Revista Tecnologística - Ed. 190 Setembro/2011 by Publicare

Condomínios logísticos Mercado aquecido provoca boom no setor

Vasco Carvalho Oliveira Neto: É hora de explorar as oportunidades internas da AGV

Logística humanitária: desafios da guerra que salva vidas

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SUMÁRIO

MERCADO Veja todas as novidades do mercado brasileiro de logística nesta seção

ENTREVISTA

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TERCEIRIZAÇÃO Santos Brasil amplia o escopo de serviços prestados à Mercedes-Benz, passando a cuidar de todas as operações de importação e exportação de contêineres, gerenciamento do estoque e entrega das peças da montadora

Logo após finalizar a nona aquisição da AGV Logística em pouco mais de três anos, o seu presidente, Vasco Carvalho Oliveira Neto, fala dos novos planos da operadora logística

ARTIGO Autor apresenta alternativas para manter ou mesmo reduzir os custos logísticos dos embarcadores em tempos de demanda aquecida e alta procura por transporte

CROSS-DOCKING Acompanhe aqui o vai e vem dos profissionais no nosso movimentado mercado de logística

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REPOSIÇÃO

CONDOMÍNIOS LOGÍSTICOS Crescimento da economia faz aumentar a procura por condomínios logísticos, puxando também a oferta desses empreendimentos, que têm atraído cada vez mais investidores

Christian Leinz

Danone implanta projeto que, através do compartilhamento de informações com o varejo, busca conhecer a demanda de cada ponto de venda, para fazer uma reposição precisa

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Artigo fala dos desafios da Logística Humanitária, que vem despertando cada vez mais interesse das empresas de logística, por ser uma área vital para o atendimento das populações afetadas por grandes desastres

ILOS Artigo desenha o cenário da infraestrutura rodoviária no Brasil, mostrando os principais gargalos e fazendo um comparativo com outros países

POLI/CISLOG

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EVENTO Saiba mais sobre a 3ª Conferência de Logística Brasil-Alemanha, evento que ocorre no Rio de Janeiro e que discutirá as novas oportunidades geradas pelos megaeventos esportivos programados para o Brasil

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PRODUTOS Conheça os lançamentos e os principais produtos, serviços e sistemas voltados à logística

136 Capa: Carol Ermel Fotos: Istockphoto e Nicola Labate

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AGENDA Confira os mais importantes cursos, seminários, feiras e demais eventos do setor de logística em nossa Agenda

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EDITORIAL Publicare Editora Ltda. www.publicare.com.br

Diretores Shirley Simão shirley@publicare.com.br

Do galpão ao condomínio logístico

sofisticação da infraestrutura logística é uma das marcas registradas do crescimento e da importância que o setor adquiriu nos últimos anos, e a proliferação de condomínios logísticos no Brasil mostra isso. Evoluindo dos antigos galpões – termo hoje quase pejorativo – dentro das próprias indústrias para unidades terceirizadas, muitas vezes em locais improvisados, daí para armazéns mais bem estruturados e finalmente para os condomínios, a estrutura logística das empresas acompanha o desenvolvimento da economia brasileira. Qualquer pessoa do segmento – e não só de logística, pois o problema é geral – sabe da dificuldade de se encontrar um espaço adequado, principalmente na região Sudeste, e particularmente no eixo Rio-São Paulo-Campinas e nas principais capitais. As incorporadoras, construtoras e, mais recentemente, os investidores – muitos deles internacionais – também perceberam a demanda reprimida por esses espaços, e nos últimos anos trataram de despejar fortunas na sua construção. Para os operadores logísticos e seus clientes, os condomínios logísticos trazem como vantagem ser construídos sob medida para suas necessidades, oferecer mais segurança, estar em áreas bem posicionadas em relação à demanda e transportes, e de terem alguns de seus custos fixos rateados entre os condôminos. Claro que, com a entrega dos empreendimentos sendo mais lenta que o crescimento acelerado da procura, os preços dessas unidades logísticas explodiram. Dores do crescimento, que se resolvem à medida que a oferta for se equilibrando. Para nós da Tecnologística, que acompanhamos e registramos toda essa evolução, é animador ver nosso País dispondo desse tipo de estrutura, que demonstra que o mercado em geral evoluiu e não aceita mais o improviso em suas operações logísticas. E, por falar em evolução, em setembro ocorrem dois eventos importantíssimos para o segmento: o Fórum Internacional de Logística do Instituto ILOS e a 3ª Conferência de Logística Brasil-Alemanha, ambos no Rio de Janeiro. O primeiro, em sua 17ª edição, foi fundamental para o desenvolvimento da logística no Brasil. Já o segundo mostra como o País se tornou atrativo para empresas do setor do mundo todo. Um excelente setembro a todos. Shirley Simão

Jorge Roberto Simão jorge@publicare.com.br

Ano XVII - N.º 190 - Setembro/2011 www.tecnologistica.com.br Redação, Administração e Publicidade Av. Eng. Luiz Carlos Berrini, 801 - 2º Andar CEP: 04571-010 - São Paulo - SP

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Conselho Editorial Antô nio Galvão Novaes; Arthur A. Hill; Cé sar Lavalle; Hugo Yoshi zaki; Marcos Isaac; Paulo Fleury; Pedro F. Morei ra; Robert Caracik; Rodrigo Vilaça; Walter Zinn. A Revista Tecnologística não se responsabiliza pelo conteúdo dos artigos assinados, bem como pelas opiniões emitidas pelos entrevistados. Reprodução total ou parcial permitida, desde que citada a fonte. Registrada no 1.º Cartório de Reg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos termos da Lei n.º 5.250/67 (Lei de Imprensa). Marca Registrada INPI n.º 818.454.067. Associada à

Tiragem auditada pelo

ISSN 1678-8532

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MERCADO

Trip Cargo é o novo player no setor de carga aérea

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Companhia tem foco nas cidades do interior do Brasil

Frota é composta por 47 aeronaves

Trip Linhas Aéreas anunciou oficialmente no final de julho, em São Paulo, seu ingresso no setor de transporte de cargas com a marca Trip Cargo. A unidade de carga atenderá às 85 cidades em que a empresa está presente – em 21 Estados brasileiros e no Distrito Federal – com toda a frota da linha aérea, composta por 47 aeronaves, entre jatos Embraer e turbo-hélices ATR. A companhia terá foco nas cidades do interior do País, seguindo o modelo de negócios da unidade de passageiros. “A operação será muito forte em regiões onde o transporte de cargas está concentrado quase que exclusivamente nos modais fluvial e terrestre”, conta Evaristo Mascarenhas, diretor de Marketing e Vendas da Trip Linhas Aéreas. Mascarenhas revela que, até 2012, a empresa pretende atingir a marca de

cem cidades atendidas em todas as regiões do Brasil. Segundo o executivo, a expansão econômica e o crescimento do comércio eletrônico e do agronegócio são alguns dos fatores que justificam o ingresso no segmento de cargas aéreas. “Tudo isso aumenta a demanda pela distribuição para os mais distantes pontos do Brasil. A capilaridade da Trip nos propicia facilidade para o deslocamento de cargas em regiões como o Norte, por exemplo. Existe uma demanda significativa em locais onde praticamente só a Trip opera”, completa Mascarenhas. A companhia prevê investimentos de cerca de R$ 1 milhão no negócio. Para Mascarenhas, o valor não é alto, pois a estrutura da companhia não demanda muitas mudanças para atender ao setor de cargas aéreas. Alguns mo-

delos ATR, por exemplo, possuem a tecnologia Quick Change, que permite a retirada dos assentos em cerca de 15 minutos para preparar a cabine da aeronave para receber cargas, com a instalação de redes e outros equipamentos de proteção. Assim, a companhia pode realizar voos exclusivos com cargas em horários ociosos de algumas aeronaves, como o período noturno, por exemplo. A unidade de carga oferece três tipos de serviços, de acordo com a necessidade de rapidez da entrega. O Trip Cargo Imediato, destinado a cargas de máxima urgência, garante que a encomenda será embarcada no próximo voo disponível. Com o Trip Cargo Rápido, o envio chega até seu destino em até dois dias úteis. Já o Trip Cargo Econômico é indicado para cargas de maior volume ou em escala industrial, que tenham flexibilidade de entrega de até três dias. A expectativa é transportar, inicialmente, cerca de 3,5 toneladas de cargas por mês. Para atender à demanda prevista, a companhia conta com 150 colaboradores. As maiores bases estão localizadas em Minas Gerais, Amazonas, Paraná, Mato Grosso, Pará, São Paulo, Espírito Santo e Goiás. A previsão é de que, até o final de 2012, a movimentação de cargas seja responsável por 2% do faturamento  total dos negócios da empresa. Trip Linhas Aéreas: 0800 7228747

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Porto Sem Papel começa a funcionar em Santos

ntrou em operação, no dia 1º de agosto, no Porto de Santos (SP), o programa Porto Sem Papel (PSP), concebido pela Secretaria Especial de Portos (SEP), que se caracteriza por ser uma ferramenta que agiliza o trâmite de informações no sistema portuário brasileiro. O portal eletrônico do programa na internet concentra as informações enviadas pelas agências marítimas de forma eletrônica, para liberação da atracação e operação de navios em uma janela única, acessível aos participantes do processo – Autoridade Portuária, Alfândega, Polícia Federal, Agência Na-

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cional de Vigilância Sanitária (Anvisa), Vigiagro e Capitania dos Portos. Anteriormente, as agências marítimas utilizavam fac-símile e e-mail para acionar as empresas envolvidas na operação portuária, o que gerava a emissão de inúmeros formulários e exigia a execução de ações que representavam meios de trocas não otimizados, excesso burocrático, aumento de tempo de realização e acréscimo do custo operacional. Por meio do PSP, as informações sobre a embarcação chegarão ao porto antes de sua atracação. Cada órgão anuente passou por treinamento específico a fim de utilizar o sistema.

A nova ferramenta – desenvolvida pelo Serviço Federal de Processamento de Dados (Serpro), do Ministério da Fazenda – informatiza os procedimentos e integra o setor, promovendo a comunicação de dados entre os agentes intervenientes no processo portuário, eliminando o trâmite de 112 documentos em diversas vias, e de 935 informações em duplicidade junto às seis autoridades participantes do processo, preservando os aspectos inerentes ao sigilo e à segurança das informações nele produzidas. O diretor-presidente da Companhia Docas do Estado de São Paulo (Codesp), José Roberto Correia Serra, destaca que o PSP propiciará um salto de qualidade no setor portuário, contribuindo para o desenvolvimento logístico do terminal santista.  Codesp: (13) 3202-6565 SEP: (61) 3411-3765

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MERCADO

Vale e Governo de São Paulo assinam protocolo de intenções Objetivo é realizar investimentos a fim de melhorar a infraestrutura logística do Estado

governador do Estado de São Paulo, Geraldo Alckmin, e o diretor-presidente da Vale, Murilo Ferreira, assinaram em 22 de julho, no Palácio dos Bandeirantes, em São Paulo, um protocolo de intenções para a realização de investimentos voltados à promoção do desenvolvimento do Estado e melhoria de sua infraestrutura logística nos próximos anos. Segundo Alckmin, será realizado um esforço com o objetivo de agilizar as questões ambientais e tributárias. “Teremos aí investimentos vultosos em Santos e na ferrovia – locomotivas e vagões”, diz. A Vale pretende investir aproximadamente R$ 3,5 bilhões. Para Ferreira, este protocolo de intenções está em linha com a estratégia de criação de valor para os acionistas da Vale e promove o desenvolvimento da logística ferroviária e portuária. O diretor-presidente anunciou que o orçamento geral de investimentos da empresa em logística totaliza US$ 5 bilhões. O plano de investimentos da Vale contará com o apoio da Investe São Paulo – Agência Paulista de Promoção de Investimentos e Competitividade, órgão do Governo Estadual ligado à Secretaria de Desenvolvimento Econômico, Ciência e Tecnologia, que prestará serviços de assessoria ambiental, tributária e de infraestrutura. A agência fornece gratuitamente informações estratégicas, ajuda os investidores a encontrar os melhores locais para o seu empreendimento e facilita o contato com órgãos públicos e privados.

Na opinião do secretário estadual de Desenvolvimento Econômico, Ciência e Tecnologia, Paulo Alexandre Barbosa, o investimento reforça a tendência de crescimento econômico projetado para a região nos próximos anos. “Por conta da exploração das reservas petrolíferas e da ampliação das atividades portuárias, o projeto da Vale chega em um momento oportuno para o desenvolvimento sustentável da Baixada Santista, trazendo novas oportunidades de geração de emprego e renda para os moradores da região”, afirma. O prefeito de Santos, João Paulo Tavares Papa, também destaca a importância do projeto da Vale para a região. “Este investimento está sintonizado com o Plano Estratégico do Município de Santos, que prevê, em nossa Área Continental, um complexo portuário e de apoio para a exploração de petróleo e gás capaz de responder às necessidades do País para as próximas décadas”, salienta.

Atividades portuárias Os recursos serão alocados principalmente no incremento das atividades portuárias localizadas em Santos, na ampliação de pátios intermodais e na construção de armazéns portuários. No dia 14 de julho, a Vale assinou um acordo para a constituição de uma joint-venture com o propósito de explorar a concessão do Terminal Marítimo da Ultrafertil (TUF). O terminal, situado em Santos, movimenta cargas como enxofre, amônia e fertilizantes e

está interligado à malha ferroviária da Vale. Seu principal diferencial é a integração de ativos portuários, ferroviários e terminais. O potencial de movimentação de cargas será de até 16 milhões de toneladas anuais, e todo o adicional de movimentação ocorrerá somente por ferrovia. Estima-se que este aumento na movimentação ferroviária permitirá, nos próximos anos, a retirada de mais de mil caminhões por dia das estradas do Estado. O aumento de capacidade de movimentação, associada ao conjunto de intervenções do plano de investimentos no TUF, poderá ampliar a capacidade atual de movimentação de granéis agrícolas do Porto de Santos em até 30%. A maior integração do TUF com a malha ferroviária da Vale em São Paulo possibilitará a exportação de granéis agrícolas, principalmente açúcar e grãos. Em 2010, foram movimentadas 3,5 milhões de toneladas de carga geral pela infraestrutura logística da mineradora no Estado. O aporte de capital na joint-venture será de R$ 432 milhões para financiar o plano de investimentos do TUF. Além da infraestrutura portuária, o acordo prevê ainda investimentos que serão destinados à expansão da atividade ferroviária da Vale no Estado, com a aquisição de novas locomotivas e vagões, além da ampliação de pátios e construção de terminais  ferroviários. Secretaria de Desenvolvimento Econômico de SP: (11) 3218-5784 Vale: (21) 3814-4477

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MERCADO

Veloce Logística investe R$ 15 milhões em 2011 Companhia completa dois anos de atividades com foco em novos segmentos

No primeiro semestre do ano, o operador logístico investiu na compra de 15 novas empilhadeiras de 2,5 toneladas GLP da marca Yale, destinadas ao centro de cargas de Diadema, onde é realizado o cross-docking de produtos coletados no sistema de Milk Run e a consolidação de cargas com destino à Argentina. A companhia adquiriu, ainda, cem implementos tipo sider. A frota da empresa conta hoje com um total de 475 veículos em suas operações. Os investimentos proporcionaram, também, a abertura de três unidades operacionais, localizadas em Córdoba, na Argentina, em São José dos Pinhais (PR) e em Sumaré (SP). A Veloce conta agora com um total de 18 bases. Foram criados, ainda, a Gerência de Atendimento ao Cliente e o programa de incentivo aos fornecedores de transporte, além da aquisição e implantação de softwares, sistemas, equipamentos operacionais e de reuso de água.

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Veloce Logística investiu, no primeiro semestre de 2011, um total de R$ 15 milhões com o objetivo de diversificar sua área de atuação no Brasil e no Mercosul. Além disso, parte da quantia foi destinada à aquisição de equipamentos de movimentação e frota, inauguração de unidades operacionais e aquisição e implantação de ferramentas de tecnologia. Com forte atuação em logística internacional para o mercado automotivo (com clientes como GM, Honda, Toyota e Volkswagen), a Veloce busca, agora, participar de outros segmentos econômicos, ampliando o leque de serviços. Para buscar mais contratos nos setores de bens de consumo e eletroeletrônicos, a companhia criou a diretoria de Desenvolvimento de Negócios. Recentemente, a Veloce passou a atender a clientes como Bimbo, Danone, Nívea, Procter & Gamble, Sancor e Unilever, no transporte de produtos argentinos para o Brasil.

Parte dos investimentos foi dedicada à compra de veículos

No segundo semestre, a Veloce pretende investir outros R$ 3 milhões no redesenho de processos e elaboração de novos índices de performance operacional e produtividade; no reestudo das cadeias de abastecimento e das redes de fornecimento de seus clientes; no desenvolvimento de sistemas que aumentem a visibilidade e a rastreabilidade em tempo real das operações; na manutenção de seu programa de treinamento; e na implantação de um novo sistema de comunicação interna. Em 2010, a companhia registrou um faturamento de R$ 160 milhões. Tendo completado dois anos de atividades em agosto, a Veloce pretende elevar seu faturamento para R$ 185 milhões em 2011. “Nosso objetivo é ser uma referência entre as líderes do setor”, completa o diretor-presidente, Paulo Roberto Guedes.

Prêmio Destaq A Veloce Logística entregou, no final de julho, o Prêmio Destaq, concedido às empresas de transporte e motoristas que tiveram as melhores avaliações em termos de desempenho, sustentabilidade e qualidade. O evento foi realizado no auditório do Sest/Senat, em Santo André (SP). Na categoria Transporte Internacional, Luiz Andrade Grigolo, dono da transportadora que leva seu nome, agradeceu o reconhecimento pelo primeiro lugar. A segunda colocada foi a empresa José Zanchi e Cia Ltda. e, em terceiro, foram duas as empresas premiadas, Transportes Água Santa e Posto Carretão. As operações de Transporte Internacional, especificamente entre Brasil e

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Consolidação de Diadema (CCD) da Veloce. As empresas contempladas nesta categoria foram: Antonio Carlos Silva (1° lugar); Expresso DLD Mudanças e Transportes (2°); e Trancessi Transportes (3°). Os critérios de avaliação para os prêmios foram a produtividade do transporte (desempenho), a capacidade de superar as expectativas dos clientes (qualidade) e iniciativas para reduzir a Vencedores do Destaq na entrega do prêmio emissão de poluentes, como manutenção de caminhões e compra anos, mas conseguiu reunir um grupo de novos veículos (sustentabilidade). de parceiros e colaboradores bastante  Segundo o diretor-presidente da Ve- maduros profissionalmente. loce Logística, Paulo Roberto Guedes, Veloce: (11) 3818-8000 a companhia é jovem, tem apenas dois Alberto Murayama

Argentina, são realizadas por empresas e motoristas autônomos, que atrelam, em seus cavalos mecânicos próprios, as carretas da Veloce. Transportam autopeças e material de consumo, como produtos de higiene e alimentos. Na categoria Motorista do Transporte Internacional, os premiados foram, do primeiro ao quinto lugar: Odir Afonso Justen; Antônio Alexandre da Silva; Ocir de Oliveira Machado; Elésio Adair Hoffmann Schutz e Juliano Klusener Volpato. Também foram agraciadas as transportadoras que realizam milk run, operações de coleta programada de autopeças junto a diversos fornecedores, distribuídos entre os Estados de Minas Gerais, São Paulo, Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul, e a entrega no Centro de

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MERCADO

Alcis e 5A Consultoria fecham parceria

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Alcis Prime, companhia especializada no desenvolvimento de softwares para supply chain, e a 5A, consultoria que promove serviços de integração entre as áreas operacional e estratégica em empresas de diversos segmentos, anunciaram, no dia 15 de agosto, em entrevista exclusiva à Tecnologística, uma parceria para oferecer complementaridade na implementação de soluções de tecnologia em companhias do ramo logístico. Segundo Carlos Perobelli, diretor de Operações da 5A, a parceria entre as duas empresas tem potencial para proporcionar aos clientes uma visão consultiva, auxiliando na redução de custos, na melhora da produtividade e nos resultados gerais pós-implementação das ferramentas da Alcis. Com o acordo, a consultoria colocará os produtos da Alcis em seu

Perobelli: empresas ainda temem projetos de TI

portfólio de vendas, implementação e suporte. “Existe a percepção dos executivos de que é necessário se estruturar em termos de tecnologia, mas também um temor em relação aos problemas que podem surgir no processo”, conta Perobelli, explicando a importância do papel da 5A na implementação de ferramentas de tecnologia. Para Luiz Rêgo, presidente da Alcis, a parceria melhora ainda mais o atendimento aos clientes que utilizam as soluções da companhia. “O software deve estar à frente das necessidades da empresa. Poderemos oferecer aos nossos clientes, de forma integrada, o conhecimento das melhores práticas logísticas e comerciais, por meio de templates empregados pela 5A, associadas aos softwares da Alcis”, analisa. O diretor de Operações da 5A conta que a empresa decidiu ingressar no segmento logístico há dois anos por acreditar no desenvolvimento do setor. “Não temos como alvo os grandes embarcadores, mas aquelas empresas que estão se estruturando e se organizando no mercado”, diz. Segundo ele, o Sistema de Gestão Empresarial (ERP) Microsoft Dynamics, utilizado pela 5A, está atualizado de acordo com as necessidades do mercado e, aliado ao Sistema de Gerenciamento de Armazém (WMS) da Alcis, proporciona um serviço de alto desempenho. “Assim, quebramos aquele paradigma de que somente as maiores empresas têm as melhores práticas. Pretendemos atingir as companhias de transporte que estejam em processo de migração para a ativida-

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Empresas oferecem integração entre consultoria e implementação de soluções tecnológicas para o supply chain

Rêgo: software deve estar à frente das necessidades da empresa

de de operador logístico, além do mercado portuário e as indústrias”, completa Rêgo. Perobelli apresenta perspectivas bastante otimistas em relação à parceria. “Nos próximos dois anos, pretendemos realizar US$ 10 milhões em projetos de implementação de soluções para logística”, revela. No mês de julho, a Alcis anunciou um acordo de representação da RedPrairie em território nacional. A companhia americana atua em grandes corporações e também disponibiliza soluções para o mercado logístico. Leia mais a respeito do acordo em http://www.tecnologistica.com.br/ negocio/alcis-fecha-acordo-de-represen tacao-com-a-redprairie/.

5A Consultoria: (11) 2344-4595 Alcis Prime: (11) 5531-7444

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Kuehne + Nagel anuncia nova aquisição na Europa Companhia suíço-alemã também define estratégia regional após compra da Eichenberg

penas uma semana após a divulgação da compra do grupo brasileiro Eichenberg (http://www. tecnologistica.com.br/negocio/kuehne-nagel-adquire-grupo-brasileiro-eichenberg/), a Kuehne + Nagel anunciou, no início de agosto, a aquisição de outra empresa familiar, desta vez em território holandês. Ao assumir as operações do agente de cargas perecíveis J. van de Put, a companhia de logística reforça sua estratégia de expansão global. Os valores da negociação não foram revelados. “Essa aquisição amplia nossas capacidades e complementa a oferta de serviços da nossa organização. Nossos clientes se beneficiarão das soluções de logística porta a porta com temperatura controlada para produtos perecíveis, que requerem manuseio altamente especializado”, diz Karl Gernandt, presidente da Kuehne + Nagel International AG. Com forte atuação no transporte de cargas perecíveis (como flores, mudas de plantas, frutas e vegetais) por via aérea, a J. van de Put está localizada no aeroporto de Amsterdã, plataforma mais importante da Europa para esse tipo de produto. A empresa, que possui 260 colaboradores, oferece serviços de resfriamento a vácuo, armazenagem com temperatura controlada, desembaraço aduaneiro e inspeções, bem como entrega e distribuição em todo o continente europeu.

Estratégias para o Brasil e Mercosul A Kuehne + Nagel reuniu a imprensa no dia 2 de agosto, em Porto Alegre, para divulgar mais detalhes sobre a transação de compra do Grupo Eichenberg e anunciar as estratégias operacionais para os

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próximos anos. Ao todo, as companhias estimam que em dois anos o processo de transição estará definido. De acordo com o presidente da Kuehne + Nagel para a América Latina, Ferdinand Kurt, a empresa faturou globalmente, em 2010, cerca de R$ 35 bilhões, com as Américas representando 20% dos negócios. “Com a aquisição, esperamos que a empresa aumente sua participação em 30% no Brasil e 15% na América Latina, exceto México”, ressalta. O presidente do Grupo Eichenberg, Gérson Eichenberg, tem uma definição curiosa quanto à transação. Para ele, a partir de agora, a multinacional estrangeira passa a ter atuação regional, enquanto a organização brasileira torna-se uma empresa nacional. As funções, contudo, estão definidas, ficando sob responsabilidade da K+N a administração dos negócios e a definição dos focos de atuação. Kurt lembra que a compra faz parte da estratégia de crescimento global da companhia, iniciada no ano de 2009. “Temos observado mercados e o Brasil é um País importante pelas oportunidades e dinâmica da economia”, diz. O executivo conta que o objetivo agora é expandir o portfólio da empresa no Brasil, passando a atuar na distribuição porta a porta, no modal rodoviário com ativos próprios e expandindo o serviço de armazenagem. Além disso, a meta é reforçar a presença da companhia no Mercosul, região em que a Eichenberg atua fortemente. “Vamos oferecer serviços integrados de logística e temos como meta crescer 20% ao ano até 2014, duplicando nossos negócios”, afirma. Os números consolidados não

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são divulgados, mas vale lembrar que as operações internacionais representam 46% do faturamento da Eichenberg.

O presidente da Kuehne + Nagel Brasil, Michael Jacob, diz que a companhia já possui expertise quanto a aquisições e divulga algumas estratégias. “A ideia, por ora, é manter a marca Eichenberg, mas no final do ano vamos revisar essa decisão”, informa. Já Kurt é mais enfático. “Apreciamos a marca e vamos ter cuidado para não desperdiçá-la, mas no futuro pretendemos que o brand Eichenberg seja incorporado”, define. Quanto aos investimentos, alguns, já programados, serão mantidos. Sem mais

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Iniciativas

Ferdinand Kurt: expectativa é aumentar participação na região

detalhes, o diretor de Contratos Logísticos da Eichenberg, Eduardo Eichenberg, divulga que a construção de um armazém de 13 mil m² em Canoas (RS) e uma área de atendimento no Polo Petroquí-

mico de Triunfo (RS) são algumas ações que serão colocadas em prática. A importância do Rio Grande do Sul fica evidente com o anúncio de Jacob de que a Kuehne + Nagel criou um distrito – nomenclatura utilizada na empresa para definir seus focos de atuação – específico para o Estado. “Essa ação está vinculada à aquisição e a demais iniciativas que vamos realizar”, resume. Hoje, a multinacional estrangeira conta, no Brasil, com mais quatro distritos – um responsável pelas operações nos Estados de Santa Catarina, Paraná e Mato Grosso do Sul, outro tendo São Paulo sob responsabilidade, um terceiro que gerencia Campinas (SP) e o último que gere o Rio de Janeiro  e as Regiões Norte e Nordeste. Kuehne + Nagel: (11) 3037-3300

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Operador logístico cede seus direitos de comercialização de transporte ferroviário à Vale

Log-In Logística Intermodal anunciou, no dia 22 de agosto, que encerrou, em comum acordo com a Ferrovia Centro Atlântica (FCA), em 10 de agosto de 2011, o contrato de serviços de transporte ferroviário Trem Expresso, celebrado entre as duas companhias em 1º de março de 2007. Segundo o operador logístico, que teve seus direitos de comercialização alienados por meio de cessão onerosa à Vale – controladora da FCA –, a decisão foi tomada uma vez que a companhia tem como foco seus negócios na navegação de cabotagem. Pela cessão e transferência do direito de comercialização da malha, a Vale comprometeuse a pagar o valor total de R$ 37 milhões à Log-In. A expectativa é de que a transição comercial e operacional decorrente do encerramento do contrato esteja concluída até o próximo dia 30  de setembro.

Log-In: 0800 7256446

Planta em Itatiaia será a primeira de máquinas pesadas da montadora fora da Ásia

BMC – Brasil Máquinas e a Hyundai assinaram, no dia 26 de julho, em Itatiaia (RJ), o protocolo para a construção da primeira fábrica de máquinas pesadas da montadora coreana fora da Ásia. Os trabalhos de terraplenagem começaram já em agosto e a previsão é de que a linha de produção comece a operar no segundo semestre de 2012. Ao todo, a concepção da fábrica, que estará disposta numa área total de 600 mil m², demandará investimentos de US$ 150 milhões pelos próximos cinco anos. O CEO da BMC, Felipe Cavalieri, explica que a companhia terá entre 20% e 25% de participação na fábrica. Para ele, as competências das organizações se complementam, uma vez que haverá a combinação entre a expertise da Hyundai na atividade industrial e o conhecimento da BMC na comercialização de máquinas. O parque industrial terá capacidade para produzir cerca de cinco mil equipamentos de movimentação por ano. A princípio, escavadeiras, retroescavadeiras e carregadeiras serão produzidas no site de Itatiaia. O executivo conta que a decisão de montar uma fábrica no País se deveu ao crescimento observado no mercado brasileiro, que se mantém aquecido. “A fábrica na Coreia do Sul, que atende ao Brasil, está saturada e não acompanhava mais o crescimento do País”, diz. Cavalieri salienta, ainda, que a Divulgação

Log-In encerra contrato com a FCA

Hyundai e BMC assinam protocolo para instalar fábrica no Brasil

Máquinas devem estar no mercado no segundo semestre de 2012

logística influenciou na estratégia. “As máquinas levavam 45 dias para chegar aqui, e o fluxo de peças é oneroso e difícil de administrar”, explica. Além de trazer a fábrica para próximo do cliente, as companhias têm como meta agregar, no entorno do site, todo o parque de fornecedores de suprimentos. De acordo com o CEO, nos últimos dois anos a Hyundai, junto com a BMC, tem qualificado fornecedores brasileiros. Há interesse, também, de que as empresas coreanas que já prestam serviço para a montadora se instalem na região. “Nos próximos meses decidiremos por fornecedores locais ou coreanos. Mas qualquer uma  das soluções é boa”, resume. BMC – Brasil Máquinas: (11) 3036-4000

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MERCADO

Brasilmaxi amplia armazém na Mooca Empresa investe R$ 250 mil em obras de expansão

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ro da Mooca, em São Paulo, que passou a contar com uma área total de armazenagem de 2.100 m². Ao todo, foram investidos R$ 250 mil nas obras, que garantiram ao espaço 1.100 novas posições-palete. Segundo o gerente de Marketing e Vendas da Brasilmaxi, Paulo Tigevisk, o armazém foi verticalizado e preparado para receber os mais diversos tipos de carga, exceto produtos químicos. Além da expansão física, foram realizadas a montagem de estruturas porta-paletes, a reestruturação de toda

Brasilmaxi anunciou recentemente a conclusão das obras de reforma e ampliação de seu armazém Bresser, localizado no bair-

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a fiação elétrica dentro de dutos metálicos e também melhorias no sistema de combate e prevenção a incêndios. “Estar sempre de acordo com as exigências de segurança é primordial. Por isso, adequamos o armazém com a instalação de detectores de fumaça, sistema de hidrantes, extintores de incêndio, sistema de alarmes de incêndio e sistemas de luzes e saídas de emergência”, conta Tigevisk. A unidade do Bresser representa 10% da capacidade total de armazenagem da empresa, de 25.000 posi ções-palete. Brasilmaxi: (11) 2889-6100

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Librelato firma contrato com fundo de investimento CRP VII detém 16,67% de participação na fabricante e investirá R$ 100 milhões em três anos

pós iniciar, em 2007, as negociações com o fundo de investimento CRP VII, a fabricante de implementos Librelato anunciou, no dia 16 de agosto, a conclusão do acordo com a finalidade de aumentar o capital da companhia e fomentar o seu crescimento sustentável. O objetivo é consolidar a posição da empresa, que este ano estima faturar R$ 500 milhões, com aportes da ordem de R$ 100 milhões pelos próximos três anos. Vale lembrar que, após a assinatura do contrato, o fundo assumiu 16,67% da Librelato. Outra meta da fabricante ao se alinhar ao fundo é ter, agora, acesso diferenciado a negócios e recursos. Por outro lado, a empresa passa a contar, também, com um aprimoramento no nível de governança corporativa. Entre as mudanças estão a transformação da companhia de capital limitado para Sociedade Anônima e a formação de um conselho de administração, com um profissional da CRP representando o fundo e tendo participação atuante na gestão e em decisões estratégicas. Os investimentos previstos no acordo já estão direcionados. A ideia é aplicar na ampliação da capacidade industrial das atuais unidades e investir na construção de fábricas. Além disso, a companhia informa que está atenta a possíveis movimentos de consolidação do setor e faz parte do plano estratégico, num horizonte de três a cinco anos, acessar o mercado de capitais com a abertura do capital na Bolsa de Valores. O CRP VII é administrado pela CRP Companhia de Participações, gestora de recursos que atua no mercado de Venture Capital e Private Equity, por meio de participações societárias. O fundo conta com investidores como BNDESPar (braço de renda variável do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social – BNDES), Financiadora de Estudos e Projetos (Finep), Fundação de Assistência e Previdência Social do BNDES (Fapes), Fundo de Pensão dos Funcionários da Caixa Econômica Federal (Funcef), Fundo de Pensão dos Funcionários da Vale (Valia) e Fundo de Pensão  dos Funcionários da Petrobras (Petros). Librelato: (48) 3466-6055

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Scania terá novo CD para peças de reposição no interior de São Paulo

Scania anunciou a construção de um novo centro de distribuição de peças de reposição para a América Latina na cidade de Vinhedo (SP), que, até 2013, substituirá as atividades da unidade localizada dentro das instalações próprias da companhia na cidade de São Bernardo do Campo (SP), onde também funciona a fábrica. O objetivo do CD, que contará com uma área total de 16 mil m² – o dobro da atual –, é oferecer maior qualidade no serviço de distribuição de peças aos clientes da marca, reduzindo o tempo de entrega. Vinhedo foi escolhida como nova

Armazém na cidade de Vinhedo será responsável pela distribuição em toda a América Latina base, por estar localizada a 95 km da capital e próxima a algumas das principais rodovias do País. “Após amplos estudos, a escolha de Vinhedo se mostrou a melhor opção para o novo projeto”, diz César Giaconi, gerente-executivo de Logística de Peças da Scania. A companhia não divulga os valores investidos no novo CD, atualmente em fase de estruturação de projeto, mas revela que o aporte abrange, além da compra do terreno e construção do armazém, a aquisição de novos equipamentos, como portapaletes, estanterias, selecionadoras de pedidos e empilhadeiras.

