Revista Tecnologística - Ed. 125 - Abril - 2006 by Publicare

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LOGÍSTICA - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT - MOVIMENTAÇÃO - ARMAZENAGEM EMBALAGEM - TRANSPORTE - INFORMÁTICA APLICADA

ANO XI - Nº 125 - Abril 2006

Gerenciamento de risco: muito além do rastreamento Projetos otimizam a logística das batatas Elma Chips Brasil 1 enfrenta desafio logístico na Volvo Ocean Race

SUMÁRIO

SEGURANÇA

O correto gerenciamento de risco exige investimentos constantes e a contratação de especialistas que saibam acompanhar a evolução do roubo de carga

OPINIÃO

Artigo de Robert Caracik conta a saga logística do veleiro Brasil 1 para consertar seu mastro quebrado em pleno oceano na regata Volvo Ocean Race

CEL/COPPEAD

A segunda parte do artigo de Leonardo Julianelli trata dos desafios para a implementação de iniciativas de colaboração no processo de planejamento da demanda

GERENCIAMENTO

Pepsico obtém benefícios com projetos implantados nas duas pontas da cadeia de sua linha Elma Chips – a produção de matéria-prima no campo e a reposição automática na distribuição final aos canais de venda

EVENTO

Destaque nesta edição para a feira Intermodal, a maior do setor na América Latina, e para o Fórum Internacional de Tecnologia da Informação aplicada à Logística e ao Supply Chain

E-COMMERCE

Pesquisa da Associação Brasileira de e-business aponta aumento dos pedidos realizados de forma eletrônica pelos varejistas

MERCADO As novidades do mercado brasileiro de logística estão nesta seção

LOGÍSTICA FISCAL Em sua terceira parte, a reportagem fala dos problemas trabalhistas enfrentados pelos operadores logísticos para atender aos picos de movimentação dos finais de mês

ENTREVISTA O novo diretor-geral para a América do Sul da Penske Logistics, Gary Franz, fala das perspectivas da empresa para o País

08 42 54

68 74 80 ORGANIZAÇÃO EM REDE

PRODUTOS Veja o que o mercado oferece de melhor e mais novo em produtos, serviços e sistemas voltados à logística

Pedro Moreira aborda a importância de mapear o atual estágio da própria cadeia de suprimentos antes de implementar ações colaborativas

AGENDA Os principais cursos, seminários, feiras e eventos do setor estão em nossa agenda

Capa: Fernanda Masini

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EDITORIAL Publicare Editora Ltda. www.publicare.com.br

Diretores Shirley Simão shirley@publicare.com.br

Jorge Roberto Simão jorge@publicare.com.br

Brasil 1 ou Brasil 2? Tenacidade, trabalho em equipe, coordenação, utilização de vários modais e um plano de contingência. Todos estes exemplos de boa logística foram dados pelas equipes de terra e pela tripulação do Brasil 1, o veleiro que representa o País na famosa regata Volvo Ocean Race. Mesmo tendo perdido o mastro principal em meio ao Oceano Índico, todo este trabalho bem coordenado permitiu ao veleiro voltar à competição a tempo e em condições de vitória. Não sem antes passear pelo deserto australiano em cima de uma carreta! O ótimo artigo de Robert Caracik começou com a intenção de falar das dificuldades logísticas de se organizar uma regata volta ao mundo dessa magnitude. Acompanhando as notícias em tempo real pela internet, o consultor se deparou com o problema do mastro. Mudança de pauta. A ênfase passou a ser o esforço das equipes para contornar o problema – que foi pura logística. O Brasil 1 voltou ao mar e nós voltamos aos antigos problemas da logística brasileira: falta de segurança nas estradas e entraves burocráticos. O primeiro tema é abordado na matéria sobre gerenciamento de risco, um serviço que vem se sofisticando no País à medida que se sofisticam também as quadrilhas especializadas em roubo de cargas. E, apesar de as empresas atuantes neste mercado apresentarem serviços cada vez melhores, evitando transtornos e reduzindo os custos de seus clientes, nós preferiríamos não ter que precisar delas. Mas a precariedade de nossa malha viária e a falta de segurança nas estradas parecem já ter sido incorporadas pelos embarcadores e transportadores do País – bem como pelas autoridades, que não tomam providências efetivas, quando tomam alguma providência. A situação já foi absorvida até por Gary Franz, o novo diretor-geral para a América do Sul da Penske Logistics, recém-chegado ao Brasil: “Se a situação é essa, é com ela que temos que trabalhar.” Triste conclusão. Triste também é a confusão e o anacronismo das leis trabalhistas brasileiras – muitas do tempo de Getúlio Vargas –, obrigando os operadores logísticos a trabalhar muitas vezes “por baixo do pano”, correndo riscos de processos e prejuízos por não terem uma lei que atenda às suas necessidades. Até quando teremos esta situação? Pelo escárnio com que o Congresso trata o País e por nossa falta de reação, parece que por muito tempo. Por ora, só nós resta comemorar o Brasil 1 e lamentar o Brasil 2 em que temos de viver todos os dias. Boa leitura e até maio.

Ano XI - N.º 125 - Abril/2006 www.tecnologistica.com.br Redação, Administração e Publicidade Rua Humberto I, 281 CEP 04018-030 - São Paulo - SP

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Reportagem Flávio Freitas Aiuri Rebello

Revisão Mirtis de Aguiar Vallim

Arte Antonio Carvalho de Faria Neto Fernanda Masini

Publicidade Alessandra Amadei Eládia San Juan Odail Caproni Argentina V. y V.S.R.L. Montañeses 2161 - 4.º “D” (1428) Buenos Aires - Argentina Tel./Fax: (0054 11) 4788-5531 Periodicidade Mensal Circulação Nacional

Conselho Editorial Antonio Bolzani; Antônio Galvão Novaes; Antônio L. de Carvalho; Arthur A. Hill; César Lavalle; Hugo Yoshizaki; Marcos Isaac; Pedro F. Moreira; Rui Ávila; Ruy Piazza Filho; Walter Zinn. A Revista Tecnologística não se responsabiliza pelo conteúdo dos artigos assinados, bem como pelas opiniões emitidas pelos entrevistados. Reprodução total ou parcial permitida, desde que citada a fonte. Registrada no 1.º Cartório de Reg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos termos da Lei n.º 5.250/67 (Lei de Imprensa). Marca Registrada INPI n.º 818.454.067. Associada à

Shirley Simão ISSN 1678-8532

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Tiragem auditada pelo

MERCADO

McLane inaugura parcerias e homologa transportadoras

McLane, um dos grandes players mundiais de logística, presente no Brasil desde 1997, adotou, como estratégia de crescimento para 2006, a ampliação dos serviços a segmentos e regiões do País. A empresa quer ampliar a participação nos mercados farmacêutico e de eletroeletrônicos, entre outros, e quer expandir as operações nas regiões Norte, Nordeste e no Estado do Rio de Janeiro. Com isto, a empresa espera obter um crescimento de 26% em seu faturamento este ano, em relação a 2005. Ainda dentro dessa meta, a empresa inaugura em 2006 a estratégia de fechar parcerias operacionais. O primeiro acordo foi com a Standard Logística e Distribuição, operador logístico com sede em Curitiba (PR), e está em vigor desde janeiro deste ano. O objetivo é

oferecer aos clientes um pacote de serviços que agregue as especialidades das duas companhias. A McLane oferece serviços de armazenagem seca e multi-temperatura, e a Standard de frigorificada e climatizada. José Luís Demeterco Neto, presidente da Standard, explica o acordo: “Caso a Standard feche contrato com um cliente que deseje realizar operações em local em que não possuímos centro de distribuição, a McLane assume a operação e vice-versa. Com o acordo, oferecemos para os clientes soluções logísticas completas, permitindo a utilização de vários tipos de transporte e armazenagem por meio de um único contrato”, afirma. A McLane possui centros de armazenagem e distribuição nos municípios de São Paulo, Barueri (SP), Ca-

noas (RS) e Curitiba; a Standard, em Colombo, na Grande Curitiba, Porto Alegre e Itajaí (SC). Além das parcerias, a McLane também tem dado continuidade à homologação de transportadoras em todo o País, ficando responsável pelo gerenciamento das operações logísticas após o acordo. Para ser homologada como transportadora parceira da McLane, a empresa é avaliada criteriosamente. Desde o segundo semestre de 2004, quando deu início ao processo, a empresa já credenciou mais de 120 transportadoras. Com essas ações, a empresa se habilita a oferecer soluções logísticas em todos os modais (rodoviário, aéreo, ferroviário, marítimo e fluvial). McLane: (11) 2108-8847

GKO aumenta presença na Região Sul Empresa planeja abertura de filial no RS para atender ao crescimento de clientes

os últimos meses, a GKO Informática, desenvolvedora de soluções de base tecnológica na área de logística, ampliou sua presença na Região Sul com o fechamento de três grandes contratos para a utilização do GKO Frete, ferramenta de gestão de fretes para embarcadores desenvolvida pela empre-

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sa. Os novos clientes são a Azaléia (calçados), desde agosto do ano passado, a Killing (fabricante de adesivos, tintas industriais e tintas decorativas), cujo contrato começou em janeiro, e as Lojas Renner (rede de varejo de vestuário, artigos de beleza e serviços), que utilizam o software desde fevereiro. Com esses novos parceiros, a empresa ultrapassou a marca de 20 usuários na região. Hoje, a GKO possui cerca de 200 clientes em todo o Brasil, principalmente em São Paulo

(50%), Rio de Janeiro (20%) e na própria Região Sul (10%). Devido a este crescimento regional, a empresa planeja abrir uma filial no Rio Grande do Sul em 2007. A nova unidade será a segunda da GKO (a outra está localizada em São Paulo) e seguirá o padrão da filial paulista, com uma central de atendimento e uma equipe de consultores.

GKO: (21) 2533-3503

TNT Logistics lança Pólo Autopeças

TNT Logistics implantou, em outubro de 2005, em Jundiaí (SP), um pólo de autopeças que concentra clientes deste mesmo perfil de atividade em uma única unidade de negócios. Este pólo conta com cerca de 200 profissionais da operadora, voltados exclusivamente para atender aos fornecedores de autopeças, e será responsável por cerca de duas mil viagens mensais, entre coletas e entregas. A estratégia de criação do Pólo Autopeças surgiu a partir da demanda de atendimento a este segmento, que estava crescendo na TNT, mas de forma pulverizada. “A TNT começou a sua história oferecendo diversos serviços de logística para as montadoras. Algumas necessidades similares estavam sendo procuradas por fornecedores de autopeças e começamos a finalizar alguns contratos com essas empresas”, explica Giuseppe Chiellino, diretorgeral para a América do Sul da TNT Logistics. “Como tínhamos conhecimento das necessidades desse segmento e avaliamos que as fabricantes de autopeças no Brasil representam uma fatia importante do PIB, decidimos criar um departamento para fornecer soluções exclusivas para elas”, completa Chiellino. Para este ano, a TNT Logistics aposta que os clientes do segmento garantirão um faturamento de aproximadamente R$ 25 milhões para a operadora. De acordo com o Sindicato Nacional da Indústria de Componentes para Veículos Automotores (Sindipeças), o mercado de autopeças teve um faturamento de US$ 16,5 bilhões em 2004. No ano passado, ainda em fechamento, a previsão é de um faturamento de US$ 17,5 bilhões.

Dentro da TNT Logistics, existe um departamento que se ocupa de todo o supply chain automotivo e dentro dele opera uma divisão específica para autopeças, com uma gerência exclusiva. A escolha de Jundiaí para centralizar as atividades deve-se ao fato de a cidade estar localizada em uma área que permite alcançar os escritórios de todos os clientes em até 40 minutos. Hoje, a TNT presta serviços para empresas como Eaton, Magneti Marelli, Sogefi e Bosch Freios. Para eles, a TNT está operando o serviço de logística inbound, com o transporte dos fornecedores para as empresas de autopeças. No entanto, estas são as atividades menores da operadora para o segmento neste momento. Os dois serviços com maior fluxo são o de logística interna e o de logística outbound, com a distribuição dos produtos das autopeças para as montadoras. Segundo a TNT Logistics, o fato de grande parte das empresas não serem concorrentes e produzirem componentes completamente diferentes tornará a colaboração possível entre elas no pólo. “Temos que compartilhar recursos entre estes clientes para obtermos uma maior sinergia, o que não acontece com as montadoras. A solução é muitas vezes igual para todos os fabricantes”, afirma Chiellino. “Esta é uma oportunidade interessante para a troca de experiência, já que são empresas com perfis semelhantes. E qualquer melhoria do fornecedor trará benefícios para as montadoras”, afirma Chiellino.

TNT Logistics: (11) 4536-0100

MERCADO

Scheffer amplia instalações da Infraero em Viracopos Transelevador e linha de saída de paletes facilitarão operações em Campinas

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ara garantir o escoamento da carga aérea, que em 2005 superou as 700 mil toneladas, a Empresa Brasileira de Infra-Estrutura Aeroportuária (Infraero) está investindo na ampliação de seus terminais: sua unidade de Viracopos, localizada em Campinas (SP), recebeu no final do ano passado a instalação de miniloads, fabricados pela Scheffer Logística. Trata-se de um transelevador para pequenos volumes, utilizado para a movimentação de caixas plásticas com capacidade máxima de 50 kg. O investimento na compra da nova máquina foi de R$ 3,8 milhões. Os equipamentos fabricados pela Scheffer aumentaram em pouco mais de 200% a capacidade de armazenagem no Terminal de Viracopos. “Já havia uma máquina da Scheffer na Infraero, instalada há cerca de três anos, com 3.800 posições. Com a ins-

talação do novo transelevador, totalizamos agora 8 mil posições, para armazenagem de duas dimensões de caixas”, explica Afif Miguel Filho, diretor Comercial da Scheffer. Outra obra realizada pela Scheffer no Terminal de Viracopos é a ampliação, ainda este mês, da linha de saída de paletes, na qual foram investidos cerca de R$ 600 mil. A Infraero tem

Nova atividade Voith Turbo entra no mercado de transporte ferroviário no Brasil

Voith Turbo, divisão de acionamentos do grupo Voith, iniciou em outubro de 2005 as atividades de sua Divisão Ferroviária no Brasil. Anteriormente, a empresa trabalhava no País exclusivamente com aplicações para os segmentos industrial e automotivo. “No Brasil, a primeira fase da implantação da divisão será dedicada somente às vendas”, explica Adelson Portela Martins Jr., engenheiro de

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Vendas e Aplicações da Voith Turbo. Para o segmento de transporte de cargas, a unidade brasileira importará da matriz na Alemanha sistemas para resfriamento de motores, caixas de redução dos eixos, transmissões para locomotivas diesel-hidráulicas, eixos cardans e alguns produtos de segurança, como amortecedores de vibrações. “A segunda fase de implantação da divisão no País será a prestação de serviços de assistência técnica, quando estabele-

hoje capacidade para expedição em seis pontos de saída e, após a instalação, contará com mais um ponto. A empresa desenvolve projetos de estruturas de armazenagem de portapaletes, drive-in, cantilever, mezani nos e estantes de encaixe.

Scheffer: (42) 2101-7400

cermos um maior contato com os clientes”, completa Martins. Com a instalação da divisão no Brasil, a empresa afirma que ficará também mais fácil o contato com os clientes que já possuem locomotivas e trens importados equipados com os produtos da Voith. Não há previsão para o início da produção no Brasil, mas a idéia é começar estas operações com a finalização de montagem de equipamentos. Em todo o mundo, a Voith Turbo tem cerca de 3.800 funcionários e faturou 800 milhões de euros no ano passado, dos quais 255 milhões provenientes da Divisão Ferroviária. Voith: (11) 3944-5759

Metropolitan cresce 29% no ano passado Segmentos ligados ao varejo foram os principais responsáveis pelo crescimento da operadora

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Metropolitan Logística, principal empresa do Grupo Metropolitan, obteve um crescimento financeiro de 29% em 2005 na comparação com 2004. O faturamento no ano passado foi de R$ 54 milhões, enquanto em 2004 os números chegaram a R$ 42 milhões. Segundo Cristiano Baran, diretor Executivo da operadora, a combinação entre os negócios de antigos e novos clientes foi a responsável pelos bons números no ano passado. Entre as filiais espalhadas pelo Brasil, o executivo destaca o incremento das operações na unidade de Brasília, atribuído aos benefícios fiscais. Foram expedidos 17 milhões de itens em 2005. Os clientes de telefonia celular, eletrodomésticos e eletrônicos, ou seja, empresas ligadas ao varejo, foram os principais responsáveis pelo aumento no volume de operações. “2005 foi um ano em que a disponibilidade de renda e o aumento de crédito fizeram com que os setores ligados ao varejo aumentassem as suas vendas e nós pegamos carona neste crescimento”, explica Baran. Os principais itens expedidos no ano passado pela operadora foram celulares (9,5 milhões de aparelhos), linha marrom (1,3 milhão de itens) e linha branca (200 mil itens). Para este ano, a Metropolitan Logística trabalha com uma expectativa

de crescimento na faixa de 20%. “O grande desafio será repetir o bom desempenho em um ano que se apresenta complicado. O crescimento no mercado de telefonia deve estagnar ou até mesmo diminuir em 2006. Para atingir esta meta, vamos entrar fortemente nos mercados de PME (pequenas e médias empresas), têxteis e eletroeletrônicos, pois será um ano de Copa do Mundo”, afirma Baran. Os investimentos da empresa em 2006 estarão concentrados em informática e desenvolvimento de novos sistemas, ou seja, na logística de informação, principalmente em pontos específicos do WMS. “Nossa intenção é unificar todos os pontos de informação da cadeia para fornecer informações precisas ao cliente, investindo na consolidação de informações”, conclui Baran.

Metropolitan: (11) 6802-2000

MERCADO

Usifast amplia negócios do Porto Seco em Minas Gerais Implantação de indústrias na área alfandegada é o novo segmento de atuação

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nanceiro, pois receberão os seus insumos importados e/ou nacionais com suspensão dos impostos incidentes na importação”, explica Janaina Duarte Resende Lima, diretora administrativo-financeira da Usifast. O produto final poderá então ser exportado com isenção de impostos ou nacionalizado, com pagamento proporcional dos impostos dos insumos importados ou nacionais. Segundo Lima, a empresa está em negociações para fechar contratos principalmente com multinacionais dos segmentos eletroeletrônico e médico-hospitalar. A previsão da executiva é a instalação de seis a 12 empresas no porto seco industrial em um prazo de dois anos. Para a mudança das instalações, a Usifast investiu R$ 1,5 milhão em obras de adaptação e R$ 600 mil na implantação de um novo software, o EV Sys, desenvolvido pela Softway. A solução, que será utilizada para atender aos requisitos do Ato Declaratório Executivo nº 3 da Secretaria da Receita Federal, permite o controle de todas as operações em aeroportos industriais, plataformas portuárias industriais e portos secos industriais na chegada de matérias-primas, nas movimentações das mercadorias e no controle da produção.

Porto Seco Granbel, terminal alfandegado de uso público pertencente à Usifast (operador logístico multimodal de atuação nacional) e localizado em Betim (MG), está em novas instalações desde o mês de março. No mesmo local, a empresa passa agora a dispor de uma área de armazenagem de 75 mil m2, da qual 26 mil m2 são cobertos, e conta com toda a infra-estrutura e equipamentos necessários para a movimentação de cargas, como ramal ferroviário de bitola mista e balanças rodoviária e ferroviária. A área anterior era de 55 mil m², com cerca de dez mil m² de área coberta. O porto seco fica a 63 km do Aeroporto Internacional de Confins. O termo aditivo ao contrato de permissão para prestação de serviços públicos de movimentação e ar14 - Revista Tecnologística - Abril/2006

mazenagem de mercadorias na Estação Aduaneira foi assinado no último mês de janeiro entre a Usifast e a Superintendência da Receita Federal de Minas Gerais. O aumento da área foi realizado principalmente para permitir a implantação de um porto seco industrial, que possibilitará a instalação de indústrias dentro da área alfandegada e a realização de atividades industriais, como beneficiamento, acondicionamento ou recondicionamento, montagem, reparo, exposição e testes de funcionamento. A mudança para a nova área foi realizada ainda para a ampliação da capacidade de armazenagem e movimentação nas operações de desembaraço/entrepostagem de importação e exportação. “As indústrias instaladas no Porto Seco terão um expressivo ganho fi-

Usifast: (31) 3399-8700

Unitown inaugura CD em Alphaville Novo centro de distribuição será usado para operações de cross-docking grau de complexidade que apresenta e pela falta de alternativas para embarcadores”, afirma Domingos Ricciardi Jr., gerente-geral da Unitown. A empresa conta com uma completa infra-estrutura operacional e novas tecnologias destinadas às baixas automáticas de entregas (ClikTown), além de frota monitorada por satélite e sistema de gerencia mento de riscos. Divulgação

transportadora Unitown, especializada em carga fracionada, refrigerada e entrega direta de produtos de alto valor agregado, iniciou as operações em seu novo centro de distribuição em Alphaville, na cidade de Barueri (SP). Desde o mês de novembro de 2005, os seus clientes têm à disposição um terminal de cargas para operações de cross-docking com área de 3.500 m2 e cinco docas, no qual foram investidos cerca de R$ 500 mil.

A transportadora atua na cidade de São Paulo e na Grande São Paulo. “Operamos nesta região por causa do

Unitown: (11) 4133-2800

MERCADO

Serviços ampliados

Golden Cargo, empresa do Grupo Arex especializada no transporte de produtos agroquímicos, começou em fevereiro a fazer a distribuição de defensivos agrícolas no interior do Estado de São Paulo. Anteriormente, a sua área de atuação estava restrita aos Estados das Regiões Norte, Nordeste e CentroOeste para o transporte destes produtos. “Hoje, temos 70% do market share deste mercado no Norte e Nordeste e 40% no Centro-Oeste”, explica Mauri Mendes, diretor Comercial da Golden Cargo. Segundo Mendes, a queda dos preços das commodities no mercado internacional ocasionou uma grande perda de vendas para a indústria de defensivos agrícolas. A estratégia da Golden Cargo de entrar no mercado paulista levou em consideração o fato de o Estado possuir uma grande diversidade de culturas, como cana-deaçúcar, cítricos e hortifrutigranjeiros e, conseqüentemente, uma sazonalidade diferente das outras regiões. “Em outros Estados, a empresa ficava ociosa, porque há uma concentração em poucas culturas, principalmente grãos. Agora, teremos a frota rodando mais dias por ano e poderemos oferecer um preço mais competitivo”, completa Mendes. Os clientes na nova área de atuação são os mesmos das outras regiões já atendidas pela empresa. Para ampliar sua área de atuação e conquistar ainda este ano 10% do mercado paulista de transportes de defensivos agrícolas, que representa cerca de 20% de toda a venda destes produtos no País, a Golden Cargo 16 - Revista Tecnologística - Abril/2006

realizou uma reestruturação. Foram investidos cerca de R$ 8 milhões na compra de 40 equipamentos novos, basicamente para uso em São Paulo, entre trucks, carretas e cavalos, e na renovação de 28 trucks, que também poderão ser utilizados em outras regiões. A previsão para 2006 é de uma movimentação de 11 mil toneladas de defensivos somente em São Paulo. “Esta meta é ousada para o primeiro ano de operação em uma nova área. Além da aquisição de novos veículos, investimos no treinamento dos funcionários e na contratação, em dezembro, do diretor de Planejamento, José Luiz Pereira, que tem grande conhecimento deste mercado. Até 2008, queremos ter de 20% a 25% do mercado paulista”, afirma Mendes. Em 2007, a empresa pretende expandir o negócio para o Sul do País. “Estão surgindo oportunidades nesta região e podemos começar a atendêla antes desta data, mas neste momento a prioridade é São Paulo”, completa Mendes.

Novas instalações Dentro deste plano de expansão, a Golden Cargo está estudando a abertura de um centro de consolidação de cargas na região de Ribeirão Preto, na qual se concentra o maior consumo de defensivos agrícolas do Estado. A inauguração está prevista para

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Golden Cargo tem novos projetos e instalações

2007. “Este centro facilitará o atendimento em até 24 horas a qualquer cliente, tal como ocorre em uma linha de produção. Nossa idéia é facilitar a comercialização entre o fabricante e o consumidor final, agregando mais valor ao nosso serviço”, explica Mendes. Ainda este mês, dois centros de distribuição serão abertos, um em Araguaína (TO) e o outro em Feira de Santana (BA). No Tocantins, o CD atenderá aos Estados do Maranhão, Piauí e sul do Pará. “Estas três novas fronteiras agrícolas estarão em breve com grande movimentação e nos antecipamos a esta tendência”, afirma Mendes. Na Bahia, a empresa inaugurará um centro de consolidação de cargas para a Região Nordeste com o objetivo de reduzir custos logísticos e melhorar o atendimento. Segundo Mendes, as vendas de defensivos agrícolas para estes Estados são fracionadas e a empresa passará a utilizar veículos de menor porte, que permitirão aos clientes receber os produtos em até cinco dias. Hoje, o prazo médio de entregas para a região é de sete dias. Com estes projetos, a empresa prevê um crescimento de 22% em 2006. Golden Cargo: (11) 2133-8800

Wilson, Sons batiza rebocador de alta performance

Saveiros Camuyrano, empresa do Grupo Wilson, Sons especializada em reboques e resgates de navios, batizou no dia 7 de março, no Guarujá (SP), o mais novo rebocador de sua frota, o Aquarius. A embarcação, construída no próprio estaleiro do litoral paulista, consumiu recursos da ordem de US$ 6,5 milhões. O novo rebocador pode atuar em operações de “scort” de petroleiros (acompanhamento do navio para fins de segurança), reboque oceânico de navios de grande porte e de socorro em alto-mar. O Aquarius deve atingir no mar cerca de 70 toneladas de bollard pull, medida que afere a força de tração estática, permitindo o reboque de navios de grande porte e em mar aberto. O Aquarius traz tecnologia de propulsão azimutal, o que permite maior agilidade em manobras e em operações de atracação e desatracação de navios. O sistema de combate a incêndios possui capacidade de vazão de 2.400 m3 por hora. O navio também conta com sistema de navegação e comunicação completos, além de um sistema de geração de água potável e outro de transferência de óleo diesel. “Ter em nossa frota um rebocador com essas características nos permite atender aos maiores navios existentes no mercado, em quaisquer condições”, afirma Arnaldo Calbucci, diretor de Rebocadores e Estaleiros do Grupo Wilson, Sons. Segundo Calbucci, a entrega do Aquarius faz parte de um projeto de renovação da frota que engloba investimentos superiores a US$ 25 milhões. Em junho, deverá ser entregue mais um navio e há outra entrega prevista para o início de 2007. Cerca de 70% destes recursos são oriundos do Fundo de Marinha Mer-

cante (FMM), financiado pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES). Em três anos, desde sua criação, o FMM já investiu 1,8 bilhão de reais em projetos de armadores nacionais, elevando o nível de empregos na indústria naval nacional, que era de praticamente zero no final da década passada e no final de 2005 empregava 28 mil trabalhadores. O Aquarius é a quarta unidade da Wilson, Sons apoiada pelo fundo. A Saveiros Camuyrano e a coligada Sobrare Servemar operam em mais de 20 portos do País e possuem uma frota de 63 rebocadores. A Wilson, Sons atende a 20 portos nacionais e operou 16,5 navios no ano passado, número que pode crescer em 6% em 2006. A empresa cresce também em outras atividades, como no agenciamento de navios, que em 2005 operou mais de cinco mil escalas, e na operação de terminais, que movimentou 1,2 milhão de TEUs (medida de contêineres de 20 pés) no ano passado. Para este ano, a previsão é operar 1,27 milhão de TEUs, um crescimento de 8,5% em relação ao ano anterior. De acordo com César Baião, diretor-superintendente da Wilson, Sons, a empresa investiu R$ 350 milhões nos últimos cinco anos e pretende investir mais R$ 400 milhões nos próximos cinco. O Aquarius será utilizado em operações no porto de Santos. Na cerimônia, foi batizada e entregue também, pelo Dersa, uma balsa para o transporte de veículos e passageiros entre Santos e o Guarujá.

