Revista Tecnologística - Ed. 197-Abril/2012 by Publicare

Luiz Henrique Carneiro conta os planos da Multiterminais para acompanhar crescimento do mercado

Terminais portuários:

Exploração do pré-sal agita o segmento

Equipamentos de M&A: setor prepara-se para enfrentar a concorrência internacional capa 197_escolhida2.indd 1

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SUMÁRIO

MERCADO

Veja todas as novidades do mercado brasileiro de logística nesta seção

TECNOLOGIA Implantação de sistema APS para o planejamento e programação da manufatura pela Sanoﬁ, substituindo ferramenta estática, otimizou os tempos de ciclo de produção

CROSS-DOCKING Acompanhe o vai e vem dos proﬁssionais no movimentado mercado de logística brasileiro

ENTREVISTA O diretor-presidente dos terminais cariocas MultiRio e MultiCar, Luiz Henrique Carneiro, fala sobre os investimentos realizados para adequar sua estrutura às novas demandas do setor portuário

ESPECIAL TERMINAIS Operadores portuários brasileiros incrementam estrutura e serviços para atender ao boom que a exploração do pré-sal trouxe às operações do setor

SIMULAÇÃO Aplicação da tecnologia de simulação pode reduzir custos e aumentar a efetividade dos projetos em terminais portuários, evitando investimentos equivocados

Divulgação Vale

EQUIPAMENTOS Fabricantes e fornecedores de equipamentos de movimentação brasileiros reveem estratégias para enfrentar o aumento da concorrência externa

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LIVROS Nesta edição, destacamos os livros “Logística para Micro e Pequenas Empresas”, de Peter Wanke e Andréa Magalhães;“Logística Internacional Segura: Operador Econômico Autorizado e a Gestão de Fronteiras no Século XXI”, de Cristiano Morini e Gustavo Leoce; e “Gestão de Estoques na Cadeia de Logística Integrada: supply chain”, de Hong Yuh Ching

ILOS Artigo de Luiz Filipe Veiga e Rodolfo Crystello aborda as diferentes estratégias para o abastecimento do varejo de moda

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PRODUTOS Conheça os lançamentos e os principais produtos, serviços e sistemas voltados à logística

105 Capa: Emidio Pedro Fotos: Istockphoto e Divulgação

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AGENDA Conﬁra os mais importantes cursos, seminários, MBAs e demais eventos nacionais e internacionais do setor de logística em nossa agenda

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EDITORIAL Publicare Editora Ltda. www.publicare.com.br

Diretores Shirley Simão shirley@publicare.com.br

Jorge Roberto Simão

O renascimento de um setor

descoberta das reservas do pré-sal na costa brasileira trouxe não apenas a possibilidade de o País tornarse autossuﬁciente em petróleo, como também deu um novo impulso ao setor portuário nacional, já que as atividades de exploração, extração e transporte necessitarão de inúmeros serviços de apoio no mar, na costa e em terra. Suprimento de plataformas com os mais variados produtos, cargas de projeto, transporte superpesado e outras atividades ganham, com isso, um novo fôlego, sem contar os serviços de supply vessels – embarcações voltadas ao apoio das plataformas. Mas o incremento do setor portuário não vem apenas dessa descoberta, como também da iniciativa do Governo Federal – através da Secretaria Especial de Portos (SEP), por meio das verbas do Programa de Aceleração do Crescimento (PAC) –, de dragar os principais portos brasileiros, o que permite a entrada dos novos supernavios cargueiros, cujos tamanhos e capacidades aumentam ano a ano. Esta iniciativa teve como consequência um verdadeiro boom de investimentos e ampliações nos portos públicos e terminais privados, visando adequar as estruturas tanto ao aumento do volume de cargas gerado pelo crescimento econômico, quanto aos novos navios que, de outra forma, excluiriam o Brasil de suas rotas, com grandes prejuízos para os terminais, para os agentes do comércio exterior e para o País como um todo. A dragagem dos portos – que embora seja uma ação básica e não era realizada anteriormente – é emblemática de como pequenas atitudes coerentes e constantes com relação à infraestrutura brasileira podem ajudar o País a superar gargalos que o fazem perder competitividade e divisas, tanto internamente quanto em nível internacional. Imagine, então, o que uma política séria, bem embasada e com melhorias estruturais permanentes, não traria ao Brasil. Além do setor portuário, esta edição aborda também o cenário atual e as perspectivas do mercado de equipamentos de movimentação e armazenagem no Brasil. Outro setor que vem superando a cultura de operações manuais, tão arraigada por aqui, e ampliando sua participação, com vendas maiores a cada ano, ajudando as empresas a aumentar a agilidade, qualidade, segurança e rentabilidade de suas operações logísticas, sejam indoor ou externas. Um segmento da economia que também precisa de uma boa infraestrutura e uma política positiva para enfrentar a crescente concorrência internacional. Para ler e analisar. Uma ótima leitura a todos. Shirley Simão

jorge@publicare.com.br

Ano XVII - N.º 197 - Abril/2012 www.tecnologistica.com.br Redação, Administração e Publicidade Av. Eng. Luiz Carlos Berrini, 801 - 2º Andar CEP: 04571-010 - São Paulo - SP

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Tiragem auditada pelo

ISSN 1678-8532

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MERCADO

UPS adquire TNT Express

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Valor do acordo é de 5,16 bilhões de euros

UPS divulgou, no dia 19 de março, que adquiriu, por aproximadamente 5,16 bilhões de euros, a TNT Express. A companhia americana fez uma oferta às ações da holandesa TNT ao preço de 9,5 euros por cota, valorização de 53,7% em comparação ao valor dos títulos no último mês de fevereiro (6,18 euros). A meta da UPS com a aquisição é criar uma plataforma global de serviços logísticos. Se aprovado, o negócio faz surgir uma companhia com faturamento anual de 45 bilhões de euros. Procuradas pela reportagem, as empresas, que mantêm operações no Brasil, ainda não haviam se pronunciado sobre o acordo até o fechamento desta edição. A UPS estima que, devido às sinergias existentes entre as companhias, em quatro anos poderá haver uma redução anual do custo variando entre 400 e 550 milhões de euros, podendo chegar a 1 bilhão de euros após cinco anos. A expectativa é que, com a transação, o faturamento da UPS fora dos Estados Unidos, que hoje representa 26% do total, cresça cerca dez pontos

percentuais, chegando a 36%. Outra meta é reforçar a presença da UPS em regiões de crescimento acelerado, como Ásia e América Latina. Segundo o CEO e chairman da UPS, Scott Davis, a combinação aumentará a habilidade das empresas em oferecer a seus clientes soluções complexas de logística. “As capacidades somadas e o alcance aumentado das operações vão dar suporte ao crescimento e à globalização dos negócios de nossos clientes. Ao mesmo tempo, isto nos dará perspectivas de crescimento, o que beneficiará nossos funcionários e investidores”, afirma. Já a CEO da TNT Express, MarieChristine Lombard, diz estar convencida de que, juntas, a TNT e a UPS serão as grandes fornecedoras e empregadoras na indústria das entregas expressas. “Nossos clientes serão amplamente beneficiados com estas ofertas de serviços melhoradas e combinadas. Aos meus 77 mil colegas da TNT digo que esta aquisição será uma oportunidade única de desenvolvimento  e crescimento para todos”, conclui. TNT: (11) 3573-7700 UPS: (11) 5694-6600

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Luft assume operações da Claro em CD paranaense Espaço atende a atividades logísticas nos Estados do Paraná e Santa Catarina

Luft Solutions assumiu, no dia 12 de fevereiro, as operações logísticas da Claro no centro de distribuição da companhia de telecomunicações em São José dos Pinhais (PR). Com uma área de aproximadamente três mil m², a estrutura é responsável pelo atendimento aos estados do Paraná e Santa Catarina. Na unidade, a Luft executará operações de recebimento, armazenagem, picking, expedição e logística reversa, além da gestão do inventário. Com a

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mudança de operador, a Claro consolida em um único armazém as operações logísticas de celulares, materiais de merchandising e equipamentos de infraestrutura da rede de telecomunicações, permitindo um melhor aproveitamento da área de armazenagem, padronização de processos, gestão in loco das operações, além de oportunidades de redução de custos. A Luft será responsável, ainda, pelo atendimento aos diversos canais de venda dos produtos da Claro (corpo-

rativo, varejo, lojas próprias, agentes autorizados e televendas) e pelos serviços de atendimento 24 horas no site da companhia para operações e manutenção da rede celular. Além da nova operação no Paraná e em Santa Catarina, a Luft também presta serviços de transporte para a Claro em São Paulo, Rio de Janeiro e  Espírito Santo.

Luft: (11) 4772-4222

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MERCADO

Grupo MTR cria unidade voltada a serviços logísticos MTR Logística nasce para complementar os serviços oferecidos pela MTR Transportes

Segundo o executivo, a criação da nova unidade de negócios surgiu da necessidade de atender a demandas específicas dos clientes do Grupo MTR. “Eles nos solicitavam serviços logísticos. Alguns mais simples, que podíamos atender, mas outros mais complexos. As solicitações foram crescendo e identificamos, então, que precisávamos nos estruturar para atender de forma adequada aos nossos clientes e ao mercado de uma forma geral.” Para fornecer soluções logísticas integradas e garantir a sinergia com a oferta de transportes, a MTR Logística atenderá aos estados do Rio de Janeiro, São Paulo, Paraná, Rio Grande do Sul e Santa Catarina, onde o Grupo MTR já possui operações. O braço logístico já nasce contando com toda a estrutura da companhia,

Divulgação

Grupo MTR, especializado no gerenciamento e na operação de transporte de cargas fracionadas, anunciou a criação, no mês de março, da MTR Logística, braço destinado a oferecer soluções de armazenagem, gestão de estoques, operações in-house, picking, packing, montagem de kits, etiquetagem, logística reversa e distribuição, complementando a gama de serviços já disponibilizada pela MTR Transportes. “Ao longo de 30 anos de existência, nosso foco foi voltado para o transporte de cargas fracionadas. Agora, o objetivo é continuar aprimorando nossos serviços de transporte e oferecer ao mercado um portfólio completo de soluções logísticas”, conta Hélio Meirim, gerente nacional da MTR Logística.

Estrutura será ampliada de 8.000 para 14.000 m2

que possui mais de 50.000 m² de terminais em 36 pontos das regiões Sul e Sudeste do Brasil, além de uma frota composta por 225 veículos próprios com idade média de cinco anos e mais 250 veículos agregados. O grupo conta atualmente com mais de 1.200 colaboradores e onze mil clientes ativos. De acordo com Meirim, para garantir o início das operações do braço de logística, a companhia investiu na aquisição de um WMS, em estruturas porta-paletes e em obras de adequação da área de armazenagem do Grupo situada no Rio de Janeiro. Sem revelar valores, o gerente conta que a estrutura fluminense, que possui hoje 8.000 m², passará a contar com 14.000 m². Localizado em uma área de 39.000 m², o CD do Rio de Janeiro é responsável por toda a operação de cross-docking da MTR Transportes no Estado. “Estamos verticalizando parte do armazém, onde está sendo instalada a base da operação logística”, diz o executivo. Além disso, a MTR Logística está investindo na construção de um novo centro de distribuição de 10.000 m² em Itajaí (SC), localizado a 5 km do Porto de Itajaí e a 18 km do Porto de Navegantes. “A previsão é de que a estrutura esteja operante até o final deste ano”, completa Meirim. A unidade logística do grupo atuará nos mesmos segmentos da MTR Transportes, que hoje tem foco nos mercados de cosméticos, vestuá rio, tecnologia e automotivo. Grupo MTR: (21) 3301-9000

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MERCADO

Governo paulista e entidades setoriais assinam termo de responsabilidade pós-consumo Quatro segmentos têm, agora, metas e irão ﬁnanciar logística reversa de itens relacionados às suas atividades

– embalagens plásticas de óleos lubriﬁcantes; embalagens de produtos de higiene pessoal, perfumaria, cosméticos, materiais de limpeza e aﬁns; embalagens de agrotóxicos; e pilhas e baterias portáteis.

José Jorge – Secretaria de Estado do Meio Ambiente

governo do Estado de São Paulo, por meio da Secretaria do Meio Ambiente (SMA), promoveu, dia 28 de fevereiro, no Palácio dos Bandeirantes, em São Paulo, a cerimônia de assinatura dos

Alckmin: todos têm responsabilidades no processo

chamados “Termos de Compromissos Setoriais de Resíduos Sólidos”. Os documentos foram assinados pelo secretário da pasta, Bruno Covas, pelo presidente da Companhia de Tecnologia de Saneamento Ambiental (Cetesb), Otavio Okano, e representantes dos quatro primeiros setores produtivos paulistas responsáveis pelos resíduos de pós-consumo a participar do acordo com o governo paulista

O secretário de Meio Ambiente ressaltou que as questões referentes aos destinos ﬁnais dos resíduos são prioridades governamentais. Além disso, garantiu que este é o primeiro acordo setorial do País. Covas salientou, ainda, que estes segmentos assinaram o acordo sem qualquer tipo de benefício ﬁscal. “São setores preocupados não somente com o aspecto legal, mas também com o moral”, diz.

Segundo o secretário, a partir de agora as entidades que assinaram o termo irão financiar a logística reversa no Estado dos itens relacionados ao seu segmento. “Elas agora têm metas. E nossa ideia é, no futuro, condicionar as atividades ao retorno do descarte. Nenhuma empresa poderá começar a atuar se não souber a destinação de seus resíduos”, afirma. Covas aproveitou a oportunidade e deu um recado àqueles que ainda não fazem parte do acordo. “Ou os demais setores têm essa mesma atitude ou vamos baixar decretos para que se adequem”, salienta. O controle será rígido e, agora, a Cetesb tem como caracterizar o que e quanto é reciclado. Na opinião do governador de São Paulo, Geraldo Alckmin, a iniciativa é extremamente importante e necessária, já que a política de resíduos sólidos traz responsabilidades a todos, desde quem produz até quem consome. O poder público também tem o seu papel. “Vamos verificar junto à Secretaria da Fazenda a possibilidade, em termos fiscais, de estimular mais entidades a aderir ao programa”, anuncia. As entidades que assinaram os Termos de Compromissos Setoriais de Resíduos Sólidos são: - Embalagens de óleos lubrificantes: Sindicom, Simepetro, Sindilub, Sincopetro, Resam, Recap, Regran e Sinditrr. - Embalagens de produtos de higiene pessoal, perfumaria cosméti-

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cos, materiais de limpeza e afins: Abihpec e Abipla. - Embalagens de agrotóxicos: Inpev e Andav. - Pilhas e baterias: Abinee. Acordos Além da assinatura dos Termos de Compromisso Setoriais de Resíduos Sólidos, o evento também marcou o início de outras iniciativas. A primeira foi a promulgação de um decreto criando o Programa Estadual de Implementação de Projetos de Resíduos Sólidos. Vinculado a ele, foi criado, por meio de decreto assinado pelo governador, o Plano Estadual de Resíduos Sólidos (PERS). Orçado em R$ 1,7 milhão – verba repassada pela Caixa Econômica Federal (CEF) graças a um acordo com

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o governo do Estado, com contrapartida de R$ 700 mil da SMA –, o plano estará sob responsabilidade da secretaria, terá o apoio da Cetesb e, entre outras ações, auxiliará o desenvolvimento de planos municipais. As outras iniciativas divulgadas durante o evento foram a ampliação do programa de coleta seletiva e reciclagem e a assinatura do convênio junto ao Sindicato da Construção Civil do Estado de São Paulo (Sinduscon-SP) visando melhorar a gestão dos resíduos de construção e demolição. Além disso, o sindicato, juntamente com a Associação Brasileira das Empresas de Limpeza Pública e Resíduos Especiais (Abrelpe) ﬁrmou, junto à secretaria, um protocolo para criar o sistema declaratório de resíduos. Com ele, será possível saber o valor que cada seg-

mento está gerando e se está realizando a destinação correta. Na opinião do presidente do Conselho de Logística Reversa do Brasil (CLRB), Paulo Roberto Leite, a assinatura destes compromissos demonstra a intenção do governo do Estado em estimular, de forma acelerada, a implantação da logística reversa prevista na Política Nacional de Resíduos Sólidos. “O CLRB tem a expectativa de que demais setores sigam este exemplo, demonstrando, assim, a preocupação ética empresarial com a sociedade, que lhes dá sustentação econômica por meio do consumo  cada vez mais consciente”, diz.

Secretaria do Meio Ambiente: (11) 3133-3000

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MERCADO

Brado inaugura terminal no interior paulista Localizada no limite entre as cidade de Araraquara e Américo Brasiliense, a unidade movimentará açúcar, celulose e itens refrigerados cargas sejam reduzidos em 30%. Os equipamentos utilizados na malha reforçam a teoria. “Não temos ativos reformados. As locomotivas são novas e os vagões foram especialmente desenvolvidos para o transporte de contêineres”, diz. No local, são oferecidos os serviços de transbordo,

contêineres por mês escalam o novo terminal, obrigando a uma parada no terminal da Brado em Campinas (SP) antes de acessar o litoral. Presente à inauguração, o prefeito de Américo Brasiliense, Ademir Gouvêa, comemora a ampliação do posto de trabalho na região e a con-

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Brado Logística inaugurou oficialmente, no dia 8 de março, seu Terminal Intermodal Ferroviário de Américo Brasiliense/Araraquara. Com 242 mil m² de área operacional, a unidade, instalada em um terreno limítrofe entre os dois municípios do interior paulista, está apta a movimentar, neste primeiro momento, açúcar e celulose. Vale lembrar, porém, que 20 tomadas já estão instaladas para operações com contêineres refrigerados. Ao todo, R$ 10 milhões foram aplicados na concepção do terminal que, inicialmente, tem capacidade para operar dois mil contêineres por mês, podendo movimentar mais de 50 mil contêineres anuais no período de cinco anos. O diretor-presidente da Brado Logística, José Luiz Demeterco, explica que a nova estrutura faz parte de um corredor ferroviário desenvolvido pela companhia, que tem origem em Taquari (MT), com destino a Santos (SP). “Hoje, são 1.200 km, mas vamos ampliar para 1.480 km quando começarmos a operar a partir de Rondonópolis (MT)”, diz. A perspectiva é de que em fevereiro de 2013 a ampliação esteja concluída. O executivo comemora a inauguração. Segundo ele, o terminal amplia a competitividade brasileira no comércio exterior, uma vez que oferece um novo acesso ferroviário ao Porto de Santos. “Trata-se de um modal mais seguro, econômico a longas distâncias e sustentável”, salienta. Dados do executivo dão conta que os custos do transporte de

estufagem e desova de contêineres. O transit-time até o porto paulista é de três dias. De acordo com o gerente-geral de Operações da Brado, Alexandre Bueno, a tendência é reduzir este tempo. “Vamos operar commodities, o que gera ganho de escala, possibilitando que a composição siga diretamente para Santos, sem escala”, conta. Atualmente, 40 vagões com

tribuição para a renda do município. Além disso, destaca o fato de as empresas locais, agora, terem mais um modal de transporte à sua disposição. Demeterco vai mais além: “Este é um marco na logística brasileira e  do interior paulista”.

Brado Logística: (41) 2118-2800

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MERCADO

Paletrans investe R$ 5 milhões em ampliação da fábrica

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Área passou de 6.300m2 para 13.000m2

Unidade mais que dobrou a área anterior

fabricante de equipamentos para movimentação de materiais Paletrans anunciou, no início do mês de março, a conclusão das obras de expansão de sua unidade fabril localizada na cidade de Cravinhos (SP). Com a reestruturação, a área industrial da empresa mais do que dobrou de tamanho, passando dos antigos 6.300 m² para 13.100 m². Para tornar possível a expansão, a Paletrans realizou um investimento total de R$ 5 milhões. A obra faz parte da sua estratégia de crescimento, que previa o aumento da produção de equipamentos e uma melhor organização do pátio da fábrica. “Ampliar e melhorar nosso layout nos processos de fabricação de transpaletes e empilhadeiras era o objetivo principal. Com a expansão, instalamos nossa linha de jateamento e pintura e também criamos áreas muito maiores de montagem, estocagem, almoxarifados, testes e embalagens de produtos acabados”, conta Amadeu Ignácio de Faria, gerente Comercial da

Paletrans. Além da ampliação, a fábrica recebeu também maquinário complementar que proporcionou o aumento da capacidade produtiva. “Na parte antiga do prédio pudemos aumentar e organizar melhor nossos setores de solda, corte, usinagem, estamparia e pintura”, complementa o executivo. De acordo com Faria, o forte crescimento do mercado brasileiro de empilhadeiras observado nos últimos anos foi um fator decisivo para que a Paletrans decidisse focar seus investimentos na capacidade produtiva. “De 2007 para cá o mercado passou de nove mil para 26.000 máquinas e a Paletrans acompanhou muito bem essa onda de crescimento”, aﬁrma. No mesmo período, a fabricante registrou um acréscimo de 86% no faturamento. “Dessa forma, foi necessária a expansão da nossa fábrica para aumentarmos a produção e continuarmos crescen do”, finaliza o gerente. Paletrans: (16) 3951-9999

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Dachser fecha acordo com a Lufthansa Cargo Fornecedor de soluções logísticas passa a fazer parte do programa Global Partnership da companhia aérea

Dachser firmou um contrato com a Lufthansa Cargo para se tornar o mais novo membro do programa Global Partnership. O acordo foi fechado pelas empresas há duas semanas em Frankfurt, na Alemanha. Agility, Ceva, DHL Global Forwarding, Expeditors, Hellmann, Kühne + Nagel, Panalpina, DB Schenker, UPS e Uti são as outras organizações participantes do programa.

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Segundo o diretor de Produtos e Vendas da Lufthansa Cargo, Andreas Otto, com esta adesão a companhia continua fortalecendo seu programa Global Partnership. “Nos últimos anos, as duas empresas ampliaram sensivelmente os negócios em comum. O modelo de expansão da Dachser é impressionante e coroado pelo sucesso. Estamos felizes por fazermos parte dele. Agora, pretendemos intensiﬁcar ainda mais essa parceria”, diz.

O diretor-executivo da Dachser Air & Sea Logistics, Thomas Reuter, aﬁrma que a gestão centralizada da política de transportadoras, a estrutura da malha e a frequência de voos fazem da Lufthansa Cargo uma forte parceira para os negócios intercontinentais da empresa. “Estamos felizes com a intensiﬁcação  da nossa cooperação”, resume. Dachser: (19) 3312-6200 Lufthansa Cargo: (11) 2161-7500

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MERCADO

TALog reforça atuação no Nordeste e em Campinas Inaugurações na Bahia e Ceará, além da ampliação do CD de Recife, suportam o projeto de expansão regional

ando continuidade ao seu projeto de expansão no Nordeste, a TALog ampliou a unidade de Recife, inaugurou um centro de distribuição no Estado da Bahia e abriu uma ﬁlial em Fortaleza. De acordo com o diretor-geral da empresa, Maurício Gomes, a meta é fortalecer e consolidar a atuação na região, focando na operação de armazéns multiclientes. Inaugurado há pouco mais de um ano, o CD localizado na capital pernambucana recebeu investimentos de R$ 3 milhões e, desde o início de fe-

A movimentação e o número de funcionários acompanham o crescimento físico. “Hoje, 60 funcionários movimentam 2.500 toneladas por mês, mas até o ﬁnal do ano pretendemos operacionalizar quatro mil t mensais, com 90 colaboradores”, divulga. Gomes informa que a capital de Pernambuco responde por 85% da atividade de transporte da TALog no Nordeste, mas este índice chegará a 75% devido a outras iniciativas da companhia, como a abertura da unidade de Simões Filho (BA) e de Fortaleza.

Recife, como armazenagem, picking, montagem de kits, transporte e distribuição. “Já movimentamos 500 t por mês, mas nossa capacidade é para duas mil t mensais”, anuncia o diretor. Já o centro de distribuição da capital cearense estará apto a operar até o ﬁnal deste primeiro semestre. O executivo divulga que R$ 1 milhão será investido para a estruturação de uma unidade com quatro mil m². O número de posições-palete no local ainda está sendo projetado. De acordo com Gomes, o Nordeste vem apresentando altos índices de crescimento econômico para a empresa. Sem revelar números consolidados ele divulga, em porcentagem, a próxima meta: “Atualmente, a região representa 34% do faturamento da TALog e nossa expectativa é de que, até o ﬁnal do ano, esse índice seja de 50%”, salienta.

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Sudeste

Gomes: meta é focar em armazéns multiclientes

vereiro, conta com mais 12.500 m² de área de estocagem. Ao todo, a empresa disponibiliza agora 25 mil m² de armazéns e 24 mil posições-palete. Segundo o executivo, o objetivo é atuar mais fortemente nos segmentos alimentício e farmacêutico. Para isso, a estratégia é segmentar o CD. “Em Recife, temos seis módulos. Dois para alimentos, dois para químicos, um para fármacos e outro para itens diversos, como autopeças”, detalha.

Inaugurado no início do mês de janeiro, o CD baiano demandou investimento de R$ 1,2 milhão com a meta de realizar o atendimento dedicado ao Estado. A unidade possui 4.600 m² de área operacional e capacidade para 4.500 posições-palete. “Já utilizamos 1.100 posições para estocar cosméticos e eletroeletrônicos. No local, que também está preparado para movimentar, entre outros itens, têxteis e químicos, são oferecidos serviços similares aos de

O otimismo apresentado pelo diretor-geral quanto às operações nordestinas se reﬂete em toda a companhia. Prova disso é o investimento previsto para a planta localizada no Estado de São Paulo. “Vamos aplicar R$ 2 milhões na ampliação de nosso CD de Campinas (SP)”, adianta. A estrutura, que hoje tem dez mil m² de área de armazenagem e 18 mil posições-palete, passará a ter 28.500 m² e 26 mil posições. Até o próximo mês de maio, o centro estará operando com a nova di mensão e capacidade.

TALog: (19) 2101-7100

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MERCADO

Foton e Daimler criam nova fabricante de caminhões

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Foton Daimler lança o Auman GTL, que deverá ser comercializado no Brasil

Expectativa é vender 160 mil unidades do novo modelo

Foton e a Daimler apresentaram oficialmente no início de março, em Pequim, na China, uma nova montadora de veículos, fruto das negociações entre as duas marcas. Trata-se da Foton Daimler, que produzirá caminhões médios e pesados para complementar a linha Auman, já comercializada pela Foton na China. A nova empresa nasce de um investimento de 6,4 trilhões de yuans (US$ 1 bilhão de dólares). As marcas já planejam a construção de um centro de operações. O caminhão Foton Daimler Auman GTL é o primeiro resultado da união das marcas. O veículo é equipado com motor Daimler Mercedes-Benz de 490 cv de potência, que atende às normas de emissões Euro 5, e freios ABS + EBS. A expectativa é comercializar cerca de 160 mil unidades por ano do novo modelo Foton Daimler. O veículo estará disponível, em um primeiro momento, na Rússia, países do sul da Ásia

e América Central. O Brasil não está fora dos planos da marca oriental, mas ainda não há uma data estabelecida para a chegada do produto. Esta é a segunda grande parceria da marca chinesa em menos de três anos. Em 2009, a Foton inaugurou uma planta de motores para veículos leves em conjunto com a Cummins. A partir dessa aliança, a empresa conseguiu se posicionar no mercado de veículos comerciais leves, chegando inclusive ao Brasil por meio da importadora Foton Aumark do Brasil, que trouxe os caminhões Aumark 1031 (caminhonete), Aumark 1051 (leve) e Aumark 1089 (leve, para aplicação urbana e interurbana). Até 2020, a Foton projeta se instalar em cinco países: Rússia, Índia, México, Indonésia e Brasil. Por aqui, o foco, a princípio, é a produção de ca minhões leves. Foton: (11) 4595-7160 Mercedes-Benz: (11) 4173-6611

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Novo CD da Sony começa a operar no Estado de SP Instalada em Cajamar, estrutura tem capacidade para armazenar 650 mil itens e movimentar 60 mil m³ por mês

Sony Brasil inaugurou, em março, seu novo centro de distribuição no Estado de São Paulo. Localizada em Cajamar, a estrutura ocupa uma área total de 30 mil m², sendo 20 mil m² destinados à área de estocagem, com capacidade para 650 mil itens. A expectativa é de que os 170 funcionários movimentem 60 mil m³ por mês no local, concebido para atender a todas as regiões do País. O gerente-geral de Logística da Sony Brasil, Álvaro Barizon, explica que a

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nova estrutura, que demandou R$ 10 milhões em investimentos, amplia em 40% o volume movimentado e em 66% a área de armazenagem quando comparado ao antigo CD da empresa. A ediﬁcação anteriormente utilizada, também em Cajamar, contava com 22 mil m² e operava 25 mil m³ mensalmente. O executivo destaca que os principais diferenciais da nova unidade são a ﬂexibilidade operacional e a otimização do tempo de separação dos pedi-

dos. “Ao todo, são 40 docas, das quais 15 destinadas ao recebimento e 25 para expedição”, diz. Ele lembra, porém, que todas são ﬂexíveis, podendo ser aplicadas em ambos os ﬂuxos. Entre os serviços oferecidos estão o atendimento às vendas diretas (efetuadas pelo consumidor por meio do site da companhia), e a paletização, desti nada ao setor supermercadista. Sony Brasil: (11) 4003-7669

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MERCADO

Antaq normatiza operação de contêineres Agência regula movimentação de contêineres em instalações de uso público e autoriza novos operadores

Agência Nacional de Transportes Aquaviários (Antaq) aprovou, no início de fevereiro, uma norma para estabelecer parâmetros à prestação de serviços de movimentação e armazenagem de contêineres e volumes em instalações de uso público nos portos organizados, e lançou o edital de licitação para arrendamento do Terminal de Granéis Líquidos e Produtos Químicos de Barnabé, que estará localizado na Ilha Barnabé, na margem esquerda do Porto de Santos (SP). Além disso, a agência autorizou novas companhias a iniciar as operações e concedeu área à Transbrasa. A Resolução 2.389 publicada pela Antaq estabelece que a empresa de navegação poderá cobrar a Taxa de Movimentação no Terminal (Terminal Handling Charge - THC) diretamente do exportador, importador ou consignatário, a ﬁm de que seja ressarcida das despesas assumidas com a movimentação das cargas pagas ao operador portuário. Segundo o texto da resolução, a comprovação de pagamento da THC é condição necessária para a liberação de cargas de importação por parte dos recintos alfandegados. A THC é o preço cobrado pelo serviço de movimentação de cargas entre o portão do terminal portuário e o costado da embarcação, incluída a guarda transitória das cargas até o momento do embarque, no caso da exportação, ou entre o porão da embarcação e sua colocação na pilha do terminal portuário, no caso da importação, considerando-se, neste último caso, a inexistência de cláusula contratual que determine a entrega no portão do terminal.