A previsão é de que as operações da companhia no CD de São Bernardo do Campo sejam transferidas gradualmente para o interior de São Paulo no decorrer de 2012. A Scania pretende concentrar todo o atendimento de peças de reposição para a América Latina no novo centro logístico já no primeiro trimestre de 2013. “Vamos ampliar nossas operações de distribuição acompanhando o atual crescimento do setor”, justifica Giaconi. Com o novo espaço, o atual CD de peças da marca sueca passará a ser utilizado para atualização e modernização  da unidade fabril da empresa. Scania: (11) 4344-9333

Coopercarga inicia operações da Ambev na Mooca

Coopercarga Logística passou a realizar, nas últimas semanas de julho, as operações de distribuição urbana da Companhia de Bebidas das Américas (Ambev), a partir de seu centro de distribuição localizado no bairro da Mooca, em São Paulo. Para as novas atividades, que atenderão a mais de 2.300 pontos de venda todos os dias – localizados em um raio de 35 km a partir do CD –, o operador logístico investiu

cerca de R$ 15 milhões na aquisição de 55 veículos. A expectativa é que esse número aumente para 75 até o final do ano. Além do aporte destinado à frota, a Coopercarga realizou, ainda, investimentos de cerca de R$ 100 mil no CD, destinados à adequação da estrutura para a nova operação e ao treinamento dos funcionários. Ao todo, 201 colaboradores integram as equipes operacional e administrativa da empresa na unidade da Mooca.

A Coopercarga espera movimentar 315 mil caixas de bebidas no primeiro mês de operação, em um total de 1.050 viagens. Em junho, a empresa já havia anunciado a incorporação de seu novo CD na cidade de Diadema (SP) às operações da Ambev. (Leia mais em http://www.tecnologistica.com.br/ distribuicao/coopercarga-conquista-ope racao-da-ambev-em-diadema/). Coopercarga: (49) 3444-7000

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CSI Cargo renova contrato com Renault Operador logístico incorporou serviços de transporte interno e desconsolidação de matéria-prima às operações

CSI Cargo anunciou a renovação de seu contrato de prestação de serviços logísticos para a Renault do Brasil por mais três anos, podendo ser prorrogado para cinco. O contrato com a montadora francesa representa 35% do faturamento anual da CSI. Cerca de 1.030 colaboradores trabalham diretamente com a operação, realizando atendimento in company nas plantas da Renault dentro do Complexo Ayrton Senna, em São José dos Pinhais (PR). Segundo Andrés Ceballos, diretorpresidente da CSI Cargo, esta é a primeira vez que a Renault renova um contrato com o mesmo prestador de serviços logísticos. Na operação, a empresa é responsável pelo recebimento de peças e matéria-prima, armazenamento e gestão dos depósitos, abastecimento das linhas de produção, retirada de embalagens vazias e expedição. “Para a Renault, é importante contar com o trabalho de uma empresa

que tem o know-how logístico. Assim nós não precisamos nos preocupar em ter que refazer o serviço que contratamos, e temos tranquilidade para manter o foco em nossa atividade principal, que é a produção de automóveis”, diz o chefe de Logística da Renault, Sérgio Ortiz. Ao todo, a CSI utiliza 254 máquinas e equipamentos para a realização dos serviços de logística interna da Renault, como rebocadores, empilhadeiras retráteis e empilhadeiras contrabalanceadas GLP, entre outros.

Novidades na operação

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No primeiro semestre de 2011, a CSI Cargo iniciou dois novos serviços para a Renault, realizando o transporte interno entre plantas da montadora e a desconsolidação de matéria-prima e peças para a montagem de automóveis. A movimentação interna marca o primeiro passo em uma nova área de atuação para a CSI: o transporte rodoviário. Há cerca de dois meses, a empresa realiza o transporte entre as três plantas localizadas no Complexo Ayrton Senna, a CVP (veículos de passeio, da Renault), a CVU (veículos utilitários, da Nissan) e a CMO (motores). O contrato com a montadora comOperação funciona 24 horas, 7 dias por semana preende toda a mo-

vimentação entre as fábricas, em uma área de um milhão de metros quadrados. “A operação funciona 24 horas por dia, durante os sete dias da semana”, explica Ceballos. A CSI Cargo conta com 12 carretas sider para a realização das atividades.

Novo centro A operação de desconsolidação de matéria-prima e peças vindas de diversas partes do mundo para montagem de automóveis é realizada no novo Centro Logístico da CSI Cargo inaugurado no dia 26 de julho. Também localizado no Complexo Ayrton Senna, o Centro Logístico II possui 18 mil m² de área de armazenagem, 16 docas e capacidade para 380 contêineres, podendo operar um volume transferencial de 130 mil m³ por mês, com recebimento superior a 43 mil m³ e expedição de 86 mil m³. O centro, que conta com uma equipe de 70 colaboradores, funciona 24 horas por dia, seis dias por semana, e utiliza um WMS próprio, desenvolvido pela equipe de TI da CSI. Com a prestação do serviço, a Renault pretende reduzir gastos com demurrage (taxa paga por atrasos de navios) e eliminar o pátio de armazenagem e os equipamentos de movimentação de contêineres. Em 2010, a CSI Cargo registrou um faturamento de R$ 91 milhões. Para o ano corrente, a companhia tem como expectativa um crescimento de 50%. O novo serviço de desconsolidação deve representar cerca de 12% do fatu ramento total da empresa. CSI Cargo: (41) 3381-2300 Renault: 0800 0555615

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ANTT homologa substitutos da carta-frete DBTrans e Pamcary disponibilizam cartões para pagamento de autônomos

Agência Nacional de Transportes Terrestres (ANTT) efetuou a homologação, em julho passado, de dois produtos destinados a substituir a carta-frete, antiga forma de pagamento de caminhoneiros autônomos. Uma das soluções é o Rodocred Frete, disponibilizado pela DBTrans, um cartão eletrônico de débito que pode ser utilizado em saques integrados com redes bancárias, transferências ou em lojas e postos da rede credenciada. O produto permite à transportadora ou embarcadora fazer uma gestão da operação, desde a programação das rotas, pontos de parada e conferência, até a emissão dos documentos obrigatórios à viagem e controle dos custos. O sistema conta, ainda, com a opção de integração de emissão de Vale-Pedágio e abastecimento em uma única solução. Segundo o diretor Comercial da DBTrans, Marcelo Nunes, com o momento de formalização que vive o setor de TRC no País, a expectativa é atingir 20% do mercado com esse produto. “Trata-se de um meio de pagamento inteligente, prático e seguro para o contratante e o contratado, que garante todas as etapas do pagamento do frete ao terceiro”, explica. Outro produto homologado na mesma data é o Pamcard, da Pamcary, que reúne em um único sistema todas as contas, possibilitando um maior controle da operação e do fluxo de caixa. A Roadcard – empresa recém-criada para atuar com foco no mercado de meios de pagamento eletrônicos – também recebeu a homologação da

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ANTT e, assim como a Pamcary, vai comercializar o Pamcard e operar com a estrutura de TI, comercial e operacional da companhia. Com a nova regulamentação da ANTT, as empresas ficam responsáveis pela intermediação do contrato de trabalho, pela validação e pelo controle e reporte de toda a documentação exigida por lei para o pagamento ao caminhoneiro. Cabe ainda às administradoras suspender o uso do meio de pagamento sempre que identificarem indícios de uso irregular ou fraude e denunciar as ocorrências à agência.

Entenda o caso A carta-frete era uma ordem de pagamento emitida pelos contratantes de caminhoneiros autônomos como forma de pagamento do frete. De posse do documento, o caminhoneiro procurava um posto de combustíveis que aceitasse trocar a carta-frete por dinheiro ou em de consumo de diesel. Os postos atuavam como bancos, movimentando cerca de R$ 60 bilhões anuais à margem do sistema formal. Em julho de 2010, a Lei nº 11.442/2007, que dispõe sobre o transporte rodoviário de cargas por conta de terceiros, foi alterada, proibindo a carta-frete e dando um passo na direção da formalização deste mercado, que soma 60% da frota nacional de veículos de carga. Dando sequência, a Lei foi regulamentada em abril deste ano  pela Resolução 3.658 da ANTT. DBTrans: 0800 8802000 Pamcary: (11) 3889-1488

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Johnson Controls desenvolve ferramenta para recolher baterias usadas Iniciativa permite à empresa monitorar todo o sistema logístico

Johnson Controls, companhia fabricante de baterias automotivas, criou uma ferramenta, que opera via web, com o objetivo de recolher e controlar as baterias usadas em todo o Brasil. A meta com a iniciativa é aumentar a abrangência do programa Ecosteps, que reúne práticas do processo de recolhimento de baterias usadas pela companhia em todo o mundo. Com a adoção da nova ferramenta, a companhia pode monitorar todo o sistema logístico, desde transportes adequados até a destinação final das baterias em empresas recicladoras autorizadas para o manuseio dos materiais. De acordo com o gerente responsável pelo programa, Renato Cruz, o retorno de baterias inservíveis evolui a cada ano e somente em 2010 foram recolhidas mais de 2,1 milhões de unidades usadas do mercado. Segundo o executivo, com a nova ferramenta via web, a empresa pretende aumentar em 15% o volume coletado e superar 2,4 milhões de baterias usadas recolhidas até o final deste ano. O Ecosteps atende à nova legislação ambiental – estabelecida em 2010 pelo regulamento da Política Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS) –, que responsabiliza toda a cadeia produtiva pelo recolhimento e destinação corretos das baterias disponíveis no mercado. “Vamos continuar a utilizar a nossa cadeia de distribuição para efetuar a coleta de baterias usadas nos estabelecimentos que vendem ou aplicam as baterias chumbo-ácido. A novidade é poder incorporar ao programa outros

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estabelecimentos, como redes de supermercados, bancos, seguradoras e concessionárias de veículos”, diz. Na prática, o recurso via internet cadastrará todos esses estabelecimentos para que se tornem oficialmente pontos de coleta das baterias devolvidas pelos consumidores. “A Johnson Controls utilizará a estrutura deste programa para retirar, monitorar e destinar corretamente todas essas baterias para uma recicladora ambientalmente adequada. São mais de 20 mil pontos de coleta que nos permitirão recolher um número crescente de baterias inservíveis”, afirma Cruz.

Na prática Os estabelecimentos comerciais que vendem, instalam ou utilizam baterias são orientados e incentivados a participar do programa, assim como os consumidores ou empresas que tenham uma bateria usada para destinar à reciclagem. O cadastro pode ser feito pelo site (www.reciclebaterias.com.br) e os itens serão recolhidos pelos distribuidores da rede Johnson Controls e encaminhados para o processo de reciclagem às empresas especializadas e certificadas pela fabricante. O plástico e o chumbo são transformados em matérias-primas para a produção de novas baterias, enquanto o ácido sulfúrico e a água são tratados e destinados de maneira apropriada para não agredir o  meio ambiente. Johnson Controls: (11) 3475-6700

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Resultado positivo no Banco Mercedes-Benz

Banco Mercedes-Benz informa que encerrou o primeiro semestre de 2011 com R$ 1,9 bilhão em financiamentos. A alta é de 19% em relação ao mesmo período de 2010, quando foi registrado R$ 1,6 bilhão. Ao todo, foram negociados 10.052 veículos Mercedes-Benz zero-quilômetro, com os caminhões respondendo por 69% desse volume. O Crédito Direto ao Consumidor (CDC), que representou 22% dos fi-

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nanciamentos realizados pela instituição no período, foi o produto que obteve o maior crescimento, 172%. Foram financiados R$ 408 milhões por meio desta modalidade de janeiro a junho de 2011, ante os R$ 150 milhões liberados no mesmo período de 2010. O BNDES Finame correspondeu a 78% dos novos negócios do banco no primeiro semestre de 2011, com R$ 1,5 bilhão liberado. A elevação foi de 7%, se comparado aos mesmos meses do

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De janeiro a junho deste ano, instituição financiou R$ 1,9 bilhão

ano anterior, quando foi negociado R$ 1,4 bilhão por meio dessa modalidade. A carteira da instituição fechou o sexto mês do ano com R$ 7,5 bilhões, crescimento de 18% em relação ao mesmo mês de 2010, que registrou R$ 6,5 bilhões.  Banco Mercedes-Benz: 0800 7228499

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JSL apresenta dados do 2T e do acumulado de 2011 Receita bruta total nos três primeiros meses foi de R$ 654,5 milhões; faturamento atingiu R$ 1,2 bilhão no primeiro semestre

de que o segundo semestre, historicamente, apresenta uma maior contribuição para a receita anual de serviços, em função da sazonalidade dos setores em que a empresa está inserida, assim como pelo potencial de adição de receita proveniente da maturação dos novos contratos já negociados. Contribuiu com o crescimento da receita bruta total o aumento de 21% na receita bruta de serviços na comparação anual, passando de R$ 452,3 milhões no segundo trimestre de 2010 para R$ 547,4 milhões no mesmo período deste ano. Na mesma comparação, a receita bruta com a venda de ativos aumentou 304,2%, passando de R$ 26,5 milhões para R$ 107,2 milhões no período (sendo R$ 27,5 milhões com a venda de ativos Divulgação

JSL anunciou os dados preliminares, e não auditados, da sua receita bruta, referentes ao segundo trimestre e ao primeiro semestre de 2011. A companhia informa que as comparações, exceto quando indicado, referem-se aos dados computados entre abril e junho e do acumulado do ano. No segundo trimestre, a JSL apresentou receita bruta total de R$ 654,5 milhões, crescimento de 36,7% em relação ao mesmo período do ano passado. No acumulado do ano, a empresa registrou R$ 1,210 bilhão em faturamento, evolução de 33% frente aos seis primeiros meses de 2010, superando a expectativa da companhia de um crescimento anual de 25% para 2011. O desempenho positivo aguardado para este ano é reforçado pelo fato

Companhia adicionou R$ 145,1 milhões em novas operações no semestre

com gestão e R$ 79,6 milhões com as revendas usuais). Na comparação do acumulado do ano, a receita bruta de serviços apresentou um aumento de 21,4%, passando de R$ 858,9 milhões no primeiro semestre do ano passado para R$ 1,042 bilhão nos seis primeiros meses de 2011, e a venda de ativos passou de R$ 50,8 milhões para R$ 167,4 milhões, expansão de 229,6%. A receita bruta de serviços proveniente dos contratos existentes em ambos os períodos de comparação − Receitas com Mesmos Contratos (RMC) – alcançou um crescimento de 13,3% em relação ao segundo trimestre de 2010, passando de R$ 398,9 milhões para R$ 452 milhões de abril a junho de 2011, e de 8,5% na comparação com o primeiro semestre de 2010, passando de R$ 826 milhões para R$ 896,5 milhões nos seis primeiros meses deste ano. Na composição da receita bruta de serviços, além do RMC, a companhia adicionou R$ 95,4 milhões em novas operações no segundo trimestre de 2011, sendo 72,5% provenientes de cross selling (adição de novos contratos a clientes preexistentes) e o restante de novos clientes. No primeiro semestre deste ano, a receita com novas operações foi de R$ 145,1 milhões, 69,6% de cross selling e 30,4% de novos clientes. Vale ressaltar que já contribuem para este desempenho os novos contratos negociados pela empresa ao final de 2010 e, em menor grau, aqueles negociados durante os  cinco primeiros meses de 2011. JSL: (11) 4795-7000

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Porto Seco de Uruguaiana apto a receber veículos com produtos químicos Antes, o terminal só recebia esse tipo de carga com os documentos previamente apresentados

Porto Seco Rodoviário (PSR) de Uruguaiana (RS), instalação administrada pela Elog/Columbia/Eadi Sul, recebeu, no último dia 19 de julho, autorização da Delegacia da Receita Federal que permite o ingresso de veículos transportando produtos químicos perigosos. A informação foi recebida por meio do comunicado PSR/URA Nº 0006/2011D, do Serviço de Despacho Aduaneiro (Sedad).

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Antes da resolução, esse tipo de carga só podia ter acesso ao PSR com a documentação sendo apresentada antecipadamente. Agora, os caminhões que chegarem a Uruguaiana poderão imediatamente se deslocar ao porto seco, agilizando a operação. Vale ressaltar que a autorização é válida para veículos com cargas que serão embarcadas. A liberação dispensa a exigência de pro-

tocolar o processo de exportação junto ao setor aduaneiro do terminal, antes necessário para permitir o ingresso. O comunicado também descreve qual o procedimento a ser seguido para que veículos permaneçam no terminal com itens químicos perigosos. É preciso, por exemplo, apresentar a nota fiscal de saída, a ficha de emergência e o processo de exportação, que agora poderá ser feito após a entrada no porto seco. Na opinião do diretor de Operações da Elog/Columbia/Eadi Sul, Marcelo Brandão, a autorização ratifica que o terminal está pronto para receber, com segurança, as operações de transporte de produtos químicos perigosos, de  acordo com a legislação vigente. Elog/Columbia/Eadi Sul: (55) 3412-7200

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Operador logístico Podium nasce com foco em mega eventos esportivos Sax e Fink criam empresa para acompanhar crescimento do mercado

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Sax, empresa de logística voltada aos segmentos de música, teatro, esportes motorizados e televisão, e a Fink, transportadora que atua, principalmente, com mudanças, feiras e obras de arte, anunciaram no último mês de agosto a criação da Podium Sports Logistics, empresa dedicada à logística de grandes eventos esportivos. Com foco nos mega eventos a serem realizados no Brasil, como a Copa das Confederações, a Copa do Mundo e os Jogos Olímpicos, que prometem aquecer o mercado de logística esportiva no País, a Podium já nasce carregando o portfólio da Sax e da Fink – cada uma com 50% das ações da nova empresa –, que atuaram na logística de eventos como os Jogos Pan Americanos de 2007, os jogos Sul-Americanos de 2004, a Red Bull Air Race, os Grandes Prêmios de Fórmula 1 e Fórmula Indy, o Campeonato de Power Boat Classe 1 e a Volvo Ocean Race. Além disso, a Podium conta com toda a estrutura da Sax e da Fink, com profissionais e equipamentos dedicados à nova empresa. São 16 unidades próprias em território nacional, nos Estados do Rio de Janeiro, São Paulo, Paraná, Rio Grande do Sul, Bahia, Amazonas, Minas Gerais e no Distrito Federal. Ao todo, a Podium possui 25 mil m² de área dedicada a armazenagem, aproximadamente 300 funcionários, 26 caminhões e oito equipamentos de movimentação. Paralelamente à nova empresa, a Sax e a Fink – que não revelam os valores investidos na criação da Podium – man têm suas identidades e atividades tradicionais. Transportes Fink: (11) 3839-5400 Sax Logística: (11) 3905-9400

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Antaq autoriza obras no Porto do Rio de Janeiro Resolução da agência permite que a Multiterminais realize expansões

Agência Nacional de Transportes Aquaviários (Antaq) informa que autorizou a implementação do projeto de expansão do Terminal 2, arrendado pela Multiterminais, em área contígua, no Porto do Rio de Janeiro. A resolução número 2.184 para as obras, que serão realizadas nos terminais MultiRio e MultiCar, pertencentes à Multiterminais, foi publicada no último dia 4 de agosto no Diário Oficial da União. A arrendatária investirá R$ 492 milhões no novo terminal – as fontes de financiamento ainda estão sob negociação –, habilitando o porto carioca a receber navios “Super Post Panamax” de quinta geração, que passarão a frequentar a costa Leste sul-americana a partir do final deste ano. Para receber embarcações de 300 a 347 metros de comprimento, o termo aditivo aprovado pela Antaq prevê a ampliação de dois berços existentes

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para 400 metros cada no MultiRio e uma receita adicional para a Companhia Docas do Rio de Janeiro de cerca de R$ 28 milhões. O incremento de receita, calculado proporcionalmente em metragem quadrada ao aumento de área, irá gerar, ainda, o pagamento de montante adicional de R$ 17,307 milhões pela metragem quadrada acrescida ao contrato. O ajuste também prorroga o contrato da MultiRio em razão da impossibilidade de amortização dos novos investimentos durante o prazo remanescente do contrato atual. Além disso, na resolução, a diretoria da agência acolheu a proposta da Companhia Docas do Rio para os novos valores das outorgas dos contratos de arrendamento celebrados com a MultiCar e MultiRio, e determinou que a companhia que gere o porto adote as providências necessárias para adequar o contrato de arrendamento da MultiCar à Resolução nº 55/2002-Antaq (que estabelece critérios quanto ao arrendamento de áreas e instalações portuárias), simultaneamente à celebração do termo de ajuste do contrato. O ajuste prevê, também, investimentos no terminal roll-on roll-off do porto carioca, como a construção de um edifício-garagem com capacidade para sete mil veículos Obras serão feitas nos terminais MultiRio e MultiCar e o prolongamen-

to do cais para 360 m. Hoje, o local é dotado de um cais com 180 m. Para o diretor-geral da Antaq, Fernando Fialho, além do ganho em competitividade, uma vez que o porto carioca passará a receber navios de grande porte, os investimentos fomentarão o desenvolvimento econômico e a geração de empregos na região, com reflexos no comércio exterior do país. A Multiterminais informa que, para atender à nova capacidade devido às obras de ampliação, serão adquiridos 30 RTGs e cinco portêineres. Além disso, está prevista a construção de um armazém de 15.400 m². A expectativa da companhia é de que, após as melhorias, o terminal MultiRio movimente um milhão de TEUs por ano. Hoje, 670 mil TEUs são anualmente operacionalizados no local. Já no MultiCar, a perspectiva é aumentar o movimento de veículos dos atuais 243 mil para 326 mil unidades por ano.

Atlântico Terminais Na oportunidade, a diretoria da agência também autorizou a ampliação do arrendamento do Atlântico Terminais em 20 mil m², em área contígua, no Complexo Industrial Portuário Governador Eraldo Gueiros, firmado entre a autoridade portuária de Suape (PE) e a empresa Atlântico Terminais, em 8 de abril de 1992. A Resolução nº 2.185 da Antaq, autorizando a expansão da área do arrendamento, também foi publicada na edição do Diário Oficial da União do último dia 4 de agosto, na Seção 1.  Antaq: (61) 2029-6500

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Mafi fornece trator terminal à Albras

Mafi do Brasil informa que vendeu três unidades do trator terminal MT25 para a Alumínio Brasileiro (Albras) – empresa que pertence à norueguesa Norsk Hydro ASA e ao consórcio japonês Nippon Amazon Aluminium. Os veículos serão aplicados na unidade de Barcarena (PA). O valor do negócio não foi revelado. O processo de aquisição foi precedido por um período de testes operacionais a fim de verificar as vantagens obtidas pelos tratores frente aos caminhões rodoviários, até então utilizados nas movimentações. O trator terminal é usado para tracionar as pesadas carretas industriais com alumina, matéria-prima empregada na produção do alumínio. Especificamente para a Albras, a Mafi realizou configurações especiais nos veículos, adicionando bombas hidráulicas

extras. A meta com a mudança é gerar vantagens operacionais e econômicas. O modelo oferecido à indústria foi o MT25/30YT. Segundo o diretor de Operações da Mafi do Brasil, Cláudio Camargo Penteado, este trator é um equipamento com uma estrutura robusta e o seu desenvolvimento mecânico garante um funcionamento preciso e duradouro do equipamento. Outro diferencial da máquina fica por conta da cabine do motorista, que possui certificação ROPS/FOPS de Segurança Europeia. A ergonomia do posto operacional é mais um destaque. Isso porque inclui volante de direção e assento com suspensão, evitando, assim, lesões ao operador. O trator terminal MT25/30YT conta com todo o conjunto motor/câmbio/ freios projetado para suportar operações rígidas, nas quais o arranque e a frena-

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Fábrica de alumínio adquire três veículos; montadora adiciona bombas hidráulicas extras a fim de estimular o desempenho operacional

gem são executados centenas de vezes em um dia de trabalho. De acordo com Penteado, o equipamento possui ainda um chassi robusto, com perfis de aço e solda reforçados que permitem o trabalho pesado durante anos sem qualquer  dano à estrutura. Albras: (91) 3754-6000 Mafi do Brasil: (11) 3045-1460

Portal compara valores para o frete marítimo Ferramenta online visa facilitar os processos de cotação do embarcador

Editora UpDate lançou em agosto o portal Zarpar.com, uma ferramenta online destinada à negociação de fretes marítimos. O serviço, gratuito, permite que os embarcadores realizem comparações entre os valores dos fretes praticados pelo mercado. A novidade – que demandou investimento de R$ 1 milhão – tem como objetivo reduzir o tempo dispensado aos processos de cotação e proporcionar ganhos ao embarcador,

simplificando o processo de coleta e análise de propostas. O usuário cadastrado pode obter cotações de quantas empresas desejar, fazendo um comparativo dos custos sem, contudo, oferecer a opção de contratação dos fretes. A ferramenta não demanda nenhum tipo de instalação ou download de dados. O Zarpar.com conta com nove mil escalas mensais de navios, 110 mil opções de escalas anuais e mais de 200 portos cadastrados, além de proporcionar acesso a todas as cidades e regiões para destinos

porta a porta. Segundo Martin von Simson, diretor do portal, a previsão é de que a ferramenta gere, mensalmente, mais de 11 mil cotações. “O frete é o diferencial de hoje nas negociações comerciais e uma parte importante do custo”, justifica o executivo. No primeiro semestre de 2012, o Zarpar.com passará a contar também com interação via EDI (sigla em inglês para  Intercâmbio Eletrônico de Dados). Editora UpDate: (11) 3815-9900

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Grupo Columbia anuncia que, por meio de sua coligada Columbia Trading, criou uma área especializada em atender a clientes do setor de aviação. Para prestar serviços a este setor, a companhia divulga que investiu na contratação de profissionais e em treinamento. A meta da empresa com a iniciativa é ampliar sua participação no segmento aeronáutico. Entre os serviços hoje prestados pela Columbia está a importação de aeronaves e de peças de reposição, que são nacionalizadas e distribuídas no mercado

Columbia Trading cria área para atender a setor aeronáutico Objetivo é ampliar a participação da companhia no mercado de aviação local. O presidente do Grupo Columbia, Nivaldo Tuba, explica o trabalho que a empresa desenvolve. “Para a importação de aeronaves, cuidamos de todas as etapas do processo, desde o planejamento, os trâmites de importação junto à Receita Federal e a Agência Nacional de Aviação Civil (Anac), até a entrega final da aeronave, pronta para voar”, afirma. As peças de reposição também merecem atenção. Segundo Tuba, os itens ficam armazenados sob a responsabilidade da Columbia Trading e são nacionalizados conforme a demanda dos clientes.

Isso porque a empresa conta com autorização para operar como Depósito Especial (DE), que permite armazenar as peças de reposição ou manutenção de aeronaves em recinto alfandegado, com suspensão do pagamento de impostos. A Columbia Trading possui, ainda, o Ato Cotepe (regulamentado pelo convênio ICMS 75/1991), que oferece redução de tributos sobre a importação de aeronaves, partes de aeronaves, pe ças e acessórios. Columbia Trading: (11) 3330-6700

TALog investe em novo sistema de gerenciamento Companhia implanta WMS nos armazéns de São Paulo, Campinas e Recife

operador logístico TALog anunciou, na segunda quinzena do mês de julho, a utilização de um novo sistema para gerenciar seus centros de distribuição localizados nas Regiões Metropolitanas de São Paulo, Campinas (SP) e Recife. A implantação da tecnologia Saga Warehouse Management System (WMS) da empresa S&A, sediada em Belo Horizonte, tem o objetivo de proporcionar flexibilidade operacional e obter maior rapidez nos processos gerenciais da companhia, aumentando a eficiência e a compe-

titividade. “Trabalhamos para oferecer sempre a melhor solução, desenvolvida de acordo com a necessidade apresentada pelo cliente”, justifica o diretor da TALog, Maurício Gomes. O novo sistema, colocado em operação de forma gradativa, irá facilitar o controle gerencial de estoques e contribuirá para uma maior rapidez na alimentação da linha de produção dos clientes e nos processos de logística reversa, além de aumentar a segurança e rastreabilidade das operações. O acordo estabelecido entre as duas companhias envolve, ainda, o forne-

cimento de softwares complementares, servidores, estações de trabalho, equipamentos e infraestrutura de radiofrequência. A TALog, integrante da holding Transportadora Americana (TA), possui mais de 50 mil m² de área coberta em suas 37 filiais. Com cerca de três mil funcionários e 800 colaboradores autônomos, a companhia opera com uma frota própria de 450 veículos e obteve faturamento bruto  de R$ 210 milhões em 2010. TALog: (19) 2101-7100

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Eadi Santo André anunciou a conclusão, no início de agosto, da construção de um armazém refrigerado no terminal alfandegado operado pela Wilson, Sons Logística na cidade de Santo André (SP). A construção da câmara fria, que durou três meses, contou com investimentos de R$ 600 mil. O espaço possui capacidade volumétrica de 3.375 m³, com área refrigerada de + 2º C a + 8º C e espaço climatizado de 15º C a 25º C positivos. O armazém está preparado para receber, sob regime aduaneiro, cargas como medicamentos controlados e acabados ou insumos

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farmacêuticos, produtos hospitalares em geral e cosméticos. A câmara possui, também, controle de temperatura por mensagem de celular, tecnologia que permite aos operadores da Wilson, Sons controlarem remotamente as mudanças de climatização no ambiente. Além disso, o armazém conta, ainda, com gerador de energia emergencial exclusivo para a câmara fria, acesso controlado por dispositivo de bioleitura, monitoramento da carga pela internet e redução de 80% no consumo de energia elétrica por metro cúbico de área refrigerada. Segundo Thomas Rittscher III, diretorexecutivo da Wilson, Sons Logística, a uti-

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Eadi Santo André ganha armazém refrigerado

lização do novo espaço em Santo André garante uma redução nos custos operacionais, devido aos valores competitivos e aos controles mais precisos em comparação a portos e aeroportos. “Podemos também agregar a nossa experiência de operador logístico focado nos segmentos farmacêutico e cosmético para oferecer uma solução completa envolvendo toda a cadeia de suprimentos”, completa o executivo. Dentre os clientes dos dois setores com os quais a companhia opera atualmente estão empresas como Eurofarma, Merck, GE  Healthcare, L’Occitane e Baxter. Wilson, Sons Logística: (11) 4976-9501

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Terminal tem capacidade para movimentar 12 t por dia

TAM Cargo, unidade de cargas da TAM Linhas Aéreas, inaugurou, no último dia 8 de agosto, sua nova unidade operacional na cidade de Maceió. Instalada em uma área total de 440 m², a unidade conta com 250 m² de área de estocagem. O investimento na mudança não foi revelado. O novo terminal chega para ampliar o número de movimentos realizados. De acordo com a companhia, a meta é operacionalizar 12 toneladas ao dia. Na antiga unidade, que contava com uma área total de 170 m², sendo 80 m² para armazenagem, quatro t eram movimentadas diariamente. Mudar a estrutura em Maceió faz parte do plano da empresa para reforçar sua presença na região Nordeste, considerada estratégica para o negócio. Além da capital alagoana, a TAM Cargo conta com representações em Aracaju, Fortaleza, Ilhéus (BA), Imperatriz (MA), João Pessoa, Natal, Petrolina (PE), Porto Seguro (BA), Recife, Salvador, São Luís  e Teresina. TAM Cargo: (82) 3214-2900

Distribuidor de bebidas adquire 12 caminhões modelo Delivery 8.150 City

MAN Latin America entregou doze caminhões VW Delivery 8.150 City para operações urbanas em Fortaleza (CE). Os equipamentos entregues já estão em operação na Translog, distribuidor de bebidas Ambev na região. Os caminhões percorrerão cerca de 900 quilômetros por mês, atendendo a mais de 50 centros comerciais por dia na capital cearense. O modelo, feito sob medida para a Translog, atende à legislação municipal de Fortaleza, que especifica o transporte de veículos urbanos com peso inferior a 2.500 kg em alguns corredores de tráfego na cidade. Os veículos foram desenvolvidos pela engenharia brasileira da companhia. Para se adequar à legislação, o caminhão foi projetado com molas mais curtas na suspensão traseira, devido ao encurtamento da distância entre-eixos, e possui capacidade volumétrica do tanque de combustível adequada para operar em centros urbanos, além de alterações no interior da cabine. O presidente da Translog, Eduardo Sabóia, destaca o acordo com a montadora. “A MAN Latin America mostrou criatividade no desenvolvimento deste veículo, pois ele atende perfeitamente a nossas expectativas. Estamos muito satisfeitos com a flexibilidade que ele proporciona na operação. O caminhão tem a agilidade de um carro, mas trabalha como um caminhão”, diz.

Marca recorde A MAN Latin America anunciou a comercialização de 5.211 caminhões

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TAM Cargo muda de endereço em Maceió

Translog recebe veículos da MAN

e ônibus no último mês de julho, melhor resultado para este mês na história da empresa. Ao todo, foram vendidos 4.276 caminhões Volkswagen, enquanto no acumulado do ano 33.025 unidades foram colocadas no mercado. Segundo informações divulgadas pelo Grupo MAN, o lucro operacional cresceu no primeiro semestre do ano, aumentando em 88%, para 762 milhões de euros. Os principais geradores do lucro foram a MAN Latin America (201 milhões de euros) e a MAN Diesel & Turbo (230 milhões de euros). A MAN Latin America, fabricante dos caminhões e ônibus Volkswagen, informa, ainda, a conquista de mais uma marca. A fábrica de Resende (RJ) atingiu meio milhão de veículos produzidos em quase 15 anos de operação. Segundo o presidente da unidade, Roberto Cortes, graças à flexibilidade e à inovação de Resende, a empresa se tornou o maior fabricante e exporta dor de caminhões do País. MAN Latin America: (24) 3381-1063 Translog: (85) 3295-1896

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Hevea-Tec verticaliza estoque com solução da Myers

Empresa investiu R$ 1 milhão na compra das caixas

beneficiadora de borracha natural Hevea-Tec, localizada na cidade de Jaci, na região de São José do Rio Preto (SP), comemora os resultados obtidos com a utilização das caixas Super Titan, fabricadas pela Myers do Brasil, empresa que produz, comercializa e

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Caixa Super Titan aumenta produtividade na armazenagem de borracha customiza embalagens para movimentação e armazenagem. A solução, em uso desde o final do ano passado, proporcionou a verticalização do estoque, além de facilitar o transporte, a organização e o manejo da borracha. De acordo com a diretora Comercial da Hevea-Tec, Anette Buuck, o investimento de R$ 1 milhão na compra de 700 caixas Super Titan refletiu direta-

mente na produtividade. A solução permitiu à empresa uma maior organização de seu estoque, que agora conta com fileiras formando corredores organizados por letras e números correspondentes ao software de controle de despacho. “Antes, tínhamos desperdício de espaço e nos adaptávamos ao que existia no mercado. Há tempos procurávamos uma solução como essa. Hoje, não so-

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fremos mais com o gerenciamento do estoque”, analisa a executiva. Além disso, a utilização das caixas permitiu que a Hevea-Tec dobrasse a capacidade de armazenamento do galpão de quatro mil m² acoplado à sede da empresa. “No pico de safra, o volume do estoque é muito grande. Manter tudo em paletes, na horizontal, ficava inviável. Uma caixa rígida e resistente para acondicionar o nosso produto era a única solução”, conta Anette.

