Revista Tecnologística - Ed. 224 julho 2014

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SUMÁRIO

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MERCADO Siga todas as novidades do mercado brasileiro de logística nesta seção

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Segunda parte do artigo de Rui Gelehrter Lopes e José Wagner Ferreira, sobre o projeto da Hidrovia da Baixada Santista, trata, entre outros temas, dos aspectos ambientais e da implantação dos terminais intermodais de transbordo, fundamentais para a viabilização da operação hidroviária

CROSS-DOCKING Acompanhe o vai e vem dos profissionais no nosso movimentado setor de logística

ENTREVISTA Osni Roman, presidente da Coopercarga – que surgiu da união de pequenos e médios transportadores de Santa Catarina –, fala das estratégias da empresa para atingir o faturamento de R$ 1 bilhão em 2016

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SEGUROS Operadores logísticos sofrem para segurar a totalidade de suas operações, uma vez que as modalidades de apólice que o mercado oferece não cobrem a amplitude das operações. Players e seguradoras contam as estratégias e cuidados para driblar o problema

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SUPPLY CHAIN “Legião Francesa” formada pela consultoria Diagma, pela ID Logistics e pela Leroy Merlin redesenha as operações da varejista buscando melhorar os fluxos da cadeia de abastecimento, reduzindo custos e ampliando o leque de serviços ao cliente

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Divulgação

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ARTIGO

TRANSPORTE A renovação da frota brasileira de caminhões – cuja idade média avançada é um dos principais fatores de custos e insegurança nas estradas – patina devido, principalmente, à falta de vontade política para colocar os projetos em prática, apesar dos esforços de algumas entidades

ILOS Artigo de Caio Rodrigues e José Paulo Rezende aborda a estruturação de um processo de análise de rentabilidade dos clientes a partir da mensuração dos custos de servir, cuja adoção pode ajudar na elaboração de estratégias comerciais fundamentadas em custos e lucratividade

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EVENTO Veja algumas das novidades mostradas na CeMAT 2014, realizada no último mês de maio em Hanover, Alemanha, e um dos principais eventos mundiais voltados à intralogística

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PRODUTOS Conheça os principais lançamentos de produtos, sistemas e serviços voltados à logística

80 Capa: Anderson Goes Maciel Fotos: shutterstock

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AGENDA Confira os mais importantes cursos, seminários, MBAs e demais eventos nacionais e internacionais do setor de logística em nossa agenda

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Publicare Editora Ltda.

EDITORIAL

www.publicare.com.br

Diretores Shirley Simão shirley@publicare.com.br

Jorge Roberto Simão jorge@publicare.com.br

Demorando para engatar

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urante décadas o país acostumou-se a apontar o caminhão como o grande vilão das estradas e cidades brasileiras, responsável por tudo de ruim que ocorre, desde congestionamentos até acidentes. De fato, estudos recentes apontam que os veículos de carga estão presentes em 65% dos acidentes em rodovias, que causam por ano 35 mil mortes. Um dos motivos desta baixa segurança é, sem dúvida, a idade média da frota brasileira: segundo o Registro Nacional do Transportador Rodoviário de Carga (RNTRC), do 1,2 milhão de caminhões que compõem a frota nacional, 32% – ou 410 mil veículos – têm mais de 20 anos. Veículos acima de 30 anos são 18% do total registrado. Ou seja, temos uma frota mais apropriada aos museus que às ruas e estradas.

Há muito se discute um programa de renovação da frota, que teria de passar, necessariamente, pela descontinuidade e reciclagem do veículo usado. É aí que mora o problema, pois o país não tem capacidade para reciclar um número tão grande de veículos. Além disso, falta vontade política e das instituições financeiras, que simplesmente omitem dos interessados os programas de crédito públicos oferecidos para a compra de veículos de carga, preferindo “empurrar” suas próprias linhas de crédito, mais caras e inviáveis para os pequenos e autônomos. Com isto, vamos fazendo valer a máxima de que, no Brasil, o caminhão não acaba, só muda de dono. E a insegurança continua.

Falando nela, outra questão que apoquenta a vida de quem lida com cargas, estáticas ou em deslocamento, é a do seguro. Embora o mercado brasileiro seja muito bem servido de seguradoras, nenhuma apólice disponível hoje cobre todas as etapas e a complexidade de uma operação logística. Embora em muitos casos o próprio embarcador faça seguro de sua carga, como fiel despositário o operador logístico ou transportador tem responsabilidade sobre ela e, em caso de um sinistro, a briga é boa e acaba pendendo para o embarcador. Por isso, para evitar prejuízos, muitos prestadores de serviços logísticos estão optando por fazer mais de um tipo de cobertura para a carga, de modo a cobrir as lacunas existentes nas modalidades oferecidas.

Com o crescimento da operação logística, em volume, valor e importância para a economia brasileira, já está mais do que na hora de o mercado securitário oferecer opções que atendam à complexidade e abrangência da operação logística, reduzindo os prejuízos de operadores e fabricantes. Enquanto isso, crescem os serviços paliativos – como o gerenciamento de risco, por exemplo – que visam a minimizar a ocorrência de sinistros e os custos inerentes a eles, embora representem, eles mesmos, um custo a mais na operação.

Enfim, apesar de não termos ainda uma resposta nem para a renovação da frota brasileira, nem para a cobertura securitária da operação logística, é animador ver que o mercado discute as possibilidades, pressiona as autoridades competentes e começa a propor alternativas, como no caso do estado de São Paulo com o programa Renova SP, que oferece veículos novos, com juro zero, subsidiado pelo governo paulista. É pouco, mas já é um começo.

Uma ótima leitura e até a edição de agosto, que vem quente com o Panorama de Operadores Frigorificados. Aguarde.

Shirley Simão

Ano XX - N.º 224 - Julho/2014 www.tecnologistica.com.br Redação, Administração e Publicidade Av. Eng. Luiz Carlos Berrini, 801 - 2º Andar CEP: 04571-010 - São Paulo - SP

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A Revista Tecnologística não se responsabiliza pelo conteúdo dos artigos assinados, bem como pelas opiniões emitidas pelos entrevistados. Reprodução total ou parcial permitida, desde que citada a fonte. Registrada no 1.º Cartório de Reg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos termos da Lei n.º 5.250/67 (Lei de Imprensa). Marca Registrada INPI n.º 818.454.067.

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MERCADO

Grupo Mirassol assume logística da Unicharm Provedor realiza desde as operações de movimentação e estocagem até a entrega final

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Divulgação

Grupo Mirassol e a Unicharm, companhia japonesa que atua na fabricação de produtos de higiene pessoal, fecharam um acordo que passa para o operador logístico as movimentações internas e o transporte rodoviário a partir da planta da indústria, localizada em Jaguariúna (SP), local onde está instalada sua fábrica e, anexo, seu centro de distribuição.

O armazém gerenciado pela Mirassol possui 12 mil metros quadrados e disponibiliza 3 mil posições-palete. Com o contrato, o operador fica responsável pela movimentação e estocagem de produtos, separação de pedidos, carregamento, ex-

pedição, transporte e entrega final.

Inicialmente, as cargas serão entregues para distribuidores e redes de hipermercado nos estados de São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Pernambuco e Mato Grosso. Hoje, a movimentação é de 40 paletes por

dia, mas a meta, sem prazo estabelecido, é chegar a 150 diariamente.

Para atender ao contrato, o operador logístico alocou, no site da Unicharm, 20 colaboradores e já há planos de expansão. Segundo o gestor corporativo da Mirassol, Valdir Carreira, os planos de crescimento se aceleram já a partir do próximo mês de agosto. “Estamos preparados para suportar a ampliação significativa da operação nos próximos dois anos”, garante.

Grupo Mirassol: (11) 2141-1211 Unicharm: 0800 887 167

Nacco terá nova fábrica no Brasil Planta será instalada na cidade de Itu

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Nacco Materials Handling Group Brasil (NMHG), que atua no país desde 1957 e comercializa empilhadeiras das marcas Hyster e Yale, anunciou a construção de uma nova unidade em Itu, no interior de São Paulo. A nova planta chegará para ampliar a atual capacidade de produção da companhia no Brasil.

A empresa tem fábricas por todo o mundo e escolheu Itu por diferentes motivos. Entre eles estão a infraestrutura do município, o acesso fácil para a logística e a proximidade com o aeroporto de Viracopos.

O presidente da NMHG Brasil, Hugo Moraes Barros, mostrou-se surpreso com as condições de Itu para a abertura de novos empreendimentos.“O elevado investimento a ser feito pela NMHG neste projeto lhe assegurará uma maior flexibilidade na busca de oportunidades estratégicas de crescimento, dentro ou fora do país”, diz.

A NMHG Brasil produz atualmente empilhadeiras a motor de combustão interna (ICE), comercializadas sob as marcas Hyster e Yale. Esta expansão também permitirá, completa o presi-

dente, iniciar a produção de empilhadeiras elétricas, que até agora sempre foram importadas.

A Nacco Materials Handling Group Brasil Ltda. integra o Nacco Materials Handling Group, Inc. (NMHG), uma subsidiária integral da Hyster-Yale Materials Handling, Inc. A Hyster-Yale Materials Handling, Inc. e suas subsidiárias, com sede em Cleveland, Ohio, nos Estados Unidos, empregam aproximadamente 5.300 pessoas no mundo todo.

Nacco: (11) 5683-8500

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ANTT regulamenta atividade de operador ferroviário independente OFIs serão potenciais concorrentes das atuais concessionárias na disponibilização de frete ferroviário

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Ministério dos Transportes

Agência Nacional de Transportes Terrestres (ANTT) publicou, no Diário Oficial da União do dia 10 de junho, a Resolução 4.348, que regulamenta o Operador Ferroviário Independente (OFI) para a prestação do serviço de transporte de cargas não associado à exploração da infraestrutura ferroviária.

A medida beneficia as empresas que possuem trens, mas precisam utilizar a ferrovia de terceiros para realizar o transporte. São detalhadas a forma de autorização do serviço, as condições de acesso à infraestrutura, as atribuições, os direitos e os deveres das entidades envolvidas. As responsabilidades civil, penal e administrativa dos OFIs também são tratadas na resolução.

De acordo com a norma, para receber a autorização da ANTT, a empresa deve preencher requisitos jurídicos, fiscais, econômico-financeiros e técnicos para a realização das operações, além de tomar providências para a proteção à saúde e segurança do meio ambiente e das pessoas envolvidas.

A autorização será válida por prazo indeterminado, desde que mantidas as

condições para outorga. No entanto, a empresa deverá realizar um pedido de recadastramento da autorização a cada quatro anos. Perderá a autorização o OFI que cometer uma infração grave, descumprir as penalidades impostas para as infrações ou outros compromissos firmados, for extinto, falir ou desistir de operar.

Quanto à precificação, o OFI poderá cobrar pelo transporte de forma livre, mas será reprimida toda prática prejudicial à competição, bem como o abuso de poder econômico. A empresa poderá propor à ANTT e ao Ministério dos Transportes investimentos na infraestrutura ferroviária, e até mesmo investir diretamente, mediante acordos junto à concessionária.

O OFI tem o dever de informar à ANTT, mensalmente, os valores dos fretes praticados e responder aos requerimentos de usuários no prazo de 30 dias. Com a regulamentação, a ANTT busca aumentar a concorrência, dar mais opções aos usuários do transporte ferroviário de cargas e colaborar com os objetivos do Programa de Investimentos em Logística (PIL), lançado em 2012 pelo governo federal.

No modal ferroviário, o PIL busca expandir a capacidade de transporte, resgatando a ferrovia como alternativa logística e reduzindo fretes. Com a regulamentação, os operadores serão potenciais concorrentes das atuais concessionárias de ferrovias e atenderão a demandas por transporte ferroviário que não são atualmente cobertas pela oferta existente.

ANTT: 166

Asia Shipping autorizada a movimentar medicamentos Operações começam já neste segundo semestre

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Asia Shipping obteve, no último mês de maio, autorização da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) para transportar medicamentos com temperatura controlada da Espanha para o Brasil. O certificado foi emitido após a companhia realizar uma operação teste.

O trabalho consistiu em embarcar um envirotainer – tipo de contêiner com temperatura controlada utilizado em operações aéreas – em Madri e, após o desembarque no Aeroporto de Guarulhos (SP), enviá-lo, via modal rodoviário, até Hortolândia (SP), cidade localizada nas proximidades de Campinas.

Durante todo o trajeto, era necessário manter a temperatura controlada no ativo de movimentação. O nome da indústria de medicamentos genéricos que solicitou a operação não foi revelado.

No teste, usavam apenas caixas vazias. Não havia medicamentos, mas termômetros para aferir a temperatura média. Todo o processo de embarque e retorno do envirotainer para a Espanha foi realizado em seis dias. Segundo o gerente da filial de Campinas da Asia Shipping, Rogério Giacomini, com a aprovação, os embarques regulares irão começar já neste segundo semestre.

Asia Shipping: (11) 2179-1799 Julho/2014 - Revista Tecnologística - 7

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MERCADO

GLP inaugura parque logístico em Gravataí Empreendimento inicia as operações com dois galpões; projeto prevê mais três, num total de 110 mil m² Divulgação

e outro de 14.600 m². Sem informar datas, a companhia diz que serão construídos mais três galpões, num total de 110 mil m².

A estimativa é que, ao final do projeto, sejam gerados 2 mil empregos diretos e 3.500 vagas indiretas.

Segundo a diretora de Desenvolvimento e Novos Negócios da GLP, Clarisse Etcheverry, a Região Metropolitana de Porto Alegre foi escolhida por ser uma das mais importantes do Brasil, com alto poder de consumo.

“Gravataí está entre os principais polos industriais do Rio Grande do Sul e possui localização estratégica para a distribuição das mercadorias. Buscamos sempre apoiar nossos clientes à medida que expandem

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Global Logistic Properties (GLP), companhia que atua no desenvolvimento de parques logísticos, inaugurou, dia 27 de maio, o primeiro empreendimento best-in-class (alto padrão) da Região Sul do Brasil. Localizado em Gravataí (RS), o local abre as portas disponibilizando ao mercado dois galpões – um de 22 mil metros quadrados

sua capacidade de distribuição nos principais mercados do Brasil”, afirma.

A GLP já oferece um parque logístico no Rio Grande do Sul, que está locado para uma única empresa, em Eldorado do Sul. A executiva, porém, faz uma ressalva. “Gravataí é o primeiro no padrão best-in-class, diferenciado, com infraestrutura completa, com investimentos em iniciativas sustentáveis para tornar o condomínio amigo do meio ambiente”, diz.

O novo empreendimento segue as orientações para o desenvolvimento da indústria da construção sustentável no país e conta com consultoria técnica para a certificação Leadership in Energy and Environmental Design (LEED), categoria “green building”.

GLP: (11) 3500-3700

Ritmo se prepara para atender ao mercado de gases Demanda das indústrias metal-mecânica e de bebidas tem apresentado crescimento

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e acordo com a Ritmo Logística, especializada no agronegócio, as operações de transporte de gases industriais e medicinais da empresa na Região Sul do Brasil apresentaram um crescimento de 14% no primeiro trimestre de 2014 na comparação com o mesmo período do ano passado.

O número foi motivado, principalmente, pelo aumento da demanda por CO2 (dióxido de carbono), que atende às indústrias metal-mecânica e de bebidas. O principal destino do gás produzido na região foi o Polo Naval de

Rio Grande (RS), que atualmente é responsável pela construção de plataformas e cascos utilizados na exploração de petróleo no pré-sal. Outro produto com aumento de demanda foi o nitrogênio, utilizado por indústrias químicas e de alimentos.

A Ritmo informa ainda que, para se adequar a esse crescimento, investiu no treinamento de motoristas, na aquisição de veículos especializados e na gestão de indicadores de qualidade e segurança para os gases transportados. “Além de ampliar a frota de veículos desde o final do ano passado,

treinamos nossos motoristas para aprimorar a condução e aumentar a produtividade”, explica Luiz Alcantara, presidente da companhia.

Todos os ativos da Ritmo são adaptados para as especificidades técnicas exigidas para cada tipo de gás transportado, como tanques com refrigeração especial ou sistemas eletrônicos para carga e descarga. A companhia dispõe de 103 veículos para atender ao segmento, entre cavalos mecânicos e caminhões dos tipos toco e truck.

Ritmo: (11) 4356-1600

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MERCADO

Provedor logístico comprou 33 unidades do TT-40

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Rucker, companhia brasileira que fornece equipamentos de movimentação, comercializou 33 unidades do trator terminal TT-40, desenvolvido especialmente para operações portuárias, junto ao Ecoporto de Santos.

Do total de equipamentos negociados, nove já estão em operação e o restante será entregue até o próximo mês de agosto. As empresas não divulgam o valor da aquisição.

O trator, utilizado para a elevação e o reboque de carretas porta-contêineres, foi projetado para suportar o engate frequente de marchas à frente e a ré – são cerca de 4 mil trocas a cada oito horas de operação – e, para isso, foi equipado com transmissão totalmente automática

de uso severo. Movido a diesel, o veículo é de fácil manobra e apresenta produtividade elevada – um trator terminal pode chegar a fazer o mesmo trabalho de três caminhões convencionais.

Segundo o diretor-geral da Rucker, Rafael Mendes, a empresa desenvolveu um produto que reduz o custo total de operação do cliente e, ao mesmo tempo, o deixa livre para cuidar da manutenção, sem depender exclusivamente da Rucker. “Trabalhamos com componentes nacionais, que podem ser adquiridos na Rucker ou em tradicionais revendedores de peças onde o cliente tiver melhor poder de barganha”, diz.

O TT-40 vem equipado com ar-condicionado quente e frio, suspensão a ar,

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Ecoporto de Santos adquire tratores terminais da Rucker

ingresso à cabine sem necessidade de se curvar, velocidade controlada para garantir segurança, telemetria, ampla área envidraçada para tornar a operação mais segura e porta traseira de rápido acesso às mangueiras pneumáticas, reduzindo também o risco de acidentes e lesões, pois o motorista faz a operação sem necessitar subir e descer do caminhão constantemente. Há, ainda, a versão com quinta roda elevatória, que permite engate automático, indicada para operações com engate e desengate frequentes.

Ecoporto Santos: (13) 3213-0010 Rucker: (11) 4189-6666

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Santos Brasil passou a contar, desde o último mês de junho, com um túnel de luz que proporciona mais qualidade e precisão nos procedimentos de inspeção dos veículos armazenados e operados no Terminal de Exportação de Veículos (TEV), situado na margem esquerda do Porto de Santos (SP).

O equipamento visa proporcionar maior eficiência operacional, pois além de tornar o processo mais seguro, possibilita a realização da vistoria também no período noturno e em dias de chuva, quando a luz natural fica prejudicada. Com 13 metros de extensão e 11 de largura, o túnel de luz permite a inspeção de seis veículos si-

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Santos Brasil instala túnel de luz para inspeção de veículos

multaneamente, atendendo, em média, a 210 unidades por hora.

As vistorias são realizadas 24 horas por dia por três equipes de funcionários, todos capacitados por meio de

treinamento específico oferecido pela própria Santos Brasil.

Para serem embarcados e entregues aos importadores e exportadores, os veículos não podem registrar quaisquer defeitos ou avarias. “Agilidade com precisão é fundamental e o túnel de luz oferece maior segurança a esse tipo de procedimento, proporcionando maior produtividade operacional”, destaca o superintendente do Tecon Santos, Luiz Felipe Gouvêa.

Com uma área total de 164 mil metros quadrados e berço de 310 metros de extensão, o TEV tem capacidade para movimentar até 300 mil carros por ano.

Santos Brasil: (13) 2102-9000

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Rodovisa investe R$ 4 milhões na aquisição de frota Veículos são destinados à divisão de cargas especiais da empresa

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Rodovisa investiu, no primeiro semestre de 2014, R$ 4 milhões na aquisição de novos caminhões. Ao todo, foram comprados 25 ativos, sendo três veículos de grande porte do modelo FH460, da Volvo, seis médios Atego 1418, oito Acello 815, de pequeno porte, e oito utilitários Sprinter Street, todos da marca Mercedes-Benz.

A empresa já recebeu os três caminhões pesados da Volvo e também três dos Ategos, um deles preparado para atender ao transporte de produtos refrigerados. A expectativa é de que, até setembro, todos os veículos adquiridos já estejam à disposição das operações da Rodovisa.

De acordo com o controller Financeiro da empresa, Marcelo Alvim, a aplicação de caminhões de grande porte atende ao pedido de alguns clientes

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da Rodovisa que possuem cargas diferenciadas. “Os cavalos Volvo vêm para atender a um novo case mercadológico, com novas experiências. Além de uma capacidade maior no carregamento de peso, estaremos operando com o veículo nas aplicações de bitrem, conceito novo para a empresa”, explica.

Alvim conta que a aquisição faz parte da idealização da Rodovisa Cargas Especiais, divisão criada em agosto de 2012 para atender a segmentos

como o de fármacos, eletrônico, de telecomunicações, de bens de consumo e agronegócio. O objetivo é oferecer soluções integradas e customizadas para o transporte de cargas de alto valor agregado.

Os caminhões já recebidos estão sendo utilizados na unidade da empresa em Santos (SP), que passou por ampliações em 2013 e iniciou suas operações renovada no início deste ano. Antes das obras, a Rodovisa contava com uma área total de 2 mil metros quadrados próxima ao porto da cidade. Hoje, são 5.400 m², divididos em uma área externa de 2.900 m² para operações com contêineres e um armazém de 2.500 m². A empresa investiu R$ 1,5 milhão na ampliação da unidade.

Rodovisa: (19) 3728-8888

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MERCADO

Iniciada duplicação da BR-163 no MT Pontos críticos passarão por revitalização imediata

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Rota do Oeste, empresa pertencente à Odebrecht TransPort responsável pela concessão da BR-163 no Mato Grosso, iniciou, dia 9 de junho, as obras de duplicação e recuperação da rodovia.

A duplicação começará pelo trecho de 22,7 quilômetros entre o perímetro urbano do município de Rondonópolis e o terminal multimodal de grãos da América Latina Logística (ALL), que fica no mesmo município. A previsão é de que este tra-

balho seja concluído em meados de 2015. O objetivo é agir primeiramente nos pontos considerados críticos a fim de garantir melhorias imediatas na segurança e na fluidez do tráfego.

Paralelamente, a Rota do Oeste mobiliza equipes para que, em cerca de 30 dias, sejam iniciados os trabalhos de recuperação do pavimento e revitalização na Rodovia dos Imigrantes, na área conhecida como contorno de Cuiabá, e no trecho de cerca de 80 km entre Diamantino e Nova Mutum.

Cerca de 70 mil veículos trafegam to-

dos os dias pela BR-163, aproximadamente 68% deles de carga. A via é uma das principais responsáveis pelo escoamento de grãos, já que o estado é o maior produtor de soja, milho e algodão do Brasil.

Somente nos primeiros cinco anos, prazo que a concessionária tem para concluir toda a duplicação sob sua responsabilidade, que totaliza 453,6 km, o investimento previsto na rodovia é de R$ 2,8 bilhões. Nos 30 anos de concessão, o aporte chegará a R$ 5,5 bilhões.

Odebrecht: (71) 2105-1111

Anfir divulga desempenho do setor de janeiro a maio deste ano Indústria teve queda de 6,92% frente ao mesmo período de 2013

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Associação Nacional dos Fabricantes de Implementos Rodoviários (Anfir) divulgou, em 5 de junho, o desempenho das empresas do setor de janeiro a maio deste ano. No segmento pesado (reboques e semirreboques) foram comercializadas 24.090 unidades, queda de 8,82% frente ao mesmo período de 2013, com 26.419 implementos.

Houve retração também na venda de equipamentos leves (carrocerias sobre chassis), de 5,74%. Nos cinco primeiros meses de 2014, foram disponibilizados ao mercado 40.103 itens, contra os 42.547 registrados no mesmo período do ano anterior.

Ao todo, o desempenho do setor de janeiro a maio de 2014 foi 6,92% abaixo daquele computado nos cinco primeiros meses de 2013.

Segundo o presidente da Anfir, Alcides Braga, a sequência de resultados negativos preocupa a indústria, que não vê sinais de qualquer recuperação, a despeito de todo o apoio oferecido pelo governo federal. “Os resultados que podem ser obtidos no ambiente dos atuais programas de incentivo estão chegando ao limite. E a indústria é quase em sua totalidade dependente deles”, afirma.

O resultado de janeiro a maio, em comparação com o total registrado de janeiro a abril de 2014 (queda de 9,1%), poderia indicar que houve alguma melhora. Porém, a associação considera que os números não representam retomada na atividade industrial do setor.

De acordo com a instituição, a produção industrial brasileira diminuiu 0,3% em abril, em comparação com o

mês anterior. Em março, a produção caiu 0,5% sobre fevereiro. E comparando com abril de 2013, a produção industrial brasileira recuou 5,8%. Para o diretor-executivo da Anfir, Mario Rinaldi, tudo leva a crer que a melhora em maio foi consequência do fluxo maior de liberações de processos de financiamento pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), após pedido encaminhado pela própria entidade. “Como havia um volume elevado de produtos prontos aguardando a liberação, o faturamento deve ter ocorrido de forma simultânea à liberação do Programa de Aceleração do Crescimento (PAC), gerando um bom número, mas que pode ser artificial”, diz.

Anfir: (11) 2972-5577

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São Paulo implanta sistema de gerenciamento de resíduos sólidos Primeiro módulo do Sigor será voltado à construção civil

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governador do Estado de São Paulo, Geraldo Alckmin, assinou, dia 4 de junho, um decreto que institui o Sistema Estadual de Gerenciamento Online de Resíduos Sólidos (Sigor) e dá prazo de 180 dias para a entrada em vigor do primeiro módulo do sistema, voltado à construção civil.

A definição do Sigor – Módulo Construção Civil é resultado do convênio firmado em fevereiro de 2010 entre o estado de São Paulo, por meio da Secretaria do Meio Ambiente e da Companhia Ambiental do Estado de São Paulo (Cetesb), e o Sindicato da Construção Civil do Estado de São Paulo (SindusCon-SP).

O sistema consiste em uma plataforma eletrônica que permitirá a elaboração dos Planos de Gerenciamento de Resíduos (PGR) por parte dos geradores e a emissão do documento que acompanha os resíduos transportados, denominado Controle de Transporte de Resíduos (CTR). As áreas de destino que receberem os resíduos deverão dar baixa nos CTRs. A ferramenta surge para auxiliar o gerenciamento das informações referentes aos fluxos de resíduos sólidos em São Paulo, desde sua geração até sua destinação final, incluindo o transporte e destinações intermediárias. O sistema envolve, além dos órgãos estaduais, os municípios, os geradores, os transportadores e as áreas de destino de resíduos.

O sistema Em fevereiro de 2012 foi iniciado o desenvolvimento do Sigor, cuja coordenação e operação está sob res-

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ponsabilidade do Departamento de Políticas Públicas de Resíduos Sólidos e Eficiência dos Recursos Naturais, alocado na Vice-Presidência da Cetesb. A ideia é que o Sigor propicie agilidade e desburocratização de procedimentos administrativos da Cetesb e das prefeituras e a emissão de relatórios, entre eles o Sistema Declaratório Anual, uma das exigências da Política Nacional e da Política Estadual de Resíduos Sólidos.

Para a sociedade, o sistema terá um papel fundamental na prestação de serviços, disponibilizando um amplo banco de dados com informações como a relação de transportadores cadastrados nos municípios, a relação de áreas de destinação por tipo de resíduos que estão licenciadas a recebê-los, legislação e normas referentes aos resíduos de construção, manuais e publicações e a divulgação de eventos e treinamentos. O “Fale Conosco” do Sigor permitirá ainda o esclarecimento de dúvidas e a orientação aos usuários do sistema.