Autorizações A diretoria da autarquia também aprovou o edital de licitação e anexos e a minuta do contrato de arrendamento do Terminal de Granéis Líquidos e Produtos Químicos de Barnabé, proposto pela Companhia Docas do Estado de São Paulo (Codesp). Além disso, autorizou a celebração de contrato de arrendamento entre a Companhia Docas e a Transbrasa – organização que presta serviços de transporte e logística focados no comércio exterior – pelo período de dez anos. Para completar, a Antaq autorizou dez companhias a operar como empresas brasileiras de navegação (EBNs). Seis delas operarão na navegação interior e quatro na navegação marítima e de apoio. Com relação ao transporte de carga, na navegação interior, a F.H. Navegação irá operar no transporte de carga geral, granel sólido e contêineres na bacia amazônica. A Marinete Ferreira da Rocha operará na mesma região, mas realizando apenas o transporte longitudinal de carga geral. Já a companhia Roberto Dorner, além de realizar a travessia de passageiros e veículos, movimentará cargas no Rio Madeira, a partir do município de Humaitá (AM). Na navegação marítima e de apoio, as empresas autorizadas são O Patriota Apoio Marítimo, G.O. Serviços Marítimos e Vision Show, que estão aptas a operar, na navegação de apoio portuário, embarcações sem propulsão ou com potência de até 800 HP; além da Siem Offshore do Brasil, que foi autori zada a operar no apoio marítimo. Antaq: (61) 2029-6500

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Meritor muda CD no Brasil

Divulgação

Fornecedora de itens automotivos investe R$ 1,7 milhão em estrutura

Unidade em Barueri substitui CD em Osasco

Meritor Aftermarket, fornecedora de sistemas integrados, módulos e componentes para a indústria automotiva, inaugurou, no início do mês de fevereiro, seu novo centro de distribuição. A estrutura, localizada em Barueri (SP), conta com uma área total de cinco mil m², sendo três mil m² destinados à armazenagem, e demandou investimentos de R$ 1,7 milhão. Ao todo, são 3.700 posições-palete e a movimentação atual é de 4.400 SKUs por mês. A unidade chega para substituir o antigo CD da empresa, instalado no município de Osasco (SP) e que possuía 2.200 m². Segundo o gerente de Marketing e Desenvolvimento de Negócios da Meritor para a América do Sul, Marcelo Rosa, a nova planta será responsável por abastecer clientes em território brasileiro e em países da América do Sul. Rosa informa que o CD de Barueri agilizará em 50% a distribuição. O executivo não revela números consolidados. “Esta planta possibilita que tenhamos uma área específica

para o recebimento e despacho de mercadorias, o que aumentará nossa eficiência operacional”, diz. Ao todo, dez docas são destinadas a estes processos. De acordo com o executivo, em função da localização do novo CD, foi preciso reestruturar o modelo logístico da Meritor. “Estamos utilizando frota terceirizada e, agora, preparados para realizar, internamente, a roteirização. Os outros serviços disponibilizados são recebimento, armazenagem, manuseio, embalagem, montagem de kits e expedição. A inauguração, além de otimizar a logística da Meritor, tem outro objetivo. Rosa adianta que a meta é oferecer, em breve, serviços logísticos a empresas parceiras. O gerente não revela mais detalhes sobre a estratégia. “A expectativa é de que, com este investimento, a empresa continue crescendo, com faturamento acima dos dois dígitos, a exemplo dos últimos  anos”, ressalta. Meritor: 0800 555530

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Jamef investe em central de monitoramento Local centraliza as imagens captadas em todas as unidades

Jamef Encomendas Urgentes, empresa de transporte de cargas fracionadas, investiu em uma nova central de monitoramento, que ﬁcará instalada na ﬁlial de São Paulo. O projeto, com infraestrutura desenvolvida pela Eletroseg Sistemas de Segurança, consiste na centralização das imagens pelos circuitos internos de TV de todas as 18 unidades Jamef, no armazenamento das imagens em redundância e na montagem de equipe especializada para monitorar, em tempo real e 24

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horas por dia, toda a movimentação de carga realizada dentro dos terminais. De acordo com Denis Henrique Perdigão, diretor Comercial da Eletroseg, anteriormente cada ﬁlial contratava um serviço e, dessa forma, não havia um padrão de qualidade de imagem e gravação, além de serem empregadas tecnologias diferentes entre as unidades. Atualmente, são mais de 500 câmeras espalhadas pelas estruturas da Jamef no Brasil. “Com a uniﬁcação, além do controle local, há também o

monitoramento centralizado integrado à equipe de gerenciamento de risco”, aﬁrma Pedro Maniscalco, diretor de Operações da Jamef. Com a iniciativa, a transportadora busca minimizar o risco nas operações e nas áreas patrimoniais da empresa. “O sistema eleva ainda mais a segurança de toda a operação e garante um cuidado maior com as encomendas dos clientes”, completa Maniscalco.  Jamef: (31) 2102-8888

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MERCADO

La Asuncena e Transfepaje iniciam rota semanal ligando Brasil e Bolívia

Divulgação

Serviço rodoviário transporta cargas secas fracionadas de Guarulhos para Santa Cruz de La Sierra

Empresa disponibilizou dez novos veículos para a operação

operadora logística La Asuncena e a transportadora Transfepaje anunciaram, dia 7 de março, sua nova rota regular de transporte de carga seca fracionada entre o Brasil e a Bolívia, ligando Guarulhos (SP) à cidade de Santa Cruz de La Sierra, no país vizinho. O serviço, denominado BtoB Cargo (Business to Business, apelidado também de Brazil to Bolivia), teve início já no mês de março e prevê a saída semanal de um caminhão da Transfepaje transportando um mix de produtos brasileiros que inclui cargas como autopeças, insumos agrícolas, óleos lubriﬁcantes, roupas, utilidades domésticas, alimentos não perecíveis, materiais de construção e de higiene e limpeza.

As cargas, provenientes de todo o território nacional, partirão todas as sextas-feiras do depósito da Transfepaje em Guarulhos. Com um transit time de seis dias, os produtos serão entregues no depósito ﬁscal de Santa Cruz de La Sierra na quarta-feira seguinte. Na cidade boliviana os clientes poderão optar pela retirada de suas encomendas no depósito ou pelo recebimento direto, utilizando um sistema complementar de entrega porta a porta operado pela La Asuncena. Na viagem de volta, o veículo trará ao Brasil produtos como derivados de minério, derivados de soja e artesanatos. Segundo Carlos Gonzales, diretor da La Asuncena, a nova rota deverá ampliar em 50% a participação da empresa na Bolívia, que já possui outros serviços direcionados ao país.

Para o serviço, a Transfepaje disponibilizou dez equipamentos, entre graneleiros, baús e um veículo de pequeno porte. “É importante destacar que dentre esses dez conjuntos, seis já atendem às normas Euro 5 de emissão de poluentes”, lembra Edmilson dos Santos, diretor da Transfepaje. Todos os veículos são rastreados 24 horas por dia, com a possibilidade de conferência das informações a respeito da carga duas vezes ao dia via e-mail ou a qualquer momento pela Internet. Segundo Gonzales, da La Asuncena, cerca de 50% dos produtos exportados pela Bolívia têm como destino o Brasil e aproximadamente 30% das importações realizadas pelo país são de produtos com origem no mercado brasileiro, dados que justiﬁcam os investimentos na nova rota. “O Brasil é o principal parceiro da Bolívia. É um país que está em crescimento”, conta o executivo. Para os dirigentes das duas empresas, o país vizinho está vivenciando um bom momento de prosperidade econômica. Santos, diretor da Transfepaje, completa lembrando que, com o crescimento da demanda por produtos brasileiros na Bolívia, o sistema ferroviário no país encontra-se sobrecarregado, fator que também estimulou a criação do serviço BtoB Cargo. Segundo os executivos, três grandes empresas brasileiras já aderiram à nova rota: Scania, Ipiranga e Nestlé, para o transporte de peças de reposição, óleos lubriﬁcantes e alimentos não-perecí veis, respectivamente. La Asuncena: (51) 3362-6060 Transfepaje: (45) 3526-9090

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ID Logistics incorpora caminhão híbrido à frota

Divulgação

Veículo já realiza operações de abastecimento às lojas do Carrefour na França

Objetivo da empresa é reduzir emissões e ruídos

ID Logistics revela que, desde o último dia 30 de janeiro, já está em operação, na França, seu primeiro caminhão híbrido. O veículo, que pesa 26 toneladas e foi fabricado pela Renault, é utilizado para o transporte de produtos alimentícios frescos às lojas do Carrefour da região de Paca (sigla formada pelas iniciais dos departamentos de Provence-Alpes-Côte d’Azur). O caminhão trabalha com dois tipos de motores, térmico e elétrico, que funcionam independentes. O motor elétrico é usado para dar a partida e andar os primeiros 20 km. Após isso, o térmico entra em operação. As baterias elétricas se carregam a cada frenagem ou desaceleração do veículo. De acordo com a empresa, o objetivo com a iniciativa é reduzir as emissões de gases poluentes e os

decibeis resultantes do barulho do motor. A meta é de que haja uma redução de 20% nas emissões e uma diminuição de ruído de 88 para 74 decibeis, usando como comparativo um caminhão padrão. A novidade permite, também, uma redução dos custos operacionais, pois utiliza 20% menos combustível. Seus custos de manutenção também são menores do que os de um caminhão normal. Os números consolidados, contudo, não foram informados O desempenho do veículo será avaliado em parceria com a Agência do Meio Ambiente e Gestão de Energia da França (Ademe). A iniciativa poderá ser estendida para a entregas urbanas de outros produtos, por meio  da parceria com a rede varejista. ID Logistics: (11) 3809-3400

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UPS Brasil inaugura oito escritórios e reforça serviços Objetivo é reduzir o tempo de trânsito das operações e número de centros atendidos

UPS Brasil reforçou sua presença no mercado brasileiro e expandiu seus serviços UPS Domestic Express, que garante a entrega do pacote antes das 13 horas, e UPS Domestic Express Saver, para entregas até o final do dia, com a abertura de oito escritórios – localizados nas cidades de Vitória, Recife, Salvador, Belo Horizonte, Manaus, Santos (SP), Navegantes (SC) e Brasília. As novas unidades chegam para completar a estrutura da empresa no País, composta, ainda, por representações em São Paulo, Porto Alegre, Rio de Janeiro e Campinas (SP). Segundo o gerente Nacional de Vendas da UPS Brasil, Christiano Rihan, a estratégia tem como objetivo otimizar o tempo de trânsito das remessas, prolongar o último horário de coleta em três horas e garantir os prazos para serviços expressos, reduzindo os custos com transporte. O executivo informa

que a UPS já possuía operações nestas localidades, mas atuava por meio de parceiros operacionais. A inauguração das filiais demandou investimentos em outras áreas como na expansão da frota terrestre e no número de couriers – colaboradores destinados à entrega e à coleta de produtos –, por exemplo, que foram ampliados em 47%. Isso porque, explica Rihan, com a quantidade de centros expandida de quatro para 12, a UPS atende agora a 110 cidades no Brasil. O reforço no mapa de rotas também exigiu a aplicação de verbas em ativos. Para a presidente da UPS Brasil, Nadir Moreno, a expansão representa um grande investimento na rede e reforça o compromisso da empresa com o mercado brasileiro. “Nós continuamos a alavancar oportunidades de crescimento no Brasil, a fim de apoiar o fluxo comercial entre as empresas em todo o País e ao redor do mundo”, diz.

A executiva completa dizendo que a iniciativa permite aos clientes consolidar seus envios domésticos, eliminando múltiplos processos de embarque, e ainda utilizar a mesma plataforma de tecnologia para rastreamento e visualização de embarques internacionais, com visibilidade porta a porta. Números A UPS não revela números locais, mas anuncia que, globalmente, suas operações expressas faturaram, em 2011, US$ 44 bilhões, registrando volume de entrega de quatro bilhões de encomendas e documentos no ano, cerca de 15,8 milhões de operações diárias. No Brasil, o gerente Nacional de Vendas informa apenas que o volume diário cresceu acima dos dois dígitos no  ano passado, frente a 2010. UPS Brasil: (11) 5694-6600

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MERCADO

Porto de Santos divulga resultados de 2011 Terminal registrou alta de 9,7% na movimentação de contêineres, e de 26,7% na de veículos

soja operada somou tonelagem 13,3% maior que em 2010, quando foram movimentadas 10,66 milhões de t. Nas importações, foram computadas 34,29 milhões de t ou 35,29% do total. O adubo, além de ter sido a prin-

Pedro Danthas

Porto de Santos operou, durante todo o ano de 2011, totalizando 97,17 milhões de toneladas de carga, crescimento de 1,2% frente ao desempenho computado em 2010, com 96,02 milhões de t. A subi-

Porto paulista manteve o primeiro lugar na movimentação das trocas comerciais brasileiras

da do valor comercial das mercadorias movimentadas, combinada com a ligeira alta na tonelagem, proporcionou um acréscimo de 21,84% no valor médio por tonelada, que em 2010 foi R$ 998,00 e em 2011, R$ 1.216,00. A variação positiva resultou, em grande parte, dos preços atingidos por commodities agrícolas no mercado internacional no período e do incremento na operação de carga conteinerizada de alto valor agregado. A operação de contêineres cresceu 9,7% em 2011, com 2,9 milhões de TEUs movimentados. Da tonelagem apurada entre janeiro e dezembro de 2011, as exportações somaram 62,87 milhões de t, ou 64,7% do total. Os produtos mais exportados foram, também, os primeiros do ranking geral da movimentação de Santos: açúcar, com 16,93 milhões de t (17,4%); soja, peletizada e em grãos, com 12,09 milhões de t (12,4%) e milho, com 4,56 milhões de t (4,7%). A

cipal carga de importação descarregada no cais santista, com 3,7 milhões de t recebidas em 2011, sobressaiu-se por registrar o maior crescimento entre todas as cargas movimentadas pelo Porto (63,8%) na comparação entre 2011 e 2010. A segunda e a terceira cargas mais importadas pelo complexo foram o carvão e o enxofre, com 3,42 milhões de t e 2,01 milhões de t, respectivamente. A quantidade de veículos movimentados atingiu recorde histórico, com 437.540 unidades em 2011, somadas importações e exportações. O número é 26,7% maior que no ano anterior (345.411). Ao todo, atracaram no Porto de Santos 5.874 navios em 2011, crescimento de 2,1% quando comparado ao ano anterior (5.748 atracações). Comércio Exterior Em 2011, o terminal santista contribuiu com a movimentação de

24,5% (US$ 118,2 bilhões) dos US$ 482,3 bilhões computados na balança comercial brasileira, mantendo-se em primeiro lugar em participação na movimentação das trocas comerciais do País, quando comparado a outros modais de transporte. No ranking, Santos é seguido pelos portos de Vitória (com US$ 43,2 bilhões ou 9% da balança comercial brasileira); Itaguaí (RJ), com US$ 35,1 bilhões (7,3%); e Paranaguá (PR), com US$ 32,4 bilhões (6,7%). Os portos do Brasil operam 80% (US$ 387,4 bilhões) da balança comercial do País. O valor total dos produtos importados que passaram por Santos atingiu US$ 55,3 bilhões (47,2%). Os automóveis com motor a explosão, cloretos de potássio e caixas de marchas para veículos automotivos foram as cargas de importação mais relevantes sob o aspecto do valor agregado. Entre os principais países de origem das mercadorias estão os Estados Unidos, com US$ 9,68 bilhões ou 17,5% do total importado; a China (US$ 9,5 bilhões ou 17,2%); e a Alemanha (US$ 5,86 bilhões ou 10,6%). As exportações realizadas pelo complexo santista totalizaram US$ 62,9 bilhões, 52,8% da participação do porto na balança comercial brasileira em 2011. No período analisado, os destinos preferenciais dos produtos embarcados por Santos foram a China, com US$ 10,34 bilhões ou 19,4% do total exportado; os Países Baixos, com US$ 3,8 bilhões, ou 7,1%; e os Estados Unidos, com US$ 2,69 bilhões, ou 5% do total. Entre as mercadorias mais exportadas quanto ao valor estão o açúcar de cana bruto, o café em grãos e a soja. 

Porto de Santos: (13) 3202-6565

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Dell inaugura centro de consolidação de ordens Unidade, ao lado da fábrica, agilizará o recebimento de pedidos por parte dos clientes O COO permitirá uma redução média do tempo de entrega de pedidos dos atuais nove para cinco dias, com a vantagem de o pedido ser entregue completo. “Quando compra um computador, o cliente normalmente pede acessórios. Antes, ocorria de ele receber cada item separadamente, e agora não mais”, explica Eduardo Scolari, diretor de Operações da Dell. “Além disso, muitos clientes necessitam de customi-

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fabricante de computadores Dell inaugurou no início de março, em Hortolândia (SP), um Centro de Consolidação de Ordens que permitirá a aglutinação de pedidos e a customização dos produtos antes da entrega final, possibilitando um aumento do nível de serviços prestado pela empresa ao cliente. A unidade estará em pleno funcionamento no próximo mês de maio, mas as operações de consolidação começaram em março. O CCO irá consolidar pedidos de computadores, servidores e storages que chegam da fábrica por meio de esteiras transportadoras, adicionando itens periféricos como impressoras, monitores e outros acessórios, completando o pedido. A unidade fica ao lado da planta industrial da empresa e tem 10 mil m2 – pouco menos que os cerca de 13 mil m2 da fábrica –, trazendo como vantagens adicionais a redução do tempo de entrega dos itens fabricados no local, além da redução de emissões de CO2, por eliminar a necessidade de transporte entre a fábrica e um centro de consolidação externo. Além disso, ele está próximo do maior mercado do País, que é a região Sudeste, bem como do Aeroporto de Viracopos e tendo à disposição um sistema viário eficaz, permitindo agilizar e aumentar a eficiência logística das operações. Para o diretor-geral da Dell no Brasil, Raymundo Peixoto, o CCO vai simplificar o uso da Tecnologia da Informação dentro da casa do cliente. “A TI passa por grandes transformações e tem que ser simples e escalável. O objetivo da Dell, com este novo centro, é reduzir o tempo e o desgaste do usuário para fazer a TI funcionar.”

Peixoto: tecnologia deve ser simples para o cliente

zações, que agora passam a ser feitas aqui dentro e não depois de o produto ser entregue. Por exemplo, algumas empresas precisam aplicar etiquetas de identificação de ativo fixo nas máquinas. Isso agora pode ser feito no próprio CCO”, continua o diretor. Vários serviços de integração para a personalização de hardware também serão executados na unidade antes da entrega final. O centro será operado conjuntamente por equipes da Dell, responsáveis pela gestão, e do operador logístico, a Syncreon, que ficará a cargo das operações. “A

Syncreon agregará funções que a Dell não fazia, além de trazer sistemas especíﬁcos, que conversam com os nossos sistemas”, diz Peixoto. A Dell está presente no Brasil desde 1999 e a fábrica de Hortolândia foi inaugurada em 2007. Completam a estrutura um escritório central e um Centro de Pesquisa e Desenvolvimento dentro da PUC (Pontifícia Universidade Católica), ambos em Porto Alegre, além de um escritório regional na cidade de São Paulo. De acordo com o prefeito de Hortolândia, Angelo Perugini, a instalação da Dell serviu para alavancar a atividade industrial na região. “Antes de 2007, tínhamos pouco mais de 230 indústrias; hoje, são 440, algumas das quais de tecnologia”, destaca. Para Jeff Clarke, vice-presidente do Conselho e presidente de Operações Globais de Soluções de Computação para Usuários Finais da Dell, a empresa sempre se preocupa em investir no relacionamento com o consumidor e a abertura do CCO é uma decisão que, certamente, aumenta a satisfação do cliente para com os produtos e serviços da empresa. Ele destaca que a nova unidade é representativa, também, da importância que a companhia dá ao mercado dos chamados BRICs (Brasil, Rússia, Índia e China) e que estes países representaram, no último ano ﬁscal, 15% de crescimento no faturamento da Dell no mundo. A empresa não revela quanto foi investido no novo CCO, nem sua capacidade de produção e expedição, além de não divulgar números absolutos de  crescimento ou faturamento.

Dell: 0800 9703384

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Aliança oferece novo serviço

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Navio Maracanã, com capacidade para 1.500 TEUs, escala agora o Porto de Zarate, na Argentina

Serviço será semanal, aos sábados

esde do último mês de março, a Aliança Navegação e Logística passa a escalar o Porto de Zarate, na Argentina, no serviço semanal de cabotagem e Mercosul. A mudança visa atender ao crescimento de demanda das cadeias logísticas que partem e chegam do complexo portuário argentino. As operações tiveram início no dia 3 de março com a atracação do Aliança Maracanã, embarcação com capacidade para 1.500 TEUs. Ao todo, quatro navios serão empregados no serviço: além do Maracanã, os navios Ipanema (1.500 TEUs), Copacabana e Flamengo (ambos com capacidade para 1.000 TEUs). O novo serviço será semanal e em dias ﬁxos, aos sábados. De acordo com Gustavo Costa, gerente de Cabotagem e Mercosul da Aliança, uma análise do mercado mostrou o grande potencial de crescimento nos volumes atuais de Zarate, além de vários clientes que já haviam solicitado a inclusão desta escala. “A partir do Aliança Maracanã, iniciamos o atendimento às demandas dos clientes e a desenvolver o mercado

do Mercosul com origem e destino em Zarate”, explica Costa. Segundo o executivo, os portos com maior fluxo de movimentação junto a Zarate são Santos (SP) e Itaguaí (RJ). A partir deles, o transit-time tem duração de seis dias e 7,4 dias, respectivamente. A rotação completa englobará os portos de Zarate, Buenos Aires, Rio Grande (RS), Itapoá (SC), Itaguaí, Vitória, Salvador e Suape (PE). “A exportação de Zarate é predominantemente do agronegócio, sementes e grãos, e insumos como resinas. Para lá enviamos mais produtos e insumos voltados ao setor industrial que está localizado na área de influência do porto”, comenta Costa. Conforme o executivo, a nova rota escala o segundo maior porto da Argentina e tornase uma excelente opção para o negócio no país, pois evita o trânsito congestionado em Buenos Aires. “É um complexo portuário moderno e possui um plano de investimento que garantirá sua ampliação e aumento da capacida de operacional”, finaliza Costa. Aliança: (11) 5185-5600 Abril/2012 - Revista Tecnologística - 31

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Triunfo revela desempenho do último trimestre de 2011 Companhia atingiu receita líquida de R$ 238,2 milhões; lucro líquido chegou a R$ 28,9 milhões no período

Triunfo Participações e Investimentos, companhia que atua no setor de infraestrutura e está presente nos segmentos de concessões rodoviárias, administração portuária e cabotagem, além de geração de energia, anuncia que alcançou, no quarto trimestre de 2011, receita líquida de R$ 238,2 milhões, crescimento de 37,5% em relação ao mesmo período do ano anterior. O lucro líquido somou R$ 28,9 milhões no período. Em 2011, a receita líquida da empresa atingiu R$ 786,8 milhões, com crescimento de 30,7%, e o lucro base de dividendos totalizou R$ 89 milhões, permitindo a distribuição de R$ 22 milhões em dividendos – parcela do lucro apurado pela empresa distribuída aos acionistas por ocasião do encerramento do balanço.

vação da receita de importação e maior movimentação no terminal portuário. Na área de cabotagem, o início da operação da Maestra também contribuiu para o aumento da receita. Os custos operacionais subiram 38,4% no período, na comparação com o quarto trimestre de 2010. O aumento, informa a companhia, foi causado pelo início da operação de cabotagem, que adicionou R$ 13 milhões em custos, somada ao crescimento da operação com carga própria na Iceport e da retomada de operação da câmara frigorificada. Concessões rodoviárias

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O volume de tráfego nas rodovias controladas pela Triunfo sob concessão, Concer (Rodovia Washington Luís – BR-040 – Juiz de ForaRio de Janeiro), Concepa (BR-290, Osório-Porto-Alegre) e Econorte (que engloba trechos de duas rodovias federais – BRs 369 e 153, e três estaduais – PRs 090, 323 e 445, no Norte do Paraná) –– atingiu 20,4 milhões de veículos no quarIceport registrou crescimento de operações com carga própria to trimestre de 2011, De acordo com a Triunfo, os número 7,8% acima do registrado no resultados no quarto trimestre fo- mesmo período do ano anterior. Em ram impulsionados principalmen- outubro, a Concepa reajustou a tarite pelo aumento do fluxo de veí- fa média em 7,14% e, em dezembro, culos nas rodovias, pela expansão a Econorte aumentou o pedágio em das operações com carga própria 4,21%. O crescimento da receita lída Portonave, bem como pela ele- quida do segmento foi de 24%, ante

os três últimos meses de 2010, registrando R$ 148,3 milhões. Administração portuária A receita líquida do Terminal Portuário de Navegantes, administrado pela Portonave, controlada pela Triunfo, mostrou crescimento de 72,1% na comparação com o mesmo período do ano anterior, impulsionada pela expansão da carga de importação na composição do mix de movimentação e pelo aumento da receita com carga própria, que representou 37% do total de receita do segmento. A receita líquida atingiu R$ 54,5 milhões nos meses de outubro, novembro e dezembro de 2011 e R$ 173,4 milhões no ano. Cabotagem Na área de navegação costeira, a Maestra Logística obteve receita líquida de R$ 10,9 milhões nos três últimos meses de 2011, somando R$ 17,2 milhões em seu primeiro ano de operação. Os resultados da companhia, que iniciou as atividades em abril de 2011, referem-se às operações de apenas um navio, o Maestra Atlântico. As outras três embarcações sofreram ajustes e passaram pelo processo de reﬂaging antes de retornar às operações no início de 2012. Além disso, após a joint-venture com o armador japonês Nippon Yusen Kabushiki Kaisha (NYK), os resultados passaram  a ser consolidados em 58,5%.

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Copersucar amplia terminal em Ribeirão Preto Unidade conta com novo armazém e aumenta capacidade estática para 70 mil toneladas de açúcar; pera ferroviária eleva capacidade de expedição

O reforço no terminal tem como objetivo viabilizar o aumento da capacidade de recepção e expedição de açúcar, bem como de armazenagem, além de garantir velocidade às operações. Para isso, a companhia estruturou no local, por exemplo, a pera ferroviária – desvio de 2,8 km na linha principal – necessária para aperfeiçoar o escoamento em larga escala da produção, ampliando a capacidade de movimentação de 150 mil t para 1,5 milhão de t de açúcar por ano até o terminal santista. A obra permite que a Copersucar intensifique, ainda, o uso da ferrovia, otimizando a utilização de caminhões. Estima-se a queda de 42 mil viagens de veículos de carga por ano no trecho Ribeirão Preto-Santos, reduzindo o consumo de combustível e a emissão de gases de efeito estufa, além de contribuir para maior segurança e mobilidade no trânsito rodoviário e urbano.

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Copersucar inaugurou, dia 12 de março, a ampliação de seu Terminal Multimodal de Ribeirão Preto (SP). A ação faz parte da estratégia da empresa de investir R$ 2 bilhões em projetos de logística até 2015. Ao todo, R$ 30 milhões foram aplicados para a reestruturação da unidade. O local é dotado de um novo armazém, um sistema de recepção rodoviária (moega) e de carregamento de vagões (tulha), além de esteiras transportadoras que, em conjunto com a pera ferroviária – inaugurada na mesma ocasião – permitem elevar a capacidade de expedição para dez mil toneladas por dia, com destino ao Porto de Santos (SP), produtividade dez vezes superior ao volume verificado antes da ampliação. Quanto à estocagem, a capacidade estática, agora, é de 70 mil toneladas de açúcar. Anteriormente, 50 mil t ficavam armazenadas.

Pera ferroviária amplia capacidade de movimentação para 1,5 t por ano

A operação ferroviária é realizada entre a Copersucar e a Ferrovia Centro-Atlântica (FCA). O contrato entre as empresas, de longo prazo, permitiu a reforma de 500 vagões tipo Hopper dedicados à Copersucar, o que, segundo as empresas, irá gerar ganhos de produtividade tanto na carga quanto na descarga. A empresa não revela mais detalhes sobre o acordo. Segundo o presidente da Copersucar, Paulo Roberto de Souza, o modal ferroviário responde atualmente por 50% do transporte de açúcar a granel, e a meta da companhia é chegar a 70% dentro do atual plano de investimentos, até 2015. “A entrada em operação do novo terminal integra a estratégia logística da Copersucar e representa uma ação concreta de sustentabilidade, pois nos permite a redução de custos nos processos, traz o benefício ambiental do uso intensivo da malha ferroviária e, além disso, contribui socialmente para a diminuição dos riscos de acidentes nas estradas paulistas, retirando um grande volume de caminhões de circulação”, diz. Já para o presidente do Conselho da Copersucar, Luís Roberto Pogetti, a implantação desses projetos de infraestrutura e logística é mais um passo da empresa para fortalecer sua liderança no setor sucroenergético. “Essa operação vem aumentar a nossa competitividade e agregar valor  aos resultados”, afirma.

