Revista Tecnologística - Ed. 228 novembro 2014 by Publicare

E-commerce:

Crescimento impulsiona novas soluções de distribuição

Entrevista: Eduardo Parente comemora novo momento do Porto do Açu capa_228.indd 2

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SUMÁRIO

MERCADO Siga todas as novidades do mercado brasileiro de logística nesta seção

ENTREVISTA

Paralelamente ao crescimento expressivo do comércio eletrônico no país, aumentam o número de empresas que atendem o setor e a diversiﬁcação de modelos de distribuição para satisfazer os exigentes e-consumidores

ARMAZENAGEM Amway troca de operador logístico no mês de mais alta demanda. Arrojo trouxe resultados, como redução de custos, aumento de produtividade e avanços tecnológicos que devem estar consolidados em 2015

Divulgação

E-COMMERCE

ILOS Artigo aborda os custos logísticos no Brasil, muito pressionados pela baixa oferta de infraestrutura de transporte, que não acompanhou o crescimento do país e recebe investimentos aquém do desejado

O presidente da Prumo Logística, Eduardo Parente, comemora a nova fase do Porto do Açu, com o ﬁm das obras de infraestrutura básica e o início da fase operacional

DEMANDA Scania implanta projeto de gerenciamento de previsão de demanda, com a participação de vários departamentos, comandados pela Logística

CROSS-DOCKING Acompanhe o vai e vem dos proﬁssionais no nosso movimentado setor de logística

Fórum Internacional do ILOS completa 20 anos e comprova evolução e consolidação da Logística no Brasil

POLI/CISLOG Artigo propõe alternativas e técnicas para melhorar o nível de ocupação nos veículos entre o centro de distribuição e as lojas da rede de uma companhia que atua no ramo varejista

EVENTO

PRODUTOS Conheça os principais lançamentos de produtos, sistemas e serviços voltados à logística

AGENDA Conﬁra os mais importantes cursos, seminários, MBAs e demais eventos nacionais e internacionais do setor de logística em nossa agenda

Capa: Michele Bianchi Fotos: Divulgação/Shutterstock

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Publicare Editora Ltda.

EDITORIAL

www.publicare.com.br

Diretores Shirley Simão shirley@publicare.com.br

Jorge Roberto Simão jorge@publicare.com.br

A demanda é que manda

esta edição, acompanhamos a preocupação crescente das empresas com o atendimento da demanda em dois setores. No de comércio eletrônico, os operadores logísticos e demais empresas voltadas à distribuição final dos produtos comprados on-line crescem para acompanhar o ritmo do setor, que faturou R$ 16,06 bilhões no primeiro semestre deste ano, avanço de 26% na comparação com o mesmo período de 2013, quando as lojas virtuais venderam R$ 12,74 bi. No rastro deste crescimento de encher os olhos e os bolsos, as empresas de logística investem não apenas em aumento de frota e estrutura, mas em tecnologia e até em novos “modais” de transporte, como a bicicleta e os drones, estes ainda em caráter experimental, como vemos na matéria publicada nesta edição. Tudo isso puxado por um público consumidor que está cada vez mais exigente e quer um serviço eficiente e rápido, enquanto as empresas que vendem seus serviços on-line pedem custos menores e mais agilidade para entregar nos grandes centros consumidores congestionados e em áreas remotas, de difícil acesso. Um desafio e tanto, que os prestadores de serviços logísticos para o setor estão sabendo a cada ano enfrentar melhor. Outro segmento que vem dando atenção especial à demanda é a indústria automotiva, como veremos no case da Scania e na cobertura do Fórum Internacional de Logística do ILOS. Reconhecida pelo pioneirismo e pela excelência de sua logística inbound – a perna entre os fornecedores e a linha de montagem – a indústria automotiva busca agora replicar este modelo de sucesso no outbound, ou seja, no trecho da cadeia que vai das fábricas ao consumidor final, passando pela rede de concessionárias. A multiplicação de modelos e opcionais que as montadoras oferecem a seus consumidores é um complicador da gestão da demanda, dado o elevado número de SKUs a serem gerenciados. Junte-se a isso os concessionários, que muitas vezes embutem nas previsões as suas metas de vendas, e está posto um quadro complexo de previsão de demanda. Complexidade que as empresas do setor estão aprendendo a gerenciar juntando forças entre diferentes áreas da empresa e com a aplicação de tecnologia e processos. Tudo isso para que a compra de veículos deixe de ser um processo empurrado, que é mais caro e arriscado, para ser puxado, o que ajuda as montadoras, os fornecedores e deixa os clientes mais felizes. E a boa notícia é que, na Scania, é a Logística quem está comandando o processo. Enfim, seja qual for o setor e o desafio, vemos que a solução passa sempre pelas boas práticas de logística, práticas que a Tecnologística continuará trazendo para seus leitores, como vem fazendo nos últimos 20 anos. Uma boa leitura a todos e até dezembro.

Ano XX - N.º 228 - Novembro/2014 www.tecnologistica.com.br Redação, Administração e Publicidade Av. Eng. Luiz Carlos Berrini, 801 - 2º Andar CEP: 04571-010 - São Paulo - SP

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Shirley Simão. revistatecnologistica

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MERCADO

EADI Suape inicia operações Divulgação

Porto seco da Wilson Sons tem capacidade para movimentar 29 mil TEUs por ano

Wilson Sons Logística recebeu, no início do mês de setembro, a autorização da Receita Federal para iniciar as operações da Estação Aduaneira de Interior (EADI) Suape, em Pernambuco. O documento foi emitido após a companhia concluir, em julho, as adequações solicitadas pelo órgão para instalar o porto seco na região. Com investimento total de R$ 11 milhões, a nova estrutura recebeu obras civis, além de melhorias no sistema de TI e aquisição de equipamentos. A EADI conta com um armazém de 12 mil metros quadrados, 16 mil posições-palete, disponibiliza 38 mil m² de pátio para operações de contêineres e, junto com o Centro Logístico (CL) Suape, em área contígua, integra as operações de comércio exterior e logística doméstica da empresa. O novo porto seco possui capacidade para movimentar 29 mil TEUs por

ano e está apto para operar cargas de diversos segmentos, como químico, farmacêutico, bebidas, cosmético e cargas de projeto. Segundo o diretor executivo da Wilson Sons Logística, Thomas Rittscher III, a EADI Suape e o CL Suape se encaixam na estratégia de plataformas regionais. “Essas duas unidades, junto com serviços complementares de transporte, nos dão a oportunidade de oferecer aos nossos clientes soluções completas e customizadas”, diz. O executivo lembra que o modelo já foi empregado com sucesso no estado de São Paulo, onde a companhia opera a EADI Santo André e o Centro Logístico São Paulo, em Itapevi. Rittscher destaca que a nova estrutura foi concebida após dez anos sem licitações para novos portos secos no Brasil e chega para fomentar, além do

desenvolvimento de Suape, as atividades logísticas regionais. O escopo de serviços, ressalta o executivo, garante o atendimento da demanda. “O EADI Suape conta com câmara fria, tomadas e áreas para carga de projetos. Vamos atender o Nordeste a partir das cargas desembaraçadas em Suape”, aﬁrma. Ao todo, 110 funcionários são responsáveis pelas operações. O diretor executivo adianta outras estratégias da companhia. “Se já tivermos demanda, vamos utilizar a estrutura para movimentar carga aérea de importação e distribuí-la localmente”. Além disso, revela, a ideia é inaugurar outros centros logísticos. “Estamos olhando o Nordeste, principalmente Recife e região. Acreditamos na regionalização das operações, hoje ainda muito concentradas no Sudeste”, enfatiza. Para suprir esta perspectiva, Rittscher aposta na vocação da empresa. “Somos um operador logístico com experiência em gestão alfandegada”.

Crescimento em Salvador O Tecon Salvador, terminal de contêineres da Wilson Sons situado no Porto de Salvador, prevê um acréscimo nas movimentações para os próximos meses. O motivo é a abertura de uma fábrica da multinacional alemã Knauf no município baiano de Camaçari. Instalada na região desde junho deste ano, a fabricante de placas de drywall deve transferir os embarques da produção de chapas de gesso usadas na construção civil para o Tecon Salvador. A outra planta fabril da companhia está localizada no município de Queimados (RJ). Ao atingir sua capacidade plena, o que deve ocorrer até

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riais aconteceu entre março de 2013 e fevereiro de 2014, totalizando 11 embarques e aproximadamente 6.500 toneladas de equipamentos. Atualmente, o transporte marítimo representa 95% das importações realizadas pela Knauf Brasil. Já a cabotagem, até então realizada a partir do Rio de Janeiro, é responsável por cerca de 90% dos fretes para a Região Norte do Brasil. O volume de cabotagem no Tecon Salvador no ﬂuxo com a Região Norte, em especial o estado do Amazonas, cresceu quase 40% no comparativo entre os Divulgação

o ﬁm deste ano, a nova unidade movimentará até 40 contêineres por mês. Segundo o gerente de Supply Chain da Knauf, Fabricio Correia, o transporte marítimo é muito vantajoso para as características da carga. “Trabalhamos com um produto de grande volume, pesado, porém com baixo valor agregado e bastante frágil. O uso da cabotagem diminui exponencialmente problemas com avarias, e nos dá praticidade e segurança”. Durante a construção da fábrica, o Tecon Salvador recebeu cerca de 250 contêineres com equipamentos importados. A chegada desses mate-

primeiros semestres de 2014 e 2013. Nos primeiros seis meses deste ano, foram movimentados 7.298 TEUs. Wilson Sons Logística: (11) 2102-6500

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MERCADO

DAF apresenta sua fábrica no Paraná e revela novidades Além de comemorar um ano de produção na unidade de Ponta Grossa, a empresa planeja lançar novos modelos de caminhões

armazenagem de peças de 6.025 m², com cinco docas e 5.040 posições-palete. Atualmente, são produzidas 40 unidades por mês do modelo XF105 (duas por dia), mas a previsão para 2015 é produzir 100 unidades mensais, incluindo um novo modelo. Todos os processos produtivos estão de acordo com o PPS (Paccar Production System), sistema que garante a qualidade dos produtos. “Em um ano de atividade, conquistamos um dos mais baixos índices de não conformidades do grupo, fruto de um time altamente treinado e integrado na cultura da DAF e, consequentemente, da Paccar”, diz Marco D’Avila, presidente da DAF Brasil. Atualmente, a unidade brasileira emprega cerca de 190 colaboradores. Selecionada na região de Ponta Grossa, a equipe de produção foi treinada

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DAF, empresa holandesa de caminhões e subsidiária da Paccar, abriu, em 21 de outubro, as portas de sua fábrica em Ponta Grossa (PR) para a imprensa. A planta, que celebra um ano de produção, é a primeira da marca fora da Europa. Os próximos passos da empresa no mercado nacional já começaram, com a expansão da rede de concessionárias, ampliação das ações de pós-venda e testes dos próximos lançamentos. A unidade de Ponta Grossa está situada em um terreno de 2,3 milhões de metros quadrados, com um espaço de 270 mil m² destinado à fábrica. A área é adaptável para futuras expansões, programadas de acordo com os próximos lançamentos e o crescimento das de vendas. A estrutura conta com 6,5 m de pé-direito útil e área de

no centro de formação e treinamento da montadora, chamado de DAF Academy. Alguns profissionais receberam capacitação técnica nas plantas da Holanda. “Este foi um ano de grande aprendizado para a empresa e toda a nossa equipe. Finalizamos um investimento de US$ 320 milhões, que resultou na mais moderna fábrica do grupo, pronta para produzir 10 mil caminhões por ano em dois turnos. Estabelecemos concessionárias em todas as regiões do país, investimos em pós-venda e iniciamos os testes dos próximos lançamentos. E o mais gratificante, nossos clientes aprovaram e reconheceram todas as qualidades do nosso produto”, afirma D’Avila.

Novidades No evento, a empresa anunciou planos para 2015. Para a linha do XF105, lançada no ano passado, está programada uma nova versão do motor MX, com 510 cv, somando-se aos motores de 410 cv e 460 cv; e a cabine Super Space Cab, que será a maior do mercado, com 2,10 m de altura interna. Também será lançado o CF85, que já está em testes em transportadoras. O modelo será produzido na planta de Ponta Grossa e terá duas opções de cabine, duas de motorização e duas de configuração de tração. O novo extrapresado contará com índice de nacionalização compatível às exigências do Finame. DAF: (42) 3122-8400

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MERCADO

Mercado de condomínios logísticos ganha nova empresa Golgi já possui três empreendimentos em desenvolvimento e espera contar com 1 milhão de m² em cinco anos

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Cadillac Fairview, proprietária, operadora e desenvolvedora de imóveis comerciais na América do Norte, e a investidora do setor imobiliário Autonomy anunciaram a criação da Golgi Condomínios Logísticos, companhia especializada na incorporação, construção, locação e gestão de galpões e de condomínios logísticos de alto padrão, com atuação em todo o Brasil. A proposta da joint venture é construir uma plataforma de ativos de alta qualidade, que combine localização estratégica, infraestrutura adequada, serviços e segurança. Os empreendimentos da Golgi serão executados seguindo as melhores práticas de sustentabilidade, com vistas à obtenção do Leadership in Energy and Environmental Design (Leed), certificação que reconhece oficialmente a construção sustentável. A Golgi entra no mercado brasileiro com um capital de cerca de R$ 850 milhões, dos quais R$ 440 milhões já estão alocados em três empreendimentos: Golgi Seropédica, no estado do Rio de Janeiro, Golgi Jundiaí e Golgi Mauá, ambos em São Paulo. Juntas, as estruturas totalizarão cerca de 400 mil m² de área locável. O Golgi Seropédica está em construção em um terreno com mais de 522 mil metros quadrados. O condomínio fluminense contará com uma área de aproximadamente 250 mil m² em módulos de cerca de 5 mil m² e está localizado a cerca de 1,5 km do entroncamento de acesso ao Arco Metropolitano do Rio de Janeiro com a

Rodovia Presidente Dutra. A conclusão do primeiro galpão logístico está prevista para o primeiro semestre de 2015. Já os condomínios Golgi Jundiaí e Golgi Mauá estão em fase de aprovação. O primeiro será instalado em um terreno de aproximadamente 300 mil m² na Rodovia Vice-Prefeito Hermenegildo Tonolli. Distante apenas 5 km da Rodovia dos Bandeirantes e a 7 km da Rodovia Anhanguera, o Golgi Jundiaí terá acesso privilegiado a São Paulo e a Campinas. O Golgi Mauá, por sua vez, estará situado em um terreno de 144 mil m² dentro do perímetro do Rodoanel de São Paulo, a apenas 1 quilômetro do Complexo Viário Jacu-Pêssego, a 35 km do Aeroporto Internacional de Guarulhos e a 55 km de Santos. A previsão da companhia é desenvolver um portfólio que totalize 1 milhão de metros quadrados nos próximos cinco anos.

“Acreditamos na logística como uma atividade ainda promissora no Brasil e com importantes oportunidades de melhoria. Com o crescimento da atividade econômica, é necessário profissionalizar e desenvolver o setor. A Golgi agrega a força financeira e operacional da Cadillac Fairview ao nosso conhecimento em gestão de empreendimentos”, destaca Roberto Miranda de Lima, diretor-presidente da Autonomy Investimentos. Para Russell Goin, vice-presidente executivo de Investimentos da Cadillac Fairview, a nova empresa representa um importante investimento do grupo. “É nosso primeiro aporte nesse segmento no Brasil e estamos conﬁantes de que será muito bem sucedido. Acreditamos no potencial da Golgi e no seu modelo de negócios”, ressalta. Golgi: (11) 3524-2500

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Licitação para a construção do Submerso recebe oito propostas Túnel ligando as duas margens do Porto de Santos é disputado por 21 empresas

Dersa recebeu, no dia 14 de outubro, as propostas de metodologia para a execução das obras do Submerso, túnel ligando os municípios de Santos e Guarujá, no litoral paulista. A licitação transcorrerá agora com a participação de 13 empresas brasileiras e nove estrangeiras, sendo três da Espanha, três da Itália, uma da Holanda, uma da Coreia do Sul e uma da Turquia. Ao todo, concorrem nesta primeira fase de pré-qualificação 21 empresas, organizadas em sete consórcios, além de uma isolada. Todo o pacote de obras é licitado em lote único. O contrato está orçado em R$ 1,98 bilhão e contará com recursos do Tesouro do Estado de São Paulo, além de um financiamento do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES). As empresas que conseguirem atender aos requisitos técnicos e financeiros estarão aptas a apresentar uma proposta comercial na segunda etapa da licitação, prevista para ser iniciada já neste mês de novembro. O vencedor será aquele cuja proposta resultar no menor preço para a obra, que tem seu início previsto para janeiro de 2015. Os licitantes são o Consórcio Sigma, formado por JMalucelli Construtora de Obras, Grandi Lavori e Salini Impregilo; Consórcio ISG Interligação Santos-Guarujá, formado por Andrade Gutierrez, Daewoo e CR Almeida; Consórcio Construtor Túnel Santos-Guarujá, formado por Camargo Corrêa, Ferrovial Agroman e Carioca Engenharia; Consórcio Construcap FCC Túnel Santos-Guarujá, formado por Construcap e FCC Cons-

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trucción; Consórcio Nova Travessia, formado por Constran, Ing. E. Mantovani e Piacentini Tecenge do Brasil; Consórcio Túnel Santos-Guarujá, formado por Odebrecht, Queiroz Galvão OAS e Strukton; Consórcio Novo Acesso, formado por Técnica Construções, Cobrasa Construtora e Nurol Insaat VE Ticaret; e, por fim, Acciona Infraestructuras. O Submerso será composto por seis módulos de concreto pré-moldado, construídos em uma doca seca no Guarujá. Quando estiverem finalizados, eles serão rebocados flutuando até o local onde serão submersos. O objetivo do túnel é melhorar o transporte entre Santos e Guarujá, reduzindo o tempo de circulação de veículos ao interligar as duas margens do Porto de Santos.

Financiamento espanhol O Ministério da Economia e Competitividade da Espanha ofereceu um ﬁnanciamento de 50 milhões de euros para a construção do Submerso caso alguma empresa espanhola vença a licitação internacional para a execução da obra. A verba tem como origem o Fundo para a Internacionalização da Empresa (Fiem), administrado pela Direção Geral de Comércio Internacional e Investimentos do Ministério espanhol, que apresenta prazo de dez anos para o pagamento. O interesse foi demonstrado em correspondência enviada à Secretaria da Fazenda do Estado de São Paulo, no dia 22 de setembro. Dersa: 0800 726 6300

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MERCADO

Codesp divulga vencedor da concorrência para implantar VTMIS Consórcio Indra VTMIS Santos apresentou valor de R$ 31 milhões para o empreendimento

Sérgio Coelho

Companhia Docas do Estado de São Paulo (Codesp) publicou, dia 25 de setembro, no Diário Oficial da União (DOU), o resultado da concorrência para a implantação do sistema de monitoramento do tráfego de embarcações – ou Vessel Traffic Management Information System (VTMIS). O vencedor foi o Consórcio Indra VTMIS Santos, que apresentou valor de R$ 31 milhões para o empreendimento. O certame licitatório prevê a implantação do sistema desde o fornecimento de equipamentos e software até o treinamento de pessoal e obras civis, dentro do período de 44 meses. O VTMIS possibilitará o monitoramento e o gerenciamento, em tempo real, do fluxo de embarcações no canal de navegação e nas áreas de fundeio do porto, obtendo informações para o tráfego dentro do canal de navegação, que servirão também para controle de questões ambientais e apoio em situações de emergência. As empresas do consórcio vencedor da licitação já possuem experiência em controle de tráfego portuário, atuando na Espanha, Marrocos e Polônia. Recentemente, o consórcio fechou um contrato para a utilização do VTMIS no Porto de Vitória e está implantando o sistema de gestão do tráfego marítimo no porto de Southampton, no Reino Unido. Na América Latina, é um dos fornecedores tecnológicos no projeto de ampliação do Canal do Panamá e está incrementando a plataforma tecnológica global do porto de Valparaíso, no Chile.

O VTMIS O VTMIS é um sistema de auxílio, controle e monitoramento do tráfego de embarcações na área do porto e em suas imediações. Ele contará com um Centro de Controle e quatro torres de monitoramento em pontos estratégicos do porto (Ilha da Moela, ponta de Itaipu, arredores da Dow Química – na entrada do canal – e ilha Barnabé). Os locais foram escolhidos por oferecer segurança aos equipamentos e por possibilitar cobertura de todo o estuário, com uma área de varredura que vai da área de fundeio ao Terminal Marítimo da Usiminas. Cada ponto terá um radar, uma câmera inteligente e um transponder AIS (Automatic Identiﬁcation System) para a coleta destes dados. A estação meteorológica servirá para monitoração de intempéries e o marégrafo, para identiﬁcar os movimentos de preamar (maré alta) e baixa-mar no canal. As torres abastecerão a central com dados sobre a localização e a movi-

mentação de embarcações. O AIS é um dos equipamentos mais importantes da torre: ele recebe sinais enviados, obrigatoriamente, pelos navios. Com esse contato, a central visualiza a posição, a velocidade e o número de registro da embarcação numa carta de navegação eletrônica, exibida em um monitor – seu movimento é acompanhado em tempo real. Como a maior parte dos barcos pequenos não emite sinais de transponder, a tarefa do radar será identiﬁcar estas embarcações menores – até o limite de 1,5 metro de comprimento. A câmera inteligente apontará, automaticamente, para o alvo localizado pelo radar. Esses recursos serão integrados à gestão de segurança da Supervia Eletrônica de Dados e ISPS Code. O VTMIS faz parte do Projeto de Inteligência Logística Portuária da Secretaria Especial de Portos (SEP), juntamente com o Porto Sem Papel (PSP) e Porto 24 horas, ambos em pleno funcionamento. Codesp: (13) 3202-6565

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GLP adquire área para desenvolvimento de parque logístico Empreendimento reforça presença da empresa no Rio de Janeiro

Global Logistic Properties (GLP) anunciou em setembro a aquisição de uma área com potencial construtivo de 350 mil metros quadrados no município de Duque de Caxias (RJ). Em um prazo aproximado de dois anos, o terreno se transformará no segundo maior parque logístico da empresa no Brasil, atrás apenas do GLP Guarulhos, em São Paulo. Duque de Caxias tem a segunda maior economia do estado do Rio de Janeiro e é um município que promove

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a infraestrutura e provê incentivos para atração de investimentos. O conceito do novo projeto está alinhado com a estratégia de locação do parque, considerando as características do atual mercado ﬂuminense e a capacidade para atender a grandes demandas que irão ocorrer à medida que o mercado evolua. O presidente da GLP Brasil, Mauro Dias, explica que a aquisição da área faz com que a empresa tenha uma presença ainda mais expressiva na região. “Estamos muito satisfeitos por poder consoli-

dar a presença da GLP em um dos mercados mais importantes para nós”, diz. O GLP Duque de Caxias tem potencial para gerar cerca de 4 mil empregos, ﬁca a 22 quilômetros do entroncamento da Avenida Brasil com a Rodovia Washington Luiz e é vizinho do Distrito Industrial. As obras têm previsão de início para meados de 2015 e a primeira fase de construção deve ser entregue em 2016. GLP: (11) 3500-3700

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MERCADO

Jamef aumenta capacidade de atendimento em Bauru A nova unidade atende aos segmentos eletroeletrônico, confecção e informática

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unidade Bauru (SP) da Jamef Encomendas Urgentes, empresa especializada no transporte de cargas fracionadas, está em um novo terminal e com melhor localização. Sua

capacidade de movimentação de cargas foi ampliada em 30% e agora corresponde a 460 toneladas/mês. Localizada nas proximidades da rodovia Marechal Rondon, a nova estrutura, além de maior capacidade de atendimento, garantirá também maior agilidade ao manuseio e separação da carga e carregamento e descarregamento dos veículos. A ﬁlial continuará atendendo toda a região, sendo os principais municípios Botucatu, Marília, Garça, Jaú e Ourinhos, todos em São Paulo.

Com 6 mil metros quadrados, sendo que 2.100 m² são dedicados apenas para movimentação, a nova ﬁlial trabalha com produtos dos segmentos eletroeletrônico, confecção e informática. “Com a nova estrutura e maior capacidade de movimentação de cargas, o objetivo é oferecer um serviço de transporte ainda melhor, além de aumentar nossa carteira de clientes na região”, conta Talita Fernandes, gerente da unidade. Jamef: (11) 2121-6161

Cadeia de fornecedores do setor aéreo cria a Abraset Associação reúne pessoas e empresas que prestam serviços e proveem equipamentos para o segmento

oi fundada, em setembro, a Associação Brasileira de Fornecedores de Serviços, Equipamentos e Tecnologia para Aeroportos (Abraset), entidade que tem como objetivo promover a segurança, a qualidade e a tecnologia como parâmetros prioritários para o segmento aéreo no Brasil. Organizada por empresas do setor, a associação é presidida por Jorge Eduardo Leal Medeiros, engenheiro aeronáutico e professor da Universidade de São Paulo (USP). Para ele, o momento é ideal para o nascimento da Abraset, pois o setor aéreo e a cadeia de fornecedores de equipamentos e serviços estão extremamente competitivos devido ao aumento da demanda, que triplicou na última década. O executivo explica que esse crescimento gerou a necessidade de

investimentos nos aeroportos brasileiros, incluindo terminais que permitirão aumentar a capilaridade do transporte aéreo de forma a ampliar o número de cidades atendidas pelo modal. Segundo Carlos Augusto Roma, diretor da empresa de equipamentos Rucker e diretor de Comunicação da Abraset, a associação foi criada acompanhando a intensa modernização da aviação brasileira. “Dessa maneira, pode-se trabalhar junto a gestões privadas e junto ao governo para que se obtenham produtos e serviços de classe mundial, e que sejam realmente pensados para uso no país, para que se aumente a segurança das operações, a disponibilidade e a produtividade dos aeroportos em geral, com o menor custo de operação possível”, diz.

