Revista Tecnologística - Ed. Especial de TI

Tecnologia da Informação: como as soluções estão revolucionando o supply chain

Os sistemas que influenciam os níveis estratégico, tático e operacional, na visão dos especialistas capas2.indd 1

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MERCADO

SUMÁRIO

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Atualidades Veja as novidades em tecnologias que irão influenciar o gerenciamento da cadeia de suprimentos

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Tendências A tecnologia da informação torna-se cada vez mais imperativa para que as empresas alcancem a excelência no gerenciamento de seu supply chain, aumentando o nível de serviço e reduzindo tempos e custos

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Suporte à decisão Marcos Isaac explica as diferenças entre os softwares prescritivos e descritivos, mostrando os tipos de soluções e usos nos níveis estratégico, tático e operacional Antonio Martos fala das ferramentas de suporte à decisão no desenho da cadeia de suprimentos Carlos Bremer e Cláudio Menegusso mostram como os sistemas APS suportam os processos de planejamento da cadeia dentro de uma visão mais integrada e baseada em fatos e análises

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Aplicativos transacionais Arthur Hill detalha as aplicações da tecnologia da informação ao longo do Ciclo de Pedido e as ferramentas disponíveis para o seu gerenciamento, desde a entrada dos pedidos até o controle das entregas

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Case Com o uso do voice-picking, o Magazine Luiza reduz custos e elimina erros no processo de separação de pedidos de seu maior centro de distribuição, responsável pela totalidade dos pedidos de seu site

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Controle e visibilidade Roberto Matsubayashi fala da evolução das ferramentas para rastreamento e visibilidade de produtos, do código de barras ao RFID, chegando até o novo conceito de “Internet das Coisas”

Capa: Carol Ermel Foto: Istockphoto

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Darcio Centoducato mostra as vantagens do gerenciamento de riscos na cadeia logística e sinaliza para onde caminha a atividade

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EDITORIAL

Caminho sem volta

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stamos vivendo em uma época em que é praticamente impossível dissociar a tecnologia da informação do cotidiano das corporações. Mas, diante de tantas opções e da rapidez com que novas soluções e sistemas são lançados no mercado, será que as empresas do setor de logística e de supply chain, em particular, estão sabendo escolher e implementar a tecnologia que melhor se aplica ao seu negócio? Quais são os principais obstáculos e desafios para otimizar as operações?

Foi para responder a essas e outras questões, e inclusive para levantar outras discussões, que decidimos preparar esta edição especial de TI da Revista Tecnologística.

Trata-se de um projeto inovador, que tem como proposta auxiliar as empresas a visualizarem quais são os ganhos e os benefícios que podem ser obtidos com o emprego dos mais modernos recursos computacionais. Para isso convidamos consultores gabaritados e com grande experiência na área para que esmiuçassem, por meio de artigos técnicos, as características dos diferentes sistemas, as tendências e os cuidados que devem ser tomados para implementação das ferramentas de suporte à decisão, aplicativos transacionais e soluções de controle e visibilidade.

Cada vez fica mais claro que o uso da TI é um caminho sem volta, especialmente se considerarmos que todas as facilidades propiciadas pela internet e pelas mais variadas ferramentas tornaram o consumidor final mais exigente e intransigente quanto a prazos e qualidade. Uma condição que obriga os players da cadeia logística e do supply chain a se tornarem mais ágeis e eficientes para atender à nova ordem social.

Mas, apesar de existir a necessidade e uma grande variedade de opções disponíveis, que permitem automatizar e otimizar as operações da cadeia de suprimentos, a realidade demonstra que, à exceção das grandes companhias e de algumas poucas de menor porte, a maioria das empresas ainda reluta em apostar nessa direção. Entre os maiores impedimentos se incluem o preço das soluções, ainda encaradas como custos, e a dificuldade em calcular o retorno do investimento e escolher as ferramentas, diante da grande quantidade e diversidade de opções existentes. Esperamos que a nossa publicação contribua para dirimir alguns desses questionamentos.

A edição especial de TI traz ainda o case do Magazine Luiza, mostrando como a implementação de um sistema de voice-picking contribuiu para otimizar as operações de separação de pedidos em seu maior centro de distribuição, que, além de atender à cadeia de lojas instaladas na grande São Paulo e no interior do estado, responde também por todos os pedidos do site.

Boa leitura!

Shirley Simão

Publicare Editora Ltda. www.publicare.com.br Diretores Shirley Simão shirley@publicare.com.br Jorge Roberto Simão jorge@publicare.com.br

Redação, Administração e Publicidade Av. Eng. Luiz Carlos Berrini, 801 - 2o andar CEP: 04571-010 - São Paulo - SP

Central de Atendimento Tel./Fax: (11) 5505-0999 Editora Silvia Marino - MTb 18.556 Editora Especial Sílvia Giurlani - MTb 16.271 Revisão Mirtis de Aguiar Vallim Arte Ana Carolina Ermel de Araujo Publicidade Eládia San Juan Rodrigo Machado Taís Coimbra Conselho Editorial Arthur Hill Marcos Isaac Robert Caracik Circulação Nacional

A Revista Tecnologística não se responsabiliza pelo conteúdo dos artigos assinados, bem como pelas opiniões emitidas pelos entrevistados. Reprodução total ou parcial pemitida, desde que citada a fonte. Registrada no 1o Cartório de Reg. de Tit. e Doc. sob n.o 219.179, nos termos da lei n.o 5.250/67 (Lei de Imprensa). Marca Registrada INPI n.o 818.454.067 Associada à

Tiragem auditada pelo

ISSN 1678-8532

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ATUALIDADES

Evento destaca aplicações inovadoras da tecnologia RFID

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econhecido como o maior fórum mundial de RFID (Radio Frequency Identification – Identificação por Radiofrequência), reunindo profissionais e empresários da área para discutir tendências, o RFID Journal Live, em sua oitava edição, realizada em abril deste ano, em Orlando (EUA), apresentou vários cases inovadores de aplicação da tecnologia. Um dos destaques, que inclusive recebeu o prêmio pelo melhor uso da tecnologia RFID em um produto ou serviço, foi o projeto desenvolvido pela Almacafe, federação de cafeicultores da Colômbia, que reúne mais de 500 mil fazendeiros.

A entidade criou e implantou um sistema para rastreamento de cafés especiais, voltados para exportação.

Todos os produtores foram cadastrados e classificados em um banco de dados e cada um obteve um número determinado de sacas com uma tag (etiqueta) e um có-

Mobilidade segura A Datalogic está lançando no mercado brasileiro um dispositivo móvel para serviços de campo e tarefas externas que pode ser conectado ao servidor da empresa.

Compacto e robusto, o Elf é um PDA para uso profissional e industrial, com processador de 624 MHz e memória RAM de 250 MB, munido de câmera com foco automático 3MP (megapixel) e flash de 256 MB para captura de imagens em alta qualidade, e embute a tecnologia GPS, que permite a localização das atividades, eventos e itens.

digo para ser impresso na embalagem do produto final.

Com isso, o consumidor de qualquer parte do mundo que comprou o café em um supermercado pode entrar em um site e, através do sistema BeanTrack, verificar em qual fazenda aquele café foi colhido, o armazém em que ficou, o caminho que percorreu desde a produção até o ponto de venda, entre outras informações sobre qualidade e rastreabilidade.

Outro destaque do evento foi um trabalho experimental feito em conjunto por várias universidades norte-americanas, referente ao emprego da tecnologia RFID e tag semi-passiva (dotada de bateria), entre outras tecnologias combinadas, para monitorar a temperatura de produtos semi-perecíveis nas prateleiras, possibilitando mudar a data vencimento para mais ou para menos a partir do histórico das condições ambientais a que foram expostos, desde a origem até o destino.

No evento também foi apresentado um case sobre o uso de RFID combinado à tecnologia GPS para o rastreamento da alface produzida em grandes áreas no Arizona (EUA). Depois de embalados, os vegetais, ainda no campo, receberam etiquetas com códigos 2D, contendo informações sobre a fazenda produtora, o produto e um número serial único, permitindo identificar o local exato de origem. No Brasil, um sistema semelhante já é utilizado para rastreamento de carne bovina, conforme matéria publicada na edição de janeiro de 2010 da Revista Tecnologística, que pode ser visualizada no site http://www.tecnologistica.com.br/site/

5%2C1%2C26%2C26271.asp.

Adequado para ser usado pela força de vendas e para pesquisa de campo, o Elf é equipado com rádio móvel HSDPA UMTS para comunicação de voz e envio de dados, além da tecnologia 802.11 a/b/g, com certificação CCX V4, que garante uma conectividade de classe empresarial segura, e Bluetooth 2.0 EDR, para ligações simultâneas com baixo consumo de energia. O dispositivo também possui um

leitor RFID integrado. www.datalogic.com Agosto/2010 - Especial TI - Tecnologística - 5

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ATUALIDADES

Bis Company investe em plataforma B2B A ideia é oferecer novos serviços de integração e de colaboração para parceiros de negócios da área de varejo de bens de consumo

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ncerrar 2010 com uma carteira de clientes composta por aproximadamente 300 empresas de grande porte, entre as quais se incluem as grandes redes varejistas, e transacionar 50 mil informações por mês são alguns dos objetivos que a Bis Company pretende alcançar ao disponibilizar ao mercado novos serviços de EDI (Electronic Data Interchange – ou troca eletrônica de documentos). Para isso, a empresa, especializada em soluções de Supply Chain Management e Business Intelligence, adquiriu a plataforma de B2B da Generix Group e iniciou, em abril deste ano, as operações com os primeiros clientes: a Indústria de Alimentos Barilla e o Atacadista Makro. Os investimentos na solução, em equipamentos e treinamento de pessoal, totalizaram R$ 1 milhão.

Para implantar a nova plataforma, adquirida em dezembro de 2009, a Bis Company contou com a colaboração de especialistas do grupo francês Generix, vindos de

Portugal e da Argentina. “Passamos oito meses avaliando outras soluções e decidimos pela plataforma B2B da Generix pela sua flexibilidade e facilidade de implantação.

Apenas dois meses de trabalho foram suficientes para colocá-la em operação”, explica Robson Munhoz, diretor de Desenvolvimento de Negócios da Bis Company.

Segundo o executivo, cerca de 40% do quadro de funcionários da Bis é oriunda da área de EDI, inclusive os três sócios da companhia, que trabalharam durante anos na Interchange. “O curioso é que a empresa foi criada em 2003 para fornecer outros tipos de serviços voltados para coleta e consolidação de dados para a tomada de decisão e propiciar um ambiente de colaboração entre indústrias, varejo e demais fornecedores. Durante um bom tempo acreditamos que o EDI era algo do passado, mas mudamos de opinião ao perceber que a ferramenta continua sendo bastante utilizada e é considerada segura pelo mercado. Por isso decidimos investir nesse sentido”, justifica Munhoz.

Flávio Carvalho, diretor de Desenvolvimento de Produtos, acrescenta que com a nova plataforma a empresa passará a ter maior visibilidade sobre todo o ciclo de informações e de transações mercantis. “Inicialmente, os serviços de EDI serão disponibilizados para empresas de maior porte, como as grandes redes de varejo, e para os clientes que já utilizam outros serviços da companhia.

Os planos são de estendê-los a empresas de menor porte a partir de 2011”, destaca Carvalho.

Atualmente, a Bis Company atende a cerca de 200 clientes, totalizando 4.500 usuários. A empresa capta informações de 2.625 lojas no Brasil, relativas a 179 mil itens, somando 200 milhões de registros por dia. Diariamente são transacionadas 4,5 terabytes de informações. As operações são suportadas por aparato tecnológico, que inclui ERP da Microsiga/Totvs e solução de Business Objetc (BO) da SAP. De acordo com Munhoz, o faturamento da empresa cresceu 100% durante seis anos consecutivos. “Apenas em 2009 crescemos 50%, porque a base aumentou, e a estimativa para 2010 é crescer 50% sobre o ano anterior”, explica Munhoz. Segundo o executivo, o crescimento não tem sido maior devido à dificuldade de encontrar mão de obra qualificada e de reter talentos.

Hoje, a Bis Company conta com 48 funcionários e espera chegar a 70 até o final do ano. A empresa também pretende atuar em outros mercados, como o de fármacos, iniciando pelo segmento de perfumaria e de complementos alimentares, que são vendidos também em supermercados, e não apenas em farmácias e drogarias. Outro alvo preten dido é a área de construção civil. www.biscompany.com.br

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Otimis amplia leque de soluções para o mercado

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esde junho deste ano, a TECSL, pertencente ao Grupo Teclógica, situado em Blumenau (SC), passou a se denominar Otimis Supply Chain Intelligence. A mudança do nome resultou de um processo de reposicionamento da empresa no mercado, com o objetivo de oferecer um leque maior de ferramentas de última geração para o segmento de logística. Além das soluções da HighJump, da qual é distribuidora exclusiva no país desde 2003, quando iniciou suas operações, e da Vocollect (voice-picking), a empresa passa agora a fornecer e implementar também os produtos da JDA, voltados para o planejamento da cadeia de suprimentos.

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“O objetivo é disponibilizar as melhores tecnologias do mundo e que são consideradas líderes em seus segmentos”, destaca Hélcio Lenz, presidente da Otimis. Segundo o executivo, as empresas nacionais, em especial as dos setores do varejo, alimentício e de bebidas, estão voltando a investir na otimização de suas operações de supply chain e logística. “Acabamos de fechar contratos com corporações de grande porte para implementação de projetos de longa duração e a estimativa é de que iremos encerrar 2010 com crescimento de 20% no faturamento em relação ao ano passado”, completa Lenz.

Além de ampliar sua infraestrutura no Brasil e aumentar em 30% seu quadro de consultores, a Otimis também acabou de inaugurar um escritório na Argentina e planeja investir em feiras e eventos de logística locais. “Até então, tínhamos uma atuação pontual nesse mercado, assim como no México e nos EUA. Com o estabelecimento de um canal de vendas físico e com a retomada da economia argentina, esperamos concretizar vários negócios. A meta é que dentro de três anos essa operação passe a representar 30% do fatu ramento da empresa”, conclui o executivo. www.otimis.com

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Fotos: Stock.XCHNG

TENDÊNCIAS

Corrida contra o tempo A pressa, para a área de logística, não é inimiga da perfeição, mas sim uma necessidade. É cada vez mais imperativo que as operações sejam ágeis, eficientes e sem falhas para se traduzirem em maior rendimento – de tempo e de dinheiro – em todos os elos da cadeia.

A TI pode dar uma grande contribuição, não apenas por automatizar processos, como também por promover maior interação, integração e colaboração entre as empresas

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tecnologia da informação (TI), direta ou indiretamente, já faz parte do cotidiano de grande parte da população brasileira. Com seu uso, é possível comprar qualquer tipo de produto através de um simples clic no mouse, fazer cotações de preços, pagar contas e realizar várias operações bancárias sem sair de casa ou do trabalho, entre inúmeras facilidades. Se, de um lado, tudo isso trouxe maior conforto e comodidade para o consumidor final, em contrapartida o tornou mais exigente e impaciente quanto a prazos. Hoje, as pessoas querem encontrar sempre o que desejam – na loja física ou virtual – e obtê-lo no menor tempo possível, o que obriga as empresas, principalmente

as dos setores industrial e de varejo, a se tornarem mais eficientes e ágeis para atender a essas expectativas.

A questão impacta diretamente na área de logística e na cadeia de suprimentos (supply chain) das empresas, atingindo também os demais players desse processo, como operadores logísticos, atacadistas, distribuidores e embarcadores, entre outros, que cada vez mais se veem obrigados a responder com a mesma agilidade ao modelo imposto pela demanda. No entanto, a realidade tem mostrado que, à exceção das grandes companhias com atuação global e de algumas poucas de menor porte, a maioria das empresas ainda não investe tanto quanto deveria nas ferra-

mentas tecnológicas disponíveis para otimizar as operações de logística e de supply chain. As razões são muitas e tão variadas quanto o próprio mercado.

O primeiro obstáculo continua sendo o preço. A TI ainda é vista como custo e não como parte integrante de um projeto de otimização. Apesar de terem se tornado mais simples e acessíveis para todos os tipos de bolsos, muitas soluções ainda são caras para as empresas de menor porte. E algumas, mais sofisticadas e complexas, até para as grandes companhias. Isso porque os custos não se restringem apenas à compra de hard- ware e software, mas também englobam treinamento de pessoas, mudança de cultura interna, redesenho

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de processos e integração com os sistemas legados e demais variáveis.

