Revista Tecnologística - Ed. 225 agosto 2014 by Publicare

Tabela lista os principais operadores do setor

OPERADORES FRIGORIFICADOS Mercado exige portfólio de serviços cada vez mais abrangente Polos Logísticos: Região Norte ainda sofre com o descaso do poder público

Tupa Gomes, da Martin Brower: dedicação total ao segmento de food service capa_225.indd 2

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SUMÁRIO

MERCADO Siga todas as novidades do mercado brasileiro de logística nesta seção

CROSS-DOCKING

Veja em nossa tradicional tabela anual quem são, onde estão e o que oferecem os principais operadores logísticos da cadeia do frio em atividade no mercado brasileiro

Acompanhe o vai e vem dos proﬁssionais no nosso movimentado setor de logística

ENTREVISTA O diretor geral da Martin Brower para a América Latina, Tupa Gomes, fala sobre o mercado de food service brasileiro, segmento em que o operador é especializado e que apresenta potencial de crescimento em curto prazo

TRANSPORTE MARÍTIMO A Gerdau centralizou a gestão de seus fretes com o objetivo de alcançar mais sinergia entre as unidades e melhorar o aproveitamento das rotas internacionais para importação e exportação de produtos acabados e insumos

ESPECIAL Operadores logísticos frigoriﬁcados apostam na ampliação do escopo de serviços oferecidos aos embarcadores para agregar valor e soﬁsticar cada vez mais as atividades de um setor que apresenta inúmeras particularidades

ILOS Na segunda parte do trabalho apresentado por Caio Rodrigues e José Paulo Rezende são discutidas as etapas de análise dos resultados e a elaboração dos planos de ação da metodologia para o cálculo da rentabilidade dos clientes

POLOS LOGÍSTICOS Na segunda reportagem da série Polos Logísticos, você vai conhecer as diﬁculdades que a Região Norte enfrenta para estabelecer uma infraestrutura logística adequada, que atenda ao mercado local e possa também escoar seus produtos para o resto do Brasil

MERCADO BRASILEIRO DE OPERADORES LOGÍSTICOS FRIGORIFICADOS

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HUB LOGÍSTICO Com excelente infraestrutura logística e localização privilegiada, que apresenta fácil acesso aos mercados europeu, russo, chinês e escandinavo, a Lituânia busca um lugar ao sol como opção de hub para as empresas brasileiras

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POLI/CISLOG Artigo de Bruno Antonio Senese e Claudio Barbieri da Cunha estabelece uma comparação entre os transportes aéreo e rodoviário levando em conta os custos apresentados por cada modal

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LIVRO Programa Volvo de Segurança no Trânsito lança atlas que reúne dados sobre acidentes ocorridos nas rodovias federais brasileiras entre os anos de 2008 e 2012

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PRODUTOS Conheça os principais lançamentos de produtos, sistemas e serviços voltados à logística

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AGENDA Conﬁra os mais importantes cursos, seminários e demais eventos do setor de logística em nossa agenda

Capa: Anderson Goes Maciel Fotos: Dreamstime

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Publicare Editora Ltda.

EDITORIAL

www.publicare.com.br

Diretores Shirley Simão shirley@publicare.com.br

Jorge Roberto Simão jorge@publicare.com.br

Para não deixar a bola cair

Copa do Mundo passou, e a vida segue agora seu ritmo normal. Dolorosa não só pelos gols tomados, mas também pelo impacto na economia do país, que nunca viu meses com tão poucos dias úteis, a competição ficou para trás. Em um ano atípico como 2014, que o Brasil possa tirar de suas desventuras no mundial importantes lições para seguir no caminho do crescimento. Assim como nossa seleção de futebol e suas vexaminosas derrotas, o país ainda tem muita coisa de que se envergonhar quando o assunto é logística. É o que podemos ver nesta edição, na segunda reportagem da série Polos Logísticos, que mostra os percalços enfrentados pelas empresas que atuam na imensa Região Norte, abençoada com uma natureza exuberante e única no mundo, evidenciada por seus vastos rios propícios à navegação, mas amaldiçoada por uma infraestrutura que ainda deixa muito a desejar e pelo desinteresse político em mudar esse cenário. Porém, enquanto no futebol é hora de voltarmos para a prancheta e começarmos um novo projeto do zero, na logística nortista o momento pede que coloquemos a mão na massa, pois projetos não faltam – o que falta é boa vontade por parte dos órgãos públicos. E se no gramado Alemanha e Holanda agora superam de longe o Brasil, quando o assunto é logística nós temos, há tempos, muito que aprender com os países europeus. Nesta edição você tem a oportunidade de conhecer melhor a Lituânia, pequena em extensão territorial, mas muito grande no potencial de negócios com o Brasil, oferecendo fácil acesso a inúmeros parceiros comerciais dentro e fora do Velho Continente. Mas nem tudo são más notícias. Na matéria especial de operadores frigorificados é possível observar o exemplo de um setor que se desdobra para agregar novos serviços às suas operações com o objetivo de oferecer cada vez mais excelência naquilo que faz. Se antes a armazenagem com temperatura controlada era o único diferencial dos players desse segmento na comparação com os operadores logísticos tradicionais, hoje uma maior abrangência na carteira de atividades oferecidas aos clientes faz-se obrigatória em um mercado que se torna cada vez mais competitivo. Exemplo disso é a Martin Brower, empresa que se especializou em um nicho de mercado com inúmeras particularidades e exigências bastante específicas: o das grandes redes de restaurantes. Quem conta tudo isso e muito mais é seu presidente, Tupa Gomes, nosso entrevistado do mês. E como não poderia deixar de ser, esta edição especial que você tem em mãos traz em suas páginas, mais uma vez, a tradicional tabela anual de operadores logísticos frigorificados da Revista Tecnologística, objeto de referência para todo o mercado, com uma lista cada vez maior e mais completa das empresas que atuam no segmento. Sim, a Copa do Mundo passou, e a vida segue agora seu ritmo normal. Bem... ao menos até as eleições. Quem sabe a insatisfação que fez o povo pedir um novo comando no futebol não possa nos contagiar e se converter em algo positivo nas urnas? Não custa torcer. Enquanto esse novo certame não chega, vamos trabalhar dobrado para recuperar o tempo perdido. Uma ótima leitura. Shirley Simão

Ano XX - N.º 225 - Agosto/2014 www.tecnologistica.com.br Redação, Administração e Publicidade Av. Eng. Luiz Carlos Berrini, 801 - 2º Andar CEP: 04571-010 - São Paulo - SP

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MERCADO

De acordo com Ronchetti, o controle de capacidade da unidade condensadora proporciona um consumo de energia 33% ou 50% menor, conforme o compressor for exigido, e possibilidade de variação de temperatura de 0 ºC a -20 ºC. “Os equipamentos agregaram flexibilidade ao CD, uma vez que possibilitaram a operação com temperaturas polivalentes”, afirma. Há outras características que visam garantir melhor utilização dos equipamentos. O sistema de condensação de cada máquina é intertravado com um sensor de presença de água, evitando o funcionamento em altas pressões e poupando o compressor. Já nos cinco caminhões, a Termoprol Zanotti aplicou os equipamentos split SFZ248 e Un0120. De acordo com o diretor Comercial, as máquinas são de baixo perfil com altura reduzida, o que proporcionou aumento no espaço útil dentro do baú e permitiu melhor aproveitamento das viagens sem perda de temperatura. O SFZ28 é um equipamento bipartido que funciona acoplado direto quando o veículo está em movimento e com energia elétrica quando parado. Tem capacidade de 3 kW a -20 ºC e 5,5 kW a 0 ºC e é instalado em baús de 6 a 7 metros. O Un0120 é monobloco com funcionamento a diesel e elétrico para instalação direta em baús de 8 a 10 m com capacidade nominal de 5,8 kW a -20 ºC e 10 kW a 0 ºC. Segundo Ronchetti, os equipamentos permitem controle direto da cabine e apresentam possibilidade de acesso remoto. Divulgação

Termoprol Zanotti Equipamentos Frigoríﬁcos forneceu suas soluções energéticas para o centro de distribuição e cinco caminhões utilizados pela Johann Alimentos, companhia que atua no segmento de distribuição alimentícia. Ao todo, as aquisições demandaram investimentos de cerca de R$ 1,5 milhão. O CD, instalado no município de Estância Velha (RS), conta com uma área operacional de 2.700 m². Deste total, 2 mil m² são destinados à armazenagem com temperatura variável e 500 m² são utilizados para a concepção de uma antecâmara. O diretor Comercial da Termoprol Zanotti, Bruno Ronchetti, diz que foram instaladas 12 PTS – que são máquinas splitadas, unidades condensadoras e evaporadores polivalentes com condensação a água – de 2.500 Watts. Além disso, a indústria aplicou no CD seis MTX de 1.000 W, equipamentos de teto monobloco com condensação a água e duas torres de resfriamento. O executivo explica que as máquinas da série TS são conjuntos completos de Unidade Condensadora e Evaporador com o comando conﬁgurado conforme o pedido do cliente. “Estes equipamentos possuem degelo a gás quente com apenas dois tubos, o que reduz o número de horas de funcionamento e gera economia de energia em relação aos sistemas de degelo a gás quente e elétrico”, diz.

Termoprol Zanotti: (51) 3341-4805 Johann Alimentos: (51) 3561-4500

Hamburg Süd lança Cap San Raphael Embarcação é empregada no serviço entre a Europa e a Costa Leste da América do Sul

Divulgação

Termoprol fornece equipamentos frigoríﬁcos à Johann Alimentos

Hamburg Süd batizou, em 29 de junho, no Porto de Hamburgo, na Alemanha, o navio Cap San Raphael. A embarcação é um dos seis novos porta-contêineres construídos para a companhia pelo estaleiro coreano Hyundai Heavy Industries. Assim como os demais ativos, ele é empregado no serviço entre a Europa e a Costa Leste da América do Sul. Os navios Cap San contam com uma capacidade de transporte de 9.600 TEUs e são considerados os maiores da empresa em operação. As embarcações contam, ainda, com 2.100 tomadas para contêineres refrigerados, têm comprimento total de 333,2 metros, largura de 48,2 m e calado máximo de 14 m. A potência do motor é de 40.670 kW, o que gera uma velocidade de 21 nós.

Hamburg Süd: (11) 5185-3100

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Log Frio terá novo CD no Rio de Janeiro Unidade atenderá aos mercados ﬂuminense, mineiro e capixaba Log Frio partisse para a implantação do novo CD”, justifica o diretor da companhia, Oscar Bevilacqua. A unidade está localizada entre a Rodovia Washington Luiz e o novo Anel Viário do Rio de Janeiro e atenderá a clientes nos estados de Minas Gerais e Espírito Santo, além do território fluminense, que atual-

Divulgação

A Log Frio, operador logístico especializado em cargas frigorificadas, vai inaugurar, em outubro, um novo centro de distribuição na cidade de Duque de Caxias (RJ). Atualmente, as obras estão em fase de instalação dos equipamentos de refrigeração. Os valores investidos no novo CD não foram divulgados.

Com 10.030 m² de área construída, a unidade terá capacidade para armazenar até 12 mil paletes e apresentará pé-direito de 14 metros e 18 docas para carga e descarga. O CD será dedicado a operações com produtos perecíveis, tanto frigorificados quanto secos, e atenderá a clientes do segmento alimentício, com produtos como vegetais congelados, pescados, panificação e sucos concentrados. “O mercado do Rio de Janeiro é o quarto do país em capacidade de armazenagem frigorificada e o segundo maior mercado consumidor brasileiro. Essa defasagem fez com que a

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mente recebem os produtos armazenados no CD da Log Frio situado em Barueri (SP). Bevilacqua indica ainda que a companhia estuda abastecer também, a partir da nova estrutura, os mercados de Fortaleza, onde a Log Frio já atua por meio de parceiros, e Recife, onde conta com uma unidade própria que atende também a Natal, João Pessoa e Maceió. Para as atividades de distribuição, a Log Frio conta com uma frota composta por 104 veículos próprios e outros 80 terceirizados. Log Frio: (11) 2175-7100

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MERCADO

Silvestrin amplia capacidade de armazenamento de maçãs Com a inauguração de oito câmaras, empresa pode armazenar até 8 milhões de kg da fruta existe a necessidade de um controle absoluto sobre a atmosfera onde ele se encontra. A maçã ﬁca armazenada em um ambiente com controles de temperatura, respiração, umidade e ventilação. Não pode haver nenhum erro durante seu período de estocagem, pois os danos são irreparáveis”, explica o engenheiro Valdir de Bortoli, da Deltafrigo.

ríficas leves com visor e vedação a ar comprimido, sistemas de controle de circulação de ar e de umidade, controle de condensação dos compressores e aquecimento de água utilizada para degelo sem consumo energético. “Todos os parâmetros são controlados remotamente, podendo ser monitorados e alterados em tempo real, sem a necessidade da presença física do operador”, destaca Bortoli. “As câmaras frias de atmosfera controlada garantem uma maior conservação da fruta, preservando suas qualidades originais”, ressalta Silvestrin. “Elas também possibilitam prolongar o tempo de classificação e asseguram a continuidade da entrega da fruta”, finaliza o executivo. Além da unidade de Farroupilha, a Silvestrin está presente também em Porto Alegre, Brasília e São Paulo. Utilizando sua frota de caminhões com temperatura controlada, a empresa atende às cidades argentinas de Buenos Aires, Mendoza e Rio Negro; Santiago, Curicó e Puerto Montadoras, no Chile; Montevidéu, no Uruguai; além das brasileiras Campo Grande, Brasília, Belo Horizonte, São Paulo, Curitiba, Florianópolis e todo o Rio Grande do Sul. Divulgação

produtora e distribuidora de frutas nacionais e importadas Silvestrin inaugurou, no mês de abril, oito câmaras frias para a armazenagem de maçãs em Farroupilha (RS). Com a novidade, a companhia passa a contar com um total de 29 câmaras e amplia sua capacidade de classiﬁcação e armazenagem de 3 milhões para 8 milhões de quilos da fruta. A Silvestrin possui agora 5.250 metros quadrados dedicados às atividades com maçãs. Os valores destinados à construção das novas câmaras não foram revelados. Com a conclusão das obras, a expectativa é conseguir oferecer ao mercado maçãs das variedades Gala e Fuji o ano todo. “A Gala é colhida em fevereiro e é a variedade mais perecível, por isso dificilmente é encontrada no segundo semestre”, explica Gervásio Silvestrin, agrônomo e diretor da empresa. Para encontrar as melhores soluções e tecnologias aplicadas às necessidades da Silvestrin, a Deltafrigo, empresa prestadora de serviços de análise e desenvolvimento de projetos frigoríficos e de consulta pós-colheita, foi escolhida para a elaboração do plano e implantação das câmaras. “Como o fruto é um ser vivo, para mantê-lo conservado por um período de até nove meses, sem stress e com a mesma qualidade da pós-colheita,

Para tanto, as novas estruturas contam com equipamentos como os evaporadores de ar industriais de alto perﬁl HP, produzidos pela Heatcraft do Brasil, empresa integrante do grupo Lennox Internacional. O produto, desenvolvido a partir de estudos e testes em laboratórios na matriz do grupo, nos Estados Unidos, é indicado para aplicações desde túneis de congelamento a armazéns e frigoríﬁcos, para atividades como congelamento e resfriamento de peixes, comidas prontas, frutos do mar, frutas e carnes, entre outros produtos. Dentre os diferenciais das novas câmaras estão também portas frigo-

Deltafrigo: (87) 3861-0363 Heatcraft: (12) 3901-0600 Silvestrin: (54) 2109-3555

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MERCADO

VLI testa locomotiva com tração de corrente alternada Equipamento promete aumentar a produtividade operacional; companhia destina ainda R$ 15 milhões para ampliação de sua oﬁcina em Lavras 50% na capacidade de carga quando comparada a duas locomotivas de mesmo peso e potência com tecnologia DC. Além da possibilidade do aumento de capacidade, outra grande

modernos e com capacidade para, de fato, suportar o crescimento de volume da VLI. “Com o desenvolvimento da corrente alternada para a bitola métrica, podemos ganhar em agilidade, produtividade e confiabilidade para nosso sistema logístico”, acredita.

Teste A operação para análise de viabilidade de aplicação da tecnologia AC em bitola métrica foi realizada após três anos de desenvolvimento de um projeto por parte de uma equipe de mais de 50 pessoas da VLI. Entre os profissionais envolvidos estavam técnicos, engenheiros e maquinistas da empresa, juntamente com colaboradores da fabricante, a EMD. Segundo o gerente da EMD, Marcell Mazzo, ao longo dos últimos 20 anos a tração AC provou ser superior à tração DC no desempenho de aderência da roda ao trilho e em relação aos custos gerais de ciclo de vida das operações de frete em todo o mundo. “Os resultados obtidos na América do Norte, Ásia, Austrália e Índia, entre outros locais, foram um dos maiores ganhos de produtividade na história da ferrovia de carga. Agora é vez de o Brasil provar essa tecnologia em bitola métrica com a locomotiva GT46AC”, diz. Divulgação

VLI iniciou, no último mês de junho, os testes com a locomotiva de tecnologia AC (sigla em inglês para corrente alternada) de bitola métrica, operação que acontece em conjunto com a Electro-Motive Diesel (EMD), fabricante do ativo. A primeira movimentação envolveu um trem carregado com 21 vagões de fertilizantes, que partiu de Contagem (MG) em direção ao Triângulo Mineiro. Ao todo, 2.065 toneladas foram tracionadas. A operadora logística continuará realizando testes com estas locomotivas por mais seis meses, tracionando trens de açúcar, grãos e fosfato no corredor Centro-Sudeste. Após os testes, se aprovado, o ativo poderá integrar o portfólio de locomotivas homologadas pela engenharia da companhia para futuras aquisições. A principal novidade do equipamento fica por conta de seu motor de tração de corrente alternada que, até o momento, não existia em bitola métrica (1 metro) no Brasil, sendo utilizado apenas em modelos para bitola larga. Hoje, a tecnologia DC, de corrente contínua, representa 100% da frota de locomotivas métricas no país. Desenvolvida nos anos 2000, a locomotiva com tecnologia AC possui um controle eletrônico mais preciso e aumento de

vantagem da tecnologia AC é que ela permite a circulação das locomotivas de forma mais eficiente em condições extremas, como em curvas estreitas e rampas muito inclinadas, reduzindo os impactos na circulação e na manutenção dos trens. Para o gerente de Processos da VLI, João Silva Júnior, esse é um fator estratégico, uma vez que os trens da empresa circulam normalmente em traçados sinuosos, o que demanda muita redução de velocidade com as locomotivas de corrente contínua. Ainda de acordo com o gerente, a companhia cada vez mais investe em inovação, com ativos mais

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Oﬁcina de manutenção A VLI anunciou ainda investimentos, que serão realizados ao longo do segundo semestre deste ano, de R$ 15 milhões na ampliação de sua oficina de manutenção localizada no Complexo Ferroviário Engenheiro Bhering, no município de Lavras (MG). A estrutura, que atualmente conta com 4 mil m², passará para 5.800 m². A expansão possibilitará a manutenção pesada em vagões e locomotivas, permitindo a renovação da frota no corredor Minas-

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-Rio e oferecendo mais eficácia no transporte de minerais. Até o fim do ano, serão remanejadas 26 máquinas modelo BB36 para essa linha, que realiza o escoamento de cargas como calcário e clínquer. O investimento também aumentará a capacidade de manutenção do complexo. Hoje, a estrutura de Lavras tem capacidade para realizar, simultaneamente, reparos em cinco locomotivas e seis vagões. Com o aporte, a capacidade passará para nove locomotivas e oito vagões simultâneos. Com a novidade, a empresa ga-

nha mais um polo de grande porte para inspeção, revisão e recuperação de componentes, o que também trará um ganho relevante em relação ao tempo demandado até então para deslocar máquinas que necessitam de reparos maiores. Atualmente, a VLI conta com outras duas oﬁcinas em Minas Gerais, situadas em Divinópolis e Uberaba, responsáveis pelos trabalhos que envolvem mecânica pesada em locomotivas mais potentes.

VLI: (31) 3279-4900

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MERCADO

Ações aumentam a produtividade dos Portos do Paraná Antonina tem seu calado ampliado e Paranaguá agrega novo guindaste ao terminal de fertilizantes

Equipamento

Recorde em Antonina

Já em Paranaguá, a Fospar, empresa que movimenta fertilizantes pelo berço 200 do porto, opera um novo guindaste, ampliando a capa-

A movimentação no Porto de Antonina atingiu, no primeiro semestre de 2014, a marca de 1 milhão de toneladas movimentadas. O desempenho significa um aumento de 30% em relação ao mesmo período do ano passado, quando foram registradas 780 mil t. Vale lembrar que durante todo o ano de 2013 foram operadas 1,5 milhão de t no terminal. Para este ano, a meta é chegar a 2 milhões de t. Segundo, Cícero Simião, diretor Comercial e Operacional da Terminais Portuários da Ponta Félix, operadora do Porto de Antonina, a empresa tem melhorado a produtividade, o que tem refletido nos negócios. “Os contratos atuais foram incrementados, com clientes mais confiantes principalmente com base nas elevações de calado que ocorreram em nosso canal de acesso, por conta da dragagem, pela aquisição de equipamentos como um novo sistema gerencial e pelo processo para aquisição de balanças e novos funis”, analisa. Ainda de acordo com o executivo, novos clientes, que há tempo não viam Antonina como uma opção a ser estudada, têm demonstrado interesse no porto. “Elevamos o grau de atratividade de nossas estruturas e serviços”, justifica.

Asscom / Appa

Administração dos Portos de Paranaguá e Antonina (Appa) publicou uma nova Ordem de Serviço que aumentou a profundidade para as operações portuárias em Antonina. A partir de agora, os navios podem atracar com 7,80 metros, 30 centímetros a mais do que era permitido. Na prática, a medida permite que as embarcações carreguem 1.500 toneladas a mais. De acordo com o superintendente da Appa, Luiz Henrique Dividino, o trabalho de dragagem vem sendo realizado em todo o canal de acesso. “Desde maio, a draga tem trabalhado no canal de Antonina e conseguimos recuperar parte da profundidade. O trabalho ainda está em andamento e nosso intuito é, em breve, melhorar ainda mais as condições de atracação no porto”, diz. Outra medida anunciada pela mesma Ordem de Serviço é o aumento do comprimento dos navios permitidos na área de fundeio número três, que também atende ao Porto de Antonina. Agora, navios com até 200 m de comprimento podem chegar até a bacia de evolução. Antes, o limite era para embarcações de até 180 metros. O berço interno utilizado pela Cattalini também teve a profundidade aumentada de 7 para 8 m. Com isso, as embarcações que utilizam o berço poderão carregar até 4 mil toneladas a mais.

cidade de descarga dos produtos importados. O equipamento, que chegou no final de abril, demandou R$ 14 milhões em investimentos. Trata-se de um guindaste sobre pórtico Portal Harbour Crane (PHC) – Terex-Gottwald, modelo GHSK 4316B, com capacidade de içamento de 33,8 t de fertilizantes a um raio de operação de 32 m. Nos primeiros cinco meses deste ano, a Fospar descarregou 960 mil t de fertilizantes pelo Porto de Paranaguá. As principais origens do produto foram Estados Unidos e Canadá. Com a aplicação do novo equipamento, a expectativa, até o ﬁnal de 2014, é movimentar cerca de 2 milhões de t.

Appa: (41) 3420-1143

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Inaugurado o primeiro trecho do Rodoanel Leste Investimento nos 37,7 km é de R$ 3,6 bilhões

Diogo Moreira

Governo do Estado de São Paulo entregou, em 3 de julho, o primeiro trecho do Rodoanel Leste, entre a interligação com o Trecho Sul e a Rodovia Ayrton Senna (SP-070). Com a abertura deste trecho, os motoristas que saem da Ayrton Senna com destino ao Trecho Sul gastarão 40% a menos de tempo de viagem. A estimativa é de que o trecho entregue receba cerca de 33,2 mil veículos por dia. Antes do trecho, para ir da SP-070 até o Trecho Sul pela Avenida Jacu-Pêssego, o motorista levava cerca de 38 minutos com trânsito bom, percurso que pode ser feito em 23 minutos pelo novo percurso. A ligação tem grande importância logística por fazer a ligação entre o Aeroporto de Guarulhos e o Porto de Santos. Além disso, também é alternativa ao motorista que vai da zona leste da capital para a região do ABC ou para os municípios do Alto Tietê. Neste trecho, estima-se uma redução de até uma hora no tempo de viagem. As obras do Trecho Leste receberam R$ 3,6 bilhões de investimento do Governo do Estado e estão sendo realizadas pela concessionária SPMar sob ﬁscalização da Agência de Transporte do Estado de São Paulo (Artesp).

Continuidade Os 37,7 km de pistas inauguradas representam 81,6% do trecho, que terá um total 43,5 km de extensão. A segunda etapa, que vai da Ayrton Senna até a Rodovia Presidente Dutra (SP-116), tem 5,8 km e será entregue ainda no segundo

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semestre deste ano. Quando estiver totalmente construído, a estimativa é de que o Trecho Leste receba cerca de 43 mil veículos diariamente, dos quais entre 40% e 50% serão caminhões. Além da ligação com a Dutra e a Ayrton Senna, o Trecho Leste terá acesso à Rodovia João Afonso de Souza Castellano, a Mogi das Cruzes e cidades vizinhas, e à Avenida Papa João XXIII, na interligação com o Trecho Sul. Os municípios cortados pelo Trecho Leste são Arujá, Itaquaquecetuba, Mauá, Poá e Suzano. Durante a entrega da primeira etapa, o governador anunciou ainda a inclusão de uma nova alça de acesso no projeto inicial das pistas, que ligará a via à Estrada dos Fernandes, que faz a ligação com o ABC e o Alto Tietê, ampliﬁcando os benefícios do Trecho Leste. O prazo da execução dessa obra é de 12 meses. O governador também divulgou que estão em andamento as obras de construção do Trecho Norte do Rodoanel que, quando estiver ﬁnalizado, terá 178 km e interligará as dez autoestradas que chegam à capital, o Aeroporto de Cumbica e o Porto de Santos.

Artesp: (11) 3465-2000

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Colliers apresenta estudo sobre oferta de áreas locáveis Queda na taxa de disponibilidade foi de 17,10%, reﬂetindo aumento na demanda

Colliers International Brasil informa que o primeiro trimestre de 2014 foi positivo para o mercado de condomínios logísticos no Brasil. Segundo o estudo divulgado pela companhia na última semana de junho, a demanda foi superior ao total entregue, o que contribuiu para a queda na taxa de disponibilidade, que fechou o período em 17,10%, ante 18,92% no trimestre anterior. Para os próximos dois trimestres, a expectativa do mercado nacional é receber mais

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de 1 milhão de metros quadrados. No primeiro trimestre deste ano, foram entregues 183 mil m², 95% compostos por empreendimentos nos estados de São Paulo e Paraná. O inventário brasileiro é de 8,59 milhões de m², sendo que o Sudeste responde por 81% deste total. A absorção líquida nacional foi de 251 mil m² no período. O Sudeste foi responsável por 204.064 m², seguido pelo Sul, com 26.910, e pelo Nordeste, com 20.637. O Norte não registrou

movimentação e o Centro-Oeste apresentou queda de 499 m² nas locações. Em relação aos valores, os preços médios pedidos para locação nas regiões brasileiras permaneceram estáveis quando comparados ao trimestre anterior. O estado de São Paulo teve um ligeiro aumento, passando de R$ 21 o m² por mês para R$ 21,50. Já a Região Nordeste apresentou queda nos preços pedidos, de R$ 16 para R$ 15,70 o m² por mês. Colliers International Brasil: (11) 3323-0000

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MERCADO

Anfavea divulga queda no desempenho do setor

Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores (Anfavea) divulgou, dia 7 de julho, em São Paulo, o desempenho da indústria no primeiro semestre deste ano. Ao todo, foram comercializados, durante o período, 64.627 caminhões, retração de 12,7% frente aos seis primeiros meses de 2013, quando as empresas do setor venderam 74.001 unidades. Para o presidente da associação, Luiz Moan, alguns fatores explicam o resultado, como a revisão, no início do ano, pelo Banco Nacional de Desen-

volvimento Econômico e Social (BNDES), da taxa praticada para a aquisição de ativos utilizando o Programa de Sustentação do Investimento (PSI). A produção também apresentou queda. De janeiro a junho de 2014 foram industrializados 75.995 veículos, contra 93.606 registrados nos seis primeiros meses do ano anterior. As exportações seguiram a tendência de desaquecimento. Os embarques de caminhões montados caíram 18,3% no primeiro semestre deste ano. Ao todo, foram enviadas 9.262 unidades, ante 11.333 registradas de janeiro a junho

de 2013. Quanto à comercialização de caminhões desmontados (CKD), a indústria embarcou, no mesmo período deste ano e do ano passado, 1.023 e 2.882 caminhões, respectivamente. Sem revelar números consolidados, Moan calcula que ao ﬁnal do ano a indústria irá registrar queda de 10% na produção e de 5,4% nos licenciamentos. “Há uma baixa expectativa também quanto à situação macroeconômica”, resume.

Anfavea: (11) 2193-7800

Tecon Vila do Conde aposta no transporte por barcaças Operação gerenciada pela Log-In, até então mensal, passa a ser semanal

Santos Brasil divulgou que a operação de cabotagem via barcaças no Tecon Vila do Conde (PA) – unidade gerenciada pela companhia – aumentou em quatro vezes no último mês de junho. A movimentação, realizada na rota que liga Barcarena a Belém, que era de 40 contêineres por mês, chegou a 160. O número é reﬂexo de uma maior demanda pelo serviço, anteriormente mensal, que passou a ser feito semanalmente. Nessa rota, grande parcela das mercadorias transportadas é de alimentos e bens de consumo. O serviço é operado desde o segundo semestre de 2013 pela Log-In. O projeto logístico utiliza barcaças que transportam contêineres a partir

de cidades que dispõem de portos de menor tamanho para Vila do Conde. No terminal da Santos Brasil, as cargas são dispostas em navios de grande porte com destino aos principais portos do Nordeste, Sudeste e Sul. Além da rota que liga Barcarena a Belém, mais dois serviços regulares de cabotagem via barcaças são oferecidos na unidade desde o ano passado, Macapá e Altamira (PA). O gerente executivo do Tecon Vila do Conde, Adonis Garcia, afirma que a aposta da Santos Brasil neste serviço é definitiva e tem grande potencial de expansão na região. “Para os nossos clientes, esse fluxo operacional proporciona um ganho significativo nos negócios, em fun-

ção da racionalização dos custos e maior rapidez no processo. Para a Santos Brasil, o incremento no volume agrega economia de escala às suas operações, além de melhor atender às crescentes necessidades de agilidade e eficiência de nossos parceiros”, diz. O ganho logístico da cabotagem via barcaças é outro ponto destacado pelo executivo. Garcia calcula que seriam necessários cerca de 40 caminhões para transportar o mesmo volume levado em cada embarcação. Vale lembrar que as barcaças têm capacidade para transportar entre 45 e 50 contêineres por viagem. Tecon Vila do Conde: (91) 3322-7575

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MERCADO

Objetivo é conferir maior produtividade, possibilitando a vistoria mesmo durante a noite

Santos Brasil adotou um túnel de luz que proporciona mais qualidade e precisão aos procedimentos de inspeção dos veículos armazenados e movimentados no Terminal de Exportação de Veículos (TEV), situado na margem esquerda do Porto de Santos (SP). Para serem embarcados e entregues aos importadores e exportadores, os veículos não podem registrar quaisquer defeitos ou avarias. A novidade tem como objetivo proporcionar maior eﬁciência operacional, pois, além de tornar o processo

mais seguro, possibilita a realização da vistoria também no período noturno e em dias de chuva, quando a luz natural ﬁca prejudicada. Com 13 metros de extensão e 11 de largura, o túnel permite a inspeção de seis veículos simultaneamente, atendendo em média a 210 unidades por hora. As vistorias são realizadas 24 horas por dia por três equipes de funcionários. Todos os colaboradores foram capacitados por meio de treinamento especíﬁco, oferecido pela própria Santos Brasil.