Wilson, Sons: (21) 2206-4222

Cargolift fatura R$ 46,2 milhões em 2005

empresa paranaense de logística e transportes Cargolift registrou um faturamento de R$ 46,2 milhões em 2005. O resultado representa um crescimento de 70% frente aos números de 2004, quando a empresa faturou R$ 27,1 milhões. Descontado o aumento dos custos, o crescimento foi de 57%. “O resultado poderia ser ainda mais positivo se não fosse a retração da economia que ocorreu no segundo semestre. Apesar disso, obtivemos um bom crescimento do faturamento anual e ampliamos nosso quadro de funcionários em 32%”, afirma Markenson Marques, presidente da Cargolift.

O resultado positivo é atribuído aos investimentos em frota, tecnologia da informação e aperfeiçoamento do quadro funcional realizados ao longo dos dois últimos anos. Em 2005, a empresa investiu R$ 15 milhões. “Concentramos nossos investimentos nos últimos anos na am-pliação da frota, aumento do núme-ro de funcionários e, principalmen-te, na qualificação profissional e aperfeiçoamento de sistemas e pro-cessos”, diz o presidente da empresa. Segundo o executivo, a baixa idade média da frota rodante, com cerca de 2,2 anos, ajudou a reduzir despesas com combustíveis e manu-

tenção. “Como 80% de nossa frota já contam com gerenciamento eletrônico do motor, conseguimos uma significativa economia de custos, que justificam plenamente o investimento”, comenta Marques. A gestão informatizada do fluxo de cargas e a ampliação das operações de milk run proporcionaram uma otimização de 15% na produtividade da empresa. “Operamos com sistemas modernos que propiciam o acompanhamento em tempo real da situação da carga”, completa Marques.

Cargolift: (41) 2106-0700

MERCADO

operadora logística Columbia está anunciando um pacote de investimentos de R$ 15 milhões em 2006, que serão utilizados para a aquisição de novos equipamentos de movimentação, amplia-ção e modernização de seus arma-zéns e melhorias de gestão. Ainda na área de infra-estrutura, outro investimento é a implantação de projetos de ampliação da verticalização de armazéns. No setor de tecnologia da informação, a empresa está introduzindo novos sistemas e softwares operacionais, administrativos e financeiros. Os investimentos contemplam ainda a realização de treinamentos intensivos e melhorias no programa de gerenciamento de riscos. “Após um ano de grandes resultados, como foi 2005, daremos continuidade ao processo de melhoria contínua e busca da excelência operacional com foco nos clientes”, afirma Paulo Guedes, superintendente da empresa. No ano passado, a Columbia obteve um faturamento de cerca de R$ 177 milhões, com um crescimento de 9% na rentabilidade em comparação ao ano anterior. “Embora nosso faturamento tenha tido um decréscimo de 16%, conseqüência principal do encerramento de algumas atividades e da desvalorização do dólar, tivemos um importante resultado na rentabilidade, o que demonstra o acerto dos ajustes e investimentos feitos nos últimos anos”, explica Guedes. A empresa acrescenta que a expectativa em 2006 é alcançar um crescimento de cerca de 12% no faturamento anual. Para atender ao aumento de demanda em suas diversas filiais, a Columbia está incorporando 23 empi20 - Revista Tecnologística - Abril/2006

lhadeiras para ampliação e renovação de sua frota. Para a compra destas máquinas, foi feito um investimento de cerca de R$ 2 milhões. “Já possuíamos cerca de 80 equipamentos nas diversas unidades, fabricadas por diversas empresas, e estas 23 máquinas foram agora adquiridas de dois fornecedores”, afirma Cesar Rogério Rodrigues, gerente-geral do Centro Logístico (CL) Alphaville. Das 23 empilhadeiras, 16 são fabricadas pela Hyster e foram entregues no final do mês de janeiro. Todos os modelos são a combustão e 14 deles têm capacidade de 2,5 toneladas, enquanto os outros dois têm capacidade de três toneladas. As outras sete empilhadeiras são elétricas e fabricadas pela Linde: quatro modelos são nacionais e foram entregues em março, e os outros três são importados e tinham previsão de entrega ainda no primeiro trimestre. Os modelos nacionais têm capacidade de 1,7 tonelada e os importados de 1,6 tonelada, e atingem altura máxima de oito metros. Tanto as empilhadeiras fabricadas pela Hyster quanto pela Linde possuem torre triplex.

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Columbia anuncia investimentos

Estas máquinas serão distribuídas entre as diversas unidades da Columbia: das 16 empilhadeiras da Hyster, 11 tiveram como destino o CL de Santos, duas o CL de Alphaville e as outras três foram enviadas para o interior do Estado de São Paulo (duas para Piracicaba e uma para Sumaré). As sete máquinas elétricas da Linde serão divididas entre os CLs de Alphaville (três), Campinas (duas), San tos (uma) e Sumaré (uma). Columbia: (11) 3305-9999 Hyster: (11) 5683-8500 Linde: (11) 3604-4755

TA inaugura truck center em Campinas Transportadora Americana investe na manutenção da frota

stá em operação desde o dia primeiro de fevereiro o primeiro truck center DPaschoal dentro da Transportadora Americana. A escolha para implantação do centro recaiu na filial em Campinas (SP), ponto forte no fluxo de cargas da empresa. A unidade centralizará a gestão de manutenção de toda a frota própria da transportadora, atualmente com 437 veículos e idade média de 5,59 anos. Para os transportadores terceirizados, a empresa não disponibiliza o truck center, mas firmou uma parceria também com a DPaschoal para a concessão de descontos na utilização dos serviços. A iniciativa tem por objetivo profissionalizar o serviço, com a terceirização da manutenção dos pneus, calibragem e alinhamento de direção. “Com o truck center em operação, a TA ganha em agilidade na gestão de manutenção dos pneus, prolongando o tempo de vida útil. E a transportadora também contará com a estrutura da DPaschoal para o descarte adequado dos pneus”, explica Cláudio Seregatti, engenheiro Mecânico da TA. Hoje já são realizadas cerca de dez movimentações por dia no centro, entre troca de pneus, rodízio, alinhamento, remoção para reforma e emparelhamento. O serviço está disponível para todas as empresas do grupo, ou seja, TA Log, Wind Express e TA Express. “Nas filiais menores, pretendemos utilizar a rede já existente de truck centers da DPaschoal e, nas filiais de São Paulo e Rio de Janeiro, que são maiores, serão utilizados veículos da própria DPaschoal para a prestação de serviços, em visitas periódicas”, explica Gustavo Amadeu, engenheiro Mecânico da Área de Pneus e Combustíveis da TA. Porém, os serviços prestados nestes casos são somente os mais simples, como troca de pneus e pequenos consertos.

Transportadora Americana: (19) 3471-9000 22 - Revista Tecnologística - Abril/2006

Zebra divulga resultados de 2005 China, Europa Oriental e América Latina foram os mercados de destaque

Zebra Technologies anunciou um recorde no faturamento líquido do quarto trimestre de 2005, de US$ 179 milhões, um aumento de 3% em comparação aos US$ 174 milhões no mesmo período de 2004. No acumulado do ano, o faturamento líquido atingiu US$ 702 milhões, valor 5,9% superior aos US$ 663 milhões do ano passado. A empresa atua no mercado de impressoras, inclusive impressoras/codificadores RFID e soluções móveis sem fio, além de oferecer softwares,

soluções de conectividade e acessórios de impressão. “Estamos satisfeitos com nossos resultados, que refletem os investimentos permanentes em atividades empresariais estratégicas”, afirma Edward Kaplan, presidente e CEO da Zebra. O crescimento de 5,0% nas vendas internacionais decorreu da introdução de um número maior de representantes de vendas e outros associados da Zebra em regiões de alto crescimento. “Nossa maior penetração global gerou um crescimento das vendas na China, Eu-

ropa Oriental e América Latina”, completa Kaplan. Na América do Norte, a redução das vendas de impressoras móveis a grandes varejistas foi compensada pelo crescimento das vendas em setores não-varejistas. A empresa também anunciou a sua previsão financeira para o primeiro trimestre de 2006: o faturamento líquido deverá ficar entre US$ 175 milhões e US$ 185 milhões.

Zebra: (11) 3857-1466

MERCADO

Volvo apresenta solução híbrida para veículos pesados Novidade pode representar economia de combustível de até 35%

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ponentes, são acionadas pelo motor elétrico. Por conta da sua presença, o sistema híbrido permite que o veículo seja equipado com um motor a diesel de menor potência, sem prejuízo do desempenho. “O híbrido é uma solução de longo prazo e bastante interessante para operações de transporte eficientes e adaptadas ao meio ambiente. Sabemos que a tendência do preço dos combustíveis é de constante alta e, portanto, todas as soluções que reduzam o consumo serão sempre atrativas”, diz Leif Johansson, presidente e CEO da Volvo. “O motor de nossa solução híbrida também pode operar com biocombustíveis e, conseqüentemente, as atividades de transporte poderão ser executadas sem emissão de dióxido de carbono, levando-se em conta o balanço total da produção do combustível renovável.” O novo caminhão híbrido será submetido a uma variedade de testes. A empresa prevê que o veículo esteja no mercado dentro de poucos anos.

matriz da Volvo (Gotemburgo, Suécia) anunciou em março um novo conceito para veículos pesados, como ônibus e caminhões, batizado de I-SAM. A solução híbrida consiste em um motor de arranque, um motor de acionamento elétrico e um alternador combinados entre si e ligados a uma unidade de controle eletrônico. O I-SAM interage com o sistema de mudança automática de marchas Volvo I-Shift. As baterias do motor elétrico são recarregadas pela energia gerada pelo motor de arranque a diesel toda vez que os freios são acionados. O motor elétrico alimenta os veículos em baixas velocidades e suplementa a energia fornecida pelo motor a diesel conforme a velocidade aumenta. Com esta solução, é possível acelerar o veículo apenas com energia elétrica, o que reduz o consumo de combustível, a emissão de gases poluentes e os níveis de ruído. “Graças à capacidade do motor elétrico, o motor diesel pode ser automaticamente desligado durante as paradas nas entregas e coletas de cargas, ou nos sinais vermelhos”, explica Lars Martensson, gerente de Meio Ambiente da Volvo Trucks. Neste caminhão, as funções auxiliares, como bomba-servo, compressor do ar-condicionado, entre outros com24 - Revista Tecnologística - Abril/2006

Resultado recorde A Volvo apresentou, no final de fevereiro, seu balanço financeiro de 2005 comemorando um aumento de faturamento na casa dos 30%, saltando de R$ 2,6 bilhões em 2004 para R$ 3,5 bilhões em 2005. O resultado é um recorde desde a instalação da montadora sueca no Brasil, em 1977. Em 2005, foram comercializados pela subsidiária brasileira da Volvo um total de 12.144 veículos nos mercados interno e externo, entre caminhões e

ônibus. Em 2004, foram 9.164 unidades. “Buscamos ser sempre uma marca de vanguarda, que ofereça cada vez mais e melhores serviços para o transportador brasileiro”, afirma Tommy Svensson, presidente da Volvo no Brasil. “Queremos que o transportador tenha disponíveis veículos avançados tecnologicamente, com grande performance, qualidade, segurança e baixo consumo de combustível”, destaca o presidente. Em 2005, foram 10.131 caminhões comercializados nos mercados externo e interno pela Volvo, frente às 8.350 unidades vendidas no mesmo período de 2004, um aumento de 21%. No mercado interno foram vendidos 5.944 caminhões. O Brasil é o terceiro maior mercado mundial da Volvo Trucks, ficando atrás apenas dos Estados Unidos e do Irã. As exportações de caminhões pesados da subsidiária brasileira cresceram 109%, e as de semipesados 102%. No mundo todo, a Volvo vendeu 103.696 veículos, um crescimento de 7% em relação a 2004. Em 2005, a Volvo comemorou a marca de cem mil caminhões produzidos no Brasil. Para os próximos três anos, a empresa anunciou um ciclo de investimentos da ordem de US$ 75 milhões. Os recursos serão utilizados na atualização e desenvolvimento da linha de produtos e na planta de Curitiba. O último ciclo de investimentos da empresa, anunciado em 2003 e concluído no final de 2005, foi da ordem de US$ 100 milhões. Nos últimos dez anos, a Volvo já investiu no Brasil cer ca de US$ 400 milhões. Volvo do Brasil: 0800 411050

MERCADO

MRS transporta 108,3 milhões de toneladas em 2005

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Empresa registrou crescimento na produção de 10,4%

MRS Logística, operadora de transporte de carga na malha ferroviária do Sudeste, transportou 108,3 milhões de toneladas de carga no ano passado, um valor superior em 10,4% ao total de 2004. A receita bruta foi de R$ 1,998 bilhão, o que representa um crescimento de 23,3% em relação ao ano passado, e o lucro líquido chegou a R$ 410,3 milhões, quase o dobro dos R$ 222,3 milhões obtidos em 2004. Em 2005, a MRS Logística ampliou o atendimento aos clientes heavy haul

(minério, bauxita, carvão e coque), batendo diversos recordes mensais e setoriais de transporte. Em outubro, a empresa registrou a marca de 9,7 milhões de toneladas úteis, o melhor resultado mensal de sua história. Outro bom resultado da empresa foi o crescimento no transporte de contêineres: no ano passado, o volume foi de 120,3 mil TEUs, contra 91,9 mil TEUs em 2004, o que representa um aumento de 30,9%. A MRS Logística manteve o ritmo de investimentos e aplicou no ano passado R$ 398 milhões, o que representa um aumento de 40,5% com relação ao ano anterior. Os principais investimentos em 2005 foram feitos em oficinas e material rodante (R$ 247,3 milhões) e em vias permanentes, considerando-se também os equipamentos de via afins (R$ 121,8 milhões). A empresa buscou ampliar seus negócios também no setor de transporte de carga geral. Os contratos assi-

nados no período foram com a Caramuru e Coinbra (escoamento de soja e farelo de soja), Votorantim Celulose e Papel – VCP (transporte para toras de madeira), Votorantim Metais/Siderúrgica Barra Mansa (contrato de transporte para atender à usina localizada em Barra Mansa, RJ), Cosan (transporte de açúcar a granel para exportação), ferro-gusa (usinas na região de Sete Lagoas-MG) e CST/Vega do Sul (transporte de bobinas de aço). Por mais um ano, a MRS Logística reduziu o índice de acidentes em sua malha ferroviária. No período, foram registrados 8,7 acidentes por milhão de trens/quilômetro. Com isso, a empresa teve um desempenho melhor que o de 2004 (15,5 acidentes por milhão de t/km) e quase três vezes abaixo do limite definido pela Agência Nacional de Transportes Terrestres (ANTT), que é de 25,5 acidentes por milhão de trens/quilômetro. MRS Logística: (21) 2559-4601

Hellmann obtém certificação ISO 9001-2000

Hellmann Worldwide Logistics do Brasil recebeu a certificação ISO 9001-2000 pela DNV – Det Norske Veritas, organismo certificador credenciado pelo Inmetro (Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial), para atuar nas áreas de certificação de sistemas e gestão de qualidade. Durante 2005, a empresa se adequou às normas para a certificação, concedida em

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janeiro último. A rapidez para a obtenção da certificação foi possível porque todos os colaboradores foram treinados para o entendimento dos requisitos da norma. Foi implantado um sistema de gestão para melhor aproveitamento dos recursos, acréscimo de vantagens competitivas e melhores serviços para os clientes. A norma ISO 9001-2000 é uma certificação com reconhecimento internacional, através da qual a empresa

atesta seu compromisso na melhoria contínua de seu desempenho no atendimento aos clientes. A implantação de um sistema de gestão de qualidade, baseado nas normas ISO, é um parâmetro de qualidade que mostra a clientes e fornecedores o empenho da empresa em cumprir os elementos da norma, que assegu ram a qualidade os serviços. Hellmann: (11) 4501-5600

MERCADO

ALL divulga números de 2005 Quebra da safra na Região Sul não impediu empresa de atingir bons resultados

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Hees: flexibilidade para acompanhar as mudanças do mercado

América Latina Logística (ALL) teve em 2005 um crescimento de 37,3% no Ebitdar (lucro antes dos juros, imposto de renda, depreciação, amortização e aluguel de vagões) em relação ao ano passado, subindo de R$ 351 milhões para R$ 482 milhões. O lucro líquido da empresa, sem considerar a venda de participações em subsidiárias, teve um crescimento de 90% em relação a 2004, atingindo R$ 170 milhões em 2005 contra R$ 90 milhões no ano anterior. O volume total consolidado teve um crescimento de 7%, de 18.629 milhões de TKUs (toneladas por quilômetros úteis) para 19.929 milhões. Este aumento foi causado principalmente pelas commodities agrícolas, que passaram de 9.472 milhões de TKUs em 2004 para 10.192 milhões no ano passado. O volume total da unidade de produtos industriais também cresceu, de 5.315 milhões de

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TKUs para 5.627 milhões, ou seja, 5,9%, como resultado de um aquecimento nos fluxos intermodais e no ferroviário puro, que inclui os segmentos de construção civil e de combustíveis. Esses resultados foram obtidos em um ano de condições adversas no mercado agrícola, uma das principais áreas de atuação da empresa, principalmente pela redução da safra na Região Sul. A produção de soja no Rio Grande do Sul, estimada inicialmente em nove milhões de toneladas, ficou em apenas dois milhões de toneladas, causando uma redução de 80% na exportação de commodities pelo Porto de Rio Grande, o segundo maior na malha da ALL. “Com a seca, operamos em um cenário diferente do que havíamos previsto. Tivemos flexibilidade para nos adaptar às condições de mercado e atingir os objetivos financeiros em 2005”, afirma Bernardo Hees, diretorpresidente da ALL. A empresa deslo-

cou vagões e locomotivas para a área norte de sua malha e capturou cargas intermodais nos Estados de Mato Grosso e Goiás. No mercado industrial, a ALL teve um crescimento de 11% no volume de cargas intermodais, com destaque para madeira, papel, produtos siderúrgicos e contêineres. A ALL investiu R$ 255 milhões em 2005 em novas tecnologias, ativos, operações e treinamento. Foram adquiridas 85 locomotivas GE C-30 usadas, das quais 40 estão em reforma para entrar em operação ainda em 2006. Para este ano, o investimento total previsto é de R$ 270 milhões. Para completar o quadro de bons negócios, a ALL já assinou este ano acordos take-or-pay em volume equivalente a mais de 65% de sua capacidade. Estes contratos estabelecem que o comprador pague por uma quantidade definida de um produto ou serviço em um período determinado de tempo, independentemente de utilizá-lo ou não. Os 35% restantes serão vendidos no mercado à vista. “Esperamos condições de mercado mais favoráveis para commodities agrícolas e produtos industriais este ano”, coloca Hees. “As estimativas oficiais mostram que a colheita da soja ficará em torno de 58 milhões de toneladas, o que representaria um aumento de cerca de 15% em comparação ao ano passado. No Rio Grande do Sul, as expectativas da colheita indicam que o volume deve ser quatro vezes maior que o de 2005”, completa. ALL: (41) 2141-7555

GM realiza embarque pelo Porto do Rio Grande

General Motors do Brasil (GMB) realizou no dia 15 de março o embarque de 1.590 veículos Celta 1.0 pelo Porto Novo, uma das instalações do Porto do Rio Grande. A última exportação de carros da GMB pelo porto gaúcho ocorreu em junho de 2004, quando foram embarcados 597 veículos. Produzidos na planta de Gravataí (RS), os carros foram embarcados no navio Rio Enco e tiveram como destino o Porto de Zarate, na Argentina. A operação de embarque teve duração de 15 horas. Para dar velocidade a ela,

os veículos foram armazenados no Pátio Automotivo do Porto Novo, que se encontra a cerca de 150 metros do cais onde são embarcados os veículos. Em janeiro de 2006, o Porto do Rio Grande movimentou 444 veículos, 30,5% a mais em comparação a janeiro do ano passado. Deste total, 138 unidades foram importadas, um aumento de 126,2% em relação a 2005. O Ômega australiano foi o maior responsável pelo índice de crescimento, com a movimentação de 76 veículos, enquanto que no mesmo mês de 2005 não foram registradas operações deste

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Exportação de 1.200 veículos terá como destino a Argentina

tipo de carga. Com relação à exportação, foram movimentados 306 veículos, um acréscimo de 9,6% em relação a janeiro de 2005. Os tratores foram o destaque, com um incremen to de 32,6%. Porto do Rio Grande: (53) 3231-1366 General Motors: 0800 7024200

Bysoft automatiza serviço de gerenciamento da Valtra Sistema da Bysoft evita redigitação de dados e agiliza importações

Bysoft, especializada em soluções de comércio exterior, automatizou o gerenciamento dos serviços de importação da Valtra, fabricante de máquinas agrícolas como tratores e colheitadeiras. Foi utilizado o software DD Import da Bysoft, que possui funções operacionais, documentais, gerenciais e financeiras para o controle e acompanhamento dos processos de importação e permite automatizar as diversas tarefas do setor por meio de uma única entrada de dados, evitando as redigitações. O projeto desenvolvido na Valtra teve início em janeiro de 2005

e foi dividido em duas etapas. Na primeira, concluída em quinze dias, houve a integração das faturas para fechamento de câmbio e de custos dos embarques entre o sistema financeiro da empresa e o despachante. E na segunda fase, que teve início em agosto e terminou em setembro do mesmo ano, foi desenvolvido um sistema de FTP a fim de permitir a troca de arquivos mais pesados. “Hoje, digitamos os dados apenas uma vez, na nossa própria empresa, e enviamos por e-mail para o despachante emitir a Declaração de Importação, pois todas as infor-

mações já estão praticamente prontas. Além disso, estamos trabalhando nas interfaces de todos os dados da declaração de importação registrada, como valores dos impostos, datas, taxas, etc.”, explica Rosemeire Hernandez, analista de Manufatura da Valtra. Outra função do DD Import na empresa é a integração de pedidos, notas fiscais de entrada e cus tos com sistemas ERPs.

Bysoft: (11) 5583-3336 Valtra: (11) 4795-2000

Abril/2006 - Revista Tecnologística - 29

MERCADO

Mais receita, menos lucros Randon apresenta retração de lucros e aumento das exportações em 2005

m 2005, a receita bruta da Randon cresceu 20,4% frente a 2004: foram R$ 2,84 bilhões contra R$ 2,36 bilhões. A receita líquida consolidada ficou em R$ 1,93 bilhão, um crescimento de 18,3% em relação a 2004, quando a receita líquida foi de R$ 1,6 bilhão. Apesar destes números, em 2005 o lucro líquido consolidado foi de R$ 118,5 milhões, um declínio de 5,1% em relação ao obtido em 2004. Na prática, isso representou uma margem líquida de 6,1%, enquanto no ano anterior esta porcentagem estava em 7,6%. A empresa credita essa retração ao impacto da desvalorização do dólar sobre as receitas originárias das exportações e ao aumento dos custos de produção, em especial dos insumos siderúrgicos. Os implementos rodoviários, ferroviários e veículos especiais lidera-

ram os negócios da Randon em 2005, seguidos de perto pelas autopeças e sistemas. Estes segmentos representaram 48,63% e 49,38% dos negócios da empresa no ano passado, respectivamente. Serviços e outros negócios representaram 1,99%. As exportações cresceram 43,9% sobre os valores de 2004, atingindo US$ 170,6 milhões, contra US$ 118,5 milhões em 2004. Os principais mercados externos para a empresa continuam sendo o Nafta, com 34%, e o Mercosul (mais o Chile), que importou 33%. Os outros 33% pulverizaram-se por outros mercados ao redor do mundo, com destaque para a África, com 14%, e para a Europa, com 8%. O expressivo crescimento das exportações deve-se a uma política agressiva da empresa para conquistar mercados

fora do Brasil. As estratégias incluem parcerias internacionais (ArvinMeritor e Jost) e bases de fabricação fora do País (Argentina); a criação de filiais (DubaiEmirados Árabes); a nomeação de representantes e distribuidores internacionais; a instalação de escritórios comerciais (Chile, Alemanha, México e Estados Unidos); a criação de centros de distribuição (Argentina e Estados Unidos) e as parcerias para montagem de produtos em CKD (Marrocos, Argélia e Quênia), iniciadas em 2005. Nesta última modalidade, a Randon vende os produtos para um fabricante local que monta, comercializa e distribui os produtos e peças. Em contrapartida, oferece apoio técnico e treinamento que inclui o envio de equipes de técnicos próprios. Randon: (54) 3209-2000

Inovatech cresceu 30% no ano passado

Inovatech Soluções em Informática, empresa especializada no fornecimento de soluções em Tecnologia da Informação para controle e gerenciamento de operações logísticas, apresentou um crescimento de 30% em 2005 sobre os resultados de 2004. Segundo Ricardo Montagna, diretorgeral da empresa, o resultado é decorrência do desenvolvimento de novos clientes e a diversificação de segmentos, além da expansão dos negócios junto aos clientes que já utilizavam soluções da Inovatech. “É muito gratificante verificar os resultados de nossas implantações, que exigem de nossa equipe um

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grande envolvimento com os clientes. O que também nos orgulha é que praticamente todos os nossos clientes apresentaram crescimento no mesmo período”, afirma Montagna. O resultado é proveniente do trabalho realizado junto a empresas de diversos segmentos, entre eles o bancário e o industrial, além da consolidação de soluções em armazéns gerais e operadores logísticos. O WMS Inovatech representa 75% dos negócios da empresa, seguido pelo Fretes Inovatech (Gestão de Fretes para Embarcadores), que responde por outros 20%. Os 5% restantes são provenientes de soluções menores. “Hoje o WMS é responsável pelo gerenciamento de armazéns dos mais diversos pro-

dutos, como químicos, alimentícios, têxteis, eletro-eletrônicos e autopeças, adequando-se aos mais variados processos e regras dos nossos clientes”, afirma o diretor-geral. Para o ano de 2006, a empresa espera um crescimento ainda maior, baseado na consolidação da marca Inovatech no mercado de soluções de TI para logística. A empresa também prepara novas funcionalidades para seus produtos existentes, assim como o lançamento de novas soluções, entre elas a PMP Inovatech (Gerenciador de Performance) e um roterizador. Inovatech: (11) 3061-2443

Metrologic anuncia recorde em resultados financeiros

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Metrologic Inc. fechou 2005 com um faturamento de US$ 210 milhões, 18% superior ao ano anterior, e lucro líquido de US$ 25,2 milhões. Com oito anos de atuação no Brasil, a filial no País seguiu os passos da matriz norteamericana e bateu recordes em 2005. Com faturamento bruto de US$ 11,3 milhões e crescimento 42% acima do resultado de 2004, a unidade brasileira fechou o último trimestre do Pedrão: crescimento ano com uma venda de US$ 3,5 milsustentado em 2006 hões. A empresa comercializa uma gama diversificada de produtos com tecnologia em laser, imagem e holografia, além de coletores de dados e impressoras de código de barras para as áreas de automação comercial, bancária e industrial. As vendas anuais da empresa, que cresceram 18% quando comparadas aos US$ 178 milhões de 2004, foram impulsionadas pelos resultados do último trimestre, quando o faturamento chegou a US$ 61 milhões. Com isso, a matriz comemorou o melhor resultado trimestral da empresa em seus 37 anos de existência. Segundo o gerente geral da filial brasileira, Cássio Pedrão, a Metrologic acredita na manutenção sustentada do crescimento para 2006, com previsão de atingir um faturamento entre US$ 240 e US$ 250 milhões na sua operação mundial. Para o Brasil, o objetivo está em torno de US$ 13,5 milhões, com a entrada mais ativa da empresa no segmento de captura e coleta de dados – cujo crescimento registrado em 2005 foi superior a 21% – e a consolidação das parcerias com os canais de comercialização. “Também estamos abrindo novos mercados verticais, como saúde e transporte”, explica Pedrão. O crescimento mais acentuado no País ocorreu no foco principal da empresa, os sistemas ópticos, principalmente com os leitores de códigos de barras. O aumento superou a casa dos 38% no ano e 65% no último trimestre. Ainda no Brasil, a empresa registrou crescimento superior a 95% no número de unidades vendidas de seu leitor vertical modelo inVista e 131% de seu leitor manual mais vendi do, o Voyager. Metrologic: (11) 5185-8222

MERCADO

Águia expõe seus produtos na NA 2006 Empresa espera fechar contratos de exportação de componentes

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abricantes de soluções para armazenagem e movimentação, a Águia Sistemas participará de uma das mais importantes feiras dos Estados Unidos, a NA 2006 – The Material Handling & Logistics. O evento será realizado na cidade de Cleveland de 27 a 30 de março. “Estamos apostando em nossas inovações tecnológicas para ganhar o mercado. A Águia mostrará seus produtos de sistema dinâmico e deve fechar contratos de exportação para o fornecimento de componentes desses sistemas”, explica Rogério Scheffer, diretor-presidente da Águia.