Copersucar: (11) 2618-8166 FCA: (31) 3279-4900

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OSX fecha contrato de US$ 732 milhões para a construção de 11 navios Embarcações irão operar no transporte de petróleo e produtos claros

OSX, empresa do Grupo EBX voltada para a construção naval e indústria offshore, foi contratada pela Kingfish do Brasil Navegação para construir 11 naviostanque do tipo MR (Medium Range), de 45.000 TPB (tonelada de porte bruto), que serão destinados ao transporte de petróleo e produtos claros, como querosene e óleo diesel. Essas embarcações serão fretadas pela Kingfish para a Petrobras. O valor do contrato é de aproximadamente US$ 732 milhões, com entrega prevista para até 2017, na Unidade de Construção Naval do Açu, no norte do Estado do Rio de Janeiro, pertencente ao grupo EBX. “Catorze projetos de construção naval compõem agora o plano de trabalho da equipe da OSX na Unidade de Construção Naval do Açu. Além dos navios da Kingﬁsh, nossa equipe irá construir um navio PLSV (Pipe-Laying Support Vessel) para a Sapura Seadrill,

e realizar a integração dos 2 FPSOs OSX 4 e 5 para a OGX”, aﬁrma Luiz Eduardo Guimarães Carneiro, diretorpresidente da OSX. A empresa Kingﬁsh é uma provedora de soluções logísticas e de transporte marítimo para o mercado de óleo e gás, por meio de navegação de cabotagem e de longo curso. No dia 28 de fevereiro, a OSX fechou contrato com a Sapura Navegação Marítima para a construção de um navio lançador de linha, no valor aproximado de US$ 263 milhões (Leia mais em: www. tecnologistica.com.br). PLSV Além do contrato com a Kingfish, a OSX irá construir um navio PLSV (Pipe-Laying Support Vessel), para a Sapura Navegação Marítima. Orçada em aproximadamente US$ 263 milhões, a embarcação é destinada ao lançamento e instalação de li-

nhas submarinas flexíveis no fundo do mar e será construída e entregue pela OSX na sua Unidade de Construção Naval do Açu (RJ). A Sapura é uma subsidiária da Seabras Sapura Participações, atualmente subsidiária integral da SapuraCrest Petroleum Berhad, empresa sediada na Malásia, onde atua no setor de engenharia, transporte offshore e serviços de instalação para a indústria de óleo e gás. A SapuraCrest está atualmente em processo de obtenção da aprovação de uma joint-venture com a Seadrill, uma das maiores empresas globais de perfuração marítima, com valor de mercado de aproximadamente US$ 18 bilhões, operando um conjunto de 48 sondas de perfuração offshore em todo o mundo, além de 14 son das em construção.

OSX: (21) 2555-6100

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MERCADO

SDI equipará CD da Renner no Rio de Janeiro Nova estrutura atenderá aos planos de expansão da rede varejista

SDI Intelligrated do Brasil, fornecedora de soluções para os mercados de order fulﬁllment e distribuição para e-commerce e varejo, equipará o novo centro de distribuição das Lojas Renner, localizado no Rio de Janeiro, que deve entrar em operação ainda em 2012. Dentre os equipamentos fornecidos estão mezaninos, sistemas de transporte e armazenagem de roupas em cabide, sorters para cabides, produtos dobrados e caixas e esteiras transportadoras. O novo espaço, de 47 mil m², já conta com sua estrutura física pronta e entregue e está atualmente em processo de instalação de equipamentos de

intralogística, como transportadores e classiﬁcadores, destinados a operações de recebimento, picking, revisão, rotulagem, armazenagem, distribuição e transporte. O objetivo com a nova instalação é sustentar a expansão da companhia, minimizando os custos logísticos e melhorando os níveis de serviço. A construção do CD atende à sugestão da SDI diante de uma análise de dados que levou em conta os planos de crescimento da Renner. A rede varejista de vestuário, que tem hoje 134 lojas em 22 dos 27 estados brasileiros, pretende contar com mais de 250 pontos de venda até 2014. Além disso, a Renner prevê iniciar operações em outros mercados

da América Latina dentro dos próximos três anos. A proposta do CD do Rio de Janeiro é oferecer estrutura e grau de automação superiores em relação às demais instalações, localizadas em São Bernardo do Campo (SP), com 17 mil m², e em Palhoça (SC), com dez mil m². Presente no Brasil desde 2006 e sediada em Jundiaí (SP), a SDI Intelligrated é uma empresa administrada pela Intelligrated, companhia norte-americana especializada em soluções automatizadas de movimentação de materiais, e pela SDI Group, que atua com integração de sistemas, en genharia e consultoria global. SDI Intelligrated: (11) 3109-3200

Andreani tem crescimento de 25% no Brasil Presente no País desde 2002, grupo argentino atinge R$ 65 milhões de faturamento em 2011

Grupo Andreani, companhia de origem argentina que oferece serviços integrados de logística, alcançou um crescimento de 25% nas operações de sua unidade de negócios no Brasil no ano de 2011. O faturamento do grupo no País somou R$ 65 milhões no acumulado do

ano, reforçando a presença da Andreani no segmento logístico brasileiro, em que atua desde 2002. Especializada nos setores farmacêutico, eletrônico e de cosméticos, a companhia oferece serviços como armazenagem, administração de estoques, distribuição, logística reversa, logística in-house e atendimento a clientes com necessidades de ambientes de temperatura controlada. Com sede em São Paulo, a unidade de negócios da Andreani no Brasil possui, ainda, sucursais no Rio de Janeiro e Porto Alegre. Com distribui-

ção em todo o território nacional, a Andreani conta com uma frota de 80 veículos, complementada por parceiros para fornecer serviços completos pelos modais rodoviário e aéreo. Somadas as estruturas de Brasil e Argentina, o grupo dispõe de uma área total de 600.000 m² instalados, onde trabalham cerca de cinco mil funcionários em 129 ﬁliais, que contam com uma frota de cerca de mil veículos. A companhia possui em seu portfólio mais de mil clientes, como Procter & Gamble, Telecom, Telefonica, Hewlett Packard, Banco Santander, Abbott Laboratories e Arcor. Em 2011, o faturamento do gru po chegou a US$ 985 milhões.

Andreani Logística: (11) 3515-8200

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MERCADO

Rumo adota solução RFID da NEC Sistema amplia a capacidade de gestão no transportes de cargas

Rumo Logística, voltada ao transporte multimodal de açúcar e grãos, adotou uma solução de rastreamento e gerenciamento da NEC baseada na tecnologia RFID (identiﬁcação por radiofrequência), com o objetivo de aumentar o controle da sua frota de vagões. Com a solução, a companhia busca ampliar a capacidade de gestão de transporte de cargas, com maior confiabilidade e exatidão. Para isso, a NEC desenvolveu um sistema integrado, fornecendo hard ware, software e suporte necessários para a operação. Foram implantadas tags de RFID em mais de 730 vagões para proporcionar maior visibilidade e aproveitar melhor os recursos em toda

a malha ferroviária. Dispositivos remotos de leitura de dados processam e transmitem, em tempo real, informações precisas sobre a movimentação dos trens. “A constante expansão da Rumo exige mecanismos de controle mais apurados. A geração de dados precisos sobre a movimentação permite um refinamento contínuo dos processos internos, resultando em maior eficiência operacional e na diminuição dos custos”, afirma Luiz Villela, diretor de Desenvolvimento de Negócios da NEC no Brasil. O projeto ajuda a Rumo a contar com relatórios mais específicos sobre a movimentação da frota, dispondo de estatísticas detalhadas de localização e horário de cada vagão. Com

respostas em tempo real, é possível analisar desvios de processos, necessidade de manutenção na malha ou no trem, subutilização ou sobrecargas de trechos e horários, além de erros e atrasos. A coordenadora de Sistemas responsável pelas ações de TI da Rumo, Ana Paula Barbano, explica que a adoção da ferramenta permitirá maior transparência nas operações, gerando resultados mais sólidos. “A solução atendeu ao principal objetivo da Rumo que é a geração de informações seguras para suportar as tomadas de decisões”, finaliza a  executiva. NEC: (11) 3151-7000 Rumo Logística: (13) 2101-3900

Paragon faz projeto para Canal do Panamá Ferramenta analisará canal antes e depois das obras de expansão

Paragon, empresa que presta serviços de consultoria em simulação, anunciou, no dia 8 de março, a vitória no processo licitatório internacional para o desenvolvimento de um sistema de apoio à decisão que estudará em detalhes as regras de operação com diferentes cenários no Canal do Panamá. O projeto a ser desenvolvido pela Paragon prevê a criação de uma ferramenta operacional para utilização direta pela equipe do canal. O sistema permitirá a tomada de decisões com o uso de previsões de demanda e tendências, otimização de schedulling e sequenciamento de navios, além de simulação de tráfego e re-

gras de navegação e eclusagem. A ferramenta deve analisar as operações do Canal do Panamá contando tanto com a capacidade atual da estrutura, quanto com o canal expandido. Com custo estimado em US$ 5,25 bilhões, o Canal do Panamá passa por obras de expansão (subsidiadas por um projeto também desenvolvido pela Paragon) que consistem na instalação de um terceiro jogo de eclusas que permitirão a passagem dos novos supercargueiros pós-panamax, com conclusão prevista para 2014. Orçado em mais de US$ 1 milhão, o contrato da Paragon engloba tecnologias de simulação Arena,

otimização, integração com sistemas de business intelligence e transferência de know-how, inclusive com o código fonte. Além disso, o projeto contempla o desenvolvimento de um dashboard gerencial baseado na tecnologia Scenario Navigator, oferecida com exclusividade na América Latina pela Paragon. A consultoria possui em seu currículo outros projetos desenvolvidos para o setor portuário, com companhias como Vale, Petrobras, Transpetro, Usiminas, Hatch, Grupo EBX, Libra, Tecondi, Montes del Plata, Fi bria, Stora Enzo e Ultracargo. Paragon: (11) 4058-8888

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ALL cresce 12% em 2011

Divulgação

Com R$ 1,5 bilhão de geração operacional de caixa, empresa registrou aumento de 8,2% nos volumes transportados

América Latina Logística (ALL) informa que atingiu, em 2011, receita de R$ 3,7 bilhões e geração operacional de caixa de R$ 1,5 bilhão. “O ano foi marcado por importantes realizações que reforçaram os fundamentos de longo prazo do negócio ferroviário e pela consolidação da estratégia de criar novos negócios a partir da nossa infraestrutura ferroviária”, afirma Paulo Basílio, presidente da ALL. O volume transportado aumentou 8,2% em comparação a 2010, registrando um bom desempenho operacional e forte ganho na produtividade dos ativos. Além disso, a participação de mercado da ALL também cresceu especiﬁcamente no segmento agrícola. Em 2011, o investimento ferroviário da ALL foi de R$ 872 milhões, sendo R$ 216 milhões no prolongamento da ferrovia até Rondonópolis (MT). Apenas no quarto trimestre, a receita bruta consolidada atingiu R$ 857 milhões, 22,5% a mais que em 2010, enquanto a geração operacional de caixa aumentou 14,1%, para R$ 274,1 milhões.

Ações Algumas iniciativas, segundo a companhia, contribuíram para o desempenho registrado em 2011. A criação de empresas que completam e suportam os serviços ferroviários foi uma das estratégias. A Brado Logística, subsidiária da ALL que presta serviços de logística intermodal de contêineres, por exemplo, iniciou suas operações no segundo trimestre. Já no terceiro trimestre, a companhia criou a Ritmo Logística, empresa 100% voltada para o negócio rodoviário e que, além das operações de soluções dedicadas, pretende ampliar a participação no segmento de serviços de ponta rodoviária no entorno da ferrovia. Em dezembro, foi a vez da ALL anunciar a criação da Vétria Mineração, que terá um sistema integrado com mina própria em Corumbá (MS), logística ferroviária por meio de contrato operacional de longo prazo com a ALL e terminal portuário privado em  Santos (SP). ALL: (41) 2141-7555 Abril/2012 - Revista Tecnologística - 39

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MERCADO

Tegma apresenta alta no faturamento de 2011

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Com 30,2% de crescimento, empresa registrou faturamento de R$ 1,8 bilhão no ano

operadora logística Tegma fechou o ano de 2011 com um faturamento consolidado de R$ 1,8 bilhão, número equivalente a um crescimento de 30,2% em relação a 2010. O Ebtida teve crescimento de 13,7%, atingindo R$ 206,3 milhões. Durante o período, foram feitos investimentos de R$ 64,3 milhões destinados à aquisição de equipamentos.

Referente ao transporte de veículos, o volume movimentado durante o ano passado foi de 1,3 milhão, total 5,4% maior do que em 2010. No segmento de autopeças, o faturamento foi de R$ 202,4 milhões, representando crescimento de 30% sobre o ano anterior. Já no setor de bens de consumo, entre operações de armazenagem alfandegada e para os segmentos de e-commerce, eletrônicos, telecomunicações e moda e vestuário, a receita bruta alcançada no ano de 2011 foi de R$ 318,6 milhões, representando um crescimento de 374,8%. “Os bons resultados de 2011 mostram que a Tegma segue no rumo certo e está pondo em prática sua estratégia de diversiﬁcação dos negócios”, aﬁrma

o diretor-presidente da Tegma, Gennaro Oddone. “O forte crescimento nas operações de bens de consumo já reﬂete a incorporação da Direct, que expandiu nossa operação com carga fracionada e permitiu nossa entrada no segmento do e-commerce. Ao mesmo tempo, como fechamos o atendimento a toda a cadeia logística, passamos a oferecer soluções de armazenagem para clientes Direct e soluções de distribuição para clientes Tegma”, completa Oddone. Segundo o executivo, a Tegma manterá a estratégia de crescimento e diversiﬁcação dos negócios em 2012, concentrando-se em segmentos com elevado potencial de crescimento e que demandem soluções logísticas complexas. O primeiro movimento já foi realizado em fevereiro com a aquisição dos negócios da LTD (leia mais em: http://  www.tecnologistica.com.br). Tegma: (11) 2175-8890

Aqces adquire 21 novos equipamentos Companhia investe R$ 7 milhões em veículos destinados ao setor químico e petroquímico

Aqces Logística anunciou, na primeira quinzena de março, investimentos da ordem de R$ 7 milhões destinados à aquisição de 21 novas carretas-tanque para operar no transporte de propeno. A empresa é responsável pela logística de 90 mil toneladas da substância por ano nas regiões Sul e Sudeste do Brasil.

“Nosso objetivo é oferecer aos nossos clientes alta capacidade de transporte e segurança, uma vez que se trata de um produto que exige a máxima eﬁciência em todo o processo”, comenta Tiago Rino, diretor de Operações de Transportes da Aqces. O investimento faz parte da estratégia da empresa de desenvolver operações dedicadas, focadas nas necessidades de

seus clientes. A Aqces tem o setor químico e petroquímico como peça-chave para seu crescimento. Atualmente, o segmento representa 47% do faturamento anual da companhia, que em 2012 deve atingir R$ 350 milhões. A Aqces projeta um aumento de 10% nas operações des se mercado até o ﬁnal deste ano. Aqces: (11) 3296-6900

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MERCADO

Pacer Logística abre estrutura em São Paulo Empresa expande negócios na capital paulista com novo armazém

mento da empresa na capital paulista. Desde que se instalou em São Paulo, em 2010, a Pacer - de origem ﬂuminense, obteve um crescimento de 150% no faturamento, número que justiﬁca o investimento de R$ 1 milhão no novo armazém. Fundada em 2004,

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Pacer, empresa especializada em logística e distribuição, inaugurou, em março, seu maior armazém. Localizado em São Paulo, a 16 quilômetros do Aeroporto de Guarulhos, ele conta com 4.000 mil m² e aumenta em cerca de 10% a capacidade de armazena-

a Pacer Logística conta com 26 unidades próprias nas regiões Norte, Nordeste, Centro-Oeste e Sudeste, somando uma área total de 30 mil m². De acordo com seu diretor, Alexandre Caldas, a empresa pretende ampliar seu raio de atuação com a inauguração, já nos próximos meses, de duas unidades localizadas em Porto Alegre e Curitiba. Com faturamento anual de R$ 25 milhões, a operadora logística possui uma frota composta por cerca de 300 veículos próprios e agregados e conta com mais de 500 colaboradores diretos. Os investimentos no novo armazém fazem parte de um aporte de R$ 1,2 milhão previsto para 2012, destinado à infraestrutura de movimentação e armazenagem e tecnologia  da informação. Pacer Logística: (21) 3161-8600

Amway instala novo CD em Jundiaí Com área total de 4.000 m², unidade recebeu investimentos de aproximadamente R$ 2,7 milhões

Amway tem um novo centro de Distribuição em Jundiaí (SP), que demandou investimentos de R$ 2,7 milhões e ocupa 4.000 m² divididos em estrutura para armazenagem seca e refrigerada e escritórios, onde opera uma equipe de 70 pessoas. De acordo com a companhia, o empreendimento é peça fundamental para sua nova estratégia de logística no Brasil e contará com operações para todas as áreas do País. Além disso, o local será responsável pelo abastecimento das lojas Amway em São Paulo, Rio de Janeiro e Recife. Segundo o diretor-geral Ricardo Castro, Jundiaí foi escolhida devido

à sua localização, com fácil acesso às principais rodovias do País, aos aeroportos de Campinas e São Paulo e, ainda, por sua ligação rodoviária e ferroviária com o Porto de Santos (SP). A nova unidade possui salas refrigeradas e esteira com linha expressa automática que garante agilidade na separação de produtos. Um sistema de auditoria por código de barras completa a linha para garantir a precisão da separação dos pedidos. “Esta inauguração é um grande marco para a Amway no País. Jundiaí é uma cidade com grande potencial e tem uma posição privilegiada para atender parte de nossos 50 mil reven-

dedores em todo o Brasil. Nossa expectativa é que, a médio prazo, nossas instalações venham a se expandir para acompanhar o crescimento das vendas em todo o território nacional, o que vem ocorrendo ano a ano”, destaca Castro. Acompanhando os padrões e tendências dos 38 CDs localizados em 31 países pelo mundo, o centro de distribuição de Jundiaí conta com a certiﬁcação do U.S Green Building Councill, que segue as normas de sustentabilidade e padrão de desempenho de um  edifício verde. Amway Brasil: 0800 8926929

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Banco Mercedes-Benz encerra 2011 com saldo positivo

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Instituição encerrou o ano com R$ 10 bilhões em carteira

Veículos zero-quilômetro tiveram crescimento de 15%

Banco Mercedes-Benz informa que, de janeiro a dezembro de 2011, liberou R$ 4 bilhões para novos negócios, alta de 33% em relação aos R$ 3 bilhões negociados no mesmo período de 2010. Em unidades, foram 21.678 veículos Mercedes-Benz zero-quilômetro financiados em todo o ano, crescimento de 15% comparado aos mesmos meses do ano anterior, com 18.932 unidades. Responsável por 74% das operações, o BNDES Finame obteve elevação de 7%, com R$ 3 bilhões ﬁnanciados contra R$ 2,8 bilhões nos mesmos meses de 2010, ﬁcando com participação de 74% dos novos negócios. O CDC liberou R$ 1 bilhão de janeiro a dezembro de 2011, crescimento de 105% em relação aos R$ 489 milhões negociados em igual período do ano anterior. A modalidade foi responsável por 26% dos novos

negócios realizados pela instituição em 2011. Já a corretora de Seguros MercedesBenz registrou R$ 27 milhões em volume negociado para novos contratos de janeiro a dezembro de 2011. O resultado representa uma alta de 93% comparada a idênticos meses de 2010 com R$ 14 milhões negociados. Segundo o diretor Comercial do Banco, Angel Martínez, o ano de 2011 foi repleto de conquistas e o trabalho em conjunto com a fábrica e a rede, com a intenção de agregar serviços e oportunidades, foi essencial para alcançar esses bons resultados. “Os recordes em carteira e os novos negócios conﬁrmam o sucesso das estratégias adotadas, como novos processos em TI e a estruturação de atendimento por produto, com equipes especíﬁcas para  caminhões e ônibus”, diz. Banco Mercedes-Benz: 0800 7228499 Abril/2012 - Revista Tecnologística - 43

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MERCADO

DGB inaugura área operacional em Osasco Centro de distribuição ganha mais 15 mil m² e será responsável por expedir 98% das publicações brasileiras

DGB, holding de logística e distribuição do Grupo Abril, inaugurou oficialmente, no dia 21 de março, a ampliação de seu centro de distribuição, o Nova Raposo. Localizada em Osasco (SP), a estrutura ganhou mais 15 mil m²,

Ao todo, R$ 30 milhões foram aplicados na aquisição de equipamentos e ampliação da estrutura. Agora é possível, por exemplo, atender a 26 caminhões simultaneamente, frente aos seis veículos que eram atendidos anteriormente.

ano. Apenas as operações porta a porta crescem 25% anualmente e a distribuição avulsa para bancas e supermercados, 3%”, salienta. Quanto à redução do custo operacional, Mathias calcula uma queda anual de R$ 10 milhões. Vale lembrar que, anteriormente, mais três armazéns, num total de 11 mil m², compunham a estrutura logística da empresa. “Restou apenas um de 4 mil m² destinado ao abastecimento da região da Grande São Paulo”, diz. De acordo com o executivo, a ampliação da estrutura traz um cenário novo para a DGB. “Além de consolidar as operações, vamos ampliar a capilaridade de atendimento no Brasil”, diz. Hoje, a companhia atende a 2.200 municípios com regularidade de duas vezes por semana. “Agora, vamos chegar a três mil cidades três vezes semanalmente”, afirma.

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Projetos

CD recebeu investimentos de R$ 30 milhões em equipamentos e estrutura

tem pé direito de 12 metros e, junto à antiga área, de dez mil m² e destinada ao manuseio da carga, suportará a estratégia de consolidação das operações logísticas de cinco das seis empresas que compõem a holding – Dinap, FC, Magazine Express, Entrega Fácil e Treelog. A Total Express também faz parte da holding, mas não ocupa espaço neste novo CD.

O recém-inaugurado armazém também chega com o objetivo de manter o ritmo aquecido das movimentações, reduzindo o custo logístico. O diretor-superintendente da DGB, Fernando Mathias, revela alguns números. “Cerca de 98% das publicações brasileiras serão expedidas por este CD. Ao todo, são 800 milhões de exemplares enviados por

O planejamento da DGB para reforçar sua atuação não se restringirá à ampliação do CD de Osasco. O diretor-superintendente adianta que ainda este ano a companhia vai iniciar a operação de um hub. A estrutura, com local ainda indefinido, terá 10 mil m² e cem docas e realizará cross-docking de pequenas encomendas. “Serão R$ 15 milhões investidos, sendo R$ 10 milhões apenas para a montagem do sorter”, resume. 

DGB: (11) 3789-1668

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MERCADO

CROSS-DOCKING s A Mercosul Line anunciou, no dia 6 de março, a contratação de Luiza Bublitz para o cargo de diretora Comercial da empresa. Luiza é formada em Administração de Empresas com habilitação em Comércio Exterior pela Universidade Paulista (Unip-SP) e atualmente estuda Direito na mesma instituição. A executiva possui, ainda, MBA em Administração de Empresas com ênfase em Gestão pela Fundação Getulio Vargas (FGV-SP). Atuando desde 2001 em armadores, a nova diretora acumula ampla experiência gerencial com foco em metas e resultados. A empresa passou a contar também com Elaine Tironi no cargo de gerente de Recursos Humanos. Com 13 anos de experiência proﬁssional em indústrias multinacionais, Elaine é graduada em Psicologia pela Universidade de Guarulhos (SP) e pós-graduada em Administração de Recursos Humanos pela FAAP (SP). (11) 3527-2154

pela Universidade Gama Filho (UGF-RJ), o executivo possui mestrado em Administração pela Universidade Estácio de Sá (Unesa-RJ) e especializações em Logística pela Universidade Castelo Branco (UCB-RJ); Marketing pela Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM-RJ); e Análise de Projetos de Sistemas pelo Instituto Brasileiro de Administração Municipal (IBAM-SP), além de cursos de extensão no Brasil e no exterior. Meirim acumula 20 anos de experiência no setor de logística, tendo atuado como executivo em empresas como Wilson, Sons Logística, Novartis Biociências, Ecolab Química e Grupo Gerdau. (47) 3321-2100

s Eugênio Figueiredo assumiu em março como CFO da LLX, empresa de logística do Grupo EBX. Figueiredo, que também é executivo da EBX Holding, sendo responsável pela gerência de Project Finance, chega para ocupar o lugar de Leonardo Gadelha, nomeado para ocupar o cargo de CFO da CCX, empresa do grupo que implementará o projeto integrado de mineração de carvão na Colômbia. Figueiredo é formado em Economia pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ) e possui MBA em Finanças pelo Ibmec. Já Gadelha é graduado em Engenharia de Produção Civil pela Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro (PUC-Rio) e obteve o título de Chartered Financial Analyst pelo CFA Institute. (21) 2555-5661

s A Panalpina divulgou, dia 1º de março, a contratação de dois executivos para cargos gerenciais. Robert Erni ocupa a posição de CFO (Chief Financial Officer) da companhia e Ferdinand Kurt será o novo CEO (Chief Executive Officer) regional para as Américas. O suíço Robert Erni possui 19 anos de experiência em departamentos de finanças em empresas do segmento e já ocupou cargos de liderança em países como Índia, Argentina e Estados Unidos, além de Hong Kong. Kurt, também nascido na Suíça, possui mais de 30 anos de experiência internacional no setor de logística. O executivo já havia trabalhado na Panalpina em diferentes posições, nos Estados Unidos e no Reino Unido. Neste novo cargo, ele ficará baseado em Miami e será responsável pelas Américas do Norte e Latina. Com a nomeação de Kurt, a Panalpina completa sua nova estrutura regional de gestão em nível sênior. O diretor financeiro Marco Gadola se tornará o CEO regional para a Ásia-Pacífico e ficará baseado em Cingapura, e Volker Boehringer, atual gerente de área da Europa Central, será o CEO regional para a Europa-Oriente Médio, com sede em Frankfurt. (11) 2165-5500

s A MTR Logística, divisão logística do Grupo MTR, especializado no gerenciamento e no transporte de cargas fracionadas, criada em novembro de 2011, conta com Hélio Meirim na posição de gerente Nacional. Formado em Administração

s A Locar iniciou 2012 com um novo CFO e vice-presidente de Finanças e Gestão. Lincoln Castro é graduado em Administração de Empresas pela Faculdade de Ciências Econômicas, Administrativas e Contábeis de Belo Horizonte (Fumec), tendo especia-

lização em Finanças Corporativas pela Fundação Dom Cabral (RJ) e MBA Executivo pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (Coppead-UFRJ). Antes de chegar à Locar, Castro foi CFO da Trisul, onde era responsável pela Diretoria Executiva de Finanças e Gestão, e ocupou também cargos como diretor de Mercado de Capitais do Banco Santander Brasil e do Banco Bozano, Simonsen, entre outros. Além disso, o executivo foi um dos fundadores e vicepresidente da LatinFinance Advisory & Research. (11) 3545-0500 s A Haulotte, fabricante francesa de equipamentos de elevação de pessoas e carga, anunciou que Luca Riga chega à unidade brasileira e assume a gerência de Marketing e Comunicação para a América Latina. Formado em Marketing e Comunicação pela Universidade Carlos Bò, em Urbino, na Itália, e pela Universidade de Salamanca, na Espanha, o executivo atua na companhia desde 2007, quando assumiu a mesma área de Marketing e Comunicação da Itália. Em 2009, foi transferido para a França, na subsidiária local de Lyon, e promovido a gerente de Marketing do Sul da Europa, Norte da África e Oriente Médio. (11) 4208-4206 s A DVA Express anunciou em março passado a contratação de Marco Ramires para o cargo de coordenador da área Rodoaérea da companhia. Formado em Ciências Econômicas pela FMU – Faculdades Metropolitanas Unidas (SP), o executivo atua desde 1998 no segmento de transporte de cargas e encomendas urgentes pelo modal rodoaéreo. Antes de assumir a função na DVA, Ramires ocupava o cargo de gerente de Contas na Via Net Cargo. (11) 2319-2001

s A Software AG indicou, no dia 8 de março, o novo presidente para as operações da companhia no Brasil: Carlos André, que possui 20 anos de experiência como líder de empresas multinacionais do setor de TI. Formado em Ciência da Computa-

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ção pela Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro (PUC-RJ), o executivo possui, ainda, MBA pela Universidade de São Paulo (USP). Ao logo de sua carreira, André atuou em empresas como PeopleSoft, AT&T, Oracle e Novell. Antony Foley, que coordenou os dezoito meses de transição para um presidente local, assumirá a operação latinoamericana da empresa, baseada no México. (11) 2899-6600 s Marco Liccardo é, desde o início do último mês de março, o novo diretor de Engenharia de Produto da Iveco. O executivo substitui Ricardo Mastrobuono, que continua na companhia e está ligado, agora, a projetos especiais, como combustíveis alternativos e Fórmula Truck. Engenheiro Mecânico formado pela Universidade Frederico II, em Nápoles, e pós-graduado em Sistema de Gestão pela Universidade de Pisa, ambas na Itália, Liccardo assume a nova função após atuar como gestor do Centro de Desenvolvimento de Produto (CDP) da montadora. 0800 7023443 s O diretor da fábrica de Resende (RJ) da MAN Latin America, Adilson Dezoto, passa, a partir deste mês de abril, a exercer a função de membro do board da empresa, com responsabilidade pelas áreas de Produção e Logística da montadora. Dezoto assume o posto no lugar do alemão Carsten Intra, que após três anos no Brasil vai liderar a Produção e Logística da MAN Truck and Bus, com sede em Munique, na Alemanha. Graduado em Engenharia Mecânica pela Universidade Estadual Paulista (Unesp) e pós-graduado em Administração de Negócios pelo Núcleo de Pós-Graduação e com especialização em Administração de Negócios pela Fundação Dom Cabral e pela Insead Business School for the World, Dezoto está na MAN Latin America desde 1998. (24) 3381-1000 s O administrador de empresas Luiz Henrique Dividino foi indicado pelo governador do Estado do Paraná, Beto Richa, para assumir a superintendência da Administra-

ção dos Portos de Paranaguá e Antonina (Appa). O executivo, que assumiu a função no último mês de março, tem o objetivo de acelerar os investimentos e os projetos de modernização do Porto de Paranaguá. Dividino, de 48 anos, é curitibano e, antes de assumir o novo cargo, ocupava a função de diretor-presidente do terminal portuário privado da Ponta do Félix, em Antonina. Com 24 anos de experiência na área portuária, o superintendente iniciou sua vida proﬁssional no Porto de Santos (SP) e trabalhou por 14 anos em Paranaguá. Entre outras funções, já atuou nas áreas de Planejamento, Tecnologia, Comercial e foi diretor de Operações do terminal paranaense. (41) 3420-1143

Morre Julio Simões, fundador da JSL Empresário criou a Transportadora Julio Simões em 1956

com pesar que comunicamos o falecimento, no último dia 8 de março, de Julio Simões, fundador da Transportadora Julio Simões – hoje JSL – devido a complicações cardiorrespiratórias. Imigrante português, Simões chegou ao Brasil em 1952, na cidade de Mogi das Cruzes (SP), onde trabalhou como mecânico e caminhoneiro autônomo para, em 1956, fundar a Julio Simões. Hoje, a companhia possui cerca de 18 mil colaboradores em todo o Brasil e em quatro países da América Latina e conta com uma frota de 31,4 mil ativos (entre veículos leves, caminhões, carretas, ônibus, máquinas e equipamentos). Julio Simões tinha 84 anos e deixa esposa, cinco ﬁlhos e netos. Abril/2012 - Revista Tecnologística - 47

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ENTREVISTA

Humberto Souza - Agência Imagem

A todo vapor Pioneira na operação de terminais retroportuários alfandegados no País, a Multiterminais investe fortemente em seus ativos para fazer frente ao crescimento do setor, cujo futuro encara com otimismo, como demonstra nesta entrevista exclusiva à Tecnologística Luiz Henrique Carneiro, diretor-presidente de dois terminais do grupo, o MultiRio e o MultiCar. Para ele, o setor está no caminho certo, mas um possível retorno da SEP ao Ministério dos Transportes pode interromper os investimentos que tornaram possível a fase atual

Tecnologística – A Multiterminais teve sua origem em terra. Como chegou até o mar? Carneiro – Foi uma consequência do tipo de negócio da empresa. Ela teve origem no Grupo Fink, especializado em mudanças e grandes eventos internacionais. No processo de transferência da capital do País – do Rio de Janeiro para Brasília –, a Fink era responsável por fazer a mudança dos embaixadores e outros representantes de governo e trabalhava com muito material importado. Em 1986, a companhia abriu o primeiro recinto alfandegado do País, no bairro carioca de Olaria, ainda para atender ao setor de mudanças internacionais. Na época, não havia a Lei dos

Portos, de modo que as operações portuárias não podiam ser privatizadas e não existiam os portos secos. Tecnologística – Então a Multiterminais foi pioneira na armazenagem alfandegada no País? Carneiro – Isso mesmo. Ela foi criada justamente para operar um Terminal Retroportuário Alfandegado – o TRA, o “avô” dos atuais portos secos – que ﬁcava no bairro do Caju, contíguo ao Porto do Rio de Janeiro. Pode-se dizer que foi a Multiterminais que inventou esse conceito e o vendeu à Receita Federal, que encampou a ideia. No ano seguinte, foram criados os TRAs de Santos. A Multiterminais sempre foi uma em-

presa inovadora. Na década de 1990, mesmo com a reserva de mercado de informática, ela já tinha toda sua operação de terminais informatizada, o que hoje é banal, mas na época não era. Não havia sistemas de prateleira para comprar, tínhamos que criá-los em casa. Nós fomos os primeiros a fazer tracking de carga via internet, o que hoje também é corriqueiro, mas naquele tempo ninguém usava a web como ferramenta de negócios. Quando veio a privatização dos portos, no ﬁnal dos anos 1990, a Multiterminais ganhou a licitação para operar dois terminais aqui no Rio: um de contêineres, que hoje é o MultiRio, e outro de veículos, o MultiCar, que é

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um terminal Ro-Ro e contíguo ao MultiRio. Com a operação numa zona primária, o TRA deixou de existir, porque não fazia mais sentido. Com o tempo, a empresa foi agregando outros ativos à sua malha. Temos a operação de um Porto Seco em Resende, no Vale do Paraíba, Sul Fluminense, para atender ao polo automotivo local, e outro em Juiz de Fora, na Zona da Mata mineira, que é uma interlândia servida pelo Porto do Rio. E, recentemente, agregamos a operação do Aeroporto da Zona da Mata, agora rebatizado de Aeroporto Presidente Itamar Franco (veja Box nesta edição). Temos ainda um Porto Seco em São Cristóvão, na capital ﬂuminense, mas este é mais voltado ao atendimento das cargas do Aeroporto do Galeão, a ALB - Automotive Logistics do Brasil, e a Armazéns Gerais Magno. Tecnologística – Então o foco da Multiterminais é atender, basicamente, ao Estado do Rio? Carneiro – Nosso foco principal é oferecer um pacote logístico para as empresas instaladas no Estado do Rio, na Zona da Mata mineira e Região Metropolitana de Belo Horizonte. Usamos os terminais marítimos e os portos secos para dar apoio logístico às operações industriais de empresas nessas regiões de interesse. Por exemplo, a logística da fábrica da Mercedes-Benz, em Juiz de Fora, utiliza o porto e o porto seco integrados para o recebimento de peças pelo MultiRio e, posteriormente, para o escoamento dos veículos pelo MultiCar, inclusive com a utilização da ferrovia. A mesma coisa vale para as empresas automotivas instaladas em Resende. E o aeroporto veio complementar essa malha, tanto para o fluxo de pessoas quanto de apoio à carga, que é nosso foco principal. Dessa forma, todos os ativos estão relacionados, fazem parte de uma mesma estratégia para atender às necessidades da região.

