Revista Tecnologística - Ed. 188 Julho/2011

Paulo Sarti: os desafios de ser o primeiro brasileiro à frente da Penske

Apagão Setor de logística sofre com escassez de mão de obra Telefônica: logística reversa de guerra para a recuperação de aparelhos

sumário

mercado Veja todas as novidades do mercado brasileiro de logística nesta seção

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MULTIMODALISMO Log-In aposta na questão da sustentabilidade para incrementar negócios no modal cabotagem, para o qual investe pesadamente em navios e infraestrutura

cross-docking Acompanhe aqui o vai e vem dos profissionais no movimentado mercado de logística brasileiro

ENTREVISTA Paulo Sarti fala dos desafios de ser o primeiro brasileiro à frente das operações da Penske Logistics no país

RECURSOS HUMANOS Falta de mão de obra especializada obriga empresas do setor de logística a investir em treinamentos e programas de retenção, a fim de atender aos contratos Divulgação

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LOGÍSTICA REVERSA A logística reversa da guerra da Telefônica para recuperar os aparelhos eletrônicos utilizados pelos consumidores em seus serviços, para que possam ser reincorporados às operações ou descartados corretamente

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Empresários e autoridades capixabas falam das demandas e desafios do Espírito Santo para fazer frente ao crescimento acima da média nacional

ILOS Primeira parte do artigo de Gisela Mangabeira de Sousa, que trata da logística reversa de embalagens de pós-consumo

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Capa: Carol Ermel Fotos: Istockphoto e Radamés Júnior

INFRAESTRUTURA

POLI / cislog Artigo apresenta proposta de modelo de planejamento utilizando metodologia S&OP, descrevendo o passo a passo da criação e execução do modelo

PRODUTOS Conheça os lançamentos e os principais produtos, serviços e sistemas voltados à logística

AGENDA Confira os mais importantes cursos, seminários, feiras e demais eventos do setor de logística em nossa Agenda

Editorial Pu­bli­ca­re Edi­to­ra ­Ltda. www.pu­bli­ca­re.com.br

Di­re­to­res

Shir­ley Si­mão shir­ley@pu­bli­ca­re.com.br

Apagão governamental

N

esta edição, trazemos uma reportagem mostrando a situação crítica enfrentada pelo setor de logística, de falta de mão de obra especializada nas várias atividades, problema que atinge igualmente os níveis estratégico e médio, mas é particularmente grave no nível operacional. Falta de tudo: motoristas, conferentes, operadores de empilhadeiras e até gerentes e diretores.

Para minimizar o problema e tentar suprir ao menos parte de suas necessidades, as empresas do setor investem pesadamente em treinamento, formando seus próprios quadros, e em programas de incentivo, no sentido de promover seu pessoal interno a cargos mais elevados e reter pessoas. Nem é preciso dizer que, num quadro como o atual, o “roubo” de mão de obra entre empresas tornou-se prática. Mas, mesmo sob o risco de ver seu investimento ir parar no concorrente, as empresas ainda acreditam que a prática vale a pena.

Com isso, novamente o contribuinte brasileiro se vê obrigado a suprir uma carência que seria dever do estado: a formação profissionalizante, que é relegada. Assim, o governo perde a chance de ajudar o cidadão e as empresas do país a se desenvolverem.

E ajuda as faculdades de péssimo nível, que proliferam, formando mal pessoas que poderiam ter melhores chances de carreira numa profissão mais operacional. Enquanto as autoridades não acordam, o setor vai se organizando – e gastando – para formar sua própria mão de obra.

Mas nem tudo é má notícia no campo profissional nacional, como mostra a entrevista com o diretor-presidente da Penske Logistics América do Sul, Paulo Sarti, o primeiro brasileiro à frente da operadora norte-americana no país e região. Como ele mesmo afirma, isso é mostra de que o Brasil muda de status e é visto com outros olhos pelas matrizes das multinacionais instaladas por aqui. Também é mostra de que, tendo oportunidade, o profissional brasileiro tem chance de galgar os postos mais elevados dentro das empresas.

Resta esperar que as autoridades responsáveis pela educação e formação profissional nos vários níveis de governo acordem para esta realidade. Será que é pedir demais?

Uma excelente leitura a todos.

Jor­ge Ro­ber­to Si­mão jor­ge@pu­bli­ca­re.com.br

Ano XVII - N.º 188 - Julho/2011 www.tec­no­lo­gis­ti­ca.com.br Re­da­ção, Ad­mi­nis­tra­ção e Pu­bli­ci­da­de Av. Eng. Luiz Carlos Berrini, 801 - 2º Andar CEP: 04571-010 - São Paulo - SP

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Con­se­lho Edi­to­rial

Shirley Simão

An­t ô­nio Gal­vão No­vaes; Ar­t hur A. ­H ill; Cé­sar La­val­le; Hu­go Yos­hi­za­k i; Mar­c os ­I saac; Paulo Fleury; Pe­dro F. Mo­rei­ra; Robert Caracik; Rodrigo Vilaça; Wal­ter ­Z inn.

A Re­vis­ta Tec­no­lo­gís­ti­ca não se res­pon­sa­bi­ li­za pe­lo con­teú­do dos ar­ti­gos as­si­na­dos, bem co­mo pe­las opi­niões emi­ti­das pe­los en­tre­vis­ ta­dos. Re­pro­du­ção to­tal ou par­cial per­mi­ti­da, des­de que ci­ta­da a fon­te. Re­gis­tra­da no 1.º Car­tó­rio de Reg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos ter­mos da Lei n.º 5.250/67 (Lei de Im­pren­ sa). Mar­ca Re­gis­tra­da IN­PI n.º 818.454.067.

Associada à

ISSN 1678-8532

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Ti­ra­gem au­di­ta­da pe­lo

mercado

Aqces aplica R$ 20 milhões na operação logística da Fibria Empresa adquire veículos e adota novo sistema de monitoramento

Divulgação

culo e produto transportado. “O monitoramento possibilitou maior segurança da carga e dos motoristas, um melhor planejamento das viagens e assertividade no controle do estoque do cliente”, acrescenta. Além do rastreamento, o sistema proporciona a medição e controle de todos os parâmetros do veículo, como velocidade, rotação do motor, aceleração, desaceleração, frenagens e consumo de combustível, entre outras informações. “Ainda existe a vantagem do monitoramento de todas as etapas do processo, como, por exemplo, tempos de carga, descarga e trânsito”, explica.

A escolha da cidade para o ponto de apoio também foi estratégica.

Fiorini explica que a distância de São Mateus até a fábrica em Aracruz ou até as fazendas no sul da Bahia corresponde, em horas, ao tempo de jornada do motorista, possibilitando, portanto, a troca do condutor com o menor tempo do equipamento parado. “Localizado bem próximo à Rodovia, o ponto de apoio conta com estrutura para pequenos serviços de borracharia e manutenção leve, além de restaurante e dormitório para os motoristas”, detalha.

Segundo Fiorini, por dia estão sendo transportadas cerca de três mil to= neladas de madeira.

Trabalho envolve o transporte de toras de eucalipto do campo até a fábrica

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esde fevereiro a unidade de negócios de Alta Performance da Aqces está realizando uma operação logística para a Fibria que consiste no transporte de toras de eucalipto de áreas no Espírito Santo e Bahia até a fábrica, localizada na cidade de Aracruz (ES), unidade considerada a maior produtora de celulose do mundo. Para a operação – na qual serão transportadas mais de 1,3 milhão de toneladas de madeira por ano, com uma média de dez milhões de km rodados/ano – a Aqces adquiriu 40 conjuntos tritrem florestal e 40 cavalos mecânicos 6x4, com 460 cv, da montadora Iveco.

Segundo explica o diretor de Projetos e Inovação da Aqces, Antonio Fiorini, a operação da unidade, que exige grande demanda por madeira de eucalipto, matéria-prima do pro-

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cesso produtivo de celulose, requer muito mais do que somente transporte. “Para diminuir ao máximo o risco de desabastecimento da unidade fabril, também investimos em tecnologia embarcada para rastrear/ monitorar todas as viagens e criamos, ainda, um ponto de apoio, em São Mateus (ES), que possibilita a troca de motoristas ao longo das 24 horas do dia, aumentando a produtividade dos profissionais”, explica o diretor. O investimento total no projeto, incluindo os novos veículos, sistema de telemetria e infraestrutura de apoio, foi de R$ 20 milhões.

O monitoramento, de acordo com Fiorini, é realizado em 100% da frota com o auxílio de rastreadores e sensores de telemetria, que permitem o controle total e instantâneo (online) da exata localização do veí-

Aqces: (11) 3296-6900

XCMG terá fábrica no Brasil Fabricante chinesa de máquinas para construção civil investirá US$ 200 milhões em nova unidade fabril

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XCMG, maior fabricante de máquinas para construção civil da China e sétima no ranking mundial, anunciou em maio que investirá US$ 200 milhões na construção de uma unidade industrial na cidade mineira de Pouso Alegre, em um terreno de 806 mil m2.

A nova planta da companhia produzirá guindastes, rolocompactadores, motoniveladoras, escavadeiras e carregadeiras. A expectativa é de que o parque fabril entre em operação em 2012, gerando vendas da ordem de US$ 500 milhões até 2014.

A decisão de instalar uma fábrica no Brasil foi estimulada pelo potencial do mercado brasileiro. Nos últimos cinco anos, 80% dos guindastes que entraram no país, na categoria de 20 a 70 toneladas, são de origem chinesa. Segundo estimativas da XCMG, o mercado brasileiro de guindastes movimenta negócios anuais da ordem de R$ 500 milhões. Em 2010, a demanda nacional absorveu mil equipamentos.

A XCMG – companhia de controle estatal – obteve um faturamento de US$ 10 bilhões em 2010 e proje-

ta atingir US$ 15 bilhões em 2012.

No ano passado foram produzidos, no total, 19 mil guindastes, 11 mil carregadeiras de pneus, seis mil compactadores, 5.600 escavadeiras, 1.800 motoniveladoras e 1.700 retroescavadeiras. A companhia, que conta com mais de 35 mil funcionários e exporta para 134 países, possui 18 fábricas em sua cidade sede, Xuzhou, além de outras instalações = em Xangai e Pequim.

XCMG: (11) 3912-5555

mercado

Pollolog abre filiais e define horário diferenciado Companhia inaugura unidades em São Paulo e Curitiba; embarque na capital paulista é encerrado às 21 horas

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Pollolog, empresa de transporte e logística sediada no estado do Rio Grande do Sul, anuncia a abertura de duas filiais operacionais. As cidades de São Paulo e Curitiba foram as escolhidas para abrigarem as novas unidades da companhia.

A filial de São Paulo, que demandou investimento de R$ 150 mil, conta com uma área operacional de 400 m² e funciona no sistema crossdocking. O diretor-geral da Pollolog, Rafael Pollo, explica que o trabalho consiste em receber as cargas de clientes instalados na capital e realizar a transferência para os três estados da

região Sul – Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul. O executivo conta que sete toneladas ao dia, entre materiais promocionais, eletrônicos, medicamentos e peças, já são movimentadas nessa unidade. Ao todo, 67 clientes utilizam a estrutura. “Nossa meta é faturar em São Paulo, até o final do ano, R$ 3 milhões, movimentando 11 toneladas diariamente”, afirma.

Já a filial instalada na capital paranaense surgiu para prestar suporte à paulista e possui como diferencial o fato de atuar com a multimodalidade. No local, os itens armazenados podem ser expedidos

para o mercado interno pelos modais rodoviário e aéreo.

Com investimento de R$ 112 mil, a estrutura da Pollolog em Curitiba tem 800 m², movimenta atualmente 1,5 t por dia e a meta é chegar a dezembro de 2011 operando 2,5 t diárias. “Até o final de 2012, queremos que essa unidade represente 20% do faturamento total da empresa”, ressalta. Pollo não divulga os números consolidados.

Outra novidade da empresa fica por conta do horário de transferências implementado, no último mês de abril, na filial de São Paulo. Agora, os itens com destino à região Sul têm horário final de embarque às 21 h. “A carga pode ser retirada em Florianópolis às 8 h e em Porto Alegre, às 13 h”, diz. Para reafirmar seu diferencial, Pollo informa que seu principal concorrente dispõe suas cargas na capital catarinense, por = exemplo, às 17 horas.

Pollolog: (51) 3374-1718

Governo inicia concessões de aeroportos

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Governo Federal anunciou, no final de maio, a decisão de realizar concessões para os aeroportos de Guarulhos (SP), Viracopos (SP) e Brasília (DF). As concessões serão feitas por meio de Sociedades de Propósito Específico (SPE), constituídas por investidores privados, com participação de até 49% da Empresa Brasileira de Infra-Estrutura Aeroportuária (Infraero). A SPE, que será uma empresa privada, ficará responsável por novas cons-

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truções e pela gestão desses aeroportos. Como acionista, a Infraero participará das principais decisões da companhia.

A metodologia e os demais critérios do edital de concessão devem ficar prontos em dezembro de 2011.

A Infraero continuará a implementar os investimentos previstos no seu planejamento estratégico.

O ministro-chefe da Secretaria de Aviação Civil da Presidência da República, Wagner Bittencourt, informou que as medidas anunciadas

Divulgação

Modelo ainda aguarda definições

visam preparar os terminais para atender à demanda para os próximos anos, inclusive o período da Copa de 2014 e das Olimpíadas em 2016. Segundo Bittencourt, o governo estuda mais duas concessões: Confins (MG) e = Galeão (RJ).

Infraero: (61) 3312-3251

mercado

Ceva cria área de Supply Chain Solutions Divulgação

Empresa cresce 13,3% no primeiro trimestre de 2011

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Patullo: clientes exigem soluções globais end to end

m resposta às necessidades dinâmicas de grandes clientes globais, a Ceva Logistics, empresa global na gestão da cadeia de suprimentos, anunciou a criação da estrutura Supply Chain Solutions (Soluções de Cadeia de Suprimentos) e o lançamento de uma inovadora solução Smart: a Smart End to End (Ponta a Ponta). A área de Supply Chain Solutions contará com 185 profissionais e cinco torres de controle em todo o mundo.

Pattullo explica que, conforme clientes migram para a compra, manufatura e distribuição de produtos em bases globais, a complexidade de gerenciar suas cadeias de suprimentos aumenta, enquanto que o desempenho e o custo total permanecem

como critérios importantes. “A equipe da Supply Chain Solutions utilizará a experiência e conhecimento que já existem na Ceva para consolidar estruturas, organizações e recursos diferentes, de forma a fortalecer ainda mais a nossa equipe global e ampliar nossas Soluções End to End, uma parte importante da Ceva, gerando vantagens estratégicas para nossos clientes ao longo de suas cadeias de suprimentos”, destaca o executivo.

Crescimento no primeiro trimestre A Ceva fechou o primeiro trimestre de 2011 com receita de 1,6 milhão de euros, crescimento de 13,3% em relação ao mesmo período do ano anterior. O Ebitda totalizou 71 milhões de euros nesse primeiro trimestre, valor 36,5% maior em relação ao primeiro trimestre de 2010.

O Grupo teve bons resultados tanto nos serviços aéreos quanto nos de frete

marítimo. Os volumes de frete aumentaram, especialmente nas rotas transatlânticas, e as margens melhoraram em relação ao ano anterior. “Depois do terremoto e do tsunami, percebemos algumas reduções nos volumes que saíam do Japão, mas não acreditamos que isso tenha impacto no nosso desempenho em 2011”, observa John Pattullo, CEO da Ceva.

As áreas de Contratos Logísticos e Gerenciamento de Fretes também tiveram bons resultados em todo o mundo em receita e lucro, especialmente na Ásia-Pacífico. As atividades cresceram em mercados importantes para os setores Automotivo, de Consumo e Tecnologia, bem como Indústria. Durante o primeiro trimestre de 2011, o Grupo alcançou mais de 528 milhões de euros em novos negócios, com desempe= nho recorde em março.

Ceva: (11) 2199-6700

mercado

Área de estocagem cresce 36%

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Grecco Logística inaugura, neste mês de julho, dois armazéns em Mauá (SP), município sede da companhia. As estruturas, destinadas à armazenagem de produtos químicos, terão 11 mil m² cada uma, dez metros de pé direito, piso com capacidade para dez toneladas por m² e disponibilidade para 30 mil t. Os novos espaços ampliarão em 36% a área de estocagem da Grecco em Mauá.

Hoje, a companhia conta com 60 mil m² e 90 mil t armazenadas.

Segundo a diretora administrativa da Grecco Logística, Andréa Carla Fernandez, os novos CDs serão dedicados a clientes do ABC paulista que operam grandes volumes.

“Nossa expectativa é movimentar 15 mil t por mês, contra as dez mil t atuais”, diz. A executiva espera que apenas a atividade de armazenagem cresça 40% devido às inaugurações.

A Grecco também prevê investir R$ 10 milhões na frota, caso negócios que estão em negociação sejam concretizados.

Segundo o presidente da empresa, José Carlos Tonelotti Grecco, a companhia aposta na região devido a seu crescimento industrial nos últimos dois anos. De acordo com Andréa, atualmente o ABC representa 70% dos negócios da empresa e a perspectiva é am= pliar para 80%.

Grecco Logística: (11) 4512-6000

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Libra Logística conquista três clientes Contas da Wobben, Komatsu e Braskem impulsionam crescimento

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Libra Logística, empresa espe- conseguiu gerar economia de 18% com cializada em gestão integrada custos de transporte. “Além disso, com de cadeias logísticas do Grupo o escalonamento da chegada dos conLibra, anunciou contratos com três têineres ao longo do dia, conseguimos novos clientes. Para o diretor-presi- poupar 70% em horas extras, pois, andente da empresa, Eduardo Leonel, a tes, todos os contêineres chegavam de companhia está no caminho certo em madrugada e ficavam acumulados na sua estratégia de investir esforços para porta da fábrica esperando para serem conquistar market share no segmento descarregados”, conta Leonel. de logística integrada.

Outro novo cliente A Braskem, maior conda Libra Logística é a glomerado do setor Wobben Windpower, petroquímico do país; empresa de geração a Wobben, empresa de energia eólica que de geração de energia opera mais de 20 pareólica; e a fabricante ques eólicos no Brasil, de maquinaria pesada Argentina e países da Komatsu são as mais América Central. Caberecentes empresas a rá à Libra Logística reacomporem o portfólio lizar, em média, a arda Libra Logística. mazenagem de 40 pás Dos novos clientes, eólicas e o pré-stacking Leonel: contratos alinhados à a Komatsu foi a pride 20 contêineres por estratégia da empresa meira a fechar contramês, no espaço da Lito. Desde novembro do ano passado, bra Logística Valongo, em Santos (SP). a Libra Logística assumiu a gestão da No caso da Braskem, a empresa vai cadeia de importação das peças para a cuidar da logística integrada de exportaplanta de Suzano (SP), onde a empresa ção de resinas termoplásticas pelo Porto japonesa possui linhas de montagem de Santos nos próximos quatro anos. para tratores, escavadeiras e outras má- Também será de sua responsabilidade quinas pesadas. Leonel conta que assim o transporte do produto, das fábricas da que assumiu a gestão das operações da Braskem em Paulínia e Mauá (SP) para as empresa foi detectado um desencon- unidades da Libra Valongo e Cubatão, a tro entre a mercadoria que chegava do armazenagem geral, estufagem, pré-staporto e o abastecimento da linha de cking e gestão completa das operações, produção. “Os produtos ficavam para- inclusive despacho aduaneiro. Inicialdos na porta da fábrica até entrarem mente, serão 15 mil toneladas por mês na linha”, conta, acrescentando que, em 600 contêineres. A partir do terceiro com a redução do agendamento ex- mês, o volume sobe para 30 mil tonela= presso – que antes era muito comum, das/mês em 1.200 contêineres. já que peças mais urgentes ficavam Libra Logística: (11) 3563-3606 atrás de outras peças na fila –, a Libra Divulgação

Grecco tem dois novos armazéns no ABC

mercado

Decisão da Receita Federal intensifica uso do Porto Seco de Santana do Livramento Receita autoriza ingresso de caminhões nacionais no porto seco para carregamento de mercadorias importadas já nacionalizadas

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Receita Federal do Brasil acaba de autorizar o ingresso de veículos nacionais na Área de Controle Integrado do Porto Seco de Santana do Livramento (RS) para carregamento de mercadorias importadas já nacionalizadas, ou seja, que já tiverem passado pelos trâmites liberatórios. A autorização atendeu à solicitação encabeçada pela Eadi Sul, controladora do Porto Seco, com apoio da Associação Brasileira de Transportadores Internacionais (ABTI), e traz benefícios imediatos para a utilização do porto seco.

Agora, as cargas de importação que estiverem no depósito do Porto Seco de Santana do Livramento poderão ser carregadas em caminhões nacionais devidamente registrados na

Divulgação

Agência Nacional de Transportes Terrestres (ANTT). O embasamento para a autorização partiu do princípio que a carga nacionalizada, sob custódia da Receita Federal e da Concessionária, é considerada produto nacional após o desembaraço aduaneiro. “E, sendo assim, tem condições de utilizar um transporte nacional para seguir ao destino final”, explica Jorge Mendes, gerente da Eadi Sul. A autorização da Receita Federal intensificará a utilização do armazém alfandegado na unidade de Santana do Livramento, favorecendo diretamente os transportadores e clientes. “Trata-se de uma medida que garante mais agilidade e eficiência ao processo de carregamento das cargas nacionalizadas, o que implica em economia de tempo, menos burocracia e, em última análise, na otimização dos custos”, acrescenta Mendes.

A entrada de veículo não habilitado ao transporte internacional na Área de Controle Integrado de Santana do Livramento será autorizada pela Receita Federal a partir do preenchimento prévio de um formulário de requerimento. As instruções de preenchimento e listagem de documentos instrutivos serão reSantana do Livramento autoriza entrada de veículos passadas pela Eadi Sul

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a todos os despachantes que atuam em Santana do Livramento.

Isenção em Uruguaiana Desde o dia 1º de junho, os veículos de exportação que entram no Porto Seco de Uruguaiana, no Rio Grande do Sul, no período da meianoite de domingo até as 5 h de segunda-feira, estão isentos da cobrança de tarifas de estadias.

A decisão das empresas Elog, Columbia e Eadi Sul, pertencentes ao Grupo Ecorodovias, que opera o Porto Seco, tem como finalidade aprimorar o fluxo das exportações no local e estará em vigor até o dia 31 de dezembro.

“Esta providência possibilita o aumento do giro de veículos, melhorando a segurança dos motoristas e transportadores que se utilizam da estrutura disponibilizada pela Eadi Sul”, analisa o diretor de Operações e Negócios da Região Sul da companhia, Marcelo Brandão.

O executivo destaca ainda que, por meio da isenção, o grupo pretende tornar mais rápido o movimento de veículos nas segundas e terçasfeiras, melhorando a distribuição do fluxo ao longo do dia, de forma a facilitar ainda mais as liberações.

“Todas essas mudanças não trarão custo algum para o transportador”, = finaliza Brandão.

Elog/Columbia/Eadi Sul: (55) 3412-7200

Unidade Fortaleza abastece todas as lojas no país

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rede de farmácias Pague Menos ampliou seu centro de distribuição localizado na capital do Ceará. O espaço ganhou novas docas para recepção e expedição, agilizando a movimentação de medicamentos, produtos de higiene pessoal e cosméticos.

De 20 plataformas, a unidade – que possui 50 mil m² de área construída – passou a ter 24 docas, que podem operar simultaneamente.

O CD da Pague Menos movimenta cerca de 750 mil unidades (ou 75 toneladas) por dia e conta com uma

equipe de 730 funcionários, que atendem a todos os estados brasileiros. A unidade está localizada em um terreno de 110 mil m² e está a apenas dois quilômetros do centro da cidade e próxima à zona portuária.

No final de 2010, o diretor de Sistemas e Logística da rede, Pedro Praxedes, falou à Tecnologística a respeito da possível construção de mais um CD, no Sudeste, para acompanhar o crescimento da companhia (link para http://tecnologistica.com.br/estrutura/ noticia_4153/). “Por enquanto, a uni-

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Pague Menos amplia CD no Ceará

dade de Fortaleza supre as necessidades de abastecimento de toda a rede”, disse o executivo.

O CD da capital cearense está preparado para atender a até mil lojas.

Atualmente, a Pague Menos possui cerca de 400 postos de venda em 150 cidades brasileiras, todas elas abasteci= das pela unidade cearense.

Farmácias Pague Menos: (85) 3255-5511

mercado

Columbia investe na Eadi Salvador

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R$ 16 milhões serão aplicados na ampliação e outros R$ 2,1 milhões na aquisição de equipamentos

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Grupo Columbia iniciou em maio as obras para ampliar as atuais instalações e construir um centro de distribuição em seu Porto Seco instalado em Salvador. O projeto de ampliação inclui as áreas do armazém alfandegado, que deve ganhar mais nove mil m², e a área de pátio, que

crescerá 25 mil m². Segundo o diretor da unidade, Murillo Mello Oliveira, estas melhorias triplicarão a capacidade de armazenagem coberta do terminal, além de dobrar a capacidade atual de armazenagem de contêineres.

No plano, além do incremento de áreas já existentes, está a construção de um CD, que terá 7.500 m² de área total e mais de dez mil posições-palete. Com o novo espaço, a Columbia Eadi Salvador anuncia que triplica sua capacidade de armazenamento geral. Em números totais, após a conclusão das obras, a unidade ficará com 123.000 m² de área total, sendo 24.832 m² de área coberta e 98.168 m² de pátio e áreas comuns.

Oliveira calcula que, até o segundo semestre de 2012, quando está prevista a conclusão do novo CD, a companhia terá investido R$ 16 milhões em obras e outros R$ 2,1 milhões em máquinas e equi-

pamentos. “Receberemos no segundo semestre uma Meclift com capacidade para 16 toneladas e uma Reach Stacker capaz de suportar até 45 t, além de mais cinco empilhadeiras de pequeno porte (2,5 toneladas) para os novos armazéns”, diz.

Para o diretor, além de beneficiar as empresas já estabelecidas na Bahia, o novo complexo logístico oferece segurança em relação à cadeia de suprimentos e exportação das empresas que pretendem se instalar no estado. “Os clientes terão em um só lugar diferentes serviços logísticos com total sinergia, integrando de forma plena cada etapa da sua operação: armazenagem alfandegada na importação e exportação, transporte, CD e também a disponibilidade de todos os órgãos anuentes = dentro do terminal”, completa.

Columbia Eadi Salvador: (71) 2106-7200

Rio Grande planeja acordo de cooperação com Argentina e Uruguai

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Porto do Rio Grande (RS) anunciou que pretende realizar acordos de cooperação operacional com os portos de Montevidéu e Buenos Aires, com o objetivo de proporcionar um cenário cada vez mais favorável à movimentação portuária.

A intenção é desenvolver uma complementaridade com os portos dos países vizinhos, em vez de uma competição por cargas. A sistemática pretendida permitiria que os navios que partem do Uruguai e da Argentina com carga incompleta possam completá-la em Rio

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Grande, tendo em vista que o porto brasileiro possui um canal de acesso mais profundo que a entrada do Rio da Prata, onde se localizam os outros terminais. Da mesma forma, navios com destino aos outros países poderiam desembarcar parte da carga em Rio Grande durante o percurso.

De acordo com o superintendente do Porto, Dirceu Lopes, o processo poderá resultar num crescimento de até 35% no volume de cargas movimentadas, além de consolidar Rio Grande como rota de novas mercadorias. “É preciso incluir nessa proposta todos os envolvidos no

setor, como importadores e exportadores, armadores e operadores portuários. Já o transporte das cargas entre os portos poderia ser designado às autoridades portuárias por meio de sistemas informatizados”, explica Lopes.

As questões envolvendo o acordo de cooperação operacional entre portos devem ser debatidas em um encontro entre as administrações portuárias, que está sendo planejado para = agosto, em Montevidéu.

Porto de Rio Grande: (53) 3231-1996

mercado

Vale aumenta capacidade de Ponta da Madeira

Schincariol renova frota

Terminal receberá US$ 2,9 bilhões para novo píer e obras de dragagem

Companhia adquiriu 269 caminhões junto à MAN

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MAN: 0800 193333 Schincariol: 0800 7710123

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e no Centro-Oeste. Esses produtos serão transportados pela Ferrovia Norte-Sul (FNS), operada pela Vale, em conexão com a EFC. Segundo a Vale, Ponta da Madeira será uma alternativa aos três portos que operam nas regiões Sul e Sudeste – Rio Grande (RS), Paranaguá (PR) e Santos (SP).

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Schincariol adquiriu 166 VW 13.180E Constellation, 96 8.150E Delivery e sete VW 24.250E Constellation junto à MAN Latin America. A companhia de bebidas, que não revela o valor investido, já utiliza os caminhões para distribuição nas regiões Nordeste, Sudeste e Sul. Ao todo, a frota total da empresa, multimarcas, é composta por 564 caminhões, com média de idade de três anos.

Segundo o diretor de Planejamento e Logística da Schincariol, Alexandre Sanchez, a aquisição foi realizada com o objetivo de renovar a frota e, com isso, melhorar a confiabilidade da entrega e reduzir os gastos com consertos. “Nos dois primeiros anos reduziremos em 40% os custos com manutenção”, diz.

A compra trouxe outro benefício.

Com o negócio, a frota Volkswagen da Schincariol poderá utilizar os serviços de manutenção preventiva e corretiva da rede de concessionárias da montadora em todo o território nacional e recorrer à rede autorizada em busca de serviços e peças. Segundo o diretor de Vendas e Marketing da MAN Latin America, Ricardo Alouche, normalmente as revendas celebram acordos individuais com os clientes, o que dificulta a assistência técnica longe da base dos frotistas. Por este motivo, completa o executivo, o sistema de atendimento Chamevolks 24 horas está incluído no contrato. =

Novo píer elevará capacidade para 150 milhões de toneladas

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Vale anunciou, em maio, que investirá US$ 2,9 bilhões no Terminal Portuário de Ponta da Madeira (TPPM), em São Luís. Os recursos serão destinados à instalação de um novo píer de atracação, o Píer IV, e em obras de dragagem para ampliar o calado. Este investimento também contempla a duplicação da Estrada de Ferro Carajás (EFC) em 115 km.

O novo píer elevará a capacidade do terminal portuário para 150 milhões de toneladas em 2012. A estrutura será capaz de receber e carregar dois navios simultaneamente. O píer será destinado para a operação de navios de grande porte, com capacidades entre 150 mil e 400 mil toneladas.