Atualmente, a cidade de Santos está realizando um teste piloto do Sigor – Módulo Construção Civil. Até o final de 2014, o sistema será disponibilizado para nove municípios que participaram das capacitações promovidas no âmbito do convênio com o SindusCon-SP. A partir de 2015, o Sigor – Módulo Construção Civil será disponibilizado para todo o estado de São Paulo.

Secretaria Estadual do Meio Ambiente: (11) 3133-3000

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MERCADO

FM Logistic abre centro de armazenagem dedicado à Nissan Estrutura conta com 16.400 m² e capacidade para 681 mil peças

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produtos, como peso e dimensões, por exemplo – e a tecnologia embarcada no trolley. Com isso, salienta, será possível, no momento exato do picking, determinar se o item selecionado é o que foi pedido. “O índice de erros na separação cairá praticamente para zero”, acredita.

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FM Logistic inaugurou, dia 11 de junho, em Resende (RJ), um centro de armazenamento e distribuição de peças dedicado à montadora de automóveis Nissan. A estrutura, que ocupa 16.400 metros quadrados de área operacional e disponibiliza 26 mil posições-palete para a estocagem de 681 mil itens, está instalada dentro do complexo logístico do provedor francês no município fluminense e ao lado da fábrica da montadora. Ao todo, o local conta com 40 mil m² de área para movimentação e oferece 35 mil posições-palete.

Segundo a diretora-geral da FM Logistic para o Brasil, Michèle Cohonner, 50 funcionários realizam a armazenagem, o picking, o packing e a expedição das peças para as concessionárias da montadora japonesa instaladas em todo o país. “Movimentamos 1.300 linhas de peças por dia”, diz.

Hoje, o transporte está sob responsabilidade de uma companhia terceirizada, mas a executiva revela que a gestão do transporte passará às mãos da FM até o final deste ano.

Segundo ela, para isso a companhia adotará um modelo de negócio diferente do que pratica até então no país: irá adquirir veículos e passará a operação dos ativos, sob contrato, para pequenas transportadoras.

Estas empresas deverão prestar o serviço com base nos critérios esta-

belecidos pela própria FM. O investimento necessário para as aquisições e o número de veículos que serão utilizados não foram divulgados.

“Adotamos esse modelo na Europa.

Vamos operar com transportadores pequenos, que não têm capacidade para investir em veículos”, reforça.

Michèle adianta outra iniciativa que será adotada nas movimentações da Nissan, esta planejada para entrar em operação em 2015. Trata-se de um processo denominado internamente de Multi Fast Order Process (MFOP). O trabalho consistirá em aplicar um carrinho, tipo trolley, para realizar o picking e o packing de até três pedidos simultaneamente. “Instalaremos sobre este equipamento embalagens para que possamos realizar distribuições fracionadas”, explica.

A executiva reconhece que a tarefa principal, neste caso, será realizar a interface entre o sistema de gerenciamento do armazém – que contém as principais informações sobre os

Cenário

Enquanto as novidades não entram em operação, o cliente comemora os resultados já obtidos. Segundo o diretor de Pós-Venda da Nissan, Tai Kawasaki, após o início das movimentações neste novo centro de distribuição o índice de acerto de entregas chegou a 97%. O índice anterior não foi revelado. Além disso, o volume estocado hoje supre a demanda de seis meses do mercado.

O executivo conta que, anteriormente, a montadora utilizava dois CDs, um instalado em Jundiaí (SP) e outro em São José dos Pinhais (PR).

Ao todo, estes locais disponibilizavam 10.500 m² e armazenavam 350 mil peças.

A mudança também trouxe agilidade nas entregas. “Agora, atendemos cidades num raio de 800 quilômetros em 24 horas e pedidos realizados por localidades mais distantes até às 15h são atendidos pelo modal aéreo”, divulga.

A Região Sul do estado do Rio de Janeiro parece ser um dos focos da FM Logistic. Sem revelar mais detalhes, a diretora-executiva adianta

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FM se filia à Abol

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FM Logistic informou ainda sua filiação, no último mês de junho, à Associação Brasileira de Operadores Logísticos (Abol). A iniciativa se dá após nove meses de atuação da empresa no Brasil, quando o provedor de logística francês oficializou sua chegada por meio da compra da subsidiária brasileira da McLane.

A diretora-geral da FM Logistic no Brasil, Michèle Cohonner, comemora a associação. “Estamos certos de que, juntamente com a

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Abol, iremos contribuir ainda mais para a consolidação e a regulamentação do setor no Brasil”, ressalta.

A executiva completa dizendo que os operadores logísticos são essenciais para o desenvolvimento socioeconômico do país, sendo importantes geradores de emprego e renda para a população nas regiões em que estão inseridos, além de estimuladores do desenvolvimento de tecnologias de ponta e expressivos contribuintes de impostos.

que a operadora logística já estuda a aquisição de um terreno com 50 mil m² para a instalação de uma plataforma logística multiclientes.

A previsão é de que as obras sejam iniciadas em três anos.

Já no estado de São Paulo, projeto similar será realizado em Cabreúva.

No interior paulista, a expectativa é de que a plataforma, que terá 145 mil m², comece a sair do papel já no próximo ano. Atualmente, a FM Logistic atua no Brasil com quatro estruturas – Canoas (RS), Jundiaí (SP), São Paulo e Resende – num total de 200 mil m².

FM Logistic: (11) 2109-9400

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Operações da JadLog crescem com a Copa do Mundo Transporte de televisores, bolas, camisetas e material promocional chega às 150 mil remessas mensais

Divulgação

designa negócios entre empresas) como B2C (business to consumer, ou de empresas para o consumidor).

Hudson destaca que, no caso dos aparelhos televisores, o aumento já podia ser observado desde o primeiro trimestre deste ano. Juntamente com as bolas e camisetas de futebol, os equipamentos eletrônicos são itens provindos do e-commerce, entregues ao consumidor pela JadLog a partir dos centros de distribuição de seus clientes do varejo.

Já o material promocional é contratado por agências de propaganda e promoção e pela indústria em geral, tendo como destino, por exemplo, concessionárias, agências, bares e restaurantes.

Para atender à crescente demanda, a JadLog conta com uma rede de franquias formada por cerca de 500 unidades espalhadas por todo o Brasil. A frota terrestre da empresa abrange mais de 240 caminhões e carretas, além de 1.600 veículos utilitários. A JadLog possui também frota aérea própria composta por 20 aeronaves de pequeno porte, além de utilizar a aviação comercial e cargueira nacional.

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JadLog, empresa especializada na logística de cargas expressas fracionadas, tem registrado, desde abril, um crescimento nas movimentações de produtos relacionados à Copa do Mundo de Futebol da Fifa, que teve início no mês de junho.

Dentre as cargas que apresentaram aumento estão aparelhos televisores, materiais promocionais, camisetas de seleções e bolas de futebol. Nos meses considerados normais, a JadLog transporta cerca de 35 mil pacotes contendo essas mercadorias. Atualmente, o volume é de 150 mil encomendas mensais.

De acordo com o diretor Comercial da empresa, Ronan Hudson, o volume de bolas de futebol e de televisores entregues cresceu cinco vezes. Já os despachos de camisetas e materiais promocionais, que incluem banners, impressos e brindes diversos, cresceram quase quatro vezes. Os números referem-se a atividades de entrega realizadas tanto nas modalidades B2B (business to business, na sigla em inglês que

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JadLog: (11) 3563-2000

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Porto Seco Sul de Minas amplia estrutura Terminal se muda para terreno de 1 milhão de m²

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Porto Seco Sul de Minas, situado no município mineiro de Varginha e administrado pela Armazéns Gerais Agrícola, mudou de endereço no último mês de maio e promoveu uma grande expansão na estrutura física da unidade. Localizado agora anexo ao Aeroporto de Varginha, a apenas 8 quilômetros da estrutura original, o porto seco encontra-se dentro de um condomínio logístico e industrial próprio, em um terreno de aproximadamente 1 milhão de metros quadrados.

O espaço já conta com uma área de armazenagem alfandegada (para cargas normais, farmacêuticas e químicas) de 15 mil m² e um armazém geral de 8 mil m²,

Divulgação

MERCADO

ambos com pé-direito de 12 metros e 40 docas, além de pátios e estacionamento que somam 30 mil m².

No endereço antigo, o porto seco contava com um armazém alfandegado de 9 mil m² e 17 mil m² entre pátios e estacionamentos. A área construída no novo espaço, que inclui ainda escritórios, já soma 40 mil m², mas outros 56 mil m² de galpões e prédios estão previstos. As obras tiveram início na primeira quinzena deste mês. Às margens da Rodovia Fernão Dias, o porto seco se classifica como um verdadeiro hub logístico, situado a pouco mais de 300 km dos municípios de São Paulo, Santos e Campinas (SP), Rio de Janeiro,

Sepetiba (RJ) e Belo Horizonte.

Habilitado a atuar como operador de transporte multimodal – atividade que utiliza um ou mais modais regida por um único Conhecimento de Transporte, com responsabilidade do porto da origem ao destino –, o terminal apresenta benefícios fiscais vinculados ao desembaraço em território mineiro e acesso facilitado aos aeroportos de Guarulhos (SP), Viracopos (SP) e Confins (MG) e aos portos de Santos e do Rio de Janeiro.

A antiga estrutura ainda pertence à Armazéns Gerais Agrícola e está sendo utilizada como armazém geral.

Porto Seco Sul de Minas: (35) 3219-1122

Datalogística renova contrato com a Chemitec

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Datalogística, consultoria em gestão de transportes sediada em Campinas (SP), renovou, por três anos, o contrato firmado em 2010 com a Chemitech Agro-Veterinária, empresa situada na cidade de São Paulo que atua no ramo de saúde animal.

A Chemitec procurou a Datalogística com o objetivo de otimizar suas atividades ao observar altos custos de frete e também problemas no gerenciamento das transportadoras. As operações envolvendo a distribuição de produtos acabados, abastecimento de terceiros e compra de matéria-prima vinham provocando forte impacto financeiro.

Diante da necessidade de mudar o modelo de gerenciamento de transporte, a Datalogística implantou uma metodo-

logia de gestão visando reestruturar as operações. A Chemitec adotou também o software TMS (Transportation Management System) Pattio, desenvolvido pela própria Datalogística. Com flexibilidade para customizações, o sistema passou por ajustes para atender às necessidades específicas do cliente.

Um deles foi a implementação de uma opção de escolha automática do transportador mediante alguns critérios específicos, como custo e desempenho.

Hoje, com o contrato já consolidado, os ganhos observados pela Chemitec são superiores a 30% na redução dos custos com transporte.

De acordo com o diretor Financeiro da Chemitec, Ricardo Moraes, existem ainda outros benefícios, como melhoria

no processo de informação e gestão efetiva de pagamentos. O executivo ressalta que isto é importante, já que o custo com o transporte é representativo na formação do preço final dos produtos.

Para o diretor da Datalogística, Carlos Pavanelli, a renovação do contrato representa uma grande conquista, pois o mercado agroveterinário está em constante crescimento. “Intensificamos nossa atuação no segmento de e-commerce e agora estamos consolidando nossa participação também no mercado de produtos agroveterinários”, completa.

Datalogística: (19) 3256-8878 Chemitec: (11) 2274-7022

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TreeCorp adquire 40% da Innova

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TreeCorp Investimentos, gestora de recursos com foco em private equity, comprou, no último mês de junho, 40% da Innova, administradora de empreendimentos como condomínios logísticos e industriais.

Os valores envolvidos na transação não foram revelados, mas a negociação inclui a implementação de um plano de investimentos de R$ 20 milhões, que serão destinados à ampliação e ao aperfeiçoamento das propriedades gerenciadas e à abertura de novos negócios nas regiões Sul e Nordeste do Brasil.

Além disso, o aporte prevê a instalação de um escritório da Innova no Rio de Janeiro, onde a empresa planeja dobrar suas operações até o final de 2014.

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Atualmente, ela conta com seis empreendimentos sob sua gestão no estado.

Ao todo, são 2 milhões de metros quadrados gerenciados pela Innova, a maior parte na capital e na Grande São Paulo.

A ampliação dos investimentos em soluções de eficiência energética e sanitária também está nos planos, com iniciativas como a construção de subestações de energia elétrica e perfuração de poços artesianos nos condomínios. De acordo com o sócio-diretor da Innova, Luiz Eduardo Bouret, a empresa procura ser uma provedora completa de soluções para os condomínios, atendendo desde questões básicas como segurança, recepção e manutenção, até serviços de agência de viagens, concierge e eficiência sanitária, por exemplo.

Para Filipe Lomonaco, diretor da TreeCorp, o capital 100% nacional e o modelo “faz tudo” são os grandes diferenciais da Innova frente às concorrentes. “O histórico de sucesso e a experiência dos fundadores no setor imobiliário apontam para uma operação de primeira linha na área de administração, com equipes disponíveis em tempo integral e gerentes que visitam os condomínios duas vezes ao dia”, explica. “Os principais concorrentes do setor são internacionais e, normalmente, não apresentam a mesma disponibilidade”, complementa o executivo.

Innova: (11) 3755-3030 TreeCorp: (11) 2365-2220

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MERCADO

TCP inaugura novo cais de atracação Projeto exigiu investimentos de cerca de R$ 365 milhões Divulgação

As obras de ampliação do cais de atracação, com custo de R$ 160 milhões, tiveram início em 2012. Além do aporte destinado à estrutura, o projeto incluiu a aquisição de equipamentos como os dolphins e também portêineres e transtêineres de última geração. O terminal investiu ainda em uma série de projetos de melhoria contínua, como programas de treinamento e capacitação, tecnologia da informação e sensíveis melhorias na gestão e nos serviços aos clientes.

“Eliminamos as filas de caminhões com a implantação de sistemas de OCR (reconhecimento ótico de caracteres), balanças eletrônicas, um sistema de agendamento prévio para a movimentação de contêineres no pátio e melhorias no fluxo viário de Paranaguá”, destaca Moraes e Silva.

Por fim, o TCP também procurou otimizar seu atendimento, por meio da utilização do faturamento eletrônico, da disponibilização de serviços via internet e da implantação de um Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC) para prestar suporte aos clientes, garantindo que 98% dos 4 mil atendimentos mensais feitos pelo terminal sejam realizados em até quatro horas a partir de cada chamada.

Com 320 mil metros quadrados de área, o TCP tem como acionistas as companhias Advent International, Pattac Empreendimentos e Participações, TUC Participações Portuárias, Soifer Participações Societárias, Group Maritim TCB e Galigrain.

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Terminal de Contêineres de Paranaguá (TCP), localizado no Porto de Paranaguá (PR), inaugurou, dia 25 de junho, seu novo cais. A partir de agora, a estrutura passa a contar com 879 metros em seus três berços de atracação, frente aos 564 m disponíveis até então. Simultaneamente, o TCP inaugura três dolphins para a atracação exclusiva de navios destinados à operação com veículos.

As novidades fazem parte de um projeto de expansão e modernização que conta com investimentos privados de cerca de R$ 365 milhões e tem como objetivo transformar o terminal paranaense em uma das mais completas estruturas logísticas do setor portuário nacional. Com o novo cais, o TCP está apto a receber simultaneamente até três dos maiores navios de contêineres que realizam o comércio internacional na América Latina.

De acordo com o diretor superintendente do terminal, Juarez Moraes e Silva, a ampliação permite aumentar a capacidade para 1,5 milhão de TEUs ao ano. Hoje, a demanda observada é de aproximadamente 800 mil TEUs. “Estamos preparados para atender à demanda pelos próximos dez anos”, comemora o executivo.

Novos transtêineres O TCP recebeu, no dia 17 de junho, seis transtêineres que equiparão o novo cais de atracação, utilizados para a movimentação interna de contêineres no pátio do terminal.

Fabricados na China pela empresa finlandesa Kalmar, os equipamentos, do modelo E-One², foram adquiridos por R$ 37 milhões, que fazem parte do montante investido pelo terminal nos últimos três anos em seu projeto de modernização e ampliação.

Constituídos por uma estrutura metálica de 29,5 m que se movimenta sobre quatro conjuntos de pneumáticos, os novos equipamentos são capazes de elevar e transladar cargas de até 50 toneladas em pilhas de até seis contêineres de altura. “Como são mais altos que o padrão, que é de cinco contêineres, com eles é possível aumentar o tamanho das pilhas e a capacidade de aproveitamento do pátio”, destaca Moraes e Silva.

O executivo explica, ainda, que os novos transtêineres, movidos a diesel, têm capacidade para operar por 72 horas ininterruptas sem reabastecer a uma velocidade de um contêiner por minuto. “Isso proporcionará uma redução significativa no tempo de espera para retirada dos contêineres”, ressalta.

A chegada do segundo lote, com mais quatro transtêineres, estava prevista para o dia 15 de julho. O TCP possui atualmente 20 equipamentos em operação, que foram reformados para realizar, também, a movimentação de pilhas de até seis contêineres.

TCP: (41) 3420-3300

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Ferrovia Norte-Sul tem novo trecho no Centro-Oeste

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presidente da República, Dilma Rousseff, e o ministro dos Transportes, César Borges, inauguraram, no último dia 22 de maio, em Anápolis (GO), o trecho de 855 quilômetros da Ferrovia Norte-Sul (FNS) entre a cidade goiana e Palmas.

A obra recebeu investimentos de R$ 4,2 bilhões do Programa de Aceleração do Crescimento (PAC). A expectativa inicial é de que um volume de 4 mil toneladas de minério de ferro circule pelo trecho, tendo como destino o Porto do Itaqui, no Maranhão.

A ferrovia é interligada ao segmento entre Palmas e Açailândia (MA), com 719 km, que está em operação desde 2007. Há ainda um trecho de 680 km entre os municípios de Ouro Verde (GO) e Estrela d’Oeste (SP), atualmente em fase de construção.

O projeto da FNS, concebido há 27 anos, prevê uma malha ferroviária com extensão total de 4.155,6 km passando por dez estados, com início em Rio Grande (RS) e término em Barcarena (PA).

Valec: (61) 2029-6100

Azul Cargo passa a operar em novo aeroporto potiguar Unidade cargueira acompanha os voos da empresa

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de para movimentar mil toneladas por mês. “A inauguração do novo terminal no aeroporto de São Gonçalo do Amarante ilustra o desenvolvimento do Nordeste e o compromisso da Azul em apoiar esse desenvolvimento”, afirma Davis José Maia, gerente Regional de Cargas da Azul Cargo para o Norte e o Nordeste.

A migração das operações cargueiras aconteceu apenas cinco dias depois da mudança dos voos da Azul do Aeroporto Internacional Augusto Severo, no município potiguar de Parnamirim, para o terminal recém-inaugurado. O antigo aeroporto da Grande Natal foi desativado para a aviação civil no dia 31 de maio.

Divulgação

Azul Cargo, unidade de cargas da Azul Linhas Aéreas Brasileiras, passou a atuar, no dia 5 de junho, no Aeroporto Internacional Governador Aluízio Alves, localizado na Região Metropolitana de Natal, no município de São Gonçalo do Amarante (RN).

No local, a companhia conta com um terminal de cargas verticalizado de mil metros quadrados e capacida-

Azul Cargo: 4003-8399

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Portonave iniciou, em junho, as obras da segunda fase do Terminal Portuário de Navegantes (SC), orçadas em R$ 120 milhões. Entre as melhorias está a expansão da área do pátio de contêineres dos atuais 270 mil metros quadrados para 400 mil m². Com isso, a capacidade estática passa de 15 mil TEUs para 30 mil TEUs. O prazo para a conclusão das obras é de 15 meses.

Com a expansão, a Portonave também ganhará 810 tomadas para contêineres reefer, chegando a 2.700 unidades.

Trata-se de uma das principais ações, uma vez que a carga congelada, principalmente frango, representa cerca de

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Investimentos estruturais na Portonave

50% das movimentações do terminal no sentido da exportação.

Além disso, o terminal também investirá em uma nova subestação de energia, com capacidade para 10 MVA – unidade equivalente a 1 milhão de volts ampére.

Ainda nesta fase e incluída no plano de investimento, a Portonave realizará a ampliação do armazém para inspeção de cargas e a área de Despacho de Trânsito Aduaneiro (DTA), que passará a ter disponíveis 3.900 m²; hoje, são 2 mil m².

Para atender a esta nova fase e à demanda crescente de movimentação de cargas, a companhia também investe em equipamentos. No ano passado, por

exemplo, adquiriu três portêineres e cinco transtêineres. Assim, a empresa chega a seis equipamentos para a movimentação junto aos navios e 18 responsáveis pela operação na retroárea.

No último mês de junho, foram adquiridos 15 caminhões tipo Terminal Tractor (TT) e 25 porta-contêineres. O investimento total para estas aquisições foi de R$ 5,3 milhões, sendo R$ 3 milhões para os veículos e o restante para os implementos. Com os novos equipamentos, a empresa ficará com 39 TTs e 54 porta-contêineres.

Portonave: (47) 2104-3300

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Log Fashion expande estrutura em Cotia Operações do setor de moda mudam para um novo CD

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Divulgação

Log Fashion, operador logístico especializado no setor têxtil, migrou, em junho, suas operações no município de Cotia (SP) para um novo centro de distribuição, na mesma cidade.

O novo espaço, situado dentro do Condomínio Modular Raposo 28, está localizado na mesma rodovia, a apenas 3 km das antigas instalações, e garantirá um aumento de 45% na estrutura da empresa. São 10.500 metros quadrados com nove docas, pé-direito de 12 metros e piso com resistência para até 5 t/m².

O local conta ainda com características como pátio para manobras de carretas, segurança 24 horas, controle de acesso com eclusa, guarita blindada, sala de monitoramento e refeitório.

O objetivo da Log Fashion com a nova estrutura é disponibilizar instalações logísticas maiores e mais modernas para atender seus clientes. A mudança estava planejada inicialmente para o primeiro semestre de 2015, mas foi antecipada devido ao forte crescimento que o mercado da moda vem apresentando, especialmente devido às vendas do e-commerce.

O gerente de Supply Chain da Log Fashion, Flávio Marrano, destaca que o espaço apresenta fácil acesso à malha rodoviária dos principais eixos logísticos da cidade de São Paulo. O novo CD está loca-

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lizado a apenas 6 km do Rodoanel e a 15 km das marginais Tietê e Pinheiros.

De acordo com a empresa, manter as operações no mesmo município proporciona vantagens como a manutenção da mão de obra e também dos processos logísticos atualmente utilizados. “Além dos serviços básicos de logística, o setor da moda exige processos específicos”, explica o diretor-presidente da Log Fashion, José Antonio Tavares. “Com o mercado em crescente expansão, a profissionalização do setor, aliada a estruturas modernas e com tecnologia da informação atualizada, garante a eficiência dos processos”, completa o executivo.

“Nossa preocupação é manter o foco de nossa empresa no que tange à consolidação das operações, estruturas e processos, garantindo a performance desejada para cada cliente com responsabilidade, pois cada operação tem sua particularidade, seja nos lead times de recebimento e expedição, no desenvolvimento de coleções, na gestão do estoque de insumos ou na distribuição aos pontos de venda”, finaliza Marrano.

Dentre as cargas com as quais a Log Fashion opera estão produtos de marcas como Carmim, Zara, Zorba, Rip Curl, Adidas, Tommy Hilfiger e Ellus. O operador realiza atividades de logística integrada que incluem recebimento, armazenagem, separação, embalagem e transporte de peças em caixas ou encabidadas, além de serviços como controle de qualidade, consolidação de fornecedores e gestão de inventário.

Log Fashion: (11) 4169-5278

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Aliança aumenta frota rodoviária em Manaus Divulgação

Armador conta, agora, com 15 cavalos mecânicos e 120 implementos próprios

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Aliança Navegação e Logística anunciou, no início de junho, que ampliou sua frota própria de transporte rodoviário na região de Manaus. Agora, a companhia atua com 15 cavalos mecânicos e 120 implementos para atendimento local, aumento de 50% na oferta de ativos. Ao todo, R$ 3,5 milhões foram aplicados neste pacote para a aquisição de 5 caminhões e 40 porta-contêineres.

Denominada de Transportadora Aliança, a unidade da empresa encerrou o mês de abril com mais de 1.600

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movimentações, média diária de 80 viagens. Segundo o gerente da Aliança em Manaus, Leonardo Silva, a transportadora é responsável por 33% das operações rodoviárias gerenciadas pela empresa na capital amazonense. O restante está sob a responsabilidade de 15 empresas terceirizadas – num total de 400 veículos e 1.600 implementos –, contratadas pelo armador para completar a operação.

O executivo explica que o crescimento da frota está diretamente relacionado ao aumento do volume de

cabotagem da Aliança. “O modal vem incrementando anualmente sua atuação na matriz de transporte nacional, e queremos agregar ainda mais valor às operações transportando com qualidade e agilidade os contêineres das fábricas para o porto e do porto para os clientes”, diz.

Desde 2002, a Aliança decidiu investir em uma frota própria de cavalos mecânicos e carretas, ativos voltados ao atendimento do mercado varejista e do Polo Industrial de Manaus (PIM). O foco da empresa é realizar os transportes de entrega e coleta de produtos de diversos segmentos, entre eles alimentício, de higiene e limpeza, material de construção, eletroeletrônico, resinas e duas rodas, este último responsável por cerca de 45% de tudo o que foi movimentado pelo modal rodoviário.

Aliança: (92) 3623-2300

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MERCADO

Operador oferece solução sustentável para armazenagem e movimentação dos produtos biológicos

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Elog, empresa de logística pertencente ao Grupo EcoRodovias, anunciou em junho um novo contrato para a prestação de serviços de logística integrada com a Novozymes BioAg, multinacional fabricante de produtos biológicos para a agricultura.

A carga do novo cliente, provinda da Argentina, do Canadá e dos Estados Unidos e composta por inoculantes e produtos para controle biológico de pragas, será recebida no Centro Logístico e Industrial Aduaneiro (Clia) da Elog em Curitiba. De lá, todo o material será transportado para o Centro de Distribuição Curitiba, também da operadora, onde é feita a arma-

Divulgação

Elog assume logística da Novozymes BioAg

zenagem verticalizada e, por fim, a distribuição para a indústria.

O diferencial da operação fica por conta de uma solução sustentável oferecida à Novozymes pela Elog. Como parte da carga não chega paletizada, em vez de adquirir paletes e filmes plásticos, que seriam descartados ao final do processo, o operador logístico propôs acoplar as cargas em racks.

As estruturas, feitas de metal, podem ser utilizadas também durante as operações de movimentação. Assim, os racks são aproveitados durante todo o processo, desde a armazenagem alfandegada no Clia, passando pela armazenagem no CD

e, por fim, no transporte da carga.

“Além da economia, a decisão trouxe agilidade operacional, reduziu o manuseio da carga e trouxe uma solução relevante em termos de sustentabilidade, o que é muito importante para nosso cliente”, explica a gerente Comercial Sul da Elog, Fabiane Arruda. O gerente de Marketing da Novozymes BioAg, Marcos Navai, concorda, e destaca que essa flexibilidade, ligada à sustentabilidade, foi essencial na escolha da Elog como parceiro logístico.

