Revista Tecnologistica by Publicare

Especial

Operadores Logísticos Tabela completa com os players e seus serviços O que o capital estrangeiro deve saber antes de investir em logística no Brasil

“O Brasil está deixando passar seu grande momento” Michael Jacob, presidente da Kuehne + Nagel

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SUMÁRIO

MERCADO

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Renault faz uma revisão de sua cadeia logística dando mais poder à área de Supply Chain, reforçando a gestão da demanda dentro do conceito de S&OP, com resultados expressivos

Veja todas as novidades do mercado brasileiro de logística nesta seção

CADEIA DE VALOR

CROSS-DOCKING Acompanhe o vai e vem dos proﬁssionais no movimentado mercado de logística brasileiro

ENTREVISTA O presidente da Kuehne+Nagel, Michael Jacob, analisa a estratégia da companhia suíço-alemã no País e aﬁrma que o Brasil está perdendo a oportunidade de aproveitar “o seu grande momento”

OPINIÃO

Divulgação

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Artigo trata das Centrais de Operações para Cadeias de Produto, que permitem a atuação imediata sobre eventos e a elaboração de planejamentos de médio e longo prazos para a melhoria de processos

Marcos Isaac revê a história dos conceitos do SCM nos últimos 30 anos e mostra como são aplicados na realidade das empresas hoje

CONSULTORIA

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ESPECIAL Diante da deﬁnitiva entrada do capital estrangeiro no setor de logística brasileiro, três professores da área apontam para o cenário que este investidor irá encontrar por aqui: baixa rentabilidade, alto custo operacional e infraestrutura deﬁciente. Na tabela, a lista de operadores logísticos mostra a concentração do mercado

OPINIÃO Roldo Goi fala da importância e dos benefícios da terceirização logística e traça as principais premissas para a condução de um processo produtivo para todas as partes envolvidas

As consultorias de SCM têm desempenhado um importante papel no processo de aquisições e fusões de empresas de logística no País, processo que, segundo os consultores, tende a continuar forte

ILOS

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POLI/CISLOG Artigo aborda a análise de decisão multicritério aplicada na seleção de fornecedores de logística, um dos problemas mais complexos dos gestores da área

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PRODUTOS Conheça os lançamentos e os principais produtos, serviços e sistemas voltados à logística

161 Capa: Emidio Pedro Fotos: Istockphoto e Divulgação

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AGENDA Conﬁra os mais importantes cursos, seminários, MBAs e demais eventos nacionais e internacionais do setor de logística em nossa agenda

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EDITORIAL Publicare Editora Ltda. www.publicare.com.br

Diretores Shirley Simão shirley@publicare.com.br

Jorge Roberto Simão

O outro lado do espelho

os últimos anos temos sido bombardeados com a ideia do “Brasil potência mundial”, de que caminhamos para o “primeiro mundo”. Mas mesmo que os avanços do País sejam inegáveis, é preciso tomar cuidado para não engolir essa pílula dourada. Como diz o ditado, nem tudo o que reluz é ouro. Nesta edição, vemos muito claramente que a situação não é tão boa assim, tanto na sincera entrevista do diretor-presidente da Kuehne + Nagel no Brasil, Michael Jacobs, quanto na análise do mercado de logística que acompanha o Especial de Operadores Logísticos 2012, feita por três renomados professores do setor: Paulo Fleury, Paulo Resende e Renaud Barbosa da Silva. As duas matérias deixam claro quais são as armadilhas que podem minar essa caminhada brasileira rumo ao “mundo desenvolvido”: infraestrutura deficiente, falta de opção multimodal, corrupção, alta carga tributária, burocracia, insegurança. Tudo isso onera o setor produtivo – aí incluído o segmento de logística – fazendo com que a eficiência e as margens de lucro sejam muito reduzidas no País em comparação a outros mercados. Essa situação traz um complicador adicional, uma vez que, com o crescimento do mercado interno e a crise nos mercados tradicionais, o capital internacional tem demonstrado interesse crescente no setor de logística brasileiro e pode ser um grande impulsionador de desenvolvimento. Só que a situação descrita pode acabar afastando estes investidores e ser um gargalo fatal para a consolidação do crescimento brasileiro. O mais triste é que são problemas conhecidos de longa data e cuja solução só não acontece por falta de vontade política. As tão faladas reformas fiscal e tributária nunca saem das intenções – se é que há intenção real de implementá-las – e cargos importantes são preenchidos politicamente, perpetuando a situação. A saída seria substituir o Governo como gestor dos projetos, passando-os para a iniciativa privada, que tem visão de longo prazo, capacidade de gestão e necessidade de ser eficiente. A oportunidade que o Brasil tem, nos próximos anos, de sair de seu atraso atávico é, talvez, única em sua história. Só que o País pode estar deixando escapar por entre os dedos aquilo que o presidente da Kuehne + Nagel afirmou ser “sua grande oportunidade”. Uma oportunidade, essa sim, de ouro, e que pode ser a última. Como bem disse o professor Renaud, não podemos nos tornar competitivos apenas com discursos. É hora de agir. Shirley Simão

jorge@publicare.com.br

Ano XVII - N.º 196 - Março/2012 www.tecnologistica.com.br Redação, Administração e Publicidade Av. Eng. Luiz Carlos Berrini, 801 - 2º Andar CEP: 04571-010 - São Paulo - SP

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Tiragem auditada pelo

ISSN 1678-8532

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MERCADO

Concluído o leilão dos aeroportos de Brasília, Guarulhos e Viracopos Valor obtido chegou a R$ 24,5 bilhões, 347% superior ao estipulado inicialmente

Divulgação

leilão para a concessão de três aeroportos foi concluído no dia 6 de fevereiro, na sede da Bolsa de Mercadorias e de Futuros (BM&F Bovespa), em São Paulo. Ao todo, o Governo Federal arrecadou R$ 24,5 bilhões com o repasse de Guarulhos (Cumbica-SP), Campinas (Viracopos-SP) e Brasília (Juscelino Kubitschek) à iniciativa privada. O valor é 347% superior aos R$ 5,482 bilhões de lance inicial pelos três aeroportos, responsáveis por 57% da movimentação de carga aérea no Brasil. A administração do aeroporto de Brasília pelos próximos 25 anos estará sob responsabilidade do consórcio InfrAmérica, que reúne as empresas Infravix Participações S/A e Corporación América (Argentina). O valor alcançado foi de R$ 4,5 bilhões, com ágio de 673%. O mínimo era de R$ 582 milhões. Já o leilão de Guarulhos – concessionado por 20 anos – registrou ágio de 373,5%. Ao todo, o consórcio Invepar ACSA, composto pelas empresas Investimentos e Participações em Infraestrutura S/A – Invepar e a Airports Company South Africa SOC Limited

Viracopos foi repassado por R$ 3,8 bilhões

pagou R$ 16,2 bilhões. O mínimo era de R$ 3,4 bilhões. O terceiro aeroporto repassado à iniciativa privada, Viracopos, será gerido por 30 anos pelo Consórcio Aeroportos Brasil, formado pela TPI Triunfo Participações e Investimentos S/A, UTC Participações S/A e pela francesa EGIS Airport Operation. O valor pago pelo terminal localizado no interior de São Paulo foi de R$ 3,8 bilhões, com ágio de 159,7%. O mínimo era de R$ 1,5 bilhão. O leilão foi disputado por 11 consórcios formados por 28 empresas, entre nacionais e estrangeiras. Ele aconteceu simultaneamente para todos os aeroportos e cada interessado pôde fazer propostas para os três, arrematando, porém, somente um deles. Um dos objetivos das concessões é acelerar a execução das obras necessárias ao atendimento da demanda atual e futura pelo transporte aéreo. Até o ﬁnal dos contratos, estão previstos investimentos da ordem de R$ 4,6 bilhões em Guarulhos, R$ 8,7 bilhões em Viracopos e R$ 2,8 bilhões em Brasília. Além disso, os acordos

assinados determinam o estabelecimento de padrões internacionais de qualidade de serviço. Além do preço arrecadado com o leilão, que será pago em parcelas anuais corrigidas pelo Índice Nacional de Preços ao Consumidor Amplo (IPCA), de acordo com o prazo de concessão de cada aeroporto, os concessionários também recolherão anualmente uma contribuição variável ao sistema, cujo percentual será de 2% sobre a receita bruta da concessionária do aeroporto de Brasília, 5% de Viracopos e 10% de Guarulhos. A arrecadação será direcionada ao Fundo Nacional de Aviação Civil (FNAC), que vai destinar recursos a projetos de desenvolvimento e fomento da aviação civil. O objetivo é garantir que os demais terminais do sistema aeroportuário nacional também se beneﬁciem dos recursos advindos da iniciativa privada, especialmente o sistema de aviação regional. O fundo é administrado pela Secretaria de Aviação Civil (SAC). A confirmação do resultado do leilão será divulgada pela diretoria da Agência Nacional de Aviação Civil (Anac) no dia 20 de março. A assinatura dos contratos deverá ser feita até 45 dias após a homologação da concessão. A partir da celebração do contrato, haverá um período de transição de seis meses, prorrogável por mais seis, no qual a concessionária administrará o aeroporto em conjunto com a Infraero, detentora de 49% de participação acionária em cada ter minal concedido. Secretaria de Aviação Civil: (61) 3313-7107

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Grupo Mitsui compra a Veloce Logística Estruturas no Brasil e na Argentina serão mantidas

Segundo o presidente da Veloce, Paulo Guedes, esse investimento propiciará condições ainda maiores de crescimento para o operador. “É importante ressaltar que nossas estruturas atuais serão mantidas, bem como a qualidade e a excelência operacional obtidas em nossas atividades, marcas de uma empresa jovem, de responsabilidade e que respeita seus valores”, diz. Fundada em 2009, a Veloce conta, hoje, com 475 carretas, 500 funcionários, 300 parceiros de transportes e 20 bases operacionais no Brasil e na Argentina. Entre seus principais clientes estão montadoras de veículos em ambos os países, assim como indústrias dos mais variados segmentos. Seu portfólio inclui soluções customizadas para toda a cadeia de suprimentos, como milk run, crossdocking, movimentação interna, gestão de armazenagem, controle de embalagens, logística reversa, transportes doméstico e internacional e  documentação internacional. Veloce: (11) 3818-8000 Mitsui: (11) 3371-9700

Divulgação

Veloce, operadora logística que atua no mercado brasileiro e que realiza o transporte rodoviário de cargas entre o Brasil e a Argentina, informou, no dia 31 de janeiro, a venda da totalidade de suas ações para o Grupo Mitsui. O valor e mais detalhes sobre a negociação não foram divulgados. O Grupo Mitsui está presente em 69 países e desenvolve negócios que contemplam vendas de produtos, logística internacional e ﬁnanciamento. Oferece, ainda, serviços que se iniciam na elaboração de projetos e podem ir até a implantação da infraestrutura em diversos segmentos, como ferro e aço, minério e metal, projetos, automotivo, marítimo, aeroespacial, químico, energia, alimentos, varejo e serviços ao consumidor, informação, eletrônico e telecomunicações, mercado ﬁnanceiro e logística de transporte. A Mitsui atua, também, em operações logísticas automotivas na América do Norte, Europa e Ásia. No Brasil, está presente no setor logístico e de transporte com operações em terminais portuários, entrepostos aduaneiros e locação de vagões ferroviários.

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MERCADO

TCU autoriza início do processo licitatório para Rodoanel Norte Obras para a concepção do trecho, que terá 43,86 km, demandarão investimentos de R$ 6,51 bilhões Estrutura O traçado da seção Norte apresentará vários trechos em obras especiais, incluindo sete túneis, além de 111 obras estruturais (pontes e viadutos). O empreendimento, que já obteve licença ambiental prévia, minimiza impactos sobre remanescentes preservados da Mata Atlântica, ao mesmo tempo em que reduz interferências sobre áreas de urbanização consolidada. O novo trecho será uma rodovia com quatro (entre o Rodoanel Oeste e a Fernão Dias) e três (entre a Fernão Dias e a Dutra) faixas de rolagem de 3,6 m de largura em cada pista; canteiro central de 11 metros e velocidade de 100 km/h. Estima-se que pelo trecho Norte circularão diariamente 65 mil veículos, 30 mil dos quais, caminhões, contribuindo para que 17 mil veículos deixem de circular na marginal Tietê. Os quatro trechos interligarão as dez grandes rodovias que chegam à capital: Bandeirantes (SP-348), Anhanguera (SP-330), Presidente Castello Branco (SP-280), Raposo Tavares (SP270), Régis Bittencourt (BR-116), Imi-

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Tribunal de Contas da União (TCU) liberou, dia 15 de fevereiro, em Brasília, a licitação para as obras do Rodoanel Norte, em São Paulo. Com a deﬁnição do TCU, todas as suspensões da licitação pública internacional nos tribunais foram revogadas. O Tribunal de Contas do Estado de São Paulo (TCE) também aprovou a continuidade da licitação. Assim, o processo licitatório para as obras de implantação, estimadas em R$ 6,51 bilhões, pode ser retomado pela Dersa – Desenvolvimento Rodoviário S/A. O Norte é o último trecho do Rodoanel Mário Covas (SP-021), anel viário de 177 quilômetros que, em seus quatro trechos, irá inserir a Região Metropolitana da Capital paulista e atenderá ao transporte de cargas de alto valor agregado, proveniente de todo o País, com passagem por São Paulo. O trecho Norte contará com 43,86 km e ligará os trechos Oeste do Rodoanel, a partir da avenida Raimundo Pereira Magalhães, antiga estrada Campinas/São Paulo (SP-332), ao trecho Leste, na intersecção com a rodovia Presidente Dutra (BR-116). Também prevê acesso à rodovia Fernão Dias (BR-381), e mais 3,6 km de pista para o Aeroporto Internacional de Guarulhos. Os recursos que suportarão os investimentos de implantação do trecho Norte vêm de três origens: R$ 1,72 bilhão proveniente do Governo Federal; R$ 2,79 bilhões do Tesouro do Governo do Estado de São Paulo; e R$ 2 bilhões adquiridos por meio de um empréstimo contraído pelo governo paulista junto ao Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID).

grantes (SP-160), Anchieta (SP-150), Ayrton Senna (SP-070), Presidente Dutra (BR-116) e Fernão Dias (BR-381). Quando completo, o Rodoanel atravessará 19 municípios. No Oeste: São Paulo, Taboão da Serra, Embu, Cotia, Osasco, Carapicuíba, Barueri e Santana do Parnaíba; no Sul: Embu, Itapecerica da Serra, São Paulo, São Bernardo do Campo, Santo André, Ribeirão Pires e Mauá; no Leste: Ribeirão Pires, Mauá, Suzano, Poá, Itaquaquecetuba e Arujá. E, no Norte: São Paulo, Guarulhos e Arujá.

Licitação A Dersa publicou, no dia 14 de setembro de 2011, os editais de préqualificação para contratação de obras de implantação do Trecho Norte do Rodoanel. A licitação pública internacional segue as regras do BID, um dos financiadores do empreendimento. As empresas nacionais e as estrangeiras tinham até dia 13 de dezembro para apresentar as solicitações de pré-qualificação. Puderam participar companhias sediadas em países membros do BID – 27 países mutuários da América Latina e Caribe e 22 países não-mutuários localizados em outros continentes, como Europa e Ásia. Segundo o edital de pré-qualificação, as obras serão divididas em seis lotes, com previsão de conclusão em 32 meses (para os lotes de 1 a 5) e 26 meses para o lote 6 (o único sem túneis). A previsão é que o Rodoanel Mario Covas esteja con cluído em novembro de 2014. Dersa: (11) 3702-8000 TCU: 0800 6441500

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MERCADO

Jungheinrich realiza projeto turn key para companhia atacadista Trabalho desempenhado na Suíça consolida multinacional como provedora de soluções e serviços completos de intralogística

Jungheinrich, fabricante de equipamentos de movimentação e fornecedora de soluções de intralogística promoveu, no dia 24 de janeiro, uma visita às instalações da companhia Lagerhäuser Aarau, na cidade de Aarau, na Suíça. O atacadista de alimentos secos e bebidas conta com um espaço com capacidade para 20 mil posições-palete e 83 docas,

dois paletes de forma simultânea, 75 máquinas de movimentação, entre empilhadeiras, paleteiras e rebocadores e fornecimento do WMS. O atacadista realiza, ainda, dentro das mesmas instalações, operações de logística reversa de garrafas pet, que são trazidas até o espaço pela própria companhia, que conta com maquinário destinado ao processamento do material. Com a apresentação deste projeto, a Jungheinrich demonstrou sua capacidade de fornecimento de soluções completas de intralogística, que também estão disponíveis no Brasil.

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Fábrica no Brasil

Empresa executou desde a construção do prédio até o fornecimento dos equipamentos

onde foi desenvolvido um projeto turn key (modalidade que consiste na entrega das instalações ao contratante prontas para o uso), em que a Jungheinrich foi responsável por todas as etapas do desenvolvimento. A companhia executou desde o projeto e gerenciamento da construção do prédio até o fornecimento dos equipamentos utilizados pela Lagerhäuser Aarau, como estanterias dinâmicas, cinco transelevadores com altura de 28 m e capacidade para movimentar

Fundada em 1953, na cidade de Hamburgo, Alemanha, e presente em cem países da Ásia, Europa e Américas, a Jungheinrich oferece, atualmente, uma variedade de mais de 600 produtos, entre porta-paletes, stackers, empilhadeiras, orderpickers, reboques e shuttles. A companhia, que emprega um total de 10.138 funcionários em todo o mundo, atingiu um faturamento bruto de 1,8 bilhão de euros em 2010, ano em que a Jungheinrich se recuperou parcialmente da queda de 22% registrada de 2008 para 2009. “Os números de 2011 ainda estão sendo consolidados, mas posso adiantar que alcançaremos a casa dos 2 bilhões de euros”, diz o vice-presidente de Marketing e Vendas,

Helmut Limberg. Também em 2010, a multinacional produziu, mundialmente, um total de 60.400 equipamentos e investiu 40% do lucro líquido em projetos de pesquisa e desenvolvimento. Presente desde 2001 no Brasil, a Jungheinrich revelou, ainda, planos futuros para o País. Uma equipe da matriz da companhia está desenvolvendo trabalho de análise de viabilidade para a construção de uma fábrica em solo brasileiro, ainda sem data e local deﬁnidos. “Já existe um estudo em andamento. Escalamos um time que está trabalhando nesse projeto para que possamos entender como fazer, para então discutirmos com nosso comitê executivo”, conta Limberg. Segundo o executivo, o Brasil – e a América do Sul como um todo – vem crescendo rapidamente e se tornando um mercado cada vez mais interessante para a Jungheinrich. O vice-presidente revela também que os planos da companhia para o País incluem deter, em médio prazo, 10% do mercado nacional de empilhadeiras. Em 2010, a Jungheinrich liderou o segmento brasileiro de empilhadeiras trilaterais – equipamentos ideais para utilização em corredores estreitos. No encontro, realizado na Suíça, que contou com a presença da imprensa especializada de cerca de 13 países da Europa, além de Brasil e China, a Jungheinrich anunciou, ainda, o lançamento de novas empilhadeiras das linhas EFG e VFG, que você pode conferir na sessão Produtos desta  mesma edição. Jungheinrich: (11) 4815-8200

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Gollog inaugura terminal em Guarulhos e prepara operações em novo setor

Gollog, unidade de cargas da Gol Linhas Aéreas, investiu R$ 11 milhões e inaugurou, em fevereiro, seu novo terminal de cargas em Guarulhos (SP). O local ocupa uma área total de 10 mil m², sendo 5 mil m² destinados à operação – três vezes maior que a estrutura anterior –, e tem capacidade para movimentar 150 toneladas por dia, quatro vezes mais em comparação ao antigo terminal. De acordo com o diretor de Cargas da Gol, Carlos Figueiredo, a nova estrutura faz parte da estratégia da companhia de aumentar a competitividade da Gollog, além de garantir mais comodidade, segurança e ﬂexibilidade nos serviços oferecidos. Ele conta que o espaço recém-inaugurado possui 13 posições de atendimento e 16 balanças, sendo oito para pesagem de grandes volumes e oito exclusivas para encomendas expressas. O local conta, ainda, com um estacionamento e área de manobra para caminhões de diversos portes, o que agiliza o recebimento de cargas. Para encomendas expressas e veículos leves, há uma entrada exclusiva. “O objetivo é melhorar o desempenho nos processos de triagem, manuseio e atendimento”, diz.

Figueiredo adianta, também, que além dos investimentos em infraestrutura, a companhia aplicará recursos em tecnologia, com a aquisição de ferramentas de monitoramento de encomendas e focará suas ações na automação operacional. Há outras novidades para este ano. O diretor revela que o plano é iniciar as operações junto a um novo setor, o de e-commerce. Para isso, adianta, a empresa realizará mais investimentos em infraestrutura e tecnologia para atender a uma nova demanda mercadológica, além de compreender o perfil do novo consumidor. “As mudanças no ambiente econômico e social trazem novos desafios para o transporte de cargas. Precisamos entender essa nova realidade e criar alternativas inteligentes fazendo uso dos meios digitais”, afirma. Hoje, a Gollog tem mais de cem franquias e está presente em 3.500 municípios brasileiros. Desde o início de suas operações, em 30 de janeiro de 2001, transportou mais de 450 mil t de carga. Sem revelar números consolidados, o executivo informa que, em 2011, a receita proveniente do segmento de cargas cresceu 18% frente ao ano anterior.  Gollog: (11) 2445-5326 Fevereiro/2012 - Revista Tecnologística - 11

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MERCADO

Truckvan investe R$ 20 milhões em nova fábrica Planta de 15 mil m² estará localizada em Itaquaquecetuba

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Truckvan, fabricante de implementos rodoviários customizados, prepara para este ano a inauguração de sua nova planta industrial. Localizada em Itaquaquecetuba (SP), a fábrica ocupará um área total de 79 mil m², sendo 15 mil m² destinados à produção. Ao todo, a companhia investirá R$ 20 milhões, dos quais R$ 5 milhões já foram aplicados na aquisição do terreno e o restante será destinado à construção do prédio e à compra de equipamentos. Segundo o diretor da Truckvan, Alcides Braga, a nova fábrica, que terá 200 funcionários, suportará o crescimento da companhia. “Em 2010, faturamos R$ 35 milhões e em 2011, R$ 50 milhões. A previsão para este ano é chegar aos R$ 70 milhões”, calcula. Ele ressalta, contudo, que o desempenho ainda não leva em consideração a

Braga: conclusão está prevista para o ﬁnal do ano

nova fábrica e será obtido apenas com as operações das unidades atuais, uma às margens da Rodovia Presidente Dutra e a outra na Rodovia Fernão Dias, ambas em São Paulo. Braga informa que, até março, será ﬁnalizado o projeto, com as obras sen-

do iniciadas no segundo trimestre e a conclusão está prevista para o ﬁnal do ano. Na nova planta, serão fabricados os kits baú de alumínio (CKD) e a estrutura dos implementos especiais (unidades móveis). Hoje, divulga o diretor, 15 kits são fabricados por dia, e a expectativa é saltar para 50. Quanto às unidades móveis, o objetivo é alcançar as 150 industrializadas. Em 2011, foram 70 equipamentos. O executivo anuncia ainda que, neste primeiro momento, não faz parte do plano estratégico da empresa ampliar a linha de produtos. “Nossa ideia é consolidar a participação nos mercados em que atuamos”, deﬁne. Ele revela, porém, que não descarta a decisão de, futuramente, aumentar a  gama ofertada. Truckvan: (11) 2635-1133

Novo terminal da TNT na Bahia Estrutura duplica espaço utilizado pela companhia no Estado

TNT inaugurou, no ﬁnal de fevereiro, um novo terminal em Simões Filho (BA). A estrutura substitui a antiga ﬁlial da companhia, no bairro de Campinas do Pirajá, em Salvador. O novo local proporciona à TNT acesso facilitado às BRs 101 e 116, duas das principais rodovias brasileiras. Com 12 mil m² de área útil, a recém-inaugurada estrutura, de 3.300 m², possui o dobro de espaço da anterior. Com capacidade para operar 36 veículos pesados e leves simultanea-

mente, o objetivo da ﬁlial é atender com maior qualidade aos clientes de segmentos-alvo da TNT, como eletroeletrônicos, confecções, brinquedos, calçados e farmacêuticos. Segundo Toby Grey, presidente da TNT no Brasil, o novo terminal possui capacidade para movimentar seis mil toneladas por mês, com mais agilidade no tempo de carga e descarga dos veículos. “Viemos suprir a demanda local com o objetivo de dobrar as movimentações de car-

gas diárias, oferecendo aos clientes mais qualidade nos serviços e mais segurança”, diz. A TNT conta com oito mil funcionários e 2.500 veículos próprios no Brasil, destinados aos transportes rodoviário e aéreo, doméstico e internacional. Por meio das divisões operacionais TNT Mercúrio e TNT Araçatuba, a companhia atende a mais de 5.000 municípios em todo o País.  TNT: (11) 3573-7700

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Cosan adquire 5,67% do capital da ALL Efetivação ainda depende de aprovação governamental e de demais acionistas

produtora de açúcar e etanol Cosan anunciou, no dia 21 de fevereiro, a aquisição de 38.980.117 ações de emissão da América Latina Logística – ALL, pelo valor de R$ 896.542.680. O montante das ações adquiridas pela Cosan corresponde a 5,67% do capital da ALL. No comunicado, a companhia ressalta que o comprometimento de compra está sujeito a condições suspensivas relacionadas à obtenção de autorizações governamentais para efetivação da aquisição e à concordância dos demais signatários do acordo de acionistas da ALL. O contrato foi celebrado com os

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acionistas Riccardo Arduini, Julia Dora Koranyi e Global Market Investments, que concordaram em vender parte de suas ações. Entre os órgãos de governo, o acordo tem de passar pela aprovação da ANTT (Agência Nacional de Transportes Terrestres), uma vez que a ALL é uma concessionária de serviço público, e pelo Cade (Conselho Administrativo de Defesa Econômica), que analisará possíveis conﬂitos de interesse. A ALL – holding composta pela ALL Operações Ferroviárias, Brado Logística, Ritmo Logística e Vetria Mineração – é a maior operadora ferroviária da América Latina, com 21 mil

quilômetros de linhas no Brasil e na Argentina, e já presta serviços à Cosan, que é a maior produtora de açúcar e etanol do mundo e vem desenvolvendo ações para atuação na área de infraestrutura logística. A empresa é proprietária da Rumo Logística, que oferece um sistema multimodal para a exportação de açúcar e outros granéis sólidos, levando a carga desde as regiões produtoras até suas instalações no Porto de Santos, utilizando a malha  ferroviária da ALL. ALL: (41) 2141-7555 Cosan: (11) 3897-9797

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MERCADO

JSL negocia valor global de R$ 1,8 bilhão em 2011 Valor é referente a novos contratos fechados até dezembro do ano passado

JSL divulgou no mês passado a negociação de novos contratos, no valor global de R$ 638 milhões, entre os meses de junho e dezembro de 2011. Somado aos contratos negociados entre janeiro e maio, o valor global do ano de 2011 chega a R$ 1,8 bilhão, a ser capturado ao longo de oito anos. Do total de R$ 638 milhões, 58% foram negociados junto a novos clientes, ampliando a plataforma da empresa para futuros cross-sellings.

Com atuação em importantes setores da economia nacional, como mineração, químico, automotivo e agricultura, a JSL se destaca em dois principais mercados de atuação: gestão e terceirização, e transporte de passageiros, que representaram 88% do volume global negociado entre junho e dezembro de 2011. Ao somar todos os contratos fechados em todos os meses do ano, estes dois mercados representaram 82% do volume global negociado,

seguindo assim a estratégia da empresa de ampliar a participação de serviços logísticos com maior valor agregado em sua receita. 71% foram negociados junto a clientes preexistentes, comprovando o sólido histórico da companhia em ampliar continuamente sua atuação na integração dos processos logísticos de seus parceiros com a adição de no vos contratos. JSL:(11) 4795-7000

Foton estabelece alianças para fornecimento de Arla 32 Marca busca facilitar acesso dos clientes ao agente químico, essencial para o atendimento ao Proconve P7

Foton Aumark do Brasil, responsável pela importação e distribuição dos caminhões da marca chinesa Foton no País, anunciou, em fevereiro, parcerias com as empresas Yara e Cummins Filtration para distribuição do agente químico Arla 32, responsável pelo pós-tratamento dos gases de escape, tornando-os menos poluentes para o atendimento à lei de emissões Proconve P7, equivalente à norma Euro 5. O líquido, das marcas Air1 (fabricada pela Yara), e Fleetguard (da Cummins), é vendido a granel ou em embalagens de 20, 200 e mil litros. “Estamos tentando beneﬁciar

nossos clientes fazendo com que tenham acesso fácil aos produtos fundamentais para o bom desempenho das tecnologias Euro 5”, justiﬁca Marcio Vita, diretor-executivo da Foton Aumark. Com as parcerias, a Foton garante a chegada dos produtos aos transportadores que utilizam os veículos da marca até que o mercado se estabilize e o agente possa ser encontrado com facilidade. “Acreditamos em uma possível normalização do setor nos próximos seis ou oito meses, quando haverá uma quantidade boa de caminhões Euro 5 no mercado”, analisa Vita.

Atualmente, a empresa oferece os modelos 1051 e 1081 – de 6,5 e 8,5 toneladas, respectivamente – equipados com a tecnologia de Redução Catalítica Seletiva (SCR, na sigla em inglês) que dependem do Arla 32 para funcionar. Os caminhões utilizam, ainda, o diesel S-50, fornecido pela Petrobras – um combustível com baixo teor de enxofre, tornando a queima mais limpa em relação ao  diesel S-500. Foton: (11) 4595-7160

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Assinado contrato de arrendamento do Tegram Terminal instalado no Porto do Itaqui terá capacidade para movimentar dez milhões de toneladas

Pedro Danthas

s produtores de grãos do Corredor Centro-Norte contarão, em breve, com uma nova alternativa para escoamento da safra. Isso porque foi ﬁrmado, no dia 2 de fevereiro, o contrato de arrendamento do Terminal de Grãos do Maranhão (Tegram), no Porto do Itaqui (MA). O documento foi assinado pelo presidente e pelo diretor de Planejamento e Desenvolvimento da Empresa Maranhense de Administração Portuária (Emap), respectivamente Luiz Carlos Fossati e Daniel Vinent, pelo diretor-geral da Agência Nacional de Transportes Aquaviários (Antaq), Fernando Fialho, e por representantes das quatro empresas vencedoras da licitação – CGG Trading, NovaAgri Infraestrutura de Armazenagem e Escoamento Agrícola, Glencore Serviços e Comércio de Produtos Agrícolas e Consórcio Crescimento.

O prazo da concessão é de 25 anos, renováveis eventualmente por igual período. A expectativa é de que o Tegram movimente dez milhões de toneladas até o ﬁnal de 2019, quando será concluída a segunda fase da implantação do terminal, que contará com quatro armazéns, cada um com capacidade para 125 mil t.

De acordo com Fialho, a estrutura é estratégica para o agronegócio, porque está mais próxima das regiões produtoras do Centro-Norte. “Isso reduz custos, aumenta a geração de renda e a criação de empregos no campo”, diz o diretor da Antaq. Além do Maranhão, serão atendidos pelo terminal de grãos os Estados do Piauí, Tocantins, Mato Grosso e a região Sul do Pará. Na opinião do presidente da Emap, a concorrência entre modais, bem como entre os arrendatários, favorecerá o produtor, porque pressiona os preços para baixo. Vale lembrar que, hoje, a produção chega ao Porto tanto por rodovia quanto por ferrovia. Para o secretário da Casa Civil do Estado do Maranhão, Luiz Fernando Silva, a modelagem da licitação para o arrendamento do terminal servirá de exemplo para empreendimentos do gênero. “Trata-se de logística pública, que atende a todos, operada por investidores privados. A grande diferença é que, em vez de um arrendatário, teremos quatro, que competirão pelos clientes”, aﬁrma. Josué Gomes da Silva, presidente do Conselho da CGG Trading, uma das vencedoras da licitação, dividiu o País em duas regiões produtoras, acima e abaixo do paralelo 16 Sul. “A região ao sul do paralelo consome quase todo o grão que produz, enquanto a região ao norte exporta uma grande parte da produção. Os produtores desta região, que antes eram obrigados a exportar pelos portos do Sul, agora poderão fa zê-lo pelo Tegram”, salienta. Porto do Itaqui: (98) 3216-6000 Fevereiro/2012 - Revista Tecnologística - 15

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MERCADO

Portonave comemora resultados de 2011

Volvo comercializa 25,2 mil caminhões em 2011 Companhia alcançou 17,1% de market share no Brasil

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Terminal movimentou 545.192 TEUs

Portonave – Terminais Portuários de Navegantes (SC) –, informa que encerrou 2011 com a movimentação de 99.164 contêineres, crescimento de 11% em relação a 2010. Ao todo, foram 545.192 TEUs entre importações e exportações. Com os resultados do ano passado, a empresa chegou a 1,7 milhão de TEUs operados desde 21 de outubro de 2007, quando iniciou seus serviços portuários. A Iceport – Terminal Frigoríﬁco de Navegantes -, que integra as operações da Portonave, também obteve números positivos ao ﬁnal de 2011. No acumulado do ano, a estrutura movimentou 123.162 toneladas, crescimento de 144,3% em relação a 2010. O resultado foi considerado excelente, uma vez que as operações se iniciaram apenas na metade do mês de fevereiro do ano passado.  Portonave: (47) 2104-3300

A linha FH teve o modelo de pesado mais vendido do País

Volvo do Brasil revelou, em fevereiro, os números registrados pela companhia durante o ano passado. Segundo o presidente de Vendas e Marketing de Caminhões do Grupo Volvo na América Latina, Roger Alm, a empresa entregou 25.213 unidades em 2011, sendo 19 mil só no mercado brasileiro. Os números representam o melhor resultado desde que a Volvo começou a fabricar veículos no Brasil, em 1979, e correspondem a um acréscimo de 35% em relação a 2010. Segundo Alm, a economia aquecida, os investimentos em infraestrutura e o bom desempenho da agricultura foram decisivos para o crescimento da marca. De acordo com Bernardo Fedalto Jr., diretor de Caminhões da Volvo no Brasil, pelo terceiro ano consecutivo o FH 440cv foi o caminhão pesado mais vendido no País, com 8.203 unidades. “O VM continua conquis-

tando o transportador brasileiro. Vendemos 6.027 unidades desse veículo em 2011”, complementa Reinaldo Seraﬁm, gerente de Caminhões Pesados e Semipesados da linha VM. Os números representam um crescimento de 41% em relação ao ano anterior, quando foram comercializadas 4.274 unidades da linha. As atividades da Volvo no mercado brasileiro, que fabrica e exporta veículos para toda a América Latina, exceto México, conferiram à empresa uma participação de mercado de 17,1% em 2011 no Brasil – crescimento de 2,1% na comparação com 2010. O País terminou o ano como o segundo melhor mercado da Volvo no mundo, atrás somente dos EUA e seguido pela França. Na América Latina, o Brasil ainda lidera com folga,  seguido por Peru e Chile. Volvo do Brasil: (41) 3317-8111

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Brasil é o principal mercado do mundo para a Scania

Divulgação

Montadora comercializou 13.011 caminhões pesados e 424 semipesados no País

Scania anunciou, no início de fevereiro, que pelo terceiro ano consecutivo o Brasil é seu principal mercado no mundo, à frente da Rússia e da Alemanha. O balanço da montadora mostra que o País foi responsável pela venda de 13.011 caminhões pesados, 424 semipesados, 1.652 ônibus e 2.515 motores. No segmento de caminhões, os modelos mais comercializados em 2011 foram os pesados G420, com 5.200 unidades, e o P340, com 2.822 unidades. Para este ano, as novidades no Brasil ﬁcarão por conta dos motores de nove e 13 litros da linha V8, do caminhão a etanol e das tecnologias Scania Opticruise e Scania Retarder. A empresa aposta, também, em maior participação no segmento de semipesados. Desde que entrou nesse nicho de mercado, a montadora saltou de três unidades vendidas em 2010 para 424 unidades em 2011. Segundo o diretor-geral da Scania no Brasil, Roberto Leoncini, a estratégia de médio prazo é ser um forte competidor no setor de semipesados. “Em 2011, a Scania procurou entender o

perﬁl de compra do segmento, formou equipe de vendas e analisou a melhor forma de operar. A partir de agora, a marca passa a contar com um desenho mais claro de como atuar”, diz.

Resultados globais O desempenho total da empresa também merece destaque. Ao todo, a montadora comercializou, no ano passado, 80.108 caminhões e ônibus, crescimento de 26% frente ao ano de 2010. Apenas na América Latina, que concentra dois dos maiores mercados de caminhões da companhia no mundo e cinco do segmento de ônibus, a Scania comercializou 17.794 caminhões pesados e 3.027 ônibus, com destaque para a participação da marca na Argentina, onde a venda de ônibus foi recorde. O vice-presidente de Marketing e Vendas da Scania para a América Latina, Christopher Podgorski, ressalta, ainda, que houve um forte aumento na demanda  por serviços na região. Scania: (11) 4344-9333 Fevereiro/2012 - Revista Tecnologística - 17

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MERCADO

Ramos inaugura terminal em Guarulhos e adota novas ferramentas Tecnologias trouxeram ganhos em termos de ﬂexibilidade e escala, além de reduzir custos

Para o vice-presidente, o novo terminal está localizado num ponto estratégico, entre as Rodovias Dutra e Ayrton Senna e próximo ao minirodoanel da Jacu-Pêssego. “O fácil acesso é um ponto importante para a circulação dos veículos da empresa que trafegam pela Região Metropolitana de São Paulo”, diz. Na sua opinião, a estrutura recém-inaugurada possibilita mais segurança no atendimento das demandas futuras, grande preocupação do mercado em função do tão propagado apagão logístico. Além disso, revela, faz parte do plano estratégico da companhia para atingir o faturamento anual de R$ 1 bilhão.

Tecnologias Para alcançar este número, a empresa, além de investir em terminais, direciona seu trabalho na adoção de ferramentas que contribuam para a eﬁcácia operacional. A mais recente iniciativa está relacionada à implementação, sob responsabilidade da NEC Latin America, de um projeto de rastreamento de

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Ramos Transportes inaugurou, em janeiro, sua nova estrutura operacional em São Paulo. Localizada em Guarulhos, o terminal ocupa uma área de 50 mil m² – sendo 18 mil m² destinados ao serviço de cross-docking – e conta com 160 docas. Ao todo, R$ 50 milhões foram investidos na unidade, que será responsável por expedir cargas secas fracionadas dos mais diversos segmentos para todos os estados do Brasil, além de efetuar a distribuição em São Paulo. A nova ﬁlial chega para uniﬁcar a operação, que anteriormente era realizada em três unidades distintas – duas instaladas no município de Guarulhos, com três mil m² e dois mil m², e outra de cinco mil m² no Parque Novo Mundo, bairro da cidade de São Paulo. Segundo o vice-presidente da Ramos Transportes, Jacinto Souza dos Santos Júnior, o número de funcionários, cerca de mil, não foi alterado. Sem revelar números consolidados, o executivo calcula que, com a unidade, a movimentação de volumes deverá crescer 30%.

