Revista Tecnologística - Ed. 183 - Fevereiro by Publicare

Magneti Marelli implanta programa de classe mundial na produção

Logística Reversa: governo regulamenta a implementação da Política Nacional de Resíduos Sólidos

Columbia: a peça que faltava na logística da EcoRodovias capas 183_final.indd 1

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SUMÁRIO

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Levantamento feito pela ABML mapeia o perﬁl e a situação atual dos proﬁssionais de logística no mercado brasileiro

MERCADO Veja todas as novidades do mercado brasileiro de logística nesta seção

ARTIGO O professor Paulo Roberto Leite comenta o Decreto nº 7.404, que regulamenta a Política Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS), deﬁnindo os órgãos do governo envolvidos na sua aplicação

CROSS-DOCKING Acompanhe o vai e vem dos proﬁssionais no movimentado mercado de logística brasileiro

PESQUISA

ENTREVISTA Luís Augusto Ópice fala de uma das mais importantes notícias do mercado logístico brasileiro ultimamente: a compra da Columbia/Eadi Sul pela EcoRodovias

TECNOLOGIA

ILOS Artigo de André Salles e Paula Arantes trata das metodologias para a previsão de vendas de automóveis no Brasil

PRODUÇÃO ENXUTA Magnetti Marelli Cofap implementa programa baseado no conceito de manufatura de classe mundial, eliminando desperdícios e obtendo ganhos operacionais e ﬁnanceiros

Divulgação

Rede Atacadão soluciona problema de ruptura de estoque nas gôndolas com solução de gerenciamento de reposição da G.I.C.

EVENTO Destacamos o II Fórum Internacional e Expo de Logística Reversa, que ocorre no próximo mês de março, em São Paulo

LIVROS “Gerenciamento de Cadeias de Suprimentos”, de Sunil Chopra e Peter Meindl, e o “Manual para o Transporte de Produtos Perigosos na Indústria de Tintas e Vernizes”, produzido pelo Sitivesp, são os destaques desta edição

PRODUTOS Conheça os lançamentos e os principais produtos, serviços e sistemas voltados à logística

AGENDA Os mais importantes cursos, seminários, feiras e demais eventos do setor de logística estão em nossa Agenda

Capa: Carol Ermel Foto: Divulgação EcoRodovias

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EDITORIAL Publicare Editora Ltda. www.publicare.com.br

Diretores Shirley Simão shirley@publicare.com.br

Jorge Roberto Simão

A solução passa por nós

resce no Brasil – pois no mundo este já é um tema relevante há tempos – a preocupação com o descarte de resíduos sólidos ou, em outras palavras, o lixo resultante do consumo de produtos eletroeletrônicos. Como destiná-los corretamente, como descartá-los sem prejuízo ao ambiente e a quem responsabilizar são questões que surgem, cada dia mais prementes, dado o crescimento do consumo de produtos cujos componentes não podem simplesmente ser jogados no ambiente sem tratamento. O tema não poderia ser mais atual. Em dezembro, no apagar das luzes do Governo Lula, foi publicado o Decreto nº 7.404, que regulamenta a aplicação da Política Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS), lei publicada em agosto de 2010. Entre suas diretrizes, estão – entre outras deliberações – a não-geração, redução, reutilização e tratamento de resíduos sólidos, bem como a destinação final ambientalmente adequada dos rejeitos; o desenvolvimento de processos que busquem a alteração dos padrões de produção e consumo sustentável de produtos e serviços; e a adoção, desenvolvimento e aprimoramento de tecnologias ambientalmente saudáveis como forma de minimizar impactos ambientais. Como se vê, um belo desafio. E uma parte importante da solução para estas questões passa, necessariamente, pela logística, principalmente a reversa, que cuida justamente do retorno dos produtos tanto no pós-consumo como no pós-venda. Empresas criam departamentos e serviços voltados especificamente a essa área, que influi diretamente na sua imagem junto aos consumidores. Vale destacar que produtos retornados, mesmo os chamados “inservíveis”, não são necessariamente lixo. Eles podem se transformar numa mina de ouro com a aplicação de soluções adequadas e criativas. E os serviços logísticos a elas associados também podem representar novas oportunidades para as empresas de logística ampliarem seu portfólio de serviços, agregando uma função socialmente importante a seus negócios. Pois é justamente para tratar deste tema e das oportunidades dele advindas que a Publicare Eventos e o Conselho de Logística Reversa do Brasil (CLRB) realizam, no próximo dia 24 de março, em São Paulo, o II Fórum Internacional e Expo de Logística Reversa. Além de autoridades nacionais e internacionais para discutir o tema, o evento trará cases práticos demonstrando como algumas empresas já estão aproveitando essas oportunidades e palestras, que jogarão uma luz no futuro dessa área que tende a se tornar prioritária para as empresas e a sociedade. Cabe aos profissionais de logística abrir os olhos para este novo mundo que se abre e aproveitar, pois quem chega primeiro sempre fica com a melhor parte. Uma boa leitura e até março. Shirley Simão

jorge@publicare.com.br

Ano XVI - N.º 183 - Fevereiro/2011 www.tecnologistica.com.br Redação, Administração e Publicidade Av. Eng. Luiz Carlos Berrini, 801 - 2º Andar CEP: 04571-010 - São Paulo - SP

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Editora Silvia Antunes Marino - MTb 18.556

Subeditora Simone Oliveira redacao@publicare.com.br

Reportagem Fábio Penteado Fernando Fischer

Revisão Mirtis de Aguiar Vallim

Arte Ana Carolina Ermel de Araujo Anderson Goes Maciel

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Periodicidade Mensal Circulação Nacional Conselho Editorial Antônio Galvão Novaes; Arthur A. Hill; César Lavalle; Hugo Yoshizaki; Marcos Isaac; Paulo Fleury; Pedro F. Moreira; Robert Caracik; Rodrigo Vilaça; Walter Zinn. A Revista Tecnologística não se responsabiliza pelo conteúdo dos artigos assinados, bem como pelas opiniões emitidas pelos entrevistados. Reprodução total ou parcial permitida, desde que citada a fonte. Registrada no 1.º Cartório de Reg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos termos da Lei n.º 5.250/67 (Lei de Imprensa). Marca Registrada INPI n.º 818.454.067. Tiragem auditada pelo Associada à

ISSN 1678-8532

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MERCADO

Advent International adquire 50% do TCP Transação prevê a construção de um terceiro píer e a compra de novos equipamentos

“Depois de analisarmos diversas opções, concluímos que a associação com a Advent International é, sem dúvida, aquela que nos permitirá acelerar o processo de crescimento e geração de valor no TCP, que se traduzirá em melhores serviços para nossos clientes”, destaca David Simon, diretor-geral do terminal, que continuará à frente das operações da empresa ao lado de Juarez Moraes e Silva, diretor-superintendente, que coordenará a área Comercial e de Relacionamento Institucional do TCP. “A experiência da Advent em aquisição de empresas e expansão das atividades para segmentos adjacentes vem ao encontro do que estamos perseguindo nessa nova fase da empresa”, completa Moraes e Silva.

Rodrigo Leal

Advent International, empresa global de private equity, anunciou em meados de janeiro a aquisição de 50% do capital social do Terminal de Contêineres de Paranaguá (TCP), terceiro maior terminal portuário de contêineres do Brasil. A atividade de private equity consiste em investimentos em companhias que ainda não estão na bolsa de valores, visando alavancar seu desenvolvimento. A previsão é que o investimento da Advent no TCP permita à empresa aumentar sua capacidade em cerca de 70%, por meio da construção de um terceiro píer de atracação e da compra de novos equipamentos. Os valores relativos à transação não foram divulgados. Todos os acionistas atuais do TCP continuam a deter participação na empresa.

Terminal ganhará novo píer de atracação para post-panamax

Os planos futuros do TCP incluem a atuação em segmentos adjacentes de logística, oferecendo a seus clientes uma solução completa de transporte, desde a retirada da mercadoria até o embarque nos navios. As obras de construção do terceiro píer de atracação do terminal, com extensão de 315 metros, têm previsão de início já para o ano de 2011. Dentre os equipamentos adquiridos para o terminal estão três novos portêineres post-panamax. Um dos guindastes, aptos a operar em navios de grande porte, já se encontra em operação. Os demais devem chegar até o final de 2011. Além disso, estão previstos transtêineres, empilhadeiras e caminhões para elevar a capacidade da retroárea do terminal, que deve saltar dos atuais 700 mil TEUs ao ano para mais de 1,2 milhão. Luiz Antonio Alves, diretor-gerente da Advent International no Brasil e responsável pelo investimento no TCP, destaca a experiência da companhia no setor de infraestrutura na América Latina. “Atualmente, somos um dos maiores operadores aeroportuários da região, administrando aeroportos no México e República Dominicana. Estamos certos de que poderemos gerar valor para o TCP, seus clientes e parceiros, e confiantes de que obteremos sólido crescimento nos próximos anos”, afirma Alves. “Os investimentos planejados devem elevar o TCP a um padrão internacional de produtividade e qualidade dos serviços”, finaliza o executivo. TCP: (41) 3420-3300 Advent International: (11) 3014-6800

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EcoRodovias conclui compra da Columbia e da Eadi Sul Processo de aquisição acionária teve início no segundo trimestre de 2010

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influência das estradas que estão sob sua concessão. “A união representará uma soma expressiva de profissionalismo, dedicação, novos investimentos e capacitações técnicas”, declaram as companhias em comunicado oficial assinado pelo diretorpresidente da Elog, Luis Augusto Ópice, que assume também as operações da Columbia. Ele explica Ecopátio Cubatão, da EcoRodovias, um dos maiores que, por ora, a opeterminais retroportuários do país radora logística conElog, sub-holding do Grupo tinua utilizando o nome, reconhecido EcoRodovias Infraestrutura e pelo mercado, até que seja decidida a Logística, concluiu, no dia 28 nova marca sob o chapéu da EcoRode dezembro último, a aquisição de dovias, que será anunciado durante a 100% do controle acionário da Arma- próxima feira Intermodal, no próximo zéns Gerais Columbia e da Eadi Sul Ter- mês de abril, em São Paulo. minal de Cargas. A Columbia Trading Com a conclusão do processo, os não entrou nas negociações e continua resultados da Columbia e da Eadi Sul atuando de forma independente. no acumulado de maio a dezembro de Totalizando R$ 264,1 milhões, o 2010 serão consolidados pela Elog em processo teve início no mês de maio seu balanço anual. do ano passado, com a assinatura de A duas companhias possuem juntas um compromisso de compra e venda uma área total de aproximadamente 1,1 entre as companhias, quando foram milhão de m², incluindo 210,6 mil m² pagos R$ 50 milhões, como parte do de armazéns, com movimentação de valor final. A partir da assinatura, a cargas em centros de distribuição e reaquisição dependia apenas de autori- cintos alfandegados. (Leia mais sobre a zações por parte de órgãos anuentes, aquisição da Columbia pela EcoRodovias como a Receita Federal. na seção “Entrevista”, nesta edição.) A aquisição faz parte da estratégia da EcoRodovias de adquirir e operar Columbia: (11) 3305-9999 estruturas logísticas em regiões de inEadi Sul: (41) 3062-1900 EcoRodovias: (11) 3709-4990 teresse para o comércio exterior e na

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MERCADO

Setor têxtil tem novo operador logístico

Ibama autoriza dragagem do Porto de Paranaguá

Administração dos Portos do Paraná (Appa) recebeu, no dia 21 de dezembro, o licenciamento ambiental concedido pelo Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis (Ibama) para a dragagem de manutenção dos berços de atracação do Porto de Paranaguá. Segundo Mario Lobo Filho, superintendente da Appa, a dragagem vai proporcionar ao Porto de Paranaguá maior preparo para atender à grande demanda gerada no escoamento da próxima safra brasileira de grãos. “Um navio de soja, por exemplo, pode embarcar até dez mil toneladas a mais com o berço de atracação dragado, sem depender de maré para atingir o calado necessário”, analisa Lobo Filho. A contratação da empresa que executará as obras deve ser feita em caráter emergencial. A previsão é que, depois de assinado o contrato, a dragagem leve dez dias para começar e outros dez para terminar. Aproximadamente 110 mil metros cúbicos de sedimentos devem ser retirados dos berços. Os custos estimados são de cerca de R$ 3,3 milhões e o serviço deve ser concluído já nos primeiros meses de 2011. Portos do Paraná: (41) 3420-1120

om investimentos de um milhão de reais em um Centro de Distribuição localizado na Granja Viana, subdistrito de Cotia, na Grande São Paulo, a Log Fashion chegou ao mercado para atuar no ramo da logística têxtil. Com apenas cinco meses de atuação, a empresa já tem sob sua responsabilidade as operações logísticas de mais de dez grifes, oferecendo serviA empresa já tem mais de dez grifes em seu portfólio ços de entregas especializadas; recebimento, separação e emba- teve à frente de operações logísticas de lagem de peças; controle de qualidade; grifes como Forum, Triton, Siberian e armazenagem; sistema informatizado Crawford, também faz questão de desde gestão de estoques (WMS); inven- tacar a logística reversa exercida pela tários rotativos e cíclicos; colocação de Log Fashion. “Utilizamos o caminhão alarmes de segurança, etiquetas, códi- que está retornando ao CD para recogo de barras e tags, além de controle de lher cabides, alarmes de segurança e estoques para venda pela internet. embalagens retornáveis que se enconSegundo explica Marcelo Flório, tram nas lojas. Além de zelar pelos obCEO da companhia, o segmento de jetos que serão reutilizados, otimizamos vestuário tem certas particularidades a viagem de volta”, conta o executivo. que exigem operações específicas que Os clientes da Log Fashion podem se tornam os principais desafios para ainda acompanhar todas as atividades quem atua neste setor. “A Log Fashion da companhia por meio de câmeras. tem se destacado por oferecer ativida- “Nossa operação logística é totalmendes diferenciadas, como apoio logís- te transparente para que os clientes tico para desfiles e feiras de moda, o a vejam e controlem diretamente de reabastecimento automático de lojas, seus escritórios”, afirma Flório. “Eles o controle de acervo de estilistas, a podem acompanhar toda e qualquer consolidação de fornecedores e distri- operação, como gerenciamento de arbuição, a operação especializada para mazéns e transporte, em tempo real e bazares, lojas de temporada e outlets e por meio de uma só interface, pois ina armazenagem de material visual e de vestimos em um software que dá essa merchandising”, detalha. possibilidade”, conclui o CEO. Flório, que possui mais de 12 anos Log Fashion: (11) 4169-5278 de experiência nesse segmento e já esDivulgação

Obras devem ser concluídas já nos primeiros meses de 2011

Log Fashion oferece serviços especíﬁcos para atender às necessidades do segmento

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MERCADO

Porto Itapoá é inaugurado

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Obras do novo terminal contaram com investimentos de R$ 475 milhões

Local funcionará como hub-port para a região Sul

oi inaugurado, em cerimônia realizada no dia 22 de dezembro, na Baía da Babitonga, em Santa Catarina, o Porto Itapoá, mais novo terminal privativo de uso misto para movimentação de contêineres do país. A solenidade contou com a presença de mais de 700 pessoas, entre autoridades, acionistas e convidados. Segundo Gabriel Ribeiro Vieira, diretor-superintendente do Porto, o empreendimento, que tem como acionistas a Portinvest Participações (Grupo Battistella e Logz Logística Brasil) e a Aliança Navegação e Logística (Grupo Hamburg Süd), foi concebido para ser referência de produtividade e segurança entre os portos brasileiros. “Itapoá é mais uma alternativa para o mercado e está preparado para operar com agilidade e competitividade. Também tem a vantagem de ser um porto virgem, com áreas adequadas e autorizadas para expansão, onde será possível crescer ordenadamente, sem a necessidade de desapropriações”, aﬁrma o executivo.

O Porto Itapoá funcionará como um hub-port, ligando a região Sul ao restante da costa brasileira como um concentrador, que possibilitará operações de grandes navios que poderão ser utilizados em plena carga, graças à sua profundidade natural de 16 metros, além de servir como conexão para os complexos portuários do Uruguai e da Argentina, importantes mercados do Mercosul.

Estrutura O Porto Itapoá possui um cais com 630 m de extensão e 43 m de largura, preparado para receber navios com capacidade de até nove mil TEUs. São dois berços de atracação para navios post-panamax, de até 300 m de comprimento. Com um pátio de 136 mil m2, o terminal pode movimentar 300 mil contêineres por ano. Além disso, a estrutura compreende uma ponte de acesso com 230 m de comprimento e nove mil m2 de ediﬁcações administrativas e de apoio. Ao todo, o terminal

contará com cerca de 500 colaboradores em 2011. O porto conta com 15 equipamentos de grande porte da fabricante chinesa ZPMC, sendo quatro portêineres post-panamax para carga e descarga de contêineres dos navios e 11 transtêineres, para movimentação e armazenamento dos contêineres no pátio. Além disso, Itapoá possui 26 caminhões terminal tractors com capacidade de carga de até 60 t, para transferência de contêineres do cais para o pátio e vice-versa, duas empilhadeiras reach stacker, com capacidade para 45 t no manuseio de contêineres cheios com até seis posições de altura, e três empilhadeiras que movimentam e empilham contêineres vazios a uma altura de sete posições.

Investimentos O Porto Itapoá contou com um investimento total de R$ 475 milhões, com R$ 145 milhões provindos de sócios e os R$ 330 milhões restantes obtidos por meio de financiamento junto à Fundação dos Economiários Federais (Funcef). Para garantir que a movimentação de veículos pesados não interfira no tráfego urbano da região, o porto vai investir R$ 16 milhões na construção e na pavimentação de uma via de acesso entre a rodovia SC-415 e o terminal. Quando finalizada, a obra será doada ao Governo Municipal. Realizada pela construtora Andrade Gutierrez, a obra do Porto foi contemplada com as certificações ISO 9000 de excelência em qualidade, ISO 14000, relacionada ao meio ambiente, e OHSAS 18000, de segurança e saúde.

Porto Itapoá: (47) 3443-8500

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MERCADO

Grupo Localfrio cria a Translocal Logística Objetivo é ampliar atuação na cadeia de suprimentos

lômetros de distância do terminal da Localfrio no Complexo Portuário de Santos e tem capacidade para receber, por hora, até 40 veículos para carga e descarga. Segundo o superintendente de Logística e Transporte da Translocal Logística, Marco Antonio de Oliveira, o objetivo da empresa é ampliar a participação do grupo em logística, transporte e distribuição. Para tanto, as operações da nova empresa serão totalmente integradas às da Translocal Transportes, transportadora do Grupo criada em 2005. “A transportadora também tem espaço na área da nova empresa para facilitar a integração total das operações. Com a Translocal Logística, a Localfrio complementa a cadeia de valor dos negócios, oferecendo soluções logísticas completas aos seus clientes”, salienta Oliveira. A estimativa de vendas para 2011 da Translocal Logística é de R$ 20 milhões. O executivo ressalta que a empresa está apta a receber todos os tipos de produtos sólidos e líquidos em embalagens especiais. Divulgação

a linha da estratégia de crescimento da Localfrio, acaba de entrar em operação a mais nova empresa do grupo, a Translocal Logística. Instalada numa área de 80 mil m 2 no bairro Conceiçãozinha, no Guarujá (SP), oferecerá serviços de armazenagem de contêineres e carga geral, movimentação de carga e descarga de contêineres, paletização e distribuição fracionada e programada. Estão sendo investidos aproximadamente R$ 10 milhões na estrutura do local. A área abriga pátio para caminhões, armazém geral de cinco mil m² com capacidade de expansão, pátio de contêineres com capacidade para aproximadamente dez mil TEUs e armazém para produtos químicos com cerca de 1.800 m². O local, que deverá ﬁcar totalmente pronto em meados de 2011, conta, ainda, com áreas administrativa, de manutenção de veículos, de treinamento e lazer dos colaboradores, além de dormitórios e refeitórios para os motoristas. A estrutura ﬁca a cerca de três qui-

Operação com contêineres é o grande foco da empresa

“Com esse novo empreendimento, ampliaremos nossa atuação no supply chain, atendendo cada vez mais e melhor a nossos clientes”, avalia Marcelo Orpinelli, CEO do Grupo Localfrio.

Investimentos em transporte A Translocal Transportes recebeu grandes investimentos em 2010. Cerca de R$ 3 milhões foram aplicados na compra de dez caminhões Volvo 6 x 2 com caixa I-SHIT e freios ABS, com Capacidade Máxima de Tração (CMT) de 53 toneladas. Os veículos estão aptos ao transporte de carga química perigosa, química isenta, cargas geral, refrigerada e congelada e iso-tanks. A empresa estimava que os aportes trariam resultados ainda em 2010, esperando um aumento de faturamento da transportadora em 21% comparado a 2009. “Parte desse valor foi direcionada para treinamentos dos motoristas, como direção defensiva, primeiros socorros, dinâmica de controle emocional, amarração de cargas e atendimento com acidentes de carga perigosa”, explica Oliveira. Todos os condutores têm, no mínimo, 40 horas anuais de treinamento. Com 410 colaboradores, a Translocal Transportes atende a todo o país e realiza aproximadamente 90 mil viagens por ano, sendo 60% de carga química. Com instalações no Guarujá e em Itajaí (SC), a empresa conta com uma carteira de 400 clientes e uma frota de 302 veículos próprios e 90 agregados.