Elog: (11) 3305-4100 Novozymes BioAg: (41) 3672-1292

Colliers apresenta estudo de disponibilidade de áreas para locação Pesquisa realizada no estado de São Paulo aponta queda de 22,34%

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Colliers International Brasil divulgou, em junho, uma pesquisa que aponta que o mercado de condomínios logísticos no estado de São Paulo fechou o primeiro trimestre deste ano com ligeira queda na taxa de disponibilidade, de 22,34%, ante 23,85% no mesmo período de 2013.

O estudo também demonstra que São Paulo fechou o período com um inventário de 5,4 milhões de metros quadrados, sendo que a disponibilidade do estado é de 1,2 milhão de m². Os locais com mais áreas

disponíveis são o Vale do Paraíba (203.192 m²) e a região de Campinas (199.939 m²). Já os que possuem menor disponibilidade de área são Osasco e Carapicuíba – que, juntas, oferecem 7.088 m² –, e Ribeirão Preto, com a oferta de 8.644 m 2.

Os preços apresentaram elevação, fechando o trimestre em R$ 21,70 o m² na média. O valor representa um aumento de cerca de 3% em relação ao último trimestre do ano passado.

Dentro do estado, as regiões que praticam preços mais altos são a cidade de São Paulo (R$ 27,50/m2), seguida

por Osasco e Carapicuíba (R$ 26,50/ m2), Barueri (R$ 26/m2), Guarulhos (R$ 24,60/m2) e Embu (R$ 23,70/m2).

Em relação aos inquilinos que optam por condomínios logísticos, o estudo observou que as demandas recentes exigem metragem entre 5 mil m² e 40 mil m², sendo que a localização, o preço e a flexibilidade do projeto têm sido fatores decisivos para a escolha de um galpão em condomínio logístico.

Colliers International: (11) 3323-0000

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MERCADO

CROSS-DOCKING • A Ativa Logística anuncia que Luis Carlos Ropelato é seu novo gerente Nacional de Operações. O executivo fica subordinado ao diretor-geral, Paulo Roberto Espírito Santo. Ropelato, que trabalha na companhia há mais de nove anos e atua no mercado de logística há quase duas décadas, passa a ser o responsável pela coordenação das atividades operacionais das 20 unidades da Ativa. Entre seus objetivos estão criar uma sistemática de padronização em todos os processos e unidades e aplicar novas tecnologias nas operações. (11) 2902-5000 • A DHL Supply Chain e sua empresa irmã, Exel, divulgaram a nomeação de José Nava como CEO da DHL Supply Chain na América Latina e Scott Sureddin como CEO da Exel na América do Norte. Estes dois cargos são de nível global e substituem a diretoria-executiva das Américas, que era ocupada por John Gilbert, que assume agora como CEO Global da DHL Supply Chain. Nava possui diploma de bacharel em Engenharia Industrial e de Sistemas pelo Instituto Tecnológico e de Estudos Superiores de Monterrey (Istituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey), no México, e MBA pela Universidade de Bellarmine, em Louisville, Kentucky, Estados Unidos. Ele ingressou na empresa em 2001 como diretor-geral da divisão do México. Já Sureddin ingressou na Exel em 2002 e, desde então, ocupou uma série de cargos de liderança, entre eles: presidente das unidades de negócio de Consumo e Ciências Biológicas e de Saúde,

e vice-presidente sênior de Operações. O executivo possui diploma de bacharel em Administração de Empresas pela Universidade Tecnológica do Texas (Texas Tech University). (19) 3206-2200 • O Conselho de Administração da UPS nomeou, no dia 9 de junho, David Abney para o cargo de diretor-executivo da companhia. Ele assumirá em substituição a Scott Davis, que ocupa a posição desde 2008 e se aposentará da UPS. As mudanças serão efetivadas a partir do dia 1º de setembro próximo. Abney, que comandará também o Conselho de Administração, é formado em Administração de Empresas pela Delta State University, no Mississipi (Estados Unidos). Ele iniciou sua carreira na UPS em 1974 como carregador de pacotes de meio período, tendo ocupado, posteriormente, diversos cargos. Como diretor Operacional, por exemplo, o executivo foi responsável pelos setores de Logística, Sustentabilidade e Engenharia da companhia, dirigindo a rede de transportes em mais de 200 países e territórios. Abney acumulou experiência também na posição de presidente da UPS International. No cargo, ele supervisionou aquisições com o objetivo de expandir a capacidade logística e a presença da companhia em mercados locais. Entre as experiências internacionais do executivo inclui-se a liderança das divisões de Logística e Transporte no Canadá e na América Latina. (11) 5694-6600 • A presidente Dilma Rousseff anunciou, dia 25 de junho, mudanças em seu quadro ministerial. O Ministério dos Transportes passa a ser ocupado por Paulo Sérgio Passos, que volta ao cargo após a presi-

dência da Empresa de Planejamento e Logística (EPL). César Borges, que deixa a pasta de Transportes, passa a atuar como ministro da Secretaria Especial de Portos (SEP).

Antonio Henrique Silveira, que atuava na pasta, continuará na SEP, agora como secretário-executivo. (61) 2029-7000 • Maurício Hantschick Mei assumiu a posição de diretor-geral no Brasil da NDG Logistics, provedora de soluções logísticas formada por meio de uma joint venture entre as companhias Gafor e Norbert Dentressangle. Técnico em Administração de Transportes Internacionais Bilíngue pelo Instituto de Formação Profissional Administrativa (IFPA), em parceria com a Câmara de Comércio e Indústria Brasil-Alemanha (SP), o executivo é formado em Economia pela Fundação Armando Álvares Penteado (Faap-SP). Mei atuou por 18 anos na Panalpina, onde entrou como trainee e passou por diversos cargos gerenciais nas áreas Operacional e Comercial. Durante sua experiência na antiga companhia, o novo diretor-geral da NDG Logistics trabalhou também fora do Brasil, na Itália e em Angola. (11) 2107-3140 • A Multilog passa a contar, a partir deste mês de julho, com Alexandre Heitmann na posição de diretor de Desenvolvimento de Negócios, divisão recém-criada na companhia. Graduado em Administração de Empresas pela Universidade do Vale do Itajaí (Univali-SC), o executivo é especializado em Relações Internacionais e Gestão de Empresas pela Fundação Getulio Vargas (FGV). Heitmann possui 25 anos de experiência nas

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áreas de Comércio Exterior e Logística, sendo quase 20 anos dedicados à Multilog. A nova divisão foi criada devido à expansão dos negócios e à representatividade cada vez maior de clientes de diferentes continentes em sua carteira. À frente da diretoria de Desenvolvimento de Negócios, Heitmann terá como desafio estreitar as relações com clientes de países como China, Alemanha e Estados Unidos, onde a Multilog vem intensificando suas parcerias comerciais, inclusive com a presença de representantes. (47) 3341-5000 • A Confederação Nacional das Revendas Ambev e das Empresas de

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Logística da Distribuição (Confenar) anunciou, dia 27 de junho, a contratação de Marcel Jardim para a posição de gerente-executivo da entidade. Formado em Marketing e com MBA em Gestão de Pessoas pelo Centro Universitário Monte Serrat (Unimonte-SP), o executivo possui mais de 15 anos de experiência no setor, tendo atuado em áreas como Recursos Humanos, na Comercial de Bebidas Litorânea, e Vendas, na Ambev. No novo cargo, Jardim vai desempenhar funções administrativas, como acompanhar o fluxo financeiro e executar projetos para os desenvolvimentos social e econômico da confedera-

ção, além de modernizar, organizar e acompanhar mudanças que envolvem as revendas e promover práticas sustentáveis dentro da rede. (11) 5505-2521 Errata Na tabela de operadores logísticos publicada na edição de nº 223 da Tecnologística, de junho de 2014 (Mercado Brasileiro de Operadores Logísticos – pp. 78148), o crescimento da receita das empresas está indicado como sendo de 2012 em relação a 2011, quando na verdade é o de 2013 com relação a 2012.

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ENTREVISTA

Fotos: Luciano Amarante / Agência Imagem

Todos por um

Tecnologística – No Brasil o sistema cooperativista não é algo muito comum. O senhor poderia contar um pouco sobre como surgiu a Coopercarga?

Osni Roman – A Coopercarga nasceu pela visão de vários transportadores, a maioria pequenos e autônomos, da Região Oeste de Santa Catarina. Esse grupo pioneiro já vivia as dificuldades do transporte na época.

Também atuava em sindicatos e associações e tinha essa visão de tentar fazer as coisas em grupo, pois já via que dava certo. Nós tínhamos ali um sindicato, o Setcon, de Concórdia, que representava todo o Oeste e Meio-Oeste catarinense, mas exercendo sua função social. E aí surgiu a ideia de formar uma cooperativa, porque o sindicato não tem como função fazer a parte comercial. Não condiz com as atividades sindicais. E cooperativas de transporte já existiam no Brasil, tem algumas que

Osni Roman, presidente da Coopercarga, fala da estratégia da empresa para atingir o faturamento de R$ 1 bilhão em 2016. Criada a partir da união de pequenos transportadores catarinenses, ela aposta na ampliação de serviços e na gestão profissional para manter a estrutura cooperativista e o crescimento de dois dígitos que, mesmo num ano ruim como 2014, deve atingir os 15% sobre o ano passado

são até mais antigas que a Coopercarga, porém não com a mesma atuação.

Na época, não havia nenhuma que atuasse da forma como começamos a fazer e que estamos fazendo até hoje.

Tecnologística – Como é essa forma de atuar?

Roman – É muito voltada ao lado comercial e de estrutura. Havia no início a preocupação com a carga de retorno, pois nossos associados saíam com uma carga do interior de Santa Catarina e iam para o Brasil afora, com aquele problema para obter cargas de retorno. Essa expressão é o terror de todo transportador. Então a visão que se teve foi de encontrar alternativas de transporte e criar estrutura em outros pontos do país.

Tecnologística – Estes primeiros associados atuavam em algum setor específico?

Roman – A maioria dos que formaram a Coopercarga eram fornecedores da agroindústria catarinense e atendiam a empresas como Sadia, Perdigão, Seara, Aurora e Chapecó, trabalhando com produtos frigorificados.

Era um nicho de mercado interessante, mas era nosso único nicho também. Então os dois grandes focos iniciais foram estes: ampliar o escopo e o mercado e reduzir custos na hora da compra de ativos.

Com relação a compras, implementamos algo que ainda usamos: o pacote. Fazemos pacotes de caminhões, de carretas, de pneus, enfim, organizamos as aquisições para obter poder de barganha. Nossa primeira compra em grupo totalizou 60 veículos. Já era uma condição bem diferente daquela em que cada associado ia lá comprar um ou dois equipamentos. Essas compras

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já trouxeram benefícios imediatos ao associado, e a estrutura cresceu.

Ao mesmo tempo, as alternativas de mercado foram surgindo, com a estrutura que fomos montando no caminho por onde nossos caminhões passavam, como São Paulo, Salvador, Minas Gerais e assim por diante. É o que fazemos até hoje.

Tecnologística – E a Coopercarga mantém essa estrutura cooperativista ou hoje ela atua mais como uma empresa?

Roman – Não, ela ainda é uma cooperativa e está aberta a quem quiser entrar. É um dos princípios do sistema, estar aberto a quem tiver interesse em se associar. Isso nós queremos e buscamos. Uma cooperativa não existe sem o associado. O modelo é um pouco diferente de uma Sociedade Anônima, de uma Limitada. O cooperado entra, participa com seus ativos e nós fazemos a gestão. A gestão logística, comercial, financeira, tudo. Tanto que muitos no mercado nem nos enxergam como uma cooperativa, porque é a Coopercarga que assume os compromissos perante o cliente através dos ativos dos cooperados que estão à sua disposição.

Tecnologística – A gestão é então toda centralizada?

Roman – Sim, é a mesma para todo mundo. Cada cooperado coloca seus ativos à disposição para que a Coopercarga assuma os compromissos com os clientes e os aloque de acordo com estes compromissos. E vamos criando estrutura nos locais onde é necessário para atender a estes negócios. Também fazemos toda a gestão financeira, operacional e logística com os clientes e depois repassamos os resultados para os associados.

Tecnologística – Se tiverem de pedir financiamento para a com-

“Nosso sistema é bem aberto a quem quiser participar. É um dos princípios do cooperativismo. Não pode ser fechado a um grupo”

pra de ativos, isto também será centralizado?

Roman – Sim. A Coopercarga negocia o pacote e programa as compras durante o ano. Mas a compra é em nome do associado.

O financiamento também é gerenciado pela Coopercarga, que negocia as taxas em função do volume e depois cada associado compra, financia e arca com esta parte financeira. Adquirimos uma média de 200/250 caminhões pesados por ano e cerca de 150 pequenos, que são distribuídos para os associados seguindo um cronograma.

Com o combustível é a mesma coisa. Inicialmente, negociávamos com os postos e, a partir do momento em que chegamos a um determinado volume – sempre dentro dessa ideia de reduzir custos –, passamos nós mesmos a gerenciar alguns postos de combustível. São sete postos: dois em Concórdia e um em Itajaí e Palhoça (SC), Itupeva (SP), Rondonópolis (MT) e Mucuri (BA). No início, era apenas um serviço de apoio, e depois começamos a enxergar a atividade como um negócio.

Tecnologística – Quantos associados a Coopercarga possui?

Roman – São hoje 150 associa-

dos que chamamos de Frota Ouro, um termo interno nosso que indica aquele associado que tem a frota no padrão Coopercarga, o motorista no padrão, treinado e uniformizado, e que segue todas as nossas normas. Como todas as empresas, nós também temos normas, adequadas ao modelo associativo. Então, este associado é um top e é com eles que realmente contamos quando fechamos um contrato. Eles são 100% Coopercarga e somam por volta de 1.900 veículos.

E há os que são associados também, mas não são exclusivos, que são cerca de sete mil. Todos aqueles que vêm e levam uma carga são convidados para ser sócios. O nosso grande objetivo é que eles façam parte da Frota Ouro. Então nosso sistema é bem aberto para os que quiserem fazer parte do quadro. O cooperativismo tem de ser assim, é um princípio do sistema. Não pode ser fechado a um grupo.

Tecnologística – O senhor é um associado ou um executivo contratado?

Roman – Eu sou associado, é uma condição para ser elegível. Eu participo desde a formação da empresa.

Fui eleito presidente para um mandato de quatro anos. Existe também um Conselho Consultivo, Fiscal e de Ética. São nove conselheiros eleitos, além do presidente e do vice. E há também executivos contratados, dentro da visão de profissionalização que procuramos imprimir na empresa. São profissionais competentes em determinada área e isentos de questões políticas, porque não são transportadores. A profissionalização é um fator que já está na nossa cultura e é necessário que seja assim.

Tecnologística – A cooperativa também tem motoristas contratados?

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ENTREVISTA

Roman – Os veículos, motoristas e ajudantes são todos dos cooperados. A Coopercarga não tem nenhum caminhão ou motorista ligado a ela diretamente. Mas temos funcionários em determinadas operações, como nos postos de combustíveis e nos armazéns. Em todas as operações que não envolvam o veículo temos funcionários da cooperativa. Por exemplo, nas operações in house que fazemos em alguns clientes.

Começamos oferecendo serviços de transporte mas, no caminho, fomos ampliando o escopo. E eu posso dizer que a Tecnologística nos ajudou bastante nessa visão, nos fez ver novas possibilidades para o negócio. Por outro lado, o mercado também pede mais serviços, mais valor agregado, para não ter de lidar com vários interlocutores.

Hoje, temos três centros de distribuição e estamos indo para o quarto. E realizamos algumas operações dentro de determinados clientes, como a Ambev, por exemplo, para

quem fazemos transferência, gestão do armazém e distribuição. O ciclo completo. E, para tanto, precisamos de estrutura: funcionários, equipamentos de movimentação e de armazenagem, que são da cooperativa. Mas onde envolver o veículo, tanto na transferência como na distribuição, aí a estrutura é dos cooperados. A distribuição, aliás, é um negócio no qual passamos a investir também no caminho, por demanda dos clientes, porque no início fazíamos só transferência.

Tecnologística – Porque são coisas bem diferentes, não é?

Roman – Sim, a distribuição exige outro tipo de frota, de estrutura e de gestão. Transferência é uma coisa mais simples. Nós crescemos muito nesse negócio, que é bem típico, tem suas peculiaridades. E aí passamos a ter a visão do todo, de entregar ao cliente um produto completo, ser de fato a solução. E quanto mais avançarmos neste caminho, mais estaremos indo na di-

reção do que o mercado quer. Então esta foi a estratégia que a Coopercarga adotou.

Tecnologística – Quantas unidades a empresa possui hoje?

Roman – Temos cerca de 60 filiais no Brasil todo e também no Mercosul. A ideia é que, no futuro, cada unidade possa oferecer transferência, distribuição, armazenagem, ter um pátio de estacionamento de caminhões e um posto de combustível para servir de apoio.

Este é nosso foco e as maiores unidades já funcionam neste esquema.

Onde temos mais mercado, já fazemos a transferência, armazenamos e distribuímos.

Tecnologística – Isso é bom para otimizar o uso da frota também, não é?

Roman – Esse é um dos objetivos. Porque o cliente final quer competitividade, e a produtividade dos veículos é fundamental para isso.

Não tem jeito, é onde vamos conseguir ganhar. Realizando a gestão da cadeia toda é mais fácil olhar nosso recurso disponível e fazer com que o custo seja menor, e aí ofertar para o cliente um nível de serviço melhor e com um custo que consiga gerar resultados para nosso associado e sobras para a cooperativa.

Tecnologística – O senhor dizia que a Coopercarga vai abrir outro armazém. Onde são os armazéns?

Roman – Temos estrutura em Curitiba, São Paulo e Recife, e em alguns lugares em que fazemos in house, como a Ambev. O próximo CD que vamos abrir é no Rio de Janeiro. Já adquirimos um terreno com 120 mil metros quadrados e estamos na fase de projeto. É em Duque de Caxias, na Baixada Fluminense, no entroncamento da Wa-

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“Estamos investindo em 2014 cerca de R$ 50 milhões na nova filial do Rio, além dos investimentos usuais em frota, TI e treinamento”

shington Luiz com a Rio-Teresópolis. Esta unidade vai operar dentro daquela ideia de centro logístico, com toda a estrutura. Naturalmente, isto envolve investimentos e já existe todo um planejamento feito em função dessa estratégia.

Tecnologística – Quanto vocês investiram nessa unidade?

Roman – O que está projetado é, ao todo, cerca de R$ 50 milhões, incluindo terreno, construção, porta-paletes, equipamentos de movimentação, tudo. Esta unidade será a sede da filial do Rio, onde temos várias unidades e um bom volume de negócios.

Tecnologística – Além dessa unidade, quanto vocês pretendem investir durante este ano?

Roman – Há o investimento em caminhões, que já é mais tradicional. Estamos programando perto de 130 caminhões leves e uns 270 pesados, o que representa um aporte de cerca de R$ 100 milhões. Quando falo caminhões, tem implemento também, que somam mais R$ 22 milhões. Este investimento vamos afinando durante o ano, mas sempre renovamos e ampliamos a frota.

Para o financiamento dos veículos, utilizamos a linha Finame, do BN-

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DES. Isto também tem sido um custo a mais para nós, porque as taxas do Finame aumentaram. E há uma restrição ao crédito. O nível de exigência de quem está emprestando está muito alto. E isso tem nos afetado bastante.

Tecnologística – Vocês atendem a alguns segmentos específicos ou é aberto?

Roman – Há alguns em que somos mais atuantes, como bens de consumo, bebidas e alimentos. O setor de alimentos é bem forte para nós e foi um dos primeiros, até pela história da carga frigorificada, que está no nosso DNA por conta da região de origem. O químico é outro em que atuamos bastante, assim como papel e celulose e produtos perigosos. Além desses, somos fortes nos segmentos de higiene e beleza, eletroeletrônico, automotivo e de lubrificantes. Temos estes setores que são mais alvo dentro da nossa estratégia, mas nossa visão é ofertar ao mercado soluções logísticas completas sem restrição de segmentos, a não ser talvez as commodities. Estamos mais voltados a produtos com maior valor agregado, onde há uma exigência maior por um serviço mais elaborado.

Tecnologística – Vocês atuam também no Mercosul. A proximidade geográfica ajudou?

Roman – Concórdia, onde está a sede da Coopercarga, é cortada pela BR-153, onde passam os caminhões que vão para o Mercosul. Sempre consideramos esta rota uma opção interessante mas, como pequenos transportadores, não tínhamos condições de atendê-la. Com a criação da cooperativa, esta foi uma de nossas primeiras iniciativas. Fizemos o “permiso”, que na época era bem difícil de obter, e começamos a

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ENTREVISTA

operar. Foi uma das vantagens que nossos associados tiveram com a criação da Coopercarga. O mercado internacional tem bastante oscilação. Durante todos estes anos, muitas empresas entraram e saíram desta rota Mercosul, mas conseguimos nos manter.

Atuamos na Argentina, Uruguai, Chile e Paraguai, ou seja, em todo o Mercosul, embora a Argentina con-

centre o maior volume. Já operamos há 20 anos na região e pretendemos ampliar a estratégia de armazenagem para este mercado também.

Tecnologística – A maioria dos acidentes em estradas envolve um caminhão. Como vocês enfrentam este problema?

Roman – Nós acreditamos que é possível mudar este quadro, via

educação. Olhamos outros países, acompanhamos o que eles fazem, e apostamos que este índice pode ser melhorado. Acreditamos muito no investimento em profissionais, do topo à base, pois isto dá retorno para a empresa. Temos vários programas neste sentido, como o PAZ – Programa Acidente Zero _ , para buscar a redução de acidentes nas estradas.

Achamos que esta preocupação é

Divulgação

Empresa planeja atingir R$ 1 bilhão até 2016

A

Coopercarga foi fundada em 1990 em Concórdia, Santa Catarina, por um grupo de 143 pequenos transportadores liderados por Pedro Rogério Garcia, que foi o primeiro presidente da cooperativa, modelo escolhido para a formação da nova empresa. Hoje, são 150 associados, que totalizam uma frota de 1.900 veículos, entre leves e pesados, com uma idade média de 4 anos. Além deles, cerca de 7 mil empresas agregadas também prestam serviços de transporte para a Coopercarga.

Ao longo destes 24 anos de operações, a empresa abriu mais de 60 unidades em todo o Brasil e nos países do Mercosul, entre filiais e pontos de apoio. Hoje, além do

transporte rodoviário de cargas nacional e internacional, a Coopercarga presta serviços de armazenagem, distribuição urbana, operações florestais e off road, além de possuir postos de combustíveis.

A empresa é administrada por meio de um Conselho Consultivo composto por nove membros, além do presidente, vice-presidente e de executivos contratados para áreas estratégicas.

A Coopercarga vem apresentando crescimento acima dos 20% nos últimos três anos. No ano passado, o faturamento foi de R$ 746 milhões, evolução de 22% sobre os resultados do ano anterior. Para este ano, é previsto um crescimento um pouco menor, de 15%, que deve aumentar em 2015, para atingir a meta de R$ 1 bilhão de faturamento já em 2016.

Anualmente, a Coopercarga faz vultosos investimentos em infraestrutura e frota para alavancar este crescimento. No ano passado, foi inaugurado um novo centro logístico em Recife, que se consolidou

como a terceira unidade de armazenagem da empresa, com área de 7 mil metros quadrados e capacidade para 7,5 posições-palete. As outras duas ficam em Curitiba, com 11 mil m2 e 7,2 mil posições-palete, e São Paulo, com 17 mil m2 e 20 mil posições. Em breve, a Coopercarga estará inaugurando sua quarta unidade de armazenagem, em Duque de Caxias, na Baixada Fluminense, que será a sede das operações no Rio de Janeiro, num terreno de 120 mil m2, que exigirá investimentos de R$ 50 milhões.

Além disso, a empresa investe constantemente na renovação e ampliação da frota de veículos de seus associados. Para este ano, estão previstos mais de R$ 100 milhões para a aquisição de 250 caminhões pesados da marca Scania e 150 veículos leves, Mercedes-Benz e Volkswagen. Além disso, estão previstos mais R$ 22 milhões em implementos, R$ 3 milhões em TI e a mesma quantia para os armazéns.

Os principais setores atendidos pela Coopercarga são os de bens de consumo, papel e celulose, químico e petroquímico, automotivo, varejo, atacado e eletroeletrônico.

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uma das nossas responsabilidades.

Inclusive, a Coopercarga é uma das fundadoras e mantenedoras da Fabet – Fundação Adolpho Bósio de Educação no Transporte –, que nasceu com a visão de formar motoristas.

Nós estamos fazendo nossa parte, com a nossa equipe. E isto contribui para a segurança, mas também para o negócio, fazendo com que cada vez mais os clientes queiram fechar contratos com a Coopercarga. Ter essa competência na gestão de toda a cadeia, desde o motorista, é que nos dá a credibilidade e a segurança que nos fazem avançar dois dígitos todos os anos.

Tecnologística – O senhor não acha que a flexibilização na Lei dos Motoristas é um retrocesso neste processo de segurança nas estradas?

Roman – Não. Nós estamos lutando para que a flexibilização aconteça, porque há várias dificuldades operacionais para seguir a lei da forma como está. Havia toda uma cultura existente e veio uma lei que mudou tudo de forma muito radical, sem que o país tivesse as condições para cumpri-la. Não falo só da infraestrutura, de ter lugares para os motoristas fazerem o descanso obrigatório. É preciso pensar que o mundo do transporte tem muita diversidade e, para implantar essa lei em alguns setores, haveria um incremento muito grande no custo.

Tecnologística – A lei aumentou o custo de vocês?

Roman – Sim, tivemos incremento entre 17% e 18% na média geral. Tínhamos operações que já estavam em total adequação à lei e outras que não. As transferências, as grandes distâncias, em que o caminhão vai de um ponto até outro,

“Nós apoiamos as mudanças na Lei dos Motoristas para haver mais flexibilidade nas operações. Tivemos um aumento médio de 18% nos custos”

precisam de mais flexibilidade. Antes, conseguíamos dar uma folga maior para o motorista para ele poder rodar mais na rota. Agora, não é mais possível, ele só pode rodar as oito horas por dia e mais duas horas extras, no máximo. Isto aumenta muito o tempo de viagem, ou acarreta um custo maior, se colocarmos um segundo motorista.

Conversando com os clientes, fomos buscando adequações que reduzissem estes custos, mas ainda temos problemas. Então, julgamos que essa flexibilização proposta pelos deputados é a mais adequada para o momento. E daria uma condição melhor até para o próprio motorista, com folgas maiores.

Quando está na estrada, ele gosta de rodar, pois está fora de casa. O desejo dele é terminar a jornada para voltar para casa. Então esta proposta dos deputados é a mais adequada, tanto para o profissional quanto para as empresas, mas muita coisa foi vetada pelo Senado.

Tecnologística – O que, por exemplo?

Roman – Na minha visão, foi vetado aquilo que era mais importante, que é a possibilidade de duas horas a mais por dia. Hoje são previstas oito horas mais duas, e os de-

putados tinham proposto 8 + 2 + 2, sendo que as últimas duas teriam de ser via acordo sindical. Então, seria só uma questão de acerto. Mas se poderia rodar até 12 horas por dia. Via sindicatos patronais e outras entidades, estamos lutando por isso, porque é mais adequado diante do momento que vivemos.

Tecnologística – Esta lei agrava ainda mais a questão da falta de motoristas, não é?

Roman – Sim, este é um dos grandes problemas do setor. Mão de obra no Brasil é complicado, pois estamos quase no pleno emprego e, inclusive, importando trabalhadores de outros países. E é reflexo da educação. Daí nossa preocupação com a qualificação. Esse é nosso principal problema e pode ser também nosso principal diferencial. A forma como tratarmos este tema pode fazer a diferença.