Na visão de Andrea Della Bianca, diretor executivo da Cavotec e presidente do Conselho de Administração da Abraset, a fundação da associação é um importante evento para a cadeia de fornecedores dos aeroportos, já que permite um intercâmbio de ideias entre empresas que, sem a existência da entidade – que permite a associação tanto de pessoas jurídicas quanto físicas –, não teriam a possibilidade de se relacionar de forma direta em um ambiente livre de interesses comerciais. Além da Rucker e da Cavotec, são associadas da Abraset as empresas MPE – Montagens e Projetos Especiais, Sator Soluções em Eventos, TLD do Brasil e Vision-Box. Abraset: (11) 98315-8312

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Frota da empresa passou por adequações para obter licença do exército para trabalhar com explosivos e munições

Terra Master anunciou, na segunda quinzena de setembro, a obtenção do Certiﬁcado de Registro para Transporte de Produtos Controlados pelo Ministério do Exército, concedido pelo próprio Exército Brasileiro. Com a novidade, a empresa de logística e transporte está autorizada a carregar produtos como explosivos, ácidos, cloretos, pólvora e munições. Para obter a licença, a Terra Master precisou capacitar seus ativos. Eles passaram por avaliações de habilitação e ganharam novos extintores e kits de segurança. A empresa passou por uma ﬁscalização, realizada por técnicos do exército, e os veículos receberão inspeções periódicas para

o transporte de determinados produtos. A frota é composta por seis cavalos mecânicos, 12 porta-contêineres e uma carreta sider. Sem revelar valores, o diretor-geral da Terra Master, Thiago Veneziani, conta que o investimento realizado para a obtenção da certificação foi alto, mas não pesou nos custos da empresa porque foi realizado em longo prazo. “Há tempo queríamos essa certificação, mas não podíamos parar a empresa e focar apenas nessa conquista. Decidimos então que, paralelamente a outros projetos importantes, prepararíamos a Terra Master para isso”. Segundo ele, a licença abre novas portas. “A certificação nos permitirá

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Terra Master é habilitada a transportar carga controlada

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MERCADO

conversar com empresas que antes, pela falta da autorização do exército, estavam fora do nosso radar de negócios”, diz. “Agora, estamos ainda mais competitivos e prontos para atendê-las com a qualidade e segurança exigidas”, completa o executivo. Sediada em Santos (SP), a Terra Master oferece serviços como transporte rodoviário de contêineres e carga solta e possui autorização para lidar com cargas perigosas, excedentes e alimentos. Terra Master: (13) 3299-5500

Cone fecha contrato com Wilson Sons e Assaí Atacadista Divulgação

As empresas utilizarão armazéns e serviços do Truck Pátio

Cone, complexo logístico localizado em Cabo de Santo Agostinho, na retroárea do Porto de Suape (PE), divulgou, em setembro, o fechamento de dois novos contratos,

um com a Wilson Sons, operador integrado de logística portuária e marítima e soluções de cadeia de suprimentos, e o outro com a Assaí, atacadista de autosserviço do Grupo Pão de Açúcar. A Wilson Sons contatou a Cone para atender a uma demanda especíﬁca de um de seus clientes, a Petroquímica Suape (PQS). O fato de já ser parceira da Cone agilizou o atendimento da demanda do cliente, que exigia pronto atendimento. Já a Assaí optou pelo Cone para atender a uma sazonalidade de sua operação para armazenagem de diversos produtos. Enquanto a Wilson Sons ocupará quatro módulos no condomínio Cone

Plug&Play 4, com área de aproximadamente 5,5 mil metros quadrados, a Assaí Atacadista ocupará um módulo no condomínio Cone Multimodal, com área de cerca de 2 mil m². Nos dois galpões, o pé-direito é de 12 m. Tanto a Wilson Sons quanto a Assaí realizarão operações buffer nos respectivos armazéns. Além de toda a infraestrutura oferecida pela Cone, as empresas ainda contarão com todos os serviços disponíveis no Truck Pátio, um centro de apoio e triagem de caminhões e motoristas lançado em agosto. Cone: (81) 3087-8949

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Camaçari terá novo centro logístico e industrial

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Situado em um terreno de 390 mil m², o BA51 possuirá 227 mil m² de área locável

oi assinado, no dia 25 de setembro, um protocolo de intenções entre as empresas Etoile Desenvolvimento Imobiliário, Prospecta Negócios Imobiliários, o estado da Bahia e o município de Camaçari para a implantação, no Polo Industrial de Camaçari, do BA51 Condomínio Logístico e Industrial. O empreendimento está localizado em uma área de aproximadamente 390 mil metros quadrados e contará com 227 mil m² de área locável, divididos em quatro grandes blocos que variam entre 18 mil e 90 mil m². O condomínio terá ainda pátio de espera com 72 vagas para caminhões e estacionamentos com 164 vagas para veículos. Há ainda a previsão de gerador de energia individual e gerador para atender às áreas comuns. Cada módulo tipo galpão terá aproximadamente 6 mil m², possuirá dez docas elevadas e ainda oito vagas de veículos privativas, além de pátio de manobras. O pé-direito será de 12 metros; o piso, nivelado a laser, terá capacidade para suportar cargas de até 12 toneladas. A maioria dos módulos possibilita a utilização para cross-docking. O bloco administrativo, atualmente

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em fase de construção, contará com restaurante, cozinha industrial, salas de reunião, auditório, vestiários, apoio e administração. O complexo terá portaria com seis baias, apoio ao motorista, segurança 24h e combate a incêndio. Há também a previsão da construção de um heliponto. “Apesar de a Bahia produzir três vezes mais do que o Complexo Industrial Portuário de Suape, em Pernambuco, identificamos por meio de pesquisa que havia menos infraestrutura de logística industrial instalada aqui no estado. O Polo Industrial de Camaçari, em especial, enfrenta diariamente um desafio e o BA51 é a resposta a esse desafio”, explica Roberto de Abreu Pereira, um dos diretores da Etoile. O empreendimento está situado a 50 quilômetros de Salvador, capital da Bahia. Sua localização permite fácil acesso às indústrias através das rodovias BA-093, BA-535 (Via Parafuso) e BA-522 (Via Cascalheira), ferrovias, portos e aeroportos. Ainda não há previsão para a entrega do condomínio. Etoile: (11) 3775-4777 Prospecta: (11) 3078-2690

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Wurth passa a utilizar ferramenta da Datalogística Com software TMS, companhia poderá gerenciar toda a sua cadeia de transporte

Datalogística anunciou a assinatura de um contrato com a Wurth para otimitizar todo o processo de transporte da multinacional alemã no Brasil por meio da utilização do Sistema de Gerenciamento de Transporte (TMS, na sigla em inglês) Pattio. O objetivo é aprimorar a gestão da atividade de transporte do embarcador, que trabalha com produtos dos mais variados segmentos, como peças de fixação, veículos leves e pesados, máquinas agrícolas, madeira e construção civil, de maneira rápida, fácil e transparente. A ferramenta, desenvolvida pela própria Datalogística, oferece acesso integrado a diversas funções, como cadastro e tabelas, segurança personalizada, administração de não conformidades, relatórios, auditoria, pagamento de frete, planejamento e execução de embarques, solicitação e simulação de cenários. Apesar de ter divulgado a novidade somente agora, o contrato foi fechado no mês de junho. Totalmente ﬂexível e adaptável às necessidades do cliente, o Pattio encontra-se atualmente em fase de ajustes, customização e validação dentro das operações da Wurth. O software integra a matriz da companhia, localizada em Cotia (SP), a todas as dez ﬁliais espalhadas pelo país, além das lojas físicas e do e-commerce. Até então, a Wurth realizava a gestão do transporte utilizando pla-

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nilhas de controle em Excel. Para o gerente de Logística da companhia, Renato Teruel, já estava na hora de buscar no mercado uma solução que se adequasse aos padrões da multinacional. “Dado o alto volume de pedidos expedidos diariamente, a Wurth buscou uma ferramenta que disponibilizasse customizações adequadas, devido ao alto índice de regras existentes que foram criadas para o atendimento da rede de vendas e os diversos segmentos atendidos”, diz. “Apostamos no conhecimento, ﬂexibilização, customização e na especialização em gestão de transporte da Datalogística, devido à fusão entre consultoria e sistema de gestão”, comenta Teruel. “Com a implantação do Pattio, estamos estimando uma redução em torno de 5% no valor pago hoje em transportes”, completa o executivo. “Já atuamos em grandes empresas multinacionais com o Pattio. Em todas elas, temos conseguido resultados muito expressivos em relação à otimização de custos com os processos de transporte”, explica o diretor da Datalogística, Carlos Pavanelli. “Acreditamos fortemente na expansão desta ferramenta, que busca integrar todos os processos e gerar economia ao embarcador”, finaliza. Datalogística: (19) 3256-8878 Wurth: (11) 4613-1900

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Libra moderniza terminal ﬂuminense

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presidente executivo do Grupo Libra. As novidades fazem parte de um projeto de expansão do terminal, com investimento de cerca de R$ 520 milhões, cujo objetivo é dobrar a capaci-

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Libra Terminais Rio, unidade de negócios do Grupo Libra localizada no Porto do Rio de Janeiro, receberá 14 novos equipamentos, sendo 12 RTGs elétricos (carros pórticos sobre pneus) e dois portêineres (guindastes tipo pórtico sobre trilhos). A entrega dos ativos estava prevista para até o ﬁnal de outubro. Todos os equipamentos são importados da China. Os portêineres apresentam capacidade para operar em navios de até 23 ﬁleiras de contêineres. Já os novos RTGs são elétricos e não utilizam diesel, o que reduz consideravelmente o impacto ambiental, chegando a diminuir em até 90% as emissões de gases de efeito estufa. “O Grupo Libra se moderniza e foca fortemente na satisfação do cliente, ao mesmo tempo em que exercita sua visão do bom crescimento, que é ampliar o negócio e desenvolvê-lo em harmonia com o meio ambiente, promovendo o crescimento de todos os que se relacionam conosco”, explica Marcelo Araújo,

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Equipamentos ampliam capacidade e reduzem impacto ambiental

dade de armazenagem e ampliar o cais para receber grandes navios, como os post-panamax, por exemplo. Libra Terminais Rio: (21) 2585-8585

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MERCADO

Cassioli inaugura nova unidade fabril Estrutura em Jundiaí triplica capacidade de produção da empresa

patíveis com os volumes de produção e com os espaços disponíveis aos técnicos para desenvolver os projetos. Levando em conta as tendências constantemente crescentes do nosso negócio, construímos uma nova instalação, mais moderna e ecologicamente mais correta, permitindo-nos gerenciar melhor o ciclo de produção”, diz. Cassioli conta que a unidade tem como objetivo o fornecimento de armazéns automatizados, carros automáticos guiados a laser (LGV), linhas de montagem, sistemas de teste, sistemas de separação de pedidos e células robotizadas. Além disso, produz sistemas de movimentação de materiais com uma gama de transportadores aplicados de acordo com as necessidades do produto que será movimentado. “O serviço oferecido é completo, com toda a inteligência necessária para a gestão dos equipamentos, com softwares de automação para monitorar todas as atividades, desde o controle de linhas de montagem e testes, até a gestão completa de armazéns automatizados”, explica. O maior volume de vendas da empresa está dividido entre os sistemas de armazenagem automatizados, as linhas de montagem e os sistemas de transporte de bagagens (BHS), sendo que os primeiros responderam pelo maior volume de faturamento em 2013. Cassioli salienta, contudo, que somente um bom produto não é suﬁciente. A certiﬁcação de qualidade e proteção ambiental (ISO 9001 e 14001), obtida pela Cassioli no passado, foi um passo necessário para chamar a atenção do cliente. Fotos: Luiz Machado

Cassioli Brasil inaugurou, no início de outubro, as instalações de sua nova fábrica. Localizada em Jundiaí (SP), a planta produtiva ocupa uma área total de 13 mil metros quadrados, sendo 4 mil m² destinados à área fabril e mil m² de escritório. A estrutura, que atende o Brasil e toda a América Latina, chega para substituir a antiga, que era composta por dois galpões, num total de 3 mil m2, também no município do interior paulista. Ao todo, 85 colaboradores trabalham na fábrica. Com ela, a empresa prevê triplicar sua capacidade de produção, dando maior suporte ao crescimento que vem apresentando no país, de 30% ao ano. Segundo o diretor geral da Cassioli Brasil, Carlo Cassioli, as empresas modernas, que querem conﬁrmar sua posição de liderança para o futuro, devem focar na inovação tecnológica e considerar a globalização como uma oportunidade para o seu desenvolvimento. De acordo com ele, a companhia vem passando nos últimos anos por importantes transformações organizacionais, responsáveis por tornar a unidade brasileira mais eﬁciente, mais importante e mais competitiva do que já tinha sido nos últimos anos. “As antigas instalações se tornaram incom-

Além disso, é fundamental treinar os funcionários com as melhores práticas. Outro fator que colabora para a crescente adoção dos equipamentos da empresa, além da qualidade e sustentabilidade, é a possibilidade de os clientes usufruírem do programa de ﬁnanciamento do BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social. Todos os equipamentos são 100% fabricados no Brasil e inscritos no Finame.

Tendências O diretor geral adianta que os investimentos na fábrica – que prefere não revelar – já estavam previstos desde 2011 e não param com a inauguração da unidade. De acordo com ele, o termo que deve ser utilizado no mercado é “personalização em massa”, pois as empresas devem ser capazes de obter economias de escala em uma grande produção com elevado nível de personalização. “Já não é mais a hora de oferecer soluções pré-fabricadas, sem compreender as necessidades e a organização do cliente. Nossa nova estrutura de projeto integrado, que coloca atenção especial no estudo do problema, permite alcançar uma coerência entre a solução e o problema apresentado”, garante, lembrando que foi criada uma gerência de projetos, responsável por acompanhar todo o processo, desde o momento em que o produto é vendido até sua aplicação no cliente. Ainda de acordo com o executivo, a personalização das soluções oferecidas deve também levar em conta a expansão das atividades do cliente. Os sistemas devem ser ﬂexíveis, com elevado grau de adaptação a necessidades especíﬁcas, e modulares, criando soluções inovadoras de estruturas básicas com

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possibilidade de ampliação, já que qualquer tipo de sistema de movimentação de materiais estará sujeito a processos de expansão ou modificação. Trata-se de uma estratégia na Cassioli. O executivo salienta que, como uma provedora de soluções, a companhia elimina para o cliente o dispendioso gerenciamento das muitas atividades complementares de diferentes fornecedores envolvidos na implantação de um projeto. “Ter uma estrutura autossuficiente para todo o processo de fabricação nos permite combinar qualidade com flexibilidade gerencial para responder às necessidades dos clientes, com pontualidade e competência”, afirma. Além disso, completa, olhando as estratégias dos grandes grupos industriais no Brasil, é evidente a tendência de diminuir, tanto quanto possível, o número total de seus fornecedores a fim de elevar o padrão de qualidade em termos de produtos e serviços.

A empresa Em operação desde 1996, a Cassioli Brasil pertence ao Grupo Cassioli, cujo negócio principal é fornecer soluções de manuseio de materiais com um alto grau de automação. Além do Brasil e das Américas, o grupo opera na Europa e no Extremo Oriente. A matriz é italiana e trabalha há quase 70 anos no campo da automação e movimentação industrial. Em 2013, o faturamento mundial da companhia foi de 50 milhões de euros, sendo que a unidade brasileira obteve um resultado de R$ 40 milhões. Cassioli: (11) 4525-1001

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MERCADO

Foton apresenta protótipo de seu caminhão nacional Modelo 10-16 DT sairá da linha de montagem brasileira a partir de 2016 bil, pelos fluidos em geral, como óleo de motor e freio. O fornecimento de itens como chicotes, suportes, parafusos e outras peças está em negociação com empresas do Rio Grande do Sul. As obras da fábrica tiveram início em abril deste ano e a previsão é que o primeiro caminhão brasileiro deixe a linha de montagem já no início de 2016. Até lá, a empresa continuará importando da matriz chinesa, em Pequim, os modelos de 3,5 até 24 t, que desde junho estão sendo desembarcados no Porto do Rio Grande (RS). “Até o fim deste ano, cem contêineres com peças, acessórios e cerca de mil caminhões devem ser entregues”, destaca Hamacek. A planta fabril de Guaíba ocupará um terreno de 1,5 milhão de metros quadrados e contará com mais de 200 mil m² de área construída. O empreendimento tem investimento inicial de R$ 250 milhões e aproximadamente R$ 70 milhões adicionais serão destinados às operações de logística, distribuição de peças e desenvolvimento da rede de concessionárias. Divulgação

Foton Caminhões apresentou, dia 15 de outubro, em Canoas (RS), o protótipo nacional do caminhão 10-16 DT ao governo gaúcho. O modelo será o primeiro produzido pela companhia no Brasil, a partir de 2016, na fábrica em construção no município de Guaíba (RS). A montadora também apresentou seus modelos de 15, 17 e 24 t que entrarão ainda este ano em processo de homologação para obter a permissão de produção no Brasil. O encontro ocorreu nas instalações da Transportes Gabardo, empresa que realizará a preparação dos veículos e o transporte até as revendas Foton e que hoje atua no recebimento e desembarque dos caminhões importados da marca. Para dar suporte ao seu plano de negócios no Brasil, a Foton desenvolve um programa de nomeação de concessionários. “Até o final de 2014, a rede terá 30 casas, cobrindo vários estados do território nacional, e 50 até a metade do próximo ano”, conta Bernardo Hamacek, CEO da companhia. A Foton aproveitou a ocasião para apresentar aos representantes do poder público os fornecedores de peças e componentes do veículo.

O caminhão de dez toneladas terá conteúdo nacional superior a 65% e já nascerá atendendo a todos os requisitos do programa federal Inovar Auto e do Financiamento de Máquinas e Equipamentos (Finame) do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES). A Continental fornecerá o tacógrafo; a Vidroforte, os vidros da cabine; o motor e o sistema de pós-tratamento serão da Cummins; a transmissão e a embreagem ficarão a cargo da ZF e da Sachs; Dana, Knorr e Frum fornecerão componentes para eixos; a Monroe e a Rassini entrarão com os itens da suspensão; o chassis e as rodas serão da Maxion; os pneus serão Pirelli; os itens de frenagem, da Voss e da Brunning; o sistema de combustível, da Bepo e da Indebras; a bateria, da Heliar; a Schwaben será responsável pela engenharia e a Mo-

Foton: (11) 4595-7160 Transportes Gabardo: (51) 3373-3000

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Azul se prepara para atuar no mercado internacional de cargas Companhia utilizará os porões de suas aeronaves Airbus para transportar carga entre o Brasil e os Estados Unidos

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divisão de cargas da Azul Linhas Aéreas Brasileiras, Azul Cargo, anunciou, no início de outubro, sua entrada no mercado internacional de transporte de carga. As operações, que devem ter início em dezembro, contemplarão a importação e a exportação de volumes de e para os Estados Unidos. Para tanto, serão utilizados os voos comerciais de passageiros da Azul que decolam e aterrissam no Aeroporto Internacional de Viracopos, em Campinas (SP). No mês de agosto, a Agência Nacional de Aviação Civil (Anac) publicou no Diário Oﬁcial da União (DOU) uma portaria autorizando 18 frequências semanais para a Azul entre o aeroporto campineiro e os terminais norte-americanos de Fort Lauderlade e Orlando,ambos no estado da Flórida. “O início das nossas operações no mercado externo amplia a qualidade do serviço Azul Cargo para nossos exportadores e importadores”, destaca Claudio Fonseca, diretor da companhia. “Este é mais um importante passo para servir bem aos negócios no Brasil. Estenderemos ao mercado internacional a conveniência da conexão

de uma malha aérea composta por mais de cem cidades”. A iniciativa faz parte do plano de expansão da Azul, que contempla o arrendamento de 12 aeronaves de grande porte. As cargas serão transportadas paletizadas nos porões dos aviões Airbus 330-200 e 350-900. Em 25 de junho, a companhia recebeu seu primeiro 330-200, de um total de sete. Outros cinco 350-900 serão incorporados à frota a partir de março de 2017. A Azul Cargo passou a contar também, pela primeira vez, com uma aeronave totalmente dedicada ao transporte de cargas. No ﬁnal de setembro, a companhia anunciou a conversão de um turboélice ATR 72 em cargueiro. A aeronave, que já fazia parte da frota da Azul, teve seus assentos retirados e apresenta agora capacidade para aproximadamente seis toneladas. Os voos serão noturnos e estavam previstos para iniciar a operação já em outubro, atendendo as cidades de Porto Alegre, Campinas, Belo Horizonte e Rio de Janeiro. Fernando de Noronha também deve receber voos cargueiros, com previsão de início agora em novembro. “A operação desse modelo de aeronave cargueira é parte da estratégia da empresa para oferecer ao mercado regional brasileiro mais opções de transporte de cargas pesadas e sensíveis, além da possibilidade de fretamentos de carga nessas regiões”, afirma Fonseca. Azul Cargo: 4003-8399

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Patrus investe na ampliação de unidades

Patrus Transportes anunciou, na primeira quinzena de outubro, a modernização de seus terminais localizados nos estados de Minas Gerais, Rio Grande do Sul, Bahia e Pernambuco. Em Pouso Alegre (MG), a unidade foi ampliada a fim de melhorar as entregas e suportar o crescimento do volume movimentado. A estrutura conta com uma área total de 6 mil metros quadrados, dos quais 2.500 m² são destinados à operação, e 18 docas para carregamento simultâneo. Além disso, disponibiliza dormitório para motoristas. A filial tem perfil distribuidor, expedidor e atende a entregas porta a porta. Segundo o ge-

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rente da unidade, Juliano Donizete, são realizadas, em média, 700 entregas por dia. Já em Juiz de Fora (MG), a unidade ocupa um novo edifício, com área total de 5 mil m², sendo 3.200 m² operacionais, e 30 docas. Situada na BR-040, a filial de Juiz de Fora tem acesso para as principais rodovias do estado e cidades do sul de Minas. Na Região Sul do país, a filial de Caxias do Sul (RS) também foi transferida, ocupando, agora, uma área de 10 mil m², com terminal de 3 mil m² e 32 docas. De localização estratégica e perfil expedidor, a unidade fica à frente da rodovia RST-453, com acesso para

as cidades da região da Serra e as duas principais rodovias do Sul, a BR-101 e a BR-116. A Região Nordeste também mereceu atenção da Patrus. Em Feira de Santana (BA), o terminal de 5.500 m² está disposto numa área total de 25 mil m². Ao todo, 24 docas são disponibilizadas para o atendimento de 200 municípios no estado da Bahia. Em Petrolina (PE), a estratégia foi adquirir o prédio, que conta com 640 m², com espaço para ampliações. A unidade tem perﬁl expedidor, distribuidor e atende a entregas porta a porta. Patrus: (11) 2167-1000

Antaq, Marinha Mercante e Receita vão compartilhar dados Acordo de cooperação prevê a troca de informações sobre o setor aquaviário

diretor-geral da Agência Nacional de Transportes Aquaviários (Antaq), Mário Povia, e o secretário da Receita Federal do Brasil, Carlos Alberto Barreto, assinaram, dia 15 de outubro, na sede da Receita Federal, em Brasília, um convênio de cooperação para troca de informações entre a agência, a Receita e o Departamento de Marinha Mercante, do Ministério dos Transportes. O convênio prevê a integração de dados das bases do Sistema de Controle de Arrecadação do Adicional ao Frete para Renovação da Marinha Mercante, que recentemente passou a ser administrado pela Receita Federal, e do Sistema de Desempenho Portuário (SDP), elaborado pela Antaq, permitindo à agência consolidar dados mais detalhados sobre as-

pectos como origem e destino dos fretes. Segundo Povia, a cooperação vai permitir à Antaq aprimorar suas estatísticas, com a produção de dados mais ágeis, com maior conﬁabilidade e mais detalhados. A agência consolida e publica informações referentes aos portos organizados e demais instalações portuárias, tais como movimentação de cargas, tarifas e tempos operacionais nas atracações e desatracações, e ainda indicadores diversos sobre a performance do setor aquaviário. Essas informações são a base para a publicação do Anuário Estatístico Aquaviário e do Boletim Estatístico Trimestral, que são referência nacional e internacional em termos de estatísticas do setor aquaviário brasileiro, servindo como subsídio para a elabo-

ração de políticas públicas, formulação e análise de projetos. Para Barreto, o convênio é bastante signiﬁcativo porque permite a troca de informações de interesse comum e uma maior aproximação entre as três instituições. “Recentemente, a Receita Federal passou a administrar o Adicional de Frete da Marinha Mercante, e esse trabalho, para ser bem desenvolvido, necessita de uma aproximação com a Antaq e com o Departamento da Marinha Mercante. Do ponto de vista da administração tributária, o convênio vai permitir que isso aconteça de uma maneira mais concreta”, aﬁrmou. Antaq: (61) 2029-6500 Ministério dos Transportes: (61) 2029-7000 Receita Federal: 146

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Operação busca restabelecer navegação na Hidrovia Tietê-Paraná Três usinas hidrelétricas paulistas reduziram a vazão da água para aumentar o calado

ra, Jupiá, localizada no município de Castilho, e Porto Primavera, em Primavera, distrito do município de Rosana. Realizados em caráter de testes, os trabalhos tiveram como principal objetivo analisar os impactos da alteração do nível da água nos usos múltiplos e no meio ambiente, como o comportamento da população de peixes. Caso seja constatado algum problema, é possível suspender os testes e reverter a vazão ao patamar anterior. De acordo com o projeto, realizado pela Companhia Energética do Estado de São Paulo (Cesp) por solicitação do Operador Nacional do Sistema Elétrico (ONS) e autorizado pela Agência Nacional de Águas (ANA) e pelo Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e Divulgação

eve início no dia 26 de setembro uma operação que procurou restabelecer a navegação na Hidrovia Tietê-Paraná, paralisada desde o último mês de maio, por meio da redução da vazão da água de usinas hidrelétricas ao longo do Rio Paraná visando elevar o nível dos reservatórios. A primeira etapa da ação, que durou três dias, abrangeu as usinas hidrelétricas paulistas de Ilha Soltei-

dos Recursos Naturais Renováveis (Ibama), a hidrovia poderá voltar a ser utilizada já em janeiro de 2015. A operação deve agora prosseguir nas demais usinas, sempre com duração de três dias e realizada aos ﬁnais de semana, quando o consumo é menor, para não causar riscos à geração de eletricidade. Apesar de estar parada desde maio, a Hidrovia Tietê-Paraná apresenta navegação restrita desde fevereiro deste ano, por conta da estiagem que atinge o estado de São Paulo. O calado mínimo necessário para a passagem dos comboios é de 2,20 metros, mas, em alguns pontos, ele chegou a apenas 1 m. Com 2.400 quilômetros de extensão, a hidrovia transportou, no acumulado de 2013, um total de 6,3 milhões de toneladas de cargas, como milho, soja, óleo, madeira, carvão e adubo. Cesp: (11) 5613-2100

Asia Shipping inaugura armazém em Hortolândia Espaço atende à consolidação das cargas para exportação e à desova na importação

Asia Shipping anunciou o início das operações de seu armazém de carga geral em Hortolândia (SP). O novo espaço, que entrou em operação no dia 1º de outubro, é usado para coleta, armazenagem e distribuição de mercadorias em todo o estado de São Paulo. O armazém também desempenha um importante papel nos processos de importação e exportação conduzidos pelo operador logístico.

Na exportação, a estrutura funciona como um hub dedicado à consolidação de cargas com saídas diárias para o Porto de Santos (SP), assim como coleta de mercadorias. O exportador poderá entregar a mercadoria diretamente no armazém ou, se preferir, a carga poderá ser coletada na fábrica do cliente. Na importação, é possível receber os contêineres diretamente do Porto de Santos, efetuar a desova e devolver

o equipamento vazio. No novo espaço é feita a armazenagem ou a entrega da mercadoria ao ponto ﬁnal. O armazém tem 2.500 metros quadrados, duas docas e 12 metros de pé-direito. São armazenadas mercadorias diversas, com exceção de produtos químicos e cargas controladas pela Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa). Asia Shipping: (11) 2179-1799

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Scania vende 45 caminhões para a construtora Barbosa Mello O modelo G 440 8x4 tem vocação para o trabalho pesado

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e a solução ﬁnanceira, pois os veículos Scania podem ser ﬁnanciados por meio do Finame de longo prazo. Além desses fatores, os motoristas e as pessoas envolvidas na operação estavam satisfeitos com os veículos. “Nós obtivemos informações positivas de outras empresas sobre esse caminhão e resolvemos comprar as primeiras 25 unidades do G 440 8x4, indicado como a melhor opção para nosso serviço”, diz, informando que a companhia possui hoje um total de 350 caminhões na frota. As 25 unidades do modelo adquiridas pela Barbosa Mello no início do ano são utilizadas na indústria de minério de ferro do Projeto S11D, em Carajás, no Pará. Já os primeiros caminhões entregues desse novo lote de 20 unidades trabalham em outro contrato na mesma região. Todos os veículos operam com implemento basculante de 20 metros cúbicos de capacidade. “Compramos os caminhões com caixa automatizada Opticruise. Só estamos adquirindo veículos com câmbio automatizado, pois são mais fáceis de dirigir e, na prática, exigem menor manutenção de transmissão e embreagem. Além disso, ter o câmbio com essa característica é um diferencial para atrair mão de obra, pois há um gargalo no mercado brasileiro para a contratação de motoristas”, conclui Neto.

