Revista Tecnologística Ed.255 - Setembro 2017 by Publicare

LOGÍSTICA REVERSA A quantas anda a Política Nacional de Resíduos Sólidos, instituída há sete anos?

ENTREVISTA Paulo Sarti: Plano estratégico da Penske prevê dobrar o faturamento até 2020

HIDROVIAS Com um imenso potencial de águas navegáveis, o transporte hidroviário brasileiro ainda esbarra na falta de investimentos públicos

Divulgação Antaq

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SUMÁRIO

MERCADO Fique por dentro de todas as novidades do mercado brasileiro de logística nesta seção

CROSS-DOCKING Acompanhe o vai e vem dos proﬁssionais no nosso movimentado setor

ENTREVISTA O diretor-presidente da Penske, Paulo Sarti, detalha as ações e projetos colocados em prática pela companhia para alcançar os objetivos traçados em seu plano estratégico, que prevê dobrar o faturamento das operações brasileiras até 2020

O operador logístico 2 Alianças auxiliou a rede de lojas para alimentação saudável Mundo Verde a otimizar sua logística, repensando as operações de armazenagem e de distribuição em busca de melhores índices de performance e níveis de serviço

HIDROVIAS Com um imenso potencial para a movimentação de cargas pelo modal hidroviário, o Brasil sofre, historicamente, com um transporte largamente baseado em suas rodovias. Enquanto a iniciativa privada busca fazer sua parte, o país ainda sonha com um empenho maior por parte das autoridades públicas para incentivar a navegação e prover uma melhor infraestrutura

LOGÍSTICA REVERSA Sete anos depois de instituída, a Política Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS) ainda não saiu totalmente do papel, e alguns acordos setoriais – instrumentos necessários para colocar em prática a logística reversa dos produtos dos segmentos contemplados na lei – ainda nem foram assinados

PLANEJAMENTO Com o auxílio da Plannera, a Rumo desenvolveu um grande projeto de redesenho, buscando um planejamento de suprimentos totalmente integrado e mais eﬁcaz, inclusive com o desenvolvimento de uma ferramenta tecnológica utilizada por 77 áreas dentro da companhia

64 Capa: Michele Bianchi Foto: Divulgação Hidrovias do Brasil

REMODELAGEM

PRODUTOS Conheça os principais lançamentos de produtos, sistemas e serviços voltados à logística

EDITORIAL Publicare Editora Ltda. www.publicare.com.br

Diretores Shirley Simão shirley@publicare.com.br

Jorge Roberto Simão jorge@publicare.com.br

Perseverança

multimodalidade é praticamente um dogma na logística. É fundamental e indispensável para o sistema de transporte de cargas de qualquer país a combinação dos variados modais disponíveis para garantir mais eficiência e reduzir os custos da atividade. Disso, todo mundo sabe. Mas infelizmente, para quem conhece há anos a realidade do segmento no Brasil, a palavra multimodalidade ainda parece um sonho muito distante. Nesta edição elaboramos uma reportagem aprofundada a respeito do modal hidroviário, um dos que mais poderiam contribuir com essa diversificação, levando em conta as condições naturais brasileiras extremamente favoráveis ao transporte de carga pelas águas de seus rios. Como já fizemos outras vezes, investigamos o andamento de obras consideradas prioritárias para destravar esse modal que, historicamente, sofre com a falta de investimentos e de incentivos por parte do poder público. Ainda que a situação não seja muito animadora, esperamos que ao menos a postura da iniciativa privada para alavancar as hidrovias brasileiras sirva como alento e incentivo para que o modal veja dias melhores em um futuro próximo. Ainda tratando da morosidade com que as coisas acontecem no Brasil, revisitamos um assunto que o leitor já teve a oportunidade de ver estampado em nossas páginas algumas vezes nos últimos anos, mas que também caminha a passos lentos: a logística reversa de pós-consumo prevista na Política Nacional de Resíduos Sólidos, instituída em 2010. Confira como andam os acordos setoriais e as iniciativas de cada segmento contemplado na lei em busca de uma cadeia mais sustentável. Além disso, em uma conversa exclusiva com a Tecnologística, nosso entrevistado do mês, Paulo Sarti, diretor-presidente da Penske, conta como a companhia, capitalizada e em franco crescimento, está enfrentando o atual momento econômico do país, focada em dobrar seu faturamento até 2020 com diversas ações e projetos internos que englobam toda sua estrutura. Uma boa leitura e até o próximo mês. Shirley Simão

Ano XXIII - N.º 255 - Setembro 2017 www.tecnologistica.com.br Redação, Administração e Publicidade Av. Eng. Luiz Carlos Berrini, 801 - 2º Andar CEP: 04571-010 - São Paulo - SP

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MERCADO

4PL Solutions é o novo player do mercado logístico Empresa oferece expertise para proporcionar otimização do supply chain de acordo com as necessidades de cada cliente com a aplicação de tecnologias de ponta

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mercado logístico brasileiro acaba de ganhar um novo player de inteligência de mercado com a criação da 4PL Solutions. Também denominado LLP (Lead Logistics Provider), o conceito de 4PL (fourth-party logistics) é uma evolução da quarteirização dos serviços terceirizados com os 3PLs (third-party logistics), com a responsabilidade pela gestão total do supply chain do cliente, envolvendo desde a participação do contratado nas reuniões de planejamento e vendas até a entrega final dos produtos ao consumidor, respondendo também pelos indicadores de níveis dos serviços prestados. A empresa oferece expertise logística para proporcionar a otimização de toda a cadeia logística do cliente de acordo com suas necessidades específicas, por meio da aplicação de tecnologias de ponta para capturar as sinergias possíveis em ativos, processos e recursos humanos, criando valor com entrega de soluções customizadas. Dessa forma, a 4PL Solutions assume os papéis de um 3PL, mas tem uma responsabilidade muito mais ampla por ajudar o seu cliente a alcançar suas metas estratégicas e otimizar as operações. Todos os controles econômicos e ﬁnanceiros dos processos, por exemplo, passam a ﬁcar no âmbito da prestadora de serviço. “Entendemos que a evolução natural da logística é realmente migrar por esse caminho.

O que havia no passado eram os autônomos, o pequeno transportador, que começou a fazer o trabalho de logística, começou a armazenar, começou a cuidar do estoque e virou operador logístico, e o próximo passo é o 4PL. Queremos fomentar essa tendência sendo pioneiros aqui”, diz André Façanha, fundador e CEO da 4PL Solutions. Segundo a companhia, dentre os benefícios de se usar os serviços de um 4PL estão a redução de custos em procurement, estoques, transporte, distribuição e staff, o crescimento em tecnologia, a maior visibilidade da operação, a simpliﬁcação das relações comerciais e de controle, a possibilidade de focar no core business, a atualização permanente das tecnologias utilizadas, constantes inovações de processos, melhoria contínua, parceria de longo prazo, aumento

dos níveis de serviço e elevação dos índices de sustentabilidade. A 4PL Solutions está preparada para atuar nos mais variados segmentos da indústria, como automotivo, bens de consumo, produtos químicos e agroquímicos, agronegócio, tecnologia, life science e healthcare. A empresa aplica a metodologia Lean Six Sigma (conjunto de práticas originalmente desenvolvidas pela Motorola para melhorar sistematicamente os processos) no desenho de cada projeto e utiliza todas as ferramentas disponíveis para assegurar a melhoria contínua das soluções entregues. Seus especialistas reúnem vasta experiência na gestão de todo o supply chain, tendo atuado tanto na indústria quanto em grandes operadores logísticos. 4PL Solutions: (11) 4210-1003

MERCADO

Transportadoras são premiadas no 6º Top Log GPA Divulgação

Grupo Pão de Açúcar reconheceu as 11 transportadoras que se destacaram na prestação de serviço

tualmente, cerca de cem empresas de transporte de carga fazem parte da operação das bandeiras Extra, Pão de Açúcar, Minimercado Extra e Minuto Pão de Açúcar em todo o país. Com o objetivo de identiﬁcar e premiar aquelas que se destacaram na prestação dos serviços, o Grupo Pão de Açúcar (GPA), controlador das marcas, realizou no dia 11 de agosto a sexta edição do prêmio Top Log. Mais de 200 pessoas estiveram presentes no evento, que ocorreu no Espaço Apas (Associação Paulista de

Supermercados), em São Paulo. “O objetivo da premiação não é criar uma competição entre as transportadoras, e sim reconhecer o ótimo trabalho desempenhado por elas e estimular que melhorem ainda mais os seus serviços”, explica Edison Sales Junior, diretor de Operações Logísticas da área Alimentar do GPA. Foram premiadas, ao todo, 11 transportadoras, sendo as cinco melhores em nível nacional e as que se destacaram na prestação de serviços em São Paulo, Rio de Janeiro, Distrito Federal, Ceará, Pernambuco e Bahia. São elas: Dunes Transportes, em primeiro lugar; A.L. Correia, em segundo; Lira Log Transportes, em terceiro; Trans Star Transportes, em quarto; e Terrapar Transportes, em quinto lugar. A premiação regional foi para a A.L. Correia (SP), A. R. Transportes (RJ), Manlog Transportes (DF), Super

Truck Transportes (BA), BC Cargas (CE) e Dunes Transportes (PE). A atuação dos transportadores é avaliada durante todo o ano por uma equipe multidisciplinar da diretoria de Logística a partir de métricas compartilhadas com as empresas. Ao final de cada ciclo, todo prestador de serviço recebe um relatório com os pontos de destaque e aqueles que precisam de ajustes para que possam ser trabalhados. O relatório considera itens como o cumprimento do horário de entrega, a higiene da frota, a conduta dos profissionais, ações de sustentabilidade como o descarte adequado do óleo veicular, a manutenção dos pneus e a emissão de poluentes, além da capacidade da empresa de adequar sua frota às necessidades de entrega do GPA. GPA: (11) 3886-0533

VLI implantou uma usina fotovoltaica em Lavras (MG), para abastecer as operações de sua oﬁcina de manutenção de locomotivas instalada no local, bem como o prédio administrativo e a portaria. A usina utiliza placas solares para gerar eletricidade, uma tecnologia mais limpa e não poluente. De acordo com a equipe responsável pelo projeto, em até 25 anos a usina evitará a emissão de 102 toneladas de gás carbônico e o corte de 410 árvores. Além dos ganhos para o meio ambiente, a previsão é de que a tecnologia gere

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VLI implanta usina fotovoltaica em suas operações em Lavras

uma economia de R$ 3.200 por mês em gastos com energia elétrica. A iniciativa faz parte do Selo Verde, programa de sustentabilidade da VLI que busca adequar seus empreendimentos ao conceito de ediﬁcação eﬁciente. O objetivo é utilizar soluções que eco-

nomizem recursos naturais e reduzam a poluição nas instalações da companhia. Segundo Itamar Magalhães, analista Ambiental Sênior da VLI, a intenção da companhia é explorar cada vez mais soluções que respeitem o meio ambiente. “Além da energia solar, pretendemos priorizar a utilização de outras matrizes renováveis, como as Pequenas Centrais Hidrelétricas (PCHs) e a biomassa, por meio do mercado livre de energia, do qual já participamos”, explica. VLI: 0800 022-1211

MERCADO

Fernando Fischer

Golgi inaugura primeira fase de condomínio logístico em Duque de Caxias

Golgi, incorporadora e proprietária de condomínios logísticos de alto padrão, uma joint venture formada entre a companhia canadense Cadillac Fairview e a brasileira Autonomy Investimentos, entregou a primeira fase de seu mais novo empreendimento, localizado em Duque de Caxias (RJ). Para comemorar a novidade a empresa realizou, no dia 10 de agosto, o Golgi Tour Rio de Janeiro, evento que marcou a entrega oﬁcial do Galpão B do Golgi Duque de Caxias, com 68 mil m² de área locável disponíveis em módulos de, no mínimo, 6 mil m². A construção conta com pé-direito de 12 metros, piso com capacidade para até 6 toneladas por m² e de 13 a 14 docas por módulo, o que resulta em um total de 136 docas. O novo condomínio, que apresenta padrão de qualidade triple A, está localizado no Arco Metropolitano do Rio de Janeiro, com acesso facilitado às principais rodovias do estado, ao Aeroporto do Galeão, ao Porto de Itaguaí e às cidades de São Paulo e Belo Horizonte. Situado em um terreno de 630 mil m², quando estiver totalmente concluído o Golgi Duque de Caxias contará com um total de 250 mil m² de área locável, distribuídos em oito galpões, que serão construídos de acordo com a demanda. Desenvolvido para oferecer ﬂexibilidade à empresa ocupante, o condomínio possui docas preparadas para receber plataformas e niveladoras de acordo com a necessidade do cliente e estrutura pronta para a construção de mezaninos. Dentre

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as demais características estão iluminação natural e em LED e sprinklers para combate a incêndio. Para atender ao Galpão B, o empreendimento possui 48 vagas externas e 28 internas para caminhões e 479 destinadas a carros. A área comum do condomínio apresenta restaurante, vestiários, ambulatório, área de convivência e área de apoio ao caminhoneiro. Certificado pelo U.S. Green Building Council no programa Leadership in Energy and Environmental Design (Leed), o Golgi Duque de Caxias conta com geradores nas áreas comuns e privativas, coleta seletiva de lixo e estação de tratamento de esgoto. Para Guilherme Aquino Costa, head of Leasing na Autonomy Investimentos, a iniciativa mostra a confiança da Golgi e o compromisso com a logística e com a economia do Rio de Janeiro. De acordo com ele, dentre as notícias recentes que sustentam essa confiança estão a aprovação do Plano de Recuperação Fiscal, o fim do monopólio de produção de petróleo, os recordes de produção na região do pré-sal e as oportunidades de privatização, que colocam o Rio de Janeiro no radar de investidores estrangeiros. “Além disso, temos a reativação de turnos fechados durante a crise da indústria automotiva do sul fluminense, importantíssima para a diversificação da pauta da economia do estado. Por tudo isso, acreditamos que a economia do Rio de Janeiro já passou pelo pior momento e o consumo da cidade vai voltar a crescer nos próximos meses”, avalia.

Outras unidades Com a inauguração do empreendimento de Duque de Caxias, a Golgi passou a contar com cinco condomínios logísticos que somam 680 mil m² de área de armazenagem. No Rio de Janeiro, a empresa

possui também o Golgi Seropédica, e no estado de São Paulo estão localizados o Golgi Dutra, o Golgi Jundiaí e o Golgi Mauá. Durante o Golgi Tour Rio de Janeiro, a empresa mostrou também o empreendimento de Seropédica, que já conta com dois galpões construídos, um deles totalmente ocupado pela empresa B2W, que unificou no condomínio seus estoques antes localizados em dois centros de distribuição no Rio de Janeiro. O novo galpão inaugurado possui 32 mil m² de área locável, 56 docas e, assim como em Duque de Caxias, 12 metros de pé-direito e piso com capacidade para 6 toneladas por m². Planejado também de maneira faseada e projetado para dispor de um total de cinco galpões, o Golgi Seropédica contará, quando estiver totalmente concluído, com 241 mil m² de área locável, construídos em um terreno de 522 mil m². No mês de agosto, a Golgi anunciou ainda a aquisição de um terreno de 148 mil m² na região de Guarulhos (SP), para a construção de um novo condomínio logístico com 65 mil m² de área locável nas margens da Rodovia Presidente Dutra, principal ligação entre os estados de São Paulo e Rio de Janeiro, e próximo ao Aeroporto Internacional de Guarulhos. “A aquisição está alinhada com o modelo de negócios da Golgi e sua estratégia de crescimento é estar posicionada nos principais eixos logísticos de São Paulo”, analisa Costa. “Faz todo sentido a construção de um condomínio logístico com foco total em eficiência, uma vez que o mercado da região de Guarulhos é essencialmente formado por imóveis individuais ou condomínios pouco eficientes”, explica o executivo. Segundo ele, o projeto do empreendimento deve ser aprovado até o final deste ano. Golgi: (11) 3524-2500

Jungheinrich vende mil empilhadeiras com bateria de íon-lítio para cliente europeu

Jungheinrich estabeleceu um acordo para o fornecimento de mil empilhadeiras equipadas com baterias de íon-lítio para um cliente com operações no Reino Unido, França, Itália e Alemanha. Trata-se do maior contrato envolvendo empilhadeiras desse tipo já fechado no mundo, e um dos maiores já celebrados nos 65 anos de existência da fabricante de equipamentos e desenvolvedora de sistemas de armazenagem e intralogística de origem alemã. Devido a questões contratuais, o nome do cliente não foi revelado. Do total de equipamentos que compõem o pedido, cerca de 700 empilhadeiras serão retráteis, para uso em corredores bastante estreitos. De acordo com a própria Jungheinrich, esse contrato marca a tendência de adoção da tecnologia íon-lítio em empilhadeiras, que avança também no Brasil. “A vantagem de se ter uma operação com baterias de íon-lítio é enorme. A empilhadeira funciona por dois turnos sem precisar parar para ser novamente carregada. Isso signiﬁca um tempo precioso na operação logística, em que cada minuto pode ser crucial para o cumprimento de níveis de serviço. Mais do que isso, os equipamentos elétricos têm maior economia e segurança sobre as tradicionais empilhadeiras a gás”, explica Lars Brzoska, vice-presidente de Marketing e Vendas da Jungheinrich.

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Negociação envolve equipamentos elétricos, que têm ganhado terreno também no Brasil

Se comparadas com as tradicionais baterias de chumbo-ácido, o íon-lítio apresenta grande aumento de performance, com menor tempo de carregamento, manutenção zero e uma vida útil muito maior. Além disso, não é preciso fazer a troca da bateria do equipamento e nem manter estações de carregamento com sistemas especiais de exaustão para dar vazão aos gases emitidos, como acontece com as baterias tradicionais. Nos últimos três anos a Jungheinrich aumentou a fabricação desse tipo de componente em 300%. “Atualmente, somos a única empresa do mundo que oferece empilhadeiras de ponta a ponta – desde o carregador até o equipamento preparado para receber esse tipo de bateria –, além de projetos e sistemas de automação de armazéns que elevam a operação logística de qualquer empresa a um nível de qualidade internacional”, completa Vigold Georg, diretor-geral da Jungheinrich Brasil. Jungheinrich: (11) 3511-6295

MERCADO

Embragen, empresa de logística que atua no comércio exterior, especializada em armazéns alfandegados e gerais, construiu e instalou uma câmara climatizada destinada à armazenagem de medicamentos termolábeis e insumos farmacêuticos em seu Centro Logístico Industrial Aduaneiro (Clia) localizado na cidade de São Paulo. O objetivo é atender às necessidades logísticas e às peculiaridades das operações do setor farmacêutico. A área possui aproximadamente 700 m² divididos em uma antecâmara com temperaturas entre 15 ºC e 25 ºC e uma câmara de 2 ºC a 8 ºC, com 1.100 posições-palete. Visando maior eﬁciência na operação das câmaras, a empresa instalou estanterias com sistema shuttle para a movimentação das mercadorias. O local também possui sistema WMS para con-

trole das operações, sistema integrado Sitrad para o gerenciamento de temperatura e umidade, além de docas e áreas para carregamento e descarregamento de caminhões sider e porta-contêineres. A antecâmara está preparada para atender atividades de inbound e outbound de carga com entrada e saída independentes, que permitem realizar as conferências da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) e da Receita Federal, pesagem, recepção, etiquetagem, alocação, separação, cross-docking e estocagem de envirotainers. Situado no bairro do Jaguaré, próximo às marginais Pinheiros e Tietê, a estrutura da Embragen apresenta fácil acesso ao Rodoanel, que interliga a cidade de São Paulo às principais rodovias da região. A empresa atende importadoras e exportadoras em geral, de

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Embragen implanta câmara climatizada em Clia

setores como luxo, automobilístico e feiras e exposições, colocando à disposição dos clientes serviços customizados que se iniciam muitas vezes antes da entrada das cargas e prosseguem na nacionalização, em testes de produtos para abastecimento de linha até a roteirização e a entrega para distribuição em pontos de venda. Embragen: (11) 3769-3350

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Azul Cargo Express estabelece acordo com a Motocar

Azul Cargo Express, unidade de carga da Azul Linhas Aéreas Brasileiras, ﬁrmou um acordo com a Motocar para facilitar a aquisição de veículos da fabricante de triciclos por parte de seus franqueados, que terão descontos de 5% a 10% na compra, de acordo com o volume e os modelos negociados. Os veículos de três rodas da Moto12 - Revista Tecnologística - Setembro 2017

car representam uma alternativa para o transporte de cargas domésticas e podem ser usados para a entrega de pequenas encomendas retiradas nos pontos de distribuição da Azul Cargo nos aeroportos. Recentemente, a unidade de Natal adquiriu dois triciclos, tornando-se a primeira a testar a novidade. Segundo Carlos Araújo, diretor Comercial da Motocar, os veículos da marca são indicados para empresas que precisam de um delivery com baixo custo de manutenção e redução de despesas. “Os nossos modelos com carroceria aberta ou com baú fechado são homologados pelo Departamento Nacional de Trânsito (Denatran) e pelo Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis (Ibama), e possuem um óti-

mo custo-benefício, pois conseguem rodar até 25 km por litro e carregar cerca de 350 kg, além de serem adaptáveis para todos os tipos de necessidades”. Visando o mercado logístico, a Motocar investiu cerca de R$ 3 milhões na nova geração de triciclos. Dentre as novidades estão a carenagem mais resistente, o motor de 250 cc com refrigeração a água, freios a disco, vidros laminados e a opção de baú seco ou isotérmico, além do design totalmente renovado. “Para agradar os brasileiros tornamos o MCA-250 e o MCF250 mais modernos, potentes e úteis para a realidade atual do mercado de logística nacional”, completa Araújo. Azul Cargo Express: 4003-8399 Motocar: 0800 092-3468

