR Properties. Segundo condomínio desse porte a ter certificação Leed no Brasil – o primeiro foi construído em Jundiaí –, o empreendimento ficará em um terreno com área total de 38 mil m², sendo 24 mil m² de área construída. Serão 16 módulos, que permitirão a ocupação flexível de áreas que irão de 1.500 m² a 24 mil m², com possibilidade de operações de cross-docking. Cada unidade também contará com um mezanino para escritórios. “Será ideal para a instalação de indústrias leves, empresas

GR Campinas: preocupação com o meio ambiente desde a terraplanagem

construção. “Campinas reúne condições extremamente competitivas para companhias que buscam uma localização privilegiada, excelente malha viária, mão de obra qualiﬁcada e dentro de um parque tecnológico que é referência nacional.”

Ecologicamente correto O diretor-geral da GR Properties, Guilherme Rossi, revela que serão investidos aproximadamente R$ 40 milhões no empreendimento, cujo processo de obtenção do selo Leed começou antes mesmo da construção propriamente dita. Na prática, o certificado é um sistema de classificação de edificações com base em critérios de sustentabilidade ambiental. Por esse motivo, explica ele, durante todo o processo de implementação, até a operação, serão respeitados quesitos como prevenção de poluição nas atividades de construção e redução de 20% no consumo médio de água, entre outros. “Desde a terraplanagem, passando pela construção, até a operação teremos cautela com o impacto ao meio ambiente”, acrescenta Rossi. As expectativas de negócios para o empreendimento são tão boas quanto as do “condomínio irmão”, em Jundiaí, que, antes mesmo da entrega, que aconteceu em setembro, já tinha contrato assinado com duas empresas. “Nossa expectativa é que nos próximos seis meses 90% do empreendimento esteja ocupado, uma vez que temos recebido uma média diária de cinco visitas”, explicam os diretores. Na visão dos executivos, os módulos do condomínio têm potencial para atender, além de operadores logísticos, a distribuidoras e transportadoras, também às indústrias leves. GR Properties: (11) 3709-2660 Ini2: (19) 3251-2388

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MERCADO

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LLX obtém licença para operar petróleo no Porto do Açu

LLX, empresa de logística do Grupo EBX, informa que recebeu no último dia 10 de setembro, do Instituto Estadual do Ambiente (INEA), a Licença de Instalação para a Unidade de Tratamento de Petróleo (UTP), que será desenvolvida no Superporto do Açu, terminal da companhia localizado em São João da Barra (RJ). A UTP deve ser concluída em 24 meses. A unidade terá capacidade para tratamento de 1,2 milhão de barris por

dia (capacidade estática de 13,5 milhões de barris) e áreas para estocagem, processamento e movimentação de petróleo cru. No local serão realizadas, ainda, atividades de desaguamento, dessalgamento e blendagem do petróleo, melhorando a qualidade e agregando valor ao produto exportado. Segundo o diretor-presidente da LLX, Otávio Lazcano, a emissão da licença permite que o Complexo Industrial do Superporto do Açu desenvolva sua vocação de novo polo de petróleo e gás, atendendo diretamente às Bacias de Campos (RJ), Santos (SP) e Espírito Santo. O petróleo extraído será transportado das plataformas até o Superporto por navios FPSO (Floating, Production, Storage and Ofﬂoading) com capacidade para processar e armazenar o petróleo. Entre o local para atracação dos navios e a unidade, o petróleo será movimentado por dutovia. Todas as operações para tratamento do produto serão realizadas em terra.

Perﬁl O Superporto do Açu é um Terminal Portuário Privativo de uso misto, com área de nove mil hectares, profundidade inicial de 21 metros (com posterior expansão para 25 metros) e estrutura offshore com até dez berços para movimentação de produtos siderúrgicos, petróleo, carvão, granito, minério de ferro, granéis líquidos e carga geral. O porto também terá uma ponte de acesso aos píeres com três quilômetros de extensão, que já está concluída. No total, serão investidos R$ 4,3 bilhões no Superporto do Açu. A LLX já possui cerca de 60 memorandos de entendimento (MOUs) em negociação com empresas que querem se instalar ou movimentar cargas no local, cuja previsão de início de operações é 2012.

LLX: (21) 2509-5399

Rodo Linea lança consórcio próprio

Rodo Linea, empresa do Grupo Hübner, lançou um consórcio próprio que possibilitará ainda mais benefícios e facilidades na comercialização de implementos rodoviários, tanto para empresas quanto para transportadores autônomos. Denominado Consórcio Nacional Rodo Linea, o serviço foi desenvolvido em parceria com a administradora Gaplan e nasceu para administrar grupos de consórcio como uma nova opção de vendas dos implementos produzidos pela marca. “Trata-se de um serviço de valor agregado para acompanhar as evoluções deste mer-

cado, ampliando as vendas consignadas ao crédito e gerando mais benefícios aos clientes”, detalha Fernando Boscardin, gerente de Desenvolvimento da Rodo Linea. Ele explica que consórcio não opera com taxa de adesão e nem fundo de reserva. Atua com planos de trinta e seis meses, para trinta e seis participantes, com taxa de administração de 11% e taxa opcional de seguro de vida de 0,05%. Inicialmente o grupo de lançamento irá atingir Curitiba e Região Metropolitana, no Paraná. A primeira assembleia acontece no próximo mês de outubro.

Boscardin explica que serão sorteadas três cotas por assembleia, permitindo que todos os participantes do grupo sejam contemplados em 12 meses. Agora o consórcio está atuando com os implementos graneleira carga seca, basculante 25 m3, semirreboque furgão, semirreboque canavieiro, SR extensível e carrega tudo, mas brevemente a gama de produtos oferecida pela modalidade será ampliada a todo o portfólio de produtos. Rodolinea: (41) 2105-7000

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SEP ﬁrma acordo com agência americana Objetivo é implantar sistema de gerenciamento de tráfego em cinco portos

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ministro da Secretaria Especial de Portos (SEP), Pedro Brito, assinou no dia 31 de agosto um acordo de doação entre a Agência para o Comércio e Desenvolvimento dos Estados Unidos (United States Trade and Develop-ment Agency – USTDA) e a SEP para realização do estudo de viabilidade para implantação de sistemas de gerenciamento de tráfego de navios – em inglês, Vessel Trafﬁc MaBrito e Shannon: objetivo é investir na infraestrutura nagement System (VTMS) e TI nos portos – nos portos do Rio de Janeiro, Itaguaí (RJ), Rio Grande (RS), das em realizar o estudo. A estimativa Salvador e Aratu (BA). O valor de US$ de prazo para a conclusão do acordo é 674 mil será utilizado para a contrata- 31 de outubro de 2012. ção de uma empresa norte-americana A empresa contratada que deque irá realizar o estudo. senvolverá o estudo terá como meta O Embaixador dos Estados Unidos atender às autoridades portuárias na no Brasil, Thomas A. Shannon, e o re- manutenção do controle das embarpresentante da USTDA, Rodrigo Mota, cações, na sua área de responsabiliparticiparam da cerimônia e elogiaram dade. Esse controle tem como objea iniciativa brasileira em recentes acor- tivo aumentar a eﬁciência dos portos dos com outros países na área de logísti- pela otimização do uso de berços e ca. Segundo Brito, o objetivo é investir canais de acesso, além de aumentar cada vez mais na infraestrutura e tec- a segurança nos portos e suas proxinologia da informação nos portos. Para midades, bem como reduzir riscos de tanto, informa, o Programa de Acelera- acidentes entre navios. ção do Crescimento (PAC 2) contemEsta não é a primeira parceria que a plou essa iniciativa com recursos para SEP faz com agências ou países para a implantação de VTMS em cinco portos, melhoria do desenvolvimento econôcomo parte do projeto maior do Porto mico do setor. Em 2008, a secretaria e sem Papel (leia mais sobre este progra- a USTDA realizaram outro estudo de ma acessando http://www.tecnologistica. viabilidade para implantação de uma com.br/site/5,1,16,26287.asp). cadeia logística inteligente nos porO trabalho, agora, consiste em a tos brasileiros. USTDA publicar, nos Estados Unidos, SEP: (61) 3411-3765 o chamamento de empresas interessa-

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MAN divulga ações para o Brasil em 2011 Primeiro caminhão da companhia fabricado em Resende (RJ) será um cavalo mecânico TGX

Outro destaque do caminhão fabricado no estado do Rio de Janeiro será a cabine, idêntica à hoje oferecida na Europa. Com ﬁno acabamento interno e externo, possui design moderno e aerodinâmico, com cantos arredondados, degraus embutidos e tomada de ar embutida atrás da cabine. Além disso, possui grande área envidraçada e espelhos retrovisores, facilitando a visibilidade externa. O condutor tem facilidade de acesso a todos os comandos em um posto de ergonomia superior. O espaço no interior da cabine é reforçado pela grande altura interna e pelo túnel baixo. A suspensão, com quatro bolsões pneumáticos, proporciona maior conforto e produtividade. Na opinião de Cortes, o MAN TGX complementará a linha de veículos da MAN Latin America, que hoje conta com os modelos da marca Volkswagen Caminhões e Ônibus. “Nossa empresa se mantém na liderança em vendas de caminhões no Brasil há quase oito anos consecutivos,

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presidente da MAN Latin America, Roberto Cortes, divulgou que o primeiro caminhão da companhia fabricado na planta de Resende (RJ) será um cavalo mecânico da linha TGX. As primeiras unidades serão comercializadas no Brasil a partir do primeiro semestre de 2011. Outra novidade ﬁca por conta do lançamento do VW Constellation 26.370 Tractor 6x4, desenvolvido para atender a combinações de veículos de carga de 57 toneladas. O executivo diz que o primeiro caminhão MAN a rodar pelas estradas brasileiras terá motor da mesma marca, e será o primeiro no Brasil a atender às normas de emissões Euro IV. “A MAN Latin America será a primeira empresa instalada no país a oferecer a clientes do segmento de extrapesados o estado da arte em conforto, junto com a tecnologia que mais respeita o meio ambiente”, aﬁrma.

O MAN TGX complementará a linha da MAN Latin America, que hoje conta com modelos da marca Volkswagen Caminhões e Ônibus

além de ser hoje a maior exportadora brasileira desse produto”, diz.

Novidade A empresa anuncia outra novidade. Trata-se do caminhão VW Constellation 26.370 Tractor 6x4, concebido para atender a combinações de veículos de carga (CVC) de 57 toneladas, que a partir de janeiro de 2011 deverão ser dotadas de tração dupla, por resolução do Conselho Nacional de Trânsito (Constran). Desenvolvida a partir do já conhecido VW 25.370 6x2, a novidade é equipada com cabine nas versões estendida e leito, que contam com suspensão high comfort. A principal novidade é a suspensão traseira – em tandem, tipo bogie, com molas parabólicas (feixe com três molas) e amortecedores telescópicos de dupla ação. A suspensão dianteira tem molas semielípticas de ação progressiva, com amortecedores telescópicos de dupla ação e barra estabilizadora de série. O chassi do novo caminhão é reforçado com longarinas duplas confeccionadas em aço de alta resistência, e a motorização é VW NGD 370 com sistema de injeção eletro-hidráulica e turbina de geometria variável. A transmissão do novo cavalo mecânico tem 16 velocidades sincronizadas à frente e duas à ré. O modelo dispõe, ainda, de freio motor Dual Power Break, bloqueios diferenciais diff lock e inter diff lock, para tração total em situações de pouca aderência dos pneus, e paralamas traseiro com partes removíveis, para facilitar o engate de semi-reboques mais baixos. Volkswagen Caminhões e Ônibus: 0800 193333

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DHL oferece soluções completas ao mercado de petróleo e gás Empresa integra unidades de negócio para atender à crescente demanda do segmento de forma mais agressiva

de que a demanda seguirá aquecida por muitos anos, principalmente no Brasil. “A ideia é atender à demanda do setor energético de forma ainda mais completa, oferecendo serviços das três divisões da empresa de forma unificada, simplificando e ampliando a oferta. Essa sincronia permitirá otimizar nossa competência em parcerias nessa indústria e acreditamos que o mercado reconhecerá essa melhoria”, justifica. Ele explica que, na prática, as três unidades de negócios da DHL – Express (focada no envio de documentos e carga aérea expressa); Global Forwarding (no transporte internacional intermodal porta a porta e desembaraço alfandegário) e Supply Divulgação

DHL está investindo em nova estratégia de serviços para atender de forma ainda mais completa às empresas do setor energético. A empresa associou as especialidades de suas três unidades de negócios – Express, Global Forwarding e Supply Chain – e passou a atuar como parceiro único, ao fornecer transporte aéreo, marítimo e rodoviário de mercadorias, além de uma ampla gama de serviços em todo o mundo através de um contato local e personalizado. Thiago Aracema, diretor industrial de Projetos Oil & Energy da DHL, explica que as mudanças foram motivadas pela expansão dos investimentos na área e pelas perspectivas

Sincronia das unidades de negócio permitirá à DHL otimizar competências e parcerias no setor de petróleo e gás

Chain (na armazenagem e distribuição) – são administradas de forma independente, mas para desenvolver os projetos de petróleo e energia poderão ser requisitados recursos e pessoal de todas. Aracema acrescenta que essa nova fórmula de trabalho também permitirá uma aproximação ainda maior com o mercado nacional de petróleo e gás, aprofundando conhecimentos sobre todos os gargalos desse segmento. “O Brasil tem características especíﬁcas de infraestrutura, regulamentação, aduana, entre outras, e é preciso adaptar as soluções de operações a essas particularidades brasileiras”, considera. Entre os objetivos da empresa, segundo o executivo, está também a implantação, no Rio de Janeiro, de um Centro de Excelência de Óleo e Energia (COE), similar aos que a empresa já mantém espalhados pelos Estados Unidos, Europa, Oriente Médio e África, para dar apoio ao crescimento das várias divisões de negócios que oferecem serviços aos fornecedores de energia da América Latina. “A intenção será projetar e implementar inovações e aperfeiçoar cada vez mais soluções logísticas para as empresas latino-americanas de energia e óleo.” O amplo portfólio de produtos e serviços da empresa para atender ao segmento de óleo e energia compreende, entre outros, o transporte expresso nacional ou internacional de documentos, amostras e peças para reposição, transporte de cargas excedentes em dimensão e superpesadas (equipamentos, maquinários e itens de consumo para a indústria de produção e

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exploração de petróleo), gerenciamento de logística em projetos industriais, estudos de viabilidade geométrica e estrutural de rotas terrestres, consultoria e desembaraço aduaneiro, afretamento de navios e aeronaves e gerenciamento de embarques re-supply (suprimentos) na cadeia de fornecimento. Além disso, a empresa possui expertise no recebimento, armazenagem e expedição de mercadorias, gerenciamento de estoque, alimentação de linha de produção, gerenciamento de frota, ensaque, paletização e etiquetagem de remessas. Trata-se de um leque de soluções completas para atender a projetos na área, que costumeiramente são bastante complexos e podem levar meses para serem executados. O transporte de módulos de plataformas de

Amplo portfólio de produtos e serviços para atender aos complexos projetos na área

petróleo, com centenas de toneladas, por exemplo, exige estudos de traçado, levantamentos sobre a capacidade de estradas e pontes de suportar peso e até mesmo a locação de equipamentos especiais.

Embora ainda não tenha contratos fechados no Brasil, Aracema revela que a DHL está em negociação com diversas empresas do setor. DHL: (11) 3618-3200

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TWO inaugura rota entre Jundiaí e Brasília

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Companhia aérea já movimenta 1.500 kg por trecho. Novidade reforça a estratégia da companhia de viabilizar projetos diferenciados de fretamentos no Brasil e no Mercosul

Frota da companhia é composta por 31 aeronaves, cerca de 30% cargueiras

TWO Aviation, empresa do Grupo Jad, iniciou em setembro as operações dedicadas da sua mais nova rota aérea cargueira para fretamento. A novidade ﬁca por conta da malha que liga o aeroporto estadual de Jundiaí (SP) ao aeroporto de Brasília. Segundo o responsável pelas áreas de Marketing e Comercial da TWO, Manoel Ferreira Júnior, a nova rota tem como objetivo atender às demandas emergenciais de corporações como editoras, montadoras, operadores logísticos, laboratórios e empresas de telecomunicações, que necessitam de pronta locomoção de produtos perecíveis ou com alto valor agregado, além de documentos em geral.

O diretor operacional da TWO, Anderson Davo, ressalta que a meta é estabelecer voos regulares entre Jundiaí e Brasília e fazer da rota a melhor alternativa para as empresas que precisam de despachos com rapidez, agilidade e menores riscos por meio do modal aéreo. Para o novo serviço a companhia aplica uma aeronave modelo Grand Caravan, com capacidade para até 1,5 tonelada. Ferreira conta que já são cinco clientes movimentando diariamente itens nesta rota e a ocupação é total. O avião parte de Brasília às 20h30 e pousa na cidade do interior paulista às 23h20. No sentido inverso, decola

à 1h30 e chega à capital Federal às 4h20. Durante o dia o Grand Caravan opera na rota dos Correios, partindo de Palmas. Ferreira revela outra estratégia da companhia. “Nossa intenção é estabelecer parcerias com clientes interessados em viabilizar projetos diferenciados de fretamentos para essa e outras rotas em implementação no Brasil e no Mercosul”, aﬁrma. Recentemente, a TWO conquistou a autorização da Receita Federal para transitar no tráfego internacional, especialmente no Mercosul e entre os aeroportos internacionais de Guarulhos e Ezeiza, em Buenos Aires. Para explorar ainda mais esse novo nicho do mercado internacional, a empresa adquiriu a aeronave Pilatus PC 12, que demandou investimentos de US$ 4 milhões e que, desde junho, compõe a frota de aviões de pequeno e médio porte operados pelo Grupo Jad. Com capacidade para 1,5 tonelada, o Pilatus apresenta bom desempenho em pousos e decolagens em pistas curtas e não preparadas. Hoje, a TWO Aviation conta com 31 aeronaves, sendo 21 próprias e o restante agregadas, com 30% do total da frota compostos por aviões cargueiros. TWO Aviation: (11) 4582-2355

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DB Schenker transporta equipamentos para usinas em Manaus

DB Schenker, empresa de logística do grupo alemão Deutsche Bahn, fechou contrato com a Benco, companhia brasileira especializada em soluções verticalizadas de infraestrutura, para realizar o transporte de mais de 2.500 toneladas de equipamentos do exterior para as usinas termoelétricas Jaraqui e Tambaqui, em Manaus. O trabalho, que teve início em maio e foi ﬁnalizado em setembro, incluiu a coleta dos equipamentos nas fábricas localizadas na Áustria, México e Canadá e o transporte marítimo até o porto de Manaus. Ao todo, foram tra-

zidos pela DB Schenker 190 contêineres de 40 pés, num total de 383 TEUS em equipamentos, que irão compor a nova estrutura das usinas. São motores, catalisadores, radiadores, silenciadores e acessórios. O valor do contrato não foi revelado, mas, segundo informações da Benco, responsável pelo planejamento logístico e montagem do projeto das termelétricas, o valor da carga de equipamentos chega a 44 milhões de euros. Pedro Lobo, executivo da DB Schenker responsável pelas negociações com a Benco, explicou que os colaboradores envolvidos no processo ﬁcaram totalmente dedicados ao cumprimento dos prazos. “Embora

os equipamentos tenham sido transportados em contêineres, o projeto exigiu que toda a equipe trabalhasse de forma coesa e totalmente alinhada com os fornecedores e órgãos envolvidos, para que os prazos estabelecidos fossem cumpridos e não comprometessem o projeto. “A Benco conﬁou na experiência da DB Schenker para transportar esses equipamentos com precisão na operação logística e no cumprimento dos prazos, o que é um fator determinante para o sucesso do nosso serviço no cliente” completa Rodrigo Badin, CEO da Benco. Benco: (21) 2178-8777 DB Schenker: (11) 3318-9000

Grupo Dematic compra a HK Systems

Grupo Dematic, fornecedor de soluções para movimentação de materiais e serviços integrados, anunciou, em setembro, que concluiu o processo de aquisição da HK Systems – empresa norte-americana de movimentação de materiais e fornecedora de soluções em software aplicado. Segundo o supervisor de Marketing para o Mercosul da Dematic, Gustavo Salmaso, são diversas as vantagens para os clientes brasileiros. “O acordo trará como benefício aumento do portfólio de produtos e tecnologias, mantendo a conﬁabilidade dos produtos Dematic”, diz. Entre as novidades, destaque para soluções referentes à paletização.