Tecnologística – O senhor falou de crescimento de dois dígitos. Isso vem acontecendo faz tempo?

Roman – De 2010 para 2011 o crescimento foi de 32%; de 2011 para 2012, de 43%; e crescemos 22% no ano passado. Para este ano, estamos projetando 15%. Queremos chegar a R$ 1 bilhão de receita em 2016. Em 2013, atingimos R$ 746,4 milhões e o projetado para 2014 são R$ 840 milhões. Para atingirmos o bilhão, temos de continuar crescendo. Este ano está um pouco atípico, por isso esta projeção um pouco menor. Estamos já na metade do ano e, por ora, mantendo o projetado.

Pelo que dizem, 2015 não será muito bom e estamos com esta mesma visão. Mesmo assim, estamos nos preparando para um crescimento maior que os 15% esJulho/2014 - Revista Tecnologística - 35

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timados para este ano. Apostamos na nossa gestão interna para aumentar a competitividade e entregar ao cliente um serviço cada vez melhor. Por isso crescemos muito mais nos clientes em que já atuamos, pela validação do nível de serviço que entregamos. E este é um fator importante para atingirmos R$ 1 bilhão até 2016.

Tecnologística – Quais são os maiores receios da empresa com relação ao mercado?

Roman – A maior preocupação é a economia, que nos afeta diretamente, como na questão do baixo crescimento do PIB. Se ele está num ritmo meio lento, precisamos de mais suor para atingir a nossa meta.

Mas o que mais nos preocupa neste momento é a inflação, que, para nós, é agravada pela Lei dos Motoristas e o aumento do preço dos combustíveis. E, após as eleições, sabemos que vêm mais aumentos, porque tem inflação re-

presada nos combustíveis.

Quem quer que ganhe, não vai conseguir segurar por muito mais tempo. Isto é uma grande preocupação.

Os dissídios trabalhistas, que ficaram acima dos 6%, também nos afetaram.

Com este período pré-Copa e pré-eleições, a sociedade está cedendo mais às demandas, porque ninguém quer mais tumultos. E já incorporamos este custo também. Não dá para passar tudo para o frete porque o mercado não aceita.

A inflação nos faz voltar um pouco no tempo, porque ao invés de estarmos discutindo com o cliente o aumento de eficiência e inteligência operacional, estamos discutindo preços. O foco da discussão muda, e para pior.

Tecnologística – E a deficiência da infraestrutura, atrapalha muito vocês?

Roman – Eu diria que o que mais atrapalha é quando geramos um custo maior e os outros modais ficam mais competitivos. Nesse aspecto, a infraestrutura é precária e estamos cansados de saber que precisaria de muito investimento, até para reduzir o custo Brasil.

Mas quando se fala de concorrência com outros transportadores rodoviários, aí o custo é alto, mas é igual para todos. Estamos no mesmo barco.

O Brasil peca nesse aspecto por estar gerando insegurança. O caminhão está mais envolvido em acidentes porque ele também está mais presente nas estradas, e quando há o envolvimento de um caminhão num acidente, o dano ao outro é maior. Esta é a questão.

Então, a insegurança é o primeiro reflexo negativo da má infraestrutura. E outro é o próprio custo.

Nosso custo operacional é de 20% a 30% maior quando a estrada é ruim, pois isto influencia tudo: o tempo de viagem, o custo operacional, de manutenção, o pneu, o motorista.

Com isso, deixamos de ser competitivos. Acho que o país deveria olhar melhor esta questão.

Tecnologística – E a Copa do Mundo, ajudou ou atrapalhou?

Roman – Eu diria que, até o momento, não ajudou nem atrapalhou muito. Nossa frota de distribuição de bebidas, que no inverno fica em parte desativada, este ano ficou toda ativada, mas o movimento em si ainda não veio. Temos expectativa de que se dê durante a Copa (a entrevista foi feita na véspera da abertura do Mundial). O mesmo deve acontecer com o setor de alimentos. Já no setor eletroeletrônico, de TVs, começou bem antes. Já transferimos tudo de Manaus, agora é só distribuição final. Acho que melhora para alguns setores e piora para outros.

Na nossa visão, há várias coisas atravessadas na Copa, como os investimentos nos estádios, que foram muito acima do planejado, e isto é ruim. Mas nós somos o país do futebol, nós gostamos de festa e vamos acabar entrando no clima.

Silvia Marino

Coopercarga: (49) 3301-7000

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Fotos: Divulgação

SEGUROS

Negócio Seguro

Hiatos na cobertura dos seguros oferecidos para a operação logística forçam operadores a aumentar a contratação de apólices em busca de cobertura de toda a diversidade e customização dos serviços ofertados

E

ntre as milhares de seguradoras e corretoras que operam no país, a maioria oferece vasta modalidade de seguros e coberturas adicionais. Entretanto, no entender dos prestadores de serviços logísticos (PSLs), nenhuma das opções consegue abranger, sozinha, a complexidade da operação logística como um todo. Recorrendo às constantes averbações, à complementaridade de apólices e até à duplicidade de seguros, os PSLs buscam esticar este cobertor, que parece curto demais.

O X da questão está no balanceamento ideal entre risco, cobertura e custo. As seguradoras resguardam-se com a definição de restrições, obrigações e modelos de gerenciamento de risco (GR) que, por vezes, elevam à estratosfera o custo da operação. Por outro lado, os PSLs investem cada vez mais em estratégias que minimizem a exposição ao risco. Na composição de modelos mais seguros para a operação, muitos PSLs chegam a comprometer quase 20% do seu faturamento com a contratação de mecanismos de segurança para as cargas sob sua responsabilidade.

“Quando falamos de risco em logística, sempre pensamos em mitigações e, em consequência, na contratação de seguro. Então nos perguntamos: quais seguros con-

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tratar? Quais são os riscos e as coberturas? O preço é justo? Estamos 100% cobertos? E é nesse momento que enfrentamos os principais desafios”, diz o gerente Financeiro para a América do Sul e Seguros Brasil da Ceva Logistics, Bruno Mendonça.

Segundo ele, um dos problemas é que a oferta de seguros muitas vezes não acompanha a customização dos serviços no segmento logístico.

“Assim, temos de contratar diversos tipos de seguros com coberturas variadas para atender a estas demandas. As apólices estão mais restritas, indo na direção contrária das nossas operações, cada vez mais customizadas e flexíveis. Outro desafio são os limites e as coberturas”.

Colcha de retalhos A necessidade de contratação de vários tipos de seguros é uma realidade para os prestadores de serviços logísticos. O gerente de Claims e Insurance da Aliança Navegação e Logística, André Bittencourt, confirma que não existe uma cobertura ampla que contemple toda a operação logística incluindo transporte, armazenagem e estoque de mercadorias.

“No mercado, a cobertura que mais se assemelha a esse tipo de seguro

Luchiari: nem mesmo a modalidade all risks cobre todas as etapas da operação

seria a apólice Stock Throughput, ou STP, ofertada apenas a embarcadores”. Segundo ele, esse tipo de apólice oferece cobertura para a movimentação de todos os bens móveis de um embarcador, incluindo matérias-primas, semiacabados ou acabados, em todos os momentos do processo, ou seja, quando a mercadoria estiver em estoque, em trânsito ou ainda armazenada em instalações de terceiros. “Infelizmente, esse tipo de apólice não pode ser aplicada a um operador logístico, tendo em vista que os bens transportados por ele, via de regra, não são de sua propriedade”, explica.

Bittencourt sugere que as corretoras e seguradoras ofertem apólices de RC-Operador Logístico nos moldes de uma apólice do tipo Stock Throughput, cobrindo eventuais lacunas existentes no formato atual de contratação de seguros.

O diretor da Transportadora Americana, Celso Luchiari, destaca que mesmo a modalidade all risks não cobre todas as etapas da operação de armazenagem, como o manuseio da carga, por exemplo. “O meu cliente tem a sua carga segurada em toda a sua integridade, mas como operador, tenho que me resguardar com várias outras modalidades de seguro para estar realmente coberto”.

O assunto é complexo e merece a análise criteriosa de cada empresa. O diretor Comercial da Braspress, Giuseppe Lumare, por exemplo, considera que a questão do manuseio e das perdas inerentes à operação é de responsabilidade do operador.

Para ele, a contratação de apólices que cubram essas eventualidades não compensa. “Mais interessante é a empresa arcar com essa responsabilidade e tratar essas questões no nível do procedimento. Securitizar esse tipo de controle fica mais caro. É mais barato diminuir a incidência

Lumare: é melhor e mais barato investir no gerenciamento de riscos

e investir pesadamente no gerenciamento de risco”, sugere.

Preço do risco O diretor de Transportes da Zurich Seguros, Paulo Alves, explica que uma apólice de seguros de transportes no Brasil, independentemente do modal utilizado ou do contratante, vem lastreada com um plano de gerenciamento de risco (GR). “É claro que um operador logístico, com maior cultura de GR, observada de acordo com o resultado da sua apólice, terá uma melhor condição de preço do que outro sem essa prática na gestão”, diz.

O executivo explica que as metodologias de subscrição de risco, informação de mitigação e gerenciamento de risco são constantemente aplicadas à definição de apólices.

“Temos também à disposição informações das nossas sucursais em todo o mundo sobre riscos emergentes, mercadorias mais suscetíveis a roubos, modelos de acondicionamento de cargas, entre várias outras questões que nos permitem definir com mais precisão as coberturas. Dessa forma, com este serviço taylormade, conseguimos entregar ao cliente um pouco mais que o trinômio conheciJulho/2014 - Revista Tecnologística - 39

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SEGUROS

do por cadastro de motorista, rastreamento e escolta”, explica.

Outro indicador apontado por Alves a caracterizar a negociação dos seguros é obviamente o tipo de carga a ser transportada. “Há cargas com maior atratividade para roubos Tipo da carga, valor e propensão a avarias ou roubos influenciam valor das apólices e outras com propensão maior para danos no caso de acidentes. Quando observamos o cliente como um todo, para roubo, exige-se o emprego de de risco. Uma coisa não existe sem a o fato dele nos apresentar um geren- monitoramento por empresas tercei- outra e os custos de uma dependem ciamento abrangente e adaptado à rizadas por meio de sistemas de CFTV da eficiência da outra. Mas quem deve carga transportada melhora a avalia- (Circuito Fechado de TV). “Já no caso determinar o melhor modelo a ser ção e se traduz em uma economia no do transporte rodoviário, dependen- seguido: seguradora ou PSL? “Muitos seguro a ser contratado”, assevera. do da operação/risco, há necessidade operadores argumentam que o gerenComo Alves, outro executivo do de se utilizar mecanismos de rastre- ciamento de risco sugerido pela segusetor, o diretor Técnico de Transpor- amento e monitoramento da carga, radora encarece a operação”, admite tes da Yasuda Marítima Seguros, João cuja negociação e contratação da em- Alves. “Isto faz sentido porque eles Carlos França de Mendonça, acre- presa responsável fica normalmente transportam diferentes cargas de diversos embarcadores e estar sujeito a dita que a gestão de risco faz toda a a cargo do segurado”. diferença não apenas em termos de Aproximar-se do perfil da opera- um único plano de GR aumenta os recomposição do valor de uma apólice, ção é o objetivo e Mendonça sugere cursos empregados na operação. Além mas também na eficiência operacio- uma relação estreita com os correto- do que, o PSL tem o conhecimento nal de uma empresa. “Com a abertu- res. “Cada empresa, seja ela o opera- para definir as métricas de controle ra do mercado de resseguros, desde dor logístico ou o embarcador, deve das variáveis da operação, incluindo a que a Lei Complementar 126/07 foi buscar a consultoria de um corretor questão da segurança”, analisa.

Entre os operadores logísticos, a sancionada, em 2007, as seguradoras de seguros, que lhe auxiliará a contrapassaram a obter mais expertise e tec- tar a apólice mais adequada à sua ope- resposta é clara: gerenciamento de nologia para a subscrição e um cons- ração, necessidade e responsabilidade risco é uma condição imprescindível tante aprimoramento do trabalho de no processo logístico”. A sugestão a qualquer empresa do ramo e deve gerenciamento de riscos. Vale consi- vale também quando a discussão recai ser entendido como indissociável da derar que a cultura sobre qual apólice deve sua operação. “A seguradora não code GR ainda é tímida reger a operação. “Tudo nhece a minha operação e define o no mercado segurador depende do perfil do se- plano de GR que contempla as piores brasileiro, mas o cegurado. Esse é mais um situações, mesmo aquelas que não se nário tende a mudar motivo pelo qual vale aplicam. Entendemos que, quando se gradualmente. Cada ressaltar a importância define um gerenciamento de risco pevez mais, as segurado corretor de seguros, sado, o preço do seguro diminui, mas doras e os corretores que é o profissional ga- em contrapartida, o custo da operaestão oferecendo o baritado para orientar o ção aumenta”, comenta Luchiari, da acompanhamento de segurado”, atesta o exe- Transportadora Americana.

A Roll-Logistics Brasil, PSL esperiscos para agregar vacutivo da Yasuda. cializado em cargas indivisíveis com lor às empresas e seus O meu modelo foco em operações internacionais, produtos”, afirma. ou o seu? opta por segurar todas as suas opeNa política da Yarações, independentemente se há ou suda, no caso de arO mercado caminha não seguro contratado pelo embarmazéns, quando há para uma relação condi- cador. “Quando falamos em cargas cobertura para mercaAlves: apólices estão cada cional entre seguros de de projeto, contratamos um segudorias de elevado vavez mais customizadas e lastreadas por um plano de GR carga e gerenciamento ro para todas as etapas do processo lor e grande atração 40 - Revista Tecnologística - Julho/2014

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trole. “Desenvolvemos porque existem vários variáveis de controle manuseios da carno WMS (Warehouse ga em questão”, diz o diretor da empreManagement System, sa, Guido Fernandes, ou sistema de gerenciaque acrescenta: “Temento de armazéns), mos uma apólice que que indicam se há flunos permite averbar tuação no estoque e se a carga do cliente de o volume extrapola o valor da apólice. Nestes acordo com a necessicasos, comunicamos a dade da operação. Por seguradora e uma averexemplo, notificamos bação extra é feita”, cona seguradora sobre as ta Lumare. O executivo rotas e os locais onde ressalta que a relação haverá manuseio de entre operador logístico, cargas e quem são os João Mendonça: cultura de corretores e seguradora subcontratados.

Os GR ainda é tímida no Brasil, tem de ser extremamenriscos são analisados mas tendência é mudar te ágil. “A adoção de em separado e só enprocessos mais dinâmicos com a segutão o OK é dado à averbação”.

Outro aspecto que Fernandes con- radora seria muito benéfico, mas isto sidera primordial quando o assunto é está muito mais no âmbito da relação seguro para cargas de projeto é estar comercial do que no aspecto de um atento ao limite máximo por conhe- portfólio maior de produtos”. cimento de embarque. “Tomemos No passado, entre contratação como exemplo o transporte aquavi- de seguro e sistemas de segurança, a ário de transformadores com valores Braspress chegou a investir 14% do faem torno de US$ 2 milhões ou R$ 4 turamento. “As empresas tiveram de milhões cada. Mesmo a capacidade da fazer a sua lição de casa. Investimos balsa permitindo o transporte de três em gerenciamento de risco, mas tamou quatro equipamentos simultanea- bém abdicamos de certas porções de mente, a seguradora indica o limite de mercado, ao decidir não operar com duas unidades por transporte, porque determinados tipos de carga”, admite. o valor agregado no conhecimento O executivo revela que, com a estratéaquaviário supera o valor da apólice gia, os custos então diminuíram, mas e isto deve ser rigorosamente respeita- com implicações comerciais. “Chegado durante a operação”, exemplifica. mos a recusar operações com cargas de alto risco, porque poderíamos conCarga estática taminar toda a apólice e a seguradora certamente transferiria o risco. A alSe, no transporte, o seguro da car- ternativa é trabalhar com muita tecga é um assunto complexo, na arma- nologia para contingenciar esse tipo zenagem o tema também tem suas de ocorrência e controlar as incidênparticularidades, porque há de se cias com muito cuidado”, avalia. considerar a flutuação dos volumes Transferência de em estoque do cliente e o risco da responsabilidade imprevisibilidade, pesadelo maior de qualquer seguradora.

Uma alternativa em prática no No caso da Braspress, a empresa investiu em tecnologia para ter o con- mercado é o uso da carta de dispensa

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SEGUROS

do direito de regresso, ou, como é conhecida, carta DDR. Teoricamente, a carta DDR indica que a seguradora do embarcador não promoverá a ação regressiva contra o transportador ou PSL em caso de sinistro. Polêmico e de aplicação questionável inclusive pelo IBR (Instituto Brasileiro de Resseguros), este documento especifica os riscos que o direito de regresso dispensa e as regras de gerenciamento de risco a serem observadas. Este procedimento também é extensivo ao seguro de transporte internacional, no percurso inicial à exportação e complementar à importação.

“A aplicabilidade de uma carta DDR é um tema bastante complexo e que está sendo discutido com muita atenção pelo mercado. A DDR, na verdade, é um componente que ajuda o embarcador a negociar um ad valorem, um frete com a sua transportadora. O que causou muita confusão é que o transportador deixava de fazer uma apólice em função da carta, mesmo sabendo que o seguro era obrigatório”, explica Alves, da Zurich Seguros. Segundo ele, a carta DDR protege o transportador, mas apenas até certo ponto. “Se ele não cumprir com as regras definidas na própria carta, a seguradora tem o direito de entrar com uma ação de regresso”, detalha.

Fernandes: é preciso atenção ao que está estabelecido no limite da apólice

Altos e baixos

S

ensível aos humores da economia, o crescimento do setor de seguros de transportes vem sendo marginal, da ordem de 3% em relação ao ano passado, de acordo com dados de mercado. “À medida que o volume de cargas transportado diminui, fica reduzida também a massa de prêmio arrecadado. O mercado também está muito mais competitivo. Algumas seguradoras passaram a operar neste segmento e novas empresas entraram no Brasil, o que acaba impactando no preço, de forma um pouco desorganizada”, diz o diretor de Transportes da Zurich Seguros, Paulo Alves. Na companhia, o seguro de transporte representa 5% das linhas corporativas.

O diretor Técnico de Transportes da Yasuda Marítima Seguros, João

O diretor Administrativo e Financeiro da Gefco, Benoît Audhuy, concorda que há muita polêmica em torno da utilização da carta DDR. “Há duplicidade de cobertura”, diz ele, acrescentando que a empresa possui todos os seguros necessários para a operação e segurança para os colaboradores e clientes, explicando que não há diferença de cobertura entre operador e embarcador. “A opção mais segura é aquela em que o cliente não tem de se preocupar com o transporte da sua carga”.

Luchiari, da Transportadora Americana, conta que a empresa evita este tipo de acordo. “Não queremos mais esta prática porque, mesmo com uma carta de DDR, nunca se sabe ao certo o que está segurado na apólice e, na eventualidade de um problema, não se tem a garantia de que a seguradora do embarcador não virá sobre a sua empresa”.

Carlos França de Mendonça, aposta que os investimentos previstos na área de infraestrutura e mobilidade no país – que, segundo dados da Empresa de Planejamento e Logística (EPL), do governo federal, devem alcançar R$ 470 bilhões nos próximos anos – terão um impacto positivo no seguro de transportes. “Com a integração entre modais, investimento e tecnologia e melhoria da infraestrutura de transporte de cargas, os custos devem cair, assim como os riscos de perdas. Isso deve impulsionar o segmento de transporte de cargas e, a reboque, o seguro de transportes.

Em 2013, fechamos com um faturamento de prêmios de mais de R$ 140 milhões neste segmento e temos uma expectativa de crescimento de 10% nessa carteira em 2014”.

Lumare, da Braspress, segue a mesma linha de raciocínio: “No nosso caso, a apólice do seguro que rege a operação é sempre nossa. No final das contas, a responsabilidade civil pela carga é do operador, é do prestador de serviço. Essa é uma posição da Braspress: fazemos o nosso seguro porque, em uma discussão judicial, valerá a obrigatoriedade da responsabilidade civil. Não há como terceirizar a responsabilidade”, afirma.

Transparência A regulamentação dos seguros é por demais complexa e, por vezes, pouco nítida em termos da delimitação das responsabilidades e obrigações de cada agente envolvido nas etapas. A reclamação é de Fernandes, da Roll-Logistics Brasil. “Os incoterms, que regem o comércio ex-

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terior, por exemplo, quando cessa a responsão muito amplos e sabilidade de cada uma dão margem a muitas das partes”, sugere. interpretações.

Isto Alves, da Zurich Segera embates muito guros, recomenda aos intensos entre as seseus clientes, especialguradoras em caso mente aos operadores de incidentes porque logísticos, que todo não há precisão sonovo contrato celebrado seja comunicado à bre a responsabilidaseguradora, para que de de um e do outro. as apólices estejam É muito importante que as partes converadequadas àquela nova carga que está sendo insem antes de a operação ser realizada e corporada à dinâmica operacional. “Essa adeque os corretores de Audhuy: existe muita quação não está necesseguros de ambas as duplicidade nas coberturas sariamente associada a partes trabalhem para garantir que todas as fases da opera- preço. Na maioria das vezes, é apeção estarão cobertas, determinando nas cobertura. A premissa é sempre

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a informação, que deve antecipar a operação em si, porque pode acontecer de uma mercadoria ser negada se der sinistro porque a carga não estava contemplada na apólice. A negociação e a transparência antes, ao se definir as cláusulas da apólice, são fundamentais”, conclui.

Valeria Bursztein Aliança Navegação e Logística: (11) 5185-3100 Braspress: (11) 3429-3333 Ceva Logistics: (11) 2199-6700 Roll-Logistics Brasil: (11) 5698-4800 Transportadora Americana: (19) 2108-9000 Zurich Seguros: (11) 3068-8084 Yasuda Marítima Seguros: (11) 3004-7050

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Divulgação / Leroy Merlin

Fotos: Divulgação

SUPPLY CHAIN

Um toque francês no gerenciamento da cadeia Com metas ambiciosas de ampliar sua abrangência no território nacional, a Leroy Merlin juntou esforços com outras duas empresas – Diagma e ID Logistics – que assim como ela são de origem francesa, para melhorar os fluxos de sua cadeia de abastecimento, reduzir custos logísticos, ampliar o leque de serviços aos clientes finais e estreitar o relacionamento com fornecedores

A

Leroy Merlin, uma das principais empresas do setor de varejo da construção civil, está reestruturando seu supply chain com o objetivo de dobrar o

faturamento e o número de lojas no país nos próximos cinco anos.

Também fazem parte dos planos da empresa agilizar as entregas de produtos e oferecer novos serviços para

os cerca de 1,4 milhão de clientes finais, além de melhorar a gestão e o relacionamento com os mais de 1.200 fornecedores. O projeto, iniciado em 2012, conta com o auxílio da consultoria francesa Diagma, que possui mais de 40 anos de atuação nesse segmento e está presente no Brasil há dois anos, e da ID Logistics, que trabalha como operadora logística da varejista há quase dez anos e gerencia os dois centros de distribuição da empresa localizados em Cajamar e São Bernardo do Campo, em São Paulo.

Marcos Lima, diretor de Supply Chain da Leroy Merlin, explica que a ideia é criar um círculo virtuoso para aumentar a competitividade da empresa e reduzir aproximadamente 10% dos custos logísticos.

“Nesse sentido, prolongamos por mais cinco anos nosso contrato com a ID para que ela tenha maior liberdade e autonomia para investir e otimizar os processos”, adianta o executivo. Atualmente, a empresa conta com 32 lojas em sete estados brasileiros, sendo que a maioria delas possui uma área de aproximadamente 2.500 metros quadrados para depósito de 87 mil itens em média, dos quais 54 mil são de pronta entrega e quase 10 mil são produtos

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importados. A meta é aumentar substancialmente a quantidade de lojas e estar presente em 15 estados até 2017.

Para atingir esse objetivo, a Diagma está auxiliando a Leroy a fazer ajustes para melhorar e agilizar as operações em todos os elos da cadeia. “Vamos acelerar os fluxos nos centros de distribuição para que os produtos cheguem ao cliente final em menos tempo e com o menor custo possível. Já iniciamos um piloto com cerca de 20 fornecedores de material de construção para avaliar o que poderá ser melhorado para atingir as metas pretendidas pela Leroy Merlin e, numa etapa posterior, passar essas melhorias para os demais”, destaca Aurélien Jacomy, sócio-diretor da Diagma Brasil Supply Chain Services.

as operações de armaria, no Espírito Santo, zenagem, distribuição para armazenagem e e transferência de prodistribuição de produdutos. “Naquela épotos importados. Ainda ca, ajudamos a emprenaquele ano, a ID imsa a desativar o CD de plantou um sistema Paulínia e a criar uma TMS (Transportation nova estrutura em São Management System) Bernardo do Campo, e passou a gerenciar no ABC Paulista, mais os parceiros de transpróximo à capital do porte da Leroy e tamestado, e também imbém a integrar essa plantamos o sistema rede por meio da ID de gerenciamento de Transport, respondenestoque Infolog, com do pelas operações de interface com o sistetransferência entre os Lima: objetivo é reduzir em ma de gestão empredois CDs e de abaste10% os custos logísticos sarial Gemco, que já cimento das lojas. era utilizado pela varejista”, lembra Após realizar um estudo da maNicolas Derouin, diretor-geral da ID. lha logística com vistas a melhorar Com a expansão do número de a distribuição, a Leroy Merlin elalojas da empresa, logo ficou claro borou um Plano Diretor em 2012 que um único centro de distribuição para implantar, num prazo de cinco não seria suficiente para atender às anos, uma nova estrutura, compossuas necessidades e, nesse sentido, ta por um CD central e várias plafoi criado um segundo CD em 2010, taformas regionais (em São Paulo na cidade de Serra, próximo à Vitó- e em algumas cidades do interior Divulgação / Leroy Merlin

“Vamos acelerar os fluxos nos CDs para que os produtos cheguem ao cliente em menos tempo e com o menor custo possível”

A Leroy Merlin iniciou suas operações no Brasil em 1998, com a inauguração da primeira loja localizada no bairro de Interlagos, na capital paulista, e foi ampliando seu escopo ao longo dos anos. No final de 2005, quando contava com cerca de 15 lojas e um CD em Paulínia (interior de São Paulo), a varejista contratou a ID Logistics para gerenciar

Fonte: Diagma

O começo de tudo

Uma rede logística complexa que depende da tipologia do produto, do volume e do fornecedor Julho/2014 - Revista Tecnologística - 45

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SUPPLY CHAIN

do estado, Rio de Janeiro, Minas Gerais, e nas regiões Centro-Oeste e Sul). “Essas plataformas são, na verdade, hubs para distribuição diferenciada, de acordo com os perfis de produtos, para agilizar a entrega

Fonte: Diagma

Novo desenho de rede logística permitiu entregas diretas das plataformas para o consumidor, eliminando uma perna da operação

Para ganhar em produtividade, foram sincronizados os fluxos entre tarefas e entre o CD e as lojas

ao consumidor final”, explica Derouin. Antes, os pedidos eram en-

Tudo para bricolagem e construção

A

Leroy Merlin foi criada em 1923, na França, pelos empresários Adolphe Leroy e Rose Merlin, denominada na época como Au Stock Américain, para estocar equipamentos militares norte-americanos após a Primeira Guerra Mundial. Dez anos depois, a empresa passou a comercializar kits de casas pré-fabricadas e outros materiais de construção. Em 1960 adotou a marca Leroy Merlin e oito anos depois inaugurou na França a primeira loja de bricolagem self-service. Contando então com 33 lojas, a companhia foi adquirida em 1980 pela família Mulliez, pioneira em distribuição de produtos. Nos anos seguintes, foram inauguradas lojas em vários países: Espanha (1989), Polônia e Itália (1996), Brasil (1998), Portugal (2003), Grécia, China e Rússia (2004), Ucrânia (2010), Chipre e Romênia (2011).