MERCADO

Grupo TPC negocia aquisição da Columbia Divulgação

Investimento trará ganhos signiﬁcativos de sinergia para a companhia

Grupo TPC anunciou que está em negociação com a Columbia para a aquisição de 100% da companhia, que possui 75 anos e atua com as atividades de comércio exterior e logística geral. O valor envolvido no acordo não foi divulgado. Com a compra, o TPC vai expandir sua plataforma de serviços com a armazenagem alfandegada em área secundária, já que a estrutura da Columbia conta com um Centro Logístico Industrial Aduaneiro (Clia) situado no município de Simões Filho (BA), parte integrante

do Complexo Logístico Columbia Nordeste, que soma 243 mil m². A Columbia possui ainda operações de armazenagem doméstica e de distribuição com armazéns localizados em Cotia (SP), com 17 mil m2, Curitiba, com 11 mil m2, e Itajaí (SC), com 10 mil m2. Com a aquisição, o Grupo TPC passará a atuar em setores em que a Columbia possui expertise, como vestuário, artigos esportivos e alimentos. “Foi uma oportunidade, que o Grupo TPC enxergou, de passar a oferecer serviços mais completos aos clientes. Agora, atuaremos desde a importação e o desembaraço aduaneiro até a armazenagem e a distribuição”, analisa Leonardo Barros, presidente do grupo, destacando que a aquisição permite que o TPC transcenda fronteiras para tornar-se um operador logístico internacional. A compra ainda precisa ser aprova-

da pelo Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade). De acordo com o executivo, a expectativa de faturamento do grupo para este ano passou de R$ 550 milhões para R$ 650 milhões devido à negociação com a Columbia. “Já contamos com cerca de 4 mil funcionários, mas passaremos a ter cerca de 4.500”, completa Barros. Um dos objetivos da companhia é chegar ao ﬁnal de 2018 com um faturamento da ordem de R$ 1 bilhão. O aumento na receita virá de crescimento orgânico e por meio de outras possíveis aquisições. “No momento não podemos adiantar o que planejamos em aquisições, mas estamos sempre de olho em operações complementares e que tragam sinergia aos nossos negócios”, ﬁnaliza Barros. Columbia: (71) 2106-7200 Grupo TPC: (71) 2108-9700

Exército vai asfaltar trecho da BR-163 no Pará

Ministério dos Transportes, Portos e Aviação Civil anunciou a destinação de R$ 128,5 milhões para o Exército Brasileiro para as obras de pavimentação da BR-163, no estado do Pará, com previsão de conclusão para o ano que vem. Com esses recursos, será possível pavimentar 65 km entre os municípios paraenses de Novo Progresso e Igarapé do Lauro. Outros 35 km no estado, entre Vila Planalto e o entroncamento com a BR-230, e 80 km acima de Miritituba, já estão em obras. 14 - Revista Tecnologística - Setembro 2017

Em fevereiro, durante o escoamento da safra de soja, o intenso volume de chuvas na região combinado com as difíceis condições de alguns trechos da rodovia praticamente paralisaram a BR-163, principal via de escoamento do milho e da soja do Centro-Oeste para os portos do Arco Norte. “Faremos todo o esforço para concluir a pavimentação até Miritituba, porque investir na solução dos obstáculos que amarram a economia brasileira e o funcionamento do país signiﬁca aumentar a competitividade dos

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Rodovia chegou a ter ﬁlas de 4 mil caminhões parados devido às chuvas intensas no início do ano

produtos no mercado global”, destacou o ministro dos Transportes, Maurício Quintella. Ministério dos Transportes: (61) 2029-7000

Ceva diversiﬁca setores atendidos com novas operações

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Companhia inicia atividades com cosméticos em Minas Gerais

Ceva Brasil expandiu recentemente sua atuação na cidade de Extrema (MG) com o início da sua primeira operação de e-commerce no país, para um cliente do setor de cosméticos. A novidade faz parte de uma ampliação nos setores atendidos que a companhia, com profundo know-how no segmento automotivo, vem promovendo, diversiﬁcando os contratos logísticos. Para essa nova operação a Ceva investiu na adequação de sua estrutura na cidade mineira, em itens como porta-paletes, mezaninos e bancadas. O cliente, cujo nome não foi revelado, conta com 10 mil SKUs e movimenta uma média de 33 mil pedidos por mês. As empresas já trabalham juntas desde 2015, em uma operação de retail e armazenagem em Louveira (SP). O novo contrato abriu as portas da Ceva para o atendimento ao setor de healthcare no Brasil. Os principais serviços realizados pelo operador logístico envolvem atividades de recebimento, armazenagem, gestão de inventário e expedição de produtos. “Com a entrada desse cliente em nosso portfólio assumimos o desaﬁo de entrar em um mercado novo. Ao longo do tempo, pudemos demonstrar a nossa capacidade de gerenciamento por

meio de diversas iniciativas e hoje, graças a muita dedicação, comprometimento e trabalho em equipe, temos muitos motivos para comemorar. Construímos uma sólida relação de confiança e parceria com o cliente e pudemos contar com o suporte de todas as áreas de apoio, sem exceção”, diz Douglas Piagentini, diretor de Desenvolvimento de Novos Negócios América do Sul para Consumo, Varejo, Tecnologia e Farma. Essa diversificação de setores – que inclui ainda o varejo, o consumo e a saúde – tem proporcionado também uma expansão geográfica, fator que faz parte da estratégia de crescimento da Ceva, que tem fortalecido sua atuação no Rio de Janeiro e nos estados do Sul e do Nordeste do país, por exemplo. Já em São Paulo, onde a empresa possui forte presença, terá início em breve uma nova operação para um cliente do setor de equipamentos médicos, com serviços de armazenagem

e também de distribuição com abrangência nacional a partir de Louveira. A Ceva está presente em mais de 160 países em todo o mundo, conta com 8 milhões de m² em área de armazenagem, emprega mais de 40 mil funcionários e apresentou uma receita de US$ 6,6 bilhões no acumulado de 2016. Somente no segundo trimestre deste ano, a empresa registrou um crescimento de 6,4% em moeda constante na comparação com o mesmo período do ano passado. Ceva: (11) 2199-6700

Gafor é a nova associada da Abol

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MERCADO

Entidade passa a contar agora com 28 empresas-membro

Associação Brasileira de Operadores Logísticos (Abol) anunciou o ingresso de mais uma empresa em seu quadro de associados. Com a presença da Gafor, a entidade passa a contar com um total de 28 empresas-membro. Fundada em 1951, a Gafor presta serviços de transporte e armazenagem e tem vasta experiência no atendimento ao setor agrícola em diversas culturas, incluindo operações canavieiras. A empresa possui mais de 40 unidades espalhadas pelo Brasil, além de estruturas operacionais na Argentina, Chile, Uruguai e Paraguai. “No momento que vivemos atualmente no Brasil, de grande instabilida-

de e volatilidade, é importante que empresas que atuam no mesmo segmento estejam unidas na busca de soluções de temas que afetam a todos”, aﬁrma o presidente da Gafor, Sergio Maggi. “Há cinco anos a Abol estava nascendo. Juntos, 16 abnegados e clarividentes empresários enxergavam um caminho à frente capaz de promover um setor essencial ao desenvolvimento econômico do país. Nesse grupo estava Sergio Maggi, empresário visionário, presidente da Gafor, que abrilhantou a ata de constituição da sociedade. Um ano depois, por questões de redeﬁnição estratégica, licenciou-se da Abol, retornando neste mês de agosto, aportando sua experiên-

cia e imensa vontade de contribuir para o desenvolvimento do setor e sua regulamentação”, explica Cesar Meireles, presidente executivo da associação. Com o atual cenário, de 28 empresas no quadro de associados, a Abol obteve um crescimento de 75% diante dos 16 operadores logísticos iniciais, em 2012. “Esse crescimento mostra a todos que é em tempos de diﬁculdades que se busca união, quando experientes empresários e executivos podem aportar o melhor de si para o fortalecimento do setor”, ﬁnaliza Cesar Meireles. Abol: (11) 3586-6109 Gafor: (11) 2107-3100

Acordo aumentará a segurança nas operações com produtos perigosos em Santos

Associação Brasileira da Indústria Química (Abiquim), a Associação Brasileira de Terminais e Recintos Alfandegados (Abtra), a empresa Suatrans Emergência e a Companhia Docas do Estado de São Paulo (Codesp) assinaram um acordo de cooperação técnica com o objetivo de aumentar a segurança nas operações com produtos perigosos no Porto de Santos (SP). O acordo consiste na transferência dos dados do Manual de Atendimento a Emergência de Produtos Químicos Perigosos da Abiquim para o Banco de Dados de Produtos Perigosos, criado pelo Grupo de Trabalho de Prevenção de Sinistro (GTPS) da Comissão Local das Autoridades Anuentes do Porto de Santos (Claps), que faz parte do sistema portuário comunitário integrado mantido pela Abtra em Santos. 16 - Revista Tecnologística - Setembro 2017

O Manual de Atendimento a Emergência de Produtos Químicos Perigosos da Abiquim auxilia na identiﬁcação preliminar dos perigos e riscos dos produtos, na proteção de pessoas no local de trabalho e na proteção da população, orientando ações de emergência aos primeiros respondedores de um eventual sinistro. Os dados do manual provêm do aplicativo Pró-Química On-line, criado pela Suatrans. Essas informações vão complementar os dados de localização de cargas perigosas dentro de cada terminal, concentrados desde o ano passado no sistema Janela Única Portuária, disponível para acesso on-line pela Unidade de Segurança da Codesp. Todas as informações estarão integradas e acessíveis em tempo real, o que permitirá ampliar o controle das cargas

perigosas movimentadas e armazenadas, além de aumentar a eﬁciência na prevenção e a agilidade no combate aos sinistros com produtos químicos nos terminais portuários de Santos. A consulta será possível mesmo em caso de sinistro em sistemas informatizados dos eventuais envolvidos no acidente, possibilitando que a autoridade portuária tenha acesso imediato às informações técnicas da carga que possa estar envolvida em eventual sinistro, permitindo ao corpo de bombeiros e demais agentes portuários adotar a melhor estratégia e usar os equipamentos e produtos mais adequados para resolver o problema em menor tempo. Abiquim: (11) 2148-4700 Codesp: (13) 3202-6565

MERCADO

Gera Sinergia traz inovações tecnológicas para o setor logístico Nova empresa oferece plataforma com o propósito de otimizar operações de transportes de carga por meio de avançadas tecnologias Para solucionar isso, a companhia oferece ao mercado uma plataforma tecnológica que utiliza inteligência artificial para conectar empresas, automatizando sugestões de sinergia de cargas, veículos e negócios. Chamada de Sinergia, trata-se de uma plataforma que permite a disponibiAndré Façanha lização de cargas que serão conectadas com transportadores previamente cadastrados e qualificados de acordo com as necessidades específicas de cada operação e tipo de produto a ser movimentado. “Com o avançado algoritmo que construímos é possível selecionar os veículos mais adequados para determinada carga e trajetória”, explica André Façanha, fundador e CEO da Gera Sinergia. Assim, a plataforma

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om o objetivo de tratar as ineficiências existentes nas operações de transporte de carga, buscando otimizar e reduzir os custos da atividade, foi criada a Gera Sinergia. Por meio da utilização de avançadas tecnologias desenvolvidas pela própria companhia, a Gera Sinergia oferece aos seus clientes soluções rápidas e eficazes para desafios que afetam os resultados de empresas como transportadoras, operadores logísticos e embarcadores. Dentre essas ineficiências que provocam impactos na performance operacional e na sustentabilidade dos negócios, a Gera Sinergia identificou problemas como alta ociosidade das frotas de retorno, com caminhões transitando vazios, falta de veículos para atender a eventuais picos operacionais, em que a demanda por transporte aumenta significativamente, e carência de parceiros de transporte qualificados.

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estabelece uma integração entre os veículos disponíveis para o transporte e as cargas oferecidas no mercado e também permite que o utilizador disponibilize suas cargas para veículos adequados que estejam nas proximidades. Segundo Façanha, a Sinergia se diferencia de outras soluções do mercado por não se tratar de um aplicativo que simplesmente conecta carreteiros e cargas. “Não é possível qualquer tipo de autônomo se cadastrar. Por conta da nossa política de gerenciamento de riscos rigorosa, se um motorista que não tem toda sua documentação correta e em dia tentar se cadastrar, ele não vai conseguir. Tudo precisa estar 100%, porque eu preciso homologar esse motorista na seguradora, avaliar o Registro Nacional de Veículos Automotores (Renavam), a Carteira Nacional de Habilitação (CNH), etc. Nosso foco são caminhões de transportadoras, de operadores logísticos, de embarcadores e de autônomos diferenciados”, explica. “Os motoristas e os embarcadores são avaliados com estrelas”, completa Gilberto Miranda, Chief Business Ofﬁcer da Gera Sinergia. “Essa avaliação leva em consideração a postura do motorista e a qualidade do veículo, por exemplo”. Além da plataforma Sinergia, a companhia oferece outras duas ferramentas. O Oráculo é um módulo inte-

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grante da suíte de aplicativos da Gera gerenciamento por tipo de negócio, Sinergia importante para a gestão da geolocalização das notas em transcadeia, desempenhando os papéis de porte, possibilidade de acompanhaTMS e WMS. Dentre as funcionalida- mento via e-mail e SMS de notas esdes como TMS estão tabelas de frete, pecíficas, histórico de justificativas e cálculos de quilometragem rodada, relatórios de probabilidade de entrecálculos de pedágios, pagamentos ele- ga e possíveis atrasos, entre outras trônicos, gestão de produtividade da funcionalidades. Na gestão de armafrota e indicadores de performance. zéns o WebCol proporciona maior O Oráculo identifica e controla todos agilidade no fluxo de carregamenos custos inerentes a cada operação, tos e rastreabilidade das cargas, com envolvendo até mesmo a gestão dos notas separadas por unidade, dados recursos humanos, de materiais, in- sobre o motorista e o tipo de veículo fraestrutura e manutenção. que irá fazer o carregamento, inforO WMS desempenha atividades mações sobre o tempo de carregacomo agendamento e recebimento mento por transportador, rastreador de carga com conferência via coletor com etiquetas com código de barras de dados, endereçamento automático e 100% de controle de estoque em para armazenamento, inspeção, regis- regime de armazém geral, tudo com tro e bloqueio de avarias e produtos métricas e reports em tempo real. vencidos, separação, carregamento, A Gera Sinergia nasceu a parexpedição, abastecimentir da experiência de to de linha, controle de seus idealizadores, inventário e emissão de profissionais que atudocumentos fiscais. am há muitos anos e Por fim, a plataforconhecem a fundo o ma WebCol (Central de mercado da logística. Operações Logísticas) é Totalmente em nuum sistema on-line que vem, a plataforma da proporciona visibilidacompanhia foi lançade e gestão das inforda depois de um ano mações, auxiliando o de testes em um granoperador logístico nas de operador logístivárias fases da cadeia co, que conta com 21 Gilberto Miranda de abastecimento dos unidades físicas e uma clientes. A solução integra e uniformi- frota de 700 caminhões. Esses veícuza os dados das operações logísticas, los rodavam em média 220 mil km proporcionando ao cliente um geren- vazios, o que custava à empresa cerca ciamento centralizado e informações de R$ 550 mil mensais. Com os testes consolidadas para a gestão dos pro- com a aplicação da solução da Gera cessos de forma precisa e assertiva. Sinergia, houve uma redução de 38% Para o tracking nas operações na ociosidade, que representou uma de transporte, o WebCol provê in- economia de R$ 210 mil por mês. dicadores visuais do status de notas Gera Sinergia: (11) 4200-7989 fiscais, sistema de busca de notas,

MERCADO

Mercado ganha novo player com a Ynova Transportes

mercado brasileiro da logística acaba de ganhar um novo player. Sediada na cidade de Pindamonhangaba (SP), a Ynova Transportes foi fundada por proﬁssionais com grande experiência no setor, incluindo em atividades que envolvem cargas especiais. Além da sede, estrategicamente localizada para atender o eixo Rio de Janeiro-São Paulo, a empresa conta com ﬁliais situadas em Taubaté (SP), com um armazém de 2 mil m² focado em operações de cross-docking e distribuição para todo o Vale do Paraíba, e em Guarulhos (SP), com 1.500 m² para a consolidação de cargas destinadas à capital paulista. Dentre os serviços oferecidos pela Ynova estão armazenagem e controle de estoque, armazenagem e movimentação industrial, montagem de kits, gestão de almoxarifado, operações in

house, atividades de carga, descarga e içamento, logística reversa, transportes especiais, milk run e just in time. Além disso, a empresa presta assessoria em logística, com o desenvolvimento e a implantação de projetos para otimização do supply chain, aumento da produtividade industrial, revisão de processos e soluções especíﬁcas e customizadas de acordo com as necessidades de cada cliente. Segundo Temer Saad, sócio-diretor da Ynova, a empresa conta com uma frota de transporte composta por 40 veículos próprios, 50 agregados e mais 300 de terceiros e já nasce atendendo grandes clientes da indústria siderúrgica. “Temos a intenção de atuar realmente com foco no cliente. Percebemos que existem muitos players no mercado, porém poucos que efetivamente se colocam no lugar do seu

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Sócios-fundadores da empresa possuem mais de 14 anos de experiência proﬁssional no setor

cliente, propondo soluções que atendam aquela demanda específica com o custo-benefício adequado”, destaca. “O mercado demanda cada vez mais eficiência de seus operadores”, completa Lauro Martins, também sócio-diretor da Ynova. “Não há espaço para amadorismo ou operações que não superem as expectativas dos clientes”, finaliza o executivo. Ynova: (12) 3649-1367

L. Amorim tem nova sede em Simões Filho Empresa passará a ocupar estrutura de 25 mil m²

L. Amorim, empresa que atua no mercado de locação de equipamentos para logística, vai mudar de endereço. A partir do mês de outubro sua sede estará localizada no km 612 da BR-324, no município baiano de Simões Filho. Com a novidade, a L. Amorim passará a ocupar um espaço de 25 mil m², muito maior que os 4 mil m² utilizados atualmente, no Centro Industrial de Aratu, também em Simões Filho. De acordo com Luiz Amorim, presidente da empresa, uma das vantagens

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da nova sede é o fato de estar situada em uma rodovia de grande visibilidade. “Além disso, teremos espaço para show room e almoxarifado, melhores condições para as manutenções, para possíveis ampliações e para ofertar mais equipamentos para locação”, explica o executivo. Dentre as máquinas que fazem parte do portfólio da L. Amorim estão empilhadeiras de diversos tipos e tamanhos, manipuladores telescópicos, plataformas aéreas, rebocadores, selecionadoras de pedidos e transpaleteiras.