Tecnologística – Vocês não pensam em estender a atuação para outras partes do País? Carneiro – Não. Nosso foco é atender a essa região com três linhas de negócios: contêineres, veículos e cargas de projeto. O contêiner e o veículo estão muito relacionados, já que a indústria automotiva demanda muita peça. E nas cargas de projetos estamos também operando com grandes empresas. Temos penetração muito grande na indústria siderúrgica, na construção e expansão de usinas que estão na nossa interlândia. As cargas chegam ao porto, podem passar ou não por um porto seco e são entregues diretamente na obra. Tecnologística – Com o crescimento do setor de óleo e gás, existe muita demanda por cargas de projetos, não? Carneiro – Exatamente. Já estamos atuando no O&G. Estamos com contrato com o Comperj, da Petrobras, para o recebimento de grandes vasos que são o coração do complexo, sendo que os dois mais pesados têm mil toneladas cada um. Isso demandou que estaqueássemos o terminal para distribuir o peso e não afetar o piso. Ou seja, óleo e gás é uma indústria importante aqui no Rio e estamos prontos para atendê-la. Para dar um exemplo da importância da carga de projetos, no comparativo entre 2010 e 2011, tivemos um crescimento de 16,6% nos contêineres, de 12% no segmento de veículos e de 44% no de cargas de projetos. Ou seja, este cresceu muito acima dos demais. Tecnologística – Imagino que, nos veículos, hoje a importação esteja superando a exportação, por conta do real valorizado e do mercado interno aquecido. Carneiro – Exatamente. Neste segmento, as importações cresceram 28% e as exportações caíram 20%. Antes da crise, o MultiCar tinha um movimen-

to muito maior na exportação. Agora, inverteu a mão. Tecnologística – O aumento de IPI para os carros importados não afetou os negócios? Carneiro – Ainda não sentimos queda. Mas nossos dois principais mercados são México e Argentina, então vamos ver como vão ﬁcar essas recentes mudanças nas regras de importação de veículos do México. Tecnologística – Qual sua opinião sobre a suposta intenção do Governo de levar a Secretaria Especial de Portos de volta ao Ministério dos Transportes? Carneiro – Eu acho que é um retrocesso. Como o Ministério dos Transportes tem muitas coisas para cuidar e o Brasil é um país tradicionalmente rodoviário, ele acaba dando muita ênfase para este modal, deixando os portos um pouco órfãos de atenção. A SEP veio como um grande alento para nosso setor, porque passou a dar foco aos portos. Uma grande iniciativa foi o programa de dragagens feito nos portos brasileiros. Muita gente critica o fato de isso ser um serviço básico. Mas ele é essencial ao setor e não vinha sendo feito. Foi algo extraordinário, um resgate histórico que precisava ser realizado. E isso num momento em que os navios – principalmente os porta-contêineres – estão crescendo a cada ano. E, quando for inaugurada a ampliação do Canal do Panamá, em 2014, os navios atingirão outro patamar. O governo saiu na frente na iniciativa de dragar os portos, os canais, melhorar os acessos, e se não fosse a SEP acredito que isso não teria acontecido. E o Rio foi bem contemplado pelo programa, o que foi fundamental para nós. Existem ainda pequenas coisas para fazer, mas o grosso foi feito. Agora é só ajuste. É preciso, ainda, melhorar um pouco a geometria do canal, retiﬁcar uma curva, tirar uma pequena pedra; Abril/2012 - Revista Tecnologística - 51

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ENTREVISTA

Tecnologística – Isso influi diretamente na produtividade de vocês, não? Carneiro – Certamente. Influi na quantidade de carga e, com navios maiores, você consegue uma produtividade maior. E seus clientes finais, que são o importador/exportador, conseguem ser mais competitivos também, porque o navio maior oferece um frete melhor. Um benefício vai puxando outro; é um ganha-ganha. Mas, para isso, o porto tem de estar adequado, ter a estrutura pronta. Tecnologística – Foram esses novos serviços que levaram a Multiterminais a investir na sua estrutura? Carneiro – Sim, tivemos de fazer readequações para receber esses navios maiores. Como o berço da MultiRio tem 533 m de cais e ainda temos que deixar um espaço entre os navios, mais o espaço para o terminal da Libra, que é ao lado, isso resulta numa área livre de 500 m de cais útil. Grosso modo, podemos receber dois navios de 215 m, que hoje são considerados pequenos. Uma ordem recente da Companhia Docas, para reposicionamento de boias, faz com que o porto admita navios de 305 m, sendo que já existem navios de 335 m, da geração super post-panamax, escalando a costa brasileira. Então, começamos a ficar com berço curto. Porque o navio não cresce somente em profundidade. Ele cresce na boca, na largura, e só dragar não resolve o gargalo. A boca se resolve com portêineres de lança maior. Ou seja, só depende do equipamento e todo mundo está comprando. O calado foi resolvido com a dragagem, e o comprimento depende da bacia de

Humberto Souza

também é necessário melhorar a largura dos berços dos terminais de contêineres e a saída da bacia de evolução para os berços. Mas tudo isso é ajuste. O grosso foi feito e permitiu que o porto do Rio admitisse navios maiores, recebendo serviços que antes não recebia.

“Se o Governo e os terminais não ﬁzerem os investimentos necessários, o País perde competividade”

evolução – já que o navio tem de rodar. E esse trabalho também foi feito aqui no Rio. Agora, o tamanho dos berços é problema do terminal, e se não o resolvermos, onde atracavam dois navios, só atracará um, e perderemos capacidade instalada. Aí entraríamos numa contradição: o poder público investiu, dragou, permitiu que esses navios maiores chegassem, mas se os terminais não investirem no comprimento dos berços, o País perde capacidade instalada. Tecnologística – Como será o novo cais do MultiRio? Carneiro – Como o decreto 6.620 permite as expansões dos terminais, desde que em área contígua e que não seja passível de licitação, estamos propondo uma expansão do nosso cais na direção da MultiCar, que é contígua à MultiRio e, portanto, não passível de licitação, cumprindo a legislação. A MultiCar tem 700 m de linha de um cais antigo, que não está sendo usado, e a SEP dragou o canal em frente, o que nos permite “empurrar” o cais da MultiRio para frente, de forma a ter dois berços de 400 m cada. Esse é nosso plano de expansão, a intervenção ime-

diata em que estamos trabalhando e que vai nos ocupar nos próximos dois a dois anos e meio. É um investimento de cerca de R$ 450 milhões entre obra civil e equipamentos. Ele consiste, basicamente, na construção de cerca de 540 m de cais, que será a expansão dos 530 m da MultiRio para 800 m; mais um segundo berço com dolphin na MultiCar, dobrando então a capacidade deste terminal também, porque ele tem um berço de 180 m com dolphin e terá outro igual. Com isso, a MultiRio cresce para cima da MultiCar, para poder adequar sua retroárea ao novo berço existente, e ganhará mais um armazém grande. E no terminal de veículos, para não perder cargas, estamos construindo um edifício-garagem. O terminal ﬁcará mais compacto, mas com mais capacidade: dois berços ao invés de um e 12 mil vagas estáticas ao invés das atuais sete mil vagas, graças a este novo edifício. Quanto aos equipamentos, são cerca de 30 RTGs e cinco portêineres, sendo que uma parte já chegou em dezembro passado. O projeto já foi submetido às autoridades, como órgãos ambientais, Capitania dos Portos e SPU, e está em processo de audiência pública, que deve ocorrer dentro dos próximos dias. Nossa meta é iniciar as obras no segundo semestre. Tecnologística – Esses recursos são todos privados? Carneiro – Sim, todos da Multiterminais. Não há recursos do governo. Tecnologística – Vocês usaram o Reporto1 para a compra desses equipamentos? Carneiro – Usamos e, como ele expirava em dezembro e não havia conﬁrmação sobre sua renovação, adiantamos a compra deste primeiro lote e ainda conseguimos nacionalizar os equipamentos dentro da validade anterior. Mas o Reporto foi renovado, o que é importante, pois se trata de um incentivo

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Empresa acredita no potencial da carga aérea xes frescos para a Europa, partindo do Rio de Janeiro, e acredito que a Zona da Mata também tem potencial. Já estamos, inclusive, em contato com alguns produtores interessados.” Para o superintendente, o aeroporto é um complemento natural das atividades da Multiterminais. “Somos uma empresa de logística e já fazemos a parte terrestre nos modais rodoviário e ferroviário. Fazemos também o recebimento de cargas aéreas nos aeroportos do Galeão, Viracopos e Guarulhos, que vão para nossos portos secos. Temos, ainda, a operação de terminais marítimos, de modo que um aeroporto vem somar-se a essa malha logística.” Dentro dessa lógica, Vega afirma haver interesse da empresa em participar de novas licitações que surjam no setor aéreo, particularmente no Galeão, já que o estado do Rio é foco primordial da Multiterminais. Após a internacionalização do Teca, o grande desafio, segundo Vega, é criar um volume de carga de ida e retorno que torne o aeroporto atrativo para as companhias aéreas. “Não adianta acharmos que vai ter escala se operarmos apenas com as flores, por exemplo. Temos que criar uma massa crítica, operando inclusive com cargas que, a prin-

cípio, não são típicas do aéreo, como as do setor moveleiro. É preciso criar volume e equilíbrio para que a rota se torne interessante. O começo é sempre difícil”, aﬁrma o superintendente. Para incrementar o volume, uma das estratégias é criar no local um aeroporto-indústria, agregando valor às mercadorias com os insumos chegando pelo aeroporto e sendo trabalhados em unidades instaladas lá dentro, gerando produtos acabados que podem ser exportados também por meio do aeroporto. Segundo ele, o modal aéreo tem muita demanda reprimida e é preciso criar a estrutura para estimulá-lo. “Um exemplo disso é o que vem ocorrendo com o mercado de passageiros no Brasil. A partir do momento que alguém teve a visão e a ousadia de vender passagens a preço de ônibus, vemos muita gente que não tinha acesso ao avião usando o modal. Por que não podemos fazer o mesmo com a carga aérea? O conceito é basicamente o mesmo”, acredita. Mesmo a Multiterminais tendo assumido com o propósito de aumentar cargas, o aeroporto mineiro bateu recentemente a marca de 30 mil passageiros desde que a empresa assumiu as operações, com quatro frequências  diárias de voos.

Divulgação

ara complementar sua malha logística, composta por terminais marítimos e portos secos, o Grupo Multiterminais inaugurou mais um nicho de atuação, em abril do ano passado, ao obter a concessão, pelos próximos cinco anos, do Aeroporto Regional da Zona da Mata, em Minas Gerais, agora oficialmente rebatizado de Presidente Itamar Cautiero Franco, em homenagem ao ex-presidente, falecido no ano passado. O aeroporto possui área operacional de 500 mil m2, com 700 mil m2 de área patrimonial, e uma pista de 1.800 metros, que nos próximos três meses terá sua extensão ampliada para 2.530 m, com a remoção de um morro, cujas obras já foram aprovadas e iniciadas. A empresa já investiu cerca de R$ 18 milhões na unidade, que possui também um Terminal de Logística de Carga – Teca, em processo de internacionalização junto à Receita Federal e outros órgãos anuentes, como Anvisa e Ministério da Agricultura e Pecuária (MAPA). A expectativa da empresa é ter a internacionalização aprovada até o próximo mês de julho, e a partir daí dar ênfase à atração de aviões cargueiros para o aeroporto. “A região da Zona da Mata é bastante promissora e acreditamos que ali exista uma lacuna de estrutura que podemos preencher com este aeroporto”, afirma o superintendente do Grupo Multiterminais, Ricardo Vega. Ele cita como exemplo de produto que pode ser beneficiado as flores, que têm um polo produtor em Barbacena. “Se a Colômbia pode exportar flores, porque não o Brasil? É um produto de alto valor agregado e com perfil para o modal aéreo”, diz Vega. Outro exemplo citado é o setor de piscicultura. “O Brasil já exporta pei-

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necessário ao setor. Com essa expansão do canal do Panamá, está todo mundo tendo de se adequar. Este processo que estamos fazendo aqui está se repetindo no Brasil inteiro. Nos próximos dois a três anos, teremos investimentos pesados nos terminais de contêineres brasileiros. O porto que não se adequar aos novos padrões de navios ﬁcará fora das rotações ou receberá navios pequenos, com fretes menos vantajosos. Tecnologística – E o senhor acredita que todo esse movimento de readequação das estruturas será desacelerado se a SEP voltar para o MT? Carneiro – Isso tudo foi possível porque existe um órgão que olhou para os portos e fez o que pode ser básico, mas ninguém fazia, que são as dragagens. Não havia nem o básico e se isso não tivesse sido feito, esse processo todo que hoje está em curso, que é uma verdadeira revolução, não teria ocorrido. A agenda é essa; vai ter surto de obra de porto, de compra de equipamentos, principalmente em terminais de contêineres. E o que propiciou tudo isso foram as dragagens. Sem isso, o Brasil teria ﬁcado para trás, porque não iria receber esses novos navios, perderia competitividade em seu comércio exterior. Sem dúvida, qualquer pessoa envolvida com o setor portuário será contra acabar com a SEP. E a nova administração da Secretaria está dando continuidade aos trabalhos, o que também é algo louvável no Brasil, onde tradicionalmente uma gestão cessa o que a anterior fazia. Isto dá um conforto para o empresário deslanchar os investimentos, que não são pequenos. Tecnologística – O acesso marítimo, então, está praticamente solucionado. E os acessos terrestres? Carneiro – São o próximo gargalo que precisa ser solucionado e não é novidade para ninguém; está todo mundo batendo na mesma tecla. É uma questão urgente, principalmente aqui no Rio,

onde ainda temos o complicador adicional, que é o fato de o porto estar dentro da cidade, como ocorre em Santos, Paranaguá, Salvador, enfim, nos portos que disputam espaço com a cidade. E no Rio tem mais um complicador, que é o projeto de revitalização daquela parte antiga do porto, o que obviamente trará reflexos no trânsito. A arte agora é achar um jeito de descruzar o fluxo do porto do fluxo da cidade, em benefício de ambos. É um investimento relativamente pequeno e já está sendo mapeado. São pequenos ajustes e intervenções em alguns bairros, como Caju e São Cristóvão. Mas é preciso fazer; tem que haver um direcionamento, não pode ficar para segundo plano porque é algo muito importante. Sem acessos terrestres, o porto engargala, não recebe e não expede cargas. O bom é que, hoje, os poderes trabalham em conjunto, o que antes não acontecia. Aqui no Rio, por exemplo, temos um plano feito a várias mãos que é o projeto “Porto do Rio Século XXI2”, coordenado pela Secretaria Estadual dos Transportes, que trata dos acessos aos portos. Firjan, Associação Comercial, operadores portuários, o pessoal da retorárea e até a Petrobras, todo mundo está opinando. Ele tem a participação dos governos estadual e municipal, além dos agentes econômicos. Nós fizemos todas essas intervenções com base nesse plano. Quando se consegue colocar no papel um grande consenso, um Master Plan, fica mais fácil resolver as coisas. Sabemos onde queremos chegar, os processos estão mapeados. Agora é seguir os passos e fazer aos poucos. Tecnologística – E as ferrovias, também não são um tema prioritário para aumentar a competitividade dos terminais? Carneiro – Não há dúvida de que ferrovia é importante, mas acredito que a prioridade agora são os acessos rodoviários. Depois, teremos de resolver o ferroviário. O rodoviário é o modal que Abril/2012 - Revista Tecnologística - 55

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prevalece, então tem que ser atacado antes. Temos que ir por partes. O primeiro gargalo era o acesso aquaviário, pois não adiantava fazer nada se o navio não atracasse. O navio chegando, a carga tem que chegar e sair do porto também. É o passo seguinte natural. Temos um ramal ferroviário que corta nosso terminal e chega até Juiz de Fora, em nosso porto seco. Utilizamos essa linha para levar contêineres para lá, até em trânsito aduaneiro. É uma operação importante, mas não é a principal. Tecnologística – Como o senhor falou, os outros portos também estão fazendo ampliações. Como vocês veem essa concorrência? Carneiro – Falando do mercado de contêineres, certamente o Rio é o Estado que tem a competição mais acirrada, porque possui três terminais que competem entre si: o nosso, o da Libra, que é aqui ao lado, e o Sepetiba Tecon, que ﬁca no Sul do Estado, mas é como se fosse a margem esquerda do Porto de Santos, só que um pouco mais distante. Então são três estruturas de uso público concorrendo por um mercado de contêineres que é muito menor que o de São Paulo, por exemplo, que possui quatro Tecons, mas um volume muito maior. Os portos do Espírito Santo não competem diretamente, talvez apenas para

as cargas da Região Metropolitana de Belo Horizonte. Já o Superporto do Açu, em São João da Barra, mais ao Norte do Estado, é um terminal de uso privativo, que pelo marco regulatório não é vocacionado à operação de contêineres. Ele é para cargas próprias e das indústrias que irão se estabelecer no seu entorno. Então acredito que hoje o Rio possua um excesso de capacidade. Todo mundo expandiu ou está com projetos de expansão. O Rio ﬁcará muito bem servido de capacidade instalada de contêineres por um bom tempo. Tecnologística – O senhor não acredita que, pelas diﬁculdades que Santos enfrenta para crescer, pode perder cargas para os portos do Rio? Carneiro – De jeito nenhum. São Paulo é muito bem servido por terminais de contêineres. A Santos Brasil, por exemplo, é um terminal de excelência com padrão internacional em termos de produtividade e de capacidade. Os paulistas estão muito bem servidos e as estruturas locais também estão fazendo investimentos importantes para expansão. Não consigo enxergar essa transferência de carga de São Paulo para o Rio. A área de óleo e gás vai fazer o mercado do Rio crescer bastante, mas não no segmento de contêineres. O O&G vai mais pra cargas de projeto e bases

offshore de atendimento. Já é uma dinâmica diferente, embora não deixe de ser operação portuária. Tecnologística – Então o senhor está otimista com relação ao setor portuário? Carneiro – Eu vejo, nessa área portuária e de logística, que o Brasil tem avançado muito, está no caminho certo. As coisas estão se estruturando. Acho que o decreto 6.620, de 2008, esgotou o assunto sobre os marcos regulatórios dos portos. Qualquer eventual discussão que ainda houvesse foi deﬁnitivamente aclarada com este decreto e, de lá para cá, está todo mundo confortável para investir. Se não fosse assim, não estaríamos fazendo todos esses investimentos. E o decreto também reforçou o requisito constitucional da licitação para a prestação de serviços públicos. A atuação das Docas do Rio de Janeiro é boa. Temos um excelente relacionamento e ela está tendo participação ativa nesses processos todos de expansão que estamos promovendo. Entendemos suas diﬁculdades estruturais e temos que conviver com isso. Mas, em linhas gerais, ela é proativa e mantemos uma boa parceria. Também acredito que o modelo adotado no Brasil, de portos públicos com operações privadas, o chamado Landlord Port, é correto. É o modelo consagrado mundialmente e não há porque não dar certo aqui também. Aliás, já está dando certo. Estamos avançando bastante. Ainda há muito o que fazer, mas tem muito investimento aí saindo. Acho que esta mos no caminho certo.

Divulgação

Silvia Marino Multiterminais: (21) 3095-6600

Empresa usou o Reporto para a compra de equipamentos

1 Reporto: Regime Tributário para Incentivo à Modernização e à Ampliação da Estrutura Portuária. 2 – Veja íntegra do projeto “Porto do Rio Século XXI” em www.anut.org.br/Anut/pdf/ Delmo_SINDARIO_10_12_10.pdf

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ESPECIAL

Fotos: Divulgação

Tesouro submerso Como as atividades de exploração e extração de petróleo crescem no Brasil, os terminais portuários públicos e privados, dedicados ou não, investem em estruturas, sistemas e processos para atender com mais eﬁcácia às necessidades do segmento offshore

esde que a Petrobras descobriu, em 2006, e anunciou ao mercado, no ano seguinte, indícios de petróleo na camada denominada pré-sal, com a primeira extração ocorrendo em 2008, o Brasil entrou em alerta. A possibilidade de o País se tornar autossustentável na produção do óleo e ﬁgurar entre os principais players mundo – juntamente com Arábia Saudita, Irã, Iraque, Kuwait e Emirados Árabes – estimulou ainda mais a busca por soluções exploratórias. É fato que o Brasil já domina há alguns anos as técnicas de exploração. Trabalho junto às plataformas petrolíferas e a navios-plataformas faz parte do dia a dia dos proﬁssionais

envolvidos neste setor. A descoberta desses novos campos, porém, trouxe a necessidade de ampliar o número de estruturas e reforçar a operação daquelas já existentes. É neste ponto que os terminais portuários, principalmente aqueles interessados em atuar ou dedicados à operação offshore, começam a vislumbrar oportunidades de negócio. As plataformas, por exemplo, por estarem geralmente localizadas distantes da costa, necessitam dos mais variados tipos de suprimentos. Desde água e alimentos a combustível, passando por equipamentos de exploração e manutenção a peças para reforma da estrutura, tudo deve ser movimentado de maneira eﬁcaz a

ﬁm de dar continuidade às operações exploratórias e de extração do óleo. A descoberta do pré-sal trouxe otimismo a todos os envolvidos na cadeia do óleo e gás aos terminais portuários. Gerir as ofertas de serviços, deﬁnir a área de atuação e estabelecer padrões operacionais são pontos que começam a se tornar primordiais para o fornecimento de serviços logísticos offshore.

De olho no segmento Autarquia pública responsável por normatizar o setor, a Agência Nacional de Transportes Aquaviários (Antaq) vem acompanhando o aquecimento do cenário e estabelecendo

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que a medida foi tomada a fim de que espaços destinados à carga geral não sejam substituídos por itens de serviços. Um dos pontos estabelece que os terminais offshore estejam instalados em locais onde haja espaços disponíveis e, se possível, de pouca profundidade. Há outra definição: “Em nossa norma de arrendamento do espaço público, estamos fazendo experiências com contratos de curta duração, de uso temporário”, afirma. A estratégia é autorizar a ocupação por meio de contratos com duração de 18 meses, com possibilidade de serem estendidos para mais 18, podendo chegar a 60 meses, desde que haja um acordo de prestação já estabelecido. Paiva, da Antaq: tendência é aproveitar os portos organizados para a atividade offshore

regulamentações especíﬁcas para a atividade offshore. Números da entidade dão conta que das 13 solicitações de outorgas recebidas pela agência em 2011, duas foram para a implantação de terminais direcionados às operações fora da costa. Segundo o superintendente de Portos da Antaq, Giovanni Paiva, são duas as resoluções voltadas à atividade: a 1.660, de abril de 2010, e a 2.240, de outubro de 2011. A primeira estabelece que as empresas interessadas em operar um terminal offshore de uso privativo devem, por exemplo, ser donas do terreno e ter um parecer da Marinha atestando que a movimentação de embarcações é segura naquela área. “Vale lembrar que, para operar um terminal de uso privativo, é preciso ter carga própria”, diz Paiva. Neste ponto, o superintendente faz uma consideração: “Geralmente, estes locais não têm carga própria, então exigimos que qualquer carga operada seja oriunda de um contrato ﬁrmado de prestação de serviço”, salienta. A segunda norma está relacionada à utilização de áreas em portos públicos organizados. O executivo explica

Debate público-privado De acordo com Paiva, o aproveitamento dos portos públicos na atividade offshore é uma tendência natural. O trabalho da agência, contudo, é o de orientar a correta instalação destes terminais para que não haja prejuízo ao recebimento de outras mercadorias. “É preciso verificar caso a caso, até porque as análises são baseadas na dinâmica de cargas. Além disso, temos que respeitar o Plano Geral de Outorgas (PGO), que conserva a distância entre os portos existentes para não haver conflito de investimentos”, salienta. O superintendente aproveita a oportunidade para fazer mais um lembrete e indicar uma saída. “O Plano de Desenvolvimento e Zoneamento do Porto (PDZP) existe para que não haja a descaracterização dos portos públicos. Por isso, para a concepção de infraestrutura para o setor offshore, recomendamos que os investimentos sejam privados”, define. Renata Pereira, diretora-executiva da Brasco Logística Offshore, pertencente ao Grupo Wilson, Sons e dedicada à atividade, é mais enfática. Para ela, hoje não há, nos locais administrados pela União, oferta de espaço adequada

ao offshore, devido à crescente demanda por carga geral e contêinerizada. Outro ponto dificulta, em sua opinião, as operações. De acordo com ela, a carga offshore é muito específica, tem características diferenciadas do ponto de vista de segurança, tipo de atendimento, forma de operar e necessidades dos clientes. “Ela requer uma instalação própria, uma área dedicada, um certo isolamento das atividades convencionais”, conta. Apesar de todas as peculiaridades, Renata acredita que tanto os investimentos privados, realizados de maneira mais ágil e focados na construção de terminais próprios, quanto os públicos – utilizados na segregação de áreas operacionais – podem ser direcionados à atividade fora da costa. Para Bruno Bedinelli, diretor do Itaoca Offshore, que tem previsão de iniciar a operação de um terminal dedicado à atividade em 2015, ainda há muitos gargalos operacionais na área pública, como falta de berços para atracação das embarcações do segmento, além de a iniciativa privada interessada em aplicar recursos ficar sujeita à legislação. “Nosso diferencial é já surgir dedicados à atividade offshore. Nos outros locais é

Para Renata, da Brasco, há espaço para investimentos públicos e privados Abril/2012 - Revista Tecnologística - 61

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presa pública. “A meta é construir um porto de águas profundas, direcionando o Porto de Vitória para a cabotagem e aos serviços offshore”, destaca. O local para a instalação deste novo complexo ainda não foi deﬁnido.

Foco no offshore

Prata: Codesa aplicará R$ 500 milhões até 2014 em infraestrutura para o segmento

necessário dividir espaço com diferentes tipos de carga”, pontua.

