Revista Tecnologística - Ed. 236 julho 2015

CLASSIFICADOS - EMPREGO

CONTRATAM-SE profissionais qualificados para atuar no setor de logística Pierre Fabre adota nova embalagem para o transporte de medicamentos

Solução de S&OP da Infor otimiza operações da Química Amparo

Angel Santana Ackermann: Dachser foca nas necessidades do cliente para manter crescimento capa_236.indd 2

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SUMÁRIO

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MERCADO Siga todas as novidades do mercado brasileiro de logística nesta seção

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50 ILOS A segunda parte do artigo escrito por Beatris Huber mostra os benefícios que os operadores logísticos podem obter por meio de um relacionamento colaborativo com seus clientes, decorrente de fatores como confiança e comprometimento entre as empresas

CROSS-DOCKING Acompanhe o vai e vem dos profissionais no nosso movimentado setor de logística

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ENTREVISTA O CEO da Dachser Brasil Logística, Angel Santana Ackermann, fala sobre as expectativas otimistas da empresa, que aposta na flexibilidade, com serviços personalizados e adaptados a cada cliente, como diferencial para continuar crescendo em 2015

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S&OP

56 EMBALAGEM Com o objetivo de manter a temperatura de seus medicamentos durante as operações de transporte, realizadas pela Andreani, a Pierre Fabre recorreu à Exeltainer para desenvolver um novo modelo de embalagem mais econômico e sustentável

62 POLI/CISLOG Pesquisa realizada por Gérson Carneiro sob orientação de Fabiano Stringher analisa alternativas de layout para um armazém de bebidas com o objetivo de reduzir os tempos de carregamento e as distâncias percorridas pelos equipamentos de movimentação

Indústria do segmento de higiene e limpeza investe na implantação das soluções de sales & operations planning da Infor para sincronizar a demanda do mercado por seus produtos com a fabricação nas dez plantas produtivas espalhadas pelo país

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MÃO DE OBRA

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ARTIGO Paulo Roberto Leite fala sobre as oportunidades de lucratividade proporcionadas pela correta aplicação da atividade de logística reversa, que ainda não foram totalmente descobertas pelas empresas

Segmento logístico busca funcionários com visão estratégica e empreendedora, mas esbarra nas limitações decorrentes de uma formação profissional e de um ensino básico que ainda ficam devendo no quesito qualidade

72 PRODUTOS Conheça os principais lançamentos de produtos, sistemas e serviços voltados à logística

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AGENDA Confira os mais importantes cursos, seminários e eventos nacionais e internacionais do setor em nossa agenda

Capa: Michele Bianchi Foto: Shutterstock

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EDITORIAL

Publicare Editora Ltda. www.publicare.com.br

Diretores Shirley Simão shirley@publicare.com.br

Jorge Roberto Simão

Novas promessas para a logística

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empre em pauta nas páginas da Tecnologística, o mês de junho trouxe, mais uma vez, a logística para os noticiários nacionais devido ao anúncio da segunda etapa do Programa de Investimento em Logística (PIL), feito pelo governo federal. Se por um lado investir na infraestrutura nacional é, há tempos, uma necessidade que deve realmente ser tratada como prioritária no Brasil, por outro é preciso analisar mais a fundo a iniciativa.

Por que retornar a um modelo de concessão antes contestado? Com um rombo que precisa ser tapado, o governo incluiu na nova fase do PIL a possibilidade de decidir leilões seguindo o padrão estabelecido durante o mandato da atual oposição, mais lucrativo para os cofres públicos. Onde entram as hidrovias nisso tudo? Um dos modais mais baratos do mundo, com enorme potencial para estabelecer uma alternativa ao já saturado transporte rodoviário, ficou de fora, mais uma vez, dos planos apresentados pelo governo. Estes são apenas exemplos de perguntas que mostram que o governo federal ainda precisa entender muito melhor a logística brasileira para que intervenções realmente significativas sejam promovidas.

E, se a infraestrutura é um problema, a mão de obra não fica muito atrás. Também nesse caso, o governo acaba por transferir para a iniciativa privada aquilo que ele deveria fazer com excelência – o acesso a um ensino de qualidade não é um direito garantido pela constituição, afinal? É exatamente esse o assunto abordado em nossa matéria de capa, a respeito da qualificação profissional para a logística no Brasil. Como consequência de um ensino básico extremamente deficiente oferecido pelo nosso sistema educacional, cada vez mais as próprias empresas têm que capacitar elas mesmas seus funcionários. E muitas vezes isso não se limita somente àqueles que atuam na base das operações. O problema atinge também os níveis intermediários e mais altos na hierarquia das empresas, onde um ensino de qualidade se faz mais do que necessário para formar profissionais que precisam ter uma visão estratégica e empreendedora.

Como bem lembra nosso entrevistado do mês, Angel Santana Ackermann, CEO da Dachser Brasil Logística, todos esses problemas, somados a uma folha de pagamento altamente onerada e a uma carga tributária abusiva que assombra as empresas por todos os lados, têm feito com que o Brasil deixe de ser um país atrativo para os investimentos das companhias estrangeiras. Felizmente, a própria Dachser, de origem alemã, é um grande exemplo de que a iniciativa privada pode, com muito trabalho, vencer os obstáculos impostos pelo poder público para continuar crescendo mesmo em um cenário desfavorável.

De exemplos como esse esta edição está recheada. Ambos os cases de sucesso aqui apresentados envolvem empresas de origem estrangeira atuando no Brasil. E como já é tradição, você vai encontrar em nossa seção Mercado as notícias do dia a dia do setor e observar que, seja envolvendo companhias nacionais ou multinacionais, os investimentos em logística por parte da iniciativa privada não param, ainda que o mercado não viva seus melhores dias. E é para o bem dessas empresas, que movimentam nosso país – e da logística nacional como um todo –, que esperamos que estas novas promessas do governo não sejam somente promessas.

Shirley Simão

jorge@publicare.com.br

Ano XXI - N.º 236 - Julho/2015 www.tecnologistica.com.br Redação, Administração e Publicidade Av. Eng. Luiz Carlos Berrini, 801 - 2º Andar CEP: 04571-010 - São Paulo - SP

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A Revista Tecnologística não se responsabiliza pelo conteúdo dos artigos assinados, bem como pelas opiniões emitidas pelos entrevistados. Reprodução total ou parcial permitida, desde que citada a fonte. Registrada no 1.º Cartório de Reg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos termos da Lei n.º 5.250/67 (Lei de Imprensa). Marca Registrada INPI n.º 818.454.067. revistatecnologistica

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Tiragem auditada pelo

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MERCADO

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governo federal lançou, no dia 9 de junho, em Brasília, a segunda etapa do Programa de Investimento em Logística (PIL 2), anunciado originalmente em agosto de 2012. Estão previstos nesta fase investimentos de R$ 198,4 bilhões na infraestrutura nacional.

Desse total, R$ 66,1 bilhões serão destinados às rodovias, R$ 86,4 bilhões às ferrovias, R$ 37,4 bilhões aos portos e R$ 8,5 bilhões aos aeroportos.

Ainda em 2015 devem ser realizados os leilões para a concessão das BRs-476, 153, 282 e 480, no Paraná e em São Paulo, da BR-163, no Mato Grosso e no Pará, das BRs-364 e 060, no Mato Grosso e em Goiás, e da BR-364, em Goiás e Minas Gerais. Os quatro pleitos, somados à recente renovação da concessão da Ponte Rio-Niterói, no Rio de Janeiro, totalizam R$ 19,6 bilhões em investimentos somente em 2015.

Também estão previstos, em uma segunda etapa, 11 novos projetos rodoviários, abrangendo 4.371 km que somam R$ 31,2 bilhões, além de novos aportes no valor de R$ 15,3 bilhões em concessões já existentes. Assim como na primeira fase do PIL, o repasse de rodovias para o setor privado seguirá o modelo de leilão pela menor tarifa.

O padrão adotado anteriormente para as ferrovias, por sua vez, passou por mudanças. O governo federal vai optar entre realizar os leilões por maior valor de outorga, menor tarifa ou compartilhamento de investimento. A escolha do modelo acontecerá de acordo com as características de cada ferrovia. Em todos os casos, haverá garantia de direito de passagem e tráfego mútuo.

Os investimentos previstos para o modal ferroviário abrangem a Ferrovia Norte-Sul (FNS), com R$ 7,8 bilhões destinados aos trechos de Palmas a Anápolis (GO) e de Barcarena (PA) até Açailândia

(MA), além de R$ 4,9 bilhões entre Anápolis, Estrela D’Oeste (SP) e Três Lagoas (MS). Já a ferrovia entre Lucas do Rio Verde (MT) e Miritituba (PA) deve receber R$ 9,9 bilhões. Também estão previstos investimentos de R$ 7,8 bilhões para a construção da ferrovia que ligará o Rio de Janeiro a Vitória.

Outros R$ 40 bilhões serão aplicados no trecho brasileiro da Ferrovia Bioceânica, que tem como objetivo ligar o Oceano Atlântico ao Pacífico no Peru, oferecendo, inclusive, uma alternativa para o escoamento da produção agrícola das regiões Centro-Oeste e Norte do Brasil com destino à Ásia.

As concessões ferroviárias já existentes receberão um aporte de R$ 16 bilhões e o governo destaca que está negociando com as concessionárias a ampliação da capacidade de tráfego, a construção de novos pátios e duplicações, a redução de interferências urbanas e a construção de novos ramais, entre outras obras de infraestrutura.

Para os portos, o PIL prevê 50 novos arrendamentos, no valor de R$ 11,9 bilhões, 63 novas autorizações para Terminais de Uso Privado (TUPs), que somam R$ 14,7 bilhões, e renovações antecipadas de arrendamentos que chegam a R$ 10,8 bilhões.

O primeiro bloco de arrendamentos contempla nove terminais no Porto de Santos (SP) e 20 no Porto de Belém. A licitação será dividida em duas etapas que deverão acontecer ainda em 2015. Os arrendamentos dos 21 terminais incluídos no segundo bloco, nos portos de Paranaguá (PR), Itaqui (MA), Santana (AP), Manaus, Suape (PE), São Sebastião (SP), São Francisco do Sul (SC), Aratu (BA), Santos e Rio de Janeiro, devem ser licitados por outorga, com previsão para o primeiro semestre do ano que vem.

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Governo apresenta nova etapa do Programa de Investimento em Logística

Em 2015 o governo planeja autorizar 63 novos TUPs em 16 estados, que estão em fase de análise pela Secretaria de Portos (SEP), além de 24 pedidos de prorrogação antecipada de contratos de arrendamento de terminais em portos públicos de nove estados brasileiros.

Para as licitações de concessão e de arrendamento do setor portuário serão utilizados, de forma combinada ou isolada, os critérios de maior capacidade de movimentação, menor tarifa, menor tempo de movimentação de carga, maior valor de investimento, menor contraprestação do poder concedente, melhor proposta técnica e maior valor de outorga.

Por fim, devem ser repassados para a iniciativa privada os aeroportos internacionais Salgado Filho, em Porto Alegre, Luís Eduardo Magalhães, em Salvador, Hercílio Luz, em Florianópolis, e Pinto Martins, em Fortaleza, com previsão do início dos leilões no primeiro trimestre de 2016.

Além disso, o PIL prevê a concessão, por modelo de outorga, dos aeroportos regionais de Araras, Jundiaí, Bragança Paulista, Itanhaém, Ubatuba e Campinas (Amarais), todos no estado de São Paulo, e de Caldas Novas, em Goiás.

Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão: (61) 2020-4102

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MERCADO

Continental realiza testes em pneus nos EUA

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o dia 8 de junho, a Continental abriu as portas de sua pista de teste de pneus para a Revista Tecnologística e para profissionais do segmento. O local fica na cidade de Uvalde, no interior do Texas, nos Estados Unidos. Lá, foram realizados testes com os produtos da marca e a introdução de um novo modelo de pneu para empilhadeiras, além de apresentações esmiuçando todas as tecnologias envolvidas na fabricação de seus itens.

O Uvalde Proving Grounds está em uma localização estratégica: a região é ideal para a realização de testes, pois o ambiente rural combinado com a alta segurança garante a confidencialidade no teste de produtos que ainda serão lançados. Lá é possível encontrar pista seca, molhada, de terra, com diferentes aderências e outras instalações que simulam condições extremas.

Durante o evento, uma série de testes foram realizados com os pneus Continental e seus principais concorrentes. Um deles envolveu pneus superelásticos (também conhecidos no mercado como maciços). O teste consistia em rodar com empilhadeiras de forma ininterrupta e em velocidade total, até que algum dos pneus colapsasse. “Esse teste é chamado de endurance test, ou seja, de resistência. Ao rodar durante muitas horas, o pneu aquece tanto que, por dentro, começa a fundir.

A duração do pneu Continental é muito maior devido ao composto de nossa borracha. Os outros pneus absorvem o impacto e a energia vira calor, o que aquece o interior do pneu. Já o nosso

Cristiani Dias

Evento promovido no Texas demonstrou de forma prática os produtos da empresa

reflete essa energia e a transforma em movimento, o que mantém a temperatura interna estável. Um outro teste simples é quicar um pneu no chão. O nosso salta muito mais alto, pois está refletindo a energia aplicada”, explica Vinicius Penna, gerente de Pneus para Veículos Especiais Comerciais da Continental Pneus Brasil.

O teste gerou resultados favoráveis à Continental. A empilhadeira com os pneus do principal concorrente nos EUA registrou uma temperatura, na primeira marcação realizada no teste, de 91 ºC. Já a empilhadeira com pneus Continental marcou 76 ºC. Em uma nova medição, uma hora depois, o produto concorrente registrou 147

ºC e o da Continental, 115 ºC. Na última medição, três horas depois da segunda checagem, o pneu Continental apresentava uma temperatura de 137 ºC e o da concorrente estourou e começou a derreter, com uma temperatura de 175 ºC. “Por isso é importante medir a temperatura. O composto intermediário é o coração do pneu superelástico e tem que estar frio o tempo todo”, diz Penna. É importante ressaltar que o clima do dia era de 34 ºC, com sensação térmica e temperatura de asfalto bastante elevadas, já que se trata do clima desértico do Texas durante o verão.

Em outra estação de testes, o intuito foi aplicar uma metodologia

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para medir a resistência ao rolamento. Duas empilhadeiras, uma com pneus Continental e outra com pneus da principal concorrente no Brasil, foram colocadas em uma ladeira e soltas com o motor desligado, até que a gravidade e a resistência do solo parassem a máquina totalmente. A empilhadeira com o pneu Continental parou vários metros à frente da concorrente. “A baixa resistência ao rolamento dos pneus faz com que sejam economizados combustível e tempo de vida do produto”, explica Penna. Também foram realizados testes de freio em pista molhada e de aderência em pista seca. Os dois últimos foram feitos com carros de passeio, porém, a tecnologia evidenciada se aplica a todos os pneus da linha Continental.

Durante o evento, a empresa exibiu para os participantes o pneu superelástico SC 20 Mileage+, lançamento apresentado na CeMAT South America 2015. O modelo possui um novo composto de borracha que contém em sua composição cadeias com conexões de enxofre que potencializam durabilidade e quilometragem.

O pneu é indicado para aplicações exigentes ao ar livre, incluindo superfícies altamente abrasivas, como pisos de concreto, pedras ou paralelepípedos, e também está disponível na versão não manchante, mais utilizado em fábricas e armazéns.

A Continental anunciou ainda sua entrada no mercado de pneus para veículos de mineração e para linha amarela (máquinas de construção), que acontecerá efetivamente em 2016. A empresa também explicou o funcionamento de sua ferramenta ContiCollege 2.0, plataforma on-line

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e gratuita de cursos do segmento de pneus disponível para qualquer pessoa; do projeto ContiChallenge, em que a empresa garante o melhor custo_benefício para os clientes, com o comprometimento de pagar em dobro caso o cliente consiga provar que o produto concorrente supera o pneu da Continental; e o Mileage Energy Calculator, aplicativo para tablets e celulares que consegue calcular, de forma aproximada, o tempo que um pneu irá durar, levando em consideração a aplicação, o tipo de solo, o tipo de veículo utilizado, entre outros fatores.

Para os executivos da empresa, a participação do Brasil nesse tipo de demonstração é um reflexo do crescimento da presença da companhia no país. “O Brasil não possui um mercado fácil, mas nós estamos trabalhando duro nele. E conseguimos crescer muito nos últimos cinco anos. Só no ano passado foram mais de 40%”, diz Federico Jiménez, gerente de Marketing e Vendas das Américas da Continental.

“Nossa estratégia é alcançar novos clientes, novos representantes e ir a novos lugares. Estamos mais presentes no Norte do país, por exemplo, além de termos aumentado nossa atenção para a venda em portos. Esses são mercados que não atingíamos tanto anteriormente. Nosso crescimento no ano passado não teria sido possível se não fossem os novos clientes”, diz Penna.

“A importância desse tipo de evento é mostrar para quem não está tão presente nas operações a qualidade do nosso produto, criar uma proximidade e poder testar na prática”, completa.

Continental Brasil: (11) 4583-6190

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MERCADO

Emplacamentos de veículos caem 2,7% Na comparação com o mês de maio do ano passado, retração chegou a 24,15%

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Federação Nacional da Distribuição de Veículos Automotores (Fenabrave) divulgou, em junho, o desempenho do setor automotivo no mês de maio de 2015. A distribuição de veículos, que inclui automóveis, comerciais leves, caminhões, ônibus, motocicletas, implementos rodoviários e outros, como carretinhas para transporte, apresentou retração de 2,7% no quinto mês do ano em relação a abril.

Ao todo, foram emplacadas 333.806 unidades, contra 343.068 no mês anterior. Já na comparação entre os meses de

maio de 2014, quando foram vendidas 440.109 unidades, e o mesmo mês de 2015, a queda foi ainda maior: 24,15%.

Considerando somente os comerciais leves, maio de 2015 apresentou queda de 35,17%, com 29.342 veículos vendidos diante dos 45.263 do mesmo mês de 2014. Isoladamente, o segmento de caminhões ficou ainda mais abaixo, com retração de 52,85%. Foram apenas 6.024 unidades comercializadas, contra as 12.775 de maio de 2014.

O segmento de implementos ro-

doviários registrou queda de 48,75%, com 2.662 unidades vendidas em maio deste ano, enquanto no quinto mês do ano passado o mercado absorveu 5.194 unidades.

“A baixa atividade econômica, a alta da inflação e das taxas de juros – que afetam as ofertas de crédito – e o alto índice de endividamento das famílias afetaram, mais uma vez, as vendas do setor”, explica o presidente da Fenabrave, Alarico Assumpção Júnior.

Fenabrave: (11) 5582-0000

CD da Modern ganha tecnologia de climatização Empresa investe em adequações para armazenar cargas com temperatura controlada

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Divulgação

Modern Logistics anunciou que seu centro de distribuição localizado em Jundiaí (SP) está apto a trabalhar com cargas que necessitam de temperatura controlada. A empresa investiu R$ 350 mil na estrutura para fazer dela um espaço dedicado à armazenagem de produtos com esse tipo de necessidade, em especial medicamentos.

O CD de 4.474 m² conta com 2.240 posições-palete destinadas a cargas que exigem controle tanto de temperatura – até 25 °C – quanto de umidade. No local são realizadas, além da armazenagem, atividades de paletização, etiquetagem, picking e packing, entre outros serviços.

De acordo com a própria Modern, a elaboração do projeto e a implementação do controle de temperatura no CD de Jundiaí contaram com o auxílio de profissionais especializados nesse tipo de tecnologia e

a empresa buscou o que há de mais moderno e eficiente no mercado.

Além da estrutura de Jundiaí, a primeira a ser operada pela Modern, dois outros centros de distribuição estão sendo finalizados, um em Manaus e outro em Recife. A empresa, que anunciou sua entrada no mercado no segundo semestre do ano passado, planeja contar com 15 CDs espalhados pelo país e oferecerá serviços de transporte aéreo com uma frota própria composta por aeronaves cargueiras.

Em um primeiro momento, serão instaladas estruturas também em

Campinas – já em obras –, Goiânia, Porto Alegre, Rio de Janeiro e Curitiba. Já o primeiro Boeing 737-400F da Modern deve começar a operar no mês de julho. Até o fim do ano serão colocados em operação outros dois aviões do mesmo modelo, capazes de transportar 20 toneladas de carga cada um. No próximo ano, chegarão os dois primeiros ATR-72F e mais três Boeings 737-400F. Até 2020 a previsão é que a frota da empresa seja composta por 36 aeronaves.

Com a chegada do primeiro avião os voos ligarão Campinas a Manaus e, em seguida, começará a funcionar a linha para Recife, com o transporte aéreo e a armazenagem nos CDs integrados pelo transporte terrestre, realizado por meio de empresas terceirizadas.

Modern: (11) 3109-6750

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MERCADO

Riogaleão Cargo firma contrato com a Brasif Com um investimento de R$ 3 milhões, acordo prevê a modernização da frota de equipamentos Divulgação

to com a Brasif, distribuidora e locadora de máquinas pesadas, com o objetivo de modernizar sua frota de equipamentos para operações de manuseio de carga.

Com um investimento de R$ 3 milhões, o contrato permitiu a reformulação da frota por meio da troca de todas as máquinas antigas por 27 novas empilhadeiras e 13 equipamentos de manuseio de carga.

Após o novo contrato, o Riogaleão passou a contar com empilhadeiras elétricas e movidas a gás liquefeito de petróleo (GLP) das marcas Hyster, Yale, Heli e Toyota com capacidades que variam de 1,3 a 16 toneladas, transpaleteiras Still elétricas,

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Riogaleão Cargo, unidade de logística da concessionária Riogaleão, administradora do Aeroporto Internacional Tom Jobim, no Rio de Janeiro, estabeleceu um contra-

elétricas com torre e manuais.

O terminal de cargas do Aeroporto Internacional Tom Jobim ocupa uma área de 11 mil m 2, possui dois ambientes com diferentes temperaturas e opera com um transelevador. “As melhorias adotadas desde o início da operação, em agosto de 2014, tanto no setor de importação quanto no de exportação, já aumentaram o desempenho operacional do terminal, resultando na redução de 20% no tempo médio de liberação das cargas”, informa Gilberto Ribeiro, gerente de Operações do Riogaleão Cargo.

