Revista Tecnologística - Ed. 230 janeiro 2015 by Publicare

Logística Automotiva

Criatividade e ﬂexibilidade são armas para superar gargalos

Cargas especiais: transportadoras de valores surgem como nova opção logística

SUMÁRIO

MERCADO Siga todas as novidades do mercado brasileiro de logística nesta seção

Zonas Francas do Uruguai, recintos livres de impostos e tributos e que disponibilizam infraestrutura integrada para operações de transporte e armazenagem, querem se tornar uma opção logística para as indústrias brasileiras para atingir o Mercosul e o exterior

CROSS-DOCKING Acompanhe o vai e vem dos proﬁssionais no nosso movimentado setor de logística

PLATAFORMA LOGÍSTICA

LOGÍSTICA AUTOMOTIVA

CARGAS ESPECIAIS Empresas de transporte de valores apostam na ampliação da oferta de serviços logísticos e de segmentos atendidos, transformando-se numa opção interessante para produtos visados ou de alto valor agregado

Divulgação - Scania

Criatividade, ﬂexibilidade e gestão na logística são as armas da indústria automotiva brasileira para enfrentar os gargalos do país

Artigo mostra case com análise de viabilidade da terceirização de frotas em uma empresa prestadora de serviços de concretagem

ILOS Artigo aborda os desaﬁos e oportunidades da terceirização logística na indústria farmacêutica

POLI/CISLOG

PRODUTOS Conheça os principais lançamentos de produtos, sistemas e serviços voltados à logística

AGENDA Conﬁra os mais importantes cursos, seminários, MBAs e demais eventos nacionais e internacionais do setor de logística em nossa agenda

Capa: Michele Bianchi Foto: Shutterstock

EDITORIAL

Publicare Editora Ltda. www.publicare.com.br

Diretores Shirley Simão shirley@publicare.com.br

Jorge Roberto Simão jorge@publicare.com.br

Imagina sem Copa?

sem eleições? E sem nada para atrapalhar os negócios, adiar decisões e bagunçar previsões? Ufa! Este é o ano de 2015, que promete ser bem mais estável e “business friendly” que 2014. Bom para os negócios, bom para a logística. O cenário político definido – apesar de conturbado com as várias acusações de corrupção – faz prever um ano em que as empresas podem retomar projetos represados pelas incertezas do ano passado. Quem sabe até nossa infraestrutura melhore, ficando mais próxima das necessidades do mercado? É o que todos esperamos e o que deseja também a indústria automotiva brasileira, que faz uma verdadeira ginástica para operar dentro dos padrões mundiais sob a realidade estrutural brasileira, como contam seis executivos de logística e operações de diferentes montadoras de carros e caminhões presentes no Brasil. Além de enfrentar os desafios comuns a outros mercados, como baixa demanda, cadeia pulverizada e mais exposta a riscos e a necessidade de ser cada vez mais sustentável, as empresas do setor têm de lidar com os gargalos logísticos e alfandegários brasileiros, fatais para uma indústria que enfrenta concorrência global, o que as faz perderem competitividade. Perdem as montadoras, perde o consumidor e perde o país. Um bom exemplo de política inteligente é o do Uruguai, que, por meio de diversos incentivos, entre eles as chamadas Zonas Francas – que são hubs alfandegados isentos da incidência de taxas e tributos, entre outras vantagens –, consolida-se como opção regional para as empresas acessarem os dois principais mercados da região, Brasil e Argentina. E também como uma excelente opção para as empresas brasileiras fugirem do custo e da ineficiência locais. Voltando ao Brasil, um setor que surpreende e vem se apresentando como opção logística é o das transportadoras de valores, que ampliaram seu escopo operacional e a gama de segmentos de mercado atendidos. Aproveitando uma nova portaria que muda as diretrizes da atividade, as empresas oferecem agora novos serviços logísticos ao mercado, aliados a vantagens adicionais, como maior segurança e menores custos comparativos para os embarcadores. Como? Veja na reportagem publicada nesta edição. Enfim, Ano Novo, bola para frente. E a Tecnologística não vai esperar o Carnaval chegar, nem passar, para começar 2015. Já estamos trabalhando a todo vapor na edição de fevereiro. 2015 promete.

Um excelente ano para todos.

Ano XX - N.º 230 - Janeiro/2015 www.tecnologistica.com.br Redação, Administração e Publicidade Av. Eng. Luiz Carlos Berrini, 801 - 2º Andar CEP: 04571-010 - São Paulo - SP

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Shirley Simão revistatecnologistica

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MERCADO

Comfrio adquire Stock Tech Companhia expandirá sua atuação geográﬁca e capacidade de desenvolver projetos customizados

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Comfrio Soluções Logísticas, companhia sediada em Bebedouro (SP) e pertencente à Aqua Capital, anunciou em dezembro a conclusão da aquisição da Stock Tech Logística, com sede em Curitiba. Com isso, a empresa reforça sua atuação nas operações logísticas de food service e soluções in house e passa a contar com mais de 600 mil metros cúbicos de capacidade de armazenagem frigorificada, 2 mil funcionários e 20 unidades espalhadas pelo Brasil. Além disso, ela ampliará a carteira de serviços oferecidos pela Comfrio e expandirá sua cobertura geográfica, bem como a capacidade de desenvolver projetos de logística customizados para os clientes. Segundo o sócio-diretor da Aqua Capital e presidente do conselho do novo grupo, Sebastian Popik, o objetivo é oferecer uma proposta integrada e de abrangência nacional para os clientes. “Para isto, é central consolidar a oferta de alta qualidade”, diz. Já o diretor-executivo do grupo, Evandro Calanca, aﬁrma que a aquisição da Stock Tech consolida a posição da companhia como player de logística integrada no Brasil. “Nossas soluções atenderão às necessidades ainda não cobertas no país”, aﬁrma.

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Presentes no mercado de logística resfriada desde 1996, com serviços que incluem atendimento a redes de food service, terceirização de armazéns e transportes, a Comfrio e a Stock Tech possuem relação comercial com importantes clientes nacionais e multinacionais, como Unilever, Danone, Dow AgroSciences, Syngenta, Seara, Nestlé e Electrolux. Com a união das duas empresas, o grupo espera obter uma receita superior a R$ 200 milhões ao ano. De acordo com Calanca, a Stock Tech tem forte presença comercial no mercado de logística especializada e uma carteira de serviços complementares que irão fortalecer sua posição no país. “O mercado de logística no Brasil é muito promissor e uma maior integração da cadeia produtiva com os consumidores traz grande vantagem competitiva para as empresas. A união da Comfrio e da Stock Tech fa-

cilitará essa integração”, garante. O diretor executivo da Stock Tech, Nadir Antonio Elache Filho, é otimista. “Estamos muito satisfeitos em unir forças com a Comfrio no Brasil e convencidos de que esta combinação irá reforçar ainda mais nosso compromisso com os clientes e levar nossa missão adiante”, salienta. Fundada em 2009, a Aqua Capital é um fundo de investimentos independente, cujo foco é a expansão de empresas de médio porte dentro da cadeia de valor do agronegócio no Brasil e na América do Sul. “Nós acreditamos numa verdadeira parceria: investimos em empresas com elevado potencial, pertencentes aos setores da indústria e de serviços, tipicamente familiares e apoiadas por um time de gestão que combina expertise operacional e abordagem empreendedora”, afirma Popik. O executivo completa dizendo que a companhia estrutura os investimentos para possibilitar às empresas o aproveitamento das oportunidades de expansão de seus negócios, assegurando o alinhamento com os interesses dos parceiros. Comfrio: (17) 3344-7777

GLP anuncia entrada no mercado norte-americano

Global Logistic Properties (GLP), companhia que atua no segmento de empreendimentos logísticos na China, Japão e Brasil, veiculou, em dezembro, sua entrada no mercado norte-americano. Ela está realizando um investimento em conjunto com o grupo de investimentos GIC – antigo Government of Singapore Investment Corporation –, para adquirir ativos de logística nos Estados Unidos no valor de U$ 8,1 bilhões. O fundo criado carregará o nome de GLP US Income Partners e compreenderá 11 milhões de metros quadrados de área total, distribuídos em 36 grandes mercados dos EUA. A carteira já está 90% locada, com contratos médios de 3,2 anos. O capital utilizado pela GLP para a transação é proveniente de investimentos próprios e também de uma linha de crédito de curto prazo. A expectativa é de que o negócio

seja concluído no primeiro semestre de 2015. O GLP US Income Partners contará, inicialmente, com 55% de participação da GLP e 45% do GIC. A GLP pretende, porém, reduzir sua participação para 10% até agosto próximo, como parte do plano de expansão de sua plataforma de gestão de fundos. De acordo com a companhia, já existem investidores interessados. Com a novidade, a plataforma de gestão de fundos da companhia crescerá 61%, chegando aos US$ 21,3 bilhões. A transação compõe a estratégia da GLP de expandir seus negócios internacionalmente, atingindo os melhores mercados logísticos mundiais. O CEO da GLP, Ming Z. Mei, explica quais são seus mercados-chave. “A GLP continuará focando na execução de seus planos de expansão na China, Japão e Brasil, enquanto cresce sua plataforma de gestão de fundos”, diz.

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Negociação feita em parceria com o GIC compreende 11 milhões de m² nos Estados Unidos

A companhia gerencia um portfólio total de 28 milhões de m² de área locável, servindo a mais de 4 mil clientes. Somente no mercado brasileiro, a GLP está presente em 34 cidades e é proprietária de 59 empreendimentos, que somam 3 milhões de m² de área construída e em desenvolvimento. GLP: (11) 3500-3700

Log-In busca antecipar arrendamento do TVV Com a prorrogação, companhia seria responsável pelo terminal até 2048

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Log-In protocolou, no dia 8 de dezembro, junto à Secretaria de Portos da Presidência da República (SEP), um pedido de prorrogação antecipada do contrato de arrendamento do Terminal de Vila Velha (TVV), no Espírito Santo, unidade integrada ao Complexo Portuário de Vitória e operada pela companhia. O arrendamento do TVV com a Companhia Docas do Espírito Santo (Codesa) termina somente em agosto de 2023, mas no contrato existem

prerrogativas para a expansão dos primeiros 25 anos em mais 25. A Log-In pretende investir um total de R$ 301 milhões no TVV entre

2015 e 2048, sendo que R$ 148 milhões serão destinados a expansões de área e berço, aquisição de equipamentos e adequações nas instalações já entre 2015 e 2018. Com infraestrutura para distribuição de cargas pelos modais rodoviário, ferroviário e marítimo, o TVV apresenta hoje uma área de 108 mil metros quadrados e capacidade nominal de 350 mil TEUs. Log-In: 0800 725 6446 Janeiro/2015 - Revista Tecnologística - 7

Hines inaugura novo centro logístico em São Paulo

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MERCADO

Empreendimento é o primeiro da empresa concebido com foco na sustentabilidade

Hines inaugurou, dia 17 de dezembro, seu mais novo centro logístico, localizado no município de Embu das Artes (SP). O Distribution Park Embu II é o segundo empreendimento da companhia na cidade e está situado a apenas 6 quilômetros da rodovia Régis Bittencourt, a 7 km da Rodovia Raposo Tavares e a 10 km do Rodoanel, oferecendo acesso fácil a todas as demais estradas paulistas. Com investimentos de R$ 120 milhões, o DP Embu II foi construído em um terreno de 127 mil metros quadrados e conta com área locável de 52,3 mil m², com um módulo de aproximadamente 8 mil m² e sete módulos de aproximadamente 6 mil m². “O conceito de galpões modulares torna a ocupação ﬂexível e

permite a locação do espaço de acordo com a operação da empresa, com possibilidade de junção de módulos adicionais para futuros planos de expansão”, explica o diretor da Hines, Benny Finzi. O novo centro logístico apresenta pé-direito livre de 12 metros, piso com capacidade para 6 toneladas/m² e 59 docas. O pátio externo possui 230 vagas para automóveis e 58 vagas para caminhões e carretas. Os motoristas dispõem ainda de vestiário, refeitório e sanitários, além de ambulatório médico e sala de enfermagem. A nova unidade é a primeira construção da Hines concebida pensando na conquista do selo Leadership in Energy and Environmental Design (Leed), certiﬁcação direcionada a construções sus-

tentáveis emitida pela organização não governamental norte-americana U.S. Green Building Council. O projeto de iluminação natural do DP Embu II deve proporcionar 32% de economia no consumo de energia elétrica, resultado da instalação de aberturas zenitais associadas a sensores de luminosidade. A cobertura possui 3,3% de área de abertura para iluminação, realizada por placas prismáticas que potencializam a entrada de luz, protegendo o interior do prédio da incidência direta de radiação solar. Além disso, a cobertura coleta água da chuva, que é encaminhada por meio de calhas e condutores verticais e horizontais até os ﬁltros de detritos para o reúso. Hines: (11) 5504-7600

Libra compra 36 Terminal Tractors

FMA Notícias

Equipamentos de movimentação de cargas garantirão mais produtividade nas operações

Libra Terminais Santos divulgou, no dia 4 de dezembro, a aquisição de 36 Terminal Tractors. Desenhados especialmente para operações portuárias, os equipamentos de movimentação de carga já iniciaram suas atividades, atuando na remoção de contêineres do costado dos navios para a retroárea e vice-versa, trabalho conhecido como carrossel.

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Os veículos têm capacidade de tração de até 80 toneladas, quase o dobro de um caminhão normal. Também permitem a utilização de twins de contêineres, ou seja, a movimentação de duas unidades simultaneamente. “Eles asseguram uma operação mais regular, pois não é preciso escolher o caminhão dependendo do peso da carga. Estimamos um aumento de cinco movimentos por hora (mph) nas operações. Isso representa um acréscimo de 15% de produtividade”, diz Marcos Medeiros, diretor de Operações da Libra Terminais Santos. A marca dos equipamentos não foi divulgada. “Os tratores possuem ar-condicionado, direção hidráulica, câmbio automático e quatro sistemas de amortecimento. Contam ainda com sistema Santo Antô-

nio, protegendo o colaborador no caso de um acidente, e possibilitam um maior ângulo de visão, facilitando as manobras e as operações com contêineres”, explica Medeiros. Santo Antônio é um sistema de barras ﬁxadas na carroceria que, em caso de tombamento, evita que os ocupantes sejam feridos pelo peso do automóvel. Para operar os 36 equipamentos importados dos Estados Unidos, 200 motoristas estão passando por treinamento. “Os instrutores foram enviados à Libra no Rio de Janeiro, onde os Terminal Tractors já estão rodando plenamente e já constatamos os benefícios”, complementa. O investimento nos novos equipamentos não foi divulgado. Libra Terminais Santos: (13) 3279-3737

Companhia investiu R$ 30 milhões na aquisição de três conjuntos de socaria

VLI recebeu, na primeira quinzena de dezembro, dois dos três conjuntos de socaria (equipamento para correção de estrutura ferroviária) que reforçarão os trabalhos de manutenção de via permanente a serem realizados este ano. Ao todo, a companhia investiu R$ 30 milhões na compra dos equipamentos importados da Áustria. Os dois primeiros ativos chegaram ao Brasil pelo complexo portuário de Vila Velha (ES). A terceira máquina tinha previsão de desembarcar no Porto do Itaqui (MA) até o ﬁm de dezembro. O objetivo é que os equipamentos tragam mais eﬁciência para as atividades de correção geométrica, nivelamento e alinhamento de trilhos nas ferrovias Centro-Atlântica (FCA) e Norte-Sul (FNS).

Segundo o gerente de Engenharia Ferroviária da VLI, João Silva Júnior, os investimentos em máquinas para manutenção de via permanente estão sendo feitos também com a meta de fortalecer os trabalhos voltados à segurança operacional e aumento de produtividade nas rotinas. “Tendo em vista o crescimento de movimentação nas ferrovias controladas pela VLI, planejamos todos os aspectos estruturais de forma preventiva, incluindo a utilização de equipamentos mais modernos nas atividades”, explica. Dois conjuntos serão destinados à FCA. Cada um deles é formado por uma socadora 09-16 e uma reguladora SSP203F. As máquinas foram enviadas à oﬁcina de manutenção em Divinópolis (MG), onde colaboradores passarão por

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VLI recebe equipamentos para manutenção de via treinamentos para aprender a trabalhar com os novos equipamentos. O terceiro conjunto, formado por uma socadora 09-3X e uma reguladora SSP203, será levado para Imperatriz (MA), já que auxiliará nos serviços de manutenção na FNS. Os treinamentos de empregados na cidade começarão neste mês de janeiro. As máquinas, que entram em operação este ano, têm índices de produtividade superiores aos equipamentos de socaria utilizados atualmente nas duas ferrovias. Os conjuntos destinados à FCA podem realizar os trabalhos em 650 metros a cada hora, enquanto a máquina que irá para a FNS alcança até 1,6 quilômetro por hora. VLI: (31) 3279-4900

Penske Logistics fecha contrato com a Midea Carrier Provedor logístico gerencia centro de distribuição de 18 mil m² dedicado à indústria

Penske Logistics iniciou em dezembro as operações junto à Midea Carrier ABC JV, fabricante de condicionadores de ar que conta com duas fábricas no Brasil. O trabalho consiste em gerenciar o novo centro de distribuição utilizado pela indústria e prestar, entre outros, os serviços de recebimento, armazenagem, picking, expedição e logística reversa. O contrato entre as companhias tem duração de cinco anos. Localizado em Cajamar (SP), o CD, de propriedade da Penske, mas dedicado à Midea, conta com uma área total de 18 mil metros quadrados e movimentará os itens produzidos pela fabricante em Ma-

naus para as regiões Sul e Sudeste. Para viabilizar a operação, a Penske aplicou seu sistema WMS integrado ao ERP do cliente. A meta foi oferecer ganho de produtividade e garantia de acurácia de estoques. Para o diretor Comercial da Penske Logistics no Brasil, Fabrício Orrigo, o contrato reforça a posição da empresa como especialista em serviços de armazenagem e para as indústrias que produzem em Manaus, mas que, para ﬁns estratégicos, precisam ter seus estoques mais próximos dos clientes. Já o diretor de Supply Chain da Midea Carrier, Volmir Packeiser, ressalta que o acordo estabelecido com o prove-

dor logístico traz agilidade à distribuição dos itens produzidos em Manaus no Sul e Sudeste. “Como o Brasil é um país de dimensão continental, precisamos contar com um centro de distribuição em local estratégico. E não podemos esquecer que o maior volume de vendas é exatamente nessas regiões”, diz. Atualmente, a Penske gerencia mais de 300 mil m² em armazéns no Brasil, com portfólio de clientes de setores como o eletroeletrônico, automotivo, de cosméticos, de produtos de higiene pessoal e varejo. Midea Carrier: 0800 648 1005 Penske Logistics: (11) 3738-8200 Janeiro/2015 - Revista Tecnologística - 9

MERCADO

DB Schenker se especializa em cargas superdimensionadas Em duas operações recentes, operador transporta casco de navio da Itália e parte de torre eólica no Brasil

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DB Schenker divulgou duas grandes operações relacionadas a cargas superdimensionadas. Nos meses de outubro e novembro, foi feito o transporte para a Azimut Yachts, marca do Grupo Azimut-Benetti, construtor de embarcações de luxo; a outra operação, divulgada no início de dezembro, foi o projeto de transporte de partes de equipamento gerador de energia eólica pela Alstom Power Wind para o Complexo Eólico Riachão, na cidade de Ceará Mirim (RN). A operação feita para a Azimut consistiu em trazer o casco de um iate do modelo Azimut 80 da Itália até o Brasil. Ela saiu do Porto de Ravena, no Mar Adriático, no dia 16 de outubro e levou 40 dias para chegar ao Porto de Itajaí (SC). Considerado carga de projeto devido às dimensões e ao peso – 25 metros e mais de 22 toneladas –, o casco demandou uma embalagem especial, feita sob medida para preservar sua integridade. A operação toda, aliás, foi realizada de forma personalizada. Responsável pelo processo logístico completo, a DB Schenker desenvolveu berços específicos para acomodar a carga, fez toda a movimentação dentro do porto de Ravena e também o desembaraço aduaneiro 10 - Revista Tecnologística - Janeiro/2015

no Brasil. Uma equipe brasileira acompanhou o embarque na Itália e a chegada em Itajaí. O Azimut 80 fará parte do portfólio de embarcações a motor já disponibilizadas pelo fabricante no Brasil, que inclui os modelos Azimut 70, 60, 48, 43 e 42.