Scania anunciou, em outubro, um aumento na participação da marca na frota da construtora mineira Barbosa Mello, com a entrega de 20 caminhões modelo G 440 8x4. O novo lote se junta aos 25 veículos do mesmo modelo entregues no primeiro semestre. O negócio foi fechado pela Casa Scania Itaipu, de Contagem (MG). “Essa venda tem um signiﬁcado importante para nós, pois aumentamos a participação da marca na frota da empresa e nosso produto vem oferecendo uma excelente solução de transporte para o cliente”, aﬁrma Victor Carvalho, gerente executivo de Vendas de Caminhões da Scania no Brasil. “A linha fora de estrada da marca tem sido reconhecida no mercado pela robustez, economia de combustível, produtividade e rentabilidade. Trata-se de um verdadeiro caminhão off road, sem adaptações e com vocação para o trabalho pesado”, diz. De acordo com Renê Giannetti Neto, diretor de Logística e Suprimentos da Barbosa Mello, um dos fatores decisivos para a aquisição foi a disponibilidade imediata do equipamento

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Scania: (11) 4344-9333

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Hamburg Süd e UASC assinam acordo de cooperação global Contrato prevê a cooperação em vários trades Divulgação

mentos, oferecendo aos clientes de ambas um alcance global mais abrangente e serviços confiáveis sem investimentos adicionais em novos navios”. Segundo ele, os clientes da Hamburg Süd e da UASC se beneficiarão das mudanças, com a utilização de navios eficientes e sustentáveis.

Novo porta-contêiner

Hamburg Süd e a United Arab Shipping Company (UASC) anunciaram, no ﬁm de setembro, a assinatura de um acordo de cooperação global, concretizado após uma série de negociações com foco nas necessidades das companhias, dos clientes e das principais áreas de operações e negócios. Solucionar o desequilíbrio logístico também foi um fator-chave por trás do acordo. Inicialmente, as empresas concordaram em cooperar em vários de seus respectivos trades. A Hamburg Süd oferecerá serviços na Ásia-Europa do Norte e Ásia-EUA em dezembro de 2014 e janeiro de 2015, respectivamente, enquanto a UASC atuará na Europa-Costa Leste da América do Sul e Ásia-Costa Leste da América do Sul em meados de 2015. A princípio, o acordo será sob a forma de trocas de slot. As empresas ainda informaram que as opor-

tunidades de investimentos em novos navios talvez sejam exploradas em algum momento no futuro. Além disso, escopos geográficos adicionais estão sendo discutidos. Ambas as companhias também pretendem desenvolver outras áreas de cooperação. “Como uma empresa global e emergente com o foco em clientes, a UASC está empenhada em oferecer serviços novos e aprimorados. Esta cooperação com a Hamburg Süd nos permite um acesso ao mercado da América do Sul e ilustra a estratégia ambiciosa de melhorar a nossa cobertura geográfica”, afirma Jorn Hinge, presidente da UASC. Referindo-se ao acordo, o presidente do conselho executivo da Hamburg Süd, Ottmar Gast, diz: “Esta cooperação permitirá que as empresas completem seus serviços principais e a rede de relaciona-

A Hamburg Süd batizou, na primeira semana de outubro, o porta-contêineres Cap San Antonio, um dos novos navios de uma série de seis idênticos denominada Cap San, construído para a Hamburg Süd pelo estaleiro Hyundai Heavy Industries, em Ulsan, na Coreia do Sul. A cerimônia foi realizada no Porto de Le Havre, na França, que é um importante centro de transbordo de cargas para a armadora. A partir dele, o Cap San Antonio vai seguir para Santos (SP) por meio do serviço entre a Europa e a Costa Leste da América do Sul. Maiores embarcações da Hamburg Süd, os Cap San podem transportar até 9.600 TEUs. Com 2.100 tomadas para contêineres reefer, elas oferecem a maior capacidade do mercado para cargas refrigeradas, segmento em que a companhia é especializada. O comprimento total é de 333,2 m, a largura é de 48,2 m e o calado máximo é de 14 m. Em junho, a Hamburg Süd já havia batizado o Cap San Raphael, no Porto de Hamburgo, na Alemanha. Hamburg Süd: (11) 5185-3100 UASC: (13) 3328-9500

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Pacer Logística tem novo CD em São Paulo Estrutura é ampliada para suportar crescimento previsto

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om o objetivo de contar com um espaço que melhor comporte suas projeções de crescimento e novos negócios, a Pacer mudou de endereço no mês de setembro. O operador logístico deixou o bairro paulista da Vila Leopoldina para se estabelecer em um condomínio localizado também em São Paulo, no quilômetro 15 da Rodovia Anhanguera. O novo centro de distribuição possui 1.500 metros quadrados, ante os 1.200 m² da estrutura utilizada anteriormente. De acordo com Alexandre Caldas, sócio-fundador da Pacer, cerca de um terço da área da unidade será direcionado às atividades de armazenagem, enquanto o restante está dividido entre operações dedicadas de clientes e de gestão de transporte. A estrutura conta com duas docas cobertas com plataforma niveladora, piso com capacidade para dez toneladas por m² e pé-direito de 12 metros. No novo espaço, a Pacer poderá trabalhar com até mil posições-palete, contra as 350 do antigo armazém. Na unidade da Anhanguera serão movimentadas, mensalmente, 150 toneladas de cargas fracionadas, serviço no qual a Pacer aposta para seu crescimento no próximo ano. O CD será o principal hub de distribuição

da empresa para esse tipo de carga, receberá todas as solicitações de coletas dos clientes e realizará o processamento, rastreamento e acompanhamento do ﬂuxo de entregas para todo o território nacional. No total, foram investidos cerca de R$ 400 mil na nova unidade. De acordo com Caldas, a localização e a estrutura do condomínio foram os principais fatores considerados na escolha do novo endereço. “Apesar de estarmos muito bem localizados na Vila Leopoldina, buscamos um imóvel mais moderno, com instalações mais adequadas à operação logística de transportes. Além disso, o condomínio está em uma região sem rodízio municipal e com fácil acesso ao Rodoanel, o que facilita as operações”, explica. Para 2015, a Pacer tem como um de seus projetos prioritários a consolidação da atividade de transporte, com foco no atendimento aos estados do Rio de Janeiro, Minas Gerais e São Paulo. Por esse motivo, considerou imprescindível a mudança para um local que atendesse à sua necessidade de espaço para cross-docking e, ao mesmo tempo, comportasse sua estrutura de atendimento e apoio à gestão de transporte, assim como seu time administrativo baseado em São Paulo, que totaliza 150 funcionários. Com um total de 700 colaboradores, a Pacer conta com mais de 30 unidades espalhadas pelo Brasil e uma frota de 430 veículos próprios e terceirizados. Dentre seus principais clientes estão empresas como GVT, Nokia, Grupo Itavema, Jafra e Tok&Stok. Pacer: (11) 3648-4700

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MERCADO

TCP anuncia plano de investimento de R$ 1,1 bilhão Terminal obtém renovação do contrato de arrendamento por mais 25 anos

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Terminal de Contêineres de Paranaguá (TCP) anunciou, em 6 de outubro, um plano de investimentos de R$ 1,1 bilhão. O programa está ligado à aprovação, por parte da Agência Nacional de Transportes Aquaviários (Antaq), concedida dia 2 de outubro, da proposta de renovação antecipada do contrato de arrendamento do TCP por mais 25 anos a partir de 2024, nos termos do novo marco regulatório do setor portuário. Na primeira fase dos investimentos, que irá até 2018, a companhia aplicará R$ 540 milhões na ampliação e adequação do terminal, incluindo a expansão do cais de atracação, que ganhará mais 220 metros, passando a contar com 1.099 m de extensão. Além disso, serão construídos dolphins exclusivos para a atracação de navios que fazem o transporte de veículos e será ampliada a retroárea do terminal, que hoje conta com 320 mil metros quadrados e, após as obras, disponibilizará 500 mil m². Ao ﬁnal das melhorias, o TCP ampliará sua capacidade operacional do atual 1,5 milhão de TEUs para 2,5 milhões de TEUs e estará preparado pelos próximos 35 anos para o crescimento da demanda de exportações e importa-

ções em sua área de abrangência – Paraná, São Paulo, Mato Grosso do Sul, Mato Grosso, Santa Catarina e Paraguai. De acordo com o CEO do TCP, Luiz Antonio Alves, nos últimos anos foram investidos R$ 365 milhões na ampliação e modernização do terminal paranaense, praticamente dobrando sua capacidade para 1,5 milhão de TEUs e incrementando a produtividade. Com isso, completa o executivo, além de oferecer melhores serviços para exportadores e importadores, o terminal se preparou para suportar o crescimento da demanda até 2024. “Com os novos investimentos, estamos indo um passo além, nos adiantando às tendências do mercado de transporte de cargas, onde os navios são cada vez maiores”, diz. Com a ampliação do cais, o TCP estará apto a receber, simultaneamente, até três dos maiores navios que fazem o comércio internacional. “Em dois anos, ﬁzemos a produtividade do TCP crescer 150%, atingindo a média de 85 movimentos por hora. Com o novo projeto, queremos ampliar ainda mais este índice, uma vez que isto representa melhores serviços e custos menores para os usuários do terminal”, reforça. Além dos investimentos nos próximos três anos, o terminal também assumiu compromisso de investir mais R$ 550 milhões em manutenção e substituição de ativos nos próximos 35 anos. “São recursos que têm como objetivo manter o TCP constantemente atualizado para atender às necessidades do setor produtivo em um mercado extremamente exigente e disputado”, explica Alves. A renovação antecipada da concessão dos terminais públicos de uso

privado está prevista na nova Lei dos Portos (nº 12.815), que entrou em vigor em 2013 substituindo a Lei 8.630, de 1993. Outros 45 terminais apresentaram propostas de renovação antecipada para a Antaq. Com o aval da autarquia, a proposta do TCP segue para análise, aprovação e assinatura ﬁnal por parte da Secretária Especial de Portos (SEP) da Presidência da República.

Refrigerados em destaque O TCP, que conta com 2.812 tomadas, registrou, no último mês de agosto, a movimentação de 6.507 contêineres refrigerados. Do total, 95% foram embarcados e o restante foi recebido pelo terminal. O volume representa mais de 162 mil toneladas de carnes, entre bovinos, suínos e frango. Segundo o diretor-superintendente Comercial do TCP, Juarez Moraes e Silva, o terminal deve fechar 2014 com a movimentação de 70 mil contêineres refrigerados, crescimento de 15% frente ao ano anterior. “O TCP trabalha junto aos produtores para oferecer a infraestrutura e a agilidade necessárias para atender ao crescimento das exportações brasileiras de congelados, reduzindo os custos em toda a cadeia e o tempo de trânsito destas cargas”, diz. O executivo destaca, ainda, que o terminal vem trabalhando para desenvolver parcerias de longo prazo com toda a cadeia e ampliar a exportação de congelados pelo Paraná. Entre os principais destinos dos produtos brasileiros estão a Ásia e a Europa. TCP: (41) 3420-3300

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Gefco conquista novos clientes no mercado nacional Operador logístico fecha contratos com MAN, Valeo e CNHi

Gefco Brasil anunciou em outubro a conquista de três novos clientes. A companhia fechou contratos para a prestação de serviços de transporte com a MAN Latin America, a Valeo e a Case New Holland (CNH). Os trabalhos com a montadora MAN consistem em realizar o transporte de cargas diretas e de milk run. De acordo com a Gefco, trata-se de uma operação com alto grau de exigência devido à obrigatoriedade de cumprir janelas de carga e descarga. Para a Valeo, empresa que atua com

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tecnologia automotiva e já é cliente da Gefco em outros países, a operação será de rotas inbound e outbound de todas as unidades da empresa no estado de São Paulo. Por ﬁm, com a CNH, fabricante de máquinas agrícolas e de construção e caminhões da marca Iveco, a Gefco atuará como operador de transporte não exclusivo. Os ﬂuxos têm como origem fornecedores nos estados do Rio Grande do Sul, São Paulo, Minas Gerais, Rio de Janeiro, Santa Catarina e Paraná e como destino as plantas e os centros de conso-

lidação da CNH em Curitiba; Contagem e Sete Lagoas (MG); Sorocaba e Piracicaba (SP). A operação envolve também transferências de itens entre as plantas. “Obtivemos um crescimento muito expressivo em nossas operações por meio dos novos contratos fechados ao longo do ano de 2014. Estamos colhendo os frutos dos nossos esforços para ampliarmos nossa atuação no país”, aﬁrma o diretor geral da Gefco no Brasil, Patrick Bonaly. Gefco: (11) 2909-4027

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MERCADO

Aliança renova frota de cabotagem Companhia investiu R$ 250 milhões na aquisição de duas embarcações com capacidade para 4.800 contêineres Divulgação

logísticas nacionais com um modal mais sustentável e econômico. “As mudanças no serviço de cabotagem reﬂetem um aumento de 35% na capacidade de transporte nas três rotas da empresa”, aﬁrma. Ainda de acordo com o executivo, com esse investimento a companhia demonstra o seu compromisso com a navegação brasileira e com o atendimento à demanda dos clientes. “Temos a perspectiva de encerrar 2014 com um aumento de 20% na movimentação de cabotagem”, divulga.

Aliança Navegação e Logística ﬁnalizou, em setembro, a renovação completa de sua frota de navios que operam na navegação costeira. A empresa investiu R$ 250 milhões na aquisição de dois porta-contêineres com capacidade para 4.800 contêineres. Batizados de Bartolomeu Dias e Vicente Pinzón, ambos já entraram em operação no serviço. Cada navio conta com 650 tomadas, comprimento total de 255 metros e, entre as perpendiculares, de 242 m. Além disso, as embarcações têm 37,30 m de largura, calado máximo de 12,50 m e operam a uma velocidade de 21,5 kn. Os navios se uniram aos outros nove da empresa que fazem o serviço, reforçando o atendimento em 14 portos, de Buenos Aires até Manaus, com um total de 124 escalas mensais. O diretor-superintendente da Aliança, Julian Thomas, aﬁrma que a companhia investe constantemente para dar suporte ao crescimento das cadeias

Meio ambiente A sustentabilidade também faz parte da estratégia da companhia e é ratiﬁcada nos novos ativos. O Bartolomeu Dias e o Vicente Pinzón consomem 60% menos combustível por contêiner carregado em comparação com outros navios, o que tem um impacto positivo no meio ambiente, bem como no custo operacional. Thomas ressalta, ainda, que o custo logístico utilizando a cabotagem é, em média, de 10% a 15% menor do que o do transporte rodoviário e o modal possui um índice muito baixo de sinistralidade e avaria da carga. Para exempliﬁcar o componente ambiental, a movimentação total da Aliança na cabotagem, de 1999 até 2013, foi próxima a 2 milhões de contêineres, o que equivale a 1,2 milhão de caminhões

a menos nas estradas. Enquanto um caminhão é responsável pela emissão de 50 gramas de CO2 por tonelada por quilômetro, o navio libera na atmosfera 15 gramas por t/km. Esta diferença equivale à redução de 1,5 milhão de t de CO2 na atmosfera desde 2009. De acordo com o executivo, em 2015 a companhia irá disponibilizar relatórios que informarão os clientes sobre as suas emissões, auxiliando-os em seus programas de redução da liberação de gases de efeito estufa na atmosfera. Isso será feito por meio do projeto GLEM (GL-Emission Manager), que já está em fase de testes nos navios de cabotagem.

Indústria nacional A Aliança revela, também, que continua com o objetivo de construir navios porta-contêineres no Brasil em seu planejamento de capacidade de médio prazo. Porém, como resultado da alta utilização dos estaleiros nacionais pela indústria de óleo e gás, foi necessário atender à demanda imediata do mercado com a importação das embarcações. Segundo Thomas, a companhia queria, até o último momento, construir no Brasil. “E esse é o único ponto negativo em todo o processo, já que não foi possível concretizar este plano devido à falta de capacidade dos estaleiros para nos atender a tempo. Porém, já estamos em fase de planejamento para a continuidade da renovação da frota com a construção de mais quatro navios pela indústria nacional até 2018”, ressalta. Aliança: (11) 5185-3100

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Transporte via ônibus reduz tempo de entrega de peças da Whirlpool Projeto aproveita a capacidade ociosa nos bagageiros de ônibus

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Whirlpool, fabricante de marcas como Brastemp, Consul e KitchenAid, iniciou, neste ano, o projeto de transporte via ônibus para peças de reposição, como componentes eletrônicos, mecânicos e acabamentos – que vão desde parafusos a portas de refrigeradores. A iniciativa aproveita a capacidade ociosa nos bagageiros de ônibus que realizam transporte de passageiros. A diferença entre o ônibus e o transporte pelos meios tradicionais é que não há a necessidade de consolidação de cargas pelo transportador, pois o ônibus, independentemente do volume, fará a viagem até o destino de qualquer forma. Por este motivo, o tempo de entrega das peças de reposição às assistências foi reduzido em até 70%, impactando diretamente na redução do tempo de espera do cliente ﬁnal. “O consumidor está no centro de todas as nossas decisões. Por isso, buscamos novas ferramentas, espaços e processos, para dar a ele soluções rápidas”, aﬁrma Carlos Eduardo Vieira Sousa, diretor de Serviços da Whirlpool Latin America. O projeto é desenvolvido junto à empresa Metar Logística, do grupo Cometa. Atualmente, 15% do volume de peças com destino às assistências técnicas é transportado por ônibus, 80% por modal rodoviário e 5% pelo aéreo. Segundo a empresa, esta proporção só não é maior em função da oferta de malha do parceiro de transporte. A decisão de utilizar o ônibus teve como objetivo, principalmente, a otimização do tempo. “Em geral, o frete

por ônibus chega até a ﬁcar um pouco acima do preço se compararmos com o frete rodoviário fracionado. Mas consideramos o custo competitivo, principalmente, por ser ônibus expresso. Diferentemente da prática de utilizar modal expresso apenas para casos de grande urgência, no caso de ônibus usamos o modal para todo o volume de algumas assistências técnicas, com o objetivo de atender mais rapidamente os nossos consumidores”, explica Felipe Tarallo, gerente de Supply Chain de Peças da Whirlpool Latin America. Atualmente, participam do projeto 11 assistências técnicas dos municípios de São José dos Campos, São José do Rio Preto e Ribeirão Preto (SP); Balneário Camboriú e Florianópolis (SC); Volta Redonda, Niterói, São Gonçalo, Rio das Ostras, Nova Iguaçu e Cabo Frio (RJ). A expedição dessas peças é feita a partir do centro de distribuição da unidade São Paulo. O plano da Whirlpool é dobrar o número de assistências técnicas participantes até o ﬁnal do primeiro semestre de 2015. Whirlpool: (11) 3566-1000

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Avianca Cargo abre nova rota entre São Paulo e Manaus

Avianca Cargo, unidade de transporte de cargas da Avianca Brasil, iniciou, em agosto, uma nova operação cargueira entre os aeroportos de Guarulhos (SP) e Manaus. A rota é feita por uma aeronave Airbus do modelo A330-200F com capacidade para até 68 toneladas. Os voos são realizados cinco vezes por semana, de terça-feira a sábado, e devem aumentar o volume de carga transportada pela empresa em 30%. Em 2013, a Avianca Cargo movimentou 18 mil t nos porões de seus aviões de

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Companhia prevê crescimento de 30% no transporte de carga

passageiros. Para 2014, contando com a nova aeronave totalmente dedicada ao transporte de cargas, a expectativa é fechar o ano com um total de 25 mil t.

“O A330 permitiu ampliar nossa oferta de serviços de transporte, indo além da carga fracionada. Por ser uma aeronave adaptada para essa ﬁnalidade, podemos transportar grandes volumes e produtos que precisam de cuidados especiais, tais como animais vivos, mercadorias perigosas, cargas perecíveis e valores, entre outros”, explica o vice-presidente Comercial, de Marketing e Cargas da Avianca, Tarcísio Gargioni. Avianca Cargo: (11) 4020-2021

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CROSS-DOCKING • A Ativa Logística realizou uma reformulação em seu quadro de colaboradores com a contratação de executivos e a promoção de outros. Foram integrados à empresa Clodoaldo Soares de Oliveira, como gerente da filial Rio de Janeiro, e Mauro Antonio Martins Rocha, como gerente da filial Uberlândia (MG). Fernando Souza e Giseli Cordeiro Borges foram promovidos aos cargos de gerente Comercial São Paulo e coordenadora da filial Praia Grande (SP), respectivamente. Já Mauricio Miranda é agora o gerente Regional Comercial das filiais paulistas de Praia Grande, Bauru, Ribeirão Preto, São José do Rio Preto e Campinas, além de Belo Horizonte, Uberlândia, Curitiba e Viana (ES). Clodoaldo Soares de Oliveira possui experiência em gestão de transporte e logística de quase duas décadas. Em seu currículo, há passagens pelas empresas LTD Transportes e Direcional Transportes. Mauro Antonio Martins Rocha é formado em Logística pela Universidade Paulista (Unip) e acumula 17 anos de experiência nas áreas gerencial, comercial e operacional, tendo trabalhado em empresas como Rapidão Cometa e TNT Araçatuba. Já Giseli Cordeiro Borges é formada em Logística pela Universidade Nove de Julho (Uninove) e trabalha na Ativa há mais de oito anos. Antes de assumir a nova posição, era a responsável por toda a rotina administrativa da unidade de Bauru. Fernando Souza trabalha há mais de sete anos na companhia, onde começou como executivo de contas, tendo ocupado depois os cargos de gerente da filial Campinas e gerente de Novos Negócios na unidade da capital paulista. Mauricio Miranda traba-

lha na Ativa há 14 anos. Começou como executivo de contas e, antes da promoção, havia trabalhado como supervisor Comercial e gerente de Negócios. (11) 2902-5000 • Adriana Martins é a nova diretora de Vendas e Marketing da Kuehne + Nagel Brasil. Com 23 anos de experiência no segmento de Logística, a executiva já está há 17 na companhia, tendo atuado em cargos de coordenação e gerência nas áreas de Transporte Marítimo, Sistemas Operacionais para a América Latina e Soluções para o Consumidor, além de ter liderado a filial de Santos (SP). Formada em Comércio Exterior pela Universidade São Judas Tadeu (SP), Adriana possui especialização em Gestão de Comércio Exterior pela Fundação Armando Álvares Penteado (FAAP-SP) e também MBA em Marketing pela Fundação Getulio Vargas (FGV-SP). (11) 3468-8000 • A Yusen Logistics do Brasil tem um novo diretor de International Freight Forwarding (IFF). Alexandre Chami assume o cargo e passa a ser responsável pelas áreas Operacional, Comercial e de Faturamento da divisão de Logística Internacional da companhia. Formado em Administração de Empresas pela Universidade Paulista (Unip-SP) e com MBA em Marketing pela Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM-SP), Chami atuava anteriormente na Kuehne + Nagel como diretor de Vendas e Marketing. O executivo tem como desaﬁo dar suporte ao crescimento da Yusen no Brasil, inclusive com a abertura de novos negócios. Há alguns meses, a companhia passou a contar também com Ken Kunihiko Miyoshi como CEO para as Américas. (11) 4064-9318

• Angel Santana é o novo country manager da Dachser no Brasil. O operador logístico anunciou, no mês de outubro, a contratação do executivo para assumir a vaga deixada por Joaquim Kohl após se aposentar. Formado pela Câmara de Comércio KG Panatlantic GmbH & Co., de Hamburgo, na Alemanha, como freight forwarder specialist, Santana já atuou em grandes companhias, como a DHL, onde exerceu a função de gerente Comercial para a América Latina, e a Hellmann Worldwide Logistics, onde foi CEO. No novo cargo, ele tem como meta utilizar sua experiência no segmento para levar a Dachser a um crescimento de dois dígitos no acumulado de 2014. (11) 2403-2131 • A Veloce Logística anunciou, em outubro, uma série de mudanças em seu quadro organizacional. O operador logístico passa a contar com uma diretoria de Desenvolvimento de Negócios, assumida por Ruy Galvão, que até então estava à frente da diretoria geral de Operações. A nova área compreende os departamentos Comercial, gerenciado por Leidiane Risse, de Projetos, a cargo de José Dario, e de Marketing e Qualidade, chefiado por Ademir Pereira. Com isso, a diretoria geral de Operações fica a cargo de Marcelo Gonçalves, que acumula a função de gerente de Transporte Internacional. Além desta área, a diretoria também responde pela gerência geral de Armazéns, comandada por Hamilton Ogata, pela gerência de Transporte Nacional, liderada por Alexandre Fantin, e pela gerência de Manutenção, chefiada por João Lamas. Por fim, a área de Tecnologia da Informação passa a ser vinculada à diretoria de Administração e Finanças, comandada por Takashi Watanabe. Já a diretoria de Tecnologia da Informação e Projetos foi extinta. (11) 3905-7000 Novembro/2014 - Revista Tecnologística - 35

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ENTREVISTA

Fotos: Nicolas Iacavone / Agência Imagem

Hora da virada

Tecnologística – Como a Prumo está estruturada? Eduardo Parente – Somos uma holding e, sob ela, existem três empresas. Uma é o Porto do Açu propriamente dito. Outra é uma joint venture com a Anglo American, chamada Ferroport, para embarque de minério de ferro, da qual participamos com 50%. E a terceira é outra joint venture, com a British Petroleum (BP), para o fornecimento de combustível para embarcações, inicialmente para o Açu, mas expansível. Somos 174 funcionários, um pouco mais da metade locada no porto, e um pouco aqui no Rio de Janeiro.

Eduardo Parente, presidente da Prumo Logística, comemora o que ele chama de “virada de chave”, que marca o fim das obras principais – e dispendiosas – de infraestrutura básica do Porto do Açu, que a companhia constrói no litoral norte fluminense, e o início da operação de algumas das estruturas. Isto não significa que o terminal está finalizado, mas sim que está pronto para começar a receber novos investimentos externos e para cumprir seu papel de maior porto privado do país

O Grupo EIG tem 53% de participação na holding, mas eu não posso falar sobre o grupo e nem saberia. Posso falar sobre a Prumo e o Açu. Tecnologística – Então vamos a eles. O Açu está muito vocacionado para os setores de óleo e gás e commodities. Como é um porto-indústria, não há planos para operar com contêineres também? Parente – Há sim. O que temos no Açu são vários negócios diferentes e, para simpliﬁcar, podemos separar em basicamente três áreas. Existem alguns negócios que são absolutamente óbvios para o Açu, e o óleo e gás é um

deles. Temos uma área muito grande, perto da Bacia de Campos, com muita capacidade para receber grandes e pequenos navios e com vocação de ter estaleiro. Então, quando olhamos tudo isso, a indústria óbvia para o terminal é a de óleo e gás. A velocidade com que esta indústria virá para o Açu depende de sua performance. Falam em crise no O&G, mas eu não vejo assim. Até porque a produção está crescendo de forma vertiginosa e é um pouco imune a preço, mercado e situação política. Então esta é a indústria óbvia. Outro mercado que vemos são os que não são óbvios, onde vamos brigar com alguém. Por exemplo, os se-

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tores automotivo e siderúrgico. Nestes, vamos disputar carga com outros terminais, mas temos algumas características que tornam o Açu atraente. Temos a dimensão geográﬁca, a facilidade de obter licenciamentos, já que a área é praticamente virgem e longe de grandes centros. Existe a possibilidade de ter gás muito barato, por conta do Pré-Sal. Ou seja, outros terminais também têm suas vantagens, mas acredito que as empresas irão reconhecer os diferenciais e a competitividade do Açu. E há o terceiro setor, que não é óbvio, e aí eu chego ao contêiner que você perguntou. Existem restrições tão grandes de infraestrutura em outros terminais que acabamos sendo procurados por estes segmentos. Desde o início tínhamos claro que, para trazer o contêiner ou o grão para o Açu, precisaríamos da ferrovia para ser competitivos. Mas, na verdade, as diﬁculdades de acesso terrestre aos portos que atendem essas cargas atualmente são tantas, e hoje existe um volume tão grande sendo movimentado pela rodovia, que passamos a ser interessantes. O Açu tem uma distância do Centro-Oeste similar à de Santos ou Vitória, falando do acesso terrestre, e temos vantagens no acesso marítimo. E não existe hoje um grande porto de transbordo no Brasil. Nós estamos ao norte do Porto de Santos, temos uma profundidade de 14,5 metros, somos um porto privado e temos uma retroárea gigantesca. Com tudo isso, conseguimos ser competitivos e já estamos conversando com o pessoal de contêineres, inclusive com os próprios armadores. Dessa forma, se olharmos vocação óbvia e de curto prazo do Açu, é o óleo e gás. Mas outras cargas que víamos mais como de longo prazo estão se tornando de médio ou até mesmo de curto prazo, como os contêineres, os grãos e a carga solta, entre outras.