Novo terminal recebeu investimento de R$ 50 milhões

cargas e de telefonia IP. A iniciativa consistiu em montar uma estrutura de telefonia baseada em VoIP centralizada, na instalação de coletores de dados e de uma rede Wi-Fi para controle e rastreamento das cargas. O gerente de Infraestrutura de TI da Ramos Transportes, Fabiano Matos Pinheiro, explica que nos dois projetos houve ganhos em termos de flexibilidade e escala, além da redução de custos. “O atendimento ágil e a eficiência operacional são elementos cruciais para o nosso negócio e conseguimos aumentar a eficiência operacional e facilitar ações de manutenção e gerenciamento, além de uma redução de custos de cerca de R$ 500 mil por mês”, afirma. O gerente continua dizendo que as soluções permitem maior eficiência e estabilidade para a estrutura de redes Wi-Fi, que suporta cerca de 500 coletores de dados utilizados para controlar e rastrear o fluxo de cargas. O sistema possui cerca de dois mil ramais, entroncamento SIP com operadora e plano de numeração para todo o Brasil, além de interfaces em todas as filiais e infraestrutura wireless com gerenciamento centralizado. O diretor de Marketing e Negócios da NEC no Brasil, Luiz Villela, informa que o projeto viabilizou a centralização do atendimento por meio de um único call center. “A constante expansão da Ramos tornou os negócios da empresa extremamente capilarizados. Por isso, desenvolvemos uma solução totalmente customizada, atendendo especificamente às suas necessidades”, garante. Além disso, salienta, as ligações telefônicas entre as filiais são realizadas como

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se fossem por ramais e as ligações para números externos têm tarifação única, contribuindo também para a redução de custos com telefonia. Pinheiro ressalta que essas estruturas se tornaram vitais para as operações, uma vez que alimentam todo

o sistema de logística das cargas. “Procuramos a NEC em um momento em que constatávamos certa instabilidade e a resposta foi imediata e  eficiente”, frisa. Ramos: 0800 172667

GKO Informática obtém 30% de crescimento em 2011 Faturamento total foi de R$ 7,5 milhões no ano, impulsionado pela solução GKO Frete

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GKO Informática, empresa do ramo de soluções de base tecnológica para a área de logística, divulgou seu crescimento no ano de 2011. Com incremento de 30%, o faturamento da empresa saltou de R$ 5,75 milhões em 2010 para R$ 7,5 milhões em 2011. No ano, a empresa vendeu 25 novas licenças “centrais”, do sistema, que atendem a um grupo de usuários de uma mesma empresa. “O número de clientes que contratam o produto pelo sistema Software como Serviço (SaaS, da sigla em inglês), em que os valores são pagos à medida que o sistema é efetivamente utilizado, vem se ampliando, apesar de ainda ser uma minoria, no nosso caso. É um modelo no qual os investimentos iniciais são menores e os valores ﬂutuam de acordo com o volume da operação, permitindo a

um cliente que tenha, por exemplo, vendas sazonais, manter seus custos proporcionais às receitas”, aﬁrmou Ricardo Gorodovits, diretor. Comercial da GKO. Segundo o executivo, o crescimento do ano passado se deve principalmente à solução GKO Frete, um software de gestão de fretes para embarcadores. “Nosso segmento de mercado tem amadurecido e com isso as soluções mais conﬁáveis, que geram melhor resultados, têm ganhado espaço. O GKO Frete é líder no mercado, e assim a GKO representa, tanto para os usuários da logística como para a área de TI, a segurança e a tranquilidade que ambos buscam”, comenta o diretor. Para 2012, a GKO pretende ampliar sua atuação com parcerias para oferecer às empresas soluções complementares ao GKO Frete. “Temos aprofundado nossas soluções de integração, particularmente online, de forma que o software possa prestar serviços a outros sistemas nas áreas de compras e vendas, por meio de dispositivos móveis e vendas pela Internet, entre outros”, conta Gorodovits.  GKO: (11) 3086-2551

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MERCADO

Itapoá recebe dois novos serviços

Algar abre dois armazéns para componentes aeronáuticos Estoques, localizados em Belo Horizonte e Uberlândia, disponibilizam peças de reposição para aeronaves

Conclusão da rodovia de acesso atrai armadores

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Porto de Itapoá começou a receber, em fevereiro, duas novas escalas. A primeira é realizada por meio do Joint do Mediterrâneo (W-MED/MESA), serviço operado em conjunto por alguns dos principais armadores do mundo (MSC, CMA-CGM, CSAV, ZIM, Hapag-Lloyd e Hamburg Süd). Outro serviço, que também começou no mês passado, é o do Norte da Europa (Samba), constituído pelos armadores Maersk Line, Safmarine, Cosco e Hanjin. As negociações com os armadores vinham sendo desenvolvidas desde 2011, mas a deﬁnição se deu após a inauguração oﬁcial da SC-415, rodovia que liga o Porto Itapoá à BR-101. Desde que iniciou suas operações, em junho de 2011, o Porto Itapoá operava as principais linhas da Aliança Navegação e Logística e da Hamburg Süd e, em agosto de 2011, passou a receber, também,  embarcações da Maersk Line. Porto Itapoá: (47) 3443-8500

Algar Aviation, empresa que oferece serviços de manutenção, fretamento e compra e venda de aeronaves, investiu US$ 200 mil e estruturou, no final do último mês de dezembro, nas cidades de Belo Horizonte e Uberlândia (MG), um estoque de peças de reposição para as aeronaves Phenom 100 e Phenom 300, ambas produzidas pela Embraer. Na capital do Estado, o estoque, que possui 70 m², disponibiliza 3.200 itens para reposição, enquanto no município do triângulo mineiro 3.300 peças são acomodadas em 80 m². Entre os produtos armazenados estão componentes eletrônicos, mecânicos e hidráulicos, além de pneus. A inauguração teve como meta agilizar a manutenção das aeronaves. A dinâmica é simples. Segundo o diretor Técnico da Algar, Paulo Roberto de Carvalho, assim que um material é utilizado, ocorre a reposição na área de estocagem. Contudo, antes de serem acondicionadas no armazém, as peças passam por um regime de quarentena para que sejam realizadas as inspeções física e de documentação. O executivo revela que materiais de fornecedores brasileiros estão à disposição no estoque até quatro dias após o pedido. Já as peças importadas demoram, no máximo, 20

dias. Caso seja verificada a necessidade imediata de uma peça imprescindível para a operação, cuja falta impeça a aeronave de operar – conceito denominado na aviação de Aircraft on Ground (AOG) – a entrega das nacionais é realizada em 24 horas, enquanto as importadas chegam em até quatro dias. A operação com peças aplicadas em aviões apresenta outras particularidades. Carvalho explica que alguns componentes precisam ser armazenados em câmara escura, outros em locais com temperatura controlada. A vida útil de alguns itens também é monitorada e, caso não sejam utilizados, são descartados ou, em alguns casos, novamente inspecionados e revisados para posterior utilização. “A origem de todo material aeronáutico deve ser comprovada e sua documentação técnica vinculada à determinada aeronave”, diz. Hoje, além dos modelos Phenom 100 e 300, a Algar Aviation é homologada pela Agência Nacional de Aviação Civil (Anac) para operar itens das aeronaves Learjet 31, 35 e 55; Cessna Citation 500, 550, S550, 560, 650 e 525; Caravan; King Air C-90, F-90, 200, 300 e 350; DaherSocata TBM 700 e 850; Embraer EMB 110 Bandeirante e EMB 121 Xingu e  Piaggio P 180. Algar Aviation: (31) 3519-9650

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Porto do Rio Grande bate novo recorde em 2011 Com mais de 30 milhões de toneladas, movimentação cresce 9,99% em relação a 2010

Porto do Rio Grande divulgou os números relativos à movimentação de cargas em 2011, quando registrou novo recorde, com 30,4 milhões de toneladas movimentadas. O número representa um aumento de 9,99% em relação ao ano de 2010, quando foram registrados 27,7 milhões de t. Em média, Rio Grande movimentou cerca de 2,5 milhões de t por mês – em 2010 foram 2,3 milhões de t. Foram também registrados 2,1 milhões de t movimentadas por cabotagem, 23,8 milhões de t por longo curso e 4,4

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milhões de t por navegação interior. Os produtos que mais se destacaram em 2011 foram os granéis sólidos, com 19,6 milhões de t, um acréscimo de 19,37% em relação a 2010. Já a carga geral e os granéis líquidos movimentaram 7,1 milhões de t e 3,7 milhões de t, respectivamente. Entre as principais mercadorias exportadas pelo porto estão a soja em grão, com 5,9 milhões de t, o farelo de soja lowpro (baixa proteína, em português) com 2 milhões de t, o trigo com 1,64 milhão de t e o arroz com 1,03

milhão de t. Os principais países que receberam esses produtos foram China, Espanha, Holanda, Japão e França. Já entre as mercadorias importadas estão a ureia, com 792.140 t, o cloreto de potássio granulado, com 722.871 t, o fosfato de cálcio natural, com 504.785 t, e o ácido sulfúrico, com 344.587 t. Os principais países dos quais o Brasil importou essas mercadorias foram Argentina, Marrocos, Lituânia, China e  Estados Unidos. Porto do Rio Grande: (53) 3231-1366

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MERCADO

Concluída licitação para a dragagem no Porto do Recife Vencedora investirá R$ 21,5 milhões para a execução das obras; calado médio será de 11,5 metros

A Pedro Danthas

empresa Van Oord Serviços de Operações Marítimas foi a vencedora da licitação realizada pelo Porto do Recife e será a respon-

sável por realizar a dragagem do canal de acesso, da bacia de manobras e da extensão dos berços de atracação do terminal – do cais 00 ao 09. Está prevista a retirada de 711 mil m³ de areia, argila e material duro de uma

área de 1,2 km². Com a dragagem, o local passará de 9,5 metros para 11,5 m de profundidade e poderá receber navios de maior porte. Para o diretor-presidente do Porto do Recife, Pedro Mendes, este é mais um passo importante para a consolidação do crescimento que o terminal vive neste momento. A companhia vencedora da licitação investirá aproximadamente R$ 21,5 milhões para a execução das melhorias e terá 120 dias para realizar os procedimentos a partir da assinatura da Ordem de Serviço, que deverá ser feita em meados deste mês de março. Antes do início das obras de dragagem, será realizada uma medição da profundidade atual, denominada de batimetria. Uma segunda batimetria está prevista para depois da dragagem. Os procedimentos são necessários para a ﬁscalização do serviço executado pela Van Oord.

O Porto do Recife realizou um processo de desassoreamento semelhante no ﬁnal de 2009. Porém, naquela época foi utilizada somente a draga de sucção, que retira os resíduos do fundo do mar. Durante os trabalhos foram descobertos trechos com solo mais consistente, especialmente na entrada do canal de acesso e em parte dos berços de atracação, que a draga não conseguiu puxar. Por este motivo, na ocasião não foi possível atingir o calado médio (a soma de profundidade de todos os trechos) de 11,5 m de profundidade. O trabalho que será realizado desta vez foi dividido em dois procedimentos. O primeiro consiste na sucção dos materiais, enquanto o segundo está relacionado à dragagem mecânica (drag-line), que utiliza uma caçamba, conhecida como clan-shell, para cavar e quebrar os resíduos duros do solo.  Porto do Recife: (81) 3183-1900

Mesquita passa a se chamar Nova Logística Empresa de logística da Santos Brasil anuncia mudança da razão social

Mesquita Transportes e Serviços, empresa que exerce atividades de armazenagem alfandegada, transporte e soluções de logística integrada, passou a atender, desde o dia 10 de fevereiro, pelo nome de Nova Logística. A partir dessa data, todos os documentos que for-

malizem o fornecimento de materiais e serviços para a companhia devem ser emitidos com a nova razão social. Uma empresa da Santos Brasil, a Nova Logística possui terminais retroportuários, frota própria e centro de distribuição no eixo Santos-São Paulo, junto às rodovias

Anchieta e Imigrantes e ao Rodoanel. A empresa oferece uma rede de serviços logísticos integrados às demandas de importação, exportação e de distribuição, mediante solução  customizada aos seus clientes. Santos Brasil: (13) 2102-9000

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Banco Volkswagen celebra negociação recorde Instituição ﬁnanceira computou R$ 20,8 bilhões em 2011

Divulgação

Banco Volkswagen informa que acumulou em sua carteira, de janeiro a dezembro de 2011, R$ 20,8 bilhões, resultado 19% maior em relação a 2010, quando alcançou R$ 17,4 bilhões. Somente com novos negócios, a instituição movimentou R$ 9,9 bilhões no período, valor 12,5% superior a 2010, quando fechou com R$ 8,8 bilhões. Ao todo, foram 243.764 contratos fechados durante o ano passado, volume 6,7% superior aos 228.535 negócios fechados em 2010. Do total firmado no ano passado, 215.139 contratos correspondem ao segmento de automóveis e comerciais leves e 28.625 ao mercado de caminhões e ônibus, altas respectivas de 5,8% (203.379) e 13,7% (25.156) frente a 2010. O desempenho positivo em 2011 refletiu-se na participação do banco em vendas totais de veículos novos, também considerada a melhor da sua história. A instituição foi responsável por 29,2% dos veículos do Grupo Volkswagen financiados no ano anterior, ante 27,3% em 2010.

No segmento de caminhões e ônibus, a participação foi de 46,1% e no de automóveis, 27,7%. De acordo com o presidente do Banco Volkswagen, Décio de Almeida, os resultados comprovam a solidez da instituição. “Conseguimos, pelo terceiro ano consecutivo, a nota AAA (Triple A), para operações em escala nacional, de acordo com o rating da Standard & Poor’s, uma das principais agências de risco de crédito do mundo”, diz.

Consórcio O Consórcio Nacional Volkswagen também superou seu recorde histórico. Em 2011, a instituição prospectou 93.405 cotas, volume 45% maior do que o obtido em 2010, quando atingiu 64.266 cotas. O mesmo caminho seguiu a Volkswagen Corretora de Seguros, que no ano passado comercializou 105.427 apólices, sendo que 63.634 foram de seguro de casco e 41.793 de proteção financeira, este último também recorde histórico. O desempenho representa crescimento de 10% em relação a 2010. Segundo Almeida, o bom resultado é a soma do mercado interno aquecido, principalmente com a entrada de novos clientes aos níveis de consumo, e das taxas reduzidas, que tornam os serviços atrativos para a  classe emergente.

Financiamento de caminhões teve alta de 5,8% em relação a 2010

Banco Volkswagen: 0800 7701936 Fevereiro/2012 - Revista Tecnologística - 23

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Paraguai estuda construção de poliduto orçado em US$ 1 bi Projeto visa o transporte de combustíveis entre Paranaguá e Assunção

o dia 31 de janeiro último, numa reunião em Paranaguá (PR), foram iniciadas as discussões referentes ao projeto que visa a construção de um poliduto ligando o porto paranaense a Assunção, no Paraguai. Participaram do encontro o secretário da Infraestrutura e Logística do Paraná, José Richa Filho, o superintendente da Administração dos Portos de Paranaguá e Antonina (Appa), Airton Maron, autoridades e ministros do governo paraguaio. Da delegação faziam parte o ministro chefe do Gabinete Civil, Miguel López Perito, o ministro da Indústria e Comércio, Francisco Rivas, o procurador-geral, Enrique Garcia, o presidente da Petropar, Sérgio Escobar, o presidente da Administração Nacional de Navegação e Portos (ANNP), Vidal Francia Zaracho, o embaixador Eduardo dos Santos e o diretor de Polidutos Integrados S. A., Conrado Pappalardo. O poliduto será utilizado para exportação de etanol, com capacidade para transportar entre um e dois milhões de toneladas por ano, e também para a importação, pelo Paraguai, de diesel e gasolina, com capacidade para quatro milhões de t anuais. Além disso, a estrutura atenderá ao Estado do Mato Grosso do Sul e ao Norte da Argentina. “Ao Paraná cabe acompanhar a deﬁnição do traçado do poliduto, que pode ser uma linha direta entre o litoral e a fronteira paraguaia, na altura de Foz do Iguaçu, ou passar por cidades-polo do Norte do Estado,

como Londrina e Maringá”, comenta Richa Filho.

Estrutura O poliduto terá 800 quilômetros de extensão e está orçado em US$ 1 bilhão, investimento que deverá ser feito pela iniciativa privada e poderá chegar a US$ 3 bilhões, incluindo o terminal portuário e uma ligação ferroviária entre os dois países. O projeto prevê também um centro de embarque e distribuição de combustíveis na localidade de Viela Eliza, próxima a Assunção. A comitiva de executivos paraguaios sobrevoou o cais Oeste do Porto de Paranaguá, onde estão os terminais de inflamáveis e que, no futuro, poderá abrigar um terminal paraguaio. Além disso, o grupo visitou outras instalações paraguaias na área retroportuária. Segundo o ministro-chefe do Gabinete Civil, Miguel López, o poliduto é um empreendimento estratégico para a economia paraguaia por possibilitar autonomia ao país na importação de combustível, que hoje é feita pela hidrovia argentina do Rio da Prata ou por rodovias brasileiras. “Com o poliduto, o Paraguai não ficará sem combustível em caso de obstruções na rodovia ou por problemas naturais no transporte fluvial”, explica López. Como se trata de um estudo, ainda não há previsão para início ou fim  das obras. Appa: (41) 3420-1143

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Iveco entrega 146 veículos comerciais à Sabesp Companhia de saneamento usará unidades em operações no Estado de São Paulo

Iveco informa que finalizará neste ano a entrega de 146 caminhões adquiridos no ano passado, por meio de licitação pública, pela Companhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo (Sabesp). Com este contrato, cujo valor não foi divulgado, os Iveco representarão cerca de 20% da frota total de veículos comerciais da companhia, estimada em 1.171 veículos. Vale lembrar que a empresa de saneamento já contava com 114 unidades

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da montadora. O cronograma de entregas começou no último mês de agosto, com 32 produtos sendo entregues, modelos 70C16 Massimo, e os Eurocargo 170 E22, 230 E24 e 260 E25. Em setembro, mais 65 entraram em operação e ao longo deste ano os 49 restantes estarão à disposição da Sabesp. Os modelos destes lotes são 35S14, 45S14, 70C16 Massimo, 70 C16 Massimo CD; 170 E22 e 230 E24 Eurocargo.

Os comerciais, que serão aplicados na limpeza e desobstrução de esgotos em diferentes áreas da capital paulista, em municípios do litoral e no interior do Estado de São Paulo, apresentam quatro diferentes configurações – baú de alumínio com plataforma elevatória, basculante, chassi e carroceria de madeira com guindauto, espécie de guindaste.  Iveco: 0800 7023443 Sabesp: 0800 0119911

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MERCADO

ALL inicia o transporte de etanol por ferrovia desde o MS Operação começou em 19 de janeiro e o objetivo é escoar 750 mil litros diariamente

América Latina Logística (ALL) passou a transportar, por ferrovia, desde o dia 19 de janeiro, o etanol produzido nas usinas localizadas nas cidades sul-mato-grossenses de Nova Alvorada do Sul, Maracaju, Rio Brilhante e Dourados, operação que, antes, era feita somente por rodovia. Serão escoados cerca de 750 mil litros por dia, utilizando 15 vagões. “Com a implantação de um terminal em Campo Grande, é possível aproveitar a capacidade de carga do retorno das composições, atrair a produção local de etanol e levá-la até Paulínia (SP), onde será distribuída para os postos de combustíveis”, explica o gerente da ALL no Mato Grosso do Sul, Sinue Brondi. Em 2011, a operação de transporte de combustível da empresa naquele estado cresceu cerca de nove milhões de litros e a média mensal de combustível entregue em Campo Grande foi de 23,2 milhões de litros. Brondi acrescenta que a linha férrea agiliza o processo

de escoamento. “Um único trem de 30 vagões é capaz de levar o equivalente a 50 carretas. Além de reduzir o ﬂuxo de caminhões nas estradas, o trem polui menos, ﬁgurando como uma opção vantajosa para o transporte.” A ALL possui uma malha férrea de 900 km no Mato Grosso do Sul, dividida em 13 trechos, indo de Três Lagoas até Corumbá.

Investimentos em 2012 A ALL anunciou em fevereiro os investimentos totais previstos para o acumulado de 2012. Ao todo, a companhia prevê um aporte de cerca de R$ 800 milhões neste ano. Desse total, cerca de R$150 milhões serão destinados à última etapa da construção do projeto de extensão da malha ferroviária entre Alto Araguaia e Rondonópolis (MT), que começou em 2009 e tem previsão de término para 2012. O projeto, que amplia a ferrovia em 260

km, estima um investimento acumulado de cerca de R$ 700 milhões. As operações ferroviárias da ALL são compostas por seis concessões no Brasil e na Argentina, totalizando 21.300 km de malha, 1.095 locomotivas e 31.650 vagões, com os quais a empresa transporta commodities agrícolas e produtos industriais. Em 2011, o volume das operações ferroviárias da ALL no Brasil registrou um crescimento de 8,2%, alcançando 42.969 milhões de TKUs (toneladas transportadas por quilômetro útil). Além dos recursos para o projeto de construção da nova ferrovia, a empresa projeta, ainda, outros R$ 650 milhões para viabilizar seu crescimento orgânico, o que inclui melhorias em vias, manutenção, tecnologia, terminais e material rodante. Estes investimentos têm como objetivo proporcionar ganhos de produtividade e segurança na  malha da companhia. ALL: (41) 2141-7555

Otimis recebe reconhecimento internacional Companhia comemora parceria com norte-americana HighJump Software

Otimis recebeu pelo segundo ano consecutivo o título de Parceira Internacional do Ano das mãos da HighJump Software, companhia que fornece soluções tecnológicas de supply chain para fabricantes, distribuidores e varejistas em processos de embalagem, armazenamento e transporte. O prêmio foi entregue ao presidente da Otimis, Hélcio Lenz, no Annual Executive Meeting da

HighJump, realizado no estado de Minesota (EUA) entre os dias 10 e 12 de janeiro. “Este prêmio signiﬁca uma oferta diferenciada para o mercado brasileiro, uma vez que a HighJump é, dentre as líderes globais do segmento de WMS, a única a ter presença consolidada em nosso País, desde 2005”, comenta o executivo. Sobre os planejamentos, Lenz informa que a empresa seguirá fortale-

cendo sua aliança com a HighJump Software, trazendo para o Brasil soluções complementares ao WMS, como o Labor Management, destinado ao gerenciamento dos custos com força de trabalho, e o Performance Management, uma solução que cruza dados do sistema gerando quadros comparativos para auxiliar  nas tomadas de decisão. Otimis: (47) 3036-7800

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Noma ﬁrma acordo com Saf-Holland Parceria prevê ampliar utilização de peças Saf pela Abranoma

fabricante de implementos rodoviários Noma e a Saf-Holland do Brasil, que atua no mercado de peças para a indústria automotiva, ﬁrmaram uma parceria com a Associação Brasileira de Representantes Noma (Abranoma) prevendo um reforço na utilização de produtos do portfólio da Saf. Atualmente, 100% das suspensões mecânicas da fabricante de implementos são da Saf e outros itens passarão a ser utilizados nos implementos. O papel da associação é o de comercializar os produtos junto à rede. “Estamos seguindo o que julgamos ser uma nova tendência de mercado.

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Como já acontece na rede de serviços autorizados para automóveis, acreditamos que, para implementos, os postos de distribuição também deverão ser multimarcas”, diz Rogério Ramos, presidente da Saf-Holland do Brasil. Ele salienta ainda que, dessa forma, os distribuidores poderão ampliar suas oportunidades de venda. “Quanto mais marcas consolidadas a Noma levar para a rede, melhor abastecida ela estará para atender à sua demanda.” Para o presidente da fabricante de implementos, Marcos Noma, a parceria trará bons resultados a longo prazo. Já Anilton Zambon, presidente da

Abranoma, diz que as peças da Saf agregarão grande valor à rede. “Acredito que em um futuro próximo estaremos colhendo bons frutos desta parceria. Já estávamos muito satisfeitos com a suspensão e agora repassaremos aos distribuidores a importância de ter uma marca de nível mundial conosco”, aﬁrma Zambon. Em breve, os 47 postos de serviços da Abranoma contarão com peças de reposição SafHolland e estarão homologados como  autorizados da multinacional. Noma: (44) 3264-8000 Saf-Holland: (19) 3311-1555

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MERCADO

Santos Brasil movimenta mais de um milhão de contêineres em 2011 Companhia supera números de 2010 e detém 53% do mercado de contêineres cheios em Santos

cutivo de Relações com Investidores da Santos Brasil. A previsão da empresa para o terminal, que opera uma média de cem navios de contêineres por mês, é que o volume movimentado atinja números entre 1.630.000 e 1.730.000 TEUs em 2012. No acumulado de 2011, a companhia registrou crescimento de 29,9% na receita líquida, encerrando o ano com R$ 1,124 bilhão, frente aos R$ 865 milhões em 2010. O lucro líquido consolidado bateu a marca de R$ 246 milhões, elevação de 120,2% se comparado com o mesmo período do ano anterior. Um dos destaques de 2011 foi o crescimento de 112,7% da receita bruta obtida com os serviços prestados pelo Terminal de Veículos, que passou de cerca de R$ 31 bilhões em 2010 para

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Santos Brasil ultrapassou, no acumulado de 2011, a marca de um milhão de contêineres movimentados. Foram exatamente 1.001.087 unidades, ou 1.529.032 TEUs, números que representam um crescimento de 6,7% em relação ao ano anterior. Esse total garantiu à Santos Brasil uma participação de 53% no mercado de contêineres cheios do Porto de Santos (SP), segundo dados da Companhia Docas do Estado de São Paulo (Codesp). “Com uma média trimestral de 80 movimentos por hora (MPH), o Tecon Santos (SP) se consolida como o terminal de contêineres com maior produtividade do Brasil, chegando aos mesmos patamares de eﬁciência dos principais operadores do mundo”, analisa Marcos Tourinho, diretor exe-

Resultado garante share de 53% no mercado de contêineres cheios em Santos

R$ 65 bilhões em 2011. A receita bruta com terminais portuários cresceu 26,7%, totalizando R$ 997 bilhões.

Investimentos em logística A receita total com operações logísticas registrou R$ 216 bilhões – um crescimento de 30,6% na comparação com 2010. O resultado reﬂete o aumento no volume de cargas armazenadas nos Centros Logísticos e Industriais Aduaneiros e no Porto de Santos, além do esforço comercial da Santos Brasil para incrementar as atividades de logística integrada, como os recursos aplicados na expansão dos Centros de Distribuição e dos serviços de transporte rodoviário. Os investimentos realizados pela companhia em 2011 nos terminais em que atua – Tecon Santos, Tecon Imbituba (SC) e Tecon Vila do Conde (PA) – e em suas unidades logísticas somaram R$ 196 bilhões. A Santos Brasil ﬁnalizou as obras de expansão do cais no Tecon Imbituba e adquiriu dois guindastes preparados para atender aos navios super post-panamax na região. Para Santos foram adquiridos 12 novos RTGs capazes de içar dois contêineres de 20 pés, além de 30 novos terminal tractors para substituir os caminhões de uso interno. Em Vila do Conde, os investimentos foram direcionados para a expansão do pátio, aquisição de empilhadeira e balanças, além da abertura de mais  dois portões de entrada e saída. Santos Brasil: (13) 2102-9000

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ID Logistics registra crescimento de 19,6% em 2011 Filial brasileira é a segunda do mundo em faturamento

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operadora logística de origem francesa ID Logistics divulgou os números de seu faturamento global no ano de 2011. Com um acréscimo de 19,6% em relação a 2010, a empresa registrou um faturamento de 462 milhões de euros. A multinacional teve um aumento de 16,5% nas vendas em 2011, na comparação com o ano anterior, sendo que 36% do volume total de negócios referem-se a vendas externas, fora da matriz. Sediada na França, a operadora instalou filiais em países em desenvolvimento, como a China e o

No Brasil, crescimento foi de 35,5%, atingindo R$ 152,9 milhões brutos

Brasil, onde tem tido uma atuação marcante, com forte crescimento. Este posicionamento permitiu à empresa desenvolver uma base sólida, com carteira de grandes clientes da indústria e do varejo. Em 2011, a multinacional adquiriu a conta de empresas como Simply Market, Grosbill, Auchan, Plateforme Du Bâtiment (Grupo Saint Gobain) e PPG, na França; MWM International, no Brasil; Inbev, na China e Zywiec Zdroj (Danone) e Südzucker, na Polônia. Além disso, expandiu suas atividades em filiais de clientes que já atendia em outros países, como Carrefour, Leroy Merlin e Auchan. A ID Logistics possui aproximadamente nove mil colaboradores distribuídos por 11 países da Europa, América Latina, Ásia e África e mais de dois milhões de m² de armazéns. Com forte presença na indústria de varejo, a multinacional é caracterizada por utilizar alta tecnologia e administrar operações com resultados de longo prazo. De acordo com Rodrigo Bacelar, gerente Comercial e de Marketing da ID Logistics Brasil, a ﬁlial brasileira é a que mais cresce no mundo e é a segunda em faturamento depois da matriz na França. Em 2011, a ID Brasil apresentou crescimento de 35,5% sobre o ano anterior, atingindo um faturamento bruto de R$ 152,9 milhões, frente a R$ 112,8 milhões em 2010.  ID Logistics: (11) 3809-3400 Fevereiro/2012 - Revista Tecnologística - 29

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MERCADO

CAP aprova atualização do PDZ do Porto do Itaqui Documento terá atualização anual a ﬁm de acompanhar as mudanças econômicas do Estado

Maranhense de Administração Portuária (Emap) deverá melhorar nos próximos anos alguns indicadores de performance, como tempo de espera dos navios, setorização dos berços, tempo de atracação das embarcações para carregamento e descarga, taxa de ocupação dos berços (que não deverá ser inferior a 60%), maior produtividade nas operações e criação de novas áreas de armazenagem. Segundo o presidente da Emap, Luiz Carlos Fossati, o terminal está em franco processo de evolução e cada vez mais se consolida como indutor de desenvolvimento do Estado. “Todo planejamento nos dá um norte e por ser o PDZ um documento dinâmico, que acompanha as mudanças econômicas, precisamos estar atentos para fazer ajustes pelo menos a cada ano”, diz. O presidente do Cap, Arthur Horta, concorda. “O PDZ aprovado está

Pedro Danthas

Conselho de Autoridade Portuária (Cap) aprovou, no início do mês de fevereiro, a revisão e atualização do Plano de Desenvolvimento e Zoneamento (PDZ) do Porto do Itaqui (MA). O documento, que descreve os cenários referenciais para o crescimento e aprimoramento das atividades para os próximos 20 anos, terá monitoramento constante e atualização anual a ﬁm de acompanhar as mudanças econômicas e sociais pelas quais passam o Estado do Maranhão. Projeção de volumes, tipos de cargas, equipamentos, instalações e ações ambientais são alguns dos itens tratados no estudo, que será encaminhado para a Secretaria Especial de Portos (SEP) e para a Agência Nacional de Transportes Aquaviários (Antaq). Para atrair diferentes cargas e consolidar outras que já estão sendo movimentadas no Itaqui, a Empresa

mais próximo da realidade que vive hoje o Itaqui”, salienta. O documento analisa o cenário de referência em três diferentes marcos temporais: em curto prazo (2012-2016), médio prazo (2017-2021) e a longo prazo (2022-2031). Este ano, por exemplo, será iniciada a construção do berço 108, totalmente dedicado a granéis líquidos e cuja licitação está em andamento; a construção dos berços 98 e 99 e da retroárea do berço 100, que começará a operar ainda no primeiro semestre deste ano. O PDZ prevê, ainda, a necessidade de um planejamento integrado ao do Porto do Itaqui na atualização do plano diretor do Distrito Industrial de São Luís (Disal). O diretor de Planejamento e Desenvolvimento da Emap, Daniel Vinent, explica que o Distrito Industrial é de grande importância para o terminal maranhense, dada a sua vocação para funcionar como área retroportuária, assim como para a instalação de indústrias fortemente ligadas ao comércio exterior. “O Disal necessita de melhorias em sua infraestrutura e de planejamento para se consolidar como a alavanca para o desenvolvimento do Maranhão e estados vizinhos, principalmente ao se considerar o Corredor Centro-Norte, que depende do desenvolvimento e ampliação do Porto do Itaqui e do Distrito Industrial para o escoamento do seu potencial agropecuário e mineral”, ressalta.

Cronograma

Estudo trata de projeção de volumes, tipos de carga, equipamentos e ações ambientais

Algumas datas já foram estabelecidas para direcionar os trabalhos. A

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partir de 2013, por exemplo, o berço 103 passará a ser usado para escoamento da soja, farelo e milho do Terminal de Grãos do Maranhão (Tegram). Até 2016, serão ﬁnalizados os berços 98 e 99, além da primeira etapa do armazém para fertilizantes com, no mínimo, 56 mil toneladas de capacidade na retaguarda do berço 98. O berço 99 movimentará celulose e pellets vegetais. A longo prazo, até 2031, entre outros projetos, está prevista a implantação dos berços 93 a 95, a segunda etapa do Terminal de Contêineres (Tecon), com dois berços (95 e 96) e de sua expansão futura, nos berços 93 e 94. O berço 96 será interligado com o Disal por meio de uma ponte, criando-se um novo acesso ao Porto.

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Áreas para arrendamento Os cenários de referência concebidos no âmbito do PDZ do Itaqui devem subsidiar a elaboração de um plano de ações capaz de estruturar o porto maranhense para suportar e absorver de forma sustentável o desenvolvimento que se vislumbra para os próximos 20 anos. Entre outras ações que visam à expansão do terminal, está a diponibilização de áreas para novos arrendamentos. O próximo passo será a atualização do Programa de Arrendamento, que deverá ser submetido à aprovação da Antaq em até 60 dias. A poligonal do terminal conta hoje com 28 contratos de arrendamento, sendo 23 com atividades operacionais de movimentação e armazenagem de carga e os demais com atividades ad-

ministrativas, serviços e plantas industriais, estando alguns em fase de implantação. O perímetro portuário tem atualmente vários lotes disponíveis para arrendamento, num total de 371.560 m². Celulose, pellets de vegetais, contêineres, derivados de petróleo, soja, farelo de soja, milho, carga geral e de projetos são algumas das cargas que deverão representar as maiores demandas nos próximos anos. De acordo com Fossati, o Porto deverá atrair novas cargas e desenvolver projetos que o Plano de Negócios da Emap já demonstrou serem grandes oportunidades de internalizar os efeitos positivos dos investimentos que serão feitos com recursos próprios da  empresa, privados e públicos. Porto do Itaqui: (98) 3216-6000

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MERCADO

Ouro Verde divulga balanço de 2011 e estratégias para 2012 Lucro líquido chegou a R$ 86,8 milhões; este ano, objetivo é focar nas atividades de locação

Grupo Ouro Verde anunciou seu balanço do ano de 2011, com receita líquida de R$ 386,2 milhões e Ebitda de R$ 246,2 milhões, valores 27,6% e 35,2% acima daqueles registrados em 2010, respectivamente. Ainda no acumulado do ano passado, a empresa registrou R$ 86,8 milhões de lucro líquido. A companhia ainda aumentou em 34% o total de ativos de sua frota – total de 4.112 veículos – para atender aos segmentos de locação de veículos leves e pesados, dos atuais e de novos clientes. Ao todo, R$ 372,4 milhões foram aplicados para a ampliação da frota. De acordo com o diretor de Finanças da Ouro Verde, Eduardo Takahara, a

estratégia é focar nos segmentos de maior rentabilidade. “Para isso, contamos com taxas competitivas junto às instituições ﬁnanceiras e negociações com os nossos fornecedores. Nossa estimativa de investimento para 2012 é em torno de R$ 450 milhões”, diz. Ainda em 2011, a Ouro Verde criou, juntamente com a América Latina Logística (ALL), a Ritmo Logística – empresa de logística rodoviária, com participação acionária de 35% e 65%, respectivamente. Para o CEO do Grupo Ouro Verde, Karlis Kruklis, esses movimentos estratégicos reforçam o foco do negócio, consolidando oportunidades para a execução dos planos de crescimento no setor de locação.

Na opinião do CEO, 2012 será um marco para a Ouro Verde. Isso porque, explica, é o primeiro ano em que a companhia se dedicará unicamente às atividades de locação. “Com investimentos e estratégias voltados para o segmento, podemos nos preocupar em atuar em outros mercados, como o de construção civil pesada e infraestrutura”, aﬁrma. Na opinião de Kruklis, o crescimento econômico esperado para o Brasil nos próximos anos permite dar continuidade à forte expansão dos últimos anos, com base numa atuação em novos mercados, clientes poten ciais e parceiros. Ouro Verde: (41) 3239-7000

Caminhões com vazamento de carga são impedidos de trafegar em Paranaguá Fiscalização estabelecida pela Appa é realizada pela guarda portuária e não haverá cobrança de multas

Administração dos Portos de Paranaguá e Antonina (Appa) iniciou, dia 2 fevereiro, uma ﬁscalização nos caminhões que trabalham na descarga de granéis sólidos em Paranaguá (PR). O objetivo da ação é barrar os veículos que estiverem sujos, com avarias na carroceria ou com vazamentos. A vistoria é feita pela guarda portuária da Appa, que orienta operadores portuários, donos de caminhões e cooperativas a manterem seus cami-

nhões em perfeitas condições de tráfego, evitando vazamentos que causem sujeira pelo município. O superintendente da Appa, Airton Vidal Maron, explica que os caminhões que estiverem vazando não serão multados, mas impedidos de realizar novos carregamentos, prejudicando, assim, a produtividade da operação e causando prejuízo para seus donos. “A prefeitura de Paranaguá e a Appa somaram esforços para garantir a limpeza das vias da cidade. Operadores, caminhoneiros e

cooperativas também precisam contribuir neste processo para mantê-la limpa”, aﬁrma Maron. Outra medida tomada pela Appa foi a instalação de jatos de ar na saída dos berços que operam com carga de fertilizantes. Cada motorista deve passar o jato de ar após o carregamento do caminhão para eliminar eventuais sobras de produto, impedindo que os acúmulos vazem  ao longo do percurso nas ruas. Appa: (41) 3420-1100

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Liftcom é o novo distribuidor das empilhadeiras Heli Depois de oito anos como representante da Hyundai, empresa passa a trabalhar com equipamentos da fabricante chinesa

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Liftcom iniciou o ano de 2012 com um novo contrato de importação e distribuição de empilhadeiras. Após oito anos atuando como dealer autorizado da Hyundai, a empresa passa agora a representar com exclusividade a fabricante chinesa Heli em São Paulo. Já consolidada no mercado nacional, a Heli possui mais de três mil máquinas comercializadas no País. Seu portfólio é formado por empilhadeiras elétricas com capacidade de até 4,5 toneladas, empilhadeiras a combustão movidas a GLP de até 7 t, movidas a diesel de até 46 t, empilhadeiras para movimentação de contêineres, paleteiras e transpaleteiras. “O acordo trata da distribuição de máquinas no Estado de São Paulo,

Linha possui máquinas com capacidade de 4,5 t até 46 t

mas não há limitação de território. Podemos vender em todo o Brasil”, conta Carlos de Paula, diretor técnico da Liftcom, ao revelar que a empresa está buscando, no momento, parceiros no interior de São Paulo e em outros estados brasileiros. Com um faturamento anual de cerca de 500 milhões de dólares, a Heli possui capacidade para fabricação de 70 mil máquinas por ano. As peças e componentes utilizados pela companhia são de produção própria e de empresas internacionais como Cummins, Nissan, Parker, Dana, Cascade e Grammar. Fundada em 1996, a Liftcom está instalada na Zona Oeste da cidade de São Paulo, contando com uma área de 150 m² destinada ao estoque de peças de reposição, 450 m² de oﬁcina e mais 150 m² para as instalações dos escritórios. O local conta, ainda, com piso industrial com capacidade para 40 t/m² e pé direito de 6 m. Para garantir o início das operações com a Heli, a representante investiu em peças de reposição genuínas importadas diretamente da fábrica da companhia chinesa. “Para todo modelo importado, traremos também as peças de reposição”, aﬁrma de Paula. A Liftcom já possui em seu estoque mais de mil itens Heli para entrega imediata em  todo o território nacional. Liftcom: (11) 3729-2822 Fevereiro/2012 - Revista Tecnologística - 33

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MERCADO

CROSS-DOCKING s Márcio Oliveira é o novo gerente de Recursos Humanos da Transportadora Americana. O executivo é formado em Administração de Empresas pela Uninove, de São Paulo, e cursa MBA em Gestão Estratégica e Econômica de Negócios na Fundação Getulio Vargas (FGV-SP). Antes de assumir a função na TA, Oliveira atuava como gerente de Recursos Humanos da TNT Mercúrio. (19) 2108-9000 A Golden Cargo, especializada no gerenciamento e na operação da cadeia logística de mercadorias especiais – como defensivos agrícolas e produtos químicos embalados – conta, desde o início de janeiro, com um novo diretor-geral. Oswaldo Dias de Castro Jr. assumiu o cargo até então ocupado por Mauri Mendes, que passa a comandar a diretoria Comercial da companhia. Formado em Administração de Empresas pela Pontifícia Universidade Católica (PUC-SP), com MBA pela Fundação Instituto de Administração da Universidade de São Paulo (Fia-USP) e especializado em Gestão Estratégica Avançada pela Fundação Getulio Vargas (FGV-SP), Castro Jr. acumula 20 anos de experiência no setor de transporte e logística. Em 2009, o executivo assumiu o cargo de diretor-geral da Expresso Araçatuba e, posteriormente, com a aquisição da companhia pela TNT, ocupou a posição de diretor-geral da TNT Araçatuba. Em 2010, passou a responder pela vice-presidência do grupo, composto também pela TNT Mercúrio e TNT Express. Nos últimos 12 meses, Castro Jr. atuou na área de Gestão Estratégica da Aché Laboratórios Farmacêuticos. Mauri Mendes, que assume a diretoria Comercial, é formado em

Administração de Empresas pela Universidade Católica Dom Bosco (MS), com especialização no Programa de Desenvolvimento de Dirigentes Avançado (PDDA) pela Fundação Dom Cabral (MG). Mendes possui 35 anos de experiência na área de transportes. (11) 2133-8800 A 3T Systems, desenvolvedora de soluções para transportadoras utilizando tecnologia de rastreamento, anunciou, no dia 6 de fevereiro, a nomeação de Rubens Pinto para o cargo de gerente de Tecnologia da Informação e Operações. Graduado em Ciência da Computação pelo Centro Universitário Luterano de Manaus e pós-graduado em Administração de Empresas e Gestão Econômica e Estratégia de Projeto pela Fundação Getulio Vargas (FGV-SP), o executivo atua há um ano na 3T Systems, onde ocupava, até então, a posição de gerente coordenador de Tecnologia da Informação. (11) 2125-8383 Roberto Zampini Jr. é o novo diretor de Logística da Confederação Nacional das Revendas Ambev e das Empresas de Logística da Distribuição (Confenar). O executivo, que também ocupa o cargo de diretor Comercial do Grupo Imediato, assume com o objetivo de agregar conhecimento e know-how dos operadores logísticos à área de Frete Carreto e Remuneração da confederação. A atuação de Zampini estará ligada aos comitês de trabalho da entidade com foco em troca de melhores práticas a ﬁm de buscar competitividade às revendas. (11) 5505-2521 A Noma, fabricante de implementos rodoviários, anuncia Luiz Mesquita de Arruda Camargo como seu novo diretor Comercial. O executivo é formado em Engenharia Metalúrgica pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (USP) e possui es-

pecialização em Administração de Empresas e MBA em Marketing pela Fundação Getulio Vargas (FGV-SP). O novo diretor Comercial tem 52 anos de experiência no setor de aços especiais e autopeças, com passagem por empresas como Aços Villares e Metalúrgica Zen S.A. (44) 3264-8000 A unidade brasileira do Grupo SKF tem um novo diretor em sua divisão de Logística. Mattias Gremlin, formado em Engenharia e Economia pela instituição sueca International Baccaleureate e com MBA em Economia e Negócios pela Escola de Economia de Estocolmo, Suécia, assume com a função de aprimorar os processos de distribuição da companhia. Antes de chegar à diretoria de Logística, Gremlin ocupava o cargo de Business Controller na SKF Logistics Services, divisão de Logística do grupo. A companhia aproveitou a ocasião e nomeou o mexicano Nacip Fayad, que anteriormente ocupava a presidência da SKF na Venezuela, como diretor da divisão de Vendas Industriais no Brasil. 0800 141 152 A Guerra Implementos Rodoviários anunciou a contratação de Jefferson Gomes Cunha para o cargo de diretor Comercial. A nomeação faz parte do processo de profissionalização da empresa iniciado pela nova gestão da Guerra em 2011. O executivo integra a equipe liderada pelo CEO Walter Rauen e administrada pelo fundo de investimentos Axxon Group. Gomes tem larga experiência em negociações nacionais e internacionais, com vivência em países como Venezuela, Colômbia, África, Inglaterra e Alemanha. Antes da Guerra, o executivo atuou por onze anos na

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Busscar Ônibus e sete anos na multinacional de combustíveis Texaco. (54) 3218-3500 O Sindicato das Empresas de Transportes de Carga de São Paulo e Região (Setcesp) nomeou, em fevereiro, Antonio Luiz Leite para assumir o cargo de diretor Adjunto da Especialidade de Transporte de Máquinas e Equipamentos Industriais da entidade. Leite, que é diretor da Primax Transportes Pesados e Remoções Técnicas, também é vice-presidente do sindicato. O grupo, agora liderado por Leite, é dedicado aos estudos e debates sobre os assuntos ligados ao dia a dia e ao panorama econômico e operacional das empresas associadas. (11) 2632-1000

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Patrícia Dutra Lascosque é, desde o início de fevereiro, a nova diretorasuperintendente do Portocel, terminal portuário do Espírito Santo, especializado na movimentação de produtos ﬂorestais. A executiva é formada em Administração de Empresas pela Universidade de Vila Velha (ES) e possui pós-graduação em Planejamento e Gerência de Operações pela Universidade Federal do Espírito Santo (UFES), MBA em Logística Empresarial pela Fundação Getulio Vargas (FGV-ES) e Especialização em Logística Portuária pela APEC (Antwerp/ Flanders Port Training Center), na Bélgica. Antes de assumir a nova função, Patrícia ocupava o cargo de gerente de Operações Portuárias do terminal. (27) 3270-4444

Henrique Costa ocupa, desde o mês de janeiro, o cargo de diretor de Logística e Novos Negócios na Tegma, onde, entre outras atribuições, comandará as operações da companhia na unidade de Cariacica (ES). Formado em Engenharia Mecânica Aeronáutica pelo Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA), em São Paulo, Costa é pós-graduado em Administração Industrial pela Fundação Vanzolini, da Universidade de São Paulo (USP). Em quase 20 anos de experiência na área de logística, o executivo atuou no Grupo Luft como diretor-geral da divisão Food Service; na Ambev, como gerente de Logística Corporativa, e na Unilever, como gerente de Informações para Logística. (11) 4346-2500

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ENTREVISTA

Fotos: Luiz Machado

“O Brasil está perdendo sua grande oportunidade” Esta é a opinião de Michael Jacob, diretor-presidente para o Brasil da Kuehne + Nagel, multinacional suíçoalemã que acaba de completar 50 anos no País. Canadense de origem portuguesa, Jacob chegou ao Brasil há dois anos, depois de passar por várias regiões e praticamente todos os segmentos dentro da empresa, onde está há 25 anos. Numa conversa franca com a Tecnologística, ele fala da estratégia da companhia e dos desaﬁos que o Brasil deve superar para não perder o que ele chama de “o seu grande momento”

Tecnologística – A Kuehne + Nagel acaba de completar 50 anos no Brasil, o que signiﬁca que viveu o País em seus piores e melhores momentos. Como foi essa trajetória? Jacob – Claro que não foi tudo sempre lindo. A foto não é sempre bonita, principalmente em se tratando de Brasil e América do Sul, região que no passado tinha um ambiente muito instável. Mas a empresa soube superar as diﬁculdades e aqui estamos. Acho que nos últimos cinco

anos – particularmente, nos últimos dois – avançamos de forma signiﬁcativa no Brasil e na região, muito mais rápido do que a média mundial da empresa. Somos uma companhia global e temos foco principal muito forte na Europa e na Ásia, mas hoje a estratégia da KN é ter presença forte em todo o mundo, o que inclui o Brasil e os emergentes. Tecnologística – O senhor pode dizer de quanto foi o crescimento

nestes dois anos que, como afirmou, foram os melhores? Jacob – Sim, posso afirmar que crescemos cerca de 35% a cada ano, o que dá cerca de 70% de crescimento líquido desde 2009. Em 2010, traçamos uma estratégia de desenvolvimento até o final de 2013, com o objetivo de duplicar o resultado de 2010, e estamos cumprindo este objetivo. Em 2012, vamos observar como o mercado irá se comportar diante da crise global, que sempre tem algum