Existe ainda a dificuldade para calcular o retorno do investimento (ROI) e para antever os benefícios que podem ser obtidos. A conta nem é tão complicada de ser feita, segundo afirmam as consultorias especializadas, mas, ainda assim, muitas empresas fazem essa análise de forma amadora e, na maioria das vezes, deixam de considerar os ganhos intangíveis, ou indiretos, que são mais difíceis de mensurar.

Há também os casos das companhias que tiveram experiências traumáticas com a implantação de sistemas mais complexos, como os de gestão empresarial (ERP – Enterprise Resource Planning), por exemplo, e, com isso, resistem em investir em novas ferramentas, temendo repetir o pesadelo. Uma situação comum é a das empresas que

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O ERP é a ferramenta que está consolidada na maioria das empresas brasileiras

embutir uma série de funcionalidades que acabam não sendo utilizadas, ou por desconhecimento, ou porque não se aplicam à empresa.

A resistência ao uso da TI pode ser atribuída à grande variedade de fornecedores e de ferramentas existentes, o que dificulta a escolha. Como saber qual a melhor opção e a mais adequada para determinado processo? E para quem perguntar? Onde estão essas informações?

As empresas, em geral, não sabem.

Certo e errado se sentiram logradas porque as soluções não trouxeram os resultados esperados – e, nesse aspecto, a responsabilidade, em parte, cabe aos fornecedores de software, que costumam prometer mais do que efetivamente podem ou conseguem entregar. Deve-se considerar, porém, que essas ferramentas costumam

O consenso entre os consultores especializados, fornecedores de soluções e usuários é de que a TI, sem dúvida, contribui para otimizar as operações de logística e supply chain, na medida em que aumenta a produtividade, elimina retrabalhos, automatiza e im-

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TENDÊNCIAS

prime maior agilidade aos processos, reduz erros e livra os profissionais de executarem funções mais burocráticas, o que se traduz em melhor aproveitamento do tempo e em ações em prol do negócio. O problema é que existem duas formas de se comprar tecnologia: a certa e a errada.

Quem adquire a TI pela TI, porque acha que assim estará em sintonia com o mercado, ou porque cedeu a algum desconto ou oferta do fornecedor, pode ter certeza de que está metendo os pés pelas mãos. Igualmente escolhe o pior caminho aquele que decide implantar alguma ferramenta, como um roteirizador, por exemplo, só porque o concorrente o fez, mas se esqueceu de verificar que a sua operação, em particular, não precisa daquele tipo de solução. Se eu fabrico suco de laranja e meus caminhões fazem sempre o mesmo percurso para buscar as frutas nos pomares e trazê-las até a fábrica, o uso de um roteirizador para isso é absolutamente desnecessário. Nesse caso, o investimento não se justifica e a tecnologia, apesar de sofisticada, não trará nenhum ganho significativo para o negócio.

Antes de pensar na TI, os consultores recomendam que a primeira ação

deve ser a análise dos processos e, se for necessário, o redesenho dos mesmos. Só então se parte para a escolha das ferramentas de TI que melhor os suportam. É também aconselhável fazer um business plan para dimensionar custos, saber o que e como implementar, definir os recursos necessários, estabelecer um cronograma para cada fase do projeto, definir sponsors, multiplicadores e planos de contingência e demais iniciativas. Uma prática saudável é realizar um projeto-piloto para mensurar as dificuldades, fazer ajustes e identificar os benefícios propiciados pela solução, e só então implementá-la efetivamente na empresa. A TI, por si só, não assegura o sucesso se não houver uma visão crítica dos processos.

Essa humildade é necessária para se obter resultados.

Ferramentas em uso De todo o arsenal tecnológico disponível, o ERP é a ferramenta mais empregada e que está praticamente consolidada na maioria das empresas, especialmente nas de maior porte. Esses sistemas contam com módulos específicos para suprir uma parte das operações

O próximo desafio das empresas é ampliar a colaboração com parceiros de negócios

transacionais do supply chain, sendo a outra parte suportada por soluções de diferentes fontes fornecedoras.

O sistema de gerenciamento de armazéns (WMS, da sigla em inglês para Warehouse Management System) também está sendo bastante utilizado, principalmente pelas indústrias farmacêuticas, grandes redes atacadistas e do varejo, operadores logísticos e empresas que lidam com grande quantidade e variedade de produtos. No rol de ferramentas classificadas como transacionais incluem-se ainda os sistemas de gestão de pedidos/demanda/ distribuição/eventos, roteirizadores e TMS (gestão de transporte, do inglês Transportation Management System), entre outros, que bem ou mal já estão sendo empregadas por boa parcela das empresas, contribuindo para agilizar processos internos, reduzir erros e assegurar maior produtividade.

No que se refere às ferramentas de apoio à decisão, entre as quais se incluem os simuladores e otimizadores, muitas empresas perceberam que sua utilização pode ser bastante útil, não apenas para definir novas plantas fabris ou centros de distribuição, ou para remodelar os já existentes, como também para identificar problemas crônicos em alguns processos e encontrar formas de solucioná-los, o que na prática se traduz em economia de tempo, de materiais e de recursos financeiros.

Há cerca de 20 anos não se falava tanto em simulação, mas hoje essa

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solução começa a ser mais utilizada, porque as empresas contam com computadores mais potentes, os softwares são mais amigáveis ao usuário e também porque muitas universidades incluem a disciplina em seus cursos, formando mão de obra apta a utilizá-la. Quem mais a emprega são as indústrias dos setores de petróleo, siderurgia, mineração, alimentícia e de bebidas, mas a solução se aplica a todos os segmentos industriais, hospitais e bancos. As empresas do varejo são as que menos utilizam esses recursos, porque tradicionalmente costumam investir pouco em inovações e em geral são mais atrasadas em termos de tecnologia. Para os próximos anos as apostas são as soluções de otimização de processos e de previsão de vendas (forecasting), que podem evitar desperdícios e perdas desnecessárias.

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À exceção do código de barras, empregado por grande parte das empresas fornecedoras dos setores de varejo, atacado, distribuidores e, em menor escala, por indústrias – até por uma imposição da legislação (como no caso dos medicamentos) e como resquício do período de inflação, em que era necessário imprimir agilidade às remarcações de preço –, as ferramentas de controle e visibilidade ainda são pouco utilizadas. Entre os principais motivos

se incluem custo, falta de conhecimento e complexidade das soluções.

Atualmente, existem alternativas que permitem rastrear produtos e acompanhar seu percurso por vários modais de transporte, desde a origem até o destino. Se tecnologicamente isso é possível, existem obstáculos como o alto custo e o modelo de gestão das empresas, ainda pouco flexível. Não adianta nada ter esse tipo de monitoramento se não houver, em paralelo,

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TENDÊNCIAS

outras ferramentas de apoio e pessoal habilitado para tomar decisões a partir das informações recebidas.

A visibilidade serve para que se possa diminuir os impactos de uma falha, caso contrário sua aplicação não tem sentido. Se uma fábrica que costuma receber matéria-prima até as dez horas da noite tiver a informação de que determinada carga não conseguirá chegar até esse horário, porque houve um problema na estrada, mas sabe que isso irá paralisar a produção na manhã seguinte, o procedimento correto é criar um esquema de exceção para que haja pessoal para receber a matériaprima fora do horário de praxe. Mas, se a empresa apenas monitorou e não tomou nenhuma providência para resolver a questão, de nada adiantou ter a informação.

A próxima fronteira O próximo desafio das empresas é conseguir enxergar o que está acontecendo fora dos seus muros e partir para um processo de colaboração com parceiros de negócios. Para isso, precisam buscar a integração dos seus sistemas com os dos fornecedores, compradores, clientes e demais elos das cadeias de suprimentos para que a troca e processamento de

informações e as relações comerciais sejam mais ágeis e eficientes. Tecnologia para isso já existe, mas ainda há muitas arestas a serem aparadas, a começar pelos diferentes níveis computacionais das empresas. Há ainda grande número delas que não está minimamente informatizado, como o pequeno varejo e produtores rurais, só para citar alguns exemplos, o que dificulta a integração com os parceiros que se encontram em um estágio superior no que tange ao uso da tecnologia.

Entre as empresas que já investiram em TI, boa parte delas ainda utiliza soluções proprietárias, desenvolvidas internamente e de difícil integração com outros sistemas. Há falta de padronização e também de aderência aos padrões existentes. Uma parcela significativa de companhias ainda não percebeu que planejar e operar soluções de TI de forma independente e isolada dos demais elos do supply chain resulta em investimentos equivocados.

Exemplos dessa miopia são os problemas resultantes da falta de padronização para cadastramento de produtos, o que atormenta o dia a dia dos gestores das áreas de logística e comercial. Apesar de boa parte das empresas utilizar o EDI – troca eletrônica de documentos – e sua versão para internet (web EDI), são comuns divergências ou lacunas de informação na movimentação de cargas, o que resulta em filas para descarga de caminhões e demoras que impactam em toda a cadeia.

Na avaliação de alguns consultores, a TI poderia ser mais utilizada se pudesse ser disponibilizada como uma commodity, a exemplo do que ocorre com a energia elétrica, por exemplo. Ninguém precisa construir uma usi-

na hidrelétrica para poder ter acesso à energia. Basta comprar os serviços das empresas provedoras. O mesmo poderia ocorrer com a TI. Em alguns países começam a ganhar força as tendências de Software as a Service (SaaS) e de Hardware as a Service (Haas), ou seja, empresas provedoras que disponibilizam equipamentos e programas de computação como um serviço, desobrigando as companhias que querem se informatizar de ter que, elas próprias, investir diretamente no aparato computacional. Com isso, passam a utilizar a TI como um serviço, podendo optar pelo que realmente traz valor ao negócio. Na teoria, a ideia é ótima, mas na prática encontra resistências das grandes fornecedoras de soluções de ERP, como Totvs, SAP e Oracle, que se estruturaram para a venda de licenças de seus produtos e não para oferecê-los em um modelo diferente. Elas questionam até que ponto as empresas já estão, de fato, preparadas para isso, porque, na prática, significa disponibilizar para terceiros informações-chave, havendo também o receio de que possam vir a ser acessadas por outras empresas, não só parceiras de negócios, como também concorrentes. Para que esse modelo amadureça será necessária uma mudança de cultura e da mentalidade dos dirigentes das corporações. A maioria, principalmente as de pequeno e médio portes, ainda é reativa, considera que informação é sinônimo de poder e não quer correr o risco de passar isso aos parceiros de negócios.

Entre as tecnologias que tendem a avançar num futuro próximo, uma das mais promissoras é o RFID – Radio Frequency Identification ou Identificação por Radiofrequência –, que permite maior acurácia das informações. O problema para seu maior avanço é o custo ainda alto e inviável para produtos de baixo valor, além de, em muitos casos, ser necessário fazer a revisão dos processos, o que é mais um empecilho.

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As apostas se voltam também para o S&OP – Sales and Operations Planning / Planejamento de Vendas e Operações –, um sistema que permite grande interação entre os diferentes depar tamentos de uma empresa e que, apesar de não ser exatamente uma novidade, está começando a ganhar maior atenção do mercado; e o VMI – Vendor Managed Inventory –, sistema que permite ao fornecedor gerenciar o nível de estoque do seu cliente, estabelecendo real colaboração e compartilhamento de informações entre as partes.

Não é possível prever quais tecnologias serão efetivamente adotadas pelo mercado no futuro próximo, mas certamente cada empresa deverá estar consciente de que, se não investir corretamente em TI,

seu negócio não irá prosperar.

Fontes consultadas: Arthur Hill (Movimenta Serviços Logísticos); Marcos Isaac (Modus Consultoria); Luís Vidal (Integration); Patroclos Prasinos (ConstruSoftware/ FGV); Cláudio Czapski (Associação ECR Brasil); André Ghinatti (NeoGrid); Márcio Krug (Gartner Group); Laura Wilhite (AMR Research); Daniel Bio (SAP Brasil); Carlos Bremer (Axia Valuechain); Alain de Norman et d´Audenhove (Belge); Carlos Schwager (Sonda Prockwork); Rui Furriel de Freitas (Infosphera); Luiz Augusto G. Franzese (Paragon); Orlando Boari (TBM America Latina); Paulo Saez (McLane do Brasil); Cases SAP Forum; e Alexandre de Carvalho Neto (Exata Logística)

Silvia Giurlani

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Divulgação

SUPORTE MERCADOÀ DECISÃO

O uso de softwares de suporte à decisão em Supply Chain Management Marcos Isaac

Essa descrição, muito frequentemente, não é suficiente para a tomada da melhor decisão, pois o passo seguinte à leitura é o de descrever o status futuro, caso o cenário que escolhermos seja executado ou implementado, e quase sempre não teremos meios de fazer isto para um número significativo de cenários alternativos entre si – aqui entram os simuladores e os otimizadores –, e menos ainda de processar todas as variáveis que envolvem a decisão para cada cenário, garantindo a varredura de todas as possíveis soluções, até que se

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Planejamento e visibilidade

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o iniciar este artigo, tento imaginar como os gestores de Supply Chain e Logística percebem o termo “suporte à decisão”: tomar decisões não é algo que todos nós fazemos continuadamente em nosso cotidiano?

Não é essa a função primordial dos gestores? Quem teria dificuldades em “tomar decisões” a ponto de precisar de softwares de suporte?

Na prática não é possível ignorar aquilo com que os gestores típicos de Supply Chain e Logística estão mais do que familiarizados: a complexidade de seu dia a dia que, sabem, vem da interdependência de suas variáveis e do fato de que, provavelmente, não há outra área na gestão de negócios e operações em que as decisões mais requeiram uma visão completa e “do alto” das consequências das mesmas. A visão do todo nos leva para as partes, que nos trazem de volta para o todo.

Assim, passou a ser muito comum esses gestores serem obrigados a buscar em suas decisões os chamados “trade offs”, entre ganhos em um ou mais processos, que mais do que compensarão perdas em outros, respeitando, ao mesmo tempo, restrições qualitativas do tipo nível de serviço ao cliente, ambientais, de segurança ou de exposição a riscos.

Essa necessidade nos leva ao uso de otimizadores e/ou simuladores que são, em última instância, softwares de “suporte à decisão”.

Diferentemente de nossos ERPs ou Sistemas Corporativos “Legados”, os de suporte à decisão prescrevem decisões ou o curso de ação que devemos tomar, enquanto os anteriores descrevem o status da minha cadeia ou operação logística, podendo, com a ajuda de um BI, até mesmo descrever o histórico e desempenho de um dado processo ou conjunto deles.

a

O que são – softwares descritivos versus prescritivos

Execução de Manufatura e Logística Figura 1 _ Sincronização entre geração da demanda e o seu atendimento

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encontre a melhor de todas – aqui entram novamente os otimizadores.

Missão crítica do Supply Chain Management É muito importante, para podermos descrever os usos, que recordemos a missão crítica do SCM e a forma como o seu cumprimento pode ser atingido. Vejam a Figura 1, que tenta sintetizar isso.

A simples expressão “sincronização entre a demanda e o seu atendimento”, aqui apresentada como a missão crítica do SCM, pressupõe atender à demanda que planejamos gerar, com mínimo custo total ou máxima margem de contribuição, respeitando nossa proposta de valor (clientes), bem como a sustentabilidade dos pontos de vista ambiental e humano.

A figura nos lembra que o planejamento e a gestão da informação estão baseados em um fluxo de informações que se inicia no mercado consumidor e que o fluxo físico de produtos, bens ou serviços se origina na parte da cadeia anterior – no mercado fornecedor – e está dirigido para o consumidor. Simples, óbvio, mas não menos importante lembrar.

Outro conceito explorado aqui é o que genericamente chamamos de Visibilidade e que nos lembra que, entre dois ciclos de planejamento, desvios acontecem em relação ao planejado e quase sempre em magnitude que não justifica antecipar este ciclo, o que implicaria em alterar o curso da execução em toda a cadeia. Assim, termos Visibilidade sistemática, e com frequência adequada da execução e seus desvios, nos propicia mudança de curso em ações específicas e pontuais, assegurando resultados até que se inicie o novo ciclo. Na prática, há empresas que fazem seu planejamento da demanda e cadeia – S&OP – buscando maximizar a margem de contribuição e atender à demanda, e que no ínterim

entre dois ciclos buscam informações e dados para rapidamente mapear o rumo tomado pela demanda (canais, geografias, categorias e até SKUs por cliente) e então influenciá-la, e/ou corrigir o rumo da execução logística e de manufatura para atendê-la. A isto chamamos Gestão da Demanda que, no curto prazo (dias e semanas), complementa os ciclos de planejamento que têm foco no médio prazo (semanas e meses). Obviamente, este “sensoriamento” da demanda terá sua contribuição também no próximo ciclo de planejamento.