Há quase 30 anos no mercado, a L. Amorim atua em todo o território nacional, com destaque para a Região Nordeste, contando com unidades operacionais no interior da Bahia e nos estados de Sergipe, Alagoas, Pernambuco, Ceará e Piauí. A empresa possui uma frota de equipamentos constantemente atualizada e um amplo corpo técnico especializado, oferecendo serviços de suporte e manutenção 24 horas por dia. L. Amorim: (71) 3394-1477

MERCADO

VCPex traz o conceito pay per use para o segmento logístico

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Empresa do Grupo Arcel nasce com o objetivo de oferecer serviços completos de logística com ﬂexibilidade e de acordo com as necessidades de cada cliente

Grupo Arcel, holding que administra negócios nos segmentos de hotelaria, empreendimentos imobiliários e concessionárias de veículos, criou a VCPex, um prestador de serviços logísticos que nasce baseado em um conceito inédito nesse mercado, chamado pay per use. Trata-se de um modelo de negócios em que o cliente paga somente pelos serviços que utilizar, com a empresa oferecendo soluções sob medida de acordo com as necessidades apresentadas em cada caso. A ideia é que esse conceito favoreça a maximização do capital de giro do cliente, reduzindo os custos fixos e permitindo que ele adapte seus gastos de acordo com a operação, com as flutuações de mercado e com qualquer outro fator que demande adequações, além de agilizar a gestão, transferindo possíveis problemas e burocracias. Assim, a VCPex se baseia nos pilares velocidade, conﬁança e parceria – palavras cujas primeiras letras dão nome à empresa – para oferecer serviços logísticos customizados. Os projetos são feitos sob demanda e orçados caso a caso. “Nosso objetivo é

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buscar entender e atender as necessidades de cada cliente. Existem muitas empresas no mercado que dizem que oferecem isso, mas na verdade elas tentam adaptar a necessidade do cliente ao que elas têm para oferecer. A VCPex quer fazer o contrário, levando ao cliente realmente o que ele precisa da forma mais ﬂexível e dinâmica possível”, explica Mauricio Pastorello, diretor executivo da VCPex. “A própria estrutura interna do nosso armazém é formatada e equipada de acordo com o que o cliente necessita”, completa. A empresa conta com um centro logístico localizado em Campinas (SP), em um terreno de mais de 100 mil m² no km 68 da Rodovia Santos Dumont, a apenas 5 km do Aeroporto Internacional de Viracopos. Com uma área de armazenagem de mais de 37 mil m², pé-direito de 12 metros, 42 docas e piso nivelado a laser com capacidade para até 3 toneladas por m², o empreendimento possui infraestrutura completa, com pátio interno de 15 mil m², estacionamento para 28 carretas e 39 carros, área administrativa de quase mil m², cozinha industrial e refeitório para 150 pessoas. “O negócio é potencializado pelo grande mercado que hoje representa o interior do estado de São Paulo, segundo maior mercado consumidor do Brasil. Então a localização oferece um ótimo suporte para a distribuição na região. Além disso, o Centro Logístico Campinas funciona como suporte para operações com carga aérea de Viracopos”, destaca Pastorello. “Nós não esta-

mos simplesmente alugando áreas do armazém para o cliente operar. Na verdade, todos os serviços serão realizados pela VCPex, tanto operacionais, como as atividades ligadas diretamente à armazenagem, por exemplo, quanto os não operacionais e acessórios, como de escritório e correios”. A empresa fornece serviços on demand nas atividades de armazenagem e também de transporte a partir do centro logístico, com o oferecimento de mão de obra logística e de equipamentos para as operações. Os serviços agregáveis abrangem qualquer necessidade do cliente, com atividades como montagem de kits, picking, packing, abastecimento de linha, cross-docking e gestão de inventário. No transporte, a possibilidade de utilizar soluções compartilhadas também gera redução de custos. Todo o back ofﬁce também pode ser realizado pela VCPex, reduzindo assim a carga administrativa do cliente, e a empresa presta ainda, sem custos adicionais, assessoria técnica em logística 24 horas por dia, sete dias por semana, para garantir que o cliente esteja realmente aplicando as melhores soluções possíveis de acordo com seu negócio. Além disso, a VCPex oferece avançados sistemas tecnológicos para gerenciar as operações, com a utilização de WMS e TMS e de ferramentas de radiofrequência e códigos de barras. A intenção é atender os clientes com o máximo de ﬂexibilidade, disponibilizando ainda serviços contábeis, de comércio exterior, concierge, moto-

boy, lockers, segurança e até mesmo de limpeza da área utilizada. E os serviços de facilities e utilities contam com a expertise do Grupo Arcel. “Nós temos um DNA de empreendedorismo muito grande e também profunda excelência nos serviços prestados. Nosso hotel Royal Palm Plaza, também localizado em Campinas, é um exemplo desse preciosismo. E nós estamos levando toda essa capacidade de saber servir bem para o mercado logístico também”, comenta Maria Camila Dias, diretora executiva do Grupo Arcel.

Ela explica que a VCPex foi criada a partir de uma necessidade observada no mercado atual. “Com a crise que o país enfrenta, as empresas estão buscando se reinventar das mais variadas maneiras. A ideia surgiu devido à necessidade das companhias de atuarem sem a obrigação de assinar longos contratos, alugar espaços, se comprometer com estrutura, manutenção, contratação de mão de obra, etc.”, ﬁnaliza a executiva. Grupo Arcel: (19) 2137-3749

Grupo Martins adquire empresa de assessoria aduaneira A Transcronos, com sede em Santos, é especializada no desembaraço aduaneiro do setor automotivo

Grupo Martins ampliou sua presença no mercado de assessoria aduaneira com a aquisição da empresa Transcronos, com sede em Santos (SP), especializada no desembaraço aduaneiro do setor automotivo. Pelo acordo, a Transcronos transfere toda a carteira de clientes e concede o direito de uso de sua marca ao Grupo Martins. “Foi um passo importante, porque essa compra nos posiciona estrategicamente no segmento de autopeças e marca uma nova etapa no nosso crescimento”, afirma Lourival Martins, presidente do Grupo Martins. Depois de completada a fusão, a Martins passará a executar cerca de 7 mil processos mensais de importação e exportação. A viabili-

dade desse crescimento se deve ao alto investimento em tecnologia de ponta para sistemas e softwares de desembaraço aduaneiro. Essa quantidade de processos projeta o grupo para o topo do ranking das empresas de assessoria aduaneira do país. Além disso, a compra inclui uma ﬁlial no Rio de Janeiro. “Podemos expandir nossas operações para o Rio a partir desse escritório”, conta o presidente. “Com a Martins, os clientes da Transcronos passam a contar com uma estrutura de serviços em toda a cadeia do comércio exterior, door-to-door, e não somente a assessoria aduaneira, aﬁrma Herivaldo Vilas Boas, diretor Comercial da Transcronos. Grupo Martins: (34) 3301-5888

MERCADO

Friozem inicia operações em condomínio da Capital Realty em Esteio Operador já ocupava estrutura da companhia no estado do Paraná

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Friozem Logística ampliou suas operações no Sul do país com um novo armazém localizado em Esteio, na Região Metropolitana de Porto Alegre, dentro do condomínio logístico Mega Esteio, da Capital Realty. O operador logístico utilizará 20.555 m² para operações com carnes, embutidos e industrializados na região e no interior do estado. De acordo com Fábio Fonseca, diretor-presidente da Friozem, o grande desaﬁo é trazer novos negócios e clientes para a ocupação do CD, que já conta com Carrefour e JBS. “O nosso diferencial na região é que os concorrentes só têm operações no Rio Grande do Sul e nós atuamos em sete estados. Com isso,

pretendemos absorver mais clientes nacionais e, em dois ou três anos, chegar a 80% de ocupação em Esteio, que é a nossa média nacional”, diz. “O novo armazém faz parte de um condomínio logístico padrão A e oferece uma ótima infraestrutura, como posto de combustível, serviços de autoelétrica e borracharia, loja de conveniência, restaurante, vestiário para motoristas e estacionamento para veículos leves e carretas”, destaca Fonseca. A

estrutura atende ainda às demandas para armazenagem adequada de cargas congeladas e resfriadas. Este é o segundo armazém da Capital Realty locado pela Friozem, que já atua em outro imóvel em Colombo, na Região Metropolitana de Curitiba. De acordo com Rodrigo Demeterco, presidente da Capital Realty, a chegada da Friozem a Esteio reforça a parceria entre as empresas. “Ficamos felizes pela conﬁança em mais um local administrado por nós. Isso atesta nosso compromisso com a qualidade e infraestrutura oferecida aos nossos clientes”, diz. Capital Realty: (41) 2169-6850 Friozem: (11) 4789-8200

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Mercedes-Benz do Brasil passa a fornecer motores para a matriz na Alemanha

Mercedes-Benz do Brasil passou a exportar, em agosto, motores fabricados em sua planta de São Bernardo do Campo (SP) para a matriz da companhia, na Alemanha. Os propulsores, da família OM 460 Euro 3, equiparão o caminhão rodoviário Actros e os fora de estrada Arocs e Zetros. Da fábrica alemã, localizada na ci-

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dade de Wörth, os veículos serão exportados para os mercados da África e do Oriente Médio. Durante a fase de desenvolvimento, os motores brasileiros foram testados em bancos de provas tanto em São Bernardo do Campo quanto na fábrica de Stuttgart, na Alemanha. Além disso, eles passaram por testes de operação no Brasil, na Alemanha e no Oriente Médio. “O Grupo Daimler escolheu a Mercedes-Benz do Brasil para atender esses mercados devido à sua tradição na produção de motores robustos, resistentes e adequados para as mais severas condições de transporte de cargas, similares às características da região da África e do Oriente Médio”, explica Philipp Schiemer, presiden-

te da Mercedes-Benz do Brasil e CEO para a América Latina. “Além disso, o trem de força de nossos caminhões é referência em qualidade e conﬁabilidade, bem como pelo baixo consumo de combustível e pelo baixo custo de manutenção durante toda a vida útil dos veículos”. Além de produzir motores para os caminhões e ônibus nacionais, a Mercedes-Benz do Brasil já exportava para os mercados do México e dos Estados Unidos. Em mais de 60 anos no país, a empresa já produziu cerca de 3 milhões de propulsores, destinados a ônibus urbanos e rodoviários e a caminhões desde leves até extrapesados. Mercedes-Benz: 0800 970-9090

MERCADO

Santos Brasil fecha contrato com a John Deere

John Deere, fabricante de equipamentos agrícolas e de construção civil, é a nova cliente da Santos Brasil. O contrato reforça a expertise da empresa na logística para o setor de maquinários e envolve operações de exportação e importação tanto dos equipamentos quanto de peças. Segundo o diretor Comercial de Operações Logísticas da Santos Brasil, Wagner Toffoli, o acordo, que levou um ano para ser concretizado, contempla 100% dos processos operados no Porto de Santos (SP). “É um contrato robusto, pois também agrega serviços de transporte rodoviário e estufagem para exportação, oferecendo ao cliente integralmente nosso conceito de porto a porta”, diz. As cargas da John Deere são provenien-

tes, em sua maioria, dos Estados Unidos e da Europa. Na importação, os produtos chegarão ao Tecon Santos, onde ﬁcarão armazenados no próprio terminal ou no Clia Santos, unidade logística da Santos Brasil situada às margens da Via Anchieta. O processo ﬁnaliza com o transporte das cargas para as unidades da John Deere localizadas nos municípios de Campinas (SP), Indaiatuba (SP), Montenegro (RS) e Horizontina (RS), realizado pela frota rodoviária da Santos Brasil. Na exportação, a Santos Brasil faz a estufagem de peças de tratores, escavadeiras, retroescavadeiras e pás carregadeiras, entre outros equipamentos, em contêineres, para posterior embarque. Já os maquinários montados são embarcados em navios Ro-Ro no Terminal de Veículos, adminis-

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Acordo reforça a expertise da companhia no setor de maquinários

trado pela companhia desde 2009. “Acreditamos que esse relacionamento nos possibilitará uma melhoria nos tempos de ciclos e serviços providos. Precisamos também enfatizar que a implementação foi muito bem conduzida, com todos os riscos sendo mitigados”, declara o gerente de Logística da John Deere, Marcos Roncari. John Deere: (11) 4196-3999 Santos Brasil: (13) 3344-1000

Ferramenta da DHL provê visibilidade em alto-mar

DHL Global Forwarding lançou recentemente o Ocean View, uma plataforma on-line que possibilita que seus clientes rastreiem cargas marítimas com o intuito de otimizar o planejamento da cadeia de suprimentos de ponta a ponta. A ferramenta consolida informações do sistema de gestão de transportes da DHL, do armador e da própria embarcação para fornecer visibilidade em tempo real do transporte marítimo. Além disso, o Ocean View não precisa de nenhum dispositivo para ser instalado no contêiner, o que o torna uma solução muito simples de ser implementada. “Oferecer a nossos clientes uma forma fácil de rastrear seus embarques é uma necessidade vital para todos os agentes de cargas”, diz Andreas Krueger, vice26 - Revista Tecnologística - Setembro 2017

-presidente do Produto Marítimo da DHL Global Forwarding nas Américas. “Com a nossa nova plataforma on-line, os clientes podem visualizar imediatamente quaisquer alterações ou desvios que seus embarques podem sofrer durante o transporte e simultaneamente gerar planos de contingência para essas exceções”. O Ocean View fornece atualizações de hora em hora a respeito da localização da carga no mar. Sua interface de usuário fornece uma visão geral iconizada de todos os embarques e marcos, com a opção de visualizar os marcos detalhados da carga durante o transporte e ativar uma função de alerta baseada em preferências. A ferramenta é capaz de prever ainda o tempo de viagem da carga, possibilitando plane-

jamentos proativos. Dessa forma, alterações na estimativa de chegada são vistas com antecedência. O Ocean View é um aplicativo baseado na web, portanto não exige instalação local nem treinamento intensivo de equipes. Quando demandado, ele pode ter seu uso combinado com o DHL Ocean Secure, que, com a instalação de um dispositivo de segurança no interior do contêiner, acrescenta um rastreamento ainda mais amplo do embarque, incluindo o monitoramento da temperatura, da umidade e de possíveis aberturas do contêiner. A plataforma encontra-se disponível para todos os clientes da DHL Global Forwarding. DHL Global Forwarding: (11) 5042-5500

CROSS-DOCKING • Alexandre Pereira, que ocupava a posição de diretor global de Tecnologia da Informação da Vale desde 2011, assumiu o cargo de diretor executivo de Suporte aos Negócios. A nova posição engloba as áreas de TI, Suprimentos, Energia, Melhorias Operacionais e Projetos de Capital. Pereira iniciou sua carreira proﬁssional na própria Vale, como trainee, em 1992, e trabalhou como diretor de TI do negócio de Metais Básicos e como diretor de Serviços Globais de TI. O executivo é graduado em Matemática e Ciência da Computação pela Universidade do Estado do Rio de Janeiro (Uerj) e possui pós-graduações em Gestão Empresarial pela Fundação Dom Cabral (FDC) e em Redes de Computadores pela Universidade Federal do Espírito Santo (Ufes), além de MBA em Business pela Universidade de São Paulo (USP). (21) 3814-4477 • A Confederação Nacional das Revendas Ambev e das Empresas de Logística da Distribuição (Confenar) anunciou um novo presidente. Carlos Eduardo Lang assume a liderança da entidade, maior rede de distribuição de bebidas do Brasil, com 110 revendedoras ﬁliadas. Lang é formado em Economia pela Universidade Estadual de Campinas (Unicamp) e pós-graduado em Administração pela Fundação Getulio Vargas (FGV). Com 25 anos de experiência no setor de distribuição de produtos, ele representa a terceira geração da sua família a atuar na área. Foi sócio do pai na Litorânea, revendedora da Baixada Santista (SP), e desde 2008 comanda com seus sócios a Ribeira Beer, revendedora do Vale do Ribeira (SP), que atende 11 cidades da região e comercializa mais de 12 mil hectolitros de cerveja por mês. Lang apoia a Confenar desde sua fundação e ao longo dos últimos quatro anos foi vice-presidente da entidade, durante a gestão de Victor Simas. (11) 5505-2521

• A Modern Logistics anunciou a contratação de Anderson de Oliveira para assumir o cargo de diretor de Operações. Na posição, o executivo vai responder por todas as movimentações realizadas nos centros de distribuição, nos terminais de carga aérea e nas atividades de transporte da empresa. Com 22 anos de experiência proﬁssional em gestão logística e forte vivência em CDs e operações de transporte para empresas de grande porte e multinacionais, Oliveira conhece a fundo as atividades desenvolvidas para segmentos como de saúde humana e animal, cosméticos, bens de consumo, tecnologia e produtos químicos. Formado em Administração de Empresas e com pós-graduação em Gestão Empresarial pela Fundação Getulio Vargas (FGV), antes de chegar à Modern, ele passou por empresas como Unilever, Cesa Logística, AGV Logística e Golden Cargo, em posições de gerência e diretoria. (11) 3109-6750 • A Ativa Logística, operador logístico do setor de medicamentos e cosméticos, contratou o executivo Silas Gabriel Franco para atuar como gerente Comercial de Logística da companhia, que reúne 18 unidades localizadas nos estados de São Paulo, Minas Gerais, Espírito Santo, Curitiba e Blumenau (SC). Franco é formado em Administração de Empresas pela Universidade São Francisco (USF) e possui mais de 20 anos dedicados ao setor de saúde, com trajetória na indústria farmacêutica, na distribuição e em operadores logísticos. O novo executivo da Ativa já passou por empresas como Andreani Logística, Eadi Aurora, Audifar Distribuidora Farmacêutica, Grupo Luft e Farmasa Indústria Farmacêutica. (11) 2902-5000 • No mês de agosto a Ceva passou a contar com dois novos proﬁssionais em seu quadro de colaboradores. Jared Rodrigues foi contratado pela companhia para atuar como diretor de Produto Marítimo para a América do Sul. O executivo

possui mais de 25 anos de experiência no transporte marítimo e é graduado em Comunicação pela Long Beach State University, nos Estados Unidos. Nos últimos dez anos ele atuou em território norte-americano em empresas como DHL Global Forwarding, Maritime Shipping International, APL Logistics e Anchor Global Services. Além disso, Tania Cazarim foi contratada para o cargo de Global Ocean Procurement na Ásia-Pacífico para a América Latina. A executiva, que ficará baseada em Hong Kong, conta com mais de 15 anos de experiência em comércio exterior. Com MBA em Gestão Estratégica de Empresas pela Fundação Getulio Vargas (FGV), ela atuava na China há mais de seis anos como responsável pelo desenvolvimento dos produtos aéreo e marítimo para a rota Ásia-América Latina na Dachser. Antes disso, passou pela Panalpina, na área de Vendas da unidade de Curitiba. (11) 2199-6700 • Luís Eduardo Chamadoiro, vice-presidente de Logística Geral do Grupo TPC, assumirá em novembro a presidência do Conselho Deliberativo da Associação Brasileira de Operadores Logísticos (Abol), em substituição a Oswaldo Dias de Castro Jr., presidente da Golden Cargo. Um dos fundadores da entidade, Chamadoiro ficará à frente da Abol no biênio 2017-2019. Além do executivo, assumem a presidência do Conselho Fiscal e do Conselho de Ética, respectivamente, o diretor Financeiro da Brado Logística, Henrique dos Reis Meirelles, e o conselheiro, fundador e presidente da Transportadora Americana, Celso Delle Donne Luchiari. Carlos Cesar Meireles Vieira Filho permanece como presidente executivo da associação, que conta com 28 empresas-membro. Desde sua fundação, em 2012, a Abol representa, promove e desenvolve os operadores logísticos do Brasil e busca contribuir com a regulamentação da atividade, estabelecendo um marco legal que garanta segurança jurídica para o setor. (11) 3586-6109 Setembro 2017 - Revista Tecnologística - 27

ENTREVISTA

Fotos: Radamés Jr.

Grandes metas

Em um bom momento ﬁnanceiro e captando novos clientes no mercado, a Penske tem comemorado os resultados positivos da operação brasileira a despeito do atual cenário econômico do país. Com tranquilidade para trabalhar e otimismo quanto ao futuro, o diretor-presidente Paulo Sarti conta que a companhia de origem norte-americana projeta dobrar seu faturamento até 2020 e, para isso, tem investido pesado em novos projetos com o objetivo de melhorar ainda mais a produtividade e a gama de serviços oferecidos 28 - Revista Tecnologística - Setembro 2017

Revista Tecnologística – A Penske tem planos ousados de crescimento para a operação brasileira, certo? Conte-nos um pouco mais sobre isso. Paulo Sarti – Em 2015 nós lançamos nosso plano estratégico, que vislumbra as operações até 2020. Nós sempre nos planejamos dessa maneira, para um período de cinco anos, então nosso plano anterior ia de 2010 a 2015, por exemplo. Esses são os planos de longo prazo, e temos também os anuais, é claro. Dentro dessa estratégia estabelecida até 2020, a matriz, nos Estados Unidos, olhou para a nossa operação e definiu como o Brasil iria contribuir com as metas mundiais da empresa. E, basicamente, nosso desafio é bem grande: dobrar o faturamento de 2015 para 2020. A questão é justamente o que nós precisamos fazer para alcançar esse objetivo, sem olhar para ele como se fosse simplesmente um desejo. Então nós contratamos uma consultoria que nos ajudou a definir esse projeto. Para crescer, nós precisamos conquistar novos clientes e reter os que já temos. É muito comum na logística perder clientes. Existe um giro muito grande, até mesmo por mudanças de estratégia internas, ou outros fatores. Então essa conquista de novos clientes devia servir não somente para repor aqueles que saem, mas também para ampliar nossa carteira e, consequentemente, crescer. Nós precisávamos ser mais competitivos, para atrairmos mais clientes e preservarmos os atuais. E para atingir esse objetivo, o plano foi desmembrado em diversas ações, envolvendo áreas como de Recursos Humanos, Financeira, de Projetos, Comercial, de Tecnologia da Informação, etc. Ao todo, foram definidos 52 projetos espalhados por toda a empresa e com eles nós estamos no caminho para chegar a esse objetivo de dobrar o faturamento até 2020.