E aí, voltando os olhos para nossa região de entorno, retornamos ao óbvio: tem muita bauxita e granito na região e tem gente precisando de coque. São cargas que fogem do geral e do óleo e gás; e existem cargas para as quais nos tornamos competitivos não pela obviedade, mas sim pela dificuldade de infraestrutura no país. Tecnologística – E então o Açu acaba se tornando uma possibilidade pela falta de alternativas do Brasil e também pelo diferencial que é a sua retroárea e o acesso marítimo, que os outros não têm? Parente – Exatamente. Ouvi outro dia de um cliente de grão que temos uma estrada maravilhosa, porque tem uma pista só, mas anda. Ao contrário de Santos, que tem cinco pistas, mas não anda. Este tipo de comparação acaba nos beneficiando. Tecnologística – Vamos ver por quanto tempo esta estrada será maravilhosa... Parente – Acho que é por muito tempo ainda, porque o Açu é fim de linha. Não é o tumulto todo que é a descida da serra para Santos. Tecnologística – Existem planos de ampliação dessa rodovia com algum governo?

“Existem restrições tão grandes de infraestrutura em outros terminais do país que o Açu acaba se tornando atraente até para setores não óbvios”

Parente – Há uma conversa andando bem com o governo estadual e estamos otimistas. O importante é que existe uma concessionária na BR101, que é a Autopista Fluminense, e o processo de duplicação já está em estágio avançado, o que resolve 90% do problema. Da BR até o porto são mais 40 quilômetros apenas, é um trecho mais simples de ser duplicado. Então o grande problema já está sendo resolvido. E temos conﬁança no plano de ferrovias do governo também. Tecnologística – Como anda o acesso ferroviário? Parente – Se olharmos a ferrovia Rio-Vitória, que é a que nos atende, ela é muito simples de ser construída. Já existe um pedaço muito grande pronto, que é o antigo leito da FCA, e outro que já tem projeto executivo. O terreno é plano, sem grandes acidentes no relevo, o que a torna uma ferrovia relativamente barata dentro do conjunto que o governo está se propondo a licitar. Já há um consórcio montado querendo fazer uma oferta para licitação. Então estamos bastante otimistas de que teremos esta obra licitada e iniciada em pouco tempo. Se não me engano, a F-354, que liga Uruaçu (GO) a Campos (RJ), já está indo para a audiência pública. Ela é tão importante quanto a Rio-Vitória, pois tem volume de carga muito grande, traz soja para o Açu e passa na região do minério também. Ela tem grande potencial, mas é mais cara, mais complexa, e achamos que está um pouco atrás na ﬁla. Já com a Rio-Vitória esperamos contar num espaço mais curto de tempo. Tecnologística – O acesso ferroviário é um diferencial realmente importante? Parente – Quando você pensa naquele tipo de carga em que não soNovembro/2014 - Revista Tecnologística - 39

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mos óbvios, como a siderúrgica ou a automotiva, a indústria quer receber e escoar seus produtos de forma eﬁciente e segura, e a ferrovia proporciona isso. Assim, nessas indústrias grandes, que geram muito emprego, um porto com um bom acesso ferroviário acaba se tornando competitivo na disputa. Por outro lado, para o óleo e gás, a ferrovia ajuda, mas não é fundamental. Mas é preciso ressaltar que a ferrovia é essencial para o desenvolvimento econômico da região. Tecnologística – Esta é uma política do governo federal para as ferrovias, de levar desenvolvimento por meio da infraestrutura, quando sempre se praticou o contrário. O senhor concorda com ela? Parente – Acho que essa é a beleza do plano do governo, a visão de usar a ferrovia para levar o desenvolvimento a regiões que precisam disso. O Norte Fluminense é um exemplo de região que vai se beneﬁciar muito

com isto. Então, a ferrovia é boa para nós, ela é mais um ponto que ganhamos em competitividade nos clientes menos óbvios. Mas, mais do que isso, ela é fundamental para o desenvolvimento regional. Sou de uma família oriunda do sul de Piauí e aquelas terras, que não valiam nada há 50 anos, hoje são valiosíssimas por causa da soja. E só tem soja porque tem a ferrovia Norte-Sul. Acho isso muito louvável da iniciativa do governo. Ele inverteu a equação. Antes, a ferrovia vinha quando já tinha a carga e, agora, a ferrovia vem antes e traz o desenvolvimento no seu reboque. Basta ver o quanto cresceu aquela região chamada de Mapitoba ou Mapitopa, atendida pela Norte-Sul. Acho que o norte do Rio de Janeiro, que é uma região pobre, irá se beneﬁciar muito também. Tecnologística – Muita gente critica o governo por isso, dizendo que o fundamental, que é servir as

regiões que já têm carga, ainda não foi feito. Parente – Acho que as coisas não são excludentes. Até pela forma como foi feito o plano do governo, não é preciso optar por fazer isso ou aquilo. Você pode fazer as duas coisas ao mesmo tempo, porque muito do desembolso de caixa é privado. Então, é perfeitamente possível fazer as duas coisas, atender às duas necessidades. Tecnologística – Em relação aos investimentos no Açu, o senhor poderia relacionar o que já foi feito e o que ainda está previsto para o horizonte mais curto? Parente – O total já investido no Açu até hoje são R$ 9 bilhões. Deste montante, R$ 6,3 bilhões foram aplicados na construção do porto e R$ 2,7 bi vieram de investimentos dos clientes. E, agora, estamos entrando numa etapa que é muito bacana, pois estamos terminando a fase de infraestrutura básica. Respondendo já à pergunta que você vai me fazer, de quando o porto vai estar pronto, eu digo que é daqui a 40 anos. Nos próximos 40 anos haverá coisas sendo inauguradas no Açu. Mas a fase de agora está legal porque estamos terminando a base. Tecnologística – O que vocês chamam de base? Parente – É a dragagem, a estrutura de quebra-mar, o nosso Terminal Multicargas - TMULT, que vamos utilizar para atender várias empresas, que não é de uma companhia especíﬁca; não gosto de chamar de terminal de uso público porque pode confundir, já que o investimento é todo privado. Há ainda a parte de energia, a subestação. Tudo isso está acabando, o que não quer dizer que a obra esteja no ﬁnal. Acaba esta fase, começa outra. Mas, com tudo isso pronto, começamos a ter navios entrando e

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ENTREVISTA

Projeto superlativo

Porto do Açu, localizado em São João da Barra, litoral norte do estado do Rio de Janeiro, teve sua construção iniciada em 2007 e suas operações começaram efetivamente em 2014. O porto é composto pelo terminal 1 (T1), offshore, com ponte de acesso de 3 quilômetros de extensão, nove píeres para movimentação de minério de ferro (com quatro berços dedicados e capacidade para 100 milhões de toneladas por ano) e petróleo (cinco berços, com capacidade de movimentar até 1,2 milhão de barris por dia), canal de acesso e bacia de evolução. O T1 terá um quebra-mar, já em fase final de implantação (previsão para atingir 2,6 km no primeiro semestre de 2015), e capacidade para receber navios de grande porte, como Capesize (220 mil toneladas) e Very Large Crude Carrier – VLCC (320 mil toneladas). Hoje, o T1 tem uma profundidade de 18,5 metros, com previsão para atingir 23 m. O Açu é servido pelo mineroduto da Anglo American, com 525 km de extensão, que transporta o produto diretamente de Conceição do Mato Dentro (MG), onde a empresa mantém uma mina e uma planta de beneficiamento. A previsão para o primeiro embarque de minério é até o fim de 2014, com uma movimentação de 26,5 milhões numa primeira etapa. Já o Terminal 2 (T2), onshore, está instalado no entorno de um canal para navegação que já conta com 6,5 km de extensão, 300 metros de largura e profundidade mínima de 10 metros em toda a sua extensão, chegando a 14,5

metros no local mais profundo. As obras do canal serão concluídas em dezembro deste ano. Com mais de 13 km de cais, o T2 irá movimentar carga de projetos, contêineres, rochas, bauxita, grãos agrícolas, veículos, granéis líquidos e sólidos, carga geral e petróleo. Além disso, estão em andamento as obras dos aterros para as retroáreas e a construção do quebra-mar Norte e Sul. O terminal também abriga uma área dedicada à indústria de suporte às operações de E&P de óleo e gás. O Açu segue o conceito de porto-indústria e contará com um distrito industrial localizado em área contígua à do porto, além de uma retroárea para armazenamento dos produtos movimentados. Várias indústrias já estão instaladas e se instalando no distrito, algumas já em produção. O Porto está contemplado em dois trechos ferroviários previstos no Programa de Investimentos em Logística (PIL). Um dos trechos conecta Uruaçu (GO) a Campos dos Goytacazes (RJ), cidade há apenas 43 km do Açu, passando também por Brasília (DF), Corinto, Conceição do Mato Dentro e Ipatinga (todos em MG). O outro trecho irá ligar Vitória (ES) ao Rio de Janeiro, também passando por Campos dos Goytacazes. Neste traçado está previsto um ramal ferroviário que irá conectar o Porto do Açu à malha ferroviária brasileira, ligando o empreendimento ao Sudeste e Sul do país. Para acesso ao Porto do Açu, está prevista a construção de um corredor logístico que irá ligar o Complexo Industrial aos principais modais existentes na região,

como as rodovias BR-116, BR-101 e a BR-040. O desenvolvimento do Corredor Logístico é um projeto do Governo do Estado do Rio de Janeiro e atualmente encontra-se em fase de estudos. O projeto prevê quatro faixas rodoviárias, duas linhas ferroviárias e três linhas de transmissão, e foi dimensionado para transportar 200 milhões de toneladas por ano, com circulação de até 100 mil veículos por dia. Com relação ao fornecimento de energia para as empresas instaladas no Açu, o empreendimento conta com duas linhas de transmissão. Uma de 138 kW, energizada em junho de 2014, possui 123 torres e cerca de 50 km de extensão e atende às operações de minério de ferro. Já a Linha de Transmissão de 345 kW conta com 58 km de extensão e 145 torres com 55 metros de altura. Com previsão de estar energizada no final do ano, esta linha ligará o Complexo Industrial do Porto do Açu ao Sistema Nacional de Furnas, em Campos. O Açu é um empreendimento 100% controlado pela Prumo Logística, que por sua vez é composta pelo Grupo EIG Global Energy Partners, detentor de 52,8% do negócio, por Eike Batista, que foi o criador do Açu e hoje detém 20,9% de participação, pelo Teacher’s Pension Plan, com 7,0%, e 19,3% pulverizados entre acionistas minoritários. A Prumo também tem participação de 50% na Ferroport, em joint venture com a Anglo American, e de 50% da PB Prumo, visando ao fornecimento de combustível para embarcações.

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saindo, a ter muito mais receita do que estávamos tendo até hoje.

consumo estúpido de capital está acabando agora este ano.

Tecnologística – A partir daí, vai se inverter a equação dos investimentos? Parente – Exatamente. Eu costumo dar o exemplo de que é quase como brincar de Lego. O Lego tem uma placa verde, que é onde você constrói as coisas em cima. Então, fazendo uma comparação, estamos acabando a placa verde e, a partir dela, é possível construir em cima o que você quiser. E aí entram os projetos da soja e do contêiner. Por exemplo, a soja tem investimento marginal para ser feito depois que a infraestrutura base estiver pronta. Falta colocar carregador de navio, silo, dolphin para o navio poder atracar. Ou seja, já são projetos mais especíﬁcos, são investimentos nos terminais e não no Açu. É o terminal de soja, o terminal de transbordo de petróleo, o terminal de contêineres e assim por diante. E nossa visão é de que nessas estruturas ou é o cliente que vai fazer o investimento, ou será outra empresa sob a nossa holding que irá se associar com alguém que entende bem do mercado e vai construir uma casinha em cima da base do Lego. Já não depende mais só de nós, podemos fazer várias coisas em paralelo. E isto é um grande alívio de caixa.

Tecnologística – O que já está em operação? Parente – Vamos lá. Já temos operando duas fábricas de flexíveis, que são aqueles tubos gigantescos que vão ao fundo do mar trazer petróleo. É uma indústria fundamental para o Pré-Sal. Temos a maior fábrica de tubos flexíveis do mundo, que é a Tecnip. Já estamos recebendo minério de ferro no porto pelo mineroduto. Estamos esperando, para o final de 2014, o primeiro embarque de minério de ferro lá. Outra estrutura é a da empresa de logística de apoio offshore Intermoor, que está pronta para começar a operar. Há a Wartsilla, fabricante finlandesa de grandes motores e geradores para navios e plataformas. A fábrica já está pronta e ainda este ano começa a funcionar. Para o ano que vem, teremos operativo o nosso Terminal Multicargas, que está praticamente pronto, agora entrando na fase de licenças de operação e alfandegamento. No primeiro semestre de 2015 estará funcionando a plena carga. O negócio com a BP, de abastecimento de navios, também começa a operar no primeiro semestre do próximo ano. E tem a Edson Chouest, que é a maior empresa de apoio offshore do mundo, cuja obra já começou e a previsão é ter oito berços operando até o fim do primeiro semestre de 2015, e provavelmente mais seis no segundo semestre, estes últimos ainda não confirmados. Do outro lado do canal, temos a Integra trabalhando muito firme com construção de módulos de apoio para a Petrobras. E, ainda na parte do Lego, temos nosso canal de 7 km pronto, com bacia de evolução de 300 m de largura, o que também é um diferencial. A entrada do canal tem mais de 13 m de profundidade e chega ainda este ano a 14,5 m

Tecnologística – Porque essas obras estruturais são as mais caras e são feitas só por vocês? Parente – Sim. Hoje, quando estou fazendo dragagem, a obra é minha, não tem como chamar ninguém para ser sócio na dragagem. São os sócios da Prumo como um todo que estão pagando. Mas na hora em que quero fazer um terminal especíﬁco, aí sim posso chamar alguém para ser sócio neste empreendimento, com participação proporcional. A fase de

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– com a segunda perna do canal com 10 m. No Terminal 1, de transbordo e de minério, temos 18,5 m com quebra-mar já pronto para receber os navios. A Marinha deu autorização para a instalação da sinalização, que estamos terminando nos próximos dias. A expectativa é começar a operação full nas próximas semanas*. Tecnologística – Do investimento total no “Lego”, o que ainda falta fazer? Parente – Dessa parte falta muito pouco. Os investimentos divulgados para 2014 foram de praticamente R$ 1,5 bilhão. Até julho, anunciamos R$ 700 milhões; ainda faltam R$ 800 milhões para este ano e alguma coisa para 2015, mas não é muito. Para o próximo ano, prevemos investimentos pesados, mas já é na troca de marcha; são negócios especíﬁcos, como o terminal de transbordo de petróleo. Mas aí são coisas em cima do Lego, e não mais o Lego. Tecnologística – E a partir daí a Prumo irá buscar parceiros para os investimentos? Parente – Sim. Já estamos neste processo. Mas o terminal de transbordo é um negócio especíﬁco dentro do guarda-chuva Prumo, que exigirá muito investimento, principalmente para aprofundar o calado para 24 metros e montar toda a parte de estrutura de terra para fazer tancagem. Mas já olhamos isso como um

negócio praticamente independente, que tem financiamento e receita específicos. Poderíamos até dizer, entre aspas, que quase não é Prumo, é outra empresa, e estar embaixo do guarda-chuva é uma circunstância. Tecnologística – Como irá funcionar o terminal de petróleo? Parente – A ideia ali é fazer todo o transbordo de petróleo para exportação. Hoje, o navio que serve à plataforma, que tem um sistema para ficar imóvel ao lado dela, que é sujeita a ventos e correntes, é muito caro para ser usado para exportação. Por isso é feito o transbordo, que hoje ocorre no meio do mar. Normalmente, fazemos o transbordo na costa do Uruguai ou na baía de Angra dos Reis, e começamos a fazer também no Espírito Santo. O problema de fazer o transbordo no meio do mar é que é mais arriscado do que com o navio atracado, e há uma série de desvantagens, como as janelas do ano em que não se consegue fazer por conta de ondas e ventos, não ser possível trocar a tripulação ou abastecer. E, no caso de um eventual vazamento, é difícil conter porque as barreiras não funcionam bem no meio do mar. Então este terminal está construído especificamente para realizar este transbordo, que vai baratear muito a nossa exportação. Ele vai atender 1,2 milhão de barris/dia, é uma fração do que será exportado pelo Brasil nos próximos anos. Estamos contando aí com 30%, 40% do mercado. Os clientes estão nos empurrando para começar a operar o mais rapidamente possível e, se ele já estivesse operando, teríamos demanda. Só não está ainda porque queremos fazer de forma absolutamente segura. Nada no nosso porto será feito de forma improvisada. Não vamos operar enquanto não tivermos todos os equipamentos que garantam uma operação de nível mundial. Acredito que leve

até o primeiro semestre de 2016 para ter tudo isso pronto. Tecnologística – O senhor acredita que a entrada em operação no novo Canal do Panamá terá impacto no tipo de navio que vai passar a operar na costa da América do Sul? Parente – Acho que sim. Vamos passar a receber da Ásia navios maiores, que não vão ter a mesma facilidade para entrar nos portos que temos hoje no país. Neste sentido, a existência de um porto com as características do Açu para fazer transbordo ao norte de Santos torna-se muito mais importante. Tecnologística – Isto pode mudar bastante a configuração dos portos brasileiros, de hub port para portos secundários, por exemplo? Parente – Os navios estão mudando sua configuração de boca, de comprimento e de calado. E a questão do transbordo não é muito simples, pela característica geográfica da nossa costa, que tem espaço limitado entre o mar e a montanha do Sudeste para o Sul, onde os armadores usam grande número de portos para fazer seus transbordos. Então, com o novo Canal do Panamá, com o Brasil crescendo e com as dificuldades que existem na nossa costa, abre-se espaço para um negócio como o nosso e de outros portos ao norte do Açu, que eventualmente vão querer disputar o transbordo. Sabemos que não é a carga mais rentável que existe, mas tem volume muito grande e, se pudermos capturá-la de forma inteligente, vamos conseguir gerar muito valor para os nossos clientes armadores porque, ao se concentrar tudo, cria-se a possibilidade real de fazer uma logística muito mais otimizada de feeder e mesmo de cabotagem no Brasil. Tecnologística – Vocês terão algum berço específico para feeder e cabotagem?

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Parente – Nosso Terminal Multicargas tem 500 metros de extensão de cais e está pronto, com uma retroárea gigantesca. A ideia é começar com aquilo que eu já citei: bauxita, coque, contêineres, carga de projeto. Na medida em que o volume cresça, ampliar é muito simples, barato e rápido. Podemos ir de 500 m para 800 m rapidamente. Então a ideia é começar do jeito que está e depois, conforme a evolução dos negócios e havendo associação com alguma empresa do setor com mais expertise, a coisa pode evoluir para, aí sim, termos um berço especíﬁco para contêineres e transbordo. Nós achamos que vai acontecer sim, mas não em curtíssimo prazo. O mais provável é em 2016. Tecnologística – Entre as vantagens do porto, o senhor citou a disponibilidade de gás. De onde ele vem? Parente – Este é outro diferencial importante do Açu, o gás associado. Para produzir petróleo, especialmente na Bacia de Campos, produz-se muito gás e ele não pode simplesmente ser queimado. É preciso então

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dar uma destinação para o gás ou você limita a capacidade de produção. Somos o lugar mais próximo, com a vantagem de que existe um porto que pode recebê-lo e encaminhá-lo para as indústrias do próprio Açu, sendo que o gás chegaria barato. Então, lá atrás, quando falei dos aspectos não óbvios, uma das grandes vantagens que poderemos vir a ter é a chegada desse gás associado a uma tarifa extremamente competitiva, o que seria muito vantajoso para as indústrias de alto consumo de energia. Tecnologística – Que são muitas, não é? Parente – Sim, praticamente todas. É uma alternativa energética. Mas é importante frisar que toda essa questão do gás está no campo dos projetos futuros. Não quero misturar as coisas. Há estruturas que já estão funcionando hoje, como o porto, por exemplo, que está pronto para receber navios; outras estamos fazendo para um horizonte curto, como as estruturas para contêineres e grãos e o próprio terminal de transbordo; e há coisas que estão nos projetos futu-

ros, entre elas a questão do gás. Não gosto de misturar as coisas para não afetar nossa credibilidade. Hoje, o Açu é porto pronto para receber indústrias e navios, está se preparando para trazer contêineres, grãos, cargas e petróleo. E tem potencial enorme para ser uma solução para a questão do gás associado à produção de petróleo e à questão de consumo de energia das indústrias. Tecnologística – Indo mais além, é possível até criar uma estrutura, como um gasoduto, para abastecer indústrias de outros locais do país,

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pois, com a crise da água, uma crise energética é iminente. Parente – Existe um processo de licenciamento para uma termelétrica a gás no Açu, com mais de 3 gigawatts de produção previstos. Ela também entra na questão do gás associado. Se conseguirmos resolver o problema do gás offshore e ainda fazer uma termelétrica com um preço competitivo, recebendo gás barato, estaremos resolvendo vários problemas ao mesmo tempo. A questão é que, primeiro, é muito dinheiro para fazer a termelétrica; estamos falando de cerca de 7 bilhões de dólares para montar essa equação que eu te descrevi de uma forma simplória. Como se diz na piada, tem que combinar com os russos. Tem que combinar com quem produz o gás lá fora; é preciso fazer um gasoduto para trazer o gás para dentro; fazer a transformação do gás, a termelétrica, e trazer a indústria. E tem que financiar tudo isso. É muito russo para combinar. Por isso que eu deixei para mencionar isso no fim. Porque eu fico com medo de as pessoas confundirem e acharem que isso está no pipeline. Não. Isso é projeto futuro. Se alguém quiser bater na minha porta e conversar sobre isso, ótimo. Mas é um projeto complexo, de longo prazo, e não quero que confundam e percebam o Açu como algo que só vai acontecer no futuro. Ele é uma realidade hoje, é um porto pronto. Só para te dar um grande número, Santos tem 13 km de cais; nós vamos ter 17 km. Vamos terminar este ano com 3 km e já é certo termos mais 3 km ano que vem. É uma realidade, não é um sonho. Não tem nada deste tamanho no Brasil em projetos privados. É uma revolução em termos de infraestrutura. Não sei quantos berços têm estes portos novos da região de Santos, Embraport e BTP. Mas nós já temos

dez funcionando e vamos ter 47 berços num curto espaço de tempo. É uma dimensão diferente. Claro que estes dois terminais que eu citei estão numa região quentíssima, indo muito bem. Não estou desmerecendo estas estruturas, mas nossa dimensão é diferente. Tecnologística – Deste tamanho, talvez só Suape, mas não é um porto privado. Parente – A comparação com Suape é frequente, acho que até pelas dimensões e pela ambição. Suape de fato é hoje um exemplo e um legado de Pernambuco para o Brasil, mas teve muito mais dificuldade do que nós no início. Primeiro, porque não tinha em frente a ele uma indústria de óleo e gás faminta e rica, como nós temos. Estamos tendo a felicidade de começar no passo dois, que é o O&G vindo com tudo, que eles só tiveram depois. Outra coisa é que o Açu não tem um centavo de dinheiro público. Existe sim um apoio do governo, que acho um exemplo de como devem ser os investimentos em um país consolidado como o nosso, onde você tem um apoio forte do Estado para fazer desapropriações, acesso ao porto, concessão de licenças e atração de clientes para o terminal. Nisso, o Açu tem um apoio muito grande, mas não há a atuação direta nem risco do Estado – e aí estou me referindo ao governo – no porto. O dinheiro do BNDES investido lá exige de nós o pagamento, além dos juros, da fiança para os bancos privados cobrirem o risco do governo. Então, voltando a Suape, é diferente. Alavancar com dinheiro público pode ser mais fácil ou mais difícil, dependendo de por onde se olhe. É um bolso muito mais fundo, mas tem mais dificuldades de avanço. Mas não é exatamente uma comparação.