Essa Visibilidade também se presta, de maneira direta, à correção de desvios de execução de manufatura, logística e de suprimentos. A complexidade e, por que não, a sofisticação desse novo processo de planejamento e da missão retratada pedem soluções robustas e adequadas.

Usos típicos desses softwares em SCM e Logística Estabelecido o cenário de planejamento, vamos lembrar os três níveis clássicos de tomada de decisão que a Gestão Empresarial e, especificamente, o SCM encerram: Estratégico, Tático e Operacional (conforme a Figura 2), para revermos em cada nível os usos para as ferramentas de suporte. É importante enfatizar que, quando falamos de Cadeia, estamos colocando foco na cadeia de fato: fornecedores de materiais, insumos, serviços e seus “ecossistemas”, nossa cadeia interna com seus processos de manufatura e logística e, obviamente, nossos clientes e seus “ecossistemas”.

Nível Estratégico – Usos Estabelecidas a proposta de valor da empresa e a segmentação de mercado – clientes e portfólio de produtos –, que passam a ser o norte da operação, temos, como uso típico de ferramentas de suporte à decisão, o Desenho de

Rede Logística e das Políticas de Estoques (em todos os níveis da cadeia), e também de Capacidades, de Manufatura, Logística e Fornecimento.

Aqui estaremos respondendo a perguntas como: • Quantas instalações de manufatura, onde, com que especialização e qual sua capacidade nos diversos períodos de tempo?

• Qual a consequência nos níveis de estoques – Inbound e Outbound (antecipação de capacidades em relação à demanda constrói estoques e postergação os consome)?

• Quantas instalações de armazenagem, onde, com que missão e abrangência geográfica e mercadológica – hubs, cross-dockings e CDs? • Utilizando quais modais de transportes?

• Quais os modelos de contratação e de gestão de transportes?

O horizonte de planejamento que este tipo de tomada de decisão deve atender é de anos (três a cinco, ou mais).

Nível Estratégico – tipos de softwares Esta é uma aplicação típica para softwares de otimização que usam “engenhos matemáticos” de Programação Linear e Mista Inteira. Os mais robustos, além de serem otimizadores, permitem construir diversos cenários e compará-los entre si de modo simples e fácil, e também, com criatividade, incluir no modelo de otimização variáveis específicas da arena de negócios brasileira, cujo exemplo mais emblemático é o ICMS, com seu sem número de regras e alíquotas.

Outro aspecto muito importante neste tipo de tomada de decisão está na existência de sazonalidades muito marcadas, na ponta de demanda, na de suprimentos ou em ambas (nesse caso, quase sempre diferentes entre si), o que nos leva a requerer dos softwares que processem a otimização no modo “multiperíodo”, nem sempre oferecido pelas alternativas de mercado mais simples. A Agosto/2010 - Especial TI - Tecnologística - 15

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SUPORTE À DECISÃO

maneira como manejamos as sazonalidades certamente nos levará à discussão de políticas de terceirização.

Poderemos incluir aqui os chamados simuladores, que têm sua missão a partir da tomada das decisões já mencionadas e se prestam a desenhar instalações para que maximizem o retorno do capital investido nos ativos, sejam próprios ou de terceiros.

O cuidado é que a proposta genérica dos inúmeros softwares deste tipo de aplicação parece ser a mesma, mas detalhes fazem muita diferença no uso e tornam um mais robusto que o outro.

As diferenças de custo de licença ou uso também não são pequenas, mas a diferença entre o resultado otimizado e outros pode ser de dezenas ou centenas de milhões e ainda gerar respostas implementáveis ou não.

Concluímos esta discussão lembrando que, no uso estratégico, estaremos “suportando decisões” de peso grande para o negócio e com as quais conviveremos quase sempre por inúmeros anos.

dução no tempo das plantas de manufatura e ou de logística (CDs, hubs ou cross-dockings).

O planejamento da cadeia – Sales & Operations Planning – materializa no cotidiano a missão do SCM de sincronizar a geração de demanda e o atendimento à mesma.

Esse planejamento engloba diferentes elementos, tais como a demanda propriamente, o uso da capacidade instalada, quer seja de produção ou de operações logísticas (transportes, armazenagem e movimentação), seja própria ou terceirizada.

Quando falamos de capacidade de transportes é importante lembrar que mesmo a de frota de terceiros é finita em circunstâncias específicas de escala (volume), trechos da rede logística, operações sujeitas a fortes sazonalidades, modais de transportes e nível de serviço requerido.

eram disponibilizadas no início como uma somatória dos diferentes componentes, muitas vezes sem integração entre si e funcionando como satélites dos “sistemas corporativos legados”, ou dos incipientes ERPs. Já na época do boom dos ERPs, elas eram disponibilizadas como suítes mesmo, propiciando a tomada de decisão integrada de fato, porém ainda não eram integradas aos mesmos. Eram, majoritariamente, fruto da visão de fornecer os “Best of Breed” para cada componente.

Hoje, os maiores fornecedores de ERPs oferecem as mesmas como parte de seu próprio portfólio de soluções e, do ponto de vista de TI, integradas aos mesmos.

Nesse nível falamos de componentes baseados em técnicas matemáticas distintas para cada um dos elementos do S&OP. O Planejamento de Demanda é baseado em técnicas de projeção estaNível Tático – softwares tística (forecast) com capacidade de filEstamos entrando, aqui, no territó- trar e/ou tratar os chamados “outliers” rio das chamadas “suítes de SCM”. An- que, na prática, são níveis de demanda Nível Tático – usos teriores ao boom dos ERPs, que se ini- muito acima ou abaixo da curva deseNeste nível, parte-se de decisões ciou no final da década de 1990 e que nhada pelo histórico, reproduzindo-os já tomadas no nível estratégico, as- resultou em termos hoje uma significa- em momentos definidos do horizonte sumindo-se as mesmas como dados tiva maioria de empresas grandes e mé- de planejamento. Essas técnicas tam– por exemplo, a capacidade de pro- dias já equipadas como elas, essas suítes bém são capazes de reconhecer efeitos sazonais (repetitivos em padrões conhecidos) e até mesmo de sugerir projeções para proDesenho Logística, Desenhode daRede rede logística, dutos novos (sem histórico), Proposição de Valor, Política de proposição de valor, baseadas nos chamados sinôniEstoques e de Capacidades política de estoques e de capacidades mos ou produtos com ciclos de ESTRATÉGICO vida semelhantes.

O Planejamento da Cadeia trata o uso das capacidades de Planejamento da demanda e da cadeia - estoques, produção, fornecedores, das operações TÁTICO logística e suprimentos - S&OP logísticas e, naturalmente, de manufatura, otimizando a alocação de demanda a essas caProgramação da produção - Scheduling - e da execução pacidades no horizonte e períologística OPERACIONAL dos de tempo em questão, até transportes, fluxos e armazenagem - In/Out mesmo apontando a eventual “inviabilidade” no atendimento à mesma em algum dos períodos tratados.

Figura 2 _ Três níveis clássicos da tomada de decisão 16 - Tecnologística - Especial TI - Agosto/2010

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Aqui, na maior parte dos casos, ainda não mergulhamos no sequenciamento ou scheduling das operações.

As técnicas matemáticas são do mesmo tipo das mencionadas no nível estratégico, programação linear e mista inteira, porém com os softwares “congelando” e tratando como dados variáveis que no nível estratégico foram objeto da própria otimização.

Em alguns casos os mesmos aplicativos se prestam ao Planejamento da Cadeia nos dois níveis.

Nível Operacional – usos Neste nível estamos na execução, com suprimentos, logística e manufatura direcionados pelas decisões estratégicas e táticas já tomadas, ou seja, já sabemos quantas, quais e com que capacidade temos nossas instalações; já alocamos a demanda – produtos e segmentos de mercado – às mesmas, mas ainda temos espaço para otimização, pois há decisões tomadas cotidiana e repetidamente.

Aqui, tipicamente, há pouco tempo no dia a dia para analisar a prescrição das ferramentas e por isso sua modelagem e parametrização, obrigatoriamente, já devem estar definidas e completamente testadas.

Estamos falando de programação e sequenciamento de produção – scheduling –, programação, otimização e execução de transportes e de toda a gestão do fluxo em CDs, instalações de cross-docking e hubs.

Tipicamente, as soluções passam a combinar recursos de otimização (suporte à decisão), controle/monitoramento e geram visibilidade para correções de rumo entre dois ciclos de planejamento.

Nível Operacional – softwares As aplicações típicas são softwares de scheduling (não limitados à manufatura), aplicações voltadas para kanban, TMS, roteirizadores, rastreadores,

WMS e serviços de gestão de eventos/ visibilidade.

Estas soluções combinam aspectos de otimização e/ou simulação – suporte à decisão – com aspectos transacionais e de controle.

Roteirizadores, por exemplo, combinam técnicas de otimização com as de scheduling, e devem usar, complementarmente, soluções móveis de rastreamento para responder a quesitos de gestão de riscos e de visibilidade, com correção de rumo durante a execução.

Schedulers devem buscar o uso ótimo de recursos (menor custo) de manufatura ou de logística, respeitando restrições estruturais ou de nível de serviço, e ser complementados por sistemas de controle – supervisórios –, podendo ser do tipo XMII, que extrai dados e informações de controle e qualidade do próprio equipamento de automação da manufatura.

TMS são soluções mais vistas como transacionais, com foco em controle e pagamento, mas que têm ferramentas de otimização e de suporte à decisão, para otimizar custos de transportes, através do correto manejo de ordens – Inbound ou Outbound – e do scheduling dos recursos de transportes e fixos (docas, por exemplo) para a consolidação de cargas, com uso de tarifas diferenciadas e aumento de produtividade dos recursos (veículos e instalações).

Os WMS convivem no mercado com grandes discrepâncias de recursos, iniciando com o simples controle físico de estoques, lotes, datas e endereçamento e chegando, nas suas versões mais sofisticadas, a complementar o scheduling dos TMS, bem como a programar força de trabalho, alocação de recursos a diferentes turnos de trabalho, gestão de ondas de separação e otimização dos endereços nos armazéns.

Adoção pelo mercado Encontramos desde empresas que têm e usam, de fato, todos estes recursos de suporte à decisão (mais raras), até as que não têm nenhuma das ferramentas mencionadas ou possuem as mais básicas, com uso fortemente transacional.

Roteirizadores e WMS são bem populares, pois, além de requererem menor investimento, exigem mudanças de comportamento da organização de menor monta.

Fica claro que ainda faltam, para muitas empresas, visão e compreensão de benefícios e projetos. Os custos associados à aquisição e implementação foram continuadamente reduzidos ao longo dos anos, mas ainda são relativamente (ao tamanho das empresas) mais altos do que em mercados mais maduros.

Por fim, ainda lutamos, no Brasil, contra uma cultura de gestão que valoriza muito a execução e menos o planejamento ou tomada de decisão estruturada.

Lições aprendidas Compartilho aqui com o leitor lições aprendidas desde duas décadas atrás, quando a Modus (empresa que dirijo) despontava como pioneira neste tema e já implementava ferramentas mais ou menos robustas, porém com muito resultado: • Não abrir mão de criar Visão e Modelo; • Ter consciência da interação necessária entre processos e tecnologia; • Valorizar pessoas; • Educar a organização com apoio de cima; • Ter consciência de que, mesmo tendo os projetos de SCM porte menor do que os de ERP, o impacto na orga nização pode ser similar.

Marcos J. Isaac Presidente da Modus Logística Agosto/2010 - Especial TI - Tecnologística - 17

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Divulgação

SUPORTE MERCADOÀ DECISÃO

Ferramentas de suporte à decisão no desenho da cadeia de suprimentos Antonio Martos

U

momento, os sistemas transacionais podem apenas influenciar os 20% restantes.

Por exemplo, se uma fábrica fica distante dos fornecedores, já se estabelece que o frete de matéria-prima será uma parcela significativa do custo logístico.

O mercado provedor de softwares oferece pacotes especializados na solução de desenho da cadeia de suprimentos. Estas soluções aplicam diversos tipos de técnicas e modelos. Existem diferentes classificações para estas técnicas. Uma das mais conhecidas agrupa os métodos de acordo com Desenho 80% a seguinte convenção: estratégico • Métodos Exatos da rede ou Otimizadores: Tais modelos avaliam alternativas e garantem a escolha da melhor. É possível provar, maAPS tematicamente, que a solução encontrada é ótima nas condições MRP/ERP apresentadas pelo modelo matemático.

20% • Heurísticos: Ao inExecução vés de procurar por uma solução ótima, as heurísValor Decisão Soluções ticas encurtam o proces_ so de pesquisa da solução Gráfico 1 80% dos custos são definidos durante a com alguma regra que fase de desenho da cadeia

Operacional Tático Estratégico

Fonte: AMR Research BCI

m dos problemas mais importantes para a competitividade das empresas é planejar o desenho da arquitetura da cadeia de suprimentos.

O Gráfico 1 mostra que 80% dos custos da cadeia de suprimentos são definidos durante a fase de desenho. Isto é, uma vez que as instalações são posicionadas, decidiu-se quais produtos serão feitos, foram definidos os locais e qual instalação atenderá a que tipo de cliente, efetivamente fixaram-se 80% dos custos. Neste

reduza o número de interações possíveis para encontrar uma solução satisfatória para o problema. Não garantem a solução ótima, porém o tempo para encontrar a solução é menor.

• Simulação: Com um modelo matemático que apresente os principais fatores que compõem a rede é possível avaliar o desempenho das alternativas em estudo. O modelo frequentemente é de natureza estocástica (ou seja, que considera a variância dos parâmetros do modelo) e através de sucessivas simulações é possível obter diversas estatísticas para a tomada de decisão.

Para desenhar a cadeia de suprimentos, os modelos inseridos nas ferramentas fornecem aos executivos e gerentes de supply chain respostas às seguintes perguntas: 1. Quantos centros de distribuição são necessários; onde devemos localizálos; qual o tamanho de cada um deles e quais territórios eles deverão atender?

2. Quantas fábricas e linhas de produção precisaremos operar; onde localizá-las; quais produtos cada uma deverá produzir; quais mercados deverão atender e qual a capacidade de cada uma delas?

3. Qual o fluxo dos produtos ao longo da rede, da origem até o destino final; quais os impactos devido à sazonalidade?

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São diversos parâmetros necessários para alimentar as ferramentas na busca da solução ótima e responder às perguntas acima.

Principais parâmetros para realizar estudos de localização e desenhar a cadeia de suprimentos • Objetivos de negócio (maximizar lucro, minimizar custos, aumentar nível de serviço, etc); • Relação da localidade dos clientes, demanda e nível de serviço; • Lista das origens atuais e candidatas dos produtos contendo custos e capacidades de cada local de fornecimento (fabricação própria ou fornecimento externo); • Horizonte de planejamento, podendo ser um único período ou multiperíodo (mensal, trimestral, ou anual); • Produtos ou famílias de produtos; • Relação dos centros de distribuição existentes e candidatos com os custos e capacidades respectivas; • Fluxos atuais dos produtos na rede existente; • Custos e capacidades de transportes; • Restrições relativas a como os produtos devem ser movimentados.

A lista de parâmetros acima não é completa, porém revela a complexidade que estes estudos podem exigir. Como podemos observar, para se desenhar o modelo com estes parâmetros será necessário o envolvimento de diversas áreas da empresa. Dados financeiros para os custos, de vendas e marketing para a demanda atual e futura. Além disso, é fundamental a participação dos executivos corporativos para aprovar as principais mudanças.

Grande parte dos dados nestes estudos é capturada fora da empresa, pois serão necessários dados das novas alternativas a serem analisadas. Novas opções de locais para os centros de distribuição, de

modais de transportes, novas alternativas de fornecimento e novas linhas de produção. Será fundamental definir cenários para a demanda futura, aquisições e novos produtos e mercados.

Neste contexto, é imperativo associar a tecnologia da informação aos processos de tomada de decisão da cadeia de suprimentos, em especial o desenho estratégico da cadeia. Quatro em cada cinco executivos enxergam a informação como uma vantagem competitiva; um em cada dois não tem acesso à informação de que precisa para executar seu trabalho; um em cada três frequentemente toma decisões críticas sem ter a informação necessária! Paradoxalmente, temos a sensação de que há uma overdose de informações e não temos visibilidade suficiente para decisões táticas e estratégicas.