Além do aumento no volume de minério de ferro a ser escoado pelo porto, o investimento também tem como meta ampliar a movimentação de grãos. O local terá uma base de transporte de soja e milho, produzidos no Nordeste (Maranhão e Piauí, principalmente), no Norte (Tocantins)

O terminal

Pertencente à Vale, o TPPM foi inaugurado no ano de 1986 e está localizado no Complexo Portuário de Itaqui, na margem leste da Bahia de São Marcos, na Ilha de São Luís. O terminal possui três píeres.

O Píer I possui calado de 23 metros e um berço de 330 metros. O de número III possui dois berços contínuos de atracação, com comprimento total de 694 metros. Tanto o Píer I quanto o III movimentam minério de ferro, pelotas e manganês. Já o Píer II, arrendado pela Vale junto à Empresa Maranhense de Administração Portuária (EMAP), administradora do Porto de Itaqui, possui 18 metros de calado e 280 metros de comprimento, sendo destinado a produtos como soja, ferro-gusa e concentrado de cobre.

Em 2010, o TPPM movimentou 99,1 milhões de toneladas de minério e carga geral. Já em 2009, a movimentação de carga foi de 91,7 mi= lhões de toneladas.

Vale: (21) 3814-4477

KK e In-Haus assumem operação da Braskem Empresas farão movimentação na unidade de Duque de Caxias

Divulgação

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KK Logística, representante das empilhadeiras da marca Komatsu no Brasil, anunciou, no dia 16 de junho, que acaba de assumir as operações de carga da Braskem no Polo Petroquímico de Duque de Caxias (RJ) em parceria com a In-Haus, empresa especializada em serviços logísticos do Grupo GPS. Para a operação, que envolve a movimentação e o armazenamento de 140 toneladas mensais de resinas de polipropileno, a KK disponibilizou 40 empilhadeiras – duas com capacidade para quatro t e 38 para 2,5 t – movidas

a gás, que serão operadas por profissionais da In-Haus.

Com os equipamentos envolvidos na operação, a KK passa a contar com 135

empilhadeiras alocadas em três plantas da Braskem. Além da refinaria localizada na Baixada Fluminense, a companhia fornece 75 máquinas para a operação de Triunfo (RS) e outras 20 para a de Paulínia (SP). “A ampliação do projeto para a planta de Duque de Caxias é um grande reconhecimento ao trabalho feito em parceria pela KK Logística e a In-Haus”, afirma José = Storino, diretor da KK Logística.

KK Logística: (11) 4197-6642 In-Haus: (11) 2197-8888 Braskem: (11) 3576-9999

mercado

Grendene e Di-Santinni padronizam utilização do código de barras GS1 Brasil coordena projeto que elimina a reetiquetagem e agiliza os processos

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liminar as interferências na comunicação e a duplicidade de identificação que dificultam os processos logísticos. Com esse objetivo, a indústria calçadista Grendene, em parceria com a rede de varejo Di-Santinni, sob a gestão da GS1 Brasil, iniciou a implementação, no último mês de dezembro, de um projetopiloto de etiquetagem na origem com 13 mil itens. Segundo o assessor de Soluções de Negócios da GS1 Brasil, Marcelo Sá, o trabalho consiste em eliminar a reetiquetagem dos produtos realizada no varejo, processo que gera morosidade logística e aumenta custos e índices de erros.

O executivo explica que, neste projeto, a Di-Santinni passou a utilizar o mesmo código de barras aplicado pela Grendene. “Nossa função, agora, é definir qual a melhor forma de utilizar a identificação dos produtos, estabe-

lecendo padrões nos códigos de barras”, diz. O passo seguinte, conta Sá, é de responsabilidade do varejista e estabelece a readequação do cadastro baseada nas informações transmitidas pela Grendene, como itens comercializados, modelos e grade de numeração.

Informações logísticas, como mix de entrega, também fazem parte da nova configuração do cadastro do varejista.

Embora ainda não possa mensurar com precisão os índices de melhoria operacional, já que o projeto é muito recente, o executivo divulga que, com a reetiquetagem, o prazo de entrega nas lojas pode chegar a uma semana. “Com a etiquetagem única, eliminamos esse tempo. O prazo de entrega dependerá apenas dos acordos comerciais”, garante.

Para demonstrar a eficácia do projeto, Sá divulga números que foram

obtidos pela indústria num trabalho similar. O executivo conta que, há oito anos, a Grendene eliminou o processo de reetiquetagem junto a seus fornecedores de matéria-prima. Após um ano, a companhia diminuiu em 50% o nível de inventário. Já os erros de valores nas notas fiscais foram reduzidos para 2%, enquanto a divergência entre pedidos e recebimentos caiu para 1%.

Antes do projeto, estes índices eram de 30% e 40%, respectivamente.

A expectativa das duas empresas é que em 2012 ambas já estejam oficialmente realizando o tráfego de informações de maneira automática, 100% = por meio do código de barras.

GS1: (11) 3068-6229 Grendene: 0800 9798898 Di-Santinni: (11) 4003-2157

Caminhões ecológicos Scania inicia produção de veículos em conformidade com Conama P7

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linha de produção da Scania em São Bernardo do Campo (SP) já está montando as primeiras unidades de caminhões em conformidade com as novas exigências de redução de gases poluentes do Conama P7, que entra em vigor no Brasil a partir de 2012.

Para o mercado brasileiro, a montadora sueca optou por utilizar o sistema SCR (Redução Catalítica Seletiva).

O SCR baseia-se na utilização do ARLA 32 (Agente Redutor de Líquido Automotivo), uma solução com 32% de ureia em água desmineralizada que, juntamente com um catalisa-

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dor, reduz drasticamente a emissão dos principais gases poluentes. Segundo o diretor-geral da Scania no Brasil, Roberto Leoncini, a partir do próximo ano os transportadores brasileiros já poderão contar com o sistema SCR nos veículos da marca sueca. “Nós já dominamos esta tecnologia na Europa e testes rigorosos realizados aqui no Brasil apontaram os mesmos benefícios conhecidos por nossos clientes europeus, como economia de combustível e produtividade”, ressalta.

Ao atender à fase 7 do Conama, a empresa contribuirá para reduzir apro-

ximadamente 80% de Material Particulado (MP) e 60% de Óxido de Nitrogênio (NOx), um dos responsáveis pela chuva ácida. Em uma comparação com a atual legislação utilizada no Brasil, o Conama P5, que estabelece uma emissão máxima de 0,10 g/ kwh de Material Particulado e de 5,0 g/kwh de Óxido de Nitrogênio, a redução é drástica. A nova norma exige que os veículos automotores passem a emitir, no máximo, 0,02 g/kwh de = MP e de 2,0 g/kwh de NOx. Scania: (11) 4344-9333

mercado

Coopercarga conquista operação da AmBev em Diadema CD atenderá a mais de sete mil pontos de venda da região

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Coopercarga incorporou, em junho, as operações da AmBev em seu novo centro de distribuição direta (CDD), na cidade de Diadema (SP). A unidade será responsável pela distribuição urbana de bebidas para toda a cidade em mais de sete mil pontos de venda, e também pelo recebimento de produtos diretamente das fábricas da AmBev para o abastecimento do CDD. Para as operações na unidade, a Coopercarga adquiriu 38 caminhões e cinco conjuntos de carretas sider, destinados às atividades de transferência.

Para o diretor-presidente da Coopercarga, Osni Roman, a incorporação da operação está em sintonia com os objetivos da empresa, de crescimento e fortalecimento na distribuição urbana. Segundo Márcio França, coordenador corporativo de Distribuição da Coopercarga, o foco do novo contrato está direcionado ao nível de serviço e à gestão das equipes de entrega.

As movimentações no CDD Diadema começaram em 7 de junho, dia seguinte à cerimônia de incorporação das operações. A parceria entre a Cooper-

carga e a AmBev teve início em 2003, com a inauguração do CDD instalado no bairro de Campo Grande, no Rio de Janeiro. As companhias possuem, ainda, unidades localizadas em Paulínia e Guarulhos (SP); Palhoça e Balneário Camboriú (SC) e Sapucaia do Sul (RS), além de um ponto de apoio em Lages (SC) para uma operação específica de transferência entre fábricas nas rotas entre esta cidade e Sapucaia do Sul e = Viamão (RS).

Coopercarga: (49) 3444-7000

Gefco implanta sistema de visualização de cargas pela internet Solução permite monitoramento online e em tempo real

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Gefco Logística, subsidiária do grupo PSA Peugeot-Citroën, anunciou a finalização da integração de seu TMS (Transportation Management System) a um sistema utilizado para localização geográfica, possibilitando a visualização da carga em tempo real, por meio de serviços de mapas online. A novidade – desenvolvida pela equipe interna de TI da Gefco – foi implantada nas unidades de logística de transporte rodoviário da companhia em Guarulhos (SP), Campinas (SP) e Porto Real (RJ).

Os sistemas integrados permitem que os gestores de cargas terrestres da Gefco controlem as viagens de maneira mais fácil e eficiente. “Antes, era preciso acessar vários sistemas diferentes para obter as informações. Agora, podemos consultar a localização da viagem em tempo real. O monitoramento e rastreamento aprimorados possibilitam ao cliente uma melhor tomada de decisão”, explica o diretor de TI da Gefco, Alexandro Strack.

O diretor de Operações Rodoviárias da Gefco, Luiz Alcântara, apon-

ta outras vantagens: “A integração do sistema trará ganhos à operação, como maior confiabilidade nas informações, aumento da produtividade, diminuição de riscos de parada de linhas de produção e maior visibilidade do sistema.”

Por enquanto, o sistema está disponível apenas internamente, para funcionários da companhia, mas a expectativa é oferecer, ainda neste ano, acesso seguro por meio de login e senha aos clientes que queiram consultar a localização de sua carga.

Aquisição do Gruppo Mercurio A Gefco finalizou, em maio, a aquisição de 70% do capital do Gruppo Mercurio, empresa italiana que atua no segmento de transporte e distribuição de veículos na Europa. A iniciativa dá sequência ao protocolo de aquisição comunicado no último dia 5 de abril e ao acordo dado pelas autoridades de regulação da concorrência, em 9 de maio deste ano.

Com esta aquisição, a Gefco tem como meta acelerar o seu desenvolvimento na logística automotiva outbound e prosseguir com a diversificação de sua carteira de clientes, bem como o seu desenvolvimento internacional. A companhia tem como objetivo, ainda, que as sinergias com o Gruppo Mercurio permitam reforçar a competitividade de sua rede europeia.

Saiba mais sobre o negócio, aces= sando http://tecnologistica.com.br.

Gefco: (21) 2103-8100

mercado

Keepers fecha contrato no setor calçadista Operadora será responsável pela armazenagem e expedição dos pedidos de e-commerce

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operadora logística Keepers fechou, no final de maio, contrato com Jorgito Donadelli, fabricante de sapatos e acessórios masculinos voltados ao segmento de luxo, envolvendo o recebimento, armazenagem, separação de pedidos e expedição para todo o Brasil dos produtos vendidos pelo site da empresa, que foi inaugurado na primeira semana de maio.

Segundo explica o diretor de Novos Negócios da Keepers, Fellipi Perez, os calçados produzidos na unidade fabril da Jorgito Donadelli em Franca

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(SP) serão entregues no armazém da Keepers, em Santana de Parnaíba (SP), por meio de veículo providenciado pela própria empresa.

Já para as entregas aos clientes, a Jorgito Donadelli contratou os Correios, que retiram a mercadoria no armazém três vezes ao dia. “O primeiro lote recebido era de 2.700 pares de sapatos, mas a expectativa é que esse número suba para quatro mil pares já nos primeiros meses de operação”, estima o executivo. De acordo com ele, o CD da Keepers será abastecido semanalmente pela fabricante.

Perez conta que, para atender às necessidades características do segmento calçadista, a Keepers adaptou sua estrutura de armazenagem com prateleiras específicas para sapatos, reabastecimento cíclico das posições de picking e sistema de separação por RFID com possibilidade de picking aéreo.

“As prateleiras adaptadas e o picking aéreo – realizado por uma empilhadeira com capacidade de alcance de até 12 metros de altura – proporcionam uma separação muito mais rápida e eficiente das caixas e o RFID é essencial para a identificação correta do produto”, ressalta.

De acordo com Perez, também foi preciso providenciar uma linha para montagem de um kit especial que, a pedido do cliente, segue juntamente com os calçados a todos os consumidores que realizam a compra CD de Santana do Parnaíba concentrará as operações via internet. “Assim que chega

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aqui, cada caixa de sapato recebe uma flanela personalizada, uma calçadeira e um cartão de apresentação e agradecimento da Donadelli, para depois ser fechada e envolvida em um plástico tipo stretch, que protege e ao mesmo tempo confere melhor apresentação ao produto na chegada ao consumidor”, detalha o executivo. Somente após esses procedimentos a caixa recebe a etiqueta de RFID com todas as informações sobre o produto, como número, cor e modelo.

Ele explica que, inicialmente, a Keepers está fazendo a gestão de aproximadamente 15 SKUs, mas brevemente esse número deverá aumentar. “A empresa ainda não está oferecendo a totalidade de seus produtos no site, mas apenas alguns itens especialmente selecionados para essa forma de comercialização. As linhas de calçados e acessórios disponibilizadas online aumentarão de forma gradual”, complementa.

De acordo com Perez, cerca de cinco profissionais, entre administrativos e conferentes, estarão envolvidos nas operações da Jorgito Donadelli.

Embora ainda não seja possível precisar a quantidade de pedidos que serão atendidos diariamente, devido ao pouco tempo do site no ar, a expectativa da empresa é de um movimento crescente até o final de 2011, principalmente devido à aproximação do Natal, época em que tradicionalmente as compras, inclusive as realizadas via internet, aumentam.

“Até o final do ano esperamos consolidar cerca de cinco mil linhas de picking por mês e cerca de três mil posições-pa= lete de armazenagem”, finaliza.

Keepers: (11) 4151-9030

mercado

São Carlos internacionaliza aeroporto Volume de importação e exportação da região justifica medida

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Secretaria da Fazenda aprovou, no final de maio, a solicitação da prefeitura de São Carlos (SP) para a internacionalização do aeroporto Mário Pereira Lopes. A RF dá agora andamento aos trâmites legais para a implantação da alfândega no aeroporto, um sinal verde para o início do fluxo de importação e exportação diretamente da cidade.

O pleito de internacionalização do Aeroporto Mário Pereira Lopes, que inclui, ainda, uma estação aduaneira, ocorreu em fevereiro passado, quando o prefeito de São Carlos, Oswaldo Barba, e o deputado federal Newton Lima se reuniram com o secretário-executivo do Ministério da Fazenda, Nelson Barbosa. Na ocasião, o prefeito embasou a solicitação ao ministério com a

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apresentação de documentos constando estudos e dados sobre o município e seus indicadores de desenvolvimento.

Segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) realizados em 2008, São Carlos apresenta um PIB de R$ 3.912.665,00 e renda per capita de R$ 17.941,00. O relatório da Federação das Indústrias do Rio de Janeiro (Firjan), em 2009, apontou São Carlos como a 15ª melhor cidade para se viver, segundo o Índice de Desenvolvimento Humano Municipal (IDH-M), em um total de 5.565 municípios. Também em 2009, o município apresentou um volume de exportações de US$ 304.287.101 e importações de US$ 121.944.792, tendo um saldo positivo de US$ 182.342.309.

Ainda com relação aos aspectos econômicos, São Carlos apresenta um

elevado grau de diversidade em sua economia. Na atividade industrial, o município abriga empresas de diferentes portes e perfis tecnológicos, entre elas Volkswagen, Electrolux, Latina, Faber-Castell, Tecumseh, Opto, Tapetes São Carlos, Toalhas São Carlos, Engemasa e TAM. Há também no município dois distritos industriais e um terceiro em implantação.

Vale ressaltar que também já está em formação na cidade um polo aeronáutico, tendo como base o curso de Engenharia Aeronáutica da Universidade de São Paulo (USP/São Carlos), o Centro Tecnológico da TAM e empresas de base tecnológica voltadas a esse segmento já = instaladas em São Carlos.

Prefeitura de São Carlos: (16) 3362-1000

Fix Implementos tem novo pátio de serviços

Fix Implementos Rodoviários acaba de inaugurar, em Guarulhos o Fix Service, um novo pátio de prestação de serviços voltado para montagem e manutenção de kits sider, que vem somar-se às outras três unidades de assistência técnica da empresa, a Fix Sul, em São José dos Pinhais (PR), a Carmac, em Sumaré (SP) e a Fix Sider, em Betim (MG).

Até então, o trabalho era realizado na Rodofix, também em Guarulhos, hoje um espaço exclusivo para expedição. Segundo o diretorpresidente da Fix Implementos, Valter Baldaia, o investimento no novo empreendimento foi motivado pelo constante aumento da demanda,

30 - Revista Tecnologística - Julho/2011

que tem crescido de 15% a 20% ao ano. “O novo pátio permitirá um atendimento ainda melhor aos clientes e maior comodidade, tanto para os motoristas quanto para os nossos colaboradores, além de, futuramente, possibilitar o aumento do portfólio da empresa”, justifica Baldaia.

Com dez mil m2, a Fix Service tem capacidade para acomodar 60 semirreboques e conta com espaço para manobras dos caminhões. O espaço anterior tinha 4.500 m2 e acomodava apenas 30 semirreboques. O novo empreendimento conta, ainda, com um salão de jogos com TV para as horas de descanso dos colaboradores e uma sala de espera para os motoristas.

De acordo com Baldaia, o investimento de R$ 6 milhões na Fix Service já se refletiu no atendimento. Desde o final de abril, quando o novo espaço entrou em operação, a empresa está recebendo cerca de 170 semirreboques ao mês, número 50% superior ao de março. “A intenção é chegarmos a 300 unidades mensais em setembro, contando com toda a rede, bem como diminuirmos de oito para três horas o tempo de realização dos serviços”, estima o diretor-presidente. Para tanto, a empresa também admitiu 50 novos colaboradores e a expectativa é contratar mais 20 em um prazo de três meses. = Fix Implementos: (11) 3318-3199

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Golden Cargo inaugura CD no Maranhão Empreendimento será instalado na cidade de Balsas

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Golden Cargo, empresa do Grupo Arex, prepara para o próximo mês de setembro o início das operações de mais um centro de distribuição. Desta vez, o empreendimento estará localizado na cidade de Balsas (MA) e será responsável pela armazenagem, movimentação, cross-docking e distribuição de defensivos agrícolas para a região Sul dos estados do Maranhão e Piauí.

O quadro de colaboradores responsáveis pelas operações é composto por 30 profissionais.

O diretor-geral da Golden Cargo, Mauri Mendes, calcula que R$ 4 milhões serão investidos na unidade. O CD conta com 3.700 m² de área de estocagem, com capacidade para quatro mil posições-palete. Para este ano, calcula o executivo, a previsão é de que o armazém de Balsas movimente dez mil toneladas. Já há previsão para ampliações. “Em 2012, serão nove mil m² e dez mil posições-palete”, adianta.

O executivo explica que a inauguração se deve à crescente demanda verificada na região. “Os estados do Maranhão, Piauí e

Tocantins têm terras e potencial para se tornarem grandes produtores agrícolas”, destaca. Mendes ressalta, ainda, que aliado a isso há investimentos previstos em ferrovias a fim de escoar a produção até o Porto de Itaqui (MA). Os números esperados pela Golden Cargo para a região reforçam a tese. “Em 2013, nossa meta é alcançar 35 mil toneladas operadas”, afirma. Hoje, a companhia possui 85% de = market-share na região.

Golden Cargo: (11) 2133-8800

Cordenonsi reduz custos com BI Tecnologia otimiza desempenho operacional

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ouco mais de seis meses após concluir seu plano de investimento em Business Intelligence – introdução de TMS (Transportation Management System), ERP (Sistema de Gestão Empresarial, da sigla em inglês) e DSS, ferramenta que gera relatórios com indicadores de desempenho –, a Cordenonsi Transporte Internacional comemora a melhoria em suas operações.

O controller da Cordenonsi, Fabiano Matiello, conta Melhoria tem reflexos no crescimento da companhia que a decisão de investir nestas ferramentas veio após a identifica- o executivo informa que, em 2010, a ção de algumas deficiências nos ciclos transportadora obteve um crescimento de informação interna – o que deve ser de 40% frente a 2009. Para este ano, a pago e recebido, fretes não faturados meta é aumentar em 35% os negócios, e produtos não rentáveis – e externa, em comparação a 2010. como localização da carga e custo de Novidades cada operação. “A implementação das tecnologias foi gradual. Primeiro adoPara manter o ritmo de crescimentamos o ERP, depois o TMS e, por últito, a empresa não para de investir. Resmo, o DSS”, conta.

Matiello afirma que algumas me- ponsável pela movimentação de itens lhorias já foram verificadas e mudanças alimentícios para o mercado brasileiro, aplicadas assim que o projeto de intro- além de envios para a Argentina, Urudução foi concluído, em maio deste guai e Chile, Matiello anuncia que a ano. Entre as ações colocadas em prá- companhia irá operar, a partir do prótica, destaque para a alteração de rotas. ximo mês de agosto, para a Venezuela.

Houve ainda outros benefícios. “Con- “O transporte internacional representa seguimos fidelizar nossos clientes, evi- 85% dos nossos negócios”, calcula.

Outra novidade fica por conta da tando a rotatividade”, diz. Para ilustrar, o controller anuncia que há três anos adoção do sistema de gestão de carga. os 20 principais clientes, responsáveis A tecnologia, após realizar a análise por 95% da operação da empresa, são operacional por meio de cálculos estaos mesmos. Além disso, apenas com tísticos, define qual o melhor veículo manutenção preventiva foi verificada para cada tipo de carga. A previsão é de que a implantação seja iniciada até uma redução de 20% nos custos. = A melhoria operacional também se o mês de setembro. reflete no desempenho da companhia.

Cordenonsi: (49) 3353-8500 Sem revelar números consolidados,

mercado

JadLog apresenta novo ATR 42-500 em Jundiaí Aeronave com capacidade para cinco toneladas vai atender às operações no Sul do Brasil

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companhia de logística e transporte de cargas expressas fracionadas JadLog apresentou, no final de maio, o novo ATR 42-500, primeira aeronave exclusivamente cargueira do modelo no Brasil.

O avião, fruto de uma parceria com a Total Linhas Aéreas, apresenta capacidade de transporte para até cinco toneladas e vai operar no Sul do Brasil a partir do aeroporto de Jundiaí (SP), onde a JadLog mantém um hangar e centraliza os despachos de remessas expressas para todo o território nacional.

Para Ronan Hudson, diretor da JadLog, o ATR 42-500 representa um divisor de águas para a companhia, que até então operava somente com aeronaves de 1,5 tonelada. “O mercado precisava dessa opção intermediária”, disse o executivo, em entrevista à Tecnologística. Ele lembrou que, para operar equipamentos do porte do ATR, é necessária uma empresa aérea especializada, o que justifica a parceria. “Nosso negócio não é avião, é

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encomenda. Por isso escolhemos trabalhar com a Total Linhas Aéreas, que possui todo o know-how, e nós fazemos o nosso melhor. É um tiro certo”, completou Hudson.

A Total vai operar o avião com tripulação e infraestrutura próprias na rota Porto Alegre-Curitiba-Jundiaí.

Atualmente, a região Sul do país é atendida por duas aeronaves Grand Caravan, que serão substituídas pelo ATR. O novo equipamento também poderá ser utilizado em outros voos fretados por companhias interessadas no serviço. Atualmente, esse mercado aéreo não regular (ou charter) não dispõe de aeronaves deste porte, obrigando as empresas a contratarem aviões de maior capacidade (a partir de 12 toneladas), por um custo mais elevado.

Segundo Hudson, o crescimento da JadLog e o consequente aumento do volume de cargas transportadas motivaram a companhia a investir uma verba anual de R$ 6 milhões para a utilização do ATR. “Estamos registrando um expressivo crescimento do volume médio de mercadorias transportadas para as capitais Porto Alegre e Curitiba. Atualmente, já são 4,5 t diárias de encomendas, quase a capacidade total do ATR 42-500.

Com esta aeronave, ganharemos em espaço e agilidade para atender à região Sul”, Unidade é o primeiro cargueiro puro do modelo a operar no país destaca o executivo.

34 - Revista Tecnologística - Julho/2011

A operação Na nova rota, o ATR 42-500 partirá do Aeroporto Internacional Salgado Filho, em Porto Alegre, às 21h30, chegando ao Aeroporto Internacional Afonso Pena, em Curitiba, às 22h40. Às 23h15 o avião decola, para pousar às 0h20 no Aeroporto Estadual de Jundiaí.

No trajeto de volta, o ATR deixará Jundiaí às 2h e seguirá direto para Porto Alegre em apenas duas horas e dez minutos, aterrissando às 4h10 na capital gaúcha. A aeronave vai operar todos os dias, exceto aos sábados e domingos. Dentre os principais clientes da JadLog na região Sul do Brasil estão empresas como Positivo, Calçados Beira Rio, Datelli, Embratec, Arezzo, Springer Carrier e Condor.

Com a adição do ATR, a JadLog passa a manter uma frota de 32 aviões.

Todas as outras 31 aeronaves possuem capacidade para 1,5 tonelada. A frota terrestre da companhia abrange mais de 200 caminhões e carretas e 1.600 utilitários, além de 900 veículos de franqueados.

No ano passado a JadLog faturou R$ 205 milhões. A expectativa de crescimento da receita para 2011 é de 30%, alcançando R$ 260 milhões.

Porém, segundo Ronan Hudson, essa projeção pode aumentar devido aos números registrados pela empresa até o momento. “Já crescemos 40% no primeiro quadrimestre de 2011 em relação ao mesmo período do ano passa= do”, conta.

JadLog: (11) 3932-3900 Total Linhas Aéreas: (31) 3343-8600

mercado

Apoio amplia atuação no Sul do país

Santos Brasil integra projeto da FGV para gestão de baixo carbono

Companhia inaugura unidade em Itajaí

Objetivo é obter apoio para plano de ação para reduzir emissão de gases nas operações

Apoio: (47) 3246-5549

36 - Revista Tecnologística - Julho/2011

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Santos Brasil, empresa que administra o Tecon Santos, é a primeira empresa do setor portuário a integrar a Plataforma Empresas pelo Clima (EPC) da Fundação Getulio Vargas, de São Paulo (FGV–SP). O projeto visa prover apoio técnico e científico para empresas que buscam reduzir as emissões de gases de efeito estufa em suas operações e produtos, estimulando a economia de baixo carbono e a preocupação com as mudanças climáticas.

Desde 2007, a Santos Brasil mapeia as emissões de Gases de Efeito Estufa (GEE) no Tecon Santos. Os inventários, que a partir de 2008 também incluíram suas unidades de logística, levam em consideração emissões diretas, como consumo de combustível; indiretas, como consumo de energia; e por outras fontes, como consumo de combustíveis em frotas de transporte de funcionários.

O comitê Empresas pelo Clima da FVG apoia as empresas na elaboração de suas políticas corporativas e estratégias para a gestão e controle de emissão de gases de efeito estufa, com destaque para a busca de eficiência e alternativas energéticas, redução de emissões e gestão em sustentabilidade. A Santos Brasil utilizará esse suporte para, com R. Konda

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Apoio Logística e Serviços, companhia integrante do Grupo Enar, anunciou a inauguração de sua nova filial no estado de Santa Catarina. A unidade de Itajaí, em operação desde o dia 8 de junho, possui área útil de 11.500 m² e capacidade para movimentação de até 15 mil toneladas de carga por mês.

O novo espaço, destinado principalmente a produtos importados, realiza operações com cargas paletizadas, caixarias e polímeros, com atividades que vão desde o transporte até a estufagem e desova de contêineres. Com pé direito de 11 metros, a unidade possui licença da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) para o armazenamento de medicamentos, cosméticos e produtos alimentícios, e conta com 25 colaboradores diretos e 20 indiretos.

Segundo Henrique Ferlim Guerra, diretor Comercial do Grupo Enar, a nova filial tem se destacado devido à proximidade do Porto de Itajaí. “O objetivo da Apoio foi oferecer a exportadores e importadores soluções inovadoras. Houve boa receptividade por parte dos empresários da região, que enxergam na instalação da nova filial um suporte aos seus negócios”, explica o executivo.

A Apoio possui ainda duas outras unidades em Santa Catarina, em Joinville, além das filiais de Londrina (PR), Sumaré, Barueri e Campinas (SP). =

base nos inventários de emissão produzidos nos últimos três anos, colocar em prática o plano de ação para o baixo carbono na operação.

O EPC se estrutura no país em um momento marcado pela construção do marco regulatório sobre mudanças climáticas, com a aprovação da Lei da Política Nacional sobre Mudança do Clima, do Plano Nacional sobre Mudança do Clima e do Fundo Nacional de Mudanças Climáticas. Além do debate sobre as implicações da norma federal, o programa tem dado atenção ao movimento de aprovação de normas e políticas de mudanças climáticas em curso em vários estados e municípios, com potencial impacto sobre = as atividades econômicas.

FGV: (11) 3799-7700 Santos Brasil: (13) 2102-9000

mercado

Toniato constrói CD para a Droga Raia Unidade em Barra Mansa abastecerá todas as lojas da rede no estado do Rio

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Grupo Toniato anunciou em maio que está construindo o novo centro de distribuição da rede farmacêutica Droga Raia. Localizado no município de Barra Mansa, no Rio de Janeiro, às margens do km 268 da Via Dutra, na altura do bairro Vila Principal, o armazém terá cerca de 11 mil m² e está sendo construído com o aparato profissional da Construsul, empresa do Grupo especializada no desenvolvimento de empreendimentos voltados ao setor de transporte e logística.

O Grupo Toniato está investindo cerca de R$ 12 milhões no empreendimento, que será responsável pelo abastecimento de todas as lojas da rede farmacêutica no estado, incluindo as localizadas nas cidades do Sul Fluminense e Região Serrana. A

expectativa é de que, posteriormente, a distribuição se estenda para alguns municípios de Minas Gerais e São Paulo.

O presidente do Grupo Toniato, José Marciano de Oliveira, comemorou a conquista do novo cliente e ressaltou a importância do empreendimento para a cidade: “Fico feliz com a vinda da Droga Raia para Barra Mansa. Certamente, será um marco não apenas para o Grupo Toniato, como também para este município, uma vez que o empreendimento vai movimentar o desenvolvimento do setor na região, com a contratação da mão de obra local.”

