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Otimismo estrangeiro: Boom de logística está apenas começando no Brasil Martins aumenta eficiência e reduz custos com solução da E-novations capa 218.indd 2

Vito Chiarella: Total Express se prepara para liderar entregas do e-commerce 19/12/2013 18:17:40

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SUMÁRIO

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MERCADO Veja todas as novidades do mercado brasileiro de logística nesta seção

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A segunda parte do artigo que mostra os resultados da Pesquisa Benchmark – Serviço de Distribuição 2013 analisa as implicações das mudanças no ambiente competitivo em termos das necessidades dos supermercadistas, bem como do desempenho e da qualidade do serviço de distribuição praticado pela indústria

CROSS-DOCKING Acompanhe o vai e vem dos profissionais no nosso movimentado setor de logística

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ENTREVISTA O novo CEO da Total Express fala sobre as estratégias da empresa para, aproveitando a malha de distribuição do Grupo Abril, ao qual pertence, tornar-se a líder do segmento de entregas do e-commerce no país

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PERSPECTIVAS Executivos de empresas estrangeiras do setor de automação e logística que entraram recentemente no Brasil analisam os resultados e fazem projeções para este ano.

Apesar dos problemas, eles acreditam no potencial do país

POLI/CISLOG Artigo conta projeto de solução de montagem de carga visando a facilitar o sequenciamento de entregas de bebidas, reduzindo o tempo em rota dos veículos e os custos na cadeia de distribuição

GESTÃO Com implementação de tecnologia da E-novations, o Martins – maior atacadista-distribuidor do país – ganhou mais visibilidade das operações logísticas, obtendo economia com a redução da quilometragem percorrida nas entregas

ILOS

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LIVRO A obra Políticas de Transporte no Brasil: a Construção da Mobilidade Excludente utiliza exemplos reais para analisar as políticas de transporte urbano do país, que resultaram na situação crítica observada atualmente nas grandes metrópoles brasileiras

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PRODUTOS Conheça os principais lançamentos de produtos, sistemas e serviços voltados à logística

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AGENDA Confira os mais importantes cursos, seminários, MBAs e demais eventos nacionais e internacionais do setor de logística em nossa agenda

Capa: Anderson Maciel Ilustração: iStockphoto

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Publicare Editora Ltda.

EDITORIAL

www.publicare.com.br

Diretores Shirley Simão shirley@publicare.com.br

Jorge Roberto Simão jorge@publicare.com.br

Começou antes e vai demorar para acabar

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ob vários aspectos, 2014 é um ano que não começou neste primeiro de janeiro. E, provavelmente, não vai terminar no dia 31 de dezembro. Ele já vem sendo falado há muito tempo. Na verdade, desde que o Brasil ganhou o direito de sediar o Campeonato Mundial de Futebol da Fifa. A partir de então, muito tem se falado dos problemas da Copa, dos avanços que a Copa trará (ou traria), das obras estruturais da Copa, do preço dos estádios da Copa, de como será na Copa. O “imagina na Copa” virou bordão. Talvez nenhuma outra data tenha tido tantos prognósticos quanto o ano que começa. Nunca antes na história deste país um ano foi tão diagnosticado.

Sem contar que é ano de eleições presidenciais. É certo que o país já deveria ter atingido um grau de maturidade tal que isso não deveria impactar nos negócios, na economia e no planejamento das empresas. Mas não é o que ocorre. Sem contar que as notícias econômicas não são das mais auspiciosas: o PIB não cresce e a inflação ameaça.

Em face desse panorama, surgiu a dúvida: será que o Brasil continua a ser atrativo para as empresas estrangeiras em geral, e para as do setor de logística em particular? Foi o que a Tecnologística quis saber do mercado, entrevistando executivos de empresas recém-chegadas ao país, ou que estão aqui há pouco tempo. Esperávamos ouvir a choradeira usual, mas, para nossa surpresa, as avaliações e prognósticos são os melhores.

Com graus variados de satisfação, todas afirmaram que a decisão de vir para cá foi acertada e, para a maioria, as expectativas estão sendo até superadas. E, todas, sem exceção, veem os próximos anos com otimismo. E os motivos para tal otimismo são sólidos e nos fazem crer que, pelo menos em nosso setor, o diabo não é tão feio como pintam.

A manutenção dos níveis de emprego fez com que o número de consumidores aumentasse e o consumo se sofisticasse. Isso levou ao esgotamento da estrutura logística do país, sejam estradas e portos, seja da capacidade instalada das empresas para produzir, armazenar e distribuir. Tudo isso, aliado ao custo da mão de obra, à escassez de trabalhadores qualificados e ao aumento do preço dos terrenos, levou o país a ter o mesmo quadro dos mercados mais desenvolvidos, fazendo com que a automação e a melhoria dos processos logísticos passassem a ser uma necessidade.

Essa realidade impulsiona os diversos setores, como os operadores logísticos, as consultorias voltadas ao supply chain e os fornecedores de equipamentos. E o que é melhor, mesmo que a economia desaqueça, essas necessidades não vão mudar, ao menos no curto prazo. Ou seja, as oportunidades na logística são enormes.

Para os executivos ouvidos pela Tecnologística, a Copa do Mundo e as eleições presidenciais podem, quando muito, adiar projetos ou torná-los mais lentos, mas isto não chega a assustar.

As perspectivas, como se vê, são muito boas. Imagine então se o governo fizesse sua parte, desonerando a economia, gastando de forma responsável e melhorando a infraestrutura logística do país? Imagine!

Um bom começo (oficial) de ano da Copa para todos nós Shirley Simão

Ano XIX - N.º 218 - Janeiro/2014 www.tecnologistica.com.br Redação, Administração e Publicidade Av. Eng. Luiz Carlos Berrini, 801 - 2º Andar CEP: 04571-010 - São Paulo - SP

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A Revista Tecnologística não se responsabiliza pelo conteúdo dos artigos assinados, bem como pelas opiniões emitidas pelos entrevistados. Reprodução total ou parcial permitida, desde que citada a fonte. Registrada no 1.º Cartório de Reg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos termos da Lei n.º 5.250/67 (Lei de Imprensa). Marca Registrada INPI n.º 818.454.067.

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MERCADO

Portolog deve eliminar as filas de caminhões nos portos Sistema busca sincronizar o acesso de veículos e navios nos terminais brasileiros veículos, para que seja possível utilizar, de forma organizada, a plena capacidade de acesso aos portos, evitando filas.

Neste mês de janeiro, o Portolog começará a ser implantado de forma experimental em Santos e a previsão é que já em fevereiro esteja em pleno funcionamento. O complexo portuário paulista foi escolhido por receber mais de 50% da safra agrícola exportada pelo Brasil, mas o sistema deve estar presente, em breve, em outros portos.

O projeto prevê também a construção de pátios de triagem localizados no planalto paulista e na Baixada Santista. “Vamos transferir as filas formadas ao longo da estrada, sem infraestrutura, para um lugar seguro”, explicou o ministro da SEP, Antonio Henrique Silveira. As áreas destinadas às estruturas estão em processo de negociação entre a SEP e a Secretaria de Patrimônio da União, pertencente ao Ministério do Planejamento. São avaliados, no momento, um terreno de 180 mil metros quadrados na Via Anhanguera e outro de 150 mil m² na região de Ribeirão Pires.

Funcionamento De acordo com as determinações da SEP, o terminal portuário deve informar ao Portolog, com sete dias de antecedência, a quantidade de veículos que espera receber. O sistema compatibiliza os pedidos e retorna a cada terminal a cota que será atendida. Nos embarcadores de grãos destinados ao porto, os veículos – que contarão com uma etiqueta RFID (identificação por radiofrequência) – serão cadastrados no Portolog solicitando acesso.

O terminal portuário irá então confirmar o agendamento e o Portolog informará os horários mínimo e máximo para que o veículo tenha acesso ao Pátio de Triagem da Baixada. Nos pedágios ou balanças, os agendamentos serão verificados e os caminhões serão direcionados para o Pátio de Triagem do Planalto, onde aguardarão liberação, ou diretamente para a baixada.

Lá, os veículos serão recepcionados automaticamente por meio de antenas de RFID. Durante todo o processo, o terminal portuário informará ao sistema Portolog, em tempo real, a confirmação de entrada e saída dos caminhões.

“Todo esse esforço de sincronização também passa pelas transportadoras e pelos produtores de grãos”, ressaltou Silveira. “Em fevereiro, quando a safra começa a crescer de forma mais pronunciada, as regras estarão em plena operação”, garantiu o ministro.

Edsom Leite / MT

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Secretaria Especial de Portos (SEP) da Presidência da República, o Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (Mapa) e o Ministério dos Transportes anunciaram, no último dia 11 de dezembro, em Brasília, um pacote de medidas que visa a facilitar o escoamento da safra agrícola brasileira.

No pacote, constam iniciativas de médio prazo, como a construção da Avenida Perimetral, na margem esquerda do Porto de Santos (SP), e de longo prazo, como a Ferrovia de Integração Centro-Oeste (Fico), entre Campinorte (GO) e Vilhena (RO), e a extensão da Ferrovia Norte-Sul, chegando ao Porto de Vila do Conde (PA).

Mas a ação conjunta, realizada por um grupo de trabalho formado por integrantes dos três órgãos federais, apresenta também projetos de curto prazo. O objetivo principal é melhorar o transporte de grãos, em especial durante os meses de março, abril e maio deste ano, quando um grande volume de carga deve sair do Centro-Oeste brasileiro com destino aos principais portos do país.

A previsão é de que a safra referente ao período 2013-2014 atinja aproximadamente 200 milhões de toneladas. Desse total, mais da metade deve ser destinada à exportação, o que representa um acréscimo de quase 10% em relação à safra de 2012-2013.

Uma das principais iniciativas de curto prazo é a criação de um sistema para sincronizar a chegada de caminhões e navios aos portos, chamado Cadeia Logística Portuária Inteligente, ou Portolog. A ferramenta tecnológica relaciona as datas de chegada dos navios e das cargas aos terminais com a programação e o credenciamento de

Silveira: vamos transferir os veículos das filas para um lugar seguro

SEP: (61) 3411-3700 Mapa: (61) 3218-2828 Ministério dos Transportes: (61) 2029-7000

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Iniciadas as obras da eclusa da Barragem da Penha

Trevo de Cubatão recebe última licença ambiental

Estrutura acrescentará 14 km ao trecho navegável do Rio Tietê

Divulgação

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governador Geraldo Alckmin anunciou, em novembro, o início da construção da eclusa da Barragem da Penha, na cidade de São Paulo. A estrutura acrescentará 14 quilômetros ao trecho navegável do Rio Tietê, na Região Metropolitana da capital, totalizando 55 km. A obra está orçada em R$ 101 milhões – sendo 80% do valor financiado pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) e o restante pelo governo do estado – com projeto do Departamento Hidroviário do Estado de São Paulo (DH), órgão vinculado à Secretaria Estadual de Logística e Transportes.

A Licença de Instalação para a implantação da eclusa da Penha foi emitida em 30 de agosto passado pela Companhia de Tecnologia de Saneamento Ambiental (Cetesb). A obra será executada pelo consórcio Cetenco/Brasília Guaíba, vencedor da licitação pública. O prazo de execução é de 24 meses, com entrega prevista para outubro de 2015.

O Rio Tietê conta atualmente neste trecho da Região Metropolitana, com 41 km navegáveis, com início na Barragem Edgard de Souza (em Santana de Parnaíba), passando pelas eclusas

do Cebolão e da Penha, com finalização no bairro de São Miguel Paulista.

A nova eclusa terá como principal finalidade ampliar a navegação e aumentar o transporte hidroviário de cargas urbanas. Inicialmente, a principal carga será o sedimento de dragagem do desassoreamento do próprio rio, realizado pelo Departamento de Águas e Energia Elétrica (DAEE), que hoje ultrapassa cerca de 1,5 milhão de toneladas por ano.

Em um segundo momento, com o desassoreamento da via, serão cargas potenciais para a hidrovia metropolitana o lixo, o lodo das estações de tratamento de esgoto e materiais de construção.

Com a implantação da eclusa, o custo do transporte será mais baixo, uma vez que acarretará na diminuição dos valores dos fretes em contraponto aos rodoviários, e permitirá ao DAEE acelerar o desassoreamento do reservatório da Penha, reabilitando a área como controladora de enchentes, o que corresponde a 65 piscinões do Pacaembu.

Secretaria Estadual de Logística e Transportes: (11) 3702-8000

Companhia de Tecnologia de Saneamento Ambiental do Estado de São Paulo (Cetesb) emitiu, no fim de novembro, a última licença ambiental de instalação necessária para a continuidade das obras do Trevo de Cubatão, no quilômetro 279,6 da Rodovia Manoel da Nóbrega (SP-55).

O trevo, cuja construção teve início em dezembro de 2012, deve ser entregue no próximo mês de setembro. Ele ligará as rodovias Anchieta, Imigrantes, Padre Manoel da Nóbrega e Cônego Domênico Rangoni, e sua implantação integra um pacote de obras projetadas para reduzir os congestionamentos na chegada à Baixada Santista.

Executada pela Ecovias, concessionária que administra o Sistema Anchieta-Imigrantes, e fiscalizada pela Agência de Transporte do Estado de São Paulo (Artesp), a obra demanda investimentos totais de R$ 194,3 milhões.

O novo documento libera ainda a implantação de uma faixa entre os km 270 e 274 da via. Além do trevo, a Rodovia Manoel da Nóbrega recebe também 16 km de terceira faixa de rolamento entre os km 262 e 270, em ambos os sentidos, que devem ser entregues na mesma data. Somados, os aportes chegam a R$ 365 milhões.

Cetesb: (11) 3133-3000 Artesp: (11) 3465-2000 Ecovias: (11) 4358-8100 Janeiro/2014 - Revista Tecnologística - 7

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MERCADO

Nova rodovia ligará o Rodoanel ao Porto de Santos Projeto ViaMar criará nova conexão entre o planalto paulista e a Baixada Santista, com o uso de plataformas multimodais Divulgação

modais de transporte, como o rodoviário e o ferroviário, que conectará o trecho Leste do Rodoanel com o Porto de Santos (SP).

Além disso, estabelece a estruturação de três plataformas logísticas em pontos estratégicos, que deverão reunir um conjunto de recursos, sistemas e operações para fazer o transbordo de cargas com agilidade e eficiência. Estudos preliminares mostram que a obra está orçada em aproximadamente R$ 8 bilhões.

Uma das plataformas, a Nava, estará localizada no trecho de planalto, em Suzano. No local, haverá um acesso para o Rodoanel e uma estrutura contendo pátio para estacionamento de caminhões, com conveniências para caminhoneiros e postos de abastecimento e manutenção; áreas para carga, descarga e armazenagem de mercadorias; suporte alfandegário; condomínio industrial para instalações como depósitos frigoríficos, tanques de estoque e silos, além de edifícios comerciais.

A plataforma de Suzano terá

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prefeito de Suzano (SP), Paulo Tokuzumi, apresentou regionalmente, no dia 27 de novembro passado, o ViaMar – Complexo Multimodal planejado pela Contern, empresa que desenvolve e executa projetos de infraestrutura.

A iniciativa prevê a construção de uma rodovia com 36 quilômetros de extensão, com túneis e viadutos que terão condições de operar diferentes

como função organizar e controlar o transporte de cargas entre o planalto paulista e a Baixada Santista.

Caminhões poderão descarregar e receber novas cargas sem a necessidade de ir até o Porto de Santos.

Em uma segunda etapa, a Nava poderá operar um terminal férreo com equipamentos para transferência intermodal.

A estrutura instalada no planalto estará estreitamente conectada às outras duas, a Marine 1 e a Marine 2, já localizadas na baixada. A primeira, que terá ativos similares à Nava, será utilizada no carregamento de balsas com contêineres a fim de abastecer os navios atracados em dolfins no porto. Além disso, realizará o fluxo contrário, recebendo as balsas com contêineres e desembarcando-os na plataforma para posterior transferência.

Já a Marine 2 será utilizada na armazenagem e transporte de grãos e minérios. A estrutura será dotada de esteiras rolantes que movimentarão os produtos estocados nos armazéns e silos para os navios. O movimento contrário também será efetuado.

Cada uma das três plataformas contará com seu próprio Centro de Controle Operacional (CCO), com profissionais dedicados e sistemas de informação e monitoramento das operações de fluxo de carga.

Contern: (11) 3018-5800

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Divulgação / ANTT

Odebrecht arremata trecho mato-grossense da BR-163

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de capacidade do trecho, que tem extensão de 850,9 km entre a divisa do estado de Mato Grosso do Sul e o km 855, no entroncamento com a Rodovia MT-220, na cidade de Sinop, atravessando 19 municípios de Mato Grosso.

De acordo com o Programa de Exploração da Rodovia (PER), até o quinto ano de concessão, a Odebrecht deverá implantar vias marginais em travessias urbanas, interseções e passarelas, além de realizar melhorias de acesso. Na cidade de Rondonópolis está prevista a implantação de um contorno com 10,9 km.

Divulgação

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Odebrecht venceu o leilão pela concessão do trecho da Rodovia BR-163 localizado em Mato Grosso. O pleito foi realizado no último dia 27 de novembro pelo governo federal. A proposta, que apresentou uma tarifa de pedágio de R$ 2,638 para cada 100 quilômetros de rodovia, representou um deságio de 52% em relação ao valor máximo, fixado em R$ 5,50.

A empresa será responsável, durante 30 anos, pela infraestrutura e prestação dos serviços públicos de recuperação, conservação, manutenção, operação, implantação de melhorias e ampliação

“Alcançamos a meta tarifária para o pedágio e os investimentos giram em torno de R$ 4,6 bilhões ao longo dos 30 anos de concessão, com 10% da duplicação feita no primeiro ano.

Ou seja, atingimos todos os resultados desejados”, afirmou o ministro dos Transportes, César Borges, após o leilão.

Odebrecht: (71) 2105-1111 Ministério dos Transportes: (61) 2029-7000

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MERCADO

Berço 201 inaugurado em São Francisco do Sul Divulgação

milhões provenientes do governo federal e o restante oriundo de recursos próprios do terminal.

Ao todo, o porto catarinense conta com seis berços e os trabalhos no 201 ampliaram o cais para 1,44 mil m de comprimento, com 14 m de calado. A expectativa com a conclusão da obra – que integra o Programa de Aceleração do Crescimento (PAC) – é otimista. A previsão é de que o novo berço gere um acréscimo na movimentação de cargas de 2 milhões de toneladas por ano. Hoje, o terminal opera 12 milhões de t anualmente.

Nos últimos anos, São Francisco do

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Porto de São Francisco do Sul (SC) inaugurou, no fim de novembro, as obras de reforço do berço 201. Com isso, a estrutura passou de 150 para 280 metros, estando apta a receber navios de maior porte e calado. O local também passou por um realinhamento a fim de agilizar as operações, diminuindo o tempo de movimentação. O investimento nas melhorias foi de R$ 35 milhões, sendo R$ 30

Sul recebeu investimentos da ordem de R$ 140 milhões para melhorar a infraestrutura e as condições operacionais.

Os aportes foram realizados pelo governo federal, governo do estado de Santa Catarina e Secretaria Especial de Portos (SEP), além de recursos próprios.

Os próximos investimentos previstos estão relacionados à modernização do sistema de informática, com a aquisição de softwares e servidores para a atualização do parque de informática do terminal. O investimento total nessa área será superior a R$ 1,7 milhão.

Porto de São Francisco do Sul: (47) 3471-1270

TAM Cargo tem novo terminal em Manaus É a maior estrutura de cargas da empresa no Brasil

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Divulgação

TAM Cargo, unidade de cargas do Grupo Latam Airlines no Brasil, conta com um novo terminal de Cargas (Teca) em Manaus. O empreendimento possui uma área total de 13 mil metros quadrados, sendo 5 mil m² destinados à operação, e disponibiliza 2,6 mil posições-palete. Além disso, é dotado com uma câmara fria com capacidade para 4,5 mil kg, alocados em 30 skids (paletes apropriados para operações frigorificadas).

De acordo com a companhia, trata-se de seu maior terminal de cargas instalado no Brasil. O local conta, também, com 70 vagas para veículos de pequeno, médio e grande portes, 14 docas, duas rampas e uma área para

recebimento de grandes lotes (full pallet). O investimento na estrutura não foi revelado.

Segundo o diretor executivo da TAM Cargo, Pablo Navarrete, o novo terminal é parte de um plano de investimento de US$ 20 milhões feito pelo Grupo Latam na infraestrutura de seus terminais em todo o Brasil, e

unificará as cargas transportadas em voos de passageiros e em cargueiros da companhia. “Esse investimento demonstra nosso compromisso de melhorar a nossa estrutura no Brasil e entregar um serviço de excelência aos clientes”, diz.

A TAM Cargo é responsável pela prestação de serviços de transporte aéreo de cargas, encomendas expressas e cargas especiais. Atualmente, atende com voos diretos 42 aeroportos brasileiros, oferece coleta em mais de 400 cidades e entrega em mais de 4 mil localidades no Brasil, com operação porta a porta.

TAM Cargo: (11) 3273-2800

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MERCADO

Cone prepara megaestrutura em Aratu Divulgação

Plataforma logística ocupará uma área de 4 milhões de m² em Simões Filho

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Cone S/A, sociedade composta por acionistas da Moura Dubeux Engenharia e do Fundo de Infraestrutura (FI-FGTS), gerido pela Caixa Econômica Federal, anunciou, no último dia 21 de novembro, o início das obras do Cone Aratu, plataforma de multiempreendimentos e logística industrial com soluções multimodais e infraestrutura posicionada próximo ao Complexo Industrial Portuário de Aratu (BA). Ao todo, o desenvolvimento da estrutura exigirá investimentos de R$ 1,3 bilhão até 2024.

As obras deverão estar concluídas em cinco anos. O empreendimento, que também atenderá às demandas logísticas da Região Metropolitana de Salvador, ocupará uma área total de 4 milhões de metros quadrados no município de Simões Filho. O local está próximo aos grandes centros urbanos do estado, a cerca de 32 quilômetros da capital, 22 km do aeroporto Luiz Eduardo Magalhães, 15 km de Camaçari e junto à BR-324.

Na primeira fase do projeto, serão terraplenados 900 mil m² e concebidas duas estruturas. A primeira, denominada Multimodal, é uma plataforma logística com acesso aos quatro principais modais de transporte – rodoviário, ferroviário,

aeroviário e aquaviário. A segunda estrutura é chamada de Plug & Play e consiste em áreas prontas para uso, com infraestrutura e licenciamentos necessários. Ao todo, essa fase – que terá 460 mil m² de galpões – demandará investimento de R$ 540 milhões, sendo que R$ 270 milhões serão obtidos por meio de financiamento do Fundo de Desenvolvimento do Nordeste (FDNE) e o restante com recursos da própria empresa.

A expectativa é de que as obras de terraplenagem da primeira fase movimentem cerca de 7 milhões de metros cúbicos. No pico da obra, estarão trabalhando no canteiro do Cone Aratu cerca de 2 mil funcionários, 40 caçambas e 25 máquinas de produção, que realizarão uma média de 850 viagens/dia de transporte de terra.

Empreendimento Os projetos do Cone Aratu têm como objetivo disponibilizar aos usuários uma plataforma logística integrada, podendo utilizar ao mesmo tempo dois serviços com a marca Cone: Multimodal e Plug&Play. Nessas duas áreas, serão instalados CDs próprios para os mais diver-

sos segmentos empresariais, galpões para operadores logísticos, truck center, terminais de granéis líquidos e sólidos, pátios para contêineres, cargas gerais e granéis.

Segundo o vice-presidente da Cone, Angelo Bellelis, a ideia é implantar, na primeira fase, produtos de alto padrão construtivo, atendendo à demanda das empresas que necessitem de centros de distribuição próximos aos centros de consumo. “Na próxima fase do projeto, além destes, haverá espaços voltados para serviços, com a instalação do multicenter, com completa infraestrutura de hotéis, edifícios empresariais e centros de serviço”, diz.