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impacto e aqui não será diferente. Mas achamos que o Brasil vai continuar a crescer, talvez não nos níveis de 2011, mas ainda sim de forma positiva. Esperamos chegar a 2013 dentro da meta traçada em nossa estratégia. Com um portfólio mais balanceado – que é o que temos buscado – se pode dirigir o barco de forma mais estável. Acho que estamos bem posicionados. Tecnologística – O senhor credita o crescimento a esta estratégia? Pode dar uma ideia do que ela prevê? Jacob – Globalmente, temos uma estratégia chamada “Go for Growth”, que identifica globalmente as 15 áreas em que devemos focar nosso crescimento. Então, o que fizemos em 2010 no Brasil foi identificar onde estávamos, onde queríamos chegar e o que era preciso para atingir essas metas, tanto no sentido de abrangência de serviços como de objetivos financeiros. O segundo passo foi identificar o que queríamos ser no mercado, porque logística é uma palavra muito usada e muito genérica. Existem vários tipos de provedores com perfis variados. E definimos que não queremos ser o maior, mas sim o melhor provedor de soluções integradas de logística. Mais do que o tamanho, o que importa é a rentabilidade, a geração de valor para os acionistas e para os clientes. Queremos vender ao cliente uma solução completa, e não serviços fragmentados. Este é um problema do mercado de logística no geral. Eu não conheço nenhuma empresa que esteja completamente integrada em termos de oferta de serviços. Essa é a missão da KN. Acreditamos que o futuro de nossa indústria vai ser esse e temos que fazer mais rápido que a concorrência. A partir daí, analisamos nossas forças e nossas fraquezas e decidimos o que fazer para melhorar os serviços em determinadas áreas, quais produtos teríamos que criar para prover a

As aquisições são parte da estratégia da KN para ganhar expertise rapidamente em áreas em que o crescimento orgânico é muito difícil logística integrada aos nossos clientes. E começamos a implementar a estratégia, integrando todos os serviços e todas as unidades e áreas da empresa em torno de uma única visão. O que parece fácil no papel, mas na realidade não é. Devo dizer que o motivo maior do nosso sucesso até agora é termos uma estratégia alinhada com todos os pontos da empresa. Acho que esse foi nosso maior desaﬁo e razão maior de nosso sucesso. Acredito que o Brasil também está amadurecendo nesse sentido. Antes, os clientes não tinham conﬁança em depositar tudo nas mãos de um só provedor logístico, mas isso está mudando. A KN está ajudando o mercado a mudar essa mentalidade. Tecnologística – Para melhorar os pontos fracos, uma das estratégias seria adquirir empresas especialistas em determinados segmentos? Jacob – Sim. As aquisições são parte da estratégia. Detectamos que nossa principal fraqueza era no rodoviário e analisamos o que era preciso para criar um serviço rodoviário orgânico, nascido aqui dentro. Concluímos que este é um negócio muito complexo e competitivo no Brasil e que, se quiséssemos ter este serviço em nosso portfólio, teríamos de comprar uma empresa. Foi daí que nasceu a decisão de adquirir a Eichenberg, que é muito focada no segmento rodoviário e trouxe para nós todas as atividades e

expertise deste modal. Imediatamente, através dessa aquisição, entramos no segmento. Eles são muito fortes no Sul e nós temos abrangência nacional, então já estamos trabalhando para expandir essa expertise da Eichenberg para todo o Brasil. Tecnologística – Além do rodoviário, a Eichenberg traz também o aéreo nacional? Jacob – Exatamente. Esta aquisição trouxe ainda outra parte de nossa estratégia, que é o desenvolvimento do transporte aéreo doméstico, um mercado enorme, com demanda reprimida e no qual atuávamos muito pouco antes da Eichenberg. O segmento aéreo doméstico pode ser um negócio muito lucrativo. Ele ainda é muito fragmentado, tem muitos players que não são focados e são nacionais. Nós somos uma empresa internacional e a ideia é estender o serviço para nossos clientes globais, nos quais há demanda. Em resumo, a Eichenberg foi uma ótima decisão e esperamos, até o ﬁnal do ano, ter completado a integração da empresa. E já estamos olhando o mercado para ver quais outras áreas devemos focar, em que não estamos e onde precisamos estar. Continuamos analisando outras aquisições. Tecnologística – Em quais outras áreas vocês pretendem reforçar a atuação? Jacob – Queremos aumentar a participação em Manaus, que estrategicamente é muito importante para nós e onde estamos investindo bastante. Há a área de Oil & Gas, também muito importante e na qual crescemos signiﬁcativamente nos dois anos passados, nos tornando reconhecidos no mercado. Outra área-foco é a de projetos, que é bem complexa e tem sérios problemas de compliance (conformidade). Nela, nossa estratégia é trabalhar em projetos mais consistentes e com Março/2012 - Revista Tecnologística - 39

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ENTREVISTA

Empresa cria estratégia para eventos que o Brasil irá sediar

e olho nas demandas logísticas que o mercado brasileiro terá nos próximos anos com os grandes eventos esportivos – Copa das Confederações, Copa do Mundo e Olimpíadas que, juntos, já começaram a receber investimentos que podem chegar a US$ 30 bilhões – a Kuehne + Nagel criou um projeto especial chamado “Gold Medal”, para ajudar os clientes brasileiros e estrangeiros a identificar e desenvolver negócios relacionados a esses eventos. Segundo estudo feito em parceria pelo Ministério do Turismo e a Fundação Getulio Vargas, a estimativa é de que o País receba até oito milhões de estrangeiros até 2014 e dez milhões até 2016. De acordo com a KN, vem sendo dada muita ênfase à absorção da demanda de pessoas, mas pouca atenção em relação ao ﬂuxo de cargas que o País terá de receber para realizar todas as atividades previstas, como matérias-primas, equipamentos, máquinas, estrutura hoteleira e toda sorte de produtos, combustíveis, alimentos e outras demandas. Possivelmente, o País receberá uma enorme quantidade de contêineres e parece inevitável a saturação dos terminais cargueiros nos períodos próximos aos eventos. Um “apagão logístico“ poderia pôr em risco os cronogramas comercial, de obras, suprimentos, segurança, saúde, etc. A ausência de um planejamento logístico por parte das empresas envolvidas pode comprometer as oportunidades comerciais que Copa e Olimpíadas irão proporcionar às instituições e ao mercado brasileiro. A KN acredita que os esportes de alto nível exigem uma logística

de alto nível e para isso é preciso conhecer e analisar históricos, otimizar processos, ter agilidade para adequação às regulamentações, dar apoio real de infraestrutura e espaço, aplicação de conceitos logísticos relativos a cada modal específico, entre outros conhecimentos. “Com foco direcionado para atender às especificidades dos negócios e demandas dos eventos esportivos, combinamos nossa experiência no transporte internacional com serviços locais, tais como desembaraço aduaneiro, aéreo doméstico, corretagem de seguros, distribuição e logística de armazenagem, a fim de fornecer a solução de ponta a ponta”, explica André Aragão, responsável pelo desenvolvimento de Projetos Especiais da Kuehne + Nagel. Outras áreas que estão no lastro dos eventos citados também compõem o escopo do Gold Medal Project, como a logística hoteleira e a de feiras e eventos, que tem estimativa de crescimento de 11,6% em 2012, segundo a União Brasileira dos Promotores de Feiras (Ubrafe), e ainda carece de profissionalização na sua logística doméstica e internacional em relação à agilidade, cumprimento de prazos e expertise. Incentivos Alguns exemplos ajudam a ilustrar o alinhamento estratégico do projeto Gold Medal com o mercado econômico e a necessidade de soluções para a logística envolvendo os eventos esportivos no Brasil. O Eximbank, banco oficial de financiamento das exportações dos EUA, anunciou que vai emprestar US$ 3 bilhões a empresas brasileiras para a compra de produtos ou serviços de empresas norte-ameri-

canas. Uma linha de US$ 2 bilhões foi aberta para a Petrobras e o outro US$ 1 bilhão pode ser tomado por empresas brasileiras envolvidas em projetos da Copa do Mundo e Olimpíadas. A iniciativa para estimular o comércio internacional entre os países vai além do período dos jogos: “Isso deve ser apenas o começo para os ﬁnanciamentos”, disse Fred Hochberg, presidente do Eximbank, em reunião entre empresários brasileiros e norte-americanos na Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (FIESP). Outra iniciativa de fomento às importações é a isenção fiscal de tributos federais na compra de bens e serviços relacionados à Copa das Confederações (2013) e da Copa do Mundo (2014), prevista na Lei Geral da Copa. O benefício abrange qualquer tipo de produto, tanto no mercado interno como na importação. No caso de compras do exterior, a importação de bens duráveis acima de R$ 5 mil, como equipamentos esportivos, de gravação e transmissão de imagens, médicos e de escritório, poderão ficar no País até 31 de dezembro de 2015 sem pagar tributos. Para o setor exportador nacional, o retrospecto também é promissor. Segundo estudo do banco britânico Barclays, a Copa do Mundo de 2014 e os Jogos Olímpicos de 2016 devem melhorar as exportações brasileiras em cerca de 30% no longo prazo. Essa constatação foi feita com base no histórico de países que já sediaram eventos esportivos desta magnitude, que foram todos beneﬁciados no quesito comércio  internacional.

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continuidade. O mercado brasileiro está crescendo muito no setor de Oil & Gas e, dentro dele, a área de projetos é muito importante.

rentável e uma área que é o maior desaﬁo hoje para os clientes internacionais. Para mim, tudo está muito amarrado: desembaraço, óleo e gás e projetos.

Tecnologística – O que o senhor quer dizer com compliance? Jacob – É a observância estrita das regras; é trabalhar em conformidade com a lei. Assumimos isso como um compromisso muito sério. Se quisermos seguir ganhando negócios internacionais, temos que trabalhar corretamente. Criamos alguns comitês nesse sentido aqui dentro e estamos seriamente empenhados nisso, em todos os sentidos. Não somente em relação às agências de governo e clientes, mas também internamente. A Kuehne + Nagel global está impressionada com o que estamos criando no Brasil e até tem adotado algumas premissas. Estamos passando uma mensagem muito clara ao mercado. Mesmo que a empresa perca negócios, não ﬁcará à margem da lei. E os clientes internacionais não querem mais trabalhar de maneira incorreta. Temos visto muitos problemas devido a provedores que não trabalham corretamente e acabam criando diﬁculdades para seus clientes. Isso tem evoluído muito, o governo tem criado controles, mas ainda há muito o que fazer nesse sentido.

Tecnologística – Nessa parte de desembaraço, vocês também pensam em comprar alguma empresa para acelerar a participação? Jacob – É uma possibilidade, mas é menos provável porque nós, nesses dois últimos anos, crescemos organicamente, já desenvolvemos expertise internamente e estamos crescendo bem organicamente. Isso chegou a ser cogitado no passado, mas hoje não é mais. Não estamos aﬁrmando que não vai acontecer, mas deixou de ser prioritário. Estamos entrando também na área de Cruise Line Logistics, a logística para abastecimento de cruzeiros navais, que cresce muito no País. E, por causa das Olimpíadas e da Copa do Mundo, estamos fortalecendo a participação no mercado de feiras e eventos e de hotel logistics – a logística voltada ao setor hoteleiro, usando a força que já temos internacionalmente. Para isso, criamos um projeto chamado “Gold Medal”, que vai auxiliar os clientes a tirar proveito dos grandes eventos que o Brasil irá sediar (Veja mais informações sobre este projeto no Box, nesta edição). Existem muitos projetos dentro do Governo dos quais não participamos e esta nova área irá reforçar nossa participação. Estamos entrando em vários projetos, como um BID com a FIFA, e estamos caminhando bem para criar um produto que não é só para a Copa do Mundo, que no futuro também vai agregar valor para o cliente. Outro foco é o que chamamos de Spare Parts Logistics e o Offshore, atividades ligadas à área de O&G. Enfim, estamos olhando para todas as áreas de maior interesse e posso afirmar que o Brasil oferece oportunidades em todas.

Tecnologística – E além das áreas já citadas, há outras em que a KN irá se concentrar? Jacob – Sim. Pretendemos focar muito em desembaraço aduaneiro, uma área bem esquecida dentro do mercado brasileiro pelas empresas internacionais. Há muitos players nacionais, mas muito poucos globais, e é uma área estratégica e problemática no Brasil, devido à burocracia. É óbvio que não adianta você ser eﬁciente no áreo e no marítimo se o desembaraço não funciona. Toda a sua produtividade ﬁca perdida. Mas mesmo com todos esses problemas, ainda é um negócio

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ENTREVISTA

Já começamos a montar uma estrutura no Rio de Janeiro para offshore e marine spareparts. Tudo partindo daquela visão de que, se quisermos oferecer ao cliente soluções integradas, temos que ter todos os produtos em nosso portfólio. Não podemos ter só o marítimo, mas também todos os serviços agregados a ele. E isso vale para todos os modais. Tecnologística – Na carteira da KN, quantos por cento são clientes nacionais e quantos são internacionais?

Jacob – Em quantidade, acho que é meio a meio. Mas se falarmos em volumes, aí os internacionais têm participação muito maior, o que faz sentido, porque nossa estratégia visa atender a clientes que tenham logísticas mais complexas. Mas a proporção deve mudar com a entrada da Eichenberg, que tem uma carteira de rodoviário muito voltada ao mercado doméstico. Mas, para nós, não importa se o cliente é nacional ou internacional, porque em algum momento ele irá precisar de desembaraço e armazena-

Divulgação

Meio século de Brasil

undada em 1890 por August Kuehne e Friedrich Nagel, a multinacional suíço-alemã que leva o nome dos fundadores acaba de completar 50 anos no Brasil, com atuação em mais de trinta localidades em todo o País, integradas a uma rede global de 900 escritórios, em mais de cem países, e 60 mil colaboradores. A Kuehne + Nagel atende a todos os segmentos-chave da economia, incluindo os setores aeroespacial, automotivo, de bens de consumo, de tecnologia, industrial, de petróleo e energia, varejis-

ta, perecível, farmacêutico e cuidados com a saúde. Como operadora logística, oferece soluções integradas no transporte aéreo, marítimo, rodoviário, desembaraço aduaneiro, corretagem de seguros, distribuição e logística de armazenagem, além de proporcionar soluções de TI. Em 2010, a empresa apresentou um lucro líquido de 601 milhões de francos suíços (cerca de 499 milhões de euros). Os números relativos a 2011 ainda não foram consolidados e a empresa não divulga dados financeiros relativos a operações  regionais.

gem; terá de começar a fazer negócios em outras partes do Brasil e em outros países e vai precisar de um provedor que tenha presença internacional em todos os serviços. Essa é nossa estratégia: criar produtos novos que ainda não façam parte de nosso portfólio e depois continuar a fortalecê-los, via aquisição ou crescimento orgânico, para oferecer ao mercado produtos consistentes e que atendam às necessidades dos clientes. E que sejam rentáveis, pois não estamos aqui para gastar o dinheiro do senhor Kuehne. Esta é outra mudança que vemos. Mais e mais as empresas brasileiras estão reconhecendo a importância de trabalhar com um provedor de logística ﬁnanceiramente robusto. No passado, isso não importava muito. Eles queriam o melhor preço e não se interessavam em saber se o parceiro tinha ou não saúde ﬁnanceira. Hoje isso mudou. Tecnologística – Por falar no Sr. Kuehne, como a matriz da empresa está vendo o Brasil? Está mais disposta a investir aqui do que no passado? Jacob – A visão mudou totalmente. Todo mundo fala dos BRICS, não é? Hoje, não focamos mais na Rússia, que ainda tem muitos problemas, e mudamos o acrônimo para BICCO (Brasil, Índia, China e Colômbia). Recentemente, compramos uma empresa de perecíveis na Colômbia e a Eichenberg no Brasil, no ano passado. Estou na região há sete anos e desde que cheguei estamos falando de aquisições, o que demonstra a importância que a KN dá a este mercado. Claro que, no passado, houve momentos em que a empresa foi um pouco relutante em investir na região por causa do seu histórico de instabilidade. Mas o que estamos mostrando, particularmente nos últimos dois anos, é que hoje este é um mercado estável e que pode gerar resultados

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sustentáveis. No passado foi muito irregular, cheio de altos e baixos, e hoje estamos criando um ambiente sustentável. Os resultados demonstram isso também. O crescimento não é em saltos, é linear e alinhado com nossa estratégia, de não crescer rápido demais sem ter recursos, de pensar proativamente, ter as melhores pessoas, treiná-las e motivá-las. Focamos muito os recursos humanos e nessa área estamos também obtendo bom resultado. Mas, voltando à sua pergunta, o Brasil não só é um mercado importante para a KN, mas está hoje entre os dez mais rentáveis do mundo para a companhia. E o outro lado disso é que a matriz também está vendo as ações que estamos fazendo aqui e as estão considerando como opção para adotar globalmente. Ou seja, agora estamos começando a exportar nossas ideias e nossos talentos, o que antes não ocorria. Eles estão vendo que podem também aprender com o Brasil. Tecnologística – Como alguém que tem analisado muito o mercado de aquisição, como o senhor vê os ativos de logística que estão à venda hoje no Brasil? Como estão os preços e como estão as empresas? Estão bem estruturadas? Jacob – Acho que as expectativas dessas empresas estão fora da realidade, e não só do Brasil, como do mercado em geral. Normalmente, você tem uma ideia do valor da empresa pelo Ebitda, pelo quanto ela lucrou nos últimos anos. Só que as empresas brasileiras não pensam assim. Estipulam o preço em bases irreais. É como se atribuíssem um valor sentimental à empresa, e não é assim que o mercado funciona. E, na minha opinião, não estão preparadas para um processo de compra. A maneira como estão organizadas internamente e como reportam seus números e resultados não permite aos compradores interessados ter uma ideia da situação

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real da empresa. Porque a maioria opera de maneira antiga, quase todas são familiares e fazem a coisa como acham que deve ser. Poucas se proﬁssionalizaram e os compradores interessados, principalmente os internacionais, querem algo bem estruturado. Na compra de Eichenberg, houve a participação do Banco Santander, que tem um braço especialista em aquisições e ajudou muito a prepará-la para ir para o mercado. Então, minha sugestão para as empresas brasileiras que estão pensando em se estruturar para serem vendidas é que falem com experts para organizar os livros, de forma a que os eventuais interessados possam ter acesso a informações conﬁáveis e sintam-se mais seguros. Tecnologística – O senhor acredita que muitas empresas estão fechando os olhos para tudo isso na ânsia de entrar no mercado brasileiro? Jacob – Sem dúvida. O mercado está tão aquecido que muitas companhias internacionais – e nacionais também – fecham um pouco os olhos para como essas empresas estão organizadas. Eu tenho que entrar no Brasil, o custo é o dobro do que vale, mas eu pago porque estou desesperado para entrar nesse mercado, que tem 190 milhões de pessoas e um crescimento anual do PIB de 5%. É assim que muitos pensam. E muitas companhias na Europa estão vendo que, no futuro, onde vai haver maior crescimento é na Ásia, Índia e América Latina. A África também está chegando, mas ainda leva uns dez anos para se consolidar como um mercado atraente. Por isso, existe essa situação de sobrevalorização, que é muito boa para quem vende, mas não é boa para o mercado em geral. Tecnologística – Vocês estão tomando cuidado de não entrar nesse desespero? Jacob – Na verdade, não estamos desesperados. Temos bons

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resultados no Brasil e não vamos nos precipitar. A compra tem que ser dentro da estratégia; algo que tenha importância e que vá acelerar uma parte de nosso negócio que precise ser agilizada. Foi, por exemplo, prioridade adquirir expertise no rodoviário, e com sorte encontramos a Eichenberg. Porque para começar do nada ou de pouco no rodoviário aqui no Brasil seria muito difícil. Tecnologística – A KN não tentou comprar a Deicmar, com quem teve uma joint-venture há alguns anos? Jacob – Houve um tempo em que estávamos negociando, não a compra da empresa toda e sim de uma parte do negócio. Isso foi antes de eu chegar aqui. Mas não deu certo. Eles atuam mais na área de terminais e não estamos muito interessados nela. Mas continuamos com um bom relacionamento e em armazenagem usamos também os serviços deles, além de desenvolvermos expertise interna, organicamente. Nós nos separamos porque é política global da Kuehne + Nagel não ter joint-ventures. Em todas as partes do mundo temos escritórios próprios.

Tecnologística – O senhor falou das coisas boas do Brasil, como o crescimento e o tamanho do mercado interno. E as coisas ruins? O que apontaria como gargalos? Jacob – Acho que as diﬁculdades do Brasil são óbvias e não são novidade. Em primeiro lugar, a corrupção, que é um impeditivo forte para os negócios, por isso essa nossa preocupação com a questão de compliance. Está melhorando, mas não com a rapidez necessária. Em segundo lugar, a burocracia, que é absurda. Eu viajei muito pelo mundo e posso aﬁrmar que o lugar mais complicado de se fazer negócios é no Brasil. Até a Rússia é melhor em termos de burocracia. É algo que eu não posso entender. Na América no Norte, você faz um desembaraço em 20 minutos, se tanto. É eletrônico, o avião saiu da Europa e no ar já está desembaraçado. Aqui leva dias. O custo disso é dez vezes maior no Brasil. Sem falar da infraestrutura, que é uma vergonha. Uma vergonha! Pode escrever aí. Agora, eles falam em modernizar os aeroportos. Num país de primeiro mundo, você faz um projeto que leva de cinco a dez anos. É preciso

um planejamento. Como querem que os aeroportos estejam prontos para a Copa do Mundo, se não foram ainda nem licitados? Não há um aeroporto aqui que você possa dizer que seja eficiente e organizado. Se formos para os portos, é tão ruim quanto. E aí você fica bem preocupado porque o crescimento do País terá necessidade de portos e aeroportos funcionando de forma eficiente. Isso é básico na economia, não é só no negócio de logística. É preciso ter uma estrutura que possa suportar o crescimento do País. O rodoviário também não está bom e não vejo investimentos. Eu me pergunto: para onde vai esse monte de dinheiro que se arrecada no Brasil, com essa carga de impostos altíssima? Em resumo, fala-se muito de maturidade, que o País está rumo ao primeiro mundo. Muitas coisas boas realmente aconteceram nesses últimos anos. Mas minha preocupação é que este é o momento do Brasil e ele não está fazendo as coisas que são necessárias para aproveitar a vantagem desse momento. Temos uma janela de cinco a dez anos para aproveitar essas oportunidades e as coisas têm que começar a acontecer agora, para que daqui a alguns anos estejamos já bem posicionados. Pense em quanto dinheiro vai entrar no País com os Jogos Olímpicos e a Copa do Mundo. É uma oportunidade única que o Governo tem para usar esse dinheiro para investir em melhorias estruturais que suportarão o futuro do Brasil. Isso é a oportunidade, e se eles não fizerem nesses seis anos – e para mim é óbvio que não farão – então quando será feito? Na minha opinião, o Brasil está perdendo  sua grande oportunidade. Silvia Marino Kuehne + Nagel: (11) 3037-3300

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OPINIÃO

Trinta anos de supply chain management e seus princípios Marcos Isaac

á cerca de trinta anos, um círculo restrito dentro do mundo da gestão empresarial começava a pregar os princípios que ainda hoje norteiam a gestão das cadeias de valor. Este artigo revisita esses princípios com a intenção de responder como são aplicados na realidade das empresas e se temos ainda “promessas” não realizadas. Há trinta anos, fui atraído pela ideia de oferecer consultoria em Logística e assim tornei-me um de dois fundadores da empresa da qual sou dirigente e que nascia com o propósito de aportar conhecimento e dar suporte à implementação de práticas e processos inovadores à “Logística” das empresas. As aspas foram colocadas porque o termo Logística no Brasil era de uso extremamente restrito, frequentemente confundido com práticas militares, meio onde era mais difundido. Nessa época, a cada vez que usávamos o termo, éramos obrigados a explicá-lo. Já no cenário internacional, a globalização ensaiava seus primeiros passos e mais tarde criaria a noção de Cadeias de Abastecimento, hoje em processo de transformação para Cadeias de Valor, começando a reconhecer o valor

criado pela integração já proposta na época pela Logística. Sem nos prender a datas exatas e a autoproclamados autores (conheço mais de um), pois o propósito do artigo não é o de traçar a linha da história com precisão de datas e fatos e muito menos o de alimentar uma disputa de egos, o termo “Supply Chain Management” surge na década de 1980 e ganha força no cenário global de 1990, assumindo o papel de integração interna e externa às empresas que até aí vinha embutido na Logística. Assim, a Logística passa a estar ligada à execução do SCM, que se desdobra em desenho estratégico, planejamento tático e nessa execução. Falando dos princípios, com foco básico em Gestão Integrada, podemos mencionar: s / ØTIMO DO TODO SEMPRE LEVA A um resultado melhor do que a soma do ótimo de cada uma das partes, o que deﬁne a existência de trade-offs (trocas compensatórias); s ! VISÎO PARA DESENHO DAS CADEIAS e/ou solução de problemas deve ser holística e estar centrada no patamar mais alto (mais abrangente) que se puder enxergar; s %SSA VISÎO ABRANGENTE ENTENDE como cadeia o conjunto de pessoas, processos, fontes de produtos e mate-

riais, energia, recursos naturais, movimentação e informação necessários para que produtos ou serviços sejam disponibilizados para seu consumidor final, bem como as entidades responsáveis por cada um desses elementos; s / JOGO A PRATICAR Ï O GANHA GAnha, o que pressupõe que não é obrigatório que um parceiro perca para que outro ganhe, definindo na prática a colaboração; s / PRINCIPAL TRADE OFF Ï ELEMENTO integrante da estratégia de negócios e norteia o desenho dos supply chains; é o equilíbrio a ser obtido entre atendimento à demanda e margem de contribuição, que são objetivos do negócio; esse equilíbrio pressupõe um nível de serviço coerente com a proposta de valor da empresa. Esta lista não esgota a discussão e não pretende ser a última palavra, portanto fiquem à vontade para adequá-la a seus negócios e sua visão. Princípios e realidade / TRADE OFF ENTRE ATENDER Ì DEmanda e obter a margem de contribuição desejada é um dos elementos definidos pela estratégia de negócios, que pressupõe termos noção definida do que é o negócio, qual o tamanho do mercado que pretendemos atingir,

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qual o caminho e o custo de obtenĂ§ĂŁo dessa participaĂ§ĂŁo de mercado, bem como a exposiĂ§ĂŁo a riscos que a mesma implica. Um prĂŠ-requisito para chegarmos a essas decisĂľes ĂŠ a deďŹ niĂ§ĂŁo da proposta de valor do negĂłcio, que diferencia a empresa e viabiliza a obtenĂ§ĂŁo dos OBJETIVOS / OUTRO Ă? TER O DESENHO DO supply chain, ou estratĂŠgia de operaĂ§ĂŁo (como alguns preferem chamar) voltado a materializar a proposta de valor e a otimizar o resultado â&#x20AC;&#x201C; margem de contribuiĂ§ĂŁo â&#x20AC;&#x201C; nĂŁo somente como percentual da receita total, mas tambĂŠm em tamanho absoluto. /S $IAGRAMAS E MATERIALIZAM o processo de desenho do supply chain e sua relaĂ§ĂŁo com a definiĂ§ĂŁo da proposta de valor, e ĂŠ fĂĄcil perceber que um direciona e o outro habilita, sendo ambos elementos da estratĂŠgia do negĂłcio. AtĂŠ a poucos anos atrĂĄs (dois ou trĂŞs no mĂĄximo) soava como heresia essa interaĂ§ĂŁo dos dois elementos, pois o raciocĂnio corrente era â&#x20AC;&#x153;temos um mercado e uma participaĂ§ĂŁo a buscar, muitas vezes deďŹ nida pela â&#x20AC;&#x2DC;capacidade de produĂ§ĂŁo e ďŹ nanceiraâ&#x20AC;&#x2122; e ao fato de ser um â&#x20AC;&#x2DC;problemaâ&#x20AC;&#x2122; da LogĂstica prover os meios de menor custo para isto, porĂŠm com o melhor nĂvel de servi-

SegmentaĂ§ĂŁo e proposta de valor

Ă§oâ&#x20AC;?. A implicaĂ§ĂŁo clara ĂŠ a inexistĂŞncia pelo menos da seta â&#x20AC;&#x153;habilitadorâ&#x20AC;? DO $IAGRAMA QUANDO NĂ&#x17D;O AS DUAS anulando no nĂvel estratĂŠgico todos os princĂpios anteriores, e imaginando-se que pudessem ser aplicados somente nos nĂveis tĂĄticos e operacionais. A primeira consequĂŞncia dessa postura ĂŠ a perda de oportunidades de conseguir-se a diferenciaĂ§ĂŁo da empresa no mercado com melhoria simultĂ˘nea de resultados (margem e custos), passando com muita ĂŞnfase a â&#x20AC;&#x153;fazer mais do mesmoâ&#x20AC;? e, pior, acreditando que isso leve a melhores resultados. A segunda, tambĂŠm imediata, ĂŠ que ao empurrar para baixo, e nĂŁo estamos falando apenas de hierarquia, mas do nĂvel em que se busca a soluĂ§ĂŁo para o â&#x20AC;&#x153;problemaâ&#x20AC;?, limitamos as soluĂ§Ăľes Ă s mais bĂĄsicas e de alcance apenas operacional. Em muitas situaĂ§Ăľes isto traz, sim, resultados rĂĄpidos, o que em bom â&#x20AC;&#x153;consultĂŞsâ&#x20AC;? batizamos de â&#x20AC;&#x153;quick winsâ&#x20AC;?, necessĂĄrios e desejados, porĂŠm criando a armadilha de cortar o impulso da busca de melhorias mais abrangentes e, por certo, mais difĂceis de se consolidarem, sendo, no entanto, as mais longevas e que provavelmente mudarĂŁo a empresa de patamar. AtĂŠ aqui, na prĂĄtica nĂŁo estaremos aplicando o Ăşltimo princĂpio enunciado e limitando em muito a aplicaĂ§ĂŁo de Direcionador todos os outros, em particular o de colaboraĂ§ĂŁo ou ganhaganha e tambĂŠm o do Ăłtimo do todo. Abordagem alternativa

Habilitador

EstratĂŠgia de Supply Chain

Diagrama 1- Supply chain e a estratĂŠgia de negĂłcios

Embora esse princĂpio maior jĂĄ comece a ser abraĂ§ado por empresas signiďŹ cativas, esse estado de coisas mudou pouco. Em parte, porque

a mudanĂ§a de postura ainda nĂŁo se consolidou nos nĂveis estratĂŠgicos de decisĂŁo, por vezes em funĂ§ĂŁo de projetos e iniciativas frustrantes, conduzidos de modo equivocado ou incompleto; e em parte tambĂŠm porque a necessidade de â&#x20AC;&#x153;velocidade a qualquer custoâ&#x20AC;? parece conďŹ&#x201A;itar com essa abordagem holĂstica. Podemos aďŹ rmar que nĂŁo conďŹ&#x201A;itam. PorĂŠm, a abordagem alternativa e pragmĂĄtica pode ser a criaĂ§ĂŁo da visĂŁo holĂstica atravĂŠs do desenho de um 0LANO $IRETOR QUE MATERIALIZE AS OPOR tunidades de resultados, por processos e nĂŁo por ĂĄreas da organizaĂ§ĂŁo, destacando as de rĂĄpida implementaĂ§ĂŁo (quick wins), porĂŠm nĂŁo perdendo de vista os projetos que sĂŁo estruturantes da visĂŁo e postura. Nessa abordagem, ĂŠ obrigatĂłrio que todos os projetos ganhem uma â&#x20AC;&#x153;etiquetaâ&#x20AC;? com nome, descriĂ§ĂŁo, patrocinador, objetivos, resultados esperados, diďŹ culdades e custos de implementaĂ§ĂŁo, e ďŹ nalmente uma posiĂ§ĂŁo na linha do tempo que reďŹ&#x201A;ita prioridades e dependĂŞncia entre os mesmos. AtĂŠ aqui, nenhuma novidade para os adeptos dos princĂpios do PMI; porĂŠm insisto, ainda, na criaĂ§ĂŁo da visĂŁo holĂstica, obtida quando levamos a discussĂŁo para o nĂvel mais alto e abrangente (uma vez mais, nĂŁo se trata apenas de hierarquia). Promessas nĂŁo realizadas Ă&#x2030; quase redundante falarmos de promessas nĂŁo realizadas neste ponto do artigo, pois sĂŁo as que a aplicaĂ§ĂŁo plena dos princĂpios materializaria, confundindo-se, assim, com os mesmos. HĂĄ controvĂŠrsias quando se diz, por exemplo, que a colaboraĂ§ĂŁo nĂŁo ĂŠ praticada. Prontamente surgem exemplos, por vezes signiďŹ cativos, em reabastecimento de estoques e mais raramente na execuĂ§ĂŁo logĂstica, particularmente em transportes. JĂĄ na execuĂ§ĂŁo logĂstica, apesar de MarĂ§o/2012 - Revista TecnologĂstica - 47

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OPINIĂ&#x192;O

OrganizaĂ§ĂŁo Posicionamento na cadeia, segmentaĂ§ĂŁo e proposta de valor

EstratĂŠgia de operaĂ§ĂŁo e modelo de SCM

DistribuiĂ§ĂŁo de estoques e modelo de abastecimento

Tecnologia

Processos Premissas a serem exploradas e validadas Componentes a serem determinados resultados

Rede e processos logĂsticos e integraĂ§ĂŁo com clientes, fornecedores e provedores logĂsticos

Diagrama 2- Desenho do supply chain

termos, como consultores, cada vez mais oportunidades de desenvolver e implementar com sucesso modelos de remuneraĂ§ĂŁo de operadores logĂsticos â&#x20AC;&#x201C; seja na operaĂ§ĂŁo de transporTES OU DE #$S QUE ENFATIZAM GANHOS de produtividade, indicadores de desempenho e SLAs deďŹ nidos em conjunto, e por ďŹ m bĂ´nus e Ă´nus â&#x20AC;&#x201C; tem sido mais difĂcil trazer para o planejamento operacional os resultados do 3 /0 QUANDO EXISTE DE FATO E PAR ticularmente, a visibilidade e a capacidade de corrigir rumos â&#x20AC;&#x153;durante o vooâ&#x20AC;? que existe nas suas implementaĂ§Ăľes avanĂ§adas (mais raras). As prĂłprias implementaĂ§Ăľes de 3 /0 )"0 OU OUTRA SIGLA QUE RETRATE maior nĂvel de integraĂ§ĂŁo, esbarram sempre, na prĂĄtica, na desconďŹ anĂ§a entre pessoas que insistem em representar ĂĄreas em lugar de processos, anulando ou diminuindo muito as chances do â&#x20AC;&#x153;ganha-ganhaâ&#x20AC;?, todo do Ăłtimo melhor do que a soma dos Ăłtimos...

/BRIGATORIAMENTE ENTRAREMOS AQUI na discussĂŁo do papel da gestĂŁo da mudanĂ§a e da transformaĂ§ĂŁo, essencial em projetos abrangentes de suPPLY CHAIN MANAGEMENT 3 /0 OU EXECUÂ Ă&#x17D;O LOGĂ&#x201C;STICA / PRIMEIRO PASSO ĂŠ reconhecermos que pessoas sempre terĂŁo perspectivas prĂłprias e que, quando representam ĂĄreas ou empresas diferentes, desenvolvem a noĂ§ĂŁo de quem perde e quem ganha muito rapidamente. Muitas vezes, essa noĂ§ĂŁo estĂĄ presa a uma questĂŁo de poder aparente, mas ainda assim muito forte e real na perspectiva dessas pessoas. Fica aqui o convite para, oportunamente, explorarmos cada um dos princĂpios e seu desdobramento em projeď&#x20AC;˝ tos da vida real.

Marcos J. Isaac Presidente da Modus LogĂstica Aplicada Tel.: (11) 5503 2730 marcos.isaac@moduslogistica.com.br

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Olhar de fora, para ver melhor O movimento de consolidação de empresas do setor de logística, evidenciado pelas aquisições e fusões, foi iniciado há cerca de cinco anos, mas continua intenso, devendo seguir nesse sentido por mais algum tempo. Essa é a percepção das consultorias especializadas em supply chain, cujo trabalho tem sido essencial para essas companhias, auxiliando-as tanto para prospectar oportunidades, como para unir operações, sistemas e culturas díspares de forma menos traumática

segmento de logística brasileiro se caracteriza por ser extremamente fragmentado e é natural, para as empresas que atuam nessa área, almejar crescer, diversificar, expandir suas operações e entrar em novos mercados, o que faz das fusões e aquisições de outras companhias do setor uma alternativa atraente e, na maioria das vezes, necessária e até inevitável para concretizar esses objetivos. Mas, para que tais iniciativas ocorram de forma harmônica e sejam bem sucedidas, um olhar externo e o auxílio efetivo de consultorias especializadas não apenas é aconselhável, como tem se mostrado fundamental. Em termos genéricos, há três fases em que a contribuição de profissionais gabaritados pode ser de extrema valia. A primeira delas consiste em ajudar a companhia que pretende investir nesse sentido a identificar seus próprios pontos fortes e fracos, e a tomar conhecimento de muita coisa que ocorre dentro de seus muros e que sequer desconfia. Com base nessa análise preliminar, os consultores partem para a prospecção das oportu-

nidades, ou seja, para o mapeamento do mercado para avaliar, por exemplo, em que área e em que tipo e porte de empresa seria interessante investir, trabalho que serve tanto para as companhias, como também para os fundos de investimentos Private Equity. “As consultorias têm essa inteligência de mercado e capacidade para adquirir informações, tanto as de domínio público, como de clientes e de outras fontes, de forma a definir no que efetivamente vale a pena investir”, explica Arthur Hill, da Movimenta Serviços Logísticos. Após esse estudo, e depois de ter avaliado inúmeras candidatas, a segunda fase diz respeito a uma análise mais acurada da empresa escolhida para saber o quanto ela vale de fato. Essa tarefa requer grande expertise na área financeira e em fusões, e capacidade para avaliar balanços, questões fiscais, jurídicas e administrativas, podendo ser feita tanto por consultorias ou por auditorias, as quais também irão estabelecer premissas de sinergia, oportunidades de redução de custos, de aumento de receita, entre tantos outros objetivos a serem atin-

gidos com esse investimento. E para validar todas essas premissas, podem ser chamadas as consultorias especializadas em supply chain e logística. “Elas vão dizer coisas como: se essas duas empresas se fundirem será possível reduzir a frota, ou consolidar a mão de obra, ou reduzir custos em tantos por cento, entre outras hipóteses”, destaca Hill. Mas o papel mais significativo das consultorias com expertise em supply chain é na terceira fase, quando a fusão ou a aquisição já foi feita e se faz necessário definir, uniformizar e organizar processos, sistemas e a gestão. O grande desafio é a padronização, porque cada empresa tende a achar que o melhor sistema ou processo é o dela. São culturas e práticas diferentes, por isso o principal é ter claro qual é a estratégia, ou seja, o que se pretende obter com essa união. E quando ambas são comparadas, percebe-se que uma é mais eficiente em determinadas áreas do que a outra. “Mas quem julga e determina o que deve prevalecer são os números: quem tem maior capacidade de pro-

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bém para a integração propriamente dita, em que somos muito fortes”, destaca Lima, lembrando que dentre as 12 mais recentes fusões no segmento de logística, a Accenture esteve à frente de oito. O menu foi variado, como o exemplo de uma empresa que era muito boa em armazenagem e outra em transporte que decidiram se unir para se transformar num operador logístico; ou de uma transportadora entrante no mercado brasileiro que optou por adquirir pequenas empresas locais; ou ainda companhias que atuavam em regiões diferentes e decidiram se fundir para ampliar a capilaridade, entre vários outros casos. “Temos acordo de conﬁdencialidade com os clientes, por isso não podemos citar nomes. Mas, em geral, quem nos procura são empresas estrangeiras de grande porte com atuação global e com operações no Brasil. Ajudamos também a bancos de investimentos a avaliar o segmento de consolidação de pequenas empresas, assim como companhias que querem ampliar sua atuação e outras que buscam entrar em novos nichos”, destaca Lima. Na avaliação de Ana Lin, responsável pela área de Supply Chain para o Brasil da Accenture, as principais operadoras logísticas estrangeiras já estão no País há vários anos e o objetivo atual delas é crescer por meio de aquisições e fusões com companhias locais. A consultora não vê um movimento de novas entrantes desse segmento no mercado brasileiro, como os grandes operadores logísticos europeus, por exemplo, porque o modal mais usado por eles é o ferroviário, enquanto que aqui o mais desenvolvido é o rodoviário, entre outras peculiaridades locais. Gestão da mudança

Lima: houve grande procura para prospectar oportunidades de investimentos

Quem mais tem procurado negócios no Brasil são os Fundos de Private

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dução, qual é a gestão mais talentosa, qual sistema é mais robusto, e coisas do tipo. Às vezes, a melhor opção não é usar os sistemas existentes de uma, nem de outra, mas implantar um modelo totalmente novo. Não se trata de uma decisão baseada na emoção, mas sim numa avaliação objetiva”, explica Hill. E completa: “É evidente que não se pode generalizar. Cada caso é diferente, mas em todos eles é preciso que as duas empresas que estão se unindo tenham um objetivo comum, uma governança clara e queiram atingir metas estratégicas.” São análises complexas que requerem o olhar isento de uma consultoria, reforça Ricardo Lima, consultor responsável pela área de Supply Chain para a América Latina da Accenture. “Temos muita experiência com integração de empresas e vários estudos que mostram para as interessadas como é possível obter uma série de ganhos e reduzir custos. Por isso, somos bastante procurados para esse trabalho, tanto para prospectar o mercado e as empresas, como para analisar o potencial de sinergias e se vale o risco do investimento, e tam-

Lin: a gestão da mudança é o fator mais importante

Equity, que em geral são investidores de capital misto (nacional e estrangeiro), como conta o diretor da área de Supply Chain da Integration, Bruno Zanni. “Nesse tipo de investimento não há espaço para erros porque as empresas do segmento de logística trabalham com margens muito estreitas e precisam definir muito bem o que querem para acertar o alvo. Por isso, o trabalho da consultoria não se restringe a análises, mas inclui medições, ajustes e implementações com a maior eficiência operacional possível”, justifica. Segundo o consultor, a Integration tem atendido a vários fundos de investimentos, e também a empresas interessadas em expandir suas operações por meio de fusões e aquisições. “São projetos que envolvem mudança cultural dentro das companhias, o que requer maior envolvimento dos consultores com os profissionais dessas empresas. Focar só nas questões técnicas gera rejeição e o sucesso não acontece. É preciso ajudar as pessoas a assimilar as mudanças, o que boa parte das consultorias acaba deixanMarço/2012 - Revista Tecnologística - 51

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Zanni: nesse tipo de investimento não há espaço para erros

do de lado. A Integration dá uma atenção especial para esse aspecto, e esse é um dos seus principais diferenciais”, completa Zanni. Ana Lin, da Accenture, também acredita que a gestão da mudança é o fator mais importante e o que faz uma fusão não dar certo se não for bem equacionado. “Temos uma área dentro da Accenture voltada só para isso e que utiliza metodologias especíﬁcas para ajudar os clientes nessa transição”, destaca. A bola da vez No que todas as consultorias ouvidas pela Tecnologística para esta matéria concordam é que o Brasil vive um momento especial, com maior estabilidade econômica e crescimento do mercado interno, em comparação a outros países, principalmente da Europa, o que está atraindo o interesse do mundo inteiro, ampliando as oportunidades de negócios e de novos projetos. “Temos sentido isso na própria Accenture, que atualmente conta com 244 mil funcionários no mundo e até pouco tempo não havia

um só projeto global que fosse liderado a partir do Brasil. Hoje, temos cinco profissionais que estão liderando projetos a partir daqui, o que demonstra a importância do País”, destaca Ricardo Lima. Com um crescimento do PIB (Produto Interno Bruto) da ordem de 5%, não resta dúvida de que o Brasil é, na atualidade, uma das economias que mais despertam interesse, não só de empresas estrangeiras, como também das multinacionais que já possuem operações locais e também das genuinamente nacionais, avalia Albert Goodhue, sócio-diretor da GCL Logistics Consulting. “Há recursos naturais abundantes e um mercado consumidor em expansão, o que motiva as empresas a produzir e a vender maior quantidade de produtos, aumentando, consequentemente, os desafios logísticos”, destaca. Para o consultor, esse status requer das companhias muita reflexão estratégica sobre como se estruturar para acompanhar e suportar esse crescimento do mercado. “É uma boa ocasião para definir se fará sua própria logística, ou se irá terceirizá-la; se irá expandir sua atuação para outras regiões do País e de que forma fará isso, entre outras decisões importantes. Nesse sentido, a colaboração de uma consultoria contribui de forma positiva para a construção dessa visão estratégica”, justifica. Reconhecida no Canadá, onde foi criada há cerca de 20 anos, como uma das líderes na otimização do supply chain, e contando com escritórios no Brasil, EUA, Marrocos e França, a GCL já esteve à frente de mais de mil projetos em vários países do mundo, muitos dos quais relacionados a fusões e aquisições. “Atualmente, estamos trabalhando na consolidação de duas companhias gigantes do setor farmacêutico de origem norte-americana, que possuem operações em vários países, inclusive no Brasil. Uma delas

quer terceirizar a operação logística e a outra, fazê-la internamente. São duas filosofias e visões conflitantes. Para ajudá-las nessa decisão, estamos realizando uma série de estudos para avaliar o que é mais compensador”, destaca Goodhue, complementando que esse projeto foi iniciado há um ano, com previsão de ser concluído até o final de 2013. A GCL também está trabalhando em outros projetos e prospectando novas oportunidades no Brasil. “O problema é que muitas empresas, principalmente as do setor industrial, ainda não reconhecem o valor das consultorias e a capacidade que elas têm de ajudá-las a minimizar os riscos e otimizar as operações. A maioria não está acostumada a receber ajuda, considera a consultoria cara e acha que pode fazer tudo sozinha. E no nosso caso é ainda pior, porque apesar da grande experiência, a GCL é pouco conhecida no Brasil e as empresas não valorizam alguém que vem de fora para ajudar”, lamenta Goodhue. Na avaliação de Arthur Hill, da Movimenta, o mercado de operação logística em particular não costuma contratar consultoria porque trabalha com margens muito baixas e o pouco que sobra é para girar o caixa. “Nem as grandes empresas do setor investem nesse sentido. O que elas mais compram é tecnologia e novos sistemas. E muito poucas se interessam por uma consultoria de supply chain, que no meu entender é uma consultoria de negócios”, reforça Hill. Nichos de mercado Apesar disso, o número de empresas de consultorias no setor de supply chain tem aumentado nos últimos anos e também não tem faltado trabalho para as tradicionais, que estão no mercado há mais tempo. Pelo

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contrário. “Eu próprio não tenho do que me queixar. Mesmo com o aumento da concorrência, tem trabalho para todo mundo porque existe motivação para a mudança. As empresas querem melhorar seus resultados e muitas delas não dispõem de recursos próprios para gerenciar isso. Então o caminho é buscar uma consultoria”, salienta Hill. O que mudou, segundo ele, é que o mercado hoje está pedindo especialização. “No passado, quando a logística ainda não era bem compreendida pelas empresas, as consultorias eram chamadas para fazer qualquer projeto. Hoje, se quero construir um novo CD, ou redesenhar minha malha, ou rever meu modelo de transporte, vou procurar a consultoria especializada naquela área”, exemplifica. Os clientes também estão buscando parceiros que tenham capacidade para acompanhar todo o ciclo do projeto. “Não querem mais uma consultoria que apenas diga o que deve ser feito, mas que inclusive ajude a implementar e, por vezes, até mostrar como operar, o que vai muito além do que só recomendar”, completa Hill. Como consequência da especialização, o mercado de consultoria está se dividindo em nichos e, com isso, a concorrência fica mais difícil, inclusive para ser mapeada. Há também muitos profissionais que, num certo ponto de suas carreiras, decidem trabalhar como consultores, ou porque se cansaram da vida corporativa, ou porque foram demitidos, além daqueles que acabam de sair da faculdade, com pós-graduação e MBA e que também ingressam nessa profissão. “Não há muitas barreiras de entrada. Basta possuir um bom currículo e um bom networking. Difícil é ter sucesso. Para isso, é preciso ter boa reputação e credibilidade, o que se constrói com muito trabalho e com o tempo”, destaca Hill.