Segundo Oliveira, na primeira fase da construção está prevista a geração de 150 empregos, podendo chegar a 300 na segunda fase do

contrato, que consiste na etapa de operação do CD e que, inicialmente, será realizada pela própria Droga Raia, e posteriormente será assumida pela Toniato.

Fernando Kozel Varela, vice-presidente de Operações da Droga Raia, ressaltou que Barra Mansa foi escolhida levando em consideração fatores que facilitassem a instalação e a logística da empresa. “Realizamos uma pesquisa para levantar os possíveis locais de implantação do centro de distribuição e avaliamos que o município oferecia diversos pontos favoráveis, entre eles boa localização e incentivos da prefeitura”, esclarece. A expectativa é de que o novo CD comece a ser operado no = início de 2012.

Toniato: (24) 2106-3032

Grupo Raupp abre operação em Esteio

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Grupo Raupp, operador logístico especializado na cadeia têxtil, e a Capital Realty, companhia que atua na implementação de condomínios logísticos, centros de distribuição e empreendimentos sob medida para os setores de infraestrutura, logística e varejo, anunciaram, no início de junho, uma parceria para utilização, pela Raupp, das instalações do condomínio Mega Intermodal Esteio, localizado no Rio Grande do Sul e pertencente à Capital Realty.

A Raupp vai ocupar uma área de aproximadamente dois mil m² do complexo, que será utilizada para manipulação e armazenagem

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de acessórios e produtos da linha têxtil de encabidados (prontos para exposição em lojas). As operações estão previstas para serem iniciadas no próximo mês de julho.

Com as novas instalações, o operador logístico espera ampliar sua atuação e o leque de serviços prestados aos clientes atuais. “A localização do empreendimento favorece isso devido à facilidade de se chegar ao centro do país, além da integração com a linha férrea e o dinamismo de distribuição em Porto Alegre e região”, explica João Trajano, gerente do Grupo Raupp, que destaca, ainda, a flexibilidade do Mega Intermodal como ponto crucial para a escolha da nova localização.

O diretor-geral da Capital Realty, Rodrigo Demeterco, completa dizendo que o condomínio conta com uma área de 150 mil m² e armazéns estruturados para atender a qualquer demanda em armazenagem de produtos.

O Grupo Raupp, composto pela Raupp Transportes e pela Raupp Logística, possui filiais nos estados de Santa Catarina, Paraná, São Paulo e Rio de Janeiro – que oferecem infraestrutura para o transporte de cargas destinadas às principais cidades do Brasil –, além da matriz, localizada = em Porto Alegre.

Capital Realty: (41) 2169-6850 Grupo Raupp: (51) 3393-5000

Iniciativa possibilita manutenção no próprio local

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om o objetivo de aprimorar os serviços de atendimento, a Toyota BT lançou a Van PósVendas, que presta manutenção especializada aos clientes que precisam de cuidados técnicos, mas não possuem as ferramentas e os equipamentos necessários para realizá-los.

Segundo o gerente de Pós-Vendas e Engenharia Técnica da empresa, Eduardo Matsubara, as novas vans são bem mais equipadas do que os atuais 30 carros para atendimento que a Toyota tem hoje. “Elas carregam até um estoque de

peças de reposição”, ressalta. De acordo com ele, além de maior agilidade e qualidade nos serviços, as vans possibilitarão a redução do tempo de parada das máquinas, uma vez que será possível fazer a troca da peça no próprio local. “Nosso principal objetivo é prestar uma série de serviços com qualidade e ao mesmo tempo rapidez, minimizando uma grande preocupação de nossos clientes, que é a máquina parada”, justifica Matsubara.

O gerente de Engenharia Técnica da Toyota BT, Mauro Andrade, acrescenta que, para promover essa agilidade, o por-

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Toyota disponibiliza oficinas móveis para empilhadeiras

te do veículo foi especialmente analisado.

“Escolhemos um modelo que nos permite realizar até o transporte de garfos e eixos, quando necessário”, acrescenta.

Inicialmente, a Toyota conta com duas Vans Pós-Vendas para atendimento, em São Paulo e na região de Campinas, que já estão disponíveis para agendamento dos clientes. “A nossa intenção é monitorar a utilização das vans e, assim que aumentar o número de chamados, adquirir novas unidades”, finaliza Matsubara. = Toyota BT: (11) 3511-0400

Fábio Scremim

mercado

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Porto de Paranaguá passou a ter, a partir da primeira semana de julho, quatro novos serviços nas operações do Terminal de Contêineres (TCP). As novas linhas somam-se às 16 já existentes, ampliando o atendimento do porto e possibilitando aumento direto na movimentação de contêineres.

Os novos serviços de navegação atenderão à Europa, Ásia, Caribe e Golfo do México, além da Costa Leste dos Estados Unidos. “Com as novas linhas, o volume de contêineres movimentados tem potencial para crescer 15%”, conta o diretor-superintendente do TCP, Juarez Moraes e Silva.

Paranaguá terá novas linhas para contêineres Além dos novos serviços, obras no cais visam aumentar capacidade operacional do porto Para o superintendente da Administração dos Portos de Paranaguá e Antonina (Appa), Airton Vidal Maron, a ampliação dos serviços ofertados pelo terminal é resultado do esforço conjunto de armadores, praticagem, Capitania dos Portos e da Appa. “Com esta ampliação, estamos atingindo o objetivo do Governo do Estado de atender às demandas dos exportadores e importadores paranaenses, ampliando a oferta de serviços e otimizando as instalações existentes”, diz Maron.

No segundo semestre de 2011, o terminal de contêineres passará ainda por obras que ampliarão o cais em 315 metros, com o objetivo de abrigar o terceiro berço do terminal e novos

equipamentos. Dois portêineres postpanamax e outros equipamentos – como transtêineres, empilhadeiras e caminhões – estão a caminho, com chegada prevista para o mês de outubro. Ao todo, serão investidos, somente nas obras, R$ 137 milhões.

De janeiro a maio deste ano, Paranaguá movimentou um total de 276,5 mil TEUs. A previsão é de que haja um aumento de capacidade operacional de contêineres de até 50%, passando dos 700 mil TEUs movimentados no acumulado de 2010 para 1,2 milhão de TEUs = em 2012 e 1,5 milhão em 2013.

Appa: (41) 3420-1120

Wilson, Sons anuncia compra da Briclog Aquisição fortalece atuação da companhia no segmento de petróleo e gás

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operador logístico Wilson, Sons anunciou no início de junho que, por meio de sua subsidiária Brasco Logística, firmou um contrato para a aquisição da Briclog, companhia que presta serviços portuários para a indústria de petróleo e gás.

Do valor total da negociação, orçada em R$ 125 milhões, R$ 10 milhões serão pagos imediatamente após a assinatura do contrato, R$ 60 milhões após o cumprimento de todas as condições precedentes às quais a aquisição está sujeita – como o direito de arrendamento, por 30 anos, de uma área de 66.860 m² em frente

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à Baía de Guanabara (RJ) e a cessão de contratos de locação para a Briclog – e os R$ 55 milhões restantes em 360 dias após a assinatura do contrato.

A companhia adquirida obteve um lucro líquido de R$ 6 milhões em 2010, ano em que seus ativos somaram R$ 39 milhões. Os contratos de locação envolvidos na negociação geraram receitas da ordem de R$ 4 milhões para Briclog em 2010.

Com a aquisição, a Wilson, Sons tem como meta obter crescimento no setor de petróleo e gás por meio da integração das operações da Briclog e da base de clientes da Brasco, em conjunto

com o crescimento geral da indústria brasileira de petróleo e gás offshore.

A Brasco oferece serviços como armazenagem, transporte, fornecimento de água potável, fluidos de perfuração e complementação de poços, abastecimento de embarcações, movimentação de cargas pesadas, inspeção de tubos, locação de contêineres e gestão de resíduos em suas bases de apoio localizadas em Niterói (RJ), São Gonçalo (RJ), São = Luís, Salvador e Vitória.

Briclog: (21) 3295-8750 Wilson, Sons: (21) 2126-4222

mercado

Porto Itapoá inicia operações Terminal catarinense de uso misto movimentará, nesta fase, 600 mil contêineres por ano

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te, o terminal está preparado para movimentar 350 mil contêineres por ano.

A partir do início das operações, já se projeta a capacidade de movimentação de 600 mil contêineres dentro de doze meses, com as ampliações de cais e pátio. Em sua terceira e última fase de ampliação, o porto terá condições de ultrapassar a marca de 1,3 milhão de contêineres por ano.

Segundo o diretor de Operações do porto, Márcio Guiot, o terminal está bem preparado para as operações. “Temos os melhores equipamentos portuários disponíveis no mercado. Nosso sistema operacional, o NAVIS 04, é a última versão deste que pode ser considerado o software mais moderno e completo para a programação da movimentação e controle portuário”, diz.

Localizado na Baía da Babitonga, entre os estados de Santa Catarina e Paraná, e com profundidade natural de 16 metros, Itapoá é adequado para receber

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Porto Itapoá (SC) iniciou, no dia 16 de junho, suas operações com a chegada do primeiro navio, o Cap San Lorenzo, da Aliança Navegação e Logística, que realiza serviço de cabotagem. O terminal havia sido inaugurado em janeiro, mas ainda sem operações (veja em http://tecnologistica. com.br/infraestrutura/noticia_4299).

Para o diretor Administrativo do Porto Itapoá, André Romero, o empreendimento – um terminal privativo de uso misto para a movimentação de contêineres, que tem como acionistas a Portinvest Participações (Grupo Battistella e LOGZ Logística Brasil S.A.) e a Aliança Navegação e Logística (Grupo Hamburg Süd) – é um dos mais importantes da região, não apenas pelo montante investido, mas pela possibilidade de novos negócios.

O planejamento de estruturação e ampliação do Porto Itapoá prevê três fases de desenvolvimento. Inicialmen-

O Cap San Lorenzo foi o primeiro navio a operar no terminal 42 - Revista Tecnologística - Julho/2011

navios de grande porte, com capacidade para aproximadamente nove mil TEUs.

Acessos Até a conclusão das obras da SC415, rodovia prevista para ser entregue no último trimestre deste ano, o Porto Itapoá pretende investir aproximadamente R$ 8 milhões na pavimentação de trechos de acesso alternativos por dentro da cidade de Itapoá e em medidas compensatórias para possibilitar o trânsito temporário dos caminhões rumo ao terminal. Trata-se de uma medida provisória, cujo projeto de lei já foi avaliado positivamente pelo Concidades (Conselho da Cidade), que reúne as principais entidades da sociedade civil de Itapoá, e que agora segue para votação na Câmara de Vereadores.

Para minimizar os impactos que o trânsito provisório de caminhões poderá causar aos moradores, o porto, juntamente com o poder público, prevê medidas compensatórias contempladas no projeto de lei em trâmite na câmara. Entre elas, está a proposta de pavimentação do trajeto a ser utilizado provisoriamente, com a implantação de ciclovias ao longo de aproximadamente oito quilômetros. Além disso, estão previstos o reforço na sinalização e ações preventivas e educativas em escolas e para a comunidade em geral antes e durante a utilização do percurso para o tráfego provisório de caminhões. Outro público importante que receberá atenção serão os motoristas de caminhões, orientados para trafegar com segurança e de for= ma preventiva.

Teconsc: (47) 3443-8500

Rio Linhas Aéreas lança rota regular Companhia cargueira começa a operar frequência para a região Nordeste Divulgação

Para suportar a movimentação, a companhia investiu R$ 1 milhão em dois centros de distribuição instalados em Salvador e Recife. Cada armazém conta com uma área de estocagem de mil m² e capacidade para 60 t e começaram a operar em julho. Segundo o executivo, a expectativa é de que, no primeiro mês de operação, a capital pernambucana Expectativa é de 85% de ocupação já no segundo movimente 700 t e Salmês de operação vador, 800 t. Ao final Rio Linhas Aéreas iniciou, no do segundo mês, a perspectiva é amdia 13 de junho, sua primeira pliar estes índices em 20%. rota regular. Com frequência de Trata-se da primeira linha regular segunda a sexta-feira, o voo é opera- da Rio Linhas Aéreas. Antes dela, a do para o Nordeste por uma aeronave companhia operava apenas voos freBoeing 727-200F, com capacidade para tados, oferecidos a todo o mercado, e 23 toneladas. O assessor de Planeja- três rotas dedicadas aos Correios, que mento Estratégico e Qualidade da Rio, representavam 20% e 80% das moviMauro Martins, explica que às terças e mentações, respectivamente. A meta quintas-feiras a aeronave cobrirá a rota com a introdução da nova frequência Salvador-Guarulhos-Salvador-Recife- é positiva. “Este ano devemos faturar Guarulhos. Já às segundas, quartas e R$ 190 milhões, com o Nordeste resextas-feiras, o Boeing cargueiro da presentando 20% do total”, calcula. A companhia partirá de Salvador com participação do frete, de acordo com destino a Guarulhos, retornando para Martins, será de 10%, ficando os Coro aeroporto soteropolitano. reios com 70%.

O executivo está otimista quanto Hoje, para atender à demanda, a ao início das operações. “No primei- companhia aérea, que iniciou suas ro mês esperamos uma ocupação de operações em 2007, conta com uma 70%, subindo para 85% no segundo”, frota de sete Boeings 727-200F, com diz. Entre os itens movimentados, capacidade para 23 t, e dois Boeings = destaque para perecíveis, fármacos e 767-200F para 42 t. eletrônicos, além de cargas urgentes, Rio Linhas Aéreas: (41) 3282-0881 como autopeças.

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Recorde de negociações no Banco Mercedes-Benz Instituição financeira liberou, apenas no mês de maio, R$ 384,3 milhões; no acumulado do ano índice chega a R$ 1,52 bilhão

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Banco Mercedes-Benz encerrou o último mês de maio com o maior volume já negociado em um único mês em toda a história da instituição no Brasil. Ao todo, foram financiados R$ 384,3 milhões, alta de 25% em relação ao mês de abril deste ano, quando foram liberados R$ 306 milhões. O recorde anterior foi conquistado em dezembro de 2010, com R$ 383,7 milhões. O resultado representa o financiamento de 2.202 veículos Mercedes-Benz zero-quilômetro no quinto mês de 2011, crescimento de 24%, se comparado às 1.778 unidades negociadas no mês de abril. Do total, em maio de 2011 os caminhões tiveram destaque, com 67% de participação, e também bateram o recorde da história da instituição, com 1.480 unidades financiadas. Os ônibus representaram 20% dos negócios; as vans Sprinter, 7%; e os automóveis Mercedes-Benz e Smart somaram 6%. Com esse desempenho, o banco alcançou a penetração de 32,6% nas vendas totais da fábrica em maio.

A carteira do banco fechou o quinto mês do ano com R$ 7,4 bilhões, crescimento de 19% em relação ao mesmo mês de 2010, quando foi registrado um volume de R$ 6,2 bilhões.

O Crédito Direto ao Consumidor (CDC) foi a modalidade com maior crescimento, 133%, com R$ 63,1 milhões liberados no quinto mês de 2011. No mesmo mês de 2010 foram negociados R$ 27,1 milhões. Dessa forma, a modalidade representou 16% dos novos negócios do banco.

O BNDES Finame foi o produto mais procurado, com participação de 84% no total de financiamentos fechados em maio de 2011. Foram negociados R$ 321,2 milhões no período, leve retração de 4% em relação aos R$ 335,1 milhões liberados em maio do ano passado.

Acumulado do ano No acumulado de janeiro a maio de 2011, a instituição financeira liberou R$ 1,52 bilhão, acréscimo de 20% em comparação com os cinco meses de 2010, quando foi negociado R$ 1,27 bilhão. Em unidades, foram 8.264 veículos Mercedes-Benz zero-quilômetro financiados de janeiro a maio deste ano, aumento de 6% em relação ao igual período de 2010, com 7.772.

O CDC foi responsável por 21% dos novos negócios no período e o BNDES Finame, por 79%. O CDC registrou crescimento de 192%, com R$ 313,6 milhões financiados de janeiro a maio de 2011, contra R$ 107,5 milhões no mesmo período de 2010. Já o BNDES Finame apresentou alta de 9%, e passou de R$ 1,12 bilhão nos cinco primeiros meses de 2010 para R$ 1,2 bilhão negociado em igual período de 2011.

O Leasing apresentou queda de 95%, passando de R$ 49,7 milhões liberados de janeiro a maio de 2010 para R$ 2,4 milhões concedidos nos = mesmos meses deste ano.

Banco Mercedes-Benz: 0800 7228499

mercado

Ceva premia melhores companhias de transporte de 2010 8ª Convenção de Fornecedores de Transporte introduz categoria Sustentabilidade

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Ceva Logistics realizou, no dia 8 de junho, a 8ª edição da Convenção de Fornecedores de Transporte, evento que reuniu parceiros, funcionários e convidados para prestigiarem o reconhecimento dos melhores fornecedores da Ceva durante o ano de 2010.

A premiação, que aconteceu no Spaço Quatá, em São Paulo, elegeu 15 finalistas, dentre as mais de 130 empresas participantes, por meio da avaliação do grau de cumprimento do SLA (Service Level Agreement, ou Nível de Serviço Acordado), das boas práticas comerciais e de competitividade, além de outros critérios, como a condição da frota, a qualidade das operações e o compromisso com o meio ambiente.

Os transportadores agraciados com os prêmios, divididos em cinco categorias diferentes baseadas no porte da empresa e em critérios estabelecidos pelo Programa de Certificação de Fornece-

dores da Ceva Ground, foram: Company Transportes, Carvalima Transportes, Futura Brasil, Linear Transportes e Jádimo Transportes.

Segundo o diretor de Operações da Ceva Ground, Ricardo Melchiori, o encontro é uma grande oportunidade para a empresa consolidar suas parcerias. “A premiação e o evento reconhecem e incentivam os parceiros a oferecerem serviços com um consistente padrão de excelência”, diz o executivo.

O evento premiou, ainda, a transportadora Fior & Fior na categoria Produtividade, também conhecida como Engenheiro Amaral – em homenagem ao ex-assessor de Logística da Associação Nacional dos Transportadores de Carga e Logística (NTC&Logística), João Luiz do Amaral –, que reconhece a operação em parceria com a Ceva como o melhor desempenho em produtividade.

Sustentabilidade A Convenção de Fornecedores de Transporte de 2011 marcou também a estreia do prêmio Ceva Ground Construindo um Futuro Melhor, que premia a excelência das companhias parceiras no quesito sustentabilidade.

Concorreram ao prêmio os programas desenvolvidos pelos fornecedores da Ceva na categoria Pessoas, Planeta e Desenvolvimento Econômico. A companhia escolhida foi a Transportadora Ema, com o projeto Empreendimento com Sustentabilidade Social e Ecológica. “Como operador logístico, é nossa missão incentivar práticas sustentáveis entre os nossos fornece= dores”, analisa Melchiori.

Ceva Logistics: (11) 2199-6700

DHL conquista premiação da Braskem

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DHL Supply Chain anunciou, no último dia 8 de junho, a conquista do Prêmio Fornecedores, entregue pela companhia petroquímica Braskem, que reconhece os melhores prestadores de serviços durante o ano.

Premiada na categoria Destaque, a DHL é responsável pelo acondicionamento, movimentação, armazenagem e expedição do polietileno – produto acabado da Braskem – e também pelo recebimento, armazenagem e abastecimento de insumos nas unida-

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des industriais. Atualmente, a Braskem produz, por ano, mais de 15 milhões de toneladas de resinas termoplásticas e outros produtos petroquímicos.

De acordo com Osvaldo Kubiaki, gerente de Operações da DHL Supply Chain, a premiação serve como estímulo para continuar melhorando a performance nos serviços prestados. “O prêmio formaliza a satisfação do cliente quanto ao desempenho da DHL em 2010, fortalecendo ainda mais a nossa parceria”, diz o executivo.

Kubiaki destaca ainda outro fator importante desenvolvido pela DHL: o

gerenciamento do sistema de QSSMA (Qualidade, Segurança, Saúde e Meio Ambiente), que traz resultados significativos para o cliente na segurança de processos, integridade física de pessoal, saúde ocupacional e preservação do meio ambiente. “Podemos considerar esse o maior diferencial da parceria DHL e Braskem, já que, para ambos, a segurança é um grande va= lor”, completa Kubiaki.

DHL Supply Chain: (19) 3206-2200 Braskem: (11) 3576-9999

Sindusfarma premia fornecedores

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Prêmio Sindusfarma de Qualidade, que destaca os melhores prestadores de serviço da indústria farmacêutica, contemplou, na edição 2011, as companhias de logística DHL e Grupo Sigla, em cerimônia realizada no último dia 23 de maio, em São Paulo.

A Ímola Transportes conquistou, pela oitava vez nos últimos nove anos, o troféu de melhor transportador de medicamentos do país. Recentemente incorporada ao Grupo Sigla, a Ímola atua na distribuição de produtos farmacêuticos em São Paulo, Goiás e no Distrito Federal para hospitais e redes de farmácias.

Também pertencente ao Grupo Sigla, a RV Consult Transportes e Logística foi eleita uma das três melhores empresas de armazenagem e logística de medicamentos do Brasil. A RV presta serviços terrestres, aéreos e aquaviários, que atendem a órgãos como o Governo Federal e governos estaduais e municipais, além de laboratórios públicos.

“Os aspectos voltados à logística e operações se potencializam e nos permitem desenvolver serviços como o transporte de medicamentos com temperatura controlada, a abertura de novas áreas de atendimento e novos modais de distribuição”, afirma Roberto Vilela, presidente do Grupo Sigla.

Já a DHL Supply Chain foi escolhida pela Sindusfarma como a melhor companhia de armazenagem e distribuição de medicamentos. Segundo Érica Varise, gerente de Garantia da Qualidade e Assuntos Regulatórios da companhia, o prêmio mostra a valorização dada pela indústria aos serviços prestados pela companhia, que respeita as boas práticas requeridas e aplicadas no segmento farmacêutico.

Criado em 1996, o Prêmio Sindusfarma de Qualidade visa reconhecer o trabalho das companhias que contribuem para elevar os padrões de qualidade e regulamentações do setor farmacêutico. A somatória dos votos é encaminhada aos executivos da área de Garantia de Qualidade das indústrias associadas, e as três companhias mais votadas são submetidas a uma auditoria presencial realizada por técnicos e especialistas que atuam nas indústrias farmacêuticas.

A apuração dos resultados é validada e auditada pela Fundação Instituto de Pesquisas Farmacêuticas da Faculdade de Ciências Farmacêuticas da Universidade de São = Paulo (Fipfarma).

DHL Supply Chain: (19) 3206-2200 Grupo Sigla: (11) 2404-7070 Sindusfarma: (11) 3897-9779

mercado

cross-docking • A SBA Armazenagem contratou, no início de maio, José Júlio Pires para o cargo de diretor-geral. Graduado em Marketing pela Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM), de São Paulo (SP), o executivo acumula mais de 31 anos de experiência como professor, palestrante e coordenador/ orientador de cursos in company nas áreas de Marketing e Vendas, com passagem pela Associação dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil (ADVB), Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial (Senac) e pelo Núcleo de Aperfeiçoamento em Vendas (Nuclave) do Sindicato dos Empregados, Vendedores e Viajantes do Comércio no Estado de São Paulo (Sindvend).

Nos últimos 18 anos, atuou também como gerente de Marketing do Grupo Granero, de onde saiu para assumir a diretoria-geral da SBA. (15) 3228-2789 • O Grupo Localfrio criou uma gerência corporativa de Marketing e convidou Andreia Mareti para assumir a área.

Formada em Administração de Empresas e Marketing pelo Instituto Machadense de Ensino Superior (Imes), em Machado (MG), e pós-graduada em Comunicação Empresarial pela Universidade Metodista, em São Paulo, a nova gerente já atuou em empresas como C&A, Icatu Hartford, Citibank e Banco Rendimento. (11) 3904-2855 • A Locar, empresa que atua no segmento de transportes especiais, nomeou em maio Eduardo Orfão para o cargo de diretor-administrativo da empresa. O executivo, que há quatro meses já vinha atuando como diretor de Planejamento, irá acumular os dois cargos. Orfão é graduado em Administração e Ciências Contábeis, com pós-graduação em Gerência Financeira e mestrado em Administração Estratégica, todos cursados na Funda48 - Revista Tecnologística - Julho/2011

ção Escola de Comércio Álvares Penteado (FECAP), onde também é professor universitário há 18 anos nos programas de pós-graduação. Antes de assumir a diretoria da Locar, o executivo atuou por cinco anos como diretor de Controladoria e Finanças na Granero e também como diretor-geral do Grupo CBCE (Companhia Brasileira de Comércio Exterior), empresa especializada em freight forwarder e gestão de portos secos e terminais portuários. 0800 7700618 • A DHL Express indicou, em maio, Juliana Vasconcelos para o cargo de diretora de Vendas e Marketing da empresa no Brasil. Graduada em Comunicação Social pela Escola Superior de Propaganda e Marketing – ESPM, de São Paulo (SP), e com MBA em Business Administration pelo Instituto Brasileiro de Marketing Católico (IBMEC), também de São Paulo, Juliana estava à frente da área de Marketing e Comunicação da DHL Express no Brasil desde 2006 e possui mais de 15 anos de experiência nas áreas. (11) 3618-3200 • A Quanta Tecnologia Eletrônica, empresa de soluções de rastreamento, anunciou no final de maio a contratação de Marcelo Ferro Catapani para o cargo de diretor de Vendas e Marketing. Formado em Engenharia Mecânica Automobilística pela Faculdade de Engenharia Industrial (FEI), com MBA pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da USP (FEA/USP), Catapani tem mais de dez anos de experiência na área de telemática e 20 anos na área automotiva, tendo atuado em empresas como Motorola, Siemens/Cinterion, Subaru e Owens Corning Fiberglas. (11) 2971-4400 • A Saft, empresa de projeto e fabricação de baterias de alta tecnologia para a indústria, está reforçando sua equipe no Brasil com a contratação de Gabriel do Paço Barros para o cargo de gerente Comercial de Baterias Alcalinas para o mercado ferroviário brasileiro. Formado

em Eletrônica Industrial pela Faculdade e Colégio Técnico Fernão Dias Paes, em São Paulo (SP), com especialização em Tecnologia e Globalização pelo Colégio Oficial de Ingenieros Industriales de Madrid (Espanha), Barros possui mais de 35 anos de experiência na área, tendo em seu currículo atuação em empresas como GMF (Consórcio Inepar), Siemens, Adelco Sistemas de Energia e Fepasa, onde atuou por 20 anos. (11) 4082-3294 • O empresário e consultor de Logística José Geraldo Vantine foi eleito em maio para o terceiro mandato consecutivo como membro do Conselho de Administração da Companhia Docas de São Sebastião (CDSS). Engenheiro de Produção pela Escola de Engenharia Industrial (EEI) de São José dos Campos (SP), Vantine atua na logística desde 1972, em grande parte do tempo na empresa de consultoria que leva seu nome.

Vantine foi eleito pelo Conselho da Autoridade Portuária (CAP) e representa a classe empresarial. Os demais membros do Conselho de Administração são: Casemiro Tércio Reis de Lima Carvalho (presidente da CDSS), João Germano Böttcher Filho (Casa Civil do Governo do Estado de São Paulo), Roberto Yoshikazu Yamazaki (secretário da Fazenda do Estado de São Paulo) e Agnaldo Rodrigues da Silva (representante dos Trabalhadores do Porto de São Sebastião).

O presidente é Saulo de Castro Abreu Filho, secretário dos Transportes do Estado de São Paulo. (12) 3892-1899 • A Zebra Technologies, empresa global em impressões especiais, RFID e soluções para localização, anunciou a chegada de Pedro Goyn como novo diretor no Brasil. Graduado em Engenharia Elétrica pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (Poli/ USP), o executivo fez pós-graduação em Marketing na Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM) e outra em Gestão Contemporânea na Fundação

Getulio Vargas (FGV). Com mais de 19 anos de experiência, Goyn iniciou sua carreira na área de Tecnologia da Informação do Lloyds Bank e logo montou sua empresa de TI, a Inforbusiness. O executivo também atuou durante nove anos na Siemens, foi gerente-geral no Brasil da Etek e, mais recentemente, da True Access. (11) 3138-1467 • O economista Carlos Gaspar assumiu, no mês de abril, o cargo de gerente nacional de Operações da Luft Agro, braço do Grupo Luft especializado em soluções logísticas para o agronegócio.

Formado pela Faculdade Santana, em São Paulo, Gaspar possui ainda pósgraduação em Administração pela Universidade Bandeirante (Uniban), também em São Paulo, e MBA em Logística pela Universidade de São Paulo (USP).

O executivo possui vasta experiência nas áreas operacionais e comerciais, com vivência também nos setores Administrativo, Financeiro e de Marketing, tendo atuado como gestor em empresas de logística, serviços e projetos. (11) 4772-4200 • Rodrigo Vilaça é, desde o dia 1º de junho, presidente-executivo da Associação Nacional dos Transportadores Ferroviários (ANTF). O executivo ocupava anteriormente o cargo de diretorexecutivo da entidade. Na ocasião, foi nomeado também o presidente da MRS Logística, Eduardo Parente, para a presidência do Conselho Administrativo, função que até o final do ano era ocupada pelo presidente da Ferrovia Centro-Atlântica (FCA), Marcelo Spinelli. O Conselho é composto, ainda, por Henrique Aché Pilar (MRS), Marcelo Spinelli, Eduardo Bartollomeo e Silvana Alcântara (FCA e Vale), Benony Schmitz Filho e Antônio Modesto (Ferrovia Tereza Cristina), Tufi Daher Filho e Marcelo Marques (Transnordestina Logística) e Paulo Basílio, Pedro Roberto Almei-

da e Rodrigo Campos (América Latina Logística). (61) 3226-5434 • A Terex Corporation anunciou, no início de junho, a nomeação de Jacob Thomas para a presidência da companhia na América Latina. O executivo, que possui MBA pela Universidade de Chicago e mestrado em Engenharia Mecânica pela Universidade Estadual de Ohio (ambas nos EUA), se reportará diretamente a Steve Filipov, presidente de Mercados em Desenvolvimento e de Contas Estratégicas da Terex. Thomas atuou anteriormente como vice-presidente da Navistar International Corporation Engine Group, onde ocupou funções de liderança, assim como nas áreas de Engenharia e Marketing da Case New Holland. Em 2007, ingressou na Terex como vice-presidente de Desenvolvimento de Produtos e Tecnologia e, em 2009, foi nomeado vice-presidente sênior de Desenvolvimento de Produtos & Marketing da companhia. (11) 4082-5600 • Geraldo Corrêa tomou posse, no dia primeiro de junho, como diretor Comercial da Mira Transportes. O executivo é formado em Administração de Empresas pela Escola Superior de Administração e Negócios (Esan), em São Bernardo do Campo (SP), e pós-graduado em Logística pela Fundação Getúlio Vargas (FGV) e em Marketing pela Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM), instituições localizadas na cidade de São Paulo. Antes assumir a nova função, Corrêa atuava como diretor de Vendas na TNT Araçatuba. (11) 2142-9000 • A Ativa Distribuição e Logística, operador das áreas farmacêutica, cosmética e têxtil no Sudeste e Sul do Brasil, contratou em junho Newton César de Ávila Tosim para compor sua diretoria. Formado em Ciências Econômicas pela Universidade São Judas Tadeu, em São Paulo, Tosim atua há mais de 25 anos no segmento de transportes e logística, tendo passado por empresas nacionais e multinacionais

como Atlas, Latino América, Expresso Araçatuba e TNT, ocupando cargos nas áreas Comercial, de Operações e Logística. (11) 2902-5000 • A Ceva Logistics anunciou, em junho, mudanças-chave na sua alta direção na América Latina, para apoiar a estratégia de crescimento na região. Nadia Ribeiro fica como vice-presidente sênior de Desenvolvimento de Negócios para a região, com foco em novos negócios e nas Century Accounts (os cem maiores clientes globais da empresa), cargo que anteriormente acumulava com o de gerentegeral para Multipaíses da América Latina.