Em breve, as cadeias de suprimento possuirão três características principais: • Instrumentada, para automatizar as transações (sensores, atuadores, leitores, dispositivos inteligentes, RFID, GPS, etc); • Interconectada, para otimizar o fluxo de informação (integração entre ERPs, padronização de dados e processos, colaboração através de sistemas de suporte a decisão e “Business Intelligence”);

• Inteligente, para analisar e tomar decisões táticas e/ou estratégicas (modelos para avaliar contrapartidas entre custos, tempo, qualidade, risco, serviços. Análises preditivas e sistemas de suporte a decisão, etc); Estas três características exigirão que o Departamento de TI apresente ferramental analítico para o usuário de negócios. As ferramentas analíticas de suporte à decisão são indispensáveis para estudos cada vez mais complexos. Elas proporcionam rapidez e segurança nas decisões estratégicas, táticas e operacionais.

Estudo de caso Em geral, um estudo para desenho da cadeia de suprimentos é de natureza estratégica e o horizonte de planejamento é de cinco a dez anos. São análises envolvendo grandes investimentos, como construção de uma nova fábrica, modais de transportes, novos mercados a serem atendidos, etc. Ou até mesmo decisões de não investir. Interromper operações ou projetos custa caro e envolve riscos que precisam ser criteriosamente estudados.

No estudo de caso do Gráfico 2, a empresa buscava saber qual a quan-

Gráfico 2 _ Localização das plantas fabris e fluxos de demanda Agosto/2010 - Especial TI - Tecnologística - 19

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SUPORTE À DECISÃO

tidade e a localização correta de suas fábricas. As 36 fábricas (retângulos marrons) em operação no início do projeto atendiam às demandas de cada região (círculos verdes). As linhas azuis representam os fluxos dos produtos para atender à demanda. Note que a unidade instalada no Brasil é responsável pela maioria das exportações. Haveria oportunidade para outras unidades abastecerem outros países? Quais seriam essas unidades e qual o impacto na configuração atual?

Buscando apenas minimizar os custos logísticos, a resposta ótima dada pela ferramenta de otimização utilizada reduziu o número de fábricas de 36 para 23, totalizando uma economia de 50 milhões de dólares/ ano. Entretanto, a capacidade produtiva das unidades ficaria próxima do limite, criando uma potencial situação de risco. Analisando-se os diversos resultados dos cenários no Gráfico 3, observa-se que com 30 fábricas haveria uma economia próxima da solução ótima. Este resultado, mesmo não sendo o de menor custo, representa uma dramática redução no risco identificado no cenário ótimo.

Desenho e descarbonização da cadeia de suprimentos Com a crescente preocupação das empresas em reduzir as emissões de carbono da cadeia de suprimentos, alguns estudos estratégicos de localização estão incorporando o fator de emissão de CO2 nas análises. Seja pela pressão dos consumidores, seja pelo lado econômico, as empresas estão adotando um forte discurso de sustentabilidade e preservação do meio ambiente. Há três maneiras distintas de considerar a emissão de CO2 dentro dos modelos das ferramentas analíticas: • Contabilizar o nível de emissão de CO2 na rede logística: quanto cada empilhadeira, caminhão e linha de produção emite de gás carbônico? Quais ações estratégicas estão sendo tomadas para reduzir esses níveis de emissão? Novos modais mais eficientes, ou projetos de novas embalagens, podem ser incorporados aos relatórios para prestar contas à comunidade dos esforços estratégicos sendo tomados pela direção da empresa.

• Restringir o nível de emissão de CO2: é possível incorporar, nos modelos de tomada de decisão, o limite máximo de emissão de CO2 que se deseja

permitir. Assim, a configuração da rede resultaria em um conjunto de recursos que estaria limitado pela emissão máxima desejada, mesmo que isto se traduza em um custo logístico maior.

• Considerar o comércio de troca de carbono: em um cenário em que é possível negociar os créditos de carbono, os preços de compra e venda desses créditos podem ser incorporados à tomada de decisão.

Considere o exemplo hipotético a seguir. Três cenários são ilustrados. O primeiro cenário refere-se ao de menor custo. No cenário número 2 foi estipulado o máximo de 35 mil toneladas de CO2.

No cenário 3 foi considerado o preço de troca de carbono a uma taxa líquida de R$ 50,00/tonelada adicional.

Vemos que o cenário 2 é ligeiramente mais caro que os demais. Porém, o limite de 35 mil toneladas de carbono foi respeitado. Este acréscimo de custo ocorre pela necessidade de abrir mais um centro de distribuição para reduzir a emissão de CO2 do transporte rodoviário. Entretanto, esse centro de distribuição adicional aumenta o custo fixo dos depósitos, elevando o custo total.

Decisões táticas +50MM

30 fábricas ainda é perto do ótimo Solução ótima

+24MM

38

36 Total

30

25

Custo Var

23 Fixo

20 Transp

Gráfico 3 _ Cenários mostram qual seria a melhor solução

10

9 Imp

8 Est

Apesar da natureza estratégica destes estudos, algumas empresas estão utilizando as ferramentas de suporte à decisão de maneira tática, isto é, a cada quartil ou a cada semestre estão revisando sua rede logística. São várias as razões que justificam incluir estes estudos em um processo de negócio duas ou mais vezes no ano. Em toda cadeia de suprimentos sempre há muitas demandas para mudanças. O estudo da rede pode ajudar na priorização dessas demandas e na definição de territórios de atendimento, por exemplo. Quais clientes são abastecidos por quais centros de distribuição e quais plantas ou fornecedores devem abastecer quais centros

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de distribuição com quais produtos?

Além disso, fatores sazonais também influenciam o desenho da rede de suprimentos e podem exigir análises frequentes da melhor estratégia a seguir nos próximos períodos: abrir armazéns temporários ou aumentar os estoques para o pico de demanda são decisões que devem ser revistas frequentemente.

Custo de produção

Nos últimos anos as ferramentas de suporte à decisão evoluíram muito. Elas estão mais velozes e com mais funcionalidades. Problemas que antes demoravam uma semana para serem resolvidos hoje levam segundos, graças à evolução nos processadores e nos algoritmos mate-

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Cenário 2 (max 35K)

Cenário 3

$19,163,011

$19,163,011

$19,163,011

Custo transferência/recebimento (ferrovia)

$4,804,922

$4,995,311

$4,916,713

Custo entrega (rodovia)

$17,458,372

$15,624,919

$17,464,900

Custos fixos/depósitos

$11,750,000

$13,850,000

$11,750,000

Custo total da cadeia de suprimentos

$53,176,305

$53,633,241

$53,294,624

Custo líquido de emissão de carbono ($50 métrica/t)

$0

$0

$111,038

$53,176,305

$53,633,241

$53,405,662

39,737

34,917

37,220

Custo total

Comentários finais

Cenário 1

Total emissão de CO2 (métrica/t)

máticos utilizados. Funcionalidades como mapas, gráficos e relatórios já estão integrados a estas ferramentas e permitem criar e comparar diferentes cenários rapidamente.

As ferramentas de TI são essenciais para os executivos e gerentes da cadeia de suprimentos nos processos que exi-

gem tomada de decisão. Elas são indispensáveis na jornada para construirmos uma cadeia de suprimentos inteligente,

para um planeta mais inteligente.

Antonio C. Martos Gerente de Software de Otimização da IBM Brasil

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Fotos: Divulgação

SUPORTE MERCADOÀ DECISÃO

Sistemas de Planejamento Integrado Como os sistemas APS suportam o negócio Carlos Frederico Bremer e Cláudio César Menegusso

C

om o uso cada vez mais intensivo dos sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) e o crescente avanço do conceito de Supply (ou Value) Chain Management, muito se tem falado e estudado sobre sistemas analíticos de planejamento, assim como de apoio à tomada de decisões.

Os Sistemas APS também recebem o nome de Advanced Planning Systems ou Advanced Planning and Scheduling e visam suportar os processos de planejamento dentro de uma visão mais integrada e baseada em fatos e análises.

Neste artigo, utilizaremos também o termo Sistemas de Planejamento Integrado como análogo aos sistemas APS. Um primeiro conceito importante para que se trate o tema de sistemas APS é definir o que é planejamento. De uma maneira geral, planejar é antecipar o futuro desejado para que as ações de hoje estejam alinhadas com o que queremos que aconteça nos próximos dias, semanas, meses e anos. Como o futuro é repleto de incertezas, o uso de cenários prováveis é um bom método de planejamento.

Adicionalmente, também é fundamental definir o que é futuro para as pessoas de uma empresa. Para o nível exe-

cutivo, o futuro é o que irá acontecer nos próximos anos. Já para o nível gerencial, é o que irá ocorrer nos próximos meses e semanas. E, para o nível operacional, trata-se dos próximos dias ou minutos. Definir uma hierarquia de planejamento é o primeiro passo para se pensar em um sistema APS e, neste artigo, essa hierarquia será dividida, de maneira geral, em níveis estratégico (ou longo prazo/executivo/ planejamento/planning), tático (médio prazo/gerencial/programação/planning) e operacional (curto prazo/operacional/ sequenciamento/scheduling).

Essa hierarquização é importante, pois os sistemas APS são divididos em módulos. Além da característica de horizonte de tempo, os módulos representam também temas, tais como demanda, cadeia, produção, logística, etc. Não se sugere aqui que essa divisão esteja ligada a departamentos, mas sim a temas mais específicos. Uma visão departamental tira um dos maiores benefícios dos sistemas APS, que é o planejamento integrado e com visão de cadeia, e não funcional.

Vamos definir esses módulos de forma detalhada e o que deve ser considerado nas metodologias de implementação, para que se aumente a probabilidade de

sucesso em seu uso e, consequentemente, na sua geração de valor.

Módulos para o nível estratégico • Desenho de Malha – Este bloco lida com problemas de planejamento estratégico, onde se quer definir a localização de plantas ou centros de distribuição, como também a configuração da malha de distribuição. Nesse tipo de análise são considerados fatores tributários, restrições e incentivos logísticos, de produção e fornecimento, bem como níveis de serviços almejados. Idealmente, a resposta de uma rodada de planejamento contém indicações sobre: a) qual planta ou CD deve ser fechado ou aberto, como também sua localização; b) qual produto deve ser produzido e em qual local, e qual a melhor opção para sua distribuição; c) qual o resultado financeiro esperado dessa configuração de malha no longo prazo.

• Planejamento Estratégico de Estoques – Um dos grandes desafios do planejamento estratégico é a definição de políticas de estoque. Dado um desenho de malha pré-definido, o desafio é calcular as políticas de estoque, considerando os horizontes de longo prazo. É necessá-

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rio definir qual o estoque de segurança, qual o estoque almejado e qual o posicionamento ideal desse estoque para garantir um nível de serviço rentável.

Esse cálculo deve ser feito considerando a capacidade instalada, a demanda projetada, lead-times e disponibilidade de produtos. É necessário também calcular o impacto financeiro dessa política de estoques. Alguns sistemas oferecem métodos avançados que também consideram a interdependência multinível entre os pontos de estoque, níveis de serviço e custo de servir. Em resumo, é um módulo que define o quanto e onde deve-se manter um estoque para garantir um nível de serviço rentável.

Módulos para o nível tático • Planejamento e Previsão da Demanda – Este módulo cobre as necessidades de previsão da demanda e planejamento de vendas no curto, médio e longo prazos. Para gerar esse número, leva-se em consideração o passado, no formato de histórico de vendas, como também fatores que influenciaram e podem novamente causar alterações nas vendas futuras. Exemplos típicos desses fatores são: temperatura, cotação do dólar, ações comerciais e ações da concorrência. Com base nesses dados e em padrões históricos, um ferramental estatístico é disponibilizado para projetar o futuro.

Também é essencial, nesse tipo de aplicação, uma modelagem multidimensional da massa de dados. Isso serve para possibilitar a análise e manipulação dos dados em níveis diversos de agregação e sua posterior desagregação. Não podem ficar de fora as funcionalidades de previsão colaborativas via web, ou qualquer outro mecanismo de distribuição. Vale ressaltar, ainda, a importância dos recursos para lidar com o ciclo de vida de um produto, pois o portfólio de uma empresa não é estático. Ter a capacidade de efetuar a previsão de um produto novo, com base no histórico de produtos similares, e considerar suas

curvas de maturação e obsolescência, é fundamental. Em resumo, trata-se de um bloco que ajuda a estimar o futuro, considerando padrões passados e fatores que o influenciaram. Este bloco alimenta vários outros que precisam de uma previsão de demanda, ou de um plano de vendas, como dados de entrada.

• Planejamento de Cadeia – O principal objetivo deste módulo é o balanço ótimo entre oferta e demanda. Entendese como oferta a capacidade instalada, capacidade de fornecedores alternativos, disponibilidade de materiais e calendá-

Planejar é antecipar o futuro para definir ações que levem aos resultados esperados

rios produtivos, entre outros. O desafio é, dado um desenho de malha, saber qual a maneira mais rentável e factível de utilização da mesma para atender a uma intenção de venda futura, vinda do módulo de planejamento e previsão da demanda, que alcance os objetivos de nível de serviço e rentabilidade. Vários métodos são oferecidos para gerar este plano mestre, como heurísticas e algoritmos de otimização. O principal resultado é um plano integrado de compras, produção, distribuição, estoque projetado e vendas que seja factível, pois todas as interdependências da cadeia foram consideradas, tais como restrições, prioridades e alternativas.

Módulos para o nível operacional • Programação da Produção – Este módulo lida com o plano mestre da pro-

dução, considerando o universo de apenas uma planta, diferindo do módulo de Planejamento de Cadeia, que pode gerar um plano mestre multiplantas. O principal objetivo é resolver o problema de necessidades líquidas de cada material. A sequência típica começa com a definição de qual a necessidade líquida, confrontando requerimentos (vendas, previsão, estoque de segurança, necessidades dependentes, etc) com recebimentos (ordens de produção, compra, transferência, etc) e estoque. Uma vez definido isso, com base em parâmetros de planejamento do material, definese qual o procedimento de tamanho de lote e, a partir dessa quantidade, escolhe-se a opção adequada de fornecimento. Esta pode ser uma compra, produção ou transferência. No caso da produção, como consequência, têm-se as ordens planejadas de produção com suas respectivas operações que geram consumo de capacidade. É a evolução do MPS (Master Production Schedule).

Em um sistema APS este cálculo pode ser finito, considerando restrições de capacidade e materiais.

• Sequenciamento da Produção – O módulo de sequenciamento de produção tem um objetivo bastante diferente do módulo de programação de produção, embora haja uma grande confusão entre os dois. Enquanto o primeiro está preocupado com a definição de quanto e quando é necessário produzir um material, o segundo foca nos recursos produtivos e suas respectivas operações, gerando uma sequência ótima de produção. O foco do sequenciamento é otimizar a utilização de um recurso produtivo, levando em consideração a interdependência entre as operações de uma mesma ordem e os atrasos ou adiantamentos causados pela ordenação das operações. Sendo uma atividade muito próxima da operação, com nível de detalhe bastante grande, dificilmente um bloco consegue ter todas as lógicas de sequenciamento da produção necessárias. Sendo assim, customizações são bastante comuns.

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SUPORTE À DECISÃO

• Programação de Compras – O módulo de programação de compras é uma evolução do típico sistema de planejamento MRP (Material Requirement Planning) existente nos sistemas ERP. Além de contemplar todas as funcionalidades de programação de compras que consideram lead-times de produção, compras e políticas de lote, incorporam funcionalidades que consideram não apenas a explosão, ou estrutura do produto, como também alternativas de fornecimento e algumas heurísticas de otimização de tamanho de lote. Outra evolução interessante são as funcionalidades de colaboração com os fornecedores.

• Programação da Distribuição – A programação da distribuição tem como objetivo manter os níveis de estoque corretos mediante um programa de distribuição que considera políticas de estoque, demanda planejada e real, abastecimento real e planejado e estoque disponível.

Dadas as variações que ocorrem dia a dia, os planos e programas feitos nem sempre são cumpridos. Por isso é necessário efetuar ajustes no posicionamento dos produtos na cadeia de suprimento que consideram restrições físicas (frota, CDs, plantas, etc.), fiscais e financeiras.

Ao efetuar um programa de distribuição, é necessário considerar todas as opções disponíveis, como modais, centros de distribuição e pontos de transbordo, entre outros. É uma evolução da típica funcionalidade de DRP (Distribution Requirement Planning), com aspectos mais avançados, como a capacidade de efetuar um planejamento finito e otimizado. Em resumo, o objetivo principal da programação da distribuição é posicionar o estoque na quantidade e lugar corretos, no horizonte de curto prazo, mediante recomendações diárias de transferências.

• Sequenciamento do Transporte – Diferentemente do módulo de programação de transporte, o de sequenciamento visa maximizar a utilização dos ativos de transporte. Ele ajuda a definir como um programa de distribuição pode ser executado da melhor maneira

possível. Considera aspectos muito mais detalhados de transporte. O resultado final é uma roteirização factível e/ou ótima de cada veículo. Em resumo, visa atender a uma demanda de transporte da melhor maneira possível, otimizando a utilização da frota existente.