Demanda Para entender toda a dinâmica da região, desde o inventário e qualificação dos espaços logísticos e industriais até o fluxo detalhado de cargas dos diversos segmentos de mercado, o projeto contou com pesquisas e estudos de mercado.

Com base nessas análises, a plataforma Cone Aratu surge para ajudar no atendimento à demanda por esse tipo de produto no estado.

De acordo com o presidente da Cone, Marcos Roberto Dubeux, o estudo demonstrou que a localização do Cone Aratu é estratégica, pois está próxima à principal artéria rodoviária do estado, que liga Feira de Santana a Salvador. Além disso, ele afirma que existe uma grande demanda por áreas de infraestrutura logística mais adequada, ou seja, que aumentem a produtividade das operações e, como consequência, reduzam os custos. “A proposta para nossos clientes é voltada para a solução de negócio focando em geração de valor, por isso chamamos de Solution to Suit, pois vamos além da construção e aluguel do ativo”, afirma.

Hoje, na área, além da principal rodo-

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via da Bahia, existe uma malha ferroviária que será, no futuro, interligada a uma ferrovia que conectará os estados de Pernambuco e da Bahia. A obra já foi aprovada pelo governo federal e vai receber recursos da segunda fase do Programa de Aceleração do Crescimento (PAC 2).

Desenvolvimento do projeto A concepção e o desenvolvimento do Cone Aratu começaram a ser desenhados no início de 2011, com o planejamento das ações estratégicas da companhia. Durante o período, mais de 50 profissionais trabalharam diretamente no plano diretor e na estruturação do projeto. Para concretizar essa ideia, a Cone se cercou de diversas empresas nacionais e internacionais que atuam em áreas como arquitetura, estudos ambientais, engenharia, infraestrutura, modelagem econômico-financeira, pesquisas de mercado e estruturação jurídica, além de consultorias e benchmarks em projetos internacionais.

Por estar inserido numa Zona Especial de Consolidação Estratégica (Zece), o plano urbanístico e de zoneamento da plataforma multimodal foi aprovado por meio de legislação específica pela prefeitura e Câmara Municipal de Simões Filho.

A prefeitura do município concede incentivos fiscais para empresas instaladas nas Zeces, como indústrias, comércio, agroindústria, tecnologia e prestadoras de serviços. Os incentivos incluem isenção parcial ou total de impostos municipais.

As plataformas integradas do Cone Aratu têm como meta oferecer soluções para o deslocamento logístico, em função dos seus quatro modais de transporte (rodoviário, ferroviário, aquaviário e aeroviário), proporcionando redução de tempo e mais economia. Além dos diversos benefícios sociais e econômicos, no médio e longo prazos, a plataforma trará uma contribuição decisiva para desafogar o tráfego da Região Metropolitana de Sal-

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vador e otimizar as cadeias produtivas e de distribuição. Por exemplo, no quinto ano de implantação, a plataforma absorverá um fluxo de 22,5 mil carretas por mês, organizando a distribuição das cargas e aliviando o impacto deste contingente na malha viária da região metropolitana, onde o tráfego é mais intenso.

Além do Multimodal e do Plug & Play, estarão à disposição das companhias que se instalarem no Cone Aratu outros serviços como o Cone Concierge, que será utilizado para atender às demandas das empresas que queiram se instalar em Aratu, com assessoria exclusiva nos mais diversos segmentos, por meio de profissionais qualificados em cada área de atuação; e o Truck Center, espaço preparado para veículos pesados de carga e caminhoneiros, para atendimento de repouso ou emergencial. O local contará com ponto de abastecimento e serviços, balança rodoviária e serviços de apoio ao caminhoneiro, como lavanderia 24 horas, barbearia, loja de autopeças, área de descanso e lazer para crianças e caminhoneiros, central de agenciamento de cargas e oficina.

Outros serviços oferecidos serão os Armazéns Buffers, que podem ser utilizados por empresas que tenham sazonalidade no seu volume de armazenagem; Galpão Multiusuário, modular, que pode atender mais de um cliente; Galpão Monousuário, para um só cliente, que pode ser construído atendendo às suas necessidades específicas; Galpão Cross-Docking, para operações logísticas de rápido giro; e Cone Adm, administração e serviços do condomínio de negócios de Aratu, feito por equipe própria, otimizando as operações e oferecendo serviços às empresas instaladas, para que não precisem se preocupar com a administração de serviços dentro da plataforma.

Cone: (81) 3087-8080

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MERCADO

Natura adota ativos elétricos em suas operações de entrega Frota inclui três carros, cinco bicicletas e quatro triciclos

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fabricante de cosméticos Natura mostrou, no início de dezembro, em sua sede em Cajamar (SP), os ativos elétricos que começaram a ser utilizados nas entregas dos pedidos realizados pelas consultoras credenciadas da marca. Ao todo, são três carros modelo Kangoo, da Renault, cinco bicicletas fornecidas pela

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Dafra e quatro triciclos fabricados pela Tailg. Todos são operados por três fornecedores de transporte que prestam serviço à Natura.

Os carros têm capacidade de carga para 650 quilos e autonomia que varia entre 150 quilômetros e 170 km, dependendo do volume movimentado.

A Dias Entregadora emprega dois deles

para as operações em Campinas (SP), enquanto a FedEx utiliza o outro para as entregas no Rio de Janeiro.

Já a Direct Express é a responsável por operar as cinco bicicletas elétricas.

Os ativos têm 36 km de autonomia e podem transportar até cinco caixas de 8 kg cada. Duas são utilizadas para as entregas em Campinas e três na cidade de São Paulo.

Já os quatro triciclos, utilizados pela Dias Entregadora, contam com 60 km de autonomia e podem transportar até 16 caixas de 8 kg cada. Três veículos são aplicados para operações na capital paulista e um para entregas em Curitiba.

Segundo o diretor de Distribuição e Serviço ao Cliente da Natura, Ricardo Faucon, os novos ativos irão efetu-

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ar 700 entregas diárias, cerca de 10% do volume total realizado nas regiões em que serão aplicados. O executivo revela que, até o fim deste primeiro semestre, as empresas envolvidas no projeto irão acompanhar o desempenho dos veículos a fim de definir o melhor gerenciamento – modo de abastecimento (220 volts ou 440 v), onde aplicar e periodicidade de abastecimento, por exemplo.

De acordo com o diretor, em virtude da fase de estudos, ainda não é possível afirmar se haverá aumento de emprego de carros elétricos na operação.

“Eles custam três vezes mais do que os convencionais. Além disso, temos de avaliar a oferta de veículos”, diz. No caso das bicicletas e triciclos, contudo, há previsão de ampliar sua utilização,

aplicando-os em grandes centros urbanos. “Já conseguimos verificar benefícios financeiros, sociais e ambientais”, afirma. A quantidade desses ativos que serão adquiridos não foi divulgada.

Quanto à queda na emissão de gás carbônico, Faucon também ressalta que ainda não há como mensurar,

mas as metas são ousadas. Atualmente, o setor de transporte de produtos responde por 15% do total emitido pela companhia.

Natura: (11) 4571-6000

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Terminal da BTP é inaugurado oficialmente em Santos Estrutura aumenta em cerca de 30% a capacidade de movimentação de contêineres no porto Divulgação

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pós seis anos desde a concepção do projeto, a Brasil Terminal Portuário (BTP) inaugurou, no último dia 28 de novembro, em Santos (SP), o seu terminal multiuso, localizado na margem direita do Porto Organizado, na região da Alemoa. A cerimônia foi simbólica, uma vez que a estrutura já havia iniciado suas operações em agosto passado, após a obtenção da licença ambiental, da declaração de alfandegamento e da licença de operação.

A inauguração contou com a presença do ministro Antonio Henrique Silveira, da Secretaria Especial de Portos (SEP); do presidente da Agência Nacional de Transportes Aquaviários (Antaq), Pedro Brito; do prefeito de Santos, Paulo Alexandre Barbosa; e do presidente da Companhia Docas do Estado de São Paulo (Codesp), Renato Barco, além de várias outras autoridades. A BTP foi representada pelo seu presidente, Henry Robinson, e pelos executivos das empresas investidoras, Vikram Sharma, CEO da Terminal Investment Limited (TIL), e Kim Fejfer, CEO da APM Terminals.

A nova estrutura, que consumiu investimentos de R$ 2 bilhões até a inauguração, está instalada em uma área de 490 mil metros quadrados e, quando todas as etapas estiverem concluídas, terá capacidade para movimentar 1,2 milhão de TEUs por ano e 2,4 milhões de toneladas de granéis líquidos. Ela conta com três berços, 1.108 metros de cais e 1.582 tomadas reefer, tendo gerado até

terminal ao lado, o Terminal de Granéis Líquidos da Alemoa (Tegla). “O projeto está sendo revisto para realocação de áreas e a conclusão do estudo está prevista para o primeiro semestre de 2014”, informou Robinson.

Investidores

agora cerca de 1,5 mil empregos diretos e 9 mil indiretos na região. A empresa não informou qual a capacidade do terminal hoje, com o calado atual.

Segundo o presidente da BTP, a operação plena da primeira fase está dependendo da conclusão da dragagem do canal de acesso, sob responsabilidade da Codesp e da SEP. A operação irá resultar num calado de cerca de 13 metros.

De acordo com o ministro da SEP, as obras devem estar concluídas ainda este ano. Silveira adiantou, ainda, que já está prevista no Plano Nacional de Dragagem uma nova fase de obras, que aprofundará o canal para mais de 15 m, o que permite a operação dos navios de nova geração que vêm operando na costa brasileira, com capacidade superior a 9 mil TEUs. Quanto ao terminal de granéis líquidos, previsto para a segunda fase, ainda não há previsão de início de operações, uma vez que o projeto inicial teve de ser modificado.

Uma intervenção de aumento do canal consumiu parte da área prevista para os granéis e causou conflito com outro

O terminal da BTP é fruto da joint venture entre dois gigantes mundiais do setor portuário, que trouxeram todo o conhecimento, tecnologia e eficiência às operações, resultando numa estrutura de classe mundial.

A APM ocupa a segunda posição mundial entre os operadores de terminais de contêineres, emprega 20 mil pessoas e está presente em 68 países, com 62 terminais – além de outros sete em desenvolvimento –, tendo movimentado 35,4 milhões de TEUs em 2012. Já a TIL é o sexto maior operador global de terminais de contêineres e está presente em 18 países, com 27 terminais, que movimentaram 26 milhões de TEUs no ano passado. Ambas possuem parcerias com grandes armadores: a TIL tem um compromisso com a MSC segundo o qual a armadora dá preferência aos seus terminais nos portos escalados. Já a APM pertence ao grupo dinamarquês A.P. Moller-Maersk, e tem uma joint venture com a CMA-CGM. Os presidentes das duas companhias destacaram o interesse em continuar investindo na infraestrutura portuária brasileira, mas disseram que, para tanto, deve haver a contrapartida do po-

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LLX passa a se chamar Prumo Logística Global der público em investir em acessos e infraestrutura de apoio. “Queremos continuar vendo novas oportunidades de crescimento. Esperamos que o ambiente de negócios evolua, que haja mais transparência e clareza nos marcos regulatórios, para que tenhamos confiança em investir no país”, declarou Kim Fejfer. Além de Santos, a APM possui outras operações no Brasil, em Pecém (CE) e Itajaí (SC).

Sharma, por sua vez, destacou que a América do Sul e a África ficaram de lado no movimento mundial de conteinerização e que agora é a hora dos investimentos no setor, e o Brasil é o mercado mais importante da região.

Alteração ocorre dois meses após o Grupo EIG assumir o controle acionário da companhia

Além do aumento de capacidade do porto, o projeto da BTP também resolveu o maior passivo ambiental portuário brasileiro, já que foi construído na área do antigo lixão da Alemoa, que era utilizado como depósito de todo o material descartado no porto santista. Somente na descontaminação do solo, foram investidos R$ 250 milhões. Para o ministro dos Portos, isto é prova de que pode haver grandes projetos de infraestrutura amigáveis ao meio ambiente.

Silveira ressaltou, ainda, que a nova estrutura aumenta o ambiente competitivo dos terminais de contêineres do Porto de Santos, destacando que houve poucos arrendamentos em portos organizados nos últimos dez anos, enquanto floresceram os terminais privativos. “Isto é exemplar e explica o novo marco regulatório que o governo Dilma está implementando.”

BTP: (13) 3229-4040

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Sustentabilidade e novas concessões

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ois meses após ter seu controle acionário adquirido pelo Grupo EIG, negócio orçado em R$ 1,3 bilhão por meio de operação de aumento de capital privado, a LLX informou ao mercado, em dezembro, a alteração de seu nome. A partir de então, a companhia passa a se chamar Prumo Logística Global. O nome foi aprovado em Assembleia Geral Extraordinária (AGE) realizada no último dia 10 de dezembro.

Segundo o CEO da Prumo, Eugênio Figueiredo, a nova marca reforça as características e demonstra a solidez do empreendimento, que irá funcionar como um vetor para o crescimento do Brasil. De acordo com a companhia, o nome adotado remete a uma base sólida, correta, planejada e calculada com eficiência e disciplina, e foi escolhido por representar esse novo momento da empresa, com uma gestão mais pragmática e transparente, que une busca por excelência e visão de longo prazo para integrar mercados.

Construindo um dos principais empreendimentos portuários do país, o Porto do Açu (RJ), a empresa tem como meta oferecer uma solução logística competitiva e integrada.

O Grupo EIG assumiu o controle da Prumo por meio da participação em operação de aumento de capital privado. Na ocasião, o acionista Eike Batista cedeu gratuitamente seu direito de preferência ao Grupo EIG. Atualmente, o grupo detém 53% do capital da companhia. Eike Batista, que já deixou o Conselho de Administração da empresa, continua um acionista relevante, com aproximadamente 21%.

O Grupo EIG é um fundo de infraestrutura que já investiu, em seus 31 anos de história, cerca de US$ 15 bilhões no setor logístico por meio de mais de 280 projetos ou companhias, em mais de 33 países em seis continentes.

Prumo Logística Global: (21) 2163-5661 Janeiro/2014 - Revista Tecnologística - 17

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Infraero investe R$ 12,2 milhões em equipamentos para carga

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Infraero anunciou, em novembro, a aquisição de equipamentos de raio X para dez terminais de carga (Tecas) administrados pela empresa pública federal. Adquiridos junto à fabricante norte-americana Astrophisics, os aparelhos apresentam túnel de

1,8 metro de altura e largura e capacidade para até 3 toneladas de carga.

Com investimentos de R$ 12,2 milhões, eles serão utilizados principalmente em atividades de inspeção de volumes pela Receita Federal. O objetivo é proporcionar maior velocidade e segurança ao desembaraço aduaneiro, além de cumprir as demandas da Portaria nº 3.518, de 20 de novembro de 2011, a respeito das exigências técnicas e de qualidade para equipamentos de raio X em Tecas.

“Com a implantação dos equipamentos, a Infraero demonstra seu empenho em garantir a qualidade dos processos aduaneiros e a eficiência do setor logístico em seus terminais de

carga”, analisa o superintendente de Logística de Carga da empresa, Francisco Xavier da Silva Nunes.

O primeiro aparelho foi recebido pelo Teca do Aeroporto Internacional de Confins (MG) no último dia 18 de novembro. Além de Confins, serão contemplados com os equipamentos os aeroportos do Galeão (RJ), Manaus, Recife, Petrolina (PE), Fortaleza, Salvador, Vitória, Belém e Curitiba. Ainda não existem datas definidas para o recebimento dos demais aparelhos.

Os funcionários da Infraero passaram por um treinamento para a utilização do maquinário.

Infraero: (11) 2445-2945

Penske assume a logística da Ducati no Brasil Segundo Paulo Sarti, diretor-presidente da Penske para a América do Sul, é um privilégio ser escolhido pela Ducati para participar da expansão da fabricante no Brasil. “É gratificante fazer parte do processo de crescimento de uma empresa que está investindo e acreditando no país, especialmente no cenário atual, em que vemos a indústria automobilística batendo recordes de produção e vendas.”

A Penske atua com as principais montadoras do mundo. Atualmente, os armazéns da companhia dedicados às operações com empresas do setor automotivo expedem, em média, 6 mil produtos todos os dias, podendo chegar a 14 mil em períodos de pico.

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Penske Logistics assumiu, no segundo semestre de 2013, as operações logísticas da Ducati no Brasil e abastece todos os pontos de venda da fabricante italiana de motocicletas a partir do seu centro de distribuição em Cajamar (SP).

No espaço multicliente, de 600 metros quadrados, o operador logístico conta com uma equipe dedicada às atividades de administração de inventário e movimentação, desde motocicletas e peças até acessórios da Ducati.

A distribuição, realizada por meio de frota terceirizada, abrange as seis concessionárias da fabricante no Brasil, localizadas em São Paulo, Campinas e Ribeirão Preto (SP); Goiânia, Porto Alegre e Rio de Janeiro. Ao todo, são movimentadas mensalmente cerca de cem

motos e 2,6 mil peças, com previsão de aumento para os próximos meses.

“Escolhemos a Penske como parceiro para nos auxiliar a agregar valor à marca no país por meio de sua excelência no mercado automotivo”, explica o diretor-geral da Ducati no Brasil, Ricardo Susini, destacando que a companhia possui um extenso plano de crescimento para o mercado brasileiro.

Ducati: 0800 738 2284 Penske: (11) 3738-8200

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BMC cria corretora de seguros

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Brasil Máquinas de Construção (BMC) anunciou a criação, em novembro, da BMC Seguros, corretora cativa focada na proteção de equipamentos de construção civil e movimentação de cargas, comercializados por eles.

De acordo com Dario Ferraz, executivo com 25 anos de atuação em corretagem de seguros e que agora está à frente da operação, no cargo de diretor Administrativo da BMC Seguros, o foco inicial do novo negócio

será o mercado de máquinas da linha amarela, como escavadeiras hidráulicas e pás carregadeiras.

Com abrangência nacional, a seguradora oferta serviços que incluem cobertura contra roubo, danos elétricos, proximidade de água, perda do pagamento do aluguel, danos materiais e danos corporais. A companhia representa no Brasil marcas como Hyundai, Merlo, Link Belt, Terex e XCMG. BMC: (11) 3302-5450

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JSL começa a homologar fornecedores

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Operador logístico estabeleceu exigências quanto a certificações socioambientais

JSL iniciou um processo de homologação dos seus fornecedores seguindo critérios socioambientais. A meta da empresa é atingir, até fevereiro de 2014, 70% das compras de serviços e produtos com fornecedores homologados. A iniciativa se deve ao fato de a companhia reconhecer sua participação na cadeia e ter como intuito agregar valor na oferta de serviços aos seus clientes.

A partir da nova estratégia, para que uma empresa seja fornecedora da JSL, ela deve atender a critérios relacionados a certificações de qualidade, saúde, segurança e meio ambiente ou práticas similares. Além disso, não pode utilizar mão de obra infantil (incluindo a cadeia de fornecimento) e deve assumir compromissos contra assédio moral, sexual e discriminação

sob qualquer forma. As categorias contempladas são: ativos, óleo lubrificante e combustível, peças e acessórios e prestadores de serviços.

A companhia informa que os fornecedores estão sendo convidados a preencher um formulário de compromisso em que afirmam que atendem aos critérios estabelecidos conforme o nível de criticidade e, logo em seguida, enviam os documentos que comprovam as informações declaradas.

Até agora, 24,8% do volume de faturamento de compras da JSL é composto por fornecedores homologados, que atingem um índice de qualidade ideal (75% a 98%) ante os critérios exigidos.

JSL: (11) 2377-7000

Alta dos combustíveis pode impactar em até 2,3% no frete

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om base no reajuste do preço dos combustíveis estabelecido pela Petrobras no último dia 30 de novembro – de 4% para a gasolina e 8% para o diesel –, o Departamento de Custos Operacionais, Estudos Técnicos e Econômicos (Decope), da NTC&Logística, realizou um estudo para prever o impacto direto da medida no custo operacional do transporte rodoviário de cargas.

O cálculo considerou o consumo de combustível de um caminhão 4x2 tracionando uma carreta furgão de três eixos, com capacidade para 26,2 toneladas de carga. De acordo com o diretor técnico da NTC&Logística, Neuto Gonçalves, a previsão é de que haja um aumento médio de 2,05% no custo por tonelada para distâncias médias, de 800 quilômetros.

“O número pode variar para mais ou para menos de acordo com a distância percorrida pelo veículo”, alerta Gonçalves. Em distâncias curtas, de 50 km, a variação deve ser de 0,73%. Nas viagens longas, com média de 2,4 mil km, o acréscimo no custo do frete chega a 2,24%.

Já as viagens muito longas, de 6 mil km, apresentam a maior variação nos valores. O aumento pode chegar a 2,3%. Na prática, o percurso, que antes apresentava um custo de R$ 669,33 por tonelada transportada, passará a trabalhar com um valor de R$ 684,73 por tonelada.

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Pacer Logística amplia contrato com Itavema

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Pacer Logística fechou um contrato, com duração de 24 meses, junto ao Grupo Itavema, que atua no segmento de concessionárias de veículos, a fim de realizar a distribuição de peças automotivas comercializadas por nove lojas do grupo instaladas na região oeste do município de São Paulo.

Segundo o presidente da Pacer Logística, Alexandre Caldas, o trabalho consiste em coletar os itens nos pontos de venda e entregá-los para os clientes da Itavema – oficinas, seguradoras e lojas de varejo. “Nossa estimativa é realizar 3

mil entregas por mês”, diz.

O executivo ressalta que o acordo trouxe um novo modelo logístico para a Itavema. “Anteriormente, eles realizavam a gestão do transporte. Agora, nós definimos toda a programação das entregas levando em conta prazos, distâncias, volume das mercadorias e veículos utilizados”, conta.

Há outro diferencial, relacionado à consolidação da carga. Caldas revela que no antigo modelo cada ponto de venda gerenciava suas entregas e, a partir do novo contrato de prestação de serviço, a Pacer ficou responsável pela consolidação. “Considerando o prazo de entrega, montamos o roteiro mais adequado. Como consequência, conseguimos reduzir o custo de entrega em 15%”, afirma. O nível de serviço, garante, está entre 95% e 98%.

Para Caldas, essa operação também

representa a consolidação das atividades da companhia na capital paulista.

“Esse contrato nos permitirá aumentar a malha de distribuição na cidade. Com todas as restrições veiculares dos grandes centros urbanos, fazer entregas tornou-se um desafio muito grande para as empresas. Dessa forma, entendemos que é uma grande oportunidade para mostrar nossa capacidade e eficiência e crescer no segmento”, ressalta.

O executivo lembra que o acordo de prestação de serviço de transporte estabelece, também, que a Pacer movimente produtos entre as lojas do grupo, num total de 21 pontos de venda instalados na Região Metropolitana de São Paulo. “Para essa operação, são realizadas, em média, 4,5 mil entregas por mês”, diz.

Pacer Logística: (11) 3648-4700 Grupo Itavema: 0800 770 0443

NTC premia fornecedores do transporte

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casa de shows HSBC Brasil, em São Paulo, recebeu, no último dia 4 de dezembro, a 19ª edição do Prêmio Fornecedores do Transporte NTC, realizado pela NTC&Logística (Associação Nacional do Transporte de Cargas e Logística).

Coordenada pelo Instituto Datafolha e realizada a partir de pesquisa junto às principais empresas nacionais de transporte, a premiação foi criada em 1997 com o objetivo de estimular o desenvolvimento de fornecedores de produtos e prestadores de serviços para o transporte rodoviário de cargas, além de reconhecer as empresas que apresentam os melhores desempenhos de acordo com a percepção do próprio setor.

