Revista Tecnologística - 137 - 2007 by Publicare

SUMÁRIO

MERCADO As novidades do mercado brasileiro de logística estão nesta seção

REDESENHO Com o apoio de um plano diretor, o grupo Angeloni centraliza sua logística em um novo CD, que irá alavancar a estratégia de crescimento da empresa nos próximos dez anos

CEL/COPPEAD Artigo do professor Paulo Fleury analisa o desempenho das ferrovias brasileiras após dez anos de privatização

TECNOLOGIA

INFRA-ESTRUTURA Convidamos executivos de diversos setores a analisar o melhor e o pior da logística e a dar sua opinião sobre como reduzir o abismo entre o país que produz com eficiência e o que patina em antigos problemas

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Rastreamento de veículos deixa de ser um luxo para poucos com modelos e tecnologias que atendem a todos. Seu uso pode ser um grande negócio ou um pesadelo, dependendo dos cuidados tomados antes da implantação do sistema

ENTREVISTA

Mike Nix, presidente da McLane, analisa os dez anos da empresa no Brasil, falando ainda das perspectivas do mercado e de como fazer da logística um diferencial que realmente agregue valor ao negócio

ARTIGO

EVENTOS

Hugo Yoshizaki e José Geraldo Vidal analisam a importância da colaboração para a eficiência das cadeias logísticas

Os destaques da edição são a Intermodal 2007 e o II Fórum de TI Aplicada à Logística e ao Supply Chain, ambos em São Paulo e entre os mais esperados do ano

E-COMMERCE

PRODUTO

A ORGANIZAÇÃO EM REDE Pedro Moreira analisa o papel das empresas e profissionais de logística no combate ao aquecimento global

AGENDA Os principais cursos, seminários, feiras e eventos do setor estão em nossa agenda

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Empresas de variados segmentos mostram como vêm usando a internet para impulsionar seu negócio

LIVROS

Veja o que existe de melhor e mais novo em sistemas, equipamentos e serviços de logística nesta seção

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“Valor Econômico do Cliente no Transporte: uma teoria das encomendas”, de Giuseppe Lumare Júnior, e “Portos e Terminais Marítimos do Brasil”, de Áureo e Flávio Berger são os indicados da edição

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Capa: Fernanda Masini

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EDITORIAL Publicare Editora Ltda. www.publicare.com.br

Diretores Shirley Simão shirley@publicare.com.br

Jorge Roberto Simão jorge@publicare.com.br

A grande noite da logística

o dia 10 de abril, em São Paulo, estaremos realizando a sexta edição do “Prêmio Volvo de Logística”, uma iniciativa conjunta da nossa editora com a Volvo do Brasil e o Centro de Estudos em Logística – CEL, do Coppead/UFRJ, visando premiar os melhores Prestadores de Serviços Logísticos (PSL) do país. Desde o seu surgimento, o prêmio teve grande repercussão no mercado, servindo de referência para os usuários destes serviços e para os próprios PSL, que usam o prêmio como benchmark. São os usuários que escolhem os melhores PSL do ano por meio de uma pesquisa realizada pelo CEL sobre as mil maiores empresas do Brasil. Com base nas respostas, é feita a tabulação e são apontados os vencedores. Desde o início, o prêmio também foi polêmico, com discordâncias acerca do universo pesquisado, do universo votante e dos critérios adotados. Todos sabemos das dificuldades, no Brasil, de se levantarem estatísticas acerca de qualquer mercado. O que dizer então de um segmento tão novo no horizonte de nossa economia como é o de logística? Seria impossível não deixar alguém importante de fora ou não descontentar algumas empresas, mas isso não diminui a importância do evento. Além de apontar os melhores do ano, o intuito do Prêmio Volvo de Logística é também o de ser mais um guia e fonte de referência para este novo mercado. Além do mais, a noite de entrega tem sido, ao longo dessas cinco edições, um ponto de encontro dos mais importantes executivos de logística do país, juntando clientes, prestadores de serviço e concorrentes, num ambiente saudável de troca. Ainda na noite de entrega, o CEL apresenta uma excelente palestra sobre o mercado de prestação de serviços logísticos no país, com base na pesquisa e nos dados do Panorama Brasileiro de Operadores Logísticos, levantamento do mercado realizado todos os anos pela Tecnologística. As informações passadas são muito importantes para os executivos em sua análise de mercado e tomada de decisão. Na próxima edição, traremos a cobertura completa do Prêmio Volvo de Logística, com os melhores do ano de 2006. Até lá.

Ano XII - N.º 137 - Abril/2007 www.tecnologistica.com.br Redação, Administração e Publicidade Rua Humberto I, 281 CEP 04018-030 - São Paulo - SP

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Reportagem Flávio Freitas Fábio Penteado

Revisão Mirtis de Aguiar Vallim

Arte Ana Carolina Ermel de Araujo Fernanda Masini

Publicidade Alessandra Amadei Eládia San Juan Odail Caproni Argentina V. y V.S.R.L. Montañeses 2161 - 4.º “D” (1428) Buenos Aires - Argentina Tel./Fax: (0054 11) 4788-5531 Periodicidade Mensal Circulação Nacional

Conselho Editorial Antonio Bolzani; Antônio Galvão Novaes; Antônio L. de Carvalho; Arthur A. Hill; César Lavalle; Hugo Yoshizaki; Marcos Isaac; Pedro F. Moreira; Rui Ávila; Ruy Piazza Filho; Walter Zinn. A Revista Tecnologística não se responsabiliza pelo conteúdo dos artigos assinados, bem como pelas opiniões emitidas pelos entrevistados. Reprodução total ou parcial permitida, desde que citada a fonte. Registrada no 1.º Cartório de Reg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos termos da Lei n.º 5.250/67 (Lei de Imprensa). Marca Registrada INPI n.º 818.454.067. Associada à

Shirley Simão ISSN 1678-8532

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Tiragem auditada pelo

MERCADO

NMHG comemora 50 anos no Brasil

NMHG Brasil (Nacco Materials Handling Group), detentora das marcas de empilhadeiras Hyster e Yale, comemorou em março, em São Paulo, seus 50 anos no Brasil, onde entrou em 1957 com a marca Hyster. Entre os convidados da cerimônia, voltada principalmente à rede de distribuidores, estiveram presentes quatro executivos da NMHG no mundo, o presidente do Conselho e CEO Michael Brogan, o COO Colin Wilson, o vice-presidente de Marketing Jim Donoghue e o vice-presidente financeiro Ray Ulmer. Parabenizando a rede e os executivos locais pela longevidade, Wilson destacou a competência da empresa no Brasil, que soube resistir à volatilidade do mercado e da economia brasileira nos últimos 50 anos, sobreviveu e prosperou. A NMHG tem hoje no país vendas anuais de US$ 100 milhões, com 40% do market share, fornecendo desde pequenas máquinas paleteiras até empilhadeiras e grandes equipamentos para movimentação portuária. “Desde a sua abertura no Brasil, vendemos 40 mil equipamentos através desta planta”, destacou Wilson. Ele disse haver muitos marcos a celebrar, entre eles a marca de US$ 1 bilhão de faturamento nos últimos 50 anos, e a fábrica, que começou com produtos mais populares e já está expandindo a produção para máquinas elétricas, mais sofisticadas. Segundo ele, contudo, o que faz a diferença são as pessoas. “Temos a melhor rede de distribuidores do Brasil e ela é uma parte importante de nosso negócio.” 08 - Revista Tecnologística - Abril/2007

Quanto ao futuro, o executivo declarou não ter receios: “Sucesso gera sucesso e, mesmo tendo desafios a enfrentar, já que o mercado muda a velocidades cada vez maiores, este é o Brasil; nós o conhecemos muito bem, estamos aqui há 50 anos e vamos ficar por muitos anos mais. O melhor está por vir”, declarou. Já Michael Brogan destacou a presença mundial do Grupo, que fatura globalmente US$ 2,5 bilhões e emprega sete mil pessoas em 14 fábricas, presentes em países como México, EUA e Brasil, além da Europa, Ásia e Oceania. Ele não esqueceu de citar a bem-sucedida joint-venture que a Nacco mantém com a Sumitomo no Japão. “Somos uma indústria forte e nossa meta é sermos a número um no mundo como somos no Brasil. O mundo muda rapidamente; hoje, Ásia, Europa Oriental e Brasil são os mercados mais promissores, e neles estamos bem posicionados.” Ele informa que a empresa pretende investir mais que a concorrência no desenvolvimento de produtos, sistemas e cadeia de suprimentos “Em 2009, teremos a linha mais jovem de todo o mercado”, garantiu o CEO, destacando que os investimentos da empresa nos próximos anos serão em produção, redução de custos e programas sob medida para atender ao mercado. Para o diretor Comercial da empresa no Brasil, João Campos, a comemoração demonstra a confiança recíproca entre a empresa e o mercado. “Quantas empresas têm 50 anos no Brasil? Este é um marco que passa