A empresa continua o seu projeto para ganhar novos mercados e, apesar dos custos altos e da taxa de câmbio, segue investindo em tecnologia. Nos últimos 12 meses, a empresa aplicou mais de R$ 9 milhões em novos equipamentos para aumentar em

80% a capacidade de produção. Os investimentos tiveram como destino uma nova linha de corte longitudinal de chapas planas (slitter), uma blanqueadeira (máquina de corte transversal contínuo) e uma máquina de corte automático de tubos. Estes valores foram utilizados ainda na construção de uma área de três mil m2 para expedição, em uma linha de pintura e também na compra de duas perfiladeiras e de uma máquina de solda por indução.

Águia Sistemas: (42) 3220-2666

Rodonaves investe em tecnologia

Rodonaves, transportadora sediada em Ribeirão Preto (SP), anunciou investimentos de R$ 3.350 milhões em 2006, focados primordialmente no aprimoramento do seu sistema de informática. Com eles, a empresa espera ganhar produtividade, segurança no transporte e agilidade nas entregas, além de reduzir custos. “Buscamos novas soluções para dinamizar o transporte”, afirma o diretor Administrativo, Everaldo de Araújo. Os investimentos serão aplicados na reestruturação da emissão de frete, instalação de um sistema Voip (comunicação por voz via internet), um novo sistema operacional e uma ferramenta para melhorar o acesso às informações de encomendas e serviços para os clientes, via inter-

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net. Segundo Wladimir Dias, gerente de Tecnologia da Informação da Rodonaves, as principais vantagens serão a troca de informações entre a matriz e as filiais em tempo real e a automatização de processos. “Queremos preparar a empresa para os próximos dez anos. Nossa preocupação é desenvolver soluções corporativas e não pontuais”, afirma Dias. Na emissão de fretes, a Rodonaves investirá em novas tecnologias para o banco de dados. As unidades de negócios ficarão online com a matriz todo o tempo, e passarão a ser responsáveis por várias atividades que atualmente são desenvolvidas apenas na matriz. Isso trará maior agilidade aos processos de emissão e permitirá que a empresa suporte um crescimento no volume de processos sem aumentar o

quadro de funcionários. O novo sistema também irá ativar vários outros processos automaticamente. No momento da inserção de determinado frete no banco de dados, o sistema calculará comissões, fatura para o cliente e acumulação de valores para consultas gerenciais, entre outras informações relacionadas ao processo. O sistema para acompanhamento via internet de entregas por parte do cliente também será reformulado, de maneira que apresente uma interface prática e mais completa. A tecnologia Voip representará uma redução de custos importante, já que oferece chamadas muito mais baratas que o telefone tradicional. Rodonaves: (16) 2101-9900

MERCADO

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Rodasul amplia instalações na matriz de Cachoeirinha

Monsanto terá área dedicada com 5.010 posições-palete

empresa de transporte e logística Rodasul investiu R$ 3,5 milhões na ampliação das instalações de sua matriz em Cachoeirinha (RS) e na aquisição de novos equipamentos de movimentação e gestão de estoques para atender à demanda dos produtos químicos. A empresa conta agora com uma área construída de sete mil m² destinada exclusivamente à armazenagem de produtos como herbicidas e defensivos agrícolas. Quase 50% (três mil m²) desta área

serão dedicados às operações com a Monsanto, empresa que desenvolve sementes convencionais e geneticamente modificadas e herbicidas. A Monsanto terá à sua disposição 5.010 posições-palete para operações unicamente com a sua linha de herbicidas. Os serviços prestados pela Rodasul incluem a transferência da unidade fabril do cliente em São José dos Campos (SP) para Cachoeirinha, e a armazenagem, a gestão de estoque e a distribuição regional para

os Estados do Rio Grande do Sul e Santa Catarina. “Já trabalhávamos com a Monsanto há dois anos, fazendo operações spot de armazenagem, e agora estamos com um contrato vinculado a indicadores de desempenho”, afirma Cléo Nunes de Souza, diretor Comercial da Rodasul. Foi feito um projeto especial, juntamente com órgãos ambientais e especialistas em engenharia química, para realizar o projeto da nova área para a Monsanto. “Foi determinada a distância mínima de 60 metros entre as áreas de armazenagem e foram construídas duas paredes de alvenaria totalmente vedadas, que não permitem nem mesmo a circulação do ar entre os ambientes”, explica Souza. Com a nova área, a Rodasul ampliou o número de docas de 23 para 37, todas com plataforma niveladora, pé direito de 12 metros e piso industrial fabricado em resina, com resistência de até sete toneladas por m². Para as operações de movimentação, foram adquiridas três empilhadeiras elétricas com elevação de até 9,6 m e quatro transpaleteiras, todas da Hyster, para operações de carga e descarga. Rodasul: (51) 3041-2000 Monsanto: 0800 156242

TNT Express tem lucro recorde no ano passado

TNT Express registrou, em 2005, um faturamento de 5,3 bilhões de euros. Com lucro de 474 milhões de euros conquistados no ano passado, o resultado foi 26% superior na comparação a 2004 (375 milhões de euros). A estratégia mundial em 2005 foi focar nas operações em redes, o que resultou no

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fortalecimento de seu portfólio de serviços e negócios. “A TNT terminou o ano com resultados satisfatórios em toda rede e portfólios de negócios. Os serviços expressos tiveram crescimento recorde, graças à constante busca de eficiência operacional. Outra surpresa foi constatar o avanço em qualidade dos

serviços de entrega “Next Day”, registrando um crescimento em torno de 97%”, avalia Peter Backker, CEO do Grupo TNT. Em dezembro passado, a empresa expandiu ainda a presença na Ásia, com a aquisição do grupo chinês Hoau. TNT Express: (11) 5564-8600

MERCADO

Páscoa promete bons negócios para as operadoras

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mercado de ovos de Páscoa promete bons negócios este ano para todos os envolvidos, desde os fabricantes até os operadores logísticos. A McLane do Brasil já realiza operações para as empresas Kraft Foods (detentora da marca Lacta) e Top Cau e está em negociação para distribuição de ovos de páscoa de outras empresas. Para a primeira empresa, o operador já presta serviços regularmente há sete anos e, para a Top Cau, as operações logísticas com ovos de Páscoa já são realizadas há quatro anos. Este ano, a McLane prestará serviços de armazenagem, movimentação e logística reversa para as duas fabricantes, além de serviços de transporte para a Top Cau. “EsFerreira: back-up te ano também para emergências ficaremos como back-up para eles em caso de emergência”, explica Marcos Ferreira, diretor de Operações da McLane. A operadora também realizará a distribuição de ovos de Páscoa para a Nestlé este ano, unicamente para a capital e Grande São Paulo, e está em negociações para as operações de movimentação nos últimos dias que antecedem a data. “Neste período, ocorre uma realocação de produtos entre as lojas, com o uso de carros em alguns pontos para reba36 - Revista Tecnologística - Abril/2006

lancear os estoques”, explica Ferreira. Para oferecer as soluções logísticas, a empresa trabalhará somente com transportadoras homologadas, que foram avaliadas criteriosamente antes do fechamento da parceria. “Temos a garantia de utilizar esses veículos quando precisarmos e, caso não sejam suficientes, dependendo da região, levamos uma transportadora de outro local para lá”, afirma Ferreira. Para a operação da Páscoa, exclusivamente rodoviária, a McLane trabalhará com entre três e quatro transportadoras. Em 2006, operadora logística deverá registrar um crescimento no volume de operações de 10 a 15% com relação ao ano passado, movimentando cerca de 1,5 milhão de caixas de ovos de Páscoa entre todos os clientes.

Expansão de negócios A AGV, operadora logística com matriz em Vinhedo (SP), realizará parte da operação logística da Páscoa para a unidade brasileira da Arcor, grupo industrial argentino que se dedica à fabricação de chocolates, biscoitos e alimentos. As operações com ovos de Páscoa incluem o recebimento, a armazenagem, o controle de estoque, a conferência e a expedição no CD de Vinhedo, na unidade localizada às margens da Rodovia Anhanguera. O transporte dos ovos está sob responsabilidade da Arcor, da transferência da fábrica até a câmara da AGV e da operadora para os pontos-de-venda. A Arcor é um cliente novo na AGV e os serviços da operadora representam parte de suas operações de Páscoa. “Os ovos de Páscoa têm um volume muito grande e nós estamos trabalhando com

500 posições, o que dentro do mercado é muito pequeno. Há operadoras que armazenam dez mil posições-palete, e esta é uma operação sazonal que necessita de uma programação especial para acontecer, daí as empresas utilizarem diversos operadores. Como a produção de ovos começa Campos Jr.: Páscoa em setembro, é como ponto de partida comum os fabripara novos negócios cantes precisarem de complementos com operações spot”, explica Jalaertem de Souza Campos Jr., diretor Comercial da AGV. O recebimento e armazenagem dos ovos tiveram início em dezembro e, a partir deste mês, começam as movimentações dos produtos para o mercado. Este primeiro contrato já garantiu à AGV o início de outra operação com a Arcor: de armazenagem de balas e confeitos, com 1.200 posições-palete. “A Páscoa foi o ponto de partida para o início de um novo negócio”, completa Campos Jr. Para a armazenagem dos ovos de Páscoa, a temperatura deve ser mantida em torno de 18ºC, já que as oscilações de temperatura poderiam deformar o produto ou embranquecê-lo. Nesta operação, a AGV utiliza uma câmara que opera em diversas temperaturas, mas é utilizada atualmente exclusivamente para os ovos de Páscoa. Divulgação

McLane e AGV aumentam operações logísticas com aproximação da data

McLane: (11) 2108-8800 AGV: (19) 3876-9000

MERCADO

CROSS-DOCKING • Com mais de 20 anos de experiência no transporte e logística internacional de cargas no Mercosul, Mário Rodrigues passou a responder pela diretoria Comercial da DM em fevereiro. O novo executivo controlará, da matriz no Rio Grande do Sul, as quatro filiais da empresa em São Paulo, Buenos Aires, Santiago e Montevidéu. Com a contratação de Rodrigues, a empresa espera aumentar a sua participação no mercado de transporte e logística, investindo no desenvolvimento de novos produtos e serviços que agreguem ainda mais valor à marca. (51) 3481-7100 • O Grupo Luft desenvolveu um projeto de logística para transportar 80% do volume total da produção de polietilenos da Riopol, localizada em Duque de Caxias (RJ). Para coordenar estas operações, Gustavo Henrique Rodrigues Quintiliano assumiu, em fevereiro, a missão de consolidar a parceria em implantação e buscar novos negócios para o grupo dentro do setor gás-químico. Formado em Engenharia Mecânica pela Escola Naval e com MBA em Finanças pelo Ibmec/RJ, o novo executivo traz em sua bagagem experiência em empresas como a Casa Show, do Grupo Sendas, na qual exerceu o cargo de gerente de Logística por três anos, e a RPM Transportes, transportadora regional na qual trabalhou também por três anos como diretor de Operações. (21) 2187-7957 • O Expresso Araçatuba está com um novo diretor de Vendas a partir deste mês. É Geraldo Corrêa, executivo com mais de 30 anos de experiência em transporte de cargas e mais de dez anos no comando de funções comerciais. Ele será responsável pelas três áreas de negócios do Araçatuba (Rodoviário Nacional, Internacional e Air Cargo), com o objetivo

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de intensificar as vendas corporativas. O novo diretor é formado em Administração de Empresas, com especialização em Logística e Marketing, e tem MBA em Administração e Marketing. (11) 2108-2800 • A Bematech contratou Luiz Carlos Valle Ramos como diretor de Desenvolvimento Organizacional. Seu principal objetivo será o alinhamento de pessoas, desempenho e resultados. Ele possui larga experiência em gerenciamento, desenvolvimento e implementação de projetos, programas e políticas nas áreas de Recursos Humanos, Finanças, Operações, Marketing e Vendas, tendo atuado em empresas do ramo petrolífero e de telecomunicações. O executivo é formado em Engenharia Mecânica, com pósgraduação em Recursos Humanos e MBA executivo pelo PDG-Exec de São Paulo. Possui também o Masters Certificate em Project Management, concedido pela George Washington University, nos EUA. 0800 6442362 • José Roberto Tranjan Júnior assumiu, no final de janeiro, o cargo de gerente Nacional de Operações da TNT Express. Formado em Administração de Empresas pela Universidade Mackenzie e com pós-graduação em Logística de Transportes pela Fundação Getúlio Vargas (FGV), Tranjan atua no segmento desde 1990 e traz em sua bagagem passagens por empresas como a Speedpak Encomendas Expressas e o Grupo Beta. Especializado na área de operações e liderança estratégica, o novo gerente pretende otimizar os serviços domésticos de carga aérea e encomendas expressas e maximizar os serviços internacionais. (11) 5564-8600 • Michael Canon, presidente da DHL Express no Brasil por 18 anos, decidiu deixar a companhia em busca de novos

desafios profissionais. Em breve, será nomeado um novo executivo para o cargo de country manager da empresa. Até a nomeação, Rafael Couttolenc, vicepresidente Sênior para a América Latina, assumirá interinamente a liderança da empresa no País. (11) 3618-3200 • A TNT Logistics anuncia duas mudanças no seu quadro de executivos: Giovanni Sgavicchia assume a diretoria de Recursos Humanos da operadora logística no Brasil e América do Sul. O novo executivo é italiano e retorna ao Brasil após ter exercido o mesmo cargo no País entre 1998 e 2001. Sua experiência de 19 anos na área inclui passagens pela SML Logistics e pela Fiat Automóveis. A outra mudança é a promoção de John Durgan, que será o responsável pela área Administrativa Financeira de toda a TNT Logistics América do Sul. Anteriormente, ele trabalhava na área de Riscos e Controles Internos do escritório corporativo da divisão de logística do Grupo TNT N.V. O seu currículo inclui passagens por empresas como Arthur Andersen e Ernst & Young. (11) 4072-6200 • Dino Jakubovic é o novo gerente de Engenharia Logística da Exata Logística. O executivo, que possui cinco anos de experiência na área de projetos logísticos, está na empresa desde janeiro deste ano, como responsável pela área de projetos e engenharia, subordinada à nova diretoria de Desenvolvimento de Negócios. Dino vai trabalhar para alcançar melhorias internas, agregando valor às operações já existentes e novos negócios. O novo gerente também será responsável pela implantação dos projetos, inclusive com a preparação de toda a equipe para receber uma nova operação. Dino é formado em Engenharia Naval pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (USP) e pós-graduado em

Administração de Empresas pela Fundação Getúlio Vargas (FGV). Tem experiência em desenvolvimento de projetos e implantações em empresas como Armazéns Columbia e Luft. (11) 2133-8700 • Consultoria global de TI, a Neoris anunciou, em fevereiro, Omar Tabach como o novo country-manager para o Brasil. Com o desafio de manter seu ritmo de crescimento, que atingiu 40% em 2005, as suas principais metas no novo cargo serão aumentar o número de projetos em gestão de processos, supply chain e CRM, além daqueles com foco nas tradicionais frentes de negócios da consultoria, ou seja, integração, portais, business intelligence e outsourcing. Com 13 anos de experiência em consultoria,

Tabach atuou na Ernst & Young e BearingPoint, empresas nas quais ocupou cargos de direção. Formado em Engenharia de Produção pela Escola Politécnica da USP, o novo executivo tem ainda pós-graduação em Marketing pela FGV e MBA Executivo Internacional pela FEAUSP. Tabach substitui Roberto Goldammer, que permaneceu por três anos no cargo e passa agora a responder pelas operações da empresa no México, na Venezuela e na Colômbia. (11) 5112-9800 • A operadora logística AGV contratou um diretor Operacional, Raul Arellano Caldeira Franco, para compor o seu quadro executivo. O novo diretor, que iniciou o seu trabalho na empresa no dia 20 de fevereiro, tem 45 anos, é

mestre em Engenharia de Sistemas Logísticos e tem MBA Executivo Internacional de Administração Estratégica de Negócios, ambos pela Universidade de São Paulo. Com a criação deste cargo, o organograma da AGV Logística passou por uma reorganização e a nova diretoria integrará as áreas de armazenagem, transporte e infra-estrutura da matriz e de todas as filiais da empresa. (19) 3876-9000. • CASA NOVA: A Associação Brasileira de Movimentação e Logística – ABML – está de casa nova, no número 77 da Rua Tumiaru, entre as ruas Tutóia e Joinville, ao lado do Parque Ibirapuera, em São Paulo. (11) 3884-5930.

Ilustração: Antônio Carvalho

LOGÍSTICA FISCAL

O gargalo trabalhista do fim do mês Espremidos entre a pressão por performance com custos cada vez mais baixos e uma legislação engessada, os operadores logísticos buscam alternativas legais para atender aos picos mensais de movimentação do mercado sem problemas com a mão-de-obra. Muitos, porém, ainda correm riscos

oda última semana do mês a história se repete. O trânsito das marginais na cidade de São Paulo fica insuportável, a exemplo do que acontece em outras metrópoles. Os profissionais de logística sabem o porquê e sentem na pele as causas deste fenômeno, que parece não ter solução. Pelas 11 rodovias que desembocam na capital paulista – e que serão interligadas pelo rodoanel – trafegam as mercadorias originadas ou destinadas

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ao maior pólo consumidor e produtor do País e também a outras regiões, Estados e até países. Antes do Plano Real, a culpada pela maior movimentação no final de cada mês era a inflação. Esta se foi há mais de uma década e o gargalo continua. É que, em qualquer parte do mundo, as empresas precisam cumprir metas mensais de vendas, enquanto a massa trabalhadora, pelo menos aqui, recebe salários e faz suas compras no come-

ço do mês seguinte. Resultado: distribuição concentrada nos dias que antecedem a virada. Some-se este cenário aos seguintes fatores: 1 - Globalmente, as indústrias terceirizam as atividades que não são sua finalidade, entre elas a logística; 2 - Os operadores logísticos, por sua vez, ficam com a responsabilidade de administrar a mão-de-obra para movimentação, armazenagem e transporte;

3 - A legislação brasileira impede a contratação de profissionais para atender exclusivamente às demandas que se repetem a cada final de mês; 4 - Com um mercado cada vez mais competitivo, os operadores logísticos não podem se dar ao luxo de contratar um contingente adequado somente nos seus picos e manter funcionários ociosos no restante do mês. Fica a pergunta: o que fazer para ser eficiente dentro da lei no Brasil? A questão trabalhista é apenas um dos muitos gargalos logísticos do País, afora os problemas estruturais em todos os modais de transporte. Tampouco é uma discussão nova. Mas é urgente, porque tem impacto direto no desenvolvimento nacional. Afinal, caso o governo ainda não saiba, as operações logísticas respondem por 15% dos custos das empresas e a mão-de-obra é responsável por 50% das despesas de um operador logístico (de acordo com consultorias do setor). Portanto, estamos falando de uma fatia considerável da economia.

Negociação difícil Há três anos, em visita ao Brasil, o alemão Joachim Miebach, presidente da consultoria internacional em logística que leva seu nome, já alertava para as características globais deste entrave. “A flexibilidade do horário dos funcionários é uma das principais armas das empresas para reduzir o custo do inventário e melhorar a eficiência da logística. Porém, as negociações com os sindicatos, para criar horários de trabalho diferenciados, são difíceis em todos os países”, disse na ocasião. As empresas brasileiras até contam com uma alternativa de jornada flexível, o chamado Banco de Horas, que permite compensar o tempo trabalhado a mais em determinados dias

com folgas em outros. Mas, como a CLT (Consolidação das Leis do Trabalho) impõe uma jornada máxima de dez horas por dia para cada funcionário, as operadoras não podem propor expedientes maiores, mesmo em momentos de pico, ainda que paguem horas extras e que o profissional queira trabalhar mais. Mas poderia ser pior, segundo Miebach. Em outros países da América Latina, a flexibilização não é sequer discutida e, na Europa, sofre sérias restrições. Já nos Estados Unidos, a prática é difundida. Uma gigante do setor de remessas expressas, por exemplo, mantém acordos com universidades de sua região-sede para recrutar estudantes somente nos momentos de pico. “Apesar das dificuldades, as empresas devem lutar por mais flexibilidade. Ela é uma arma para cortar atividades desnecessárias e combater o desperdício”, aconselha Miebach. “Medidas como redução da jornada em períodos de normalidade e aumento durante as altas demandas podem melhorar entre 5% e 10% a eficiência da cadeia de suprimentos. Elas não eram cogitadas na Alemanha nos anos 90, mas hoje são comuns, graças às negociações permanentes entre as empresas e os sindicatos.” Alexander Supply, sócio-diretor da Miebach no Brasil, acredita que o Banco de Horas não é suficiente para adequar a mãode-obra às habituais oscilações da carga de trabalho dentro da semana ou do mês. Na opinião dele, porém, não é somente a legislação ou os sindicatos que dificultam uma maior flexibilização. “Questões práticas, como o transporte de funcionários em horários

variáveis, flutuação maior e qualificação menor dos trabalhadores disponíveis para trabalhar em esquema de reforço pontual da equipe fixa, muitas vezes tornam-se restrições insuperáveis”, esclarece. De acordo com Supply, na Europa é comum, por exemplo, encontrar donas-de-casa reforçando a equipe de picking de um Centro de Distribuição durante as quatro horas de maior demanda do dia. “Na prática, a maioria das empresas recorre a um mix de medidas como Banco de Horas, hora extra, turnos adicionais e reforço por mãode-obra temporária. Todas essas medidas, em maior ou menor grau, resultam em custos maiores das horas adicionais nos dias de alta demanda”, explica o consultor. No caso da mão-de-obra temporária, a contratação quase sempre ocorre por intermédio de agências, cujo maior (e muitas vezes único) benefício agregado é a diminuição de riscos trabalhistas para o tomador dos serviços. A qualidade do serviço, porém, pode deixar a desejar. “Após um período de maior preocupação com a flexibilização da jornada de trabalho, as empresas voltaram suas atenções para medidas que visam amenizar as próprias oscilações, que em grande parte são autoinduzidas pelas políticas comerciais e praxes de mercado”, diz Supply. “Apesar disso, nossa experiência mostra que não são as ações voltadas para mudanças na área comercial as que trazem maiores resultados. Por mais que uma empresa tenha força no mercado, dificilmente vai conseguir mudar as regras do jogo Abril/2006 - Revista Tecnologística - 43

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com mudanças isoladas, por exemplo, do seu esquema de incentivos comerciais ou calendário promocional”, analisa. O maior potencial de melhoria, segundo ele, está em iniciativas que abordem a integração entre elos da cadeia de abastecimento, “transformando gradativamente o conceito push em pull, evitando a saturação da cadeia com inventários excessivos, que a cada fim de mês são desovados em ações promocionais”. Segundo o consultor, é neste contexto que se explica o crescente uso de ferramentas de integração e colaboração, como VMI, EDI ou agendamento de entregas via internet. “Mas, como o caminho para a cadeia de abastecimento colaborativa é longo, não podem ser deixados de lado os projetos de otimização logística em cada empresa. Layouts bem planejados e sistemas de gestão que permitem um agendamento inteligente das tarefas durante a semana ou mês são itens fundamentais”, defende.

Gestão de riscos Cristiano Podboy Garcia, advogado especializado na área trabalhista do escritório Menezes e Lopes, alerta para o risco de irregularidades por parte das empresas que tentam suprir altas demandas com contratação de autônomos ou trabalhadores temporários. “O contrato temporário só pode ser feito para períodos específicos do ano, como Páscoa, Natal, etc. Para um pico que se repete todo final de mês, esta não é a solução”, afirma. O único trabalhador avulso que pode ser contratado legalmente de acordo com as demandas logísticas é o dos serviços portuários, que é escala44 - Revista Tecnologística - Abril/2006

Os operadores correm enorme risco, que só não se materializa em muitas ações na Justiça pelo desconhecimento dos trabalhadores do pelo Ogmo (Órgão Gestor de Mãode-Obra). Mas as empresas usuárias se queixam de que esta entidade representa uma “reserva de mercado”, pois é ela e não o contratante que determina quantos profissionais devem atender a cada tarefa. Já os “chapas”, ajudantes de carga e descarga de caminhões, não têm vinculação com sindicatos, mas também não possuem qualquer compromisso com a empresa, com normas de segurança, e nem qualificação para um serviço que as exija. “Ainda assim, se um operador logístico contrata o mesmo ‘chapa’ com freqüência, ele se arrisca a responder a uma ação trabalhista”, aponta o advogado. Garcia avisa: “A lei trabalhista tem um artigo estabelecendo que qualquer contratação que fuja às normas da CLT é uma fraude. A verdade é que os operadores correm um risco enorme, que só não se materializa em muitas ações por causa do desconhecimento dos trabalhadores.” A atual CLT data de 1943 e conta com 922 artigos com a finalidade de

proteger os direitos do trabalhador. Mesmo tão antiga e impedindo a geração de empregos em um país com milhares de desempregados e carente de desenvolvimento, ela procura evitar explorações que tiveram origem no século 19, quando o intervalo de descanso entre as jornadas não chegava a quatro horas diárias. “Hoje, porém, é possível e importante flexibilizar a jornada para dar mais emprego, o que está longe de ser uma volta à exploração”, declara o advogado. O governo FHC tentou implantar o regime de contratação por tempo parcial, com redução de salário, em um limite de 25 horas semanais. Mas a idéia não atendeu às empresas e desagradou aos sindicatos. “O fato é que a relação do empregador com o trabalhador evolui, mas a legislação não consegue acompanhar. O part time job é um modelo americano que não funcionará aqui se não for adaptado às características do empregado brasileiro”, explica. A missão de consultores jurídicos como Garcia é mostrar às empresas até onde vale a pena contratar funcionários em regime de CLT, pagando 50% do salário em benefícios. Muitos operadores preferem correr o risco de enfrentar ações trabalhistas. Mas, se a intenção é protelar o pagamento do passivo com ex-empregados, o advogado lembra: “Hoje, a Justiça já tem a penhora online, com retenção automática do valor devido diretamente da conta corrente.” As cooperativas foram outra tentativa de flexibilizar as jornadas, mas também estão sendo contestadas pela Justiça. Isso porque muitas empresas têm demitido seus funcionários, que formam cooperativas para trabalhar exclusivamente para os antigos patrões, o que configura vínculo empregatício. Há ainda empresários que “trocam” notas de prestadores de

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serviços entre si, para que os trabalhadores não tenham apenas uma fonte de receita, mas o Ministério Público do Trabalho também está atento para estas situações forjadas. Para completar, lembra Garcia, em 2004, a Emenda Constitucional 45 definiu que a Justiça do Trabalho tem como dever dirimir ações referentes ao trabalho em todas as suas formas e não somente casos entre empregadores e empregados legalmente constituídos. “Nosso papel é calcular qual a maior quantidade de empregados celetistas que a estrutura da empresa suporta. Assim, evitamos o risco de ações, mesmo com um custo adicional a princípio, pois a economia que se faz em contratações temporárias é burra”, afirma o advogado. Segundo ele, o empregador que faz o trabalhador assinar contratos alternativos de trabalho estará fora do mercado em poucos anos. “Não se pode esquecer que a responsabilidade social da empresa é um fator importante hoje. A realidade é que quase toda empresa tem algo irregular nesta área, seja por desconhecimento, por falta de orientação ou má fé. Mas alegar que se viu forçado a partir para a ilegalidade é injustificável”, informa. Para Garcia, este será o cenário com o qual as empresas terão de trabalhar em médio prazo. Até existem projetos de modernização da CLT, mas em um ano eleitoral eles dificilmente serão votados. “Se não houver adequação da lei às novas relações empregadorempregado, a situação só tende a piorar”, diz. Ele aposta em um quadro mais otimista. “As relações econômicas 46 - Revista Tecnologística - Abril/2006

também são outras e a história do empregado subordinado vai acabar. Se o empresário trouxer o funcionário para a co-gestão do negócio, ele não irá mais somente obedecer, mas se comprometer com o resultado”, acredita.