Na edição 2013, os dados da pesquisa foram coletados durante a 19ª edição do Salão Internacional do Transporte (Fena-

tran), realizada de 28 de outubro a 1º de novembro do ano passado, em São Paulo, e que reuniu os principais players do segmento. A cerimônia foi apresentada pelo diretor de Comunicação e Novos Projetos da NTC&Logística, Dimas Araújo, e pelo gerente do Datafolha, Paulo Luís Gomes Alves.

Confira abaixo a lista dos vencedores de cada categoria do 19º Prêmio Fornecedores do Transporte NTC: • Fornecedor do Ano: Petrobras Distribuidora; • Montadora de Caminhões Pesados: Volvo; • Rastreador Eletrônico: Sascar; • Montadora de Veículos Utilitários: Volkswagen; • Montadora de Caminhões Médios e Semipesados: Mercedes-Benz;

• Fabricante de Carrocerias ou Implementos: Randon; • Rede Distribuidora de Combustível: Petrobras; • Fabricante de Pneus: Michelin; • Fabricante de Banda de Rodagem e Tecnologia para Recuperação de Pneus: Bridgestone Bandag; • Corretora de Seguros de Carga: Pamcary; • Óleo Lubrificante: Lubrax Petrobras; • Montadora de Veículos Semileves e Leves: Volkswagen; • Concessionária de Rodovias: CCR AutoBAn.

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Viracopos implanta conhecimento aéreo eletrônico Ferramenta desburocratiza os processos de tramitação de cargas internacionais

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diz, vai gerar desburocratização e transparência no gerenciamento de informações. “Esse projeto faz parte de um processo que vai levar ao e-freight, cujo objetivo é disponibilizar eletronicamente e em tempo real todos os documentos relativos ao transporte aéreo de cargas”, ressalta.

A Lufthansa e a DB Schenker começaram a realizar os primeiros voos com o novo sistema na rota Viracopos-Frankfurt em dezembro. Inicialmente, o e-AWB será utilizado apenas na exportação.

Já no início deste ano, a intenção é acrescentar, gradualmente, novas empresas e rotas ao processo. No meio do ano, acontecerá uma avaliação para que o sistema seja implementado também para a área de importação.

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Aeroporto Internacional de Viracopos, em Campinas (SP), foi escolhido para sediar e desenvolver o projeto e-AWB (Air Way Bill), referente a conhecimento aéreo eletrônico de cargas, que visa a reduzir papéis e desburocratizar os processos de tramitação de cargas internacionais. O sistema é utilizado nos principais aeroportos do mundo.

A iniciativa é resultado de uma parceria entre a IATA (sigla em inglês para Associação Internacional de Transporte Aéreo) e a concessionária Aeroportos Brasil Viracopos, empresa responsável pela gestão do terminal campineiro, com o apoio da Receita Federal, da Lufthansa e da DB Schenker.

O diretor-presidente do aeroporto, Luiz Alberto Küster, explica que a homologação de Viracopos para a utilização do e-AWB trará mais agilidade às exporta-

ções brasileiras, desburocratizando o processo. “Ele desobriga a tramitação de cópias físicas do conhecimento aéreo, por meio da troca eletrônica dos dados entre os elos da cadeia logística, amparados por contratos regulamentados diretamente pela IATA e firmados entre as empresas participantes”, salienta.

O diretor da IATA para o Brasil, Carlos Ebner, afirma que o e-AWB será uma revolução, assim como foi a implantação do bilhete eletrônico (e-ticket). Além disso,

Aeroportos Brasil Viracopos: (19) 3725-5000

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Linde fecha acordo de cooperação com a Konecranes Konecranes concentrará a fabricação de reach stackers, que na Europa serão comercializados sob a marca Linde Pequeño ressalta que a Linde agregará aos usuários da Konecranes visitas para avaliação dos equipamentos, sem restrição ao prazo de garantia. “Esse procedimento nos permite acompanhar a operação do cliente, corrigindo vícios na condução dos equipamentos para prevenir problemas”, destaca.

Em relação à linha de empilhadeiras, o gerente-geral da filial brasileira, Mathias Papenburg, explica que ela continuará operando normalmente sob a marca Linde, mantendo o suporte já oferecido aos clientes.

Produtos As companhias têm metas agressivas para o Brasil. O objetivo é ampliar a participação no mercado já no próximo ano.

Hoje, 150 reach stackers da marca Konecranes operam no país. O otimismo coincide com os avanços da Lei 12.815, conhecida como Lei dos Portos, que prevê modernização, atração de investimentos, redução de custos e aumento da competitividade dos agentes portuários no país, o que amplia a demanda por equipamentos

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uas fabricantes de equipamentos de movimentação, a alemã Linde Material Handling e a finlandesa Konecranes Lifting Business, anunciaram em dezembro um acordo de cooperação internacional na linha de máquinas de movimentação de contêineres cheios ou vazios, denominadas reach stackers.

Com a parceria, a Konecranes concentrará a fabricação dos equipamentos, que na Europa seguirão com a marca Linde e, nas demais regiões, incluindo o Brasil, com a marca Konecranes. Vale lembrar que, no país, a estrutura de canais de vendas, rede de representantes dedicada, pós-venda e estoque de peças estarão sob a gestão da Linde.

De acordo com o coordenador da Divisão Heavy Trucks da Linde, Wilson Pequeño, os clientes Konecranes terão o suporte da Linde em qualquer região.

“Nossas equipes de técnicos e especialistas de assistência técnica, somados a mais de 30 profissionais treinados de nossa rede de distribuição, garantirão a plena operação dos equipamentos em todo o Brasil”, diz o executivo. Ele garante que a união também trará aos clientes da Linde um suporte ainda melhor. “A empresa possui um estoque com mais de 7 mil itens em sua sede em Barueri (SP)”, revela.

A qualidade do pós-venda é outro ponto destacado. De acordo com o executivo, a Linde vai manter os requisitos de treinamento para capacitação contínua dos profissionais envolvidos no suporte ao cliente em todas as linhas de equipamentos. Em 2012, a empresa treinou 288 técnicos, incluindo equipes dos representantes e dos clientes, num total de 960 horas em 24 treinamentos.

de alto desempenho para operação na zona secundária.

Dentro do portfólio de equipamentos Konecranes, destacam-se os modelos reach stacker SMV-4531 TB5, TB6 e o SMV-4542 TBX5, todos destinados à movimentação de contêineres de 20’ e 40’ cheios, com capacidade de empilhamento de 45 toneladas na primeira fileira e empilhamento de cinco a seis contêineres de alto. O SMV-4542 TBX5 também é utilizado nas operações de descarregamento e carregamento da segunda linha férrea.

O outro modelo é o Empty Contêineres, nas versões SMV-6 ECB 80, SMV-6/7 ECB 90 e SMV-5/6 ECB 100DS, aplicado para movimentação de contêineres de 20’ e 40’ vazios, com capacidade de empilhamento de 8 t a 10 t e possibilidade de efetuar a operação com dois contêineres simultaneamente.

A Linde Material Handling opera plantas de produção e montagem em todas as regiões importantes do mundo, e tem uma rede global de vendas e serviços composta por escritórios em mais de cem países. Em 2012, a empresa empregava, aproximadamente, 13,1 mil pessoas no mundo e teve vendas anuais geradas de 3,132 bilhões de euros.

Com mais de 11 mil funcionários em mais de 600 locais espalhados por quase 50 países, a Konecranes comercializa, fabrica e presta suporte de pós-venda a equipamentos pesados – máquinas para movimentação de contêineres em portos e terminais alfandegados – há 60 anos.

Linde: (11) 3604-4755

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DVA Log amplia centro logístico em Sumaré Empresa passa a contar com mais que o dobro do espaço de armazenagem usado anteriormente

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o local foi escolhido por estar próximo às principais rodovias e também em razão do grande potencial econômico da região.

Na estrutura, que conta com 32 docas e pé-direito de 12 metros, são armazenados produtos como plásticos e alimentos, mas o executivo destaca que a empresa possui todas as licenças necessárias para operar com cargas de outros ramos de atividade, como medicamentos, cosméticos, químicos e saneantes, por exemplo. “Além disso, o prédio nos possibilita a segmentação por tipo de produto”, completa.

O condomínio oferece ainda vantagens como iluminação natural, salas para reunião, auditório para 50 pessoas e área de escritórios customizável. Sem revelar valores, Gomes conta que, para equipar o centro logístico, onde atuam aproximadamente 70 pessoas, foram adquiridas cinco empilhadeiras, um sistema WMS e também as estruturas de armazenagem porta-paletes.

Por meio da DVA Express, o grupo oferece serviços de transporte rodoviário e aéreo. No segmento rodoviário, a companhia opera nos estados de São Paulo, Rio de Janeiro, Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul. Já no modal aéreo, os serviços estão disponíveis em todo o território nacional. Sem datas definidas, a DVA Log projeta novos armazéns nas cidades de Cajamar (SP), Porto Alegre, Curitiba e Jaboatão dos Guararapes (PE).

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DVA Log, operador logístico ligado à transportadora DVA Express, anunciou a ampliação de seu centro logístico localizado na cidade de Sumaré (SP). A expansão ocorre poucos meses depois da inauguração da estrutura, ocorrida em agosto passado.

A empresa passou a ocupar dois galpões do condomínio Esap Park Logístico, situado no km 113,5 da Rodovia Anhanguera. Na fase inicial, a DVA contava com um espaço de 7,3 mil metros quadrados e capacidade para 6,15 mil posições-palete.

Com a nova área, de 8,5 mil m², ela mais que dobrou sua capacidade de armazenagem, saltando para uma área total de 15,8 mil m² e 14,23 mil posições-palete.

O CD de Sumaré faz parte da estratégia da empresa de oferecer serviços que, conjugados com as atividades da DVA Express, transformaram a companhia em um operador integrado. “O grande foco do grupo é a expansão da DVA Log, dando aos clientes a possibilidade de trabalhar com todos os serviços de um operador logístico”, ressalta o diretor-geral da DVA Log, Mauricio Gomes. Segundo ele,

DVA Log: (19) 3044-4760

Triunfo vence leilão de rodovias federais

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Triunfo Participações e Investimentos venceu o leilão para a concessão dos trechos das Rodovias BR-060, localizada no Distrito Federal; BR-153, em Goiás; e BR-262, em Minas Gerais, realizado no dia 4 de dezembro passado, em São Paulo.

A empresa, que será responsável pelas vias durante os próximos 30 anos, arrematou os trechos ao oferecer uma proposta de pedágio de R$ 2,851 para cada 100 quilômetros de rodovia. O valor representa um deságio de 52% na comparação com o máximo estabelecido pela Agência Nacional de Transportes Terrestres (ANTT), de R$ 5,94.

Os segmentos leiloados vão de Brasília até Betim (MG) e abrangem 47 municípios nos três estados, em um total de 1.176,5 km, nos quais serão montados 11 pontos de cobrança de pedágio.

A concessão consiste na exploração da infraestrutura e da prestação do serviço público de recuperação, conservação, manutenção, operação, implantação de melhorias e ampliação de capacidade das rodovias.

Além de concessões rodoviárias, a Triunfo atua também nos segmentos de geração de energia, administração portuária, administração aeroportuária e cabotagem.

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Grupo MRJS, operador logístico capixaba especializado no transporte e armazenagem de produtos homologados pela Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa), finalizou, em novembro, a compra de 23 veículos da montadora italiana Iveco a fim de ampliar sua frota. Ao todo, foram 20 Stralis Ecoline de 400 cavalos de potência, duas Daily 70C17 e um Stralis Hi-Way. Atualmente, a empresa possui cem caminhões e, no ano passado, foi a primeira vez que optou pela marca Iveco. A parceria teve início em março do

Iveco comercializa veículos ao Grupo MRJS

ano passado com a aquisição de três caminhões Stralis. Segundo o diretor executivo da MRJS, Júnior Ribeiro, todos os veículos entraram em operação em 2013.

O executivo explica que os modelos Stralis Ecoline transportam 18 toneladas cada e são aplicados na rota que liga o Espírito Santo ao Distrito Federal pela Rodovia BR-262. Já o Hi-Way é utilizado para o transporte de medicamentos e percorrerá 15 mil quilômetros/mês, partindo dos estados do Sudeste em direção ao Centro-Oeste, até chegar aos estados do Nordeste e Norte do país.

Os comerciais leves Daily, por sua vez, são empregados na unidade da empresa no Recife, na operação de entregas urgentes.

O Grupo MRJS está há seis anos no mercado e atende todo o Brasil. Possui filiais em Santa Catarina, São Paulo, Rio de Janeiro, Goiás, Distrito Federal, Espírito Santo e Pernambuco. A empresa disponibiliza mais de 34 mil posições-palete nos armazéns gerais instalados nos estados de Goiás e Espírito Santo.

Grupo MRJS: (27) 3212-8989 Iveco: (31) 3888-7469

DHL Supply Chain amplia operações da Nike em Louveira CD dobra de tamanho para atender ao crescimento da demanda contrato de locação do CD, que prevê a ocupação de 100% do prédio, tem vigência de cinco anos.

A DHL Supply Chain presta serviços de logística para a Nike no Brasil desde 1998. “A integração total da cadeia de suprimentos, com o estabelecimento de sólidas parcerias com clientes e fornecedores, é a melhor estratégia para o crescimento do negócio. Nos mercados emergentes, em especial, não apenas suportamos, mas viabilizamos o crescimento ao operar de forma eficiente e com custos competitivos”, analisa o diretor nacional de Logística da Nike, Leonardo Silvério.

Divulgação

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DHL Supply Chain anunciou, em novembro, a ampliação do centro de distribuição dedicado às operações da Nike no Brasil, localizado em Louveira (SP). O objetivo é atender ao crescimento da demanda por produtos da marca em razão da realização da Copa do Mundo 2014 e da Olimpíada de 2016 em solo brasileiro.

A empresa já atuava em um espaço de 25 mil metros quadrados, que agora dobrou de tamanho e apresenta área total de 50 mil m². A ampliação demandou um aporte de R$ 48 milhões por parte da empresa de investimento em imóveis comerciais BR Properties.

De acordo com o diretor de Operações da DHL, Sérgio Correa, as atividades de Louveira contam com três turnos e

funcionam seis dias por semana, realizando operações de inbound, picking, inventário, outbound e transporte. Com a ampliação do CD, a empresa prevê a geração de 200 novos postos de trabalho.

O executivo explica que a estrutura de Louveira tem grande importância para os negócios, especialmente por conta de sua localização, com fácil acesso às principais rodovias paulistas, como Anhanguera, Bandeirantes e Rodoanel. O diretor da BR Properties, Martin Jaco, destaca que o

BR Properties: (11) 3201-1000 DHL Supply Chain: (19) 3206-2200 Nike: 0800 707 5747

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Emplaca, companhia que desenvolve etiquetas de alumínio para diversas aplicações na logística, está operando em nova sede operacional. Localizada em Taboão da Serra (SP), a estrutura conta com uma área total de 1,45 mil metros quadrados, sendo 300 m² destinados às instalações dos escritórios e o restante à atividade fabril.

O diretor Comercial da empresa, Evaristo Freijeiro, explica que, anteriormente, o crescimento da fábrica era realizado agregando espaços à sede original. Muitas vezes, reconhece o

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executivo, os locais eram inadequados e mal planejados. Com a nova estrutura, toda a operação pôde ser acomodada sem a necessidade de grandes adaptações no edifício.

Para o diretor Comercial, a mudança foi um grande passo. Mas ele ressalta que a ação foi feita com cautela e bem planejada, uma vez que todo o investimento foi realizado com recursos próprios.

O diretor de Operações, Marcos Freijeiro, comemora a mudança e é enfático. “Tudo foi pensado para oferecer não apenas conforto aos colaboradores, mas

Divulgação

Emplaca muda sede operacional também uma melhor logística de produção, o que deve refletir bastante em nossa produtividade”, diz. Um dos objetivos da companhia, adianta, é ampliar sua oferta de produtos e serviços além dos existentes. A meta para o ano passado era crescer o faturamento em 20% ante 2012 – os números finais sobre o faturamento de 2013 serão conhecidos no início deste ano.

Emplaca: (11) 4788-7777

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MERCADO

Fast Shop expande programa de reciclagem de lixo eletrônico Iniciativa está agora em todas as lojas da rede no estado de São Paulo

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rede de lojas de eletroeletrônicos Fast Shop, a TerraCycle – empresa especializada na coleta e reciclagem de resíduos de difícil reciclabilidade –, e a Coopermiti, cooperativa sem fins lucrativos que realiza a triagem de resíduos eletroeletrônicos, anunciaram, em novembro, a expansão do programa De Volta ao Ciclo para todas as lojas da varejista no estado de São Paulo.

O projeto piloto do programa de coleta e reciclagem de lixo eletrônico, que funcionou durante um ano em quatro lojas da rede, arrecadou mais de 500 quilos de equipamentos como computadores desktops, notebooks, teclados e mouses. Agora, com a ampliação do programa, será possível

realizar o descarte dos equipamentos em qualquer uma das 44 unidades paulistas da Fast Shop, independentemente da marca e do local onde foram adquiridos.

Toda a logística dos equipamentos descartados é realizada pela própria Fast Shop, que encaminha os resíduos até a central da Coopermiti, no bairro paulistano da Barra Funda. Já a TerraCycle presta serviços de consultoria e também de comunicação do projeto, tanto externa como interna, no que diz respeito aos colaboradores, com palestras e materiais como boletins e flyers.

Os equipamentos coletados são descaracterizados e separados (placas lógicas, metais ferrosos, metais não

ferrosos, diferentes tipos de plásticos, etc.) e os materiais recicláveis são comercializados para gerar renda aos cooperados. Já os não recicláveis, como resíduos nocivos, são levados para tratamento.

Dentre as destinações dadas aos equipamentos, está ainda a utilização na Oficina de Arte da Coopermiti e em cursos de inclusão digital para a comunidade e também para os próprios cooperados, além da exposição em uma espécie de museu da tecnologia, localizado na sede da cooperativa.

Coopermiti: (11) 3666-0849 Fast Shop: (11) 3003-3728 TerraCycle: 0800 892 1038

Netshoes amplia CD em Pernambuco Estrutura quadruplicou a área operacional e reduziu em 50% os prazos de entrega

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Netshoes concluiu, em novembro, a ampliação de seu centro de distribuição instalado em Jaboatão dos Guararapes (PE). O local, que contava com 3 mil metros quadrados, passou a operar com 12 mil m². Cerca de 300 funcionários movimentam todas as linhas de produtos comercializadas pela companhia para as Regiões Norte e Nordeste.

Sem revelar números consolidados, a COO da Netshoes, Graciela

Tanaka, diz que a ampliação permitiu reduzir os prazos de entrega em 50%, principalmente de itens de maior volume, como bicicletas, e proporcionou uma operação logística mais aprimorada. Além disso, destaca, houve redução no custo do frete. “A instalação nordestina possui esteiras e alto nível de automação, permitindo controle apurado e ganho de escala para cumprirmos os prazos de entrega prometidos”, diz.

Entre os serviços oferecidos estão

personalização de produtos, como luvas de goleiro, camisas de futebol, camisetas casuais e de running, e pré-montagem de bicicletas. A empresa também disponibiliza no CD o serviço Entrega Super Expressa, para pedidos realizados em Recife, Jaboatão dos Guararapes e Olinda (PE), modalidade de frete que faz envios no mesmo dia da compra.

Netshoes: (11) 3028-2200

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VLI otimiza operações com ferramenta tecnológica

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empresa de logística VLI passou a utilizar, no primeiro semestre de 2013, uma nova ferramenta tecnológica com o objetivo de garantir mais eficiência às operações de carregamento de vagões.

Trata-se do Sistema de Otimização de Filas (SOF), software desenvolvido internamente que, em seis meses de utilização no Terminal Integrador (TI) de Araguari (MG), já possibilitou uma redução de 15% no tempo que os vagões permanecem no ponto de origem da carga. De

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acordo com a empresa, a eficiência rendeu recordes diários e mensais de carregamento no local, fazendo com que o ciclo dos vagões no terminal diminuísse de 15,5 dias para 11,1 dias.

O SOF trabalha em conjunto com o sistema de licenciamento dos trens, fornecendo ao controlador e ao supervisor uma visão geral do terminal, incluindo a antecipação, em até três dias, das informações de tráfego. Dessa forma, é possível organizar as filas de caminhões para otimizar as operações

de carregamento dos ativos e reduzir a ociosidade do terminal.

Por ser uma ferramenta totalmente on-line, além do acesso pela Web, os colaboradores podem utilizar o SOF também em aparelhos móveis.

Além disso, ele armazena as informações gerenciais a respeito de todos os processos de carregamento realizados, criando relatórios que tornam possível mensurar os ganhos com a sua utilização.

“O sistema traz uma mudança de patamar na gestão de integração dos ativos, pois agrega inteligência e permite ganho de produtividade. Consequentemente, elevamos o volume movimentado, o que possibilita um crescimento contínuo”, analisa o gerente de Planejamento da VLI, Fernando Alcântara.

O TI de Araguari é responsável pelo transbordo de grãos destinados à exportação pelo Porto de Tubarão (ES), realizado por meio da Ferrovia Centro-Atlântica. Segundo a VLI, a meta agora é aplicar o SOF em outros terminais da empresa, como Porto Franco (MA), Palmeirante (TO) e Pirapora (MG).

VLI: (31) 3279-4900

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MERCADO

CROSS-DOCKING • Renato Pavan Filho assumiu, em novembro, a gerência de Desenvolvimento de Novos Negócios na operadora logística Gefco. Formado em Ciências Econômicas pela Universidade de São Paulo (USP) e pós-graduado em Comércio Internacional pela Universidade de Grenoble, na França, o executivo acumula quase 20 anos de experiência no segmento, já tendo atuado em companhias como Maersk, Célere e Macrologística. Pavan Filho chega à Gefco com a função de colaborar no desenvolvimento de novos negócios e mercados. (11) 2755-5500 • O secretário executivo da Secretaria Especial de Portos (SEP) da Presidência da República, Eduardo Xavier, assumiu, em 29 de novembro passado, o Conselho de Administração da Companhia Docas do Estado de São Paulo (Codesp), no lugar de Mário Lima Júnior. Especialista em Direito Público e Infraestrutura, Xavier já ocupou os cargos de secretário adjunto da Secretaria de Acompanhamento Econômico do Ministério da Fazenda, de subchefe adjunto para assuntos jurídicos da Casa Civil nos núcleos de Infraestrutura e Energia, e de diretor de Estruturação de Projetos de Infraestrutura da Companhia São Paulo de Parcerias, vinculada à Secretaria de Finanças e Desenvolvimento Econômico do município.

Xavier foi eleito pela Assembleia Geral dos Acionistas para um mandato de três anos passível de reeleição, e acumulará o novo cargo com as funções na SEP. (13) 3202-6565 • A Pósitron anunciou, no último dia 3 de dezembro, a nomeação de Alexandre Zayat para o cargo de gerente de Negócios OEM (original equipment manufactured) e OES

(original equipment supplied). O executivo acumula experiência na área, tendo atuado em empresas como Visteon, Continental e Pioneer. Na PST Electronics – detentora da marca Pósitron – desde 2012, o executivo ocupava anteriormente a posição de gerente de Vendas. Formado em Administração de Empresas e pós-graduado em Marketing pela Fundação Getulio Vargas (FGV-SP), Zayat possui também experiência internacional adquirida em projetos realizados nos Estados Unidos, México e Argentina. 4020-3340 • A desenvolvedora de softwares empresariais SAP divulgou, na primeira semana de dezembro, a contratação de Jackson Borges para o cargo de diretor de Vendas para Serviços Públicos. Com mais de dez anos de experiência em vendas, o executivo atuou, ao longo de sua carreira, principalmente em empresas de tecnologia junto a setores como governo, bancos e varejo. Graduado em Negócios pela Universidade Católica de Brasília (UCB-DF), onde também cursou MBA em Gestão de Sistemas de Informação, Borges possui ainda MBAs em Administração de Sistemas da Informação pela Fundação Getulio Vargas (FGV), em Gestão de Vendas pelo Instituto Brasileiro de Mercado de Capitais (Ibmec) e em Gestão Executiva de Negócios pela Fundação Dom Cabral (FDC), todas as instituições no DF. Sediado na unidade da SAP em Brasília, o novo diretor responderá a Theo Pappas, vice-presidente de Vendas para Serviços Públicos da companhia. 0800 888 9988 • A Ceva Logistics anunciou a aposentadoria de Marvin Schlanger do cargo de CEO global da companhia.