Novo setor A destinação das caixas Super Titan para a usina de beneficiamento de borracha marcou a entrada da Myers no segmento e uma oportunidade para que expandisse sua linha de atuação.

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Para atender ao novo setor, a companhia produziu uma versão estendida da caixa, mais comprida e mais alta, com 1630x1220x860 mm e capacidade para 28 fardos de borracha e um total de 900 quilos. Conhecida como caixa-palete, a Super Titan – feita de polietileno de alta densidade – possui laterais que se dobram e com portas que se abrem, permitindo fácil acesso ao produto. “A parte inferior da caixa é um palete, com acesso para empilhadeira dos quatro lados. Ela suporta quase uma tonelada de peso e se mantém intacta sob temperaturas de até 60 graus, comuns no setor de beneficiamento de borracha”, explica Alexandre Oliveira, gerente nacional de Vendas e Marketing da Myers do Brasil.

O executivo conta que todas as especificidades da operação da Hevea-Tec foram estudadas, para que a Myers pudesse apresentar um produto que atendesse às necessidades do cliente. “Esta foi a primeira vez que a caixa saiu para um segmento diferente dos que costumamos atender, onde temperatura e características do produto se alteram na pós-produção”, completa Oliveira. Disponíveis no Brasil desde 2004, as caixas Super Titan da Myers do Brasil, subsidiária do grupo norte-americano Myers Industries, são utilizadas nos setores automotivo, de manufatura, far macêutico e alimentício. Hevea-Tec: (17) 3283-9000 Myers do Brasil: (19) 3847-9999

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Jundiaí terá novo condomínio logístico

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Master Business Park demandará investimentos de R$ 50 milhões

incorporadora e gestora de galpões e condomínios logísticos e industriais Fulwood anunciou o início das obras de seu novo empreendimento, o Master Business Park, localizado na cidade de Jundiaí (SP). A empresa prevê que as obras sejam concluídas até o mês de setembro de 2012. Situado em um terreno com mais de 62.300 m², o empreendimento logístico e industrial terá uma área total de 27.311 m², com três docas e 19 módulos flexíveis com 1.437 m², que permitem múltiplas opções para implantação de fábricas ou centros de distribuição e logística em um só local. O Master Business Park contará, ainda, com piso de alta resistência com capacidade para cinco toneladas/ m² e pé direito de 12 metros livres. Ao todo, os investimentos no lo cal somarão R$ 50 milhões. Fulwood: (11) 2344-2999

NTC&Logística divulga índices de roubos de carga Em 2010, houve redução de 5% no volume de ocorrências computadas no Brasil frente a 2009

NTC&Logística divulgou o balanço sobre os roubos de carga no Brasil em 2010. Números divulgados pela entidade no último mês de agosto apontam que no ano passado houve uma redução de 5% frente a 2009. Ao todo, foram 12.850 ocorrências em 2010 contra 13.500 registradas no ano anterior. Os prejuízos também diminuíram, passando de R$ 900 milhões no ano retrasado para R$ 880 milhões em 2010. A região Sudeste foi a que apresentou o maior índice de roubos de carga, 79,94%, com o Estado de São Paulo respondendo por 56,73% do total e o Rio de Janeiro, por 20,34%. As regiões Norte e Centro-Oeste foram as localidades que apresentaram menor taxa deste tipo de crime, 2,03% e 2,19%, respectivamente. O Nordeste representa 7,21% e o Sul, 8,63%. Entre os itens mais roubados estão produtos alimentícios, cigarros e eletroeletrônicos. Para o assessor de segurança da NTC&Logística, Coronel Paulo de Souza, a redução dos índices é fruto do trabalho que a associação vem realizando. “A NTC vem trabalhando junto às secretarias de segurança para pedir respostas para esta questão. Além disso, atuamos junto ao Congresso, participando do processo de aprovação de leis para beneficiar o setor”, diz. Algumas iniciativas decorrentes das solicitações da entidade estão em prática. Hoje, são 22 delegacias espalhadas pelo Brasil especializadas em roubo de carga. Além disso, em alguns lugares do País há núcleos especializados na investigação deste tipo de crime instalados nas delegacias.

Apesar da redução, o assessor faz um alerta. “Precisamos cada vez mais combater os receptadores, que são os responsáveis por esta prática”, afirma. Há um problema neste ponto. Segundo o código penal brasileiro, a receptação de produtos roubados é considerada um crime leve, com penas de no máximo quatro anos. Por se enquadrar nos crimes com menor potencial ofensivo, de acordo com a Lei nº 12.403/2011, o acusado não terá prisão preventiva e poderá sair sob fiança determinada pelo delegado de polícia. Para mudar este quadro, a NTC vem acompanhando o projeto de Lei 779/1995, que aumenta a pena por receptação – que passaria a ser de quatro a dez anos mais multa. Outra mudança na legislação é o impedimento de bens de quem for flagrado receptando cargas roubadas. Para finalizar, a entidade tem como objetivo fazer com que essa modalidade de crime seja enquadrada na Lei 9613/1998, que não trata especificamente sobre o roubo de cargas, mas sobre os crimes de lavagem ou ocultação de bens, direitos e valores. Para finalizar, o Coronel Souza anuncia outras prioridades da associação. De acordo com ele, a entidade defende que os desmanches sejam regulamentados, situação prevista no projeto de Lei 345/2007, mas vetada pela presidente Dilma Roussef; e a regulamentação da Lei 121, conhecida como Negromonte, que criou o sistema nacional de prevenção, fiscalização e repressão ao furto e roubo de veícu los e cargas. NTC&Logística: (11) 2632-1500

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Volvo Construction Equipment inaugura filial em São Luís Objetivo é reforçar a presença na região Nordeste, que responde por 15% das vendas

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atualmente representa 15% das vendas da Volvo CE no País. A implantação da nova filial, a 36ª no Brasil, também foi motivada pelos grandes investimentos previstos para os próximos anos no Maranhão. Somente o Programa de Aceleração do Crescimento (PAC) tem previsão de investimento de R$ 43 bilhões no Estado para o próximo período. A Volvo pretende, também, potencializar sua base de mercado estadual. Sediada em Curitiba e com fábrica em Pederneiras (SP), a VCE vem mantendo o ritmo de crescimento há mais de dez anos. “Nosso plano de expansão de rede para 2011 é 100% maior do que o realizado em 2010”, lembra Kawakami. Esta é a quarta inauguração de novas filiais pelo País neste ano, e se soma às unidades de Porto Velho, Aracaju e Teixeira de Freitas (BA). O executivo completa: “Temos crescido tanto em faturamento quanto em participação de mercado. Continuamos apostando no Brasil, que foi responsável por 57% do aumento de vendas da empresa na América La tina registrado em 2010”, diz.

Volvo Construction Equipment Latin America (VCE), empresa do Grupo Volvo que produz equipamentos voltados para trabalhos em construção, mineração e movimentação de materiais, e a Entreposto Comércio de Máquinas e Serviços – distribuidor de equipamentos da montadora – inauguraram, no início de agosto, uma filial em São Luís. Com investimento de R$ 3 milhões, a nova unidade reforça a presença da Volvo na região. Segundo o presidente da VCE Latin America, Yoshio Kawakami, a meta é estar mais próximo dos clientes e poder proporcionar um atendimento ainda melhor. Ele comenta, ainda, que a empresa acredita na continuidade da expansão da economia do Brasil, principalmente do Nordeste, que

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Paranaguá retoma exportação de soja paraguaia Porto paranaense escoou 20 mil toneladas do granel com destino a Israel

epois de oito anos sem escoar grãos provenientes do Paraguai, o Porto de Paranaguá (PR) transportou, em agosto, 20 mil toneladas de soja paraguaia até Israel. A interrupção na exportação ocorreu devido a dificuldades impostas aos exportadores paraguaios e a políticas públicas que inviabilizavam os negócios, como a proibição do escoamento de soja transgênica. Além disso, o Paraguai, que

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tinha em Paranaguá uma alternativa exclusiva para o escoamento da safra, desenvolveu outras saídas para exportar seus produtos, passando a contar com oito portos fluviais. Desde o início do ano, o Governo do Paraná tem trabalhado para trazer de volta a carga do país vizinho. Desde janeiro, o terminal já exportou 5,27 milhões de t de soja, volume 9% superior ao registrado no mesmo período de 2010.

Estima-se que, até o final de 2011, sejam escoadas pelo terminal cem mil t de soja do Paraguai. Nos próximos anos, a previsão é de que seja possível exportar pelo porto até um milhão de t da mercadoria do país vizinho. O próximo embarque de soja paraguaia pelo Porto de Paranaguá estava previsto para o início de setembro.  Appa: (41) 3420-1100

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Grupo Maersk divulgou, em agosto, os resultados operacionais obtidos no primeiro semestre deste ano, período em que a receita apresentou um crescimento de 9%, passando para US$ 29,9 bilhões, frente aos US$ 27,4 bilhões alcançados no mesmo período de 2010. O lucro no período teve acréscimo de 8% – de US$ 2, 5 bilhões para US$ 2,7 bilhões. Já o retorno do capital investido foi de 12,8%, mesmo valor do obtido nos seis primeiros meses do ano passado. Segundo o CEO do Grupo Maersk, Nils Andersen, graças à boa performance dos terminais do grupo e dos negócios relacionados ao petróleo, a companhia apresentou um resultado satisfató-

Grupo Maersk cresce 8% no primeiro semestre Companhia marítima obteve, no período, lucro de US$ 2,7 bilhões rio para o primeiro semestre do ano. “Como antecipamos no início do ano, o mercado de transporte marítimo tem sido difícil, devido à capacidade ociosa. Esperamos, ainda, um crescimento econômico desacelerado e volatilidade do mercado, que persistirão”, diz. Mesmo com este cenário, o executivo divulga que a empresa, por ter uma posição financeira sólida para investir em seus principais negócios, está preparada para um crescimento de longo prazo.

Contêineres As operações de transporte de contêineres apresentaram lucro de US$

400 milhões, ante US$ 1,2 bilhão registrado de janeiro a junho de 2010. O retorno do capital investido foi de 4,5%, contra 13,9% no mesmo período do ano passado. De acordo com informações da empresa, o excedente de capacidade fez com que o frete fosse reduzido e isso, junto ao aumento do preço do bunker, afetou a margem de lucro no período. A média do frete foi 3% mais baixa em relação ao mesmo período do ano passado, mas, apesar dessa redução, o número de contêineres transportados aumentou 6%.  Grupo Maersk: (11) 3527-2000

Asia Shipping comemora crescimento no setor aéreo

empresa de agenciamento de carga Asia Shipping Transportes Internacionais obteve, no primeiro semestre deste ano, crescimento de 65% em suas operações no modal aéreo frente ao mesmo período de 2010. Entre janeiro e junho de 2011, a companhia agenciou cerca de 1,5 milhão de kg de carga, contra 900 mil kg nos seis primeiros meses do ano passado. Em número de processos, a empresa saltou de 1.649 para 2.716. Segundo o diretor de Desenvolvimento da Asia Shipping, Alexandre Pimenta, a empresa tem levado a experiência adquirida no agenciamento de cargas no modal marítimo para o aéreo. “Nos úl-

timos anos, nós conquistamos a primeira posição no ranking no agenciamento de importações de cargas conteinerizadas no Extremo Oriente. Em 2011, em função do aumento deste trade, também atingimos a liderança no total de importações marítimas de todos os mercados”, garante. Há outro motivo para o aumento no desempenho. De acordo com Pimenta, a implantação de escritórios em pontos estratégicos do Brasil possibilitou um atendimento mais personalizado e o avanço neste setor. É o caso da unidade instalada em Campinas (SP) ao final de 2010 e que, neste primeiro semestre, atingiu a marca de 400 processos e cerca de 210 mil kg de

cargas operadas. “Além do aumento natural da prospecção de mercado, neste ano, em função da reforma da pista do aeroporto de Guarulhos (SP), devemos incrementar ainda mais os volumes no aeroporto de Viracopos”, diz. O lançamento do serviço de cargas de projetos e a equipe dedicada para realizar afretamentos de aeronaves, além dos serviços de importação e exportação de cargas superdimensionadas, são outros fatores que contribuíram para o crescimento das movimentações no aeroporto do interior paulista e para deixar Pimenta ainda mais otimista.  Asia Shipping: (11) 2179-1799

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DHL Supply Chain entrega o Prêmio Excelência em Transportes

DHL Supply Chain realizou no dia 5 de agosto, em São Paulo, a entrega do Prêmio Excelência em Transportes. O reconhecimento, entregue anualmente, prestigia as transportadoras que se destacaram na avaliação mensal realizada pela companhia. Entre os itens avaliados estão a qualidade do serviço, a segurança da carga e o atendimento prestado. Esse ano, diferentemente dos anteriores, quando a premiação era dividida em categorias, foram premiadas as duas melhores colocadas no ranking geral de pontuação e a Transportadora Revelação, entregue à empresa de pequeno/médio porte que atingiu os

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indicadores de desempenho estabelecidos nos critérios da premiação. Na edição 2011 do Prêmio Excelência em Transportes, as empresas premiadas foram Patrus Transportes Urgentes e Mira OTM Transportes, ambas como as melhores, e a Gama Serviços de Transportes como a companhia Revelação. O Analista de Qualidade de Transportes da DHL Supply Chain, Wellington Souza, lembra que esta é a sexta edição do prêmio e que a cada ano o programa vem ficando mais maduro, proporcionando novidades, como a premiação para a categoria Transportadora Revelação. “Grande parte de nossos parceiros está conosco

em mais de um setor de atuação. Essa mudança trará maior competitividade, motivando-os a estenderem a excelência operacional, independentemente do tipo de produto transportado”, diz. Para o vice-presidente de transportes da DHL Supply Chain, Douglas Tacla, o prêmio destaca o valor e a importância do serviço prestado por cada transportadora. “A premiação ressalta a qualidade na prestação de serviços, e também é um reconhecimento de mercado para as vencedoras, criando novas oportuni dades de negócios”, afirma. DHL Supply Chain: (19) 3206-2200

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Porto Itapoá (SC), que iniciou suas atividades no dia 16 de junho último, movimentou 12.578 TEUs em operações de importação, exportação, transbordo e cabotagem até o final de julho. Ao todo, 22 navios aportaram no terminal nos primeiros 45 dias de funcionamento. A média de movimentos por hora (MPH) que, em junho, foi de 40,54 MPH, atingiu a marca de 47,95 MPH no mês de julho, com picos de 74 MPH em alguns navios. O Porto Itapoá recebe as principais linhas dos armadores Aliança

Porto Itapoá divulga movimentação e já planeja expansão Navegação e Hamburg Süd, que juntas somam 12 serviços, entre cabotagem, transbordo e de longo curso. Até o final de agosto, esperava-se que fossem atingidos 18 serviços e, com a entrada de novos armadores no terminal, novas linhas e serviços irão compor o portfólio até o final do ano. As duas empresas são acionistas do porto, junto ao fundo de investimentos Portinvest Participações. Apesar do pouco tempo de operação, já há estudos para a realização de obras de expansão. Atualmente, o terminal possui capacidade estimada para movimentar 500 mil TEUs por ano. Em outras fases de ampliação, ainda sem datas definidas e justificadas pelo crescimento da demanda dos mercados brasileiro e internacional, o terminal

pode chegar a aproximadamente dois milhões de TEUs anuais. No momento, porém, a principal meta é a conclusão dos acessos rodoviários. A SC-415, obra de responsabilidade do Governo do Estado de Santa Catarina, está prevista para apresentar condições de tráfego a partir de outubro deste ano. Calcula-se que a rodovia esteja totalmente concluída no mês de dezembro. Enquanto isso, os caminhões estão trafegando por uma rota provisória, no perímetro urbano da cidade, trajeto que está recebendo investimentos da ordem de R$ 7,5 milhões do Porto Itapoá, destinados à pavimentação, sinalização  e adequação das pistas. Porto Itapoá: (47) 3443-8500

Gtt fará controle de carga da Pasa

empresa catarinense Gtt Logistics, braço da Gtt focado no desenvolvimento de soluções de automação para o setor logístico, anunciou no dia 24 de agosto um acordo com a Pasa – Paraná Operações Portuárias – para a implantação de 11 portais Easy Gate Granel com tecnologia OCR (Reconhecimento Óptico de Caracteres, na sigla em inglês) no Porto de Paranaguá (PR), destinados ao controle de cargas de açúcar e álcool para exportação. Os portais – oito instalados no modal rodoviário e três no ferroviário – controlarão as entradas e saídas de caminhões e

vagões, em cumprimento à Portaria 2.438 da Receita Federal, que estabelece o prazo de dezembro de 2012 para implantação da solução com tecnologia OCR. A novidade tem como objetivos aumentar o controle, gerar mais registros das operações, reduzir custos e oferecer maior segurança e agilidade ao processo de descarregamento. “Nossa experiência com controle de contêineres no transporte rodoviário nos permitiu desenvolver um produto específico para atender ao segmento de granéis sólidos e líquidos nos modais rodoviário e ferroviário”, conta o diretor da Gtt Logistics, Guido Dellagnelo.

Segundo o diretor Operacional da Pasa, Pérsio Souza de Assis, a implantação dos equipamentos garante confiabilidade e transparência aos clientes e acionistas. “Buscamos ter o que há de melhor no mercado com relação à tecnologia em automação industrial e controle de processos”, afirma o executivo. Os três portais pertencentes ao modal ferroviário já se encontram em fase de implantação. Os 11 Easy Gate Granel devem estar em pleno funcio namento até o final deste ano. Gtt Logística: (48) 3344-3963 Pasa: (41) 3420-5700

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Panalpina apresenta resultados do primeiro semestre

Tecnologística estreia nas principais redes sociais

lém da integração do conteúdo do site por meio dos botões de compartilhamento das principais redes sociais da internet, o portal da Tecnologística conta agora com páginas no Twitter e Facebook. Você pode nos seguir no link www.twitter.com/tecnologistica e também curtir nossa página no endereço www.facebook.com/revistatecnologistica para acompanhar e compartilhar as novidades do mercado de logística, com as principais notícias diárias, a movimentação de profissionais e os lançamentos de produtos do segmento. Além disso, pode também visualizar, em nossa página no Facebook, a versão digital da  Revista Tecnologística.

Grupo Panalpina registrou um lucro bruto de 744 milhões de francos suíços (CHF) – o equivalente a cerca de 1,018 bilhão de dólares – no primeiro semestre de 2011, número que representa um crescimento de 5% em relação ao mesmo período do ano passado. A América do Norte registrou o maior crescimento do lucro bruto em moeda local, seguida de perto pela América Latina. O crescimento na América do Norte foi apoiado pelo setor de petróleo e gás, que ganhou impulso, e por novos negócios em outros setores, liderados pelo frete aéreo. No segundo trimestre de 2011, o lucro bruto da companhia diminuiu 2%, para CHF 371 milhões. Com o ajuste cambial, o aumento foi de 10%, apoiado pelo crescimento orgânico em todas as regiões e segmentos, especialmente nas Américas do Norte e Latina. Além disso, a força do franco suíço afetou consideravelmente os resultados financeiros da Panalpina. “Há um ano, nós nos propusemos a restaurar a rentabilidade em 2011. Já na metade do ano, podemos dizer que estamos no caminho certo. Estou satisfeita com o elevado crescimento orgânico dos lucros brutos em nossas regiões das Américas, além do Pacífico Asiático”, afirma a CEO do Grupo, Monika Ribar. Contudo, o programa de restauração da rentabilidade da Panalpina, iniciado no ano passado, impactou no desenvolvimento dos volumes: “Após rescinDivulgação

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Lucro bruto da companhia supera em 5% valor registrado no ano passado

dir alguns contratos de alto volume e baixa margem, não conseguimos compensar com rapidez suficiente por meio de novos negócios. A desaceleração do mercado no segundo trimestre de 2011 não ajudou”, explica Monika. O Grupo alcançou um Ebitda de CHF 54 milhões no segundo trimestre do ano, diante de CHF 109 milhões no primeiro semestre. A margem entre o Ebitda e o lucro bruto aumentou de 12,4% para 14,7% no ano. A CEO da Panalpina prevê ainda que o crescimento do comércio e do mercado mundiais enfraqueça mais do que o esperado. Por isso, a empresa reduziu suas expectativas de crescimento do mercado em 2011 para 1% a 2% no setor de frete aéreo e para 5% no setor de frete marítimo. “Em um mercado em desaceleração, será difícil igualar ou mesmo superar o crescimento do mercado em 2011, mas precisamos definir a base para o crescimento sustentável e  rentável no futuro”, finaliza. Panalpina: (11) 2165-5700

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Porto de Santos bate recordes Nos seis primeiros meses do ano, terminal movimentou 45,6 milhões de toneladas

Porto de Santos (SP) fechou o primeiro semestre de 2011 com dois recordes de movimentação de cargas. O primeiro está relacionado às 45,6 milhões de toneladas movimentadas no acumulado de janeiro a junho, 1,8% a mais que no mesmo período de 2010, quando foram operadas 44,8 milhões de t. O segundo recorde é o total movimentado em junho – 9,02 milhões de t, 9,1% acima (8,26 milhões de t) do computado no mesmo mês de 2010. Nos seis primeiros meses do ano, as importações participaram com 16,4 milhões de t, cerca 35,9% do total, 11,8% a mais que no ano passado (14,6 milhões de t). No mês de junho, a carga importada somou 2,98 milhões de t, ou 33% do total movimentado no mês – um índice 14,7% maior que em junho de 2010, com 2,6 milhões de t. Já as exportações atingiram seis milhões de t em junho, incremento de 6,6% no comparativo com o mesmo mês do ano anterior (5,6 milhões de t). No acumulado, foram movimentadas 29,2 milhões de t, 64% do total no semestre. Ainda que esta tonelagem represente um decréscimo de 3,1% em relação ao ano anterior (30,1 milhões de t), o acréscimo exportado de cargas de alto valor agregado e a alta de preços das commodities no mercado internacional elevaram o valor das exportações por Santos de US$ 22,5 bilhões para US$ 28 bilhões, no comparativo entre os dois períodos. Entre os tipos de carga mais relevantes na composição dos índices em toneladas estão a carga geral conteinerizada (importação e exportação), a soja

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e o açúcar (ambos exportação). No caso dos contêineres, a elevação percentual registrada no semestre foi de 15%, totalizando 1,38 milhão de TEUs. A soja foi o produto mais movimentado pelo porto no primeiro semestre, somando 7,65 milhões de t. O índice representa 26,1% de toda a carga exportada pelo complexo portuário no período. O açúcar destacou-se pelos 15,6% de crescimento no total movimentado em junho deste ano (2,38 milhões de t), em comparação aos dois milhões de t de junho de 2010. Na movimentação de veículos, verificou-se marca inédita na história do porto, com a operação de 200.884 unidades de janeiro a junho, incremento de 24,8% em relação ao mesmo período do ano anterior (160.904 unidades). Destaque também para o crescimento de 149,7% na importação de adubo em junho, quando comparado com o mesmo período de 2010 (de 109 mil t para 273 mil t). No semestre, o movimento cresceu 117,7%, subindo de 682,9 mil t (2010) para 1,5 milhão de t em 2011.

Santos na balança comercial O Porto de Santos operou US$ 53,9 bilhões em mercadorias no primeiro semestre de 2011. Este número é 25,6% superior à participação do complexo na balança comercial brasileira no mesmo período em 2010, quando foram movimentados US$ 42,9 bilhões em mercadorias. No semestre, as exportações corresponderam a US$ 28 bilhões, su-

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perando em 24,4% os US$ 22,5 bilhões do ano anterior. A soja, o café (embarcado em contêiner) e o açúcar são as principais mercadorias escoadas pelo porto em valor agregado. A soja participou com US$ 3,2 bilhões no semestre, destinada à China, Tailândia e Espanha. No segundo lugar do ranking encontra-se o café, que representou US$ 2,9 bilhões das exportações do período e teve como destinos primordiais a Alemanha, os Estados Unidos e a Itália. O açúcar, que totalizou US$ 2,4 bilhões, foi embarcado, principalmente, para a Rússia, Argélia e Marrocos. Nas importações, que somaram US$ 25,9 bilhões no acumulado até junho deste ano (valor 26,9% maior que os US$ 20,4 bilhões de igual perío-

A movimentação de veículos também registrou marca inédita

do de 2010), o ranking lista, respectivamente, os automóveis com motor a explosão (US$ 523 milhões, vindos da Alemanha, México e Japão), caixas de marchas para automóveis (US$ 352,5 milhões, do Japão, Alemanha e Indonésia) e cloretos de potássio (do Canadá, Bielorrússia e Alemanha, perfazendo US$ 348 milhões). Entre os países cujas mercadorias chegaram ao Brasil pelo Porto de Santos, os destaques foram os Estados Unidos, com participação de US$ 4,5 bilhões (17,7% das importações), a

China, com US$ 4,2 bilhões (16,4%) e a Alemanha, com US$ 2,7 bilhões, ou 10,8% do valor total das importações. Os três principais países compradores de mercadorias brasileiras embarcadas pelo terminal santista foram a China, cuja participação corresponde a US$ 3 bilhões (10,8% do valor das exportações), os Estados Unidos, que receberam US$ 2,8 bilhões em mercadorias do Brasil (10,1%) e a Argentina,  com US$ 2,2 bilhões (7,9%). Porto de Santos: (13) 3202-6565

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Teste comprova que pneus radiais economizam combustível Michelin avaliou o desempenho de um equipamento de movimentação quando equipado com pneus radiais e convencionais

Michelin do Brasil realizou, no último mês de julho, no Customer Center da Volvo, em Curitiba, um teste comparativo para demonstrar a redução obtida no consumo de combustível em equipamentos de movimentação ao se utilizar pneus radiais, em comparação aos pneus tradicionais. O evento, realizado pela primeira vez na América do Sul, foi submetido à auditoria da Fundação Vanzolini.

Ao final do dia, a redução de consumo verificada foi de 8,6%. O pneu convencional possui uma estrutura constituída de lonas têxteis, cruzadas entre si, cujos cordonéis – fibras que enrolam a lona da carcaça – formam ângulos que, com o veículo em movimento, variam em função das deformações do percurso. Já o pneu radial, dada a característica de disposição das lonas em arcos e a adição de cintas estabilizadoras,

além da carcaça flexível, apresenta menor variação de deformação, o que gera maior tração, capacidade de drenagem e resistência a impactos e furos. O trabalho consistiu em equipar uma carregadeira Volvo L60F movida a diesel com pneus de tecnologia convencional, depois trocados por pneus Michelin XHA, que possuem tecnologia radial. Um tanque externo foi adaptado no equipamento para que

Patrus Transportes anuncia investimentos de R$ 20 milhões Além de ampliações e aquisição de frota, empresa inaugurou cinco novas unidades em Minas Gerais

Patrus Transportes, companhia que atua nos segmentos de armazenagem e transporte rodoviário de cargas fracionadas, anunciou investimentos de cerca de R$ 20 milhões na expansão de sua matriz e unidades e na inauguração de novas filiais no Estado de Minas Gerais no início de 2011. A matriz da empresa, localizada em Contagem (MG), contará, até setembro deste ano, com mais dois mil m², totalizando onze mil m² e 68 docas. A estrutura possui pé direito de 12 m e piso para 6 t/m². Além disso, no primeiro semestre de 2011 foram ampliadas também as unidades da Patrus Transportes em Montes Claros (que recebeu mais 1.500 m²), Araxá (600 m²), Poços de Cal-

das (mil m²), Uberaba (1.500 m²), Passos (2.400 m²), Ipatinga (2.500 m²), Varginha (6.300 m²) e Uberlândia (seis mil m²). A empresa anunciou, ainda, a abertura de cinco novas unidades em Minas Gerais, nas cidades de Araxá, Poços de Caldas, Montes Claros, Ipatinga e Paracatu. Com as novas estruturas, a transportadora passa a contar com um total de 21 filiais próprias no Estado, proporcionando uma melhor cobertura nos 870 municípios mineiros. Além da melhoria de suas estruturas, a Patrus utilizou ainda parte dos investimentos na aquisição de 90 carretas e 50 veículos de médio e pequeno portes, em tecnologia da informação e em treinamento de pessoal.

Segundo o presidente da empresa, Marcelo Patrus, os investimentos fazem parte do objetivo de manter o aumento no faturamento observado no início deste ano, sem perder a qualidade dos serviços prestados. “Crescemos 20% somente no primeiro semestre de 2011 e esperamos alcançar esse mesmo crescimento no segundo semestre. Talvez até um pouco mais, dependendo da economia do País”, projeta o executivo. Atualmente, a companhia possui um total de 64 unidades, que atendem a mais de três mil clientes nas regiões Sul e Sudeste e nos Estados  da Bahia e do Sergipe. Patrus Transportes: (31) 2191-1000

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o consumo fosse visualizado em tempo real. Ao todo, foram quatro baterias de teste – duas de manhã e duas à tarde –, com os radiais sendo utilizados em duas e os convencionais nas demais seções. Antes da primeira bateria, com a máquina equipada com pneus radiais, o combustível foi pesado. Após uma hora, tempo em que a carregadeira simulava operações de movimentação de materiais, dos 18,935 kg de combustível disponíveis, sobraram 8,225 kg. Na segunda seção, os pneus radiais foram substituídos por aqueles que utilizam tecnologia convencional. Respeitando as mesmas diretrizes do teste anterior, dos 19,360 kg iniciais restaram 7,545 kg.

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À tarde, os testes foram reiniciados com a máquina utilizando os mesmos pneus convencionais. Sobraram 7,275 kg de óleo diesel, de um total de 19,360 kg. Para finalizar, a carregadeira foi equipada novamente com o pneu radial da Michelin, restando 7,755 kg de combustível de um total de 18,935. Após cada bateria de testes, o combustível era medido e pesado Para o diretor de pneus O pneu utilizado no teste, o XHA, para mineração e terraplenagem da América do Sul da Michelin, Gilson San- foi projetado para carregadeiras destiago, este foi um teste definitivo. “Fize- tinadas a trabalhos, por exemplo, de mos questão de eliminar qualquer possi- estocagem e cargas de caminhões.  bilidade e variável, e mostramos que os pneus radiais reduzem significativamenMichelin: 0800 9709400 te o consumo de combustível”, diz.