Sindicato de operadores Para o consultor em Logística José Geraldo Vantine, a legislação trabalhista é uma dor de cabeça mensal para os operadores da área. “Ela é ultrapassada, protecionista e altamente intervencionista. Não é boa para ninguém. O mundo mudou e o Brasil continua na mesma. O desemprego contabilizado oficialmente não corresponde à realidade. Há um crescimento contínuo do emprego informal. Vivemos sob o lema do me engana que eu gosto”, declara. Segundo ele, a situação não mudará tão cedo, porque os sindicatos ganham com isso. Vantine lembra que a legislação americana permite às empresas fechar contratos individuais diretamente com os profissionais ou com suas associações, que ainda treinam a mão-de-obra e dão mais garantias aos contratantes. O consultor aponta outro fator que concentra a distribuição de mercadorias no final de cada mês: as datas para recolhimento de tributos, principalmente o ICMS. “Para resolver isso, basta usar a tecnologia para que a Receita seja informada no mesmo dia da emissão das notas”, sugere.

Vantine também é taxativo: “A regra hoje é estar fora da regra. O operador logístico necessita de 20% a mais de mão-de-obra no final do mês e precisa equacionar esta flexibilidade com a confiabilidade na entrega. Na indústria, a solução é criar times que são acionados somente nos picos, mas cujos integrantes têm outras atividades ao longo do mês. Mas os operadores logísticos não têm outra função. Por isso, eles precisam se organizar como gente grande. Já é hora de criar uma associação patronal para este setor que movimenta quase 20% do PIB.”

Trabalho desumano O que os sindicatos acham de uma jornada de 12 horas diárias ou mais nos períodos de pico para a logística? Antonio Rosela, advogado da Força Sindical, afirma que ir além do que permite a CLT (duas horas extras por dia) ou do que estabelece o Banco de Horas (máximo de dez horas de trabalho nos dias de altas demandas) é colocar o funcionário e a própria operação em risco de segurança. Segundo ele, a Justiça está repleta de casos de acidentes provocados por excesso de trabalho. “A empresa não pode esquecer que tem uma responsabilidade civil. Se pensar e agir somente sob a ótica do custo, vai infringir a lei. O Brasil está entre os campeões mundiais de acidentes de trabalho justamente por este desrespeito. Muitos empregadores não se dão conta de que responderão por isso”, salienta. O advogado lembra que, em caso de utilização do Banco de Horas, a me-

lhor opção de flexibilização viável no momento, cada empresa deve firmar um acordo com o sindicato que representa seus trabalhadores e homologálo na DRT (Delegacia Regional do Trabalho), inclusive detalhando o período em que o funcionário pode compensar as horas trabalhadas a mais. Na sua opinião, não cabe comparar as relações trabalhistas brasileiras com as de países desenvolvidos, pela mesma razão pela qual não se pode rivalizar um custo operacional em real com outros em dólar ou euro. “O maior problema no Brasil não é a flexibilização da jornada e sim os encargos trabalhistas”, ressalta. Evidentemente, com benefícios que não custassem uma vez e meia o valor dos salários, as empresas poderiam con-

tratar mais e não teriam problemas de mão-de-obra em momentos de pico. Para Rosela, o risco de um passivo trabalhista é sério e pode comprometer a empresa financeiramente. E, se as esperanças são de que as autoridades compreenderão as necessidades do mercado, é melhor repensar. “O Tribunal Superior do Trabalho já discute até a jornada de 12 horas de trabalho por 36 horas de folga, utilizada por profissionais de saúde, por entender que esta pode comprometer a qualidade do serviço”, explica.

Desemprego desumano Para o ex-diretor da DHL Solutions e atual consultor da LogSolutions, Francisco Tabajara de Brito, desumano é o desemprego e não uma alta carga de trabalho que muitos, na prática, já cumprem. “Há funções nos operadores logísticos que não são replicáveis facilmente e as empresas têm formas de compensar o trabalhador com adicionais. É preciso uma administração dinâmica e um sistema informatizado para fazer a gestão destas horas, mas o fato é que

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ninguém está interessado em explorar o funcionário. O empresário é o primeiro interessado em contar com profissionais satisfeitos e estes têm melhores perspectivas em uma empresa vencedora”, diz. Segundo ele, mesmo que os operadores queiram flexibilizar ao máximo a jornada de trabalho, existe um limi-te legal de 11 horas de intervalo entre um expediente e outro. E, não bastassem tantos empecilhos, Tabajara le-vanta outra questão ainda mais po-lêmica: a obrigatoriedade, para empresas com mais de cem empregados, de manter em seus quadros entre 2% e 5% de funcionários portadores de deficiência. Não há quem discorde do mérito, da justiça e da importância de tal lei. Mas ela já provoca efeitos discutíveis para as empresas. Por exemplo: certo dia, a operadora logística que Tabajara dirigia recebeu a visita de um fiscal do trabalho em uma pequena filial no interior do País. Ali trabalhavam 50 funcionários, mas, como a corporação tem mais de mil empregados no Brasil, cada uma de suas unidades deveria ter 5% de funcionários com alguma deficiência. Ou seja, aquela operação precisava contar com pelo menos três pessoas com estas características. Até aí, nada errado. Mas o principal concorrente da DHL naquela cidade tinha menos de cem funcionários, portanto estava fora de qualquer exigência neste sentido. E, por mais eficazes que sejam os profissionais deficientes, eles precisam de treinamento e adaptações de equipamentos às suas necessidades. “O tempo e o custo disso, sim, podem ter impacto na competitividade entre as empresas”, nota Tabajara. “O governo acertou na essência da lei, mas não se preocupa em prover formação aos portadores de deficiên48 - Revista Tecnologística - Abril/2006

Foi por problemas trabalhistas que as entregas noturnas, tão benéficas ao trânsito das grandes cidades, não deram certo cia. Um sistema como o Senai deveria contar com um banco de mão-de-obra de deficientes especializados em várias funções para preencher as demandas das empresas”, propõe. Como isso não acontece, é comum ver nos classificados de empregos freqüente procura por deficientes sem qualquer qualificação, apenas para que as empresas cumpram a exigência legal. Resta saber se esta era a intenção da lei.

Terceiro turno O vice-presidente da ABML (Associação Brasileira de Movimentação e Logística) e ex-diretor operacional da Bomi Farma, Ailton Baldi, tem estudado e debatido muito as questões trabalhistas do setor nos últimos anos. Segundo ele, uma solução adotada pelos operadores para adequar o nível de serviço às limitações de mão-de-obra tem sido o terceiro turno. “As empresas recebem os pedidos até as 18 ou 20 horas, as separações são feitas no turno das 22 às 6 horas e os caminhões já partem ao amanhe-

cer com o que foi faturado no dia anterior”, explica. Para Baldi, as empresas implantariam mais esta medida, mesmo com o adicional noturno, se este custo não incidisse também sobre os encargos trabalhistas. “Por que os benefícios precisam ser mais altos se o salário é o mesmo? Isso encarece demais as operações. Foi por motivos como este que as entregas noturnas, que tanto beneficiariam o trânsito de cidades como São Paulo e reduziriam o consumo de combustível, não deram certo”, comenta. O resultado é que, quando a empresa decide apostar em algo do gênero, acaba repassando este custo ao cliente. Para Baldi, da mesma forma que criou incentivos fiscais para produção nos Estados, o governo deve lançar incentivos para a geração de empregos. De acordo com o que viu em operações logísticas com universitários nos Estados Unidos, ele sugere que os trabalhadores do setor mantenham contratos que lhes garantam, no mínimo, 50% do salário mensal, independentemente da demanda pelos seus serviços. Assim, manteriam um vínculo com a empresa e poderiam, nas horas vagas, ganhar em outros empregos ou estudar, estando à disposição da operadora nos momentos de pico. “A diferença é que lá eles privilegiam o volume de mão-de-obra em vez da hora extra e, aqui, nós fazemos o contrário. Por que não podemos adotar um modelo destes para gerar renda aos aposentados, oferecendolhes benefícios como plano de saúde em troca de uma semana de trabalho por mês?”, indaga.

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Outro problema brasileiro: como os trabalhadores de operações logísticas ainda não são reconhecidos como uma categoria profissional, as empresas procuram se associar àqueles sindicatos mais flexíveis. Atualmente, os profissionais são definidos como empregados do comércio, transporte ou armazéns gerais. Enquanto isso, a ABML procura definir um código patronal do operador logístico. Mas, por ser uma associação sustentada exclusivamente com recursos de seus filiados, a entidade não pode dar o suporte que uma federação de empresas de logística ofereceria.

Evitando incêndios Com uma área total de 1,2 milhão de m2 em Centros de Distribuição, armazéns e Portos Secos para administrar no Sul e Sudeste do País, e 985 empregados próprios, a Columbia sabe bem o que é lidar com picos logísticos e com as dificuldades trabalhistas. Nos Portos Secos, por razões de segurança estabelecidas em contrato de concessão junto à Receita Federal, não podem ser admitidos funcionários esporádicos. Portanto, fora das altas demandas, os empregados ficam ociosos mesmo. Porém, nos CDs e armazéns, a empresa implantou o Banco de Horas. “Não resolve o problema por completo, mas minimiza. Serve para aqueles funcionários incumbidos de liderar equipes operacionais. Já estas são compostas por trabalhadores temporários”, relata Vera Pícollo, advogada da Columbia. Com uma rotina de fiscalização tri50 - Revista Tecnologística - Abril/2006

mestral por parte do Ministério do Trabalho, as contratações devem seguir o que a lei manda. “Tenho de fazer o papel de chata da casa, porque muitas vezes não posso deixar os gestores agirem neste campo como acham que deveriam”, revela. Mesmo a mão-deobra temporária tem seus riscos. “Fizemos uma terceirização em que os donos entregaram documentos falsos e sumiram sem pagar os funcionários. A Justiça não tem dúvidas nestes casos: nós tivemos de honrar os salários de todos, mesmo sendo também vítimas dos golpistas, que levaram nosso dinheiro”, conta a advogada. Por essas e outras, dificilmente existirá uma empresa sem passivo trabalhista no Brasil. Dos processos que a Columbia responde hoje, 35% foram movidos por profissionais terceirizados. A legislação do trabalho temporário permite a contratação de um profissional por até 90 dias, com possibilidade de renovação por mais 90. A Columbia costuma ficar com os temporários por 30 ou 45 dias. Depois, contrata outros. E, se precisar chamar os mesmos, só o faz depois de três ou quatro meses. “Hoje, a área jurídica é o calcanhar de Aquiles de qualquer operador logístico. Nosso dever é evitar problemas futuros”, diz Vera. Não por acaso, a empresa já teve até de enfrentar piquetes de três sindicatos concorrentes nos portões de seu Porto Seco de Santos (SP). “Eles brigaram pelo direito de representar a nossa categoria. Depositamos nossa contribuição sindical na Justiça para que ela decida a quem repassar”, informa. “Para os operadores logísticos, o mais importante, tanto para emprega-

dores quanto para empregados, é ter representantes que não vejam somente parte do negócio, mas o conheçam de maneira integral. A realidade do operador é muito diferenciada”, declara.

Brechas legais Andréia Antonacci, especialista em Direito Trabalhista do Centro de Orientação Fiscal, passa seus dias prevenindo as empresas quanto a eventuais riscos em seus contratos. Ela conhece todas as alternativas de emprego e acredita que resta somente uma brecha legal para os operadores logísticos – e ainda assim não totalmente segura: fazer um acordo coletivo com o sindicato que representa sua categoria estabelecendo a jornada de trabalho diferenciada para os momentos de pico. Segundo ela, mesmo que na última semana do mês o expediente estabelecido tenha mais que as 10 horas permitidas pela CLT, o acordo com o sindicato tem validade jurídica. Porém, mesmo que os sindicalistas concordem em assinar o termo (o que pode ser difícil), nada impede que o funcionário ingresse na Justiça com uma ação. Mas, se esse empregado estiver recebendo todas as horas extras trabalhadas, irá reclamar judicialmente do quê? Segundo Milkke Amâncio, diretor da Gentelog Gestão de Movimentação, a resposta a esta pergunta pode ser a solução que os operadores esperam. Criada há cinco anos, a Gentelog fornece mão-de-obra para operações logísticas in house em indústrias multinacionais. Amâncio acredita ter encontrado a chave do problema trabalhista depois de enfrentar muita dificuldade. Ele lembra que a lei 6019 prevê que as contratações de temporários podem

ocorrer em casos de aumento de demanda, desde que não sejam repetitivas. “Se renovarmos sempre o pessoal, o quadro não será qualificado, provocando avarias e custos adicionais. Se esticarmos as horas extras dos efetivos, temos mais qualidade, mas o Ministério do Trabalho pode nos multar por descumprir a CLT, mesmo que os funcionários queiram ganhar mais”, pondera. Hoje, a Gentelog ganha conforme a movimentação dos CDs que administra. Para diminuir seu turnover, que era alto, a empresa opera com um nível salarial que lhe garante boa mão-de-obra. “Temos funcionários que trabalham com coletores de dados que custam US$ 7 mil e precisam estar preparados. Por isso, quando percebemos que o cliente nos procura somente para reduzir o custo de mão-de-obra, não fechamos contrato. Temos um staff administrativo de 30 gestores e mais de 900 operacionais qualificados acima de um terceirizador comum”, diz. Segundo levantamento feito pela Gentelog, de 30% a 60% dos pedidos de um mês são concentrados nos seus últimos cinco dias. “Isto é fato para a grande maioria das empresas”, avalia. Por isso, a empresa recorre a uma figura já presente na CLT: o tarefeiro. Ou, para soar mais moderno e global, ela investe no task job. Trata-se de um profissional com uma tarefa pré-estabelecida durante determinado período. “Ele recebe um salário proporcional ao tempo trabalhado, mas com todos os benefícios sociais. Caso não falte, ganha cesta básica e pode receber até plano de saúde, que não são obrigatórios. E ainda conta com a possibilidade de ser efetivado na companhia”, explica Amâncio. Em resumo, é um bico ou free lance, com direitos trabalhistas. “Há sindicalistas e juízes que não concordam com este tipo de tarefa, mas até agora não perdemos nenhuma ação na Justiça.” Seria esta uma alternativa viável? André Sales ABML: Centro de Orientação Fiscal: Columbia: Força Sindical: Gentelog: Log Solutions: Miebach Logística: Menezes e Lopes Advogados: Vantine Consultoria:

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3884-5930 2122-3051 3305-9999 3388-1200 4994-1166 5055-0811 5505-1223 2172-7600 3151-6090

ENTREVISTA

Igual,

Fotos Paulo Rossi

mas diferente

Aterrissando no Brasil para assumir as operações da Penske para a América do Sul, Gary Franz, de 53 anos e funcionário de carreira da operadora logística americana, se diz animado com a nova experiência e com as perspectivas do mercado do País, onde a Penske prevê crescer entre 15% e 20% este ano. A vinda do novo diretor geral é parte do processo iniciado no ano passado, quando foi desfeita a joint-venture mantida entre a Penske e a trading Cotia. Apesar de estar agora em vôo solo, o executivo diz que o final da parceria mudou pouco os negócios da empresa, que continua focada em atender a clientes globais, principalmente dos setores automotivo e eletroeletrônico 54 - Revista Tecnologística - Abril/2006

Gary Franz Tecnologística – Quais suas primeiras impressões do País? Gary Franz – Bem, posso dizer que não sou um especialista em Brasil. Na corporação, acompanhava de longe os negócios da região, mas não conhecia a fundo e estou aprendendo mais e mais a cada dia, desde que cheguei aqui em janeiro passado. Sei que o mercado de outsourcing aqui não é tão maduro quanto o dos Estados Unidos, onde ele é mais antigo e consolidado. Mas isso, por um lado, é um desafio interessante. Ainda estou me acostumando às diferenças. Tecnologística – A seu ver, quais os principais entraves para as operações aqui? Esses problemas o assustam? Franz – Sei que o País tem problemas sérios de infra-estrutura, o que faz com que os transit-times aqui sejam maiores. Sei também das questões com os diferentes impostos. Mas isso não me assusta. Se esta é a realidade, é com ela que temos de trabalhar. Isso não nos desvia de nossas metas operacionais. Tecnologística – E os problemas relacionados à segurança? Franz – Bem, esta é outra questão em que a realidade daqui é totalmente diferente da dos EUA e muda bastante a forma de trabalharmos, principalmente porque temos entre nossos clientes aqueles com os produtos mais atrativos para o roubo, como os eletroeletrônicos. Por isso, temos que desenvolver procedimentos de vários tipos para o gerenciamento de risco. Mas também não vejo isso como um grande problema, uma vez que existem parceiros especializados neste quesito e estamos fazendo um excelente trabalho neste campo.

Tecnologística – Isso não representa um aumento de custos? Franz – Sem dúvida, aumenta os custos e muda a forma de trabalhar. Temos que desenvolver sistemas e procedimentos para a proteção dos centros de distribuição e para as cargas em trânsito, o que inclui uma série de serviços e tecnologias que não se vêem nos Estados Unidos. E é claro que isto custa. Porém, novamente, se esta é a realidade do Brasil, é com ela que devemos trabalhar. Temos aqui um ambiente único, mas estamos bem adaptados. Tecnologística – O que muda na operação da Penske com o fim da joint-venture com a Cotia? Franz – A principal mudança é no staff, com a saída de Filipe Figlione, que era ligado à Cotia, e a minha indicação para o cargo. De resto, mantivemos os principais executivos, os serviços e o foco nos mesmos segmentos. Tecnologística – Operacionalmente, então, muda pouca coisa? Franz – Sim. A Penske veio ao Brasil em 1998 para atender aos seus grandes clientes globais que têm operações aqui, como é o caso da Ford, por exemplo. Uma vez no País, procuramos desenvolver novos clientes, mas sempre com foco nos Global Costumers, aqueles que já atendemos em outros mercados, como América do Norte, Ásia e Europa. E com foco principalmente nas indústrias automotiva e eletroeletrônica. Este o perfil de empresas com as quais nos interessa trabalhar e para as quais acreditamos poder prestar melhores serviços. Agora, estamos em uma fase de consolidação do trabalho que iniciamos lá atrás. Tecnologística – Parece que, no mercado de logística, existe uma es-

pécie de “reserva de mercado cultural”, em que os operadores americanos atendem às empresas americanas e os europeus às empresas européias. Como romper com essa barreira? Franz – Isso pode ter existido no passado, mas agora não é mais assim. Tanto que desenvolvemos vários negócios na Europa com empresas européias e na Ásia também. Recentemente, compramos um freight forwarder na China. Ou seja, essas fronteiras culturais estão caindo e acredito que, hoje, as representantes regionais dos embarcadores tenham muito mais autonomia, muito mais poder de decisão para contratar seus prestadores de serviços logísticos, o que ajuda a mudar este quadro. Tecnologística – Como o senhor vê essa onda de fusões e aquisições que estão ocorrendo pelo mundo, como a compra da Exel pelo Deutsche Post e, agora, a colocação à venda da TNT Logistics? Franz – Isso não nos preocupa. Estamos bem posicionados no mercado e em condições de competir nos segmentos em que queremos atuar e crescer. Temos algo importante para o cliente, que é o comprometimento com os seus resultados. Somos muito fortes na parte de engenharia logística e sistemas de TI, que são hoje fundamentais para o supply chain management. Através da integração com os sistemas dos clientes proporcionamos informações mais rápidas e de melhor qualidade, ajudando-o a ter maior visibilidade ao longo da cadeia, reduzindo inventários, bem como seus transit-times e custos, melhorando o nível de serviço. Desenvolvemos em todo o mundo grandes capacidades nessas áreas, que podemos trazer para nossos clientes do Brasil e América do Sul. Não nos preocupamos apenas com os aspec-

É intenção da Penske tornar-se um grande operador na região, mas são os clientes que irão determinar onde e quando iremos operar tos clássicos da logística, que são o transporte e armazenagem, mas também, como já citado, com uma engenharia logística e um fluxo de informações que ajudem o cliente a ter mais visibilidade e produtividade ao longo sua cadeia logística. Estamos conquistando novos clientes, já temos duas contas para serem anunciadas ainda este ano e vários novos negócios no pipeline, concorrências em que a Penske está muito bem posicionada. Ou seja, estamos confortáveis em nossa posição e essa onda de fusões não nos assusta. Tecnologística – O senhor falou em América do Sul. A Penske tem planos para atuar também em outros mercados da região? Franz – Sim, é intenção da Penske ser um grande operador regional. Posicionamos a sede da empresa em São Paulo, pois o Brasil é o maior mercado da região e onde estão nossos clientes. E, da mesma forma que viemos para cá para atendê-los, iremos aonde eles forem. Acredito que, na região, Argentina e Chile sejam mercados em que logicamente é mais interessante trabalhar, mas são os clientes que irão determinar onde e quando iremos operar. Mas existe, sim, esta meta de nos tornarmos uma empresa regional na América do Sul. Abril/2006 - Revista Tecnologística - 55

ENTREVISTA

que o Brasil tem boas perspectivas de crescimento. Tecnologística – Quanto vocês esperam crescer este ano no Brasil? Franz – Em 2005, crescemos 15% em relação a 2004. Este ano, com os negócios que esperamos fechar e com o crescimento dentro dos clientes atuais, prevemos crescer entre 15% e 20% no faturamento. Tecnologística – E no médio prazo? Franz – Acredito que manteremos esta média de crescimento dentro dos próximos cinco anos. É um target bastante realista.

Tecnologística – E em relação aos investimentos previstos para a região? Franz – É a mesma coisa: iremos investir onde e quando for necessário, dependendo das demandas específicas de nossos clientes. Não existe um número já determinado que eu possa adiantar. Tecnologística – O que o Brasil representa dentro dos negócios mundiais da Penske e quais as perspectivas para o País? Franz – Bem, a Penske Truck Leasing, divisão à qual pertence a Penske Logistics, faturou 3,7 bilhões de dólares em 2005, contra um faturamento de 42 milhões de dólares da Penske no Brasil. É um percentual pequeno, mas vemos o mercado brasileiro como tendo um grande potencial de crescimento dentro dos mercados em que a Penske atua. Estes, com exceção da China, são todos mercados estabilizados, enquanto 56 - Revista Tecnologística - Abril/2006

Tecnologística – E pessoalmente, como o senhor está vendo esta experiência de trabalhar no Brasil? Franz – Estou muito empolgado com os desafios. Porque, se por um lado o País tem dificuldades, como as que já citei, por outro também apresenta grandes oportunidades para os operadores logísticos, pois as empresas estarão mais predispostas a terceirizar suas operações. Posso dizer que estou muito satisfeito com o que tenho visto aqui. Não vejo tanta diferença entre a forma com que fazemos negócios nos Estados Unidos e como fazemos aqui. Principalmente a atitude das pessoas, de nosso staff e colaboradores, é muito parecida. Para dizer a verdade, estou muito mais surpreso com as similaridades do que com as diferenças.

Silvia Marino

Penske Logistics: (11) 3179-0624

Sobre a Penske

Penske Logistics é uma subsidiária da Penske Truck Leasing, uma joint-venture entre a Penske Corporation e a General Electric, voltada ao fornecimento de serviços de gerenciamento da cadeia de suprimentos e serviços de logística para os setores industrial e de consumo. Ela está presente com operações em mais de mil localidades na América do Norte, América do Sul, Europa e Ásia, com mais de 20 mil colaboradores em todo o mundo e cerca de 1.200 no Brasil. A empresa opera mais de 216 mil veículos no mundo, e cerca de 600 no Brasil. A Penske desembarcou no País em 1998 para atender à Ford, um de seus grandes clientes mundiais, fazendo uma joint-venture com a Cotia Trading, formando a Cotia Penske Logistics. A parceria durou até o ano passado, quando a Penske adquiriu a participação de 50% da Cotia, assumindo assim o controle integral da empresa. Surgia a Penske Logistics South América, que promoveu aos seus principais cargos executivos membros do staff anterior. São eles o diretor de Vendas, Paulo Sarti; o diretor de Operações, Mohammed Nassif; e o financeiro, Paulo Monteiro. Gary Franz, o executivo indicado pela matriz para comandar as operações na América do Sul, tem longa experiência na área de transporte. Formado em Administração pela Ohio State University, ele é um funcionário de carreira da Penske, onde trabalha há 24 anos e onde já exerceu várias funções de liderança. Antes de vir para o Brasil, Franz atuou como vice-presidente Sênior de Operações na região central dos EUA.