Ele retorna ao seu posto de presidente não executivo do Conselho de Administração da companhia, cargo

assumido em 2009. Em seu lugar, foi empossado, no último dia 1º de janeiro, Xavier Urbain, que foi eleito como membro do Conselho de Administração e trabalhará na sede mundial da empresa em Hoofddorp, na Holanda. Antes de assumir o novo cargo na Ceva, Urbain atuou em diversas posições executivas na Kuehne+Nagel e foi CEO da ACR Logistics. (11) 2199-6700 • A Lynden International, fornecedora de serviços de agenciamento de cargas aérea e marítima, promoveu Luis Varela a vice-presidente regional para a América Latina. Nos últimos 15 anos, o executivo ocupou a posição de vice-presidente da companhia no México. Em sua nova função, além das operações mexicanas, Varela será responsável também pelas atividades da Lynden na América do Sul, América Central e Caribe, além de Miami, porta de entrada norte-americana para estes mercados. 1 800 926-5703 • O engenheiro-mecânico Jorge Lima assumiu, no segundo semestre de 2013, a presidência da AGV Logística. Com mais de 25 anos de experiência profissional, o executivo já ocupou cargos gerenciais na Superintendência de Desenvolvimento da Capital (Sudecap-MG) e na Vale, além da diretoria do Grupo Semco e da ISS Servsystem Holding Brazil. Graduado em Engenharia Mecânica pela Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais (PUC-MG), Lima possui ainda pós-graduação em Engenharia Mecânica e em Meio Ambiente e Qualidade pela mesma instituição. O novo presidente assume a posição em substituição a Vasco Carvalho Oliveira Neto, fundador da AGV, que ocupou o cargo por 15 anos e agora passa a presidir o Conselho de Administração da empresa. (19) 3876-9000

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A passos largos

Fotos: Luiz Machado / Agência Imagem

ENTREVISTA

Dois meses após assumir o cargo de CEO da Total Express – empresa pertencente ao Grupo Abril voltada para o atendimento do e-commerce –, Vito Chiarella fala dos planos da companhia para se tornar o principal player deste mercado, aproveitando a sinergia com a rede de distribuição da Abril. O processo de integração já começou e deve estar concluído no meio do ano

Tecnologística – O senhor está há dois meses no comando da Total Express. Quais são seus objetivos à frente da empresa?

Vito Chiarella – Fui anunciado CEO no final de setembro e comecei oficialmente em outubro. Minha tarefa aqui é capturar crescimento, dado que o mercado de e-commerce cresce por volta de 25% ao ano.

Queremos fazer com que a empresa tenha uma participação ainda mais relevante neste mercado, desenvolvendo negócios e novos clientes.

Minha função aqui é fazer com que a Total seja a líder do segmento, batendo inclusive os Correios. Hoje, temos cerca de 17% do mercado e os Correios, mais de 50%. Por aí se vê que nossa meta é bem ambiciosa.

Tecnologística – Como a Total se encaixa na estrutura do grupo?

Chiarella – A companhia é um investimento que a Abril fez no final de 2011, adquirindo 90% das ações. E, no último mês de setembro, ela exerceu a opção pela compra dos 10% restantes, passando a deter a totalidade do controle da Total Express.

O Grupo Abril divide seus negócios em três pilares: o de publicações e mídia, que é o mais conhecido; a Abril Educação; e a atividade de logística.

Nesta última, existe a holding chamada DGB e, embaixo dela, três unidades de negócios: a de publicações, capitaneada pela Dinap, a marca mais famosa; a Treelog, que é a operadora logística; e a Total Express, responsável pela área de encomendas. Assim, a Total

responde por todo tipo de encomendas que não sejam publicações.

Então, fazemos parte de uma estratégia do grupo de investir no segmento de logística. A Abril tem uma longa experiência no setor, por conta da distribuição de revistas, dela e de outras empresas. Hoje, a DGB atende 80% do mercado de revistas do Brasil, porque é um negócio que já vem de muito tempo e que foi sendo concentrado por meio da aquisição de outras empresas, como, por exemplo, a Fernando Chinaglia, comprada em 2007 e que era a segunda maior distribuidora de publicações do país.

Com a aquisição da Total, a ideia é capturar sinergias, integrando a rede de distribuição já existente com o negócio de entregas para o e-commerce,

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que está em franco crescimento. Esse é o plano estratégico.

Tecnologística – A Total atende apenas o e-commerce?

Chiarella – Nossa especialidade são pacotes de até 30 quilos, a distribuição fracionada. Esse é o nosso negócio.

Tudo o que estiver dentro dessa faixa, seja oriundo do e-commerce, de vendas via catálogo, via telefone ou um B2B de entrega fracionada para lojas, por exemplo, é nosso foco.

Tecnologística – E os demais produtos vendidos via internet, como os da linha branca e da linha marrom, estão fora do nicho de vocês?

Chiarella – Linha marrom, como televisores, nós já fazemos, pois está dentro do nosso modelo até 30 kg. Já a linha branca, neste primeiro momento, não vamos atender, porque teríamos de fazer muitas modificações no modelo de distribuição no curto prazo. É outro tipo de mercadoria e outra logística. Achamos que ainda temos muito a crescer na nossa faixa atual antes de entrar neste segmento.

Tecnologística – O senhor acredita que, mesmo com o crescimento atual, ainda há muito espaço para este setor se desenvolver no Brasil?

Chiarella – Acho que ele está só começando. Muita gente ainda não compra pela internet e muitas empresas também ainda não estão na Web. Vemos bastante movimento de indústrias querendo entrar do e-commerce. Não tenho dúvidas de que ainda há muito por fazer. É um mercado bem novo, há muita gente que ainda não sabe como ganhar dinheiro com ele. Diversas empresas reclamam da internet, mas todas querem estar lá.

Tecnologística – Imagino que, para quem ainda está no esquema de lojas físicas, seja um mundo totalmente diferente.

Acho que temos de olhar o negócio menos em termos das restrições e problemas e mais pelo lado das oportunidades, que são gigantescas

Chiarella – É que estamos acostumados a olhar apenas para o que está ao nosso redor. Mas, quando você olha o Brasil, o que ainda tem por fazer é muita coisa. Temos clientes que já são fortes no e-commerce e, ao mesmo tempo, estão abrindo lojas físicas.

Pode parecer que isso não faz muito sentido mas, na verdade, o Brasil tem tantos gaps para suprir e tanta gente ainda para entrar de fato no mercado de consumo que as oportunidades estão aí para quem souber aproveitá-las.

Então, não tenho dúvidas de que ainda há muito potencial de crescimento.

E existe também a cultura do consumidor, que temos de considerar.

Hoje, para nós, é comum entrar na internet, fazer uma pesquisa e comprar.

Mas tem muita gente que faz a pesquisa e vai à loja. E há aqueles que nem pensam na internet. Por mais que ela esteja muito diversificada e consolidada na vida das pessoas, ainda tem consumidores sem banda larga de qualidade e que não confiam em informar o número do cartão de crédito num site de compras.

Tecnologística – O senhor acha que este receio é a maior barreira ao e-commerce?

Chiarella – Acho que é uma questão de hábito. O brasileiro ainda gosta de ir lá e colocar a mão. Imagina

comprar uma geladeira pela internet?

Ele quer ir à loja, ver o produto, abrir a porta, olhar dentro, conversar com o vendedor. O brasileiro gosta de conversar, saber opinião, negociar, dar aquela chorada no preço. É cultural e isso só muda com o tempo. Para os jovens, é mais natural comprar pela Web e, à medida que eles forem entrando no mercado de trabalho e consumirem mais, esta cultura vai mudar. Outro fator é que a penetração da banda larga na classe C ainda é baixa perto da de outros países. Claro que as classes A e B já estão digitalizadas, mas mesmo nelas, muita gente ainda não usa a internet para comprar.

Tecnologística – O senhor, que veio do mercado de TV a cabo, sabe o quanto o mercado tem crescido nestas classes sociais, não é?

Chiarella – É um absurdo. A TV paga no Brasil está em 17 milhões de lares. Olha o que tem para crescer.

Se dobrar, ainda faltará muito para chegar perto dos mercados maduros, como os Estados Unidos. Com a internet é igual. E isso vai acontecer, é questão de tempo.

Tecnologística – Também o mercado de smartphones cresce muito e a tendência é as pessoas começarem a comprar através deles.

Chiarella – Aí é outro desafio: é preciso ter aplicativos efetivos, confiáveis, que sejam simples. Acho que é um processo mais avançado. Tem gente que ainda não entrou no e-commerce nem via PC. Acho que isso de ver um ícone na propaganda, clicar e comprar ainda leva um tempo.

Tecnologística – Quais seriam outras barreiras ao crecimento do e-commerce, na sua opinião?

Chiarella – Hoje, uma das barreiras é conseguirmos entrar numa comunidade. Há algumas que não têm CEP. É Janeiro/2014 - Revista Tecnologística - 31

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ENTREVISTA

A necessidade que virou um grande negócio

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Total Express faz parte de uma estratégia adotada pelo Grupo Abril para criar uma ampla estrutura de logística, capaz de atender não somente às necessidades da própria empresa para a distribuição de suas publicações, mas também o mercado em geral. Sob a holding DGB (Distribuição Geográfica do Brasil), operam a Dinap, ligada à distribuição de publicações; a Treelog, encarregada da logística; e a Total Express, voltada ao atendimento do mercado eletrônico, do qual participa com cerca de 17%.

Operando de forma separada para as três divisões, a Abril implementa agora um projeto de unificação da estrutura, buscando aproveitar as sinergias entre as operações, que tem previsão de término em meados deste ano.

Em outubro de 2011, o grupo adquiriu 90% das ações da Total, e no último mês de setembro comprou os 10% restantes do fundador da empresa, Marcos Monteiro. Os valores das duas aquisições não foram revelados.

o mesmo CEP para todos. E há a questão da segurança. No Rio, agora tem as UPPs, mas em São Paulo não tem. Existem muitos lugares de alto risco.

Tecnologística – Como se chega a um local como este com um caminhão cheio de mercadorias de alto valor?

Chiarella – Existem estratégias. Às vezes, você tem de levar num ponto de atendimento e o cliente vai buscar.

Esse é um modelo que ainda está sendo desenvolvido, seja por quem faz a en-

Atualmente, a Total opera, em seu hub principal em Barueri, na Grande São Paulo, um sorter com capacidade de separação de 200 mil volumes/ hora, no qual foram investidos perto de R$ 10 milhões (aproximadamente R$ 9 milhões no equipamento e R$ 1 milhão em peças).

A empresa possui uma frota própria de 210 veículos, utilizados nas coletas e transferências entre as bases operacionais, fazendo a distribuição por terceiros. Ela opera dois centros de distribuição localizados em Barueri (SP), com 15 mil metros quadrados, e Rio de Janeiro, com 5 mil m2, além de 11 filiais que recebem mercadorias para entrega local, sendo três em São Paulo, e outras em Campinas, São José dos Campos e Santos (SP), Belo Horizonte, Salvador, Porto Alegre, Curitiba e Vitória. Além disso, tem operações de armazenagem de mercadorias em Palmas e na capital paulista.

Sem revelar valores absolutos de faturamento, a empresa projetava, para 2013, um crescimento de 60% em relação ao ano anterior. trega ou pelo próprio embarcador que está vendendo, que também tem riscos.

Porque ele nos contrata para entregar, mas a responsabilidade é dele de fazer o produto chegar. Foi ele quem vendeu.

Ainda estamos buscando alternativas para aumentar a eficiência deste tipo de entrega em áreas de risco.

Tecnologística – Este é um dos desafios do negócio?

Chiarella – É um desafio do Brasil. É totalmente diferente do que se faz no mundo em termos de logística. Essa coi-

sa do extravio, do roubo, da segurança, infelizmente é uma realidade brasileira e representa um custo alto para nós.

Não só o custo de perder a mercadoria, mas o de garantir sua integridade e a do motorista. É preciso, como falei, montar toda uma estratégia. Não é qualquer motorista que entra no Jardim Ângela (bairro da periferia da capital paulista), por exemplo. O cara tem de conhecer a região. Mas é o Brasil, não é? Estamos nesse negócio, tem gente comprando nas comunidades e vamos ter de chegar lá. Tem um aprendizado do mercado de como fazer para atender esse consumidor, que é o grande vetor de crescimento do país.

Infelizmente, a questão da segurança é grave e encarece toda a cadeia.

Temos limitação de valor por carga, o que reduz a produtividade dos veículos. É um negócio bastante complexo e difícil de se fazer. Mas tem de ser resolvido. Na Sky, a empresa de onde eu venho, não tínhamos esse tipo de gargalo. Nosso problema era outro: era o equipamento que desbloqueia o sinal e pega todos os canais de graça, e o gato, o tal do “gatonet”.

Nosso jogo atual é mais pesado: tem o roubo da carga, o sequestro do motorista. E é algo que foge da nossa gestão. Já é um caso de polícia, mas temos de gerenciar. Colocamos tecnologia, escolta, rastreamento, caminhão blindado, mas vira uma briga de gato e rato e não sentimos o mínimo apoio de quem deveria de fato estar cuidando disso. O caminhão foi roubado, deveríamos ligar para a polícia e ela fazer o seu trabalho. Mas não é assim. Nós é que temos de fazer praticamente toda a gestão, para a polícia chegar e fazer a parte burocrática. Este é um problema nacional, mas nosso negócio está no olho no furacão.

Tecnologística – Além de tudo isso, este é um mercado que ainda sofre muitas restrições, não é?

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Chiarella – Na verdade, para mim, é tudo novo, porque eu venho do ramo de entretenimento. E um segmento como o de transporte e logística, por ser muito amplo e ainda estar se constituindo, acaba tendo mais dificuldades, muitas barreiras. Mas eu vejo, como falei, muitas oportunidades também. Ele é difícil por conta das restrições à circulação nos grandes centros, do combustível que sobe de preço, do problema da segurança.

Mas acho que temos de olhar o negócio menos em termos das restrições e problemas e mais em termos das oportunidades, que são gigantescas.

Tecnologística – Quanto vocês estão prevendo crescer nesta virada de ano?* Chiarella – Já estávamos fazendo mais de 100%, na média, até outubro.

Com novembro e dezembro, deve dar mais de 110% de crescimento em volume. Estamos capturando todo o movimento da Black Friday e do Natal, sem perda de qualidade. Em relação ao ano passado, a Black Friday mais que dobrou de tamanho e o volume dela acaba entrando em dezembro, porque ela ocorre no finalzinho de novembro.

A entrega das vendas da Black Friday acontece toda nos dez dias posteriores à data, e já emenda com o movimento do Natal, cujo volume é entregue quase todo até os dias 21, 22 de dezembro.

Porque o Natal tem a data. É diferente da Black Friday que você compra e pode esperar chegar. Mas as entregas do Natal têm de chegar até o dia 24 à noite.

Tecnologística – Apesar de que há muita reclamação de que os produtos não chegam...

Chiarella – É verdade, mas o próprio consumidor tem se policiado e comprado com antecedência. Muitos já usaram a Black Friday para antecipar o Natal. Eles estão deixando de comprar na última hora.

Atendemos hoje cerca de mil cidades e, com a incorporação da rede da Abril, devemos atingir em torno de 3 mil, operando de forma centralizada

Tecnologística – O senhor falou de 110% de aumento de volume sobre 2012. E em relação ao faturamento, de quanto é?

Chiarella – Nós não abrimos números absolutos. Mas estamos esperando um crescimento de 60% no faturamento em relação ao ano passado (2012).

Tecnologística – Para atingir estes números, vocês devem estar fazendo vários investimentos em ativos e em tecnologia, não?

Chiarella – Sim, foram feitos investimentos em infraestrutura, como este novo centro de distribuição, que é nosso hub principal, com 15 mil metros quadrados de área operacional.

Aqui, operamos um novo sorter, que é o mais moderno do Brasil, com capacidade de fazer 200 mil entregas/dia. E temos nosso armazém de fulfillment, também aqui em Barueri (SP), onde

fazemos a atividade de armazenagem. Temos 11 filiais em vários pontos do país.

Então, a infraestrutura está montada e, com ela, já atendemos 70% do mercado potencial. E temos planos de expansão, principalmente usando essa rede da Abril, que já existe. Atualmente, a Total atende cerca de mil cidades e, com a incorporação da rede da Abril, devemos atingir em torno de 3 mil cidades onde a Abril já chega. É apenas questão de buscar essa sinergia operacional. Na verdade, esse processo já está acontecendo. São mais de 170 pontos de distribuição com estrutura própria, com armazéns, que nós vamos utilizar, que são parceiros tanto da Total como da DGB. Tecnologística – E como vocês farão essa integração com eles?

Chiarella – Tem um comando centralizado, e quem conversa com o distribuidor é a Treelog, que é o operador logístico do grupo. Tínhamos duas redes separadas, da Total e da Treelog, e ao longo do ano passado foram se tomando decisões, enxugando a estrutura para que a mesma rede pudesse

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ENTREVISTA

um poder aproveitar a capacidade ociosa do outro.

atender as duas empresas. Isso ainda não acabou. Ainda há um trabalho a ser feito este ano. Acreditamos que essa integração vai estar pronta até meados de 2014.

A partir daí, será tudo unificado. A Total terá uma relação operacional com a Treelog, que pode prestar serviço para nós e também para nossos concorrentes.

Mas nós ainda não entregamos revistas.

O que está acontecendo é que, em algum momento, o caminhão da Total vai levar revistas também. Assim como o veículo da Treelog vai levar encomendas.

Tecnologística – Apesar das semelhanças, também existem muitas diferenças nestas operações. É possível integrá-las?

Chiarella – Existem diferenças conceituais nos dois negócios. Quando o cliente compra um celular, ele quer saber em quanto tempo vai chegar; o prazo está combinado e ele espera por aquilo. No caso de uma revista mensal, ele sabe que entre os dias 10 e 14 de cada mês a entrega vai acontecer. Ele não fica esperando, a não ser no caso da Veja, que é semanal. Aí o assinante espera receber no sábado de manhã e fica bravo se vê a revista na banca antes de ela chegar à sua casa. Esse é o grande desafio.

Você tem de adaptar os negócios para

Tecnologística – Quanto está sendo investido nesta integração?

Chiarella – Não temos números, mas acho que o maior investimento foi mesmo na aquisição da Total Express, porque a malha a Abril já tinha. Os outros investimentos são aqueles comuns ao negócio: tem de haver uma tecnologia moderna para fazer com que esta inteligência seja posta em prática sem haver gargalos. É preciso ser eficiente. E como você combina tudo isso, como você mescla um negócio no qual a frequência de entregas é diária e o seu SLA é medido em milímetros, com um negócio em que a frequência, em alguns casos, é bimestral? Tudo isso tem de estar conectado.

Tecnologística – E a logística reversa, também será integrada?

Chiarella – Acho que a Abril é uma das empresas mais eficientes em termos de logística reversa. Antes mesmo de esse assunto virar moda, ela já fazia a atividade, por causa do retorno das revistas. É parte do negócio dela. Do ponto de vista estrutural, o trabalho é o mesmo. A dificuldade é que, na banca de jornal, o jornaleiro está sempre lá.

O consumidor final pode ser que não esteja em casa. Tem de ir lá várias vezes para conseguir retirar o item. Imagina o que custa fazer uma coleta de devolução porta a porta. E, muitas vezes, é um item que nem tem valor para ser retirado. Há muito cliente que não vai buscar o item, porque não vale a pena. O modelo econômico ainda não se mostra lucrativo, é preciso pensá-lo melhor.

Tecnologística – Os transportadores de carga geral reclamam da con-

corrência desleal com os freteiros, que ganham o frete pelo custo, sem oferecer qualidade. No negócio de vocês também tem isso?

Chiarella – É claro que tem. O mercado é novo e ainda é muito informal. Isso ocorre conosco também.

Tem empresa de motoqueiro que vai no embarcador, faz a proposta e ganha a concorrência para entregar o pacote, mesmo sem dar ao cliente a garantia que nós damos. O mercado ainda vai evoluir muito nesse sentido.

Mas não podemos deixar de falar que a maior concorrência desleal que sofremos é do governo, por parte dos Correios. Esse é um capítulo à parte. É um absurdo concorrermos com uma empresa que não paga tributos, não paga pedágio e nem impostos, e não para em barreiras fiscais. Então sofremos dos dois lados: de um, é a economia informal, e de outro, um megaplayer com condições especiais de operação. E não é correspondência, é Sedex. São encomendas como as nossas. A entrega de correspondência equivale hoje a 55% do negócio, ou seja, já não é a parte tão dominante do faturamento dos Correios. E a encomenda vai no bolo.

Mas acredito que a ação da iniciativa privada, aliada à necessidade de eficiência do mercado, vai ocupando o espaço naturalmente. Pode levar tempo, mas vai se impor. O Brasil é um dos únicos países grandes do mundo com monopólio postal. Mesmo na América Latina, são pouquíssimos. Todos os outros desfizeram o monopólio. Acredito que o desenvolvimento do mercado trará a mudança. Temos de nos preparar e ser mais eficientes.

Silvia Marino Total Express: (11) 3627-5911

*A entrevista foi feita em meados de dezembro de 2013

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Fotos: Divulgação

GESTÃO

Monitoramento digital Com o auxílio da tecnologia desenvolvida pela E-novations, o Martins, um dos maiores players do setor atacadista-distribuidor do país, centralizou o acompanhamento das entregas, conseguindo melhorar seus níveis de serviço por meio do maior controle e visibilidade das operações logísticas, o que também contribuiu para reduzir sensivelmente a dispersão que havia entre o real e o planejado

D

urante um bom tempo, o Martins Comércio e Serviços de Distribuição, um dos maiores grupos brasileiros do segmento atacadista-distribuidor, cultivou o sonho de criar um novo modelo que lhe permitisse centralizar a gestão e o acompanhamento das entregas das suas cinco Unidades Regionais de Negócios e das 40 filiais de cross-docking espalhadas pelo país; e que fosse capaz de dar visibilidade às operações, acompanhando sua evolução em tem-

po real, além de propiciar a captura de informações de modo mais rápido e eficiente. O desafio era enorme, por ser algo totalmente inovador na empresa e que não se restringia à necessidade de elaborar uma nova sistemática de gerenciamento, mas também incluía determinar o que fazer com os dados que seriam obtidos, quais tecnologias implementar e como fazê-lo em cada localidade.

Para transformar esse desejo em realidade, a companhia contou com o

auxílio da E-novations, especializada no desenvolvimento e implementação de soluções de Tecnologia da Informação (TI), com 13 anos de atuação no mercado e escritórios em Valinhos (SP), Fortaleza e na Flórida (EUA).

Após a realização de um piloto, o projeto – batizado de Gestão Online da Entrega – entrou em operação em novembro de 2012, e hoje, prestes a concluir a etapa final, estimada para o início de dezembro, o Martins já comemora os bons resul-

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tados alcançados com a iniciativa, dentre os quais se destaca a redução de 9,2% da quilometragem rodada nas entregas, superando a meta inicial que era de 8%, o que contribuiu, consequentemente, para diminuir os custos logísticos e aperfeiçoar os níveis de serviço.

Antes, o grande problema era a falta de dados sobre o que acontecia em campo. “Só contávamos com as informações que nos eram transmitidas pelos motoristas quando eles chegavam à empresa para realizar o acerto de viagem, ou quando ligavam para registrar uma ocorrência.