Brasif: 0800 709-8000 Riogaleão: (21) 3004-6050

Log Service tem nova sede em Taubaté Estrutura conta com 500 m² de galpão, onde é realizada a manutenção dos seus mais de 200 equipamentos

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operadora logística Log Service mudou de sede no primeiro semestre deste ano. O espaço, que é próprio e está localizado em Taubaté (SP), tomou o lugar da antiga sala alugada na mesma cidade.

Na nova sede, além da área dedicada ao escritório, a empresa conta ainda com 500 m² de galpão, onde funciona um espaço destinado à manutenção dos mais de 200 equipamentos de movimentação que atuam nas operações.

“Além de ser uma sede própria, as instalações são melhores e mais apropriadas para os nossos colaboradores da

administração”, explica Ademir Bottura, sócio-proprietário da Log Service.

A empresa foi adquirida por Bottura em outubro de 2014 pelo valor de R$ 8 milhões e a mudança de sede faz parte de uma série de melhorias adotadas pela nova gestão. “Estamos implantando novos procedimentos e sistemas de trabalho em nossa administração, além do controle de manutenção de todos os equipamentos colocados dentro de nossos clientes”, diz. A Log Service realiza operações in house em quatro armazéns de clientes.

“Também implantamos a área de

Relações Trabalhistas, que está realizando atividades de aproximação com nossos colaboradores, visando resolver de imediato suas questões e necessidades para que possam desenvolver suas tarefas com maior tranquilidade e satisfação”, completa o executivo.

A Log Service conta com 250 empregados, sendo que, deste total, 12 estão alocados na sede administrativa.

Dentre os clientes da empresa estão companhias dos segmentos automobilístico, bélico e de autopeças.

Log Service: (12) 3426-4636

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BTP atinge sua maior média de produtividade

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Terminal alcança 34,11 mph, aumento de 21% na comparação com o quarto trimestre do ano passado

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Brasil Terminal Portuário (BTP) atingiu, no mês de maio, uma produtividade média de 34,11 movimentos por hora (mph) por guindaste. Esse foi o maior índice alcançado desde o início das operações do terminal no Porto de Santos (SP), que ocorreu em 2013, e representa um aumento de 21% na produtividade do terminal quando comparada com a média do quarto trimestre do ano passado, que foi de 28 mph.

Segundo a empresa, o resultado é justificado pelos investimentos realizados na melhoria de seus processos.

“O fato de sermos um terminal novo e com modernos equipamentos instalados é um importante diferencial competitivo, mas sabemos que só isso não é o suficiente. A integração das equipes na busca por soluções inovadoras para ganhos de produtividade, somada a um ambiente se-

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guro de trabalho, tem se mostrado cada vez mais frequente na BTP. É isso que tem feito a diferença”, afirma o diretor-presidente da empresa, Antonio Passaro. “Esse tipo de resultado, que mostra a média mensal de movimentação por guindaste, é ainda mais importante que medir o recorde de um único navio, pois o índice escolhido evidencia o crescimento sustentável em nossa performance”, conclui o executivo.

Além disso, o ciclo de caminhões da empresa também tem exibido números positivos. Atualmente, o tempo médio de permanência dos veículos no terminal da BTP, do pré-gate ao gate out, é de 40 minutos, representando uma melhora de 30% em relação à média do quarto trimestre de 2014.

BTP: (13) 3229-4040

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MERCADO

TCP Log transporta carga de 23,6 toneladas

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base intermodal da TCP Log localizada em Curitiba recebeu, no início de junho, uma carga de projeto pesando 23,6 toneladas. O maquinário, importado por uma indústria do setor metalomecânico, está avaliado em mais de R$ 1,3 milhão e mede mais de 3 metros de altura e 6 m de largura.

A TCP Log, subsidiária da TCP – empresa que administra o Terminal de Contêineres de Paranaguá (PR) – criada para prestar serviços de integração logística utilizando o transporte terrestre, precisou desenvolver um estudo detalhado sobre as necessidades e cuidados necessários para o transporte do equipamento superdimensionado.

“A empresa está envolvida na operação da carga desde o Porto de Paranaguá, no momento do desembarque do navio. Para recebê-la em Curitiba, montamos uma operação especial para retirar do caminhão e armazenar”, explica Thomas Lima, gerente da TCP Log. A manipulação da carga foi realizada utilizando dois guindastes e um caminhão munck (veículo com guindaste articulado).

Desde o final do ano passado a TCP Log tem trabalhado em operações com diversas cargas de projeto, caracterizadas por suas grandes dimensões, que excedem o permitido para o embarque e o transporte em contêineres.

“Cargas complexas como essa exigem

uma operação especial. Assim, a TCP procura oferecer os serviços logísticos integrados que melhor se adaptam a cada caso, com soluções flexíveis para o cliente”, destaca Lima.

Além da unidade de Curitiba, a TCP Log possui outras duas bases logísticas no Paraná, localizadas em Ponta Grossa e Araucária, e também duas estruturas operadas em parceria com a Brado em Cascavel e Cambé. A empresa oferece serviços como armazenagem, carregamento e descarregamento e conta com pátio para contêineres e transporte pelos modais rodoviário e ferroviário.

TCP Log: (41) 3312-0101

Vix adquire 18 equipamentos da Kalmar

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Vix Logística, operador especializado no atendimento a setores como automobilístico, de mineração e petroquímico, adquiriu 18 empilhadeiras para contêineres cheios da Kalmar, fabricante de equipamentos de movimentação pertencente à Cargotec.

O pedido é composto por oito máquinas DCF300, duas DCE120 e oito DCF200, que se somarão à frota da Vix que já conta com outros 16 equipamentos da Kalmar. Destinadas a trabalhos pesados, as novas empilhadeiras serão entregues no terceiro trimestre de 2015. Os valores envolvidos na negociação não foram revelados.

“Estamos muito satisfeitos por uma compra tão significativa ter sido feita pela Vix Logística. O fato de terem escolhido as empilhadeiras Kalmar é uma demonstração da nossa forte relação de trabalho e um endosso da qualidade dos nossos equipamentos

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Empilhadeiras para contêineres cheios serão entregues no terceiro trimestre do ano

e tecnologia”, destaca Thomas Malmborg, vice-presidente da Kalmar para o negócio de empilhadeiras.

“A Kalmar mais uma vez proporcio-

nou uma excelente solução”, diz Luciano Werner, diretor de Logística da Vix. “Essa gama em particular utiliza a mais recente tecnologia para oferecer equipamentos altamente produtivos e eficientes em termos de custo para um amplo espectro de aplicações na movimentação de cargas.

A combinação de empilhadeiras neste pedido nos permitirá atender a todas as necessidades de nossa operação”.

Desenvolvidos exclusivamente para a utilização em portos e terminais, onde a produtividade aliada a uma operação segura e confiável é imperativa, os equipamentos para movimentação de contêineres cheios da Kalmar possuem motores Cummins e Volvo, altura de empilhamento de até cinco unidades e capacidade para içar até 41 toneladas de carga.

Kalmar: (13) 3308 2230 Vix Logística: (27) 2125-1800

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MERCADO

TA inaugura filial própria em Maringá Empresa já atuava na cidade pelo sistema de franquias

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Transportadora Americana (TA) inaugurou, em maio, uma nova filial localizada na cidade de Maringá (PR). A empresa, que já estava presente no município por meio do sistema de franquias, passa agora a contar com uma estrutura própria com o objetivo de intensificar as operações já existentes e ampliar sua atuação na Região Sul do Brasil.

Situada na entrada da cidade e com acesso às principais rodovias, a filial possui 2.250 m² de área total e conta com um armazém de 1.050 m²

com dez docas, sendo cinco delas com rampas niveladoras. O valor dos investimentos realizados na nova unidade não foi divulgado.

“Nossa atividade na região ganha força e, assim, poderemos absorver novos projetos e clientes, tanto em processos de importação quanto de distribuição, expedição e transferência, com capacidade de atendimento de até 75 toneladas por dia, explica Joel Oliveira de Souza, diretor de Operações da TA. Dentre os clientes mais expressivos da TA no Paraná estão empresas

dos setores de tecelagem, confecções, medicamentos, eletroeletrônicos e e-commerce. Sediada em Americana (SP), a TA atende a todas as regiões do país, com atuação mais focada no Sul e no Sudeste.

Ao todo, a companhia conta com 43 filiais e uma frota formada por 1.250 veículos. Em 2014, a TA transportou 184,5 milhões de toneladas e registrou um faturamento bruto de R$ 290 milhões.

TA: (19) 2108-9000

Primeiras empilhadeiras Zoomlion chegam ao Brasil Equipamentos importados da China serão distribuídos pela GTM

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Divulgação

GTM Máquinas e Equipamentos recebeu, em maio, as primeiras empilhadeiras Zoomlion para comercialização no Brasil. O contrato de representação da marca chinesa em território nacional havia sido anunciado no último mês de abril.

O carregamento, que chegou pelo Porto de Santos (SP), contempla 25 empilhadeiras e é o primeiro de uma série que deve acontecer mensalmente.

A meta da GTM é vender 500 unidades já nos primeiros 12 meses do acordo.

“Estamos confiantes no produto, na relação de custo-benefício e no suporte e muito otimistas com a demanda da indústria por empilhadeiras, especialmente pela diversidade de modelos que

a Zoomlion fabrica”, destaca Levi Damame, diretor da GTM. A linha completa inclui modelos elétricos e também movidos a gás liquefeito de petróleo (GLP) e diesel. A Zoomlion é um grupo industrial de grande porte na China que produz equipamentos como guindastes, escavadeiras, gruas e máqui-

nas para concreto e entrou para o segmento de empilhadeiras depois de adquirir a fábrica da Chery. No ano passado, saíram de sua linha de produção 6 mil empilhadeiras e a expectativa é que, em 2015, sejam fabricadas 10 mil unidades.

O carregamento recebido pela GTM incluiu ainda peças de reposição para compor o estoque que está sendo montado pela empresa com o objetivo de prestar suporte aos compradores brasileiros. “Por contrato, minimamente temos que trazer 2% do valor de importação em peças, mas neste primeiro momento, para montar o estoque básico, estamos trazendo bem mais”, explica Damame.

GTM: (11) 3912-5551

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DB Schenker realiza transporte aéreo _ para a Mondelez

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Carga trazida da Europa e da Ásia abastece as fábricas brasileiras da companhia

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DB Schenker do Brasil iniciou, no mês de maio, operações de transporte aéreo para a unidade brasileira da Mondelez, conglomerado multinacional de origem norte-americana que atua no ramo de confeitos, alimentos e bebidas.

O contrato firmado entre as empresas prevê a importação de matérias-primas, partes e peças para manutenção de maquinários e equipamentos de produção entre países da Europa e da Ásia e o Brasil. As negociações para a operação brasileira tiveram início em dezembro de 2014 e o contrato tem duração de três anos. A previsão é de que sejam movimentadas cerca de 40 toneladas de cargas todos os meses.

As importações têm origem na Alemanha, Suíça, Reino Unido, Áustria, Espanha, Dinamarca e Cingapura, com destino a todas as unidades da Mondelez no Brasil por meio dos aeroportos de Curitiba e Guarulhos (SP). A companhia possui seis fábri-

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cas em território nacional, localizadas nos estados de São Paulo, Paraná e Pernambuco. Serão utilizadas tanto aeronaves cargueiras quanto voos comerciais, conforme a necessidade.

“Para a DB Schenker é um prazer ter a Mondelez como cliente. Temos certeza de que esse contrato será o início de uma grande parceria”, comemora o presidente da DB Schenker do Brasil, Roberto Moreno. A empresa já é responsável por toda a logística da planta da Mondelez International localizada na cidade de Bad Fallingbostel, na Alemanha.

Com uma receita anual global de aproximadamente US$ 34,3 bilhões e operações em mais de 80 países, a Mondelez tem em seu portfólio produtos como Trident, Chiclets, Halls, Bis, Sonho de Valsa, Oreo, Club Social, Trakinas, Tang, Clight, Fresh, Royal e Philadelphia.

DB Schenker: (11) 3318-9200 Mondelez: (41) 3314-4000

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MERCADO

Allink passa a atuar no modal aéreo Serviço oferecido pela empresa liga Guarulhos a grandes cidades da Europa e das Américas

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Allink, empresa especializada no transporte marítimo internacional na modalidade LCL (sigla para Less than Container Load), em que a estufagem do contêiner é realizada com cargas fracionadas, passou a trabalhar também com transporte aéreo.

Atuando como um Non-Vessel Operator Common Carrier (NVOCC), transportador de cargas marítimas que não é operador dos navios utilizados para a movimentação da carga, a Allink é classificada como um provedor de soluções de frete neutro, conceito que transporta agora para o modal aéreo.

No mês de junho a empresa anunciou o serviço Allink Air, que já conta com voos semanais partindo do Aeroporto de Guarulhos (SP) com destino a Miami, nos Estados Unidos, Frankfurt, na Alema-

nha, Lima, no Peru, Santiago, no Chile, e Cidade do México, no México.

Para realizar o transporte aéreo de carga a Allink utiliza porões de aviões de passageiros e também aeronaves cargueiras, nos casos em que a carga ultrapassa as limitações dos voos comerciais. A empresa faz parte da Associação Internacional de Transportes Aéreos (Iata, na sigla em inglês) e atua com todas as companhias aéreas em operação no Brasil.

“Nossos clientes, que são agentes de carga, comissárias de despacho e despachantes aduaneiros, podem contar com a mesma neutralidade já reconhecida para o modal marítimo.

Nosso atendimento não é focado no importador ou no exportador”, explica Nelson Cajado, CEO da Allink.

A empresa, que faz parte do Grupo Wilson Sons, possui 14 escritórios em território nacional, localizados em Rio Grande (RS), Porto Alegre, Itajaí (SC), Paranaguá (PR), Curitiba, Santos (SP), São Paulo, Rio de Janeiro, Vitória, Salvador, Suape (PE), Fortaleza, Belém e Manaus.

Por meio da WorldWide Alliance (WWA), plataforma composta por companhias de diferentes países que atuam na mesma modalidade de transporte, a Allink está presente em 70 países e conta com 157 escritórios distribuídos em todos os continentes. “Para a importação buscamos junto aos nossos parceiros a obtenção das melhores opções para embarques e tarifas”, completa Cajado.

Allink: (11) 3254-9700

Alcis muda de sede para comportar expansão da equipe Empresa investe para buscar crescimento em meio à crise econômica

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Alcis, empresa desenvolvedora de softwares para logística, mudou de sede no primeiro trimestre de 2015 com o objetivo de contar com um espaço que melhor abrigasse suas operações. As atividades que eram realizadas no bairro da Vila Santa Catarina, na cidade de São Paulo, foram transferidas para um prédio maior situado no tradicional bairro paulistano da Mooca. Ao todo, foram investidos R$ 200 mil.

Anteriormente, a empresa contava com um espaço de 400 m². Agora são seis andares e 1.000 m² de área.

Assim como o imóvel antigo, o atu-

al é alugado. De acordo com o CEO da Alcis, Luiz Rêgo, os fatores que influenciaram na decisão pela mudança foram contar com um ambiente mais moderno e confortável e estar situado em uma região de fácil acesso para a maioria dos funcionários.

O recente crescimento da equipe da empresa também foi fundamental. O CEO explica que foram realizadas mais de 20 contratações de profissionais de tecnologia, analistas seniores e especialistas em BI (Business Intelligence). “O local oferece toda a estrutura de que precisamos, comportando confortavelmen-

te uma equipe de 70 profissionais”, destaca Rêgo.

“Em momentos econômicos mais difíceis, as empresas necessitam investir em qualidade e redução de custos, como forma de obter bons resultados apesar de eventuais quedas de receita. Acredito que a crise afetará aqueles que não investirem neste momento e se adequarem à nova realidade”, comenta o CEO, apontando que a expectativa da Alcis é crescer cerca de 40% em receita no acumulado de 2015.

Alcis: (11) 5531-7444

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MERCADO

TI Araguari bate recorde em operação com fertilizantes

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Carga é distribuída na região do Triângulo Mineiro, importante centro agrícola nacional

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Terminal Integrador Araguari, situado no Triângulo Mineiro e pertencente à VLI, registrou um novo recorde de descarga de fertilizantes no mês de maio. Foram des-

carregados 1.207 vagões ferroviários no período, totalizando 79.180 toneladas do produto. O resultado ultrapassou o último recorde conquistado pela companhia em outubro de 2014, quando foram descarregadas 66.793 toneladas.

A operação de fertilizantes no Terminal Integrador Araguari é inversa à dos grãos. Destinados à exportação, os grãos são levados pela Ferrovia Centro-Atlântica (FCA) para o Porto de Tubarão, em Vitória. Parte dos vagões volta então para o Triângulo Mineiro transportando os fertilizantes.

O produto é descarregado no ter-

minal e segue em caminhões para ser distribuído na região, um dos principais centros agrícolas do país. Para transportar grãos novamente, os vagões envolvidos nas operações passam por um processo de lavagem.

Inaugurado em 2012, o Terminal Integrador Araguari possui uma área de 464 mil m². Especializada em operações logísticas que integram ferrovias, portos e terminais, a VLI atua nas regiões Norte, Nordeste, Sudeste e Centro-Oeste e engloba, além da FCA, a Ferrovia Norte-Sul (FNS).

VLI: (31) 3279-4900

Whirlpool investe em sistema de controle de entregas

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Whirlpool Latin America passou a utilizar um sistema de rastreamento com o objetivo de otimizar suas operações de entrega, garantindo mais pontualidade e segurança.

Com a ferramenta Last Mile B2C, a empresa pode acompanhar em tempo real todas as entregas programadas.

Quando o consumidor realiza uma compra pelos sites das marcas Consul, Brastemp e também pelo parceiro Compra Certa, o pedido é enviado à central de logística da Whirlpool, que encaminha as solicitações para a empresa transportadora. Antes de iniciar os trabalhos de entrega, o motorista responsável acessa o sistema por meio de um telefone móvel e sincroniza as entregas do dia. Neste momento, todos os consumidores recebem um SMS avisando que o produto já está em rota para ser entregue.

Caso o comprador não esteja presente no momento da entrega, o motorista envia um aviso pelo celular e a equipe da Whirlpool entra em contato com o cliente, que pode reagendar, caso necessário. Somente após este contato é que o motorista recebe autorização para prosseguir com seu cronograma.

“O Last Mile é a maneira mais eficiente de otimizar a logística das entregas, pois é possível acompanhar em tempo real a produtividade de cada caminhão que está na rua, além de resolver os problemas com mais agilidade, garantindo segurança e pontualidade ao consumidor. Com isso, será possível diminuir os fatores que interferem na efetividade de todas as nossas entregas”, afirma Joel Queiroz, diretor de Logística da Whirlpool Latin America.

O sistema foi implementado na cida-

de de São Paulo e nas capitais da Região Sul do país. “Pretendemos expandir o Last Mile para todo o Sudeste e Nordeste em 2015 e, até o final de 2016, o intuito é garantir o monitoramento em todo o Brasil”, destaca Queiroz. As entregas realizadas pela empresa partem de suas unidades localizadas em São Paulo, Rio Claro (SP), Joinville (SC), Jaboatão dos Guararapes (PE) e Manaus.

Dona das marcas Brastemp, Consul e KitchenAid, a Whirlpool realiza toda a gestão de sua cadeia logística e trabalha com um total de 48 empresas transportadoras terceirizadas. O investimento realizado e as empresas envolvidas no desenvolvimento e na implantação da ferramenta tecnológica não foram divulgados.

Whirlpool: (11) 3566-1000

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Lufthansa Cargo inicia voo entre Frankfurt e Natal

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Nova frequência visa atender às demandas de importação e exportação do Rio Grande do Norte e região

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Aeroporto de São Gonçalo do Amarante, situado na Região Metropolitana de Natal, recebeu, no dia 8 de junho, o cargueiro MD11 da Lufthansa Cargo, em um pouso que marcou o início das operações de um voo direto semanal entre Frankfurt, na Alemanha, e o terminal aéreo potiguar.

A aeronave, que possui capacidade para transportar 100 toneladas por metro cúbico, já realiza cinco frequências semanais de Frankfurt para o Aeroporto Internacional de Viracopos, em Campinas (SP), dois com escalas em Dakar, capital do Senegal, e Curitiba, dois que passam por Montevidéu, no Uruguai, e Buenos Aires, na Argentina, e um com escala somente em Dakar.

De acordo com Cleverton Vighy, gerente regional da Lufthansa Cargo no Brasil, o estado do Rio Grande do

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Norte apresenta boas oportunidades de negócios tanto nas exportações, em especial de frutas, quanto nas importações, com peças automotivas.

“As condições em Natal são altamente promissoras. O aeroporto começou a funcionar há 18 meses, com novas facilidades para as operações com carga, que incluem um sistema de monitoramento por câmeras e uma área de 115 m² com temperatura controlada”, destaca.

Também conhecido como Aeroporto Internacional de Natal, o terminal aéreo foi o primeiro no Brasil administrado 100% pela iniciativa privada, com o Consórcio Inframerica, em um contrato de concessão de 28 anos.

Aeroporto Internacional de Natal: (84) 3343-6060 Lufthansa Cargo: (11) 3048-5800

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Prêmio Kaizen Lean ganha edição brasileira Cerimônia de premiação organizada pelo Kaizen Institute acontecerá em 2016

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Divulgação

Kaizen Instituo movimento de muite Brasil pastas empresas no Brasará a realizar sil, na busca por um no país a premiação melhor desempenho Kaizen Lean, que tem e maior produtividacomo objetivo recode. O modelo Kaizen nhecer organizações Lean tem presença que adotam boas prámarcante nesses proticas de melhoria conjetos e sempre com retínua na busca pela sultados que superam excelência, gerando os 30% no aumento inovação e competide produtividade e gatividade no mercado. nhos de qualidade”, CEO do Kaizen no Brasil, Ruy A cerimônia de entreobserva Ruy Cortez de Cortez de Oliveira ga da primeira edição Oliveira, CEO do Kaibrasileira do prêmio, que já acontece zen Institute Brasil. desde 2011 em Portugal e na EspaPara ele, um ambiente econôminha, será realizada em abril de 2016. co que desafia executivos e gestores O prêmio Kaizen Lean reconhe- de todos os segmentos empresariais ce as empresas participantes em três a melhorar a performance de suas orcategorias: Excelência na Produti- ganizações demanda a implantação vidade, Excelência na Qualidade e de programas que busquem a exceExcelência no Sistema de Melhoria lência operacional. “As empresas teContínua. Todas as categorias admi- rão de se reinventar para conseguir tem concorrentes de qualquer setor, continuar crescendo”, destaca. incluindo da logística.