Para Salmaso, agora os clientes no Brasil terão à disposição mais alternativas para as necessidades de performance, atualização de equipamentos e sistemas, além de serviços de manutenção. “Com a aquisição da HK, atuamos no mercado de entrada – produtos menos complexos aos usualmente aplicados pela Dematic. Dessa forma, nossa cobertura será mais completa, com soluções aplicadas a cada mercado, segmento e necessidade especíﬁca dos clientes”, diz. O CEO da Dematic, John Baysore, que será o responsável pela liderança e desenvolvimento da integração da nova empresa nos Estados Unidos e Canadá, aﬁrmou que durante a transição os

clientes continuarão a ser prioridade. “A companhia combinada irá fornecer soluções avançadas em ﬂuxo de material, melhorando o desempenho e aumentando os níveis de serviço e rentabilidade de nossos clientes”, diz. Ainda de acordo com o executivo, o objetivo é oferecer soluções integradas para diversos mercados, desde a produção até a distribuição. Além disso, completa Baysore, a aquisição combina duas grandes infraestruturas de serviços e entrega à indústria, agora, mais agilidade e conﬁabilidade no manuseio integral de material e suporte ao sistema. Dematic: (11) 2877-3605

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Novo centro de distribuição da Braspress em Barueri CAOB ajudará a driblar diﬁculdades logísticas geradas pelo trânsito da capital paulista

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o prédio era unifacial, e o transformamos em uma unidade de crossdocking, de três faces”, detalha, acrescentando que a empresa também já estuda um projeto de automação para a unidade, que deverá consumir mais de três milhões e meio de reais em investimentos. Ele acrescenta que o CAOB está atendendo integralmente à região Oeste e parcialmente à região Sul da cidade de São Paulo e poderá, ainda, ser utilizado numa eventual emergência que afete a Zona Norte, onde está instalada a ﬁlial São Paulo. Localizado na altura do km 23 da Rodovia Castelo Branco, novo CD tem 27.000 m2 de área total Além de contrinovo centro de distribuição contribui muito para a diminuição dos buir para o enfrentamento desda Braspress no município impactos causados pelo caos urbano sas dificuldades logísticas, a nova de Barueri (SP) já está funcio- da capital paulista. unidade receberá mais 30 rotas de nando. Localizado na altura do km Na opinião do executivo, para dri- distribuição, oriundas da filial São 23 da Rodovia Castelo Branco, o Cen- blar as diﬁculdades de mobilidade em Paulo, além das transferências diretro de Apoio Operacional de Barueri São Paulo é preciso muita criatividade tas, conforme fluxo de exportação (CAOB) tem 27.000 m² de área total e investimentos contínuos. “Com o e transbordos existentes. Para atende movimentação, sendo 10.000 m² CAOB, a Braspress coloca em prática os der à nova demanda, o diretor conde área construída, com 70 docas si- planos de contingência no caso de uma ta que também foi realizada uma multâneas para carga e descarga, e emergência, por exemplo, na ocorrên- incorporação de parte da frota da veio para substituir o antigo CD da cia de enchentes que afetem o tráfego zona sul com a da zona oeste, pasBraspress no município. de veículos na capital paulista, como sando de 43 para 93 veículos. “Essa Segundo o diretor de Operações da tem acontecido frequentemente.” remodelagem das operações, sem empresa, Luiz Carlos Lopes, além de Ele revela que foi investido mais de dúvida, irá ajudar no aumento de bem maior do que o antigo, que tinha um milhão de reais em reformas na in- nossa produtividade, especialmente apenas mil m² de área construída, o fraestrutura predial da nova unidade, nos dias de maiores dificuldades de novo CAOB é mais bem situado, o que incluindo melhorias das docas e pá- acesso”, finaliza Lopes. fundamentalmente motivou a mudan- tio de manobras, além da construção Braspress: (11) 2188-9000 ça, uma vez que a nova localização de escritórios. “Para se ter uma idéia,

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Gollog amplia terminal de cargas em Congonhas Unidade tem três mil m² de área e capacidade para estocar 80 toneladas

conta com uma área segregada de 60 m² destinada à operação de itens de alto valor agregado. “Vamos atuar com mais força no segmento eletroeletrônico e na movimentação de celulares”, afirma. Ao todo, o novo terminal conta com três mil m² de área de armazenagem e tem capacidade para estocar até 80 toneladas. “Já estamos movimentando 34 t por dia e nossa meta é dobrar esse índice dentro de 12 meses”, anuncia. Hoje, o terminal de Congonhas representa 9% da receita do segmento de carga e a expectativa com a inauguração é chegar a 15%. A redução de custos é outra vantagem esperada devido à proximidade com a pista. De acordo com o diretor, apenas com combustível se gastava R$ 4 mil por mês. O executivo não sabe mensurar a redução que será obDivulgação

Gollog, unidade de negócios de transporte de cargas da Gol Linhas Aéreas, apresentou ao mercado, no dia 14, seu novo terminal de cargas na cidade de São Paulo. Localizado na área do Aeroporto de Congonhas, na capital paulista, a estrutura, que já opera desde o último dia 4 de setembro, se destaca por possuir acesso direto à pista. Segundo o diretor de Cargas da Gol, Carlos Figueiredo, a localização é o principal diferencial competitivo da unidade. “Antes, preparávamos as cargas com duas horas de antecedência para o embarque. Agora, são 40 minutos”, diz. Isso porque a localização da antiga unidade exigia que a frota de veículos da empresa percorresse três quilômetros em vias públicas até chegar ao aeroporto. O novo terminal tem outra novidade:

A localização é o principal diferencial competitivo da unidade, que possui acesso direto à pista

tida, mas comemora o fato de a companhia, agora, poder racionalizar a utilização de veículos. A antiga operação era realizada em duas estruturas, uma de 600 m² para o embarque de mercadorias e outra de 200 m² utilizada para o desembarque. A capacidade de armazenagem, somados os dois imóveis, era de 20 t, com movimento diário de 30 t.

Ações e perspectivas A abertura da unidade no Aeroporto de Congonhas faz parte da estratégia de investimento da companhia para reforçar a participação no segmento de carga. Figueiredo anuncia outras ações. “Em abril de 2011, vamos inaugurar nosso novo terminal em Guarulhos (SP). O local conta com uma área total de dez mil m², sendo cinco mil m² de armazenagem”, resume. Hoje, a empresa opera na região, que representa 22% dos negócios de carga, com um armazém de 1.200 m², que movimenta 50 t por dia. As iniciativas não param. Sem entrar em detalhes, o diretor de Cargas revela que os terminais de Fortaleza, Recife e Salvador também terão suas estruturas ampliadas. Questionado quanto à utilização de aviões cargueiros, o executivo é enfático. “Nossa estratégia de negócios está baseada na utilização inteligente dos porões das aeronaves de passageiros”, diz. De acordo com Figueiredo, a atividade de carga no faturamento da Gol tem crescido significativamente. Dados divulgados pela companhia dão conta que, no segundo trimestre deste ano, as re-

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ceitas auxiliares – compostas, entre outros itens, por remarcação de bilhetes, taxa de excesso de bagagem e carga, atividade que mais contribui para essas receitas – cresceram 22,1% frente ao mesmo período de 2009, alcançando 11,3% na receita líquida da empresa. Este aumento deve-se principalmente ao crescimento na receita com transporte de cargas de 57,8%, na comparação ano a ano. Os números consolidados não podem ser revelados. Atualmente, a Gollog, além dos terminais de Guarulhos e Congonhas, conta com 84 franquias, que atendem a 1.800 municípios em todo o Brasil. A meta para o final do ano, revela Figueiredo, é ampliar o número de franqueados para 120, chegando a dois mil municípios atendidos.

Novas unidades de carga Dando prosseguimento ao plano de expansão da empresa, a Gollog, unidade de negócios de cargas da Gol Linhas Aéreas, inaugurou em agosto novas franquias, nas cidades de Bauru, Marília e Taubaté (SP), Novo Hamburgo e São Leopoldo (RS), além de uma segunda loja em Belo Horizonte. As unidades atenderão às necessidades logísticas dessas regiões, no modal rodoaéreo, sobretudo das indústrias, comércio, empresas de serviços, estaleiros, terminais de carga, operadores logísticos, despachantes aduaneiros e órgãos públicos. O diretor de Cargas da Gol, Carlos Figueiredo, explica que as novas cidades atendidas serão beneficiadas com todos os serviços que integram o portfólio da empresa, inclusive envio de encomendas expressas, com entregas porta a porta em prazos previamente definidos. “Entre os produtos oferecidos, o Voo Certo, por exemplo, dá prioridade ao embarque da encomenda no primeiro voo disponível e garante a retirada no aeroporto de destino duas horas após a chegada da aeronave”, exemplifica o executivo. Ele também destaca instrumentos como o conhecimento de transporte aéreo AWB (Air Waybill), emitido de qualquer lugar do Brasil pela web, e-mail de conﬁrmação de embarque e entrega da encomenda, e o serviço Tracking Real-Time, no qual o cliente pode obter informações sobre suas encomendas em tempo real. De acordo com a empresa, a abertura das ﬁliais não demandará investimento em frota terrestre, uma vez que a aquisição de veículos é de responsabilidade dos franqueados.

Gollog: (11) 0300 1012001

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Golden Cargo inaugura CD na Bahia A empresa investiu R$10 milhões na construção de novo centro de distribuição em Luís Eduardo Magalhães Divulgação

de atuação na cidade de Luís Eduardo Magalhães (BA) e investiu R$ 10 milhões na construção de um centro de distribuição na região. A cidade, fundada há dez anos, é considerada atualmente um dos polos do agronegócio brasileiro, com cerca de 270 mil hectares de área cultivada, com ênfase na produção de soja, milho e algodão. O novo CD conta com uma área total de 35 mil m2, infraestrutura moderna de segurança, sistema de sprinklers para combate a incêndio, câmeras, sen-

m agosto, a Golden Cargo, empresa do Grupo Arex especializada em gerenciar e operar a cadeia logística de mercadorias, como defensivos agrícolas e produtos químicos embalados, comemorou dez anos

sor de presença e guaritas blindadas. A nova unidade destina 5.500 m2 para armazenagem de defensivos agrícolas, dispõe de 20 docas e oito mil posições paletes, com capacidade de expansão para 15 mil. Para o próximo ano, a Golden Cargo planeja dobrar a área de armazenagem, totalizando 11 mil m2. Segundo Mauri Mendes, diretorgeral da Golden Cargo, o investimento dobrou a capacidade de atuação na região, evidenciando a participação da empresa no crescimento do município. A operadora possui 85% de market share no mercado baiano, e a região Nordeste como um todo representa 25% de seus negócios. Seu grande diferencial é a construção de unidades em polos agrícolas no Brasil para participar do desenvolvimento regional. Golden Cargo: (11) 2133- 8800

MRS adquire 115 locomotivas da GE

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MRS Logística, concessionária de transporte ferroviário de carga da região Sudeste, assinou contrato para a compra de 115 locomotivas AC44, fabricadas pela GE Transportes Ferroviários, na planta de Contagem (MG). As novas locomotivas, avaliadas em mais de R$ 600 milhões, começarão a ser entregues em 2011. Serão 60 unidades, acompanhadas por outras 30 referentes a um contrato anterior. A entrega das 55 locomotivas restantes está prevista para o período de 2012 a 2015. Segundo Henrique Ache Pillar, diretor de Desenvolvimento da MRS, a

aquisição faz parte de uma série de investimentos realizados para atender à necessidade das linhas da empresa, que se encontram no limite de sua capacidade. Os investimentos incluem, ainda, a

ampliação e a construção de pátios, a duplicação de linhas e mudanças no modelo de operação dos trens. “Estas locomotivas serão utilizadas para atender às demandas por transporte ferroviário, que se anunciam fortemente crescentes para os próximos anos, e para aumentar a nossa capacidade de transporte”, explica Pillar. O contrato, parcialmente ﬁnanciado junto ao Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), ainda prevê a compra de mais cem máquinas, que também serão entregues a partir de 2011. MRS: 0800 9793636

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Starplast adota GKO Frete Villanova do Brasil ﬁrma parceria com a Indesit

Villanova do Brasil Logística vai ampliar sua atuação no continente sul-americano com a inauguração, neste mês de outubro, de uma filial localizada na Argentina, impulsionada pelo recente acordo com a italiana Indesit, uma das principais fabricantes de eletrodomésticos da Europa. A nova sucursal, que inicialmente ocupará uma área de cinco mil m 2, executará o transporte do porto até o armazém, situado na periferia de Buenos Aires, além da gestão da movimentação interna e da distribuição nos pontos de venda aos clientes argentinos. O empreendimento reafirma a parceria entre a Indesit e a Villanova do Brasil, que já existe nas estruturas operacionais de gestão logística na Itália, na Polônia e na Turquia.

Villanova do Brasil Logística: (31) 3286-5455

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Acordo com a fabricante de eletrodomésticos prevê uma ﬁlial em Buenos Aires

Empresa distribui mais de cem mil capacetes por mês

Com a implantação, empresa espera a melhoria dos serviços prestados pelas transportadoras

Starplast, fabricante de capacetes para motociclistas instalada em Iracemápolis (SP), acaba de adotar o GKO Frete, software desenvolvido pela GKO Informática que permite à empresa calcular fretes, controlar entregas aos clientes e os pagamentos às transportadoras que levam seus produtos a várias partes do país. Até a adesão ao GKO Frete, a Starplast, que distribui mais de cem mil unidades de capacetes por mês, gerenciava seus fretes com o apoio de planilhas eletrônicas. Segundo o responsável pela área de Tecnologia da Informação da fabricante, Waldir Munhoz, o que mais motivou a adoção do software foi a necessidade de gerenciamento maior e mais eﬁciente dos fretes contratados, uma vez que o controle manual é bastante difícil e passível de erros. Além de controlar os gastos com transportadoras, a empresa também buscava uma ferramenta que eliminasse informações desencontradas e proporcionasse redução nos custos dos serviços contratados. “Saímos a campo para pesquisar uma ferramenta que pudesse gerenciar a área de transportes de forma mais eﬁciente e

completa e que também fornecesse relatórios para controle e tomada de decisão”, acrescenta o executivo. Ele conta que, para conhecer mais profundamente o software, foi realizada visita a Amanco, empresa fabricante de tubos e conexões já usuária da solução. “Durante a visita, percebemos na prática os potenciais da ferramenta e os ganhos operacionais que teríamos com a sua adoção”, revela Munhoz, complementando que todo o processo de avaliação e tomada de decisão para adoção do software levou cerca de três meses. Embora ainda não seja possível medir os benefícios, uma vez que a implantação total do software acontecerá até o ﬁnal do ano, a Starplast tem ótimas expectativas em relação ao GKO Frete. “Também esperamos a melhoria do nível dos serviços prestados pelas transportadoras; maior visibilidade das informações para acompanhamento da carga e ocorrências durante o transporte; além do controle individual do valor do frete”, ﬁnaliza. GKO: (11) 3086-0213 Starplast: (19) 3456-9000

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A.N.R. adquire novos caminhões e implementos Empresa investe R$ 12 milhões na renovação de frota

A.N.R. Transportes Rodoviários investiu, neste segundo semestre, cerca de R$ 12 milhões para a renovação de sua frota de caminhões e ampliação do número de implementos. Ao todo, a companhia adquiriu 15 veículos com conﬁguração 6x2 – dez modelos Scania G380, com retarder e redução de cubo, e cinco Iveco NR 410. Além disso, a empresa agregou à operação 20 carretas bobineiras da Randon. As primeiras dez unidades chegaram durante os meses de julho e agosto e as restantes serão recebidas no decorrer de setembro e outubro. A nova frota será incorporada à matriz e distribuída através das rotas para as cidades de Cubatão (SP), Ipatinga (MG), Belo Horizonte, Vitória e São Francisco do Sul (SC). Atualmente, sem contar as novas unidades, a companhia possui 680 ca-

minhões. Com a incorporação, serão 120 de frota própria e os demais agregados e ﬁdelizados – em que o motorista é o proprietário do cavalo mecânico que é equipado pela empresa com um rastreador e um berço de bobineira. O investimento na frota de caminhões, que oferecerá maior conforto, controle de velocidade e segurança no transporte de produtos siderúrgicos, faz parte da estratégia de expansão da A.N.R., que pretende, ainda, investir na construção de novas unidades na região Centro-Oeste, mas ainda não divulgou mais detalhes sobre a questão. Hoje, além da matriz instalada na capital paulista, a transportadora conta com unidades nos estados de Minas Gerais, Espírito Santo, Rio de Janeiro, Santa Catarina e Rio Grande do Sul. A.N.R.: (11) 2149-4900

DVA inaugura nova ﬁlial em Curitiba

DVA Express, companhia que atua nos modais rodoviário e aéreo, inaugurou, no último dia 13 de agosto, as operações de sua nova ﬁlial em Curitiba. A unidade conta com área de 6.468 m², sendo 1.732 m² destinados à armazenagem, 20 docas e tem capacidade de movimentação de 1.500 t por mês. Números que merecem destaque, uma vez que a nova estrutura possibilita que a empresa dobre sua capacidade de estocagem e movimentação. Segundo o diretor Comercial da DVA, Sidelcio Munhoz, a expecta-

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tiva é de que sejam operadas inicialmente 1.200 t mensais de carga fracionada. O executivo completa dizendo que a unidade instalada na capital paranaense atenderá à região metropolitana de Curitiba e cidades do interior do estado. Munhoz afirma que a nova filial instalada na capital paranaense é o primeiro passo de um projeto de novas unidades nas regiões Sul e Sudeste. Hoje, além da matriz em São Paulo, a empresa conta com oito filiais. DVA : (41) 3344-3818

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TGA Logística ﬁrma acordo com Startec Operador logístico será responsável pelo transporte e armazenagem dos itens provenientes da China

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TGA Logística iniciou, no início do mês de setembro, as operações de importação dos produtos comercializados pela Startec – luminárias industriais e residenciais – no Brasil. O trabalho do operador logístico consiste em, por meio de um parceiro na China, retirar os itens da fábrica e levá-los ao Porto de Guangzhou, de onde são embarcados para o Porto de Santos (SP). No destino, após a Startec realizar o desembaraço das mercadorias, a TGA retira o contêiner do terminal portuário, transfere para sua estrutura em Osasco (SP), efetua a desova, confere e estoca os itens. O diretor de Operações da TGA Logística, Nilson Santos, diz que serão movimentados entre 80 e cem contêineres de 40 pés por mês para a fabricante. Santos informa que a indústria de luminárias conta com uma área de quatro mil m², de um total de dez mil m², no seu centro de distribuição. Hoje, cerca de 2.500 m² já estão ocupados com 25 mil caixas, e a expedição mensal chega a 15 mil caixas. “Nossa previsão é chegar ao ﬁnal do ano com toda a área preenchida”, frisa. O executivo explica que, neste primeiro momento, a TGA será responsável apenas pela operação marítima, transferência dos contêineres de Santos para o CD da empresa em Osasco e armazenagem. Santos garante que a Startec já vislumbra as vantagens operacionais e a eliminação de seu principal gargalo, o tempo. “Antes, os produtos ﬁcavam estocados na fábrica, em São Caetano do Sul (SP), e de lá eram distribuídos. Por falta de espaço, um veículo demorava um dia inteiro para ser carregado. Hoje, em duas horas carregamos um caminhão toco”, salienta.

Santos: planos para dobrar a movimentação

Já há planos para expandir a operação. “Dentro de quatro meses assumiremos a distribuição na capital paulista e dobraremos a movimentação”, anuncia. O executivo adianta outra iniciativa. De acordo com ele, a TGA possui uma área de dez mil m² destinada à ampliação do CD e a Startec deve, dentro de um ano e meio, dispor seus produtos em dois mil m² desse espaço. Para o diretor de Operações, o bom desempenho da companhia se deve aos recursos, R$ 1,5 milhão, que estão sendo investidos desde o ﬁnal de 2009, com destaque para a aquisição de sistemas de gestão – WMS, TMS e ERP –, verticalização do armazém, com a compra de dez mil posições-palete, contratação e treinamento de colaboradores e aquisição de seis veículos de pequeno porte. A expectativa é de que a verba seja toda aplicada até dezembro deste ano. TGA Logística: (11) 3464-8181 Startec: (11) 2916-2333

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Instituição ﬁnanceira terá capital inicial de R$ 25 milhões

Randon inaugurou, dia 1º de setembro, em Caxias do Sul (RS), as operações do Banco Randon que, segundo a empresa, é a primeira instituição financeira ligada a uma implementadora de produtos para transporte e logística. Apto a operar desde o dia 20 de julho e com capital inicial de R$ 25 milhões, o banco múltiplo vai oferecer financiamentos ao setor de transporte de cargas e bens de capital – reboques, semirreboques e produtos correlatos – produzidos pela companhia. Os financiamentos serão compostos por repasses do Banco Nacional de

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Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), Crédito Direto ao Consumidor (CDC) e capital de giro. Para o diretor-presidente das Empresas Randon, David Abramo Randon, o banco chega para se somar ao segmento de serviços financeiros das Empresas Randon, que já conta com a Randon Consórcios. “A iniciativa surgiu a partir da percepção da oportunidade de agregação de valor e eficiência à nossa cadeia comercial”, afirma. O diretor-superintendente do Banco, Joarez Piccinini, acrescenta que o intuito da instituição é supor-

Divulgação

Randon inicia operações de seu banco

tar a venda dos produtos da empresa. O público alvo, diz, são os clientes da Randon Implementos e empresas controladas. “Mesmo com perﬁl de banco múltiplo com carteira comercial, o foco inicial não é a atuação como um banco de varejo tradicional”, lembra. A primeira carteira de clientes deverá ser constituída pelos próprios distribuidores da marca. Randon: (54) 3209-2000

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Rodolatina bate a marca de dois milhões de toneladas de cimento transportadas Divulgação

de toneladas de cimento transportadas. A 2.000.000ª tonelada de cimento, do tipo G, foi entregue à Petrobras e será usada na construção de plataformas de petróleo. O diretor financeiro da Rodolatina, Bruno Zibetti, explica que os investimentos na área de infraestrutura refletem o crescimento na construção civil. Dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) revelam que, em comparação com o segundo trimestre de 2009, o PIB (Produto Interno Bruto) cresceu

m agosto, a Rodolatina, operadora logística de granéis sólidos com destaque no setor cimenteiro, alcançou a marca de dois milhões