Grupo Localfrio: 0800 164060

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Brado Logística anuncia fusão com a Standard Empresa criada pela ALL atuará como operadora logística de contêineres

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Divulgação

Standard, provedora de soluções logísticas intermodais frigoriﬁcadas, se juntou, no dia 20 de dezembro último, à Brado Logística, companhia criada recentemente pela América Latina Logística (ALL), para atuar como operadora na movimentação de contêineres no Brasil. A nova compaEmpresa atenderá às necessidades dos pequenos e nhia terá foco, gesmédios clientes de contêineres tão e administração completamente independentes da a Brado estima que poderá alcançar ALL. “A Brado terá uma visão de va- até 50% da movimentação de contêirejo, com estrutura de ativos custo- neres nos portos em que atua. “Estamizada para atender às necessidades mos unindo a cultura e gestão da ALL dos clientes de contêineres, princi- com a experiência e o know-how da palmente os de médio e pequeno Standard neste segmento da logística”, portes”, explica Paulo Basílio, dire- completa Basílio. tor-presidente da ALL. A Brado assumirá a gestão dos Na opinião de Basílio, a Brado re- terminais de contêineres já existenpresenta um salto em direção a um tes na malha da ALL, em Uruguaiana segmento pouco explorado até então. (RS), Porto Alegre, Araucária (PR) e “Nossa participação no segmento de Tatuí (SP), além da gestão dos concontêineres é muito baixa. Além de tratos de transporte de contêineres investimentos especíﬁcos, iremos já existentes. oferecer nível e variedade de serviços A companhia estima investimeninéditos no mercado brasileiro, possi- tos de cerca de um bilhão de reais bilitando o acesso ao modal ferroviá- nos próximos cinco anos em vagões rio para clientes que não o utilizam e locomotivas que serão alocados às hoje em dia”, comenta o executivo. rotas de contêineres e possibilitarão Atualmente, a participação do trens expressos e dedicados, além transporte ferroviário no segmento é de melhorias e ajustes na via permenor que 2%. Com a nova parceria, manente e na construção de termias companhias pretendem mudar essa nais intermodais. situação, aproveitando a base intermodal estabelecida pela Standard. Com a Standard: (41) 2118-2800 ALL: (41) 2141-7555 competitividade do modal ferroviário,

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MRV Log abre centros de logística em Minas Gerais e São Paulo

Glaucia Rodrigues

de cada cliente, os centros logísticos disponibilizarão ainda escritórios, restaurantes, guarita blindada, vestiário, dezenas de vagas para carretas e caminhões, pé direito de 12 m e resistência do piso de oito t por m2. Segundo o diretor da MRV Log, Sérgio Fischer, os cuidados com os detalhes do condomínio começaram já na idealização dos projetos, que foram pensados para atender aos mais diversos tipos de demanda Juntos, os empreendimentos somam 107 mil m² de área industrial e comercial. “Eles MRV Log, subsidiária de logística são versáteis, possibilitando todas as da construtora MRV Engenharia, operações logísticas; oferecem abuninaugurou em janeiro três centros dância de docas, piso nivelado a laser, logísticos de armazéns modulares: dois além de tratamento de esgoto e ilumiem Contagem (MG) e um em Jundiaí nação zenital”, destaca o executivo. (SP). Juntos, os condomínios demandaEntre as características, a que mais ram investimentos de aproximadamen- se destaca é a localização dos empreente R$ 125 milhões e somam 107 mil m² dimentos. Um dos condomínios de de Área Bruta Locável (ABL). Contagem está localizado na região da Além da área dos galpões, que pode- Praça da Cemig (Companhia Energétirão ser utilizados conforme necessidade ca de Minas Gerais), um dos principais

eixos viários da Região Metropolitana da capital mineira. O segundo empreendimento na cidade está situado no bairro Perobas, a poucos metros da BR-040, da via expressa de Contagem e do Ceasa. O mesmo acontece com o empreendimento de Jundiaí, que foi construído a menos de 50 km do Rodoanel e também nas proximidades da Rodovia dos Bandeirantes, um dos eixos mais movimentados do país. Fischer ressalta que a companhia aproveita o know-how na compra de terrenos no eixo rodoviário para atuar nesse segmento e já possui 750 mil m² de ABL em projetos. A empresa estudou o mercado de galpões multiuso nos Estados Unidos e, além de São Paulo e Minas, possui terrenos para investir em Goiânia, Vitória, Campos e Macaé (RJ), Uberlândia (MG) e Londrina (PR). “A falta de oferta e a grande demanda fora da Grande São Paulo para armazenagem e distribuição de mercadorias são enormes, por isso vamos investir nestes locais”, diz o diretor. MRV Log: (31) 3348-7101

Trelleborg adquire companhia inglesa Compra visa reforçar liderança mundial no segmento de pneus industriais

Trelleborg Wheel Systems anunciou a aquisição da fabricante inglesa de pneus industriais Watts Tyre Group por cerca de US$ 33 milhões. Com a compra, a companhia escandinava aposta na expansão geográﬁca e no mercado de reposição para reforçar sua posição como líder mundial no segmento. Para Maurizio Vischi, presidente da Trelleborg, o investimento servirá

como complemento para os negócios da companhia. “A Watts Tyre está presente em 60 países e é líder em muitos mercados em ascensão. A aquisição cria boas condições para expansão em mercados crescentes na Ásia”, explica o executivo. “Ela melhora nossa posição e gera oportunidades de crescimento para o futuro”, conclui. A Watts Tyre, com sede na cidade de Lydney, Reino Unido, possui um

faturamento anual de aproximadamente US$ 43 milhões e conta com 230 funcionários. A Trelleborg estima que a transação proporcione um ganho anual de aproximadamente US$ 6,48 milhões a partir de 2012. O processo de aquisição deve ser totalmente ﬁnalizado no primeiro trimestre de 2012. Trelleborg: (11) 5035-1351

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MERCADO

Veículos serão utilizados nas entregas na capital paulista

om o ﬁm do rodízio especial criado para Veículos Urbanos de Carga (VUCs) e a proibição de caminhões nas vias da cidade de São Paulo, a TA (Transportadora Americana) volta a utilizar esse tipo de veículo em suas operações de entregas. Segundo o gerente-geral de Operações, Francisco Magri, a empresa adquiriu oito VUCs para garantir as 1.200 entregas diárias na capital. “Mesmo com as restrições impostas pela prefeitura à circulação de caminhões, os prazos de entregas da TA não foram alterados. Além de trabalhar com roteirização eletrônica, os VUCs possibilitam que a transportadora continue operando, respeitando as restrições à circulação de veículos maiores e também os prazos negociados com os clientes”, explica. O VUC tem largura máxima de 2,20 m, comprimento máximo de 6,30 m, emite até 60% menos poluentes e tem capacidade de carga de até quatro toneladas. O veículo substitui quatro utilitários no trânsito da cidade e é um dos poucos liberados para circular entre 10h e 17h na Zona de Máxima Restrição de Circulação e nas Zonas Especiais de Restrição à Circulação da capital paulista.

Transportadora Americana: (19) 2108-9000

Fabricante de kit sider transfere sede para o interior de São Paulo

Flash, companhia que fornece soluções para a área de transporte, mudou suas instalações para a cidade de Araçariguama, interior paulista, no km 50,5 da Rodovia Castelo Branco. A fabricante de kit sider para carrocerias de caminhões conta agora com um espaço mais amplo. São seis mil m2, que recebem os equipamentos da Produção crescerá cerca de 30% com novas instalações antiga fábrica, no bairro de Jurubatuba, em São Paulo, e também As atividades da Flash não foram novos maquinários. “A necessidade do interrompidas durante a mudança, aumento de produção foi preponderante que deveria ser concluída até o ﬁnal para a mudança, pois novos equipamen- de janeiro. De acordo com Prado, o tos foram adquiridos para incrementar processo prevê ainda a construção de a produção em cerca de 30%”, explica mais uma estrutura no interior de São José Carlos Prado, diretor da Flash. Paulo. “A mudança será complemenSegundo Prado, as restrições para a tada com mais uma unidade de cerca circulação de caminhões na cidade de de três mil m2 na cidade de São Roque, São Paulo também contribuíram com a onde será instalado um bureau de imdecisão de migrar para a nova sede. “A pressão com novas máquinas de 3,20 necessidade de ampliação da fábrica já m de largura, além de uma moderna estava sendo estudada há algum tempo máquina para aplicação de verniz de e a proibição do tráfego de caminhões proteção e impressoras para adesivos na Marginal Pinheiros, onde a Flash usados na decoração de veículos meestava situada, foi um dos principais nores”, conta o diretor. A Flash atua também com decomotivos da mudança”, diz o executivo. “Na fábrica de Araçariguama temos ração de frotas, divisórias térmicas, mais espaço tanto para a produção revestimentos isotérmicos e projetos como para o estacionamento de cami- de comunicação visual para caminhões, além de estarmos a apenas 15 nhões. Para a fabricação das lonas que compõem os kits, a companhia minutos do Rodoanel”, completa. Além dos funcionários da antiga sede mantém uma parceria para importaque foram transferidos para a fábrica de ção de matéria-prima com a Sioen InAraçariguama, a Flash pretende contratar dustries, empresa belga de fabricação novos colaboradores na região. Ao todo, de materiais têxteis. cerca de 90 pessoas formarão o quadro Flash: (11) 4136-3046 da companhia no novo endereço. Divulgação

TA retoma operações com os VUCs

Flash muda para atender a aumento na produção

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Scania fornece veículos completos para a Vale Parceria terá duração de três anos e também contempla fornecimento de peças

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m dezembro, a Scania, líder em vendas de caminhões pesados no Brasil, fechou um acordo comercial com a mineradora Vale para o fornecimento de veículos completos, que incluem caminhão e implemento, por um período de três anos. Sem quantidade deﬁnida, os Parceria contempla atendimento remoto para veículos serão engarantir disponibilidade dos equipamentos tregues conforme a necessidade da mineradora. Brasil e no pacote estão incluídos o A parceria também contempla treinamento dos motoristas da mineo abastecimento de peças, além de radora, além da entrega técnica dos outras soluções em serviços, como caminhões, ação em que um especiaatendimento remoto nos locais de lista da Scania irá explicar a um muloperação para garantir a máxima dis- tiplicador da empresa os principais ponibilidade dos equipamentos. recursos do veículo, a ﬁm de obter o Segundo conta o diretor-geral da seu máximo desempenho. Scania no Brasil, Roberto Leoncini, Os veículos – modelos P 420 6 x o relacionamento da empresa com 4, P 420 8 x 4, G 420 6 x 6 e G 470 a mineradora não é recente. “Des- 10 x 4 – serão entregues já implede a colocação dos primeiros veícu- mentados, prontos para operar. A los nas minas da Vale, construímos Scania irá se certificar de que todos uma forte parceria que vem trazendo os componentes e equipamentos bons resultados. Sempre buscamos instalados obedeçam às característiatender às necessidades da minera- cas e exigências de qualidade e sedora aplicando as nossas soluções gurança da Vale. Já durante a operaem transporte de acordo com a sua ção, o suporte em serviços prestado demanda. A assinatura deste acor- pela montadora e por sua rede de do é resultado desse trabalho. Este concessionários, inclusive dentro é o primeiro passo para firmar uma das minas, garantirá a produtividaestratégia global entre as empre- de dos caminhões. sas”, afirma. Ele acrescenta que o acordo conScania: (11) 4344-9300 templa as operações da Vale no

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MERCADO

Combilift customiza empilhadeiras multidirecionais de seis e 14 toneladas

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Equipamentos atendem às necessidades especíﬁcas de operação da Gerdau

Combilift, empresa irlandesa fabricante de empilhadeiras multidirecionais voltadas especiﬁcamente para o manuseio de cargas longas, fechou contrato com a Paraná Equipamentos e com a Tradimaq para o fornecimento de empilhadeiras multi-

direcionais. As três empilhadeiras adquiridas – uma de seis e duas de 14 toneladas – serão locadas para as operações da Gerdau em Pindamonhangaba (SP) e Contagem (MG) e devem ser entregues em fevereiro e no final de março, respectivamente. As três unidades somam-se a outra empilhadeira, também de 14 t, que já está em operação na Gerdau em Charqueadas (RS) desde março deste ano. As empilhadeiras foram customizadas pela Combilift para atender às necessidades específicas da Gerdau, como movimentar perfis de até 15 m de comprimento, carregar carretas com acesso por apenas uma das laterais e/ou descarregar tarugos em alta temperatura, recém-saídos do lingotamento.

Operando no Brasil há pouco mais de um ano, a Combilift já está presente em diversos setores, incluindo extrusão de alumínio, fabricantes de ônibus, estruturas metálicas, siderúrgicas e madeireiras, geralmente em empresas que movimentam cargas longas com desaﬁos de redução de áreas mal utilizadas na movimentação de materiais. Além das empilhadeiras multidirecionais com capacidade de carga entre três e 25 t, a empresa também fabrica movimentadores de contêineres com capacidade para até 35 t para operação dentro e fora de prédios. Combilift: (55) 3376-9393

Asia Shipping abre escritório em Campinas

ara suportar o crescimento das operações, a companhia de agenciamento de cargas Asia Shipping Transportes Internacionais instalou um escritório em Campinas (SP), um dos polos econômicos mais importantes do país. A nova unidade visa atender à demanda das empresas da região que operam no aeroporto de Viracopos e Guarulhos e que também utilizam o modal marítimo. O diretor comercial da Asia Shipping, Alexandre Pimenta, justiﬁca a escolha da cidade. “Com a abertura desse escritório, queremos prestar um serviço ainda mais dedicado aos clientes locais. Apesar da tradição no modal marítimo, a empresa apresenta um crescimento contínuo na movimenta-

ção de carga aérea, para a qual já conta com um departamento estruturado e com proﬁssionais experientes”, aﬁrma.

Crescimento A companhia, que realiza importações marítimas do Extremo Oriente para a América do Sul, informa que bateu seu recorde nesse ﬂuxo. De acordo com dados da Datamar, consultoria especializada no segmento marítimo, a Asia Shipping agenciou, até outubro de 2010, o transporte de 44.105 TEUs, crescimento de 30% sobre o recorde atingido no mesmo período do ano de 2008, que foi de 34.096 TEUs. De acordo com Pimenta, o crescimento propiciou à empresa assumir

a segunda posição no ranking de importação de todos os continentes. “Com base nos resultados, nossa estimativa é de que o volume de 2010 ultrapasse a marca de 50 mil TEUs”, diz. O executivo explica que o desempenho se deve à infraestrutura que a companhia implantou. São sete escritórios na China – Tiajing, Xangai, Ningbo, Guangzhou, Shenzen, Hong Kong e Chongquing –, além de oito unidades no Brasil – São Paulo, Santos (SP), Vitória, Rio de Janeiro, Curitiba, Paranaguá (PR), Itajaí (SC) e Porto Alegre – e representações em Quito e Guayaquil, no Equador. Asia Shipping: (11) 2179-1799

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Cavol adquire seis novos semipesados

Brasilmaxi investe na ampliação da frota

Veículos Iveco serão utilizados para o transporte de produtos agrícolas, industriais e outros

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Brasilmaxi, empresa que atua no setor de transportes e soluções logísticas de armazenagem e distribuição, incorporou à sua frota nove trucks Volkswagen sider, uma carreta sider de três eixos, dez carretas baú de três eixos e 12 porta-contêineres de 20 pés. Segundo José Abdo, gerente de Transportes da empresa, a compra de novos veículos ocorre anualmente para atender ao crescimento da demanda e também substituir unidades que atingem cinco anos de vida. “O objetivo é oferecer modernidade, qualidade e conﬁança no serviço prestado, prezar pela conservação do meio ambiente, aumentar a produtividade e oferecer preços mais competitivos aos clientes”, explica Abdo. Atualmente, a companhia possui 234 equipamentos, já considerando todas as aquisições realizadas até o ﬁnal de 2010. Os novos veículos serão colocados em operação nas unidades de Cuiabá (MT), Rio de Janeiro, São Paulo e Anápolis (GO). Brasilmaxi: (11) 2889-6100

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transportadora gaúcha Cavol adquiriu um lote de seis unidades do semipesado Iveco Tector 240E25 6 x 2, que vão atuar no transporte de produtos da linha agrícola, industrial e também de cargas diversas. Dois modelos são com versão cabine curta e quatro com cabines longas. A distância entre-eixos escolhida foi a de 5.670 mm. Embora não comente o valor da aquisição, o diretor da empresa, Roberto Cavol, revela que a transportadora possui uma frota de 87 veícuRoberto Cavol: frota será padronizada em 100% com a marca italiana los, sendo 35 deles da marca italiana. “Mas em três anos pretende- des. “Eles rodam cerca de sete mil km mos padronizar nossa frota em 100% por mês em vias pavimentadas”, diz o com caminhões Iveco. A padronização diretor, que destaca o custo-benefício traz muitos benefícios para a empresa”, do modelo como uma de suas melhores características. considera. “Nossos investimentos são constanEle conta que a Cavol já utiliza o Tector no transporte de colheitadeiras, tes para deixar nosso cliente sempre à tratores, empilhadeiras, retroescava- frente. É uma satisfação para nós terdeiras, miniescavadeiras, motonivela- mos a Cavol como cliente”, comemora doras, produtos agrícolas e industriais Alcides Cavalcanti, diretor de Vendas e e cargas diversas em carretas abertas. Marketing da Iveco do Brasil. O modelo Tector atua na categoEntre estas últimas, o transporte de ria dos semipesados na faixa entre 16 contêineres com carga frigoriﬁcada. Os caminhões adquiridos possuem e 31 t de Peso Bruto Total (PBT), que quarto eixo com carroceria de 11 me- representa cerca de um terço das ventros e, das seis unidades, duas são imple- das de caminhões no país. A Iveco fementadas como Munck, equipamento chou 2010 com 3.420 unidades nesse hidráulico utilizado para carregamento segmento, 84,4% a mais do que em e movimentação de cargas pesadas. As 2009, o que representa 6,1% de partioutras unidades são utilizadas nas apli- cipação, o dobro dos 3,2% que detinha em 2008. Só do modelo Tector, a Iveco cações prancha e carreta. O diretor explica que, por transpor- vendeu 2.160 unidades em 2010. tarem cargas de peso excedente, os Tector circulam com limite de velocidade e Iveco: 0800 7023443 Transportes Cavol: (54) 3330-1107 restrição de horários em diversas cida-

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MERCADO

Unidades de Santa Maria, Joinville e Jundiaí visam maior agilidade e qualidade nos serviços

Transportes Translovato passou a contar, desde o mês de novembro, com três ﬁliais nas regiões Sul e Sudeste do Brasil. As novas sedes estão localizadas nas cidades de Santa Maria (RS), Joinville (SC) e Jundiaí (SP). Situada na região central do Rio Grande do Sul, a unidade da Translovato em Santa Maria confere maior agilidade na distribuição das mercadorias no estado, recebendo e despachando diretamente cargas que antes passavam pelas unidades de Caxias do Sul e Porto Alegre. A unidade de Joinville, agora sede própria da Translovato, é considerada pela companhia como um ponto estratégico, por situar-se em uma região formada por grandes conglomerados do setor metal-mecânico, químico, plástico, têxtil e de desenvolvimento de softwares. Já na cidade de Jundiaí destacam-se os setores de alimentos, bebidas, cerâmica, autopeças, metal-mecânica, borracha, plásticos, embalagens e bens duráveis. Com a nova ﬁlial, a Translovato pretende auxiliar as unidades de Campinas e São Paulo, facilitando o acesso e reduzindo o tempo de coleta e entrega. Translovato: (54) 3026-2777

Rumo construirá coberturas em Santos Obra permitirá o embarque de açúcar em dias de chuva

Rumo Logística, braço da empresa sucroalcooleira Cosan e maior exportadora de açúcar e grãos do mundo, anunciou a construção de duas coberturas em seus terminais no Porto de Santos para possibilitar o embarque de açúcar mesmo em dias de chuva. Com previsão de conclusão até o ﬁnal de 2012, a cobertura metálica que cobrirá o berço de atracação do Terminal Sul terá 138 m de comprimento e 76 m de altura, suportando inclinação de chuvas de até 41º. Além de possibilitar o embarque contínuo de açúcar, a estrutura será revestida com uma membrana que captará água de reuso. A cobertura foi desenhada para atender às maiores embarcações de carga que atracam em Santos, como os navios Panamax e Cape Size, que transportam de 80 até 120 mil toneladas. Já o Terminal Norte receberá uma cobertura de tecido especial retrátil que será acionada em dias de chuva, possibilitando o embarque de açúcar a granel. A Rumo Logística será a primeira empresa do país a utilizar esta tecnologia, que contará com uma estrutura de 22 m x 19 m e peso aproximado de quatro mil t. A proteção será acionada por meio de cabos tensionadores e um sistema de insuﬂamento automatizado, que manterá o tecido esticado, capaz de suportar ventos de até 72 km/h e chuvas sem limites de inclinação, já que a coberDivulgação

Translovato inaugura três novas ﬁliais

tura envolverá todo o porão do navio. O projeto, batizado de Ecoloading, estará concluído já no primeiro semestre de 2011. Atualmente, as chuvas fazem com que o terminal deixe de operar mais de 90 dias por ano, obrigando os navios a aguardar e provocando congestionamentos de caminhões no complexo santista. Além de reduzir o gargalo logístico, a previsão é de que a nova estrutura aumente significativamente a exportação de açúcar pelo porto. “Com estes projetos inovadores, poderemos aproveitar ao máximo nossa capacidade de embarque, com a oportunidade de continuar gerando divisas para o país”, diz Julio Fontana Neto, presidente da Rumo. “Além disso, esta iniciativa reaﬁrma nosso compromisso com a responsabilidade ambiental, com a eliminação de gargalos logísticos e a otimização do reuso da água em nossas atividades”, completa o executivo. Rumo Logística: (13) 2101-3900

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Investimento visa desafogar vias do centro da cidade

Portonave inaugurou, no dia 21 de dezembro, a Avenida Portuária de Navegantes (SC). Além da presença do governador de Santa Catarina, Leonel Pavan, a solenidade reuniu deputados, prefeitos, vereadores e autoridades da região. Com 1.810 metros de comprimento, a via liga diretamente a BR-470 ao Terminal Portuário de Navegantes, tirando do centro da cidade o ﬂuxo de cerca de mil caminhões que entram e saem da Portonave todos os dias. Os investimentos na obra somaram R$ 15 milhões e o Governo do Estado contribuiu com mais

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R$ 23,4 milhões para a desapropriação de 110 imóveis localizados na área. Durante o evento de inauguração, Pavan destacou o crescimento de Navegantes nos últimos anos e a importância do terminal para o desenvolvimento do município. “Santa Catarina vem crescendo e devemos muito às empresas que se instalaram aqui. Tivemos que deﬁnir prioridades para o desenvolvimento do estado e esta obra foi uma delas”, ressaltou o governador. “A conclusão da obra trará benefícios tanto para a Portonave quanto para o município, agilizando a entrada e saída de caminhões do termi-

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Navegantes inaugura Avenida Portuária

nal e promovendo maior segurança para a população”, completou o diretor-superintendente administrativo da Portonave, Osmari de Castilho Ribas. A avenida, em construção há quatro anos, foi liberada para o tráfego de caminhões, veículos de passeio e ciclistas – já que conta com uma ciclovia – no dia 22 de dezembro. Detalhes de ﬁnalização da obra, como a pavimentação cerâmica das calçadas, algumas placas de sinalização e outros trabalhos manuais tinham previsão de estar prontos até o ﬁnal de janeiro. Portonave: (47) 2104-3300

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MERCADO

Olhar otimista CEO da Cascade vê boas perspectivas de crescimento no Brasil a esse respeito, isso eliminaria as diﬁculdades advindas da importação dos produtos, como prazo de entrega mais longo, demoras na alfândega e custos relacionados ao processo aduaneiro. “Certamente, esse processo de importação traz diﬁculdades para que nossos clientes possam ter os produtos a custos mais competitivos. E o fato de mui-

Na Europa, temos uma situação um pouco menos confortável, porque lá existem três ou quatro fabricantes de acessórios disputando o mercado. Temos boa presença no Japão, onde adquirimos há muitos anos uma empresa; porém, lá enfrentamos a concorrência dos fabricantes de empilhadeiras, que também fornecem os garfos e outros acessórios para o mercado.” Já a China é destaque para a Cascade, que opera no país há mais de 25 anos. A fábrica chinesa, além de abastecer o mercado doméstico, onde a marca tem boa penetração, fornece também para outros mercados, como o europeu e a Ásia-Pacíﬁco. Já na Austrália a empresa produz acessórios para a indústria de mineração, produtos que ainda não comercializa no Brasil, bem como aqueles voltados ao setor de construção civil, no qual tem uma pequena participação nos EUA. Warren não descartou a comercialização desses produtos aqui, embora não sejam a prioridade da empresa. De acordo com ele, os mercados globais da Cascade vêm reagindo bem depois da crise. O Brasil e a China se recuperaram muito rapidamente e a Europa surpreende, com um crescimento do setor de equipamentos de movimentação muito acima do PIB. Já o mercado americano, depois de um 2009 difícil, apresentou desempenho acima das expectativas em 2010. Para este ano, espera retornar aos números de 2008. “Mas não podemos falar em crescimento real, pois estamos apenas recuperando o terreno perdido durante a crise”, ressalvou. Divulgação

m visita ao país no início de janeiro, o CEO da Cascade Corporation, Robert Warren, se disse otimista com relação ao mercado brasileiro, um dos de maior potencial de crescimento para os produtos da empresa. Produtora de acessórios para empilhadeiras, como garras hidráulicas, clamps, garfos, deslocadores laterais, posicionadores e outros equipamentos, a empresa tem como clientes os fabricantes de equipamentos de movimentação, que com a utilização de seus produtos ampliam a gama de utilidade de suas máquinas. De acordo com Warren, conversas com sua base de clientes durante a visita revelaram otimismo dos empresários do setor com relação ao crescimento do mercado brasileiro de empilhadeiras para este ano, desempenho que puxa o consumo dos produtos Cascade. Além do bom momento da economia, ele destacou que, ao contrário de mercados mais maduros, como o europeu e o norte-americano, no Brasil ainda existem muitas empresas que não utilizam equipamentos de movimentação, o que amplia as perspectivas para os produtos Cascade. A empresa está presente no país desde 2004 através de representantes e abriu aqui sua ﬁlial, a Cascade do Brasil, em 2007. Agora, diante do bom potencial, estuda outras estratégias para ampliar ainda mais sua participação. Entre elas, analisa a fabricação de produtos localmente, seja no Brasil ou em países da região, já que ela atende também a outros mercados sul-americanos, como Argentina, Chile e Venezuela. De acordo com o presidente, embora ainda não haja nenhuma deﬁnição

Warren: mercados globais da Cascade estão se recuperando, com destaque para China e Brasil

tos dos acessórios serem específicos dificulta ainda mais o planejamento das operações das empresas no caso de um pipeline muito longo.” Atualmente, os produtos que abastecem o Brasil vêm principalmente dos Estados Unidos. Embora não abra números específicos sobre o Brasil, já que a Cascade é uma companhia aberta e faz sua divulgação aos acionistas por região, Warren revela que a divisão Américas – na qual o país está inserido – é a de maior representatividade nos resultados da empresa. “Nós temos uma presença significativa na América do Norte, onde está grande parte de nossos clientes.