Divulgação Divulgação

Santos Brasil instala túnel de luz para inspeção de veículos

“Agilidade com precisão é fundamental e o túnel de luz oferece maior segurança nesse tipo de procedimento, proporcionando maior produtividade operacional”, destaca o superintendente do Tecon Santos, Luiz Felipe Gouvêa. Com uma área total de 164 mil metros quadrados e berço de 310 metros de extensão, o TEV apresenta capacidade para movimentar até 300 mil carros por ano. Santos Brasil: (13) 2102-9000

Agrale construirá fábrica no Espírito Santo ticipação do governador, Renato Casagrande, do prefeito de São Mateus, Amadeu Boroto, do diretor-presidente da Agrale, Hugo Zattera, e do diretor-executivo da montadora, Rogério Vacari. A unidade demandará R$ 40 milhões em investimentos e será destinada à fabricação da linha completa de produtos da companhia. A partir da assinatura do protocolo, serão realizados os ajustes ﬁnais no projeto a ﬁm de encaminhá-lo para a obtenção das licenças necessárias. Na primeira fase, a fábrica terá 7.500 metros quadrados de área construída, de um total previsto de 20 mil m². A expectativa é que a operação seja iniciada já no próximo ano. Divulgação

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Com investimento de R$ 40 milhões, unidade produzirá a linha completa da companhia

Agrale assinou, dia 1º de julho, um protocolo de intenções junto ao Governo do Espírito Santo e à Prefeitura de São Mateus para instalação de uma fábrica no município. A cerimônia, realizada no Palácio Anchieta, em Vitória, contou com a par-

Segundo Zattera, a escolha de São Mateus se deve à constante busca pela elevação do nível de competitividade dos produtos da Agrale. “Somos hoje penalizados com os custos de frete que um país continental como o Brasil cria, para enviar os produtos do Sul para o resto do país, sobretudo para as regiões Norte e Nordeste. A localização da nova unidade oferecerá ganhos logísticos, contribuindo para reduzir os custos de distribuição no Brasil e também das exportações”, diz. Com a nova fábrica, a Agrale passa a contar com sua quinta unidade produtiva, que se somará às três que estão no Brasil, em Caxias do Sul (RS), e à da Argentina, em Mercedes, província de Buenos Aires. Agrale: (54) 3238-8000

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Interfreight e LNP unem suas estruturas operacionais Agentes de carga internacional já atuavam juntos desde 2005

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empresa de origem norte-americana Interfreight Logistics e a mineira LNP Logística Internacional anunciaram, no início de julho, a fusão de suas estruturas e carteiras de clientes. Juntas, as empresas passam a atuar sob a marca Interfreight. Não houve valores envolvidos no processo. Ambas são agentes de carga especializados na gestão de processos customizados de importação e exportação, atuando com os modais rodoviário, aéreo e marítimo. A Interfreight atua principalmente com empresas das áreas de siderurgia, refratários, cosméticos, equipamentos industriais e automóveis. Já a LNP atende a segmentos como têxtil, químico e alimentício, de equipamentos de mineração, de papel, médico e industrial em geral.

A empresa formada já nasce com um portfólio de mais de 40 clientes, a maioria localizada na Zona da Mata de Minas Gerais, região em que pretende dobrar o volume de negócios nos próximos 12 meses. “A proximidade do cliente representa uma vantagem

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competitiva importante”, destaca o diretor de Negócios do grupo em Minas Gerais, Leonardo Schmidt. As duas empresas já mantinham parcerias comerciais desde 2005, quando a LNP foi fundada, em Juiz de Fora (MG). Já a Interfreight nasceu em Chicago, nos Estados Unidos, em 1985, e sua sede brasileira foi inaugurada em 1996. “A fusão foi o caminho natural para o fortalecimento dos negócios”, aﬁrma Schmidt. A atuação do grupo, que vai desde o frete até o desembaraço e a assessoria aduaneira e ﬁscal, inclui serviços como armazenagem, distribuição porta a porta, seguro nacional e internacional e coordenação de projetos industriais de grande porte. “O foco sempre foi e continuará sendo o serviço customizado, onde montamos a operação devidamente adequada às necessidades do cliente”, explica o executivo. De acordo com ele, as empresas já operavam com a mesma cultura e apresentavam perfis complementares. Agora, além da matriz no Rio de Janeiro, dos escritórios em Vitória, Belo Horizonte, Curitiba e São Paulo, a Interfreight passa a contar com uma unidade em Juiz de Fora. Interfreight: (21) 2518-7733

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DB Schenker realiza logística para o museu da Gucci Companhia anuncia ainda a expansão de suas atividades na África

marca Gucci no cenário mundial da moda, mercado em que a DB Schenker atende a vários clientes.

África No último mês de junho a companhia expandiu sua atuação no continente africano com a integração da empresa angolana Bochimar Logistics, agente local da Schenker Portugal em Angola desde dezembro de 2005. Os valores envolvidos na negociação não foram divulgados. A Bochimar oferece serviços nas modalidades rodoviária, aérea e marítima, como consolidação, desconsolidação e armazenagem de mercadorias e contêineres, transporte porta a porta e despacho aduaneiro. Em 2013, a empresa movimentou mais de 3.400 contêineres no transporte marítimo e 1.100 toneladas de mercadorias pelo modal aéreo. “Este processo irá fortalecer nossa presença em Angola e garantirá um transporte inovador e eficiente em termos de custos e soluções logísticas de uma única fonte”, diz Philippe Gilbert, diretor da Região Oeste Europeia da DB Schenker, responsável também pelos países da África Ocidental. Além disso, a DB Schenker estabeleceu, no dia 1º de junho, uma filial em Maputo, capital de Moçambique. O escritório é uma filial da Schenker South Africa e está pronto para lidar com os mais variados tipos de transportes aéreo e marítimo, bem como projetos de petróleo e gás, segmento no qual a companhia pretende expandir a oferta de serviços, de acordo com Gilbert. Divulgação

DB Schenker foi o provedor logístico escolhido para realizar o transporte dos itens da grife italiana Gucci expostos no Gucci Museo Forever Now Exhibition, que aconteceu entre os dias 28 de maio e 22 de junho no Shopping JK Iguatemi, em São Paulo. O museu onde ﬁca a exposição permanente está localizado na Piazza della Signoria, na cidade de Florença, na Itália. Todas as peças da exposição, que inclui roupas, sapatos, bolsas e artigos para venda, como canecas e marcadores de livros, entre outros, foram transportadas pela DB Schenker pelo modal aéreo. A operação aconteceu na modalidade porta a porta, com a companhia realizando todas as atividades relacionadas ao transporte desde a origem até o destino ﬁnal, incluindo o desembaraço alfandegário. Os estudos para a vinda do Gucci Museo para o Brasil tiveram início em novembro de 2013 e as operações logísticas começaram em março deste ano. A DB Schenker foi responsável também pelo retorno dos itens à Itália após o término da exposição brasileira. “Estamos muito orgulhosos e honrados em sermos os responsáveis pela logística de um evento tão importante”, diz o presidente da companhia no Brasil, Roberto Moreno, destacando a importância da

DB Schenker: (11) 3318-9200

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Pontual Air Cargo reforça equipe de vendas

Pontual Air Cargo, unidade de negócios da Pontual Transportes, que atua no segmento de courier e opera carga aérea nacional e internacional, reforçou sua equipe de vendas com 11 proﬁssionais. De acordo com o gerente Comercial Nacional, Vasco Cerqueira, a ideia com a iniciativa é alavancar negócios regionalmente. Além disso, completa, os executivos têm como objetivo atuar na prospecção e segmentação B2B e B2C, nos mercados doméstico e internacional. Para reforçar o atendimento local, os proﬁssionais foram alocados em cidades

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estratégicas, como Fortaleza, Recife, Salvador, Brasília, Goiânia, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, São Paulo e Porto Alegre. “Eles estão capacitados para vender os produtos que possuímos em nosso portfólio, atuando no transporte aéreo nacional e internacional, courier, armazenagem e distribuição”, aﬁrma. Além do investimento no quadro de colaboradores no Brasil, a Pontual Air Cargo Miami reestruturou seu site, disponível em português, inglês e espanhol. Segundo Cerqueira, o portal permite que sejam realizadas solicitações de cotações e coletas on-line, gera os

documentos necessários para transporte courier e gerencia as operações – envios e recebimentos –, com seus respectivos históricos. A tecnologia também oferece, de maneira on-line, o pagamento de faturas. Além disso, a ferramenta imprime os documentos para transportes de carga courier ou convencional, rastreia os volumes em tempo real e proporciona aos clientes a visualização dos documentos que acompanham a carga ou fazem parte do embarque. Pontual Air Cargo: (11) 3478-1400

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MERCADO

Setor de implementos registra retração no primeiro semestre Indústria comercializou 76.917 unidades no período

s vendas da indústria de implementos rodoviários apresentaram, no primeiro semestre de 2014, retração de 7,78% na comparação com o mesmo período do ano anterior, de acordo com informações da Associação Nacional dos Fabricantes de Implementos Rodoviários (Anﬁr). O segmento pesado, composto por reboques e semirreboques, registrou queda de 10,55% nos seis primeiros meses deste ano quando comparado ao mesmo período de 2013. De janeiro a junho de 2014 foram comercializadas 28.633 unidades contra 32.010 no primeiro semestre do ano passado. O segmento de carroceria sobre

chassis seguiu a tendência e apresentou recuo de 6,06% no período. Ao todo, até junho deste ano foram vendidos 48.284 implementos, enquanto no mesmo período do ano passado a indústria entregou 51.398 unidades. O presidente da Anﬁr, Alcides Braga, não demonstra otimismo. “Estamos chegando à segunda metade do ano sem perspectiva de qualquer melhora no desempenho mesmo com os incentivos em vigor postos à disposição do mercado pelo governo federal”, aﬁrma. Ainda de acordo com o executivo, a consolidação da sequência de resultados negativos somada ao cenário

macroeconômico preocupa a indústria. Segundo dados informados pelo Instituto Brasileiro de Geograﬁa e Estatística (IBGE) a produção industrial brasileira registrou em maio queda de 0,6%, em relação ao mês de abril, acumulando, nos primeiros cinco meses, retração de 1,6%. Os dados fazem parte da Pesquisa Industrial Mensal – Produção Física Brasil, divulgada pelo órgão. A pesquisa indica, também, que na comparação com maio do ano passado, a retração da indústria é ainda maior: 3,2%.

Anfir: (11) 2972-5577

Caminhão Volkswagen movido a GNV chega às ruas

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Coopercarga inicia testes com o veículo nas operações da Ambev no Rio de Janeiro

Coopercarga iniciou, no mês de julho, a utilização de um caminhão Volkswagen Constellation 24.280 movido a gás natural veicular (GNV) nas ruas do Rio de Janeiro.

O veículo, fabricado pela MAN Latin America, é utilizado nas operações da Ambev e já contou, logo em sua estreia, com um grande desafio: ajudar no abastecimento do estádio do Maracanã, palco da final da Copa do Mundo de Futebol, que ocorreu no dia 13 de julho. Em fase de testes até o final do ano, o caminhão realizará a distribuição dos produtos da Ambev no estádio, em bares e restaurantes em seu entorno e também no bairro fluminense da Tijuca. O Constellation 24.280 movido a GNV resulta em uma redução de 20% de emissão de dióxido de carbono (CO2) na atmosfera. Além disso, ele traz maior conforto ao motorista, devi-

do a uma signiﬁcante diminuição nos níveis de emissão sonora obtida com a nova motorização. A autonomia do caminhão é de cerca de 200 km e o sistema de armazenagem de gás natural não altera a capacidade de carga útil na comparação com a versão movida a diesel. O veículo pode transportar até dez paletes de 1.250 kg, o equivalente a cerca de 9.400 garrafas. A previsão é que dentro de um ano a tecnologia seja levada para outros locais do país. MAN Latin America: (24) 3381-1063 Coopercarga: (49) 3301-7000

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AGV Logística fecha contrato com a Mars

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Operador realiza a gestão de nutrientes animais em instalações localizadas em Paulista e Cajamar

AGV Logística fechou um contrato a fim de gerenciar duas operações da Mars Brasil, companhia que atua em dois segmentos distintos do ramo alimentício, com produtos para pessoas e animais de estimação. Em Paulista (PE), o provedor logístico realiza a operação in house, enquanto em Cajamar (SP) destinou parte de seu armazém para estocar os produtos da indústria. Vale lembrar que a AGV trabalha apenas com os itens de nutrição animal industrializados pela Mars. Na planta pernambucana, responsável pelo atendimento à Região Nordeste, o estoque conta

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com 7.500 m² e tem capacidade para 8 mil posições-palete. Segundo o gerente executivo de Negócios da AGV Logística, André Almeida, 66 funcionários do operador são responsáveis pelo recebimento, armazenagem, picking e expedição. “Movimentamos 10 mil toneladas, cerca de 800 mil volumes por mês”, diz. Em Cajamar, o centro de distribuição da AGV, multiclientes, conta com uma área total de 60.824 m², disponibiliza 57.700 posições-palete, 190 docas e movimenta, por mês, 400.500 volumes. Ao todo, 420 funcionários atuam na estrutura. Para atender à Mars, a companhia destinou 37 colaboradores, responsáveis pelo picking de 200 mil volumes mensais para o estado de São Paulo, totalizando 1.900 t. De acordo com Almeida, do total de posições-palete disponíveis, a indústria ocupa 5.361, além de utilizar seis docas para recebimento e expedição. A Mars é detentora das marcas Uncle Ben’s, Masterfoods, Ráris, M&M’s, Twix, Snickers, Pedigree, Whiskas, Champ e Frolic.

AGV Logística: (19) 3876-9000 Mars Brasil: (11) 4693-8100

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UPS expande presença no Brasil

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Companhia anuncia novidades que aumentarão em 78% a cobertura em todo o país

UPS revelou, em julho, um plano de expansão para aumentar a cobertura territorial e melhorar o tempo de trânsito de suas operações. A iniciativa inclui a abertura de nove unidades e a aquisição de veículos para compor a frota da companhia. As unidades operacionais estarão localizadas nas cidades paulistas de São Carlos, Ribeirão Preto, Franca, Bauru, São José dos Campos, São

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José do Rio Preto, Botucatu, Araçatuba e Presidente Prudente. Com a implantação das novas instalações, que tem conclusão prevista para maio de 2015, a UPS passará a contar com mais de 20 mil m² somente em São Paulo, e a rede da companhia em todo o país terá um aumento de 78%, atingindo mais de 200 cidades. A UPS vai ampliar também sua frota, passando de 65 veículos para 115, além de adicionar rotas para Santos, São José dos Campos, Sorocaba, Marília e Campinas, oferecendo opções mais rápidas de trânsito. “As tendências do mercado em crescimento, como o aumento da classe média, o progresso do comércio eletrônico e o desenvolvimento de pequenas e médias empresas,

abrem vários caminhos e oportunidades para a UPS no Brasil”, justifica Nadir Moreno, presidente da companhia no país. “A expansão dos serviços da UPS e o fortalecimento da nossa rede fazem parte de uma estratégia de longo prazo para atender às demandas de nossos clientes. Com tempos de coleta mais flexíveis e opções mais rápidas de tempo em trânsito, podemos oferecer de uma maneira melhor soluções de logística de alta qualidade no maior mercado da América Latina”, completa a executiva. Com o plano de expansão, a UPS deve gerar cerca de cem postos de trabalho, passando a contar com mais de 3 mil colaboradores, além de agregar aproximadamente 800 terceirizados.

UPS: (11) 5694-6600

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MERCADO

Codesp divulga números semestrais e do mês de junho Porto de Santos movimentou, no sexto mês do ano, 9,8 milhões de toneladas; acumulado chegou a 52,9 milhões de t maior porte, graças ao aprofundamento que possibilitou a ampliação do calado operacional do porto.

Acumulado do semestre Apesar da queda de 1,6% na movimentação de cargas no primeiro semestre (52,9 milhões de t) em relação ao mesmo período do ano pas-

mente, para a redução das exportações, bem como o recuo do milho (52,5%) e da celulose (27%). Os destaques do semestre, assim como no mês de junho, foram o complexo soja, café em grãos e gasolina, com crescimentos de 8,7%, 19,8% e 15,6%, respectivamente. Nas importações, as descargas de adubo, principal mercadoria operada nesse fluxo, apresentaram índice de crescimento de 5,4% (1,3 milhão de t); o gás liquefeito de petróleo aumentou 58,6% (462,4 mil t); o trigo, 19,8% (772,1 mil t); e a nafta, 111,9% (146,6 mil t). O movimento de navios manteve queda (2%), totalizando 2.549 embarcações. Segundo dados do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC), o Porto de Santos movimentou, no primeiro semestre deste ano, cargas no valor de US$ 57,2 bilhões, que representaram 25,3% das trocas comerciais brasileiras (US$ 226 bilhões). Do total movimentado pelo Porto de Santos, US$ 28,6 bilhões são referentes ao fluxo de exportação e os outros US$ 28,6 bilhões, ao de importação. Divulgação

egundo a Companhia Docas do Estado de São Paulo (Codesp), o Porto de Santos atingiu, no mês de junho, o maior movimento já registrado para o período. Ao todo, foram 9,8 milhões de toneladas, crescimento de 5,4% em relação a junho do ano passado, com 9,3 milhões t. O incremento de 8,1% verificado nas cargas de exportação, com 6,9 milhões t, foi o fator que mais contribuiu para o resultado positivo. As mercadorias de importação, com 2,8 milhões t, apresentaram redução de 0,7%. Já as cargas conteinerizadas continuam apontando crescimento, que chegou a 15,4% no mês, totalizando 325 mil TEUs. Os destaques entre as cargas embarcadas ficaram com o complexo soja, com crescimento de 18,9% (2,3 milhões de t), café em grãos, com um aumento de 47,2% (132 mil t), gasolina, com incremento de 50,6% (146,8 mil t), e óleo combustível, com 85,1% a mais (218,6 mil t). Dentre as cargas desembarcadas ganharam relevância o crescimento de 58,6% nos recebimentos de gás liquefeito de petróleo (84,7 mil t) e de 632% nos de nafta (41,4 mil t). A queda no número de embarcações (6,1%) continua espelhando a chegada a Santos de embarcações de

sado (53,7 milhões de t), decorrente do desempenho das exportações nos meses de janeiro, abril e maio, o movimento de cargas conteinerizadas, que possuem maior valor agregado, continua a crescer, chegando a 8% (1,7 milhão de TEUs). Os embarques de janeiro a junho somaram 36,7 milhões de t (-3,1%) e as descargas, 16,1 milhões de t (1,9%). A queda nas operações de açúcar (14,8%), o produto de maior movimentação no Porto de Santos, contribuiu, significativa-

Codesp: (13) 3202-6565

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DHL traz mil toneladas em carretéis da Europa para o Brasil

DHL Global Forwarding entregou, em junho, equipamentos pesando mais de mil toneladas no Porto do Rio de Janeiro. A carga é composta por 22 carretéis fabricados na Dinamarca e utilizados pela indústria petroleira. A empresa foi responsável por todo o manejo da encomenda, que atravessou o Oceano Atlântico em 31 dias. Assim que chegaram, os carretéis foram transportados de balsa

para o Porto do Açu, no Rio de Janeiro, onde serão empregados nos campos de extração de petróleo. Os equipamentos serão aplicados nas chamadas árvores de natal, conjuntos de válvulas instalados em poços de exploração que têm a função de controlar o fluxo de óleo e gás para as plataformas.

DHL Global Forwarding: (11) 2628-9530

Tecon Rio Grande implanta sistema de leitura não invasiva de cargas Instalação de scanner óptico atende às exigências da Receita Federal para a inspeção de contêineres

O Divulgação

Tecon Rio Grande, terminal de contêineres da Wilson Sons localizado no Porto do Rio Grande (RS), passou a operar, em julho, com um scanner óptico para a inspeção não invasiva de cargas. A novidade realiza a identiﬁcação do conteúdo dos contêineres sem que seja necessária sua abertura. A companhia investiu aproximada-

mente R$ 4,5 milhões na aquisição do equipamento, cujo fabricante não foi revelado. O sistema de inspeção atende às exigências da Receita Federal, que determina o escaneamento digital de todas as unidades de carga de exportação, importação, especiais e perigosas, além de solicitações pontuais. O scanner realiza a identiﬁcação óptica da carga dentro do contêiner durante a passagem do caminhão pelo pórtico de leitura. As imagens geradas são enviadas em tempo real para o Centro Operacional de Vigilância (COV) da Receita. O sistema funciona de forma ininterrupta, 24 horas por dia, todos os dias da semana. Tecon Rio Grande: (53) 3234-3000

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GTP e Red&White se unem para oferecer tecnologia RFID Empresas estabelecem aliança para revenda de soluções de radiofrequência na Região Centro-Oeste

Global Technology Partners (GTP), desenvolvedora de soluções em identiﬁcação por radiofrequência (RFID, na sigla em inglês), ﬁrmou em maio um contrato com a Red&White IT Solutions para a revenda da tecnologia no Centro-Oeste brasileiro. O objetivo é trabalhar em parceria com a Red&White em todos os seus projetos desenvolvidos na região. A tecnologia oferecida garante vantagens como rastreabilidade total, localização das cargas em

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tempo real, inventários mais rápidos e maior controle de estoque, por exemplo. A Red&White foi escolhida devido à sua forte presença no mercado e por sua equipe especializada. A empresa pertence ao Grupo José Alves, que atua no Centro-Oeste nos segmentos de bebidas, ensino, imóveis e locação de veículos, além de TI e rastreamento. “Como nosso foco é engenharia e desenvolvimento de produtos com a tecnologia RFID e redes de sensores, pre-

cisamos de parceiros com a expertise da Red&White na área de SAP e conhecimento de desenvolvimento de software”, explica o diretor de Vendas e Marketing da GTP, Luiz Gonzaga Araújo. A companhia estima atingir um crescimento de pelo menos 5% em seu faturamento ainda em 2014 e chegar a 15% até 2016. GTP: (11) 2626-0898 Red&White: (62) 3267-4444

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Log Commercial Properties lança condomínio em Itatiaia Cidade ﬂuminense é considerada ponto estratégico para atender à demanda da região

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Dutra e também ao Porto de Angra dos Reis pela BR-194, facilitando o atendimento às demandas de transporte da região. O empreendimento ocupa um terreno de aproximadamente 74 mil m², com área locável de 26 mil m². Os módulos, a partir de 1.480 m², possuem pé-direito de até 12 m e piso nivelado a laser, que reduz o desgaste com empilhadeiras e resiste a até 8 t/m². Também são oferecidos serviços de manutenção, estacionamento, pátio de manobra, prédio de apoio, restaurante e portaria blindada com funcionamento 24h.

Log Commercial Properties (Log CP), empresa do grupo MRV Engenharia, lançou em julho um novo condomínio logístico na cidade de Itatiaia (RJ). O empreendimento oferece fácil acesso à Via

Um dos pontos fortes do empreendimento é sua localização. Segundo Sérgio Fischer, diretor executivo da Log CP, os acessos foram priorizados na construção do condomínio. “Além da proximidade de importantes vias de acesso, está localizado a apenas 11 km de Resende, 40 km de Barra Mansa, 51 km de Rio Claro e 146 km do Rio de Janeiro”, explica. O condomínio, classiﬁcado como classe A, possui cobertura metálica com pintura branca, de forma que os raios solares sejam reﬂetidos e haja um melhor desempenho térmico da construção. Além disso, o entorno recebeu intervenções de paisagismo, para diminuir o impacto visual da área. Log Commercial Properties: (11) 3512-4500

Grupo EcoRodovias compensa emissões diretas Resultado foi obtido por meio de compra e cancelamento voluntário de créditos de carbono

Grupo EcoRodovias anunciou, em julho, que alcançou a marca de 100% na compensação das emissões diretas de carbono referentes ao ano de 2013. O resultado foi obtido por meio de compra e cancelamento voluntário de créditos de carbono vinculados ao Mecanismo de Desenvolvimento Limpo (MDL), no âmbito do Protocolo de Kyoto. O projeto escolhido pela EcoRodovias para compensar as emissões de

carbono foi o do Aterro de Manaus, onde o biogás é coletado e queimado, o que reduz as emissões de gases do efeito estufa e ainda produz energia elétrica limpa. Dessa forma, as concessões rodoviárias do grupo passam a ter todas as suas emissões de carbono, tanto diretas quanto indiretas, compensadas. No total, a iniciativa representa a compensação de 22 toneladas de CO2. De acordo com o assessor de Sustentabilidade do Grupo EcoRodovias,

Artaet Martins, o projeto de compensação de CO2 passa a ser um parâmetro no setor. “Hoje, nosso programa de neutralização de emissão de carbono atinge um novo patamar de excelência, em que o grupo torna-se uma referência no mercado. Seguiremos avançando. Zelar pelo meio ambiente é um compromisso inegociável”, garante.

Grupo EcoRodovias: (11) 3787-2667

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TCP inicia operação de portêineres em novo cais

Terminal de Contêineres de Paranaguá (TCP) iniciou, na primeira quinzena de julho, a operação de dois dos quatro portêineres adquiridos em maio e instalados no novo cais de atracação do terminal, inaugurado no ﬁnal de junho. Os equipamentos têm capacidade para movimentar a carga de navios com até 23 ﬁleiras de contêineres, atendendo a embarcações de até 51 metros de largura e 368 m de comprimento, padrão do novo canal do Panamá.

Equipamentos apresentam capacidade para atender a navios com até 51 m de largura e 368 m de comprimento

A primeira operação, de carga e descarga do navio panamenho MSC Abidjar, teve início no dia 10 de julho, às 15 horas, e terminou às 2 horas da manhã do dia seguinte. Os dois portêineres realizaram aproximadamente 904 movimentos em cerca de 10 horas, atingindo uma produtividade média de 87 mph (movimentos por hora). “Os números iniciais são muitos positivos. A produtividade média do TCP atualmente é de 85 mph, que já

é a maior do Brasil”, aﬁrma o diretor-superintendente Comercial do terminal, Juarez Moraes e Silva. Com o início da operação dos portêineres, o TCP passa a ser o terminal do Sul do Brasil com o maior número de equipamentos desse tipo: nove no total. A utilização dos outros dois portêineres está prevista já para o ﬁnal de julho.

TCP: (41) 3420-3300

JBS Carnes passa a utilizar CD na capital paulista Estrutura conta com 100 mil m², disponibiliza 30 mil posições-palete e tem capacidade para movimentar 40 mil toneladas mensalmente

JBS Carnes, unidade de carne bovina da JBS no Brasil, iniciou, no mês de junho, as operações em um centro de distribuição destinado a alimentos refrigerados. Instalada em São Paulo, a estrutura conta com 100 mil m², disponibiliza 30 mil posições-palete e tem capacidade para movimentar 40 mil toneladas por mês entre produtos resfriados e congelados, além de alimentos industrializados e vegetais. A mudança para o CD da capital paulista tem como objetivo aumentar a eficiência da distribuição para os clientes da cidade de São Paulo.

Além disso, amplia a capacidade de armazenagem da JBS na região e garante rapidez nas movimentações. De acordo com o diretor de Logística da JBS, Gilmar Schumacher, a companhia tem buscado integrar processos no sentido de reduzir custos operacionais e elevar a qualidade do atendimento. Prova desta estratégia são as operações realizadas neste centro. Isso porque a atividade logística da JBS Carnes entrou, agora, em sinergia com as operações da JBS Foods, já instaladas no local desde 2012. A unidade de negócios de aves, suínos

e alimentos processados continua no CD, compartilhando o espaço com a divisão de carne bovina da JBS. No Brasil, a JBS possui 12 centros de distribuição destinados às operações com carne bovina. Além da estrutura de São Paulo, a companhia possui CDs em Porto Alegre, Itajaí (SC), Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Salvador, Recife, Fortaleza, Brasília e duas unidades em Curitiba.

JBS Carnes: (11) 3144-4000

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Primeiro semestre positivo no Banco Mercedes-Benz

Banco Mercedes-Benz registrou, de janeiro a junho deste ano, R$ 2,1 bilhões em novos negócios, crescimento de 31,3% quando comparado ao mesmo período de 2013, com R$ 1,6 bilhão. No setor de caminhões, o banco liberou R$ 1,1 bilhão até junho, valor 45% superior aos R$ 766 milhões disponibilizados nos seis primeiros meses do ano anterior. O mercado de vans apresentou a maior alta do segmento de veículos comerciais. Foram R$ 119 milhões ﬁnanciados, contra R$ 62 milhões de janeiro a junho de 2013, alta de 92%. De acordo com o presidente e CEO do Banco Mercedes-Benz, Bernd Bar-

th, os números positivos no segmento de caminhões se devem à combinação do trabalho de prospecção, ao atendimento personalizado e às condições favoráveis da modalidade Finame, que têm fortalecido a presença junto aos clientes. “O resultado obtido até aqui indica que estamos no caminho certo. Porém, observamos atentamente os impactos das incertezas decorrentes de alguns indicadores macroeconômicos desfavoráveis. Já no setor de vans, o aumento de novos negócios no primeiro semestre é resultado das renovações e ampliações das frotas”, diz. Banco Mercedes-Benz: 0800 722-8499

Mac Logistic conclui entrega de VLTs Última movimentação foi ﬁnalizada em junho; 40 conjuntos já estão no Mato Grosso

Mac Logistic concluiu, em junho, a entrega do Veículo Leve sobre Trilhos (VLT) de Cuiabá. Com isso, 40 conjuntos – cada um composto por três vagões, cujo peso unitário é de 15 toneladas –, totalizando 120 vagões, já se encontram na capital mato-grossense. O primeiro embarque foi entregue no dia 8 de novembro do ano passado e o último no dia 21 de junho. No total, foram realizadas 11 entregas, em que foram utilizados 120 caminhões. Todas as cargas partiram do Porto de Bilbao, na Espanha, com destino ao Porto de Santos (SP), em um trajeto que leva cerca de 50 dias para ser concluído. Em Santos, após a realização dos procedimentos aduaneiros, as unidades

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eram retiradas dos maﬁs, espécie de contêiner adaptado especialmente para transportar o VLT, e colocadas em caminhões. Em seguida, as carretas partiam em comboio até o Porto Seco de Cuiabá, em uma viagem de cerca de 1.800 km, com duração de aproximadamente quatro dias. O percurso foi feito sempre em comboio e realizado apenas durante o dia, a uma velocidade de 40 km/h, com monitoramento via satélite em tempo integral. Após a liberação da carga, os vagões foram encaminhados ao Centro de Manutenção (CM), em Várzea Grande, na região metropolitana de Cuiabá. Mac Logistic: (11) 5908-4050

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Azul Cargo inaugura quatro lojas

Azul Cargo, divisão de cargas da Azul Linhas Aéreas Brasileiras, anunciou, neste mês de julho, a abertura de quatro novas lojas localizadas em diferentes estados. Agora, a empresa conta com unidades nas cidades de Petrolina (PE), Jaraguá do Sul (SC), Araguaína (TO) e Imperatriz (MA). Com as estruturas, a rede de lojas da Azul Cargo passa a apresentar 129 pontos espalhados pelo Brasil. As inaugurações fazem parte do plano de expansão da companhia, que tem como

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Divulgação

Rede da companhia chega agora a um total de 129 unidades

objetivo aumentar sua abrangência e também a aproximação com o cliente.