Empresa pública O superintendente-geral da Companhia Docas do Espírito Santo (Codesa), Eduardo Prata, faz o contraponto ao que diz Bedinelli e revela que, nos últimos cinco anos, a atividade offshore passou a ser muito signiﬁcativa na receita da companhia. “Este setor gera, por ano, apenas em tarifas, R$ 10 milhões para a autarquia”, destaca. No Porto de Vitória, dos 14 berços disponíveis, três são exclusivos para a atividade. De acordo com Prata, a Codesa investirá R$ 500 milhões até 2014, verba destinada pelo Programa de Aceleração do Crescimento (PAC), para dotar o porto da capital do Estado com uma infraestrutura apropriada ao segmento. “Estamos ampliando os berços 101 e 102, vamos realizar a dragagem para aprofundar o cais de dez metros para 12,5 m e ampliar o pátio de movimentação de cargas em 30 mil m², chegando a 40 mil m²”, anuncia. As ações fazem parte de um planejamento estratégico traçado pela em-

Enquanto o poder público planeja, a iniciativa privada executa. A Itaoca – concebida por três diferentes companhias, a Holding Catalina, com 40% de participação acionária, e outras duas que não autorizam a divulgação de seus nomes, com 30% cada – tem pretensões audaciosas. Localizado em Itapemirim (ES), o complexo portuário para atividades fora da costa demandará R$ 450 milhões em investimentos e atenderá às demandas das bacias de Campos e do Espírito Santo. “Estamos a 130 km de Vitória e a 250 km de Macaé. Tratase de uma localização estratégica e promissora”, acredita Bedinelli. Segundo números da Agência Nacional do Petróleo (ANP), em 2020 a previsão é de que a indústria de óleo e gás brasileira atinja uma média diária de seis milhões de barris, dobrando a produção atual. “Identiﬁcamos um cenário regional promissor, uma vez que apenas as reservas estimadas dos Estados do Espírito Santo e do Rio de Janeiro correspondem a 26 bilhões de barris”, anuncia. A previsão é de que as obras para a construção do Terminal Itaoca sejam iniciadas em 2013. Neste momento,

estamos obtendo o licenciamento ambiental”, diz. O terminal contará com 600 mil m² de área onshore e 40 mil m² de instalações offshore, onde 11 berços estarão disponíveis para atracação, mais 230 m dedicados a serviços. O cais e a estrutura sobre a água serão conectados por uma ponte de mil metros de comprimento por 11m de largura. O Terminal Itaoca será constituído para operar de maneira dedicada, como uma base de apoio às empresas que atuam junto ao segmento de óleo e gás. Entre os serviços oferecidos estarão fornecimento de combustível – capacidade de tancagem para três mil m³ –, movimentação e armazenamento de materiais, além de coleta, tratamento e destinação dos resíduos. “Iremos armazenar todo tipo de carga destinada às plataformas, como tubos, mangueiras, válvulas, alimentos e água”, conta Bedinelli. A estrutura para isso já está planejada. Na área onshore, um pátio 400 mil m² será destinado à estocagem e movimentação de cargas de projeto e contêineres. Além disso, dez armazéns de dois mil m² cada estarão à disposição. “Vamos oferecer o espaço e fornecer os equipamentos para a movimentação de qualquer tipo de carga”, garante.

Reforço na atuação A Brasco também aposta no aquecimento das operações. Por isso, anuncia a diretora-executiva, a companhia

Terminal Itaoca deve começar a operar em 2015

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investiu em mais um terminal próprio para expandir as atividades. Trata-se da Briclog, que presta serviços portuários para a indústria de petróleo e gás, adquirida em junho do ano passado por R$ 125 milhões. A conclusão da aquisição do negócio está estimada para o ﬁnal deste ano, pois está sujeita a determinadas condições precedentes, incluindo o direito de arrendamento, por 30 anos, de área de 66.860 m2 em frente à Baía de Guanabara, no Rio de Janeiro, e a cessão de determinados contratos de locação para a Briclog. Pela aquisição, foram pagos R$ 10 milhões imediatamente após a assinatura do contrato; R$ 60 milhões após o cumprimento de todas as condições precedentes, e os restantes R$ 55 milhões em 360 dias após a assinatura do contrato.

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Renata revela outras iniciativas. “Estamos investindo, ainda, em processos logísticos em nosso terminal de Niterói e na retroárea de 80 mil m² em São Gonçalo (RJ) onde armazenamos os produtos”, cita. O trabalho consiste em adotar um sistema de gestão de materiais e de controle de inventário, tradicional na logística convencional, mas não utilizado na indústria offshore. “A ideia é automatizar os processo e informatizar toda a gestão de materiais com leitores de RFID (radiofrequência), coletores e etiquetagem de materiais”, descreve. Ainda sem revelar índices operacionais, a executiva informa que já foi possível otimizar a programação de embarque e a análise do inventário. Para ela, os investimentos em tecnologia são necessários devido à mudança da natureza da operação. “Quando co-

meçamos, a maioria dos nossos clientes estava na fase exploratória, com a relação comercial de curto prazo. Hoje, já estão produzindo, por isso é preciso ter o controle dos materiais aplicados na operação”, ressalta. O desempenho da companhia ilustra a atual fase operacional. Prestando serviços variados – como gestão de materiais, compras, armazenagem, transporte, fornecimento de água potável, ﬂuidos de perfuração e complementação de poços, abastecimento de embarcações, movimentação de cargas pesadas, inspeção de tubos, locação de contêineres, gestão de resíduos e suporte administrativo – a Brasco já responde por 10% do Ebtida do Grupo Wilson, Sons. “Em 2010, registramos cerca de 1.100 atracações e, em 2011, foram 2.200 atracações nos locais onde

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atuamos”, calcula Renata. Além do terminal próprio em Niterói, a empresa desenvolve trabalhos em áreas públicas dos portos de São Luiz, do Rio de Janeiro e de Salvador.

Espaço privado Já a Locar chega com uma proposta diferenciada para o segmento. O diretor da Divisão Marítima, Renato Alves, explica que a companhia não trabalha como um terminal offshore que oferece serviços para terceiros. “Temos uma área de 20 mil m² na Ilha do Governador (RJ), com 140 m de cais para a atracação de até oito embarcações, que

serve de base de operações para a nossa frota própria de atendimento. Prestar serviços para terceiros não faz parte de nosso escopo”, enfatiza. Hoje, a companhia, que opera a Divisão Marítima desde 2009, possui 25 embarcações, sendo 14 rebocadores e 11 balsas-guindastes. Entre os serviços oferecidos estão transporte de módulos de plataformas, peças de grande porte e instalação de equipamentos submarinos. Para Alves, o mercado offshore ﬁcará aquecido pelo menos por mais dez anos. “Crescemos na ordem de 35% ao ano e o segmento marítimo já representa 25% do faturamento da Locar. O diretor revela que a empresa conti-

A descoberta do pré-sal trouxe otimismo a todos os envolvidos na cadeia de óleo e gás e aos terminais portuários, com demandas crescentes nuará investindo para manter o ritmo e acompanhar o cenário do mercado. A mais recente iniciativa, revela, foi a

Saiba mais sobre a camada do pré-sal

s reservas de petróleo encontradas na camada pré-sal estão localizadas além da área considerada como mar territorial brasileiro, no Atlântico Sul, mas dentro da região considerada Zona Econômica Exclusiva (ZEE) do Brasil. São reservas com petróleo considerado de média a alta qualidade, segundo a escala da American Petroleum Institute (API) que, juntamente com a National Bureau of Standards, estabeleceu um índice que mede a densidade dos líquidos derivados do petróleo. Quanto maior a densidade do óleo, menor será seu grau API. O conjunto de campos petrolíferos do pré-sal se estende entre o litoral dos Estados do Espírito Santo até Santa Catarina, com profundidades que variam de mil a dois mil metros de lâmina d’água e entre quatro mil e seis mil m de profundidade no subsolo, chegando portanto a até oito mil m da superfície do mar, incluindo uma camada que varia de 200 m a dois mil m de sal. Apenas com a descoberta dos três primeiros campos do pré-sal

– Tupi, Iara e Parque das Baleias –, em 2006, as reservas brasileiras comprovadas, que eram de 14 bilhões de barris, aumentaram para 33 bilhões de barris. Além destas, existem reservas prováveis de 50 a 100 bilhões de barris. É possível que novas reservas sejam encontradas bem mais distantes

do litoral brasileiro, fora da ZEE, mas ainda na área da plataforma continental, o que permitiria ao Brasil reivindicar exclusividade sobre futuras novas áreas próximas. Vale lembrar que alguns países nunca assinaram a Convenção das Nações Unidas sobre o Direito do Mar, e alguns dos que o ﬁzeram não ratiﬁcaram o tratado.

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construção de uma balsa para lançamento de dutos submarinos para água rasa. “Destinamos R$ 55 milhões para essa embarcação especíﬁca para atuar na costa brasileira”, conta. A previsão é de que o ativo seja colocado em operação em abril do próximo ano.

Estrutura integrada Um dos maiores projetos em termos de operação offshore está nas mãos da LLX. Empresa de logística do Grupo EBX, a companhia foi criada em 2007 e atualmente desenvolve o Superporto do Açu, localizado em São João da Barra (RJ), com uma área total de 90 km² e que terá profundidade inicial de 21 m, com possibilidade de expandir para 26 m. O Superporto do Açu é um complexo portuário privativo de uso misto, com dois terminais, um offshore e outro onshore. Ele terá 17 km de píer e até 40 berços para atracação de navios. O local estará preparado para receber navios de grande porte, como Capesize e Very Large Crude Carrier (VLCC), que transportam até 320 mil t de carga, e Chinamax, que possuem capacidade para 400 mil t. No total, serão investidos R$ 3,8 bilhões no complexo sendo R$ 1 bilhão pela LLX Minas-Rio (responsável pela implantação do terminal portuário dedicado ao minério de ferro) e R$ 2,8 bilhões pela LLX Açu (responsável pela operação das demais cargas, como produtos siderúrgicos, petróleo, carvão, granito, escória, ferro-gusa e carga geral). O Superporto também vai atender às necessidades de logística e suprimento das atividades de exploração e produção de óleo e gás na Bacia de Campos. O terminal contará com uma Unidade para Tratamento de Petróleo (UTP) com capacidade para 1,2 milhão de barris por dia. Açu terá, ainda, dois conjuntos de terminais: o TX1, offshore, com uma ponte de acesso com três quilômetros de extensão, píer de rebocadores, píer de minério de ferro, canal

de acesso e bacia de evolução. Ele contará com nove berços para movimentação de minério de ferro e petróleo. O TX1 poderá movimentar até 100 milhões de t de minério de ferro por ano e dois milhões de barris de petróleo por dia. O outro terminal, o TX2, é onshore e será instalado no entorno de um canal para navegação com 6,5 km de extensão e 300 m de largura. O local contará com mais de 13 km de cais e cerca de 30 berços para atracação de navios, onde serão movimentados produtos siderúrgicos, carvão, ferrogusa, escória e granito, além de granéis líquidos e sólidos.

Complexo industrial Projetado com base no conceito porto-indústria, o Superporto do Açu contará com um Distrito Industrial em área contígua, além de uma retroárea para armazenamento dos produtos que serão movimentados. Essas áreas, em conjunto com o porto, formarão o Complexo Industrial do Superporto do Açu. Nele serão instaladas, por exemplo, a Unidade de Construção Naval da

Alves, da Locar, computa crescimento de 35% ao ano Abril/2012 - Revista Tecnologística - 65

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Complexo Industrial do Superporto do Açu atenderá às necessidades de logística e suprimento do setor offshore

OSX (empresa do setor de equipamentos e serviços para a indústria naval offshore de petróleo do Grupo EBX), a Unidade para Tratamento de Petróleo, indústrias offshore e pátio logístico. O projeto do Complexo Industrial do Superporto do Açu também engloba centros de distribuição e consolidação de cargas, instalações para embarcações de apoio às atividades offshore e clusters para processamento de rochas ornamentais, revestimentos e cerâmica. Algumas empresas já assinaram termos de adesão ao complexo. Em outubro de 2011, a LLX divulgou a assinatura de contrato com a empresa dinamarquesa NKT Flexibles (NKTF) e com a Technip Brasil, para a instalação de unidades de produção de tubos ﬂexíveis para apoio à indústria offshore. Ambas têm início de operação previsto para 2013 e serão instaladas no TX2. A planta da NKTF terá capacidade para produzir 250 km de tubos ﬂexíveis por ano, além de área para armazenagem. O investimento previsto é de US$ 200 milhões. Já a unidade da Technip contará com 500 m de frente de cais e

289.800 m² de área total e previsão de investimentos de R$ 650 milhões. No mês de novembro do ano passado, a LLX assinou protocolo de intenções com a General Electric Energy do Brasil (GE), para a instalação de uma fábrica na retroárea do Superporto do Açu que, dentre outras atividades, poderá produzir equipamentos para os segmentos de energia e óleo e gás. A mais recente iniciativa é o contrato junto à InterMoor para a instalação de uma unidade que oferecerá apoio logístico e serviços especializados à indústria de óleo e gás. A unidade, com início de operação previsto para 2013, será localizada na margem direita do TX2, contará com 90 m de frente de  cais e 52.302 m² de área total.

Fábio Penteado Antaq: (61) 2029-6500 Brasco: (21) 2718-9250 Codesa: (27) 3132-7360 Itaoca: (31) 3036-4370 LLX: (21) 2555-5661 Locar: (21) 2705-0055

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Divulgação

SIMULAÇÃO

Simulação reduz custos e aumenta efetividade em projetos de portos O crescimento do tamanho dos navios, dos volumes, do mercado e da concorrência tem levado os portos e terminais brasileiros a investir pesadamente em aumento de capacidade. Os projetos, que envolvem somas milionárias, podem ter seus custos reduzidos e seus resultados garantidos com a aplicação da simulação, que possibilita a análise de inﬁnitos modelos sem nenhum gasto no mundo real

setor portuário brasileiro vive um “boom”, propiciado por vários fatores combinados. O principal deles é o crescimento econômico do País, que inﬂa os mercados e aumenta os volumes movimentados de importação e exportação. Outro fator é a maior conﬁança do empresaria-

do em fazer investimentos, depois da promulgação do decreto-lei nº 6.620, de outubro de 2008, que trouxe clareza às regras de concessão e operação portuária. Além disso, o crescente comércio internacional tem levado ao surgimento de navios cada vez maiores, o que obriga os terminais a adaptar

sua estrutura para poder receber estas novas embarcações e absorver a maior quantidade de carga. Isso sem contar as novas estruturas que estão começando do zero, que devem dimensionar área, equipamentos e capacidades, bem como os acessos por terra e considerar as restrições.

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Como analisar tantas variáveis com o maior índice de acerto e a maior previsibilidade dos gastos possível é o grande desafio, já que os projetos envolvem somas consideráveis. A resposta que as empresas têm encontrado é fazer uso da simulação, que permite representar diferentes realidades operacionais no computador, levando para o mundo real apenas as de melhor resultado. Embora a técnica de simulação tenha surgido na área de manufatura, hoje em dia ela é muito mais usada na logística, que tem muitos processos concorrentes e demandas que variam ao longo do tempo, problemas de layout, de filas, de capacidade de área e de dimensionamento de equipamentos. Toda essa complexidade faz com que a simulação seja muito aderente aos processos logísticos. “E, na logística, as duas áreas em que mais têm havido projetos de simulação são as de warehouse e de portos”, diz Alain de Norman et d’Audenhove, diretor da Belge Simulação, especializada neste tipo de projeto e representante exclusiva do simulador ProModel para os mercados do Brasil e da Argentina. As duas áreas, porém, são bem distintas, pois enquanto os CDs possuem processos mais padronizados, a área de portos apresenta muita diversidade. Norman explica que, para a simulação dos centros de distribuição, existe uma ferramenta chamada CDSIM, que foi criada a partir de um grande modelo com todos os processos de um CD já prontos, como os de inbound, outbound, recepção, picking, carregamento e descarregamento. “É tudo já pré-modelado, e a cada projeto mudamos apenas algumas particularidades”, afirma. Já no caso dos portos, a Belge tentou fazer o mesmo, mas não conseguiu. “Até criamos o PortoSIM e tentamos transformá-lo num produto, mas devido às diferentes características dos terminais portuários, isso não foi possível. Por isso, hoje utilizamos o Por-

toSIM como um conceito que ajuda o cliente a entender como funciona a simulação em portos e que tipos de problemas ela pode solucionar.” Com inúmeros projetos de terminais portuários na bagagem, Norman explica que, embora existam algumas questões comuns a todos eles, as estruturas têm muitas diferenças, dependendo do tipo de carga que operam. As questões envolvidas num terminal de contêineres são diversas daquelas de um terminal de minérios, de líquidos ou de veículos. Mas existem algumas preocupações comuns a todos eles.

Norman: modelos probabilísticos adaptam-se melhor à realidade dinâmica dos portos

“Do nosso ponto de vista, um porto é um lugar onde existe concorrência. Você tem navios chegando e saindo de um lado, e caminhões ou trens chegando e saindo de outro. E isso tem de estar muito bem dimensionado e sincronizado para que a operação não entupa seu porto, não haja equipamentos faltando ou sobrando e que o giro seja bom. A operação deve permitir que os navios ﬁquem no porto pelo menor tempo possível, para não incidir taxas de sobre-estadia (demurrage), e o carregamento e descarregamento precisam ser mais rápidos para melhor aproveitamento dos equipa-

mentos de costado, de pátio e dos veículos e trens”, enumera Norman.

Variabilidade Muitas empresas tentam fazer essas análises com base em ferramentas tecnológicas mais genéricas, como é o caso do MSExcel, por exemplo, muito utilizada em projetos mais simples. Mas para o diretor da Belge, a complexidade desses projetos e os valores envolvidos impedem que eles tenham sucesso com o apoio desse tipo de ferramenta, que apresenta algumas restrições. Por esse motivo, as diferenças de resultados em projetos feitos em Excel ou com o auxílio de simuladores mais avançados, que trabalham com algoritmos matemáticos complexos, são muito díspares, como explica Norman. “É possível fazer qualquer estudo com o Excel, desde que seja algo mais simples. Quando se tem muita variabilidade e interdependência de processos, que é o caso dos projetos de portos, a planilha não atende.” As principais limitações do Excel residem no fato deste ser uma ferramenta estática e trabalhar com médias, não conseguindo enxergar a variabilidade. Por exemplo: quantos navios chegam por hora? Quanta carga eles levam? Que tamanho eles têm? Nenhuma dessas características é constante, então não se pode considerar uma média, ou o desvio no resultado ﬁnal será muito grande. Os navios também não chegam todos no mesmo horário. Há horários previstos, mas eles podem sofrer mudanças. Já na simulação, trabalha-se com curvas probabilísticas baseadas no histórico, e não com médias. “Pegamos o histórico dos navios que chegaram nesse terminal num determinado espaço de tempo, vemos quanta carga ele carregou e descarregou, e colocamos dentro do simulador. Dentro dele já existe uma ferramenta que faz a curva estatística, que Abril/2012 - Revista Tecnologística - 69

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Uma das limitações das planilhas estáticas é não simular a operação ao longo do tempo, o que é fatal para as operações de portos

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é mais aderente a essa variabilidade na prática. Essa probabilística é adicionada ao modelo”, explica Norman. Outro grande limitador do Excel é que, por ser estático, ele não simula a operação ao longo do tempo, o que é fatal para projetos na área portuária. “Num porto, um processo depende do outro. Há um caminhão descarregando que vai precisar utilizar um determinado equipamento que, além dessa operação, também executa outras em paralelo. Um modelo de simulação consegue considerar todas as variáveis: quanta carga o caminhão traz; quanto o equipamento consegue descarregar por hora; se há outros processos ocorrendo em paralelo que exijam o emprego daquele equipamento e quanto tempo o caminhão terá de esperar. O simulador consegue resolver, ao longo do tempo, esses conﬂitos, que chamamos de problemas de simultaneidade ou disputa de recursos, que é quando há duas atividades requerendo o mes-

Com a simulação, VCP analisou trade-offs entre nível de serviço e custos

mo equipamento e só se consegue fazer uma coisa por vez. Já a planilha acaba fazendo algo meio chutado.” Por isso, em alguns projetos antigos que não usaram a simulação, havia erros enormes. “Imagine construir um novo píer e depois descobrir que ele não era necessário e que, na verdade, o terminal precisava de mais retroárea. São projetos muito complexos e custosos para serem feitos com ferramentas tão simplórias”, ressalta o diretor da Belge. Nos comparativos entre projetos feitos com as duas ferramentas, os resultados podem mostrar um dimensionamento diferente tanto para mais quanto para menos, sendo que nas duas hipóteses os resultados para a empresa – no caso de um projeto equivocado – são ruins. “Num dimensionamento muito abaixo do que você precisa, o resultado será uma operação ineﬁciente, perda de capacidade e de lucro. Já num projeto superdimensionado, a empresa vai gastar um dinheirão num ativo que depois não vai usar”, reforça Norman. Segundo ele, os projetos envolvendo simulação podem ser conduzidos de duas formas. Na primeira delas, a consultoria ﬁca responsável pela análise, modelagem, simulações e pela implementação do projeto, com relatórios e recomendações. “Em outros casos, fornecemos a ferramenta, damos o treinamento e o próprio cliente quer operar, montar os cenários e mudá-los ao longo do tempo. A Petrobras, por exemplo, tem uma área de pesquisa operacional que entende muito do assunto e tem competência para tocar os projetos”, diz Norman. Mas em todos eles, a participação do cliente, com seu conhecimento da operação, é fundamental.

Projetos especíﬁcos As questões comuns a todos os projetos de simulação

Belge

SIMULAÇÃO

Aracruz balanceou ﬂuxo entre fábrica e porto através de barcaças pela Lagoa dos Patos

de portos referem-se às capacidades da área de armazenagem, dos berços e dos equipamentos de carga e descarga; envolvem o dimensionamento de ﬁlas de navios e caminhões e da demurrage. As principais restrições analisadas são a capacidade de recebimento de navios, envolvendo berço, calado e canal; de equipamentos de costado e de operação de pátios; e de áreas. Também devem ser consideradas as restrições de acesso, envolvendo número de gates e capacidade de descarregamento de veículos. Em alguns casos, os projetos devem incluir restrições de maré – caso dos terminais com pouco calado – e de vento, que pode inviabilizar a operação de determinados equipamentos. A Belge já realizou projetos portuários em terminais de contêineres de minérios, de petroquímicos, de grãos e de celulose, entre outros, cada um com suas peculiaridades. Abaixo, alguns projetos que servem de exemplo de uso de simulação para operações daquele tipo de produto1. Celulose Na área de celulose foram vários os projetos desenvolvidos, no Brasil e exterior. Para a Aracruz foi feita a simulação englobando o ﬂuxo de celu-

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lose desde a fábrica em Guaíba até sua expedição pelo porto de São José do Norte, ambos no Rio Grande do Sul. O transporte entre a planta e o porto utiliza barcaças e, para a expedição dos produtos do porto, são empregados navios. O modelo considerou os tamanhos de barcaças e as restrições de navegação pela Lagoa dos Patos, além da capacidade das pontes-rolantes utilizadas para carregamento e descarregamento das barcaças e flutuações nos estoques considerando o total produzido pela fábrica e o expedido pelo porto. O modelo obteve sucesso ao conseguir determinar a quantidade e a capacidade das barcaças para atingir a demanda prevista, antes da construção do porto, permitindo à Aracruz determinar a melhor configuração para suas operações considerando nível de serviço e custos. Para a Votorantim Celulose e Papel (VCP), a Belge desenvolveu um projeto para simular o funcionamento de um novo terminal portuário em Santos, bem como sua integração com outros terminais da empresa dentro do mesmo porto. O modelo deveria identificar gargalos na operação, dimensionar os recursos necessários e apontar formas de melhorar a produtividade no desembarque dos trens e no embarque dos navios. Os processos considerados foram o descarregamento de trens, movimentação de fardos de celulose para o armazém através de empilhadeiras e pontesrolantes; movimentação de fados para

Projeto para a MultiRio avaliou opções para a ampliação do terminal

os berços em carretas, carregamento de navios através de pontes-rolantes e compartilhamento de recursos entre os terminais. Com o modelo validado, a VCP pôde realizar testes para dimensionar as quantidades ideais de recursos para os terminais no melhor tradeoff entre nível de serviço e custos. Além de atender aos grandes projetos, a simulação pode ser útil em casos mais simples e pontuais. Um exemplo é o estudo feito para a Libra Terminais, que queria comparar o desempenho de dois equipamentos, um de origem chinesa e outro europeu, para validar a decisão de compra. “Fizemos o projeto e medimos as capacidades e velocidade dos equipamentos num sentido e no outro, em operações de carga e descarga de navios. Em poucos dias foi possível medir, visualizando o comportamento dos dois lado a lado, em tempo real. Um projeto muito simples, mas efetivo”, ﬁnaliza o engenheiro Pablo Urbieta, coordenador de consultoria da Belge. Contêineres Projeto realizado para a MultiRio, concessionária de um terminal de contêineres no Porto do Rio de Janeiro, avaliou a operação futura do terminal com vistas à ampliação, simulando a movimentação de equipamentos (empilhadeiras, carretas, reach-stackers, RTGs, tug-masters e guindastes portuários, como portêineres e MHCs), de contêineres e cargas soltas. Foi analisada, ainda, a produtividade dos navios, os custos operacionais, a ocupação das quadras, gargalos logísticos e volumes movimentados, para encontrar as melhores soluções para a logística interna futura quanto ao número de equipamentos, número de gates, turnos de operação, restrição de entrada de caminhões e número de balanças. Outro projeto na área de contêineres, para uma empresa de Projetos em Engenharia Portuária, visava determinar a capacidade necessária dos Abril/2012 - Revista Tecnologística - 71

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SIMULAÇÃO

pátios de estocagem para armazenagem de contêineres com carga normal, refrigerada e vazios, a fim de atender à previsão de crescimento da demanda de navios pelos quatro anos seguintes. O destaque do projeto foi a alteração do layout do terminal para evitar enormes filas de caminhões. O perfil de chegada dos veículos foi parametrizado e, com isso, foi possível dimensionar o número de prégates e gates de entrada do terminal, evitando-se a formação de filas na avenida de acesso. Após o balanceamento feito no simulador, os tempos de fila caíram de cinco horas de espera para menos de cinco minutos. Além disso, foi possível analisar os lotes formados nos pátios para atender à carga e descarga dos navios nos vários cenários de demanda anual, o que permitiu a redistribuição dos lotes para armazenamento de contêineres refrigerados e evitar a falta de espaço para sua alocação. Cimentos2 Projeto realizado para a Votorantim Internacional simulou os processos logísticos relacionados ao ciclo de exportação de cimento e/ou clínquer e de importação de coque pelo porto da Barra dos Coqueiros (SE), para atendimento do abastecimento da maior fábrica da empresa com coque e distribuição dos produtos acabados. Os embarques são feitos tanto em navios próprios como fretados. O

Na Braskem, análise que durava dias passou a ser feita em minutos

projeto visava determinar se o terminal tinha capacidade para embarcar os volumes dentro de um crescimento previsto de 89%; se tinha condições de receber os caminhões que chegavam da fábrica até o porto; se os equipamentos de movimentação para operar os produtos dentro do porto eram suficientes e se havia berços em número adequado para os navios previstos. Além disso, o projeto modelou todos os equipamentos da fábrica considerando a capacidade dos fornos e dos silos de clínquer, a produção dos moinhos, o volume disponível, o pátio de coque e os custos de produção por produto. Foram previstos no modelo também o tamanho da frota contratada para transferir esses produtos até o porto, considerando os trade-offs entre oferta de caminhões e quantidade a ser transportada, a fim de dimensionar o tamanho de frota ideal. O projeto serviu para a Votorantim identificar e confirmar os gargalos na operação do terminal, apontando para medidas mitigadoras de curto prazo e para o planeja-

mento de ações de longo prazo. O trabalho foi executado em três meses. Petroquímicos Projeto desenvolvido para a Braskem3, em 2008, visava analisar opções de transporte marítimo de soda cáustica e dicloroetano (EDC) produzidos no Nordeste e distribuídos para todo o Brasil por vários terminais portuários. Com o uso da simulação, foi possível deﬁnir as melhores rotas ao menor custo, comparando o custo real da operação com o que estava previsto. A utilização do simulador substituiu processos realizados em Excel, baseados em tentativa e erro. O diferencial desse trabalho foi o uso da simulação junto com a otimização, que gerou uma ferramenta operacional de uso semanal para que a Braskem pudesse utilizá-la para geração das rotas otimizadas da frota envolvida nos portos dentro do escopo. O projeto teve a duração de quatro meses e desenvolveu um algoritmo capaz de analisar diferentes cenários de movimentação marítima de carga desde sua saída da fábrica. O simulador é capaz de veriﬁcar mais de duas mil combinações de viagens para cada navio empregado, considerando pouco mais

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de 43 mil possibilidades de rotas para cada otimização. A velocidade de análise e programação foi um dos grandes ganhos do projeto para a Braskem, já que o processo, que antes durava dias, passou a ser feito em minutos. Outro ganho foi a redução de 2% no custo da logística de movimentação da empresa. A Transpetro – braço de logística e transportes da Petrobras – desenvolveu internamente um projeto de simulação para terminais aquaviários aplicável a todos os terminais da empresa, incluindo sua estrutura de movimentação (berços, tanques, bombas, dutos e tubulações), e as regras de operação do terminal, como horário permitido para atracação e desatracação, praticagem, repouso e certiﬁcação dos produtos e tratamento de resíduos. O terminal escolhido como piloto foi o

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A simulação pode contemplar questões gerais ou especíﬁcas, indo desde projetos muito amplos até análises mais simples de Almirante Alves Câmara – Temadre, em Salvador, principal porto de escoamento da reﬁnaria Landulpho Alves e responsável pelo abastecimento de derivados nas regiões Norte e Nordeste. O projeto, que teve o suporte da Belge para a utilização do simulador

ProModel, analisou detalhadamente o escoamento de todos os produtos movimentados pelo terminal (óleos combustíveis e GLP), além da movimentação de nafta, lubriﬁcantes e propeno. Ele considerou os vários tipos de navios e os tipos de produtos e operações que eles podem realizar, organizados em frotas por tipo, produto e operação. A simulação considerou também as restrições existentes na operação, como as de berços – dependentes do tipo e tamanho de navios e produtos que carregam –, de simultaneidade em atracações e desatracações, de operações noturas para determinados tipos de navios e as diferenças de vazão por tipo de produtos. Além disso, a refinaria também possui restrições que foram consideradas no projeto, de tipos de pro-

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dutos diferentes que precisam estar disponíveis ao mesmo tempo. A ferramenta recebeu informações da planta, tais como de tancagem, volumes e vazões de envios e recebimentos e regras gerais de funcionamento. Foram consideradas quatro principais variáveis aleatórias, como tempos de viagens de navios; tempos de atracação e desatracação; paradas e falhas de dutos e tempos de repouso e certificação de produtos. Os cenários executados relacionavam-se à dragagem do acesso aos píeres; reformas das casas de bombas e melhorias gerais nos sistemas de bombeio. Os resultados medem diversos parâmetros, como ocupação dos berços, volumes movimentados e sobre-estadia. O objetivo era avaliar as operações dos terminais e quantificar ganhos de modificações que foram atendidos, analisando aspectos técnicos e financeiros. Minérios Com o intuito de validar a previsão de investimentos para o seu terminal portuário de Ponta da Madeira, em São Luís do Maranhão, que opera minério de ferro, manganês, ferro-gusa e soja, para fazer frente ao crescimento de movimentação previsto, a Vale4 contratou a Belge para fazer a simulação das opções e transformar em linguagem tecnológica as regras, processos e restrições desenhados pela própria mineradora, um projeto extremamente complexo dada a quantidade de detalhes a serem modelados. Denominado SIMCAP (Simulação de Capacidade), o projeto contemplou toda a logística do porto, incluindo a modelagem de pátios, analisando o impacto causado pela chegada de produtos, pela estocagem e pelo carregamento nos navios. Os pátios também sofrem a interferência do tamanho das pilhas de minério e da disponibilidade de equipamentos

Dario Zalis

SIMULAÇÃO

Projeto em Ponta da Madeira permitiu à Vale analisar o tamanho das pilhas de minério e a disponibilidade de equipamentos

para operá-las, o que também foi previsto no estudo. Outro gargalo observado foram as filas de navios e de trens no terminal, considerando no histórico dados como quebras, atrasos e condições climáticas que poderiam interferir na operação. O projeto também rodou modelos diferentes de configuração de píeres a fim de levantar qual daria ao terminal maior capacidade de recebimento e menor tempo de espera. Ainda na área de minérios e também para a Vale, foi desenvolvido outro projeto de simulação no terminal de Tubarão (ES), visando a identificação de gargalos e a necessidade de investimentos para adequação da estrutura à demanda, eliminando ou ao menos reduzindo consideravelmente o demurrage pago aos armadores. O objetivo era desenhar diferentes cenários considerando as restrições de capacidade, as possibilidades de ampliações e perspectivas de investimentos futuros neste cenário. O projeto conseguiu levantar dados como a relação de multas pagas por tonelada embarcada, as tonelagens em-

barcadas em cada píer, as taxas comerciais de embarque, o número de navios atendidos por píer, tempo médio de espera na barra, taxa de ocupação dos pátios e dos píeres. A rápida conﬁguração dos cenários contendo as demandas previstas permitiu à Vale deﬁnir com exatidão os investimentos adequados para atender aos próximos dez anos de operação, assegurando o atendimento à demanda e obtendo economias de milhões de dólares em investimentos não adequados. Silvia Marino Belge: (11) 5561-5353 1Por

questões de conﬁdencialidade, o nome de alguns clientes e mesmo a localização dos terminais foram omitidos. 2 Veja matéria completa sobre o projeto da Votorantim na edição de agosto de 2009 da Tecnologística 3 Veja matéria completa sobre o projeto da Braskem na edição de dezembro de 2010 da Tecnologística 4 Veja matéria completa sobre o projeto da Vale em Ponta da Madeira na edição de abril de 2008 da Tecnologística.