Tecnologística – Tudo isso já está mostrando resultados? Sarti – Sim. De 2015 para 2016 nós já crescemos 9%, e isso em um período em que a economia brasileira apresentou queda. Neste ano a previsão é crescer um pouco menos, mas vamos atingir pelo menos um índice de 6%. Foi um ano mais difícil para alguns clientes, cujos volumes caíram muito, mas mesmo assim vamos apresentar esse crescimento na receita. A Penske está com uma situação ﬁnanceira muito boa. Nós vemos muitas empresas no mercado enfrentando problemas, mas nós estamos muito bem. Tecnologística – A boa situação da empresa pode ser atribuída a esses projetos? Sarti – Com certeza ela tem a ver com nosso plano de crescimento. Nós trabalhamos muito para buscar mais produtividade, cortando custos, melhorando sistemas, melhorando processos, e tudo isso nos trouxe ganhos muito grandes, que inclusive foram repassados para alguns clientes. Isso é muito importante, pois nós nos consideramos verdadeiros parceiros deles. Somos muito fortes nos segmentos automotivo e eletroeletrônico, por exemplo, que viram os volumes despencarem, e é nessa hora que você precisa ser parceiro mesmo. O cliente usa um armazém de 40 mil m² com uma ocupação de 90%, e de repente ele tem que enxugar o inventário e passa a usar só 30% do armazém. Aí entra o nosso trabalho de buscar a melhor solução, fechando o armazém e dividindo uma estrutura com outro cliente, por exemplo. O operador logístico, para ser um parceiro de verdade, não pode se acomodar, pensando que o contrato já está lá assinado, esteja o

“Ao todo, foram deﬁnidos 52 projetos espalhados por todas as áreas da empresa”

armazém cheio ou não. É preciso estar ao lado do cliente. Talvez por isso a Penske conte com clientes com contratos de longa duração. No ano que vem nós vamos completar 20 anos de Brasil e, apesar de os contratos de logística geralmente serem curtos, de dois ou três anos, nós temos alguns que estão conosco há dez, 15 anos. A HP está com a Penske desde o início, há quase 20 anos. Além disso, há cerca de três anos nós lançamos um conceito muito comum nos Estados Unidos, mas que aqui ainda não é muito usual, chamado Lead Logistic Provider (LLP), que é basicamente gerar e coordenar todo o supply chain do Setembro 2017 - Revista Tecnologística - 29

ENTREVISTA

cliente. Então nós temos um grupo de engenheiros que, a partir da coleta do maior número possível de dados sobre a operação, especialmente na área de transporte, trabalha procurando otimizar toda a cadeia logística. Se hoje o cliente tem 500 rotas de inbound, por exemplo, nosso papel é ajudá-lo a transformar essas 500 em 350.

“Fechamos contratos com oito novos clientes somente no primeiro semestre. Foi um recorde”

quer ouvir: “eu vim aqui para reduzir os seus custos”. E é realmente um trabalho constante. Nos Estados Unidos nós temos clientes para os quais fazemos isso há 20 anos e em todo esse tempo estamos proporcionando savings. Nós prestamos muito esse tipo de serviço para a indústria automobilística, que apresenta mudanças o tempo todo. Num dia fecha uma fábrica, no outro abre uma fábriDivulgação

Tecnologística – Podemos dizer que é um trabalho de consultoria? Sarti – Na realidade é um trabalho melhor, pois, quando uma empresa contrata uma consultoria, ela faz o projeto e entrega, mas no mês seguinte as rotas já são diferentes, porque a logística é muito dinâmica. O nosso time faz esse trabalho constantemente, pois, como eu disse, somos parceiros do cliente. Além disso, nós não entregamos simplesmente um projeto, nós implementamos as ações identificadas. Esse é um trabalho muito interessante, que gera uma frase que todo cliente

ca; num dia usa três turnos, no dia seguinte não usa mais três turnos; lança um novo modelo, deixa de fabricar um modelo mais antigo; uma hora o motor é produzido em um lugar, outra hora em outro. E a cadeia precisa ser otimizada levando em conta tudo isso. Nós começamos prestando esse serviço para empresas desse setor, mas hoje aplicamos para clientes de variados segmentos, como consumo, por exemplo. Tecnologística – Além do LLP, oferecer novos serviços ao mercado faz parte desse plano de crescimento? Sarti – Nós estamos entrando em novas atividades, especialmente na área de transporte, como a logística reversa. E, a exemplo do que já fazemos nos Estados Unidos, vamos atuar também identificando as necessidades de carga e cruzando com a oferta de transporte, intermediando essa integração. Nós já estamos fazendo isso e, com os novos investimentos em sistemas, vamos conseguir ter uma boa visibilidade para fazer cada vez melhor. Recentemente nós implantamos uma central de tráfego que vai ser muito importante. Tecnologística – Essa central faz parte dos investimentos que você citou em TI? É possível detalhar mais isso e revelar valores? Sarti – Nossa previsão de investimento em tecnologia é em torno de R$ 12 milhões, e grande parte disso já foi feito, em ações como a mudança do nosso TMS. Hoje nós utilizamos o OTM, da Oracle, que é um sistema bastante robusto. E nós somos uma espécie de projeto-piloto para a Oracle, pois seremos a primeira empresa da América Latina a contar com esse sistema totalmente em nuvem. Apesar de já se tratar de um sistema tradicional e conhecido

30 - Revista Tecnologística - Setembro 2017

ENTREVISTA

no Brasil, a maneira como ele está sendo implantado na Penske é diferente, com muitas customizações, especialmente na parte fiscal. Sobre a central de tráfego, estamos em fase-piloto, mas queremos levar todos os nossos clientes para ela. Nós continuamos com as operações alocadas em cada cliente, mas a central vai ser muito importante também. Basicamente, ela reúne operações como tracking, retornos, emissão de conhecimento de transporte, faturamento, pagamento de frete, etc. São atividades feitas em células separadas que nós estamos centralizando, e isso gera muita sinergia. Com essa central e com a implantação do OTM, nós teremos uma visibilidade enorme de tudo que está acontecendo em todos os nossos clientes. Além disso, nesse investimento estão inclusos diversos outros sistemas internos, como ERP, plataforma de treinamento, sistema jurídico e WMS, que ou nós trocamos ou adquirimos ou mudamos de versão. O WMS que nós utilizamos foi desenvolvido internamente e está sempre sendo aprimorado pela nossa área de tecnologia. Nós temos uma equipe de cerca de 60 pessoas de TI, dedicadas a atividades como manutenção de hardware, desenvolvimento de sistemas e à implantação do OTM também. Estamos nos dedicando muito a essa implantação para que a Penske possa ficar com todo o know-how disso. Assim nós vamos ter expertise suficiente até mesmo para realizar integrações nos clientes. Tecnologística – Você citou também ações em recursos humanos. O que exatamente foi feito? Sarti – É muito importante reter os colaboradores, criando um clima favorável para isso dentro da 32 - Revista Tecnologística - Setembro 2017

empresa. Nos Estados Unidos é comum encontrar funcionários com 30, 35 anos de empresa. E para você conseguir reter uma pessoa por tanto tempo, precisa oferecer alguma coisa muito boa. Então nós nos preocupamos em fazer da empresa um lugar em que as pessoas gostem de trabalhar e também investimos muito em treinamento. Nós criamos um programa chamado Penske Desenvolvendo Líderes (PDL), porque, quando começamos a registrar boas taxas de crescimento, nós percebemos que precisaríamos de bons líderes para suportar isso. Quando

“Os volumes dos clientes têm apresentado queda, mas estamos otimistas quanto a uma recuperação”

uma operação nova surge, é claro que ela precisa de um novo gerente, de um novo supervisor, e nós sempre tentamos buscar essas pessoas dentro da própria empresa. Então nós iniciamos esse trabalho, que é uma espécie de MBA interno, com 200 horas de treinamento, para cargos de líder ou acima, chegando até o gerente-geral. Nesse programa as pessoas são treinadas visando sempre o próximo degrau. É claro que nós temos pessoas de fora dando treinamentos, mas muitos deles são feitos por funcionários da própria empresa. Nosso contador dá aula de contabilidade, por exemplo, ou a pessoa de RH ensina sobre avaliações de de-

sempenho e motivação de pessoal. Com isso nós conseguimos formar líderes prontos para dar novos passos dentro da empresa. E isso faz a empresa ter uma rotatividade muito baixa de colaboradores. Tecnologística – De uma maneira geral, você acredita que as empresas percebem o valor de todos esses investimentos na hora de contratar um operador logístico? Sarti – Elas estão enxergando sim. Isso tudo é fugir do lugar comum, de oferecer somente aqueles serviços básicos, de simplesmente armazenar e transportar. E isso nos diferencia no mercado. Mesmo com toda essa crise, neste ano nós fechamos contratos com oito novos clientes somente no primeiro semestre. Foi um recorde. Então vamos trabalhar com a previsão de fechar com 16 no acumulado do ano. E a Penske não é uma empresa que tem centenas de clientes. Nós temos poucos, mas com operações muito grandes e complexas, então conseguir oito novos clientes é muito importante. E são novos clientes também com esse perfil, de operações grandes e complexas, ou com potencial para crescer muito. Tecnologística – São clientes de segmentos em que a Penske já atua? Sarti – Nós entramos em novos segmentos. A empresa sempre foi muito forte no atendimento a clientes dos setores automotivo e eletroeletrônico, e agora nós estamos atendendo também indústrias mais complexas e novos setores do varejo e do consumo, como o de alimentos. Os serviços oferecidos são os mesmos, mas estamos sim diversificando nossas áreas de atuação. Tecnologística – Você tem percebido um movimento maior das em-

presas buscando terceirizar as atividades logísticas? Sarti – Recentemente nós fechamos contrato com um cliente que fazia a própria logística, mas resolveu terceirizar. Ele já teve a logística terceirizada no passado e há quatro ou cinco anos resolveu levar para dentro da própria empresa, mas agora está voltando a contar com um operador logístico. Existem casos como esse, mas se compararmos nosso mercado com os Estados Unidos e com a Europa, por exemplo, ainda tem muita empresa brasileira fazendo a própria logística. Isso está mudando aos poucos, mas ainda estamos dez, 15 anos atrás desses mercados mais maduros. Tecnologística – Qual o tamanho da estrutura da Penske? Sarti – Hoje nós atuamos com transporte no Brasil todo e com armazenagem estamos concentrados nas regiões Sudeste, Sul e Nordeste, com aproximadamente 340 mil

m² de área. Mas podemos ter operações nas demais regiões também. Nós sempre vamos para os lugares já com clientes. Isso porque nós não vendemos área para eles. Muito pelo contrário, nós colocamos o cliente em uma área de acordo com o que ele precisa. E no transporte nós fazemos todo o gerenciamento, sem frota própria, atuando com parceiros. Essa área está cada vez maior e melhor, passando por uma grande reestruturação, com o novo TMS e com a central de tráfego, como eu já disse. Tecnologística – Você falou em taxas de crescimento de 9% e 6%. Conseguir dobrar o faturamento até 2020 significa então que a Penske está confiante em uma boa recuperação da economia brasileira? Sarti – Sem dúvida. Neste ano nós estávamos muito animados, mas ele acabou não sendo como esperávamos, apesar de estar sendo um ano

ENTREVISTA

presa que não vai nos agregar nada de novo?

bom de maneira geral. A verdade é que alguns clientes não tiveram os volumes que eram esperados. Mas existem alguns casos pontuais também. No setor eletroeletrônico houve um crescimento muito grande na venda de aparelhos televisores em julho, por exemplo. E nós abrimos tantas frentes com clientes novos que, se os volumes deles crescerem, nós com certeza teremos resultados muito bons. Claro que o momento é de não contar com esses aumentos de volume, mas de uma maneira geral nós estamos otimistas quanto ao mercado sim. Tecnologística – Aquisições estão nos planos de crescimento da Penske? Sarti – Nós nunca fizemos nenhuma aquisição. Nesses quase 20 anos de história no Brasil a empresa tem crescido organicamente, expandindo por si própria e conquistando novos clientes. Como nossa situação financeira é muito boa, no ano passado nós sondamos 34 - Revista Tecnologística - Setembro 2017

o mercado, mas acabamos mantendo a ideia de que ainda vale mais a pena crescer organicamente em vez de comprar alguma empresa. Nós até identificamos algumas oportunidades, mas não queremos comprar outra empresa somente para aumentar nossa receita. Se acontecesse algum negócio, seria para trazer algo novo para dentro da Penske, alguma coisa diferente, seja um novo nicho de mercado ou um novo processo, digamos. E como nós não encontramos isso, preferimos investir o dinheiro no nosso próprio desenvolvimento. Tecnologística – Podemos dizer que vocês estão fazendo tudo, e tudo direito, então? Sarti – É verdade. Nós observávamos algumas coisas no mercado e víamos que nós já as fazíamos, e fazíamos melhor, com melhores margens. Então, se nós já estamos fazendo do jeito certo por nós mesmos, para que comprar uma em-

Tecnologística – Você é um dos fundadores da Associação Brasileira de Operadores Logísticos (Abol). Na sua opinião, qual a importância da entidade na organização do setor? Sarti – A grande questão é justamente a regulamentação da atividade do operador logístico. Economicamente a logística tem uma importância enorme para o país, e no entanto essa atividade não é regulamentada e reconhecida de fato. O papel do operador logístico é muito claro, e o trabalho da Abol é precisamente o de mostrar quem é esse player, como ele é importante e como ele deve ser regulamentado. Eu acredito que nós estamos avançando muito nisso, mas ainda há muita coisa a ser feita. Tecnologística – Sendo diretor-presidente de uma empresa de origem norte-americana, como você diria que está a visão lá fora de tudo o que está acontecendo no Brasil? Sarti – Explicar o que acontece no nosso país, especialmente na nossa política, é quase impossível. Mas, no caso da Penske, eu posso dizer que a empresa tem uma visão de longo prazo, e o histórico da operação brasileira é muito bom, além de estarmos bem também em meio a essa crise. O Brasil não é um lugar onde a Penske perdeu dinheiro, muito pelo contrário. É claro que temos altos e baixos, mas em longo prazo é uma operação sustentável. Nós estamos aqui há 20 anos e temos uma operação sólida, então não vamos sair por qualquer solavanco. Temos muita tranquilidade para trabalhar.

Penske: (11) 3738-8383

HIDROVIAS

O país das águas

Com um enorme potencial para o transporte hidroviário, o Brasil ainda sofre com os altos custos de uma logística altamente dependente do modal rodoviário. Enquanto a iniciativa privada busca alternativas para movimentar suas cargas e investe cada vez mais em ativos e na proﬁssionalização de suas operações, é visível a ineﬁciência do poder público para melhorar a infraestrutura e promover cada vez mais esse meio de transporte, mais barato, limpo e sustentável

água é um recurso abundante no Brasil. De acordo com a Associação Mundial para a Água (GWP, na sigla em inglês para Global Water Partnership), organização que faz parte do Banco Mundial, aproximadamente um terço dos recursos hídricos disponíveis em todo o planeta está localizado 36 - Revista Tecnologística - Setembro 2017

na América do Sul, e o Brasil é o maior responsável por isso, já que figura como o primeiro país no ranking daqueles que contam com mais água no mundo. São 6.950 km³ de água doce, riqueza comprovada pela vasta quantidade de rios, sendo o principal deles o Rio Amazonas, o maior e mais longo

do mundo. Infelizmente, porém, é fato incontestável a enorme ineficiência brasileira na gestão do recurso, facilmente observada no abastecimento altamente desigual da população. E seria natural que, com essa abundância de rios, o modal hidroviário representasse uma grande parcela na matriz de trans-

Cristiano Burmester

Tony Oliveira

talmente dos padrões da hidrovia são coquando falamos de nhecidas amplamennações continentais te: menores custos como o Brasil. Para se operacionais, grande ter uma ideia, as macapacidade de carga trizes de transporte e eficiência energétidos Estados Unidos e ca”, diz Elisangela Loda China se baseiam, pes, assessora técnica respectivamente, em da Comissão Nacional 43% e em 64% na de Infraestrutura e movimentação hidroLogística da CNA. “A viária. falta de investimenÉ verdade que o tos e de manutenção é Elisangela: intervenções devem Brasil ainda não deso maior entrave para ser constantes, para garantir a pertou totalmente o aproveitamento do segurança da navegação para a utilização em potencial”, prossegue larga escala de suas hidrovias, o a especialista, frisando que o Brasil que é difícil de compreender, pois é ainda precisa desenvolver um mode conhecimento comum que elas delo operacional e de gestão para podem, de fato, contribuir para as hidrovias. uma logística mais eficiente, barata As informações da CNA fazem e sustentável. Um estudo realizado parte de um dossiê a respeito da pela Confederação de Agricultura infraestrutura logística brasileira, e Pecuária do Brasil (CNA) mostra elaborado pela confederação e enque o modal rodoviário apresenta tregue ao governo federal em marum custo médio de implantação ço deste ano, que lista cinco obras de US$ 440 mil por km, com um prioritárias para o desenvolvimencusto médio de operação de US$ 34 to da infraestrutura hidroviária por tonelada transportada por km, nacional. São elas o derrocamento enquanto as hidrovias demandam do Pedral do Lourenço, no Rio Toinvestimentos muito mais baixos, cantins, a dragagem e a sinalização de US$ 34 mil por km, e apresen- dos rios Madeira e Tapajós, o dertam um custo médio de operação rocamento, a dragagem e a sinalide apenas US$ 12 por tonelada por zação do Rio das Mortes, e o derrokm. Além disso, a infraestrutura camento do Rio Tietê-Paraná. Um necessária para o dos principais obtransporte rodojetivos é ampliar viário possui vida a participação dos Para suportar útil curta e custos portos do chamado o crescimento de manutenção Arco Norte – que muito altos, jusengloba a Região previsto para o tamente o contráNorte e o estario das hidrovias do do Maranhão agronegócio, a (veja mais infor– na exportação infraestrutura mações, incluindo da safra de grãos, dados referentes descentralizando hidroviária precisa se as operações hoje ao modal ferroviário, no gráfico da concentradas nos desenvolver mais página 39). empreendimentos “As vantagens das regiões Sul e

porte nacional, mas isso também esbarra na conhecida ineficiência da administração pública nacional. O Brasil conta com um potencial de águas fluviais e lacustres que soma 63 mil km de vias navegáveis, mas apenas 13 mil km são utilizados economicamente. É possível dizer que a carga brasileira viaja, essencialmente, de caminhão, em um sistema de transporte que historicamente beneficiou o modal rodoviário em detrimento de outros tipos de movimentação. A matriz de transporte nacional se baseia largamente nas rodovias, em cerca de 61%, e apenas em 14% no modal hidroviário. Enquanto esses números são normais em países de pequena extensão territorial, eles fogem to-

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HIDROVIAS

Divulgação Aprosoja

Sudeste do Brasil. estaduais não têm Mas a grande quespriorizado o modal. tão que envolve essas Temos hoje hidrovias intervenções é que que serão, no futuro, elas já são velhas comuito exigidas para nhecidas quando o o transporte da saassunto é a infraesfra agrícola, portanto trutura hidroviária é preciso que sejam brasileira, já foram feitos esses investitemas de inúmeras mentos, com derroreportagens nas págicamentos, dragagens, nas da Revista Tecnobalizamentos e sinalilogística e algumas se zações”, ressalta. Ferreira: o governo federal e os arrastam por anos e governos estaduais não têm Agronegócio anos. Sua importânpriorizado o modal cia é corroborada pelo A preocupação de Ferreira se jusMovimento Pró-Logística, presidido pela Associação dos Produtores tiﬁca. Vale lembrar que o Brasil é o de Soja do Estado de Mato Grosso terceiro maior produtor de milho do (Aprosoja-MT) e criado por repre- mundo e o segundo maior quando o sentantes de entidades dos setores assunto é a soja – perdendo apenas agropecuário, industrial, comercial para os Estados Unidos – e que, de e da sociedade civil com o objeti- acordo com o relatório Perspectivas vo de lutar por uma melhor infra- Agrícolas, da Organização das Nações estrutura tanto no âmbito estadual Unidas para Agricultura e Alimentaquanto federal, devido à vocação do ção (FAO), nossa produção deve ultramodal hidroviário para o transporte passar a do país norte-americano até de commodities, com destaque para 2026, colocando o Brasil no topo do os grãos. Para Edeon Vaz Ferreira, ranking da soja. E é óbvio que, para diretor executivo do movimento, acompanhar e suportar esse crescitrata-se de um problema político. mento, a logística precisa se desenvol“O governo federal e os governos ver também na mesma medida.