• Verificação de Disponibilidade para o Atendimento – Este módulo foge bastante da característica típica dos outros blocos. Sua principal função não é construir um plano, programa ou sequenciamento. O principal objetivo é, dada uma visibilidade dos planos e programas em toda cadeia, oferecer uma promessa de data. É a porta de entrada dos clientes para a cadeia de suprimentos. Dependendo da tipologia de produção, os métodos de promessa de data podem variar bastante. Alguns exemplos possíveis são: - Tipologia Make-to-Stock (MTS): na produção para estoque, a promessa de data pode ser efetuada simplesmente verificando a disponibilidade de produto já em estoque, ou verificando os recebimentos planejados e/ou programados. Neste caso, a funcionalidade invocada é o Available-to-Promise (ATP).

- Tipologia Assemble-to-Order (ATO): na montagem sob encomenda, o importante para efetuar uma boa promessa de data é a disponibilidade de componentes e não do produto acabado. Alguns sistemas APS têm essa funcionalidade e o chamam de Multilevel Available-to-Promise (MATP).

- Tipologia Make-to-Order (MTO): na produção sob encomenda, a promessa de data deve ser feita contra a capacidade disponível. Nesse caso, a complexidade desse tipo de verificação é bastante grande, já que esta geralmente necessita invocar uma programação e sequenciamento finito da produção em tempo real para conseguir “encaixar” a ordem do cliente na capacidade disponível. Antes uma tarefa praticamente impossível, esse tipo de verificação já existe com o nome de Capable-to-Promise (CTP).

Além das verificações contra disponibilidade operacional (ATP, MATP e CTP), existe também a verificação contra cota. Essa verificação serve para dividir a disponibilidade operacional segundo uma visão de mercado. Serve igualmente como um critério que limita a quantidade disponível para promessa de data para cada região, mercado, cliente, vendedor e escritório de vendas, entre outros.

Adicionalmente, em sistemas APS mais evoluídos, existe a possibilidade de procurar locais e/ou produtos alternativos quando uma necessidade não é atendida na quantidade e/ou prazo requerido pelo cliente. Nesses casos, é possível criar regras de substituição para gerar uma lista de alternativas de atendimento a serem escolhidas.

Por último, existe a funcionalidade de processamento de ordens em atraso, cujo principal objetivo é efetuar uma verificação de disponibilidade em massa com várias ordens de venda ao mesmo tempo. Nessa verificação é possível lidar com os seguintes desafios: • Ajustar datas já prometidas devido a desvios operacionais que podem ter rompido com promessas anteriores; • Efetuar uma promessa de data de vários pedidos ao mesmo tempo, porém com critérios de priorização entre os mesmos; • Lidar com ordens em atraso que não foram confirmadas anteriormente. Para serem confirmadas, devem disputar por disponibilidade operacional já confirmada.

Em resumo, o bloco de verificação de disponibilidade mediante uma visibilidade integrada de todos planos, programas e estoques oferece a data e quantidade mais seguras para confirmar um pedido de vendas.

• Monitoramento das Exceções da Cadeia – Uma característica bastante abrangente de um sistema APS é o fato de que todos os módulos podem gerar alertas e/ou mensagens de exceção dos planos, programas e sequenciamentos

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gerados. Isso possibilita uma gestão baseada em exceções da cadeia. Assim, o sistema encaminha um alerta sobre problemas que podem ocorrer no futuro, caso não haja uma ação sobre o mesmo. Cada usuário pode ter seu perfil de alertas. Assim, o sistema empurra as exceções em um esquema proativo de resolução de problemas.

Metodologia de implementação A implementação de um sistema APS difere muito de um sistema ERP, pois ele trata de apoio à decisão e não de execução transacional. Assim, o número de usuários é muito menor (no máximo algumas dezenas de pessoas) e o change management é muito mais no modo de pensar do que no modo de agir. A metodologia tem de, inicialmente, conhecer em detalhes a lógica de decisão da empresa e envolve temas como: estratégia, indicadores, metas, fóruns de decisão, alinhamento executivo, disponibilidade de informações gerenciais, estilo de decisão (intuitivo/ hipotético e dedutivo/factual based, etc). Geralmente, as empresas usam inúmeras planilhas eletrônicas para suportar suas decisões, que são mais práticas, pois representam seu estilo pessoal de decisão, mas não são a melhor ferramenta para a decisão de uma empresa como um todo.

A metodologia sugerida, portanto, se inicia com a situação atual de tomada de decisão e, depois, parte para o desenho do modelo futuro. Recomenda-se o uso de prototipação, pois isso torna o uso do sistema muito mais claro para as pessoas, assim como permite um desapego gradual das planilhas eletrônicas pessoais e customizadas. Ao fim da prototipação, que geralmente requer mais tempo do que o usual para desenho de processos, efetua-se a configuração e a modelagem do sistema APS, que será mais rápida com o envolvimento anterior dos tomadores de decisão e respectivos planejadores e programadores. O

teste integrado tem significado somente na visão de tecnologia, pois o teste real acontece após o go-live.

Para o sucesso da implementação é imprescindível que, ao longo do projeto, todos os elementos da lógica de decisão sejam realinhados ao uso do sistema, ou seja, haja redefinição de fóruns de decisão, qualidade e disponibilidade de dados e informações, alinhamento executivo, novos indicadores e metas e assim por diante.

Após o go-live do conjunto do sistema APS e da nova lógica de tomada de decisão e de planejamento, inicia-se o processo de calibração. Geralmente, é necessário um tempo mínimo de três meses (ou ciclos de planejamento) para que o sistema realmente represente a forma de decisão da empresa e, assim, efetivamente gere valor. Note-se aqui a dificuldade da definição de valor em projetos de APS, pois o benefício das decisões mais alinhadas e de melhor qualidade é de difícil mensuração e, às vezes, intangível.

cos e descrever os módulos que constituem um sistema APS. A seção dedicada à implementação buscou também apresentar um modelo alternativo e mais ade rente à realidade dos sistemas APS. Carlos Bremer Sócio-diretor da Axia Value Chain Formado em Engenharia de Produção Mecânica pela USP São Carlos Doutor em Engenharia Mecânica pela USP São Carlos Pós-Doutorado em Engenharia Mecânica pela RWTH Aachen – Alemanha Cláudio César Menegusso Consultor em SCM e Diretor de Tecnologia da Axia Value Chain Engenheiro de Produção Mecânica pela USP São Carlos Certificado CPIM e CSCP pela American Production and Inventory Control Society (APICS)

Considerações finais O uso e implementação de sistemas APS têm sido muito difundidos, porém há muitos casos de insucesso que são relatados em eventos e em publicações de negócio e acadêmicas. Este artigo busca melhorar essa realidade ao esclarecer alguns elementos básiAgosto/2010 - Especial TI - Tecnologística - 25

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APLICATIVOS MERCADO TRANSACIONAIS

Divulgação

Aplicações da tecnologia da informação ao longo do Ciclo de Pedido Arthur Hill

O

Ciclo de Pedido é o elo que conecta fornecedores e clientes em uma operação logística. É o processo elementar que produz o Nível de Serviço de um fornecedor para seu cliente. O Ciclo de Pedido, em geral, segue uma sequência de atividades integradas, conforme verificamos na Figura 1.

Ciclo de Pedido O serviço percebido pelo cliente depende da eficiência com que o Ciclo de Pedido é executado. Sua duração indica a rapidez do serviço logístico; sua variância afeta o nível de confiabilidade do serviço, enquanto a visibilidade garante a agilidade na eventual remediação de falhas.

Para o fornecedor, a construção e operação dos inúmeros Ciclos de Pedidos, um para cada um dos seus clientes, consomem recursos físicos e humanos que impactam os custos e a rentabilidade do negócio.

A Tecnologia de Informação oferece imenso potencial para aumentar a eficiência operacional do Ciclo de Pedido. Automação, visibilidade, conformidade e suporte à decisão são alguns dos aspectos relevantes em que a TI faz a diferença.

As vantagens de aplicar a TI ao longo do Ciclo de Pedido são inúmeras: redução de tempos, diminuição da variância, aumento da conformidade às regras de negócio, redução de mão de obra, redução de custos com remediação de falhas, etc. Contudo, a velocidade com que a TI vem se desenvolvendo é muito maior do que a sua aplicação e disseminação nas empresas. Perto de tudo que a TI pode oferecer para a competitividade de uma empresa, as companhias brasileiras ainda têm muito para evoluir.

Para ampliar as oportunidades, é necessário primeiro conhecer melhor as tecnologias disponíveis: estar atento às inovações e entender as vantagens e limitações das soluções lançadas no mercado. Além disso, é fundamental desenvolver um modelo de análise que compare custos e benefícios de forma exaustiva e completa, e estime de forma consistente o retorno sobre investimento (ROI).

O objetivo deste artigo é descrever as tecnologias mais relevantes disponíveis para aplicar ao longo do Ciclo de Pedido e apresentar algumas práticas essenciais para conduzir uma análise de viabilidade técnica e econômica.

Tecnologias aplicadas ao Ciclo de Pedido Order Management Systems (OMS) é a referência no mercado provedor de software para os sistemas de gerenciamento integrado de pedidos. São aplicativos que servem de “guardachuva”, sob o qual o passo a passo no processamento de pedidos é integrado e controlado. É o ponto de partida para entender a configuração de tecnologias da informação aplicadas ao Ciclo de Pedido.

O escopo de um OMS deve abranger desde a emissão de pedidos até o fechamento dos mesmos. É a implantação da abordagem ponta a ponta (end-to-end) no gerenciamento do ciclo de vida de um pedido, ou seja, do processo integrado da emissão ao pagamento dos pedidos (from order to cash).

Alguns provedores de tecnologia oferecem soluções de OMS que vão além de apenas controlar o fluxo de processamento de pedidos. Existem soluções chamadas de VMI (Vendor Managed Inventory) – gerenciamento de estoque pelo fornecedor –, nas quais o sistema monitora o nível de estoque do cliente e gera pedidos de reposição automática, baseado em

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Ciclo de Pedido

Entrada de pedidos • Emissão de pedidos • Transmissão e captura de pedidos • Verificação de consistência de dados • Protocolo de entrada de pedidos

Promessa de disponibilidade

Liberação

Programação de transportes

• Verificação de • Verificação de • Formação de cargas e dados cadastrais disponibilidade do otimização de rotas • Verificação de produto • Programação de política comercial • Priorização no carga e descarga nas • Verificação de atendimento origens e destinos política de crédito • Estimativa de data • Escolha e • Verificação de para promessa de agendamento com requerimentos disponibilidade transportadoras especiais de serviço (ATP - avaiable to promise)

Expedição

• Separação de carga • Conferência • Carregamento • Emissão de documentos • Expedição

Controle de entregas • Visibilidade e comprovação dos recebimentos (proof of delivery) • Remediação de falhas • Fechamento de pedidos

Figura 1 _ Elo entre clientes e fornecedores

regras colaborativas. A partir daí, o pedido é processado até sua entrega e pagamento.

A implantação de um software de OMS oferece muitas vantagens. Uma delas é a automação do processamento do pedido, ou seja, a eliminação de tarefas manuais, demoradas e com risco de erros e retrabalhos. A automação reduz a duração e a variância do tempo de processamento.

Outra grande vantagem é a visibilidade que o sistema cria ao longo de cada etapa do processamento de pedidos. Essa visibilidade permite um gerenciamento da rotina de trabalho (workflow) e garante a máxima conformidade com as regras de negócio e política de serviço ao cliente. Além disso, monitorar o fluxo do pedido passo a passo permite uma atuação contínua no sentido de “desencalhar” os pedidos retidos em uma etapa, como, por exemplo, pedidos retidos na verificação de cadastros, crédito ou estoque.

A tendência dos OMS é oferecer funcionalidades que permitem configurar e parametrizar regras de negócio, além de facilitar a integração com outras tecnologias. Vejamos as tendências mais relevantes:

Entrada de Pedidos Os avanços na tecnologia da informação permitem automatizar a emissão, captura e transmissão de pedidos.

O EDI (Eletronic Data Interchange) é a tecnologia mais usual para automatizar a entrada de pedidos e ser integrada aos OMS. O EDI usa um formato de dados estruturado e padronizado que permite que os dados sejam transformados e processados nos OMS, sem serem reintroduzidos (ou digitados manualmente). O EDI filtra pedidos fora de conformidade e gera protocolo de entrada de pedido, formalizando o início do Ciclo de Pedido. Muitos provedores de EDI oferecem também o web-EDI, uma solução que aproveita as conveniências da internet para reduzir complexidade e custos com o uso de um EDI. Outras soluções menos estruturadas têm sido desenvolvidas a partir de práticas mais simples, como o uso de e-mail ou SMS (Short Message Service) para entrada de pedidos. A grande diferença é que o conteúdo de uma mensagem de e-mail ou SMS dificilmente será processado pelo sistema receptor, enquanto mensagens de EDI são estruturadas para um processamento automático.

Rapidez e conformidade na entrada de pedidos (menos erros e retrabalhos) são algumas das muitas vantagens de implantar as tecnologias da informação, como o EDI, nesta etapa do Ciclo de Pedido.

Liberação de Pedidos Uma vez que os pedidos são recebidos, uma série de verificações é essencial para filtrar os pedidos fora de especificação e que podem gerar retrabalhos ou outras formas de desperdício.

A tendência dos OMS é oferecer funcionalidades com a quais se pode parametrizar regras de negócio e requerimentos de serviço e criar verificações automáticas que filtrem pedidos fora de especificação. As verificações mais comuns incluem: cadastros de clientes (nomes, códigos, endereços, etc.); condições comerciais (preços e formas de pagamento); condições de crédito (limites e regras de liberação); e requerimentos de serviço (prazo de entrega, pedido mínimo, condições de entrega, etc.).

Essas verificações requerem uma integração com outros sistemas, como, por exemplo, a integração do OMS com os cadastros corporativos de clientes e produtos; ou a integração com o sisteAgosto/2010 - Especial TI - Tecnologística - 27

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APLICATIVOS MERCADO TRANSACIONAIS

ma de contas a receber para verificação de condições de crédito. É comum, entretanto, haver um alto nível de “customização” dessas funcionalidades, devido à flexibilidade muitas vezes exigida para tratar as regras de negócio e requerimentos de serviço ao cliente. Para tanto, os OMS são escritos para oferecerem os chamados “exit points” em seus programas, ou seja, pontos de saída, nos quais uma rotina ou programa “customizado” podem ser incluídos justamente para permitir configurações especiais, sem necessariamente alterar a estrutura padrão do software.

Consistência na aplicação das regras de negócio e a eliminação de tarefas manuais são os benefícios potenciais com o desenvolvimento do módulo de Liberação de um OMS. Promessa de Disponibilidade Após a etapa de Liberação, pedidos liberados (também chamados de clean orders) são passados para a etapa que verifica a disponibilidade de produto para atendimento.Essa etapa depende da estratégia de atendimento do fornecedor. Duas estratégias são típicas: atendimento do estoque (make-to-stock) ou atendimento sob encomenda (make-to-order).

No primeiro caso, a verificação de disponibilidade consiste em confrontar a quantidade pedida contra a disponibilidade de estoque. Para aquelas empresas que já adotam o conceito ATP (available to promise), essa verificação determina a primeira data em que o pedido poderá ser atendido, considerando a projeção de estoque ao longo do tempo. A tendência aqui é construir o OMS integrado com os sistemas de planejamento e controle da cadeia de suprimentos (supply chain planning systems). “Enxergar” os estoques ao longo da cadeia, ao longo do tempo, é essencial.

Para as empresas que ainda não evoluíram para o ATP, a verificação

de estoque é contra a posição fisicamente armazenada e disponível nos armazéns ou Centros de Distribuição (CD). Aqui o OMS deve ser integrado com o sistema WMS (Warehouse Management System), que controla entradas, saídas e inventário de mercadoria nos armazéns e CDs. Neste caso ainda é comum encontrar no OMS funcionalidade para administrar os pedidos pendentes (back orders) e integrar essa informação com os sistemas de gerenciamento de estoques, produção ou compras.

No caso de atendimento sob encomenda, a verificação de disponibilidade deve levar em consideração a fila de pedidos programados e outras restrições de capacidade. Neste modelo de atendimento, o tempo de produção passa a fazer parte do tempo do Ciclo de Pedido. A administração da fila de pedidos é a questão mais crítica para garantir consistência na data prometida de entrega. Nesses casos, verifica-se que os OMS vêm sendo integrados a sistemas que gerenciam a programação de produção, como, por exemplo, os Finite Capacity Scheduling Systems.