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ILOS - INSTITUTO DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN

Estratégias de abastecimento no varejo de moda Luiz Filipe Veiga e Rodolfo Crystello

nos pontos de venda, falta de tamanhos, cores ou modelos (ruptura); ou a necessidade de reduções de preço ou liquidações para fazer girar o estoque de produtos super abastecidos (markdown). Enquanto o primeiro impacta o resultado potencial pela não-venda, pela perda da oportunidade (e da margem) do produto que poderia ser vendido, o segundo corrói a margem planejada para produtos que estão em estoque, reduzindo o resultado efetivo. Dada a complexidade das linhas de produtos, estilos e marcas do sortimento típico de uma grande rede de varejo de moda, é comum que as empresas Renner

Hering Store

Riachuelo

Marisa

450 400 350 300 250

Fonte: Sites de RI de cada empresa

randes companhias de varejo de moda vêm impulsionando seu crescimento em vendas nos últimos anos através da ampliação de sua rede de lojas. A análise dos dados divulgados pelas maiores varejistas de capital aberto no País revela grandes ambições em termos de expansão do número de lojas para os próximos cinco anos. À parte dos seus objetivos de aumento de vendas nos mesmos estabelecimentos comerciais (Same Store Sales), a expansão da rede parece ser um imperativo para possibilitar o crescimento de longo prazo no varejo de moda. Nos grandes centros urbanos, é preciso aumentar a presença junto ao consumidor, seguindo a dinâmica de evolução das cidades. Renda e consumo no País se desconcentram, rumo ao Norte, Nordeste e Centro-Oeste, e se interiorizam, criando novas oportunidades de posicionamento de lojas. Diferenças regionais, culturais e de clima, diﬁculdades de acesso e transporte para regiões mais distantes das grandes metrópoles, mobilidade social e crescimento da nova classe média, trazendo um novo contingente de consumidores com gostos e desejos ainda não mapeados, tudo isso aumenta a imprevisibilidade da demanda e coloca grande pressão sobre as áreas de planejamento, suprimento e abastecimento das empresas. Para garantir um crescimento economicamente saudável, mantendo ou ampliando margens, as empresas devem estar atentas a dois principais indicadores: a quantidade e o tempo em que subsistem “furos” na grade de produtos

200 150 100 50 0

2006

2007

2008

2009

2010

2011

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2013

2014

Figura 1: Crescimento projetado em número de lojas – varejo de moda

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Design e planejamento de vendas Planejamento e abastecimento da rede de lojas

Sourcing, prototipagem, aprovação, negociação Produção e importação

Ciclo de vendas

MESES

10 11 12 13 14

Figura 2: Exemplo de ciclo de vida de uma coleção

apresentem ruptura e markdown ao mesmo tempo em sua rede, e inclusive em cada loja. Mesmo considerando que parte da dificuldade em realizar o abastecimento reside nas incertezas quanto à aceitação ou identificação dos consumidores com elementos de estilo presentes nos produtos, e que quanto maior o conteúdo de moda nos produtos, maior o risco de não identificação, o planejamento do abastecimento pode ser um fator decisivo para a mitigação, ou a ampliação dos impactos da ruptura ou markdown. Este artigo tem como objetivo abordar estratégias de abastecimento de produtos, fatores relevantes para a definição dessas estratégias, e mostrar como o alinhamento de diferentes estratégias com características específicas de clusters de produtos podem trazer benefícios para o varejo de moda.

Supply chain para o varejo de moda O setor têxtil e de confecções no Brasil viveu diversas fases ao longo dos últimos 30 anos: de um mercado protegido até o início dos anos 1990, quando se iniciou um processo de desregulamentação, abertura comercial e ganhos de produtividade nos portos brasileiros, até o setor se abrir à competição internacional. Após a abertura, fatores como a competitividade de grandes produtores asiáticos (China, Coreia do Sul, Índia e Taiwan) e ﬂutuações das taxas de câmbio passaram a impactar na balança comercial do segmento. Com relevante competitividade em custos de pessoal, em uma indústria ainda intensiva em mão de obra, a migração de boa parte da produção têxtil e de confecções para a Ásia foi um movimento não só brasileiro, mas global. O impacto disso foi um aumento no tempo do desenho à loja, o necessário aumento de lotes para ganhos de escala em transportes, e o crescimento do impacto de erros na previsão de vendas para as grandes redes de varejo de moda. Lead-times típicos dessa operação variavam de oito a 14 meses entre a concepção e o design da coleção, confecção e aprovação de protótipos, compra dos tecidos, produção, inspeção de qualidade e transporte do produtor até o centro de distribuição do varejo, para daí os produtos chegarem até as lojas.

Em meados dos anos 1990, a espanhola Zara (Inditex), uma das maiores empresas de varejo de moda do mundo, inovou sua cadeia de suprimentos optando por produção local, integração vertical e um sistema de mapeamento de vendas nas lojas que permitia corrigir o mix ou entrar com novas coleções em aproximadamente duas semanas. Denominado de “Fast Fashion”, o modelo teve grande impacto no setor, levando a concorrência a esforços para encurtar o lead-time de introdução de novas coleções. Tipicamente, os produtos de moda são abastecidos em ondas (coleções) que possuem unidade temática. Como coleções se sucedem, cada produto tem um tempo de exposição limitado. Toda a coleção deve chegar de forma sincronizada nas lojas, dado que existe uma harmonização entre as várias peças, que remete a uma idealização de estilo, por sua vez ligada a características estéticas, de estações climáticas, etc. Assim, a sincronia na cadeia de abastecimento é crucial para o sucesso da coleção, e quanto maior o conteúdo de moda, maior o grau de obsolescência do produto. Em contrapartida, o conteúdo de moda existente nos produtos ajuda a reforçar a diferenciação e exclusividade não apenas dos itens, como também das próprias cadeias de varejo. Em uma escala que vai do básico (uma clássica camiseta de malha branca, por exemplo) ao “fashion” (um produto com estilo específico, que procura diferenciação), as peças apresentam comportamentos de demanda e características bastante diferenciadas. Em seu artigo na Harvard Business Review, Fisher (1997) observa que empresas mais bem sucedidas são aquelas que melhor adaptam seu supply chain às características de seus produtos. O autor propõe duas principais categorias de produtos – funcionais e inovadores – de acordo com a previsibilidade do comportamento da demanda dos mesmos. A partir da correta caracterização destas categorias de produtos, poderia ser inferida a estrutura adequada do supply chain e um conjunto específico de estratégias de abastecimento para cada empresa, que podem ser sumarizadas da seguinte forma: empresas que atuam no mercado através de produtos funcionais deveriam adotar estratégias de eficiência em processos e custos, enquanto categorias inovadoras requereriam estratégias de resposta rápida ao mercado. PRODUTOS

CICLO DE VIDA DO PRODUTO

MARGEM MÉDIA DE CONTRIBUIÇÃO

VARIEDADE DE VERSÕES

ERRO MÉDIO DE PREVISÃO DE VENDAS

STOCKOUT MÉDIO

MARKDOWN MÉDIO

FUNCIONAIS

Maior que 2 anos

Entre 5% e 20%

10 a 20 versões por categoria

10%

1% a 2%

INOVADORES

3 meses a 1 ano

Entre 20% e 60%

Pode chegar a milhões de versões por categoria

40% a 100%

10% a 40%

10% a 25%

Figura 3: Características de clusters de produtos Abril/2012 - Revista Tecnologística - 77

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ILOS - INSTITUTO DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN

Ao analisarmos uma rede de varejo de moda, podemos encontrar itens que apresentam características tanto de produtos funcionais quanto de inovadores. Em realidade, se fosse possível compor uma escala que em uma extremidade tivesse um produto tipicamente funcional e em outra um tipicamente inovador, poderíamos posicionar o sortimento das lojas ao longo de toda a faixa dessa escala. Entretanto, um conjunto de fatores tem levado as empresas a adotar erroneamente uma estratégia única de abastecimento de seus produtos. Wanke (2001) registra a pressão por estoques baixos, em função do custo de obsolescência pela manutenção de estoques elevados, e, por outro lado, a pressão por aumento da disponibilidade de um mix de produtos cada vez mais diversificado para possibilitar a customização em massa, como os principais fatores para o desenho do supply chain das empresas. Fisher (1997) explica que é comum e esperado que gestores das empresas busquem um supply chain eficiente e enxuto. Mesmo quando algumas categorias de produtos ultrapassam a fronteira do funcional para o inovador, demandando estratégias diferenciadas, poucas adaptam suas estratégias para as necessidades desses produtos. No caso específico do varejo de moda, o supply chain é estruturado para proporcionar uma experiência de serviço perfeita, em que a disponibilidade e variedade de produtos são parte da comunicação do componente de design e moda da coleção, ou seja, parte relevante dessa experiência de serviço. Exemplificando, um gerente de Estilo determina não somente as características da peça em si, mas a forma como as diferentes peças de uma coleção (calças, saias, blusas, acessórios) se articulam para comunicar o estilo e atingir um determinado perfil de cliente. A1

Macro-estratégias

s -APEAMENTO DE possíveis estratégias de produtos s )NDICADORES DE NEGØCIO B1

Análise do portfólio de produtos

Matriz Produto-Estratégia Wanke (2001-2002) propõe uma tipologia para classificação dos fluxos de produtos em três dimensões principais: coordenação, alocação no espaço e base para acionamento no tempo. A partir delas, seria possível derivar as principais decisões relacionadas ao fluxo de produtos: empurrar/ puxar, centralizar/descentralizar o estoque e produzir para estoques ou contra pedido. A coordenação do fluxo de produtos estaria ligada ao grau de visibilidade da demanda real dentro da cadeia de suprimento e ao tempo do ciclo de ressuprimento. Um fluxo de produtos puxado seria consequência do alto grau de visibilidade da demanda ou um ciclo curto de D

Avaliação de restrições

s ,EVANTAMENTO de restrições operacionais para a implementação de estratégias

Assim, como as peças da coleção “combinam”, há uma comunicação a partir da coleção de como se vestir, e isso aumenta o potencial de compras por cliente (se gostou da calça, pode comprar a blusa e o acessório que combinam). Para garantir disponibilidade, variedade e sincronismo do supply chain, empresas optam por empurrar as coleções para as lojas da forma mais ágil possível, eliminando estoques intermediários e gerenciando a demanda através de markdown e ruptura. No entanto, o impacto de um planejamento falho do abastecimento de uma linha de produtos pode ser signiﬁcativo em termos dos resultados ﬁnanceiros de uma coleção. Para Fisher, o efeito da inadequação das estratégias de abastecimento às características dos produtos será o aumento de custos logísticos (maiores estoques, movimentações desnecessárias e markdown), convivendo com baixo nível de serviço (ruptura).

Clusters de produtos

s ,EVANTAMENTO DA hierarquia dos produtos

s #LASSIlCA¥ÎO DE PRODUTOS segundo drivers

s $ElNI¥ÎO DOS DRIVERS DE CLASSIlCA¥ÎO

s #ARACTERIZA¥ÎO DOS clusters de produtos

s "ASE DE DADOS transacionais

s !VALIA¥ÎO DA RELEVÊNCIA dos clusters de produtos

Matriz Produto-Estratégia

s %LABORA¥ÎO DE UMA MATRIZ RELACIONANDO clusters de produtos e estratégias de abastecimento

Processos

s !DEQUA¥ÎO DE PROCESSOS E PARÊMETROS operacionais para implementação das novas estratégias E

Business Case

s %LABORA¥ÎO DE "USINESS Cases para avaliação de ganhos com novas estratégias

s !NÉLISES ESTATÓSTICAS Figura 4: Macro-etapas para elaboração de Matriz Estratégia-Produto 78 - Revista Tecnologística - Abril/2012

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ressuprimento, implicando na viabilidade de acionar o ressuprimento a partir de uma informação mais próxima da demanda real. Por outro lado, baixa visibilidade da demanda ou um ciclo longo de ressuprimento implicariam em um fluxo empurrado de produtos, a partir de projeções de vendas do produto como fator de acionamento. No caso do varejo de moda, as informações de demanda real estão amplamente disponíveis para a empresa, visto que a venda para o consumidor final acontece na rede de lojas próprias. No entanto, como visto anteriormente, o ciclo de ressuprimento do produto tem prazos muito longos, implicando em uma decisão por um fluxo de produtos empurrado. A exceção seria o modelo Zara que, através de processos de identificação rápida de tendências de moda, visibilidade de vendas reais e integração vertical no supply chain, permite uma resposta mais rápida e um fluxo de produtos puxado. Da mesma forma, um fluxo de produtos empurrado estaria ligado a itens cujo comportamento da demanda tem maior grau de imprevisibilidade, como, por exemplo, produtos com apostas maiores em conteúdos diferenciados de

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estilo. Isso levaria à adoção de métodos mais qualitativos de previsão de vendas. No caso contrário, produtos mais básicos se beneficiariam de um fluxo puxado de técnicas estatísticas de previsão mais robustas. Decisões de alocação no espaço estão relacionadas ao posicionamento do estoque na cadeia de suprimento, centralização ou descentralização dos estoques. A descentralização dos estoques corresponde a uma antecipação da decisão de alocação daquele estoque no espaço, enquanto a centralização seria a postergação desta decisão, mantendo o estoque em um número limitado de pontos na cadeia. De forma simplificada, produtos com custo ou valor elevado e alto grau de obsolescência (dado pela duração do seu ciclo de vida) ou grau de perecibilidade (dado pelo prazo de validade), onde o risco de uma decisão antecipada de alocação do estoque às lojas seria mais elevado, implicariam em uma decisão de centralização dos estoques. No entanto, com a decisão pelo fluxo de produtos empurrado para as lojas pelo varejo de moda, a decisão de posicionamento de estoques está tomada, restando os instrumentos como o markdown para resolver eventuais variações de demanda.

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ILOS - INSTITUTO DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN

Empresa

Divisão

Grupo

Departamento

Classe

Sub-classe

Itens-pai

Itens-ﬁlho

Divisão 1 Empresa

Grupo A Divisão 2

Depart. 1 Grupo B

Item-pai a

Classe a

Item-ﬁlho P

Sub-classe 1

Depart. 2

Item-pai b

Classe b

Item-ﬁlho M

Sub-classe 2 Item-ﬁlho G

Exemplo: Empresa

Varejo

Marca X

Feminino

Blusa

Malha

Cor Sólida

Tamanho M

Figura 5: Hierarquia de produto de uma rede de varejo

A base para acionamento no tempo correlaciona fatores como custo de produto vendido (CPV), grau de obsolescência e grau de perecibilidade, a estrutura de custos fixos/ variáveis do processo produtivo e o grau de flexibilidade do processo de fabricação, para a decisão de produção para estoques ou contra pedido. O esquema da Figura 4 registra macro-etapas para o desenvolvimento de uma Matriz Produto-Estratégia adequando o desenho do supply chain para clusters específicos de produtos dentro do sortimento de uma empresa de varejo de moda. O desenho das estratégias de abastecimento consiste na especificação das medidas táticas e operacionais a serem tomadas em conjunto, visando maximizar o desempenho dos produtos (impacto nos indicadores estratégicos da empresa) a ela associados. Em termos operacionais, essas decisões podem se traduzir de diversas formas. A decisão sobre a característica do fluxo de produtos pode variar de um fluxo totalmente empurrado, um totalmente puxado, ou um fluxo misto, onde um lote inicial de abastecimento é enviado para as lojas, e lotes posteriores aguardam no fornecedor ou em um centro de distribuição para serem movimentados para as lojas de acordo com a demanda. A empresa pode querer assumir os custos de realocação de certos estoques de produtos entre lojas de acordo com o valor do item e custos de transportes. Clusters de produtos podem ser armazenados em um CD, com parâmetros de segurança de estoques para abastecimento contínuo das lojas conforme a demanda. Em outros casos, um produto de preço premium poderia ser mantido em um centro de distribuição ou em um conjunto pequeno de lojas com maior demanda, e contar com um esquema

de resposta rápida (transporte premium) para reabastecimento das demais lojas. Uma vez que as estratégias foram desenhadas, o passo seguinte consiste em avaliar eventuais restrições à implantação das mesmas e necessidades de adequação em processos internos. s )MPACTOS EM FORNECEDORES NOVAS FORMAS DE TRABALHO podem ser exigidas dos fornecedores, como, por exemplo, alterações na frequência de colocação de pedidos, diferentes tamanhos de lote de compra ou redução do lead-time de ressuprimento. Algumas dessas medidas geram aumento da complexidade operacional para os fornecedores, podendo ter impacto em custos ou necessidade de desenvolvimento de novos fornecedores. s )MPACTO EM NECESSIDADE DE ÉREA E LAYOUT DE CENTROS de distribuição: a adoção de estratégias com ﬂuxos de produtos puxados ou mistos faz com que haja necessidade de adequação do tamanho dos CDs para absorver um maior volume de estoque centralizado. DECISÃO

CARACTERÍSTICA

AVALIAÇÃO

CPV($)

!LTO OU "AIXO

Grau de obsolescência

!LTO OU "AIXO

Grau de perecibilidade

"AIXO OU !LTO

Valor do frete ($ / kg)

!LTO OU "AIXO

Densidade de custos

!LTA OU "AIXA

058!2 /5 %-0522!2

Coordenação

!LOCA¥ÎO

!CIONAMENTO

RECOMENDAÇÃO

!MPLITUDE DE VENDAS

!LTA OU "AIXA

Giro de estoque

"AIXO OU !LTO

Transporte premium

!LTO OU "AIXO

CPV($)

!LTO OU "AIXO

Grau de obsolescência

!LTO OU "AIXO

Grau de perecibilidade

"AIXO OU !LTO

Valor do frete ($ / kg)

!LTO OU "AIXO

#%.42!,):!$! /5 $%3#%.42!,):!$!

$%-!.$! 2%!, /5 02%6)3§/

Figura 6: Matriz de parâmetros para decisões

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Característica A

Característica B

!LTA "AIXA

"AIXA

Característica C

"AIXA

Estratégia 03

!LTA Estratégia 06

!LTA !LTA "AIXA

Estratégia 01

Estratégia 02

Estratégia 04

Estratégia 03

Estratégia 05

Estratégia

Coordenação

!LOCA¥ÎO

!CIONAMENTO

Empurrado

$ESCENTRALIZADO

Previsão

Empurrado

Híbrido

Empurrado

$ESCENTRALIZADO

Previsão

Empurrado

Híbrido

0UXADO

#ENTRALIZADO

Demanda

0UXADO

#ENTRALIZADO

Demanda

Estratégia 06

Figura 7: Exemplo de Matriz Produto-Estratégia

s )MPACTO EM SISTEMAS NECESSIDADE DE ADEQUA ÎO DE sistemas transacionais para os novos requisitos operacionais e automatização do cálculo de parâmetros da Matriz Produto-Estratégia. s 0LANEJAMENTO DE DEMANDA E ESTOQUES NOVOS MÏTODOS de previsão de vendas e planejamento podem implicar em gaps de sistemas e de capacitação da equipe responsável por este planejamento, bem como em parametrização de sistemas para a adequada gestão do ciclo dos produtos. s .OVOS PROCESSOS OPERACIONAIS ESTRATÏGIAS ESPECÓlCAS de abastecimento e novos fluxos de produto (como, por exemplo, realocação de estoque entre lojas ou entrega expressa com transporte premium) podem levar à necessidade de novos processos, com impacto fiscal, em sistemas e provedores de serviços logísticos. O ponto de partida para o levantamento e tratamento de dados deve ser a hierarquia de produtos da empresa. Usualmente, esta é uma decisão mercadológica que auxilia a área de Compras/Comercial na sua estruturação interna, de acordo com o perfil dos consumidores. Entretanto, ainda que haja uma classificação qualitativa prévia dos pro-

Figura 8: Descrição das estratégias

dutos (fashion, básico, etc.), esta não deve ser considerada para fins de alocação às estratégias, uma vez que a mensuração quantitativa das características dos produtos pode indicar que os mesmos têm comportamento de demanda diferente do considerado pela empresa. Outro ponto de atenção é o nível de agregação dos dados (veja, por exemplo, uma hierarquia de produto e seus diversos níveis de agregação na Figura 5): empresas de varejo de moda tendem a acumular um número bastante elevado e detalhado de dados sobre vendas de seus produtos, e analisá-los no nível máximo de detalhe levaria a um número de clusters impraticável para avaliação, com classificações não perenes. É desejável que os produtos sejam agrupados em um nível que, por um lado, facilite a tarefa operacional de análise (que terá de ser replicada de tempos em tempos, pois o portfólio de produtos é mutante), e ao mesmo tempo produza classificação e diferenciação relevante entre os clusters de produtos. De posse dos dados, o passo seguinte consiste em analisar e mensurar as características dos produtos. É objeto de discussão desta etapa a definição das fórmulas de cálculo

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ILOS - INSTITUTO DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN

de cada característica, identificando campos das bases de dados que deverão ser utilizados. Dentre estas, destacam-se os parâmetros descritos na Figura 6. Calculados os parâmetros em cada característica, os produtos devem ser segmentados em dois conjuntos a partir da definição de um ponto de fronteira dentre os valores encontrados, gerando a classificação qualitativa que os itens devem assumir naquelas características. Por exemplo, volume classe A ou B, amplitude baixa ou alta, margem alta ou baixa, ciclo de vida curto ou longo. Outras características podem, ainda, ser incorporadas na análise, de acordo com particularidades de cada empresa. Entretanto, recomenda-se que se mantenha limitado o número de drivers de análise, para facilitar a alocação dos produtos às estratégias e, posteriormente, a implementação e o entendimento das estratégias por parte das equipes operacionais. Cada driver de análise deve ser testado para avaliar se gera diferenciação significativa em relação àquelas já analisadas. A elaboração de uma Matriz Produto-Estratégia deve buscar a simplificação, a partir de um esforço no sentido de condensar em poucas estratégias os clusters que não apresentem relevância em termos de quantidade de produtos, vendas ou margem. Uma matriz que apresente elevado número de estratégias alternativas pode aumentar significativamente o custo de planejamento e controle operacional. Além da relevância do cluster, restrições operacionais podem concorrer para a inviabilidade de uma determinada estratégia. Por exemplo, a determinação de centralização do estoque de um cluster de produtos em fornecedores pode esbarrar na sua falta de capacidade de armazenagem. Da mesma forma, a inexistência de um serviço de transporte premium que entregue um corte significativo de lead-time de transporte para um fluxo de abastecimento pode implicar em revisão de determinada estratégia. O agrupamento de estratégias em macro-estratégias pode também ser utilizado para redução de riscos no processo de implantação. Uma estratégia para um cluster pequeno pode ser implantada em um segundo momento, com maior nível de maturidade do processo, de forma a reduzir riscos inerentes à curva de aprendizado. A validação da Matriz Produto-Estratégia também passa pela elaboração de Business Cases que detalhem os impactos das principais estratégias nos principais indicadores da empresa, o potencial de aumento de vendas pela redução da ruptura nas lojas, ou a redução de vendas em liquidação (markdown). Estes resultados devem ser analisados também como medida de relevância

para a adoção de estratégias diferenciadas para clusters pequenos de produtos. Após a validação da Matriz Produto-Estratégia, deve ser realizado o redesenho e avaliação de processos e parâmetros operacionais, com foco na análise de potenciais restrições e riscos. O produto ﬁnal deveria ser um Roadmap para a Implantação das Estratégias de Abastecimento.

Conclusão Partindo da premissa de que o grande sortimento de produtos presente em redes de varejo de moda pode ser agrupado em clusters que apresentam diferentes características e comportamento da demanda, o artigo sugere uma metodologia para desenvolver e implantar um conjunto de diferentes estratégias de abastecimento, mais alinhadas com as características de cada cluster de produtos. As estratégias respondem, basicamente, a questões sobre características dos ﬂuxos de produto, técnicas de previsão de vendas, posição dos estoques na cadeia de suprimentos e produção para estoque ou para pedido. O processo apoia as empresas na ampliação do nível de conhecimento sobre seus produtos e estabelece um Framework para decisões estratégicas em supply chain, em um momento de expansão da rede de lojas que tende a aumentar a complexidade da cadeia de suprimentos. 

Bibliograﬁa FISHER, M. L. What is the Right Supply Chain for Your Product? Harvard Business Review. March-April 1997. WANKE, P. O Impacto das Características do Produto, da Operação e da Demanda Sobre o Tipo de Organização do Fluxo de Produtos: Pesquisa de Campo em Seis Setores do Ranking Exame Melhores e Maiores. Instituto ILOS, 2002. Disponível em: http://www.ilos.com.br/web/index.php?option=com_content&ta sk=view&id=1164&Itemid=74&lang=pt WANKE, P. Estratégia de Posicionamento Logístico: Conceitos, Implicações e Análise da Realidade Brasileira. Instituto ILOS, 2001. Disponível em: http://www.ilos.com.br/web/index.php?option=com_content&ta sk=view&id=992&Itemid=74&lang=pt

Luiz Filipe Veiga Gerente de Projetos do Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS luiz.filipe@ilos.com.br Rodolfo Crystello Consultor de Projetos do Instituto de Logística e Supply Chain –- ILOS rodolfo@ilos.com.br Tel.: (21)3445-3000

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Programação da produção adequada à realidade Com a implantação de um sistema APS, de planejamento e programação detalhada da manufatura, desenvolvido pela Ortems, a fábrica da filial brasileira da Sanofi conseguiu otimizar os tempos dos ciclos de produção de sólidos (comprimidos), reduzir estoques e melhorar a entrega de insumos e materiais que antes tinha ciclo mensal e passou a ser diário. Esses foram alguns dos benefícios obtidos pela companhia ao substituir uma ferramenta estática por outra dinâmica, o que contribuiu para torná-la mais ágil e eficiente

rês plataformas fabris – de sólidos (comprimidos), líquidos e injetáveis – reunidas em um único local que, no conjunto, respondem pela produção anual de 230 milhões de unidades de aproximadamente 350 tipos diferentes de produtos, os quais são embalados também de formas variadas, de acordo com o mercado ao qual se destinam (interno e externo). Apenas isso já dá uma ideia da complexidade existen-

te para planejar e programar a produção na fábrica da filial brasileira da Sanofi, um dos maiores grupos do mundo do setor farmacêutico. Instalada em Suzano, interior de São Paulo, a companhia investiu 150 mil euros para a implantação do software APS (Advanced Planning Scheduling), da francesa Ortems, representada no Brasil pela G2A, que há pouco mais de um ano vem sendo 100% utilizado na planta de sólidos

da Sanofi e, até o final do primeiro semestre de 2012, passará a atender também às outras duas plantas. O emprego da ferramenta mudou substancialmente – e para melhor – a maneira de programar a produção, que até o início de 2011 era baseada em planilha eletrônica e na experiência dos proﬁssionais responsáveis por essa tarefa. “Percebemos que isso não era suﬁciente e, em 2008, nossa equipe começou a pesquisar que outro tipo

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ramos a filial brasileira da Sanofi para que ela fosse nosso primeiro projeto de implantação dessa ferramenta no País”, destaca a executiva. Com o evidente interesse de ambas as partes, em abril de 2009, Marcelo Viana e o gerente de IS (Sistemas de Informação) foram até a França para ver in loco como a solução estava sendo utilizada na Sanofi, e em outubro daquele mesmo ano foi definido o time que daria início à implementação do APS na planta brasileira.