Portanto, não tínhamos como saber, de fato, o que estava acontecendo no dia a dia das entregas, se o roteiro planejado tinha sido cumprido, nem como tomar ações em tempo hábil para os casos emergenciais, como paradas não programadas, filas de espera para desembarque dos produtos ou problemas de outra ordem”, lembra Cássio Macedo Neto, diretor de Logística do Martins.

Segundo o executivo, a empresa queria mudar esse status desde 2005, mas o projeto só começou mesmo a ser delineado e a ganhar corpo por volta de 2011. Até então,

Monique: projeto eliminou os processos manuais

a gestão da entrega era descentralizada, estando a cargo de cada unidade de negócios e de cada filial.

“Naquela época, já contávamos com um sistema de rastreamento nos caminhões, mas que era mais voltado para a gestão de risco – para segurança da carga e do veículo. Não tínhamos nenhuma tecnologia empregada propriamente para melhorar a performance da logística como um todo”, destaca Macedo Neto.

Aprendendo com a operação Para colocar em prática o projeto de Gestão Online da Entrega, o Martins constatou que precisava de

Antes do projeto, o Martins só contava com as informações transmitidas pelos motoristas para monitorar o dia a dia das entregas

um parceiro que o auxiliasse a escolher e a implementar as soluções que fossem mais aderentes ao escopo pretendido. Participaram do processo de seleção quatro empresas e a E-novations acabou sendo a escolhida por apresentar a tecnologia que mais atendia às necessidades do projeto.

“Na verdade, já éramos parceiros do Martins desde 2006, quando implantamos o Roadnet, um sistema de roteirização desenvolvido pela norte-americana Roadnet Technologies, da qual somos distribuidores na América do Sul e em parte da Europa”, explica Ronald

Macedo Neto: tecnologia para melhorar a performance da logística como um todo

Barcellos, diretor de Operações da E-novations. O que estava faltando no atacadista-distribuidor, segundo o executivo, era uma solução que possibilitasse o monitoramento em tempo real das entregas que estavam sendo feitas, e ainda lhe permitisse obter informações de forma mais rápida para otimizar a gestão e o controle das operações.

Nesse sentido, foram implementados os módulos GreenMile Live e GreenMile Driver, desenvolvidos pela E-novations. O primeiro deles é um software, disponibilizado na nuvem, no modelo SaaS (Software as a Service), que ao se conectar com o roteirizador registra no sistema todas as informações referentes ao planejamento das entregas. Após iniciada a viagem, tudo o que está acontecendo com o motorista em cada momento do percurso, da origem até o destino, é registrado e transmitido on-line. “É uma ferramenta que ‘aprende’ com a operação, no sentido de que captura os parâmetros usados e permite tornar o roteirizador mais inteligente”, destaca Barcellos.

Já o GreenMile Driver é um aplicativo instalado no smartphone do motorista, fornecendo a ele instruJaneiro/2014 - Revista Tecnologística - 37

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GESTÃO

ções detalhadas sobre o que deverá fazer naquele dia, registrando também os horários de saída e de chegada ao destino, as paradas para almoço e descanso e o que foi entregue, entre outras informações.

“Além de monitorar a jornada do motorista de acordo com o que prevê a nova legislação em vigor, o sistema também mostra a performance deste profissional”, explica o diretor de Operações.

O aplicativo funciona ainda como GPS, auxiliando o motorista a chegar ao destino com maior rapidez e segurança. Se houver algum problema no trajeto, o sistema emite um alerta para o Martins, mostrando que o veículo saiu da rota planejada e a equipe da área de apoio, que fica centralizada na sede da companhia, em Uberlândia (MG), pode fornecer ao motorista uma alternativa de rota e demais instruções que necessitar. O próprio navegador, instalado no smartphone, também recalcula o novo trajeto.

Benefícios Na avaliação de Monique Mitiko Rodrigues Chinen, gerente do pro-

jeto de Gestão Online do Martins, o modelo unificado propiciou vários ganhos como, por exemplo, a redução dos processos manuais e do uso de papel, objetivos mais visados pelas empresas na atualidade. “Migramos todo o controle da jornada do motorista do papel para o digital e o integramos ao sistema de pagamento. Já tínhamos essa preocupação antes da nova legislação de jornada de trabalho dos motoristas profissionais, mas quando ela entrou em vigor, ficou mais claro para nós como deveríamos desenhar o sistema”, destaca.

Outro benefício foi a redução dos desperdícios, como a diminuição da quilometragem rodada nas entregas.

“Esse resultado foi muito significativo para a empresa, na medida em que contribuiu para compensar os aumentos dos preços do combustível, dos pneus e dos serviços de manutenção”, enfatiza Monique.

Segundo a gerente, o sistema também possibilitou a obtenção de outras métricas como as referentes aos “tempos mortos” – termo usado para todas as paradas não programadas e para o tempo perdido no trânsito, em acidentes ou em filas de espera

Além de monitorar a performance e a jornada do motorista, ferramenta o auxilia a chegar ao destino com maior rapidez e segurança

para descarga. “Antes, não tínhamos como fazer essas análises”, reforça.

Em termos de dificuldades, a maior delas foi o start-up do projeto, uma vez que o treinamento dos usuários dos sistemas deveria ser feito de forma presencial em cada uma das cinco Unidades Regionais de Negócios (instaladas na Paraíba, Pernambuco, Pará, Bahia e Amazonas) e nas 40 filiais espalhadas por todo o país. Para isso, foi montada uma verdadeira força-tarefa, composta por 52 pessoas, dentre as quais sete multiplicadores, que foram orientados por uma consultoria externa e por profissionais da área de Desenvolvimento Humano e Organizacional do Martins. Eles viajaram pelo Brasil com a missão de capacitar os supervisores, gerentes e motoristas de cada localidade.

Para facilitar o treinamento, a E-novations elaborou um kit para os multiplicadores, de forma a assegurar que todos transmitiriam a mesma mensagem. Coube ao Martins a criação de um vídeo para comunicar, da maneira mais didática e clara possível, o que era o projeto e como os sistemas implantados deveriam ser utilizados. De acordo com Monique, apesar da grande mudança de cultura que o modelo de gestão on-line trouxe para a empresa, não houve muita resistência dos funcionários para o uso das novas tecnologias. “Isso ocorreu porque conseguimos envolver as pessoas desde o começo”, destaca.

Na fase de criação do projeto, que demandou aproximadamente seis meses de trabalho para adequar as soluções às necessidades da companhia, participaram cinco profissionais da E-novations e cerca de 20 colaboradores do Martins, das áreas de Logística, TI, Desenvolvimento Humano e Organizacional, Relações Trabalhistas, Jurídica e Financeira.

“Fizemos um piloto com a versão

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Um dos grandes ganhos foi a redução da quilometragem das entregas, trazendo menor consumo de combustível, pneus e manutenção

Beta das soluções em novembro de 2012, na filial de Belo Horizonte, e colhemos informações junto aos motoristas e funcionários para saber o que deveria ser melhorado.

Com isso, eles sentiram que estavam fazendo parte do processo e que a opinião deles seria levada em consideração. Esses dados contribuíram para aperfeiçoar os sistemas”, lembra Monique. Segundo a gerente, a E-novations também fez um trabalho excelente para simplificar o aplicativo dos smartphones usados pelos motoristas, colocando ícones e cores de fácil compreensão.

Barcellos acrescenta que a experiência derrubou o paradigma de que esses profissionais teriam dificuldade em lidar com a tecnologia.

“Hoje, qualquer pessoa sabe usar um celular e os motoristas do Martins conseguiram aprender bem rápido os recursos do nosso aplicativo”, comemora. Segundo Macedo Neto, de certa forma, eles já estavam acostumados a conviver com tecnologia, uma vez que a maioria dos 1,1 mil veículos da frota própria é equipada com rastreadores. “E, sem dúvida, o vídeo facilitou bastante a divulgação. Os motoristas também entenderam que as soluções implantadas contribuem para aumentar a segurança e a precisão do trabalho que

executam, auxiliando-os a melhorar suas performances”, justifica.

Ações futuras O projeto de Gestão Online demandou investimentos da ordem de R$ 2 milhões para aquisição dos softwares, hardwares, treinamentos e viagens, e será finalizado no início de dezembro deste ano, com a implementação das soluções na última filial da companhia, em São Luís (MA).

Na avaliação do diretor de Logística, além da melhoria nos níveis de serviços, o novo modelo também forneceu alicerces para a criação de outros projetos no futuro. “Com base nas informações que estamos colhendo, poderemos, por exemplo, fazer mudanças nas características dos transit-points, dos veículos e na roteirização, tornando a nossa operação cada vez mais eficiente”, completa Macedo Neto.

Para Monique, a expectativa é que, em breve, possam vir a ser incluídas novas funcionalidades no sistema, como uma que permita ao motorista efetivar o acerto da nota fiscal no momento da entrega, por meio do seu smartphone, integrando o GreenMile Driver ao Departamento Financeiro do Martins.

Outro anseio refere-se à validação da assinatura eletrônica para a entrega dos produtos, o que dispensaria a necessidade de canhoto em papel. “Esse processo ainda é feito manualmente e com uso do papel por exigência da legislação. Seria importante que houvesse uma mudança nesse sentido, pois reduziria bastante o trabalho nas filiais para arquivar esses documentos. Mas isso não depende de nós, e sim da iniciativa dos órgãos governamentais”, finaliza.

Silvia Giurlani

E-novations: (19) 3829-3500 Martins: (34) 3218-1500

Mais de meio século a serviço da cadeia de consumo

C

ompletando 60 anos de atividade em 2013, o Martins é considerado hoje uma referência no mercado brasileiro de atacado-distribuição.

Ao longo de sua trajetória, cresceu e diversificou sua atuação, assumindo o papel de integrador da cadeia de consumo e de atendimento às indústrias em todo o país.

Com o objetivo de contribuir especialmente para o desenvolvimento das empresas de pequeno e médio portes, adotou a estratégia de se organizar em um sistema, que batizou de SIM – Sistema Integrado Martins –, composto pelas unidades de Atacado (englobando as cinco Unidades Regionais de Negócios, 40 filiais de cross-docking e uma Central de Armazenagem e Distribuição), Smart Supermercados (rede de apoio aos mais de 850 varejistas afiliados), Universidade Martins de Varejo, Tribanco, Tribanco Seguros, Tricard, e-fácil (portal de e-commerce) e o Instituto Alair Martins (Iamar).

A empresa emprega atualmente mais de 4,7 mil funcionários diretos, dos quais 2,8 mil na área de Logística, contando com uma frota própria de 1,1 mil veículos e 350 terceirizados, que no ano passado rodaram 34 milhões de quilômetros. Apenas na área de Atacado, o número de clientes ativos supera a casa dos 370 mil, e são processados cerca de 2,4 milhões de pedidos ao ano. Em 2012, o faturamento obtido foi da ordem de R$ 3,8 bilhões.

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PERSPECTIVAS

Otimistas, apesar de tudo Apesar de a economia do Brasil não estar apresentando um desempenho tão pujante nos últimos tempos, o país permanece atrativo para as empresas estrangeiras do setor de logística, que continuam seu movimento de entrada no mercado nacional. A Tecnologística foi ouvir algumas dessas companhias para saber a quantas andam os negócios e como elas avaliam as perspectivas para os próximos anos e descobriu que, para elas, está melhor que o esperado

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ualquer um que leia os principais jornais brasileiros fica apreensivo. As notícias sobre a economia e o desempenho dos negócios não são lá muito animadoras.

O PIB (Produto Interno Bruto) está mais para “pibinho”, a inflação é uma ameaça e as reformas necessárias nunca saem. Para piorar, 2014 é ano de Copa do Mundo e eleições presidenciais, o que se traduz em projetos em ritmo de espera.

Se este ambiente já pode desanimar quem conhece bem as mazelas brasileiras, que dirá então um estrangeiro, acostumado a realidades mais estáveis?

Com tudo isso, será que nosso mercado está deixando de ser atrativo para

o capital internacional? A julgar pelo número de empresas vindo se instalar aqui nos últimos anos, não.

Mas será que essas companhias estão satisfeitas com os resultados dessa decisão? Foi o que a Tecnologística procurou saber, ouvindo players estrangeiros que atendem diferentes segmentos da logística e que estão no Brasil há pouco tempo. Todos, sem exceção, estão satisfeitos com o mercado – embora em diferentes graus – e veem aqui um grande potencial de crescimento, que independe de um superdesempenho da economia, do tão almejado “pibão”.

E os motivos para tanto otimismo são os mais diversos. Apesar de mais

lentamente, a economia continua a crescer. O país vive uma situação de praticamente pleno emprego, o que significa mais consumidores entrando no mercado. Além de aumentar, o consumo se espalha pelo país; o mercado, antes concentrado nas Regiões Sul/Sudeste, agora está em novas fronteiras, o que exige mudanças na malha logística. O consumo também se diversifica, aumentando a complexidade da distribuição.

A capacidade logística do país está no limite, o que exige maior produtividade e investimentos em automação e tecnologia. O mercado começa a ficar mais maduro e exigente e, com o aumento do número

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McLane. Há, ainda, as que vieram dentro de um movimento regional, como ocorreu com a espanhola Celistics, provedora de serviços logísticos para o setor de telefonia móvel, que iniciou suas operações latino-americanas em 2007 e chegou ao Brasil em 2011.

Entre essas empresas, há umas que já são veteranas em operações internacionais, como a própria Celistics, presente em 19 países da América Latina, e a americana Cascade, que opera em 19 mercados além dos Estados Unidos. Outras estão se aventurando agora para além de seus mercados de origem, como a consul-

Todas as empresas concluíram que o mercado brasileiro está maduro para as soluções que oferecem e que é suficientemente confiável para investir

toria francesa especializada em supply chain Diagma. E há aquelas que já se sentem à vontade nos países em desenvolvimento, até porque vêm de um deles: a irlandesa Combilift, fabricante de equipamentos para movimentação de carga, é um exemplo.

De uma forma ou de outra, todas concluíram que o Brasil valia a pena.

Sem imediatismo

Pinto: presença local para capturar as oportunidades do mercado

Conhecer o mercado, doutriná-lo e fomentá-lo, para colher os frutos no médio prazo. Esta foi a estratégia adotada pela alemã Viastore – fornecedora de instalações turn-key para

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de empresas estrangeiras operando aqui, a produção – e a logística no seu reboque – se sofistica, demandando mais investimentos.

O Brasil também passou a ter os mesmos problemas dos mercados mais maduros: preço de terrenos em disparada e aumento do custo de mão de obra. E, o mais importante: esse é um movimento sem volta.

Mesmo que a economia patine e a inflação cresça, o país dificilmente voltará à realidade anterior.

Tudo isso foi considerado pelas empresas estrangeiras ouvidas pela reportagem. Nenhuma delas entrou aqui por aventura; todas pesaram bem os prós e contras – e olha que existem muitos contras, como veremos mais adiante. Todas chegaram à conclusão de que o mercado brasileiro está maduro para as soluções que oferecem e que é suficientemente confiável para os investimentos.

Algumas já atuavam aqui por meio de representantes e resolveram vir de vez, caso da alemã Hormann, fabricante de portas para diversos setores, inclusive o de logística. A empresa desembarcou no país em 2009 com uma filial. Outras vieram por meio de aquisições, como a operadora logística francesa FM Logistic, que em julho de 2013 comprou as operações brasileiras da norte-americana

Franceschini: automação só agora começa a fazer sentido no Brasil

a intralogística – quando decidiu se instalar no Brasil em 2012. “Nosso business plan previa o primeiro projeto apenas em 2014, o que siginficaria ficar cerca de um ano e meio investindo no país, sem nenhum retorno.

Esperamos começar a ser sustentáveis apenas a partir de 2015, o que mostra que a visão da Viastore não é nada imediatista”, conta o presidente da empresa para o Brasil, Paulo Franceschini. “Entendemos que o mercado brasileiro está começando só agora o seu boom de automação. Devido ao crescimento, ao esgotamento das estruturas logísticas, à maior complexidade das operações e à necessidade de maior produtividade, a automação começa a fazer sentido para as empresas brasileiras”, acredita.

Para ele, mesmo que a economia não cresça tanto, persistirá a situação de terrenos caros e escassos, alto custo de mão de obra e turnover elevado, que leva as empresas a considerarem a automação com menos ressalvas.

Dentro do mesmo espírito de cautela alemã veio a Hormann. “Há muito tempo a empresa olhava para o Brasil e pensava por que um país tão grande demandava tão pouco. A companhia, que já atendia o mercado local com representantes, decidiu que era hora de conferir in loco o motivo dessa baixa demanda por seus produtos.

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PERSPECTIVAS

Brasil continuará a ser um mercado-alvo para o capital estrangeiro”.

Já a irlandesa Combilift aposta no diferencial de seus produtos – e na sua adequação às características do país – para crescer no Brasil, onde abriu operações em 2010. A empresa fornece soluções diferenciadas, como a empilhadeira multidirecional compacta, a Aisle Master, articulada para corredores estreitos e o Combi SC, para a movimentação de contêineres em espaços reduzidos.

“Nossos produtos estão sendo muito procurados porque todos querem aumentar sua área de produção e armazenar no menor espaço possível.

E este é justamente o foco da Combilift; nossos projetos trabalham com uma média entre 20% e 25% de aumento de aproveitamento de espaço”, diz Martin McVicar, managing director mundial da Combilift.

O diferencial, nesse caso, também fez com que o crescimento no país fosse mais lento. “Há muitas marcas tradicionais, mais conhecidas dos clientes brasileiros. Uma de nossas missões está sendo criar o mercado para a marca Combilift. E, muitas vezes, quando demonstramos nossos produtos, os clientes se espantam, porque nem sabiam que havia no mercado uma solução assim. Então temos a vantagem de não haver Divulgação

Vimos que não poderíamos atender o mercado com excelência estando lá na Alemanha. E viemos a princípio fazendo uma espécie de pesquisa na prática, vendo como os clientes enxergam nossos produtos – que são considerados premium mesmo para os padrões alemães – e qual segmento atacar primeiro, se o industrial ou o residencial”, explica o diretor da Hormann para o Brasil, Flávio Pinto.

Chegando aqui, a empresa viu que os dois mercados cresciam bem e, apesar de o residencial ir a taxas bem maiores, ele é mais complexo e necessita de uma ação mais agressiva, enquanto o industrial trabalha por projetos e não sente tanto a necessidade de produção local. “Deixamos então o residencial um pouco em stand-by e trabalhamos muito bem o industrial.

Agora, decidimos mudar um pouco isto e criar uma estrutura para atender o setor de construção civil residencial com mais agilidade, criando um pulmão local”, acrescenta o executivo.

Já a americana Cascade, que fornece garfos e demais acessórios para empilhadeiras, é uma veterana em mercados internacionais, embora esteja no Brasil há pouco mais de dois anos. “Estamos presentes em todos os BRICS, inclusive na África do Sul, e não poderíamos ficar fora do Brasil, pela sua importância em termos globais e para a América do Sul mais especificamente. As perspectivas brasileiras são boas; há muitas empresas internacionais se instalando aqui, muito investimento sendo realizado e a Cascade está atenta a este movimento”, afirma o diretor-geral da empresa no Brasil, Ramatis Pedrosa Fernandes, fazendo um adendo: “É bem verdade que este movimento está associado à situação da economia americana. À medida que ela se recupera, a tendência são os investimentos voltarem um pouco para lá.

Mas mesmo assim, acredito que o

Fernandes: automação ajuda a enfrentar a atual escassez de mão de obra do país

aqui produtos similares aos nossos.

Claro que algumas atividades podem ser feitas por empilhadeiras tradicionais, mas elas não trabalham do mesmo jeito”, reforça o executivo.

Um fator que difere a atuação dessas empresas entre si é a velocidade de penetração no mercado.

Enquanto algumas têm crescimento astronômico, outras estão precisando ter mais paciência. É o caso da Diagma, que está há menos de um ano no Brasil e esperava uma maior facilidade na entrada.

“Quando analisamos o mercado brasileiro antes de entrar aqui, o crescimento da economia foi o maior atrativo, aliado ao aumento da complexidade das operações, que justifica a contratação de uma consultoria em supply chain. E não erramos nas previsões: há muito a ser feito no Brasil, o potencial é enorme. Mas os negócios estão se movendo muito devagar. Esta foi uma surpresa para nós”, admite Olivier Dubois, sócio da Diagma.

“Há muitas empresas interessadas em fazer projetos, mas o processo de decisão é vagaroso. E, embora exista um mercado para consultoria no país, não sei se as empresas estão prontas para contratar uma especificamente para o supply chain. Elas estão muito mais propensas a contrar consultoria financeira e estratégica”, analisa o executivo.

Aurélien Jacomy, diretor da Diagma para o Brasil, faz o contraponto dizendo que, mesmo sem um crescimento tão forte da economia, as empresas têm projetos na área de supply chain, principalmente as de varejo. “Este é um ponto bem positivo. E, geralmente, quem começa a fazer um projeto na área não fica só nele. Vai rever seu demand plan, o transporte e a distribuição. Vai agir em várias frentes para melhorar sua logística. Isto é bom, pois mostra que há potencial”, acredita o executivo.

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Embora a Diagma não queira dar foco exclusivo às empresas francesas presentes no país, os executivos admitem que os primeiros projetos foram justamente com seus patrícios. “Acho que é mais uma questão cultural. Eles já nos conhecem, não somos uma novidade, como ocorre com as demais empresas. A aproximação, naturalmente, fica mais fácil”, admite Jacomy.

Outra francesa recém-chegada, também já parceira da Diagma em alguns projetos, não tem nada a reclamar da velocidade do mercado.

A provedora de serviços logísticos FM Logistic tem metas ousadas para o país. “Queremos estar, em poucos anos, entre os cinco melhores operadores logísticos dos segmentos em que atuamos”, afirma Michelle Cohonner, diretora-geral para o Brasil. “Noto que a logística está na ordem do dia aqui, o que é extremamente importante para nós. Pelo tamanho do país, seu crescimento e o desenvolvimento de novas regiões de consumo, como o Nordeste, existe um enorme mercado.

O Brasil pode crescer muito nos próximos anos e temos condições de alcançar uma boa posição neste mercado.”

Além do Brasil e da França, a empresa

McVicar: expectativas superadas e otimismo para 2014

já atua na Rússia, China e Polônia, com foco nos setores automotivo, de alimentos, health care, varejo, cosméticos e alto luxo.

Velocidade também não é problema para a Celistics. Pelo contrário. “A verdade é que nossas expectativas iniciais estão sendo superadas aqui”, afirma, categórico, Kemen Azpirichaga, CEO da empresa no país. Ela entrou no Brasil em 2011 atendendo a operadora Vivo e, no fim de 2012, fechou um acordo com a América Móvil, grupo que reúne as marcas Embratel, NET e Claro. Depois disso, foi agregando outras grandes operações. “Chegamos

aqui com cinco pessoas e hoje somos quase 800. Operamos 70 mil metros quadrados no país e estamos apenas começando. É um mercado fantástico, o quarto país com maior número de usuários de celulares no mundo e ainda com muito potencial. Estamos atacando um crescimento orgânico que independe do crescimento do país. É uma demanda já existente. Os fabricantes estão fazendo smartphones cada vez mais baratos, o acesso à internet vai aumentar, então, este mercado vai se manter aquecido ainda por muito tempo”, comemora.

A dificuldade de acessar os clientes também não tem sido um empecilho para a Celistics. “Em muitos casos, são eles que nos procuram, então, estamos tendo um crescimento muito mais rápido que o esperando e tendo de adaptar nossa estrutura para prestar um bom serviço, fazer uma logística inteligente, que é nosso diferencial.”

Desafios Mas nem caminho. As rar no país – sileiras e as

tudo são flores neste dificuldades para opecomo as empresas braestrangeiras que estão

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Dubois: dificuldades no Brasil são mais culturais

aqui há mais tempo já sabem – são enormes, embora muitas delas não sejam exatamente novidade para as novatas de Brasil.

“O mercado de celulares tem alguns problemas que são comuns na América Latina e no Brasil, como o tema da segurança. Isto envolve muitos custos extras, já que transportar celulares é como portar dinheiro vivo, pois eles são extremamente visados”, afirma o CEO da Celistics.