A grande expansão da Leroy Merlin teve início em 2007, quando pas-

sou a fazer parte do Grupo ADEO, atualmente composto por 28 empresas em 13 países, que no conjunto responderam por um volume de negócios da ordem de 16,3 bilhões de euros em 2013, equivalendo a um crescimento anual de 7% e empregando mais de 73 mil colaboradores. É o terceiro maior grupo francês no setor internacional de bricolagem e o terceiro no mundo. Apenas a Leroy Merlin conta hoje com cerca de 350 lojas (variando de 6.500 a 19.000 m²) em 13 países. No Brasil, são 32 lojas e cerca de 7 mil colaboradores.

Um dos grandes diferenciais da Leroy é a parceria que a companhia estabelece com fornecedores locais em todos os países em que atua. A gestão descentralizada dá aos funcionários autonomia para tomar decisões e iniciativas dentro de sua área, sempre visando oferecer aos clientes um atendimento melhor e mais ágil.

viados para o CD de São Bernardo e os produtos seguiam para as lojas e de lá para o cliente. Com o novo desenho, a entrega passou a ser feita da plataforma para o consumidor, reduzindo a operação de duas para uma perna.

Outra decisão foi transferir o CD para armazenagem de produtos importados, que ficava em Serra, para a cidade de Cajamar, no interior de São Paulo, e este também se tornou um centro de distribuição nacional, papel que antes cabia ao CD de São Bernardo, que passou a ser regional, atendendo aos clientes diretamente. Ficaram a cargo da operadora logística os serviços de cross-docking.

“Foi feita uma alteração para que os fornecedores passassem a descarregar as mercadorias em Cajamar, e estas depois seguiam para as lojas em sistema de cross-docking”, explica o diretor da ID Logistics.

Em 2012, com o crescimento da empresa, Marcos Lima, que dirigia a área de Compras, assumiu a diretoria de Supply Chain e contratou novos executivos para as diretorias de Operações, Suprimentos, Melhoria Contínua, Gestão Econômica e Novos

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Referência em logística

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Grupo ID Logistics conta com 170 filiais em 14 países da Europa, América Latina, Ásia e África, que no conjunto totalizam 3,1 milhões de metros quadrados operados.

Com a aquisição da CEPL em julho de 2012, a empresa fechou 2013 com um faturamento global da ordem de 735 milhões de euros, respondendo por mais de 13 mil colaboradores no mundo todo.

Criada em 2001, na França, para prestação de serviços de distribuição de produtos em geral, a ID iniciou, no ano seguinte, sua atuação internacional por meio da inauguração de sua primeira filial, em Taiwan. No período entre 2004 e 2007, a operadora abriu novos pontos na França, passando a se especializar na distribuição de produtos para bricolagem, decoração e utilidades domésticas, entre outros, e também inaugurou filiais no Brasil, Espanha e Indonésia, além de aumentar a oferta de serviços ao adquirir a La Fleche Cavaillonnaise. Após 2008,

a empresa começou a implantar soluções logísticas para facilitar a cooperação entre indústrias e distribuidoras, e até 2010 inaugurou novas filiais na Polônia, Argentina, Marrocos e Rússia. Nos anos seguintes, criou uma nova unidade de negócios para atendimento do e-commerce e serviços de distribuição multicanal.

A filial brasileira é a maior do grupo, respondendo por 15% das atividades, sendo a segunda em faturamento depois da matriz, além de servir de apoio técnico para a filial da Argentina e demais unidades na América Latina. Nos últimos cinco anos, a empresa vem registrando crescimento superior a 20%, fechando 2013 com faturamento de R$ 275 milhões, correspondendo a um crescimento de 24% em relação ao ano anterior. A ID Brasil renovou contratos importantes com clientes globais, como Leroy Merlin, Carrefour e Ambev, além de iniciar a primeira operação de e-commerce para o Grupo Privalia.

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Divulgação / Maestra

Divulgação

Projetos, que respondem diretamente sários para o atendimento, e somos a ele e o auxiliaram a colocar o Plano remunerados pelo volume movimenDiretor em execução. tado”, destaca DerouCom essas alterações, a in. Em média, o númeLeroy Merlin internaliro de pedidos no CD zou as operações do CD de Cajamar é da ordem do Rio de Janeiro e as de 12.500 produtos de cross-docking, e a por mês e de 40.440 ID Logistics continuou no de São Bernardo. E a gerenciar os CDs de são expedidas por mês São Bernardo e Caja326.500 e 1.133.000 mar, além dos parceiros caixas nos respectivos de transporte. “Houve CDs. A movimentação uma mudança benéfica mensal de veículos no escopo da parceria e expedidos também é ganhamos maior autogrande: cerca de 300 nomia. Agora, a Leroy em Cajamar e 4.230 no Derouin: serviços da ID para a ABC. Em torno de 600 nos passa a previsão de Leroy foram sendo ampliados profissionais e colabodemanda e nós separaao longo do tempo mos os recursos necesradores da operadora

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SUPPLY CHAIN

logística são dedicados a essas operações.

Divulgação

pelos critérios de gestão”, explica Lima.

Atualmente, a DiagAlta complexidade ma está ajudando a Leroy Merlin a implementar as Especializada em operações logísticas das construção, acabalojas e dos CDs, visando mento, decoração, aumentar a disponibilijardinagem e bricoladade de suprimentos, regem, a Leroy Merlin duzir estoques, aumentar oferece uma grande a variedade de produtos, variedade de prootimizar a distribuição dutos, que no total física, oferecer novos superam mais de 90 serviços e diminuir cusmil itens, subdivitos. Também estão sendidos em três catedo introduzidas novas gorias: produtos peJacomy: melhorias chegarão a ferramentas para apoiar quenos (de baixo ou todos os fornecedores da Leroy os processos e melhorar alto valor agregado, o controle, e ainda para como ferramentas, produtos para gerenciar a área de recursos humanos. o lar, etc.); produtos básicos, volu- “Estamos implementando um modelo mosos e pesados (como tijolos, ci- de abastecimento em função do tipo de mento, caixas-d´água, etc.); e itens produto (de alto giro, baixo giro, sazosob encomenda (portas, esquadrias, nal/promoções e gama local por loja), banheiras e demais peças de acaba- para então fazermos a previsão de demento e decoração); além de ofertar manda”, explica Aurélien Jacomy. serviços como corte de madeiras e Para ganhar produtividade, serão vidros e confecção de cortinas sob sincronizados os fluxos entre tarefas medida, entre outros. e entre os centros de distribuição.

Segundo Marcos Lima, até recen- Com relação a estes especificamentemente, 68% dos produtos de gran- te, a Diagma prevê um aumento de de giro eram entregues pelos for- 30% na produtividade por meio do necedores nos CDs e 32% seguiam maior incentivo aos funcionários, diretamente para as lojas. “Estamos redução da quantidade de tarefas e revendo essa estrutura, porque nos- eliminação do retrabalho, além de so objetivo é agilizar a disponibili- maior flexibilidade para que as peszação das mercadorias aos clientes soas possam otimizar o tempo. finais. E também queremos diminuir Em janeiro deste ano, foi iniciaos estoques nas lojas para que haja da a implementação do sistema de maior espaço para exposição dos gestão empresarial SAP na área de produtos, já que isso é importante Supply Chain da Leroy Merlin, subspara estimular as vendas”, destaca tituindo o da Gemco, para permitir o diretor da Leroy. Um dos desafios maior integração das informações é reestruturar os recursos humanos, das lojas e dos CDs e para suportar uma vez que a característica da em- os próximos desafios de mudanças. presa é a descentralização. “Quem Segundo Lima, a filial brasileira já está mais próximo do cliente tem havia iniciado a implementação da poder de decisão. Assim, são cerca solução da SAP em 2011 em outras de 95 vendedores em cada loja que áreas da empresa. “Especificamente têm autonomia e são responsáveis no Supply Chain, o trabalho come-

Expertise em supply chain

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econhecida pela Supply Chain Magazine como a número um na França dentre as empresas de consultoria especializadas em gerenciamento da cadeia de abastecimento e somando mais de 40 anos de experiência na área, a Diagma inaugurou a subsidiária no Brasil em 2012, atendendo hoje a quatro grandes clientes do setor de varejo e bens de consumo, e o objetivo é ampliar a atuação nos próximos anos. Com uma equipe global de mais de cem profissionais capacitados, a consultoria acompanha seus clientes no mundo todo, desde o estudo até o início das operações, oferecendo soluções adequadas e pragmáticas para que as empresas possam otimizar seu supply chain e agregar valor aos negócios.

A carteira mundial de clientes inclui empresas como Leroy Merlin, Kenzo, Decathlon, Rhodia, Johnson&Johnson, ArcelorMittal, L’Oréal, Pepsico, Coca-Cola, Unilever e Carrefour, entre outras.

Especificamente para o varejo, o trabalho é iniciado por uma auditoria da gestão de estoques e suprimentos das lojas, com emprego de ferramentas próprias para previsão de demanda e planejamento de suprimentos (AZAP). A abordagem inclui também visitas dos consultores às lojas e aos centros de distribuição para que possam ter uma visão realista das operações e, com isso, propor planos de ação que podem trazer como resultados uma redução de estoque nas lojas da ordem de 10% a 15%, aumento de 2% a 3% de faturamento e gestão mais simples dos suprimentos.

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Divulgação / Leroy Merlin

çou em janeiro e deverá ser concluído até o final de 2015”, reitera.

Hoje, a maior concentração de lojas da Leroy Merlin está nas regiões Sul, Sudeste e Centro-Oeste do país, e o transporte é 100% rodoviário. Mas há planos de criação de novas lojas no Norte e Nordeste. Nesse sentido, a varejista pretende analisar outros modais de transporte, como a cabotagem e o ferroviário, e ainda criar um portal para facilitar e agilizar a troca de dados com alguns fornecedores, e em particular com os do segmento de cerâmica.

Outro projeto refere-se ao e-commerce, que deverá começar a ser delineado até o final deste ano. “O canal digital oferecerá, inicialmente, um portfólio reduzido de produtos e também atenderá a uma área geo-

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gráfica delimitada.

A ideia é utilizar esse meio de forma experimental durante um ano, para que possamos entender melhor como funciona esse mercado e o comportamento do consumidor. Estamos avaliando também a implantação da logística reversa, mas acredito que serão necessários mais de dois anos para que se atinja a excelência nessas áreas”, opina Lima.

No conjunto, todos os projetos – que incluem a inauguração de novas lojas, um canal de e-commerce e novos sistemas – deverão demandar investimentos da ordem de R$ 2 bilhões.

Na avalição de Nicolas Derouin, esse trabalho de reestruturação irá

beneficiar todos os atores da cadeia de abastecimento. “Estamos felizes por participar desse esforço da área de Supply Chain da Leroy. É uma demonstração de que a empresa tem planos concretos de expansão e, dessa forma, a ID Logistics irá crescer junto com ela”, conclui.

Silvia Giurlani Diagma: (11) 5081-2218 ID Logistics: (11) 3809-3400 Leroy Merlin: (11) 5670-8600

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Fotos: Divulgação

Leonardo Helou

TRANSPORTE

Devagar, quase parando Um dos temas mais importantes para o transporte rodoviário de cargas no Brasil na atualidade, a renovação de frota anda a passos lentos. São diversas as discussões e projetos colocados à mesa, mas nenhum até agora posto em prática. Burocracia e falta de vontade política são alguns dos entraves que dificultam a retirada de veículos antigos das estradas. Agentes do setor cobram uma posição para resolver o impasse que contribui – e muito – para a ineficiência logística do país

H

á tempos o setor de transporte rodoviário de carga trabalha para mudar sua imagem. E a imagem, muitas vezes, está relacionada à aparência. Foi-se o tempo em que os operadores de veículos – sim, essa é uma das novas expressões utilizadas no segmento para substituir a nomenclatura motorista – não se preocupavam com a apresentação. Aquela figura do antigo caminhoneiro – bermuda, chinelo, camiseta regata e barba por fazer, até certo ponto caricata – aos poucos vem sendo

substituída por uma mais formal, barba sempre feita e uniforme como vestimenta obrigatória, por exemplo.

São diversos os fatores que contribuíram para este comportamento.

Entre eles estão a profissionalização da atividade, com o advento de cada vez mais tecnologia nos caminhões, e o surgimento da Lei dos Motoristas, que estabeleceu os direitos e deveres dos profissionais. Mas engana-se quem pensa que essas mudanças estão relacionadas apenas aos condutores vincu-

lados a alguma empresa formalmente constituída. Os autônomos também acompanham a evolução do setor e vislumbram as oportunidades com a formalização da profissão.

Há um aspecto, contudo, que continua incomodando aqueles que atuam no segmento, impactando diretamente os pequenos frotistas e profissionais autônomos. Se a aparência física está a cada dia melhor, o visual e a produtividade de grande parte dos ativos rodantes remetem aos velhos tempos,

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Alguns exemplos ilustraram essa realidade. De acordo com o diretor-executivo da Confederação Nacional do Transporte (CNT), Bruno Batista, a renovação de frota faz parte do dia a dia da entidade desde 2009, ano que marcou o início da estruturação do projeto denominado Renovar, modificado e ajustado ao longo dos anos.

“Já o apresentamos diversas vezes no Congresso Nacional, para a Casa Civil e para o Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC). Existem alguns projetos de lei em tramitação, mas é preciso uma maior sensibilização do governo quanto ao tema”, afirma. O executivo é mais enfático. “A vontade política é fundamental para que qualquer programa se efetive. Sem haver essa sensibilização e apoio para a estruturação, dificilmente esse programa será implementado”, salienta.

A urgência na aprovação do projeto é refletida pelos números. Batista conta que, atualmente, existem dois cenários quanto à idade média da frota: o das empresas e o dos autônomos. Nos autônomos, a idade média dos veículos é de 21 anos, enquanto a das empresas é de 8,5 anos. De acordo com o executivo, esses

Fonte: ANTT / RNTRC - 2013

Cenário

números traduzem uma combustível, comprosituação de dificuldade metem o desempenho administrativa do pródas movimentações e prio negócio, no caso dos emitem mais poluenautônomos, e uma maior tes”, enumera. facilidade, principalmenPontos te no acesso ao crédito, por parte das empresas.

Para sanar essas quesAinda segundo o retões, a CNT desenvolpresentante da CNT, a veu o Renovar, um mefrota que realiza serviço canismo que permitiria de transporte, regularia substituição de veícuzada no Registro Naciolos com muitos anos de nal do Transportador uso. Batista destaca que Rodoviário de Carga o programa estabelece (RNTRC), é de 1,2 miBatista: falta vontade política algumas premissas. “Um lhão de caminhões. Despara a implementação dos pontos fundamente total, 32% – ou 410 dos programas tais dessa renovação é a mil veículos – têm mais de 20 anos. Veículos acima de 30 anos retirada dos veículos antigos de circusão 18% do total registrado no RNTRC, lação. Eles devem ser encaminhados a cerca de 228 mil caminhões, com os au- centros de reciclagem, onde será feita tônomos respondendo por 89% deste sua desmontagem e descontaminação.

Além disso, estabelecemos que, primeiíndice. E aí começa o problema.

O diretor-executivo ressalta que os ro, devem ser retirados os veículos com veículos antigos contribuem significa- 30 anos ou mais”, pontua.

A tarefa hoje em dia não é das mais tivamente para a ineficiência logística do Brasil. “Esses caminhões estão com fáceis. Para o executivo, primeiro é pretecnologia obsoleta, têm mais ocorrên- ciso conceber centros de reciclagem. cias de quebra mecânica, precisam de “Ao entregar o veículo antigo, o camimais manutenção, têm problemas que nhoneiro receberia um bônus referenafetam a segurança, consomem mais te ao valor de mercado de seu veículo, Divulgação

gerando ineficiência logística.

Tema recorrente no setor, a renovação de frota há tempos vem sendo debatida pelos diferentes participantes da atividade – transportadores, associações de classe, autônomos, montadoras e órgãos governamentais. Apesar da importância do tema, já que a idade avançada da frota brasileira impacta diretamente na competitividade do setor, o assunto ainda não é tratado como prioritário. Há anos ocorrem muitos debates e propostas são colocadas em pauta, mas, na prática, poucas ações concretas realmente saem do papel, dos gabinetes ou das salas de reuniões.

Caracterização da frota brasileira de caminhões Julho/2014 - Revista Tecnologística - 51

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TRANSPORTE

Entraves Outro ponto fundamental que dificulta a renovação da frota, na opinião de Batista, é a oferta de crédito, pouco vantajosa e restrita para os cami-

2013 2014 (até abril)

28.502,1 8.774,1

26.975,9 9.067,2

Fonte: BNDES

Divulgação

nhoneiros autônomos. fazer frente à crise econômica interque serviria de entrada Por meio de nota en- nacional. Para caminhões, as taxas para a aquisição de viada pela assessoria de de juros são de 6% ao ano, sendo a um ativo novo. Mas, imprensa, a Associação participação do BNDES de até 90%. atualmente, temos Nacional dos Fabrican- No caso do Procaminhoneiro, a taxa apenas empresas que tes de Veículos Automo- também é de 6% ao ano, mas a parfazem sucateamento tores (Anfavea) ratifica a ticipação do banco pode chegar a até de veículos, que não opinião do executivo da 100% do valor a ser financiado. têm atuação prograCNT. Para a associação, mada com viés econôSegundo os números mais receno motivo de tantos ca- tes, no primeiro trimestre deste ano, mico, ambiental e de minhões com avançado o desembolso do BNDES para caminovos negócios, reutitempo de uso é a impos- nhões atingiu R$ 7,6 bilhões, com lizando, por exemplo, sibilidade histórica de os alta de 24% na comparação com a estrutura metálica, autônomos obterem o igual período de 2013. os vidros e alguns crédito necessário para a Batista, diretor-executivo da CNT, é componentes das barenovação de seu instru- crítico quanto a esse modelo. Ele recoterias”, explica. De Martinez: menos de 5% mento de trabalho. nhece que o crédito do Procaminhoneiacordo com ele, a prodo crédito é concedido Também via assessoria ro é vantajoso, mas hoje ele é oferecido posta sugerida é que o aos autônomos de imprensa, o Banco Na- pelos bancos comerciais, o que o faz governo federal estimule a criação de centros organizados cional de Desenvolvimento Econômico concorrer com as linhas de crédito próonde seja possível, por exemplo, fazer o e Social (BNDES) informa que os finan- prias destes bancos. “Existe uma falta ciamentos para a aquisição de cami- de informação, com interesse comercial rastreamento dos veículos sucateados.

Há outro aspecto que desestimula a nhões são realizados mediante as linhas óbvio das instituições, no momento de troca do caminhão. “No Brasil, segui- do Finame, repassadas pelos agentes fi- oferecê-lo. Fizemos uma pesquisa com mos uma lógica inversa à que ocorre nanceiros – bancos comerciais – avali- o setor e os relatos que temos são de em outros países com programas es- zados pela instituição. No caso de cami- que os autônomos chegam aos bancos truturados, como o Japão ou os Esta- nhões, além do Finame, o banco estatal e a linha do BNDES não é oferecida. dos Unidos. Nestes locais, o imposto tem o programa Procaminhoneiro, vol- Além disso, eles são informados de que se trata de um processo mais burocrátiequivalente ao nosso Imposto sobre tado especificamente para autônomos.

Ainda de acordo com a nota, as co e lento”, diz. a Propriedade de Veículos AutomotoPara o executivo, diferentemente res (IPVA) é progressivo, vai crescendo condições desses financiamentos são quanto mais velho fica o veículo”, cita. voltadas para estimular os investi- do que acontece com o crédito habiNa opinião de Batista, isso estimula o mentos e contribuir para a renovação tacional, em que a Caixa Econômidono do caminhão a realizar cálculos e da frota. As condições são as mesmas ca Federal aparece como o principal verificar que, em determinado momen- do Programa de Sustentação do Inves- agente, no financiamento para a troto, é mais vantajoso descartar o veícu- timento (PSI), criado em 2009 para ca da frota não existe um banco púlo do que pagar mais impostos e gastar mais com a manutenção. Já no Brasil, Valor aprovado Valor liberado Ano lembra, o IPVA vai diminuindo e, após (R$ milhões) (R$ milhões) 15 anos, há veículos isentos do seu pagamento. “Contemplamos esse ponto no projeto, mas falar sobre aumento de 24.408,5 18.618,5 2012 imposto no Brasil é um tabu”, lamenta.

Valores aprovados e liberados para financiamento de caminhões no âmbito dos produtos Finame

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Montadoras A indústria automotiva também desenvolveu mecanismos para participar do mercado e oferecer opções para a compra de veículos. Para o diretor Comercial do Banco Mercedes-Benz, Angel Martinez, há uma diferença.

“Temos de ser proativos, pois não oferecemos outros serviços, como cheque

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Divulgação

blico majorando e concentrando as ações. “Na falta de um banco oficial, os comerciais não priorizam a comercialização do Procaminhoneiro.

Com essa dificuldade, os caminhoneiros acabam permanecendo com o veículo antigo. O governo precisa definir um banco oficial que esteja à frente do programa de renovação de frota”, afirma.

O Finame também apresenta problemas. Isso porque, até a aprovação da lei que eliminou a carta-frete, o autônomo não tinha como comprovar renda. Agora com a formalização, a tendência é que haja um crescimento desta modalidade. Mas ele acredita que o crescimento será moroso devido à burocracia para a obtenção deste crédito.

Programa paulista já entregou 42 caminhões

especial, investimentos e cartão de crédito, como fazem os bancos comerciais, que são nossos concorrentes”, frisa.

De acordo com o executivo, a Mercedes-Benz comercializou, em 2013, 11 mil unidades de caminhões. Deste total, 40% foram financiados pelo banco, num total de R$ 1,9 bilhão, com o Fina-

me representando R$ 1,7 bi e o restante financiado diretamente pela própria instituição via Crédito Direto ao Consumidor (CDC). Do total de crédito oferecido, menos de 5% foram destinados para autônomos. Isso porque, afirma o diretor, os bancos comerciais e os públicos têm uma vantagem em relação aos

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TRANSPORTE

bancos de montadoras, que é conhecer o autônomo. “Por ser correntista, a instituição tem um histórico, conhece as movimentações do cliente”, resume.

Para ampliar os negócios, a instituição financeira da montadora alemã dividiu a renovação de frota em dois cenários. O primeiro é o tradicional, com as transações sendo realizadas internamente, sem a presença de outros agentes financeiros. No segundo, a renovação utiliza os programas de crédito oferecidos pelo governo.

Martinez conta que os negócios realizados apenas com os recursos do Banco Mercedes-Benz são basicamente junto a frotistas – pequenos, médios e grandes –, geralmente já clientes da montadora. “Neste caso, temos um histórico da utilização dos veículos e antecipamos a necessidade de troca, mantendo uma linha de crédito disponível. Temos foco nos frotistas, mas estamos avaliando uma maior participação junto aos autônomos”, revela.

Uma das iniciativas, sob coordena-

ção da Associação Nacional das Empresas Financeiras das Montadoras (Anef), visa sanar um dos grandes empecilhos quando se fala em negociação junto aos autônomos: a falta de garantia de pagamento. De acordo com Martinez, está sendo desenvolvida uma ferramenta chamada Fundo Garantidor de Investimento (FGI), instrumento que estará sob gestão do BNDES. Com ele, os bancos poderão fazer aportes e, caso haja problemas de pagamento, o fundo cobrirá.

O diretor Comercial lembra, contudo, que a proposta ainda está em discussão e sem data para ser colocada em prática.

A indústria se envolve Além do programa já desenvolvido pela CNT, a Anfavea, juntamente com algumas das principais entidades envolvidas com o transporte rodoviário de carga, inclusive a própria confederação, apresentou uma nova proposta para o estabelecimento de um Programa Nacional de Renovação de Frota. O

ENTIDADES PARTICIPANTES DO PROGRAMA NACIONAL DE RENOVAÇÃO DE FROTA Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores (Anfavea) Confederação Nacional do Transporte (CNT) Federação Nacional da Distribuição de Veículos Automotores (Fenabrave) /ŶƐƟƚƵƚŽ ĚŽ ĕŽ /ŶƐƟƚƵƚŽ EĂĐŝŽŶĂů ĚĂƐ ŵƉƌĞƐĂƐ ĚĞ ^ƵĐĂƚĂ ĚĞ &ĞƌƌŽ Ğ ĕŽ ;/ŶĞƐĨĂͿ

projeto foi entregue ao MDIC em novembro do ano passado.

De acordo com este projeto, os caminhoneiros terão a oportunidade de negociar seu caminhão velho, poluente e inseguro e adquirir um novo ou seminovo. A entidade informa que a primeira etapa do programa será destinada à modernização da frota de caminhões e prevê a substituição de aproximadamente 30 mil unidades por ano, ao longo de dez anos.

O programa também impactará diretamente na melhoria da qualidade do ar, outro de seus pilares. Entre um caminhão antigo, com mais de 30 anos, e um moderno, com as mais avançadas tecnologias de controle de poluentes, há uma redução de 87% nas emissões de carbono, 81% nas de hidrocarbonetos, 86% nas de óxido nitroso e 95% nas de materiais particulados. Toda esta evolução contribui e está em linha com a Política Nacional sobre a Mudança do Clima.

Adicionalmente, os caminhões novos – já dentro dos padrões de emissões Proconve P7 – consomem aproximadamente 10% menos diesel que os acima de 30 anos. Como consequência, o Brasil teria uma economia na Balança Comercial de cerca de R$ 5 bilhões em dez anos, importando menores quantidades deste combustível.

E outra vertente ambiental se refere ainda à destinação dos veículos que sairão de circulação, que passarão por processo de reciclagem para reaproveitamento ou descarte correto de componentes como aço, ferro e resíduos líquidos.

ƐƐŽĐŝĂĕĆŽ EĂĐŝŽŶĂů ĚŽ dƌĂŶƐƉŽƌƚĞ ĚĞ ĂƌŐĂƐ Ğ >ŽŐşƐƟĐĂ ;Ed Θ >ŽŐşƐƟĐĂͿ Sindicato Interestadual da Indústria de Materiais e Equipamentos Ferroviários e Rodoviários (Simefre) Sindicato das Empresas de Sucata de Ferro e Aço (Sindinesfa) Sindicato Nacional da Indústria de Componentes para Veículos Automotores (Sindipeças) Sindicato dos Metalúrgicos do ABC (SMABC)

Ações governamentais O MDIC também estimula o debate quanto à renovação da frota. De acordo com o ministério, as discussões ainda estão em um nível técnico. No último mês de abril, por exemplo, o ministro Mauro Borges recebeu representantes da cadeia automotiva para discutir a proposta encabeçada pela Anfavea.

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Já em maio, a secretária de Desenvolvimento da Produção do MDIC, Heloisa Menezes, coordenou a segunda reunião com representantes da cadeia produtiva do setor automotivo para discutir a renovação da frota de caminhões no país. No encontro, foi definida a criação de dois grupos de governo para discutir a possibilidade de baixa dos veículos velhos no Registro Nacional de Veículos Automotores (Renavam), o credenciamento de empresas recicladoras e aspectos legais para a viabilidade do projeto.