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Empresa faturou cerca de US$ 1 bilhão no período

Álvaro Souza: 45 anos com lucros

confiança, credibilidade e comprometimento. O cliente sabe que não vai ficar sozinho e dá valor a isso, não tenho dúvida.” Mas a grande homenagem da data foi mesmo para Álvaro Souza, diretorgerente há 45 anos na empresa, na qual ingressou como engenheiro do Departamento de Produção em 1962. Sobre seu desempenho frente à empresa, Wilson resumiu: “Souza está há 16 anos na liderança do negócio e neste período a empresa nunca perdeu dinheiro.” Afirmando que os 45 anos passaram “em dois minutos”, Souza voltou-se para o futuro afirmando que a NMHG pretende continuar no mesmo ritmo e manter os mesmos valores de seriedade e ética. “O cliente sente isso e gosta, então a estratégia não muda.” Ele destaca que este ano começou melhor que o anterior para a Nacco no Brasil e que uma das metas mais próximas é o aumento da nacionalização das máquinas fabricadas aqui, hoje próxima dos 50%, visando a possibilidade de financiamento pelo Finame. “Isto facilitaria muito”, afirma, revelando que a entrada no programa representaria um aumento de vendas entre 20% e 25% para a empresa.

NMHG Brasil: (11) 5683-8500

Columbia completa 65 anos prevendo crescimento

Columbia, um dos mais tradicionais operadores logísticos do país, comemorou em fevereiro seus 65 anos de atividades, que começaram na Segunda Guerra Mundial, quando o excesso de commodities no país levou o grupo Esteve e Irmãos a comprar um armazém em São Paulo para estocar algodão e café. Hoje, a Columbia é a maior empresa brasileira de logística integrada de capital 100% nacional, contando com uma área de mais de 1,2 milhão de m2, incluindo 12 portos secos e nove centros de distribuição, frota de 500 veículos entre próprios e agregados, 1.200 colaboradores e um faturamento que atingiu, em 2006, a marca dos R$ 275 milhões, com crescimento de 6% em relação ao exercício anterior. Hoje, seu foco é quase que inteiramente nos produtos acabados. Pioneira na oferta de armazenagem alfandegada em 1974, esta atividade representa cerca de 35% do faturamento da empresa, contra 65% das atividades de armazenagem e transporte. Como estratégia, a empresa aposta nas atividades de logística integrada para grandes clientes. Atualmente, 70% das receitas vêm de um grupo de 80 clientes que utilizam a Columbia como gerenciador de mais de um serviço dentro de sua cadeia logística. “Os serviços integrados crescem muito no país e têm clientes mais fidelizados que as atividades isoladas ou spot”, afirmou o superintendente de Suporte e Controle, Paulo Guedes. Entre os segmentos atendidos pela Columbia, o maior é o químico e farmacêutico, com 18% do faturamento, seguido pelo de consumo, com 16%. Para suportar o crescimento esperado, a Columbia investe em uma gama maior de serviços aos clientes, disponibilizando mais estrutura. No final de 2006, foi inaugurado um CD em Cajamar, na Grande São Paulo, que, de acordo com o diretor de Negócios, Rodrigo Somlo, representou um aumento de capacidade que reverterá para a empresa um crescimento de 12% no faturamento este ano. Hoje, a ocupação média dos CDs é de 85% e a área disponível pode crescer com a verticalização das unidades. Para 2007 a Columbia planeja investir R$ 20 milhões em equipamentos, desenvolvimento de sistemas, gerenciamento de risco, treinamento e fortalecimento da marca. Columbia: (11) 3305-9999

MERCADO

Sab Company obteve em 2006 um volume de negócios orçado em US$ 587 milhões, crescimento de 6% em relação a 2005. Para este ano, a expectativa é de um aumento de 15% no volume total de negócios. De acordo com seu presidente, João Batista de Paula, estes números são condizentes com as estratégias da companhia de ampliar e diversificar sua carteira de clientes. Números divulgados pela empresa indicam que, no ano passado, a Sab aumentou em 20% o número de empresas atendidas com relação ao ano anterior. Os clientes são dos segmentos de alimentos, bebidas, telecomunicações, informática e vestuário. A reestruturação societária concluída em 2006, que passou o controle acionário integral para de Paula, também contribuiu para a consolidação da empresa no mercado. O presidente afirma que o objetivo da mudança é fazer com que a Sab foque cada vez mais nos processos de gestão e integração dos negócios, com a administração baseada nos princípios da governança corporativa. O aumento da área de atuação também merece destaque. As estratégias de ampliação começaram em 2003. Até esse período, a atuação da companhia se limitava ao estado de São Paulo. Hoje, ela está presente em 14 estados brasileiros. Para ratificar sua estratégia de ampliar a área de atuação, a Sab criou, no ano passado, a Sab Company Logística Integrada. A nova empresa, que se baseia no conceito de full service, construiu um centro de distribuição e armazenagem no município de Serra 10 - Revista Tecnologística - Abril/2007

(ES) e duas unidades em Barueri (SP). O ano de 2006 marcou ainda o início de diversas parcerias. A área de tecnologia da informação recebeu investimentos de R$ 1,7 milhão, destinados à contratação de empresas para oferecer soluções diferenciadas aos clientes. Desde o ano passado, a Sab Company investe também na exportação de rochas ornamentais, adotando o conceito de one stop shop. Com ele, os clientes encontram num único fornecedor uma variedade dos principais granitos brasileiros. Hoje, o portfólio da empresa é composto por 80 tipos de pedras, fornecidos, em sua maioria, por produtores de pequeno e médio portes. Para o transporte desses produtos, “a Sab oferece a possibilidade de misturar cores em apenas um contêiner, o que permite ao cliente final comprar materiais de alto e baixo giros”, explica o diretor de operações da Sab, Celso Nunes. Além disso, possibilita a aquisição de diferentes produtos de apenas um fornecedor. As rochas, provenientes dos estados da Bahia, Espírito Santo, Paraíba, Minas Gerais e Ceará, são embarcadas em contêineres de 20 pés, tipo dry ou open top. A empresa utiliza embalagens especiais, adequadas para os transportes terrestre e marítimo. Já a armazenagem deve ser em local seco, preferencialmente fechado. Na Sab, a comercialização de produtos do segmento representou 15% das exportações em 2006. A expectativa para 2007 é crescer e conso lidar a companhia no setor.