“Mas uma de nossas grandes vantagens é que somos especialistas em América Latina, conhecemos bem as dificuldades legais, fiscais e tributárias, que são uma constante na região. Isto não nos assusta. Desenvolvemos sistemas próprios para lidar com isso, e temos nos diferenciado em relação a qualquer outro operador da região”, acredita. “É muito diferente da Europa, por exemplo.

Aqui, quem não tiver conhecimento específico, não consegue operar.”

Um dos desafios apontados, que não se costuma relacionar ao Brasil, é a diferença cultural. Mas ela existe e atrapalha. “Acho que esta tem sido uma dificuldade para nós. Entender quem decide a contratação da consultoria dentro da empresa. Às vezes é complexo de entender”, afirma Dubois.

Seu colega Aurélien Jacomy emenda dizendo que, além disso,

aqui as empresas não têm muito o hábido de abrir concorrências para contratar consultorias, preferindo trabalhar com aquelas que já conhecem ou que foram indicadas. “Claro que, para quem está chegando agora e é pouco conhecido, isto dificulta.

Mas isto não ocorre só no Brasil, é comum em vários países. Acredito que, conforme a Diagma tenha mais projetos e seja mais conhecida, haverá mais facilidade de entrada nas empresas”, diz Jacomy.

Sua conterrânea FM Logistic acredita já ter a receita para romper a barreira cultural. “Já atuei na Rússia e na China e esta experiência foi fundamental. Para se adaptar a uma nova cultura, a palavra é entender. É preciso escutar as pessoas, abrir sua mente.

Quando você vai para um novo país, deve se integrar a ele, entender sua realidade e não querer impor sua cultura. É o que estamos fazendo aqui.

Ouvindo os clientes e também nossos colaboradores, já que herdamos a equipe da McLane, que também veio com uma cultura diferente da nossa”, explica Michelle Cohonner.

Para superar esse tipo de barreira, a solução encontrada é contratar mais pessoas locais. A Viastore já começou operando apenas com brasileiros; a Diagma, que a princípio pensou em usar apenas consultores juniores locais, já está partindo para a contratação de seniores, que tenham um bom relacionamento e ajudem a romper barreiras. A Combilift também trabalha com brasileiros desde o início e está ampliando o quadro de vendas.

Mas, para superar uma barreira, surge outra: a dificuldade de contratação. “Encontrar pessoas dentro do perfil que precisamos tem sido um desafio”, admite Rafael Kessler, diretor Comercial da Combilift.

“Quando visitamos um cliente, não esperamos tirar um pedido. Preci-

samos conhecer suas necessidades, entendê-las e desenvolver soluções.

O produto vem no final do processo, é uma parte dele. É uma venda bem técnica, que demanda pessoas preparadas. E estamos sofrendo para encontrá-las”, lamenta.

A Diagma também pena para encontrar seus consultores seniores.

“Achar alguém que tenha conhecimentos específicos é mais fácil, mas aqueles com uma experiência mais abrangente no supply chain são mais raros”, diz Jacomy. Olivier Dubois aponta outra dificuldade. “Aqui, as pessoas costumam mudar de empresa a cada dois anos. Isso é um grande problema, e para uma empresa pequena é maior ainda, porque você investe na pessoa, treina e logo ela sai, fazendo você perder o que investiu, o tempo e o conhecimento do processo. Esta é uma característica importante do mercado brasileiro.

Talvez porque sejam pessoas muito jovens”, coloca.

Outro problema é o alto custo da mão de obra para o empregador, o que, além de aumentar os custos, desvirtua os projetos de terceirização, que acabam acontecendo porque os embarcadores querem transferir o custo de mão de obra para os operadores logísticos. “Nos Estados Unidos, quando há um projeto, semLuiz Machado / Agência Imagem

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PERSPECTIVAS

Michelle: metas bastante agressivas para o país

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Brasil seja tão complicado quanto para outro país. É unanimidade entre os entrevistados que uma reforma fiscal seria bem-vinda, não apenas por facilitar o trâmite de mercadorias, mas por permitir que as redes logísticas sejam pensadas para uma maior produtividade e não em função de benefícios fiscais.

O câmbio é outro complicador apontado pelas companhias. “A variação cambial é um problemão. É uma loteria e foi um dos motivos que nos levaram a investir num pulmão no país”, afirma Flávio Pinto, da Hormann. “Fazendo isso, poderemos atender com maior agilidade o mercado e, ao mesmo tempo, garantir para o cliente um preço fixo. Para nós, fica mais seguro nacionalizar e segurar o preço para os clientes, mesmo tendo de pagar impostos altos na importação.”

Franceschini, da Viastore, concorda. “Nossa indústria depende da importação em euros e, nos últimos meses, tivemos uma desvalorização do real muito pesada. Significa que tivemos um incremento geral de custos por volta de 20%. Resultado: o payback está mais longo, o que pode diminuir a vontade das empresas de investir.”

Martin McVicar, da Combilift, faz coro com os colegas. “Nossa vantagem é ter produtos diferenciados e trabalhar com regimes especiais de importação.

Como nossos itens ainda são 100% importados, acho que seria muito difícil operar aqui se oferecêssemos uma linha standard de empilhadeiras.”

Fabricação nacional Mas, se o câmbio atrapalha, por que não produzir aqui? A maioria das empresas ouvidas afirmou que tem planos de construir fábricas ou, ao menos, linhas de montagem no Brasil, mas o volume do mercado ainda não é suficiente para tanto. E o governo brasileiro não parace pre-

Divulgação

pre fazemos primeiro uma análise de retorno de investimento (ROI).

O preço do produto, para o cliente, vem apenas depois disso. Aqui, não podemos fazer isso por conta dos custos de mão de obra. Mas, por outro lado, a automação pode até ajudar os clientes, já que contribui para reduzir a necessidade de pessoas nas operações”, diz o gerente-geral da Cascade.

O presidente da Viastore aponta outra característica que atrapalha tanto os fornecedores de equipamentos quanto os operadores logísticos, que são os contratos de curto prazo.

“Os projetos de terceirização são feitos com contratos, em média, de dois anos, o que inviabiliza os investimentos por parte do prestador de serviços. Ele precisa entender o negócio do cliente e ter tempo de colocar sua inteligência no processo, agregando automação e tecnologia. Para tudo isso, é preciso tempo. Não é à toa que a maior reclamação com relação aos operadores logísticos é a falta de qualidade. Mas, para ter qualidade, ele precisa de segurança para investir, o que não é possível com contratos curtos”, coloca Paulo Franceschini.

Ele aponta que, por esse motivo, muitos embarcadores estão fazendo insourcings, voltando as operações para dentro da empresa. “Eles preferem fazer os investimentos em automação do que dar condições para o operador logístico fazer. Por isso, hoje, nossos maiores clientes são os embarcadores. Essa é uma questão que terá de ser resolvida no Brasil: os processos de terceirização com ênfase na redução de custos, que impedem que o prestador entregue um serviço de boa qualidade.”

Outros gargalos apontados no mercado brasileiro atualmente pelos executivos foram a taxação excessiva e a complexidade da legislação, que fazem com que, muitas vezes, mover produtos de um ponto a outro do

Azpirichaga: “Somos especialistas em América Latina e os problemas do Brasil não nos assustam”

ocupado em desonerar o setor para fomentar a produção nacional. “É preciso um volume mínimo para que possamos pensar nisso”, diz Franceschini. “Hoje, por exemplo, muitos componentes de nossos produtos são de linha, de fabricantes que já estão no mercado nacional, como a WEG e a Siemens. Só que ainda sai mais barato comprarmos estes componentes via Alemanha, pelo volume adquirido, do que nacionalizar.”

“Importamos 100% de nossos produtos e ainda não temos planos de produzir aqui. Mas a partir do momento que o mercado crescer, estaremos abertos a mudar de ideia. Fazemos um produto que, embora customizado, tem componentes básicos de mercado, mas ainda compensa mais produzi-lo na Irlanda em grande escala”, corrobora McVicar. “Nossos equipamentos são desenhados para serem estufados facilmente em contêineres, então o custo do embarque é minimizado. E operamos sob regime de ex-tarifário, com taxas reduzidas de importação. Dessa forma, não temos tido problemas para importar”, afirma.

Outra que adiou os planos de fabricação por conta dos volumes é a Hormann. “Tínhamos a intenção de ter uma fábrica aqui a partir de 2014, Janeiro/2014 - Revista Tecnologística - 45

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PERSPECTIVAS

2015, mas mudamos de ideia. O investimento em uma planta requer uma resposta muito maior do mercado e pode ser uma aposta arriscada.

Além do mais, temos capacidade ociosa na Alemanha, o que tira o sentido de abrir outras frentes de produção.

Preferimos continuar importando os itens industriais e trazer este pulmão para os comerciais”, diz Pinto.

Ele ressalta, no entanto, que isso não significa um desprestígio ao mercado brasileiro. “Isto não é sinal de fraqueza, ao contrário. Vamos trazer mais produtos, manter um estoque aqui, pagar impostos adiantados. Tudo isso representa uma confiança no Brasil, já que a Hormann não faz isso em nenhum outro mercado em que atua.”

Ramatis Fernandes, da Cascade, faz até uma projeção: “Calculamos que um tamanho ideal de mercado para montar uma linha de produção full scale seja de 50 mil máquinas por ano.

Hoje, o mercado interno varia entre 20 mil e 25 mil unidades/ano, contando os equipamentos feitos no Brasil e os importados. Então, ainda é cedo para tomarmos esta decisão”, coloca o executivo, informando, contudo, que a empresa considera ter uma unidade mais compacta de montagem, suficiente para atender à produção atual.

2014 É interessante notar que muitas das empresas ouvidas para esta matéria têm origem e continuam sendo familiares, caso da Hormann, da FM Logistic e da Viastore. Portanto, são empresas mais cuidadosas e conservadoras nos investimentos. Mas, uma vez tomada a decisão de entrar num mercado, dificilmente voltam atrás.

Talvez por isso todas elas, quando perguntado se deixariam o país por algum motivo extremo, refutaram a ideia.

“A Hormann casou com o Brasil”, resume seu diretor. “Ela não está expe-

As variações cambiais têm sido um problema para as empresas de equipamentos, pois aumentam o custo dos projetos e alongam o payback

rimentando o mercado, veio para ficar.

A empresa tem hoje um faturamento global de 1,3 bilhão de euros mas continua familiar e sem capital aberto.

Portanto, é muito consciente de seus investimentos”, declara Flávio Pinto, informando que a companhia esperava fechar 2013 com um crescimento de 50% em relação ao ano anterior.

Elas também veem este ano com otimismo. “As expectativas são muito positivas. Estamos antecipando dobrar nossas vendas em 2014”, conta Martin McVicar, da Combilift, sem contudo dizer de quanto é o faturamento no país.

“Não queremos divulgar, para que nossos concorrentes diretos não queiram vir para o Brasil”, brinca o irlandês, informando que a Combilift tem um faturamento anual global de US$ 170 milhões.

Já para a FM, o Brasil faz parte de um plano estratégico de crescimento que projeta elevar o faturamento da empresa dos 800 milhões de euros em 2012 para 2 bilhões de euros até 2022. “O Brasil faz parte desta estratégia. Por isso, pela primeira vez na história da empresa, resolvemos entrar num mercado por meio de uma aquisição, porque vimos que seria a única maneira de crescer de forma mais rápida, para atingir o patamar onde queremos estar. Nossas metas para o Brasil são bastante agressivas”, afirma Michelle Cohonner.

Fernandes, da Cascade, faz um comparativo que dá ideia do potencial de crescimento do país: o mercado de transporte e logística do Brasil hoje é cerca de 10% do norte-americano, que gira em torno de US$ 1,5 trilhão. Este número é importante porque mostra o quanto a logística tem espaço para crescer aqui.”

A Celistics é outra que não tem preocupações com relação a 2014: “Esperamos dobrar nosso faturamento em comparação a 2012”, informa Azpirichaga. “Hoje, o Brasil já representa 37% do Grupo Celistics e é a operação mais nova dentro da empresa. E já estamos fechando novos contratos importantes, como a movimentação de Simcards, que farão nosso crescimento ser ainda maior”, celebra.

O planejamento da Viastore para o Brasil prevê crescimento apenas a partir de 2014 e ela não vê grandes dificuldades em cumpri-lo. Para Franceschini, o único fator que poderia fazer a empresa repensar sua atuação no Brasil seria um aumento descontrolado da inflação, porque, com isto, o consumo diminuiria e a capacidade logística instalada do país seria suficiente, reduzindo a necessidade de investimentos em melhorias na logística. “Para combater a inflação, é preciso aumentar a produtividade, produzir mais com menos. Para isso, tem de se criar um ambiente propício para o investimento. Acho que este é o maior desafio do Brasil”, conclui.

Silvia Marino

Cascade: Celistics: Combilift: Diagma: FM Logistic: Hormann: Viastore:

(13) (11) (51) (11) (11) (11) (19)

2105-8800 3173-3852 3077-7444 5181-2218 2109-9400 3053-9353 3305-4100

46 - Revista Tecnologística - Janeiro/2014

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ILOS - INSTITUTO DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN

Pesquisa Benchmark – Serviço de Distribuição 2013 Cesar Lavalle

Parte 2 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

1994 1995 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2010 Disponibilidade

Esta análise diz respeito ao nível de satisfação do comércio varejista com o desempenho das indústrias detentoras das melhores práticas, bem como daquelas com desempenho típico1, considerando as três principais dimensões do serviço de distribuição, que são: Disponibilidade de Produto2; Consistência do Prazo de Entrega3 e Tempo de Ciclo do Pedido4.

As Figuras 3 e 4 indicam que, em geral, o comércio supermercadista ficou mais insatisfeito com as dimensões Disponibilidade e Consistência do Prazo de Entrega do serviço de distribuição de seus fornecedores em 2012, com relação a 2010. No mesmo período, houve aumento de satisfação com relação ao Tempo de Ciclo do Pedido. Isso parece indicar que os varejistas estão dispostos a receber seus pedidos em prazo

Consistência do Prazo de Entrega

Grau de insatisfação com as Melhores Práticas - Rio de Janeiro e São Paulo

Ano

O nível de satisfação do comércio com o serviço de distribuição da indústria

Tempo de Ciclo do Pedido

Disponibilidade

Tempo de Ciclo do Pedido

Consistência do Prazo de entrega

1994

10%

9%

18%

1995

10%

11%

20%

1997

7%

7%

7%

1998

7%

8%

20%

1999

7%

9%

21%

2000

9%

5%

26%

2001

13%

8%

22%

2002

9%

9%

31%

2003

22%

20%

43%

2004

9%

5%

23%

2005

9%

10%

22%

2006

4%

5%

9%

2007

4%

6%

10%

2008

6%

3%

11%

2010

4% 9%

9%

14%

1%

22%

2012

Fonte: Pesquisa Benchmark - Serviço de Distribuição 2013

A

primeira parte deste artigo explorou como o ambiente econômico impacta a decisão de compras do comércio junto à indústria de bens de consumo.

Esta segunda parte analisa as implicações das mudanças no ambiente competitivo em termos das necessidades dos supermercadistas, bem como do desempenho e da qualidade do serviço de distribuição praticado pela indústria.

As análises que seguem estão baseadas nos resultados da Pesquisa Benchmark - Serviço de Distribuição, conduzida periodicamente desde 1994.

Grau de insatisfação com as Melhores Práticas - Rio de Janeiro e São Paulo TODAS AS CLASSES

Figura 3 - Evolução do percentual de varejistas insatisfeitos com as melhores práticas da indústria

48 - Revista Tecnologística - Janeiro/2014

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Fonte: Pesquisa Benchmark - Serviço de Distribuição 2013

mais longo, desde que seja na quantidade solicitada Grau de insatisfação com as Práticas de Mercado - Rio de Janeiro e São Paulo e sem atrasos.

TODAS AS CLASSES Na avaliação feita pelo comércio supermercadista, o 100% 90% serviço de distribuição das indústrias detentoras das me80% lhores práticas apresentou um significativo aumento de 70% insatisfação nos últimos dois anos em termos de Dispo60% 50% nibilidade e Consistência do Prazo de Entrega, enquanto 40% cresceu o nível de satisfação com Tempo de Ciclo (ver 30% Figura 3). Entre 2010 e 2012, o número de insatisfeitos 20% 10% com a Disponibilidade aumentou de 4% para 9%, e com 0% relação à Consistência do Prazo de Entrega, de 14% para 1994 1995 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2010 22%. No caso do Tempo de Ciclo, os insatisfeitos dimiDisponibilidade Tempo de Ciclo do Pedido Consistência do Prazo de Entrega nuíram de 9% para 1%, no mesmo período.

Conforme se observa na Figura 4, o número de inGrau de insatisfação com as Práticas de Mercado - Rio de Janeiro e São Paulo satisfeitos com o serviço de distribuição da indústria Consistência do Tempo de Ciclo do Ano Disponibilidade Prazo de entrega Pedido típica também aumentou no que tange às variáveis de 1994 30% 19% 40% Disponibilidade e Consistência no Prazo de Entrega.

1995 45% 71% 41% O número de insatisfeitos com a Disponibilidade evo32% 45% 1997 35% luiu de 19% em 2010 para 29% em 2012, enquanto no 1998 31% 67% 38% caso da Consistência do Prazo de Entrega a alta foi de 35% 56% 26% 1999 55% para 67% no período considerado. Com relação 2000 28% 25% 56% ao Tempo de Ciclo, houve uma expressiva redução do 26% 2001 40% 19% número de insatisfeitos, de 34% para 22%.

2002 65% 31% 30% 2003 72% É de se esperar que o nível de insatisfação com o 42% 33% 39% 2004 37% 63% serviço de distribuição tenha se mantido elevado em 83% 2005 50% 71% 2013, por conta do aumento continuado da demanda, 17% 15% 2006 44% que impõe stress na puxada de produtos ao longo da 28% 2007 16% 55% cadeia de suprimento. Cabe avaliar se a indústria con24% 2008 52% 17% seguirá adequar suas operações aos aumentos de volu55% 34% 2010 19% me que vêm sendo experimentados nos últimos anos.

22% 2012 29% 67% Esses resultados reforçam a tese de que confiabilidade é mais importante do que prazo de entrega numa Figura 4 - Evolução do percentual de varejistas insatisfeitos com a indústria típica cadeia de suprimento desenhada para ter uma alta performance, enxuta e consistente. Disponibilidade e com o nível de exigência do varejista. Afinal, uma questão previsibilidade são fundamentais para um planejamento incentral a ser compreendida para se desenhar uma estratégia tegrado efetivo entre parceiros da mesma cadeia de valor, de serviços vencedora seria: como atingir o nível de satisfação visando a zero de stock out na gôndola! do cliente? Nesse sentido, esta seção abordará a evolução dos Cabe ressaltar que o comércio varejista claramente diferencomponentes que determinam o nível de satisfação dos varecia as indústrias detentoras das melhores práticas ao demonsjistas, considerando cada uma das três principais dimensões trar um nível de insatisfação com o serviço de distribuição do serviço de distribuição da indústria de bens de consumo. muito menor quando comparado à indústria típica.

Nas seções seguintes, serão analisados os componentes Disponibilidade de Produto que determinam o nível de satisfação do varejo com relação Observa-se um significativo aumento do nível de expecao serviço de distribuição da indústria, o nível de exigência5 do varejo e o desempenho da indústria. tativa mínima do comércio referente ao percentual entregue do total pedido em 2012, conforme ilustrado na Figura O nível de exigência do varejo e o 5. Atualmente, o comércio não se satisfaz com entregas que desempenho da indústria não compreendam pelo menos 90,9% do total pedido, enquanto em 2010 este valor chegou a 85,3%.

A análise de desempenho do serviço de distribuição da Com relação ao desempenho da indústria em terindústria faz mais sentido se considerada conjuntamente mos de Disponibilidade de Produto, a indústria em geral Janeiro/2014 - Revista Tecnologística - 49

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ILOS - INSTITUTO DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN

Percentual entregue do total pedido - Rio de Janeiro e São Paulo TODAS AS CLASSES 100% 95% 90% 85% 80% 75% 70% 65% 60% 55% 50% 1994 1995 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2010 2012 Desempenho típico

Desempenho benchmark

Desempenho aceitável

Percentual entregue do total pedido - Rio de Janeiro e São Paulo

Desempenho típico

Desempenho benchmark

1994

93,8%

99,4%

87,0%

1995

91,4%

98,6%

88,9%

1997

90,0%

97,8%

85,0%

1998

91,8%

98,6%

89,3%

1999

93,6%

98,4%

91,6%

2000

94,1%

98,5%

93,5%

2001

93,5%

97,6%

90,0%

2002

92,3%

98,3%

93,1%

2003

94,0%

97,5%

98,2%

2004

93,7%

97,5%

96,7%

2005

94,0%

99,0%

99,0%

2006

92,6%

97,3%

85,9%

2007

92,7%

97,9%

84,6%

2008

92,4%

98,0%

85,0%

2010

89,7%

97,3%

85,3%

2012

89,7%

97,6%

90,9%

Fonte: Pesquisa Benchmark - Serviço de Distribuição 2013

Ano

Desempenho aceitável

Figura 5 - Evolução do percentual entregue do total pedido

apresentou uma evolução positiva referente ao desempenho entre 2010 e 2012 (ver Figura 5).

No caso das melhores práticas, o percentual entregue, que era 97,3% em 2010, melhorou para 97,6% do total pedido em 2012, enquanto a indústria típica manteve seu desempenho em 89,7% no período considerado (ver Figura 5).

Observa-se que o forte aumento do nível de expectativa dos varejistas por um melhor serviço de distribuição, em termos de Disponibilidade de Produto, foi responsável pela evolução significativa de insatisfeitos com os serviços prestados pela indústria. Cabe ressaltar que o discreto aumento de desempenho das melhores práticas não foi suficiente para impedir o crescimento de insatisfação dos varejistas, de 4% para 9%, no período considerado (ver Figura 3).

Consistência do Prazo de Entrega A Figura 6 indica um significativo aumento do nível de exigência por Consistência do Prazo de Entrega da in-

dústria por parte do comércio varejista em 2012. Atualmente, o varejista não tolera receber mais de 8,7% de entregas atrasadas, enquanto em 2010 este valor chegou ao nível de 10,2% dos pedidos realizados.

Com relação ao desempenho em termos de Consistência do Prazo de Entrega, enquanto as melhores práticas superaram seu desempenho de 2010, diminuindo as entregas fora do prazo de 7,1% para 6,6% em 2012, a indústria típica apresentou aumento de atrasos, de 22,9% para 26,3%, no mesmo período.

Observa-se, novamente, que a alta significativa do nível de expectativa dos varejistas por um melhor serviço de distribuição, em termos de Consistência do Prazo de Entrega, foi responsável pelo crescimento generalizado de varejistas insatisfeitos. Nem mesmo o aumento de desempenho das melhores práticas foi suficiente para impedir o crescente nível de insatisfação com esta dimensão de serviço, de 14% para 22%, no período considerado (ver Figura 3).

Tempo de Ciclo do Pedido Conforme observado na Figura 7, em 2010 os varejistas reduziram o nível de exigência em termos de Tempo de Ciclo do Pedido. Atualmente, o varejista não tolera um prazo de entrega maior de 5,0 dias, enquanto este prazo não poderia ser maior que 4,1 dias em 2010.

Com relação ao desempenho da indústria em termos de Tempo de Ciclo do Pedido, conforme observado na Figura 7, enquanto as melhores práticas tiveram um desempenho superior, de 1,9 dia em 2010 para 1,7 dia em 2012, a indústria típica piorou o serviço prestado ao comércio, de 3,9 dias para 4,2 dias no mesmo período.

Pode-se observar que a queda significativa do nível de exigência dos varejistas com relação ao Tempo de Ciclo do Pedido foi a principal responsável pela forte redução de varejistas insatisfeitos com as melhores práticas, de 9% para 1%, no período considerado (ver Figura 3).