Cascade do Brasil: (13) 2105-8800

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TGestiona ganha prêmio de Projeto Inovador do Ano

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Empresa do Grupo Telefônica recebe reconhecimento por case de logística reversa

Empresa vem expandindo suas operações de LR

TGestiona, unidade de logística do Grupo Telefônica, recebeu, no dia 10 de dezembro, em São Paulo, o Prêmio Projeto do Ano 2010, entregue pela Fundação Getulio Vargas (FGV). O prêmio busca valorizar as empresas e as pessoas que obtiveram resultados expressivos para o sucesso de uma organização por meio da aplicação das melhores práticas do gerenciamento de projetos. A companhia foi agraciada na categoria Projeto Inovador do Ano, com o case Central de Logística Reversa, que trata das questões de sustentabilidade e respeito ao meio ambiente e atende a todas as exigências da recém-aprovada Política Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS), que privilegia a responsabilidade compartilhada pelo ciclo de vida dos produtos e estimula investimentos na produção de artigos recicláveis. A Central de Logística Reversa da TGestiona foi criada para centralizar as operações e obter mais sinergia, tendo como resultado a ampliação do leque de serviços para o segmento e o

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aumento de receita. Sua introdução trouxe um ganho de 20% em produtividade para a empresa, que se traduz num volume maior de itens coletados, recebidos e, depois de uma criteriosa triagem, na volta ao estoque e na disposição ao usuário ﬁnal. “O sucesso, em qualquer tipo de empreendimento, apenas ocorre se for muito bem planejado, desenvolvido e executado. Esses três passos são fundamentais e muito bem trabalhados na nossa área de projetos”, aﬁrma Marcelo José de Sousa, diretor de Logística da TGestiona. A TGestiona vem expandindo, desde 2008, suas operações de logística reversa. De fevereiro a agosto de 2010, a companhia recolheu mais de um milhão de equipamentos. “Os benefícios da Central são revertidos também para a sociedade, que passa a ser inserida em uma nova cultura de reutilização de equipamentos em prol do meio ambiente”, completa Sousa. TGestiona: 0800 7771010

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Grupo EBX construirá porto no Chile Empreendimento na região do Atacama terá investimentos de cerca de US$ 300 milhões

holding brasileira EBX anunciou a aprovação, pela chilena Comisión Regional de Medio Ambiente (Corema), para a construção de um novo porto, ainda sem nome, localizado na região do Atacama, no Chile. O projeto, pertencente à OMX Operaciones Marítimas, ﬁlial da EBX, consiste na construção e operação de um porto privado de uso público com três berços independentes, que permitirá anualmente a movimentação de seis milhões de t de carvão e dez milhões de t de minério de ferro, entre outros produtos. Com calado natural de 25 m, o porto contará também com pátios

para armazenamento de cinzas, carvão e minério de ferro, armazéns para concentrado de cobre e grãos, além de um sistema transportador de correias cobertas. As empresas do Grupo que atuam na região comemoram a aprovação do projeto. “A implantação do porto garantirá custos logísticos competitivos e suprimento eﬁciente de carvão para a termelétrica Castilla, importante plataforma de crescimento para a MPX no país”, diz Eduardo Karrer, presidente da MPX. A central térmica Castilla é um dos maiores projetos em licenciamento atualmente no Chile.

Para Roger Downey, presidente da MMX Mineração e Metálicos, a logística é o componente-chave de qualquer sistema de minério de ferro. “A licença é uma conquista importante no desenvolvimento dos nossos dez milhões de t por ano no Chile. O porto será, portanto, um dos mais competitivos incrementos de oferta no mercado transoceânico”, projeta o executivo. A previsão é de que a construção do porto leve aproximadamente dois anos e meio e tenha um custo total de cerca de US$ 300 milhões. Grupo EBX: (21) 2555-5500

OSX recebe embarcação

OSX Leasing, subsidiária da OSX Brasil, companhia do Grupo EBX com atividade no setor de equipamentos e serviços para a indústria offshore de petróleo e gás natural, recebeu em janeiro, em Fujairah, Emirados Árabes Unidos, o navio “Gemini Star”. Trata-se do primeiro dos dois navios VLCCs (Very Large Crude Oil Carrier) contratados junto à Vela International Marine Limited. A segunda embarcação tinha previsão de entrega neste mês de fevereiro. Segundo a companhia, os cascos dos navios serão convertidos e se tornarão os FPSOs OSX-3 e OSX-4 – unidades ﬂutuantes de produção, armazenamento e descarga de óleo e gás – que serão fretados e operados por subsidiárias da OSX. Para o diretor-presidente da OSX, Luiz Eduardo Carneiro, a aquisição dos navios está em linha com a política de padronização dos projetos de conversão dos futuros FPSOs e contribui para a otimização de prazos e custos de construção. OSX: (21) 2555-6100

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Expresso Mirassol cria divisão de cargas especiais Entre os itens movimentados estão produtos perigosos, fármacos e defensivos agrícolas

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Expresso Mirassol criou, no final de 2010, uma divisão de cargas especiais, que será responsável pelo transporte e logística de produtos farmacêuticos, químicos, controlados, materiais inflamáveis e perigosos, além de defensivos agrícolas e insumos classificados e não-classificados. Segundo o diretor Operacional da empresa, Dalton Rodrigues Salgueiro, a criação da unidade é fruto de um Salgueiro está otimista com relação ao crescimento processo natural no Exda empresa presso Mirassol, que começou com a obtenção do Sistema de a divisão. “Em nosso planejamento Avaliação de Segurança, Saúde, Meio estratégico para 2011 estamos conAmbiente e Qualidade (Sassmaq), siderando um crescimento bastante da Associação Brasileira da Indústria expressivo, tanto pela quantidade de Química (Abiquim), em 2008, com o negócios que já temos em andamento objetivo criar novas oportunidades de quanto pela ideia de separar as cargas negócios para a empresa. especiais das gerais. Termos um braço O executivo faz um breve resumo operacional dedicado também nos dá da atuação da companhia nestes seto- um foco muito maior no atendimento res e se diz otimista quanto à opera- a este segmento”, salienta. ção. “Nossa empresa sempre operou Já o gestor da Divisão de Cargas neste setor. Outrora, bastava termos Especiais, Cláudio Salvador, destaca veículos equipados com os kits de a tradição da empresa em processos emergência, identificação externa e de qualidade, o que propiciou a amos motoristas treinados pelo curso pliação dos novos negócios. “Os inMOPP (Movimentação Operacional vestimentos para o atendimento desde Produtos Perigosos), mas a ava- ses serviços são sempre sob demanda liação da Abiquim nos credenciou a e sustentados por contratos de longo atuar nos nichos mais exigentes des- prazo, o que confere ao cliente um te segmento”, diz. atendimento personalizado e a nós Ele conta que, em 2010, a com- uma garantia de equilíbrio econômipanhia fechou contratos com gran- co”, afirma. des players desses setores e contratou Expresso Mirassol: (11) 2141-1211 um gestor corporativo exclusivo para

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Intermec adquire a Vocollect

Luiz Machado

Avaliada em US$ 190 milhões, transação deve ocorrer já no início de 2011

Equipamento para captura e envio de voz

Vocollect, companhia que oferece soluções de captura de dados por meio de voz para operadores móveis, anunciou no dia 18 de janeiro a oficialização de um acordo de venda para a Intermec, desenvolvedora de serviços e tecnologias para rastreio e gerenciamento de supply chain. A transação, avaliada em US$ 190 milhões, deve ocorrer ainda no primeiro trimestre de 2011. O presidente e CEO da Vocollect, Joe Pajer, assumirá a Intermec Voice Solutions Business e se reportará diretamente a Patrick Byrne, presidente e CEO da Intermec. “O know-how e a capacidade da Intermec de nos proporcionar acesso a tecnologias adjacentes, assim como o acesso a clientes de supply

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chain ao redor do mundo, foram decisivos para unirmos forças”, comenta Pajer. Para Patrick Byrne, o acordo representa uma adição valiosa para os planos da Intermec. “Esperamos continuar crescendo em termos de armazéns e centros de distribuição e a Vocollect, como líder forte e global no mercado, oferece significativas oportunidades a longo prazo”, projeta o executivo. A Vocollect registrou uma receita de US$ 120 milhões em 2010, valor que representa um crescimento de quase 15% em relação ao ano de 2009. Ambas as empresas estão presentes no mercado brasileiro.

Intermec: (11) 3711-6770

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Segmento tem bom desempenho em 2010 As empresas que oferecem produtos e soluções para o setor de transporte e logística apresentaram balanço positivo no ano passado. Veja a seguir o resultado de algumas delas

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A empresa iniciou em dezembro o transporte de minério em básculas e, em 2011, projeta operar também no transporte de carvão, coque, escória e cimento. Para atender a estes segmentos, a empresa investiu no ano passado R$ 20 milhões na compra de caminhões e carretas, e conta atualmente com 680 veículos, entre próprios, agregados e fidelizados. Também está nos planos da empresa para este ano expandir sua atuação para a região Centro-Oeste, com a abertura de duas novas filiais, uma em Volta Redonda (RJ) e outra no estado de Goiás. Hoje, além da matriz instalada em São Paulo, a empresa tem filiais em Minas Gerais, Espírito Santo, Rio de Janeiro, Santa Catarina e Rio Grande do Sul. (11) 2149-4900

No ano de 2010 a montadora italiana Iveco conseguiu conquistar a quarta colocação no ranking das montadoras de caminhões do Brasil, com 7,8% de participação no mercado de veículos de carga acima de 2,8 toneladas de Peso Bruto Total (PBT). Foram 15.404 unidades emplacadas em 2010, número 57% superior a 2009. É o melhor resultado da montadora no país até hoje. A empresa ganhou, no ano, 0,5% de participação no mercado. O vice-presidente Comercial e Institucional da empresa, Antonio Dadalti, diz que as perspectivas continuam muito boas para 2011, uma vez que somente em dezembro último a empresa conquistou 9,1% de participação de mercado. “Temos nos mantido acima dos 9% nos últimos quatro meses e isso indica que entramos com boa velocidade em 2011”, justiﬁca o executivo. Parte do otimismo vem das expectativas de vendas do mais recente lançamento da empresa, o Iveco Vertis, modelo que colocou a montadora na disputa por parte do mercado de caminhões de médio porte, entre oito e 15 t de PBT – que hoje representa cerca de 20% das vendas no Brasil (www.tecnologistica. com.br/site/5%2C1%2C16%2C27299. asp). Com investimentos da ordem de R$ 53 milhões, o Vertis foi desenvolvido inteiramente no Brasil com foco nos segmentos de coleta e distribuição urbana e nas aplicações de baú, carga seca e carga refrigerada. Com o lançamen-

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A A.N.R. Transportes Rodoviários apresentou um crescimento de 49% no seu faturamento em relação a 2009, transportando 48% a mais em 2010 e prevendo um crescimento mínimo de 15% no faturamento de 2011.

Iveco fecha 2010 na quarta colocação no ranking de montadoras

to, a montadora também passou a ser full liner, produzindo veículos de carga para todos os segmentos acima de 2,8 toneladas de PBT. 0800 7023443

MAN atinge produção recorde em 2010 A MAN Latin America atingiu o seu recorde histórico de produção em 2010. No ano que passou, a fábrica de Resende (RJ) entregou 68.002 unidades, incluindo os kits enviados para montagem nas unidades do México e da África do Sul. O resultado superou em 50% os números de 2009, quando a empresa produziu 45.469 veículos. O resultado permitiu à empresa atingir a liderança brasileira em

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A.N.R. cresce 49% em 2010

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A Ford Caminhões anunciou um crescimento de 40% em relação a 2009 nos emplacamentos de 2010, e foi outra montadora a registrar recordes históricos, com a marca inédita de 27.672 unidades comercializadas. As vendas de 2010 garantiram à empresa participação de 23,9% no mercado de caminhões, excluindo o segmento de extrapesados, no qual a companhia não atua. A linha de vans Ford Transit também fechou o ano com o recorde de 2.309 unidades emplacadas, crescimento de 113,8% sobre o total de 2009, e atingiu 6,9% de participação em seu segmento – avanço de 2,5 pontos percentuais na comparação com o ano anterior. 0800 7033673

Meggalog triplicou vendas em 2010 A Meggalog, empresa do Grupo Megga que atua no setor de equipa-

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Fagá atribui o bom desempenho da empresa ao crescimento interno do país e aos projetos de expansão em infraestrutura, que aqueceram a demanda por empilhadeiras, rebocadores e paleteiras, permitindo à Meggalog entrar em 2011 com uma rede de representantes que cobre 14 estados. Para o executivo, 2011 será um ano de consolidação e expansão da marca. “O setor de infraestrutura é muito amplo e quanto mais investimentos e projetos existirem, mais haverá a necessidade de máquinas. Prevemos crescer em torno de 20% no próximo ano”, estima. (11) 4529-4850

São Francisco do Sul registra aumento em 2010 O Porto de São Francisco do Sul (SC) movimentou um total de 9.618.055 t em 2010, encerrando o ano com um aumento de 27% em comparação a 2009, quando foram movimentadas 7.554.114 t.

As exportações de longo curso tiveram um acréscimo de 10%, saltando para 5.439.734 no ano de 2010. Entre os principais produtos relacionados destacaram-se o farelo de soja, com um avanço de 88%, as bobinas de aço, com 156%, e o fumo, que registrou aumento de 122%. (47) 3471-1270

Paranaguá e Antonina batem recorde de movimentação e receita Divulgação

Vendas da Ford Caminhões crescem 40%

mentos de movimentação, fechou 2010 com crescimento superior às projeções feitas para o período. Segundo o gerente Comercial Italo Fagá, a empresa triplicou as vendas no ano passado.

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vendas de caminhões acima de cinco t pelo oitavo ano consecutivo. Em 2010, foram emplacados 45.319 caminhões da marca Volkswagen, assegurando a liderança também do mercado com mais de 3,5 t, com 28,7% de market share. No mesmo período, foram emplacados ainda 45.319 caminhões Volkswagen, assegurando a liderança tanto no segmento acima de cinco t, com 29,1% de participação, quanto no mercado com mais de 3,5 t, com 28,7%. (24) 3381-1063

Os Portos de Paranaguá e Antonina (PR) fecharam o ano com recorde na movimentação de mercadorias e receita cambial. Ao todo, foram 38,16 milhões de toneladas, desempenho 22% acima do registrado em 2009. A receita cambial – que é o valor gerado pelas exportações de mercadorias – foi de US$ 14,48 bilhões, a maior já registrada na história dos portos paranaenses. “Com a realização das obras de dragagem e o trabalho pesado que iremos realizar para recuperar cargas perdidas nos últimos anos, acredito que Paranaguá e Antonina fecharão 2011 com números ainda mais expressivos”, diz o superintendente dos portos, Airton Vidal Maron. O cenário positivo foi impulsionado principalmente pela operação de mercadorias como açúcar, que em 2010 atingiu 4,46 milhões de t embarcadas, número 21% superior ao do ano anterior. A movimentação de veículos também atingiu seu recorde histórico em 2010, fechando o ano com 181.459 unidades, 30% mais que em 2009. A Fevereiro/2011 - Revista Tecnologística - 35

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Atlas fecha com crescimento de 20%

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A Atlas Transportes & Logística fechou 2010 com um crescimento de 20%, alcançando faturamento acima de R$ 470 milhões. De acordo com o presidente da empresa, Francisco Martim Megale, o crescimento também se deve aos investimentos em estrutura e aquisição de novos veículos para renovação da frota realizados pela empresa no ano passado, que chegaram a mais de R$ 15 milhões. Além da abertura de novas ﬁliais no Sul e no Nordeste do Brasil, totalizando 44 unidades no país, os investimentos da Atlas envolveram a aquisição de frota, rastreadores e outros equipamentos. Para Megale, o desaﬁo do setor para 2011 será a infraestrutura rodoviária para suportar o crescimento previsto de 5,2% de veículos rodando nas estradas brasileiras. Na opinião do presidente, mais do nunca serão necessárias rodovias em boas condições para dar conta de todo esse tráfego. “O Governo Federal deve investir R$ 18,2 bilhões

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no segmento de transportes, o que é expressivo, mas ainda é inferior ao valor investido em países como China e Índia”, considera. (11) 2795-3100

Resultados positivos para a GKO

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operação de contêineres também cresceu – 7%, em relação ao ano anterior, computando em 2010 672.262 TEUs, enquanto a carga geral registrou acréscimo de 19% – 9,51 milhões de t. A movimentação de granéis sólidos também apresentou crescimento expressivo em 2010. Ao todo foram 24,2 milhões de t, quantidade 26% maior que no ano de 2009. O ano de 2010 foi particularmente produtivo para Antonina, que voltou a movimentar açúcar e fertilizantes, além da tradicional carga congelada. O terminal fechou o ano com a movimentação de 313,6 mil t, aumento de 255%, se comparado a 2009. (41) 3420-1120

O balanço de 2010 da GKO Informática, especializada em soluções de base tecnológica para a área de logística com foco na gestão de fretes, foi considerado positivo, com um faturamento de R$ 6 milhões. O diretor Comercial da empresa, Ricardo Gorodovits, credita o bom desempenho aos novos projetos desenvolvidos em 2010, com a criação da Logpartners, novo braço de negócios destinado à terceirização da gestão de transportes, e também à conquista de grandes empresas embarcadoras como a Adidas, Karsten, Reckitt Beckinser e Farmed para o software GKO Frete. Por meio do novo braço de negócios, a empresa conquistou outros clientes importantes como a Xerox, a Forever Living e a Diageo e alcançou faturamento de R$ 600 mil em 2010. As expectativas para 2011 também são boas. Mantendo prioridade na Logpartners, a empresa anuncia que desenvolverá novas frentes de trabalho, como o lançamento da versão full web do GKO Frete. “Também apostamos no crescimento do número de empresas de menor porte em nosso portfólio, com atendimento garantido pelos mesmos modelos ﬁnanceiros que disponibilizamos em 2010”, revela. (11) 3086-2551

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MERCADO

CROSS-DOCKING • A Ceva Logistics anunciou a nomeação de Milton Pimenta como diretor de Logística Industrial no Brasil. Com mais de 12 anos de experiência no segmento de logística, o executivo integra a equipa da Ceva há nove anos e já atuou como account manager global, executivo de vendas sênior e, mais recentemente, como líder de Desenvolvimento de Negócios do setor de Tecnologia para toda a América Latina. Pimenta é graduado em Administração de Empresas, com ênfase em negócios internacionais, pela Universidade Paulista (Unip). Possui MBA executivo pela Business School São Paulo (BSP) e extensão internacional pela Universidade de Toronto. (11) 2199-6700 • Orlando Machado Junior é, desde o dia 1° de janeiro de 2011, o novo presidente da Coimex Empreendimentos e Participações (Coimexpar). No Grupo Coimex há 22 anos, o executivo iniciou sua carreira como gerente comercial de Commodities e Especiarias da Coimex Trading. Na mesma empresa, foi diretor de Exportação de Commodities e diretor de Importação. Em 2001, assumiu a direção de Novos Negócios da Coimexpar e, em 2008, a vice-presidência executiva. Machado Junior é formado em Economia pela Faculdade de Ciências Econômicas e Comerciais de Santos (SP). (11) 3178-1801 • No último mês de dezembro, o reitor da Universidade de São Paulo (USP) designou o prof. dr. José Vicente de Caixeta Filho para o cargo de diretor da Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz (ESALQ-USP) por um mandato de quatro anos. Caixeta foi articulista da Tecnologística e ultimamente vinha exercendo os cargos de coordenador do ESALQ-LOG, chefe do departamento de Economia, Ad-

ministração e Sociologia da ESALQ/USP e vice-coordenador do Campus Luiz de Queiroz, funções que deixou em 17 de janeiro, quando assumiu oﬁcialmente o novo posto. (19) 3429-4444 • Osni Roman foi eleito, dia 25 de janeiro, diretor-presidente da Coopercarga, cargo que ocupará entre os anos de 2011 e 2014. Na empresa há 21 anos, Roman participou de todo o seu processo de criação e, desde 2005, atua na sua administração, acumulando, ainda, a função de diretor Comercial. A vice-presidência será ocupada por Paulo Simioni. Roman substitui a Dagnor Roberto Schneider, que deixou o cargo após 16 anos, tendo participado ativamente do processo de constituição da Coopercarga, ao lado do primeiro presidente da empresa, Pedro Rogério Garcia, já falecido. Schneider irá agora se dedicar à presidência da Conlog – empresa de logística fundada em 2006 por alguns associados da Coopercarga e que hoje já está entre as 20 maiores empresas do setor no Brasil. (49) 3444-7000 • O Grupo Uberlog e Flatel Logística anunciou a contratação de Ronald Vieira para o cargo de gerente-geral. Formado em Direito nas Faculdades Integradas de Guarulhos (FIG), Vieira acumula mais de dez anos de experiência em transporte e logística nos segmentos automotivo, alimentício, higiene, descartáveis e bebidas. Durante sua carreira proﬁssional, atuou em empresas como TCM Transporte e Logística e ESR Log. (11) 2088-4734 • A TCI, empresa especializada em soluções completas de Business Process Outsourcing (BPO), anunciou no início do ano três novos nomes para o comando da área de cadeia de suprimentos. Antonio Bolzani Neto assume o cargo de vice-presidente de Supply Chain e Serviços de Saúde. Graduado em Engenharia Mecânica pela Faculdade de Engenharia Industrial (FEI) e pós-graduado em Administração Industrial pela Fundação Carlos