Hill: o mercado pede especialização e as consultorias escolhem atuar em nichos

A Chermont Engenharia e Consultoria, com 47 anos de atuação, foi uma das que optou por trabalhar em um nicho especíﬁco que batizou de OLTAG – Operações Logísticas, Transportes e Armazéns Gerais. “É um segmento bastante pulverizado, principalmente na área de transporte. O objetivo é atender às empresas de menor porte”, explica Mauro Vivacqua de Chermont, fundador e sócio-gerente da consultoria. Além de planos diretores estratégicos de armazenagem e logística, estudos de viabilidade e pesquisas de mercado, a Chermont oferece uma miniconsultoria de um dia. “Um tour pela empresa do cliente, muitas vezes, é o suﬁciente para que seja feito um diagnóstico do que precisa ser otimizado e quais ações deverão ser feitas nesse sentido”, destaca o consultor. De acordo com ele, apesar das inovações tecnológicas que agilizam as operações, o principal problema dos armazéns continua o mesmo de há 20 anos: falta de espaço. “Sistemas de gestão e outros recursos ajudam, mas não resolvem o problema porque a base continua sendo o layout,

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Goodhue: a diﬁculdade é criar uma equipe com bons conhecimentos e experiência

acurácia do estoque e o treinamento da mão de obra”, revela. Além da especialização em seminários públicos e in-company, que realiza desde 1987, Chermont se orgulha também de ter contribuído para aumentar o conhecimento de muitos profissionais, alguns dos quais se tornaram consultores. E, na contramão do que defendem as consultorias concorrentes, ele não acredita que uma graduação universitária ou MBA faça muita diferença em relação a uma formação técnica. “Isso não conta na prática. O que faz de um profissional um bom consultor é conhecimento e reputação. Em muitos casos, a evolução dos sem-diploma é muito maior do que daqueles que têm formação acadêmica, até porque nosso sistema educacional é precário”, critica. Escassez de proﬁssionais Já para a Accenture, um pré-requisito importante é uma sólida formação escolar. “Temos uma mistura

boa de profissionais mais experientes e recém-formados. E priorizamos os estudantes das faculdades top de linha para integrar nosso quadro de consultores, embora não fechemos oportunidades para os demais”, explica Ana Lin. De acordo com ela, o grande problema, comum a esse tipo de atividade, é a retenção de talentos. Estima-se que o turn-over do mercado de consultoria é de aproximadamente 40%. “Nosso índice é bem abaixo disso e não deve chegar a 10%. Mas a Accenture investe muito em treinamento e com isso nossos profissionais acabam sendo muito visados. Para retê-los, trabalhamos com meritocracia e oferecemos plano de carreira”, explica. Segundo Ana, dificilmente a Accenture perde o profissional para uma consultoria concorrente, mas sim para o cliente e para o mercado. “Às vezes, isso acontece porque a empresa oferece uma boa proposta de trabalho, ou também porque a carreira exige muito das pessoas. É para quem gosta de desafios o tempo todo, de não ter horário fixo de trabalho e de viajar muito, porque é preciso estar onde o cliente está”, salienta a consultora. Mas a contrapartida, segundo Ricardo Lima, é o acesso a níveis hierárquicos superiores que dificilmente o profissional teria se trabalhasse numa corporação, e de atuar em empresas líderes de mercado. “As cinco maiores companhias de cada setor são nossas clientes”, destaca. Atualmente, a Accenture conta com 300 consultores na América Latina, dos quais 200 estão no Brasil. Para Albert Goodhue, da GCL, o maior problema é que, devido à grande demanda, os bons profissionais querem um salário muito alto, o que dificulta a criação de uma equipe com bons conhecimentos e experiência a um custo que os clientes desejam e podem pagar. E

boa parte precisa ser treinada internamente. “Os estudantes que saem das universidades com especialização em logística e supply chain têm boa formação, mas é preciso que sejam treinados durante um ano ou mais para que aprendam a trabalhar e se tornem bons consultores”, destaca. De acordo com ele, os profissionais da GCL dificilmente querem sair da consultoria porque têm a oportunidade de trabalhar em vários projetos significativos por ano em companhias conceituadas. Mas por via das dúvidas, os contratos da GCL contam com uma cláusula importante: nem o cliente, nem a GCL podem contratar um funcionário um do outro. Não há dúvida de que a demanda por profissionais qualificados cresceu muito nos últimos anos e tal fenômeno continuará a ocorrer no País, segundo avalia Alexandre Horta, sócio sênior da GS&MD Gouvêa de Souza, consultoria focada no segmento de bens de consumo. “Trata-se de uma questão estrutural, pois o volume de pessoas

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Horta: ainda somos mono-dependentes do modal rodoviário e nossa malha é insuﬁciente

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graduadas e com bom nível de educação é menor do que o mercado necessita. No caso das consultorias é ainda mais complicado, porque o trabalho requer pessoas com um perfil mais específico, que tenham visão sistêmica, capacidade de atuar em projetos diversos e em times multidisciplinares. Assim, nossa alternativa é formar esse profissional dentro de casa, o que exige um esforço ainda maior de treinamento e de retenção”, justifica. Na Integration, a fórmula encontrada para reter talentos, segundo Bruno Zanni, é levar o profissional a se identificar com o que está fazendo e a querer evoluir constantemente. “Nosso turn-over é abaixo de 10%. Temos ciclos de treinamentos

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Consultorias comemoram os bons resultados obtidos em 2011 e apostam no crescimento do País dentro e fora do País, uma vez que a Integration conta com escritórios também no Chile, Argentina, México e em Londres, na Inglaterra, inaugurado há cerca de um ano e meio e que é nossa base para atender ao mercado europeu. Essa troca de co-

nhecimentos é um fator de atratividade”, explica. Tendências do mercado No que se refere a resultados, 2011 foi um ano excepcional para as consultorias. “A Accenture trabalha com o calendário norte-americano, e no ano passado (de setembro de 2010 a agosto de 2011) registramos o maior crescimento da receita em real e em dólar, superando em dois dígitos o resultado do ano anterior, o que é excelente, considerando que o Brasil é um dos países mais caros para se trabalhar. Nos últimos quatro anos, nossa receita praticamente duplicou”, aﬁrma Ricardo Lima. Foram realizados muitos projetos para os

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Luiz Machado

setores bancário, telecomunicações e indústria em geral. Para 2012, as estimativas são de continuar crescendo, mas não no mesmo ritmo. “Temos que ser mais cautelosos em termos de investimentos, porque a presidente Dilma, ao contrário do seu antecessor, não desmente que a crise mundial pode afetar o País, e isso de certa forma abala o otimismo e conﬁança do mercado”, especula Ana Lin. Mas a consultora ressalva que o Brasil vai crescer por conta dos investimentos que precisam ser feitos para a Copa do Mundo e as Olimpíadas. “Além disso, também temos observado que a logística deixou de ser centralizada no eixo Sul-Sudeste e que outras regiões do País, como Norte e Nordeste, estão atraindo investimentos, impulsionados pela construção de novas usinas hidrelétricas e portos, entre outras obras”, destaca. Segundo Lima, está ocorrendo, ainda, uma clara mudança de patamar das empresas brasileiras que querem atuar globalmente e em especial em países como Austrália, Canadá e China, apenas para citar alguns exemplos, e que procuram a Accen-

Chermont: não temos cultura nem planejamento para operar no exterior

ture, que possui escritórios nesses países, para auxiliá-las de forma mais efetiva. Para Mauro Chermont, o problema é que ainda estamos engatinhando nessa arena. “Morei cinco anos em Paris, dirigindo a Chermont Europe, que tinha como objetivo estimular a presença física brasileira no exterior. A questão é que se de um lado não devemos nada em produção em comparação aos demais países, não temos cultura, nem planejamento estratégico, para nos implantarmos lá fora”, critica. A Integration foi outra consultoria que obteve bons resultados em 2011. “Temos mantido crescimento da ordem de 20% a 30% ao ano, o que é bastante desaﬁador. Em 2011, fomos mais procurados pelas empresas do setor de construção civil, que estão querendo estruturar melhor a cadeia logística que habitualmente trabalha com capacidade no limite. Também houve boa demanda no segmento de bebidas, higiene e limpeza, além da área hospitalar, que até pouco tempo era gerida por médicos e que agora passou a ser feita por proﬁssionais oriundos de outras áreas, como a hoteleira, o que aumenta a exigência para o supply chain”, destaca Zanni. Outro setor que está buscando maior eficiência operacional é a indústria de papel e celulose e de commodities. “Para 2012, a meta é fortalecer a marca e atuar em setores em que ainda temos pouca participação. Outro alvo é a Europa, que apresenta grande potencial de crescimento para o mercado de consultoria – acima de 40%, enquanto que o da América Latina é de 7%”, completa Zanni. De acordo com Albert Goodhue, um setor interessante e que deverá continuar em expansão por alguns anos é o de e-commerce e muitos operadores logísticos ainda estão começando a atender a esse segmento. Outro setor que também deverá

crescer, em consequência do comércio eletrônico, é o de transporte de pequenos volumes. “Mas é preciso organizar a entrega dos produtos ao consumidor, que muitas vezes não está em casa para receber a mercadoria ou fornece endereço errado ou incompleto. Sem contar as restrições para circulação de caminhões em determinados horários nos grandes centros urbanos. O desaﬁo logístico é muito grande.” Horta, da Gouvêa de Souza, complementa esse raciocínio destacando que o cenário econômico atual garante o crescimento contínuo do consumo, embora este esteja ocorrendo com maior intensidade em locais mais distantes dos centros produtores, o que aumenta o fluxo de transportes de forma geral. “O problema é que somos mono-dependentes do modal rodoviário e nossa malha é insuficiente e com baixíssima qualidade. Outro agravante é o nosso modelo urbano muito concentrado e com sistema de transporte público ineficiente, o que torna as cidades um verdadeiro inferno, exigindo a adoção de horários específicos para circulação de caminhões e para a distribuição de mercadorias. Tudo isso eleva os custos logísticos”, salienta. Uma das formas de abrandar esses problemas, segundo o consultor, seria as empresas se unirem para compartilhar rotas e outros processos de transporte. “Com isso poderíamos contrabalançar os efeitos nocivos de um País que não fez a lição de casa no que diz respeito à sua infraestru tura logística”, conclui. Silvia Giurlani Accenture: Chermont: GCL: GS&MD Gouvêa de Souza : Integration: Movimenta:

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ESPECIAL

Admirável mundo novo Diante de todas as mudanças radicais que a economia brasileira sofreu nos últimos anos, talvez o setor que mais tenha se transformado seja o de operadores logísticos, que a Tecnologística acompanha com lupa desde o seu primeiro Panorama, em 1997. E este setor passa agora por outra reviravolta, com a entrada de grandes grupos de investidores num ambiente predominantemente nacional e familiar. Como será a face do negócio nos próximos anos e quais os principais obstáculos a esses novos investidores é o que contam três grandes especialistas do setor, os professores Paulo Fleury, Paulo Resende e Renaud Barbosa

e dentro de cinquenta anos formos olhar a história recente do Brasil e o quanto o País se transformou nos últimos 15 anos, certamente um setor que dará um bom panorama dessa mudança será o de logística, que leva a reboque e é, ao mesmo tempo, rebocado pela infraestrutura. Porque para mal dos pecados, os dois parecem caminhar irremediavelmente juntos. Mas enquanto a infraestrutura patina, o setor de logística – tocado pela iniciativa privada –

prospera e vive mais uma revolução, dentre tantas pelas quais já passou. O segmento de logística evoluiu do armazém e do frete para serviços mais variados; passou de transportador a operador logístico, com serviços mais sofisticados e de maior valor agregado; migrou do controle manual e do feeling para as ferramentas tecnológicas, em alguns casos, bem sofisticadas. E, finalmente – último bastião – vem saindo do capital e do controle familiar para as mãos dos grandes

grupos investidores internacionais, seja através de gestores desses fundos ou de grandes empresas de logística internacional, que no ﬁnal têm esses mesmos investidores por trás. Com isso, vem sofrendo um processo de consolidação acentuado. Esse novo panorama é provocado, de um lado, pelo crescimento orgânico do mercado interno brasileiro e, de outro, pela crise ﬁnanceira mundial, que afundou os mercados tradicionais e trouxe para o Brasil o dinheiro que

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Divulgação Resende: gestor proﬁssional tem visão mais fria do negócio

não quis ficar por lá. Mas esse movimento não representa uma simples mudança de endereço; significa investir em um novo negócio, ao qual muitas vezes os investidores não estavam acostumados; significa também ter margens diferentes de lucro – mais baixas – e condições operacionais também diferentes – mais adversas – que interferem diretamente na lucratividade do negócio. Em suma, é o novo mundo de novo; é desbravar, com tudo o que isso implica em termos de desconhecimento e riscos. Para o professor Paulo Fleury, CEO do Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS, o capital internacional desembarcou no setor de logística na rabeira da infraestrutura. “Eles vieram pela infraestrutura macro e viram que, nas margens daquele negócio maior, havia oportunidades em negócios específicos, que é a operação logística nas pontas. Temos alguns exemplos muito claros disso no Brasil, como o da ALL, em que o investimento na ferrovia se desdobrou em vários ativos de logística; e também, mais recentemente, o da Elog, que busca a integração das rodovias com ativos complementares”, diz Fleury.

“Também temos os casos de grupos nacionais recebendo diretamente recursos de fundos de investimentos, como o Rapidão Cometa, por exemplo. Com tudo isso, o mercado se transformou e algumas tendências que observávamos há alguns anos estão se confirmando, como a consolidação e a especialização dos operadores”, continua ele. Para o professor Paulo Resende, coordenador do Núcleo de Infraestrutura e Logística da Fundação Dom Cabral (FDC), de Minas Gerais, o papel do operador logístico se transformou muito na última década, principalmente no embalo da estabilização da economia pós-Plano Real. “Com isso, ele deixou de ser um simples prestador de serviços para ser um elemento fundamental de eficiência na cadeia e no ritmo de produção e distribuição. A cadeia logística brasileira hoje é complexa e passou por processos de terceirização complicados. E, depois da crise de 2008/2009, o mercado nacional tornou-se muito atrativo. Tudo isso mudou a cara do negócio.” Para Resende, quando os grandes operadores internacionais começaram a desembarcar por aqui, notaram que o diferencial competitivo dos operadores brasileiros era o conhecimento local. Com isso, surgiu a tendência de fusões e aquisições, unindo o capital e a sofisticação externos ao conhecimento das especificidades do mercado nacional dos operadores locais. A esse caldo de cultura vieram se somar os investidores, que agora também exercem um papel importantíssimo, injetando dinheiro no mercado logístico. Com essa maior capacidade financeira, o setor tende a ficar mais especializado, mas também a se reduzir em número de players e a mudar a relação cliente-prestador de serviços.

Frieza Resende enxerga que todas essas reviravoltas mudaram totalmente

a relação do gestor com o negócio. “O perigo dessa nova situação é que o dono tradicional da empresa tem uma concepção muito menos fria do negócio do que o gestor profissional/ investidor. Muda o ‘mind set’. O gestor externo é muito financista e tenho visto muito choque de cultura por conta disso. Antes, o operador ou transportador tinha uma relação ‘de compadre’ com o cliente, de confiança mútua. Aí vem o gestor e começa a questionar as ações com base em resultados. Com isso, surge não só a rejeição da empresa pelo novo controlador, mas também entre as companhias que estão sendo integradas, o que é um complicador e tanto, já que um dos principais gargalos da logística integrada são suas interfaces.” Outro complicador nesse novo cenário é que o investidor não está acostumado a esse setor – pelo menos não nas condições locais – que ainda tem margem estreita de rentabilidade. Para Resende, o embarcador brasileiro quer ganhar nível de serviço, mas quer pagar frete. “É impressionante. O cliente não quer pagar mais por adicional de serviço. Ele quer qualidade, mas na hora de pagar ainda trata o operador como um transportador. Por isso, a renda desse operador não remunera seu trabalho”, afirma. Além disso, o operador logístico brasileiro tem de conviver com custos operacionais mais altos que nos EUA e Europa, por conta da má qualidade da infraestrutura e das estruturas de apoio, e ainda com a carga tributária maior, a guerra fiscal e o alto custo de sistemas de rastreamento e controle, que além da gestão logística devem contemplar, principalmente, a segurança. Tudo isso onera as operações e reduzem as margens, e o investidor que vem de fora deve estar atento a isso ou corre o risco de superestimar o retorno do investimento. “O operador logístico é o primeiro a sofrer as consequências da infraesMarço/2012 - Revista Tecnologística - 59

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Barbosa: investidores internacionais não terão aqui o mesmo retorno que têm lá fora

trutura, já que opera nas pontas da cadeia. Isso faz o negócio no Brasil ser muito diferente do que é em outros mercados. Por exemplo, o normal seria ele ter flexibilidade de deslocar os serviços para onde houvesse mais oferta de mão de obra, que hoje é um grande gargalo, e custos menores. Aqui, não se pode fazer isso, porque a malha de transporte não é boa, a oferta de modais é limitada e há os problemas fiscais e aduaneiros. Por isso, o operador logístico brasileiro tem dificuldade em prestar um serviço mais sofisticado. Não é que ele não saiba fazer. Simplesmente, não tem como”, opina Renaud Barbosa, professor da Escola Brasileira de Administração Pública de Empresas – EBAPE – da Fundação Getulio Vargas do Rio de Janeiro (FGV-RJ), e coordenador do Programa de Pós-Graduação em Logística e Gestão da Cadeia de Suprimentos da mesma escola. Para ele, é muito bonito dizer que as empresas precisam praticar o outsourcing para reduzir custos, só que isso requer uma boa infraestrutura para que seja efetivo. “Enquanto o País não tiver uma malha logística adequada e modais eficientes, é difícil

se falar em sofisticação. O operador brasileiro não vai atingir o padrão do alemão, por exemplo. As multinacionais não podem achar que vão operar aqui da mesma forma que operam lá fora”, acredita Barbosa. Ele enumera quais, na sua opinião, são as principais barreiras à operação no mercado brasileiro: infraestrutura; legislação – incluindo a parte tributária, legal e trabalhista em relação ao outsourcing; burocracia; impacto portuário; e recursos humanos. “Não dispomos da massa de profissionais de logística que possa entregar, em curto prazo, o nível de serviço que o cliente deseja. Hoje, a tecnologia empregada nas operações é muito sofisticada, o que, se por um lado é benéfico, pois reduz a dependência de pessoas, por outro exige uma qualificação bem superior dos trabalhadores do setor. Uma coisa é pensar em armazém e caminhão; outra bem diferente é pensar num supply chain global. Faltam pessoas qualificadas para essas tarefas”, reforça. Por tudo isso, Barbosa acredita que, se fizerem cálculos com base no que têm em outros países, os investidores terão problemas. O professor da FDC concorda com ele. “Os grandes investidores dão de cara com essa situação e começam a espremer o operador. Buscando redução de custos, pensam como financistas e o conflito eclode. É preciso que essas empresas entendam muito bem a realidade brasileira, ou vão tentar tirar sangue de pacientes terminais e acabarão por matá-los.” Na opinião de Resende, o Brasil tem os melhores gestores de logística do mundo, porque conseguem tirar leite de pedra. “E aí vêm pessoas de outras realidades querendo ditar regras, o que geralmente não funciona. Exemplo claro é o do Walmart, que não conseguiu replicar seu modelo de sucesso mundial aqui no Brasil.”

Concorrência Para Fleury, por conta da maior sofisticação dos projetos e da falta de mão de obra especializada, as consultorias do setor de supply chain estão, muitas vezes, tomando o lugar dos operadores na execução dos projetos. Agora, além de planejar, muitas já executam os projetos para o cliente. “O feitiço virou contra o feiticeiro. Antes, os operadores ofereciam consultoria para os clientes, pois os projetos eram mais primários. Com a maior sofisticação, eles passaram a ter dificuldades, porque não têm equipes especialistas. Agora é o outro lado: quem dá a consultoria agrega a operação. Os consultores estão fazendo a integração vertical dos projetos mais sofisticados”, coloca o CEO do ILOS. Ele dá exemplos de projetos de MRO, da gestão de peças de reposição, que envolve muita complexidade, dada a dificuldade de fazer a previsão de demanda dos itens. “Os operadores não têm o projeto no seu DNA; eles são mais voltados à operação mesmo. E, com isso, as consultorias ganham terreno”, acredita Fleury.

Divulgação

ESPECIAL

Fleury: descontinuidade administrativa e corrupção afastam investidores

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Por isso, aﬁrma, cresce a procura por PMO – Project Management Ofﬁces, os escritórios de gestão de projetos, em que uma equipe se dedica apenas a gerir os empreendimentos, tomando conta de todos os detalhes. “Quem está na operação não tem tempo de fazer isso; está envolvido em outras atividades. E se não houver um sistema centralizado de gestão, o projeto pode resultar num desastre”, reforça.

Riscos no cenário Com a crise mundial, os investidores não tiveram outra saída a não ser investir nos emergentes, Brasil incluído. Mas, e se o cenário se reverter? E se os mercados tradicionais se recuperarem a ponto de voltarem a ser atrativos para o capital, o que

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acontece com o dinheiro que veio para cá? Resende é taxativo: “Não acredito que os investidores fujam de volta para a Europa ou outros mercados. Uma operação logística cria dependência mútua entre o cliente e o prestador de serviços, que não se rompe tranquilamente. Não é fácil trocar um operador logístico com o qual se trabalha há muito tempo, porque ele acaba conhecendo seu negócio melhor que você. Por isso, acho que mesmo que a situação lá fora melhore, quem estiver envolvido em uma boa relação cliente-fornecedor vai continuar por aqui”, aﬁrma. Porém, caso isso ocorra, ele vê ótimas oportunidades para os operadores nacionais: “Se os internacionais forem embora, deixam um sucessor, que pode ser uma empresa brasileira

‘com bala na agulha’, ou seja, com capacidade de investimento. Acho que ainda são poucas, mas elas têm poder para preencher os espaços”, aponta Paulo Resende. E, se o cenário atual é o de engolir ou ser engolido, o que fazer para não estar no segundo caso? O professor da FDC enumera seus conselhos: em primeiro lugar, ter estratégia de longo prazo. “Infelizmente, a maioria dos operadores nacionais não têm essa visão, pois vêm da cultura do transportador e ainda fazem conta de padeiro.” O segundo pilar da sobrevivência é a gestão proﬁssional, com controle de gastos, indicadores de performance e desdobramentos da estratégia de operações muito bem feitos. E o terceiro pilar é a política de Recursos Humanos, da capacitação, da

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governança bem formada e sucessão muito bem constituída. “De preferência, que seja um gestor profissional, apoiado por um conselho de administração ou consultivo, formado por pessoas que entendam do mercado, que possam dar aconselhamento estratégico ao gestor”, diz Resende. “Nos grandes grupos mundiais existe essa figura do conselho formado por especialistas de várias áreas, como bancos, indústrias e até de governo. Cada um traz uma visão diferente que forma a tomada de decisão. No Brasil, ainda existe muito a figura do dono do negócio tomando todas as decisões. Mas não é porque o sujeito é o dono que ele sabe tomar as melhores decisões. A maioria, como falei, não tem a visão de longo prazo, não sabe antever os novos movimentos do mercado”, continua o professor. Quanto aos pequenos operadores, ele reconhece que são menos preparados e mais expostos ao risco, mas nem por isso estão fadados a desaparecer. “O grande valor deles está em entender as operações locais. Com esse valor fundamental, podem se tornar atrativos para os grandes. Se o Brasil for seguir o que ocorreu em outros lugares, estes pequenos de valor serão parceiros, agregados dos grandes. Mas desde que saibam prestar bem serviços específicos, tenham grande conhecimento local e transformem isso num diferencial. Dessa forma, não serão facilmente substituídos. A grande pergunta que devem fazer a si próprios é: qual valor eu tenho para o meu cliente? Se não tiverem resposta, é melhor procurarem uma logo”, adverte Resende.

A famigerada Com relação à malfadada infraestrutura logística brasileira, os três são unânimes em aﬁrmar que não há outro caminho senão melhorar. E que essa melhoria passa pela iniciativa privada, que tem condições de fazer planejamen-

to de longo prazo, o que não é possível se a agenda for política e não técnica, como ocorre hoje. Para os professores, este é o grande problema do Brasil. O governo ainda insiste em ser gestor e é um mau gestor. Isso vem mudando, mas não na velocidade necessária. Renaud Barbosa lamenta que o PNLT – Plano Nacional de Logística e Transporte – não tenha evoluído, já que continha pontos muito interessantes. “Ele não é substituível pelo PAC e previa integrações que eram fundamentais. Transporte tem que ser integrado e o que ocorre hoje é que o Ministério dos Transportes olha apenas para a parte rodoviária. O DNIT – Departamento Nacional de Infraestrutura de Transportes – se comporta como o antigo DNER – Departamento Nacional de Estradas de Rodagem. E, mesmo assim, estamos mal de rodovias também”, assegura. Ele ilustra com um estudo realizado pelo Banco Mundial em 2010, que mostra que o Brasil tem apenas 1,7 milhão de quilômetros de rodovias pavimentadas, o que dá 13% da malha. Os Estados Unidos têm 6,5 milhões de km, ou 67%. E mesmo comparados a outros BRICs, estamos bem abaixo: a Índia tem 4,2 milhões de km, com 49% pavimentados, e a China, 3,7 milhões de km, com 54% de rodovias pavimentadas. “É uma distância enorme”, ressalta o professor da FGV-RJ. E a discrepância se repete em outros modais, como o ferroviário. Segundo ele – e os demais concordam – o problema é o aparelhamento político dos ministérios e o loteamento de cargos. “Existem no Governo técnicos muito bons, de carreira, que entendem do que falam. Só que não têm nenhum poder de decisão. E quem tem poder, não tem competência”, lamenta Barbosa. Para Fleury, se o Brasil quiser ter uma malha logística eﬁciente, terá que ter planos de longo prazo. “Para ter uma malha igual à americana, o País teria de

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investir, em 25 anos – além do que já investe –, a bagatela de R$ 800 bilhões. Não vai conseguir nunca. Quem vai investir num projeto de longo prazo sabendo que, daqui a quatro anos, muda o poder e mudam as diretrizes?” Além da descontinuidade, o CEO do ILOS aponta outro problema, que ele chama de crise moral. “A corrupção pode afastar os investidores dos projetos. As empresas internacionais têm regras muito rígidas contra negociatas indevidas com governos. Já existe o gargalo da burocracia, dos milhões de licenças que são necessárias para se operar aqui. A corrupção é a pá de cal”, acredita o professor da UFRJ. Ele também é da opinião de que os projetos deveriam ser mais integrados e que as privatizações realizadas até agora foram mal feitas ou equivocadas.

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“A SEP - Secretaria Especial de Portos, apesar do lado bom de ter realizado as dragagens, cometeu o erro de não pensar no acesso aos terminais; nas ferrovias, há uma briga pesada sobre a mudança dos marcos regulatórios; as hidrovias foram abandonadas. Acho que deveria haver um Ministério da Logística, que olhasse tudo de forma sistêmica, orgânica. Daí a importância da maior participação da iniciativa privada, que traz continuidade no investimento e capacidade de gestão. São obras colossais e não é fácil gerilas”, conclui. Para Paulo Resende, a solução também passa pela iniciativa privada, com maior participação dos outros modais, além do rodoviário, e por uma matriz de rodovias pedagiadas e mais seguras, possibilitando o uso do cami-

nhão apenas em distâncias em que ele é economicamente produtivo. Ele coloca que a questão da infraestrutura é grave e a competitividade brasileira está sendo diretamente atingida por ela. “Não temos mais condições de fugir à eﬁciência e esta exige uma boa logística. Não tem outro jeito. A situação é urgente e não pode mais ser adiada. No interior de Minas, costumamos dizer que calo apertado é que canta”. Partindo dessa máxima, o calo da infraestrutura brasileira já está cantando faz tempo. 

Silvia Marino FGV: (21) 3799-6748 Fundação Dom Cabral: (31) 3589-7250 ILOS: (21) 3445-3000

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Bebidas, energia elétrica, metalurgia, papel e celulose e química

112

20%

Aga Logística (16) 3332-3660 contato@agalogistica.com.br www.agalogistica.com.br

6 anos

Armazém geral

105

DPA, Marilan Alimentos e Nestlé

Alimentícia

45%

AGI Logística (11) 3883-6150 agilog@agilog.com.br www.agilog.com.br

12 anos

Armazém geral

Belmetal, Globalfood e M. Cassab

Alimentícia, ferro e aço, gráﬁca e editorial, papel e celulose e química

8,4

34%

AGM Logística (21) 3043-0500 mariana@agmlogistica.com.br www.agmlogistica.com.br

18 anos

Armazém geral e exportador

412

Itaú, HSBC e Açúcar União

Alimentícia, energia elétrica, instituições ﬁnanceiras e bancárias, lubriﬁcantes e petroquímica

20%

AGV Logística (19) 3876-9000 agv@agv.com.br www.agvlogistica.com.br

14 anos

Operador logístico

4.150

165

Banco Itaú, MSD Saúde Animal e Vivo

Farmacêutica, instituições ﬁnanceiras e bancárias, papel e celulose, produtos veterinários e telecomunicações

724

10,2%

ALL - América Latina Logística (41) 2141-7555 Caall@all-logistica.com www.all-logistica.com

15 anos

Transportadora ferroviária

10.000

100

Bunge, Grupo Cerradinho e Rumo

Agrícola, combustíveis, papel e celulose, petroquímica e sucroalcooleira

Andreani Logística www.andreani.com.br

65 anos

Operador logístico

3.735

2.000

Nextel, Oi e Tim

Eletroeletrônica, farmacêutica, médico-hospitalar, produtos veterinários e telecomunicações

30%

Apoio Logística e Serviços (11) 3382-2249 comercial@grupoenar.com.br www.grupoenar.com.br

18 anos

Armazém geral

320

Braskem, Klabin e Mexichem

Eledromésticos, embalagens, madeiras e produtos ﬂorestais, papel e celulose e petroquímica

35%

Por questão de espaço, o nome de algumas empresas foi abreviado

Escritórios próprios no exterior

Crescimento da receita em 2011

AmBev, Fibria e Grupo Endesa

Tipo de indústria atendida (cinco principais)

Três principais clientes

Nº de clientes com contrato em vigência

2.010

Certiﬁcações

Operador logístico

Nº de funcionários

26 anos

Empresa Fone E-mail Site

Origem

Abrange Logística (19) 2106-8100 abrange@abrange.com.br www.abrange.com.br

Tempo de mercado

Receita bruta anual no Brasil (em milhões de R$)

MERCADO BRASILEIRO DE OPERADORES LOGÍSTICOS

*Em razão de contratos de confidencialidade, algumas empresas não divulgam a área de clientes

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Tecnologia de rastreamento

Própria

Terceirizada

Própria

Terceirizada

Própria

Terceirizada

5.000

335.500

Todo o território nacional

55.000

220.000

275.000

200 mil

Sudeste

16.000

78 milhões

100 mil

Sudeste

25.000

55.000

1.000

15.000

96.000

22 mil SKU

75.000

Todo o território nacional

443.000

15.000

500.000

958.000

258 mil

2,4 milhões

Todo o território nacional

Sul, Sudeste e CentroOeste

Todo o território nacional

11.000

500

11.500

1,4 milhão

Sul e Sudeste

210.000

240.000

450.000

15.800

800 mil

Sul e Grande São Paulo

Todo o território nacional

Total

5.000

Alfandegada 0

(in house)*

300.000

Clientes

25.500

Própria

Distribuição

Frota

Armazenagem

Frota

Em peso (t/ano)

por celular

Em itens/ano

por satélite

De clientes

Frota

Próprios

(in house)*

Roteirizadores

Pátio

Raio de atuação no território nacional

Refrigerada

Volume total de produtos gerenciados

Frota própria de transporte

Nº total de armazéns

Área de armazenamento em m2

Veja a relação completa dos clientes e das indústrias atendidas por estas empresas no site: www.tecnologistica.com.br

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Armazenagem Controle de estoque Embalagem Montagem de kits e conjuntos Gerenciamento de terceiros

Paletização

Cross-docking

JIT Import. e export. des. aduaneiro Logística reversa

Suporte ﬁscal

Desenvolvimento de projetos

Monitoramento de desempenho

Suprimento

Coordenação

Distribuição

Porta a porta

Transferência

Milk Run

Gerenciamento intermodal

Software de simulação e otimização

WMS

TMS

ERP Consulta pela internet Consulta por celular

Tecnologias empregadas

Abrange

AGA Logística

AGI

AGM

AGV Logística

ALL

Andreani

Apoio

Empresa

Serviços oferecidos

Transporte

(NF) - Dados não fornecidos pela empresa; (S) Sim; (N) Não

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Braskem, Raízen e Votorantim Metais

Agrícola, cimenteira, mineração, petroquímica e química

235

145%

Ativa Distribuição e Logística (11) 2902-5000 comercial@ativalog.com.br www.ativalog.com.br

9 anos

Transportadora

Cosméticos, farmacêutica e têxtil

Atlas Transporte e Logística (11) 2795-3000 atlas@atlastranslog.com.br www.atlastranslog.com.br

17 anos

Transportadora

3.500

2.000

Adidas, Fujiﬁlm e Red Bull

Autopeças, eletroeletrônica, farmacêutica, informática e vestuário

545

17%

Avant Logística (41) 3015-1590 www.avantlog.com.br

7 anos

Armazém e gestão de terminal rodoferroviário

CGG, Renault e Seara Alimentos

Agrícola, alimentícia, bebidas, metalurgia e médico-hospitalar

40%

Baselog Operador Logístico (41) 3373-2323 antonio@baselog.com.br www.baselog.com.br

8 anos

Armazém geral

Alimentícia, insumos industriais, papel e celulose, petroquímica e siderurgia

25%

BMS Logística (11) 5180-2160 contato@bmslog.com www.bmslog.com

13 anos

Operador logístico e transportadora

1.750

Honda Motos, MAN e Volkswagen

Automobilística

180

32%

Brado Logística (41) 2118-2823 contato@brado.com.br www.brado.com.br

12 anos

Operador logístico

1.500

100

Brasil Foods, Marfrig e Walmart

Alimentícia, agrícola, bebidas, papel e celulose e química

Brascargo Logística (11) 4143-8520 comercial@brascargo.com.br www.brascargo.com.br

8 anos

Transportadora

386

Autopeças, cosméticos, informática, moveleira e telecomunicações

30%

Por questão de espaço, o nome de algumas empresas foi abreviado

Certiﬁcações

Escritórios próprios no exterior

Crescimento da receita em 2011

Tipo de indústria atendida (cinco principais)

Três principais clientes

1.400

Nº de clientes com contrato em vigência

Operador logístico

Nº de funcionários

2 anos

Empresa Fone E-mail Site

Origem

Aqces Logística (11) 3296-6900 comercial@aqces.com.br www.aqces.com.br

Tempo de mercado

Receita bruta anual no Brasil (em milhões de R$)

MERCADO BRASILEIRO DE OPERADORES LOGÍSTICOS

*Em razão de contratos de confidencialidade, algumas empresas não divulgam a área de clientes

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Distribuição

Frota própria de transporte

Própria

Terceirizada

Própria

Terceirizada

Própria

Terceirizada

30.700

177

3,7 milhões

Todo o território nacional

3.667

37.014

40.691

Todo o território nacional

Sudeste

260.000

35.500

5.000 m3

70.500

530.000

200 mil SKUs

820 mil

Todo o território nacional

8.250

Todo o território nacional

30.000

65.000

95.000

Todo o território nacional

24.000

40.000

5.000

69.000

Nordeste, Norte e Sudeste

Norte e Sudeste

165.000

72.600

237.600

5 mil

3 milhões

Sul, Sudeste e CentroOeste

Todo o território nacional

95.000

120.000

215.000

Sul, Sudeste, CentroOeste e Nordeste

(in house)*

Total

(in house)*

Clientes

Própria

Armazenagem

De clientes

Em peso (t/ano)

Próprios

30.700

Em itens/ano

Pátio

Raio de atuação no território nacional

Refrigerada

Volume total de produtos gerenciados

Alfandegada

Nº total de armazéns

Área de armazenamento em m2

Roteirizadores Frota

Tecnologia de rastreamento por satélite

por celular

Frota

Veja a relação completa dos clientes e das indústrias atendidas por estas empresas no site: www.tecnologistica.com.br

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Armazenagem Controle de estoque Embalagem Montagem de kits e conjuntos Gerenciamento de terceiros

Paletização

Cross-docking

JIT Import. e export. des. aduaneiro Logística reversa

Suporte ﬁscal

Desenvolvimento de projetos

Monitoramento de desempenho

Suprimento

Coordenação

Distribuição

Porta a porta

Transferência

Milk Run

Gerenciamento intermodal

Software de simulação e otimização

WMS

TMS

ERP Consulta pela internet Consulta por celular

Tecnologias empregadas

Aqces

Ativa

Atlas

Avant

Baselog

BMS

Brado

Brascargo

Empresa

Serviços oferecidos

Transporte

(NF) - Dados não fornecidos pela empresa; (S) Sim; (N) Não

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Escritórios próprios no exterior

Crescimento da receita em 2011

Receita bruta anual no Brasil (em milhões de R$)

Tipo de indústria atendida (cinco principais)

Três principais clientes

Nº de clientes com contrato em vigência

Certiﬁcações

Nº de funcionários

Empresa Fone E-mail Site

Origem

Tempo de mercado

MERCADO BRASILEIRO DE OPERADORES LOGÍSTICOS

Brasilmaxi Logística (11) 2889-6100 comercialsp@brasilmaxi.com.br www.brasilmaxi.com.br

12 anos

Transportadora

359

Basf, Scania e Volkswagen

Alimentícia, automobilística, cargas perigosas, eletrodomésticos e eletroeletrônica

Brucai Logística (11) 3658-7288 brucai@brucai.com.br www.brucai.com.br

15 anos

Armazém geral

130

Alimentícia, cargas perigosas, embalagens, insumos industriais e química

CAM Brasil Multiserviços (21) 2702-8001 venda@cambr.com.br www.cam-la.com

8 anos

Laboratório metrológico

240

Ampla, Comgás e Elektro

Eletroeletrônica, eletromecânica, energia elétrica e telecomunicações

60%

Cardoso Logística (11) 2421-6800 marcus@cardosologistica.com.br www.cardosologistica.com.br

12 anos

Transportadora

Cia. Suzano, Maxion e Usiminas

Automobilística, autopeças, indústria de transformação, siderurgia e papel e celulose

9,6

20%

Cargolift (41) 2106-0726 cargolift@cargolift.com.br www.cargolift.com.br

18 anos

Transportadora e operador logístico

470

General Motors, Scania e Volvo

Automobilística, autopeças e eletrodomésticos

141,8

42%

Armazém geral e operador logístico

214

Cargill, McCain e Sodexo

Alimentícia, automobilística, higiene e limpeza, perecíveis e varejo

Célere Intralogística (11) 5670-5670 comercial@celerelog.com.br www.celerelog.com.br

5 anos

Comercialização de equips. para movimentação

400

CNH, Iveco e Solvay

Autopeças, máquinas e motores, partes e peças, química e vidros

Celistics (11) 3266-3202 mvieira@celistics.com www.celistics.com

5 anos

Operador logístico e distribuidor

330

LG, Samsung e ZTE

E-business, eletroeletrônica e informática

18,7

100%

Cefri (11) 4718-2811 adriano@cefri.com.br www.cefri.com.br

Por questão de espaço, o nome de algumas empresas foi abreviado

*Em razão de contratos de confidencialidade, algumas empresas não divulgam a área de clientes

74 - Revista Tecnologística - Março/2012

tabela operadores_p8_8 inserções.indd 74

6/3/2012 17:04:21

Tecnologia de rastreamento

Própria

Terceirizada

Própria

Terceirizada

Grande São Paulo e Grande Rio de Janeiro

Sudeste e CentroOeste

18.000

5.000

20.000

43.000

5 mil

110 mil

Sudeste

9.100

40.000

36.000

85.100

40.571 SKUs

19.600

Todo o território nacional

13.000

10.000

38.000

61.000

1.500

500.000

Sudeste

8.500

25.000

33.500

5 mil

Sul

Sul e Sudeste

27.305

6.437

13.647

47.389

343.160 paletes

Sudeste

50.000

Todo o território nacional

16.000

6.000

22.000

2,7 milhões

1.200

Todo o território nacional

Distribuição

138.000

Armazenagem

75.000

Total

Pátio

(in house)*

6.000

Clientes

57.000

Própria

Terceirizada

Frota

Própria

Frota

Em peso (t/ano)

por celular

Em itens/ano

por satélite

De clientes

Frota

Próprios

(in house)*

Roteirizadores

Refrigerada

Raio de atuação no território nacional

Alfandegada

Volume total de produtos gerenciados

Frota própria de transporte

Nº total de armazéns

Área de armazenamento em m2

Veja a relação completa dos clientes e das indústrias atendidas por estas empresas no site: www.tecnologistica.com.br