Apoiam o prêmio Kaizen Lean o Os interessados em participar Instituto Mauá de Tecnologia (IMT) devem cadastrar seus projetos até e a Fundação Vanzolini. Fundado 31 de outubro no site do instituto. em 1985 na Suíça, o Kaizen InstiPodem concorrer somente projetos tute é uma organização global com nacionais que tenham sido concluí- mais de 36 escritórios localizados dos há menos de dois anos. Os me- na Europa, Ásia, África e Américas lhores cases serão premiados com que presta consultoria para empreinscrições no Japan Benchmark sas multinacionais e nacionais em Tour, uma visita a empresas japone- todos os continentes. Entre seus sas realizada anualmente, além de clientes no Brasil estão Whirlpool, vagas em workshops e treinamen- Malwee, Nestlé, Copebras, Philips, tos do Kaizen Institute e da realiza- Shell, Anglo American, Intermarição do programa Lean Assessments ne, Tam, Nokia e Pão de Açúcar. na empresa.

Kaizen Institute Brasil: (11) 5052-6681 “Temos acompanhado de perto

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MERCADO

Pesquisa da Colliers indica estabilidade no mercado de condomínios

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Absorção cresceu na comparação com o final de 2014, mas houve retração na entrega de novos espaços

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e acordo com uma pesquisa realizada pela Colliers International Brasil, empresa que atua no segmento de consultoria imobiliária, o mercado nacional de condomínios logísticos de alto padrão iniciou o ano de 2015 de forma estável. A taxa de disponibilidade dos condomínios logísticos fechou o primeiro trimestre do ano em 17%, índice que vem sendo mantido desde o começo de 2014.

Porém, os meses de janeiro, fevereiro e março de 2015 foram marcados por uma retração na entrega de novas metragens, resultado da atenção do mercado ao atual momento econômico do país. Isso colaborou para que a equação da relação entre a demanda e a oferta permanecesse estável, já que a absorção líquida apresentou crescimento, encerrando o período em 219 mil m², número 41% superior ao último trimestre de 2014.

De toda a área absorvida no Brasil nos três primeiros meses do ano, o estado de São Paulo foi responsável por 51% das locações, com destaque para a região de Campinas, que concentrou 74% deste total. O Rio de Janeiro representou 17% da absorção líquida nacional, enquanto o Ceará teve 11%. O inventário nacional terminou o período com 9.812.000 m², sendo 71% de empreendimentos modulares e 29% não modulares.

Em relação ao preço médio de locação, o Sudeste apresentou os maiores valores, com R$ 20,90 o m² ao mês, seguido pelo Norte, com R$ 19,50, Sul, com R$ 17,70, Nordeste, com R$ 16,40, e Centro-Oeste, com R$ 16,20.

O estado com o maior preço médio de locação é o Rio de Janeiro, com R$ 26,20 o m² ao mês, e o menor valor está no Ceará, com R$ 15,50.

CROSS-DOCKING • A Totvs anunciou Rodrigo Kede como novo diretor-presidente. No cargo, ele responderá pela condução das estratégias de crescimento, operação e gestão de pessoas e liderará as vice-presidências da empresa.

Recentemente, Kede ocupou a vice-presidência mundial de Transformação da IBM, além de ter atuado como CEO da IBM Brasil de 2012 a 2014. Anteriormente fora vice-presidente da divisão de Serviços de Tecnologia, diretor Administrativo e Financeiro para a América Latina e diretor Administrativo e Financeiro para o Brasil. O executivo é formado em Engenharia Mecânica pela Universidade Pontifícia Católica (PUC-RJ) e possui MBA em Finanças pelo Instituto Brasileiro de Mercados de Capital (Ibmec-SP). 4003-0015 • A loja virtual de vinhos Wine anunciou, em junho, a contratação de Ricardo Buteri para assumir o cargo de diretor de Operações, ou COO, na sigla em inglês para Chief Operating Officer. Na posição, o executivo será responsável por todos os processos logísticos das marcas Wine e WBeer, que entregam milhares de produtos como vinhos e cervejas mensalmente em todo o Brasil. Além disso, a empresa iniciará em breve as operações de comercialização e entrega de máquinas e cafés em cápsula da marca Mocoffee no país. Administrador de empresas com ênfase em Recursos Humanos pelo Instituto Nelson Abel de Almeida (ES) e com MBA em Logística pela Fundação Getulio Vargas (FGV), Buteri possui ainda pós-graduação em Comércio Exterior pela Universidade Federal do Espírito Santo (Ufes). O executivo acumula mais de 20 anos de experiência profissional em Comércio Exterior

Colliers: (11) 3323-0000

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– principalmente atuando em terminais marítimos e retroportuários – dos quais 14 foram dedicados a posições de liderança em empresas como Bravante, Ultrafértil e Cotia Trading. 0800 602-9463 • Depois de seis anos como presidente da Veloce, Paulo Guedes encerrará seu papel ao final do mandato, que termina no próximo mês de julho.

Em seu lugar, assumirá o comando do operador logístico o atual vice-presidente, Yosuke Kawakami. A decisão foi tomada em conjunto pelo próprio Guedes e pelo Conselho de Administração da Veloce. Nascido no Japão, Kawakami é economista e atua na Veloce desde 2012, quando a Mitsui passou a ser a controladora da empresa. Em sua trajetória profissional, trabalhou na Mitsui no Japão e também em operações do grupo junto às montadoras Subaru, na Alemanha, e Toyota, nos Estados Unidos. O executivo já ocupou também a vice-presidência da operadora logística Transfreight, no Canadá. Por seu vasto conhecimento e experiência, Guedes passará a atuar como assessor da Veloce, fornecendo orientações para a administração da empresa. (11) 3905-7000 • Ruy Meirelles é o novo presidente da Volvo Financial Services Brasil, empresa do Grupo Volvo que oferece soluções de financiamento, consórcio e seguro. Ele assume em substituição a Márcio Pedroso, que se tornou presidente da Volvo Financial Services Americas, nos Estados Unidos. Meirelles, que atuava há seis anos como diretor Financeiro na Volvo Financial Services Brasil, passa a responder agora por todas as atividades relacionadas ao financiamento de produtos do grupo – caminhões, ônibus, equipamentos

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de construção e motores marítimos e industriais – junto a clientes, incluindo frotistas e transportadoras.

Na companhia desde 2008, o executivo já foi responsável também pelas áreas de Crédito e Tecnologia da Informação. Meirelles é graduado em Economia pela Universidade Estadual de Campinas (Unicamp-SP) e possui MBA em Administração pela Fundação Getulio Vargas (FGV-SP) e pela Fundação Instituto de Administração da Universidade de São Paulo (FIA-USP). 0800 413-033 • Flavia Garcia assumiu, no dia 1º de junho, o cargo de gerente nacional do Produto Marítimo da DB Schenker no Brasil. A executiva possui mais de 18 anos de experiência no segmento de Comércio Exterior, tendo atuado no Brasil e nos Estados Unidos em cargos de gerência na área de Projetos e de diretoria em Operações. Antes de entrar para a DB Schenker, trabalhava na empresa UTC Overseas, onde foi responsável pelo desenvolvimento, treinamento e plano de implementação de um novo sistema operacional global. Formada em Direito pela Universidade Presbiteriana Mackenzie (SP), Flavia possui graduação em Comércio Exterior e Logística pela escola profissionalizante Humboldt (SP). Ela substitui Gabriel Zorzi, que foi promovido, em janeiro deste ano, a diretor regional do Produto Marítimo para a América Latina da companhia. Zorzi é formado em Administração de Empresas com ênfase em Comércio Exterior pela Universidade Vale do Rio dos Sinos (Unisinos-RS) e possui mais de 13 anos de experiência em Comércio Exterior, principalmente nas áreas Operacional e de Sistemas e Processos. (11) 3318-9200

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ENTREVISTA

Confiante, apesar de tudo

Tecnologística – O senhor assumiu a Dachser num momento bem delicado. Como está vendo o mercado brasileiro?

Angel Ackermann – Eu comecei na Dachser há cerca de um ano, e entrei bem no período mais turbulento da economia. Mas acredito que em tempos de crise sempre existem oportunidades, e neste momento não é diferente. O Brasil continua sendo uma das grandes economias globais e é muito importante para o mundo. É um grande exportador de commodities agroindustriais e tem um mercado interno forte. O país está passando por uma situação muito ruim, o que deve perdurar neste ano e no próximo, mas acredito que, a partir de 2017, haverá uma mudança positiva novamente.

O que acontece com o Brasil hoje é o mesmo que ocorreu com os Estados

Unidos. É um espelho, um déjà vu. O país se endividou e não tem mais dinheiro para fazer os investimentos necessários. Gastou-se muito nos últimos anos e há uma dívida interna muito grande. Até que se consiga resolver este problema, o país não vai crescer.

Isto se reflete diretamente no consumo. As vendas de carros caíram significativamente, assim como as da linha branca e demais produtos de consumo de massa. Numa situação como a atual, o consumidor opta por não comprar nada, apenas os gêneros de primeira necessidade.

As pessoas também estão endividadas porque não foram educadas para entender o valor do dinheiro e a função do crédito. Então gastaram sem olhar para o detalhe de que, caso não pagassem o integral da dívida do cartão, elas iriam pagar juros de até

Luiz Machado

Mesmo tendo assumido a companhia num momento extremamente complicado da economia brasileira, Angel Santana Ackermann, CEO da Dachser Brasil Logística, continua confiante no desempenho da empresa no país. Ele acredita que a estratégia de maior proximidade com os clientes, aliada à flexibilidade e à liberdade para a tomada de decisões que a Dachser oferece, irá garantir um crescimento próximo dos 20% em 2015

400%. Outra coisa negativa que existe aqui é a possibilidade de parcelamento da compra. É uma maravilha, só que você acaba tendo várias parcelas de diferentes lojas e, no final do mês, não tem como pagar. É muito triste, mas é a realidade. As pessoas não tiveram essa educação, de saber se podem ou não comprar naquele momento.

Para piorar, agora o empréstimo de dinheiro está muito restrito, com os juros aumentados, e as pessoas não conseguem mais comprar um imóvel. Então têm que alugar, pagando preços também encarecidos. Esta é a situação do Brasil hoje, infelizmente.

Tecnologística – E o governo, por outro lado, também gastou muito.

Ackermann – Não gostaria de falar mal porque, na crise de 2008, o Brasil foi o único país da América

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Tecnologística – Como isso se reflete nos negócios da Dachser?

Ackermann – Há reflexos imediatos. Por exemplo, o Rio de Janeiro é uma praça importante, pelo setor de petróleo. Temos um negócio lá que estava em pleno crescimento e agora parou. Aliás, não foi ruim apenas para a Dachser, pois com a crise da Petrobras o estado do Rio de Janeiro como um todo está numa situação muito ruim.

Está sofrendo, porque a economia vinha crescendo muito graças ao petróleo e agora enfrenta uma conjuntura desfavorável. Por um lado, o preço do óleo está caindo no mundo e, por outro, os investimentos não estão vindo, já que a maioria dos investidores de fora do país perdeu a confiança, tem medo do que pode acontecer. Além disso, há muitas empresas fornecedoras da Petrobras que estão paralisadas também, porque não recebem, têm pedidos cancelados e com isso muitos empregos estão desaparecendo.

Em algum momento a Petrobras terá de fazer uma reestruturação profunda, de raiz. Só assim a confiança retornará e, com ela, os investimentos, e o estado do Rio poderá voltar a crescer novamente.

Então, voltando à sua pergunta, esta crise do petróleo atingiu a Dachser em um de seus principais segmentos.

Tecnologística – Além do óleo e gás, que outros setores a Dachser atende no Brasil?

Ackermann – Hoje, a empresa atende a diferentes segmentos, como

o automotivo, farmacêutico, de bens e consumo, energia, químico e de alimentos. Neste último, a maioria dos nossos negócios utiliza o modal aéreo, atendendo a vários países da Europa.

Um dos mercados mais importantes são as frutas frescas e agora estamos começando uma operação grande de exportação de gengibre para os Estados Unidos. É um setor com sazonalidade, mas vai bem.

Já o automotivo, infelizmente, caiu muito. As montadoras estão reduzindo turnos e dias de trabalho, sem falar nas férias coletivas. Tínhamos clientes que operavam em turnos de 24 horas e hoje estão trabalhando quatro dias por semana. Isto é terrível para nós, porque os volumes diminuem muito, e ganhamos justamente no volume. E antes havia muita carga consolidada de importação, que também reduziu consideravelmente.

Tecnologística – Tem havido renegociações de contratos?

Ackermann – Muitas. Os clientes estão tentando de todas as formas reduzir custos e um dos principais, como todos sabem, são os fretes. Este é um componente muito importante para importadores e exportadores e eles estão tentando baixar o máximo possível. Temos clientes que, antes, faziam um BID por ano e atualmente têm um a cada três meses.

Neste cenário, outra coisa que vem acontecendo é que alguns freight forwarders de porte muito maior que a Dachser, que antes nos deixavam tranquilos, agora estão vindo atrás de nossos negócios, de nossos clientes. Estão entrando no nicho dos médios. E claro que, com o seu tamanho e seu poder, eles podem subvencionar contratos, como ocorre com os custos com fretes, por exemplo. Já nós não temos este mesmo poder, não dá para competir nestes termos. Temos nossas metas

e, se não as cumprirmos, teremos problemas. Neste momento de crise, quando se perde um negócio, é muito difícil recuperar.

Tecnologística – Como vocês conseguem se diferenciar desses grandes players?

Ackermann – Estamos tentando continuar com nossos clientes atuais oferecendo um serviço personalizado, adaptado a cada um, porque para nós os clientes ainda têm um nome, não são apenas um número. E pelo fato de sermos menores e termos uma relativa independência para tomar decisões, somos mais flexíveis. Este tem sido nosso diferencial.

Quando tratamos diretamente com nossos clientes, não temos tido problemas. Só que hoje existe uma situação na qual não são mais os clientes que fazem as concorrências. Eles contratam empresas de procurement que fazem isso para eles, e estas companhias não olham para o bom serviço, para o relacionamento que você desenvolveu com o cliente ao longo dos anos. Elas olham os custos e ponto final.

Tem havido essa situação de licitações por empresas que não nos conhecem, não têm ideia de como é Divulgação

Latina que teve crescimento. Todos os demais países entraram em crise e o Brasil passou ao largo. O governo investiu muito dinheiro para que as pessoas não ficassem desempregadas. Isto não foi ruim, só que agora o país está sofrendo as consequências.

Sem falar das outras coisas ruins que aconteceram, como os problemas da Petrobras, por exemplo. É triste.

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o nosso serviço, que têm um KPI de custo e tudo o que conseguirem de redução se reverterá em benefício delas próprias. Com isso, infelizmente, perdemos o contato direto, cara a cara, com o cliente, porque não é mais ele que decide.

Luiz Machado

Tecnologística – Têm ocorrido leilões virtuais?

Ackermann – Sim, esta é outra situação que vem ocorrendo. Neste processo, totalmente impessoal, você tem que colocar um número e não pode sequer justificá-lo. Se estiver dentro do esperado, OK. Do contrário, você está fora sem ter como mostrar seus diferenciais.

O que compensa, por outro lado, é que temos contatos muito bons com armadores, com companhias aéreas, e eles já têm uma visão um pouco mais ampla, de longo prazo.

Eles são mais flexíveis para negociar e podem até perder um pouco agora para manter o mercado, pois sabem que depois recuperam.

Tecnologística – Ouvi dizer que o frete marítimo está num dos níveis mais baixos da história, é verdade?

Ackermann – Sim. Nos fretes provenientes da Ásia é uma coisa impressionante. Acho que estão pagando muito mais THC (terminal handling charge), a movimentação na origem-destino, do que o frete mesmo. Isto ocorre porque eles olham para o mercado brasileiro e não querem perder oportunidades no futuro. Por isso os fretes estão tão reduzidos.

Tecnologística – Também deve haver muita ociosidade na frota, não?

Ackermann – Claro, porque além de os armadores ampliarem as frotas, os navios também aumentaram de tamanho, então sobra espaço. O que está ocorrendo agora é que estão tentando reduzir esta oferta, fazendo pools entre armadores, dividindo espaço nos navios e tirando embarcações das rotas. Só que com isso eles visam mais reduzir custos do que aumentar fretes, porque sabem que, se o frete subir, o produto encarece e fica mais difícil vender. Então hoje os armadores estão jogando com isso, subvencionando determinados países porque não querem perder aquele mercado no futuro.

Tecnologística – E com o frete aéreo, ocorre a mesma situação?

Ackermann – Não, o aéreo ficou bastante estável, mesmo com o volume de carga tendo caído muito devido ao custo. Porque o cliente tem duas formas de pensar e agir. Ele sabe que o frete aéreo é muito mais caro, mas o produto vai chegar muito mais rapidamente ao destino. No tempo das vacas gordas, o embarcador não se importava com o valor do frete, porque a carga já estava vendida e ele tinha pressa de entregar. Hoje não. O cliente está olhando para cada centavo, então o aéreo deixa de ser opção.

Mas é uma conta que ele deve saber

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ENTREVISTA

fazer muito bem, porque no marítimo ele vai embarcar uma carga que não será full container, será LCL (less than container load), que vai ficar 35 dias no mar. Isso, com o dólar flutuando como está, é um risco enorme. Trinta e cinco dias é muito tempo e, quando a carga chegar ao destino, ele terá que vendê-la ao dólar do dia. Deixar o capital tanto tempo em trânsito é um risco e ele tem que ver o que compensa mais. Esta é a situação atual.

Tecnologística – Este dólar mais alto não beneficiou as exportações?

Ackermann – Por um lado, sim.

O real estava supervalorizado e agora está a um custo que poderia tornar o país mais competitivo. Só que, infelizmente, o Brasil é um dos países com o custo de mão de obra mais alto do mundo. Se em outros países um funcionário custa para a empresa aproximadamente 35% a mais que seu salário bruto, no Brasil, com todos os encargos, custa 95% a mais. Ou seja, um funcionário custa quase dois. Para as empresas multinacionais, isto é um problema. Porque somos 200 funcionários, mas que significam praticamente 400. É difícil justificar isso.

E a logística é uma atividade intensiva em mão de obra. Claro que hoje a tecnologia ajuda a otimizar, mas você sempre vai precisar das

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pessoas. Alguém sempre terá de fazer o trabalho. Este custo elevado, somado à situação de crise, está levando as empresas a demitir.

Qual o incentivo para uma companhia estrangeira vir para o Brasil, quando vê todos estes impostos que tem de pagar, mais os encargos trabalhistas?

Elas pensam duas vezes antes de entrar no país e fazer um investimento que vai demorar muito para ter retorno.

Tecnologística – O retorno é um fator de decisão?

Ackermann – Claro, pois se você tem um dinheiro e vai investi-lo, é porque precisa de um retorno. Nin-

guém vai investir um centavo para resgatar um centavo. Por isso eu digo que, se o governo brasileiro quer que as empresas invistam novamente no país e contratem, terá de dar uma solução para esta situação.

Há três anos, o Brasil era um dos países onde os estrangeiros mais investiam. O dólar chegou a valer menos de R$ 1,50. O real estava sobrevalorizado de tantos investimentos que o país recebia. Só que isso agora parou e algo deve ser feito para que este dinheiro retorne.

Tecnologística – Como está a Dachser no mundo?

Ackermann – A Dachser é uma empresa familiar e está ranqueada em oitavo lugar no mundo, de acordo com “The Journal Of Commerce”, dos Estados Unidos, que fez levantamentos periódicos do setor. Ela iniciou seus negócios no modal rodoviário e hoje é uma das principais companhias deste setor na Europa. Depois, começaram as atividades de freight forwarder com carga aérea e marítima da Europa para os Estados Unidos. Hoje, ela atende também Ásia, Américas, África e Oceania. Somos 25 mil funcionários, estamos presentes em 437 localidades e tivemos um faturamento de 5,3 bilhões de euros em 2014.

Dachser muda estrutura jurídica e cresce em 2014 Dachser é uma empresa de origem alemã 100% familiar, hoje presente em 42 países e 437 localidades de cinco continentes, empregando 25 mil funcionários. Em 2014, a companhia teve um faturamento global de 5,3 bilhões de euros – crescimento de 5,2% sobre o exercício anterior –, totalizando 73,7 milhões de embarques (aumento de 4,4%), que representaram mais de 35,4 milhões de toneladas movimentadas (crescimento de 5,1% sobre o ano anterior).

A companhia está organizada em dois campos de negócios principais, o Air & Sea Logistics e o Road Logistics, este último atuando fundamentalmente na Europa. A Road Logistics está dividida nas linhas de negócio European Logistics, voltada a bens manufaturados, e Food Logistics, focada na indústria alimentícia.

Complementando a organização, a empresa possui oito unidades regionais operacionais.

No Brasil, apenas a Air & Sea Logistics está presente, representando 100% dos negócios da empresa, di-

vididos em embarques marítimos e aéreos e complementados pelos serviços de transporte de e para portos e aeroportos e porta a porta. A empresa foca seus negócios nos setores farmacêutico, varejista, industrial, automotivo e de recursos renováveis, com atuação vertical feita por especialistas em cada segmento.

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A Dachser entrou no país em 2007 por meio de uma participação de 50% na operadora logística brasileira Logimasters, que durou cerca de dois anos. Desde então, mantém seu foco nos serviços de freight forwarder, que incluem a coordenação de transporte internacional aéreo e marítimo, agenciamento e desembaraço aduaneiro no Brasil e no exterior, além de serviços agregados como seguro de transporte e distribuição de cargas. A companhia possui hoje dez escritórios regionais no Brasil, em Campinas (matriz), Viracopos, São Paulo, Guarulhos e Santos (SP); Rio de Janeiro, Porto Alegre, Curitiba, Itajaí (SC) e Salvador.

Em 2014, a Dachser mudou sua forma jurídica para SE (Societas Europaea), o que, de acordo com o CEO da companhia, Bernhard Simon, garante segurança jurídica máxima e maior independência, reforçando a descentralização da estratégia de negócios, permitindo a tomada de decisões com flexibilidade e rapidez e garantindo uma proximidade ainda maior com o cliente.

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Tecnologística – A que o senhor atribui essa rentabilidade?