8,8%. Entre as atividades industriais, a construção civil registrou o maior crescimento, com 16,4%. Para o executivo, a conquista demonstra a evolução da empresa, que está conseguindo acompanhar o bom momento econômico nacional. “Estamos satisfeitos por alcançar um grande volume, o que demonstra a expansão econômica brasileira. O aquecimento do setor imobiliário e os investimentos em infraestrutura aumentaram a demanda por cimento”, ressalta. Para suprir essa demanda, o executivo conta que a empresa tem planos de expansão ainda para este ano. “Pretendemos ampliar nossa frota até o final de 2010 para alcançarmos a marca de 3,5 milhões de toneladas”, estima. Rodolatina: (41) 3888-0707

Navio transporta quatro portêineres post panamax da China a Santa Catarina

o ﬁnal de setembro, dois navios da fabricante chinesa de guindastes portuários ZPMC partiram de Xangai rumo ao Porto de Itapoá, no litoral norte catarinense, carregando equipamentos para movimentação de contêineres. O navio Zhenhua #15 traz quatro portêineres post panamax, e o Zhenhua #22, onze transtêineres. Os equipamentos serão utilizados para carga e descarga dos contêineres no navio. Deslocando-se sobre trilhos, possuem lança levadiça de 55 metros que se estende sobre o navio, e têm capacidade de içar até 75 toneladas, podendo movimentar até 50

contêineres por hora. Já os transtêineres são pórticos rolantes em estrutura de portais que se deslocam sobre pneus e são utilizados na movimentação e no armazenamento dos contêineres no pátio. Possuem capacidade de carga de até 50 toneladas, seis posições de altura e seis posições de largura. A chegada dos navios está prevista para o início de novembro e a descarga dos equipamentos deve durar mais de uma semana. Juntos, os dois fornecimentos somam um investimento de mais de US$ 45 milhões. Com as obras do cais e da ponte concluídas, pátio com 90% e prédio

administrativo com 60% da obra civil pronta, o Porto de Itapoá tem sua inauguração marcada para o dia 22 de dezembro. Ainda em fase de instalação, o novo porto é exclusivo para a movimentação de contêineres. Batizado com o nome Tecon SC, o novo terminal portuário privativo de uso misto vai receber embarcações de grande porte, melhorando a logística entre os continentes e os mercados internos da América do Sul, especialmente no Sul e no Sudeste brasileiros. Tecon SC: (47) 3443-8500

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Montadora chinesa cria Centro Logístico em Recife

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Será o primeiro Centro Logístico da XCMG fora da China

O novo centro receberá investimentos de US$ 3 milhões em estoque

montadora chinesa XCMG (Xuzhou Construction Machinery Group), fabricante de máquinas pesadas para o setor de construção civil na China – e que em julho passado anunciou a intenção de instalar uma montadora no Complexo de Suape (PE), com investimentos iniciais de US$ 12 milhões –, prepara a abertura de um Centro Logístico em Recife, em parceria com a Êxito, sua representante no Brasil. O novo centro, previsto para o final de 2010, receberá investimento de US$ 3 milhões em estoque, proporcionando maior rapidez na entrega de peças de manutenção e reposição das máquinas já comercializadas no Brasil. As revendas da XCMG estão localizadas em Pernambuco, Alagoas, Pa-

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raíba, Rio Grande do Norte, Ceará, Maranhão, Pará, Amazonas, Mato Grosso, Paraná e São Paulo. A meta da montadora é construir, em doze países, mais treze empreendimentos, estratégia que faz parte de um projeto de internacionalização da marca. São Paulo será o local da segunda obra da empresa, com previsão de construção para 2011. Com essa construção, o Brasil será o único país a ter dois centros logísticos da empresa chinesa, o que, segundo Hu Xiang Yang, vice-diretor geral da companhia, foi motivado pelo bom desempenho das vendas no Brasil, que em 2010 já atingiram 350 máquinas, contra as 200 vendidas em 2009.

Êxito Import: (11) 3709-2121

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Vale fecha acordo para transporte multimodal

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Operador logístico movimentará 6,2 milhões de toneladas para a Gerdau Açominas até 2012

Serviços de logística aumentarão a competitividade dos produtos Gerdau

Vale assinou recentemente dois contratos, com duração de três anos, junto à Gerdau Açominas para realizar o transporte de produtos siderúrgicos e carvão por meio de sua infraestrutura logística, a Estrada de Ferro Vitória a Minas (EFVM) e o Terminal de Praia Mole (TPM), instalado no Complexo de Tubarão, em Vitória (ES). Os produtos siderúrgicos, principalmente o aço, seguirão da Usina de Ouro Branco, em Minas Gerais, pela EFVM até o TPM. Nesse ﬂuxo, a meta é movimentar este ano cerca de dois milhões de t, atingindo três milhões de t em 2012. Além do aço, a Vale anuncia que receberá o carvão que a Gerdau importa pelo TPM e fará o transporte do insumo até a usina da siderúrgica, também pela EFVM. Este contrato de movimentação portuária prevê o transporte de cerca de 2,5 milhões de t já em 2010, atingindo 3,2

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milhões de t em 2012. O contrato prevê, ainda, garantia do nível de serviço entre as partes, com qualidade na entrega e prazos deﬁnidos. A previsão é de que, este ano, o volume de transporte atinja 4,5 milhões de t nos dois ﬂuxos, subindo para 6,2 milhões de t em 2012. De acordo com a Vale, trata-se do maior volume já feito por ela para a Gerdau Açominas, uma das três maiores siderúrgicas clientes da empresa. Para o diretor de Comercialização de Logística da Vale, Marcello Spinelli, a assinatura dos contratos é um marco importante na estratégia da área de logística de formalizar compromissos de longo prazo com as grandes siderúrgicas. “Os serviços de logística que estamos fornecendo aumentarão a competitividade dos produtos da Gerdau Açominas”, garante. Vale: (21) 3814-4477

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MERCADO

CROSS-DOCKING • A Linde Material Handling do Brasil nomeou, no início do mês de agosto, Marcelo Mendonça Duarte como gerente Comercial. O executivo é formado em Engenharia Mecânica pela Pontifícia Universidade Católica (PUC-SP) e é pósgraduado em Engenharia da Qualidade pela mesma instituição. Antes de chegar à Linde, Duarte atuava como gerente de Conta Global na SKF do Brasil. (11) 3604-4755 • Wilson Vizeu assumiu o cargo de diretor-geral para América Latina da Exide Technologies do Brasil. O executivo é formado em Administração de Empresas pela Universidade Paulista (Unip), em São Paulo, e possui MBA Executivo pela BSP Business School, instituição também localizada na capital paulista. Antes de chegar à Exide, ele ocupava o cargo de gerente-geral da Linde Material Handling do Brasil. (11) 5096-3590 • Eduardo Marques foi nomeado, no último mês de agosto, gerente Comercial da Transportadora MTX do Brasil. Formado em Administração de Empresas, e com pós-graduação em Logística Empresarial, pela Universidade Cândido Mendes, do Rio de Janeiro, RJ, Marques chega à MTX após atuar como assessor Comercial da ﬁlial Rio de Janeiro do Rapidão Cometa. (21) 3867-4505 • A Navistar, Inc., subsidiária da Navistar International Corporation, estabeleceu seu grupo de operações na América do Sul, dedicado à expansão dos negócios na região. Waldey Sanchez, que conduziu os negócios de motores diesel da Navistar na América do Sul, foi nomeado presidente do grupo de

operações da Companhia na região. Formado em Administração de Empresas e com MBA em Marketing e Administração Industrial pela Fundação Getulio Vargas (FGV-SP), Sanchez realizou extensão universitária na Universidade de Western Ontário, no Canadá. Com a transição de Sanchez para essa nova posição, José Eduardo Luzzi assume a presidência da MWM International Motores e Luís Kanan, a presidência do negócio de Peças de Reposição do grupo Navistar na América do Sul. Com 24 anos de experiência no setor automotivo, Luzzi é engenheiro Mecânico formado pela Faculdade de Engenharia Industrial (FEI), com especialização em Administração de Empresas, Marketing e Comércio Exterior pela Fundação Getulio Vargas (FGV-SP) e MBA em Direção de Empresas pela Fundação Armando Álvares Penteado (FAAPSP). Já Kanan acumulou 21 anos de experiência no segmento automotivo. É engenheiro elétrico pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS), com especialização em Gerência e Engenharia de Software na mesma universidade, e Gestão Empresarial e Marketing na Fundação Getulio Vargas (FGV/SP). Todas as nomeações aconteceram no mês de agosto. (11) 3882-3200 • A Ceva Logistics anunciou, em agosto, a nomeação de Mariana Bigatto como Diretora de Contas Globais para Gerenciamento de Fretes da Ceva no Brasil. Mariana é graduada em Direito pela Universidade Paulista (Unip) e atua há 11 anos na área de transporte e logística, sendo dez deles na Ceva. Ao longo da carreira, acumulou grande experiência em Freight Management, principalmente em transporte internacional e serviços locais. A executiva também tem vasto conhecimento em gerenciamento de projetos, adquirido du-

rante a sua recente experiência na empresa como Project Manager para a América Latina. (11) 2199-6700 • O engenheiro Luís Henrique Baldez assumiu, em 20 de agosto, a presidência da Associação Nacional dos Usuários do Transporte de Carga (Anut), cargo ocupado anteriormente por Paulo Protásio. Baldez é graduado em Engenharia Civil pela Escola de Engenharia do Maranhão e possui 35 anos de experiência em órgãos públicos e privados. Sua última atuação foi como consultor da Comissão Mista Argentina-Brasil (Comab). Em outubro, Baldez apresenta o Plano Estratégico da Anut 2011/2014 ao conselho diretor da entidade. (21) 2532-0503 • A América Latina Logística (ALL) tem, desde o dia de 10 de setembro, Paulo Basílio no cargo de presidente da empresa, no lugar de Bernardo Vieira Hees, que foi para o Conselho de Administração. Basílio é formado em Economia pela Universidade de Brasília e possui mestrado pela Escola de Pós-Graduação em Economia da Fundação Getulio Vargas (EPGE-FGV), do Rio de Janeiro, RJ. O executivo iniciou sua carreira na ALL em 2000, como analista ﬁnanceiro. Já ocupou cargos de nível gerencial e de diretoria. Sua última posição foi de diretor-superintendente, coordenando todas as diretorias da companhia desde janeiro deste ano. (41) 2141-7555 • Em agosto, Metrioni de Borba assumiu a nova gerência geral de Logística da Plimor. Borba é graduado em Processamento de Dados pela Universidade de Caxias do Sul (UCS) e, atualmente, cursa Logística no Centro de Ensino Superior de Farroupilha (CESF). Sua última posição na Plimor foi de coordenador de Logística. (54) 2109-1000

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• Thomas Lima assumiu, no início de setembro, a gerência Comercial da Libra Logística Cubatão, no lugar de Marcelo Alonso, que deixou a empresa. Lima é formado em Administração e Comércio Exterior pela Universidade Paulista (Unip), em São Paulo, SP. Sua última atuação foi como gerente Comercial da Localfrio. Já Tadeu Martins, que era gerente Comercial de Segmento, passa a ocupar a gerência Comercial da Libra Logística Valongo (Santos). Martins é formado em Comércio Exterior pela Universidade Paulista (Unip) e fez MBA em Gestão Empresarial na Faculdade Getulio Vargas, em São Paulo (FGV-SP). (11) 3563-3600 • A Ativa Distribuição e Logística anuncia que nomeou Evonir José Kohl para

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assumir a recém-criada diretoria de Operações. Kohl é formado em Administração de Empresas pela Fundação Universitária Regional de Blumenau, em Santa Catarina, e possui pós-graduação em Logística. Antes de chegar à Ativa, exercia o cargo de gerente-geral de Operações do Expresso Araçatuba. (11) 4143-8727 • Ricardo Oshiro foi designado, no último mês de julho, para assumir um cargo recentemente criado na Localfrio, o de superintendente Comercial. Formado em Comércio Exterior pela Universidade Paulista (Unip), o executivo, que será responsável pelas vendas de serviços no segmento de frios – cargas refrigeradas e congeladas –, iniciou sua carreira na própria empresa como

estagiário, chegou ao cargo de coordenador e, posteriormente, superintendente de Vendas. Agora, retorna à companhia após atuar como gerente Comercial na Arfrio. 0800 164060 • Edson Chiku assumiu, em setembro, a posição de vice-presidente executivo da NYK Logistics do Brasil. Na companhia desde 2003, o executivo ocupou anteriormente as posições de gerente-geral e diretor de Vendas e Marketing. Chiku é formado em Engenharia de Infraestrutura Aeronáutica pelo Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA) e possui mestrado pela Waseda University, em Tóquio, no Japão, além de MBA Executivo pela Business School São Paulo. (11) 3371-4300

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ENTREVISTA

Fotos: Luiz Machado

À vontade no novo mercado Inaugurando sua série de entrevistas com grandes nomes do mercado de logística nacional e mundial, a Tecnologística foi ouvir Fernando Simões, diretorpresidente de um dos maiores grupos de logística do Brasil, a Julio Simões. Ele discorreu sobre os efeitos da recente abertura de capital da companhia em suas atividades, cuja diversiﬁcação ele acredita ser um dos grandes trunfos para continuar a crescer Tecnologística – O que mudou na empresa depois da abertura de capital? O que isto alavancou de novas oportunidades para vocês? Fernando Simões – Na verdade, em termos de dia a dia, mudou muito pouco. A companhia já passava por auditoria independente há cinco anos. Ela já tinha todos os seus processos de forma organizada e, embora seja uma empresa de origem familiar, a Julio Simões é totalmente proﬁssionalizada, tem apenas duas pessoas da família em sua gestão. Então, a rotina continuou a mesma. O que muda é que, com a abertura de mercado, a empresa tem formalizado e sistematizado o meio de comunicação e de divulgação de seus resultados. E pas-

samos a ter um conselho oficialmente instalado. Por que oficialmente? Porque, quando se tem uma companhia de determinado porte, você acaba se aconselhando de maneira informal com as pessoas que conhecem o negócio, que você entende que possam contribuir para com ele. Então o que mudou foi basicamente ter um conselho instalado, através do qual somos orientados e tomamos as decisões estratégicas da companhia. As informações estão sistematizadas, e sempre que se prepara a divulgação delas há um momento de reflexão, em que se passa a ver o negócio de forma mais clara, posicionandose e vendo como decidir da melhor forma os seus caminhos.

Quando se fala de governança através do novo mercado, o ganho é muito grande. Mas, para quem já está estruturado, as mudanças internas são muito pequenas. Ninguém muda a companhia da noite para o dia. Você vem ao longo de alguns anos se preparando para isso acontecer. A abertura de capital é a continuidade do que nós fazíamos, só que de forma diferenciada. O objetivo da empresa continua o mesmo. Tecnologística – E qual a vantagem desta abertura de capital, além, é claro, da maior capacidade de investimento? Fernando Simões – Acho que as empresas buscam cada vez mais quem faça

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operações completas para elas. E que estejam dentro da sua produção. Hoje, mais de 70% do faturamento da companhia vêm dos serviços dedicados, em que estamos dentro da produtividade do cliente, dentro da sua fábrica, levando a matéria-prima ou escoando produto acabado. As empresas buscam parceiros que estejam capitalizados e que tenham governança nas suas informações. E acho que o selo do novo mercado trouxe para a Julio Simões não só a capacidade ﬁnanceira de fazer novos investimentos, como também a credibilidade diferenciada aos olhos dos clientes. Esses dois fatores combinados nos dão a possibilidade de perpetuar a companhia. Tecnologística – O senhor acredita que os tomadores de serviços logísticos no Brasil já estão preocupados com governança corporativa? Fernando Simões – Eu não tenho a menor dúvida disso. Todos os tomadores de serviços, principalmente grandes companhias, que contratam serviços estratégicos para a sua produção e buscam o custo-benefício, se preocupam com a qualidade de gestão que seus fornecedores têm. Ninguém deseja contratar um prestador de serviço e correr o risco de ter algum problema de governança. Cada vez mais este aspecto tem sido olhado pelo mercado. Tecnologística – Mas vocês já tinham uma imagem boa antes da abertura, não? Fernando Simões – Certamente. Nossos 54 anos de mercado e todas as transições pelas quais nós passamos, agregando vários serviços – desde as operações que deram origem à companhia, que foram as de transporte, até fazer parte de toda a cadeia produtiva de nossos clientes –, isso nos assegurou uma credibilidade e uma visibilidade diferenciadas. Por isso eu digo que o novo mercado é um selo. Ele não nos trouxe o reconhecimento do mercado, mas atesta este reconhecimento.

“A abertura de capital é a continuidade do que nós fazíamos. Nosso objetivo continua o mesmo” Tecnologística – Como o senhor vê a receptividade do mercado investidor a uma empresa de logística? Porque ainda são pouquíssimas as companhias do setor com capital aberto. Fernando Simões – Hoje, conosco, são três empresas do setor de logística com capital na Bolsa, todas com perﬁl muito diferente. E, no Brasil, tanto a logística como a cultura de investimento ainda são muito novas. Mas acho que, de maneira geral, o mercado vê bem. Estamos há pouco tempo neste processo e os investidores ainda estão analisando e conhecendo a Julio Simões. Tecnologística – O fato de ter de prestar contas dos resultados para os investidores não muda a forma como vocês costumavam pensar e gerir a empresa? Fernando Simões – Sem dúvida, há uma cobrança dos resultados. Mas quando você faz a gestão de sua empresa focada na sua perpetuação, também cobra resultados. Quer dizer, o lucro, o resultado da companhia, sempre foi uma preocupação nossa. Ele não aumentou ou diminuiu após a abertura de capital. Ela apenas faz com que estejamos mais atentos em ações que contribuem para a melhoria desse resultado. Eu diria que impõe uma disciplina até educacional nesse processo. Quando você começa a preparar os dados para informar ao mercado, já

começa a se cobrar e a consequência disso é a melhoria do resultado. Tecnologística – O senhor acredita que o fato de terem aberto ações vai inspirar outros do segmento? O mercado brasileiro possui empresas com condições e capacidade para chegar a isso? Fernando Simões – Acho que o mercado do Brasil como um todo é novo, está se desenvolvendo e tem muito a crescer, e acredito que isso gera oportunidades para que outras empresas venham a abrir capital também. Não somente no segmento de logística como em outros. É um caminho a ser percorrido. Não digo que para todos, mas para muitos. Tecnologística – Vocês têm feito algum trabalho junto ao investidor para explicar o que é o negócio de logística, que não só é novo na Bolsa como ainda é novo no Brasil? Fernando Simões – São duas coisas diferentes: uma é o negócio de logística no Brasil e outra é o negócio de logística operado pela Julio Simões. Quanto mais você customiza as operações, mais tem serviços com particularidades totalmente diferentes. As outras empresas de logística que estão na Bovespa trabalham sobre plataformas mais definidas. A Julio Simões tem a definição dela como serviços customizados, é o seu diferencial, e isso requer tempo para entendimento pelo mercado. O investidor brasileiro ainda está engatinhando, está aprendendo a investir. E mesmo os mais experientes querem primeiro entender o negócio para depois investir. E a Julio Simões, por ter essa grande diversificação, requer mais tempo do investidor. A logística como um todo já é uma plataforma diferente, que requer tempo para o investidor entender. E nossa diversificação requer ainda um tempo a mais. Outubro/2010 - Revista Tecnologística - 51

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Nós temos hoje uma diretoria de Relações com Investidores que dedica grande parte do seu tempo a esclarecer as dúvidas, a explicar e a divulgar como a companhia funciona. Entendemos que, quanto mais isso for divulgado, mais chance haverá de ter novos investidores em nosso negócio, e isso certamente virá estimular outras empresas do segmento de logística para o mercado, o que acho muito bom. Para nós, para o mercado e para o Brasil. Nós torcemos por isso. Tecnologística – O setor de infraestrutura e transporte é a “bola da vez”, pelos eventos que o país irá sediar e pela sua própria carência. O senhor não acha que a participação estrangeira no segmento aqui ainda é pequena, dadas as oportunidades? Fernando Simões – Concordo que as oportunidades neste segmento no Brasil são enormes. Mas, da mesma forma que o setor de logística é mais difícil de entender para os investidores, pois é novo, o Brasil tem uma realidade logística e de infraestrutura muito diferente daquela dos outros países, e leva um certo tempo para um estrangeiro entender e confiar. Nós somos brasileiros, temos orgulho de nosso país e temos toda a confiança em investir aqui. E, além de este ser um negócio de capital intensivo, ele também exige muita agilidade do prestador de serviço. Quando se fecha um negócio, muitas vezes já é preciso tomar ações antes mesmo de o contrato ser assinado, para conseguir cumprir os prazos. Um investidor que venha de fora tem mais dificuldade em fazer isso.

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Acho que uma forma de os estrangeiros entrarem no setor de logística e infraestrutura no Brasil é justamente através do mercado de capitais, investindo em empresas do setor. Tanto é assim que grande parte dos investidores da Julio Simões vem de fora (ver detalhes no Box). Acredito muito mais na entrada com participação de capital do que na vinda para cá com estrutura própria. Isso é mais difícil e, quando ocorre, é através de uma estrutura já existente. É muito mais fácil entrar como investidor e aproveitar a força de trabalho e o conhecimento do mercado de quem já está estabelecido aqui. Tecnologística – O senhor percebe alguma cautela do investidor por causa das próximas eleições, ou isso não está afetando o mercado? Fernando Simões – Não tenho dúvidas de que o investidor analisa a situação política do país e como ela afeta os negócios. Mas acredito, como acho que todos os brasileiros hoje conﬁam, que a democracia e o crescimento estão assegurados. A economia está totalmente descolada do movimento político e não vejo nada que atrapalhe esse desenvolvimento contínuo. A necessidade do Brasil é maior do que isso.