Março/2012 - Revista Tecnologística - 75

tabela operadores_p8_8 inserções.indd 75

6/3/2012 17:04:21

Armazenagem Controle de estoque Embalagem Montagem de kits e conjuntos Gerenciamento de terceiros

Paletização

Cross-docking

JIT Import. e export. des. aduaneiro Logística reversa

Suporte ﬁscal

Desenvolvimento de projetos

Monitoramento de desempenho

Suprimento

Coordenação

Distribuição

Porta a porta

Transferência

Milk Run

Gerenciamento intermodal

Software de simulação e otimização

WMS

TMS

ERP Consulta pela internet Consulta por celular

Tecnologias empregadas

Brasilmaxi

Brucai

CAM

Cardoso

Cargolift

Cefri

Célere

Celistics

Empresa

Serviços oferecidos

Transporte

(NF) - Dados não fornecidos pela empresa; (S) Sim; (N) Não

76 - Revista Tecnologística - Março/2012

tabela operadores_p8_8 inserções.indd 76

6/3/2012 17:04:23

tabela operadores_p8_8 inserĂ§Ăľes.indd 77

6/3/2012 17:04:25

Escritórios próprios no exterior

Crescimento da receita em 2011

Receita bruta anual no Brasil (em milhões de R$)

Tipo de indústria atendida (cinco principais)

Três principais clientes

Nº de clientes com contrato em vigência

Certiﬁcações

Nº de funcionários

Origem

Empresa Fone E-mail Site

Tempo de mercado

MERCADO BRASILEIRO DE OPERADORES LOGÍSTICOS

Cesa (31) 3663-3500 cesa@cesa.com.br www.cesa.com.br

16 anos

Transportadora

380

ArcelorMittal, InterCement e Lafarge

Alimentícia, cimenteira, pneus e siderurgia

156

Ceva Logistics (11) 2199-6700 cevalogistics@cevalogistics.com www.cevalogistics.com

13 anos

Operador logístico

8.300

Automobilística, autopeças, eletroeletrônica, petroquímica e varejo

Columbia Logística (81) 3377-4198 roncarvalho@columbia.com.br www.columbia.com.br

2 anos

Armazém geral e operador logístico

Eletroeletrônica, eletromecânica, farmacêutica, informática e partes e peças

300%

Comfrio (17) 3344-7777 comfrio@comfrio.com.br www.comfrio.com.br

16 anos

Armazém geral

317

Brasil Foods, Marfrig e Outback

Agrícola, alimentícia, bebidas, perecíveis e varejo

30%

Consórcio Eadi Salvador (71) 2106-7200 negocios.ssa@columbia.com.br www.columbia.com.br

13 anos

Armazém geral

215

130

Automobilística, cargas perigosas, eletroeletrônica, energia eólica e mineração

55%

Coopercarga (49) 3301-7000 coopercarga@coopercarga.com.br www.coopercarga.com.br

22 anos

Transportadora

726

Ambev, Carrefour e Klabin

Alimentícia, bebidas, cosméticos, higiene e limpeza e papel e celulose

428

32%

Correios (61) 3535-8617 correioslog@correios.com.br www.correios.com.br

10 anos

Serviços postais

500

FNDE, Hermes e Prefeitura de São Paulo

Cosméticos, e-business, gráﬁca e editorial, médicohospitalar e telecomunicações

407

24%

CSI Cargo (41) 3381-2300 comercial@csicargo.com.br www.grupocargo.com

18 anos

Transportadora

3.000

RenaultNissan, Grupo Fiat e Volkswagen

Agrícola, automobilística, autopeças, máquinas e motores e pneus

120

15%

Por questão de espaço, o nome de algumas empresas foi abreviado

*Em razão de contratos de confidencialidade, algumas empresas não divulgam a área de clientes

78 - Revista Tecnologística - Março/2012

tabela operadores_p8_8 inserções.indd 78

6/3/2012 17:04:25

Tecnologia de rastreamento

Própria

Terceirizada

Própria

Terceirizada

Própria

Terceirizada

35.000

2,160 milhões

Sudeste e Nordeste

140.000

440.000

580.000

Todo o território nacional

9.000

1.500

10.500

15 mil m3

3 mil

Nordeste

36.800 (multitemperatura)

36.800

850 mil

Sul e Sudeste

Todo o território nacional

20.000

12.500

125.000

143.000

58.300 TEUs

352 mil

Nordeste

Todo o território nacional

33.000

138.000

178.000

Todo o território nacional

Sul e Sudeste

90.000

Todo o território nacional

40.000

250.000

290.000

Sul

Total

(in house)*

35.000

Clientes

Própria

Distribuição

Frota

Armazenagem

Frota

Em itens/ano

por celular

De clientes

por satélite

Próprios

Frota

Pátio

Frota própria de transporte

Roteirizadores

Refrigerada

Raio de atuação no território nacional

Alfandegada

(in house)*

Volume total de produtos gerenciados

Em peso (t/ano)

Nº total de armazéns

Área de armazenamento em m2

Veja a relação completa dos clientes e das indústrias atendidas por estas empresas no site: www.tecnologistica.com.br

Março/2012 - Revista Tecnologística - 79

tabela operadores_p8_8 inserções.indd 79

6/3/2012 17:04:25

Armazenagem Controle de estoque Embalagem Montagem de kits e conjuntos Gerenciamento de terceiros

Paletização

Cross-docking

JIT Import. e export. des. aduaneiro Logística reversa

Suporte ﬁscal

Desenvolvimento de projetos

Monitoramento de desempenho

Suprimento

Coordenação

Distribuição

Porta a porta

Transferência

Milk Run

Gerenciamento intermodal

Software de simulação e otimização

WMS

TMS

ERP Consulta pela internet Consulta por celular

Tecnologias empregadas

Cesa

Ceva

Columbia

Comfrio

Cons. Eadi Salvador

Coopercarga

Correios

CSI

Empresa

Serviços oferecidos

Transporte

(NF) - Dados não fornecidos pela empresa; (S) Sim; (N) Não

80 - Revista Tecnologística - Março/2012

tabela operadores_p8_8 inserções.indd 80

6/3/2012 17:04:28

tabela operadores_p8_8 inserĂ§Ăľes.indd 81

6/3/2012 17:04:31

Escritórios próprios no exterior

Crescimento da receita em 2011

Receita bruta anual no Brasil (em milhões de R$)

Nº de clientes com contrato em vigência

Operador logístico

Automobilística, autopeças, brinquedos, cargas perigosas e eletrodomésticos

DB Schenker (11) 3318-9200 info.br@dbschenker.com www.dbschenker.com.br

38 anos

Operador logístico

580

Automobilística, autopeças, eletroeletrônica, máquinas e motores e telecomunicações

DC Logistics (47) 3249-4000 dc@dclogisticsbrasil.com www.dclogisticsbrasil.com

18 anos

Operador logístico

130

Brasil Foods, WEG e Whirlpool

Autopeças, insumos industriais, máquinas e motores, médicohospitalar e partes e peças

Dex Log (11) 4612-5050 dexlog@dexlog.com.br www.dexlog.com.br

8 anos

Operador logístico

108

Dia Groupe, Le Lis Blanc e Grupo Pão de Açúcar

Cosméticos, têxtil, vestuário e varejo

10,8

16%

DGB (11) 3789-3048 fernando.mathias@dgb.com.br www.entregafacil.com.br

50 anos

Distribuidora

2.700

523

Editora Abril, Gorila e Sack´s

E-business, gráﬁca e editorial, informática, vestuário e varejo

500

71%

DHL Supply Chain (19) 3206-2200 marketing.dsc@dhl.com www.dhl.com.br

14 anos

Operador logístico

8.000

100

Automobilística, energia elétrica, farmacêutica, informática e varejo

DSR Logística (41) 3227-8700 comercial@grupodsr.com.br www.grupodsr.com.br

4 anos

Transportadora

909

Cia. Providência, O Boticário e Rexam

Cosméticos, eletrodomésticos, eletroeletrônica, embalagens e higiene e limpeza

10%

Elba (31) 3555-2600 elba@elba.com.br www.elba.com.br

47 anos

Movimentação de cargas

943

Gerdau Açominas, Usiminas e Vallourec

Ferro e aço, mineração, resíduos industriais e siderurgia

86,5

15,9%

Por questão de espaço, o nome de algumas empresas foi abreviado

Tipo de indústria atendida (cinco principais)

16 anos

Três principais clientes

Certiﬁcações

Dallogis Logística (11) 2109-0650 marketing@dallogistica.com.br www.dallogistica.com.br

Empresa Fone E-mail Site

Origem

Nº de funcionários

Tempo de mercado

MERCADO BRASILEIRO DE OPERADORES LOGÍSTICOS

*Em razão de contratos de confidencialidade, algumas empresas não divulgam a área de clientes

82 - Revista Tecnologística - Março/2012

tabela operadores_p8_8 inserções.indd 82

6/3/2012 17:04:31

Tecnologia de rastreamento

Em itens/ano

Em peso (t/ano)

Armazenagem

Distribuição

Própria

Terceirizada

Própria

Terceirizada

Própria

Terceirizada

5.000

3.000

8.000

Todo o território nacional

1,2 milhões (aéreo) e 1,6 milhões de TEUs

Todo o território nacional

9.600

12.000

21.600

Todo o território nacional

78.000

10.500

88.500

130 mil

Grande São Paulo e Grande Rio de Janeiro

Todo o território Nacional

500.000

250.000

15.000

780.000

Todo o território nacional

Todo o território Nacional

35.000

150.000

185.000

Sul, Nordeste e Grande São Paulo

Nordeste

64.000

20.000

335.000

419.000

250 mil

Sudeste

(in house)*

De clientes

Frota

Próprios

Frota

Total

por celular

Pátio

por satélite

Refrigerada

Frota

Alfandegada

(in house)*

Roteirizadores

Clientes

Raio de atuação no território nacional

Própria

Volume total de produtos gerenciados

Frota própria de transporte

Nº total de armazéns

Área de armazenamento em m2

Veja a relação completa dos clientes e das indústrias atendidas por estas empresas no site: www.tecnologistica.com.br

Março/2012 - Revista Tecnologística - 83

tabela operadores_p8_8 inserções.indd 83

6/3/2012 17:04:31

Armazenagem Controle de estoque Embalagem Montagem de kits e conjuntos Gerenciamento de terceiros

Paletização

Cross-docking

JIT Import. e export. des. aduaneiro Logística reversa

Suporte ﬁscal

Desenvolvimento de projetos

Monitoramento de desempenho

Suprimento

Coordenação

Distribuição

Porta a porta

Transferência

Milk Run

Gerenciamento intermodal

Software de simulação e otimização

WMS

TMS

ERP Consulta pela internet Consulta por celular

Tecnologias empregadas

Dallogis

DB Schenker

Dexlog

DGB

DHL

DSR

Elba

Empresa

Serviços oferecidos

Transporte

(NF) - Dados não fornecidos pela empresa; (S) Sim; (N) Não

84 - Revista Tecnologística - Março/2012

tabela operadores_p8_8 inserções.indd 84

6/3/2012 17:04:33

tabela operadores_p8_8 inserĂ§Ăľes.indd 85

6/3/2012 17:04:36

Escritórios próprios no exterior

Crescimento da receita em 2011

Receita bruta anual no Brasil (em milhões de R$)

Tipo de indústria atendida (cinco principais)

Três principais clientes

Nº de clientes com contrato em vigência

Certiﬁcações

Nº de funcionários

Empresa Fone E-mail Site

Origem

Tempo de mercado

MERCADO BRASILEIRO DE OPERADORES LOGÍSTICOS

Elemar Logística (11) 5581-0077 adilson@elemar.com.br www.elemar.com.br

15 anos

Despachante aduaneiro

120

Diambra, Eletropaulo e Nitto Denko

Automobilística, eletroeletrônica, máquinas e motores e telecomunicações

31%

Elog Sudeste (11) 3305-9999 comunicacao@eloglogistica.com.br www.eloglogistica.com.br

15 anos

Armazém Geral

1.832

2.000

Mattel, Puma e Volkswagen

Automobilística, eletroeletrônica, máquinas e motores, química e vestuário

512,3

44%

Engecargo (11) 2954-9011 alessandra@engecargo.com.br www.engecargo.com.br

17 anos

Operador logístico

Cargas perigosas, máquinas e motores, papel e celulose, pneus e química

Enivix (11) 3032-1567 www.enivix.com.br

9 anos

Operador logístico

200

Braco, Riachuelo e Sucos Mais

Bebidas, brinquedos, cosméticos, eletroeletrônicos e têxtil

20%

Exologística (47) 3405-0200 lgermin@exologistica.com.br www.exologistica.com.br

15 anos

Armazém geral e operador logístico

238

Dow Brasil, Solvay e Simpress

Eletroeletrônica, higiene e limpeza, informática, petroquímica e química

25%

Expresso Jundiaí (11) 2152-6000 vendas@expressojundiai.com.br www.expressojundiai.com.br

18 anos

Transportadora

1.772

Bic Brasil, Epson e O Boticário

Bebidas, calçadista, cosméticios, farmacêutica e vestuário

265,4

17,5%

Expresso Mirassol (11) 2141-1211 comercial@expressomirassol.com.br www.expressomirassol.com.br

12 anos

Transporte de passageiros

260

MercedesBenz, Novelis e Volkswagen

Automobilística, partes e peças, petroquímica, química e siderurgia

132

Fassina (13) 3298-3030 comercial@fassina.com.br www.fassina.com.br

26 anos

Transportadora

782

200

Aliança, Itatrans e Kuehne+Nagel

Alimentícia, eletroeletrônica, farmacêutica, insumos industriais e partes e peças

109

-10,7%

Por questão de espaço, o nome de algumas empresas foi abreviado

*Em razão de contratos de confidencialidade, algumas empresas não divulgam a área de clientes

86 - Revista Tecnologística - Março/2012

tabela operadores_p8_8 inserções.indd 86

6/3/2012 17:04:36

Terceirizada

6.000

18.150

4.600

120.000

Grande São Paulo

Todo o território nacional

355.000

83.000

548.000

986.000

Sul, Grande São Paulo e Grande Rio de Janeiro

Todo o território nacional

1.000

Todo o território nacional

30.000

10.000

40.000

Sul e Sudeste

35.000

11.000

4.000

50.000

240.000 paletes

Sul e Sudeste

Todo o território nacional

170.000

8.000

178.000

18 milhões

675 mil

Sul, Grande São Paulo e Grande Rio de Janeiro

40.000

95.000

135.000

1 milhão

5 milhões

Todo o território nacional

Grande São Paulo e Grande Rio de Janeiro

35.720

400.000

435.720

5 mil

170 mil

Sul e Sudeste

Distribuição

150

Total

(in house)*

Clientes

12.000

Própria

Frota

Terceirizada

Frota

Própria

por celular

Terceirizada

por satélite

Própria

Frota própria de transporte

Armazenagem

Tecnologia de rastreamento

De clientes

Frota

Próprios

Em peso (t/ano)

Roteirizadores

Pátio

(in house)*

Raio de atuação no território nacional

Refrigerada

Alfandegada

Volume total de produtos gerenciados

Em itens/ano

Nº total de armazéns

Área de armazenamento em m2

Veja a relação completa dos clientes e das indústrias atendidas por estas empresas no site: www.tecnologistica.com.br

Março/2012 - Revista Tecnologística - 87

tabela operadores_p8_8 inserções.indd 87

6/3/2012 17:04:37

Armazenagem Controle de estoque Embalagem Montagem de kits e conjuntos Gerenciamento de terceiros

Paletização

Cross-docking

JIT Import. e export. des. aduaneiro Logística reversa

Suporte ﬁscal

Desenvolvimento de projetos

Monitoramento de desempenho

Suprimento

Coordenação

Distribuição

Porta a porta

Transferência

Milk Run

Gerenciamento intermodal

Software de simulação e otimização

WMS

TMS

ERP Consulta pela internet Consulta por celular

Tecnologias empregadas

Elemar

Elog Sudeste

Engecargo

Enivix

Exologística

Expresso Jundiaí

Expresso Mirassol

Fassina

Empresa

Serviços oferecidos

Transporte

(NF) - Dados não fornecidos pela empresa; (S) Sim; (N) Não

88 - Revista Tecnologística - Março/2012

tabela operadores_p8_8 inserções.indd 88

6/3/2012 17:04:37

tabela operadores_p8_8 inserĂ§Ăľes.indd 89

6/3/2012 17:04:38

FL Logística (31) 3469-7501 gustavo.coelho@ﬂ.com.mx www.femsalogistica.com.br

Escritórios próprios no exterior

Crescimento da receita em 2011

Receita bruta anual no Brasil (em milhões de R$)

Tipo de indústria atendida (cinco principais)

Três principais clientes

Nº de clientes com contrato em vigência

Certiﬁcações

Nº de funcionários

Origem

Empresa Fone E-mail Site

Tempo de mercado

MERCADO BRASILEIRO DE OPERADORES LOGÍSTICOS

14 anos

Transportadora

800

Coca-Cola, Fiat e Sabb

Alimentícia, autopeças e bebidas

Transportadora

350

125

CNH, John Deere e Marcosa

Cimenteira, energia, máquinas e motores, metalurgia e mineração

15%

5 anos

Operador logístico

114

Insumos industriais, insumos agrícolas, lubriﬁcantes, química e tintas

22%

Transportadora

4.500

300

Basf, Fibria e Linde

Agrícola, alimentícia, automobilística, cargas perigosas e papel e celulose

GAT Logística (11) 2488-2033 comercial@gatlogistica.com.br www.gatlogistica.com.br

12 anos

Operador logístico

271

Huawei Telecomunicações, Iochpe Maxion e Shell Brasil

Autopeças, brinquedos, farmacêutica, lubriﬁcantes e telecomunicações

23%

Gefco Logística (21) 2103-8127 contatos_br@gefcologistica.com.br www.gefco.com.br

13 anos

Indústria automotiva

404

Ford, Mabe e PSA Peugeot-Citroën

Alimentícia, automobilística, autopeças, farmacêutica e partes e peças

353

12%

Gelog (13) 3296-3330 comercial@gelogtransportes.com.br www.gelogtransportes.com.br

10 anos

Transportadora

188

Carrefour, Monsanto e Novelis

Agrícola, cargas perigosas, eletroeletrônica, informática e química

43,2

28,4%

GM&C Logística (12) 3903-9320 marcelo@gmcons.com.br www.gmclog.com.br

6 anos

Logística Reversa

Nextel, Sony Ericsson e Tim Celular

Eledromésticos, eletroeletrônica, informática, resíduos industriais e telecomunicações

20%

Flecha de Prata Logística (19) 3429-1400 comercial@ﬂechadeprata.com.br www.ﬂechadeprata.co m.br

Flexsil (51) 3393-0293 contatos@ﬂexsil-tad.com.br www.ﬂexsil-tad.com.br

Gafor Logística (11) 2164-0700 comercial.logistica@gafor.com.br www.gafor.com.br

Por questão de espaço, o nome de algumas empresas foi abreviado

*Em razão de contratos de confidencialidade, algumas empresas não divulgam a área de clientes

90 - Revista Tecnologística - Março/2012

tabela operadores_p8_8 inserções.indd 90

6/3/2012 17:04:39

Própria

Terceirizada

Própria

Terceirizada

Sul e Sudeste

Sul, Sudeste e CentroOeste

30.000

20.000

50.000

14.500

215.000

Sul e Grande São Paulo

Todo o território nacional

25.000

50.000

75.000

Sul e Sudeste

Sul e Grande São Paulo

70.000

300.000

370.000

Todo território nacional

35.000

162 mil

Sudeste

8.400

432.500

440.900

400 mil

Sul, Grande São Paulo e Grande Rio de Janeiro

Todo o território nacional

6.500

42.000

48.500

368

36.560

Sudeste

Todo o território nacional

3.000

2.000

5.000

1.000

800

Grande São Paulo

Todo o território nacional

Distribuição

72.000

Armazenagem

60.000

Total

Pátio

(in house)*

Clientes

12.000

Própria

Terceirizada

Frota

Própria

Frota

Em peso (t/ano)

por celular

Em itens/ano

por satélite

De clientes

Frota

Tecnologia de rastreamento

Próprios

(in house)*

Roteirizadores

Refrigerada

Raio de atuação no território nacional

Alfandegada

Volume total de produtos gerenciados

Frota própria de transporte

Nº total de armazéns

Área de armazenamento em m2

Veja a relação completa dos clientes e das indústrias atendidas por estas empresas no site: www.tecnologistica.com.br

Março/2012 - Revista Tecnologística - 91

tabela operadores_p8_8 inserções.indd 91

6/3/2012 17:04:39

Armazenagem Controle de estoque

Embalagem

Paletização

Cross-docking

JIT Import. e export. des. aduaneiro Logística reversa

Suporte ﬁscal

Suprimento

Coordenação

Distribuição

Porta a porta

Transferência

Milk Run

Gerenciamento intermodal

Software de simulação e otimização

WMS

TMS

ERP Consulta pela internet Consulta por celular

Tecnologias empregadas

FL Logística

Flecha Prata

Flexsil

Gafor Logística

GAT

Gefco

Gelog

GM&C

Transporte Desenvolvimento de projetos Monitoramento de desempenho

Montagem de kits e conjuntos Gerenciamento de terceiros

Empresa

Serviços oferecidos

(NF) - Dados não fornecidos pela empresa; (S) Sim; (N) Não

92 - Revista Tecnologística - Março/2012

tabela operadores_p8_8 inserções.indd 92

6/3/2012 17:04:41

tabela operadores_p8_8 inserĂ§Ăľes.indd 93

6/3/2012 17:04:45

Gold Logística (11) 4785-5555 gold@goldlogistica.com.br www.goldlogistica.com.br

Escritórios próprios no exterior

Crescimento da receita em 2011

Receita bruta anual no Brasil (em milhões de R$)

Tipo de indústria atendida (cinco principais)

Três principais clientes

Nº de clientes com contrato em vigência

Certiﬁcações

Nº de funcionários

Empresa Fone E-mail Site

Origem

Tempo de mercado

MERCADO BRASILEIRO DE OPERADORES LOGÍSTICOS

11 anos

Operador logístico

120

Grupo Abril e Kellogg's

Alimentícia, bebidas, eletroeletrônica, gráﬁca e editorial e pisos e revestimentos

10%

Transportadora

120

Basf, Dow Agroscience e Syngenta

Agrícola, cargas perigosas, insumos agrícolas e química

15%

Granvale Logística e Transportes (12) 3627-1200 granvale@granvale.com.br www.granvale.com.br

13 anos

Transportadora

Air Liquide, Pilkington e Volkswagen

Automobilística, cargas perigosas e partes e peças

2,8

35%

Grecco Logística (11) 4512-6005 p.roberto@greccolog.com.br www.grecolog.com.br

12 anos

Transportadora

Braskem, Cebrace e Usiminas

Automobilística, autopeças, cimenteiras, embalagens e mineração

26,4%

Grumey (21) 2589-0355 comercial@grumey.com.br www.grumey.com.br

72 anos

Armazém geral

AGT, Drogaria Pacheco e Ipiranga

Eletroeletrônica, lubriﬁcantes, papel e celulose, petroquímica e telecomunicação

10,2

18%

Grupo Toniato (24) 2106-3032 andre.facanha@grupotoniato.com.br www.grupotoniato.com.br

12 anos

Transportadora e armazém geral

1.300

250

Basf, Bayer e Dupont

Agrícola, automobilística, insumos industriais, química e tintas

130

Grupo TPC (71) 2108-9706 comercial@grupotpc.com www.grupotpc.com

10 anos

Operador logístico

2.129

Claro, Ford e Natura

Automobilística, cosméticos, farmacêutica, telecomunicações e varejo

250

12%

GVM Logística (41) 3601-1500 comercial@gvmbr.com www.gvmbr.com

9 anos

Operador logístico

Adria Alimentos, Chocolates Garoto e Electrolux

Alimentícia, eletrodomésticos, ferro e aço, insumos industriais e papel e celulose

11,2

24%

Golden Cargo (11) 2133-8801 goldencargo@goldencargo.com.br www.goldencargo.com.br

Por questão de espaço, o nome de algumas empresas foi abreviado

*Em razão de contratos de confidencialidade, algumas empresas não divulgam a área de clientes

94 - Revista Tecnologística - Março/2012

tabela operadores_p8_8 inserções.indd 94

6/3/2012 17:04:45

Frota própria de transporte

Tecnologia de rastreamento

300 mil

18 mil

Grande São Paulo

Todo o território nacional

69.000

350.000

419.000

1.200

180 mil

Sul, Sudeste, CentroOeste e Nordeste

Todo o território nacional

3.800

9.500

13.300

8.000 SKUs

26 mil

Sudeste

Todo o território nacional

80.000

170.000

250.000

550

780 mil

Todo o território nacional

20.000

400

5.500

25.900

Grande Rio de Janeiro

80.000

20.000

40.000

140.000

5 mil

700 mil

Sudeste

Sul e Sudeste

110.000

90.000

200.000

Todo o território nacional

CentroOeste, Nordeste, Grande São Paulo e Grande Rio de Janeiro

6.500

2.000

8.500

2.500 SKUs

156 mil

Sul

Distribuição

30.400

Total

15.000

Pátio

400

Refrigerada

(in house)*

Clientes

15.000

Própria

Terceirizada

Frota

Própria

Frota

Terceirizada

por celular

Própria

por satélite

Terceirizada

Frota

Própria

Armazenagem

Em peso (t/ano)

Roteirizadores

De clientes

(in house)*

Raio de atuação no território nacional

Próprios

Alfandegada

Em itens/ano

Nº total Volume total de de produtos armazéns gerenciados

Área de armazenamento em m2

Veja a relação completa dos clientes e das indústrias atendidas por estas empresas no site: www.tecnologistica.com.br

Março/2012 - Revista Tecnologística - 95

tabela operadores_p8_8 inserções.indd 95

6/3/2012 17:04:45

Paletização

Cross-docking

JIT Import. e export. des. aduaneiro Logística reversa

Suporte ﬁscal

Suprimento

Coordenação

Distribuição

Porta a porta

Transferência

Milk Run

Gerenciamento intermodal

Software de simulação e otimização

WMS

TMS

ERP

Golden Cargo

Granvale

Grecco

Grumey

Grupo Toniato

Grupo TPC

GVM

Desenvolvimento de projetos Monitoramento de desempenho

Empresa

Transporte

Consulta pela internet Consulta por celular

Armazenagem Controle de estoque Embalagem Montagem de kits e conjuntos Gerenciamento de terceiros

Tecnologias empregadas

Gold

Serviços oferecidos

(NF) - Dados não fornecidos pela empresa; (S) Sim; (N) Não

96 - Revista Tecnologística - Março/2012

tabela operadores_p8_8 inserções.indd 96

6/3/2012 17:04:46

tabela operadores_p8_8 inserĂ§Ăľes.indd 97

6/3/2012 17:04:50

Escritórios próprios no exterior

Crescimento da receita em 2011

Receita bruta anual no Brasil (em milhões de R$)

Tipo de indústria atendida (cinco principais)

Três principais clientes

Nº de clientes com contrato em vigência

Certiﬁcações

Nº de funcionários

Empresa Fone E-mail Site

Origem

Tempo de mercado

MERCADO BRASILEIRO DE OPERADORES LOGÍSTICOS

IBL Logística (11) 2696-2230 comercial@ibllogistica.com.br www.ibllogistica.com.br

12 anos

Transportadora

540

Alimentícia, automobilística, eletrodomésticos, eletroeletrônica e farmacêutica.

30%

ID Logistics (11) 3809-3400 id-logistics@id-logistics.com.br www.id-logistics.com.br

10 anos

Operador logístico

3.367

Ambev, Carrefour e Leroy Merlin

Alimentícia, automobilística, bebidas, perecíveis e varejo

145

35%

Ideal Transportes (11) 3767-0067 www.grupodgt.com.br

28 anos

Logística de material promocional

126

Gráﬁca e editorial e material promocional

15,5

50,6%

IFT LOG (11) 2856-5900 iftlog@iftlog.com.br www.iftlog.com.br

12 anos

Transportadora

116

Alimentícia, cargas perigosas, cosméticos, farmacêutica e médico-hospitalar

16%

Integra Soluções Logísticas (11) 2087-6600 marketing@integralog.com.br www.integralog.com.br

5 anos

Transportadora

E-business, eletroeletrônica, farmacêutica, materiais promocionais e médico-hospitalar

25%

Intermarítima Terminais (71) 2202-5500 comercial@intermaritima.com.br www.intermaritima.com.br

18 anos

Operador portuário

600

100

Bosch, Nestlé e Xerox

Agrícola, alimentícia, insumos industriais, petroquímica e química

100

20%

IQAG (11) 2195-9407 servicos@quantiq.com.br www.quantiq.com.br

8 anos

Comércio e distribuição de produtos químicos

Agroquímica, cosméticos, farmacêutica, petroquímica e química

ISS Logística Integrada (12) 3205-8117 www.br.issworld.com

15 anos

Operador logístico

3.289

Basf, Firestone e Nestlé

Alimentícia, bebidas, embalagens, pneus e química

25%

Por questão de espaço, o nome de algumas empresas foi abreviado

*Em razão de contratos de confidencialidade, algumas empresas não divulgam a área de clientes

98 - Revista Tecnologística - Março/2012

tabela operadores_p8_8 inserções.indd 98

6/3/2012 17:04:50

Própria

Terceirizada

Própria

Terceirizada

Própria

Terceirizada

44.000

Sudeste e Norte

Todo o território nacional

24.600

395.300

419.900

Todo o território nacional

7.000

3.000

10.000

360 mil

18 mil

Grande São Paulo

Todo o território nacional

2.800

1.800

4.600

Todo território nacional

10.000

5.000

15.000

Todo o território nacional

70.000

20.000

15.000

120.000

225.000

300 mil

4 milhões

Nordeste

2 mil

310 mil

Sul e Sudeste

Todo o território nacional

35.000

600.000

8.000

200.000

843.000

12 mil

75.000

Sul, Nordeste, Grande São Paulo e Grande Rio de Janeiro

Distribuição

Armazenagem

Total

(in house)*

Clientes

44.000

Própria

Em peso (t/ano)

Frota

Em itens/ano

Frota

De clientes

por celular

Próprios

por satélite

Pátio

Frota

Tecnologia de rastreamento

Refrigerada

(in house)*

Roteirizadores

Alfandegada

Raio de atuação no território nacional

Frota própria de transporte

Nº total Volume total de de produtos armazéns gerenciados

Área de armazenamento em m2

Veja a relação completa dos clientes e das indústrias atendidas por estas empresas no site: www.tecnologistica.com.br

Março/2012 - Revista Tecnologística - 99

tabela operadores_p8_8 inserções.indd 99

6/3/2012 17:04:50

Armazenagem Controle de estoque

Embalagem

Cross-docking

JIT Import. e export. des. aduaneiro Logística reversa

Suporte ﬁscal

Suprimento

Coordenação

Distribuição

Porta a porta

Transferência

Milk Run

Gerenciamento intermodal

Software de simulação e otimização

WMS

TMS

ERP Consulta pela internet Consulta por celular

Tecnologias empregadas

IBL

ID Logistics

Ideal

IFT

Integra

Intermarítima

IQAG

ISS

Transporte Desenvolvimento de projetos Monitoramento de desempenho

Montagem de kits e conjuntos Gerenciamento de terceiros Paletização

Empresa

Serviços oferecidos

(NF) - Dados não fornecidos pela empresa; (S) Sim; (N) Não

100 - Revista Tecnologística - Março/2012

tabela operadores_p8_8 inserções.indd 100

6/3/2012 17:04:53

tabela operadores_p8_8 inserĂ§Ăľes.indd 101

6/3/2012 17:04:59

Escritórios próprios no exterior

Crescimento da receita em 2011

Receita bruta anual no Brasil (em milhões de R$)

Nº de clientes com contrato em vigência

Armazém geral

Frigosul, Mataboi e Via Nectare

Agrícola, alimentícia, insumos industriais, perecíveis e pisos e revestimentos

JSL (11) 4795-7000 www.jsl.com.br

56 anos

Transportadora

13.307

585

Fibria, Suzano e Volkswagen

Automobilística, ferro e aço, papel e celulose, química e sucroalcooleira

Katoen Natie (19) 2116-1567 comercial@katoennatie.com.br www.katoennatie.com.br

15 anos

Operador logístico

1.320

Braskem, Unilever e Volvo

Autopeças, higiene e limpeza, petroquímica, plásticos e química

20%

Keepers Logística (11) 4151-9030 felippi@keepers.com.br www.keeperslogistica.com.br

16 anos

Armazém geral

300

Amend, C&A e Itaú

Autopeças, cosméticos, e-business, gráﬁca e editorial e têxtil

KMC Logística (11) 4496-1143 comercial@kmclogistica.com.br www.kmclogistica.com.br

4 anos

Armazém Geral

Amcor, Crown Embalagens e Latapack Ball

Alimentícia, bebidas, embalagens, farmacêutica e plásticos

95%

Krüger (51) 3021-2500 comercial@kruger.com.br www.kruger.com.br

17 anos

Transportadora

200

Hypermarcas, J&J Unilever e Nestlé

Alimentícia, cosméticos, energia elétrica, farmacêutica e higiene e limpeza

KT&T Logística (11) 4141-2828 contato@kadima-ktt.com.br www.kadima-ktt.com.br

10 anos

Transportadora

Diageo, Pepsico e Roll Food´s

Alimentícia, bebidas, higiene e limpeza, material promocional e papel e celulose

32%

Kuehne+Nagel (11) 3037-3300 info.brazil@kuehne-nagel.com www.kuehne-nagel.com

50 anos

Agenciamento de carga

1.850

Flextronics, Lojas Renner e Novartis

Autopeças, eletroeletrônica, farmacêutica, madeiras e produtos ﬂorestais e varejo

Por questão de espaço, o nome de algumas empresas foi abreviado

Tipo de indústria atendida (cinco principais)

1,5 ano

Três principais clientes

Certiﬁcações

Jetro Armazéns Gerais (16) 3397-8008 apparicio@jetrogrupo.com.br www.jetrogrupo.com.br

Empresa Fone E-mail Site

Origem

Nº de funcionários

Tempo de mercado

MERCADO BRASILEIRO DE OPERADORES LOGÍSTICOS

*Em razão de contratos de confidencialidade, algumas empresas não divulgam a área de clientes

102 - Revista Tecnologística - Março/2012

tabela operadores_p8_8 inserções.indd 102

6/3/2012 17:05:00

Tecnologia de rastreamento

Terceirizada

20 mil

Sul e Sudeste

Interior do Estado de São Paulo

54.685

Sudeste, Nordeste e CentroOeste

Sudeste e CentroOeste

80.000

320.000

30.000

462.000

36 mil

16 milhões

Sul, Sudeste e Nordeste

25.000

50.000

75.000

Todo o território nacional

42.000

2.000

15.000

59.000

Sul, Sudeste, CentroOeste e Nordeste

70.000

5.000

120.000

195.000

Sul

13.900

400

22.000

36.300

Sul

Sul, CentroOeste, Grande São Paulo e Grande Rio de Janeiro

113.500

20.000

3.000

100.000

236.500

Todo o território nacional

Distribuição

Armazenagem

Total 59.000

Pátio 16.000

Refrigerada 3.000

Alfandegada 0

(in house)*

Clientes

40.000

Própria

Frota

Terceirizada

Frota

Própria

por celular

Terceirizada

por satélite

Própria

Frota própria de transporte

Frota

Em itens/ano

(in house)*

Roteirizadores

De clientes

Raio de atuação no território nacional

Próprios

Em peso (t/ano)

Nº total Volume total de de produtos armazéns gerenciados

Área de armazenamento em m2

Veja a relação completa dos clientes e das indústrias atendidas por estas empresas no site: www.tecnologistica.com.br

Março/2012 - Revista Tecnologística - 103

tabela operadores_p8_8 inserções.indd 103

6/3/2012 17:05:00

Cross-docking

JIT Import. e export. des. aduaneiro Logística reversa

Suporte ﬁscal

Desenvolvimento de projetos

Monitoramento de desempenho

Suprimento

Coordenação

Distribuição

Porta a porta

Transferência

Milk Run

Gerenciamento intermodal

Software de simulação e otimização

WMS

TMS

ERP

JSL

Katoen Natie

Keepers

KMC

Kruger

KT&T

Kuehne +Nagel

Empresa

Transporte

Consulta pela internet Consulta por celular

Armazenagem Controle de estoque Embalagem Montagem de kits e conjuntos Gerenciamento de terceiros Paletização

Tecnologias empregadas

Jetro

Serviços oferecidos

(NF) - Dados não fornecidos pela empresa; (S) Sim; (N) Não

104 - Revista Tecnologística - Março/2012

tabela operadores_p8_8 inserções.indd 104

6/3/2012 17:05:02

tabela operadores_p8_8 inserĂ§Ăľes.indd 105

6/3/2012 17:05:05

Alimentícia, farmacêutica, higiene e limpeza, médico-hospitalar e pneus

14,7

47%

Limeira Logística (81) 2122-0070 rogerio.paulon@limeiralogistica.com.br www.limeiralogistica.com.br

11 anos

Transportadora

Phelps Dodge, Tigre e Walmart

Alimentícia, bebidas, insumos industriais, plástico e varejo

4,4

17%

Linkers Logística (21) 2777-6930 comercial@linkerslogistica.com.br www.linkerslogistica.com.br

11 anos

Operador logístico

142

Arcelor Mittal, MRS e Fábrica Carioca de Catalisadores

Essências e fragâncias, ferro e aço, petroquímica, química e siderurgia

15%

Linx Fast Fashion (11) 2103-2455 comercial.logistica@linx.com.br www.grupolinx.com.br

5 anos

Operador logístico

300

Le Lis Blanc, Lojas Renner e Privalia

Calçadista, e-business, têxtil e varejo

Locaespaço Logística (15) 3262- 7200 projetos@locaespaco.com.br www.locaespaco.com.br

2 anos

Armazém geral e transportadora

Iharabras, Longa Industrial e PH Fit

Autopeças, embalagens, ferro e aço, higiene e limpeza e insumos industriais

1,1

Localfrio (11) 3046-4600 comercial@localfrio.com.br www.localfrio.com.br

27 anos

Armazém geral frigoríﬁco

1.400

800

Agríciola, alimentícia, automobilística, higiene e limpeza e química

Loga Logística (41) 3239-6100 comercial@logalogistica.com.br www.logalogistica.com.br

24 anos

Transportadora

130

Alimentícia, combustíveis, higiene e limpeza, petroquímica e química

22,2

31%

LOG Fashion (11) 4169-5278 marcelo.ﬂorio@logfashion.com.br www.logfashion.com.br

2 anos

Transportadora

110

Carmin, Lojas Besni e Zara

Calçadista, materiais esportivos, têxtil, vestuário e varejo

38%

Por questão de espaço, o nome de algumas empresas foi abreviado

Escritórios próprios no exterior

Crescimento da receita em 2011

Baxter Hospitalar, Michelin e Pepsico

Tipo de indústria atendida (cinco principais)

Três principais clientes

Nº de clientes com contrato em vigência

227

Certiﬁcações

Transportadora

Nº de funcionários

13 anos

Empresa Fone E-mail Site

Origem

LC Transportes e Armazéns Gerais (11) 4143-7400 noemia.lima@grupolclog.com.br www.grupolclog.com.br

Tempo de mercado

Receita bruta anual no Brasil (em milhões de R$)

MERCADO BRASILEIRO DE OPERADORES LOGÍSTICOS

*Em razão de contratos de confidencialidade, algumas empresas não divulgam a área de clientes

106 - Revista Tecnologística - Março/2012

tabela operadores_p8_8 inserções.indd 106

6/3/2012 17:05:05

Tecnologia de rastreamento

Terceirizada

Própria

Terceirizada

115 mil

Todo o território nacional

13.000

5.000

18.000

Nordeste

10.000

30.000

70.000

400 mil

Sul, Sudeste e Nordeste

14.000

8.700

22.700

21,4 milhões

15,8 mil

Grande São Paulo

Todo território nacional

4.000

2.000

6.000

Todo o território nacional

115.000

21.000

150.000

5.000

310.000

601.000

2.500

2,5 milhões

Sul, Sudeste e Nordeste

2.500

25.000

27.500

103 mil

Todo o território nacional

5.000

6.000

3.000

14.000

20 milhões

7 mil

Todo o território nacional

Total 205.000

Pátio 150.000

Refrigerada 600

Alfandegada 0

(in house)*

5.000

Clientes

50.000

Própria

Frota

Terceirizada

Frota

Própria

por celular

Distribuição

por satélite

Armazenagem

Frota

Em itens/ano

Frota própria de transporte

Roteirizadores

De clientes

Raio de atuação no território nacional

Próprios

(in house)*

Volume total de produtos gerenciados

Em peso (t/ano)

Nº total de armazéns

Área de armazenamento em m2

Veja a relação completa dos clientes e das indústrias atendidas por estas empresas no site: www.tecnologistica.com.br

Março/2012 - Revista Tecnologística - 107

tabela operadores_p8_8 inserções.indd 107

6/3/2012 17:05:05

Paletização

Cross-docking

JIT Import. e export. des. aduaneiro Logística reversa

Suporte ﬁscal

Suprimento

Coordenação

Distribuição

Porta a porta

Transferência

Milk Run

Gerenciamento intermodal

Software de simulação e otimização

WMS

TMS

ERP Consulta pela internet Consulta por celular

Tecnologias empregadas

Limeira Logística

Linkers

Linx Fast Fashion

Locaespaço

Localfrio

Loga Logística

LOG Fashion

Transporte Desenvolvimento de projetos Monitoramento de desempenho

Montagem de kits e conjuntos Gerenciamento de terceiros

Armazenagem Controle de estoque Embalagem

Empresa

Serviços oferecidos

(NF) - Dados não fornecidos pela empresa; (S) Sim; (N) Não

108 - Revista Tecnologística - Março/2012

tabela operadores_p8_8 inserções.indd 108

6/3/2012 17:05:08

tabela operadores_p8_8 inserĂ§Ăľes.indd 109

6/3/2012 17:05:12

Crescimento da receita em 2011

1.500

Alimentícia, eletrodomésticos, higiene e limpeza, plásticos e siderurgia

Loglilog Logística e Transportes (19) 3544-2407 marco@loglilog.com.br www.soprodivino.com.br

11 anos

Transportadora

120

Alimentícia e máquinas e motores

Luft Logistics (11) 4688-0020 grupoluft@grupoluft.com.br www.luft.com.br

37 anos

Transportadora

1.426

215

Agrícola, eletrodomésticos, eletroeletrônica, farmacêutica e médico-hospitalar

M3 Logística (11) 4496-1651 m3.contato@m3.com.br www.m3.com.br

21 anos

Armazém geral

Clopay, Coexpan e Fuchs

Alimentícia, cargas perigosas, insumos industriais, plásticos e química

10,8

Maia Logística (11) 3017-3056 logistica@maialogistica.com.br www.maialogistica.com.br

12 anos

Despachante aduaneiro

Agrícola, cosméticos, embalagens, essências e fragrâncias e química

Manserv Logística (11) 4225-5800 comercial@lsilogistica.com.br www.manserv.com.br

11 anos

Operador logístico

4.350

Goodyear, Santher e Vale Fertilizantes

Autopeças, higiene e limpeza, metalurgia, mineração e pneus

195

44%

Martin - Brower (11) 3687-2800 contato.mb@martin-brower.com.br www.martin-brower.com.br