“A abertura das lojas aumenta a capilaridade terrestre e a conexão com a malha aérea da Azul, que atualmente conta com mais de 800 voos por dia”, explica o diretor da Azul Cargo, Claudio Fonseca. A empresa, que utiliza os porões das aeronaves da Azul para o transporte de carga, atende a mais de 3.400 municípios brasileiros, com mais de cem destinos e operações porta a porta de entregas expressas. Azul Cargo: 4003-8399

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MERCADO

CROSS-DOCKING • A unidade brasileira da Scania passou a contar, desde 1º de julho, com um novo diretor-geral. Mathias Carlbaum assumiu no país o mesmo posto que ocupava até então na Scania Ibérica. Nascido na Suécia, o executivo, fluente em sueco, inglês, espanhol e português, possui MBA em Administração de Empresas pela Universidade de Estocolmo, com parte do curso realizada na Universidade de São Paulo (USP). Com vasta experiência internacional no setor de transportes, Carlbaum iniciou a carreira no Conselho de Comércio Exterior, em São Paulo. Em 1997, entrou para a Scania como trainee e teve passagens pela Itália e República Tcheca. Em 2001, foi nomeado diretor de Vendas e Marketing para a Espanha. Em 2005 assumiu, no Brasil, a direção de Vendas e Marketing de Caminhões e Ônibus para a América Latina. Em seguida, foi promovido a vice-presidente de Vendas e Marketing, incluindo também as áreas de Motores e Peças. Depois de cinco anos, regressou à Europa onde, desde 2010, atuava como diretor-geral da Scania para Espanha e Portugal. Carlbaum assume agora o cargo ocupado desde abril, de forma interina, por Martin Stahlberg, que volta a se dedicar exclusivamente à posição de presidente da Scania Commercial Operations Americas. (11) 4344-9333 • A Volvo Financial Services anunciou a nomeação, no dia 1º de julho, de Scott Rafkin para o cargo de presidente da empresa, braço financeiro do Grupo Volvo. Com mais de 17 anos de experiência profissional no setor finan-

ceiro e profundos conhecimentos das indústrias de transporte e máquinas, o executivo já ocupava o cargo interinamente e, antes disso, foi diretor Financeiro da instituição. Rafkin é formado em Administração de Empresas pela Universidade de Massachusetts, nos Estados Unidos. (41) 3317-8111 • A Brasil Terminal Portuário (BTP) anunciou, na primeira semana de julho, a nomeação de Antonio Passaro para a posição de CEO da companhia. Ele assume o cargo em substituição a Henry Robinson, que passa a integrar o quadro executivo da Terminal Investment Limited (TIL), detentora de 50% das ações da BTP, além de assumir também uma posição no Conselho de Administração do terminal. O executivo estava à frente da BTP desde sua constituição, em 2007, e foi responsável pela implantação da companhia no Porto de Santos. Uruguaio, Passaro possui cidadania holandesa e extensa experiência nos mercados portuário e marítimo, tendo gerenciado vários terminais de contêineres em diferentes locais da Europa, América do Sul, Ásia e África. Graduado e mestre em Administração de Empresas pela Erasmus University Rotterdam, na Holanda, o executivo é também PhD em Economia e Comércio Internacional pela New York International University, nos Estados Unidos. (13) 3229-4040 • Josias Sampaio Cavalcante Júnior foi empossado, em 4 de julho, como diretor-presidente da Empresa de Planejamento e Logística (EPL), estatal criada pelo governo federal para estruturar e qualificar a logística nacional. Engenheiro civil formado pela Universidade

de Brasília (UNB-DF), o executivo iniciou sua carreira na Companhia do Metropolitano do Distrito Federal (Metrô-DF) e exerceu cargos de diretoria no Departamento de Estradas e Rodagem local (DER-DF) e também na Valec. O comando da EPL é composto ainda pelo diretor de Gestão, Hélio Mauro França, e pelo diretor de Planejamento, Miguel Masella. Cavalcante Júnior foi empossado pelo presidente do Conselho de Administração da EPL, Américo Leite. (61) 3426-3719 • O executivo Peter Kerr assumiu, neste mês de julho, o cargo de gerente de Vendas e Contratos da ID Logistics Brasil. Formado em Administração pela Universidade Presbiteriana Mackenzie (SP), Kerr possui também MBA em Gestão pela Fundação Getulio Vargas (FGV-SP). O novo gerente da ID atua no segmento de logística desde 2007, tendo passado por companhias como NDG e DHL. Kerr comandará a área Comercial da maior filial do Grupo ID no mundo. A unidade brasileira é a segunda em faturamento, perdendo somente para a matriz francesa. (11) 3809-3400 • A TGestiona, operador logístico do Grupo Telefônica Vivo, anunciou, dia 10 de julho, a nomeação de Gerardo Weiland para o cargo de diretor de Logística. O executivo, nascido no Uruguai e radicado no Brasil há mais de 40 anos, responderá pelas áreas Comercial e de Operações da empresa. Atuando no grupo de origem espanhola há dez anos, Weiland é graduado em Engenharia Civil pela Fundação Armando Álvares Penteado (FAAP-SP) e possui MBA

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em Gestão Empresarial pela Fundação Instituto de Administração (FIA-SP). O novo diretor de Logística possui 20 anos de experiência no segmento de telecomunicações, tendo passado por empresas como BellSouth Brasil (BCP), BellSouth International, BellSouth America Central e Movistar Panamá e Nicarágua. Na própria Telefônica Vivo, foi diretor de Compras no Brasil e responsável por projetos como a introdução das tecnologias GSM (Global System for Mobile) e 3G. 0800 777 1010 • O Estaleiro Atlântico Sul (EAS) conta, desde o dia 1º de julho, com um novo presidente, Harro Ricardo Schlorke Burmann. O executivo, que possui experiência em processos industriais, é formado em Engenharia Mecânica pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) e pós-graduado em Engenharia da Qualidade pela Pontifícia Universidade Católica (PUC-RS). Antes de assumir a posição no EAS, Burmann atuava na Dana Holding Corporation. (21) 2276-2300 • A Ceva Logistics anunciou em julho a nomeação de Brett Bissell para o cargo de Chief Operating Officer (COO) de Contratos Logísticos. Bissell ocupava até então a posição de vice-presidente Executivo para a América Latina. Em seu lugar, o atual presidente da Ceva Logistics no Brasil, Richard Vieites, assume também as operações na Argentina, Chile, Peru e Colômbia. Engenheiro Elétrico formado pela Union College, em Nova York, nos Estados Unidos, o executivo possui ainda MBA na mesma área pelo Instituto de Tecnologia de Massachusetts, também nos EUA. Antes de atuar na Ceva,

Bissell ocupou cargos executivos na Flextronics International, inclusive como vice-presidente e country manager para o Brasil e gerente geral em Nagoya, no Japão. Sua experiência profissional inclui ainda funções operacionais na Qualcomm, Motorola e Toshiba. Agora, como parte da diretoria executiva da Ceva e responsável pelos contratos logísticos em todo o mundo, Bissell se reportará diretamente a Xavier Urbain, CEO da companhia. (11) 2199-6700 • A Administração dos Portos de Paranaguá e Antonina (Appa) deixou de ser uma autarquia e passou a ser uma empresa pública no mês de julho. Como parte da mudança, ela passa a contar com uma nova estrutura organizacional e com novas diretorias. A antiga diretoria Técnica foi subdividida em duas e agora os portos paranaenses contam com um diretor de Engenharia e Manutenção e um diretor de Operações Portuárias. Paulinho Dalmaz, que já ocupava o cargo de diretor Técnico da Appa desde 2011, passa a ser o novo diretor de Engenharia e Manutenção. Já o diretor de Operações Portuárias ainda não foi nomeado. Para liderar a diretoria de Meio Ambiente, foi indicado Marco Aurélio Ziliotto, engenheiro Ambiental que até então atuava na Seil. Foi criada também uma diretoria Jurídica, que será comandada por Jacqueline Wendpap, que ocupava o cargo de diretora Administrativo-Financeira da Appa. Para esta função foi nomeada a economista Xênia Arnt, que até então era responsável pelo departamento de Planejamento. A diretoria de Desenvolvimento Empresarial ganhou nova nomenclatura e passou

a se chamar diretoria Comercial. Lourenço Fregonese continua no comando do cargo, que ocupa desde 2011. Na diretoria do Porto de Antonina permanece Luis Carlos de Souza, na função desde março de 2013. Luiz Henrique Dividino deixa de ser superintendente e passa a ser diretor-presidente da nova empresa, continuando como principal executivo da Appa. Além disso, o Conselho de Autoridade Portuária do Porto de Paranaguá (CAP) e o governo do Paraná indicaram os nomes dos representantes dos trabalhadores e da classe empresarial que irão compor o Conselho de Administração (Consad) dos portos paranaenses. Como indicados da classe trabalhadora estão Maria do Perpétuo Socorro Oliveira, membro titular, e Orlei Souza Miranda, suplente. Maria é funcionária do quadro efetivo da Appa e membro do CAP e Miranda é presidente do Sindicato dos Trabalhadores Portuários (Sintraport). Os representantes da classe empresarial são Nilson Hanke Oliveira e João Arthur Mohr como titular e vice, respectivamente. Oliveira é funcionário da Federação da Agricultura do Estado do Paraná (Faep) e Mohr é chefe de gabinete da Federação das Indústrias do Estado do Paraná (Fiep). As indicações do governo foram os conselheiros José Richa Filho, secretário de Infraestrutura do Paraná; João Vicente Bresolin Araújo, presidente da Ferroeste; e Maria Antonieta Bertinato, funcionária da Secretaria de Infraestrutura e Logística (Seil). Como suplentes foram indicados Rodrigo César de Oliveira, da Ferroeste, Andrea Regina Abrão Martins e Solange Busnardo Mattiello, ambas da Seil. (41) 3420-1143

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Fotos: Luciano Amarante - Agência Imagem

ENTREVISTA

Tecnologística – O senhor está de mudança para os Estados Unidos. O que muda na gestão das operações? Tupa Gomes – Na verdade, eu me mudo para lá em 2015, mas na prática já ﬁco nos dois países. Além do Brasil, sou responsável por toda a América Latina. Mas desde janeiro temos um novo responsável pelas operações no Brasil, que é o Marcelo Marinis. Tivemos um crescimento grande nos últimos cinco anos, de mais de 100%, em nossos negócios. Adquirimos novas contas e nossos clientes também cresceram muito. Por isso, nossa estrutura está sendo reforçada para suportar este maior volume. E é interessante eu estar nos Estados Uni-

Mercado quente Um dos principais prestadores de serviços logísticos para o setor de food service no Brasil, a Martin Brower vê ainda muito potencial para crescer, já que cerca de 90% deste mercado ainda não dispõe de um operador. É o que conta nesta entrevista o diretor geral da companhia para a América Latina, Tupa Gomes, que apesar de não contar com um 2014 muito promissor, mira um bom horizonte para o negócio nos próximos anos, já que a alimentação fora do lar é um caminho irreversível

dos para não apenas aproveitar as sinergias como para podermos usufruir do que há de melhor, ﬁcando por dentro das novidades e inovações. Tecnologística – O food service é um setor enorme. Vocês atendem a algum segmento específico dentro dele? Pensam em atender a novas indústrias? Gomes – Nosso negócio é dedicado apenas ao food service. Não atendemos a outros setores nem os buscamos, porque entendemos que isso nos tiraria do foco. E, dentro do food service, atendemos mais especificamente às redes de restaurantes. Temos entre nossos clientes as maio-

res redes que atuam no Brasil, como McDonald’s, Subway e Bob’s, entre outros igualmente importantes. E, apesar deste foco específico, nosso negócio tem mudado muito nos últimos tempos. Tecnologística – Em que sentido? Gomes – A missão da empresa evoluiu um pouco e hoje temos três áreas de negócios. Uma é a logística mesmo, que é o pick, pack and delivery, ou seja, receber, armazenar, embalar, colocar nos caminhões e distribuir para os restaurantes. Vai do fornecedor até a última milha. Depois, temos outro negócio que é o supply chain management, fa-

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zendo toda a administração da cadeia do nosso cliente, desde o fornecedor até chegar ao restaurante. É o que aqui nos Estados Unidos chamam de “from farm to fork”, ou seja, da fazenda ao garfo. Só que esta é uma visão mais estendida. No Brasil, administramos desde o fornecedor até o restaurante. Este serviço inclui gerenciar os estoques em nossos armazéns e distribuí-los em todo o país. É uma atividade muito importante, que vem desde o planejamento da demanda dos restaurantes, o acompanhamento do movimento deles, e vai até o estoque do fornecedor, passando pelos estoques intermediários que estão conosco. Por último, temos a atividade que chamamos de restaurant services, que vai além da logística e do supply chain, agregando coisas como a logística reversa e o business intelligence, que vem sendo cada vez mais utilizado. É muito importante para uma rede saber o que e quanto cada loja está comprando e vendendo. E quanto mais fresca essa informação, quanto mais curto o prazo entre o que ocorre nas lojas e o recebimento dos dados, melhor, pois isto é fundamental para as tomadas de decisão mais assertivas. Tecnologística – As informações estão cada vez mais dispersas e em maior quantidade, não é? Gomes – Exatamente. Hoje, vivemos uma era em que é fundamental a aplicação de conceitos como o Big Data, por exemplo, que utiliza uma ampla variedade de dados de várias fontes, como a mídia social, para traçar estratégias de promoções e prever a demanda. Porque eventos que aparentemente não estão relacionados com o negócio acabam tendo muita influência e é preciso estar atento a todos os movimentos. Tudo o que se

comenta pode ser aproveitado para tirar uma fotografia do momento e mudar a direção de uma promoção. Por isso estamos explorando muito essas possibilidades no negócio de restaurant services. Tecnologística – Estes serviços de valor agregado são iguais no mundo todo?

Gomes – Não, variam muito de país a país e de cliente a cliente. Na Europa, por exemplo, a logística reversa é muito avançada. Temos operações na França e no Reino Unido em que até o lixo orgânico da loja é reciclado por nós. Vamos desenvolvendo boas práticas que acabamos incorporando em outros países, dependendo do interesse e do grau de desenvolvimento

Especialista em food service para redes

undada há mais de 50 anos nos Estados Unidos, a Martin Brower transformou-se em um player global de logística para o segmento de food service, presente em 17 países de quatro continentes. Desde 1998, a empresa pertence ao Grupo Reyes Holdings, uma das maiores organizações privadas nos EUA para o setor de food service e bebidas. Em 2012, ampliou ainda mais sua abrangência com a aquisição da Keystone Foods Distribuição e Logística, braço de distribuição do Grupo Marfrig. O objetivo da empresa é tornar-se o principal fornecedor de serviços de logística para redes de restaurantes de todo o mundo. Para isto, além de investir constantemente em tecnologias e novos serviços, ela oferece uma solução completa ao cliente, desde o fornecedor até a entrega dos produtos na loja, fazendo ainda o planejamento da demanda e o desenvolvimento de fornecedores. No Brasil desde 1982, atualmente a Martin Brower presta serviços para cerca de 3.100 pontos, pertencentes a clientes como McDonald’s, Subway, Bob’s, Griletto, Appelbee’s, Gelateria Parmalat e Freddo, sempre trabalhando com produtos que exigem controle do frio e de validade

rigorosos e utilizando carretas compartimentadas em três ambientes – seco, resfriado e congelado – a ﬁm de agilizar o atendimento ao cliente com redução de custos logísticos. A empresa opera centros de distribuição em Osasco, São Bernardo do Campo e Mogi Guaçu (SP), Curitiba e Recife, e dois centros de apoio, no Rio de Janeiro e em Juiz de Fora (MG). Assim como os veículos, os armazéns também são compartimentados em áreas secas e com temperatura controlada, para resfriados e congelados, e antecâmaras refrigeradas, que operam ininterruptamente. Em 2010, juntamente com o McDonald’s e outras dez empresas parceiras, lançou o Programa Biodiesel, em que seus veículos que abastecem as lojas da rede de fast food recolhem o óleo utilizado, que é transformado em biodiesel B20 e B100, ou seja, 100% produzido a partir de óleo de cozinha reciclado. Em 12 meses, a empresa utilizou cerca de 125 mil litros de B20 e em torno de 13 mil litros de B100, o que representa uma redução de consumo perto de 32 mil litros de diesel comum, gerando uma redução de 82,5 toneladas de poluentes na atmosfera. Agosto/2014 - Revista Tecnologística - 39

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ENTREVISTA

do negócio no local. E da necessidade de cada cliente também. Por isso, temos focado fortemente no atendimento a este setor especíﬁco, de redes de restaurantes, para podermos oferecer as melhores soluções e serviços. É um segmento muito demandante, desaﬁador, no qual o custo é um fator importante e envolve muita economia de escala. Volume é a palavra-chave neste negócio de

logística para food service quando se fala em redes de restaurantes. Tecnologística – Por isso é interessante para o cliente trabalhar com um operador logístico especializado como vocês, que pode trazer economia de escala. Gomes – Sim. Escala é tudo aqui e é um dos principais motivos para as redes trabalharem conosco. Pri-

meiro porque conseguimos uma alavancagem muito grande, uma vez que compramos de forma centralizada para vários clientes e o preço é bem mais vantajoso. Segundo, temos abrangência nacional e, num país de proporções continentais como o Brasil, isso é fundamental. O cliente tem de ter o mesmo serviço em todo o território e, sozinho, não conseguiria suportar uma

Instituto quer melhorar a competividade do setor

lém de ser o diretor-geral para a América Latina da Martin Brower, Tupa Gomes é também presidente do IFB – Instituto Foodservice Brasil –, entidade criada em agosto de 2013 com a missão de desenvolver e melhorar o ambiente competitivo do mercado de food service brasileiro. A entidade está presente em vários âmbitos, como no desenvolvimento de indicadores setoriais, na busca por estratégias visando ao aumento da eﬁciência da cadeia de distribuição, no aprimoramento de pessoas e na atuação em frentes de interesse dos associados, como a segurança alimentar, a sustentabilidade e a racionalização tributária, entre outras. O instituto é formado por 26 empresas que representam todo o espectro do mercado, desde grandes fornecedores – como Ambev, Unilever, BRF, Nestlé e Coca-Cola, por exemplo –, passando por grandes redes de fast food _ como Burger King, Outback, Spoleto e outras _, até os prestadores de serviços logísticos _ como a Comfrio e a própria Martin Brower. Juntas, estas empresas faturam R$ 40 bilhões por ano e empregam 202 mil colaboradores, abrangendo 4.894 estabelecimentos e atendendo mensalmente 90 milhões de

consumidores, quase a metade da população brasileira. Recentemente, o IFB apresentou duas pesquisas inéditas, uma feita junto aos operadores e outra com os consumidores. Com relação à primeira, alguns dados levantados foram: • A fragmentação do mercado brasileiro, com mais de 80% de estabelecimentos independentes, chegando a 93% de restaurantes familiares e de pequeno porte, além da predominância de estabelecimentos com faturamento abaixo dos R$ 50 mil mensais, em contraste com o perﬁl das principais redes de fast food; • As redes de alimentação cresceram a uma taxa superior à do mercado e dos independentes; porém, ainda representam muito menos do que nos Estados Unidos, onde respondem por mais de 60% do mercado. Este crescimento é impulsionado pela interiorização do país, pela expansão dos shopping centers, pelo aumento e distribuição da renda e pela modernização do consumo; • 11% dos estabelecimentos têm menos de um ano de atividade e 41% têm quatro anos ou menos; • Por conta deste desempenho, começam a desembarcar no país novas bandeiras e formatos, especial-

mente num “degrau de cima” em relação aos fast foods, com redes mais sofisticadas. Já com relação ao mercado consumidor, a pesquisa apontou que: • O brasileiro vem despendendo um percentual cada vez maior de seu orçamento nas refeições fora do lar (quase um terço do orçamento), embora ainda esteja bem distante dos padrões de americanos e europeus; • O principal limitante para crescimentos mais vigorosos é o preço da refeição no Brasil, o que leva a frequência do brasileiro em fazer refeições fora do lar a ser uma das mais baixas do mundo; • Uma constatação bastante importante é que o consumo ocorre prioritariamente nos dias úteis (mais de 70%) e o principal momento de refeição é o almoço, com mais de 34% de todas as refeições diárias. De acordo com Tupa Gomes, estes são inputs fundamentais ao desenvolvimento do setor. “Estes levantamentos proporcionarão uma visão e um entendimento estruturados sobre o mercado, permitindo a toda a cadeia de valor do food service se organizar de forma mais eficiente e adequada para atender o consumidor final”.

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expansão. Em terceiro lugar, trabalhando conosco ele tem controle, o que é fundamental num negócio em que existem muitas promoções, às vezes quatro por mês. Para conseguir fazer isso, é preciso agilidade: deve-se planejar, executar, reagir e mudar, tudo muito rapidamente. Tecnologística – Estas promoções são muito difíceis de administrar? Gomes – É um trabalho imenso. Esta promoção que o McDonald´s fez dos sete sanduíches para a Copa do Mundo de futebol, por exemplo, é pura logística e é quase impossível de se executar sem um bom operador logístico por trás, que seja muito conﬁável e saiba como administrar uma cadeia de suprimentos. Porque, neste

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Economia de escala é um fator importante para a logística das grandes redes de restaurantes, onde volume é a palavra-chave

tipo de promoção, entregar é a parte mais fácil. O difícil é administrar a cadeia desde o fornecedor até o restaurante. Por isso nossos clientes puderam aumentar muito seu nível de

promoções para serem mais competitivos, porque têm por trás um operador logístico muito forte e conﬁável. Por exemplo, assumimos a logística do Subway em novembro de 2010 com 91 lojas; hoje, a rede possui 1560 lojas em todo o país, e espera agregar mais unidades durante este ano. E eles cresceram como? Primeiro, claro, porque têm uma boa marca e um ótimo produto, pois sem isso nenhuma logística dá jeito. Mas também porque têm alguém que faz toda a retaguarda, fornece toda a estrutura e as condições sem deixar a bola cair. Tecnologística – E isso os ajuda na parte comercial das redes também, não é?

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Gomes – Este é o ponto central. Estamos falando de redes de franquias. Por exemplo, desde que assumimos, o Griletto saiu de 22 lojas para mais de cem e pôde formatar seu negócio oferecendo conforto ao franqueado, porque tem uma empresa por trás que faz tudo: negocia, compra, paga os fornecedores, administra os suprimentos, armazena, transfere e entrega. E é uma empresa internacional muito forte, que não tem problemas ﬁnanceiros. Isto é um excelente cartão de visitas para o cliente e ajuda a vender franquias. Óbvio que, novamente, a marca e o produto também são fundamentais. Mas sem uma boa logística, o negócio não se sustenta, não cresce. Ter um bom fornecedor de logística é fundamental para uma rede de franquias. Tecnologística – O franqueado escolhe esta modalidade de negócios justamente porque não teria condições de tocar o negócio sozinho? Gomes – Exatamente. O franqueado é uma pessoa que, de um modo geral, depende daquele negócio para viver. Ele quer minimizar o erro ao máximo, diminuir o risco. Este é seu objetivo quando compra uma franquia: mitigar os erros que cometeria se tivesse um negócio sozinho. Esta é a principal diferença entre ter uma franquia ou um negócio autônomo. A estrutura do franqueador é fundamental e nela entra um bom parceiro logístico, para que não haja nenhuma surpresa. E isto vale para todos os setores, não apenas o fast food. Tecnologística – Vocês ainda trabalham com carga compartimentada? Gomes – Sim, trabalhamos a logística em três ambientes: congelado, resfriado e seco, no mesmo veículo, o que é um diferencial nosso,

Divulgação / Martin Brower

ENTREVISTA

até porque ninguém quer ficar recebendo várias entregas diferentes nas lojas todos os dias. Tecnologística – A sensibilidade à temperatura e a perecibilidade são as grandes dificuldades deste negócio?

Atividades da Martin Brower não se resumem somente à logística, mas compreendem toda a administração do supply chain

Gomes – Eu vejo várias questões. Uma é a perecibilidade do produto, não somente com relação à temperatura como também às promoções. Porque o risco de perder produto é enorme. Se você faz uma promoção e tem sobras no estoque, pode ter grandes perdas ﬁnanceiras. E, como falei, hoje as promoções são cada vez mais frequentes. Antigamente, era uma a cada três meses, e agora uma por semana ou mais. Este trabalho se torna cada vez mais complexo e o controle tem de ser bastante acurado. Por isso, a parte de TI é funda-

mental. Trabalhamos com sistemas muito avançados de previsão de demanda, para conseguirmos manter o controle. Não é simplesmente logística, mas é a administração do supply chain que fazemos. Tecnologística – Além destes desafios, que são inerentes ao negócio, que outras dificuldades o senhor apontaria para o setor? Gomes – O primeiro problema fundamental é a cadeia tributária. A carga fiscal no Brasil e a forma como ela é cobrada. Hoje, o distribuidor depende muito dos regimes especiais que existem em cada estado e, normalmente, ele efetua a compra num estado e a venda em outro. E a grande concentração de fornecedores em São Paulo acaba criando créditos fiscais que nos tornam dependentes desses regimes especiais, que demandam custos extras na cadeia. Não é simples lidar com isto. Outra dificuldade é a oferta multimodal brasileira, que é muito pobre. Não há muitas opções nos modais ferroviário e marítimo, o que encarece a logística, e você acaba focado no modal rodoviário. Mesmo nele, a qualidade deixa a desejar. Há estradas excelentes, como em São Paulo e no Sudeste de modo geral, mas a disponibilidade é bastante ruim no Norte e Nordeste, o que acaba resultando em alto custo de manutenção da frota. Acho que estes são os principais problemas.

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Tecnologística – A frota da empresa é própria ou terceirizada? Gomes – Para distribuição, trabalhamos com 70% de frota própria e 30% de terceiros. Mas nosso terceirizado funciona praticamente como frota própria, pois os veículos são logotipados e funcionam com dedicação quase exclusiva. O que muda é a propriedade do caminhão, que é do parceiro e não nossa. Já para as transferências entre clientes, hubs e centros de distribuição, a frota é terceirizada em 100%. Tecnologística – O mais comum não é o contrário, aplicar a frota própria na transferência e a terceirizada na distribuição? Gomes – Não, porque o negócio mais simples é a transferência, pegar daqui e levar para lá. Já a parte mais nevrálgica é a chamada última milha. A entrega urbana a cada dia se torna mais difícil. Cada cidade tem suas restrições e suas peculiaridades, e os locais de entregas, como os shopping centers, também têm suas regras. Por isso esta parte é considerada o core-business. Este é outro motivo que nos leva a ter a distribuição centralizada, reunindo cargas secas, resfriadas e congeladas num único caminhão. Ninguém quer ter vários veículos chegando ao estabelecimento, pois além de encarecer o custo da operação, isso cria problemas logísticos para o cliente e a cidade. Tecnologística – Vocês fazem a previsão de demanda para os clientes ou somente as compras? Gomes – Avaliamos e usamos os dados de vendas e o histórico para prever a compra nos fornecedores. Às vezes, também recomendamos ao cliente o que ele deve comprar, e ele pode ou não acatar nossa sugestão.

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Tecnologística – Também fazem o desenvolvimento de fornecedores? Gomes – Hoje ainda não fazemos aqui no Brasil, mas este é um dos restaurant services que podemos prestar aos clientes, como já ocorre em alguns países, como os EUA, por exemplo. Tecnologística – A Copa do Mundo foi um evento bom ou ruim para o setor? Gomes – Para o segmento de redes de restaurantes foi ruim. As vendas por loja caíram muito neste período, principalmente porque as pessoas migraram o almoço, que é o principal momento de consumo do fast food, para outros locais, como bares ou mesmo suas residências. Comparando a outros períodos, as vendas foram negativas na Copa do Mundo. Muita gente imagina que o consumo principal do setor é feito em momentos de lazer, mas não é assim. A alimentação fora do lar tem seu mercado principal nos trabalhadores, nas refeições do dia a dia. Por isso, o maior consumo é no período do almoço, seguido do lanche da tarde. O jantar aparece apenas em terceiro lugar. Sempre deixando claro que estamos falando do fast food e não de outros segmentos, como padarias, por exemplo. No IFB – Instituto de Food Service do Brasil (veja mais informações no Box) –, nós ﬁzemos uma pesquisa sobre isso. São momentos de consumo de pessoas que trabalham, cuja forma de se alimentar mudou totalmente no período da Copa, daí a queda. Tecnologística – Como foi o desempenho da Martin Brower em 2013? Gomes – Tivemos um crescimento importante, acima dos 10%. Nos últimos cinco anos, a empresa apre-

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ENTREVISTA

sentou crescimento de dois dígitos e os volumes praticamente triplicaram neste período. Mas estamos mais preocupados com 2014, em que prevemos com bastante grau de certeza que vamos ficar abaixo dos 10%, ou seja, no single digit. Até 2013, fomos muito bem, mas 2014 preocupa, porque é ano de transição, o que influi na demanda. Mas, apesar da apreensão, do momento não tão favorável, achamos que o setor tem muito a crescer, porque comer fora de casa é um movimento irreversível. Com o crescimento do país e sua migração de uma economia agrícola para uma de serviços, é inevitável a evolução de nosso setor. Olhando cinco anos adiante, vemos bastante perspectiva de crescimento. Tecnologística – O segmento em que vocês atuam tem tido muito movimento de fusões e aquisições? Gomes – Não tenho informações de grandes movimentações do mercado neste sentido. Nós buscamos crescimento de contas e expansão física no Brasil, com a abertura de novos centros de distribuição, além de conquistar novas contas. Esta é nossa estratégia de crescimento, que não passa por fusões ou compra de operações.

Restrições das grandes cidades e regras dos estabelecimentos tornam as entregas urbanas mais difíceis a cada dia

Eu diria que, nos últimos cinco anos, nosso crescimento se deu metade em novas contas e metade no aumento de serviço prestado aos clientes atuais. Mas daqui para frente acreditamos que a aquisição de novas contas terá um aumento mais significativo. Tecnologística – O senhor disse acreditar num desenvolvimento do setor nos próximos anos. Quantos por cento dele ainda não trabalha com um operador logístico? Gomes – Eu diria que cerca de 90% do food service no Brasil não é estruturado em termos de logística. Do total do consumo fora de casa, acho que as empresas que têm um PSL (prestador de serviços logísticos) chegam a 10% do total, se somarmos tudo: padarias, restaurantes de quilo, etc. Então acredito muito no futuro do food service e na sua concentração em redes. É o que ocorre hoje na Europa e nos Estados Unidos, onde já observamos esta concentração em redes, principalmente na área de quick services. De modo que

haverá cada vez mais demanda para operadores especializados como nós. Tecnologística – E a concorrência, cresce na mesma proporção? Como o senhor vê a concentração de PSLs neste setor? Gomes – Temos basicamente três grandes players no Brasil específicos para redes de restaurantes. E é bem mais pulverizado o atendimento a restaurantes que não são redes. Neste caso, sim, existem muitos operadores que atendem. Mas, especificamente para nosso nicho, são apenas três. O mercado em geral é muito grande e fracionado. Tecnologística – Quantos centros de distribuição a empresa possui e o que planeja em termos de expansão da rede? Gomes – Trabalhamos com sete unidades e planejamos abrir no mínimo mais três nos próximos anos. Isto tanto para atender ao volume de crescimento de nossos clientes atuais como para a aquisição de novas contas. Tecnologística – Quanto a Martin Brower faturou em 2013 e quanto pretende investir nesta expansão prevista? Gomes – O faturamento bruto foi de R$ 2,5 bilhões no Brasil. Já o total investido em novas estruturas é uma informação que não divulgamos. Porque depende muito de como é feita a conta. Mas se considerarmos investimentos diretos e indiretos, de parceiros nossos, incluindo frota própria e de terceiros, TI e também os novos sites, podemos chegar a R$ 100 milhões de investimento nos próximos três anos. Silvia Marino Martin Brower: (11) 3659-2800

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Enorme no tamanho e no potencial Gigante em extensão territorial, a Região Norte do Brasil ainda sofre com a falta de investimentos públicos para aﬂorar toda a sua potencialidade logística e não só representar uma alternativa diante das demais regiões, como também para oferecer melhores serviços de transporte ao mercado local

e a Região Nordeste do Brasil – mais especiﬁcamente o estado de Pernambuco, tema da reportagem de capa da edição 220 da Revista Tecnologística, publicada no último mês de março – pode ser considerada o novo Eldorado da logística no país, o mesmo não se pode dizer

da Região Norte, infelizmente ainda relegada a uma posição desprivilegiada quando o assunto é o desenvolvimento de sua infraestrutura. Mas não pela ausência de potencial. Para se ter uma ideia, o Norte do Brasil é a região cuja contribuição para o Produto Interno Bru-

to (PIB) mais cresceu nos últimos anos. De acordo com dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), em parceria com órgãos e secretarias estaduais e com a Superintendência da Zona Franca de Manaus (Suframa), a Região Norte obteve, em 2011, um PIB total de R$ 223,5 bilhões, valor que representa uma fatia de 5,4% dentro do produto interno nacional. Com uma área total de 3,9 milhões de km² – o equivalente a 45% de toda a extensão territorial do Brasil – os estados do Acre, Amazonas, Roraima, Rondônia, Pará, Amapá e Tocantins ainda compõem o grupo que menos contribui para a riqueza do país, é verdade, mas o número saltou de 5% para os 5,4% supracitados em apenas três anos. Este 0,4 representa o maior crescimento dentre todas as regiões, seguido apenas pelo do Sudeste brasileiro, a mais rica da federação, com 0,1% de acréscimo no período. As demais regiões registraram estabilidade ou retração de até 0,3 (veja mais detalhes na tabela da página seguinte). Se considerarmos os dados desde 1995, o crescimento do PIB da Região Norte é ainda mais expressivo, com um aumento que supera 4,7%, enquanto o Brasil cresceu pouco mais de 3,1 pontos percentu-

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Incentivos ﬁscais oferecidos às empresas instaladas na Zona Franca de Manaus foram estendidos até 2073 em votação unânime do Senado

elevou seu faturamento em 32,7%, passando de R$ 11,3 bi no primeiro quadrimestre de 2013 para aproximadamente R$ 15 bi nos primeiros meses deste ano. Em seguida, elencando os setores pelo faturamento, e não pelo crescimento, está a indústria de duas rodas, que chegou a R$ 4,7 bi de janeiro a abril de 2014, acréscimo de 7,29%. Outros setores que apresentaram resultados expressivos foram o termoplástico, com crescimento de 12,13%, o metalúrgico (25,97%), o de computadores portáteis (45,48%) e o de games (109,33%). Com tantas boas notícias, é difícil imaginar por que uma indústria não optaria por se instalar no PIM. Os chamados Créditos Estímulo – incentivos ﬁscais que vão desde o abatimento até a ausência total do recolhimento do ICMS (Imposto sobre Operações Regiões relativas à Circulação de Mercadorias e sobre PresBrasil tações de Serviços Norte de Transporte Interestadual e In- Nordeste termunicipal e de Sudeste Comunicação) e Sul também isenção de impostos sobre Centro-Oeste

importação e exportação e do Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI), Programa de Integração Social (PIS), Contribuição para Financiamento da Seguridade Social (Cofins) e cortes no Imposto de Renda de Pessoa Jurídica (IRPJ) – constituem grandes diferenciais na comparação com qualquer outro estado da federação. Quando foi estabelecida, a ZFM tinha exatamente essa finalidade. Sem os incentivos fiscais seria difícil concorrer com a produção dos demais estados brasileiros justamente devido à infraestrutura da região, bastante afastada dos grandes centros consumidores e carente de opções quando o assunto é transporte. Se em termos de logística as empresas estabelecidas no PIM não têm muito o que comemorar, especialmente no que diz respeito à atenção dispensada pelos órgãos públicos, ao menos uma boa notícia mereceu destaque recentemente. No dia 16 de julho, o Senado Federal aprovou, por unanimidade, a Proposta de Emenda à Constituição (PEC) de prorrogação dos incentivos fiscais da ZFM por mais 50 anos. A Constituição Federal já previa a isenção de tributos até 2023, portanto, com a prorrogação, as empresas instaladas na região contarão com as vantagens oferecidas pela Zona Franca até 2073. Em 4 de junho, a Câmara dos Deputados já havia aprovado a PEC com a esmaga-

Participação no PIB (%) 2009

2010

2011

100,0 5,0 13,5 55,3 16,5 9,6

100,0 5,3 13,5 55,4 16,5 9,3

100,0 5,4 13,4 55,4 16,2 9,6

Fonte: IBGE

ais. O estado do Amazonas, segunda maior economia da região (o Pará é a primeira), é o maior responsável pelos números positivos observados nos últimos anos, graças à Zona Franca de Manaus (ZFM) e seus incentivos fiscais, que tornam o Polo Industrial de Manaus (PIM) um espaço atrativo para empresas dos mais diversos setores, mesmo considerando as dificuldades logísticas inerentes à região. Ainda que não se possa observar ali o boom de potenciais consumidores que tem colocado o Nordeste na mira da logística, até mesmo devido à sua baixa densidade demográfica – quatro habitantes por metro quadrado, enquanto a média brasileira é de 22,4 habitantes por m² –, a Região Norte se mostra importante para a economia brasileira justamente por sua produção e, consequentemente, carente de melhores soluções de transporte para o escoamento desses produtos. Os resultados alcançados nos últimos anos na ZFM, que foi criada em 1967, são prova de que a logística para atender à produção manauara merece mais atenção. Em 1998, o faturamento do PIM foi de R$ 11,5 bilhões. Cinco anos depois, em 2005, o número chegava a R$ 32 bilhões. No acumulado de 2013, foram registrados R$ 83,28 bi de faturamento. Já neste ano, o valor observado somente nos primeiros quatro meses quase superou o resultado total de 2005. De janeiro a abril de 2014 o faturamento do polo chegou a R$ 28,8 bi, e tudo indica que o resultado anual seja extremamente satisfatório, visto que o crescimento do primeiro quadrimestre foi de 19,5% na comparação com o mesmo período do ano passado. De acordo com a Suframa, o saldo positivo foi capitaneado pelo segmento de eletroeletrônicos, que

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der aquisitivo de seus habitantes cresça, ao menos de forma satisfatória para que os nortistas possam se apropriar mais de sua produção. Em 2013, o número de pessoas empregadas nas empresas do PIM foi o mais alto de todos os tempos, chegando a 129 mil, um aumento de 8% na comparação com 2012, com 118,7 mil postos de trabalho. Já existem projetos para a instalação, atualização, diversificação ou ampliação de 41 empresas no local, entre novas e que já atuam no polo. Elas devem gerar, em curto prazo, cerca de 470 empregos diretos.