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AmstedMaxion e Brado apresentam novo modelo de vagão Equipamento permite diferentes configurações de transporte em apenas um nível

diários. Para combater o vandalismo, em todas as opções de carregamento há anteparos protetores das portas e dispositivos frigoríficos. O AmaxLong é montado com truques tipo Ride Control, com pressão constante no amortecimento, possuindo suspensão projetada e verificada em simulação dinâmica. O modelo conta, ainda, com capacidade para 32,5 toneladas por eixo e peso bruto máximo de 130 t. Para o presidente da AmstedMaxion, Ricardo Chuahy, o desenvolvimento do produto vem consolidar a posição da companhia na movimentação de cargas. “Somos uma empresa que busca sempre a melhor solução e, com este vagão, estamos ampliando as possibilidades no transporte de contêineres no Brasil”, salienta. O presidente da Brado Logística, José Luís Demeterco, anuncia que a companhia adquiriu 145 unidades

do AmaxLong. As unidades serão entregues à empresa entre os meses de setembro e novembro deste ano. Sem revelar os números consolidados da aquisição, o executivo conta que esta compra faz parte do plano de investimento da empresa, orçado em R$ 1 bilhão para os próximos cinco anos. “Deste total, 80% serão aplicados na compra de locomotivas e vagões”, resume. Com a aquisição, a frota de vagões da Brado chega a 1.445 unidades. Demeterco afirma que o projeto do vagão, que contou com profissionais da AmstedMaxion, Brado e América Latina Logística – que possui 80% de participação no operador logístico –, buscou conciliar duas questões importantes para o desenvolvimento intermodal no Brasil. “Primeiro, aumentar a capacidade de atendimento ao nosso volume crescente com maior competitividade e produtividade com relação ao capital empregado, nos corredores que atendem aos terminais do Alto Taquari (MT), Campinas, Santos, Araraquara e Américo Brasiliense (SP)”, explica. No próximo ano, os novos vagões serão empregados na malha de Rondonópolis (MT). A compra chega para suportar o desempenho projetado. Números dão conta de que, atualmente, a Brado movimenta cerca de 80 mil contêineres entre cheios e vazios por ano, e a meta é chegar a 2016 operando 500 mil unidades, com market share de 11%  na malha ferroviária. Divulgação

eis meses após iniciar os trabalhos de estudo de demanda, desenvolvimento do projeto e concepção do produto, a AmstedMaxion e a Brado Logística apresentaram, no dia 23 de agosto, o AmaxLong, novo vagão plataforma para contêineres alinhados. O modelo, desenvolvido especialmente para as movimentações do operador logístico, se diferencia dos demais graças às diversas configurações possíveis de transporte em apenas um nível – dois contêineres de 40’, quatro de 20’, três de 20’ ou um de 40’ e dois de 20’. O novo vagão possui 26 metros de comprimento, o que exigiu o desenvolvimento de um engate especial também no comprimento da haste. Além disso, a tara não poderia ser elevada. Por ter a opção de transporte de três contêineres de 20’ igualmente espaçados, o modelo demandou o desenvolvimento de apoios interme-

O AmaxLong tem capacidade para 32,5 toneladas por eixo

AmstedMaxion: (19) 2118-2000 Brado Logística: (41) 2118-2800

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Schio investirá R$ 350 milhões para mudar CD no Rio de Janeiro

Braspress injeta R$ 14,5 milhões em frota

Nova estrutura suportará o crescimento no portfólio de clientes e ampliação dos serviços

Veículos da Mercedes-Benz devem ser entregues em outubro

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A A

Schio anuncia que investirá R$ 350 milhões e, em meados de 2012, irá inaugurar seu novo centro de distribuição no Estado do Rio de Janeiro. O empreendimento estará instalado no município de Belford Roxo, numa área total de 450 mil m², sendo 160 mil m² destinados à armazenagem, com 300 docas e capacidade para 155 mil posições-palete. Além disso, o local contará com um pátio para 390 veículos, atendendo às questões de segurança e meio ambiente. O quadro de funcionários será composto por 1.382 profissionais, responsáveis por 53 mil expedições mensalmente. A nova estrutura chega para consolidar e modernizar o armazém atualmente utilizado. Localizado na Pavuna, a edificação conta com 40 mil m², sendo 20 mil m² segregados à área congelada e refrigerada – com capacidade de estocagem de 200 mil m³ –, mais 20 mil m² para carga seca, 14 mil m² de

área de estocagem, com dez mil posições-palete, e seis mil m² destinados à operação de cross-docking. Hoje, 1.300 funcionários são responsáveis pela movimentação de itens dos segmentos alimentício e higiene e limpeza. A abertura do novo CD amplia a oferta de serviços da companhia no Estado. Além de armazenagem, transporte, cross-docking e gerenciamento de estoque, a Schio passará a oferecer montagem de kits e repacking (copacker). O portfólio de clientes também cresce. A meta inicial é atender a empresas de food service. A participação do Estado do Rio nos negócios da empresa após a abertura do novo CD sofrerá um acréscimo de imediato. Atualmente, a região representa 15% nos negócios, e com a inauguração a perspectiva é chegar a 20%. Para este ano, a expectativa da Schio é  faturar R$ 450 milhões.

empresa de encomendas urgentes Braspress anunciou investimentos de R$ 14,5 milhões na renovação e ampliação de sua frota com a aquisição de cem caminhões da marca Mercedes-Benz, a serem entregues já no mês de outubro. A compra engloba 50 unidades do modelo MBB 710; 20 unidades do MBB 1933 e 30 unidades do MBB 1718. Segundo Urubatan Helou, diretor-presidente da Braspress, a companhia tem como hábito renovar, a cada ano, cerca de 20% dos caminhões da frota, com o objetivo de manter a idade média em 2,5 anos. “Com a renovação constante evitamos os altos custos de manutenção e contribuímos com a preservação do meio ambiente”, diz o executivo. O negócio junto à MercedesBenz representa a terceira aquisição de caminhões em 2011. Somados, os investimentos na frota totalizam R$ 25 milhões no ano, com a aquisição de 191 unidades. Após a entrega dos novos veículos, a frota da Braspress passará a contar com um total de 1.200  caminhões. Braspress: (11) 2188-9000

Schio: (11) 3376-4000 Setembro/2011 - Revista Tecnologística - 57

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CROSS-DOCKING • A Dachser Brasil conta, desde o mês de abril, com um novo Chief Executive Officer (CEO) para o País. Joachim Kohl é formado em Business Administration pela Advanced Business School de Bremen, na Alemanha. O executivo atuou durante cinco anos como diretor da Schenker do Brasil, e por dez anos como gerente-diretor da Hellmann do Brasil. À frente da Dachser, Kohl estará baseado na cidade de Indaiatuba, no interior de São Paulo. (19) 3312-6200 • A Locar – empresa que atua no segmento de transportes especiais – nomeou, no mês de junho, George Washington da Silva para o cargo de vice-presidente de Operações e Manutenção. Formado em Administração de Empresas e Ciências Contábeis, com especializações nos Estados Unidos e na Europa em Negócios Internacionais, Segurança Industrial e Marketing, o executivo possui 34 anos de experiência internacional à frente de grupos como Azko Zout Chemie, Schlumberger, Hartz Mountain e Roullier. A empresa conta também com uma nova gerente em sua filial no Rio de Janeiro. Trata-se de Laura Oliveira, que traz no currículo 13 anos de experiência em outras empresas do setor. A executiva chega com o desafio de multiplicar o faturamento da companhia na cidade, que comportará os maiores investimentos da Região Sudeste, como o Complexo Petroquímico do Rio de Janeiro (Comperj), portos, reforma do Maracanã e obras das Olimpíadas. (11) 3545-0500 • Waldey Sanchez assumiu em julho o cargo de diretor-geral da

montadora de caminhões NC² no Brasil, atribuição que acumulará com a função de presidente do Grupo de Operações Navistar na América do Sul. Formado em Administração de Empresas pela Fundação Getulio Vargas, o executivo possui ainda MBA em Marketing e Administração Industrial pela Universidade de Western Ontário, no Canadá. Sanchez, que atua há 35 anos no Grupo Navistar – 11 deles à frente dos negócios da corporação no Mercosul –, já passou pela presidência de companhias como a MWM International e a Iochpe Maxion Argentina. (11) 3882-3200 • No final de julho, Miguel Jorge tomou posse na vice-presidência do Conselho Consultivo da MAN Latin America. O jornalista, que já atuou em veículos como Jornal do Brasil, Jornal da Tarde e O Estado de São Paulo, foi convidado para ocupar o cargo pelo próprio presidente da empresa, Roberto Cortes. Além de já ter exercido a função de professor de Jornalismo Informativo na Universidade Paulista (Unip), Miguel Jorge foi também diretor de Comunicação Social da Autolatina e ocupou cargos de vice-presidência na Volkswagen do Brasil e no Grupo Santander Brasil, tendo ainda sido ministro do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior no governo Lula. O ex-presidente da Siemens do Brasil, Hermann Wever, também passou a fazer parte do Conselho Consultivo da MAN Latin America. Graduado em Engenharia pela Universidade Mackenzie e pósgraduado em Negócios pela Fundação Getulio Vargas, Wever, além dos 21 anos de carreira na Siemens, passou ainda por diversos setores da General Electric do Brasil, onde che-

gou à vice-presidência das divisões de Aparelhos Domésticos e Equipamentos Pesados. (24) 3381-1063 • Flávio Silva assumiu, no início do mês de julho, o cargo de gerente Comercial na filial São Paulo da Transportadora Americana. O executivo, que possui mais de 16 anos de experiência na área comercial em empresas multinacionais e nacionais de grande porte, é formado em Administração de Empresas pela Fundação Getulio Vargas (FGV-SP), em São Paulo, e possui MBA em Marketing pela mesma instituição, com extensão pela Universidade da Califórnia (UCI). Antes de chegar à TA, Silva atuava como gerente Regional da Jamef Encomendas Urgentes. (19) 2108-9000 • Estela Galletti passou a exercer, em julho, a função de gerente de Vendas da unidade de Campinas (SP) da Panalpina. Formada em Administração de Empresas com ênfase em Comércio Exterior pela Universidade Paulista (Unip), e com MBA em Gestão Empresarial pela Fundação Getulio Vargas (FGV-SP), em São Paulo, Estela acumula 15 anos de experiência profissional em cargos corporativos no Brasil e nos Estados Unidos, tendo, inclusive, trabalhado para o governo americano. (11) 2165-5700 • A ArFrio indicou, recentemente, o engenheiro civil Ozoni Argenton Júnior para o cargo de diretor-executivo da companhia, e a publicitária Monica Passos como sua gerente Comercial. Argenton, que assumiu o novo cargo no mês de junho, é graduado pelo Instituto Politécnico de Ribeirão Preto (SP) e possui pósgraduação em Administração de Em-

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presas pela Fundação Getulio Vargas de São Paulo (FGV-SP). O executivo possui mais de 30 anos de experiência nos segmentos de Logística e Supply Chain, tendo atuado nas áreas de Planejamento Estratégico, Operações e Administração em empresas como Danone, Philip Morris, Martin-Brower e McLane. Monica Passos, que cursou Publicidade e Propaganda nas Faculdades Integradas Alcântara Machado (FIAM), em São Paulo, assumiu o cargo no mês de julho. A executiva possui mais de 15 anos de experiência na área Comercial de Logística e Supply Chain, e atuou em empresas como DHL, Metropolitan Logística, McLane e Rapidão Cometa. (11) 5501-6600

visão e coordenação em empresas como TNT Logistics, Volkswagen Transport South America e Kuehne + Nagel. (41) 3381-2300 • O engenheiro civil Sebastião Furquim assumiu, no dia 8 de agosto, o cargo de diretor-geral da Libra Logística. Formado pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (Poli-USP) e especializado em Supply Chain Management pelo Instituto Brasileiro de Mercado de Capitais (IBMEC), Furquim possui mais de 12 anos de experiência nas áreas de Logística e Comercial, tendo atuado em companhias como Mercosul Line Navegação e Logística, Accenture do Brasil e Webb Negócios. (11) 3563-3606

• A companhia de implementos rodoviários Guerra designou, no final de julho, Luiz Mesquita de Arruda Camargo para o cargo de diretor Comercial. Graduado e com mestrado em Engenharia Metalúrgica pela Universidade de São Paulo (USP), Camargo possui experiência de dez anos na indústria automotiva no Sul do País. O executivo vai atuar nas definições estratégicas das áreas de Vendas da companhia para os mercados interno e externo e de Marketing. (54) 3218-3500

• A Intermec anunciou a contratação, no último mês de agosto, do engenheiro eletrônico Reinaldo Araujo Andrade para gerenciar a área de canais da companhia. Formado pelo Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA) e pós-graduando em Sistemas de Automação e Controle no Instituto Nacional de Telecomunicações de Minas Gerais (Inatel), Andrade passou por companhias como a Kodak, Trigon, Atan e Accenture Automation. (11) 3711-6770

• A CSI Cargo contratou, recentemente, Anderson Barth para o cargo de Supervisor de Planejamento Logístico Corporativo. Bacharel em Administração com ênfase em Gestão da Informação pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUC-PR), e pós-graduando em Gestão Integrada da Logística pela Universidade Positivo, também no Paraná, Barth possui mais de dez anos de experiência em logística, tendo atuado em cargos de chefia, super-

• A Volvo Financial Services Brasil conta com um novo presidente, Marcio Pedroso. Há dez anos atuando na instituição, o executivo, que possui mestrado pela Fundação Getulio Vargas e MBA pela Fundação Instituto de Administração (FIA), da Universidade de São Paulo, assume a posição após ter trabalhado em várias áreas e desempenhado diferentes funções na companhia no Brasil e em outros países. Sua última posição foi a de vice-presidente para os mer-

cados latino-americanos, baseado na matriz regional, em Greensboro (Carolina do Norte), Estados Unidos. Anteriormente, foi diretorgeral da Volvo Financial Services México. Marcio se reportará a Leo Hawkes, presidente da Volvo Financial Services Região Américas. (41) 3317-8111 • Carlos Barbosa da Silva é, desde o início de agosto, o novo executivo de contas da Avianca Cargo para atendimento à região Nordeste do País. Formado em Logística pela Faculdade Católica de Salvador, o executivo, antes de ingressar na Avianca, atuava como consultor comercial de empresas do segmento de transportes, como Termaco, Auto Aviação Progresso, Transtel Logística e Braspress Transportes Urgentes. Barbosa chega à companhia com o objetivo de expandir os negócios nos Estados do Nordeste e dar suporte às nove bases da Avianca na região. 0800 2866543 • A fabricante de motores a diesel MWM International nomeou, no mês de agosto, o executivo Thomas Puschel para o cargo de gerente de sua Divisão de Vendas, Marketing e Gerenciamento de Programas. Puschel é formado em Engenharia Mecânica pela Universidade Mackenzie (SP) e possui MBA em Gestão Empresarial pelo Instituto Mauá de Tecnologia, em São Paulo, SP. O executivo possui 13 anos de história na MWM, tendo exercido, dentre outras funções, a de gerente da área de Projetos Especiais, em negócios com a China e a Índia. O novo gerente se reportará diretamente ao presidente da companhia, José Eduardo Luzzi. (11) 3882-3200 Setembro/2011 - Revista Tecnologística - 59

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ENTREVISTA

Poucos meses após anunciar sua nona aquisição em pouco mais de três anos, com a incorporação das operações da Exata e Exata E-Commerce, o presidente da AGV Logística, Vasco Carvalho Oliveira Neto, contou à Tecnologística os próximos passos da empresa. Após a consolidação, ele diz que o momento é de olhar para dentro e explorar as inúmeras oportunidades de sua invejável carteira de clientes. Sempre, porém, com um olho no mercado Tecnologística – Como o senhor vê a situação da logística no Brasil? Oliveira Neto – O momento interno do País é muito bom e, comparativamente com o mundo, melhor ainda. Vemos claramente que as empresas multinacionais escolheram o Brasil como uma de suas prioridades, por ser um país que não tem os problemas estruturais que a Europa, o Japão e os EUA vivem. Há muita oportunidade de crescimento devido ao consumo interno forte; vivemos praticamente o pleno emprego, os salários estão aumentando e a tendência dos setores em geral

Fotos: Nicola Labate

“Aquisição é um meio, não um fim”

é de um aumento de consumo bastante relevante, que deve continuar bem forte nos próximos anos. Percebemos que as empresas estão buscando a redução de seu número de fornecedores, procurando de fato soluções logísticas integradas, completas, o que faz com que haja uma migração do formato tradicional, em que a empresa tem sua própria armazenagem e contrata diretamente seu transportador, para alguém que vá de fato fazer uma integração da cadeia logística e conseguir trazer os benefícios inerentes a esta integração, tanto de custos, como de

nível de serviço e de visibilidade da cadeia. O setor cresce mais do que o mercado em geral em virtude dessa migração. E, de 2008 para cá – e a AGV é um bom exemplo disso –, começamos a ver efetivamente operações de fusão e aquisição. As empresas do setor estão se consolidando, tornando-se mais completas, com maior capacidade de investimento em TI, em pessoas e ativos. E ao mesmo tempo estão cada vez mais preparadas para atender a segmentos específicos, que é no que acreditamos muito: especialização por setor de indústria.

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Tecnologística – Esta é a forma de atuação da AGV? Vocês não querem atender a tudo? Oliveira Neto – Não. Apesar de termos um portfólio de clientes que engloba quase todos os setores, efetivamente temos foco proativo em alguns deles, assim como em alguns produtos e em algumas regiões específicas. Atuamos muito fortemente na área de saúde, tanto animal quanto humana; temos crescido bastante no setor químico e em bens de consumo em áreas específicas, como, por exemplo, cosméticos e bebidas destiladas. Outros setores relevantes são os de tecnologia e serviços bancários – nos quais somos líderes –, o automotivo, industrial e varejo. Acreditamos muito que ter pessoas especializadas, equipes dedicadas para atender de maneira diferenciada a esses segmentos e construir de fato soluções inovadoras para eles faz com que a AGV se torne um player relevante, que de fato agrega valor para seus clientes. Afinal, nosso sucesso depende disso. Tecnologística – E a estratégia traçada para atingir esses objetivos é crescer não apenas organicamente, mas também através de aquisições de empresas que tenham foco nesses mercados que vocês visam? Oliveira Neto – Eu diria que a aquisição é um meio. Ela de certa forma é complementar à estratégia de crescimento orgânico e acelera o processo de ganho de escala e know-how em setores em que estamos apostando. No momento em que compramos uma empresa que possui uma carteira de clientes complementar à nossa, ela acaba trazendo mais escala, mais conhecimento e de fato acelerando esse processo de consolidação.

O maior limitador ao nosso crescimento hoje são as pessoas. É a dificuldade de contratação de mão de obra qualificada e não qualificada

Tecnologística – Mesmo com as dificuldades inerentes a uma aquisição, de fundir culturas, ativos, sistemas? Oliveira Neto – Sem dúvida isso tudo é um grande desfio. A AGV é muito baseada no trinômio pessoas, processos e tecnologia, e gente, sem dúvida, é de longe o ponto mais relevante. Esse trabalho de fazer todo mundo entender claramente qual é a nossa visão, nossa missão, e quais são os valores que pregamos, a cultura em que a empresa vive, é nossa catequese no dia a dia para os hoje quase cinco mil funcionários. Nosso maior desafio é fazer essa máquina toda rodar. Hoje temos uma grande dispersão geográfica, são mais de quatro mil municípios de atendimento, 75 unidades em 20 Estados do Brasil. Essa dispersão nos obriga a fazer um trabalho muito forte de comunicação interna, de alinhamento, tentando trazer para as pessoas a realidade da companhia e ambientar todo mundo na mesma linha. Tecnologística – E isso numa época de grande turnover, como a que o setor vive. Oliveira Neto – Exatamente. Este é nosso grande desafio atual. Porque temos várias regiões do País que de fato vivem o pleno empre-

go e, pela característica estrutural de nosso setor, temos um salário médio do nível operacional baixo. Acabamos tendo concorrência muito forte de outros segmentos que estão crescendo, como a construção civil, por exemplo. Existe um grande assédio sobre o trabalhador pouco qualificado, como o funcionário do armazém e o ajudante de motorista. Ao mesmo tempo, você não consegue elevar os salários, porque a estrutura de custo não permite e o cliente também não quer pagar mais. Eu diria que talvez nosso maior limitador de crescimento hoje sejam as pessoas; é conseguir gerir a equipe num ambiente adverso, com dificuldade de contratação de mão de obra qualificada e não qualificada. Tecnologística – Nesse ponto, o fato de a AGV ter adquirido uma empresa grande como a Exata a ajuda a absorver mão de obra qualificada, não? Oliveira Neto – Sem dúvida alguma. Um dos aspectos mais importantes analisados hoje ao comprarmos uma empresa é a qualidade da sua equipe. E não falo apenas do diretor e do gerente, embora também sejam importantes, mas do nível de supervisão e abaixo dele. É fundamental a empresa ter uma equipe estabilizada, que goste do lugar em que trabalha e que já entregue um bom nível de serviço. Com isso você consegue fazer uma integração mais tranquila e se focar nas questões que são relevantes e irão trazer ganho para a companhia, sem se preocupar com o operacional. Temos a preocupação de fazer com que o cliente perceba as aquisições como um processo benéfico para ele. Acho que a AGV vem tendo bastante sucesso com isso, via de regra, e a maioria dos clientes está Setembro/2011 - Revista Tecnologística - 63

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bastante satisfeita. Porque tentamos manter o que estava bom – e isso passa muito pelas pessoas que estavam lá fazendo um bom trabalho – e mexer no que não estava bem. Uma empresa que está em processo de vendas muitas vezes fica adiando decisões, e provavelmente não vinha gerando resultados suficientes para fazer os investimentos necessários e ter acesso às melhores sistemáticas de gestão. Tecnologística – Então aquela história de comprar para depois enxugar não vale para o caso de vocês? Oliveira Neto – É natural que existam áreas em que esse processo existe. Você obviamente vai trabalhar para otimizar e, em especial,

nas áreas que não são as core para o cliente. Por exemplo, uma área financeira. Você não vai manter duas áreas separadas, e sim procurar unificar os processos e reduzir custos. Agora, nós não vamos reduzir o pessoal na Exata em Belém, por exemplo. Pelo contrário, já ganhamos mais um cliente lá e estamos aumentando a operação. O foco é exatamente o oposto. A AGV passa a ser muito mais forte para trazer mais clientes, mais contratos, do que era a Exata isoladamente. A tendência é de que as operações cresçam. Mas é natural que existam áreas que passem por um processo de racionalização. O que procuramos fazer na maioria dos casos é realocar, procurar oportunidades em outras áreas da companhia, o que não é difícil, diante de nosso ritmo de crescimento. Desde que a empresa foi criada, em 1998, crescemos mais de 50% ao ano, e, nos últimos três a quatro anos, mais de 90% ao ano. Assim, é óbvio que, dentro de uma companhia que cresce nessa proporção, mesmo que se racionalize, criem-se novas vagas a toda hora, e tentamos reter quem de fato é bom. Essa é a regra. E acredito que, talvez até pela metodologia que aplicamos numa prospecção, para saber o que faz ou não sentido para a AGV comprar, as empresas que adquirimos trouxeram pessoas que se adaptaram facilmente à nossa cultura, porque a cultura da empresa ori-

ginal era muito parecida. São companhias que são muito focadas no cliente, têm conhecimento técnico específico, têm equipes muito comprometidas e que entregam bons resultados. No fundo, essas pessoas se sentem muito à vontade em nosso ambiente, que proporciona desafio e chances de crescimento. Muitos profissionais acabam vendo a fusão mais como uma excelente oportunidade do que como uma ameaça à sua carreira e seu emprego. Tecnologística – Outro foco dessas aquisições seria também ganhar abrangência regional? Não existe hoje nenhum tipo de análise que esteja focada apenas na questão de complementaridade regional. A AGV já é hoje o operador logístico com a maior presença nacional com armazéns próprios. Estamos falando, como já disse, de 75 unidades em 20 Estados. Acho que nenhum prestador de serviços logísticos nacional tem uma rede de armazéns como a nossa. E não estou me referindo a terminal de carga ou cross-docking, mas sim a lugar onde se armazenam produtos. É uma rede que nos permite atender a todo o País. É claro que sempre estamos analisando novos negócios que possam implicar em uma oportunidade a mais aqui e ali, mas não temos nenhuma intenção, no curto prazo, de fazer uma aquisição com foco de complementar malha do ponto de vista geográfico. Isso sempre acontece como sendo um ponto a mais no racional de uma transação, mas não como sendo o ponto central dela. Nem na própria Exata foi esse o ponto. Essa questão foi relevante, mas teve também a atuação nos setores de tecnologia e cosméticos – que são nosso foco – e a questão da equipe, já citada.

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Tecnologística – Foram ao todo nove aquisições? Quais foram as empresas adquiridas? Oliveira Neto – I-Service, Delta Serviços Logísticos, Alvo Informática, AGR Rodasul, G-Tech, G-Log, Revtech, Exata e Exata E-Commerce. Todas ao longo desses últimos três anos, desde 2008. Tecnologística – E isso se deu a partir do momento em que vocês tiveram um investidor ao seu lado? Oliveira Neto – Na verdade, o processo começou antes. Aquisições são

normalmente processos muito lentos, que envolvem decisões emocionais. Por exemplo, uma família que construiu um negócio durante muitos anos e, em determinado momento, resolve se desfazer dele por questões diversas, ou de sucessão, ou para buscar liquidez, por briga de sócios, ou porque aquele não é o ativo principal da família – cada caso é um caso. Mas, como dificilmente a empresa tem um único dono, é um processo sempre difícil. É preciso conjugar as variáveis de querer comprar, de querer vender,

de estar no preço certo e de ser comprável. Porque há muita empresa que não se consegue comprar porque ela tem problemas fiscais, trabalhistas, enfim, questões impeditivas inerentes às empresas no Brasil. E eu diria que a AGV, nos últimos anos, a despeito de todas essas questões, conseguiu construir as competências que entendíamos ser necessárias para garantir nosso projeto a longo prazo. Isto significa entrar em setores-alvo de maneira relevante, trazer essas competências para esses

Crescimento meteórico em 13 anos AGV Logística foi criada em 1998 fazendo a logística da cadeia de frio, com a armazenagem de margarinas para a Unilever. De lá para cá, a empresa teve um crescimento meteórico, que se deveu, por um lado, ao gradativo aumento da gama de serviços prestados a seus clientes – o chamado crescimento orgânico –, e por outro à aquisição de empresas. Apenas nos últimos três anos, após a entrada de um investidor, a norte-americana Equity International, em 2008, a empresa incorporou nove empresas: IService, Delta Records, Alvo Informática, AGR Rodasul, G-Tech, G-Log, Revtech, Exata e Exata E-Commerce. Este crescimento deu à AGV uma grande abrangência nacional, que engloba 20 Estados brasileiros, com 75 armazéns próprios, o que representa uma área construída de 413 mil m 2, operados por 4.650 colaboradores. Isso permite à empresa atender a 4.380 municípios, transportando 2,4 milhões de toneladas em 2010. A AGV opera uma frota própria de 800 equipamentos

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com idade média de 2,5 anos, além de mais dois mil agregados. Essa estrutura abriu o leque de indústrias atendidas pela operadora logística, que hoje está apta a atender a praticamente todos os setores, mas tem foco definido nos segmentos de saúde – tanto animal quanto humana –, químico, bens de consumo, tecnologia, serviços bancários, automotivo e varejo. Ela possui grande competência na gestão de produtos multitemperatura – secos, climati-

zados, frigorificados, congelados e criogênicos – e presta serviços integrados à cadeia logística, dos mais básicos aos mais sofisticados. Possui uma softwarehouse própria que lhe proporciona sistemas adequados às suas necessidades, dando integração e visão total da supply chain. Apresentando um crescimento próximo de 90% nos últimos três anos, a empresa espera faturar R$ 850 milhões em 2011, tendo em sua carteira 200 clientes ativos. 

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setores, como alguma especialidade que não tínhamos em algum serviço ou em determinadas regiões. Neste contexto, acredito que conseguimos criar uma estrutura única. A AGV, mais do que qualquer outro concorrente, criou uma capacidade em termos de execução de serviço na indústria, em produtos e em regiões, que julgamos que nenhum outro concorrente conseguiu criar da mesma maneira. Isso faz com que possamos olhar agora um pouco mais para dentro e explorar as oportunidades que temos em casa. Isso agora é muito mais importante do que buscar novas aquisições. Tecnologística – Porque esse portfólio que vocês montaram habilita a AGV a participar de qualquer BID no mercado, não? É difícil ter um processo em que vocês não se encaixem. Oliveira Neto – Eu diria que é hoje mais uma questão de não querermos fazer porque não é estratégico do que de não termos condição e/ou capacidade de fazer. Olhando a companhia num futuro próximo, há tanta oportunidade de melhorarmos o negócio e a performance com coisas já identificadas internamente que muito provavelmente a empresa deve dar um tempo, por um período, em novas aquisições e concorrências, para focar-se no desenvolvimento de oportunidades internas. Temos uma carteira de 220 clientes e muitos nos procuram diretamente, sem concorrência. Então o crescimento orgânico sempre foi muito forte. A AGV cresceu nestes últimos anos mais de 90% no todo; 60% foram através de aquisições e fusões e 40% foram orgânicos. Temos uma demanda latente dos clientes atuais. Nossa carteira hoje é formada por grandes empresas que nos entregam apenas partes de sua cadeia de

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supply chain. Nas nossas contas internas usamos muito uma métrica, que é como se fosse nosso marketshare nos clientes atuais, e entendemos que, hoje, a participação da AGV dentro desses clientes seja de menos de 5%. Se não quiséssemos pegar mais nenhum cliente novo e ficássemos somente com os que já estão em nossa carteira, daria para muito mais que dobrar o faturamento atual. Tecnologística – E, como o senhor falou, a tendência é de as empresas aumentarem a gama de serviços passados a um mesmo provedor de serviços logísticos. Oliveira Neto – Exatamente. Este é sempre o crescimento mais saudável. Este ano a AGV já ganhou mais de R$ 100 milhões em contratos novos anualizados, dos quais mais de 80% são de clientes que estão ampliando o escopo de atuação conosco. Isto é um sinal evidente de que estamos no caminho certo, ou eles buscariam outro provedor. Tecnologística – Imagino que seja um crescimento menos traumático, sem os atritos inerentes a um novo cliente, não? Oliveira Neto – Sim. No fundo, o que fazemos é um meio para atingir um fim. E, quanto menos complexidade você acrescentar neste meio – menos fornecedores, menos interfaces de sistemas, menos pontos de contato –, ou seja, quanto mais simples for o processo, maior a eficiência e a tendência de gerar satisfação final ao cliente, tanto do ponto de vista de custo quanto de qualidade. Hoje, temos processos muito ágeis. O diferencial da companhia – comparando com nossos principais concorrentes, que são as multinacionais presentes no Brasil – se resume em três palavrinhas muito simples, mas muito difíceis de executar no dia

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a dia: customização, flexibilidade e agilidade. Como a estrutura hierárquica da companhia é enxuta, sendo que do cliente até mim existem praticamente apenas duas pessoas, conseguimos ter muita agilidade. Quanto menos intermediários, melhor. Tecnologística – Para uma empresa que está tão dispersa geograficamente, como é a questão de área, de armazéns? Isto também é um desafio? Oliveira Neto – Eu não acho que isso nos limita. O crescimento da AGV não é limitado por falta de estradas, de armazéns ou de caminhões, embora sejam questões relevantes. Hoje, na minha visão, o principal fator limitador do crescimento de uma empresa no Brasil, infelizmente – porque isso é o mais difícil de resolver – é mão de obra qualificada. Qualquer empresário de qualquer setor, com quem você converse, dirá a mesma coisa. Se houver fila de quatro meses para comprar um caminhão, como já ocorreu, não tem problema. O tempo passa rápido. Só que, hoje, o caminhão chega e fica sem motorista, e aí é por tempo indeterminado. Você não resolve a carên-

cia de trabalhadores, na proporção que existe no Brasil, em três meses. O gargalo de crescimento do País, e não somente da nossa empresa ou do nosso setor, é gente preparada para entregar o nível de serviço adequado e homogêneo, que acompanhe o crescimento da economia e do grau de exigência dos clientes. Tecnologística – Eles aprenderam a pedir mais? Oliveira Neto – O cliente sempre quer uma equação difícil de fechar, que é ter o menor custo possível com um nível de serviço melhor ou pelo menos igual. Por mais que conceitualmente alguns preguem que não terceirizam por questões de custo e que ele pode até aumentar um pouco se o serviço for bom, na prática isso é a exceção. Porque a governança das empresas é feita de maneira que os executivos são pressionados para entregar resultados financeiros. Todo mundo está focado em custo. Não adianta achar que você vai chegar a algum lugar se não tiver uma estrutura de custos adequada. E é por isso que, atualmente, é tão difícil ser uma empresa média em qualquer setor.

Tecnologística – Porque ela não consegue ter uma estrutura de receita compatível com a estrutura de custos? Oliveira Neto – Exatamente. E aí vira um circulo vicioso, porque a empresa não tem rentabilidade, não tem estrutura de custo adequada, não precifica bem e não cresce. E foi o que aconteceu em setores mais maduros, o que foi o fim da empresa média, principalmente da média não focada. É óbvio que estou carregando nas tintas, mas só irão sobreviver aquelas companhias médias que forem muito focadas num nicho, que tiverem um nível de especialização que tenha um valor para o cliente. E que possam cobrar por isso. Mas via de regra, hoje, se você faturar entre R$ 100 milhões e R$ 500 milhões e tiver que competir com uma empresa que fature entre R$ 1 bilhão e R$ 2 bilhões, essa é uma tarefa inglória, porque você vai trabalhar loucamente, não vai conseguir rentabilizar e não vai gerar valor. Terá dificuldade de contratar e reter talentos, e quem faz a empresa crescer são essas pessoas de talento. É um círculo vicioso que não acaba bem. Tecnologística – Vocês estão trabalhando rapidamente para sair dessa faixa e já estão se descolando. Quando esperam atingir o bilhão, já no ano que vem? Oliveira Neto – Não sei, depende (risos). Devemos fechar 2011 com um faturamento por volta de R$ 850 milhões. Este ano o crescimento está sendo menor que nos anos anteriores, porque já começamos a focar nas oportunidades internas. Saímos de R$ 280 milhões em 2009 para R$ 650 milhões em 2010. Não dá para saber exatamente o que vai acontecer em 2012. Tecnologística – A entrada de investidores tem sido importante

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para vocês conseguirem alavancar as estratégias? Oliveira Neto – Sem dúvida. Nosso setor não tem geração de caixa suficiente que nos permita fazer o processo de consolidação da forma que fizemos. É um negócio de margens baixas, e para poder fazer aquisição de empresas há a necessidade de trazer capital externo. A AGV sempre buscou as práticas alinhadas com o mercado em geral. Somos auditados desde 2005, temos capital aberto na CVM, reportamos trimestralmente nosso balanço e, mesmo não tendo ação em bolsa, temos um programa de stock option desde 2004. Ou seja, a AGV é uma empresa com estrutura e nível de governança muito diferenciados para nossa indústria. Temos certeza de que o que estamos construindo tem um valor enorme, e pensamos que é bom eventualmente dividir o equity, ter sócios, desde que isso esteja criando valor para o negócio. Tecnologística – O senhor acredita que este é o problema das empresas brasileiras? Pelo fato de a maioria ser familiar, elas têm dificuldade em abrir mão do controle? Oliveira Neto – Acho que, de certa forma, sim. Mas vemos que isso está mudando. É preciso entender muito bem os objetivos que cada um tem para o seu negócio e para si próprio. Não acho que, pelo fato de ser familiar, uma empresa não possa ser bem sucedida. Temos aí grandes exemplos de empresas familiares de sucesso, como a Votorantim, apenas para citar uma delas. Uma coisa não é antagônica à outra. O que vejo em nosso setor é que existem dois clusters de empresas: as que nasceram há 60 anos e sobreviveram a todas as coisas pelas quais eu não passei, porque comecei a AGV

pós-Plano Real – todos aqueles planos econômicos, os confiscos de poupança, etc. Desse grupo, muitas saíram fortes e outras carregam vários problemas que são difíceis de gerir. E há um segundo grupo de empresas, como a AGV, que já nasceram na época boa do Brasil, quando o País já estava indo bem, depois das duas décadas perdidas de 80 e 90. Há um ditado que diz: “Se o vento for bom, até a vaca voa.” Nós pegamos um vento muito bom e soubemos aproveitar. Existem problemas, é claro, mas são diferentes e é óbvio que o País evoluiu demais. É muito mais fácil começar certo do que pegar uma empresa de 60 anos e mudar de rumo. Ela já tem os problemas, a cultura, os vícios. É muito mais difícil mexer num negócio que está ruim há muito tempo do que começar do zero.

ainda mais rápido, para poder nivelar coisas que ainda são desiguais por questões éticas.

Tecnologística – Os empresários estão acompanhando as mudanças do País? Oliveira Neto – O que vejo hoje é que os empresários também percebem que o Brasil está mudando. E que, se eles não mudarem, as empresas vão morrer. Não dá mais para sonegar como se sonegava, manter as práticas de antigamente. Não estou dizendo que não se faça, mas as pessoas estão vendo que isso tem dia para acabar. E tem mesmo, porque com todos esses controles eletrônicos que existem, não há mais espaço para fazer rolo. O que é muito bom, porque obriga todos a competir mais em pé de igualdade. É tudo o que nós sonhamos, que tudo isso ande

Tecnologística – Na sua opinião, este crescimento do País é sustentável ou é uma bolha? E esse cenário internacional que se desenha, pode afetar muito o Brasil? Oliveira Neto – Não acho que seja uma bolha, mas um crescimento sustentável, diante da conjuntura atual do País. Quanto ao cenário externo, acredito que o grande ponto é saber quando a China vai quebrar. A questão não é a Europa, porque ela já quebrou. O cenáriobase com que trabalhamos é de crescimento quase zero na Europa e de crescimento baixo por um período razoavelmente longo nos Estados Unidos, o que obviamente afeta o Brasil, que não está imune.