Formada em Publicidade e Propaganda pela Universidade Anhembi-Morumbi, em São Paulo, Nadia ingressou na Ceva em 2000 como vice-presidente de Operações. A posição de gerente-geral para Multipaíses da América Latina é agora ocupada por Brian Divins. O executivo, que nos últimos dois anos foi responsável pelo programa de Excelência Operacional da empresa no Brasil, possui larga experiência na região e conhecimento em gerenciamento de fretes. Além dessas mudanças, Paulo Vaz assume a recém-criada posição de vice-presidente de Excelência Operacional, com o objetivo de fortalecer a gestão das contas da Ceva. Em seu lugar no cargo de diretor de Operações, fica Ramez Nakib, que ao longo de sua carreira liderou operações de grandes empresas, principalmente na área de tecnologia. (11) 2199-6700 • Richard Palma é, desde o último mês de maio, o novo vice-presidente de Vendas e Desenvolvimento da Globe Express para a América Latina. Formado em Engenharia Industrial pela Universidade de Miami, nos Estados Unidos, e com especialização em Supply Chain pela Cranfield University, no Reino Unido, Palma chega à Globe Express após atuar como vice-presidente de Marketing para a América Latina da DHL. (11) 5505-6190 Julho/2011 - Revista Tecnologística - 49

Fotos: Radamés Júnior

ENTREVISTA

Sotaque brasileiro Primeiro brasileiro a assumir a presidência da norte-americana Penske Logistics no país, Paulo Sarti fala à Tecnologística da responsabilidade de ser o pioneiro e dos planos da empresa para o Brasil, que hoje é o seu segundo faturamento depois dos EUA e adquiriu novo status na estratégia global da Penske Tecnologística – O senhor é o primeiro brasileiro à frente da Penske na América do Sul. É muita pressão?

Sarti – Sou o primeiro brasileiro depois que a Penske adquiriu a parte da Cotia, em 2005. Antes da separação, chegamos a ter brasileiros, mas eram acionistas da Cotia e não agiam diretamente no operacional da parte de logística, pois eram bem separadas a gestão da logística e a da trading, que ficava mais a cargo da Cotia. Por parte da Penske mesmo, sou o primeiro diretorpresidente brasileiro. Mas não tenho do que reclamar em relação à pressão.

Estou me reportando diretamente ao 50 - Revista Tecnologística - Julho/2011

presidente mundial da empresa, então tenho uma autonomia enorme. O que me deixa sem dormir não é a pressão da matriz, mas o tanto de coisas que temos de resolver aqui. Crescer 20% ao ano é complicado. Mas estou animado, com novos clientes, novo setor e muitas contratações. Estamos com quase dois mil funcionários no Brasil inteiro. Em 12 anos, é um crescimento bem rápido.

Tecnologística – O senhor acredita que ter um brasileiro na presidência seja reflexo, além de sua competência profissional, também

da situação favorável do Brasil no cenário internacional?

Sarti – Sem dúvida. A Penske está vendo o país de uma forma diferente e há, inclusive, uma quantidade grande de executivos da empresa vindo ao Brasil, profissionais que nunca tinham vindo, ou vinham rapidamente. Mudou a maneira de ver o Brasil e também de ver a logística regional. Eles querem conhecer Manaus, Recife, Salvador, todos os lugares onde montamos operações. Ou seja, até eles estão vendo que nossa economia não se restringe somente a São Paulo; há uma grande expansão geográfica. Nunca tinham

vindo altos executivos da empresa nessa quantidade e frequência.

Tecnologística – Isto ocorreu antes ou depois da crise de 2008?

Sarti – Acentuou-se depois da crise.

Com ela, houve uma redução da receita nos Estados Unidos; as operações lá continuam crescendo, só que a taxas menores. Já o Brasil cresce exponencialmente e hoje representa o maior faturamento da Penske fora da matriz. Passamos a Europa, que não está crescendo, e também estamos à frente da Ásia. E eles então entenderam que deveria haver um executivo brasileiro à frente das operações aqui. Meu antecessor, Bill Scroggie, era 100%. Ficou fluente no português, entendeu o mercado e voltou para lá numa posição superior. Ou seja, ele teve ascensão na carreira por causa dessa passagem pelo Brasil.

Tecnologística – Hoje, para eles, conta muito ter experiência em mercados emergentes como o Brasil, não é?

Sarti – Sim, isto hoje é um diferencial na carreira. Vem acontecendo muito na indústria automobilística e de operadores logísticos; os executivos vêm para cá e depois voltam para as matrizes com cargos superiores, o que representa uma mudança de status para o país. Não somos mais uma operação pequena, que não quer dizer grande coisa e para onde mandam executivos à beira da aposentadoria. Atualmente, o Brasil é um mercado muito importante para a Penske. Obviamente que, comparados percentualmente aos Estados Unidos, ainda somos bem menores, mas estamos crescendo a taxas bem maiores.

Tecnologística – E a operação da Ásia?

Sarti – É nossa mais nova operação.

Ela fica na China e é ainda muito pequena, mas temos boas expectativas. E

“O Brasil cresce exponencialmente e representa hoje o maior faturamento da Penske fora dos EUA. Ultrapassamos a Europa e a Ásia”

torno de 340 mil m2 de área de armazenagem. Na Região Sul, onde ainda não atuávamos, vamos iniciar uma operação agora, mas ainda não podemos divulgar por questões contratuais. Só posso adiantar que é em Curitiba, para uma empresa do setor farmacêutico e de cosméticos, que é novo para nós.

Tecnologística – Essa mudança de status do país também significa mais investimentos, maior disposição da matriz para investir aqui?

Sarti – Mais ou menos (risos). O que acontece é que a Penske tem como premissa que todas as suas unidades devem gerar caixa para sustentar seus negócios, mas é óbvio que também temos de ter o apoio da matriz. E hoje temos isso, um grande apoio da Penske e da GE, que é acionista da Penske Truck Leasing, divisão que controla a Penske Logistics. Os investimentos que estamos fazendo – e temos feito vários – têm tido esse apoio.

Tecnologística – Em quais setores a Penske é mais forte e qual é a estratégia de diversificação da empresa?

Sarti – Hoje atuamos nos setores automotivo, eletroeletrônico e de ecommerce. O automotivo foi nossa porta de entrada no Brasil, através do contrato com a Ford, que é nosso cliente até hoje. A Penske possui muitas operações na área de comércio eletrônico, com grandes empresas na carteira, como a Americanas.com, Ponto Frio e Wal Mart, entre outras.

Para muitas delas fomos responsáveis pelo start up das operações. É um setor que ainda tende a crescer muito e que possui uma grande complexidade.

Outro segmento em que entramos alguns anos atrás e no qual somos líderes de mercado é o eletroeletrônico.

Hoje, temos em nossa carteira praticamente todos os grandes players desse segmento. E, agora, estamos entrando no setor farmacêutico.

A estratégia da Penske não é atuar em todos os segmentos e ter centenas de contratos. Temos uma base pequena de clientes, mas são todos multinacionais e nacionais importantes, com operações grandes e complexas. Esta é uma estratégia global da empresa.

No mundo inteiro, a Penske tem 115 clientes. Aqui no Brasil estamos com 18 clientes.

Tecnologística – Vocês estão hoje com operações em quantos locais?

Sarti – Estamos com 20 unidades operacionais, entre próprias – operadas por nós – ou in-house, realizadas em unidades de clientes, e temos em

Tecnologística – Vocês vão parar nesses segmentos ou estão prospectando mais algum?

Sarti – A ideia é consolidar esses setores. Apesar de sermos líderes no eletroeletrônico, não quer dizer que ele esteja

os americanos também estão vendo que é muito mais fácil operar aqui do que lá. Apesar de todos os problemas de infraestrutura do Brasil, os investimentos exigidos aqui ainda são bem menores do que na China. As operações na Ásia começaram há cerca de quatro anos. Estamos há 12 anos no Brasil, contando o início das operações com a Cotia. As operações na Europa também têm 12 anos e já as ultrapassamos.

Julho/2011 - Revista Tecnologística - 51

ENTREVISTA

esgotado, porque há uma série de novos serviços que podemos prestar. Na área automotiva é a mesma coisa; ao contrário do que parece, ainda há muito por fazer. Mas, como segmento novo, temos em vista no momento apenas o farmacêutico. Isto não significa que futuramente não venhamos a atuar em outros, mas a estratégia mais forte e mais definida é para estes setores citados.

Tecnologística – As montadoras chinesas que estão chegando ao país têm procurado os operadores locais ou fazem sua própria logística?

Sarti – Estamos tendo contatos com algumas delas, principalmente no tocante a peças de reposição, em que atuamos bastante. Para eles, é uma parte crucial do negócio, porque para venderem os veículos têm que dar garantia de peças de reposição e manutenção.

Sabemos que a logística é uma preocupação e que eles não querem montar uma estrutura própria. É importante associarem-se a grandes operadores locais e mostrar isso ao mercado consumidor. A logística é um diferencial competitivo fundamental para essas marcas asiáticas porque, no momento, elas não têm produção local.

Tecnologística – A tendência é achar que o mercado automotivo está saturado em termos de logística, mas pelo jeito não é assim.

Sarti – De forma alguma. Há muita coisa acontecendo, novos players entrando, serviços que não eram terceirizados e que hoje estão sendo passados para os PSLs. Ainda acredito que o setor automobilístico é o mais avançado em logística. Sempre pioneiro, ele realmente considera o operador um parceiro na sua cadeia logística e não simplesmente mais um prestador de serviços. E, cada vez que você acha que eles já fizeram tudo o que podiam, eles propõem algo diferente. É óbvio que, nos EUA, tivemos uma queda 52 - Revista Tecnologística - Julho/2011

muito grande neste segmento com a crise, porque o volume caiu muito.

Mas também sentimos que, mesmo assim, o automotivo não foi o setor que mais se retraiu. Até por conta dela, ele passou a terceirizar operações e serviços que antes fazia internamente. Ou seja, o mercado não se retraiu, apenas se movimenta de outra forma, procurando alternativas. Aqui no Brasil não sentimos tanto isso porque não tivemos uma queda tão significativa.

Tecnologística – E no Nordeste, vocês estão com quais setores?

Sarti – O automotivo e o eletroeletrônico são os dois em que atuamos lá.

O eletroeletrônico está impressionante, por conta do consumo da região, que aumentou muito. Os fabricantes e o varejo estão montando outro tipo de logística para atender a essa demanda. Esse é outro aspecto que mudou no Nordeste. Não existiam muitos CDs na região, pois o consumo era baixo e os produtos vinham do Sudeste, não havia volume que justificasse uma estrutura local. Agora, mudou o nível de exigência dos consumidores nordestinos, ninguém aceita esperar muito e todos querem o estoque lá perto, com reposição rápida, pois agora há volume para isso. Então montamos operações com dois clientes nossos para atender diretamente de um CD local.

Por isso estamos com esta estratégia de expansão geográfica, acompanhando o crescimento das demais regiões. Até bem pouco tempo atrás, nosso negócio estava praticamente todo concentrado em São Paulo. Aí estendemos nossas operações para Manaus, para o Nordeste e agora também para o Sul. Tecnologística – Essa pulverização regional aumenta a complexidade das operações, não?

Sarti – Aumenta tremendamente.

Porque, mesmo que a estratégia da Penske seja a de não possuir ativos

próprios, como centros de distribuição e caminhões, há toda a questão de infraestrutura de sistemas, de interfaces de dados, de linhas telefônicas, que devemos implementar nas unidades.

Aí começam todos os desafios: temos o armazém, mas não há energia ligada, não tem telefone, fibra ótica, nada.

Dependemos do serviço público para montar essa estrutura, e já houve caso de termos um armazém todo montado, pronto, que não podíamos inaugurar porque não tinha eletricidade. Aí entra a questão dos gargalos estruturais, que não são somente de estradas, portos e aeroportos. São de infraestrutura básica. Os governos não conseguem acompanhar a velocidade do crescimento.

Não há planejamento público. E não é só no Norte e Nordeste, em São Paulo mesmo acontece isso.

Tecnologística – No auge da crise, aventou-se a hipótese de a Penske sair do Brasil, como ocorreu com outras empresas norte-americanas aqui e em outros países?

Sarti – Em nenhum momento se pensou nisso. Nossa receita caiu em relação ao período anterior à crise, mas em nenhum momento a Penske cogitou abandonar a operação brasileira.

Porque se trata de um plano de longo prazo. E o fato de nos recuperarmos numa velocidade muito maior que a de outros países, como os próprios Estados Unidos, mostrou que nosso mercado era confiável.

Tecnologística – De uma forma geral, como o senhor vê o mercado atual de logística e que perspectivas enxerga para o médio prazo?

Sarti – Acho que o que está havendo é uma consolidação grande.

Há empresas investindo em compras, aquisições; há fundos de investimento entrando. E também existem players como a Penske, que visam o crescimento orgânico. Não temos nas aquisições

ENTREVISTA

Rápido crescimento em pouco mais de uma década

A

Penske Logistics é uma subsidiária da Penske Truck Leasing (PTL) e está presente com operações na América do Norte, Europa, Ásia e América do Sul, provendo serviços integrados para a cadeia logística de grandes empresas mundiais dos setores automotivo; de bens de consumo; saúde e farmacêutico; industrial; eletroeletrônico e alta tecnologia; varejista; químico; e gráfico e embalagens. Em 2009, o faturamento bruto mundial da divisão PTL, que inclui a divisão de Logística, foi de US$ 4,4 bilhões e em 2010, de US$ 4,6 bi.

A empresa está no Brasil desde 1998, onde entrou por meio de uma jointventure com a Cotia Trading, chamada Cotia Penske Logistics, da qual se separou em 2005 comprando os 50% que a parceira detinha na empresa. Nestes 12 anos no país, consolidou suas operações nos setores automotivo, de varejo eletrônico, eletroeletrônico – do qual é líder –, além do farmacêutico e cosmético, em que está estreando com uma nova operação em Curitiba.

Atualmente, a Penske Logistics conta com 18 clientes no Brasil e 20 unidades, entre aquelas de operação própria e em área de clientes, somando 340 mil m2 de área de armazenagem. Com as operações inicialmente concentradas do estado de São Paulo, a Penske adota hoje uma forte estratégia de expansão regional, com operações em Cajamar, Barueri, Guarulhos,

No dia 16 de maio, a Penske inaugurou mais um centro de distribuição no estado de São Paulo. Localizado em Cajamar, o armazém, instalado no condomínio logístico da AMB/CCP, disponibiliza 37.500 m², com capacidade para 44 mil m³. Ao todo, a companhia investiu R$ 70 milhões no empreendimento, que armazena eletroeletrônicos e produtos da Linha Branca.

O novo CD atende às regiões Sudeste, Sul e Centro-Oeste e surgiu devido à crescente demanda – acima de dois dígitos – nessas localidades. Entre os serviços oferecidos, sob a responsabilidade de 200 funcionários, estão recebimento, nacionalização da carga, cross-docking, retrabalho – troca de embalagem e de cabos de eletricidade, por exemplo –, etiquetagem, armazenagem – em porta-paletes ou blocada – e expedição. Cerca de 70% das cargas movimentadas nesse CD são nacionais e 30% de importação.=

e fusões o foco de nossa estratégia.

Claro que estamos sempre analisando oportunidades. Nós iniciamos as operações na Europa através da aquisição de uma empresa na Holanda.

Já aqui no Brasil decidimos iniciar a operação com a Cotia Trading e começar do zero. Compramos somente a parte de logística da Cotia, que não interessava para ela, que queria

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São Paulo, Sorocaba, Santo André e Salto (SP); Manaus, Recife, Camaçari (BA), Recife e Curitiba.

Em 2010, a operadora logística registrou um faturamento bruto de R$ 160 milhões, um crescimento de 21% em relação a 2009, com previsão de crescer acima dos 20% este ano. A empresa não divulga o valor total de investimentos previstos.

Novo CD em São Paulo

focar mesmo na parte de trading, em que é especialista. De nosso lado aconteceu o mesmo: nunca tivemos intenção de operar como trading.

Então foi um bom negócio para os dois lados. Agora, para entrar em um novo setor, uma aquisição pode ser interessante, por isso digo que estamos sempre analisando. Todos estes anos conseguimos crescer organicamente, sustentavelmente. Mas isso não quer dizer que não estejamos de olho. Por isso, como comentei no início, estes executivos da empresa estão frequentemente vindo para cá, para entender o mercado e, se for o caso, rever a estratégia.

Tecnologística – O senhor vê algum risco a médio e longo prazo para estas empresas que estão comprando mais?

Sarti – Eu fico assustado com os valores de compra que estão sendo divulgados no Brasil. Acho difícil ter retorno com estes valores. Pelas margens praticadas no setor de logística, o retorno desse investimento é muito longo. Mas são empresas grandes que estão fazendo aquisições, e devem fazer análises e julgar que valem a pena. Quem tem dinheiro no mundo precisa aplicá-lo em algum lugar e há muita oportunidade no Brasil. Você vai comprar uma empresa na Europa agora? Claro que não.

Mas, se você tem dinheiro, vai ter de investir em algum lugar. Esta situação pode ser uma bolha ou não, ainda não dá para afirmar.

O que está acontecendo é que o Brasil, por causa da crise, ficou com um hiato de centros de distribuição, de armazéns. Chegou uma hora em que não havia mais, porque quem estava fazendo parou de fazer, pois a demanda havia caído. Agora a oferta começou a voltar, pois os investidores viram o potencial desse setor. A quantidade de armazéns que estão sendo feitos no momento é absurda, só

que os preços são absurdos também.

O que está interessante é que, agora, há empresas estrangeiras investindo nesse setor no Brasil, o que antes não ocorria. A Penske tem vários imóveis alugados, e até poucos anos atrás eram todos de empresas brasileiras.

Agora, cerca de 60% de nossos imóveis são de multinacionais, inclusive algumas que constroem para a Penske nos Estados Unidos e que passaram a nos atender aqui no Brasil, em função do relacionamento anterior.

Tecnologística – Com isso, aumenta também o nível desses edifícios, não?

Sarti – Sim, estamos em outro patamar, muito mais profissional. Não tem mais aquela coisa do improviso. Inclusive, há a questão da sustentabilidade,

do Green Building, que está pegando.

Estamos com uma unidade em construção agora que é completamente Eco Friendly, com conceitos que não tínhamos antes. Sem contar as questões de segurança. É outro nível de armazém, mas também com outro preço. É preciso tomar cuidado para não entrar na bolha. Por isso a Penske não compra ativos. Temos contratos amarrados com os contratos de nossos clientes.

Tecnologística – Uma deficiência que tem sido muito apontada pelos empresários do setor é o “apagão” da mão de obra. A Penske tem sentido este problema?

Sarti – Este tem sido nosso maior desafio. Se você me perguntar qual o problema que não me deixa dormir

à noite, eu responderei: captar e reter pessoas. Para contornar esta questão, estamos investindo em treinamento.

Em Cajamar (na Grande São Paulo), montamos uma operação com a prefeitura, em que ela traz as pessoas, nós disponibilizamos as máquinas e o curso para operadores de empilhadeiras. E estamos admitindo pessoas que nunca tiveram experiência com logística. É um custo adicional, mas não tem jeito.

Não há mais profissionais prontos para serem admitidos. (Veja matéria sobre escassez de mão de obra nesta edição.)

Tecnologística – Isto é algo que se reflete diretamente nos salários. Eles têm aumentado muito?

Sarti – Sem dúvida. E isso é algo que está preocupando os americanos.

ENTREVISTA

Por conta de uma série de encargos trabalhistas e do dólar desvalorizado, estamos ficando com salários muitas vezes maiores que nos EUA. Óbvio que um operador de empilhadeira aqui ainda é bem mais barato. Mas um supervisor não é tanto e um gerente já está mais caro aqui, em dólares, do que nos Estados Unidos.

Para a logística, este custo maior não impacta tanto, porque todo mundo está na mesma situação. Eu não estou concorrendo com alguém da China fornecendo logística aqui. Mas, quando eles começam a fazer a conta de quanto custa o metro quadrado no Brasil, quanto custa a mão de obra, comparado a Europa e Estados Unidos, estamos muito caros. Uma hora alguma coisa vai ter de acontecer. Se ocorrer uma desvalorização da moeda, isso automaticamente se corrige, mas não é o que estamos vendo. A situação está engraçada, pois agora tudo aqui é mais caro do que lá. Só um par de Havaianas ainda é mais barato (risos). Daqui a pouco, nem isso.

56 - Revista Tecnologística - Julho/2011

Tecnologística – O senhor acredita que, com a concentração de mercado que está ocorrendo, o setor ficou mais profissional, menos amador?

Sarti – Ah, sim, com essa concentração ficaram só as maiores; as menores estão sendo compradas.

Mas acho isso saudável.

O segmento de logística nunca vai virar um monopólio. Sempre haverá vários players, mas acabam ficando somente os maiores mesmo. A tendência também é o mercado ficar muito mais formal. E eu não acho ruim esta concentração, porque ela não quer dizer necessariamente que haverá menos players, porque estão entrando novos operadores. A Penske mesmo está entrando em segmentos onde havia pouca oferta de serviços logísticos, como o farmacêutico e de cosméticos.

E muitos operadores estão sendo trazidos pelas empresas clientes que estão vindo para o país. O que acredito que vai ser muito complicado para as empresas 100% nacionais é terem relacionamento com multinacionais se não tiverem algum tipo de aliança com alguém de fora. Porque isto está acontecendo muito. O cliente já trabalha com este operador em outro país e, quando vem ao Brasil, já o procura automaticamente.

Também existe a situação contrária. Por exemplo, no setor eletroeletrônico estamos muito mais fortes no Brasil do que nos EUA e estamos exportando contratos. Temos clientes que, por conta desse relacionamento aqui no Brasil, estão contratando a Penske lá fora também. Esta é mais uma vantagem para a empresa em ter operação no país; estamos gerando

não apenas receita aqui como negócios em outros países.

Tecnologística – Então sua avaliação é de que o momento é extremamente positivo?

Sarti – Não dá para reclamar, o mercado está muito bom. Em 2010 nós crescemos no Brasil 21% em relação a 2009. E, em 2011, a previsão inicial era crescer 15% sobre 2010, mas já estamos revendo este índice para mais de 20% porque fechamos vários contratos no final do ano passado que estamos implantando agora, e os volumes estão maiores que o esperado. A situação está muito boa. Mas sempre há muitos desafios, as dores do crescimento, como a falta de pessoas e estrutura. É o que costumamos chamar de bom problema.

Tecnologística – O setor de logística ainda é mal organizado para defender soluções para os problemas que o afetam?

Sarti – Sim, ainda falta organização, uma associação forte que defenda nossos interesses. Porque o segmento atingiu um tamanho que demanda uma entidade representativa. Isto talvez seja um próximo passo importante. Já se começou a discutir esta questão, por conta do peso que o segmento de logística está adquirindo. O transporte sempre teve uma importância muito grande, então já tem suas entidades representativas. Mas nós não somos mais um apêndice do setor de transporte; a logística é muito mais complexa, tem outras demandas. O mercado tem bons profissionais, boas empresas, um grande faturamento, e agora precisa de uma entidade que represente os seus interesses. Mas já = estamos trabalhando nisso.

Silvia Marino Penske Logistics: (11) 3738-8200

Istockphoto

RECURSOS HUMANOS

Apagou geral A dificuldade em preencher vagas para diferentes funções dentro das empresas, situação diretamente ligada ao crescimento da economia brasileira, é uma realidade também no setor logístico. As consequências deste “apagão” e, principalmente, as alternativas que estão sendo buscadas para superar ou minimizar os efeitos da escassez de mão de obra qualificada é o que a Tecnologística procurou saber de operadores logísticos e embarcadores. O que se percebe é que essa questão, daqui por diante, estará permanentemente em pauta

O

setor logístico enfrenta dificuldades para suprir as vagas disponíveis em diversos postos de trabalho nas organizações, sobretudo no nível operacional. Uma consequência do crescimento da economia, que vem demandando a ampliação das operações logísticas ou mesmo o desenvolvimento de novos projetos em logística.

O problema, como se sabe, não é exclusivo do setor, já que está diretamente relacionado ao aquecimento da atividade econômica, mas exige dos gestores das empresas prestadoras de serviços logísticos (PSLs) um

60 - Revista Tecnologística - Julho/2011

olhar mais atento sobre quais podem ser as alternativas para contratar, capacitar e reter os profissionais, dentro do seu modelo de negócios.

O estudo “Carência de Profissionais no Brasil”, realizado pela Fundação Dom Cabral – centro de desenvolvimento de executivos, empresários e gestores públicos – com 130 grandes empresas de todas as regiões do país e divulgado no final de março passado, revela que 92% encontram dificuldades na contratação de profissionais nos níveis operacional, técnico, tático e estratégico. E, entre as áreas das empresas para as

quais é mais difícil encontrar profissionais capacitados, a de Logística aparece em terceiro lugar (23%), ficando atrás de Produção/chão de fábrica (52%) e Planejamento (32%). A conclusão desse estudo indica que, nesse cenário, as empresas se veem obrigadas a abrir concessões na contratação, como a exigência de experiência na função, além de aumentar os benefícios oferecidos aos seus colaboradores (veja mais detalhes do estudo no Box).

Caminho semelhante ao apontado pelas corporações que participaram desse estudo está sendo trilhado

Principais carências

Paulo Rossi

Embora a escassez de mão de obra qualificada seja observada também nos níveis técnico e gerencial, é no operacional que, neste momento, a situação é mais crítica. Faltam motoristas, ajudantes e operadores de empilhadeiras para ocupar as vagas disponíveis para completar o quadro funcional, de forma a permitir às empresas atender à alta demanda por serviços logísticos.

Em locais onde há maior concentração de unidades produtivas e centros de distribuição, a disputa por profissionais de nível operacional está bastante acirrada, mesmo naquelas funções que exigem mínima qualificação.

Profissionais que estão em atividade e, portanto, já acumulam certa experiência, são ainda mais procurados.

Caracik: movimento semelhante ao que ocorreu nos EUA nos anos 40

Robert Caracik, diretor de Supply Chain da Pernambucanas, rede de varejo que tem dois centros de distribuição nos municípios de Barueri e Jandira, na Região Metropolitana de São Paulo, retrata o que vem acontecendo nesses locais, que se configuraram como polos de operações logísticas em São Paulo: “Nessa região em que proliferam CDs, não só de empresas como de operadores logísticos, percebemos claramente que há uma disputa. O turnover é muito elevado.

Embora a escassez seja observada também nos níveis técnico e gerencial, é no operacional que a situação é mais crítica

O pessoal que trabalha em qualquer dessas unidades muda para outra ao lado por qualquer valor a mais no salário que lhe é oferecido.”

Guilherme Pereira Osório, diretor-geral da Movicarga, que também fala pela Célere Intralogística, confirma: “Como o mercado está aquecido, esses trabalhadores sabem que conseguem rapidamente uma colocação em outra empresa. Então hoje temos de desenvolver um trabalho forte em Recursos Humanos no sentido de evitar isso.”

Segundo Marcos Isaac, presidente da consultoria Modus Logística, há casos, relatados por seus clientes embarcadores, de assédio massivo junto aos trabalhadores que estão atuando em operações logísticas. “Tenho ouvido queixas de recrutamento agres-

Divulgação

pelas empresas do setor logístico. É evidente, hoje, um intenso movimento para a criação ou ampliação de programas de treinamento interno ou por meio de convênios com instituições voltadas à formação e capacitação profissional, assim como ações e planos de benefícios que possam estreitar os vínculos com seus funcionários de forma a retê-los nas empresas.

Isaac: trabalhadores do setor sofrem assédio massivo

sivo, empresas que mandam ônibus com gente de recrutamento para pegar a saída de turno de um centro de distribuição concorrente.”

Onde não há essa disputa, o problema está na falta de qualificação de trabalhadores que se candidatam às vagas. Isso tem se tornado evidente, indica Isaac, no momento em que grandes empresas estão desenvolvendo projetos ou desenhos de rede de logística que buscam criar centros de distribuição regionais. “As companhias estão se estruturando, do ponto de vista logístico, em direção aos estados ou regiões do Brasil onde o consumo começou a crescer. Isso teoricamente minimizaria o problema da falta de mão de obra, porque tira o foco de uma determinada região, próxima da planta produtiva, e leva para outras, onde, em tese, seria mais fácil contratar. O problema é que nesses lugares há uma carência de formação de pessoal.”