Enquanto o governo federal debate o tema, algumas ações estaduais já estão em prática. Em São Paulo, por exemplo, a Desenvolve SP – Agência de Desenvolvimento Paulista – tem um programa de financiamento para

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caminhoneiros autônomos que prestam serviço no Porto de Santos.

O Renova SP prevê a substituição da frota de caminhões com mais de 30 anos por veículos novos, com certificação EURO 5, financiados com juro zero, subsidiados pelo governo do estado. Pelo programa, o caminhão antigo é enviado a uma empresa recicladora credenciada pela Companhia de Tecnologia de Saneamento Ambiental (Cetesb) e destruído, sendo retirado definitivamente de circulação.

O prazo para o pagamento do financiamento é de até 96 meses, sem entrada, e com carência de até seis meses. Podem acessar o programa caminhoneiros autônomos e pessoas jurídicas enquadradas como empresários individuais que prestam serviços no Porto de Santos, limitan-

do o financiamento a um caminhão por beneficiário. São financiadas as aquisições de caminhões, chassis, caminhões-tratores e cavalos-mecânicos. Para participar do Renova SP, além de prestar serviço no porto, o caminhoneiro precisa morar nas cidades portuárias da Baixada Santista.

Desde que o programa foi instituído, por meio do Decreto 58.093, de 30 de maio de 2012, foram entregues 42 caminhões, num total de R$ 12 milhões.

Fábio Penteado Anfavea: (11) 2193-7800 Banco Mercedes-Benz: 0800 722 8499 BNDES: (21) 2172-7447 CNT: 0800 728 2891 Desenvolve SP: (11) 3123-0464 MDIC: (61) 2027-7000

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Divulgação

Divulgação

ARTIGO

Transporte intraestuarino de cargas Uma nova proposta para melhorar a mobilidade na Baixada Santista Rui Gelehrter da Costa Lopes e José Wagner Leite Ferreira

O

Projeto da Hidrovia da Baixada Santista, contratado pela SEP – Secretaria de Portos do Governo Federal, foi desenvolvido pela FDTE – Fundação para o Desenvolvimento Tecnológico da Engenharia. O projeto estudou a Baixada Santista para a implantação de retroáreas integradas a um sistema hidroviário visando otimizar a movimentação de cargas do Porto de Santos, especialmente de importação e exportação, resgatando as vias navegáveis existentes ao redor do porto como meio de locomoção econômica e ambientalmente correta para movimentar cargas desde regiões distantes, porém acessíveis por via aquaviária, até os terminais portuários na área de influência direta do porto.

Na primeira parte deste artigo, publicada na última edição da Tecnologística (nº 223, junho de 2014), foram abordados os antecedentes do projeto, mostrando os rios da Baixada e analisando a construção de estradas que dificultam sua utilização para a navegação, além de ser feita a avaliação das cargas com potencial de circular neste sistema. Esta segunda parte tratará dos conceitos do projeto, dos tipos de embarcação a

serem utilizados, dos níveis de navegação e faseamento de implantação, dos aspectos ambientais envolvidos e da projeção dos terminais intermodais de transbordo (TITs), fundamentais para a viabilização da operação na hidrovia.

Conceitos do Projeto Embarcação O engenheiro naval projeta a embarcação a partir dos requisitos de projeto, num processo de encadeamento lógico, seguindo os procedimentos técnicos conhecidos, buscando determinar a melhor opção do ponto de vista econômico e

operacional que atenda aos requisitos estabelecidos.

No caso da navegação fluvial, a flexibilidade do comboio de empurra constitui-se, também, num importante fator de vantagem deste sistema. O comboio de empurra, formado por um trem de barcaças amarradas solidariamente ao empurrador, e este a ré do conjunto, opera e manobra como se fosse uma embarcação única, com a vantagem de o empurrador poder ficar livre para pegar outro trem de barcaças, executar reparos, etc. sem imobilizar a parte cara do sistema representada por equipamentos de propulsão, navegação e auxiliares, todos con-

Figura 8 - Empurrador mais uma ou duas balsas em linha com porão contínuo com contêineres

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Características Principais

Unidades

200’ (pés)

(m)

“Giant” (pés) (m)

L

m

200,00

60,76

265,00

80,51

B

m

35,00

10,63

52,00

15,80

D

m

12,00

3,65

15,00

4,56

H

m

9,00

2,73

12,00

3,65

Tabela 1 - Comboios-tipos (EUA)

centrados no empurrador. A Figura 8 exemplifica o comboio fluvial tipo sugerido para a hidrovia.

As barcaças, por sua vez, cuja missão é a estiva da carga, não são afetadas por sistemas de lastro e outros presentes num navio, que encarecem o conjunto, criando-se uma perfeita divisão de missões que se somam sinergicamente no comboio de empurra.

O porão contínuo facilita o manuseio da carga e flexibiliza a operação, permitindo o transporte tanto de carga geral como de granéis sólidos.

Gabaritos Procurou-se identificar as dimensões de balsas que possibilitem a integração entre si nos diversos trechos da Hidrovia da Baixada Santista, de forma a maximizar a capacidade de carga e as dimensões, garantindo, assim, a flexibilidade na composição dos comboios.

Para a definição do gabarito horizontal da via navegável, foram avaliadas as alternativas de requisitos definidas pela Portobras e Pianc (Permanent International Association of Navigation Congress). Os gabaritos relacionam a boca da embarcação com a largura do canal em condições de tráfego de embarcações num único sentido (monovia) e com cruzamento nos dois sentidos de navegação. As equações consideram a distância das bordas laterais das embarcações até

as margens, acrescida de sobrelargura (folga), conforme mostrado a seguir: - 2,2 B + 5 metros, tráfego num único sentido ou, - 4,4 B + 5 m, tráfego com cruzamento, nos dois sentidos. onde: B - boca da embarcação (m).

Tem-se usado também como guia de projeto as recomendações da Pianc publicadas em 1980, validadas para navios marítimos. As fórmulas da Pianc levam em consideração efeitos externos como ventos, correnteza, carga transportada, ondas, rugosidade do casco, desvio do rumo, velocidade da embarcação, etc. Utilizando os critérios da Pianc e considerando a folga lateral de 2,5 m entre a borda das embarcações e as margens do canal, as formulações resultam: - 2,0 B + 5 m, tráfego num único sentido ou,

- 4,6 B + 5 m, tráfego com cruzamento, nos dois sentidos.

A aplicação da Pianc resulta em equações similares às da Portobras.

Optou-se pelas fórmulas da Portobras pelas suas características fluviais e frequente aplicação nas hidrovias nacionais.

Considerando que a boca das embarcações adotada para a hidrovia é de 15 m e o comprimento médio das embarcações é de 80 m (nos dois sentidos), o gabarito horizontal da Hidrovia da Baixada Santista resultou em: - canais com cruzamento de comboios = 70 m - canais sem cruzamento de comboios = 45 m Em relação às dimensões de vãos livres sob pontes, adotou-se como desejável 15 m em relação ao nível d’água máximo navegável ou, no mínimo, 7,0 m.

Comboios de empurra Para a definição dos tipos de embarcações a serem empregadas na navegação na Baixada Santista, foram também analisadas embarcações de carga semelhantes utilizadas no exterior e no Brasil. A navegação fluvial de movimentação de carga tende, em todos os países, a ser realizada com comboios de empurra. A Europa também segue essa tendência, muito

Figura 9 - Arranjo geral do comboio 1x1 (empurrador + barcaça) Julho/2014 - Revista Tecnologística - 57

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ARTIGO

Figura 10 - Comboio 2x1 (um empurrador e duas balsas)

embora a quantidade de automotores ainda predomine.

Nos Estados Unidos, os comboios-tipos usam balsas padronizadas de 200’ e alguns já operam com balsas de maior porte, de 265’, com comboios de 4x3 (mxn) de DWT = 18.000 t ou com “giants”, de formação 3x2 de DWT = 21.000 t, como mostra a Tabela 1.

Já na Europa, os comboios apresentam composições de balsas variáveis, limitados a 3x3 devido às restrições de suas hidrovias.

Adotando este princípio, na pesquisa de embarcações semelhantes associada à identificação das características da via navegável, o estudo procurou determinar as dimensões de barcaças que possibilitassem integração entre si nos diversos trechos da Baixada Santista.

A partir de uma formação-base foram analisadas outras formações com barcaças de dimensões imediatamente superiores e inferiores que pudessem formar comboios perfeitamente integrados.

Em função das dimensões mínimas dos canais da Baixada Santista, condição difícil de ser alterada, foi adotada como dimensão-padrão para a boca das embarcações-tipos 15 m.

Da mesma forma, como dimensão longitudinal, foi definido o comprimento de 80 m para o comboio, que permite que unidades modulares unitárias realizem com segurança as manobras de giro em

acordo com os raios de curvatura existentes na hidrovia.

Assim, a embarcação-tipo, para operar nos rios mais sinuosos da região, consiste de um comboio, formado por um empurrador e uma barcaça em linha (1x1), de comprimento total restrito a 80 m.

Há na hidrovia determinados trechos perfeitamente navegáveis que oferecem pouca restrição de raios de curvatura, sinuosidade e calado. O Canal de Bertioga e a região portuária de Santos, por exemplo, possibilitam ampla margem de segurança à navegabilidade de comboios fluviais de grande porte. Nesta região, é perfeitamente factível navegar com comboios de formação de barcaças maior, constituídos por um empurrador e duas balsas em linha (2x1), de comprimento total restrito a 140 m.

Ainda com base nas informações coletadas em viagem de inspeção pela equipe de projeto, a lâmina d’água nos trechos percorridos no período de estiagem varia entre 2,0 m e 3,0 m, conforme o trecho de cada rio, o

Níveis de Navegação

que limita o calado das embarcações em 1,5/1,7 m e 2,5/2,7 m.

A Figura 9 mostra o arranjo geral da concepção de comboio-tipo de comprimento total 80 m, sendo 60 m da barcaça e 20 m do empurrador – formação 1x1.

A barcaça possui um porão contínuo que permite transportar 80 TEUs, ou 40 contêineres de 40’, em dois níveis, podendo chegar a 100 TEUs dispondo a carga nas laterais, sem afetar a visão do piloto. A balsa pode operar também com carga a granel.

Em trechos onde os raios de curvatura são menores, o comboio pode navegar com mais balsas, na formação 2x1 mostrada na Figura 10.

Níveis de navegação e faseamento de implantação O estudo sugere a implantação de navegação nos rios da Baixada Santista em níveis, como mostra a Tabela 2.

A Figura 11 mostra um organograma dos rios e canais da Baixada Santista, com as respectivas interferências com rodovias e ferrovias, onde são identificadas distâncias navegáveis em cada trecho, rio ou canal navegável. O critério de identificação das distâncias segue o procedimento normatizado (MT e DH) de PKs – postos quilométricos –, referenciado sempre em relação à foz com o valor zero ou ao canal mais importante de navegação.

As características dos rios e níveis

Rotas

Nível 1

Rotas de profundidades elevadas, pequenos raios de curvatura que permitem comboios de formação m x n elevado

Nível 2

Rotas de profundidades médias, pequenos raios de curvatura

Nível 3

Rotas de profundidades baixas, grandes raios de curvatura

Tabela 2 - Níveis de navegação

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de navegação são também apresentadas em função das obras que serão realizadas e dos tipos de comboios que podem ser operados.

A Tabela 3 descreve os rios, os níveis de navegabilidade, os calados permissíveis e as distâncias de operação em cada trecho.

A Tabela 3 e a Figura 11 compõem as informações necessárias para operar na Hidrovia da Baixada Santista. Enquanto a Tabela 3 apresenta as Rotas de Navegação na hidrovia com suas rotas possíveis referenciadas aos níveis de navegação sugeridos, a Figura 11 sugere as vias navegáveis em princípio idealizadas e passíveis de ser implementadas em curto, médio e longo prazos no transporte fluvial da Baixada Santista, nas suas várias direções.

Aspectos ambientais O projeto ambiental dos Estudos Hidroviários da Baixada Santista pretendeu, em síntese, avaliar a possibilidade de aproveitamento dos rios e canais da região com o intuito de transferir cargas do Porto de Santos, agregando uma capilaridade de mo-

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Figura 11 - Organograma dos rios da Baixada Santista

vimentação de cargas e ainda a implantação de retroáreas, integradas por meio do sistema hidroviário.

Os estudos ambientais procuraram identificar as principais restrições referentes à região dos Estudos Hidroviários da Baixada Santista, bem como as diretrizes básicas necessárias para a elaboração de estu-

dos ambientais das retroáreas passíveis de serem implantadas na região, fundamentadas em aspectos legais e técnicos, e com base no diagnóstico ambiental da área de estudo.

O diagnóstico foi elaborado considerando-se os fatores ambientais de zoneamentos municipais, uso e ocupação do solo, cobertura vegetal, uni-

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ARTIGO

Rotas de navegação 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 *

calados

OBS

origem distâncias atual futuro ĐůĂƐƐŝĮĐĂĕĆŽ Estuário de Santos - Canal de Piaçaguera Baía de Santos PK20 > 3,0 m > 3,0 m Nível 1 PK10 Rio Cubatão Largo do Canéu < 2,5 m 3,0 m Nível 2 Rio Mogi Canal de Piaçaguera PK8 < 2,5 m 3,0 m Nível 2 Rio Diana ĂŶĂů ĚĞ ĞƌƟŽŐĂ PK4 < 2,5 m 3,0 m Nível 2 Rio Jurubatuba PK6 < 2,5 m 3,0 m Largo de Santa Rita Nível 2 Rio Quilombo PK3 < 2,5 m 3,0 m Canal de Piaçaguera Nível 3 ĂŶĂů ĚĞ ĞƌƟŽŐĂ PK23 Estuário de Santos 3,0 m > 3,0 m Nível 1 ĂŶĂů ĚŽ DĂƌ Ͳ ĞƌƟŽŐĂ Entrada do Estuário PK11 3,0 m > 3,0 m Nível 1 Rio Itapanhaú < 2,5 m 3,0 m ĂŶĂů ĚĞ ĞƌƟŽŐĂ PK13 Nível 2 Canal de São Vicente Baía de São Vicente PK10 3,0 m > 3,0 m Nível 1 Rio Branco a jusante da ponte da SP055 < 2,5 m 3,0 m Canal de São Vicente Nível 2 PK5 Rio Branco a montante da ponte da SP055 Canal de São Vicente PK6 < 2,5 m 3,0 m Nível 3 Rio Piaçabuçu PK9 < 2,5 m 3,0 m Canal de São Vicente Nível 3 Rio Mariana PK5 < 2,5 m 3,0 m Canal de São Vicente Nível 3 Canal Casqueiro * < 2,5 m 3,0 m Largo do Canéu Nível 2 PK3 < 2,5 m 3,0 m Largo de São Vicente Canal Casqueiro * PK15 Nível 2 Rio Santana * Canal de Casqueiro PK5 < 2,5 m 3,0 m Nível 3 Rio Cascalho * Rio Cubatão PK4 < 2,5 m 3,0 m Nível 3 Rotas interrompidas por pontes baixas e rodovias

atual Navios Comboios 1x1 Comboios 1x1 Comboios 1x1 Comboios 1x1 Comboios 1x1 Comboios 2x1 Comboios 2x1 Comboios 1x1 Automotores Automotores Automotores Automotores Automotores Comboios 1x1 Automotores Automotores Comboios 1x1

futuro Navios Comboios 2x1 Comboios 2x1 Comboios 2x1 Comboios 2x1 Comboios 2x1 Comboios 3x2 Comboios 3x2 Comboios 2x1 Comboios 2x1 Comboios 2x1 Comboios 2x1 Comboios 1x1 Comboios 1x1 Comboios 2x1 Comboios 2x1 Comboios 1x1 Comboios 1x1

Tabela 3 - Rotas de navegação na Hidrovia da Baixada Santista

dades de conservação e outras áreas legalmente protegidas, terras indígenas, áreas de preservação permanente (APPs) e aspectos de qualidade e uso dos recursos hídricos.

Por fim, apresentou-se a Síntese das Restrições Ambientais, que contempla uma análise dos diversos temas abordados e da relação entre eles, identificando, assim, as restrições na área de estudo. Tais informações são representadas em plantas específicas contendo as restrições decorrentes dos diversos temas analisados, que integram a Carta de Restrições Ambientais.

Neste sentido, foram levantadas as características gerais da área de estudo definida por uma faixa de um quilômetro de largura ao longo dos corpos d´água representativos dos municípios de Cubatão, São Vicente, Santos, Guarujá, Praia Grande e Bertioga, considerando sua inter-relação com o sistema portuário da Baixada Santista.

Os aspectos ambientais que implicam as restrições à implantação da hidrovia e de retroáreas, como qualidade do ar, passivos ambientais, os aspectos geotécnicos e as restrições legais foram amplamente analisados no estudo.

Ressalte-se que os canais fluviais existentes na planície litorânea têm grande potencial natural para o assoreamento, devido às características regionais do relevo (escarpa da Serra do Mar - quebra de relevo - planície), que geram canais sinuosos; além disso, suas margens apresentam relativa instabilidade, estando sujeitas a solapamentos por conta da variação do nível da água e por conta da própria ação erosiva de suas águas.

Dentro da faixa de controle de 1 km foram identificadas, mapeadas (quando possível) e analisadas as principais restrições legais, ambientais e socioeconômicas com base em um diagnóstico ambiental da região de abrangência do estudo. O diagnóstico ambiental considerou ainda outorgas para captação de água para abastecimento público, classificação

Área A1 A2 A3 A4 A5 A 10 A 11 A 12

Rota Cubatão Mogi Quilombo Diana ĂŶĂů ĚĞ ĞƌƟŽŐĂ /ƚĂƉĂŶŚĂƷ н ĂŶĂů ĚĞ ĞƌƟŽŐĂ /ƚĂƉĂŶŚĂƷ н ĂŶĂů ĚĞ ĞƌƟŽŐĂ /ƚĂƉĂŶŚĂƷ н ĂŶĂů ĚĞ ĞƌƟŽŐĂ

dos corpos d´água quanto ao seu uso preponderante e batimetria.

Não foram abordados nesta fase dos estudos os aspectos relacionados aos bens tombados, a ocorrência de sítios arqueológicos e fauna terrestre e aquática. Entretanto, esses temas deverão ser considerados quando do licenciamento ambiental das possíveis retroáreas e da hidrovia. Os aspectos ambientais foram elaborados considerando apenas o transporte de cargas (contêineres) e profundidade dos rios restrita e necessária de três metros.

Com o intuito de embasar o levantamento das restrições legais na área de estudo ambiental, foram examinados os diplomas legais pertinentes, com enfoque nos seguintes temas: vegetação, áreas de preservação permanente, unidades de conservação e zoneamentos municipais.

Terminais Intermodais de Transbordo – TITs Seguindo as premissas de implantação em três fases, o projeto propõe as seguintes áreas para estabelecimento de TITs: Fase 1 – Áreas 1-5 Fase 2 – Áreas 6-9 Fase 3 – Áreas 10-12 Para viabilizar o acesso às áreas, algumas intervenções podem ser necessárias em alguns trechos da hidrovia. Estas obras de intervenção foram divididas em duas etapas: Implanta-

Distância (km)

Dragagem (km)

Proteção de Pontes

Alteração de Vãos

15.80 13.60 12.00 3.60 3.80 24.00 26.10 31.00

4.62 1.46 1.55 0.00 0.00 1.15 2.08 3.34

Sim Sim Sim Sim Sim Sim

Sim -

Tabela 4 - Intervenções imediatas nas áreas das fases 1 e 3

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ARTIGO

Figura 12 - Áreas dos TITs 1 a 3

ção imediata, que identifica o mínimo de intervenções; implantação de longo prazo, com o número de obras necessárias para garantir bons calados de navegação e raios mínimos de curvatura, garantindo maior segurança e viabilidade econômica da navegação de comboios maiores.

Inicialmente, a navegação será realizada com um mínimo de obras na via navegável de forma a viabilizar de imediato o transporte de carga geral.

Para navegar com embarcações de contêineres – carga geral – o calado mínimo que se exige é de 1,70 m e o pé de piloto mínimo é de 0,3 m.

Assim, a profundidade mínima (minimulorum) necessária é de 2,00 m nas marés de sizígia. Os estudos batimétricos indicam que nas rotas das fases 1 e 3 são poucos os trechos onde ocorrem bancos de areia que limitam a passagem de comboios nestas condições.

A Tabela 4 apresenta as intervenções necessárias para viabilizar o acesso às áreas 1 e 5 na primeira fase, já propondo pequenas intervenções nas áreas 10 a 12 da terceira fase, nos acessos a Bertioga.

A Figura 12 exemplifica as áreas sugeridas para localização dos terminais, as rotas com as respectivas intervenções no rio e em pontes.

Em longo prazo, prevê-se a realização de dragagens dos rios para

manter uma profundidade mínima de três metros. O calado máximo desse sistema hidroviário será de 2,50 m ao longo de todo o ano, incluindo os períodos de maré baixa.

Todas as pontes que interceptam as rotas de navegação deverão receber uma proteção de pilares no canal de navegação e sinalização náutica para proteger e evitar o choque de embarcações. Além disto, algumas pontes devem ter seus vãos verticais e horizontais alterados para permitir a passagem do comboio-tipo (vão vertical mínimo = 6,5/7,0 m, vão horizontal mínimo = 30 m para permitir a passagem de um comboio por vez ou 70 m para dupla via).

A Tabela 5 sugere as seguintes intervenções nas pontes numa segunda fase de implantação da Hidrovia.

Conclusões O estudo das demandas de cargas identificou dois grupos potencialmente atrativos para implantação de um sistema de transporte hidroviário na Baixada Santista. Embora as características das cargas a granel se apresentem, num primeiro instante,

Ponte Ferrovia Rodovia Rodovia Ferrovia Ferrovia Rodovia Rodovia Rodovia Ferrovia Rodovia Rodovia Ferrovia Rodovia

Rio Branco Branco Santana Cubatão ĞƌƟŽŐĂ ĞƌƟŽŐĂ Itapanhaú Casqueiro Casqueiro Casqueiro Casqueiro Mar Pequeno Mar Pequeno

como sendo mais adequadas para o transporte em embarcações, são, no entanto, as cargas de alto valor em contêineres que o estudo da demanda mostrou como de grande potencial de interesse tanto para o governo como, principalmente, para o setor privado.

A localização estratégica dos Terminais Intermodais de Transbordo de carga nas proximidades dos rios o mais a montante possível, o elevado volume de cargas e a circulação rodoviária restrita ao longo das estradas da Baixada, sem dúvida, são elementos que permitem inferir que uma importante parcela desses produtos pode ser transferida para os rios da Baixada Santista.

A definição das embarcações-tipos constituídas por comboios de empurra na formação 1x1 inicialmente, mas já em alguns trechos 2x1 e, numa etapa seguinte, 2x1 em todos os trechos, antevê uma operação multimodal majoritária de cargas de maior valor agregado, perfeitamente factível de ser movimentada ao longo dos 180 km da Hidrovia da Baixada Santista – HBS, como modernamente ocorre na Europa.

Com a implantação do sistema multimodal de movimentação de cargas na HBS, a mobilidade urbana ganha uma solução que beneficia diretamente o Porto de Santos e a po-

Coordenada UTM Comprimento Total (m) E S 346559.00 350918.00 353610.00 356376.00 366689.00 369024.00 382756.00 367904.00 357859.00 358391.00 355014.00 355839.00 355846.00

7346196.00 7352154.00 7353989.00 7358144.00 7353339.00 7353812.00 7363584.00 7353293.00 7353317.00 7353061.00 7352153.00 7349311.00 7349291.00

50 240 100 80 1500 200 600 140 140 240 620 580 580

Vão Vão sĞƌƟĐĂů Horizontal (m) (m) 2.3 6.3 3.8 2.8 6.7 14.8 13.8 2.4 2.4 1.4 6.8 4.5 4.5

15 25 35 20 35 50 35 20 50 30 40 35 35

Alteração x x x x

x x x x x

Tabela 5 - Intervenções futuras

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pulação de toda a região ao impactar diretamente o meio ambiente: há ganhos diretos na redução de congestionamentos, poluição do ar e ruídos, mudanças climáticas (efeito estufa) e custos indiretos (produção de energia, de veículos e infraestrutura) por nós identificados como Custos Socioambientais, cujo estudo, pela sua importância, é objeto de análise em artigo específico.

Referências bibliográficas ALMEIDA, F. Projeto de Melhoria Hidráulica do Rio Tietê, Fase II. DAEE, 2001.

BRANCO, A.; FERREIRA, J. W. L. Estudo Preliminar de Viabilidade da Hidrovia Metropolitana. DH, 2004.

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DEPARTAMENTO HIDROVIÁRIO. Elaboração de Estudos e Projeto Executivo das Obras Civis e Eletromecânicas da Eclusa da Penha – Relatório Final do Projeto Executivo – Engecorps, 2010.

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U.S. ARMY CORPS OF ENGINEERS. Planning and Design of Navigation Locks. Washington, 1995.

Rui Gelehrter da Costa Lopes Sócio-diretor da Gelehrter Consultoria rui.lopes@gelehrter.com.br (11) 5533-7686 José Wagner Leite Ferreira Sócio-diretor da J.Wagner Consultoria jwagnerferreira@terra.com.br (11) 5085-5300

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Custo de servir Uma metodologia para o cálculo da rentabilidade dos clientes Caio Rodrigues e José Paulo Rezende

Parte 1

O

presente artigo tem como objetivo apresentar uma metodologia de análise da rentabilidade dos clientes a partir da análise do custo de servir. Sua estrutura foi dividida em duas partes complementares: • Parte 1 - Motivações e metodologia: serão levantados nessa primeira parte os principais motivadores para a estruturação da análise da rentabilidade baseada no cálculo do custo de servir. Além disso, será detalhada uma metodologia sugerida para seu desenvolvimento, implantação e manutenção.

• Parte 2 - Análise dos resultados e conclusões: na segunda parte do trabalho, será descrito como interpretar os resultados da análise e como desdobrá-los em planos de ação e estratégias internas que busquem melhorar o resultado financeiro da empresa. Por fim, uma listagem com as principais conclusões que podem ser tiradas a partir da análise da rentabilidade é colocada para direcionar os esforços daqueles que terão acesso a este trabalho.

Motivações O aumento do nível de exigência por parte dos consumidores está fazendo com que as empresas reavaliem seus modelos de gestão e passem a dar maior atenção para o desenvolvimento e manutenção de práticas voltadas para o relacionamento com seus clien-

tes. Entregar o produto no prazo acordado, desenvolver um eficiente sistema de remediação de falhas, manter uma equipe bem treinada de pós-vendas e ter flexibilidade comercial e logística passam a ser tão importantes quanto fornecer o produto com a qualidade acordada e com preços competitivos no mercado.

Sendo assim, a estruturação de um processo de análise de rentabilidade dos clientes a partir da mensuração dos custos de servir, em uma abordagem mais abrangente, que leva em consideração não apenas os custos de produção, mas também os logísticos e comerciais, vem ganhando fundamental importância para que as empresas consigam mensurar, analisar e desenvolver políticas customizadas de atendimento e, consequentemente, otimizar seus lucros.

Esse processo é uma ferramenta aplicável à grande maioria das empresas, mas principalmente àquelas com grande variedade de produtos e canais de atendimento, em que os clientes ou segmentos são heterogêneos e requerimentos diferenciados de serviços de pré ou pós-venda são exigidos. Quaisquer dessas características fazem com que a análise de rentabilidade dos clientes ganhe importância para o direcionamento de sua estratégia.