Ackermann – Precisamente à flexibilidade. A Dachser não está listada na Bolsa de Valores e isto nos dá mais mobilidade. Há muitas decisões que tomamos localmente, em cada país de atuação, sem ter que consultar ou pedir permissão à matriz, e esta independência é um diferencial importante. Executivos de outras empresas, ao fechar um negócio, têm de ir aos seus superiores que ficam fora do país. Com isso perdem muito tempo e as oportunidades passam. Sem contar que, localmente, temos uma visão e um entendimento muito melhores do mercado, pois o estamos vivendo no dia a dia.

Esta é uma grande vantagem.

Tecnologística – Quanto a empresa está investindo?

Ackermann – A empresa vem fazendo investimentos importantes em nível mundial. A cada quinquênio, é investido 1 bilhão de euros nos negócios. Estamos, por exemplo, abrindo escritório próprio no Canadá, onde trabalhávamos com um agente que está sendo comprado agora. Na Colômbia também estamos começando a ver a oportunidade de adquirir uma empresa, porque é uma praça muito importante não só para o mercado latino-americano, mas mundial.

E o crescimento está muito forte na China, no México e nos Estados Unidos, onde a economia começa a dar sinais fortes de recuperação. Na Argentina também estamos muito bem posicionados, assim como no Chile, Peru e aqui no Brasil, onde contamos com dez escritórios próprios.

Tecnologística – Além da divisão Air & Sea Logistics, que é a que está presente no Brasil, a Dachser pretende replicar aqui o modelo da divisão rodoviária da Europa?

Ackermann – Temos uma atuação invejável no modal rodoviário na Europa, com uma lista de clientes igualmente invejável. Atuamos no rodoviário no Brasil, mas não no mesmo modelo europeu. Eu acho, honestamente, que não estamos preparados por enquanto para aplicar aquele modelo aqui. O ambiente rodoviário é diferente e trabalhamos com terceiros dedicados, que operam com suas próprias carretas também. Até agora tem dado muito certo e por enquanto não pretendemos mudar. Da mesma forma que no Air & Sea não temos navios ou aviões e isso funciona muito bem.

Tecnologística – A tendência no aéreo é de redução de voos cargueiros e aumento do uso de porões de passageiros?

Ackermann – Acho que sim, até pela falta de carga e pela maior flexibilidade dos voos comerciais. Porque se você não tem carga, o custo não compensa e os volumes estão caindo demais. Se você consegue utilizar os aviões de passageiro, uma atividade acaba subsidiando a outra; se tem apenas carga, não consegue fazer isso.

Alguns grandes freight forwarders possuem cargueiros, mas os utilizam mais para a carga expressa, cujo volume justifica.

Se olharmos os números da Associação Internacional de Transporte Aéreo (Iata, na sigla em inglês), a queda no volume de carga é muito expressiva. E, as-

sim como os navios, os aviões de passageiros também estão maiores, o que dá ainda mais vantagens para este modelo híbrido.

Tecnologística – O Brasil possui cargas que têm vocação para o aéreo, como as frutas, que o senhor mencionou?

Ackermann – Ah, sim. A parte dessa carga que vai por avião nós operamos, mas não temos acesso à outra parte, que vai de navio, porque os armadores têm feito a operação diretamente com os produtores. Nós não conseguimos entrar, ao contrário do que ocorre no aéreo. Mesmo oferecendo coisas que eles não têm, como um track and trace, por exemplo. Armadores não possuem os serviços de valor agregado que um freight forwarder oferece, mas eles têm nos tirado deste comércio via marítima.

Tecnologística – Se o senhor fosse dividir o negócio aqui no Brasil, quanto por cento é freight forwarder e quanto é logística interna, a parte puramente rodoviária?

Ackermann – A maioria dos negócios, seja de importação ou exportação, utiliza também o rodoviário, então fica difícil separar. Nosso negócio é one stop shop, ou seja, da casa do exportador até a casa do importador e vice-versa, e também fa-

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A Dachser é uma empresa muito rentável. Os outros freight forwarders não conseguem ser tão rentáveis atualmente.

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Tecnologística – O senhor destacou a questão do alto custo de mão de obra. Quais outros gargalos apontaria para o negócio da Dachser aqui no Brasil?

Ackermann – Além do alto custo para o empregador, o trabalhador brasileiro também carece de formação para as funções em um freight forwarder. Na Europa – ao menos na Alemanha, que eu conheço bem – todos os funcionários que trabalham no setor passam por um curso de três a quatro anos, com teoria e prática.

No Brasil, é difícil conseguir mão de obra formada e a que existe é muito disputada. Acho que faltam cursos de formação técnica. Este é um gargalo muito importante, mesmo em tempos de crise. Porque a empresa contrata, treina e, quando o funcionário está apto, é valorizado e vai embora.

O turn over é muito alto aqui.

Tecnologística – E além disso?

Ackermann – Também existe a questão da burocracia, com que temos de lidar no dia a dia e que representa um custo alto, porque é preciso haver gente para cuidar disso, sem falar no tempo perdido. É muito complicado. Para dar um exemplo, temos um caso recente de uma carga proveniente da Alemanha, que aportou aqui, foi transbordada para outro navio e seguiu para a Argentina. Chegando lá, o porto de destino estava em greve, a carga foi trazida de volta para um porto brasileiro e está retida há meses pelas autoridades do país. A questão foi parar na justiça, pois eles querem incinerar esta carga, que nem era para o Brasil. Como você pode reter e, pior, destruir uma carga de milhões de euros? É um absurdo! Em qualquer outro país, mes-

mo os vizinhos, esta questão teria sido resolvida rapidamente. Estamos brigando desde janeiro com isso, desperdiçando tempo para resolver um problema que não tem a ver conosco.

Este é um exemplo de como a burocracia emperra os negócios e reduz a competitividade do país.

Tecnologística – E com relação à infraestrutura?

Ackermann – Os aeroportos felizmente melhoraram muito depois das privatizações, mas os portos ainda deixam a desejar. Existem os privativos que já oferecem um bom serviço, pois neles o investidor tem mais voz ativa que os sindicatos, então a coisa funciona.

E há o problema dos acessos, como em Santos (SP). Agora, querem eliminar os incentivos de ICMS, fazer a reforma fiscal, o que é bom.

Só que, como a maioria das cargas que chegam ao país tem como destino São Paulo, todos vão querer vir para o Porto de Santos, que não tem condições de atender. Não dá. É pre-

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zemos porta a porta dentro do Brasil, em operações locais. Não saberia separar os dois negócios.

ciso pensar esta questão, porque o problema será bem complicado.

Tecnologística – Com tudo isso, a Dachser continua confiante no mercado brasileiro? Como foi o desempenho da empresa no ano passado e o que esperam para este ano?

Ackermann – Graças a Deus, apesar de toda essa situação de crise, nós crescemos no ano passado e apresentamos um faturamento de R$ 210 milhões no Brasil. Tenho amigos em outras empresas de freight forwarder aqui no país e todos falam que a situação está muito ruim, mas nós da Dachser estamos crescendo e eu atribuo isto a nossas estratégias corretas. Uma delas é que eu seja muito orientado a vendas e não apenas a resultados financeiros.

Ocorre que, principalmente depois da crise de 2008, várias companhias colocaram executivos de finanças à frente dos negócios, por conta dos problemas que ocorreram na época. Isto agora é que está começando a mudar, e eu acho bom.

Eu gosto mais da ação de vendas do que de ficar olhando para os números. Para isso, tenho um Chief Financial Officer (CFO). Quando fui chamado para assumir as operações da Dachser aqui no Brasil, avisei que iria cuidar do crescimento da empresa, e é o que tenho feito. Demos muito foco aos clientes no ano passado e este ano estamos colhendo os frutos. E acho que ainda temos muito que colher. Por isso acredito num crescimento expressivo em 2015, em torno de 15% a 20% sobre 2014.

Também o governo tem tomado ações corretas e necessárias em relação à economia, e por isso estamos confiantes, apesar de tudo.

Silvia Marino Dachser: (19) 3312-6200

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S&OP

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Visibilidade e planejamento para crescer

Um aumento de 10% na acurácia da previsão de vendas e uma redução de 5% no custo de frete foram alguns dos ganhos obtidos pela Química Amparo após a implantação das soluções de S&OP da Infor. O projeto contou com a consultoria da Axsis, que também respondeu pela implementação das ferramentas tecnológicas e pela gestão do processo de mudança, o que permitiu à empresa melhorar o planejamento das operações de produção e de vendas, além de integrar as equipes dos diferentes departamentos em suas dez fábricas e adequar a infraestrutura para suportar o crescimento pretendido para os próximos anos 36 - Revista Tecnologística - Julho/2015

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e finalmente as ferramentas da Infor foram escolhidas devido à flexibilidade, qualidade e capacidade de integração com outros sistemas. Também pesou para essa decisão o know-how da Infor e a oferta de suporte local, o que as outras duas concorrentes não ofereciam.

“Os diretores e profissionais da Química Amparo puderam visitar alguns de nossos clientes que, assim como ela, são indústrias de processos que já utilizam as soluções há algum tempo, como por exemplo a Vale Fertilizantes, que apresentou uma série de resultados obtidos e respondeu a todas as questões levantadas”, lembra André Miyajima, consultor sênior de Novos Negócios da Infor.

Para implementar as quatro soluções de S&OP foi chamada a Axsis, consultoria especializada em supply chain e parceira da Infor, que contribuiu para mapear e redesenhar processos, além de conduzir a gestão da mudança da cultura interna. “Alterar a forma de trabalhar numa empresa familiar, com mais de 60 anos de atuação e bem-sucedida, não foi uma tarefa fácil e é claro que houve resistência em alguns setores, mas o fator positivo foi o grande envolvimento de todos os profissionais no projeto e o apoio e a participação ativa dos proprietários e da alta direção”, destaca Leandro Meira, gerente de Projetos de Supply Chain e sócio-diretor da Axsis.

A primeira fase do projeto foi iniciada em janeiro de 2012, com a implanta-

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Química Amparo, fabricante produtos mensais. Na época, todo o pla100% nacional de produtos de nejamento era feito utilizando-se o sofhigiene e limpeza, dentre os tware ERP Datasul e em planilhas Excel quais figuram os detergentes e os sa- e não havia um alinhamento entre as bões em pó e em barra das marcas Ypê diversas áreas da empresa. Logo surgiu e Tixan, investiu aproximadamente R$ a percepção de que esses recursos não 5 milhões em consultoria e aquisição eram mais suficientes para lidar com a de novas tecnologias para melhorar complexidade dos processos e suportar seus processos de vendas e operações o crescimento da companhia. de forma a sincronizar A primeira tentativa a oferta com a demanda de implantar a estratéde produtos em suas dez gia de S&OP ocorreu em plantas industriais loca2005, bem antes do prolizadas em cinco sites cesso de expansão acenas cidades de Amparo lerado da empresa, por (SP), Salto (SP), Simões iniciativa da área de ProFilho (BA), Anápolis e dução. O projeto durou Goiânia (GO), além da apenas dois meses e franova unidade que está cassou porque não housendo construída em ve a participação da alta Pacajus (PE) e que dedireção, nem foram adoverá entrar em operação tadas novas ferramentas Miyajima: com o S&OP a até o final de 2016. de tecnologia. Em 2009, empresa passou a atuar de Após um minucioso houve um novo moviforma proativa processo de seleção, a mento nesse sentido, empresa optou por implantar as solu- desta vez com a participação da área de ções de S&OP (Sales & Operations Plan- Planejamento, que durou seis meses, mas ning) da Infor. A iniciativa mostrou-se que também não deu certo porque não necessária não apenas para suportar o houve uma reestruturação de pessoas e grande crescimento que a empresa vi- processos, e igualmente não foram imnha apresentando desde 2007, mas tam- plantadas novas soluções. A terceira tenbém – e principalmente – para permitir tativa, iniciada em 2011 por decisão dos a concretização do plano de dobrar de donos da empresa e da alta direção, que tamanho até 2025, e aumentar seu po- se deram conta da necessidade de muder de competição no país em relação às danças em função do aumento da comconcorrentes que são, na maioria, em- plexidade dos processos, culminou com presas gigantes e multinacionais. a contratação da conFundada em 1950, a Química Ampa- sultoria Modus Logísro passou a se destacar no mercado na- tica, que os ajudou a cional de forma paulatina e consistente mapear os processos, ano após ano, detendo hoje 12,5% do analisar a cadeia promarket share no setor de higiene e lim- dutiva e de valor e peza. Sua expansão ganhou maior im- definir a implementapulso a partir de 2007, quando a produ- ção de S&OP. ção mensal somava cerca de 3,5 milhões A partir daí foi rede caixas de produtos. Dois anos depois, alizado um processo esse montante chegou a aproximada- detalhado de análise mente 5,5 milhões de itens ao mês, e das soluções de dez a empresa não parou mais de crescer, fornecedoras, das alcançando os atuais 8,5 milhões de quais restaram três,

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S&OP

Resultados

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Com o emprego das novas tecnologias, a companhia obteve vários benefícios, tais como 10% de redução nos níveis de estoque de produtos acabados, 10% de aumento na acurácia da previ-

são de vendas, redução como também por ciclos de 5% no custo do frete, mensais (para um períomelhoria de 3% no nível do de 12 meses) e semade serviços e crescimennais (período de 13 semato de 2% no faturamennas), e proporcionando to. “Antes tínhamos um a integração com outros horizonte de planejasistemas, como o ERP, mento de apenas um DP, AS e S&OP”, detalha mês, que hoje passou Messias. As novas tecnopara 12 meses, e nossa logias também permitimeta é chegar a 18 e 24 ram à empresa reduzir meses”, destaca Ulisses as multas por atrasos na de Lima Messias, gerenentrega dos produtos aos Meira: todos os profissionais se te de S&OP da Química clientes. Agora contamos envolveram no projeto Amparo. Outro grande com uma ferramenta que ganho, segundo o executivo, foi a agi- nos permite ter maior visibilidade, desde lidade. “Toda decisão era centralizada o planejamento da demanda até a entrenos donos da empresa e agora passou a ga no cliente, e zerar essas penalidades”, ser no processo. Além disso, o planeja- completa Messias. mento era feito em planilha Excel e as “O S&OP possibilitou estabelecer informações não eram compartilhadas uma cultura de planejamento e de entre as equipes de Produção, Comer- processo colaborativo e, com isso, a cial e de Vendas”, completa. empresa passou a trabalhar de forma Leandro Meira lembra que a progra- proativa e não reativa, como no passamação de fábrica para a reposição de do”, destaca Miyajima, da Infor. Essas itens era de apenas um dia, o que im- soluções, segundo Messias, são ferrapactava na baixa eficiência e nos altos mentas que funcionam como uma níveis de estoque de produtos acabados, espécie de BI (Business Intelligence), na porque, como tudo era feito em planilha, medida em que possibilitam verificar não existia uma visão de longo prazo. quais linhas produtivas estão ociosas e Com o Infor Advanced Planning, a com isso fazer uma reestruturação para empresa ganhou maior agilidade e efici- aproveitar melhor os recursos. “Os reência para traçar cenários e tomar deci- sultados alcançados foram muito posisões por margem de produto e não mais tivos, a ponto de o investimento feito apenas pelo volume, e também pelo pon- já ter se pagado três vezes”, contabiliza to de vista financeiro, devido à integra- o executivo da Química Amparo. ção da ferramenta Para este ano, as metas pretendidas com o sistema são obter um aumento de dez pontos Hyperion. “O que percentuais na acurácia da previsão de antes era feito vendas em relação a 2014, melhorar ainpor uma pessoa da mais o nível de serviço, aumentar o no Excel passou faturamento em 6% em comparação a envolver todas ao ano anterior e reduzir 5% do invenas áreas, como as tário, o que em valores representa uma de Produção, Ma- economia de R$ 15 milhões. “Estamos teriais, Logística trabalhando junto com a Axsis e a Infor e Vendas, possi- para utilizarmos melhor as ferramentas bilitando fazer o na parte financeira. Hoje esse ajuste ainplanejamento não da é feito em parte manualmente, mas só para um mês, a ideia é que as tecnologias empregadas Luiz Machado

ção na matriz, em Amparo, do Infor Demand Planning (DP), para possibilitar o planejamento colaborativo da demanda na área Comercial; do Infor Advanced Planning, para o planejamento das operações de produção; e do Infor S&OP, que concentra todas as informações comerciais e de produção, passando a ser uma fonte única de dados para toda a empresa. Os go-lives ocorreram respectivamente em novembro e dezembro daquele ano e em janeiro de 2013. A segunda fase, referente à implementação do Infor Advanced Scheduling (AS) nas dez plantas fabris, foi iniciada em março de 2013 e concluída em dezembro de 2014. “Tivemos que dar uma parada de seis meses na implantação do AS em algumas fábricas por conta da substituição do ERP da Datasul pelo da SAP, cujo go-live aconteceu em março de 2014, e para a implementação do Hyperion, da Oracle, para a gestão dos dados financeiros – soluções que foram adquiridas pela Química Amparo também em 2011”, explica Meira. A Axsis também respondeu pela integração desses sistemas com as soluções de S&OP da Infor.

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nos permitam entender melhor onde sa competitividade e conquistar mais estão os ganhos e o que fazer para obtê- clientes, especialmente os das classes -los”, explica Messias, acrescentando que mais abastadas”, destaca Messias. em 2014 a empresa teve que arcar com A Química Amparo conta com cingastos não previstos. “Mas este ano tudo co centros de distribuição (um em cada está dentro do orçamento”, completa. site) – sendo que o da cidade de AmEm termos de mercado, a Química paro é o principal – e dispõe de frota Amparo não tem do que se queixar. própria composta por 150 carretas que Desde novembro passado, a companhia atendem aos grandes clientes e tamvem batendo recordes em vendas. “Co- bém fazem o transporte de materiais e mercializamos 1 milhão produtos entre as fábride caixas de produtos a cas e os CDs. Os transmais do que o previsto portadores terceirizados e vamos continuar incompletam as entregas. vestindo para conquisSão carregadas em métar cada vez mais os dia 200 carretas por dia, públicos das classes A e sendo que 70% das merB, que estão preferindo cadorias são entregues os nossos produtos aos nos clientes (varejo) e dos concorrentes, em os 30% restantes são grande parte devido ao retirados pelos clientes preço menor”, justifica o diretamente no CD. gerente. De acordo com Messias: horizonte de Lições aprendidas ele, apesar de 80% da planejamento passou de um matéria-prima utilizada para 12 meses Além dos bons resulser importada, o aumento do dólar ainda não foi repassado para tados propiciados, o emprego das novas o valor dos produtos. “Pudemos man- soluções trouxe ensinamentos signifiter o preço antigo porque contamos cativos para a companhia, como a imcom um estoque grande de materiais portância do envolvimento e do suporte e vamos usar isso para aumentar nos- da alta direção, a necessidade de contar

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com as ferramentas certas para suportar os processos, a influência de investimentos em treinamento e capacitação de pessoas e a importância de haver comunicação em todos os níveis de forma a possibilitar a colaboração. “O projeto foi implementado e concluído antes do previsto, mas nem por isso deixamos de ter alguns problemas, que foram devidamente solucionados”, confidencia Messias. Um dos gargalos ocorreu junto à equipe de tecnologia da informação, que não conhecia as ferramentas que estavam sendo implantadas e nem sabia como fazer a integração dos sistemas, o que obrigou a empresa a contratar profissionais com essas habilidades, dentre os quais se incluía o próprio Messias.

Na avaliação de Leandro Meira, esse fator foi fundamental para o sucesso do projeto. “Antes da chegada do gerente de S&OP, outros dois profissionais responderam pela área, mas houve problemas porque eles não conheciam a tecnologia.

Essa troca de gestores durante o processo dificultou o trabalho de implantação das ferramentas e comprovou que é indispensável que esse profissional tenha experiência prévia em S&OP para gerenciar a área e alinhar os indicadores com as metas da empresa”, destaca o consultor da Axsis.

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Tradição, tecnologia e gestão

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restes a completar 65 anos de atuação, a Química Amparo produz atualmente 8,5 milhões de caixas de itens de produtos, atendendo a mais de 10 mil clientes dentre os quais se incluem supermercados, varejistas, atacadistas e distribuidores. A empresa emprega 4,2 mil funcionários e exporta para mais de 20 países da América Latina, Ásia, África e Oriente Médio. No Brasil, detém 12,5% do mercado de produtos de higiene e limpeza e é líder em vendas de sabão em pedra, amaciantes e detergentes, com faturamento anual da ordem de US$ 1,3 bilhão.

Com matriz na cidade de Amparo (SP), no interior paulista, onde se encontram, além da sede administrativa, uma unidade fabril e seu maior centro de distribuição, a companhia dispõe de fábricas e CDs nas cidades de Salto (SP), onde produz apenas sabão em pó; Goiânia, onde fabrica as lãs de aço da Assolan, adquirida em 2011; Anápolis (GO), em que são produzidos vários itens, exceto sabão em pó e em barra; Simões Filho (BA); além de uma nova unidade em Pacajus (CE), que deve ser inaugurada até o final de 2016.

A Infor Global Solutions, apesar do cenário econômico pouco favorável, conquistou 764 novos clientes em 2014, que se somaram aos mais de 73 mil atendidos em cerca de 200 países. Especializada no desenvolvimento de soluções tecnológicas para empresas e indústrias, como sistemas de gestão (ERP), Business Intelligence (BI) e Sales & Operations Planning (S&OP), entre outras, a companhia registrou no último trimestre do ano passado um aumento superior a 200% em produtos Cloud, disponibilizados

na nuvem (Software as a Service – SaaS), e fechou o ano com um faturamento global de US$ 2,8 bilhões.

Atualmente são mais de 25 milhões de usuários que utilizam os aplicativos da Infor em nuvem.

Com sede nos Estados Unidos, a companhia dispõe de 153 escritórios em 41 países, que respondem por 12.400 empregos diretos, dos quais 1.600 são voltados a profissionais especializados em suporte.

No Brasil, a empresa está instalada na região do Brooklin, na capital paulista, em um novo espaço para onde se mudou em 2014, seguindo o conceito de open office inspirado no escritório de Nova York, que abriga a sua agência de criatividade Hook & Loop, e no do Japão, que visa à colaboração e à integração das equipes.

A Axsis, por sua vez, foi criada no Brasil em 1998, inicialmente como filial da empresa alemã Brain International, que em 2003 foi adquirida pela Infor. A consultoria se especializou em trabalhos voltados à implementação de soluções estratégicas de tecnologia da informação.