Dessa forma, ao mesmo tempo em que convivem com essa dificuldade frente ao aumento da demanda nas operações atuais, as empresas têm, ainda, de dar soluções para novos postos que surgem a partir dessas outras frentes de atuação. “Tanto os clientes atuais como os prospects, todos querem estar preparados para Julho/2011 - Revista Tecnologística - 61

Marina: não basta elevar salários, é preciso incentivar as pessoas

atender ao crescimento da demanda de seu cliente final e estão descentralizando suas operações. Antes, as atividades eram muito centralizadas em São Paulo, e hoje vemos uma corrida em direção às regiões Sul e Nordeste, principalmente”, comenta Cristiano Koga, diretor de Engenharia e Vendas da Penske Logistics América do Sul. Na Penske, exatamente pela velocidade com que estão surgindo novos projetos, a maior dificuldade em contar com profissionais qualificados está nos níveis de coordenação, supervisão e gerência. “Do ano passado para cá, abrimos novas frentes, nas cidades de Manaus, Camaçari (BA), Recife e Curitiba, para grandes operações, onde houve necessidade intensiva de contratar mão de obra e ter uma liderança bastante ativa. O que fizemos foi alocar os gestores internos, alguns supervisores e gerentes, nessas operações. Porém, faltou pessoal.

Conseguimos menos da metade dos gestores que já estavam na empresa e o restante tivemos de ir ao mercado para contratar. O grande desafio foi selecionar as pessoas e treiná-las com o prazo curto de implantação dos novos negócios, de dois a três meses”, relata Koga.

62 - Revista Tecnologística - Julho/2011

Já para a Patrus Transportes, a maior dificuldade de contratação está nas funções de menor qualificação, segundo Marina Martins Patrus Pardini, diretora de RH e TI. “Nosso problema em relação à mão de obra é, principalmente, na base da pirâmide.

Temos percebido, nos últimos dois anos, que o nosso índice de turnover está crescendo na categoria de auxiliar de transporte e conferente.”

Em relação aos motoristas, ela afirma que a empresa não tem problemas. “Talvez pela nossa estrutura de distribuição e transferência, que é particular. Uma boa parte dessa mão de obra é de transportadores autônomos de carga que fazem algumas linhas de transferências e também os utilizamos na distribuição nos grandes centros, além de um contingente de motoristas que operam a nossa frota. Como temos uma área de tráfego que cuida desse time, percebo que o ambiente que é proporcionado a eles fortalece a retenção. Então, na categoria de motoristas acabamos tendo um índice de turnover bem inferior.”

Na Ceva Ground há postos abertos em diferentes níveis, mas a maior dificuldade também está naqueles de menor qualificação. “Somente para dar um exemplo, aqui na Grande São Paulo e no interior do estado são mais de 180 vagas disponíveis.

Dessas, 90 são para auxiliar de apoio logístico, equivalente a um ajudante de armazém. O restante é para operador de empilhadeira, supervisor de operação e até analista de desembaraço aduaneiro”, conta Ricardo Melchiori, diretor de Operações da Ceva Ground.

Atualmente, para a função de motorista, a empresa não tem encontrado dificuldades porque, segundo Melchiori, está operando com uma frota própria pequena e porque já havia promovido anteriormente ações internas para superar o problema.

“Para que isso acontecesse tivemos, em alguns casos, de incentivar motoristas de veículos menores a se habilitarem para dirigir carretas, sendo que os custos dessa capacitação foram assumidos pela empresa. Também fizemos seleções internas, dentro de um programa que chamamos Novos Caminhos, buscando gente da operação que tinha interesse em atuar como motorista e, assim, conseguimos completar as vagas. Por outro lado, percebemos que os nossos fornecedores de transporte estão sofrendo com a falta desses profissionais.”

Ausência de investimentos A escassez de mão de obra qualificada no Brasil não é uma novidade, um fenômeno recente. A ausência de investimentos em educação formal e profissionalizante é, lamentavelmente, um assunto em pauta há décadas, mas é curioso notar que mais recentemente, mesmo nos postos de trabalho que exigem uma qualificação menor – mínima até –, há dificuldade de preencher as vagas disponíveis, como se observa no setor logístico.

Na opinião da diretora de Recursos Humanos da Patrus, ao que pa-

Luiz Machado

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RECURSOS HUMANOS

Schmitt: boom imobiliário tem levado profissionais para o setor de construção

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rece está ocorrendo uma migração desses trabalhadores para outras áreas da atividade econômica. “Estamos vivendo no país um momento de grandes oportunidades; passamos a concorrer com outros setores, como o da indústria ou o da construção civil. A função de auxiliar de transporte hoje equivale a um servente ou auxiliar de pedreiro. Há ainda os trabalhadores que acabam caindo na informalidade, porque às vezes a renda líquida fica superior ao da obtida com carteira assinada, mesmo com os benefícios.”

Marcelo Schmitt, diretor de Supply Chain para a América Latina da Goodyear, compartilha dessa opinião. “Na verdade, o boom imobiliário tem levado profissionais do operacional a trabalhar na construção civil, porque estão conseguindo salários melhores. E também por uma questão de qualidade de vida porque, por exemplo, o motorista de caminhão que dorme um dia em cada lugar e fica dias sem ver a família, passa a ter uma vida mais estável num trabalho em local fixo.

As construtoras talvez nem tenham muitos benefícios, mas, de qualquer modo, são maiores do que os que uma transportadora oferece.”

A avaliação do diretor de Operações da Ceva Ground segue na mesma direção: “A profissão de motorista de caminhão geralmente vinha de geração para geração, o pai era motorista porque o avô tinha sido. Só que é uma vida sacrificada e o acesso ao estudo vem sendo facilitado. Sem discutir a qualidade da formação, é fato que hoje existem mais facilidades para ingressar nas faculdades, que estão com preços acessíveis. Então as pessoas estão buscando outras profissões que desgastam menos.”

Caracik, da Pernambucanas, comenta que percebe nesta situação um processo semelhante ao que aconteceu

Melchiori: hoje, há mais acesso para empregos fora do operacional

em países desenvolvidos no passado.

“Comparo este nosso momento com o que ocorreu nos Estados Unidos há uns 40 anos, quando os trabalhadores foram se graduando e, ao haver uma abundância de oferta de emprego, começaram a ser mais seletivos, não aceitando mais ocupar posições operacionais. Isso acabou criando uma demanda muito grande por mão de obra externa para trabalhar nessas posições, situação que perdura até hoje.

Penso que no Brasil seja possível que ocorra o mesmo fenômeno.”

Superando obstáculos Diante dessa realidade que, já se sabe, não é conjuntural, mas própria do desenvolvimento econômico, as empresas têm buscado alternativas para suprir a deficiência de recursos humanos, tanto no aspecto da formação e capacitação quanto da retenção dos trabalhadores no seu ambiente organizacional.

Para Marina, da Patrus, enfrentar essa situação é muito mais do que simplesmente elevar o valor dos salários. “Vejo que a solução não está apenas na remuneração, mas numa série de variáveis no sentido de proporcionar a essas pessoas um ambiente de trabalho mais sadio, com

RECURSOS HUMANOS

qualidade de vida e benefícios mais consistentes. Se as empresas forem tentar resolver todas as questões de retenção nos salários, correm o risco de impactar seus custos operacionais e não resolverem o problema, porque as expectativas das pessoas também transitam em outras áreas.”

Há dois anos a Patrus vem implementando programas que têm esse objetivo. O primeiro foi um programa de remuneração variável, elaborado dentro do conceito de compartilhar ganhos a partir de uma metodologia que se aplica a todos os níveis. “Apesar de ter metas e indicadores diferentes e aplicações individuais, o programa tem uma metodologia idêntica para todos, da base ao topo da pirâmide. Então, para dar uma ideia, este ano os funcionários podem ganhar um salário e meio a mais. Ganha o gerente e o auxiliar também”, detalha Marina.

Outra ação tem sido a de preparação de lideranças, chamada de Escola de Líderes, que se baseia em encontros realizados uma vez por mês com todos os gerentes operacionais e encarregados. “O foco é permitir um amadurecimento no estilo de liderança, porque entendemos que os funcionários se sentem mais valori-

“Com a maturidade do setor de logística, outras entidades poderão ajudar na formação, como ocorreu em outros segmentos”

zados quando há uma liderança mais transparente, mais madura, que ouve melhor suas reivindicações.”

Além disso, acrescenta a diretora, a empresa faz, anualmente, uma pesquisa de clima para saber de seus funcionários o que pensam do ambiente de trabalho, do pacote de benefícios e da relação deles com a liderança. E, atualmente, a Patrus está preparando uma enquete intitulada “Qual é a nossa cara?”, para a qual serão entrevistados os auxiliares de transporte, categoria em que a empresa tem a maior dificuldade na contratação.

“Queremos saber o que essas pessoas esperam, para direcionar nossas ações”, afirma Marina.

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Parcerias para a formação

Kogga: investimento em centros de treinamento para suprir carência 64 - Revista Tecnologística - Julho/2011

Para suprir as dificuldades de qualificação de mão de obra, a Penske criou o Centro Penske de Treinamento (CPT), situado no site de Cajamar (SP), no qual são simuladas as operações de um CD. “Temos lá a maquete de um armazém, com porta-paletes, empilhadeiras e sistema WMS, para que não somente o operador de empilhadeira, mas o conferente, o ajudante e até o analista que são contratados conheçam a rotina nas atividades de recebimento, armazenagem e expedição”, explica

Cristiano Koga. Ele acrescenta que a empresa pretende abrir outros CTPs nos seus centros de distribuição fora do estado de São Paulo.

Já para a função de operador de empilhadeira, a Penske desenvolveu um programa especial, em parceria com a Prefeitura de Cajamar, para a formação de profissionais, antes mesmo de a empresa ter disponibilidade de vagas. “Pela dificuldade de encontrar pessoas com experiência e por se tratar de um preparo muito específico, que exige uma licença especial e habilidade para manusear e dirigir o equipamento, fizemos uma parceria com a Prefeitura, que cedeu o espaço, e nós entramos com os equipamentos e pessoal de treinamento. Formamos quatro turmas no ano passado, capacitando 120 pessoas como operadores de empilhadeira. Num primeiro momento, absorvemos 40 delas e as demais estão cadastradas no nosso banco de dados, de modo que, na medida em que formos aumentando as operações em Cajamar, vamos contratando essas pessoas”, acentua o diretor da Penske.

A Ceva Ground também vem criando centros de formação profissional para diversas categorias.

Em Contagem (MG), onde tem uma grande operação para o Grupo Fiat, a empresa está treinando pessoas da comunidade local para a função de operador de empilhadeira, independentemente de haver vagas em aberto. “Fizemos isso também em Gravataí (RS), onde temos uma grande operação dentro da General Motors, e no interior de São Paulo, onde temos vários armazéns. No de Louveira (SP), estamos capacitando profissionais para as atividades de armazenagem, neste caso não mais pessoas da comunidade, mas profissionais que já estão na empresa, num nível inferior, para assumirem

RECURSOS HUMANOS

Carência de Profissionais no Brasil

P

ara a pesquisa “Carência de Profissionais no Brasil”, da Fundação Dom Cabral, foram ouvidas 130 grandes empresas – com faturamento que alcança U$S 350 bilhões, superando a marca de 22% do Produto Interno Bruto brasileiro, conforme classificação do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) – presentes nas cinco regiões do país. Veja a seguir alguns dos principais resultados:

Fonte: Fundação Dom Cabral

Profissões em que as empresas encontram dificuldades na contratação: • Técnicos (produção, operações, manutenção): 45,38% • Engenheiros Mecânicos (Mecatrônica): 33,85% • Gerentes de Projetos: 29,23% • Administrativos: 22,31% • Operadores de Produção: 23,85% • Engenheiros Eletricistas (Eletrônicos): 23,08% • Profissionais de Recursos Humanos: 21,54% • Engenheiros de Produção: 20,77% • Engenheiros de Segurança do Trabalho: 17,69%

66 - Revista Tecnologística - Julho/2011

• Profissionais de Tecnologia da Informação: 20% • Profissionais de Finanças: 16,92% • Engenheiros Civis: 14,62% • Engenheiros de Controle e Automação: 13,85% • Trab. de ofício manual (eletricistas, carpinteiros etc.): 13,08% • Compradores: 12,31% • Profissionais do Meio Ambiente: 7,69% • Motoristas: 6,92% • Secretárias e Assistentes: 7,69% • Engenheiros Ambientais: 6,15% • Engenheiros de Minas: 5,38% • Contadores: 3,85% Desafios na contratação de profissionais • Escassez de profissionais capacitados: 81% • Falta de experiência na função: 49% • Deficiência na formação básica: 42% • Atender à pretensão de remuneração dos candidatos: 35% • Aceitar trabalhar fora da região de residência da família: 24% • Características pessoais incompatíveis com a ideologia da empresa: 15% Nível com maior dificuldade em encontrar profissionais capacitados • Técnico: 64,62% • Operacional: 40% • Tático: 34,62% • Estratégico: 36,92% Áreas da empresa onde é mais difícil encontrar profissionais capacitados

• Produção/Chão de Fábrica: 52% • Planejamento: 32% • Logística: 23% • Recursos Humanos: 20% • Administrativa: 18% • Financeira: 17% • Comercial: 16% • Compras: 11% • Marketing: 7% • Comunicação: 4% Funções que apresentam qualificação profissional mais precária Do total de empresas participantes, 40% citaram a função de “Técnico” como a de qualificação mais precária, enquanto que apenas 5% citaram a função de “Diretoria”.

Empresas que apresentam boas oportunidades em determinados segmentos Das empresas respondentes, 66% citaram apresentar boas oportunidades para o segmento de “Gestão de projetos de risco”. 42% citaram o segmento de “Infraestrutura e Logística”.

Empresas que encontram dificuldade em contratar profissionais dos níveis operacional e técnico Das empresas respondentes, 91% afirmaram encontrar dificuldade em contratar profissionais dos níveis operacional e técnico. E 9% disseram não haver dificuldade na contratação.

Porcentagem de vagas para recolocação nos níveis técnico e operacional que deixaram de ser preenchidas no ano de 2010 Do total de empresas respondentes, 18% afirmaram que deixaram de ser preenchidas acima de 30% das vagas

para recolocação nos níveis operacional e técnico no ano de 2010.

Empresas que relataram a porcentagem de novos funcionários dos níveis operacional e técnico que precisam passar por treinamentos de capacitação Do total de empresas que relataram ter dificuldade na contratação de profissionais nos níveis operacional e técnico, apenas 3% delas afirmaram que nenhum dos novos funcionários precisa passar por treinamentos de capacitação.

A empresa tem diminuído as suas exigências para a contratação nos níveis operacional e técnico?

Das empresas respondentes, 54% têm diminuído as suas exigências para a contratação de profissionais nos níveis operacional e técnico.

Exigências de que as empresas têm aberto mão na contratação de profissionais nos níveis operacional e técnico Das empresas que dizem estar abrindo concessões na contratação

de profissionais nos níveis operacional e técnico, 83% citaram “Experiência na área” como um dos itens preteridos.

Porcentagem de empresas que praticam alguma política para retenção de profissionais dos níveis operacional e técnico 78% das empresas dizem praticar alguma política de retenção de profissionais dos níveis operacional = e técnico.

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Osório: qualificação interna ajuda a desenvolver o quadro

posições superiores e daí abrirmos vagas para pessoas com menos experiência, menos capacitadas”, conta Ricardo Melchiori.

68 - Revista Tecnologística - Julho/2011

Além disso, completa o diretor de Operações, a empresa mantém convênios nas regiões onde conta com unidades operacionais com instituições como o Serviço Social do Transporte e Serviço Nacional de Aprendizagem do Transporte (Sest-Senat) e o Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (Senai). “É um investimento necessário, apesar de corrermos o risco de formar as pessoas e depois elas irem para outras empresas. Por isso é importante procurar meios para reter os funcionários. No futuro, com a maturidade do setor, acredito que outras entidades poderão nos ajudar nesta formação, assim como aconteceu há anos com os setores industrial, comercial e de transportes”, afirma Melchiori.

Também a Célere tem parceria com o Senai, contratando o pessoal que se forma nos cursos para operadores de empilhadeira. “Esse novo funcionário que estamos contratando geralmente começa em uma operação mais simples e vai migrando para as mais complexas, conforme ganha habilidade. Mas também fazemos um trabalho de qualificação interna, oferecendo esse curso do Senai para um ajudante, dando a ele a oportunidade de se desenvolver e crescer dentro da empresa. O bom disso é que conseguimos incentivar os funcionários a seguir carreira dentro da empresa; o ruim é que nós o qualificamos e ele pode sair para o mercado. Mas esse é um risco que aceitamos correr e tem valido a pena,

pois estamos mantendo o pessoal na empresa”, destaca Osório, confirmando que, além da capacitação, é preciso haver um investimento na retenção dos funcionários.

Alternativas Paralelamente a essas medidas para contornar as dificuldades hoje enfrentadas pela falta de mão de obra, existem outras que parecem se configurar como alternativas de solução mais adequadas aos novos tempos. Por exemplo, o aumento gradativo da automação em atividades que hoje dependem muito de pessoas.

Para o diretor de Operações da Ceva, com a automação mudam as condições de trabalho dos trabalhadores de nível operacional, que passam a ter outro papel dentro das atividades, mais qualificado.

“Estamos procurando automatizar mais para melhorar a operação, ter menos pessoas, mas mais capacitadas e mais bem remuneradas. Dessa forma, podemos ter uma operação mais produtiva, realizada com menos intervenção humana e, com a sobra de recursos, pagar melhor quem está executando as operações. Como não há muito espaço para repassar o custo dos profissionais ao preço dos nossos serviços, temos de olhar de dentro para fora.”

O diretor de Supply Chain da Pernambucanas observa que ao longo do tempo tem sido possível fazer muito mais com menos gente. “Vejo que, em breve, teremos de pensar quanto vamos precisar automatizar para fazer frente a essa escassez de mão de obra. Por isso comparo o atual processo brasileiro ao norte-americano e europeu de tempos atrás. O crescimento em escala permite começar a financiar investimentos em tecnologia, em automação. Ao mesmo tempo, existe essa escassez e a

falta de capacitação. Infelizmente, é um processo inexorável e, embora socialmente tenhamos a responsabilidade de gerar empregos, nem sempre é possível obter maior produtividade sem levar em consideração a automação de alguns processos, que trazem ganhos inclusive naquelas funções em que há um turnover mais elevado.”

Schmitt, da Goodyear, pondera que, no momento em que a mão de obra fica mais cara, soluções de aumento de produtividade e de automação dos processos vão naturalmente sendo introduzidas. “Se olharmos um centro de distribuição na Alemanha ou nos Estados Unidos, veremos muito menos pessoas fazendo as tarefas que num centro de distribuição na Argentina, no Chile ou no Brasil.

A separação de paletes em armazéns, por exemplo, que aqui é feita pelo operador de empilhadeira, em muitos desses países é feita por robôs.

Isso porque o custo da mão de obra por tonelada, ou qualquer que seja a medida que tomemos como parâmetro, aqui ainda é muito inferior ao dos países desenvolvidos.”

Ele vê isso como uma tendência, embora não seja possível ainda prever quando se tornará uma realidade no setor logístico brasileiro. “Essas tecnologias não são novas, só não são implementadas aqui porque o custo da = mão de obra ainda vale a pena.”

Sonia Monfil Cardona

Ceva Ground: (11) 2199-6700 Goodyear: (11) 2104-6093 Modus Logística: (11) 5506-2730 Movicarga/Célere: (11) 5670-5670 Patrus Transportes: (31) 2191-1000 Penske Logistics: (11) 3306-0051 Pernambucanas: (11) 3150-8368

Fotos: Luiz Machado

LOGÍSTICA REVERSA

Telefônica:

apoio logístico na recuperação de equipamentos Boa parte dos aparelhos eletrônicos utilizados nos diversos serviços oferecidos pela companhia de telefonia, ao serem devolvidos pelos clientes, é recuperada e volta para o estoque. Com essa prática, além aumentar a vida útil dos equipamentos e evitar o descarte incorreto no meio ambiente, a Telefônica tem reduzido investimentos na compra de novos produtos

P

ara os serviços que oferece aos seus assinantes, a Telefônica – empresa concessionária de telefonia fixa e internet de banda larga no estado de São Paulo – utiliza

70 - Revista Tecnologística - Julho/2011

diversos equipamentos eletrônicos – como modem DSL (Digital Subscriber Line) para internet banda larga, set-up box (decodificador) para TV por assinatura e aparelho ETA

para telefonia fixa, com tecnologia wireless, em áreas rurais onde não há possibilidade de cabeamento da linha convencional – que são colocados no endereço dos clientes em contrato de comodato.

Em razão disso, a empresa mantém uma operação de logística reversa para a troca de equipamentos que eventualmente possam apresentar falhas ou para a simples devolução por cancelamento do serviço.

“Temos dois fluxos para a logística reversa. Um vem da assistência técnica, em que o cliente faz o contato com a Telefônica e um técnico vai até o local, faz a troca do aparelho e recolhe o que apresenta defeito. E outro fluxo que vem da devolução do equipamento pelo cliente que desiste do serviço por algum motivo, como mudança de endereço, troca de operador ou inadimplência.

Então, temos a logística reversa da assistência técnica, em que o nosso funcionário vai até o cliente, e a logística reversa da área comercial, cujo processo é inteiramente realizado por operadores logísticos”, explica Luís Fernando Cera, gerente de Materiais da Diretoria de Atenção ao Cliente da Telefônica.

Para a logística reversa da área comercial, a empresa tem como

parceiros logísticos a TGestiona (empresa do Grupo Telefônica) e a Mega (empresa do Grupo Conecta Serviços, focada no mercado de telecomunicações). No total, essas empresas coletam por mês aproximadamente 15 mil modems DSL, oito mil decodificadores e 400 aparelhos ETA. Destes, na média, cerca de 55% estão em condições de serem reutilizados. “Às vezes, dependendo do equipamento, como no caso dos ETAs, atingimos até 70% de reutilização”, destaca Cera.

Por isso, segundo ele, a logística reversa é uma atividade importante para os negócios da empresa. “Dos equipamentos que são retirados, muitos estão praticamente intactos, porque estavam funcionando no cliente que apenas desistiu do serviço, e isso é uma fonte de resultado positivo para a companhia, porque reduz custos. Por exemplo, compramos, ao ano, aproximadamente 1,9 milhão de modems DSL e trocamos em torno de 390 mil aparelhos que apresentam problema. Ao conseguirmos trazer de volta para a empresa, por meio da logística reversa, cerca de 180 mil, compramos novos apenas os que faltam para completar esses 390 mil. É uma economia importante, considerando que o valor estimado por modem novo é de R$ 34,00 e o custo por unidade recuperada é de R$ 21,00.”

O gerente de Materiais da Telefônica acrescenta que a companhia sempre teve uma prática de logística reversa, mas vem aperfeiçoando o modelo dessas operações, como é o caso da recente mudança que fez no contrato de prestação de serviços com seus parceiros logísticos, que serve de referência entre as subsidiárias do Grupo na América Latina.

“No caso do DSL, a remuneração para a TGestiona e a Mega se dá por equipamento triado e dado como vá-

São coletados por mês cerca de mil modems DSL, oito mil decodificadores e 400 aparelhos ETA, 55% deles em condições de reutilização

lido para uso. Isso aumenta a eficiência. Esse novo modelo, que inclusive apresentamos em workshop para as empresas do grupo em outubro do ano passado, no Chile, é um diferencial, pois premiamos a excelência. O equipamento não consertado não é remunerado. Assim, incentivamos tanto a coleta quanto o reparo do aparelho, que poderá ser novamente utilizado nos nossos serviços.”

Para Clovis Travassos, diretorgeral da TGestiona, essa modalidade em que o serviço é pago por produto em condições de ser colocado de volta na operação da Telefônica é interessante no cenário da logística reversa. “O fato de a Telefônica não pagar pela retirada do aparelho, mas sim pela sua substituição, torna-se uma alternativa de fornecimento, porque, no limite, há um determinado momento em que o cliente faz uma escolha: compra um produto novo ou utiliza um da reversa? Sempre que o custo do produto recuperado for favorável, ele utilizará o máximo que colocarmos de volta para ele. No nosso caso, estamos conseguindo uma economia importante para nosso cliente. É um modelo, digamos, mais sustentável, não apenas por considerar o meio ambiente, mas por ser também economicamente sustentável.”

Sob o ponto de vista de quem está realizando essas operações de coleta,

Nos CDs dos operadores são feitas a triagem, a recuperação e o reenvio para a Telefônica Julho/2011 - Revista Tecnologística - 71

LOGÍSTICA REVERSA

triagem e recuperação, o gerente de Logística da Mega, Glauson Santos, ressalta: “Este é um trabalho que depende muito de procedimento e controle, porque, dependendo de como é conduzido o processo, pode-se ir do positivo para o negativo muito rapidamente, pois a margem com a qual operamos é muito estreita.”

Processo de recuperação O ponto de partida dessa logística reversa é o agendamento da retirada dos equipamentos no endereço dos clientes da Telefônica, feita pelos operadores. Toda semana a companhia envia aos operadores logísticos uma lista de clientes a serem contatados para que indiquem o melhor dia e horário para a coleta. É uma etapa que, ao contrário do que parece, nem sempre é fácil de concluir e que acaba gerando mais custos para os operadores, como informa o gerente de Logística da Mega.

“Mesmo com a confirmação do agen-

Na triagem, os equipamentos têm três destinos: destruição, reparação ou reembalagem para retorno à operação

damento com o cliente, acontece de chegarmos ao endereço para a coleta e não encontrarmos ninguém para entregar o equipamento.”

O diretor da TGestiona confirma: “O agendamento é um componente importante no custo, porque a coleta é de um item unitário. É diferente de ter um modelo de coleta que, por exemplo, se passasse em supermercado toda segunda-feira e se trouxesse

um lote de equipamentos. Se vamos ao endereço do assinante e não o encontramos, é uma viagem perdida que tem um custo para nós.”

Agendadas as coletas pelas equipes de Call Center, a informação segue para as áreas de Logística, que preparam a roteirização das coletas no estado de São Paulo. Para as coletas, os operadores utilizam motos, carros e até caminhões, dependendo

Líder no setor de comunicações

O

Grupo Telefônica é um dos maiores em atuação na área de Comunicações em todo o mundo, pelos critérios de valor de mercado e número de clientes (perto de 300 milhões). Atua em 25 países, com posição de liderança na prestação de serviços de telefonia e banda larga fixa e móvel, TV por assinatura, internet e call center.

O Brasil, onde a Telefônica atua desde 1998, possui o maior número de clientes e é o segundo em receitas, atrás apenas da Espanha. Líder no segmento de telecomunicações no país – congregando, além de Vivo e Telesp, outras 14 empresas, como

72 - Revista Tecnologística - Julho/2011

o portal Terra e a empresa de Contact Center Atento, e também a Fundação Telefônica –, está presente em 622 municípios do estado de São Paulo, atendendo a 3,37 milhões de clientes Speedy; 11,1 milhões de linhas em serviço; 509 mil clientes de TV por assinatura; e 250 mil telefones públicos.

Com a compra da Vivo, em maio de 2011, a Telefônica passou a ser a companhia líder do setor de Comunicações no Brasil, com presença nacional, mais de 76 milhões de clientes e receita líquida da ordem de R$ 36 bilhões em 2010.

Também está entre os maiores empregadores brasileiros, com mais de cem mil contratados diretos. Em março, a

companhia anunciou investimentos no Brasil de R$ 24,3 bilhões para o período entre 2011 e 2014.

A TGestiona, também pertencente ao Grupo Telefônica, presente no Brasil desde 2001, com atuação também na Espanha, Peru, Argentina e Chile, presta serviços nas áreas de logística, outsourcing e gestão de terceiros, com faturamento de cerca de R$ 213 milhões anuais. Tem entre seus clientes, além das empresas do grupo, companhias como Lenovo, Dell, Positivo, ZTE, L’Occitane, Motorola, Samsung e Sony Ericsson, e emprega 1,6 mil funcionários = no Brasil.

LOGÍSTICA REVERSA

do volume a ser coletado em uma determinada programação. A TGestiona atua com frota própria e de terceiros e a Mega, que opera com menor volume, com empresas parceiras de motofrete e courier.

Depois de concluída a programação de retiradas, os aparelhos são levados para a base de operações dos dois parceiros logísticos para a realização da triagem. No caso da

Mega, as operações de coleta, triagem e recuperação se restringem aos aparelhos de DSL; já a TGestiona faz essas operações para os demais equipamentos utilizados nos serviços da Telefônica, assim como recebe da Mega os lotes de aparelhos que ela recupera para serem consolidados no seu centro de distribuição.

Na triagem, os equipamentos são avaliados e têm três destinos:

TGestiona entra para o segmento de transporte de cargas Atividade foi responsável por metade da receita registrada pela companhia no ano passado

A

TGestiona, braço logístico do Grupo Telefônica, acaba de anunciar sua entrada no serviço de transporte de cargas, sob o nome de TGestiona Logística.

A decisão foi tomada após um ano de estudos de mercado e também devido à constatação de que a movimentação de produtos foi responsável pela metade da receita de R$ 205 milhões alcançada pela TGestiona em 2010.

A empresa, que trabalha principalmente com eletroeletrônicos, já conta com uma carteira de 15 clientes e a estimativa é crescer 15% nesse primeiro ano. Quatro centros de distribuição – em Barueri (SP), Curitiba, Porto Alegre e Jaboatão dos Guararapes, na Região Metropolitana de Recife – dão suporte às operações.

A companhia coloca à disposição de seus clientes operações como logística reversa, in-house, transporte, roteirização, cross-docking e entregas door-to-door, urbana ou interestadual. São mais de 16 milhões de equipamentos en-

74 - Revista Tecnologística - Julho/2011

tregues por ano. Somente na modalidade door-to-door, o número passa de três milhões. Em logística reversa, são realizadas 1,2 milhão de coletas todos os anos.

O novo negócio demandou investimentos de R$ 4 milhões, principalmente em hubs para atender a regiões que recebem grande volume de carga, como o interior de São Paulo, Fortaleza, Florianópolis e a Grande SP, por exemplo. “Como a frota é essencial para o desenvolvimento do negócio de logística, também investimos no fortalecimento da gestão de nossos veículos e da malha de distribuição, o que vai nos permitir ampliar a presença em todo o Brasil”, afirma Clóvis Travassos, diretor-geral da TGestiona Logística. “Mantemos o foco total na entrega de produtos de alto valor agregado, mas, agora, temos a meta de aumentar ainda mais a produtividade e a rapidez para atender às demandas de entrega de eletroeletrônicos, nosso core business”, finaliza o executivo. =

Com a operação de LR consolidada, o objetivo agora é ampliar o volume de coletas e de equipamentos reaproveitados

se estão inutilizados, serão encaminhados para destruição, com todo o tratamento necessário para serem descartados como lixo; os que estão em perfeitas condições de uso passam por uma higienização, são embalados, juntamente com a fonte de energia e os cabos de conexão, e voltam para o estoque da Telefônica; e há os que não estão totalmente bons, mas têm condições de serem reparados. A maior parte dos reparos é feita na própria estrutura dos operadores logísticos, mas há casos em que os aparelhos são encaminhados para duas empresas especializadas, contratadas pela Telefônica, a Visionbyte e a Qualicable TV, sendo que a gestão do processo dos equipamentos em reparo fica a cargo da TGestiona.