Multimodal Já a carga da Alstom consistiu em 54 tramos (partes que formam o poste em que o aerogerador se sustenta), produzidos na fábrica da empresa em Canoas (RS) e entregues no complexo eólico, no Rio Grande do Norte. O transporte, que se iniciou em setembro e terminou em dezembro, incluiu os modais rodoviário e marítimo, via cabotagem. O rodoviário compreendeu no primeiro momento

o caminho da fábrica em Canoas até o Porto de Rio Grande (RS). Após seguir pela costa até o Porto de Natal, a carga foi transportada novamente por rodovia, até o Complexo Eólico Riachão. Por se tratar de cargas superdimensionadas com cerca de 30 metros de comprimento e mais de 80 toneladas, a DB Schenker desenvolveu um plano de transporte envolvendo autorizações para ruas e rodovias, com escolta policial e credenciada. A empresa conta com uma equipe especializada em transporte de cargas complexas, o que facilita o planejamento de operações como a desenvolvida para a Alstom Power Wind. “Ser o operador logístico nesses projetos evidencia a competência e nosso profissionalismo em atuar no mercado de cargas superdimensionadas. Estamos muito satisfeitos e agradecemos a confiança da Alstom e da Azimut em nosso trabalho”, diz Roberto Moreno, presidente da DB Schenker Brasil. “Cada vez mais estamos nos consolidando no mercado como um provedor para cargas de projeto. Ficamos muito satisfeitos com o resultado das operações”, acrescenta. DB Schenker: (11) 3318-9200

Transcontinental inaugura Clia no Porto de Rio Grande A estrutura oferece área de 8 mil m2 com capacidade de ampliação

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uma opção que trará economia de frete para as empresas. Outra característica desse centro é a possibilidade de instalar uma indústria no modelo de Zona Franca, com uma série de incentivos ﬁscais”, aﬁrma Fraccaro. O trabalho é realizado em conjunto com a Receita Federal, órgão responsável por emitir a licença de operação da unidade. Atualmente, o Clia dispõe de 8 mil metros quadrados de área alfandegada, com disponibilidade para estender para outros pavilhões. “Tudo vai depender da demanda”, diz Fraccaro. A empresa ocupa um espaço total de 170 mil m² dentro do Porto de Rio Grande. O executivo também explica que a estrutura permitirá acelerar as operações de importação e de exportação e incrementar as arrecadações de tributos para o município de Rio Grande. Das 20,5 milhões de toneladas movimentadas pelo porto em 2013, 15 milhões corresponderam a cargas de importação e exportação. O Clia também receberá cargas movimentadas pelos modais rodoviário e ferroviário com ramal direto nos armazéns cobertos, com estrutura para descarregar até 24 vagões simultaneamente. Atualmente, a Transcontinental possui uma movimentação em torno de 860 mil toneladas de cargas ao ano. “Com o Clia, projetamos aumentar esta movimentação em 100 mil toneladas”, acredita Fraccaro.

Transcontinental Logística inaugurou, em novembro, um Centro Logístico Industrial Aduaneiro (Clia), situado na zona retroportuária do Porto de Rio Grande (RS), junto aos seus armazéns. Trata-se do primeiro Clia localizado na região e o 22º em todo o Brasil. A estrutura está apta a realizar procedimentos de desembaraço aduaneiro na importação e exportação de mercadorias e armazenar produtos que ainda não foram liberados para o mercado externo ou interno em seus armazéns, que passam a ser alfandegados. “O Clia é uma alternativa para desafogar o ﬂuxo de operações hoje realizadas no Porto de Rio Grande”, aﬁrma Plínio Fraccaro, diretor-presidente da Transcontinental. Sua principal vantagem é a localização, que trará uma série de ganhos logísticos. “Os clientes já poderão fazer toda a parte alfandegária no nosso terminal e armazenar os seus produtos em nossos armazéns alfandegados. É

Transcontinental: (51) 2102-3700

MERCADO

Codesp assina contrato para obras na Ponte de Inspeção Naval Local abrigará Centro de Controle do Sistema de Gerenciamento de Informações do Tráfego de Embarcações

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Sérgio Coelho

Companhia Docas do Estado de São Paulo (Codesp) assinou, junto à Engeterpa Construções e Participações, o contrato para execução das obras de reforma e ampliação das instalações da antiga Ponte de Inspeção Naval, na Ponta da Praia, em Santos. A estrutura abrigará o Centro de Controle do Sistema de Gerenciamento de Informações do Tráfego de Embarcações, o Vessel Traffic Management Information System (VTMIS). O extrato do contrato foi publicado no início de dezembro, no Diário Oficial da União, e os trabalhos devem ser realizados em um prazo de oito meses, a partir da assinatura da ordem de serviço. O empreendimento receberá investimentos de R$ 1,1 milhão, provenientes de recursos próprios da Codesp. O VTMIS possibilitará o monitoramento e gerenciamento, em tempo real, do fluxo de embarcações no canal de navegação e nas áreas de fundeio do porto, obtendo informações que servirão também para controle de questões ambientais e apoio em situações de emergência. O Centro de Controle terá uma antena VHF para comunicação com as embarcações e receberá dados dos pontos de monitoramento, de uma estação meteorológica e de um marégrafo. A estação meteorológica servirá para monitoramento de intempéries e o marégrafo, para identificar os movimentos de preamar (maré alta) e baixa-mar no canal. Assim, os operadores da central poderão estimar, de forma mais precisa, a profundidade de cada berço do cais e auxiliar os navios no momento da atracação.

Novo calado no canal O diretor-presidente da Codesp, Angelino Caputo, comunicou que o canal de navegação do Porto de Santos atingiu um calado de 13,2 metros nos trechos 1, 2 e 3, e de 13 m no trecho 4, até a Brasil Terminal Portuário. Caputo explica que a batimetria do trecho 4 ainda está sendo analisada para validação pelo Centro de Hidrograﬁa da Marinha (CHM) e a expectativa é de que ele também seja elevado para 13,2 m. Segundo o executivo, a profundidade média atingida em todos os trechos é de 15 m. Já há planejamento para continuar a dragagem. A perspectiva é de que o governo federal, por meio da Secretaria Especial de Portos (SEP), já inicie os estudos para o

projeto executivo e comece a dragagem em 2015. O diretor-presidente aﬁrma que não estão descartadas, no entanto, novas contratações de dragagem pela própria Codesp, caso o processo previsto no Plano Nacional de Dragagem sofra novo atraso, tudo em comum acordo entre a Codesp e a SEP. No dia 12 de agosto, a Codesp assinou contrato para a execução dos serviços de manutenção das profundidades nos trechos 2, 3 e 4 com a empresa Van Oord Serviços de Operações Marítimas, vencedora do certame licitatório. Em 2014, foram dragados 2,35 milhões de metros cúbicos de sedimentos no canal de navegação santista. Codesp: (13) 3202-6565

Super Terminais anuncia compra de RTGs elétricos

Super Terminais, estrutura portuária localizada em Manaus, divulgou, no início de dezembro, a aquisição de quatro guindastes elétricos sobre pneus – ou RTGs (Rubber Tyred Gantry Cranes) – para a movimentação de contêineres, do modelo E-One² Zero Emission, da Kalmar. De acordo com a empresa, a aquisição irá agilizar as atividades de movimentação de contêineres no porto e reduzir as emissões durante as operações. Os novos RTGs vão substituir parte da frota de empilhadeiras pesadas (Reach Stackers) que são usadas atualmente. A capacidade dos novos equipamentos é de 41 toneladas. O gerente-geral do Super Terminais, Bruno Waskow, explica que os RTGs vão proporcionar maior capaci-

dade e aumento de produtividade. “É um grande upgrade no processo atual. A diferença é que, com a implantação destes guindastes, haverá menos movimentações por operação e, portanto, ganho de produtividade de mais de 30% e aumento da capacidade estática em torno de 35%”, diz. Com as aquisições, também haverá uma signiﬁcativa redução de emissão de gases poluentes e consumo de diesel. “Trata-se não só de um novo equipamento que vai otimizar a movimentação das cargas, mas também de um modelo 100% elétrico e ecologicamente correto”, diz Waskow. Segundo o gerente, o RTG elétrico deixa de emitir 266 t de CO2 anualmente. “Vamos reduzir nossa emissão em mais de mil toneladas de CO2 ao

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Equipamentos aumentarão a eﬁciência e reduzirão danos ao ambiente

ano. Esse foi o principal motivador da decisão pelo equipamento, que está de acordo com nossa política ambiental e nosso respeito pela cidade de Manaus”, diz o executivo. Super Terminais: (92) 3623-3700

TNT Airways elimina utilização de documentos em papel

TNT Airways, companhia aérea de transporte de carga subsidiária da TNT, anunciou, em dezembro, a implantação de um projeto que elimina a utilização de documentos em papel em seus voos. Sediada na cidade de Liége, na Bélgica, a empresa obteve a aprovação das autoridades belgas de aviação civil para implantar a novidade, que substituirá o papel por tablets. A autorização foi emitida depois de um período de avaliação de seis meses, que buscou atestar que todas as condições de segurança seriam atendidas pelo novo modelo.

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Voos da companhia passam a contar com tablets para concentrar todas as informações

Assim, os 274 pilotos da TNT Airways receberam um tablet que será utilizado como sistema diretor de voo das 50 aeronaves da companhia, com acesso a informações como manuais, mapas e navegação. Os cockpits foram alterados para

se adequar ao uso do equipamento em todas as fases do voo, incluindo pousos e decolagens. Cada tablet substituirá 50 quilos de papéis transportados pela tripulação por viagem. Além disso, o novo sistema facilita os processos envolvendo os documentos de voo, que passam a ser feitos de forma centralizada e eletrônica. A expectativa da TNT era retirar toda a documentação em papel das aeronaves até o final de 2014. TNT: (11) 3573-7700 Janeiro/2015 - Revista Tecnologística - 13

MERCADO

Coopercarga inicia operação com a Klabin no Nordeste

Coopercarga divulgou, no ﬁm de novembro, o início de uma operação integrada de transporte e armazenagem com a Klabin, produtora e exportadora de papéis. A operação, cujo volume pode variar entre 2.500 e 3.000 posições-palete, abrange os serviços de recebimento,

armazenagem, separação, expedição e controle de estoques e será gerenciada pelo armazém de Recife, em parceria com a filial Pernambuco da operadora logística. Para o armazenamento, será disponibilizada uma área de aproximadamente 1.200 metros quadrados. A novidade visa dar maior eficiência e nível de serviço para os clientes da Klabin no Nordeste. “A Coopercarga tem buscado cada vez mais oferecer serviços integrados aos clientes, o que proporciona agilidade no processo devido à gestão unificada e redução de custos na contratação de fornecedores”, diz Leandro Rocha, gerente regional da empresa. O contrato inicial com a Klabin é válido por um ano e incorpora embalagens de papelão ondulado. O transporte desse material será feito

Friozem amplia unidade de São Bernardo do Campo

por vinte carretas sider, que serão responsáveis pela retirada dos produtos na fábrica do cliente em Goiana (PE) e pela entrega na unidade da Coopercarga em Recife. Os produtos ficam armazenados até sua distribuição aos clientes da Klabin na própria Região Nordeste. O centro logístico de Recife foi criado em janeiro de 2013 e se consolidou como a terceira unidade de armazenagem da Coopercarga. A ﬁlial foi inaugurada com uma área de 7 mil m² e 7,5 mil posições-palete, com capacidade total para 9 mil toneladas, sendo que, recentemente, houve expansão do armazém para 17,5 mil m² com capacidade para 20 mil posições-palete. Coopercarga: (49) 3301-7000 Klabin: (81) 3626-8200 Divulgação

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A iniciativa visa alcançar maior eﬁciência e nível de serviço para os clientes da região

Filial ganha armazém de 3 mil m³ com 4 mil posições-palete; investimento chegou a R$ 8 milhões

Friozem Logística inaugurou, no último dia 28 de novembro, após dez meses de obras, a ampliação de sua unidade localizada em São Bernardo do Campo (SP). Com investimentos de R$ 8 milhões, o local conta, agora, com uma nova área de 3 mil metros quadrados e disponibiliza 4 mil posições-palete. Ao todo, são duas câmaras polivalentes, que podem estocar itens a +18 ºC, +1 ºC, -18 ºC ou -25 ºC. Segundo o diretor-presidente da Friozem, Fabio Galesi Starace Fonseca, com a nova estrutura, a unidade do

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ABCD Paulista chegou a 10 mil m², 12 mil posições-palete e 90 funcionários. Antes, 60 colaboradores atuavam nas instalações. A movimentação também crescerá. “Nossa expectativa é, entre entradas e saídas de produtos, registrar 22 mil toneladas por mês. Antes, eram 16 mil t mensais”, diz. As regiões atendidas e os produtos manipulados se mantiveram. O executivo explica que os itens são provenientes de e têm como destino a cidade de São Paulo, a Grande São Paulo e o interior do estado. Entre os produtos arma-

zenados e distribuídos estão chocolates, sorvetes, vegetais e batatas congelados e proteínas – carnes bovina, suína e aves. O diretor-presidente revela que outra ampliação já está planejada. “Vamos investir R$ 1 milhão para expandir o pátio em 2 mil m²”, informa Fonseca. Para o início das obras, a empresa aguarda apenas a licença ambiental, ainda sem prazo para ser expedida. Friozem: (11) 4789-8200

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Hamburg Süd batiza navio San Clemente em Cingapura Porta-contêineres tem capacidade para 9.034 TEUs

Hamburg Süd batizou, no ﬁm de novembro, mais um navio do tipo porta-contêiner, em cerimônia realizada na Marina Bay Cruise Center, em Cingapura. O San Clemente é um dos três porta-contêineres da série San da companhia

construídos no estaleiro coreano Hyundai Heavy Industries, em Ulsan. Similar a seus navios irmãos, ele tem uma capacidade de transporte para 9.034 TEUs e 1.370 tomadas para contêineres refrigerados. Assim como o San Christobal, que foi batizado em agosto, o San Clemente

opera no serviço entre a Ásia e a Costa Leste da América do Sul. No ﬁm de novembro a Hamburg Süd também recebeu o terceiro navio construído, nomeado de San Vicente. Hamburg Süd: (13) 3211-1300

RV Ímola se junta à Abol Entidade passa a contar com 20 operadores logísticos associados

Associação Brasileira de Operadores Logísticos (Abol) anunciou o ingresso no seu quadro de associados, no último mês de dezembro, da RV Ímola, empresa pertencente ao Grupo Sigla. Com isso, a entidade passa a ser composta por 20 operadores logísticos. “Para se ter uma ideia da representatividade que essas empresas possuem, elas compõem cerca de 20% do grupo dos maiores operadores logísticos em atividade no Brasil, estão em todos os estados do país,

operam em todos os setores da economia, prestam todo o elenco de serviços logísticos e são intensivas no emprego de mão de obra e tecnologia”, analisa o diretor executivo da Abol, Cesar Meireles. A RV Ímola está presente em todas as etapas da cadeia de suprimentos na área da saúde e possui centros de distribuição em todo o território nacional, além de um departamento de projetos voltado ao desenho, desenvolvimento e análise de operações logísticas com-

plexas e uma central de inteligência responsável pelo controle, monitoramento e indicadores de todas as atividades. “A excelência da RV Ímola é reﬂexo de uma equipe comprometida e dedicada, que há mais de uma década constrói soluções inovadoras para seus clientes”, resume o vice-presidente Comercial da empresa, Thiago Amaral. Abol: (11) 3192-3939 RV Ímola: (11) 2404-7070

MERCADO

Estaleiro Atlântico Sul entrega petroleiros à Transpetro Eudes Santana

Embarcações têm capacidade para transportar 1 milhão de barris

Estaleiro Atlântico Sul (EAS), localizado na área industrial do Porto de Suape (PE), realizou, em 11 de dezembro, a cerimônia que marcou a partida e a viagem inaugural do petroleiro Suezmax Henrique Dias, bem como o batismo do navio petroleiro André Rebouças, também do tipo Suezmax. As embarcações são, respectivamente, a quarta e a quinta encomendas – de uma série total de dez unidades – feitas ao estaleiro e integram o Programa de Modernização e Expansão da Frota da Transpetro (Promef). O Henrique Dias e o André Rebouças possuem as mesmas especiﬁcações. Os navios têm 274,2 metros de comprimento, 48 m de largura, peso bruto de 157,7 mil toneladas, capacidade para transportar 1 milhão de barris e autonomia de 20 mil milhas náuticas. Para a concepção de cada um, foram utilizadas 24,5 mil t de aço. Os dois mais recentes navios, assim como as demais encomendas feitas pelo Promef e entregues pelo Estaleiro Atlântico Sul, seguem em conformidade com as exigências internacionais do setor. Antes deles, foram entregues os navios Suezmax João Cândido, Zumbi dos Palmares e Dragão do Mar, além do lower hull (parte interior do casco) da plataforma de produção semissubmersível P-55, da Petrobras.

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Construção O André Rebouças é o quinto navio construído pelo Estaleiro Atlântico Sul, no qual foi empregada integralmente a tecnologia de construção e montagem por megablocos, do mesmo modo que é feito em estaleiros de referência em todo o mundo. O uso dessa tecnologia permite ganhos como redução do tempo de construção e incremento da qualidade no acabamento da embarcação. Graças a

essa inovação tecnológica de acabamento avançado, o navio foi lançado com a estrutura totalmente aprovada pela Sociedade Classiﬁcadora e pelo cliente, ocupando agora o cais de acabamento do EAS, no qual estão sendo realizados os testes nas tubulações e de funcionamento dos equipamentos. O primeiro navio construído com o uso de megablocos foi o petroleiro Suezmax Dragão do Mar. Estaleiro Atlântico Sul: (81) 3311-7200

Petrobras agrega 11 embarcações de apoio à frota São nove navios do tipo Platform Supply Vessel e dois Anchor Handling and Tug Supply

diretoria executiva da Petrobras aprovou, dia 4 de dezembro, a contratação de 11 embarcações de apoio para as suas atividades de exploração e produção marítimas. Essas unidades fazem parte da sétima rodada do Terceiro Programa de Renovação da Frota de Embarcações de Apoio Marítimo (Prorefam). Nesta etapa, foram contratadas nove embarcações do tipo Platform Supply Vessel (PSV 4500 – navios para transporte de cargas para as plataformas), sendo oito da Bram Offshore e uma da Companhia Brasileira de Offshore. Além disso, foram contratadas duas embarcações do tipo Anchor Handling and Tug Supply (AHTS 18000 – para reboque e ancoragem de sondas e plataformas) da Companhia Brasileira de Offshore. Dentro do Prorefam, o percentual

de conteúdo local exigido na fase de construção é de 50% para as embarcações do tipo AHTS e de 60% para as PSV. Já na fase de operação, em que é necessário dotar os navios com diversos equipamentos e sistemas, o percentual de conteúdo local exigido é de 70% para os dois tipos de equipamentos. O terceiro Prorefam foi lançado em 2008 com o objetivo de contratar 146 embarcações em sete rodadas. Ao todo, o programa já contratou 121, das quais 34 já se encontram em operação e 87 estão sendo construídas. Para a Petrobras, além de atender às demandas da companhia, o Prorefam contribui para o desenvolvimento da indústria naval brasileira, e por isso ela está programando uma oitava rodada de contratações já para o primeiro trimestre de 2015. Petrobras: (21) 3224-4477

BTP ﬁnaliza obras na Avenida Perimetral da Alemoa Melhorias incluem o nivelamento das pistas, implantação de rede de drenagem e troca de pavimento

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Brasil Terminal Portuário (BTP) concluiu a reforma da Avenida Perimetral da Alemoa. Os trabalhos de melhoramento viário integram um plano mais amplo de obras de infraestrutura do Porto de Santos, conduzido pela Companhia Docas do Estado de São Paulo (Codesp). Entre os principais benefícios desta reforma estão o nivelamento das pistas no trecho do terminal, a implantação de rede de drenagem para escoamento de água nas pistas, a troca de pavimento, com substituição de paralelepípedo por asfalto, a ampliação da avenida com a construção de uma faixa adicional no sentido Centro-Via Anchieta e a intensificação da iluminação e sinalização do local, além da implantação de semáforo atuado (automaticamente adaptável ao volume de tráfego identificado em cada sentido) para conversão. Juntamente com a Codesp, a BTP promoveu a reforma de aproximadamente 1 quilômetro do trecho da avenida, investindo cerca de R$ 8,8 milhões, incluindo as quatro faixas de rolamento para entrada no Porto de Santos. Uma pista adicional foi acrescida às duas faixas de saída já existentes, no sentido Centro-Via Anchieta, resultando em três faixas. No total, a via conta agora com sete pistas de entrada e saída. A realização desta obra promove mais segurança e fluidez no tráfego, redução de ruídos e maior conforto aos usuários. “Mesmo após pouco tempo desde a conclusão das obras, já é possível notar grande melhoria no acesso de veículos ao terminal e no fluxo da região”,

diz Cristhiane Vojevodovas, gerente de Infraestrutura da BTP. Um dos desaﬁos enfrentados para a realização da obra foi a constante variação climática durante o período. “Diante de um rígido controle de qualidade para a correta continuidade da obra, cada camada do pavimento só era liberada após aprovação dos ensaios tecnológicos do solo, por isso o desaﬁo era ainda maior mediante as constantes chuvas ocorridas no período”, conta Cristhiane. Com a reforma concluída, a BTP passa novamente o trecho da avenida à Codesp, responsável pela gestão das vias de acesso da Alemoa. A reforma, iniciada em setembro de 2013 como oferta da BTP à melhoria ao acesso viário do Porto de Santos, foi dividida em cinco fases para execução, sem interferência no tráfego local. BTP: (13) 3229-4040

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MERCADO

DHL Express intensiﬁca operações no Sul e Sudeste

DHL Express divulgou, em dezembro, a intensiﬁcação de suas operações no Sul e no Sudeste do país, por meio da solução Carga Aérea Expressa, que passa a atender também à demanda de remessas formais em Belo Horizonte, Curitiba e Porto Alegre. O serviço já está disponível em São Paulo, Rio de Janeiro e Manaus. O objetivo é oferecer maior agilidade, controle e visibilidade em todas as etapas do processo de importação, com origem em mais de 200 países e frete direto para essas cidades. A solução Carga Aérea Expressa, além de oferecer os serviços expressos Courier, atuará com as remessas de carga aérea formal para liberação alfandegária e desembarque diretamente nestes locais, e com entrega door to door. Alan Goldsmith, diretor de Marketing e Vendas da DHL Express, explica

que, com esta solução, a empresa passa a oferecer o serviço de despacho e liberação de cargas de importação pela remessa formal. “Assim, as cargas acima de US$ 3 mil, com destino comercial, agora podem ter seus trâmites burocráticos na Receita Federal resolvidos pela própria DHL. Antes, as empresas precisavam contratar um outro despachante para realizar o serviço”, ressalta. De acordo com o executivo, os serviços da solução irão otimizar o atendimento às necessidades dos clientes da companhia. “O desembarque e desembaraço de cargas diretamente em Curitiba, Belo Horizonte e Porto Alegre trarão rapidez no transporte, redução de riscos e maior segurança, o que irá beneﬁciar indústrias de diversos setores, como eletrônico, metalúrgico, de construção civil e varejo, com forte presença nestas regiões”, diz.