Os resultados da pesquisa analisados nesta seção confirmam as evidências observadas nas edições anteriores, de que o comércio percebe uma nítida diferenciação em termos de desempenho entre o serviço de distribuição prestado pelas melhores práticas e aquele fornecido pela indústria típica, considerando as três principais variáveis de seu processo de decisão de compras. É importante frisar que houve um aumento significativo de expectativa dos varejistas por um melhor nível de serviço de distribuição da indústria nas dimensões Disponibilidade e Consistência do Prazo de Entrega, ao mesmo tempo em que houve queda de nível de exigência com relação ao Tempo de Ciclo do Pedido. Esse resultado reforça a tese mencionada anteriormente de que o comércio

50 - Revista Tecnologística - Janeiro/2014

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O escopo de pesquisa considera cerca de 600 entrevistas, efetuadas em cinco capitais brasileiras (São Paulo, Rio de Janeiro, Curitiba, Belo Horizonte e Recife), considerando três categorias de produtos: alimentos perecíveis, alimentos não perecíveis e higiene e limpeza.

A metodologia avalia oito dimensões (operacionalizadas por meio de seus respectivos atributos de serviço de distribuição): Disponibilidade de Produto, Tempo de Ciclo do Pedido, Consistência do Prazo de Entrega, Frequência de Entrega, Flexibilidade do Sistema de Entrega, Sistema de Remediação de Falhas, Sistema de Informação de Apoio e Apoio na Entrega Física.

Informações gerais

A

Pesquisa Benchmark – Serviço de Distribuição, conduzida periodicamente desde 1994 pelo Centro de Estudos em Logística e depois pelo ILOS, tem como objetivo medir a evolução da importância e da qualidade do serviço de distribuição da indústria de bens de consumo na percepção dos supermercadistas. O trabalho tem contado com o patrocínio de empresas industriais líderes em seus respectivos setores de atuação.

sinaliza que está propenso a trocar velocidade de entrega por maior disponibilidade de produtos e confiabilidade no serviço de distribuição praticado pelas indústrias.

A piora acentuada de insatisfação nas dimensões Disponibilidade e Consistência do Prazo de Entrega é certamente uma oportunidade para a indústria que quer se destacar como detentora de melhores práticas no desempenho do serviço de distribuição.

O crescimento da importância do Serviço de Distribuição em 2012 está ressaltado no aumento do nível de exigência do varejista em duas das principais dimensões de serviço: Disponibilidade de Produto e Consistência do Prazo de Entrega. No entanto, o desempenho das melhores práticas da indústria não foi suficiente para evitar o aumento generalizado de insatisfação com o nível de Percentual de entregas atrasadas- Rio de Janeiro e São Paulo TODAS AS CLASSES

Na primeira parte deste artigo, demonstramos que, apesar das perspectivas da economia não muito favoráveis, os últimos sete anos foram positivos para os agentes integrantes da cadeia de suprimento de bens de consumo (ver Tabela 1, na 1ª parte deste artigo). No médio prazo, espera-se que o governo mude para um modelo de crescimento da economia calcado em investimentos em infraestrutura e produtividade, distanciando-se do atual, alavancado em estímulo ao consumo, que sinaliza exaustão.

No início do artigo, observamos que nos últimos cinco anos houve uma manutenção do patamar de nível de importância do Serviço de Distribuição no processo de decisão de compras dos varejistas. Por outro lado, o Produto experimentou um consistente aumento de relevância nos últimos seis anos, em detrimento das variáveis Preço e Promoção e Propaganda. Coube destacar que o Produto se tornou a variável de decisão mais importante nos últimos seis anos. Isso indica que o varejo está disposto a pagar mais em troca de melhorias na oferta de Produtos e no Serviço de Distribuição por parte da indústria.

Esses resultados estão coerentes com o processo de ascensão social observado nos últimos anos, e o consequente desejo de melhoria do padrão de consumo da população, que por seu turno tem puxado a cadeia de suprimento de bens de consumo para oferecer uma maior variedade e qualidade de itens.

50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 1994 1995 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2010 2012 Desempenho típico

Desempenho benchmark

Desempenho aceitável

Percentual de entregas atrasadas - Rio de Janeiro e São Paulo

Desempenho típico

Desempenho benchmark

Desempenho aceitável

1994

15,8% 17,2%

4,6% 4,7%

10,7%

1995 1997

21,1%

5,4%

15,3%

1998

18,5%

4,5%

8,0%

1999

17,0%

4,2%

7,6%

2000

13,0%

3,4%

5,9%

2001

14,8%

4,7%

8,7%

2002

14,8%

5,4%

5,4%

2003

15,3%

5,8%

3,8%

2004

13,8%

5,3%

5,3%

2005

13,8%

4,5%

3,1%

2006

20,7%

6,6%

14,7%

2007

17,5%

5,1%

9,2%

2008

19,6%

5,7%

9,4%

2010

22,9%

7,1%

10,2%

2012

26,3%

6,6%

8,7%

Ano

8,2%

Fonte: Pesquisa Benchmark - Serviço de Distribuição 2013

Conclusões

Figura 6 - Evolução do percentual de entregas atrasadas Janeiro/2014 - Revista Tecnologística - 51

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ILOS - INSTITUTO DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN

Tempo de Ciclo do Pedido (dias) - Rio de Janeiro e São Paulo TODAS AS CLASSES

10,0 9,0 8,0 7,0 6,0 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0

1994 1995 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2010 2012 Desempenho típico

Desempenho benchmark

Desempenho aceitável

Tempo de Ciclo do Pedido (dias) - Rio de Janeiro e São Paulo

Ano

Fonte: Pesquisa Benchmark - Serviço de Distribuição 2013

1994

Desempenho típico

Desempenho benchmark

Desempenho aceitável

1995

3,0 4,9

1,5 2,8

4,2 3,9

1997

3,5

2,0

4,2

1998

3,3

1,9

3,3

1999

2,9

1,6

2,9

2000

3,5

2,1

3,4

2001

2,6

1,7

2,8

2002

2,7

1,9

2,5

2003

2,6

2,1

2,1

2004

2,9

1,9

2,3

2005

3,7

1,8

1,9

2006

3,5

2,1

4,3

2007

3,1

1,7

3,4

2008

3,5

1,6

4,4

2010

3,9

1,9

4,1

2012

4,2

1,7

5,0

Figura 7 - Evolução do Tempo de Ciclo do Pedido

serviço prestado nessas duas dimensões do Serviço de Distribuição Física.

Em 2013, tanto o Produto quanto o Serviço de Distribuição devem ter continuado a ganhar relevância no processo de decisão de compras dos varejistas junto à indústria de bens de consumo, o que por seu turno pode ter implicado em aumento de exigência no nível de serviço de distribuição. As indústrias devem estar atentas e aproveitar o momento para ajustar suas operações, visando a reverter o crescente nível de insatisfação do comércio varejista observado nos últimos anos. É importante ressaltar que o serviço de distribuição prestado pela indústria representa uma oportunidade de diferenciação frente à concorrência. Essa observação está coerente com o aumento observado na importância relativa do serviço de distribuição no processo de decisão de compras por parte do comércio, assim como no crescimento do nível de exigência nas seguintes variáveis: Disponibilidade de Produto e Confiabilidade na Entrega.

Conforme observado em edições anteriores desta pesquisa, o desempenho do serviço oferecido pelas empresas detentoras das melhores práticas é claramente percebido pelos varejistas como superior ao fornecido pela indústria típica.

Esse potencial de diferenciação é ainda mais potencializado neste momento, em que há um crescimento de insatisfação com o desempenho da indústria de bens de consumo.

Portanto, cabe à indústria adequar sua estratégia de marketing, dando especial atenção às mudanças relativas entre as variáveis (Preço, Produto, Serviço de Distribuição e Promoção e Propaganda) que direcionam o comportamento de compras do comércio supermercadista, que por seu turno devem condicionar o seu processo de atendimento.

Como mensagem final, é importante ressaltar que o desenvolvimento de pesquisas periódicas é fundamental para manter o negócio relevante e alinhado às reais necessidades de mercado. É a partir do monitoramento contínuo do ambiente competitivo que se podem identificar oportunidades para melhor atender o cliente, antecipando e superando a concorrência.

Bibliografia FLEURY, P.F., LAVALLE, C.R. Avaliação do serviço de distribuição física: a relação entre a indústria de bens de consumo e o comércio atacadista e varejista. Gestão e Produção, vol. 4, nº 2, agosto 1997.

CHRISTOPHER, M. Logistics and Supply Chain Management: strategies for reducing costs and improving service.

Prentice Hall, 1998.

BOWERSOX, D.J., CLOSS, D.J. Logística Empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimento. Editora Atlas, 2001.

Cesar Lavalle Diretor de Relações Internacionais Instituto de Logística e Supply Chain - ILOS lavalle@ilos.com.br Tel.: (21) 3445-3000 1

As melhores práticas do mercado refletem o melhor desempenho entre os fornecedores observado durante a pesquisa, portanto, devem ser perseguidas como benchmark. O desempenho de uma empresa típica representa a prática de mercado dentre os principais fornecedores da empresa pesquisada 2 Medida: média do percentual entregue do total pedido 3 Medida: média do percentual entregue do total de pedidos que são entregues atrasados 4 Medida: média do tempo decorrido desde o pedido até a entrega do produto 5 O nível de exigência em questão refere-se à expectativa mínima de desempenho de serviço abaixo da qual o cliente se sente insatisfeito

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Christian Leinz

Divulgação

ARTIGO POLI/CISLOG

Montagem de carga para facilitar o sequenciamento das entregas de pedidos numa empresa de bebidas Angelo Leonardo Malpica e Fabiano Stringher

O

cenário econômico atual faz com que as empresas busquem cada vez mais reduzir os custos para poderem ter competitividade frente ao mercado em que atuam. A logística, anos atrás vista apenas como área de suporte, hoje é vista como ponto focal na diferenciação dos custos dos produtos.

Logística não é somente transportar produtos e insumos de um ponto para outro; é muito mais do que isto.

Engloba atividades como armazenar itens, abastecer linhas produtivas, definir desenhos de plantas industriais e lidar com negociações de insumos. A logística eficiente é aquela que sabe o que movimentar, quanto movimentar e quando movimentar aquilo que o cliente espera receber.

Atualmente, a logística corresponde a 12% do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro, sendo que aproximadamen-

te 7% são relativos ao transporte, 4% à gestão de estoques e 1% apenas às estruturas físicas de armazenagem.

Sendo assim, este artigo irá estudar soluções para que o tempo

em rota dos veículos seja reduzido de tal maneira que traga resultados para uma indústria de bebidas e, ainda, seja um diferencial competitivo diante de seus concorrentes, redu-

PROGRAMADORES Pedidos diários

Separação dos pedidos Distribuição das tarefas

CLIENTES

Ordem de separação Diariamente

Analisar Ordem de separação

Separar pedido

Conferir itens separados

Carregar veículo

Conferir itens carregados

Liberar veículo

Figura 1 - Mapeamento do fluxo de valor

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zindo custos na cadeia de distribuição de seus pedidos.

Desenvolvimento do estudo Para o desenvolvimento deste estudo de caso, foram realizados: entrevistas com os responsáveis pela operação do centro de distribuição de uma empresa de bebidas, acompanhamento do processo de separação de pedidos, conferência e carregamento dos veículos, bem como o acompanhamento de uma rota de entregas dos pedidos.

Nesses acompanhamentos, foram feitas entrevistas com os operadores, que são as pessoas diretamente ligadas ao processo e que conhecem a fundo cada etapa do processo.

Para iniciar o desenvolvimento deste estudo, devemos primeiramente mapear e entender o fluxo de processo da operação que estamos estudando. Os clientes realizam pedidos diários, que são feitos aos representantes comerciais. Estes, por sua vez, encaminham os pedidos para os programadores, que farão as separações e distribuição das tarefas por área. Após as tarefas terem sido distribuídas, é realizada a análise dos pedidos, que determina a ordem com que eles serão separados. Depois, os pedidos são enviados aos operadores, que farão sua preparação em paletes conforme a lista de separação.

Finalizada a separação dos pedidos, estes são conferidos e liberados para serem carregados com o auxílio de empilhadeiras e, ao término do carregamento, nova conferência é realizada. Caso tudo esteja de acordo, o veículo é liberado para realizar a entrega dos produtos; caso negativo, é feito o ajuste e, posteriormente, a liberação do veículo. A Figura 1 mostra o mapeamento do fluxo de valor desse processo.

A separação de pedidos e o carregamento estão diretamente ligados

ao algoritmo para plano de carga. É ele que determina quais itens deverão estar no palete. O que ocorre atualmente é que o sistema agrupa itens que formam um palete inteiro e devem ser carregados diretamente nos veículos, e forma com o restante dos itens paletes com itens agrupados por família. Esse arranjo maximiza a ocupação dos veículos, porém, acaba por interferir no tempo em rota. Realizar a separação dos itens por pedido do cliente fará com que a entrega seja otimizada e evitará retrabalhos dos colaboradores que realizam as entregas.

Quando o veículo é liberado para entregar os pedidos, o motorista tem consigo a relação de endereços que deve visitar, sendo que muitas vezes ele próprio determina as prioridades, normalmente determinadas pelo pedido que contém o maior volume de itens.

Depois de definir as prioridades, ele segue para realizar as entregas, com uma equipe formada por um motorista e dois auxiliares que vão fazendo as entregas em sequência e depois retornam ao centro de distribuição. Ao lado, o macrofluxo do processo de entrega.

O algoritmo para plano de carga dos veículos hoje utilizado prima pela ocupação volumétrica do veículo, limitando o peso máximo de cada palete em 1,2 mil quilos, sendo que todos os itens são classificados por uma medida padrão da companhia, que são caixas; um palete pode conter no máximo 42 caixas, que para o item de maior peso ocupa a massa limite para o palete. Além desse parâmetro, o algoritmo de plano de carga agrupa os itens segundo duas regras gerais, sendo a primeira a formação de paletes completos de um mesmo item e a segunda, o agrupamento dos itens por família.

Esse algoritmo para plano de carga tem como principal objetivo maximizar a ocupação do veículo, transportando o maior volume possível de itens numa mesma viagem.

Isso faz com que o custo de entrega por item seja minimizado, uma vez que teremos mais itens para ratear os custos do transporte.

Os veículos utilizados para realizar as entregas apresentam carrocerias para bebidas, conforme exemplos das Figuras 3 e 4.

O algoritmo de plano de carga Maxload foi estudado como sendo uma solução para a formação de INÍCIO

LIBERAR VEÍCULO PARA FAZER ENTREGAS

DEFINIR PRIORIDADES DE ENTREGA

DESLOCAR PARA ENDEREÇO DE ENTREGA

REALIZAR ENTREGA

ORGANIZAR VEÍCULO

SIM

HÁ MAIS ENTREGAS?

NÃO

RETORNAR AO CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO

FIM

Figura 2 - Macrofluxo de entrega de pedidos Janeiro/2014 - Revista Tecnologística - 55

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Fonte: Rodofort

cargas para essa empresa de bebidas, sendo diferente do algoritmo utilizado atualmente, que consegue realizar a separação dos itens carregados segundo uma série de prioridades, fazendo com que o tempo em rota seja minimizado.

A grande diferença entre os algoritmos é a capacidade de separar os itens que serão carregados em paletes por pedidos, isto é, um veículo fará em média 20 entregas por dia em clientes distintos com pedidos distintos, e cada cliente deverá receber os itens que solicitou.

O algoritmo Maxload primeiramente irá agrupar e verificar se é possível gerar um palete completo com um mesmo item em todos os pedidos. Caso a verificação seja positiva, será gerado um palete completo para ser separado. Em seguida, ele irá agrupar os itens por entrega, gerando paletes com itens separados para cada cliente, respeitando a regra UEPS (último que entra - primeiro que sai). Isso fará com que os itens a serem entregues para o cliente estejam agrupados.

O algoritmo de plano de carga utilizado atualmente não visualiza a quantidade de pedidos, ele apenas visa à maximização da carga dentro do veículo pelas regras já descritas neste estudo de caso. Isso faz com que o motorista e seus auxiliares

Figura 4 - Carrocerias para bebidas

tenham de procurar os itens nos paletes montados e separá-los, para que sejam entregues ao cliente, conforme ilustrado na Figura 5.

Após realizar as entregas, a equipe deve reorganizar a carga restante de modo tal que possa continuar viagem Figura 3 - Veículo com carroceria para bebidas sem que os produtos sofram quaisquer tipos de dano. Por tanto, a sugestão é que o algoritmo esse motivo, o motorista determina de plano de carga tenha como parâa prioridade das entregas para que metros prioridades, respeitando a seo trabalho de reorganização seja o guinte ordem: menor possível, mas isto dificilmenPrioridade 1: Segregação de itens te garantirá que o roteiro completo inteiros – soma dos itens que devetenha o menor tempo em rota, sen- rão ser entregues, para que possam do este o objetivo deste estudo de ser carregados em um palete inteiro. caso.

Prioridade 2: Segregação dos Esse diagnóstico citado pode ser itens por entrega – os itens fracioclaramente observado no macroflu- nados para cada entrega devem ser xo desenhado, no qual a atividade de agrupados de maneira a formar um organizar o veículo não agrega valor palete completo. na percepção do cliente. Ou seja, ele Prioridade 3: Ordem determinada não está disposto a pagar por ela e, para separação de itens fracionados portanto, a atividade dever ser elimi- – isto faz com que, caso uma entrenada ou minimizada do processo de ga não complete um palete inteiro, entrega de pedidos, conforme fluxo a ordem de retirada dos produtos indicado na Figura 6. do palete seja feita pelo conceito de Em campo, foi observado que UEPS, ou seja, o primeiro item a ser uma entrega tem tempo médio de 21 colocado no palete deverá ser o últiminutos, sendo que, destes, 4,2 mi- mo a ser retirado. nutos são apenas para organização Com essas mudanças no algoritmo dos próximos itens que serão entre- de plano de carga, a atividade de engues. Sendo assim, caso os entrega- trega não deveria incluir a reorganidores não necessitem realizar essa zação da carga depois das entregas atividade, teremos uma economia realizadas. Entretanto, somente esde tempo da ordem de 84 minutos sas mudanças não irão garantir que por dia, com uma média de 20 en- o tempo em rota seja minimizado. tregas diárias.

Aliado a essas alternativas, temos de No entanto, para que essa ativi- determinar ao motorista quais são os dade seja eliminada, devemos rever roteiros a serem seguidos e garantir todo o fluxo de informação do pro- que estes sejam cumpridos. Isso sigcesso, desde a liberação das ordens nifica que o motorista não mais irá de separação dos pedidos até o ras- realizar a priorização das entregas. treamento das rotas de entrega. Para Ele receberá essa informação forma-

Fonte: Rodofort

ARTIGO POLI/CISLOG

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tada e a prioridade deverá ser seguida por meio de controle e rastreamento dos veículos responsáveis pelas entregas dos pedidos.

Uma ferramenta que poderia ser útil para a determinação dos roteiros é o Google Maps Coordinate, ferramenta que rastreia o veículo e pode ser utilizada para determinar suas próximas atividades, sem que o motorista as saiba de antemão. Dessa maneira, o motorista deverá seguir o plano traçado, já que não saberá qual é o seu próximo destino e, mesmo que saiba, deverá seguir o que o sistema lhe informou.

Discussão dos resultados O cenário mostrado aponta para uma atividade que não agrega valor para o processo e que deve ser eliminada. No entanto, outras atividades deverão ter seus procedimentos revistos. Esse tipo de atividade dificilmente é identificado em mapeamentos realizados pelas próprias equipes de trabalho, uma vez que estas estão familiarizadas com as etapas e não conseguem distinguir aquilo que realmente agrega valor daquilo que não agrega e não é necessário.

O fato de os entregadores terem de realizar retrabalho, reorganizando a carga a cada entrega, conforme a Figura 7, é a ponta de uma série de processos que estão dimensionados para a maximização da carga do veículo, sem a preocupação com o tempo de atendimento ao cliente ou, no nosso caso, o tempo em rota dos veículos. Entretanto, este mostrou ser um fator de extrema importância para a companhia. Cada vez mais se busca maximizar a ocupação da carga nos veículos, porém, o histórico nos mostra que estes saem do centro de distribuição para entregar produtos com uma ocupação média de 70%. Este indicador, por

si só, nos diz que teríamos de rever Esses resultados podem facilo algoritmo de plano de carga utili- mente ser extrapolados para outras zado atualmente. plantas que realizam o mesmo tipo Quando realizadas as entrevis- de atividade de entrega de produtos. tas com as equipes de entrega, estas O conhecimento deve ser difundido mostraram que as soluções propos- em toda a companhia para que as tas facilitariam a rotina de traba- rotinas sejam padronizadas em quallhos, uma vez que os retrabalhos quer localidade que ela venha a atuseriam minimizados. No entanto, ar. Por isso, procedimentos devem para que isso seja implantado, é ser claros e objetivos, pois isto facinecessário redefinir o algoritmo de litará trabalhos futuros e o próprio formação das cargas e também rea- entendimento do processo que está lizar o monitoramento das rotas de sendo descrito. entrega, uma vez que o percurso a O estudo alinha um conjunto de ser percorrido, mesmo não sendo o soluções que trazem resultados de objetivo deste estudo, é parte vital aumento de produtividade à operado processo de entrega. ção, possíveis reduções de custos e, Dado que a formação dos paletes o mais importante, o apelo à segupara entrega será feita segundo a or- rança da equipe, que muitas vezes dem de atendimento dos clientes, necessita arrumar a carga nas calçacaso os motoristas não respeitem esta das ou até mesmo na rua, conforme ordem, acabarão tendo o mesmo re- ilustrado acima. trabalho ou até mais para poder realiConclusões zar as entregas.

A eliminação da atividade que O estudo de caso teve como obnão agrega valor trará enormes benefícios ao processo de entrega, uma jetivo determinar atividades dentro vez que estamos falando de uma re- do processo de entrega de pedidos dução de 20% em relação ao tempo que pudessem ter seus tempos remédio deste processo, desconside- duzidos, para que o tempo em rota rando o tempo em rota dos veículos. dos veículos seja minimizado. DesO uso da ferramenta de mapeamento sa forma, mapeamentos de fluxo de do fluxo de valor e fluxogramas faz com que o processo seja posto à prova: será que todas as atividades listadas devem mesmo fazer parte do processo?

Mapeando um processo por inteiro, é possível responder a essa pergunta e ainda aprimorar um procedimento existente, gerando com isto resultados que antes eram descoFigura 5 - Processo de procura dos itens e arrumação de carga nhecidos.

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valor e fluxogramas foram gerados, nos quais se destacou uma atividade que não agrega valor ao processo e que deverá ser eliminada. Entretanto, para que isso ocorra, é necessário que outras atividades tenham seus procedimentos alterados, para que o processo todo possa ter o resultado esperado, isto é, redução do tempo em rota.

Para que o resultado de 20% de redução do tempo em rota dos veículos seja alcançado, é necessário rever o procedimento de formação de cargas, INÍCIO

LIBERAR VEÍCULO PARA FAZER ENTREGAS

DEFINIR PRIORIDADES DE ENTREGA

DESLOCAR PARA ENDEREÇO DE ENTREGA

REALIZAR ENTREGA

ORGANIZAR VEÍCULO

SIM

HÁ MAIS ENTREGAS?

NÃO

RETORNAR AO CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO

FIM

Figura 6 - Macrofluxo de entrega de pedidos

hoje realizado por meio de um algoritmo de plano de carga que prima pela maximização da cubagem dos veículos.

Este algoritmo deve ser revisto tendo em vista a seguinte ordem de prioridade: segregação dos itens inteiros, segregação dos itens por entrega e UEPS para o processo Figura 7 - Processo de procura dos itens e arrumação da carga de entrega. Isso para que a ponta do processo seja veículos. Rio de Janeiro, 2001.