Vamos ter os mesmos 30 anos de Suape para preencher tudo no Açu, mas nossa decolagem vai ser muito mais rápida do que a deles. Tecnologística – O senhor tocou na questão da credibilidade. Existe alguma dificuldade em relação a isso, pelo fato de o Açu ser “o porto do Eike”? Parente – Não, a credibilidade não é relacionada ao Eike Batista porque, na hora que as pessoas vão lá, elas veem as coisas prontas, as dimensões do empreendimento. A questão do Eike não nos afeta, pelo contrário. Acho que ele foi um visionário, teve a coragem de fazer algo deste tamanho com dinheiro próprio. O Açu, como o Porto Sudeste e as termelétricas, é um legado que ele deixa para o país. Não vou entrar no mérito dos problemas que ele teve, até porque eu não estava aqui na época. Mas não tenho dúvidas de que o Açu é um legado. Acho que a questão da credibilidade está muito associada ao tamanho da obra. As pessoas não estão acostumadas a ver algo deste tamanho ficar pronto no Brasil. Tecnologística – Vocês estão dando início a uma nova fase do Açu em um momento econômico delicado. Vê algum problema nisso? Parente – Temos de fato muita coisa andando num momento que não é simples. E não só para o Açu, mas para o país. A questão não é o resultado da eleição, porque ganhe quem ganhe, não muda nada. A questão é a indefinição, que atrapalha os negócios. Queremos que o momento de indefinição passe logo para voltarmos a trabalhar. Não tem mágica aqui. Silvia Marino Prumo Logística: (21) 3725-8000 *A entrevista foi feita no início de outubro

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Comprou, chegou O consumidor escolhe o produto na comodidade da sua casa e recebe o que comprou ali mesmo, em tempo recorde; é justamente para atender a esse conceito básico do e-commerce que surgem cada vez mais operadores logísticos especializados e serviços diferenciados voltados às necessidades de um segmento que não para de crescer

comércio eletrônico brasileiro atingiu um faturamento de R$ 16,06 bilhões no primeiro semestre deste ano. O valor, divulgado no relatório Webshoppers 2014, da E-bit, empresa que acompanha a evolução do varejo digital no país desde 2000, mostra que o setor alcançou um crescimento de 26% na comparação com o mesmo período de 2013, quando as lojas virtuais venderam R$ 12,74 bi. Quando comparados os primeiros semestres de 2013 e 2012, o acréscimo observado no faturamento do e-commerce é de 25%, um ponto percentual abaixo do crescimento deste ano, o que denota uma boa manutenção de desenvolvimento se considerarmos que

2014 pode ser visto como um período de economia em baixa. Em sua 30ª edição, o relatório Webshoppers analisa a evolução do mercado por meio de um sistema que recolhe dados diretamente dos compradores de mais de 21 mil lojas on-line, gerando informações detalhadas diariamente. Dessa maneira, é possível analisar a evolução do comércio eletrônico, além de apresentar tendências, estimativas, preferências e mudanças de comportamento dos consumidores. A ascensão do segmento é de encher os olhos, ainda mais quando ele é comparado ao varejo tradicional, que cresceu apenas 4% nos seis primeiros meses deste ano. O e-commerce brasileiro somou um total de 48,17 milhões de pedidos no período, 36% a mais do que o registrado de janeiro a junho de 2013. E o crescimento não para: 5,06 milhões de novos consumidores aderiram às facilidades oferecidas pela tecnologia, realizando sua primeira compra on-line, um crescimento de 27% na comparação com o primeiro semestre do ano passado, quando o setor recebeu 3,98 milhões de novos usuários. Até o ﬁnal de 2014, a previsão é de que esse número chegue aos 11,6 milhões e o mer-

cado nacional alcance um total de 63 milhões de e-consumidores. A categoria moda e acessórios ocupa o topo dos pedidos realizados no comércio eletrônico brasileiro, com 18% do volume total. Logo depois estão os setores de cosméticos, perfumaria e saúde, com 16%, eletrodomésticos, com 11%, livros e assinaturas de jornais e revistas, com 8%, e telefonia e celulares ao lado de informática, com 7%. E a popularização do uso da internet em aparelhos móveis fez surgir uma nova modalidade dentro do universo do comércio eletrônico: o m-commerce. Referindo-se ao termo em inglês mobile, a modalidade já representa um movimento signiﬁcativo e que vem crescendo ano após ano. De acordo com o Webshoppers, no primeiro semestre de 2013 esse mercado faturou R$ 560 milhões no Brasil. Já de janeiro a junho deste ano, o número chegou a R$ 1,13 bilhão, crescimento de 102%. Foram 2,89 milhões de compras realizadas a partir de smartphones e tablets nos seis primeiros meses de 2014, diante de 1,28 milhão no mesmo período do ano passado. De forma similar ao comércio eletrônico tradicional, produtos do mercado da moda e acessórios lideram as vendas do

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E-commerce de corpo e alma Pertencente à DGB, holding de distribuição e logística da Editora Abril, a Total Express, empresa especializada na logística de pequenas e médias encomendas, é um exemplo de operador logístico que cresceu junto com o comércio eletrônico e soube aproveitar as oportunidades que o setor oferece a seus prestadores de serviços. Fundada em 1993, a empresa vê hoje o e-commerce representar aproximadamente 90% de seus negócios, com 1,5 milhão de entregas realizadas todos os meses. “O crescimento de volume desse segmento do primeiro semestre de 2013 para o mesmo período de 2014 foi de 88%”, revela Alexandre Gonçalves, gerente de Planejamento Estratégico da Total. “Nossa expertise foi adquirida com o início da operação de e-commerce no Brasil. Aprendemos como fazer com os maiores, utilizando cases de experiência vindos de mercados já consolidados à época, como os Estados Unidos, e adaptando às realidades e diﬁculdades da infraestrutura logística nacional”, explica o executivo. Gonçalves conta que, como parte de sua estratégia de expansão, a empresa tem buscado ampliar o escopo de atuação e o portfólio de serviços dentro do segmento. “Um exemplo disso é a integração entre os canais de venda. Isso tem aberto novas frentes de atuação em que

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m-commerce com 18%, seguidos pelos cosméticos, perfumaria e saúde, com 17%, eletrodomésticos, com 11%, e livros e assinaturas de jornais e revistas, com 9%. A diferença está na quinta posição do ranking, ocupada pelo setor de casa e decoração, com 8% de participação. Os números crescentes mostram que os varejistas que não acompanharem essa mudança de comportamento dos consumidores deixarão de vender aproximadamente R$ 2,5 bilhões já em 2014, visto que esta é a estimativa do total gasto em compras por dispositivos móveis para o acumulado do ano.

Gonçalves: e-commerce representa quase 90% dos negócios da Total Express

a Total não faz somente as entregas do comércio eletrônico, mas abastece também as lojas físicas do varejista e oferece soluções para que o cliente faça a compra no site, mas a retirada na loja”. É natural que o crescimento exponencial do comércio eletrônico alavanque o setor de transporte expresso, aﬁnal, uma das principais características desse mercado é justamente a necessidade de uma maior agilidade nas entregas e o cumprimento de prazos cada vez menores. A necessidade de contar com um prestador de serviços logísticos conﬁável se faz mais presente no negócio a cada dia e propicia, além da especialização de alguns operadores, o surgimento de empresas focadas em atender com excelência os clientes do segmento. A Rodoweb é um exemplo de transportadora que nasceu de olho nesse desenvolvimento do comércio eletrônico. Fundada em maio de 2014, a empresa é totalmente focada no atendimento a clientes do segmento e foi concebida com base na experiência de seus sócios fundadores nesse mercado. Monir Reis, por exemplo, acumula anos de conhecimento no setor adquirido em empresas como Walmart e Magazine Luiza. “O comércio eletrônico apresenta altos índices de crescimento, muito acima dos índices da maioria dos setores que compõem o Produto Interno Bruto (PIB) do país”, analisa o executivo. Cada vez mais os consumidores descobrem a comodidade de comprar do conforto de suas casas. Assim, de acordo com

Reis, além de muitas empresas novas que já surgem apostando no canal de vendas virtual, grandes varejistas que possuem lojas físicas também passaram a investir fortemente no conceito de oferecer múltiplos canais a seus clientes, fazendo com que o volume de vendas pela internet, cada dia mais difundida entre praticamente todas as classes sociais, cresça e gere uma maior demanda por operações logísticas especializadas no atendimento a esse tipo de entrega em especíﬁco. “O nível de exigência operacional é muito alto”, ressalta Reis. De fato, o cliente do e-commerce costuma ser um comprador bastante exigente. Deve-se partir do pressuposto de que o consumidor que busca um canal de compras mais rápido e cômodo deseja encontrar essas características durante todo o processo, desde o momento em que faz o pedido até ouvir o toque de sua campainha para receber o produto adquirido. Gonçalves concorda, e destaca que a Total Express vem atuando em várias frentes para ir além de apenas fornecer um serviço de transporte de encomendas. “Sabemos da grande responsabilidade que temos com a entrega e da expectativa do comprador, por isso investimos alto na área de atendimento ao cliente, tornando-o mais humanizado, além de contar com sistema de CRM (Consumer Relationship Management) inteligente e ferramenta de rastreio disponibilizado no nosso site”. O acompanhamento passo a passo do status das entregas é uma característica que já se tornou básica no e-commerce. “Além disso, temos uma área de BI (Business Intelligence) que pode antecipar tendências de comportamento, munindo a empresa com informações estratégicas de mercado, além de desenhar projetos especíﬁcos focados em nichos que exigem processos operacionais distintos e customizados”, completa.

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Reis: nível de exigência para atender o comércio eletrônico é muito alto

informação, manusear o produto da maneira correta, cuidando para que não haja avarias”, destaca Reis. “A ideia é entregar com excelência e no prazo, de modo que o consumidor ﬁque satisfeito, pois assim não são geradas reclamações”. Aparentemente, ainda existe espaço no mercado para o surgimento de empresas de logística especializadas no atendimento ao e-commerce. De acordo com um levantamento realizado pela Associação Brasileira de Comércio Eletrônico (ABComm) no primeiro semestre de 2014, 61% receberam reclamações referentes ao atraso de suas entregas. “É preciso ter ﬂexibilidade para atender aos consumidores e se adequar às restrições de circulação e ao cumprimento da Lei da Entrega”, explica Reis. Ele se refere à Lei Estadual nº 13.747, promulgada pelo Governo do Estado de São Paulo em 2009, que estabelece a todos os fornecedores de bens e serviços a obrigatoriedade de estipular data e turno para a realização das entregas ao consumidor. Pelas regras, eles são obrigados a passar todas as informações para o cumprimento de sua atividade no ato da contratação do serviço, e o comprador deve poder escolher entre as opções de entrega disponíveis. Em resumo, a loja virtual é obrigada a fornecer alternativas quanto à entrega para que o internauta possa agendar o dia e o período que melhor lhe convier. Mais que isso, o consumidor não deve pagar nada a mais

pelo serviço. A lei estabelece que a entrega agendada deve ter a mesma tarifa de uma entrega convencional. O descumprimento pode gerar multas que variam de R$ 213 a R$ 3.192.000 e até mesmo a interdição total do estabelecimento. A questão pode virar um verdadeiro dilema pra as empresas de e-commerce. A loja virtual é responsável por toda a cadeia, do momento da compra até a entrega do produto e o pós-venda, ainda que o serviço de transporte e distribuição não faça parte de seu core business e seja realizado, na maioria das vezes, por uma empresa terceirizada. Daí a necessidade de contar com um prestador de operações logísticas de confiança e, de preferência, especializado no atendimento às necessidades específicas do comércio eletrônico. Segundo Reis, para que a distribuição dos produtos seja realizada de forma satisfatória, a supracitada flexibilidade pode ser alcançada contando com uma frota diversificada, formada tanto por veículos grandes e médios quanto pequenos. Situada na zona leste da cidade de São Paulo, a Rodoweb, por exemplo, utiliza veículos urbanos de carga (VUCs) para realizar cerca de 200 entregas de vinhos, eletrônicos, eletrodomésticos e móveis todos os dias na região da Grande São Paulo. “Não utilizamos motos, por exemplo, pois nosso foco é a entrega de produtos com um perfil pesado, chamado no e-commerce de carga rodoviária”, explica o executivo, ressal-

Mais de 5 milhões de novos e-consumidores entraram no mercado no 1T 2014; estima-se que o número total chegue a 63 milhões no acumulado do ano

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tando que a Rodoweb conta Reis concorda que o cumcom capacidade para realizar primento de prazos cada vez até 800 entregas diárias com menores exigido pelo e-comseus dez veículos e trabalha merce esbarra em percalços também com encomendas já bastante conhecidos por agendadas para o mesmo quem faz logística no Brasil. dia. “Mas o custo é maior e “Ainda precisamos avançar ainda não estamos prepano desenvolvimento da inrados no Brasil para efetuar fraestrutura básica”, destaca. esse tipo de entrega em larga “Temos um longo caminho escala”, comenta. a percorrer até tornarmos a A Total Express, por sua operação logística mais eﬁCastello Branco: ciclistas vez, conta com uma frota ciente como um todo”, comentregadores são muito comuns em cidades como pleta, ao destacar que testar composta por 130 veículos Nova Iorque e Londres que variam entre motos, novas maneiras de se entrecarros, peruas, veículos cogar os produtos é importante. merciais leves e caminhões de diversos Pedalando para entregar portes para circular por todo o território nacional. Gonçalves ressalta que a emFoi justamente da necessidade de enpresa realiza entregas no mesmo dia, mas também lembra do custo elevado para contrar alternativas para o transporte de esse tipo de atividade. “Temos operações uma cidade cada vez mais caótica como customizadas para atender às necessi- São Paulo que, há dois anos, nasceu a Courdades e os prazos de entrega acordados rieros, uma empresa de entrega expressa antecipadamente com o cliente. Com a que utiliza somente bicicletas, atividade já infraestrutura logística atual do Brasil, en- comum em metrópoles como Nova Iorque tregar encomendas no mesmo dia sempre e Londres. O administrador Victor Castello implica custo operacional”, diz, citando Branco conta que ele, que trabalhava em problemas como as péssimas condições um banco de investimentos, e seu sócio, das rodovias, o trânsito das grandes cida- o advogado André Biselli, que atuava em um escritório de advocacia, lidavam com des e a burocracia ﬁscal.

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muitos documentos. Durante uma viagem para Nova Iorque, Castello Branco precisou fazer uma entrega e utilizou os serviços de uma empresa de courriers de bicicleta. A eﬁciência e o conceito ecológico aliaram-se à paixão que eles nutriam pelo ciclismo e assim surgiu a vontade de replicar a atividade no Brasil. “Começamos com foco na entrega expressa de documentos e fomos evoluindo para o transporte de produtos, o atendimento a restaurantes e a terceirização de serviços”. Daí a atender ao e-commerce foi um pulo. “Há dois anos, o setor representava somente 1% da receita da empresa, com apenas um cliente. Hoje, temos quase 20 clientes que realizam suas vendas pela internet, e suas entregas correspondem a mais de 30% do nosso faturamento”, conta o executivo. “Realizamos mais de 200 entregas todos os dias, e de 20 a 30% desse número são referentes ao e-commerce”. Castello Branco acredita que alternativas como a utilização de bicicletas para atender às demandas do segmento devem evoluir cada vez mais. Parece natural, já que as empresas que lidam com o transporte precisam se desdobrar para suprir as necessidades dos consumidores de cidades com uma mobilidade urbana extremamente prejudicada por fatores

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E-COMMERCE

Encomendas pelos ares e buscar novas maneiras de aprimorar o transporte expresso de cargas é uma necessidade, nada mais justo do que buscar nas mais modernas tecnologias soluções para a atividade. É isso que a DHL Parcel promete, ao realizar os primeiros testes de entregas feitas com drone (zangão, em inglês) – ou vant, sigla para veículo aéreo não tripulado – na Alemanha. No mês de setembro, a companhia anunciou o lançamento de um projeto piloto na ilha de Juist, no Mar do Norte. Pela primeira vez em todo o mundo, cargas como medicamentos e outros bens urgentes serão entregues na ilha utilizando um drone. O veículo, modificado para atender a esse serviço em específico e suportar fatores como maior duração do voo e fortes ventos, voará em uma área restrita exclusiva para o projeto. Pela primeira vez, o voo será completamente automatizado. Isto signiﬁca que por todo o percurso de 12 km ninguém precisará executar nenhuma ação. Porém, por razões de segurança e em conformidade com os requisitos estabelecidos pelos órgãos responsáveis, o drone será constantemente monitorado por uma estação terrestre móvel no município de Norddeich, para que qualquer ação manual possa ser tomada em tempo real caso ocorra alguma emergência. Além disso, a estação terrestre também manterá contato permanente com os controladores de tráfego aéreo. O drone viaja a uma velocidade de 18 metros por segundo, a uma altitude de até 50 metros. Ele vai decolar do porto de Norddeich e pousar em uma plataforma de lançamento

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Drone da DHL viajará 12 km sem intervenção humana

na ilha de Juist. De lá, um mensageiro da DHL entregará a mercadoria ao destinatário. Para proteger a carga durante o transporte, a empresa desenvolveu um recipiente especial, extremamente leve e à prova d’água. De acordo com a própria DHL, ainda não existem planos específicos para a utilização de drones em operações normais de entrega de encomendas. O projeto servirá, portanto, para avaliar tal possibilidade. Se for economicamente viável, a nova modalidade de entrega poderá ser aplicada para a distribuição de encomendas urgentes em áreas pouco povoadas ou remotas e também em situações emergenciais. Por mais futurística que pareça, a aplicação de drones na logística soa como uma possibilidade não tão remota com testes como este, que têm sido conduzidos também por empresas como Google e Amazon. Nos Estados Unidos, a Federal Aviation Administration (FAA), órgão que regulamenta a aviação no país, avalia atualmente a utilização de drones para fins comerciais. Por aqui, a regulamentação fica por conta da Agência Nacional de Aviação Civil (Anac). Até agora, o uso dos veículos aéreos não tripulados dentro de áreas urbanas e com fins lucrativos ainda está proibido.

como crescimento desordenado, falta de planejamento, aumento exponencial do número de automóveis e, consequentemente, do tráfego. A Courrieros atende atualmente empresas como Netshoes, Walmart, Flores Online e Men’s Market, além de clientes menores que realizam suas vendas pela web, como papelarias, por exemplo. A frota da empresa é composta por 30 bicicletas, das quais 15 ficam alocadas para operações de empresas fixas, com ciclistas transportando documentos e enfrentando filas de agências dos Correios ou de cartórios, por exemplo. Os demais ciclistas dedicam-se às atividades de entrega em toda a zona de atuação da Courrieros. Situada no bairro do Jardim Paulista, ela cobre uma área que vai da região de Santo Amaro até o Bom Retiro e a Água Branca, compreendendo bairros como Brooklin Novo, Vila Olímpia, Ibirapuera, Vila Mariana, Paraíso, Butantã, Vila Madalena e Sumaré. Castello Branco explica que a empresa retira o produto diretamente no CD do cliente utilizando uma moto. “Nesse momento, nós recebemos um documento que discrimina as características do pacote, como tipo de produto, tamanho e peso. Então, roteirizamos as entregas e preparamos tudo da melhor maneira para aquele tipo de carga”. A encomenda é levada então até a sede da Courrieros, de onde sai para a distribuição até o cliente final. “Realizamos também entregas no mesmo dia”, destaca o sócio-fundador da empresa. Para que as entregas aconteçam com excelência, os ciclistas da Courrieros contam com diferentes tipos de mochilas e até mesmo de bicicletas. “Normalmente, transportamos mercadorias de até 8 quilos, mas existem casos em que as cargas são transportadas diretamente nas bicicletas e podem chegar até a pesar 20 kg”, explica Castello Branco. Para garantir a integridade da carga, as mochilas são à prova d’água e a empresa conta com seguro com cobertura de até R$ 10 mil para incidentes como perda e roubo. “É um seguro feito sob medida para o nosso negócio, que

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como Rio de Janeiro e com nossos profissioPorto Alegre, por exemnais”, explica Castello plo”. Castello Branco Branco, ao destacar a acredita que a utilização importância de se estade bicicletas na ativibelecer uma interação dade de transporte de sadia entre o cliente e carga expressa é uma o entregador. tendência e deve crescer Monir Reis concorcada vez mais nos próxida. “A operação logística mos anos. “Nossas openo e-commerce aprerações, nosso portfólio senta uma característica de clientes e nosso fatumuito importante: o ramento apontam para contato com o consuesse caminho”, analisa, A bicicleta é uma alternativa em meio midor no ato da entrega. sem revelar números. Geralmente, o entregaà mobilidade urbana prejudicada de São Paulo “A bicicleta, até mesmo dor é a única pessoa com pela sua simplicidade quem ele terá contato e por ser um meio de locomoção versátil, em um processo que é totalmente virtué uma ótima alternativa para desafogar o al”, explica o sócio-fundador da Rodoweb. tráfego das grandes cidades”. “Uma entrega B2C (business to consuEle destaca, porém, que a principal mer) tem características diferentes de uma dificuldade encontrada pela empresa é entrega B2B (business to business), pois a relativa à mão de obra. “Andar de bi- operação logística do comércio eletrônico cicleta em uma cidade como São Paulo está voltada a atender à necessidade direta ainda é bastante complicado”, diz, des- do consumidor final, e isso deve ser feito tacando que a capital paulista não está com muita qualidade”. totalmente preparada para a utilização Satisfação e confiança desse meio de transporte. “Tem muita gente que gosta de pedalar, mas que Uma das principais maneiras de ganão está preparada para enfrentar a cidade. Por isso, realizamos treinamentos rantir a satisfação do cliente é justamente Divulgação

apresenta um risco muito baixo”. Ele conta que, desde que a empresa foi fundada, houve apenas um caso de roubo de mercadoria. É compreensível, já que o ciclista não é, tradicionalmente, visto como um transportador de cargas ou de volumes que possuam valor comercial, diferentemente dos caminhões, muito visados por assaltantes nas ruas e estradas. Para apoiar suas operações, a Courrieros desenvolveu, em parceria com uma empresa de tecnologia, uma plataforma de gerenciamento que rastreia e mostra onde está cada um dos ciclistas e qual deles é o melhor para executar determinado trabalho. “No início, ela foi criada voltada para a gestão interna, mas é óbvio que o cliente quer e tem de saber onde está sua entrega, então a ferramenta evoluiu para um sistema de rastreio para o comprador, que pode acompanhar sua encomenda tanto pelo computador quanto pelo celular”, relata Castello Branco. Segundo o executivo, a intenção da Courrieros é expandir seu raio de atuação no futuro. “O primeiro passo é cobrir a cidade de São Paulo inteira. Estamos estudando as distâncias e as melhores maneiras de fazer isso, considerando origens e destinos”, revela. “Mas a intenção é replicar essa iniciativa em outros centros Brasil afora,

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prestar satisfação ao cliente. Quando o consumidor compra seu produto on-line, ele quer acompanhar os detalhes do processo de entrega. É natural, até mesmo se considerarmos que, com uma vida cada vez mais agitada e corrida, nem sempre podemos garantir que haverá alguém disponível para receber a mercadoria adquirida por um período de tempo extenso. Obviamente, tudo fica mais fácil se soubermos exatamente quando nossa encomenda está chegando. Pensando nisso, a Favorita Transportes desenvolveu, em parceria com a SSW Sistemas, uma ferramenta de SMS (Short Message Service) que avisa o cliente de e-commerce que sua entrega está a caminho. O envio de mensagens por celular foi escolhido por sua eficácia e rapidez. De acordo com a empresa, pesquisas indicam que 90% dos usuários de celulares abrem e leem suas mensagens até um minuto após recebê-las. Além disso, ao contrário dos e-mails, um SMS não fica retido em caixas de spam. O disparo automático da mensagem para o celular do destinatário acontece logo após a emissão do romaneio de entrega na filial de destino. O cliente recebe um SMS avisando que a mercadoria encontra-se em rota de entrega, podendo assim se programar para o recebimento do produto, o que gera uma grande redução no insucesso das entregas. O serviço começou a ser utilizado pela Favorita no último mês de março.

Sediada em São Paulo, a empresa atua no transporte rodoviário com uma frota composta por 355 veículos e é especializada na distribuição de carga fracionada para os estados de Goiás, Mato Grosso do Sul, Mato Grosso, Tocantins, Rondônia e Acre, além do Distrito Federal e do Triângulo e Noroeste mineiros. Atualmente, as entregas de e-commerce correspondem a 45% do faturamento bruto da Favorita. De acordo com seu gerente Comercial, Robson Melo, o segmento apresentou um crescimento de 30% no último ano dentro dos negócios da empresa. E eles decidiram não parar por aí. “Em agosto aprimoramos ainda mais a ferramenta de envio de mensagens”, conta Melo. “No ato da entrega, se o destinatário estiver ausente, nosso sistema realiza um novo disparo de SMS, desta vez alertando ao cliente que estamos na sua porta tentando realizar a entrega do pedido”. Desta maneira, a Favorita estabelece uma comunicação imediata com o cliente, com o objetivo de tratar possíveis ocorrências. As mensagens enviadas podem ser customizadas e as empresas podem optar até mesmo por informar o nome e o celular do motorista que está realizando a entrega. É uma forma de garantir a satisfação do consumidor e a ﬁdelização deste junto à loja de e-commerce. “O mercado virtual tem ganhado cada vez mais credibilidade e a conﬁança dos consumidores brasileiros. A grande maioria dos usuários que já compraram on-line

ǀŽůƵĕĆŽ ĚŽ ŶƷŵĞƌŽ ĚĞ ĞͲĐŽŶƐƵŵŝĚŽƌ Ͳ Ğŵ ŵŝůŚƁĞƐ ;:Ą ĮǌĞƌĂŵ ƉĞůŽ ŵĞŶŽƐ ƵŵĂ ĐŽŵƉƌĂ ŽŶͲůŝŶĞͿ 63 51,3 50

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E-COMMERCE

Melo: acompanhar o status da entrega é muito importante para o cliente

tem a intenção de comprar novamente e o índice de consumidores de lojas físicas que consideram a possibilidade de adquirir produtos no e-commerce vem crescendo cada vez mais”, analisa Melo. Para o executivo, o consumidor das lojas virtuais é, sem dúvida, mais exigente do que os compradores tradicionais, e isso faz com que a excelência na logística seja essencial. “Muitas vezes ele efetuou sua compra on-line pela primeira vez, com uma pontinha de insegurança, e nesses casos o transportador será o diferencial, para que a entrega seja realizada dentro do prazo e atendendo às suas expectativas”, diz, ressaltando a importância da informação em meio a todo esse processo. “Sem dúvida, o e-commerce é um setor em crescimento exponencial e temos grandes expectativas quanto a ele para os próximos anos. E devido ao perﬁl diferenciado do segmento, temos de nos preparar cada vez mais para atender de forma satisfatória nossos clientes”, resume Melo.

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Fernando Fischer

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Courrieros: (11) 2538-7921 DHL Express: (11) 3618-3200 E-bit: (11) 3848-8700 Favorita: (11) 3393-2100 Rodoweb: (11) 2651-2250 Total Express: (11) 3627-5900

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Fotos: Luiz Machado / Agência Imagem

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Risco calculado E Numa operação arriscada, feita em pleno mês de dezembro, quando a demanda por produtos costuma triplicar, a Amway, uma das maiores empresas de venda direta do mundo, decidiu trocar de operador logístico no Brasil, optando pela Quality, que assumiu a gestão de seu CD em Jundiaí. Após 11 meses de trabalho, ambas comemoram os resultados obtidos e já começam a testar uma tecnologia inovadora, que deverá estar totalmente implantada até o final de janeiro de 2015

m 2013, a Amway iniciou um projeto de reestruturação para ampliar sua participação no mercado brasileiro. Para isso serão investidos no país US$ 75 milhões até 2017, nas áreas de logística, produção e formulação de novos produtos voltados especialmente para o público local. Em termos mundiais, a empresa é líder no segmento de venda direta – sistema de comercialização de bens de consumo e serviços baseado no contato pessoal entre vendedores e compradores fora de um estabelecimento comercial fixo – e fechou o ano passado com US$ 11,8 bilhões em vendas no mundo todo. A força motriz é sua rede de distribuidores, composta por 3 milhões de Empresários Amway (Amway Business Owners – ABO) em cerca de cem países. No Brasil, a empresa vinha enfren-

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tando problemas na área de logística, como atrasos e erros na entrega dos produtos aos seus revendedores, o que a levou a buscar um novo parceiro para gerenciar e operar seu centro de distribuição localizado em Jundiaí (SP). O processo de seleção levou cerca de três meses e a Quality Logística acabou sendo a escolhida, pela sua capacidade de atender aos três principais requisitos propostos: custo, nível de serviço e ﬂexibilidade. “Nossa pretensão era melhorar o nível de atendimento ao cliente, que estava insatisfeito devido ao não cumprimento dos prazos de entrega e a erros no envio de produtos, o que também acabava elevando os custos relacionados à logística reversa e reenvio”, explica Caio Puglia, gerente de Supply Chain da Amway do Brasil. A ﬂexibilidade era outro fator importante. “A grande concentração do

volume de entregas ocorre nos últimos dias do mês, quando chega a triplicar em comparação aos demais porque os distribuidores preferem esse período para completar seus pedidos ou mesmo aproveitar promoções; e para atender a esse pico de fechamento precisamos de mão de obra extra apenas para poucos dias”, completa Puglia. Segundo o gerente, também contribuiu para a contratação da Quality o fato de ela ter um CD próprio e operações em Jundiaí, o que lhe permite trazer mão de obra adicional para cobrir esses períodos sazonais de aumento de demanda.

da produtividade. “Outro ganho significativo foi a melhoria do nível de serviço. As entregas passaram a ser feitas com maior agilidade e precisão e, agora, temos mais controle e organização, além de melhor acurácia do estoque”, destaca Puglia. Celio Malavasi, diretor de Operações da Quality, concorda e salienta que, antes, a gestão do dia a dia era falha porque não havia indicadores de performance e com isso as ações eram tomadas só quando surgia algum problema. “Após o planejamento e redesenho das operações, ﬁzemos ajustes e parametrizações nos sistemas ERP (de gestão empresarial) e WMS (de gestão do armazém) próprios da Amway para termos aderência e controle dos processos, o que possibilitou garantir a precisão nas entregas dos produtos”, explica. O modelo de negócios da Amway, segundo o diretor, requer níveis de controle e operação extremamente conﬁáveis em função do grande volume de fracionamento no “picking” e distribuição. Mas o trabalho não foi simples. “Assumimos as operações logísticas da Amway em dezembro de 2013 e tivemos de fazer a transição em apenas 30 dias, sem interrupção das atividades, no estilo trocar o pneu com o carro andando, o que foi bastante desafiador”, lembra Malavasi. Para Puglia, foi uma operação de risco

Benefícios Os resultados obtidos após 11 meses de trabalho comprovaram que a escolha pela nova parceira foi acertada: houve 18% de redução dos custos totais e um aumento de 25%

Puglia: erros no envio causavam insatisfação nos clientes e elevavam custos logísticos Novembro/2014 - Revista Tecnologística - 57

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Crescimento sustentável

justamente por ter sido em dezembro, mês que é mais curto e com maior demanda em virtude das festas de fim de ano. Outro desafio foi com relação à mão de obra. Alguns profissionais responsáveis por funções-chave no CD da Amway tinham concordado em migrar para a Quality, mas, dias antes da nova parceira assumir a gestão, eles desistiram. “Isso foi crítico porque ficamos a descoberto e sem o conhecimento em áreas determinantes. Como essas pessoas disseram que iriam ficar, os processos dos quais cuidavam não foram totalmente mapeados, e com a saída delas houve um gap na operação”, explica Puglia. Mas o problema foi contornado pela Quality. “Trouxemos profissionais de outras operações e tudo acabou dando certo”, completa Malavasi.