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Mas, como proporcionalmente temos um comércio exterior baixo e um mercado interno forte, achamos que pelo menos nosso negócio não será tão afetado. Se o Brasil crescer 3%, vamos crescer 15%, então não é ruim. No fundo, o grande medo que tenho não é se, é quando e qual a intensidade da quebra da China. Isso não tem relação direta com nosso negócio, mas vai afetar o País, porque o preço do minério e outras commodities deve cair. O que vemos claramente é que, nesse momento de incerteza mundial, os investidores olham e falam: onde tem crescimento no mundo? No Brasil. Nossa situação é muito feliz. É só observar a massa salarial que vem crescendo, o que incrementa a

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renda, que vai continuar girando o motor do consumo e do investimento na indústria. Quando olhamos estruturalmente, vemos que somos um dos países mais bem posicionados no mundo para aproveitar a próxima década. Agora, precisamos fazer nossa lição de casa. Não dá para ficar só olhando o próprio umbigo, há muito o que fazer. Tecnologística – Eu soube que vocês têm planos de entrar no mercado da América Latina. Isto também envolverá fusões e aquisições? Oliveira Neto – Temos alguma coisa em vista para os próximos cinco anos, sim. Olhando o desenvolvimento da companhia, pautado pelo que o cliente pede, é natural que isso

aconteça. Mas tem de ser muito bem analisado, e no curtíssimo espaço de tempo não vai ocorrer. Eu diria que isso passa por aquisição ou associação com alguém local, porque é fundamental ter conhecimento do mercado, da cultura, e isso envolve, novamente, as pessoas. É preciso conhecimento local e escala. Dentro disso, México e Colômbia são os mercados com maior potencial no momento, os dois mais atrativos.  Silvia Marino

AGV Logística: (19) 3876-9000

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Danone: mais próxima do consumidor Projeto de compartilhamento de informações busca conhecer o comportamento de compra em cada ponto de venda para tornar a reposição de produtos na gôndola mais eficiente e, consequentemente, ampliar a receita e a fidelização da marca

vitar falta de produtos no varejo, aumentar as vendas e conseguir o ponto exato de abastecimento, nem a mais, nem a menos,

é o sonho de todo fabricante de produtos de consumo. Com a Danone não é diferente, e foi justamente buscando alcançar estes benefícios

que a marca francesa iniciou, em 2008, projeto chamado Reposição Inteligente, tendo como ponto de partida a necessidade de compartilhar informações dos pontos de venda de seus clientes de forma mais direta e ágil, para fazer uma reposição de produtos na gôndola mais adequada a cada loja, evitando rupturas no abastecimento e aumentando o nível de serviço. Para isso, a Danone desenvolveu, em conjunto com a Neogrid, empresa especializada em soluções para a cadeia de suprimentos e demanda, um sistema que permite obter dados sobre a movimentação de vendas de seus produtos de maneira mais dinâmica. “O compartilhamento de informações não é um assunto novo, mas até então era muito voltado para informações estáticas, com periodicidade semanal ou mensal, o que fazia com que o nosso trabalho se baseasse muito mais em uma análise do passado”, lembra Fernando Gonçales, gerente nacional de Customer Service da Danone, complementando que a substituição por esse novo sistema junto aos clientes vem acontecendo de forma gradual. “Começamos a implementar essa nova ferramenta devagar, entendendo como funcionava, avaliando as informações que recebíamos, validando os dados, criando novas fórmulas e melhorando as já existentes. Enfim, criando KPIs (Key Performance Indicator) para podermos controlar a operação.” Inicialmente o novo sistema foi implementado em três clientes, e hoje a Danone o está adotando em mais de 20 clientes, grandes redes de varejo que trabalham com produtos alimentícios frios, sendo que só uma das redes, que atua com o conceito de grupo de compras, tem mais de 20 bandeiras, segundo Gonçales.

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Velhos desafios, novas fronteiras No escopo desse projeto em desenvolvimento na Danone está o enfrentamento de velhos desafios; basicamente, o de diminuir a ruptura no ponto de venda, problema que afeta o desempenho dos negócios da indústria e do varejo, voltando a atenção para a ponta final da cadeia, ou seja, observando o comportamento de compra do consumidor em cada loja de seus clientes. “O foco sempre foi na cadeia. Muito se falou em perda no ponto de venda e na cadeia como um todo. Houve uma época em que se falou muito do RFID, em relação ao monitoramento online de produtos, se o produto estava no backroom da loja, mas não estava na gôndola. Isso tudo sempre esteve voltado para supply chain e agora a nova fronteira de que estamos falando vai um pouco além. Estamos olhando para

A grande inovação que essa ferramenta trouxe foi a comunicação direta com o campo, permitindo ações mais rápidas

o checkout da loja, para o código de barras que está passando ali; o que, afinal, o consumidor está levando e se o que levou agora vai continuar levando no futuro também. Isso é o que estamos chamando de a nova fronteira, que é casar toda a informação que temos da gôndola para trás, com essa informação do comportamento de compra do consumidor final. Esse é o novo desafio que estamos nos colocando dentro na Danone”, explica Gonçales.

Dessa forma, com base no compartilhamento de informações, a empresa começa a sugerir ao seu cliente qual o melhor modelo de reposição e a melhor composição de pedido para que a Danone possa atender à demanda do consumidor de um determinado ponto de venda. “Porque cada loja tem características específicas, um público específico. Às vezes duas lojas, no mesmo bairro, na mesma rua, uma de frente para a outra, têm comportamentos de consumo diferentes. Por isso, ao se criar novos mecanismos respeitando todas as regras de trade marketing, de posicionamento de marca, de mix de produtos e de layout de gôndola, consegue-se otimizar todo o processo de reposição”, completa o gerente. Os primeiros resultados da implementação desse projeto, segundo ele, foram bastante positivos, já que houve, efetivamente, redução de rupturas, de perdas de estoques nas lojas e as vendas aumentaram (a empresa, porém, prefere não re-

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“A grande inovação que essa ferramenta trouxe foi a comunicação direta com o campo. Como hoje recebemos, automaticamente, informações de venda de ontem e anteontem, quando uma loja está com estoque próximo da ruptura, disparo um e-mail para o representante de vendas da região, dizendo o que está acontecendo em determinada loja, para que ele vá até lá e atue naqueles SKUs”, destaca o gerente da Danone. Com três plantas industriais – duas de produtos lácteos frescos, uma em Poços de Caldas (MG) e outra em Maracanaú (CE), e uma de água, em Jacutinga, interior de São Paulo, onde há uma fonte de água mineral – e 14 centros de distribuição espalhados por todas as regiões do País, a Danone conta com mais de cem distribuidores para atender a mais de 130 mil pontos de venda no Brasil.

A empresa mantém contratos com transportadoras de diferentes portes Setembro/2011 - Revista Tecnologística - 73

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Líder no mercado de lácteos frescos Grupo francês Danone é líder mundial de produtos lácteos frescos, vice-líder em águas, nutrição infantil e terceiro em nutrição médica. É o terceiro maior grupo alimentício da Europa e o sétimo maior fabricante de alimentos do mundo – o primeiro em países como a França, Espanha e Itália. Presente em mais de 120 países nos cinco continentes, conta com mais de 80 mil colaboradores. Atua mundialmente em três áreas de negócios: produtos lácteos frescos; águas; e nutrição infantil. No Brasil, onde é líder nacional no segmento de produtos

velar estes números). Contudo, no decorrer do tempo, foram identificadas algumas variações de demanda que exigiram incluir a coleta de novas informações. “Nos primeiros meses os resultados foram satisfatórios, porque tiramos o ‘mato alto’, ou seja, as coisas mais gritantes. Só que depois começamos a enfrentar o problema que chamamos de variações causais, ou seja, demandas geradas por uma promoção, uma negociação de um ponto extra na loja, uma mídia nova ou um produto em lançamento. O trabalho inicial foi muito baseado em dados do sistema, mas deixamos de fora o input do pessoal que opera no campo. Por isso, começamos a notar algumas variações gritantes, exatamente onde estávamos fazendo uma ação especial no ponto de venda que não estava sendo levada em consideração”, pondera Gonçales. Ele explica o que acontece, por exemplo, quando o vendedor faz uma negociação de um ponto extra

lácteos frescos, iniciou suas atividades em 1970, com o lançamento do primeiro iogurte com polpa de frutas, que rapidamente se revelou um sucesso de vendas no País. Apenas nove meses após o lançamento, a produção de iogurtes aumentou de seis mil para 24 mil potes por hora. Em poucos anos, a empresa aumentou sua linha de produtos, lançando novas versões do seu iogurte e outros produtos hoje disponíveis no mercado, como novos tipos de iogurtes, água mineral e comple mentos alimentares.

com uma loja: “Se essa informação não chega para a Danone, vamos continuar repondo a mesma quantidade, mas aquele ponto extra traz mais visibilidade, mais movimentação e vendas extras. Por isso é preciso discutir com o vendedor quais são os produtos que nessa loja o Luiz Machado

consumidor tende a comprar mais, ou seja, quais são os produtos de alto giro, e colocar mais produtos nessa loja, para atender à demanda que esse ponto extra vai gerar.” Outra informação importante que precisa chegar do profissional da Danone que está no campo, segundo Gonçales, é quando acontece alguma ação promocional do concorrente em uma determinada loja. “Uma promoção forte no final de semana tem um impacto significativo na nossa demanda. Esse tipo de informação também não estava sendo levado em conta – então, poderíamos colocar mais produtos do que a loja precisaria naquele fim de semana. Obviamente que isso, no longo prazo, se corrigiria, mas não no caso de nosso produto, que tem curta validade. Prezamos muito o seu frescor, e uma semana já é suficiente para comprometê-lo.” Também o lançamento de um produto no ponto de venda é uma variável que passou a ser mais bem trabalhada. O gerente da Danone explica que, nesses casos, é negociado com a loja um espaço especial para o novo produto, podendo haver

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Logística e gestão do abastecimento Antes de iniciar esse projeto de novo enfoque no abastecimento das gôndolas dos seus clientes, a Danone promoveu mudanças na sua estrutura logística, com a abertura de novos centros de distribuição, expansão de fábrica e revisão da frota. “O projeto se beneficiou de toda essa estrutura logística criada, pois passamos a oferecer para o mercado um nível de serviço muito maior do que oferecíamos antes. O fato de atender a um hipermercado de três a quatro vezes por semana traz uma vantagem competitiva bastante grande, pois significa redução de ruptura no ponto de venda. Ganhamos agilidade na reposição”, completa Gonçales. Contudo, o projeto ainda se desenvolve em meio a algumas dificuldades próprias do mercado e da atividade logística. Além do que já foi comentado pelo gerente sobre as promoções nos pontos de venda,

O ciclo de inovação cada vez mais curto, com mais lançamentos, traz maior subjetividade ao processo de reposição

nal. Então, uma maneira de anular esse custo adicional é justamente aumentar a venda na loja.” Outra questão relacionada ao transporte, apontada por ele, é a atual escassez de motoristas. Gonçales observa que as transportadoras, principalmente as grandes e médias, estão muito bem em relação à atualização das frotas, mas em praticamente todas elas há vagas abertas para motorista. “Isso para nós é muito ruim, porque o nosso produto, por ser altamente perecível e delicado, requer um manuseio específico, e cada vez que trocamos de motorista precisamos ensinálo como manusear nosso produto. Além do mais, o cliente valoriza muito o relacionamento, e um novo motorista vai levar tempo para ganhar a confiança dele. Isso tudo influencia nas operações.” A Danone mantém contratos com empresas de diferentes modelos de transporte, grandes e médias,

tanto da empresa como da concorrência, que provocam grandes variações no movimento dos produtos nas lojas, tem aumentado bastante a frequência de produtos em lançamento. “Temos um ciclo de inovação cada vez mais curto, ou seja, a cada dois ou três meses estamos colocando produtos novos na gôndola. Isso também faz com que tenhamos de trabalhar cada vez mais com históricos menores, com mais informação subjetiva.” Em relação à logística, ele aponta como principais desafios as questões relacionadas ao transporte, como as restrições de trânsito de caminhões nos grandes centros urbanos. “Temos, então, de diminuir o volume e aumentar a frequência. Isso do ponto de vista de atendimento da loja é muito bom, porque, quanto maior a frequência, melhor o nível de serviço e maior o frescor do produto. Já do nosso ponto de vista, isso Antes deste projeto, a Danone promoveu a expansão de fábricas traz um custo adicioDivulgação

também promoções associadas de outros produtos da marca atreladas àquela ação de lançamento, gerando uma demanda diferente da prevista para estes outros itens. Isto acabava levando a erros na reposição, simplesmente porque essa informação não chegava à área responsável pela operação na Danone. “Foram várias as situações que nos levaram a perceber que precisávamos colocar mais uma variável nesse modelo, que era exatamente o input do vendedor na loja. E é a fase em que estamos agora. Estamos construindo esse meio de comunicação, entre a informação que vem do cliente e a que vem da nossa operação de loja, com o sistema de reposição que temos aqui”, diz o gerente nacional de Costumer Service da Danone.

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Divulgação

e até com motoristas autônomos, segundo informa o gerente, porque cada um traz um benefício às operações. “Empresas grandes garantem disponibilidade; as de médio e pequeno porte conseguem montar uma operação rapidamente com uma especificação muito particular sua, e os motoristas de veículos autônomos trabalham muito bem a questão do relacionamento.” Mas, independentemente das dificuldades, o projeto segue expandindo-se gradativamente, porque manter os pontos de vendas adequadamente abastecidos é vantajoso, tanto para o fornecedor como para o varejo, acredita o gerente da Danone. Tanto a falta de produto na gôndola como o excesso, con-

Poços de Caldas é uma das três plantas industriais da Danone no Brasil

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siderando o prazo de validade tão curto dos lácteos frescos, representa perda de receita. “O que o cliente está enxergando é que ele não tem mais capacidade de gerenciar todas as categorias de produtos de todos os fornecedores. Enquanto nós temos aproximadamente cem SKUs para gerenciar, ele tem mais de 15 mil SKUs. Agora, estamos mudando o modo de gestão, porque o cliente está percebendo que pode delegar isso para nós. Ele está se dando conta de que, além do ‘capitão da categoria’ – o líder do mercado que é quem vai definir o layout da gôndola e as diretrizes de onde aquela categoria vai estar –, precisa de todos os outros para gerenciar a gôndola dele. Não adianta ele reservar espaço para um produto lá e o fornecedor não entregar”, afirma Gonçales. Isso, como se sabe, compromete a imagem da loja frente aos consumidores, além de significar perda de venda. Risco que nem o ponto de venda, nem o fornecedor podem correr em um ambiente de extrema competitividade como o atual. O executivo completa que o espaço dentro das lojas está cada vez mais caro, ao mesmo tempo que o cliente valoriza, cada vez mais, o frescor dos produtos. “Se a indústria colocar um produto que não vai girar, ele vai ficar velho e com menor probabilidade de o consumidor comprá-lo. Isso pode gerar uma imagem negativa daquela loja”, pondera. A partir daí, acrescenta, há dois tipos de comportamento: o varejo que tende para uma linha de promoções quando o produto vai ficando próximo do vencimento; ou o que não faz promoção e perde aquele item. “O varejo que faz muita promoção leva o consumidor a frequentar a loja só para comprar as promoções, o que não é nada positivo, já que toda promoção,

Luiz Machado

ABASTECIMENTO

O varejo está passando o gerenciamento de gôndolas para o fornecedor

obviamente, implica em alguma perda, porque o produto não está sendo vendido pelo preço ideal.”

Mais lojas, mais clientes Em relação à expansão do projeto para mais lojas, mais clientes, o gerente da Danone afirma que não há um plano de número de varejistas com prazo já estipulado para migração para o novo sistema, porque a implementação depende da maturidade de cada um, não somente no aspecto de compartilhamento das informações, mas em entender que mais importante que priorizar a negociação comercial é atender adequadamente à demanda gerada pelos consumidores de cada ponto de venda. “Não temos uma meta estabelecida de aumentar o número de clientes com os quais estabelecemos essa relação, justamente porque queremos desenvolver o melhor modelo de utilização dessas

informações. Porque ainda temos uma certa dificuldade em fazer essa triangulação entre as áreas comerciais da Danone e do cliente e a nossa área, responsável pelo abastecimento. Às vezes, mandamos a informação para o campo, mas ela não é aproveitada; outras vezes o varejo manda a informação, mas nós não a usamos. Então, quando melhorarmos a qualidade da aplicação das informações, vamos levar isso a todos pontos de venda que são significativos para nós”,  conclui Fernando Gonçales. Sônia Monfil Cardona

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Um lugar para chamar de seu

Fotos: Divulgação

CONDOMÍNIOS LOGÍSTICOS

Segurança, localização estratégica, conforto e serviços adicionais são elementos cada vez mais valorizados pelas empresas de diferentes áreas de atuação para a locação de armazéns, o que faz dos condomínios logísticos e industriais uma excelente opção de negócio

crescimento econômico brasileiro, aliado à tendência de as empresas optarem por alugar imóveis em regiões estratégicas, próximas às áreas de maior consumo e às principais rodovias – ao invés de empatarem seu capital em centros de armazenagem e de distribuição próprios –, além do aumento da terceirização das operações logísticas, que se mostra cada vez mais atrativa, são alguns dos fatores que estão impulsionando os investimentos em condomínios logísticos e industriais, especialmente os de classe A.

Uma pesquisa realizada pela Colliers International Brasil, consultoria especializada em soluções imobiliárias, revelou que apenas no Estado de São Paulo houve uma evolução do inventário desse tipo de empreendimento, que passou de 3,4 milhões de m² em 2009 para 5,1 milhões de m² em 2011 (veja gráfico na página ao lado). No País como um todo, a estimativa é de que os condomínios industriais, que totalizam algo próximo a 8,15 milhões de m², crescerão ainda mais nos próximos anos, chegando a 10,7 milhões de m² em 2014, sendo que a região Sudeste deverá responder por 83% dessa expansão.

Outro estudo, feito pela Herzog Imóveis Industriais e Comerciais, especializada em serviços integrados do ramo imobiliário, revela que em 2010 houve um crescimento de 70% do número de investidores interessados em aplicar seus recursos em condomínios logísticos. “As perspectivas desse mercado são bastante promissoras, porque há muita demanda, o que motiva o lançamento de novos centros, inclusive nas regiões em que já existe grande concentração desse tipo de condomínio – como é o caso do eixo Oeste do Estado de São Paulo, ao longo das ro-

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Fonte: Colliers International

dovias Anhanguera, Castelo Branco e Bandeirantes, que ligam a capital à região de Campinas, um importante polo industrial”, explica Simone Santos, diretora de Serviços Corporativos da Herzog. Em breve retrospecto de como tudo começou, Simone lembra que o primeiro condomínio logístico do Estado de São Paulo foi inaugurado na cidade de Barueri, em 1997, e o conceito evoluiu ao longo dos anos, expandindose para outras regiões e conquistando usuários em razão dos benefícios propiciados, como a qualidade das construções e o compartilhamento de serviços e de custos referentes à segurança, gerenciamento e manutenção. “Até 2007, a oferta desses espaços não cresceu muito, porque quem mais atuava nesse mercado eram os grupos – cerca de cinco – que já possuíam terrenos próprios”, completa a executiva. Foi a partir de 2009 que se passou a observar a entrada de novos players que lançaram volume expressivo de empreendimentos, duplicando em praticamente um ano a quantidade de espaços locáveis.

Hoje, esse mercado continua em expansão, segundo avalia Hélio Adnet, chefe de Operações da GWI Real Estate, porque existe uma demanda maior do que a capacidade disponível. “Se somarmos toda a área que as empresas estão nos requisitando desde o início do ano, chegamos a mais de 1,4 milhão de m², o que comprova as ótimas perspectivas para quem decidiu apostar nesse negócio”, exemplifica.

Atualmente a GWI opera dois condomínios logísticos, ambos próximos à capital paulista: um em Guarulhos (Global Cumbica), com mais de 105 mil m² de terreno e 54 mil m² de área locável, que está 100% alugado; e outro em Jundiaí, contando com mais de 90 mil m² de terreno e 41.400 m² de área, composto por cinco galpões – de A a D –, sendo que 50% do projeto já foram concluídos. “Acabamos de entregar o Bloco B, com 19.500 m² de área e que foi inteiramente locado para a Foxconn. O Bloco A, que soma mais de 21 mil m² de área, ainda está em vias de ser inaugurado e já registrou mais de 60 empresas interessadas”, destaca Flávio Ferreira, gerente Comercial da GWI. A empresa também está expandindo o condomínio de Guarulhos, que deverá ganhar mais 19 mil m² no início de 2012, e planeja iniciar a construção de mais dois empreendimentos – o Global Jundiaí II, localizado dentro do Parque Industrial Fazgrand, e o Global Sumaré, no km 107 da Rodovia Anhanguera, na região de Campinas, que já tem parte do projeto aprovado e deverá ser entregue até o final do próximo ano ou início de 2013.

Condomínio da Herzog: procura por parte de investidores cresceu 70% em 2010 Setembro/2011 - Revista Tecnologística - 81

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CONDOMÍNIOS LOGÍSTICOS

“Escolhemos atuar nessas regiões porque são pontos estratégicos, localizados nas margens das principais rodovias, que permitem a rápida e fácil locomoção até os maiores centros de consumo e financeiro”, destaca Adnet. Na avaliação do executivo, mesmo havendo outros condomínios logísticos nessas regiões, não há saturação. “O que houve foi uma valorização dos terrenos, porque há muitos investidores interessados, não apenas em lançar novos condomínios logísticos e industriais, como também residenciais. Mas os preços não estão proibitivos”, ressalta. Para justificar que ainda há muito espaço para novos empreendimentos no País como um todo, ele lembra que o estoque atual de galpões no Brasil é da ordem de 8,15 milhões de m² (45% estruturados em condomínios logísticos multiusuários), enquanto que no México, cujo PIB é a metade do nosso, a capacidade é 5,5 vezes maior, e nos EUA, cerca de 36 vezes superior.

Novas regiões Um dos próximos alvos dos investidores será o interior do Estado de

São Paulo, devido ao baixo valor dos terrenos e aos incentivos fiscais oferecidos pelas prefeituras de algumas cidades, como as de Sumaré, Indaiatuba, Jacareí e Itatiba. Foi o que constatou o estudo feito pela Colliers, destacando que o objetivo pretendido é ampliar as oportunidades para as empresas que optarem por transferir suas operações para aqueles municípios, gerando, como consequência, mais empregos para as populações locais, movimentando a economia. A pesquisa da Colliers também apontou que Jundiaí se destaca entre as demais cidades do interior paulista principalmente devido à sua localização, o que leva à rápida absorção dos espaços ofertados. Um novo empreendimento na região chega a ser completamente alugado em até sete meses. Foi o

Fonte: Colliers International

Região entre São Paulo e Campinas é importante polo de atração de empreendimentos

que constatou a GR Properties, que investiu R$ 65 milhões na construção do condomínio GR Jundiaí, com 40 mil m² de área, cujas obras foram finalizadas em agosto de 2010 e, em janeiro de 2011, já estava 100% locado. “Atualmente, há uma fila de espera composta por futuros interessados”, destaca André Gavazza, gerente de Incorporação da GR Properties. A empresa, que pertence à família Rossi e foi criada em 2007, com o propósito de desenvolver empreendimentos que gerassem renda para investidores e para seu próprio portfólio, está finalizando um outro condomínio logístico, o GR Campinas 1, com 24 mil m² de área, que deverá ser entregue em novembro deste ano, no qual foram investidos R$ 40 milhões. “A maioria dos nossos clientes são operadores logísticos e também empresas de e-commerce, por isso escolhemos atuar em regiões que estão num raio de 120 km da capital paulista”, explica Gavazza. Na avaliação do executivo, há muita procura, principalmente por condomínios mais modernos, que contam com melhor infraestrutura e serviços. “Nossos projetos são cons-

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Capital Realty investe no built to suit

truídos obedecendo ao conceito de Green Building. O GR Jundiaí, inclusive, já recebeu a certificação. É uma estratégia que beneficia os dois lados: o dono do empreendimento, porque o imóvel ficará atualizado

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por mais tempo, e o locatário, na medida em que as ações sustentáveis permitem maior economia no consumo de energia e água, entre outros ganhos”, destaca Gavazza. Com essa mesma proposta estão sendo inicia-

das as obras para o GR Campinas II, condomínio que terá 21 módulos numa área de 36 mil m² e que consumirá investimentos da ordem de R$ 65 milhões. Além do eixo São Paulo-Campinas, outras regiões, que até pouco tempo atrás eram, de certa forma, ignoradas, começam a despertar a atenção dos investidores. É o caso do Vale do Paraíba (SP), que até recentemente não se mostrava atrativo devido às péssimas condições de acesso. Esse panorama mudou após a privatização da Rodovia Presidente Dutra e a construção das rodovias Ayrton Senna e Carvalho Pinto. Sua localização privilegiada, entre o Rio de Janeiro, Belo Horizonte e São Paulo, a proximidade dos portos e das

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CONDOMÍNIOS LOGÍSTICOS

usinas siderúrgicas, além da oferta de mão de obra qualificada, são fortes fatores de atração de novos empreendimentos logísticos. De acordo com Simone Santos, da Herzog, a região ainda é mal servida, porque 75% da capacidade são compostos por imóveis antigos, que pertenciam a empresas de grande porte, como a Kodak, Ericsson e Lolypop, as quais optaram por transformar esses espaços em condomínios industriais, por volta de 2006, e alugar os galpões vagos a terceiros. “Uma das características dos projetos mais antigos é a ocupação da quase totalidade da área para locação, não restando muito espaço para manobras e estacionamento de caminhões. Hoje, os novos empreendimentos levam em consideração esses espaços, porque os locatários exigem isso, uma vez que há muitas cargas que não podem passar a noite na rua”, salienta Simone. Na região do Vale do Paraíba, somente em 2010 foi construído o primeiro condomínio logístico feito especificamente para essa finalidade. O Complexo Logístico SJC, localizado em São José dos Campos, divisa com Caçapava, possui uma

Os empreendimentos novos levam em conta as necessidades de segurança e espaço para manobras e estacionamento de caminhões

área total superior a 83 mil m². Na cidade de Caçapava também está sendo construído um condomínio moderno, no local onde funcionava a Fujifilm. O imóvel original foi demolido e as obras do novo projeto já estão em andamento. Segundo a diretora da Herzog, há ainda outras áreas que eram esquecidas, como as cidades de Mauá, no ABCD paulista, e Guarulhos, que agora começam a atrair os investidores por estarem próximas à região da Rodovia Régis Bittencourt, principal via de acesso que liga São Paulo ao Sul do País, que passou a ser considerada estratégica após a abertura do Trecho

Existente (m2)

Valores Médios de Locação (R$/m2/mês)

Sul do Rodoanel Mário Covas. Inaugurada em abril do ano passado, a estrada tem 61,3 km de extensão. “Observamos ainda que os investimentos em condomínios logísticos começam a sair do eixo SP-RJ-BH, movendo-se para regiões próximas a portos e aeroportos, como Recife e Curitiba, por exemplo”, completa Simone. Rodrigo Demeterco, diretorpresidente da paranaense Capital Realty, é outro a confirmar que de cinco anos para cá o segmento de condomínios industriais e logísticos cresceu muito. “O mercado já esteve menos provido de armazéns e havia muita reclamação sobre a falta de espaço para locação, em especial nos Estados menores, problema que diminuiu bastante”, salienta. A empresa, que desde 1999 atua no mercado de terceirização imobiliária e tem forte presença nas regiões Sul e Sudeste, inaugurou no primeiro semestre de 2011 um novo armazém no condomínio Mega Centro Logístico Itajaí (SC). Em operação desde 2004, o centro vem sendo expandido em etapas. Mais duas ampliações estão previstas, devendo ser entregues até o final deste ano e início de 2012,

Taxa de Vacância %

Novo Estoque (m2) (previsão até 2013)

Fonte: Herzog

Eixo Interior

Grande SP

Interior

Grande SP

Anhanguera

498.442

96.666

17 - 19

20 - 22

Bandeirantes

320.681

17 - 19

Castelo

199.312

368.444

16 - 18

Raposo

132.000

18 - 22

Régis

30.000

18 - 22

Fernão Dias

110.000

Imigrantes / Anchieta

139.062

Dutra / Ayrton Senna

340.160

81.861

Interior

Grande SP

Interior

Grande SP

10,5

5,2

1.256.523

185.137

152.000

230.000

20 - 24

16 - 18 17 - 20 13 - 15

17 - 22

Comparação de valores cobrados na região de São Paulo 84 - Revista Tecnologística - Setembro/2011

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Segundo Demeterco, a empresa está investindo preferencialmente em condomínios com áreas maiores para atender também aos clientes que buscam locais para locação sob medida, também chamados de built to suit. “Já temos empreendimentos nesta modalidade dentro dos condomínios e um na cidade de Cubatão (SP), e estamos prospectando outras regiões para novos investimentos, como a Baixada Santista (SP) e o Rio de Janeiro, além de analisar o potencial de outras áreas, como o Distrito Federal, Goiás, e as regiões Norte e Nordeste”, adianta.

O Mega Itajaí foi tendo seu espaço ampliado desde a inauguração

respectivamente. Com isso, o condomínio passará a ter 52 mil m² de área construída, dentro de uma área total de 140 mil m², representando um aumento de 61% da capacidade de armazenagem. A sua localização privilegiada – está no entroncamento da BR-101, que atravessa 12 Estados brasileiros, com a SC-470, principal rodovia de ligação à região Oeste de Santa Catarina e aos portos de Itajaí (a 6 km) e de Navegantes (a 16 km) – foi o que favoreceu a ampliação. “Há grande movimento de importação e exportação e precisávamos continuar atendendo aos nossos clientes da melhor maneira”, justifica Demeterco. A empresa investiu cerca de R$ 40 milhões na ampliação. Outros empreendimentos importantes da Capital Realty são o Mega Intermodal Esteio, localizado na região metropolitana de Porto Alegre (BR 116/RS), com 66 mil m² de área construída e terreno de 150 mil m², que dispõe de terminal ferroviário com embarques diários para o Porto de Rio Grande; e o Mega Centro Logístico Curitiba, cujas obras foram iniciadas em abril deste ano, com entrada em operação prevista para o primeiro semestre de 2012.

Preços e vacância

m levantamento feito pela Herzog para analisar a relação entre os índices de ocupação e os preços cobrados para locação revelou que, desde 1997, quando foi iniciada a incorporação de condomínios industriais e logísticos, a vancância tem se mostrado baixa, principalmente nas regiões próximas à capital paulista e Grande São Paulo, que se manteve na faixa de 3% a 5%. Ainda assim, os valores dos aluguéis alcançaram média de R$ 14 o m² até 2006. O aquecimento da economia e a forte presença de investimentos externos no País, ocorridos em 2007, propiciaram o aumento da demanda por áreas em condomínios industriais, o que elevou os valores dos aluguéis, que em alguns casos, como nos empreendimentos topo de linha, chegaram a R$ 25 por m². Mesmo com a crise econômica mundial de 2008, que causou impactos na produção industrial no Brasil, a demanda por esses espaços se manteve, ainda que de forma re-

duzida. Com a entrega dos novos condomínios em 2009, a taxa de vacância subiu para 11,8% do estoque total, contra 6,8% do ano anterior, o que contribuiu para baixar os valores médios cobrados para R$ 17,7 o m². No primeiro semestre de 2010, com a retomada da economia e as perspectivas de crescimento de médio e longo prazos do País, a média de valores praticados ficou em torno de R$ 19,17 o m² (veja quadro). Outro estudo, feito pela Colliers, demonstrou que os valores médios de locação tiveram uma ligeira queda em 2011, nos Estados de São Paulo, Santa Catarina e Minas Gerais, deixando a média nacional em torno de R$ 17,75 por m². O Estado do Rio de Janeiro apresentou a maior média do país (R$ 22,00/m²), e a menor foi a do Paraná, com R$ 13,00/m2. A vacância média do País nos condomínios classe A variou entre 7,2% no segundo trimestre de 2010 e 8,5% no  primeiro trimestre de 2011.

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Mãos à obra Apostando alto no crescimento desse mercado, a MRV Log, empresa criada em 2008 e controlada pela MRV Engenharia, prevê concretizar nada menos do que 30 projetos de condomínios industriais e logísticos, que no conjunto totalizarão mais de um milhão de m² de área bruta locável. Segundo o diretor da empresa, Sérgio Fischer, no início deste ano já foram entregues dois empreendimentos – um em Contagem (MG) e outro em Jundiaí, ambos 100% alugados –, e mais seis estão em fase de conclusão: dois em Guarulhos, que serão entregues em outubro; mais um em Contagem, em dezembro; dois na região de Campinas (em

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Hortolândia e Sumaré), em 2012; e um em Goiânia, cuja primeira fase será entregue em novembro de 2011. “A capital de Goiás tem dois milhões de habitantes e o consumo tem crescido muito nos últimos anos, o que torna a região atrativa para operadores logísticos e transportadoras, principalmente. Nosso projeto é o primeiro condomínio classe A da cidade, oferecendo 79 mil m² de área para locação em um terreno de 183 mil m²”, detalha Fischer. Segundo o executivo, apenas em 2011 já foram entregues 180 mil m² de área construída e, em 2012, serão 400 mil m². “Muitos clientes nos pedem para investir em alguns locais, e é isso que nos guia para pesquisar e prospectar novas regiões”, justi-

fica. Apenas este ano, a MRV Log investiu aproximadamente R$ 400 milhões em aquisições de terrenos e obras, e estão previstos mais R$ 600 milhões para 2012. As regiões em estudo e que deverão ganhar novos empreendimentos são as cidades de Londrina, Curitiba e Porto Alegre, no Sul do País, e Fortaleza, Maceió e Aracaju, no Nordeste. A empresa também deverá iniciar as obras até o final deste ano de um condomínio logístico na região próxima à Avenida Jacu Pêssego, em São Paulo. “É uma região em que há grande fluxo de transporte de carga e que está sendo mal atendida”, justifica. O fôlego financeiro para a MRV Log concretizar todos esses negó-

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cios e muitos outros foi ampliado em razão da venda de 33% das suas ações para o fundo norte-americano Starwood Capital, ocorrida em julho deste ano, o que lhe rendeu um aporte de R$ 250 milhões. “É o maior fundo especializado em propriedades comerciais do mundo, que não apenas nos propiciou maior volume de capital, como também irá usar seu know how para nos auxiliar a aplicar os recursos da melhor forma”, completa Fischer. Não resta dúvida que investir em condomínios logísticos representa um bom negócio, principalmente no Brasil, onde o conceito ainda é incipiente e há boas perspectivas de expansão, impulsionadas pela demanda e pelo bom momento econômico que o País está vivendo. Mas, em contrapartida, são empreendimentos de longo prazo de maturação, porque envolvem várias etapas, tais como a procura e aquisição de terrenos adequados, obtenção de licenças ambientais e das prefeituras e a construção do condomínio em si, entre tantas outras que requerem grande volume de recursos e capacidade financeira para esperar o retorno do investimento. “Apenas para a criação do condomínio, desde

a prospecção até a conclusão, leva-se em média dois anos”, destaca Simone Santos, da Herzog. Por isso, só entram nesse mercado empresas que não apenas possuem capital consolidado, como também sabem atrair investidores de peso e obter financiamentos bancários. A GR Properties, por exemplo, utiliza 100% de recursos próprios para a compra do terreno, elaboração do projeto e obtenção de aprovações, e durante as obras capta investidores interessados no empreendimento. “No final, 80% dos aportes vêm de investidores privados, e 20% são capital próprio”, explica André Gavazza. A Capital Realty, de sua parte, aplica 30% dos recursos próprios e 70% são obtidos por meio de financiamentos em diversas instituições bancárias. Já a GWI Real Estate utiliza 100% de capital próprio. “A única exceção foi a construção do condomínio Global Jundiaí, em que parte do empreendimento foi financiado pelo BNDES”, salienta Flávio Ferreira.