SEGURANÇA

Risco calculado Quando se fala em gerenciamento de risco há duas certezas incontestáveis. A primeira é que os sistemas de rastreamento da carga são vitais para o processo, mas constituem apenas um dos itens de algo muito mais amplo e complexo. A outra é que os investimentos nessa área têm de ser constantes, pois os riscos se modificam a cada dia, trazendo novos desafios que exigem atenção permanente

conceito de gerenciamento de risco se traduz em “todo um conjunto de técnicas e medidas preventivas que permitem identificar, avaliar, evitar ou minimizar os efeitos de perdas ou danos que possam ocorrer no transporte de uma mercadoria, desde a origem até o seu destino”, como explica o coronel da reserva do Exército Paulo Roberto de Souza, assessor de segurança do Sindicato das Empresas de Transportes de Carga de São Paulo e Região (Setcesp). Considerando que o transporte de cargas movimenta cerca de 70% do Produto Interno Bruto e que o Brasil possui mais de 1,5 milhão de veículos de carga e a segunda maior malha rodoviária do mundo, com 1,7 milhão de quilômetros, podemos dimensionar claramente a importância que as atividades de gerenciamento de risco têm para a economia nacional. Embora ainda persista a idéia de que essas atividades se restringem ao rastreamento da carga, mesmo sendo fundamental, este não é o único item e nem pode ser visto dessa maneira. As operações englobam desde a segurança da carga no armazém até a sua entrega no destino final, passando pe58 - Revista Tecnologística - Abril/2006

lo controle do transporte e também do fluxo de informações. Na opinião de Paulo Robson Alves, gerente Brasil de Transportes da Chubb Seguros, uma das maiores seguradoras do mundo, fundada nos Es-

Centoducato, da Pamcary: do roubo para as vantagens logísticas

tados Unidos em 1882 e presente no Brasil desde 1973, esse conceito vai ainda mais longe. “Existe o mito de que as operações de gerenciamento de risco são desenvolvidas somente para mercadorias visadas para roubo; porém muitos se esquecem de que elas têm outras aplicações, como a ade-

quação de embalagens ou os processos de estufagem em contêineres, em especial nos casos de mercadorias destinadas à exportação, que são itens que aparecem nas estatísticas dos sinistros não só no mercado brasileiro, mas também no exterior.” Feita a ressalva, vamos nos concentrar no gerenciamento de risco em sua vertente mais flagrante, que é o roubo de carga, que causa anualmente cerca de R$ 1 bilhão em prejuízos para a economia nacional. O primeiro dado a ser levantado é que estamos falando de um mercado relativamente novo, que ganhou vulto na década de 1990. O que não quer dizer que antes disso isso não houvesse risco para carga, mas foi nos anos 90 que esse problema tornou-se mais premente e que as empresas começaram a encontrar obstáculos para transferir os riscos para as companhias seguradoras. Estas passaram a restringir as apólices para o transporte rodoviário, levando os embarcadores e as transportadoras a buscar soluções para minimizar esse problema. Frente a essa posição das seguradoras, alguns conceitos começaram a surgir, entre os quais a atividade focada fundamentalmente em escolta

armada, ou seja, um padrão de prevenção ostensiva, atuando como uma força contrária à atividade marginal de ataque ao veículo. Em um primeiro momento, as escoltas foram decisivas, trazendo resultados positivos para as empresas que prestavam esse serviço. Mas aos poucos elas começaram a se tornar frágeis. A explicação é que elas eram mais um prestador de serviço na cadeia logística, porém isoladas do processo, pois a elas só cabia a função de acompanhar o caminhão da sua origem até o destino. “Como o roubo não acontece apenas pela oportunidade de ataque ao motorista, mas em muitos outros casos, o gerenciamento requer todo um planejamento prévio, que leva em conta a rota por onde passa a carga, as pessoas envolvidas, os meios de segurança e de detecção adotados; enfim, uma série de fatores que vão muito além da simples imobilização do motorista. Por isso, as escoltas armadas isoladamente passaram a ser vistas como uma solução frágil”, destaca Ricardo Tadeu C. da Silva, diretor da Duty Gerenciamento de Riscos, empresa fundada em 1997, com sede em Curitiba, que presta consultoria e serviços em gestão logística e gerenciamento de risco.

Foi nessa época também, por volta de 1994, que as tecnologias de rastreamento passaram ser disseminadas no Brasil, notadamente para atender à indústria de medicamentos. “Tão logo os transportadores foram se familia-

Silva, da Duty: ações isoladas não resolvem

rizando com o seu uso, os ganhos com a logística foram se evidenciando, até chegar aos sistemas avançados que temos hoje”, relata Darcio Centoducato, diretor de Gerenciamento de Riscos da Pamcary, empresa fundada em 1965 e pioneira mundial na oferta de soluções integradas de se-

guros e gerenciamento de riscos para a cadeia logística do transporte multimodal de cargas. Atualmente, a tecnologia de rastreamento pode ser classificada em duas categorias. Uma é a dos que trabalham por configuração e uso, seja utilizando sistemas com inteligência embarcada, em que o próprio veículo interpreta e reage a uma não-conformidade, seja fazendo uso daqueles sistemas que demandam inquirições periódicas ou polling, o que significa que as não-conformidades são processadas em um software que roda na base remota, o que requer a atenção de um operador para acionar a reação mais apropriada para cada ocorrência. A segunda categoria, por sua vez, classifica os sistemas de acordo com o meio de comunicação empregado, satelital ou terrestre, cabendo ressaltar que se pode perfeitamente utilizar uma categoria híbrida que combine as duas formas.

Inteligência e gestão Independentemente do modelo ou da tecnologia empregados, os sistemas de rastreamento vêm conquistando o mercado com chances de Abril/2006 - Revista Tecnologística - 59

crescer muito mais nos próximos anos. Estima-se que, hoje, cerca de 30% da frota brasileira são rastreados. Porém, mesmo adquirindo o sistema mais avançado e que emprega recursos de última geração, nada disso fará efeito se não houver treinamento e todo um trabalho de gestão dando suporte para a operação. “Tudo começa com o treinamento, porque de nada adianta equipar o veículo com o que há de mais moderno se o motorista não interagir com essa tecnologia e se ele não for bem treinado, não somente para operá-la, mas também para tomar decisões rápidas e seguras diante de alguma ocorrência”, afirma Celso Luchiari, diretor da Transportadora Americana, criada em 1941 e que hoje é uma das mais sólidas empresas provedoras de soluções em transporte rodoviário de cargas secas fracionadas, com presença consolidada nas regiões Sul e Sudeste do País. Cortar o combustível, travar as portas do baú, desengatar a carreta e acionar sirenes e alarmes são algumas das funções dos sistemas de rastreamento, mas que têm os seus efeitos restringidos se não houver uma inteligência por trás. Do contrário, ele pode ter efeitos similares ao da escolta armada, ficando isolado do processo e sendo sub-utilizado. Luchiari ressalta que a inteligência do sistema não se restringe ao que fazer diante de uma ocorrência, mas começa a agir bem antes disso: desde o carregamento do caminhão para que os produtos mais valiosos sejam entregues primeiro, na escolha das rotas menos visadas, no estudo do retrospecto his-tórico das incidências de furtos e mais uma infinidade de variáveis que devem ser consideradas no processo. Não resta dúvida, porém, que os rastreadores são os mais difundidos e eficazes sistemas de combate a alguns riscos no transporte, o que justifica o

Luchiari, da TA: ênfase no treinamento

mito ainda existente de que apenas a sua implantação garante a segurança da carga. Idéia esta muitas vezes difundida pelo próprio mercado prestador desse serviço. “O gerenciamento de risco contempla uma série de fatores, que avaliam a quantidade e o modelo dos caminhões que compõem a frota, o tipo de carga transportada, o perfil dos motoristas, pontos de parada que eles utilizam, entre outros apontamentos que vão alimentar um Plano Estratégico de Gerenciamento. Todos eles serão pontuados e, posteriormente, deverão se transformar em procedimentos de segurança que os motoristas deverão obedecer em trânsito, além dos demais funcionários do cliente em outras posições”, descreve Robson Tricarico, gerente Comercial da Graber Rastreamento, que atua há 50 anos no mercado de segurança, sendo uma das únicas empresas do setor de rastreamento automotivo na América Latina a ter a certificação ISO 9001:2000.

Recursos humanos Cuidar da proteção das operações móveis mediante sistemas de rastreamento, por exemplo, é uma das qua-

SEGURANÇA

tro grandes áreas do transporte rodoviário de cargas que exigem ações de gerenciamento de risco, como enumera o coronel Souza, do Setcesp. As demais envolvem a proteção da carga no depósito, a prevenção com relação aos recursos humanos e o controle dos sistemas de informação, que inclui o fluxo das notas fiscais e a transmissão de dados via internet. Para muitas empresas, aliás, a gestão de pessoas é o primeiro e mais importante pilar do gerenciamento de risco. Segundo a Pamcary, apenas com o filtro das pessoas que trabalham na operação logística é possível alcançar uma redução de 30% no índice de roubos. “A informação é um fator crucial na segurança da carga, pois o crime organizado trabalha com mercadorias encomendadas pelo receptador. Normalmente, eles já conhecem o que está sendo transportado e os mecanismos de defesa adotados para proteger o veículo e a carga, o que permite uma abordagem mais precisa”, comenta Darcio Centoducato. Um processo de seleção rigoroso, que avalia os dados sociais e criminais dos candidatos às vagas, é um bom começo, mas é possível também lançar mão de recursos tecnológicos para auxiliar as empresas nessa tarefa. A Pamcary, por exemplo, conta com o Telerisco, em que todas as consultas são atendidas com base em informações armazenadas em três grandes bancos de dados. Em um deles, o sistema tem armazenado o perfil de cerca de um milhão de motoristas profissionais que atuam no segmento de transporte de cargas, quase 11 milhões de viagens realizadas nos últimos três anos e o histórico sobre dez mil sinistros. A segunda base de dados é composta por informações sobre 150 mil veículos suspeitos e seus respectivos proprietários, enquanto a terceira 62 - Revista Tecnologística - Abril/2006

dispõe do registro de mais de 300 mil pessoas envolvidas com o roubo de cargas no Brasil nos últimos 18 meses. Em menos de um minuto, o sistema faz a referência cruzada entre as três bases citadas, identificando se o candidato está ou não registrado em uma delas. Seja fazendo uso deste ou de outros métodos, há fatores que devem compor um plano de gestão de recursos humanos visando reduzir os riscos: o treinamento detalhado de como operar os equipamentos de proteção e quais as regras de segurança a serem adotadas em cada circunstância, além do controle sistemático do desempenho desses profissionais, detectando rapidamente qualquer desvio de conduta e inefi-cácia na tomada de medidas em situações de emergência.

Seleção rigorosa As demais etapas são igualmente importantes, pois os armazéns também exigem medidas de proteção eficientes. Nesse quesito, as empresas têm à sua disposição desde alarmes, câmeras e sensores, até o controle ostensivo feito por vigilantes e cães de guarda, sem esquecer outras políticas preventivas como o combate a incêndio, por exemplo. A escolha do método mais adequado é resultado de um conjunto de dados, que avaliam itens como o perfil da empresa, área a ser protegida, rotatividade das mercadorias e outras tantas que retratam e apontam de maneira fidedigna os riscos potenciais. Esse mesmo cuidado deve estar presente na implantação de mecanismos tecnológicos, de modo a garantir o controle das informações e documentos circulantes e dos transmitidos via internet, preservando áreas de acesso e monitorando todo o fluxo de notas

Tricarico, da Graber: é fundamental conhecer bem o prestador do serviço

fiscais e outros dados específicos sobre a operação de transporte da carga. Mas o desempenho de um sistema de gerenciamento de risco pode ficar comprometido se a empresa não souber escolher um parceiro qualificado. Como em qualquer atividade econômica, este mercado também é formado por aventureiros e prestadores de serviço muito mais baseados no marketing do que em quesitos concretos, como estrutura, tecnologia e capacitação técnica. O problema é que, nesse segmento, qualquer deslize pode causar graves conseqüências e prejuízos; não estamos falando de um mercado muito afeito a experimentações. Escolher o parceiro baseado apenas no preço pode trazer dissabores no futuro. Algumas empresas se concentram no valor que será cobrado e esquecem de avaliar que esse montante não cobre os custos que estão elencados na proposta. Elas realmente podem fazer economia na contratação desse serviço, mas é quase certo que a segurança oferecida também não fugirá do patamar mínimo. “Chega a ser redundante quando se fala da concorrência, mas essa é a realidade do mercado, pois milagre ninguém faz. Por isso, o preço nunca de-

ve ser fator decisivo nesse setor. Não há uma tabela para este tipo de serviço e sim uma avaliação da adequação do preço para o tipo de serviço a ser executado”, descreve César Augusto Caiafa, presidente do Grupo Pool, formado pela Pool Seguros, Sedron Logística de Segurança e a Pooltec Tecnologia em Rastreamento. Então, o que se deve levar em consideração antes de contratar uma empresa para desenvolver esse trabalho? Na opinião de Robson Tricarico, da Graber, o primeiro requisito é escolher uma empresa que tenha uma bandeira de segurança. “Afinal, é isso que o cliente está buscando e não um produto enlatado de consumo fácil, cujas regras estão em um manual de utilização. Um segundo fator impor-

tante é que o prestador desse serviço tenha certificações, tais como ISO ou outros selos de qualidade. É fundamental também conhecer a estrutura da empresa, tanto física como técnica e operacional, e consultar clientes ativos desse fornecedor para saber sua opinião a respeito do trabalho.” Na visão de Ricardo Tadeu, da Duty, é preciso analisar também se a empresa está à altura da solução que o contratante procura, verificando se ela tem o seu negócio fundamentalmente assentado nos processos. “O segundo ponto é o comprometimento dela no resultado que diz oferecer, ou seja, se o prestador de serviço que está sendo contratado está disposto a participar de um plano de metas e vir a ser remunerado em razão dos resul-

tados alcançados, que é o que nós chamamos de contrato de risco na relação cliente-fornecedor.”

Benefícios Uma vez selecionado o parceiro ideal para o seu tipo de negócio, os benefícios desse serviço são muitos, a começar pela melhoria do aproveitamento dos resultados financeiros, seja pelo reconhecimento dessa qualidade pelos clientes, seja pelo resultado direto que essa qualidade proporciona, com a redução dos custos de perdas e de transferência do risco para as seguradoras, como destaca César Caiafa, do Grupo Pool. Robson Tricarico, da Graber, cita outros ganhos, além dos descontos

nas apólices de seguro, como a otimização do uso da frota, o que garante economia com manutenção e com a redução do tempo de utilização dos veículos. Cabe ressaltar que o principal objetivo do gerenciamento de risco é “garantir que a carga chegue ao destino intacta, no prazo estipulado e com o preço de seguro justo. Para casos de mercadorias com maior atratividade para roubo, um trabalho a quatro mãos sempre resulta em maior efetividade. Vale lembrar que é inviável corrigir a curva de sinistros elevando a taxa de seguros e, conseqüentemente, o prêmio. Ou seja, se a empresa tem um bom controle de suas cargas, certamente conseguirá fechar um contrato de seguro a um custo mais adequado”, avalia Paulo Alves, da Chubb Seguros. O cálculo da relação custo x benefício, na visão de Caiafa, deve considerar os princípios do gerenciamento de risco e seus três elementos fundamentais: prevenção, combate e recuperação. “Se uma empresa não conta com o recurso do gerenciamento de risco, ou ela repõe eventuais perdas com recursos próprios ou transfere os riscos, principalmente para as seguradoras, embora haja outros tipos de transferências. Portanto, a equação deve contemplar os valores que se despendem com recursos próprios e transferências ao longo do tempo médio de ocorrência do risco, em contrapartida com os valores para aquisição dos serviços de gerenciamento no mesmo período, nunca esquecendo, contudo, que evitar o risco é sempre a melhor solução.” E quanto custa contratar um serviço de gerenciamento de risco? É consenso que o custo varia de acordo com os riscos que o projeto

tentará combater. Como se pode imaginar, não há um preço tabelado para isso, é preciso estudar a operação do cliente, fazer um diagnóstico da sua situação para então determinar o valor a ser cobrado. “Apenas para dar uma noção mínima de valor, se considerarmos unicamente os custos com rastreamento da carga, esse montante varia entre R$ 80,00 e R$ 280,00 por mês e por veículo, levando em conta os seguintes fatores: equipamentos usados, se tem inteligência embarcada e cerca eletrônica, tipo de transporte (transferência ou distribuição), tempo de exposição ao risco – se 24 horas ou menos, se todos os dias e assim por diante”, descreve Caiafa.

Cargas visadas Entre as cargas mais visadas estão os alimentos, eletroeletrônicos, celulares e acessórios, pneus, produtos de limpeza e higiene, medicamentos, cigarros e artigos da indústria têxtil. Mas, como enfatiza o coronel Souza, esse triste ranking sofre variações constantes, pois de repente um produto que não era visado até então passa a sê-lo, desde que encontre receptadores. “Até há pouco tempo, produtos metalúrgicos não eram muito visados; hoje vemos quadrilhas roubando bobinas de aço de 15 ou 18 toneladas, que exigem um braço mecânico para transportá-las e todo um aparato técnico que só os especialistas têm. E mesmo assim elas conseguem ter sucesso no seu intento.” Como o risco está em grande parte atrelado à operação de transporte, normalmente quem paga os prestadores de serviço para fazer o gerenciamento são as transportadoras. A Transportadora Americana é um bom exemplo de uma empresa

SEGURANÇA

que desistiu de administrar por conta própria esse trabalho e optou pela terceirização, mas em um sistema misto, o que significa que a Central de Monitoramento e toda a estrutura são internas, porém o serviço fica a cargo de um prestador terceirizado, que trabalha sob a sua coordenação. Tudo isso, é claro, tem um custo. Segundo o coronel Souza, em média as empresas gastam 12% do seu faturamento com medidas de segurança, o que inclui os custos com apólices de seguro e as atividades preventivas propriamente ditas. Não é à toa que algumas empresas estão montando sistemas próprios para tentar reduzir esses custos, sem comprometer a qualidade da operação. A falta de padrões e de regras estabelecidas que regulamentem esse segmento pode ser vista como uma característica forte do setor. Tanto é assim que, embora o mercado concorde que o beneficiário mais direto são os transportadores, muitos embarcadores têm assumido esse papel. Na verdade, na opinião do diretor da Duty, esta deveria ser a tendência do mercado. “Se o embarcador conta com os serviços de um operador logístico ou de um transportador e eles lhe oferecem esse adicional, automaticamente os custos desse trabalho entram na planilha, sendo repassados para o embarcador. A questão é que esses valores acabam inseridos na cascata de impostos, representando, em última análise, uma perda para o embarcador.” Lógico que poderíamos teorizar que a transportadora poderia repassar os custos com o seu programa de gerenciamento de risco, tomando por base uma divisão eqüitativa de valores, conforme os clientes que ela atende. “Mas, em muitos casos, não é isso o que acontece, pois o custo acaba sendo repassado na sua totalidade, chegando até a úl66 - Revista Tecnologística - Abril/2006

Central de monitoramento da Duty

tima ponta da cadeia, que é o consumidor final”, enfatiza ele. Nesse cenário, há mais um elemento que exerce um papel decisivo para a contratação ou não dos serviços de gerenciamento de risco, que são as seguradoras. Hoje, na quase totalidade das operações de transporte de carga, as companhias de seguro têm exigido das empresas sistemas de gerenciamento de risco. “E nem é mais uma questão de baratear o custo das apólices, e sim uma condição para se obtêlas. Mas é evidente que uma coisa leva à outra, porque, quanto mais eficaz for o gerenciamento de risco, menor será a probabilidade de perda para a seguradora, o que acaba resultando em descontos nas apólices”, acrescenta Caiafa, do Grupo Pool.

Lei Negromonte Uma consideração sempre presente entre as empresas que atuam nesse mercado, sejam transportadoras, seguradoras ou embarcadoras, é que a responsabilidade por conter ou minimizar o roubo de carga está nas mãos da iniciativa privada, embora o governo devesse ter uma participação mais firme e eficaz para controlar esse problema, que cresce ano após ano. Uma primeira resposta do governo foi formalizada no último mês de fevereiro, quando o vice-presidente José Alencar, na época no exercício da Presidência, sancionou a Lei Complementar nº 121, que cria o Sistema Nacional de Prevenção, Fiscalização e Repressão ao Furto e Roubo de Veículos e Cargas. De autoria do deputado Mário Negromonte (PP-BA), o projeto dessa lei

tramitou durante quase dez anos no Congresso Nacional e, graças à grande pressão do setor de transporte de cargas, acabou sendo aprovado, por unanimidade, na Câmara e no Senado. O governo, porém, sancionou a lei com vetos significativos, o que acabou frustrando um pouco a expectativa dos transportadores. Na prática, a sanção do governo permite a criação imediata do Sistema de Combate ao Roubo de Cargas, o que se constitui no melhor e maior recurso legal contra este crime que assola o País. O que tirou o brilho dessa conquista foram os quatro artigos vetados que, em termos práticos, acabam com dois mecanismos importantes do projeto: o perdimento de bens daqueles envolvidos com qualquer fase do crime contra as cargas e a criação de um fundo que daria o respaldo financeiro para o sistema. Na opinião de especialistas, mesmo com estes vetos é possível que o deputado Mário Negromonte ainda faça uso de recursos políticos e parlamentares para negociar a criação do fundo e o perdimento dos bens, que são artifícios importantes para o combate ao roubo de cargas. A idéia é reapresentar a proposta de criação do fundo por meio de um projeto de lei ou de medida provisória. Entre os artigos sancionados pela lei está o estabelecimento de dispositivos antifurto, de sinais obrigatórios de identificação dos veículos e de requisitos técnicos e de segurança nos documentos de propriedade e de transferência dos veículos, a serem implantados no prazo máximo de 24 meses, segundo resolução do Conselho Nacional de Trânsito (Contran).

Há também a exigência de que o motorista de veículo de carga porte obrigatoriamente autorização para dirigi-lo, que também deverá ser regulamentada pelo Contran, de modo a possibilitar a verificação de vínculo regular entre o motorista e o veículo. Outro artigo regulamenta que haja a redução obrigatória dos prêmios de seguro para quem usa dispositivos opcionais de prevenção contra furto e roubo, a serem regulamentados pelo Contran, “de forma a resguardar as normas de segurança do veículo e das pessoas envolvidas no transporte de terceiros”, o que, entre outras vantagens, servirá para inibir a imposição de dispositivos ineficazes. E, por fim, a obrigatoriedade de as autoridades fazendárias fornecerem “à

autoridade policial competente cópia dos autos de infração referentes a veículos ou mercadorias desacompanhados de documento regular de aquisição, encontrados durante qualquer ação fiscal”, o que representa também um antigo pleito do setor de transporte de cargas. Celso Luchiari, da Transportadora Americana, vê com bons olhos as medidas dessa lei, especialmente porque ela permite uma ação mais pontual sobre os envolvidos no crime de receptação, que indiscutivelmente são os maiores agentes a impulsionar as empresas a contratar serviços de gerenciamento de risco. No que tange às transportadoras, a aquisição de dispositivos antifurto e outros equipamentos de segurança

não chega a ser um problema, pois hoje já existe uma seleção natural do mercado: as empresas mais capacitadas têm em suas carteiras os melhores clientes, que pagam os melhores fretes. Já aquelas que ainda estão à margem desse processo, ou procuram se capacitar ou continuarão fora do mercado mais competitivo e lucrativo.

Fátima Cardoso

Chubb: (11) 0800 156665 Duty: (11) 3323-1451 Graber: (11) 4191-9154 Pamcary: (11) 3889-1111 Pool: (11) 2126-0300 Setcesp: (11) 6632-1000 Transportadora Americana: (19) 2108-9000

OPINIÃO

Brasil 1 - O desafio logístico na Volvo Ocean Race

Fotos: Divulgação Volvo Ocean Race

Robert Caracik Jr.

a Austrália, existe um grupo de pessoas que passa o tempo todo viajando pelo país buscando novas experiências. São os Grey Nomads, uns cinqüentões meio hippies que antigamente dirigiam Kombis, mas hoje circulam pelo país em veículos com tração nas quatro rodas, freqüentemente em caravanas.

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Pois bem, este grupo teve uma bela nova experiência neste verão. Era final de tarde e, de repente, os Grey Nomads tiveram que parar bruscamente. Bem em frente aos seus olhos cansados da viagem, sob o forte calor do deserto australiano, surge o que imaginavam ser uma miragem: um

veleiro oceânico da classe 70, com 14 toneladas, navegando (sem velas) pela longa reta da estrada empoeirada. Na verdade, a tal miragem era do veleiro (que até foi batizado mais tarde de Brasília – A Rainha do Deserto) Brasil 1, que está participando da Regata Volta ao Mundo, a Volvo Ocean Race.

Mas a esta altura você, caro leitor, deve estar se perguntando, entre confuso e curioso, o que essa história tem a ver com a Tecnologística e como nosso veleiro high-tech foi navegar pelo deserto australiano. Bem, creio que tem tudo a ver. Este é um case logístico extraordinário, que precisa ser compartilhado com nossa comunidade profissional. Compreender as implicações dele pode nos levar a absorver algumas lições importantes para nosso dia-a-dia como profissionais que têm de cumprir prazos (sempre curtos), planejar, delegar, executar e manter nossas cadeias abastecidas e sincronizadas, movendo-se continuamente. Tudo isso realizado por equipes que são a verdadeira base do sucesso.

Esforço logístico Logo no início do ano, inspirado pelo esforço da equipe do Brasil 1 na regata (a primeira equipe brasileira a competir com um barco construído aqui mesmo), fui conversar com a Shirley Simão, diretora da Tecnologística. Sugeri a ela montar uma matéria sobre o enorme esforço logístico que a Volvo Ocean Race demanda dos organizadores e das equipes de apoio aos veleiros. Ela me incentivou e me colocou em contato com a Solange Fusco, da área de Marketing da Volvo do Brasil, que também gostou da idéia e me passou outros contatos da organização da regata e da equipe do Brasil 1, bem como da ZDL, que assessora a equipe. Enquanto eu me organizava para fazer os contatos, ia acompanhando a regata pela internet, recebendo notícias quase em tempo real através do incrível free-ware Virtual Spectator, que, além de mostrar todas as manobras e informações dos barcos e da meteorologia, traz todas as notícias relacionadas à competição.

Sobre a Volvo Ocean Race – VOR

Volvo Ocean Race, antigamente denominada Whitbread Round the World, é uma competição de vela oceânica de volta ao mundo disputada por veleiros da classe 70 (mono cascos de 70 pés com aproximadamente 14 toneladas, que comportam de 10 a 12 tripulantes), que atingem velocidades superiores a 35 nós (um nó equivale a 1,85 km/h). Estes veleiros são construídos com materiais compostos da mais avançada tecnologia – sanduíche de fibra de carbono em colméia. Têm mastros de 31,5 metros acima da linha d’água, que suportam velas com áreas de 175 a 500 metros quadrados. Os pontos são disputados pela ordem de chegada e pela passagem obrigatória em alguns “portões de pontuação” ao longo do trajeto. Além disso, são disputadas regatas locais em cada porto de partida. A competição é composta por nove etapas, denominadas “pernas”. O início foi em Vigo, na Espanha, no dia 12 de novembro passado, e terminará em Gotemburgo, na Suécia, por volta de 17 de junho próximo, passando pela Cidade do Cabo (África do Sul), Melbourne (Austrália), Wellington (Nova Zelândia), Rio de Janeiro, Baltimore/Annapolis e Nova Iorque (EUA), Portsmouth (Inglaterra) e Rotterdam (Holanda), cobrindo mais de 31 mil milhas naúticas (uma milha náutica equivale a 1,852 km). A largada da etapa Brasil-EUA foi no dia 2 de abril.

Exatamente às 6h30 GMT do dia 18 de janeiro ocorreu um fato inesperado que me fez acompanhar passo-a-passo as suas implicações logísticas. Durante a segunda perna (etapa) da competição, nosso barco, comandado por ninguém menos que o superexperimentado e premiado Torben Grael, navegando sob céu claro e impulsionado por um vento de 18 nós, recuperava o tempo perdido causado por uma parada forçada para consertar uma preocupante falha estrutural que apareceu sob a forma de rachaduras no convés do super-veleiro. Inesperadamente, o mastro de fibra de carbono com 30 metros de altura partiu-se em três pedaços, espalhando partes, velas, cabos e outros equipamentos pela água em torno do barco, que agora estava inerte. Neste momento, iniciava-se uma mega-operação de reação e de logística multimodal.