Alberto Vanzolini – Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (POLI-USP), atualmente Bolzani cursa MBA em Gestão Empresarial no Instituto Brasileiro de Mercado de Capitais (IBMEC). Com mais de 26 anos de experiência em logística, o executivo tem passagem por empresas como Grupo Cornélio Brennand, Basf, Nestlé e Xerox, entre outras. A posição de diretor de Consultoria Supply será ocupada por Ricardo Fioravante, que atua há 23 anos no redesenho, desenvolvimento e implementação de processos logísticos da cadeia de abastecimento em diversos segmentos. Formado em Administração de Empresas com ênfase em Logística pela Escola Superior de Administração de Negócios da FEI (ESAN/FEI) e também em Engenharia pela Universidade Santa Cecília, em Santos (SP), Fioravante já atuou na Caramuru Alimentos, Cargill, Alcoa e Souza Cruz. Finalmente, para a gerência de Novos Negócios de Supply, a TCI passa a contar com Marcos Bagnolesi. Graduado em Engenharia de Produção pela Escola de Engenharia Mauá, com pós-graduação em Logística Empresarial pela USP e MBA em Gestão Estratégica e Econômica de Mercado pela Fundação Getulio Vargas (FGV-SP), Bagnolesi acumula sete anos de experiência em cargos gerenciais na área de logística em empresas como Ceva, Célere Intralogística e Kuehne+Nagel. (11) 3077-0555 • Stephen Fenwick assumiu, em 1º de janeiro, o cargo de diretor-geral das Américas da DHL Express. Atualmente, o executivo atua como membro do Conselho de Administração da DHL Express nas regiões da Ásia, do Pacíﬁco, Europa do Leste e Oriente Médio (APEM), além de supervisionar as operações da rede nos 131 países e territórios dentro das regiões da APEM. Fenwick substitui a Roger Crook, que assumiu, na mesma data, o cargo de diretor-geral da DHL Express nas regiões da APEM. (11) 3618-3200

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• O engenheiro civil José Leônidas de Menezes Cristino é o novo ministro da Secretaria Especial de Portos (SEP), substituindo Pedro Brito. Formado pela Universidade de Fortaleza, Cristino é exprefeito da cidade de Sobral (CE) e exerceu o cargo de deputado federal por duas legislaturas, as de 1995 e 2003. Além disso, entre os anos de 1991 e 1994, atuou como secretário dos Transportes, Energia, Comunicações e Obras do Estado do Ceará. Exerceu, também, o cargo de secretário de Obras da Prefeitura de Sobral no período de 1999 a 2002. (61) 3411-3765 • Airton Vidal Maron assumiu, no último dia 4 de janeiro, a superintendência dos Portos de Paranaguá e Antonina (PR). Maron é funcionário da Administração dos Portos de Paranaguá e Antonina (Appa) há 29 anos. (41) 3420-1100 • O executivo Pedro Antonio Maziero foi contratado pelo Grupo TPC para comandar sua recém-implementada diretoria de Óleo e Gás e Meio Ambiente e o Sistema de Gestão Integrada (SGI). Formado em Engenharia Industrial e pós-graduado em Administração pela Fundação Getulio Vargas, Maziero, que possui certiﬁcação como Conselheiro de Administração pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), construiu sua carreira em grupos como Pirelli, Ultra e Mapfre e na empresa de tecnologia Ecosorb. (71) 2108-9700 • Alfredo Pereira do Nascimento é o novo ministro dos Transportes, cargo que ocupa pela terceira vez. Graduado em Letras pela Universidade Federal do Amazonas (Ufam), o ministro cursou especialização em Administração de Empresas na Fundação Getulio Vargas do Rio de Janeiro (FGV-RJ). Em 2004, Nascimento assumiu pela primeira vez a pasta dos Transportes, no primeiro governo do presidente Lula. Em março de 2006, deixou o cargo para disputar uma cadeira do Senado Federal pelo estado do Amazonas.

Foi eleito senador, assumindo o mandato em fevereiro de 2007. Em março do mesmo ano foi convidado a assumir novamente o ministério, cargo que deixou em março de 2010 para disputar o governo do Amazonas. (61) 2029-7000 • A Libra Terminais, provedora de soluções integradas à cadeia logística e operador portuário de importação e exportação de contêineres, nomeou Wagner Mendes Biasoli para o cargo de diretorpresidente. Biasoli se reportará diretamente a Marcelo Araújo, CEO do Grupo Libra. Formado em Engenharia Civil e Análise de Sistemas pela Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro (PUC-RJ) e pós-graduado em Administração de Empresas pelo Programa de Desenvolvimento Gerencial (PDG) da Sociedade de Desenvolvimento Empresarial, Biasoli atuou, nos últimos 28 anos, na Shell, onde foi vice-presidente para Aviação na América Latina, vicepresidente Comercial para América Latina e senior advisor da diretoria executiva global. Nos cargos, o executivo acumulou experiência em áreas como logística de combustíveis, logística global de lubriﬁcantes, soluções de abastecimento de combustível para aviação, empresas de transporte terrestre e indústrias na América Latina. Trabalhou no Brasil, na Holanda e, nos últimos dois anos, foi líder global de Processos e de Otimização de Custos, em Londres, no Reino Unido. (11) 3563-3606 • Dirceu Lopes é, desde o dia 1º de janeiro, o novo superintendente do Porto do Rio Grande. Lopes foi coordenador da Pastoral da Juventude Regional e Nacional e da Pastoral da Terra ainda jovem. Em 1989 foi nomeado secretário municipal dos Serviços Urbanos na Prefeitura Municipal de Rio Grande. Em 1992, foi eleito vereador da Câmara da mesma cidade e, posteriormente, convidado a assumir a Secretaria Especial de Estado do Interior e a Secretaria de Administra-

ção, chegando à cheﬁa da Casa Civil do estado gaúcho. Desempenhou ainda a função de chefe de gabinete do então ministro das Cidades, Olívio Dutra. Nos últimos quatro anos, Lopes foi secretário-executivo no Ministério da Pesca e Aquicultura (MPA). (53) 3231-1366 • Saulo de Castro Abreu Filho é o novo secretário Estadual de Logística e Transportes do estado de São Paulo. Mestre em Direito pela Pontifícia Universidade Católica (PUC-SP), atuou como professor na mesma universidade e exerce a função de procurador de Justiça desde 1987. Depois de assumir várias comarcas em cidades do interior e da Grande São Paulo, passou a titular do 1º Tribunal do Júri da Capital. Além disso, foi Corregedor Geral da Administração do Governo do estado de São Paulo (1995-2000), presidente da Fundação Estadual do Bem-Estar do Menor (Febem), atual Fundação Casa (2001), e secretário da Segurança Pública (20022006). (11) 3702-8000 • Rainer Weihofen é o novo chefe de Comunicações Corporativas mundiais da Panalpina, empresa de serviços de logística e agenciamento de carga. Com mais de 15 anos de experiência em comunicação, o executivo alemão atuará diretamente com a CEO Monica Ribar. Weihofen já passou por grandes indústrias químicas, como Clariant, Hoeschst e, mais recentemente, Sika, onde foi chefe de Comunicações Corporativas e de Relações com Investidores. (11) 2165-5700

Correção O crescimento da Veloce Logística registrado em 2010 foi de 14% acima da expectativa de faturamento projetado para o ano, que era de R$ 140 milhões, e não de 10%, como publicado na edição nº 182 da Tecnologística, de janeiro de 2011.

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ENTREVISTA

Encaixe perfeito Fotos: Christian Leinz

Poucos dias depois de anunciar oﬁcialmente a compra de 100% da Columbia e Eadi Sul, Luís Augusto Ópice, diretor-presidente da Elog – sub-holding do Grupo EcoRodovias, fala com exclusividade à Tecnologística dos planos da empresa para operar alguns dos principais corredores logísticos de exportação do país, estratégia na qual as duas empresas adquiridas se encaixam perfeitamente

Tecnologística – Como a compra da Armazéns Gerais Columbia e da Eadi Sul – ambas operadoras logísticas – se encaixa na estratégia de uma concessionária de rodovias? Luís Augusto Ópice – O Grupo EcoRodovias é uma holding que controla cinco concessões rodoviárias (veja informações no quadro), cada uma com personalidade jurídica própria, porque foram constituídas como Sociedades de Propósito Especíﬁco. Desde o seu nascimento a empresa foi direcionada para os eixos que ligam os portos aos grandes centros de consumo e produção do país. Assim, as cinco concessões que operamos

são todas no sentido Oeste-Leste. A empresa já foi criada com essa concepção, priorizando, naquela oportunidade, os corredores de Comércio Exterior. Todas estas concessões exigiram altos investimentos que, depois de serem realizados, abriram espaço para a segunda fase do projeto, que era a criação de plataformas logísticas nas áreas de inﬂuência das rodovias sob nosso controle.

tos, que ﬁcou superlotado e parou a Rodovia Anchieta. A Codesp então criou um grupo de logística, do qual a EcoRodovias participou, e chegou à conclusão de que eram necessários investimentos para Pátios Reguladores. Já existia uma área licitada e operando, e a EcoRodovias comprou a concessão, fez no local um forte investimento e o transformou no que é hoje o Ecopátio Cubatão.

Tecnologística – Foi quando houve a compra do Ecopátio Cubatão? Ópice – Isso mesmo. Na verdade, esta compra foi acelerada por um problema ocorrido no Porto de San-

Tecnologística – E foi nessa época que o senhor entrou na empresa? Ópice – Eu já realizava alguns trabalhos como consultor e fui chamado pelo Vantine (o consultor José

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Geraldo Vantine), porque a EcoRodovias queria deﬁnir como implantar, no seu todo, o Terminal Intermodal de Cargas concessionado pela Prefeitura de Cubatão. O meu primeiro contato com a empresa foi através do Vantine, a quem eu sempre dou muito crédito, porque considero o nome fundamental da logística no Brasil; sem ele, não estaríamos onde estamos hoje. Mas, voltando ao projeto, desde o início nós aﬁrmávamos que, apenas operando como estacionamento de caminhões, eles nunca teriam o retorno do investimento. Fizemos então o projeto logístico, que foi aprovado pelos acionistas, e a partir disso eles começaram a dar o início do processo de investimentos no setor de logística. Tecnologística – Esse trabalho que vocês desenvolveram envolvia o quê? Ópice – Criar no Ecopátio uma plataforma multimodal integrada com vários serviços logísticos, como depósito de contêineres vazios, Redex para exportação e serviço de lavagem de contêineres, entre outros, prevendo futuramente criar lá um terminal alfandegado. Haverá também um centro de distribuição integrado, que é uma novidade que vamos lançar. Então você tira o contêiner do porto, leva para lá, desova, guarda o vazio e distribui a carga já separada, pronta, para os clientes. Tecnologística – E já tem previsão de entrada em operação? Ópice – O Ecopátio Cubatão vai estar em plena capacidade de funcionamento, com todas as obras concluídas, no final deste ano e, assim, em 2012 estará funcionando com toda a infraestrutura necessária para capacitá-lo a ser uma Plataforma Logística Integrada a serviço do Porto de Santos e do Comércio Exterior do país.

Tecnologística – Além deste, existem outros ecopátios previstos? Ópice – Sim, nesse meio tempo foi comprada uma área no km 28 da Rodovia dos Imigrantes, no planalto, chamada Ecopátio Bracor Imigrantes. Metade é nossa e metade vendemos a esta outra empresa, a Bracor, que atua no segmento de terceirização de ativos imobiliários. Lá já foi feito o primeiro módulo, construído sob encomenda para a Colgate no sistema built to suit e já operando.

Vimos que em nossa malha havia lacunas importantes, e que existia uma empresa com os ativos certos nesses lugares: a Columbia

Tecnologística – Onde a Columbia entra nessa estratégia? Ópice – Depois da compra dos Ecopátios, os acionistas resolveram definir melhor os rumos na empresa para a logística. Fui chamado novamente para fazer um Plano Diretor Geral, com todas as estradas e os pátios, prevendo o que nós poderíamos desenvolver a partir dessas estruturas. Eu atuei mais uma vez como um consultor para eles. Este trabalho foi apresentado, os acionistas aprovaram e foi criada a Elog, uma subholding responsável pelos investimentos e pela operação no setor de logística. Aí fizemos o planejamento estratégico da Elog considerando estes ativos já existentes e vimos que havia uma lacuna em algumas localidades. Bem, nesses casos você pode comprar várias empresas, uma em

cada lugar, ou uma que tenha os ativos nos lugares certos. Essa empresa existia e era a Armazéns Gerais Columbia/Eadi Sul. Tecnologística – Empresa com a qual o senhor já tem um longo relacionamento. Ópice – Sim, porque, além de ser muito próximo da família Esteve, controladora do grupo Columbia, e ter um bom relacionamento com os outros sócios da Eadi Sul, eu tinha sido presidente da empresa por 16 anos. No início de 2008, fui falar com eles e começamos um namoro. Noivamos e já estávamos com o casamento marcado quando veio o “11 de setembro financeiro”, a crise internacional, e tivemos de adiar a visita ao “juiz de paz”. Foi exatamente no fechamento do negócio, no final de setembro, início de outubro de 2008. Veio aquele tsunami e a EcoRodovias resolveu adiar o projeto. Mas eu continuei em contato, fazendo a ligação entre as partes e, no final de 2009, retomamos o negócio, que foi fechado em maio de 2010. Tecnologística – E como fica o controle da empresa? Ópice – Hoje, a Elog é dona de 100% da Armazéns Gerais Columbia e de 100% da Eadi Sul. As demais empresas do Grupo Columbia continuam sob o comando anterior. A diretoria teve duas alterações: o ex-presidente Nivaldo Tuba ficou com a família Esteve, na Columbia Trading, que é o grande negócio deles, onde são tradicionais. Eu fiquei na presidência da nova empresa e contratamos para diretor de Gestão Corporativa e Financeira o Alexandre Olivieri, que veio do mercado e tem muita experiência em supply chain. Procuramos trazer alguém que tivesse visão holística da logística e não só de finanças. É preciso olhar o negócio todo, entender por que os investimentos são necessários. Fevereiro/2011 - Revista Tecnologística - 43

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ENTREVISTA

Tecnologística – Com isso, vocês completaram o quebra-cabeças logístico? Ópice – Com estas duas peças, a EcoRodovias tomou posição em todas as estradas que ela tem. É só olhar o mapa que fica fácil de visualizar isso. Temos unidades que, ou são em estradas sob nossa concessão, ou em que é preciso passar por elas para chegar. O interessante é que, quando fiz o primeiro planejamento para os acionistas, peguei um compasso e fui muito além de Santos. Fui fazendo círculos em torno do que eu considerava os grandes nós logísticos do país, como Campinas e o Vale do Paraíba. Naquela época nem se cogitava a concessão da Ayrton Senna-Carvalho Pinto, que ocorreu em 2010, mas eu falei que aquele era o primeiro anel logístico que eles tinham que dominar. Porque toda essa área de Campinas, que é a capital do interior, e de São José dos Campos, a capital do Vale do Paraíba, tem influência no negócio de Santos e no de logística de maneira geral. É só olhar o PIB e isso é facilmente comprovado.

Tecnologística – Vocês preveem operar plataformas multimodais? Ópice – Claro. Nós não compramos um simples operador logístico, compramos um Operador de Transporte Multimodal. A Columbia foi a primeira a ter a concessão de OTM no país. Quando disse isso aos acionistas, eles se espantaram: como uma empresa de concessões rodoviárias vai investir na ferrovia? E eu disse que, se queriam operar em logística, tinham que ter um olhar mais abrangente. E, operando nos dois modais, protegeriam o seu mercado. Eles entenderam. Nesse meio tempo em que se concluía a compra da Columbia, eu já tinha ido ao mercado procurar um terreno na região de Campinas e, no final de 2009, acertamos uma área de 1,8 mil m2 em Indaiatuba, para uma plataforma logística. No meio dela, passa a linha de bitola mista da ALL, trecho da antiga Sorocabana, que liga o interior de São Paulo ao litoral. Estamos em fase de licenciamento ambiental para aí lançarmos oficialmente no mercado. É um projeto de plataforma logística bastante abrangente, com multimodalismo, centros de distribuição, recinto e indústria alfandegados, depot de contêineres, área para granel sólido e líquido, entre outros serviços. Então, quando olhamos todas as rodovias sob nossa concessão e todos os ativos, fica muito clara a importância de se comprar a Columbia/Eadi Sul para a implantação deste projeto logístico. Tecnologística – Sob qual nome a nova empresa irá operar? Ópice – O que nós vamos fazer agora é unificar as três empresas –

Elog, Columbia e Eadi Sul. Como não compramos a marca Columbia, vamos usá-la durante um ano até criarmos a nova marca, que pode ser ou não Elog. Pretendemos lançar a marca na próxima Feira Intermodal. Durante o ano vamos ver qual será a empresa que irá incorporar as outras e vamos solicitar as autorizações junto à Receita Federal, para terminar 2011 com o processo concluído. Vamos fazer os investimentos necessários para que a Columbia volte a crescer, volte a ocupar seu lugar como uma empresa em que o mercado reconheça a competência, que agregue soluções inovadoras e tenha a capacidade de rapidamente equacionar ações que atendam à estratégia das indústrias. A história da logística integrada no Brasil é a história da Columbia. E agora vamos retornar com força total, dentro de um novo ambiente de infraestrutura e de negócios, com áreas de um milhão de m2. Ninguém nos verá disputando estruturas pequenas, porque hoje a logística não é mais atividade que deve ser praticada em ambientes pequenos. Para disputar a melhor fatia do mercado você tem que ser grande, ter escala. E é isso que queremos para a nova Columbia. Tecnologística – O senhor falou que sua característica é de sempre olhar o futuro e agir rapidamente. Depois disso, qual será o próximo passo? Ópice – Eu não posso contar tudo para você, primeiro porque somos uma companhia aberta que tem regras a cumprir junto à CVM e ao mercado. Segundo, porque todos os meus concorrentes leem a Tecnologística; mas temos “bala na agulha e pontaria”. Estamos olhando algumas coisas e em breve poderemos ter novidades. Paralelamente à compra da Columbia nós já vínhamos prospectando outras oportunidades. Essa é uma característica do Grupo EcoRodovias

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Empresa opera ativos nos mais importantes pontos do país

EcoRodovias, uma das maiores empresas de infraestrutura logística do país, foi constituída em 2000 tendo como acionistas a

Primav Construções e Comércio, do Grupo CR Almeida, e a Impregilo International Infraestructures N.V., do Grupo italiano Impregilo. Desde

2003, ela é uma empresa de capital aberto registrada na CVM (Comissão de Valores Mobiliários). Dados divulgados pela empresa dão conta de que ela auferiu, no terceiro trimestre de 2010, lucro líquido de R$ 76,1 milhões, com crescimento de 98,2% em relação ao mesmo período de 2009. A EcoRodovias já surgiu com foco na operação de ativos logísticos voltados à intermodalidade, incluindo cinco concessões rodoviárias, que cobrem mais de 1.450 km e por onde passam cerca de 40% de toda a carga nacional de importação e exportação. As concessões rodoviárias incluem a Ecovias, que opera o sistema Anchieta-Imigrantes, ligando a região da Grande São Paulo ao litoral e ao Porto de Santos; a Ecosul, que administra o Polo Rodoviário de Pelotas (RS), concessão que reúne cinco trechos vitais para as economias regional e nacional, sendo o maior deles o “Corredor do Mercosul”; a Ecovia, que corresponde à BR-277, ligando Curitiba ao Porto de Paranaguá; a Ecocataratas, que liga as cidades paranaenses de Guarapuava e Foz do Iguaçu (fronteira com o Paraguai); e a Ecopistas (sistema Ayrton Senna-Carvalho Pinto), que liga a cidade de São Paulo ao Vale do Paraíba e ao Porto de São Sebastião. Além das estradas, a empresa opera ativos correlatos, que incluem dois terminais logísticos, os Ecopátios Cubatão e Imigrantes. O primeiro, junto ao Porto de Santos, é o maior terminal retroportuário da América Latina, com 442,7 mil m2. Já o Ecopátio Imigrantes, uma sociedade com a Bracor Investimentos Imobiliários, tem área total de 655,5

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mil m2 e está localizado a 600 metros da interligação da Rodovia dos Imigrantes com o Rodoanel Sul. Pela localização de sua estrutura viária, ﬁca fácil compreender a importância da compra da Columbia/Eadi Sul para a estratégia da empresa, de fechar o círculo ligando os principais anéis de importação e exportação do país aos grandes centros produtores e consumidores. A empresa possui estruturas alfandegadas e de armazenagem justamente nos pontos de interesse da EcoRodovias: nas cidades gaúchas de Jaguarão, Santana do Livramento (fronteira com o Uruguai) e Uruguaiana (fronteira com a Argentina); Foz do Iguaçu, Curitiba e Paranaguá (PR); São Paulo, Santos, Campinas, Barueri e Cajamar (SP); Varginha (MG), Rio de Janeiro e Vitória.

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Para gerenciar os ativos e as operações de logística integrada, a EcoRodovias criou a sub-holding Elog e colocou para presidi-la uma peça fundamental: Luís Augusto Ópice, com longa história e atuação fundamental no mercado brasileiro de logística. Em 2010, com a abertura de ações da EcoRodovias, ele foi nomeado diretor estatutário de Logística da empresa, já que a área ainda não estava contemplada no organograma. Com a compra da Columbia, Ópice assumiu também a presidência da empresa. Além de ter sido presidente da Columbia por 16 anos, entre 1985 e 2000, Ópice é sócio da Loxus, voltada a atividades portuárias, que opera no Porto de Imbituba (SC). Ao longo de sua vida profissional, o executivo

participou de eventos importantes para o segmento, como a abertura do Porto de Suape (PE), onde a Columbia já teve estrutura; do porto de Pecém (CE) e do Aeroporto de Cabo Frio (RJ). Ele também tem uma importante atuação na política do segmento de logística, tendo sido presidente da Abrepra – Associação Brasileira das Empresas Operadoras de Regimes Aduaneiros, que reúne os operadores de recintos alfandegados, os chamados Portos Secos. Além da Armazéns Gerais Columbia, que considera “sua ﬁlha”, Ópice também se considera mentor de alguns dos principais executivos de logística que atuam hoje no mercado brasileiro.