A visão dos usuários Do lado das empresas usuárias há muitas razões que justificam a esco-

GR Jundiaí: cidade paulista se destaca pela localização

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CONDOMÍNIOS LOGÍSTICOS

Mario Mendonça: lugares escolhidos de acordo com as necessidades dos clientes

lha pela locação de galpões que, de preferência, estejam instalados em condomínios mais modernos, construídos levando em consideração os critérios de sustentabilidade, e onde são oferecidos não apenas espaços modulares e amplos, com pé direito alto (de 10 a 12 m), pisos que suportam grandes pesos, como também salas de reuniões, refeitórios, locais para descanso e lazer dos motoristas e demais benfeitorias. Outros atrativos são o rateio entre os condôminos dos custos relativos a limpeza, segurança, manutenção, portaria, gestão administrativa e oferta de vários serviços compartilhados. Para o Grupo Luft, essa opção faz parte da sua estratégia de negócios. “Só a nossa frota de veículos é própria. Os imóveis e centros de distribuição são sempre alugados, seja em condomínios ou fora deles”, explica Mario Mendonça, vice-presidente do Grupo Luft. Criado a partir de uma empresa de transportes na década de 1970, hoje o Grupo reúne empresas de

sete áreas distintas, como a Luft Food Service (que atende às redes de varejo alimentício), a Luft Agro (dedicada ao segmento de defensivos agrícolas e produtos correlatos), a Bomi Brasil (diagnósticos e médicohospitalar), a Bomi Farma (dedicada ao setor farmacêutico), a Luft Solutions (opera a logística dos varejos tradicional e eletrônico), a Luft Express (cargas expressas fracionadas) e a Luft Transports (dedicada às cargas de grandes volumes). “Escolhemos o local para alugar de acordo com as necessidades dos nossos clientes. Alguns deles têm operações maiores e bem planejadas, por isso optamos por condomínios. Mas temos também clientes que precisam de operações menores, e nesses casos os galpões mais simples e isolados atendem perfeitamente”, explica Mendonça. Atualmente, o Grupo dispõe de 24 centros de distribuição, todos alugados em várias regiões do Brasil, dos quais três foram feitos sob medida. “O built to suit é mais usado para atender aos clientes das áreas alimentícia e farmacêutica. Como são contratos de longa duração – no mínimo de dez anos –, esse modelo é escolhido com base na perenidade do negócio do cliente ou também nas perspectivas de crescimento da Luft”, completa Mendonça. Na avaliação do executivo, os condomínios logísticos oferecem inúmeras vantagens. “Para o condômino, só pode ser um pouco desvantajoso quando ele é desbravador, ou seja, quando é a primeira empresa a se instalar no local, porque acaba tendo que auxiliar a incorporadora a solucionar problemas que surgem no dia a dia. A Luft passou por isso, mas não chegou a ser um problema”, confidencia. Outra empresa que também optou pela locação de espaços ao invés

de ter armazéns próprios é a DHL Express, divisão de remessas expressas domésticas e internacionais da DHL. Operando 12 centros situados nas principais capitais, apenas um está em condomínio logístico (da GWI, em Campinas). “Mas gostaríamos de estar em mais, porque são oferecidos espaços modulares, geralmente próximos aos centros financeiros e comerciais das grandes cidades, e oferecem maior segurança”, confessa Amaury Vitor, gerente de Operações da companhia. Os principais clientes da DHL Express são das áreas financeira, hospitalar e tecnológica. “Por isso precisamos entregar as cargas – documentos e também pequenas peças que, se não chegarem, podem paralisar a produção, ou mesmo materiais para cirurgias, como marcapassos, cateteres e outros produtos que os hospitais não mantêm em estoque – no prazo máximo de duas a quatro horas. Nesse sentido, a localização dos nossos centros de distribuição e a segurança são fundamentais”, justifica. Segundo Vitor, a cada renovação de contrato de locação, a priorida-

Amaury Vitor: condomínios são prioridade na renovação de contratos

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CONDOMÍNIOS LOGÍSTICOS

Radamés Júnior

de será buscar um outro local que esteja em condomínio. “Já estamos prospectando esses centros próximos à Zona Leste de São Paulo, em Guarulhos e em Ribeirão Preto”, adianta. Também estão sendo considerados outros locais que oferecem boa oferta de condomínios classe A, como Porto Alegre, Recife, Brasília, Curitiba, Sorocaba (SP) e Campinas. “Ainda faltam bons condomínios no Rio de Janeiro e em Vitória, porque os existentes estão muito afastados dos centros comerciais e financeiros”, destaca Vitor. Nem todos os usuários, no entanto, mostram-se completamente satisfeitos com o que é oferecido por esses estabelecimentos, considerando que ainda há muitas arestas a serem aparadas. É o caso da Penske Logistics, que conta atualmente com 340 mil m² de armazéns, sendo parte deles propriedades de clientes e outra parte alugada por clientes e pela própria operadora logística. “Apesar de haver muitas incorporadoras nacionais e multinacionais investindo em condomínios logísticos, o segmento ainda está engatinhando no

Paulo Sarti: custos no Brasil estão entre os mais altos do mundo

Os valores cobrados impactam diretamente na rentabilidade da Penske, na qual os gastos com locação representam 60% dos custos

Brasil e os custos de locação estão muito altos. É evidente que houve valorização dos terrenos e aumentos na construção civil, e há o Custo Brasil, mas mesmo assim nada justifica os preços dos aluguéis cobrados por esses espaços, que estão entre os mais altos do mundo”, destaca Paulo Sarti, diretor-presidente da Penske Logistics para a América do Sul. O executivo também não concorda com a cobrança de um valor fixo, tanto pelo metro quadrado alugado quanto pela taxa condominial. “Deveria ser adotado o mesmo esquema usado em condomínios residenciais, em que o rateio é proporcional à metragem ocupada por cada condômino e a taxa é variável, de acordo com os gastos empregados para manutenção e melhorias do prédio. Fazendo os cálculos, o que os condomínios logísticos cobram não condiz com o que é investido para manutenção da infraestrutura”, avalia Sarti. Segundo o executivo, são valores que impactam diretamente na rentabilidade da operadora, uma vez que os gastos com locação representam 60% dos seus custos. Outra crítica é quanto à gestão administrativa, que, na sua opinião, apresenta falhas e não é muito profissional, em grande parte porque esse segmento ainda não

está consolidado no País e há muitos investidores que estão entrando nessa área pela primeira vez. “Talvez funcione para condomínios menores, que alugam módulos de até mil m². Mas para quem aluga grandes áreas, com mais de dez mil m², o que é oferecido não é satisfatório”, destaca Sarti. A gestão da segurança é outro fator preocupante para a Penske. “Em alguns condomínios, fomos os primeiros locatários e tivemos que impor à incorporadora a adoção do nosso padrão interno de gestão da segurança, o que acabou sendo adotado para os demais clientes que entraram posteriormente no condomínio”, lembra Sarti. A operadora também contribuiu com seus conhecimentos e experiência para auxiliar as incorporadoras a melhorar a gestão da limpeza e manutenção das áreas comuns dos empreendimentos. Atualmente, a Penske conta com armazéns em três condomínios logísticos localizados em Cajamar (SP), um em Recife e um em Manaus, e com vários centros de distribuição isolados em Salvador e em várias regiões do País. A empresa planeja ampliar suas operações, principalmente no Sul, Sudeste e Nordeste. Nessas regiões, segundo Sarti, observa-se um movimento de investidores interessados em criar condomínios. “Os já existentes estão no mesmo estágio  que os de São Paulo”, conclui. Silvia Giurlani

Capital Realty: (41) 2169-6850 Colliers International Brasil: (11) 3323-0000 DHL Express: (11) 3618-3200 GR Properties: (11) 3709-2660 Grupo Luft: 0800 7711110 GWI Real Estate: (11) 3702-3200 Herzog: (11) 3089-7444 MRV Log: (31) 3348-7101 Penske Logistics: (11) 3738-8200

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Cenário da infraestrutura rodoviária no Brasil Maria Fernanda Hijjar e Alexandre Lobo

transporte rodoviário é o principal meio para o deslocamento de cargas dentro do Brasil. Embora o Governo Federal venha aumentando os investimentos nos outros modais, o rodoviário ainda é responsável por quase 63% do TKU (toneladas por quilômetro útil) movimentado no País, tendo transportado, em 2008, mais de 770 bilhões de TKU, volume 14% superior ao registrado em 2006, segundo estudo do Instituto ILOS. O grande volume movimentado e o fato de ser um dos modais com preço unitário mais elevado – perdendo apenas para o aéreo – fazem com que o transporte rodoviário de cargas tenha ampla representatividade nos custos logísticos do País. Em 2008, os gastos com a movimentação de carga pelas rodovias brasileiras foram de R$ 164,5 bilhões, ou 5,7% do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro. Ainda que a má conservação das rodovias seja alvo de reclamações de 90% dos executivos de logística do Brasil, uma vantagem do transporte rodoviário é que ele chega a praticamente todos os pontos do País, ao contrário do ferroviário e do hidroviário. O modal rodoviário também é capaz de responder de forma muito mais rápida à demanda das empresas, ao evitar certas formalidades necessárias em outros modais.

Rodovias por todo o Brasil A malha rodoviária brasileira possui em torno de 1,6 milhão de quilômetros de extensão (de estradas pavi-

mentadas e não pavimentadas), com uma densidade de 0,2 km/km2 de área do País. Mais da metade das estradas se localiza nas regiões Sul e Sudeste, as quais concentram 73% do Produto Interno Bruto nacional. Cerca de 80% das rodovias estão sob jurisdição municipal (1,3 milhão de quilômetros), com o restante sendo responsabilidade do Governo Federal e dos Estados – 76 mil km e 220 mil km, respectivamente (BRASIL, 2011b). Apesar de ter uma das malhas rodoviárias mais extensas do mundo, o Brasil ainda está muito aquém das principais economias do globo, com apenas 13% das rodovias pavimentadas. Em contrapartida, os Estados Unidos, país com características territoriais semelhantes, são cortados por 4,37 milhões de km de rodovias pavimentadas, malha 20 vezes maior do que a brasileira (214 mil km). Já a Índia, mesmo tendo um terço do território brasileiro, possui uma malha rodoviária pavimentada sete vezes maior do que a do Brasil (CIA, 2011; BRASIL, 2011a). Os problemas brasileiros não se resumem à extensão de estradas pavimentadas. Recente estudo realizado pela Confederação Nacional do Transporte (CNT) mostra que o estado geral das rodovias do País é deficiente. Quase 60% do trecho avaliado1 foram considerados em mau estado, com problemas principalmente na geometria da via e na sinalização, além da má conservação da pavimentação (CNT, 2010). Asfalto de má qualidade, falhas de construção, falta de conservação e o excesso de peso dos caminhões são

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Investimentos públicos e privados Com o objetivo de melhorar a fiscalização nas estradas, o Departamento Nacional de Infraestrutura de Transportes (DNIT) lançou, em 2005, o Plano Nacional Estratégico de Pesagem (PNP). O PNP faz parte do Programa de Aceleração do Crescimento (PAC) desde 2007 e, na sua primeira fase, recebeu mais de R$ 260 milhões em investimentos. A segunda etapa do plano está prevista para 2011, com a construção, instalação, manutenção e operação de mais 161 postos de pesagem nas rodovias federais, projeto avaliado em R$ 1,1 bilhão. Além da parcela relacionada ao Plano Nacional Estratégico de Pesagem, a primeira fase do PAC previu quase R$ 43 bilhões em investimentos para o modal rodoviário (BRASIL, 2010). Dentre os alvos desses investimentos está o projeto de duplicação da BR-101, considerado a principal obra do PAC por 84% dos executivos de logística em recente pesquisa do Instituto ILOS. Os investimentos, porém, ainda estão abaixo das necessidades do País. Segundo estimativa do Instituto de Pesqui-

Fonte: ILOS, 2010

alguns dos fatores que afetam as condições das rodovias nacionais. Estudos apontam que 1% de carga acima do limite em um eixo isolado aumenta em 4,32% o desgaste do pavimento. Ou seja, se a sobrecarga for de 5% no caminhão, uma rodovia projetada para durar dez anos tem sua vida útil reduzida para 8,1 anos. Já se o peso exceder 20%, a durabilidade do pavimento vai cair para apenas 4,5 anos (REIS, 2011b). A fiscalização nas estradas é a principal forma de se evitar esse tipo de problema. Em 2010, as rodovias federais do Brasil tinham em operação 70 postos de pesagem (41 com equipamentos fixos e 29 com móveis), o que corresponde a um posto a cada 814 km de estrada. Nesse mesmo ano, quase dez milhões de caminhões e ônibus passaram pelos postos de pesagem, sendo que nove milhões foram avaliados nas balanças de precisão e 7% foram multados por excesso de peso. O reflexo do mau estado de conservação das rodovias é o aumento no custo operacional dos caminhões. O excesso de buracos leva os veículos a reduzirem a velocidade, diminuindo o número de viagens possíveis por dia e, consequentemente, aumentando o custo por viagem. Além disso, quanto pior o estado de conservação da rodovia, maior o desgaste do veículo e maiores os custos variáveis, como combustível, peças, pneus, lubrificação e lavagem (REIS, 2011a). Segundo a CNT (2010), o custo operacional da frota nacional poderia ser reduzido em cerca de 25% caso todas as rodovias pavimentadas do Brasil estivessem em ótimo estado de conservação.

Figura 1 – Matriz de transportes do Brasil

sa Econômica Aplicada (Ipea), o Brasil precisa de R$ 183,5 bilhões em investimentos para resolver os problemas no setor rodoviário e torná-lo mais eficiente, resultando em um impacto positivo para a economia. O trabalho do Ipea levou em consideração as obras identificadas como necessárias em diversos levantamentos feitos pelo governo nos últimos anos, como o Plano Nacional de Logística e Transporte (PNLT), o Plano Plurianual, o Plano CNT de Logística e o Programa de Aceleração do Crescimento (IPEA, 2010). Usando outra abordagem, o Instituto ILOS fez uma projeção do investimento necessário para que o Brasil reduza os gargalos existentes nas rodovias e disponha de uma malha rodoviária tão adequada quanto a dos Estados Unidos. Pelo estudo, o País precisaria de R$ 812 bilhões para pavimentar 560 mil km de malha e recuperar outros 126 mil km existentes. Esse investimento é 19 vezes maior do que o previsto pelo Governo Federal no PAC I para recuperação, pavimentação e construção de rodovias. A queda no repasse de recursos federais para investimento em infraestrutura rodoviária ao longo das quatro últimas décadas levou o Governo Federal a buscar, a partir de 1995, empresas privadas para investirem no setor através do Programa de Concessão de Rodovias Federais. A escolha é feita por licitação, vencendo a empresa com a menor tarifa de pedágio. Através do programa, já passaram para a administração privada quase 15 mil km de estradas, com as concessionárias tendo investido, até 2009, cerca de R$ 20 bilhões para recuperação, ampliação e melhoria dos trechos concedidos (ABCR, 2011). Em contrapartida aos investimentos, o governo permite às concessionárias explorar os pedágios nas rodovias. Apenas em 2009, a receita com pedágio no Brasil foi de R$ Setembro/2011 - Revista Tecnologística - 95

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Fonte: BRASIL, 2011b

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Figura 2 – Mapa das rodovias federais do Brasil

8,3 bilhões, um aumento de 23% em relação ao ano anterior. Nesse período, passaram 1,1 bilhão de veículos pelos quase 15 mil quilômetros de estradas pedagiadas, sendo mais de 270 mil veículos pesados, como caminhões e ônibus (ABCR, 2011). Outra forma utilizada pelo governo para captar recursos são as Parcerias Público-Privadas (PPP), opção que vem sendo empregada em rodovias com pouca ou nenhuma rentabilidade econômica. Nesse caso, a PPP é feita geral-

mente por concessão patrocinada, na qual o usuário paga uma tarifa e o governo complementa a receita para que o empreendimento se torne viável economicamente (Soares e Neto, 2006).

O papel ambiental do modal rodoviário A precariedade da infraestrutura rodoviária brasileira também tem impacto negativo nas emissões de gases de

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Mais poluente que os demais modelos, o motor Pré-Euro (fabricados antes da aplicação das normas europeias que estipulam limites de emissão para os motores) ainda impulsiona 40% da frota nacional. Na Europa, apenas 26% dos caminhões utilizam o Pré-Euro, sendo que o Euro IV, que não será produzido no Brasil, já movimenta 16% da frota europeia. Visando alterar o perfil da frota a diesel brasileira, o Governo Federal instituiu, em 1986, o Programa de Controle da Poluição do Ar por Veículos Automotores (Proconve). Através dele, o governo exige dos fabricantes motores menos poluentes e cobra das empresas produtoras de combustíveis reduções de emissões tóxicas. Segundo o calendário do Proconve, a partir de janeiro de 2012, todos os caminhões a diesel produzidos no Brasil deverão sair de fábrica com o motor Euro V, menos poluente, e as distribuidoras de combustíveis também deverão oferecer o diesel S50, cuja concentração máxima de enxofre é de 50 ppm. Para 2013, a programação é que os postos já recebam o diesel S10 (com concentração máxima de enxofre de 10 ppm), ainda menos poluente. A dificuldade, porém, será colocar todo o sistema para funcionar em 2012. As montadoras já estão anunciando caminhões com os novos motores, mas a dúvida é quanto à disponibilidade do S50 nas bombas de combustíveis de todo o Brasil. O novo diesel exige infraestrutura especial para armazenamento, o que vai obrigar todos os postos a fazerem investimentos. Sem o S50, os novos motores terão uma redução automática de potência, trazendo pouco ou nenhum benefício ambiental. Outro problema decorrente da nova exigência do Proconve será o aumento nos custos das transportadoras. A expectativa é de que a nova frota de caminhões chegue

Fonte: ILOS, 2011

efeito estufa (GEE) e de poluentes na atmosfera. Quanto maior a qualidade do pavimento rodoviário, menor a variação de velocidade e o tempo da viagem, reduzindo o nível de emissão de GEE. Segundo Bartholomeu (2006), as emissões caem entre 0,01% e 0,2% em rodovias com melhores condições de pavimentação. Essas reduções se tornam ainda mais significativas na medida em que o setor de transportes é apontado como o terceiro maior poluidor no Brasil e no mundo, atrás apenas da Mudança no Uso da Terra e das Indústrias. Em 2005, o setor foi responsável por 6,4% e 13,5% das emissões, respectivamente, sendo que o modal rodoviário contribui com a maior parte (88,6%) dos gases lançados pela atividade de transportes na atmosfera brasileira. A representatividade do transporte rodoviário nas emissões de GEE tem levado o Governo Federal e as empresas a investirem em sustentabilidade ambiental, criando leis, intensificando a fiscalização e lançando novas tecnologias. Um exemplo é a utilização de asfalto ecológico na pavimentação de rodovias, como a dos Imigrantes, em São Paulo. A adição de borracha de pneus à massa asfáltica produz um asfalto 40% mais resistente que o convencional, além de reduzir o ruído e melhorar a aderência dos veículos à pista. A tecnologia usa, em média, 600 pneus para produzir 1 km/faixa de asfalto ecológico, a um custo de R$ 90 mil/ km/faixa, custo 30% superior ao do asfalto convencional (ILOS, 2011). Ainda que o asfalto seja ecológico e esteja em perfeitas condições, é importante que a frota rodoviária contribua também para a redução na emissão de poluentes. Para isso, é necessário alterar o tipo do motor e o diesel utilizado. Em 2011, o Brasil chegou a uma frota de 1,4 milhão de caminhões, com idade média de cerca de 13 anos.

Figura 3 – Matriz de transportes e matriz de emissões por modal no Brasil 98 - Revista Tecnologística - Setembro/2011

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Fonte: ILOS, 2011

com preços de 8% a 15% maiores. O novo diesel também deverá ter um custo maior e vai exigir ainda o uso de um reagente para fazer funcionar o sistema de pós-tratamento de gases dos motores Euro V. Além do diesel com menor concentração de enxofre, as distribuidoras também vêm investindo no biodiesel. Desde 1º de janeiro de 2010, o óleo diesel comercializado no Brasil contém 5% de biodiesel e a tendência é que esse percentual cresça nos próximos anos. O consumo do combustível com 5% de biodiesel é quase igual ao do diesel comum, mas com menos emissão de poluentes. Segundo estatísticas da Anfavea, a melhor combinação para o meio ambiente é a renovação da frota, com o uso do motor Euro V e diesel S50, resultando em um potencial de redução de poluentes de 34%.

Conclusão Embora boa parte da produção nacional seja movimentada através das rodovias, o Brasil ainda carece de uma infraestrutura rodoviária como a disponibilizada nas principais potências mundiais. Problemas como pis-

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Figura 4 – Tipos de motores na frota: Brasil x Europa (2009)

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Fonte: ILOS, 2011

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Figura 5 – Teor de enxofre no Brasil e no mundo

tas não asfaltadas ou com asfalto em más condições, má sinalização e traçado inadequado interferem na movimentação dos caminhões, prejudicando questões como confiabilidade e consistência, além de afetar o consumo dos veículos, a emissão de gases de efeito estufa e o custo logístico total. Impulsionado pelo desenvolvimento da produção nacional, o Governo Federal vem investindo na melhoria da qualidade da infraestrutura rodoviária do País, seja com capital público ou privado. Entretanto, os investimentos anunciados ainda estão aquém dos necessários para que as empresas brasileiras disponham de uma malha rodoviária de alto nível, que ajude a reduzir os custos totais e contribua para que as empresas nacionais concorram de igual para igual com os grandes players mundiais. Além de uma infraestrutura eficiente, é importante também que se intensifique a preocupação em relação ao meio ambiente. A melhoria da qualidade das rodovias, junto com a atualização da frota e o uso de combustíveis e motores menos poluentes, contribui para a redução do impacto dos transportes nas emissões para  a atmosfera.

ração do Crescimento – Balanço 4 anos – 2007 - 2010, 2010. Idem. Departamento Nacional de Infraestrutura de Transportes, PNV. 2011. Idem. Mapa Rodoviário. Ministério dos Transportes. Disponível em http://www.transportes.gov.br/index/conteudo/ id/35852. Data de acesso: 02/ junho/2011. CIA. World FactBook. Disponível em https://www.cia. gov/library/publications/theworld-factbook/. Data de acesso: 13/ julho/2011. CNT. Pesquisa CNT de Rodovias 2010: relatório gerencial. Brasília, 2010. ILOS. Panorama Custos Logísticos no Brasil. Rio de Janeiro, 2010. ILOS. Panorama Logística Verde – Iniciativas de sustentabilidade ambiental das empresas no Brasil. Rio de Janeiro, 2011. IPEA. Rodovias Brasileiras: Gargalos, Investimentos, Concessões e Preocupações com o Futuro. Brasília (Série Eixos do Desenvolvimento Brasileiro – Comunicados do Ipea no 52), 2010. REIS, N.G. Impacto do estado das rodovias sobre o custo operacional dos caminhões. Disponível em http://www.guiadotrc.com.br/truckinfo/Artigos/impacto_mauestado_rodovias. asp. Data de acesso: 02/junho/2011. REIS,N.G.Excessodepesoganhamanual.Disponívelemhttp:// www.portalntc.org.br/index.php?option=com_content&view=article&id=612:excesso-de-peso-ganha-manual&catid=38:destaques. Data de acesso: 03/junho/2011. SOARES, R.P.; NETO, C.A.S.C. Das Concessões Rodoviárias às Parcerias Público-Privadas: Preocupação com o Valor do Pedágio. Brasília, IPEA (Texto para Discussão no 1186), 2006. Maria Fernanda Hijjar é diretora de Inteligência de Mercado do Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS mariafernanda.hijjar@ilos.com.br

Bibliografa ABCR. Relatório Anual de Sustentabilidade. Disponível em http://www.relatorioweb.com.br/abcr/?q=pt-br/node/118. Data de acesso: 14/abril/2011. BARTHOLOMEU, D.B. Quantificação dos impactos econômicos e ambientais decorrentes do estado de conservação das rodovias brasileiras. Tese (Doutorado em Economia Aplicada) – Escola Superior de Agricultura “Luiz de Queiroz“, Universidade de São Paulo, Piracicaba, 2006. BRASIL, Ministério do Planejamento. Programa de Acele-

Alexandre Lobo é consultor da área de Inteligência de Mercado do Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS alexandre.lobo@ilos.com.br Tel.: (21) 3445-3000

A avaliação da CNT levou em consideração quase 91 mil quilômetros de estradas, que correspondem à extensão de toda a rede federal pavimentada e às principais rodovias estaduais.

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ARTIGO

Táticas para a redução da conta transportes em tempos de demanda aquecida Roque Cifu

pesar dos possíveis solavancos que a economia global sofrerá em virtude do rebaixamento dos títulos do tesouro norte-americano, parece haver um consenso de que a economia brasileira seguirá sua trajetória de crescimento, e com isto podemos dar por certo que a procura por transporte seguirá aquecida. Este artigo pretende apresentar alternativas para manter ou mesmo reduzir os custos logísticos dos embarcadores com base na discussão das alternativas estratégicas disponíveis, e algumas das táticas que recomendamos para nossos clientes em nossos projetos de consultoria.

Desafios atuais Ainda que não se possa afirmar que falta transporte rodoviário no Brasil, é inegável que os transportadores estão cada vez mais seletivos sobre as cargas que transportam. Nos modais especializados – como ferroviário, aéreo e cabotagem – isto sempre foi um fato, que agora se repete no modal rodoviário. Em nossa prática de trabalho em consultoria temos presenciado várias empresas de transporte declinarem convites para participar de tomadas de preços, algo que pouco se via até pouco tempo atrás.

Os transportadores estão mais seletivos na busca de novas cargas e contratos porque reconhecem que em uma economia em crescimento há mais cargas disputando espaço nos equipamentos e veículos de carga, e aproveitam o bom momento para aprimorar seu portfólio de clientes, tratando de maximizar a receita e a rentabilidade de seus negócios.

Práticas em momentos de forte demanda Para manter o fluxo de seus produtos ao mercado, bem como o abastecimento de materiais para suas fábricas, as empresas têm se apoiado em duas práticas mais dominantes, que podem ser assim resumidas: • atividades de compras, ou seja, engajar a base de transportadores atuais e realizar prospecções no mercado na busca de transportadores dispostos a competirem pelo volume adicional de transporte, ofertando tarifas mais baixas através de cotações; • relacionamento com os transportadores, quando o embarcador busca um relacionamento mais estratégico com um grupo menor de transportadores, tratando de alavancar volumes em troca de menores tarifas pelos serviços de transporte.

Em nossas atividades de consultoria com clientes, percebemos que a utilização dessas duas táticas tem gerado altas na conta fretes. Nossa avaliação é que este tipo de abordagem não identifica as ineficiências das cadeias logísticas, tratando-se quase sempre de um esforço de gerenciamento para permitir o fluxo dos produtos e materiais, sem atacar algumas oportunidades de maior impacto.

Estabelecendo o transporte como uma competência estratégica Ainda que não se possa antecipar se a oferta de transporte seguirá restrita ou não, embarcadores têm uma oportunidade de incrementar seu controle nesses gastos estabelecendo o transporte como uma competência estratégica, e o sucesso dependerá de aprimorar o controle sobre os gastos de transporte antes que estes subam ainda mais. Pesquisa da Accenture realizada com mais de 1.500 executivos de diversos ramos industriais apontou que os gastos com transporte podem representar algo entre R$ 40 e R$ 200 milhões para cada R$ 1 bilhão de faturamento das empresas, dependendo do ramo de atividade (Figura 1). Como esta pesquisa conseguiu isolar o custo de transporte do custo

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Atividades preparatórias Antes de tentar desenvolver as estratégias mais adequadas para a redução dos gastos com transportes, é preciso obter respostas para algumas perguntas-chave: • Como se estrutura a rede de fábricas e centros de distribuição da empresa? • As diversas unidades contratam e gerenciam transportes de maneira independente, ou há um comando centralizado? • Existem gaps ou oportunidades percebidas nos processos ou na organização que gerencia o assunto Transporte? Em nosso trabalho diário notamos que o desenvolvimento dos talentos na área de logística e transporte pode dar uma vantagem competitiva para as empresas que têm um alto gasto logístico em relação ao faturamento, além de facilitar o gerenciamento dos desafios diários destas áreas. Recomendamos avaliar cuidadosamente se a organização existente é adequada para o desafio que o transporte representa na empresa. Algumas das boas práticas observadas em organização incluem: educação continuada em transporte e logística, ou seja, a obtenção do conhecimento de fatores que influen-

ciam os custos de transporte; colaboração, ou a criação de estímulos para a cooperação entre áreas da empresa, fornecedores e clientes, para maximizar o uso dos ativos de transporte; uso de indicadores de performance, ou o uso de técnicas para identificação e resolução dos desvios em relação aos objetivos traçados nos planos anuais das empresas.

Os três passos requeridos para a eficiência nos transportes A Figura 2 apresenta os três passos sugeridos para a execução de um programa de incremento de eficiência nos gastos de transporte. Nossa recomendação tem sido sempre a de iniciar a busca de eficiência com iniciativas de ganho rápido. Embora estas iniciativas não enderecem as principais oportunidades, elas são importantes ao gerar resultados – economias e reduções de gastos na conta fretes – que podem ser utilizados para justificar os investimentos requeridos para obter melhorias mais duradouras ou de maior importância. Exemplos de táticas utilizadas para a

obtenção de ganhos rápidos nos gastos com o transporte: • Consolidação de cargas: algumas empresas permitem vários embarques de produtos ao mesmo cliente no mesmo dia. A consolidação dessas cargas pode apresentar economias relevantes ao se obter um embarque de maior tamanho, reduzindo despesas “acessórias” como taxas por emissão de conhecimento, por exemplo; • Otimização de roteirização: outra boa ideia é revisar com a área comercial da empresa a freqüência de entregas para alguns segmentos de clientes. Essa oportunidade é maior em empresas que tratam todos os clientes de todos os canais ou segmentos com os mesmos prazos de entrega e outros serviços, uma vez que raramente os distintos canais requerem o mesmo nível de serviço. O valor aqui virá da determinação da frequência ótima de entrega ou da redução do uso de transportes urgentes, para mencionar duas oportunidades; • Conversão de termos de compras: a ideia é reduzir os gastos absolutos de transporte da empresa, converten-

Média de todas as respostas

Média no top quartil

Biotecnologia, Farmacêutica

Automotivo (OEMs)

Computadores e Componentes

Autopeças

14%

Bebidas e Alimentos

15%

Utilidades (eletricidade, gás)

19%

10%

Mineração

23%

20%

Indústria / Segmento

Pergunta: qual é o custo total de transporte (considerando a entrada de materiais, entrega de produtos a clientes e transferências entre unidades) como porcentagem da receita de vendas de sua empresa?

Fonte: Pesquisa Accenture, Mastery Research, 2008

logístico, ficou comprovada a velha máxima de que o custo de transporte tende a ser o mais relevante entre os custos da logística, superando largamente outros custos, como armazenagem e processamento de pedidos. Dada essa importância, permitir que exista uma separação entre o planejamento e a execução nas operações, ou que a liderança da empresa não tenha a visibilidade necessária para tomar decisões estratégicas – dois dos problemas mais comuns que encontramos em nossa prática diária na consultoria –, é o equivalente a abrir mão de pontos adicionais preciosos na margem operacional das empresas.

Figura 1: Porcentagem de gastos em transporte como porcentagem da receita líquida Setembro/2011 - Revista Tecnologística - 103

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Figura 2: Passos requeridos para lograr eficiência

do as compras de materiais com frete incluído para frete pago por sua empresa. Este é um ganho rápido que dá um pouco mais de trabalho, mas, utilizando o conceito de Pareto, é possível identificar grupos de materiais mais relevantes em volume e gastos de transporte, após o que poderá ser negociada com transportadores uma tarifa ajustada para o volume de carga. Vale um alerta: será preciso disciplina para apurar a redução nos custos dos materiais, que deverá compensar o incremento nos gastos classificados como “transporte” pela empresa; • Frete de retorno: verifique a existência de regiões onde sua empresa entrega volumes importantes de mercadorias e veja se há fornecedores seus nas redondezas que poderiam aproveitar o mesmo veículo para enviar materiais para suas fábricas com fretes reduzidos. Estas iniciativas de ganhos rápidos, quando implantadas, podem gerar a redução de alguns pontos percentuais na conta transporte. É preciso medir estes ganhos e sensibilizar a liderança da empresa para vantagens adicionais que requerem maiores investimentos, o que será feito nas fases seguintes.

Transformação e integração Concluída a busca dos ganhos rápidos, é preciso estabelecer um progra-

ma amplo na empresa que traga visi• Central de Tráfego: o conceito bilidade para os temas de transporte e é o de obter a centralização das ativicoloque em sincronia as necessidades dades de planejamento e programação da empresa com os gastos nessa área. de transportes em um único grupo de Exemplos de atividades que podem ser pessoas na empresa, substituindo as consideradas nestas fases: atividades dispersas nas várias unida• Revisão da malha de fábricas e des. Esse grupo deve lograr a otimizacentros de distribuição: a revisão da ção dos equipamentos de transporte – rede de locais da empresa é uma ativi- por exemplo, utilização de caminhões dade que deve ser conduzida com fre- que realizam entrega para retornar quência cada vez maior, devido à velo- com materiais para a fábrica, busca cidade do crescimento econômico. Em de sinergia com outros embarcadores nossas pesquisas e conversas com exe- com fluxos de materiais compatíveis cutivos de empresas globais, percebe- com o da empresa –, com isto reduzinmos que estes estudos – antes conduzido a conta frete; dos a cada quatro ou cinco anos – são feitos agora a cada dois ou três anos, sendo que em algumas indústrias os estudos agora são anuais. Os ganhos com a revisão da rede são os mais atraentes em termos de reduções da conta transporte, pois essas revisões tratam de localizar os ativos das empresas o mais próximo possível de centros de consumo ou da oferta de materiais, contribuindo para a redução da Figura 3: Modelo de otimização do transporte conta transportes;

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• Automação e integração: os investimentos em tecnologia de informação podem trazer retornos atraentes quando direcionados para áreas como roteirização dinâmica, automatização de oferta de cargas, tracking dos embarques e integração do TMS da empresa. Estes investimentos em TI são relevantes em termos de valores envolvidos, mas são também os investimentos que trarão maior estabilidade aos ganhos, pois os ganhos rápidos efetuados sem o suporte de sistemas e processos adequados tendem a desaparecer em pouco tempo. Após a realização dos investimentos requeridos para obtenção de uma rede adequada e tendo desenvolvido as capacidades requeridas na organi-

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zação, indicadores de performance e o refinamento de processos e sistemas, resta apenas operar o transporte, sem se esquecer de revisar e discutir com frequência as novas oportunidades através de melhorias contínuas, logrando com isto eficiência e reduções de custo. Em uma analogia ao conhecido ciclo PDCA – plan, do, check, act – que foi popularizado pelos trabalhos do Prof. Dr. W. Edwards Deming, desenvolvemos uma versão específica para a área de transporte. O modelo foi idealizado para servir como um recurso mnemônico das principais atividades de cada uma das fases, que detalhamos a seguir: Melhoria contínua: revisar os indicadores de performance para identi-

ficar oportunidades de melhorias táticas, ou para refinamento dos processos de trabalho, treinamento e desenvolvimento de habilidades da equipe; Operar transporte: busca de consolidações de cargas, movimentos contínuos, gerenciamento de exceções, tracking das cargas e planejamento dos embarques; Auditar e controlar: realizar de maneira adequada o sempre desafiador pagamento dos fretes e a auditoria desses pagamentos, bem como processar as indenizações por sinistros e perdas; Planejar transportes: analisar e desenvolver as linhas ou rotas de transporte adequadas para o atendimento dos clientes existentes ou recém-adquiridos, bem como realizar

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ARTIGO

as análises de melhorias estruturais requeridas para manter a eficiência nos transportes.