Dados relativos ao acumulado de 2017 até 14 de agosto

38 - Revista Tecnologística - Setembro 2017

Fonte: Antaq

Segundo dados da Agência Nacional de Transportes Aquaviários (Antaq), as vias interiores de navegação do Brasil movimentaram um total de 46,5 milhões de toneladas de cargas nos seis primeiros meses de 2017, quantidade que representa um crescimento de pouco mais de 4% diante das 44,7 milhões de toneladas transportadas no mesmo período do ano passado e de 16,5% na comparação com o semestre imediatamente anterior, de julho a dezembro de 2016, com 39,9 milhões de toneladas. Os números positivos, observados especialmente em um ano de recessão, parecem um alento para o modal, sobretudo porque de 2015 para 2016 o transporte hidroviário apresentou queda de meio ponto percentual nas movimentações totais, com 84,6 milhões de toneladas transportadas no ano passado contra as pouco mais de 85 milhões de 2015. Ainda de acordo com a Antaq, das 46,5 milhões de toneladas de carga transportadas nas hidrovias no primeiro semestre de 2017, quase 30% provêm do setor agrícola e outros 30% vêm da mineração. Historicamente, esses dois segmentos dominam o transporte hidroviário no Brasil, e isso explica os números positivos do modal mesmo em um cenário de dificuldades econômicas. Ainda que o setor da mineração não esteja em seu melhor momento, é justamente o agronegócio que tem proporcionado certo respiro para a economia. De acordo com a Companhia Nacional de Abastecimento (Conab), a produção brasileira de grãos deve ultrapassar os 238,2 milhões de toneladas na safra 2016/2017, volume 27,7% superior ao observado no ciclo anterior. A soja e o milho são os maiores representantes desse mercado, compondo quase 89% da safra de grãos

Iniciativa privada “Se colocarmos o dedo no meio do mapa do Brasil, para qualquer lado que seguirmos para escoar carga teremos algo em torno de 1.600 km a serem percorridos. Então precisamos da multimodalidade”, aﬁrma Altamir Olivo, diretor do Departamento de Infraestrutura da Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (Fiesp) e gerente de Logística da Cargill. “Não podemos depender tanto do transporte rodoviário. Temos que

Fonte: Ministério dos Transportes e Antaq

usar o caminhão na parte certa do tencial para transportar 3 milhões trajeto, embarcando as cargas tam- de toneladas ao ano”. O executivo bém em ferrovias e hidrovias para as explica que a companhia já atuava distâncias maiores. Isso é primordial. nesse trajeto, mas sem ativos próE eu defendo que a multimodalidade prios, a exemplo de outras operano Brasil até existe e funciona, ainda ções, como no Rio Madeira. que com certa precariedade na comDe origem norte-americana, a paração com Estados Unidos e Euro- Cargill é uma das maiores empresas pa, por exemplo. Ela existe e funcio- mundiais do agronegócio e, segundo na onde é dedicada e especializada, e Koelle, a companhia possui profunisso nós podemos ver dos conhecimentos nas iniciativas de inúem operações hidromeras empresas do seviárias. “As primeiras tor privado”. movimentações da Em janeiro desCargill, que conta com te ano, a Cargill deu 150 anos de história, início à sua primeira foram justamente utioperação brasileira lizando esse modal. com frota fluvial próNos Estados Unidos, e pria. “São 20 barcaças eu posso citar em ese três empurradores pecial o Rio Mississipi, no Rio Tapajós, que esse tipo de transporte operam no fluxo de é extremamente deOlivo: o setor privado tem feito Miritituba a Santasenvolvido atualmente investimentos, mas o poder público rém, no Pará”, conta se compararmos com também precisa fazer a parte dele Rodrigo Koelle, geo que se observa aqui rente da Cargill Transportes. “Nes- no Brasil. Lá, já há algum tempo, a sa rota nós movimentamos soja e Cargill deixou de operar com embarmilho, em uma operação com po- cações próprias, porque o mercado Divulgação Cargill

nacional. A colheita da soja, cuja safra e entressafra, assim como a do milho, vão de fevereiro a maio e de setembro a dezembro, respectivamente, deve atingir neste ano o recorde de 114 milhões de toneladas, 19,5% a mais que em 2015/2016. Desse total, mais da metade tem como destino a exportação, principalmente para a China, com embarques estimados em 63 milhões de toneladas, acréscimo de 22% na comparação com o total exportado na safra anterior. Os números referentes ao milho também são animadores: com uma produção de 97,2 milhões de toneladas, incremento de 46,1% em relação ao ciclo anterior, as exportações devem chegar a 28 milhões de toneladas, alta de 48,1%. “Para atingirmos essas metas é fundamental que os projetos de transporte sejam implementados com uma visão sistêmica, integrando ferrovias, portos, hidrovias, rodovias e terminais de transbordo”, analisa Elisangela. Essa multimodalidade é essencial para que o país continue competitivo diante de todo o crescimento previsto. “Nossos fretes, da porteira da fazenda até o porto, quando comparados com os dois outros maiores produtores de soja, Argentina e Estados Unidos, chegam a ser quatro vezes maiores”, ela completa.

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Divulgação Cargill

é muito maduro e conta com uma ção sinaliza para oferta muito grande e muito boa de um processo de transportadores no modal”. mudança, na O executivo faz essa comparação medida em que para demonstrar que, diante dos surgem no país problemas observados na matriz bra- outras opções sileira, a iniciativa privada acaba se mais competititornando protagonista nos investi- vas, a exemplo mentos em infraestrutura e em so- da própria Hiluções de transporte, atividades que drovias do Brasil. obviamente não são o core business Temos percebido de empresas como a Cargill. “A ver- i n v e s t i m e n t o s dade é que quando o transporte é importantes para ineficiente, o que se faz é pagar mais a navegação e por alternativas, ou muitas vezes o transporte de pela alternativa ‘menos pior’. E as- cargas no Arco sim todo o dinheiro que poderia ser Norte, por exeminvestido em coisas como pesqui- plo, com aportes sa e desenvolvimento acaba sendo grandes destinaaplicado em outras atividades”. No dos à construção caso da operação no Rio Tapajós, o de uma infraestransporte hidroviário com as em- trutura portuábarcações próprias representa uma ria robusta para alternativa ao escoamento de grãos o escoamento pela BR-163, sobrecarregada e com da safra de grãos muitos problemas, como o que ocor- por uma região reu no início deste ano, quando se que contribui formou uma imensa fila de cami- para desafogar os nhões por conta dos atoleiros causa- portos mais tradicionais, localizados dos pelas intensas chuvas na região no Sul e no Sudeste do país, que es(leia mais na página 14). tão sobrecarregados”. De olho no potenA Hidrovias do cial do mercado de opeBrasil possui operarações de transporte hições nos corredores droviário, o fundo de logísticos Norte, de infraestrutura do Pátria Miritituba a BarcareInvestimentos, com a na, e Sul, na Hidroparticipação de outros via Paraguai-Paraná, fundos, criou, em 2010, movimentando mais a Hidrovias do Brasil. de 17 milhões de toSegundo Bruno Seraneladas de cargas pião, CEO da empresa, diversas, como comjustamente devido ao modities agrícolas, Koelle: nos Estados Unidos, o fato de o transporte minérios, fertilizantes mercado hidroviário já é muito de cargas brasileiro ser e celulose. Somente mais maduro pautado pelo modal roem equipamentos e doviário, existe ainda muito espaço instalações, ambas as operações recepara o desenvolvimento de alterna- beram investimentos que chegaram tivas logísticas, como é o caso das a US$ 1,2 bilhão, destinados a projehidrovias. “Atualmente essa situa- tos como a construção da Estação de 40 - Revista Tecnologística - Setembro 2017

Divulgação Cargill

HIDROVIAS

Transbordo de Carga (ETC) em Miritituba e do Terminal de Uso Privado (TUP) em Barcarena, além da aquisição dos ativos de navegação, entre barcaças e empurradores. A Louis Dreyfus Company (LDC), multinacional de origem francesa, é outra gigante do mercado agrícola que investe na infraestrutura brasileira. Fundada em 1851 e presente no país há 75 anos, atua nos principais portos do país e opera, por meio de um consórcio, o terminal Exportador do Guarujá (TEG) e o Terminal Exportador de Santos (TES). “A LDC vem fazendo investimentos constantes em toda a cadeia logística – armazéns nos centros produtores, transporte multimodal e portos – para acompanhar a evolução da produção do campo, que vem registrando recordes”, destaca Luis Barbieri,

Divulgação Hidrovias do Brasil

Os representantes da Cargill usam como exemplo as obras de dragagem nos rios Madeira e Tapajós, já mencionadas como prioritárias para o modal. “Essas intervenções precisam ser feitas para que os rios sejam navegáveis o ano todo. Na Hidrovia do Madeira, por exemplo, o prejuSerapião: as licitações públicas ízo na capacidade das e licenças ambientais demoram barcaças já é de 30% muito para sair neste momento. E isso Governo porque não é feito nenhum tipo de trabalho para a correção do calado, o Como citado por Ferreira, o pro- que aumenta o risco e reduz a capaciblema que assola as hidrovias no dade de carga. E essa obra é uma proBrasil é político. Koelle garante que messa do governo”, frisa Olivo. “Noso governo conta com excelentes so maior volume está no Madeira, mas projetos, com excelentes técnicos, como usuário eu preﬁro dizer que não sabe exatamente quais são as obras se trata de uma hidrovia de verdade, prioritárias, mas o que falta é as coi- mas apenas de um rio navegável. Nós sas realmente acontecerem. “O que o utilizamos muito bem, mas somené necessário é que haja um alinha- te enquanto é possível utilizar”. mento político para que as obras “O desenvolvimento da infraessaiam de vez do papel. Infelizmen- trutura logística do Brasil depende de te nós ainda vemos o discurso de investimentos das iniciativas públicas um jeito, mas a prática de outro. E e privadas”, reitera Serapião. “Um dos muda o governo, mudam os nomes maiores entraves para os investimendos planos, mas o be-a-bá acaba não tos no modal hidroviário é a demora sendo feito”, lamenta. nos processos para novos empreendipara escoar toda essa carga? O que vem sendo feito para melhorar essa logística e torná-la mais eficiente? O setor privado vem realizando investimentos, mas o governo precisa dar mais garantias. Ele precisa fazer a parte dele, para que nós tenhamos a certeza de que podemos navegar tranquilos”.

Divulgação Hidrovias do Brasil

diretor da Plataforma de Oleaginosas da companhia. Como exemplo, o executivo cita o projeto de construção de uma estação de transbordo de carga no estado do Pará para o escoamento de granéis como a soja e o milho produzidos no Centro-Oeste do Brasil. “A construção das barcaças que farão o transporte da carga está sendo feita no mesmo estado e a iniciativa tem gerado cerca de 2 mil postos de trabalho”, diz Barbieri. Segundo ele, no momento a LDC está aguardando a obtenção de licenças junto aos órgãos competentes para dar andamento ao projeto. “O transporte hidroviário é uma opção mais sustentável, com ganhos em termos econômicos, ambientais e sociais, pois reduz a emissão de dióxido de carbono na atmosfera, o congestionamento e os acidentes nas estradas e os custos logísticos da operação”, exalta o diretor. Na Hidrovia Tietê-Paraná, em que já opera há cerca de 15 anos, em um percurso de 700 km entre as cidades de São Simão (GO) e Pederneiras (SP), a LDC possui dois terminais com instalações para recebimento de carga hidroviária, armazenagem, carregamento de barcaças e embarque ferroviário. “A operação é realizada por seis comboios, que são compostos por um empurrador e quatro barcaças. Cada comboio tem capacidade para transportar cerca de 6 mil toneladas de granéis sólidos e substitui, em média, 200 caminhões”, explica Barbieri. A partir de Pederneiras, a carga é transportada por ferrovia até os portos do Sudeste. “Diante desse cenário de aumento de produtividade, a diversiﬁcação de modais e a expansão da infraestrutura logística são fundamentais para garantir uma eﬁciência operacional em toda a cadeia do agronegócio”, completa. Olivo concorda, e vai além. “A produção agrícola vem crescendo muito, mas o que vem sendo feito

HIDROVIAS

Divulgação Antaq

mentos, que vão desde licitações públicas para a realização das obras até a obtenção de licenças ambientais e regulatórias. Como exemplo pode ser citado o Pedral do Lourenço, cujo processo já se estende por mais de cinco anos e impossibilita a utilização plena da Hidrovia do Tocantins”, expõe. Atualmente, as obras de derrocamento do Pedral do Lourenço estão aguardando autorização do Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis (Ibama) para que seja dada continuidade aos estudos ambientais. “Quando

todo, devem ser retieles forem concluídos, rados mais de 700 mil poderão ser iniciadas m³ de rochas que preas obras”, diz Ferreijudicam a navegação ra. A previsão é que os em períodos de baixa serviços comecem no incidência de chuvas. segundo semestre de As obras nos rios das 2018. A dragagem do Mortes e Tapajós ainRio Madeira, por sua da se encontram em vez, teve início neste fase de elaboração de mês de agosto. O DeEstudo de Viabilidade partamento Nacional Técnica, Econômica de Infraestrutura de e Ambiental (EVTEA) Transportes (Dnit) vai Barbieri: a diversificação de por parte do Dnit. retirar mais de 100 mil modais é essencial para garantir Para Ferreira, que m³ de sedimentos de maior eficiência operacional atua justamente na sete pontos críticos do rio, que foram citados nos estudos e articulação do setor diretamente em confirmados pelas empresas que uti- Brasília e no estado do Mato Grosso lizam a hidrovia. A previsão é que se- junto aos poderes Executivo e Lejam investidos R$ 68,7 milhões nos gislativo, nos últimos tempos tem próximos cinco anos para garantir havido uma boa interlocução entre um calado mínimo de 3,5 metros du- o governo e os representantes do segmento em busca de uma melhor rante o ano inteiro. As intervenções na Hidrovia infraestrutura hidroviária. “AcrediTietê-Paraná também tiveram iní- to que com as ações da Diretoria de cio neste ano, mais precisamente Infraestrutura Aquaviária (DAQ) do no primeiro bimestre, com as obras Dnit estamos no caminho certo. O de derrocamento do Pedral de Nova que precisamos é dar prioridade no Avanhandava, próximo às hidrelé- orçamento da União para esse motricas Três Irmãos e Ilha Solteira. Ao dal”, salienta. Elisangela ressalta, porém, que essas iniciativas devem ser frequentes. “O próprio conceito de hidrovia remete à ideia de um rio navegável que conte, essencialmente, com intervenções diversas e constantes, de forma a garantir a segurança para a navegação, a sustentabilidade dos recursos e o princípio do uso múltiplo das águas”. Rodrigo Dionísio

As obras levam anos para sair do papel, aguardando licitações e obtenções de licenças ambientais

Fernando Fischer Antaq: (61) 2029-6500 Aprosoja: (65) 3644-4215 Cargill: (11) 5099-3311 CNA: (61) 2109-1400 Fiesp: (11) 3549-4499 Hidrovias do Brasil: (11) 3905-6000 Louis Dreyfus: (11) 3039-6700 42 - Revista Tecnologística - Setembro 2017

Fotos: Divulgação

REMODELAGEM

Performance integrada Em busca de operações mais eﬁcientes, a rede de lojas Mundo Verde alterou seu modelo logístico, reestruturou a área interna, concebeu uma empresa distribuidora própria e ﬁrmou um acordo com o operador 2 Alianças. Com todas essas iniciativas, os índices de performance foram superados e o projeto já apresenta até mesmo planos de expansão

complexidade de uma operação logística não permite que amadores, empresas que não possuam a atividade como seu core business ou aquelas que não possuam um departamento de logística minimamente estruturado prestem serviços ou efetuem suas próprias movimentações. A aﬁrmação parece um tanto quanto óbvia, e é, mas nem sempre é levada a sério e aplicada no mercado. Não, não estamos aqui levantando a bandeira da completa terceirização, até porque muitas companhias montaram e montam áreas internas de logística extremamente eficazes, e outras, depois de passar 44 - Revista Tecnologística - Setembro 2017

por experiências não tão boas com prestadores de serviço, assumem a gestão da atividade logística, com profissionais internos qualificados e operações satisfatórias. Talvez pior do que trabalhar com um prestador ruim seja deixar a logística sob a responsabilidade de uma empresa que não a tem como sua atividade principal, mas acha que consegue efetuar as tarefas por possuir ativos, como armazéns. Esse foi o caso do Mundo Verde, rede de lojas franqueadas que comercializa itens para alimentação saudável, como produtos orgânicos, suplementos alimentares e encapsulados.

Cenário e proposta de mudança O gerente de Logística do Mundo Verde, Ricardo Bugs, conta que a logística da companhia desde 2006 era realizada por um distribuidor credenciado, que movimentava os produtos a partir de sua unidade localizada no Rio de Janeiro. O local, de 10 mil m², sendo mil m² destinados à operação do Mundo Verde, estocava cerca de 2 mil itens, com valor aproximado de R$ 2 milhões. Ao todo, 75 funcionários operavam na estrutura, sem equipe dedicada à rede de produtos orgânicos. O executivo explica que esse prestador estava autorizado a comprar, com

capital próprio, os produtos das fábricas que industrializam os itens para o Mundo Verde, chamadas de fornecedores, e abastecer, com a aplicação de três transportadoras, toda a rede, que na época contava com 220 lojas. “O distribuidor recebia uma demanda. Nosso departamento Comercial informava as ações e o que deveria ser comprado e estocado para ser distribuído às lojas. Mas não havia gestão e nem qualquer tipo de controle no estoque”, lembra. Ao longo do tempo, porém, revela Bugs, verificou-se que a operação com um distribuidor não era eficaz, e a decisão foi descontinuá-la. Os números revelam o porquê da mudança de estratégia. O inventário possuía uma acurácia de 51%, houve picos de ruptura de 40% no estoque e o índice de avarias chegava a 15%. Ao todo, eram 30 pedidos recebidos diariamente com tempo total de operação – desde a chegada da solicitação até a expedição – de três dias para cada região do país. Outros indicativos, por falta da adoção de um Warehouse Management System (WMS), simplesmente não eram mensurados, como tempo de picking, volume diário expedido, nível de serviço e volume de perdas no estoque. Além disso, de acordo com o gerente de Logística, havia descontrole sobre a validade dos produtos, pois o distribuidor não realizava o Fefo (do inglês First-Expire, First-Out), que em português significa que o primeiro produto a vencer deve ser o primeiro que sai. “À época, o custo logístico para a distribuidora era de 16,5%”, calcula. Segundo Bugs, paralelamente a essa operação o Mundo Verde foi desenvolvendo alternativas e estudando projetos. Em dezembro de 2014 esse modelo com o distribuidor foi descontinuado. “Queríamos mudar o cenário de insatisfação dos franqueados. Optamos por vir para São Paulo, porque a operação ficaria mais próxima dos principais fornecedores”, resume.

Alteração prática

dutos movimentados pelo operador e conAs ações para a mutrolaria suas atividades. dança foram imedia“Passamos a trabalhar tas. Já em dezembro de com indicadores e a co2014, com o objetivo brar nível de serviço”, de alterar o modelo logarante Bugs. gístico, a companhia Essas mudanças – e criou a Distribuidora o controle de desempeMundo Verde. A meta nho – surtiram efeitos era fazer com que a emimediatos. A compapresa recém-concebida, nhia escolhida no prique entrou em operameiro bid, que contou Bugs: optamos por vir para São ção em janeiro de 2015, com três empresas, iniPaulo para ficarmos mais próximos fosse responsável por ciou as operações em dos principais fornecedores acompanhar todo o janeiro de 2015, mas processo logístico da companhia. “O efetuou os serviços por apenas nove objetivo foi atender toda a capilarida- meses, uma vez que, depois desse pede da rede Mundo Verde, permitindo ríodo, foi verificado que ela não havia que as lojas mais distantes pudessem atingido os níveis de serviços estabeleter acesso ao mesmo sortimento e mix cidos em contrato. Com isso, um novo de produtos das mais próximas”, diz. bid foi colocado no mercado. Outro foco foi proporcionar redução Para minimizar a margem de erro nos estoques das lojas e otimizar seu nesse novo processo, o Mundo Verde capital de giro. enumerou quais critérios consideraO executivo ressalta outro ponto va importantes antes de tomar a dequanto à Distribuidora Mundo Verde. cisão de escolher um novo operador “Nosso único ativo é o próprio esto- logístico. Dentre os pontos avaliados, que de produtos. Não possuíamos e destaque para a solidez financeira, a continuamos não possuindo ativos experiência em operações similares, de estruturas operacionais. Optamos como atendimento a varejo alimenpela terceirização da armazenagem e tar e shopping centers, por exemplo, a da distribuição com um operador lo- experiência com e-commerce, a estrugístico para focar na negociação, no tura logística adequada, a capacidade desenvolvimento de produtos de mar- técnica para assumir a operação, tanto ca própria, na padronização de sorti- física quanto administrativa e fiscal, a mento, nos lançamentos e na inova- capacidade de otimizar frete, os níveis ção”, afirma. de tecnologia, a capacidade de inovaPara isso, a companhia definiu um ção e a customização de softwares e da escopo de atuação e lançou no merca- malha logística. do, em outubro de 2014, antes mesmo Depois do novo processo de escolha, de estruturar a distribuidora, um bid com a participação de três companhias, para contratar um provedor de serviços a 2 Alianças assumiu as operações logíslogísticos. Os papéis foram bem defini- ticas do Mundo Verde, trazendo as modos. Esse fornecedor iria realizar o rece- vimentações dos itens para seu centro de bimento dos produtos, a armazenagem, distribuição localizado em Itapecerica da o atendimento dos pedidos, a expedi- Serra (SP). Hoje, são 5 mil m² dedicados ção e também a gestão do transporte. Já aos planos de crescimento do cliente. a Distribuidora Mundo Verde passaria a Internamente, no Mundo Verde, ser responsável pela aquisição dos pro- também houve mudanças. Antes, apeSetembro 2017 - Revista Tecnologística - 45

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nas um profissional acompanhava as operações logísticas. Com a alteração do modelo, uma equipe foi formada. Agora, além do gestor, há dois coordenadores. Um é o coordenador de Operações, que acompanha o dia a dia das movimentações, e o outro é o coordenador de Abastecimento, responsável por realizar uma avaliação e encaminhar ao departamento Comercial o que deve ser adquirido para repor o estoque. Esse profissional, além disso, faz o agendamento e o recebimento dos itens provenientes dos fornecedores. “Também contratamos dois faturistas, presentes fisicamente, cada um em seu turno, durante todo o horário de funcionamento do CD”, frisa o gerente de Logística.