Para todos os casos acima, uma funcionalidade importante que deve aparecer nos OMS é a aplicação de regras de priorização no atendimento de pedidos. Nem sempre o fornecedor tem estoque e/ou capacidade para atender a todos os pedidos, conforme requisição. Uma priorização se faz necessária.

Um aplicativo que permite configurar regras e aplicá-las de forma automática é fundamental para garantir o gerenciamento adequado no nível de serviço ao cliente. Esta é outra funcionalidade importante dos OMS e que deve comportar flexibilidade para diferentes configurações.

O módulo de promessa de disponibilidade é essencial para melhor administrar o nível de serviço ao cliente e alinhar decisões de atendimento com a política de estoque, produção ou compras.

Programação de Transportes Uma vez estabelecida a data para atendimento, é necessário providenciar o transporte para entrega. Para tanto, o pedido deve ser integrado a sistemas conhecidos como TMS (Transportation Management Systems), onde será realizada a formação de carga e otimização de rotas, programação de carga e descarga nas origens e destinos, e escolha e agendamento com transportadoras.

Os provedores de TMS têm evoluído para também se integrarem com tecnologias de rastreamento e monitoramento. Estas ferramentas de rastreamento e monitoramento incluem avanços em tecnologia satelital (GPS), telefonia móvel (GPRS) e até radiofrequência (RFID). A tecnologia de rastreamento, integrada ao TMS, permite obter uma visibilidade de veículos, cargas e pedidos ao longo do ciclo de transporte, desde o carregamento na origem até a entrega no destino. Essa visibilidade ajuda na gestão de risco e na remediação de falhas.

Muitos aplicativos de TMS ainda concluem o processo com funcionalidades de auditoria de frete, automatizando o processo de contas a pagar dos serviços de transporte.

Reduzir custos de transporte, melhorar nível de serviço e criar visibilidade de entregas são as principais vantagens de implantar um TMS integrado ao OMS de uma empresa.

Expedição Programado o transporte, é necessário preparar a mercadoria para embarque. Aqui a tendência é facilitar a integração do OMS com os sistemas de WMS (Warehouse Management System), cujas funcionalidades têm evoluído para obter máxima produtividade das operações de separação, conferência e carregamento.

Os WMS são sistemas que têm aproveitado o desenvolvimento de outras

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tecnologias, como código de barras e radiofrequência (RFID). Estas tecnologias permitem capturar dados da movimentação física de produtos, desde o recebimento até a expedição, passando pelo armazenamento. A evolução dessas tecnologias permite automatizar operações de movimentação e armazenagem, além de criar visibilidade e capacidade de rastreamento de cargas, pedidos e materiais nos armazéns.

Redução de custos, redução de tempos, redução de erros na expedição, redução de mão de obra são algumas das muitas vantagens de implantar a tecnologia de informação da expedição de mercadoria.

Controle de Entregas Aproveitar a visibilidade das tecnologias de rastreamento e monitoramento vem sendo um desafio para assegurar disponibilidade de informação para controlar o processo de entrega de pedidos. Uma funcionalidade ainda em desenvolvimento é a obtenção de comprovante eletrônico de entrega.

A visibilidade também suporta os centros de atendimento a clientes (contact centers), que atendem aos chamados de clientes (internos e externos) que questionam o status dos pedidos e buscam suporte para remediação de falhas.

Sistemas de análise e geração de relatórios têm sido desenvolvidos e integrados aos OMS para aproveitar a base de dados formada pelas transações com as entregas. Estes sistemas permitem que fornecedores gerem indicadores de desempenho para promover melhoria contínua no Ciclo de Pedido.

Análise de viabilidade técnica e econômica

e aquisição de tecnologia, a empresa deve fazer um mapeamento completo, amplo e integrado de seus processos de negócio. Uma abordagem abrangente permite identificar, de forma exaustiva, as oportunidades de redução de custos e melhoria de serviço necessários para justificar os investimentos em tecnologia. Além disso, uma visão integrada também permite identificar os esforços requeridos para implantação e definir a melhor estratégia de mudança.

Outro ponto importante a considerar é o modelo de aquisição, que determina os custos de ter e manter a tecnologia. No caso da tecnologia de informação, a tendência é haver mais ênfase no uso e menos na posse da tecnologia. Na prática, vemos provedores de software oferecendo soluções hospedadas em seus próprios “Data Centers”, em um modelo de negócio conhecido por SaaS (software as a service). Neste caso, o comprador paga uma tarifa proporcional ao uso.

Evita-se, assim, o desembolso inicial do investimento presente no modelo tradicional de licenças permanentes.

Indo além, outros provedores oferecem serviços de terceirização, em que, além do acesso ao software, são incorporados outros serviços de processamento, contando com pessoas em organização especializada. Este modelo é conhecido como BPO (business process outsourcing).

Por fim, uma análise de viabilidade deve ser suportada por um modelo quantitativo, no qual o retorno sobre investimentos (ROI) deve ser calculado e aprovado pela alta administração da empresa. Modelos clássicos de engenharia econômica podem ser suficientes.

Outras oportunidades Um princípio básico para avaliar a viabilidade de investimentos em tecnologia é o de que TI segue processos. Isto significa que, antes de qualquer iniciativa de prospecção, seleção

Vale destacar que tudo o que foi apresentado até agora neste texto pode ser aplicado a qualquer tipo de pedido ao longo de uma cadeia de suprimen-

tos. Pedidos de compra, pedidos de transferência de estoque, pedidos de logística reversa, etc. Todos estes tipos de pedidos têm seu respectivo Ciclo de Pedido e, portanto, podem se beneficiar com a aplicação das tecnologias da informação para melhorar seus processos e gestão.

Também vale destacar a tendência de se construir modelos colaborativos entre fornecedores e clientes, nos quais o compartilhamento de processos e sistemas é essencial para capturar sinergia operacional. Existem provedores de tecnologia que já oferecem serviços de gerenciamento da troca de dados, informações e pedidos entre fornecedores e clientes. A ideia vem evoluindo no sentido de criar-se uma rede desses fornecedores e seus respectivos clientes, todos se beneficiando das vantagens de compartilhamento, padronização e integração. É o movimento sem volta de avançar os sistemas de informação para além das fronteiras de uma empresa, para abranger múltiplas organizações.

Por fim, vale lembrar que a eficiência do Ciclo de Pedido não depende apenas da aplicação da tecnologia da informação no nível operacional.

Fundamental também é a integração dos processos do Ciclo de Pedido com os processos de planejamento tático e estratégico da empresa. Os dados gerados pelas transações do Ciclo de Pedido são essenciais para suprir os modelos analíticos de planejamento que, por sua vez, geram as decisões que dimensionam as capacidades requeridas para atender à demanda.

Esse ciclo integrado de planejamento, execução e controle é que faz o processo de gerenciamento da cadeia de suprimentos atingir os resultados esperados, sendo que a TI é um elemen to viabilizador indispensável.

Arthur Hill Sócio diretor da Movimenta Serviços Logísticos Agosto/2010 - Especial TI - Tecnologística - 29

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Fotos: Luiz Machado

MERCADO VOICE PICKING

A voz do dono Implementação de sistema de voice-picking trouxe inúmeros benefícios às operações de separação de pedidos no maior centro de distribuição do Magazine Luiza, uma operação nervosa que, além de atender às lojas da grande São Paulo e interior do estado, é responsável por todos os pedidos do site. Funcionando desde a inauguração do CD, a tecnologia deve migrar para outras atividades

A

o inaugurar, em novembro 2007, seu maior centro de distribuição, o CD Bandeirantes, localizado na cidade de Louveira, a 67 km de São Paulo, o Magazine Luiza queria o estado da arte tanto em estrutura física quanto tecnológica e operacional. Longe de ser mania de grandeza, a preocupação tinha metas bem reais: o CD seria responsável pelo atendimento total dos pedidos feitos no site da empresa – que hoje representam cerca de 10% do seu volume de faturamento, mas que só neste ano já cresceram 100% em comparação ao ano anterior. Ele também daria suporte a um projeto ousado do Magazine: fazer sua estreia no mercado da capital paulista, onde até então

não atuava, inaugurando 50 lojas no mesmo dia.

Frente a esse desafio, e mesmo antes de inaugurar o CD, a empresa foi buscar a tecnologia adequada à operação mais crítica dentro do armazém, que é a separação de pedidos para expedição. A maior preocupação era aumentar a produtividade da atividade, para manter o nível de serviço de entrega que a empresa já possuía, em D+1, mesmo com o aumento de pontos atendidos. E a tecnologia escolhida foi o sistema de voice-picking – ou separação por comando de voz –, da norte-americana Vocollect, implementado pela Seal Tecnologia, um dos distribuidores da empresa no Brasil.

César Augusto Klauck, gerente de Logística do Magazine Luiza, conta

que os estudos sobre a tecnologia a ser empregada começaram bem antes de o centro de distribuição ficar pronto.

“Nós medimos o quanto a ferramenta nos traria em aumento de produtividade por separação e o custo-benefício da implantação, fazendo uma comparação com os tipos de separação que já utilizávamos: coletores de dados por radiofrequência e picking list, a lista de separação em papel. E constatamos que o ganho seria expressivo, dado o tamanho do CD e o número de lojas atendidas. Por enquanto, estamos usando a tecnologia apenas na separação de pedidos, mas já estudamos migrá-la para outras atividades ainda este ano”, coloca Klauck.

Ele explica que a tecnologia de pick by light, outra comumente uti-

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lizada para a separação de pedidos, não foi considerada, por não se adaptar ao perfil do CD.

Mãos livres O comando por voz funciona por meio da comunicação direta do operador com o sistema. A voz do separador é gravada, criando um template para que o sistema a reconheça.

O operador treina os comandos básicos, sempre por voz, e a operação é realizada por meio de um headset – conjunto de fone de ouvido e microfone. Dessa forma, “conversando e ouvindo”, ele recebe e envia informações ao sistema, ficando com as duas mãos inteiramente livres, o que aumenta a velocidade e a segurança das operações.

O fato de ter as mãos livres é fundamental para o tipo de produto manuseado no Magazine Luiza.

Além dos artigos de grande porte, como eletrodomésticos e móveis, o sistema é bastante utilizado para a separação de pequenos produtos de alto valor agregado, como celulares, acessórios e outros itens de telefonia, que são os mais vendidos pelo site.

“As caixas são muito parecidas e os códigos de barra de alta densidade são pequenos e mais difíceis de ler.

Se o leitor não estiver bem posicionado, pode haver falhas. Além disso, há o risco de o separador desviar a atenção e trocar a caixa. Já o comando de voz permite maior atenção do operador naquilo que está fazendo, porque ele não tem um coletor ou uma lista de pedidos nas mãos e não precisa desviar o olhar do produto a ser separado”, explica Wagner Bernardes, diretor de Marketing e Vendas da Seal.

Além do sistema da Vocollect, a Seal também foi responsável pela implementação de toda a estrutura de hardware do centro de distribuição Bandeirantes, incluindo a infraestru-

tura de radiofrequência WiFi – que também serve a outras aplicações, como a operação com coletores –, softwares e acessórios. É a Seal também a responsável pela customização do software da Vocollect e pelo treinamento dos operadores.

O novo sistema propiciou aumento de produtividade por separação da ordem de 30%

O sistema de voice-picking faz interface com os sistemas empregados pelo Magazine Luiza, no caso o ERP da Gemco e seu módulo de WMS.

Rapidez no treinamento O tempo de treinamento do operador é uma das vantagens deste sistema sobre os coletores. De acordo com Bernardes, a criação do template de voz leva de 20 a 30 minutos.

“Daí para a frente, é tudo intuitivo.

O sistema vai falando o que fazer e o operador confirma as operações realizadas. Para ter um separador operando neste sistema já com autonomia, leva-se um ou dois dias, no máximo, enquanto que, com um coletor de dados, o tempo é de uma semana a dez dias. Você consegue fazer qualquer operador migrar rapidamente para a tecnologia de voz. No coletor, é preciso saber ler e escrever, pois o funcionário acaba tendo que digitar as sequências de comando.”

Carlos Kamimura, diretor de Desenvolvimento de Negócios para a América Latina da Vocollect, destaca

que a tecnologia inclusiva é um dos ganhos intangíveis da implantação do sistema de comando por voz. “Ela não exclui o operador que não tem familiaridade com o computador ou que tem baixa escolaridade, fazendo com que pessoas de diferentes níveis consigam trabalhar no mesmo patamar. Os separadores se sentem incluídos e valorizados”, afirma.

Para o gerente de Logística do Magazine Luiza, toda mudança é complicada no início, principalmente quando se trata de uma nova tecnologia, ainda pouco usada no Brasil. “Fomos o terceiro cliente da Vocollect a usar o voice-picking no país. Assim, tivemos de fazer os usuários comprarem a ideia, e eles compraram até que rapidamente.” Ele explica que a ferramenta não traz informações em português, mas em inglês. “Os operadores tiveram que ser treinados no significado de cada uma das opções em inglês, mas não foi algo complicado”, garante.

O diretor da Seal conta que não foi difícil convencer o Magazine Luiza a adotar a tecnologia. “O pessoal de TI deles é sempre muito antenado e preocupado em usar sempre as melhores

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MERCADO VOICE PICKING

práticas. A própria dona Luiza (Luiza Trajano, presidente da empresa) queria que o centro de distribuição fosse uma referência em vários aspectos: ambiental, de performance e TI. Quando apresentamos os ganhos que teriam com o sistema, mostrando tudo o que poderiam fazer melhor e mais rapidamente, eles entenderam o conceito, viram os benefícios e decidiram implementar.”

Já o tempo de implantação pode variar de acordo com o background tecnológico da empresa que está implementando e do tipo de atividades que quer inserir no sistema. “Pode levar de três semanas a três meses, nos casos mais complexos em que o fabricante do WMS coloque modificações em seu software. Não costuma passar muito deste prazo”, garante Kamimura.

Embora o CD Bandeirantes tenha sido inaugurado em novembro de 2007, o sistema começou a operar antes, em julho daquele ano. “Começamos com poucos usuários e fomos aumentando. Tivemos, como é nor-

mal, algumas paradas para entender o sistema e codificar todas as estruturas da unidade, para obtermos o dígito verificador. Depois de seis meses, obtivemos a produtividade total”, revela César Klauck.

De acordo com ele, hoje existem 15 equipamentos operando dentro do CD, que movimenta aproximadamente 12 mil SKUs e trabalha em três turnos, com a expedição e o recebimento trabalhando em um único turno. Cinco equipamentos são utilizados dentro da área segregada para produtos menores e de maior valor. “O número de equipamentos em operação varia de acordo com o período do mês. Temos épocas de muito volume – como dia da criança ou dia das mães, por exemplo –, em que eles são todos utilizados. Em outras épocas, em que são separadas quantidades menores, usamos menos”, coloca o gerente de Logística.

Produtividade Além da rapidez na implantação, Klauck destaca outras vantagens do

Falando e ouvindo, operador recebe e envia informações ao sistema

sistema. “Nosso aumento de produtividade por separação foi da ordem de 30%. O sistema também exige uma maior concentração do separador. Se ele não prestar atenção, não entende o comando, tem de solicitálo novamente e tudo isso fica registrado. Este é um grande benefício, pois o sistema dá todo o acompanhamento da operação e o perfil do usuário. Podemos saber o tempo de deslocamento até o local da separação, o intervalo entre operações, se o operador separa bem uma ou outra linha de produtos e se houve danos ao item. Todas as informações são registradas, o que é importante para o controle da produtividade.”

De acordo com o gerente, esse acompanhamento é utilizado para entender onde existem possibilidades de melhoria na operação e onde é preciso investir mais em treinamento, além de também servir para premiar a produtividade. “Temos na empresa uma premiação variável e este é um dos indicadores em que o desempenho dos separadores é medido.”

O Magazine Luiza trabalha com uma medição de produtividade por usuário/hora, mas existem variáveis.

Há produtos que ficam na área de portapaletes, que são maiores – como refrigeradores, estofados e armários, por exemplo, em que a produtividade costuma ser menor. “Já no caso dos produtos em que o sistema de voz está sendo mais utilizado, como os celulares e chips de telefonia, a produtividade é bem maior”, afirma Klauck, sem revelar volumes.

Existe também uma variação na separação entre o que são itens de venda (caso do comércio eletrônico) e o que é separação para abastecimento de lojas. “Na venda atendemos a uma média de 1,3 produto por nota fiscal, enquanto que no abastecimento podemos alcançar até dez SKUs por nota. No CD Bandeirantes, separamos no abastecimento uma média

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MERCADO VOICE PICKING

Mercado começa a perceber as vantagens do comando por voz

P

ara Carlos Kaminura, diretor de Desenvolvimento de Negócios para a América Latina da Vocollect, o mercado brasileiro está começando a perder o medo de adotar a tecnologia de voz, com base em algumas implantações de sucesso, como a do próprio Magazine Luiza, que foi o primeiro cliente da empresa não focado na área de alimentos.