Fonte: CNT

Sem alternativas

Classiﬁcação do estado das rodovias por região e U.F. (%)

dora vantagem de 366 votos a favor, apenas dois contrários e três abstenções. O texto segue agora para promulgação pelo Congresso. A expectativa é de que a prorrogação dos incentivos fiscais leve

cada vez mais indústrias a se instalar no PIM, fator que, além de contribuir com a produção local, eleva o potencial consumidor da região. Um dos principais desafios do Norte brasileiro é fazer com que o po-

É sabido que as condições físicas do Norte do Brasil são um obstáculo histórico para a implantação de rodovias e ferrovias, priorizando o transporte hidroviário propiciado por seus intermináveis rios. Mas pesa para a região o fato de a utilização do modal aquaviário nacional – que inclui as movimentações marítima e lacustre, além da fluvial – ainda ser bastante tímida de uma forma geral. De acordo com dados da Confederação Nacional do Transporte (CNT), o modal aquaviário é responsável por somente 13,6% de toda a movimentação de carga brasileira. O número coloca o modal bem longe do líder da matriz de transporte de cargas nacional, o transporte rodoviário, responsável por mais de 61%. A navegação está à frente somente das dutovias, cuja malha serve essencialmente a interesses privados no transporte de óleo e gás, e do modal aéreo, que não chega a representar 1% das movimentações de carga no Brasil e é considerado caro para suprir as necessidades locais do Norte, apesar de a região apresentar, segundo o Instituto de Pesquisa Econômi-

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45,0 40,0

39,5%

35,0 30,0 25,0

26,8%

Média nacional= 25,0%

25,5% 20,0

21,5% 19,0%

15,0 10,0

Fonte: CNT

5,0 0,0

Norte

Centro-Oeste

Nordeste

Sudeste

Sul

Acréscimo no custo com transporte provocado pela má condição das rodovias

Sérgio Fonseca

ca Aplicada (IPEA), uma média de o número não pode exatamente ser 12,68 kg de cargas transportadas visto como algo animador. É mais por habitante, número muito acima uma questão de necessidade e falta da média nacional, de 6,77 kg. de alternativas do que de uso correSegundo o Ministério dos Trans- to ou ideal do modal, fatos que são portes, a rede fluvial nacional apre- facilmente percebidos quando analisenta cerca de 42 mil km de exten- sadas as malhas rodoviária e ferrovisão, mas somente 28 mil km são ária do Norte do Brasil. navegáveis, ou seja, passaram por inA mesma CNT, em sua Pesquisa tervenções que os tornaram viáveis 2013 de Rodovias, levantamento para o transporte, como sinalização, em que analisa as condições das robalizamento, limpeza, destocamen- dovias pavimentadas federais e das to, dragagem de maprincipais estaduais nutenção e aprofundanos quesitos pavimento e eliminação de mento, sinalização e pontos críticos. Deste geometria, constatou total, 60% estão locaque a Região Norte é lizados na Bacia Amaaquela que apresenta zônica, maior bacia maior acréscimo no hidrográfica do muncusto operacional do do, formada pelo Rio transporte devido às Amazonas e seus mimás condições. São lhares de afluentes. rodovias que elevam Para se ter uma ideia fatores custosos relada importância dos tivos à manutenção corredores fluviais nordo veículo, consumo tistas, 90% de toda a de combustíveis e lucarga movimentada brificantes e desgaste Fidelis: rodovias do Norte pelas hidrovias braside pneus e freios. Enforam abandonadas pelos leiras está concentrada quanto a média nacioórgãos públicos nos rios da região. Mas nal é de 25% de acrés-

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Espaços para fabricar e armazenar

egundo pesquisa da Colliers estruturados em regigalpões com esta qualiInternational do Brasil Consul- me de condomínio, dade ainda é muito baitoria, o inventário brasileiro de como é o caso dos xa”, declara Smith. condomínios logísticos é de 8,59 e m p r e e n d i m e n t o s Apesar de a demanda milhões de m², sendo que apenas Distribution Park I e por soluções de armaze193 mil m² estão situados na Re- II, da Hines, situados nagem estar concentragião Norte do país. Diferente do em Manaus. “Isto foi da nos principais polos que acontece no Nordeste, o mer- um marco, porque da região, o executivo cado nortista de espaços de alto muitas empresas que não descarta a implanpadrão para armazenagem ainda operavam em galtação de condomínios engatinha. “Na Região Nordeste, pões já desatualizanos outros estados do pudemos observar nos últimos dos, com cerca de 20 Norte brasileiro. “Com quatro anos o surgimento de con- ou 30 anos, acabaexceção de São Paulo, domínios modernos. Serão certa- ram migrando para Rio de Janeiro e Permente os principais parques do estes condomínios”, nambuco, podemos diSmith: sucesso dos Distribution zer que os demais estapaís em médio prazo”, analisa An- comenta Americano. Park I e II levou à implantação dos carecem de soluções tônio Americano, gerente regional Ele explica que as do terceiro empreendimento da Colliers para o Nordeste. mudanças de tecnode armazenagem com De acordo com o executivo, o logia na fabricação alta eficiência e padrão Norte brasileiro, por sua vez, apre- de eletroeletrônicos, por exemplo, de construção”. Smith explica que senta um aspecto mais industrial impulsionaram essa migração para a empresa monitora tais mercados, do que logístico. “Os únicos estados prédios mais modernos. buscando entrar quando boas oporcom empreendimentos desse tipo Juntos, os empreendimentos da tunidades são identificadas, assim são Amazonas e Pará, nas regiões Hines somam 176 mil m². O diretor como aconteceu em Manaus. “A metropolitanas de Belém e Manaus. de Projetos da companhia, Jeremy Hines analisa terrenos em todo o No restante, o perfil é composto por Smith, conta que os condomínios Brasil. Estamos sempre à procura de galpões de padrão inferior”, expli- estão com sua ocupação pratica- novas cidades para investir”. ca. Mas isso não sigmente completa e, deAntônio Americano acredita nifica que o segmento vido ao sucesso das que as demais regiões metropolide condomínios não estruturas, a Hines já tanas do Norte do Brasil também possa encontrar na Reprepara, para dezem- devem passar a abrigar parques logião Norte um mercabro de 2015, a entrega gísticos e industriais estruturados do atrativo no futuro. do Distribution Park a médio prazo. “Já existem novos Americano acredita Manaus III, que con- projetos em andamento e galpões que o setor ainda netará com 133 mil m² e condomínios menores ficando cessita de certa matude área locável. “Hoje prontos. A tendência é que este ração para se desenvolsomos a maior incor- segmento continue ganhando esver, pois não existem poradora de galpões paço. Os parques têm conseguido centros consumidores Classe A em Manaus. atrair a indústria e a logística”, estruturados o sufiObservamos a cada explica. “A Região Norte vai emciente para justificar dia a demanda por es- preender este tipo de produto na os empreendimentos. tes espaços crescer por mesma proporção e velocidade em Americano: Região Norte é A solução parece conta dos novos in- que o consumo e a economia das mais propícia à instalação ser, então, a implanvestimentos e incen- regiões metropolitanas ou polos de parques que unem as tação de parques lotivos fiscais da região, agrícolas e de mineração avançaatividades logística e industrial enquanto a oferta de rem”, conclui. gísticos e industriais

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Fonte: Ministério dos Transportes - 2013

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Discrepância na extensão das malhas ferroviária e rodoviária entre o Norte do país e as demais regiões é gritante; potencial hidroviário deve receber mais atenção para suprir as necessidades da logística local

cimo, as rodovias do Norte brasileiro apresentam a elevada porcentagem de 39,5, o que leva à conclusão de que as condições das vias da região não são propícias para o transporte de cargas sem que este seja onerado pela falta de cuidados que o modal rodoviário tem recebido. Na classificação por condição geral das rodovias, Pará, Acre, Amazonas e Roraima lideram o ranking dos estados com as piores vias do país, todos com mais de 20% consideradas péssimas. Da mesma maneira, a Região Norte é a que apresenta menos rodovias classificadas como boas ou ótimas (veja mais detalhes no gráfico da página 48). Johny Fidelis, gestor do Porto Chibatão, maior complexo portuário privado da América Latina, com

aproximadamente 2 milhões de m² localizados no coração do PIM, destaca que realmente não há o que comemorar quando o assunto são as rodovias da região. “Os acessos aos portos – e até mesmo ao polo – foram abandonados pelos órgãos públicos”. O executivo conta que, há cerca de dois anos, o próprio Grupo Chibatão – companhia à qual o porto pertence e que detém ainda a J.F. Navegação, que atua no transporte rodofluvial – decidiu colocar a mão na massa e promover melhorias no acesso rodoviário. “Para oferecer cada vez mais excelência nos serviços prestados, nós mesmos nos tornamos responsáveis por todo o asfaltamento, sinalização e iluminação da via, que é pública”, ressalta. Fidelis lembra que esse pro-

blema não é exclusividade do Porto Chibatão, constituindo-se em uma dificuldade recorrente em praticamente todos os portos do Brasil. Em Manaus, porém, a precariedade das rodovias vai além. “Nossa parte nós conseguimos fazer, mas e as vias de acesso ao PIM? Elas também estão abandonadas”. Ele conta que a condição das estradas é tão ruim que muitos transportadores acabam aumentando o tempo das viagens entre porto e fábrica para desviar de pontos críticos. “Se o motorista seguir pelo caminho normal, ele passa por trechos tão esburacados que, para evitar problemas como a queda da carga, por exemplo, é melhor optar por uma rota alternativa em que a distância é bem maior”, explica. A infraestrutura falha da região

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faz com que o transportador precise empreender verdadeiras epopeias para entregar suas mercadorias. O diretor-presidente e fundador da Transportes da Amazônia (TRA), Gilvan Huosell Ramos, faz coro com Fidelis quando o assunto são as perdas que os prestadores de serviços logísticos sofrem devido à malha rodoviária regional, e ainda elenca alguns dos principais problemas decorrentes dessa situação. “As empresas têm apresentado enormes prejuízos devido aos elevados custos com manutenção da frota, despesas com indenizações e avarias na carga provocadas pelos buracos nas estradas”. Ramos aponta ainda a ação de bandidos que roubam cargas em trechos em que os caminhões precisam trafegar mais devagar para desviar

dos buracos como mais um problema com o qual as transportadoras precisam lidar. Fundada em 2006, a TRA atua na logística rodofluvial em toda a Região Norte e também nos estados do Maranhão, Mato Grosso e Mato Grosso do Sul. Sediada em Manaus, a companhia possui ainda filiais em Belém, Boa Vista, Rio Branco e Porto Velho. O crescimento da TRA em seus oito anos de existência é um claro demonstrativo da demanda por serviços logísticos na Região Norte. “Observamos um acréscimo de 15 a 24% em nossa receita no período”, revela Ramos. De acordo com ele, somente no primeiro semestre de 2014 o crescimento na movimentação foi de quase 46% na comparação com os seis primeiros meses

do ano passado, com grande participação dos produtos do PIM, especialmente de segmentos como embalagens, alimentos e aparelhos de ar-condicionado, som e TV. Porém, como se não bastassem as condições insatisfatórias de suas vias terrestres, a Região Norte ainda é aquela que conta com a menor malha rodoviária. Dos 96.714 km analisados pela CNT, somente 10.895 km pertencem ao Norte do Brasil, número evidentemente muito baixo quando levada em conta a extensão territorial da região. O Centro-Oeste brasileiro, por exemplo, que conta com a segunda menor malha analisada, com 14.677 km de extensão, apresenta um território 2,3 milhões de km² menor que a Região Norte. A diferença Agosto/2014 - Revista Tecnologística - 53

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Divulgação

corresponde a um eslançado em 2007 pelo paço quase três vezes Ministério dos Transmaior que o Sudesportes, em cooperação te do país, que, por com o Ministério da sua vez, conta com a Defesa, para dar supormaior malha rodovite ao planejamento de ária presente na pesintervenções públicas e quisa dentre todas as privadas na infraestruregiões, com 27.165 tura logística do país, km de vias. em horizontes de méOs números deidio e longo prazo. Apexam claras as defisar do lançamento do ciências rodoviárias plano ter acontecido do Norte brasileiro e há sete anos, a implantambém não animam tação de uma ferrovia Ramos: más condições das quando o assunto é ligando os dois oceanos vias geram muitos prejuízos ferrovia. Praticamenjá é um sonho antigo às transportadoras te inexistente na reque, infelizmente, só gião, o transporte existe no papel. ferroviário está de fato ausente em Navegando pela costa cinco estados e é ínfimo no Pará e no Amapá, merecendo algum desA reduzida malha ferroviária nataque somente no Tocantins, especialmente com a inauguração, em cional não é, notadamente, capaz maio deste ano, do trecho de 855 de suprir as necessidades de escokm da Ferrovia Norte-Sul (FNS) amento da produção do PIM rumo entre Palmas e a cidade goiana de aos grandes centros consumidores Anápolis. A ferrovia é interligada nacionais, a exportação por alguns ao segmento entre a capital tocan- dos principais portos do Brasil e tinense e Açailândia (MA), com 719 também o abastecimento do Norte km, que está em operação desde com produtos das demais regiões. 2007. A obra recebeu investimentos É óbvio também que, em um país de R$ 4,2 bi do Programa de Acele- de dimensões continentais, o moração do Crescimento (PAC) e ser- dal rodoviário, ideal para curtas ve essencialmente ao transporte de distâncias, não deveria dominar a minério de ferro, tendo como desti- matriz de transporte de carga, como no o Porto do Itaqui, no Maranhão. acontece no Brasil há pelo menos Já a Ferrovia Transcontinental seis décadas. Como alternativa, as passaria por dois dos estados nortis- empresas têm optado cada vez mais tas que não possuem linhas férreas. pela navegação no momento de Em território brasileiro, seus 4.400 embarcar seus produtos, descobrinkm de extensão ligariam o Porto do do as vantagens oferecidas pela caAçu, no litoral do Rio de Janeiro, e botagem. Ainda que tímida em rea cidade de Boqueirão da Esperança, presentação, transportando menos no Acre, cortando Rondônia em seu de 10% de toda a carga nacional, a trajeto, como parte da ligação entre modalidade tem apresentado forte os oceanos Atlântico, no Brasil, e Pa- crescimento nos últimos anos, imcífico, no Peru. A linha está previs- pulsionada, em grande parte, pela ta no Plano Nacional de Logística e Região Norte. De acordo com dados Transportes (PNLT), desenvolvido e da Agência Nacional de Transportes

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Rio Amazonas, que deságua no Oceano Atlântico, e seus afluentes, aptos a receber os mesmos navios de grande porte que navegam por toda a costa brasileira. O próprio Porto Chibatão, situado no Rio Negro, está localizado a 1.500 km do mar. Naturalmente, o rio apresenta alguPorto Chibatão: megacomplexo às margens do Rio Negro mas características específicas que demandam uma estrutura especial. manauara a montar uma estrutura Chibatão, que iniciou suas opera- móvel em função das cheias e das ções em 2002, foi o primeiro porto vazantes do rio. “A variação é de Divulgação

Aquaviários (Antaq), a cabotagem cresceu 22,9% no Brasil de 2006 a 2012. Fidelis conta que, no Porto Chibatão, esse tipo de carga já é responsável por 60% de todas as movimentações realizadas. “A cabotagem vem apresentando forte crescimento no porto, de cerca de 10% ao ano”, diz. Apesar de o termo cabotagem designar a navegação entre portos marítimos de um mesmo país, as viagens pela costa brasileira com origem ou destino no estado do Amazonas – que não é banhado por nenhum mar por estar localizado na região central do continente sul-americano – compõem a modalidade justamente devido a todo o potencial para a navegação apresentado pelo

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cerca de 17 metros. Por isso, contamos com um píer móvel de 493 m, com quatro berços”, destaca Fidelis. Sem revelar os valores investidos, o gestor ressalta que o píer está passando por obras de ampliação que farão com que ele totalize 702 m, podendo receber até seis embarcações simultaneamente. “Adquirimos também quatro novos guindastes específicos para operações com navios Post-Panamax. Somos o único porto de Manaus a apresentar essa configuração”, afirma. O executivo menciona ainda que os equipamentos adquiridos não dependem somente de energia elétrica, podendo operar também utilizando combustível. Segundo ele, essa característica é muito importante devido a outro problema relacionado à infraestrutura da região. “Existe uma grande deficiência de energia elétrica em Manaus. Com os novos guindastes, poderemos operar mesmo quando faltar luz”. A cabotagem é tão importante para o complexo portuário amazonense que o Grupo Chibatão conta com duas empresas diferentes totalmente dedicadas a essa modalidade dentro do porto. “A HTR cuida de toda a cabotagem da Log-In e a ATR trata das operações da

O Brasil apresenta 42 mil km de rios, mas somente 28 mil km são vias navegáveis; deste total, 60% estão localizados na Região Norte

Divulgação

Aliança”, explica Fidelis. Uma das maiores reclamações dos armadores de cabotagem – o fato de sua carga receber o mesmo tratamento daquelas de longo curso, que passam por processos muito mais burocráticos – não acontece, ao menos em Chibatão. “Somos o único porto do Brasil a segregar a carga, com equipe, pátio e equipamentos totalmente dedicados. Isso aumenta muito nossos custos, mas representa também um nível de serviço diferenciado, que acaba se convertendo em custo-benefício”, analisa Fidelis. Um demonstrativo da relevância de Manaus para a cabotagem é o serviço quinzenal Costa Norte Express, lançado em maio deste ano pela Log-In e realizado por dois navios com capacidade para 1.700 TEUs. Com a novidade, a empresa passou a realizar o trajeto entre os portos de Manaus e Santos sem escalas e em apenas dez dias, quatro a menos que o serviço disponibilizado até então, chamado Amazonas, que faz uma parada em Suape (PE). Cabotagem desponta cada vez mais como alternativa para O objetivo é oferecer o transporte em longas distâncias baixo transit time para

tornar a cabotagem cada vez mais competitiva diante do modal rodoviário, especialmente no envio de produtos eletroeletrônicos para as regiões Sul e Sudeste. Na viagem de volta, a embarcação deixa Santos e segue para os portos de São Francisco do Sul (SC), Salvador, Suape, Fortaleza e Vila do Conde (PA) para então chegar novamente a Manaus. Ao todo, o ciclo tem duração de 28 dias. Somados ambos os serviços que atendem a Manaus, a Log-In realiza seis escalas mensais na capital amazonense e, por meio da rota Atlântico Sul, liga a cidade também a Buenos Aires, na Argentina. A Aliança conta com uma frequência semanal no Porto Chibatão, operada por cinco navios com capacidades que chegam aos 4.800 TEUs, ligando Manaus aos principais portos do Brasil e a Buenos Aires. Segundo o gerente da Aliança Navegação e Logística em Manaus, Otávio Cabral, a cabotagem em Chibatão apresentou um crescimento de 30% para a companhia no último ano. “A modalidade vem se consolidando cada vez mais, por ser uma alternativa mais segura, competitiva em termos de custos e sustentável na comparação com outros modais”, diz. Atualmente, a Região Norte é responsável por 40% dos resultados obtidos pela Aliança nos negócios de cabotagem. Cabral menciona que um grande diferencial da companhia é a oferta de serviços de cabotagem porta a porta de e para Manaus, por intermédio da Transportadora Aliança. “Temos uma frota própria de 15 cavalos-mecânicos e 120 carretas porta-contêineres. Estamos aptos a entregar ou coletar cargas nos municípios do Amazonas em que temos acesso por estrada, além do estado de Roraima”. De acordo com ele, os principais itens transporta-

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POLOS LOGÍSTICOS

dos pela Aliança são alimentos, bebidas, produtos de higiene e limpeza e materiais de construção para a população da região amazônica. O executivo destaca que não existem problemas quanto à estrutura portuária da região e afirma que Chibatão faz todos os investimentos necessários para atender aos navios da Aliança, mas, como a companhia atua também no modal rodoviário, faz suas ressalvas quanto às condições das vias, lembrando de um fator bastante conhecido nas cidades portuárias brasileiras: o trânsito. “Os problemas de infraestrutura estão relacionados à logística terrestre, devido aos acessos portuários não estarem dimensionados no âmbito da movimentação atual”, diz. “Faz-se necessária uma revisão desta acessibilidade para que o aumento da movimentação não tenha impacto nas condições de trânsito e, consequentemente, no bem-estar da população”, completa.

Órgãos públicos devem dar condições para que a iniciativa privada invista nos grandes projetos estruturantes para a logística da região

tas. É fato que o modal ferroviário não constitui em uma alternativa para o transporte no Norte do Brasil, em especial na capital amazonense, devido às particularidades de sua geografia. “As ferrovias são inviáveis na região. As condições físicas dificultam muito a implantação de uma malha férrea de qualidade por aqui”, comenta Johny Fidelis. “E as rodovias apresentam muitos problemas. A verdade é que nossas vias são os Planos e projetos rios. A navegação é, sem sombra de dúvidas, o meio de transporte que Fica claro, portanto, que as ques- deve receber mais atenção”, resume. tões locais ainda são E é isto que se espeum entrave à logística ra para que a logística da Região Norte. Ainda Região Norte se da que a implantação desenvolva cada vez de projetos como a mais: atenção especial Ferrovia Transcontiao modal hidroviário. nental possa propiciar “A infraestrutura ainuma boa alternativa da é muito precária”, para o transporte de analisa Gilvan Ramos. carga do Norte para as “O governo tem prodemais regiões do país jetos de ampliações por meio da integrae melhorias, com inção multimodal, não é tervenções em hidroexatamente uma obra vias tanto para cargas estruturante para a loquanto para passageigística regional, sobreros. Mas, como eu disPavan: somente com a tudo considerando a se, são só projetos”, participação do empresariado lamenta o executivo. localização dos princia infraestrutura nacional pais polos e mercados Realmente, projevai melhorar consumidores nortistos não faltam. Em fe-

vereiro de 2013, a Antaq apresentou o Plano Nacional de Integração Hidroviária (PNIH). Fruto de uma cooperação entre a agência e a Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), o trabalho utiliza dados disponíveis no PNLT e também uma ferramenta tecnológica denominada Sistema de Informações Geográﬁcas do Transporte Aquaviário (Sigtaq), do Laboratório de Transportes e Logística (LabTrans) da UFSC, para estabelecer uma análise detalhada a respeito da situação atual e das projeções para o transporte hidroviário no Brasil. O plano estabelece cenários futuros baseados nos investimentos de R$ 15 bilhões previstos no PNLT, que prevê obras como a implantação de novos corredores hidroviários, a execução de dragagens e a construção de eclusas e terminais de apoio e transbordo nas principais bacias hidrográficas brasileiras, incluindo a Amazônica, com o objetivo de absorverem cada vez mais cargas em suas respectivas regiões. Assim, o transporte aquaviário passaria dos 13,6% de representação dentro da matriz de transporte de carga nacional para 29% até 2025. No mês de outubro do mesmo ano de 2013, outro plano hidroviário veio à tona. Desta vez foi o Ministério dos Transportes que apresentou seu Plano Hidroviário Estratégico (PHE), estudo financiado pelo Banco Mundial e parte integrante do Programa de Investimentos em Logística (PIL), outro plano lançado pelo governo federal, em 2012, como se não bastassem as promessas do PNLT. O PHE prevê o crescimento da carga movimentada pelo modal dos então 25 milhões de toneladas para 120 milhões até 2031. Para tanto, o PHE projeta investimentos de cerca de R$ 17 bilhões no transporte hidroviário até 2024, buscando melhorar a qualida-

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de das atuais hidrovias e expandir a malha em mais de 3 mil km. Vale ressaltar que o PIL prevê também investimentos de R$ 7,3 bilhões para a adequação de 270 aeroportos brasileiros, a maior parte situada no Norte do Brasil. A região receberia R$ 1,7 bi do montante para obras em 67 terminais aéreos, sendo 25 no Amazonas, 24 no Pará, 6 em Rondônia, 4 no Acre, 3 em Roraima, 3 no Tocantins e 2 no Amapá. Em todos os casos, as expectativas são, muito mais do que ambiciosas, uma esperança de que o transporte de cargas nortista receba a atenção que merece. Porém, a apenas alguns meses do início de 2015 e às vésperas das eleições presidenciais, tais iniciativas continuam sendo somente planos, sem que nenhuma intervenção prática tenha sido realizada. A impressão que fica é a de que, no país das eternas promessas políticas, gasta-se muito mais dinheiro com papel do que com obras estruturantes de fato. Dentre todas as iniciativas previstas pelo governo federal, somente algumas concessões de rodovias e aeroportos foram realizadas, e nenhuma delas abrangendo o Norte do país. Por outro lado, é óbvio que mudanças significativas na infraestrutura de toda uma região jamais aconteceriam sem tais estudos. E o Norte Competitivo é um dos que vale mencionar. Realizado pela consultoria Macrologística a pedido da Confederação Nacional da Indústria (CNI) e das federações da indústria dos estados envolvidos, o trabalho teve como objetivo elaborar um plano estratégico para o transporte de cargas na região da Amazônia Legal, que inclui, além dos estados do Norte brasileiro, o Maranhão e o Mato Grosso. O presidente da Macrologística, Renato Pavan, conta que a em-

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presa foi contratada em 2007 e que a elaboração do estudo durou cerca de um ano e meio. “Primeiro identificamos as cadeias produtivas, depois levantamos toda a infraestrutura de transporte existente, incluindo ferrovias, hidrovias, rodovias e portos, e então determinamos a quantidade de carga que passa por cada uma delas, apontando os gargalos”. Ele conta que, já na época das pesquisas, algumas das vias analisadas recebiam até quatro vezes mais carga do que a quantidade para a qual haviam sido dimensionadas. De todas as intervenções apontadas pelo Norte Competitivo, nove eixos de integração foram considerados prioritários. “Verificamos quais eram aqueles que, além de apresentarem um custo interessante, demandariam investimentos compatíveis. Muitas vezes uma alternativa de transporte apresenta um ganho enorme, mas tem um custo muito alto. Portanto é preciso priorizar certos projetos”, comenta Pavan. Dentre os nove eixos propostos, o executivo destaca o Juruena-Tapajós como um projeto que vem saindo do papel. Com ele, a produção de grãos mato-grossense poderia ser escoada pelos rios Arinos e Juruena e depois pelo Tapajós até o Porto de Vila do Conde, com uma economia no custo do frete por tonelada de até 40% na comparação com a exportação por Paranaguá, no Paraná. Em abril deste ano, a Bunge, companhia norte-americana do setor de agronegócio, inaugurou o complexo portuário Miritituba-Barcarena, no Pará, formado por dois terminais e pela empresa de navegação Unitapajós, parceria com o Grupo Maggi. De um lado do eixo de transporte fica a Estação de Transbordo de Miritituba, às margens do Rio Tapajós, e do outro o Terminal Portuário

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Fronteira Norte (Terfron), em Vila do Conde. Ao todo, foram investidos R$ 700 milhões no complexo. “É um projeto privado, colocado em prática pela iniciativa privada”, destaca Pavan, ressaltando que o exemplo citado deixa claro que está nas mãos do empresariado estruturar o transporte brasileiro. Para ele, o país ainda precisa se conscientizar de que somente assim sua infraestrutura vai mudar. O consultor explica, porém, que quando o assunto são as hidrovias, a participação da iniciativa privada ainda é bastante tímida e as vias mostram-se muito dependentes de investimentos governamentais para receber intervenções como dragagens, instalação de eclusas, balizamento e sinalização, por exemplo. “No caso das rodovias é tudo mais fácil. O modelo de concessão já existe há muitos anos, está consolidado e é relativamente simples. Mas quando partimos para os outros modais, fica tudo mais complicado”, diz. “As obras devem ser feitas por manifestação de interesses. Quem é beneficiado por ela, naturalmente vai querer investir. Se não for criado um modelo que facilite a participação da inciativa privada desde o planejamento até a execução das obras, as coisas não vão andar”, completa. “Não dá para ficar esperando a boa vontade do governo”, concorda Fidelis. “A Região Norte vem crescendo muito, mas não temos a contrapartida dos órgãos públicos com os devidos investimentos. Tenho certeza de que, se dependesse somente do governo, o PIM não teria tantas empresas como tem hoje”. E, infelizmente, o executivo não vê nenhuma mudança em relação a isso em um horizonte próximo. “Se nem com a Copa do Mundo tivemos melhorias na infraestrutura

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da região, não podemos esperar que algo ocorra logo”, diz. Ramos concorda: “Acredito que melhorias só acontecerão em longo prazo, face à falta de vontade política. Antes, é preciso haver uma mudança de atitude por parte dos governantes, em todas as esferas”. Para Pavan, independentemente de quem está no poder, a solução para que a infraestrutura da Região Norte possa crescer é a mesma. “Existe a máquina do governo por trás, e não tem como mudar isso sem uma grande reforma política e administrativa. Por isso, a parte do governo tem de ser fazer a licitação, chamar quem tem interesse, analisar a viabilidade, dar a concessão e não atrapalhar o andamento do projeto”, reflete, ao lembrar que, muitas vezes, o poder público ainda atravanca as obras, como em casos que necessitam de licenças ambientais, por exemplo. “Nas mãos do governo só vemos projetos inviáveis que fazem com que o processo de melhora fique desacreditado. O que deve ser feito é aquilo que a iniciativa privada, que é quem utiliza o sistema, quer, e não o que o governo acha que deve fazer”, finaliza.