Período de transição O início das operações junto à 2 Alianças, segundo Bugs, foi marcado por uma curva de aprendizado e por um trabalho intenso devido à quantidade de pedidos acumulados. “Para iniciarmos as mudanças, ﬁzemos um espelho da operação. A iniciativa foi comprar dos fornecedores todos os SKUs que tínhamos na estrutura do provedor até então utilizado e abastecer o estoque da 2 Alianças com uma quantidade suﬁciente para três semanas de atendimento”, explica. Esse foi o período necessário para que a antiga operação fosse descontinuada e a

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2 Alianças assumisse por completo os serviços logísticos do Mundo Verde, sem interrupções. Para o gerente-geral de Negócios do Grupo 2 Alianças, Flavio Fassini, a comunicação contínua, clara e rápida em todos os níveis acelerou a implementação das ações de melhoria. “Trabalhamos intensamente no processo de comunicação entre as empresas, registrando claramente as responsabilidades de cada parte na transição. Esta foi a chave para a mudança bem-sucedida”, acredita. Bugs considera que os dois primeiros meses foram de maturação das modificações propostas. E Fassini concorda. “Como se tratava de uma troca de operador logístico, adotamos uma abordagem consultiva, analisando primeiramente os motivos de insatisfação do Mundo Verde com o outro operador e identificando as oportunidades de melhoria sob a ótica da rede de franqueados, impactada diretamente pelo nível de serviço recebido”, frisa. De acordo com o executivo da 2 Alianças, no início foram analisados os dados passados sobre quantidade de SKUs, linhas recebidas e expedidas por mês e quantidade de posições-palete para, posteriormente, construir o modelo operacional. “Chamamos de premissas operacionais. Após iniciar a operação, passamos a analisar o perfil de pedidos dos franqueados, as características das promoções de venda com picos e vales de pedidos, juntamente com as metas de crescimento das vendas atreladas à melhoria no nível de serviço”, descreve. Com essas informações, Fassini garante que foi possível redesenhar os processos com foco no balanceamento das linhas de picking, packing e roteirização das entregas no nível nacional. “Com a tecnologia usada em todas as etapas do processo logístico, conseguimos mais produtividade e velocidade na operação, flexibilidade

para atender rápidas variações de demanda típicas do varejo e aumento na eﬁciência de entrega”, salienta. Na opinião do gerente-geral de Negócios, percorrer a curva de experiência faz parte de qualquer processo que tenha como meta a melhoria contínua. “Na verdade, essa curva de aprendizagem não acaba, pois o mercado varejista é dinâmico e a criatividade para vender mais com menores custos logísticos desaﬁa as organizações a percorrer novos ciclos de aprendizagem”, analisa.

Demandas imediatas e indicadores de performance Mas a teoria não é suﬁciente se na prática nada acontece. Estar atento é fundamental e a 2 Alianças fez a lição de casa. Para Fassini, o primeiro aspecto que saltou aos olhos foi que o modelo de negócio do Mundo Verde desobrigava os franqueados a comprar os produtos distribuídos a partir de seu centro logístico em São Paulo. Então era fundamental para o provedor ser a melhor opção de serviço logístico e assegurar um nível de atendimento aos lojistas melhor que o das outras alternativas disponíveis para o suprimento de produtos. Outra peculiaridade eram as características culturais regionais dos lojistas. “Precisávamos atender toda a rede, que possui expectativas de eﬁciência de entrega heterogêneas de norte a sul do Brasil. Então, montamos uma central de atendimento de forma a responder rapidamente aos lojistas sobre suas entregas”, diz. Além disso, o crescimento das vendas em taxas de três dígitos no primeiro ano fez com que o operador tivesse que responder muito rapidamente ao atendimento dos pedidos no CD. Para isso, a empresa investiu em tecnologia de informação, treinamento de pessoal e redesenho de processos.

Bugs destaca outros dois pontos iniciais de atenção. O primeiro foi o acúmulo de pedidos gerados a partir do fim do contrato com o antigo operador. A solução proposta e operacionalizada pela 2 Alianças foi imediata. Fassini explica. “Readequamos os turnos de trabalho e utilizamos horas extras para zerar o backlog. No período de implementação, reuniões diárias de avaliação foram feitas com o cliente para assegurar uma comunicação perfeita e ações rápidas”, relata. O segundo ponto estava relacionado ao entendimento das demandas dos clientes. De acordo com Bugs, havia reclamações, por exemplo, quanto ao recebimento dos produtos. As dificuldades foram debatidas entre as companhias a fim de propor uma solução e desenvolver controles. Aqui, a resolução também foi imediata. “A abertura de um canal de atendimento para contato com os lojistas permitiu que identificássemos rapidamente os problemas que surgissem, desde um motorista pouco educado até uma caixa avariada. Nosso processo de garantia da qualidade investigava a causa, recomendava a ação e monitorava a reincidência. Os lojistas passaram a confiar em nosso processo de comunicação, pois sabiam que alguma atitude seria tomada”, conta Fassini. Em paralelo, o Mundo Verde avaliava a satisfação dos franqueados com o nível de serviço em reuniões periódicas e passava ao provedor um feedback para que ele pudesse atuar na correção de desvios. “Um dos controles simples foi pedir ao franqueado para fotografar a avaria na caixa ou no produto e enviar à nossa central por e-mail. Pelo tipo de avaria podíamos identificar a causa. Uma curiosidade é que começamos também a inspecionar os produtos entregues pelos fornecedores, iden-

tiﬁcando no recebimento diferenças de peso e sugerindo alterações nas embalagens para facilitar o packing e mitigar riscos de avarias na entrega futura aos lojistas”, descreve o executivo da 2 Alianças. Entendidos e solucionados esses pontos, era preciso manter a operação eﬁciente. Para isso, o Mundo Verde estabeleceu níveis de performance por meio de indicadores de desempenho. Alguns merecem destaque. O Pedido Perfeito Operador – % de pedidos atendidos no prazo correto combinado com o cliente, com a quantidade e a variedade solicitada, sem avarias na embalagem, em perfeito estado de comercialização – deveria ser de 97%. Já o índice dos Pedidos On-time – entregues ao cliente na data prometida – foi estabelecido em 95%, enquanto a acuracidade do inventário anual foi estipulada em 99% e a quantidade de pedidos separados e conferidos no dia deveria chegar também a 99%. Fassini conta que, para obter esses resultados, os especialistas em logística integrada da companhia trabalharam nas variáveis de mais impacto no leadtime do processo, principalmente no balanceamento dinâmico das linhas de picking e packing, na adequação das embalagens, no acondicionamento dos produtos, no layout e na organização otimizada dos estoques para a redução do tempo de preparação dos pedidos, na seleção criteriosa de transportadoras e no gerenciamento diário para que conseguissem atingir os prazos de entrega acordados em determinadas regiões consideradas críticas. E as iniciativas deram certo. “Por meio das customizações implementadas para atender às características do negócio do Mundo Verde, tanto no sistema WMS quanto no Transport Management System (TMS), conseguíamos medir imediatamente o efei-

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to das ações de melhoria implementadas, dando também visibilidade on-line dos indicadores acordados e expostos no painel de controle operacional acessado pelo Mundo Verde”, diz Fassini.

Mudanças na estocagem Além disso, para atingir os números propostos e melhorar os níveis de serviço, uma série de outras ações foi sugerida e novas estratégias foram adotadas. Segundo Bugs, a empresa começou a verificar os motivos que levavam às avarias, como problemas no transporte ou na forma de embalar. Após identificar as causas, o Mundo Verde mudou a gramatura das embalagens, para reduzir as avarias nelas e, consequentemente, nos produtos. A companhia alterou também a forma de acondicionar as cargas. Para evitar espaços entre os itens, introduziu no interior das caixas bolhas de ar, e as embalagens de vidro passaram a ser protegidas por uma rede de polipropileno expandido. Outra ação foi dispor de uma tampa, que permitiu uma dupla camada de acondicionamento nas caixas sem que os produtos se agredissem. Na área de movimentação também houve melhorias, com a adoção do sistema de reposição automática do CD, com índices de assertividade. Para a aplicação, foram estabelecidas algumas variáveis, como lead time de entrega dos fornecedores, mínimo de faturamento por fornecedor, lote múltiplo de compras, periodicidade de entrega, política de estoque de segurança (curva ABC), estoque mínimo, estoque máximo e histórico de venda das últimas 12 semanas, excluindo ﬁns de semana e feriados e também rupturas. O sistema SGC, fornecido pela GDY, possui um módulo de abasteci48 - Revista Tecnologística - Setembro 2017

gens também tiveram mento que, de acordo papel fundamental. com a característica do A iniciativa, lembra produto, permite utiliBugs, foi definir difezar a melhor metodorentes tamanhos de logia para prever a decaixas empregadas manda do estoque. O nas entregas, minimiMundo Verde adotou zando os espaços vaum modelo estatístico zios nos recipientes. baseado em Distribui“Conseguimos reduzir ção Normal (Curva de os custos com frete Gauss), que em termos maximizando o peso formais é uma distritransportado por caibuição de probabilidaFassini: canal de atendimento xa”, diz. Não foi só de contínua, parameaos logistas gerou mais confiança isso. Nas movimentatrizada pelo número em todo o processo ções de distribuição, a real e desvio padrão. “Devidamente parametrizado, o algo- 2 Alianças revisou o contrato com ritmo nos informa quanto e quando as transportadoras para adequar os devemos comprar e abastecer nossos prazos de entrega às expectativas dos franqueados e ao Service Level estoques”, resume Bugs. Concomitantemente, a companhia Agreement (SLA) estabelecido com o realizou um conjunto de ações para o Mundo Verde. “Outro aspecto eram balanceamento do estoque, alterando as características culturais regionais seu layout. “Em cada corredor colocados lojistas. Precisávamos atender a mos produtos similares, embalagens mais de 400 lojas em todo o Brasil, de vidro, encapsulados ou bags. Com com expectativas de eficiência heisso, o picking passou a ser realizado terogêneas. Então, montamos uma por meio desse balanceamento, evi- central de atendimento de forma a tando que uma embalagem mais densa responder rapidamente aos lojistas sobre suas entregas”, reforça Bugs. agrida outra”, diz o executivo. Direcionar o serviço foi mais uma Outras mudanças foram realizadas. Fassini revela que os especialistas da estratégia. A distribuição foi fatiada por companhia identificaram uma diversi- regiões. São Paulo e Grande ABC forficação muito grande de pedidos, com mam uma delas, e cidades localizadas inúmeras variáveis que impactavam di- a um raio de 150 km da capital paulista retamente no tempo gasto com as eta- constituem outra. A terceira é compospas de picking e packing. “O mais usual ta pelo restante do estado e pelas deé colocar mais próximo das linhas de pi- mais regiões do Brasil. Para a primeira cking o estoque dos produtos de maior e a segunda região, o atendimento pasgiro. Mas nesse caso foi necessária uma sou a ser realizado por sete agregados, solução de otimização envolvendo uma enquanto a terceira passou a ser atensérie de variáveis simultaneamente. De dida por meio de duas transportadoras. A cobrança do frete também foi tempos em tempos, ajustamos dinamicamente as linhas e a arrumação dos revista, devido ao grande índice de reclamações. Antes, ele era calculado estoques”, garante. levando em conta o peso da entrega e Ativos rodantes o valor da nota. Com isso, uma nota fiscal com o mesmo valor poderia geO transporte recebeu atenção rar cobranças diferentes de frete. Com especial e nesse caso as embala- a reestruturação logística e a fim de

facilitar para o franqueado, foi estipulado que o valor do frete passaria a ser deﬁnido por meio de um percentual sobre o valor da nota. O índice cobrado varia de acordo com a região, mas agora o franqueado, ao fazer um pedido, já sabe quanto pagará de frete. Também fez parte da reestruturação instalar no CD da 2 Alianças um posto avançado das transportadoras. Já no portal do Mundo Verde, foi desenvolvida uma ferramenta diretamente ligada aos processos logísticos, como o transporte. Isso porque o acompanhamento dos chamados enumera algumas ocorrências, como produto avariado, perdido e separação incorreta.

Índices positivos e perspectivas Todas essas ações já geraram resultados. As companhias comemoram o acordo, o trabalho realizado e divulgam os números. A performance de picking on-time é de 99,12% (em média 8 pedidos/hora). O volume diário expedido é de 6,1 toneladas – 800 volumes em média –, ou cerca de 33 m³. O transit time depende da região, mas em São Paulo, por exemplo, a entrega é realizada já no dia seguinte ao pedido processado. “Tivemos um aumento de performance de 33,95%”, comemora Bugs. Quanto à distribuição, mensalmente os agregados movimentam para a cidade de São Paulo e para localidades a um raio de 150 km

5.800 volumes, ou 25 mil itens, cerca de 45 t. Já as duas transportadoras distribuem para o restante do estado de São Paulo e para o Brasil em média 12 mil volumes por mês, 55 mil itens, aproximadamente 83 t. No armazém são atualmente 2 mil SKUs estocados, ou 400 mil unidades. A acuracidade hoje no estoque é de 99,41%, o índice de quebra no armazém aferido no último mês de julho foi de apenas 3,75%, enquanto o índice de avarias no estoque é de 0,59% em quantidade, mas em valor representa somente 0,01%. Já as avarias no transporte são de 4,89% em quantidade, representando em valor 0,14%. O índice de perdas atual no armazém é de 0,59%. “Nosso custo logístico hoje representa apenas 5%”, indica Bugs. Mas os números positivos não acomodam as empresas. Sem revelar detalhes por questões estratégicas, Bugs anuncia que as companhias já estruturam um plano diretor para a logística do Mundo Verde para os próximos cinco anos. Dentre as ações, destaque para o início do serviço de cross-docking e um projeto-piloto de duas entregas semanais por loja, dobrando o índice atual. Ainda não há prazos estipulados para essas novidades.

Fábio Penteado 2 Alianças: (21) 2139-9300 Mundo Verde: (11) 4766-7500

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LOGÍSTICA REVERSA

Os passos módicos da PNRS A Política Nacional de Resíduos Sólidos completa sete anos em 2017. Esse período foi marcado por alguns avanços na aplicação das diretrizes determinadas e pelo empenho de iniciativas privadas, mas o tema ainda sofre com a morosidade governamental e com entraves nos avanços das orientações da norma

riada em 2010, a Política Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS) tem caminhado lentamente no que tange aos acordos setoriais que servem para atender à lei. Desde a primeira matéria da Revista Tecnologística sobre o assunto, em 2013, temos acompanhado os avanços dos segmentos envolvidos e como as diretrizes da PNRS vêm sendo aplicadas na ponta final da cadeia. A PNRS é uma lei (nº 12.305/10) que procura organizar a forma com que o país lida com seus resíduos e exigir dos setores público e privado transparência no gerenciamento deles. Isso envolve empresas de toda a cadeia, além do consumidor final. Portanto, a lei engloba também a logística reversa. A despeito de itens como extinção de lixões a céu aberto e outras especifi-

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cações da lei, vamos nos focar na logística reversa, que impacta profundamente o supply chain. A legislação dedicou certa atenção a esse assunto e definiu três diferentes instrumentos que podem ser usados para a sua implantação: regulamento, acordo setorial e termo de compromisso. Contudo, é preciso entender que a PNRS foi elaborada com a atenção voltada à logística reversa de pós-consumo, não abordando a logística reversa de pós-venda, que prevê o retorno de materiais utilizados em outras etapas da indústria. Os setores citados na PNRS são embalagens plásticas de óleos lubrificantes, lâmpadas fluorescentes de vapor de sódio e mercúrio e de luz mista, produtos eletroeletrônicos e seus componentes, embalagens em geral e resíduos de medicamentos e suas embalagens.

Após a última reportagem da Tecnologística sobre o tema, publicada em 2015, poucos avanços ocorreram no calendário de implantação da logística reversa. “O que vemos é que aquilo que já estava encaminhado antes da lei avançou. Desde o ano 2000, eram as leis do Conselho Nacional de Meio Ambiente (Conama) que legislavam sobre algumas áreas, mas não esclareciam nitidamente de quem eram as responsabilidades específicas, quem fazia o quê”, explica Paulo Roberto Leite, presidente do Conselho de Logística Reversa do Brasil (CLRB). “O Conama fez legislação para pneus, óleos lubrificantes, baterias e pilhas e para as embalagens de agrotóxicos. Quando a PNRS foi promulgada em 2010, esses setores já estavam relativamente organizados, então eles ficaram mais organizados ainda. Hoje, o setor de embalagens de defensivos agrícolas é um

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fiscal e tributário, entre janeiro deste ano. “Dados desse relaexemplo internacional. outros”, afirma Mara tório mostram que o sistema de logísTemos o setor de óleos Ballam, gerente execu- tica reversa registrou ações relativas lubrificantes, que funciotiva da Associação Bra- à implantação e estruturação, que na relativamente bem, e sileira de Reciclagem de incluem as organizações de catadores o setor de pneumáticos Eletroeletrônicos e Ele- e dos Pontos de Entrega Voluntária também. Já o setor de pitrodomésticos (Abree). (PEV) em 25 estados brasileiros, em lhas e baterias nunca funEsse setor ainda está em um total de 422 municípios. O relacionou e continua não processo de negociação tório mostra também que, entre 2012 funcionando. A legislação do acordo setorial. “Da e 2016, 702 organizações de catadonacional não mudou, ela proposta unificada tive- res, cooperativas e associações foram introduziu a ideia de uma mos um bom período apoiadas e 3.151 ações voltadas para política, mas os setores cide paralisação por conta capacitação, gestão, estruturação e tados têm uma legislação Leite: as leis antigas não da negociação do acor- adequação foram realizadas nessas própria, o que facilitou esclareciam de quem eram as do setorial de outros organizações, tornando-as aptas para muito a organização da responsabilidades específicas dois setores, de lâm- a implantação do sistema de logístilogística reversa”. Leite esclarece que os setores que de padas e medicamentos. Tivemos uma ca reversa de embalagens”, explana. fato fizeram avanços a partir do zero com revisão do conteúdo recentemente e “Outro dado relevante é a instalação a PNRS foram os de eletroeletrônicos e de aguardamos ainda a solução para plei- de 2.103 PEVs, fazendo com que a lâmpadas fluorescentes e, como não ha- tos essenciais para que a logística rever- população possa encaminhar para via uma organização anterior, os avanços sa de pós-consumo seja implementada reciclagem seus resíduos secos, incluindo as embalagens plásticas de aconteceram naturalmente mais devagar. no país”, diz Mara. O setor que mais avançou nos úl- pós-consumo, devidamente separa“A gente tem que levar em consideração que, quando se trata de eletroeletrônico, timos tempos foi o de embalagens em dos em suas residências”. Roriz acrescenta que as empresas faa diversidade de produtos é muito maior geral, que publicou seu acordo setorial do que pneus, embalagens de óleo lubri- no fim de 2015. (Confira o andamento bricantes de embalagens plásticas, assim ficante, ou embalagem de agrotóxico. da implantação dos sistemas de logística como todos os outros elos da cadeia, têm sua responsabilidade no contexto Existem produtos desde celulares até tele- reversa no quadro da página 52.) da PNRS. “A responsabilidade é comvisores de 70 polegadas. Os eletroeletrôEmbalagens partilhada entre os fabrinicos têm uma logística completamente cantes de embalagens, diferente, com distribuições diferentes, Segundo José Ricarusuários finais, varejo, enfim, com uma série de peculiaridades consumidores e poder que tornam mais complexa a segmenta- do Roriz, presidente da Associação Brasileira público. No caso dos fação logística de seu retorno”, acrescenta. bricantes de embalagem, Contudo, ao avaliar o andamento da Indústria do Plástiusuários finais e varejo, dos acordos coletivos, é possível notar co (Abiplast), a proposa responsabilidade é soque os avanços são lentos, mas ainda ta de acordo setorial bre a logística reversa, assim constantes. “Há uma série de para embalagens pláscontemplada no acordo condições necessárias para a discussão ticas foi elaborada pela setorial. Quanto aos conde um acordo setorial. Envolve a indús- Coalizão Empresarial, sumidores, o setor pritria, o varejo, o comércio e, obviamen- da qual a Abiplast é vado também tem feito te, o governo, além da adesão poste- integrante, juntamenMara: são muitos atores ações educativas previsrior do consumidor. São muitos atores te com mais 23 assoenvolvidos, e as negociações tas no acordo para que envolvidos no processo, a negociação ciações, e tem duração variam entre os setores tenhamos um melhor varia muito entre os setores e existem até o final de 2017. O condições governamentais para avan- primeiro relatório do Sistema de Lo- e mais correto descarte de embalagens, çar sobre as problemáticas, que não gística Reversa de Embalagens imple- para que elas efetivamente cheguem são só questões ambientais, mas en- mentado pela Coalizão, com resulta- ao reciclador que, embora não esteja volvem outros temas, como a legisla- dos parciais da Fase 1, foi entregue no acordo setorial, é agente fundamenção para suportar o processo, o aspecto ao Ministério do Meio Ambiente em tal no modelo e é quem vai colocar de Setembro 2017 - Revista Tecnologística - 51