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ENTREVISTA

Julio Simões recebe selo Apimec Empresa fez sua primeira reunião pública pós-IPO Julio Simões Logística realizou, no final de agosto, sua primeira reunião pública de prestação de contas à Apimec – Associação dos Analistas e Profissionais de Investimento do Mercado de Capitais. A prestação de contas é obrigatória para empresas que têm suas ações negociadas na Bolsa de Valores, caso da Julio Simões, que realizou sua oferta pública de ações (IPO) no dia 22 de abril passado. Durante a ocasião, a empresa recebeu o selo da entidade, que funciona como uma espécie de certificação de transparência na relação dela com seus investidores. Durante a reunião, o diretor-presidente da empresa, Fernando Simões, ao lado de Dennys Ferrez, diretor Financeiro, e Silvia Sewaybricker, diretora de Relações com Investidores, apresentaram os resultados do grupo, relativos ao segundo trimestre de 2010, período em que a Julio Simões apresentou uma receita bruta total de R$ 478,8 milhões, um crescimento de 18,9% em relação ao mesmo período de 2009. No semestre, esta receita foi de R$ 909,7 milhões, crescimento de 20% sobre os números dos seis primeiros meses de 2009. A receita bruta de serviços prestados no segundo trimestre de 2010 alcançou os R$ 452,3 milhões, um resultado superior em 22,5% sobre o mesmo período de 2009. O Ebitda registrou 55 milhões, crescimento de 23,3% sobre 2009. Já o lucro líquido foi de R$ 6,7 milhões, menor do que o do ano anterior devido ao reconhecimento de créditos tributários diferidos de 2009.

No primeiro semestre de 2010, a Julio Simões fechou R$ 1,2 bilhão em novos contratos e investiu R$ 390,8 milhões, principalmente nestes novos contratos, o que mostra sua saúde ﬁnanceira e a atratividade da empresa para os investidores. Durante a divulgação dos resultados, a Julio Simões antecipou as operações rodoviárias no primeiro módulo do Centro Logístico Intermodal, que funcionará na região de Itaquaquecetuba, na Grande São Paulo. Embora com início oﬁcial previsto para o primeiro semestre de 2011, um dos galpões, de 13 mil m2, já está pronto e teve as operações iniciadas para atender à forte demanda por armazenagem da Usiminas. A expectativa é de que o CLI movimente cerca de 60 mil toneladas por mês até dezembro deste ano. Quando totalmente concluído, o primeiro módulo do terminal terá 22 mil m2 de área e capacidade de armazenagem de 80 mil toneladas. O Centro Logístico está em um terreno de 500 mil m2, às margens da rodovia Ayrton Senna e da ferrovia da MRS, que vai do Porto de Santos aos estados do Rio de Janeiro e Minas Gerais. A ligação com a linha da MRS está em fase de conclusão e as operações iniciais se concentram no modal rodoviário. Divulgação

Valorização As ações da empresa no período (de 22 de abril a 25 de agosto de 2010)

apresentaram uma valorização de 6,3%, totalizando uma captação de R$ 477,9 milhões. Do mix de investidores atuais da Julio Simões, 82% são estrangeiros (12% europeus, 33% dos Estados Unidos e 37% da Ásia). Para Fernando Simões, isto se explica pela maior tradição de investimento que essas regiões possuem, com grande número de investidores pessoas físicas. Hoje, o portfólio da empresa está dividido em serviços dedicados à cadeia de suprimentos, responsáveis por 53% de seu faturamento; gestão e terceirização de frotas/ equipamentos, que respondem por 21% do faturamento; transporte de passageiros (14%); e transporte de carga geral, que corresponde a 10% do faturamento.

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“Nós acordamos todos os dias como se estivéssemos começando, então estamos sempre atentos”

Tecnologística - E como o senhor vê o movimento do mercado de logística? Porque parece haver uma forte tendência de profissionalização e consolidação. O senhor acredita que ele vá se modificar ainda mais ou já atingiu sua maturidade, como nos países mais desenvolvidos? Fernando Simões – Eu acho que é um mercado ainda muito pulverizado e que tende a se consolidar ainda mais. Minha visão é de que estamos no início do processo. O que eu não acredito muito é que essa consolidação se dará por meio de aquisições. Ela ocorrerá muito mais pelo crescimento orgânico. Isto já está ocorrendo, de uma maneira discreta. A partir do momento em que você tem empresas crescendo muito, isso não deixa de ser uma consolidação, só que através do crescimento dentro de seu próprio negócio. Em resumo, eu acredito muito nessa consolidação futura; e que vai haver aquisições e fusões também, mas mais pontuais. Não vejo este como o grande fator de consolidação no mercado de logística no Brasil. Tecnologística – E como ficam os players pequenos? Porque o senhor falou que os tomadores de serviço se preocupam com a governança e com a capacidade de investimento dos fornecedores de serviços, que os pequenos não têm. Fernando Simões – Eu acredito que haverá dois modelos de operação. Serão

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poucos grandes, com governança e posição diferenciada. Essa é a consolidação. E muitos pequenos e médios prestando serviços para esses maiores, que estarão ligados mais diretamente à demanda do cliente. Essas pequenas e médias empresas farão algumas partes das operações como subcontratadas dessas grandes empresas de logística, que serão responsáveis pela gestão, informação, atendimento; enfim, por prestar o serviço de forma consolidada. Tecnologística – Isso também vai levar a uma maior qualificação desses menores, não é? Fernando Simões – Sim, é uma onda de qualificação, mas em cascatas. Esses prestadores de serviços menores terão um nível menor de exigência e serão mais focados em determinadas atividades específicas. E o embarcador que contratou esses serviços terá o conforto de ter uma grande companhia, que dá a ela a segurança da qualidade e do maior custo-benefício, além de ser o único interlocutor, o único a quem ela cobra por essa operação. Se pararmos para pensar, isso já acontece: temos os carreteiros autônomos e as empresas médias, que não trabalham diretamente para nenhum cliente, mas sim para um operador, como temos algumas que trabalham para nós. Tecnologística – Mesmo acreditando no crescimento orgânico, vocês não pensam em aquisições para somar sinergias em alguma área em que ainda não atuem? Fernando Simões – Nós temos um portfólio bastante diversificado e acreditamos muito na capacidade de crescimento através desse portfólio. Acho que o maior diferencial da Julio Simões hoje é esse, porque dá possibilidade de a empresa estar continuamente captando novas oportunidades, até mesmo dentro de seus clientes atuais, e isso potencializa muito nosso crescimento orgânico. Agora, nós acordamos todos os dias como se es-

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tivéssemos começando, então estamos sempre atentos. Sempre que há uma oportunidade, analisamos. Não é que não possa acontecer, mas não há nada em andamento. Digo sempre que a companhia trabalha fazendo mais do mesmo e melhor. Entendemos que nosso crescimento é por aí. Tecnologística – Vocês pretendem abrir ainda mais o portfólio da empresa ou acham que os nichos em que trabalham são um bom caminho? Fernando Simões – Acho que estamos nos nichos certos. Agora, acima do nosso portfólio está nosso desejo de desenvolver alianças de médio e longo prazos com nossos clientes. Assim, se ao longo desse percurso surgirem oportunidades que nos obriguem a criar uma nova unidade de negócio

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para atender a alguma demanda especíﬁca de um cliente, desde que esteja dentro de nosso segmento, temos interesse em fazer. E temos feito isso ao longo de nossa história. Tecnologística – Isso inclui operar em outros modais, como a cabotagem, por exemplo? Fernando Simões – Se for atrelado a algum cliente e com operação que seja dedicada e customizada para ele, de médio e longo prazo, não temos nada contra, pelo contrário. Já aconteceu de termos algo bem próximo disso, que acabou não acontecendo por motivos de mercado da empresa contratante. Era um contrato de 25 anos, no qual iríamos operar três barcos na cabotagem. É um exemplo do que nos interessa fazer: um contrato longo e vindo ao encontro

das necessidades do cliente, numa operação customizada e dedicada. Volto a dizer, a empresa acredita que, pela situação geográﬁca do Brasil, o diferencial é realmente entender as necessidades do cliente para conseguir atendê-las, porque elas são as mais diversas. Nós brincamos que o mesmo cliente, as mesmas indústrias, com os mesmos tipos de serviço, estando em locais diferentes geograﬁcamente, têm necessidades muitas vezes completamente diferentes. Esta é a característica do Brasil. As indústrias aqui foram localizadas muito mais com foco no planejamento tributário do que na logística. Estão longe dos portos e das ferrovias e, muitas vezes, do próprio mercado consumidor. E isso faz com que acabem tendo a necessidade de uma integração customizada. E é aí que entram

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nossos serviços e é a oportunidade que nós temos de crescimento. Tecnologística – Dentre os segmentos em que a Julio Simões atua, o senhor vê mais potencial em algum? Fernando Simões – Vejo muita oportunidade de crescimento em todos os segmentos. Estamos na parte de siderurgia, de mineração, indústria automobilística, alimentícia, de distribuição urbana, no florestal e no sucroalcooleiro. Não vejo nenhum desses segmentos que não esteja em desenvolvimento. Se você pegar o nosso planejamento estratégico, a participação desses setores quase que se mantém. Não vejo um mais destacado, que vá representar uma parcela muito maior de nosso resultado. Não temos nenhum segmento que represente mais de 18% do faturamento. Vamos continuar desenvolvendo todos. Na crise, essa diversificação nos ajudou muito. Quando há alguns setores impactados, há outros se mantendo. Tecnologística – E fora do Brasil, vocês não pensam em atuar? Porque também é uma diversificação, não ficar dependente somente do mercado brasileiro. Fernando Simões – Não. Nosso foco é todinho no Brasil, porque vemos que existe ainda muita oportunidade aqui. Olhamos apenas pontualmente, quando algum cliente nos convida a fazer uma operação que ele tenha lá fora, principalmente na América do Sul. Pode virar um negócio a qualquer hora? Pode, desde que venha de um cliente que nos leve a fazer algum serviço customizado para ele. Mas não está no foco da companhia hoje abrir uma unidade no exterior para ir buscar negócio. Nossa prioridade é aproveitar as oportunidades que vêm das necessidades que o Brasil tem. Tecnologística – Sabemos que, com a abertura de capital, há restri-

atividades logísticas mais inteligentes e estratégicas para parceiros especialistas. Nós vemos isso acontecer cada vez mais fortemente. O cliente do nosso cliente se torna mais exigente e ele percebe que não vai conseguir manter o seu nível de serviço. Para continuar melhorando o seu negócio, precisa de um suporte nas operações logísticas, e aí entramos nós. Tudo isso é sinal de um grande amadurecimento do mercado, tanto dos tomadores quanto dos prestadores de serviços.

ções para falar de números futuros. Mas o senhor pode dar alguma pista do futuro da companhia? Fernando Simões – O que posso dizer é que o momento por que passamos na Julio Simões é diferenciado. Tudo dá para ser melhorado, até porque na prestação de serviços você tem que ir melhorando continuamente. Mas temos fatores interessantes. Temos vários clientes há mais de 20, 30 anos, e para a grande maioria prestamos vários serviços. Depois da crise, a maioria das indústrias está mais focada no seu negócio, então há mais necessidade de serviços e cada vez mais diversiﬁcados. E este acesso ao novo mercado trouxe à nossa empresa uma estrutura de capital diferenciada. Essa somatória nos credencia a continuar apresentando o crescimento que tivemos nos últimos anos, que foi grande. Os clientes estão nos sinalizando isto, nos passando serviços cada vez mais complexos. As empresas estão se modernizando e querendo focar cada vez mais em seu core-business, e para isso devem passar a gestão das suas

Tecnologística – E quanto ao futuro do Brasil, este crescimento que o país vem apresentando é sustentável? Fernando Simões – Nós somos de uma geração que está sempre com o pé atrás, porque já passamos por muitas crises. Mas na minha visão o país não passa por uma bolha, que pode estourar de um dia para o outro, como alguns acreditam. Não vejo nada sinalizando nesta direção. Estamos nos recuperando de um longo período em que ﬁcamos parados. E teremos à frente um país mais desenvolvido, mais organizado, com uma estrutura melhor. Isso vai ser construído ao longo do tempo, e este crescimento vai se estabilizar. É um momento de grande otimismo, mas temos que ser responsáveis para não transformar isso em euforia. Otimismo sim, mas com responsabilidade, buscando alianças com o objetivo de alcançar um desenvolvimento seguro. Não podemos nos esquecer do que aconteceu em 2008, quando houve uma euforia excessiva dos mercados e veja o que aconteceu. Este freio de arrumação que ocorreu com a crise foi bom para dar um alerta para todo mundo, em todos os setores. É uma lição que está aí para quem souber aprender. Silvia Marino

Julio Simões Logística: (11) 4795-7000

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Fotos: Zé Maria Produções

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Na rota certa Projeto de milk run desenvolvido pela Mabe em parceria com a Gefco aumentou o giro e reduziu os estoques da fabricante, além de melhorar o ﬂuxo de caminhões e a gestão dos insumos na fábrica. Implementado há menos de dois anos no site de Hortolândia, ele já começa a rodar nas demais unidades da empresa, tendo reduzido o ﬂuxo de caixa da Mabe em R$ 12 milhões

fabricante de eletrodomésticos de linha branca Mabe enfrentava, em 2007, um problema relativamente comum em empresas que contam com muitos fornecedores. Operando em sistema CIF, ou seja, com as entregas feitas pelos próprios fornecedores, que também pagavam o frete, ela sofria com o problema paradoxal de possuir muito estoque de segurança para cobrir eventualidades, envolvendo valores elevados, e tinha eventualmente rupturas na produção. Com cinco plantas industriais em três sites, nas cidades paulistas de Campinas, Itu e Hortolândia, e dona de importantes marcas de eletrodomésticos do país (veja mais informações no quadro), a Mabe possui hoje

320 fornecedores, empregando mais de cinco mil SKUs na produção. No site de Hortolândia, a cobertura de estoque estava 50% acima da meta; os valores de estoque, 45% acima, e o order fullﬁlment da fábrica encontrava-se 10% abaixo da meta, podendo variar, dependendo do produto. Tudo isso gerava um nível de serviço abaixo da meta, que era, na época, entre 85% e 90%. Ou seja, era hora de tomar providências. “Os desaﬁos que tínhamos eram muitos”, resume Maurício Pedra Tognini, gerente de Planejamento de Produção e Materiais da Mabe Brasil. “Era preciso rever todo o nosso conceito de planejamento. Nós não tínhamos uma área de S&OP estruturada, não utilizávamos curva ABC para

a organização de nossos fornecedores e não tínhamos um nivelamento de nossas linhas de produção. Já existia EDI, mas de forma parcial, com poucos fornecedores integrados. Como supply chain, decidimos começar a atacar o problema nessas quatro frentes”, conta o executivo. A área de S&OP foi estruturada ainda em 2007, tendo por objetivo fazer o equilíbrio entre vendas e marketing com a capacidade operacional, analisando os trade-offs entre as metas financeiras e a capacidade de suprimento e operacional das fábricas. “Com o S&OP, as áreas ficaram mais integradas, com foco nos resultados gerais da empresa e considerando a capacidade das fábricas”, explica Tognini.

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Hoje, a Mabe trabalha com um horizonte de planejamento de mês atual mais três meses, analisado em detalhes, por SKUs. “A capacidade das fábricas passou a ser analisada criteriosamente, incluindo o phasein e phase-out de produtos. Se você não tem uma visão integrada e está querendo lançar ou descontinuar produtos, vai acabar produzindo o que não precisa mais ou não vai conseguir lançar produtos no prazo”, analisa o gerente. Outra ferramenta implementada foi a análise ABC, sendo que, no caso da Mabe, ao tradicional 80-20, foi agregada a análise XYZ, na qual tudo o que é X tem desvio padrão sobre o valor médio menor que 50% (curso constante); o Y agrega tudo o que tiver uma variação entre 50% e 100% (curso oscilante ou sazonal); e Z engloba tudo o que tiver variação maior que 100%, ou seja, com curso muito irregular. A importância dessa análise, explica Tognini, é que todos os itens AX ou AY têm perﬁl de controle de reposição automática, podendo ser

por just-in-time ou um controle por VMI (estoque gerenciado pelo fornecedor). “Mas o objetivo principal da análise era definir quais itens – e, portanto, quais fornecedores – tinham perfil para entrar no milk run”, revela o gerente. Já o nivelamento da produção, que também foi feito em 2007, teve por objetivo definir um “horizonte firme” para as fábricas, ou seja, uma programação em que não poderia mais haver modificações, a não ser muito excepcionalmente, e de forma manual, não pelo sistema. Este horizonte ficou definido como sendo a semana atual mais uma, que ficam congeladas. Mudanças no automático, só a partir da terceira semana. O sequenciamento da produção em Hortolândia é feito pelo SAP que, por ora, está implementado apenas neste site. Os outros só terão o sequenciamento automático a partir de 2011, quando deve estar finalizado o roll-out do sistema em todas as plantas da Mabe. “Uma mudança importante é que a produção é nivelada e sequenciada de acordo com a capacidade de cada linha, e não pela fábrica. Isso faz muita diferença. Modelos de turno, regras entre planejamento e a linha de produção, tudo é feito por linha e com regras bem definidas”, explica Tognini. Ele diz que essa semana de congelamento é muito importante para a empresa e para os fornecedores, para que eles tenham uma visão clara do ressuprimento e certeza do que devem produzir. “Anteriormente, não havia esse horizonte. Tudo ficava em aberto e, a cada rodada do MRP, o fornecedor enxergava uma coisa. Hoje, nada se altera para o horizonte fixo, mas o fornecedor é atualizado uma vez por semana, por regra. As exceções são jobs, que são enviados por EDI também”, detalha o executivo da Mabe.

Finalmente, a quarta ferramenta aplicada antes da implementação do milk run foi o EDI e sua extensão Web Kanban. Ampliado a partir de 2008, ele é utilizado hoje por 95% dos fornecedores da fabricante, exceto as usinas de aço. Para viabilizar a puxada de matéria-prima pelo milk run, a empresa desenvolveu um portal denominado Web Kanban, junto à empresa NeoGrid, que funciona como uma Van (Value Added Network) no processo. Pelo portal, o fornecedor enxerga nove semanas de forecast da Mabe. “Com o SAP, todas as fábricas da Mabe trabalharão com o portal NeoGrid e utilizarão o Web Kanban”, explica o gerente da Mabe.

Milk Run Implementadas as quatro ferramentas, o processo estava maduro para a entrada do milk run, que tinha como objetivo principal reduzir os estoques e aumentar o giro de matérias-primas pela melhor previsibilidade e qualidade na entrega pelos fornecedores. Antes da implementação do sistema, as entregas eram feitas de forma individual, com cada fornecedor trazendo seus itens diretamente

Tognini: fornecedor atualizado uma vez por semana Outubro/2010 - Revista Tecnologística - 61

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na fábrica. “Imagine o volume que tínhamos de caminhões descarregando no pátio, já que, dos cerca de 320 fornecedores da Mabe, 150 entregam em Hortolândia”, ressalta o gerente, explicando que a mudança visou passar as operações do sistema CIF – no qual a responsabilidade pela entrega é do próprio fornecedor – para FOB, em que o fabricante torna-se responsável pela coleta das peças e componentes. “O conceito dessa mudança foi migrar de um sistema de produção empurrado para um puxado”, resume Tognini, explicando que, com isto, a empresa deixa de utilizar o MRP para os itens de alto giro e valor agregado alto, sempre obedecendo à curva ABC-XYZ. Hoje, os itens ABC-XY já estão inseridos no milk run, enquanto que os ABC-Z, que têm variação de mais de 100% na demanda, permanecem no esquema tradicional de MRP, com estoque de segurança. Nessa mudança de sistema, surgiu a necessidade de um operador logístico que pudesse assumir a gestão das rotas de milk run da Mabe, uma atividade que requer um follow-up intenso. “Queríamos nossos planejadores

Carvalho: expertise em operações de milk run

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focados no plano, e não no folowup”, resume Tognini. Foi feito então um processo de seleção do operador logístico, o que envolveu visitas aos candidatos e a elaboração de um caderno de encargos bem definido. “Neste processo, não demos aos participantes a definição das rotas; deixamos para eles a criação do seu desenho. Se déssemos tudo pronto, perderíamos a chance de melhorar. Demos a eles os volumes, a cubagem e o consumo do trimestre. Definimos que os veículos deveriam variar de truques e tocos para carretas e, no caderno de encargos, definimos a exigência de caminhões novos, limpos, logotipados e com motoristas uniformizados. Foi bem criterioso o processo e, ao final, a escolha recaiu sobre a Gefco, que foi quem deu a solução de coleta mais adequada para a Mabe. Já conhecíamos o know-how deles em operações semelhantes para a indústria automotiva. Entregamos a operação para quem a conhece”, ressalta o gerente da Mabe. Wagner Luiz Carvalho, gerente de Operações da Gefco responsável pela filial Campinas, confirma que este foi o grande trunfo da operadora para ganhar a conta. “Nosso diferencial foi que os concorrentes já chegavam com a rota pronta. Nós, não. Primeiro trabalhamos junto com o cliente a questão das dimensões das peças, das embalagens – que são racks, paletes e gaiolas – e em cima delas e dos veículos nós montamos as rotas do milk run. A Gefco tem muita experiência em operações deste tipo, devido ao transporte terrestre que faz para o Grupo PSG (Peugeot-Citroën), o que nos deu muita expertise para realizar esta operação de milk run, que é a primeira da empresa fora do setor automotivo”, ressalta Carvalho, lembrando que as operações da Mabe são totalmente separadas daquelas feitas para a PSA.