Outra dificuldade nesse processo, segundo o diretor da TGestiona, é que nem sempre a devolução do equipamento é completa. “Recuperamos muitos modems, mas há muitos que vêm sem a fonte de energia.

Então, a rigor, temos antes de repor a fonte para que o aparelho seja efetivamente reaproveitado.”

Com uma operação de logística reversa consolidada, a expectativa agora é ampliar o volume de coletas e, consequentemente, o número de equipamentos que podem ser reaproveitados nos serviços da Telefônica

Uma dificuldade da logística reversa é que nem sempre a devolução do equipamento é completa

aos seus clientes. Hoje, como não há uma obrigatoriedade contratual com os assinantes de devolver os equipamentos, essa logística reversa depende da boa vontade ou consciência do cliente que cancelou o serviço.

“O desafio maior da TGestiona e da Mega agora é obter maior efetividade nos contatos com os assinantes para o agendamento e coleta, porque gostaríamos de ter uma efetividade de 80% de equipamentos devolvidos. Hoje, este índice está em torno de 30%, e a não devolução ocorre por vários motivos que não dependem somente do trabalho das empresas que fazem a logística reversa, como, por exemplo, o cliente mudou-se ou está ausente na hora da coleta. Mas estimamos que é possível melhorar este índice e acreditamos que, dentro de poucos meses, se possa chegar a entre 50% e 60% de efetividade”, afirma Luis Fernando Cera.

O gerente de Materiais da Telefônica reconhece que, além do empenho dos parceiros logísticos, há uma questão cultural a ser vencida.

“Entendo que essa logística reversa é uma fonte muito importante de resultado para nós, mas para o assinante – principalmente quando é por inadimplência, ou porque ele muda de endereço – é difícil. Porque, de modo geral, o interesse do consumidor em se desfazer de um produto ou serviço não é o mesmo de quando o está adquirindo. É uma questão cultural. Ainda falta consciência sobre o destino daquilo que = não serve mais.”

Sônia Monfil Cardona Mega: (11) 4468-4060 Telefônica: (11) 3154-6715 TGestiona: (11) 3393-1477

ilos - instituto de logística e Supply Chain

Construção da cadeia de suprimentos sustentável: logística reversa de embalagens pós-consumo Gisela Mangabeira de Sousa

1ª parte

L

evantamentos apontam que o Brasil gera, anualmente, cerca de 57 milhões de toneladasde resíduos sólidos urbanos, dos quais cerca de 30% (17 milhões) são embalagens pós-consumo, o que traz grandes impactos ao meio ambiente. Esta é uma realidade que se observa no mundo inteiro e que justifica uma preocupação cada vez maior da sociedade com a questão da sustentabilidade.

O conceito de sustentabilidade nos traz novos desafios, não somente ambientais, mas principalmente políticos e econômicos, estando associado à necessidade de mudança de comportamentos sociais e, consequentemente, empresariais.

Nesse contexto estão as alterações nas exigências de consumo e a formação de cadeias de suprimentos sustentáveis.

O presente artigo visa explicitar a abrangência e impactos das mudanças necessárias na cadeia de suprimentos, com foco na logística reversa de embalagens pós-consumo.

O Problema dos resíduos sólidos A Figura 1 mostra uma série de eventos e movimentos ambientalistas surgindo a partir da década de 1960, no período pós-industrial, causados pela percepção da degradação ambiental provocada pelo crescimento nas produções industriais.

76 - Revista Tecnologística - Julho/2011

A degradação provinha da busca industrial por fontes energéticas e matérias-primas, e pela disposição inadequada dos resíduos industriais, poluindo solos e águas para atendimento da crescente demanda por produtos.

As discussões sobre o meio ambiente no âmbito da política internacional cresceram, culminando, em 1983, na criação da Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento pela Organização das Nações Unidas – ONU. Em 1987, o relatório O Nosso Futuro Comum, originado pela Comissão de Brundland, trouxe notoriedade para o termo “sustentabilidade”, incluindo-o nas discussões políticas: “Desenvolvimento Sustentável é a capacidade das atuais gerações de atender às suas necessidades sem comprometer o atendimento das necessidades das gerações futuras.”

Esse conceito foi trabalhado em diversas discussões científicas e políticas, sendo introduzido em 2002 sobre uma base triple-bottom-line, que indica que sustentabilidade é uma condição que considera inexoravelmente as dimensões econômica, social e ambiental ao mesmo tempo: “A proteção do meio ambiente e o desenvolvimento social e econômico são fundamentais para o desenvolvimento sustentável.”

Em paralelo às discussões internacionais sobre Desenvolvimento Sustentável, cada país buscou desenvolver soluções internas para problemas ambientais com impacto local, como poluição de águas, solos e ar.

Histórico do conceito de desenvolvimento sustentável

Figura 1 – Evolução histórica das discussões sobre sustentabilidade

O case alemão Na Europa, a Alemanha é um país de destaque no desenvolvimento de legislação e implantação de soluções associadas ao meio ambiente. Em 1974, estabeleceu-se naquele país a Agência Federal do Meio Ambiente, com o objetivo de financiar e apoiar pesquisas na área, de forma a suportar o desenvolvimento de conceitos para formação de um ministério federal. Em 1986, após o acidente nuclear de Chernobyl, formou-se o Ministério Federal do Meio Ambiente, Conservação Ambiental e Segurança Nuclear.

A partir de então, estabeleceram-se legislações específicas para cada tema ambiental, como Água, Conservação da Natureza, Energia Atômica e Controle Federal da Poluição, entre outros.

No que diz respeito à política para resíduos sólidos, estabeleceu-se na Alemanha, em 1986, a Lei de Redução e Eliminação de Resíduos, com base na qual foram editados vários regulamentos como o de redução de Vasilhames e Embalagens, em 1991; Óleos Usados, em 1987; e Solventes, em 1989 (NEYMAN, 1996).

Em 1994, foi editada a Lei de Economia de Ciclo Integral e Gestão de Resíduos, em substituição à lei de 1986, ampliando a responsabilidade do fabricante para todo o ciclo de vida de seu produto. Nesse contexto, já está a criação de uma hierarquia de ações sobre resíduos, entre as quais evitar a geração é o primeiro passo, seguido pela necessidade de valorizá-los, sob a forma de reciclagem, reuso ou geração de energia, ou, em última instância, provendo a disposição ambientalmente adequada para os resíduos não valorizáveis.

Mesmo com esse longo histórico de iniciativas de sustentabilidade na Alemanha, as metas de coleta foram introduzidas gradualmente, de acordo com a definição de metas europeias, tendo-se que chegar a uma coleta seletiva de 50% dos resíduos até o final de 2001 e 60% até 2008.

Veja as tabelas com as metas europeias para o primeiro e segundo estágios.

O case brasileiro No Brasil, em 1981 concebeu-se a lei 6.938, denominada Política Nacional de Meio Ambiente. A partir dessa lei iniciaram-se diversas discussões que culminaram na formulação da Lei das Águas em 1997, além da revisão, pelo Conselho Nacional de Meio Ambiente – Conama –, dos critérios utilizados para licenciamentos ambientais.

Em 2000, regulamentou-se a lei sobre recolhimento e destinação de resíduos de embalagens de agrotóxicos e, em 2010, foi estabelecida a Política Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS), que está ainda em processo de regulamentação e já contempla os conceitos de hierarquia de ações para a gestão de resíduos e de responsabilidade compartilhada.

Julho/2011 - Revista Tecnologística - 77

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Ambiental: buscar reduzir os impactos ambientais gerados pelo ciclo de vida de cada produto. Esses impactos estão alocados nas diferentes etapas da cadeia de suprimentos e podem ser medidos através de diversos indicadores, como: consumo de energia, água, emissão de CO2, geração de resíduos, percentual de resíduos retornados e de resíduos com destinação adequada.

Social: atuar de forma a manter e promover um relacionamento social saudável entre todos os envolvidos nas atividades da cadeia de suprimentos, minimizando danos Responsabilidade compartilhada: Cadeia às pessoas e comunidades. A qualidade dos relacionamende Suprimentos Sustentável tos de uma cadeia pode ser avaliada através de indicadores como número de acidentes, horas de treinamento e total A proposição do desenvolvimento de uma hierarquia de renda gerada, além de atitudes empresariais que proporde ações para minimizar os problemas associados à discionem inclusão social, redução dos índices de acidentes posição de resíduos sólidos traz associada a necessidade de trabalho e exploração sexual infantil, entre outras. de organização de planos e metas em diferentes esferas, Econômica: essa é a dimensão tradicional de avaliade forma a influenciar a readequação das cadeias de sução dos negócios através da qual se busca maximizar fatuprimentos em cadeias ambientalmente adequadas e, por ramento e lucratividade. Em uma cadeia de suprimentos fim, sustentáveis. sustentável, os fatores econômicos não se prendem a cada A cadeia de suprimentos sustentável é aquela que atenempresa individualmente, sendo o resultado conjunto. O de às três dimensões da sustentabilidade: esforço para garantir a qualidade econômico-financeira de toda a cadeia de suprimentos é uma grande tarefa.

Primeiro estágio de metas Um dos principais deColeta Reciclagem safios para a construção de Meta 25% - 45% min. 15% min. 15% min. 15% min. 15% 50% - 65% uma cadeia de suprimentos Geral Vidro Papel/Papelão Metal Plástico sustentável é o conheciEU-12 final de 2001 final de 2002 final de 2003 final de 2004 final de 2005 final de 2006 mento que cada elo deve ter Grécia final de 2005 final de 2005 final de 2005 final de 2005 final de 2005 final de 2005 da cadeia como um todo, de Irlanda final de 2005 final de 2005 final de 2005 final de 2005 final de 2005 final de 2005 forma a garantir, através do Portugal final de 2005 final de 2005 final de 2005 final de 2005 final de 2005 final de 2005 relacionamento e comparEstônia maio de 2004 maio de 2004 maio de 2004 maio de 2004 maio de 2004 maio de 2004 tilhamento de responsabiHungria final de 2005 maio de 2004 final de 2004 maio de 2004 maio de 2004 final de 2005 lidades, que o melhor está Lituânia final de 2006 final de 2004 maio de 2004 maio de 2004 final de 2004 final de 2005 sendo feito nas três diferenSlovênia final de 2007 maio de 2004 maio de 2004 maio de 2004 final de 2007 maio de 2004 tes dimensões ao longo de Bulgária final de 2011 até 2007 até 2007 final de 2007 final de 2007 final de 2011 todo o processo, da extração Segundo estágio de metas da matéria-prima à disposiColeta Reciclagem ção dos resíduos.

Meta 55% - 80% min. 60% min. 60% min. 50% min. 22,5% O investimento nesse 60% Geral Vidro Papel/Papelão Metal Plástico processo de transformação EU-12 final de 2008 final de 2008 final de 2008 final de 2008 final de 2008 final de 2008 é o que garantirá a possiGrécia final de 2011 final de 2011 final de 2011 final de 2011 final de 2011 final de 2011 bilidade das empresas de Irlanda final de 2011 final de 2011 final de 2011 final de 2011 final de 2011 final de 2011 permanecerem e crescerem Portugal final de 2011 final de 2011 final de 2011 final de 2011 final de 2011 final de 2011 em mercados futuros, onde Estônia final de 2012 final de 2012 final de 2012 final de 2012 final de 2012 final de 2012 os consumidores e a socieHungria final de 2012 final de 2012 final de 2012 final de 2012 final de 2012 final de 2012 dade exigirão uma postura Lituânia final de 2012 final de 2012 maio de 2012 final de 2012 final de 2012 final de 2012 sustentável, seja através da Slovênia final de 2012 final de 2012 maio de 2012 final de 2012 final de 2012 final de 2012 mudança em seus hábitos Bulgária final de 2014 final de 2014 final de 2013 final de 2008 final de 2008 final de 2013 de consumo, seja através Quadro 1 – Metas europeias para coleta e reciclagem de resíduos pós-consumo de legislações.

Fonte: EUROPEN, 2009

As metas brasileiras para o volume de resíduos que deve ser coletado e reciclado ainda estão em processo de definição. A regulamentação da PNRS indicou prazo para que cada setor ou empresa apresentasse uma proposta de metas, que será avaliada por um comitê técnico do governo e então validada. Imagina-se que, até o final de 2011, já se tenham as metas e planos de ação de cada setor envolvido com a geração e comercialização de embalagens.

78 - Revista Tecnologística - Julho/2011

1) Prevenção: eliminar a geração de resíduos de embalagens depende não somente da capacidade da indústria de oferecer seus produtos sem embalagens, mas também da disposição dos consumidores em comprarem os produtos nessas novas condições.

2) Redução: reduzir embalagens é um desafio técnico e de marketing, em que a indústria coloca grande esforço no desenvolvimento de um ecodesign. Esse esforço não é voltado somente à redução do volume de resíduos utilizados na fabricação de enbalagem, mas deve também ser forçado na geração de embalagens recicláveis. Vale lembrar que embalagem reciclável não é aquela composta de materiais recicláveis, e sim uma embalagem que pode ser totalmente reciclada. Nesse contexto, a forma como os elementos da embalagem estão dispostos é importante, pois pode inviabilizar a separação de seus componentes e então a recilagem. A valorização desse esforço por parte dos consumidores é essencial para impulsionar esse mercado.

3) Reuso: para os resíduos gerados, a sua reinserção na cadeia de suprimentos é a alternativa preferencial. Além de evitar a disposição inadequada do resíduo, o reuso evita a necessidade de geração de matéria-prima virgem e o consumo de recursos de processo de tranformação do resíduo em uma nova matéria-prima ou produto. No entanto, o reuso exige um plano de coleta, limpeza e reutilização do resíduo muito bem elaborado e alinhado com os consumidores, como ocorre no caso das garrafas retornáveis de refrigerantes.

4) Recuperação do material: não sendo possível o reuso da embalagem, sua recuperação através de processos de reciclagem ou seu aproveitamento para o desenvolvimento de outros produtos (artesanato, construção civil, etc) é a ação preferencial. Essa solução também evita a geração de matérias-primas virgens; porém, de forma geral, implica em um maior uso de recursos que o reuso. Cada material pode ser recuperado por indústrias ou processos diferentes, sendo necessários também a coleta, triagem e direcionamento adequado dos resíduos.

5) Recuperação energética: para alguns casos, não existe solução técnica disponível para reuso, reciclagem ou outras formas de recuperação dos materiais; porém, faz-se possível gerar energia a partir de sua incineração. É preferencial a recuperação energética dos resíduos à disposição destes em aterros, tanto porque se evita o consumo de outras matérias-primas para geração de energia, quanto por evitar a necessidade de disposição do resíduo no solo.

6) Disposição final adequada: finalmente, não havendo outra alternativa, deve-se dispor do resíduo em aterros controlados.

Quadro 2 – Hierarquia de gestão de resíduos de embalagem

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Figura 2 – Transformação da cadeia de suprimentos: fechamento do ciclo com a cadeia reversa

A Figura 2 ilustra a transformação necessária nas cadeias de suprimentos para torná-las ambientalmente adequadas, segundo a hierarquia de ações proposta na legislação da União Europeia (UE) e agora na Política Nacional de Resíduos Sólidos (veja Quadro 2).

Pode-se observar o surgimento de novas atividades (coleta, triagem e transformação dos resíduos) e, potencialmente, novos atores e relacionamentos. Essa situação cria um novo fluxo de valores e, consequentemente, novos negócios.

Parte do que era até então entendido como gerenciamento de resíduos sólidos, e tinha gestão governamental, começa a dar forma a um novo setor econômico, responsável pela transformação de resíduos em matérias-primas e/ou novos produtos.

Um exemplo de iniciativa desenvolvida para fortalecer essa cadeia é o conceito Cradle-to-Cradle, que trata do desenho de produtos e dos respectivos processos produtivos, de forma a garantir, entre outras coisas, que as substâncias químicas presentes no produto são as mais seguras, que os produtos podem ser desmontados no final de sua vida útil para reciclagem e que os materiais contêm itens reciclados e recicláveis na sua composição.

Dessa forma, é possível manter uma cadeia de suprimentos eco-eficiente, reduzindo a extração de matérias80 - Revista Tecnologística - Julho/2011

primas virgens e reduzindo a disposição de materiais de forma inadequada, ou seja, tratando materiais que podem ser aproveitados como rejeito.

Soluções de logística reversa no mundo Estima-se que foram coletados mundialmente, em 2007, entre 2,5 e quatro bilhões de toneladas de resíduos, dos quais 1,2 bilhão eram resíduos sólidos urbanos (RSU). A disposição desses RSUs movimentou, aproximadamente, US$ 125 bilhões através da remuneração das atividades de coleta, aterro sanitário, incineração, compostagem, reciclagem e outros métodos complementares de tratamento, além dos valores referentes à comercialização das 600 milhões de toneladas de material reciclado gerado (veja Figura 3).

A forma através da qual cada país distribui as responsabilidades dentro desse processo de transformação afeta diretamente o fluxo de valores da cadeia e a postura de cada elo frente aos investimentos e decisões a serem tomadas. A Figura 3 ilustra diferentes formas de distribuição de responsabilidades.

O Fluxo 1 é similar ao processo europeu atual, no qual existe uma entidade sem fins lucrativos responsável por gerenciar o processo de coleta e triagem dos resíduos. Essa entidade possui o seu custo financiado

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Fonte: Abrelpe, 2007

por associações de empresas, além de gerenciar o processo de coleta e triagem, e também comercializa esses resíduos com as indústrias transformadoras. O conceito do processo é que essa operação seja autofinanciável, ou seja, a receita gerada pela venda dos resíduos deve remunerar os custos da operação.

Figura 3 – Volume de resíduos sólidos urbanos e mercado mundial 82 - Revista Tecnologística - Julho/2011

Um exemplo deste tipo de operação é o Ponto Verde (Green Dot), entidade sediada em Portugal relacionada à indústria, que é responsável pelo planejamento e operação da logística reversa dos resíduos de embalagens e sua comercialização. O resultado financeiro do Ponto Verde em 2008 foi positivo. Como esta é uma

Figura 4 – Exemplos de fluxo de valor com base na responsabilidade pela logística reversa dos resíduos

entidade sem fins lucrativos, os resultados do exercício são reinvestidos ou utilizados na própria atividade de logística reversa de resíduos ou em atividades conexas (Ponto Verde, 2008). Porém, esse resultado expressa o desenvolvimento do mercado de resíduos e as possibilidades de se obterem ganhos econômicofinanceiros para a cadeia de suprimentos.

O Fluxo 2 representa uma alternativa na qual o governo atua na coleta dos resíduos. A priori, o governo não se envolveria na sua comercialização, sendo essa responsabilidade da empresa de coleta ou triagem. Em algumas localidades brasileiras temos uma situação similar, em que o município (por exemplo, São Paulo) arca com parte dos custos de coleta, deixando o custo da triagem e comercialização dos resíduos com as cooperativas.

Outra situação comum no Brasil está ilustrada no Fluxo 3, no qual a coleta e a triagem são realizadas por cooperativas sem apoio financeiro de um setor ou entidade governamental específica. Neste caso, as cooperativas

suportam os seus custos operacionais através da receita = obtida pela venda de resíduos para as recicladoras.

Referências bibliográficas Abracelpe, Caderno Especial. Panorama de Resíduos Sólidos, 2007.

Europen. Packaging and packaging waste statistics, 1998 – 2006, 2009.

NEYMAN, Monika T. The Environmental Law System of the Federal Republic of Germany, Annual Survey of International & Comparative Law, 1996.

Gisela Mangabeira Souza é consultora sênior do ILOS – Instituto de Logística e Supply Chain gisela.sousa@ilos.com.br Tel: (11) 3847-1909

Veja a segunda e última parte deste artigo na edição de agosto (nº 189) da Tecnologística Julho/2011 - Revista Tecnologística - 83

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Fotos: Divulgação

Modal sustentável Log-In aposta em projetos de cabotagem, fazendo da redução do uso do modal rodoviário e a consequente diminuição de emissões de CO2 o atrativo principal para os clientes. Para suportar a estratégia, a empresa investe em infraestrutura, em navios e em um novo terminal em Manaus

A

linhada a uma política de desenvolvimento sustentável, a Log-In Logística Intermodal está implantando um projeto junto ao mercado visando o incentivo à utilização da cabotagem para cargas de grandes distâncias. O grande apelo é a sustentabilidade do modal, já que um navio de 2.800 TEUs retira das estradas 2.800 caminhões. Mas a adoção da navegação costeira traz outras vantagens, como a preservação da carga, que fica menos exposta a roubos e avarias do que nas rodovias.

Para embasar esta política, a empresa realizou um levantamento sobre a matriz de transportes no país, que revelou que a redução das emissões 84 - Revista Tecnologística - Julho/2011

de gases de efeito estufa, como o CO2, poderia ser superior a oito milhões de toneladas por ano com uma distribuição mais equilibrada entre os modais de transporte. Hoje, o rodoviário responde por cerca de 58% da matriz nacional e o aquaviário, por 12%.

O balanceamento ideal – de acordo com o Plano Nacional de Logística e Transporte (PNLT) do Governo Federal – seria um share de 33% e 29%, respectivamente. Mas, além da superação dos gargalos de infraestrutura, essa migração passa principalmente por uma mudança cultural.

“O mais difícil é mudar a cultura das empresas, porque o rodoviário é muito mais ágil. Você liga e no dia se-

guinte tem um caminhão na sua porta.

A cabotagem não é assim, ela exige um planejamento muito maior”, reconhece Fábio Siccherino, diretor Comercial da Log-In. “Para reverter este quadro, estamos apostando na sustentabilidade, que será um fator cada vez mais preponderante para os embarcadores.

Muitos de nossos clientes são multinacionais que têm déficit de carbono em suas matrizes e podem compensar isso aqui no Brasil com o uso da cabotagem. E, além da sustentabilidade, estamos focando também na integridade da carga, que é um grande fator de custo para eles”, acrescenta.

Para calcular a redução de emissões da cabotagem em relação ao

rodoviário, a Log-In criou uma ferramenta que chama de “calculadora”, na qual, inserindo os dados da matriz do cliente, se tem a redução de CO2 obtida com a substituição. “Já temos a ferramenta pronta e estamos discutindo com alguns clientes para implementá-la como piloto”, diz o diretor. “É muito bacana, você vai inserindo os dados e, conforme vai mudando a matriz, pode ver a redução de emissões. Fica muito fácil para o cliente visualizar os ganhos.”

Para auxiliar na mudança cultural, a Log-In criou um sistema que dá ao cliente o mesmo conforto que ele tem ao operar no rodoviário. Foi criada uma central de atendimento, chamada Central de Excelência em Serviços, em que uma equipe é dedicada a cada cliente da cabotagem para entender seus processos logísticos, necessidades e interfaces, como com a expedição e o faturamento, por exemplo. Essa equipe faz um levantamento e um mapeamento de toda a operação do cliente e define um processo-piloto. Depois, assiste a operação durante três meses, até que ela entre na rotina. Neste processo, a equipe acompanha tudo, desde a reserva de carga, a coleta, o transporte e a entrega, seja final ou em centros de distribuição.

“Então, se o que o cliente está acostumado a ver em sua fábrica são x caminhões chegando por dia, ele continuará trabalhando assim. O que ocorre no meio do processo ele não precisa visualizar. Não muda nada para ele; vai haver caminhões chegando e partindo todos os dias”, explica Siccherino.

Depois que a nova operação entra na rotina, o cliente passa a ser atendido pela Gerência de Relacionamento com o Cliente da Log-In, sem a necessidade daquela forçatarefa inicial. “O importante é dar a ele confiabilidade, fazendo-o se sen-

Apenas 23% das cargas que poderiam estar na cabotagem efetivamente estão.

Os outros 77% vão, em sua maioria, pelo rodoviário

tir confortável com o serviço. Cada cliente tem um modelo de operação e temos de nos adaptar a ele. Nós pecamos muito no passado por tentarmos fazer o cliente se adaptar ao nosso modelo. Agora nos adequamos ao modelo a que ele está acostumado. Para o cliente, não importa o modal, o que acontece no meio da operação, e sim a qualidade e flexibilidade do serviço e o que ele enxerga na sua ponta.”

Para o diretor, cuidar da perna rodoviária é um serviço agregado ao modal, uma vez que apenas uma minoria das rotas é puramente de cabotagem. “Hoje, 70% do nosso volume de cabotagem é intermodal, com o rodoviário na origem, no destino ou nos dois. Então, temos de enfrentar também os gargalos de transporte rodoviário nas pontas.”

A Log-In se responsabiliza pela gestão de toda a operação, tanto a parte marítima como a terrestre, da retirada no cliente até a entrega final, e vice-versa. E é justamente fora do navio que se encontram os principais gargalos, como os terminais, por exemplo, que têm níveis variáveis de produtividade. De acordo com o diretor da Log-In, muitos terminais brasileiros não possuem, por exemplo, guindastes de terra, e é por isso que os novos navios da empresa se-

rão equipados com guindastes de bordo. Mas, mesmo com todos esses gargalos, a cabotagem é hoje a grande aposta da empresa.

Potencial Para levantar o potencial do mercado de cabotagem e embasar decisões futuras, no ano passado a Log-In atualizou seu plano estratégico, que prevê a construção de cinco navios porta-contêineres e três graneleiros.

A empresa considerou o volume de carga transportada em 2010 e aplicou três filtros para determinar aquelas com perfil para o modal: rotas acima de 1.500 km; a uma distância de até 200 km da costa; e cargas específicas da ferrovia, que não se aplicam à navegação costeira e foram eliminadas, como grãos e minério.

“Fizemos então um pacote com cargas que preenchem todos os requisitos para a cabotagem e vimos que, de quatro contêineres que poderiam estar no modal, só um estava.

Desse pacote, apenas 23% das cargas estão na navegação costeira. Os outros 77% que poderiam estar são hoje

Siccherino: difícil é mudar a cultura rodoviária das empresas Julho/2011 - Revista Tecnologística - 85

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86 - Revista Tecnologística - Julho/2011

cabotagem, pois tanto o setor eletroeletrônico como o de Linha Branca são extremamente competitivos e, quando se começa a fazer um trabalho diferenciado em um grande player, os outros vão atrás, pois não querem perder espaço. “Temos um mercado promissor pela frente, mas também temos muitos problemas para resolver”, admite.

Investimentos A Log-In está investindo R$ 1 bilhão na construção de sete navios, num período que vai de 2007 a 2013, e R$ 12,7 milhões este ano, na expansão dos terminais de Camaçari (Tercam – BA) e Paulínia (SP), e prevê mais R$ 200 milhões em um novo terminal em Manaus, o Porto de Lajes, cujo prazo não foi informado. Este último é um projeto estratégico para os planos da empresa e, segundo Siccherino, está na fase final Pedro Danthas

escoados ou por trem – uma mino- não em termos de qualidade, mas de ria – ou pelo modal rodoviário, que é frequência, que era insuficiente para majoritário”, ressalta. a demanda”, acredita Siccherino.

A filtragem realizada pela empresa Os segmentos foram escolhidos revelou um mercado potencial de 1,5 levando em conta estes fatores citamilhão de TEUs/ano, dos quais ape- dos e também uma análise do cresnas 348 mil utilizam a navegação cos- cimento do PIB brasileiro projetado teira hoje, em todas as empresas que para 2011, que prevê um crescimenrealizam operações de cabotagem. to de 7% nas regiões Norte-Nordeste, Dentro de seu planejamento es- contra apenas entre 3% e 4% nas detratégico para o desenvolvimento mais regiões do país. “Além do crescido modal, a Log-In está focando em mento, há a migração das classes D e algumas cargas de commodities e E para a classe C, o que muda muito petroquímicas, e principalmente na- o padrão de consumo, com impacto quelas dos setores eletroeletrônico – direto nestes setores que são nosso incluindo a Linha Branca –, alimen- foco”, coloca o executivo. “Quando tos e bebidas e higiene e limpeza, na olhamos o setor eletroeletrônico, por qual se incluem os cosméticos. Tam- exemplo, ele ainda está muito conbém já existe um projeto-piloto sen- centrado em Manaus, mas o grande do iniciado com um cliente do setor mercado ainda é o Sul-Sudeste, com de embalagens. crescimento do Nordeste”, informa o O foco inicial desse projeto são diretor, exemplificando o potencial as rotas de origem ou destino em das rotas de Manaus.

Manaus, cidade que tem perfil de Para ele, existem clientes hoje que navegação, concentra empresas dos estão mais suscetíveis a migrar para a setores-alvo e para onde a Log-In alocou seu mais novo navio porta-contêineres, o Jacarandá, que iniciou as operações em maio último no serviço Amazonas, ligando Santos (SP) a Manaus, passando pelo Nordeste. A embarcação tem capacidade para transportar 2.800 TEUs (unidade equivalente a um contêiner de 20 pés) ou cerca de 38 mil toneladas de porte bruto. Além do Jacarandá, a Log-In tem mais três navios operados com a Mercosul Lines em regime de VSA (Vessel Sharing Agreement, ou acordo de operação compartilhada).

“Manaus tem muito potencial de crescimento. É um mercado que ficou O TVV é o único terminal portuário da Log-In muito tempo mal atendido,

de liberação de licenças ambientais.

“Este terminal tem uma série de vantagens, pois não está dentro do porto público e fica mais próximo do Polo Industrial de Manaus. Ele irá economizar horas de navegação e, por sua posição, os caminhões não terão de passar por dentro da cidade. Além disso, o terminal foi todo projetado para ter o menor impacto ambiental possível. Quem passa pelo Rio Negro vê só o píer, que tem de ser flutuante, em função das características do rio, mas não vê o pátio”, elogia o executivo.

Atualmente, a Log-In opera somente um terminal próprio, o TVV, em Vitória, e não tem planos para outros terminais portuários, além do de Manaus. “O que temos procurado

A Log-In tem previsto um novo terminal em Manaus, o Porto de Lajes, no qual pretende investir cerca de R$ 200 milhões

fazer é, mesmo não participando diretamente da área primária dos portos e terminais, participar da retroárea.