Enquanto todos os tripulantes buscavam dar alguma ordem ao caos que se estabeleceu entre o convés e a água em torno do veleiro, era muito importante resgatar todas as partes do mastro partido para que se pudesse improvisar uma vela de emergência para movimentar o barco até o porto mais próximo. É bom ressaltar que, apesar da gravidade da situação, a equipe do Brasil 1 jamais considerou a possibilidade de abandonar a competição. Lentos, porém resignados, decidiram seguir adiante e cumprir o trajeto original daquela etapa entre a Cidade do Cabo, na África do Sul, e Melbourne, na Austrália, embalados pelo terceiro lugar conquistado na primeira perna, que começou em Vigo, na Espanha. A equipe de apoio em terra foi imediatamente acionada e decisões cruciais começaram a ser tomadas, tanto Abril/2006 - Revista Tecnologística - 69

OPINIÃO

no barco quanto em terra. Era necessário avaliar os procedimentos a serem adotados, os custos das ações e como colocar todo o material necessário em algum ponto, ainda a ser escolhido, onde o barco pudesse ser colocado 100% em condições de competição. Além disso, combustível tinha de ser obtido no meio do mar para que, quando ficassem sem vento, eles pudessem acionar o motor de emergência, que normalmente fica lacrado durante a prova e somente pode ser utilizado numa situação como a que se encontravam. Um barco pesqueiro foi contratado e seguiu ao encontro do Brasil 1 para uma operação de abastecimento de combustível e mantimentos.

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Enquanto isso, decidiu-se que a rota original deveria ser alterada, pois se insistissem em seguir por mar até Melbourne não chegariam a tempo de instalar um novo mastro, fazer os ajustes necessários e zarpar para a próxima etapa até Somente as operações para o deslocamento do mastro Wellington, na já dariam uma matéria à parte Nova Zelândia. Isso implicou em abandonar a de 500 metros quadrados. Por isso, no possibilidade de marcar um valio- planejamento logístico antes da regaso ponto por não cumprir o traje- ta, cada equipe teve de decidir onde deixaria seu mastro reserva. to original. Assim, enquanto o Brasil 1 navegava Aqui fica claro o quão impor- a míseros sete nós em direção a Fretante é investir mantle, Austrália, o seu mastro reserva tempo e recursos de 30 metros, que estrategicamente num plano B. havia sido armazenado em SouthampMesmo porque a ton, na Inglaterra, teve de ser embarcalei do “se algo do num 747 cargueiro da Martinair tiver de dar er- Cargo com destino a Sidney, passando rado, vai dar er- ainda por Amsterdam. Depois, ainda rado” funciona teve de ser enviado por transporte mesmo. E, para o rodoviário até Melbourne. Somente as operações de carga e Brasil 1, a lei já estava em sua re- descarga desse mastro no avião carvisão nº 2, pois gueiro já seriam dignas de uma as rachaduras ti- matéria. A longa estrutura sem emennham acabado de das teve de ser cuidadosamente levantada por um guindaste e carinhosaser consertadas. A história de mente apoiada em dois high-loaders regatas oceânicas para poder ser colocada no interior do mostra que os avião através no nariz levantado, ocumastros podem pando todo o seu vão central. Enquanto isso, outro desafio diquebrar a qualquer momento. vidia a atenção da equipe de logística: Pode-se imaginar a transferência terrestre do casco, nuas forças que ma viagem de 3.400 km atravessando agem nessa estru- toda a Austrália. Oito dias após a perda do mastro, tura, suportando velas que podem a equipe de terra já estava a postos chegar a ter mais para retirar o veleiro da água e realizar

o processo de desmontagem para colocar o Brasil 1 em uma carreta que teve de ser contratada.

Corrida contra o tempo Nesse meio-tempo, um hotel foi arranjado para os tripulantes terem um pouco de conforto, o que não acontecia há 24 dias – o veleiro, sem sofrer a pressão do vento, perde estabilidade e fica jogando de um lado para o outro, piorando muito a vida dos tripulantes. Na sua corrida contra o tempo, a equipe ainda teve de se deparar com a restrição da carreta, que somente poderia rodar 12 horas por dia, com meia hora de intervalo a cada quatro horas, seguindo a lei de tráfego de car-

Oito dias após a perda do mastro, o Brasil 1 já estava sendo retirado da água e desmontado para ser embarcado na carreta ga local, que não permite veículos longos trafegando durante a noite. Para dificultar ainda mais, a carreta tinha cinco metros de largura por outros cinco de altura, necessitando de uma escolta dupla.

Charlie Mills, o motorista descendente de aborígines, contou que o vento na estrada fazia a carreta dançar. Uma carga tão grande, valiosa, e ainda por cima atrasada não poderia sofrer nenhum dano. Sofrer a ação do vento é ótimo para um veleiro na água, mas não para um caminhão! O barco precisava estar na água ainda na sexta-feira, 3 de fevereiro, para testes e ajustes, pois no sábado às 8 horas vencia o prazo para que o veleiro fosse tocado antes da largada para a curta regata dentro do porto, que ocorre antes de cada etapa oceânica. Mas Charlie, o motorista, fez bem o seu trabalho e foi recepcionado por Torben Grael que, agradecido em ter seu veleiro de volta – empoeirado, é verdade, mas sem um arranhão –,

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OPINIÃO

logística fantástico, cumprindo os prazos regulamentares e colocando o Brasil 1 em condições de competição para o início da regata in-port no dia 4 de fevereiro. Importante registrar que a tripulação e o barco recuperado ainda quase fazem a façanha de vencer esta regata. Lideravam, mas Grael preferiu Tudo certo: Brasil 1 chega ao Rio de Janeiro não exigir demais dos prometeu levá-lo para um passeio na novos equipamentos e reparos que ainbaía quando fossem sair para testar o da necessitavam de muita regulagem. barco após instalarem o novo mastro. Afinal, este era o apenas o início da terPara encurtar esta história, finalmen- ceira etapa (ficaram em quarto lugar) de te a equipe de terra e a tripulação reali- um total de nove, ao final das quais a zaram um trabalho de coordenação brava equipe do Brasil 1 e sua tripu-

lação pretendem cruzar a linha de chegada em primeiro lugar. Eles conquistaram este direito e já provaram que enfrentam qualquer desafio na água, além de serem verdadeiros campeões em logística no mar, na terra e no ar. A tripulação do Brasil 1 conta com o apoio em terra de: Alan Adler, diretor do projeto; Heve LeQuilliec, gerente de Operações; e Horácio Carabelli, diretor Técnico, além da equipe formada por Ricardo, Rony, Álvaro, Sérgio, Renato, Martin, Tim, Clayton e Olivier. Roberto Caracik Júnior Diretor da CRK Logística Ltda. Tel/Fax: (19) 3816-7203 robert.caracik@crklog.com.br Para maiores informações sobre a competição e o Brasil 1, visite os sites: race.org e www.brasil1.com.br

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Desafios para implementação de iniciativas de colaboração no processo de planejamento da demanda Parte 2 Leonardo Julianelli

a primeira parte deste texto*, foram apresentados os principais motivadores para a implementação de iniciativas de colaboração no processo de planejamento da demanda, destacando os enormes benefícios pretendidos com essas práticas. No entanto, empresas que pretendam incorporar estas iniciativas precisam estar cientes dos grandes desafios na implementação e gestão do planejamento colaborativo da demanda. Conforme descrito na parte I deste texto, entende-se por planejamento colaborativo da demanda as diferentes formas de cooperação interdepartamental e entre empresas de uma cadeia de suprimento, através da troca intensiva de informações e de mudanças organizacionais, estruturais e tecnológicas, para aumentar a eficiência do processo e das decisões relacionadas ao atendimento da demanda. As iniciativas de planejamento colaborativo da demanda podem ser divididas em interna, quando ocorre entre áreas funcionais de uma empresa, e externa, quando envolve diferentes empresas. As principais iniciativas de colabora-ção/integração no planejamento da demanda são o S&OP – Sales and Operations Planning (integração interna) e o CPFR – Collaborative Planning, Forecasting and Reple-nishment (integração externa). Neste texto, estas duas iniciativas serão descritas brevemente e, em segui-da, apresentados os desafios para implementá-las e geri-las. Sales and Operations Planning (S&OP) A iniciativa de S&OP busca aprimorar o processo de pla-neja-

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mento da demanda através da integração vertical entre níveis de decisões diferentes – estratégico e operacional – e integração horizontal entre decisões de mesmo nível, mas de diferentes áreas da empresa, tais como comercial, marketing, produção e logística. A Figu-ra 1 apresenta os diferentes níveis de integração busca- dos pela iniciativa de S&OP. A interação entre as diferentes áreas funcionais busca integrar as decisões de mesmo nível hierárquico, garantindo que todas as informações disponíveis serão compartilhadas e utilizadas no planejamento da demanda, bem como busca garantir que os esforços operacionais das áreas serão di-recionados para o cumprimento dos objetivos planejados. No S&OP, o envolvimento da alta gerência se faz necessário para resolver os conflitos entre as áreas e tratar das divergências no processo de pla-nejamento da demanda. O processo de S&OP é, em geral, dividido em cinco eta-

Figura 1 – Integração entre níveis de decisão e áreas da empresa

administração da empresa, é a etapa de tomada de decisão e serve para solucionar as divergências, fechando os planos de vendas, pro-dução e financeiro para o próximo período. Assim, o Sales and Opera-tions Planning busca, através do compartilhamento das análises e informações das áreas funcionais, uma melhoria na interpretação das informações do mercado e integra-ção das decisões para melhorar o atendimento da demanda.

Figura 2 – Etapas do processo de Sales & Operations Planning

Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) O CPFR é uma iniciativa de planejamento colaborativo da demanda entre empresas de uma cadeia de suprimento, que buscam uma maior assertividade no planejamento da demanda através do compartilhamento de previsões de venda e gerenciamento conjunto de estoques, resultando na melhoria dos níveis de serviço e diminuição dos custos operacionais e de estoques. A Figura 3 apresenta as etapas do processo de CPFR, conforme a configuração tradicionalmente apresentada pela literatura especializada. A primeira etapa consiste na ela-boração de um acordo no qual as empresas envolvidas definem as normas para a colaboração, bem como as expecta-tivas, responsabilidades e recursos utilizados no processo. Após o alinhamento corporativo, é necessária a rea-

pas, conforme a Figura 2. A primeira etapa consiste na atualização dos relatórios com os dados reais de vendas e produção. Esta etapa deve ocorrer imediatamente após o fechamento do período de acompanhamento das vendas, que, em geral, é de um mês. Com base nessas informações, são feitas as análises estatísticas preparatórias para a realização da previsão de vendas na etapa seguinte. Na etapa de planejamento da demanda, as análises es-tatísticas são avaliadas pelas áreas funcionais que incor-poram as informações de mercado e o conhecimento tácito das atividades de atendimento da demanda. Como esta etapa depende fortemente do co-nhecimento do mercado e da proximidade com os clientes, a participação das áreas de Marketing e Vendas é fundamental. A etapa seguinte consiste em realizar, com base nas previsões geradas, o plano de produção, que deve identificar de forma objetiva as restrições de capacidade para atendimento da demanda prevista. Na seqüência, tem-se a Reunião de Pré-S&OP, que confronta as análises realizadas nas etapas anteriores de forma independente pelas áreas funcionais da empresa. Nesta etapa, devem ser evidenciadas as di-vergências e preparada a pauta para a Reunião de S&OP Executiva. Figura 3 – Etapas do processo de Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment Esta reunião, que deve envolver a alta

Abril/2006 - Revista Tecnologística - 75

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

lização de um plano de negócios, definindo quais produtos participarão da iniciativa e quais os parâ-metros de gerenciamento deles, isto é, pedidos mínimos e máximos, lead-time e freqüência de entrega e todos os demais parâmetros que influenciam o gerenciamento do atendimento da demanda. Na etapa seguinte, em que se inicia a opera-cionalização do CPFR, as empresas envolvidas geram, de forma independente, as previsões de vendas. Cabe ressaltar que as empresas realizam as análises da previsão de vendas com as mesmas informações, ou seja, as vendas reais nos PDVs (pontos de vendas), calendário de promoções e ações de marketing de todas as envolvidas. Estas previsões são, então, confrontadas para identificação das divergências. A comparação entre as previsões é feita com base em parâmetros de convergência, isto é, são estipulados limites para a diferença entre os valores de previsão e, caso a diferença real seja maior do que o valor estipulado, tem-se uma divergência que deverá ser tratada. O tratamento das divergências nas previsões é, em geral, realizado conjuntamente pelas empresas envolvidas no processo, que buscam identificar as suas possíveis causas. Entre as principais estão expectativas diferentes em relação à ação da concorrência e promoções/ações de marketing não comunicadas para as parceiras. Solucionadas as divergências, é realizado o planejamento de ressuprimento baseado nas previsões conjuntas. As etapas seguintes consistem na identificação e tra-tamento das restrições de capacidade para atendimento dos pedidos propostos no plano de ressuprimento. As res-trições devem ser negociadas entre as empresas envol-vidas e, uma vez equacionadas, os pedidos são gerados. O planejamento colaborativo entre empresas proporciona um aumento da visibilidade da demanda real, diminuindo, ou mesmo eliminando, o efeito “chicote”, à medida que as informações da ponta da cadeia são repassadas para outros elos e os estoques nas empresas são gerenciados em conjunto. Além disso, o CPFR favorece a construção de parcerias, viabilizando a elaboração de contratos para diminuição da mar-ginalização dupla.

Desafios e limitações do planejamento colaborativo da demanda Apesar dos enormes benefícios pretendidos com as práticas colaborativas, a implementação de políticas de cooperação apresenta enormes desafios para as empresas. 76 - Revista Tecnologística - Abril/2006

As principais dificuldades estão relacionadas abaixo. Barreiras culturais As relações tradicionais entre empresas são baseadas, em geral, na tentativa de maximização da margem a ser absorvida na transação, isto é, cada empresa tenta negociar da melhor forma possível para conseguir a maior margem na transação comercial. Barganha por preço, “queda-de-braço” no final do mês e necessidade de cumprir cotas/metas de venda são assuntos cor-riqueiros quando se tenta analisar as relações comerciais entre empresas. Este tipo de relação gera uma série de atritos e desgastes de ambas as partes ao longo do tempo. Além disso, as pressões por resultados imediatos fazem com que a mudança de uma relação de competição e negociação por margem (ganhos de curto prazo) para uma de compartilhamento de informações e decisões conjuntas (ganhos de longo prazo) enfrente grande resistência. Muitas vezes, as barreiras culturais para a mudança das relações constituem o principal fator determinante para o fracasso na implementação do planejamento colaborativo. Falta de envolvimento da alta gerência no processo O envolvimento da alta gerência no processo de planejamento colaborativo é fundamental, pois internamente ela é responsável pela eliminação das divergências entre as áreas e por garantir o alinhamento entre as estratégias funcionais. Já externamente, ela é responsável pelos acordos comerciais com as empresas parceiras. No entanto, a iniciativa de implantar uma política de planejamento colaborativo, em geral, surge nas áreas operacionais, como produção e logística. Dessa forma, o comprometimento da alta gerência com o processo nem sempre está garantido. É necessário um esforço de convencimento interno para que a alta gerência se envolva neste tipo de iniciativa. Além disso, é necessário que o processo de planejamento colaborativo seja estruturado de forma a minimizar o tempo necessário de envolvimento da alta administração, ou seja, deve existir uma preparação prévia para que se utilize da melhor forma possível este tempo, evitando desperdícios e garantindo o envolvimento de todos. Dependendo do tamanho e da estrutura organizacional, o envolvimento da alta gerência pode ser a principal restrição para o sucesso de um processo de planejamento colaborativo da demanda. Limitações de clientes e tipos de produto A adoção de uma política de colaboração, interna ou

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Quadro 1 – Resumo dos principais motivadores e desafios

externa, exige um grande esforço para geração das previsões, obtenção de consenso e elaboração dos pedidos. Por isso, não é possível adotar este tipo de ini-ciativa para todos os produtos e todas as empresas com quem se têm relações comerciais. É necessário selecio-nar os produtos de maior representatividade e os key customers para a realização deste tipo de iniciativa. Esta seleção, no entanto, nem sempre é trivial. A existência de muitas inter-relações entre empresas e o número elevado de SKUs podem representar uma enorme barreira para o estabelecimento de um número limitado de parceiros para este tipo de iniciativa. Assim sendo, deve-se elaborar uma categorização para elencar os principais parceiros comerciais e quais serão os produtos que participarão do processo de planejamento colaborativo. A seleção inadequada de parceiros comerciais e/ou de produtos pode levar ao fracasso do processo de planejamento colaborativo e ao abandono desta prática. Limitações de escala O esforço envolvido para a geração de uma previsão de vendas por um processo de planejamento colaborativo é muito maior do que no processo tra-dicionalmente adotado pelas empresas. Isso porque existe a necessidade de interação, de troca de informações e eliminação de divergências nas análises entre as diferentes áreas funcionais e entre diferentes empresas. Dependendo da complexidade existente nas inter-re78 - Revista Tecnologística - Abril/2006

lações (número de produtos, pontos de vendas, subs-titutos, concorrentes, empresas e/ou áreas funcionais envolvidas), este processo pode demandar um número de homens/horas muito grande para a realização da previsão de vendas, o que pode inviabilizar a execução do planejamento colaborativo. Além disso, é necessá- rio, em geral, um período de tempo para desenvolver habilidades e competências para o gerenciamento de exceções e tratamento de divergências. Como as empresas, em geral, trabalham próximas do seu limite de capacidade, este período de aprendizado inicial pode dificultar a implementação do planejamento co-laborativo da demanda. Problemas com bases de dados Iniciativas de cooperação e colaboração exigem um grande investimento em tecnologia da informação, seja em sistemas transacionais sofisticados ou em bases de dados confiáveis. Isto ocorre porque é necessário trabalhar com os dados de venda mais próximos do consumidor final e estes precisam ser compartilhados por todos os elos da cadeia de suprimento. No entanto, cerca de dois terços das empresas usam dados agregados por centros de distribuição ou armazéns de fábrica e não dos pontos de venda. A utilização inadequada de sistemas e bases de dados pode dificultar enormemente o trabalho de realização de um planejamento colaborativo da demanda e,

muitas vezes, acarretar erros e problemas que tornam o método inadequado.

Conclusão O Quadro 1 resume os principais motivadores e desafios para o planejamento colaborativo da demanda. Os motivadores estão relacionados, conforme descrito na primeira parte deste texto, com as dificuldades e falhas no processo tradicional de planejamento da demanda, que acarretam perda de nível de serviço (rupturas de fornecimento) e/ou custos excessivos de estoques. Os desafios, por sua vez, decorrem da forma tradicional de organização das empresas e do formato de suas relações comerciais, que buscam, via de regra, ganhos de curto prazo. É cada vez maior o número de corporações que buscam os benefícios de redução de custo e aumento de nível de serviço prometidos pelas iniciativas de colabo-ração no planejamento da demanda. Apesar dos moti-vadores para implementação destas iniciativas serem bastante claros e os benefícios promissores, é funda-mental que as empresas estejam alertas para os desafios e o investimento que deverá ser realizado para o sucesso des sa empreitada.

104, pp.78-87. ROBERTS, S. CPFR can work – but don’t get hung up on the dogma. Frontline Solutions, junho 2003, pp.24-25. WALLACE, T. F. Sales & Operations Planning: The ‘howto’ Handbook. New York: 1998. WANKE, P. Uma revisão dos programas de resposta rápida: ECR, CRP, VMI, CPFR, JIT II. Revista Tecnologística, junho/2004, 103, pp.128-132.

Leonardo Julianelli Pesquisador do Centro de Estudos em Logística – CEL – do Coppead/UFRJ Fone: (21) 2598-9812 leojf@coppead.ufrj.br

*A primeira parte deste artigo foi publicada na edição de nº 124 (março de 2006) da revista Tecnologística, páginas 82 a 88

Bibliografia AROZO, RODRIGO. CPFR – planejamento colaborativo: em busca da redução de custos e aumento do nível de serviço nas cadeias de suprimentos. Revista Tecnologística, novembro/2000, 60, pp.60-66. CRUM, C.; PALMATIER, G. Demand collaboration: what’s holding us back? Supply Chain Management Review, janeiro/fevereiro 2004, 8 (1), pp.54-61. FLIEDNER, G. CPFR: an emerging supply chain tool. Industrial Management + Data Systems, 2003, 103 (1/2), pp.14-21. GROCERY MANUFACTURERS OF AMERICA (GMA). CPFR Baseline Study – Manufacturer Profile. KJR Consulting: Washington/2002, 57 páginas. LAPIDE, L. Sales and operations planning part I: the process. The Journal of Business Forecasting Methods & Systems, Fall 2004, 23 (3), pp.17-20. MENTZER, J.; MOON, M. Understanding demand. Supply Chain Management Review, maio/junho 2004, 8 (4), pp.38-44. RIBEIRO, A. O CPFR como mecanismo de integração da cadeia de suprimentos: experiências de implementação no Brasil e no mundo. Revista Tecnologística, julho/2004, Abril/2006 - Revista Tecnologística - 79

GERENCIAMENTO

Fotos: Divulgação

Aos vencedores, as batatas! Dois projetos em duas pontas distintas de sua linha de batatas fritas Elma Chips – a melhoria da produção de matéria-prima no campo e a implementação da reposição automática na distribuição final aos canais de venda – trouxeram à Pepsico redução de custos de compras e de perdas de produtos, no primeiro projeto, e ganho de vendas e redução de estoques, no caso da reposição automática. A empresa pensa em realizar, este ano, um plano-piloto para a reposição contínua em dois distribuidores, no qual seriam incluídas as categorias de peixes, achocolatados e aveias 80 - Revista Tecnologística - Abril/2006

um curto espaço de tempo, a multinacional Pepsico atacou problemas em duas pontas opostas da cadeia logística da sua linha de salgadinhos Elma Chips, cujo carro-chefe são as batatas Ruffles: uma delas é a produção de batatas para alimentar as linhas de produção e a outra é a distribuição final, na qual foi implementado um sistema de repo-sição contínua de estoques, mudando o sistema de empurrado para puxado. Em ambos os casos, a empresa obteve ganhos que compensaram as dificuldades e a complexidade dos projetos. A principal matéria-prima para a fabricação de salgadinhos da linha Elma Chips é a batata, que a Pepsico compra de produtores nacionais. Até o início do projeto, em 1996, a em-presa mantinha contratos informais com esses produtores, com pouca integração e planejamento. O resultado eram produtos muitas vezes fora do padrão ideal para a fabricação das batatinhas, prejudicando a qualidade do produto final e, muitas vezes, causando desabastecimento da linha ou obrigando a empresa a partir para compras pontuais no mercado de commodities. A Pepsico trabalhava então com 45 a 50 fornecedores, a maioria deles sem exclusividade. Em 1996, a empresa criou seu Programa Agrícola de Batatas, com o intuito de estreitar o relacionamento com os produtores, com troca de tecnologia e controle de qualidade em todas as etapas do processo. Os objetivos principais eram a redução de custos, a melhoria da qualidade e a garantia de fornecimento. “O processo de aquisição das batatas não era salutar nem para a Pepsico nem para nossos fornece-dores. Havia muito a melhorar de ambas as partes e era necessário um relacionamento mais integrado e um planejamento conjunto, pensando tanto no negócio

da empresa quanto no dos produtores”, coloca Mário Mor-hy, diretor da Cadeia de Abasteci-mento da Pepsico. Segundo ele, embo-ra por seu tamanho e volume de com-pras a empresa tivesse poder de barga-nha sobre os fornecedores, ela optou por trabalhar em conjunto com eles. Os programas de suprimento de batatas com os produtores existem em diversas unidades da Pepsico no mundo. No entanto, a forma como o programa foi estabelecido no Brasil – no sistema just-in-time, indo direta-mente do fornecedor para a fábrica – é inédita. “A primeira diferença é que, no Brasil, foram feitos contratos com os fornecedores, o que não existe em outros países pelo fato de a batata ser considerada uma commodity, com o que dificilmente se fazem contratos de fornecimento”, explica Jayme Januário de Souza, gerente Agrícola da Pepsico. “A segunda diferença é que, na maioria dos países, não é possível obter um suprimento de batatas fres-cas durante todo o ano, por causa do inverno, o que acaba trazendo custos extras de armazenagem e grandes perdas nos períodos em que não há colheita. Já o Brasil tem a possibili-dade de produzir o ano todo, tor-nando possível este fornecimento dire-to para as fábricas”, continua o gerente. Isto por si só já trouxe melhorias. Porém, no ano 2000, dando continuidade ao seu programa agrícola, a empresa começou a montagem de mi-nilaboratórios nos próprios produto-res para realizar testes de qualidade nas amostras, simulando as mesmas etapas da fabricação. No ano seguinte, as fábricas da Pepsico já passaram a receber as batatas com garantia de qualidade. “Se a batata não está boa, ela nem chega às fábricas; o produtor faz o teste e já nos manda o produto com qualidade assegurada”, afirma Emílio

Alonso, vice-presidente de Ope-rações da Pepsico. A empresa firmou, também, o compromisso com os produtores de comprar a quantidade estipulada em contrato, garantindo, em contrapar-tida, o fornecimento. “Hoje, sabemos que o que está plantado tem quali-dade para nosso consumo, e é uma garantia de que a batata plantada estará à nossa disposição em um determinado momento, atendendo à nossa demanda”, explica Morhy. Pa- ra a empresa, isto representa uma redução importante de custos. “Qualquer gasto a mais num produto deste tipo assume um grande sig-nificado: cada centavo em um pacote de batatas de R$ 1 representa 1% do valor de um produto cuja margem de lucro é pequena.”

Fabricação A Pepsico inicia o processo de fabricação dos salgadinhos pela de-finição da demanda, em uma prática denominada PVO (Planejamento de Vendas e Operações), que movimenta toda a cadeia da empresa, reunindo quase todos os departamentos – finanças, mar-

Embora tivesse maior poder de barganha, a Pepsico optou por trabalhar de forma colaborativa com os seus fornecedores keting, vendas, manu-fatura, supply chain e suprimento, entre outros. A partir da avaliação de estatísticas, históricos, promoções e concorrência, é feita uma estimativa da quantidade de pacotes de sal-gadinhos que a empresa acredita vender nos meses seguintes. “Sabemos que, para termos dis-ponibilidade em junho, por exem-plo, devemos plantar em janeiro, porque o ciclo da batata é de seis meses”, explica Morhy. Além das vendas atuais e futuras, o grupo res-ponsável pelo PVO monitora as entradas e saídas de SKUs, que hoje são 20 da Ruffles e cin-

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GERENCIAMENTO

co da Sensações. A linha Sensações de batatas fritas foi lançada em 2004 para atender ao público adulto, já que a Ruffles tem como público-alvo os jovens. A ma-téria-prima utilizada para a fabricação das duas marcas é a mesma e a única diferença está no corte. Hoje, a Pep-sico processa 65 mil toneladas de batatas para a fabricação de 330 milhões de “bolsas” por ano. Há quatro fábricas de salgadinhos no Brasil: Curitiba, Itu (SP), Sete Lagoas (MG) e Recife, mas somente as duas primeiras produzem batatas fritas, por questões de localização, disponibilidade de matéria-prima e mercado consumidor. O abastecimento das fábricas funciona da seguinte forma: quando se chega a um nível de inventário mínimo, é emitida uma necessidade de envio de batatas. A fábrica avisa então a área agrícola, por meio do operador logístico C. H. Robinson, que informa aos produtores a quan-tidade de tone82 - Revista Tecnologística - Abril/2006

ladas de batata ne-cessária para a produção de um dia específico. O operador, juntamente com o pessoal responsável pelo Plano de Produção (PCP) da Pepsico, mo-nitora a chegada dos insumos. O transporte dos fornecedores para as fábricas é feito a granel por diversas empresas contratadas pelo próprio operador logístico. Como não há estoques nas fábricas, o abastecimento é realizado just-in-time e a batata espera de quatro até 12 horas antes de entrar no processo de produção. Das fábricas para os CDs, a Pepsico utiliza frota própria e terceirizada, com 165 cavalos e 310 carretas; já para realizar o transporte dos CDs para o pequeno varejo, a empresa conta com uma frota própria de 2.100 veículos, como vans, kombis e caminhões peque-nos. Hoje, são 40 milhões de qui-lômetros rodados por ano. A Pepsico optou por não trabalhar com operadores logísti-

cos na distribui-ção, ficando ela mesma responsável pelas operações.