Fernando Fischer

IBGE: (11) 2105-8212 Suframa: (92) 3237-6549 CNT: 0800 728-2891 Antaq: (61) 2029-6500 Ministério dos Transportes: (61) 2029-7000 Porto Chibatão: (92) 2129-1900 TRA: (92) 3249-1699 Aliança: (92) 3623-2300 Hines: (11) 5504-7600 Colliers: (11) 3323-0000 Macrologística: (11) 3082-3200

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TRANSPORTE MARÍTIMO

Por mares dantes navegados Com a centralização da gestão do afretamento marítimo em São Paulo, a Gerdau obteve maior sinergia entre as suas unidades operacionais e melhor aproveitamento das rotas internacionais para importação e exportação de produtos acabados e insumos. Esse projeto, realizado com a consultoria da Vantine, permitirá à companhia transportar por mar cerca de 12,5 milhões de toneladas de produtos siderúrgicos e minérios em 2015, com a expectativa de chegar a 21 milhões de toneladas até 2020

primorar constantemente a eficiência das operações e reduzir custos fazem parte do dia a dia da Gerdau desde a sua fundação. Fiel a essa lógica, a multinacional brasileira, considerada a

maior fabricante de aço das Américas, iniciou no segundo semestre de 2011 um projeto para otimizar a atividade de afretamento marítimo para importação e exportação de produtos siderúrgicos e insumos

(carvão e minério de ferro), que até então era descentralizada e feita de forma independente pelos gestores de cada uma das unidades da empresa, localizadas em 14 países. O objetivo inicial, segundo explica Antonio José Bacelar Teixeira, diretor de Logística da Gerdau Minerações Américas, era obter maior sinergia nessa atividade, de forma a permitir o melhor aproveitamento das rotas internacionais e, consequentemente, reduzir custos. O primeiro passo nesse sentido foi realizar uma concorrência para selecionar a empresa de consultoria que auxiliasse a companhia a mapear e analisar todos os processos, rotas e sistemas envolvidos. E a Vantine Logistics & Supply Chain Consulting – que trabalha com a Gerdau há mais de 15 anos em outras áreas, tendo como maior foco a logística interna das usinas – acabou sendo a escolhida também para esse projeto. “Na verdade, nós já tínhamos a noção de que seria necessário centralizar a gestão do afretamento marítimo para obtermos maior visibilidade e controle sobre os processos, o que nos possibilitaria, entre outros benefícios, negociar melhores preços junto aos armadores, principalmente. E a Vantine nos ajudou a fazer todas as análises e a transformar nossos anseios numa metodologia eficiente”, explica Bacelar. Na avaliação de José Geraldo Vantine, diretor da Vantine Consulting, o maior problema era a falta de sincronização das informações. “Como a Gerdau cresceu por aquisições, seus executivos trabalham com foco global e local. Mas não havia integração entre as áreas de produção, planejamento, comercial e logística. Verificamos que o afretamento marítimo também poderia ser melhorado. Até então, os res-

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ponsáveis pelas unidades em cada país faziam a contratação do armador de forma independente, o que implicava custos adicionais para a empresa e demora na entrega para o cliente”, lembra o consultor.

Para encontrar as sotempo no porto do que luções adequadas, a Vano acordado para emtine estudou os procesbarque e desembarque sos globais, avaliando de carga) chegaram a como funcionavam tovários milhões de dóladas as áreas envolvidas res por ano. e quais eram os princiCom a conclusão pais gargalos. “Montada etapa de análise e mos uma megaplanidiagnóstico, foi inicialha, analisando todos os do o projeto que estapaíses em que a Gerdau belecia a centralização atua e, com base nisso, das operações globais mapeamos todos os em São Paulo. “Escoprocessos e elaboramos lhemos as cinco rotas um plano de ação para internacionais mais Vantine: maior problema era que tudo passasse a ser relevantes e nas quais a falta de sincronização feito de forma inteos volumes de produdas informações grada e padronizada”, tos acabados e de mijustiﬁca Vantine. Só nérios transportados os gastos com demurrage (taxa que pela via marítima justificavam ter é paga quando o navio demora mais um frete casado”, comenta Bacelar. Foi criada uma área de inteligência de mercado para avaliar e gerenciar o afretamento marítimo em nível mundial. A nova forma de atuar também está construindo uma fábrica foi iniciada no segundo trimestre em Pérez, na província de Santa Fé, na de 2012. Antes, as pessoas dispersas Argentina, com capacidade para produem 14 países eram responsáveis pelo zir 650 mil toneladas de aço, o que conafretamento, e trabalhavam de forsumiu investimentos da ordem de US$ ma independente. Com a centraliza119 milhões. No local, a companhia já ção, esses profissionais foram reunipossui uma laminadora com capacidade dos em São Paulo, possibilitando à anual para 150 mil toneladas. empresa ter maior visibilidade sobre No total, a Gerdau conta com 58 unitudo – quais produtos saem de qual dades produtoras de aços e laminados, origem e seguem para qual destino 4 minas de minério de ferro, 4 centrais –, o que, consequentemente, contrielétricas, 135 escritórios comerciais e 3 buiu para melhorar as negociações terminais portuários próprios. As obras com os armadores e clientes. de infraestrutura são as que mais contri“Conseguimos contratar fretes buem para seu crescimento no Brasil e com valores mais competitivos e reno mundo. Atualmente, 60% da receita duzir o pagamento de demurrage, o é obtida no exterior, sendo que os Esque resultou em um ganho de mitados Unidos respondem por 32% das lhões de dólares em 2013”, comevendas. A empresa encerrou 2013 com mora Bacelar. Segundo o executivo, receita líquida da ordem de R$ 39,86 bio trabalho permitiu, ainda, identiﬁlhões, correspondendo a um crescimencar novas oportunidades e melhorar to de 5% no ano em relação a 2012. Foi o planejamento para atingir a meta o melhor resultado obtido entre todas as de passar dos 7 milhões de toneladas/ siderúrgicas nacionais. ano de produtos siderúrgicos, carvão e minério de ferro transportados pelo Divulgação

Nova área de inteligência de mercado avalia e gerencia o afretamento marítimo em nível mundial

Vigor centenário

Gerdau foi criada em 1901 em Porto Alegre e é hoje a maior fabricante de aços longos nas Américas – empregados em vários setores, como o de construção civil, indústria, agropecuária, mineração e infraestrutura – e uma das principais fornecedoras de aços longos especiais do mundo, respondendo por 45 mil empregos diretos e mantendo operações industriais em 14 países nos continentes americano, europeu e asiático que, no conjunto, possuem capacidade instalada superior a 25 milhões de toneladas/ano de aço. A empresa também é a maior recicladora da América Latina, transformando milhões de toneladas de sucata em aço. Em 2013, a Gerdau iniciou a produção de aços planos na unidade de Ouro Branco (MG), para atender aos segmentos automotivo e de máquinas e equipamentos, mercados que atualmente no Brasil são dominados pelas CSN, Usiminas e ArcelorMittal. A companhia

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TRANSPORTE MARÍTIMO

modal marítimo este ano, dos 12,5 milhões de toneladas em 2015, e dos 21 milhões de toneladas em 2020.

Próxima etapa A Gerdau está atualmente refinando todo esse processo de cen-

tralização do afreta“Trata-se de uma mento. “Desde 2008, o alternativa que só mercado de siderurgia é vantajosa quando tem se mantido instáse tem pleno planevel e muito dinâmico, jamento e controle o que dificulta qualdo que se vai fazer, e quer previsão de quanquando o volume de tidades a serem produprodutos e cargas a zidas e movimentadas. serem movimentados Mas a tendência é que justifica essa opção”, os volumes irão cresdestaca Vantine. De cer nos próximos anos, acordo com Bacelar, o que demandará, de a Gerdau ainda não nossa parte, maior sichegou a essa fase. nergia para essas ativi“Isso dependerá dos Bacelar: meta é reduzir custos estudos que estamos dades”, opina Bacelar. centralizando a gestão do Nesse sentido, está em fazendo. Vamos avatransporte marítimo estudo a possibilidaliar se temos fluxos de de contratação por constantes de protime charter, ou seja, contratar um dutos e insumos, em quantidades navio durante um período determi- que justifiquem essa modalidade de nado para transportar apenas os pro- afretamento, e também as caractedutos da Gerdau. rísticas das cargas a serem transportadas para determinar que tipo de navio seria o mais adequado a cada uma delas”, explica. Com relação às ferramentas de experiência de seu fundador, um dos controle, também está em análise precursores do setor no país. Graduaa viabilidade de implementação de do em Engenharia Industrial, Vantium módulo do sistema de gestão ne foi um dos fundadores e o primeiSAP que é específico para o gerenro presidente da Associação Brasileira ciamento do afretamento marítimo. de Logística (Aslog), além de ter rea“Atualmente, utilizamos uma ferralizado o primeiro grande evento da menta que nos permite integração área no Brasil, em 1988 (o Logistech), com os armadores para rastrear, por e organizado a primeira missão técGPS, todos os navios a qualquer nica internacional para executivos momento e em todos os oceanos. brasileiros do setor, batizada de InCom isso, temos informações em terlog. O empresário também partitempo real não apenas do navio cipou da criação do Instituto de Mocarregado com nossos produtos, vimentação e Armazenagem (Imam) como também daqueles que estão a e foi responsável pela implantação caminho para serem carregados, o de projetos importantes, como o do que nos ajuda no planejamento loVUC (Veículo Urbano de Carga) e do gístico e também para informarmos PBR (Palete Padrão Brasil). Em 2012, os clientes”, destaca Bacelar. lançou o livro Nos Caminhos da LogísSegundo o executivo da Gerdau, tica, editado pela NTC&Logística, em o projeto elaborado em conjunto que descreve a evolução do segmencom a Vantine foi bem conduzido, to no país. de forma que não houve resistências internas. “Todos os envolviRenata Andrade / Agência Imagem

Companhia estuda, agora, a contratação por time charter, dedicando uma embarcação para o transporte de seus produtos siderúrgicos

Foco na logística

riada em 1986 por José Geraldo Vantine, um dos pioneiros do segmento de logística no Brasil e na América Latina, a Vantine Logistics & Supply Chain Consulting contabiliza mais de 800 projetos realizados em cerca de 300 empresas de todos os segmentos da economia, dentre as quais se incluem Gerdau, Petrobras, Embraer, CSN, Bosch, Johnson&Johnson, EcoRodovias, Nike, Unilever e Bayer, entre outras. Baseada no tripé competência, criatividade e experiência, a consultoria mantém-se atualizada por meio de parcerias com associações e universidades do Brasil e do exterior, realizando também cursos e treinamentos, tendo formado mais de 4 mil proﬁssionais. Especializada em logística industrial, comercial, internacional, estratégica, supply chain e auditoria, a empresa conta com a vasta

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Eduardo Rocha

dos participaram de cada fase do trabalho, e por isso não tivemos problemas. É evidente que havia preocupação da parte dos responsáveis por cada área e cada unidade de não perder o controle para o atendimento ao cliente. Mas, com a integração, eles logo perceberam que só tinham a ganhar”, destaca. Antes, como a gestão das operações estava dispersa, os coordenadores de cada unidade não conseguiam enxergar o impacto que seus afretamentos causavam na empresa como um todo. Agora, com a centralização da gestão em São Paulo e com a padronização dos processos, há maior visibilidade das informações. “Por meio de um monitor, os profissionais da área comercial

Meta da Gerdau este ano é movimentar 7 milhões de t pelo modal marítimo

conseguem visualizar tudo o que está acontecendo em todos os países em que a Gerdau atua – o que está sendo carregado e descarregado e onde – e assim dispõem de todos os dados de que necessitam para negociar com os armadores e clientes”, completa Vantine. De acordo com Bacelar, o único investimento feito para esse projeto foi referente à consultoria da Vantine. “O restante foi desenvolvimento interno da Gerdau”, explica. O próximo passo será ava-

liar as formas mais adequadas de contratação dos navios com os armadores e estipular rotas fixas de importação e exportação. “Vamos amadurecer cada fase no devido momento”, conclui o executivo. Silvia Giurlani

Gerdau: (51) 3323-2000 Vantine: (11) 3598-1200

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ESPECIAL

Fotos: Divulgação

De ponta a ponta Mesmo pressionados por margens menores de lucratividade e por um primeiro semestre que ﬁcou aquém das expectativas, os operadores logísticos frigoriﬁcados investem na expansão do escopo de serviços, cada vez mais complexos

o segmento de operadores de cargas frigorificadas, há consenso sobre a necessidade de ampliar o escopo de serviços oferecidos aos embarcadores. O que há algum tempo se resumia à estocagem estática em armazéns com controle de temperatura, atualmente se desdobra em uma gama diversificada de intervenções que aproximam as empresas de logística da estratégia dos proprietários de cargas e permitem aumentar também a margem, hoje estreita, de lucratividade. A diversificação de serviços vem em boa hora, já que 2014 deve ficar marcado na memória da maioria dos empresários do setor como um ano de poucos dias úteis e retração na atividade econômica. CEO da Comfrio Soluções Logísticas, Francisco Moura acredita que é crucial hoje compreender que oferecer mais é uma condição de sobrevivência.

“Quem quiser crescer no setor terá de aumentar o escopo de serviços para se tornar competitivo”, afirma o executivo. Com atuação no segmento de alimentos e fast food, a empresa oferece desde planejamento de demanda e suprimentos, tomada de pedidos de restaurantes e lojas de clientes, transporte, distribuição e coleta, até transferência de produtos e picking para cargas congeladas, resfriadas e secas. “Mais de 90% do nosso faturamento é oriundo de serviços complexos. Armazenagem hoje representa muito pouco”, avalia Moura. O diretor Comercial da Martini Meat, Marcelo Ostrowski, concorda com o colega: “Apesar de a Martini Meat estar um tanto restrita ao atendimento a cargas destinadas ao mercado externo, estamos observando novas demandas e oportunidades que anteriormente não existiam,

como execução de serviços acessórios e de apoio ao cliente”, comenta, acrescentando que é frequente as cargas de exportação serem enviadas a partir da produção e o tratamento específico para alguns mercados ser feito no entreposto da empresa. “Separações de cargas, fracionamentos, repaletizações, reetiquetagens e relatórios de surveyor que anteriormente eram realizados nas unidades produtoras passaram a ser destinados para o armazém/entreposto”, continua o executivo. Ostrowski diz que o comportamento no mercado interno é similar, demandando entregas diversificadas e estratégias diferenciadas para os grandes centros. “Hoje, no mercado interno, além da diversificação dos serviços em armazéns de terceiros, segue-se uma linha de maior produtividade, na qual o cross-docking tem se tornado uma alternativa cada

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vez mais presente, em função da melhoria dos tempos e dos custos logísticos do cliente”.

Precificação Se a necessidade de sofisticação de serviços é uma unanimidade entre os operadores logísticos especializados em cargas frigorificadas, a dificuldade em colocar preço nessa operação mais complexa também o é. “Os serviços são mais complexos do que antigamente, quando a oferta era basicamente de estocagem estática”, explica o diretor da Friozem, Fábio Starace Fonseca Filho. “Hoje, o grande desafio, em minha opinião, é precificar. O mercado ainda quer pagar por todos esses serviços agregados com preço de armazenagem e a conta, simplesmente, não fecha”, critica. Pela dificuldade em colocar preço na oferta de uma logística mais complexa, Fonseca acredita que a armazenagem ainda é mais rentável. “Dentro da minha empresa, quando recebemos a carga e fazemos o serviço completo, a margem é muito menor do que com a simples armazenagem, porque é muito difícil repassar este custo”, admite. O executivo da Friozem argumenta que a mão de obra passou a pesar mais na planilha de custos e encareceu todo o processo, enquanto o ganho de produtividade ainda não é uma realidade. “Temos o desafio de aumentar a produtividade das pessoas ou substituí-las por máquinas, porque investimos em treinamento e capacitação, remuneração variável, e continuamos com níveis inferiores a países de referência, como os Estados Unidos”, argumenta. Para aumentar a eficácia, a Friozem vem investindo em coletores de códigos de barras e sistemas WMS e TMS, entre outras ferramentas de gestão.

“Adicionalmente, injetamos recursos na adoção de softwares de roteirização, porque hoje a distribuição urbana tornou-se uma questão muito mais complexa do que era anteriormente, com restrições que se estenderam para as regiões metropolitanas”. Outro investimento foram as câmeras de monitoramento. “Para se ter uma ideia, o nosso maior centro de distribuição, em Jandira (SP), tem 116 câmeras de filmagem”, conta Fonseca, que calcula ter investido no último ano cerca de R$ 3 milhões apenas no aprimoramento da estrutura de TI. “Dispor de tecnologia para aprimorar a gestão Moura: para crescer é preciso ampliar o escopo de serviços

No mercado interno, além da diversiﬁcação, o cross-docking tem se tornado uma alternativa cada vez mais presente

da operação é uma premissa para operar. Sem esses controles, não há como. Além disso, na cadeia de frio, não se pode parar de investir porque equipamentos obsoletos significam gasto a mais de energia. Acredito que haverá uma elevação e uma padronização da qualidade dos operadores, e quem não estiver neste patamar não terá controles operacionais e, financeiramente, terá um custo muito alto.” O executivo da Friozem diz que a empresa trabalha hoje em duas frentes: ter uma operação enxuta, investindo em equipamentos para obter um custo operacional baixo; e me-

lhor precificação dos serviços agregados que presta. A companhia hoje conta com 44 mil posições-paletes distribuídas em quatro unidades no estado de São Paulo e tem planos de ampliar a capilaridade com a inauguração, em 2015, de uma estrutura em Simões Filho, na grande Salvador, e outra no Rio de Janeiro, em 2016, ambas para 15 mil posições-paletes. “Identificamos que existem alguns locais com demanda. Vamos manter as operações com alimentos congelados, climatizados e refrigerados, que são o nosso core-business”, diz Fonseca. Com relação aos resultados para este ano, o executivo está cauteloso. “Acredito que não vai haver aumento no faturamento nem de volume, em função da situação atípica que estamos vivendo em 2014”.

Nível de serviço Moura, da Comfrio, aposta no alto nível de serviço como elemento facilitador da negociação. “O cliente está disposto a pagar, desde que receba um nível de serviço adequado, Agosto/2014 - Revista Tecnologística - 67

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ESPECIAL

Fonseca: desaﬁo hoje no mercado é a preciﬁcação

com boa qualidade e no local que a operação exija. Essa é a tendência que identificamos e assim estamos operando, com a inauguração de um CD por ano, nos últimos cinco anos. Estamos aumentando a capilaridade, atingindo 20 estados” . No ano passado, a companhia faturou R$ 100 milhões, crescimento de 75% sobre o ano anterior. Para 2014, o CEO da empresa prevê aumentar em 20% o resultado. “Este ano expandimos a unidade de Jarinu (SP), com 120 mil metros quadrados de área total, hoje a maior das oito estruturas da empresa, localizadas nos estados de Minas Gerais, São Paulo e Paraná, e devemos inaugurar um CD em Londrina (PR), de 30 mil metros cúbicos de câmaras. No ano passado, abrimos estruturas em Curitiba e Ribeirão Preto (SP)”, conta. A empresa deve também entrar no mercado fluminense ainda este ano. “Estamos crescendo até mais que o esperado, porque abordamos clientes que demandam grande especialidade. Assim, não enfrentamos grande concorrência. Obviamente, se a economia estivesse mais aque-

cida, estaríamos crescendo mais, mas mesmo assim temos um ritmo forte dentro desse posicionamento estratégico de fazer o serviço completo”, diz Moura. Ainda no plano de investimentos da Comfrio, até o final do próximo ano deve entrar em funcionamento uma nova plataforma de sistemas integrados, com novas funcionalidades. “Investimos muito em radiofrequência dentro dos armazéns e na parte de equipamentos. Estamos fazendo a automação de equipamentos na sala de máquinas e modernizamos o nosso parque de movimentação. Temos um sistema automatizado de gestão de fluidos refrigerantes, por exemplo, muito relevante em termos de sustentabilidade e segurança”, detalha o execu-

“O cliente está disposto a pagar, desde que receba um nível de serviço adequado, com boa qualidade e no local que a operação exige”

achatados. A negociação está mais difícil. Mas, por outro lado, o cliente busca serviços com qualidade e tem essa necessidade. Nós, como operadores, temos de estar cada vez mais próximos do cliente para entender o que ele está pensando agora e o que está projetando para o futuro, para decidirmos, em conjunto, o caminho a seguir”. A executiva corrobora a ideia de que, no mercado interno, a customização de serviços é determinante. Entretanto, nas operações de exportação, por exemplo, a realidade é diferente. “No mercado internacional, o cliente passou a se organizar mais internamente, aumentando a estufagem dentro da sua própria fábrica, restando muito pouco para os operadores logísticos”. A explicação que a executiva encontra é a necessidade de redução de custo. “A maioria dos frigoríficos busca a meta de estufar 80% dos seus contêineres na fábrica. Anteriormente, esse volume não ultrapassava 50% das operações”. Linda conta que o primeiro semestre do ano foi lento em termos de movimentações. “Nossas unida-

tivo. Entre 2013 e 2014, a empresa investiu cerca de R$ 15 milhões apenas em tecnologia e equipamentos.

Relutância A diretora da Brado Logística, Linda Machado, está de acordo com a colocação de outros executivos sobre a relutância do mercado em pagar o preço dos serviços mais completos. “Com as fusões que ocorreram, os preços ficaram muito

Linda: é preciso estar cada vez mais próximo do cliente

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des movimentam por mês um total entre 130 mil e 150 mil toneladas, sendo 85% do volume de cargas frigorificadas. Prevemos que o segundo semestre deve ser aproximadamente 30% superior ao primeiro, capitaneado pelo mercado doméstico, com o abastecimento tradicional para o fim do ano de produtos natalinos”. A Brado vem acompanhando a tendência de sofisticação do aparato técnico utilizado nas operações com cargas que demandam controle de temperatura. “Estamos indo para câmaras com alturas maiores e assumindo o custo de ter de importar equipamentos, porque hoje a oferta da indústria nacional não atende a essa demanda. Importamos máquinas da Alemanha para conseguir

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evoluir e atender à nossa demanda. Entre novos equipamentos e ampliações nas unidades de serviços frigorificados, investimos em Cuba-

tão mais de R$ 15 milhões”. Com 90 mil posições-palete apenas para carga refrigerada, a empresa não tem planos de ampliar a estrutura.

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ESPECIAL

“Não estamos investindo em novas unidades porque ainda temos muito que crescer nas estruturas atuais”, comenta a executiva. Com apenas três anos de atuação, a Brado mantém cinco unidades de armazenagem com câmaras multitemperatura para produtos frigorificados, um EADI na cidade de Bauru e quatro armazéns para carga seca, localizados no Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paraná e São Paulo.

Engessados Outro executivo do setor, o diretor da MWJ Logística, Maurício Wenisch, acredita que as empresas do setor precisam de um choque de gestão para oferecer flexibilidade ao mercado. “Os operadores logísticos hoje, sejam de cargas secas ou de refrigeradas e congeladas, estão muito engessados. Têm um jeito de tratar o negócio e não há flexibilidade nenhuma”. Na visão dele, a customização é condição sine qua non para a sobrevivência na cadeia de frio. Wenisch argumenta que é

preciso agregar diferenciais à base do escopo de serviços. “O que muda 100% é o atendimento, que deve ser diferenciado para cada cliente, harmonizado com a característica da sua operação”.

Os clientes não querem se preocupar com a administração dos pedaços da cadeia. Estão em busca de operações porta a porta

A cada novo contrato, a MWJ faz uma análise de volumetria e escrutina toda a operação do cliente, definindo a partir daí os critérios da solução oferecida, inclusive o preço. “Customização não implica necessariamente custo, que pode ser

por tonelada ou por outra variável definida. Por isso a análise prévia da operação é tão importante. Não temos produtos de prateleira”, afirma o executivo, revelando que a empresa deve faturar este ano R$ 12 milhões, 40% acima do resultado do ano passado. A MWJ Logística é especializada na movimentação de alimentos, com forte atuação no segmento de chocolates, que é de grande sazonalidade. Wenisch conta que, na época de alta, a demanda chega a aumentar até 300%, acompanhando a variação do consumo. Para dar conta dessas variações, a companhia faz uso do expediente da locação de áreas. “Conseguimos crescer lateralmente com muita rapidez no condomínio onde estamos”. Hoje, a atuação da empresa é nacional, com centros de distribuição em Louveira (SP) e no Rio de Janeiro, e há a possibilidade de inaugurar mais um em Porto Alegre. “Estudamos o mercado para analisar a capilaridade. Além disso, estamos nos preparando para, em dois anos, começar a operar no mercado internacional – especificamente a Europa – no mesmo modelo de negócio, com cargas como chocolates”.

Polarizados Na opinião de Ostrowski, da Martini Meat, o mercado está polarizado em função dos processos de aquisição e joint-ventures de empresas do setor alimentício, ou seja, os volumes de carga aumentaram, mas diminuíram os clientes disponíveis no mercado, dificultando as negociações. “As grandes corporações possuem estratégias agressivas de negociação e, por concentrarem mais volume, não pagam o preço justo pelos serviços recebidos, criando uma grande especulação no merca-

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Wenisch: empresas precisam de um choque de gestão para oferecer ﬂexibilidade

do de armazenagem e reduzindo por demais a linha justa das tarifas. Com os crescentes aumentos nos insumos, contratos de manutenção, mão de obra e a dificuldade com seguros, vários players fecharam suas portas devido à incapacidade de gerar resultados positivos”, diz. O executivo da Martini Meat diz que no caminho da diversificação há outro obstáculo, e faz referência à dificuldade citada por Fonseca, da Friozem: “Está cada vez mais difícil recrutar, reter e especializar pessoas para absorver diferentes funções operacionais e, consequentemente, poder diversificar o perfil de cargas, visto que cada uma delas demanda tipos de serviço diferentes e tratamentos específicos”. Segundo ele, a carência de mão de obra capacitada, principalmente nos serviços de picking e montagem de kits, faz com que a produtividade nos armazéns seja reduzida, comprometendo as margens de lucro. “O grande desafio para o momento é manter uma estrutura adequada, treinada e capaz de poder manter um perfil de atuação”, afirma. Diante do dilema, muitas empresas optam por aumentar o nível

especial frigorificados.indd 71

de automação das suas operações. No caso da Martini Meat, que tem unidades em Paranaguá e Ponta Grossa (PR), Itajaí (SC) e Rio Grande (RS), investiu-se em empilhadeiras e transpaleteiras para o atendimento aos armazéns frigoríficos e ao pátio para pré-stacking de contêineres. “Estamos melhorando também o parque de máquinas de pátio, com a aquisição de três novos reach stackers da Terex para 45 toneladas”, conta Ostrowski. A Martini Meat investiu, em 2012, cerca de R$ 50 milhões na construção do terminal de Rio Grande, que conta com armazém para 13.500 posições-palete e pátio de contêineres com 200 tomadas reefer. “Ampliamos em 2013 a unidade de Itajaí, que além de um novo pátio para contêineres e 250 tomadas teve sua capacidade estática de armazenagem ampliada de 11 mil para 17 mil posições-palete”, diz Ostrowski. Além disso, o terminal de Paranaguá foi remodelado de acordo com as novas normativas para o Redex (Recinto Especial para Despacho Aduaneiro de Exportação), recebendo R$ 20 milhões em investimentos este ano.

Capilaridade As regiões Sul, Sudeste e Centro-Oeste concentram a origem dos grandes volumes da carga frigorificada distribuída tanto para o restante do país, como para o exterior. Mas mesmo com tanta concentração, ainda há oportunidade de investimentos. “No que tange aos centros de distribuição para o mercado interno, o interior do estado de São Paulo, o Nordeste e o Centro-Oeste ainda carecem de opções frigorificadas e demandam maiores investimentos”, diz Ostrowski. O aumento de capilaridade é outra das tendências para fortalecer

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ESPECIAL

estratégias de atuação mais abrangentes. “Com um mercado extremamente competitivo, fazer-se presente em várias regiões é cada vez mais mandatório para o êxito das operações junto aos clientes”, analisa o executivo da Martini Meat, que acrescenta: “Um bom plano de negócios, a estratégia na implantação de centros logísticos e a proximidade com os clientes nas relações comerciais, além de garantias de volumes, são premissas que proporcionam o respaldo para que se aumente a capilaridade, obtendo bons resultados na operação. É uma estratégia que deve ser traçada ‘a quatro mãos’, com a participação dos clientes”, observa o Ostrowski. A colocação é relevante, uma vez que o custo de ampliar a estrutura nos dias de hoje é significativo. “Temos observado muita dificuldade dos players em manter e até mesmo expandir seus negócios, devido à escassez de áreas disponíveis nos portos e grandes centros. A dificuldade na obtenção de licenças ambientais e licenças de operação, bem como o boom do mercado imobiliário, elevando o preço do metro quadrado para condomínios industriais e entrepostos, vêm inibindo novos investimentos no setor”, comenta. Wenisch, da WMJ Logística, faz uma sugestão. “O custo da área é um impeditivo, mas hoje em dia há muitas estruturas montadas ociosas pelo país afora. Uma alternativa inicial é firmar parcerias de locação em espaços dentro de operadores logísticos já estabelecidos”.

Giro “Antes, os armazéns funcionavam como um estoque dos clientes. Cobrávamos um valor pela armazenagem e a carga ficava dois ou

Carolina: serviços e localização estratégica são os diferenciais competitivos

três meses conosco. Hoje, a ideia é rentabilizar o giro: a carga entra e é possível cobrar a movimentação de entrada, a separação, a etiquetagem, o picking, a expedição e a distribuição. Ou seja, aumentaram os serviços e cobramos pela solução inteira. Ninguém mais ganha dinheiro hoje apenas com a armazenagem”, afirma a gerente Comercial da Localfrio, Carolina Paiva. Para ela, o diferencial competitivo de um operador logístico pode ser sintetizado em serviços oferecidos e localização estratégica. “Os clientes não querem mais se preocupar com a administração de pedaços da cadeia. Eles estão em busca de operações porta a porta”. Com mais de 60 anos de atuação e unidades nas regiões Sul, Sudeste e Nordeste, a Localfrio está investindo agora no atendimento da demanda do setor farmacêutico. Hoje, além da unidade do Guarujá (SP), o CD em Anhanguera, também em São Paulo, espera pela obtenção da certificação da Covisa (Coordenação de Vigilância em Saúde) para começar a operar com esse tipo de produto. “Notamos que o mercado está carente de soluções e temos know-how para fornecê-las”, avalia Paiva.