A operação de intensiﬁcação no Sudeste do país foi iniciada no começo deste ano, quando a companhia investiu R$ 2 milhões em um novo centro de operações com 1.080 metros quadrados, em Contagem (MG). A ação também contou com a implantação de novas rotas, a compra de carros e a contratação de funcionários. Além disso, a companhia implementou um gateway próprio no aeroporto de Viracopos, em Campinas (SP), com o objetivo de garantir mais agilidade e facilidade na entrada e saída das mercadorias. “Um local próprio em Viracopos é extremamente estratégico para a DHL Express, uma vez que reduz o tempo de trânsito das remessas com origem nos EUA, Ásia e América Latina”, aﬁrma Goldsmith. DHL Express: (11) 3618-3200

Vale estabelece acordo de cooperação com porto chinês

18 - Revista Tecnologística - Janeiro/2015

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Terminal Marítimo de Ponta da Madeira, no Maranhão, e o Porto de Qingdao, na China, assinaram um acordo que deve aumentar a movimentação de minério de ferro entre o terminal brasileiro e o porto chinês. A aliança foi anunciada dia 10 de dezembro pela Vale, proprietária do terminal de Ponta da Madeira. De acordo com o documento, os terminais irão intensiﬁcar a troca de informações, melhores práticas e estudos de interesse comum e benefício mútuo relacionados ao comércio e à promoção de rotas marítimas entre Brasil e China. Isso inclui avaliar as oportunidades de melhoria nos serviços de transporte e logística para o aumen-

to nos volumes de minério de ferro; cooperação para desenvolvimento, planejamento e gestão portuária; otimização de processos e melhoria da produtividade; uso e promoção de produtos de baixo carbono; intercâmbio de iniciativas para a economia de energia e realizações cientíﬁcas e tecnológicas. Utilizado principalmente para ex-

portar minério de ferro, manganês, concentrado de cobre e ferro-gusa produzidos pela Vale, além de ferro-gusa e soja de terceiros, Ponta da Madeira foi responsável, em 2013, pelo embarque de 112 milhões de toneladas de cargas. Por sua vez, o Porto de Qingdao, localizado no nordeste da China, é um importante centro para o comércio internacional no Pacíﬁco. Em 2013, o porto movimentou 450 milhões de toneladas de carga e seu volume de contêineres foi de 15,52 milhões de TEUs. Anualmente, o porto chinês recebe mais de 100 milhões de toneladas de minério de ferro. Vale: (21) 3814-4477

Adimax implementa solução de movimentação da Scheffer

Scheffer Logística e Automação, fornecedora de sistemas de movimentação para logística, foi responsável pelo projeto e implantação de solução de armazenagem automática para a Adimax, fabricante de alimentos para animais de estimação. O projeto foi construído na planta da Adimax Pet, em Salto de Pirapora, no interior paulista. O sistema, que está em operação desde o primeiro semestre de 2014, consiste em um armazém autoportante com dois transelevadores (um de entrada e um de saída), estrutura de drive-in dinâmico composto de 21 alas, sete cargas na altura (túneis) e 25 cargas na profundidade, para uma capacidade total de 3.675 paletes armazenados. O armazém possui 1.500 metros quadrados. “Através de transportadores au-

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Sistema tem capacidade para sete cargas na altura e 25 na profundidade, totalizando 3.675 paletes armazenados

tomáticos, as cargas passam por um portal de identiﬁcação para controle dimensional e peso, até chegarem ao transelevador de entrada, que alimenta os túneis de armazenagem”, explica o gerente de Negócios da Scheffer, Emerson Azevedo. Cada túnel recebe um SKU e, conforme solicitação do SGA Scheffer (Sistema de Gerenciamento do Armazém), o transelevador

de saída retira as cargas e as disponibiliza no transportador de saída para alimentação do picking. Segundo Raimundo Nicomedes, gerente de Expedição e Armazenagem da Adimax, o projeto teve grande impacto na produção. “Houve um signiﬁcativo aumento na qualidade de armazenagem, precisão do estoque e realização segura do FIFO (First-In, First-Out, que garante a manutenção do prazo de validade dos produtos). Também houve um aumento de 15% em produtividade e de 50% em capacidade de armazenagem”, diz. “A Adimax sempre pensa em inovação e esse foi um grande salto tecnológico para nós”, completa. O valor do investimento no projeto não foi divulgado. Adimax: 0800 773 3577 Scheffer: (42) 3239-0700

A operação do navio MSC Arica foi realizada com 152,4 mph

Terminal de Contêineres de Paranaguá (TCP) atingiu, em dezembro, um novo recorde de movimentação. A operação do navio MSC Arica, que faz a linha Ásia-América do Sul, foi realizada com produtividade de 152,4 mph (movimentos por hora), sendo 33,5 movimentos por equipamento (portêiner). O MSC Arica é um dos grandes na-

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TCP bate recorde de produtividade em 2014

vios que operam em águas brasileiras, com 299 metros de comprimento e 48,2 m de largura. O navio atracou em Paranaguá (PR) na manhã do dia 24 de novembro e, em pouco mais de oito horas, 1.265 movimentos foram registrados. Esta é a maior produtividade alcançada por um navio em 2014 no terminal e o quarto melhor registro nacional de movimentação por navio.

Em terceiro lugar está a marca de 155 mph, também alcançada pelo TCP no navio MOL Loire, em julho de 2013. O maior índice de movimentação por equipamento também é do TCP, com média de 63 movimentos por hora, alcançado em 8 de julho deste ano no navio Austral. TCP: (41) 3420-3300 Janeiro/2015 - Revista Tecnologística - 19

MERCADO

CROSS-DOCKING • Daniel Amorim de Almeida é o novo diretor de Contract Logistics da Yusen Logistics. Ele assumiu o cargo há dois meses, vindo da JSL, onde ocupava a posição de gerente de Projetos e Desenvolvimento de Negócios. Formado em Engenharia Naval e Oceânica e com mestrado em Engenharia de Sistemas Logísticos, ambos pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (Poli-USP), o executivo, anteriormente, foi gerente de desenvolvimento de Logística Agrícola na Raízen, em Piracicaba (SP), e trabalhou também na Aracruz Celulose, hoje Fibria Celulose, como especialista em Logística Florestal. (11) 3908-9740 • Alarico Assumpção Júnior foi eleito presidente do Conselho Deliberativo e diretor da Federação Nacional da Distribuição de Veículos Automotores (Fenabrave) para o período de 2015 a 2017, sucedendo a Flavio Meneghetti, que ocupou o cargo de 2012 a 2014. Assumpção Júnior, que é empresário e concessionário representante das marcas Volvo, Hyundai e Honda, assume o cargo em 1º de janeiro de 2015. O executivo, formado em Ciências Econômicas pela Universidade Federal de Uberlândia (UFU-MG), foi presidente do Conselho Deliberativo e da Diretoria Executiva da Associação Brasileira dos Distribuidores Volvo (Abravo), conselheiro deliberativo da Fenabrave e vice-presidente da federação entre 2005 e 2008. Também fazem parte da nova diretoria executiva da Fenabrave o 1º vice-presidente, Luiz Romero Faria, e o 2º vice-presidente, José Carneiro de Carvalho Neto, além dos vice-presidentes executivos Ricardo Lima, João Batista Simão, Marino Cestari Filho, Sergio Dante Zonta, Paulo de Tarso Costabeber, Antônio Figueiredo Netto, Luciano Piana, José Maurício Andreta Júnior, Luiz 20 - Revista Tecnologística - Janeiro/2015

Antônio Sebben, Glaucio José Geara, Waleska Cardoso e Octávio Leite Vallejo. (11) 5582-0000 • A Hamburg Süd e a Aliança Navegação e Logística contam com um novo diretor executivo. Com 30 anos de experiência em logística e ênfase no setor marítimo, sendo 26 deles no Grupo Hamburg Süd, José Roberto Salgado ﬁca responsável pelas áreas de Operações Marítimas, Logística e Transporte Intermodal. O executivo tem formação em Engenharia Naval pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (Poli-USP) e MBA em Marketing pela Columbia University, de Nova Iorque (EUA). Salgado entrou no lugar de Matthias Dietrich, que assumiu uma nova posição na Hamburg Süd em Miami (EUA). (13) 3211-1300 • O presidente da AGV Logística, Vasco Carvalho Oliveira Neto, tomou posse, no dia 26 de novembro, na presidência da Associação Brasileira de Operadores Logísticos (Abol). O executivo assume a posição até então ocupada por Paulo Sarti, presidente da Penske Logistics do Brasil e um dos responsáveis pela criação da associação. Formado em Administração de Empresas com ênfase em Administração Geral e Marketing pela Fundação Getulio Vargas (FGV-SP) e em Direito pela Universidade de São Paulo (USP), Oliveira Neto possui ainda MBA Executivo pela Fundação Dom Cabral (FDC-SP). No comando da Abol, ele terá como desaﬁo conduzir o trabalho de autorregulação e regulamentação dos operadores logísticos junto ao mercado nas esferas pública e privada. (11) 3192-3939 • A OpenTech conta, desde 1º de dezembro, com um novo presidente. Edmilson Corrêa assumiu o cargo ocupado até então pelo fundador da empresa, Alfredo Zattar. A novidade faz parte das mudanças que a OpenTe-

ch vem promovendo em sua estrutura organizacional nos últimos meses. Graduado em Ciências da Computação pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) e pós-graduado em Planejamento e Gerência de Informática pelo Instituto Superior de Pós-Graduação (ISPG-PR), Corrêa ocupava até então a posição de vice-presidente de Desenvolvimento de TI e Serviços da companhia. Zattar continuará como presidente do Conselho de Administração da empresa e desenvolverá, paralelamente, atividades de relacionamento com o mercado segurador e com grandes clientes. (47) 2101-6122 • A Aeropress, divisão rodoaérea da Braspress, ambas pertencentes ao Grupo H&P, anunciou em dezembro o ingresso de Jacinto Souza dos Santos Júnior para ocupar o cargo de superintendente da empresa. Formado em Administração de Empresas pela Universidade Cidade de São Paulo (Unicid-SP) e com especialização em Logística e Transporte e MBA em Administração de Empresas pela Fundação Getulio Vargas (FGV-SP), o executivo acumula experiência no segmento, tendo atuado como vice-presidente Comercial da Ramos Transporte e diretor Comercial da Total Express. Atualmente, Santos Júnior ocupa também a posição de conselheiro Fiscal da Associação Nacional do Transporte de Cargas e Logística (NTC). (11) 3429-3333 • A Ceva divulgou, em dezembro, que Michael Schaecher, COO de Transporte Aéreo Global da companhia, assumiu também a posição de COO de Transporte Marítimo Global. Até então, o setor estava a cargo de Dominik Tichelkamp, que deixou a Ceva. Schaecher ingressou na companhia em abril deste ano e acumula experiência adquirida em empresas como DHL Global Forwarding, Star Broker AG e Panalpina World Transport. (11) 2199-6700

• A Iveco possui, desde o mês passado, um novo diretor de Vendas Corporativas no Brasil. Osmar Hirashiki é formado em Administração de Empresas pela Escola Superior de Administração de Negócios (Esan-SP) e tem pós-graduação em Gestão de Negócios pelo Instituto Brasileiro de Gestão de Negócios (IBGEN-RS). O executivo possui ainda especialização em Inteligência Competitiva pela Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM-SP). Em sua trajetória proﬁssional, Hirashiki atuou em áreas como desenvolvimento de produtos, cadeia de suprimentos e redes de distribuição. Nos últimos 15 anos, ele trabalhou na Ford Caminhões, onde se especializou no setor comercial e ocupou o cargo de gerente nacional de Vendas. 0800 702 3443 • A Scania informou que Heiner Lanze passou a ocupar, em dezembro, a posição de vice-presidente de Compras para a América Latina. Formado em Economia pela Universidade de Paderborn, na Alemanha, o executivo possui vasta experiência internacional no setor de transporte, adquirida nos últimos anos no comando da área de Compras

de Powertrain da Audi, do Grupo Volkswagen, tendo atuado por um tempo no México. (11) 4344-9333 • A RCG Logística nomeou Anderson Barth para o cargo de gerente de Projetos. Bacharel em Administração pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUC-PR) e especializado em Desenvolvimento e Gestão de Projetos pela Universidade Positivo (PR), o executivo possui mais de 15 anos de experiência em supply chain, incluindo as áreas de Logística Industrial, Importação e Exportação, Transporte Inbound e Outbound, Planejamento de Produção, Projetos, Comercial, Redução de Custos, Start-Up de Operações e Nível de Serviço ao Cliente. Barth ocupou posições de liderança em empresas nacionais e internacionais nos segmentos de transporte e logística, comércio varejista, veículos e peças, alimentos e bebidas, petróleo e petroquímica, comunicação e gráﬁca. (41) 3030-5668 • Cleber Carvalho é o novo diretor de Frotas da CarrierWeb, empresa desenvolvedora de tecnologia para otimização e gerenciamento de operações de transporte. Formado em

Engenharia Civil e de Transportes pela Universidade Gama Filho (UFG-RJ), o executivo possui MBA em Gestão de Negócios e Logística pela Universidade de São Paulo (USP). Carvalho também é pós-graduado em Liderança Situacional e Psicologia para Administradores pela Berkeley University of California, nos Estados Unidos, e em Análise Econômica e Financeira de Projetos pela Fundação Getulio Vargas (FGV-SP), além de especializado em Planejamento Estratégico pela USP, em Desenvolvimento de Tecnologias da Informação pela IBM e em Gestão de Pessoas pela FGV. Com 33 anos de experiência no mercado de logística e transporte, já ocupou cargos de principal executivo do segmento em empresas como Air Liquide, Mineração Rio do Norte, Nova América, Binotto e Apisul. Recentemente, Carvalho atuou como diretor de Transporte do Comitê Organizador dos Jogos Olímpicos e Paralímpicos do Rio de Janeiro 2016, desenvolvendo, implantando e realizando a gestão de projetos logísticos para a Prefeitura e o Governo do Estado do Rio de Janeiro, o Ministério dos Esportes e diversas empresas. (21) 2127-8685

Wendell Marques - Chery

LOGÍSTICA AUTOMOTIVA

Novos tempos, velhos desaﬁos Após viver anos dourados no Brasil, indústria automotiva enfrenta o desafio da baixa demanda, com aumento da pressão por redução de custos, sem perder a qualidade e a competitividade. E, apesar de operar com as restrições do ambiente brasileiro, deve implantar projetos de excelência mundial e gerenciar fluxos globais. Flexibilidade e criatividade são as armas da logística para enfrentar estes desafios

ma das indústrias mais reconhecidas por sua excelência na logística, que deve a ela muito de seus padrões e metodologias, o setor automotivo enfrenta um novo momento no país. Após anos de mercado interno aquecido – às vezes até superaquecido, com ﬁlas de espera de meses, no caso dos veículos comerciais – ela passa agora pela situação oposta. Muitas montadoras, inclusive, estão em recesso produtivo no momento da reportagem. E uma das responsáveis pela adaptação sem solavancos aos novos tempos é justamente a área de logística, a que apresenta mais ﬂexibilidade e oportunidade de ganhos. Claro que quase nunca é simples, mas os executivos da área têm enca22 - Revista Tecnologística - Janeiro/2015

rado o desafio lançando mão de uma palavra mágica: criatividade. Em tempos difíceis, invente, tente, desafie, conteste os padrões. É tornando o sempre igual um pouco diferente que a logística automotiva vai fazendo do limão uma limonada. Ou, melhor, uma caipirinha. Mas, convenhamos, poderia ser mais fácil. Além de enfrentar os desafios comuns à indústria em todo o mundo, como baixa demanda, cadeia cada vez mais exposta a riscos e desafio constante por redução de custos e operações mais sustentáveis, as empresas automotivas que operam no país têm ainda de enfrentar nossas velhas restrições, sendo as principais delas a infraestrutura sofrível, a

burocracia persistente, as condições fiscais desafiadoras e a carência de mão de obra. Tudo isso reduz a competitividade do país e impacta diretamente na indústria automobilística, que enfrenta uma concorrência abertamente global. “Nosso grande desafio hoje é a manutenção ou redução dos custos frente aos problemas de infraestrutura e aumento dos custos de serviços no Brasil. Porque a logística é diretamente relacionada à mão de obra e aos insumos, como combustíveis, que tiveram aumento durante o ano. Por isso, temos de ser bastante criativos, para sermos o mais produtivos e flexíveis possível”, admite Fábio Castello, gerente executivo de Logística e Supply