Novas tecnologias Atualmente, o CD de 2 mil metros quadrados da Amway armazena cerca de 300 SKUs e são realizadas centenas de entregas por dia em diferentes locais do país todo, sendo o maior volume destinado às regiões Sudeste e Sul. A empresa não

tes que compõem suas linhas de produtos para saúde e bem-estar. Outras fazendas estão localizadas em Trout Lake (estado de Washington - EUA), Jalisco (México), e em Ubajara (Ceará - Brasil), onde está a Amway Nutrilite, considerada a maior fazenda orgânica biodinâmica de acerola do mundo. Em seus 55 anos de atividade, a empresa contabilizou mais de 600 patentes outorgadas, havendo mais 400 pendentes. No que se refere à distribuição, a Amway conta com 38 CDs em 31 países, sendo que o armazém central, localizado em Ada e que abastece a América Latina, dispõe de mais de 680 mil m², em que são despachados mais de 30 mil itens diariamente por meio de 49 docas de carga. Presente no Brasil há 22 anos, a empresa inaugurou, em 2013, o Amway Business Center, em Curitiba, uma loja com 270 m² voltada para comercialização dos produtos e para formação e treinamento dos distribuidores. Esta loja juntou-se às já inauguradas no Rio de Janeiro, em 2009, e em Recife, em 2011, além da unidade de São Paulo, que existe desde a entrada da empresa no país. Em termos globais, a Amway investiu no ano passado cerca de US$ 375 milhões nas áreas de fabricação e P&D.

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Malavasi: modelo de negócio da Amway requer controle extremamente conﬁável da operação

undada em 1959 por Rich De Vos e Jay Van Andel, na cidade de Ada, no estado de Michigan, nos Estados Unidos, a Amway é hoje uma das maiores empresas de venda direta do mundo, oferecendo 450 tipos de produtos para nutrição, beleza (sabonetes, cremes para rosto e corpo, produtos antienvelhecimento, etc.), cuidados pessoais (higiene bucal, xampus, perfumes) e artigos para casa (produtos de limpeza de panelas), contando com 21 mil funcionários e uma rede de 3 milhões de distribuidores (Empresários Amway) espalhados em aproximadamente cem países. Além da sede administrativa, as instalações de mais de 1,5 quilômetro de extensão localizadas em Ada abrigam também uma fábrica e um departamento de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) composto por mais de 300 cientistas que apoiam as equipes de desenvolvimento de produtos, e proﬁssionais que oferecem suporte de negócios aos distribuidores em todo o mundo. Globalmente, são mais de 900 cientistas, engenheiros e técnicos que trabalham em 75 laboratórios de P&D e garantia da qualidade. Nos EUA, a companhia conta com mais duas unidades fabris – em Buena Park e Lakeview, na Califórnia –, uma em Guagzhou, na China, e outra em Bien Hoa, no Vietnã. Em Lakeview, a Amway também mantém uma fazenda que utiliza práticas orgânicas no cultivo de ingredien-

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é produzida pelas indústrias que a Amway mantém nos Estados Unidos, mas há também fornecedores locais. Segundo Puglia, uma parte dos produtos que são importados da matriz já chega ao país com rótulos em português, e outra parte precisa da tradução dos rótulos e que sejam incluídas informações exigidas pela Anvisa (Agência Nacional de Vigilância Sanitária), entre outras, para estar em conformidade com as exigências locais. Tudo é consolidado no CD de Jundiaí. Os produtos importados vêm por via marítima e seguem pelo rodoviário até o CD da Amway, assim como os itens de fornecedores locais. Todo o processo é feito por parceiros de transpor-

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trabalha com centros de distribuição intermediários e o modal utilizado é 100% rodoviário. A gestão do transporte é feita pela Amway, mas a Quality a ajudou na redução do número de transportadoras e a dar às parceiras que permaneceram maior ganho de escala. “Esse resultado repercutiu mundialmente e, com isso, passamos a ser benchmark para outras operações fora do país, o que poderá nos trazer novos negócios e benefícios no futuro”, destaca Anderson Moreira, diretor-presidente da Quality. A maioria dos produtos das quatro principais linhas da empresa – nutrição, beleza, cuidados pessoais e artigos para casa –, comercializados no Brasil pela rede de distribuidores,

Moreira: operação passou a ser benchmark para outras fora do país

te sob responsabilidade da Amway. A Quality cuida das operações de recebimento dos produtos, conferência, separação e gestão no CD,

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Logística customizada

conceito “Ser Diferente” na relação com clientes e com o mercado rendeu para a Quality Logística a 67ª colocação no ranking das 250 empresas que mais cresceram no Brasil em 2013, segundo pesquisa da Deloitte publicada pela Exame PME. Além do CD da Amway, operador gerencia sua “É a segunda vez que nos própria estrutura em Jundiaí destacamos nessa pesquisa, sendo que em 2012 estávamos em 249º lugar e avançamos para São Paulo, e prevê fechar 2014 com o 67º em apenas um ano, o que com- faturamento da ordem de R$ 40 miprova nosso crescimento no país”, lhões, representando um crescimencomemora Anderson Moreira, dire- to de 33% sobre o ano anterior. A Quality atende 34 clientes dos tor-presidente da empresa. Nos últimos dois anos, a Qua- segmentos de varejo, químico, papel lity investiu mais de R$ 3 milhões e celulose, alimentação, nutrição, eleem reestruturação e treinamento. troeletrônicos, higiene e limpeza, en“Contratamos consultorias espe- tre outros. “O leque é amplo porque cializadas em diferentes áreas para nossa especialidade é logística, mas nos auxiliar a redesenhar os proces- fazemos um planejamento detalhasos de todos os setores da empresa, do para atender às peculiaridades de como o de Recursos Humanos, Fi- cada operação”, ressalta Monteiro. Especiﬁcamente para a Amway, o nanças, Fiscal, etc., para obtermos melhor proﬁssionalização dos ser- maior investimento, segundo o exeviços e viabilizar nosso crescimen- cutivo, foi no treinamento de pessoas to de forma sustentável”, explica o antes do início da operação. Também executivo. A empresa conta atual- foi necessário parametrizar os sistemente com 1.100 funcionários dire- mas da Amway e introduzir coletores tos e três CDs, localizados nas cidade radiofrequência e equipamentos des de Vinhedo, Santo Antônio da mais modernos para agilizar os proPosse e Jundiaí, todas no interior de cessos e otimizar a gestão.

embarcando os produtos para os clientes e para o abastecimento das quatro lojas da Amway no Brasil (Rio de Janeiro, Curitiba, São Paulo e Recife). Todo o controle é feito por meio de código de barras e leitores de radiofrequência. Atualmente, as listas de separação dos produtos são impressas em papel, mas a ideia é que passem a ser disponibilizadas via sistema de

comando de voz (voice picking). “Já iniciamos um piloto para testar essa tecnologia, que nos dará mais agilidade para a separação dos produtos, além de garantir a precisão para atendimento dos pedidos”, explica Malavasi. Segundo o executivo, os funcionários responsáveis por essa operação também irão utilizar o finger scan, uma espécie de anel que faz a leitura automática do produto

Listas de separação, hoje em papel, serão automatizadas até 2015, com a adoção das tecnologias de voice picking e ﬁnger scan

à medida que eles vão sendo retirados das prateleiras e colocados nas caixas para transporte. Anderson Moreira destaca que se trata de um modelo pioneiro no Brasil e que deverá estar totalmente implantado até o final de janeiro de 2015. “Com essas ferramentas será possível realizar dois movimentos a menos no fluxo de saída, o que permitirá que dentro de seis meses haja uma redução de 20% da área de estocagem, além do aumento do giro dos produtos, resultando em ganhos de inventário e redução dos custos de forma sustentável”, afirma Moreira. O executivo acrescenta que a tecnologia finger scan é adequada para a movimentação de itens e caixas pequenas, havendo ainda poucas empresas que trabalham com esse sistema no país. Segundo Puglia, hoje há duas áreas no CD – uma para separação e outra para conferência – e com o novo recurso será possível concentrar essas tarefas em um único local. “Esperamos registrar ganhos significativos de produtividade e acurácia do estoque”, conclui. Silvia Giurlani

Amway Brasil: 0800 722 6929 Quality Logística: (11) 4583-4800

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ARTIGO POLI/CISLOG

Otimizando a ocupação de veículos de carga Propostas para melhorar o nível de ocupação nos veículos para o transporte de carga numa companhia do ramo varejista Antonio Sampaio e Fabiano Stringher

presente trabalho propõe alternativas e técnicas para melhorar o nível de ocupação nos veículos entre o centro de distribuição (CD) e as lojas da rede de uma companhia que atua no ramo varejista *. A pesquisa que resultou neste projeto foi desenvolvida por meio de métodos qualitativos e quantitativos, via planilha eletrônica do MS Excel, programa de análise estatística Minitab e base conceitual no Método de Monte Carlo para simular e criar cenários para melhor visualizar e atender às propostas do estudo. O problema de nível de ocupação (NO) nos veículos de carga é uma realidade para muitas companhias em diferentes segmentos, então este estudo poderá contribuir com as tomadas de decisões porque ao me-

lhor se utilizar o espaço no veículo, consequentemente, serão reduzidos os custos de transporte por melhor dimensionar a carga e elevar o nível de serviço (NS) com entregas mais eficientes e com boas programações. A companhia analisada apresenta relevante participação no ramo varejista com a venda de produtos alimentícios, flores, eletrodomésticos, entre outros, inclusive via comércio eletrônico. Ela possui diversos CDs espalhados pelo Brasil, os quais são classificados de acordo com os produtos ofertados e/ou sua localização, e todos objetivam aprimorar as operações de cross-docking, ou seja, receber as mercadorias e distribuir os pedidos no melhor tempo possível para não estocar os produtos por longo período e melhorar os índices de giro e

de perecibilidade – apresentar boa rotatividade de produtos e expedir rapidamente às lojas, nesse caso essas são os clientes. Os pedidos realizados pelas lojas são processados de acordo com as suas necessidades e são entregues conforme sua localidade: para São Paulo e região próxima é estabelecido um prazo de três dias (D+2, dia em que é solicitado o pedido com mais dois dias para ser entregue); já em outras regiões como, por exemplo, Brasília/ DF, é estabelecido um prazo de D+7. Não há um padrão para formação de pedidos porque cada loja vende numa frequência, diferente quantidade e variedade de itens, entre outras dessemelhanças, então cada uma realiza projeções de vendas para montar os pedidos. Geralmente, não atender ao pedido no

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prazo pode implicar a falta do produto na loja e, consequentemente, até mesmo a perda do cliente. É estipulado NS de 95% às entregas dos pedidos. Caso não seja respeitada a janela de tempo para entrega, pode ser que a loja não consiga receber em outro horário, seja por causa da sua estrutura (física, mão de obra, etc.) ou restrições de acesso (como as vias proibidas para trânsito de caminhões); os pedidos são entregues via frota terceirizada e essa é heterogênea.

Importância do transporte na logística O monitoramento das etapas no processo possibilita melhor manuseio do produto e redução de custos. É de suma importância as companhias investigarem quais são as melhores alternativas para entregar os pedidos. Assim, a logística ganha atenção por ser a parte que planeja, implanta e controla o fluxo, fazendo o elo entre a companhia e o cliente, seja este o consumidor final ou um agente no canal de distribuição. Para Ballou (2007), as contribuições da logística nos resultados são: eficiência do custo fixo, eficiência do capital de giro, minimização dos custos, melhoria da rentabilidade e minimização de impostos. Com base nesses fatores, ganha destaque o transporte porque, além dessa ser a etapa de ligação entre o CD e a loja, o risco para o processo não ser concluído está estreitamente vinculado à entrega. Não concretizar essa etapa pode resultar em problemas ao processo inteiro e à imagem da companhia. De acordo com Araújo (2010), o transporte de cargas representa elevado percentual de participação nos custos logísticos totais e o transporte rodoviário em particular apresenta, em nível operacional,

R Figura 1 – (a) Distribuição tradicional (esquerda) e composição no armazém (direita)

problemas de elevada complexidade, como o carregamento de veículos e sua roteirização. Alternativas de alocar mais de um pedido num mesmo veículo, respeitando as condições entre as partes, limites, legislação, entre outros pontos, podem resultar em redução de custos e melhor proveito do meio de transporte por este ser conjugado, seja com pedidos do mesmo solicitante ou de outro.

Alternativas para manuseio e acomodação da carga De acordo com Binsbergen & Visser (2001), existem alternativas para melhorar as operações logísticas, como: (a) distribuição em cadeia – combinação de atividades logísticas a diferentes pontos; (b) distribuição em grupo a varejistas – combinação de atividades logísticas similares de varejistas; e (c) área de distribuição – combinar a distribuição de diversos varejistas dentro de determinada área. Tais autores também apresentam modelos para a distribuição, como apresentado nas Figuras 1, 2 e 3, respectivamente: Cada modelo apresenta uma estratégia diferente para melhor acomodar a carga e distribuí-la, como: variar a composição da carga no local de origem e realizar o

transporte diretamente ao destino final (Figura 1); mesclar a carga e roteirizar para atender mais de um ponto com diferentes produtos oferecendo determinada carga de cada veículo (Figura 2); e realizar o transporte combinado e dividir a carga entre os pontos (Figura 3). As duas últimas alternativas possibilitam reduzir a quantidade de veículos em operação, mas por ser uma programação sequenciada de entregas demandam mais atenção e restrições por estarem em função uma da outra (tempo para abastecer cada loja, por exemplo). Para otimizar o espaço nos veículos e melhorar a programação, é válido que a mesma loja receba mais de um veículo/pedido (desde que ela aceite a estratégia e respeite as restrições e limites), ou seja, deixar de montar o pedido somente no CD e também ofertar outras formas de distribuição, como a combinada e a especial, para utilizar alguns veículos na entrega somente de produtos de alto giro. Também há como alternativa a implantação de depósitos intermediários entre o CD e as lojas (também conhecidos como CDs avançados) para atender àquelas que se adéquam ao perfil dessa técnica. Geralmente, tais depósitos são inseridos em regiões estratégicas Novembro/2014 - Revista Tecnologística - 63

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Figura 2 – (b) Distribuição tradicional (esquerda) e distribuição especial/matéria-prima (direita)

próximo às lojas que solicitam pedidos com considerável frequência, pois as atividades de armazenagem e transporte têm forte afinidade e influenciam no fluxo de produtos e custos operacionais. Ao reduzir a distância entre o ponto de abastecimento dos produtos e o cliente, é possível atendê-lo de maneira mais rápida e com maior flexibilidade. Além disso, é possível rever as quantidades de itens e as requisições dos pedidos, pois o tempo de ressuprimento será inferior quando comparado ao pedido expedido por centros de distribuição distantes. Em muitas cidades, as operações com depósitos evitam o deslocamento constante de diversos veículos no sistema viário e por longas distâncias, esse é um dos motivos do crescente número de entregas realizadas por Veículos Urbanos de Carga (VUCs).

apresentam contrariedades ao deslocamento de veículos de grande porte, seja por espaço estreito, curvas severas, vias íngremes, entre outras características. Além disso, é recomendável adotar parâmetros e alinhar as informações às outras áreas da companhia para manter os dados atualizados aos agentes envolvidos nas operações; com dados precisos é possível melhorar as operações, como, por exemplo, a disponibilidade e a configuração da frota. Usualmente, uma frota heterogênea possibilita realizar melhor programação às entregas, visto que cada veículo apresenta capacidade diferenciada. Esta variedade gera mais flexibilidade (acesso a locais estreitos, por exemplo) e vantagens como a evolução de velocidade, peso

transportado, produtos acomodados, entre outras ações operacionais. Portanto, é pertinente adotar técnicas para inibir os problemas e estudar o comportamento de possíveis mudanças nos processos. Para Fioroni e Porto (2012), as formas de combinar a otimização e a simulação em diversas situações de negócios permitem a obtenção de planejamentos mais eficientes e de menor risco, considerando simultaneamente grandes universos de decisões, alternativas e informações comportamentais dos eventos que compõem as operações em questão. Entende-se que as ofensivas do NO estão ligadas à demanda, frequência e programação das entregas, como também aos tipos de veículos utilizados para acomodar e expedir os pedidos. É necessário atender às particularidades da companhia; há muitos produtos que possuem grandes dimensões e são tão volumosos que formam “partes de pedidos” que não foram entregues na ocasião planejada – essas partes não entregues são nomeadas como sobras e são consideradas “pontos negativos” por, principalmente, impactarem no número de viagens, operações e no espaço físico para armazená-las. Cabe ressaltar que não necessariamente o NO baixo corresponde a uma

Roteirização e composição da frota Com relação ao Problema de Roteirização de Veículos (PRV), é necessário analisar se a rota processada é a que melhor atende à realidade, já que em alguns casos são processados roteiros prevendo economia de tempo e/ou custos, porém eles

Figura 3 – (c) Distribuição tradicional (esquerda) e split & distribuição combinada (pipelining) (direita)

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operação ineﬁcaz; há como exemplo a restrição de peso do veículo, ou seja, não é possível preencher todo o espaço físico do veículo devido aos limites de capacidade de peso. Outro caso comum é a requisição de fatura-

mentos extras por parte do departamento comercial que, por solicitação do cliente, deve expedir rapidamente determinado pedido – geralmente quando há alto valor agregado. Além disso, há casos de reajustes no pedido (itens solicitados e inseridos no decorrer do processo) que ocasionam novo planejamento na consolidação da carga e exigem novas estratégias para atender ao cliente.

O estudo

Gráﬁco 1 – Nível de ocupação nos veículos

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Para melhor examinar quais são as possíveis alternativas que podem ser adotadas, esse estudo focou em apenas um CD da com-

panhia, localizado na cidade de São Paulo, que possui produtos de ordem não alimentos classificados como bazar e eletro. A apuração foi realizada com base nos dados do mês de janeiro de 2014, com amostra de 1.817 eventos (rotas), e apresentou média de 77,2% no NO nos veículos. Nota-se no Gráﬁco 1 que houve uma distribuição normal com mediana de 79,9%. A ocupação entre 97,5% e 102,5% se repetiu muitas vezes, frequência de 389 (cerca de 20%), porém, se analisarmos a soma do intervalo entre 57,5% e 77,5%, esse correspondeu à frequência de 500, assim reforçando que a não ocupação plena do veículo impacta consideravelmente. Nos casos em que a ocupação excede 100% (frequência de 105, cerca

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de 4 mil kg. Na amostra esse valor é relativamente baixo porque há alta discrepância nesse fator, ou seja, existem diversos pontos (valores) exteriores. Há concentração entre 12 mil e 18 mil kg, intervalo que corresponde aos veículos de médio porte, e, geralmente, o que está acima desse peso se refere às viagens interestaduais com carretas; os valores entre 2 Gráfico 2 – Comportamento do nível de ocupação mil e 6 mil kg representam nos veículos as viagens de curta distânde 6%), estima-se que a companhia cia, muitas com rotas que são conoptou por exceder a carga permitida. cluídas em breve período de tempo. O Gráfico 2 apresenta o comportaAo analisar a variação do volume mento do NO nos veículos durante o (m³/veículo), percebeu-se que o mesperíodo analisado. Observa-se conside- mo apresenta média de 30 m³, assim rável oscilação no decorrer do mês e mui- reforçando a teoria de que a maioria tos casos de cargas além da capacidade das viagens utiliza veículos de disucessivas de níveis baixos. Assim, con- mensões menores e, consequenteclui-se que há considerável discrepância mente, para curta distância. Nesse fae, aparentemente, distribuição ineficaz tor não ocorreram pontos exteriores, da ocupação. pois não há muitos valores diferentes Mesmo que a média mensal seja no conjunto por se tratar de entregas 77,2%, a análise constatou níveis de realizadas com veículos que não ex0,3% (mínimo com 13 kg) a 153,6% cedem volume de 56 m³. (máximo com 11.518 kg); assim obserOs índices de peso e volume são va-se como há casos em que é preci- estabelecidos de acordo com as rotas so liberar o veículo com pouca carga, processadas; há casos de o mesmo enquanto outros vão com muita car- veículo atender mais de uma loja duga; o desvio padrão na amostra foi de rante o percurso. A Tabela 1 apresen24,5%, então há alta variação quanto ta a frequência de pontos de entreà média e indica-se que os dados estão gas nas rotas programadas, ou seja, espalhados por uma série de valores. quantas lojas são incluídas cada vez O fato de haver muitas operações com que um veículo parte do CD. NO acima de 100% (excesso de carga) Observa-se que mais da metade dos influencia na média e tende a elevar o veículos parte para atender a um peresultado desse nível, nesse caso para dido (geralmente entrega dedicada à cima, então, se forem desconsiderados loja); a programação de até três pontos esses níveis superiores (limite do veí- (uma, duas ou três lojas) totaliza 86,2%, culo), tanto a mediana quanto a média valor alto ao considerarmos que a proserão inferiores. gramação avança até 7 pontos. Ao investigar estatisticamente os O Departamento de Planejamendados de peso (kg) e volume (m³), to, Controle e Produção (PCP) apreconstatou-se que a variação de peso senta ao Departamento de Trans(kg/veículo) se concentra na faixa portes (DT) rotas com o tipo de

veículo mais indicado para entregar os pedidos e sua variação para outro veículo com dimensões limites que a loja suporta receber (planeja-se um veículo Leve, porém a loja recebe até um Truck, por exemplo). Entre as rotas, 840 (46%) apresentaram planejamento com o maior tipo de veículo que a loja suportava receber e 977 (54%) não atenderam a essa restrição, portanto a probabilidade de haver mudanças no momento da expedição é alta devido a tal divergência.

Elaboração de cenários Como o nível de ocupação do veículo (NOv) é definido como a melhor (maior) ocupação entre as variáveis de peso (p) e volume (v), porém respeitando a restrição de capacidade máxima do veículo (CMv) e tendo como base quantidade transportada de peso ou volume (qtd), utilizaram-se as seguintes fórmulas: NO=MAIOR(p:v) d CMv e NOv=qtd÷CMv. As sequências de números aleatórios (NA) às variáveis p e v seguiram o intervalo entre o mínimo (m) e o máximo (M) e foram classificadas como experimentos (E), onde: E=m+(M-m)×NA. Para se aproximar da realidade do planejamento da companhia, no modelo foram adotados os mesmos tipos de veículos processados pelo PCP que são nomeados com a característica e quantidade de paletes, sendo que cada um possui determinado limite de capacidade quanto ao peso e o volume (ton./ m³): LEVE-7 (3.100/14), TOCO-12 (6.500/21), TRUCK-16 (12.000/31) e CARRETA-28 (24.500/56). A partir desses parâmetros e adotando uma Distribuição Normal por melhor atender o caso, foram elaborados quatro cenários que são apresenta-

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que ao peso; mesmo que tal diferença seja aparentemenFrequência (qtd) 3 1004 340 214 85 66 46 49 te pequena, no geral isso Percentual 0,2% 55,6% 18,8% 11,8% 4,7% 3,7% 2,5% 2,7% representa grande impacto * A quantidade zero corresponde às viagens de transferência entre CDs da companhia porque se trata de um fluxo elevado de pedidos e rotas, então se considerarmos dos na Tabela 2. A configuração da fro- 72,8 m³ (30% acima do limite para longos períodos qualquer alteração ta de cada um é ilustrada no Gráfico 3. o maior veículo). Isso posto nesta que se realize impactará consideracondição passou a gerar sobras e, velmente no resultado. Cenário 1 – ambiente real com os consequentemente, resultou em Em todos os cenários o veículo dados do período analisado: esse cor- não se atender plenamente à de- tipo CARRETA-28 apresentou maior responde à configuração do PCP com manda por veículos. Logo, verifica- frequência; provavelmente por ser os tipos de veículos LEVE-7, TOCO-12 -se que a variável que mais impacta o que suporta maior quantidade de e CARRETA-28. Nesse período ocorre- no NO é o volume; nos casos em peso e volume, todos os casos resulram ocupações acima do limite indica- que essa variável foi alta, o NO foi taram em percentuais próximos na do para o transporte, pico de 153,5% inferior. Na prática isso ocorre com configuração da frota. Os tipos de (116; 6%), então ao considerarmos as frequência já que muitos produtos veículos serão utilizados de acordo rotas com até 100% (1701; 94%), os apresentam grandes dimensões e com a demanda e frequência dos resultados são: média, 74,6%; media- não é possível dividi-los, como, por pedidos, além da disponibilidade e na, 77,8%; desvio padrão, 22,9%; e exemplo, pedidos em pacotes que configuração da frota e orientações variância, 5,3%. Mesmo que as rotas podem ser deslocados por remessas; de cada loja. Qualquer alteração no com excesso representem pouco na outra condição que dificulta dividir tipo de veículo impacta significatiamostra, essas impactam considera- o pedido em diversos veículos são vamente nos custos e no NO, por velmente nas operações e ampliam a os procedimentos administrativos isso é relevante reforçar a atenção probabilidade de resultados insatisfa- (contábeis, por exemplo). no planejamento e trabalhar bem o tórios como problemas nos veículos e uso da frota. para a segurança no trânsito. Cenário 4 – ambiente com peso Foram aplicados outros percensuperior: nessa etapa também fo- tuais à geração de NA (v e p) sobre Cenário 2 – ambiente “ideal” ram somados 30% à geração da va- os limites de capacidade de cada com condições normais: esse expe- riável peso (p), passando de 24.500 tipo de veículo (CMv), logo resultarimento apresentou média de 83% para 31.850 kg. Nota-se que mesmo ram valores próximos aos demonsno NO, porém foi processado em um ao aplicar tal percentual não hou- trados nesses cenários, assim reforambiente “perfeito”, sem a geração ve tanto impacto com o volume. As çando a teoria de que mesmo que se de sobras ou outras ações negati- medidas de comparação como des- alterem os valores para as variáveis, vas que ocorrem na prática. Foram vio padrão, variância e coeficiente as relações entre os resultados não adotados quatro tipos de veículos e de variância ao volume são maiores apresentam elevadas diferenças. considerou-se um “ambiente Cenário Cenário Cenário Cenário perfeito” por escolher a me- Medida para avaliar Volume Peso Volume Peso Volume Peso 3 3 2 1 lhor configuração às variáCMv+30% CMv+30% Amostra Ideal 73% 72% 81% 72% 72% 81% 83% 73% 72% 77% veis e atender plenamente à Média quantidade de pedidos. 74% 77% 84% 74% 77% 83% 86% 77% 74% 80% Mediana Programação (pontos)

Cenário 3 – ambiente com volume superior: para mudar o ambiente foi alterada a variável volume (v) à condição de gerar números aleatórios, de 56 para

Desvio Padrão

24%

12%

22%

19%

15%

23%

19%

16%

22%

18%

Coef. de Variância Variância Máximo

32%

14%

30%

26%

19%

31%

26%

19%

31%

25%

154%

100%

19%

Mínimo

Tabela 2 – Medidas para avaliar e comparar os cenários Novembro/2014 - Revista Tecnologística - 67

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LEVEL-7 Cenário 4

13%

Cenário 3

11%

15%

Cenário 2

10%

15%

Cenário 1

TOCO-12

16%

TRUCK-16

23%

50%

24% 27%

28%

26%

CARRETA-28 49%

48% 0%

45%

Gráﬁco 3 - Conﬁguração da frota em cada cenário

Propostas de oportunidades Como o transporte é terceirizado e a frota é heterogênea, é pertinente a companhia buscar convênios com um número menor de transportadoras e negociar contratos com frota dedicada, já que a relação número de pedidos/tipo de veículo não oscila muito diariamente. É oportuno rever o índice de 95% do NS nas entregas, pois ele pode gerar inﬂexibilidade para ampliar o número de entregas por rota. Acredita-se que o maior conﬂito seja porque as entregas são segmentadas por loja. Portanto, é necessário adotar medidas factíveis, porque numa programação de entregas o principal fator é a localização entre os pontos e, como há distâncias distintas de uma loja para outra, pode haver entraves para concluir as últimas entregas. Outro possível fator que resulta em atraso no atendimento da entrega é a demora no recebimento pelas lojas por motivos diversos, assim aumentando a probabilidade de gerar atrasos. É pertinente definir um padrão de orientações para as lojas receberem os pedidos de maneira rápida e melhorar a comunicação entre as partes também na requisição do pedido. Como muitas vezes a loja informa o tempo de ressuprimento, é válido trabalhar sob esse prazo e adotar possíveis ajustes considerando a localização da mesma, características do estoque de segurança, se há período em que o fluxo de ven-

das se eleva, entre outros detalhes. O aperfeiçoamento da comunicação ajuda a melhorar a programação dos pedidos (antecipar pedidos de produtos sazonais, como na Páscoa). É valido estudar os tipos de produtos que apresentam alto giro e, se possível, transportá-los em quantidades menores às lojas, seja nos pedidos da mesma ou em outros veículos que passem próximo.

ed. Porto Alegre: Bookman, 2007. BINSBERGEN, A. V.; VISSER, J. Innovation steps towards efficient goods distribution systems for urban areas: new urban goods distribution systems. The Netherlands Research and Logistics, DELFT. 2001. FIORONI, M. M.; PORTO, O. Decidindo com o apoio integrado de simulação e otimização. Publicado na Revista Tecnologística, 2012.