Para concluir O conteúdo acima deve ser o suficiente para iniciar e engrenar um programa de busca de maior efetividade nos gastos com transporte. Devemos, entretanto, reconhecer que gerar economias na conta frete pode não ser a única necessidade da empresa, dado os desafios impostos pela concorrência decorrente da globalização ou da contínua sofisticação das necessidades dos clientes e consumidores. As empresas podem ter requerimentos para aprimorar o transporte como resposta estratégica a estes temas. Para encerrar este artigo, selecionamos três temas atuais para a discussão de como o transporte poderá ser engajado para a resolução e o avanço dos mesmos.

• Rápido avanço tecnológico dos produtos; • Mercado exige atender pedidos dos clientes com grande velocidade Desafio 1: Velocidade no atendimento dos pedidos de clientes

Algumas empresas são obrigadas a atuar com grande velocidade, respondendo às frequentes mudanças e necessidades dos clientes. À logística requerida para suportar este tipo de modelo chamamos de logística demand driven. Nela, não há muito espaço para reduções na conta de despesas de transporte, que se vê pressionada pela necessidade de atender a pedidos em prazos curtos. Felizmente para os profissionais de logística, essas empresas normalmente trabalham com margens atraentes

e o custo do frete em relação ao faturamento das empresas é baixo. Mesmo assim, vale a pena mencionar a principal estratégia a ser adotada para manter as despesas com fretes sob controle: integração das operações de transporte com o planejamento de demanda, aumentando assim a velocidade do atendimento dos pedidos e reduzindo intervenções manuais e replanejamentos, que elevam os custos de transporte.

• Incerteza e volatilidade nos volumes; • Mudanças no comportamento ou padrão de consumo Desafio 2: Incerteza sobre a demanda ou grande volatilidade

Em um mundo em rápida evolução, com consumidores e clientes cada vez mais exigentes, há uma grande volatilidade na demanda de várias categorias de produtos. As mudanças nos padrões de consumo são de tal magnitude que fica difícil antecipar a demanda futura. À logística requerida para lidar com esta volatilidade chamamos de logística resiliente, pois ela deve suportar os golpes que as flutuações da demanda desferem na cadeia logística. Na logística resiliente, a principal estratégia para manter a efetividade dos gastos é realizar um diagnóstico na cadeia logística completa para encontrar os pontos mais sensíveis à volatilidade da demanda. No transporte, uma estratégia pode ser o uso de contratos do tipo “média ao pico”, especificando que tarifas serão pagas para o volume basal (tarifas mais baixas) e que tarifas mais elevadas poderão ser pagas sempre que o volume exceder a mediana de embarques, evitando assim que a empresa tenha que recorrer ao mer-

cado spot para embarcar os volumes nos momentos de pico, reduzindo portanto a conta frete.

• Pressão ambiental; • Tendências de mercado e percepção dos consumidores Desafio 3: Logística verde

Seja pela responsabilidade das empresas, seja pela crescente pressão da sociedade, é preciso continuar os investimentos no chamado green supply chain. Na logística verde, tão importantes quanto o custo do transporte são a medição, cálculo e execução das atividades de gerenciamento da emissão de carbono ao longo de toda a operação – centros de distribuição, parceiros de transporte e demais processos da cadeia logística. O foco da logística verde ou sustentável não está evidentemente em gerar os custos mais baixos, ainda que ser custo-eficiente e sustentável não sejam excludentes. As estratégias que podem ser perseguidas para o desafio da logística verde podem ser assim resumidas: influenciar os transportadores contratados através de incentivos para ingresso em programas de certificação (por exemplo ISO14001); incentivos para a operação de frota de veículos de baixa emissão, com o uso de biocombustível; suporte a iniciativas de reflorestamento para com pensação ambiental.

Roque Cifu é economista e Senior Principal na área de Consultoria em Supply Chain da Accenture Tel.: (11) 5188-3579 roque.cifu@accenture.com

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Fotos: Christian Leinz

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Unindo o útil ao agradável A Santos Brasil, que já realizava a armazenagem portuária para a Mercedes-Benz, passou a cuidar também de toda a operação logística da montadora, o que resultou em ganhos para as duas empresas

rocar um pneu com o carro andando. Essa foi a imagem usada pelas equipes envolvidas para descrever a complexidade do trabalho feito pela Santos Brasil para integrar as operações portuária e logística da Mercedes-Benz e que contou também com a participação da Alcis, fornecedora do sistema

WMS (Warehouse Management System – ou Sistema de Gerenciamento de Armazéns). Em apenas 90 dias, os profissionais das três empresas atuaram de forma conjunta para transferir para a nova operadora toda a parte de transporte de contêineres de importação e exportação, gerenciamento do estoque e entrega das

peças para montagem de caminhões, chassis de ônibus, eixos e motores da montadora, que antes era feita por outra empresa, conseguindo manter as práticas usadas no modelo anterior, inclusive as integradas à matriz na Alemanha, sem registrar uma única falha e sem interrupção das atividades. O processo teve início em julho do ano passado, quando a Mercedes-Benz decidiu substituir a empresa que até então era encarregada do abastecimento das fábricas (inbound). “Não estávamos satisfeitos com o trabalho que vinha sendo feito porque sabíamos que era possível melhorá-lo. Mas a empresa que nos atendia na época não correspondeu às nossas exigências e por isso optamos por trocar de parceira”, explica Roberto Bastian, diretor de Logística e de Infraestrutura da montadora. Nesse sentido, foi feita uma concorrência, da qual participaram seis prestadores de serviços logísticos, e a Santos Brasil Logística venceu por

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apresentar a melhor proposta. “Com isso, acabamos unindo o útil ao agradável, porque a Santos Brasil já vinha trabalhando conosco há cerca de seis anos, respondendo por uma parte do processo – a armazenagem alfandegada no Tecon Santos (terminal de contêineres operado pela empresa no Porto de Santos)”, destaca Bastian. O start up do trabalho conjunto ocorreu em outubro de 2010 e foi concluído em dezembro daquele ano. Em funcionamento desde o primeiro dia útil de janeiro de 2011, a centralização das operações num único provedor beneficiou não apenas a Mercedes, que passou a contar com maior agilidade e visibilidade de todas as etapas do processo, como também a Santos Brasil, que consolidou sua estratégia batizada de “do porto à porta”. Atuando há 14 anos como uma das maiores operadoras de contêineres do País, a empresa passou também a prestar serviços logísticos fora do porto a partir de 2008, com a criação da Santos Brasil Logística, que consumiu investimentos da ordem de R$ 60 milhões, direcionados para ampliação da estrutura física, modernização de sistemas de controle e monitoramento de transporte, além da integração das plataformas de tecnologia nas duas áreas – logística e portuária. “Passamos a oferecer ao mercado uma operação totalmente integrada e o trabalho que vem sendo feito para a Mercedes é um bom exemplo de como esse sistema funciona na prática”, destaca Ângelo Dias, diretor Comercial e de Projetos da Santos Brasil. Hoje, a operadora transporta os contêineres do porto até seu centro de distribuição em São Bernardo do Campo (SP), onde as caixas são descarregadas, conferidas e armazenadas de acordo com a prioridade do

A centralização beneficiou não somente a montadora, mas também a operadora, que consolidou sua estratégia porto a porta

semirreboques e quatro empilhadeiras dedicados integralmente à montadora. Mensalmente, são desembarcados no porto de Santos 320 contêineres com peças e componentes importados, sendo feita também a operação inversa, ou seja, são carregados nos navios 210 contêineres com motores, subconjuntos e demais componentes destinados a abastecer as fábricas do grupo Daimler instaladas na América Latina, EUA, Europa, África e Ásia. Segundo Ângelo Dias, a Santos Brasil inaugurou no ano passado um segundo centro de distribuição, no bairro do Jaguaré, na capital paulista, localizado a seis quilômetros do trecho Oeste do Rodoanel, com capacidade aproximada para 25 mil posições-palete, em que são armazenadas as peças para a divisão de ônibus da Mercedes. A operadora logística também transferiu para aquele CD parte das cargas de outros clientes que estavam em São Bernardo do Campo, cuja capacidade é de 42 mil posições-palete, de forma a disponibilizar mais

cliente. O executivo explica que há três janelas de abastecimento: o pedido normal, em que as caixas que contêm as peças são entregues em até 24 horas na fábrica da Mercedes (também em São Bernardo do Campo); os pedidos urgentes, em que a entrega deve ser feita em até quatro horas; e os pedidos urgentíssimos, que devem chegar à montadora em uma hora e meia. “Tudo isso é parametrizado para que a fábrica continue trabalhando com estoque mínimo (sistema conhecido como Just in Time, ou JIT) e sem risco de parar a produção”, completa Dias. Apenas para o atendimento dos pedidos normais, que são os mais comuns e em maior volume, a operadora mantém seis veículos (desde os de pequeno porte até carretas) que fazem em média, cada um deles, cinco viagens por dia. Para a operação como um todo, são utilizados mais Bastian: desafio foi fazer a transferência sem parar as operações 21 caminhões, 35

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espaço nesse local para a montadora. O aumento da área para armazenagem das cargas da Mercedes foi da ordem de 50%. “Essa providência foi tomada para assegurar maior agilidade. Atualmente entregamos as caixas em 12 gates (almoxarifados) dentro da fábrica da cliente”, destaca Dias. Segundo o executivo, são processados dois mil pedidos por dia, totalizando algo próximo a 45 mil por mês. O atendimento é ininterrupto (24 horas, sete dias por semana) e a operação é acompanhada online pela Mercedes-Benz e pela Santos Brasil.

Trabalho a seis mãos

O ponto delicado foi o refinamento de algumas operações de TI que eram fundamentais para a Mercedes-Benz

to ficou evidente em todos os envolvidos”, destaca Bastian. Para Dias, o sucesso alcançado foi obtido em consequência do bom planejamento e de uma estruturação adequada. “Fazíamos reuniões semanais para discutir cada etapa. Era fundamental não comprometer a segurança dos sistemas. Por isso, ao invés de concluirmos tudo em 60 dias, como estipulado inicialmente, preferimos

estender o prazo em mais 30 dias. Assim, tivemos folga para solucionar rapidamente tudo o que não havia sido previsto durante a fase de projeto”, explica o diretor da Santos Brasil. Apesar de toda essa organização, o cronograma apertado e a criticidade das operações obrigou as equipes de profissionais a trabalhar de forma ininterrupta, em turnos, inclusive nos finais de semana e durante a madrugada. “A Mercedes era atendida por outra operadora logística que utilizava um modelo diferente de integração com os sistemas da montadora. Não queríamos perder as práticas antigas que funcionavam bem e que eram integradas aos sistemas da matriz, na Alemanha. Absorver todo esse modelo preexistente e fazer os ajustes necessários foi outro ponto crítico importante do projeto”, salienta Luiz Antonio Rêgo, diretor-geral da Alcis. Especializada no desenvolvimento de soluções de tecnologia com

Na avaliação de Roberto Bastian, o grande desafio foi trocar de operadora logística sem paralisar as atividades. “A tarefa consistiu em transportar para o CD da nova parceira os cerca de 80 contêineres que recebemos por semana e, em paralelo, transferir tudo o que estava armazenado na prestadora anterior para aquele local. Todas essas operações eram registradas, controladas e monitoradas por sistemas de tecnologia da informação. Se houvesse algum problema na hora de transferir as informações de um sistema para outro, poderíamos, por exemplo, não conseguir mais localizar determinadas peças, acarretando atrasos e sérios problemas para a fábrica”, detalha o executivo. Para minimizar os riscos, essas tarefas foram realizadas durante a madrugada. “Felizmente, tudo correu bem, porque as equipes das três empresas trabalharam com um grau de Todas as operações de transferência eram registradas e monitoradas por sistemas, para não interação acima da média. O causar problemas para a fábrica desejo de que tudo desse cer110 - Revista Tecnologística - Setembro/2011

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mais de 13 anos de atuação no mercado, e parceira da Santos Brasil Logística desde a sua criação em 2008, a Alcis disponibilizou para essa tarefa uma equipe de 15 profissionais que trabalharam com afinco para fazer todos os ajustes necessários, não apenas no WMS, que a empresa desenvolveu para a operadora (e que reúne dados de outros clientes, além da Mercedes), como também em vários sistemas, como o de billing (faturamento), o de envio e recebimento de e-mail, e o de apresentação de indicadores e consultas remotas, entre outros. “O ponto delicado foi o refinamento de algumas operações de TI que eram fundamentais para não gerar impactos para a Mercedes, como, por exemplo, a criação de um processo padrão para leitura, por radiofrequência, dos códigos de barras das caixas que chegam da Alemanha e a confecção de etiquetas específicas para as caixas de componentes

até seu destino final, na fábrica de São Bernardo), como também dos nacionais –, já especificando a urgência de uso. “Como as caixas são armazenadas de acordo com o tempo em que devem ser entregues na fábrica (em até 24 horas, quatro horas e 1h30) e para garantir que não ocorra nenhum erro, tivemos que alcançar uma acurácia do estoque superior a 99%”, detalha Rêgo. As peças e componentes são entregues em caixas fechadas (a carga não é fracionada), as quais são idenInfraestrutura tecnológica tificadas por código de barras, que são lidos por coletores integrados Para assegurar a integridade das ao portal da Santos Brasil, permitininformações e a agilidade dos pro- do a visualização online das inforcessos, a Santos Brasil conta com mações também pela Mercedes. A um forte aparato tecnológico, no monitoração é feita por satélite. Os qual se inclui o EDI (Electronic Data sistemas são integrados, ainda, ao Interchange – ou troca eletrônica WMS da operadora, fornecido pela de documentos), utilizado nas ope- Alcis, que garante a confiabilidade, rações de entrada e saída de mate- rastreabilidade e controle de invenriais – não só dos importados (desde tário e gerenciamento dos pedidos; os pedidos feitos para a Alemanha, ao TMS (Transport Management System – sistema de gerenciamento de transporte) da ESL, cuja função é gerenciar todo o processo de transporte dos CDs de São Bernardo do Campo (armazena peças para as linhas de caminhões) e do Jaguaré (armazena as peças para as linhas de ônibus) até as fábricas; e ao TMS que gerencia o transporte portuário, de forma a minimizar custos e assegurar o bom desempenho da operação. “Com o auxílio da equipe da Alcis, fizemos ajustes em vários sistemas, inclusive no SAF (Sistema de Administração Fiscal), que foi desenvolvido pela equipe interna da Santos O CD de São Bernardo da Santos Brasil teve um aumento de 50% da área dedicada à Mercedes-Benz Brasil para controlar toda que são entregues em cada local determinado dentro da fábrica da montadora”, detalha Rêgo. O executivo destaca que o objetivo era integrar tudo em uma só base, de forma a que tanto a Mercedes quanto a Santos Brasil tivessem a mesma visibilidade das informações. “Foi necessário, ainda, estender tudo o que foi feito para o CD de São Bernardo para o do Jaguaré, que atende à operação de ônibus da montadora”, complementa Rêgo.

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clusivamente à montadora no CD de São Bernardo do Campo, a Santos Brasil investiu aproximadamente R$ 10 milhões. O grande diferencial desse projeto em relação a outros do tipo, segundo Rêgo, foi a harmonia entre as equipes das três empresas envolvidas. “Houve granA integração tecnológica traz total visibilidade do de sinergia entre os profisestoque para operador e montadora sionais e o mesmo nível de a parte de ICMS e notas fiscais, en- comprometimento, o que foi detertre outros documentos”, completa minante para o sucesso do trabaDias. Para a integração das operações lho”, completa. portuárias e logísticas da Mercedes, De acordo com Bastian, ainda é que incluiu a compra de 21 veícu- cedo para mensurar resultados, mas los, a contratação de 35 motoristas e a primeira melhoria observada foi de 75 funcionários para atender ex- a transparência das informações.

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“O nível de organização da Santos Brasil é muito bom e o atendimento é imediato. Estamos muito satisfeitos pela forma como o trabalho foi conduzido e vem sendo realizado”, ressalta. No futuro próximo deverão ser otimizados outros processos para a fábrica de São Bernardo, mas Bastian prefere não adiantar nada por enquanto. “Os projetos ainda estão em fase embrionária”, completa.  Silvia Giurlani

Alcis: (11) 5531-7444 Mercedes-Benz: 0800 9709090 Santos Brasil: (11) 3897-1111

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Ricardo Maizza

Divulgação

ARTIGO ARTIGOPOLI POLI/CISLOG / CISLOG

Introdução

aumento acentuado do número de pessoas afetadas por desastres naturais (furacões, enchentes, terremotos, maremotos) e desastres provocados pelo homem (atentados terroristas e guerra) tem requerido maiores esforços de organizações de ajuda humanitária e operações emergenciais. Diversos episódios recentes têm demonstrado a vulnerabilidade das sociedades atuais e evidenciam a necessidade de um tratamento logístico diferenciado para estes eventos. Pode-se citar o tsunami e o terremoto na Ásia em 2004 e no Japão em 2011; os furacões no Caribe; os terremotos no Paquistão em 2005, na China em 2008, no Haiti e no Chile em 2010, e na Nova Zelândia em 2011; no Brasil, há as enchentes ocorridas no Sul em 2008, no Nordeste em 2009, e no Sudeste em 2011, além dos catastróficos deslizamentos na região serrana do Rio em 2011.

Desafios da Logística de Operações Humanitárias Adriana Leiras, Irineu de Brito Junior e Hugo Yoshizaki

Enquanto, em média, 500 desastres em grande escala matam cerca de 75 mil pessoas e afetam uma população de 200 milhões de pessoas a cada ano, esses números parecem insignificantes em comparação com as expectativas futuras. As previsões estimam que, ao longo dos próximos 50 anos, os desastres naturais ou provocados pelo homem vão aumentar cinco vezes em número e impacto. Como consequência desse aumento, a necessidade de alívio de desastres (a ajuda humanitária prestada) deve crescer na mesma proporção. A inaptidão de organizações de ajuda humanitária em desenvolver a capacidade adequada para fazer face a necessidades cada vez maiores, no entanto, tem levado à escassez generalizada de recursos e à pressão para melhorar a eficiência operacional dos esforços de socorro em catástrofes. Muitas organizações humanitárias hoje têm recursos limitados distribuídos entre opera-

ções simultâneas ao redor do mundo. Além disso, doadores cada vez mais exigentes pressionando pela obtenção de melhores resultados e dados que demonstrem o impacto do auxílio recebido têm submetido as organizações de ajuda a um maior controle e maior direcionamento para transparência operacional e orientação para resultados. A logística humanitária tem sido objeto de maior estudo e atenção por parte de acadêmicos devido à complexidade da cadeia logística global que é acionada por entidades, geralmente não governamentais, quando da ocorrência de catástrofes em qualquer parte do mundo. O caráter imprevisível, dinâmico e caótico do ambiente no qual a cadeia de assistência humanitária está inserida é único e tem características próprias. O gerenciamento de uma cadeia de suprimentos em um ambiente de total imprevisibilidade de demanda e elevado risco requer um planeja-

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mento logístico eficaz, de forma a otimizar o uso de recursos, não só para a preparação para situações de emergência, como também para o socorro durante a catástrofe e para ajuda às vítimas após a ocorrência do evento. Para assegurar que recursos limitados sejam alocados eficientemente, organizações humanitárias ainda devem ter operações mais efetivas em custo. Neste sentido, a logística humanitária pode, então, ser definida como os processos e sistemas envolvidos na mobilização das pessoas, recursos, habilidades e conhecimento para ajudar as pessoas vulneráveis afetadas por um desastre (Van Wassenhove, 2006). Neste contexto, o presente artigo apresenta os desafios atuais da logística humanitária, à luz do conhecimento de logística empresarial. Este trabalho é parte de projeto de pesquisa sobre Logística de Operações Humanitárias no Centro de Inovação em Sistemas Logísticos (CISLog) da Universidade de São Paulo, realizado pelos autores.

Um desastre pode ser definido como uma ruptura grave do funcionamento da sociedade que representa uma ameaça significativa e generalizada para a vida humana, saúde, propriedade ou ao meio ambiente. Decorre de acidentes naturais ou de origem humana. Pode ocorrer subitamente ou como resultado de processos de longo prazo, excluindo-se as guerras (IFRC – International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies, 2008).

Desastres naturais são fenômenos físicos causados por eventos de início rápido ou lento, que podem ser: geofísicos (terremotos, deslizamentos de terra, tsunamis e atividade vulcânica); hidrológicos (avalanches e inundações); climatológicos (temperaturas extremas, seca e incêndios florestais); meteorológicos (furacões, ciclones e tempestades); ou biológicos (epidemias de doenças, insetos e pragas animais). Desastres de origem humana ou riscos tecnológicos (emergências

complexas, conflitos, fome, deslocamentos populacionais, acidentes industriais e acidentes de transporte) são eventos causados por seres humanos e ocorrem em assentamentos humanos. Isso pode incluir degradação ambiental, poluição e riscos. Os desastres podem ainda ser avaliados conforme seus ciclos e suas fases. Esta forma de avaliação é relevante para a compreensão das necessidades da cadeia de suprimentos humanitária (Marcelino, 2007). O ciclo de gerenciamento de desastres envolve três fases (antes, durante e depois) que demandam diferentes esforços, conforme ilustra a Figura 1. Os desastres variam em tipos e níveis de intensidade, exigindo diferentes respostas. A Logística Humanitária engloba atividades de preparação, planejamento, aquisição, transporte, armazenagem, rastreamento, localização, alfândega e desembaraço aduaneiro. A Figura 2 apresenta os desafios gerenciais de alocação de recursos nas diferentes fases do desastre. Quando um aci-

(adaptado de Marcelino, 2007)

Desastres e Logística Humanitária

O ciclo de gestão de desastres envolve três fases – antes, durante e depois – que demandam diferentes esforços da cadeia humanitária

Figura 1: Fases de um desastre Setembro/2011 - Revista Tecnologística - 115

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(adaptado de Balcik e Beamon, 2008)

dente ocorre, a procura por grandes quantidades de uma grande variedade de suprimentos ocorre de forma inesperada. O fluxo de recursos enviados para a área afetada pode ser descrito como: • Avaliação: o mínimo de recursos é necessário para identificar a necessidade em geral; • Implantação: corresponde aos primeiros dias da ajuda. A demanda de recursos cresce para atender às necessidades. Nesta etapa, a prioridade da cadeia de suprimentos deve ser a rapidez para que as operações sejam iniciadas; • Operações de sustentação: as operações são sustentadas por um período de tempo e o foco é na implantação dos programas. Nesta etapa, custo e eficiência passam a ser considerados na cadeia de suprimentos; • Reconfiguração: são reduzidas as quantidades de recursos mobilizadas para a área. As organizações e/ou Estados focam na estratégia de saída. A duração de cada etapa do ciclo de vida varia de acordo com as carac-

Figura 2: Ciclo de vida da missão de socorro

A velocidade das operações de socorro nos primeiros momentos após o desastre afeta de forma significativa a vida das pessoas ameaçadas

terísticas dos desastres. No entanto, a velocidade das operações de socorro durante os primeiros momentos após o desastre afeta significativamente a vida de muitas pessoas ameaçadas. Assim, a capacidade de um Estado ou de uma organização de ajuda de mobilizar os seus recursos na avaliação e implantação das fases é fundamental para o sucesso da resposta a catástrofes. A coordenação de muitas agências de ajuda, Estados, forças militares e fornecedores locais e regionais, todos

com suas próprias maneiras e estruturas operacionais, pode ser muito desafiadora. A deficiência nessa coordenação e no fluxo de informação ao longo da rede muitas vezes leva a problemas na distribuição final dos materiais. Portanto, a fase de preparação é o momento em que organizações de ajuda podem desenvolver plataformas de colaboração e estabelecer bases confiáveis para o fluxo de informações em casos de desastres. Várias empresas de transporte e/ou operadores logísticos de renome já iniciaram a participação estruturada em operações de socorro a desastres, estabelecendo parcerias com a ONU (Organização das Nações Unidas) (Kovács e Spens, 2007), trazendo recursos e tecnologias logísticas ao setor.

Logística Humanitária e Logística Empresarial Existem claras similaridades entre a Logística Empresarial e a Logística Humanitária, como os processos de compras, transporte e distribuição, relacionamento com fornecedor e foco na minimização de tempo e desperdícios, mas a desejável transferência de conhecimento tem sido bastante limitada. A cadeia de suprimentos empresarial abrange desde a produção e aquisição de matérias-primas até a entrega ao consumidor final. Na Figura 3 é possível visualizar uma cadeia de suprimentos empresarial, desde os fornecedores até o consumidor final. A cadeia de suprimentos humanitária possui características próprias adaptadas às especifici-

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(adaptado de Beamon, 2006; Ballou, 2006; Nogueira et al., 2009) Figura 3: Exemplo de estrutura de uma cadeia de suprimentos comercial

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• Instalações permanentes e/ou temporárias ao longo da cadeia. Pode-se acrescentar à lista acima a possibilidade de danos em maior ou menor grau à infraestrutura necessária para executar as operações de logística humanitária. Nesta cadeia, os suprimentos, obtidos a partir de doadores e/ou fornecedores, provêm inicialmente de estoques pré-posicionados. Em geral, os suprimentos são transportados de vários locais para uma central de distribuição, normalmente em instalações permanentes localizadas em pontos estratégicos, podendo es-

(adaptado de Ballou, 2006; Nogueira et al., 2009)

dades da cadeia de assistência humanitária. De acordo com Thomas e Kopczak (2005) e van Wassenhove (2006), as características que trazem complexidade e desafios únicos para o projeto da cadeia humanitária são: • Elevada imprevisibilidade da demanda; • Demanda súbita, acarretando grandes quantidades e prazos curtos para uma ampla variedade de suprimentos; • Altos riscos, associados com a distribuição adequada e oportuna; • Falta de recursos (pessoas, tecnologia, capacidade de transporte e dinheiro);

Figura 4: Estrutura de uma cadeia de suprimentos de assistência humanitária

ses pontos ser próximos ao local do evento ou em outras regiões mais estáveis e seguras. A partir desses depósitos, os suprimentos são transportados até outro centro de distribuição localizado mais próximo ao evento, instalado para o atendimento. Nesse centro de distribuição, os suprimentos são separados, classificados e transferidos para centros de distribuição locais, conforme as necessidades. Finalmente, os suprimentos de auxílio humanitário são entregues aos beneficiários. Alguns itens são adquiridos de fontes locais, devido à proximidade ou para manter a atividade econômica do lugar. A aquisição de suprimentos dessas fontes deve ser avaliada para não causar desabastecimento no mercado local. Esses materiais são também enviados para os centros de distribuição locais, ou diretamente distribuídos aos beneficiários, conforme mostra a Figura 4. Em contraste com a característica marcante do setor empresarial, de foco em redução de custos totais, as organizações humanitárias objetivam um equilíbrio entre velocidade e custos em sua cadeia. Uma característica na avaliação de uma cadeia de suprimentos humanitária é a resiliência, que pode ser definida como a propriedade de um sistema de se recuperar ou se ajustar prontamen-

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te a um infortúnio ou alteração sem ocorrer ruptura. Em operações humanitárias, a estrutura logística (depósitos, terminais, vias ou veículos) pode ser vulnerável e deixar de existir repentinamente, o que demonstra a relevância de se avaliar a resiliência de uma cadeia humanitária.

Desafios da Logística Humanitária As características específicas da Logística Humanitária trazem grandes desafios, no sentido do desenvolvimento de modelos que possam levar em conta essas especificidades. Assim, é importante considerar aspectos como a descrição e estruturação dos canais de assistência humanitária, a configuração da rede para situações emergenciais, bem como o controle de estoque e sua relação com o alto grau de customização e incerteza da demanda. Neto (2000) apresenta algumas ações práticas a serem executadas no gerenciamento de desastres. Dentre elas, pode-se destacar: desenvolvimento de sistemas de previsão, monitoramento e alerta; análises de custo/benefício sobre medidas estruturais de mitigação de desastres naturais; análise de áreas de risco e de possíveis danos; elaboração de planos emergenciais; determinação de espaços para abrigo de vítimas e evacuação de habitantes; planejamento de políticas de controle de construções, educação e legislação; simulação de crescimento urbano e análise de efeitos; desenvolvimento de planos de mobilização; desenvolvimento de políticas de planejamento e apoio logístico. Dentre os objetivos principais da logística humanitária estão: atender ao maior número de pessoas possível; evitar tanto a falta quanto o desperdício de materiais; organizar

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as diversas doações que são recebidas; e atuar dentro de um orçamento limitado. Portanto, não é suficiente ser eficiente, é necessário ser eficaz. O atendimento e a assistência devem chegar a seu destino de maneira correta e em tempo oportuno, vencendo tempo e distância na movimentação de materiais e serviços, focando no alívio do sofrimento e na preservação da vida (Nogueira et al., 2009). As prioridades da Logística Humanitária são o transporte de materiais de primeiros socorros, alimentos, equipamentos e pessoal de resgate, dos locais de suprimentos para os diversos destinos dentro da região de desastre, além da evacuação e transferência das pessoas afetadas para hospitais ou centros ambulatoriais de maneira segura e rápida. Os processos devem ser previamente preparados para que permitam minimizar a improvisação, maximizar a eficiência das atividades prestadas e o tempo de resposta às necessidades das pessoas afetadas. Os desafios considerados para implementação de processos logísticos no contexto de ajuda humanitária são: • Imprevisibilidade da ocorrência e demanda decorrente: o suprimento aos danos gerados por consequências de um evento adverso natural diminui a possibilidade de previsão das necessidades; • Infraestrutura: quando atingida ou destruída, dificulta o acesso, a chegada de recursos e a saída de pessoas; • Recursos humanos: falta de treinamento adequado dos voluntários sobre os procedimentos necessários e falta de informação dos doadores no acondicionamento/organização das doações; • Materiais: definição de itens prioritários para as necessidades em cada fase, locais para envio e direções

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para acomodações em embalagens. Alguns itens devem ser embalados separadamente por questões de higiene ou com a finalidade de evitar perdas por avaria devido à inadequação de manuseio ou armazenamento; • Fluxo e compartilhamento de informações: durante os primeiros estágios do desastre, velocidade e precisão no fluxo de informações são fatores de extrema relevância para o prosseguimento; • Ausência de processos coordenados: refere-se à gestão eficaz dos itens anteriores de forma integrada. Apesar dessas especificidades, muitas das premissas básicas da cadeia de suprimentos empresarial poderão ser adaptadas no gerenciamento dos desastres. A utilização desses

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Durante os primeiros estágios do desastre, velocidade e precisão no fluxo de informações são fatores de extrema relevância

conceitos é possível, pois ambas as atividades apresentam um objetivo final comum: a otimização dos processos, minimizando os esforços desnecessários que se materializa-

riam em desperdícios de tempo e recursos (material e financeiro).

Conclusões A Logística Humanitária vem ganhando importância nos últimos anos, passando a fazer parte de estudos acadêmicos e empresariais. Fatores como mudanças climáticas e aquecimento global alertam para a necessidade de se desenvolverem estudos que possam colaborar para o aprimoramento de soluções. Atividades logísticas executadas em uma situação caótica, com ruptura de instalações e vias, e dificuldades no fluxo de informações trazem desafios que aumentam a complexidade dessa área de estudo.

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Elaborar uma cadeia humanitária eficiente e resiliente passa a ser um desafio aos profissionais e acadêmicos de logística.