Divulgação Scania

Chain da Scania para a O executivo expli- em Curitiba, e na Argentina, Chile, América Latina. ca que atuou na área Peru e Colômbia. Seu colega de ouO inbound de peças que vêm de anteriormente, mas tra montadora sueca passou os últimos oito fora do Brasil é feito basicamente concorda: “O desafio anos trabalhando em pelo modal marítimo, utilizando os hoje é a infraestrutura recursos humanos e portos de Paranaguá (PR), para os nacional, que nos leva voltou para a logística itens que vão para Curitiba, e Sana um custo mais alto há dois meses. Encon- tos (SP), para o que alimenta Pedercomparado a outros trou velhos amigos e neiras. “Utilizamos também o aéreo países. Então temos para a produção, mas principalmente antigos problemas. de nos manter compara as peças de reposição e em casos Desembaraço petitivos mesmo com emergenciais”, explica Ruther. nossa realidade não Ele conta que a Volvo não tem tido Castello: “Temos de ser criativos Para driblá-los, as problemas no desembaraço porque, estando alinhada às para driblar os gargalos” montadoras investem além de possuir o Linha Azul (reginecessidades de velocidade e confiabilidade que o mercado em gestão, principalmente no que me de despacho aduaneiro expresso demanda atualmente”, corrobora Jo- se refere ao desembaraço aduaneiro, da Receita Federal), também realizou anylton Ruther, diretor de Operações questão central para quem recebe pe- vários trabalhos junto às autoridades Logísticas da Volvo para a América ças e embarca veículos e partes. A Vol- alfandegárias no sentido de agilizar do Sul. “Por isso, temos nos voltado vo opera duas fábricas no país, uma a liberação das cargas. “Trabalhamos muito à filosofia Lean aqui dentro, para caminhões e ônibus em Curitiba num nível aceitável, principalmente adaptada às necessidades logísticas, e outra em Pederneiras (SP), voltada a se compararmos à média do mercado. para fazer frente à situação. É a forma equipamentos de construção. Ruther Mas sempre é possível melhorar. No de não ganharmos custos nem perder- é responsável por ambas, nas ativida- Brasil, prevalece ainda um processo des de inbound e outbound, envol- moroso, com muita documentação, mos competitividade”. “A logística tem de ser muito vendo recebimento, alimentação da muita exigência redundante e muitos flexível para atender ao cliente na fábrica e operação de armazéns. São agentes envolvidos. Tem espaço para velocidade que ele precisa. Este mo- cinco centros de peças de reposição, melhorar bastante”. mento de baixa demanda provoca reflexos em toda a cadeia, principalmente nos fornecedores diretos e nos tiers 2 e 3 (os fornecedores para trás na cadeia), e acabamos tendo de fazer adaptações”, completa Marcos Alves, diretor de Logística da Mercedes-Benz Latin America. “A infraestrutura é realmente um problema crônico. Eu voltei recentemente para a área de logística e fiquei bem impressionado com a condição dos portos que visitei. A iniciativa privada investiu, capacitou e colhe resultados. Mas, quando olhamos para o restante da cadeia, vemos que não evoluiu da mesma forma. Tem restrição de circulação, de horário para desembaraço, é terrível para nós. Algumas coisas melhoraram, sim, mas ainda está bem longe da velocidade que precisamos”, Centro Logístico Externo da Scania em Mauá (SP) complementa Alves. Janeiro/2015 - Revista Tecnologística - 23

LOGÍSTICA AUTOMOTIVA

Divulgação Volvo

Alves, da Mercedes, Além da fábrica, que gística automotiva é a falta de opção é outro que afirma não atende toda a América intermodal no país. Todos afirmaram ter problemas na alfânLatina, a Scania possui que não usam, ou usam parcialmente, dega. “Nossa restrição é um Centro Logístico Ex- a integração entre modais para recebioutra. Exportamos veíterno (CLE), em Mauá mento ou escoamento de cargas. “Hoje a Scania praticamente não culos em CKD e CDU (SP), com 50 mil me(veículos parcial ou tros quadrados. Castello usa a multimodalidade porque, no completamente desressalta que, hoje, não Brasil, ela ainda envolve muita buromontados) para merexiste mais defasagem cracia, os tempos são longos e a concados como América nos processos e produ- fiabilidade é baixa. E, se eu tenho um Latina, África e parte tos feitos no país ou em elo da cadeia com baixa performando Oriente Médio. Mas outras plantas da mon- ce, ele vai influenciar a cadeia toda. nosso principal mercatadora no mundo, o que Existe uma burocracia imensa. Um Ruther: “No curto prazo, do de exportação, que dá maior flexibilidade processo de cabotagem aqui é tão não vejo como usar o é a Argentina, despenpara atender à deman- complexo quanto um fluxo de expormultimodalismo” cou, o que nos causou da. “Mas, muitas vezes, tação, pela quantidade de documengrandes impactos”, revela, explicando devido aos custos, perdemos compe- tos exigidos e de órgãos envolvidos”, que sua responsabilidade na Mercedes titividade entre as próprias plantas da reclama Castello. é no inbound e na logística interna de Scania, ficando mais barato trazer cami“Hoje, no curto prazo, não vejo veículos comerciais. “O outbound é de nhões da Suécia para a América Latina como usar vários modais”, faz coro responsabilidade dos dealers”, resume. do que enviá-los daqui”, lamenta. Uma o diretor da Volvo. “É algo que cerJá na Scania, 40% da produção de reclamação, aliás, que todos os entre- tamente irá ganhar força no futuro, sua fábrica de São Bernardo do Cam- vistados compartilham. mas ainda não se mostrou viável, po (SP) é voltada à exportação para a porque, no final, o trade off tem de Multimodalismo, ainda não América Latina, Europa, Ásia e África. fechar. O nível de serviço não pode Daí a preocupação da empresa com os baixar, nem o custo aumentar. Então, Outro gargalo importante relativo temos este assunto em conta como processos aduaneiros. “Muitas companhias têm o Linha Azul ou outros à infraestrutura que impacta na lo- um questionamento de processos. processos que facilitam e agilizam o desembaraço. Nós não temos nenhum e mesmo assim ganhamos um prêmio do Aeroporto Internacional de Viracopos (SP) como a indústria automotiva de melhor performance. É uma questão de gestão, de analisar os processos, conversar com os agentes e descobrir a melhor forma de desempenhar a atividade”, afirma Castello. “Na Suécia, temos um processo que chamamos de ‘vá e veja’, que estimula os executivos a conhecer outras realidades e a buscar novas soluções, o que sempre acaba resultando em melhorias. Processos logísticos são fáceis de desenhar num Power Point, mas quando você vai ver uma operação in loco é que descobre o potencial de melhoria que pode aplicar à sua realidade. Às vezes, temos um olhar A Volvo mantém cinco CDs de peças na América do Sul viciado sobre as coisas”. 24 - Revista Tecnologística - Janeiro/2015

Fernanda Furtado - Toyota

Fazemos estudos e conseguimos fazer em algumas regiões aqui. Quando vejo “Na Europa, eles faz mais sentido que meus colegas da usam o melhor de em outras. Mas, por Europa, fico morora, a logística narendo de inveja. Lá cada modal e cional é rodoaérea eles têm barcaças e a internacional é conectadas com conseguem reduzir rodomarítima. Lemas ferrovias. Eles custos e evitar brando sempre que, usam o melhor de da distribuição no modal e conmanuseios. No Brasil, cada mercado nacional, seguem com isso é sempre a própria evitar manuseios e isto não é possível” concessionária que reduzir custos. No se encarrega. Nós faBrasil isso não é zemos apenas a gespossível. E mesmo tão de pátio”, explica Ruther. com essa quantidade de rios, não há A Toyota é outra que concentra oferta de transporte fluvial”, lamensua logística no rodoviário, embo- ta o diretor. ra analise sempre a viabilidade de Projetos modais alternativos. “Nosso grande desafio é que o país, além de muito Como foi dito no início, criativigrande e essencialmente rodoviário, ainda apresenta muita pluralidade dade é a chave para enfrentar os desaregional no que tange à oferta de ro- fios logísticos, ao lado da flexibilidade, dovias. Essas diferenças, somadas às fundamental para a adaptação às oscidistâncias entre as regiões de abaste- lações de demanda. A Scania, por exemplo, tem imcimento e de descarga, se constituem no maior desafio em termos logísti- plantado inúmeros projetos visando cos”, afirma Celso Simomura, diretor à otimização de sua cadeia logística. de Logística da montadora japonesa Um deles foi a iniciativa de trazer para dentro da Logística a responno Brasil. A única a destoar um pouco do sabilidade pela tarefa de previsão de coro, positivamente, é a Mercedes, demanda, antes muito delegada aos com a ressalva de que, para utilizar concessionários. Isto causou maior a multimodalidade, é preciso fazer confiabilidade ao processo, reduziu a utilização do modal “uma certa ginástica, aéreo para cobrir emermas que dá resultagências e diminuiu os dos”, conforme explicustos em cerca de ca Marcos Alves. “Te10%, melhorando a mos uma unidade em programação para os Juiz de Fora (MG) que fornecedores (veja marecebe partes importéria completa na edição tadas da Europa. Elas de novembro de 2014 da chegam de navio, são Tecnologística, em breembarcadas no trem e ve disponível em www. sobem até um armatecnologistica.com.br/ zém alfandegado, seedicoes-anteriores). guindo posteriormenSimomura: “desafio é enfrentar Além dele, a montate para a fábrica em as grandes distâncias e as diferentes realidades rodoviárias” dora sueca implantou o caminhões. É o que

LOGÍSTICA AUTOMOTIVA

projeto chamado Nile (New Inbound Logistics), visando o melhor aproveitamento dos caminhões que fazem a operação de milk-run (veja detalhes no BOX desta matéria). A empresa implementou também, em 2014, o projeto de reaproveitamento de contêineres, confor-

me explica Castello. “Temos um fluxo inbound e um outbound de contêineres, que chegam com peças e saem com unidades CKD. Antes, havia dois fluxos separados e os contêineres acabavam voltando vazios. Com o projeto, conseguimos casar os fluxos e, hoje, 90% dos contêine-

res que voltam com embalagens reutilizam os que vieram com peças e 70% da exportação de CKD também utiliza as unidades que vieram com peças”, conta o gerente executivo. “E nem chegamos a tirar os contêineres do caminhão. Eles descarregam numa doca e já seguem para outra para

lém de todos os desafios que a logística automotiva vem enfrentando historicamente, há um novo que vem ganhando cada vez mais importância: a sustentabilidade. Este é um tema tratado com atenção pelas montadoras e está relacionado não apenas ao meio ambiente, mas também a fatores sociais e à própria sobrevivência da empresa e de seus parceiros no mercado. A Toyota leva a sustentabilidade muito a sério, tanto que tem o Toyota Environmental Action Plan, já em sua quinta versão (2011-2015). O plano reúne metas de curto e médio prazos contemplando tanto operações diretas quanto a cadeia de valor. Entre elas, está o aumento da eficiência energética e controle de emissões, o que inclui a área de logística, cuja meta de redução de Gases de Efeito Estufa (GEE) foi estipulada em 395 kg por veículo, tendo já atingido 379 kg/veículo. No consumo de embalagens, a logística já conseguiu reduzir 7 toneladas por veículo, dentro de uma meta de 7,2 t/veículo. Hoje, mais de 99% dos resíduos sólidos consumidos internamente são encaminhados para reciclagem. Além disso, a certificação ISO 14000 está presente em todas as fábricas da montadora japonesa, em quase 70% da rede de dealers e em mais de 92% dos fornecedores. A nova planta industrial da mon-

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tadora em Porto Feliz (SP), prevista para iniciar as operações em 2016, seguirá os mesmos conceitos de ecofactory utilizados em Sorocaba (SP), reduzindo assim as emissões de CO2 e investindo na preservação de matas nativas. A localização também foi pensada para diminuir distâncias, uma vez que a planta abastecerá com motores outras fábricas, trazendo ainda mais redução de consumo e de emissões na cadeia da Toyota. “As operações da montadora, em todas as suas vertentes, se fundamentam em processos sustentáveis”, resume o diretor de Logística da Toyota do Brasil, Celso Simomura. Da mesma forma, a Chery se preocupa com a questão ambiental. Na fábrica de Jacareí foram plantadas 675 árvores como compensação ambiental, além de outras 17 mil que serão plantadas em uma área do Vale do Paraíba, em projeto conjunto com o SOS Mata Atlântica. A planta conta ainda com iluminação de alto desempenho, utilizando lâmpadas de indução e de LED, e adota um processo de pintura à base de água que reduz em 70% as emissões de compostos orgânicos voláteis. “À medida que avançarmos nossas operações no país, iremos estender nossos projetos de responsabilidade ambiental a parceiros e fornecedores, o que também impactará a operação logística”, aﬁrma o diretor de Manufatura da

Divulgação CNH Industrial

Além de tudo, sustentável

CD da CNH: construção e operação sob conceitos sustentáveis

Chery, Orlando Moral. Já a CNH Industrial Parts & Service tem o Centro de Distribuição no interior paulista certiﬁcado como prédio Green Building, na categoria Gold, tendo sido construído e operado sob diversos conceitos sustentáveis. “Temos ainda projetos de redução nas emissões de carbono baseados na otimização do transporte, trabalhando a melhoria da saturação das cargas transportadas e também relacionadas à distribuição do consumo de embalagens de papelão e madeira”, informa o diretor de Operações da empresa, José Roberto Manis. Além disso, a CNH vem realizando monitoramento das frotas de veículos dos fornecedores e recomendando revisões e substituições de veículos com mais de cinco anos. Todos os caminhões que entram nas unidades da companhia no Brasil passam por inspeção dos índices de CO2.

Fernando Favoretto - Mercedes-Benz

ou seja, no questionaAlém disso, Ruther mento constante de adianta que a montaprocessos com vistas à dora sueca tem outros melhoria contínua. projetos em estudo e “Nesta busca por andamento, mas que sinergias, recentemenainda estão em caráter te fizemos integrações confidencial. Ele conem algumas operações cordou em revelar um logísticas de Curitiba deles, de um novo are Pederneiras, que anmazém para peças de tes operavam em sereposição, duplicando parado. Integramos o a capacidade atual. O milk-run no inbound CD ficará localizado Alves: Megaprojeto irá reorganizar e modernizar a e outbound das fábriem São José dos Pilogística da Mercedes-Benz cas e armazéns. A openhais, na Região Meração, que antes era feita por várias tropolitana de Curitiba, com fácil transportadoras, foi consolidada em acesso ao Aeroporto Internacional um único prestador de serviços logís- Afonso Pena e ao Porto de Paranaguá. ticos (PSL)”, conta Ruther. “Serão 30 mil m2, com possibilidade “Fizemos a consolidação e foi de expansão”. O armazém deverá esbem interessante, pois obtivemos re- tar pronto em meados do ano e tem dução de viagens e conseguimos me- inauguração prevista para o terceiro lhorar os fluxos e otimizar recursos. trimestre de 2015. A Mercedes-Benz também tem Quando se faz este tipo de trabalho, consegue-se implementar várias me- implementado melhorias na sua lolhorias nos processos, aproveitando gística, com um projeto de milk-run para fazer os ajustes necessários”, implantado recentemente e um remodelamento da logística interna, acrescenta o diretor. inbound e outbound, ainda em andamento e sobre o qual o diretor de Logística é reticente em comentar. “Só posso adiantar que é um megaprojeto e está em fase de planejamento. Ainda não saímos para a implementação. Como anunciamos recentemente, a Mercedes está investindo R$ 730 milhões em suas fábricas de São Bernardo e Juiz de Fora, entre 2015 e 2018, reestruturando as áreas produtivas de caminhões. Isto implica também a modernização e a reorganização da logística. Temos uma consultoria internacional trabalhando conosco e a implementação deve acontecer no segundo semestre de 2015”, projeta Marcos Alves. A montadora alemã investe cada vez mais em tecnologia da informação para ter a transparência e a confiabilidade tão necessárias à caFernando Favoretto - Mercedes-Benz

o carregamento”, complementa o executivo, explicando que isto trouxe para a montadora redução de transporte de contêineres vazios e do número de caminhões circulando. Menos quilômetros rodados, menos custos e emissão de poluentes. “Só que, para que isto seja factível, precisamos de uma logística com performance muito boa, porque aquele contêiner e aquele veículo já estão definidos para serem usados em outra doca. Daí também a importância de conectar os fluxos, tendo uma boa confiabilidade na programação de entrada e de saída. Só conseguimos implementar este projeto porque temos armadores que nos atendem nos fluxos asiáticos, europeus e latino-americanos na importação e exportação”, admite. Na Volvo, a ordem é ampliar a aplicação dos conceitos Lean – que historicamente são voltados à manufatura – aos serviços, entre eles a logística. A montadora tem investido em mapeamento e melhoria de ﬂuxos, no ﬂuxo de valores, e no mind set,

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LOGÍSTICA AUTOMOTIVA

Divulgação CNH Industrial

Wendell Marques - Chery

deia. “Logística vive cial, marketing e distride informações. Nesbuição logística de peças te momento, tem para as seis marcas do um vendedor nosso grupo: Iveco, FPT Indusnuma concessionária trial, Case IH, Case Consoferecendo um veícutruction, New Holland lo e prometendo um Agriculture e New prazo. Tudo isso tem Holland Construction. de estar no sistema. A Para garantir suporprevisão de demanda te completo a toda a lié tão vital, tão funnha de produtos vendidamental, que é um da na América Latina, a capítulo à parte e não empresa utiliza centros Moral: Desaﬁo de viabilizar a envolve apenas a Lode distribuição localogística da nova fábrica gística, mas outras lizados na Argentina, áreas, como o Marketing. Estamos Venezuela e Brasil. Aqui, o CD de Soinvestindo nisso maciçamente, in- rocaba (SP) é considerado – de acordo clusive dentro deste megaprojeto que com a CNH – o mais moderno centro comentei”, diz Alves, sem explicitar logístico da América Latina, reunino quanto vem sendo investido nos do equipamentos de alta tecnologia projetos voltados à logística. e construído dentro dos conceitos de Outra empresa que vem imple- Green Building (veja no BOX). mentando projetos no sentido de auA CNH Industrial tem um projeto mentar a produtividade, reduzir custos sistêmico de melhoria de gestão de operacionais, melhorar a qualidade, inventário e sugestões de compras eliminar acidentes e melhorar a dispo- para a rede. Conhecido como PRIM, nibilidade de peças nas concessioná- é um projeto mundial que abrange rias é a CNH Industrial Parts & Service, todas as concessionárias. unidade de negócios da CNH Indus“Estamos trabalhando também trial responsável pela estratégia comer- com processos de lean manufactu-

CD da CNH em Sorocaba, que tem operação própria 28 - Revista Tecnologística - Janeiro/2015

ring, para aperfeiçoar a operação, permitindo a eliminação de perdas e desperdícios. Essas ações reﬂetem positivamente nos pilares de qualidade, segurança e eﬁciência. Exemplo disso são as alterações de layout no processo de embalagens de peças, no qual reduzimos o trajeto interno de um funcionário de 480 km/ano para 95 km/ano”, conta José Roberto Manis, diretor de Operações da CNH Industrial Parts & Service. Outro projeto da empresa é ligado à sustentabilidade. “Em outubro passado, aperfeiçoamos o processo de desmontagem das caixas de madeira e de reutilização destes materiais em nossa carpintaria interna para expedição de peças grandes. Em 2014, conseguimos reutilizar 15 toneladas de madeira/mês e a estimativa é chegar a 20 t/mês este ano”, comemora Manis.

Variações na demanda Se nos períodos de alta demanda a logística tem de se esforçar para que os parceiros cumpram os acordos de fornecimento e a empresa mantenha os prazos e o nível de serviço, em épocas de baixa – como agora – é a logística quem garante a flexibilidade. “Se olharmos o sistema industrial de uma montadora, o nível de flexibilidade é, em média, de 60%, pois a produção tem muito custo fixo que independe da demanda. Já a logística é diferente, ela deve ter o máximo possível de flexibilidade. Se a demanda caiu pela metade, o custo deve acompanhar o mesmo índice”, frisa Castello, da Scania. “No projeto Nile, por exemplo, em que refazemos a programação diariamente, minha flexibilidade é de 105%; já em armazém e frota, ela é um pouco menor. Mas a meta é sermos os mais adaptáveis quanto possível às variações da demanda. Em momentos de baixa, se você fez a li-

ção de casa, absorve essa variação sem problemas”, reforça. “Na alta demanda, você negocia melhor, pois tem mais volume; já a baixa é período de sobrevivência, onde se deve explorar o potencial de negociação. Obviamente, períodos de baixa são bons para se reorganizar, sabendo que a onda vai voltar e você terá de estar preparado”, acrescenta Alves, da Mercedes. Manis, da CNH Industrial, concorda. “Trabalhamos para que, independentemente das variações de mercado, nossos serviços sejam Best in Class. Nossa logística está estruturada para atender volumes médios, altos e baixos de acordo com a sazonalidade ou as mudanças de demanda. Acreditamos que o produto ﬁnal

“Na reposição, temos agora tendência de alta, porque a frota circulante aumentou, a rede de concessionários cresceu e a demanda está aquecida também”

da logística, que é a entrega com qualidade e agilidade, deve funcionar em qualquer cenário”. O executivo diz que uma das chaves para absorver

volumes fora da média seja a especialização da equipe. “O treinamento prévio agiliza a alocação de recursos humanos e materiais. E isso é facilitado quando se tem uma operação logística com um time próprio, como a nossa”, complementa. Já para Ruther, da Volvo, os períodos de alta e baixa demanda variam com relação à produção e reposição. “Na reposição, por exemplo, temos agora tendência de alta, porque a frota circulante aumentou, a rede de concessionários cresceu e a demanda está aquecida também. Hoje, a Volvo é referência em logística de peças de reposição”, garante o executivo, informando que a marca deve fechar 2014 com cerca de 98 lojas em todo o Brasil.