Conclusões Com base nessa pesquisa, concluiu-se que há possibilidade de melhorar o nível de ocupação nos veículos com apoio das hipóteses ressaltadas. Com a simulação dos cenários, foi possível identificar quão importante é a configuração da frota e a comunicação entre os agentes envolvidos no processo do pedido. É relevante manter maior quantidade possível de pedidos no mesmo veículo, pois essa medida beneficiará a companhia e poderá ser ajustada por meio de negociações entre as partes envolvidas, pois o transporte é o elo entre a companhia e o cliente.

Referências bibliográﬁcas ARAÚJO, R. R. Uma abordagem de resolução integrada para os problemas de roteirização e carregamento de veículos, UFRGS. 2010. BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organização e logística empresarial, 4ª

Antonio Jorge Sampaio Santos Administrador na empresa Suel Transportes e Turismo, Consultor e pesquisador pós-graduado em Logística Empresarial (Fundação Vanzolini/USP) e graduado em Logística e Transportes (FATEC-CPB) aj.sampaio1@gmail.com Fabiano Gadini Stringher Consultor de logística e pesquisador do CISLog/Poli/USP, Professor de Pós-Graduação em Logística pela Fundação Vanzolini/USP fgstringher@gmail.com Poli/CISLog: (11) 3091-5450

* Este trabalho é resultado da pesquisa do primeiro autor, sob orientação do segundo autor, no âmbito do Curso de Especialização em Logística Empresarial (Celog), sob responsabilidade de docentes do Centro de Inovação em Engenharia de Sistemas Logísticos (CISLog) da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (USP) e operado pela Fundação Carlos Alberto Vanzolini (FCAV).

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Fotos: Divulgação

DEMANDA

À logística o que é da logística Scania estrutura projeto de gerenciamento de previsão de demanda e assume a responsabilidade de centralizar o recebimento, a análise e a consolidação dos dados provenientes das equipes de vendas de seus concessionários. Departamentos internos da montadora incluídos na iniciativa também contribuem para a concepção da chamada cesta de informações, aplicada em monitoramento ou intervenção operacional

mercado de caminhões possui peculiaridades interessantes. Faz algum tempo que a venda de veículos deixou de ser apenas a retirada do pedido. Existe a ﬁgura do caminhoneiro que entra na concessionária para escolher o veículo no qual irá passar boa parte do seu dia. E este personagem está cada vez mais

exigente e ciente daquilo que o ativo pode lhe oferecer. Quando pensamos em grandes frotistas, então, estas exigências podem se multiplicar. Economia, ergonomia, disponibilidade e desempenho são alguns dos aspectos sempre levados em consideração. Há outros fatores que transformaram as concessionárias em verdadeiras

boutiques, com uma variada gama de acessórios. São diferentes as necessidades e aplicações dos veículos e alguns aspectos pesam, e muito, na escolha da melhor solução, como localidade onde é realizada a operação, tipo de transporte e produtos movimentados. Com isso, desde os itens de conforto, como ar-condicionado ou tamanho da cama,

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até os mais robustos, como entre-eixos, contam com diversas especiﬁcações. O cenário trouxe uma nova realidade para as montadoras. Atender às diversas solicitações, evitando quebra nas entregas, tornou-se o grande desaﬁo. Para as companhias que vendem os ativos apenas sob demanda, o trabalho é ainda mais complexo, uma vez que existe um grande número de fornecedores de peças, concessionários e vendedores colocando os pedidos. É preciso antecipar as necessidades e prever aquilo que, possivelmente, será comercializado. Hoje, é a própria Scania que desenvolve este trabalho, mas nem sempre foi assim.

Cenário O gerente executivo de Logística da Scania América Latina, Fábio Castello, diz que, para entender a dificuldade na análise da demanda, é preciso conhecer o sistema logístico da planta de caminhões e ônibus da empresa, localizada em São Bernardo do Campo (SP), responsável pelo atendimento de toda a América Latina. O executivo conta que são 32 mil clientes, atendidos por 150 concessionárias, instaladas em 19 países. Além disso, a unidade recebe itens de 900 fornecedores – sendo 300 na América Latina, e o restante espalhado pelo mundo – que ao todo fornecem 27 mil SKUs. Castello afirma que a companhia não fabrica veículos com uma gama de variantes, ou opcionais, fechada ou vinculada a algum modelo específico. “O trabalho da equipe de vendas de cada concessionário consiste em identificar a aplicação daquele produto e quais são as necessidades do cliente, para customizá-lo”, diz. De acordo com ele, a Scania oferece 400 variantes, desde as opções mais simples, como instalar ou não ar-condicionado, até uma variada dimensão de pneus – mais de cem.

Dificuldades E foi aí que surgiu a dificuldade, pois a ampla oferta, reconhece o executivo, trazia complexidade na previsão de vendas. Além disso, continua, também fazia com que o controle da demanda de peças junto aos fornecedores fosse trabalhoso. “Nosso produto é muito customizável e nossa cadeia logística, complexa, pois não faz parte da nossa filosofia que o veículo esteja na concessionária esperando o cliente comprá-lo. Ele deve ser fabricado baseado inteiramente nas especificações que o comprador solicita para atender a determinada necessidade”, reforça. Para atender às concessionárias, Castello revela que era preciso ter um processo muito rápido, desde o momento em que o pedido da peça entrava até o momento em que o produto era entregue. “E esse tempo é muito mais rápido do que o tempo de transporte”, resume. Segundo ele, assim que um pedido entrava, a companhia dava um prazo de cinco semanas até a entrega do produto. Porém, frisa, entre o embarque e o consumo, eram oito semanas. Para atender ao compromisso, o trabalho da Scania consistia em antecipar os embarques, mesmo sem pedidos realizados. “A previsibilidade da demanda era crítica e com isso tínhamos grande possibilidade de trazer a peça errada”, define. Ainda de acordo com o executivo, o departamento de Logística da montadora não possuía uma noção acurada de quais peças precisava comprar. “Baseávamo-nos integralmente na previsão da equipe de vendas. Mas, muitas vezes, os vendedores misturavam seus objetivos com o que realmente poderia acontecer”, revela. Os números refletiam este processo. Castello calcula que a Scania chegou a ter disponível um estoque para 15 dias. À época, em 2012, o Centro Logístico Externo (CLE), localizado em Mauá (SP), contava com 30 mil

Castello: número de variantes aumenta a complexidade de previsão

metros quadrados e 50 mil posições-palete, com ocupação total. Havia outros problemas. Por falta de espaço no CLE, ocupado com peças que não tinham consumo imediato, a montadora estocava contêineres em terminais do Porto de Santos (SP). “Não tínhamos giro. Num dia, chegamos a ter 200 contêineres de 40 pés em Santos”, lembra. Além disso, pela falta de previsibilidade, em determinados momentos havia produtos solicitados, mas que não haviam sido embarcados. “Era uma variante que não foi prevista e o pedido entrou. Assim, utilizávamos muitas vezes o frete aéreo para suprir uma demanda imediata. Chegamos a ter 5% do material estocado proveniente do modal aéreo, que adotamos para não interferir em nosso nível de atendimento. A logística pagava para manter o nível de atendimento”, confessa. Castello reforça que o gargalo não estava no transporte, e sim na falta de previsibilidade, que afetava a capacidade de armazenagem, limitada pelo espaço físico determinado. “Trazíamos itens que não seriam utilizados naquele momento, baseados em informações que não se concretizavam”, relata. Esse cenário implicava Novembro/2014 - Revista Tecnologística - 71

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DEMANDA

design, planejamento de volume, sales and marketing e logísticas de fábrica – proﬁssionais que realizam o manuseio interno de peças, desde o recebimento até o abastecimento da linha. “Criamos uma cesta de informações. O grupo identiﬁcou quais eram as fontes de dados disponíveis na empresa, mas que não chegavam à logística”, conta.

Solução

CLE da Scania: empresa administra 27 mil SKUs vindos de 900 fornecedores

um elevado custo logístico, medido na Scania por produto acabado. “Em 2012, tivemos o pico, e desde lá esse custo vem se reduzindo a uma média de 10% ao ano”, anuncia. A empresa não revela o número consolidado.

Análises Segundo o executivo, ao final de 2012 a companhia resolveu voltar seus esforços à solução do problema e com isso iniciou o projeto denominado “Gerenciamento da Previsão”. A meta era visualizar antecipadamente os pedidos e as variantes que seriam consumidas. “No início de 2013, o departamento de Logística definiu que a função de vendas era se relacionar com o cliente, entender sua necessidade, indicar uma solução e vender. Mas não era sua função fazer previsão de demanda”, frisa. O primeiro passo foi ir às concessionárias para entender como trabalhavam os vendedores, que na rede de concessionárias latino-americana chegam a 450 profissionais. “Vimos que eles não tinham o detalhe que precisávamos das variantes. Hoje, dos 400 opcionais, controlamos 200. Sa-

bemos a cada semana quanto de cada um deles será vendido”, garante. Depois disso, a estratégia foi compor com funcionários de diferentes departamentos da planta de São Bernardo do Campo um grupo de trabalho. Entre os envolvidos estavam proﬁssionais das áreas de logística,

O gerente executivo de Logística lembra que a formatação da cesta levou seis meses. A ferramenta é composta, por exemplo, de informações provenientes do marketing da montadora – quais produtos serão introduzidos e qual será a estratégia de vendas em cada um dos países da América Latina. Além disso, o marketing também informa sobre grandes comercializações que estão para ser fechadas. Também de um departamento interno, dessa vez o de design, a logística é abastecida com informações sobre projetos de peças que estão sendo desenvolvidos. Já a logística acompanha e analisa a ca-

NÚMEROS DA SCANIA NA AMÉRICA LATINA - Fábrica: São Bernardo do Campo (SP)

- Número de fornecedores: 900

- Número de países atendidos: 19

- SKUs: 27 mil

- Clientes atendidos: 32 mil

- Concessionárias: 150

- Produção em 2013: 25.596 caminhões e 2.899 ônibus

- Vendedores: 450

Ͳ YƵĂŶƟĚĂĚĞ ĚĞ ŵŽĚĞůŽƐ (caminhões e ônibus): 80 modelos básicos de ônibus e 130 caminhões, divididos em segmentos Longa Distância (80%) - ônibus + caminhões Distribuição (10%) Fora de Estrada (10%)

Ͳ ĞŶƚƌŽ >ŽŐşƐƟĐŽ ǆƚĞƌŶŽ͗ Mauá (SP) - Área: 50 mil m² - Capacidade: 90 mil posições-palete

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pacidade de entrega dos fornecedores a fim de agir para racionalizar e estruturar as entregas na planta. Das concessionárias são diversos os dados recebidos, como o desempenho de produtos que têm especificação padrão e não são alterados com frequência. “Neste caso, acompanhamos de outra forma; assim que ele vende, eu reponho”, frisa. Os pontos de venda também enviam conhecimentos sobre os pedidos em aberto – o cliente solicitou, especificou, mas o negócio não foi concretizado –, os fechados, os pedidos urgentes e o histórico de vendas da concessionária. Para consolidar as informações, foi criada uma agenda. Junto ao marketing é realizada uma reunião quinzenal, enquanto as informações das concessionárias são recebidas diariamente de forma on-line e consolidadas semanalmente. Já o histórico dos pontos de venda é analisado pela logística semanalmente. Os projetos desenvolvidos pela área de design da montadora são analisados mensalmente e a capacidade dos fornecedores é atualizada a cada três meses. “Em janeiro deste ano verificamos que estes procedimentos viraram rotina, foram estabilizados e começaram a gerar os resultados”, comemora Castello.

Ações e resultados O executivo ressalta que, após as veriﬁcações dos números, o departamento de Logística pode agir, dependendo do caso, de duas maneiras: monitora o desempenho das vendas caso este apresente curvas; ou intervém, comprando mais itens ou cortando a compra de determinada peça. Castello diz que todas as decisões tomadas são consolidadas em uma lista, apresentada quinzenalmente para as equipes de vendas – interna e dos concessionários – para mostrar quais foram as intervenções e correções realizadas. “Nós retroalimentamos os vendedores, deixando-os cientes de que, muitas ve-

case scania.indd 73

RESULTADOS DO PROGRAMA DE GERENCIAMENTO DE DEMANDA - Acurácia dos pedidos antes: 65% depois: 90% - Nível de atendimento antes: 85% depois: 97%

zes, eles ainda estão realizando algo diferente daquilo que preveem”, deﬁne. Os resultados destas iniciativas já aparecem. “Hoje, nosso nível de estoque do material nacional é de 1,7 dia e do importado, menos de dez dias”, demonstra. Já o CLE foi ampliado para 50 mil m², com 90 mil posições-palete. Destas, 80 mil atualmente estão ocupadas. E as peças provenientes do modal aéreo representam menos de 1%. “O custo do aéreo por produto é agora 15% daquilo do que era em 2012. O projeto de gerenciamento da previsão reduziu esta demanda”, reforça. Além disso, comemora o executivo, atualmente a empresa não tem contêineres estocados em Santos. “Não pagamos mais a estadia nos terminais e o demurrage por não ter liberado o contêiner”, diz. Para Castello, contudo, o grande destaque do programa foi o fato de a montadora assumir a responsabilidade. “Deixamos de culpar os processos, outras empresas e o mercado. A informação existia, ela apenas não estava estruturada e disponível”, conclui. Fábio Penteado Scania: (11) 4344-9333

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ILOS - INSTITUTO DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN

Custos Logísticos no Brasil

Maurício Lima e Alexandre Lobo

Fonte: ILOS. IBGE

os últimos dez anos, o Brasil não soube aproveitransportes e aumento do preço de frete devido à amtar as oportunidades advindas do bom momento pliação da demanda em relação à oferta. econômico para reduzir o percentual dos custos Para se ter uma ideia da oportunidade perdida pelo logísticos em relação ao seu Produto Interno Bruto (PIB). país, basta olhar para os Estados Unidos. Desde o início O crescimento da economia brasileira a uma taxa média da década de 1980, à exceção do período da crise finande 3,9% ao ano entre 2004 e 2013 e o aumento da demanda por transporte a uma 5,00% 4,70% taxa superior (4,7% ao ano) agravaram a carência na infraestrutura de transportes 4,50% 3,90% e fizeram com que os problemas estrutu- 4,00% rais do país ficassem mais latentes, pressionando ainda mais o custo logístico 3,50% (Figura 1). De 2013 até os dias atuais, a 3,00% piora do cenário econômico deve comprometer ainda mais a relação custo lo- 2,50% gístico x PIB e continuamos sem avanços 2,00% significativos na infraestrutura. O resultado desse cenário tem sido 1,50% filas de navios e caminhões e críticas 1,00% à oferta de modais mais destinados a movimentação de grandes volumes a 0,50% longas distâncias, como o ferroviário 0,00% e o aquaviário. Assim, na contramão PIB Brasil (%) Demanda de transportes (%) da sua necessidade, o Brasil vem reFigura 1 - Variação do PIB Brasil (R$ bilhões) e demanda de transportes gistrando crescimento na participaentre 2004 e 2013 ção do modal rodoviário na matriz de 74 - Revista Tecnologística - Novembro/2014

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Fonte: Annual State of Logistics Report, Wilson/CSCMP; Análise ILOS

Figura 2 - Evolutivo dos custos logísticos nos Estados Unidos

ra), com o Brasil tendo ficado na 54ª posição no item Infraestrutura (Figura 4). A comparação entre as matrizes de transporte de Brasil e Estados Unidos mostra, claramente, que a nossa grande diferença para os outros países não está no custo propriamente dito de cada modal, mas sim na proporção da participação dos modais no transporte de cargas. Enquanto o Brasil realiza dois terços do seu transporte de carga através de rodovias, os Estados Unidos movimentam menos de um terço da sua produção por caminhões (Figura 5). Naturalmente, esse desbalanceamento da matriz se reflete nos custos logísticos do país. Entre 2010 e 2012, os gastos do Brasil com transporte pelo modal rodoviário subiram de R$ 202,6 bilhões para R$ 275,6 bilhões. Essa diferença substancial se deve ao crescimento de 14% da demanda por transporte rodoviário nesses dois anos, em decorrência da falta de opções de outros modais, e do aumento de 20% no preço do frete no período, levando a um aumento total de 36% no custo do transporte rodoviário no país (Figura 6). A análise dos custos logísticos no Brasil nos últimos dez anos deixa claro esse impacto do modal rodoviário. Até 2010, o custo logístico do país em relação ao PIB vinha sofrendo sucessivas quedas, interrompidas em 2012 pela falta de infraestrutura, levando a um retrocesso de seis anos em termos de custos logísticos. Assim, enquanto o Brasil voltou a ter custos logísticos de 11,5% do PIB (Figura 7) em 2012, os Estados Unidos gastaram apenas o referente a 8,3% do PIB no mesmo ano.

Fonte: World FactBook, Banco Mundial - 2014

ceira internacional, a economia norte-americana vem experimentando um crescimento significativo. Ainda que os gastos com logística tenham aumentado nesse período, a relação destes com o PIB decresceu substancialmente, de 15,5% (1980) para 8,2% (2013), muito pela excelente infraestrutura de transportes dos Estados Unidos e pelo equilíbrio entre os diferentes modais (Figura 2). Um cálculo simples ajuda a mostrar a distância entre Brasil e Estados Unidos em infraestrutura para transporte de carga. Se a matriz de transportes brasileira fosse igual à dos Estados Unidos e fossem aplicados os mesmos custos de cada modal no Brasil, o país economizaria R$ 113 bilhões, ou 37% dos seus custos com transporte de carga. O principal motivo para essa discrepância é o Brasil, quase 35 anos depois, ainda continuar com uma infraestrutura para transporte de carga similar à que tinha na década de 1980. Mesmo quando comparado aos outros BRICs (Rússia, Índia e China), o país continua sendo o mais carente em termos de infraestrutura (Figura 3). Essa carência na infraestrutura de transportes tem um impacto significativo para o Brasil em rankings como o de desempenho logístico, divulgado pelo Banco Mundial a cada dois anos desde 2007. Na edição de 2014, o Brasil ficou na 65ª posição, à frente apenas da Rússia entre os BRICs. Na construção do ranking, o Banco Mundial analisa seis itens (Consistência/Confiabilidade, Rastreamento de Carga, Competência dos Serviços, Disponibilidade de Transporte, Procedimento de Alfândega e InfraestrutuFigura 3 - Infraestrutura de transportes de carga pelo mundo

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ĞƐĞŵƉĞŶŚŽ >ŽŐşƐƟĐŽ

Infraestrutura

ϮϬϭϬ

ϮϬϭϮ

ϮϬϭϰ

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ϮϬϭϮ

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Alemanha

3О

1О

4О

1О

3О

1О

Holanda

2О

4О

5О

2О

1О

2О

3О

ĠůŐŝĐĂ

12О

9О

7О

3О

11О

12О

8О

Reino Unido

9О

8О

12О

4О

10О

16О

15О

6О

Cingapura

1О

2О

1О

5О

2О

4О

2О

EUA

14О

15О

9О

7О

4О

5О

Canadá

10О

14О

12О

11О

12О

10О

China

30О

27О

26О

28О

30О

26О

23О

ĨƌŝĐĂ ĚŽ ^Ƶů

24О

28О

23О

34О

26О

29О

19О

38О

Índia

39О

47О

46О

54О

42О

47О

55О

58О

Brasil

61О

41О

45О

65О

49О

37О

45О

54О

Rússia

99О

94О

95О

90О

93О

83О

96О

77О

Fonte: Banco Mundial

ϮϬϬϳ

Figura 4 - Ranking do Índice de Desempenho Logístico do Banco Mundial - 2007 a 2014

Fonte: BTS; AAR; AOPL; US Army Corps of Engineering; 24th CSCMP’sAnnual State of Logistics Report; Análise: ILOS

O desbalanceamento da matriz de transportes de carga impacta não apenas a economia do Brasil como um todo, como também leva ao aumento dos gastos das empresas com logística. Na nossa pesquisa com as maiores empresas do Brasil em faturamento publicada no Panorama ILOS “Custos Logísticos no Brasil”, observamos que, em 2012, elas passaram a gastar 8,7% da sua receita líquida com logística, contra 8,5% registrados em 2010. Esse número é relativamente alto, principalmente quando comparado com os Estados Unidos, onde as empresas destinam 7,4% da sua receita líquida para o pagamento das atividades logísticas. Naturalmente, os custos variam segundo o setor da economia, sendo mais significativos justamente em seg-

Figura 5 - Matriz de transportes de carga de Brasil e Estados Unidos e os respectivos custos por modal. Valor Médio do Dólar 2012: R$ 1,95 (Ipeadata).

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mentos que movimentam grandes volumes a longas distâncias e acabam diretamente afetados pelo desequilíbrio da matriz brasileira (Figura 8).