Bibliografia BALCIK, B.; BEAMON B.M. Facility Location in Humanitarian Relief. International Journal of Logistics: Research and Applications, Vol. 11, nº. 2, 2008 BALLOU, R.H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos/Logística Empresarial. 5ª ed. Porto Alegre: Bookman Companhia Ed., 2006 BEAMON, B.M.; KOTLEBA, S.K. Inventory Management Support Systems For Emergency Humanitarian Relief Operations in South Sudan. The International Journal of Logistics Management. Vol. 17, 2006 IFRC, International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies. Introduction to the Guidelines for the Domestic Facilitation and Regulation of International Disaster Relief and Initial Recovery Assistance. IFRC, Geneva, 2008 KOVÁCS, G.; SPENS, K.M. Humanitarian Logistics in Disaster Relief Operations. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 37 (2), pp. 99114, 2007 MARCELINO, E.V. Desastres Naturais e Geotecnologias: Conceitos Básicos. Instituto Nacional de Pesquisas Espaciais, Santa Maria, RS, 2007. Disponível em: http://mtcm18.sid.inpe.br/col/sid.inpe.br/mtcm18@80/2008/07.02.16.22/doc/publicacao.pdf. Acesso em: 03 de ago. 2011 NETO, S. Um modelo conceitual de sistema de apoio à decisão espacial para gestão de desastres por inundações. São Paulo, 2000. Tese de doutorado – Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. 2000 NOGUEIRA, C.W.; GONÇALVES,

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M.B.; NOVAES, A.G. A Logística Humanitária e Medidas de Desempenho: A Perspectiva da Cadeia de Assistência Humanitária. In Anais do XXIII Congresso de Pesquisa e Ensino em Transportes. Vitória, ES, 2009 THOMAS, A.S.; KOPCZAK, L.R. From Logistics to Supply Chain Management: The Path Forward in the Humanitarian Sector. Fritz Institute, San Francisco, CA, 2005. Disponível em: http://www.fritzinstitute.org/ PDFs/WhitePaper/Fromlogisticsto. pdf. Acesso em: 03 de ago. 2011 VAN WASSENHOVE, L.N. Humanitarian Aid Logistics: Supply Chain Management in High Gear. Journal of the Operational Research Society.  57(5), 475–489, 2006

Adriana Leiras, pós-doutoranda em Engenharia de Sistemas Logísticos, Escola Politécnica da USP, e professora da PUC-RJ adrianaleiras@yahoo.com.br Irineu de Brito Junior, doutorando em Engenharia de Produção, Escola Politécnica da USP, e professor da Fatec – São José dos Campos ibritojr@usp.br Hugo Tsugunobu Yoshida Yoshizaki, professor do Departamento de Engenharia de Produção, Escola Politécnica da USP hugo@usp.br

O CISLog (Centro de Inovação em Sistemas Logísticos) é um grupo de pesquisa que tem a finalidade de congregar, integrar, organizar e consolidar diferentes competências e capacidades em logística no âmbito da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo – Poli/ USP. O Centro é coordenado pelos professores Hugo Yoshizaki e Cláudio Barbieri da Cunha. CISLog: (11) 3091-5450, ramal 489

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Divulgação

EVENTO

O ex-ministro da SEP, Pedro Brito (centro), participa da Conferência de 2009

Rio de Janeiro sedia Conferência de Logística Brasil-Alemanha Evento reúne empresários, cientistas e políticos, que debaterão sobre as melhores práticas e oportunidades

cidade do Rio de Janeiro será palco, no dia 21 de setembro, da 3ª Conferência de Logística Brasil-Alemanha, evento bienal promovido pela Câmara Brasil-Alemanha do Rio de Janeiro (AHK) e pela Associação Alemã de Logística (BVL, da sigla em alemão). O encontro tem como objetivo estreitar a cooperação tradicionalmente existente entre os dois países e explorar as oportunidades e desafios gerados pelos megaeventos esportivos do calendário brasileiro, a Copa do Mundo de 2014 e as Olimpíadas de 2016, que exigem uma logística e uma infraestrutura sofisticadas e que podem deixar um legado benéfico após seu término. Além desse tema, a conferência discutirá o desenvolvimento da infraestrutura portuária brasileira – abordando as demandas do interior – e

a multimodalidade, e o que é preciso para formar uma rede eficiente de transportes que englobe todos os modais. A Logística Humanitária é outro assunto abordado que vem despertando a atenção de empresas e governos ao redor do mundo, dados os sucessivos desastres naturais que vêm ocorrendo e que exigem soluções efetivas (veja artigo sobre o tema nesta edição). As discussões finais abordarão as soluções e estratégias para o desenvolvimento sustentável. A troca de experiências e conhecimento propiciada pela conferência será intensa e de grande valia para as duas nações. O evento se constitui numa plataforma para o intercâmbio entre empresários, políticos, cientistas e especialistas do setor de logística. Os temas serão discutidos por palestrantes de importantes empresas dos dois países – tanto globais quanto de

médio porte –, com destacada experiência no mercado de logística. Estarão presentes, entre outros, figuras como Eduardo Parente Menezes, presidente da MRS Logística e do Conselho Deliberativo da Associação Nacional dos Transportadores Ferroviários (ANTF); Rodrigo Vilaça, presidente da mesma ANTF; Ricardo Vega, diretor da Multiterminais e presidente da Associação Brasileira dos Portos Secos (Abepra); Carsten Bosselmann, diretor de Logística da Thyssenkrupp; Sérgio Boanada, diretor da Siemens Brasil; Marcelo Lacerda, CEO da Lanxess; e Mário Mendonça, vice-presidente da Luft Logistics e presidente do Grupo de Trabalho de Logística da AHK. Entre os representantes de governos estarão no evento o ministro da Secretaria Especial de Portos (SEP) do Brasil, José Leônidas de Menezes; Martin Günthner, ministro da Economia, Trabalho e Portos do Estado de Bremen (Alemanha); Luiz Fernando de Souza, vice-governador do Rio de Janeiro; e Maria Silvia Bastos Marques, da Autoridade Olímpica Municipal do Rio de Janeiro. A área acadêmica também estará representada, pelos professores Frank Straubbe, diretor-executivo da Universidade Técnica de Berlim; Paulo Fernando Fleury, CEO do Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS e professor-titular do Coppead/ UFRJ; e Hugo Yoshizaki, da Escola Politécnica da Universidade de São  Paulo, entre outros.

3ª Conferência de Logística Brasil-Alemanha 21 de setembro de 2011 Hotel Sofitel, Rio de Janeiro – RJ Informações: (21) 2224-2123 info@ahk.com.br

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PRODUTOS

Novas empilhadeiras elétricas e a combustão, da Commat A Commat Comércio de Máquinas disponibiliza ao mercado as novas empilhadeiras elétricas pantográficas e contrabalançadas a combustão da marca Crown. Os equipamentos da Série C5 a combustão podem ser utilizados em operações intensivas em ambientes externos ou internos, possuem capacidade de carga que varia entre 1.800 kg e 3.000 kg, contam com altura de elevação de 12 metros e centro de carga de 600 milímetros. Todos os produtos que compõem a linha são equipados com o sistema de controle Access 123 que permite, por meio de display instalado na cabine, checar em tempo real dados

Serviço de atualizações de pedágios, da Ailog A Ailog Tecnologia incorporou em seu roteirizador web um serviço de atualizações de pedágios vinculado à data da viagem, e não apenas à categoria do veículo. Com a nova tecnologia, o Web Router analisa a rota e a data informadas ao sistema e processa os valores dos pedágios em vigor no período selecionado. Desse modo, a ferramenta avisa possíveis mudanças nos valores cobrados. A inteligência é aplicada em viagens longas e permite o planejamento de rotas futuras com a previsão correta dos gastos com pedágios. A Ailog indica o novo serviço a clientes que trabalham com rotas fixas, pois com ele é possível calcular e atualizar as tabelas de frete com antecedência e precisão de valores. (16) 2132-6060

como velocidade, performance e sistema de segurança operacional. A nova série também traz melhor visibilidade dos garfos, ajuste infinito da coluna de direção, posição amigável do controle de avanço e ré, além de piso e pedais cobertos com borracha. Já na parte traseira, o cilindro de gás e os suportes rebaixados proporcionam maior visibilidade nas manobras de ré. A outra novidade da Commat fica por conta das empilhadeiras elétricas pantográficas da linha RM 6000, de simples e dupla profundidade. Os produtos da linha, que possuem capacidade de carga variando entre 1.450 kg e 2.000 kg, são concebidos para

operar em corredores estreitos e trazem itens como a torre única Monolift, que oferece reduzida oscilação em maiores alturas. As empilhadeiras da série RM 6000 reúnem outros recursos tecnológicos, como controle manual multitarefas, display de controle do equipamento, horímetros, códigos de acesso por operador, três níveis de performance, indicador de descarga da bateria e indicador de posição da roda direcional. (11) 2808-3333

Elevador eletro-hidráulico para veículos pesados, da Marksell A fabricante de equipamentos hidráulicos Marksell apresenta o MKS-4030 Máxima, solução para elevação de veículos pesados que utiliza sistema eletro-hidráulico com controle em tempo real e tecnologia que garante a sincronização dos elevadores. As colunas do equipamento podem ser movimentadas individualmente – utilizando controle próprio, por pares, ou todas ao mesmo tempo, por meio de um sistema de controle mestre. Disponível em opções de quatro, seis ou oito colunas, o MKS-4030 possui duplo sistema de segurança, por trava mecânica ou válvula hidráulica, suporte ajustável para todos os tamanhos de roda, tela de LCD que apresenta dados como elevação e diagnósticos de falhas, e controle remoto

com cabo de dez metros. O equipamento possibilita, ainda, a manutenção de mais de um veículo por vez, pois, ao levantar o caminhão ou ônibus, o cliente pode transferi-lo para cavaletes, liberando as colunas. Com capacidade de elevação de 7.500 kg por coluna e altura máxima de 1.700 mm, o equipamento – à prova d’água – requer apenas um piso plano e estável e uma fonte de alimentação de energia, podendo ser utilizado tanto em ambientes internos quanto externos. (11) 4789-3690

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PRODUTOS

Kits para empilhadeiras, da Saur A Saur Equipamentos desenvolveu os kits para empilhadeiras que têm como objetivo conferir mais segurança, reduzir os danos causados às cargas e otimizar os resultados nas operações dos equipamentos. O CAF – Kit de Controle Automático de Força – possui um sistema que lê o peso da carga por meio de um sensor no cilindro de elevação da torre da empilhadeira.

Ele ajusta automaticamente a pressão de aperto da garra de modo proporcional ao peso da mercadoria transportada – evitando a deformação da carga – com a utilização de um sistema hidráulico dedicado. O Kit de Câmeras para Empilhadeira apresenta câmeras fixas na torre e um monitor na cabine, com o objetivo de facilitar e tornar mais seguras as manobras, ampliando ainda a visibilidade do espaço físico quando o equipamento e a carga atrapalham a visão do operador. O Seletor Elétrico de Pressão, por sua vez, permite a seleção do nível de pressão nas operações das em-

Sistema cash and carry, da MetalShop A MetalShop acaba de lançar seu sistema de autosserviço cash and carry para atacarejos, uma adaptação do modelo oferecido pela empresa para grandes atacados, agora disponível para lojas de pequeno porte. O novo cash and carry associa o porta-palete superior para armazenagem a uma gôndola expositora inferior servindo a dois corredores, permitindo que o consumidor tenha acesso direto aos produtos na prateleira, em especial àqueles de pequeno porte, seguindo o padrão dos supermercadistas. As prateleiras, que antes mediam 80 centímetros de profundidade, passam a seguir o padrão de uma loja, com 40 cm. Desenvolvido no início deste ano, o modelo já foi adotado por supermercados em várias regiões do País. (81) 3452-6500

pilhadeiras. Por meio de uma chave elétrica e de válvulas solenóides, o equipamento escolhe entre quatro diferentes pressões pré-reguladas nas válvulas, evitando a deformação da carga e os danos nas caixas por excesso de força de aperto. Já o Kit de Controle de Inclinação apresenta um sensor fixo na torre da empilhadeira que bloqueia hidraulicamente sua inclinação quando está perpendicular ao piso. Esse bloqueio é desabilitado pressionando um botão próximo da alavanca de comando. O kit é utilizado para evitar danos às bordas e aos cantos da carga. (55) 3376-9300

Pneu para operação fora de estrada, da Pirelli A Pirelli traz ao mercado três novos produtos para aplicação fora de estrada e em terrenos irregulares. Entre eles, destaque para o TQ:01, que traz reforços estruturais que o tornam mais robusto, desenho diferenciado – apresenta blocos transversais em forma de hélice, que colaboram para aumentar a área de contato com o solo e a capacidade de tração – e sulcos de grande profundidade, que oferecem rendimento cerca de 20% maior frente a modelos similares. Outros diferenciais do TQ:01 são o Bigiro Next, uma estrutura de cintura metálica mais larga, composta por duas voltas a zero grau, com maior espessura de borracha entre elas, resultando numa melhor distribuição das forças que agem sobre o pneu; já o Dual Layer Tread Compound (DLTC) é uma tecnologia empregada

na banda de rodagem que proporciona menor geração de calor, o que confere durabilidade e também maior número de reconstruções. Outra novidade fica por conta da High Elongation Technology for Truck (HETT), configuração na qual os fios de aço das cordas metálicas ficam envoltos pela borracha, trazendo maior resistência à oxidação. O pneu possui, ainda, novo composto e flancos reforçados com barras de proteção lateral, que oferecem mais resistência contra impactos laterais. 0800 7287638

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Tecnologia para gerenciamento do transporte, da SAP A SAP comercializa na América Latina a sua solução Transportation Management (TM) versão 8.0, que permite às empresas um gerenciamento completo da área de transportes, desde o planejamento em médio prazo até a definição das rotas mais favoráveis, passando pela capacidade de consolidar cargas, otimizando a utilização dos veículos, a seleção de transportadores e o custeio do transporte. A partir dessas características, o software possibilita a redução dos custos logísticos, o suporte ao cumprimento de normas e regulamentações relativas ao movimento de cargas, a otimização da cadeia de suprimento e o melhor atendimento aos clientes. A ferramenta presta suporte a vários tipos de transporte e operações

de comércio exterior. Integra-se com sistemas de referenciamento geográfico, como GPS, e incorpora indicadores próprios de gerenciamento do conjunto de ferramentas de Business Intelligence (BI) da SAP BusinessObjects. A aplicação SAP TM proporciona também benefícios para indústrias que necessitam transportar matériaprima e produtos acabados ao longo de toda a sua cadeia de distribuição, seja ela local, regional ou global. Isso porque, como a ferramenta permite a colaboração online, é possível desenvolver o planejamento do transporte em conjunto com os prestadores de serviços logísticos. A solução SAP TM também conta com capacidade de reprogramação em tempo real. Se um veículo já está

na rua e chega um novo pedido que esteja em seu trajeto, pode-se fazer a troca no sistema e o motorista receberá diretamente a modificação. Isto é possível graças à interligação com dispositivos móveis em poder dos motoristas. A solução permite também a programação de movimentos contínuos – identificação de pedidos na rota de retorno, no seu trajeto ou nas proximidades –, o que minimiza a ociosidade nas viagens. Vale lembrar que a ferramenta pode funcionar de modo independente, e as empresas que decidirem utilizá-la não necessitam ter uma instalação prévia do SAP ERP. Além disso, há disponibilidade da opção RDS (Rapid Deployment Solution) para SAP TM. 0800 8889988

Manipulador telescópico P 40.17, da Merlo

A BMC – Brasil Máquinas traz para o Brasil o manipulador telescópico modelo P 40.17, produto

desenvolvido pela indústria italiana Merlo. O equipamento possui garfos móveis de 1.200 milímetros de comprimento e o espaçamento entre eles é ajustável manualmente, variando de 450 mm a 1.010 mm, enquanto o sistema de acoplamento é controlado hidraulicamente a partir da cabine. Outro diferencial fica por conta do mecanismo de deslocamento lateral do chassi, que gira a parte superior da máquina no eixo longitudinal e, com ela, a lança telescópica. Com isso, a carga pode ser posicionada sem que o equipamento precise de deslocar. O manipulador conta com tração nas quatro rodas, com sincronismo automático em caso de

desalinhamento. Além disso, apresenta seleção de três modos de direção a partir da cabine. Já o sistema de freios é a disco nas quatro rodas, operado hidraulicamente, e atua nos eixos de saída dos diferenciais. Há, ainda, freio de estacionamento a disco com travamento automático e liberação hidráulica, atuando no eixo principal de transmissão. Como itens opcionais, o equipamento conta com bloqueio do diferencial traseiro, chave geral automática da bateria, ar-condicionado, limpador do vidro do teto, quatro luzes de trabalho na cabine, assento pneumático e para-sol montado no teto e na janela dianteira. (11) 3036-4000 Setembro/2011 - Revista Tecnologística - 129

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PRODUTOS

Soluções para impressão térmica, da Gomaq

A Gomaq, que fornece tecnologias de impressão, ampliou sua gama de produtos com as impressoras de etiquetas da Brother, voltadas para a impressão de etiquetas para o mercado de logística. Os modelos TD-4000 e TD-4100N imprimem por meio de transferência térmica em alta resolução e possuem cortador automático. Os modelos vêm equipados com o software PT-Editor para a criação e edição de diversos formatos de etiquetas, e o modelo TD-4100N tem opção de interface em rede. A Gomaq também disponibiliza a série 7000 da Dascom, para impressões térmicas. A Tally Dascom 7010 possui resolução de 300 dpi, voltada para impressão de etiquetas com código de barras 2D, logotipos e gráficos. Outra novidade da empresa fica por conta das soluções Printronix, que possuem equipamentos para alta produtividade. A T4M, por exemplo, trabalha com uma tecnologia de impressão térmica preparada para RFID, o que permite integrá-la em ambientes de impressão com várias marcas e utilizar uma grande opção de intérpretes do protocolo de impressora incorporados. (11) 2162-1000

Ferramentas para movimentações logísticas, da StarTrade A StarTrade coloca à disposição do mercado logístico uma série de produtos que têm como meta otimizar as operações. O CubiScan 110, por exemplo, foi desenhado para ser integrado a esteiras de movimentação de carga ou atuar de forma autônoma no armazém. A meta com a utilização do produto é facilitar a seleção de caixas e efetuar o planejamento de remessas. Além disso, o equipamento calcula o peso cubado a fim de determinar o valor do frete. Já o CubiScan 150, além de possuir características similares às do 110, foi projetado para ser integrado a sistemas de gerenciamento de armazenagem. Outra novidade fica por conta do software Maxload Pro, que auxilia os profissionais de logística na criação de projetos e planos de carga com o ob-

jetivo de maximizar a utilização do veículo com relação a peso e volume. A ferramenta pode ser aplicada em operações de crossdocking, Milk Run ou transferência, além de roteirizar as entregas. Já o Tops Pro é um software que desenvolve embalagens primárias, secundárias e de transporte, além de paletes, e testa sua aplicação nos veículos de carga. Vale lembrar que a utilização da tecnologia permite criar projetos customizados de embalagens, prevendo as mais diferentes necessidades logísticas. (41) 3285-8825

Leitor de códigos de barra EA30, da Intermec A Intermec, desenvolvedora de soluções de transmissão de dados e ferramentas integradas para o supply chain, apresenta o módulo de leitura EA30, com tecnologia que identifica códigos de barra unidimensionais, bidimensionais e decodificados. O EA30 apresenta desempenho e tolerância a movimentos 50 vezes maiores do que outros dispositivos de identificação, além de permitir a leitura tanto em ambientes totalmente escuros quanto na luz do dia. O dispositivo ainda é capaz de executar a leitura de códigos de barra danificados. A identificação

da tecnologia de marcação direta nas peças (DPM, na sigla em inglês) permite ao EA30 reunir todas as funções de leituras existentes em dispositivos distintos em um único produto, reduzindo os custos do processo. A DPM é encontrada, por exemplo, nas indústrias aeroespacial e automotiva e em artigos eletrônicos, por facilitar a identificação das partes que formam o produto final. (11) 3711-6770

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PRODUTOS

Solução para pagamento de frete eletrônico, da NDDigital

A NDDigital oferece ao mercado nacional o nddCargo, uma solução tecnológica para gestão de pagamento eletrônico de frete, coleta e triagem de documentos, que conta ainda com um cartão de bandeira Visa para múltiplas funções, voltado para o transporte de cargas. O produto, que atende à regulamentação da Agência Nacional de Transportes Terrestres (ANTT), está adequado aos principais TMSs e ERPs do mercado, além de possibilitar a integração por meio de serviços via web, diretórios ou banco de dados. O nddCargo é uma suíte de soluções que contempla vários serviços, como a Nota Fiscal Eletrônica (NF-e), o Conhecimento de Transporte Eletrônico (CT-e), a Nota Fiscal de Serviços Eletrônica (NFS-e) e a Capa de Lote Eletrônica (CL-e ). A solução beneficia transportadores, postos e motoristas (que não precisam estar vinculados a nenhuma instituição financeira para utilizar o cartão), integrando aplicativos e sistemas de TI, com definição de regras e agendamentos de pagamentos, roteirização de viagens, valepedágio e confirmação eletrônica de recebimento das mercadorias, entre outros serviços. Os postos credenciados passam a operar como um centro aos caminhoneiros, oferecendo uma rede exclusiva de serviços com maior segurança nas operações de recebimento. (49) 3251-8000

Serviço de encomendas urgentes, da TA

A TA – Transportadora Americana – está lançando um serviço de entregas para encomendas urgentes, com o objetivo de proporcionar mais qualidade, segurança e rapidez à destinação de mercadorias com curto prazo de entrega. O serviço tem como diferenciais maior agilidade, acompanhamento das informações a respeito da entrega em tempo real e envio do boleto de pagamento junto com a mercadoria, além da comodidade de coleta realizada no endereço do cliente. Até então, as encomendas eram processadas sem um serviço desenhado exclusivamente para absorver essa demanda de mercadorias urgentes, com linha específica e todo o fluxo di-

recionado para agilizar a operação. Para o novo serviço, a TA disponibilizou uma linha telefônica dedicada e consultas por meio do portal da empresa, onde o cliente pode fazer simulações de frete, além de toda a infraestrutura utilizada para os grandes embarcadores. O serviço está disponível nas regiões Sul e Sudeste do Brasil. (19) 2108-9000

Impressora portátil de recibos, da Datamax-O’Neil A Datamax-O’Neil, fornecedora global de soluções para impressão de etiquetas e recibos, disponibiliza a linha Apex de impressoras portáteis, desenvolvida para atender às necessidades de serviços logísticos em campo. O produto tem como objetivo permitir que os profissionais de logística emitam recibos de serviço, pagamento, coletas e entregas, além de vales, vouchers e documentos de leitura e medição in loco. A linha Apex conta com impressoras leves e compactas, para uso diário, alimentadas por uma bateria com capacidade para 12 horas de operação.

Além disso, os equipamentos estão preparados para trabalhar em temperaturas que variam de -10º C a 50º C. Pesando menos de 1 kg, a série apresenta modelos em versões econômicas, que imprimem recibos de 5 cm, 7,5 cm e 10 cm e podem ser carregados no cinto ou com o uso de alça. Capaz ainda de imprimir gráficos e códigos de barra em 1D e 2D, a série Apex possui modelos equipados com comunicação Bluetooth, RS232, USB e leitor de cartão magnético. (11) 3825-0690

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Sistema de gerenciamento de veículos, da Tracker

A Tracker do Brasil coloca no mercado seu novo sistema para monitoramento e gerenciamento de veículos e frota, batizado de Tracker Log. Destinado a transportadores, embarcadores e gerenciadoras de risco, o produto visa trabalhar com todo o processo de transporte, envolvendo não somente a carga e o veículo, mas também o motorista e o plano de gerenciamento logístico. Gerido por um software administrador, o Tracker Log envia dados a cada dois minutos – intervalo que se altera automaticamente para 30 segundos em casos de comportamento anormal – ou em períodos de tempo definidos pelo cliente. O software gera um mapa com o trajeto do veículo, representado por ícones que indicam, além do deslocamento, particularidades como pontos de parada, ignição e incidentes. O sistema, que está disponível também em versão simplificada para smartphones, apresenta ainda módulo de cadastro e gestão de motoristas, agendamento de manutenção do veículo, alerta de desconexão da bateria e avisos de aceleração e frenagem bruscas, controle de velocidade, colisão (dados que proporcionam uma avaliação do condutor) e detecção de jammer. O Tracker Log conta ainda com acelerômetro, que proporciona informações a respeito de colisões ou impactos, gerando gráficos que indicam dados como velocidade e

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força do incidente. A tecnologia pode ser utilizada também para indicar movimentação do veículo desligado, por exemplo. Indicado a todos os tipos de cargas e veículos, o Tracker Log permite também a criação e indicação de rotas e pontos de interesse no mapa, além de cercas que delimitam áreas específicas para que o dispositivo avise o sistema sobre a proximidade ou entrada do veículo. Além da visualização na interface do software, todos os alertas podem ser enviados ao cliente via SMS ou email. O módulo possui antena interna, bateria reserva e cartão SIM resistente a temperaturas elevadas, umidade, trepidações e poeira. Todo o processo de atualização do Tracker Log pode ser feito por meio dos sistemas GPS/GPRS e de radiofrequência. Para o projeto, a Tracker do Brasil contou com a parceria das companhias Accenture, Continental, Magneti Marelli e Gemalto. (11) 4002-7002

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PRODUTOS

Novos caminhões leves N601 e N900, da Effa Motors

A Effa Motors amplia sua atuação no mercado brasileiro de veículos comerciais com os cami-

nhões leves N601 (com capacidade para três toneladas) e N900 (para quatro t) da marca chinesa Jiangling Motors Corporation (JMC). Nos dois modelos, aplicados ao transporte urbano, são de série recursos como cabine escamoteável – que pode ser levantada num ângulo de inclinação de 47 graus, facilitando o acesso ao motor –, travamento elétrico das portas, ar-condicionado, direção hidráulica, espelho retrovisor interno antiofuscante, acionamento elétrico dos vidros, rádio com CD player e barras de proteção contra impac-

tos laterais. A transmissão é manual, de cinco marchas. Os dois modelos são equipados com motor Isuzu a diesel, com turbo e intercooler, quatro cilindros em linha, 2,8 litros e injeção direta do tipo common rail, capaz de desenvolver 116 cv de potência (a 3.600 rpm) e 285 Nm de torque (a 2.000 rpm). Os novos caminhões têm, ainda, o mesmo comprimento (5.955 mm) e a mesma distância entre-eixos (3.360 mm), mas o N900 é mais largo (2.040 mm contra 1.880 mm) e mais alto (2.280 mm contra 2.140 mm). O chassi dos modelos é do tipo “escada”, com longarina construída em peça única, que garante mais resistência às forças de flexão e torção, sobretudo quando carregados. (11) 4196-1010

Empilhadeira movida a diesel, gasolina ou GLP, da Meggalog A Meggalog disponibiliza a empilhadeira Logg modelo CPQYD25 Dual, com capacidade para 2.500 kg. O novo produto inclui configurações a gasolina, GLP ou diesel, permite inclinação de 6º da torre, tanto para frente como para trás, e possui comprimento de 3.667 milímetros com garfos e 2.597 mm sem garfos. Além disso, apresenta largura de 1.150 mm e elevação dos garfos variando entre 3.000 e 7.000 mm, atendendo até 3.900 mm no corredor para empilhamento a 90º, com paletes de 1.200 mm. Robusto, o equipamento pode ser

aplicado em operações internas e externas. Entre os diferenciais, destaque para o sistema de entrada de ar com snorkel, situado distante do pó gerado pelas rodas. Os materiais absorventes garantem isolamento de ruídos, aquecimento e vibração. O modelo a diesel é equipado com motor Kubota V 2.403, com potência de 47,5 ps/2.400 rpm e taxa de saída de 2.434 cilindradas. A versão a gasolina conta com motorização Nissan K25, com taxa de potência de 51ps/2.400 rpm e taxa de saída de 2.488 cc. (11) 4529-4850

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AGENDA

INTERNACIONAL Expo Logística Panamá. 22 e 23 de setembro. Cidade do Panamá. Organização e informações: Câmara de Comércio, Indústrias e Agricultura e Secretaria Nacional de Ciência, Tecnologia e Inovação do Panamá. www.expologistica.org Expo Los Andes Logística 2011. 22 a 25 de setembro. Mendoza, Argentina. Organização e informações: Instituto Tecnológico Universitário – ITU. www.expolosandeslogistica.com Feira Internacional de Transporte e Logística. 12 a 15 de outubro. Montevidéu, Uruguai. Organização e informações: TransLog Expo. www.translogexpo.com Simpósio Europeu de Embalagens. 18 e 19 de outubro. Valência, Espanha. Organização e informações: Ista e Fundación Itene. www.ista-europe.org/symposium/ Missão Técnica Internacional Sustentabilidade. 6 a 11 de novembro. Oregon e Washington, EUA. Organização e informações: Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS. Tel.: (11) 3847-1909 ilos@ilos.com.br www.ilos.com.br

NACIONAL Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment. 20 de setembro. São Paulo, SP. Plano Diretor de Supply Chain 2012: Metodologia Prática para Plano de Metas e Change Management. 20 de outubro. São Paulo, SP. Organização e informações: Cebralog. Tel.: (19) 3289-0903 sac@cebralog.com www.cebralog.com

Promodel Básico. 20 e 21 de setembro. Rio de Janeiro, RJ. 19 e 20 de outubro. São Paulo, SP. Organização e informações: Belge. Tel.: (11) 5561-5353 info@belge.com.br www.belge.com.br Gestão de Custos Logísticos. 21 de setembro. Melhores Práticas na Acuracidade de Estoques. 21 e 22 de setembro. Gestão de Alto Desempenho em Armazéns com módulo de Projetos em Centros de Distribuição. 22 de setembro. Custeio e Formação de Preços em Carga Lotação e Fracionada. 23 de setembro. Todos em Balneário Camboriú, SC. Gestão Tributária e Fiscal aplicada às Operações Logísticas. 24 de setembro. Gestão de Alto Desempenho em Armazéns com módulo de Projetos em Centros de Distribuição. 26 de setembro. Excelência na Gestão Comercial em Empresas de Logística e Transportes. 26 e 27 de setembro. Gestão de Custos Logísticos. 27 de setembro. Custeio e Formação de Preços para o Transporte de Carga Lotação e Fracionada. 28 e 29 de setembro. Melhores Práticas na Acuracidade de Estoques. 28 de setembro. Planejamento e Controle da Operação de Transportes. 29 de setembro. Todos em Porto Alegre, RS. Gestão das Empresas do Transporte de Cargas Fracionadas. 5, 6 e 7 de outubro. Guarulhos, SP. Desenvolvimento de Lideranças em Logística. 24 de setembro. Custeio e Formação de Preços de Serviços de Movimentação e Armazenagem de Materiais. 8 de outubro. Projetos Logísticos. 19 e 20 de outubro. Planejamento e Controle da Operação de Transportes. 19 e 20 de outubro. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Tigerlog.

Tel.: (11) 2694-1391 vanessa.silva@tigerlog.com.br www.tigerlog.com.br Habilitação para Operar com Comércio Exterior. 22 de setembro. Tributação na Importação de Bens e Serviços. 27 de setembro. Importação – Procedimentos Gerenciais e Operacionais. 28 de setembro. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Premier Training. Tel.: (11) 3060-2100 roberta@premiertraining.com.br www.premiertraining.com.br Transporte e Distribuição. 22 e 23 de setembro. São Paulo, SP. Organização e informações: Enaslog. Tel.: (11) 3668-5513 enaslog@enaslog.com.br www.enaslog.com.br Formação de Vendedores de Empresas de Transportes e Logística. 24 de setembro. Conhecimento de Transporte de Cargas Eletrônico. 24 de setembro. Gestão de Frota de Veículos. 1º de outubro. Desenvolvimento de Conferentes de Cargas. 8 de outubro. Emissão e Regras de Documentos Fiscais para Transportadoras e a Incidência do ICMS. 15 de outubro. Medidores de Performance Aplicados à Logística. 19 de outubro. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Ceteal. Tel.: (11) 5581-7326 secretaria@ceteal.com www.ceteal.com.br Introdução à Simulação com Arena e Análise de Dados e Resultados. 17, 18 e 19 de outubro. São Paulo, SP. Organização e informações: Paragon. Tel.: (11) 3849-8757 bruna@paragon.com.br www.paragon.com.br

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AGENDA

Média e Longa Duração Técnicas Quantitativas de Previsão de Vendas. Duração de 16 horas. Operadores Logísticos: Contratação e Gestão de Relacionamento. Duração de 16 horas. Ambos em São Paulo, SP. Organização e informações: Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS. Tel.: (11) 3847-1909 ilos@ilos.com.br www.ilos.com.br Administração de Armazenagem. Duração de 15 horas. Administração de Operações Logísticas. Duração de 30 horas. Administração e Planejamento da Produção. Duração de 15 horas. Compras e Administração de Materiais. Duração de 15 horas. Custos Logísticos, Aspectos Tributários e Fiscais. Duração de 18 horas. Gestão da Distribuição. Duração de 15 horas. Gestão de Frotas. Duração de 30 horas. Logística Integrada. Duração de 24 horas. Logística de Transportes. Duração de 15 horas. Logística em Comércio e Serviço. Duração de 15 horas. Logística, Marketing e Vendas. Duração

de 15 horas. Negociação em Compras. Duração de 15 horas. Previsão da Demanda para o Planejamento de Vendas e Operações. Duração de 15 horas. Tecnologia Aplicada à Logística. Duração de 15 horas. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Senac. Tel.: 0800 8832000 naiana.gsouza@sp.senac.br www.sp.senac.br

eventos@ahk.com.br www.ahkbrasil.com

Pós-Graduação em Logística Integrada na Agroindústria. Duração de 360 horas. Itapetininga, São Paulo. Organização e informações: Fundação de Apoio à Tecnologia – FAT. Tel.: (15) 3272-7916 posfatecitap@uol.com.br www.fatgestao.org.br

Intermodal nos Trilhos 2011. 6 de outubro. São Paulo, SP. Organização e informações: Brado Logística. Tel.: (41) 2118-2800 fernanda.contiero@brado.com.br

Fóruns, Feiras e Seminários 3ª Conferência de Logística BrasilAlemanha. 21 de setembro. Rio de Janeiro, RJ. Organização e informações: Câmara de Comércio e Indústria Brasil-Alemanha do Rio de Janeiro e German Logistics Association – BVL. Tel.: (21) 2224-2123

Feniub Logística 2011. 4 a 7 de outubro. Uberlândia, MG. Organização e informações: Associação Comercial e Industrial de Uberlândia – Aciub. Tel.: (34) 3239-1500 comercial@vivamarketing.com.br www.aciub.com.br

Fenatran 2011 – 18º Salão Internacional do Transporte. 24 a 28 de outubro. Pavilhão de Exposições do Anhembi, São Paulo, SP. Organização e informações: Reed Exhibition Alcântara Machado. Tel.: (11) 3060-5000 www.fenatran.com.br Veja a agenda completa de cursos, seminários, MBAs e demais eventos em www.tecnologistica.com.br/agenda

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO ADD Mark............................................ 99 AGV ............................................. 4ª capa AmstedMaxion ........................... 40 e 41 Assine Tecnologística ..................... 137 Autotrac ............................................... 85 Azul Cargo ........................................... 13 Apoio .................................................... 53 Brascargo............................................ 127 Braspress ............................................ 101 Bertolini ............................................... 27 Brasilmaxi .......................................... 121 Capital Realty .................................... 23 Capecce Cury...................................... 20 Cargolift ............................................... 88 Célere .................................................. 107 Ceva ...................................................... 93 Clark .................................................... 37 Conferência Brasil-Alemanha ...... 135 Crowmatec .......................................... 87 CSI Cargo ..................................... 16 e 17 Columbia Trading ........................... 123 Consmetal ........................................... 47 DBTrans ............................................... 51

DHL ...................................................... 75 DVA Express........................................ 67 Elog ...................................................... 79 Fenatran ............................................. 131 Fix Galpão ......................................... 117 GKO .................................................... 113 GR Campinas ..................................... 55 GWI....................................................... 11 Hörmann ............................................ 31 ILOS ...................................................... 97 Ingersoll ............................................... 21 Julio Simões ........................................ 19 Karga Rio.............................................. 26 Komatsu ............................................... 71 Kopron ................................................. 44 Linde .................................................. 105 Marksell.............................................. 120 Metalshop............................................ 91 Modus ................................................... 52 Morada Transportes .......................... 45 MRV Log ....................................33 e 125 Multimodal Indaiatuba .................... 30 Myers .................................................... 69

Nautika ............................................... 122 Otimis .................................................. 65 Paletrans .............................................. 83 Pamcary ............................................... 43 Polar ...................................................... 39 Prosperitas ......................................... 119 Quantiq ................................................ 77 Rapidão Cometa ........................ 60 e 61 Rentank ............................................... 25 Rodoviário Garra ............................... 15 Sascar .................................................... 29 Senac ................................................... 111 Smartlog ....................................... 3ª capa Tecnologística nas redes ................ 133 Tegma ................................................... 05 Topflex ................................................. 89 Tópico................................................... 07 Trace Logística .................................... 14 Toyota .......................................... 2ª capa Vix Logística ....................................... 09 Vonder.................................................. 35 Wilson, Sons ....................................... 49

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