30 anos

Operador logístico

811

Bob´s, McDonald's e Subway

Alimentícia, restaurantes e redes de food service

1,5 bilhão

40%

McLane do Brasil (11) 2108-8800 contato@mclane.com.br www.mclaneco.com.br

15 anos

Operador logístico

1.500

Natura, Philips e Samsung

Alimentícia, brinquedos, cosméticos, eletroeletrônica e higiene e limpeza

300

25%

Por questão de espaço, o nome de algumas empresas foi abreviado

Escritórios próprios no exterior

Tipo de indústria atendida (cinco principais)

1.100

Três principais clientes

Nº de clientes com contrato em vigência

Navegação de cabotagem

Nº de funcionários

50 anos

Origem

Log-In Logística Intermodal (21) 2111-6600 marketing@loginlogistica.com.br www.loginlogistica.com.br

Empresa Fone E-mail Site

Tempo de mercado

Certiﬁcações

Receita bruta anual no Brasil (em milhões de R$)

MERCADO BRASILEIRO DE OPERADORES LOGÍSTICOS

*Em razão de contratos de confidencialidade, algumas empresas não divulgam a área de clientes

110 - Revista Tecnologística - Março/2012

tabela operadores_p8_8 inserções.indd 110

6/3/2012 17:05:12

Própria

Terceirizada

500.000

500 mil

1,5 milhão

Todo o território nacional

38.255

18.000

56.255

850

480 mil

Sudeste e CentroOeste

Sudeste

410.000

36.000

2.000

30.000

1.150.000

1.592.000

700 mil SKUs

5,5 milhões

Todo o território nacional

12.000

21.000

33.000

1.620

56 mil

Grande São Paulo

Sul e Sudeste

7.500 TEUS

Sul

57.000

541.000

628.000

Todo o território nacional

18.705

11.324

16.071

46.100

3.000 SKUs

360 mil

Sul, Sudeste e Nordeste

Todo o território nacional

191.370

30.800

122.600

344.770

42.244 SKUs

1.138 milhão

Sul e Sudeste

Total

190.000

Pátio

Refrigerada

160.000

(in house)*

50.000

Clientes

100.000

Própria

Terceirizada

Frota

Própria

Frota

Terceirizada

por celular

Própria

Frota própria de transporte

por satélite

Distribuição

Frota

Tecnologia de rastreamento

Armazenagem

Em peso (t/ano)

(in house)*

Roteirizadores

De clientes

Raio de atuação no território nacional

Próprios

Alfandegada

Volume total de produtos gerenciados

Em itens/ano

Nº total de armazéns

Área de armazenamento em m2

Veja a relação completa dos clientes e das indústrias atendidas por estas empresas no site: www.tecnologistica.com.br

Março/2012 - Revista Tecnologística - 111

tabela operadores_p8_8 inserções.indd 111

6/3/2012 17:05:12

Armazenagem Controle de estoque

Embalagem

Paletização

Cross-docking

JIT Import. e export. des. aduaneiro Logística reversa

Suporte ﬁscal

Suprimento

Coordenação

Distribuição

Porta a porta

Transferência

Milk Run

Gerenciamento intermodal

Software de simulação e otimização

WMS

TMS

ERP Consulta pela internet Consulta por celular

Tecnologias empregadas

Log-In

Loglilog

Luft

Maia

Manserv

Martin Brower

McLane

Transporte Desenvolvimento de projetos Monitoramento de desempenho

Montagem de kits e conjuntos Gerenciamento de terceiros

Empresa

Serviços oferecidos

(NF) - Dados não fornecidos pela empresa; (S) Sim; (N) Não

112 - Revista Tecnologística - Março/2012

tabela operadores_p8_8 inserções.indd 112

6/3/2012 17:05:14

tabela operadores_p8_8 inserĂ§Ăľes.indd 113

6/3/2012 17:05:17

Escritórios próprios no exterior

Crescimento da receita em 2011

Receita bruta anual no Brasil (em milhões de R$)

Nº de clientes com contrato em vigência

Transportadora

Box Print Grupograf, Springer Carrier e Thyssenkrupp

Embalagens, insumos industriais, lubriﬁcantes, máquinas e motores e petroquímica

30%

Multiterminais (21) 3095-6600 contato@multiterminais.com.br www.multiterminais.com.br

25 anos

Operadora portuária

1.400

Automobilística, autopeças, informática, insumos industriais e siderurgia

New Robótica (11) 3070-0330 newrobotica@newrobotica.com.br www.newrobotica.com.br

22 anos

Transportadora

160

E-business, eletromecânica, energia elétrica, informática e bancos

Omnitrans Logística (13) 3797-7000 comercial@omnitrans.com.br www.ominitrans.com.br

10 anos

Armazém geral e Transportadora

125

Colgate, Huntsman e Solutia

Agrícola, cargas perigosas, lubriﬁcantes, partes e peças e petroquímica

Panalpina (11) 2165-5700 panalpina.brasil@panalpina.com www.panalpina.com

14 anos

Freight forwarder

550

Automobilística, eletroeletrônica, farmacêutica, partes e peças e telecomunicações

Panazzolo Logística (51) 3462-1800 www.panazzolo.com.br

12 anos

Transportadora

110

AGCO, Caterpillar e Springer Carrier

Agrícola, eletroeletrônica, insumos industriais, máquinas e motores e partes e peças

Penske Logistics (11) 3738-8259 leonice.barros@penske.com www.penskelogistics.com

14 anos

Operador logístico

2.300

Ford, LG e Natura

Automobilística, cosméticos, e-business, eletroeletrônica e farmacêutica

270

Quick Logística (62) 3269-1800 quick@quick-logistica.com.br www.quicklogistica.com.br

13 anos

Operador logístico

1.303

Cargill, Hainz e Hypermarcas

Cosméticos, eletroeletrônica, lubriﬁcantes, higiene e limpeza e papel e celulose

13%

Por questão de espaço, o nome de algumas empresas foi abreviado

Tipo de indústria atendida (cinco principais)

9 anos

Três principais clientes

Certiﬁcações

Modulog Logística (51) 3462-3500 modular@modular.com.br www.modular.com.br

Empresa Fone E-mail Site

Origem

Nº de funcionários

Tempo de mercado

MERCADO BRASILEIRO DE OPERADORES LOGÍSTICOS

*Em razão de contratos de confidencialidade, algumas empresas não divulgam a área de clientes

114 - Revista Tecnologística - Março/2012

tabela operadores_p8_8 inserções.indd 114

6/3/2012 17:05:17

Tecnologia de rastreamento

Própria

Terceirizada

Própria

Terceirizada

Sul, Grande São Paulo e Grande Rio de Janeiro

Todo o território nacional

75.000

782.000

Sudeste

Todo o território nacional

28.000

12.000

40.000

16 mil

8 mil

Todo o território nacional

4.674

22.783

27.457

7.800

Grande São Paulo

54.000

5.000

6.000

65.000

Todo o território nacional

150.000

14.000

280.000

444.000

57 mil SKUs

350 mil

Sul e Sudeste

Todo o território nacional

270.000

70.000

340.000

Todo o território nacional

76.000

12.500

320.000

396.000

1 milhão

Sul, CentroOeste, Norte e Grande Rio de Janeiro

Todo o território nacional

Distribuição

57.200

Armazenagem

37.800

Total

Pátio

(in house)*

Clientes

19.400

Própria

Terceirizada

Frota

Própria

Frota

Em peso (t/ano)

por celular

Em itens/ano

por satélite

De clientes

Frota

Próprios

(in house)*

Roteirizadores

Refrigerada

Raio de atuação no território nacional

Alfandegada

Volume total de produtos gerenciados

Frota própria de transporte

Nº total de armazéns

Área de armazenamento em m2

Veja a relação completa dos clientes e das indústrias atendidas por estas empresas no site: www.tecnologistica.com.br

Março/2012 - Revista Tecnologística - 115

tabela operadores_p8_8 inserções.indd 115

6/3/2012 17:05:18

Armazenagem Controle de estoque

Embalagem

Paletização

Cross-docking

JIT

Coordenação

Distribuição

Porta a porta

Transferência

Milk Run

Gerenciamento intermodal

Software de simulação e otimização

WMS

TMS

ERP Consulta pela internet Consulta por celular

Tecnologias empregadas

Modulog

Multiterminais

New Robótica

Omnitrans

Panalpina

Panazzolo

Penske

Quick

Desenvolvimento de projetos Monitoramento de desempenho Suprimento

Suporte ﬁscal

Transporte

Import. e export. des. aduaneiro Logística reversa

Montagem de kits e conjuntos Gerenciamento de terceiros

Empresa

Serviços oferecidos

(NF) - Dados não fornecidos pela empresa; (S) Sim; (N) Não

116 - Revista Tecnologística - Março/2012

tabela operadores_p8_8 inserções.indd 116

6/3/2012 17:05:20

tabela operadores_p8_8 inserĂ§Ăľes.indd 117

6/3/2012 17:05:23

Crescimento da receita em 2011

17 mil

Cosméticos, eletroeletrônica, informática, telecomunicações e vestuário

1 (bilhão)

15%

Rápido 900 (11) 2632-0900 comercial@rapido900.com.br www.rapido900.com.br

16 anos

Transportadora

350

Akzo Nobel, Basf e Grupo Ultra

Alimentícia, higiene e limpeza, lubriﬁcantes, química e tintas

15%

Rodolatina Logística (41) 3888-0707 rodolatina.diretoria@rodolatina.com.br www.rodolatina.com.br

16 anos

Transportadora de gás

1.000

InterCement, Supermix Concreto e Votorantim Cimentos

Cimenteira e petroquímica

245

Rumo Logística (13) 2101-3900 comunicacao@rumologistica.com.br www.rumologistica.com.br

3 anos

Armazenagem e expedição portuária

1.500

Agrícola e sucroalcooleira

RV Consult (11) 2404-7070 roberto.vilela@gruposigla.com.br www.rvconsult.com.br

9 anos

Transportadora

305

Central de Medicamentos da Amazônia, FURP e Ministério da Saúde

Alimentícia, bebidas, cosméticos, embalagens e farmacêutica

35,4%

Salvador Logística (11) 3538-1777 salvador@salvadorlogistica.com.br www.salvadorlogistica.com.br

8 anos

Transportadora

320

Colgate, Diversey e Monsanto

Agrícola, eletrodomésticos, higiene e limpeza, insumos agrícolas e química

21,9%

Santa Rita Logistic (11) 4166-6400 carlabutori@santaritalogistic.com.br www.santaritalogistic.com.br

8 anos

Operador logístico

Arvin Meritor, B2W e Pão de Açúcar

Alimentícia, autopeças, bebidas, e-business e partes e peças

Santos Brasil (11) 4393-4900 www.santosbrasil.com.br

16 anos

Operação portuária e desembaraço aduaneiro

900

Dow Química, Kimberly-Clark e Mercedes-Benz

Alimentícia, automobilística, plásticos, química e telecomunicações

216,1

30,6%

Por questão de espaço, o nome de algumas empresas foi abreviado

Escritórios próprios no exterior

Tipo de indústria atendida (cinco principais)

8.700

Três principais clientes

Nº de clientes com contrato em vigência

Transportadora

Nº de funcionários

14 anos

Origem

Rapidão Cometa (11) 4002-5050 rapidaocometa@rapidaocometa.com.br www.rapidaocometa.com.br

Empresa Fone E-mail Site

Tempo de mercado

Certiﬁcações

Receita bruta anual no Brasil (em milhões de R$)

MERCADO BRASILEIRO DE OPERADORES LOGÍSTICOS

*Em razão de contratos de confidencialidade, algumas empresas não divulgam a área de clientes

118 - Revista Tecnologística - Março/2012

tabela operadores_p8_8 inserções.indd 118

6/3/2012 17:05:23

Frota

Tecnologia de rastreamento

Distribuição

Própria

Terceirizada

Própria

Terceirizada

Própria

Terceirizada

600 mil

Todo o território nacional

100.000

15.000

200.000

315.000

Sul, Sudeste, CentroOeste e Nordeste

4,6 milhões

Todo o território nacional

110.500

99.960

210.460

9.375 milhões

Sudeste

18.000

35.000

3.000

9.000

65.000

223 mil

400 mil

Todo o território nacional

45.000

50.000

95.000

4.000 SKUs

300 mil

Sudeste e Nordeste

Todo o território nacional

15.000

30.000

1 mil

Grande São Paulo

Sul e Grande Rio de Janeiro

99.300

530

152.830

1,5 milhão (contêineres)

16 milhões

Sul, Sudeste e Norte

Todo o território nacional

Total 711.000

Pátio 165.000

Refrigerada 1.000

Alfandegada 10.000

(in house)*

135.000

Clientes

400.000

Própria

Armazenagem

por por celular satélite

Em itens/ano

Frota própria de transporte

Roteirizadores

De clientes

Raio de atuação no território nacional

Próprios

(in house)*

Volume total de produtos gerenciados

Em peso (t/ano)

Nº total de armazéns

Área de armazenamento em m2

Frota

Veja a relação completa dos clientes e das indústrias atendidas por estas empresas no site: www.tecnologistica.com.br

Março/2012 - Revista Tecnologística - 119

tabela operadores_p8_8 inserções.indd 119

6/3/2012 17:05:24

Armazenagem Controle de estoque Embalagem Montagem de kits e conjuntos Gerenciamento de terceiros Paletização

Cross-docking

JIT Import. e export. des. aduaneiro Logística reversa

Suporte ﬁscal

Suprimento

Coordenação

Distribuição

Porta a porta

Transferência

Milk Run

Gerenciamento intermodal

Software de simulação e otimização

WMS

TMS

ERP Consulta pela internet Consulta por celular

Tecnologias empregadas

Rapidão

Rápido 900

Rodolatina

Rumo

Salvador Logística

Santa Rita

Santos Brasil

Transporte Desenvolvimento de projetos Monitoramento de desempenho

Empresa

Serviços oferecidos

(NF) - Dados não fornecidos pela empresa; (S) Sim; (N) Não

120 - Revista Tecnologística - Março/2012

tabela operadores_p8_8 inserções.indd 120

6/3/2012 17:05:26

tabela operadores_p8_8 inserĂ§Ăľes.indd 121

6/3/2012 17:05:29

Escritórios próprios no exterior

Crescimento da receita em 2011

Receita bruta anual no Brasil (em milhões de R$)

Nº de clientes com contrato em vigência

Transportadora

Alcon, AstraZeneca e Siemens

Eletroeletrônica, essências e fragrâncias, farmacêutica, médico-hospitalar e perecíveis

15%

Smart Logística (31) 3361-2335 comercial@smartlogistica.com.br www.smartlogistica.com.br

10 anos

Operador logístico

271

Brasil Foods, Bunge Alimentos e Flora

Alimentícia, autopeças, bebidas, cosméticos e higiene e limpeza

29,5

32%

Snap Solução Logística (11) 3522-7816 snaplog@snaplog.com.br www.snaplog.com.br

15 anos

Consultoria e armazém geral

250

Brown Forman, Gtex e L'Oréal

Bebidas, cosméticos, eletrodomésticos, higiene e limpeza e informática

35,6

50%

Stock Logística (63) 3217-4942 vendas@g3holding.com.br

11 anos

Armazém geral e transportadora

Dufry Free, Granule e Prime Distribuidora

Alimentícia, bebidas, higiene e limpeza, e-business e insumos agrícolas

1,05

25%

Stock Tech (41) 3525-8228 stocktech@stocktech.com.br www.stocktech.com.br

18 anos

Operador logístico

670

Brasil Foods, Danone e Unilever Brasil

Alimentícia, bebidas, cosméticos, eletrodomésticos e higiene e limpeza

51%

Store Logística (81) 3117-3077 contato@storelog.com.br

1 ano

Trading Company

Coca-Cola, Shimadzu do Brasil e WMS Supermercados

Alimentícia, brinquedos, médico-hospitalar e química

Sudeste Logística (11) 2065-0600 comercial@ciasudeste.com.br www.ciasudeste.com.br

14 anos

Armazém geral e operador logístico

100

Alimentícia, eletrodomésticos, insumos industriais, química e têxtil

Support Cargo (11) 4343-2300 comercial@supportcargo.com.br www.supportcargo.com.br

13 anos

Operador logístico

258

Eletrodomésticos, ferro e aço, partes e peças, petroquímica e química

58%

Por questão de espaço, o nome de algumas empresas foi abreviado

Tipo de indústria atendida (cinco principais)

5 anos

Três principais clientes

Certiﬁcações

Shuttle Logística Integrada (11) 3883-0200 comercial@shuttle.com.br www.shuttle.com.br

Empresa Fone E-mail Site

Origem

Nº de funcionários

Tempo de mercado

MERCADO BRASILEIRO DE OPERADORES LOGÍSTICOS

*Em razão de contratos de confidencialidade, algumas empresas não divulgam a área de clientes

122 - Revista Tecnologística - Março/2012

tabela operadores_p8_8 inserções.indd 122

6/3/2012 17:05:29

Terceirizada

40.000

7 milhões

40 milhões

Sul, Sudeste e CentroOeste

25.290

1.780

31.580

58.648

185.000

Sul

32.000

10.000

42.000

40 mil SKUs

662 mil

Sudeste

Todo o território nacional

2.500

1.000

3.500

Norte

Todo o território nacional

45.000

22.000

19.000

40.000

107.000

48 mil

3 milhões

Sul, Sudeste e Nordeste

Sul, Sudeste, Nordeste e Norte

2.800

Nordeste

27.000

20.000

47.000

Grande São Paulo

15.000

4.500

19.500

Sudeste

Todo o território nacional

Total

18.000

Pátio

500 m3

Refrigerada

(in house)*

Clientes

22.000

Própria

Frota

Terceirizada

Frota

Própria

por celular

Terceirizada

por satélite

Própria

Frota própria de transporte

Tecnologia de rastreamento

Distribuição

Frota

Armazenagem

Em peso (t/ano)

(in house)*

Roteirizadores

De clientes

Raio de atuação no território nacional

Próprios

Alfandegada

Volume total de produtos gerenciados

Em itens/ano

Nº total de armazéns

Área de armazenamento em m2

Veja a relação completa dos clientes e das indústrias atendidas por estas empresas no site: www.tecnologistica.com.br

Março/2012 - Revista Tecnologística - 123

tabela operadores_p8_8 inserções.indd 123

6/3/2012 17:05:29

Cross-docking

JIT Import. e export. des. aduaneiro Logística reversa

Suporte ﬁscal

Desenvolvimento de projetos

Monitoramento de desempenho

Suprimento

Coordenação

Distribuição

Porta a porta

Transferência

Milk Run

Gerenciamento intermodal

Software de simulação e otimização

WMS

TMS

ERP

Smart

Snap

Stock Logística

Stock Tech

Store

Sudeste

Support Cargo

Montagem de kits e conjuntos Gerenciamento de terceiros

Armazenagem Controle de estoque Embalagem

Empresa

Transporte

Consulta pela internet Consulta por celular

Paletização

Tecnologias empregadas

Shuttle

Serviços oferecidos

(NF) - Dados não fornecidos pela empresa; (S) Sim; (N) Não

124 - Revista Tecnologística - Março/2012

tabela operadores_p8_8 inserções.indd 124

6/3/2012 17:05:32

tabela operadores_p8_8 inserĂ§Ăľes.indd 125

6/3/2012 17:05:37

Escritórios próprios no exterior

Crescimento da receita em 2011

Receita bruta anual no Brasil (em milhões de R$)

Tipo de indústria atendida (cinco principais)

Três principais clientes

Nº de clientes com contrato em vigência

Certiﬁcações

Nº de funcionários

Origem

Empresa Fone E-mail Site

Tempo de mercado

MERCADO BRASILEIRO DE OPERADORES LOGÍSTICOS

Syncreon Logística (11) 2191-8300 comercial@syncreon.com.br www.syncreon.com.br

26 anos

Operador logístico

1.406

Fiat, General Motors e Scania

Automobilística, autopeças, eletromecânica, informática e telecomunicações

25%

TA Logística (19) 2101-7100 talog@talog.com.br www.talog.com.br

18 anos

Transportadora

254

Eaton, Givaudan e YPF

Alimentícia, autopeças, cosméticos, farmacêutica e química

38,7

70%

TCI BPO-SCO (11) 4133-1000 www.tcibpo.com

6 anos

Armazém geral

650

Brands Club, Instituto Nacional do Câncer e Whirlpool

Autopeças, e-business, eletrodomésticos, material promocional e médico-hospitalar

25%

Tegma Gestão Logística (11) 4346-2500 tegma@tegma.com.br www.tegma.com.br

14 anos

Transportadora

3.393

Ford, General Motors e Volkswagen

Automobilística, autopeças, e-business, eletroeletrônica e insumos industriais

1,3 bilhão (até set/ 2011)

29%

TGestiona 0800 7771010 falecom@tgestiona.com.br www.tgestiona.com.br

9 anos

Operador logístico

800

Positivo, Telefônica e Vivo

Combustíveis, eletroeletrônica, informática, bancos e telecomunicações

113,6

11,1%

Tora Logística (31) 2191-2466 marketing@tora.com.br www.tora.com.br

20 anos

Transportadora

817

Automobilística, ferro e aço, mineração, petroquímica e siderurgia

383,4

8,4%

Transbrasa (13) 3257-1011 vendas@transbrasa.com.br www.transbrasa.com.br

14 anos

Transportadora

275

400

Autopeças, eletroeletrônica, máquinas e motores e têxtil

Tzar Logística (11) 3576-3250 comercial@tzarlogistica.com.br www. tzarlogistica. com.br

10 anos

Armazém geral e transportadora

1.302

Ducoco Alimentos, Grupo LBR e Lojas Marisa

Alimentícia, cosméticos, eletrodomésticos, embalagens e gráﬁca e editorial

51,4

21%

Por questão de espaço, o nome de algumas empresas foi abreviado

*Em razão de contratos de confidencialidade, algumas empresas não divulgam a área de clientes

126 - Revista Tecnologística - Março/2012

tabela operadores_p8_8 inserções.indd 126

6/3/2012 17:05:37

Própria

Terceirizada

Própria

Terceirizada

Própria

Terceirizada

225.000

445.000

Todo o território nacional

65.696

2.345

2.100

68.041

78 mil

Sudeste e Nordeste

Todo o território nacional

60.000

1.500 m3

12.000

72.000

348 mil SKUs

Sul, Sudeste, CentroOeste e Nordeste

Sul, Sudeste e Nordeste

103.582

320.215

1.711.203

2.135.000

948.098 veículos (até set/2011)

Sul, Sudeste, CentroOeste e Nordeste

Todo o território nacional

19.640

28.114

47.100

94.854

16 milhões

Sul, Sudeste e Nordeste

Todo o território nacional

980.000

879.750

1.859.750

4.560

Todo o território nacional

5.300

40.000

9.600 m3

46.800

92.100

40 mil

640 mil

Grande São Paulo

CentroOeste e Grande São Paulo

25.000

18.000

43.000

78 mil

Grande São Paulo

Total

Pátio

(in house)*

145.000

Clientes

75.000

Própria

Distribuição

Frota

Armazenagem

Frota

Em peso (t/ano)

por celular

Em itens/ano

por satélite

De clientes

Frota

Tecnologia de rastreamento

Próprios

(in house)*

Roteirizadores

Refrigerada

Raio de atuação no território nacional

Alfandegada

Volume total de produtos gerenciados

Frota própria de transporte

Nº total de armazéns

Área de armazenamento em m2

Veja a relação completa dos clientes e das indústrias atendidas por estas empresas no site: www.tecnologistica.com.br

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Embalagem

Paletização

Cross-docking

JIT Import. e export. des. aduaneiro Logística reversa

Suporte ﬁscal

Desenvolvimento de projetos

Monitoramento de desempenho

Suprimento

Coordenação

Distribuição

Porta a porta

Transferência

Milk Run

Gerenciamento intermodal

Software de simulação e otimização

WMS

TMS

ERP

TA Logística

TCI

Tegma

TGestiona

Tora

Transbrasa

Tzar

Montagem de kits e conjuntos Gerenciamento de terceiros

Empresa

Transporte

Consulta pela internet Consulta por celular

Armazenagem Controle de estoque

Tecnologias empregadas

Syncreon

Serviços oferecidos

(NF) - Dados não fornecidos pela empresa; (S) Sim; (N) Não

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Escritórios próprios no exterior

Crescimento da receita em 2011

Receita bruta anual no Brasil (em milhões de R$)

Nº de clientes com contrato em vigência

Transportadora

SIG, Sony Ericsson e Vale

Automobilística, eletroeletrônica, farmacêutica, metalurgia e partes e peças

29%

Usifast Logística (31) 3399-8701 altair.junior@usifast.com.br www.usifast.com.br

17 anos

Operador logístico

520

106

Fiat, Tekside do Brasil e Usiminas

Automobilística, autopeças, eletroeletrônica, mineração e siderurgia

163,5

-10%

Veloce Logística (11) 3818-8000 veloce@velocelog.com.br www.velocelog.com.br

2,5 anos

Operador Logístico

500

General Motors, Toyota e Unilever

Alimentícia, automobilística, autopeças, eletroeletrônica e higiene e limpeza

184

15%

Villanova do Brasil (31)3517-4000 m.prioglio@villanovagroup.it www.villanovagroup.it

5 anos

Operador logístico

550

Alimentícia, automobilística, autopeças e eletrodomésticos

375%

Vix Logística (27) 2125-1800 comercial@vix.com.br www.vix.com.br

18 anos

Transportadora

5.419

Honda, Petrobras e Vale

Automobilística, bebidas, madeiras e produtos ﬂorestais, mineração e petroquímica

671,2

Wilson, Sons Logística (21) 3504-4136 comercial.logistica@wilsonsons. com.br www.wilsonsons.com.br

14 anos

Comércio exterior

2.500

100

Anglo American, CSN e Vale

Farmacêutica, papel e celulose, petroquímica química e siderurgia

Yusen Logistics (11) 3908-9700 edson.chiku@br.nyklogistics.com www.yusen-logistics.com

41 anos

Transportadora marítima e armadora

300

Automobilística, calçadista, eletrodomésticos, eletroeletrônica e partes e peças

60%

Por questão de espaço, o nome de algumas empresas foi abreviado

Tipo de indústria atendida (cinco principais)

17 anos

Três principais clientes

Certiﬁcações

UPS do Brasil (11) 5694-6600 mktbrasil@ups.com www.ups.com

Empresa Fone E-mail Site

Origem

Nº de funcionários

Tempo de mercado

MERCADO BRASILEIRO DE OPERADORES LOGÍSTICOS

*Em razão de contratos de confidencialidade, algumas empresas não divulgam a área de clientes

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Frota

Tecnologia de rastreamento

Próprios

De clientes

Em itens/ano

Em peso (t/ano)

Armazenagem

Distribuição

Própria

Terceirizada

Própria

Terceirizada

Própria

Terceirizada

Todo o território nacional

6.138

75.000

165

25.000

106.138

4 milhões

Sudeste

Todo o território nacional

30.000

50.000

80.000

793 mil

Todo o território nacional

4.000

38.000

15.000

57.000

106.000

85 milhões

CentroOeste e Grande Rio de Janeiro

Grande Rio de Janeiro

75.000

29,4 milhões

Sudeste

Todo o território nacional

642.000

175.900

23.000

1.686

363.000

1.204.700

70 milhões

30,7 milhões

Todo território nacional

30.000

60.000

Todo o território nacional

(in house)*

Clientes

Própria

Total

por por celular satélite

Pátio

(in house)*

Roteirizadores

Refrigerada

Raio de atuação no território nacional

Alfandegada

Volume total de produtos gerenciados

Frota própria de transporte

Nº total de armazéns

Área de armazenamento em m2

Frota

Veja a relação completa dos clientes e das indústrias atendidas por estas empresas no site: www.tecnologistica.com.br

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Paletização

Cross-docking

JIT Import. e export. des. aduaneiro Logística reversa

Suporte ﬁscal

Desenvolvimento de projetos

Monitoramento de desempenho

Suprimento

Coordenação

Distribuição

Porta a porta

Transferência

Milk Run

Gerenciamento intermodal

Software de simulação e otimização

WMS

TMS

ERP

Usifast

Veloce

Villanova

Vix

Wilson, Sons

Yusen Logistics

Empresa

Transporte

Consulta pela internet Consulta por celular

Armazenagem Controle de estoque Embalagem Montagem de kits e conjuntos Gerenciamento de terceiros

Tecnologias empregadas

UPS

Serviços oferecidos

(NF) - Dados não fornecidos pela empresa; (S) Sim; (N) Não

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Fotos: Divulgação

CADEIA DE VALOR

Maior poder de previsão Para fazer frente aos desafios do mercado brasileiro, a montadora francesa Renault implementou um projeto de reestruturação de sua cadeia logística dando maior poder à área de Supply Chain, que passou a ser responsável por toda a gestão da demanda e refinou o modelo de previsão. Devendo estar finalizado neste mês de março no Brasil e até julho em toda a América Latina, o projeto já trouxe benefícios importantes, como a redução de rupturas e paradas de linha e redução de estoques

rescimento explosivo do mercado, aumento desordenado de fluxos, gargalos logísticos. Para fazer frente a estes desafios recorrentes no cenário brasileiro atual, a montadora francesa Renault começou, há cerca de dois anos, a repensar sua cadeia de valor, visando aproximá-la mais do processo de decisão. A empresa sentia a necessidade de ter maior visibilidade de sua demanda, para não apenas aumentar a assertividade das previsões, como melhorar a gestão financeira da atividade, com geração de free cash-flow. “Queríamos levar as necessidades do cliente até o mais longe possível na cadeia de suprimentos, saindo de uma

atitude reativa para uma proativa, mudando a estratégia da cadeia de uma linha mais segmentada para outra mais integrada. A ideia era expandir nossa visão e enxergar a atividade não apenas sob o aspecto da manufatura, mas partir de um planejamento de vendas baseado num plano de produção que analisasse, além da demanda, a capacidade de nossa rede de fornecedores e as restrições logísticas”, explica André Perez, diretor de Supply Chain da Renault para a Região Américas. “E, claro, visávamos também a rentabilidade das operações, ou seja, não queríamos apenas uma visão física, mas também enxergar o lado ﬁnanceiro das decisões

e de que forma poderíamos realizar as atividades levando em conta os custos e a maior geração de caixa”. Fácil, não? O projeto nasceu no Brasil e está sendo considerado como piloto para toda a América Latina, incluindo o México. Além da Renault, engloba também a Nissan, já que todo o planejamento da produção regional é feito para a parceria entre as duas montadoras. A iniciativa desdobrou a estratégia da empresa em oito eixos fundamentais para o supply chain: pessoas; processos e sistemas; modelo de gestão; infraestrutura logística; operações logísticas; fornecedores; programação e planejamento; e green supply chain. E desde o início previa

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cado pode acarretar várias consequências que afetam a geração de free cash ﬂow, como desequilíbrios no inventário e uso de modais mais caros”, diz. Segundo ele, o plano foi gestado para a realidade da região, que é muito diferente da vivida pela matriz. “O modelo adotado na Europa considera outro mercado, mais estável e maduro. Aqui, a Renault cresce muito e esse crescimento não é harmônico, estruturado. Por isso essa ênfase na previsão de demanda, com a discussão de possíveis cenários e o que fazer para atendê-los.”

Menina dos olhos Perez: projeto trouxe mais elementos para a tomada de decisão

também a utilização de ferramentas de gestão e tecnologia para implementar a estratégia, que só agora começa a rodar. O fato de ter tido início no Brasil se explica pela fase por que passa o País, onde, de acordo com Perez, existe uma dupla pressão: de demanda e de abastecimento. “Está todo mundo sufocado, trabalhando no limite e com diﬁculdade de manter as práticas de reposição, o que é uma ameaça ao nível de serviço. Por isso, um planejamento mais robusto se faz muito presente num momento como este. Quando você tem ociosidade na cadeia, tem chance de absorver melhor seus erros; às vezes, o erro sequer é percebido. Agora, quando trabalha em três turnos, cinco dias por semana, e seu fornecedor trabalha ininterruptamente para suprir sua linha, você nota imediatamente o erro. Por isso, é preciso uma criticidade muito elevada na confecção dos planos”, expõe o diretor de Supply Chain. A tarefa de prever a demanda com alto índice de acerto é tão espinhosa que Perez faz até uma brincadeira, dizendo que toda previsão, por princípio, está errada. “A questão é saber o quanto está errada e tentar melhorar. Porque um planejamento de demanda equivo-

O primeiro passo no sentido de incrementar o processo de planejamento integrado foi fazer uma reestruturação do organograma da empresa, redistribuindo as atividades para atender com maior clareza às necessidades da organização. Com isso, houve um fortalecimento da área de Supply Chain, que passou a ser responsável por toda a gestão da demanda, que anteriormente ficava sob a área Comercial. De acordo com Perez, o desenho anterior, em que a área Comercial fica responsável pela demanda, é muito comum, mas tem um certo viés porque trata-se de uma área de estímulo, e não de processo. “Confunde-se muito marketing com gestão da demanda e nós queríamos evitar isso”, explica. “Além do mais, somos responsáveis pelo S&OP, por demonstrar a todos os agentes da cadeia as alternativas de produção e entrega. Então, é mais lógico que a previsão fique sob nossa responsabilidade.” Isto, segundo ele, não exclui o comercial do processo. “Pegamos a demanda irrestrita, a transformamos em linguagem de fábrica, em capacidade produtiva e voltamos à área Comercial para informar as restrições e sugerir mudanças nos planos. Tudo é negociado”, garante. Essa mudança já trouxe maior acurácia nos resultados, o que, de acordo com o diretor, é fruto da evolução da qualidade das discussões. “Hoje, temos mais elementos para a

Ao identiﬁcar a necessidade de rever a estratégia e começar a análise, a montadora concluiu já ter um processo de planejamento robusto, com os pilares do S&OP (Sales and Operations Planning) fortemente estabelecidos, mas ainda sem analisar profundamente o comportamento da demanda no médio prazo. “Este foi o grande foco do trabalho e a gestão da demanda tornou-se a menina dos olhos dentro da Renault. Vimos que estávamos muito focados na questão da demanda comercial versus a resposta que dávamos pela fábrica, mas não em analisar as necessidades futuras do mercado”, coloca o diretor. Com o projeto, o processo de S&OP evoluiu, passando a considerar mais alternativas, além da própria rentabilidade na escolha dos cenários. Dessa forma, o projeto envolveu o desenho da solução de todo o ciclo de S&OP – decidindo quem participa dele, os indicadores e a tecnologia a ser empregada. Para esta parte do processo, a Renault teve o apoio da Axia Value Chain, consultoria especializada na área de Supply Chain Management (veja detaAs paradas de linha por falta de peças caíram entre 15% e 20% lhes no BOX).

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CADEIA DE VALOR

tomada de decisão, o que, consequentemente, traz deliberações melhores.”

Envolvimento do fornecedor Um dos principais eixos do projeto é aquele que trata da implementação de uma maior sinergia com os fornecedores. Hoje, as áreas de Compras e Supply Chain conduzem, juntas, uma área chamada Comitê de Conﬁabilidade, na qual é discutido o compor-

tamento dos parceiros. “O fornecedor está mais envolvido no processo e, dentro do comitê, podemos analisar o seu comportamento no médio e longo prazos, tratando temas como capacidade e riscos, e trabalhar com variáveis que às vezes são imponderáveis na cadeia, como o problema da infraestrutura logística brasileira.” Para testar capacidades e prever as restrições de médio prazo, a Renault desenvolveu uma ferramenta de controle

dos fornecedores. “A restrição de capacidade de fornecedores é um fato que atinge todas as cadeias. Com essa ferramenta, podemos testar sua capacidade de produção, saber antecipadamente se ele vai conseguir cumprir o planejado ou se existe alguma restrição que deva ser observada. Com isso, podemos tomar providências tais como trazer um fornecedor alternativo para contornar o problema. Ou seja, agora, temos como prever e agir sobre essas restrições. Esta

Modelo implementado leva a outros níveis de S&OP

Divulgação

modelo de planejamento de demanda desenvolvido pela Renault com a participação da consultoria Axia Value Chain teve como base o modelo de S&OP (Sales and Operations Planning) que a montadora já possuía, mas que ganhou maior nível de complexidade ao incluir um número maior de variáveis e a análise dos cenários sob o ponto de vista ﬁnanceiro. Aluízio Ancona de Faria, sóciodiretor da Axia que acompanhou o projeto da Renault, explica que, como toda empresa do setor automotivo, a montadora já possuía um processo de previsão de demanda relativamente robusto, mas que foi incrementado com a revisão dos processos e a aplicação de um sistema de simulação que permitiu novas análises para a tomada de decisão. “O setor automobilístico tem maiores restrições de fornecimento do que outros tipos de indústria, já que ele é 100% dependente do abastecimento externo de peças e o número de variáveis é enorme. Por isso, a Renault já possuía um modelo eﬁciente de previsão. Ele foi redesenhado no sentido de dar uma visão mais ampla não apenas no horizonte de tempo, como tam-

Faria: novo modelo dá visão mais longa e detalhada da demanda

bém de diferentes cenários, com o auxilio de uma ferramenta tecnológica”, coloca. Nesse novo ciclo do S&OP, são analisados os cenários possíveis em que se pode trabalhar, levando-se em conta níveis de estoque e níveis de venda diferenciados, considerando não apenas o total de unidades vendidas – como é usual –, mas também fazendo a previsão por tipo de modelo e até de opcionais contidos nos veículos. “Todo mundo conhece o processo de compra de um carro. Você

escolhe o modelo e depois os itens opcionais, como ar condicionado, direção hidráulica ou elétrica, freio ABS e assim por diante. Tudo isso são complicadores do processo de previsão, pois sua demanda é mais difícil de prever num período mais longo que o chamado M2 – o período de dois meses que, normalmente, já tem o planejamento deﬁnido dentro da indústria automobilística”, explica o consultor. O modelo da Renault leva em conta todas essas variáveis, como fornecedores localizados no Brasil e no exterior – cujo lead-time é bem diferente – e considera o marketing mix, o que é muito mais complexo. “Por exemplo, existem as vendas chamadas baseline, que são as normais, e aquelas feitas em promoção. É evidente que uma promoção de um câmbio automático, por exemplo, irá provocar um boom nas vendas desse item, que deve ser considerado nas previsões futuras para não distorcêlas. Poder retirar as promoções do histórico é muito importante para a assertividade da previsão e traz uma complexidade técnica bem grande”, destaca o diretor da Axia. Outro aspecto complexo do modelo é o fato de considerar o ﬂuxo de

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ferramenta também serve de subsídio para as reuniões do Comitê de Conﬁabilidade”, explica Perez. Ele informa que a ferramenta é de desenvolvimento interno e tem sido bastante eﬁciente, sendo que, hoje, cerca de 90% dos fornecedores já operam dentro dela. E a Renault avaliou que nem todos necessitariam ser enquadrados neste sistema, pois o percentual atual já cobre praticamente a totalidade das necessidades.

Perez assegura que não houve descontinuidade de fornecedores por conta desse maior controle. O que há, agora, é um reenquadramento da forma de discutir os planos, o que também tem ajudado os parceiros a se programar. “No dia a dia, é difícil ter uma visão estratégica. Ficamos todos presos ao operacional. Com a ferramenta, conseguimos prever restrições futuras e saber que, daqui a algum tempo, teremos de investir em determinado fornecedor, ou ele não irá

caixa, tendo também um modelo de custo referenciado para cada tipo de estratégia de operações. “A Renault não quer apenas prever o melhor cenário do ponto de vista operacional, mas também ver qual a rentabilidade de cada opção; qual delas trará o menor dispêndio para possibilitar a geração de ﬂuxo de caixa livre, o chamado ‘free cash ﬂow’, que é muito importante”, conta Faria. O modelo orienta todo o planejamento interno da organização, e para tanto precisa considerar todas as restrições, entre as quais, como já foi dito, os fornecedores são um item principal. “Não adianta você planejar sua capacidade produtiva se não levar em conta a capacidade de cada fornecedor e a criticidade do item que ele fornece”, diz Faria. O modelo prevê uma grande integração desses parceiros ao processo de planejamento de demanda, considerando a capacidade real deles, para saber se é aderente ao planejado ou se é preciso tomar alguma atitude para evitar desabastecimentos futuros. “Também incluímos na previsão os modais que podem ser utilizados para trazer determinado item ao menor custo e menor lead-time possível”, acrescenta o consultor. Segundo ele, todas essas variáveis consideradas exigem um maior nível de maturidade do S&OP, que embora seja aplicado em muitas empresas, ainda é muito restrito ao plano

operacional. “O S&OP tem diferentes níveis de maturidade e acredito que, com este modelo, a Renault saltou do nível dois para praticamente o nível mais elevado. Quando a empresa ainda não tem um processo estruturado de planejamento, ﬁca mais fácil implementar o S&OP. Já na Renault, os desaﬁos apresentados foram muito maiores”, ressalta Faria.

Ferramenta A ferramenta adotada pela Renault, da Novix, é uma suíte de planejamento de demanda que apoia o ciclo de S&OP e tem como vantagens ser mais leve, de integração mais simples, mais ﬂexível e dar maior autonomia aos processos que, de outra forma, seriam muito mais complicados. “Como a plataforma tecnológica transacional da Renault já é muito robusta, se ela optasse por um APS, o nível de complexidade na integração seria muito maior, pelo volume de informações a serem transacionadas, mesmo se o APS fosse um módulo do ERP. O sistema Novix, por ser mais leve, permite fazer a simulação de forma independente dos sistemas transacionais. E como se trata de um processo de planejamento, essa independência não é um proble ma”, garante Faria. Axia Value Chain: (11) 3043-7430

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CADEIA DE VALOR

suportar a demanda. É uma visão muito mais estratégica da cadeia.” O diretor explica que o planejamento de produção é feito mensalmente, com um horizonte firme de três meses, e vai sendo refinado constantemente, o que já dá uma assertividade entre 87% e 89%. Na outra ponta, a empresa trabalha também o alinhamento com a rede de concessionários, para que ela tenha informações mais detalhadas sobre o que a fábrica está produzindo, as previsões de entrega e outras questões relevantes. A ferramenta lida, ainda, com as restrições dos Prestadores de Serviços Logísticos (PSL), desde o transporte – uma atividade externa –, até o gerenciamento de pátio – mais interna. A Renault trabalha basicamente com dois operadores logísticos, um para o inbound e outro para o outbound. O planejamento inbound é gerenciado pela própria montadora, enquanto o outbound fica a cargo do operador. Segundo Perez, esta atuação mais proativa tem funcionado bem, e a Renault já conseguiu identificar algumas turbulências na cadeia que podem afetar a organização. “Estamos mais alertas aos sinais que chegam dos fornecedores para redefinir os planos de ação.” Embora pequena, a dependência de matérias-primas vindas do exterior existe, e o lead-time é muito longo; desde a colocação do pedido até a peça estar disponível para a produção, são cerca de quatro meses, o que torna muito difícil prever variações de demanda. “Houve uma melhor estabilização nessa questão, com maior previsibilidade das entregas, o que reduz, por exemplo, a necessidade de utilização do modal aéreo”, afirma Perez.