Figura 6 - Comparação do custo modal rodoviário de carga e o volume transportado entre 2010 e 2012

comparado ao observado até 2013, algo em torno de 2% a.a., o que é justificável ou até mesmo considerado alto

As perspectivas não são muito animadoras quanto aos gastos com logística no Brasil em um futuro próximo. No que tange à oferta de transportes, a limitação de infraestrutura promete continuar ainda por um bom período, o que vai manter em alta a utilização de todos os modais, podendo até mesmo aumentar um pouco a participação do modal rodoviário na matriz de transportes. A essa falta de opção soma-se uma possível limitação de oferta de transporte rodoviário em decorrência da carência de motoristas, o que deve pressionar para cima o preço do frete. Pelo lado da demanda de transportes, a expectativa para 2014 e 2015 é de aumento bastante tímido quando

Fonte: ILOS

Tendências e perspectivas para os próximos anos

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para um cenário de estagnação econômica projetado para o Brasil para esse período. A expectativa é até de retração para a carga industrial, o que já pode ser verificado nos números do primeiro semestre de 2014 das rodovias concessionadas e em informações do setor ferroviário. Entretanto, esta queda deve ser compensada pelo aumento da produção agrícola de grãos projetada para cerca de 2,6% segundo dados da Conab de julho de 2014. Por fim, a defasagem do preço do diesel no Brasil em relação ao preço internacional foi equilibrada pela recente queda do preço do petróleo no mercado internacional, trazendo um cenário pouco provável de aumento do combustível. Por outro lado, o aumenFigura 7 - Representividade dos custos logísticos do Brasil em relação ao PIB to recente da inflação e o dissídio salarial dos motoristas no início do próximo ano podem de custos em um possível novo ciclo expansionista. trazer alguma pressão a favor do aumento de custos. Só com modais mais adequados a cada faixa de disAnte esse cenário, a expectativa é de que o aumento do tância e aos volumes de carga movimentados é possível custo logístico no Brasil apenas acompanhe a inflação até o alavancar a competitividade do Brasil e, consequentefim de 2015, dado o arrefecimento da economia. De qualmente, a nossa economia. Afinal, a logística deve ser quer forma, é fundamental que o governo conduza mais sempre um facilitador para o país, e não um obstáculo e melhores investimentos em infraestrutura de transporte ao seu desenvolvimento. para melhorar a disponibilidade de modais e permitir que as empresas alcancem maior eficiência, evitando pressão

Fonte: ILOS

ILOS - INSTITUTO DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN

Bibliograﬁa Panorama ILOS _ Custos Logísticos no Brasil – 2013 Connecting to Compete – Trade Logistics in the Global Economy – 2014 – Banco Mundial 24th CSCMP’s Annual State of Logistics Report. Council of Supply Chain Management Professionals - EUA

Fonte: ILOS

Maurício Lima Diretor de Capacitação Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS mauricio.lima@ilos.com.br

Figura 8 - Custos logísticos das empresas do Brasil em relação à receita líquida em 2012, por setor

Alexandre Lobo Consultor de Inteligência de Mercado Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS alexandre.lobo@ilos.com.br ILOS: (21) 3445-3000

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EVENTOS

Pioneiro da logística, Fórum completa 20 anos Realizando sua 20ª edição, o Fórum Internacional de Logística do ILOS faz um apanhado da evolução da logística no país e traz, mais uma vez, temas de relevância atual e futura, colaborando para o desenvolvimento do setor

ovamente, o Rio de Janeiro foi palco de um dos eventos dos mais importantes entre os voltados à logística e ao supply chain management do país: o Fórum Internacional de Logística, realizado de 14 a 16 de outubro no Hotel Royal Tulip, que ocorre paralelamente à Feira Expo Logística. Como vem acontecendo há 20 anos, desde a realização da primeira edição do evento, a Tecnologística esteve lá para conferir as novidades, que não são apresentadas apenas nas palestras, mas também são ouvidas nos corredores, onde circulam os principais atores da logística do país. Na abertura do Fórum, o diretor de Capacitação do ILOS, Maurício Lima, destacou os 20 anos de evolução do evento, que ocorreu em paralelo ao desenvolvimento da logística no Brasil. Como exemplo dessa evolução, ele apontou o fato de, hoje, haver muitos executivos de

logística em altos cargos no país, o que não se verificava 20 anos atrás. Cesar Lavalle, diretor Internacional instituto, acrescenta que o Fórum também colaborou com a equiparação do nível do que se pratica em logística no Brasil com o que ocorre nos principais mercados. “Há 20 anos, havia um gap enorme entre as apresentações brasileiras e o que traziam os palestrantes estrangeiros. Atualmente, isto não se observa mais; ainda importamos tendências, mas os visitantes também levam conhecimento na bagagem de volta. Hoje, conversamos de igual para igual e este evento tem muito mérito nisso”. O Fórum 2014 trouxe temas que estão sempre em pauta, como a infraestrutura logística no Brasil, o Demand Driven e o relacionamento colaborativo na cadeia de suprimentos. E também trouxe assuntos que certamente ocuparão as mentes dos tomadores de decisão, como a sincromodalidade e o crescimento do viés das finanças na administração do supply chain. É sabido que a infraestrutura brasileira, longe de representar uma alavanca, é um gargalo ao desenvolvimento pelo desbalanceamento da matriz e as condições ruins da estrutura em todos os modais. Falando sobre a gravidade do tema, o presidente do Conselho Empresarial de Infraestrutura da Firjan – Federação das Indústrias do Rio de Janeiro, Mauro Viegas Filho, mostrou a classificação do Brasil no ranking LPI – Logistics Performan-

ce Index – que o Banco Mundial elabora a cada dois anos medindo a competitividade dos países com base em sua estrutura logística para conectividade com o comércio exterior. No ranking geral, dos 148 países listados na pesquisa, o Brasil ﬁcou, em 2014, na 65ª posição. Vale lembrar que o país ocupava a 41ª posição em 2010. E, considerando apenas a infraestrutura, o país caiu da 37ª posição para a 54ª no mesmo período. Entre os Brics, está à frente somente da Rússia. Segundo o representante da Firjan, a causa principal é a redução de investimentos públicos na infraestrutura nos últimos 40 anos, proporcionalmente ao crescimento do PIB. Ele informou que a demanda para os próximos anos para o setor ultrapassa US$ 1 trilhão. “Sem a participação da iniciativa privada, a situação nunca será aceitável”, aﬁrmou, informando ser fundamental haver segurança jurídica para os investidores. “É preciso transformar programas de governo em políticas de Estado que não sofram descontinuidade”. Já para o diretor da Inter.B Consulting, Claudio Frischtak, o país enfrenta uma encruzilhada nos planos econômico e institucional. “Em 2014, o Brasil irá crescer 0,5%. No mundo, este número será de 3,3%, enquanto o México deverá apresentar índices entre 2,5% e 3% e a Índia, de 6%. Mesmo mercados maduros, como a União Europeia e os Estados Unidos, têm números melhores que os nossos. Então,

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não dá para culpar o cenário internacional pelo nosso baixo crescimento”. “Baixa produtividade, alto custo e custos de transação são as três dimensões que explicam o desempenho medíocre da nossa economia”, sustenta. Outro problema apontado é a baixa qualidade dos gestores. “Um exemplo recente é a gestão da energia. Vamos pagar bem caro nos próximos anos pelos erros atuais”. Frischtak aﬁrmou que o país investiu apenas 2,45% do PIB em infraestrutura em 2013, número que subirá muito pouco, para 2,52%, em 2014. “O desaﬁo é chegar entre 4,5% e 5% do PIB, pois os países que competem conosco diretamente têm investido de 4% a 7% de seu PIB em infraestrutura”. Ele também frisou a importância dos investimentos privados, pois a fonte preponderante dos

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projetos, no Brasil, o BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social), chegou ao seu limite. Por sua vez, Mona Haddad, gerente de Práticas Comerciais e Competitividade em Âmbito Global do Banco Mundial, disse que o país tem um baixo trade externo frente aos demais. “Ter um mercado interno forte não é desculpa, pois muitos dos países concorrentes também têm. O que o Brasil exporta hoje ainda são commodities. Se quiser mudar esta situação, o país terá de fazer ajustes, porque a infraestrutura para mover commodities é diferente daquela para mover produtos de alto valor”. Haddad explicou a razão das preocupações do Banco Mundial com a logística: “Os gargalos são a razão primária da queda no trade mundial, e o supply

chain de um país é tão forte quanto seu link mais fraco, ou seja, é preciso dar atenção aos pontos fracos para melhorar o todo. Os demais países estão preocupados em melhorar sua logística, e não apenas os custos, como o tempo e a conﬁabilidade das transações. A posição do Brasil no ranking do LPI mostra que ele vem investindo menos e que os outros estão avançando rapidamente”. Ainda sobre esta questão, Carlos Geraldo Langoni, ex-presidente do Banco Central do Brasil e atualmente consultor sênior da Vale e diretor do Centro de Economia Mundial da Fundação Getulio Vargas, elogiou o fato de nunca ter se falado tanto em infraestrutura no Brasil como agora. Ele apontou que o FMI recomendou os investimentos no setor como alavanca para o crescimento para países

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EVENTOS

Os melhores PSL do ano

Fórum Internacional teve também a entrega do Prêmio ILOS, que há 14 anos reconhece os dez melhores Prestadores de Serviços Logísticos (PSL) do país segundo a percepção dos embarcadores. Neste ano, 300 executivos de 19 setores industriais foram ouvidos pelo instituto no levantamento, apontando 282 PSL diferentes, o que mostra a pulverização deste mercado e da percepção dos usuários sobre os serviços. Além de receberem uma classificação no ranking geral, os operadores logísticos também podiam ser premiados pela excelência de serviços em nove setores. A metodologia da pesquisa que dá origem ao prêmio continua a mesma, ou seja, os entrevistados podem apontar até dois PSL que julguem prestar um serviço de excelência, sem lista prévia e sem que, necessariamente, tenham de ser clientes dessas empresas. Este ano, 61% dos ganhadores tiveram votos de clientes e 39%, de não clientes. Como sempre acontece, o ILOS fez uma avaliação do mercado de operadores logísticos no país, com base em sua pesquisa e nos dados publicados no Panorama de Operadores Logísticos no Brasil, feito anualmente pela Revista Tecnologística. Mônica Barros, gerente de Inteligência de Mercado do ILOS, falando da evolução da atividade, apontou que, no primeiro ano do prêmio, os ganhadores eram transportadores e armazenadores, enquanto que, neste ano, havia também terminais portuários e armadores entre os dez primeiros. Isto demonstra as mudanças ocorridas no país ao longo destes anos, e que a maior partici-

pação de outros modais na matriz de transporte vem se reﬂetindo nos resultados. Além disso, veriﬁca-se que as empresas nacionais do setor cresceram, paralelamente à entrada de grandes players internacionais. A receita dos operadores vem crescendo 24% ao ano desde 2000, passando de R$ 3 milhões para R$ 57 bilhões em 2013. Entre os motivos apontados para terceirizar as atividades logísticas, o custo ainda é preponderante, mas o nível de serviço vem ganhando mais relevância. Outra característica que demonstra a evolução do mercado é que, se anteriormente apenas as atividades mais básicas, como transporte e armazenagem, eram confiadas aos PSL, hoje as empresas já têm projetos mais complexos seus operadores logísticos. A análise do ILOS também comparou o desempenho dos ganhadores com relação aos demais e detectou que as principais diferenças eram o faturamento, com os ganhadores faturando em média R$ 2,15 bilhões e os demais, R$ 251 milhões. Os dez primeiros também têm maior incidência de escritórios no exterior com relação ao restante do grupo (60% contra 26%, respectivamente), maior quantidade de armazéns (26 X 6) e realizam maior número de atividades de transportes (95% contra 75%, respectivamente). Os mais votados destacaram-se em atividades como transporte de carga fechada, apontada por 78% dos respondentes como sendo uma excelência do PSL indicado; seguido por tecnologia da informação (77%) e transporte porta a porta (67%). Três empresas estiveram na lista de ganhadores do prêmio ILOS em todos os anos: ALL, JSL e DHL, sendo

que esta última foi também a grande vencedora da edição 2014. Todas receberam menções honrosas. Veja nos quadros a relação de ganhadores do Prêmio ILOS 2014.

GANHADORES DO PRÊMIO ILOS 2014 ůĂƐƐŝĮĐĂĕĆŽ Geral

й ǀŽƚŽƐ ƌĞĐĞďŝĚŽƐ ĚĞ ĐůŝĞŶƚĞƐ

1 DHL Supply Chain 49% 2 JSL 53% 3 Hamburg Süd/Aliança 95% 4 TNT Mercurio 51% 5 Kuehne + Nagel 81% ϲ ŵĞƌŝĐĂ >ĂƟŶĂ >ŽŐşƐƟĐĂ 33% ϳ DĂĞƌƐŬ >ŝŶĞͬDĞƌĐŽƐƵů >ŝŶĞ 92% ϴ ĞǀĂ >ŽŐŝƐƟĐƐ ϰϬй ϵ >ƵŌ >ŽŐŝƐƟĐƐ ϳϴй ϭϬ ŽƌƌĞŝŽƐ ϭϬϬй

VENCEDORES POR SETOR Agronegócio

1º Maersk Line 2º Brasil Central

Alimentos e bebidas

1º DHL ϮǑ >ŽŐͲ/Ŷ >ŽŐşƐƟĐĂ

ƵƚŽŵŽƟǀŽ Ğ autopeças

1º DHL 2º JSL

Comércio ǀĂƌĞũŝƐƚĂ

1º Rodonaves ϮǑ >ƵŌ

Eletrônico

1º DHL 2º Hamburg Süd

Higiene, limpeza Ğ ĨĂƌŵĂĐġƵƟĐŽ

1º DHL 2º Kuehne + Nagel

Papel e celulose

1º Hamburg Süd 2º JSL

Químico e petroquímico

1º DHL 2º Bravo

Siderurgia e metalurgia

1º JSL 2º DHL

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emergentes, e mostrou uma tabela indicando a correlação entre investimentos em logística e crescimento. “Como a infraestrutura remete obrigatoriamente ao papel do Estado, a qualidade e estabilidade dos marcos regulatórios são fundamentais para atrair os investimentos privados. O desaﬁo é balancear a regulação com o desenvolvimento”, aﬁrmou Langoni.

Demanda e colaboração O Fórum discutiu ainda um dos grandes quebra-cabeças da logística, que é a previsão de demanda, com foco na indústria automotiva. Neste ponto, houve megassessões e cases sobre o tema, como o da Scania, que trazemos nesta edição. Como aﬁnar as previsões em um ambiente em que ainda entra muito a sensibilidade – e as metas – do vendedor é um dos desaﬁos. O que muitas montadoras têm feito é tomar para si o controle do que normalmente está a cargo dos concessionários, na tentativa de replicar no outbound a mesma excelência que desenvolveram no inbound. Além da Scania, FIAT, Renault, MAN e grandes fornecedores, como a Pirelli, participaram das discussões.

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Cesar Lavalle explica que é uma das preocupações do Fórum introduzir temas verticais, com foco em cadeias avançadas em alguns setores. Este ano, o automotivo foi o escolhido, e a ideia é fazer com que outros segmentos se beneficiem das experiências mostradas, realizando uma espécie de benchmark cruzado, já que muitas vezes os problemas são parecidos e as soluções também são passíveis de ser aplicadas em outras cadeias. Já entre as tendências trazidas para o evento está a sincromodalidade, apresentada por Renko Overwater, diretor-gerente da holandesa Dinalog. O conceito visa fazer uma sincronia diferenciada entre os vários modais em cada perna da cadeia, escolhendo a melhor combinação entre eles em cada etapa. Para tanto, ele explica que é preciso muita troca de informações, contratos com SLAs elevados, alta capacidade de mudanças rápidas de configuração e confiança ao longo da cadeia. Outro tema que despertou muito interesse foi a administração da supply chain por meio de uma visão financeira. O professor Dale Rogers, da Universidade do Arizona, apresentou uma pesquisa feita em conjunto com o ILOS sobre a extensão de prazo de pagamen-

to das indústrias com os fornecedores da cadeia. Incluindo dados do Brasil, a pesquisa mostrou que muitos embarcadores já têm esta política. A pesquisa mostrou ainda que a importância estratégica do capital de giro é considerada alta por 50% das empresas brasileiras. A ideia com o conceito é usar o supply chain como fonte de capital, o que é melhor do que aplicar no mercado financeiro, além de muito mais seguro. “É usar o supply chain para criar capital, reduzindo o ciclo de conversão de caixa”, define Rogers. Para os próximos anos, Lavalle diz que pretende continuar investindo em novos formatos e apresentando tendências e que já pensa em trazer outra cadeia de valor, a do setor fashion, para o Fórum 2015. “Se o outbound da cadeia automotiva já é desafiador, o desta é ainda mais, em termos de demand sensing, de aplicação de Big Data e do Omnichannel, que é o uso combinado e simultâneo dos vários canais para coleta de dados. Um verdadeiro desafio para a distribuição e a gestão da demanda”. Silvia Marino ILOS: (21) 3445-3000

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PRODUTOS

Com o objetivo de unir a demanda por serviços de entrega expressa a pessoas e empresas dispostas a ofertar a solução, está disponível uma nova ferramenta on-line: o Rapiddo. Trata-se de um website em que o usuário indica o que deve ser retirado e aonde deve ser entregue e o sistema apresenta a melhor solução utilizando tanto motoboys quanto ciclistas. O usuário pode também procurar por serviços que envolvam mais de um ponto de origem e destino. Nas observações, ele pode especiﬁcar tudo o que o entregador precisa saber para concluir o serviço, indicando inclusive os nomes e telefones das pessoas que devem ser procuradas em cada local. O Rapiddo recebe a solicitação, conﬁrma o pagamento on-line por

cartão de crédito e localiza o entregador mais próximo para realizar a tarefa. Entregas de pequenos volumes podem ser realizadas em até uma hora. Os pacotes transportados podem chegar a 20 kg, sem ultrapassar 45 cm. O Rapiddo realiza mais de 25 mil entregas todos os meses, atingindo picos de 250 entregas por hora. O usuário pode acompanhar o andamento da entrega em tempo real por meio do website, à medida que o entregador atualiza o status do processo conforme vai concluindo cada passo. O Rapiddo tem como investidora a Movile e possui uma equipe de 20 colaboradores diretos e mais de 200 motoboys e ciclistas cadastrados,

Divulgação

Plataforma on-line para entregas expressas, da Rapiddo

atuando nas regiões metropolitanas de São Paulo, Rio de Janeiro, Curitiba, Belo Horizonte e Campinas. Criada pelos sócios e cofundadores do iFood, a ferramenta estará disponível em breve também para dispositivos móveis que utilizam sistema Android e iOS. 4003-3522

Divulgação

Pool de paletes, da GEE

A empresa GEE, fundada em 2012, traz ao mercado seu serviço de pool, um sistema de abastecimento e gerenciamento de paletes. A empresa atende a indústrias de diversos segmentos e conta com as redes de varejo como parceiras para gerir a logística em toda a cadeia de suprimentos. Entre os serviços oferecidos pela

empresa incluem-se locação simples de paletes e equipamentos, pool (gestão completa), abastecimento e coleta, limpeza e manutenção, suporte técnico-operacional e treinamentos. Por meio do serviço de pool, é possível ter benefícios como programação das entregas e redução de espaço físico para estoque, diminuição de danos aos produtos e embalagens, maior controle fiscal e contábil e maior eficiência no monitoramento de inventários nos pontos da cadeia. Os paletes oferecidos pela empresa são feitos de madeira pinus ou eucalipto, reflorestada e certificada,

com capacidade dinâmica de até 1.500 quilos, medindo 1.200 x 1.000 mm, com quatro entradas. A madeira utilizada é totalmente aprovada pelo Conselho de Manejo Florestal (FSC, na sigla em inglês para Forest Stewardship Council). Visando manter a padronização dos seus paletes, a GEE não vende ou troca os ativos, permanecendo proprietária dos mesmos em qualquer circunstância. Outro benefício é a utilização do sistema de gestão GEEnet, um software inteiramente em português e integrável aos ERPs (Enterprise Resource Planning) conhecidos e com vários níveis de acesso (confidencialidade). O sistema gera relatórios que podem ser classificados pelo usuário e são fáceis de exportar. (11) 3266-6229

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Novidades na linha F, da Volvo

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Detalhes O FH tem novos defletores de ar, tanto no teto como nas laterais, novas saias laterais e spoilers. Os novos para-brisas são arredondados nos cantos e os espelhos retrovisores têm novo design. Agora, o ar-condicionado é um item de série no FH. Outra mudança é a possibilidade de troca de local de botões no painel de instrumentos, permitindo que o usuário coloque botões em posições mais acessíveis. O modelo ganhou novos bancos, mais ergonômicos, além de uma cama mais larga, passando de 760 milímetros para 800 milímetros de largura. O novo FH sai de fábrica com um número maior de ajustes da coluna de direção. Com isso, é possível ajustá-la em mais 15 graus. A Volvo também fez uma mudança no freio de estacionamento, cujo acionamento agora é feito eletricamente por meio de um botão posicionado no painel de instrumentos, e também automaticamente quando se desliga o caminhão. O FM também tem novidades. O modelo conta com uma suspensão dianteira que recebeu nova geometria das molas, e calibragem dos amortecedores, além da nova suspensão a ar com freios a tambor. No interior da cabine, o painel é ergonômico, com os comandos e botões ainda mais ao alcance das mãos. Outra inovação é a plataforma eletrônica do caminhão. A TEA2+ (Truck Electronic Architecture) permite instalar muito mais módulos e componentes. Já o FMX com tração integral chega para atender a demandas específicas do mercado. O modelo pode sair de fábrica a partir de agora com configurações de eixos 6x6 e 4x4, possibilitando a operação em terrenos irregulares em virtude de sua maior capacidade de tração. (41) 3317-8111

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A Volvo apresenta ao mercado brasileiro a atualização de sua linha F de caminhões, modelos FH, FM e FMX, disponível a partir do início de 2015. O FH chega com uma nova cabine, 1 m³ maior internamente. Sua dirigibilidade é um ponto alto, assim como a visibilidade, o que garante mais segurança. O modelo, ofertado nas versões 6x4, 8x2 e 8x4 e com motorizações de 420, 460, 500 e 540 cavalos e agora sai de fábrica preparado para recebero I-See, sistema que reconhece as estradas por onde o caminhão já passou. O FM, além do novo design externo, chega com o interior totalmente renovado e nova arquitetura eletrônica. O modelo também pode sair da linha de produção com um motor de 380 cv de potência, além do propulsor com 370 cv. No mercado, é oferecido nas configurações 4x2, 6x2 e 8x2 e pode ser encontrado com um novo eixo traseiro que eleva sua capacidade de carga para 65 toneladas de Peso Bruto Total Combinado (PBTC). Já o FMX, desenvolvido para o transporte pesado em condições severas, é oferecido com um motor de 540 cv, além das potências de 370, 380, 420, 460 e 500 cv, e pode sair de fábrica também com as novas configurações de tração integral 4x4 ou 6x6. O FMX tem, ainda, uma nova opção de eixo para 150 toneladas de PBTC e uma caixa de câmbio eletrônica I-Shift configurada para operações off-road.

Unidade de refrigeração para caminhões, da Thermo King

A Thermo King, empresa pertencente à Ingersoll Rand que atua na fabricação de soluções para controle de temperatura na movimentação de cargas, oferece ao mercado brasileiro a unidade de refrigeração C-250e, ideal para caminhões com baús de até 3 metros. O equipamento, importado da fábrica de Barcelona, na Espanha, foi lançado no mercado europeu há um ano e chega ao Brasil para substituir a unidade V100, oferecendo tecnologias mais modernas. O C-250e apresenta a mais alta capacidade de resfriamento do mercado, chegando a -10 ºC. Sua conﬁguração padrão inclui o gás refrigerante R-134a e permite a realização de degelo. Com a utilização do controlador de cabine Ce Smart Reefer, o equipamento é mais fácil e seguro de se operar. Ele apresenta reduções mais rápidas de temperatura quando comparado aos modelos anteriores, protegendo melhor a carga e conﬁgurando-se na melhor opção para o transportador urbano, que pode enfrentar altas temperaturas externas. (11) 2109-8900

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A Marksell aumenta seu portfólio ao disponibilizar ao mercado a linha My Door, que abrange portas seccionais e abrigos para docas. As portas seccionais possuem isolamento térmico e podem ser verticais, anguladas ou curvadas. O acionamento pode ser manual ou automático, com a opção de

porta para pedestres. Já os abrigos para docas possuem lateral em PVC macio, moldura simples ou dupla em alumínio, cortina removível e perﬁl de escoamento para drenagem, além de oferecer maior resistência a rasgos. Com a novidade, a Marksell, que desenvolve, projeta e fabrica seus equipamentos com tecnologia própria, tem o objetivo de oferecer soluções logísticas mais completas a seus clientes, proporcionando a aquisição de diversos produtos essenciais às operações junto a um mesmo fornecedor. (11) 4772-1100

E-commerce de peças para empilhadeiras, da Clark A Clark Empilhadeiras lançou um serviço de comércio eletrônico de peças para empilhadeiras por meio da internet com o objetivo de aumentar a capilaridade de sua atuação em território nacional. No website Compre Clark, a empresa disponibiliza mais de 13 mil itens, tanto de marca própria quanto de terceiros. Além disso, o novo canal de vendas oferece ao visitante o Programa Totalift. Com ele, o cliente que utiliza empilhadeiras de outras marcas pode adquirir peças da Clark para seu equipamento. O e-commerce da Clark entrega em todo o Brasil utilizando os Correios e oferece facilidades como pagamento por cartão de crédito com opção de parcelamento, ou boleto bancário. A inteligência da plataforma de comércio eletrônico é de propriedade da própria Clark. (19) 3856-9096

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Linha My Door, da Marksell

AGENDA Fóruns, feiras e seminários Cursos de curta duração

Tel.: (11) 5561-5353 info@belge.com.br - www.belge.com.br

Medidores de performance aplicados à logística e transportes - KPIs. 25 de novembro. Intensivo para gestores de logística e supply chain. 10 e 11 de dezembro. eSocial - Sistema de Controle das Obrigações Trabalhistas e Previdenciárias. 16 de dezembro. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Ceteal – Centro de Estudos Técnicos e Avançados em Logística. Tel.: (11) 5581-7326 secretaria@ceteal.com - www.ceteal.com

Adquirindo visibilidade na Supply Chain: Técnicas de Mapeamento de Processos. 27 e 28 de novembro. Planejamento de Vendas e Operações: S&OP e I.B.P. (Integrated Business Planning). 4 e 5 de dezembro. Todos em Campinas, SP. Organização e informações: Cebralog. sac@cebralog.com www.cebralog.com.br

Forecasting: Modelos Matemáticos, Metodologias e Interações com S&OP. 26 de novembro. Pacote de Iniciação com o ProModel. 1 a 3 de dezembro. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Belge Consultoria.

A Gestão de Estoques como ferramenta estratégica na redução de custos. 4 de dezembro. Controle de almoxarifado e inventário físico. 8 de dezembro. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Minder Group. Tel.: (11) 5111-8220 www.mindergroup.com.br

Administração de Armazenagem. Administração e Planejamento da Produção. Compras e Administração de Materiais. Gestão da Distribuição. Logística em Comércio e Serviço. Logística, Marketing e Vendas. Negociação em Compras. Tecnologia Aplicada à Logística. Todos com carga horária de 15 horas. Custos Logísticos, Aspectos Tributários e Fiscais. Carga horária: 18 horas. Logística Integrada. Logística Reversa. Logística de Transportes. Todos com carga horária de 24 horas. Administração de Operações Logísticas. Carga horária: 30 horas. Gestão de Frotas. Carga horária: 30 horas. Operações da Logística Internacional. Carga horária: 30 horas. Para datas e locais, consulte o Senac. Organização e informações: Senac. Tel.: 0800 883 2000 naiana.gsouza@sp.senac.br www.sp.senac.br

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AGENDA

Cursos da Publicare Educação Plano de Negócios em Logística Reversa. 18 de novembro. Carga horária: 8h. Gerenciamento do Processo de Logística Reversa. 26 e 27 de novembro. Carga horária: 16h. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Publicare Educação. Tel.: (11) 5505-0999 - cursos@publicare.com.br - www.cursosdelogistica.com.br SMR (Strategic Management of Resources). 25 a 28 de novembro. Em São Paulo, SP. Organização e informações: Publicare Educação e Associação para Educação em Administração Empresarial (Abai). Tel.: (11) 5505-0999 - atendimento@cursosdelogistica.com.br - www.cursosdelogistica.com.br

Cursos de longa duração Tecnologia em Logística. Duração: 2 anos. Curso de Extensão em Supply Chain Management. Carga horária: 40 horas. Curso a distância. Pós-Graduação em Logística Empresarial. Carga horária: 366 horas. São Paulo e Águas de São Pedro (SP). Curso Técnico para Assistente em Logística Empresarial. Carga horária: 200 horas. Bertioga (SP). Curso Técnico em Logística. Carga horária: 800 horas. Curso Livre em Almoxarife. Carga horária: 160 horas. Auxiliar de Operações em Logística. Carga horária: 160 horas. Curso Livre de Comprador. Carga horária: 160 horas. Assistente em Transporte e Distribuição. Carga horária: 240 horas. Para datas e locais, consulte o Senac. Organização e informações: Senac. - Tel.: 0800 883 2000 naiana.gsouza@sp.senac.br www.sp.senac.br

Master em Logística e Supply Chain. Inscrições de 2 de outubro de 2014 a 14 de março de 2015. Duração: a deﬁnir. Em São Paulo, SP. Organização e informações: Fundação Getulio Vargas. Tel.: (11) 0800 772 2778 mbapaulista@fgv.br www.mgm-saopaulo.fgv.br Especialização em Gestão da Cadeia de Suprimentos e Logística. 2 de março de 2015 a 4 de julho de 2016. Inscrições até 25 de janeiro de 2015. Em Campinas, SP. Organização e informações: Unicamp. Tel.: (19) 3521-2337 cursos.lalt@fec.unicamp.br www.fec.unicamp.br/lalt Veja a agenda completa de cursos, seminários, MBAs e demais eventos em www.tecnologistica. com.br/agenda

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO Abtra .......................................................23 Agex........................................................53 Assine Tecnologística .............................89 ATC ........................................................27 Cargomax ...............................................17 Carvalima ...............................................83 Cascade ..................................................81 Cassioli ...................................... Sobrecapa Célere .....................................................34 Ceva........................................................09 Certiﬁcação Top Log GPA ......................31 Clark .......................................................50 Consmetal ..............................................77 Cursos Apics ................................... 3ª capa Favorita Transportes...............................51 FM Logistic ..................................... 4ª capa Ford ................................................ 36 e 37 Friozem...................................................07 GEE .........................................................21 Geologística............................................18 GLP - Global Logistic Properties ............69 Golgi Seropédica ....................................15

Grupo Libra ............................................55 Grupo TPC ..................................... 2ª capa HBZ.........................................................76 ILOS ........................................................79 JDA .........................................................87 Karga Rio ................................................29 L. Amorim ..............................................33 Login ......................................................85 Maxter ....................................................11 Mercosul Line.........................................25 Paletrans .................................................41 Penske ....................................................61 Polo 40 ...................................................73 Saga Tecnologia......................................13 Sick .........................................................59 Still .........................................................47 Sythex.....................................................45 T.A.T LOG ..............................................65 Techmaster .............................................43 Tecnologística Online ............................90 Tegma .....................................................05 UPS .........................................................19

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