LOGÍSTICA AUTOMOTIVA

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Milk-Run otimizado

Divulgação Scania

Ele conta ainda que a área de materiais tem forte contato com a rede para prever a demanda e se preparar para atendê-la. “Claro que, na baixa, o que muda é a pressão por custos, por fazer mais com menos. Quando analisamos os custos logísticos por caminhão produzido, temos sempre que apresentar produtividade. E isso tem maior relevância nos períodos de pouca demanda”, afirma Ruther, acrescentando que a Volvo não abre seus percentuais de custos fixos e variáveis. Nesta conta, pesa muito o relacionamento e a performance da cadeia de prestadores de serviços logísticos, sejam operadores ou transportadores. A Mercedes afirma que, dependendo do contrato, é preciso “ficar em cima” para não haver acomodação dos parceiros. “Precisamos reagir rapidamente às variações do mercado, por isso analisamos a agilidade do PSL em responder a isso, sempre de olho nos custos que incidem sobre a operação”, diz Alves. Segurança e capacitação também são fatores críticos na análise dos fornecedores. “Temos que entregar caminhões e ônibus com prazo e com a qualidade Mercedes-Benz, daí precisarmos de parceiros logísticos capacitados. Não posso ter menores de idade na cadeia”, brinca. Segundo Alves, o planejamento e a transparência são fundamentais para manter o clima de colaboração e dar tranquilidade às partes. “Estamos em coletiva há duas semanas e tem mais três pela frente. O fornecedor está parado e não fatura, e em janeiro temos de começar com carga total. Tudo isso deve ser muito bem gerenciado, pré-informado, e o nível de gestão é outro item que conta na escolha de um provedor logístico. É preciso ter transparência em toda a cadeia, o que você só consegue com planejamento”, afirma. “Claro que imprevistos acontecem, mas o planejamento tem de ter inteligência. Não

empre em busca de ganhos de eficiência na cadeia logística, a Scania implantou, em 2014, um projeto visando otimizar o planejamento de material e o nível de ocupação no transporte. Na verdade, desde que a fábrica assumiu a responsabilidade pelo transporte de seus insumos dos fornecedores até a planta em São Bernardo do Campo, no ABC Paulista, a montadora vem aprimorando o processo de coleta nos fornecedores, conhecido na indústria como Milk-Run. “Em 2013, criamos uma nova metodologia que uniu dois pontos fundamentais da cadeia logística: o planejamento diário de coleta de materiais e o nível de ocupação no transporte”, conta Fábio Castello, gerente executivo de Logística – Supply Chain da Scania. Dentro da nova metodologia, uma torre de controle avalia diariamente os volumes necessários para a produção, os níveis de estoque disponíveis e a capacidade de veículos no processo, e decide em tempo real antecipar ou atrasar as coletas, de forma a alcançar níveis de ocupação dos caminhões próximos a 100%.

Somente em 2014, com a introdução da primeira leva de fornecedores no novo ﬂuxo, a montadora obteve redução de 103 veículos (viagens) ao ano, o que equivale a 99 mil quilômetros rodados a menos e diminuição da emissão de 113 toneladas de CO2 na atmosfera. “Sem contar a economia de mais de 5% no custo de transporte”, comemora o executivo. A planta brasileira da Scania é a única fora da Suécia a possuir todo o processo produtivo. As peças vindas da Europa são consolidadas no Porto de Antuérpia, na Bélgica, e transferidas para o Centro Logístico Externo da montadora em Mauá. A fábrica é abastecida pelo CLE – numa operação estática realizada hoje pela Coopercarga –, pelo Milk-Run e por alguns fornecedores que entregam diretamente, devido ao volume ou dimensão dos itens. Até outubro passado, havia 30 fornecedores e sistemistas cadastrados no projeto, chamado de Nile (New Inbound Logistics). A meta da empresa para este ano é chegar a 100% dos fornecedores, totalizando 200 empresas.

vamos acertar 100%, mas se acertarmos 80% já está ótimo”. O diretor informa, ainda, que o megaprojeto citado irá tocar também na questão dos fornecedores e parceiros. Segundo ele, o projeto é dividido em grandes blocos: logística interna, supply chain internacional e supply chain nacional. “Aí vamos reavaliar todos os parceiros, buscando aqueles que entendam os novos conceitos que vamos implementar”. Se a questão dos provedores de serviços logísticos é importante para montadoras estabelecidas há anos no Brasil, como é o caso de Volvo, Scania e Mercedes-Benz, que dirá em uma que está iniciando suas operações de produção no país? É o caso da chinesa Chery, que inaugurou sua primeira fábrica no país no último mês de agosto, em Jacareí (SP). Orlando Moral, diretor de Manufatura da Chery Brasil, conta que a empresa se encontra na fase final do processo de seleção do operador logístico que irá suportar a nova operação. Mas ele não vê isto como um problema. “Há vários operadores logísticos de categoria internacional, tanto estrangeiros quanto nacionais, operando no país. É uma questão de ver aquele que se encaixa melhor em nossos critérios”, diz o diretor. A fábrica começa a produção comercial neste mês de janeiro, com previsão de produzir 30 mil carros em 2015 e atingir 150 mil unidades em 2018. Ele conta que o grande desafio da empresa no momento é viabilizar a logística da fábrica, desde os portos, transporte, organização interna com provedor logístico e a entrega dos produtos aos clientes, o que inclui a exportação de produtos. Como as demais, a Chery utiliza aqui apenas os modais marítimo e rodoviário, além do aéreo em casos especiais. Já a Scania, além de contratos que preveem flexibilidade, tem feito várias iniciativas de aproximação com seus parceiros logísticos, levando-os a co-

nhecer outros pontos da cadeia e a ver como o seu próprio desempenho impacta no desempenho global. “O objetivo destes eventos é fazer com que os PSL conheçam seu papel na cadeia e vislumbrem potencial de melhoria, além de entenderem como eles impactam nesta cadeia, na Scania e no próprio negócio deles”, explica Castello. “Se você se limita a comprar um serviço, é uma relação de força. Mas desenvolvemos parcerias. Temos 43 operadores logísticos – entre transportadores, terminais, despachantes, liners, aeroportos e portos – que precisam conhecer nossos ﬂuxos e seu papel dentro deles. Quanto maiores

“Quanto maiores a transparência e a conﬁança na relação, maiores as chances de ter uma reação mais adequada do fornecedor às mudanças”

a transparência e a confiança na relação, maiores as chances de ter uma reação mais adequada do fornecedor às mudanças”, acredita o gerente executivo da Scania. Para ele, hoje o Brasil apresenta um nível de serviços logísticos similar ao prestado na Europa em quase todos os processos e, ante todas as dificuldades do dia a dia do país, os profissionais precisam ser muito criativos. “Mas não deixam nada a desejar, por exemplo, aos profissionais da matriz”. Ele acredita, contudo, que cabe à montadora, e não aos provedores de serviços, identificar os potenciais e pôr em prática as ideias. “A logística é de-

safiadora, inovadora e tem de mudar sempre. Temos aqui uma área de Engenharia de Processos em que desenvolvemos e implementamos formas inovadoras de trabalhar. Não podemos ficar na expectativa dos parceiros”. Já Manis, da CNH, diz que, embora a empresa já tenha trabalhado com operadores logísticos e note inclusive uma melhora no nível de serviço destes players no Brasil, há ainda oportunidade de avanço no serviço prestado. “Nós temos a experiência de termos trabalhado com operadores logísticos e com operação própria, como agora. Percebemos que com a operação própria temos mais agilidade e qualidade, que são fundamentais para prestar um serviço de excelência e fidelizar o cliente às nossas marcas”. Ruther, da Volvo, acredita no crescimento da importância da logística dentro das empresas em geral e da indústria automotiva em particular. “Talvez nenhuma outra função tenha adquirido tanta importância na era industrial quanto a logística. Hoje, a diversidade aumenta, a supply chain está mais diversificada e longa, mais exposta a riscos, com fusões e com várias marcas de culturas diferentes convivendo. E a área que possui maior visão do todo e capacidade de lidar com essa complexidade é a logística. Ela é a que está mais próxima dos fornecedores e clientes, que tem a visão da demanda e do impacto financeiro nas operações. É uma área cada vez mais estratégica e que certamente terá um lugar de destaque ainda maior no cenário”. Silvia Marino Chery Motors Brasil: (11) 4602-9700 Mercedes-Benz: (11) 4173-6611 Scania: (11) 4344-9333 Toyota do Brasil: (11) 5502-9180 Volvo: (41) 3317-8111 A CNH não autoriza a divulgação do telefone Janeiro/2015 - Revista Tecnologística - 31

CARGAS ESPECIAIS

Empresas de transporte de valores apostam no gerenciamento integrado dos processos logísticos e no controle interno dos riscos e do rastreamento como diferenciais competitivos. A estratégia é expandir os serviços e ampliar a gama de segmentos atendidos

32 - Revista Tecnologística - Janeiro/2015

de negócios específica, chamada de Brink’s Global Services, que transporta cargas valiosas, vulneráveis e visadas”, diz. Martins cita que, entre os itens movimentados – importados, exportados e para distribuição interna –, estão insumos para a fabricação de cédulas de dinheiro e cartões de crédito, hologramas aplicados nas embalagens utilizadas na indústria farmacêutica, metais preciosos, joias, provas de vestibulares e produtos e Cenário componentes eletrônicos. Apenas no Brasil, 200 funcionáNa Brink’s, companhia sediada rios são dedicados a esta unidade, nos Estados Unidos que e os segmentos mais reprepossui 150 anos de atusentativos são insumos para ação, sendo 35 no Bracédulas e cartões de crédito sil, o superintendente e metais preciosos. “Agora, de Desenvolvimento estamos trabalhando mais de Negócios, Roberfortemente nos setores de to Martins, conta que eletrônicos e farmacêutico, a empresa iniciou sua a fim de equilibrar a movihistória no transporte mentação. Hoje, estes dois de itens de alto valor segmentos representam apeagregado para depois nas 5% de nossa movimenMartins: setor se migrar para a movitação”, calcula. caracteriza por manter mentação de dinheiro. Na Prosegur, o caminho os itens pouco tempo A importância do segfoi inverso. A diretora de armazenados mento que a originou Soluções Integradas em Noé patente. “No Brasil e em mais de vos Negócios, Solange Simões, recem países, mantemos uma unidade lata que a companhia iniciou suas ratas que as tradicionais, quando levado em consideração o valor do item transportado versus as estruturas de gerenciamento e segurança necessárias para a operação. É o que vem sendo feito. Hoje, algumas empresas deste setor já oferecem uma variada gama logística. Além do transporte porta a porta, fazem parte do atual portfólio de serviços o fracionamento de cargas e a distribuição pulverizada.

Fotos: Divulgação

cena é comum nas cidades. Estamos acostumados a ver aqueles veículos com formatos esquisitos, parados geralmente à frente de agências bancárias ou comércios varejistas, como farmácias e supermercados, tripulados por homens armados, com cara de poucos amigos e sempre atentos às movimentações. O transporte de valores não é nenhuma novidade e faz parte do nosso dia a dia, apesar de pouco utilizado por pessoas físicas. Caracterizado basicamente pelo transporte de dinheiro e documentos e, em alguns casos, de produtos muito valiosos, como ouro, o setor, utilizando-se da portaria 781/2010, que estabeleceu e definiu novas diretrizes para a atividade, começou a vislumbrar a oportunidade de expandir seus negócios e setores de atuação. A ideia era agregar valor ao serviço de transporte, oferecendo uma nova opção a nichos de mercado – como o eletrônico e o farmacêutico, por exemplo – que costumeiramente operavam junto às transportadoras tradicionais. Havia, também, o objetivo de mostrar que, além de seguras, as movimentações realizadas pelas companhias do segmento poderiam ser mais ba-

Shutterstock

Serviço de valor

atividades no tradicional transporte de valores. Com as oportunidades, porém, o plano de negócios foi repensado e, em 2011, a empresa iniciou o transporte de cargas especiais. A resposta positiva da iniciativa reforçou a revisão no planejamento estratégico. “Em 2014, criamos uma diretoria específica, denominada Soluções Integradas de Segurança em Novos Produtos, responsável pela unidade de transporte de cargas especiais”, informa. Hoje, 120 profissionais estão aptos a atuar nesta divisão de negócios da Prosegur. “Cerca de 80% de nossa movimentação é de eletrônicos, mas também atuamos no transporte de ingressos e joias”, conta. Já no Grupo Protege, o diretor Comercial, Eduardo Brandão, revela que a movimentação de itens de alto valor agregado, como produtos eletrônicos – celulares e chips –, é realizada desde 2012.

Serviços Na Brink’s, a meta é expandir o portfólio de soluções. Martins salienta que, além do transporte rodoviário, a empresa gerencia toda a logística de exportação e importação com profissionais próprios. “Coletamos na origem, efetuamos o transporte rodoviário até o aeroporto, agenciamos a carga junto às companhias aéreas a fim de alocar as cargas nos porões e efetuamos o despacho e o desembaraço aduaneiro”, descreve. O atendimento ao mercado interno também possui um serviço particular. Além dos porões dos aviões de passageiros que operam em todo o país, a empresa aplica aeronaves fretadas em suas movimentações. “Diariamente, temos em média cinco aviões de pequeno porte dedicados às nossas operações”,

define. A empresa não revela o volume movimentado, mas afirma que 50% das operações são relacionadas ao fluxo internacional e o restante ao interno. A companhia também atua no Brasil com o serviço de cross-docking de cargas especiais. Para isso, a Brink’s utiliza suas 63 filiais operacionais espalhadas pelo Brasil. “Coletamos os itens na origem,

Hoje, as empresas do setor já oferecem uma variada gama logística, como porta a porta, fracionamento de cargas e distribuição pulverizada

enviamos para um destes locais e fracionamos as cargas para distribuição”, diz. Neste ponto, Martins revela uma peculiaridade da ati-

vidade. “Como normalmente são produtos de alto valor agregado ou muito visados, eles ficam pouco tempo armazenados. Nosso perfil não é manter a carga muito tempo parada”, garante. Ao todo, o superintendente de Desenvolvimento de Negócios calcula que a Brink’s Global Services responda por 20% dos negócios da empresa no Brasil. Na Prosegur, Solange salienta que a criação da nova diretoria acelerou o processo de expansão do portfólio. “Em 2014, começamos a atuar na distribuição de celulares para redes de varejo nos estados de São Paulo e do Rio de Janeiro”, destaca. Para prestar suporte à atividade, a empresa utiliza duas estruturas próprias, de um total de 85 bases instaladas pelo Brasil. A executiva conta que, além de armazenados, os itens são manuseados e fracionados para distribuição nas regiões de atuação das duas filiais. Outra novidade da Prosegur para os embarcadores de cargas especiais

Janeiro/2015 - Revista Tecnologística - 33

CARGAS ESPECIAIS

Para Solange, movimentação com empresas especializadas pode reduzir custo operacional em 10%

mente em regiões específicas. “Atuamos na região de Campinas (SP) e nas cidades de São Paulo e do Rio de Janeiro”, resume. Ao todo, dez bases operacionais, de um total de 43 no Brasil, movimentam as cargas especiais. O diretor Comercial calcula que o serviço hoje contribua com 2% dos negócios do grupo, mas as projeções são otimistas. “Nossa expectativa é chegar a 10% em três anos”, frisa. Quanto ao volume movimentado e o faturamento, a companhia não revela os números consolidados.

Diferenciais fica por conta do serviço de gestão de inventário. Solange reforça, entretanto, que ainda boa parte da operação está relacionada ao transporte. A empresa também não revela o volume movimentado e quanto a unidade de negócios representa em seu faturamento, que em 2013 fechou o ano em R$ 3,1 bilhões. O transporte também é o grande filão na Protege. Segundo Brandão, a companhia tem uma particularidade, pois oferece o serviço atual-

Expandir os serviços não é o único foco das empresas. Apresentar suas vantagens ao mercado também é parte da estratégia. Para Martins, da Brink’s, seu grande trunfo é possuir uma operação integrada, que elimina a necessidade da contratação, por parte dos embarcadores, de diferentes fornecedores – transportadores, gerenciadores de risco, empresas de rastreamento, de escolta, agentes

Fique de olho

NTC&Logística não possui dados especíﬁcos sobre as ocorrências envolvendo as empresas de transporte de valores. Os dados gerais mais recentes, contudo, reforçam a importância de os fornecedores adotarem medidas seguras em suas movimentações. De acordo com os dados da entidade, em 2013 foram registradas 15,2 mil ocorrências de roubo de cargas nas rodovias brasileiras, gerando um prejuízo ﬁnanceiro de R$ 1 bilhão. A Região Sudeste con-

34 - Revista Tecnologística - Janeiro/2015

centra a maior parte das ocorrências, com quase 82% dos roubos. Entre os estados, São Paulo lidera o ranking, com 52,4%. Os principais alvos dos criminosos são produtos alimentícios, cigarros, eletroeletrônicos e farmacêuticos. Além disso, 70% dos ataques de criminosos se concentram em áreas urbanas, durante coleta e entrega de mercadorias. Os outros 30% são realizados nas rodovias durante o serviço de transferência. NTC&Logística: (11) 2632-1500

de carga e despachantes aduaneiros. “Nosso índice de sinistralidade é zero. Nossa filosofia é realizar logística porta a porta em mais de cem países mantendo todo o risco sob o nosso controle”, afirma. O executivo revela outro benefício proporcionado pelas empresas de movimentação de valores. “Na operação aérea tradicional, a transportadora entrega as cargas, ficando sob responsabilidade do terminal e depois da companhia aérea movimentar os itens. Já em nossa operação, entramos com os caminhões no terminal, acompanhamos a liberação e movimentamos os itens até o porão da aeronave”, enfatiza. Por isso, completa, a carga da Brink’s é a última a ser embarcada. “Ainda ficamos cerca de uma hora aguardando, caso haja algum problema e a aeronave retorne”, garante. No destino, o procedimento é similar. “Uma hora antes da chegada, nossos colaboradores já estão aguardando a carga, que é a primeira a ser desembarcada”, conta. Para Solange, da Prosegur, o diferencial fica por conta da redução no preço do seguro, obtida graças à estrutura de segurança aplicada. Nos conjuntos de transporte – cavalo e implemento –, por exemplo, são quatro profissionais embarcados, formados no curso de Vigilante com extensão no de Transporte de Valores. “Calculamos que a movimentação com empresas especializadas reduza o custo operacional em 10%. Quanto ao índice de sinistro, é zero”, garante. Brandão, da Protege, também ressalta como vantagens os procedimentos operacionais, com índice de sinistro zero e retração no valor do seguro. “Nosso conjunto de segurança adicional, como caminhões blindados e equipe especializada, nos torna competitivos. De acordo

Brandão: em três anos, cargas especiais devem representar 10% dos negócios do grupo

com o diretor Comercial, o custo do seguro praticado pela Protege é metade daquele aplicado a uma movimentação convencional.

Equipamentos de movimentação Na Brink’s, a frota empregada no transporte de cargas especiais é composta por veículos com maior capacidade volumétrica. Hoje, são 40 caminhões utilizados na unidade de negócios, com capacidades que variam de 4 a 48 metros cúbicos. Todo o gerenciamento de risco e o rastreamento são realizados por profissionais próprios.

Na Prosegur, são 18 caminhões, sendo 16 trucados (completamente blindados) com capacidade para 12 paletes de 1 m³ cada, e dois conjuntos (apenas o cavalo é blindado) com capacidade para 24 paletes, também de 1 m³ cada. “Nossos ativos contam com uma ferramenta própria de rastreamento, não permitimos o espelhamento com qualquer outro sistema. Além disso, também temos o monitoramento on-line, inclusive por imagens. Esses veículos também são dotados de uma fechadura específica, randômica, que permite a abertura apenas por meio de uma comunicação com a nossa central”, explica. Já na Protege, 22 veículos blindados, sendo oito com capacidade para 10 toneladas e 14 para o transporte de até 4 t, são utilizados na movimentação de cargas especiais. Assim como nas outras empresas, toda a gestão é efetuada internamente, sem a contratação de terceiros.