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sos em que as peças atingem o peso máximo do veículo sem que ele esteja cheio na cubagem. “As rotas se viabilizam em cima dessas duas premissas: se vier muito leve, estou pagando para transportar ar. É preciso saber compor este mix”, ressalta o gerente da Mabe.

Rotas ﬁxas e programadas

A Gefco trabalha com veículos de diversos tamanhos, mas o foco são os truques e carretas

Carvalho explica que, antes, não existia uma padronização nesse transporte, já que ele era de responsabilidade dos fornecedores. “Trabalhamos com veículos de diversos tamanhos, desde Fiorinos, mas o foco são os truques e carretas. Os caminhões são de agregados, mas dedicados às nossas operações. A Gefco dá suporte, uniforme e equipamentos de segurança, enfim, tudo o que é necessário para as operações. Os implementos também são fidelizados, com a identificação da Gefco, seguindo nosso padrão internacional”, destaca o gerente. Definido o operador logístico, o próximo passo foi a preparação do projeto junto aos fornecedores. Todos os que iriam entrar no milk run foram visitados, quando foi explicado o seu papel no processo, a importância de seu engajamento. “Explicamos que as rotas teriam tolerância mínima de atraso de meia hora, a partir de quando aquele fornecedor poderia ficar para trás, ou seja, sua coleta não seria feita naquele dia. São premissas na implementação que

devem ser muito bem discutidas. O fornecedor tem que ter acordo firme nessas regras, deve saber que não há exceções”, coloca Tognini. Para o gerenciamento dos pedidos e a disponibilização das necessidades da Mabe para os fornecedores e para o operador logístico, é utilizado o Web Kanban, que fornece as informações por item, informa qual embalagem deve ser usada, calcula o lote múltiplo, faz o cálculo do estoque mínimo e máximo a partir do estoque atual e calcula o lote de reposição. “Há uma atualização deste site duas vezes por dia; o fornecedor olha e sabe, na véspera, a quantidade que deve entregar no dia seguinte e já faz o faturamento”, explica Tognini. Pelo Web Kanban, o operador também controla as janelas de coleta, faz o follow-up delas, verifica quantidades e atrasos e faz a conferência dos veículos, batendo com a nota fiscal. Por contrato, os caminhões devem ter uma ocupação mínima de 80%, seja em volume, seja em peso. Há ca-

Atualmente, a Mabe tem 58 fornecedores no sistema milk run, em 18 rotas. O forte do projeto ainda é Hortolândia, com 16 rotas, e a empresa espera ter, até dezembro deste ano, mais seis rotas, totalizando 24, com a participação de 66 fornecedores. Para se ter uma ideia da evolução, em 2009, no início do projeto, existiam 12 rotas de milk run, com 43 fornecedores e cerca de 175 entregas/mês. Ao final de 2010, serão 300 as entregas feitas pelo milk run por mês. As distâncias das rotas para a fábrica variam: são 700 km no caso da Rota Sul, que tem nove fornecedores, entre eles a Embraco, que produz os compressores; 150 km na Rota do Vale do Paraíba; e a Rota São Paulo, em que a maior parte dos fornecedores está entre 80 e 100 km das fábricas. Para que a operação funcione como um relógio, a Gefco mantém uma equipe dedicada dentro da Mabe, que monitora cada coleta em todas as rotas. Os pedidos são passados simultaneamente para os fornecedores e para o operador, que pode assim montar os perfis das rotas para o dia seguinte. A Gefco já sabe, de antemão, que tipos de veículo serão empregados, já tem a programação deles e só faz o acompanhamento entre os motoristas e fornecedores. “Temos na Mabe reuniões mensais para acompanhamento dos KPIs (indicadores-chave de performance), nas quais apresentamos os gráficos mostrando, em cada rota, o volume versus o peso transportado. Além disso, nos indicadores está tudo mapeado, rota

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a rota: o tempo gasto em cada fornecedor, se houve atraso, quanto tempo o veículo demorou na fábrica do fornecedor e dentro da Mabe, se houve demora na descarga ou portaria, etc. Com isso, vamos corrigindo eventuais falhas no processo e melhorando-o continuamente”, diz Carvalho. A Gefco é responsável pela garantia de entrega nos horários de janela definidos pela Mabe, que são fixas, para dar tempo de receber também os pedidos que não estão dentro do milk run. “Com isso, conseguimos otimizar as equipes de recebimento. Antes, havia grande concentração de mão de obra na hora do almoço, e ela ficava ociosa na parte da manhã e à noite. Agora, o fluxo está balanceado ao longo do dia, das 6 h às 23 h”, revela o gerente da Mabe. Com a entrada do

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Projeto de milk run reduziu o ﬂuxo de caixa da Mabe em R$ 12 milhões milk run, já houve uma redução de 58 janelas de entrega na Mabe. Carvalho diz que, anteriormente, no sistema de entregas diretas, um caminhão levava em média cinco horas dentro da fábrica. Hoje, no milk run, ele não perde mais que duas horas, ﬁ-

cando na média de uma hora e meia. “E, à medida que for aumentando o volume do milk run, a tendência é este tempo cair ainda mais. Agora, está fácil organizar os caminhões no pátio porque, antes, não se sabia a hora, o perfil do veículo e o tipo de peça que ia chegar.” O roteamento é feito por um sistema interno, desenvolvido pela própria Gefco, que já o utilizava nas operações da PSA e o adaptou para a realidade da Mabe. “Ele foi feito aqui no Brasil, já que a realidade da França, onde está nossa matriz, é muito diferente. A modificação foi feita apenas no cálculo da cubagem, porque o perfil das peças é diferente. O roteador não considera a peça, e sim a embalagem na hora de fazer o cálculo”, explica.

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Ganhos e benefícios Os benefícios com a adoção do milk run são vários, como conta o gerente da Mabe. “Como aumentou o giro, houve redução de estoque, o que também reduziu o capital empatado nele, melhorando o fluxo de caixa em R$ 12 milhões. Diminuiu também o custo do frete, porque acabamos ganhando escala. Agregamos a gestão da Gefco, mas o custo dela é pago com a redução que obtivemos de frete, já que, antes, o fornecedor tinha que ter toda uma estrutura dedicada à entrega, e agora não precisa mais”, enumera Maurício Tognini. Segundo ele, houve ainda melhora no controle de ﬂuxo de matérias-primas, no retorno da embalagem, com maior disciplina nas entregas e organização do almoxarifado. “Como a gestão é feita pelo operador logístico, a nossa equipe de planejamento ago-

ra está focada na fábrica, na gestão da matéria-prima, e não se preocupa mais com o follow-up, com a chegada de caminhões ou se o fornecedor vai entregar ou não”, elogia. Para os fornecedores, os ganhos também são grandes, já que eles têm uma previsão de consumo mais assertiva e maior disciplina de entrega, sabendo o dia e a hora em que o caminhão da Gefco vai chegar para coletar o pedido, que já segue faturado. “Hoje, se você conversar com um fornecedor do milk run, nenhum quer sair do sistema, porque tem mais disciplina e previsão”, assegura Maurício Tognini. “Se eu preciso virar a linha toda porque uma máquina quebrou, eu viro em cima do estoque de segurança, e isso já é atualizado no sistema, para o fornecedor saber o que baixou. Como ele tem a visibilidade de nove semanas de consumo, já vai repor o que eu consumi de forma inesperada. Ou seja, amanhã, quan-

Do México para o mundo

Mabe foi fundada no México em 1946, já como fabricante de eletrodomésticos. Na década de 50, a empresa agregou a linha branca em seu portfólio de produtos e hoje lidera o mercado mexicano de eletrodomésticos, com 48% de participação, além de ser a única empresa latino-americana do segmento que compete em mercados globais. A formação de uma joint-venture com a GE Appliances, em 1987, marcou a expansão internacional da empresa. No Brasil, bem como na Argentina, a entrada ocorreu a partir de 2003, por meio da aquisição de empresas que operavam no mercado local, entre elas a BSH Continental (2009).

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Com 18 fábricas, 13,5 milhões de produtos/ano e exportando para mais de 70 países, o Grupo Mabe fatura cerca de US$ 4,5 bilhões ao ano e emprega 21 mil colaboradores diretos. No Brasil, é detentor das marcas GE, Mabe, Dako e Continental, sendo também distribuidor, sob licença, da marca Bosch. Possui cinco unidades fabris – com uma fábrica em Campinas (SP), que produz fogões; duas em Itu (SP), que faz refrigeradores e lavadoras; e duas na cidade de Hortolândia (SP), responsáveis pela produção de refrigeradores, fogões e cooktops –, com 4.700 colaboradores e produzindo mais de quatro milhões de eletrodomésticos por ano.

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do for faturar o pedido, já saberá que houve um consumo maior”, continua o gerente da Mabe, explicando que, embora o fornecedor, para entrar no milk run, tenha que criar um pulmão de segurança, ele ainda é menor do que aquele que ele possuía antes para suportar todos os imprevistos. Outro benefício é a redução de janelas, já que, antes, cada fornecedor

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tinha uma janela de entrega. Isto reduz o fluxo de caminhões dentro da fábrica. O recebimento físico se organiza melhor, com redução de mão de obra envolvida neste processo, e reduz também a permanência do caminhão dentro do site. “Já sabemos a que horas vai chegar o caminhão da Gefco e com quais pedidos; não é cada caminhão uma surpresa, como antes”, compara o executivo. Alguns números traduzem essas melhorias: em 2007, antes do início do projeto, a cobertura de estoque em dias estava 51% acima da meta, índice que hoje está dentro da meta, com o desafio de, até o final do ano, ficar 12% acima da meta; o OTDF saiu de um índice de 10% abaixo da meta para 3% de aumento sobre a meta. Este índice saiu de cerca de 80% no início do projeto para perto de 95%. Já os valores de estoque, que antes estavam 45% acima da meta, têm previsão de atingir uma redução de 18% sobre a meta até o final de 2010. Os estoques foram reduzidos, em

média, em quatro dias, chegando a oito dias de redução nos picos e até 21 dias no caso dos fogões. “Mas o grande resultado mesmo foi a redução dos picos, com a estabilização, que faz com que se trabalhe mais nas médias. O ideal é ter curvas mais suaves, sem picos ou vales”, comemora Tognini. “O milk run mantém os estoques de matéria-prima reduzidos, sem perturbações para a linha de produção. Não temos mais aquela preocupação de parar a fábrica por falta de peças, porque tem fluxo constante de informação e de puxada.” Outra vantagem do projeto, segundo Tognini, é o baixo investimento: “Como o operador logístico se viabiliza com as economias que o sistema proporciona, acabamos investindo praticamente apenas na criação do Web Kanban, que exigiu um aporte financeiro de R$ 100 mil.” As melhorias no abastecimento trouxeram uma redução de R$ 12 milhões no fluxo de caixa da Mabe. Silvia Marino Mabe: (19) 2119-8003 Gefco: (21) 2103-8100

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Análise do processo de planejamento da demanda e S&OP em empresas brasileiras Leonardo Julianelli

Parte 2 Introdução

de para integrar as diferentes áreas funcionais de uma empresa. Esse ponto será o foco deste artigo, que apresentará os resultados da pesquisa sobre as iniciativas de S&OP nas empresas brasileiras.

a primeira parte da apresentação dos resultados Processo de Sales & Operations da pesquisa sobre o Planejamento da Demanda e Planning (S&OP) no Brasil S&OP1 em Empresas Brasileiras, foi feita uma breve descrição da situação atual e dos desafios que as empresas O processo de S&OP trata de como estruturar um plaenfrentam no atendimento de um consumidor cada vez nejamento único e integrado com o alinhamento dos mais exigente. As informações coletadas mostram que, apeplanos comercial e de capacidade, com reuniões mensais sar do aumento da complexidade do mercado brasileiro com de consenso e validação entre as áreas, e não é nenhuma a diversificação de produtos e acirramento da competição, novidade do ponto de vista conceitual, aparecendo em muitas empresas ainda utilizam os mesmos mecanismos de artigos e livros da área de planejamento e controle da planejamento do passado, ou seja, as mudanças do mercado produção há mais de duas décadas. não foram acompanhadas no mesmo ritmo pela busca de novas soluções e mecanismos de planejamento. Merece destaque também o fato de que, apesar de confirmada a multidisciplinaridade deste importante processo, ainda existe uma forte orientação comercial nas decisões relacionadas com o atendimento da demanda, que muitas vezes não levam em consideração as capacidades de suprimento, produção e distribuição para fazê-lo. Assim, o planejamento da demanda pode representar Gráfico 1 – Sua empresa realiza o processo de S&OP? uma grande oportunida-

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ceber que aqueles setores que tiveram grande crescimento nos últimos anos são os que mais fazem uso dessa iniciativa como mecanismo de planejamento. Assim, podemos supor que a necessidade de utilizar da melhor forma possível a capacidade disponível, num cenário de crescimento, foi um dos grandes impulsionadores do S&OP em nosso país. Apesar de os dados confirmarem a disseminação dessa iniciativa, quando questionamos como as empresas classificariam o estágio atual de seu processo de S&OP, a grande maioria delas considerou o processo em um estágio interGráfico 2 – Em que ano o processo de S&OP foi implantado na sua empresa? mediário de amadurecimento e transformação, enquanto No entanto, apenas nos últimos cinco anos vimos o terum quarto das empresas que fazem S&OP disse que este mo S&OP ser disseminado e seus princípios serem colocaé maduro e extremamente eficaz. A boa notícia é que dos em prática por um número expressivo de empresas no nenhuma empresa, mesmo aquelas cujos questionários Brasil. Esta constatação foi corroborada em nossa pesquisa foram respondidos pela área comercial, classificou o proquando perguntamos diretamente sobre o uso de S&OP cesso como disfuncional ou ineficaz. O Gráfico 4 apree quando este processo havia sido implementado pela empresa, conforme os Gráficos 1 e 2. Como podemos observar, mais de 75% das empresas utilizam, estão implantando ou pretendem implantar o processo de S&OP, o que reforça a importância que o planejamento da demanda ganhou nos últimos anos, uma vez que o sucesso do processo passa obrigatoriamente pelo envolvimento da alta direção da empresa. Abrindo os dados de utilização do processo de S&OP por setor da economia, conforme o Gráfico 3 – Prática de S&OP por setor da economia Gráfico 3, podemos perOutubro/2010 - Revista Tecnologística - 73

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Gráﬁco 4 – Como as empresas classiﬁcam seu processo atual de S&OP

me o Gráfico 5, vemos que, enquanto nos EUA os maiores desafios do S&OP nas empresas são lidar com equipes globais e chegar a um acordo entre as áreas, no Brasil os desafios são aumentar a rentabilidade com as decisões de S&OP e ter dados de qualidade disponíveis para a tomada de decisão. Estes resultados são indícios da diferença de maturidade no processo, que foi adotado quase uma década antes nas empresas americanas, e do número de empresas multinacionais com sede em cada um dos países. Apesar dos enormes desafios que ainda temos pela frente

senta os resultados que mostram que ainda há um longo caminho até o pleno amadurecimento da prática de S&OP em nosso país. A parceria do Instituto ILOS com o AMR Research, um dos mais importantes institutos de pesquisa do mundo na área de operações, permitiu que replicássemos algumas perguntas de uma pesquisa semelhante conduzida em 2007 nos Estados Unidos sobre os principais desafios do processo de S&OP nas empresas. Comparando os resultados das duas pesquisas, percebemos que os desafios listados são citados de forma mais intensa no Brasil. Gráfico 5 – Principais desafios do S&OP nas empresas Além disso, confor74 - Revista Tecnologística - Outubro/2010

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Gráﬁco 6 – Principais benefícios do S&OP para as empresas

para a melhoria do S&OP nas empresas brasileiras, os resultados alcançados até agora, e apresentados no Gráﬁco 6, são muito signiﬁcativos e bastante encorajadores. Repare-se que, além dos objetivos mais imediatos do S&OP, que são a melhoria da previsão de vendas e a redução dos estoques, a otimização do uso de ativos, melhoria do “pedido perfeito”, melhoria no lançamento de novos itens e aumento da receita foram citados como resultados alcançados por mais de 50% das empresas. A melhoria da acurácia da previsão de vendas foi, em média, de 41%, enquanto a redução média dos estoques foi de 23%.

e informações adicionais, que permitem aos executivos melhorar seus processos e utilizar indicadores de desempenho que suportem o crescimento de suas empresas.

Bibliograﬁa WANKE, P.; JULIANELLI, L.. Previsão de Vendas: Processos Organizacionais & Métodos Qualitativos e Quantitativos, Editora Atlas: Rio de Janeiro. PANORAMA ILOS – Instituto de Logística e Supply Chain. Pesquisa: Análise do Processo de Planejamento da Demanda e S&OP em Empresas Brasileiras, 2010.

Conclusão 1

Podemos concluir, pois, que, apesar das muitas melhorias a serem realizadas, o processo de S&OP é uma realidade como instrumento de planejamento de curto prazo nas empresas brasileiras e já apresenta resultados animadores. Infelizmente, a extensão da pesquisa foi tal que não temos como publicá-la em sua íntegra nestes dois artigos. Assim, para os interessados pela área de planejamento da demanda, a área de Inteligência de Mercado do Instituto ILOS lançou um Panorama ILOS com os resultados detalhados da pesquisa

Sigla em inglês para Sales and Operations Planning ou Planejamento Integrado de Vendas e Operações, em tradução livre para o português

Leonardo Julianelli Pesquisador do Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS (21) 3445-3000 leonardo.julianelli@ilos.com.br

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Repartindo o pão Stock.XCHNG

Projeto desenvolvido pela Julio Simões Logística para as entregas da Wickbold no Rio de Janeiro já apresenta resultados bastante positivos, que vão desde uma signiﬁcativa redução de tempo até uma melhor exposição da marca, além, é claro, de custos reduzidos em cerca de 10% nas operações de entrega

á cerca de cinco anos, a Wickbold contratou os serviços de locação de frota de veículos leves da Julio Simões para atender à sua equipe de vendas. Houve um período experimental, com poucos carros, e a operação foi crescendo, até alcançar a totalidade do atendimento da área comercial. Com a confiança advinda dessa operação, recentemente a Wickbold entregou à Julio Simões a distribuição de pães da fábrica aos pontos de venda de seus clientes em todo o estado do Rio de Janeiro. Trata-se de um projeto que, implementado em novembro de 2009, já demonstra bons resultados, principalmente em termos de produtividade e imagem da Wickbold frente aos clientes. “Tínhamos no Rio de Janeiro a necessidade de substituir nosso modelo de entrega. Atuávamos com frota

própria de 68 veículos e mais 12 em contrato com uma cooperativa. Naquele momento, avaliamos que seria melhor passar essa distribuição para um operador logístico que tivesse expertise de entrega. E foi assim que chegamos a este projeto com a Julio Simões”, conta Jorge Luiz Domingues, gerente de Logística da Wickbold, completando que, nas demais áreas de atendimento, a empresa já havia substituído a frota própria por contratos com cooperativas. Segundo o gerente, a entrega de pão não é tão simples quanto pode parecer, por conta das características do produto, e, por isso, a Wickbold ainda mantém toda a gestão da distribuição internamente. “O pão tem uma validade muito curta, de sete a 15 dias, então não podemos errar; a entrega tem de ser efetivada no mesmo dia da fabricação. O acondicionamento dos pães no veículo, a

separação deles na porta do cliente e a entrega no estabelecimento são operações que, embora pareçam comuns, se tornam complexas pelo número de SKUs, hoje em torno de 60, pelo prazo de validade e por se tratar de um produto muito frágil.” Para essa operação, a Julio Simões dedica 80 caminhões-baú, modelo ¾, todos próprios. Cada veículo, que tem capacidade para levar 5.400 pães, faz sete entregas por dia, em média, seis dias por semana, de segunda a sábado. Eles abastecem perto de dois mil pontos de vendas no estado do Rio de Janeiro, fazendo um total aproximado de cinco mil entregas/mês. A maior parte do que é comercializado no Rio de Janeiro, segundo o gerente de Logística da Wickbold, é produzida na fábrica local. Pelo contrato de terceirização da distribuição, a Julio Simões carrega os caminhões na fábrica, que fica

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sendo ampliada até chegar aos cerca de 250 carros (modelo popular) utilizados pelos vendedores em toda a região em que a Wickbold atua.

A locação de veículos oferecida pela Julio Simões ampliou-se até chegar aos cerca de 250 carros utilizados pelos vendedores Com isso, a empresa teve um ganho de produtividade em torno de 25%, conforme explica Pereira: “Quando terceirizamos a frota de carros leves para a área Comercial, deixou de haver aquela ociosidade do tempo em que o veículo está parado na oﬁcina, sem contar a uniformidade da frota e os ganhos operacionais

com redução de custo em relação à frota própria. No momento em que os proﬁssionais passaram a ter assegurada a disponibilidade do carro, passaram a fazer mais vendas.” A partir desse relacionamento que se estabeleceu entre as empresas, o conhecimento da Julio Simões em relação às operações e às necessidades do cliente foi se aprofundando e surgiu a oportunidade de oferecer algo novo para a Wickbold, que resultou nesse projeto de distribuição para o abastecimento dos pontos de venda, ou seja, dos clientes do seu cliente, uma novidade também para a Julio Simões que, com essa experiência, pôde criar uma nova modalidade de negócios. “A distribuição urbana não é o primeiro segmento dentro da Júlio Simões que foi desenvolvido a partir de uma necessidade do nosso cliente observada por nós. É uma característica da nossa empresa entender a realidade na qual estamos atuando e propor soluções para melhor atender aos clientes”, destaca Irecê Andrade,

Claudionor Santana

no bairro de Jacarepaguá, na capital fluminense, cumpre o roteiro de entrega nos clientes da Wickbold e faz também a logística reversa, do cliente para a fábrica. “Transferências de produto de outras fábricas para a unidade industrial do Rio, separação dos produtos, roteirização e expedição cabem à gestão das áreas de Logística e Comercial da Wickbold. Apenas a distribuição fica por nossa conta”, diz Eduardo Pereira, diretor Comercial de Gestão e Terceirização de Frotas da Julio Simões Logística. A Wickbold tem quatro unidades industriais, além dessa no Rio de Janeiro, todas concentradas no estado de São Paulo – uma na capital, outra em Diadema, na Região Metropolitana, e a terceira em Hortolândia, no interior. Em toda sua área de atuação, em dez estados brasileiros, a Wickbold conta com 12 mil clientes. O diretor da Julio Simões ressalta a importância, também, da operação de retorno à fábrica, sobretudo em relação às grades que acondicionam os pães e que permanecem no ponto de venda até um novo abastecimento. “Na operação, existe a entrega do pão, a retirada da grade vazia, daquilo que foi vendido, assim como a retirada do pão vencido ou avariado, que é devolvido à fábrica, quando damos baixa do retorno. Há uma grande preocupação com as grades, que são feitas de material nobre, caro em relação ao custo do pão”, conta Pereira.