Rodo Linea exporta para a Venezuela

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Sab Company espera crescer 15% em 2007

Rodo Linea, fabricante de implementos rodoviários instalada em Curitiba, anunciou o fechamento de seu primeiro contrato de fornecimento, para a venezuelana Agroperez, de 20 carrocerias e 20 reboques para transporte de cana picada. A transação, que envolveu uma parceria com a montadora de caminhões Volvo do Brasil, representou um negócio de cerca de R$ 2,7 milhões. Os dez primeiros conjuntos deixaram Curitiba no início deste mês com destino à Venezuela, e a segunda metade do comboio seguiu viagem no último dia 13. Empresa pertencente ao Grupo Hübner, importante fornecedor da indústria automotiva, a Rodo Linea já atuava no mercado latino-americano no Chile, por meio de uma parceria com o grupo Cabal. A fabricante de implementos está em negociações com outros países da América Latina e da Áfri ca para expandir sua marca. Rodo Linea: (41) 2108-5161

Sab Company: (11) 3133-6010

Ryder prepara entrada de frota própria no Brasil Empresa lança também campanha de conscientização para motoristas

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Ryder do Brasil prepara a entrada em operação de uma frota própria composta por 75 cavalos mecânicos, cuja marca ainda não havia sido definida, conforme informou o presidente da empresa para o Brasil, Antônio Wrobleski. Desde sua entrada no país em 1995, a operadora logística vem trabalhando apenas com agregados, empresas que utilizam veículos e motoristas próprios e baús da Ryder. Segundo Wroblesky, a iniciativa visa dar à empresa maior mobilidade para testar novas estratégias operacionais, buscando principalmente a redução de custos e aumento da produtividade da frota. “Atualmente, como a frota não é nossa, temos limitações para testar certas soluções, que não teremos com os veículos e motoristas próprios.” A frota, com cerca de 120 motoristas contratados diretamente pela Ryder, fará a rota entre Brasil e Argentina no sistema drop and hook, em que o conjunto cavalo-carreta viaja até a fronteira e lá encontra outro conjunto vindo em sentido contrário. Na fronteira, as carretas são desengatadas e trocadas, com o cavalo retornando à origem e a carreta completando a viagem. “Hoje – continua o presidente – nossa frota faz mensalmente cerca de 1,9 round trips (viagens ida e volta completas) por cavalo entre Brasil e Argentina, e o Sider faz cerca de 3,5 viagens completas. Queremos melho-

Wroblesky: maior mobilidade

rar essa produtividade”, destaca. A entrada em operação dos veículos depende ainda do prazo de entrega das montadoras. Estes 75 cavalos próprios farão parte da primeira fase de um piloto que durará 12 meses. Conforme os resultados atingidos, a Ryder poderá adquirir outros conjuntos, cancelar o projeto ou fazer correções. Com uma frota de mais de 170 mil veículos no mundo, a Ryder opera lá fora com distintas categorias de contratos, mas a frota própria é maior que a de agregados. No Brasil, a operação internacional é apenas no DCC – contrato dedicado com frota própria. Na operação interna há ainda a modalidade milk run, para o abastecimento de linhas de montagem, hoje operando cerca de 750 equipamentos dedicados. Wroblesky informa que, por ora, a operação das rotas nacionais não sofrerá alterações. O executivo não quis adiantar as metas operacionais desse projeto nem quanto a empresa investirá ao todo. O projeto envolve a compra dos cavalos e siders – que representam a maior fatia do investimento –, tecnologia e contratação e

treinamento de motoristas, entre outros itens. Além dos veículos próprios, a empresa também negocia, para os agregados, a compra de entre 75 e 80 cavalos mecânicos para reposição da frota dedicada à Ryder. Wroblesky explica que, embora os agregados possam prestar serviços para outras empresas, os conjuntos na operação da Ryder são dedicados. O executivo afirma estar havendo uma paulatina mudança no mercado brasileiro, que passa a olhar o transporte além dos custos. “Hoje, o cliente já olha a qualidade e o que nós podemos agregar na sua operação. E, embora a busca de custos menores seja uma constante, o cliente já entende melhor que qualidade tem custo”, afirma o

presidente, colocando que, mesmo assim, a Ryder sabe que existe um limite para isso e que a redução de custos e aumento de produtividade devem ser uma busca constante de sua parte. “Temos concorrentes muito bons no Brasil”, brinca.

Campanha de conscientização A Ryder do Brasil apresentou no início de março, em São Paulo, o novo programa de conscientização voltado aos motoristas de seus agregados no Brasil e Argentina. A campanha “O Bom da Estrada” vai até o final do ano e, por meio de um pacote de benefícios para os motoristas, implementará uma série de ações de conscientização para a prevenção de acidentes, pro-

moção da cidadania, saúde e treinamentos de qualidade de atendimento ao cliente. Mais de 400 motoristas trabalham para a Ryder, em cerca de 80 agregados. O principal objetivo é reduzir o número de acidentes e trazer economia de combustível, além de – segundo a empresa – colaborar para o bem estar dos motoristas. De acordo com Luís Fernando Vasques Quintana, gerente de Saúde, Segurança, Meio Ambiente e Patrimônio da Ryder, apenas o respeito ao limite de 80 km/h nas estradas traria uma economia de combustível de entre 10% e 20% aos agregados.

Ryder: (11) 5644-9644

MERCADO

Terex inaugura sede em São Paulo

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Freire: ponto único facilita o contato para o cliente

Terex Latin América, centro operacional da Terex Corporation para a região, inaugurou em março sua sede em Barueri (SP). O prédio de 3.500 m2 irá centralizar as operações de todas as divisões da empresa, que englobam uma grande variedade de equipamentos pesados para construção civil, plataformas aéreas de trabalho, equipamentos para mineração, guindastes e máquinas para construção e manutenção de estradas e, no segmento logístico, guindastes e manipuladores de contêineres.

“Possuíamos estrutura alugada; a área era expandida de acordo com a necessidade, mas isso exigia novo contrato de aluguel”, explica André Freire, diretor-geral da Terex Latin América. “Devido ao crescimento das operações no Brasil, decidimos por esta mudança.” A Terex está dividida em cinco grupos, compostos por diversas empresas. Cada um deles atuava de maneira independente no Brasil e os clientes tinham que contatar diversas pessoas quando necessitavam de produtos de grupos diferentes. “O ponto único facilitará para eles e ganharemos nas vendas casadas, além da centralização do suporte de pós-vendas”, explica Freire. Para o diretor-geral, esse é um passo importante para fortalecer a marca Terex no mercado latino-americano, que só no ano passado obteve um faturamento superior a US$ 130 milhões, um crescimento de 100% em relação a

2005. O foco atual da empresa é a atuação em mercados emergentes, como Brasil, China, Índia e Rússia. “A nossa expectativa é de um incremento de 80% na América Latina em 2007, em função do aquecimento dos segmentos de commodities e porque muitas das nossas linhas não têm presença local”, acredita Freire. Os guindastes e os manipuladores de contêineres são os principais produtos do grupo voltados para o segmento de logística, mas o executivo acrescenta que novas linhas estão começando a fazer parte do portfólio das empresas: “A plataforma aérea também está sendo utilizada em logística. A operadora logística Ryder, por exemplo, utiliza no Brasil estes equipamentos para controle de inventário”, exemplifica ele.

Terex: (11) 4082-5600

mpresa de transportes e logística com matriz em Cachoeirinha (RS), a AGR-Rodasul deu início, em fevereiro, à operação da unidade da Chevron em Esteio (RS), na gestão de armazenagem e carga e descarga. Anteriormente, as operações logísticas da unidade eram próprias e, com a mudança para Cachoeirinha, a Chevron opta pela primeira vez pela terceirização no sul do país. O contrato entre as duas empresas não tem prazo determinado. O centro de distribuição da AGR ficará a cargo do recebimento das linhas de graxas fabricadas na planta de São Paulo e de lubrificantes, produzidos no Rio de Janeiro, além da armazenagem, gestão de estoques e

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expedição dos produtos em uma área alocada para a Chevron de 800 posições-palete. A projeção de movimentação é de 450 toneladas/mês, mas este volume pode crescer em virtude da retomada do setor agrícola no país: “A movimentação de caminhões para o transporte dos grãos propiciaria um aumento do consumo de lubrificantes, e em decorrência aumentariam as operações com a Chevron”, explica Cléo Nunes de Souza, diretor Comercial da AGR-Rodasul. Para atender ao novo cliente, a AGR realizou um treinamento de sua equipe e precisou adequar os equipamentos de armazenagem para a linha de produtos da Chevron. As estruturas presentes no CD da empresa não comportariam as

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AGR assume gestão da Chevron

bombonas de 20 litros a serem estocadas, pois elas não podem ser armazenadas em porta-paletes comuns, e a questão foi resolvida com a utilização de gaiolas metálicas. A Chevron opera no Brasil com a marca Texaco, fabricando e distribuindo lubrificantes para todo o território nacional, contando com uma fatia de cerca de 21% do mercado to tal de lubrificantes no país. AGR-Rodasul: (51) 3041-2000 Chevron: 0800 7042230

Gefco abre rota regular entre Brasil e Argentina

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MERCADO

Objetivo é ampliar a comercialização entre os dois países e nações que compõem o Mercosul

s unidades da Gefco do Brasil e da Argentina anunciaram, no mês de fevereiro, a criação de um trajeto regular entre São Paulo e Buenos Aires. Hoje, o percurso é realizado uma vez por semana, às quintas-feiras, por duas carretas – uma partindo do Brasil rumo à Argentina e outra no sentido inverso. Vale lembrar que cargas fracionadas têm saída obrigatória da unidade da Gefco em

Campinas (SP). Já as cargas consolidadas partirão de pontos distintos – qualquer unidade Gefco no Brasil ou diretamente da indústria contratante. A companhia informa que a meta é ampliar o serviço para uma carreta por dia até o final deste ano, visando a comercialização entre os países que compõem o bloco econômico Mercosul – Brasil, Argentina, Paraguai, Uruguai e Venezuela.