LOGÍSTICA REVERSA

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novo o produto no mercado em outra SISTEMAS DE LOGÍSTICA REVERSA EM IMPLANTAÇÃO forma. A Coalizão também lançará um Cadeias Status atual programa de comunicação em agosto, ĐŽƌĚŽ ƐĞƚŽƌŝĂů ĂƐƐŝŶĂĚŽ Ğŵ ϭϵͬϭϮͬϮϬϭϮ ŵďĂůĂŐĞŶƐ ƉůĄƐƟĐĂƐ ĚĞ ſůĞŽƐ ůƵďƌŝĮĐĂŶƚĞƐ em Brasília, cujo objetivo é dar maior viĞ ƉƵďůŝĐĂĚŽ Ğŵ ϬϳͬϬϮͬϮϬϭϯ͘ sibilidade ao programa e envolver toda >ąŵƉĂĚĂƐ ŇƵŽƌĞƐĐĞŶƚĞƐ ĚĞ ǀĂƉŽƌ ĚĞ ƐſĚŝŽ ĐŽƌĚŽ ƐĞƚŽƌŝĂů ĂƐƐŝŶĂĚŽ Ğŵ ϮϳͬϭϭͬϮϬϭϰ a sociedade no descarte correto. Por fim, Ğ ŵĞƌĐƷƌŝŽ Ğ ĚĞ ůƵǌ ŵŝƐƚĂ Ğ ƉƵďůŝĐĂĚŽ Ğŵ ϭϮͬϬϯͬϮϬϭϱ͘ quanto ao poder público, esperamos a ĐŽƌĚŽ ƐĞƚŽƌŝĂů ĂƐƐŝŶĂĚŽ Ğŵ ϮϱͬϭϭͬϮϬϭϱ maior abrangência do sistema de coleta ŵďĂůĂŐĞŶƐ Ğŵ ŐĞƌĂů Ğ ƉƵďůŝĐĂĚŽ Ğŵ ϮϳͬϭϭͬϮϬϭϱ͘ seletiva nos municípios e também que Ğǌ ƉƌŽƉŽƐƚĂƐ ĚĞ ĂĐŽƌĚŽ ƐĞƚŽƌŝĂů ƌĞĐĞďŝĚĂƐ haja um amplo processo de revisão do ĂƚĠ ũƵŶŚŽ ĚĞ ϮϬϭϯ͕ ƐĞŶĚŽ ƋƵĂƚƌŽ ĐŽŶƐŝĚĞƌĂĚĂƐ ciclo tributário, de forma a não onerar ǀĄůŝĚĂƐ ƉĂƌĂ ŶĞŐŽĐŝĂĕĆŽ͘ WƌŽƉŽƐƚĂ ƵŶŝĮĐĂĚĂ WƌŽĚƵƚŽƐ ĞůĞƚƌŽĞůĞƚƌƀŶŝĐŽƐ ƌĞĐĞďŝĚĂ Ğŵ ũĂŶĞŝƌŽ ĚĞ ϮϬϭϰ͘ ŵ ŶĞŐŽĐŝĂĕĆŽ͘ os produtos reciclados, que hoje infeĞ ƐĞƵƐ ĐŽŵƉŽŶĞŶƚĞƐ lizmente tem acumulado uma gama de WƌſǆŝŵĂ ĞƚĂƉĂ͗ ĐŽŶƐƵůƚĂ ƉƷďůŝĐĂ͘ impostos que pode inviabilizar em muidƌġƐ ƉƌŽƉŽƐƚĂƐ ĚĞ ĂĐŽƌĚŽ ƐĞƚŽƌŝĂů ƌĞĐĞďŝĚĂƐ tos casos sua produção”, diz. ĂƚĠ Ăďƌŝů ĚĞ ϮϬϭϰ͘ ŵ ŶĞŐŽĐŝĂĕĆŽ͘ DĞĚŝĐĂŵĞŶƚŽƐ Para ele, a morosidade no avanço WƌſǆŝŵĂ ĞƚĂƉĂ͗ ĐŽŶƐƵůƚĂ ƉƷďůŝĐĂ͘ de acordos coletivos se agrava porque as empresas não recebem incentivos, Fonte: Sistema Nacional de Informações sobre a Gestão dos Resíduos Sólidos (Sinir) nem um vislumbre de penalidade para quem não os cumprir. engajamento. A Abiplast blema para o presente e para o futuro. Os “As empresas que estão tem realizado palestras plásticos são imprescindíveis para a vida aderindo aos acordos sobre o tema da econo- moderna, porém sua gestão no pós-consetoriais estão cumprinmia circular, a PNRS e sumo deve ser feita com muita dedicação do com as exigências da o acordo setorial desde e responsabilidade, para que eles possam PNRS e com sua respon2012, tanto em sua sede continuar facilitando nossas vidas e auxisabilidade ambiental, em São Paulo como em liando na evolução tecnológica da indúsporém até o momento todos os estados em que tria e do comércio”, destaca o executivo. não foi publicado um possui sindicatos associaLâmpadas regulamento sobre qual dos, a fim de sensibilizar será a penalização de os empresários sobre essa Apesar de já ter seu acordo setorial empresas que não aderiquestão”, relata Roriz. rem aos acordos ou que A responsabilidade publicado há mais de dois anos, o segRoriz: engajamento em questões não apresentarem seus compartilhada é uma mento de lâmpadas fluorescentes de vaambientais está mais presente em planos individuais de premissa da PNRS, que por de sódio e mercúrio e de luz mista empresas multinacionais avançou significativamente logística reversa. Dessa concom a criação da Reciclus – forma há um desincentivo por parte do sidera toda a cadeia Associação Brasileira para a poder público para a adesão das empre- responsável pelo seu Gestão da Logística Reversas aos acordos setoriais. No entanto, produto desde a consa. Trata-se de uma orgajá vemos alguns municípios que vêm cepção até o descarte, nização sem fins lucrativos se movimentando no sentido de vin- reciclagem e retorno criada pelos principais procular a renovação de licença ambiental à cadeia produtiva. dutores e importadores de à adesão ao acordo setorial”, conta. “O Quando um desses lâmpadas para atuar como engajamento em questões de sustenta- elos apresenta proentidade gestora do procesbilidade está mais presente em empresas blemas, essa cadeia so, seguindo um modelo multinacionais, o que permite maior é quebrada e surgem de operação autossustentangibilidade para essa questão. Há uma resultados não esperatável. Sua finalidade é reaonda global muito forte relativa à sus- dos. “Ainda falta consGutierrez: o objetivo da Reciclus lizar a coleta, a destinação tentabilidade dos produtos plásticos, cientização por parte é envolver toda a sociedade e a ambientalmente correta e o que pode levar o setor a pensar mais de todos os elos sobre cadeia produtiva a descontaminação desses sobre esse assunto, promovendo maior quão grave é esse pro52 - Revista Tecnologística - Setembro 2017

LOGÍSTICA REVERSA

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resíduos. Fazem parte do programa apenas as lâmpadas de uso doméstico dos seguintes tipos: fluorescentes compactas e tubulares, de vapor de mercúrio, sódio ou metálico e luz mista. O projeto piloto começou a ser implantado em São Paulo em janeiro de 2017. Por enquanto, há 42 pontos de entrega de lâmpadas pós-uso operando no estado, nas cidades de Barueri, Campinas, Cotia, Guarulhos, Osasco, Ribeirão Preto, Santana de Parnaíba, São Bernardo do Campo, São Paulo, Sorocaba e Taboão da Serra. Em todo o estado está previsto um total de 221 pontos de entrega, dos quais 60 estarão situados na capital, ainda em 2017. A implantação dos pontos de coleta segue os critérios técnicos indicados no acordo setorial, como número de habitantes, área urbana, densidade populacional, domicílios com energia elétrica, poder aquisitivo, infraestrutura viária e acessibilidade. “O objetivo é envolver toda a sociedade e a cadeia produtiva em um grande movimento estruturado de coleta de lâmpadas ao final de seu uso e sua destinação final ambientalmente adequada”, explica Willian Vagner Gutierrez, gerente de Operações da Reciclus. “O traba54 - Revista Tecnologística - Setembro 2017

lei sancionada incorpora conceitos modernos de gestão de resíduos sólidos e se dispõe a trazer novas ferramentas à legislação ambiental brasileira. Dela, podem ser ressaltados alguns aspectos. Acordo setorial: ato de natureza contratual ﬁrmado entre o poder público e fabricantes, importadores, distribuidores ou comerciantes, tendo em vista a implantação da responsabilidade compartilhada pelo ciclo de vida dos produtos; Responsabilidade compartilhada pelo ciclo de vida dos produtos: conjunto de atribuições dos fabricantes, importadores, distribuidores e comerciantes, dos consumidores e dos titulares dos serviços públicos de limpeza urbana e manejo dos resíduos sólidos pela minimização do volume de resíduos sólidos e rejeitos gerados, bem como pela redução dos impactos causados à saúde humana e à qualidade ambiental decorrentes do ciclo de vida dos produtos, nos termos desta lei; Logística reversa: instrumento de desenvolvimento econômico e social, caracterizado por um conjunto de ações, procedimentos e meios des-

lho fica dividido da seguinte maneira: a Reciclus cria o sistema e faz a gestão do processo garantindo o cumprimento de todos os requisitos, o fabricante ou importador tem o compromisso financeiro, o comércio recebe as lâmpadas e orienta o consumidor, o consumidor domiciliar descarta as lâmpadas nos pontos de entrega, os consumidores não domiciliares, como indústrias e empresas, podem se integrar ao sistema por meio de um contrato específico com a entidade gestora, organizando, junto com ela, pon-

tinados a viabilizar a coleta e a restituição dos resíduos sólidos ao setor empresarial, para reaproveitamento, em seu ciclo ou em outros ciclos produtivos, ou outra destinação ﬁnal ambientalmente adequada; Coleta seletiva: coleta de resíduos sólidos previamente segregados conforme sua constituição ou composição; Ciclo de vida do produto: série de etapas que envolvem o desenvolvimento do produto, a obtenção de matérias-primas e insumos, o processo produtivo, o consumo e a disposição ﬁnal; Sistema Nacional de Informações sobre a Gestão dos Resíduos Sólidos (Sinir): tem como objetivo armazenar, tratar e fornecer informações que apoiem as funções ou processos de uma organização. Essencialmente é composto de um subsistema formado por pessoas, processos, informações e documentos, e outro composto por equipamentos e seus meios de comunicação; Catadores de materiais recicláveis: diversos artigos abordam o tema, com o incentivo a mecanismos que fortaleçam a atuação de associações ou cooperativas, o que é fundamental na gestão dos resíduos sólidos.

tos de consolidação, o transportador coleta as lâmpadas nos pontos de entrega e as leva até o reciclador, o reciclador contratado faz a destinação final, o judiciário fiscaliza e acompanha e o governo monitora e avalia, implementando medidas de suporte quando necessário, criando condições fiscais e legislativas para a implantação do sistema sem prejuízo às empresas, além de participar dos programas de divulgação descritos no acordo setorial”. O trabalho da Reciclus envolve as as-

Fonte: Ministério do Meio Ambiente

Pontos importantes da PNRS

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sociações e empresas do vel do início até o final”, segmento. “Para importar assegura. A Reciclus traou fabricar lâmpadas, as balha com três empresas empresas têm de pagar de descontaminação: R$ 0,40 por unidade para Apliquim, Tramppo e a Reciclus, a fim de finanMega Reciclagem. ciar a entidade gestora, Apesar de as lâmpaque será responsável por das com certificação do destinar adequadamenInstituto Nacional de te as lâmpadas que estão Metrologia, Qualidade sendo importadas”, diz e Tecnologia (Inmetro) Georges Blum, presidente já apresentarem em suas da Associação Brasileira embalagens um símbolo Blum: importadores dos Fabricantes e Imporque indica que elas não e fabricantes financiam a tadores de Produtos de devem ser descartadas no entidade gestora Iluminação (Abilumi). lixo comum há 15 anos, “Quinze associados da Abilumi e quatro da a Reciclus conta com um plano de comuAssociação Brasileira da Indústria de Ilumi- nicação que tem por objetivo divulgar a nação (Abilux) fundaram a Reciclus, uma implantação do sistema de logística reentidade civil sem fins lucrativos para im- versa para todos os envolvidos em suas plementar a logística reversa de lâmpadas, etapas operacionais, com especial atenconforme determinado no acordo setorial ção aos varejistas de produtos de iluminaestabelecido com o Ministério do Meio ção e construção, indústrias, instaladores Ambiente e que hoje conta com 65 empre- de lâmpadas, profissionais de iluminação sas associadas. As empresas e a Confedera- e construção, engenheiros e arquitetos e ção Nacional do Comércio de Bens, Servi- o consumidor final de lâmpadas em geços e Turismo (CNC) assinaram o acordo ral. O conteúdo a ser divulgado nas peças setorial com o governo”, explica. publicitárias abrange a obrigatoriedade Segundo Gutierrez, a Reciclus tam- da destinação final ambientalmente adebém tem o papel de rastrear os resíduos quada das lâmpadas descartadas, reforem todos os pontos da cadeia. “O resí- çando que elas não devem ser dispostas duo é depositado em um dos coletores junto aos resíduos sólidos urbanos, os da Reciclus que, quando é fechado, re- cuidados necessários na devolução e cebe um lacre com código de barras e manuseio das lâmpadas descartadas, os numeração específica. Essa numeração aspectos ambientais próprios do ciclo de é inserida em nosso sistema, de modo vida dos produtos, informações sobre a que, quando o comércio solicita a cole- localização dos pontos de entrega, conta à Reciclus, uma série de documentos templando a relação de municípios onde são emitidos, tais como a nota fiscal e o sistema foi implementado, os custos o Manifesto de Transporte de Resíduos associados ao processo de destinação fi(MTR). Nesses relatórios, os números nal das lâmpadas descartadas e também dos lacres dos coletores são identificados aspectos gerais de educação ambiental. e referenciados, permitindo assim, em qualquer ponto do processo, sabermos Cristiani Dias de qual loja veio aquele coletor, com Abilumi: (11) 3874-2703 seu devido peso, por qual transportadoAbiplast: (11) 3060-9688 ra se movimentou, por qual unidade de Abree: (11) 2539-1334 tratamento passou e, por fim, de qual CLRB: (11) 2308-5292 certificado aquele resíduo faz parte. PorReciclus: (11) 5083-0201 tanto, é um processo confiável e rastreá-

TEORIA, PRÁTICA E ESTRATÉGIAS NA LOGÍSTICA REVERSA

m dos dilemas da sociedade atual é o do consu-

por meio de cerca de uma centena de palestras em

mo de produtos de todas as naturezas motivado,

universidades, associações empresariais, congressos e

em uma análise muito resumida, pela busca de

aﬁns, mais de 30 artigos acadêmicos em congressos e

necessidades básicas efetivas, por condições de status

revistas acadêmicas nacionais e internacionais, uma

social ou outras razões sociais. Do lado empresarial, o con-

quantidade apreciável de artigos em magazines espe-

sumo torna-se uma condição de preservação das ativi-

cializados e entrevistas na mídia em geral. Em 2008 foi

dades empresariais e consequentemente da emprega-

criado o Conselho de Logística Reversa do Brasil (CLRB),

bilidade. As razões e consequências desse consumo têm

com a ﬁnalidade de difundir conceitos e técnicas, pres-

sido discutidas intensamente sob diferentes perspectivas

tar serviços de consultoria na área e promover cursos

e controversas argumentações. Ainda que a ideia de

de capacitação online e presenciais.

que um “sistema circular e responsável do consumo”, ou seja, a redução do uso de recursos naturais, a reutilização

O resultado desse esforço ao longo dos anos tem sido

quando possível e o reaproveitamento fechando o ciclo,

coroado por uma quantidade apreciável de citações

não resolva todos os problemas relacionados aos danos

em trabalhos acadêmicos (1.635 citações até 27 de

que o descarte desses produtos cria para o meio ambien-

agosto de 2017), identiﬁcados pelo sistema Scholar

te, é o sistema mais próximo de mitigação de seus efeitos.

Google, que engloba todas as obras do autor, além do prêmio “Troféu Cultura Econômica do ano 2011”, do

Muito se tem falado sobre logística reversa nos últimos

Jornal do Comércio de Porto Alegre, recebido pelo li-

anos, na maior parte das vezes referindo-se à sua estrei-

vro, e também diversas homenagens.

ta relação com a sustentabilidade ambiental, por tratar do retorno de produtos usados ou de pós-consumo que

Dessa maneira o livro desenvolve de forma inédita,

preocupam mais a sociedade em geral. No entanto a

desde a sua primeira edição, ambos os canais de retor-

economia reversa do setor de retorno de produtos não

no de produtos: pós-consumo e pós-venda, com uma

usados ou não consumidos é muito expressiva na atuali-

abordagem acessível ao público em geral, evidencian-

dade, pelos mesmos motivos empresariais e de consumo

do através da teoria, prática e estratégias correspon-

adrede mencionados.

dentes as vantagens do uso adequado da logística reversa como uma ferramenta de mitigação dos efeitos

É nesse ambiente de retorno de produtos que não fo-

danosos dos produtos ao meio ambiente e incentivan-

ram usados e daqueles que já foram consumidos que o

do empresas na sua utilização, como forma de aumen-

livro “Logística Reversa - Sustentabilidade e Competitivi-

to de competitividade e preservação de imagem.

dade”, calcado em pesquisas do autor, que vivenciou e estudou o assunto desde a década de 1980, desenvolve o tema. Tornou-se uma missão, para o autor, divulgar

Paulo Roberto Leite

essas ideias para o público em geral, o que foi realizado

O autor

56 - Revista Tecnologística - Setembro 2017

Visão de futuro A redução de 80% na indisponibilidade de vagões por falta de materiais na Operação Norte, a diminuição de 13% nos níveis de estoques e a criação de um ambiente único de comunicação foram alguns dos ganhos obtidos pela Rumo ao integrar o planejamento tático das áreas de Suprimentos, Manutenção, Compras e Contratos, entre outras, em uma só plataforma. O projeto, que acaba de completar um ano em operação, foi realizado em conjunto com a Plannera, incluiu o desenvolvimento de um software e permitiu ampliar a visibilidade do consumo efetivo e futuro de peças e serviços da companhia 58 - Revista Tecnologística - Setembro 2017

Fotos: Divulgação

PLANEJAMENTO

epois da fusão com a América Latina Logística (ALL), iniciada em 2015 e concluída no ano passado, a Rumo, companhia pertencente ao grupo Cosan, tornou-se uma das maiores concessionárias independentes latino-americanas do segmento de transporte ferroviário de cargas, respondendo por aproximadamente 12 mil empregos diretos e indiretos e somando 12,9 mil km de linhas férreas em seis estados brasileiros, com 966 locomotivas, mais de 27 mil vagões, cinco centros de distribuição que suprem 36 postos de manutenção e 53 postos de abastecimento e de entrega pontual de materiais. Como é natural em todo processo de fusão, o modelo de gestão e alguns processos precisaram ser revisitados, o que apontou uma série de questões que deveriam ser mais bem equacionadas. O principal desaﬁo era dimensionar o supply chain da companhia para não somente atender às diferentes áreas com maior assertividade, rapidez e eﬁciência, mas também para ter uma visão de longo prazo. Capitaneado pela área de planejamento de suprimentos, o projeto iniciou com a busca por um parceiro que fosse capaz de auxiliar a Rumo nesse escopo. Foram contatadas três empresas e a Plannera, do grupo do Instituto de Logística e Supply Chain (Ilos), acabou sendo a escolhida, por sua expertise em consultoria e implantação de processos de planejamento integrado. “Tínhamos um problema interno que precisava ser resolvido e o que nos levou a optar pela Plannera foi seu viés técnico e capacidade de realizar um trabalho sob medida para a companhia. Não queríamos apenas adquirir um software, porque há várias ferramentas no mercado que possuem inúmeras funcionalidades, mas na prática poucas acabam sendo efetivamente usadas. Para nós era importante ter retorno sobre o investimento e implantar o que de fato seria usado e aten-

desse às necessidades”, modelos diferentes. No justifica Toni Marcelo total, somando os itens Zampieri Bueno, gerenem estoque e os adquite de Planejamento de ridos sob demanda, são Supply da Rumo. movimentados por ano Para se ter uma cerca de 80 mil SKUs, ideia da complexidade sendo que os materiais da cadeia, os cinco CDs mais utilizados somam da Rumo abastecem 32 mil SKUs, dos quais 89 clientes distintos, 3,5 mil são especificaentre postos de mamente para manutennutenção (locais fixos ção, reparo e operação com oficinas que rea(MRO), cuja principal Bueno: a criação de um lizam operações concaracterística é o baixo ambiente único de comunicação tínuas para reparos e giro (até 300 peças por foi o maior ganho troca de componentes ano) ou baixíssimo giro das locomotivas e vagões) e postos de (menos de uma peça por ano), o que abastecimento (para entrega pontual requer uma gestão diferenciada em ree direta de materiais nos trechos em lação aos demais materiais. que são feitas obras civis ou algum ouNa prática, a área de planejamentro tipo de manutenção necessária ao to de suprimentos acabava sendo longo da linha). “Podemos dizer que muito reativa, com uma visão mensomos uma indústria a céu aberto em sal ou de no máximo 60 dias, tendo que a linha de produção tem quase 13 como base o histórico de requisições, mil km. O nosso primeiro objetivo era e existia ainda a impressão de que saber, da forma mais clara possível, o havia muitos itens em estoque sem que cada local teria que ter ao longo real necessidade e poucos que eram do tempo, quais frentes iríamos con- realmente necessários e mais utilizasiderar como fixas, os itens que eram dos. “Eles mais apagavam incêndios movimentados com maior e menor do que planejavam de fato, e nossa frequência e o que compensava man- tarefa foi auxiliá-los a desenhar uma ter em estoque”, explica Bueno. Se- solução que iria automatizar um progundo o gerente, uma locomotiva cesso que em sua maior parte ainda possui cerca de 12 mil itens distintos, não estava maduro”, destaca Diego e a frota é composta por mais de 20 de Souza, sócio-diretor da Plannera.