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que combina comigo. Eles são muito rápidos e determinados. Analisam a fundo antes da decisão, mas, uma vez tomada essa decisão, não hesitam. Este foi um dos motivos que me levaram a voltar ao mercado. Tecnologística – Com relação à política, novos governos e à infraestrutura, qual sua visão? Ópice – Acredito que o grande problema é que tudo o que diz respeito à infraestrutura no Brasil só é visto pelos governos – das várias esferas – como obra civil, obra pública. Tanto é que antigamente tínhamos o Ministério de Viação e Obras Públicas e este veio infelizmente permanece até hoje. O que eles querem é inaugurar obra, pôr uma placa lá com o seu nome. Isto é uma falta de visão histórica. O mundo mudou. Não dá para ﬁcar fazendo obra sem um projeto mais abrangente, que tenha uma ﬁnalidade que vá além da obra em si. Outro problema histórico é que, depois do governo Sarney, o Ministério dos Transportes foi sempre tratado como moeda política para agraciar os partidos da base aliada. E nenhum partido vai querer que o seu aliado dê muito certo, porque ele pode vir a ser

um concorrente forte numa próxima eleição. Quem resolver o nó logístico do Brasil é um forte candidato a presidente da República e ninguém vai dar essa chance para outro partido, mesmo aliado. Com isso, os problemas no setor continuam se avolumando. O governo Lula deu foco à questão portuária e realizou as dragagens. Mas isto é básico, não é questão para um ministro. Quando muito, é para um gerente de porto. Ministro tem que olhar a macroestrutura, ver como resolve os problemas, melhora o serviço e reduz as tarifas. Tem que falar com o mercado, com embarcadores e operadores e fazer um elenco de prioridades em função da competitividade do país tanto na sua economia doméstica quanto no âmbito internacional. Tecnologística – E ele não deu atenção ao setor aeroportuário. Ópice – Exatamente. A Infraero é ineﬁciente, o volume de carga aérea aumentou muito, acompanhando o crescimento do comércio exterior, e não há mais espaço para construir armazéns nos aeroportos. E, se nada for feito, a questão vai piorar com a Copa do Mundo e as Olimpíadas. Mas acho que a presidente Dilma Rousseff pegou

Se o governo não abrir o setor para o capital privado, não vai conseguir resolver os gargalos de infraestrutura do país esse setor para ser a marca política do seu governo. Ela está assumindo, tomando decisões. Vamos ver. Se o governo não abrir o setor para o capital privado, não vai conseguir resolver este gargalo. Nas ferrovias, o modelo de concessão adotado lá atrás foi equivocado. Nunca poderiam ser dadas concessões para os grandes usuários. O que esses concessionários desenvolveram para o mercado? Muito pouco, porque a ferrovia passa a ser o centro de custo para os acionistas. A ALL é diferente, porque a ferrovia é o negócio principal dela, tem que ser eﬁciente e dar lucro aos acionistas. O melhor modelo é o rodoviário, em que há pulverização de agentes, livre concorrência e liberdade de iniciativa, de investimento. Tecnologística – O senhor acredita que o próprio mercado vai pressionar os governos a realizar os investimentos necessários em infraestrutura? Ópice – Sim, hoje as pressões externas são mais prementes, mais fortes, no sentido de fazer com que o Governo se mexa. Não se pode ignorar a situação dos aeroportos e dos portos porque, se olharmos para um horizonte de cinco a dez anos, o comércio exterior brasileiro vai dobrar de tamanho. É só olhar as taxas de crescimento. É preciso agir rápido. Em oito anos, o Governo Lula não abriu uma licitação sequer. Quan-

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to tempo leva para abrir um terminal de contêineres num porto? Então, se você impede a iniciativa privada de examinar e tomar riscos, de colocar seu patrimônio, sua garantia, ir ao mercado levantar dinheiro e colocar no negócio, não sei como vamos ter espaço e terminais para operar o comércio exterior brasileiro.

preendendo nos seus primeiros dias de governo. É muito objetiva, está falando pouco e as ações na economia estão sendo razoáveis. Ela sabe que o governo anterior deixou um rabo de foguete para elegê-la e agora tem que arrumar a casa, tem que cuidar, senão a inﬂação volta. Mas estes primeiros dias estão sendo positivos.

Tecnologística – Qual sua opinião sobre o tão falado trem expresso, ligando São Paulo ao Rio de Janeiro? Ópice – Do ponto de vista econômico, não é um investimento prioritário, entre tantas demandas mais urgentes. Eu deixaria como projeto, mas não colocaria os recursos públicos, integrais ou parciais, para fazê-lo agora. A rota é bem servida por estradas – é uma distância bem razoável para se percorrer por rodovia – e pelo modal aéreo. Ambos darão conta do recado pelos próximos anos. Há obras mais urgentes nas duas cidades, como a ampliação do metrô de São Paulo e a abertura de um aeroporto na Barra da Tijuca, por exemplo. Não faz sentido a pessoa ter que descer no Santos Dumont, sendo que grande parte do business hoje no Rio está concentrada na Barra e eles têm lá um aeroporto que poderia ser melhorado. Por que não licitar para a iniciativa privada? Você vai ver como aparecerão vários investidores interessados. Isto foi feito em Cabo Frio, um projeto do qual eu participei, e está aí nos noticiários, ganhando volume de cargas e passageiros. Enﬁm, há obras mais prementes, que dão retorno ao investimento de uma maneira muito melhor. Depois, em qualquer lugar do mundo as tarifas do trem expresso são altíssimas. Mas acredito que estes eventos internacionais que o Brasil irá sediar ajudarão a criar um ambiente em que algumas coisas vão ter de ser resolvidas, e a questão aeroportuária é a bola da vez. A presidente Dilma está me sur-

Tecnologística – E com relação ao setor de logística? Ópice – Acho que o segmento de operadores logísticos precisa de uma entidade representativa forte, que faça jus à importância que ele vem adquirindo nos últimos tempos. Isso nós não temos e precisamos criar. Temos que nos organizar e nos unir. O empresário precisa parar de olhar o outro apenas como um concorrente. Existem demandas comuns a todos que, se atacadas conjuntamente, têm mais chances de serem atendidas pelas autoridades competentes. Eu fui presidente da Abepra – Associação Brasileira das Empresas Operadoras de Regimes Aduaneiros – e, acredite, até hoje o setor alfandegado não divulga seus resultados, porque diz que é estratégico. Ora, um setor só vai ganhar importância perante o governo se mostrar o quanto fatura, quanto emprega, quanto gera de riqueza ao país. Tem que comprovar o quanto representa do PIB, do mercado exterior brasileiro, o quanto recolheu de impostos e gerou de empregos. Só assim será ouvido e respeitado. Até o setor bancário, quando fala, é em conjunto, por meio de sua Federação. Por que não nós? Eu estava meio aposentado, mas já estou de volta e pretendo discutir o assunto com os meus colegas presidentes das empresas do setor. Pode dizer aí que o Ópice voltou!

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Silvia Marino EcoRodovias: (11) 3709-4990 luis.opice@ecorodovias.com.br www.ecorodovias.com.br

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Fotos: Divulgação

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Atacadão: eﬁ eﬁciência ciência na reposição Solução inovadora, adotada pela rede de atacado e varejo, resolve problema de ruptura do abastecimento de produtos na área de venda. A partir desse resultado, começaram a ser desenvolvidas outras aplicações para melhorar os processos nas suas lojas, apontando para uma gama de possíveis melhorias

mpresa do Grupo Carrefour, a rede Atacadão atua no segmento supermercadista de atacado e varejo, tendo entre seus clientes comerciantes e grandes consumidores ﬁnais. Atualmente, conta com 70 lojas distribuídas pelo Brasil (só não está presente na região Norte e no estado do Piauí, na região Nordeste) que têm, em média, sete mil m2 de área, entre exposição de produtos e estoque, e oferecem quase dez mil itens que, como nos demais estabelecimentos do gênero, vão de alimentos a produtos automotivos, passando por artigos de bazar e perfumaria. A conﬁguração de suas lojas – uma boa área de estoque, em estanterias sobre as gôndolas – e o giro de produtos, que é duas vezes o volume do estoque por mês, tornaram a reposição na área

de vendas um importante foco para o negócio. A empresa passou a identiﬁcar signiﬁcativas perdas de oportunidade de vendas nas lojas, mesmo tendo seus estoques abastecidos. Uma situação conhecida no setor varejista como ruptura, ou seja, falta do produto no ponto de venda, que, no caso do Atacadão, avalia-se, estava entre 5% e 10% do faturamento (cujo valor a empresa não revela). “Entendemos que tínhamos necessidade de buscar uma solução para o fato de estarmos perdendo dinheiro, já que o produto estava no depósito da loja, mas não disponível para o cliente na área de vendas. Só quando o cliente solicitava ao funcionário mercadorias que não encontra na prateleira é que este iria procurar pelo produto, e isso demo-

rava muito tempo, de modo que só levava o produto quem realmente estivesse muito disposto. Temos também o cliente que não fala nada, não encontra o que quer e vai embora, o que é muito ruim para nós”, explica Alexandre Romeu, gerente do Projeto do Atacadão. Foi então, segundo ele, que uma equipe da empresa foi destacada para discutir o problema internamente, quando surgiram várias propostas, mas a principal conclusão era a de que seria necessário investir em tecnologia da informação (TI). O passo seguinte foi contratar um estudo da G.I.C. – Gerenciamento, Informação e Consultoria –, empresa que, em sua origem, esteve entre as pioneiras na implementação de sistemas WMS (Warehouse Management System) no país.

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O resultado desse estudo levou a uma solução inovadora para monitoramento e controle da exposição de produtos, que o Atacadão começou a implementar há quase três anos. A G.I.C. desenvolveu o sistema RuB para equipamento móvel da Motorola, modelo CA50, dispositivo integrado de voz e dados que permite chamadas de voz individuais e de grupo, equipado com rede sem ﬁo e leitor de código de barras. O sistema antecipa e gera automaticamente tarefas de ressuprimento, mantendo os produtos na área de exposição para o consumidor. A partir dessa solução, a empresa passou a ter total controle do abastecimento no ambiente de vendas.

Origem do projeto Irineu Fernandes, diretor da G.I.C., conta que, quando da contratação da consultoria, a diretoria do Atacadão lançou o desaﬁo: ajudar na resolução do grave problema de ruptura na área de exposição dos produtos. “Como eles sabiam que tínhamos muita experiência em movimentação física, propuseram que desenvolvêssemos um sistema que pudesse resolver essa falha.” Ao iniciar esse trabalho, a consultoria primeiro foi entender as chamadas rupturas do varejo, conhecer as lojas e os processos. “Dos três tipos de ruptura que existem, o primeiro é aquele em que é feita a compra e o produto não é entregue em tempo hábil, e nesse caso não é preciso um sistema nosso para resolver o problema; o segundo é quando é necessário transferir a mercadoria do centro de distribuição para as lojas, que um WMS pode resolver; e o terceiro ocorre quando o produto se encontra no estoque da loja, mas não está exposto, que era o ponto crítico do Atacadão. Constatamos que essa falha no processo existia, de fato, mas não havia meios disponíveis, com custos compatíveis, para uma solução”, informa Fernandes.

Quando conheceu as características das lojas do Atacadão, a G.I.C. notou uma semelhança com os espaços de armazenagem bem conhecidos por ela; contudo, Fernandes sabia que não seria possível adotar as mesmas soluções que se aplicam aos centros de distribuição. “Ao ver como era uma loja do Atacadão, muito grande, considerei que era quase um CD, com produtos expostos no nível da loja e acima, parecendo um armazém, mas não tinha como adotar os padrões normais que usamos em um CD porque os equipamentos são muito caros.” A equação a ser resolvida nesse momento era encontrar os recursos tecnológicos adequados para resolver o problema de ressuprimento da área de vendas, mas que fossem viáveis economicamente. Nessa busca, Fernandes conta que a Motorola lhe apresentou o aparelho CA50, que poderia ser adaptado para os objetivos do projeto que a G.I.C. estava desenvolvendo para o Atacadão, embora não tivesse sido fabricado para esse tipo de aplicação. “Conversando com a Motorola pude ver que os protocolos de comunicação e uma série de tarefas não estavam adaptados para fazer esse trabalho

que necessitávamos, mas a empresa nos ofereceu três desses equipamentos para que pudéssemos fazer um estudo. Nossa equipe fez os estudos junto com os engenheiros da Motorola nos Estados Unidos e conseguiu adaptar esse equipamento para ser um terminal wireless com leitor de código de barras, trabalhando no chão de loja”, explica o diretor da G.I.C., complementando que o equipamento tem preço acessível, “em torno de U$ 500.00”. Esse desenvolvimento da G.I.C., com a colaboração de proﬁssionais da matriz da Motorola, tornou-se um caso de sucesso para ambas as empresas. “Parte da nossa equipe foi aos Estados Unidos para homologar a solução e a Motorola gostou tanto do resultado que nos convidou para participar de eventos internacionais para apresentar a solução, que foi a primeira da América Latina homologada pela empresa”, ressalta Fernandes. Além do sistema para os equipamentos CA50, a G.I.C. desenvolveu interfaces com os sistemas corporativos do Atacadão, para a troca de informações, e de outros equipamentos operados no ambiente da loja, como empilhadeiras e checkouts.

O sistema resolveu o problema de perda de vendas pela falta de produtos que, embora disponíveis no estoque, não estavam nas gôndolas Fevereiro/2011 - Revista Tecnologística - 51

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A aplicação A primeira etapa do projeto para a implementação da solução foi organizar a loja por endereços, como explica o diretor da G.I.C.: “O primeiro passo foi endereçar a loja, fazer o seu layout. Visitei diversas lojas do gênero e nenhuma fez isso; o Atacadão é a primeira empresa a organizar a área de suas lojas por ruas, setor, tipo de produto, etc. Fomos criando endereços por racks (prateleiras), considerando cada uma como um ponto de venda. Por exemplo, sabemos que no rack de sucos temos os sabores pêssego, manga, laranja e abacaxi. Poderíamos criar um endereço para uma gôndola inteira, vinculando todos os produtos dali a ele, mas é mais complicado. Quanto menos endereços eu tiver, mais complicada ﬁca a administração.” Depois disso, foi criado um código para cada endereço e, a partir daí, passou-se a vincular os produtos, por meio do código deles, a esses endereços. “Assim, sabemos que, por exemplo, no endereço 1 temos tais e tais sucos; no endereço 2, tais e tais xampus; no 3 temos tal vinho, licor e conhaque, assim por diante. Dessa forma, passamos a ter controle do processo, a enxergar os produtos endereçados e que tipo de item existe em cada ponto da loja”, detalha Fernandes. Também na área de armazenagem, os produtos passaram a ser endereçados de modo a agilizar a localização. “Quando o produto passa do estoque para a área de vendas é feito o que chamamos de check-in, ou seja, é controlada a transferência, dada baixa no depósito e entrada na loja. Passou-se a ter uma organização que antes não havia”, completa o diretor da G.I.C.. Isso concluído, entraram em operação os equipamentos com o sistema RuB. Cada repositor de produtos na loja recebeu um aparelho e, com isso, mudou completamente sua forma de trabalhar. “Qualquer um deles,

A Motorola conseguiu adaptar o CA50 para operar como um terminal wireless, trabalhando no chão do depósito

ao passar em frente a um determinado endereço e ver que tem pouco produto, pode fazer a leitura do endereço e já gerar, automaticamente, uma tarefa para aquela pessoa que é a responsável por repor os produtos naquele setor”, comenta o diretor da G.I.C., para quem, dessa forma, a reposição tornou-se proativa. Uma mudança significativa em relação à situação anterior, quando na maioria das vezes era o próprio cliente que apontava a falta de um produto na prateleira. Cada loja tem de 36 a 48 repositores – o número varia em função do seu tamanho e do fluxo de clientes, para cobrir as 16 horas de funcionamento. “A loja pode ser menor, porém ter mais consumidores finais, precisando então de mais repositores; da mesma forma, uma loja pode ser maior, mas ter mais comerciantes comprando, por isso a equipe de reposição pode ser menor, porque esse tipo de cliente quer ficar o mínimo de tempo possível ali, pois tem de tomar conta do seu negócio”, explica Alexandre Romeu, do Atacadão. Atualmente, são 31 lojas, das 70 que compõem a rede, que estão adotando a solução. “Pretendemos alcançar todas as unidades no decorrer de 2011, sendo que toda nova loja será inaugurada já com a utilização do RuB”, completa Romeu. Durante a verificação que os repositores fazem, o sistema também alerta sobre os produtos que estão fora do seu endereço. “É o que chamamos de auditoria de presença. Se o funcionário

estiver fazendo a leitura num determinado rack e houver um produto que não é daquele lugar, o sistema indica e diz para onde deve ser levado aquele produto. Isto dá um controle, um gerenciamento de chão de loja, perfeito”, enfatiza Fernandes.

Controle total Outra tarefa importante que passou a ser controlada pelo sistema RuB foi a movimentação das empilhadeiras, organizando melhor o trabalho. “O estoque fica na loja, lá no alto, então o repositor precisa pedir para uma empilhadeira descer os produtos. Para agilizar essa operação, criamos uma fila, uma ordem de serviço para o operador da empilhadeira. Quando o repositor faz a leitura do endereço, vincula que a empilhadeira terá de pegar tal palete que está em tal endereço, mandando uma mensagem para o operador da empilhadeira. Cada palete que ele baixa devolve a informação para o repositor, confirmando a baixa”, informa o diretor da G.I.C.. Além desse trabalho executado pelos repositores, a empresa integrou mais um elemento para ajudar no controle do abastecimento no ponto de venda. “Fizemos uma interface com o sistema do checkout e passamos a acompanhar, por meio das vendas, a saída de produtos, segundo a segundo. Dessa forma, se um produto vende de cinco em cinco minutos e depois de 15 minutos não houve movimentação dele, é gerada uma tarefa de alerta para

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o repositor ir ao endereço e checar a situação do estoque. Ele tem de tomar uma providência, porque a tarefa é medida e tem tempo para ser cumprida”, ressalta Irineu Fernandes. A facilidade de acompanhar o andamento do trabalho é destacada por Alexandre Romeu. “A central do RuB fica no nosso escritório Central, na Vila Maria (bairro da capital paulista); ali enxergo todas as lojas, quem está abastecendo, quem está fazendo as tarefas e quem não está, com atualização das informações pelo sistema a cada três segundos. Isso me permite, por exemplo, ligar para o gerente de uma filial em Salvador e perguntar o que aconteceu com a empilhadeira que não está trabalhando naquele dia, porque estou vendo que ela está recebendo tarefas que não estão sendo cumpridas.” O mesmo acontece em relação aos repositores. O RuB gera uma série de relatórios, entre os quais o que mostra quantos colaboradores se logaram e por quanto tempo, em cada setor. “Então posso questionar um gerente a seis mil km de distância sobre o que aconteceu ontem naquela loja, na qual dois repositores ficaram no corredor de bebidas somente durante meia hora, sendo que a loja funciona 16 horas. Fica muito fácil administrar, com mais detalhe, com mais propriedade. Esse é um ganho muito grande que o RuB nós dá”, exemplifica o gerente do Projeto do Atacadão. O acesso a todas essas informações é feito por meio de portal na internet, com uso de senha, de qualquer lugar. “Do meu notebook posso entrar a qualquer momento. À noite, posso entrar para ver o que está acontecendo e ter uma ideia de quais lojas vão amanhecer bem abastecidas ou não”, diz Romeu, acrescentando que todas as pessoas que têm acesso às informações sabem quem está logado. Depois que se passou a ter o controle da reposição de produtos na loja,

novas aplicações para a solução começaram a ser vislumbradas. Exemplos foram os preços nas prateleiras, que algumas vezes eram discrepantes com os registrados no checkout ou nem existiam no ponto de venda. “Descobrimos que o número de etiquetas faltantes na prateleira era muito maior do que aquele que observávamos. Outro problema era o de etiquetas com preço errado, que registravam um valor na prateleira e outro quando era passado pelo caixa, o que nos causava prejuízos, porque tínhamos que vender pelo menor valor,” lembra Romeu. Para resolver esse problema, a G.I.C. criou um algoritmo próprio para controlar preços e, com isso, o sistema passou a identificar e apontar a falta ou o erro e gerar a etiqueta correspondente para ser colocada ou substituída na prateleira – que tem data e hora e um código que é vinculado ao código de barras do produto. “Assim, logo de manhã é feita uma checagem dos preços, que é muito rápida. O funcionário passa pelo corredor fazendo a leitura e toda vez que o sistema encontrar um preço errado o aparelho vibra na mão dele, que gera outra etiqueta com o preço correto em uma impressora próxima integrada ao RuB”, detalha Irineu Fernandes. Outro desenvolvimento interessante, bem mais focado na melhoria do atendimento ao cliente e que surgiu depois de algum tempo da implementação da solução, foi no sentido de minimizar o tempo nos caixas. “Percebendo a fila que se formava no checkout, criamos um processo chamado ‘papa-fila’. É entregue para o segundo cliente da fila um cartão que é lido, também, pelo equipamento CA50, e a partir daí começam a ser vinculados àquele cartão todos os produtos que estão no carrinho daquele cliente. Quando ele chega no caixa, basta entregar esse cartão que, automaticamente, são registrados todos os produtos e, assim, ele rapidamente faz o pagamento e vai

embora. Para o comerciante, que é o principal cliente do Atacadão, quanto menos tempo ﬁcar esperando na ﬁla do caixa, melhor”, observa Fernandes.