Para isso, a empresa utilizará suas estruturas facilitadoras de movimentação, como 400 carretas próprias e algumas terceirizadas na Gefco Argentina. Há, ainda, um motorista em cada uma das 18 filiais espalhadas pelos dois países, quatro na Argentina e 14 no Brasil, aptos a operar nes se trajeto.

Gefco: (21) 2103-8100

Piso melhora operações no novo CD da Real Cargas

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Piso de concreto protendido reduz quantidade de juntas e os pontos críticos na operação

os tratamentos e os pontos críticos na operação e aumentando a vida útil do piso”, completa Kleber Basílio Senefonte, gerente de Engenharia da EP. Outro ponto positivo é a diminuição do prazo de execução: pelo método convencional, seriam necessárias oito etapas para a concretagem, mas a operação foi realizada em somente duas. A área executada no CD totalizou sete mil m² e empregou-se um volume de concreto de mil m³, ou seja, 500 m³ em cada uma das placas.

Real Cargas: (11) 2123-7350

om o objetivo de reduzir as juntas de dilatação no piso de seu novo centro de distribuição (CD) na cidade de São Paulo, inaugurado em janeiro, a transportadora rodoviária Real Cargas buscou no mercado a tecnologia construtiva em pisos de concreto que mais se adequasse às suas necessidades. A escolha recaiu sobre o tipo protendido, caracterizado por um conjunto de cordas de aço no próprio concreto em substituição às armaduras convencionais em tela e fibras. O piso é uma parte importante no planejamento de um CD, pois pode comprometer as operações dos equipamentos de movimentação e das estruturas de armazenagem, caso não sejam bem projetados, influindo ainda na higienização do ambiente. E as juntas de dilatação – que existem para permitir que o concreto se expanda durante as variações de temperatura – são um elemento importante que, mal dimensionado, pode reduzir a produtividade do CD, exigir muita manutenção e mesmo reduzir a vida útil do piso. Jun-

tas mal dimensionadas podem, por exemplo, danificar as empilhadeiras. Na Real Cargas, a execução do piso esteve a cargo da EP – Engenharia de Pisos, o projeto e os serviços de protensão ficaram sob a responsabilidade da Fernandes Engenharia e a concretagem foi feita pela CBC. “A principal vantagem do uso do concreto protendido é a redução das juntas de dilatação, pois a placa apresenta-se constantemente comprimida, reduzindo Abril/2007 - Revista Tecnologística - 17

MERCADO

Maçãs aquecidas

m função da boa expectativa para a colheita de maçãs este ano, as empresas Dalaio Agropastoril e Agropecuária Schio já estão operando câmaras frigoríficas fabricadas pela Dânica para armazenamento das frutas. “Normalmente, as compras de câmaras são realizadas em novembro e dezembro. Mas este ano tivemos pela primeira vez pedidos em janeiro”, explica Luiz Ernesto Krause, gerente de Vendas da Dânica. Enquanto em 2006 foram colhidas 650 mil toneladas de maçã, a safra de

2007 promete alcançar 820 mil toneladas, segundo dados da Associação Brasileira de Produtores de Maçã (ABPM). A Dânica entregará oito câmaras à Dalaio, totalizando 4,4 mil toneladas, e quatro para a Schio, em um total de 3,8 mil toneladas. O valor investido pelas duas empresas deve ultrapassar R$ 5 milhões, incluindo todos os equipamentos e a construção civil. A Dânica já disponibilizou um sistema de expedição climatizada para a Rasip Agro Pastoril, composto de duas câmaras de 1,1 mil toneladas cada, dedi-

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Dânica recebe encomendas de R$ 5 milhões em câmaras frigoríficas para a fruta Krause: pedidos fora da época

cado à expedição de frutas embaladas e paletizadas em caixas de 18 kg. Assim como a Dalaio e a Schio, a Rasip está localizada em Vacaria (RS), município com a maior capacidade de armazenamento refrigerado de maçãs no Brasil: em julho de 2006, a cidade dispunha de capacidade para 191,3 mil to neladas da fruta.

Dânica: (47) 3461-5300

MERCADO

TNT abre seus planos para o Brasil e América do Sul

urante encontro com a imprensa em São Paulo no dia 21 de março, a TNT falou pela primeira vez sobre a compra da Mercúrio, ocorrida em janeiro passado, e contou seus planos para o país e para a América do Sul. O Brasil será a base das operações regionais a partir de Porto Alegre, sede da Mercúrio e que será agora de toda a TNT no Brasil. Estiveram presentes executivos mundiais da empresa, como o CEO da TNT, Peter Bakker; a diretora-executiva da Divisão de Entregas Expressas, Marie-Christine Lombard; o presidente da TNT Express América do Sul, Curtis Watson; e o gerente-geral para o Brasil, Roberto Rodrigues, além de Ademir Fração, presidente da Mercúrio. A Mercúrio foi adquirida pela TNT por 151 milhões de euros, o que muitos afirmaram ser muito mais que o valor de mercado da empresa, tema que ficou inconcluído na entrevista. Ela é a líder do mercado brasileiro de remessas expressas, com 15% de participação, enquanto que a participação da TNT, notadamente em remessas do Brasil para o mercado externo, é de cerca de 10%. Com a compra, a TNT coloca-se estrategicamente à frente não apenas do mercado brasileiro, mas do sul-americano, uma vez que ambas, TNT e Mercúrio, possuem operações no Brasil, Chile e Argentina, os três principais mercados regionais. Com a junção das operações, será intensificada a captação de cargas de retorno dos países vizinhos para o Brasil, uma vez que a força de vendas da TNT nesses 20 - Revista Tecnologística - Abril/2007

mercados é maior que a da Mercúrio, que é mais forte nas operações internas no Brasil e anteriormente não possuía estrutura suficiente para alavancar as vendas nos países vizinhos. A união de forças também beneficiará operações do Brasil para o mercado externo, utilizando a expertise e estrutura da TNT nessas operações. De acordo com Peter Bakker, a meta da empresa é alcançar um crescimento de dois dígitos no Brasil, aproveitando o boom no mercado de cargas expressas, que movimenta no país cerca de 1,3 bilhão de euros anualmente, crescendo a taxas de 15% ao ano. O foco continuará sendo o mesmo da Mercúrio e da TNT em nível mundial, ou seja, os mercados automotivo, eletro-eletrônico, de alta tecnologia e farmacêutico, além do segmento calçadista brasileiro, dominado pela Mercúrio. O mercado alvo é o de B2B, tanto para grandes empresas – foco principal da Mercúrio – quanto para o mercado de pequenas e médias, que representa hoje cerca de 65% do faturamento da TNT. A intenção é balancear as operações em empresas de todos os tamanhos. Com a junção de forças, a TNT espera tornar-se a maior integradora do mercado interno com o internacional, chegando a um market share no Brasil de 14%, com crescimento de 15% a 20% no faturamento com as operações integradas, de acordo com Rodrigues. “E isto ainda pode aumentar, porque as operações conjuntas mal começaram, o que torna difícil medir o desempenho.”