Diferencial

Um dos desaﬁos era dimensionar o supply chain para operar com assertividade, rapidez e eﬁciência, com visão de longo prazo

Um dos trunfos do projeto foi o desenvolvimento de um software, empreitada realizada em conjunto pelas duas empresas. Na verdade, a Plannera já contava com uma plataforma proprietária, uma espécie de caixa de ferramentas útil para o planejamento. “Tínhamos uma parte pronta do Plannera Maestro, que é um módulo dessa plataforma, e ﬁzemos uma proposta para a Rumo participar do restante do desenvolvimento a ﬁm de que, dessa Setembro 2017 - Revista Tecnologística - 59

PLANEJAMENTO

Gigante de ferro

esultante da fusão entre a Rumo Logística Operadora Multimodal e a ALL, a Rumo atua em seis estados brasileiros (São Paulo, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul), realizando o transporte de cargas no principal corredor ferroviário do país, entre Rondonópolis (MT) e o Porto de Santos (SP). A companhia possui e opera uma grande quantidade de ativos, incluindo quatro concessões ferroviárias: Malha Sul (concentrada na Região Sul), Malha Paulista (concentrada no estado de SP), Malha Norte (entre SP e MT) e Malha Oeste (entre SP e MS), que se estendem por 12,9 mil km de linhas, além de contar com centros de distribuição e instalações de armazenamento. Sua frota é composta por 966 locomotivas, 27.748 mil vagões, 70 road railers (carretas bimodais que trafegam em ferrovias e rodovias) e mil veículos, entre próprios e agregados. A empresa conta também com postos de manutenção de vagões (PMVs) e postos de manutenção de locomotivas (PMLs), além de alguns postos de abastecimento (PAs) ao longo da malha. A Rumo também atua em operações com contêineres, realizadas pela Brado Logística, na qual tem participação. Atualmente a empresa opera 12 terminais de transbordo, tanto diretamente quanto em regime de parceria, com capacidade de armazenagem estática de aproximadamente 900 mil toneladas de grãos, açúcar e outras commodities. Dentre tais ativos destaca-se como mais importante o complexo logístico de Rondonópolis, com capacidade de carregamento de mais de 1 milhão de toneladas por mês. A companhia também possui participação em seis terminais portuários, cinco deles no Porto de Santos e um no

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Porto de Paranaguá (PR), com capacidade de armazenar cerca de 1,3 milhão de toneladas e capacidade de carregamento de aproximadamente 29 milhões de toneladas por ano. Desde a fusão com a ALL, a companhia adquiriu 109 locomotivas e quase 1.600 vagões, investiu mais de R$ 1 bilhão na manutenção, recuperação e duplicação de trechos da linha férrea, além de ampliação e construção de pátios, recapacitando quase 700 km de trilhos, implantou um pátio de triagem no Terminal de Rondonópolis com capacidade para receber mil caminhões por dia, inaugurou um novo armazém em Santos com capacidade estática para 100 mil toneladas e concluiu a duplicação do trecho Campinas-Santos, onde foram investidos R$ 730 milhões. Até 2019, a empresa planeja investir R$ 7,4 bilhões com foco na redução dos custos operacionais e no aumento da capacidade, eﬁciência e nível de serviço. Estão previstos também projetos de recuperação das malhas e ampliação e construção de novos pátios. Outra parte signiﬁcativa dos investimentos se concentrará na substituição e reforma de locomotivas e vagões. Um dos focos é ampliar a frota de vagões de 100 toneladas, aumentando a capacidade de escoamento. Suas ferrovias transportam produtos agrícolas e industriais e são conectadas aos quatro principais portos brasileiros, por onde passa a maior parte das exportações de commodities do país, abrangendo uma área responsável por aproximadamente 80% do PIB. Em seu rol de ativos ainda constam imóveis arrendados nos termos das concessões que incluem propriedades disponíveis para a construção e desenvolvimento de armazéns e terminais logísticos.

forma, ela tivesse uma ferramenta personalizada, a um custo menor, e nós, em contrapartida, um case de sucesso para apresentar ao mercado, numa típica relação ganha-ganha”, explica Souza. Segundo o executivo, esse tipo de trabalho colaborativo é uma prática comum da empresa, porque seu foco principal é apoiar e integrar os processos de planejamento integrado dos clientes, utilizando a tecnologia para viabilizar o trabalho. “Não fazemos softwares de prateleira, porque esse modelo tem um custo-benefício muito ruim, na medida em que requer muito retrabalho e nem sempre atende de fato ao que a empresa precisa. Preferimos ter a ideia da ferramenta que irá solucionar determinado problema e encontrar um parceiro para codesenvolvê-la, como foi o caso da Rumo”, completa Souza. Nesse sentido, foi criada uma equipe de trabalho composta por especialistas da Plannera e profissionais de várias áreas da Rumo que seriam usuárias da solução, como de Planejamento de Suprimentos, Compras, Gestão de Contratos, Manutenção, Gestão de Estoques, Gestão Predial, Financeira, Facilities, Novos Projetos, entre outras, com o auxílio do time de Tecnologia da Informação da companhia, que guiou e posicionou as pessoas sobre o que deveria ser feito. Surgiram algumas dificuldades, porque a concessionária estava em plena fase de mudanças organizacionais e de processos devido à fusão com a ALL, o que exigiu uma dose ainda maior de flexibilidade dos envolvidos no projeto. “Nosso temor era desenvolver algo que nunca seria usado e acabar gastando de forma ineficiente um orçamento que a companhia havia destinado para uma grande entrega. Por essa razão, nos empenhamos para que o software funcionasse e que todas as áreas-clientes vissem valor nele”,

destaca Bueno. Foram cinco meses de trabalho, duas rodadas de evolução e mais uma de melhorias. “Colocamos rapidamente os representantes das principais áreas para usar o Maestro, porque era muito importante obter o feedback deles para fazer os ajustes. Apresentamos a ferramenta após dois meses de desenvolvimento e fizemos duas rodadas de evolução”, detalha o diretor da Plannera. Para isso, foi empregada a metodologia Scrum, que se baseia justamente no fato de que muita coisa muda ao longo do tempo. Assim, o projeto foi dividido em ciclos de atividades. “A cada semana nos reuníamos com a equipe para falar sobre as funcionalidades que seriam desenvolvidas naquele período e depois as publicávamos, para que fossem vistas e para que fosse possível mudar algo, conforme a necessidade. Só eram fixos o orçamento e o cronograma, que foram rigorosamente cumpridos”, diz Souza. No final do projeto foram realizados workshops em cada área para treinar todos os usuários. Como a solução está na nuvem, foram empregados padrões de usabilidade aos quais as pessoas em geral já estão acostumadas, o que facilitou o aprendizado. Na segunda etapa, que foi chamada de operação assistida e durou três meses, a equipe da Plannera acompanhou o dia a dia dos usuários para verificar na prática como a ferramenta estava sendo utilizada, auxiliando no que fosse necessário. O fato de o Maestro ser disponibilizado no modelo SaaS (Software as a Service) não teve nenhuma resistência da Rumo. “Firmamos um acordo de confidencialidade para todas as nossas informações e tudo funcionou muito bem, porque a disponibilidade do sistema é muito alta, além do fato de que não tivemos de investir em ativos para manter o software funcio-

nando”, explica Bueno. O diretor da Plannera acrescenta que, no modelo SaaS, tudo é mais ﬂuido. “Nossa estrutura é supersegura. O software está hospedado na Amazon, que é a maior provedora de servidores do mundo, além de termos a solução duplicada em servidores em Nova York e em São Paulo”, destaca.

Conﬁança e produtividade No mês de agosto o Plannera Maestro completou um ano em operação, proporcionando ótimos resultados para a Rumo, dentre eles a redução em 80% da indisponibilidade de vagões por falta de materiais na Operação Norte, que envolve a Malha Paulista (concentrada no estado de São Paulo) e a Malha Norte (entre São Paulo e Mato Grosso), e 100% de disponibilidade de materiais para manutenção das vias permanentes (trilhos) das linhas férreas da Operação Sul, que engloba a Malha Sul (entre

Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul) e a Malha Oeste (entre São Paulo e Mato Grosso do Sul), o que gerou um grande aumento de produtividade. Houve ainda a redução de 13% dos níveis de estoque, além de aumento no giro dos ativos, economia em contratos de longo prazo e redução de frete emergencial. Mas o maior ganho, segundo Bueno, foi a criação de um ambiente único de comunicação. Agora as 77 áreas-clientes que utilizam a ferramenta conversam entre si e têm a certeza de que seus pedidos serão atendidos pela área de Suprimentos, o que gerou um clima de maior conﬁança dentro da companhia. O gerente lembra que antes não havia um alinhamento entre a sua área e as frentes de trabalho, o que impedia um planejamento adequado e uma visão tática e estratégica do negócio. Com o Maestro, a companhia consegue olhar 15 meses para frente e planejar o consumo futuro de peças e serviços.

Setembro 2017 - Revista Tecnologística - 61

PLANEJAMENTO

Com a maior visibilidade, foi possível corrigir algumas distorções, como o estoque de certos itens que eram fundamentais em determinados momentos, mas que perdiam a utilidade quando se empregava uma nova tecnologia. De acordo com o gerente da Rumo, esse trabalho havia sido iniciado bem antes da implantação do software e há dois anos já não são mais armazenados materiais obsoletos. “Com o Maestro, o que temos agora é um desenvolvimento disso, porque ele nos ajuda a fazer esse planejamento de forma sistemática e com acompanhamento pontual”, explica. O relacionamento com os fornecedores também melhorou bastante, na medida em que os pedidos passaram a ser feitos de maneira estável, como consequência do alinhamento entre a área de Planejamento de Suprimentos e as frentes de trabalho, porque o software possibilita uma comunicação clara sobre os tipos e quantidades de

itens que são efetivadois e três anos alguns mente usados. “Nosso contratos que eram objetivo é criar uma anuais, o que também cadeia de valor com resultou na diminuição os fornecedores e esdo tempo de entrega. tabelecer uma relação Próximos passos de longo prazo, de forma que se tornem Em termos gerais, parceiros e sócios do pode-se afirmar que o negócio”, destaca Bueprojeto foi um sucesso, no. Na sua avaliação, o uma vez que, além dos projeto viabilizou uma ganhos registrados, a série de alternativas, Souza: nossa missão foi companhia conseguiu como o diálogo com os desenhar uma solução para obter o retorno do infornecedores responsáautomatizar processos vestimento após três veis por uma gama de itens para que eles possam se progra- meses de uso da solução. Outro ponto mar em termos de recursos, a fim de importante que vale ser destacado é o não só reduzir o tempo de entrega dos suporte da Plannera, que difere dos hapedidos, mas também para que assu- bitualmente oferecidos por outras emmissem a armazenagem e o geren- presas do mercado. O mesmo time de ciamento dos estoques, liberando a especialistas que implantou a solução Rumo dessa tarefa. “Já temos algumas continuará a serviço da Rumo não apeparcerias desse tipo, que serão cada nas para resolver algum problema que vez mais desenvolvidas”. A ferramen- venha a ocorrer, mas principalmente ta possibilitou ainda estender para para acompanhar como o processo está andando e sugerir melhorias. “É um nível de suporte bem mais alto do que o oferecido pela média do mercado”, resume Souza. Atualmente o Maestro permite a troca de arquivos com o sistema ERP da SAP, que responde por 100% das necessidades de gestão da Rumo, mas ainda falta uma integração direta entre ambos, que já está sendo estudada pela equipe de TI e pela Plannera. Na avaliação de Bueno, ainda existem alguns desafios pela frente, como aumentar ainda mais a assertividade com o cliente interno para reduzir o capital empregado em estoque, simplificar o processo para torná-lo automático e diminuir eventuais erros. Silvia Giurlani Plannera: (21) 2224-1744 Rumo: (13) 2101-3900

62 - Revista Tecnologística - Setembro 2017

PRODUTOS

Gestão eletrônica de comprovantes de entrega, da Sincronica A Sincronica, empresa que desenvolve softwares e presta serviços de processamento de dados com a utilização de tecnologias de inteligência artificial em soluções mobile e web, produziu uma ferramenta para a gestão eletrônica de comprovantes de entrega de mercadorias. Ela pode ser facilmente integrada a sistemas de frete, TMSs e ERPs e foi criada com o objetivo de eliminar a perda de elementos comprobatórios e auxiliar na prevenção a fraudes na cadeia de distribuição de mercadorias. O processo é baseado na digitalização dos comprovantes, na indexação dos dados de localização dos

documentos – utilizando reconhecimento de dados obtidos por inteligência artificial ou digitação – e no armazenamento da imagem do documento na nuvem. A digitalização pode ser realizada pelo próprio cliente via internet, utilizando um sistema disponibilizado pela empresa, ou os comprovantes podem ser encaminhados ao centro de processamento da Sincronica, onde são digitalizados e armazenados. Também é possível realizar a certificação digital da imagem do comprovante e, a critério do cliente, a destruição do documento original.

A solução oferece meios para o controle integral dos comprovantes emitidos e digitalizados, facilitando a identificação de documentos extraviados, a pesquisa on-line das imagens dos comprovantes e até mesmo a localização do documento original. As pesquisas de imagens dos comprovantes podem ser realizadas via smartphone, tablet ou computador, utilizando o portal do cliente disponível no site da Sincronica, ou por meio de sistemas próprios habilitados a consumir um serviço web. (11) 4620-0023

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Novo chassi de carro-forte, da Man

A Man Latin America apresenta ao mercado um novo chassi de carro-forte para o transporte de valores: o VW 9.1 60 CE, com peso bruto total de 9,3 toneladas, 10% superior ao modelo anterior, o que torna o veículo o maior de sua categoria. 64 - Revista Tecnologística - Setembro 2017

Mais robusto, ele está equipado com motor Cummins ISF com tecnologia SCR de emissões Euro 5, que apresenta alto desempenho e durabilidade, combinados com baixo nível de manutenção. A maior faixa de torque, com ampla faixa de rotações, contribui para a redução do número de trocas de marchas e maximiza a economia de combustível. A transmissão do veículo é a ZF S5-420 HD, com cinco marchas à frente e uma à ré e acionamento direto, o que proporciona maior

durabilidade ao conjunto como um todo. A segurança é reforçada com freio a ar e tambor nas rodas dianteiras e traseiras com os sistemas ABS e EBD. Juntos, eles impedem o travamento das rodas, gerenciando automaticamente a quantidade de força aplicada em cada uma delas a fim de maximizar a potência de frenagem mantendo o controle veicular. A Man Latin America atende ao segmento de transporte de valores com os chassis vocacionais 5.150 CE, 8.160 CE e 9.160 CE, além do caminhão rígido Delivery 10.160, o Constellation 24.280 e o Constellation 25.420. Os modelos vêm com configuração adequada para a blindagem e a segurança que a operação exige, além de contarem com garantia de fábrica para todas as modificações. (24) 3381-1063

Nova empilhadeira a combustão, da Yale

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A Yale está comercializando nacionalmente um novo modelo de empilhadeira a combustão que une versatilidade, tecnologia e redução de custos. O equipamento GP040-060MX é uma opção para ser aplicada em operações internas e externas, desde armazéns até indústrias. O modelo pode suportar cargas de até 3 toneladas. O principal diferencial da empilhadeira está na aplicação da tecnologia Yale Flex Performance Technology, que torna possível adaptar o

motor. O desempenho é definido de acordo com a necessidade de operação do cliente, seja para aumentar a produtividade durante os picos operacionais ou maximizar a economia de combustível durante os trabalhos mais leves. Por isso é possível dizer que a série Yale MX é uma solução customizável, que oferece o máximo em produtividade, conforto ao operador, confiabilidade e serviço simples e de baixo custo total de operação. A série é ideal para aquelas operações que necessitam de flexibilidade com eficiência, aliada à tecnologia, já que é um equipamento com altos níveis de produtividade. O novo motor, desenvolvido pela Power Solutions International (PSI), também está disponível em duplo combustível

(GLP e gasolina), além das versões movidas apenas a GLP ou diesel. Pensando também no conforto, o equipamento possui duas características principais. A primeira delas está nos três pontos de apoio no embarque e desembarque, com uma alça exclusiva no protetor do operador, um apoio no assento e um baixo degrau de acesso, minimizando os esforços. A outra está na inserção da minialavanca que traz o controle de toda a máquina às mãos do operador, facilitando assim a operação de todas as funções do equipamento, incluindo os comandos de elevação, o que aumenta o conforto de quem a opera e facilita as manobras. A manutenção da máquina é outro diferencial que vem para agradar ao mercado, justamente por trazer a inovadora opção de cabos unificados (CanBus), que conecta e integra os cabos de energia do equipamento de forma única e simples, reduzindo a complexidade da manutenção do equipamento e os custos da operação. (11) 4134-4700

Solução para planejamento logístico, da Maplink A Maplink apresenta a nova versão de seu sistema de gerenciamento de transporte, o Axiodis. A solução, batizada de Axiodis Maps, passa a oferecer o Google Maps como base cartográfica, permitindo aplicar a inteligência do TMS aos mapas do Google. Com essa nova possibilidade, clientes com grandes frotas podem combinar os mapas com a qualidade Google aos algoritmos

de otimização logística da Maplink em um processo realizado totalmente na nuvem. Na prática, essa integração permite que o operador escolha o veículo adequado para o tipo de acesso, solicite o motorista mais próximo conforme a previsão de chegada e planeje suas rotas de acordo com acontecimentos regionais. Também é possível visualizar o tráfego em tempo real e refazer a rota do veícu-

lo imediatamente, além de outras novidades proporcionadas pelo Axiodis Maps. Atualmente, 450 clientes de grande porte dos setores de alimentos, varejo, serviços e combustíveis usam a solução da Maplink em suas operações logísticas diárias. Com o lançamento do Axiodis Maps, a expectativa é aumentar as vendas em 30%. (11) 3047-8400 Setembro 2017 - Revista Tecnologística - 65

PRODUTOS

A Continental anunciou que sua linha de pneus off-the-road HCS foi escolhida como equipamento original para os caminhões Volvo da linha FMX produzidos no Brasil. O HCS é o primeiro pneu fabricado no país na medida 325/95 R24 capaz de atender às necessidades específicas do transporte de grandes cargas nos segmentos de mineração. Para alcançar esse objetivo, ele conta com modiﬁcações nas dimensões e no posicionamento das cintas e com um novo desenho em sua banda, direcionado para a entrega de maior tração, além do emprego de compostos especiais em sua produção. Foram dois anos de investimentos em desenvolvimento e testes de homologação para que o pneu da Continental comprovasse seu de-

sempenho e capacidade para atender às demandas desse caminhão especialmente projetado para o trabalho pesado nas mais adversas condições e que é o mais robusto da fabricante sueca. Podendo ser aplicado em todos os eixos, o HCS tem como foco principal a robustez por ter que enfrentar os mais desafiadores tipos de terreno. Ele oferece grande resistência a picotamentos e a perfurações, além de ter um excepcional poder de tração. O caminhão FMX possui capacidade para transportar até 52 toneladas de PBT (peso bruto total), o que por si só já define a necessidade de estar calçado adequadamente com um pneu que se destaque pela grande capacidade de

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Monitoramento de temperatura de termossensíveis, do Grupo Polar

O Grupo Polar lançou o Polar Sat Move, uma nova solução customizável capaz de monitorar em tempo real o posicionamento e a temperatura interna das embalagens de produtos termossensíveis durante o transporte. 66 - Revista Tecnologística - Setembro 2017

O Polar Sat Move foi desenvolvido para atender às necessidades das indústrias farmacêutica, laboratorial e cosmética, por exemplo. Isso porque para esses setores, além da integridade física da carga, o controle de temperatura é essencial, e pode haver custos adicionais às operações em caso de falha na cadeia fria. O equipamento de ação preventiva apresenta características projetadas para permitir seu funcionamento sob condições extremas de temperatura. Com o uso do Polar Sat Move, é possível tomar medidas que podem representar uma economia de até 100% nas perdas ligadas a problemas com temperatura durante o processo logístico, além de contribuir diretamente com a qualidade do produto. (11) 4341-8600

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Pneu HCS para mineração, da Continental

tração. O HCS chega ao mercado protegido pela garantia de sete anos contra defeitos de fabricação oferecida pela Continental. A Continental já fornece para a Volvo a linha Hybrid nas medidas 275/80 R22.5 e 295/80 R22.5. Ela oferece modelos com tecnologias voltadas tanto para o transporte de longa distância como para o tráfego regional, garantindo conforto, durabilidade e maior índice de recapabilidade. (11) 4583-6190

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO 4PL..........................................................21 App Tecnologística..................................05 Assine..............................................63 BYD..............................................35 Crown..............................................49 Delta Industrial.......................................15 FM Logistic..............................................13 Fórum...............................................3ª capa Gera Sinergia.....................................2ª capa GLP...................................................31 Hines..............................................17 Hyster...................................................09 Ilos...............................................43 JSL..............................................07 L. Amorim................................................23 Movimat..............................................53 Macor..............................................47 Modern.............................................4ª capa Reforme Paletes.......................................33 Reviva..............................................55 Saraiva..............................................56/57 Sincronica..............................................11 TVH-Dinâmica....................................19 VLI....................................................25