Desdobramentos do projeto Com uma avaliação bastante positiva das mudanças que a solução provocou nas lojas do Atacadão, Alexandre Romeu acredita que outras aplicações poderão ser exploradas, considerando que o RuB suporta um vasto banco de dados, é rápido no processamento e de fácil operação para os usuários. “Considero que o RuB hoje está sendo aplicado 30% menos do que poderia aqui no Atacadão. Ele começou a ser utilizado há menos de três anos

Cada repositor pode fazer a vistoria e gerar pedidos automaticamente ao sistema

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e vem evoluindo. O sistema nasceu no olho do furacão, que era a situação de ruptura do abastecimento, e agora começaremos a desenvolvê-lo para as áreas periféricas à loja, como os setores de recebimento, de armazenamento e de frios. Ficamos bastante focados na administração e na venda e hoje começamos a nos deslocar para a área de recebimento de mercadorias”, conta o gerente do Projeto do Atacadão. Como próximo passo nesse sentido ele diz que tudo que antes era feito manualmente, na entrada dos produtos, começa a ser executado por meio do CA50 e do sistema RuB, integrando e agilizando mais esse processo e a informação sobre o estoque disponível, que, na sua opinião, hoje é bastante demorado em relação ao que será em breve. “Tem o tempo de receber, fazer a conferência com a nota fiscal, etc. Com o RuB, quando o recebimento de mercadorias efetivar a nota, enviará uma mensagem para o aparelho do repositor, informando que aquela mercadoria chegou no estoque e, assim, já está disponível para o abastecimento da gôndola. O repositor fica sabendo no momento em que a mercadoria chega no depósito, podendo buscála, sem mais depender do funcionário daquele setor. Se hoje ele fica sabendo disso em uma hora, quando o módulo RM estiver pronto ele vai saber no mesmo momento”, esclarece Romeu. Na sua opinião, também no processo de inventário de produtos, área em que o gerente tem pleno domínio (o sistema utilizado atualmente foi desenvolvido por ele), a solução poderá trazer benefícios. “Tenho certeza de que, com o RuB, dá para deixar o processo mais rápido, mais econômico e com uma acurácia melhor do estoque. Pela qualidade da linguagem em que o RuB é feito, podemos estender sua aplicação para vários setores.” A ideia, segundo o gerente do Projeto do Atacadão, é passar a trabalhar

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com o RuB desde a hora em que a mercadoria é colocada na plataforma de entrada até o momento da entrega dos produtos para o cliente no caixa, passando por tudo que está envolvido em cada um desses processos. E até um pouco mais. “Futuramente, pretendemos descobrir o que o nosso cliente está querendo comprar. Por exemplo, ele chega na loja procurando um determinado produto que não encontra; o repositor então vai anotar essa solicitação no aparelho dele e, ao fazer isso, a informação vai para o setor de compras, que vai administrar as solicitações de todas as lojas. Esse é um módulo que estamos desenvolvendo”, informa Romeu. Com isso, o Atacadão poderá adaptar o mix de produtos de cada loja ao perfil de sua clientela, uma condição que a empresa entende ser necessária, mas até agora não dispunha de uma ferramenta que a viabilizasse. “Em Salvador temos várias lojas, mas duas delas, em específico, têm públicos bastante distintos. A clientela da loja em Lauro de Freitas (região metropolitana de Salvador) é extremamente elitizada, tem um nível de consumo classe A, totalmente diferente da loja que atende a uma classe menos privilegiada. Para o comprador da empresa que está seis mil km distante da loja, é difícil escolher qual mercadoria deve colocar lá. Agora, com o cliente lá na outra ponta dizendo qual produto procura, há uma grande mudança. Muito provavelmente vamos negociar as compras em melhores condições, focando em produtos que terão melhor venda. A aplicação do RuB para esse objetivo é totalmente possível”, finaliza Alexandre Romeu. Sônia Monfil Cardona Atacadão: (11) 2967-9511 G.I.C.: (11) 4193-4727

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Previsão das vendas de automóveis no Brasil através de métodos clássicos André Assis de Salles e Paula Evaristo Arantes

Introdução

s empresas e indústrias buscam modelos para suas vendas com o objetivo de prever a demanda futura, de modo que possam obter projeções que possibilitem melhorias no planejamento, redução de custos e outros benefícios. Em geral, as projeções advindas de modelos de previsão são baseadas em dados históricos ou em séries temporais. Existem diversas metodologias, técnicas e modelos de previsão. Dentre as metodologias mais difundidas na literatura destacam-se: análise de regressão, médias móveis, decomposição clássica, amortecimento exponencial, modelos autorregressivos integrados e de médias móveis, métodos bayesianos e redes neurais. No que se refere aos métodos de análise de regressão e suas aplicações para a feitura de projeções de séries temporais, pode-se recorrer a Gujarati (2006), enquanto Gooijer & Hyndman (2006) apresentam uma relevante resenha sobre

os métodos de previsão, em especial de amortecimento exponencial. Os métodos automáticos de previsão apresentados por Box & Jenkins (1976) são amplamente difundidos, introduzidos em muitos softwares estatísticos e econométricos, e conhecidos como modelos ARIMA. Enders (2004) é outra referência que deve ser citada para os modelos clássicos mencionados. Os métodos bayesianos, em particular os modelos dinâmicos sistematizados em West & Harrison (1989), são bastante úteis para o desenvolvimento de modelos de previsão. A metodologia de redes neurais, que apresentou um signiﬁcativo desenvolvimento nas últimas décadas, especialmente na previsão de séries temporais, pode ter como referência Zhang (2004). O objeto deste estudo é a previsão de demanda para a indústria automobilística, relevante para que o planejamento do setor aconteça de maneira organizada após a recente crise ﬁnanceira, iniciada em setembro de 2008, que atingiu toda a economia mundial e, por conseguinte, afetou profundamente esse setor da economia brasileira.

Figura 1. Fatos marcantes da indústria automobilística brasileira 56 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2011

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A Figura 1 mostra os principais fatos da indústria automobilística brasileira.

Aplicação dos modelos de previsão e análise dos resultados obtidos

Figura 2. Vendas de automóveis no Brasil

Assim, este trabalho procura estudar as vendas de automóveis no Brasil através de métodos clássicos de previsão, disponíveis na literatura, projetando da maneira mais precisa possível a demanda do mercado de automóveis brasileiro, a partir de informações da Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores (Anfavea). Essa associação congrega as empresas fabricantes de veículos automotores com instalações industriais no Brasil, fabricantes de automóveis, comerciais leves, caminhões, ônibus e máquinas agrícolas automotrizes. Como o foco deste artigo é a venda de automóveis, os dados aqui utilizados foram de vendas mensais de automóveis no Brasil, de janeiro de 2000 até agosto de 2009. As metodologias utilizadas neste trabalho se baseiam na análise de regressão linear, em modelos de amortecimento exponencial e em modelos ARIMA.

Os dados de vendas mensais de automóveis no Brasil foram utilizados na composição de duas séries temporais, uma com base nos dados reais desse mercado, representada no gráfico da Figura 2. Na mesma figura pode-se observar um crescimento significativo das vendas de automóveis a partir de 2005 e movimentos nas vendas em alguns períodos, dentre os quais se destaca o movimento provocado pela crise de 2008. A outra série temporal foi composta com base na variação das vendas do mercado de automóveis, calculada através do logaritmo da razão das vendas no período t, ou atual, pelo período t -1, ou período anterior, calculado pela expressão abaixo, onde Y representa a venda, e representada no gráfico da Figura 3.

Deve-se observar que a série temporal da variação das vendas, na Figura 3, representa uma série estacionária para média, o que não se pode inferir da série de vendas do gráﬁco da Figura 2. Os métodos de análise de séries temporais podem ser classiﬁcados para a análise em séries estacionárias e não-estacionárias. Dada a importância da estacionariedade para um estudo de um processo estocástico, existem

O mercado de automóveis no Brasil A indústria automobilística brasileira teve diversos períodos marcantes que representaram queda ou elevação na venda de automóveis, devido a fatores relacionados, entre outros, a mudanças políticas e a variações do nível geral dos preços. Em setembro de 2008, quando da eclosão da mais recente crise ﬁnanceira mundial, a queda de vendas foi de 15%. Como tentativa de incentivar a produção da indústria automobilística, o Governo Federal procurou facilitar a compra de veículos através da redução do Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI).

Figura 3. Variação das vendas de automóveis no Brasil Fevereiro/2011 - Revista Tecnologística - 57

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Tabela 1. Comparação entre os modelos estimados

vários métodos para testar a hipótese de estacionariedade de estimados para as duas séries estudadas, o que apresentou uma série temporal. Ela identifica a presença de movimenos melhores resultados foi o SARIMA, um modelo ARIMA tos ou da componente tendência na série. que leva em consideração a sazonalidade das informações. O teste utilizado para testar a estacionariedade das Para a série de vendas, o modelo que apresentou o melhor duas séries temporais apresentadas neste trabalho foi o ajuste foi um SARIMA (0,0,4)(0,1,1), enquanto que para a de raiz unitária, designado por teste de estacionariedade série de variação de vendas o modelo selecionado foi um de Dickey & Fuller Aumentado, ou teste ADF. Para uma SARIMA (0,0,0)(1,0,1). descrição detalhada de testes de estacionariedade pode-se Com base nos resultados obtidos a partir dos modelos recorrer a Gujarati (2006) e Enders (2004). Após os testes estimados foi elaborada a Tabela 1, para comparação dos das séries foram confirmadas as inferências feitas a partir resultados e seleção do melhor modelo para predição das dos gráficos. vendas de automóveis no Brasil. As medidas de perforPara a realização da previsão de demanda de automómance dos modelos listadas nessa tabela são as seguintes: veis foram construídos modelos para duas séries aqui apreerro médio quadrático ou mean square error (MSE); soma sentadas, baseados na análise de regressão, regressão linear de quadrados das previsões ou prediction sum of squares simples; no amortecimento exponencial, método de Holt e (PRESS); critério de seleção de modelos de Akaike (AIC); método de Winters; e na metodologia de Box & Jenkins, ou dos modelos ARIMA. Os resultados obtidos são apresentados a seguir. O resultado do modelo de regressão linear simples para a série de vendas, o único modelo de regressão estimado, tendo o tempo como variável explicativa, obteve um coeficiente de explicação de 83%, enquanto o erro padrão da regressão e a estatística F da análise de variância foram 27236,35 e 560,97, respectivamente. A partir desses resultados pode-se inferir que as vendas podem ser explicadas por esse modelo, mas outros modelos devem ser investigados. Assim, foram estimados os modelos de amortecimento exponencial de Holt e de Winters, utilizando a série de vendas e a de variação de vendas. Como mencionado anteriormente, além desses modelos foram estimaFigura 4. Real versus Previsto – série de variação das vendas – modelo SARIMA dos os modelos ARIMA. Dos modelos ARIMA 58 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2011

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critério de seleção de modelos de Schwarz (BIC); e erro percentual médio ou mean absolute percentage error (MAPE). Após a análise da Tabela 1 pode-se observar que o modelo baseado na análise de regressão é o que apresenta os resultados menos satisfatórios. Este resultado era esperado, pois o modelo não capta o comportamento da tendência e sazonalidade apresentado pelos dados. Deve-se observar que somente a série de vendas foi utilizada para o modelo de regressão. Por outro lado, pode-se veriﬁcar que os modelos construídos a partir da metodologia sugerida, inicialmente Box & Jenkins (1976), foram os que apresentaram as melhores performances, como destacado na Tabela 1. Dentre esses, o modelo que apreFigura 5. Real versus Previsto para a série logarítmica – modelo SARIMA transformado sentou o melhor desempenho para previsão de automóveis no Brasil é o SARIMA (0,0,0) (1,0,1), estiapresentado na Figura 5 mostra os dados de variação das mado utilizando a série de variação das vendas. O gráﬁco vendas e as previsões feitas através do modelo SARIMA.

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PERÍODO

PROJEÇÃO

PERÍODO

PROJEÇÃO

PERÍODO

PROJEÇÃO

PERÍODO

PROJEÇÃO

set/09

218.008

jan/10

209.460

mai/10

253.289

set/10

255.835

out/09

222.412

fev/10

224.647

jun/10

253.289

out/10

261.003

nov/09

213.691

mar/10

261.003

jul/10

255.835

nov/10

250.769

dez/09

211.565

abr/10

245.803

ago/10

266.275

dez/10

248.274

Tabela 2. Valores estimados para as vendas de automóveis no Brasil

Uma vez selecionado o modelo SARIMA (0,0,0)(1,0,1), estimado a partir dos dados obtidos através de uma variação logarítmica, calculou-se a previsão das vendas nos meses seguintes de 2009 e 2010, como mostra o gráﬁco apresentado na Figura 6, com a continuação da série. Os valores estimados, ou as projeções, podem ser observados na Tabela 2.

Considerações Finais No estudo não foi considerado o efeito da redução do IPI, o que provocou um aumento na venda de veículos em 2009. Comparando-se o resultado da previsão com o modelo escolhido para o ﬁnal de 2009 e para o ano de 2010 com os dados reais de mercado, encontra-se uma variação de aproximadamente 10% de MAPE em relação ao período de setembro a dezembro de 2009, compatível com o erro de previsão do modelo para a série histórica de janeiro de 2000 a agosto de 2009, de 9,9%; e de aproximadamente 17% para o período de janeiro a agosto de 2010. Atribui-se esse erro à não consideração do aumento do IPI para o ano de 2010, o que implica na previsão de um volume maior de vendas para esse ano. Para levar em consideração a redução do IPI ou outras características qua-

litativas em um trabalho futuro, poderiam ser utilizadas variáveis dummy, no caso de métodos clássicos, ou feitas intervenções ou descontos, no caso de métodos bayesianos. Sugere-se que pesquisas que venham a ser desenvolvidas a partir deste trabalho sejam complementadas com a utilização de modelos clássicos vetoriais autorregressivos e, principalmente, de modelos bayesianos. Além disso, podem ser consideradas outras metodologias, tais como redes neurais e lógica fuzzy. Espera-se que os resultados apresentados possam vir a contribuir de forma despretensiosa para estudos de planejamento e controle da produção da indústria automobilística, importante setor da economia brasileira.

Bibliograﬁa BOX, G. E. P.; JENKINS, G. M.. Time Series Analysis: Forecasting and Control. San Francisco: Holden-Day. 1976. ENDERS, W.. Applied Econometric Time Series. 2nd ed. New York: Wiley, 2004. GOOIJER, J.; HYNDMAN, R.. 25 Years of Time Series Forecasting, International Journal of Forecasting. v. 22, pp. 443473, 2006. GUJARATI, D.. Basic Econometrics. 4th ed. New York: McGraw-Hill, 2003. HARRISON, P. J.; WEST, M.. Bayesian Forecasting and Dynamic Models. New York: SpringerVerlag, 1989. ZHANG, G.. Neural Networks in Business Forecasting. London: Idea Group, 2004. Site Consultado Anfavea: <http://www.anfavea.com.br>. Acesso em 21/11/2009 e em 20/10/2010. André Assis de Salles Professor Adjunto da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ. aadesalles@gmail.com Tel.: (21) 9771-4116

Figura 6. Série de vendas de automóveis no Brasil

Paula Evaristo Arantes Consultora na área de Projetos do Instituto ILOS paula.arantes@ilos.com.br Tel.: (21) 3445-3000

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Excelência na logística de produção

Fotos: Divulgação

PRODUÇÃO ENXUTA

A Magneti Marelli Cofap, por meio de um programa baseado no conceito de manufatura de classe mundial, que tem por objetivo garantir nível de excelência de todo o ciclo logístico, registra consideráveis ganhos ﬁnanceiros e operacionais ao identiﬁcar e combater perdas e desperdícios em todo o processo

om a adoção do programa World Class Manufacturing (WCM), cuja metodologia é estruturada em várias etapas e visa a contínua melhoria de processos e redução de custos, a Magneti Marelli Cofap já contabiliza resultados positivos, efeito de mudanças implementadas a partir de 2009. Para os responsáveis pela condução desse programa na empresa, mais do que um projeto, o WCM representa um novo modo de trabalhar, com um enfoque diferenciado para todas as atividades ligadas à produção. Vale dizer que o conceito WCM foi uma decisão do Grupo Fiat, ao qual a Magneti Marelli pertence, que está sendo aplicado em todas

as empresas da organização, mais de 50 no mundo. Em 2006 a direção do Grupo contratou consultoria para desenvolver esse programa, realizou projeto piloto em algumas fábricas na Itália e só quando o conceito estava totalmente formatado tornou-o disponível para as demais empresas do grupo. “No Brasil, a montadora Fiat já vem fazendo esse trabalho desde 2006. Nós, como a divisão de amortecedores do Grupo, iniciamos o programa no final de 2008”, situa Celso Manfrin, gerente de Produtividade da Magneti Marelli, responsável pela implementação do WCM. Segundo ele, na base desse programa está o combate a todo tipo de desperdício.

“Na verdade, o que se quer é obter reduções de custos, dando à empresa o status de ‘classe mundial’, o que significa não passar para seu cliente os custos de desperdícios e de perdas de qualquer natureza.” Em dois anos de trabalho orientado pelo programa, a Magneti Marelli pôde identiﬁcar e solucionar os focos mais críticos de atividades que não agregavam valor à produção, ou que geravam perdas ou, ainda, nos quais poderia haver oportunidades de ganhos. Dentro dessa perspectiva, a empresa refez o layout da fábrica, redesenhou processos, modiﬁcou a rota de abastecimento das linhas de produção, reduziu estoques, substituiu embalagens e reorganizou o re-

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cebimento de matéria-prima e a entrega para os clientes. “O importante desse programa é que ele proporciona os meios para resolver problemas que sabíamos que existiam, mas que eram difíceis de atacar na rotina das atividades do dia a dia. Como o WCM tem toda uma metodologia, estabelece a formação de times de trabalho e a utilização de ferramentas mais adequadas para cada área, as soluções vão surgindo”, aﬁrma Alexandre Califani, gerente de Logística da empresa. Segundo ele, para toda sugestão de melhoria que surge durante o desenvolvimento do WCM é feita uma análise da relação custo-benefício para deﬁnir ou não sua implementação. “Se o benefício for maior do que o custo, a solução será facilmente aprovada e implementada. Agora, se ela requer um investimento muito alto, o que se faz é uma programação de investimento para o ano seguinte”, explica Califani. Em muitas das implementações realizadas até agora, completa o gerente de Logística, o benefício superou em muito os investimentos. “Surgiram sugestões que, quando aplicadas, geraram uma redução de custo em torno de R$ 1 milhão por ano. Outras, embora de menor valor, R$ 30 mil ou R$ 170 mil somadas, também representaram uma boa economia. Isso dá uma ideia do resultado positivo desse programa”, ressalta Califani.

Metodologia de implementação Com o objetivo de garantir o nível de excelência de todo o ciclo logístico, o programa WCM está baseado em conceitos já disseminados em grandes corporações mundiais, como Total Quality Control (TQC), Total Productive Maintenance (TPM), Total Industrial Engineering (TIE), Lean Logistics Just In Time (JIT), e tem como premissas rigor na

Em dois anos, o programa ajudou a identiﬁcar e solucionar os focos mais críticos de atividades que não geravam valor à produção

por guiar os projetos de melhorias. O time de cada pilar tem a responsabilidade de desenvolver um plano de melhoria, apontando as causas das perdas mais relevantes e que apresentam mais potencialidade para uma solução. A metodologia estabelece, para cada pilar, sete passos para estruturar o plano de melhorias. No pilar de Logística os sete passos são: realizar a reengenharia da linha orientada à satisfação do cliente; redesenhar a logística interna; redesenhar a logística externa; nivelar a produção; reﬁnar a logística interna e externa; integrar as redes de vendas, produção e compras; e adotar um planejamento de sequência-tempo preﬁxado. E, para cada um dos passos, adotam-se as ferramentas (sistemas e metodologias) adequadas para dar suporte ao trabalho ali proposto. No caso do passo 1, Reengenharia da Linha Orientada à Satisfação do

aplicação da metodologia e de ferramentas tecnológicas disponíveis, o envolvimento de todos os funcionários em qualquer nível da organização e o compromisso de que os resultados devem ser padronizados e divulgados para toda a empresa à medida que vão se consolidando. O WCM se constitui por meio de dez pilares técnicos e gerenciais, cada um representando uma parte da organização: Segurança e Higiene no Ambiente de Trabalho, Desdobramento de Custos, Melhoramento Focalizado, Manutenção Autônoma e Organização do Posto de Trabalho, Manutenção Proﬁssional, Controle de Qualidade, Logística, Gestão Preventiva de Equipamentos, Desenvolvimento de Pessoas e Meio Ambiente. Para cada pilar se constitui um time de trabalho, sem um número de membros préestabelecido, pois depende das competências que cada pilar exige. Os trabalhos, dentro do programa, se iniciam no pilar Desenvolvimento de Custos, responsável por mapear, valorizar e O WCM estabelece times de trabalho e ferramentas classiﬁcar todas as perdas adequadas para cada área e desperdícios da fábrica e

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PRODUÇÃO ENXUTA

Cliente, por exemplo, foram utilizadas as ferramentas: Análises de Fluxo de Valor, NVAA (Not Value Added Activity), 5S, One Piece Flow, OPL (Otimização de Produção e Logística), SMED e Visual Management. No passo 2, além de Análise de Fluxo, NVAA e de OPL, foram adotados o Kanban e os sistemas VSM (modelo de sistema viável) e 5Whys. Para acompanhar o andamento de todo o trabalho executado no âmbito do WCM, há um sistema de auditoria que prevê tanto autoavaliações periódicas como avaliações externas, realizadas por especialistas independentes. “Cada pilar, técnico e gerencial, é avaliado numa escala de zero a cinco. Como temos dez pilares técnicos e dez pilares gerenciais, a pontuação total da fábrica vai de 0 a cem pontos. A auditoria certifica se estamos utilizando as ferramentas adequadas, com a equipe toda envolvida, dos operadores à alta administração. Enfim, se estamos seguindo o caminho correto”, explica Califani.

Na primeira auditoria externa, realizada em 2009, conta o gerente de Logística, a planta de Mauá (município da Grande São Paulo) obteve 20 pontos. Em agosto de 2010, a unidade chegou a 25 pontos e a expectativa é alcançar 31 pontos na auditoria de março de 2011. “São bons resultados para o significado do trabalho que estamos fazendo. A metodologia realmente tem por objetivo que as melhorias caminhem devagar e sempre, para que se sustentem no decorrer do tempo”, justifica, informando que as outras três plantas da Magneti Marelli no Brasil obtiveram resultado semelhante. Celso Manfrin acrescenta: “O WCM é uma jornada. O objetivo é chegar às etapas Bronze, Prata e Ouro da pontuação e aí alcançarmos a certiﬁcação World Class Manufacturing. Ao atingir 50 pontos, chegamos à classiﬁcação Bronze; aos 65 a Prata e acima de 80 a Ouro. O WCM central na Itália, no Grupo Fiat, acompanha tudo e passa as metas que nós estamos cumprindo.”

Sistema de auditoria veriﬁca se o programa está no caminho correto

Soluções O pilar de Logística, conforme explica Califani, tem como princípios otimizar a sincronização entre produção e vendas para satisfazer os clientes, minimizar o handling dos materiais e criar um ﬂuxo contínuo para conseguir a redução sucessiva dos estoques. “Tendo em vista esses princípios e atuando nas logísticas de fornecimento, produção e comercial, trabalhar com o conceito NVAA foi bastante importante. Todas as atividades sem valor agregado começaram a ser atacadas por meio da metodologia e das ferramentas apropriadas.” No caso da Magneti, segundo Celso Manfrin, esse conceito se aplica à maior parte das atividades que acontecem fora da linha de produção. “O que agrega valor é aquilo que está transformando a matéria-prima em produto, fazendo uma estampagem, transformando uma chapa em uma determinada peça. O restante são atividades que precisam ser avaliadas sob esse conceito de valor, quais efetivamente agregam à operação. Temos de realizar um fluxo enxuto que atenda à execução do produto com o mínimo de perda.” Uma das primeiras atividades que foi identificada por meio desse conceito foi a separação dos materiais para a entrada na linha de produção. Antes do WCM os componentes para produção dos amortecedores chegavam dos fornecedores em grandes embalagens (caçambas com até dez mil itens) e tinham de ser separados internamente, pelos funcionários da fábrica, para só então dar entrada na produção. A solução foi atuar junto aos fornecedores para que passassem a entregar os materiais de forma a evitar esse transbordo na operação da fábrica, com embalagens big bag, que pudessem ser colocadas diretamente na linha de produção. “Fizemos isso

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PRODUÇÃO ENXUTA

dentro dos três primeiros passos da implementação do programa e continuamos evoluindo. Ainda não são todos os fornecedores que aderiram, porque para alguns é uma mudança muito grande, mas há um cronograma de implementação previsto para todos”, comenta Califani. Ainda na movimentação de materiais, ocorreu um ganho importante com o desenvolvimento do projeto de eliminação de empilhadeiras para o abastecimento das linhas de produção. “Passamos a usar um rebocador, que nos permitiu fazer a movimentação de vários componentes ao mesmo tempo e não unitariamente, como no caso da empilhadeira. Com isso, as reduções de movimentações foram enormes. Em uma das plantas, a distância percorrida do estoque para as linhas, que antes era de

Os fornecedores passaram a mandar lotes semanais ou diários, ao invés de grandes quantidades mensais 21 km por dia, baixou para quatro km por dia. Com a metodologia, conseguimos fazer esse tipo de redução, simplesmente ordenando a forma como passamos a abastecer as linhas”, explica o gerente de Logística, complementando que também foi desenvolvido um novo layout de

Única com sede fora da Itália

resente no Brasil desde 1978, o Grupo Magneti Marelli é, atualmente, um dos principais sistemistas do mercado automotivo nacional, contando com cinco centros de pesquisa e 13 unidades fabris localizadas na região Sudeste do país e cerca de oito mil colaboradores, que produzem soluções para o setor automotivo, atuando em dez diferentes linhas de negócios. Registrando faturamento de R$ 2,2 bilhões (2009), tem em sua carteira de clientes as principais montadoras do país, como Fiat, Ford, General Motors, Mitsubishi, PSA PeugeotCitroën, Toyota e Volkswagen. A unidade Magneti Marelli Cofap é centro de referência internacional em amortecedores, e a única divisão que tem sua sede mundial fora da Itália. Com fábricas em Lavras e Betim (MG) e São Bernardo

do Campo e Mauá (SP), é detentora de 70,5% do mercado nacional de equipamento original, produzindo, em média, 28 milhões de amortecedores por ano. Além desse produto, a divisão também contempla outros, como peças sinterizadas e camisas de cilindro; esta última com 35% de participação no mercado. Além do fornecimento direto para as montadoras, a empresa abastece o mercado de reposição por meio da unidade de negócio de aftermarket, a Magneti Marelli Cofap Autopeças. A empresa possui o maior centro tecnológico e de desenvolvimento de amortecedores da América Latina, além de laboratórios de performance, durabilidade, análise de ruído e vibração – que receberam investimento de US$ 7 milhões nos últimos anos.

trajeto entre o almoxarifado e a linha de produção. Cada uma dessas melhorias influiu na operação como um todo, refletindo em consideráveis ganhos operacionais e econômicos. Em relação ao estoque, por exemplo, com a mudança na forma como os materiais passaram a ser entregues e na maneira como as máquinas começaram a ser abastecidas, houve uma redução de 60%. “Antes do WCM, trabalhávamos com muito material na linha de produção, mas com a aplicação da metodologia pudemos reduzir o volume de componentes. Ao tirar a empilhadeira da operação, fizemos um sequenciamento: a cada uma hora o rebocador leva os componentes, não é mais necessário ter aquele grande volume ao lado da linha e, assim, também reduzimos os metros quadrados de estoque ali”, afirma Califani. Nesse mesmo contexto, ressalta, além das melhorias na logística de produção, foram implementadas mudanças no fornecimento. “Adotamos o conceito de Kanban com nossos fornecedores, que deixaram de entregar grandes volumes uma vez por mês para mandar lotes semanais ou até mesmo diários, dependendo do volume do componente que eles fornecem.” Com isso, completa, a empresa conseguiu também uma economia significativa, reduzindo o custo do estoque em mais de 75%.