Como principais benefícios desta análise, podem ser citados os seguintes fatores: • Mensuração do retorno financeiro de cada cliente da empresa, permitindo que a tomada de decisões

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seja baseada em fatores quantitativos; • Mapeamento dos diversos custos da empresa, o que permite compreender quais os processos mais custosos para servir o cliente (logístico, comercial ou de produção) e onde é preciso atuar para otimizar seu lucro; • Embasamento para direcionar políticas comerciais, tais como definição de preço, bonificações, promoções, merchandising, pedidos mínimos, etc.; • Embasamento para direcionar a segmentação dos clientes e a elaboração de estratégias comerciais fundamentadas em custos e lucratividade.

A motivação de se estruturar um processo para o cálculo da rentabilidade dos clientes é analisar se o nível de serviço que está sendo oferecido está dando o retorno esperado. Quando feita a análise, pode-se perceber que nem sempre aqueles com custo de servir baixo apresentam maior rentabilidade para a empresa.

Por outro lado, também não é certo afirmar que os que mais trazem receita para a mesma são os mais rentáveis.

De acordo com Kaplan e Cooper (1998), o entendimento da rentabilidade dos clientes em função do custo para servir é uma alternativa ao “alerta de Porter” em relação a não tentar construir uma operação de custo baixo simultaneamente à diferenciação de produtos e a elevados níveis de serviço. Pela análise do custo para servir, a empresa pode buscar ser lucrativa com todos os tipos de clientes, de baixo custo ou de elevada diferenciação.

Apesar desse cenário e dos inúmeros benefícios

que podem resultar de um processo com essas características, ainda é comum empresas medirem seus resultados financeiros apenas a partir do quanto os clientes contribuem com a receita ou com a margem total. Porém, essas formas de mensuração direcionam os gestores a uma visão pouco detalhada e não fornecem muitos insumos para que decisões mais específicas consigam ser tomadas.

Não há pesquisas que quantifiquem o motivo de ainda poucas empresas terem um processo bem estruturado para cálculo do custo de servir e análise da rentabilidade. Contudo, é possível levantar alguns fatores que podem justificar a baixa adesão à prática.

Um destes fatores é a estrutura organizacional das empresas e a forma como ela está configurada para atender o cliente. Apesar de haver uma evolução nesse sentido, ainda não são muitas as que têm células de Customer Service, e grande parte delas opera em um regime empurrado de suprimentos (“supply push”).

Nessa configuração, é mais difícil quantificar os ganhos da análise e dar valor a esse tipo de processo.

Porém, mesmo naquelas mais direcionadas ao cliente (“demand pull”), a análise de rentabilidade não é algo tão difundido, uma vez que os gestores não têm claro como realizá-la e quais ações tomar após descobrirem que parte do seu portfólio é rentável e parte não é.

Outro fator que pode justificar a baixa utilização desse tipo de processo é o custo e o tempo que têm de ser despendidos pelas empresas para estruturá-lo e mantê-lo atualizado.

Mapear os custos, enten1 2 3 Fase de Desenvolvimento Fase de Resultados der os drivers de rateio, Fase de Decisão fazer o levantamento de dados, criar sistemas de Levantamento Cálculo da ĞĮŶŝĕĆŽ ĚŽ coleta e atualização dos ĚŽƐ KďũĞƟǀŽƐ Rentabilidade objeto de custo dados são etapas que podem gerar complexidades adicionais nas Mapeamento dos Mapeamentos dos Alinhamento dos Análise dos rotinas das empresas e, custos drivers de rateio Conceitos Resultados muitas das vezes, elas não estão preparadas para mobilizar recursos ĞĮŶŝĕĆŽ ĚŽƐ Levantamento de internos para desenvol ůĂďŽƌĂĕĆŽ ĚŽƐ Responsáveis sistemas de TI ver o processo.

WůĂŶŽƐ ĚĞ ĕĆŽ Os tópicos seguintes buscam minimizar o impacto desses fatores Engajamento da /ŶƚĞŐƌĂĕĆŽ ĚŽƐ por meio da descrição de >ŝĚĞƌĂŶĕĂ sistemas de TI uma metodologia para criar e manter o procesFigura 1 - Fases e etapas do processo de análise de rentabilidade dos clientes so e do detalhamento de Julho/2014 - Revista Tecnologística - 65

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possíveis análises que podem ser feitas para direcionar os planos de ação das empresas.

Metodologia A análise da rentabilidade dos clientes baseada no levantamento dos custos de servir deve ser encarada não como um projeto, mas sim como um processo constituído por várias etapas complementares que devem ser revistas e melhoradas a cada ciclo realizado. A Figura 1 mostra as etapas que compõem a metodologia para a criação e manutenção do processo, e como elas estão encadeadas para se chegar ao resultado final. A metodologia foi dividida em três fases principais: Decisão, Desenvolvimento e Resultados.

Primeira Fase - Decisão O objetivo desta primeira fase é levantar as motivações e o valor que se quer obter a partir da criação de um processo de análise da rentabilidade. Além disso, os possíveis impactos financeiros são quantificados e são disseminados os conceitos sobre o que é o processo.

Nesta fase, uma decisão importante a ser tomada é quem serão os responsáveis tanto pela fase de desenvolvimento quanto de manutenção do processo. Deve ser decidido se o desenvolvimento será feito internamente ou com auxílio de terceiros e que equipe da empresa será responsável por manter o processo funcionando após seu primeiro ciclo.

Caso seja escolhida a opção de se desenvolver in-

Custos de Vendas

Gerar o pedido

^ĂůĄƌŝŽƐ ĚŽƐ ǀĞŶĚĞĚŽƌĞƐ͕ ǀĞşĐƵůŽƐ Ğ d/ ƵƟůŝnjĂĚŽƐ ƉĞůĂ ĨŽƌĕĂ ĚĞ ǀĞŶĚĂ͕ ĞƚĐ͘

Gerar o volume

ĞƐĐŽŶƚŽƐ͕ ďŽŶŝĮĐĂĕĆŽ͕ ĐŽŵƉƌĂ ĚĞ ĞƐƉĂĕŽ ŶŽ ĐůŝĞŶƚĞ͕ ĂĕƁĞƐ ĚĞ ŵĂƌŬĞƟŶŐ͕ ĞƚĐ͘

ƟǀŽƐ ĚĞ ŵĞƌĐĂĚŽ

Transporte

Custos de >ŽŐşƐƟĐĂ

ternamente, é preciso ter claro que é um processo que exige bastante esforço por parte da equipe que o está desenvolvendo, e é bastante complexo executar essa tarefa em paralelo com outras iniciativas internas.

Além disso, deve ser selecionada uma equipe que tenha liberdade para se comunicar com diversas áreas dentro da empresa. Isso porque, para o pleno desenvolvimento do processo, é necessário entrar em detalhes de custos, em alguns casos sigilosos, e a equipe precisa ter liberdade e maturidade para tratar deles.

Para a definição da equipe responsável por manter o processo, os mesmos cuidados devem ser tomados.

Caso seja escolhido terceirizar a fase de desenvolvimento, além de selecionar um bom fornecedor, é preciso dedicar uma pessoa como ponto focal da empresa que tenha amplos conhecimentos da operação e que consiga se comunicar tanto com o nível operacional, quanto com o estratégico. Essa característica é necessária para auxiliar os terceiros desde a etapa inicial, o mapeamento dos custos, até a elaboração dos planos de ação.

Ainda nessa fase, é importante que se busque o engajamento de todos aqueles que serão impactados pelo processo, mas principalmente da liderança. Começar a fase de desenvolvimento com o comprometimento dos líderes é fundamental para que se consiga construir um processo aderente às principais diretrizes da organização. Além disso, sua implantação e manutenção futura tendem a ser facilitadas.

Armazenagem

Suporte de >ŽŐşƐƟĐĂ Figura 2 - Exemplo de classificação dos custos de servir

'ĞůĂĚĞŝƌĂƐ͕ ĨƌĞĞnjĞƌƐ͕ ŵĄƋƵŝŶĂƐ͕ ĞƐƚĂŶƚĞƐ͕ ŵĂŶƵƚĞŶĕĆŽ Ğ ƚƌŽĐĂ ĚŽƐ ĂƟǀŽƐ͕ ĞƚĐ͘

Salários dos motoristas, transit points, ĐƌŽƐƐͲĚŽĐŬŝŶŐ͕ ĚŝƐƚƌŝďƵŝĕĆŽ͕ ĞƚĐ͘

ZĞĐĞďŝŵĞŶƚŽ͕ ƉŝĐŬŝŶŐ͕ ĞdžƉĞĚŝĕĆŽ͕ ĂƌŵĂnjĞŶĂŐĞŵ͕ ĞƚĐ͘

ZŽƚĞŝƌŝnjĂĕĆŽ͕ ŵŽŶŝƚŽƌĂŵĞŶƚŽ͕ ĨĂƚƵƌĂŵĞŶƚŽ͕ ŝŶƐƉĞĕĆŽ ĚĞ ĐĂƌŐĂ͕ ĨŽƌŵĂƐ ĚĞ ƉĂŐĂŵĞŶƚŽ͕ ĞƚĐ͘

Segunda Fase - Desenvolvimento Já na fase de Desenvolvimento, são estabelecidos o objeto de custeio, os custos de servir deste objeto e a forma como serão mapeados, os drivers de rateio dos custos levantados e os sistemas de TI que serão utilizados para calcular e manter o processo de análise da rentabilidade dos clientes funcionando após o seu desenvolvimento.

A definição do objeto de custeio determinará o que será mensurado e gerenciado pela empresa. A liderança precisa ter claro qual o nível de detalhe de

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que ela necessita para conseguir tomar as decisões e qual a disponibilidade das informações para se conseguir fazer a análise. Por se tratar de um processo, pode-se chegar à conclusão de que, em rodadas futuras, novos dados serão necessários para melhorar a qualidade da informação, implicando investimentos ou desenvolvimento de TI. Feita essa ponderação, os objetos de custeio mais comuns podem ser: clientes, segmentos, canais de atendimento e até mesmo produtos.

Decidir por fazer uma análise de rentabilidade por cliente é optar pelo maior nível de detalhe, que apesar de gerar maior complexidade na estruturação e manutenção da metodologia, é o nível que fornecerá maior visibilidade, e isso possibilitará maior embasamento para a tomada de decisão.

Por outro lado, a análise de rentabilidade por produto pode trazer bons direcionamentos do ponto de vista de definição de portfólio e de estratégia de posicionamento de determinados itens, inclusive podendo orientar a decisão de descontinuar algum produto ou linha de produtos. É importante lembrar que as duas análises podem ser realizadas concomitantemente. Cruzando a rentabilidade de produtos com a de clientes, é possível ter um nível de informação muito valioso para a tomada de diversas decisões estratégicas. Porém, o esforço para a geração dos números e análise das informações também será bastante grande.

Feita a decisão do objeto de custeio, a etapa seguinte é fazer o levantamento de quais são os custos associados a esse objeto, ou seja, quais são os custos de

Cliente A Mil R$ Receita Operacional Bruta

1.000

% 100%

(-) Deduções da Receita Bruta

300

30%

(=) Receita Operacional Líquida

700

70%

(-) Custos de Produção

400

40%

(=) Resultado Operacional Bruto

300

30%

;ͲͿ ƵƐƚŽƐ ĚĞ ^Ğƌǀŝƌ Ͳ >ŽŐşƐƟĐŽƐ

90

9%

(-) Custos de Servir - Comerciais

90

9%

(-) Custos Fixos do Negócio

70

7%

(=) Margem de Contribuição do Cliente

50

5%

Figura 3 - Exemplo de cálculo da rentabilidade dos clientes

servir esse objeto. Esta etapa exige uma ampla investigação da operação da empresa e de como suas diversas áreas estão estruturadas para servir o cliente.

Os custos de servir consistem em todos os custos necessários para fornecer o produto ao cliente, considerando todas as etapas do seu ciclo do pedido. Devem ser incluídos tanto os custos diretamente vinculados à atividade de servir o cliente, quanto os indiretos, que são necessários para manter o negócio. Os custos podem ser classificados em três categorias: • Custos da mercadoria vendida: custos relacionados ao processo de fabricação (matéria-prima, linhas de produção, turnos de produção, etc.) ou compra do produto (custo de aquisição, frete, etc.) que será fornecido.

• Custos de servir o cliente: custos relacionados com a atividade de servir o cliente, desde a etapa de venda e divulgação do produto até a sua entrega no ponto final e disponibilização de serviços de pós-vendas. As atividades de marketing, vendas e logística devem ser consideradas nessa categoria.

• Custos fixos do negócio: custos que não são vinculados diretamente aos clientes, mas que são indispensáveis para a manutenção do negócio. Devem ser considerados nessa conta os custos de TI, salários dos executivos, patentes, limpeza e segurança, entre outros.

Os custos fixos do negócio podem ou não fazer parte da análise. Caso seja decidido incluí-los, por não serem custos oriundos da atividade de servir o cliente, eles devem ser trabalhados com atenção, para que o resultado no final da análise não seja interpretado de maneira errada. É preciso saber que, caso o cliente tenha uma rentabilidade negativa, a sua retirada do Cliente B portfólio não acarretará na Mil R$ % eliminação destes custos fixos. Por outro lado, não 2.000 100% incluí-los pode reduzir o ní600 30% vel de detalhe da análise e 1.400 70% afetar na qualidade dos planos de ação traçados. Uma 800 40% forma de trabalhar essa 600 30% questão é deixar segregado o quanto o custo fixo faz 240 12% parte do custo total de ser280 14% vir para cada cliente.

Esta é uma etapa que 130 7% deve ser bastante customizada e trabalhada com mui(30) -3% tos detalhes para que a realidade da empresa seja bem representada por meio dos

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custos selecionados. A Figura 2 mostra uma possibilidade de organização dos custos de servir em Custos de Vendas e Custos de Logística, e alguns exemplos de contas que devem ser levadas em consideração.

Mapeados os custos que serão utilizados na análise de rentabilidade, é preciso quantificá-los. Esta etapa exige bastante interação da equipe responsável pelo desenvolvimento do processo com a equipe de TI e Financeira da empresa.

Algumas dificuldades podem ser enfrentadas durante sua realização, pois nem sempre as informações estarão consolidadas em um único sistema, ou então algumas possuem um alto grau de confidencialidade.

Apesar disso, ao final desta etapa, cada um dos custos mapeados deve estar quantificado para que na etapa seguinte sejam rateados para cada um dos clientes.

Quando quantificados, já será possível começar a entender quais são as principais contas de custos da empresa. A partir do que pode ser chamado de mapa de custos, a equipe de desenvolvimento já conseguirá tirar algumas conclusões e direcionar os esforços para as etapas seguintes.

A próxima etapa da fase de desenvolvimento do processo é o mapeamento dos drivers de rateio e a alocação dos custos aos clientes da empresa. Esta é uma etapa complexa, pois exige um estudo detalhado de cada um dos custos levantados, buscando compreender como é possível diluí-los de maneira coerente ao quanto cada um dos clientes exigiu da conta analisada.

Dependendo de como a informação estiver disponível, alguns custos podem ser alocados diretamente aos clientes. Por exemplo, custos de bonificação de vendas e compra de espaço nas lojas geralmente estão separados e sua alocação é mais fácil e direta. Porém, para a maior parte dos custos, é preciso fazer um rateio.

Na maioria dos casos, esta análise é baseada na metodologia de custeio por atividades (ABC - Activity Based Costing). Porém, alguns estudos sugerem a utilização de um conceito que foi chamado de time-driven ABC. A diferença básica é que este modelo utiliza o tempo despendido em cada atividade como direcionador dos custos das atividades (por exemplo, tempo que um vendedor passa no cliente para tirar o pedido).

Como este é um processo custoso, é recomendado que, a partir do mapa de custos quantificado, sejam identificados os mais representativos e estes sejam escolhidos para se obter um nível de detalhamento e investigação maior nessa etapa de rateio. Desconsiderar a representatividade dos custos e tratar todos da mesma maneira pode inviabilizar o processo em termos de tempo e capital.

Ao final desta etapa têm-se, para cada um dos clientes da empresa, os custos rateados.

Ainda nesta fase de desenvolvimento do processo, são fundamentais outras duas etapas: o levantamento e a integração dos sistemas de tecnologia da informação. Mesmo que não sejam determinantes para se chegar a uma primeira resposta da análise de rentabilidade, a execução dessas etapas permite à empresa realizar novamente o processo, de forma automatizada, dentro de uma periodicidade definida.

Fazem parte dessas etapas: 1 - A decisão de adquirir um software para suportar o processo ou a construção in house de uma ferramenta; 2 - A criação de plataformas de integração e transação de dados entre as diversas origens das bases de custos que abastecerão a ferramenta; 3 - A programação das lógicas de rateio no sistema; 4 - A criação de relatórios e análises automatizados que auxiliarão a empresa nas etapas de análise dos resultados e elaboração dos planos de ação. É importante também levar em consideração nessas etapas o quão flexível será a ferramenta para cálculo da rentabilidade dos clientes. Uma vez que a análise acontecerá em vários momentos, é preciso criar meios de incorporar na plataforma possíveis entradas e saídas de clientes, alterações de centros de custos e outras oportunidades de melhoria levantadas em cada um dos ciclos, para que o processo fique cada vez mais robusto.

Estas duas últimas etapas da fase de Desenvolvimento não são necessárias para que se inicie a terceira fase, a de Resultados, mas são requisitos para que o processo possa ser replicado de forma automatizada no futuro.

Um sistema robusto seria capaz também de realizar simulações de alterações de valores de produtos, custos ou até mesmo de entrada ou saída de clientes, chegando a parâmetros que possam trazer uma rentabilidade “ótima”. Além disso, poderia estar configurado para realizar análises de sensibilidade que indiquem os impactos de esforços de reduções de custos ou de alterações de preços.

Todas essas funcionalidades adicionais ao sistema selecionado implicam custos adicionais para seu desenvolvimento, porém acabam agregando bastante valor para que, na fase de Resultados, a empresa consiga traçar planos de ação com ampla visibilidade do seu custo de servir os clientes.

Terceira Fase - Resultados A terceira e última fase do processo é a de Resultados. Uma vez que a metodologia de análise estiver Julho/2014 - Revista Tecnologística - 69

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ILOS - INSTITUTO DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN

desenvolvida, é possível realizar o cálculo da rentabilidade de cada cliente, analisar os resultados e, o mais importante, definir planos e estratégias que permitirão à empresa alavancar seus lucros.

O cálculo da rentabilidade é uma etapa menos complexa que as anteriores. Uma vez tendo as regras de custeio bem elaboradas, a empresa só precisará levantar a receita que cada um dos clientes gerou no período de análise e cruzar com o cálculo de custo gerado por cada um. A Figura 3 mostra, de forma simplificada, como o cálculo da rentabilidade deve ser feito.

Feito o cálculo da rentabilidade de cada um dos clientes, é possível visualizar quais apresentam rentabilidade negativa ou positiva e aqueles que estão próximos ao ponto de equilíbrio (margem de contribuição = 0). É a partir destes resultados que começa a etapa mais complexa: a análise de resultados. Com as informações em mãos, será possível entender se está existindo subsídio entre clientes, qual o retorno de determinadas estratégias logísticas e comerciais e qual o custo de diferentes níveis de serviço oferecidos para diferentes clientes, entre outros diversos fatores do negócio.

De maneira geral, a visibilidade que uma análise de custo de servir traz é muito grande, podendo chegar a ser desconfortável para alguns gestores. Pode-se descobrir, por exemplo, que alguns grandes clientes têm rentabilidade negativa; que iniciativas de marketing estão reduzindo a margem do negócio e que estão sendo oferecidos níveis de serviço mais altos para aqueles clientes menos rentáveis.

A liderança deve ter em mente que, a partir de então, tem uma ferramenta poderosa para a tomada de decisões em todos os níveis: estratégico, tático e operacional, e que o mais importante é definir quais serão as ações tomadas para melhor ajustar o portfólio de clientes e as práticas logísticas, produtivas e comerciais ao direcionamento estratégico da companhia.

Ainda nessa última etapa de elaboração dos planos de ação, é importante que seja feita uma última discussão de quais foram os aprendizados obtidos e as oportunidades de melhoria identificadas para o próximo ciclo de análise. O processo de análise da rentabilidade dos clientes é um ciclo de melhoria contínua. Cada vez que é realizado, a tendência é de que o nível de informação gerado seja mais preciso que o ciclo anterior.

Por isso, ter o engajamento da liderança, ter desenvolvida uma ferramenta que suporte o processo e ter regras de custeio detalhadas e formalizadas são fatores fundamentais para que os resultados obtidos

sejam os melhores possíveis e a empresa consiga embasar suas decisões.

Conclusão Na Parte 1 deste trabalho foram abordados os tópicos iniciais que continham as principais motivações para se estruturar um processo de análise de rentabilidade de clientes a partir do custo de servir e a descrição de uma metodologia de desenvolvimento, implantação e manutenção deste processo.

Na Parte 2, serão discutidas com maior detalhe as etapas de análise dos resultados e a elaboração dos planos de ação. Serão ainda dados exemplos de quais podem ser os drivers de análise e como a empresa deve interpretar e desdobrar os resultados obtidos em planos de ação e estratégias visando o aumento de lucratividade. Além disso, uma conclusão sobre todo o trabalho também será colocada para deixar claros os benefícios e cuidados necessários ao implementar um processo desse tipo.

Referências bibliográficas ELIAS, N.; HILL, D. Customer Profitability Management. Institute of Management Accountants, 2010.

GUERREIRO, R.; MERSCHMANN, E. V. V.; BIO, S. R. Mensuração do custo para servir e análise de rentabilidade de cliente: uma aplicação em indústria de alimento no Brasil. R. Adm. Eletrônica, São Paulo, v. 1, n. 2, art. 6, jul./dez. 2008.

KAPLAN; ROBERT, S.; NARAYANAN, V. G. Customer Profitability Measurement and Management. Harvard Business School Publishing Corporation, May 2001.

RAAIJ, E. M. van et al. The implementation of customer profitability analysis: A case study. Industrial Marketing Management, 2003.

VICHROSKI, T. S. F.; PFITSCHER, E. D.; GALLON, A. V.; RICHARTZ, F. O valor real do cliente no proc esso de CRM e a Contabilidade: um estudo de caso em empresa do setor de varejo supermercadista. REGE, São Paulo – SP, Brasil, v. 17, n. 4, p. 471-488, out./dez. 2010.

Caio Rodrigues Sócio-executivo – Bens de Consumo caio@ilos.com.br José Paulo Rezende Consultor – Bens de Consumo jose.paulo@ilos.com.br Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS Tel.: (21) 3445-3000

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Fotos: Rodamés Jr.

EVENTO

CeMAT 2014 mostra o futuro da intralogística

A

naram protótipos funcionais.

Outra solução em evidência na CeMAT 2014 foram as paleteiras e as empilhadeiras guiadas automaticamente, sem a necessidade de condutores. Os AGVs (automatic guided vehicles), como são conhecidos, eram vistos circulando sem condutor, basicamente em aplicações industriais para ressuprimento de linha de montagem e transportando produtos acabados para o armazém. Mas alguns fabricantes de máquinas apresentaram paleteiras e até empilhadeiras com o mesmo conceito, não necessitando de operador. Esses equipamentos utilizam sistemas de posicionamento que variam conforme o fabricante, poFotos: Divulgação

CeMAT 2014, realizada entre os dias 19 e 23 de maio em Hanover, na Alemanha, apresentou este ano mais de 4 mil lançamentos de 1.025 empresas expositoras, sendo 58% delas de fora da Alemanha. Ao todo, passaram pelo evento 53 mil visitantes de 65 países. Deste total, 33% vieram do exterior, com outros países da Europa respondendo por 70% do público estrangeiro, seguidos pela Ásia (13%), Américas (9%), África (5%) e Austrália (3%).

Com relação aos equipamentos, o grande destaque foram aqueles desenvolvidos para serem versáteis e multiúso. Muitos até então experimentais, na feira desse ano se tor-

dendo ser guiados por câmeras, espelhos, fios de indução instalados no piso ou laser.

O evento também trouxe uma série de produtos e acessórios que visam facilitar a vida daqueles que necessitam de soluções simples e eficientes na movimentação, armazenagem e preparação de produtos.

Diversos expositores também apresentaram sistemas de cadastro automatizado de produtos, registrando – por meio de câmeras e sensores – as dimensões do item, como peso e volume, que abastecem o banco de dados automaticamente.

Esses sistemas podem ser utilizados com alimentação manual ou acoplados em esteiras transportadoras e sorters.

Quanto ao futuro, o destaque ficou para o protótipo dos óculos que indicam visualmente qual produto a ser separado e em qual quantidade. Depois da separação, ele indica onde esse item deve ser estocado.

A próxima edição da CeMAT Hanover ocorre em 2016. Veja a seguir alguns dos produtos em destaque na feira em 2014.

Unidade de controle central de baterias, da Fronius A Fronius, empresa austríaca que desenvolve sistemas de carregamento de bateria seletiva, apresentou ao mercado uma unidade de controle central de baterias tracionárias, o denominado Guia Legal Bateria – Easy.

A novidade é utilizada para verificar os leds indicadores. Ao ligar as baterias na unidade de controle, é feita a verificação e uma luz azul é acesa apenas quando as baterias ou seus sistemas de carga estiverem totalmente carregados e arrefecidos.

Vale lembrar que as baterias verificadas pelo novo sistema devem

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ser iguais, ou seja, possuir a mesma voltagem e a mesma capacidade de carga. Caso sejam diferentes, é necessário implementar unidades de monitoramento adicionais.

A unidade de controle central, além de verificar o nível de carga de cada uma das baterias, apresenta o processo de carregamento RI que, entre outras funcionalidades, aumenta significativamente a vida útil dos equipamentos. Isso porque o processo indica qual bateria deve ser carregada primeiro, evitando, assim, que equipamentos ainda com carga recebam corrente sem necessidade. (11) 3563-3800

gem de diferentes SKUs em todos os níveis. Vale lembrar que o carro satélite se move por meio de um shuttle car. O sistema e a armazenagem são gerenciados pelo mesmo Smart Decision Maker (SDM), solução desenvolvida pela Elettric80 e que permite a integração total com qualquer tecnologia de automação e gestão de armazém. O shuttle car tem velocidade de 2.000 milímetros por segundo quando está vazio e 1.500 mm/segundo com o palete cheio. +39 0522 76 2011

Software e sistemas para armazenagem, da SSI Schaefer

Sistema de transporte autônomo, da Eisenmann

Estrutura para armazenagem de alta densidade, da Elettric80

A Elettric80 lança o Smartstore, uma solução aplicada ao armazenamento de alta densidade. A estrutura, que possui até 15 metros de altura, conta com um carro satélite que armazena e retira os paletes de cada posição, permitindo a estoca-

Além disso, pode ser utilizada sozinha ou em conjunto com outras soluções automáticas e é empregada na armazenagem de pequenos componentes e na estocagem de produção e sistema de transporte por múltiplos níveis.

O último produto destacado pela SSI Schaefer é o Sistema de Bases Móveis. Trata-se de uma ferramenta de armazenagem de paletes que utiliza estruturas estáticas sobre rodas. Isso faz com que o corredor se abra apenas quando necessário para o recolhimento do palete. O acesso direto à posição evita a movimentação desnecessária dos bens.