Simulador Um dos pontos centrais do projeto previa a adoção de ferramentas mais avançadas de controle, já que a montadora tem como estratégia evoluir de soluções internas, mais voltadas à

execução dos planos, para outras mais processos. “Tivemos resultados muito avançadas, de previsão e análise. expressivos no BPM, mesmo sem a adoA ideia inicial era implementar um ção de ferramenta ou uso de consultoria. APS (Advanced Planning System), mas Em alguns casos, reduzimos em até 30% a Renault acabou optando por uma so- os tempos de algumas atividades do lução híbrida, mais simples, adotando supply chain nos últimos dois anos. Ao um simulador da fornecedora Argenti- revisar os processos, eles ficam mais clana Novix, que permite simular cená- ros, mais limpos, e estamos até aplicanrios em três níveis: fornecedores de pe- do o BPM em outras áreas da empresa.” ças, PSLs e atividade industrial. Contudo, a Renault não descarta O uso de uma ferramenta menos o uso de ferramentas mais avançadas complexa que um APS traz, segundo numa próxima fase, já que o projeto, o diretor de Supply Chain, algumas embora tenha prazo para terminar, envantagens, entre elas um custo redu- volve melhoria contínua. “Para a fase zido de implantação. “Investimos no de desenho de processos, conseguimos projeto apenas R$ 500 mil, em gran- caminhar bem sem usar nenhuma ferde parte porque fizemos uma opção ramenta tecnológica, mas a fase de mehíbrida. Certamente, seria um pro- lhoria contínua será diferente. Temos 36 jeto bem mais caro se já partíssemos processos mapeados dentro do supply para o APS”, acredita. chain que devem ser revistos duas ve“Nosso investimento foi mais inter- zes por ano, com tempos definidos para no, com revisão de processos e uso do trabalharmos em cima. Nesta fase, vasimulador. O APS promete tudo, mas mos precisar de uma ferramenta mais grandes transformações são bem mais robusta e a área de TI já está nos apredifíceis de implementar e integrar. O sentando opções. Só que o problema é impacto é muito grande e, em empre- o mesmo do APS: são produtos muito sas de cadeia estendida, como a nossa, complexos para o que precisamos. Queé preciso tomar cuidado. Decidimos remos uma solução mais simples ou, ao primeiro simplificar, para depois avan- invés de resolver o problema, criaremos çar”, explica André Perez. “Este simu- um maior ainda”, enfatiza. lador nos ajudará, inclusive, a decidir Pessoas se o APS é realmente necessário.” O simulador se encontra em fase final de Um dos oito eixos em que a nova implementação e começa a rodar neste estratégia da Renault se apoia – as pesmês de março. Os cenários a serem simulados são soas – tem merecido atenção especial praticamente três: vendas, produção e financeiro, uma vez que a rentabilidade da empresa, como já foi dito, deve estar na base de qualquer projeto. Da mesma forma, a empresa optou por não utilizar ferramentas tecnológicas de BPM – Business Process Management –, embora tenha feito um trabalho forte nessa área O volume de estoque circulante caiu cerca de 7% para revisar todos os seus

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da montadora, dado o cenário de apagão de mão de obra especializada que o Brasil enfrenta e que afeta, particularmente, o segmento de logística. “Vimos que de nada adiantaria ter todo esse trabalho se não criássemos atrativos para reter nossos talentos, que são hoje, na minha opinião, o principal gargalo do mercado brasileiro”, reforça André Perez. Com o objetivo de valorizar e preparar melhor os colaboradores, a empresa criou um programa interno de treinamento na área de Supply Chain, que já formou duas turmas. É um programa de MBA com dez disciplinas que cobrem praticamente toda a área, com duração de 16 semanas, formando desde analistas juniores até seniores e aceitando profissionais com formação acadêmica não específica na área de logística e supply chain. “O objetivo é dar aos colaboradores uma visão mais analítica, de processo, do supply chain, uma vez que eles não têm formação específica nessa área. Temos especiaistas em marketing ou transporte, mas ainda é muito raro, no Brasil, alguém que tenha a visão de toda a cadeia e não somente de partes dela. Por isso resolvemos formar internamente”, explica. Para Perez, muitas empresas não tomam essa iniciativa por receio de que, depois de treinados e bem preparados, os colaboradores saiam e o investimento seja perdido. “Eu penso que, se tiverem que sair, o farão de qualquer maneira. O curso é uma forma de criar um vínculo com a empresa. Além disso, estimula o pensamento sistêmico, que normalmente não é abordado nas universidades. O supply chain é um processo amplo, que permeia várias áreas da organização e mesmo de fora dela. Esta formação é fundamental para os colaboradores que, inclusive, têm chances de melhor colocação em outros setores dentro da própria Renault. E é importante também para a empresa, pois como treina profissio-

nais de diversas áreas, cria um vínculo mais forte entre elas, reduzindo aquela visão tradicional de silos”, acredita.

Resultados Embora ainda não esteja finalizado, o projeto já rendeu à Renault alguns resultados expressivos, que mostram que ela caminha na direção correta. De acordo com Perez, as paradas de linha por ruptura de fornecimento caíram entre 15% e 20% e o volume de estoque circulante foi reduzido em cerca de 7%, sendo que a meta é de 10%. “Em termos financeiros, essa redução é considerável”, destaca o diretor de Supply Chain. Segundo ele, como todo processo de mudança, este também sofreu resistências, mas estas foram muito menores que em casos semelhantes. “O change management é muito importante em projetos como este, que envolvem mudanças culturais e que apontam concretamente os problemas, com indicadores de desempenho. Isso assusta num primeiro momento, pois vem o receio de haver uma interferência muito grande no trabalho de cada um. É preciso paciência, deixar passar o tempo para que todos percebam os benefícios”, coloca o diretor. E o processo de change management se repetirá nos outros mercados da Renault na região que começam a implementar o projeto. “Já estamos conversando com alguns fornecedores que também nos atendem em outros mercados e muda tudo: cultura local, perfil de mercado, pessoas, prazos, fluxos e exigências documentais. É um desafio enorme e a maior preocupação é mostrarmos que um controle mais efetivo não significa interferência e que um planejamento de demanda robusto é benéfico a todos os envolvidos na cadeia.”  Silvia Marino Renault: (41) 3380-2050 Dezembro/2011 - Revista Tecnologística - 139

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ILOS - INSTITUTO DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN

Central de Operações para Cadeia de Produto Uma aplicação do supply chain management

Marcus Vinicius Esperian D’Elia e Paula Evaristo Arantes

Resumo

om o aumento da complexidade das cadeias de produto, torna-se cada vez mais necessário o controle de seus processos sob a visão holística de Supply Chain Management. O controle das cadeias de produto, através das Centrais de Operações para Cadeias de Produto (COP), possibilita um fluxo confiável de informações e facilita a tomada de decisões, proporcionando ganhos globais. A COP permite a atuação imediata sobre eventos e a elaboração de planejamentos de médio e longo prazos para a melhoria desses processos. Introdução

O conceito de Supply Chain Management trouxe uma visão de complexidade e de integração para as cadeias de produto 1, que podem ser observadas de maneira completa considerando-se: cadeias de suprimento, plantas de produção e redes de distribuição. As cadeias completas geram maior complexidade no fluxo de informações e trazem a necessidade de melhores modelos de decisão. Em paralelo, o desenvolvimento atual da tecnologia da informação permite o gerenciamento de todos os agentes da cadeia de produto. Sistemas supervisórios e

centrais de monitoramento são utilizados para garantir um ﬂuxo contínuo e conﬁável de informações da cadeia, além de agilidade na tomada de decisões. Atualmente, a contínua elevação no nível de complexidade nas cadeias de produto gera incertezas quanto à eficiência das empresas na operação destas cadeias e à melhoria contínua de seus processos. Questionase, então, se apenas o uso de sistemas supervisórios e centrais de monitoramento é suficiente para este novo patamar de operação. Histórico Desde a revolução industrial e o advento da produção em série, busca-se sistematizar a descrição dos processos através de fluxogramas, indicadores e outras técnicas, de forma a alcançar os resultados desejados. Esta sistematização foi acompanhada da criação de controles que permitissem a observação dos resultados e, num segundo momento, a detecção de eventos que influenciassem esses resultados. Empresas de diversos setores, tais como químico, siderúrgico, metalúrgico e automotivo, entre outros, utilizaram e desenvolveram técnicas para planejamento e controle de seus processos. Inicialmente, as salas de controle eram compostas por grandes painéis com instrumentos e lâmpadas

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para a apresentação das informações, introduzindo ciais que eram analisadas nos níveis tático e estratégico o conceito de integração de processos. O controle para a tomada de decisão. Buscou-se, então, a integração era dividido entre o monitoramento realizado nas desses processos através de centrais de operação. salas e a atuação sobre o processo feita localmente junto aos equipamentos, através de botões e alavanCentral de Operação para Cadeia de Produto (COP) cas operados manualmente. Acompanhando o desenvolvimento da tecnologia, Conceito. Com a possibilidade de controlar todas as os equipamentos foram se modernizando e as salas de etapas que compõem a cadeia de produto, e apropriancontrole, também. A supervisão dos processos deixou de do-se do conceito de Supply Chain Management (SCM), ser realizada via painel e atuadores manuais. Os compunaturalmente surgiram sistemas que buscavam a intetadores incorporaram estas funções, dispondo os dados gração completa da cadeia de produto. Por outro lado, numa interface gráfica mais organizada, permitindo o os cenários de operação cada vez mais complexos, com monitoramento e comando remoto do processo, além de mais agentes inseridos nos elos da cadeia, trouxeram a possibilitar o armazenamento e a análise dos dados adjustificativa adequada para viabilizar a criação de cenquiridos. Em meados dos anos 1980, com o crescimento trais de operação, sempre visando alcançar melhor perda indústria, surgiram no mercado os primeiros sistemas formance com custos decrescentes. SCADA (Supervisory Control and Data Acquisition) para O Supply Chain Management abrange todas as controle de processos de produção. atividades relacionadas ao fluxo e à transformação À medida que a complexidade dos processos cresde mercadorias desde o estágio da matéria-prima (exce, aumenta conjuntamente a quantidade de sensotração) até o usuário final, bem como os respectivos res, atuadores, dispositivos de comando, dispositivos fluxos de informação. Materiais e informações fluem de monitoramento e, consequentemente, a quantitanto para baixo quanto para cima na cadeia de prodade de parâmetros e eventos que o operador precisa duto (Ballou, Ronald, 2004). interpretar. Neste momento, são introduzidos proNesse sentido, pode-se definir central de operação gramas para apoio à decisão, que passam a ser intepara a cadeia de produto (COP) como um sistema que se grados aos SCADA convencionais. Como resultado, apropria de informações do processo de produção e do eleva-se o grau de automação dos processos de proprocesso logístico e que combina parâmetros e eventos dução na indústria. Ocorre, na mesma época, o desenvolvimento das centrais de monitoramento, que incorporam os conceitos de SCADA dos sistemas de produção e os aplicam sobre sistemas logísticos. As centrais de monitoramento controlam os veículos, coordenando as atividades de suprimento e distribuição de materiais. Uma apliTransferência Banco cação direta são os sistemas TMS (Transde dados de dados portation Management System). Trata-se de um conjunto de softwares que auxilia na execução das atividades relativas à programação de carga, emissão de documentos, rastreabilidade da frota e de produtos, auditoria de fretes, planejamento de rotas, monitoramento de custos e nível de serviço (Marques, Vitor, 2002). Desta maneira, no final dos anos 90, existiam sistemas que obtinham bons reDiferentes equipamentos sultados no controle de processos de produção e processos logísticos. No entanto, estes sistemas operavam de maneira autônoma e geravam informações gerenFigura 1 – Funcionamento do sistema SCADA Março/2012 - Revista Tecnologística - 141

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Complexidade

que direcionam as decisĂľes para o Ăłtimo global da cadeia, independentemente dos Ăłtimos locais. A central de operaĂ§ĂŁo para a cadeia possui caracterĂsticas claras que a distinguem, tais como: s !TUA EM TRĂ?S NĂ&#x201C;VEIS OPERACIONAL TĂ&#x2030;TICO Sala Processo e estratĂŠgico; de Controle de ProduĂ§ĂŁo s #ONTROLA OS PROCESSOS DE PRODUÂ Ă&#x17D;O E DE logĂstica da cadeia de produto; s %STABELECE UM MODELO DE DECISĂ&#x17D;O onde os elos da cadeia de produto estĂŁo Processo Central integrados. LogĂstico de Monitoramento Ao controlar processos integrados, espera-se que a gestĂŁo seja realizada atravĂŠs de um ciclo de planejamento, execuĂ§ĂŁo e controle (PDCA). Este ciclo irĂĄ alimentar soluĂ§Ăľes que serĂŁo aplicadas aos diferenCadeia Central de Produto tes elos da cadeia nos nĂveis operacional, de OperaĂ§ĂŁo tĂĄtico e estratĂŠgico. As decisĂľes operacionais estarĂŁo voltadas para correĂ§Ăľes de eventos que afetam o planejamento de curto prazo da cadeia, em um ou mais processos. No nĂvel tĂĄtico, espera-se a atuFigura 3: EvoluĂ§ĂŁo do controle de processos atravĂŠs de Centrais aĂ§ĂŁo sobre eventos repetitivos com causas estruturais no processo, o que levarĂĄ a soluĂ§Ăľes de mĂŠdio prazo envolvendo a performance dos A COP deve utilizar sistemas de apoio Ă decisĂŁo elos da cadeia, atendimento de demanda e investimenque proponham alternativas para a otimizaĂ§ĂŁo do retos. Para atuar no nĂvel estratĂŠgico, os gestores estarĂŁo sultado global da cadeia, considerando a integraĂ§ĂŁo avaliando a prĂłpria composiĂ§ĂŁo da cadeia de produto, dos vĂĄrios processos de produĂ§ĂŁo e logĂsticos. Este atravĂŠs da inclusĂŁo e substituiĂ§ĂŁo de processos complemodelo de decisĂŁo deve permitir cĂĄlculos agregados tos de produĂ§ĂŁo ou logĂsticos. de custo e de prazo de entrega, alĂŠm da expectativa da qualidade final do produto. CenĂĄrios gerados deverĂŁo ser analisados por um grupo de operaĂ§ĂŁo capaz de avaliar a criticidade de eventos e impactos sobre toda a cadeia. ImplementaĂ§ĂŁo. A implementaĂ§ĂŁo de COPs exige das empresas um elevado grau de planejamento e controle dos processos em sua cadeia de produto. Esta ĂŠ uma condiĂ§ĂŁo inicial para se buscar a integraĂ§ĂŁo atravĂŠs de uma COP. Satisfeita esta condiĂ§ĂŁo, existem trĂŞs fatores crĂticos na implementaĂ§ĂŁo: s !RQUITETURA DE INFORMAÂ Ă&#x153;ES E TECNOLOGIA s 3ELEÂ Ă&#x17D;O E QUALIl CAÂ Ă&#x17D;O DAS PESSOAS PARA OPERAÂ Ă&#x17D;O s %STRUTURA ORGANIZACIONAL Planejamento ProgramaĂ§ĂŁo Auditoria O planejamento da arquitetura das informaĂ§Ăľes serĂĄ do e de realizado a partir da estrutura da prĂłpria cadeia de protransporte monitoramento processos duto. Definidos os processos que compĂľem a cadeia e suas relaĂ§Ăľes, ĂŠ necessĂĄrio determinar quais serĂŁo os parĂ˘metros e eventos a serem utilizados na COP, sendo â&#x20AC;&#x153;parĂ˘metrosâ&#x20AC;? aqueles valores necessĂĄrios para os cĂĄlcuFigura 2 â&#x20AC;&#x201C; Funcionamento do sistema TMS los de resultados e cenĂĄrios, e â&#x20AC;&#x153;eventosâ&#x20AC;? aquelas ocor142 - Revista TecnologĂstica - MarĂ§o/2012

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Fevereiro/2012 - Revista TecnologĂstica -00

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listas em cada um dos processos. Esta qualificação pode ser alavancada com a participação na equipe de futuros operadores no planejamento da arquitetura Estratégico de informações. A estrutura organizacional na COP deve ter como característica o uso de gruTático pos horizontais para permitir a agilidade na comunicação e o compartilhamento de decisões e responsabilidades. Dentro da estrutura, devem estar previstos os seOperacional guintes grupos: Eventos Ações s /PERA ÎO QUE IRÉ LIDAR COM OS PARÊ metros e eventos monitorados e será resCadeia de Produto ponsável pelas ações corretivas nos proProdução cessos. Este grupo possui interface direta com os gestores dos processos que comProc. 1 Proc. 2 Proc. 3 Proc. 4 Proc. 5 põem a cadeia do produto; s 0LANEJAMENTO OPERACIONAL QUE Proc. 1 Proc. 2 Proc. 3 Proc. 4 Proc. 5 irá interpretar performance, qualidade e o atendimento à demanda por meio Logística de dados gerenciais, de forma a realizar ações estruturais sobre a cadeia. Este grupo possui interface com áreas como Figura 4: Funcionamento da Central de Operação para Cadeia de Produto (COP) compras, vendas, marketing e finanças, rências que geram impacto sobre toda a cadeia. Uma através de processos estruturados de S&OP (Sales and metodologia para definição destas informações está baOperations Planning), além da própria operação. É imseada em matrizes que avaliam gravidade, tendência e portante ressaltar que, na composição deste grupo, degrau de tolerância. vem estar previstas as pessoas que irão atualizar a estruA arquitetura de informações está sujeita, ainda, a tura da COP, em função de melhorias nos processos que desafios tecnológicos: a integração de sistemas que não compõem a cadeia de produto; possuem padrões comuns de dados e a qualidade dos dados extraídos. A integração dos sistemas é abordada através de soluções de interface com padrões de comunicação adequados para o envio de dados aos sistemas Arquitetura Seleção Estrutura de gestão da informação na COP. No caso da qualidade de informações e qualificação organizacional da informação, há dois pontos principais: a apropriae tecnologia de pessoas ção de valores distintos para o mesmo parâmetro em diferentes sistemas e a transparência dos critérios para geração de valores e eventos. A solução destes pontos passa pelo próprio desenho da matriz de informação, ou seja, na seleção dos dados e fontes a serem utilizados na COP. A seleção e o treinamento de pessoas que irão operar a COP devem ter como critérios: o conhecimento técnico da cadeia de produto, o conhecimento em gestão de processos (planejamento, execução e controle), e a habilidade em trabalhar em grupo. A qualificação deve ser no sentido de formar uma equipe que possa gerir a cadeia completa, conhecendo os processos integrados, Figura 5: Fatores críticos para a implementação da COP em lugar de tentar somar o conhecimento de especia144 - Revista Tecnologística - Março/2012

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s 0LANEJAMENTO ESTRATÏGICO QUE IRÉ BUSCAR alternativas entre os componentes da cadeia de produto para o atendimento da estratégia da empresa. A interface deste grupo é clara com os níveis de decisão da alta gerência. Para que a implementação da COP seja facilitada, deve ser prevista uma etapa de educação das pessoas para a mudança, que não deverá ser subestimada. A integração dos diversos processos da cadeia influenciará na criação de um novo traço na cultura da empresa. O desenvolvimento desta nova cultura deve ser iniciado antes da implementação e sua consolidação irá ocorrer durante o processo de estabilização da operação da COP. Benefícios. Com o conceito de controle integrado da cadeia de produto, a COP traz benefícios para os diversos agentes da cadeia. Com ações imediatas sobre

Estrutura organizacional em grupos

Nível Estratégico

s !¥ÎO ESTRUTURAL sobre a cadeia s )NTERFACE COM DIVERSAS GERÐNCIAS da empresa Planejamento operacional Planejamento estratégico

Operação s !¥ÎO IMEDIATA sobre eventos

Nível Operacional

s )NTERFACE COM GESTORES DOS processos

s "USCA ALTERNATIVAS para o atendimento da estratégia da empresa s )NTERFACE COM a alta gerência

Figura 6: Estrutura organizacional da COP

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Tempo

Curto

...

Atuação imediata sobre o evento

Médio

...

Longo

Atuação sobre o processo

s 2EDU¥ÎO DE ACIDENTES

s 2EDU¥ÎO DE GARGALOS OPERACIONAIS

s !UMENTO DO NÓVEL DE SERVI¥O

s 2EDU¥ÎO DOS TEMPOS OPERACIONAIS

s !UMENTO DA PRODUTIVIDADE

s 2EDU¥ÎO DE CUSTOS

Figura 7: Benefícios proporcionados pela COP

eventos ocorridos durante o monitoramento dos processos, é possível visualizar ganhos em nível de serviço e produtividade no curto prazo. Sob esta ótica, é possível também mitigar ou até evitar acidentes com o monitoramento on time. Através da COP se tem uma maior visibilidade de toda a operação, o que permite, por meio de análises mais amplas, a identificação de gargalos e problemas processuais. Com os planejamentos tático e estratégico, essas análises tornam-se insumos para uma revisão de processos e atividades que traz melhorias significativas para a operação. Com essa identificação de possíveis pontos de melhorias com a atuação sobre processos ao invés de eventos, é possível minimizar tempos operacionais e, consequentemente, reduzir custos para a empresa.

Conclusão A complexidade das operações e a aplicação dos conceitos de SCM tornaram o modelo de Central de Operações para Cadeia de Produto (COP) bastante atrativo; porém, a dificuldade de implementação dessas centrais acaba gerando soluções parciais, com resultados também parciais. A decisão mais adequada para a construção deste modelo na empresa é a de realizar uma implementação em etapas, buscando o uso de sistemas SCADA e centrais de monitoramento como uma preparação para a integração gradativa dos processos na COP. A maturidade deste modelo passa pelo desenvolvimento de pessoas e de tecnologia dentro das empresas, tornando-se efetivamente  um processo de mudança cultural.

Referências Bibliográﬁcas SBALLOU, RONALD H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos/Logística Empresarial. 5ª ed. Porto Alegre: Bookman, p. 28, 2004. FLEURY, AFONSO C.C.; FLEURY, MARIA TEREZA LEME. Estratégias competitivas e competências essenciais: perspectivas para a internacionalização da indústria no Brasil. Gestão & Produção, v.10, nº 2, pp. 129-144, Agosto 2003. GOHN, MAURÍCIO. SCADA-Sistema supervisório. A importância da Tecnologia da Informação na Logística Integrada. Universidade Estácio de Sá, Setembro 2006. JÚNIOR, ARMANDO N.C.M.; DE MOURA, DANIELLE COSTA; RODRIGUEZ, CARLOS TABOADA. Estrutura Organizacional e Controle das Operações Logísticas. Universidade Federal de Santa Catarina, 1998. MARQUES, VITOR. Utilizando o TMS (Transportation Management System) para uma gestão eﬁcaz de transportes. COPPEAD/Centro de Estudos em Logística, Abril 2002. ZAMPRONHA, ROGÉRIO. A evolução dos sistemas supervisórios. Disponível em: http://www.softbrasil.com.br/site/novidade/artigos/117/, acesso em março 2011.

Marcus Vinicius Esperian D’Elia Gerente de Projetos do Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS marcus.delia@ilos.com.br Paula Evaristo Arantes paula.arantes@ilos.com.br Tel: (21) 3445-3000 1 – Cadeias de produto: sequência de processos de movimentação e transformação da matéria-prima em produto até o consumidor final

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DivulgaĂ§ĂŁo

OPINIĂ&#x192;O

O valor da terceirizaĂ§ĂŁo logĂstica Roldo Goi

razĂŁo da existĂŞncia da terceirizaĂ§ĂŁo ĂŠ a aquisiĂ§ĂŁo economicamente viĂĄvel e a curto prazo de expertise e acesso ao uso dos ativos e tecnologia necessĂĄrios para a execuĂ§ĂŁo dos serviĂ§os, e dos benefĂcios de compartilhamento de custos. Assim como em outros segmentos, o aumento da complexidade das operaĂ§Ăľes e dos recursos necessĂĄrios desaďŹ a a capacidade do contratante em dar conta eďŹ cazmente do serviĂ§o, atravĂŠs de investimentos em recursos e gestĂŁo, e em curto espaĂ§o de tempo, para manter a competitividade em seu mercado e evitar o risco de colapso em suas operaĂ§Ăľes logĂsticas. A terceirizaĂ§ĂŁo desvia a empresa contratante dos investimentos em recrutamento e treinamento de pessoal, dos gastos para a aquisiĂ§ĂŁo e manutenĂ§ĂŁo dos ativos e sistemas, e da gestĂŁo de tudo isso. E dĂĄ acesso imediato a anos de experiĂŞncia diversiďŹ cada, a um contingente de proďŹ ssionais selecionados e integrados, a sistemas maduros e igualmente integrados, e Ă s melhores prĂĄticas de mercado. A ideia ĂŠ boa, Ăłbvia, mas ĂŠ claro que sĂł funciona se o provedor realmente cumprir sua parte de modo eďŹ caz, adicionando Ă s operaĂ§Ăľes os ingredientes acima. Uma escolha criteriosa e dentro do espectro de provedores realmente habilitados ao tipo de serviĂ§o em jogo

evita estes riscos e garante um patamar suďŹ ciente de capacidade, qualidade e desempenho. Da parte do contratante, esta decisĂŁo implica em maturidade e competĂŞncia sobre o assunto, competĂŞncia essa focada nĂŁo em executar, mas em entender e acompanhar o provedor, calibrar expectativas e garantir a sua parte para que o desempenho dos serviĂ§os cumpra as necessidades do negĂłcio. Na verdade, a partir da escolha correta do provedor, ĂŠ exatamente essa gestĂŁo que faz a diferenĂ§a nos resultados a serem obtidos. Para uma parceria de sucesso, alguns fatores sĂŁo cruciais: s / PROVEDOR ESCOLHIDO DEVE SER capacitado a se integrar ao processo de negĂłcios do contratante e a executar sua parte em sintonia de conteĂşdo, velocidade e ďŹ&#x201A;exibilidade com ele. Deve entender a estrutura funcional do contratante e o funcionamento do negĂłcio e do mercado servido por ele. Um dos exemplos ĂŠ perceber que, para 2012, muitos contratantes estĂŁo reduzindo suas previsĂľes de volume marcados pela decepĂ§ĂŁo com o ano anterior, mas precisarĂŁo de reaĂ§ĂŁo rĂĄpida de seus provedores quando o consumo se mostrar mais robusto e bem fundamentado economicamente do que em 2011;

s / PROVEDOR DEVE TER PORTE E EXPEriĂŞncia suďŹ cientes e Ă altura do serviĂ§o A EXECUTAR / CUMPRIMENTO DE ALGUMAS caracterĂsticas cruciais ao bom desempenho, Ă ďŹ&#x201A;exibilidade e Ă capacidade de lidar com altos e baixos sĂł vem com o tamanho, a experiĂŞncia e os recursos do operador; s ! EQUAÂ Ă&#x17D;O ECONĂ&#x2122;MICA DA PARCERIA deve ser adequada a ambas as partes. Cabe ao gestor da contratante identiďŹ car o correto equilĂbrio entre preĂ§o e valor, evitando as tendĂŞncias de negociaĂ§ĂŁo simplistas de menor preĂ§o que AMEACEM ESSE EQUILĂ&#x201C;BRIO / PONTO IDEAL ocorre quando o custo logĂstico para o contratante ďŹ ca dentro de parĂ˘metros aceitĂĄveis em seu orĂ§amento, enquanto que o provedor consegue realizar a margem que remunera seu negĂłcio; s / PLANEJAMENTO E EXECUÂ Ă&#x17D;O DOS serviĂ§os devem ser integrados Ă s ativiDADES DE 3 /0 3ALES AND /PERATIONS Planning), promovendo o acesso do provedor ao planejamento da demanda. Esse fator inclui a integraĂ§ĂŁo entre provedor, gestor logĂstico e as ĂĄreas de desenvolvimento do negĂłcio. Essa integraĂ§ĂŁo nĂŁo ĂŠ comum de se encontrar, mas faz muita diferenĂ§a e elimina muitos conďŹ&#x201A;itos e insuďŹ ciĂŞncias dos circuitos de informaĂ§ĂŁo. Ajuda muito se os gestores e agentes comerciais tiverem uma noĂ§ĂŁo mĂnima sobre a ordem de grandeza, complexidade e comporta-

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MENTO LOGĂ&#x201C;STICO DE SEU MERCADO /S clientes dos contratantes tambĂŠm tĂŞm suas complexidades e inconsistĂŞncias de estrutura e conďŹ&#x201A;itos internos, que reďŹ&#x201A;etem diretamente em sua participaĂ§ĂŁo no processo logĂstico; s / GESTOR CONTRATANTE DEVE MANTER a si prĂłprio e a sua equipe numa atitude de franca parceria, de conďŹ anĂ§a mĂştua e eliminar qualquer traĂ§o de gestĂŁo por conďŹ&#x201A;ito, desviando de um relacionamento pobre de Cliente x Fornecedor, baseado em cobranĂ§as, acusaĂ§Ăľes, atiTUDES DE DEFESA E PENALIZAÂ Ă&#x153;ES / USO frequente de artifĂcios como polĂticas DE Ă&#x2122;NUS E BĂ&#x2122;NUS E OUTRAS PENALIZAÂ Ă&#x153;ES nos contratos pressupĂľem essa relaĂ§ĂŁo pobre entre as partes e estimula todos os envolvidos no sentido contrĂĄrio ao da parceria real. 5MA EQUAÂ Ă&#x17D;O ECONĂ&#x2122;MICA EQUILI BRADA NĂ&#x17D;O PRECISA DE BĂ&#x2122;NUS E SE DETE RIORA COM Ă&#x2122;NUS s / PROVEDOR DEVE DAR O MELHOR DE si para o desempenho do negĂłcio, tendo o comportamento do negĂłcio em mente, evitando resumir seu trabalho ao simples atendimento de solicitaĂ§Ăľes no front operacional, ou a contratos e SLAs. Deve, tambĂŠm, equilibrar a atitude de servir com submeter, mantendo a postura adequada que se espera de um especialista, conduzindo o prĂłprio cliente a acompanhar e entender suas razĂľes, diďŹ culdades e oportunidades onde e quando necessĂĄrio. Se o provedor se submete a todas as solicitaĂ§Ăľes do contratante, de modo indiscriminado, perde-se sua funĂ§ĂŁo de especialista E O EQUILĂ&#x201C;BRIO ECONĂ&#x2122;MICO E OPERACIO nal do projeto, levando ao conďŹ&#x201A;ito recorrente e Ă potencial deterioraĂ§ĂŁo do relacionamento e do desempenho. / ESTABELECIMENTO E A MANUTEN Ă§ĂŁo do correto equilĂbrio entre servir e submeter ĂŠ uma arte sutil, que precisa garantir que o cliente seja conduzido por inďŹ&#x201A;uĂŞncia Ă melhor soluĂ§ĂŁo de modo voluntĂĄrio, enquanto ĂŠ servido da maneira mais completa, robusta e duradora possĂvel;

RAÂ Ă&#x153;ES !RMAZĂ?M E 4RANSPORTES %N genharia, AnĂĄlise de Custos, Recursos Humanos, Tecnologia da InformaĂ§ĂŁo, e no do contratante, o gestor e equipe, sua ĂĄrea Comercial e de Relacionamento com os Clientes e FinanĂ§as, devem estar recorrentemente envolvidos em processo de melhoria contĂnua, compartilhando os ganhos de produtividade de modo estruturado. Ă&#x2030; muito recomendĂĄvel que sempre exista um contrato proďŹ ssional, abrangente, nos corretos termos jurĂdicos, que contenha com clareza todas as s / SERVIÂ O DEVE SER ACOMPANHADO condiĂ§Ăľes do relacionamento e todos de perto e em profundidade pela equi- os compromissos assumidos, para nĂŁo pe integrada entre provedor e contra- depender de interpretaĂ§Ăľes situaciotante, atravĂŠs de revisĂľes mensais dos nais e temporais das pessoas aplicadas indicadores e dos nĂşmeros da opera- Ă sua gestĂŁo, que podem mudar ao Ă§ĂŁo, aprimorando continuamente o longo do tempo. E esse contrato deve conteĂşdo e signiďŹ cĂ˘ncia dessas infor- ter explĂcitas as condiĂ§Ăľes de nĂvel de maĂ§Ăľes. Esses sĂŁo momentos de inte- SERVIÂ O REQUERIDO 3,! %STE REQUISITO graĂ§ĂŁo e promoĂ§ĂŁo de autĂŞntica siner- jĂĄ ĂŠ bĂĄsico quando as empresas envolgia, potencializando o alcance efetivo vidas sĂŁo multinacionais ou nacionais da excelĂŞncia no desempenho. Este de capital aberto, mais avanĂ§adas no fator alcanĂ§a a excelĂŞncia quando am- quesito de GovernanĂ§a Corporativa. bos, contratante e operador, convidam /S RELACIONAMENTOS PREVISTOS PARA o cliente do contratante a participar e longo prazo â&#x20AC;&#x201C; contratos mĂnimos de contribuir com este composto; trĂŞs anos ou mais, renovĂĄveis para s %SSAS EQUIPES ENVOLVENDO MINI iguais perĂodos â&#x20AC;&#x201C; sĂŁo os mais produtiMAMENTE NO LADO DO PROVEDOR /PE vos, pois permitem um planejamento

O correto equilĂbrio entre servir e submeter ĂŠ uma arte sutil que garante ao cliente a melhor soluĂ§ĂŁo

Desenvolvimento contĂnuo Planejamento e revisĂľes periĂłdicas

Provedor capacitado

EquaĂ§ĂŁo econĂ´mica equilibrada

IntegraĂ§ĂŁo do provedor ao negĂłcio

Figura 1: Ciclo de maturaĂ§ĂŁo da operaĂ§ĂŁo terceirizada MarĂ§o/2012 - Revista TecnologĂstica - 149

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OPINIĂ&#x192;O

a longo prazo, com clareza e ďŹ rmeza para que o provedor realize investimentos e otimize seus recursos aplicaDOS COM A GARANTIA DE RETORNO ECONĂ&#x2122; mico no mĂŠdio ou longo prazo. Para o contratante, o benefĂcio Ăłbvio ĂŠ o de desfrutar do progressivo conhecimento do provedor sobre seu negĂłcio e comportamento, e o domĂnio das necessidades da operaĂ§ĂŁo e suas variaĂ§Ăľes. E evita as onerosas mudanĂ§as periĂłdicas, que fazem sua produtividade voltar ao ponto zero. Acontece frequentemente de as ĂĄreas de Compras dos contratantes fazerem veriďŹ caĂ§Ăľes de preĂ§os no mercado, e obterem referĂŞncias diferentes daquelas em prĂĄtica com seu provedor, muitas vezes inferiores. Essa prĂĄtica nĂŁo signiďŹ ca, necessariamente, que o provedor atual ĂŠ caro, mas sim que ele conhece intimamente a operaĂ§ĂŁo e seus custos efetivos. Por mais que se estude uma operaĂ§ĂŁo, para preciďŹ cĂĄ-la, nada substitui a experiĂŞncia continuada com a operaĂ§ĂŁo para entender sua verdadeira relaĂ§ĂŁo entre custo e valor, e entre ďŹ&#x201A;exibilidade e atividade mĂŠdia. Ă&#x2030; um erro tĂĄtico deixar que este enfoque simplista provoque uma mudanĂ§a geralmente traumĂĄtica e danosa ao processo logĂstico. EstĂĄgio atual da terceirizaĂ§ĂŁo logĂstica LogĂstica ĂŠ custo, ĂŠ um mal necessĂĄrio. Este conceito ĂŠ muitas vezes o ponto de partida dos gestores do negĂłcio, que olham sua prĂłpria logĂstica como se olhava Tecnologia da InformaĂ§ĂŁo hĂĄ dĂŠcadas, condenando este serviĂ§o a um patamar de gestĂŁo e recursos insuďŹ ciente para contribuir de forma eďŹ caz com a missĂŁo do negĂłcio. Felizmente, jĂĄ hĂĄ benchmarking positivo provocando a evoluĂ§ĂŁo desse conceito. A terceirizaĂ§ĂŁo nĂŁo ĂŠ unĂ˘nime nas atividades logĂsticas. Ainda existem muitas empresas, atĂŠ mesmo grandes, que incluem em seu foco um esforĂ§o imenso de aumentar sua eďŹ cĂĄcia em ar-

rados e com maior grau de exigĂŞncia. Geralmente, nĂŁo se faz a projeĂ§ĂŁo de quanto custaria levar os serviĂ§os atuais ao grau de desempenho desejado. Existem, tambĂŠm, empresas que estĂŁo no caminho inverso, ou seja, saindo de arranjos terceirizados estĂĄVEIS E ECONĂ&#x2122;MICOS PARA ARRANJOS INTER nos onerosos e partindo quase do zero em conhecimento e experiĂŞncia. Elas, possivelmente, voltarĂŁo ao mercado de serviĂ§os, mas depois de passar por uma fase conturbada de performance logĂstica, e de reconhecimento efetivo mazenar e distribuir seus bens, frequen- de todos os custos envolvidos. temente com equipes muito maiores Mas existem, tambĂŠm, as organizado que o necessĂĄrio, ou com equipes Ă§Ăľes que jĂĄ tĂŞm maturidade na contramenores, mas com desempenho insuďŹ - taĂ§ĂŁo de serviĂ§os logĂsticos, contando ciente. E restringindo o uso de tecnolo- com equipes e gestores capacitados gia e equipamentos, pela inviabilidade PARA ESSA TAREFA /S PROVEDORES QUE TRA ECONĂ&#x2122;MICA E POR ESSES INVESTIMENTOS balham para essas empresas alcanĂ§am nĂŁo estarem no foco do negĂłcio. Na Ăndices de produtividade e desempecontabilizaĂ§ĂŁo dos custos do serviĂ§o, nho mais altos, estĂĄveis e mais rapipara comparaĂ§ĂŁo com a terceirizaĂ§ĂŁo, damente. Em busca dessa maturidade, geralmente sĂŁo deixados de fora os cus- algumas tĂŞm passado por reformas tos de overhead e serviĂ§os compartilha- em seus quadros de proďŹ ssionais aplidos, que servem a operaĂ§ĂŁo como um cados a esta gestĂŁo, num processo de todo. E nĂŁo sĂŁo considerados os custos evoluĂ§ĂŁo natural e de maior exigĂŞncia de fazer em casa aquilo tudo que se es- de gestĂŁo. Ă&#x2030; verdade que parte dessa pera obter do provedor terceirizado. danĂ§a de cadeiras ainda tem mais a Ă&#x2030; frequente observar que quem es- ver com o vĂcio de culpar e condenar tuda a terceirizaĂ§ĂŁo tende a comparar os proďŹ ssionais internos de logĂstica, os custos dos serviĂ§os atuais com o mas como em todo processo, deverĂĄ custo terceirizado de serviĂ§os aprimo- haver uma evoluĂ§ĂŁo inteligente.

A terceirizaĂ§ĂŁo ĂŠ como deslocar uma das funĂ§Ăľes orgĂ˘nicas para fora do corpo, mantendo os terminais ligados a ele

Ramp up

OtimizaĂ§ĂŁo

ExcelĂŞncia

6 meses

3 meses 3 meses Ajustes

2 + anos 12 meses Melhorias contĂnuas

Figura 2: Processo de otimizaĂ§ĂŁo da operaĂ§ĂŁo terceirizada

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EstĂĄ chegando aos poucos, a provedores e contratantes, a consciĂŞncia de que a terceirizaĂ§ĂŁo ĂŠ como o deslocamento de uma das funĂ§Ăľes orgĂ˘nicas para fora do corpo, e implica em manter todos os terminais nervosos ligados a ele, como se o ĂłrgĂŁo ainda fosse interno. A prĂĄtica da terceirizaĂ§ĂŁo logĂstica Ao terceirizar, os contratantes podem estar vindo de terceirizaĂ§Ăľes anteriores malsucedidas, ou terceirizando pela primeira vez. Em ambos os casos, embora por razĂľes diferentes, desenvolvem expectativas em relaĂ§ĂŁo ao provedor que variam conforme o seu grau de maturidade. No extremo superior, existem aqueles que sabem expressar com cla-

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reza suas necessidades, seus limites e insuďŹ ciĂŞncias, suas variaĂ§Ăľes, etc. Sabem exatamente o que o provedor pode fazer e o que nĂŁo ĂŠ certo que possa. Atuar nesses casos permite ao provedor alcanĂ§ar muito rapidamente um desempenho pleno ou atĂŠ excedente Ă demanda. No outro extremo estĂŁo aqueles que atribuem ao provedor anterior a baixa performance da operaĂ§ĂŁo, mas, de fato, trazem para a nova operaĂ§ĂŁo todas as causas reais que provocaram a performance anterior, residentes em seu processo de negĂłcio ou na sua prĂłpria gestĂŁo, ou ainda no inadequado arranJO ECONĂ&#x2122;MICO .ESSES CASOS O PROVEDOR tem que ter habilidade para corrigir essas causas em tempo curto e permitir que a nova operaĂ§ĂŁo nasĂ§a ou evolua

sem deformidades. AlcanĂ§ar a excelĂŞncia nesses casos ĂŠ mais demorado, mais turbulento e Ă s vezes atĂŠ impossĂvel. De um modo geral, um bom processo logĂstico ĂŠ capaz de corrigir turbulĂŞncias ou insuďŹ ciĂŞncias do processo de negĂłcio e sua relaĂ§ĂŁo com o mercado, mas isso tem um limite. Quando o contratante estĂĄ passando por transformaĂ§Ăľes profundas e ainda nĂŁo domina seu processo de negĂłcio, a logĂstica paga uma penalidade alta por isso. Colocado de uma forma bem humorada, mas verdadeira, as expectativas quanto ao provedor nĂŁo tĂŞm limites, e geralmente tendem a demandar tudo ao mesmo tempo: s -Ă&#x2030;XIMA mEXIBILIDADE PARA SUPORtar altos e baixos de demanda, de qualquer amplitude;

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OPINIĂ&#x192;O

s !BSORVER EMERGĂ?NCIAS E MUDANÂ AS DE Ă&#x17E;LTIM A HORA OU Ă&#x17E;LTIMO MINUTO s #USTAR BEM MENOS DO QUE O IN house; s 5SAR MENOS GENTE s $ESLOCAR CONTINGENTE DE OUTROS clientes em picos; s !TINGIR Ă&#x201C;NDICES DE PERFORMANCE PRĂ&#x2DC;ximos a 100% em todos os quesitos; s 2EALIZAR AS ATIVIDADES DE throughput em tempos muitos curtos; s 4ER PLANO DE CONTINGĂ?NCIA PARA todo e qualquer evento; s !BSORVER AUMENTOS DE CUSTO SEM repasse aos preĂ§os; s !TENDER PLENAMENTE A TODA E qualquer norma tĂŠcnica, funcional, de sustentabilidade, etc., mesmo aquelas que o prĂłprio contratante nĂŁo consegue atender. Resumidamente, ao terceirizar, muitos contratantes tentam colocar em prĂĄtica todos os seus anseios de performance nĂŁo conseguidos internamente, ou na etapa anterior. A expectativa ĂŠ de que, ao contratar um especialista, tudo tenda a mudar instantaneamente. Muitas das expectativas listadas acima sĂŁo legĂtimas, cada uma em seu DETERMINADO GRAU / USO DE OPERAÂ Ă&#x153;ES multiclientes, por exemplo, permite uma ďŹ&#x201A;exibilidade real, embora limitada pelas caracterĂsticas individuais e sazonais deste mix. Nas operaĂ§Ăľes dedicadas, no entanto, hĂĄ uma tendĂŞncia de persistirem algumas das expectativas sĂł aplicĂĄveis no caso anterior. A equaĂ§ĂŁo ideal deriva de um entendimento maduro e integrado, com compromissos importantes de parte a parte como premissas do patamar de desempenho esperado. A representaĂ§ĂŁo bĂĄsica de uma terceirizaĂ§ĂŁo bem-sucedida ĂŠ o cumpriMENTO DO PROCESSO SĂ&#x2DC;CIO ECONĂ&#x2122;MICO de receber, armazenar e distribuir bens, atĂŠ o destino ďŹ nal, no tempo certo, no custo certo. A boa notĂcia ĂŠ que esse processo sĂł nĂŁo ocorre com razoĂĄvel desempenho se o provedor

for realmente muito despreparado, ou o processo de negĂłcio do contratante for muito confuso e inconsistente. No afĂŁ de discutir SLAs, KPIs e gerir conďŹ&#x201A;itos de relacionamento comercial com seus clientes, muitos contratantes perdem essa referĂŞncia e discutem a operaĂ§ĂŁo com um enfoque dramĂĄtico, ao mesmo tempo em que desfrutam do conforto de um processo SĂ&#x2DC;CIO ECONĂ&#x2122;MICO EM PLENA EXECUÂ Ă&#x17D;O Nem sempre isso ĂŠ percebido. Na maioria das vezes, os problemas e conďŹ&#x201A;itos entre contratante e provedor se localizam no ďŹ&#x201A;uxo de informaĂ§ĂŁo, ou em parcelas restritas da operaĂ§ĂŁo COMO UM TODO /U ABRANGENDO PARCEla maior, mas por um tempo limitado CONDIÂ Ă&#x153;ES OU OCORRĂ?NCIAS PONTUAIS /S PROJETOS GERALMENTE SE IMPLANtam em um prazo tĂŁo curto quanto trĂŞs meses, se tudo houver sido preparado adequadamente. E a plenitude da operaĂ§ĂŁo, com provedores de primeira linha, chega entre seis meses e um ano. No prazo mĂĄximo de dois anos, a operaĂ§ĂŁo jĂĄ deverĂĄ estar totalmente madura e em processo de aumento de produtividade. DaĂ para frente, a busca da excelĂŞncia ĂŠ um processo natural, calmo e eďŹ caz. Na realidade da logĂstica, nĂŁo ĂŠ raro que operaĂ§Ăľes nĂŁo consigam ultrapassar os estĂĄgios iniciais sem sequelas que comprometam o futuro. A prĂĄtica da terceirizaĂ§ĂŁo ĂŠ um processo relativamente novo no Brasil, e ĂŠ notĂłrio o processo de aprendizado em curso, tanto no lado dos provedores quanto no dos contratantes, ou embarcadores, como sĂŁo comumente denominados. Atuar com um ĂłrgĂŁo fora do corpo nĂŁo ĂŠ fĂĄcil, como nĂŁo ĂŠ fĂĄcil ser um ĂłrgĂŁo externo de um corď&#x20AC;˝ po em movimento.