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Empresa fala pela primeira vez sobre a compra da Mercúrio

Bakker: crescimento de dois dígitos

A TNT tem dez mil clientes ativos no Brasil e uma frota de cerca de 50 veículos operando entre as cidades de São Paulo e Rio de Janeiro. Já a Mercúrio conta com cem mil clientes ativos, receita de 190 milhões de euros, com frota de dois mil veículos e mais de cem centros de distribuição no Brasil e Mercosul. Mundialmente, a estratégia da TNT é ser a número um nos mercados emergentes, nos quais a expectativa para os próximos anos é crescer de forma a equilibrar as receitas com as operações européias e asiáticas. A compra da empresa gaúcha faz parte dessa estratégia, crescendo nos chamados mercados BRIC (Brasil, Rússia, Índia e China). Além da Mercúrio, a empresa adquiriu outras empresas líderes de serviços expressos nesses mercados. Em setembro de 2006, foi a vez da indiana Speedage, com receita de 20 milhões de euros e comprada por 33 milhões de euros; em março, foi concluída a aquisição da chinesa Hoau, com receita de 120 milhões de euros e cujo valor de aquisição não foi revelado. De acordo com Curtis Watson, está em negociação a aquisição de uma empresa na Rússia, da qual ainda não

foram passados maiores detalhes por não estar concluída. Ele também não descarta novas aquisições na América do Sul. Para ampliar a capacidade de atendimento da rota da China para a Europa, em franco crescimento, foram adquiridas duas aeronaves B 747, arrendadas por 110 milhões de euros cada. Por ora, a TNT descarta a vinda de aeronaves para atender exclusivamente à região. O foco é mesmo no mercado expresso rodoviário no Brasil e dele para os países vizinhos. Num segundo momento, incrementar as exportações do Brasil para outros mercados, principalmente a Europa.

Integração de marcas Quanto à integração das marcas, Watson afirmou que a Mercúrio é um nome muito forte no Brasil, é Top of Mind no Rio Grande do Sul e seria imprudente ignorar isto. Portanto, a marca será mantida pelo tempo necessário para avaliar a aceitação do mercado, antes que seja totalmente integrada à TNT. A participação no negócio da família Fração, antiga proprietária da Mercúrio, também está em aberto, embora a TNT afirme ser muito provável que membros da antiga diretoria permaneçam na empresa. Ademir Fração é um dos que ficam, reportando-se ao próprio Watson. A Mercúrio também mantinha uma parceria operacional com a UPS e a DHL, que será mantida. “Já temos uma parceria operacional com a UPS nos EUA, usando a força de cada uma em seus mercados base – ou seja, ela nos EUA e nós na Europa. Vamos prosseguir com essa estratégia no mercado doméstico e manter também a parceria com o Expresso Araçatuba na cobertura da região Centro-Oeste do Brasil.” Quanto à atual situação política da América Latina, Bakker afirmou que,

como investidora, a TNT não vê empecilhos para direcionar recursos para este mercado. “Claro que estamos sempre avaliando a situação, mas riscos existem em qualquer mercado. O Brasil e a América do Sul são uma das áreas mais desafiadoras e cujo crescimento é muito interessante para nós. Achamos que o risco vale a pena.”

Frota ecológica A TNT tem especial preocupação com a redução de emissões atmosféricas, pelas quais o transporte é o principal responsável, e já iniciou ações no mundo neste sentido. Os investimentos previstos na redução de emissões e na adoção de novos combustíveis é de 20 milhões de euros no mundo. Dentro desse escopo, existem projetos para uso de frota com emissão zero no Reino Unido (veículos elétricos), projetos-piloto de modelos à base de biocombustíveis na Índia e na Holanda e pilotos de modelos híbridos na Austrália. Quanto à frota da Mercúrio, a TNT afirmou que, num primeiro momento, será analisado o nível de emissão, para depois se estudarem projetos-piloto ou novos investimentos na frota. “Podemos usar biocombustíveis ou misturas, ou mesmo modificar parte da frota para adaptá-la ao uso de GNV (gás). Ainda é cedo para dizermos com certeza o que será feito, mas alguma coisa certamente ocorrerá no sentido de reduzir os índices de emissão”, disse Roberto Rodrigues, gerente-geral para o Brasil. Já Bakker afirmou estar “muito confortável” com esta questão aqui, já que o país é muito mais desenvolvido sobre o assunto biocombustíveis e etanol do que qualquer outro mercado em que atuam. “Neste quesito, vamos aprender no Brasil.” TNT: (11) 5564-8602

MERCADO

Ultracargo inaugura terminais em Suape e Mauá

Ultracargo inaugurou em janeiro um Terminal Logístico em Suape (PE). Em fevereiro, lançou a primeira fase de seu TLM – Terminal Logístico de Mauá (SP). A unidade de Suape possui cinco mil m2 e capacidade para armazenar até três mil toneladas, estando habilitada para prestar serviços na área de produtos petroquímicos embalados ou a granel, operações de transbordo (de sacaria ou big bags para carretas-silo) e gerenciamento de informações de estoque. Segundo o gerente de negócios na área de Sólidos, Daniel Lisak, hoje a ocupação está em 65% da capacidade, mas a expectativa era operar com capacidade total a partir de março. Por ora, os produtos ficam em paletes dispostos no chão, mas a verticalização poderá ocorrer se houver necessidade. O início das operações em Suape demandou investimentos de R$ 600 mil.

De acordo com o gerente, “a região, beneficiada por sua localização geográfica, está ligada às principais rotas marítimas e aos pólos petroquímicos do país”, afirma, justificando a unidade local. O executivo lembra, ainda, que a região é um centro concentrador e distribuidor de cargas, por estar próximo de um mercado consumidor de 50 milhões de habitantes e um produto interno bruto (PIB) de US$ 110 bilhões.

Terminal em duas fases O TLM, localizado em Mauá, terá capacidade para 22.500 toneladas e irá expandir a atuação da companhia na área de Sólidos. Ele atenderá a operações de armazenagem de produto embalado, transporte em carretas sider, contêineres ou carretas silo, transbordo (big bags para carreta silo), carga e descarga de

Andreani expande planta na Argentina

Grupo Logístico argentino Andreani investiu US$ 1 milhão em sua planta logística na cidade de Mar Del Plata na construção de três novos depósitos. De acordo com a companhia, a ampliação permitiu um melhor desenho para as operações de cross-docking e separação. Além disso, foi instalado um armazém com condições ideais para a guarda de medicamentos e produtos alimentícios. Há seis meses em operação, a planta logística da Andreani em Mar del Plata conta, agora, com uma área total de cinco mil m2. O investimento reforça a estratégia da companhia de crescer no interior da Argentina e consolidar sua rede de distribuição. www.andreani.com.ar

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contêineres, armazenagem e cross-docking de contêineres e gerenciamento de informações e estoques. A inauguração do TLM I – com cinco mil m2 e capacidade para 4.500 toneladas – ocorreu em fevereiro. Para setembro está marcada a inauguração do TLM II, com 20 mil m2 e capacidade para 18 mil toneladas. Após sua conclusão, o projeto empregará até 50 profissionais e tem a previsão de faturar R$ 6 milhões por ano. De acordo com a empresa, a localização da unidade irá gerar mais agilidade na prestação dos serviços a um custo mais adequado. Isso porque o TLM está integrado à principal base de transportes da Ultracargo em Mauá, situa-se a 60 km de Santos (SP) e a 200 metros do trecho sul do Rodoanel.

Ultracargo: (11) 4543-4500

Rapidão investe em MG

Rapidão Cometa iniciou, em março, a operação em seu quarto terminal em Minas Gerais, no município de Mathias Barbosa. O empreendimento possui um armazém de três mil m2 e será utilizado em operações locais. A empresa já conta no estado com unidades em Belo Horizonte, Juiz de Fora e Nova Serrana. Segundo o diretor para o Sudeste do Rapidão, Ricardo Araújo, os investimentos em Minas Gerais se justificam pela importância do estado para o país e pelo desafio logístico. “Minas é um estado complexo, porque além de ser grande não tem a riqueza concentrada na capital. Há grandes cidades espalhadas por todo o seu território. Por isso precisamos de terminais em vários pontos”, diz. Rapidão Cometa: (11) 6463-7365

MERCADO

Riachuelo investe em solução da Linx para logística interna Empresa automatizará as operações de seu CD em Guarulhos