Com sede em Barueri (SP), a empresa atende a mais de 50 clientes no país, dentre os quais estão Vale Fertilizantes, Coca-Cola, Cremer e Cargill, e também possui projetos em empresas instaladas na América do Sul, Europa, Estados Unidos e Austrália.

O foco é prestar consultoria especializada e implementar soluções de supply chain planning, buscando auxiliar as empresas a reduzir em mais de 50% seus níveis de estoque, melhorar a produtividade e diminuir em mais de 80% o tempo de resposta a eventos não planejados.

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S&OP

O emprego de soluções corretas e aderentes às necessidades de negócios da companhia também foi um fator primordial para que a Química Amparo alcançasse os objetivos pretendidos, segundo André Miyajima. “O supply chain requer que se conheça a fundo o planejamento operacional – conceitual e prático – para a obtenção de resultados. Agora a empresa tem capacidade para fazer o planejamento holístico da cadeia de acordo com suas necessidades de negócio, traçando e simulando cenários com agilidade e precisão”, destaca. Isso é importante, segundo ele, porque a empresa opera em várias regiões do país que possuem demandas diferentes. “Em logística, tudo parte da demanda, e é com base nessas informações que os sistemas permitem planejar as operações, reduzir tempos ociosos e utilizar melhor os recursos disponíveis”, completa.

Atualmente a Química Amparo está trabalhando junto com a Axsis e a Infor para utilizar as ferramentas S&OP com o fim de otimizar a transferência de produtos acabados entre os CDs, o que ainda é feito em planilha Excel.

Existem planos também de utilizar o AP (Advanced Planning) para traçar cenários de acordo com o orçamento anual, com foco na parte financeira, para explorar novos potenciais de uso dessa e de outras ferramentas e para implementar a nova versão (10.4) do Infor S&OP.

Silvia Giurlani Axsis: (11) 4688-0903 Infor: (11) 5508-8800 Química Amparo: (19) 3808-8000

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O desafio da qualificação na

O discurso parece sempre se repetir: empresas alegam enfrentar dificuldades para encontrar profissionais qualificados, enquanto trabalhadores reclamam da dificuldade de encontrar uma colocação no mercado. E atualmente o cenário parece ter se agravado, com a instabilidade política e econômica e o crescimento da taxa de desemprego. Mas não seria essa fase de incertezas o momento ideal para investir em melhorias no que diz respeito à mão de obra do setor?

A

mão de obra e a qualificação dos funcionários que atuam no mercado logístico brasileiro sempre foram um assunto a se tratar com cautela, especialmente em um cenário de instabilidade

econômica e política como o que o país atravessa atualmente. O maior problema não está em encontrar profissionais em quantidades suficientes, mas sim funcionários realmente qualificados, que tenham

se especializado para atuar no setor. Entretanto, na edição de número 211 da Revista Tecnologística, publicada em junho de 2013, uma reportagem sobre o tema elucidou que muitos dos temores em relação

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aumento significativo Mas por que ende mão de obra com tão, na visão da formação no ensino maioria dos especiasuperior ou em curlistas e empresários, o sos profissionalizancenário ainda é fraco tes. Segundo pesquisa e os profissionais redivulgada em abril almente qualificados deste ano pelo Inssão escassos? Para tituto Data Popular, entender os pormeque desde 2001 ananores deste contexto, lisa o crescimento e o é preciso se atentar desenvolvimento da para o fato de que população brasileira, existem dois univerTeller: universidades e a escolaridade naciosos no corpo execufaculdades passaram a oferecer nal subiu oito pontos tivo das empresas de preços mais acessíveis percentuais na última logística: aquele dos década. Em 2003, 28% da população funcionários que atuam em cargos empregada possuía o ensino médio mais altos, que exigem uma visão incompleto ou completo. Em 2013, mais estratégica, e o universo dos esse percentual subiu para 36%. O profissionais que trabalham em um total de trabalhadores com forma- nível intermediário entre a direção ção universitária completa também e a base das operações. aumentou, ainda que de forma mais Especialização tímida, passando de 12% para 14% em dez anos. O crescimento do núA logística, como setor estratégimero de instituições de ensino foi um dos grandes responsáveis por co, ainda é algo muito recente no esse aumento. “Ampliou-se muito a país. A cultura de que a logística não oferta de universidades e faculdades é só “a área de transportes de uma no mercado a custos mais acessíveis, empresa” vem se disseminando aos ao mesmo tempo que os trabalha- poucos. Com isso, a formalização dores perceberam a necessidade de da figura do profissional empreense qualificarem, pois, se não o fizes- dedor deste segmento ainda passem, certamente estariam fora do sa pelo processo de tornar-se mais tangível. “O Brasil vem crescendo mercado”, analisa Teller. bastante nessas áreas de capacitação. Até pouco tempo atrás, o foco era muito grande na pós-graduação, Profissionais que atuam principalmente stricto sensu (expressão do latim que significa “em na base da operação, sentido específico”). Hoje temos vácomo motoristas, rios cursos no modelo especialização e MBA. Acho que os mais fortes, ajudantes e operadores porém, são os cursos que formam tecnólogos e técnicos, que crescede empilhadeiras, ram muito com as Fatecs (faculdapodem ser capacitados des de tecnologia) e Etecs (escolas técnicas)”, explica Orlando Fontes pelas próprias empresas Lima Júnior, professor do departamento de Geotecnia e Transportes Divulgação

ao gargalo nos recursos humanos do setor se mostravam infundados, como a preocupação a respeito da mão de obra nos níveis de base, que incluem motoristas, ajudantes e operadores de empilhadeiras, por exemplo. Tais profissionais podem ser, como atualmente são, inclusive, treinados e habilitados por suas próprias empresas, que estão voltando seus olhos cada dia mais para a capacitação dentro de casa.

A verdade é que o maior problema da mão de obra do setor apresentado há mais de dois anos na reportagem supracitada ainda persiste: a falta de profissionais qualificados para cargos estratégicos.

Não que o cenário seja o mesmo de 2013. Na realidade, houve sim uma melhora bastante perceptível na escolaridade dos trabalhadores, porém, de acordo com executivos e acadêmicos da área, há ainda muito espaço para crescimento neste aspecto. Um dos motivos dessa melhora observada no momento do recrutamento de profissionais é a oferta mais sólida de cursos tecnológicos e de especialização em logística. A quantidade de profissionais buscando espaço no mercado também é grande, especialmente devido ao crescimento das taxas de desemprego. “Desde o ano passado passamos a receber muito mais currículos do que o normal, e isso é um sinal inequívoco de um índice de desemprego massivo. Mas também existe um ponto positivo: começamos a receber currículos com uma grande bagagem e boas formações, coisa que não acontecia até o ano de 2013, quando o índice de desemprego era baixo, mas era muito difícil aparecer gente qualificada”, explica Roberto Teller, diretor-geral da Libra Terminais Santos.

E não apenas a logística, mas todos os setores têm observado um

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dos para a pesquisa, em passar esse conhecimento adianque se voltam para as te e se aprofundar nele. A diferença esferas mais acadê- é que daqui a cinco anos, quando micas e científicas”, surgir uma nova tecnologia, o engeanalisa Leite. “Cla- nheiro será o profissional com mais ro que isso é muito condições de adaptar essa mudança importante, mas o à realidade do mercado. Em contramercado também partida, ele é menos capacitado para precisa de mais em- a aplicação imediata”, explica Lima preendedores. E em- Júnior. “Em um setor em que a pirâpreendedores, temos mide é muito achatada, são necessáde dois tipos: aquele rios menos profissionais desse nível isolado, que se volta diferenciado e mais tecnólogos. A ao negócio próprio empregabilidade desses profissio– uma minoria –, e nais é altíssima, e quando se passa aquele que represen- para níveis mais altos, que exigem ta a maior parte dos mestrado, por exemplo, a situação Mulheres conquistaram maior participação nas operações da Libra formandos, que sai já muda de figura, pois as vagas são da universidade para poucas”, diz.

No entanto, o que muitas empreda Faculdade de Engenharia Civil ser funcionário, mas um funcionário e coordenador do Laboratório de com espírito empreendedor. Isso sig- sas do ramo afirmam é que, mesmo Aprendizagem em Logística e Trans- nifica que serão colaboradores que com o crescimento na oferta de curportes (Lalt), da Universidade Esta- buscam novas maneiras de se traba- sos, o problema de educação básica lhar, sempre focados em inovações e insatisfatória no país está apenas dual de Campinas (Unicamp-SP).

Diferente do que se observava há soluções. É esse tipo de profissional mascarado. “A qualificação é uma alguns anos, o ensino específico em que o ensino privado está tentando coisa que ano após ano tem sido cada vez mais comlogística está mais democratizado, e formar”, explica.

Para os acadêmiplicada. As exigências os cursos superiores de tecnologia, estão maiores e buscaque duram de dois a três anos, são cos, os tecnólogos demos profissionais que mais comuns, além de serem exa- vem ser responsáveis já venham com algutamente o que o mercado precisa. por suprir uma lacuna ma bagagem. A forma“Hoje, temos escolas muito boas de mercado que exisção tem piorado, enque formam profissionais de logís- te entre as funções de tão o que observamos tica em dois anos. Normalmente são base e os cargos exeé que muitos cursos de os melhores profissionais. Esses cur- cutivos mais altos. “O capacitação, e até de sos, ao meu ver, proporcionam uma tecnólogo é um profisformação de tecnóloexcelente formação técnica. De um sional de nível supegos, acabam gerando modo geral, nas universidades pri- rior, mas tem o cerne uma mão de obra fravadas há uma preocupação cada vez mais restrito. Então, Lima Júnior: setor precisa de ca, pois o ensino bámaior em se adequar àquilo que as se foca mais na aplimais profissionais capazes de sico desse profissional empresas estão realmente precisan- cação de conceitos na aplicar a teoria nas operações foi muito ruim. Muita do”, diz Paulo Roberto Leite, con- realidade da operação. sultor em logística reversa, diretor Por exemplo, um engenheiro de pro- gente vem com pouca ou nenhuma do Conselho de Logística Rever- cessos e um tecnólogo de processos bagagem”, ressalta Kelly El Kadi, disa do Brasil (CLRB) e professor da são diferentes, porque o tecnólogo retora de Recursos Humanos da DHL aprende, em termos de disciplinas, Express Brasil. “Nós vemos que hoje Universidade Mackenzie.

“Eu distingo muito bem a forma- um conteúdo muito próximo do en- o estudo está cada vez mais acessíção de profissionais das universida- genheiro, mas vai gastar muito mais vel, tanto no nível técnico quanto des públicas e privadas. A pública energia na aplicação desses concei- no nível universitário, mas a quatende a formar profissionais dirigi- tos. Já o engenheiro é mais focado lidade é ruim. Quando fazemos a 44 - Revista Tecnologística - Julho/2015

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triagem do currículo, tritos. Quando surge o é inevitável olhar a assunto sobre falta de formação profissional mão de obra, devemos e observar em que instambém observar que tituição o candidato se o aspecto competição formou, pois com cercom outros segmenteza isso influencia”, tos é cruel”, explica o diz a executiva. professor Lima Júnior.

Leite destaca que “Não são todas as essa deficiência é noempresas que enxertada logo que o aluno gam a logística como entra em um curso suum setor estratégico. perior ou técnico. “O A maior parte ainda a Leite: profissionais com espírito alunato, em algumas vê como um trabalho empreendedor são muito universidades, vem puramente operaciovaliosos para o mercado com carências muito nal e não a inclui em grandes do ensino básico, o que o suas visões estratégicas”, destaca prejudica demais. É necessário vol- Paulo Roberto Leite. “A logística é tar atrás para retomar uma série de responsável por levar os produtos conhecimentos que não foram dados para o mercado, levar o valor que da forma como deveriam, para aí re- o cliente espera. Então, a empresa almente entrar no currículo da área. está deixando de ganhar esse valor As universidades de maior nome, em ao não colocar a logística nas suas que o vestibular é mais difícil, não reflexões estratégicas, pois ela é sersentem tanto essa carência, mas cer- viço acima de tudo. A falta dessa tamente as faculdades com menores visão em tantas companhias resulta exigências para o ingresso sofrem em empresas que não valorizam sua com o baixo nível de aprendizagem. própria mão de obra. A empresa não Isso com certeza dificulta a emprega- quer funcionários mais profissionabilidade”, pondera. lizados e não paga por isso, então Outro aspecto importante é a a área acaba não gerando interesse pouca atratividade que o setor lo- para os novos trabalhadores”. gístico pode apresentar para jovens Para os acadêmicos, ao reconhecer adultos que estão ingressando no a importância da logística e a qualimercado de trabalho. “Depois de dade que é possível extrair dos funum determinado cionários, a valorinível, em cargos zação do segmento de supervisão, por só tende a crescer.

Até pouco tempo exemplo, cada “O profissional atrás, o foco era vez mais o profisbrasileiro tem apsional é mais um para mexer muito grande na pós- tidão administrador do com aquilo que é que um funcioná-graduação, mas hoje o maior desafio da rio apenas de lologística: coordeos cursos que formam nação de fluxos. gística. Dessa forma, esse mercado, a logística tecnólogos e técnicos Porque comparado com é isso, é coordenar outros segmentos, têm ganhado espaço fluxos, fazer com oferece planos de que caminhões carreira mais rescheguem na hora

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certa, que armazéns operem de forma correta, entre outras atividades. E o brasileiro é bom nisso, nesse lado de encadeamento e jogo de cintura para atender o inesperado”, afirma Lima Júnior. “Por isso temos bons profissionais, mas nem sempre eles são valorizados. E nisso há uma questão histórica: muitas empresas de logística têm origem familiar, começaram como pequenas transportadoras que foram crescendo, e nem todas têm uma cultura de plano de carreira. Portanto, uma melhora em todo o cenário profissional passa por variados fatores, e isso inclui a própria iniciativa privada”.

Kelly concorda. “Para que haja melhoria na mão de obra, devem ser tomadas várias atitudes, a começar pela formação dos profissionais dentro das empresas. Se ao mesmo tempo tudo está mais acessível, por outro lado a qualidade do ensino caiu e tem deixado muito a desejar, en-

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malmente a experiência é o que mais conta. Tem muita gente que vem trabalhar conosco sem formação”, explica O papel das empresas Kelly. “Por exemplo, nosso carro-chefe é o Se para atuar em courrier, e exigimos cargos estratégicos é apenas o ensino ménecessária uma base dio. A partir daí, a educacional mínima empresa desenvolve elevada, em boa parte todo um trabalho de Kelly: baixa qualidade do das posições de nível formação desse proensino básico brasileiro forma operacional as emprefissional. A DHL tem profissionais ruins sas têm a liberdade uma plataforma de de absorver trabalhadores sem um treinamento que é global, ou seja, grande currículo acadêmico e trei- ela garante a formação dos profisná-los dentro de suas dependên- sionais de uma forma padronizacias, seguindo suas próprias diretri- da em todos os países do mundo. zes e visões organizacionais. “Para Essa capacitação está dividida em o nível intermediário em diante, treinamentos comuns a todos os precisamos de um combinado de departamentos e específicos para formação e experiência prévia. Já determinadas funções. Todo propara posições operacionais, nor- fissional da empresa passa por essa trajetória, que chamamos de Certified International Specialist (CIS)”.

A executiva lembra que, além da formação interna, a empresa oferece ainda bolsas de 50% em ensino superior. “Muitas pessoas da base buscam posições superiores, de gestão, e tecnicamente são muito boas e, por isso, são promovidas, mas falta a elas a bagagem para a gestão de departamentos, de pessoas”, diz. “O papel das empresas deve ser o de olhar para dentro de casa, para a formação dos seus profissionais, e prepará-los.

Isso é fundamental para que sejam bem-sucedidos junto à empresa. Na DHL temos a sorte de contar com vários profissionais que estão conosco há muito tempo. A maior parte dos que ocupam posições de gestão se destacou na base, mas isso exige preparo”, completa.

Sabendo da falta de preparo nos níveis mais baixos, as grandes emPlataforma de treinamento da DHL segue padrão global presas de logística acabaram por tão muitas vezes cabe às próprias empresas propiciarem uma base para que os profissionais possam crescer”.

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criar verdadeiros centros de treina- modernos, leves e com maior nível mento para seus funcionários. “Há de automação permitiu a entrada do muitos anos temos programas de ca- gênero na operação. “Nosso projeto pacitação que atendem todo o nosso não era apenas introduzir as mulhepessoal”, relata Roberto Teller, da res nesse âmbito, mas também transLibra. “Temos uma meta de capaci- formar o ambiente a partir da visão tação mínima de 24 horas por ano delas. As mulheres apresentam um de cada um dos colaboradores, em cuidado muito maior, elas trazem uma empresa que conta com aproxi- conceitos de segurança muito mais madamente 3 mil funcionários. No arraigados e conseguem capilarizar ano passado, batemos 98% da meta isso entre os colaboradores que já esde pessoas capacitadas. Dentro des- tavam atuando ao longo de muitos ses programas, temos nossa própria anos”, explica. “Houve, inclusive, filosofia, que é incentivar nosso pes- um ganho na cultura de segurança: soal mais qualificado, com maior ex- nos últimos três anos reduzimos em periência e capacidade, a transmitir 73% nosso índice de acidentes de trasua competência e se tornar um mul- balho com afastamento. Isso se deve tiplicador do conhecimento. Portan- muito à presença das mulheres dento, as equipes em treinamento rece- tro das operações, e certamente se esbem 40% da capacitação do pessoal tende para os demais colaboradores da própria Libra e os demais 60% de uma maneira geral”, acredita. De de especialistas de mercado contra- acordo com ele, há mulheres atuantados. São empresas habilitadas em do em cargos como de motorista, aspectos como legislação, saúde, se- eletricista e cargos de manutenção, gurança, meio ambiente e normas entre outros. de segurança industrial. Já o treinaÉ fato, portanto, que as próprias mento feito pelas equipes internas companhias também desempenham diz respeito mais a lipapel essencial na derança e gestão”. melhoria da mão de A Libra Terminais obra. “A empresa deve Santos também aprefocar no desenvolvisentou inovações e mento do seu pessoal; mudanças de paradigo caminho para a memas ao introduzir mulhoria da sua mão de lheres para atuar denobra é o investimento tro das operações, o em programas de caque com certeza abre pacitação, avaliação, o leque em termos de acompanhamento e recursos humanos e retenção”, afirma Mirrecrutamento.

“Um tes Lopes, supervisora Mirtes: empresas devem focar dos valores da Libra é de Desenvolvimenno desenvolvimento de seus a diversidade. Até ento Organizacional da funcionários para melhorar a tão, as mulheres não Golden Cargo. “O qualidade de mão de obra estavam inseridas no profissional deve tamambiente portuário, por ser muito bém fazer sua parte neste processo, agressivo e de risco, devido à grande buscando ampliar sua formação, fomovimentação de maquinário junto car na aquisição de novos conheciaos colaboradores”, explica Teller. mentos e estar aberto a mudanças.

Segundo o executivo, a troca do Elaboramos todos os anos nosso maquinário por equipamentos mais programa de treinamento baseados

Com um mercado cada vez mais exigente, empresas procuram trabalhadores não só capacitados, mas com certa bagagem profissional

em um levantamento de necessidades de instrução, conteúdos obrigatórios por lei, exigências de clientes, exigências da função e resultados de nossa avaliação de desempenho.

Esses conteúdos geram programas específicos que são executados pela área de Treinamento durante o ano.

Um exemplo é o TransFormar: nosso programa para motoristas, além de ações de desenvolvimento de lideranças”, conta Mirtes.

Em muitos casos, os critérios de trabalho dentro das empresas de logística são tão singulares que apenas um treinamento exclusivo pode preparar o trabalhador para sua função.

“Como nosso negócio é muito específico e essa mão de obra especializada não é encontrada facilmente no mercado, a VLI investe fortemente na formação da própria mão de obra”, diz Rute Galhardo, gerente de Recursos Humanos da VLI. “Para profissionais técnicos e operacionais, fazemos programas de formação em parceria com instituições técnicas, sendo que a parte prática acontece nas operações da empresa.

Para os empregados que são contratados fora desses programas e já têm experiência de mercado, traçamos um plano de capacitação interna no nosso Centro de Especialização e Desenvolvimento (CED). O CED Julho/2015 - Revista Tecnologística - 47

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Atualmente, os executivos do setor são muito mais administradores do que simples profissionais de logística

CED e treinamentos encontradas pela VLI externos, ministrados para ter uma atuação com diversos parceiros mais eficiente na fordo mercado. Nos últimação de mão de obra mos três anos, a VLI nas diversas regiões contou com 38 mil em que atuamos, inparticipações em treicluindo as localidades namentos técnicos, onde estamos implancomportamentais, sotando grandes probre requisitos legais e jetos”, explica Rute. de liderança”, destaca.

“Por isso, construíUm dos programas mos essa estrutura vodesenvolvidos pela lante adequada para Rute: atuação em um segmento treinamentos locais, CED é a Unidade Móbastante específico requer mão vel de Treinamentos. A que contém, além de de obra especializada empresa adaptou uma todos os recursos de carreta para o treinamento de empre- uma sala de aula tradicional, equigados em diversas cidades brasileiras. pamentos que permitem aos alunos Em uma das salas montadas dentro do realizar a parte prática, com simulaveículo, foram instalados simuladores ções e testes”, completa. de operação de trens, equipamentos Segundo a executiva, o comproutilizados em cursos de formação de metimento das empresas com seus maquinistas. Neste ano, cerca de 140 funcionários é o pensamento-chave empregados participarão do projeto para o aprimoramento e a retenção desenvolvido no veículo. de talentos. “Investimos continu“A Unidade Móvel de Treina- amente no desenvolvimento dos mentos foi uma das alternativas nossos empregados, sejam eles de nível operacional ou estratégico.

Desta forma, à medida que nossos profissionais aumentam suas competências, eles são desafiados a assumir posições mais complexas.

Assim melhoramos nossa mão de obra, acreditando e apostando na formação de pessoas que são protagonistas de sua própria carreira”, afirma Rute. Para ela, são estes profissionais que crescem e que viabilizam, de forma sustentável, as estratégias dos negócios.