LIKER, J. K.; MEIER, D.: O modelo beneficiada com a redução do lead time de entrega, lead time este que Toyota: Manual de aplicação. Porto Alecontempla o tempo desde a saída gre: Bookman, 2007.

LUZ, A. A. C.; BUIAR, D. R.: Mapeado veículo do centro de distribuimento do fluxo de valor – Uma ferramenção até o seu retorno ao mesmo.

Novas tecnologias sempre ta do sistema de produção enxuta. ENEirão surgir no mercado, e manter GEP, Florianópolis, 2004.

SHOOK, J.: Aprendendo a Enxergar – a equipe atualizada e com foco em melhorias de processos é um Mapeando o fluxo de valor para agregar desafio aos gestores, que além de valor e eliminar o desperdício. São Paulo, buscar estas melhorias, devem Lean Institute, 1999.

BOWERSOX, D. J.: Logística empreter o foco nos resultados das rotinas hoje realizadas. Este estu- sarial - o processo de integração da cadeia do mostra que o foco apenas no de suprimento. São Paulo, Atlas, 2001. processo faz com que atividades Angelo Leonardo Silva Malpica vistas como necessárias a ele poPós-graduado em Logística Empresarial dem não ser essenciais ao cliente, pela Universidade de São Paulo (USP) devendo ser minimizadas ou, se Engenheiro de Produção Mecânica possível, eliminadas. No entanpela Escola de Engenharia Mauá to, identificá-las não é uma tareAtuando como Especialista de Processos fa trivial. É necessário conhecer Logísticos na Manserv Logística o processo global, de forma a obleomalpica@gmail.com ter o resultado consolidado em toda a cadeia.

Referências bibliográficas DE KOSTER, R.; LE-DUC, T.; JAN ROODBERGEN, K.: Design and control of warehouse order picking: a literature review. Rotterdam, 2006.

FERREIRA FILHO, V. J. M.: Sistemas de roteirização e programação de

Fabiano Gadini Stringher Consultor de Logística e Pesquisador do CISLog/Poli/USP Professor de Pós-Graduação em Logística pela Fundação Vanzolini/USP fgstringher@gmail.com CISLog – Centro de Inovação em Sistemas Logísticos da Poli/USP: (11) 3091-5450

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LIVRO

Obra analisa a mobilidade urbana brasileira Com base na história do transporte nacional, publicação apresenta alternativas para o setor

A

Editora Manole lança o livro Políticas de Transporte no Brasil: a Construção da Mobilidade Excludente, de autoria de Eduardo Alcântara de Vasconcellos. A obra utiliza exemplos reais para analisar as políticas de transporte urbano aplicadas no país que resultaram na situação observada atualmente.

Situação esta que, de acordo com a publicação, atingiu um estado crítico que acarreta fatores como isolamento dos moradores das áreas periféricas das grandes metrópoles, transporte coletivo de baixa qualidade, poluição do ar e número elevado de acidentes de trânsito, além dos óbvios prejuízos e dificuldades para o transporte de carga.

Para escrever o livro, o autor, que atua como assessor técnico da Associação Nacional de Transportes Públicos (ANTP) e como diretor do Instituto Movimento de São Paulo, dedicado a estudos de mobilidade urbana, considerou as políticas de transporte no Brasil ao longo de sua história sob as óticas institucional, legal, política, econômico-financeira, técnica e social. A partir de uma descrição quantitativa dos processos, ele foi capaz de identificar os agentes que mais interferiram no setor.

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Por fim, Vasconcellos apresenta alternativas para o atual sistema de mobilidade, com a colaboração de organizações fora do sistema político, como institutos de pesquisa, universidades e movimentos ambientais e de saúde pública.

De acordo com ele, isso deve ser feito baseado no conhecimento das injustiças, privilégios e subsídios injustificados que, ao longo do tempo, têm sido dados a certos grupos da sociedade. O livro conclui que é preciso exercer pressão contínua sobre o sistema político e o governo para que as condições mudem, contando, porém, com o apoio do Ministério Público na defesa dos direitos das pessoas a uma mobilidade com mais qualidade e segurança.

Engenheiro civil e sociólogo, o autor possui ainda mestrado e doutorado em Ciência Política pela Universidade de São Paulo (USP) e pós-doutorado em Planejamento de Transporte nos Países em Desenvolvimento pela Cornell University, nos Estados Unidos.

Políticas de Transporte no Brasil: a Construção da Mobilidade Excludente Eduardo Alcântara de Vasconcellos 306 páginas R$ 69,00 Editora Manole (11) 4196-6000 www.manole.com.br

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PRODUTOS

Sistemas de reconhecimento e monitoramento, da Prosegur

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minhão em movimento, dinamizando o fluxo. Além disso, o sistema é capaz de identificar avarias nos contêineres.

Para o monitoramento de ativos, a Prosegur disponibiliza o MDVR (Mobile Digital Video Recorder), equipamento de gravação e vigilância remota que pode ser utilizado em caminhões e trens, por exemplo. Por meio de câmeras instaladas no interior dos veículos, o sistema permite o acompanhamento e ainda fornece a localização via GPS. O equipamento também oferece a opção de instalação de um botão de pânico que, quando acionado, inicia a transmissão imediata das imagens a uma central de monitoramento.

Por fim, a empresa apresenta ao mercado o Morpheus 3.0, uma ferramenta de reconhecimento facial indicada para utilização em áreas restritas, como recintos alfandegados. O sistema analisa a estrutura tridimensional do rosto e, em uma fração de segundo, identifica o usuário e realiza comparações com seu banco de dados para verificar se a pessoa possui autorização de acesso ou pertence a uma lista de restrições. 0800 709 0220 Divulgação

A Prosegur apresenta ao mercado soluções de reconhecimento e monitoramento de veículos, contêineres e vagões ferroviários e também reconhecimento de pessoas.

O ICR (sigla em inglês para Reconhecimento Inteligente de Caracteres), por exemplo, é aplicado no controle de acesso de veículos para operações de entrada e saída em recintos alfandegados. Utilizada de forma independente ou integrada a outras plataformas de acesso, a solução opera sem intervenção humana.

Instalado em portais unidirecionais ou bidirecionais, o ICR é composto por câmeras, lentes e iluminadores que identificam caracteres nas placas dos veículos e dos contêineres carregados com o ca-

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PRODUTOS

A fabricante de implementos rodoviários Guerra lançou sua série de equipamentos, a linha Garra.

Dentre as novidades, destaque para o Basculante Double Box, o Bitrem Dianteiro do Furgão com Suspensão Deslizante e o Rodotrem Graneleiro.

Desenvolvido inicialmente para o transporte de grãos e açúcar, o implemento Double Box, como o próprio nome evidencia, possui duas caixas de carga e destaca-se pela possibilidade de carregar diferentes tipos de materiais em um mesmo equipamento, atendendo ao comprimento legal para usufruir a totalidade do peso bruto total combinado (PBTC).

Os cilindros da caixa de carga frontal da Double Box são de dupla ação e o basculamento, além de cômodo – devido ao acionamento por controle remoto –, também é estável, pois as caixas apresentam comprimento reduzido e as bitolas do eixo e chassi são extralargas. Para garantir a separação da carga, a caixa dianteira é descarregada lateralmente, enquanto a segunda caixa conta com descarregamento traseiro.

Divulgação

Linha Garra, da Guerra

O Bitrem Dianteiro do Furgão com Suspensão Deslizante, desenvolvido para o acesso traseiro em docas, é dotado de travas pneumáticas e uma trava manual de segurança. O módulo deslizante do implemento é inteiriço e com trocas de seções arredondadas, o que evita pontos de acúmulo de tensão e garante a integridade do conjunto. O furgão pode ser equipado com chapa polimérica, com propriedade autolubrificante, entre o chassi móvel e o fixo, garantindo o deslizamento do módulo sem a necessidade de lubrificação.

Por fim, o Rodotrem Graneleiro é equipado com sistema de acoplamento Quinta Roda e Pino Rei, patenteado pela marca, que confere maior estabi-

lidade lateral quando em movimento.

A estabilidade aumenta ainda mais em razão de as bitolas do eixo e do chassi serem extralargas. O resultado é um conjunto mais seguro, que proporciona menor fadiga ao motorista.

O Rodotrem Graneleiro apresenta ainda um novo conceito frontal, com design inovador baseado em estudos de aerodinâmica, que diminui a resistência ao ar e o arrasto, reduzindo o desgaste de pneus e o consumo de combustível. Todos os produtos da Linha Garra possuem lanternas laterais e frontais em Led, com design exclusivo e patenteado.

Outra novidade da série são os para-choques, ergonomicamente criados para o correto apoio dos pés, com um formato que impede o acúmulo de resíduos e permite que a faixa refletiva seja embutida, o que garante sua preservação. Além disso, os implementos estão equipados com freios ABS e sistema elétrico clipado, formado por um cabo principal e duas linhas secundárias. A ligação por meio da clipagem garante a originalidade do cabo elétrico e o bom funcionamento dos componentes ligados a ele. (54) 3218-3500

Pneu de tração X Multi D, da Michelin Divulgação

A Michelin apresenta ao mercado o X Multi D, pneu desenvolvido para ser aplicado no eixo de tração. A novidade é encontrada no mercado na dimensão 295/80 R22.5 e possui novo desenho, com sulcos em forma de V, o que permite a melhor drenagem da água, proporcionando mais aderência em pi-

sos molhados. Além disso, o novo desenho gera menos ruído durante a rodagem, gerando mais conforto ao motorista.

Os sulcos ganharam, também, um dispositivo de proteção que reduz a retenção de pedras que, associado à carcaça denominada Michelin Durable Technologies (MDT), garante mais durabilidade do produto e recapabilidade. Além disso, o lançamento é produzido com um

novo composto de borracha que tem como meta diminuir a resistência da rodagem.

Outra novidade fica por conta do aumento em 17 milímetros da banda de rodagem, que agora conta com 267 mm, quando comparada ao modelo antecessor, o 295/80 R22.5 XDE2+. O diferencial contribui para a maior tratividade, melhor dirigibilidade e estabilidade do veículo. 0800 970 9400

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Divulgação

Sistema Drive In, da Bertolini

A fabricante de soluções para armazenagem Bertolini oferece o sistema Drive In, solução que visa a otimizar a capacidade dos armazéns, proporcionando a redução dos corredores para empilhadeiras e um maior aproveitamento dos espaços.

Ideal para a armazenagem de grandes volumes, o Drive In pode ser estático, dinâmico ou com a utilização de carro satélite. Trata-se de uma estrutura formada por blocos contínuos, em que a armazenagem é realizada levando em conta a profundidade e a altura dos espaços para o posicionamento dos paletes. O Drive In estático é utilizado em casos em que a carga apresenta pouca variedade e não necessita de alta velocidade de entrada e retirada.

Já o Drive In dinâmico é um sistema deslizante por gravidade que permite uma maior rapidez de carga e descarga, indicado especialmente para a armazenagem de produtos que necessitam de controle de prazo de validade pelo princípio First In-First Out (FIFO). Os paletes são carregados na extremidade superior de pistas inclinadas e deslizam pela ação da gravidade, com aceleração controlada por reguladores de velocidade, até a posição de retirada.

Por fim, o Drive In com carro satélite (ou shuttle) possibilita uma maior seletividade dos produtos armazenados, além de garantir mais segurança e velocidade às operações de carga e descarga, reduzindo os riscos de acidentes aos operadores e também danos estruturais. O carro satélite é posicionado pela empilhadeira na rua e no nível desejados na estrutura de armazenagem.

A partir daí, o carro carrega os paletes, um a um, para as posições desejadas.

O shuttle apresenta operação por sistema Wi-Fi e posicionamento a laser. Rápido e silencioso, possui bateria de lítio de longa duração e pode ser utilizado em estruturas já existentes no armazém, desde que sejam adaptadas. (54) 2102-4999

Telemetria embarcada nos rastreadores, da Onixsat A Onixsat disponibiliza em sua linha de rastreadores OnixSmart e OnixSmart IDP Híbrido a telemetria, tecnologia que permite obter informações como distância percorrida, velocidades máxima e mínima, tempo de pé na embreagem, freadas e acelerações bruscas, nível de combustível, temperatura do motor, tempo da carreta engatada e desengatada e tensão da bateria.

Com a aplicação da telemetria, é possível gerar relatórios de uso dos ativos

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a partir da identificação do motorista e da sua jornada de trabalho.

No OnixSmart, a ferramenta de gerenciamento permite analisar e verificar, a partir de relatórios do software de rastreamento Enterprise, toda a gama de dados que ajudam na avaliação da condução do motorista e no desempenho do veículo. Já a telemetria no Onixsat IDP Híbrido trabalha junto ao serviço de comunicação IsaData Pro, que envia e recebe mensagens com baixo custo. (43) 3378-3500

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Sistema automatizado de descarga, da AmstedMaxion e Norgren Ou seja, existe uma trava interna atuando que garante o funcionamento do sistema mesmo com ausência de ar-comprimido. Durante a operação, essa trava é combinada com mais dois sistemas de redundância, chamados joelho mecânico e trava pneumática. Uma chave atua na válvula do sistema pneumático, acionando automaticamente o atuador que libera a trava do cilindro de operação. Essa combinação garante a integridade do sistema mesmo com a incidência de vandalismo. AmstedMaxion: (19) 2118-2000 Norgren: (11) 5698-4000 Divulgação

A AmstedMaxion e a Norgren, empresa norueguesa que atua no segmento de automação pneumática e controle de fluidos, se uniram e desenvolveram uma tecnologia de descarga automatizada de vagões.

Derivada de um sistema manual, a solução funciona por intermédio da instalação de um cilindro pneumático especial, que transmite força por meio de um eixo principal ligado às portas. Dessa forma, somente um cilindro é capaz de abrir as oito portas de descarga, inclusive com o vagão em movimento. A novidade é aplicada a todos os modelos de vagão graneleiro que tenham descarregamento inferior.

O cilindro foi projetado com uma trava incorporada que independe de qualquer acionamento.

Dispositivo para uso corporativo de iPhones, da Honeywell

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A Honeywell Scanning & Mobility lança no mercado brasileiro o Captuvo SL42, dispositivo que transforma o aparelho celular iPhone geração 5 em um terminal móvel para uso corporativo, assim como a versão SL22 faz com o iPod. Dentre as principais características do lançamento, estão o leitor de código de barras com tecnologia Adaptus 6.0, que proporciona uma identificação rápida e precisa de código de bar-

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ras lineares ou 2D, e a opção de leitor de tarja magnética pronto para operar com criptografia.

A tecnologia TotalFreedom permite criar aplicações customizadas, como rotinas de preenchimento automático de formulários. Além disso, quando equipado com o software Remote MasterMind 4.0, o aparelho é capaz de realizar o gerenciamento remoto de outros smartphones que utilizam o sistema operacional iOS, da Apple.

Compacto e robusto, o Captuvo SL42 oferece proteção adicional contra quedas ao aparelho celular e também maior autonomia de bateria, com carga extra que garante o funcionamento prolongado do equipamento. (11) 3584-8222

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A DHL Global Forwarding, empresa especialista em frete aéreo e marítimo, oferece a seus clientes o aplicativo para dispositivos móveis DGF Cargo Mobile Tracking, solução que permite o acompanhamento de remessas em tempo real em qualquer lugar do mundo.

A ferramenta oferece ao usuário as opções de buscar remessas específicas, mostrando não apenas o status atual, mas também detalhes como horário de partida e horário

estimado para a chegada. Com a função Save Search, é possível salvar consultas predefinidas, que podem ser acessadas posteriormente com mais facilidade.

O DGF Cargo Mobile Tracking gera também um histórico detalhado de remessas, que mostra todos os dados das movimentações realizadas nos últimos seis meses. Além disso, a função Location Finder encontra o escritório da empresa mais próximo da posição atual do cliente, fornecendo, inclusive, os contatos da unidade.

O aplicativo, gratuito para iPhones, iPads, Blackberries e dispositivos móveis que utilizam o sistema operacional Android, está disponível nas lojas on-line oficiais das respectivas plataformas. (11) 5042-5500

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Novos modelos de utilitários, da Rely Brasil

A Rely Brasil amplia seu portfólio de produtos e coloca à disposição do mercado novos modelos de seu utilitário. As novidades ficam por conta da Pick-Up CD, cabine dupla, e da Pick-Up EX, chassi e caçamba longa. As duas versões têm entre-eixos de 3.050 milímetros, motor de 4 cilindros em linha DOHC, de 16 válvulas, 1.0 litro, a

gasolina, que entrega 64 cavalos de potência a 6.000 rpm e torque de 8,97 kgfm a 4.500 rpm.

A Pick-Up CD tem 4.730 mm de comprimento, 1.589 mm de largura e 1.926 mm de altura. A caçamba desse modelo possui 1.975 mm de comprimento e 1.515 mm de largura, com capacidade para transportar até 475 quilos. Já a Pick-Up EX tem 4.853 mm de comprimento, 1.603 mm de largura e 1.894 mm de altura. A caçamba conta com 3.000 mm de comprimento, 1.515 mm de largura e é capaz de movimentar até 780 kg.

Além dos lançamentos, a montadora disponibiliza ainda a versão do veículo com caçamba de 2.500 mm. (11) 4028-8500

Linha de balanças, da Toledo Divulgação

Aplicativo para acompanhar remessas, da DHL Global Forwarding

A Toledo do Brasil lança uma linha de soluções de automação de pesagem. As novidades ficam por conta das balanças que pesam em movimento e calculam a média de fluxo de carregamento por hora, além dos equipamentos que pesam trens em movimento.

A Balança Integradora permite ao usuário fazer o controle do fluxo interno em movimento no carregamento. Dessa forma, é possível calcular a média de carga por hora e a quantidade total carregada. A utilização do equipamento substitui a medição manual e visual da carga.

A solução tem capacidade para até 24 mil toneladas/hora e é estruturada por três componentes básicos: ponte de pesagem, dispositivo de medição de velocidade e terminal de controle.

A outra novidade consiste na balança TrainWeigh. A solução realiza a pesagem com o trem a até 10 quilômetros por hora – pesagem dinâmica –, o que garante rapidez e precisão nas movimentações de cargas ferroviárias. A balança é concebida com o uso de trilhos instrumentados com extensômetros (strain gauges), para se tornarem efetivos transdutores de peso de rodas integrados na via férrea. As seções de trilho possuem perfil idêntico aos da linha, porém usinados, instrumentados, selados e calibrados pela Toledo. (11) 4356-9404 Janeiro/2014 - Revista Tecnologística - 65

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AGENDA

Curta duração INTERNACIONAL LogiMat 2014. De 25 a 27 de fevereiro.

Stuttgart, Alemanha. Organização e informações: EuroExpo Messe.

Tel.: 49 (0) 89 32391-253 www.logimat-messe.de Missão Internacional de Logística – China.

De 2 a 8 de março. Xangai e Pequim, China.

Organização e informações: Instituto de Logística e Supply Chain (ILOS).

Tel.: (21) 3445-3000 ilos@ilos.com.br www.ilos.com.br NACIONAL Fóruns, feiras e seminários Fórum de Investidores e Operadores em Centros de Distribuição. 20 de fevereiro. Golden Tulip Paulista Plaza. São Paulo (SP). Organização e informações: Viex Americas.

Tel.: (11) 5051-6535 informacao@vxcontact.com www.viex-americas.com 11º Seminário Internacional de Logística Agroindustrial. 25 de março. Piracicaba (SP). Organização e informações: Esalq-Log – Grupo de Pesquisa e Extensão em Logística Agroindustrial da Escola Superior de Agronomia Luiz de Queiroz – USP. Tel.: (19) 3429-4580 eventos@esalqlog.esalq.usp.br www.esalqlog.esalq.usp.br Movimat Nordeste. De 25 a 28 de março.

Galpão 7 – Cone Multimodal. Cabo de Santo Agostinho (PE). Organização e informações: Reed Exhibitions.

Tel.: (11) 2129-6303 www.movimatne.com.br Santos Offshore. De 8 a 11 de abril. Mendes Convention Center. Santos (SP). Organização: Reed Exhibitions Alcantara Machado e Instituto Brasileiro de Petróleo, Gás e Biocombustíveis (IBP). Informações: www.santosoffshore.com.br

Excelência no Atendimento ao Cliente no Setor de Transportes de Cargas.

1º de fevereiro. Rotinas Operacionais no Transporte Rodoviário de Cargas. 8 de fevereiro. Formação de Líderes Operacionais no Setor de Transporte de Cargas e Logística. 15 de fevereiro. Curso Básico de Logística. 21 de fevereiro. Como Elaborar e Negociar Tabelas de Fretes no Transporte Rodoviário de Cargas. O ICMS e as Regras para Emissão dos Documentos Fiscais no Transporte Rodoviário de Cargas. Ambos no dia 22 de fevereiro. Todos em São Paulo (SP). Organização e informações: Centro de Estudos Técnicos e Avançados em Logística (Ceteal).

Tel.: (11) 5581-7326 secretaria@ceteal.com www.ceteal.com Gestão de Alta Performance em Armazéns. 10 de fevereiro. Noções de Estatística Aplicada à Logística. 11 de fevereiro. Práticas na Acuracidade de Estoques. Técnicas para Inventário Geral e Rotativo. Ambos nos dias 10 e 11 de fevereiro. Projetos de Embalagens Aplicados ao Transporte, Movimentação e Armazenagem de Materiais. 12 de fevereiro. Excelência na Gestão da Conta-Frete: Como Alcançar Alta Performance em Transportes. 22 de fevereiro.

Todos em Guarulhos (SP). Organização e informações: Tigerlog.

Tel.: (11) 2694-1391 treinamento@tigerlog.com.br www.tigerlog.com.br Administração de Armazenagem. Administração e Planejamento da Produção. Compras e Administração de

Materiais. Gestão da Distribuição.

Logística em Comércio e Serviço. Logística, Marketing e Vendas. Negociação em Compras. Tecnologia Aplicada à Logística. Todos com duração de 15 horas. Custos Logísticos, Aspectos Tributários e Fiscais. Duração: 18 horas.

Logística Integrada. Logística Reversa.

Logística de Transportes. Todos com duração de 30 horas. Gestão de Riscos Logísticos. Duração: 36 horas. Para datas e locais, consulte o Senac. Organização e informações: Senac.

Tel.: 0800 883 2000 naiana.gsouza@sp.senac.br www.sp.senac.br Longa duração Especialização em Gestão da Cadeia de Suprimentos e Logística. Inscrições até 31 de janeiro. Campinas (SP). Organização e informações: Laboratório de Aprendizagem em Logística e Transportes (LALT) da Unicamp.

Tel.: (19) 3521-2337 extensao@fec.unicamp.br http://www.extecamp.unicamp.br/logistica/ Pós-Graduação em Logística Empresarial.

Inscrições até 28 de fevereiro. Carga horária: 366 horas. São Paulo e Águas de São Pedro (SP). Técnico em Logística. Para datas e locais, consulte o Senac. Carga horária: 800 horas. Organização e informações: Senac.

Tel.: 0800 883 2000 naiana.gsouza@sp.senac.br www.sp.senac.br Veja a agenda completa de cursos, seminários, MBAs e demais eventos em www. tecnologistica.com.br/agenda

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO Assine Tecnologística .................................. 59 Consmetal .................................................. 09 Crown.......................................................... 13 GLP - Global Logistic Properties ..........3ª capa ILOS ............................................................. 53 JSL................................................................ 47 L.Amorim .................................................... 60 LogCP .......................................................... 35 LogFashion .................................................. 63 Logismax ..............................................2ª capa Grupo TPC .................................................. 05

Paletrans ...................................................... 29 Prumo Logística ...................................4ª capa Quebeck ...................................................... 21 S.A Armazenagem ....................................... 61 Salvador Logística ....................................... 25 Still .............................................................. 11 Tecnologística Online ................................. 64 TLog ............................................................ 27 UPS .............................................................. 43 UTI .......................................................14 e 15

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