Já com relação aos navios, além do Jacarandá, já em operação, a em-

presa tem previstas mais quatro embarcações. Ainda este ano, entra em operação o porta-contêineres Jatobá.

Em 2012 é a vez dos dois graneleiros, o Tambaqui e o Tucunaré, e de outro porta-contêineres, o Jequitibá. Mais dois navios deste modelo estão previstos para 2013 e 2014.

Os dois graneleiros são parte de um projeto da empresa para a Alunorte, para o transporte de bauxita entre Trombetas e Vila do Conde (PA), num contrato de 25 anos. “O porta-contêineres nos dá mais flexibilidade de operação, mas o graneleiro não, então a construção deve estar amarrada a um contrato de longo prazo”, explica.

A empresa optou pela construção dos navios no Brasil, que está a car-

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go do Estaleiro Ilha (Eisa), localizado no Rio de Janeiro. Siccherino explica o porquê da opção. “Para importar um navio é preciso uma série de autorizações e, vencida a burocracia, há um imposto que hoje gira em torno de 50% do valor da embarcação.

Talvez mesmo assim valesse a pena importar. O que faz a balança pesar para o lado da construção no Brasil é o capital a que se tem acesso por meio do Fundo da Marinha Mercante e do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social – BNDES. Com isso, é possível financiar cerca de 90% do valor, viabilizando a construção aqui.”

Segundo ele, o prazo de construção de um navio, que no país gira entre 30 e 36 meses, não representa um gargalo, porque durante a construção a empresa tem direito a fretar duas vezes a capacidade do navio em bareboat (casco nu) e mais uma vez em time charter. A primeira modalidade é o navio sem tripulação, e a segunda possibilita trazer a embarcação tripulada. “Hoje, temos dois navios em time charter. Assim que um próprio fica pronto, devolvemos um fretado.

E há também a possibilidade do casco nu. Então, eu diria que o tempo de construção não é um gargalo”, explica o diretor da Log-In. A única dificuldade, no caso do casco nu, é aquele problema que está na pauta das discussões atualmente: a falta de mão de obra especializada.

Para as tripulações de navio, a formação está a cargo da Marinha, que já percebeu o problema. Só que a formação de um marinheiro leva quatro anos, três de escola e mais um ano de prática. “Conversei com pessoas da Marinha e eles têm um plano de formação crescente, mas não é algo que se resolva da noite para o dia. Além do tempo de formação, há a competição entre os operadores. A fonte é uma só para todos e temos que bri88 - Revista Tecnologística - Julho/2011

A empresa optou por construir os navios no Brasil; são quatro embarcações previstas até 2014

gar, por exemplo, com a Petrobras.

Essa questão aumenta muito nosso custo operacional”, ressalva o diretor. “Não adianta o estaleiro produzir mais rápido se não temos tripulação.

Hoje, poderíamos trazer mais navios em casco nu, mas relutamos devido a esse problema.”

Perspectivas De acordo com o diretor, a Log-In ainda não tem uma meta específica para as cargas de cabotagem, mas as perspectivas são otimistas. Entre 2007 e 2010, o crescimento do modal foi de 28%; somente no ano passado, os volumes de cabotagem aumentaram 20% sobre 2009 e a projeção para 2011 é de um crescimento próximo aos 20% frente a 2010. No primeiro trimestre de 2011, o serviço de cabotagem da empresa registrou um volume de 15.711 TEUs, com uma receita bruta de R$ 54,6 milhões no período.

Com relação à navegação interior, a empresa afirma ainda não ter pla-

nos no curto prazo. “É outro tipo de navegação, com outros modelos de embarcações, muito específicos. É um negócio para o qual ainda não estamos olhando. Temos boas perspectivas na cabotagem. As cargas de commodities e petroquímicas migraram facilmente e, agora, estamos focando as cargas de varejo, que têm um perfil muito rodoviário, mas podem migrar para o navio pelas vantagens já citadas, principalmente com relação à sustentabilidade. Estamos dando outro padrão para o serviço de navegação costeira, com melhor regularidade e navios modernos. Depois que todas as embarcações previstas estiverem operando, aí poderemos pensar em outras rotas, como as hidroviárias. Mas temos que, primeiro, = consolidar este negócio.”

Silvia Marino

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Foto: Pedro Danthas

Infraestrutura

Quero ser grande

M

enor estado do Sudeste do Brasil, o Espírito Santo ainda vive à margem das grandes potências regionais, Minas Gerais, Rio de Janeiro e, principalmente, São Paulo. A pouca densidade – são 46.078 km² de área e uma população de 3.453.648 habitantes – não impede, contudo, que a terra dos capixabas venha apresentando índices de crescimento bem acima daqueles computados no restante do país e possua ferramentas logísticas estratégicas para o desenvolvimento regional.

De acordo com dados do Instituto Jones dos Santos Neves (IJSN), em 2010 o Espírito Santo cresceu 13,5%.

Vale lembrar que o IJSN é um órgão vinculado à Secretaria de Estado de

90 - Revista Tecnologística - Julho/2011

Economia e Planejamento do Espírito Santo, que tem por finalidade produzir conhecimento e subsidiar políticas públicas por meio da elaboração e implementação de estudos, pesquisas, planos, projetos, programas de ação e organização de bases de dados estatísticos e georeferenciados, nas esferas estadual, regional e municipal, voltados ao desenvolvimento socioeconômico.

Para suportar esse aquecimento econômico, porém, é preciso criar condições logísticas apropriadas.

Para discutir a situação atual e o que deve ser feito, e fomentar o debate entre os diferentes poderes – municipal, estadual e federal –, além de inserir a iniciativa privada no planejamento estratégico do estado, foi

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Com índices de crescimento acima da média nacional, Espírito Santo ainda demanda infraestrutura básica para se tornar plataforma logística regional; iniciativa privada e representantes do poder público – estadual e federal – enumeram as demandas e desafios

Casagrande: é preciso reforçar a parceria com a iniciativa privada

realizado em Vitória, nos dias 30 e 31 de maio passado, o III Fórum Empresarial de Logística e Infraestrutura (veja Box). A Tecnologística esteve lá e conversou com diferentes agen-

tes a fim de verificar a atual situação e o que está sendo feito em termos de infraestrutura.

Poder estadual O governador do Espírito Santo, Renato Casagrande, é enfático. “O Governo Federal tem feito alguns investimentos, mas eles não estão à altura das nossas necessidades.” Para ele, é preciso aprofundar a discussão quanto à transferência das responsabilidades para os estados e reforçar a parceria com a iniciativa privada.

“O Estado tem que regular, fiscalizar e sair da gestão direta, porque isso demora demais”, salienta.

Casagrande vai além e cita o defasado aeroporto de Vitória para reforçar sua tese de que a responsabilidade deve ser repassada. “Se o Governo Federal tivesse transferido para o estado do Espírito Santo a tarefa de solucionar os problemas do aeroporto, já teríamos resolvido”, afirma. Na opinião de Casagrande, o Estado tem mais capacidade para se relacionar com os órgãos de controle locais, debater e encontrar soluções de forma mais ágil.

O titular da Secretaria de Política Nacional de Transportes, órgão do Ministério dos Transportes, Marcelo Perrupato, concorda. “Acho que a

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saída é dar autonomia aos estados e a União ter um foco mais regionalizado”, define.

Além do aeroporto, que Casagrande de maneira jocosa chama de “Ponto de Avião”, ele cita como problema, ainda, a não duplicação de duas importantes rodovias: a BR-101, que corta 20 municípios, atravessa o estado de Norte a Sul e serve de ligação entre o Rio de Janeiro, o Sul da Bahia e o Norte do país; e a BR-262, que parte de Vitória, alcançando o Mato Grosso do Sul, constituindo-se na principal via rodoviária de escoamento do Corredor Centro-Leste.

Para finalizar, Casagrande lamenta a falta de operacionalidade do porto público de Vitória devido à pouca profundidade. “Estamos perdendo atividade econômica por falta de porto, uma vez que ele não tem condições adequadas para os investidores movimentarem suas cargas”, resume.

O subsecretário de Logística de Transportes do Espírito Santo, Valdir Antonio Uliana, ratifica o que diz o governador. “Nosso principal gargalo é o porto público, que tem limitação de calado. Hoje, são 12 metros, e uma dragagem aumentaria para 14 m”, diz. Uliana afirma, porém, que apenas isso não resolveria os gargalos, já que há problemas, ainda, na bacia de evolução, insu-

Damasceno: objetivo do governo é estabelecer projetos prioritários

ficiente para a operação de navios maiores. “As empresas não querem mais operar com navios Panamax que, caso as obras sejam feitas, é o máximo que o porto de Vitória pode receber.” Segundo o subsecretário, em 2010 havia uma licitação pronta para iniciar as obras, mas a Secretaria Especial de Portos (SEP) a revogou devido a problemas apontados pelo tribunal de contas.

Perrupato tenta tranquilizar os dirigentes estaduais divulgando uma agenda de investimentos que prevê entre R$ 14 bilhões e R$ 18 bilhões num período de 15 anos, valor estipulado na reavaliação, em 2010, do Plano Nacional de Logística e Transportes (PNLT). “Para as rodovias, serão R$ 9 bilhões; para o porto, R$ 5 bilhões e para o aeroporto, R$ 2,5 bilhões”, calcula.

Parceria com a iniciativa privada

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O Estado tem mais capacidade para se relacionar com os órgãos de controle locais e encontrar soluções de maneira mais ágil

Uliana: estado prepara um estudo para implantar um novo porto

Na opinião do secretário de Transportes e Obras Públicas do Espírito Santo (Setop), Fábio Damasceno, que estima uma defasagem logística de 20 anos no Espírito Santo, é o momento de discutir as Parcerias Público-Privadas (PPPs). “É importante debater o modelo e analisar as alternativas. Não podemos deixar essa discussão apenas com o poder público, uma vez que o empresariaJulho/2011 - Revista Tecnologística - 91

te iniciativa fica por conta do Plano Logístico de Integração Multimodal, que ele julga ser a evolução do Plano Estratégico de Logística e Transportes do Espírito Santo (Peltes), concluído há dois anos. “Comparamos o PNLT com o Peltes e vimos que algumas ações estão defasadas e precisam ser adequadas. A meta, agora, é definir uma carteira de projetos prioritários. Esperamos que daqui a um ano tenhamos os estudos prontos”, define.

Ações pontuais Enquanto o poder público planeja as próximas ações, o empresariado se preocupa com o cenário atual. O presidente da Federação das Empresas de Transporte do Espírito Santo (Fetransportes), Luiz Wagner Chieppe, lamenta que desde o ano 2000 os mesmos gargalos sejam debatidos no estado, sem soluções. Apesar de tudo, o executivo é otimista. “Temos que encarar isso como oportunidade

Pedro Danthas

do tem força para nos auxiliar nessa questão”, frisa. O secretário completa dizendo que é importante agregar a iniciativa privada no planejamento, já que ela é capaz de realizar investimentos de curto prazo e tem facilidade na execução das obras.

Como exemplo de trabalho conjunto, Damasceno cita o caso da Ferrovia Litorânea Sul, operada pela Vale. “Solicitamos que a empresa conceba a linha em bitola mista para termos a possibilidade de ligar Vitória até Cachoeiro do Itapemirim (ES), ficando sob responsabilidade do Governo Estadual, em parceria com o Governo do Estado do Rio de Janeiro, a implantação dos 80 km restantes entre Cachoeiro e Campos (RJ), o que possibilitará integrarmos nossa malha ferroviária à malha nacional”, afirma.

Apesar de ter como objetivo fomentar o trabalho junto à iniciativa privada, o secretário divulga que as ações por parte do poder público estadual não param. A mais recen-

Porto de Vitória perde cargas devido à falta de investimentos 92 - Revista Tecnologística - Julho/2011

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Infraestrutura

Chieppe: gargalos são oportunidades para melhorar a infraestrutura

e entender como utilizar os recursos da atividade privada para contribuir com o processo de melhoria da infrestrutura”, salienta.

Na opinião de Chieppe, a burocracia é a principal dificuldade, que será superada se as discussões forem trazidas para o nível regional. “A solução do Espírito Santo pode ser uma saída para a região. Temos que avaliar como podemos agregar força junto aos outros estados, que também dependem de nossa infraestrutura para se desenvolver”, pondera.

Esta é a mesma opinião do subsecretário de Estado de Transportes do Rio de Janeiro, Delmo Pinho, que lembra que o Rio tem influência direta no dia a dia dos capixabas.

Entre as ferramentas logísticas compartilhadas e que estreitam a relação entre os dois estados, ele cita a BR101. O dirigente, porém, também se preocupa com a atual situação. “Temos uma série de entraves, as coisas estão demorando a acontecer. É preciso debater a agenda de investimentos para que possamos sustentar o crescimento que o Brasil vem apresentando”, ressalta.

O subsecretário faz outro alerta.

Para ele, se não forem implementados projetos integrados de ferrovias, em duas décadas o país não terá como escoar até os portos as cargas deman-

Fórum fomenta a discussão

D

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iscutir a eficiência das Parcerias Público-Privadas (PPPs), o Plano Nacional de Logística e Transportes (PNLT) do Governo Federal, além dos novos projetos para a mobilidade urbana e o planejamento das cidades. Esses foram alguns dos temas abordados durante o III Fórum Empresarial de Logística e Infraestrutura, evento que aconteceu nos dias 30 e 31 de maio, em Vitória, realizado pela Federação das Empresas de Transportes do Espírito Santo (Fetransportes) e pelo Governo do Estado.

Segundo o presidente da Fetransportes, Luiz Wagner Chieppe, no momento em que o Brasil vive uma realidade crítica, necessitando de obras de infraestrutura em todos os seus modais, o fórum é o ambiente mais propício para encontrar alternativas e desenvolver planos de ação para agir de forma coesa e planejada no que diz respeito às reivindicações das demandas.

No primeiro dia do evento houve debates sobre as Parcerias Público-Privadas (PPPs). De acordo com Érico Andrade, procurador do Estado de Minas Gerais, um dos conferencistas, é importante discutir para antever alguns problemas jurídicos que possam surgir e iniciar os trabalhos para resolver essas questões. O painel contou, ainda, com a participação do procurador-geral do Espírito Santo, Rodrigo Júdice, e do procurador-chefe da Procuradoria de Consultoria Administrativa

da PGE, Leandro Mello Ferreira. “O evento é um espaço fundamental para pensarmos e discutirmos essas soluções jurídicas para os futuros investimentos em infraestrutura no estado”, afirmou Júdice.

No segundo dia, o secretário de Política Nacional de Transportes do Ministério dos Transportes, Marcelo Perrupato, explanou sobre a integração dos corredores logísticos para o Espírito Santo e o Brasil, utilizando como base o PNLT. No outro painel, questões como mobilidade urbana e o planejamento das cidades foram abordadas pelo conferencista Wagner Colombini, que é presidente da Logit Engenharia Consultiva. Após isso, um debate sobre o tema contou com as presenças do secretário de Transportes e Obras Públicas do Espírito Santo, Fábio Damasceno, do diretor da Metro Cali, da Colômbia, Roberto Gonzalez, e do superintendente do Sindicato das Empresas de Transportes de Passageiros de Salvador = (Setps), Horácio Brasil.

ponta de Tubarão”, adianta. Ainda de acordo com o subsecretário, além desse estudo, sob responsabilidade federal, o poder público estadual também fará um levantamento para verificar o melhor local para a construção deste novo porto, que terá a iniciativa privada como parceira. A obra está orçada entre US$ 1 bilhão e US$ 2 bilhões.

Outro desafio destacado por Chieppe fica por conta da resolução de questões relacionadas à infraestrutura federal. “Temos dificuldades devido à burocracia. É preciso dar maior velocidade aos processos”, avalia.

O subsecretário de Logística de Transportes diz que o Governo Estadual tenta fazer a sua parte para

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dadas pelo mundo. “O Espírito Santo precisa fazer a interligação com as ferrovias do Rio de Janeiro a fim de atrair para seus portos cargas de São Paulo e Minas Gerais”, conclui.

Paralelamente a esse debate, Chieppe enumera uma iniciativa que, em sua opinião, é prioritária.

“Há a necessidade de construir no estado um porto de águas profundas, que será o grande indutor de desenvolvimento do Espírito Santo e poderá se tornar uma solução, também, para Minas Gerais. Nosso dilema, agora, é onde localizá-lo”, relata.

Uliana informa que a Companhia Docas do Espírito Santo (Codesa) já prepara um edital para avaliar a viabilidade do novo porto. “A tendência é a de que ele seja instalado na

Salomé: demora por melhorias causa ociosidade operacional

agilizar os trabalhos, mas também esbarra na morosidade federal. Ele conta que, há dois anos, o Governo do Estado participou, junto com a Agência Nacional de Transportes

Infraestrutura

Terrestres (ANTT), da modelagem de concessão da BR-101. “O edital foi aprovado tecnicamente, passou pelas audiências públicas, mas o Tribunal de Contas ainda está analisando.” Quanto à BR-262, o projeto do Departamento Nacional de Infraestrutura de Transportes (Dnit), para a duplicação de 52 km entre os municípios capixabas de Viana e Marechal Floriano, está passando pelo licenciamento ambiental. A previsão é de que o edital de licitação seja publicado ainda este ano. “A questão da governança da logística hoje passa muito pela dependência do poder federal”, lamenta Uliana.

Estado de atenção O diretor da Coimex Participações, empresa do Grupo Coimex, José Roberto Alves Salomé, é outro que se preocupa com os problemas de infraestrutura ainda hoje presentes no Espírito Santo. O executivo aproveita e faz um alerta. Segundo ele, o esta-

O Espírito Santo tem quatro projetos descritos no PNLT para serem realizados entre 2008 e 2011 e apenas um está em fase de conclusão do tem quatro projetos descritos no PNLT para serem realizados entre os anos de 2008 e 2011 que deveriam estar em execução ou prontos. As obras consistem na dragagem de Barra do Riacho, na construção de um novo aeroporto, na duplicação da Rodovia do Contorno (anel rodoviário que retira o trânsito da grande Vitória, cruza Cariacica e passa por Vila Velha, dando acesso às BRs 101 e 262) e na adequação da BR-101 até a divisa com o Rio de Janeiro. “O único des-

ses projetos em fase de conclusão é a duplicação da Rodovia do Contorno.

Em contrapartida, o estado do Rio de Janeiro tinha seis projetos no PNLT e todos eles estão em andamento ou concluídos”, afirma.

Salomé faz uma provocação. “Ou não temos bons projetos, o que os impede de serem aprovados, ou há interferência política, ou as duas coisas”, coloca. De acordo com o diretor, o Espírito Santo corre o risco de perder grande parte de seu fluxo de carga para o Rio de Janeiro já no próximo mês de dezembro, por falta de infraestrutura.

A demora por melhorias nas estruturas do estado já vem causando ociosidade há algum tempo. O executivo diz que a Coimex, por meio de uma das empresas das quais é acionista, a Tegma, opera um Porto Seco no estado e o desempenho não é o esperado. “Temos 750 mil m² de área e apenas 30% estão ocupados”, diz.

Entre as cargas movimentadas estão veículos e aquelas que necessitam de retrabalho, como eletroeletrônicos, fármacos e produtos químicos. Para Salomé, caso a cadeia de transporte seja integrada e as melhorias na infraestrutura realizadas, o custo logístico do estado, apenas para o impor= tador, seria reduzido em 20%.

Pedro Danthas

Fábio Penteado

Apesar do crescimento da economia, o estado sofre com a falta de infraestrutura logística 96 - Revista Tecnologística - Julho/2011

Fetransportes: (27) 2125-7640 Governo do Estado do ES: (27) 3636-1495 Grupo Coimex: (27) 3335-6200 Ministério dos Transportes: (61) 2029-7000 Secretaria de Logística de Transportes do ES: (27) 3636-9608 Secretaria de Transporte e Obras Públicas do ES: (27) 3636-9617 Secretaria de Estado de Transportes do RJ: (21) 2333-8643

ARTIGO POLI / CISLOG

Luiz Machado

S&OP Luís Felipe Dovichi Mendes e Jorge Luiz de Biazzi

Execução de um modelo de Planejamento Tático em uma indústria de commodities através da metodologia de planejamento de Sales and Operation Planning

E

ste trabalho* objetiva apresentar uma proposta de modelo de planejamento tático utilizando a metodologia de Sales and Operations Planning – S&OP, com foco no balanceamento das operações industriais, de logística e comercial de uma empresa de commodities industriais, modelo ainda pouco utilizado no cenário de planejamento industrial brasileiro.

Outra característica marcante deste estudo é a descrição, passo a passo, da criação e execução desse modelo, detalhando ferramentas utilizadas e experiências vivenciadas até a consolidação do modelo.

A relativa estabilidade econômica brasileira apresentada nos últimos anos, mesmo durante a crise financeira mundial de 2008, aliada ao contínuo crescimento do nível de consumo mundial, principalmente observado na China nos últimos anos, projeta um cenário promissor para a indústria brasileira de base que, nesse contexto, vem investindo em crescimento orgânico e/ou passando por processos de fusões e aquisições para consolidação de mercados.

Essa busca por um lugar de destaque no mercado mundial de commodities leva as empresas a repensarem

98 - Revista Tecnologística - Julho/2011

seu posicionamento e eficiência operacional dentro da cadeia de suprimentos a todo momento. Nesse ambiente tão competitivo e globalizado, elas são pressionadas, independentemente da sua localização geográfica, por concorrentes globais com baixos custos operacionais, produtos diversificados e de qualidade variada. Nesse cenário, as organizações são obrigadas a considerar o mercado global e suas respectivas variáveis de influência no seu modelo de planejamento estratégico e, desse modo, concentrar esforços num objetivo sólido e com crescimento sustentável. “...O plano começa com uma visão de para onde a companhia como um todo pretende dirigir-se...”. (Ballou, 2006) A citação acima reflete a pergunta que toda companhia deveria fazer antes de qualquer tomada de decisão, quando o planejamento em todos os níveis da cadeia de suprimentos se torna vital para a sua perenidade e rentabilidade. É calcado nesse conceito que a indústria atual utiliza o processo de planejamento como principal ferramenta de tomada de decisão para gerenciar suas operações.

De acordo com esse pensamento, podemos associar o planejamento es-

tratégico com o horizonte de longo prazo, a partir do ano corrente até uma data considerada factível pelo modelo de negócio da empresa. As responsabilidades geralmente atreladas ao planejamento estratégico são projetos de fusões/aquisições, análise de desempenho dos concorrentes, prospecção de novos negócios e análise do ciclo de vida dos bens/serviços atuais da companhia.

Já o planejamento tático possui horizonte de médio prazo, focado no mês corrente até um ano (janela móvel de 12 meses preferencialmente), cuja responsabilidade é preencher a lacuna entre o planejamento estratégico e o operacional e balancear o planejamento das operações. Por fim, o planejamento operacional, com o horizonte de curto prazo, visa o detalhe de dia ou semana, com horizonte de até um mês. Suas responsabilidades são programar a operação diária, controlar os principais indicadores operacionais e garantir a execução dos planos idealizados.

A Figura 1 mostra o posicionamento do planejamento tático no centro da pirâmide como o elo entre o nível de informações agregadas, representado pelo estratégico, e o nível de infor-

Os líderes da empresa devem estar envolvidos no projeto, ou as decisões do ciclo S&OP podem perder credibilidade

• Planejamento da produção: o objetivo é elaborar um ou mais planos alternativos de produção, para cada família de produtos, que procurem atender à demanda representada pelo plano de vendas, gerar níveis de estoques expressos pela política de estoques e que sejam viáveis tanto em termos de capacidade como de materiais críticos.

• Reunião preliminar: é a última etapa de preparação do processo de S&OP, sendo responsável por elaborar as recomendações que serão levadas à alta administração para que as decisões finais sejam tomadas na reunião executiva de S&OP. • Reunião executiva de S&OP: quanto mais bem executadas as etapas preparatórias do processo de S&OP, mais fácil e rápida será essa etapa final.

Talvez o maior desafio da alta direção não esteja nessa reunião, na qual sua participação é mais explicitamente efetiva, mas na indução da atitude da média gerência para garantir uma boa preparação do processo.

Empresas que possuem um modelo de planejamento maduro e consolidado contam, muitas vezes, com ferramentas de planejamento do tipo ERP (Enterprise Resources Planning). No entanto, um processo inicial de execução do S&OP não necessita de uma

conter os principais parâmetros que definirão as características do processo de planejamento. As principais informações que devem constar dessa política são as descrições dos ciclos de reuniões (Figura 2), processos-chave, cronograma, participantes obrigatórios, definição das famílias de produtos, horizonte de planejamento, descrição das responsabilidades, resultados e revisão crítica do ciclo do S&OP como um todo.

Corrêa (2007) ainda comenta a importância da estrutura do ciclo mensal do S&OP, e sugere cinco etapas básicas dentro do mês: • Levantamento da base de dados: definidas as famílias de produtos e os aspectos de desempenho, é necessário instituir mecanismos sistemáticos de levantamento e preparação dos dados que serão utilizados.

• Planejamento da demanda: a responsabilidade da área de Vendas e Marketing consiste na elaboração de um plano de vendas tentativo (Rolling Forecast), que indicará o que a empresa está disposta a vender para cada família de produtos, mês a mês, ao longo do horizonte de Figura 1 – Níveis de Planejamento planejamento.

Fonte: autores (2010)

mações mais detalhado e específico, representado pelo operacional.

As decisões inerentes ao processo de planejamento integrado, inseridos na indústria de base, influenciam as estratégias de manufatura, os níveis de estoque ao longo da cadeia, paradas de manutenção programadas, aumento da eficiência produtiva e, consequentemente, o nível de serviço. Os objetivos do processo de S&OP geralmente são semelhantes, independentemente da empresa e do negócio analisado: • Suportar o planejamento estratégico junto às operações; • Garantir que os planos sejam realistas e alinhados com as áreas de interface; • Gerenciar as mudanças de forma eficaz e ativa; • Gerenciar os estoques de produtos finais e/ou a carteira de pedidos, de forma a garantir bom desempenho de entregas ao cliente; • Avaliar o desempenho das operações; • Criar um fórum focado na tomada de decisões operacionais.

A fim de alcançar os objetivos citados e iniciar sua execução, a empresa deve necessariamente conhecer e mapear todos os fluxos e respectivos responsáveis, pois sem essas informações o projeto pode criar um modus operandi descolado da realidade do negócio e atrasar o cronograma estabelecido.

Outro requisito relevante é o comprometimento dos líderes da empresa e dos gestores das áreas vitais, pois sem o seu real engajamento todas as mudanças e decisões tomadas durante o ciclo do S&OP podem perder a credibilidade facilmente. A figura do CEO (Chief Executive Officer) e/ou do COO (Chief Operating Officer) é fundamental na condução desse processo, bem como sua participação nas reuniões executivas, gerando maior comprometimento nas decisões definidas dentro do fórum.

Estabelecidos os requisitos básicos, julga-se necessário criar uma política para a execução do ciclo, que deve

Julho/2011 - Revista Tecnologística - 99

Fonte: autores (2010)

ARTIGO POLI / CISLOG

Figura 2 – Ciclo mensal do S&OP

ferramenta tão sofisticada, que pode muitas vezes atrapalhar a consolidação e a credibilidade desse projeto.

Embora o mercado ofereça diversos aplicativos específicos que consolidam as informações de diversas áreas em relatórios gerenciais, a maioria das empresas utiliza planilhas eletrônicas desenvolvidas internamente. Como citado anteriormente, o mais importante é que as informações estejam disponíveis para a tomada de decisão e que a reunião executiva não seja impactada negativamente.

O estudo que é foco deste artigo contemplou a necessidade de criação de uma equipe de trabalho dedicada à condução desse processo. Essa ação é importante, pois demonstra claramente a preocupação da empresa em relação à implementação do modelo, além de denominar um responsável pela condução do ciclo de reuniões do S&OP e o alinhamento do planejamento entre as operações.

100 - Revista Tecnologística - Julho/2011

A estratégia funcional proposta almeja gerenciar a performance da empresa em meio ao turbulento ambiente global, onde as variáveis exógenas flutuantes de preço, câmbio e ação dos concorrentes podem impactar na decisão de aumento ou redução de produção durante um curto espaço de tempo, requerendo, dessa maneira, um modelo de planejamento sólido e que garanta a execução das ações conforme o planejado.

A equipe responsável pelo projeto deve ser composta por profissionais com vivência nas principais áreas operacionais, de modo a compor um time experiente, heterogêneo em conhecimento técnico e que suporte os conflitos nas decisões entre diferentes diretorias de forma imparcial. O início do projeto consiste no mapeamento de todas as atividades relacionadas a cada área a ser incluída dentro do gerenciamento do ciclo do S&OP.

As áreas operacionais, classificadas como diretas, foram: • Industrial – Produção e Manutenção; • Logística – Planejamento Operacional, Transporte, Operações Logísticas (fábricas e centros de distribuição); • Comercial – Vendas, Marketing e Inteligência de Mercado.

As áreas de suporte, classificadas como indiretas, foram: • Financeiro – Controladoria, Tesouraria, Relação com o Investidor e Crédito; • Suprimentos – Insumos Diretos, Insumos Indiretos e Serviços; • Pesquisa e Desenvolvimento – Industrial e Produto; • Sistema de Gestão – Qualidade, TI, Sustentabilidade e Meio Ambiente.

Com o fluxo mapeado desde a área industrial até o atendimento ao cliente final, além da inclusão das áreas de suporte à operação, fica nítido que o modelo de S&OP proposto passa a focar a gestão da operação ao longo da cadeia de suprimentos. Isso difere dos modelos tradicionais de S&OP das empresas com elevado número de SKUs, que enfocam, em sua grande maioria, a complexidade do planejamento da produção e da matéria-prima.

Em seguida, devem ser mapeados os principais indicadores de desempenho (Key Performance Indicators – KPIs) das áreas operacionais envolvidas e que serão abordados na reunião executiva. Todos devem influenciar diretamente os custos operacionais; portanto, a gestão detalhada dos mesmos permitirá que a companhia antecipe a resolução de problemas e eventuais impactos no resultado. Além disso, todos os indicadores propostos precisam compor as variáveis do orçamento anual da companhia para compor a elaboração das metas que serão almejadas no ano seguinte.

Concluída a primeira etapa do processo, serão definidas a missão e o modus operandi da área de planejamento

Fonte: autores (2010)

ARTIGO POLI / CISLOG

Figura 3 – Fluxo de Planejamento

tático. A missão visa garantir o alinhamento entre o planejamento das operações industrial, de logística e comercial. Já o modus operandi do processo consiste basicamente na revisão mensal das premissas de vendas, demanda, capacidades, disponibilidade de recursos e custos operacionais.