Fábio Penteado

Brink’s: (11) 2133-0300 Grupo Protege: (11) 3156-0800 Prosegur: 4002-2848

ILOS - INSTITUTO DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN

Logística na indústria farmacêutica: desaﬁos e oportunidades na terceirização Julia Setem

urante décadas, a indústria farmacêutica foi marcada por altas margens de lucro e taxas de crescimento estáveis, advindas das patentes e produtos inovadores. Ao longo dos últimos anos, no entanto, a dinâmica do mercado vem mudando consideravelmente. A popularização dos medicamentos genéricos e a expiração de patentes impulsionam um cenário competitivo mais agressivo, marcado pela necessidade de reposição de portfólio, ao mesmo tempo em que há crescente pressão sobre a formação de preços no setor. Com isso, o segmento busca novas maneiras de aumentar a margem melhorando a eﬁciência em toda a supply chain. Neste contexto, o operador logístico assume um papel importante para atender todas as demandas deste setor, que tem exigências próprias e requer alto nível de serviço. O artigo tem o objetivo de apresentar a oportunidade de terceirização da logística na indústria farmacêutica e os desaﬁos encontrados na seleção de parceiros para a operação. O conteúdo do artigo reúne experiências do ILOS, advindas de projetos e pesquisas realizados pelo subsegmento de consultoria do instituto voltado exclusivamente para o setor de saúde.

Panorama geral da indústria farmacêutica no Brasil A indústria farmacêutica brasileira vem sendo inﬂuenciada por dois principais fatores: importantes marcos regulatórios, a partir da segunda metade de década de 1990, e o elevado crescimento da demanda doméstica, a partir de 2004. 36 - Revista Tecnologística - Janeiro/2015

Com a criação da Anvisa (Agência Nacional de Vigilância Sanitária) em 1999, as exigências por regulação em todos os processos da cadeia se intensificaram, aumentando a complexidade das operações e promovendo significativas mudanças. O crescimento da demanda doméstica impulsionou a indústria farmacêutica e os motivadores foram: • Aumento do poder de compra da população durante a última década; • Maior conscientização, por parte dos indivíduos, de que devem se cuidar melhor; • Maior disponibilidade de recursos tecnológicos; • Elevação da expectativa de vida; • Investimentos do governo. Segundo o Sindicato da Indústria de Produtos Farmacêuticos no Estado de São Paulo (Sindusfarma), a indústria farmacêutica deve finalizar o ano de 2014 com um índice de crescimento de 10% a 12%, próximo às taxas dos anos anteriores. Somando-se a isso, a expiração de patentes de medicamentos de referência e a participação dos medicamentos genéricos são fatores que pressionam a indústria farmacêutica por reduções de custos. O novo cenário de concorrência e as altas exigências de nível de serviço trazem a necessidade de evolução da cadeia de suprimentos de maneira integrada, a fim de que a indústria possa obter ganhos de eficiência das operações. O histórico desapego da indústria farmacêutica para com a logística cria oportunidades para os operadores logísticos,

Terceirização na indústria farmacêutica A indústria farmacêutica exerce um papel importante na cadeia de suprimentos do setor de saúde. A relação com os elos da cadeia envolve alta complexidade, que decorre de fatores como o grande fracionamento e a quantidade de SKUs. Busca por atuação de forma integrada na cadeia, exigências de elevado nível de serviço e presença de questões regulatórias são as principais características atuais do setor, que também trabalha com produtos de alto valor agregado, estoques de produtos acabados elevados e mal posicionados nos canais de distribuição, além de dar significativa atenção aos lead times de transporte. A Figura 1 apresenta, de maneira simplificada, a localização da indústria farmacêutica na cadeia logística do setor de saúde. Como podemos observar na Figura 1, a cadeia de suprimentos do setor abrange diversos players. Em geral, os distribuidores atuam com estrutura logística própria, de forma que há pouco espaço neste mercado para a atuação de operadores logísticos. Em contrapartida, os hospitais e planos de saúde mostram um movimento de introdução do conceito de logística nas suas operações, potencializando oportunidades de mercado para os prestadores de serviços logísticos (PSL). A indústria farmacêutica ainda possui gaps operacionais quanto à automação e às soluções de armazenagem, além de restrições específicas no que diz respeito à movimentação e ao transporte de medicamentos. Tais buscas por melhorias e desenvolvimento abrem um grande potencial para a terceirização. Além da possibilidade de redução de custos, os principais motivadores para a terceirização na indústria farmacêutica estão ligados a: • Know-how para otimização das operações; • Dificuldades em equilibrar as exigências específicas: carga delicada, rastreabilidade, rapidez e Indústria Química controle de temperatura; • Visibilidade no inventário (localização, movimentação e controle); • Ambiente regulatório complexo; e outros.

Seleção dos PSL na indústria farmacêutica Diante da decisão de terceirizar as operações logísticas, a primeira dificuldade surge para montar

Indústria Química Global

a equipe do projeto de Strategic Sourcing. Em alguns casos, consultorias especializadas apoiam a empresa com processos estruturados e com benchmarking. Dadas as características singulares do setor, alguns pontos importantes devem ser abordados: • Critérios para a seleção de PSL; • Forma de remuneração dos serviços de transporte (R$/ kg, % da Nota Fiscal ou R$/viagem), e de armazenagem (R$/ palete, R$/unidade, R$/atividade, e outros); • Requisitos contratuais quanto à melhoria da operação, preço e nível de serviço. O processo de seleção é extremamente estratégico e crítico para a indústria. As principais etapas envolvidas no processo de Strategic Sourcing são mostradas na Figura 2. A etapa de RFI (Request for Information) tem um papel fundamental, principalmente na seleção de operadores para a indústria farmacêutica, uma vez que levanta características importantes para a identificação da capacidade do prestador logístico na operação de medicamentos. Há, inclusive, a possibilidade de visitas técnicas aos operadores para validar a capacidade de realização e confirmação dos pontos mencionados na RFI. Dentre os pontos que se podem identificar nesta etapa e que são impactantes no processo da indústria farmacêutica, temos: • Experiência na atividade com operações nos setores de higiene, saúde e farmacêutico; • Capacidade de investimento dos operadores, dado que há empresas com medicamentos refrigerados e controlados, que exigem uma infraestrutura específica. Além disso, há um movimento grande em questões de aumento de nível de automação, ciclo do pedido e sistemas de controle, o que requer investimento de ambas as partes; • A percepção e satisfação dos atuais clientes dos operadores. ĂĚĞŝĂ ĚĞ ^ƵƉƌŝŵĞŶƚŽƐ &ĂƌŵĂĐġƵƟĐĂ Outras Indústrias &ĂƌŵĂĐġƵƟĐĂƐ /ŶĚƷƐƚƌŝĂ 'ƌĄĮĐĂ e de Embalagens

Drogarias de rede Distribuição

Indústria Farmoquímica Nacional

Indústria Farmoquímica Global

WƌŽĮƐƐŝŽŶĂŝƐ Prescritores

Drogarias Associadas Centrais de compras públicas

Indústria &ĂƌŵĂĐġƵƟĐĂ Global

Farmácias de Manipulação Drogarias Independentes

Indústria &ĂƌŵĂĐġƵƟĐĂ Nacional

Centros e Postos Públicos de Saúde

Consumidor Final

Hospitais e Clínicas

MERCADO EXTERIOR

Figura 1 - Localização da indústria farmacêutica na cadeia logística do setor de saúde Janeiro/2015 - Revista Tecnologística - 37

Fonte: Logística Reversa para o Setor de Medicamentos - Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial - ABDI

que despontam como detentores do know-how logístico de que o setor necessita no curto prazo.

ILOS - INSTITUTO DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN

Análises da Operação

ĞĮŶŝĕĆŽ Forma de Remuneração

Long List

Contrato

Negociações

Análise RFQ

Fonte: ILOS

Strategic Sourcing

O processo de avaliação dos PSL abre discussão para uma série de dúvidas específicas sobre a operação da empresa farmacêutica em questão. As mais recorrentes estão ligadas a: • Detalhamento de responsabilidades da contratante e da contratada, no que diz respeito a seguro, condições financeiras, investimentos, licenças e pagamentos dos serviços de transporte e armazenagem; • Informações sobre os produtos comercializados pela empresa que são classificados como controlados e perigosos; • Restrições na manipulação de produtos perecíveis, dado que cada empresa farmacêutica pode ter procedimentos específicos, além dos padrões exigidos; • Perfil, pontos e frequência das entregas e canais de atendimento; • Quantidade de SKUs e volumetria detalhadas; • Detalhamento das etapas das operações de transporte e/ ou armazenagem; • Características da operação, no que diz respeito à alocação de mão de obra, turnos de funcionamento, processo de carregamento das coletas e processo de devolução; • Autorizações e procedimentos da empresa contratante; • Informações sobre os fluxos fiscais da empresa; • Interfaces de sistema e informações que devem ser geradas; • Prazo de contratação dos serviços; • Detalhes sobre equipamentos de rastreamento do veículo e envio de informações necessárias de transporte; • Detalhamento dos SLAs e KPIs envolvidos. As exigências e particularidades do mercado farmacêutico fazem com que as indústrias sejam conservadoras e cuidadosas na terceirização. Assim, testes operacionais, transparência na relação e qualidade do serviço são essenciais para a criação de um relacionamento de confiança e segurança de ambas as partes. Além disso, as eventuais ineficiências na operação devem ser de conhecimento de ambas as partes e planos de ação para preencher estas lacunas devem ser construídos

Implementação Figura 2 - Processo de Strategic Sourcing 38 - Revista Tecnologística - Janeiro/2015

de comum acordo, a fim de garantir a confiança, o bom relacionamento e o sucesso na terceirização.

Desafios aos operadores logísticos A abertura do mercado farmacêutico para a terceirização e a atratividade dos preços no transporte de remédios estão mobilizando os prestadores de serviços logísticos a cumprir as exigências necessárias para entrar neste mercado, como a aquisição de licenças e certificados. Todavia, estas legalizações são o ponto de partida para outras exigências que são determinantes para a operação. Algumas das principais especificações da indústria farmacêutica são: Nível de serviço • Cumprimento dos lead times acordados; • Pessoas treinadas e aptas para a manipulação de medicamentos; • Flexibilidade e agilidade; • Alta performance operacional. Qualidade • Elevados padrões de qualidade, que são controlados; • Atendimento às licenças e certificados exigidos: Anvisa, agências regionais, conselhos de farmácia (Federal e Regionais); autorização para produtos controlados, seguindo portarias e resoluções instituídas pela lei, certificado do Exército, das Polícias Civil e Federal, licenças da Cetesb e do Ibama (quando aplicáveis), responsável técnico com registro no Conselho Regional de Farmácia e adoção das “Boas Práticas de Transporte e Armazenagem”; • Baixo nível de não conformidades; • Áreas segregadas/climatizadas para acondicionamento de produtos com esta exigência específica, como refrigerados e vacinas; • Áreas higienizadas que atendam às normas e procedimentos da indústria, Carta RFI com locais climatizados e exigências de Convite higienização adequadas; • Áreas segregadas de quarentena para os produtos; Análise RFI • Áreas segregadas para produtos de RFQ natureza controlada. Serviços • Experiência em operações do setor de higiene, saúde e farmacêutico e/ou boas recomendações dos atuais clientes; • Sistema de WMS para armazéns;

• Boa saúde financeira; • Conhecimento fiscal e tributário, importante para algumas especificidades da operação com outros elos da cadeia do setor de saúde. Infraestrutura • Investimento em infraestrutura, como câmaras frias, climatização de ambientes, sistemas de gerenciamento do armazém, sistemas para roteirização e equipamentos necessários para movimentação dos produtos; • Informações via EDI; • Veículos com controle e monitoramento da temperatura; • Rastreamento 24 horas; • Planos de Gerenciamento de Risco mais complexos e críticos no processo. A entrada em vigor da Resolução nº 54, de 10 de dezembro de 2013, da Anvisa, traz uma nova sistemática para a padronização do sistema de rastreamento de todos os medicamentos produzidos. Medida inovadora que gera impactos na maneira como cada unidade é produzida, controlada e rastreada, com vantagens de ganhos em redução do número de desvios e maior

controle unitário de cada medicamento produzido, a resolução legislativa aumenta a complexidade de especificações do setor. A gama de exigências, muitas delas particulares do setor farmacêutico, é um desafio para os operadores logísticos e transportadoras de médio a grande porte, dificultando a aproximação da indústria farmacêutica com o mercado de autônomos, os quais têm a maior representatividade no transporte brasileiro. Por muito tempo, houve um grupo de operadores logísticos muito seleto atuante no setor. Trata-se de renomados operadores que atendiam às exigências do mercado farmacêutico, aptos a operar com excelência e qualidade. Havia, assim, uma tendência das empresas de buscar operadores logísticos que já tinham know-how e estrutura capazes de responder às expectativas da armazenagem e transporte de medicamentos. Entretanto, nos últimos anos, houve um movimento de adequação de operadores e transportadoras que estão em busca de ganhar espaço neste mercado. Dentre os transportadores e operadores logísticos registrados no Brasil, estima-se que 30% possuam licenças e certificados perante a Anvisa para

ILOS - INSTITUTO DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN

o transporte de medicamentos. Este número ilustra que já existe uma mobilização do mercado na legalização sanitária, mesmo que predomine o número de transportadoras que não estão habilitadas ao transporte de medicamentos. A Figura 3 mostra dados levantados em pesquisa realizada pelo Instituto de Logística e Supply Chain com transportadores de médio a grande porte, atuantes no segmento de saúde, com relação às tecnologias empregadas no transporte para o setor. É possível observar que as transportadoras deste segmento são cada vez mais exigidas no que se refere às tecnologias, principalmente as de rastreamento dos veículos e das cargas. Mesmo assim, há necessidade de investimentos e melhorias por parte das transportadoras já atuantes no setor. O aumento, ainda que tímido, dos players neste segmento permitiu que a indústria começasse a questionar a própria forma com que os contratos com os PSL são firmados. O modelo de contratação de fretes é um exemplo claro disso. Muitas empresas do setor de saúde adotam um modelo de pagamento de fretes por percentual da nota fiscal. Neste modelo, não há ganho algum em produtividade ou eficiência da operação, já que o frete cobrado independe do tipo de transporte (fracionado ou frechado) e das distâncias percorridas. Há um movimento da indústria farmacêutica visando alterar a forma de contratação para um formato em R$/kg, R$/t ou R$/m3. Outra tendência do segmento é o desenvolvimento interno da inteligência do transporte. A criação de uma área própria de gerenciamento de transporte abre espaço na indústria para um modelo de contratação de várias transportadoras para realizar o transporte, prática atualmente bem desenvolvida no setor de bens de consumo, mas que, para o de saúde, é algo novo e que vem sendo visto como oportunidade de redução de custos e aprimoramento das operações de transporte.

As mudanças e a evolução do mercado, porém, foram motivadores para o surgimento da preocupação com operações logísticas interligadas, eficientes e otimizadas no setor. As mudanças no ambiente regulatório envolvem restrições importantes e frequentes, com crescentes requerimentos tecnológicos e de rastreabilidade da cadeia de medicamentos. A Resolução 54/2013 é um exemplo claro do desafio da indústria farmacêutica. Neste contexto, os prestadores de serviços logísticos surgem como opção de suporte e provedores de soluções diante de um cenário turbulento de mudanças. A abertura do mercado farmacêutico para a terceirização provocou uma movimentação por parte de operadores e transportadoras na direção da adequação no transporte de medicamentos. O mercado tem se especializado e houve um aumento de opções de operadores aptos a transportar medicamentos. Ainda assim, é um desafio tanto para a indústria quanto para os prestadores de serviços logísticos garantir que a parceria seja benéfica para ambos os lados e marcada por uma relação ganha-ganha nos serviços prestados. A confiança e o conhecimento do serviço prestado fazem com que, hoje, ainda haja predominância de parcerias entre grandes operadores e a indústria farmacêutica. À medida que novos PSL se especializam e oferecem um serviço de qualidade e transparência, eles despontam como fortes concorrentes dos players tradicionalmente estabelecidos no setor farmacêutico. O sucesso da empresa na terceirização depende da relação entre custo e qualidade e da eficiência da cadeia de fornecimento, além da estratégia definida para lidar com o trade-off entre oportunidades de terceirização, seja em estoques e/ou transporte, levando em consideração a complexidade do setor.

Conclusões

Referências bibliográﬁcas

Anteriormente, a indústria farmacêutica, dotada de altas margens de lucro, não era impactada pelas questões logísticas.

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Fonte: ILOS

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- http://portal.anvisa.gov.br/ - Logística Reversa para o Setor de Medicamentos - 2013 – Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial – ABDI 95% - http://bvsms.saude.gov.br/ - http://www.sindusfarma.org.br/ 90% - http://conselho.saude.gov.br/ - Panorama ILOS 2014

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Figura 3 - Tecnologia empregada pelos transportadores no segmento de saúde 40 - Revista Tecnologística - Janeiro/2015

Julia Setem Consultora Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS julia.setem@ilos.com.br Tel.: (21) 3445-3000

PLATAFORMA LOGÍSTICA

Fotos: Divulgação

Poder público e iniciativa privada em sintonia

Zonamerica, zona franca instalada em Montevidéu, aproveita a flexível e eficiente legislação tributária do Uruguai e disponibiliza infraestrutura integrada para operações de transporte e armazenagem. Provedores logísticos e indústrias brasileiras entram na mira para compor o portfólio de clientes

42 - Revista Tecnologística - Janeiro/2015

Shutterstock

m país pequeno, com 98% da população alfabetizada, que apresenta estabilidade jurídica, política e social, além de solidez macroeconômica, Produto Interno Bruto (PIB) per capita de US$ 11 mil, taxa média de crescimento do PIB em 6% ao ano e forte sinergia entre o público e o privado. Você pode estar pensando em algum Estado europeu. Não. Estamos falando aqui da República Oriental do Uruguai.