24 - Revista Tecnologística - Abril/2007

Divulgação

egunda maior empresa de varejo de moda no país, a Riachuelo está implantando em seu principal centro de distribuição, situado no município de Guarulhos (SP), o sistema Formove M101 da Linx Logística, empresa especializada em soluções integradas para processos de movimentação, distribuição e armazenagem. Trata-se de um sistema de movimentação interna para o transporte aéreo de mercadorias, cujo início de operação na Riachuelo está previsto para junho deste ano. O novo transportador irá automatizar uma área de 3,5 mil m2 (de um total de 86 mil m2). O sistema será responsável pelo abastecimento de 13 das 61 lojas atendidas pelo CD e a expectativa é de uma redução significativa no tempo de processamento das mercadorias, pois o Formove transportará as peças de vestuário em cabides, já prontas para a exposição nos pontos-de-venda. Estas 13 lojas estão localizadas na cidade de São Paulo e na Grande São Paulo e foram escolhidas pela proximidade do CD, facilitando o acompanhamento do processo desde os fornecedores, preparando-os para a entrega adequada da mercadoria, até a saída dos produtos para as lojas e o recebimento. “Este projeto conta com o envolvimento inicial de 25 fornecedores da Riachuelo que já realizam operação semelhante para outras empresas”, explica Jorge Pires Fernandes, gerente de

Logística da varejista. Os fornecedores selecionados deverão entregar os produtos no CD já no cabide e etiquetados, mas para as outras lojas eles continuarão entregando-os em caixas normais. Os demais fornecedores continuarão entregando as mercadorias nas caixas para posteriormente serem realizados os processos de manipulação pela equipe da Riachuelo. “Vamos conviver por um tempo com dois tipos de operação”, afirma Fernandes. A Riachuelo espera otimizar o procedimento de separação de mercadorias, diminuindo de três para um dia o tempo médio de permanência de cada peça no CD. Outro ganho está na possibilidade de armazenar mercadorias por tempo indeterminado. “O CD tem como ponto forte a distribuição imediata de peças para as lojas, mas também fazemos a estocagem de produtos importados, um serviço que não é feito como queremos. Com o Formove, poderemos estocar de maneira mais adequada”, afirma Fernandes. A utilização do Formove mudará o conceito de armazenamento do CD, já que sua estrutura possui diversos níveis de espaço, inclusive para merca-

dorias sem destino certo. “O fato de reduzirmos o tempo de estadia nos dará mais espaço para planejar de forma otimizada o abastecimento das lojas”, acrescenta o gerente de Logística. Este é o maior projeto em curso na Linx Logística no primeiro semestre de 2007, iniciado com um serviço de consultoria para auxílio no mapeamento das necessidades de otimização da Riachuelo em seu mais importante CD. A empresa conta com dois centros de distribuição, um em Natal e outro em Guarulhos (SP), com 55 mil m2 e 86 mil m2 de área construída, respectivamente. “Passada a fase de ajuste da operação, temos a intenção de incluir mais lojas – já que o transportador instalado tem capacidade ociosa – e envolver outros fornecedores no projeto. De acordo com os resultados, poderemos expandir as dimensões do equipamento para utilização em uma área ainda maior, mas isto ainda não foi definido”, complementa Fernandes.

Riachuelo: (11) 6971-7483 Linx Logística: (11) 2103-2400

Mobimix firma parceria com a SAP Foco são as pequenas e médias empresas

Mobimix assinou, em fevereiro, um contrato de aliança estratégica com a SAP, tornando-se um Business One Software Partner. Após atender aos requisitos exigidos e adequar tecnicamente seu produto na Academia SAP, a Mobimix integrará o software Autolog em add-ons (módulos adicionais) com o software Business One da SAP – direcionado à gestão no mercado de SMB (Small & Medium Businesses). O Autolog complementará o Business One da SAP com módulos WMS, incluindo inventário e rastreabilida-

de, com uso de código de barras e RFID para coletores de dados RF e impressoras. O diretor Comercial da Mobimix, Cláudio Soirefmann, explica que, ao analisar o mercado de SMB, a companhia constatou que muitas organizações ainda não têm seu sistema de gestão consolidado, portanto o trabalho em conjunto irá oferecer uma solução completa a estas empresas. Para o diretor de Alianças e Desenvolvimento de Negócios da Mobimix, Halley Takano, a aliança com a SAP vem ao encontro da estratégia da

companhia de aumentar sua penetração geográfica, bem como expandir as vendas para o inexplorado mercado de soluções SMB. “Atualmente, 95% de nossas vendas são para clientes de grande porte, segmento em que temos uma base de clientes sólida, mas com potencial de expansão restrito. Por isso, pretendemos que cerca de 15% de nossa receita em 2007 sejam provenientes de projetos com clientes do SMB”, diz.

Mobimix: (51) 3343-3335

MERCADO

Ferrolease fecha acordo para compra de vagões 35 vagões estarão disponíveis para locação a partir de abril

Ferrolease, empresa de gerenciamento de frota que oferece serviços de aluguel de equipamentos ferroviários, está investindo R$ 10,5 milhões para a compra de 35 vagões-tanque, disponíveis a partir do mês de abril, de acordo o presidente da empresa, Estefano Vaine Jr.. Segundo o presidente, o mercado de locação começou a se aquecer no país nos últimos dois anos e a perspectiva de expansão é grande. O crescimento da frota de vagões de junho de 2005 a junho de 2006 foi de 6,2%, com a entrada em operação de mais de 4.800 unidades: “Somente o número de vagões de terceiros, alugados por clientes das ferrovias, foi de 2.291 nesse período”, exemplifica Vaine Jr..

Os vagões adquiridos pela Ferrolease são tanques de 86 m3 de bitola larga, que podem ser convertidos para operações na malha métrica, aumentando a flexibilidade das operações. A Amsted-Maxion é a responsável pela fabricação do cilindro do tanque e pela montagem de todos os componentes dos equipamentos. Para a fabricação dos subconjuntos de montagem, a Ferrolease contará com a Hewitt e outros fornecedores nacionais. A opção pela compra de vagõestanque foi tomada em virtude de os modelos trabalharem durante todo o ano – ao contrário do vagão graneleiro, cujo período de utilização é sazonal – e serem destinados para o transporte de produtos com maior valor

agregado, como óleo de soja, combustíveis e álcool, além de segmentos nos quais se vislumbra um grande crescimento, como o biodiesel. “Nossa expectativa é gerar um aumento de 40% no faturamento com essa aquisição”, acredita o presidente. Segundo ele, o volume de carga a ser transportado pelas ferrovias brasileiras deve crescer a taxas anuais de 7% nos próximos cinco anos, e a participação desse modal em relação aos outros deverá ser de 27% em 2010: “Esse aumento provocará uma demanda média de cinco mil vagões/ano, e é por essa expectativa que estamos nos preparando.” Hoje, a empresa conta com cem vagões hopper e 11 vagões-tanque de 55 m3, estes últimos rodando atualmente no trecho Paranaguá-Cascavel para o transporte principalmente de combustíveis e alguns tipos de óleo. Com a aquisição, a frota da Ferrolease passará a ser composta de 146 unidades. Ferrolease: (41) 3025-7600

Produtos serão utilizados para o transporte de cavaco de madeira

Randon Implementos e Participações forneceu 31 conjuntos de rodotrens furgões cavaqueiros, com capacidade para 60 m3, à Bonigatx, especializada em armazenagem e transporte de cargas. Ao todo, foram 62 semi-reboques e 31 dollys, utilizados para o transporte de cavaco de madeira de Capão Bonito (SP), cidade-sede da fazenda da Votorantim Celulose e Papel (VCP), onde é feita a extração, até o

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município de Jacareí (SP) – onde está localizada a fábrica de celulose e papel. A Bonigatx é responsável pelo transporte de 70% de cavaco da VCP na operação entre as duas cidades paulistas. De acordo com a empresa, o rodotrem garante maior produtividade por equipamento e aumento no volume de carga transportada. O diretor Comercial da Randon, Marcos Zanotti, explica que a solução

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Bonigatx compra 31 rodotrens da Randon foi desenvolvida em parceria pelas três companhias envolvidas na operação, Bonigatx, Randon e VCP. “Otimizamos a capacidade máxima de transporte nessa configuração. Utilizamos, por exemplo, alumínio, material mais leve, que permitiu aumentar o volume de carga”, diz.