Milk run A partir dessa nova conﬁguração com os fornecedores, a movimentação de caminhões no pátio da Magneti também foi revista. Para evitar um grande ﬂuxo de pequenos caminhões de cada fornecedor, frequência elevada por conta da nova sistemática de entrega, a empresa implementou o milk run, passando a fazer a coleta nos seus fornecedores. “Absorvemos esse custo, mas, em contrapartida, por não ter mais esse gasto o fornecedor nos dá

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O WCM continua evoluindo em termos de desempenho operacional e redução de custos

uma redução no preço da peça. Organizamos o recebimento de acordo com o nível de produção da empresa”, destaca Califani. Outra solução que teve grande efeito entre os projetos desenvolvidos no âmbito do WCM foi a troca das embalagens dos amortecedores produzidos na planta de Lavras (MG), que são transferidos para Mauá. Antes, eram utilizados engradados de madeira, que foram substituídos por caixas-paletes de plástico de alta resistência. “As caixas de madeira não aguentam mais do que três viagens. As que usamos agora, além de serem retornáveis, pois são inﬁnitamente mais resistentes, quando vazias permitem rebater as laterais, ﬁcando num tamanho muito menor e, com isso, ganhamos no frete de retorno”, ressalta o gerente de Logística. Nessa mesma operação de transferência entre essas duas unidades industriais, uma outra medida reduziu ainda mais o custo com transporte. “O amortecedor tem uma bandeja que ocupa muito espaço. A ideia foi separar essas bandejas, deixando para serem colocadas aqui na unidade de Mauá; assim, conseguimos mandar muito mais amortecedores por caminhão. Foi uma melhoria bastante in-

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teressante. Verificamos aumento de 82% na eficiência do transporte.” Várias outras melhorias estão em curso e os resultados continuaram evoluindo, em termos de desempenho operacional e redução de custos, pois, como enfatizam os gerentes da Magneti Marelli, trata-se de uma nova forma de trabalhar. “Vamos atacando os problemas por áreas. Definimos a área-modelo e vamos resolvendo só os problemas dela. O time trabalha a metodologia em cima de uma linha, resolve problema de abastecimento, implementa o Kanban e o milk run com os fornecedores e, uma vez estabelecido isso, que é o que demora mais, expande para as outras linhas. A partir daí fica muito mais fácil implementar. Os times dos pilares ora trabalham juntos, ora separados, mas sempre focando nos principais problemas que a empresa tem hoje para que ela consiga, no decorrer do tempo, estar cada vez mais se desenvolvendo, melhorando, para atingir a certificação de empresa classe mundial”, finaliza Alexandre Califani. Sônia Monfil Cardona

Magneti Marelli Cofap: (11) 2144-1488

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PESQUISA

Mobilidade e crescimento Pesquisa da ABML traça o perfil do profissional de logística no país, que revela a crescente preocupação com a formação profissional para acompanhar a ascensão da logística no

ABML – Associação Brasileira de Movimentação e Logística – apresentou, durante seu mais recente Congresso Anual, realizado em São Paulo, no início de novembro passado, os principais resultados de uma pesquisa destinada a levantar o perfil do profissional de logística do Brasil. Realizado durante o ano de 2010, o levantamento foi feito com o apoio de várias entidades, como Senai, Fundação Vanzolini, Fatec e FAAP. A intenção da ABLM é replicar esta pesquisa todos os anos, incluindo a análise de outros itens não contemplados neste primeiro trabalho. Feita através de questionários enviados a mais de 5.800 profissionais da área, a pesquisa obteve 233 respostas, vindas de 154 empresas, o que corresponde a 4% da amostra inicial. Dos respondentes, 40% eram de nível operacional; 24% da média gerência; 11% da alta gerência e 10% tinham nível de diretoria, sendo que 2% ocupavam a presidência da empresa. As empresas participantes da pesquisa eram predominantemente dos segmentos da indústria e de serviços, ambos com 36%, além de outros, como comércio (8%), educação (5%) e bancos (2%). A pesquisa revelou que o setor de logística ainda é dominado pelos homens, uma vez que, dos profissionais ouvidos, 80% eram do sexo masculino, 18% do feminino e 2% não informaram. A faixa etária dos profissionais atuantes em logística confirma que a

prática ainda é relativamente recente E, embora a pesquisa não detalhe no país, uma vez que a esmagadora se essa mudança constante é para um maioria (63%) tem menos de 40 anos cargo mais alto, pode-se inferir que a e, dentro dessa faixa, 24% têm menos carreira no setor representa uma boa de 30 anos. Outro dado que confirma oportunidade de crescimento, princieste fato é o tempo de atuação na área palmente para jovens. declarado pelos respondentes: apeOs profissionais de logística branas 14% deles têm mais de 20 anos sileiros, de um modo geral, possuem como profissionais de supply chain, pouca experiência de trabalho interenquanto que 22% têm menos de sete nacional, embora muitas empresas do anos no setor e 8%, menos de um ano setor atuantes no país sejam multinana logística. cionais. Os números não são concluPor se tratar de uma atividade re- sivos nesta parte porque 66% não rescente no Brasil e, por consequência, ponderam a essa questão, mas, entre com poucos profissionais preparados os que o fizeram, 22% disseram não para exercê-la, a logística é um setor ter trabalhado na área no exterior, com grande rotatividade de mão de enquanto que 12% tiveram essa expeobra. De fato, ao serem perguntados riência. O país onde o maior número sobre o tempo em que estavam na de profissionais atuou é, disparado, os empresa atual, 51% dos profissionais Estados Unidos, seguido de longe por afirmaram estar há menos de quatro Argentina e Alemanha. anos no empreTempo na Empresa Onde Trabalha (anos) go e, deste total, 10% há menos de um ano. Além da alta mobilidade no emprego, os profissionais de logística também mudam constantemente de cargo: 68% dos respondentes estão há menos de quatro anos no posto atual, enquanto que apenas 1% afirmou estar entre 15 e 20 anos.

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organograma das empresas. Entidade pretende atualizar o trabalho anualmente

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Responsabilidades Associadas à Área de Logística

Baixa escolaridade A formação acadêmica declarada pelos participantes da pesquisa ABML 2010 revela dois aspectos. O primeiro – que não é exclusividade do setor, mas sim uma característica brasileira – é o baixo grau de escolaridade. Aí cabe também uma ressalva: a de que, até há bem pouco tempo, o mercado praticamente não oferecia formação acadêmica em logística e, ainda hoje, essa oferta é insuficiente. O segundo aspecto remete novamente ao pouco tempo da prática no país e a uma particularidade da atividade, que começou como meramente operacional e evoluiu para áreas mais estratégicas da empresa. Os profissionais seguem essa evolução, mas talvez não na mesma velocidade. Tanto é assim que uma parte significativa das pessoas que atuam na área, cerca de 39% segundo a pesquisa, não possui nível superior completo, corroborando a origem operacional da logística. Apenas 14% possuem grau superior completo, enquanto que 37% têm pós-graduação. Este índice elevado provavelmente ocorre porque, pela pouca oferta de formação superior em logística, os profissionais buscam a especialização nesses cursos de pós-graduação. A grande maioria da formação acadêmica dos profissionais se dá no Brasil, já que 91% afirmaram ter estudado no país e apenas 9% no exterior. Esta baixa “internacionalização” dos profissionais brasileiros pode ser um empecilho à sua ascensão nas empresas, principalmente nas multinacionais.

A logística nas organizações Complementarmente ao perfil do profissional, a pesquisa da ABML procurou situar a área de logística/supply chain dentro das empresas brasileiras. Daquelas em que trabalham os profissionais ouvidos pela pesquisa, 29% têm até 99 funcionários; 28%, entre 100 e

500 e 40% mais de 500 colaboradores, sendo que 7% não responderam. Isto mostra que a logística está concentrada nas médias e maiores. Destas empresas, 61% possuem até cem funcionários em cargos de logística e apenas 6% têm mais de mil funcionários na área. Estas últimas são, provavelmente, empresas de logística, em que todos ou quase todos os colaboradores exercem a atividade principal da empresa. 31% das respondentes possuem menos de dez pessoas alocadas no setor. As principais responsabilidades associadas à área de logística nessas empresas mostram que ainda existe uma preponderância de atividades operacionais, em detrimento das táticas e estratégicas. Mais de 65% apontaram as áreas de armazenagem e transporte como atividades relacionadas, seguidas por gestão de material e estoques (60%). Atividades mais estratégicas, como planejamento de demanda (citada por cerca de 40% como associada à logística) e compras/suprimentos (41%) começam a ser transferidas para a responsabilidade da Logística, o que demonstra um aumento de importância da área dentro das organizações e uma soﬁsticação do mercado. A área de TI, mesmo aquela voltada a sistemas logísticos, ainda tem baixo índice de associação à logística – menos de 20%, o que pode comprometer a adoção de tecnologias voltadas à gestão dos processos da supply chain, pois muitas vezes as decisões são tomadas

sem o conhecimento ou aval dos profissionais do setor, que serão, em última análise, seus usuários. Apesar de as atividades relacionadas à logística ainda serem, em sua maioria, operacionais, o nível hierárquico dos respondentes era mais bem distribuído nos diversos cargos, com destaque para a média e alta gerências, com 31% dos respondentes, e diretoria, com 33%. 22% dos profissionais têm nível operacional e 3% ocupam a vice-presidência da empresa. O elevado índice de respondentes que se declararam presidentes (17%) pode ser devido, novamente, à alta incidência de empresas de logística na amostra. Ao fazer o cruzamento do nível hierárquico com o grau de escolaridade, a pesquisa comprovou que, da média gerência para cima no organograma das empresas, predominam os profissionais com pós-graduação, mestrado e doutorado. Esta constatação é um alerta para os profissionais: quem pretende ascender na carreira deve buscar aperfeiçoamento educacional constante.

Remuneração A remuneração dos profissionais pesquisados acompanha de certa forma a distribuição nos níveis hierárquicos e indica uma elevada incidência de profissionais do setor nos níveis mais operacionais, onde a remuneração costuma ser mais baixa. 57% dos respondentes afirmaram ganhar anualmente até R$ 50 mil – que dá uma média de Fevereiro/2011 - Revista Tecnologística - 69

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PESQUISA

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Relação entre Nível Hierárquico e Grau de Escolaridade

legas do sexo masculino que recebem a mesma remuneração. A desigualdade, como era de se esperar, se reﬂete no nível hierárquico das empresas, onde as mulheres ocupam menos cargos superiores. 48% dos cargos de nível operacional são ocupados por homens, e 58%, por mulheres. Já na alta e média gerências, 45% dos proﬁssionais são do sexo masculino, contra 32% do feminino. Nenhuma mulher declarou ocupar a presidência da empresa.

Investimento no proﬁssional

R$ 4,1 mil por mês –, enquanto cerca de 12% ganham entre R$ 100 mil e R$ 150 mil por ano. Não é por acaso, portanto, que mais da metade da base pesquisada (53%) tenha se declarado insatisfeita com sua remuneração, contra 29% de satisfeitos. O grau de satisfação também deve ser analisado com cuidado, porque pode não haver correlação direta. Um proﬁssional em início de carreira, mesmo que não ganhe mui-

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to, pode estar satisfeito e esperar que essa remuneração melhore conforme ele suba na hierarquia. A pesquisa revela que as diferenças de gênero, que existem em praticamente todas as atividades no Brasil, também são observadas na área de logística, na qual as mulheres ainda ganham menos que os homens. 81% das proﬁssionais de logística participantes da pesquisa aﬁrmaram ganhar até R$ 50 mil por ano, contra 61% de seus co-

A pesquisa levantou o quanto as empresas investem no seu proﬁssional de logística através do oferecimento de cursos internos ou externos na área. Os dados revelam que 70% das empresas não oferecem nenhum curso ou treinamento interno, contra apenas 26% que oferecem (4% não responderam). Já nos cursos externos, aqueles que os proﬁssionais fazem em instituições de ensino ou treinamento, o índice é um pouco mais alto: 39% das organizações pagam, de alguma forma, aos seus funcionários pelo seu aperfeiçoamento.

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Quanto aos investimentos em valores feitos na carreira de seus colaboradores da área de logística nos últimos três anos, nada menos que 33% das empresas participantes afirmaram não terem sido feitos, ou não responderam à questão. Entre as que investem nos profissionais, a maior fatia (31%) despende de R$ 3.001,00 a R$ 15.000,00, sendo que 9% das empresas investem menos que R$ 1 mil reais anuais e apenas 4% aplicam mais de R$ 30 mil. A pesquisa da ABML confirmou também outro fenômeno dos dias atuais, que é a preocupação dos profissionais com o seu aperfeiçoamento continuado. Mesmo pessoas com mais de 60 anos de idade continuam investindo em suas carreiras, sendo que a faixa de 60 anos ou mais gastou, nos últimos três anos, cerca de R$ 6 mil em cursos profissionais. A maior fatia de gasto é na faixa de 40 anos ou menos, que investiu cerca de R$ 12 mil reais em média nos últimos três anos. Empatadas, com cerca de R$ 9 mil reais despendidos, estão as faixas de 25 anos ou menos (fase de formação) e de 50 anos ou menos. Entre os três cursos de maior preferência entre os profissionais da área estão Custos Logísticos (apontado por 63% dos respondentes); Movimentação

e Armazenagem (54%) e Gestão de Materiais/Estoques (50%), os dois últimos mais voltados ao nível operacional. Cursos que visam atividades mais estratégicas também são procurados pelos proﬁssionais, embora em menor quantidade. 43% apontaram interesse pelo tema Logística Reversa; 42% por Planejamento da Demanda e 28% por Logística Colaborativa. Já os cursos menos procurados pelos proﬁssionais de logística foram TI (softwares logísticos), indicados por 24%; e Comércio Exterior (21%).

Conclusões

Os dados levantados pela pesquisa da ABML permitem algumas inferências sobre a realidade dos profissionais que exercem profissões ligadas à logística. A primeira é que, talvez por ser uma atividade ainda em desenvolvimento no mercado brasileiro, ainda não consolidada totalmente, a logística tem atraído um grande número de jovens profissionais. Estas pessoas estão há pouco tempo em suas empresas e em seus cargos, o que dá mostras da rotatividade de mão de obra da atividade. Como faltam profissionais preparados para as funções – já que há ainda baixa oferta de cursos superiores de Investimento na Carreira Profissional nos formação em logística –, aqueles com Últimos 3 Anos alguma experiência e formação são muito visados pelas empresas e veem na troca de emprego uma oportunidade de crescimento na carreira e salarial. O mercado aquecido faz os profissionais buscarem constante aperfeiçoamento em suas carreiras, cursando pós-graduação, mes-

trado e doutorado. A pós-graduação é encarada como uma especialização em logística, já que a maioria não possui graduação na área. Mas a maioria ainda cursa escolas dentro do Brasil e tem pouca experiência internacional. A pesquisa mostrou também uma grande concentração de atividades logísticas nas grandes empresas, sendo que, em média, elas possuem em seu organograma quatro níveis hierárquicos voltados à logística. Os profissionais declararam trabalhar, em média, entre 40 e 44 horas semanais, mas qualquer pessoa envolvida com a atividade sabe que estes números na realidade são superiores. A atividade está, aos poucos, deixando o nível operacional para se instalar nas esferas mais estratégicas das organizações, como as áreas de planejamento e pós-vendas. E, embora a maioria das responsabilidades atribuídas à logística ainda sejam operacionais – como armazenagem e transporte –, serviços de valor agregado passam a ter cada vez mais destaque. A falta de informações gerais sobre o mercado brasileiro de logística, em diversos aspectos, é ainda uma realidade. Isto faz com que este trabalho tenha uma importância ainda maior, pois ele ajudará na formação de um banco de dados sobre o setor de logística e supply chain, fundamental para seu conhecimento e desenvolvimento. A Associação Brasileira de Movimentação e Logística e as entidades de educação e ensino associadas já estão preparando a edição 2011 da pesquisa “Perfil do Profissional de Logística no Brasil”. Para participar, os interessados devem se cadastrar no site da ABML, para onde podem também enviar suas críticas e sugestões para o aperfeiçoamento desse trabalho. Silvia Marino ABML: (11) 3884-5930 contato@abml.org.br www.abml.org.br

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Divulgação

Logística Reversa e a regulamentação da Política Nacional de Resíduos Sólidos Paulo Roberto Leite

Logística Reversa não é mais a desconhecida área de alguns anos atrás, saltando aos olhos de qualquer observador sua crescente importância para o mundo dos negócios em geral. O que antes poderia ser um problema transforma-se em uma oportunidade de ganhos de diversas naturezas, quando a Logística Reversa é adequadamente planejada e executada. Empresas inovadoras e estrategicamente perspicazes já destinam recursos e a atenção devida para estes ganhos. A sua relevância é observada, tanto no equacionamento de produtos ainda não consumidos e produtos que requerem assistência técnica, quanto em produtos já consumidos ou usados. Em uma visão empresarial, torna-se solução para atingir benefícios econômicos, de prestação de serviços, de adequação a legislações, em defesa de imagem empresarial, etc. Em artigo publicado por esta revista em seu número de setembro do ano passado, logo após a edição da Política Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS), em 2 de agosto de 2010, analisei o enorme impacto que esta nova legislação está trazendo ao mer-

cado de Logística Reversa, ampliando as oportunidades de prestação de serviços de todas as categorias e especialidades e de negócios em geral, envolvendo o equacionamento do retorno de produtos, desde então sob a responsabilidade da cadeia produtiva dos mesmos. A inclusão da Logística Reversa em capítulos específicos nessa lei, mesmo que com definições próprias, demonstra a importância dada à operacionalização e equacionamento logístico desse retorno, revelando a sua complexidade e tornando-a parte integrante dos diversos planos de resíduos a serem editados pela federação, estados, municípios e pelas empresas envolvidas na geração desses resíduos. Ao longo dos últimos anos, temos observado empresas atuando no Brasil buscando integrar novas atividades no campo da Logística Reversa, realizando joint-ventures, buscando novas tecnologias de reaproveitamento de produtos, especializando-se em atividades típicas de Logística Reversa, bem como novas empresas procurando investimentos nas áreas de promissores negócios, entre outros movimentos empresariais.

Pode-se dizer que existe certa “corrida” para melhor se preparar para essa avalanche de negócios que está se concretizando. Embora a PNRS envolva especificamente os produtos usados (pósconsumo, na terminologia apropriada), o fato de alguns dos segmentos de produtos e suas embalagens identificados nessa legislação apresentarem alto grau de obsolescência ou de duração mercadológica, alta exigência de assistência técnica, entre outras razões, faz com que a Logística Reversa de pós-venda (que se ocupa do retorno de produtos ainda não consumidos ou em condições de assistência técnica) também esteja diretamente envolvida com essa legislação. Por exemplo, um equipamento de informática que tenha necessidade de assistência técnica poderá ter alguns de seus componentes trocados ou ser destinado a processos de reaproveitamento como produto de pós-consumo. Em 23 de dezembro de 2010, a Presidência da República editou o Decreto nº. 7.404, que regulamenta essa legislação, definindo os ministérios e secretarias do governo envolvidos na aplicação da PNRS, através

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da criação do Comitê Interministerial da Política Nacional de Resíduos Sólidos e do Comitê Orientador, bem como as funções dos mesmos. Em grandes linhas pode-se entender que o Comitê Interministerial (Art. 3º) responderá pela implementação da Logística Reversa e que o Comitê Orientador (Art. 33º) terá um papel consultor ao definir metodologias, critérios e avaliar os sistemas de Logística Reversa apresentados. Ambos os comitês terão a possibilidade de convidar representantes da sociedade empresarial e de entidades afins para discutir questões e criar corpos técnicos específicos. De uma forma geral, pode-se entender este decreto como uma fase de planejamento dos sistemas de implantação da Logística Reversa, que deverão ser efetivados no país nos próximos anos. O decreto explicita a preocupação justificável em definir com muita precisão os diversos sistemas de implementação e operacionalização da Logística Reversa que poderão ser adotados pela cadeia produtiva do produto ou embalagem, setores empresariais ou empresas. Distingue, para tanto, os seguintes sistemas (Art.15º): os “acordos setoriais”, os “regulamentos expedidos pelo Poder Público” e os “termos de compromisso”. O Capítulo III do Título III do decreto detalha os diversos tipos de implementação da Logística Reversa. O sistema através de “Acordo Setorial” é um ato contratual entre uma cadeia produtiva (fabricantes, importadores, distribuidores ou comerciantes) dos produtos e embalagens visando a implementação da Logística Reversa, sendo a iniciativa da própria cadeia produtiva ou do Poder Público. Constitui-se basicamente dos principais aspectos de um programa de implantação de Logística Reversa, ou seja: deﬁnição de produtos e embalagens-objeto, participação dos

diversos elos da cadeia produtiva, inclusive do consumidor, informações necessárias ao longo dos processos, coletas, armazenamento, transportes, reaproveitamentos e destinações finais e penalizações, entre outros detalhamentos. O sistema “Regulamento Expedido por Decreto do Poder Público” é uma iniciativa do governo, e os “Termos de Compromisso” são acordos específicos que podem ser considerados casos de exceções de acordos setoriais. A análise do decreto permite uma série de reflexões e observações, a que nos propomos a seguir: O decreto de regulamentação tem uma característica pragmática, depositando confiança nos atores das cadeias produtivas diretas e reversas na implantação da Logística Reversa. A organização desses projetos e sua execução operacional necessitarão da participação de fabricantes, distribuidores, varejistas, consumidores e de prestadores de serviço de Logística Reversa de diversas naturezas, como transportes, armazenagem, processamentos prévios, atividades de reaproveitamento em geral (reparos, consertos, remanufatura, manufatura reversa, reciclagem, destinação final,etc.), além de consultorias de meio ambiente e de logística reversa, entre outros. O decreto de regulamentação não estabelece metas de qualquer natureza, deixando aos setores ou empresas o estudo e apresentação de seus projetos de Logística Reversa. O decreto se propõe a avançar na área fiscal e tributária referente aos produtos reaproveitados e aos serviços correspondentes, o que certamente está na direção correta, pois muitos são os entraves nesta área à Logística Reversa eficiente. Salienta incentivos a financiamentos em novas tecnologias de reaproveitamento, bem como em pesquisas nas diversas áreas que, se

concretizadas, auxiliarão muito a eficiência da Logística Reversa. A previsão do concurso de especialistas de diversas áreas nos Comitês permitirá a adoção de soluções com maior imparcialidade de julgamento e, se bem escolhidos os componentes, agrupará o melhor das diversas áreas no equacionamento da Logística Reversa. Menos pragmática é a penalização prevista no decreto para o consumidor em caso de não-cumprimento de segregação ou disponibilização dos produtos. Claro está que as condições de localização logística e as demais condições de Logística Reversa estabelecidas precisam ser adequadamente oferecidas para se ter efetividade nessa ação. A dispensa de licitação governamental para contratação de serviços, prevista em alguns casos do decreto, poderá dar margem, como a experiência tem mostrado, a desvios éticos e trazer algumas dificuldades aos programas de Logística Reversa. Como temos afirmado, o avanço nas decisões do PNRS trará ao Brasil grande evolução em todas as atividades relacionadas à Logística Reversa, propiciando crescimento das quantidades a serem tratadas nas diversas cadeias produtivas e, em consequência, grandes oportunidades empresariais e profissionais nessas diversas áreas. Figurativamente, pode-se dizer que muitas são as “avenidas de negócios” que se abrem no Brasil e é necessário aproveitar este momento!!