“Nós sempre buscamos os ‘earlier adopters’, os pioneiros, como Cefrinor, Localfrio e Carrefour, para citar os casos do Brasil, porque existe um pouco de receio e estas empresas acabam criando um benchmark. Na Argentina, por exemplo, nosso primeiro cliente no voice-picking foi um operador logístico e hoje, dos oito clientes que temos naquele país, seis são do segmento”, destaca.

Para vencer essa resistência inicial, ele diz que a empresa faz pilotos para o cliente provar a tecnologia antes da decisão de compra. “É um tipo de investimento que é necessário fazer aqui na América Latina. Se o cliente não quer assumir riscos, nós os minimizamos.

Fazemos uma prova de conceito, em que o sistema é instalado sem qualquer custo e roda por três a quatro semanas.

No final, o cliente fica com o que está instalado ou devolve, sem custo.”

Para ele, a tecnologia não tem limitações, adapta-se a quase todo o tipo de operações. “Talvez não tenha tanto ganho numa operação com paletes completos, sem picking. Mas ela é excelente para itens críticos, para operações frigorificadas, em que o operador tem que usar luvas, ou no setor farmacêutico, de alto giro. A diferença é que algumas implantações se pagam mais rapidamente que outras. Mas não há restrições”, garante. “A operação do Magazine Luiza é muito interessante, pois trabalha com uma série de produtos de alto valor, di-

versos SKUs e é um caso pioneiro nesta área para nós no Brasil”, destaca.

Ele divide os benefícios com a ferramenta em dois grupos: tangíveis e intangíveis. Os primeiros são o aumento de produtividade, redução de erros e do custo de treinamento do operador, além do custo de manutenção do equipamento – que não tem tela nem teclado para quebrar. Já os benefícios intangíveis são a comodidade do operador e a redução de rotatividade da mão de obra. “São metas não mensuráveis, mas que ajudam as empresas. Nos projetospilotos, vemos bem claramente que os operadores gostam da tecnologia e acabam ajudando a convencer a empresa a adotá-la. Mas em todos os casos sempre há os entusiastas e os céticos.”

Fora dos Estados Unidos, a Vocollect trabalha com um modelo de implementação indireto, através de parceiros distribuidores, como é o caso de Seal, Spencer, Otimis e Knapp aqui no Brasil. Esta última trabalha mais como um integrador, vendendo grandes projetos que incluem o voice-picking.

Mudando um pouco o conceito, a Vocollect está abrindo um escritório próprio no Brasil e contratou recentemente Paula Saldanha como gerente de Desenvolvimento de Novos Negócios para o Brasil, para movimentar mais o mercado e dar suporte aos parceiros (veja em www.tecnologistica.com. br/site/5%2C1%2C59%2C26502.asp).

“O Brasil é o único país da América Latina a ter um gerente da empresa para ajudar no desenvolvimento de negócios. Achamos que o mercado brasileiro opera abaixo de seu potencial e este escritório tem o intuito de mudar esse quadro”, afirma Kamimura. Hoje, a Vocollect possui sete clientes no Brasil, incluindo o Magazine Luiza.

distribuição e, dessa forma, há menos deslocamento interno do operador. Mas, de acordo com o gerente de Logística, ela também está sendo usada na área de portapaletes e apresenta ganhos.

Agora, a empresa começa a fazer estudos no sentido de aplicar o voice-picking também em outras operações, como na armazenagem. “É isso que queremos confirmar, ver se o custo-benefício fecha”, explica Klauck.

Embora não revele os investimentos totais na implantação do sistema, o gerente acredita que, hoje, a implantação sairia mais barata. Na época de sua implantação, a tecnologia era uma novidade no Brasil, mas hoje ela já é bem mais acessível.

Wagner Bernardes, da Seal, confirma, dizendo que a diferença de custo do voice-picking para os coletores já foi de 60%; hoje, é de menos de 30%. “Acho que a diferença tende a cair ainda mais. Mas não dá para comparar. Eu nem sei se o mercado está preocupado em igualar os preços, porque são soluções muito diferentes”, ressalta.

Mais lojas Um dos motivos que levaram à adoção desta tecnologia foi a entrada do Magazine Luiza no mercado da capital paulista. “Quando compramos a ferramenta, só atendíamos às lojas no interior e ao site. O fato de ter previstas 50 novas lojas operando exigia um grande aumento de produtividade. Não era só a quantidade de pessoas envolvidas na operação, a performance também teria que ser muito boa”, explica César Klauck. Das 50 lojas previstas inicialmente para a cidade de São Paulo, foram abertas 44 simultaneamente, no dia 22 de setembro de 2008. Hoje, a capital paulista é atendida por 57 lojas.

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O CD Bandeirantes abastece a 113 lojas, das 455 que o Magazine Luiza possui no total, espalhadas pelos estados de São Paulo, Minas Gerais, Paraná, Santa Catarina, Rio Grande do Sul e Mato Grosso do Sul. A empresa opera seis centros de distribuição, em Ribeirão Preto (SP), Contagem (MG), Navegantes (SC), Caxias do Sul (RS) e Ibiporã (PR), além do de Louveira.

A distância entre eles – exceto o de Ribeirão – é de 600 km, de forma a que os deslocamentos para atender às regiões de abrangência não ultrapassem os 300 km.

O abastecimento das lojas tem frequência variável, indo de três dias por semana até o abastecimento diário, caso das lojas da capital paulista. No site, tudo o que é entregue diretamente pelo Magazine é em D+1, e o que

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Com o maior controle da operação, a segurança também aumentou

é feito por transportadoras tem prazos variáveis, dependendo da distância.

Por ora, o Magazine Luiza não pensa em adotar a solução de voice-picking para os outros centros de distribuição porque, devido às características regionais, o ganho não seria tão grande.

“Em Louveira, o investimento é plenamente justificável, por todo o volume que sai do site e pelo fato de o CD trabalhar com produtos pequenos, com a tendência de aumentar muito o número de SKUs. Por isso, o voice-picking é

bem vantajoso aqui, enquanto nas outras unidades talvez faça pouca diferença”, acredita o gerente de Logística.

Silvia Marino www.magazineluiza.com.br www.seal.com.br www.vocollec .com

Leia mais sobre o CD Bandeirantes do Magazine Luiza em: www.tecnologistica. com.br/site/5,1,16,19734.asp

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Foto: Luiz Machado

CONTROLE MERCADO E VISIBILIDADE

Ferramentas essenciais para agregar valor ao negócio Roberto Matsubayashi

E

xistem diversas atividades fundamentais desempenhadas pelas empresas no cumprimento de sua missão, sempre com o objetivo de agregar valor aos acionistas, colaboradores e mercado. Dentro deste enfoque, a logística tem responsabilidade direta sobre dois pontos muito importantes: fazer com que os produtos e serviços cheguem ao seu destino final e, cada vez mais importante, exercer o controle e dar visibilidade à operação. Isso permite identificar quanto, onde, quando, como e que processamento os ativos estão sofrendo. Exemplificando: é desafiador ter controle de um estabelecimento varejista que trabalha com entre quatro mil e 80 mil itens de alto giro, dependendo do seu porte, administrando para manter os custos baixos aliados à alta disponibilidade de todos os itens.

Já a visibilidade é perseguida de várias formas, seja para a rastreabilidade dos produtos, seja para a gestão da demanda. Basta imaginar como seria muito mais fácil ajustar-se à grande oscilação de demanda ocorrida com a crise financeira se houvesse a visibilidade sobre a distribuição de estoque de produtos ao longo da cadeia de suprimentos. Os impactos de ajustes na produção teriam sido, certamente, administrados com maior rapidez e preci-

são. Aliás, a rastreabilidade é cada vez mais demandada. Isto já ocorre para carnes e medicamentos, e é tendência que seja estendida a várias outras categorias de produtos comercializados.

As exigências de mercado são cada vez maiores Sem o uso de ferramentas adequadas, é humanamente impossível atender a todas as demandas que chegam à área de logística. Além dos programas aplicativos que apoiam a execução dos processos empresariais, tais como o ERP (Enterprise Resource Planning) ou o CRM (Customer Relationship Management, ou Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente), tem crescido o uso de ferramentas especializadas como WMS (Warehouse Management System – ou Sistema de Gestão de Armazéns). Porém, estes programas sofisticados necessitam ser parametrizados com uma série de regras de negócios.

Para alimentar suas bases de dados, faz-se uso de duas tecnologias: a identificação e captura automática de dados (AIDC, ou Automatic Identification and Data Capture), da qual fazem parte os códigos de barras e, mais recentemente, a identificação por radiofrequência – RFID (Radio Frequency

Identification); além do intercâmbio eletrônico de dados ou EDI (Electronic Data Interchange), que automatiza a troca de dados, tão importante para a execução dos processos logísticos que envolvem os parceiros comerciais.

Vamos procurar detalhar os pontoschave mencionados: regras de negócios, intercâmbio eletrônico de dados, código de barras e RFID. Mas, antes, existe uma questão provocativa para quem trabalha com otimizações e melhoria dos processos envolvendo parceiros na cadeia de suprimentos: ela é executada pelas empresas de forma parcial. Uma empresa entrega e a outra recebe. Este é o paradigma que tem impacto direto na integração dos processos, nas tecnologias utilizadas, e é sempre um grande pesadelo na gestão integrada dos parceiros comerciais. Atender às especificações de tecnologia e informação de vários clientes de grande porte é trabalhoso e um tanto complexo para empresas de todos os tamanhos.

Evolução A história da GS1 no Brasil e no mundo está relacionada com a solução do paradigma da integração. A primeira integração importante com uso de tecnologia entre parceiros comerciais

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ocorreu no início da década de 1970 recebimento e a realização de opera- cedores, seja em EDI ou em outras moe envolveu o processo de comerciali- ções de cross-docking pelas empre- dalidades. Ele apoia a gestão da cadeia zação automatizada de produtos nos sas vendedoras e compradoras. Existe de abastecimento, alimentando e transpontos de venda. A tecnologia em uma grande iniciativa liderada pela mitindo os grandes volumes de dados questão foi o código de barras, mas, GS1 mundialmente para a sua adoção. transacionados com os parceiros, sejam além disso, envolveu também o uso de Os benefícios vêm sendo comprova- fornecedores ou clientes. Já praticado identificação padronizada e gerencia- dos por inúmeras empresas e o fato de rotineiramente nas transações básicas da, de forma a garantir um RG único que apenas uma etiqueta é aplicada e entre as grandes empresas, recentemenpor produto no mundo. compartilhada por todos reduz custos te o fisco aderiu a esta ferramenta com a introdução da Nota Fiscal Eletrônica. A O código de barras mais utilizado e melhora a rastreabilidade. no mundo é o EAN-13, da família EAN/ Para o varejo, está sendo introduzi- tendência é evoluir a sua utilização para UPC, em conjunto com o GTIN (Global do um novo código de barras GS1 Da- outras transações colaborativas.

Um exemplo é a abertura de inforTrade Item Number) – Número Global taBar (veja o box). de Item Comercial, que é a identificação Outra tendência é o uso do código de mações de estoque e vendas – essencial do produto destinado ao consumo do barras 2D GS1 DataMatrix. Para leitura para reposição contínua. Naturalmente, Sistema GS1. Ele é utilizado pelas redes deste código, é necessário utilizar scan- para aproveitar esta maior integração é varejistas e supermercados para a opera- ner baseado em câmeras (os scanners a necessário que programas aplicativos ção do check out com grande eficiência laser não conseguem lê-lo). Ele é desti- estejam adequados ao uso de modelos há quase 40 anos. As organizações GS1 nado a aplicações específicas, como a de colaboração mais complexos, mas no mundo todo trabalham para garantir rastreabilidade no setor da saúde, e tem sua implantação também exige a mua autenticidade do GTIN, que é essen- como vantagens permitir a sua coloca- dança cultural. A função da equipe deicial para a boa administração dos cadas- ção em áreas muito pequenas, comuns xa de ser a de tomadora de pedidos e tros de produtos, pois assegura que não em produtos médico-hospitalares, im- passa a ser a negociação de acordos de ocorrerá colisão de identificadores em pressão em alta velocidade e grande ca- fornecimentos, mais gerais e amplos.

Outra tendência em e-commerce é a nenhum lugar do mundo. pacidade dos dados. Por exemplo, além O código de barras, apesar de ser das informações de rastreabilidade, que utilização de padrões relacionados ao inuma tecnologia madura, ainda possui estão no GTIN, mais um número serial, tercâmbio eletrônico de dados cadastrais um potencial muito alto de benefícios podem ser impressos, opcionalmente, o de produtos e empresas. A proposta do GDSN (Global Data Syncronization Netem longo prazo. Mesmo com o adven- número do lote e a data de validade. work – Rede Global de Sincronização de to da tecnologia RFID, o código de barE-Commerce, EDI e GDSN Dados) é fazer com que os cadastros das ras ainda deve ser aplicado segundo as empresas que aderirem a este serviço serecomendações da GS1, pois funciona O intercâmbio eletrônico de dados é jam mantidos constantemente alimencomo alternativa para aqueles que ainda não utilizam o RFID ou o instala- essencial para a integração com os forne- tados e sincronizados por meio de um ram parcialmente, ou até em caso de falha da nova tecnologia. Em aplicações como rastreamento da carga, é gran1973 1977 1983 1988 1989 2003 2004 2006 TECNOLOGIA de o benefício ao se utilizar o SSCC – Número de Série de UIPC EAN GS1-128 EPC GS1 Identificação Unidade Logística, associado DataBar ao código de barras GS1-128.

Este identificador é gerado e aplicado pelo embarcador EANCOM GDSN Informação da mercadoria, o que faciliRFID Sincronização Rastreabilidade ta o rastreamento das cargas Check out Logística EDI Automação de de dados Comércio processos ao longo da cadeia de supriEletrônico mentos envolvendo múltiBrasil GS1 plos modais de transporte, a Brasil integração das autoridades aduaneiras, a automação do Evolução tecnológica permite maior integração da cadeia logística Agosto/2010 - Especial TI - Tecnologística - 37

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CONTROLE E VISIBILIDADE

catálogo eletrônico. O uso de modelos colaborativos mais sofisticados exige dados de alta qualidade e variedade maior de atributos. Os atributos padronizados do modelo de dados GS1/GDSN atendem a esta demanda e incluem descrição, se este é um produto em linha ou qual o código substituto, dados fiscais, dimensões, lotes para pedidos, informações para transporte, armazenagem, manuseio, composição, ingredientes e número de aprovação em agência sanitária. A lista não para de crescer,

pois novas funcionalidades colaborativas são implantadas e novas categorias de produtos são agregadas no formato de hipermercado: eletrônicos, têxteis e ferramentas, entre outros, que criam a necessidade de definições próprias para suportar as transações comerciais.

RFID – identificação por radiofrequência O EPC (Código Eletrônico de Produto), padrão que utiliza tecnologia

GS1 continua investindo no Código de Barras GS1 DataBar* é bem menor que os atuais códigos de barras e pode carregar muito mais informações

A

adoção do código GS1 DataBar no comércio varejista global teve início em 1º de janeiro de 2010. Isso significa que os itens comerciais poderão ser identificados com o código GS1 DataBar utilizado com varejistas preparados para lerem este código.

O código GS1 DataBar convive com os códigos de barras EAN-13 e utiliza a mesma identificação do produto, porém com alguns benefícios adicionais: • O código GS1 DataBar tem um tamanho bastante reduzido – ele ocupa aproximadamente metade da área de um código EAN-13. Essa vantagem reflete diretamente na capacidade de identificação de produtos muito pequenos que hoje não são codificados por falta de espaço.

• O código GS1 DataBar pode carregar muito mais informações que os códigos EAN/UPC por meio do uso de AIs (Identificadores de Aplicação), que são uma linguagem padronizada. Por exemplo, o AI (10) indica o Lote do Produto e o AI (15) indica a Data de Validade.