Menor país da América do Sul – são 176.215 quilômetros quadrados e 3,5 milhões de habitantes –, o Uruguai há algum tempo vem se apresentando como uma boa opção logística para a região. Além de todos os aspectos já mencionados, há outros fatores que o tornam atrativo. Sua localização dá acesso a um mercado de mais de 250 milhões de consumidores. Além disso, possui estruturas operacionais extremamente eficientes, como o Porto de Montevidéu, por exemplo. Núme- ferências de tecnologia e criação de ros dão conta de que 93% dos des- empregos qualificados. pachos realizados no terminal são Vocação efetivados em oito horas. Já a remoção dos contêineres não ultrapassa Foi neste contexto que, em 1990, 48 horas. Dois pontos, contudo, parecem a Zonamerica recebeu a licença para atrair cada vez mais atenção. No iniciar suas operações na capital país, investidores locais e estran- uruguaia, Montevidéu. Segundo o geiros são tratados em igualdade de gerente de Desenvolvimento de Necondições, não existindo, por exem- gócios, Leandro Bonilla, à época a plo, restrições para a transferência ideia era atuar como uma plataforde capital ou lucros. O outro aspec- ma industrial. Em 1994, porém, o to de atração do empresariado fica plano de negócios foi alterado e a por conta das chamadas zonas fran- companhia passou a focar nos segmentos logísticas, estruturas co e de serviços. criadas por meio Hoje, além de da lei nº 15.921, provedores logísde 17 de dezemticos e indústrias bro de 1987. que centralizam O conceito é seus estoques no simples. As emlocal, há, entre presas que se insoutros, escritótalam nestes lorios de comércio cais, que podem internacional, de desenvolver ali auditoria, contaatividades logístibilidade, arquicas, industriais e tetura, assessode serviços, estão Dovat: plataforma uruguaia proporciona isentas das taxas agilidade nas decisões das empresas brasileiras rias financeiras e call centers. “Ao e tributações praticadas pelo governo uruguaio. No todo, 350 empresas, que represenUruguai, as zonas francas são tra- tam 1,5% do PIB uruguaio, utilizam tadas como estruturas de interesse as estruturas da Zonamerica”, diz. nacional, que se consolidam como A logística, entretanto, tem papel eixo transversal na promoção de fundamental nas atividades e já investimentos, exportações, trans- representa 50% do faturamento da

As Zonas Francas são consideradas promotoras de investimentos, de exportações, transferência de tecnologia e criação de empregos qualiﬁcados

companhia. O CEO da Zonamerica, Jaime Miller, calcula que são 3 mil operações – recebimentos e expedições – diariamente. “Por ano, são US$ 3 bilhões em mercadorias movimentadas”, anuncia. Bonilla conta que são disponibilizados 150 mil metros quadrados de área construída, sendo 80 mil m² de armazéns. São 12 operadores logísticos e 15 empresas de diversas atividades utilizando as estruturas de estocagem. Dos 10 mil profissionais atuantes, 2.500 desenvolvem funções logísticas. Cerca de 300 colaboradores são funcionários da própria Zonamerica, que também atua oferecendo serviços, como controle de inventários. “Temos o cadastro de todas as mercadorias que entram e saem”, garante. Mas o presidente da Zonamerica, Orlando Dovat, Janeiro/2015 - Revista Tecnologística - 43

PLATAFORMA LOGÍSTICA

Entenda o regime das zonas francas

regime de zonas francas uruguaio, regulamentado pela lei nº 15.921, de 17 de dezembro de 1987, oferece um diferencial ao empresário estrangeiro, somando-se às isenções aduaneiras, aos amplos benefícios tributários e à garantia estatal da manutenção dos mesmos durante a vigência do contrato. O Uruguai possui na atualidade 13 zonas francas com diversas especializações, a maioria delas próximas da área metropolitana de Montevidéu. A administração, supervisão e controle dessas zonas estão a cargo do Ministério de Economia e Finanças, por meio da Direção Geral de Comércio – Área Zonas Francas. Esta direção é o principal interlocutor para quaisquer regulamentações, licenças e controles referidos a todas as zonas francas do país. A Direção Nacional das Alfândegas (DNA) não tem ingerência no interior das zonas, somente executa o controle de entrada e saída das mercadorias. As zonas francas podem ser exploradas pelo Estado – são duas no Uruguai – ou por uma empresa privada. Neste caso, o explorador pode ser uma pessoa física ou jurídica e deve prover a infraestrutura necessária e suﬁciente para a instalação e o funcionamento de uma zona franca. A autorização, que varia de empresa para empresa – a Zonamerica, por exemplo, recebeu concessão por iniciais 50 anos –, pode ser quitada de uma única vez ou com o pagamento de uma prestação pecuniária ao Estado, o modus operandi mais estendido. As empresas que se instalam nestes locais se encontram isentas

44 - Revista Tecnologística - Janeiro/2015

de todo tributo nacional criado ou a se criar, inclusive tributações que, em outros casos, requeiram negociações especiais para sua isenção. Entre eles: - Imposto à Renda das Atividades Econômicas (I.R.A.E.) - Imposto ao Patrimônio (I.P.) - Imposto sobre o Valor Acrescentado (I.V.A.) Imposto Especíﬁco Interno (I.M.E.S.I.) - Imposto ao Controle das Sociedades Anônimas (I.C.O.S.A.) As mercadorias são recebidas na zona franca sem nenhum tipo de tributo ou instrumento equivalente sobre a importação. No entanto, quando a operação implica mercadorias cuja origem e destino são um país-membro do Mercosul, ao passar por uma zona franca estará sujeita à Tarifa Externa Comum (AEC). Esta disposição é regida pela Decisão nº 08/94, do Conselho do Mercado Comum do Mercosul, mas conta com exceções para o comércio bilateral Uruguai-Brasil e Uruguai-Argentina.

A ideia é desmistiﬁcar o país para os empresários brasileiros, vendendo-o como uma plataforma que pode proporcionar vantagens logísticas

faz uma ressalva. “Não competimos com nossos clientes. Queremos ser um parceiro, um complemento às atividades das empresas que se instalam aqui”, afirma. O mercado brasileiro é um dos focos. Miller salienta que o primeiro passo é desmistificar que o Uruguai seja um paraíso fiscal. “Nossa ideia é conhecer o empresariado brasileiro para que ele nos veja como um ponto onde pode desenvolver seus negócios”, explica. Na opinião de Dovat, há uma internacionalização das empresas brasileiras e o Uruguai, ainda invisível para o país vizinho, pode proporcionar agilidade nas decisões. “Somos uma plataforma de negócios para as empresas do Brasil”, define.

Outros benefícios Cliente logístico - Existe um regime especial para a formação de sociedades anônimas usuárias de zona franca mais benéﬁco que o regime comum. - Livre circulação e repatriação de capitais. - Ilimitada estadia das mercadorias na zona. - Possibilidade de contratação de até 25% de empregados estrangeiros. - Monopólios estatais não têm vigência dentro da zona franca.

Enquanto trabalha para atrair as companhias brasileiras, a Zonamerica já é ocupada por empresas nacionais e de outros países. É o caso do operador logístico uruguaio Costa Oriental. O presidente, Daniel Carriquiry, conta que utiliza as estruturas da zona franca desde 1992. No início, a área operacional era de 2.500 m². Hoje, são 45 mil m² e capacidade para 45 mil m³. Entre os serviços prestados para 160 clientes,

Divulgação

sendo 75% estrangeiros, estão armazenagem, fracionamento, etiquetagem, programação de máquinas e customização. “Trabalhamos com produtos de alto valor agregado, como eletrônicos, químicos e cosméticos, e movimentamos 1.100 TEUs por mês”, informa. Na Costa Oriental, 18% dos movimentos têm como destino O executivo deso Brasil creve que 92% de seus recebimentos no o Brasil –, Carriquiry é reticente. “É acontecem pelo modal marítimo e um mercado fechado e resistente, que 92% das expedições com destino ao prefere ser abastecido por operadores mercado interno, Brasil, Paraguai, locais”, enfatiza. Chile e Argentina são efetuadas Armazenagem industrial pelo rodoviário. Na Zonamerica, destaca o presidente, há agilidade e A multinacional alemã Merck, por simplicidade nos trâmites. “Em 72 horas, os produtos estão nos clien- meio de sua divisão de produtos farmates argentinos, e em quatro dias, cêuticos Merck Serono – que atua nos segmentos de reprodução humana, nos brasileiros”, frisa. Apesar de operar em território brasi- neurologia, dermatologia, oncologia, leiro – cerca de 18% do total movimen- saúde feminina, cardiologia, metabotado pela companhia tem como desti- lismo, ósteo e ﬂora –, é outro cliente da

PLATAFORMA LOGÍSTICA

“Disputamos carga com a Argentina. Brasil e Uruguai são operações logísticas complementares, não concorrentes”

Zonamerica. O diretor Pablo Gonzalez revela que a empresa atua no local desde 1996, a princípio para atender aos mercados argentino e chileno. “Aqui temos oferta de área de armazenagem e qualidade nos serviços”, enfatiza. Atualmente, o centro de distribuição no local, com 2.500 m², etiqueta, embala e expede 3,5 milhões de itens por ano para toda a América Latina. O executivo informa que as cargas são provenientes da Alemanha, Suíça, Itália e França. “Hoje, 99% das movimentações são realizadas pelo modal aéreo, mas a ideia é reforçar o marítimo nos recebimentos”, adianta. De acordo com ele, a meta é que em dois anos a utilização de navios represente 80% do transporte entre a Europa e a planta uruguaia. Quanto à expedição, o objetivo, além do marítimo, é explorar o rodoviário. O Brasil faz parte da estratégia de diversiﬁcar os modais de transporte já a partir do decorrer do ano de 2015. Gonzalez revela que, do volume movimentado, 44% têm como destino o Brasil, atendido hoje 100% pelo modal aéreo. “Queremos que o 46 - Revista Tecnologística - Janeiro/2015

marítimo responda por 50% dos envios para o Brasil e, assim, reduzir nossos custos logísticos nestes envios

Gonzalez: meta é abastecer mercado brasileiro também via modal marítimo

em 40%”, deﬁne. Sem revelar estimativas, o diretor também quer reforçar as expedições a partir da Zonamerica para o país pelo modal rodoviário.

ra Uruguaia de Logística (Calog), órgão que congrega 35 empresas, entre operadores logísticos e companhias nas quais a logística é parte importante do processo. Segundo o secretário da Calog, Alejandro Gorostidi, outra função da entidade é realizar a interlocução e levar as demandas dos participantes da câmara ao poder público a ﬁm de melhorar os processos. Quanto à relação com o Brasil, o cenário é claro. Na opinião de Gorostidi, o Porto de Montevidéu, por questões estratégicas, geográficas e culturais, deve estabelecer relações comerciais com a região Sul do país. Há, contudo, um empecilho. “Os empresários brasileiros não utilizam as estruturas uruguaias por falta de conhecimento. O país é pequeno e as informações não são transmitidas”, lamenta. Mas o executivo ressalta um fator que reforça a importância de os dois países estreitarem as relações comerciais e operacionais. “Disputamos carga com a Argentina. Brasil e Uruguai são operações logísticas complementares, não concorrentes”, destaca. Fábio Penteado

Negócios bilaterais Fomentar os negócios com o Brasil e a Argentina e discutir as opções logísticas é um dos papéis da Câma-

Calog: +598 2518-5037 Costa Oriental: +598 2518-2566 Merck Serono: +598 2518-3223 Zonamerica: +598 2518-5157

ARTIGO POLI/CISLOG

Divulgação

Terceirização de frotas Christian Leinz

Análise de viabilidade em uma empresa prestadora de serviços de concretagem Laura Nunes von Schilgen e Fabiano Stringher

grande desafio do setor de transporte é maximizar a eficiência sem comprometer

a qualidade dos serviços. A concorrência acirrada faz com que as empresas procurem alternativas para

Solicitação do cliente

Carregamento do caminhão

Conferência do produto

Chegada à obra

Trajeto para a obra

Emissão da Nota Fiscal

Descarga do produto

Assinatura do recebimento da Nota Fiscal

Retorno do caminhão para a filial

Figura 1 - Processo produtivo e entrega de concreto 48 - Revista Tecnologística - Janeiro/2015

solucionar problemas organizacionais e reduzir custos. O presente trabalho estuda a viabilidade da terceirização de frota em uma empresa do ramo da construção civil, prestadora de serviços de concretagem na cidade de São Paulo. São considerados os valores pertinentes à compra e manutenção dos caminhões, comparados aos preços de aluguel dos equipamentos praticados no mercado. Dessa forma, será possível levantar qual opção oferece menor custo e, consequentemente, maior lucratividade para a empresa. Para a análise, serão levantados os valores envolvidos na depreciação da frota própria, custos de oportunidade e de manutenção dos equipamentos, que serão comparados aos custos de

Janeiro

Fevereiro

Março

Média

Filial Pequena

2.102 m3

1.994 m3

2.210 m3

2.102 m3

Filial Média

5.541 m3

4.985 m3

5.672 m3

5.400 m3

Filial Grande

8.560 m3

8.285 m3

9.104 m3

8.650 m3

Tabela 1 - Quantidade de concreto fornecido por ﬁlial

locação dos mesmos veículos. O estudo foi realizado em três filiais de diferentes tamanhos: uma pequena, com quatro caminhões; uma filial média, com nove caminhões; e uma grande, com 14 caminhões. Com esses dados, foi possível avaliar se o tamanho da filial influencia na decisão a respeito da terceirização de frota e quais são os principais fatores que determinam o resultado. Antes de avaliar a viabilidade da operação, é necessário verificar as características da frota própria e daquela terceirizada. Uma forte justificativa para a opção de ter uma frota própria é a segurança das operações de transporte, já que o comando estará com a empresa. Em compensação, de acordo com Ferri (2005), ter frota própria implica grandes desembolsos de capital para aquisição e manutenção dos veículos, além da imobilização de ativos. Por outro lado, contratar um terceiro significa possuir custos variáveis de transportes e uma estrutura menor para gerir todo o sistema, porém com o risco de o serviço contratado não ser cumprido. O ideal é encontrar a composição otimizada entre frota própria e terceirizada e, assim,

obter uma redução de custos logísticos e um consequente aumento de produtividade da frota própria. Para encontrar a composição otimizada, é importante definir qual é a necessidade de transporte, as rotas utilizadas, o tipo de descarga e o perfil dos clientes.

Para deﬁnir a composição otimizada da frota, é preciso levantar a necessidade de transportes, as rotas, tipo de descarga e o perﬁl de clientes A terceirização é uma decisão estratégica da empresa que envolve custos e nível de serviço. Uma falha na decisão pode prejudicar a imagem da empresa e gerar custos de reestruturação. As principais vantagens da terceirização são: manter o foco no negócio principal, reduzir custos, aumentar a produtividade

Concreto por viagem

Viagens por mês

Número de caminhões

Produtividade por mês

Filial Pequena

6,0 m3

350/mês

525,5 m3/caminhão

Filial Média

6,5 m3

831/mês

600 m3/caminhão

Filial Grande

7,0 m3

1.236/mês

618 m3/caminhão

Tabela 2 - Viagens por mês

e ter acesso a tecnologias de ponta. Em contrapartida, existem desvantagens no processo de terceirização, como: dificuldade de encontrar o parceiro ideal, má administração do processo, falta de controle e aumento de custos (Sindiloc, 2006). Os parâmetros considerados neste estudo estão listados a seguir: • Valor de mercado dos veículos; • Taxa de juros de mercado; • O volume de concreto entregue por mês e o volume por viagem foram determinados com base em histórico de fornecimento da empresa; • O número de viagens por semana, quantidade transportada e os veículos utilizados serão mantidos os mesmos caso a frota seja terceirizada; • O nível de serviço será mantido caso a frota seja terceirizada; • Assumiu-se que a velocidade média dos veículos é a mesma; • Assumiu-se que o tempo de descarregamento é igual para todos os pontos de entrega. Com os dados necessários, seguiremos os passos adiante para a realização do trabalho: 1. Cálculo dos valores de mercado da frota própria; 2. Custeio de manutenção da frota própria; 3. Quantificação do custo para frota terceirizada; 4. Análise das alternativas. Por se tratar de uma empresa prestadora de serviços de concretagem, a Figura 1 descreve o procedimento para fornecimento de concreto através de um fluxograma do processo produtivo da entrega do concreto dosado em central. O processo se inicia com a solicitação do cliente, que deve determinar o tipo de concreto e a quantidade desejada. Com a solicitação, o fornecimento é agendado. No dia e horário previstos, o caminhão se Janeiro/2015 - Revista Tecnologística - 49

ARTIGO POLI/CISLOG

Componente

Filial pequena

Filial média

Filial grande

Manutenção

R$ 14,00/m3

R$ 12,50/m3

R$ 10,00/m3

Tabela 3 - Custos unitários de manutenção e mão de obra

Fonte: FIPE, 2011

direciona para o ponto de carga e, após a pesagem de todos os materiais, as quantidades de cada matéria-prima são despejadas no próprio caminhão, de acordo com o pedido do cliente. Após o carregamento, o veículo passa por uma conferência, e é emitida a nota fiscal. Logo em seguida, o caminhão segue o trajeto para atender a obra do cliente. Vale ressaltar que cada viagem atende somente a um cliente, não sendo possível transportar pedidos de dois clientes ao mesmo tempo devido às características do concreto. Após a chegada à obra, o caminhão deve iniciar o descarregamento. Com a finalização da descarga, o caminhão retorna vazio para a filial a fim de efetuar novo carregamento. Dessa forma, o ciclo se repete até que todos os clientes do dia sejam atendidos. É importante considerar que o concreto é um produto perecível, com poucas horas de validade. Portanto, os pontos de entrega devem ser próximos ao local de produção.

Na empresa em questão, a distância média percorrida pelo caminhão é de 35 quilômetros considerando o trajeto até a entrega do produto e o retorno do equipamento vazio. Esta distância independe do tamanho da filial, visto que distâncias maiores poderiam comprometer a qualidade do produto e prejudicariam a vida Componente

Filial pequena

Filial média

Filial grande

Manutenção por caminhão

R$ 6.568,75

R$ 6.341,37

R$ 5.013,71

Manutenção total

R$ 26.275,00

R$ 57.072,30

R$ 70.192,00

útil do equipamento, aumentando custos de manutenção e gerando insatisfação do cliente. Dessa forma, a localização das obras e as rotas não serão consideradas para análise, pois independentemente do tamanho da filial e da determinação de frota própria ou terceirizada, a distância média não se altera.

Empresa

Espécie

Modelo

Quantidade de caminhões

Valor médio de mercado

Total

Filial Pequena

Caminhão betoneira

VOLKSWAGEN 26260E (2011)

R$ 166.810,00 (unidade)

R$ 667.240,00

Filial Média

Caminhão betoneira

VOLKSWAGEN 26260E (2011)

R$ 166.810,00 (unidade)

R$ 1.501.290,00

Filial Grande

Caminhão betoneira

VOLKSWAGEN 26260E (2011)

R$ 166.810,00 (unidade)

R$ 2.335.340,00 R$ 4.503.870,00

50 - Revista Tecnologística - Janeiro/2015

Para iniciar o cálculo de viabilidade, é necessário saber qual é o volume médio de entrega por mês de cada filial. Na Tabela 1 constam os volumes produzidos em três meses do ano (janeiro, fevereiro e março) em cada filial e a média. Vale observar que se trata de valores fictícios, porém próximos à realidade. Na Tabela 2 são determinadas as médias por viagem de cada filial e o número de caminhões disponíveis. Com os dados das Tabelas 1 e 2 (volume médio e volume por viagem), foi possível obter o número aproximado de viagens que cada filial rea-

liza por mês (Tabela 2). Número de viagens = volume médio / concreto por viagem Com o número de caminhões disponíveis e o volume médio por filial, foi calculada a produtividade média de cada caminhão. Produtividade = volume médio/número de caminhões Cada viagem de um caminhão betoneira padrão transporta de 3 a 8 metros cúbicos de concreto. A quantidade a ser transportada depende da solicitação do cliente. A empresa fornece para construtoras de todos os portes. Clientes pequenos usualmente solicitam quantidades menores que a carga completa (8 m³). Já os médios solicitam cargas completas e cargas médias, enquanto os clientes grandes solicitam com frequência cargas cheias. Com isso, a média de volume por

Produtividade do caminhão

Custo de terceirização de 1 caminhão

Custo total de terceirização

Filial Pequena

525,5 m3/ caminhão

R$ 11.510,00

R$ 46.040,00

Filial Média

600 m3/ caminhão

R$ 13.000,00

R$ 117.000,00

Filial Grande

618 m3/ caminhão

R$ 13.360,00

R$ 187.040,00

Tabela 6 - Custos de terceirização - Cenário 1

viagem varia de acordo com o tamanho da filial, pois filiais grandes atendem mais clientes grandes e, consequentemente, sua média de volume por entrega e sua produtividade são mais altas. A Tabela 3 contém os custos

A média de volume por viagem varia de acordo com o tamanho da ﬁlial, que traz variações no número de entregas e nos custos unitários de manutenção dos caminhões por metro cúbico (m³). É possível observar, portanto, que quanto menor a filial, maiores são os custos de manutenção por volume. Isso ocorre porque filiais menores não possuem oficina com

infraestrutura necessária para fazer manutenções constantemente e precisam terceirizar os serviços. Já no caso das filiais grandes tem-se maior disponibilidade de mecânicos e equipamentos, o que torna os custos unitários menores. Além disso, filiais grandes conseguem negociar com os fornecedores preços mais baixos devido ao maior volume de compra de peças. Com os dados das Tabelas 1, 2 e 3, é possível obter o custo total de manutenção de cada filial por mês, conforme segue na Tabela 4. A Tabela 5 apresenta os valores dos veículos da frota, com base na divulgação da Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas (Fipe, 2011). Após o levantamento dos valores considerando a conservação da frota própria, serão levantados os custos de terceirização da frota. Com os valores calculados, será possível determinar a melhor estratégia a adotar. Por meio de pesquisa de mercado, concluiu-se que o valor de aluguel de caminhões-betoneira é

Filial pequena

Taxa

Custo para 1 caminhão

Custo total (1 ano)

Depreciação

25%

R$ 41.702,50

R$ 166.810,00

Custo de oportunidade

6,15%

R$ 10.258,82

R$ 41.035,26

R$ 14,00/m3

R$ 88.284,00

R$ 353.136,00

Manutenção

Total do custo da frota própria: Terceirização

R$ 138.120,00

Tabela 7 - Custos de frota própria e terceirização para ﬁlial pequena

R$ 560.981,26 R$ 552.480,00

ARTIGO POLI/CISLOG

Filial média

Taxa

Custo para 1 caminhão

Custo total (1 ano)

Depreciação

25%

R$ 41.702,50

R$ 375.322,50

Custo de oportunidade

6,15%

R$ 10.258,82

R$ 92.329,34

Manutenção

R$ 12,50/m3

R$ 90.000,00

R$ 810.000,00

Total do custo da frota própria: R$ 156.000,00

Terceirização

R$ 1.277.651,84 R$ 1.404.000,00

Tabela 8 - Custos de frota própria e terceirização para ﬁlial média

variável, calculado de acordo com a produção de cada veículo. O preço vigente no mercado é de R$ 9.000,00 por mês para a produção de 400 m³ por caminhão. Volumes excedentes são cobrados a R$ 20,00/ m³. Vale ressaltar que, neste preço, estão incluídos apenas o aluguel e a manutenção do caminhão, ou seja, combustível, matéria-prima e os motoristas são responsabilidade da empresa contratante. Na Tabela 6 constam os valores que seriam pagos por filial de acordo com a produtividade dos caminhões calculada anteriormente. Outro fator importante para avaliar a viabilidade é calcular o valor da depreciação dos equipamentos. De acordo com o site da Receita Federal, a taxa de depreciação de veículos fora de estrada é de 25% ao ano, com prazo de quatro anos. Além disso, é imprescindível considerar o custo de oportunidade, que se trata do dinheiro que a empresa estaria recebendo caso o valor do caminhão estivesse investido em alguma aplicação financeira e não no equipamento. A taxa de oportu-

nidade estipulada foi de 6,15% ao ano. Com esses valores e os custos obtidos anteriormente de manutenção dos caminhões (Tabela 4), foi possível fazer a comparação e determinar a opção economicamente mais viável. Foram calculados todos

O estudo concluiu que somente na ﬁlial pequena seria viável a terceirização, sendo o ideal para a empresa possuir uma frota mista

os custos para um ano de serviço. Na Tabela 7 seguem os custos referentes a um ano de serviço para a filial pequena. Com a Tabela 7 conclui-se que, para a filial pequena, a melhor estratégia é a terceirização da frota.