Desafios

Viana: os benefícios foram percebidos logo após a etapa inicial da implantação da ferramenta

de solução poderia ser utilizada. Com essa busca, soubemos que a matriz havia implantado o APS da Ortems em uma de suas plantas na França e nos interessamos em adotá-lo também no Brasil”, destaca Marcelo Viana, gerente de Logística da Sanofi. Na verdade, havia um plano global para implementar essa solução em diversas fábricas que o grupo possui no mundo todo, embora ainda não tivesse sido definida a sequência de países, as datas, nem como esse trabalho seria feito. Vanessa Maciel Husemann, gerente de Projetos da G2A, lembra que a parceria da Sanofi com a Ortems começou em 2008, na França, na mesma época em que a G2A passou a ser a distribuidora oficial da Ortems no Brasil (ver Box). “Com isso, a G2A, que já era especializada na implantação de sistemas de tecnologia da informação para o setor industrial, incluiu essa solução em seu portfólio. Passamos por treinamento intensivo na França (Paris e Lyon) para conhecer bem a ferramenta, além de traduzirmos o software para o português. E, naturalmente, pouco depois procu-

O trabalho efetivo foi iniciado em 2010, mas não foi uma tarefa fácil, a começar pela própria complexidade da fábrica no Brasil, que reúne três plantas em uma só e produz um mix de produtos muito grande, enquanto que na França as unidades são mais especializadas. “Outra dificuldade foi adaptar a ferramenta à nossa realidade e desenvolver a interface do APS com o sistema de gestão empresarial (ERP) R3, da SAP. Isso porque, apesar de termos o mesmo ERP, a versão desse programa na França é diferente da que utilizamos no Brasil. Por isso tivemos que fazer ajustes e o processo demorou mais do que o esperado”, lembra Viana. Participaram desse trabalho as equipes das quatro empresas: Sanofi Corporate, na França (desenvolvimento da interface), Sanofi Brasil (condução do projeto e treinamento de usuários), G2A (consultoria, implementação e treinamento para uso das funções do APS) e Ortems na França (metodologia e suporte a questões técnicas). Felipe Palencia, líder do projeto em Suzano, lembra que o time francês precisou visitar a fábrica brasileira para entender melhor a sua forma de operar e quais eram as reais necessidades e, com isso, fazer as customizações na solução. “A G2A

também foi proativa e nos auxiliou na implementação, assim como os consultores da própria Ortems, que contribuíram nos dando um conhecimento mais aprofundado do APS”, destaca Palencia. Todo esse esforço compensou e os benefícios começaram a ser percebidos logo após a etapa inicial da implantação da ferramenta, tais como a melhoria dos indicadores de tempo de ciclo de produção, redução do estoque de materiais e otimização do ciclo de programação de entrega de insumos e materiais. Na sistemática anterior, a programação da produção, ou seja, a deﬁnição da quantidade e do que deveria ser produzido, quais recursos (máquinas, pessoas, insumos, etc.) seriam utilizados e o tempo necessário para isso era feita em planilha eletrônica, pelo programador, no último dia do mês, e previa o sequenciamento da produção do mês seguinte. Mas quando ocorria alguma mudança, como, por exemplo, na quantidade de determinado produto a ser fabricada, era preciso alterar toda a programação manualmente, o que tomava muito tempo e, por essa ra-

Palencia: o APS oferece recursos quase que ilimitados e modos diferentes de visualizar as informações Abril/2012 - Revista Tecnologística - 85

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zão, geralmente as atualizações não eram repassadas ao sistema ERP, onde era determinado o planejamento da produção e de materiais”, explica Viana. Com isso, informações como a data de início da produção de cada produto e a data de necessidade dos materiais e insumos, entre outros dados, não correspondiam à realidade, o que gerava distorções em outras áreas, como compras, estoques e armazenagem de produtos. Segundo Vanessa Husemann, essa situação é recorrente em grande parte das empresas. “A G2A fez uma pesquisa em companhias de grande porte, não apenas do setor farmacêutico, como de outros segmentos, e constatou que a maioria

Vanessa: na fábrica da França houve redução de 30% do lead-time e de 20% do estoque

ainda faz a programação da produção de forma manual, utilizando planilhas”, revela. De acordo com a gerente da G2A, praticamente todos os sistemas ERP possuem módulos específicos para isso, mas por serem muito complexos, poucas empresas os utilizam. “Por isso, muitas delas acabam optando pelo APS, uma solução que permite aumentar o valor agregado dos sistemas ERP (Enterprise Resource Planning), MES (Manufacturing Execution System) e WMS (Warehouse Management System) graças às vantagens obtidas com a otimização e a sincronização dinâmica dos fluxos de produção, que são aderentes ao conceito de Agile Manufactu-

Gigante farmacêutica

resente no Brasil há mais de cinco décadas, a filial da Sanofi é a maior operação do grupo nos mercados emergentes, empregando 5.200 colaboradores, e deverá figurar em breve entre as cinco de suas maiores subsidiárias no mundo. Apenas a

fábrica instalada em Suzano (SP), até pouco tempo denominada SanoﬁAventis, emprega mil colaboradores e responde pela fabricação de cerca de 350 tipos de produtos, dos quais 50% são sólidos (comprimidos) e 50% injetáveis e líquidos. Nela, são produzi-

dos 230 milhões de unidades anuais e, desde 2000, a unidade recebeu investimentos superiores a 100 milhões de euros. A unidade atende basicamente ao mercado interno, mas também exporta parte da produção para países asiáticos e para a maioria dos países latino-americanos. Além disso, a fábrica de Suzano é a plataforma mundial de produção de medicamentos para tratamento para leishmaniose do Programa de Acesso a Medicamentos da Sanofi, inclusive para países da Europa. Também compõem o Grupo Sanofi no Brasil a Medley, fabricante de medicamentos genéricos; a Sanofi Pasteur, produtora de mais de 20 tipos de vacinas de uso humano; a Merial, especializada em saúde animal, que passou a ser integralmente controlada pelo Grupo Sanofi em 2011, após o encerramento da joint-venture com a Merck; e a Genzyme, também adquirida pelo Grupo em 2011, para ser o centro global de excelência em doenças raras. 

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ring. Na prática, isso se traduz em uma programação detalhada e condizente com a disponibilidade real dos recursos”, justifica.

Benefícios obtidos O emprego do APS, que lida com capacidade finita dos recursos exis-

tentes, enquanto o ERP visualiza a capacidade infinita, propicia uma série de ganhos, que segundo a gerente da G2A foram constatados pela Sanofi. “Na fábrica da França, houve uma redução de 25% a 30% do lead-time e de 20% do estoque, além da diminuição significativa do tempo de ciclo de introdução de no-

vos produtos e maior confiabilidade para data de entrega. E o retorno do investimento deu-se em menos de um ano”, destaca. No Brasil, o uso do APS na planta de Suzano também trouxe muitos benefícios, como a atualização diária das necessidades que são repassadas ao ERP, permitindo a compra de materiais e insumos na quantidade e data exatas da necessidade de produção. “Passamos de um ciclo mensal para outro diário de entrega de materiais, com melhor gerenciamento das compras junto aos fornecedores. Outro ganho é que a informação passou a ser acessível a outras áreas correlatas, havendo maior visibilidade da empresa como um todo”, destaca Marcelo Viana. De acordo com o gerente de Logística da Sanofi, como o APS permite visualizar os recursos existentes na fábrica, é possível estabelecer diversos critérios para montar o melhor sequenciamento da produção, além de gerar links entre as fases de fabricação e embalagem, apontar a

Grande nicho a ser explorado

om 15 anos de atuação no País, a G2A é hoje uma companhia com capital 100% nacional. No passado, a empresa era denominada Esasorma, com controle acionário italiano, e desenvolvia e comercializava um ERP com a sua marca, muito utilizado principalmente na Itália, em empresas como Magneti Marelli e Cofap, entre outras. Com a aquisição de todas as ações da companhia pelos acionistas brasileiros, a empresa passou a se chamar G2A e ﬁrmou uma parceria com a francesa Ortems para ser a distribuidora oﬁcial das suas soluções no Brasil. Segundo Vanessa Maciel Husemann, gerente de Projetos da G2A,

foram investidos cerca de R$ 500 mil para trazer a Ortems ao Brasil e a escolha por esta softwarehouse deu-se em virtude de seus 20 anos de experiência no mercado, sendo que suas soluções são utilizadas por cerca de dez mil usuários em 40 países. “Isso nos abriu um nicho enorme, porque todas as empresas que utilizam sistemas ERP precisam implantar o APS para conseguir otimizar e sincronizar, de forma dinâmica, os fluxos de produção de acordo com os recursos disponíveis”, destaca. A primeira implantação do APS da Ortems no Brasil pela G2A foi justamente na filial da Sanofi, que entrou em operação em 2011. “Atualmente,

estamos implantando as soluções da Ortems em outras empresas no Estado de São Paulo e também em companhias instaladas no Chile, Peru e México. O objetivo é aumentar nossa participação nesse mercado, que apresenta grande potencial de crescimento”, completa Husemann. Com sede em Campinas, a G2A é especializada em consultoria, implantação e treinamento para projetos complexos de soluções ERP e APS, além de também responder pelo desenvolvimento de interfaces, especiﬁcação e realização de novos módulos e acompanhamento do Change Management nos casos de substituição  de sistemas.

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Com o APS, a informação passou a ser acessível a outras áreas correlatas à de produção, havendo maior visibilidade da empresa como um todo

produção realizada fase a fase, atualizar diariamente as datas efetivas das ordens de fabricação e ainda simular diferentes cenários. Viana lembra que em fevereiro de 2012 houve um aumento de 30% da

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produção, em comparação ao mesmo mês do ano anterior. “Não foi o APS que gerou esse crescimento, mas foi um dos elementos que contribuíram para que a fábrica tivesse condições de atender ao pedido de aumento da produção.”

Potencial ilimitado Felipe Palencia ressalta que a fábrica de sólidos utilizava o módulo CRP (Capacity Requeriment Plannig), do ERP da SAP, cuja base de dados é semelhante à do APS, o que facilitou o uso da nova ferramenta. “Mas não é uma solução que pode ser usada de um dia para outro, porque oferece recursos quase que ilimitados e várias maneiras diferentes de visualizar a informação. Por isso

requer uma pessoa que conheça bem a fábrica para fazer os ajustes necessários de forma a aproveitar melhor todo o potencial oferecido pela ferramenta”, afirma. Até maio deste ano, o APS deverá ser 100% utilizado na planta de líquidos. “Em fevereiro começamos a usar o APS em paralelo à planilha para verificarmos se há distorções e até o final de abril ele deverá estar totalmente implantado. Na fábrica de injetáveis, o trabalho deverá ser concluído em julho”, informa Pa lencia.

Silvia Giurlani G2A: (19) 3207-1366 Sanofi: (11) 4745-1000

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Divulgação: TGW-CSI

EQUIPAMENTOS

Mercado de M&A: cenário e perspectivas O mercado de equipamentos de movimentação e armazenagem tem acompanhado a evolução do setor de logística, oferecendo hoje um amplo portfólio em termos de máquinas e sistemas automatizados, com variados níveis de tecnologia e para diferentes aplicações. As empresas que nele atuam têm registrado aumentos em venda e faturamento, porém avaliam que ainda existem algumas diﬁculdades para que possam trabalhar em melhores condições

Brasil parece ter saído deﬁnitivamente da fase das operações manuais. Este fenômeno tem vários fatores contribuintes, como a queda no preço dos equipamentos, o aumento do custo, a escassez de mão de obra e a elevação dos preços de áreas industriais, principalmente nos grandes centros do País, onde – além de caros – os terrenos são escassos. No setor de equipamentos de movimentação de cargas, por exemplo,

estima-se que sejam comercializados aproximadamente 22 mil equipamentos por ano no Brasil, considerando desde empilhadeiras até máquinas para movimentar contêineres. De modo geral, os principais fabricantes ouvidos pela reportagem da Tecnologística para uma avaliação deste mercado fazem um balanço positivo sobre suas atividades no último ano, registrando crescimento em vendas e faturamento, condição que reputam ao aquecimento da econo-

mia brasileira, principalmente nos dois últimos anos. Mas, nessa diversidade de equipamentos oferecidos, existem segmentos que enxergam ainda um grande potencial de desenvolvimento de mercado, enquanto outros enfrentam uma acirrada concorrência. No primeiro caso, o de empresas que fornecem diferentes sistemas de movimentação, de transelevadores a push backs e estruturas de armazenagem dinâmicas, o desaﬁo está em dissemi-

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nar o conceito de desenvolver projetos de movimentação adequados a cada operação, por tipo de produto, e demonstrar o quanto o investimento reverterá em ganhos de operação e custos. Já no segundo caso, o de fabricantes de transpaleteiras e empilhadeiras, a diﬁculdade está em estabelecer novas estratégias para não perder posição no mercado que conquistaram ao longo dos anos.

Guerreiro: chinesas concorrem por preço e não por qualidade

Invasão chinesa O segmento de empilhadeiras – no qual atuam cerca de dez marcas, de empresas nacionais e estrangeiras,

sendo que cinco delas detêm 60% do mercado – é o que oferece a maior variedade de modelos, para diferentes capacidades e aplicações, que podem ser manuais hidráulicas, a combustão ou elétricas, para clientes de todos os portes e nos mais diversos setores – varejo, indústria e centros de distribuição. E é este que começa a sentir os efeitos de uma “invasão” de máquinas importadas da China. Empresa de capital nacional, a Paletrans Equipamentos, que produz transpaletes e empilhadeiras manuais, semi-elétricas (de tração manual e elevação elétrica) e elétricas, registrou 5% de crescimento em vendas em 2011, um desempenho que o diretor-geral, Antonio Augusto Pinheiro Zuccolotto, considera fraco e justiﬁca ser uma consequência da entrada de máquinas chinesas no País e da política cambial brasileira. “No segmento de empilhadeiras elétricas, as chinesas ainda incomodam muito pouco, mas são muito fortes no setor de máquinas a combustão, com as quais não trabalhamos, e na linha de transpaletes manuais, em que competem fortemente. Somadas, a participação das máquinas chinesas é maior que as da Paletrans. Elas não têm uma marca forte; são várias empresas trazendo cada uma quatro mil carrinhos por ano. Só que, todas juntas, trouxeram 40 mil, enquanto a Paletrans produziu 33 mil carrinhos no ano.” Contudo, o diretor avalia que essa situação não deve se manter por muito tempo. “O governo não está nos ajudando; a tendência de desindustrialização com esse câmbio é grande, mas o que estamos enxergando é que essa ‘farra’ não dura muito. Essa é a nossa expectativa, porque com a balança comercial negativa, como foi em janeiro, a situação não se sustenta por muito tempo. Então, estamos hoje com esse dilema, mas imaginamos que dentro dos dois próximos

anos isso acabe. Mesmo porque há empresas mundiais que estão vindo ao Brasil para montar suas fábricas e não fariam isso se não houvesse uma perspectiva de mudança.”

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Enquanto alguns setores enfrentam forte concorrência, outros ainda têm grande potencial de crescimento

Ueda: mercado está bom, mas pode melhorar

Para se contrapor a essa concorrência em relação aos transpaletes, a empresa está promovendo uma revisão na comercialização desses equipamentos, segundo Zuccolotto. “Estamos fazendo uma campanha agressiva de valores para não perder o market share. Estamos mexendo fortemente na política comercial, principalmente em relação ao transpalete manual, inclusive provocando uma queda de preços bastante signiﬁcativa, porque a principal característica desse equipamento é a pulverização. Tínhamos uma discrepância entre revendas grandes e pequenas e agora estamos tentando mudar isso, incentivando as pequenas. Estamos dando ferramentas para elas venderem o nosso produto mais barato”, informa, completando que, depois das diﬁculdades enfrentadas em 2011, o resultado de 2012 será melhor. “Temos ações comerciais estratégicas para este ano, para reverter esse quadro. Já temos mostras de Abril/2012 - Revista Tecnologística - 91

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Malucelli: poucos operadores logísticos adotam os sistemas

que será um ano melhor e por isso a expectativa é crescer 17% em faturamento, com ganho de share em todas as linhas.” Em relação ao mercado de empilhadeiras, de modo geral, o diretor da Paletrans avalia que a situação é um pouco diferente. “Os grandes players desse mercado, que são multinacionais de países desenvolvidos, estão muito competitivos por causa do câmbio baixo. Então, eles têm feito milagres que antes não ocorriam, porque estão visualizando o Brasil como a bola da vez no negócio; estão reduzindo margens e praticando políticas comerciais mais competitivas.” Cesar Guerreiro, diretor de Marketing da Nacco Materials Handling Group Brasil, que atua com as marcas Hyster e Yale, conﬁrma a concorrência com as máquinas importadas da China, no segmento de empilhadeiras a combustão. “Estamos apanhando muito na faixa de equipamentos de duas a 3,5 toneladas, porque além de ser um mercado grande e atrativo, é onde os concorrentes ganham por preço. Na faixa de equipamentos

acima dessa capacidade, que são mais robustos, utilizados pela indústria pesada, não há concorrência com empilhadeira importada da China, porque as empresas estão preocupadas com a quantidade de material que vão carregar e descarregar. Além disso, esse tipo de empresa se preocupa com o pós-venda e as chinesas vêm com preço somente, sem qualquer tipo de estrutura pós-venda.” Diante disso, o que a Nacco tem feito é focar nas máquinas mais robustas e elétricas e também na inovação, lançando um equipamento que possa ser uma alternativa à briga por preços. “Estamos iniciando a produção de uma máquina a combustão no Brasil de 2,5 toneladas, que nós estamos chamando de BST (Basic Standard Truck). Ela não tem uma eletrônica embarcada tão soﬁsticada quanto a nossa máquina premium, por isso acreditamos que com ela vamos atingir o segmento que é comprador de baixo custo, para uma operação de oito horas por dia ou dois turnos por dia.” Com isso, a expectativa da empresa é crescer em torno de 15% em 2012. “Isso considerando que estamos colocando esse produto novo no mercado, nos reposicionando com linha de empilhadeiras a combustão, e estamos saindo com uma política bem agressiva para máquinas elétricas. Estamos focando em inteligência de mercado, na segmentação de nossas marcas e no suporte à nossa rede de distribuição. E, obviamente, aproveitando o aquecimento de alguns setores, como o da construção, que tem recebido grandes investimentos e para o qual temos diferentes máquinas para cada perﬁl de empresas que compõem toda a cadeia, da matériaprima ao varejo”, destaca Guerreiro.

Elétricas em alta Existe uma expectativa de ampliação no segmento de empilhadeiras elétricas,

O Brasil deve seguir a tendência dos mercados mais desenvolvidos e passar a adotar um índice maior de máquinas elétricas seguindo uma tendência já consolidada no exterior. A rigor, essas máquinas se destinam a operações em ambientes fechados, geralmente para utilização em corredores de armazém, enquanto que as máquinas a combustão, além de serem mais adequadas a áreas externas, pelo gás que emitem, são para cargas que exigem mais robustez. “Na Europa, a proporção da utilização de empilhadeiras elétricas e a combustão é de 80% x 20%, porque a legislação impede o uso de máquinas a combustão em locais fechados. Já aqui no Brasil ainda é muito comum o uso dessas máquinas dentro de armazéns. E a expectativa é de que em algum momento o mercado irá se conscientizar disso, devendo ser criada uma legislação semelhante à que existe nos países desenvolvidos, o que provocará uma mudança na proporção atual, que é de em torno de 70% a combustão e 30% de elétricas”, explica o diretor da Nacco. Outro indicativo do potencial de crescimento das empilhadeiras elétricas no País, apontado por Guerreiro, está relacionado à tendência de verticalização das áreas de armazenagem. “Hoje, o maior uso de máquinas elétricas é na movimentação de alimentos e bebidas, armazéns de distribuidores e centros logísticos. E quando o metro quadrado fica caro, surge a necessidade de verticalizar e, portanto, de usar empilhadeira

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elétrica. É uma questão de tempo. Com a demanda crescendo da forma como está, com os grandes investimentos na ampliação das redes de supermercado, de centros de distriDivulgação: Paletrans

radores logísticos, grande varejo e indústria”, destaca Roberto Ueda, gerente-geral de Vendas e Marketing da fabricante japonesa. Segundo ele, o setor logístico brasileiro tem evoluído muito nos últimos anos, mas ainda tem muito a crescer. “Tudo indica que este será também um ano de bons resultados, até pelos investimentos que a indústria e o varejo devem fazer, tendo em vista a situação econômica favorável do País e os grandes eventos, como a Copa do Mundo de futebol e as Olimpíadas”, acrescenta Ueda. Para 2012, a empresa está programando o lançamento de novos modelos de empilhadeiras elétricas e o fortalecimento da marca Raymond no País. Câmbio tem sido desfavorável aos produtos da Paletrans “Vamos investir muito buição, essa aplicação deve aumen- para ampliar as vendas da Raymond, tar. Temos uma boa fatia do merca- equipamentos que vão entrar fortedo a ser conquistada.” mente na logística porque apresenNa Toyota Material Handling tam boas soluções.” Mercosur, que atua no mercado naSistemas de movimentação cional com as marcas Toyota, BT e Raymond, o desempenho em vendas Com o desenvolvimento da lofoi bastante positivo. Produzindo empilhadeiras e rebocadores no Bra- gística, o crescimento da demanda, sil desde 2004, e depois com a co- a necessidade de otimizar espaços e mercialização dos produtos das mar- operações e aumentar a produtividacas BT e Raymond, adquiridas pela de, as empilhadeiras há tempos deiToyota mundial, a empresa registrou xaram de ser os únicos equipamenum crescimento de vendas no País tos capazes de resolver todo tipo de de 52% de 2010 para 2011, com as movimentação com eficiência e agilidade. O mercado oferece também três marcas. “Consideramos que a Toyota foi grande variedade de soluções para os bem, conquistou seu espaço no mer- diferentes processos de movimentacado brasileiro. Temos um portfólio ção, desde a entrada da mercadoria completo, desde uma paleteira ma- no armazém até sua separação e emnual até uma bilateral, empilhadei- barque, como elevadores, transeleras elétricas e a combustão, de 1.8 vadores e sistemas de armazenagem tonelada até oito toneladas, e com automatizados. Um mercado mais isso atingimos desde uma pequena complexo, pois em geral depende de empresa até multinacionais, ope- projetos adequados às característiAbril/2012 - Revista Tecnologística - 93

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Divulgação: NMHG

o faturamento de 2011. “A impressão que nos dá é que, nesse segmento, os anos de 2012 e 2013 ainda serão bons. Mas a crise que está ocorrendo na Europa está fazendo com que as empresas que estão chegando de lá venham ‘com mais sede ao pote’, muito agressivas, e isso está sendo ruim para uma empresa nacional como a Scheffer. É um fato e temos que nos preparar para enfrentá-lo, pois isso nos força a trabalhar com margens cada vez mais apertadas.” Situação que, na sua opinião, não é muito segura para quem Feita no Brasil, BST é a resposta da Nacco à briga pelo mercado atua em projetos. mais básico “Porque muitas vezes ta que em 2011 a empresa registrou o trabalho tem início de uma forma, um aumento no faturamento de 30%, mas durante o seu desenvolvimensobre o resultado de 2010, conquis- to podem ocorrer algumas surpresas tado tanto com vendas isoladas (por no caminho, o que, para quem está equipamento), como com projetos. com margens apertadas, não é muito “Foram vendas de produtos variados, positivo. Mas acho que esse desafio como transelevadores, transportado- está se tornando uma tendência no res e elevadores de carga, sendo que mercado”, avalia. este equipamento, embora não seja Paridade tecnológica muito significativo em termos de faturamento, no que se refere à quantiDo ponto de vista da tecnologia emdade foi bastante expressivo, dobranpregada em equipamentos e projetos, do as vendas.” Em relação aos projetos e linhas Miguel avalia que o mercado brasileiro especiais que são produzidas confor- está equiparado ao que é oferecido no me a necessidade do cliente, ele afir- exterior. “Ano passado fomos à Feira de ma que o segundo semestre foi muito Cemat em Hannover (Alemanha), que melhor do que o primeiro. “Como é é a vitrine de tudo o que há no mercaum trabalho bastante técnico, nossos do, e vimos pouquíssimas novidades. projetos acontecem em médio e lon- A distância que existia entre eles e o go prazos. Havia projetos que esta- Brasil há dez anos não existe mais; há vam andando há três, quatro anos, e pouca diferença. O que pode acontecer acabaram se concretizando mais para é uma determinada nova tecnologia estar sendo aplicada lá em 20 projetos o final do ano.” Já sobre a expectativa para 2012, simultâneos de grande porte e aqui, o diretor da Scheffer afirma que o re- em três ou quatro. Ou seja, é apenas sultado será positivo se for mantido uma questão de proporção.”

Sendo assim, ele acredita que alcançar um número maior de clientes com esses projetos é só uma questão de tempo. “O que notamos também é que muitas empresas que não pensavam em fazer esse tipo de investimento, porque imaginavam que era muito caro – e por isso se focavam em uma armazenagem convencional –, começam a perceber oportunidades. Hoje, não são apenas grandes companhias e montadoras, que pensam nisso. Já se nota empresas do setor têxtil e de alimentos, que sempre investiram na movimentação dentro da área de produção, cogitando aplicar recursos em mais tecnologia também na armazenagem.” Sebastião Almeida, diretor-presidente da Knapp Brasil, compartilha da avaliação feita pelo diretor da Scheffer quanto ao nível tecnológico das empresas que atuam no Brasil. “Temos em operação, no Brasil, o que existe de mais moderno no mundo. Existem várias plantas aqui que são referência

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cas de operação de cada cliente, mas que está em expansão e oferece um grande potencial. Aﬁf Miguel, diretor Industrial e Comercial da Scheffer Logística, con-

Almeida: mercado brasileiro tem boa qualidade, mas baixos volumes

mundial. Mas, em termos de volume de negócios, ainda não é comparável. Em outros países é muito comum ver pequenas e médias empresas fazendo planos de negócios incluindo a tecno-

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Diﬁculdades com operadores logísticos Segundo Almeida, o desenvolvimento de sistemas de movimentação até agora tem sido para empresas com operações próprias. “Em geral, os operadores logísticos, por dependerem de contratos com clientes que são renovados a cada dois ou três anos, não investem pesadamente em grandes projetos. Já as empresas que têm operação própria tiram benefícios reais da tecnologia e investem muito nisso, porque olham para o futuro com um horizonte mais largo, até dez anos a frente, e assim podem investir na tecnologia em fases. Isso é muito legal.” A brasileira CSI que, a partir da joint-venture firmada em 30 de novembro passado com a TGW (empresa de origem austríaca), passou a denominar-se TGW-CSI, anuncia grandes mudanças ainda em 2012. A empresa, que antes desenvolvia projetos para empresas de porte médio e para alguns operadores logísticos, prepara-se para projetar grandes sistemas de movimentação. “A partir deste ano, o foco muda completamente; atuaremos em outro pata-

mar. Estamos abrindo vários escritórios regionais, sendo o primeiro previsto para o final de maio, para atender às regiões Sul e Sudeste. Depois iremos para o Nordeste e Norte

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logia, enquanto no Brasil ainda não existe essa cultura generalizada. Mas isso é um trem que não vai parar; vai todo mundo embarcar, porque essa é a direção natural.” Na opinião do executivo, essa equiparação nem vai levar muito tempo. “Acho que os próximos cinco anos serão revolucionários no Brasil. Vamos poder falar do antes e depois. Não só porque teremos um aporte pesado de tecnologias modernas, agregando benefícios de todo tipo às operações, para as cadeias de suprimentos, mas também porque elas acontecerão em todos os níveis, em todos os segmentos e tamanhos de empresa. Vamos deixar para trás uma cultura na qual empresa pequena pensa pequeno. Haverá um pensamento comum em termos de soluções modernas e todos estarão se planejando dentro das necessidades da sua operação.” Em relação aos resultados obtidos em 2011, ele aﬁrma que a empresa registrou crescimento de 22% em faturamento. “Foi um ano de bons projetos, mas aquém do previsto, pois havíamos planejado grandes projetos que não aconteceram. Mas estamos avaliando que eles devem se concretizar ainda este ano e ao longo de 2013.”

Kokkinos: preparando grandes mudanças para 2012

e alguns locais da América do Sul. O Brasil será o centralizador de todas as operações da TGW na região. As perspectivas para os próximos cinco anos é nos tornarmos os primeiros do Cone Sul”, afirma Philipos Kokki-

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Enquanto lá fora as empresas investem em equipamentos, aqui, mesmo as multinacionais ainda investem em mão de obra

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nos, diretor Comercial da TGW-CSI. Como os demais executivos das empresas que fornecem sistemas de movimentação, ele concorda que este segmento ainda tem um grande mercado a ser desenvolvido. Observa que a logística evoluiu muito nos últimos anos, mas na área de sistemas de movimentação o mercado ainda está restrito a grandes empresas de determinados setores. “Isto está mudando em função da estabilização da moeda. As empresas estão ampliando seus centros de distribuição com automação de forma mais agressiva. Já os operadores logísticos no Brasil não têm a mesma visão dos de outros países. Enquanto lá fora eles investem em equipamentos, os brasileiros, mesmo aqueles que atuam

internacionalmente, ainda investem em mão de obra.” Para Kokkinos, o problema também está no prazo dos contratos de serviços logísticos, que deveriam ser mais longos. “Hoje, os operadores têm receio de fazer investimentos para clientes com contratos de curto prazo, porque depois não sabem se aquele sistema vai servir para outro cliente. O operador fica meio engessado para investir em automação. Por outro lado, esse deveria ser um tópico muito importante nesse negócio, para que os operadores pudessem diminuir cada vez mais os custos, tornando-se mais competitivos.” Outra questão que o diretor da TGW-CSI identifica como barreira para mais investimentos dos operadores em sistemas de movimentação está relacionada ao modelo de armazenagem que adotam. “Eles ainda têm aquela mentalidade norte-americana de armazéns baixos e com um grande número de docas, porque o custo da área ainda é relativamente baixo. Já na Europa não é assim. Se houvesse uma associação do modelo europeu com mais fidelização dos clientes, os operadores investiriam mais e poderiam reduzir custos e ganhar agilidade nas operações.” Vinicius Malucelli, gerente de Negócios, da Águia Sistemas, que

Contratos de curta duração reduzem investimentos em estruturas mais soﬁsticadas

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Penteado: Brasil ainda desconhece vantagens do trator terminal

também verifica uma participação pouco expressiva de operadores logísticos em sua carteira de clientes – o forte está entre empresas de médio e grande portes do varejo e da indústria –, argumenta que, embora exista um motivo real que freia os investimentos em sistemas de movimentação, como estruturas dinâmicas e push backs, porque não existe a garantia de contratos mais duradouros, é preciso que os operadores atentem para as possibilidades de ganho que estão em jogo. Para ajudar a esclarecer o que signiﬁca fazer investimento em novos sistemas de armazenagem, ele toma por base a Lei de Pareto (ou princípio 80-20, que trabalha com o conceito de que 80% das consequências advêm de 20% das causas). “É uma regra básica que se aplica também aqui, ou seja, 20% dos produtos são responsáveis por 80% da movimentação. Isso não muda, seja numa grande indústria ou numa grande rede de supermercados. Então, o que costumo dizer aos operadores é: vocês possuem algum cliente que não obedeça a essa regra? Ninguém até agora disse que tem. Dessa forma, para esses 20%

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de produtos, há um tipo de estrutura que é mais adequada, pela movimentação que representa.” Segundo Malucelli, o operador logístico utiliza apenas porta-paletes, porque permitem a armazenagem de todo tipo de produto de qualquer cliente; porém, perdem na otimização de espaços, o que no atual cenário começa a ser um problema. “A razão para o operador utilizar o porta-palete é a ﬂexibilidade, mas ele acaba gastando mais espaço, ao passo que se utilizasse uma estrutura dinâmica, poderia colocar, no mínimo, o dobro de produtos na mesma área do porta-palete. Além disso, esse tipo de solução pode reduzir o número de empilhadeiras, ou melhor, um mesmo operador de empilhadeira pode produzir entre 50% e 80% a mais.”