Roldo Goi Diretor de OperaĂ§Ăľes e NegĂłcios da McLane do Brasil Tel.: (11) 2108-8800 rgoi@mclaneco.com.br

152 - Revista TecnologĂstica - MarĂ§o/2012

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AnĂĄlise de decisĂŁo multicritĂŠrio aplicada na seleĂ§ĂŁo de fornecedores de logĂstica

DivulgaĂ§ĂŁo

Luiz Machado

POLI/CISLOG

nalisando os trabalhos publicados por diversos autores contemporĂ˘neos, pode-se concluir que o mercado passa por um processo de transformaĂ§ĂŁo e a logĂstica ĂŠ um fator fundamental para garantir o nĂvel de competitividade das empresas e, consequentemente, faz parte de um cenĂĄrio que busca obter menores custos e um melhor nĂvel de serviĂ§o. Diversos trabalhos da ĂĄrea de suprimentos tambĂŠm demonstram que um dos fatores fundamentais para a obtenĂ§ĂŁo desses resultados ĂŠ a escolha dos fornecedores. Selecionar adequadamente fornecedores pode ser deďŹ nido como um problema complexo, devido Ă s seguintes caracterĂsticas (KEENEY, 1982): s -Ă&#x17E;LTIPLOS OBJETIVOS /S OBJETIVOS principais sĂŁo a busca por reduĂ§ĂŁo dos custos envolvidos na contrataĂ§ĂŁo e por atingir o nĂvel de serviĂ§o esperado com a referida contrataĂ§ĂŁo, embora ainda EXISTAM OUTROS OBJETIVOS SECUNDĂ&#x2030;RIOS s )NTANGIBILIDADE #OM RELAÂ Ă&#x17D;O AO custo e nĂvel de serviĂ§o, existe a intan-

AndrĂŠ Prado, Gilberto Montibeller e Hugo Yoshizaki

gibilidade consequente da percepĂ§ĂŁo dos envolvidos sobre qual realmente seria a disponibilidade de recursos prevista e o nĂvel de serviĂ§o esperado com esta contrataĂ§ĂŁo. Sob a Ăłtica do departamento ďŹ nanceiro e de compras, sisTEMATICAMENTE TEM SE COMO OBJETIVO reduzir os custos ao mĂĄximo, pois isso conduzirĂĄ a uma melhor utilizaĂ§ĂŁo dos recursos ďŹ nanceiros da empresa e do orĂ§amento previsto, enquanto a ĂĄrea Aumento da terceirizaĂ§ĂŁo

comercial e de atendimento ao cliente OBJETIVA O MĂ&#x2030;XIMO DO NĂ&#x201C;VEL DE SERVIÂ O para ampliar e facilitar as relaĂ§Ăľes coMERCIAIS E O TRATAMENTO DE CONmITOS s 6Ă&#x2030;RIOS TOMADORES DE DECISĂ&#x17D;O .ORmalmente, em empresas de grande porte, devem participar dessa decisĂŁo a ĂĄrea de compras, que conduz o processo, as ĂĄreas ďŹ nanceira, comercial e de logĂstica e operaĂ§Ăľes, representadas POR SEUS RESPECTIVOS EXECUTIVOS

DisseminaĂ§ĂŁo da funĂ§ĂŁo de compras

Mais pessoas envolvidas

Internet

GlobalizaĂ§ĂŁo dos negĂłcios

Grande nĂşmero de opĂ§Ăľes

RegulaĂ§Ăľes Maior Aumento na governamentais transparĂŞncia ConsequĂŞncias complexidade mais severas por e importĂ˘ncia decisĂľes â&#x20AC;&#x153;pobresâ&#x20AC;? das decisĂľes de compra Grande nĂşmero de critĂŠrios Necessidade de alta velocidade PreocupaĂ§Ăľes ambientais MudanĂ§as na preferĂŞncia do consumidor Figura 1 â&#x20AC;&#x201C; Impacto sobre a evoluĂ§ĂŁo da complexidade e importĂ˘ncia das decisĂľes de compra

2EVISTA 4ECNOLOGĂ&#x201C;STICA -ARÂ O

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s (ORIZONTES DE LONGO PRAZO ! DECIsĂŁo deve ser consistente o suďŹ ciente para QUE APĂ&#x2DC;S A ESCOLHA NĂ&#x17D;O SEJA NECESSĂ&#x2030;RIA PreĂ§o lĂquido 61 82% UMA SUBSTITUIÂ Ă&#x17D;O E SUAS CONSEQUĂ?NCIAS Entrega 44 59% s 2ISCOS E INCERTEZAS 5MA DECISĂ&#x17D;O Qualidade 40 54% incorreta na escolha de um fornecedor Capacidade de instalaĂ§Ăľes de produĂ§ĂŁo 23 31% pode trazer resultados irrecuperĂĄveis Ă LocalizaĂ§ĂŁo 16 22% organizaĂ§ĂŁo. Ao operar com uma empresa de logĂstica inadequada, o imCapacidade tĂŠcnica 15 20% pacto no nĂvel de serviĂ§o pode afetar OrganizaĂ§ĂŁo e gerenciamento 10 14% de forma signiďŹ cativa a competitividaReputaĂ§ĂŁo e posiĂ§ĂŁo na indĂşstria 8 11% de em determinados mercados. SituaĂ§ĂŁo financeira 7 9% A seleĂ§ĂŁo de fornecedores de logĂsHistĂłrico de performance 7 9% tica ĂŠ um problema complexo que posServiĂ§o de reparaĂ§ĂŁo 7 9% sui diversos critĂŠrios de decisĂŁo e um Atitude 6 8% GRANDE NĂ&#x17E;MERO DE POTENCIAIS FORNECEHabilidades de embalagem 3 4% dores de serviĂ§o. Dessa forma, ĂŠ preciControles operacionais 3 4% so analisar se os meios que estĂŁo sendo Treinamento 2 3% UTILIZADOS PARA ALCANÂ AR OS OBJETIVOS DE Alinhamento com o processo de seleĂ§ĂŁo 2 3% reduĂ§ĂŁo de custos e melhora no nĂvel RelaĂ§Ăľes de trabalho 2 3% de serviĂ§o estĂŁo levando em consideraĂ§ĂŁo todos os critĂŠrios necessĂĄrios para Sistemas de comunicaĂ§ĂŁo 2 3% uma correta tomada de decisĂŁo. Reciprocidade 2 3% Este artigo apresenta um modelo de ImpressĂŁo sobre a empresa 2 3% processo de seleĂ§ĂŁo que contempla tais Interesse pelo negĂłcio 1 1% aspectos de maneira explĂcita e facilNegĂłcios nesse segmento 1 1% mente compreensĂvel pelos contratanGartantias e crĂŠditos 0 0% tes e transparente para os fornecedores. / REFERIDO MODELO ANALISA E PONDERA AS Figura 2 â&#x20AC;&#x201C; NĂvel de utilizaĂ§ĂŁo dos critĂŠrios caracterĂsticas de problemas complede seleĂ§ĂŁo xos de forma direta, ou nĂŁo sendo possĂvel, atravĂŠs de consideraĂ§Ăľes durante s 4RADE OFF %XISTE UM TRADE OFF a sua aplicaĂ§ĂŁo prĂĄtica. principal que vai balancear todo esse (O ET AL ANALISARAM A UTILIZAprocesso de decisĂŁo, a relaĂ§ĂŁo entre Ă§ĂŁo de abordagens multicritĂŠrios na tocusto e nĂvel de serviĂ§o. Repare que, mada de decisĂŁo para avaliaĂ§ĂŁo e seleĂ§ĂŁo conforme exposto a respeito da intan- DE FORNECEDORES ENTRE E %M gibilidade, existe uma relaĂ§ĂŁo de conďŹ&#x201A;i- PRIMEIRO LUGAR VERIlCOU SE QUE INĂ&#x17E;MEto de interesses interna Ă organizaĂ§ĂŁo e ras abordagens, individuais ou integraque neste momento serĂĄ traduzida por das, foram propostas para resolver o prouma â&#x20AC;&#x153;guerraâ&#x20AC;? de forĂ§as polĂticas, con- blema de seleĂ§ĂŁo de fornecedores. duzindo a uma decisĂŁo ďŹ nal que pode Todas essas abordagens analisadas ser mais ou menos favorĂĄvel a cada um FORAM CAPAZES DE LIDAR COM MĂ&#x17E;LTIPLOS DOS ENVOLVIDOS fatores quantitativos e qualitativos. s $IlCULDADE DE IDENTIlCAR ALTER- /BSERVOU SE TAMBĂ?M QUE PREÂ O OU nativas boas e robustas: A escolha dos custo, nĂŁo ĂŠ o critĂŠrio mais amplamenfornecedores que vĂŁo participar do te adotado nos trabalhos acadĂŞmicos, processo e a conďŹ abilidade nos dados pois existem outros que foram mais apresentados, exceto no caso de atuais utilizados para avaliar o desempenho fornecedores, diďŹ cultam a identiďŹ caĂ§ĂŁo dos fornecedores: qualidade e prazo DE QUAIS ALTERNATIVAS SĂ&#x17D;O AS MELHORES de entrega. Segundo os autores, isso CritĂŠrio

prova que a abordagem tradicional de UTILIZAR O CUSTO MAIS BAIXO COMO Ă&#x17E;NICO critĂŠrio de escolha nĂŁo ĂŠ robusta o suďŹ ciente para suportar um processo de seleĂ§ĂŁo contemporĂ˘neo. Dessa forma, a abordagem de custo tradicional nĂŁo pode garantir que a escolha do fornecedor selecionado ĂŠ a ideal porque os critĂŠrios de orientaĂ§ĂŁo (qualidade, entrega e ďŹ&#x201A;exibilidade, entre outros) nĂŁo foram devidamente CONSIDERADOS (/ %4 !, Para suportar o desenvolvimento do modelo proposto foi realizada uma pesquisa bibliogrĂĄďŹ ca centralizada na APLICAÂ Ă&#x17D;O DA ABORDAGEM -#$! NA SELEÂ Ă&#x17D;O DE FORNECEDORES -#$! TRADUZIDO COMO !NĂ&#x2030;LISE DE $ECISĂ&#x17D;O -ULTIcritĂŠrios, pode ser deďŹ nido como um termo amplo, que descreve a coleĂ§ĂŁo de abordagens formais que pretendem EXPLICITAR OS VĂ&#x2030;RIOS CRITĂ?RIOS QUE AJUdam os indivĂduos ou grupos a exploRAR AS DECISĂ&#x153;ES QUE IMPORTAM "%,4/. % 34%7!24 0ESQUISANDO SOBRE O TEMA -#$! nos principais sites especializados %MERALD )NGENTA -ETA0RESS 0ROQuest e ScienceDirect) foram identiďŹ cados mais de mil trabalhos publicados em periĂłdicos cientĂďŹ cos internacionais. Entre estes trabalhos foram encontradas algumas aplicaĂ§Ăľes e revisĂľes bibliogrĂĄďŹ cas sobre a utilizaÂ Ă&#x17D;O DE ABORDAGENS -#$! NA SELEÂ Ă&#x17D;O de fornecedores, que ĂŠ especiďŹ camente NOSSO OBJETO DE ESTUDO A utilizaĂ§ĂŁo de abordagens multicritĂŠrio na seleĂ§ĂŁo de fornecedores ĂŠ amplamente estudada no mundo, embora as citaĂ§Ăľes com caso prĂĄtico SEJAM EM MENOR NĂ&#x17E;MERO !S REVISĂ&#x153;ES encontradas tĂŞm alto nĂvel de inter-reLAÂ Ă&#x17D;O OU SEJA ELAS PODEM SER ENTENDIdas como evoluĂ§Ăľes do tema no decorrer do tempo, pois a quase totalidade dos trabalhos de revisĂŁo faz referĂŞncia DIRETA OU INDIRETA AOS QUE JĂ&#x2030; HAVIAM sido publicados. Diversos fatores tornam complexa a tomada de decisĂŁo de compra e, ade-ARÂ O 2EVISTA 4ECNOLOGĂ&#x201C;STICA

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POLI/CISLOG

mais, a globalizaĂ§ĂŁo e a internet ampliaram as possibilidades de escolha. Tais fatores exigem agilidade e um amplo processo de seleĂ§ĂŁo de fornecedores. 2EGULAMENTAÂ Ă&#x153;ES PĂ&#x17E;BLICAS EXIGEM MAIS transparĂŞncia no processo e o novo ďŹ&#x201A;uxo decisĂłrio nas organizaĂ§Ăľes leva ao ENVOLVIMENTO DE UM MAIOR NĂ&#x17E;MERO DE agentes decisores. A Figura 1 demonstra o impacto sobre a evoluĂ§ĂŁo da complexidade e importĂ˘ncia das decisĂľes de COMPRA $% "/%2 %4 !, Weber et al. (1991) revisaram na literatura as publicaĂ§Ăľes da ĂĄrea de compras sobre seleĂ§ĂŁo de fornecedores. Neste trabalho, foram apresentados os principais critĂŠrios na seleĂ§ĂŁo de um fornecedor. Esses 23 critĂŠrios foram deďŹ nidos com base em uma pesquisa que identiďŹ cou MAIS DE FATORES DISTINTOS QUE ERAM utilizados por acadĂŞmicos e prĂĄticos na SELEÂ Ă&#x17D;O DE FORNECEDORES /S CRITĂ?RIOS EScolhidos sĂŁo apresentados na Figura 2. #ONSIDERANDO A NATUREZA MULTIcriterial da seleĂ§ĂŁo de fornecedores e os outros fatores de complexidade do problema, parece conclusivo que ferra-

mentas de apoio devem ser utilizadas em sua soluĂ§ĂŁo. A Figura 3 apresenta as abordagens mais utilizadas na liteRATURA ENTRE E A totalidade dos trabalhos analisados considera que as abordagens -#$! SĂ&#x17D;O UMA IMPORTANTE FERRAMENta no processo de seleĂ§ĂŁo de fornecedores, pois possibilitam ao contratante analisar outros aspectos relevantes no processo de contrataĂ§ĂŁo, ao invĂŠs de uma abordagem usual de mercado que acaba focando quase que exclusivamente no critĂŠrio custos. No modelo apresentado, a metoDOLOGIA -#$! FOI SELECIONADA PORQUE permite realizar anĂĄlises formais e esTRUTURADAS DE UMA DECISĂ&#x17D;O COM MĂ&#x17E;LTIplos critĂŠrios e alternativas discretas em ambiente interativo, onde os tomadores de decisĂŁo podem experimentar as vĂĄrias facetas, critĂŠrios e consequĂŞncias em tempo real. Para implementar o caso, foi empregada uma ferramenta de gestĂŁo que apoiou a transcriĂ§ĂŁo do problema, descriĂ§ĂŁo dos critĂŠrios, anĂĄlise dos resultados e escolha do fornecedor.

CBR ANN Desdobramento da funĂ§ĂŁo qualidade AnĂĄlise Cluster AnĂĄlise relacional Grey GP Rede Neural artificial Bi-negociaĂ§ĂŁo Algoritimo genĂŠtico (GA) AvaliaĂ§ĂŁo tĂŠcnica com simples atributo (Smart) Teoria dos conjuntos (Fuzzy) Processo de anĂĄlise de redes (ANP) RaciocĂnio baseado em casos (CBR) Processo de anĂĄlise hierĂĄrquica (AHP) ProgramaĂ§ĂŁo matemĂĄtica AnĂĄlise envoltĂłria de dados (DEA) 0

10 15 20 NĂşmero de trabalhos citados

Figura 3 â&#x20AC;&#x201C; FrequĂŞncia de utilizaĂ§ĂŁo por tipo de abordagem

/ PROCESSO -#$! DEVE FAZER PARTE de um processo mais amplo de estruturaĂ§ĂŁo e resoluĂ§ĂŁo do problema. A Figura 4 mostra os estĂĄgios desse processo, desde a identiďŹ caĂ§ĂŁo de um problema, passando por sua deďŹ niĂ§ĂŁo e estruturaĂ§ĂŁo, a construĂ§ĂŁo do modelo e seu uso para informaĂ§ĂŁo e anĂĄlises, atĂŠ a determinaĂ§ĂŁo de um plano de aĂ§ĂŁo. ! CARACTERĂ&#x201C;STICA PRIMĂ&#x2030;RIA DO -#$! ĂŠ o desenvolvimento de modelos formais de preferĂŞncias para tomada de decisĂŁo, trade-offs de valor, critĂŠrios de ESCOLHA E OBJETIVOS #ONSEQUENTEMENTE ALTERNATIVAS OU AÂ Ă&#x153;ES QUE ESTEJAM sendo consideradas podem ser comparadas entre si de uma forma sistemĂĄtica e transparente. #ONFORME DElNIDO POR &RANCO E -ONTIBELLER ENTRE AS FORMAS DE suporte a decisĂŁo, a mais utilizada para APLICAÂ Ă&#x153;ES EM 0ESQUISA /PERACIONAL TEM SIDO A h%XPERT -ODEv .ESSE CASO o desenvolvedor que esta implementado o trabalho cria o modelo, resolve este modelo na busca de uma soluĂ§ĂŁo Ăłtima, ou quase Ăłtima, e fornece ao cliente uma recomendaĂ§ĂŁo com base na soluĂ§ĂŁo obtida. 5MA FORMA DE SUPORTE Ă&#x152; DECISĂ&#x17D;O alternativa ĂŠ a realizaĂ§ĂŁo de todo o PROCESSO EM CONJUNTO COM O CLIENTE estruturaĂ§ĂŁo e deďŹ niĂ§ĂŁo do problema, apoio na avaliaĂ§ĂŁo de alternativas e desenvolvimento dos planos de impleMENTAÂ Ă&#x17D;O .ESTA Ă&#x17E;LTIMA MODALIDADE DENOMINADA h&ACILITATIVE -ODEv O DEsenvolvedor nĂŁo atua apenas como um analista, mas tambĂŠm como um facilitador para que o cliente compreenda melhor o problema e sua soluĂ§ĂŁo. / MODELO PROPOSTO FOI APLICADO NA !TLAS 4RANSPORTES ,OGĂ&#x201C;STICA UMA empresa nacional de grande porte do segmento de prestaĂ§ĂŁo de serviĂ§os LOGĂ&#x201C;STICOS / OBJETIVO DESTE PROCESSO de seleĂ§ĂŁo era encontrar outros prestadores de serviĂ§os logĂsticos para operar em sete estados brasileiros, no MODELO 0, $E FORMA SIMPLIlCADA a empresa prestadora de serviĂ§os lo-

2EVISTA 4ECNOLOGĂ&#x201C;STICA -ARÂ O

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IdentiďŹ caĂ§ĂŁo do problema

%STRUTURAÂĽĂ&#x17D;O do problema

s 6ALORES s /BJETIVOS s 2ESTRIÂĽĂ&#x153;ES s !MBIENTE EXTERNO s 0ROBLEMAS CHAVE s )NCERTEZAS s !LTERNATIVAS s $ECISORES

#ONSTRUÂĽĂ&#x17D;O do modelo

5SO DO modelo para informaĂ§ĂŁo E DASAl O DO MODELO ATUAL

s %SPECIl CAR ALTERNATIVAS s $El NIR CRITĂ?RIOS s /BTENÂĽĂ&#x17D;O DOS VALORES

$ESENVOLVIMENTO do plano de aĂ§ĂŁo

s 3INTETIZAR a informaĂ§ĂŁo s $ESAl AR A INTUIÂĽĂ&#x17D;O s #RIAR NOVAS ALTERNATIVAS s %FETUAR ANĂ&#x2030;LISE DE ROBUSTEZ E SENSIBILIDADE

Figura 4 â&#x20AC;&#x201C; O Processo MCDA (BELTON E STEWART, 2002)

gĂsticos contratante ĂŠ a responsĂĄvel pelo serviĂ§o prestado pela empresa contratada, tendo como principais responsabilidades a deďŹ niĂ§ĂŁo da soluĂ§ĂŁo logĂstica, gestĂŁo de desempenho e interface com a empresa detentora dos direitos do produto. A contratada ĂŠ responsĂĄvel pela disponibilizaĂ§ĂŁo da ĂĄrea, manipulaĂ§ĂŁo dos produtos e administraĂ§ĂŁo diĂĄria dos ativos. Este tipo de modelo foi o escolhido, pois o compartilhamento local de recursos proporcionados pela estrutura atual da contratada, em cada uma destas praĂ§as, produz uma drĂĄstica reduĂ§ĂŁo de custos operacionais sem perder a qualidade na soluĂ§ĂŁo logĂstica escolhida e nos nĂveis operacionais, pois ESSES SĂ&#x17D;O EXECUTADOS E OU CONTROLADOS pela contratante. 5TILIZANDO O MODELO h&ACILITATIVE -ODEv O GRUPO QUE REPRESENTAVA A empresa contratante foi composto por quatro participantes: diretor geral, controller, gerente operacional e a farmacĂŞutica responsĂĄvel pela ĂĄrea de qualidade. Auxiliando o grupo de decisores

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havia um facilitador e um analista, que conduziram a aplicaĂ§ĂŁo conforme a descriĂ§ĂŁo do modelo na Figura 5. A decisĂŁo do grupo de envolvidos em relaĂ§ĂŁo aos critĂŠrios mais importantes, alĂŠm do binĂ´mio custo e nĂvel de serviĂ§o, incluiu a capacitaĂ§ĂŁo tĂŠcnica, pois o problema tratava, ao mesmo tempo, de uma seleĂ§ĂŁo que exigia capacidades fĂsicas e tĂŠcnicas especĂficas para os prestadores, alĂŠm de um alto nĂvel de regionalizaĂ§ĂŁo, que restringia o NĂ&#x17E;MERO DE CONCORRENTES /S DECISORES CHEGARAM A UMA CON CLUSĂ&#x17D;O CONJUNTA DE QUE OS PESOS DOS CRITĂ?RIOS DEVERIAM SER PARA CUS TOS PARA NĂ&#x201C;VEL DE SERVIÂ O E para capacitaĂ§ĂŁo tĂŠcnica. ! ABORDAGEM -#$! ESCOLHIDA FOI A TEORIA h-ULTI !TTRIBUTE 6ALUE 4HEORY -!64 E UTILIZA O PROCES so de desenvolvimento denominaDO h-ULTIATTRIBUTE 6ALUE &UNCTIONv -!6& BASEADO NA Ă&#x2030;RVORE DE VALOR resultante do processo de estruturaĂ§ĂŁo em grupo do problema.

6/3/2012 17:12:46

POLI/CISLOG

2ESULTADOS DO GRUPO -Ă?TODOS de facilitaĂ§ĂŁo $ISCUSSĂ&#x17D;O EM GRUPO

)NFORMAÂĽĂ&#x153;ES DO GRUPO de facilitaĂ§ĂŁo

Facilitador

'RUPO

4RABALHOS EM GRUPO InteraĂ§ĂŁo com facilitador

InformaĂ§ĂŁo

Facilitador

2ESPOSTA

!NALISTA 2EPRESENTAÂĽĂ&#x17D;O do problema

-ODELO

)NFORMAÂĽĂ&#x153;ES DA CONSTRUÂĽĂ&#x17D;O DO modelo

-ODELO

!NĂ&#x2030;LISE DE DECISĂ&#x17D;O

2ESULTADOS DO -ODELO

Figura 5 â&#x20AC;&#x201C; Modelo de DecisĂŁo Facilitative Mode

AtravĂŠs dessa abordagem, foram calculados os desempenhos dos prestadores de serviĂ§o concorrentes, de acordo com as informaĂ§Ăľes constantes NAS 2&) E 2&1 RECEBIDAS DE CADA UM desses participantes. Esses resultados, apresentados para uma das sete praĂ§as aonde foi utilizado o modelo, estĂŁo descritos na Figura 6. #OM BASE NESSAS PONTUAÂ Ă&#x153;ES QUE levam em consideraĂ§ĂŁo as funĂ§Ăľes de valor para cada um dos subcriTĂ?RIOS DE ACORDO COM 0RADO Pesos CritĂŠrios Pesos Sub-CritĂŠrios

40,00%

foi escolhido o prestador com melhor resultado. Durante o desenvolvimento deste trabalho, foi possĂvel concluir que a construĂ§ĂŁo de um modelo de seleĂ§ĂŁo nĂŁo ĂŠ uma tarefa trivial, porque as restriĂ§Ăľes, preferĂŞncias pessoais, incertezas e o valor relativo dos critĂŠrios variam de acordo com o problema e, assim, nĂŁo ĂŠ possĂvel que um modelo DE CONTRATAÂ Ă&#x17D;O Ă&#x17E;NICO SEJA FUNCIONAL E apropriado para todos os cenĂĄrios possĂveis. Tal fato ĂŠ suportado pela quase

30,00%

80,00%

20,00%

30,00%

Empresas

Custo Fixo

Custo VariĂĄvel

GestĂŁo de estoque

Prestador â&#x20AC;&#x153;Aâ&#x20AC;? Prestador â&#x20AC;&#x153;Bâ&#x20AC;? Prestador â&#x20AC;&#x153;Câ&#x20AC;?

60 0 32

31 0 13

100 100 100

60,00%

30,00%

10,00%

ExpediĂ§ĂŁo Prazo de no prazo recebimento

20 20 20

totalidade dos autores e pelos trabalhos acadĂŞmicos mais recentes que utilizam uma abordagem multicritĂŠrios. / MODELO PROPOSTO NESTE TRABALHO mostrou-se de fĂĄcil utilizaĂ§ĂŁo, adaptĂĄvel aos mais variados segmentos de mercado e com um custo de implantaĂ§ĂŁo muito baixo. Tais caracterĂsticas possibilitam, e sugerem, sua aplicaĂ§ĂŁo prĂĄtica em larga escala. #OMO PRINCIPAIS CONTRIBUIÂ Ă&#x153;ES deste modelo, sĂŁo apresentadas as seguintes ideias, que foram analisadas e

25,00%

20,00%

InstalaĂ§Ăľes e licenĂ§as

Sistemas

50 75 25

30 30 30

10,00%

25,00%

PolĂtica Capacidade Possibilidade de qualidade ďŹ nanceira de negĂłcios futuros 25 50 0

50 75 0

25 75 0

10,00%

PontuaĂ§ĂŁo Final

ExperiĂŞncia no segmento

50 75 25

47,56 35,25 28,91

Figura 6 â&#x20AC;&#x201C; PontuaĂ§ĂŁo das alternativas para cada critĂŠrio avaliado 2EVISTA 4ECNOLOGĂ&#x201C;STICA -ARÂ O

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implementadas e, todavia, pouco exploradas na literatura: 1) Este modelo foi estruturado COM BASE NO PROCESSO -#$! E TODA sua amplitude) e propĂ´s abordagens, mĂŠtodos e ferramentas para todas as fases de um processo de seleĂ§ĂŁo: deďŹ niĂ§ĂŁo do problema, formulaĂ§ĂŁo de critĂŠrios, prĂŠ-qualiďŹ caĂ§ĂŁo dos fornecedoRES E ESCOLHA lNAL DO FORNECEDOR ! ESCOLHA DA ABORDAGEM -!64 para este tipo de problema nĂŁo havia SIDO ENCONTRADA NA LITERATURA 3) A aplicaĂ§ĂŁo prĂĄtica, na qual o modelo ĂŠ aplicado e efetivamente utilizado para a seleĂ§ĂŁo de um fornecedor DE SERVIÂ OS LOGĂ&#x201C;STICOS NO MODELO 0, / PROCESSO DE SELEÂ Ă&#x17D;O FOI ANALIsado como uma funĂ§ĂŁo estratĂŠgica na construĂ§ĂŁo do modelo e na sua aplicaÂ Ă&#x17D;O PRĂ&#x2030;TICA / FORMATO DE APLICAÂ Ă&#x17D;O DO MODElo se mostrou uma poderosa ferramenta DE NEGOCIAÂ Ă&#x17D;O JUNTO AOS FORNECEDORES /S RESULTADOS APRESENTADOS NESTE trabalho estĂŁo em alinhamento com diversos outros autores em relaĂ§ĂŁo Ă importĂ˘ncia do profundo entendimento do problema, antes de sua soluĂ§ĂŁo, aplicaĂ§ĂŁo de uma abordagem multicritĂŠrio na soluĂ§ĂŁo deste problema, aos critĂŠrios utilizados e Ă utilizaĂ§ĂŁo de software como apoio no desenvolvimento do processo de seleĂ§ĂŁo. #OMO LIMITAÂ Ă&#x17D;O AO MODELO PROposto, pode-se considerar a aplicaĂ§ĂŁo em apenas um segmento da economia (logĂstica) e a utilizaĂ§ĂŁo de uma ABORDAGEM -#$! Ă&#x17E;NICA PARA ESCOLHA ďŹ nal do fornecedor. Tais condiĂ§Ăľes nĂŁo produziram efeito comparativo para o modelo, embora os resultados tenham sido aprovados pelos participantes do processo de seleĂ§ĂŁo e toď&#x20AC;˝ madores de decisĂŁo.

ReferĂŞncias "%,4/. 6 34%7!24 * 4 Multiple criteria decision analysis: an integra-

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ted approach ,ONDON +LUWER !CADEMIC 0UBLISHERS $% "/%2 , ,!"2/ % -/2,!##() 0 A review of methods supporting supplier selection %UROPEAN *OURNAL OF 0URCHASING AND 3UPPLY -ANAGEMENT PP &2!.#/ , -/.4)"%,,%2 ' Facilitated modeling in operation research. %UROPEAN *OURNAL OF /PERATIONAL 2ESEARCH (/ 7 85 8 $%9 0 Multi-criteria decision making approaches for supplier evaluation and selection â&#x20AC;&#x201C; A literature review. %UROPEAN *OURNAL OF /PERATIONAL 2ESEARCH +%%.%9 2 , Decision Analysis: an overview. /PERATIONS 2ESEARCH 935-945, 1982. 02!$/ ! AnĂĄlise de decisĂŁo multicritĂŠrio aplicada na seleĂ§ĂŁo de fornecedores de logĂstica. $ISSERTAÂ Ă&#x17D;O DE -ESTRADO DA %SCOLA 0OLITĂ?CNICA DA 530 7%"%2 # ! A decision support system using multicriteria techniques for vendor selection 5NIVERSITY -ICROlLMS )NTERNATIONAL !NN !RBOR -)

AndrĂŠ A. A. Prado Mestre em Engenharia de Sistemas LogĂsticos e Doutorando em Transportes pela PoliUSP, participante do Global Logistics & Supply Chain Management do MIT Diretor Geral da Atlas LogĂstica andre@atlastranslog.com.br Gilberto Montibeller Neto Professor Associado do Department of Management (Management Science Group), London School of Economics Orientador no Programa de Mestrado em Engenharia de Sistemas LogĂsticos da Poli-USP g.montibeller@lse.ac.uk Hugo T. Y. Yoshizaki Professor e Coordenador do Centro de InovaĂ§ĂŁo em Sistemas LogĂsticos da Poli-USP (CISLog) e do Celog â&#x20AC;&#x201C; Curso de EspecializaĂ§ĂŁo em LogĂstica Empresarial na FundaĂ§ĂŁo Vanzolini. hugo@usp.br CISLog: (11) 3091-5450, ramal 466

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A Jungheinrich apresenta ao mercado novos modelos de empilhadeiras com lançamento previsto para maio de 2012. A linha EFG série 4, que também estará disponível no Brasil, passará a contar com novos equipamentos contrabalançados destinados a cargas de 2,5 toneladas e 3 t. As empilhadeiras EFG 425 e 430 contam com centro de carga expandido de 600 milímetros, elevação máxima de garfos de sete metros, chassi mais curto, que reduz o raio nas curvas, e motor elétrico que apresenta redução de 12,7% no consumo em relação aos equipamentos atuais. Além disso, se necessário, um dispositivo adaptador que ﬁxa a bateria (de 80V ou 48V), chamado SnapFit, permite a troca da mesma pela lateral do equipamento – um processo mais rápido e fácil em comparação ao sistema antigo, em que a bateria é retirada por cima. As novas empilhadeiras contam, ainda, com dispositivos que aumentam o conforto e a segurança, como um sistema embarcado de assistência ao operador que garante maior dirigibilidade, estacionamento e levantamento de carga, além de prover rendimento máximo nos níveis de aceleração e elevação. Outro dispositivo é o Access Control, um sistema que libera o uso do equipamento somente depois de checar uma série de mecanismos e processos, como a utilização correta do assento e do cinto de segurança. Já o Park Control e o

Drive Control auxiliam, respectivamente, nos processos de estacionamento e definição da velocidade nas curvas e também da velocidade máxima de acordo com o peso carregado pela empilhadeira. Por fim, o Lift Control gerencia todos os processos de carga e descarga, garantindo a segurança do material transportado. A companhia contará também com novos modelos da série 5s da linha de empilhadeiras industriais VFG, que por ora serão comercializados apenas na Europa. Os equipamentos VFG 540s e 550s, com capacidade para 4 t e 5 t, possuem direção e transmissão hidrostáticas – que garantem maior precisão e menor esforço por parte do condutor – e cinco programações pré-definidas, que permitem o ajuste preciso do método de operação para cada tipo de atividade, desde performances reduzidas para economia de energia até trabalhos que exigem muita potência do equipamento. Movidas a combustão, as empilhadeiras VFG da série 5s possuem motor Volkswagen com opção de propulsão a diesel ou GLP (gás liquefeito de petróleo), centro de carga de 600 mm e elevação máxima de sete metros. A apresentação deste equipamento completa a gama de empilhadeiras hidráulicas da Jungheinrich, que foi lançada no mercado em 2008 com a introdução dos modelos VFG 425s e 432s. (11) 4815-8200

Posicionadores múltiplos de garfos, da Saur A Saur disponibiliza no País uma linha de produtos adequada para movimentar paletes e cargas de dimensões variadas, garantindo produtividade e economia nas operações. A novidade ﬁca por conta dos posicionadores múltiplos de garfos, itens produzidos para atender aos mais variados sistemas de movimentação de cargas paletizadas e aplicados, por exemplo, nos setores de bebidas e sacarias. A gama de produtos é composta por Posicionador Duplo (quatro garfos), Posicionador Triplo (seis garfos) e Posicionador Quádruplo (oito garfos). Seu funcionamento é simpliﬁcado. Afastando ou aproximando os garfos, o posicionador pode efetuar o transporte de diversos paletes simultaneamente, sem causar danos nas embalagens devido ao ajuste dos garfos. A linha possui versões para movimentar um, dois, três, quatro e seis paletes. Com garfos mais longos e aplicando os posicionadores, é possível, ainda, transportar até oito paletes de uma só vez. O movimento dos garfos é efetuado somente por uma função hidráulica. (55) 3376 9300

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Novas empilhadeiras das linhas EFG e VFG, da Jungheinrich

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PRODUTOS

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AGENDA

INTERNACIONAL Peru Cargo Week. De 17 a 20 de abril. Callao, Peru. info@perucargoweek.com www.perucargoweek.com

NACIONAL Fóruns, Feiras e Seminários Seminário: Excelência Operacional nas Indústrias de Embalagens. 14 de março. Hotel Holiday Inn Anhembi, São Paulo, SP. Organização e informações: PPI-Multitask. (11) 3097-3107 contato@ppi-multitask.com.br www.ppi-multitask.com.br Intermodal South America. 10 a 12 de abril. Transamérica ExpoCenter, São Paulo, SP. Organização: United Business Media – UBM Brasil. Tel.: (11) 4689-1935 www.intermodal.com.br 10ª Pneu Show – Feira Internacional da Indústria de Pneus. 11 a 13 de abril. Expo Center Norte, São Paulo, SP. Organização e informações: Francal Feiras e Aresp – Associação das Empresas Reformadoras de Pneus do Estado de São Paulo. Tel.: (11) 2226-3100 www.pneushow.com.br Seminário – Airport Infra Expo: Latin American Airport Infrastructure. 24 a 26 de abril. Transamérica Expo Center, São Paulo, SP. Organização e informações: Sator Eventos. Tel.: (11) 3032-5633 airportinfraexpo@sator.com.br www.satoreventos.com.br III Fórum de Logística Reversa. 13 e 14 de junho. Hotel Estanplaza Berrini, São Paulo, SP. Organização e informações: Publicare Eventos.

Tel.: (11) 5505-0999 forum@publicare.com.br

Média e Longa Duração Gestão em Comércio Exterior. 264 horas, um ano. Curitiba, PR. Organização e informações: Centro Europeu. Tel.: (41) 3222-6669 carolina@centroeuropeu.com.br www.centroeuropeu.com.br Formação em Gestão de Transporte e Logística. 180 horas, dois semestres. São Paulo, SP. Organização e informações: Ceteal. Tel.: (11) 5581-7326 secretaria@ceteal.com www.ceteal.com.br Pós-Graduação em Logística e Serviços. 400 horas. Campinas, SP. Organização e informações: FATEC-ID (Faculdade de Tecnologia de Indaiatuba). Tel.: (19) 2108-9135 inscrever@universidadedotransporte. com.br www.fatecindaiatuba.edu.br/pos Pós-Graduação em Logística. Duração de três semestres. São Bernardo do Campo, SP. Organização e informações: Centro Universitário da FEI. Tel.: (11) 4353-2909 iecat@fei.edu.br www.fei.edu.br MBA em Gestão de Negócios com Ênfase em Logística. De 26/03/2012 a 25/05/2013. Pós-Graduação em Engenharia Logística. De 26/03/2012 a 25/05/2013. MBA em Administração de Projetos com Ênfase em Logística. De 26/03/2012 a 30/04/2013. Todos em Belo Horizonte, MG. Organização e informações: Ietec – Instituto de Educação Tecnológica. Tel.: (31) 3223-6251

cursos@ietec.com.br www.ietec.com.br Superior de Tecnologia em Logística. Duração de dois anos. São Paulo, SP. Organização e informações: Faculdades Anhanguera. Tel.: 0800 9414444 www.vestibulares.br Desenvolvimento de Analista em Logística e Supply Chain. Início 24 de março, 180 horas. Aperfeiçoamento Profissional em Logística Empresarial. Início 17 de abril, 80 horas. Aperfeiçoamento Profissional em Gestão de Compras. Início 17 de abril, 80 horas. Todos no Rio de Janeiro, RJ. Organização e informações: ILOS. Tel.: (21) 3445-3000 ilos@ilos.com.br www.ilos.com.br

Curta Duração Controle de Estoque e Planejamento de Demanda. 20 e 21 de março. Movimentação e Armazenagem. 17 e 18 de abril. Ambos em São Paulo, SP. Organização e informações: Enaslog. Tel.: (11) 3668-5513 enaslog@enaslog.com.br www.enaslog.com.br Fatores Competitivos para a Logística de Armazéns. 20 de março e 2 de abril. São Paulo, SP. Organização e informações: EPS Ehrhardt + Partner Solutions. Tel.: (11) 3373-7545 info@ehrhardt-partner.com.br www.ehrhardt-partner.com.br Gestão Integrada de Estoque. 21 e 22 de março. Rio de Janeiro, RJ. Organização e informações: Cebralog. Tel.: (11) 3170-4432 sac@cebralog.com www.cebralog.com Março/2012 - Revista Tecnologística - 161

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AGENDA

Simulador ProModel: Curso Básico. 21 a 23 de março. São Paulo, SP. Organização e informações: Belge. Tel.: (11) 5561-5353 informacao@belge.com.br www.belge.com.br Gestão Integrada de Técnicas de Armazenagem e Movimentação de Materiais. 26 e 27 de março. Medição do Desempenho da Armazenagem e da Logística. 2 de abril. Técnicas de Inventário de Materiais. 3 de abril. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Chermont Engenharia e Consultoria. Tel.: (11) 3803-8900 mdechermont@chermont.com.br www.chermont.com.br Formação e Análise de Custos na Importação. 30 de março. Administração de Compras. 30 e 31 de março. Ambos em São Paulo, SP. Organização e informações: Sociesc. (47) 3248-8814 sociesc@sociesc.org.br www.sociesc.org.br

Conhecimento de Transporte de Cargas Eletrônico. 31 de março. Emissão de Regras de Documentos Fiscais para Transportadoras e a Incidência do ICMS. 14 de abril. Introdução à Logística. 14 de abril. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Ceteal. (11) 5581-7326 secretaria@ceteal.com www.ceteal.com Ferramentas da Qualidade Total Aplicadas a Projetos de Melhoria Contínua em Logística. 16 de abril. Gestão dos Custos Logísticos. 17 de abril. Custeio e Formação de Preços para Serviços de Logística e Transporte. 17 de abril. Logística Enxuta Seis Sigma aplicada às Operações de Movimentação e Armazenagem. 18 de abril. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Tigerlog. Tel.: (11) 2694-1391 contato@tigerlog.com.br www.tigerlog.com.br

Administração de Operações Logísticas. Duração de 30 horas. Custos Logísticos, Aspectos Tributários e Fiscais. Duração de 18 horas. Gestão de Frotas. Duração de 30 horas. Logística Integrada. Duração de 24 horas. Administração de Armazenagem. Administração e Planejamento da Produção. Gestão da Distribuição. Logística de Transportes. Logística em Comércio e Serviço. Logística, Marketing e Vendas. Negociação em Compras. Previsão da Demanda para o Planejamento de Vendas e Operações. Tecnologia Aplicada à Logística. Compras e Administração de Materiais. Todos com duração de 15 horas. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Senac. Tel.: 0800 8832000 naiana.gsouza@sp.senac.br www.sp.senac.br Veja a agenda completa de cursos, seminários, MBAs e demais eventos em www.tecnologistica.com.br/agenda

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO ADD Mark ..................................... 21 Águia .......................................... 105 Alcis ................................................ 53 Almi ................................................ 07 Alternativa...................................... 24 Assine ........................................... 153 Bertolini ......................................... 23 BMC ............................................. 109 Brascargo ........................................ 69 Capital Realty ............................... 113 Celistics .......................................... 55 Clark ............................................. 117 Columbia ....................................... 73 Consmetal ...................................... 35 Coparts ......................................... 152 CSI .......................................... 36 e 37 Cursos .......................................... 157 Dabo Clark ..................................... 13 DBTrans .................................. 3ª capa Dematic ........................................ 133

DVA ................................................ 11 Fort ................................................. 27 Fórum Logística............................ 147 GRP GP10 ..................................... 145 Grupo TPC ..................................... 77 GVM ............................................... 62 GWI ................................................ 09 HBZ................................................. 15 Hines .............................................. 57 ILOS .............................................. 143 Iride ................................................ 29 JSL................................................... 81 LogCP ................................. 101 e 129 Manserv .......................................... 85 Maori .............................................. 41 Metalshop ...................................... 49 MKS ................................................ 48 Náutika ........................................... 17 Otimis........................................... 121 Penske ............................................ 89

PPW .............................................. 139 Rapidão Cometa ..................... 4ª capa Rayﬂex ............................................ 19 Rentank .......................................... 43 Retrak ........................................... 137 Rite Hite ......................................... 25 Salvador Logística .......................... 61 Santos Brasil ................................... 93 Saur Equipamentos ........................ 33 Scheffer......................................... 125 Serasa .............................................. 45 Site ................................................ 159 SmartLog ........................................ 63 Stock Teck ...................................... 97 Tegma ............................................. 05 TGW ....................................... 64 e 65 Top Flex.......................................... 31 Tópico .......................................... 151 Toyota .................................... 2ª capa

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