Filial grande

Taxa

Custo para 1 caminhão

Custo total (1 ano)

Depreciação

25%

R$ 41.702,50

R$ 583.835,00

Custo de oportunidade

6,15%

R$ 10.258,82

R$ 143.623,41

Manutenção

R$ 10,00/m3

R$ 74.160,00

R$ 1.038.240,00

Total do custo da frota própria: Terceirização

R$ 160.320,00

Tabela 9 - Custos de frota própria e terceirização para ﬁlial grande 52 - Revista Tecnologística - Janeiro/2015

R$ 1.765.698,41 R$ 2.244.480,00

Na Tabela 8, são determinados os custos referentes a um ano de serviço para a filial média. Com os dados da Tabela 8 observa-se que, no caso de filiais médias, a terceirização já assume um custo maior que o da frota própria, não sendo viável. Na Tabela 9, são determinados os custos referentes a um ano de serviços para a filial grande. Para filiais de grande porte, a terceirização também não foi considerada viável, pois aumentaria significativamente os custos. A partir dos valores apresentados anteriormente, foi gerada a Tabela 10, com o resumo dos custos para que seja feita a comparação. Com a Tabela 10, é possível concluir que a terceirização é viável apenas para a filial pequena, na qual geraria uma economia de R$ 8.501,26. Vale lembrar que o cálculo realizado considera o nível de serviço equivalente ao da frota própria (conforme produtividades da Tabela 2). Ressalta-se que a economia corresponde a 1,5% do total gasto com manutenção na filial pequena. É necessário considerar outros fatores para avaliar se vale a pena realizar a mudança, já que a economia gerada será percentualmente pequena. Destacam-se algumas razões para o resultado positivo apenas na menor filial. Filiais pequenas possuem clientes pequenos, que frequentemente solicitam quantidades de concreto inferiores à carga completa do caminhão, o que reduz a produtividade dos equipamentos. Apesar de o estudo ter considerado como parâmetro que o tempo de descarga seria igual para todas as obras, este seria outro fator para justificar a baixa produtividade em filiais pequenas, já que obras menores possuem equipes reduzidas para manusear o concreto, e, com isso, o

Custo total - frota própria

Custo total - frota terceirizada

Diferença

Filial pequena

R$ 560.981,26

R$ 552.480,00

-R$ 8.501,26

Filial média

R$ 1.277.651,84

R$ 1.404.000,00

R$ 126.348,16

Filial grande

R$ 1.765.698,41

R$ 2.244.480,00

R$ 478.781,59

Tabela 10 - Resumo

tempo de descarga usualmente aumenta. Outro fator importante é o fato de atender obras pequenas em locais distintos, onde o motorista pode ter dificuldade com as diferentes rotas e perder tempo para se localizar e chegar ao destino. Em contrapartida, filiais médias e grandes fornecem para obras de grande porte, que solicitam diversas viagens de concreto no mesmo dia e têm preparação e equipe para o descarregamento. O fluxo contínuo, a produção do mesmo tipo de concreto e o mesmo local de destino aumentam consideravelmente a produtividade dos caminhões, o que torna inviável a terceirização, já que o preço cobrado por este serviço é proporcional ao volume produzido por caminhão. Além disso, outro obstáculo das filiais pequenas é o preço da manutenção dos equipamentos. Mesmo no caso de reparos menores, a filial pequena, por não ter estrutura e mão de obra, tem a necessidade de terceirizar todos os serviços, até mesmo uma simples troca de pneus, enquanto filiais maiores possuem equipamentos, ferramentas e pessoal especializado para realizar os procedimentos em sua própria estrutura, evitando custos despendidos com oficina e manutenção. Com as análises realizadas comparando frota própria e frota terceirizada, conclui-se que somente na filial pequena seria viável a implantação da terceirização, sendo o

ideal para a empresa possuir uma frota mista. Porém, vale considerar que a diferença ficou em 1,5%, um valor baixo para determinar uma grande mudança na empresa. Por isso, seria necessário avaliar os riscos pertinentes à mudança, como, por exemplo, as dificuldades de implantação e a cultura organizacional das empresas, para efetuar uma parceria sem futuros problemas, entre outros. Para definir a estratégia organizacional, é importante avaliar diversos parâmetros. Uma análise relevante deve ser feita considerando o nível de serviço e a satisfação dos clientes. É fundamental considerar que, quando temos a frota própria e um equipamento precisa de manutenção corretiva, há a supressão de um veículo e o nível de serviço é reduzido até que a manutenção seja finalizada. Com isso, os clientes ficam prejudicados com um atendimento aquém do esperado e os funcionários ficam ociosos. Já quando se trata de uma filial com equipamentos terceirizados, numa situação de manutenção corretiva inesperada, o caminhão é substituído e o nível de serviço, bem como a satisfação dos clientes, será mantido. Outro benefício importante da terceirização é a possibilidade de manter o foco no negócio principal da empresa. Dessa forma, seria possível melhorar a qualidade do produto, aprimorar o processo pro-

dutivo, buscar novos métodos de redução de custos e oferecer mais atenção aos clientes e ao serviço pós-venda. Portanto, considerando o nível de serviço e a qualidade, a terceirização da frota na filial pequena é vantajosa, apesar da pouca economia calculada. Em vista disso, a viabilidade de terceirização depende de diversos fatores, entre eles: produtividade do caminhão, nível de serviço e custo de manutenção. É importante avaliar a situação atual e real da empresa para definir a estratégia organizacional. Além disso, recomenda-se que o estudo seja refeito anualmente.

Referências bibliográﬁcas FERRI, E. B. Análise de terceirização de frota própria de uma empresa do ramo alimentício. Trabalho de formatura apresentado à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, Brasil, 2005. FUNDAÇÃO INSTITUTO DE PESQUISAS ECONÔMICAS. Tabela FIPE. São Paulo – SP. Disponível em: < http:// www.ﬁpe.org.br/web/index.asp >. Acesso em: 18 ago. 2014. SINDILOC. Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira visando a terceirização da frota em empresas públicas, mistas e privadas. Paraná, 2006.

Laura Nunes von Schilgen Engenheira de Produção pela UFES Pós-graduada em Logística Empresarial pela USP lauranvs@gmail.com Fabiano Galdini Stringher Consultor de Logística e Pesquisador do CISLOG/POLI/USP Professor de Pós-Graduação em Logística pela Fundação Vanzolini/USP trio10@uol.com.br Poli/CisLog: (11) 3091-5450 Janeiro/2015 - Revista Tecnologística - 53

PRODUTOS

Novas funcionalidades para ferramenta de rastreamento, da MyLoc

Softwares para transportadoras de pequeno e médio porte, da Totvs

O MyLoc, aplicativo para monitoramento e localização que tem como prerrogativa transformar o aparelho celular do usuário em um rastreador individual, traz agora novas funcionalidades destinadas ao uso do motorista. Com elas, além de enviar para um servidor em nuvem as informações a respeito da posição geográfica do aparelho utilizando tecnologia GPS, o MyLoc permite que o condutor atualize, em tempo real, os eventos ocorridos durante a operação de transporte. O aplicativo ganhou cinco novos botões e por meio deles o motorista pode, de maneira rápida e fácil, atualizar o status da viagem – registrando eventos como saída do veículo –, adicionar a indicação de “vazio” – mostrando que o veículo está rodando sem carga –, indicar quando uma coleta é feita, quando a entrega é realizada junto ao cliente, quando não foi possível realizar a entrega e quando o veículo está em descanso. Nos dois últimos casos, inclusive, existe a possibilidade de enviar um e-mail informando o cliente. Disponível para celulares que utilizam o sistema operacional Android, o MyLoc é destinado a transportadoras ou outras empresas que trabalham com frota, mas pode ser utilizado até mesmo por pessoas físicas que, por alguma razão, necessitem de um rastreador. (11) 3280-9681

A Totvs apresenta ao mercado novos pacotes de softwares para o setor de transportes, com foco em pequenas e médias empresas. São três opções com implementações que atendem a operações essenciais. A primeira oferta, mais básica, realiza a emissão do Conhecimento de Transporte Eletrônico (CT-e). A segunda inclui, além do CT-e, o controle de viagens e de terceiros. O sistema realiza a gestão do transporte de cargas fracionadas e também organiza as rotinas dos motoristas autônomos. Já o terceiro pacote, além das funcionalidades contidas na oferta intermediária, contempla todo o gerenciamento do fluxo financeiro, desde o faturamento convencional, com a emissão das notas fiscais, até o processo completo de recebimento. O transportador pode agrupar diferentes conhecimentos de transporte e emitir uma única fatura para o cliente. Com o apoio da tecnologia, a empresa consegue acompanhar o serviço até a confirmação do crédito em conta e da baixa do título pelo banco. O objetivo é utilizar uma forma organizada e segura de visualizar as informações financeiras da companhia, com garantia de compliance e assertividade na gestão dos negócios. As ofertas, que têm como vantagem apresentar tempo enxuto de implementação e custo reduzido, fazem parte da campanha Totvs Eficaz, que visa a oferecer soluções usadas por grandes companhias de forma escalonável e totalmente acessíveis para as pequenas e médias empresas. 4003-0015

Divulgação

Carroceria de alumínio, da Nolly

54 - Revista Tecnologística - Janeiro/2015

A Nolly Implementos Rodoviários coloca no mercado uma carroceria para carga seca fabricada em alumínio. Com dimensões variadas, o implemento pode ser aplicado em vários tipos de veículos, desde pick-ups até caminhões bitruck. O comprimento do produto varia de 2,60 a 12 metros, o peso vai de 140

quilos a 1,2 tonelada e a capacidade de carga varia de 1,2 a 22,5 t. O equipamento não necessita de pintura, é resistente à corrosão, 100% reciclável e, por ser produzido em alumínio, seu peso é 40% menor em relação a implementos similares fabricados, por exemplo, em madeira. A vida útil da carroceria de alumínio é estimada entre 15 e 20 anos e, dentre as cargas que podem ser transportadas, estão couro, sal e produtos químicos. (47) 3562-0510

Divulgação

Implemento para o transporte de vidros, da Labor

A fabricante de implementos rodoviários Labor disponibiliza a carreta Bi-inloader, equipamento destinado

ao transporte de vidros. Trata-se de um reboque desenvolvido para ser acoplado ao primeiro implemento

da composição, para o transporte de carga adicional. Assim, a capacidade de transporte de 18 toneladas de carga do Bi-inloader soma-se às 26 t do In Loader da Labor, totalizando uma capacidade de carga de 44 t. O implemento, que possui três eixos centrais e cambão dianteiro rígido, pode ser acoplado à quinta roda do caminhão para a realização de atividades de carga e descarga dos vidros. A Labor investiu cerca de R$ 1,2 milhão nos estudos, testes e na produção do novo implemento, que levou cerca de um ano para ser desenvolvido. (11) 3382-1950

AGENDA

INTERNACIONAL Fruit Logistica 2015. 4 a 6 de fevereiro. Messe Berlin, Berlim, Alemanha. Organização e informações: Messe Berlin. www.fruitlogistica.com LogiMAT 2015. 10 a 12 de fevereiro. New Stuttgart Trade Fair Centre. Stuttgart, Alemanha. Organização e informações: LogiMAT. www.logimat-messe.de Transport Logistic 2015. 5 a 8 de março. Munich Trade Fair Centre, Munique, Alemanha. Organização e informações: Messe München GmbH. www.transportlogistic.de Logistic Summit & Expo México. 18 e 19 de março. Centro Banamex, Cidade do México, México. Organização e informações: Énfasis Logística. www.ilsexpo.com ProMat Show 2015. 23 a 26 de março. McCormick Place, Chicago, Estados Unidos. Organização e informações: MHI. www.promatshow.com NACIONAL

Cursos de curta duração Controle de Almoxarifado e Inventário Físico. 22 de janeiro. Gestão de Compras e Negociação com Fornecedores. 27 de janeiro. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Minder Group. Tel.: (11) 5111-8220 www.mindergroup.com.br Emissão e Regras de Documentos Fiscais para Transportadoras. 17 de janeiro. Básico de Logística. 24 de janeiro. Como Montar seu Almoxarifado e Realizar um Inventário Físico com Sucesso. 31 de janeiro. Gestão e 56 - Revista Tecnologística - Janeiro/2015

Manutenção de Frota de Veículos. 2 e 3 de fevereiro. Gestão Estratégica de Compras e Suprimentos. 4 de fevereiro. Gestão Estratégica de Estoque de Materiais. 5 e 6 de fevereiro. Gestão da Performance da Frota de Veículos Através da Utilização de Indicadores de Desempenho. 28 de fevereiro. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Ceteal – Centro de Estudos Técnicos e Avançados em Logística. Tel.: (11) 5581-7326 secretaria@ceteal.com www.ceteal.com Gestão e Manutenção de Frotas. 31 de janeiro. Legislação Tributária no TRC Os Principais Tributos que Envolvem o Transporte de Cargas e Logística. 12 de fevereiro. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Maxxima Educação Corporativa. Tel.: (11) 2243-7927 maxximaeduc@gmail.com www.maxximaeducacao.com.br Introdução à Simulação com Arena. 23 a 25 de fevereiro. Arena Tools. 26 de fevereiro. Técnicas Avançadas de Simulação com Arena. 26 e 27 de fevereiro. Workshop com Arena. 26 e 27 de fevereiro. Introdução ao Arena Visual Designer. 26 de fevereiro. Criação de Animações com Arena. 26 de fevereiro. Simulação de Processos em Portos e Siderurgia. 26 de fevereiro. Simulação Avançada para Portos e Fer-

rovias. 26 a 27 de fevereiro. Simulação Avançada para Portos. 26 de fevereiro. Simulação Avançada para Ferrovias. 26 de fevereiro. Simulação Avançada para Siderurgia. 26 de fevereiro. Simulação com Arena para Mineração. 26 de fevereiro. Decisão com Simulação em Logística. 26 de fevereiro. Simulação Avançada para Manufatura. 26 e 27 de fevereiro. Todos em São Paulo. Organização e informações: Paragon. Tel.: (11) 4058-8888 www.paragon.com.br Customer Services: como Balancear Custos e Satisfação de Clientes. 12 e 13 de fevereiro. Operações de Transportes: Gestão de Performance e Custos com Práticas de MS Excel. 26 de fevereiro. Todos em Campinas, SP. Organização e informações: Cebralog. sac@cebralog.com Tel.: (19) 3289-0903 www.cebralog.com.br Pacote de Iniciação com ProModel. 2 a 4 de março. Previsão de Demanda. 4 e 5 de março. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Belge Consultoria. Tel.: (11) 5561-5353 info@belge.com.br www.belge.com.br Administração de Armazenagem. Administração e Planejamento da Produção. Compras e Administração de Materiais. Gestão da Distribuição. Lo-

Cursos da Publicare Educação BSCM (Basics of Supply Chain Management). 19 a 22 de janeiro, 24 e 31 de janeiro, e 7 e 28 de fevereiro. DSP (Detailed Scheduling and Planning). 2 a 5 de fevereiro. MPR (Master Planning of Resources). 26 a 29 de janeiro. SMR (Strategic Management of Resources). 26 a 29 de janeiro. ECO (Execution and Control of Operations). 19 a 22 de janeiro, 24 e 31 de janeiro e 7 e 28 de fevereiro. CSCP (Certiﬁed Supply Chain Professional). 23 e 30 de janeiro, 6 e 27 de fevereiro, 6, 13 e 20 de março. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Publicare Educação e Associação para Educação em Administração Empresarial (Abai). Tel.: (11) 5505-0999 atendimento@cursosdelogistica.com.br www.cursosdelogistica.com.br

gística em Comércio e Serviço. Logística, Marketing e Vendas. Negociação em Compras. Tecnologia Aplicada à Logística. Todos com carga horária de 15 horas. Custos Logísticos, Aspectos Tributários e Fiscais. Carga horária: 18 horas. Logística Integrada. Logística Reversa. Logística de Transportes. Todos com carga horária de 24 horas. Administração de Operações Logísticas. Carga horária: 30 horas. Gestão de Frotas. Carga horária: 30 horas. Operações da Logística Internacional. Carga horária: 30 horas. Para datas e locais, consulte o Senac. Organização e informações: Senac. Tel.: 0800 883 2000 naiana.gsouza@sp.senac.br www.sp.senac.br

Cursos de longa duração Curso Prático para Operador de RTGs. Duas turmas mensais até fevereiro de 2015. Carga horária: 60 horas. Manaus (AM). Operador de Guindaste LBS 600. Turmas bimestrais até julho de 2015. Carga horária: 120 horas. Organização e informações: Porto Chibatão e Serviço Nacional de Aprendizagem do Transporte (Senat). Tel.: (92) 2123-4163 www.sestsenat.org.br Tecnologia em Logística. Duração: 2 anos. Curso de Extensão em Supply Chain Management. Carga horária: 40 horas. Curso a distância. Pós-Graduação em Logística Empresarial. Carga horária: 366 horas. São Paulo, Águas de São Pedro (SP) e a distância. Curso

Técnico para Assistente em Logística Empresarial. Carga horária: 200 horas. Bertioga (SP). Curso Técnico em Logística. Carga horária: 800 horas. Curso Livre em Almoxarife. Carga horária: 160 horas. Auxiliar de Operações em Logística. Carga horária: 160 horas. Curso Livre de Comprador. Carga horária: 160 horas. Assistente em Transporte e Distribuição. Carga horária: 240 horas. Para datas e locais, consulte o Senac. Organização e informações: Senac. Tel.: 0800 883 2000 naiana.gsouza@sp.senac.br www.sp.senac.br Master em Logística e Supply Chain. Inscrições até 14 de março. Duração: 516 horas. Em São Paulo, SP. Organização e informações: Fundação Getulio Vargas. Tel.: 0800 772 2778 mbapaulista@fgv.br mgm-saopaulo.fgv.br Especialização em Gestão da Cadeia de Suprimentos e Logística. 2 de março de 2015 a 4 de julho de 2016. Inscrições até 25 de janeiro de 2015. Especialização em Finanças e Custos Aplicados à Logística. 2 de março a 4 de maio. Inscrições: até 2 de fevereiro. Todos em Campinas, SP. Organização e informações: Unicamp. Tel.: (19) 3521-2337 cursos.lalt@fec.unicamp.br www.fec.unicamp.br/lalt Veja a agenda completa de cursos, seminários, MBAs e demais eventos em www. tecnologistica.com.br/agenda

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO Assine Tecnologística .............................57 Cursos Apics ...........................................47 Cursos CLRB ...........................................51 Consmetal ..............................................29 Favorita ..................................................15 FM Logistics ................................... 4ª capa Fórum Logística Reversa................. 3ª capa Friozem...................................................55 GLP - Global Logistic Properties .... 2ª capa HBZ.........................................................17

ILOS ........................................................41 L.Amorim ...............................................45 Polo 40 ...................................................35 Protechoque ...........................................11 Salvador Logística ..................................39 Still .........................................................05 Tecnologística Online ............................58 TK Logística ............................................25 UPS .........................................................21 B+Equipament........................................13