Melhorias Sempre em busca de maior qua-lidade, a Pepsico está reduzindo o número de fornecedores de batatas e implementando critérios de avalia-ção. “Permanecem conosco os que se encaixam nos critérios e os outros caem, porque, sem produtividade, eles não têm lucratividade”, explica Jayme Souza, da área Agrícola. Atualmente, a Pepsico trabalha com 14 fornecedores de batatas, que já foram 17 em 2001 e podem diminuir ainda mais. Eles estão localizados em regiões de clima ameno, como o Sul de Minas Gerais, Norte de São Paulo e Paraná. Um dos itens avaliados é a qua-lidade do produto fornecido, na qual a fabricante mede a capacidade do produtor de fornecer batatas den-

tro dos critérios pré-estabelecidos. A batata é formada por cerca de 80% de água e o restante de material sólido. A Pepsico utiliza a variedade Atlantic, que tem bons sólidos, é redonda, tem pele e polpa brancas e diâmetro de cinco a dez centímetros. O critério qualidade mede, então, a capacidade do produtor de fornecer batatas com maior média de sólidos e menor índice de defeitos. A partir de informações fornecidas pela própria Pepsico, os produtores procuram aumentar a média de sólidos nas batatas Atlantic, que varia de 16% a 18%, e são premiados aqueles que conseguem obter índices maiores. Desde o início do programa, o índice de sólidos já subiu 0,9%. “Pode parecer pouco, mas para nós é im-

“ Nossa operação é just-in-time, o que significa que o produtor tem de colher batatas todos os dias do ano” portante, porque isso aumenta a qualidade do produto final”, completa Souza. A busca de melhorias se enquadra em outro critério adotado para avaliação dos fornecedores, que é a

pró-atividade. Ele mede, entre outras coisas, a capacidade do fornecedor de produzir o ano todo. “Nossa operação é just-in-time, o que significa que o produtor tem de colher batatas todos os dias do ano, inclusive no Natal e aos domingos, porque a fábrica não pára. Para fazer este abastecimento, o fornecedor tem que ser pró-ativo”, exemplifica Souza. Além desses, a Pepsico avalia o critério de custo do produto posto na fábrica, que é de acordo com a lo-calização do fornecedor, e a produ-tividade por hectare, que também impacta nos custos. A empresa tam-bém avalia a quantidade de meses em que o produtor colhe, já que precisa de batatas o ano todo. Em termos de inovação, a Pepsico

GERENCIAMENTO

avalia se o fornecedor participa de seu programa de sementes para a pesquisa e desenvolvimento de novas va-riedades. Anteriormente, as sementes eram importadas principalmente da Holanda e do Canadá e, quando chegavam no Brasil, eram geralmente de uma geração mais antiga, que propiciava uma produtividade menor. Foi implantado então pela empresa, em 2003, um projeto para pes-quisar novas variedades de batata, a fim de encontrar uma opção mais resistente, com um índice menor de defeitos e maior rendimento. Hoje, a produção de sementes é dominada pelos próprios fornecedores, uma medida que permitiu a eles não mais dependerem da importação em dó-lares. Atualmente, há quatro parceiros participando desse programa, em quatro regiões diferentes com climas diversos, e sua inclusão garante pon-tos na avaliação realizada periodi-camente pela Pepsico. A entrada dos fornecedores neste programa depen-de de critérios estabelecidos pela própria empresa. Cada um desses indicadores dá aos fornecedores uma pontuação, de acordo com a importância do item avaliado. Estes critérios foram elaborados em comum acordo com os fornecedores e, em 2004, foi fechado um acordo para a realização de avaliações semestrais. Antes, as ava-liações eram anuais, mas decidiu-se diminuir a periodicidade a fim de permitir aos fornecedores a atuação com maior rapidez nas áreas a serem melhoradas. O produtor é ainda avaliado em relação à colheita, se manual ou mecanizada, e quanto à capacidade de colheita por dia. “Recebemos as batatas a granel, então verificamos se, na colheita, o fornecedor está tra-balhando a granel, em big bags ou com sacos”, 84 - Revista Tecnologística - Abril/2006

diz Souza. A empresa executa ainda a ve-rificação do preparo do solo por meio de seus agrônomos. “Eles estão se-manalmente no campo e levam aos produtores informações de melhorias em questões de tecnologia e me-canização”, completa Souza. O nível de integração entre os fornece-dores é um ponto importante. Pe-riodicamente, são realizados fóruns nos quais se discutem os avanços na agricultura, com a participação de pesquisadores.

Resultados Quando se fala em resultados, a Pepsico é cautelosa. Para Alonso, é quase impossível estimar o custo atual caso a empresa não tivesse tomado essas medidas: “Qual seria a al-ternativa se não tivéssemos o pro-grama? Estaríamos comprando do mercado de commodities, o que seria muito complicado. Com os contratos firmados, pagamos às vezes mais e às vezes menos que o preço de mercado, mas sabemos que o fornecimento está absolutamente garantido. Sem o pro-grama, estimaria um custo pelo me-nos 40% maior para a empresa hoje.” A adoção do Sistema de Qualidade Assegurada trouxe diversos resultados

positivos. Os principais são a redução dos produtos defeituosos de 12% para 4%, com o conseqüente aumento da produtividade dos fornecedores e a diminuição dos custos de compras em cerca de 50%. “A redução no nível de defeitos após a implantação do programa trouxe ganhos para nós e para o produtor também, pois antes o que ele plantava não era a quantidade que conseguia efetivamente vender para nós. E, se a batata dele apre-sentasse um alto nível de defeitos, nós iríamos perder na linha de fa-bricação”, explica Alonso. Hoje, os fornecedores da Pepsico atingem uma produção de 27 to-neladas/hectare, enquanto que, em 1997, alcançavam somente 18 toneladas/hectare. “A nossa meta é que eles produzam 40 toneladas/ hectare. Dessa forma, terão maior lu-cratividade e o preço da batata diminuirá para nós”, completa o vice-presidente de Operações.

Reposição contínua Há cinco anos, a Pepsico percebeu que o seu potencial de venda perdida (PVP) poderia ser um problema, muito embora não houvesse nenhum indicador na época para comprová-lo. No entanto, a empresa estava certa de

que tinha uma visão distante da previsão de demanda, aliada à pouca visão da cadeia como um todo, e sofria com a administração pulveri-zada dos seus 83 centros de dis-tribuição. Esta estrutura do negócio exigia uma mudança na forma de reposição, mas primeiramente era preciso detalhar estes problemas, já que a empresa não tinha a visibilidade de todos os estoques no Brasil. “Nós não alimentávamos os CDs de acordo com a demanda; simples-mente os abastecíamos com todos os produtos esperando que fossem consumidos”, afirma Morhy. “Aí ocor-riam problemas, como sobras ou desabastecimento por não termos o produto que o mercado pedia”, completa o diretor. Os CDs da empresa abastecem hoje a cerca de 220 mil pontos de venda com uma grande dispersão geográfica. A complexidade da distribuição é agravada pelo fato de cada fábrica não produzir todo o portfólio da empresa. E há ainda a questão de produtos como os salgadinhos, por exemplo, que têm shelf life curto, de oito semanas. A Pepsico trabalha hoje com cerca de 140 SKUs no total, alguns re-gionais, e há também os produtos fabricados por copackers, que são aqueles

de pequeno volume ou em teste. Quando estes têm o volume consolidado e garantido, a Pepsico efetivamente absorve a produção. Cada um dos 83 CDs trabalha em média com 100 SKUs e, assim, a empresa deve controlar 8.300 itens de estoque internamente, antes de chegar ao cliente. Em média, um pacote de sal-gadinhos demora em torno de nove dias entre ser produzido e chegar na filial para carregamento. No pon-to de venda, ele fica em torno de uma semana, ou seja, são cerca de 20 dias entre o produto ser produzido e consumido.

Início do projeto O projeto começou com a implantação dos sistemas. Primeiramente, a Pepsico decidiu-se pela implantação do Truck/GX, fornecido pela empresa uruguaia Solur. Trata-se de um sistema de gerenciamento de pedidos (OMS) que funciona para a captação tanto das vendas diretas das plantas quanto do abastecimento dos CDs. “É um produto que a empresa adota hoje como uma solução corporativa em diversos países da América Latina, como Chile, Peru, Equador, Porto Rico, República Dominicana e Vene-

Histórico

Pepsico nasceu nos Estados Unidos em 1898 e suas marcas estão presentes hoje em cerca de 200 países. Em todo o mundo, o grupo emprega 130 mil funcionários nas 700 fábricas espalhadas pelos cinco continentes, nos três mil centros de distribuição e diretamente no mercado, junto aos clientes e consumidores. No Brasil, o grupo está presente desde 1953 e investe anualmente R$ 160 milhões na melhoria das operações, na expansão dos negócios e no fortalecimento das marcas. Os negócios incluem bebidas (Pepsi, Lipton Ice Tea e Gatorade), salgadinhos (Elma Chips), aveias (Quaker), achocolatados (Toddy) e pescados (Coqueiro) que, juntos, representam um faturamento anual de R$ 2 bilhões no País.

“Foi uma implementação difícil, porque o cenário fiscal brasileiro é um inferno” zuela”, explica Reinaldo Amedeo, gerente de Sis-temas da Pepsico. As principais funcionalidades do sistema utilizadas no Brasil são a venda direta, as políticas de vendas e preços (como descontos e promoções), o fatura-

mento, a distribuição, os tempos de trânsito e a visibilidade global dos inventários. Os canais de vendas da empresa são três: o DTS (atendimento aos pe-quenos varejistas), o OT (grandes redes) e o canal indireto (ata-cadistas). Os dois primeiros passaram a fazer parte do programa de reposição contínua totalmente; o ter-ceiro, parcialmente. “Foi uma implementação difícil, porque o cenário fiscal brasileiro é um inferno. No final, o Truck está sendo usado não somente para dar visibi-lidade ao estoque, mas também como emissor fiscal, algo muito importante, porque aqui a complexidade é muito grande, por conta das diferenças de ICMS em cada Estado. O projeto de-

morou dois anos por causa da necessidade de customizar o software”, afirma Vanderlei Roversi, gerente de Logística da Pepsico. Ele foi integrado com o ERP Oracle Application, para gerar lançamentos contábeis, e customizado para integração com a solução fiscal local SQL-Fiscal, fornecida pela Synchro. A partir da visibilidade do estoque, foi criado um indicador para verificar o quanto se perdia de ven-das e então criado o sistema de reposição contínua de inventário (RCI). O projeto-piloto teve início no CD de Maringá (PR). “Essa filial é pequena, relativamente bem-organizada, e decidimos implementar o projeto lá porque, se houvesse algum impacto negativo, ele não seria tão grande. Poderíamos fa-

GERENCIAMENTO

zer um laboratório, testar e modelar o conceito”, afirma Roversi. Logo depois, a Pepsico decidiu-se pela implantação do sistema em todo o Rio Grande do Sul, desde cidades do mesmo porte de Maringá até uma filial grande como Porto Alegre e as filiais que atendiam às praias, nas quais há uma sazonalidade diferente. “Não levamos em conta somente o SKU, mas sim o Demand Forecasting Unit (DFU), que é a unidade de previsão de demanda. Porque, quan-do se pensa em Ruffles, o sabor churrasco tem um comportamento na Baixada Santista diferente do de Porto Alegre, por exemplo. Então, a pro-dução é planejada para cada uma das localizações e dos produtos. Calcula-mos a demanda para cada um dos CDs. Assim, pensamos em Ruffles Porto Alegre, Ruffles Baixada Santista e assim por diante, de acordo com a localiza88 - Revista Tecnologística - Abril/2006

ção”, afirma Morhy. Desde o teste maior no Rio Grande no Sul até a implantação em todas as filiais no Brasil, iniciada em setembro de 2005, foram cinco meses de rollout. Por enquanto, o conceito de RCI está presente somente para snacks e engloba desde a linha de produção até as filiais de vendas, mas não chega até o cliente. Ele também não está implantado em todas as filiais: nas pequenas, que

representam aproximadamente 20% das vendas, o ganho é bem menor do que nas grandes, que respondem por cerca de 80% das vendas. O conceito da RCI engloba desde a programação de produção até as filiais de vendas, ou seja, não chega até os clientes finais. “Contudo, os clientes foram beneficiados em função da melhor disponibilidade do mix de produtos nos veículos de venda no momento da compra”, afirma Roversi.

Tabela 1: Porcentagem do Potencial de Venda Perdida - 2005

O passo seguinte à implantação do software foi cultural, ou seja, explicar o projeto para todos os funcionários de operações em clientes em todo o Brasil, detalhando o porquê das mudanças e quais seriam os bene-fícios. “Saímos de um modelo con-vencional, em que o gerente de vendas fazia o pedido e decidia o quanto iria precisar de determinado produto, para um sistema automático. Era preciso ganhar a confiança desse gerente e explicar a ele o porquê das mudanças”, afirma Roversi.

Ganhos Apontado como o motivo para a Pepsico partir em busca de dados confiáveis sobre as suas operações, o potencial de venda perdida (PVP) foi o indicador de performance (ou KPI, da sigla em inglês para Key Performance Indicator) ao qual a empresa dedicou maior atenção na implantação do projeto. O PVP é calculado por produto, por CD e por canal de vendas. Neste quesito, houve uma redução média de um patamar entre 5,5% e 6% para entre 2,5% e 3%, ou seja, uma queda de 60%, aproximadamente. O cálculo para os diferentes canais de vendas é calculado da seguinte forma: no DTS, é a diferença percentual entre o que foi solicitado pelo vendedor versus o real carregado no veículo de vendas (Kom-bi, van ou caminhão pequeno), e, pa-ra o OT e o canal indireto, é a diferen-ça entre o pedido do cliente versus o real atendido. “Ainda é possível reduzir este índice para menos de 2,5%, porque estamos em uma curva de maturi-dade, mas esta redução começa a cus-tar mais caro quanto mais próximo ao zero chegarmos. Torna-se então necessário mexer com inventários e há também a agravante de que trabalhamos com pro- moções e troca de produ-

tos, o que dificulta a nossa vida operacional”, explica Roversi. Conforme mostra a Tabela 1, a Pepsico trabalha por períodos (P1, P2, P3, etc.). Cada ano tem 13 períodos, pois cada um deles inclui quatro semanas. É possível verificar que no ano passado houve uma diminuição no potencial de 6,9% no período P7 para 2,4% no P12. O aumento no período seguinte (3,8% no P13) não preocupa a empresa, conforme explica Roversi: “Isto ocorre quando alteramos algum produto, como uma mudança de peso, por exemplo. O cliente continua solicitando o produto com o código antigo, que já foi retirado de linha. Para o PVP, apesar de o produto já ter sido retirado da linha, este pedido entra no cálculo.” “Estávamos preocupados com o aumento do inventário, mas na verdade o que aconteceu foi uma redução natural entre 5% e 10%, de acordo com a filial. Mas este não era o ob-jetivo do projeto, foi um ganho mar-ginal. No futuro, poderemos trabalhar na questão do inventário, mas no momento o foco principal é o nível de serviço”, afirma o gerente. O OTIF (on time in full) é um dos indicadores utilizados para medir a performance de atendimento ao cliente, mostrando que o produto é entregue no tempo correto e na quan-tidade solicitada. A implantação da reposição contínua de inventário permitiu à Pepsico chegar, hoje, a um índice de OTIF de 97%. “É muito difícil atingir este índice, porque é necessário termos todos os produtos da empresa no display e todos eles de-vem ter sido entregues na hora e na quantidade certas. Estamos satisfeitos com este nível. Chegar a 100% não é objetivo, pois o custo é muito alto. Você tem que ter uma operação super flexível ou muito

inventário”, conclui Morhy. A empresa chegou a conside-rar no início do projeto a medição do OTIF nos displays, mas os dois mi-lhões de unidades espalhadas pelo Brasil adiaram a implantação da prá-tica. Hoje, o índice é medido somente nos veículos de distribuição. Quando os primeiros resultados apareceram no programa-piloto, a aceitação foi muito boa, porque os benefícios vieram muito rapidamente. Constatou-se que existia realmente este potencial de venda perdida e que ele estava muito mais relacionado ao limite do poder de cada filial de vendas. “Na média, o estoque estava bom, mas em um caso estava em um índice muito alto, no outro estava muito baixo, praticamente zerado. E este desbalanceamento no estoque é que causava perda de vendas. Assim, o objetivo da implantação do sistema de reposição não foi reduzir, mas sim equilibrar o estoque”, explica Morhy. Uma segunda etapa do pro-jeto é conhecer os picos de demanda ocasionados por um lançamento, isto é, quando o produto não é total mente conhecido.

Flávio Freitas

Pepsico: (11) 5188-7100

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EVENTO

Intermodal 2006 é a maior do setor na América Latina

Divulgação

Organizadores esperam 400 expositores e 40 mil visitantes na feira

maior feira de comércio exterior, logística e transportes de carga da América Latina está ainda maior em 2006, após incorporar, em setembro do ano passado, a congênere Feira Transnacional. Este ano, ela acontece entre os dias 26 e 28 de abril no Centro de Exposições Transamérica, em São Paulo, reunindo 400 expositores e com expectativa de receber 40 mil visitantes nos três dias, entre os quais cinco mil estrangeiros. Entre os expositores estão os principais prestadores de serviços para exportadores e importadores, incluindo fornecedores de sistemas para o gerenciamento de informações, logística e transporte de carga, trading companies, despachantes aduaneiros, portos secos, fornecedores de equipamentos e tecnologia, operadores logísticos, portuários e de terminais, concessionárias de ferrovias, companhias de transporte aéreo e rodoviário, seguradoras e portos. 90 - Revista Tecnologística - Abril/2006

Ou seja, toda a cadeia ligada à logística e ao comércio internacional estará representada na feira. Os expositores estarão distribuídos em cinco pavilhões – dois a mais que no ano passado – numa área total de 30 mil m2, uma área de exposição 35% maior que a de 2005. Além das empresas e serviços prestados, na Intermodal o visitante poderá conhecer as novidades do setor, pois muitos expositores deixam para apresentar lançamentos e mudanças durante o evento. Além disso, é um ótimo ambiente para o benchmark, uma vez que o público visitante é composto por pessoas de nível de decisão dentro das empresas. Entre os visitantes, 75% são diretores e gerentes de empresas do setor ou usuárias dos serviços. Um sistema de pré-cadastramento para visitantes está disponível e também ajuda a qualificar o público participante, atraindo pessoas com poder de decisão. Elas vêm de todos

os Estados brasileiros, além das Américas do Sul e do Norte, Europa e Ásia. A feira vem apresentando crescimento ano a ano. Para se ter uma idéia, em 1995 houve 97 expositores; no ano passado, 387 empresas. Este ano, a feira apresenta um crescimento expressivo no setor portuário. É recorde o número de portos internacionais expondo – dos EUA, Europa e a América do Sul, principalmente. Grandes grupos do setor também confirmaram participação ou ampliaram sua área de exposição. Em paralelo à Feira Intermodal acontece o Fórum de Comércio Exterior, que tem por objetivo discutir e mostrar estratégias de conquista de mercados globais, bem como as melhores práticas de gestão de comércio e logística internacional. Durante os três dias de evento, o fórum apresentará cases de sucesso de empresas que participam do mercado internacional, com ênfase nos serviços ou processos relacionados às exportações, nos desafios enfrentados para inserção e posicionamento de empresas e produtos em mercados externos, as soluções desenvolvidas, os resultados obtidos, as peculiaridades de cada segmento e as experiências bem-sucedidas de internacionalização das empresas brasileiras. O evento é realizado pelo Grupo Intermodal e seus detalhes estão no endereço: www.intermodal.com.br.

EVENTO

Fórum internacional de TI terá grandes nomes do setor Evento terá sessões técnicas e apresentação de cases

Fórum Internacional de Tecnologia Aplicada à Logística e ao Supply Chain, que ocorre em São Paulo nos dias 17 e 18 de maio próximo, reunirá grandes nomes nacionais e internacionais ligados às duas áreas de interesse – o supply chain management e a tecnologia da informação. O fórum será realizado pelo Centro de Estudos em Logística (CEL) do Coppead/UFRJ, com o apoio da Revista Tecnologística e o patrocínio da SSA Global, Sterling Commerce e Oracle, gigantes do setor de TI aplicada ao SCM. O evento seguirá os mesmos moldes do Fórum Internacional de Logística que o Coppead organiza todos os anos no Rio de Janeiro, e será dividido em sessões técnicas, painel, tutoriais e cases, em sua grande maioria focados em como a TI pode dar suporte aos processos decisórios das empresas e como ela tem se tornado um elemento imprescindível para o gerenciamento e melhoria dos processos ao longo das cadeias logísticas. Entre os palestrantes convidados estão grandes nomes internacionais. Nas sessões técnicas, por exemplo, se apresentarão o professor Dale Rogers, diretor do Center for Logistics Management da Universidade de Nevada (EUA), com o tema “Tecnologia da Informação Estratégica

do Global Supply Chain”; Reinaldo Cereseto, vice-presidente de Manufatura e Indústrias Atacadistas da Oracle Latin América, falando da “Tecnologia da Informação para Empresas Enxutas”; Mark Livingstone, diretor-gerente da AT Kearney Latin America, com a palestra “Tecnologia da Informação: Habilitando o Supply Chain das Empresas em 2010”; Dave Hotchner, gerente-geral de Business Consulting – North America da SSA Global, tratando da “TI Habilitando Redes de Suprimentos Puxadas pela Demanda”; e Jim Hendrickson, vice-presidente de Desenvolvimento Corporativo da Sterling Commerce, que falará sobre “Receitas, Retenção e Eficiência Alavancadas por meio da Efetiva Integração com a Base de Fornecedores e Clientes”. O Painel terá como moderador o professor Dale Rogers, e como debatedores todos os quatro apresentadores das sessões técnicas. Nele, o público apresenta questões, que são dirigidas a um ou a todos os debatedores, com a intensa participação da platéia. Os tutoriais – sessões que apresentam embasamento teórico para os participantes – terão palestras de Gilberto Magalhães, diretor da Sterling Commerce; Alexander Stiger, sócio-diretor da AVVA Tecno-

logia; Eduardo Cunha, sócio-diretor da Accenture; Frederico da Silva Cunha, gerente da GS1; Ronaldo Deaccax, gerente sênior de Tecnologia e Segurança, e Demétrio Carríon, consultor sênior, ambos da Ernst& Young; e Roberto Matsubayashi, gerente da GS1. Já os cases abordando a aplicação das tecnologias no dia-a-dia das empresas terão as apresentações da BenQ Mobile/Accenture, tratando da Gestão de Garantias; HewlettPackard (HP), falando sobre RFID na Indústria de Bens de Consumo; MRS/Gapso, sobre Customização e Implantação de Sistemas; ABN Amro Bank/TNT Logistics, Gerenciando Office Supplies; Pepsico/Xplan, sobre O Processo de Planejamento de

Vendas e Operações; e Engemix Votorantim Cimentos/Neolog, acerca de Otimização Dinâmica de Distribuição de Concreto. Os motivos que levaram o CEL a organizar este fórum foram o fenômeno da globalização e os processos de terceirização, que aumentam as dificuldades e a necessidade de gestão integrada de processos e informações, transcendendo as fronteiras entre empresas e países; e a crescente importância de um fluxo rápido e confiável de informações em grande quantidade, garantindo às empresas maior previsibilidade de sua demanda e de seu fluxo físico de materiais e produtos, com conseqüente redução de estoques de segurança e demais custos ao longo da cadeia.

Apesar dessa crescente consciência da importância da TI, ainda são muitos os gaps e dificuldades para se fazer uma correta integração entre os sistemas de TI e as necessidades da logística e do supply chain management, parte dos quais o fórum pretende preencher. O Fórum Internacional de Tecnologia Aplicada à Logística e ao Supply Chain será realizado no Hotel Sofitel São Paulo. Para maiores informações sobre o evento e programação, consulte: www.forumtilogistica.com.br

CEL/Coppead: (21) 2598-9812

E-COMMERCE

E-mail e EDI representam quase 50% das compras dos varejistas Pesquisa aponta aumento dos pedidos realizados por meios eletrônicos

ma pesquisa sobre o perfil do e-business no mer-cado varejista mostrou que a média dos pedidos de compras realizados eletronicamente já chega a 44% em relação ao total. Consolidada pela Associação Brasileira de e-business, a pesquisa foi rea-lizada com 20 empresas, princi-palmente dos segmentos de ma-gazines/lojas de departamento/ lojas de eletrônicos (29,2%), dro-garias (16,7%) e moda/calçados (16,7%). O estudo apontou ainda que a maior parte das empresas do varejo que realizam compras eletrônicas utiliza esta forma em mais de 50% de suas transações. Os canais mais utilizados para a realização de pedidos com os fornecedores são o e-mail (citado em 25,9% das respostas) e o EDI (23,7%). Os portais, próprios ou dos fornecedores, são utilizados ainda de forma incipiente para a transação de pedidos: apenas 10% das empresas utilizam-no como o principal canal. No entanto, a pesquisa aponta que o crescimen-to no uso do meio eletrônico não impediu que os principais canais de comunicação dos varejistas com seus fornecedores continuem sendo os tradicionais, como o fax, o telefone e as visitas pessoais.

94 - Revista Tecnologística - Abril/2006

Atualmente, 52% dos varejistas trabalham com acordos de longo prazo com seus fornecedores, enquanto 48% preferem a nego-ciação pontual todo o final de mês. Segundo a associação, os números indicam que os varejistas estão solidificando a visão de criação de valor no relacionamento com os fornecedores no longo prazo, permitindo um maior comparti-lhamento de informações e redução de custos para ambos os lados. Como exemplo desta tendência, 56% dos varejistas pretendem começar a trocar previsões de vendas e 47% desejam envolver os forne-cedores na definição de metas conjuntas. “Com essas implemen-tações, aumentam as possibilidades de redução de custos na cadeia, favorecendo o desenvolvimento dos mercados de consumo”, afirma Richard Lowenthal, presidente-executivo da

associação. O estudo apontou ainda a permanência de uma defasagem na transmissão de informações no mercado brasileiro. Apesar de 19% dos entrevistados afirmarem que transmitem informações das vendas aos fornecedores em tempo real, 18,8% dos fornecedores ainda levam se-manas para saber quanto foi co-mercializado no ponto de venda e 12,5% levam meses para ter acesso a estes dados. A principal barreira apontada para a prática do compartilhamento de informa-ções é a cultura interna na utili-zação de novas ferramentas.