Outra intenção da empresa é de, no médio prazo, dar início à aquisição de frota própria. “Notamos que a concorrência passou a oferecer distribuição também. Hoje trabalhamos com dois ou três parceiros, mas a ideia é investir na aquisição de frota”, comenta a executiva. Segundo ela, o primeiro semestre foi positivo em função de picos na operação. “Os meses de janeiro, fevereiro e março são muito fortes em função da Páscoa, enquanto abril e maio geralmente são mais fracos. Este ano notamos um aumento de 20% na movimentação e no faturamento. A operação da Páscoa cresceu bastante para nós e conseguimos alavancar bastante o giro. Hoje, atendemos a clientes grandes, como o Walmart, na etiquetagem e separação dos produtos de mercearia, e o que notamos de aumento foi justamente para este tipo de cliente”, detalha Paiva. Para o futuro, ela está otimista. “O segundo semestre é tradicionalmente mais aquecido que o primeiro. É quando aquecem as operações com frango, carne congelada, batata pré-frita congelada, cuja previsão é de que aumentem 84% este ano”, avalia. Como visto, os operadores logísticos estão fazendo a sua parte, investindo para se tornarem cada vez mais imprescindíveis aos clientes, passando de terceiros a parceiros. A aposta é saber se o mercado está disposto a bancar essa nova relação. Valéria Bursztein

Brado Logística: (41) 2118-2800 Comfrio: (17) 3344-7777 Friozem: (11) 4789-8200 Localfrio: (11) 3049-6570 Martini Meat: (41) 3420-3200 MWJ Logística: (11) 3550-8110

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especial frigorificados.indd 73

30/07/2014 10:43:57

MERCADO BRASILEIRO DE OPERADORES LOGÍSTICOS FRIGORIFICADOS

Volume de produtos gerenciados (ano)

Nº de funcionários

Certiﬁcações

Nº de clientes no Brasil

Três principais clientes

Armazenagem

Receita bruta anual no Brasil (em milhões de reais)

Crescimento da receita em 2012/2013

Escritórios próprios no exterior

Em itens

Em peso (t)

2 Alianças Transporte e Logística (21) 2139-9300 comercial@2aliancas.com.br www.2aliancas.com.br

55 anos

1.200

200

Nordeste e Sudeste

Todo o território nacional

110

25%

AGV Logística (19) 3876-9500 comercial@agv.com.br www.agv.com.br

16 anos

3.000

111

Zoetis, Merck e Vallee

Todo o território nacional

650

100.000

3 milhões

Andreani Logística (11) 3515-8200 comercial.sp@andreani.com www.andreani.com.br

12 anos

IDEX, REM e Biomanguinhos

Centro-Oeste, Grande São Paulo e Grande Rio de Janeiro

Todo o território nacional

Arfrio Armazéns Gerais Frigoríﬁcos (11) 5501-6600 comercial@arfrio.com.br www.arfrio.com.br

60 anos

450

100

Aurora, JBS e GPA

Centro-Oeste, Sudeste e Sul

Grande São Paulo

10%

700.000

3 anos

Drogaria Araújo e Farmaconn

Sudeste

30%

120

1.152

39 anos

310

BRF, Aurora Alimentos e Camil

Sudeste e Sul

3 anos

300

JBS, BRF e WMS

Sudeste e Sul

Centro-Oeste, Norte, Sudeste e Sul

1.416

34 anos

295

120

BRF, JBS e Minerva

Sudeste e Sul

961.200

Empresa Telefone E-mail Site

BHZ Logística Integrada (31) 3396-8860 leonardo.coli@bhzlog.com.br www.bhzlog.com.br

Bomfrio Serviços de Armazenagem Frigoriﬁcada (21) 2601-4040

Distribuição

Tempo de mercado

Raio de atuação

alexandra.bomfrio@bomfrio.com.br

www.bomfrio.com.br Brado Logística (41) 2118-2814 thiago.dias@brado.com.br www.brado.com.br

Brasfrigo (47) 3341-2300 jose.humberto@brasfrigo.com.br

www.brasfrigo.com.br

Por questão de espaço, o nome de algumas empresas foi abreviado

Em razão de contratos de confidencialidade, algumas empresas não divulgam a área de clientes

74 - Revista Tecnologística - Agosto/2014

Tabela_frigorificados3.indd 74

30/07/2014 10:49:52

Nº total de armazéns

Área de armazenagem

Frota de transporte

Alfandegada

Pátio

m³

m²

m³

m²

m³

m²

Nº de tomadas

Próprios

De clientes (in house)

Carga seca

Baú

Sider

Refrigerada

Utilitários

Frota terceirizada

500

2.750

1.500

8.250

30.000

210.000

40.000

35.000

238

9.960

109.560

20.938

251.256

299.900

34.939

208

356

16.614

31.000

9.700

35.147

318.369

3.861

15.252

41.177

348

110

280

1.460

19.250

1.460

2.500

240.000

30.000

10.000

30.000

15.000

50.000

21.120

42.000

3.650

24.770

69.294

15.713

444

Resfriada

Climatizada

m²

Congelada

Seca

Frota própria

Agosto/2014 - Revista Tecnologística - 75

Tabela_frigorificados3.indd 75

30/07/2014 10:49:52

Tecnologias empregadas

Transporte

Paletização

Logística reversa

Suporte ﬁscal

Desenvolvimento de projetos

Cross-docking

Distribuição

Porta a porta

Transferência

WMS

TMS

ERP

Consulta pela internet

Código de barras

Radiofrequência

Número de coletores

Própria

Terceirizada

Própria

Terceirizada

Própria

Terceirizada

Própria

Terceirizada

2 Alianças

AGV Logística

450

Andreani

Arfrio

BHZ

Bomfrio

Brado

Brasfrigo

Montagem de kits e conjuntos Gerenciamento intermodal Import. e export. des. aduaneiro

Embalagem

Rastreamento

Controle de estoque

Gerenciamento

Armazenagem

Empresa

Serviços oferecidos

Satélite

Rádio

Celular Roteirizadores

(NF) - Dados não fornecidos pela empresa; (S) - Sim; (N) - Não

76 - Revista Tecnologística - Agosto/2014

Tabela_frigorificados3.indd 76

30/07/2014 10:49:52

Tabela_frigorificados3.indd 77

30/07/2014 12:26:16

MERCADO BRASILEIRO DE OPERADORES LOGÍSTICOS FRIGORIFICADOS

Volume de produtos gerenciados (ano)

Tempo de mercado

Nº de funcionários

Certiﬁcações

Nº de clientes no Brasil

Três principais clientes

Armazenagem

Distribuição

Receita bruta anual no Brasil (em milhões de reais)

Crescimento da receita em 2012/2013

Escritórios próprios no exterior

Em itens

Em peso (t)

Raio de atuação

CAP Logística Frigoriﬁcada (41) 2104-8444 felipe@cap-pr.com.br www.cap-pr.com.br

14 anos

BRF e JBS Seara

Sul

228.000

Catei Frigoríﬁcos (41) 3257-2111 frigo.catei@bol.com.br www.catei.net.com

52 anos

Mastercarnes, Naturalife e Frango Caipira

Sudeste e Sul

9,8%

580

41.000

Cefri Armazenagem Frigoriﬁcada e Agroindústria (11) 4246-0150 crislaine.oliveira@cefri.com.br www.cefri.com.br

190

Cargill, Marfrig e McCain

Sudeste

28%

3.000

300.000

Columbia Cefrinor (71) 2107-1414 negocios.ssa@columbia.com.br www.columbia.com.br

31 anos

202

Nordeste

6,5%

6.500

380.000

Comfrio Soluções Logísticas 0800 773-7785 comercial@comfrio.com.br www.comfrio.com.br

18 anos

1.000

Outback, BRF e JBS

Sudeste e Sul

Centro-Oeste, Nordeste, Sudeste e Sul

100

75%

30.000

580.000

8 anos

Ricoy, Barbosa e JBS Seara

Grande São Paulo

20%

1,6 milhão

36.000

12 anos

288

Grande São Paulo e Grande Rio de Janeiro

35%

118.800

18 anos

500

Burger King, Giraffas e Trend Foods

Centro-Oeste, Nordeste, Grande São Paulo e Grande Rio de Janeiro

Todo o território nacional

1 bilhão

30%

12 milhões

72.000

Empresa Telefone E-mail Site

Confiance Log Armazenagem, Logística e Transporte (11) 2296-9433 rose@confiancelog.com.br www.confiancelog.com.br Dom Angelo Logística e Transporte (11) 2376-1977 contato@domangelologistica.com.br

www.domangelologistica.com.br

Fast & Food Comércio e Importação (11) 3232-4900 dpailo@fastefood.com.br www.fastefood.com.br

Por questão de espaço, o nome de algumas empresas foi abreviado

Em razão de contratos de confidencialidade, algumas empresas não divulgam a área de clientes

78 - Revista Tecnologística - Agosto/2014

Tabela_frigorificados3.indd 78

30/07/2014 10:50:11

Nº total de armazéns

Área de armazenagem

Frota de transporte

Alfandegada

Pátio

m³

m²

m³

m²

m³

m²

Nº de tomadas

Próprios

De clientes (in house)

Carga seca

Baú

Sider

Refrigerada

Utilitários

Frota terceirizada

11.000

110.000

1.500

15.000

5.400

700

500

1.500

22.500

8.561

85.610

1.575

15.750

1.718

17.180

2.654

59.647

36.280

4.405

24.520

3.041

14.800

13.000

52.000

51.000

430.000

51.000

430.000

51.000

430.000

4.400

150.000

300

750

6.000

750

6.000

500

1.500

200

6.000

500

1.000

150

1.000

11.600

2.900

2.000

17.100

Resfriada

Climatizada

m²

Congelada

Seca

Frota própria

Agosto/2014 - Revista Tecnologística - 79

Tabela_frigorificados3.indd 79

30/07/2014 10:50:11

Tecnologias empregadas

Transporte

Paletização

Logística reversa

Suporte ﬁscal

Desenvolvimento de projetos

Cross-docking

Distribuição

Porta a porta

Transferência

WMS

TMS

ERP

Consulta pela internet

Código de barras

Radiofrequência

Número de coletores

Própria

Terceirizada

Própria

Terceirizada

Própria

Terceirizada

Própria

Terceirizada

CAP Logística

Catei

Cefri

Columbia

Comfrio

Conﬁance Log

Dom Angelo

Fast & Food

Montagem de kits e conjuntos Gerenciamento intermodal Import. e export. des. aduaneiro

Embalagem

Rastreamento

Controle de estoque

Gerenciamento

Armazenagem

Empresa

Serviços oferecidos

Satélite

Rádio

Celular Roteirizadores

(NF) - Dados não fornecidos pela empresa; (S) - Sim; (N) - Não

80 - Revista Tecnologística - Agosto/2014

Tabela_frigorificados3.indd 80

30/07/2014 10:50:11

MERCADO BRASILEIRO DE OPERADORES LOGÍSTICOS FRIGORIFICADOS

Volume de produtos gerenciados (ano)

Tempo de mercado

Nº de funcionários

Certiﬁcações

Nº de clientes no Brasil

Três principais clientes

Armazenagem

Distribuição

Receita bruta anual no Brasil (em milhões de reais)

Crescimento da receita em 2012/2013

Escritórios próprios no exterior

Em itens

Em peso (t)

Raio de atuação

Fibra Logística (41) 9167-3030 marcelo@ﬁbralog.com.br www.ﬁbralog.com.br

10 anos

160

JBS Seara

Sul

120.000

Friozem Logística (11) 4789-8200 friozem@friozem.com.br www.friozem.com.br

36 anos

200

Nordeste e Sudeste

5 anos

131

Sul

Todo o território nacional

469

14,9%

259.639

8 anos

110

Korin, Dohler e Nestlé

Nordeste, Sudeste e Sul

Sudeste e Sul

350

180.000

21 anos

800

350

JBS, BRF e Marinha do Brasil

Nordeste

Centro-Oeste, Nordeste e Sudeste

130

24%

25 milhões

55 milhões

4 anos

Nestlé, Mataboi e Via Nectare

Sudeste

80%

150.000

58 anos

24.000

350

Danone, Nestlé e Fraft Foods

Todo o território nacional

5,3 bi

17,1%

15,8 milhões

Empresa Telefone E-mail Site

Iceport Terminal Frigoríﬁco de Navegantes (47) 2104-3993 comunicacao@portonave.com.br

www.iceport.com.br

Indústria e Comércio Alimentícia Sun Plant (19) 3321-2111 sunplant@sunplant.com.br www.sunplant.com.br

Intermarítima Portos e Logística (71) 3879-9708 comercial@intermaritima.com.br

www.intermaritima.com.br

Jetro Armazéns Gerais (16) 3397-8008 apparicio@jetrogrupo.com.br www.jetrogrupo.com.br

JSL (11) 2377-7000 comunicacao@jsl.com.br www.jsl.com.br

Por questão de espaço, o nome de algumas empresas foi abreviado

Em razão de contratos de confidencialidade, algumas empresas não divulgam a área de clientes

82 - Revista Tecnologística - Agosto/2014

Tabela_frigorificados3.indd 82

30/07/2014 10:50:42

Nº total de armazéns

Área de armazenagem

Frota de transporte

Alfandegada

Pátio

m³

m²

m³

m²

m³

m²

Nº de tomadas

Próprios

De clientes (in house)

Carga seca

Baú

Sider

Refrigerada

Utilitários

Frota terceirizada

3.000

30.000

2.000

20.000

1.000

10.000

14.000

120

60.000

455.000

60.000

455.000

60.000

455.000

60.000

243.000

12.000

176.400

50.000

400

3.863

35.100

2.638

23.909

1.100

7.640

584

7.170

2.500

5.500

1.200

2.100

2.500

5.100

120.000

6.000

250.000

600

5.000

1.400

8.000

600

70.000

20.000

847

896

1.126

714

184

Resfriada

Climatizada

m²

Congelada

Seca

Frota própria

Agosto/2014 - Revista Tecnologística - 83

Tabela_frigorificados3.indd 83

30/07/2014 10:50:43

Tecnologias empregadas

Transporte

Paletização

Logística reversa

Suporte ﬁscal

Desenvolvimento de projetos

Cross-docking

Distribuição

Porta a porta

Transferência

WMS

TMS

ERP

Consulta pela internet

Código de barras

Radiofrequência

Número de coletores

Própria

Terceirizada

Própria

Terceirizada

Própria

Terceirizada

Própria

Terceirizada

Fibra

Friozem

Iceport

Sun Plant

Intermarítima

Jetro

JSL

Montagem de kits e conjuntos Gerenciamento intermodal Import. e export. des. aduaneiro

Embalagem

Rastreamento

Controle de estoque

Gerenciamento

Armazenagem

Empresa

Serviços oferecidos

Satélite

Rádio

Celular Roteirizadores

(NF) - Dados não fornecidos pela empresa; (S) - Sim; (N) - Não

84 - Revista Tecnologística - Agosto/2014

Tabela_frigorificados3.indd 84

30/07/2014 10:50:43

Tabela_frigorificados3.indd 85

30/07/2014 16:37:31

MERCADO BRASILEIRO DE OPERADORES LOGÍSTICOS FRIGORIFICADOS

Volume de produtos gerenciados (ano)

Nº de funcionários

Certiﬁcações

Nº de clientes no Brasil

Três principais clientes

Armazenagem

Distribuição

Receita bruta anual no Brasil (em milhões de reais)

Crescimento da receita em 2012/2013

Escritórios próprios no exterior

Em itens

Localfrio Logística (11) 3046-6570 mariela.braga@localfrio.com.br www.localfrio.com.br

60 anos

1.470

850

Seara, Sadia e BRF

Nordeste, Sul e Grande São Paulo

327

6,1 milhões

Log Frio Logística (11) 2175-7100 oscar@logfrio.com.br www.logfrio.com.br

10 anos

650

Sapore, Sodexo e Syngenta

Nordeste e Sudeste

10,7%

7.000

211.000

Log Park Armazéns Gerais (11) 3896-4600

10 anos

BRF e Louis Dreyfus

Sudeste

13%

38.500

32 anos

238

McDonald's, Bob's e Subway

Nordeste, Sudeste e Sul

Todo o território nacional

2,4 bi

20%

2.005

388.863

41 anos

800

150

BRF, JBS Seara e Alibem

Sul

Todo o território nacional

105

20%

2.000

92.000

7 anos

Grande São Paulo e Grande Rio de Janeiro

Todo o território nacional

35%

10.000

100.000

36 anos

1.372

Kibon, Mondelez e Walmart

Nordeste, Sudeste e Sul

Sudeste

11%

303.000

Empresa Telefone E-mail Site

Em peso (t)

Tempo de mercado

Raio de atuação

alvaro@logparkarmazens.com.br

www.logparkarmazens.com.br

Martin Brower (11) 3659-2800 contato.mb@martinbrower.com.br

www.martinbrower.com.br

Martini Meat Armazéns Gerais (41) 3420-3200 martini.comercial@ martinimeat.com.br www.martinimeat.com.br MWJ Logística (11) 3550-8110 comercial@mwjlogistica.com www.mwjlogistica.com

Refrio Armazéns Gerais Frigoríﬁcos (11) 2132-9350 ggutierrez@refrio.com.br www.refrio.com.br

Por questão de espaço, o nome de algumas empresas foi abreviado

Em razão de contratos de confidencialidade, algumas empresas não divulgam a área de clientes

86 - Revista Tecnologística - Agosto/2014

Tabela_frigorificados3.indd 86

30/07/2014 10:51:02

Nº total de armazéns

Área de armazenagem

Frota de transporte

Pátio

m²

m³

m²

m³

m²

Próprios

De clientes (in house)

Carga seca

Baú

Sider

Refrigerada

Utilitários

Frota terceirizada

7.577

66.150

7.577

66.150

7.577

66.150

44.250

166.278

414.768

1.301

30.000

300.000

1.000

10.000

9.000

23.000

102

2.200

5.000

2.000

70.000

11.018

108.312

3.336

34.285

2.977

18.920

12.860

16.071

342

317

57.000

18.000

6.000

430.000

1.200

2.500

20.000

95.000 multitemperatura

630.000

Resfriada

Nº de tomadas

Alfandegada

m³

Climatizada

m²

Congelada

Seca

Frota própria

Agosto/2014 - Revista Tecnologística - 87

Tabela_frigorificados3.indd 87

30/07/2014 10:51:02

Tecnologias empregadas

Transporte

Paletização

Logística reversa

Suporte ﬁscal

Desenvolvimento de projetos

Cross-docking

Distribuição

Porta a porta

Transferência

WMS

TMS

ERP

Consulta pela internet

Código de barras

Radiofrequência

Número de coletores

Própria

Terceirizada

Própria

Terceirizada

Própria

Terceirizada

Própria

Terceirizada

Localfrio

Log Frio

120

Log Park

Martin Brower

Martini Meat

102

MWJ

Refrio

162

Montagem de kits e conjuntos Gerenciamento intermodal Import. e export. des. aduaneiro

Embalagem

Rastreamento

Controle de estoque

Gerenciamento

Armazenagem

Empresa

Serviços oferecidos

Satélite

Rádio

Celular Roteirizadores

(NF) - Dados não fornecidos pela empresa; (S) - Sim; (N) - Não

88 - Revista Tecnologística - Agosto/2014

Tabela_frigorificados3.indd 88

30/07/2014 10:51:02

Tabela_frigorificados3.indd 89

30/07/2014 12:31:27

MERCADO BRASILEIRO DE OPERADORES LOGÍSTICOS FRIGORIFICADOS

Volume de produtos gerenciados (ano)

Tempo de mercado

Nº de funcionários

Certiﬁcações

Nº de clientes no Brasil

Três principais clientes

Armazenagem

Distribuição

Receita bruta anual no Brasil (em milhões de reais)

Crescimento da receita em 2012/2013

Escritórios próprios no exterior

Em itens

Em peso (t)

Raio de atuação

6 anos

1.470

1.413

JBS, Marfrig e BRF

Sul

248

77%

2,9 milhões

48 milhões

800

230

Centro-Oeste, Nordeste, Norte e Sudeste

Centro-Oeste e Sudeste

150

35%

Smart - TAC Andrade Cavaletti (31) 7136-2572 comercial@smartlogistica. com.br www.smartlogistica.com.br

19 anos

750

351

Unilever, DPA-Nestlé e Bunge

Centro-Oeste e Sudeste

Todo o território nacional

19%

210.000

Stock Tech Logística (41) 3525-8228

18 anos

1.045

JBS, BRF e Danone

Todo o território nacional

Nordeste, Sudeste e Sul

103

20%

1,8 milhão

Superfrio Armazéns Gerais (19) 3641-9240 sac@superfrio.com.br www.superfrio.com.br

17 anos

490

Cargill, Martin Brower e Ferrero do Brasil

Sudeste

Todo o território nacional

25%

800 SKUs

260.000

Transportes e Armazenagem Zilli (62) 3283-2908 osvaldo.zilli@tzl.com.br www.transzilli.com.br

25 anos

720

115

BRF, Pif Paf e JBS

Centro-Oeste, Norte e Sudeste

1.250

240 milhões

Trino Frio Armazéns Gerais (81) 3518-5600 gerson@trinofrio.com.br www.trinofrio.com.br

2 anos

200

JBS, BRF e Carrefour

Nordeste

30%

15.000

85.000

Empresa Telefone E-mail Site

Reiter Log (51) 3479-4100 reiter@reiterlog.com www.reiterlog.com

RV Ímola (11) 2404-7070 thiago.amaral@gruposigla.com.br

www.rvimola.com.br

comunicacao@stocktech.com.br

www.stocktech.com.br

Por questão de espaço, o nome de algumas empresas foi abreviado

Em razão de contratos de confidencialidade, algumas empresas não divulgam a área de clientes

90 - Revista Tecnologística - Agosto/2014

Tabela_frigorificados3.indd 90

30/07/2014 10:51:30

Nº total de armazéns

Área de armazenagem

Frota de transporte

Alfandegada

Pátio

m³

m²

m³

m²

m³

m²

Nº de tomadas

Próprios

De clientes (in house)

Carga seca

Baú

Sider

Refrigerada

Utilitários

Frota terceirizada

20.000

12.000

4.000

44.000

260.000

226

261

288

530

500

2.000

19.000

50.000

200

120

2.500

9.500

2.000

7.600

1.000

1.900

25.000

55.000

219

20.665

13.775

1.000

42.525

57.000

12.589

144.836

10.688

116.071

4.704

6.000

38.460

365.000

16.800

159.600

53.600

643.200

22.700

450.000

292

345

2.700

32.400

1.350

16.200

1.400

8.400

2.500

Resfriada

Climatizada

m²

Congelada

Seca

Frota própria

Agosto/2014 - Revista Tecnologística - 91

Tabela_frigorificados3.indd 91

30/07/2014 10:51:30

Tecnologias empregadas

Transporte

Paletização

Logística reversa

Suporte ﬁscal

Desenvolvimento de projetos

Cross-docking

Distribuição

Porta a porta

Transferência

WMS

TMS

ERP

Consulta pela internet

Código de barras

Radiofrequência

Número de coletores

Própria

Terceirizada

Própria

Terceirizada

Própria

Terceirizada

Própria

Terceirizada

Reiter Log

RV Ímola

Smart

Stock Tech

Superfrio

Transzilli

Trino Frio

Montagem de kits e conjuntos Gerenciamento intermodal Import. e export. des. aduaneiro

Embalagem

Rastreamento

Controle de estoque

Gerenciamento

Armazenagem

Empresa

Serviços oferecidos

Satélite

Rádio

Celular Roteirizadores

(NF) - Dados não fornecidos pela empresa; (S) - Sim; (N) - Não

92 - Revista Tecnologística - Agosto/2014

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ILOS - INSTITUTO DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN

Custo de servir Uma metodologia para o cálculo da rentabilidade dos clientes Caio Rodrigues e José Paulo Rezende

Parte 2

a primeira parte deste trabalho*, foram abordados os tópicos iniciais que continham as principais motivações para se estruturar um processo de análise de rentabilidade de clientes a partir do custo de servir e a descrição de uma metodologia de desenvolvimento, implantação e manutenção deste processo. Nesta segunda parte, serão discutidas com maiores detalhes as etapas de análise dos resultados e a elaboração dos planos de ação. Serão fornecidos exemplos de quais podem ser os drivers de análise e como a empresa deve interpretar e desdobrar os resultados obtidos em planos de ação e estratégias visando ao aumento de lucratividade. Além disso, uma conclusão sobre todo o trabalho também é colocada para deixar claros os benefícios e cuidados que se deve ter ao implementar um processo desse tipo.

Análise dos resultados A finalidade da análise da rentabilidade dos clientes é ter calculada a lucratividade que a empresa tem com cada um deles e, a partir disso, possibilitar a ela tomar decisões que permitam a alavancagem dos seus objetivos estratégicos (redução de custos, aumento de nível de serviço, etc.). Em estudos já realizados sobre o assunto, são citados exemplos em que clientes que representavam

grande parte do volume vendido pela empresa tinham rentabilidade negativa. Ou seja, a estrutura de vendas, marketing, logística e administrativa disponibilizada para servir o cliente (normalmente grande, pois ele é responsável por uma alta receita) não estava sendo compensada pelo retorno financeiro que ela trazia, mesmo tendo uma representatividade alta em volume. A Figura 4 mostra uma das principais análises que devem ser realizadas após a mensuração da rentabilidade por cliente. Conhecido como “curva da baleia”, o gráfico permite identificar claramente que no portfólio da empresa existem basicamente três tipos de clientes: os lucrativos, os que não trazem retorno e os consumidores de margem. Estudos que abordaram o tema indicam que, tipicamente, cerca de 20% dos clientes geram de 150% a 300% de lucro; 70% estão em uma região de praticamente lucro zero e 10% deles reduzem de 50% até 200% a lucratividade da empresa e levam a curva para o seu “nível do mar”. A diferença entre o ponto máximo da curva e o “nível do mar” corresponde ao quanto, teoricamente, pode-se conquistar de margem. Após construir a “curva da baleia” e analisar a quantidade de clientes por nível de rentabilidade, é importante verificar também o formato da curva. Isso porque, dependendo deste formato, a empresa pode estar apresentando um nível de risco maior ou menor em relação tanto à dependência que ela tem de poucos clientes, quanto ao tamanho da margem que está sendo perdida

94 - Revista Tecnologística - Agosto/2014

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30/07/2014 10:54:16

% acumulado - Lucro

e é subsidiada por aqueles clientes rentáveis. A Figura 5 busca analisar os diferentes perfis de curva. Quanto mais próximo o ponto máximo da curva estiver do eixo Y, maior o grau de dependência. Neste caso, a empresa tem poucos clientes rentáveis no seu portfólio. Por outro lado, o grau de subsídio é maior quanto mais o ponto máximo for distante em relação ao “nível do mar” (rentabilidade = 100%). Entendendo essas premissas, a primeira situação – em que o grau de dependência e o grau de subsídio dos clientes são baixos – é a que configura um melhor cenário para uma empresa. Isso significa que ela tem um portfólio bem distribuído que, de forma geral, traz rentabilidade para o negócio. É um perfil de curva raro de ser encontrado nos estudos que já foram realizados sobre o assunto, porém é um cenário a ser perseguido. A segunda situação, em que o grau de dependência é baixo, porém o grau de subsídio é alto, mostra um cenário em que a empresa não apresenta um risco tão grande, na medida em que tem uma base elevada de clientes rentáveis. Entretanto, o fato de carregar uma base pequena de clientes com rentabilidade bastante negativa faz com que a sua lucratividade final seja consideravelmente reduzida. Neste caso, a empresa precisa compreender o porquê de alguns poucos apresentarem esta rentabilidade tão negativa. A terceira situação, em que o grau de dependência é alto, porém o grau de subsídio é baixo, também não 140% 120% 100% 80% 60%

40%

20% 0% 0%

20%

40%

>ƵĐƌĂƟǀŽƐ͗ ĐůŝĞŶƚĞƐ ĐŽŵ ůƵĐƌĂƟǀŝĚĂĚĞ ŵĂŝŽƌ ƋƵĞ ǌĞƌŽ

^Ğŵ ƌĞƚŽƌŶŽ͗ ĐůŝĞŶƚĞƐ ĐŽŵ ůƵĐƌĂƟǀŝĚĂĚĞ ƉƌſǆŝŵĂ Ă ǌĞƌŽ

ŽŶƐƵŵŝĚŽƌĞƐ ĚĞ ŵĂƌŐĞŵ͗ ĐůŝĞŶƚĞƐ ĐŽŵ ůƵĐƌĂƟǀŝĚĂĚĞ ŵĞŶŽƌ ƋƵĞ ǌĞƌŽ

Figura 4 - Análise da “curva da baleia”

60%

traduz um cenário de elevados riscos, pois apesar de o seu portfólio de clientes rentáveis ser relativamente concentrado, os outros acabam não tendo uma rentabilidade negativa muito alta e não prejudicam tanto a rentabilidade final da empresa. Nesta situação, a empresa precisa estar sempre alerta para manter o relacionamento com seus clientes rentáveis e buscar formas de melhorar a eficiência e reduzir os custos para o portfólio daqueles pouco rentáveis ou com rentabilidade negativa pequena. A quarta situação é a que apresenta maiores riscos. Nela, tanto o grau de dependência quanto o de subsídio são altos. Ou seja, a empresa possui poucos clientes com rentabilidades positivas – e muito elevadas – e grande número de clientes com rentabilidades negativas – e muito baixas. Esse é um cenário bastante complexo, pois é preciso atuar diretamente tanto na manutenção e melhoria do relacionamento com os clientes que são rentáveis quanto no estudo detalhado do motivo de possuir clientes com rentabilidade tão negativa. Nesse caso, o ideal é que a empresa busque balancear mais seu portfólio, de forma a diluir seus riscos. Após diagnosticar em qual situação de risco a companhia se encontra a partir da interpretação da “curva da baleia”, é importante começar a entender quais são os principais direcionadores que levam um cliente para uma rentabilidade positiva ou negativa. Uma importante variável é o tamanho do pedido médio do cliente (drop size), que muitas vezes é balizado pela regra existente de pedido mínimo. Sua análise pode Lucro Empresa trazer boas respostas, na me(”Nível do Mar”) dida em que, geralmente, há uma infraestrutura existente para atendimento ao cliente, que em certos casos não 3 consegue ser diluída pelo tamanho do pedido que é realizado por ele. Por exemplo, em alguns 80% 100% casos, para realizar a dis% acumulado - Clientes tribuição dos produtos aos seus clientes, a empresa precisa fazer todo o processo de roteirização, paletização, separação, montagem da carga e entrega ao ponto de venda, independentemente do tamanho do pedido. Agosto/2014 - Revista Tecnologística - 95

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ILOS - INSTITUTO DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN

Caso este seja muito pequeno e o retorno financeiro que irá levar para a empresa não compense os custos, o cliente terá rentabilidade negativa. A Figura 6 mostra um exemplo da interferência do tamanho do drop size médio na rentabilidade dos clientes. Como pode ser observado nesse exemplo, o tamanho do pedido médio está bastante relacionado com o fato de o cliente ser rentável ou não. A maior parte dos clientes que tiveram um pedido médio de até dez caixas apresentou rentabilidade negativa. À medida que o tamanho do pedido médio vai aumentando, a receita por pedido é maior, sem que haja um incremento nos custos fixos de servir, tornando os pedidos e, consequentemente, os clientes, mais rentáveis. É importante observar também que há um percentual de clientes que, apesar de terem um pedido médio baixo, apresentaram rentabilidade positiva. Por outro lado, houve também situações em que o pedido médio foi alto e mesmo assim o cliente não foi rentável. Nesses casos, é fundamental analisar mais detalhadamente os custos que geraram esses resultados e traçar planos para melhorar a lucratividade da empresa. Outros drivers podem estar interferindo para esse resultado fora do padrão. Outra variável que pode afetar a rentabilidade é o mix de produtos pedido. Dentro do portfólio da empresa, é comum existirem produtos com margens maiores ou menores. Pedidos nos quais prevalecem

Grau de dependência

Baixo

Alto

produtos premium, que trazem uma elevada receita e não estão associados a muitos custos, afetam diretamente a rentabilidade dos clientes. Sendo assim, é importante analisar qual é o mix de produtos de cada um dos clientes e verificar se, no caso daqueles com rentabilidade negativa, a cesta de itens é a mais adequada. A análise do portfólio de produtos também pode ser realizada utilizando a mesma metodologia de rentabilidade por cliente, porém com a visão do produto. Esse tipo de análise pode apoiar bastante a decisão de inclusão ou exclusão de itens no portfólio. Uma variável vinculada à área comercial são os descontos, bonificações e ações comerciais realizados para alavancar as vendas. Para buscar aumentar o volume nos clientes, evitar penetração da concorrência no ponto de venda e até desenvolver clientes estratégicos, as empresas acabam aplicando uma série de iniciativas comerciais. Porém, em certos casos, todo esse esforço não traz o retorno financeiro esperado. Por isso, é fundamental quantificar esses valores para entender se essas ações devem ser mantidas ou não. Caso seja identificado um cenário em que o retorno não supere o investimento realizado, a empresa precisa elaborar outras formas de alavancar o volume naquele cliente, seja a partir de um tipo de serviço, de um mix de produtos diferenciados ou ainda de outras ações que viabilizem a sua manutenção no portfólio da empresa.

Eliminação de clientes 200%

200%

180%

160%

140%

120%

100%

80%

60%

40%

20%

0% 0%

20%

40%

60%

80%

100%

200%

180%

160%

140%

120%

100%

80%

60%

40%

20%

40%

60%

80%

20%

40%

60%

80%

100%

0% 0%

20%

40%

60%

80%

100%

Baixo

100%

Alto Grau de subsídio

Figura 5 - Perﬁs da “curva da baleia” em relação ao grau de dependência e de subsídio dos clientes

Um ponto interessante a ser observado é que, apesar de grande parte dos estudos realizados mostrar que as empresas contam com clientes que geram prejuízo, o cenário de eliminação destes implica realocar os custos fixos, o que acaba reduzindo a margem de lucro obtida a partir daqueles que são lucrativos. Segundo Kaplan (2002), o fato de um cliente não ser lucrativo não significa que ele deva ser eliminado ou impelido a aceitar uma negociação que reduza o seu nível de satisfação. Uma ferramenta automatizada pode fazer essa análise através de diversas simulações,

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nas quais são retirados os clientes não rentáveis e calculadas as rentabilidades no novo cenário. Este fato mostra que, apesar de essa metodologia de análise da rentabilidade dos clientes ser uma ótima ferramenta gerencial, deve estar sempre acompanhada de uma análise mais completa, que leve em consideração não apenas fatores diretos de contribuição com a margem, mas também indiretos e outras definições estratégicas, como presença no mercado, posicionamento da marca ou investimento em novos canais. Alguns dos fatores que podem interferir na decisão de manter ou não um cliente no portfólio são: • Clientes novos ou em desenvolvimento, que apresentam potencial de compra e lucratividade futuras; • Clientes que fornecem benefícios de aprendizado qualitativo, na medida em que a empresa aprende como explorar um novo mercado, por exemplo; • Clientes que são reconhecidos como líderes no mercado e que são fundamentais para consolidar uma estratégia de posicionamento; • Clientes que respondem por grande parte do market share da empresa e que servem de alavanca para novos clientes ou negócios. Por fim, todas as decisões e planos devem estar bem embasados e alinhados entre toda a liderança, de maneira que a empresa trabalhe de forma conjunta para atingir os mesmos objetivos. Ter bem definidos os responsáveis por manter o processo e por entregar as ações propostas é crucial para o seu sucesso.

Conclusões A análise de rentabilidade dos clientes é uma ferramenta indispensável para as empresas que possuem uma extensa carteira, em diversos canais, e com grande portfólio de produtos. O resultado deste processo fornece valiosa visibilidade e embasamento para tomadas de decisão, tanto operacionais quanto estratégicas. Esta análise deve ser encarada como um processo de melhoria contínua, ou seja, suas etapas devem ser realizadas de acordo com uma periodicidade definida, sempre levantando – ao final de cada ciclo – os aprendizados e oportunidades para que o processo nunca fique defasado e a empresa consiga responder seus principais questionamentos. O cálculo das rentabilidades de cada um dos clientes é um importante produto do processo, porém é um produto intermediário. O objetivo final é analisar os resultados, definir o direcionamento estratégico e estabelecer planos de ação com responsáveis e duração definidos.