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está localizado na nossa oficina em Divinópolis (MG) e é reconhecido como referência em treinamentos técnicos na área de logística. O departamento de educação corporativa da VLI planeja anualmente o desenvolvimento dos empregados atrelado às necessidades do negócio, a aquisição de novas tecnologias e o aumento de produtividade. Desta forma, são identificados treinamentos internos desenvolvidos pelo

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Cristiani Dias

Centro de especialização e desenvolvimento da VLI oferece capacitação interna

CLRB: (11) 2308-5292 DHL Express: (11) 3618-3200 Golden Cargo: (11) 2133-8800 Libra Terminais Santos: (13) 3279-3737 Unicamp: (19) 3521-7000 VLI: (31) 3279-4900

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Relacionamento colaborativo entre operadores logísticos e seus clientes no Brasil Beatris Huber

Parte 2

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ublicada na edição passada da Revista Tecnologís tica, a primeira parte deste artigo tratou dos elementos que impactam na magnitude do relacionamento entre operadores logísticos e seus clientes, ou seja, os fatores necessários para alcançar o relacionamento colaborativo. A segunda parte, aqui apresentada, trata dos resultados do relacionamento colaborativo que podem vir em forma de benefícios ou riscos para o operador logístico.

Como foi visto na parte 1, a intensidade do relacionamento entre um prestador de serviços logísticos e seu cliente depende da confiança, do comprometimento e da dependência entre ambos. Estes fatores, no entanto, são influenciados por alguns elementos, que são frequentemente encontrados em relacionamentos colaborativos ou acordos de aliança estratégica que contemplam todas as atividades logísticas durante muitos anos. Os chamados elementos do relacionamento colaborativo são: alinhamento de objetivos estratégicos, medidas de desempenho em conjunto, compartilhamento de riscos e benefícios, compartilhamento de informação, flexibilidade, investimentos dedicados, expectativa de continuidade, frequência de interação, especificação de funções e regras, planejamento conjunto, solução de problemas

em conjunto, equipe conjunta, envolvimento da alta gerência, conhecimento do operador sobre o cliente e conhecimento do cliente sobre o operador.

No entanto, os relacionamentos colaborativos diferem-se das relações transacionais não apenas por seus classificadores de intensidade ou dos seus elementos, mas também devido aos resultados esperados. A relação entre embarcadores e prestadores de serviços logísticos pode trazer benefícios econômicos, gerenciais e estratégicos para ambas as partes. Por outro lado, esse tipo de relacionamento também pode trazer riscos devido ao nível de envolvimento e dependência dos parceiros. Este artigo apresenta a continuação da pesquisa realizada com 83 operadores logísticos brasileiros, introduzida na parte 1, focando nos resultados positivos e negativos percebidos pelos participantes.

Os benefícios e riscos esperados no relacionamento colaborativo do ponto de vista do operador logístico são descritos a seguir.

Benefícios Os benefícios associados à colaboração não são visíveis de forma imediata, mas atraem potenciais recompensas de longo prazo e podem ser classificados como eficiência operacional, melhor desempenho e melhores resultados financeiros.

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Figura 1 - Benefícios esperados da colaboração para o operador logístico

customizados e a alavancagem de expertises através do know-how adquirido no relacionamento, que pode ser transferido para outros clientes.

• Resultados financeiros: maiores resultados financeiros também são esperados com a adoção desse tipo de relacionamento, pois a retenção do cliente pode trazer o aumento de receita, por meio da contratação de novos serviços, e o aumento da rentabilidade, à medida que fica mais fácil atendê-lo e não há necessidade de dedicar esforços de marketing. Além disso, o cliente pode se tornar um defensor do prestador de serviços, promovendo-o para outros embarcadores, trazendo novos clientes para o operador e aumentando sua participação no mercado.

Os benefícios esperados da colaboração estão resumidos em 17 itens na Figura 1. Na pesquisa realizada, os operadores logísticos avaliaram a existência destes 17 benefícios no relacionamento com o cliente escolhido, considerado importante para a empresa. A Figura 2 apresenta o nível médio de concordância dos respondentes sobre a existência de cada benefício.

De acordo com a Figura 2, os benefícios mais observados nas relações da amostra foram: maior volume de negócios com o cliente, maior capacidade de resposta, desenvolvimento de competência e know-how, maior cus-

• Eficiência operacional: armazéns e transportadoras podem conseguir melhor utilização das instalações e equipamentos concentrando os serviços em alguns clientes mais próximos, o que gera especialização, alavancando os efeitos de potenciais sinergias, recursos e habilidades. Além disso, relacionamentos de longo prazo também proporcionam um nível básico de transações esperadas, o que permite planejamento de investimentos e comprometimento de recursos humanos com mais confiança. Por meio da melhor utilização dos recursos e da racionalização do processo, é possível aumentar a eficiência e reduzir custos.

• Desempenho: os esforços colaborativos podem aperfeiçoar a capacidade do operador logístico de reduzir o tempo de entrega ao cliente, de antecipar as datas de entrega, de responder às necessidades e desejos dos clientes-chave e de aumentar a flexibilidade. Além do desempenho operacional, o relacionamento mais próximo pode ajudar na recuperação de serviço, uma vez que erros podem acontecer em qualquer relação. Outras possibilidades da colaboração para o operador logístico são o desenvolvimento de Figura 2 - Este é um benefício do relacionamento com o seu cliente? (média das respostas novos produtos, a prestação de serviços dos operadores logísticos)

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Figura 3 - Este é um risco do relacionamento com o seu cliente? (média das respostas dos operadores logísticos)

tomização de serviços, maior capacidade de atendimento de pedidos urgentes e maior participação de mercado.

O benefício menos encontrado nos relacionamentos investigados foi a redução de custos. Talvez porque o relacionamento mais próximo com o cliente pode trazer custos que não existiriam caso a relação fosse do tipo transacional, como investimentos especializados, maior dedicação de recursos humanos e financeiros e maior planejamento, entre outros. Dessa forma, justifica-se o baixo índice de percepção de redução de custos nos relacionamentos escolhidos pelos respondentes.

A redução do tempo de entrega também foi um resultado pouco percebido nos relacionamentos analisados e isso pode ser justificado pela relação de parceria que há entre o embarcador e o cliente. Por causa da colaboração, o próprio cliente pode avaliar se a redução no tempo de entrega é tão importante a ponto de compensar os gastos extras que são necessários para este resultado. Quando o relacionamento entre o embarcador e o cliente é próximo, a avaliação dessa troca é feita de forma mais consciente e a redução no tempo de entrega pode não ser mais tão valorizada frente ao custo que isso pode trazer.

Riscos As potenciais vantagens da parceria podem ser desafiadas pelos potenciais riscos associados ao relacionamento de longo prazo com um limitado número de parceiros. A especificidade do ativo, por exemplo, é um custo da aliança colaborativa. Em determinadas operações, podem ser necessários investimentos adicionais em sistemas de informação e equipamentos especializados. Além disso, essas instalações ou equipamentos podem não ser transferíveis para outros clientes, tornando o alto investimento inicial um risco para o prestador de serviços logísticos. No entanto, é possível compartilhar a responsabilidade e a amortização desses investimentos com o embarcador por meio de acordos de longo prazo, ajudando a mitigar os riscos do investimento dedicado.

Outro risco é a absorção pelo embarcador de algumas ou até de todas as funções terceirizadas. Isso pode ser feito por meio da aquisição do prestador de serviço logístico pelo cliente, ele pode simplesmente passar a desempenhar as funções internamente na sua própria operação sem usar

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o terceiro de nenhuma forma ou até mesmo transferir o know-how para outro operador. Para evitar esse risco, podem ser feitos acordos de longo prazo que posterguem essa decisão do embarcador ou pode-se fornecer serviços de maior valor agregado de forma mais eficiente na tentativa de manter a relação.

Por último, é preciso destacar o risco de imagem.

Caso aconteça alguma falha, o cliente possui grande poder de deteriorar a imagem do operador logístico frente a outros potenciais clientes devido à proximidade que o embarcador tem com a empresa. Portanto, os relacionamentos mais próximos possuem três potenciais riscos caso a relação não transcorra de acordo com o previsto: os altos investimentos em ativos específicos, a transferência de know-how para o cliente e o risco de imagem.

A Figura 3 apresenta o nível médio da percepção dos operadores logísticos sobre a existência desses riscos no relacionamento escolhido para análise.

De uma forma geral, os respondentes perceberam

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baixos níveis de risco no relacionamento. Dentre os riscos listados, os mais evidentes foram o de investimento específico e o risco de imagem. O risco menos percebido foi o de transferência de know-how.

Uma possível explicação para este resultado pode ser o baixo nível de intensidade do relacionamento entre os parceiros brasileiros. O risco de investimento específico é algo inerente a qualquer tipo de relacionamento em que o prestador de serviço deva fazer aportes dedicados à prestação daquele serviço específico. Ou seja, o investimento não é necessariamente consequência de um relacionamento colaborativo.

Também não é necessário um alto grau de relacionamento do cliente com o operador para que exista o risco de imagem, pois basta ter sido cliente para o embarcador poder prejudicar a imagem do terceiro frente a outros potenciais clientes. Portanto, independentemente da intensidade do relacionamento, estes riscos podem estar presentes.

Já o risco menos percebido na pesquisa, o de trans-

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ferência de know-how, só está presente em relações de muita confiança em que o compartilhamento de informações, conhecimentos e experiências é intenso. A baixa percepção desse risco do ponto de vista dos operadores logísticos brasileiros pode indicar baixo índice de troca e confiança entre as empresas.

Conclusões Na primeira parte deste artigo foram identificados os elementos do relacionamento colaborativo e os fatores que aumentam a sua intensidade. A parte 2 trouxe potenciais resultados do relacionamento mais próximo, de longo prazo, que podem vir em forma de benefícios ou riscos para o operador logístico. A Figura 4 apresenta a relação entre as variáveis apresentadas nas duas partes do artigo, completando o modelo conceitual.

Os benefícios do relacionamento colaborativo podem ser muitos, classificados entre benefícios de eficiência operacional, desempenho e resultado financeiro. Nesse contexto, foi investigada a presença de 17 potenciais benefícios do relacionamento entre provedores de serviços logísticos e seus principais clientes.

Nos relacionamentos investigados, os benefícios mais presentes foram maior volume de negócios com o cliente, maior capacidade de resposta, desenvolvimento de competência e know-how, maior customização de serviços, maior capacidade de atendimento de pedidos urgentes e maior participação de mercado. Já os menos encontrados foram redução de custos e redução do tempo de entrega.

Em relação aos potenciais riscos advindos da possibilidade do término da relação, de forma geral, poucos foram percebidos na pesquisa. Os riscos mais identificados foram de imagem e de investimento específico. Estes riscos, no entanto, estão inerentes a qualquer relacionamento, independentemente da sua intensidade.

Por outro lado, o risco de transferência de know-how, que só está presente em relações de muita confiança, onde é intenso o compartilhamento de informações, conhecimentos e experiências, foi o risco menos percebido na pesquisa. A baixa percepção desse risco do ponto de vista dos operadores logísticos brasileiros pode indicar baixo índice de troca e confiança entre os parceiros, confirmando as evidências já encontradas na parte 1 deste artigo: os relacionamentos entre operadores logísticos e seus clientes no Brasil estão mais próximos de ser uma prestação de serviços comum do que de uma parceria colaborativa.

Referências DAUGHERTY, Patricia J., 2011. Review of Logistics and Supply Chain Relationship Literature and Suggested Research Agenda. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, v. 41, n. 1, p. 16-31.

HUBER, Beatris, 2015. Relacionamento Colaborativo entre Operadores Logísticos e Seus Clientes no Brasil, Parte 1. Revista Tecnologística, ed. 235, p. 154-158.

HUBER, Beatris, 2012. Relacionamento Colaborativo na Terceirização Logística. Um Estudo com Operadores Logísticos no Brasil. Dissertação (Mestrado em Administração) – COPPEAD, Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ).

NYAGA, Gilbert N.; WHIPPLE, Judith M.; LYNCH, Daniel F., 2010. Examining Supply Chain Relationships: Do Buyer and Supplier Perspectives on Collaborative Relationship Differ? Journal of Operations Management, v. 28, n. 2, p. 101-114.

SLACK, Nigel; LEWIS, Michael, 2009. Estratégia de Operações. Porto Alegre: Bookman.

Figura 4 - Modelo conceitual: elementos que aumentam a força do relacionamento e seus resultados

Beatris Huber Consultora Instituto de Logística e Supply Chain beatris.huber@ilos.com.br Tel.: (21) 3445-3000

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Fotos: Divulgação

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Adaptar e evoluir Com o objetivo de aumentar o tempo que suas embalagens conseguem manter a temperatura de seus produtos refrigerados, a Pierre Fabre concebeu, juntamente com a Exeltainer e com a Andreani, um novo invólucro para a movimentação de medicamentos, conseguindo, assim, alcançar pontos de entrega antes não atendidos, além de diminuir o impacto ambiental

O

Brasil, com sua extensão territorial excepcional de 8,51 milhões de km² e com seis tipos de clima, do tropical ao semiárido, representa um verdadeiro desafio para a logística de produtos com temperatura controlada. Ao sair de um centro de distribuição na Região Sudeste, uma carga pode enfrentar variações de até 15 ºC se for para o Nordeste, por exemplo, dependendo da época do ano. Principalmente no caso de carregamentos que precisam utilizar mais de um modal para chegar ao seu destino, a exposição

a essas variações aumenta as chances de degradação do produto, o que limita os pontos que podem ser atendidos e o tempo de entrega. Portanto, o uso da tecnologia e o gerenciamento da dinâmica entre os parceiros de transporte são fundamentais para manter a qualidade da carga.

A unidade brasileira da Pierre Fabre, empresa de origem francesa e terceiro maior grupo farmacêutico do mundo, conhece esse dilema profundamente. No Brasil, ela tanto fabrica quanto importa da Europa medicamentos e cosméticos, conhecidos por aqui pela marca Avène. No caso dos medicamentos, muitos devem ser mantidos em temperaturas específicas para que

sua eficácia e a saúde dos pacientes não sejam colocadas em risco.

Deste modo, as condições do transporte devem receber atenção total.

Em um projeto que envolveu, além da Pierre Fabre, a Exeltainer, empresa de soluções em embalagens,

Devido às proporções continentais do Brasil, as cargas podem enfrentar elevadas variações de temperatura, dependendo das regiões envolvidas

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e a Andreani, operasolução proposta apredor logístico originásentasse um tamanho rio da Argentina, um reduzido, mas manconceito inovador de tivesse o volume útil embalagens para prode que a Pierre Fabre dutos de temperatura precisava, para gerar controlada passou a uma redução imediata ser utilizado, dispennos custos logísticos”, sando o uso de camiexplica Augusto Vainhões refrigerados, me, gerente de Vendas aumentando o tempo da Exeltainer. de permanência da “A primeira partemperatura neceste do projeto é o DQ Silva: caixas de isopor foram sária e diminuindo (sigla para Design Quasubstituídas por um novo consideravelmente o lification). Nela, recoconceito de embalagem impacto ambiental lhemos os dados negerado por suas operações. cessários para o desenho das caixas, como as dimensões dos produtos do Criação e testes cliente e as quantidades transportadas. Nesta etapa, o objetivo é conseA Pierre Fabre do Brasil tem a ta- guir uma caixa desenhada de acorrefa de entregar medicamentos on- do com as necessidades do cliente e cológicos em várias partes do país, que tenha uma melhor relação entre o que nunca foi uma empreitada volume útil e volume exterior”, exfácil. “Observei, no passado, que tínhamos um índice considerável de reclamações de clientes por desvio da temperatura, que deve sempre estar entre 2 ºC e 8 ºC”, conta Tiago Germann da Silva, gerente de Logística da empresa. Mesmo com a maior parte das operações apresentando resultados satisfatórios, o executivo enxergou que havia espaço para melhorias nos procedimentos realizados. À época, as cargas eram transportadas em caixas de isopor com bolsas de gelo e em caminhões refrigerados. “A coleta refrigerada não atendia à expectativa e não se tentava reduzir o tempo de degradação do gelo. Buscamos, então, uma solução junto à Exeltainer”, explica.

Responsável pelo conceito e pela criação das novas embalagens, a Exeltainer trabalha com a Pierre Fabre há mais de sete anos na Europa.

“O cliente precisava de uma caixa reutilizável para manter a temperatura. Além disso, era necessário que a

plica Vaime. “Usualmente conseguimos atingir esses objetivos por duas razões: não precisamos de moldes e não trabalhamos com EPS (poliestireno expansível, o isopor). Ele é o material com menor condutividade térmica do mercado, e a Exeltainer só trabalha com poliuretano (PU), o PU-XPS, completa.

O executivo explica, ainda, que o novo produto desenvolvido passa por testes próprios antes da aprovação final. “A segunda etapa é a OQ (Operational Qualification): uma vez selecionado o desenho, produzimos a caixa e começamos o processo de qualificação”, diz. Terminados os testes, um relatório é fornecido ao cliente. O último passo é a PQ (Performance Qualification), ou seja, realizar envios reais em conjunto com o cliente para conhecer a performance da caixa durante uma operação de transporte de fato. A solução,

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além de fornecer um maior aproveitamento de espaço, incrementa a autonomia das caixas utilizadas até então de 44 horas para algo em torno de 60 horas. Elas são robustas e apresentam maior vedação. Internamente, a caixa possui separadores e elementos de frio, recipientes retangulares que podem chegar até a -25 ºC, que garantem maior durabilidade que bolsas de gelo.

A Pierre Fabre entendeu, porém, que, além das embalagens, o novo projeto iria afetar toda a logística de distribuição. “Quando passei a atuar na empresa, comecei a mapear os processos e receber as faturas de trans-

Responsável pela criação da nova embalagem retornável, a Exeltainer trabalha com a Pierre Fabre há mais de sete anos na Europa

porte. E vi que essa conta era muito xa chegou ao destino, os farmacêutialta. Comecei a entender os motivos e cos responsáveis abriram, conferiram percebi que isso era devido ao relacio- a temperatura, preencheram um fornamento com muitos fornecedores – mulário e nos devolveram para contaoito, na época –, além de serviços que bilizarmos no teste. Isso foi feito três não apresentavam contratos”, lembra vezes, e os testes foram muito positiSilva. Antes, um fornecedor era res- vos”, destaca. Os testes aconteceram ponsável pelas caixas de isopor, outro no primeiro semestre de 2013. pelas bolsas de gelo, etc. A diminuiO papel do operador logístico, a ção dos fornecedores também se deu Andreani, foi muito importante para o na parte de transporte. Simultanea- sucesso tanto dos testes quanto da immente ao projeto de embalagens foi plantação. “Nós somos uma empresa aberto um BID que resultou na con- muito flexível, ouvimos a necessidade tratação de três empresas de logística do cliente. E quando a Pierre Fabre nos e, para esse projeto em específico, foi apresentou o projeto, ele foi totalmenescolhida a Andreani. te abraçado pela Andreani. Durante Ainda na primeira parte do pro- todo o processo o acompanhamento jeto, foi preciso realizar testes para foi bem próximo e o setor de Qualidachecar, finalmente, se a embalagem de ficou envolvido desde o início até a iria suportar as variações de tempe- finalização”, diz Marilene Guimarães, ratura do trajeto. “Temos que seguir executiva de Contas da Andreani. uma metodologia de qualidade, pois Logística reversa somos uma empresa regulamentada e transporte pela Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa). Então, antes de inO gerente de Logística da Pierre troduzir o novo modelo precisávamos Fabre destaca que, anrealizar diversos testes. tes mesmo dos testes Para ter uma validação serem realizados, ele de transporte, eu precihavia notado que as so fazer até três envios, caixas recentemente com carga máxima e elaboradas possuíam mínima, e em condium nível de qualidação de temperatura exde muito elevado, o trema”, explica Silva. que poderia permitir “Escolhemos como seu reúso. “Desde o destinos o Paraná e momento em que vi a Goiás para submetercaixa pela primeira vez mos as caixas aos expensei que, já que reatremos de temperatura Vaime: a caixa precisava lizamos muitas entreexterna de frio e calor. apresentar um tamanho gas em determinadas São regiões de clientes reduzido, mas manter o regiões, e como ela é antigos com distâncias volume útil bastante robusta, poe prazos de entrega consideráveis. Nossa equipe de Ga- deríamos utilizá-la mais de uma vez”. rantia de Qualidade entrou em con- Assim, houve uma evolução no protato com o cliente, separamos uma jeto, e as empresas começaram a essolução placebo, então preparei três tudar a possibilidade de transformar caixas com a carga mínima e três com a embalagem em um item retornável.

O modelo inicialmente desenvola carga máxima. Alinhamos esse teste com a transportadora e, quando a cai- vido era one way: foi concebido para

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apenas um ciclo de tornável, com um retransporte e ficava com vestimento plástico. o cliente em seu destiFoi simples, pois na no. Detectada a posEuropa já existe isso”, sibilidade de utilizar diz. “E com a transas caixas novamente, portadora realizamos foi então desenvolviuma análise de todos da a versão retornável os embarques que fida mesma. “Percebi zemos em 12 meses e que fazíamos entregas uma projeção de cresem 24 horas em uma cimento, para então caixa que suporta até implantar o PPU (pay três dias, ou seja, uma per use), em que nós Marilene: a Andreani é uma caixa resistente. Além iríamos pagar a caixa empresa que ouve a necessidade para cada ciclo que disso, era um recipiendo cliente, por isso abraçou te que, ao chegar ao a usasse. Esse gerentotalmente o projeto cliente, virava resíduo. ciamento ficaria com A caixa antiga, de isopor, gerava um a transportadora, pois controlamos trabalho de incineração para o clien- quando ela sai daqui e quando rete, e a intenção era eliminar esse tipo torna, mas remuneramos a transporde necessidade”, conta Silva. tadora por cada ciclo”, explica. “Eu Esse foi o início da segunda par- tenho uma tabela de prazos de retorte do projeto, que envolve a logísti- no e preço, então hoje sei que um ca reversa da embalagem. “Chamei retorno custa de 25 a 30% do valor a Exeltainer para desenharmos a de uma caixa nova. Há caixas senmesma caixa em configuração re- do utilizadas pela décima vez, e no

Empresas envolvidas

O

s Laboratórios Pierre Fabre nasceram em 1961 e tiveram a sua origem na farmácia Pierre Fabre, em Castres, uma cidade do sudoeste da França. Durante cerca de 20 anos, toda a estratégia do grupo foi focada no desenvolvimento dentro do mercado francês, criando apenas uma filial na Espanha, em 1971. A partir da década de 1980, porém, a companhia intensificou seu desenvolvimento internacional. No Brasil, atua nos segmentos de medicamentos e cosméticos, sendo conhecido no país pela marca Avène.