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A ORGANIZAÇÃO EM REDE

O direito ao exercício da colaboração Pedro Moreira

á um crescente movimento de organizações en-volvidas em várias iniciativas com fornecedores e clientes visando incentivar processos colaborativos ao longo da cadeia de suprimento. Também é visível que poucas dessas iniciativas têm claramente definido o que querem, onde devem e podem chegar. Por quê? Por uma razão muito simples. As empresas se esquecem de que precisam perceber o atual estágio de sua cadeia antes de implementarem ações compartilhadas. Além disso, normalmente não se atenta para o fato de que o desempenho da cadeia de suprimento afetará direta-mente a performance de sua própria organização. Também devo adicionar aqui que mudanças não devem ser feitas se os envolvidos no processo colaborativo não conseguirem demonstrar previamente que os progressos potenciais serão para o benefício de todos os elos. Alguns exercícios podem, então, ajudar a entender melhor a atual cadeia de suprimento. Pois bem, depois de ter definido a área de abordagem com potencial de melhoria, um bom início seria mapear todos processos internos de cada organização, incluindo suas principais restrições e potenciais de otimização. Só então é recomendado conduzir o mapeamento do ambiente externo, conjuntamente com os demais elos. Já abordei em edições anteriores que a competição baseada em custo, qualidade e até tecnologia por si só não basta para o sucesso pleno de uma cadeia de suprimento. As empresas devem desenvolver-se para buscar a excelência na competição com base no tempo e compressão de etapas. Não podemos em momento algum desprezar o fato de que, enquanto o dinheiro estiver preso entre os elos, ele não poderá ser aplicado ou gerar riqueza, ou seja, valor para as organizações envolvidas. Portanto, os mapeamentos devem dar atenção à análise dos tempos dos ciclos e suas respectivas causas de distorções: excessiva espera, atividades duplicadas e paralelas, controle em excesso, falta de sincronia entre as etapas, falta de comunicação, informação e tecnologia, entre outros fatores não menos importantes. Estes mapeamentos, se bem elaborados, contribuirão para encontrar meios e iniciativas conjuntas que melhorem a relação entre o tempo consumido em atividades que adicionam valor e aquele com as atividades que adicionam custos a todos os elos. Obviamente, esta análise foge de alguns fatos do dia-adia, os chamados “mandatos”, onde o elo mais forte mui96 - Revista Tecnologística - Abril/2006

tas vezes impõe mudanças, algumas até drásticas. Então, a lógica da sobrevivência fala mais alto, levando os demais elos a aceitarem tal “transformação”. É a máxima do “quem tem juízo obedece” colocada em prática. O ideal, como buscamos mostrar aqui, é usar o bom senso, que norteia o ambiente de cooperação. Nele, o exercício da liderança e a condução das mudanças serão encabeçados pelas organizações que tiverem incorporado a importância real da colaboração. Isso independe de quem iniciou o processo e do tamanho e importância da organização na cadeia de suprimentos.

ELOS A velha história se repete Entra ano, sai ano, e a história parece ser sempre a mesma. Em 2006, apesar de a área plantada ter diminuído, o Brasil vai bater novo recorde na safra de grãos, ou seja, a velha história do gargalo logístico voltará à cena nacional. As ferrovias e grandes embarcadores de carga parecem ter feito a lição de casa, com investimentos em locomotivas, vagões e terminais intermodais, mas isso por si não basta, pois os gargalos serão eliminados somente quando o governo federal atacar para valer as causas que emperram a infra-estrutura de escoamento do País. Em vez disso, o governo lançou um programa nacional de “tapa-buracos” – e ele deve ser mesmo o que o nome indica, um remendo, a julgar pelas declarações oficiais de que os reparos terão data de validade de um ano e pelas críticas desferidas por quem usa as estradas, os transportadores de carga. Apesar dos pesares, estamos indo em frente, porém pagando um alto custo. E que custo.

GALERIA DO CONHECIMENTO “A definição inconsistente e fraca do produto é o único grande fator do insucesso e falha de produtos. A empresa nem sempre conhece tudo e o cliente nem sempre está certo.” Dra. Sheila Mello, uma das maiores autoridades americanas em processos de definição de produtos com enfoque no cliente.

Pedro Francisco Moreira Presidente do Conselho de Administração da Associação Brasileira de Movimentação e Logística (ABML) e diretor-geral da CHEP do Brasil. Fone: (11) 3371-0344 presidencia_pm@abml.org.br

PRODUTO

Lançamentos da Jungheinrich A Jungheinrich apresentou, no final de fevereiro, seus novos modelos para as linhas de empilhadeiras e transpaleteiras, que incorporam evoluções tecnológicas desenvolvidas pela matriz alemã. São cinco lançamentos importados da Alemanha, que já estão disponíveis para venda, comercialização e locação no Brasil. A ECR 327336 é uma transpaleteira elétrica “end rider”, para operador embarcado e cargas fora do padrão brasileiro (2.700 a 3.600 kg), para uso interno. Destinada ao transporte horizontal em movimentação simples e seleção de pedidos no nível do solo, vem equipada com motor AC de corrente alternada, que proporciona maior autonomia, melhores ciclos de manutenção e melhor desempenho. No painel, horímetro com indicador de códigos de falha, chave eletrônica e três programas de velocidade. O equipamento é indicado para uso em docas e para percursos de longas distâncias, já que atinge uma velocidade de 15 km/h. A ERE 120 é uma versão de outra transpaleteira elétrica da Jungheinrich, a ELE 224, diferindo apenas na capacidade de carga, dentro do padrão europeu de 2.000 kg (a ELE 224 possui capacidade para 2.400 kg); e na incorporação do motor AC, ausente na ELE 224. O equipamento é para operador embarcado em plataforma retrátil ou a pé, de uso exclusivamente interno e com cargas sem empilhamento. Realiza o transporte horizontal em movimentação simples, com opção para ambiente frigorificado; possui garfos de diversos comprimentos, horímetro com indicador de códigos de falha e três programas de velocidade. O equipamento possui bom desempenho em carga e descarga de caminhões e contêineres. Já a EJC 214-216 é uma empilhadeira elétrica patolada para operador embarcado em plataforma retrátil ou a pé, indicada para cargas até 1.600 kg e com elevação de até 5,35 m. Pode vir equipada com mastros ZT (duplo e simples), ZZ (duplo com elevação livre) ou DZ (triplo). Para uso interno, é equipada com motor AC e válvula proporcional para elevação e descida dos garfos, o que permite o controle da velocidade e proteção da carga. O timão é localizado na lateral do equipamento, para segurança do operador nas operações em que ele puxa a empilhadeira. A troca de bateria pode ser por içamento ou deslizamento lateral. A ETV (Série 1) é uma empilhadeira elétrica retrátil, para operador sentado e com capacidade de carga de 1.000 a 1.600 kg, com elevação de até 7,7 m e opções de mastros ZT, ZZ ou DZ. É indicada para uso interno, em ambiente frigorificado ou não, e vem equipada com motor AC, direção eletrônica 180º ou 360º opcional, freio regenerativo e indicador de energia regenerada. Possui deslocador lateral de garfos integrado e excelente ergonomia. A Jungheinrich está lançando no Brasil a TFG (série 4), uma empilhadeira de contrapeso, a diesel ou GLP, que já é produzida pela matriz alemã desde 1984 mas que só agora foi possível disponibilizar para o mercado brasileiro. O equipamento, indicado para uso interno e externo, em piso irregular e ambiente agressivo, é para operador sentado, e destinado a cargas de até 3.500 kg. É uma máquina robusta, dotada de motor industrial de alta performance, podendo trabalhar em rampas de até 27º a plena carga. A velocidade de percurso é de 19 km/h. A TGF possui ainda direção hidrostática, deslocador lateral de garfos integrado e pneus superelásticos (standard), indicador de combustível e horímetro. (11) 4815-8200 98 - Revista Tecnologística - Abril/2006

Software para gestão integrada, da Blak O Snack Control 7, desenvolvido pela Blak Informática, é a terceira geração de seu software de automação e gestão para o varejo de alimentação. É um sistema que monitora o conjunto das operações, desde o atendimento até a baixa automática no estoque, interligando todos os processos tanto de pequenas e grandes lojas como de setores específicos de uma empresa. O usuário tem acesso a dados como controle de estoque, fluxo de caixa e controle de despesas e pode administrar dois ou mais estabelecimentos. Por ser um sistema multiloja e multiestoque, o software permite a transferência de itens entre as lojas pertencentes ao mesmo banco de dados. O controle do inventário permite ainda o lançamento de movimentações avulsas e o confronto e acertos entre o estoque físico e teórico. O SnackControl possui ainda um módulo de orçamento anual, no qual todo o dia-a-dia do departamento financeiro da empresa passa por um gerenciador de quitação de contas a pagar. Integrado ao módulo de compras, ele permite a emissão de cheques para pagamento e também o gerenciamento de contas bancárias, fazendo a integração e espelhamento dos movimentos bancários ao fluxo de caixa geral da empresa. (21) 2223-0502

PRODUTO

Mesas elevadoras, da Zeloso Fabricadas em chapas e perfilados de aço, as mesas elevadoras extra-baixas da Zeloso têm flexibilidade de layout, pois não necessitam de fixação ou embutimento. Elas contam com exclusivo sistema que atinge até 85 mm de altura quando fechado e são ideais para trabalhos de paletização e des-paletização. Estão disponíveis em modelos com capacidade de carga de 1.000, 1.500 ou 2.000 kg, plataforma com dimensões de 1.550 x 1.250 mm e curso útil de 715 mm. A alimentação elétrica é de tensão trifásica de 220, 380 ou 440 v e a freqüência de trabalho é de 60 Hz. As mesas possuem quadro de proteção em todo o perímetro externo da plataforma, que interrompe o movimento de descida no encontro com qualquer obstáculo e evita o efeito guilhotina. (11) 3694-6000

Sistema de rastreamento de carga Sascarga, da Sascar A Sascar, especializada em rastreamento utilizando tecnologia de telefones celulares, apresenta o Sascarga, um sistema de segurança otimizado para proteger cargas em trânsito com cobertura em todo o território nacional. A solução é composta por um rastreador compacto (6 x 10 x 2,5 cm) que utiliza a tecnologia GSM/GPRS e por um software de gestão operacional. O sistema fornece relatórios gerenciais, mensagens de envio e retorno, posicionamento, rotas previstas versus realizadas, quilômetro rodado e comandos enviados e recebidos por operador. As principais funcionalidades são a consulta de posicionamento atual e histórico (por data, quantidade de carga e veículo) em mapas digitais, envio de posicionamento do veículo com periodicidade configurável pelo cliente, consulta de áreas de risco, criação de pontos de referência, sensor de portas da cabine, de desengate da carreta e de portas do compartimento de carga. O Sascarga permite o tratamento de eventos automaticamente, com tomada de decisão sem a ação do operador. 0800 416004 100 - Revista Tecnologística - Abril/2006

Transportadores industriais, da Siba Empresa atuante nos setores de componentes, movimentação e armazenagem de materiais, a Siba projeta e fabrica transportadores, roletes e mesas de esferas de acordo com a necessidade do cliente, desde modelos de simples mo-vimento até sistemas com sensores de parada e motorização mais complexos. Eles têm diversas aplicações, para uso nas áreas em que é necessário transportar um produto de uma estação à outra de forma manual por arraste, e também em células kanban através de trilhos com roletes. Os transportadores são utilizados ainda como elevadores verticais ou inclinados contínuos, através de correias com taliscas para o arraste de produtos, e estão disponíveis também em curvas com roletes livres, tracionados, friccionados e em correias, quando a necessidade de projeto determina a configuração do equipamento no chão de fábrica. A linha de transportadores fabricada pela empresa inclui ainda modelos para combinação em operações com porta-paletes flow rack e push back. (19) 3246-2313

Trator Terminal TT40, da Rucker A Rucker disponibiliza ao mercado o Trator Terminal TT40, voltado para movimentação in-terna de grandes cargas em ar-mazéns, portos e centros de dis-tribuição. O produto é dotado de motor a diesel MWM 180 cv turbo, de 6 cilindros, 70 mkgf a 1.500 rpm com refrigeração a água. A transmissão é uma Allison automática acoplada ao motor, com seis marchas para frente e uma ré, conversor de torque hidrodinâmico, caixa reversível e mudança eletro-hidráulica em mo-vimento. O sistema hidráulico é composto por bomba, reservatório com capacidade de 60 litros com filtro de retorno, dois cilindros montados em tandem, válvulas de alívio, de retenção e reguladoras de fluxo; além da válvula hidráulica para comando de elevação da 5ª roda, um diferencial entre os similares no mercado nacional, que não costumam oferecer esta opção. O painel de controle do equipamento traz botão de comando para elevar e baixar a 5ª roda, destravamento do pino-rei, joystick para troca de marchas, tacômetro e indicadores completos para monitoramento das condições do veículo. São opcionais o sistema de climatização para a cabine, farol traseiro e iluminação da 5ª roda, entre outros. (11) 4187-2600

PRODUTO

Solução para integração de RFID e WMS, da Store

Bitrens graneleiros, da Rodo Linea

A Store Automação, desenvolvedora de soluções de TI para a área de logística, firmou uma parceria com a DN Automação – distribuidora de periféricos para automação, entre eles leitores e etiquetas (tags) de radiofreqüência – para o lançamento de um aplicativo que faz a integração das informações coletadas via RFID ou código de barras diretamente para o WMS (Sistema de Gerenciamento de Armazém) ou sistemas corporativos. O objetivo da parceria é fornecer ao mercado um pacote completo de hardware e software que, além de substituir o processo manual de inserção de informações no WMS, permite a otimização da busca de paletes ou produtos no estoque, que serão identificados pelos leitores instalados nas empilhadeiras. Outra proposta da solução é a identificação e a localização das empilhadeiras nos CDs por meio das etiquetas implantadas nos equipamentos, a fim de otimizar a retirada dos paletes, usando a máquina mais próxima ao local de armazenagem do produto. (11) 3083-3058

A Rodo Linea está lançando uma família de bitrens articulados para granéis, fabricados no Brasil, com acoplamento adequado a cavalos mecânicos 6x2 ou 6x4. A estrutura do equipamento é composta por longarinas em viga “I”, com travessas passantes em “Z”, pino-rei flangeado e semi-reboque dianteiro com quinta roda. Segundo a empresa, os bitrens apresentam uma maior resistência quando submetidos a esforços em terrenos irregulares devido ao uso de aços estruturais na sua fabricação. A caixa de carga, com dimensões de 700 x 700 x 300 mm, possui assoalho em compensado naval, duas catracas para amarrar a carga por semi-reboques e correntes internas com travas para fixação das grades laterais. Ela conta ainda com 12 grades laterais de madeira e arcos para enlonamento (embutidos nas grades) em toda extensão. (41) 2105-7000

Trator GLP, da Agrale A Agrale lançou uma nova versão do trator 4100, o primeiro da marca movido a GLP, desenvolvido para aplicações que exigem baixos níveis de emissão de ruídos e gases e também reduzido consumo de combustível, como nos setores industrial e agrícola e em empresas de logística. Equipado com motor de 12 kw de potência, com dois cilindros verticais em “V”, o trator tem direção hidrostática e sistema de abastecimento com as opções de botijão de 20 kg intercambiável ou recarregável, que confere autonomia média de 16 horas de trabalho e consumo de 1,25 kg/h. Seu comprimento é de 2.650 mm e os raios de giro livre são de 2.880 mm para a direita e de 3.070 mm para a esquerda. A capacidade de tração é de 1.000 kg com rodado duplo ou 800 kg com rodado simples. Como itens opcionais, o trator pode ser equipado com farol auxiliar traseiro, contrapesos nas rodas dianteiras, protetor frontal e barra de tração curva. (54) 3238-8000 102 - Revista Tecnologística - Abril/2006

Quantum View Manage, da UPS A UPS está lançando no Brasil uma ferramenta de informação baseada na internet que visa simplificar o monitoramento de envios de importação e exportação para seus clientes. Trata-se do Quantum View Manage, aplicável a empresas de diferentes tamanhos e níveis de operação. Ela permite o acompanhamento completo das remessas e as audita para a correta classificação, arquivando eletronicamente os dados. Além disso, permite ao usuário priorizar ações e agir de acordo com informações obtidas ao redor do mundo. Com o Quantum View Manage, os usuários podem visualizar e filtrar informações de transporte para contas múltiplas, sabendo com precisão o status da remessa – se em trânsito, em processamento ou se já foi entregue – e o porquê dos atrasos. O sistema também notifica automaticamente múltiplos destinatários, via e-mail, e realiza a análise financeira, qualitativa e quantitativa do que é enviado e recebido, integrando-se a outras ferramentas da UPS e a sistemas legados de clientes, tanto ERPs como sistemas de chão de fábrica. Com ele, o usuário pode criar maneiras personalizadas de visualização, optando pelas informações mais relevantes. E, a partir delas, os vários departamentos podem tomar as ações cabíveis a cada um. (11) 5694-6600

Empilhadeira elétrica, da Skam A Skam desenvolveu a empilhadeira elétrica modelo EPE 4000 com o objetivo de auxiliar nas operações de troca de matrizes e moldes de pneus. Com capacidade de carga de 4.000 kgf e elevação de garfos de 4.200 mm, possui uma estrutura reforçada e rodas de carga dupla com revestimento em poliuretano ou borracha. Seu sistema de elevação dúplex, composto de motor hidráulico de potência de 10 kw e acionamento por alavanca, permite um deslocamento lateral de 50 mm. O novo modelo conta com controladores independentes para a tração, elevação e direção, além de horímetro e indicadores luminosos de descarga da bateria e de escovas. Além do sistema de segurança composto de pedal de homem morto, grade de proteção para operador e chave de emergência, o modelo permite a instalação de acessórios como monitor com câmera de vídeo e leitor óptico de código de barras. A nova máquina faz parte de uma proposta da empresa para o desenvolvimento de máquinas para aplicações especiais, com modelos sob medida. (11) 4582-6755

AGENDA

INTERNACIONAL Salão Internacional de Transporte e Logística – Transpotec-Logitec 2006. 27 a 30 de abril, Centro de Exposições de Milão, Milão, Itália. Organização: Fiera Milano. Informações no Brasil: Informare Comunicações. Tel.: (11) 3821-6906 nadia@casapar.com.br www.transpotec.com SIL 2006 – 8º Salón Internacional de la Logística y la Manutención. 23 a 26 de maio, Recinto Ferial de Gran Via M-2, Barcelona, Espanha. Organização: El Consorci – Zona Franca de Barcelona. Tel.: (34 93) 263-8150 sil@el-consorci.com www.silbcn.com Congresso ECR Europa – Efficient Consumer Response. 29 a 31 de maio, Estocolmo, Suécia. Informações no Brasil: Associação ECR Brasil. Tel.: (11) 3034-4012 ecr@ecrbrasil.com.br http://conference.ecrnet.org Eurocargo 2006: 16ª Feira Inter-nacional de Transporte, Logística

e Telemática. 30 de maio a 1º de junho, Colônia, Alemanha. Informações: Câmara de Comércio e Indústria Brasil-Alemanha. Tel.: (11) 5187-5215 feiras@ahkbrasil.com www.ahkbrasil.com www.eurocargo-messe.de III Missão Técnica Internacional de Logística – Petróleo. 5 a 9 de junho, Houston, EUA. Inscrições e informações: Centro de Estudos em Logística (CEL) do Coppead/UFRJ. Tel.: (21) 2598-9812 cel@coppead.ufrj.br www.cel.coppead.ufrj.br Expologisti-K. 7ª Exposição Internacional de Logística e Movimentação de Mercadorias. 6ª Exposição Internacional de Soluções para Identificação e Captura Automática de Dados. 20 a 23 de junho, Centro de Expo-sições La Rural, Buenos Aires, Argen-tina. Organização e informações: Ex-potrade Argentina. Tel.: (54 11) 4778-7070 info@expotrade.com.ar www.expotrade.com.ar

NACIONAL Gestão Avançada de Estoques. 19 e 20 de abril. Gestão Comercial em Empresas de Logística e Trans-portes. 20 de abril. Benchmarking em Logística. 25 de abril. Todos em São Paulo, SP. Gestão de Transpor-tes. 17 de maio. Gestão de Alta Per-formance em Armazéns e Gestão Comercial em Empresas de Lo-gística e Transportes. 18 de maio. Todos em Itajaí, SC. Informações e inscrições: Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística.

Tel.: (11) 6694-1391 kelly.bueno@tigerlog.com.br www.tigerlog.com.br Inspeção e Reparo de Contêiner. 22 de abril, São Paulo, SP. Informações e inscrições: DLA. Tel.: (21) 2224-0474 seminarios@dla.com.br www.nova.dla.portais.net/ Gerência de Custos Logísticos. 26 e 27 de abril. Estratégia de Serviço na

Logística. 3 e 4 de maio. Gestão Estratégica da Armazenagem. 10 e 11 de maio. Gestão Estratégica dos Transportes. 17 e 18 de maio. Todos no Rio de Janeiro, RJ. Organização e informações: Centro de Estudos em Logística (CEL) do Coppead/UFRJ. Tel.: (21) 2598-9812 cel@coppead.ufrj.br www.cel.coppead.ufrj.br Logística Estratégica. 26 de abril. 46º Encontro de Profissionais de Supply Chain. 27 de abril. Controle de Estoques. 27 de abril. Todos em São Paulo, SP. Organização e in-for-

mações: Cebralog. Tel.: (19) 3289-4181 cebralog@cebralog.com www.cebralog.com/agenda.php Planejamento e Controle, Otimização de Frotas. 24 a 26 de abril. Gestão de Custo em Pneus. 8 a 12 de maio. Logística Internacional: Exportação x Importação. 13 de maio. Organização e informações: Sindi-cato das Empresas de Transporte de Carga de São Paulo e Região – Setcesp. Tel.: (11) 6632-1088 treinamento@setcesp.org.br www.setcesp.org.br

Logística de Importação. 28 e 29 de abril, Porto Alegre, RS. Logística de Exportação. 8 a 11 de maio. Logística de Transporte Interna-cional. 15 de maio. Todos em São Paulo, SP. Informações e inscrições: Aduaneiras. Tel.: (11) 2158-8600 cursos@aduaneiras.com.br www.aduaneiras.com.br ProModel/ServiceModel/MedModel Básico. 10 a 12 de maio, São Paulo, SP. Informações e inscrições: Belge. Tel.: (11) 5561-5353 cursos@belge.com.br www.belge.com.br

AGENDA

Pós-Graduação e longa duração

Gestão em Logística com ênfase em Transportes. 13 e 27 de maio, 10 e 24 de junho. Organização e informações: Sindicato das Empresas de Transporte de Carga de São Paulo e Região – Setcesp. Tel.: (11) 6632-1088 treinamento@setcesp.org.br www.setcesp.org.br Seminários, Feiras e Conferências

Intermodal South America 2006. 26 a 28 de abril, Transamérica Expo Center, São Paulo, SP. Organização e informações: DMG World Media. Tel.: (11) 3815-9900 barbara@grupointermodal.com.br www.intermodal.com.br 7ª Conferência Nacional Portos Brasil 2006. 9 a 11 de maio, Sheraton Rio Hotel & Towers, Rio de Janeiro, RJ. Realização e informações: IBC Brasil. Tel.: (11) 3017-6888 portos@ibcbrasil.com.br www.ibcbrasil.com.br/portos

Femetran, Feira dos Meios de Transporte, Movimentação e Logística de Produtos Hortifrutícolas. 16 a 19 de maio, São Paulo, SP. Promoção e informações: Impact Comunicação. Tel.: (11) 3832-9121 femetran@femetran.com.br www.femetran.com.br

1º Fórum Internacional de Tecnologia Aplicada à Logística e ao Supply Chain. 17 e 18 de maio, Hotel Sofitel, São Paulo, SP. Organização e informações: Centro de Estudos em Logística (CEL) do Coppead/UFRJ. Tel.: (21) 2598-9812 cel@coppead.ufrj.br www.forumtilogistica.com.br Simpósio Supply Chain Management. 22 e 23 de maio, São Paulo, SP. Organização e informações: Ciclo Desenvolvimento. Tel.: (11) 6941-7072 ciclo@ciclo.srv.br www.ciclo.srv.br/2006/agenda

Navalshore. 31 de maio, 1º e 2 de junho, Rio de Janeiro, RJ. Organização: Portos e Navios. Tel.: (21) 2283-1407 comercial@navalshore.com.br www.navalshore.com.br Logisvale. 6 e 7 de junho, São José dos Campos, SP. Organização: Nanquim. Tel.: (19) 3243-1186 faleconosco@logisvale.com.br www.logisvale.com.br Innovation 2006 – 4ª Conferência Internacional de Forecasting e Simulação. 19 a 21 de junho, Itu, SP. Organização: Belge Simulação. Tel.: (11) 5561-5353 innovation2006@belge.com.br www.belge.com.br

Veja agenda completa de cursos, seminários, MBAs e demais eventos no: www.tecnologistica.com.br/site/5,1,36.asp

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO Águia Sistemas . . . . . . . . . . . . .21 ADD-Mark . . . . . . . . . . . . . . . .09 Agra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15 Aliança . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2ª capa Alphaquip . . . . . . . . . . . . . . . . .64 ANTF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .91 Assine Tecnologística . . . . . . . .101 Bertolini . . . . . . . . . . . . . . . . . .19 Brasil Logística . . . . . . . . . . . . .92 BT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .85 Buonny . . . . . . . . . . . . . . . . . . .65 Cargolift . . . . . . . . . . . . . . . . . .67 Cargomax . . . . . . . . . . . . . . . . .70 CEL/Coppead . . . . . . . . . . . . . .77 Columbia . . . . . . . . . . . . . . . . .25 Consmetal . . . . . . . . . . . . . . . .31 CSI Cargo . . . . . . . . . . . . . . . . .13 Deicmar . . . . . . . . . . . . . . . . . .11 Dipack . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .79 Esmena . . . . . . . . . . . . . . . . . . .63

106 - Revista Tecnologística - Abril/2006

Exata Logística . . . . . . . . . . . . .4ª capa Exp. Brilhante . . . . . . . . . . . . . .86 Expologística . . . . . . . . . . . . . .97 Fermad . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22 Fórum de TI - CEL/Coppead. . .Sobrecapa Gefco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61 Gerdau . . . . . . . . . . . . . . . . . . .07 GKW . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18 Hyva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23 Inovatech . . . . . . . . . . . . . . . . .87 Intermodal . . . . . . . . . . . . . . . .95 Isma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .99 J. Fassina . . . . . . . . . . . . . . . . . .72 Jungheinrich . . . . . . . . . . . . . . .37 Libra Terminais . . . . . . . . . . . . .17 Luft Logistics . . . . . . . . . . . . . .3ª capa Maersk . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73 Mesquita . . . . . . . . . . . . . . . . . .33 Metropolitan . . . . . . . . . . . . . .45 MKS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51

Myers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .103 Nacco Hyster . . . . . . . . . . . . . .52 e 53 Nautika . . . . . . . . . . . . . . . . . . .83 Plastipex . . . . . . . . . . . . . . . . . .51 Psion Teklogix . . . . . . . . . . . . .27 Rapidão Cometa . . . . . . . . . . . .04 e 05 Rentank . . . . . . . . . . . . . . . . . .12 Retrak . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .60 São Paulo Alpargatas . . . . . . . .57 Seac . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22 Still . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49 Sydeco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39 Tecnologística Online . . . . . . .104 TNT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .40 e 41 Top Flex . . . . . . . . . . . . . . . . . .105 Tópico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47 Trade Logística . . . . . . . . . . . . .93 Transp. Grande ABC . . . . . . . . .35 Transp. Translovato . . . . . . . . .71