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ILOS - INSTITUTO DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN

Rentabilidade maior que zero

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Drop Size

34%

Rentabilidade menor que zero

14%

10%

86%

90%

91%

93%

20 a 25

25 a 30

30 a 35

35 a 40

40 a 45

45 a 50

> 50

18%

71% 98% 82% 66% 29% 2% Até 5

5 a 10

10 a 15

15 a 20

Figura 6 - Análise do drop size versus rentabilidade dos clientes

Além disso, ao se fazer essa análise, é sempre importante considerar que o valor de cada cliente vai além da lucratividade que este leva à empresa. Clientes não lucrativos podem ter valor ao se analisar o retorno esperado para o futuro e/ou retornos gerados através de referências para outros clientes, por exemplo. É preciso reconhecer que as empresas podem obter maiores lucros por meio do conhecimento de que diferentes grupos de clientes têm comportamento, desejos e respostas aos esforços de marketing completamente diversos uns dos outros. Não é necessário servir a todos da mesma maneira – muitos clientes custam muito para serem servidos e possuem baixo potencial para se tornarem lucrativos mesmo no longo prazo. O entendimento das necessidades dos clientes do ponto de vista de produtos e serviços, em conjunto com o entendimento dos custos, limitações e flexibilidade das próprias operações produtivas, logísticas e comerciais, são fatores críticos para as companhias traçarem estratégias robustas e confiáveis de crescimento e de sucesso em seus mercados.

Referências bibliográﬁcas ELIAS, N.; HILL, D. Customer Profitability Management. Institute of Management Accountants, 2010. GUERREIRO, R.; MERSCHMANN, E. V. V.; BIO, S. R. Mensuração do custo para servir e análise de rentabilidade de cliente: uma aplicação em indústria de alimento

no Brasil. R. Adm. Eletrônica, São Paulo, v. 1, n. 2, art. 6, jul./dez. 2008. KAPLAN, Robert S.; NARAYANAN, V. G. Customer Profitability Measurement and Management. Harvard Business School Publishing Corporation, May 2001. RAAIJ, E. M. van et al. The implementation of customer profitability analysis: a case study. Industrial Marketing Management, 2003. VICHROSKI, T. S. F.; PFITSCHER, E. D.; GALLON, A. V.; RICHARTZ, F. O valor real do cliente no processo de CRM e a Contabilidade: um estudo de caso em empresa do setor de varejo supermercadista. REGE, São Paulo – SP, Brasil, v. 17, n. 4, p. 471-488, out./dez. 2010.

Caio Rodrigues Sócio-executivo – Bens de Consumo caio@ilos.com.br José Paulo Rezende Consultor – Bens de Consumo jose.paulo@ilos.com.br Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS Tel.: (21) 3445-3000

* A primeira parte deste artigo foi publicada na edição nº 224 da Tecnologística, de julho de 2014

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HUB LOGÍSTICO

Para Leste, Oeste, Norte ou Sul A Lituânia quer se ﬁrmar como opção de hub para as empresas brasileiras oferecendo excelente infraestrutura logística, de transporte, de TI e ﬁscal, além de localização privilegiada, com fácil acesso aos mercados europeu, russo, chinês e escandinavo, e a uma população de cerca de 750 milhões de habitantes

uitos países têm apresentado ao Brasil suas credenciais para ser a “porta de entrada” ao mercado europeu e a maioria deles possui vantagens como excelente infraestrutura portuária e de transportes, proximidade com os maiores mercados consumidores e oferta abundante de prestadores de serviços logísticos. Poucos, porém, oferecem tudo isso somado à proximidade com China, Rússia e outros países asiáticos, além da Escandinávia, e ligação direta com regiões mais periféricas da Europa, como a Turquia. Poucos também ofertam uma estrutura desburocratizada e com baixos impostos, TI eficiente e mão de obra altamente qualificada. Pois é justamente o que oferece a pequena Lituânia (65,3 mil quilômetros quadrados e 3,2 milhões de habitantes), que forma com a Estônia e a Letônia os países bálticos, assim chamados por serem banhados pelo Mar Báltico. Entre eles, a Lituânia se destaca por ser responsável por 46% do Produto Interno Bruto (PIB) da região – dados de 2012 – e por ter seus serviços de

logística representando 50% do total dos três países, respondendo por 13% do PIB lituano. Além da infraestrutura logística, com porto, aeroportos e Zonas Econômicas Especiais e centros logísticos públicos, a Lituânia possui indicadores de fazer inveja ao Brasil: 92% da população fala uma língua estrangeira e 52% falam dois idiomas além do lituano, sendo os mais comuns o inglês, que responde por 38%, e o russo, dominado por cerca de 80%. Os mesmos 92% possuem diploma universitário. É muito fácil contratar pessoas e os custos com pessoal no país são quatro vezes mais baixos do que a média da União Europeia (UE). Além disso – e para matar de inveja – é possível abrir uma empresa na Lituânia em apenas três dias, fazendo grande parte dos trâmites burocráticos pela internet! Tudo isso fez com que o país fosse apontado como o mais competitivo da União Europeia, de acordo com o relatório “2012 World Competitiveness Yearbook”, do suíço International Institute for Management Development, e ficasse em 17º lugar no ranking do Banco Mundial

de melhores lugares para se fazer negócios em 2014. Desde o ano passado, quando abriu um consulado geral no Brasil, na cidade de São Paulo, a Lituânia vem apresentando esse cartão de visitas às empresas brasileiras, com o objetivo de atraí-las para usar seu território como base logística para atingir a Europa e a Ásia. E, vale destacar, o interesse é tanto que o consulado foi criado sem que houvesse uma embaixada lituana em Brasília, como explica a cônsul-geral no Brasil, Laura Guobužait. “Este é o primeiro e único es critório da Lituânia no Brasil, já que não temos uma embaixada. Na verdade, ele foi aberto mais com fins comerciais que diplomáticos, mas tem as duas funções. Eu comecei este escritório do zero e acredito que o Brasil tem muito potencial de negócios com a Lituânia”, explicou a cônsul.

Cultura Além da posição geográfica privilegiada em relação à Ásia, ela destaca outro fator fundamental: a proximi-

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Fonte: Consulado Geral da Lituânia

com a Europa Ocidental. “Podemos tanto ir para o Leste como para o Oeste sem problemas, além da Escandinávia”, ressalta.

Livre acesso

Luiz Machado / Agência Imagem

dade cultural, principalmente com a Rússia e os demais países que formavam a União Soviética. “Ninguém ignora o quanto é difícil fazer negócios com os russos se você não tem essa afinidade cultural. Nós temos um histórico enorme de relações com eles e sabemos como lidar com esta questão. Além do mais, temos acordos comerciais específicos, que facilitam os trâmites burocráticos de fronteira, fazendo com que uma operação seja desembaraçada em 30 minutos, o que, sem essa competência, poderia levar sabe-se lá quanto tempo”, compara. “Os russos estão tentando implementar melhorias em suas fronteiras e nós estamos trabalhando com eles. Nós desenvolvemos sistemas de tracking e de manuseio de contêineres para facilitar esta integração. Se você vai para um país desconhecido, é complicado. Mas nós somos vizinhos e parceiros de negócios há muito tempo e sabemos como fazer este approach”, enfatiza a diplomata. Indo para a direção oposta, a Lituânia é também, desde 2004, membro da UE, o que facilita a conexão

A localização torna possível atingir por rodovia, a partir do território lituano, a Alemanha em apenas dois dias, a França em três e a Espanha Laura: potencial de negócios entre Brasil e Lituânia em quatro dias. Além disso, é grande muitas capitais europeias, A Lituânia é cortada por dois além de Moscou, estão a poucas horas de voo do país. Por trem, é corredores internacionais transeupossível chegar ao Mar Negro em 25 ropeus, um na direção Norte-Sul, horas e, entre 14 e 18 dias, chega-se à a rodovia Báltica, e outro na direChina, dependendo da região. ção Leste-Oeste. Além disso, seis Embora a Lituânia ainda não te- rodovias principais lituanas foram nha linhas cargueiras especiais para incluídas da rede europeia de transa Escandinávia, isto já está sendo portes. Com isto, o país faz ligações desenvolvido. Por ora, existem ser- diretas com a Europa e a Ásia, cheviços de ferry boat, mas que levam gando aos mais importantes mercacarga e passageiros. Além disso, o dos dos dois continentes. A frota ropaís prepara acordos específicos com doviária é composta por mais de 25 a Turquia, a Romênia e o Irã, que já mil veículos, 75% dos quais estão de estão adiantados mas ainda não fo- acordo com as normas europeias de ram ratificados oficialmente. emissão de GEEs. O país dispõe de uma malha ferroviária com interoperabilidade para bitola larga e estreita e possui três rotas ferroviárias específicas. Uma é a chamada “Viking”, um trem de transporte de cargas que opera entre a Lituânia, Ucrânia e Bielorrússia, percorrendo uma distância de mais de 1.700 quilômetros. O serviço oferece taxas competitivas e tempos de desembaraço de fronteira reduzidos, o que também ajuda a diminuir os custos operacionais. Outra rota transcontinental disponível é a do trem de carga chamado “Saulè” (O Serviço ferroviário Saulè atinge nove países em dezoito dias Sol), que foi criado por empreAgosto/2014 - Revista Tecnologística - 101

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HUB LOGÍSTICO

Serviços logísticos são responsáveis por 13% do PIB da Lituânia, que representa 46% do produto interno dos países bálticos

Bielorrússia, Cazaquistão, Uzbequistão, Quirguistão e Tajiquistão, chegando até o Afeganistão.

Por mar e pelo ar O país possui quatro modernos aeroportos internacionais, Kaunas, Vilnius, Palanga e Siauliai – este útimo um aeroporto internacional

Fonte: Consulado Geral da Lituânia

sas ferroviárias da China, Cazaquistão, Rússia, Bielorrússia, Lituânia, Polônia, Alemanha e Bélgica, com o objetivo de interligar estes países. Com ele, é possível reduzir para dez dias o tempo de transporte entre a China e a Europa, que leva 40 dias por mar. Este trem pode ir em oito dias de Klaipèda – o hub marítimo lituano – a Dostyk, no Cazaquistão, ou atingir Chonngqin, na China, partindo de Antuérpia, na Bélgica, em 18 dias. O Saulè serve ainda de ponte para os países escandinavos por meio do porto de Klaipèda. E, para fazer o shuttle ferroviário entre Klaipèda e Moscou, existe também o trem “Mercury”, que liga as duas cidades em apenas dois dias. Recentemente, foi criado o Northern Distribution Network (NDN), um corredor estratégico formando uma rede com 3.100 milhas interligando a Lituânia por mar, rodovia e ferrovia, com os países bálticos, a

O porto de Klaipèda é o único livre de gelo na costa oriental do Báltico

militar –, com várias interligações. O hub aéreo cargueiro de Kaunas permite ao usuário uma redução de custos de cerca de 50% no manuseio de cargas e desembaraço aduaneiro para entrada na UE ou no mercado russo, que é altamente taxado. O hub oferece sistemas integrados de supply chain, incluindo infraestrutura portuária, terminais de carga, serviços logísticos de valor agregado e serviços de feeder rodoviário com alcance de mil quilômetros para o nordeste da Europa. Além disso, os aeroportos lituanos estão mais próximos dos aeroportos de mercados emergentes da chamada CIS (países da antiga URSS), como o de Minsk, na Bielorrússia, Moscou e São Petersburgo, na Rússia. O porto lituano de Klaipèda é o único livre de gelo na costa oriental do Báltico, o que dá garantias de operação durante todo o ano, ao contrário da maioria dos portos do norte europeu. O porto é líder regional em manuseio de contêineres e recebe serviços dos principais armadores mundiais, tanto para contêineres como para carga geral e veículos (Ro-Ro), tendo acordos comerciais com 65 portos no mundo. Seguindo a política da União Europeia, de fazer ao menos 50% do transporte de carga a distâncias acima de 300 km por trem ou por barco, a Lituânia está implementando uma política de centros logísticos públicos. Eles serão estabelecidos nas cidades principais ou mais estratégicas do país – Vilnius, Kaunas, Klaipèda e Siauliai –, o que permitirá integração entre os modais terrestre, aéreo e marítimo. As unidades de Vilnius e Kaunas já estão em construção e devem começar a operar ainda este ano. As outras duas estão previstas para 2016. Estes centros logísticos públicos serão dotados de terminal intermo-

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ĞŶƚƌŽ ůŽŐşƐƟĐŽ ƉƷďůŝĐŽ ĚĞ sŝůŶŝƵƐ Armazenagem - 1.500 TEUs

Incentivos

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Armazenagem - 550 TEUs ƌĞĂ ŽƉĞƌĂĐŝŽŶĂů Ͳ ϰ ǆ ϰϰϮ ŵ

ƌĞĂ ŽƉĞƌĂĐŝŽŶĂů Ͳ ϲϬϬ ŵ ;ϭǐ ĨĂƐĞͿ Ğ ϭ͘ϬϬϬ ŵ ;Ϯǐ ĨĂƐĞͿ

A Lituânia dispõe de sete Zonas Econômicas Especiais (ZEEs), que cobrem mais de 1.500 hectares e estão localizadas nos principais centros industriais do país. As ZEEs fornecem suporte de infraestrutura física, além de serviços de apoio. Mas o principal atrativo são os incentivos fiscais, que colocam a Lituânia entre as cinco mais baixas taxas de impostos sobre sociedades da UE. As ZEEs oferecem isenção total de impostos nos seis primeiros anos, além de 50% de desconto no imposto sobre sociedades ao longo dos próximos dez anos. Também é oferecida isenção total de impostos sobre dividendos e sobre imóveis. Estas zonas oferecem amplo incentivo para operações de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), que podem ter as despesas incorridas deduzidas da renda tributável, com dois

ĞŶƚƌŽ ůŽŐşƐƟĐŽ ƉƷďůŝĐŽ ĚĞ <ĂƵŶĂƐ

ĂƉĂĐŝĚĂĚĞ ŽƉĞƌĂĐŝŽŶĂů Ͳ ŵĂŝƐ ĚĞ ϭϬϬ͘ϬϬϬ d hƐ ƉŽƌ ĂŶŽ WƌſǆŝŵŽ Ă Ƶŵ ĚŽƐ ŵĂŝŽƌĞƐ ƉŽŶƚŽƐ ĚĞ ƚƌŝĂŐĞŵ ĨĞƌƌŽǀŝĄƌŝĂ ĚŽ /y /ŶƚĞƌŶĂƟŽŶĂů dƌĂŶƐƉŽƌƚ ŽƌƌŝĚŽƌ

dĞƌŵŝŶĂů /ŶƚĞƌŵŽĚĂů ƉĂƌĂ Ž ƉĂĚƌĆŽ ĞƵƌŽƉĞƵ ;ϭ͘ϰϯϱ ŵŵͿ Ğ ďŝƚŽůĂ ůĂƌŐĂ ; ϭ͘ϱϮϬ ŵŵͿ ĂƉĂĐŝĚĂĚĞ ŽƉĞƌĂĐŝŽŶĂů Ͳ ϱϬ͘ϬϬϬ d hƐ ƉŽƌ ĂŶŽ

ŽŶƐƚƌƵĕĆŽ ĚĞ Ƶŵ ƚĞƌŵŝŶĂů ŝŶƚĞƌŵŽĚĂů Ͳ ĐŽŶĐůƵƐĆŽ ĚĂƐ ŽďƌĂƐ ƉƌĞǀŝƐƚĂ ƉĂƌĂ ĞƐƚĞ ĂŶŽ

Fonte: Consulado Geral da Lituânia

dal, parque logístico, serviços e estruturas de armazenagem, além de edifícios administrativos. Eles também estarão cobertos por todos os incentivos de negócios e ﬁnanceiros.

Dois centros logísticos públicos serão inaugurados em 2014

anos de prazo de depreciação para ativos circulantes e realizáveis em longo prazo utilizados nestas atividades. As empresas que realizam investimentos em novas tecnologias podem reduzir seus lucros tributáveis em até 50%, ou adiá-los por até cinco anos, dependendo da quantia. Além disso, a Lituânia possui uma moderna infraestrutura tecnológica, com a maior densidade de fibra ótica da Europa, sendo a líder mundial em assinatura eletrônica digital. São feitas pela internet 92% das operações bancárias do

país, assim como 88% das declarações de renda. Entre 2009 e 2011, o país passou de 20 aplicativos desenvolvidos por ano para cerca de 300. Tudo isso faz da Lituânia – de acordo com as informações do consulado – o primeiro país no ranking de competitividade mundial para a comunicação tecnológica.

Consulado Geral da Lituânia: (11) 2614-8665

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Divulgação

ARTIGO POLI/CISLOG

Análise comparativa entre os modais aéreo e rodoviário sob a ótica de custo total Bruno Antonio Senese e Claudio Barbieri da Cunha

o se cogitar enviar uma carga pelo modal aéreo, pensa-se sempre em altos custos de transporte, e que esse modal deve ser utilizado apenas em extrema necessidade e urgência. Entretanto, o frete é apenas um dos muitos custos Altíssimo Valor Agregado

envolvidos que se deve avaliar na hora de escolher qual será o modal em que a carga deve ser enviada. Neste artigo, é apresentado e discutido mais especificamente o conceito de custo total, o qual permite computar não somente o custo do

Tvs de LCD, Notebooks, Celulares, Ouro, Prata, etc... Alto Valor Agregado

Médio Valor Agregado

Eletrodomésticos, Produtos farmacêuticos, Automóveis de luxo, DVDs, etc...

Cosméticos, Mat. Elétrico, Metais trabalhados, tintas, autopeças, flores, couro, carne, frutas, peixes, roupas (vestuário), etc...

Fonte: IBGE

Baixo Valor Agregado

Figura 1 - Pirâmide de distribuição de produtos por valor agregado

Materiais brutos, a granel, grãos, etc...

frete, mas também todos os outros custos logísticos que, muitas vezes, são esquecidos ou mal dimensionados, como por exemplo os custos de estoque, do capital investido e dos tempos de consolidação de carga, entre outros. Pretende-se demonstrar como se faz para calcular a curva que define o ponto de equilíbrio ou indiferença, que permite decidir qual modal utilizar e que pode apontar o envio da carga por via aérea como sendo o mais vantajoso, do ponto de vista financeiro, mesmo arcando com um frete maior. Um estudo realizado em 2012* mostrou que, entre 73 grandes empresas de logística, um total de 41% desconhecia totalmente a existência de compensações logísticas que ocorrem numa análise de custo total (ou tinha apenas uma noção vaga). Outro ponto relevante da pesquisa mostrou que 59% dos profissionais pesquisados não sabiam que os trade-offs determi-

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Altíssimo Valor Agregado

sendo estes produtos muitas vezes transportados apenas de forma emergencial (por exemplo, quando há uma quebra na sua cadeia logística normal). A Figura 1 ilustra uma pirâmide de distribuição de produtos pelo seu valor agregado de acordo com o IBGE (2011). A finalidade é demonstrar que se pode transportar mais produtos do que é feito atualmente, possibilitando abrir um nicho novo de mercado, como mostrado na Figura 2.

Altíssimo Valor Agregado Alto Valor Agregado

Alto Valor Agregado

Médio Valor Agregado

Fonte: Criado pelos autores

Médio Valor Agregado

Baixo Valor Agregado Baixo Valor Agregado

MODELO ATUAL

MODELO PRETENDIDO

Figura 2 - Pirâmides de distribuição de produtos por valor agregado

Fundamentação conceitual especiais), ou econômico (jornais, roupas de moda, etc.). Carga de Competição: Carga disputada entre o modal aéreo e os outros modais. Independentemente do grupo ao qual a carga pertença, nota-se que apenas o transporte de bens com alto e altíssimo valor agregado é realizado pelo modal aéreo,

O objetivo de uma cadeia de suprimentos é maximizar a rentabilidade de toda a cadeia, sendo que a rentabilidade é a diferença entre a receita gerada pelo consumidor e o custo total de todos os estágios desta cadeia de suprimentos. Com isso, chega-se ao conceito de trade-off, que está diretamente liga-

'ƌĄĮĐŽ ĚĞ WƌŽĚƵƟǀŝĚĂĚĞ ; ĂƌƌĞƚĂ ϱ ĞŝǆŽƐͿ R$/KM

6,9000

6,7000

6,5000

6,3000 R$/KM 6,1000

Fonte: Elaborado pelos autores

navam a formação do custo total, e que a redução de um dos custos logísticos, como o frete, por exemplo, pode aumentar e não diminuir o custo total. Atualmente, cerca de 66% da produção de transporte no Brasil é feita via caminhões e carretas; as ferrovias transportam 19,4%, as hidrovias são responsáveis por 11,3%, e os dutos, por 3,4%. Já o setor aéreo é responsável por somente 0,05%, segundo dados do Instituto de Logística e Supply Chain (ILOS, 2011). Porém, esse mesmo 0,05% em volume/peso é responsável por 17,45% de todo o valor movimentado, o que dá uma média de US$ 114,10 por quilo transportado (ILOS, 2011), e é transportado da seguinte forma: Carga de Emergência: Sensível ao tempo, sendo o custo do transporte irrelevante devido à urgência necessária. Alguns exemplos são órgãos para transplantes e peças ou equipamentos essenciais para a linha de produção de alguma empresa. Carga Perecível: Sensível ao tempo, mas com o transporte planejado. Esta característica pode ter caráter físico (flores, frutas e carnes

5,9000

5,7000

5,5000 300

800

1300

1800

2300

2800

3300

3800

4300

4800

YƵŝůƀŵĞƚƌŽƐ

Figura 3 - Gráﬁco de produtividade da carreta Agosto/2014 - Revista Tecnologística - 105

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ARTIGO POLI/CISLOG

Custo do quilômetro voado (R$/KM) R$ 80,00

Boeing B737 - 400SF Boeing B767 - 300F McDonnell Douglas MD-11F

R$ 70,00

R$ 60,00

R$ 50,00

Fonte: Criado pelos autores

R$ 40,00

R$ 30,00

R$ 20,00 500h/ano

1000h/ano

1500h/ano

2000h/ano

2500h/ano

3000h/ano

3500h/ano

4000h/ano

Horas voadas por ano

Figura 4 - Custo do quilômetro voado

Fonte: Criado pelos autores

do ao conceito de custo total, onde o trade-off é uma troca de custos, prazos e níveis de estoque. Já o custo total é o melhor ponto de compensação entre eles, ou seja, esse ponto resultante será o menor custo total obtido e, obviamente, o ponto de maior rentabilidade resultante. Mesmo o transporte aéreo tendo um maior custo, oferece benefícios através da compensação entre a velocidade do transporte ante o preço pago por ele. A seleção, não só do aéreo, mas de qualquer modal, não deve ser considerada sozinha: “Pagar uma tarifa alta pode ser justificável se, em troca do custo extra, forem adquiridos benefícios maio-

Cenário dĂǆĂ ĚĞ ũƵƌŽƐ ĚŽ ĐĂƉŝƚĂů ŝŶǀĞƐƟĚŽ Tempo de viagem (h/dia) Distância percorrida (Km/dia) Custo de manutenção de estoque

res”. E, ao se discutir sobre o conceito de custo total, sabemos que alguns custos irão cair, enquanto outros irão subir. O transporte aéreo pode oferecer a possibilidade de reduzir a quantidade de inventários. Como consequência dessa redução (proporcionada com um transporte de preço prêmio), reduz-se o custo de capital, de impostos, de seguros, de armazenagem, de obsolescência, de danos e de furtos ligados à manutenção de inventários. Os dados a serem conhecidos envolvem: valor unitário da mercadoria (R$/Kg), custo unitário de transporte (R$/Kg), custo de manutenção

1 12,5% a.a.

de estoques (não relacionados ao capital, expresso em percentual do valor da mercadoria), total de dias de estoque, custo de capital dos estoques e impostos. Com isso, é possível calcular os custos de transporte e de estoque para os diferentes modais e a diferença entre eles. O passo seguinte é determinar o ponto de equilíbrio entre os modais, ou seja, o ponto em que não existe diferença entre ambos, e utilizando as seguintes variáveis: valor do frete (R$/Kg transportado), custo do produto (R$/Kg de valor agregado) e o impacto no resultado econômico (custo de capital investido e custo de manutenção de inventário). Deve-se então calcular a produtividade unitária de cada modo de transporte (neste caso, da carreta). Essa produtividade unitária é calculada a partir da quantidade de horas que a carreta roda por dia, multiplicando-se pelos dias úteis de trabalho da mesma. Estes dois fatores estão diretamente ligados ao número de motoristas (um ou dois), principalmente após a nova lei do motorista (Lei nº 12.619, de 30 de abril de 2012), que restringe a operação a um máximo de 8 h (com um condutor) ou 16 h (com dois condutores) de trabalho diário, isto sem considerar as horas extras que os mesmos podem fazer. O gráfico da Figura 3, de custo total unitário por quilômetro, demonstra que, à medida que o percurso entre origem e destino au-

26,68% a.a.

12,55% a.a.

26,68% a.a.

16 800

12 600

10% a.a.

16% a.a.

10% a.a.

16% a.a.

Tabela 1 - Cenários aplicados nos exemplos 106 - Revista Tecnologística - Agosto/2014

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Custo do transporte da carga (R$/ton*km) R$ 2,10

Boeing B737 - 400SF Boeing B767 - 300F McDonnell Douglas MD-11F

R$ 1,90

R$ 1,70

R$ 1,50

R$ 1,30

Fonte: Criado pelos autores

R$ 1,10

R$ 0,90

R$ 0,70

R$ 0,50 500h/ano

1000h/ano

1500h/ano

2000h/ano

2500h/ano

3000h/ano

3500h/ano

4000h/ano

Horas voadas por ano

Fonte: Criado pelos autores

Figura 5 - Custo do transporte da carga

menta, a produtividade da carreta também aumenta, diminuindo o custo por quilômetro rodado em decorrência da diluição dos custos fixos associados. Já no modal aéreo, é considerado apenas o transporte feito com aeronaves dedicadas, ou seja, aeronaves de carga, uma vez que as de passageiros que levam cargas em seus porões abrangem outro perfil de serviço e também de cliente, usualmente restringindo-se a pequenas encomendas, tendo em vista o espaço limitado nos porões de carga das aeronaves que transportam passageiros. Considerou-se fazer este estudo com a aeronave McDonnell Douglas

Cenário Ponto de equilíbrio (R$/Kg)

MD-11F, que é a do seu porte com melhor aproveitamento para o transporte de carga, em comparação com os modelos 767 e 737 da Boeing. Os custos que incorrem sobre o modal aéreo são muito similares aos do modal terrestre, e são divididos da mesma forma: custos ﬁxos, variáveis, ﬁnanceiros, administrativos, etc. Outra similaridade é que, à medida que uma aeronave aumenta suas horas voadas – ou seja, a sua produtividade –, seus custos por hora voada caem, como visto na Figura 4, na qual foram comparados três tipos diferentes de aeronaves, voando entre 500 e 4.000 horas por ano. Além disso, quanto maior o tamanho da aeronave, menor será

1 R$ 228

R$ 117 R$ 206 R$ 106

Tabela 2 - Resultado dos cenários na rota São Paulo (GRU) - Porto Alegre (POA)

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ARTIGO POLI/CISLOG

da carreta. E o cenário de número 3 foi destacado, pois é o que melhor representa a realidade destas transportadoras. A fim de facilitar os cálculos, foi definido que a distância entre o local de coleta da carga e da consolidação no centro de distribuição ou na indústria, no caso do transporte rodoviário, será a mesma de coletar a carga e consolidá-la no aeroporto, ficando assim equidistantes todas as etapas de coleta e entrega nas extremidades de ambos os modais. Não foi computado o estoque de segurança, uma vez que esse item é influenciado pelos mais diversos fatores e pelas diferentes políticas de estoque aplicadas a cada produto. Verificou-se que a distância efetivamente percorrida no transporte rodoviário é significativamente maior (em torno de 30%) do que as distâncias percorridas pelo modal aéreo. Este fator de conversão foi

Ponto de equilíbrio x Distância 300

Cenário 1 Cenário 2 Cenário 3 Cenário 4

200

150

100

0 300

800

1300

1800

2300

2800

3300

3800

4300

4800

Quilômetros

Figura 6 - Gráﬁco do ponto de equilíbrio x distância com cinco dias de consolidação da origem

otimista, no qual o ponto de equilíbrio será o mais baixo de todos (cenário 4), devido às maiores taxas de juros e à menor produtividade

Ponto de equilíbrio x Distância 160

140

Ponto de equilíbrio (R$/Kg)

seu custo por tonelada, como visto na Figura 5, em que o MD-11F que transporta 90,7 toneladas leva vantagem sobre o B 767-300F, que leva 55,6 t, e o B 737-400SF, que transporta 22 t. Verifica-se também que os resultados das Figuras 4 e 5 são muito similares aos da Figura 3, em que o aumento da produtividade gera uma redução de custo por tonelada/quilômetro, o que comprova o comportamento similar dos modais. A partir dos dados descritos anteriormente, foram elaborados quatro cenários distintos, apresentados na Tabela 1. Esses cenários foram criados a partir das combinações de dados que representam as situações mais aplicadas no dia a dia das transportadoras que efetuam o cálculo de custo total para a decisão de qual modal utilizar. A consideração conjunta desses dados gerou desde o cenário mais pessimista para o transporte pelo modal aéreo (cenário 1), que aponta as menores taxas de juros e a maior produtividade da carreta, até o mais

120

100

80 Cenário 1 Cenário 2 Cenário 3 Cenário 4

Fonte: Criado pelos autores

Ponto de equilíbrio (R$/Kg)

Fonte: Gerado pelos autores

250

0 300

800

1300

1800

2300

2800

3300

3800

4300

4800

Quilômetros

Figura 7 - Gráﬁco do ponto de equilíbrio x distância com dez dias de consolidação da origem

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GRU 0 Km Fonte: Criado pelos autores

aplicado na hora de computar os tempos de ciclo. Uma vez descritos os dois modais, apresenta-se aqui um exemplo comparativo entre os modais rodoviário e aéreo para a ligação entre as cidades de São Paulo e Porto Alegre, considerando os quatro cenários diferentes apresentados na Tabela 1. Uma transportadora de médio porte baseada na cidade de Guarulhos, na Grande São Paulo, deve enviar diariamente uma carga com o peso médio de 5 t desta cidade para seu centro de distribuição em Porto Alegre. Porém, a fim de baratear o valor do frete a ser cobrado, ela consolida sua carga em uma carreta de 25 t e a envia diretamente ao destino, gerando um tempo

é distribuída em seis dias, o

GIG POA SVD NAT que gera um estoque médio 450 Km 1150 Km 2000 Km 3000 Km de três dias. O expedidor de-

0 dias R$ 2913

R$ 851

R$ 464

5 dias R$ 246

R$ 206

R$ 173

R$ 307 verá ter, então, um estoque R$ 147 total de dez dias para suprir

10 dias R$ 128

R$ 117

R$ 107

R$ 97

esta operação. Se a carga fosse enviada pelo modal aéreo, a operaR$ 77 R$ 72 15 dias R$ 87 R$ 82 ção demoraria 6 h totais. E o R$ 60 R$ 57 expedidor poderia mandar o 20 dias R$ 66 R$ 63 lote de 5 t diariamente, além Tabela 3 - Ponto de equilíbrio pelos dias de consolidação do estoque também ser consumido diariamente. Com de consolidação de carga de cinco esta redução de lead time, será nedias. Levando-se em consideração cessário o total de um dia de estoas premissas citadas anteriormen- que para suprir esta operação. Se esta diferença de estoque for te, o tempo médio de viagem entre São Paulo (Guarulhos) e Porto Ale- aplicada na fórmula de custo total, gre será de 32 h (rodando-se 12 h/ teremos os resultados apresentados dia). No destino, a carga recebida na Tabela 2.

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ARTIGO POLI/CISLOG

Ponto de equilíbrio pelos dias de consolidação 3000

2000 GIG POA SVD NAT

1500

Fonte: Criado pelos autores

1000 500 0 0

Dias de consolidação Figura 8 - Gráﬁco do ponto de equilíbrio pelos dias de consolidação

(e não mais cinco) para a consolidação do lote de embarque da carreta, ter-se-á a situação mostrada na Figura 7. A comparação entre os gráficos das Figuras 8 e 9 evidencia uma redução média de 39% no valor agregado da carga do modal aéreo para

Ponto de equilíbrio pelos dias de consolidação 350 300 250 R$/Kg

Comprova-se então, na hipótese mais realista, que se a carga custar R$ 206 por Kg ou acima disso, é viável que seja transportada pelo modal aéreo e, para valores de carga abaixo de R$ 206 por Kg, compensará sempre levá-la de caminhão. O gráfico da Figura 6 foi gerado a partir das mesmas condições explicadas no exemplo acima, porém foram aplicadas diversas distâncias a esses cenários. Ele demonstra que, quanto maior for a distância percorrida, menor será o valor agregado da carga que poderá ser transportada por via aérea. Os fatores que se verificou serem fundamentais para a determinação do ponto de equilíbrio foram: os dias de consolidação da carga na origem (que passou a ser enviada diariamente pelo modal aéreo e não mais semanalmente, como pelo modal terrestre) e a diminuição dos lotes de consumo no destino, uma vez que os mesmos passaram a ser consumidos em horas e não mais em dias. Se, no caso do exemplo anterior, a transportadora aguardar dez dias

GIG POA SVD NAT

200 150 100 50 0 0

Dias de consolidação

Fonte: Criado pelos autores

R$/Kg

2500

o rodoviário para o aumento de cinco dias de consolidação de carga no transporte terrestre. As maiores reduções (49,55%) aconteceram nas menores distâncias, pelo fato de serem muito sensíveis à mudança de tempo de trânsito total. A Tabela 3 sumariza os resultados para a condição de 0 a 20 dias de consolidação da carga, isto é, como no exemplo anterior, deve-se aguardar a formação do lote completo para depois enviá-la por via terrestre, em comparação a enviá-la todos os dias pelo modal aéreo. Entretanto, agora será avaliado o impacto causado no valor do ponto de equilíbrio gerado pela diferença de dias de consolidação de carga, em que a condição 0 dias corresponde a enviar lotes completos todos os dias e a condição 20 dias significa aguardar 20 dias para enviar um lote completo da cidade de São Paulo (ponto 0 Km) até os demais locais descritos na Tabela 3. Esta simulação foi baseada no cenário 3. A grande discrepância de valores

Figura 9 - Gráﬁco do ponto de equilíbrio pelos dias de consolidação

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ARTIGO POLI/CISLOG

Fonte: Elaborado pelos autores

Cenário dĂǆĂ ĚĞ ũƵƌŽƐ ĚŽ ĐĂƉŝƚĂů ŝŶǀĞƐƟĚŽ

12,55% a.a.