Novo modelo de negócio No início do contrato, a Julio Simões ofereceu à Wickbold um serviço tradicional de seu portfólio: a locação de veículos, inicialmente para uma parcela da força de vendas, baseada em Diadema (SP) – onde também está situada a administração da indústria de pães –, locação que foi

Há uma grande preocupação com o retorno das caixas, feitas de material nobre Outubro/2010 - Revista Tecnologística - 79

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diretora Comercial da Julio Simões, justificando que essa tem sido a razão para o expressivo crescimento que a empresa vem registrando ano a ano. “Mais de 40% do nosso ganho em novos negócios são dentro de clientes atuais.” Essa estratégia, aliada aos bons resultados obtidos com a locação dos carros para a força de vendas da Wickbold, foi o que, segundo ela, permitiu à diretoria de Gestão de Frotas propor o desenvolvimento desse novo modelo de negócio, ampliando o leque de serviços. “Aceita a nossa proposta, começamos um teste com alguns veículos, verificamos que deu certo e chegamos à operação como ela é hoje. Depois, percebemos que outras empresas também poderiam contratar esse serviço”, conta Irecê. Os diretores da Julio Simões destacam, contudo, que não se trata apenas de fazer uma boa distribuição, existem outros diferenciais importantes nessa terceirização. “Nesse modelo, não locamos só o caminhão, está incluída também a mão de obra, ou seja, o motorista e o ajudante, que são treinados para essa operação. Existe, ainda, uma

Claudionor Santana

TERCEIRIZAÇÃO

A terceirização da distribuição de pães trouxe resultados expressivos

particularidade muito positiva, que é a caracterização dos caminhões, dos motoristas e dos ajudantes, que estão identificados como Wickbold”, detalha Eduardo Pereira.

Fiel à tradição

Divulgação Wickbold

esde sua origem, há 72 anos, quando o imigrante alemão Henrique Wickbold comprou a Padaria Alemanha e a transformou em Padaria Wickbold, no bairro do Brooklin, na capital paulista, a Wickbold & Nosso Pão Indústrias Alimentícias Ltda. continua dedicada à fabricação de pães, com uma diversiﬁcada oferta de receitas, ingredientes e sabores.

Atualmente sua linha de produtos tem como carro-chefe os pães especiais, que utilizam grãos integrais, além dos pães light, linha que a Wickbold foi a primeira a fabricar no Brasil. A empresa produz mais de 49 mil toneladas de pães por ano, que saem de suas quatro unidades industriais e mais 13 unidades comerciais, e são distribuídos em dez estados brasileiros. Ao todo, a Wickbold conta hoje com 2.600 colaboradores.

Irecê Andrade concorda e reforça o significado de a Wickbold contar com prestadores de serviço uniformizados e usando o seu logotipo nas roupas e nos caminhões. “É também uma oportunidade para o cliente reforçar a presença da sua marca. Ao assumirmos a distribuição urbana com todos esses diferenciais, podemos contribuir para que o cliente passe a se preocupar somente com a qualidade do produto dele e com a otimização dos esforços da equipe de vendas.”

Ganhos e perspectivas Na avaliação feita pelo gerente de Logística da Wickbold, os resultados já observados com a terceirização da distribuição de pães para seus clientes são expressivos, em diferentes direções. “Em termos de custos, a previsão é de uma redução de aproximadamente 10%. Tivemos grande ganho na logís-

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tica reversa, que é forte no nosso caso, em razão do retorno das grades que utilizamos para levar o pão, e no atendimento aos clientes, com a redução no tempo de entrega em cerca de três horas, por veículo.”

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O fato de contar com a frota padronizada, motoristas e auxiliares uniformizados e treinados também é um ganho bem importante contabilizado por Domingues. “Muda o aspecto do atendimento. Esse novo enfoque foi uma mudança bastante significativa. Hoje, todos os veículos são iguais, todos têm a logomarca e a propaganda da Wickbold, o que também ajuda na difusão da nossa marca. Antes, não tínhamos essa opção.” A Wickbold também não tinha, antes da terceirização, o monitoramento da

distribuição, com informações em tempo real, conforme destaca o diretor Comercial de Gestão e Terceirização de Frotas da Julio Simões: “Todos os caminhões possuem um rastreador e temos pessoas nossas fazendo o monitoramento para otimizar a operação. Elas acompanham quanto de tal rota foi cumprido, quanto tempo levou o deslocamento de um caminhão entre uma entrega e outra, etc. Com isso temos como passar para o cliente informações fidedignas de como estão sendo feitas as entregas. Não só em relatórios, mas também online, com o cliente acessando pelo computador dele.” Pereira observa, ainda, que esse monitoramento também pode ser uma ferramenta importante para a

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Claudionor Santana A Wickbold está começando a passar para a Julio Simões a inteligência da operação da entrega

equipe de vendas. “Isso porque conseguimos, muitas vezes, passar informações sobre onde existem rotas superutilizadas e outras que estão subutilizadas.” Todos esses aspectos positivos, revelados ao longo desses nove meses em que está implementada a terceirização da distribuição urbana, trazem novas perspectivas para o trabalho que vem sendo desenvolvido pela Julio Simões para a Wickbold. “Por ser uma operação muito específica, num primeiro momento fizemos a terceirização da entrega com a Julio Simões, porém a administração disso ficou com a Wickbold, que é quem define a forma de trabalho e dá as diretrizes do processo. Há cerca de um mês, isso vem mudando. Estamos começando a passar para eles a inteligência da operação da entrega. Eles já entenderam e se familiarizaram com as especificidades da operação do pão, por isso queremos agora contar com a expertise da Julio Simões dentro da nossa operação para agre-

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gar mais valor a ela”, declara o gerente de Logística da Wickbold. Ele explica que, apesar de hoje a empresa trabalhar com uma rota fixa, predeterminada, a idéia é que a equipe da Julio Simões, que está baseada na fábrica da Wickbold, passe a dar sugestões de melhoria. “Com o conhecimento que eles têm, podem, por exemplo, identificar rotas que possam ser unificadas, tirar um determinado cliente de uma rota e colocá-lo em outra que dê melhores resultados ou definir um grupo de clientes para os quais podemos fazer as entregas em horário diferenciado. Quer dizer, podem começar a aproveitar melhor o conhecimento dos nossos processos e operações que já possuem”, conclui Jorge Luiz Domingues. Sônia Monﬁl Cardona

Julio Simões Logística: (11) 4795-7000 Wickbold: (11) 4070-9700

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Sistema de apoio à decisão para otimizar entregas de concreto Clicia Soriano Cortes, Claudio Barbieri da Cunha e Hugo Yoshizaki

programação de entregas de concreto dosado em centrais concreteiras especializadas é um problema da mais elevada relevância prática. Este texto é resultado da pesquisa em desenvolvimento pela primeira autora, sob orientação do segundo autor no âmbito do Programa de Mestrado em Engenharia de Sistemas Logísticos da Escola Politécnica da USP, coordenado pelo terceiro autor, cujo objetivo é desenvolver um Sistema de Apoio à Decisão (SAD) para realizar a programação de entrega do concreto dosado em centrais. O concreto é o material mais utilizado pela civilização moderna, só perdendo em volume para a água (Mehta, 1994). Segundo o autor, um artigo publicado em 1964 pela revista “Scientific American” estimava a produção mundial de concreto da ordem de três bilhões de toneladas, ou seja, uma tonelada por ser humano vivo. Em publicação mais recente (John, 1998), há a estimativa de que, no ano de 1997, a humanidade

produziu cerca de 15,6 bilhões de toneladas de concreto. Daí percebe-se a importância desse material para a civilização moderna. O concreto é um dos materiais mais importantes dentre os componentes estruturais das obras civis. Sua utilização abrange desde obras de grande porte (como estruturas de edifícios, pontes e viadutos, ou obras marítimas, por exemplo) até a manufatura de pequenas peças, como pré-moldados de pequena escala, ou obras de arte. Sua produção pode ser realizada no próprio canteiro de obras (normalmente, quando utilizado em pequena escala) ou em empresas prestadoras de serviços de concretagem – as centrais dosadoras de concreto, que utilizam caminhões específicos (betoneiras) para fazer a entrega do material ao cliente. O desafio enfrentado por estas centrais tem aumentado em função de uma crescente competição no mercado de construção civil. O nível de eficiência operacional deve

ser cada vez maior, desde a etapa do planejamento até a execução efetiva do serviço de entrega. Pode-se considerar que o concreto é uma commodity, ou seja, mercadoria de origem primária e padronizada. Sendo assim, não existe significativa diferenciação de produto entre empresas concorrentes. Portanto, o custo e o nível de serviço são importantes diferenciais nesse tipo de negócio. O nível de serviço significa principalmente cumprir os horários das entregas programadas. Programar e realizar as entregas de concreto de um modo eﬁciente para os clientes é um desaﬁo. Isso se deve ao fato de os pedidos apresentarem, na maioria das vezes, quantidades maiores do que um caminhão, de um material altamente perecível. O concreto endurece em até três horas depois de produzido e se isso acontecer, além da perda do material, o fornecedor enfrenta o problema da disposição do retorno do material “vencido” e da possível perda do balão (o reservatório onde é armazenado o concreto no caminhão).

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Figura 1: Tempos envolvidos na entrega de concreto

O processo de programação do carregamento e entrega dos caminhões é iniciado com o recebimento dos pedidos dos clientes, que especificam as quantidades, datas e horários das entregas. O cliente pode optar por uma quantidade específica para um determinado horário (um único pedido), ou ainda solicitar que essa quantidade seja fracionada em horários diferentes, com entregas subsequentes, em intervalos específicos, constituindo vários pedidos. Os clientes podem fazer os pedidos com até 20 dias de antecedência para a garantia das quantidades e também para que possam ser realizadas as compras de matéria-prima pela empresa. A razão prática pela qual os clientes solicitam entregas com intervalos específicos é para garantir que o concreto não se solidifique antes que a próxima entrega chegue ao ponto de descarga. Além disso, esse intervalo deve ser respeitado para que não se tenha mais de um caminhão aguardando descarga na construção, pois, na maioria das vezes, a capacidade

de descarga é limitada a apenas um caminhão por vez. As características da operação – em particular a perecibilidade do concreto produzido nas centrais – tornam o problema de programação de veículos distinto de outros problemas que envolvem o despacho, a roteirização e a programação de veículos encontrados na prática. A perecibilidade do concreto misturado na central não só limita o raio de cobertura de cada empresa dosadora, como também impossibilita a estocagem do produto pronto, que precisa ser produzido imediatamente antes da efetiva partida do caminhão, de acordo com as especificações e necessidades de cada pedido. Conforme a norma da ABNT NBR 7212/84, item 4.5.2 (2009), o caminhão carregado tem um tempo máximo estipulado para o transporte até a obra de 90 minutos. E o tempo de descarregamento de todo o material não deve ultrapassar 60 minutos (Figura 1). Antes da pega do concreto, ou seja, antes de o concreto começar a endurecer, ele

deve passar pelo processo de lançamento e adensamento, onde será colocado no seu local de destino e será compactado, com o objetivo de retirar o maior volume possível de vazios para aumento da resistência. Vale ressaltar ainda que, uma vez sendo as características de cada concreto muito específicas, torna-se quase impossível encontrar outro cliente que requeira um material com as mesmas características e cujo pedido corresponda a uma quantidade suficientemente pequena, de modo a permitir um eventual compartilhamento do veículo de entrega. Além disso, seria necessário que ambos os locais de entrega estivessem suficientemente próximos entre si, de modo a evitar o endurecimento do material – o que ocorre em um prazo relativamente curto, de cerca de duas horas após a mistura e o carregamento do caminhão, como mostrado na Figura 1. Estes dois aspectos praticamente impedem que duas entregas para clientes distintos sejam realizadas em uma mesma viagem, por um mesmo veículo, além de impor uma quantidade mínima para os pedidos aceitos, dificilmente inferiores à capacidade do caminhão betoneira, que é de 20 toneladas. Outra característica importante desse tipo de negócio diz respeito às reprogramações, que acontecem com frequência. De acordo com informações obtidas junto a empresas do setor, em torno de 45% dos pedidos acabam sendo alterados durante o dia, devido a diversas causas. Alguns exemplos são: cancelamentos Outubro/2010 - Revista Tecnologística - 85

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Figura 2: Processo de entrega do concreto

ou alterações por parte dos clientes; condições climáticas que impedem o descarregamento do material (em um dia chuvoso, por exemplo, ou com temperaturas muito baixas, o material não pode ser descarregado); congestionamento nas ruas atrasando a viagem no percurso de ida ou de volta do cliente; quebra de equipamentos de carregamento nas centrais, ou dos próprios caminhões de entrega do concreto; necessidade de ajustes de horário negociados com o cliente, decorrentes da necessidade de inserção de novos pedidos, etc. Nesse cenário, um modelo de otimização adequado para a programação de carregamento e entrega do concreto torna-se primordial. Assim, esta indústria pode manter-se competitiva enquanto cresce rapidamente, impulsionada pelo acelerado desenvolvimento urbano e o consequente aumento de construções. Tendo em vista o desafio proporcionado pela programação de entregas de concreto, está sendo finalizado o desenvolvimento de um sistema de apoio à decisão (SAD), no qual o

núcleo central é um sofisticado modelo matemático para otimizar essas operações. Esse modelo busca determinar qual central dosadora de concreto atenderá a cada um dos clientes que solicita o concreto e em que horário será realizado o carregamento de cada caminhão na central. O objetivo é maximizar a receita marginal total do sistema, respeitando as restrições de capacidade de abaste-

cimento das centrais, a disponibilidade da frota de caminhões betoneiras de cada uma delas, o overbooking máximo permitido no sistema e o atendimento de todos os pedidos de um determinado cliente por uma única central, a fim de garantir a homogeneidade da carga. A margem de contribuição a ser minimizada corresponde à diferença entre a receita gerada por cada entrega e o custo variável envolvido nessa operação. Considera-se ainda que o custo variável é composto das parcelas de custo de produção e de transporte do material, e que estes dependem da central a partir da qual será feito o atendimento de um ou mais pedidos de cada cliente. Isto acontece à medida que a matéria-prima tem um custo diferente em cada unidade produtora, fato este que implica na diferenciação dos custos de produção de cada central. Naturalmente, o custo do transporte varia conforme a distância a ser percorrida.

Tecnologística faz parceria com a Poli-USP

ste artigo inaugura a parceria entre a Tecnologística e o CISLog (Centro de Inovação em Engenharia de Sistemas Logísticos) da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (Poli-USP). Trabalhos inovadores realizados por pesquisadores e alunos do CISLog serão publicados trimestralmente em seção dedicada da revista. O CISLog é um grupo de pesquisa que tem como ﬁnalidade congregar, integrar, organizar e consolidar

diferentes competências e capacidades em logística no âmbito da Escola Politécnica da USP. Entre outras iniciativas educacionais, o CISLog atua no Programa de Mestrado em Engenharia de Sistemas Logísticos (www.sistemas.logisticos.poli.usp.br) e no Curso de Especialização em Logística Empresarial da Escola Politécnica da USP, operado pela Fundação Vanzolini. www.poli.usp.br

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Para o caso da operação de produção e entrega do concreto, existe um custo fixo que independe da quantidade de material a ser produzida e transportada. Como a receita gerada pela entrega de concreto é proporcional à quantidade entregue, no caso de quantidades pequenas, o custo torna-se maior do que a receita proveniente desta operação. Este fato inviabiliza o atendimento desse tipo de pedido pela central dosadora, já que, conforme citado anteriormente, não se pode utilizar o caminhão para múltiplas entregas. Sendo assim, todas as centrais estipulam para os clientes uma quantidade mínima de material para viabilizar a sua produção e entrega. O problema é modelado como um problema de ﬂuxo em rede em uma rede espaço-tempo, de maneira similar ao trabalho de Hoffman e Durbin (2008). Este tipo de modelagem possibilita considerar as restrições mais relevantes do problema, para encontrar soluções viáveis. A rede espaço-tempo corresponde a um grafo que permite representar eventos que ocorrem no espaço ao longo do tempo. O SAD, construído em ambiente de planilha eletrônica do tipo Excel, dispõe de interface amigável com o usuário. Foi desenvolvido utilizando VBA (“Visual Basic for Applications”) com o objetivo de facilitar a entrada de dados e a compreensão dos resultados finais para o usuário do modelo, além de permitir a sua utilização por usuários não familiarizados com a sofisticada modelagem matemática que se esconde por trás e que permite otimizar o despacho de caminhões. Tendo em vista a natureza do problema, onde muitos dos pedidos são modificados durante o dia e novas solicitações aparecem continuamente, este modelo permite fazer reprogramações periódicas, de

tal forma que os pedidos Entrada de pedidos já agendados se mantenham, suas alterações e os novos pedidos sejam contemplados na programação sem nenhum ônus para a empresa ou para o cliente. Depois da inserção de todos os dados de entrada, o usuário deve clicar um botão que permite que as macros construídas em linguagem VBA iniciem o processo de obtenção da solução ótima para o problema de programação considerado. A partir desse momento até o final do funcionamento da ferramenta, todo o processo de obtenção da solução ótima é automatizado. Depois de inserir os dados de entrada, o usuário não precisa fazer mais nada, pois a ferramenta faz tudo automaticamente até chegar ao resultado final, em que serão definidos os horários de carregamento e as centrais que deverão atender a cada um dos pedidos. Através do código VBA, a ferramenta desenvolvida cria, a partir dos dados fornecidos, planilhas ocultas onde são organizados os dados para a execução do software de otimização, Figura 3 – Tela de entrada de dados do SAD para e a ferramenta define tootimização da programação de entregas de concreto das as células variáveis do modelo e os arcos que serão uti- formações finais da programação, e lizados para a entrega de cada pedi- assim o processo será finalizado. do de cada cliente. A modelagem proposta no estuUma vez que o resultado do do confirmou ser eficiente na medimodelo tenha sido definido, a fer- da em que em tempo real conseguiu ramenta montará a tabela de apre- apresentar a melhor solução para o sentação dos resultados com as in- problema em questão.

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Sistemas de apoio à decisão baseados em modelos de otimização estão se tornando cada vez mais comuns no dia a dia das empresas. Tendo em vista a complexidade cada vez maior das decisões, em que milhares e até, em alguns casos, milhões de alternativas têm que ser comparadas e a melhor delas selecionada em pouco tempo – às vezes em apenas minutos –, torna-se essencial utilizar modelos matemáticos que auxiliem a encontrar a melhor solução. Tais sistemas fazem parte do chamado “Business Intelligence”, ou inteligência empresarial, em que as empresas e corporações buscam tomar melhores decisões a partir de dados e informações disponíveis, que são analisadas de forma a desenvolver percepções e entender e analisar o desempenho de negócios. Foram realizados diversos testes e experimentos, considerando problemas reais, os quais evidenciaram a adequabilidade e a confiabilidade do modelo proposto, que possibilita obter soluções otimizadas em poucos segundos. Tais soluções podem ser muito úteis para as operações de programação de uma empresa concreteira que opera diversas centrais dosadoras de concreto. A flexibilidade do modelo face à incorporação de diferentes restrições e o desenvolvimento de uma interface para o usuário (de extrema facilidade de preenchimento dos dados de entrada e clareza de compreensão dos resultados) são as grandes contribuições da pesquisa. É uma ferramenta de solução que poderá efetivamente ser utilizada e contribuir para o aumento da eﬁciência das operações logísticas envolvidas na entrega de concreto. Tal abordagem, que envolve a proposição de ferramentas e sistemas de apoio à decisão, baseados em avançados modelos matemáticos para problemas práticos relevantes nas áreas

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de logística e transportes, é uma das prioridades das pesquisas que vêm sendo desenvolvidas no âmbito do Programa de Mestrado em Engenharia de Sistemas Logísticos da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Através delas, o Programa tem contribuído para que empresas e organizações otimizem seus processos e melhorem sua logística.