As descrições das atividades definidas para a área são: • Conduzir o alinhamento entre as áreas de planejamento industrial, logístico e comercial; • Ser o facilitador das análises de alternativas para os planos que envolvam áreas conflitantes (ex: industrial versus logística ou industrial versus comercial); • Comparar os dados dos planejamentos e estoques; • Conduzir a reunião executiva do S&OP; 102 - Revista Tecnologística - Julho/2011

• Informar a área financeira das principais premissas estipuladas em consenso na reunião executiva e que servirão de input para o rolling forecast financeiro; • Liderar e executar projetos que envolvam áreas conflitantes.

Finalizada a estrutura do planejamento tático, é sugerida uma avaliação mais criteriosa do posicionamento do processo dentro da organização, através da ferramenta de análise de SWOT, desenvolvida por Kenneth Andrews e Roland Christensen. A análise SWOT corresponde à identificação dos principais aspectos que caracterizam o posicionamento estratégico num determinado momento, tanto em nível interno como externo (forma como a organização se relaciona com o seu meio envolvente).

Através dos resultados apresentados na análise SWOT consolidada, é necessário estabelecer planos de ação, que devem prioritariamente ser detalhados nos itens considerados críticos dentro de ameaças e fraquezas ao longo do processo de implementação do ciclo do S&OP. Ainda na fase de estruturação do ciclo, é necessário definir as regras para preparação do rolling forecast das áreas operacionais; essa é considerada uma das primeiras etapas dentro do modelo de S&OP e necessariamente deve ser validada pelas lideranças do processo. A primeira regra é o horizonte de planejamento, definido como anual fixo (doze meses, com detalhamento mensal), focando principalmente os próximos três meses.

Na visão do horizonte de planejamento, é indicado que, a partir

da primeira reunião do segundo semestre, todas as áreas apresentem a projeção do rolling forecast do ano seguinte. Com isso, poderão ser geradas as primeiras projeções do orçamento do ano seguinte. A segunda regra estabelecida é com relação às metas a serem apresentadas nas reuniões executivas, sendo acordado que as metas definidas no orçamento do ano anterior não podem ser alteradas ao longo do ano.

Por fim, a última regra estabelecida é a preparação do rolling forecast, em que todas as áreas são obrigadas a apresentar a melhor estimativa do que a operação irá realizar, independentemente das metas traçadas no orçamento. A partir dessas premissas, os planos apresentados seguem

a mesma regra de elaboração, gerando credibilidade nas informações destinadas à reunião.

O fluxo de planejamento, refletido no ciclo do S&OP, conecta a necessidade do cliente até as fábricas e fornecedores, conforme mostrado na Figura 3. Esse modelo permite visualizar todas as etapas do ciclo de planejamento que partem do horizonte estratégico até o operacional, gerenciado pelo planejamento tático. Cabe ressaltar que as informações contidas no fluxo de planejamento, iniciadas no business plan (plano de negócios) anual, têm horizonte de longo prazo e nível de detalhamento baixo. Depois se analisa o horizonte mensal com visão mais detalhada e refletida no

rolling forecast, shipment planning (planejamento de expedição) e production balancing (balanço de produção). Segue-se até os níveis mais detalhados, com janela semanal e diária, expressos nos controles e programações de produção.

Com o fluxo mapeado e as responsabilidades definidas, deve ser feita uma análise para posicionar o ciclo do S&OP dentro do calendário oficial de reuniões da companhia. Além disso, é necessário estabelecer prazos para recebimento do rolling forecast, que será utilizado no planejamento das áreas de interface e posteriormente apresentado na reunião.

A dinâmica da reunião mensal executiva consiste inicialmente na

ARTIGO POLI / CISLOG

apresentação de um cockpit trazendo highlights sobre a operação como um todo e chamando atenção para os principais pontos que serão discutidos ao longo da reunião. Em seguida são apresentados os principais indicadores financeiros da empresa (projeção de Ebitda, List Price, custos operacionais e câmbio).

Cabe salientar que, durante a reunião executiva, ocorrem frequentes discussões e oposições sobre os planos apresentados, em que muitas vezes os questionamentos abordados são discutidos e solucionados dentro da própria reunião. No entanto, muitos conflitos necessitam de uma análise detalhada e devem ser conduzidos após a reunião, através da elaboração de um estudo criterioso e compartilhado com as áreas envolvidas, visando a obtenção de uma solução ótima.

Ao final da reunião, são repassadas todas as ações solicitadas ao longo da mesma e que serão apresentadas no próximo fórum. No dia seguinte, uma ata detalhada com as ações é encaminhada a todos os participantes, juntamente com o material apresentado na reunião, previamente revisado.

Analisando a execução do modelo aplicado desde o início do projeto, deve chegar o momento de reavaliálo para manter a credibilidade e constante evolução do processo. O item considerado como o mais relevante é a implementação de uma ferramenta ou software de planejamento, que permitirá gerar um maior grau de confiabilidade e agilidade na captação das informações, análise e balanceamento de todos os dados dentro da cadeia de suprimentos da empresa, otimizando os fluxos existentes na malha (ou com a entrada de novas fábricas/centros de distribuição), visando a maximização da rentabilidade da empresa como um todo.

104 - Revista Tecnologística - Julho/2011

Deve ser feita uma análise para posicionar o ciclo do S&OP dentro do calendário de reuniões da companhia

Conclusão Através da realização desse projeto foi possível identificar os seguintes benefícios para as empresas industriais focadas em commodities que implantaram o modelo de S&OP: • Criação de um fórum de decisão focado ao longo da cadeia de suprimentos, priorizando os problemas operacionais das áreas vitais ligadas à operação; • Alinhamento de plano entre áreas conflitantes; • Maior acurácia do rolling forecast das áreas industrial e comercial; • Ampliação de conhecimento sobre as principais operações da empresa; • Melhor comunicação entre a diretoria e as áreas operacionais; • Proposição de planos de ação pelos diretores de maneira ágil e direta; • As informações geradas nas reuniões executivas são utilizadas como diretrizes para todas as áreas, gerando uma informação única a ser se= guida dentro da empresa.

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CORRÊA, H. L. Planejamento, pro-

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Kenneth Corrêa, 2007. Planejamento Estratégico, Análise S.W.O.T. Disponível em: http://www.administracaoegestao.com.br/planejamento-estrategico/ analise-swot/. Acesso em 27 de Agosto de 2010.

STEFANO JR. O Impacto do S&OP na gestão integrada do negócio. Revista Mundo Logística – Artigo publicado na Edição nº 13 – novembro e dezembro de 2009.

Luís Felipe Dovichi Mendes Engenheiro de Produção Mecânica pela Escola de Engenharia Mauá; pós-graduado em Logística Empresarial pela Fundação Vanzolini/USP luisdovichi@gmail.com Jorge Luiz de Biazzi Doutor, mestre e graduado em Engenharia de Produção pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo – Poli-USP e professor do Curso de Especialização em Logística Empresarial na Fundação Vanzolini jlbiazzi@usp.br

*O trabalho é resultado da pesquisa do primeiro autor, sob orientação do segundo autor, no âmbito do Curso de Especialização em Logística Empresarial (CELOG), sob responsabilidade de docentes do Centro de Inovação em Engenharia de Sistemas Logísticos (Cislog) da Escola Politécnica da USP, e operado pela Fundação Vanzolini.

O Cislog (Centro de Inovação em Sistemas Logísticos) é um grupo de pesquisa que tem a finalidade de congregar, integrar, organizar e consolidar diferentes competências e capacidades em logística no âmbito da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo – Poli/USP. O centro é coordenado pelos professores Hugo Yoshizaki e Cláudio Barbieri da Cunha.

Cislog: (11) 3091-5450, ramal 489

produtos

Empilhadeira a combustão CPQD30-H, da Baoli A Baoli, importadora e distribuidora de empilhadeiras da marca alemã de mesmo nome em todo o Brasil, apresenta ao mercado a empilhadeira a combustão modelo CPQD30-H, com motor Mitsubishi 4G64 (gasolina/GLP) ou Yanmar 98 (diesel), transmissão automática, dois filtros de ar (superior e inferior), deslocador lateral Cascade, direção hidrostástica power steering e volante com manopla, além de luzes de direção, luzes traseiras, luz rotativa de alerta, alarme sonoro de ré, espelhos retrovisores, luz de freio e setas pisca-pisca. Com capacidade de carga para até 3.000 kg, a CPQD30-H possui altura de elevação de até 6.200 mm, garfos nas medidas 1.070 mm x 125 mm x 45 mm e raio de giro de 2.460 mm. Com ou sem carga, o equipamento consegue atingir velocidade de operação de até 19 km/h e velocidade de elevação de 400 mm/segundo. Para maior conforto do operador, a máquina conta, ainda, com assento anatômico com apoio de braço e cinto de segurança. (48) 3025-3043

Mesa Manual Pantográfica, da Zeloso A Zeloso, fabricante de equipamentos para movimentação e elevação de cargas, está disponibilizando sua Mesa Manual Pantográfica, com elevação através de bomba acoplada ao equipamento, com acionamento por pedal e descida através de válvula manual de alívio. O equipamento possui quatro rodízios giratórios multidirecionais que possibilitam melhor locomoção e adaptação em locais de difícil acesso, além de freios de sapata nas extremidades para estacionamento na área de trabalho. O timão é removível, o que permite seu acoplamento em qualquer uma das duas extremidades da mesa, possibilitando ao operador empurrar o equipamento nos dois sentidos sem a necessidade de manobras. O tampo da Mesa Pantográfica também se movimenta no sentido horizontal, com curso de 300 mm, com diversas opções de regulagens e pinos de segurança. O produto tem capacidade de carga de 200 kg, altura de elevação de 800 mm, altura abaixada de 300 mm, percurso útil de 500 mm e tamanho do tampo de 600 mm x 400 mm. (11) 3694-6000

Selecionadora de Pedidos 5600, da Raymond A Toyota anunciou que agora é a responsável pela comercialização da linha de produtos da Raymond no mercado brasileiro, entre os quais destaca a Selecionadora de Pedidos modelo 5.600.

A máquina é dotada de controles ergonômicos que facilitam a operação, bastando empurrar a alavanca para mover o equipamento para frente e puxá-la para parar; para 106 - Revista Tecnologística - Julho/2011

mover o mastro, é só mover a alavanca para cima. Estes controles também podem ser realizados de forma simultânea. A selecionadora conta com exclusivo sistema AC Power Raymond, que permite combinar velocidade de deslocamento com maior eficiência no manuseio da carga, possibilitando que a seleção de mercadorias seja feita sem movimentos bruscos. A elevação da plataforma é 26% mais rápida, garantindo assim um ganho de performance durante a operação.

Outro diferencial da Selecionadora 5.600 é o Intellispeed, um exclusivo sistema avançado de controle de deslocamento e elevação que maxi-

miza a velocidade do equipamento em relação à elevação da plataforma, possibilitando deslocamentos mais rápidos entre as etapas para selecionar os pedidos. Os motores de corrente alternada ACR System também garantem uma manutenção mais fácil, rápida e econômica ao equipamento.

Para maior conforto do operador e maior produtividade, a selecionadora 5.600 oferece, ainda, visão panorâmica da carga e dos corredores e suspensão patenteada, que garante suavidade na elevação da plataforma, isolando a vibração do mastro. (11) 3511-0400

produtos

Plataformas Elevatórias de Cargas Veiculares, da Tailtec A Tailtec oferece ao mercado brasileiro as Plataformas Elevatórias de Cargas Veiculares fabricadas pela companhia belga Dhollandia. Disponíveis em modelos com capacidade de 500 kg a 2.500 kg, as plataformas podem ser aplicadas tanto em veículos leves para distribuição urbana quanto em caminhões pesados. Os equipamentos apresentam nivelamento automático ao nível do solo, comando fixo na lateral e comando remoto com cabo espiralado e tomada, fusível no cabo de alimentação principal, válvulas de segurança elétricas em todos os cilindros, pintura eletrostática KTL, com acabamento em epóxi – que apresenta alta resistência a corrosão –, cilindros hidráulicos com hastes em aço inox, com camada de cromo duro e com fole de proteção.

As plataformas possuem ainda mesa de alumínio opcional para alguns modelos e padronizada para os modelos mais leves. Além de comercializar o equipamento, a Tailtec oferece também serviços de manutenção, instalação – com estudo de aplicação e avaliação de integração veicular – e reposição de peças para todos os modelos em todo o território nacional. (11) 3686-8669

Empilhadeiras para grandes tonelagens G.CPower, da Pothimaq A Pothimaq, distribuidora exclusiva da marca G.CPower, apresenta as empilhadeiras FD60 (com capacidade para 6.000 kg), FD70 (para 7.000 kg), FD80 (para 8.000 kg), FD100 (para 10.000 kg). As máquinas são todas a diesel, para operador sentado, e vêm equipadas com pneus dianteiros duplos, que possibilitam maior estabilidade. O motor é qualificado nos padrões EPA2 e CR II, com capacidade para atingir até 30 km/h, com filtro de ar duplo, tubo de escape voltado para cima e radiador de grande capacidade, para assegurar potência superior e aumentar a eficiência do serviço. O sistema de direção hidráulico é preciso e reduz o raio de giro-U com fle108 - Revista Tecnologística - Julho/2011

xibilidade e conforto. Todos os modelos são dotados de eixo dianteiro adaptado ao sistema da redução das engrenagens planetárias, que possui alta capacidade de carga e resistência, tornando os equipamentos adequados para trabalhos em qualquer ambiente. A torre de elevação, com capacidade para até três metros, foi projetada de forma a permitir ampla visão e promover maior segurança nas operações. Destaque para a caixa de transmissão hidráulica G.CPower, com quatro marchas – sendo duas para frente e duas a ré – e função de mudança elétrica que, além de precisão nas operações, proporciona economia de energia. (13) 3234-2683

Trava de Quinta Roda, da Flamma

A companhia paranaense Flamma traz ao mercado sua Trava Mecânica de Quinta Roda, equipamento da série de soluções Algemax destinado ao setor de transporte rodoviário. A trava foi concebida para evitar o desengate do cavalo mecânico da carreta. Instalada na barra da alavanca, localizada na parte traseira do cavalo (abaixo da quinta roda), seu bloqueio é realizado por meio de uma chave tetra com segredo único, permitindo que apenas o responsável pela frota seja capaz de acionar o destravamento, com a possibilidade de haver uma chave na matriz e outras nas filiais. Com o objetivo de minimizar os roubos de carga, o equipamento traz mais segurança ao motorista, pois a ação de desengate não depende dele. A instalação da trava é rápida e a solução dispensa gastos com manutenção. Além disso, o equipamento apresenta flexibilidade de uso, podendo ser retirado a qualquer momento e utilizado em outro cavalo mecânico. Pesando dois quilos, é fabricado em ferro fundido e passa por um tratamento que torna a granulação do aço mais fina, que o torna mais resistente. O desengate é realizado em cerca de 15 segundos. A Trava de Quinta Roda previne ainda acidentes causados devido ao desengate parcial da carreta, pois permite apenas o engate ou desengate completos entre o implemento e o cavalo mecânico. (41) 3365-9228

Cortinas Flexíveis de PVC e Biombos Móveis, da Rubberplastic A Rubberplastic coloca à disposição do mercado seu mais recente lançamento: as Cortinas Fexíveis de PVC, para serem utilizadas em locais que necessitem de isolamento físico, sonoro ou térmico, entre eles supermercados, frigoríficos, abatedouros, cozinhas industriais, indústrias alimentícias, de embalagens, farmacêuticas, químicas, mecânicas e têxteis, além de panificadoras e caminhões frigoríficos. Encontradas em seis

modelos: Cristal Standard, Cristal Polar, Amarelo Anti-Inseto (confeccionada com material especial que repele a aproximação de insetos), Rip Strip, Reforçado e Verde para Solda, as cortinas Flexíveis de PVC reduzem a troca de ar interno/ externo, propiciando uma redução de consumo de energia, além de garantir uma menor variação de temperatura dos ambientes refrigerados. De fácil instalação e manutenção, ao mesmo tempo que impedem a entrada de contaminantes, tais como sujeiras, insetos, gases, fumaças, etc., as tiras flexíveis sobrepostas abrem-se facilmente para possibilitar a passagem de pessoas, porta-paletes e pe-

quenos veículos. Versáteis, as Cortinas adaptam-se facilmente a qualquer tipo de vão e podem ser utilizadas em inúmeras situações, isoladamente ou combinadas com outras portas.

Outra novidade da empresa são os Biombos Móveis com rodízios. Ideais para áreas de soldagem, medem 1,2 m x 2,1 m e suportam utilização intensa com um mínimo de manutenção, pois não possuem partes móveis, como pivôs e dobradiças. Não consomem energia elétrica ou hidráulica, não requerem chaves ou sensores eletrônicos, bastando passar através da cortina. (11) 3906-1010

produtos

Pneu M804S e banda de rodagem Bandag BTL2B, da Bridgestone

Empilhadeira CPCD100, da Ampla Import

A Ampla Import, distribuidora oficial da marca chinesa Heli no Brasil, traz ao Brasil a empilhadeira CPCD100 da fabricante asiática, destinada à movimentação de cargas A fabricante de pneumáticos Bridgestone apresenta o pneu M804S e a banda de rodagem Bandag BTL2B, fabricados no Brasil, que são direcionados ao segmento de carga e transporte e serão comercializados em todo o país. O novo pneu, uma evolução do M840, é destinado à aplicação mista (pisos pavimentados e não pavimentados), em eixos direcionais e de tração moderada.

Oferece maior resistência contra cortes e picotamentos causados por terrenos agressivos e desempenho quilométrico superior em até 30% frente à versão anterior, por possuir uma melhor combinação de elementos. Já a banda de rodagem Bandag BTL2B, desenvolvida para aplicação rodoviária de curtas e longas distâncias, é indicada para montagem em reboques e semirreboques. A Bandag BTL2B tem boa aderência em superfícies irregulares, proporciona menor esforço da carcaça e apresenta boa resistência ao arraste lateral, contribuindo para a conservação da carcaça. (11) 4433-1666.

110 - Revista Tecnologística - Julho/2011

pesadas de até dez toneladas. Equipada com motor a diesel Cummins, o equipamento alia design moderno e robustez. A CPCD100 conta com mastros triplex em aço, quinta válvula de comando, deslocador lateral e rodagem pneumática, além de cabine com ar condicionado para maior conforto do operador. Com dispositivo de garfos ajustáveis, o modelo apresenta velocidade máxima de 26 km/h carregada e 30 km/h sem carga.

Além da distribuição do equipamento, a Ampla Import presta também serviços de assessoria pré e pós-venda dos produtos Heli. (11) 2886-5862

Software Globus para emissão do Sped Fiscal, da BgmRodotec A BgmRodotec, empresa especializada em soluções para o segmento de transporte rodoviário de cargas e passageiros, coloca no mercado o Globus, um software que controla os processos operacionais, administrativos, fiscais e contábeis da empresa.

O sistema dificulta qualquer alteração isolada de conteúdo, tornando mais eficiente a geração do Sped Fiscal – Sistema Público de Escrituração Digital, instituído pela Receita Federal. Já adotado em nove estados, em breve o Sped será obrigatório em todas as unidades da Federação.

O Globus integra automaticamente todas as informações, reduzindo custos e agilizando o cumprimento de obrigações acessórias, identificando e comunicando ao

usuário a falta de informações cadastrais. O software emite um relatório com as inconsistências que devem ser alteradas e libera o arquivo digital para emissão do Sped Fiscal, através do Validador da Receita Federal. O arquivo consiste de um conjunto de escriturações de documentos fiscais e de outras informações de interesse dos fiscos das unidades federadas e da Secretaria da Receita Federal, bem como de registros de apuração de impostos referentes às operações e prestações praticadas pelo contribuinte. (11) 3528-2255

Agenda

Internacional VII Feira Internacional de Logística, Serviços, Transporte, Tecnologia e Comércio Exterior das Américas. 3 a 5 de agosto.

Bogotá, Colômbia. Organização e informações: Sala de las Américas. feria@saladelasamericas.com www.saladelasamericas.com Missão Técnica Internacional de Logística. 14 a 19 de agosto. Califórnia e Nevada, EUA. Organização e informações: Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS Tel.: (11) 3847-1909 ilos@ilos.com.br www.ilos.com.br Expo Logística Panamá. 22 e 23 de setembro. Cidade do Panamá. Organização e informações: Câmara de Comércio, Indústrias e Agricultura do Panamá e Secretaria Nacional de Ciência, Tecnologia e Inovação. www.expologistica.org Expo Los Andes Logística 2011. 22 a 25 de setembro. Mendoza, Argentina. Organização e informações: Instituto Tecnológico Universitário – ITU. www.expolosandeslogistica.com Feira Internacional de Transporte e Logística. 12 a 15 de outubro. Montevidéu, Uruguai.

Organização e informações: TransLog Expo. www.translogexpo.com

vanessa.silva@tigerlog.com.br www.tigerlog.com.br Gestão Estratégica de Compras e Suprimentos. 20 de julho. Desenvolvimento de Conferentes de Cargas. 23 de julho. Estratégias para Logística de Transportes e Distribuição. 23 de julho. Gestão das Operações Logísticas. 4 e 5 de agosto. Formação Básica de Auditoria Interna Sassmaq. 6 de agosto. O ISS e o ICMS no TRC. 10 e 11 de agosto. Transporte de Produtos e Resíduos Perigosos: Manuseio, Armazenagem, Legislação, Riscos e Soluções. 13 de agosto.

Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Ceteal.

Tel.: (11) 5581-7326 secretaria@ceteal.com www.ceteal.com.br Gerenciamento de Riscos na Supply Chain.

21 a 23 de julho. Estratégias de Supply Chain Management. 18, 19 e 20 de agosto.

Ambos em São Paulo, SP. Organização e informações: Cebralog.

Tel.: (11) 2359-7038 sac@cebralog.com www.cebralog.com TI Aplicada à Logística. 19 e 20 de julho.

Prevenção de Acidentes e Avarias. 23 de julho. Ambos em São Paulo, SP. Organização e informações: Enaslog.

Tel.: (11) 3668-5513 enaslog@enaslog.com.br www.enaslog.com.br

nacional Custeio e Formação de Preços de Serviços de Movimentação e Armazenagem de Materiais. 4 de agosto. Técnicas Avançadas para a Negociação em Compras. 6 de agosto. Gestão da Logística Reversa. 9 de agosto. Gestão Tributária e Fiscal nas Operações Logísticas. 13 de agosto. Formação de Engenheiros Logísticos. 15 a 18 de agosto. Gestão de Contratos na Terceirização Logística. 20 de agosto. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Tigerlog.

Tel.: (11) 2694-1391 112 - Revista Tecnologística - Julho/2011

ProModel/ServiceModel/MedModel Básico.

20 a 22 de julho. ForecastPro Standard. 27 de julho. Ambos em São Paulo, SP. Organização e informações: Belge Engenharia e Sistemas.

Tel.: (11) 5561-5353 secretaria@belge.com.br www.belge.com.br Gestão de Frotas de Veículos. 21 e 22 de julho. Campinas, SP. Organização e informações: Visão Empresarial.

Tel.: (27) 3345-7073 visaorh@gestaodefrotas.com.br www.gestaodefrotas.com.br

Estocagem e Distribuição Frigorificadas de Alimentos. 25 a 28 de julho. Campinas, SP. Organização e informações: Faculdade de Engenharia de Alimentos – Unicamp.

Tel.: (19) 3521-3886 extensao@fea.unicamp.br www.fea.unicamp.br Gerenciamento de Resíduos. 11 de agosto.

Porto Alegre, RS. Organização e informações: ALB Eventos Corporativos.

Tel.: (11) 4148-8524 www. albeventoscorporativos.com.br Workshop – Alumínio em Carrocerias Abertas. 24 de agosto. São Paulo, SP. Organização e informações: Associação Brasileira do Alumínio – Abal.

Tel.: (11) 5904-6450 alumínio@abal.org.br www.abal.org.br Cursos de Média e Longa Duração MBA em Administração de Projetos com Ênfase em Logística. Duração de 435 horas.

MBA em Gestão de Negócios com Ênfase em Logística. Duração de 435 horas. MBA em Gestão de Negócios com Ênfase em Suprimentos.

Duração de 435 horas. Todos em Belo Horizonte, MG. Organização e informações: Ietec.

Tel.: (31) 3223-6551 cursos@ietec.com.br www.ietec.com.br Aperfeiçoamento Profissional em Logística Empresarial. Duração de 80 horas. Aperfeiçoamento Profissional em Gestão de Compras. Duração de 80 horas. Desenvolvimento de Analistas em Logística e Supply Chain.

Duração de 180 horas. Logistics and Supply Chain Executive Program. Duração de 48 horas. Todos no Rio de Janeiro, RJ. Gestão de Estoques na Cadeia de Suprimentos. Duração de 16 horas. Planejamento Colaborativo da Demanda. Duração de 16 horas. Logística Tributária Aplicada ao Planejamento de Redes. Duração de 16 horas. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS. Tel.: (11) 3847-1909

Agenda

ilos@ilos.com.br www.ilos.com.br Capacitação em Gestão de Operações Logísticas. Duração de 160 horas. Pós-Graduação em Logística Empresarial. Duração de 400 horas. Ambos em São Paulo, SP. Organização e informações: Fundação Vanzolini.

Tel.: 0800 7700608 cursos@vanzolini.org.br www.vanzolini.org.br Administração de Armazenagem. Duração de 15 horas. Administração de Operações Logísticas. Duração de 30 horas. Administração e Planejamento da Produção. Duração de 15 horas. Compras e Administração de Materiais. Duração de 15 horas. Custos Logísticos, Aspectos Tributários e Fiscais.

Duração de 18 horas. Gestão da Distribuição. Duração de 15 horas. Gestão de Frotas.

Duração de 30 horas. Gestão de Riscos Logísticos. Duração de 36 horas. Logística Integrada. Duração de 24 horas. Logística de Transportes. Duração de 15 horas. Logística em Comércio e Serviço. Duração de 15 horas. Logística, Marketing e Vendas. Duração de 15 horas. Negociação em Compras. Duração de 15 horas. Previsão da Demanda para o Planejamento de Vendas e Operações.

Duração de 15 horas. Tecnologia Aplicada à Logística. Duração de 15 horas. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Senac.

Tel.: 0800 8832000 naiana.gsouza@sp.senac.br www.sp.senac.br

Mestrado Profissional em Logística. Duração de 360 horas. Rio de Janeiro, RJ. Organização e informações: PUC-RJ. Tel.: (21) 3527-1001 www.puc-rio.br

Fórum de Compras e Supply Chain. 23 a 25 de agosto. São Paulo, SP. Organizações e informações: IBC e Informa Group.

Tel.: (11) 3017-6888 www.informagroup.com.br

MBA Supply Chain Management e Logística Integrada. Duração de 380 horas.

São Paulo, SP. Organização e informações: Fundação Instituto de Pesquisas Contábeis, Atuariais e Financeiras – Fipecafi.

Tel.: (11) 2184-2020 coordenadoria.mba@fipecafi.org www.fipecafi.org

XVII Fórum Internacional de Logística & Expo.Logística. 12 a 14 de setembro. Rio de Janeiro, RJ. Organização e informações: Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS. Tel.: (11) 3847-1909 ilos@ilos.com.br www.ilos.com.br Feira: Fagga Eventos Tel.: (21) 3035-3100 expologistica@fagga.com.br www.fagga.com.br

Formação em International Trader. Duração de 200 horas. São Paulo, SP. Organização e informações: Associação Brasileira de Consultoria e Assessoria em Comércio Exterior – Abracomex.

Tel.: (11) 4062-0660, ramal 0405 www.abracomex.org Fóruns, Feiras e Seminários 26ª Movimat. 2 a 5 de agosto. São Paulo, SP. Organização e informações: Imam Feiras e Comércio. www.feiramovimat.com.br III Encontro de Ferrovias ANTF. 10 a 12 de agosto. Vitória, ES. Organização e informações: Associação Nacional dos Transportadores Ferroviários – ANTF. Tel.: (61) 3226-5434 www.antf.org.br

Itajaí Trade Summit 2011. 14 a 16 de setembro. Itajaí, Santa Catarina. Organização e informações: NetMarinha.

Tel.: (48) 3321-0200 eventos@netmarinha.com.br www.itajai.tradesummit.com.br Feniub Logística 2011. 4 a 7 de outubro.

Uberlândia, MG. Organização: Associação Comercial e Industrial de Uberlândia – Aciub. Informações: Tel. (34) 3222-6992 comercial@vivamarketing.com.br www.aciub.com.br Veja agenda completa de cursos, seminários, MBAs e demais eventos no: www.tecnologistica.com.br/site/5,1,53.asp

anunciantes da edição AGV Logística...................................4º capa Ampla ........................................................79 Apoio Logística........................................68 Assine Tecnologística ............................94 Autotrac ..................................................107 Azul Cargo.................................................21 Banco do Brasil .......................................29 Bertolini.....................................................07 BMC............................................................45 Brascargo..................................................101 Brasif ..........................................................32 Brasilmaxi................................................103 Capecce Cury............................................95 Cargolift.....................................................55 Clark ..........................................................26 Consmetal.................................................23 DHL Global . ............................................15 DVA Express..............................................27 114 - Revista Tecnologística - Julho/2011

Expo Logistica .......................................113 Fort Paletes..............................................109 Fórum de Logística ..............................111 GRP.............................................................67 GWI ...........................................................19 Hormann...................................................47 ILOS ...........................................................81 JSL................................................................89 Linde...........................................................87 Linear Transportes...................................39 MKS ...........................................................69 Morada Transportes........................58 e 59 MRV Log..........................................13 e 105 Myers..........................................................12 Nautika.......................................................43 Otimis.................................................3ª capa Paletrans ...................................................41 Patrus..........................................................09

Polar ..........................................................65 Polipisos.....................................................44 Porto Seguro..............................................33 Premart.......................................................63 Pronto Express..........................................37 Prosperitas.................................................73 Rio Linhas Aéreas....................................57 Scheffer......................................................53 Site.......................................................10 e 11 Stock Tech.................................................35 Tegma.........................................................05 Top Flex.....................................................75 Tópico.........................................................31 Toyota................................................2ª capa Transportadora Americana ..................25 Vix Logística.............................................97 Volkswagen.......................................16 e 17 Vonder ......................................................93