A novidade é indicada para armazéns de alto giro. (19) 3826-8089

A SSI Schaefer apresentou três produtos desenvolvidos para realizar as tarefas de gerenciamento e armazenamento de itens em centros de distribuição. O Wamas GO! é uma solução que surge como alternativa ao software WamasS e é voltado à aplicação em armazéns de pequeno e médio portes.

Já o Logimat é um sistema de armazenagem e fornecimento de partes pequenas. Este aparelho oferece máxima densidade, por meio da utilização de um pequeno espaço de armazenagem. A novidade pode ser comparada a um armário gigante, com vários pares de bandejas e com um elevador entre elas, utilizado para retirar e recolocar as mesmas.

A Eisenmann lançou o palete de transporte guiado LogiMover. O novo sistema de transporte é composto por dois garfos que se movem em paralelo, de forma autônoma, sem estar fisicamente ligados. Eles são posicionados sob um palete padrão e o levantam a uma velocidade de 0,3 metro por segundo. O lançamento transporta cargas para destinos pré-definidos por meio de um sistema visual de marcações no piso. Após ser realizada a comunicação dos garfos junto das marcações, os movimentos são sincronizados, enquanto um computador mantém

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EVENTO

o controle por meio de uma ligação sem fios.

Todos os componentes de acionamento e da fonte de alimentação estão integrados aos garfos, evitando, assim, que haja a necessidade de peças sobressalentes. O LogiMover pesa 60 quilos, possui carga de escalabilidade, ou seja, pode ser expandido usando todos os seus recursos para acomodar as demandas, e pode ser aplicado à ampla variedade de cenários de intralogística, como abastecimento de linha, remoção de maquinário, movimentação de mercadorias para dentro ou fora do armazém e separação de pedidos sofisticados. + 49 7031 78 4010

Soluções de gerenciamento, da Dematic

A Dematic, fornecedora de sistemas de logística para indústrias, armazéns e distribuição, apresentou suas soluções de atendimento a pedidos aplicáveis em diferentes setores, como e-commerce, varejo, vestuário e B2B. As ferramentas variam desde não mecanizadas até as altamente automatizadas e são apropriadas para pequenas e grandes empresas.

Uma das tecnologias demonstradas foi a estação de trabalho “produto a pessoa” RapidPick, ligada a um Dematic Multishuttle 2 como buffer de estoque. Além disso, foi exibida

uma estação pick to light. Cada solução de atendimento de pedidos suporta as crescentes taxas de picking e aumenta a precisão dos pedidos e a ergonomia. Compactas, as novidades reduzem o tempo de ciclo do pedido, suportando altas taxas de precisão do inventário.

Outro destaque foi a apresentação do Dematic FlexSort SC3 Crossbelt Sorter, um sistema de classificação de alta precisão para operações de armazenamento e distribuição. O lançamento oferece classificação precisa de diversos tipos de embalagens, como sacos de polietileno, caixas e bolsas, utilizando transportadores de correia.

Os itens ordenados pelo sistema, entre outros, são peças de vestuário e bazar, livros, CDs, DVDs, eletrônicos, brinquedos e suprimentos industriais. Os produtos ordenados são monitorados e controlados por meio da indução, transporte e processo de off-load. Os itens são enviados para destinos diferentes de acordo com as regras de negócio estabelecidas para cada aplicação.

Para finalizar, a companhia apresentou o Dematic Platform Software iQ, que se estende para além dos sistemas de controle de armazém tradicionais em termos de conhecimento e otimização logística e oferece aos clientes uma plataforma de atendimento baseada no conhecimento para vantagem competitiva. Usando análises avançadas para entregar visibilidade imediata e controle, os usuários podem gerenciar seus negócios em tempo real, a qualquer hora, em

qualquer nível e de qualquer lugar, através da conexão móvel.

Desenvolvido como uma plataforma escalável e modular, o lançamento aborda todos os processos de negócios com módulos funcionais robustos. Além disso, foi fabricado com uma arquitetura aberta, o que facilita sua integração com infraestruturas existentes para o acesso à logística e serviços de dados, para a implantação no local ou fora da empresa. (11) 3627-3100

Empilhadeiras retráteis manuais Combi-WR, da Combilift A Combilift mostrou, durante a CeMAT Hanover, sua nova gama de produtos destinados à movimentação de cargas, com capacidades que variam de 1,4 a mais de 80 toneladas. Situado ao ar livre, o estande da companhia contou com uma área destinada à demonstração dos produtos.

A novidade ficou por conta da linha de empilhadeiras retráteis manuais Combi-WR, composta por equipamentos com capacidade para operar com paletes em corredores de apenas 2 metros de largura.

As empilhadeiras permitem que o operador a pé realize seu trabalho tanto posicionado atrás quanto ao lado da máquina, evitando que ele fique entre o equipamento e as estantes, o que elimina riscos e melhora a visibilidade.

A Combi-WR apresenta altura máxima de elevação de até 4,9 m e capacidade para até 1.450 kg. O equipamento está disponível também na versão multidirecional, a Combi-WR4, com a mesma capacidade de carga e altura máxima de 4,2 m.

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A série foi desenvolvida para atender clientes que necessitam de empilhadeiras de baixo custo e tamanho reduzido para a manipulação de cargas leves. (51) 3077-7444

Veículo multifuncional para intralogística, da Still

Os visitantes do estande da Still durante a CeMAT Hanover puderam conferir em primeira mão um protótipo funcional do cubeXX, veículo-conceito desenvolvido tendo como base as novas tendências da logística mundial, cujos estudos começaram em 2011.

Trata-se de um veículo multifuncional, que pode ser utilizado para

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realizar atividades de picking, empilhamento, reboque e transporte unitário ou duplo de paletes. O cubeXX vai ao encontro das novidades tecnológicas que tornam os armazéns cada vez mais automatizados.

Tendo como opções o funcionamento automático ou com operador, o equipamento possui um sistema de recolhimento da cabine no modo de espera ou durante uso automatizado. Para a utilização com operador, a cabine se estende e proporciona espaço suficiente para uma condução confortável.

As rodas podem ser bloqueadas por completo para que o equipamento realize uma volta completa sobre seu próprio eixo. O giro de 360° torna o veículo extremamente fácil de manobrar. Além disso, as rodas podem se posicionar a 90° para que a máquina mova-se lateralmente, permitindo sua utilização em armazéns com arquitetura otimizada. Quando não estão em uso, os garfos podem ser dobrados para que fiquem alinhados ao mastro, reduzindo ainda mais o tamanho do equipamento.

O cubeXX identifica o condutor

por meio de um chip preso a sua roupa, por exemplo. Isto permite uma verificação de acesso que pode gerar facilidades como adaptação automática do assento para cada operador. Por fim, o equipamento traz luzes de LED totalmente de acordo com as mais rigorosas normas de segurança. (11) 4066-8100

Nova geração de empilhadeiras a combustão, da Jungheinrich A Jungheinrich oferece ao mercado sua nova linha de empilhadeiras contrabalançadas DFG/TFG 316-320 e DFG/TFG 425-435. Os equipamentos hidrodinâmicos, com conversor de torque e motor a combustão

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EVENTO

movido a diesel ou gás liquefeito de petróleo (GLP), apresentam capacidades que variam de 1,6 até 3,5 toneladas de carga e elevação máxima de até 7,5 metros.

Fabricadas na Alemanha e ideais para operações pesadas em diferentes temperaturas, as máquinas se destacam pela robustez, durabilidade extrema, componentes com longa vida útil e baixo consumo de combustível. O contrapeso das novas empilhadeiras é parte integrante do chassi e o eixo de direção é integrado a ele. Com centro de gravidade posicionado de forma otimizada entre os eixos, o equipamento apresenta estabilidade elevada, tanto parado quanto em movimento.

Os freios multidiscos, livres de desgaste, apresentam baixo custo de manutenção quando comparados aos modelos a tambor. Além disso, graças ao seu design fechado, condições agressivas do ambiente não diminuem a performance dos freios e o sistema de resfriamento trabalha com total eficácia, mesmo em ambientes com temperatura elevada.

As empilhadeiras DFG/TFG 316320 e DFG/TFG 425-435 contam também com assento ajustável e coluna de direção estreita na comparação com outros equipamentos, para proporcionar mais espaço para as pernas do operador. Por fim, a alavanca de mão do freio de estacionamento foi substituída por um freio elétrico e o mastro passou por mudanças de design, melhorando a visibilidade. (11) 3511-6295

Garra para Bobinas de Papel, da Cascade A Cascade Corporation destacou, durante a CeMAT 2014, sua gama de acessórios para manuseio de materiais e para empilhadeiras, garfos e AGV, além do Programa Performan-

ce de Garantia de 24 meses para defeito de fabricação. Entre as soluções expostas estão os Múltiplos Posicionadores (Single Double), Garras para Linha Branca, Selecionadores de Camadas (Layer Picker), Garras para Fardos, Garra para Bobinas de Papel, Posicionadores de Garfos e iForks.

Todos os produtos são disponibilizados no Brasil.

O destaque ficou por conta da Garra para Bobinas de Papel, projetada para gráficas, editoras e armazéns. Entre as vantagens de sua aplicação está a redução de danos ao produto movimentado. Isso porque o braço, de perfil muito fino e contorno suave, facilita a estocagem das bobinas, permitindo empilhamento em espaço reduzido.

Além disso, possui firmeza de pegada em função da superfície e formato das placas de contato. Já o braço curto posicionável mantém o perfil fino para uma ampla variedade de diâmetros de bobinas.

O produto proporciona ainda visibilidade através e em torno da garra, e o transporte de bobinas é realizado junto ao para-choque, possibilitando um manuseio mais rápido. O giro contínuo de 360° para ambos os lados e o tamanho do quadro, otimizado, possibilitam

o manuseio de uma ou duas bobinas. (11) 4930-9800

Baterias tracionárias para empilhadeiras, da Exide

A Exide Technologies, por meio de sua divisão GNB Industrial Power, apresentou a linha GNB Classic de baterias tracionárias para empilhadeiras. Os destaques são as linhas EPzS, EPzB Tubular e BS-Placa Plana.

As linhas EPzS e EPzB possuem tecnologia chumbo-ácido e estão disponíveis nas versões à prova de explosão. Trata-se de produtos recicláveis, e com longa vida útil, já que apresentam alta densidade e contam com tecnologia tubular de alta resistência. Além disso, possuem gerenciamento ambiental de acordo com a norma EM ISO 14001.

A capacidade das baterias varia de 120 a 1550 ampères-hora (ah).

Já a linha BS-Placa Plana é fabricada de acordo com os padrões de qualidade EM ISO 9001, é reciclável e também está disponível na versão à prova de explosão. A novidade também apresenta alto desempenho e densidade de carga. Além disso, suas dimensões permitem maior otimização de espaço útil da bateria, possibilitando maior capacidade por área e autonomia. Sua capacidade de carga é de 170 a 1680 ah. (11) 5096-3590

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Paleteiras e carregadores elétricos, da Clark Dentre as novidades apresentadas pela Clark, destaque para os equipamentos elétricos com operador a pé PX 20, paleteira com capacidade para transportar cargas de até 2 toneladas, e SX 12 e 16, paleteiras para elevação que operam com cargas de 1,2 a 1,6 t em alturas máximas de 5,2 metros.

Todas as máquinas contam com velocidade de deslocamento de 6 km/h. A série SX apresenta todas as funções de elevação hidráulica controladas diretamente pelo novo timão, totalmente ergonômico. As paleteiras contam com motor de corrente alternada (AC) de

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baixa manutenção e possuem display com informações como tempo de operação, carga da bateria e indicador de necessidade de manutenção.

Os equipamentos, que apresentam a possibilidade de serem equipados com plataforma para o operador, podem ser acionados sem a utilização da chave de ignição, por meio de um código de quatro dígitos que garante que somente pessoas autorizadas tenham acesso. Além disso, um sistema de desligamento automático protege

as paleteiras contra utilizadores não autorizados.

Por fim, a Clark apresentou na feira seus carregadores elétricos CBX para o transporte de pessoas ou cargas com dois ou quatro assentos. A caixa de carga localizada na parte traseira é feita em alumínio e possui capacidade que varia de 360 a 545 quilos.

A Clark passou a produzir os veículos carregadores, que alcançam velocidades de até 20 km/h, em novembro de 2013. Os equipamentos são fabricados na planta da companhia localizada em Lexington, no estado do Kentucky, nos Estados Unidos. (19) 3856-9090

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PRODUTOS

Empilhadeira retrátil família MR, da Yale A Yale apresenta a nova empilhadeira retrátil família MR, que consumiu mais de 55 mil horas e 6 milhões de euros no seu desenvolvimento.

Robusta, a máquina opera de maneira intuitiva e apresenta modelos com capacidades de 1,4; 1,6; 1,6HD; 2,0; 2,0HD; e 2,5 toneladas. A empilhadeira opera com velocidade máxima de 14 km/h e elevação dos garfos a 0,8 m/s.

O novo design elevou a estabilidade da torre para um novo patamar, permitindo que empilhadeiras de menor porte possam ser utilizadas para elevações que, antes, exigiam modelos maiores e mais caros, trazendo redução nos custos de aquisição do equipamento e também no consumo de energia.

A MR foi especialmente projetada para adequar-se aos mais diversos tipos de ambientes, estando em linha com a tendência mundial de armazéns com corredores cada vez mais estreitos.

Disponível em três tamanhos com diferentes opções de chassis – standard, compacto e operações drive-in –, a nova

série MR traz várias soluções de ergonomia. Seus degraus e apoiadores de mãos atuam como facilitadores de entrada e saída do equipamento, evitando que o operador tenha de saltar da cabine até o chão. A cabine oferece um amplo espaço para as pernas, assentos com nova suspensão totalmente ajustável (que reduz a vibração da transmissão não importando o tipo de pavimento), apoio para o braço também regulável e ajuste para a coluna.

Controle O controle do equipamento conta com um novo e melhorado volante do lado esquerdo e um módulo mini-lever four-way, ou o exclusivo joystick Yale para as funções hidráulicas, do lado direito.

Ambos permitem que o operador execute movimentações de carga precisas, obtendo respostas imediatas a seus comandos.

Como opcional, o produto é equipado com uma tela touch screen, proporcionando ao condutor acesso fácil e de forma imediata a informações como quantidade de bateria disponível, direção de movimentação e capacidade de carga. Mesmo optando pelo monitor standard em tela LCD, também é possível obter todas as informações de desempenho desejadas. Além de fornecer os status do equipamento e facilitar sua

operação por meio do controle de suas configurações, o software da tela touch screen poderá ser atualizado sempre que necessário. Além disso, parâmetros personalizados de operação podem ser pré-configurados nos dois modelos de tela de acordo com a necessidade.

Com o exclusivo design da nova torre, não apenas a capacidade residual é aumentada como também é possível oferecer a melhor linha de visão para o operador. Também será possível notar mais suavidade dos movimentos durante a transição silenciosa nas aberturas e fechamentos dos estágios da torre.

Quando a operação envolve alturas superiores a 4 metros, há o novo sistema de posicionamento por laser (item opcional), que é projetado nas prateleiras de modo a informar a altura e a posição exata dos garfos, o que ajuda a economizar o tempo de posicionamento e retirada de paletes, reduzindo o risco de dano em prateleiras, paletes e garfos.

A manutenção preventiva também foi projetada para trazer facilidade à operação, com peças intercambiáveis de outros produtos Yale e acesso fácil aos principais componentes. Tais fatores ajudam a estender o tempo de atividade do equipamento e reduzir os custos de manutenção ao mínimo possível. (11) 5683-8500

Implemento com piso móvel para resíduos, da Rodovale A Rodovale coloca à disposição do mercado um equipamento que completa sua linha de implementos rodoviários com piso móvel, destinada ao transporte de materiais e resíduos de qualquer origem e composição. A Caixa de Carga Vedada é livre de vazamentos líquidos, permitindo o descarrega-

mento traseiro de grandes volumes de resíduos, por meio de comandos eletro-hidráulicos, de forma automatizada, rápida, segura e sem contaminar o solo durante o transporte. O descarregamento é realizado de forma horizontal pela porta traseira do implemento, por meio da movimentação do piso móvel, e

não utiliza o método tradicional de escoamento por basculamento.

A novidade pode ser aplicada na movimentação de descartes urbanos, industriais e hospitalares, entre outras operações com resíduos úmidos. O equipamento é capaz de realizar o transporte de cargas com até 250 milímetros de líquidos sem vazamento. (51) 3714-9300

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Empilhadeiras pneumáticas a diesel, da Cat Lift Trucks A Cat Lift Trucks lança uma série de empilhadeiras pneumáticas a diesel com capacidade de 10 mil e 15 mil quilos.

Equipadas com motor 6D16 7.5L de seis cilindros em linha com turbocompressor, a DP100NM e a DP150NM são voltadas à aplicação na movimentação de madeira, aço, tubos, produtos metalúrgicos e concreto.

As máquinas são equipadas com uma transmissão automática de três marchas para a frente e três a ré, alcançam velocidade máxima de 4 km/h e os garfos atingem altura máxima de 3 metros. A DP100NM tem capacidade de carga para 10 mil kg e a DP150NM para 15 mil kg.

O conforto e o controle do operador são outros diferenciais. A série possui uma válvula de controle hidráulica de três seções, com alavancas laterais no assento, que tem suspensão total e pode ser ajustada de diversas maneiras, a fim de acomodar operadores de todos os tamanhos. Há, ainda, uma série de componentes instalados que visam reduzir o ruído e a vibração.

As empilhadeiras são montadas com componentes de borracha; o capô do motor é completamente isolado, as engrenagens de transmissão são helicoidais e os poços de roda, fechados. Os lançamentos também vêm de fábrica com um sistema de direção hidrostática para ajudar a minimizar o esforço do operador, e um tapete de piso elevado para a tração adicional no compartimento do condutor. (41) 2103-2211

Plataforma elevatória com peso reduzido, da Marksell

A Marksell, empresa que atua na fabricação de plataformas para movimentação de cargas, lança a MKS 500P3E, produto desenvolvido com o objetivo de ser a plataforma elevatória veicular de aço mais leve disponível no mercado. Com peso comparável ao das plataformas de alumínio, o novo equipamento possui 237 kg e apresen-

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ta capacidade de carga de 500 kg, altura máxima de elevação de 1.350 mm, largura da mesa de 2.000 mm e comprimento de 1.500 mm.

A MKS 500P3E é fruto de pesquisas e estudos da equipe interna de novos projetos da Marksell. Foram dois anos de trabalho até chegar ao produto final, que une a durabilidade e a resistência do aço com a leveza do alumínio.

O equipamento possui três cilindros hidráulicos, dois de elevação e um de inclinação. O acionamento padrão é realizado por alavanca ou por botoeira.

Indicada para veículos de pequeno porte, a nova plataforma pode ser instalada em qualquer modelo de carroceria, semirreboque ou chassis com pequenos ajustes. (11) 4772-1100

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AGENDA

INTERNACIONAL X Expologística Colombia. De 4 a 6 de agosto. X Congresso Internacional de Logística. De 4 a 5 de agosto. Ambos em Bogotá, Colômbia. Organização e informações: Sala Logística de las Américas. aosorio@saladelasamericas.com www.saladelasamericas.com Missão Internacional de Logística. De 10 a 15 de agosto. Califórnia e Nevada, EUA. Organização e informações: Instituto de Logística e Supply Chain (ILOS).

Tel.: (21) 3445-3000 missoes@ilos.com.br www.ilos.com.br Expo Logisti-k 2014. De 12 a 15 de agosto. Buenos Aires, Argentina. Organização e informações: Expotrade. info@expotrade.com.ar www.expologisti-k.com.ar

NACIONAL Fóruns, feiras e seminários II Fórum de Transporte Aquaviário – Cabotagem e Hidrovias. 5 de agosto.

Brasília, DF. Organização e informações: Viex Americas.

Tel.: (11) 5051-6535 info@viex-americas.com www.viex-americas.com Transportar 2014 – Feira de Transporte Intermodal e Logística. De 6 a 8 de agosto. Curitiba, PR. Organização e informações: JA Promoções e Eventos e Sindicato das Empresas de Transporte de Cargas do Estado do Paraná (Setcepar).

Tel.: (41) 3077-7151 transportar@jacomunicacao.com.br www.feiratransportar.com.br Cursos de curta duração A Gestão de Estoques como Ferramenta Estratégica na Redução de Custos.

22 de julho. Logística de Distribuição: Armazenagem, Movimentação de Materiais e Transporte. 24 de julho. Ambos em São Paulo, SP. Organização e informações: Minder.

Tel.: (11) 5111-8220 www.mindergroup.com.br Formação de Gerentes e Líderes para o Setor de Transporte e Logística. 26 de julho. Planejamento Tributário no TRC – o ISS e o ICMS. 9 de agosto. Como Elaborar e Negociar Tabelas de Fretes no Transporte Rodoviário de Cargas. 16 de agosto. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Centro de Estudos Técnicos e Avançados em Logística (Ceteal).

Tel.: (11) 5581-7326 secretaria@ceteal.com www.ceteal.com Desoneração de Folha de Pagamento nos Transportes com Ênfase nas Informações do eSocial. Emissão de Documentos Fiscais Eletrônicos na Prestação de Serviço de Conhecimento Eletrônico e Manifesto Eletrônico de Documentos Fiscais. Ambos em 26 de julho. Ambos em São Paulo, SP. Organização e informações: Maxxima Educação Corporativa.

Tel.: (11) 2243-7927 maxximaeduc@gmail.com www.maxximaeducacao.com.br Introdução à Simulação com Arena e Análise de Dados e Resultados. 4, 5 e 6 de agosto. Técnicas Avançadas de Simulação com Arena. 7 e 8 de agosto. Decisão com Simulação em Logística. 8 de agosto. Organização e Informações: Paragon.

Tel.: (11) 4058-8888 treinamentos@paragon.com.br www.paragon.com.br Pacote de Iniciação com o Promodel.

4, 5 e 6 de agosto. Process Simulator – Potencializando Lean e 6 Sigma. 18 de agosto. Forecasting. 20 de agosto.

Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Belge Consultoria.

Tel.: (11) 5561-5353 info@belge.com.br www.belge.com.br Noções de Estatística Básica à Logística. 5 de agosto. Melhores Práticas na Acuracidade de Estoques e Técnicas para Inventário Rotativo e Geral. 9 de agosto. Logística Fiscal e Tributária. 16 de agosto. Excelência na Gestão Comercial em Operadores Logísticos e Transportadores. Gestão de Custos Logísticos. Projetos Logísticos. 18 e 19 de agosto. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Tigerlog.

Tel.: (11) 2694-1391 contato@tigerlog.com.br www.tigerlog.com.br Gestão de Estoques na Cadeia de Suprimentos. 13 e 14 de agosto. Gestão Estratégica dos Transportes. 18 e 19 de agosto. Ambos no Rio de Janeiro, RJ. Organização e informações: Instituto de Logística e Supply Chain (ILOS).

Tel.: (21) 3445-3000 ilos@ilos.com.br www.ilos.com.br Administração de Armazenagem.

Administração e Planejamento da Produção. Compras e Administração de Materiais. Gestão da Distribuição.

Logística em Comércio e Serviço. Logística, Marketing e Vendas. Negociação em Compras. Tecnologia Aplicada à Logística. Todos com duração de 15 horas. Custos Logísticos, Aspectos Tributários e Fiscais. Duração: 18 horas. Logística Integrada. Logística Reversa. Logística de Transportes.

Todos com duração de 24 horas. Administração de Operações Logísticas.

Duração: 30 horas. Para datas e locais, consulte o Senac. Organização e informações: Senac.

Tel.: 0800 883 2000 naiana.gsouza@sp.senac.br www.sp.senac.br

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Cursos de longa duração Basics of Supply Chain Management.

19 e 26 de julho, 9 e 16 de agosto. Carga horária: 32 horas. Master Planning of Resource. Duas turmas: 19 e 26 de julho, 2 e 9 de agosto e 5, 6, 7 e 8 de agosto. Carga horária: 32 horas. Strategic Management of Resources. 22 a 25 de julho. Carga horária: 32 horas. Detailed Scheduling and Planning. 22 a 25 de julho. Carga horária: 32 horas. Execution and Control of Operations. 5 a 8 de agosto. Carga horária: 32 horas. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Publicare Educação e Associação para Educação em Administração Empresarial (Abai).

Tel.: (11) 5505-0999 atendimento@cursosdelogistica.com.br www.cursosdelogistica.com.br Curso Prático para Operador de Guindaste e RTGs. Duas turmas mensais até fevereiro de 2015. Carga horária: 60 horas. Manaus, AM. Organização e informações: Porto Chibatão e Serviço Nacional de Aprendizagem do Transporte (Senat).

Tel.: (92) 2123-4163 www.sestsenat.org.br Curso de Gestão de Operações Logísticas. Carga horária: 120 horas. Inscrições abertas até 28 de julho. Pós-graduação em Logística Empresarial. Carga horária: 400 horas. Inscrições abertas até 4 de agosto. Ambos em São Paulo, SP. Organização e informações: Fundação Carlos Alberto Vanzolini.

Tel.: (11) 3145-3717 www.vanzolini.org.br Desenvolvimento de Analistas em Logística e Supply Chain. Carga horária: 180 horas. Rio de Janeiro, RJ. Curso Online de Logística e Supply Chain. Curso Online de Processos de Suprimentos. Ambos com duração de 48 horas. Curso Online de Planejamento da Demanda. Duração: 36 horas. Organização e informações: Instituto de Logística e Supply Chain (ILOS).

Tel.: (21) 3445-3000 ilos@ilos.com.br www.ilos.com.br Tecnologia em Logística. Duração: 2 anos.

Curso de Extensão em Supply Chain Management. Carga horária: 40 horas. Curso a distância. Pós-Graduação em Logística Empresarial. Carga horária: 366 horas.

São Paulo e Águas de São Pedro, SP. Curso Técnico para Assistente em Logística Empresarial. Carga horária: 200 horas.

Bertioga, SP. Curso Técnico em Logística.

Carga horária: 800 horas. Curso Livre em Almoxarife. Curso Livre de Auxiliar de Operações em Logística. Curso Livre de Comprador. Todos com carga horária de 160 horas. Para datas e locais, consulte o Senac. Organização e informações: Senac.

Tel.: 0800 883 2000 naiana.gsouza@sp.senac.br www.sp.senac.br Veja a agenda completa de cursos, seminários, MBAs e demais eventos em www.tecnologistica. com.br/agenda

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO Almi .............................................................. 21 Amsted Maxion .....................................2ª capa Assine Tecnologística .................................... 71 Cargomax ..................................................... 41 Cascade ......................................................... 63 Consmetal .................................................... 23 Cursos Apics ................................................. 81 DB Schenker ...........................................4ª capa Fastshop ........................................................ 49 FM Logistic .................................................... 05 Friozem ......................................................... 55 Galpão em SC ............................................... 59 GLP - Global Logistic Properties .................. 17 Gocil ............................................................. 29 HBZ ............................................................... 33 Honeywell ..................................................... 43 ILOS .............................................................. 67 JDA ................................................................ 61

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JSL ..........................................................3ª capa L.Amorim ...................................................... 24 LP Brasil ......................................................... 22 Maxter ........................................................... 16 Movicarga ...................................................... 19 Nacco Hyster ................................................. 37 NDG .............................................................. 75 Opentech....................................................... 13 Paletrans ........................................................ 27 Quebeck ........................................................ 53 S.A Armazenagem ......................................... 77 Sancargo ........................................................ 47 Tecnologística Online ................................... 82 Still ................................................................ 09 Techmaster .................................................... 79 TLOG ............................................................. 11 UPS ................................................................ 25 Via Pajuçara................................................... 15

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