As aplicações que estão demandando a utilização do GS1 DataBar no mercado varejista são, por exemplo, para o segmento de FLV (frutas, legumes e verduras), segurança alimentar, rastreabilidade e codificação de produtos muito pequenos. Um benefício importante da utilização do GS1 DataBar é a preparação da empresa para utilizar o EPC – Código Eletrônico de Produtos, padrão de identificação que utiliza a tecnologia de RFID para transmissão de informações. A serialização dos itens pode ser aproveitada mesmo com este código de barras. É importante ressaltar que o GS1 DataBar não substitui os códigos EAN/ UPC. Eles serão complementares. Cada código terá uma aplicação específica e a decisão de quando usar um ou o outro

ficará a critério dos usuários. * GS1 DataBar era antes chamado de RSS – Reduced Space Symbology (simbologia de espaço reduzido) Mais informações: www.gs1brasil.org.br

de identificação por radiofrequência (RFID), foi desenvolvido em uma iniciativa liderada pela GS1. No final da década de 1990, as lideranças da GS1 consideraram importante planejar o desenvolvimento da próxima geração de padrões para identificação e captura automática de dados. A tecnologia candidata foi o RFID (ver box “Internet das Coisas”).

Essa é uma tecnologia que possui significativas vantagens, pelo fato de a leitura ocorrer sem a visualização direta, ao contrário dos códigos de barras, que precisam ser “vistos” pelo leitor.

A adoção do EPC representa uma mudança positiva no conceito de identificação e troca de informações dentro da cadeia de suprimentos. Além de agregar rapidez às transações comerciais e armazenar uma quantidade maior de dados do produto, a tecnologia permite, ainda, a total rastreabilidade das operações e visibilidade do produto na cadeia de suprimentos. Com o EPC, cada item tem o seu próprio número individual codificado em uma etiqueta de radiofrequência (RFID). Os leitores fazem a captura dessa identificação e alimentam bancos de dados que suportam modelo de serviço EPC-IS. Através de sua consulta, é possível indicar onde o item está e em quais condições. Com isso, consegue-se a identificação automática e a total visibilidade dos produtos na cadeia de suprimentos. É bom frisar que a nova etiqueta não substituirá o código de barras; a tendência é que, nos próximos anos, as duas tecnologias funcionem lado a lado.

Uma questão crucial dessa nova tecnologia é que, no momento em que a leitora é ligada, qualquer etiqueta que estiver ao seu alcance irá responder e ser lida. O padrão EPC suportado pela GS1 garante a autenticidade e unicidade da identificação, o que evita colisões de identificadores iguais. Além disso, o padrão de dados EPC é implementado pelos leitores para permitir a leitura seletiva; por

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exemplo, em um recebimento, dos itens daquele fornecedor, ou apenas o identificador do embarque e não dos produtos.

No país, foi lançada a iniciativa Brasil-ID, que utiliza a tecnologia RFID. Ela significa uma grande oportunidade para o desenvolvimento da cadeia de suprimentos do país e, especialmente no caso dos produtos, os padrões GS1/EPC têm um papel importante a desempenhar. Ela assegura que os produtos que importamos ou exportamos funcionarão em sistemas de automação em todo mundo da mesma forma que acontece com os produtos hoje codificados com o EAN-13.

Regras de negócios Se ainda não descobriu uma forma de responder ao questionamento mencionado no início, a resposta é utilizar regras de negócios e tecnologias padronizadas. O objetivo do trabalho da GS1 é permitir a realização de acordos colaborativos que definem qual tecnologia, padrões de identificação e dados serão utilizados, e as boas práticas recomendadas. Por exemplo, a documentação das mensagens EDI ou do GDSN incluem cenários tais como as transações básicas de pedido, confirmação, entrega e pagamento. Mas existem outros cenários, tais como VMI (Vendor Managed Inventory) ou CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment). É uma verdadeira coreografia, que permite o bom funcionamento de sistemas quando há completa sincronia entre as operações das empresas participantes da

cadeia de suprimentos.

Roberto Matsubayashi Gerente da Célula de Integridade do Sistema GS1 e de Alianças Estratégicas da GS1 Brasil

Internet das Coisas

O

conceito de Internet das Coisas (Internet of Things) nasceu no MIT – Massachusetts Institute of Technology –, dentro do AutoID Labs, hoje AutoID Center, quando se desenhava o cenário futuro da logística com a utilização de tecnologias do futuro, no caso o RFID e a internet, em uma iniciativa liderada pela GS1 e por empresas visionárias.

Baseado neste conceito, todas as “coisas” existentes no mundo, como produtos de consumo, vestuários, veículos, etc, têm aplicado um dispositivo baseado na tecnologia RFID. Este contém um número único, o EPC – Código Eletrônico de Produto, e as leituras realizadas por intermédio de leitores RFID podem ser acessadas na rede EPCglobal. Desta forma, fatos como faltar produto no estoque, saber onde ele está ou qual é a unidade correspondente ao pedido, a composição, a autenticidade e outros, estariam totalmente resolvidos e sempre seria possível saber onde está esta “coisa”.

Neste cenário futurista, os leitores estariam incorporados também aos eletrodomésticos e, por meio de consulta a serviços na internet, facilitariam a vida das pessoas: a geladeira saberia informar qual produto está faltando ou com a data de validade por vencer; o forno microondas saberia a temperatura e tempo para cozinhar; a lavadora de roupas “inteligente” se ajustaria automaticamente à roupa a ser lavada, podendo, inclusive, avisar para retirar peças que necessitem de uma lavagem exclusiva.

Na experiência com o consumidor, podemos listar o checkout inteligente, que reconheceria os produtos instantaneamente no carrinho de compras, ou o “espelho inteligente”, no qual seria possível verificar o produto e consultar a disponibilidade de tamanhos e cores, as combinações, a questão da rastreabilidade para verificar se ele é autêntico, quem o produziu e como, entre outras informações. Isso tudo, de fato, vem aos poucos sendo incorporado ao cotidiano das pessoas.

A semente plantada no momento em que se criou o conceito da Internet das Coisas já está dando os primeiros frutos: hoje, os padrões já estão prontos e disponíveis, basta consultar o site da GS1 (www.gs1brasil.org.br). Etiquetas, leitores e aplicações também já existem no mercado e, à medida que a utilização cresce, é uma tendência natural que os custos vão se reduzindo, como de fato está acontecendo. Porém, para várias das aplicações futurísticas mencionadas, existe muito trabalho por fazer, e existirão questões a serem resolvidas ao longo da evolução da tecnologia.

O conceito é revolucionário, porém a tecnologia é desenvolvida de modo a permitir a sua implementação de forma evolucionária.

Para avançar na implantação do sistema no país, a GS1 Brasil criou o Grupo de Trabalho EPC, que promove seminários e encontros periódicos para estudo e discussão da

tecnologia.

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CONTROLE MERCADO E VISIBILIDADE

Divulgação

O sonho de dez entre dez gestores de logística Darcio Centoducato

E

xiste um princípio que diz que “se você mede, você melhora a sua avaliação”. Essa tese certamente se aplica aos atuais sistemas de rastreamento e telemetria instalados em veículos de carga. É preciso reconhecer que apenas a coletânea de dados e registros não significa necessariamente que você está “medindo” e, portanto, “melhorando as coisas”. Nada disso, porém,

faz sentido se não valorizarmos o papel dos motoristas, que precisam estar cada vez mais capacitados para a gestão do risco e imbuídos da responsabilidade de alcançar melhores indicadores do transporte.

Diferentemente do que ocorria até o início dos anos 1990, hoje o mercado dispõe de uma grande oferta de tecnologias embarcadas, nas quais está plugada uma variedade de

Rastreador principal Localizador portátil

Sensor desengate carreta

Sensor porta baú

Insulfilm

Sensor curso vidro

Grade nylon

Trava porta baú

Imobilizador carreta

Rastreador carreta

Trava 5a roda

Sensor portas cabine

Proteção estribo

Bateria back up

Rastreador complementar Figura 1 _ Tecnologia embarcada aumenta nível de segurança do transporte de cargas

sensores que podem ser aferidos em tempo real por Centrais de Monitoramento (CM), ou mesmo por outros usuários via web.

Essa enxurrada de dados, no entanto, pode não produzir o benefício esperado se as CM não estiverem equipadas com softwares que permitam analisar, medir, comparar e gerenciar os dados gerados pelos sistemas tecnológicos. Existe uma frase que exprime bem esse conceito: “visibilidade sem gestão é mera curiosidade”.

Antes de se penSirene sar na tecnologia a ser adotada, é preSensor ciso diagnosticar o ignição problema que minha Botão pânico organização enfrenta ou enfrentará. QueSensor painel ro transportar mercadorias de alto valor Bloqueio agregado e, portanto, combustível visadas para roubo?

Sensor Meus índices de acivelocidade dentes aumentaram?

Transporto produtos Vandalismo perigosos, em que aciAcelerômetro dentes podem ter efeito desastroso sobre a imagem de minha

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d

I

organização? A variância das despesas, em especial y de combustível, é muito grande? Desconfio que miA força centrípeta depende fc nha frota está sendo mal x diretamente da massa, utilizada? Ou, infelizmeninversamente do raio da te, tenho todas essas preoCg curva (quanto mais fechada, cupações juntas? maior) e exponencialmente Depois de ter claros da velocidade nessa curva. os objetivos estratégicos, Se quisermos encurralar mais o próximo passo é estabelecer os instrumentos ainda, chegaremos à variável n x Rc 1 fa que vão ajudar a autoque precisa ser controlada: t 1 matizar, dar velocidade a aceleração (o gradiente p e precisão ao processo. A n y de velocidade no tempo) 2 fa partir daí serão indicados t 2 o uso de rastreador para I prevenção de roubos, ou Figura 2 _ Força centrípeta é o que faz um veículo tombar a opção por um sistema de telemetria, que poderá avaliar o causem danos à sua imagem. Esti- que investir em outros modais, incomportamento do motorista ao di- ma-se que eventos desta natureza jetar veículos novos (sem esquecer rigir – em relação à segurança (safe- comprometam de 7,5 a 10,9% do va- de retirar os veículos em estado de lor de suas ações, segundo levanta- apodrecimento), mas a solução vai ty) e economia. mento do Dr. V. R. Singhal (Georgia remeter ao célebre jargão do meio Institute of Technology).

Riscos na cadeia logística logístico: “Sweat the assets”, que em O custo da insatisfação do clien- português bem claro será “fazer os Quando alguém pergunta quais te por não-cumprimento dos pra- ativos (leia-se caminhões, cavalos, os maiores riscos na cadeia logís- zos de entrega ou não-conformida- carretas, empilhadeiras, etc) suar” tica, em especial no transporte de de ao pedido. Avarias ou faltas de tanto trabalhar. cargas, o que lhe vem à mente: rou- podem gerar postergações de paEsse jogo de xadrez fez com que bos, acidentes ou avarias? Na rea- gamento de faturas e decorrentes a tecnologia embarcada chegasse lidade, os maiores riscos são: não perdas financeiras. aos níveis de segurança demonstracumprir o Nível de Serviço AcordaIsso não foi suficiente para “emo- dos na Figura 1, na qual se observa do (NSA) e/ou cumpri-lo a um cus- cioná-lo”? Adicione o pior risco de a redundância tripla, que não deixa to maior do que o ideal, ou seja, todos: o do Brasil crescer! Imagi- nada a desejar quando comparada perdendo competitividade. Com- ne uma frota de 2,2 milhões de ca- aos dos dispositivos dos carros de Japare estes números: minhões, com média de uso de 20 mes Bond.

• Roubos: 12 mil eventos/ano, anos, e matriz de transporte que Como os rastreadores são usados gerando R$ 800 milhões de prejuí- depende 60% deste tipo de veículo para prevenção ao roubo de carga? zos indenizáveis; para escoar matérias-primas e produ• Acidentes: 90 mil eventos/ tos. Como projetar os números aciO motorista e a CM precisam ter ano, 8.500 mortes e perdas financei- ma para o ano de 2020, num cenário ras da ordem de R$ 9,7 bilhões; realista de crescimento? Vai faltar um plano de viagem comum, defi• Ineficiência no transporte: um caminhão? Vou pagar mais caro nindo trajetos e pontos de parada. A percentual estimado de 8% sobre pela menor oferta? Ocorrerão mais Central faz análises periódicas para o custo total de transporte – que, roubos e acidentes, e, consequente- identificar se o conjunto de transapenas no sistema rodoviário, é de mente, mais mortes e pessoas grave- porte encontra-se no local planecerca de R$ 165 bilhões –, ou seja, mente feridas? jado. Além da análise das posições, R$ 13 bilhões; A solução passará pelo uso ra- consta do script um protocolo de • Perdas no valor das ações da cional da capacidade instalada de envio e recebimento de mensagens empresa em razão de acidentes que transporte. É claro que teremos entre motorista e CM, bem como o Agosto/2010 - Especial TI - Tecnologística - 41

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RÃ PA D

GESTÃO PRÓ-ATIVA

E

Alto desempenho

AD

ID BIL

I VIS

O

CONTROLE E VISIBILIDADE

PADRÃO: quais são as metas operacionais, financeiras e de segurança de cada rota ou viagem?

VISIBILIDADE: como saber se a operação está sendo realizada dentro dos padrões econômicos, financeiros e de segurança?

GESTÂO PRÓ-ATIVA: que fazer quando o resultado estiver fora do esperado?

Figura 3 _ Pilares do modelo de gestão

recebimento de alertas dos sensores instalados no veículo.

Como se não bastasse essa caça da agulha num palheiro, desde o início observou-se uma batalha entre o bem e o mal, na medida em que os gerenciadores de risco sugeriam aperfeiçoamentos na tecnologia e os inimigos do alheio aprendiam a neutralizá-la.

Quando se inventou o bloqueador de combustível, alguém inventou a “ponte de safena”. Quando se inventou o sensor de abertura de porta da cabine, os bandidos começaram a tirar o motorista pela janela. Hoje os ladrões nem precisam mais se dar a esse trabalho, eles usam um aparelho que se compra pela internet por uns R$ 120, chamado “jammer”, que simplesmente impede a comunicação do rastreador.

O acidente e suas consequências saem debaixo do tapete Em 2004, o XI Fórum Nacional e Seminário Internacional de Logística apresentou uma pesquisa que apontou um risco nove vezes maior que o roubo de carga: o tombamento de caminhões. E o que faz um veículo tombar? É a força centrípeta – a mesma que age nas centrífugas domésticas.

Esse é o motivo de caminhões, em especial os conjuntos articulados, tombarem a 30 km/h em rotatórias. Se um motorista pedisse um conselho a um físico para evitar se

envolver num tombamento, a resposta poderia ser: “Nunca dirija a mais de 0,3 g e nem faça manobras a mais de 0,5 Hertz.” Que tal? Nada prático, mas que chega ao DNA do tombamento e da capotagem, nosso vilão a ser domado: a aceleração transversal.

Portanto, essa é a variável que precisa ser medida e controlada por meio de sensores. Adicione o “tempo de direção” e “tempo de descanso”, que são precursores importantes da fadiga do motorista, e terá a chave para reduzir os acidentes de sua frota.

Ganhe dinheiro com a visibilidade gerada pela tecnologia Para se obter o máximo desempenho de um veículo de carga é preciso criar condições para que ele rode sempre cheio, evitando ao máximo as paradas não programadas.

Isso dependerá de utilizar a plena capacidade dos baús e carretas. Um trabalho de planejamento logístico é requerido. Agora, para se garantir que o veículo não pare desnecessariamente é preciso que as Centrais de Monitoramento de Risco evoluam para Centrais de Monitoramento de Tráfego e Risco. Novamente, os sistemas de rastreamento e telemetria têm papel fundamental para a implementação deste serviço.

São estas tecnologias que fornecerão a visibilidade – um dos três pilares deste modelo de gestão.

O futuro que gostaríamos de ver Não seria nada mal, para o bolso de quem paga a conta desta tecnologia, se todas as funções de segurança citadas fossem executadas por um único equipamento embarcado.

Agora, o máximo será usar os sistemas de rastreamento e comunicação veículo-base, como plataforma para sensorear embalagens dotadas de etiquetas de identificação por radiofrequência (RFID). Confirmar que o “produto certo” foi embarcado no “veículo certo”, que ele “continua” lá durante a viagem, que o motorista o “entregou” e, acima de tudo, que o cliente o “recebeu”. Essa certamente será a realização do sonho de dez entre dez gestores de logística. Por último, e talvez o mais importante: tornar possível que os benefícios da tecnologia disponível sejam estendidos a mais de um milhão de motoristas autônomos – as maiores vítimas dos riscos que citamos. Este sonho,

eu quero estar vivo para ver!

Darcio Centoducato Diretor de Gerenciamento de Riscos da GPS Logística, detentora da marca Pamcary.

Engenheiro Industrial Mecânico, com especialização em Logística pela FGV e Georgia Tech.

Professor convidado de Gerenciamento de Riscos do ILOS (Instituto de Logística e Supply Chain) e da Funenseg (Fundação Escola Nacional de Seguros).

Membro da Risk and Insurance Management Society, Inc.

42 - Tecnologística - Especial TI - Agosto/2010

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