Referências Ahuja, R. K., Magnanti, T. L. e Orlin, J.B.. Network Flows: Theory, Algorithms and Applications, Prentice Hall, NJ. (1993). Hoffman K., Durbin M. T.. The Dance of the Thirty-Ton Trucks: Dispatching and Scheduling in a Dynamic Environment, Journal of Operations Research 56, 3-19. (2008) John, Vanderley. On the sustainability of the concrete. Extended version of the paper comissioned by the UNEP journal Industry and Environment (1998). Mehta, P.K. & Monteiro, P.J.M.. Concreto: Estrutura, propriedades e materiais. São Paulo: Pinni, 573, p. 1994

Clicia Soriano Cortes Engenheira de Produção e Mestranda em Engenharia de Sistemas Logísticos da Poli-USP cliciacortes@yahoo.com Claudio Barbieri da Cunha Professor e Coordenador do Programa de PósGraduação em Engenharia de Transportes da Poli-USP. Vice-coordenador do Curso de Especialização em Logística Empresarial na Fundação Vanzolini. cbcunha@usp.br Hugo T. Y. Yoshizaki Professor e Coordenador do Programa de Mestrado em Engenharia de Sistemas Logísticos da Poli-USP e do Celog – Curso de Especialização em Logística Empresarial na Fundação Vanzolini. hugo@usp.br (11) 3091-5450

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OPINIÃO

Divulgação

As fusões e aquisições no setor de logística Antonio Wrobleski Filho

Brasil precisa investir em logística se deseja continuar crescendo de forma sustentável. Embora a parte do Estado, focada na recuperação da infraestrutura, caminhe a passos lentos, no que diz respeito às empresas a mensagem foi bem compreendida. De acordo com o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social – BNDES, até 2014 o setor industrial vai investir cerca de R$ 850 bilhões no país. Deste montante, o banco estima que R$ 330 bilhões serão destinados para a logística. Na mesma direção, uma pesquisa da Fundação Dom Cabral com 76 grandes empresas revelou que 91% pretendiam investir na área em 2010. A iniciativa privada sabe que para atender à demanda crescente não é suﬁciente apenas investir em aumento de produção. Neste momento, o mais importante é ganhar eﬁciência. Produzir mais com menos recursos. Caso contrário, a elevação dos custos será inevitável e a ociosidade durante as oscilações nas vendas vai corroer os lucros dos períodos mais prósperos. Um bom exemplo é a indústria automobilística. Diante das expectativas para o crescimento da economia, a demanda em breve chegará aos cinco milhões de automóveis por ano. E não se trata de um cenário excessivamente otimista. Existe ainda muito potencial a ser explorado nesse setor. No Brasil temos uma relação de 6,9 habitantes por veículo. Nos EUA, ela é de 1,2; na Polônia, 2; no México 4 e, na Argentina, 4,7.

Em 1999 o México tinha um coeficiente semelhante ao brasileiro (6,8) e baixou essa referência para 4 em 2008. Se alcançarmos esse mesmo desempenho, nossa frota vai subir dos atuais 27,4 milhões de veículos para 47,5 milhões. Será um salto extraordinário, considerando que nos últimos dez anos esse número aumentou em apenas nove milhões de unidades. Esse crescimento será sustentado pelo novo perfil do consumidor brasileiro, que confia na economia e aprendeu a conviver em um ambiente em que tem crédito à disposição. A demanda por cinco milhões de veículos/ano é perfeitamente factível em curto prazo e as montadoras deverão se preparar para atender a esses consumidores ganhando eficiência. Não basta contratar mais funcionários ou construir novas plantas. Para isso, é necessária uma análise detalhada de toda a produção e a identificação de eventuais melhorias nas diversas etapas. Nesse processo, a movimentação e a armazenagem de peças e produtos, além das questões fiscais peculiares do Brasil, concentram a maior parte dos custos e perda de produtividade. Consequentemente, é onde mais se pode ganhar eficiência. Ou seja, a solução é um planejamento elaborado de logística. A essa mesma conclusão chegaram diversos outros setores da economia que precisam se acomodar em um novo cenário, moldado por avanços

estruturais que estabeleceram um novo ambiente de negócios no país. O rápido desenvolvimento industrial da última década, inclusive com a entrada de players que ignoravam até então o mercado brasileiro, e a inédita estabilidade financeira, colocaram as empresas diante de situações anteriormente desconhecidas ou pouco relevantes. E a mais importante delas foi como sobreviver em um ambiente que, do dia para a noite, se tornou extremamente competitivo. Companhias acostumadas a equilibrar seus balanços em engenharias financeiras possíveis diante da bagunça monetária vigente até os anos 1990, e outras que atuavam isoladamente em seus mercados vendendo produtos nas condições e preços que bem entendessem, perceberam que havia chegado o momento de serem eficientes. A partir disso, com razão, todas começaram a prestar mais atenção na logística. Em alguns casos a redução do custo logístico total por produto pode chegar a 20%, isso sem contar a segurança de atender aos clientes dentro das condições estabelecidas em contrato. É uma economia significativa, considerando que os custos de logística para uma grande empresa são inferiores apenas aos de manufatura do produto e, em alguns casos, até superiores. No Brasil, com as deficiências de infraestrutura e o complexo sistema tributário, essas despesas podem ser ainda mais impactantes.

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Diante dessa realidade, os operadores logísticos ganharam grande importância, que pode ser observada pelos números. A demanda por seus serviços cresceu nos últimos anos em uma proporção três vezes superior ao crescimento da economia e a expectativa é que essa relação permaneça constante durante alguns anos, já que, como no setor automobilístico, ainda existe muito potencial a ser explorado em toda a atividade empresarial. Segundo estimativas do setor, apenas 5% das empresas brasileiras investem adequadamente na área, contra um percentual de 25% nos EUA e de 30% na Europa e no Japão. Atualmente, o setor de logística no Brasil gira em torno de R$ 300 bilhões, com projeções para dobrar de tamanho em cinco anos, principalmente porque ter uma logística mais eﬁciente é, agora, uma exigência de mercado. Não se trata mais, como foi durante muitos anos, de uma decisão isolada tomada por empresários com visão privilegiada. É uma questão de sobrevivência e, por isso, a procura por serviços especializados vai continuar se multiplicando. A questão, no momento, é avaliar se o setor de logística está preparado para corresponder, com qualidade, a essas novas exigências de mercado. É verdade que as companhias especializadas evoluíram signiﬁcativamente nos últimos anos, principalmente em relação à tecnologia, gestão e modernização da estrutura. Algumas empresas operam no mesmo nível das similares dos EUA e Europa e, em boa parte, isso foi possível já pela entrada de grandes investidores no setor, que enxergaram, acertadamente, uma boa oportunidade de rentabilidade. Esta realidade, no entanto, não é homogênea e a maioria das empresas ainda não atingiu um estágio à altura das exigências atuais. Dá-se uma situação, portanto, em que as oportunidades superam a capacidade dos interessados.

Diante disso, existe intensa movimentação das empresas para se posicionar neste novo cenário. Mais que senso de oportunidade, no entanto, para alcançar os objetivos e se destacar nesse ambiente será necessário muito planejamento e estratégia. E dinheiro. Por sua natureza complexa, o mercado de logística exige alto grau de especialização, grande poder de investimento e fôlego para aguardar retornos financeiros que podem levar até 20 anos. Sempre se tratou, portanto, de um negócio para gente grande. Agora ainda mais. E, com as perspectivas favoráveis para o país e para o mercado, as empresas da área passaram a observar concorrentes vindos de outros setores da economia e do exterior de olho nos prováveis lucros que esse segmento deve oferecer. Os empresários já identificaram que, para atuar diante das novas exigências, será preciso ganhar musculatura. Uma das soluções para isso são, sem dúvida, as fusões e aquisições, muitas vezes financiadas com recursos de fontes até então estranhas, como os fundos de investimento. É uma saída inteligente, mas que para ter sucesso exige mais que dinheiro. A união entre empresas diferentes, seja por fusão ou aquisição, não deve pretender apenas criar uma empresa maior, embora, obviamente, esse seja um dos objetivos. Principalmente, é importante emergir uma companhia mais eficiente e com capacidade para atender a mais e diversificados clientes. Nesse sentido, o processo envolve um estudo detalhado sobre as empresas originais para o desenvolvimento de um plano no qual as qualidades sejam compartilhadas, as características sejam complementares e não sobrepostas e os defeitos sejam eliminados e não contagiosos. Muitas vezes, um processo mal feito pode transformar uma empresa média e rentável em um elefante branco carregado de prejuízos.

Ao mesmo tempo, é fundamental uma análise criteriosa de mercado e de tendências para a elaboração de um plano de negócios. Como foi dito, o mercado de logística está em ebulição e muitas verdades aceitas durante anos já caducaram ou estarão obsoletas em breve. Numa área onde o retorno financeiro pode levar décadas, escolher o caminho errado no início pode ser fatal. Os empresários, nesse momento, devem avaliar quais setores da economia vão crescer mais rapidamente nos próximos anos e demandar seus serviços. Isso vai determinar atuação geográfica, escolha de equipamentos e montante de investimento. Também é importante tomar essas decisões tendo em mente uma carteira diversificada de clientes, para não depender da bonança de apenas um setor. Empresas de logística do EUA focadas exclusivamente em um setor, por exemplo, ganharam muito dinheiro durante anos até a crise recente. Quando a atividade econômica dos seus poucos clientes entrou em colapso, muitas tiveram que fechar as portas. Por fim, é fundamental dar a devida importância para os recursos humanos. Os profissionais de logística devem ter uma especialização elaborada e são raros no mercado. Na competição feroz que se avizinha, as pessoas farão muita diferença. Os tempos são muito favoráveis para as empresas especializadas. Aquelas que estiverem preparadas, sem dúvida, terão muito o que comemorar nos próximos anos.

Antonio Wrobleski Filho Engenheiro com pós-graduação em Finanças, M.B.A. pela N.Y.U, é sócio da Awro Associados Logística e Participações Tel.: (11) 2446-0021 antoniowrobleski@gmail.com Outubro/2010 - Revista Tecnologística - 93

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Fotos: Divulgação

EVENTOS

XVI Fórum Internacional de Logística: evento três em um Aprofundando as discussões do seu já tradicional Fórum Internacional de Logística, o ILOS cria este ano mais dois eventos dentro dele, o Fórum Global de Sustentabilidade e o Fórum de Infraestrutura Logística no Brasil

XVI Fórum Internacional de Logística, realizado anualmente pelo Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS, já se consolidou como um dos mais importantes eventos do setor no país. Palco tradicional de tendências, aplicação de melhores práticas, novos produtos, serviços e soluções, este ano o evento ganhou

proporção ainda maior, ampliando as discussões no universo logístico ao integrar dois fóruns: o Fórum Global sobre Infraestrutura Logística no Brasil e o lançamento mundial do Fórum Global sobre Sustentabilidade no Supply Chain, este último realizado em parceria com outras duas importantes organizações mundiais voltadas à

logística, o Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP), dos EUA, e a Associação Alemã de Logística (BVL). Sustentabilidade, aliás, foi a tônica dessa edição. Ainda que de maneira mais profunda em algumas palestras e mais superficial em outras, de uma forma ou de outra o tema foi citado em cerca de 90% dos cases, tutoriais e sessões gerais nacionais e internacionais que integraram a grade de programação dos três dias do Fórum. O tema foi, inclusive, foco de importante pesquisa denominada Logística e Sustentabilidade, realizada pelo ILOS junto a diretores e gerentes da área de logística das 109 maiores empresas do Brasil e divulgada pelo CEO do Instituto, Paulo Fernando Fleury, na abertura do fórum global sobre o assunto (leia matéria completa sobre a pesquisa nesta edição). Esclarecedores, os resultados apontaram que as empresas brasileiras estão mais conscientes sobre a importância de implementar ações de sustentabilidade ambiental, inclusive para o desenvolvimento de seu próprio negócio. De cada dez empresas, sete já têm unidades específicas voltadas para a sustentabilidade e a maior parte (72%) desenvolve ações que procuram reduzir os impactos ambientais das atividades logísticas de suas empresas. “Sem dúvida, os números demonstram que, de uma forma geral, as empresas estão procurando se estruturar nesse sentido, até porque é o futuro. Elas estão entendendo que não adianta ter lucro e não ser sustentável”, colocou Fleury durante a apresentação. As empresas do setor automotivo, um dos mais pressionados, uma vez que o Brasil é responsável por 5% das emissões mundiais de CO2 – o modal rodoviário, no Brasil, é responsável por 87,6% de suas emissões –, estão direcionando não somente investimentos financeiros para o desenvolvimento de motores mais limpos, mas

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também empenhando esforços para a adoção da “cultura ambiental” em suas empresas. Durante a palestra “Estratégias de Sustentabilidade na Produção e Logística”, Ciro Daré Rodrigues, coordenador de Sustentabilidade e Responsabilidade Social da Volkswagen no Brasil, apresentou as iniciativas e estratégias globais do grupo nesse sentido, enfatizando os esforços da companhia pela melhoria contínua no desempenho ambiental, tanto na busca por processos industriais mais adequados, quanto na produção de veículos cada vez mais sustentáveis. Rodrigues explicou a concepção “cradle-to-cradle” (do berço ao berço) adotada pela empresa, que abrange todo o ciclo de vida do produto, desde a fase de concepção e desenho até o ﬁm da vida útil e reciclagem, considerando os aspectos de tecnologia e processos. Na ocasião o executivo apresentou um ﬁlme com a visão da Volkswagen para a indústria automotiva em 2008, no qual os temas mobilidade e meio ambiente foram ponto alto. “Nossa estratégia de expansão é baseada nestes três focos: produto, processos e pessoas”, enfatizou, após a veiculação.

DNA Verde “Verde” também foi a sessão geral “Supply Chain Verde: a transformação do papel do prestador de serviços”, ministrada por Coen Van der Maarel, Chief Business Development Ofﬁcer da Ceva Logistcs, na qual foi possível constatar que pode, sim, existir uma forte relação entre melhor desempenho ambiental e ganhos ﬁnanceiros para as empresas. Maarel defendeu que é possível os prestadores de serviços logísticos desenvolverem programas de sustentabilidade que acarretem redução de custos operacionais, impactos positivos para os funcionários e economia considerável em combustível. Para isso, no entan-

to, é preciso que as empresas vençam alguns desaﬁos – entre eles, balancear o preço de serviços sustentáveis e o valor percebido pelos clientes, reconhecer potenciais iniciativas verdes nos componentes do supply chain e gerar informações precisas quanto às práticas sustentáveis da empresa. Quase que corroborando esta tese, João Paulo Ferreira, vice-presidente de operações e logística da Natura, defendeu, na sessão geral “Construção e Gestão de Supply Chains Sustentáveis”, que a busca por resultados ambientais impõe novos critérios e métodos na construção e gestão de redes de abastecimento. Ele destacou que, para ingressar no caminho rumo à sustentabilidade, as empresas podem começar pensando em redesenho de embalagens, de forma a evitar desperdícios, e na reavaliação do transporte, em termos de distâncias percorridas e consolidação de rotas. Na sessão, o executivo lembrou as práticas adotadas pela empresa, já reconhecida por seu DNA verde, em suprimentos, manufatura, planejamento e distribuição. O vice-presidente colocou que a Natura – que fatura R$ 3,5 bilhões ao ano – é prova de que sustentabilidade e lucro são totalmente compatíveis. Ele alerta, no entanto, que o apelo à sustentabilidade deve ser genuíno e envolver os líderes que a empresa forma. “As duas coisas são parte de um todo. A empresa pode respeitar a natureza, as pessoas e ser extremamente exigente com relação aos resultados. Não há antagonismo algum nisso, apenas complexidade”, defendeu.

Infraestrutura, tema premente Outra novidade introduzida este ano, o Fórum Infraestrutura Logística no Brasil, teve como ponto alto a palestra de Lauri Ojala, professor catedrático de Logística da Turku School of Economics, da Finlândia, e

criador do LPI – Logistics Performance Index, uma espécie de “índice de amigabilidade” dos países em relação à infraestrutura e facilidades para o comércio exterior. Financiado pelo Banco Mundial e em sua segunda edição (2010), o índice classifica os países com base na opinião de exportadores de outras regiões em quatro categorias: logisticamente amigáveis, que são os de alta performance na logística; os de performance consistente, que são tipicamente as economias emergentes; os de performance parcial, que ainda não resolveram totalmente suas questões logísticas fundamentais; e os logisticamente pouco amigáveis, que são os que apresentam graves restrições logísticas. O índice traça um paralelo entre a performance logística e o desenvolvimento econômico, dizendo que são diretamente proporcionais. Tanto é assim que vários países que foram afetados pela crise econômica caíram no ranking, enquanto que outros subiram, como é o caso do Brasil, que passou a ocupar a 41ª posição em 2010. Em primeiro lugar no ranking de 155 países está a Alemanha e, em último, a Somália. (Veja matéria completa com Lauri Ojala e o LPI na edição de novembro da Tecnologística.) Outro destaque do Fórum de Infraestrutura foi a palestra de Ricardo Araújo, gerente-geral da Petrobras, falando dos desafios logísticos do Pré-Sal, cujas operações em terra, no porto/berço, no mar e nas plataformas apresentam alta complexidade, devido à demanda de tempo e confiabilidade na entrega de material – inclusive para viabilizar a vida dos trabalhadores em alto mar, que necessitam de suprimentos como água e alimentos. Toda esta complexidade, segundo Araújo, leva à necessidade de maior eficiência, qualidade e produtividade nos portos e exige novas maneiras de operar e a criação de novos equipamentos, processos e tecnologias. Outubro/2010 - Revista Tecnologística - 95

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Na Expologística, os executivos puderam conhecer soluções e reforçar seu networking

O Fórum de Infraestrutura teve ainda um painel de discussões sobre o ambiente de investimentos em infraestrutura no Brasil e palestra sobre as oportunidades de investimentos do setor no país, ministrada por Yves Ehlet, diretor para o Mercosul do DEG, banco de fomento do governo alemão, e por Claudio Frischtak, presidente da Interbusiness, uma consultoria Internacional de Negócios.

Enfrentando desafios Os desafios enfrentados pela cadeia de suprimentos, bem como processos e ferramentas tecnológicas para otimizar a distribuição, foram outros temas dominantes no Fórum. Foram apresentados inúmeros cases de sucesso de empresas dos mais variados segmentos, além de tutoriais demonstrando como as empresas se posicionam diante desses desafios de forma criativa. Nesta edição, trazemos dois destes cases, o da Mabe com a Gefco e o da Wickbold com a Julio Simões. A Tec-

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nologística trouxe em primeira mão ainda, na edição de setembro, o case da Jequiti com o ILOS, de reestruturação da logística da empresa de cosméticos, com vistas a suportar seu crescimento explosivo no mercado. E continuaremos apresentando, nas próximas edições, os temas mais relevantes levantados durante o XVI Fórum Internacional de Logística. Como ocorre todos os anos, paralelamente ao Fórum foi realizada a ExpoLogística 2010 Rio, uma feira diferenciada, em que os executivos presentes puderam conhecer soluções e reforçar seu networking, uma vez que tanto expositores como visitantes estavam entre os mais importantes executivos de logística do país. A ExpoLogística é organizada pela Fagga Eventos, parceira do ILOS em outros eventos da empresa. Simone Oliveira Silvia Marino ILOS: (21) 3445-3000 Fagga: (21) 3035-3100

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EVENTOS

Vale do Itajaí reconstrói estrutura logística Companhias investem na região e já computam crescimento após as chuvas ocorridas ao ﬁnal de 2008

esponsável por 70% do total de cargas movimentadas no estado de Santa Catarina, o Vale do Itajaí retoma seu ritmo de crescimento após sofrer, no final de 2008, com as chuvas que destruíram boa parte da infraestrutura local. Este foi um dos temas tratados durante a Itajaí Trade Summit, tradicional evento logístico realizado entre os dias 15 e 17 de outubro no sul do país. Este ano, o evento contou com a presença de 8.828 visitantes, crescimento de 35% frente a 2009, e, além de promover o intercâmbio entre os players do mercado, também serviu para representantes governamentais e companhias privadas reafirmarem seu compromisso com a região, divulgando os investimentos previstos, as iniciativas que já estão em prática e seus desempenhos operacionais. Trata-se de uma região estratégica para o estado. Segundo o gerente de Custos e Estatística da Autoridade Portuária de Itajaí, Willian José de Souza, hoje as estruturas presentes na região têm capacidade para armazenar 171 mil toneladas de produtos. Ao todo, são 22 armazéns, dois portos secos e uma área de 120 mil m² destinada à carga seca. Além disso, a região conta com mais de oito mil tomadas para contêineres reefer. “Estamos com 100% da capacidade ocupada”, afirma. Os números deste ano já mostram a retomada do desempenho. Souza divulga que até agosto as empresas da região movimentaram 6,2 milhões de toneladas. Desse total, 2,8 milhões de t foram importados. “Nossa previsão é fechar com movimentação de 850 mil TEUs, com as exportações representando 53% deste volume”, diz. No ano passado as operações alcançaram 593 mil TEUs.

Para prestar suporte a esse crescimento, as obras de melhorias já estão em curso. “Estamos reconstruindo dois berços que foram destruídos nas enchentes e fazendo a dragagem do rio Itajaí-Açu para aumentar sua profundidade, de dez metros para 14 metros”, conta. A dragagem deve ser concluída em 2011 e a entrega dos berços está prevista para novembro. A bacia de evolução também será ampliada para 450 metros, o que permitirá o recebimento de navios de até 300 metros. Atualmente, os 400 metros disponíveis permitem a operação de embarcações com no máximo 280 metros. Hoje, o Porto de Itajaí possui dois berços, um público e outro arrendado ao APM Terminals. O complexo portuário de Itajaí, além do porto público, conta com o Porto de Navegantes e com os terminais da Braskarne, Trocadeiro, Barra do Rio e Politerminais.