Randon: (54) 3209-2000 Bonigatx: (11) 4772-3200

MERCADO

Volume movimentado pela ALL cresce 11% em 2006

o dia em que comemorou os dez anos do início das operações da malha Sul da antiga RFFSA, em 1º de março de 1997, a ALL (América Latina Logística) anunciou os resultados do exercício de 2006: o EBITDAR (lucro antes de juros, impostos, depreciação, amortização e aluguel de vagões) consolidado da companhia – sem considerar os resultados da Brasil Ferrovias – cresceu 22,7%, passando de R$ 481,8 milhões em 2005 para R$ 591,1 milhões em 2006. A receita bruta consolidada subiu 17,4%, de R$ 1,24 bilhão em 2005 para R$ 1,46 bilhão em 2006. O aumento total de volume ferroviário foi de 10,6%, totalizando 22 bilhões de toneladas por quilômetro útil (TKU). Esse resultado foi provocado pelo crescimento de 21,9% dos volumes transportados nos fluxos intermodais e de 13,4% no volume de commodities agrícolas no Brasil, além de 5,9% na ALL Argentina, cujo incremento no volume resultou da maior participação de produtos com menor densidade. “Crescemos significativamente em volume, superando problemas como o protesto de agricultores e o câmbio desfavorável, aumentando nossa participação nas cargas agrícolas nos portos e abrindo novos segmentos industriais”, afirmou Bernardo Hees, diretor-presidente da ALL. O lucro líquido registrado no ano foi de R$ 173 milhões e o lucro líquido consolidado, com todos os ajustes e provisões decorrentes da aquisição da Brasil Ferrovias, foi positivo em R$ 76,1 milhões. 28 - Revista Tecnologística - Abril/2007

No mercado industrial, o crescimento em volumes intermodais ocorreu principalmente em produtos siderúrgicos, cargas frigorificadas e contêineres. No mercado rodoviário, o foco em operações dedicadas garantiu o incremento de 44% no resultado operacional, capturando novos negócios nos segmentos de bebidas (AmBev) e automotivo (Renault). No Brasil, a empresa formalizou diversos contratos comerciais de longo prazo. Foram inseridos à frota mais de 1.500 vagões, entre novos e reformados, junto a clientes como Bunge, Coamo, Álcool PR, Klabin, Sadia, Votorantim e Ipiranga, além de terminais como o de placas da Masisa, em São Paulo, para contêineres da Standard em Cambé e Cascavel (PR), da Meridian para grãos em Maringá (PR) e a duplicação do Pasa (Paraná Operações Portuárias) para açúcar em Paranaguá (PR). Na Argentina, embora as safras de soja, milho e trigo tenham sido fracas, o volume da ALL cresceu 6%, movido basicamente pela melhoria dos indicadores operacionais, e foram fechados contratos de longo prazo com clientes como AGD, Iecsa, Agrenco e Cia. Argentina de Granos. Merecem destaque também os projetos do novo porto em Zarate, no país vizinho, em construção pela Agrenco e com capacidade estática de 150 mil toneladas/ano, e o Terminal de Grãos Guarujá (TGG), no porto de Santos (SP), com capacidade estática de 240 mil toneladas. A construção é uma parceria entre Bunge, Amaggi e ALL.

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Empresa comemora dez anos de operação

Brasil Ferrovias Em maio de 2006, a companhia adquiriu as operações da Brasil Ferrovias, concessão dos trechos Ferroban, Ferronorte e Novoeste. As despesas do processo de reestruturação e os investimentos necessários na recuperação da malha e ativos totalizaram R$ 400 milhões e R$ 120 milhões, respectivamente, entre maio e dezembro de 2006. No segundo semestre do ano passado, já sob a administração da ALL, o EBITDAR da Brasil Ferrovias cresceu 85,6% em comparação ao mesmo período do ano anterior, passando de R$ 91,9 milhões para R$ 170,6 milhões. Desde o dia primeiro de janeiro, as malhas Sul e Norte começaram a ser controladas conjuntamente no CCO da ALL, em Curitiba. Todas as metas e indicadores estão integrados e os resultados serão anunciados de forma integrada a partir de agora. Para dar sustentação ao seu plano de crescimento, a ALL irá investir R$ 500 milhões em 2007 em toda a sua malha. Serão recuperadas 40 locomotivas e 1.800 vagões da frota morta da antiga Brasil Ferrovias, além da troca de 20 mil toneladas de trilhos. A companhia já formalizou contratos com clientes para 65% da sua capacidade de volume no ano na modalidade ta ke-or-pay. ALL: (41) 2141-7555

Luft Express abre filial no Espírito Santo

Luft Express, pertencente ao Grupo Luft e que atua nos modais rodoviário e aéreo em todo o país, anunciou a abertura de uma filial na cidade de Serra, localizada na região metropolitana de Vitória (ES), em um espaço de três mil m2. As instalações são adequadas às normas da Anvisa (Agência Nacional de Vigilância Sanitária). “Já possuíamos um representante no estado, também localizado na cidade de Serra, mas, com o crescimento do volume de cargas na região, decidimos pela abertura de uma filial própria, com área maior”, explica Ronaldo Campos, gerente Comercial da

Luft Express. A unidade está funcionando desde dezembro. Em 2006, o volume movimentado na filial foi de cerca de 747 mil toneladas. Os segmentos em que a nova filial atuará na região continuarão os mesmos, ou seja, médico-hospitalar, farmacêutico, de telecomunicações e eletrônico – nestes dois últimos, a Luft tem boas expectativas em virtude das exportações pelo Porto de Vitória. O objetivo da filial própria é torná-la uma unidade de negócios, e não apenas uma unidade distribuidora, como a antiga base. Para atingir esta meta, a empresa está prospectando os clientes de seus clientes

na região e também tradings, a fim de concretizar negócios no fluxo de carga Vitória/São Paulo, já que todo o fluxo de carretas enviado para a capital capixaba retorna com ociosidade ao ponto de partida. A Luft Express também planeja abrir este ano unidades próprias nas capitais do Nordeste. “Estamos preparando as nossas bases e tornandoas filiais para efetivar a presença em todos os estados da região até 2008. É um mercado carente em serviços logísticos, com poucos prestadores adequados”, acrescenta Campos. Luft Express: (11) 4772-7700

MERCADO

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Cacau Show instala sistema de armazenagem para a Páscoa Equipamento automatizado multiplica por cinco a capacidade de armazenagem

Scheffer Logística instalou em dezembro um armazém vertical climatizado com dois transelevadores de dupla profundidade na nova fábrica de chocolates da Cacau Show, localizada no município de Itapevi (SP). A nova estrutura tem capacidade para armazenar cinco vezes mais do que o armazém anterior – a capacidade total é de 2.544 posiçõespalete agora. “O sistema é todo automatizado, o que permite maior agilidade e confiabilidade no processo”,

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afirma Alexandre Costa, diretor da Cacau Show. Um dos transelevadores da nova planta estava instalado na antiga fábrica da empresa na cidade de São Paulo, mas o modo de funcionamento era manual. “Foi adquirido um segundo equipamento e todo o sistema foi informatizado. Os dois equipamentos trabalham agora em conjunto, no mesmo armazém”, explica Afif Miguel Filho, diretor da Scheffer. “Foi feita uma instalação com transportadores horizontais de correntes e roletes para alimentação do sistema verticalizado, que disponibiliza a carga no nível do piso da fábrica e facilita a movimentação interna com as paleteiras”, completa o diretor. Outra vantagem foi a otimização do espaço e a redução de investimento em área climatizada, já que é necessário manter os produtos em uma temperatura constante de 18º C. “Houve uma redução de quase 50% na área do armazém climatizado: hoje, são necessários 1.300

m2 para a demanda estimada e, caso não fossem comprados os equipamentos, seriam necessários 2.500 mil m2”, afirma Miguel Filho. Para gerenciar o armazém, é utilizado um software desenvolvido pela própria Scheffer e integrado ao sistema da Cacau Show, que recebe e disponibiliza as informações de armazenagem. Cliente da Scheffer desde 1999, a Cacau Show investiu R$ 15 milhões na nova planta de 17 mil m2 de área construída. A expectativa é de as novas instalações permitirem à empresa dobrar a produção e atingir a marca de 600 toneladas/mês de chocolate – para a Páscoa, era esperado um aumento nas vendas de 30% em relação ao ano passado.