Já a Andreani Logística surgiu em 1945, como transportadora de carga na província de Santa Fé, na Ar-

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gentina. Em 2002 deu início às suas operações no Brasil, sediada em São Paulo. A empresa oferece os serviços de distribuição, gestão de armazéns, digitalização e arquivo físico e gestão de risco. Atua nas áreas de saúde, cosméticos, máquinas e ferramentas, e-commerce e vendas diretas.

A Exeltainer atua na indústria de embalagens há mais de 15 anos, oferecendo soluções técnicas e customizadas para o transporte de cargas que necessitam de temperatura controlada ou de produtos considerados perigosos. A empresa projeta, fabrica e valida sistemas para manter a cadeia de frio em todo o processo de transporte e distribuição.

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quarto ciclo ela já está logística, sua farmacêupaga”, ressalta. tica responsável, sua A logística reverárea Comercial, entre sa das caixas precisou outros. E a nossa área ser orquestrada princiComercial envolveu palmente com o opetambém os clientes. A rador logístico. “Em cada nota fiscal que é setembro de 2014 efeemitida pela Pierre Fativamente começou bre é anexado um folo projeto de logística der com uma explicareversa. De início, foi ção do projeto”, diz. apenas no Rio de Janei“Quando começaro, e depois incluímos ram os testes, houve Renata: foi necessário treinar São Paulo”, diz Marium acompanhamento todos os envolvidos nas lene. Hoje, todo o Sul direto e um treinamenoperações de entrega e o Sudeste são atento dos motoristas. Era didos pela operação. Na maioria das preciso que eles aguardassem que o cidades a ida ocorre por modal aéreo cliente conferisse a temperatura do e rodoviário e a volta apenas pelo ro- produto no momento da entrega e doviário. “Nas cidades onde não há retornasse com a caixa utilizada”, unidade da Andreani contamos com explica Renata Celestino dos Santos parceiros para esse trabalho”, expli- Mauro, farmacêutica responsável da ca a executiva. O serviço do operador abrange atividades de coleta, A Andreani realiza transferência por cross-docking no Rio de Janeiro e entrega, não sendo também a logística necessário realizar a armazenagem reversa das caixas, dos produtos. “A transferência para o modal aéreo ou rodoviário acontece que são reutilizáveis e no mesmo dia da coleta”, esclarece.

Com essa nova característica do recicláveis, o que resulta serviço, que começou efetivamente em ganhos ambientais em abril de 2014, ao receber a caixa o cliente final confere a temperatura e redução de custos do produto, retira o mesmo da embalagem em que ele foi transportado e então devolve a caixa para o funcionário da Andreani ou parceiro que es- Andreani. “Temos uma célula aqui tiver realizando a entrega. Essa caixa, na empresa chamada Setor Aéreo que então, retorna pelo modal rodoviário faz o rastreamento dessa caixa. Assim, para a Andreani, onde será utilizada além da confiança no nosso colaboranovamente em outra entrega. Para dor, acompanhamos o local em que a isso, foi necessário desenvolver uma carga está full time”, conclui. iniciativa de treinamento para todos Ganhos e sustentabilidade os envolvidos, por se tratar de um tipo de serviço bastante específico.

Afora a economia financeira, o Silva destaca que a adaptação do novo conceito demandou o envolvi- projeto representou menor impacmento de todas as empresas e cola- to ambiental. “A primeira redução é boradores. “Treinamos a empresa de consequência imediata do número to-

tal de embalagens necessárias para realizar o envio dos produtos”, explica Vaime, da Exeltainer. “Se você faz em um ano 10 mil envios, usando uma embalagem não reutilizável, você precisa de 10 mil caixas. Agora, se você controla a logística reversa e pode contar com um retorno das embalagens de 90%, você precisaria de 234 caixas reutilizáveis para conseguir o mesmo resultado. Isso significa fabricar 9.767 caixas a menos, com a consequente redução na necessidade de energia e água no processo de fabricação. Além disso, no primeiro caso, você precisa descartar 10 mil embalagens no meio ambiente, enquanto no segundo caso você não tem nenhum descarte no primeiro ano”.

“A política da Pierre Fabre é pautada em sustentabilidade. Todo o material de merchandising, por exemplo, é reciclado, então esse projeto é muito alinhado à visão do grupo”, explica Silva. “Nenhuma das caixas chegou ao fim do seu ciclo ainda. Mas, quando isso acontecer, elas serão encaminhadas para a reciclagem, sem sombra de dúvidas”, destaca.

O balanço do projeto aponta para economia e mais responsabilidade ambiental. “Houve muito envolvimento, comprometimento e conversa. Foi um projeto idealizado pela Pierre Fabre, mas produzido tanto pela Exeltainer quanto pela Andreani. Se não houvesse uma empresa que acreditasse no projeto, que quisesse produzir a embalagem, ou um transportador que fosse flexível para atender nossas necessidades, o sucesso teria sido impossível”, finaliza Silva.

Cristiani Dias Andreani: (11) 3515-8200 Exeltainer: (11) 4476-1328 Pierre Fabre do Brasil: (21) 2543-3956

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Christian Leinz

Divulgação

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Avaliação de alternativas do arranjo físico de um armazém de bebidas Gérson Carneiro Pessoa e Fabiano Stringher

E

ste artigo tem como objetivo analisar o arranjo físico de um armazém de bebidas, observando o trajeto percorrido por empilhadeiras carregando os produtos separados até os caminhões, e verificar qual é o melhor trajeto, buscando minimizar as distâncias percorridas. Com os produtos localizados em endereços específicos, pode-se racionalizar o trabalho, fazendo-se cada vez mais separações de itens em uma menor distância, em menos tempo e com uma melhor utilização de recursos.

O trabalho é baseado em uma instalação existente e, após análise do histórico de fornecimento de SKUs, procura projetar adequadamente as áreas de armazenagem e separação de pedidos, aumentando a produtividade. O layout do armazém deve ser elaborado adequando as áreas de recebimento e expedição, visando diminuir o tempo de

descarregamento e carregamento de produtos.

O artigo visa analisar a melhor alternativa, que pode ser aplicada em fábricas com operações semelhantes, e não tem a finalidade de calcular os custos para uma eventual melhoria que porventura surjam com a modificação do layout, mas de comparar se o tempo para o carregamento proposto é menor que o tempo médio atualmente utilizado.

Cenário atual A fábrica de bebidas sob análise possui configuração retangular, com uma rua transversal paralela aos lados menores e na parte superior da fábrica, onde existem oito docas longitudinais. A rua tem a finalidade de receber os caminhões para o carregamento de produtos acabados, bem como a descarga de matéria-prima. As operações de

carga e descarga são realizadas utilizando-se empilhadeiras com garfo duplo. Esta passagem transversal divide o layout da fábrica em duas áreas – superior e inferior – e cruza com os corredores da fábrica, por onde se deslocam as empilhadeiras para a separação dos produtos, que são armazenados em paletes.

Como as empilhadeiras circulam entre os corredores da fábrica e a rua transversal para o carregamento e o descarregamento dos produtos, eventualmente existem algumas restrições de movimentação nesta área, pois um caminhão que entra ou sai do armazém deve esperar a empilhadeira completar o serviço de carga ou descarga para liberar a passagem para o mesmo. Isto implica perda de tempo e geração de filas, principalmente se alguma carga cai do garfo da empilhadeira, obstruindo a passagem.

O sistema de estocagem de produtos utilizado por esta fábrica é o

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Figura 1 - Layout atual da fábrica de bebidas

de blocagem. É um sistema onde as cargas são empilhadas umas em cima das outras e estocadas no piso em linhas de armazenagem, possuindo sempre uma largura de dois paletes. Dependendo do peso, característica e estabilidade do produto, as pilhas podem variar de dois a três paletes de altura, conforme as restrições de segurança, especificações de empilhamento, grau de amassamento da carga e altura do depósito.

Os produtos são unitizados em paletes e armazenados em um bloco. São retirados considerando o critério último a entrar, primeiro a sair (Lifo, na sigla em inglês para last in, first out). Os paletes utilizados para a armazenagem são os modelos PBR1 e PBR2. Um produto é sempre armazenado em um bloco de armazenagem. Apenas quando todos os paletes forem removidos de um endereço de blocagem é que outro produto poderá ocupar o bloco vazio.

A separação de pedidos é realizada com o palete fechado. Como os produtos fabricados possuem um prazo de validade definido, eles

permanecem no estoque por no máximo dez dias. Pelo fato de ser o primeiro estágio de distribuição, a fábrica é denominada de 1st Tier, ou seja, abastece com paletes fecha-

O layout do armazém deve ser elaborado adequando as áreas de recebimento e expedição para diminuir os tempos de carga e descarga dos supermercados, centros de distribuição e clientes menores. Para esta distribuição, são utilizados vários tipos de veículos, dentre os quais estão carretas com capacidades para 28, 26, 24, 22 e 20 paletes.

O gerenciamento dos produtos no armazém é realizado por meio de um sistema WMS (Warehouse Management System). Na área de arma-

zenagem existe um endereço para cada bloco de armazenagem, mas este endereço não é fixo para cada SKU, ou seja, pode-se ter em uma baia um produto tipo A e, assim que este produto for enviado para o cliente, pode-se armazenar um produto do tipo B nesta baia vazia. O sistema tem um cadastro de endereços por curva ABC (A = alto giro; B = médio giro; C = baixo giro), mas os produtos nunca ficam no mesmo endereço. A armazenagem pode ser aleatória, o que, em uma primeira análise, indica que o separador de pedidos pode, muitas vezes, percorrer um trajeto maior.

O separador de pedidos possui em sua empilhadeira um monitor touch screen e um leitor de código de barras. Estando com o pedido em mãos, ele digita o código do mesmo no monitor, confirmando os produtos, as quantidades e os endereços onde serão coletados, bem como em qual caminhão eles serão embarcados. Em frente à baia, com o leitor de código de barras, ele realiza a leitura da etiqueta do palete, identificando o produto que está coletando, confirmando para o sistema a quantidade retirada e o produto em questão. Esta operação de identificar o palete é realizada de acordo com a quantidade de paletes que é preciso coletar para completar o pedido.

Toda baia possui dois paletes na sua parte frontal, que são coletados pelas empilhadeiras. Para otimizar a área de armazenagem, os paletes são armazenados com a dimensão do comprimento paralela ao corredor.

Neste caso, quando a empilhadeira retira um par de paletes, ela carrega um conjunto com uma largura total de 2.400 ou 2.500 mm, conforme os modelos PBR1 e PBR2, respectivamente.

Para organizar os paletes sobre o caminhão, tentando aproveitar o volume total da carroceria e elimiJulho/2015 - Revista Tecnologística - 63

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nando espaços vazios, giram-se os paletes, de modo que o comprimento fique paralelo à largura da carroceria. O veículo que chega com produtos retornáveis também realiza o transporte de produtos acabados.

Localização dos itens Para reduzir o tempo de locomoção na atividade de separação, responsável, em alguns casos, por aproximadamente 60% do tempo gasto nessa operação, é preciso melhorar o posicionamento dos itens,

seguindo, muitas vezes, a famosa Regra de Pareto, que afirma que 80% das consequências advêm de 20% das causas. Portanto, 20% dos itens são responsáveis por 80% da movimentação e, logo, devem estar próximos da área de expedição.

O conceito de estocagem baseado na análise ABC divide os produtos em uma série de classes. Cada classe é, então, designada a uma área dedicada do armazém. A estocagem dentro de uma área é aleatória. As classes são determinadas por alguma medida da frequência

AlternaƟva 1

AlternaƟva 3

da demanda dos produtos. Itens de rápida movimentação são, de um modo geral, chamados de itens A. A categoria seguinte de movimentação mais rápida é chamada de itens B, e assim por diante. Frequentemente, o número de classes é restrito a três, embora em alguns casos mais classes possam proporcionar ganhos adicionais. A vantagem desta forma de estocagem é que produtos de rápida movimentação podem ser estocados perto das portas de expedição.

Certamente, a classificação ABC

AlternaƟva 2

AlternaƟva 4

Figura 2 - Alternativas para o layout da fábrica de bebidas 64 - Revista Tecnologística - Julho/2015

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é um procedimento que deve ter prioridade para melhorar a produtividade de um CD. Efetivamente, os artigos de classe A serão organizados de modo que os trajetos para coletá-los sejam mínimos. Inversamente, as referências com pouquíssimo giro poderão ter endereços de estocagem com uma acessibilidade pior.

O conceito é simples e as vantagens são evidentes, mas, naturalmente, há uma contrapartida. O gerenciamento informatizado do CD acaba sendo imprescindível, no mínimo por duas razões. Primeiramente, a classificação ABC deve ser elaborada por meio de um tratamento estatístico dos pedidos durante um período de tempo significativo. Esse período deverá ser devidamente de-

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A área de armazenagem da fábrica utilizada no estudo usa o sistema last in, first out, ou último a entrar, primeiro a sair

terminado, não podendo ser longo demais, para levar em consideração as variações do mercado, e nem curto demais, para continuar sendo significativo. Eventualmente, deve-

rá ser feita uma correção para que sejam consideradas as movimentações atípicas: pedidos excepcionais destinados à exportação, operação promocional não habitual, etc. Um bom WMS já vem com essa função de classificação.

A segunda razão é que, no CD, a organização das referências por ordem alfabética, numérica, alfanumérica ou por qualquer outro procedimento mnemotécnico acaba sendo deixada de lado para o uso de uma nova classificação. Isto faz com que os operadores que realizam a preparação não tenham mais na memória onde se encontra o artigo que devem coletar. Assim, o gerenciamento informatizado do CD deverá, na elaboração da ficha de tra-

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estoque e a classificação ABC dos produtos, foram definidas as áreas de armazenagem Velocidade média operacional da 12 km/h da fábrica. empilhadeira 3,33 m/s Na Tabela 1 são mostraLeitura do código de barras s dos os tempos médios ope4 racionais considerados nos Coletar palete no piso 8 s cálculos dos tempos de carreCarregar o caminhão 12 s gamento e descarregamento dos veículos para cada alter10 ZĞƟƌĂƌ Ă ĐĂƌŐĂ ĚŽ ĐĂŵŝŶŚĆŽ s nativa e também para a situ6 Colocar carga no piso s ação atual.

A alternativa 1 elimina o 16 s Coletar palete 1º nível superior corredor transversal que di25 Tempo de instruções para coletar paletes s vidia a fábrica e estabelece uma série de docas perpenTabela 1 - Tempos médios operacionais considerados diculares ao depósito, como jeto, indicar claramente o endereço consumidor. Às vezes uma empreem um armazém convenciofísico onde se encontra o artigo. sa define uma área de estoque para nal, mas sem as docas elevadas, apeatender a um tipo de material por nas no chão.

Estudo de caso um período de um mês, ou uma Na alternativa 2, com relação à área para atender ao fornecimento área de produtos retornáveis que Após a classificação dos produtos de material por uma semana. Como são armazenados no lado esquerpelo critério ABC, é possível identi- política de estoque da empresa, do do layout, organizou-se uma ficar quais deles apresentam o maior adotou-se a proporção de 50% do área com algumas posições de arnúmero de acessos. Os produtos da giro para definir a área necessária mazenagem com quatro paletes de classe A devem ser organizados de à armazenagem dos produtos. Com frente em vez de dois. Buscou-se modo que os trajetos resultantes base no número de pedidos diários diminuir a distância a ser percorpara coletá-los sejam os menores. de 4.200 paletes e na demanda mé- rida pela empilhadeira em direção Identificando os produtos, deve-se dia de 3.389, obteve-se um fator às docas. definir qual é a área de estoque ne- de 1,2393 para corrigir os números Comparando a alternativa 3 com cessária para eles. de paletes da demanda média e a a 2, percebe-se uma diminuição na Foram considerados os seguintes quantidade de paletes, conforme as quantidade de corredores verticais parâmetros: 150 pedidos por dia, regras de empilhamento, que seria de dez para nove, alinhando-os com três itens por pedido, carga máxi- necessária para cinco dias de supri- as saídas das baias, a fim de facilitar ma de 28 paletes por caminhão, re- mento. Observando os volumes de o trajeto das empilhadeiras. gime operacional de 24 horas por dia, 26 dias de trabalho por mês e giro de estoque de Tempo médio de Tempo médio de Layouts dez dias. Considerando a decarregamento carregamento manda média, tem-se um toem segundos em minutos tal de 3.389 paletes por dia, mas considerando o número Situação atual 2.055,02 35,92 de 150 pedidos diários e a ca ůƚĞƌŶĂƟǀĂ ϭ 2.040,66 34,01 pacidade de 28 paletes por caminhão, têm-se 4.200 paletes ůƚĞƌŶĂƟǀĂ Ϯ 2.016,94 33,62 por dia.

2.004,46 ůƚĞƌŶĂƟǀĂ ϯ 33,41 Cada empresa possui sua estratégia de estoque, que de2.339,64 ůƚĞƌŶĂƟǀĂ ϰ 38,99 pende da velocidade com que pretende atender seu mercado Tabela 2 - Resumo dos tempos médios

Dados

Valor

Unidade

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Por fim, na alternativa 4, para a fábrica de bebidas as baias foram posicionadas com as faces viradas para a área de carga e descarga. Os produtos de vidro retornáveis e as matérias-primas foram posicionados próximo das máquinas de enchimento.

Conclusões Na Tabela 2 estão indicados os resumos dos tempos médios para a situação atual e para as quatro alternativas de layout geradas neste trabalho. É possível observar que houve uma ligeira redução no tempo de carregamento do caminhão – em 2,51 minutos – em relação ao layout atual, considerando-se a alternativa 3. A diferença obtida, apesar de pequena, possibilita um aumento de demanda de 24 caminhões, considerando as oito baias existentes para expedição.

Uma das vantagens que se pode observar em relação ao arranjo físico atual é que, com as baias posicionadas perpendicularmente à antiga rua, não existem problemas de geração de filas e o motorista do caminhão não precisa aguardar a finalização de uma operação da baia que o antecede para trafegar pelo interior da fábrica. Não é comum, mas eventualmente um caminhão com uma carga completa ou não pode ter o seu trajeto impedido devido à eventual queda de produtos ao seu lado. Às vezes, este tipo de acidente pode ocorrer nos dois lados do caminhão, dificultando a passagem de outros enquanto os resíduos não forem removidos. Uma passagem pode ser bloqueada momentaneamente também, quando uma empilhadeira trabalha ao lado do caminhão na operação de carga e descarga. Neste caso, tanto a empilhadeira como o caminhão devem parar por um instante, a fim de facilitar o tráfego de um ou outro veículo.

Com as baias na posição perpendicular e como a lateral da fábrica tem uma grande dimensão (cerca de 350 metros), é possível aumentar o número de baias. É uma atividade que não requer um serviço de alvenaria de grande porte, já que os veículos não necessitam de docas em altura. Pode-se reduzir a distância entre os caminhões para 25 metros e obter um total de 14 baias. Atualmente o tempo médio definido como meta para o atendimento dos pedidos é de 50 minutos.

Nos tempos médios obtidos não foram considerados o tempo de triagem e a conferência dos caminhões

Rearranjar o layout de maneira otimizada elimina problemas como a geração de filas na atividade de expedição carregados, nem quando os mesmos trafegam pelas portarias da fábrica.

Classificando os produtos por meio de uma curva ABC e posicionando-os próximos da zona de expedição, pode-se reduzir o trajeto de carga e descarga de paletes e consequentemente diminuir o tempo de carga e descarga. Neste caso, o suporte do WMS que controla o inventário, permitindo a armazenagem de produtos de alta demanda em locais definidos, fixos e próximos das saídas de expedição, é fundamental, pois evita o armazenamento dos produtos de modo aleatório, em um endereço qualquer.

Como é possível observar na Tabela 2, a melhor alternativa de

layout é a 3. Faz-se necessária, porém, uma análise mais detalhada com relação aos custos para a modificação do layout, bem como custos para aquisição de equipamentos e outros montantes de investimentos. Para complementar este estudo com uma análise mais precisa recomenda-se a utilização de um software de simulação ou de um fabricante de equipamentos. Alguns fabricantes de empilhadeiras possuem seus próprios softwares de cálculo de tempos de ciclo, que já estão parametrizados com padrões internacionais. Com a utilização destes programas, deve-se analisar o fluxo dos produtos, bem como os pontos onde poderiam surgir as filas de espera.

Referências BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos/Logística Empresarial. Tradução Raul Rubenich, 5ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.

MOURA, R. A. Separação de Pedidos. São Paulo: IMAM, 2003.

VIEIRA, D., ROUX, M. Projetos de Centro de Distribuição: Fundamentos, Metodologia e Prática para a Moderna Cadeia de Suprimentos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.

Gérson Carneiro Pessoa Pós-graduado em Logística Empresarial pela Fundação Vanzolini gcpessoa@uol.com.br Fabiano Stringher Consultor em Logística, pesquisador do Centro de Inovação em Sistemas Logísticos (CisLog) da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (Poli-USP) e professor de pós-graduação em Logística da Fundação Vanzolini fgstringher@gmail.com Poli/CisLog: (11) 3091-5450 Julho/2015 - Revista Tecnologística - 67

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Estratégias para uma eficiente logística reversa de pós-venda Paulo Roberto Leite

C

onstatar que as quantidades de produtos de todas as naturezas que chegam aos mercados são enormes, que apresentam crescente variedade de modelos e reduzidos ciclos de vida mercadológica tornou-se lugar comum. Basta lembrar o exemplo do e-commerce no Brasil, que, vindo de insignificantes vendas no início do século XXI, atingiu nos últimos anos patamares superiores a R$ 35 bilhões. É um mercado que cresce a taxas de 30% ao ano e amplia o espectro de produtos vendidos – inicialmente de pequenos volumes passando para todas as categorias de produtos –, comercializando mais de 160 milhões de itens no ano de 2014 e apresentando taxas de retorno entre 5% e 10% em relação às quantidades vendidas.

A este exemplo somam-se outros do comércio em geral, constituindo um cenário gerador de quantidades proporcionalmente crescentes de produtos que retornam do mercado por diversos motivos, justificando a atenção cada vez maior dada à logística reversa de produtos não consumidos – a logística reversa de pós-venda.

Embora este cenário aponte para uma crescente preocupação com os

canais reversos de pós-venda, as ações visando eficiência nas operações de logística reversa ainda podem ser consideradas exceções no mercado, mesmo naqueles casos em que o potencial de ganhos é apreciável. O motivo deste menor interesse provavelmente é a euforia econômica vivenciada pelo país nos últimos anos, privilegiando ações de distribuição de mercadorias para satisfazer a um mercado em expansão.