Aposta O Grupo Localfrio é uma das empresas que anunciam investimentos – de R$ 10 milhões, a serem concluídos até o ﬁnal de 2011 –, para reforçar sua presença em Itajaí. De acordo com o CEO, Marcelo Orpinelli, a unidade da companhia no município representa 20% do faturamento do grupo, estimado este ano em R$ 200 milhões. Orpinelli reconhece que as chuvas do ﬁnal de 2008 impactaram fortemente nas operações da companhia. “Os volumes caíram cerca de 30%”, calcula. Já há, contudo, sinais de recuperação. “No primeiro semestre de 2009 operamos oito mil TEUs. Este ano, no mesmo período, evoluímos para 12 mil TEUs”,

relata. O CEO salienta que a perspectiva da empresa é computar neste segundo semestre crescimento de 20% frente aos seis últimos meses de 2009. “Para o ﬁnal de 2010, nosso objetivo é fechar operando 25 mil TEUs.” Para isso, Orpinelli aposta nas melhorias operacionais. “Estamos ampliando em mais três mil m² nossa área de armazém geral. Hoje, temos nove mil m²”, informa. Há outras ações, como investimento em equipamentos e na infraestrutura do pátio – layout e redes elétrica e hidráulica. Para ﬁnalizar, o executivo, sem revelar detalhes, anuncia ações voltadas à Translocal, empresa de transporte do Grupo Localfrio. “Ela é um diferencial muito grande no mercado. A meta é reforçar sua presença”, resume.

Operação A Interporti, unidade de negócios do Grupo Columbia, também divulga novas iniciativas em Itajaí. A mais recente está relacionada à operação desenvolvida para o grupo italiano Azimut-Benetti, fabricante de iates de luxo. O trabalho, realizado no último mês de agosto, consistiu em receber peças e equipamentos para a construção dos dois primeiros megaiates fabricados pela indústria no Brasil: modelos Azimut 43 e Azimut 58. Além das peças para a montagem das novas embarcações, a Interporti também foi responsável pela movimentação de mais cinco megaiates construídos no exterior e destinados a clientes brasileiros. Segundo o diretor da Interporti, Nivaldo Tuba, esta foi uma operação inédita, de grande importância para a região e que exigiu da Inteporti

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Desempenho Já a Portonave – Terminais Portuários de Navegantes – divulga seu balanço para demonstrar a conﬁança em Itajaí. De janeiro a agosto deste ano as importações cresceram 114%, totalizando 55.543 contêineres. As exportações apresentaram acréscimo de 25%, registrando o envio de 18 mil contêineres a mais que nos oito primeiros meses de 2009. No acumulado do ano, o terminal computa 374.214 TEUs, 58,7% acima do registrado até agosto do ano passado. Apenas em agosto de 2010, a Portonave recebeu 52 navios, movimentan-

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Rodrigo Lóssio

atenção e cuidados especiais por se tratar de produtos de luxo, com alto valor agregado e de uma marca que está iniciando sua trajetória no país.

Itajaí Trade Summit: este ano o evento recebeu 8.828 visitantes

do 51.679 TEUs, contra 34.804 TEUs operados no mesmo mês de 2009. A DC Logistics Brasil também está otimista. Isso porque a empresa registrou um crescimento de 53% no primeiro semestre do ano, se comparado ao mesmo período do ano passado. Segundo o diretor, Ivo Mafra, aliado à expansão da economia, o crescimento está sendo impulsionado pela abertura de novos escritórios, como em Porto

Alegre e Manaus. O executivo lembra, porém, que Itajaí, cidade onde se localiza a matriz da empresa, responde por 62% do market-share. Fábio Penteado Porto de Itajaí: (47) 3341-8000 Localfrio: (47) 3247-3300 Interporti: (47) 3249-8000 Portonave: (47) 2104-3341 DC Logistics: (47) 3249-4000

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SUSTENTABILIDADE

Pesquisa revela perﬁl de sustentabilidade das empresas brasileiras pelos motores dos veículos e por combustíveis mais limpos. Tudo isso, é claro, leva a uma reação das empresas, como se vê no resultado do levantamento.

Impacto direto A pesquisa revelou que seis em cada dez empresas ouvidas já sentem que as mudanças climáticas têm impacto nos seus negócios e que, para 69% delas, os clientes já exigem soluções ecologicamente corretas, e procuram contratar prestadores de serviços logísticos (PSLs) com práticas sustentáveis. Ainda, 19% delas aﬁrmaram acreditar que os clientes passarão a exigir estas práticas no curto prazo, sendo que apenas 5% acham que o

Fonte: Instituto ILOS 2010 – Pesquisa realizada com mais de cem empresas dentre as maiores do Brasil

presentada durante o último Fórum Global de Sustentabilidade, a Pesquisa “Logística e a Sustentabilidade Ambiental”, realizada pelo Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS, procurou mostrar de que forma o tema vem impactando o supply chain das empresas no Brasil e como elas vêm respondendo às crescentes demandas do mercado por uma logística mais sustentável. O evento ocorreu dentro do XVI Fórum Internacional de Logística do ILOS, realizado em setembro, no Rio de Janeiro. O trabalho foi apresentado pelo CEO do ILOS, professor Paulo Fleury, e ouviu 109 executivos de logística das mil maiores empresas do Brasil em faturamento. A pesquisa foi motivada pela crescente preocupação mundial com o meio ambiente, devido principalmente ao aumento das emissões de gases de efeito estufa, que têm entre seus principais causadores atividades como a produção e o transporte. As iniciativas governamentais no sentido de reduzir essas emissões e a crescente conscientização da população têm forçado as empresas a rever suas políticas de sustentabilidade, e estas atingem em cheio o supply chain, uma área que, pela natureza de suas atividades – principalmente a de transporte –, é causadora de grande parte das emissões. Não por acaso muitas das novas legislações e restrições governamentais têm recaído sobre a área de transporte, o que se pode notar pelas normas cada vez mais restritivas de emissão de gases

mercado não irá demandar a sustentabilidade de seus parceiros logísticos. Além da exigência do mercado, as corporações sentem, de outro lado, uma pressão crescente por parte do governo, por meio de leis e restrições. Entre as pesquisadas, 54% dizem que a pressão já está aumentando, e 19% acreditam que essa pressão aumentará no curto prazo. Por outro lado, se parece não haver dúvidas de que a questão da sustentabilidade veio para ﬁcar, as empresas aﬁrmaram que apenas um em cada quatro clientes aceita pagar por soluções mais verdes, deixando ainda para o PSL o ônus de tornar seu supply chain mais sustentável. Um dado que demonstra a ainda incipiente consciência dos embarcadores com relação ao tema é o fato de 28% dos entrevistados dizerem que os clientes não aceitarão pagar o preço de um supply chain mais amigável para o ambiente. Dentre os tripés que compõem a sustentabilidade, ou seja, os aspectos ambientais, sociais e econômicos, os primeiros ainda são o principal foco de atuação das áreas de sustentabilidade das empresas, apontado por 55% dos entrevistados. A seguir, vêm os aspectos econômicos, indicados por 28% das empresas e, por último, os sociais, que são foco para apenas 18% delas.

As empresas possuem iniciativas que buscam reduzir os impactos ambientais de suas atividades logísticas?

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A pesquisa do ILOS procurou identificar também se esta crescente importância do tema sustentabilidade já se refletia no organograma das empresas, fazendo-as criar unidades responsáveis pela gestão dessa questão. Dos entrevistados, 74% afirmaram que sua empresa já possui uma estrutura responsável pela sustentabilidade, e 5% disseram que não possuem, mas têm a previsão de implementar. Os 21% restantes afirmaram não ter previsão para implementação.

Logística sustentável Segundo dados apresentados pelo professor Fleury, a maioria das empresas ouvidas (74%) já apresenta iniciativas que buscam reduzir os impactos ambientais nas atividades logísticas de seus negócios. A maior parte delas (39%) foi

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implantada antes de 2008. Das que ainda não introduziram a questão da sustentabilidade nas suas atividades logísticas, 15% têm intenção de fazê-lo até 2011, 3% até 2012 e 11% delas afirmaram não ter previsão de implementação. Diante dos perfis variados apresentados pelas companhias quanto ao grau de consciência e atitude em relação ao tema sustentabilidade, o ILOS pediu para que os executivos classificassem suas empresas em quatro categorias: líderes, proativas, pragmáticas e reativas. 47% delas colocaram-se como proativas, ou seja, possuem políticas e ações específicas relacionadas à sustentabilidade; 27% classificaram-se como pragmáticas, que são aquelas que implementam ações sustentáveis que reduzam custos; 6% se disseram reativas, limitando-se a cumprir a legislação; e 20% colocaram-

se como líderes, que têm a sustentabilidade inserida em sua estratégia. Mostrando que a questão da sustentabilidade já está se inserindo na estratégia das empresas, a pesquisa levantou que quase a metade das entrevistadas possui algum executivo com a bonificação atrelada ao cumprimento das metas ambientais, sendo que em 60% delas há algum executivo de logística sendo bonificado por atingir essas metas, e 14% delas têm previsão de incluir estes profissionais nesta questão. O levantamento apontou que a área de logística e supply chain figura entre as que mais atuam nas decisões voltadas à sustentabilidade ambiental. Dos entrevistados, 76% apontaram esta como área atuante nessa questão. Outras áreas relevantes estão estreitamente ligadas à logística, como a de compras e supri-

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mentos, indicada por 82%, e a produção, que em 77% dos casos está entre as áreas que lideram as ações de sustentabilidade. Dentre as que menos têm influência estão as áreas de finanças (39%) e TI/Sistemas de gestão, com 48% de citações. O alto custo de implementação e a falta de incentivos governamentais foram apontados pelos entrevistados como as principais barreiras para a adoção de iniciativas ambientalmente sustentáveis no supply chain. O alto custo foi citado por 84% dos executivos ouvidos, enquanto que a falta de incentivos governamentais foi apontada por 81%. Os poucos incentivos financeiros para realização de iniciativas de sustentabilidade ambiental foram indicados por 64% dos participantes como uma das barreiras para a adoção dessas iniciativas voltadas ao meio ambiente.

Fonte: Instituto ILOS 2010 – Pesquisa realizada com mais de cem empresas dentre as maiores do Brasil

SUSTENTABILIDADE

E, se os clientes não estão dispostos a pagar mais por um supply chain mais sustentável, o mesmo se dá com as empresas. Duas em cada três entrevistadas disseram que não implementariam uma iniciativa sustentável se esta impliQue áreas da empresa se envolvem ativamente nas ações voltadas casse em aumento para sustentabilidade ambiental? do custo logístico Muitas empresas têm inserido a questotal. E pela pesquisa pode-se observar claramente que as empresas ainda não tão da sustentabilidade em suas estratéobtêm retorno na implementação de gias, enquanto outras apenas reagem às ações voltadas ao meio ambiente, já que legislações. Contudo, a evolução rápida 53% das que implantaram algum projeto da questão aponta para um aumento dessa nessa área disseram não ter tido retorno cobrança, e o que hoje é visto como uma financeiro sobre atitude de vanguarda em breve será mano investimento e datório. Em outras palavras, empresas que apenas 28% o ob- não adotam ações sustentáveis e não têm tiveram na maioria isso embutido em sua estratégia correm o risco de ficar para trás, e isso inclui os PSLs, das ações. que já vêm sendo escolhidos também Quanto antes, por possuírem práticas sustentáveis. melhor Mas, ao mesmo tempo em que exigem maior responsabilidade ambiental A pesquisa do por parte de seus prestadores de serviILOS mostrou cla- ços, as empresas contratantes ainda não ramente que as estão dispostas a pagar mais por isso, recentes mudan- deixando a conta para os contratados. ças de postura da Talvez este seja um dos motivos para a população e dos maioria das empresas ouvidas pela pesgovernos com rela- quisa do ILOS apontarem não ter tido ção às questões de retorno financeiro em suas iniciativas sustentabilidade de sustentabilidade. – principalmente Vale lembrar que o retorno de iniciano que tange ao tivas sustentáveis não deve ser medido meio ambiente – apenas em termos financeiros, mas sim têm aumentado a em melhoria da imagem da empresa cobrança por atitu- junto ao mercado, pavimentando um des ecologicamen- crescimento futuro e mesmo garantindo te corretas por par- sua competitividade diante da nova vite das empresas, e são do mercado consumidor. isso tem impacto em várias áreas, Silvia Marino principalmente no ILOS: (21) 3445-3000 supply chain.

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PRODUTOS

Novo Partner Furgão, da Peugeot

A Peugeot apresenta o novo Partner Furgão, que chega para completar a gama de veículos utilitários da montadora, composta, ainda, pelas famílias Boxer e Hoggar. O furgão suporta 800 kg de carga útil e tem capacidade volumétrica de três mil litros. Entre seus diferenciais, destaque para

a porta lateral corrediça com dispositivo de bloqueio quando aberta, que facilita o manuseio das mercadorias e é oferecida como opcional. O compartimento de carga possui 1,25 m de altura, 1,16 m de largura e 1,7 m de comprimento, o que possibilita que os paletes sejam acomodados com o auxílio de empilhadeiras. Isso é possível graças ao limitador de abertura em ângulos de 90° e 180° das portas traseiras e à inexistência de obstáculos internos, como torre de amortecedores, por exemplo. No compartimento de cargas existem, ainda, ganchos de amarração. Outro destaque do modelo é seu sistema de suspensão independente

Software para verificação de dados, da Intermec A Intermec, empresa do segmento de soluções integradas de tecnologia em transmissão de dados entre a cadeia de suprimentos, está lançando mundialmente o Verdex (Verified Data Extraction), um software operacional aplicado na leitura e verificação de dados. Especialmente voltada para empresas de entrega de encomendas, a ferramenta realiza a leitura e verificação de endereços postais e outros textos através de um coletor de dados portátil; em seguida, o texto é verificado no banco de dados. Caso haja alguma divergência, é possível realizar as correções imediatamente, graças ao cruzamento das informações. O Verdex possibilita reduzir o tempo de transação, dinamizando os processos logísticos, além de eliminar erros em operações postais e em outras indústrias que dependam da checagem de textos na logística. (11) 3711-6770

com braços inferiores triangulares, barra estabilizadora, molas helicoidais com nova calibração e amortecedores hidráulicos telescópicos nos eixos dianteiro e traseiro. O sistema é 15 milímetros mais alto em relação ao solo, quando comparado à versão vendida na Europa, tornando o veículo mais adaptado à realidade das ruas brasileiras. O novo Partner Furgão chega equipado, agora, com o motor 1.6 Flex (1.587 cm³) 16V, que produz até 113 CV de potência com etanol a 5.600 rpm, com um torque máximo de 15,5 mkgf a 4.000 rpm no mesmo combustível. (11) 5696-3000

Serviço de transporte aéreo de carga pesada, da TNT A TNT disponibiliza ao mercado brasileiro o TNT International Freight, serviço voltado para o transporte aéreo de carga pesada, destinado a produtos de alto valor agregado, emergenciais e farmacêuticos, incluindo itens tecnológicos e peças industriais. O novo serviço estará inicialmente disponível em São Paulo e ligará os aeroportos de Viracopos e Cumbica à China, Europa e Estados Unidos, que são os principais hubs entre os 200 países onde o serviço está disponível. Para utilizá-lo, os clientes contarão com um departamento próprio e equipe dedicada exclusivamente para o International Freight, passando a contar, na carga pesada, com os benefícios oferecidos ao transporte expresso, como o rastreamento da carga, segurança e pontualidade. O novo serviço vem ao encontro das novas necessidades do mercado brasileiro, que apresenta crescente aumento dos volumes de importação e exportação. A TNT possui 20 anos de experiência no transporte aéreo de carga pesada. (11) 3573-7700

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AGENDA

INTERNACIONAL Missão Técnica Internacional Sustentabilidade – EUA. 8 a 12 de novembro. Portland, Oregon (EUA), e Seattle, Washington (EUA). Organização e informações: Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS. Tel.: (11) 3847-1909 ilos@ilos.com.br www.ilos.com.br

NACIONAL Planejamento Fiscal e Tributário na Logística. 20 e 21 de outubro. São Paulo, SP. Planejamento Logístico Integrado. 27 e 28 de outubro. Rio de Janeiro, RJ. Organização e informações: Cebralog. Tel.: (11) 2359-6264

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sac@cebralog www.cebralog.com.br Logística de A a Z. 23 de outubro. São Paulo, SP. Excelência na Gestão Comercial em Transportadora e Operadores Logísticos. 23 de outubro. Guarulhos, SP. Câmbio nas Operações de Comércio Exterior. 23 de outubro a 5 de fevereiro de 2011. São Paulo, SP. 8 a 19 de novembro. Campinas, SP. Excelência na Gestão de Almoxarifados. 6 de novembro. São Paulo, SP. Técnicas Avançadas de Planejamento, Programação e Controle da Produção e Gerenciamento de Estoques. 9 a 10 de novembro. São Paulo, SP. Melhores Práticas na Acuracidade de Estoques. 9 a 10 de novembro. São Paulo, SP. Gestão de Alto

Desempenho em Armazéns com Módulo de Projetos em Centros de Distribuição. 17 de novembro. Recife, PE. Gestão de Custos Logísticos. 18 de novembro. Recife, PE. Organização e informações: Tigerlog. Tel.: (11) 2694-1391 contato@tigerlog.com.br www.tigerlog.com.br Formação de Vendedores de Empresas de Transporte e Logística. 23 de outubro. São Paulo, SP. Organização e informações: Ceteal. Tel.:(11) 5581-7326 ceteal@ceteal.com www.ceteal.com 6º Senatrans – Seminário Nacional de Transportes das Utilities.

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AGENDA

27 e 28 de outubro. São Paulo, SP. Organização e informações: Fundação COGE e Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e Ambiental – Abes. Tel.: (21) 3973-8484 www.funcoge.org.br www.abes-sp.org.br TI Aplicada à Logística. 28 de outubro. São Paulo, SP. Organização e informações: Enaslog. Tel.: (11) 3668-5513 enaslog@enaslog.org.br www.aslog.org.br Gerenciamento da Logística. 28 a 29 de outubro. Belo Horizonte, MG. Organização e informações: Ietec. Tel.: (31) 3223-6251 cursos@ietec.com.br www.ietec.com.br Curso Intensivo de Logística e Supply Chain. 6 de novembro. Planilha de Custos e Formação de Preços no Transporte de Carga. 20 de novembro. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Fundação de Apoio à Tecnologia – FAT.

Tel.: (11) 3311-2675 www.fatgestao.org.br Tecnologia Aplicada à Logística. 6 a 27 de novembro. São Paulo, SP. 6 de novembro a 4 de dezembro. Taubaté, SP. Organização e informações: Senac. Tel.: (11) 3236-2159 naiana.gsouza@sp.senac.br www.sp.senac.br Logística Integrada. 9 e 10 de novembro. Redução de Custos Logísticos. 12 e 13 de novembro. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Global Connexxion. Tel.: (11) 3521-7038 contato@globalconnexxion.com.br www.globalconnexxion.com.br Introdução à simulação com o ProModel. 18 de novembro. São Paulo, SP. Organização e informações: Belge Engenharia e Sistemas. Tel.: (11) 5561-5353 secretaria@belge.com.br www.belge.com.br Gestão Estratégica dos Transportes. 9 e 10 de novembro. São Paulo, SP.

Organização e informações: Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS. Tel.: (11) 3847-1909 ilos@ilos.com.br www.ilos.com.br

Feiras Logistique – Feira Internacional de Logística, Serviços, Transporte e Comércio Exterior. 26 a 29 de outubro. Chapecó, SC. Organização: Sindicato das Empresas de Transportes de Cargas da Região de Chapecó – Sitran. Informações: Zoom Feiras. Tel.: (49) 3361-9200 info@logistique.com.br www.logistique.com.br 13ª Feira Negócios nos Trilhos 2010. 9 a 11 de novembro. São Paulo, SP. Organização e informações: Revista Ferroviária. Tel.: (11) 3884-0580 muriel@revistaferroviaria.com.br www.revistaferroviaria.com.br/nt2010/ Veja agenda completa de cursos, seminários, MBAs e demais eventos no: www.tecnologistica.com.br/site/5,1,53.asp

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO Aguia Sistemas............................15 Almi ............................................18 Apoio Logistica.........................102 Aslog ...........................................97 Assine Tecnologística ...............103 Bertolini .....................................42 Brasilmaxi...................................47 Cargomax ...................................52 Célere .........................................33 Cemat .........................................87 Cesa Logistica .............................37 Ceva............................................21 Clark ...........................................23 Columbia ...................................45 Consmetal ..................................39 Correios .............................. 70 e 71 CSI ...................................... 48 e 49 Dachser Brasil .............................77 DBtrans.......................................69 DHL ............................................41 DHL Supply Chain .....................17

Direct Express .............................81 DVA Express ...............................44 Estrutezza ...................................36 Exata Logistica ................... 3ª capa Fort Paletes .................................99 GKO............................................82 Gollog ........................................35 GR Jundiaí ..................................66 GWI Empreendimentos ..... 11 e 53 ILOS ...........................................75 ILOS - Missão ...........................101 IQ Soluções Quimicas ................29 Jamef Transportes ......................65 Jungheinrich ..............................05 Kopron .......................................38 Linkers Logistica ........................90 Matra do Brasil ...........................67 Mercedes-Benz ...........................63 Metropolitan ..............................43 Nautika .......................................56 Otimis.........................................57

Paletrans .....................................59 Patrus..........................................27 Retrak .........................................62 Robótica Transportes .................89 Sampa Logística..........................09 Sap Brasil ....................................25 Savik ...........................................83 Scala .........................................105 Sealed Air ...................................08 Seminário SEP ............................91 Still .............................................55 TNT..................................... 4ª capa Top Flex......................................07 Tópico ........................................13 Toyota ................................ 2ª capa Transp.Translovato ....................31 Travema .....................................68 VBR .............................................96 Vonder........................................19

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