Prof. Engº Paulo Roberto Leite Presidente do CLRB – Conselho de Logística Reversa do Brasil Autor do Livro Logística Reversa – Meio Ambiente e Competitividade Tel.: (11) 5097-9895 clrb@clrb.com.br www.clrb.com.br Fevereiro/2011 - Revista Tecnologística - 75

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EVENTO

Luiz Machado

Relevância crescente Em sua segunda edição, o Fórum Internacional de Logística Reversa mostra os serviços e soluções para um problema de crescente importância: o tratamento e destinação de resíduos sólidos e dos produtos que ainda não foram consumidos

explosão de consumo – principalmente de equipamentos eletroeletrônicos e eletrodomésticos, que tem sido observada no Brasil ultimamente – tem uma face perversa: a geração e acúmulo de lixo eletrônico que, se não for destinado corretamente, pode trazer sérias consequências ao meio ambiente e à vida das populações. Uma pesquisa da Accenture intitulada “Finding Growth: Emergence of a New Consumer Technology Paradigm” revelou que 87% dos consumidores de mercados emergentes compraram produtos de tecnologia no ano passado. E o Brasil ganhou destaque por superar os países desenvolvidos na quantidade de eletrônicos pessoais adquiridos, com destaque para os aparelhos celulares, sendo que – segundo dados da Organização das Nações Unidas (ONU) – o país ocupa a primeira posição global em acúmulo de lixo eletrônico per capita. Dados da entidade revelam ainda que, anualmente, são geradas 40 milhões de toneladas de lixo eletrônico. Mas, se cresce o problema, cresce também a necessidade de solucionálo e, dentro dessas soluções, surge um

universo de possibilidades e oportunidades que podem gerar ganhos ﬁnanceiros, seja na prestação de serviços, na obediência de legislações ou na melhoria da imagem das empresas. É justamente para apresentar e discutir essas soluções e oportunidades que será realizado o II Fórum Internacional e Expo de Logística Reversa, que acontecerá no dia 24 de março de 2011 no Centro Empresarial de São Paulo, na capital paulista. A exemplo de sua primeira edição, em 2009, o evento trará palestras, apresentará cases e levantará discussões com as autoridades relacionadas ao tema Logística Reversa (LR), Sustentabilidade Ambiental e Competitividade. O fórum é uma realização do Conselho de Logística Reversa do Brasil - CLRB e da Publicare Eventos.

(lixo que pode ser reaproveitado ou reciclado) e rejeito (o que não é passível de reaproveitamento), e tem capítulos específicos sobre Logística Reversa. E, em 23 de dezembro passado, a Presidência da República editou o Decreto nº. 7.404, que regulamenta essa legislação, definindo os órgãos do governo envolvidos na aplicação da PNRS (veja artigo nesta edição). Estas recentes disposições trarão um novo impulso às políticas públicas e privadas com relação ao tratamento de resíduos, fazendo emergir de forma definitiva a relevância da Logística Reversa. Para discutir esse cenário, o evento trará uma palestra do Dr. Silvano Costa, secretário de Recursos Hídricos e Ambiente Urbano do Ministério do Meio Ambiente, pasta que trata, entre outros temas, do saneamento básico, gestão ambiental urbana e resíduos sólidos urbanos. O tema já vem sendo encarado com seriedade pelos países desenvolvidos. Para falar sobre a experiência da Comunidade Europeia, que pode servir de base para uma solução brasileira, estará presente o Sr. Luís Veiga Martins, presidente da ProEurope, entidade que centraliza e coordena os programas de gestão de resíduos sólidos de 32 países da Europa. Presente na primeira edição do Fórum, Martins falou na ocasião da sua experiência na condição de diretorgeral da sociedade Ponto Verde, responsável pela coleta seletiva, retorno e reciclagem de resíduos de embalagens em Portugal. Agora, o executivo poderá dar uma visão mais ampla do que a Europa como um todo vem desenvolvendo nessa área.

Atualidade Aplicações práticas Além de relevante, o tema é atual. Em agosto do ano passado, o Governo Federal sancionou a lei da Política Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS), criando um marco regulatório para essa área. A lei faz a distinção entre resíduo

Entre os cases que serão apresentados, sempre tendo como ponto central a logística reversa, destaque para o da TGestiona, empresa do grupo Telefônica que presta serviços nas áreas de lo-

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gística, outsourcing e gestão de terceiros. Tendo efetuado, apenas em 2010, a entrega de dez milhões de aparelhos celulares no Brasil, a empresa compreende e assume seu papel na cadeia nacional para o aumento dos índices de reciclagem e descarte seguro de materiais. Outra palestra a se ressaltar é a dos Correios, com um case de pós-venda, apresentando a performance de sua Logística Reversa e como a empresa presta serviços às demais do ramo pela sua enorme capilaridade no Brasil. Além da TGestiona e Correios, apresentarão cases as empresas FixNet Telecom, que distribui aparelhos celulares, oferecendo ainda serviços adicionais como importação, exportação, customização e desbloqueio de aparelhos; o Grupo TPC, que realiza operações de logística portuária, aeroportuária e lo-

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gística geral, que inovará no mercado com novos sistemas de logística reversa de pós-venda na área de eletroeletrônicos; e a Exata Logística (especialista na logística reversa de celulares), entre outras empresas. Como o próprio nome já indica, a Logística Reversa é uma área ainda pouco explorada e rica em oportunidades, não apenas para as empresas de logística, como também para uma inﬁnidade de prestadoras de serviços relacionados, como empresas de reparos e consertos, de remanufatura e reciclagem, de destinação ﬁnal, de comercialização de produtos retornados e de consultoria, entre outras. Paralelamente ao fórum, este ano o evento traz também uma exposição de soluções de Logística Reversa (Expo), uma oportunidade para as empresas

do setor divulgarem seu trabalho a um mercado ávido por novas soluções, assim como para as empresas envolvidas de alguma forma com o tema, que encontrarão ali um excelente ambiente de negócios. Além do conhecimento específico, o II Fórum Internacional e Expo de Logística Reversa é uma oportunidade importante para os executivos, profissionais, professores e acadêmicos fazerem o seu networking e descobrirem novas vertentes para seus negócios. O evento tem ainda espaços para patrocínios, mais uma oportunidade para as empresas firmarem seus nomes na vanguarda da Logística Reversa no Brasil. Tel.: (11) 5505-0999 forum@publicare.com.br www.clrb.com.br/forum/

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LIVROS

Obra de Chopra e Meindl acompanha o desenvolvimento da cadeia de suprimentos

gerenciamento de cadeias de suprimentos é uma área em constante crescimento no Brasil, necessitando, portanto, de livros que acompanhem sua evolução e desenvolvimento – e é a essa necessidade que a Editora Pearson vem atender com o lançamento da quarta edição da obra “Gerenciamento de Cadeias de Suprimentos – Estratégia, Planejamento e Operação”, dos autores Sunil Chopra e Peter Meindl. Fruto de um curso da Kellogg Graduate School of Management, dos Estados Unidos, o livro oferece uma sólida compreensão das ferramentas analíticas necessárias para solucionar problemas na cadeia de suprimentos, bem como seu papel estratégico nas empresas.

Apresenta, ainda, os condutores-chave do desempenho da cadeia, como o estoque, o transporte, a informação e as instalações, demonstrando como esses condutores podem ser usados em uma etapa conceitual durante o projeto, o planejamento e a operação. Os autores – Chopra é professor da Kellogg School of Management e da Northwestern University, além de ser PhD em pesquisa de operações, e Meindl é pesquisador-chefe da Barclays Global Investors e já trabalhou no Boston Consulting Group, entre outras organizações americanas – tratam o assunto de maneira integrada, com exemplos internacionais e de tendências de globalização nos negócios.

Fundamental para estudantes de graduação e pós-graduação em administração, comércio exterior e logística e interessante para todos os proﬁssionais que atuam nessas áreas, Gerenciamento de Cadeias de Suprimentos se sobressai pois, além de conﬁrmar teoricamente a importância da cadeia, apresenta as ferramentas para ação. “Gerenciamento de Cadeias de Suprimentos – Estratégia, Planejamento e Operação” Sunil Chopra e Peter Meindl 536 páginas R$ 119,00 Editora Pearson Tel.: (11) 2178-8686 www.pearson.com.br

Sitivesp atualiza Manual para o Transporte de Produtos Perigosos

“Manual para o Transporte de Produtos Perigosos na Indústria de Tintas e Vernizes”, produzido pelo Departamento de Segurança e Meio Ambiente do Sitivesp (Sindicato da Indústria de Tintas e Vernizes do Estado de São Paulo), acaba de ser atualizado. Com o objetivo de orientar as empresas com relação à legislação e aos procedimentos adequados para o transporte de produtos perigosos, desde a expedição da mercadoria até o seu destino ﬁnal, o manual está disponível para download no site www.sitivesp.org.br. Esta foi a segunda revisão do material, lançado em dezembro de 2008,

com 28 páginas e uma estrutura bastante didática, incluindo imagens, ilustrações e tabelas que facilitam a compreensão dos leitores. O trabalho de atualização visa, sobretudo, manter as informações de acordo com a legislação vigente, tornando o manual uma ferramenta eficiente na compreensão e cumprimento das normas legais. Entre os tópicos abordados estão: legislação federal aplicável; normas técnicas; classificação das tintas e seus correlatos; procedimentos de expedição para o transporte de tintas e seus correlatos, incluindo homologação, marcação, rotulagem, identificação de unidades de transporte e

de cargas, exigências para documentação de transporte de produtos perigosos e informações exigidas no documento ﬁscal; incompatibilidade química; prescrições para o transporte de produtos perigosos; limites de isenção para produtos perigosos; orientações para o motorista em caso de vazamento e/ou acidente e lista de veriﬁcações, entre outros. Sitivesp Telefone: (11) 3262-4566 www.sitivesp.org.br

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PRODUTOS

Aplicativo de rastreamento da carga, da DB Schenker A DB Schenker investe em seus sistemas de Tecnologia da Informação e coloca à disposição do mercado uma ferramenta que permite a seus clientes rastrear os embarques por meio do iPhone. O aplicativo móvel foi desenvolvido com o objetivo de fornecer informações sobre os envios, funcionando de forma similar àquela já disponível pela internet. Com o lançamento, os clientes podem conferir o status atual de seus embarques realizados nos modais terrestre, aéreo ou marítimo. A novidade é gratuita e está disponível na Apple Store sob a nomenclatura “DB Schenker”, nas versões em inglês e alemão. Ainda sem data estipulada, a ferramenta terá disponibilidade em mandarim, tcheco, espanhol, turco, português, norueguês e sueco. (11) 3318-9213

Soluções para a área de impressão, da Simpress Em parceria com a Zebra, a Simpress, especializada em outsourcing de impressão e em gestão de documentos, está disponibilizando um pacote de soluções completas, especialmente projetado para atender às características do setor logístico. Desenvolvidos de acordo com a demanda específica de cada empresa, customizados a cada segmento, os projetos são realizados de acordo com um estudo prévio que mapeia as necessidades dos clientes, transferindo a responsabilidade da área de impressão para os técnicos da Simpress. Para isso, a companhia alinhou suas estratégias para oferecer, desde uma linha de impressoras térmicas com alta velocidade de impressão e resolução de até 600 DPIs, que produz etiquetas simplificadas e de fácil configuração para a identificação de mercadorias, até hardware, gestão de documentos, implantação de projetos customizados, mão de obra, reposição de insumos (etiquetas, ribbons e cabeças térmicas), suporte técnico especializado. A solução permite maior agilidade na produção, controle de suprimentos e de quantidades, além de rastreabilidade, por meio do gerenciamento unificado de impressões. (11) 2103-9753

Versão 7.0 da Solução Benner TMS Como parte de seu programa de atualização tecnológica, a Benner Sistemas, fornecedora nacional de software de gestão, anuncia o lançamento da versão 7.0 da solução Benner TMS (Transportation Management System) que, integrada ao Benner Frotas, realiza a gestão completa da operação das empresas de transporte e o gerenciamento e manutenção de frotas. Desenvolvida para ajudar as empresas do segmento a processar rapidamente o grande volume de informações sobre as mercadorias transportadas, a nova versão chega ainda mais interativa e otimiza a performance das transportadoras, uma vez que apresenta interface, ícones de acesso, cores e layout totalmente renovados. Utilizando o padrão visual Microsoft Ofﬁce, reconhecido pela grande maioria dos usuários, a versão 7.0 está disponível nas versões Desktop e Web, acessível de qualquer ponto do planeta por meio de navegadores, com as mesmas funcionalidades. (11) 2109-8500

Sistema de controle de movimentação, da Toledo A Toledo do Brasil lança um portal Web Service que integra o sistema de pesagem automática de caminhões com os sistemas corporativos dos clientes sem intervenção humana. Denominado WS Guardian, o portal possibilita às empresas controlar todas as operações de entrada e saída de mercadorias. O lançamento permite, ainda, a pesagem automática do caminhão e o envio de informações por meio do software de gerenciamento Guardian, que controla, entre outros itens, o posicionamento correto dos caminhões na plataforma da balança. O software também controla os recursos opcionais, como semáforos, cancelas e câmeras, e permite o cadastramento de taras, mercadorias, transportadoras, fornecedores e clientes, gerando relatórios com informações detalhadas e específicas. A solução completa é composta por balanças rodoviárias, software de gerenciamento, semáforos, cancelas, displays, câmeras fotográficas, painel de controle e identificação automática de veículos por transponders ou cartões de código de barras. (11) 4356-9000

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AGENDA

INTERNACIONAL Promat 2011. 21 a 24 de março. Chicago, USA. Organização, informações e inscrições: Material Handling Industry of America – MHIA. www.promatshow.com CeMat 2011. 2 a 6 de maio, Hannover, Alemanha. Informações e inscrições: Deutsche Messe. www.cemat.de

NACIONAL Gestão de Operações Logísticas em Cadeias de Suprimento Ágeis e Baseadas em Demanda. 17 a 19 de fevereiro. Gestão Integrada de Estoques em Cadeias de Suprimentos Estendidas. 24 a 26 de fevereiro. Gestão Integrada de MRP Integrado ao Processo de S&OP. 17 a 19 de março. Visibilidade na Supply Chain como Estratégia para o Planejamento de Capacidades de Médio e Longo Prazos. 24 a 26 de março. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Cebralog. Tel.: (19) 3289-0903 sac@cebralog.com www.cebralog.com Técnicas para a Otimização de Armazéns. 22 de fevereiro. Melhores Práticas na Acuracidade de Estoques – Técnicas para Inventário Rotativo e Geral. 23 de fevereiro. Excelência na Gestão Comercial em Transportadoras e Operadores Logísticos. 23 e 24 de fevereiro. Gestão dos Custos Logísticos. 22 de março. Matemática Financeira e Análise de Investimentos Aplicada à Tomada de Decisão em Logística. 22 e 23 de março. Formação de Preços em Serviços de Logística e Transportes. 23 de março. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Tigerlog.

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Tel.: (11) 2694-1391 vanessa.silva@tigerlog.com.br www.tigerlog.com.br Movimentação e Armazenagem. 22 e 23 de fevereiro. São Paulo, SP. Organização e informações: Enaslog. Tel.: (11) 3668-5513 enaslog@enaslog.com.br www.enaslog.com.br Formação de Vendedores em Empresas de Transportes e Logística. 26 de fevereiro. São Paulo, SP. Organização e informações: Ceteal. Tel.: (11) 5581-7326 secretaria@ceteal.com www.ceteal.com Gerenciamento de Risco nas Exportações. 24 de março. São Paulo, SP. Organização e informações: Ankon – Educação Executiva Internacional. Tel.: (11) 3254-7578 ankon@ankontreinamentos.com.br www.ankontreinamentos.com.br

Cursos de Média e Longa Duração Programa de Aperfeiçoamento Proﬁssional em Logística Empresarial. Duração de 80 horas. Programa de Aperfeiçoamento Proﬁssional – Gestão de Compras. Duração de 80 horas. Ambos no Rio de Janeiro, RJ e em São Paulo, SP. Gerência de Custos Logísticos. Duração de 16 horas, São Paulo, SP. Desenvolvimento de Analistas em Logística e Supply Chain. Duração de 180 horas. Rio de Janeiro, RJ. Organização, informações e inscrições: Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS. Tel.: (11) 3847-1909 ilos@ilos.com.br www.ilos.com.br Pós-Graduação em Logística Empresarial. Duração de dez meses. São Paulo, SP. Organização, informações e

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AGENDA

inscrições: Instituto Mauá de Tecnologia – IMT. Tel.: (11) 5088-0848 mba@maua.br www.maua.br Capacitação em Gestão de Operações Logísticas. Duração de 172 horas. Especialização em Logística Empresarial. Duração de 400 horas. Ambos em São Paulo, SP. Organização, informações e inscrições: Fundação Vanzolini. Tel.: 0800 7700608 cursos@vanzolini.org.br www.vanzolini.org.br Pós-Graduação em Logística. Duração de três semestres. São Bernardo do Campo, SP. Organização, informações e inscrições: Centro Universitário da Faculdade de Engenharia Industrial – FEI. Tel.: (11) 4353-2909 info_fei@fei.edu.br www.fei.edu.br Tecnologia em Logística. Duração de 2 anos. Assistente em Logística Empresarial. Duração de 160 horas. Técnico em Logística. Duração de 800 horas. Administração de Armazenagem. Duração de 15 horas. Custos Logísticos, Aspectos Tributários e Fiscais. Duração de 18 horas. Gestão da Distribuição. Duração de 15 horas. Gestão de Riscos Logísticos. Duração de 36 horas. Logística Integrada. Du-

ração de 24 horas. Logística de Transportes. Duração de 15 horas. Logística em Comércio e Serviço. Duração de 15 horas. Logística, Marketing e Vendas. Duração de 15 horas. Previsão da Demanda para o Planejamento de Vendas e Operações. Duração de 15 horas. Serviços e Operações Portuárias. Duração de 36 horas. Tecnologia Aplicada à Logística. Duração de 15 horas. Transporte Aéreo Internacional de Cargas. Duração de 36 horas. Organização e informações: Senac. Para inscrições, local e data de início, consulte a instituição. Tel.: 0800 8832000 naiana.gsouza@sp.senac.br www.sp.senac.br MBA em Administração de Projetos com ênfase em Logística. Duração de 435 horas. MBA em Gestão de Negócios com ênfase em Logística. Duração de 435 horas. Pós-Graduação em Gestão da Logística. Duração de 185 horas. Todos em Belo Horizonte, MG. Organização e informações: Ietec. Para inscrições e data de início, consulte a instituição. Tel.: (31) 3223-6251 cursos@ietec.com.br www.ietec.com.br

nesp), São Paulo, SP. Organização, informações e inscrições: Conselho de Logística Reversa do Brasil – CLRB e Publicare Eventos. Tel.: (11) 5505-0999 forum@publicare.com.br www.clrb.com.br/forum Cemat South America 2011. 4 a 7 de abril, Centro de Exposições Imigrantes, São Paulo, SP. Organização e informações: Hannover Fairs Sulamérica. Tel.: (11) 3521-8000 cemat@hanover.com.br www.cemat-southamerica.tmp.br Intermodal South America 2011. 5 a 7 de abril, Transamérica ExpoCenter, São Paulo, SP. Organização: United Business Media – UBM Brasil. Informações: Tel.: (11) 4689-1935 www.intermodal.com.br Future.Log – III Fórum Internacional de Inovações em Logística. 11 e 12 de abril. Fecomércio, São Paulo, SP. Organizações, informações e inscrições: Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS. Tel.: (11) 3847-1909 ilos@ilos.com.br www.ilos.com.br

Feiras e Seminários II Fórum Internacional e Expo de Logística Reversa. 24 de março, Centro Empresarial de São Paulo (Ce-

Veja agenda completa de cursos, seminários, MBAs e demais eventos no: www.tecnologistica.com.br/site/5,1,53.asp

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO Almi ...........................................................07 Apoio Logística........................................28 Assine Tecnologística...............................81 Bertolini ....................................................13 Brasif ..........................................................55 Brasilmaxi.................................................23 Cargomax .................................................17 Capital Realty ..........................................27 CeMat ........................................................65 Consmetal ................................................47 Continental Pneus .........................3ª capa DHL Global ..............................................59 DVA Express.............................................49

Ecopátio Bracor Imigrantes ..................37 Exata Logística.................................4ª capa Flash Sistemas ..........................................70 Fórum Logística Reversa ...............40 e 41 FutureLog..................................................79 GWI Empreendimentos ................09 e 53 Hyster ........................................................21 ILOS ...........................................................61 Julio Simões .....................................30 e 31 Jungheinrich............................................15 Matra do Brasil ..........................................32 Metropolitan............................................73 MRV Log ...........................................19 e 45

Nautika......................................................36 Patrus .........................................................25 Prime..........................................................11 Prosperitas ................................................33 Savik ...........................................................29 Top Flex ....................................................26 Tópico........................................................77 Toyota ...............................................2ª capa TNT ...........................................................05 VBR.............................................................67 Vonder.......................................................71

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