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O gerente de Negócios da Águia ressalta que, desse ponto de vista, o retorno dos investimentos em sistemas de movimentação acontece rapidamente. “É diferente de outras situações, em que se investe agora para ganhar lá na frente. De cara, o cliente já investe menos e percebe os ganhos. E, além dessa vantagem, o mercado conta com uma linha de ﬁnanciamento extremamente atraente, o Finame PSI (Financiamento de Máquinas e Equipamentos - Programa de Sustentação do Investimento), em que o BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social) oferece dois anos de carência e mais oito anos para pagar.” Quanto ao desempenho dos negócios da Águia, Malucelli conta que o crescimento em vendas foi de 16%

em 2010, resultado que se repetiu em 2011, sendo que no ano passado os equipamentos como push backs, ﬂow racks e sistemas dinâmicos tiveram uma participação mais expressiva no faturamento, em torno de 70%. “Entendo que isso ocorreu porque começamos a mostrar muito mais claramente para o mercado o quanto essas soluções impactam no custo total das operações logísticas e também porque as áreas estão ﬁcando cada vez mais caras; construir está mais caro e mais difícil.”

Mudança cultural Em termos de movimentação pesada, ou seja, equipamentos para manobras de contêineres em portos, a Mafi do Brasil, subsidiária da alemã

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Mafi Transport Systeme Gmbh, considera que há um grande trabalho a ser feito no mercado brasileiro, que é o de introduzir os tratores terminais nas operações portuárias, conforme explica o diretor de Operações, Claudio Camargo Penteado. “Até pouco tempo, os operadores portuários desconheciam esse equipamento, que é específico para tracionar as carretas de contêineres, coisa que na Europa, Estados Unidos e Ásia já se usa há mais de 30 anos. São quase três anos batalhando para a introdução desse conceito e somente agora os portos brasileiros começaram a substituir os caminhões rodoviários pelos tratores terminais.” Ele informa que um trator terminal custa praticamente o mesmo que um caminhão rodoviário, com vantagens muito superiores em termos de custos operacionais e de manutenção. “A diferença de preço está em torno de 20%, e dependendo da operação o trator até sai mais barato do que a carreta que é comumente utilizada hoje. O que acontece é que, como o caminhão é feito para andar na rodovia, não serve para o que esse tipo de movimentação exige,

Divulgação: Maﬁ

rios e das indústrias pesadas começam a demonstrar interesse por esses tratores. Dois anos atrás ninguém do mercado tinha qualquer informação sobre o que era um trator terminal”, comemora. Para ele, é grande o potencial de mer cado desse equipamento no Brasil, considerando que quando apresentadas suas características e informado que ele é Tratores substituem com ampla vantagem os caminhões projetado para aquenas operações portuárias le tipo específico de com muitos arranques e frenagens, operação, as vantagens em substie acaba gerando enormes custos de tuir a frota de carretas por tratores manutenção. Usados para puxar 120 terminais ficam evidentes. “Falta toneladas de aço, por exemplo, fi- conhecimento ao brasileiro sobre cam o dia todo sem sair da primeira esse tipo de equipamento. Costumo e segunda marchas e fazendo cons- fazer uma analogia sobre o estágio tantes paradas, o que faz com que o em que estamos na movimentação câmbio estoure em pouco tempo. A de contêineres nos portos com a troca custa muito caro, o caminhão época em que as sacas de café eram sai da operação para ficar parado na movimentadas manualmente naoficina, daí é preciso colocar um ve- queles locais. Eram colocadas várias ículo reserva para pessoas para transportar as sacas de continuar a opera- café nas costas, até que alguém disse ção.” que existia um equipamento, chaEsse trabalho que mado empilhadeira, que permitia a Mafi tem realiza- colocar vários sacos em cima de um do – uma verdadei- suporte de madeira, chamado palera mudança de pa- te, transportando muito mais por radigma, segundo movimentação. Quando mostramos aponta Penteado – como opera um trator terminal, fica já tem dado resulta- óbvio do que estamos falando.”  dos. A empresa vendeu cinco unidades Sônia Monfil Cardona para a MultiRio, que estão em operação Águia: (42) 3220-2666 há um ano no Porto Knapp: (41) 3311-4950 Mafi: (11) 3045-1460 do Rio de Janeiro. Nacco: (11) 5683-8500 “Essa mudança culPaletrans: (16) 3951-9999 tural começou finalScheffer: (42) 3239-0700 mente no Brasil. Os TGW-CSI: (11) 2283-1944 A Scheffer registrou crescimento nos projetos especiais operadores portuáToyota: (11) 3511-0400

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LIVROS

Obra aborda a importância da logística nas micro e pequenas empresas

A Editora Atlas apresenta “Logística para Micro e Pequenas Empresas”. Escrito por Peter F. Wanke e Andréa Magalhães, o livro tem como objetivo mostrar a importância da logística nas chamadas MPEs, deixando claro como ela pode, se bem equacionada, contribuir para o sucesso das organizações de portes menores. Além de reunir conceitos-chave e uma gama de dados históricos, a obra elenca, entre outros tópicos, as diferenças entre a logística praticada nas

grandes empresas e nas MPEs, analisa os desaﬁos enfrentados na estruturação de centros de distribuição, resume o que as MPEs brasileiras devem fazer na hora de contratar o transporte e como elas devem gerir seus estoques. “Logística para Micro e Pequenas Empresas” é indicado para as disciplinas de Transporte, Logística e Gerenciamento de Cadeias de Suprimento dos cursos de graduação e pós-graduação em Administração e Engenharia de Produção. Com mais de 60 artigos publicados, Peter F. Wanke é doutor em Ciências em Engenharia de Produção pela Coppe/UFRJ e atuou como Conselheiro de Pesquisa e Desenvolvimento do Instituto de Logística e Supply Chain (ILOS), entidade da qual é sócio-fundador. Andréa Magalhães é bacharel em Comunicação

Social com habilitação em Jornalismo pela Pontifícia Universidade Católica (PUC-RJ) e pós-graduada em Pesquisa de Mercado e Opinião Pública pela Universidade do Estado do Rio de Janeiro (UERJ). Ex-editora do Jornal do Brasil, editora-fundadora do jornal Extra e ex-repórter de O Globo, Andréa possui mais de quatro mil reportagens e entrevistas assinadas, grande parte delas abordando assuntos relacionados a micro e pequenas empre sas e franchising.

Logística para Micro e Pequenas Empresas Peter F. Wanke e Andréa Magalhães 1ª edição 176 páginas R$ 39,90 Editora Atlas 0800 171944

Gestão de risco na cadeia global Escrito por Cristiano Morini e Gustavo Leoce, “Logística Internacional Segura: Operador Econômico Autorizado e a Gestão de Fronteiras no Século XXI” contém um estudo que tem por objetivo ampliar o conhecimento referente às novas iniciativas de segurança e gestão em âmbito aduaneiro e de logística no comércio exterior, estudar e observar como os países considerados referência estão colocando em prática esses mecanismos e adaptar tais questões para

a realidade brasileira, visualizando os benefícios que seriam alcançados pelo País. Tudo isso tendo em vista que, nos próximos anos, as empresas brasileiras que atuam no comércio internacional terão de se adequar às regras do Operador Econômico Qualiﬁcado (OQ) e a um conjunto de iniciativas para a gestão de riscos na cadeia de suprimentos global (supply chain risk management – SCRM), que também é chamada de cadeia logística segura. Entre os tópicos abordados estão a Organização Mundial das Aduanas e a deﬁnição do que é um Operador Econômico Autorizado, com critérios de

habilitação e benefícios obtidos na sua implantação. Um dos capítulos trata exclusivamente do caso brasileiro de implementação de customs compliance, que visam a construção de um sistema aduaneiro conﬁável,  ágil e seguro.

Logística Internacional Segura: Operador Econômico Autorizado e a Gestão de Fronteiras no Século XXI Cristiano Morini e Gustavo Leoce 1ª edição 176 páginas R$ 41,00 Editora Atlas 0800 171944

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Livro enfoca cadeias de suprimento integradas Em sua quarta edição, a obra “Gestão de Estoques na Cadeia de Logística Integrada: supply chain”, de Hong Yuh Ching, traz como novidade em relação às edições anteriores dois capítulos. Um deles aborda a forma de gestão denominada S&OP (Sales and Operations Planning – Planejamento de Vendas e Operações), que trata do alinhamento de vendas e operações para um melhor desempenho da cadeia de suprimentos; e o capítulo que trata da inovação como estratégia logística na adição de valor.

O livro aborda o planejamento e a gestão de todas as atividades envolvidas no supply chain management, como identiﬁcar fornecedores, comprar, fabricar e gerenciar as atividades logísticas, incluindo ainda a coordenação e a colaboração entre os parceiros da cadeia, que podem ser fornecedores, intermediários, provedores de serviços logísticos e clientes. O livro serve de apoio às disciplinas de Administração Financeira e Logística Empresarial. O autor é administrador de empresas, pós-gra-

duado pelo CEAG-FVG e mestrando em Ciências Contábeis e Financeiras pela Pontifícia Universidade Católica (PUC), além de professor. Ching também é autor do “Manual de Custos de  Instituições de Saúde”.

Gestão de Estoques na Cadeia de Logística Integrada: supply chain Hong Yuh Ching 4ª Edição 256 páginas R$ 57,00 Editora Atlas 0800 171944

PRODUTOS

Aplicativo para voz em estações de embalagem, da Vocollect

A Vocollect, unidade de negócios da Intermec que fornece soluções de voz para trabalhadores móveis, anuncia que seu software VoiceCatalyst é, agora, compatível com sistemas baseados no Microsoft Windows para possibilitar o uso de voz em diversos ﬂuxos de trabalho nas operações de distribuição em PCs. Graças à nova

interface, a companhia lança um aplicativo para voz em estações de embalagem, denominado VoiceCatalyst MP 1.0, que traz suporte de voz direta a ﬂuxos de trabalho de embalagem. A nova funcionalidade é indicada para revendedores, comércio eletrônico e empresas de pedidos por correio nas quais os funcionários precisam interagir com sistemas de gestão de armazéns e com sistemas de gerenciamento de relacionamento com clientes, ao mesmo tempo em que personalizam pedidos e executam tarefas de difícil automação.

O objetivo do produto é proporcionar ganhos de produtividade e maior conforto ao operador, que não precisa mais utilizar headsets com ﬁos. A combinação do VoiceCatalyst MP com o headset sem ﬁo Vocollect SRX e PCs permite que colaboradores com mãos e olhos ocupados se movimentem livremente ao redor das estações de trabalho sem a necessidade de interação direta com teclados ou telas na hora de embalar um pedido, executar uma vistoria de inventário ou inspecionar um veículo e outras atividades no processo de distribuição, uma vez que esse contato acontece por voz. (11) 3711-6770 Abril/2012 - Revista Tecnologística - 101

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PRODUTOS

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Software para gerenciamento de balanças rodoviárias, da Weightech

A Weightech, especializada em tecnologia de pesagem, desenvolveu o software Pesonet para gerenciamento de balanças, que é instalado diretamente por meio do computador, dispensando a necessidade de indicadores adicionais para tratamento das informações. Aplicada no segmento de pesagem rodoviária, a solução foi criada para

aumentar a precisão dos sinais obtidos pelas células de carga e minimizar o tempo de manutenção das plataformas de pesagem, otimizando custos e aproveitando o tempo de operação da balança. Com a novidade, é eliminado, por exemplo, o tempo de calibração e manutenção, que interfere no custo de operação de um equipamento de medição de peso. Isso porque o Pesonet monitora tudo o que se passa na plataforma, desde a identificação individual das células e autodiagnóstico, até o processo de calibração, que passa a ser executado em minutos. Os dados de calibração da balança ficam armazenados na Sealing Box, um componente do

software, e são independentes do computador, podendo ser conectados por meio de cabo USB. Dessa forma, é possível substituir o computador sem a necessidade de uma nova calibração do sistema. O Pesonet pode trabalhar com até dez mil divisões (referência à precisão do valor de pesagem, ou seja, 1 kg exibido com dez mil divisões terá precisão de um milionésimo de grama). Além disso, permite conexão com até 16 células de carga digitais (ou digitalizadas por um cartão digitalizador), utilização de até duas saídas seriais parametrizáveis do computador e também saída Ethernet para comunicação TCP/IP por meio da rede cabeada ou sem fio. (48) 3331-3200

Guindaste com quatro eixos direcionáveis, da Zoomlion co desenvolvido especificamente para esse projeto. Como as operações de giro e de elevação da carga foram aprimoradas, ficam garantidas variações de velocidade suaves e estáveis. Outra característica do produto fica por conta da estabilidade em todas as operações e redução das vibrações e impactos durante os processos de inclinação, abertura e fechamento da lança. Isso porque a Zoomlion aperfeiçoou o posicionamento do cilindro de inclinação da lança nesse novo projeto e conseguiu rebaixar o centro de gravidade do conjunto. Para finalizar, o equipamento conta, ainda, com um novo sistema

inteligente de calibração e diagnóstico de falhas, que permite a aferição e calibração do computador sem a necessidade de içamento de um peso conhecido. 0800 709 8000

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A Brasif Máquinas informa que comercializará no Brasil o guindaste ZMC75, produto desenvolvido pela fabricante chinesa Zoomlion. O lançamento, que tem capacidade para até 75 toneladas, se destaca pelo chassi com quatro eixos direcionáveis – tecnologia que permite um menor raio de giro e tem como meta melhorar a dirigibilidade, tornando mais fácil e ágil deslocar e posicionar o equipamento em qualquer situação. Entre os diferenciais do ZMC75 está a eliminação de qualquer possibilidade de movimentos bruscos no processo de içamento ou de descida da carga em função de um novo sistema hidráuli102 - Revista Tecnologística - Abril/2012

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Transportador modular com esteira larga, da FlexLink grande porte e no ﬂuxo de produtos menores. Tudo, no novo transportador, desde o menor componente até as curvas horizontais e módulos, é padronizado para facilitar a engenharia e a manutenção. A modularidade do design tem como meta facilitar a montagem e as modiﬁcações, tornando o sistema adaptável a quaisquer necessidades. O transportador possui superfície da esteira plana e lisa, minimizando o risco de arranhões, enquanto guias laterais robustas previnem a queda da carga, permitindo que produDivulgação

A FlexLink traz ao mercado o Wide Belt (esteira larga), um novo sistema modular de transportadores de esteira plástica, solução aplicada no transporte de itens individuais de

tos sensíveis sejam operados com segurança. O lançamento é disponibilizado em componentes, módulos e também em sistemas completos. As três larguras existentes, 322, 424 e 626 milímetros, são adequadas para o transporte de caixas, pacotes, fardos e outros itens individuais de grande porte, que requerem o suporte estável de uma esteira larga. Além disso, permitem também grandes ﬂuxos de produtos menores. As curvas verticais e comprimentos de até 15 metros permitem layouts simples e eﬁcientes em três dimensões, eliminando a necessidade de inserção de elevadores. A velocidade é de até 40 m por minuto. (11) 4196-3400

Plataforma elevatória de carga, da Tailtec

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A Tailtec apresenta a nova versão da Plataforma Elevatória de Carga Veicular Tailtec-Dhollandia, modelo DH-LKG 500. A novidade foi desenvolvida para ser aplicada na movimentação de cilindros de gases e tambores, possui capacidade de carga de 500 kg e pode ser instalada em caminhões leves e furgões. A nova versão tem mesa com 1.100 milímetros de largura x 925 mm de comprimento, funcionamento eletro-hidráulico, comando com botoeira, estrutura em aço jateada, com pintura eletrostática a pó e acabamento em epóxi. Além disso, conta com unidade eletro-hidráulica com motor elétrico equipado com protetor térmico, que corta o funcionamento em caso de superaquecimento do motor; cilindro hidráulico de elevação com haste em aço inox e com aplicação de cromo duro; fole de proteção da haste em borracha e mangueira de retorno, que garante a lubriﬁcação do sistema. (11) 3686-8669 Abril/2012 - Revista Tecnologística - 103

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PRODUTOS

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Novo caminhão leve Cargo 816, da Ford

A Ford coloca no mercado o caminhão Cargo 816, sucessor do Cargo 815 no segmento de leves. O veículo é equipado com motor Euro 5, tem peso bruto total de 8.160 kg, capacidade máxima de tração de 11.000 kg e conta com três opções de distância entre-eixos – 3.300, 3.900 e 4.300 milímetros. O novo modelo ganhou mais força frente ao anterior, já que, agora, é equipado com motor Cummins Euro 5 ISBe 4.5, de 160 cavalos. Tem, ainda, uma curva de torque ampla, que chega mais rápido à força máxima, de 550 Nm, e a mantém numa faixa maior de rotação, entre 1.100 e 2.000 rpm, o que gera economia entre 5% a 7% no consumo de diesel. O caminhão está mais robusto com a introdução do novo material LNE 60 que dá maior resistência e durabilidade ao chassi e permite seu uso em condições mais severas, tanto na cidade como no campo, e com os mais diferentes tipos de carrocerias. O câmbio de cinco marchas e os freios com válvula sensível à carga no eixo traseiro, de concepção robusta, contribuem para o desempenho eﬁciente do caminhão. Na cabine, o novo painel do Ford Cargo 816 privilegia a ergonomia e o

conforto para o motorista, com desenho que facilita o acesso aos comandos e à visibilidade. Ele é produzido com um novo material – polipropileno reforçado com ﬁbra de sisal leve –, resistente e reciclável, desenvolvido e patenteado pela Ford. Além disso, é revestido em vinil de toque suave, que amplia a sensação de conforto.

Redução de emissões O Novo Cargo 816 incorpora a tecnologia SCR (sigla em inglês para Redução Catalítica Seletiva) de póstratamento dos gases de escape, que reduz em até 80% a emissão de poluentes. O sistema injeta o aditivo Arla 32 no catalisador para neutralizar as emissões de hidróxidos de nitrogênio e material particulado. Nesse processo, o aditivo – composto por 32,5% de ureia dissolvida em água – reage com os óxidos de nitrogênio da combustão, transformando-os em nitrogênio e vapor d’água. O Cargo 816 traz um reservatório com capacidade de 25 litros de Arla 32 e um sistema avançado de proteção e diagnóstico do motor no painel. 0800 7033673

Ferramenta para otimização de estoque, distribuída pela Inovatech

A Inovatech, empresa que oferece soluções tecnológicas para gestão do supply chain, disponibiliza ao mercado brasileiro o Service Optimizer 99+ (SO99+), uma ferramenta de forecast, otimização de estoque e aprovisionamento, que trabalha como um complemento do ERP. A solução, de propriedade da empresa norte-americana ToolsGroup, tem como objetivo elevar os níveis de serviço por meio da otimização dos estoques e do planejamento da cadeia de suprimentos orientada pela demanda, cruzando estatisticamente os SKUs dos produtos com um grande número de variáveis, tais como frequência de pedidos, volumes e prazos de entrega. Um dos destaques do SO99+ é o custo acessível, por tratar-se de um add-on integrado ao ERP. A ferramenta possui certiﬁcado de integração SAP NetWeaver e recebeu, em dezembro de 2011, o prêmio Top Add-On for Microsoft Dynamics AX, como um dos 16 melhores softwares a serem adicionado ao ERP da Microsoft em meio a mais de 500 concorrentes. No exterior, o SO99+ é utilizado por empresas como Ferrari, CocaCola, Aston Martin, Danone, Energizer, Maserati, Colgate-Palmolive, Johnnie Walker, Castrol, General Electric Plastics, Mitsubishi Electric e cerca de 200 outras companhias de 31 países. (11) 3061-2443

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AGENDA

NACIONAL Fóruns, Feiras e Seminários III Fórum de Logística Reversa. 13 e 14 de junho. Hotel Estanplaza Berrini, São Paulo, SP. Organização e informações: Publicare Eventos e Conselho de Logística Reversa do Brasil – CLRB. Tel.: (11) 5505-0999 forum@publicare.com.br Seminário – Airport Infra Expo: Latin American Airport Infrastructure. 24 a 26 de abril. Transamérica Expo Center, São Paulo, SP. Organização e informações: Sator Eventos. Tel.: (11) 3032-5633 airportinfraexpo@sators.com.br www.satoreventos.com.br Simpósio SAE Brasil de Logística Automotiva e Gerenciamento de Cadeia de Suprimentos. 26 de abril. Centro de Convenções da FIERGS, Porto Alegre, RS. Organização e informações: SAE Brasil – Seção Porto Alegre. Tel.: (54) 3223-8677 saebrasil-poa@dolaimes.com.br www.saebrasil.org.br Global Supply Chain Link 2012. 9 e 10 de maio. Hotel Unique, São Paulo, SP. Organização e informações: Neogrid. Tel.: (11) 2135-8500 marketing@neogrid.com www.neogrid.com

Média e Longa Duração Curso de Especialização em Logística Integrada na Agroindústria. Duração de 360 horas. Itapetininga, SP. MBA em Logística Empresarial. Duração de 360 horas. São Paulo, SP. Organização e informações: Fat Gestão. Tel.: (11) 3311-2660 www.fatgestao.org.br

Gestão em Comércio Exterior. 264 horas, um ano. Curitiba, PR. Organização e informações: Centro Europeu. Tel.: (41) 3222-6669 carolina@centroeuropeu.com.br www.centroeuropeu.com.br Formação em Gestão de Transporte e Logística. 180 horas, dois semestres. São Paulo, SP. Organização e informações: Ceteal. Tel.: (11) 5581-7326 secretaria@ceteal.com www.ceteal.com.br Pós-Graduação em Logística e Serviços. 400 horas. Campinas, SP. Organização e informações: FATEC-ID (Faculdade de Tecnologia de Indaiatuba). Tel.: (19) 2108-9135 inscrever@universidadedotransporte. com.br www.fatecindaiatuba.edu.br/pos Pós-Graduação em Logística. Duração de três semestres. São Bernardo do Campo, SP. Organização e informações: Centro Universitário da FEI. Tel.: (11) 4353-2909 iecat@fei.edu.br www.fei.edu.br Superior de Tecnologia em Logística. Duração de dois anos. São Paulo, SP. Organização e informações: Faculdades Anhanguera. Tel.: 0800 9414444 www.vestibulares.br Aperfeiçoamento Proﬁssional em Logística Empresarial. Início 17 de abril, 80 horas. Aperfeiçoamento Proﬁssional em Gestão de Compras. Início 17 de abril, 80 horas. Todos no Rio de Janeiro, RJ. Organização e informações: ILOS. Tel.: (21) 3445-3000 ilos@ilos.com.br www.ilos.com.br

Curta duração Forecast Pro Trac. Forecast Pro XE/ Unlimited. Ambos no dia 20 de abril. Process Simulator. 3 de maio. ProModel Básico. 9 a 11 de maio. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Belge. Tel.: (11) 5561-5353 info@belge.com.br www.belge.com.br Logística de Distribuição: Armazenagem, Movimentação de Materiais e Transporte. 24 de abril. Ambos em São Paulo, SP. Organização e informações: In Corp – Educação Corporativa. Tel.: (11) 3262-2770 atendimento@incorpeducacao.com.br www.incorpeducacao.com.br Formação Técnica para Coordenadores, Supervisores e Encarregados em Centros de Distribuição e Terminais de Carga. 24 a 26 de abril. Custeio e Formação de Preços para Cargas de Lotação e Fracionadas. 12 de maio. Excelência na Gestão de Almoxarifados. 14 e 15 de maio. Técnicas Avançadas de Planejamento, Programação e Controle da Produção e Gerenciamento de Estoques. 14 e 15 de maio. Transportes InternacionaisRodoviário-Aéreo-Marítimo. 19 de maio. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Tigerlog. Tel.: (11) 2694-1391 contato@tigerlog.com.br www.tigerlog.com.br Logística de Cargas Valiosas e Vulneráveis. 25 e 26 de abril. São Paulo, SP. Organização e informações: IQPC Tel.: (11) 3463-5600 atendimento@iqpc.com www.logisticadecargas.com Formação e Negociação de Tabelas de Frete no TRC – Cargas Lotação e Fracionada. Excelência em AtenAbril/2012 - Revista Tecnologística - 105

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AGENDA

dimento ao Cliente no Setor de Transporte de Cargas. Ambos no dia 28 de abril. Recrutamento e Seleção de Novos Talentos – como Identificar o Melhor Profissional para sua Organização. Formação em Logística, Transportes e Supply Chain. Ambos no dia 5 de maio. Intensivo para Gestores de Logística e Supply Chain. 7 de maio. Aperfeiçoamento Técnico de Gestão e Otimização de Frota de Veículos. 11 de maio. Formação de Vendedores de Empresas de Transportes e Logística. Contratação Legal de Autônomos (Conta – Frete, Vale – Pedágio, RNTRC) com Base na Lei 11.442/2007. Ambos no dia 12 de maio. Desenvolvimento Técnico de Motoristas. Gestão do Tempo – Vida Profissional e Pessoal. Gestão Econômico-financeira e Fluxo de Caixa para Empresas. Todos no dia 19 de maio. Todos os cursos em São Paulo, SP. Organização e informações: Ceteal. Tel.: (11) 5581-7326 secretaria@ceteal.com www.ceteal.com Introdução à Simulação com Simio. 7 a 9 de maio. Introdução à Simulação com Símio Express. 7 e 8 de

maio. Simulação Intermediária com Simio. 10 de maio. Workshop com Simio. 11 de maio. Organização e informações: Paragon. Tel.: (11) 4058-8888 contato@paragon.com.br www.paragon.com.br Terceirização e Gestão de Provedores de Serviços Logísticos. 8 e 9 de maio. Ambos em São Paulo, SP. Organização e informações: Cebralog. Tel.: (11) 3170-4432 sac@cebralog.com www.cebralog.com Gestão de Resíduos - Aplicado ao Sistema de Gestão Ambiental NBR ISO 14.001:2004. 15 de maio, São Paulo, SP. Organização e informações: Knower Consultores. Tel.: (11) 2094-5466 treinamentos@knower.com.br www.knower.com.br Gerência de Custos Logísticos. 15 e 16 de maio. Planejamento Colaborativo da Demanda. 19 e 20 de junho. Técnicas Quantitativas de Previsão de Vendas. 21 e 22 de junho. Todos no Rio de Janeiro, RJ. Organização e informações: ILOS.

Tel.: (21) 3445-3000 ilos@ilos.com.br www.ilos.com.br Administração de Operações Logísticas. Duração de 30 horas. Custos Logísticos, Aspectos Tributários e Fiscais. Duração de 18 horas. Gestão de Frotas. Duração de 30 horas. Logística Integrada. Duração de 24 horas. Administração de Armazenagem. Administração e Planejamento da Produção. Gestão da Distribuição. Logística de Transportes. Logística em Comércio e Serviço. Logística, Marketing e Vendas. Negociação em Compras. Previsão da Demanda para o Planejamento de Vendas e Operações. Tecnologia Aplicada à Logística. Compras e Administração de Materiais. Todos com duração de 15 horas. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Senac. Tel.: 0800 8832000 naiana.gsouza@sp.senac.br www.sp.senac.br

Veja a agenda completa de cursos, seminários, MBAs e demais eventos em www. tecnologistica.com.br/agenda

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO ADD Mark ..................................... 89 Alcis ............................................... 21 Alternativa ......................................97 Ampla .............................................23 Amsted Maxion ............................. 29 Assine Tecnologística ..................... 99 BMC ...................................... 3ª capa Brascargo ............................... 58 e 59 Capital Realty ................................ 25 Cargomax ...................................... 55 Cargosoft ....................................... 15 Ceva ............................................... 21 Columbia ...................................... 33 ConﬁanceLog ................................ 31 Consmetal ...................................... 73 Cursos CLRB ................................... 71 Dabo Clark .................................... 79 DBTrans ......................................... 57

Flash .............................................. 14 Fort Paletes .................................... 19 Fórum Logística Reversa................. 87 GWI ............................................... 09 ILOS ................................................ 83 Jungheinrich ................................. 45 LSI Logística .................................. 37 Log CP ................................... 17 e 75 Maﬁ ............................................. 103 Maia Logística ............................... 95 Maia Transportes ........................... 27 Matra ............................................. 66 Metalshop ..................................... 53 MKS ............................................... 18 Multiterminais .............................. 05 Náutika .......................................... 47 Omnitrans ......................................35 Otimis ............................................ 13

PPW ............................................... 06 Rapidão Cometa .................... 4ª capa Rayﬂex ........................................... 65 Rentank ......................................... 22 Saur ................................................ 39 Savik .............................................. 26 Site ................................................. 93 Sliic ................................................ 11 Still ................................................ 41 Tedesco .......................................... 43 TGW ...................................... 48 e 49 Top Flex ......................................... 63 Tópico ........................................... 07 Tradimaq ....................................... 67 Toyota ................................... 2ª capa UPS ................................................ 81

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