Tempo de viagem (h/dia) Distância percorrida (Km/dia) Custo de manutenção de estoque

20 1000 10% a.a.

26,68% a.a.

12,55% a.a.

20 1000

10 500

16% a.a.

10% a.a.

Número de motoristas

Horas extras mensais totais

20.472

10.236

Quilômetros rodados por mês (média) Tabela 4 - Cenários aplicados nos exemplos

no ponto zero do eixo X (dias de consolidação) ocorre porque, neste ponto, não foi acrescido nenhum dia de consolidação, sendo comparados apenas o estoque em trânsito (Et) e o estoque no destino (Ed), e devido à tarifa do aéreo ser consideravelmente maior, obtêm-se estes altos valores no ponto zero. Já nos demais pontos do eixo X dos gráficos, em que há a consolidação, os valores apresentam uma queda gradual no valor agregado da carga, chegando a uma faixa de valores de R$ 50 a R$ 70 o quilograma, o que já abrange uma gama de produtos que não se utilizam do modal aéreo como meio de transporte, por exemplo: metais trabalhados, peças

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lho, gerando os seguintes cenários adicionais. 26,68% a.a. As linhas em verde no 10 gráfico da Figura 10 (cená500 rios 7 e 8) mostram que, se 16% a.a. forem utilizados dois motoristas e cada um efetuar 1 as duas horas extras per44 mitidas por lei, obtém-se 10.236 um ganho de produtividade no transporte terrestre, aumentando o valor no ponto de equilíbrio. Porém, foi verificado que a carreta rodará em média 20.472 Km mensais (248.904 Km anuais), o que é muito acima da média verificada no mercado, sendo pouco provável se obter uma produtividade desta proporção. Já as linhas amarelas para os cenários 5 e 6 representam apenas um motorista efetuando as duas horas extras diárias permitidas por lei e, como visto no gráfico da Figura 10, essas linhas demonstraram que o fato de rodar apenas 500 Km diários, e ainda com as horas extras sendo acrescidas em 50%, gerou uma perda de produtividade acentuada para o modal rodoviário, diminuindo o valor do ponto de equilíbrio. Além 8

usinadas, alguns tipos de tintas e de produtos químicos, equipamentos e reagentes para laboratórios, suprimentos hospitalares, muitos tipos de peças de reposição, equipamentos para a fabricação de vidros, alguns tipos de vidro, peças industriais e uma abrangente gama de produtos com médio valor agregado. Pela lei do motorista, pode ser acrescida em duas horas extras a jornada de trabalho de cada motorista. Porém, pela lei trabalhista, esta hora extra deve ser acrescida de um adicional de 50% sobre o valor pago sobre a hora trabalhada. Com isso, foram feitas mais duas comparações aplicando-se agora estas duas horas adicionais sobre a jornada de traba-

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Ponto de equilíbrio x Distância 300

Ponto de equilíbrio (R$/Kg)

Fonte: Elaborado pelos autores

250 Cenário 1 Cenário 2 Cenário 3 Cenário 4 Cenário 5 Cenário 6 Cenário 7 Cenário 8

200 150 100 50 0 300

800

1300

1800

2300

2800

3300

3800

4300

4800

Quilômetros

Figura 10 - Gráﬁco do ponto de equilíbrio x distância com cinco dias de consolidação na origem e cenários adicionais

disso, verificou-se que a carreta rodou em média 10.236 Km por mês (122.832 Km por ano), sendo menos produtiva que nos cenários 1 a 4, em que foram considerados dois motoristas por veículo, possibilitando uma maior quilometragem média diária do que com apenas um motorista e horas extras. Diferentemente do que se aplica no dia a dia, esta abordagem do custo total mostrou que todos os fatores envolvidos na obtenção do ponto de equilíbrio são sensíveis sempre ao fator tempo, uma vez que todas as variáveis envolvidas nos cálculos utilizam esse fator para serem calculadas, tais como a taxa de juros mensal, a diferença de quilômetros calculada sobre a produtividade de cada modal, o estoque em trânsito em função do tempo de viagem e o consumo do estoque no destino, que é em função do lead time dos lotes de embarque. Outro ponto verificado é que, devido aos cálculos serem muito sensíveis a qualquer pequena variação de tempo, muitas empresas

ficam receosas quanto à validade desses resultados ou não acreditam que eles realmente apresentam melhorias financeiras, e com isso preferem mandar por via terrestre pelo fato de ser o modal mais usual, além dos custos serem aparentemente menores. Porém, ao esperar a carga ser consolidada, a indústria perde vendas e fica com um estoque muito maior em todas as pontas, além dos lotes de embarque, que deverão ser maiores devido ao maior tempo de consolidação e, sendo assim, a cadeia produtiva tem de onerar uma grande quantidade de capital investido nestes lotes e estoques. Um fator importante a favor do modal aéreo é que, teoricamente, qualquer pedido feito no dia anterior estará em sua porta na manhã seguinte, independentemente da distância a que o cliente está da origem do produto, uma vez que a produtividade deste modal é praticamente constante para todas as distâncias estudadas, como foi comprovado pelo gráfico da Figura 10. Outro ponto positivo é que os

produtos terão uma rentabilidade maior devido ao aumento no giro, além de um tempo de ciclo menor, diminuindo-se, assim, os riscos de perda de produto por avaria, roubo ou por fim de validade. E, como visto anteriormente, sendo o valor médio da carga atualmente transportada no Brasil de US$ 114,10 por Kg, aproximadamente R$ 230 por Kg, os resultados encontrados para o cenário 4, que é o mais otimista, indicam que em distâncias longas (como, por exemplo, Porto Alegre-Recife) o modal aéreo se mostra competitivo para valores de carga de até R$ 42 por Kg para esse trajeto, portanto muito abaixo do valor médio. Com bases nos cenários apresentados neste trabalho, avalia-se que o modal aéreo pode não estar sendo utilizado propriamente, havendo para ele um grande mercado potencial.

Bruno Antonio Senese Piloto de Linha Aérea Pós-graduado em Logística Empresarial pela USP MBA em Administração de Empresas de Transporte Aéreo pela FGV Participante do Graduate Certiﬁcate in Logistics & Supply Chain Management – MIT bruno_senese@yahoo.com.br Claudio Barbieri da Cunha Professor e Coordenador do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Transportes da Poli-USP Vice-coordenador do Curso de Especialização em Logística Empresarial na Fundação Vanzolini. cbcunha@usp.br Poli/CISLog: (11) 3091-5450

* AMARAL, Juliana V. Trade-offs de Custos Logísticos. Dissertação (Mestrado). Universidade de São Paulo, 2012. Agosto/2014 - Revista Tecnologística - 113

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LIVRO

Volvo lança atlas dos acidentes nas rodovias brasileiras Estudo baseado em dados da Polícia Rodoviária Federal pode ser acessado no portal do Programa Volvo de Segurança no Trânsito

Volvo lança, por meio do Programa Volvo de Segurança no Trânsito (PVST), o Atlas da Acidentalidade no Transporte Brasileiro, estudo estatístico que reúne dados sobre acidentes ocorridos nas rodovias federais brasileiras entre os anos de 2008 e 2012. O trabalho apresenta informações relacionadas a ocorrências com todos os tipos de veículos e detalha acidentes com caminhões e ônibus, reunidos no estudo em uma categoria chamada Veículos Comerciais. O objetivo da publicação é servir de alerta para a sociedade como um todo e, mais especificamente, para o setor de transporte de cargas e passageiros, trazendo inclusive orientações para um tráfego mais seguro. O atlas foi produzido a partir da análise do banco de dados de acidentes da Polícia Rodoviária Federal, chamado Datatran, com registros coletados nas 103 rodovias federais que cortam o Brasil. A elaboração do estudo envolveu, durante quase um ano, a participação de consultores e estatísticos. Reunindo informações como número de vítimas, principais causas dos acidentes, tipos de ocorrências mais letais e horários em que acontecem com mais frequência, o documento destaca ainda as rodovias mais perigosas do país. Na Régis Bittencourt, denominação da BR-116 entre São Paulo

e Curitiba, vários trechos são considerados perigosos, como as regiões entre Taboão da Serra e Itapecerica da Serra (SP) e entre o Contorno Leste e o Contorno Sul, na capital paranaense. Na rodovia Presidente Dutra, ligação da BR-116 entre São Paulo e Rio de Janeiro, a maior concentração de acidentes foi verificada nos cinco quilômetros em torno do km 174, na região do Trevo das Margaridas, no Rio de Janeiro. Na rodovia Fernão Dias, que corresponde à BR-381 entre São Paulo e Belo Horizonte, o ponto mais arriscado está localizado na região de Contagem (MG). Por fim, na BR-040, entre Rio de Janeiro e Belo Horizonte, os acidentes com mais vítimas e em maior número ocorrem nas proximidades da Avenida Brasil (RJ) e também na região entre Barbacena e Santos Dumont (MG). Dentre as principais causas dos acidentes estão fatores como falta de atenção, não guardar a distância necessária para os demais veículos, trafegar em velocidade incompatível com a via, desobediência à sinalização e ingestão de álcool. Somente em 2012, foram registradas 184 mil ocorrências nas rodovias federais brasileiras, com um saldo de 8.665 mortos, número que equivale a uma média de 23,7 mortes por dia, praticamente uma por hora. Considerando somente os caminhões, foram 62.852 acidentes em 2012, com 3.682 vítimas fatais,

média de 10,1 mortes por dia. Os acidentes com caminhões acontecem em maior número durante a semana, no período diurno. Os mais graves, porém, ocorrem aos sábados, com 81 mortes a cada mil ocorrências, e aos domingos, com 106 mortes a cada mil acidentes. De acordo com a Volvo, a preocupação com a segurança tem crescido no Brasil, mas ainda está longe do ideal. O número de acidentes e mortes nas estradas supera os limites do tolerável, impactando na imagem do setor de transporte, atividade que ocupa lugar de destaque entre as alavancas de sustentação do desenvolvimento do país. O PVST existe há 26 anos com o objetivo de mobilizar a sociedade em busca de soluções para reduzir os acidentes de trânsito tanto em número quanto em gravidade. Desde 2013, o programa voltou seu foco de atuação para o transporte comercial de cargas e de passageiros, alinhado à meta Zero Acidentes, lançada globalmente pelo Grupo Volvo.

Atlas da Acidentalidade no Transporte Brasileiro Programa Volvo de Segurança no Trânsito 117 páginas www.volvo.com.br/pvst pvst.br@volvo.com (41) 3317-8633

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PRODUTOS

Divulgação

Empilhadeira elétrica retrátil, da Hyster

A Hyster coloca à disposição do mercado brasileiro a nova empilhadeira retrátil R 2.0 HD, que chega com o objetivo de oferecer aos clientes uma máquina com melhor capacidade residual. O lançamento alcança altura operacional de 12,5 metros, movimentando até 1.000 kg, é dotado

com bateria de 48 volts, com duração de até 8 horas, e chega a 14 km/h e elevação de 0,8 m/s. A iniciativa faz parte da estratégia da companhia de lançar seus produtos em escala global. A máquina conta com piso a 70 milímetros do solo, característica que baixa o centro de gravidade, melhorando sua estabilidade. O modelo foi projetado para operar em centros de distribuição com corredores estreitos e levando em conta o conforto dos operadores. A torre foi reforçada com chapas de aço e sua estrutura foi modiﬁcada a ﬁm de melhorar a visão do condutor – são 600 mm de espaço entre as vigas. Como forma de aumentar o controle e a precisão, foi incluído, ainda, o sistema de posicionamento por laser, onde uma luz é projetada nas prateleiras de modo a demonstrar o posicionamento dos garfos no momento da armazenagem. O acesso e a disposição do condutor no habitáculo são outros dife-

renciais. Isso porque o modelo disponibiliza três pontos de apoio para a entrada na cabine e conta com uma direção retrátil e desacoplada do painel, que é fixo e pode ser encontrado na versão touchscreen. Já a minialavanca possui regulagem, fazendo com que todos os controles – elevação e avanço da torre e inclinação e deslocamento dos garfos – fiquem à mão do operador. O banco e os pedais também foram pensados para o conforto. O assento possui regulagem lombar e de encosto e ajuste de posição, enquanto o posicionamento dos pedais foi alterado a fim de seguir a configuração veicular. A cabine do operador é disponibilizada em quatro diferentes modelos: standard, corredores estreitos e dois específicos para operações drive-in. O chassi da cabine é fabricado em três partes: base, cabine e proteção suspensa acima da cabeça do operador. (11) 5683-8500

Porta seccional com isolamento, da Rayﬂex

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A Rayflex coloca no mercado as portas seccionais com núcleo isolante em IPN (sigla em inglês para Interpenetrating Polymer Network),

matéria-prima com elevado grau de isolamento e baixa quantidade de poliuretano (PU), que não permite a propagação do fogo. O conceito FireSafe da Rayflex se aplica a um sistema de painel isolado, que adota o IPN em sua composição, não pega fogo e não produz fumaça ou gases nocivos em qualquer situação de incêndio. Indicadas para instalações em centros logísticos, áreas de expedição e recebimento na indústria e

no varejo, as portas, vedadas, são concebidas sob medida, atendem às regulamentações dos principais órgãos nacionais e internacionais de controle e armazenamento de carga, mantêm as temperaturas internas dos ambientes e evitam a entrada de impurezas e insetos. As portas são fabricadas com guias de aço, perfis especiais de borracha para vedação e núcleo isolante de IPN de alta densidade injetado entre duas chapas de aço de 0,5 milímetro, totalizando espessura de 40 mm, o que confere alta resistência estrutural. (11) 4645-3360

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PRODUTOS

Divulgação

A Veltec, empresa desenvolvedora de soluções tecnológicas para gestão de frotas, lança no mercado o Scan Fuel, leitor que capta, em tempo real, o consumo de combustível dos veículos com o objetivo de proporcionar um controle mais detalhado sobre os gastos. O equipamento realiza a leitura das informações por meio da rede de dados CAN (Controller Area Network) do computador de bordo do veículo. Além do consumo de combustível, ele é capaz de captar também informações como velocidade, distância percorrida e rotações por minuto (RPM) do motor. A instalação do Scan Fuel não demanda intervenções mecânicas, soldas ou cortes na ﬁação do veículo, preservando sua garantia original. Além disso, por se tratar de um produto totalmente nacional, seu custo é bastante inferior

na comparação com as soluções importadas existentes no mercado. O Scan Fuel é resultado de três anos de pesquisa, envolvendo uma ampla equipe da Veltec totalmente dedicada ao projeto. A empresa realiza ainda a implantação do sistema de gestão e o treinamento necessário para o acompanhamento dos dados pelos gestores da frota. Todas as informações coletadas pelo leitor são transmitidas em tempo real por meio de telefonia celular, o que possibilita controle total e instantâneo sobre o veículo. A utilização da solução garante maior conﬁabilidade de dados, eliminando aferições manuais, além de possibilitar a análise do desempenho dos motoristas e veículos, diminuindo índices de falhas e custos com manutenção. Os resultados podem contribuir, inclusive, com tomadas de decisões estratégicas quanto às melhores conﬁgurações de veículos para cada operação, além de fornecer subsídios para o treinamento de motoristas a respeito do consumo de combustível e da dirigibilidade. (43) 2105-5000

Rastreador para cargas, do Grupo Tracker O Grupo Tracker lança no mercado o Tracker Carga, uma solução de rastreamento instalada na própria mercadoria para combater os crescentes índices de roubos. O Tracker Carga utiliza tecnologia de radiofrequência, que permite a identiﬁcação do local exato da carga, mesmo que os criminosos utilizem inibidores de sinal. Diferente das demais tecnologias disponíveis, que conseguem determinar apenas o endereço em que a carga está, a novidade apresenta grande precisão, podendo apontar o local exato da mercadoria dentro de um prédio com dezenas de andares e salas, por exemplo.

Isso facilita o rastreamento de cargas como medicamentos ou cigarros, que são pacotes pequenos. Além disso, contribui com a ação da polícia, que não necessita de um mandado judicial para buscar a carga roubada, já que pode realizar o ﬂagrante. Equipado com bateria autônoma que possui 12 meses de duração, o Tracker Carga funciona de forma semelhante ao Tracker Carreta, lançado no ano passado pela companhia para rastrear implementos em ocorrências em que é realizada a troca do cavalo-mecânico, onde habitualmente ﬁcam os equipamentos de localização. (11) 4002-7002

Revestimento interno para carrocerias, da Transcarga A Transcarga Embalagens e Revestimentos apresenta ao mercado seu sistema patenteado de revestimento interno para carrocerias de caminhão, que visa eliminar as perdas de grãos durante o transporte rodoviário. Denominada Revestimento Transcarga, a novidade é fabricada em ráfia de polipropileno virgem, laminada e na cor branca. O produto é feito e montado sob medida e conta com sistema de proteção das correntes, adesivação das laterais e assoalho com fita dupla face para total aderência, evitando defeitos que poderiam reter grãos durante as atividades de descarga. Para a tampa traseira da carroceria o revestimento apresenta sistema de fechamento com velcro de 50 milímetros e proteção para as válvulas de assoalho. Além de eliminar as perdas, o produto proporciona um ganho significativo no momento da descarga dos grãos, já que resulta em uma parede mais lisa e escorregadia. Com vida útil estimada em 18 meses e possibilidade de reciclagem após o descarte, o Revestimento Transcarga tem como objetivo ser uma solução eficiente, com baixo custo e alta durabilidade. O produto confere também proteção à carroceria no transporte de cargas como açúcar a granel, adubos e ureia, por exemplo, que corroem a parte metálica do equipamento, contribuindo para o aparecimento de fendas, a deterioração dos caminhões e o aumento dos custos com manutenção. (19) 3651-3332

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Tecnologia para controle de combustível, da Veltec

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Solução para gerenciar carga aérea, da Unisys A Unisys amplia seu portfólio de soluções para envios aéreos apresentando ao mercado o software de contabilidade Cargo Revenue Accounting (CRA). A novidade foi desenvolvida para se integrar em tempo real com o sistema de gestão de logística da companhia, o Logistics Management System (LMS), e outras plataformas disponíveis no mercado. A solução fornece às companhias aéreas controle e automação dos processos de contabilidade de receita, incluindo ajustes e auditoria de aviso de embarque aéreo, rateio e determinação de receita, faturamento, comissão de agentes, gestão de contas a pagar e a receber e geração de relatórios. Dados dos clientes, moedas, detalhes dos aeroportos, tarifas, contratos, estoque de aviso de embarque aéreo e outras funções podem ser compartilhados e usados nos módulos do sistema de contabilidade

para cargas e nas operações do sistema de gestão de logística central, o que elimina a necessidade de duplicar e manter dados em dois sistemas separados. Comercializada no modelo SaaS, baseado em nuvem, a solução Unisys CRA pode ser compartilhada pelas companhias aéreas, o que reduz os custos em comparação com a utilização de sistemas internos, e exige o mínimo de customização para possibilitar a rápida implementação. A entrega via SaaS também ajuda a impulsionar a colaboração entre os clientes das companhias aéreas e possibilita que essas empresas respondam rapidamente aos requisitos em constantes mudanças do setor de cargas aéreas. No caso do Brasil, a ferramenta atende, ainda, às exigências legais locais, como impostos e integração com o Conhecimento de Transporte Eletrônico (CT-e). (11) 3305-8111

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Série especial VM Estradeiro, da Volvo

A Volvo do Brasil coloca no mercado a série especial VM Estradeiro, edição limitada que chega para celebrar a vocação rodoviária dos caminhões semipesados VM 6x2 e 8x2. A novidade traz pintura nas cores Prata Steel Metálico ou Branco Estradeiro, com faixas e um graﬁsmo que remete à estrada nas laterais.

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Espelhos retrovisores externos e convexos com acionamento elétrico, para-sol externo e faróis de neblina têm como meta conferir melhor visibilidade e mais segurança ao dirigir. Adesivos com o emblema da série especial foram colocados nas laterais, no interior e na parte central do para-sol. Os caminhões são dotados, ainda, com bancos em couro, vidros e travas elétricos, entrada USB e conexão auxiliar de áudio. Além disso, a suspensão é integrada à cabine. Com opções de motores de 270 ou de 300 cavalos, o VM Estradeiro pode sair de fábrica com a caixa de câmbio I-Shift de 12 marchas ou transmissão de nove marchas. (41) 3317-8111

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Modelo ZT400

A Zebra Technologies lança no mercado as impressoras ZT400 e ZD500R. O primeiro modelo atende a um amplo leque de aplicações, inclusive em ambientes agressivos que exigem adaptabilidade. Como parte dos aprimoramentos, o lançamento possui um carregamento mais fácil, configuração simplificada, ampliação das opções de conectividade e codificação com tecnologia de Identificação por Radiofrequência (RFID) do espaçamento. A nova impressora imprime uma gama de diferentes formatos de etiquetas, com variedade de tipos de mídia que atende às necessidades dos setores de produção, transporte e logística. Entre suas funcionalidades, destaque para o painel de controle intuitivo para interface com o usuário. Além disso, a ZT400 é preparada para se conectar por meio do ambiente Link-OS, que proporciona maior capacidade para monitorar e gerenciar as impressoras, em qualquer lugar. A ZD500R, por sua vez, une a tecnologia do RFID em Ultra High Frequency (UHF) e a funcionalidade da serialização baseada em chip, que consiste em um método simples de imprimir e codificar uma tag se-

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rializada com código eletrônico de produto (EPC). A impressora é capaz de atender às exigências do varejo, que demanda identificação com tag RFID unitária. Usando a serialização baseada em chip, é possível reduzir custos ao eliminar infraestrutura e serviços até então necessários para administrar números de série de produtos individuais, o que aumenta a precisão no controle de estoque. Também é indicada para processos de rastreabilidade na indústria e manufatura, governo e saúde, por exemplo. Desktop, a impressora é destinada a usuários com pouco conhecimento da tecnologia RFID, e praticamente dispensa suporte técnico, já que sua interface é intuitiva e simplificada. Outros benefícios são seu tamanho compacto, podendo ser encaixada em locais com espaço reduzido; ﬂexibilidade de mídias, com várias opções de rótulos, etiquetas, tipos de impressão, retirada e corte; possibilidade de controlar o aparelho por outros dispositivos, como tablets ou smartphones; e eﬁciência de custos, já que o espaçamento mínimo entre as etiquetas é de 16 mm, o que reduz custos com mídia e desperdícios. (11) 3138-1466

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Impressoras para ambientes agressivos e com serialização baseada em chip, da Zebra

Modelo ZD500R

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AGENDA

INTERNACIONAL XXIII Congreso Latinoamericano de Puertos. 26 a 29 de agosto, Puerto Iguazú. Argentina. Organização e informações: Asociación Americana de Autoridades Portuarias. www.aapa2014argentina.com NACIONAL

com o ProModel. 1, 2 e 3 de setembro. Rio de Janeiro, RJ. ProModel Avançado. 15, 16 e 17 de setembro. Modelos Tridimensionais com o 3D Animator. Gerenciamento de Projeto. 19 de setembro. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Belge Consultoria. Tel.: (11) 5561-5353 info@belge.com.br www.belge.com.br

Fóruns, feiras e seminários VI Brasil nos Trilhos. 20 e 21 de agosto, Hotel Royal Tulip. Brasília, DF. Organização e informações: Associação Nacional dos Transportadores Ferroviários (ANTF) e Associação Nacional dos Transportadores de Passageiros Sobre Trilhos (ANPTrilhos). Tel.: (61) 3212-8900 www.antf.com.br 29ª Movimat – Feira Internacional de Intralogística. De 16 a 18 de setembro, Expo Center Norte. São Paulo, SP. Organização e informações: Reed Exhibitions Alcantara Machado. Tel.: (11) 2129-6303 credenciamento@credenciamentoweb.com.br www.expomovimat.com.br XX Fórum Internacional de Logística e Expo Logística 2014. De 14 a 16 de outubro, Hotel Royal Tulip. Rio de Janeiro, RJ. Organização e informações: Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS e Congregare Marketing de Conferências. Tel.: (21) 3445-3000 (Fórum) Tel.: (21) 2524-4401 (Expo) ilos@ilos.com.br www.ilos.com.br

Cursos de curta duração Forecasting. 20 de agosto. Técnicas de Layout. 27 de agosto. Ambos em São Paulo, SP. Pacote de Iniciação

Novas Regras e Procedimentos para Emissão de Documentos Eletrônicos no Transporte Rodoviário de Cargas. 23 de agosto. São Paulo, SP. Organização e informações: Maxxima Educação Corporativa. Tel.: (11) 2243-7927 maxximaeduc@gmail.com www.maxximaeducacao.com.br Rotinas Operacionais no Transporte Rodoviário de Cargas – Conferência, Movimentação, Manuseio, Arrumação de Cargas e Expedição. 23 de agosto. Formação de Assistente Comercial – Rotinas Comerciais para Empresas de Transportes e Logística. 23 de agosto. Curso Básico de Logística. 30 de agosto. Medidores de Performance Aplicados à Logística e Transportes – KPIs. 5 de setembro. Desenvolvimento de Conferentes de Cargas. 6 de setembro. Gestão e Manutenção de Frota de Veículos. 6 de setembro. Como Implantar a Jornada do Motorista Proﬁssional – Novas Considerações Lei 12.619/12. 10 de setembro. Como Vender Frete no Transporte Rodoviário de Cargas – Técnicas Comprovadas de Prospecção, Abordagem e Venda. 13 de setembro. Atendimento ao Cliente Aplicado às Empresas de Transportes e Logística. 20 de setembro. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Centro de Estudos Técnicos e Avançados em Logística (Ceteal). Tel.: (11) 5581-7326 secretaria@ceteal.com www.ceteal.com

Curso de Gestão Estratégica da Armazenagem. 25 e 26 de agosto. Rio de Janeiro, RJ. Organização e informações: Instituto de Logística e Supply Chain (ILOS). Tel.: (21) 3445-3000 ilos@ilos.com.br www.ilos.com.br Gestão da Atividade de Prevenção e Perdas no Transporte de Cargas. 26 de agosto e 23 de setembro. São Paulo, SP. 4 de setembro. Porto Alegre, RS. Gestão de Custos Logísticos. 26 e 27 de agosto. Melhores Práticas na Acuracidade de Estoques e Técnicas para Inventário Rotativo e Geral. 27 de agosto. Planejamento e Controle da Operação de Transportes. 9 de setembro. Formação de Analista Fiscal para Operações Logísticas. 13 de setembro. Gestão de Alta Performance em Armazéns. Técnicas Avançadas de PPCP e Gerenciamento de Estoques. 15 e 16 de setembro. Como Reduzir Custos com Frete. 20 de setembro. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Tigerlog. Tel.: (11) 2694-1391 contato@tigerlog.com.br www.tigerlog.com.br Planejamento da Produção – Sistemas MPS, MRP, MRPII e ERP. 28 de agosto. Strategic Sourcing. 9 de setembro. Ambos em São Paulo, SP. Organização e informações: Minder. Tel.: (11) 5111-8220 www.mindergroup.com.br Administração de Armazenagem. Administração e Planejamento da Produção. Compras e Administração de Materiais. Gestão da Distribuição. Logística em Comércio e Serviço. Logística, Marketing e Vendas. Negociação em Compras. Tecnologia Aplicada à Logística. Todos com carga horária de 15 horas. Custos Logísticos, Aspectos Tributários e Fiscais. Carga horária: 18 horas. LoAgosto/2014 - Revista Tecnologística - 121

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AGENDA

gística Integrada. Logística Reversa. Logística de Transportes. Todos com carga horária de 24 horas. Administração de Operações Logísticas. Carga horária: 30 horas. Para datas e locais, consulte o Senac. Organização e informações: Senac. Tel.: 0800 883 2000 naiana.gsouza@sp.senac.br www.sp.senac.br

Cursos de longa duração Curso Online de Logística e Supply Chain. Curso Online de Processos de Suprimentos. Ambos com carga horária de 48 horas. Curso Online de Planejamento da Demanda. Carga horária: 36 horas. Curso de Aperfeiçoamento Proﬁssional em Gestão de Compras. Curso de Aperfeiçoamento Proﬁssional em Logística Empresarial. 26 de agosto. Ambos no Rio de Janeiro, RJ, com carga horária de 80 horas. Organização e informações: Instituto de Logística e Supply Chain (ILOS). Tel.: (21) 3445-3000

ilos@ilos.com.br www.ilos.com.br Basics of Supply Chain Management. Duas turmas: 9, 10, 11 e 12 de setembro, 20 e 27 de setembro e 4 e 11 de outubro. Carga horária: 32 horas. Detailed Scheduling and Planning. 9, 10, 11 e 12 de setembro. Carga horária: 32 horas. Master Planning of Resource. 16, 17, 18 e 19 de setembro. Carga horária: 32 horas. Strategic Management of Resources. 16, 17, 18 e 19 de setembro. Carga horária: 32 horas. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Publicare Educação e Associação para Educação em Administração Empresarial (Abai). Tel.: (11) 5505-0999 atendimento@cursosdelogistica.com.br www.cursosdelogistica.com.br Curso Prático para Operador de Guindaste e RTGs. Duas turmas mensais até fevereiro de 2015. Carga horária: 60 horas. Manaus (AM). Organização e informações: Porto Chibatão e Serviço Nacional de Aprendizagem do

Transporte (Senat). Tel.: (92) 2123-4163 www.sestsenat.org.br Tecnologia em Logística. Duração: 2 anos. Curso de Extensão em Supply Chain Management. Carga horária: 40 horas. Curso a distância. Pós-Graduação em Logística Empresarial. Carga horária: 366 horas. São Paulo e Águas de São Pedro (SP). Curso Técnico para Assistente em Logística Empresarial. Carga horária: 200 horas. Bertioga (SP). Curso Técnico em Logística. Carga horária: 800 horas. Curso Livre em Almoxarife. Auxiliar de Operações em Logística. Curso Livre de Comprador. Todos com carga horária de 160 horas. Para datas e locais, consulte o Senac. Organização e informações: Senac. Tel.: 0800 883 2000 naiana.gsouza@sp.senac.br www.sp.senac.br Veja a agenda completa de cursos, seminários, MBAs e demais eventos em www. tecnologistica.com.br/agenda

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO Advocacia Fiorin Longhi ............. 119 Allink ............................................. 41 Almi ............................................. 115 Arfrio ............................................. 73 Assine Tecnologística .................. 117 Bauko............................................. 77 Bertolini ........................................ 07 Cargomax ...................................... 20 Cargosoft ....................................... 34 Cascade ......................................... 35 Ceva............................................... 17 Conﬁance Log ............................... 71 Consmetal ..................................... 55 Cursos Apics ...........................3ª capa DB Schenker .................................. 89 Dom Angelo .................................. 69 Elog................................................ 13 Emplaca ......................................... 25 Fort Paletes .................................... 29

Fórum ILOS ....................... Sobrecapa Friozem.......................................... 65 GEE ................................................ 21 GLP - Global Logistic Properties ... 57 Gocil ............................................ 109 HBZ................................................ 54 Heatcraft ........................................ 11 Hughes .......................................... 09 ILOS ............................................... 99 JDA ................................................ 45 JSL.................................................. 33 Jungheinrich ................................. 51 L. Amorim ..................................... 59 Locofer .......................................... 49 LogFashion .................................... 28 LP Brasil ......................................... 60 Maxter ......................................... 107 Mercosul Line................................ 85 Movimat ...................................... 111

Nacco Hyster ................................. 31 Nacco Yale ..................................... 93 NDG ............................................ 103 Paletrans ........................................ 23 Rentank ......................................... 19 Salvador Logística ......................... 15 Samarco ......................................... 27 Sancargo ........................................ 24 Seguradora Líder ....................2ª capa Tecnologística Online ................. 120 Smart-TAC Andrade Cavaletti...4ª capa Still ................................................ 61 T.A.T LOG ..................................... 43 Tegma ............................................ 05 Termoprol Zanotti......................... 81 Tradimaq ....................................... 97 Tyresfer .......................................... 14 UPS .............................................. 112

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