As recentes mudanças na economia brasileira certamente obrigarão empresas perspicazes a buscar novas fontes de economia de custos e de diferenciação competitiva no mercado. É neste contexto que estratégias eficientes de logística reversa trarão relevantes resultados, evitando e corrigindo falhas dos processos envolvidos e recuperando valor das mercadorias que retornam do mercado.

As causas pelas quais o retorno ocorre são diversas, podendo ser: • Geradas pelo consumidor: não apreciação da estética do produto, arrependimento da compra, não entendimento do manual, entre outras.

Este tipo de retorno é característico do varejo não presencial, a exemplo das vendas do comércio eletrônico e de ca-

tálogos, por exemplo, correspondendo a uma pequena parcela do total do retorno e difícil de ser controlado.

• Geradas pela função específica e programada do produto: manutenção periódica, revisão, embalagem retornável, entre outras. Casos em que a condição de função específica está prevista.

• Geradas por falhas operacionais: são falhas de diversas naturezas por parte dos fabricantes, distribuidores, varejistas e transportadores, destacando-se pela sua maior incidência entre os motivos de retorno. A sua identificação e classificação são de vital importância para a eficiência da logística reversa.

Segundo Berry e Parasuraman, na obra Serviços de Marketing: Competindo Através da Qualidade, de 1992, “os clientes prestam mais atenção ao desempenho da companhia quando algo dá errado do que quando tudo funciona bem”, e tendo em vista que uma falha não recuperada apresenta 85% de probabilidade de provocar a perda do cliente, fica evidente a importância de conhecer e recuperar estas falhas.

A logística reversa de pós-venda, se aplicada com eficiência, pode ser entendida como a área de recuperação de falhas operacionais de diversas nature-

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zas, reduzindo uma quantidade apreciável dos retornos acima examinados. A recuperação de falhas produz ganhos de custos e garantia da imagem da empresa e da marca, contribuindo para o reforço da fidelidade do cliente.

Estratégias Todas as empresas realizam logística reversa, o que difere é a intensidade de seu impacto nos custos totais de cada uma delas, que é proporcional.

Um diagnóstico técnico dos processos de logística reversa específicos de cada empresa permitirá a identificação das enormes oportunidades de melhorias e redução destes custos.

A experiência profissional e pesquisas realizadas nesta área têm comprovado que a implantação de uma organização compatível com a nova importância da logística reversa, a formalização das atividades, a utilização de técnicas de mapeamento de processos, o uso de ferramentas de rastreabilidade dos produtos retornados, a adoção de processos de transporte adequados, armazenagem e sistemas de informações especializados no controle dos fluxos de retorno dos produtos, assim como uma centralizada coordenação das diversas operações, resultam em relevante redução de custos, ganhos de imagem e fidelização dos clientes.

As estratégias examinadas a seguir são essenciais para a eficiência e obtenção de resultados na economia de custos e na redução dos impactos negativos provocados por falhas. A aplicação destas estratégias em empresas de diversas naturezas e tamanhos, mesmo que parcialmente, tem apresentado resultados satisfatórios.

As quatro estratégias para a eficiência da logística reversa podem ser resumidas em diagnóstico e classificação das causas de retorno, organização formal da área de logística reversa, mapeamento dos processos e indicadores de

Ž ĐŽŶƐƵŵŝĚŽƌ ĮŶĂů ͻ Defeitos ͻ Conteúdo alterado ͻ ƐƚĠƟĐĂ ͻ ZĞĐĂůů ͻ Falha do manual

Ž ǀĂƌĞũŽ

Ž ĨĂďƌŝĐĂŶƚĞ

ͻ EŽǀĂ ĐŽůĞĕĆŽ ͻ džĐĞƐƐŽ ĚĞ ĞƐƚŽƋƵĞ ͻ ZĞĐĂůů ͻ Embalagem retornável

ͻ Defeitos ͻ Pedido errado ͻ Qualidade ͻ Embalagem retornável ͻ DĂŶƵƚĞŶĕĆŽ ƉĞƌŝſĚŝĐĂ

Produtos ainda não consumidos retornam por diversos motivos

desempenho e coordenação e rastreabilidade centralizadas.

1 – Diagnóstico e classificação das causas de retorno: trata-se de uma estratégia inicial que permite revelar o nível de impacto do retorno dos produtos de pós-venda indicando, de forma profissional e pragmática, em que medida deverão ser aplicadas as demais estratégias aqui examinadas.

Um meticuloso diagnóstico revelará a existência de diversos tipos de causas de retorno de produtos de pós-venda, permitindo identificar as suas razões fundamentais, o que é de vital importância para distingui-las e aplicar ações operacionais diferenciadas.

O principal objetivo deste diagnóstico especializado é caracterizar duas grandes categorias de causas de retorno de mercadorias classificadas como: causas identificáveis e causas aleatórias.

• Retorno por causas identificáveis: nesta categoria são classificadas as causas com maior probabilidade de melhoria ou de eliminação por ações empresariais de diversas naturezas. Este tipo de causa depende das variadas condições de retorno, não sendo, portanto, generalizável e exigindo uma análise criteriosa para sua classificação em cada empresa.

A análise de seus diversos tipos e de seu impacto na empresa orientará a priorização das ações de correção. É necessário lembrar que este aspecto é fundamental para que a aplicação das correções seja direcionada às áreas devidas e os projetos de melhoria sejam aplicados

com parcimônia, evitando o desperdício de recursos.

• Retorno por causas aleatórias ou de solução complexa: da mesma forma, um diagnóstico atencioso e especializado permite a sua categorização, pois são causas de solução mais difícil por estarem, em geral, fora do controle da empresa estudada. Percebe-se a importância desta classificação, pois decorre a constatação de ser uma causa com a qual a empresa deve conviver até que novas condições modifiquem o cenário interno ou externo.

2 – Organização formal da área de logística reversa: para o funcionamento adequado das atividades é aconselhado que se tenha uma organização formalizada e independente.

Sem esta independência funcional, a atividade principal dos centros de distribuição e a expedição priorizam a satisfação de maiores volumes dos pedidos dos clientes. Deixar de tratar igualmente o fluxo reverso, embora muitas vezes visto erroneamente com certo conformismo empresarial, fará a empresa perder oportunidades de ganhos relevantes.

De forma a evitar esta priorização e dependendo dos resultados do diagnóstico, recomenda-se designar uma estrutura de cargos e atribuições para a área de Logística Reversa, dimensionada pragmaticamente em todas as fases, dotando-a de recursos de pessoal, equipamentos e materiais que a tornem capaz de cumprir suas atividades específicas, garantindo os resultados de agilidade e eficiência.

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ƵƐƚŽƐ ŽƉĞƌĂĐŝŽŶĂŝƐ ơƉŝĐŽƐ

Custos de falhas não recuperadas

ͻ Custo de distribuir as mercadorias ͻ Custo de retornar ͻ ƵƐƚŽ ĚĞ ƐĞůĞĕĆŽ ĚĞ ĚĞƐƟŶŽ ͻ Custo de manter estoques ͻ Custo de recapturar valor ͻ Custo de redistribuir os produtos revalorizados ͻ Custo do sistema de informações

ͻ Perda do cliente ͻ WĞƌĚĂ ĚĂ ĮĚĞůŝnjĂĕĆŽ ͻ Perda de imagem ͻ Perda de reputação

Os custos incorridos na logística reversa de pós-venda podem ser resumidos nestes tópicos

Nos casos em que a empresa tenha dificuldade na efetivação desta organização, recomenda-se a terceirização da logística reversa, parcial ou total, por empresas especializadas, com a vantagem adicional de dominar melhor os custos variáveis da operação.

Alguns operadores logísticos no Brasil já apresentam condições de fornecer este tipo de serviço.

Recursos necessários são aqui entendidos como o financeiro, sistema de informação, equipamentos, áreas de trabalho de recepção e armazenagem dos produtos, treinamento de mão de obra especializada para a devida seleção de destino dos produtos, eventuais áreas de reparo e para peças, apoio da fábrica quando for necessário, entre outros. Vale lembrar que as atividades envolvidas no retorno dos produtos estendem-se para a revalorização eventual dos produtos retornados, quando se torna necessário estabelecer parcerias com prestadores de serviços especializados.

3 – Mapeamento dos processos e indicadores de desempenho: a organização formalizada tratará com maior atenção os processos envolvidos em todas as etapas do retorno de seus produtos e, ao aplicar técnicas de análise de processos, garantirá a sua eficiência. Normas e nomenclaturas claras deverão ser estabelecidas para posterior controle por meio de indicadores de desempenho.

O lema de gestão empresarial que diz que aquilo que não se mede não se conhece recomenda mapear os processos e explicitar procedimentos a fim de melhorá-los, desenvolvendo indicadores de desempenho de diferentes dimensões: quantidade, tempo, custo, avarias, produtividade, entre outros. Os indicadores de desempenho em todas as fases do retorno permitirão conhecer as operações e evidenciar melhorias, a exemplo dos custos por produtos retornados, do tempo de resposta ao cliente, do tempo de crédito ao cliente, se for o caso, do percentual de retorno por produto e por cliente, entre outros benefícios.

4 – Coordenação e rastreabilidade centralizadas: a atividade da logística reversa organizada, ou o prestador terceirizado, deve prever o domínio das ações e a rastreabilidade do retorno dos produtos, por meio de uma área funcional de coordenação centralizada que terá todas as informações dos diversos tipos e da natureza dos fluxos reversos da empresa, de preferência em tempo real. Trata-se de uma forma de agilizar as ações e reduzir os riscos de perdas financeiras, seja pela perda da documentação ou pelo tempo de resposta ao cliente, entre outras ineficiências que não contribuirão para a competitividade da empresa no mercado.

São controles típicos envolvendo desde a expedição dos produtos para

os clientes e todas as fases do retorno, garantindo as condições de expedição, o transporte de entrega e de retorno, as condições de recepção nos clientes, o agendamento de coletas e recepção do retorno na empresa, os pontos de consolidação ou de trânsito em armazéns, o controle de documentação e de tempo de retorno, entre outras atribuições. É recomendável o uso de sistemas de informação tanto quanto possível, com o auxílio de códigos de barra ou de tecnologia de identificação por radiofrequência (RFID), que permitam rapidez e exatidão nas informações de coordenação nas diversas fases do retorno. É fundamental salientar a importância do relacionamento com os clientes e com as áreas internas, a exemplo das áreas de Recepção e Qualidade dos clientes na adequação de normas de aceitação e de rejeição dos produtos e das áreas internas como Financeira, de Vendas e Logística, pela necessidade da agilidade dos processos internos.

Conclusão Torna-se, portanto, recomendável que empresas dos diversos elos das cadeias de suprimentos, assim como os prestadores de serviços especializados, atentem para estas oportunidades de ganhos que a logística reversa oferece.

A aplicação destas sugestões estratégicas comprovadamente trará resultados, muitas vezes ainda não considerados pelas empresas, perceptíveis por uma criteriosa investigação e descortinando novas fontes de lucratividade.

Paulo Roberto Leite Consultor em logística reversa, diretor do Conselho de Logística Reversa do Brasil (CLRB) e professor da Universidade Mackenzie clrb@clrb.com.br Tel.: (11) 2308-5292

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PRODUTOS

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Pneus para semirreboques X Multi T, da Michelin

A Michelin lançou no mercado os novos pneus X Multi T, nas dimensões Maxi e Smart, adaptados às necessidades específicas do segmento de semirreboques. Desenvolvido com a tecnologia X Core, que oferece mais resistência e durabilidade à carcaça do pneu, o X Multi T garante excelente desempenho na

primeira vida, além de ganhos de até 10% na vida total do pneu na comparação com seus antecessores.

A solução Maxi, destinada a clientes que precisam tirar o máximo desempenho dos pneus, chega na dimensão 275/70 R22.5 e proporciona uma redução de até 30% na incidência de arrastes em manobras, pois possui tecnologia antiarraste, desenvolvida para todas as configurações de reboques e semirreboques e otimizada para as configurações vanderleia e bitrem de 9 eixos.

O produto apresenta redução do raio com carga em 5 cm, que diminui o centro de gravidade do veículo, proporcionando maior estabilidade e mais segurança para o motorista e para a carga transportada. O desenho da banda de rodagem combinado a um composto de borracha garante maior eficiência na aderência em solo molhado e frenagem em solo seco e molhado.

O pneu Série 70, chamado de justo-perfil, permite ao usuário

transportar mais carga por viagem, seja pela redução do peso total do veículo (10 kg por pneu), ou pelo aumento da capacidade volumétrica (redução de até 10 cm na altura), permitindo um ganho significativo de volume no semirreboque.

Já a solução Smart atende às necessidades de redução dos custos operacionais e está disponível na dimensão standard 295/80 R22.5. A carcaça com formato otimizado apresenta um produto com ombros arredondados, permitindo redução dos danos ligados ao arraste em manobras. A banda de rodagem tem quatro sulcos longitudinais, desenho específico para semirreboques, permitindo uma melhor distribuição de contato com o solo e proporcionando um desgaste mais regular e um aumento da quilometragem na primeira vida.

Além disso, a banda de rodagem propicia maior proteção do topo contra choques e agressões, reduzindo os níveis de picotamentos, arrancamentos e oxidações. 0800 970 9400

Carretos e Mudanças Online, da TruckPad A TruckPad, empresa que atua no desenvolvimento de ferramentas tecnológicas para o setor de cargas, passa a oferecer ao mercado a plataforma Carretos e Mudanças Online, com o objetivo de atender às necessidades de transporte de pessoas físicas e pequenos comerciantes.

A utilização da solução é bastante simples. Os interessados em contratar um caminhoneiro para realizar o transporte de sua carga só precisam acessar o site da Carretos e Mudan-

ças Online e preencher informações como origem e destino, tipo de carga e tamanho do caminhão necessário para a operação. O sistema encontra o melhor prestador do serviço e, por meio de um chat, os envolvidos realizam o negócio.

A plataforma conta com uma base de dados de mais de 210 mil caminhoneiros cadastrados no TruckPad, aplicativo que conecta o motorista à carga e registra uma média de 8 mil fretes ofertados por dia. Assim, o profissio-

nal do transporte que já possui cadastro no TruckPad passa a receber tanto ofertas de frete quanto de carretos.

O Carretos e Mudanças Online surgiu a partir de uma pesquisa realizada com caminhoneiros autônomos usuários do aplicativo da empresa, que revelou que boa parte deles estão dispostos a aceitar também esse tipo de transporte, além da constatação de que há uma grande demanda por serviços de carreto de confiança no mercado. (11) 3047-8418

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Empilhadeira manual LM1516, da Paletrans A Paletrans, fabricante de equipamentos para movimentação e armazenagem de materiais sediada no município de Cravinhos (SP), lança no mercado sua nova empilhadeira manual da Linha LM, a LM1516.

Utilizada para a movimentação horizontal e também vertical de cargas em operações de empilhamento, a máquina possui como principal diferencial sua capacidade, que chega a 1,5 tonelada. Os modelos já existentes suportam de 500 kg a 1 t de cargas.

A LM1516 é ideal para aplicações em pequenas empresas, supermercados, armazéns, transportadoras e pequenos comércios, como padarias e lojas de materiais de construção, podendo ser utilizada também em atividades de carga e descarga de veículos leves e caminhões.

Com elevação hidráulica de até 1,6 metro, freio de estacionamento mecânico e tração manual, o equipamento possui garfo com comprimento útil de 1,15 metro e apresenta peso sem carga de 280 kg. (16) 3951-9999

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Rastreador MXT-142, da Maxtrack

A Maxtrack, empresa de tecnologia de rastreamento e telemetria, lançou o MXT-142, rastreador compacto e de alta precisão. O produto tem como principal diferencial o seu módulo GPS, que possibilita a sincronização com quatro grupos de satélites (GPS, Glonass, Galileo e QZSS), dos quais dois são captados no Brasil (GPS e Glonass), proporcionando precisão na localização e alta velocidade na aquisição de sinal.

O equipamento também permite a integração com leitor de radiofrequência, taxímetro, dispositivo para identificação

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de motoristas, sensor de porta, sensor de violação de painel e botão de pânico. O MXT-142 já vem preparado para realizar telemetria avançada usando a interface CAN (Controller Area Network) e conta com acelerômetro avançado, que possibilita detectar em tempo real situações como tombamentos, acelerações e freadas bruscas, curvas acentuadas e colisões, além de valores reais do hodômetro, nível e consumo de combustível e rotações por minuto.

Algumas das principais características do produto são memória para até 2.000 pontos embarcados, cadastro de até 5.000 motoristas para identificação por meio do leitor de RFID, porta serial para tráfego de dados, possibilidade do uso de ignição virtual, resistência a resíduos sólidos e líquidos, detecção de movimento indevido, função de bloqueio progressivo, posicionamento por distância percorrida e posicionamento por mudança de direção. (31) 3311-2900

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AGENDA

INTERNACIONAL Missão Internacional de Logística. 9 a 14 de agosto. Califórnia e Nevada, Estados Unidos. Organização e informações: Ilos.

Tel.: (21) 3445-3000 ilos@ilos.com.br www.ilos.com.br Sala Logística 2015. 12 a 14 de agosto.

Bogotá, Colômbia. Organização e informações: Centro Internacional de Negocios y Exposiciones de Bogotá (Corferias). www.corferias.com NACIONAL

Cursos de curta duração Gestão e Manutenção de Frota de Veículos. 20 de julho. Curso de Chefia e Liderança: Como Formar Líderes de Sucesso. 25 de julho. Gestão de Compras e Suprimentos e Negociação com Fornecedores. 5 de agosto. Gestão Estratégica de Estoques de Materiais.

6 de agosto. Gestão Estratégica de Estoques de Materiais para Construtoras e obras. 17 de agosto. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Ceteal.

Tel.: (11) 5581-7326 secretaria@ceteal.com www.ceteal.com Planejamento de Vendas e Operações: S&OP e I.B.P. 23 e 24 de julho. MRP1 e MRP2 – Planejamento das Necessidades de Materiais e de Recursos. 13 e 14 de agosto. Ambos em Campinas, SP. Organização e informações: Cebralog. sac@cebralog.com www.cebralog.com.br Apuração e Elaboração de Custos Operacionais e Fretes no TRC. 25 de julho. Gestão e Manutenção de Frota. 1º de agosto.

Ambos em São Paulo, SP. Organização e informações: Maxxima Educação Corporativa.

Tel.: (11) 2243-7927 maxximaeduc@gmail.com www.maxximaeducacao.com.br

Formação e Desenvolvimento em Logística. 8 de agosto. Rio de Janeiro, RJ. Organização e informações: Ilos.

Tel.: (21) 3445-3000 ilos@ilos.com.br www.ilos.com.br Formação de Controllers em Logística. 11 e 12 de agosto. São Paulo, SP. Organização e informações: TigerLog. Tel.: (11) 2694-1391 contato@tigerlog.com.br www.tigerlog.com.br Workshop sobre Seguro no Mercado de Transporte. 24 a 26 de agosto. São Paulo, SP. Organização e informações: Marsh Brasil.

Tel.: (11) 3741-1441 comunicacao.eventos@marsh.com www.brasil.marsh.com Administração de Armazenagem. Administração e Planejamento da Produção. Compras e Administração de Materiais. Gestão da Distribuição. Logística em Comércio e Serviço. Logística, Marketing e Vendas. Negociação em Compras. Tecnologia Aplicada à Logística. Todos com carga horária de 15 horas.

Custos Logísticos, Aspectos Tributários e Fiscais. Carga horária: 18 horas. Logística Integrada. Logística Reversa. Logística de Transportes. Todos com carga horária de 24 horas. Administração de Operações Logísticas. Carga horária: 30 horas. Gestão de Frotas. Carga horária: 30 horas. Operações de Logística Internacional. Carga horária: 30 horas. Para datas e locais, consulte o Senac. Organização e informações: Senac.

Tel.: 0800 883 2000 naiana.gsouza@sp.senac.br www.sp.senac.br

Cursos de longa duração Tecnologia em Logística. Duração: 2 anos. Curso de Extensão em Supply Chain Management. Carga horária: 40 horas. Curso a distância. Pós-Graduação em Logística Empresarial.

Carga horária: 366 horas. São Paulo, Águas de São Pedro (SP) e a distância.

Curso Técnico para Assistente em Logística Empresarial. Carga horária: 200 horas. Bertioga (SP). Curso Técnico em Logística. Carga horária: 800 horas. Curso Livre em Almoxarife. Carga horária: 160 horas. Auxiliar de Operações em Logística. Carga horária: 160 horas. Curso Livre de Comprador. Carga horária: 160 horas.

Assistente em Transporte e Distribuição. Carga horária: 240 horas. Para datas e locais, consulte o Senac. Organização e informações: Senac.

Tel.: 0800 883 2000 naiana.gsouza@sp.senac.br www.sp.senac.br Gestão da Cadeia de Suprimentos. 21 de outubro a 16 de dezembro. Inscrições até 21 de setembro. Campinas, SP. Organização e informações: Unicamp.

Tel.: (19) 3521-2337 extensao@fec.unicamp.br www.extecamp.unicamp.br/cursoslogistica/ Veja a agenda completa de cursos, seminários, MBAs e demais eventos em www. tecnologistica.com.br/agenda

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO Assine Tecnologística ........................................................ 71 Bauko................................................................................. 59 Brazilian Business Park ...................................................... 15 Cargomax .......................................................................... 45 Cascade.............................................................................. 65 Cassioli .............................................................................. 11 Crown................................................................................ 53 Dessimoni & Blanco.......................................................... 05 Fórum Logística Reversa.............................................3ª capa GKL ................................................................................... 39 GLP - Global Logistic Properties ....................................... 31 HBZ.................................................................................... 22 Ilos ..................................................................................... 55 Jungheinrich ..............................................................2ª capa L. Amorim ......................................................................... 25

Manserv ............................................................................. 23 Paletrans ............................................................................ 35 Rayflex ............................................................................... 17 Retrak ................................................................................ 09 Salvador Logística ............................................................. 19 Sanca GTIS Embu II........................................................... 07 Saur.................................................................................... 52 Sesé Logística ..................................................................... 13 Smartlog .....................................................................4ª capa Still .................................................................................... 41 Tecnologística Online ....................................................... 73 Trelleborg .......................................................................... 61 TruckPad ................................................................... 26 e 27 Vialog ................................................................................ 21 Viastore ............................................................................. 49

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