Mercado nacional O Brasil é o quinto maior produtor de chocolates e um dos maiores mercados de Páscoa do mundo. Segundo a Associação Brasileira da Indústria de Chocolates, Cacau, Amendoim, Balas e Derivados (Abicab), a produção industrial em 2007 para a Páscoa deve crescer 5% em relação ao ano de 2006 e chegar a 21,4 mil toneladas, o que corresponde a mais de 100 milhões de ovos. Com o acréscimo de 3,5 mil toneladas de chocolate utilizado pelos mercados informal e artesanal, a quantidade total chegará a 24,9 mil toneladas de produtos de Páscoa – a previsão é de que o faturamento na data atinja R$ 685 milhões, 11,2% acima do de 2006. Scheffer Logística: (42) 3236-5722 Cacau Show: (11) 4144-9800

Randon divulga números e estratégia Companhia encerrou 2006 com o lucro líquido consolidado de R$ 133,4 milhões, 12,6% a mais do que no ano anterior

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Randon S.A. – Implementos e Participações contabilizou, ao final de 2006, uma receita bruta total de R$ 2,89 bilhões. A receita líquida consolidada atingiu R$ 2,02 bilhões, crescimento de 4,4% frente ao ano anterior. O EBITDA (geração bruta de caixa) alcançou R$ 294,9 milhões, 14,6% sobre a receita líquida. Já o lucro líquido consolidado atingido foi de R$ 133,4 milhões, 12,6% a mais do que no ano de 2005, resultado que culminou num crescimento da margem líquida da ordem de 6,6%, frente aos 6,1% obtidos em 2005. O vice-presidente executivo, Alexandre Randon, ressalta que 2006 foi o melhor ano dos 58 de história da companhia. “Aumentamos as exportações de US$ 170 milhões em 2005 para US$ 206,9 milhões em 2006. Além disso, no ano passado nossas ações se valorizaram 25%”, resume. A expectativa do executivo é que a valorização alcance 30% em 2007.

O diretor corporativo e de relações com investidores, Astor Milton Schmitt, lembra que o resultado equilibrado entre as empresas que compõem o Grupo é outro fator que contribui para os índices de crescimento. “A área de implementos representou, em 2006, 50% da receita líquida consolidada; e a área de autopeças, 48,2%”, divulga. Já o vice-presidente do conselho de administração, David Abramo Randon, afirma que o destaque foi a internacionalização da companhia, principalmente no segmento de implementos, que apresenta características distintas em cada país. “Hoje, mantemos equipes em diversos locais para que a venda seja feita de acordo com a necessidade dos clientes”, relata. Em 2006, as exportações consolidadas atingiram US$ 206,9 milhões, crescimento de 21,3% em relação a 2005, ano em que a companhia exportou US$ 170 milhões. Para tornar-se parceira das montadoras de veículos no mundo, a com-

panhia investiu na ampliação dos canais de distribuição. Foram implantadas unidades montadoras de semi-reboques terceirizadas na Argélia, Marrocos e Quênia. Além disso, foram criados escritórios comerciais nos Emirados Árabes, Chile, Alemanha, México e Estados Unidos, além da subsidiária Randon Automotive na África do Sul, e escritório de desenvolvimento de negócios na China e Índia, controlados pela Fras-le. A forma de embarque também sofreu alterações. Agora, é realizado nas modalidades SKD e CKD (produtos totalmente ou semi-desmontados). Além de reduzir custos logísticos, essas modalidades permitem que a companhia ingresse em merca-

dos em que produtos montados não seriam competitivos, como o argelino e o marroquino. Hoje, as exportações correspondem a 22% das atividades da companhia e o objetivo é chegar a 30%, totalizando US$ 230 milhões em 2007 e US$ 300 milhões em 2009. Atualmente, do total enviado para o exterior, 50% são destinados aos países do Mercosul e Nafta. Apenas o segmento de implementos exportou quatro mil unidades em 2006, sobre 15.400 produzidas, num montante de US$ 85 milhões. Os investimentos contabilizados pela Randon em 2006 foram da ordem de R$ 154,3 milhões, frente aos R$ 100,4 aplicados no ano anterior. Para 2007, a previsão é investir

R$ 260 milhões, principalmente nas atividades de acabamento de superfície e fundição. Schmitt espera um bom 2007. “Verificamos um crescimento na produção de caminhões e aquecimento do setor sucroalcooleiro, por conta do impulso da cadeia de bioenergia”, comemora. David Randon calcula, para este ano, um crescimento de 8% a 10%, com faturamento bruto total de R$ 3,1 bilhões. “Queremos atingir R$ 4,5 bilhões de faturamento em 2009”, salienta.

Randon: (54) 3209-2000

Abril/2007 - Revista Tecnologística - 33

MERCADO

Rio Grande prepara-se para supersafra

expectativa positiva para a safra do Rio Grande do Sul está gerando boas perspectivas por parte dos terminais do Porto do Rio Grande para as exportações de granéis agrícolas este ano. Segundo a Companhia Nacional de Abastecimento (Conab), a safra de grãos de 2006/2007 do estado deverá atingir uma produção de 8,2 milhões de toneladas de soja, seis milhões de toneladas de arroz, 5,3 milhões de toneladas de milho e 728 mil toneladas de trigo. Esses quatro tipos de grãos são os principais produtos agrícolas exportados pelo porto gaúcho. Com esse cenário positivo, a Superintendência do Porto do Rio Grande (Suprg) formou uma comissão para

planejar o escoamento da safra, executando um levantamento dos gargalos existentes em toda a cadeia logística desde a zona produtora, passando pelos modais de transporte, até a saída do produto, segundo informou o superintendente do porto, Bercílio Luiz da Silva. De acordo com ele, até o final de março estaria pronto o relatório com as sugestões a serem adotadas para minimizar problemas no escoamento da safra. As reuniões envolveram os terminais graneleiros, o Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (Mapa), a Praticagem da Barra do Rio Grande, a Capitania dos Portos do Rio Grande do Sul e a Suprg. Com o relatório,

Ivan de Andrade

Superintendência do porto forma comissão para planejar escoamento da safra

Silva: minimizar problemas no escoamento da safra

serão buscadas soluções para os problemas na zona portuária. O entrave representado pelo assoreamento dos canais de acesso – um dos principais gargalos do porto – já deverá estar sanado para o escoamento da safra, pois a dragagem de manutenção tinha previsão de con clusão em abril. Porto do Rio Grande: (53) 3231-1366

Petrobras estuda implantação de dutos Memorando foi assinado com a empresa japonesa Mitsui e a brasileira Camargo Corrêa para viabilizar transporte de etanol

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Petrobras, por intermédio da sua diretoria de Abastecimento, assinou um memorando de entendimento com a empresa japonesa Mitsui e a brasileira Camargo Côrrea, com o objetivo de realizar estudos de viabilidade técnico-econômica para a implantação de uma infra-estrutura logística destinada à exportação do etanol produzido nas regiões Centro-Oeste e Sudeste do país. O empreendimento em análise será composto por uma rede de du-

34 - Revista Tecnologística - Abril/2007

tos ligando o município de Senador Canedo (GO) ao terminal da Petrobras em São Sebastião (SP), passando pela base de distribuição

de combustíveis da Replan – Refinaria de Paulínia (SP). A implantação visa reduzir os custos de transporte do etanol produzido na região central do país para atender ao mercado externo, bem como dispor de logística no momento em que os volumes de exportação do produto para o mercado japonês e demais mercados internacionais demandarem quantida des expressivas. Petrobras: (21) 3224-1510

MERCADO

Standard lança corredor intermodal ligando interior de SP ao porto de Santos Iniciativa inclui dois terminais frigorificados unidos por ferrovia

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Fonte: Standard Logística

Standard Logística e Distribuição – especializada na logística de cargas frigorificadas – apresentou em março um empreendimento que marca sua entrada no estado de São Paulo e num novo nicho de mercado: o de suco de laranja. Tratase de um Corredor Intermodal ligando a cidade de Araraquara, no noroeste paulista, ao porto de Santos pela linha férrea da América Latina Logística (ALL). Até então, a empresa operava na exportação basicamente com carnes de frango, suína e bovina nos três estados do Sul. A empresa investirá R$ 45 milhões, do total de R$ 60 milhões previsto para este ano, no Corredor Intermodal de Araraquara. Está prevista ainda a ampliação do terminal de contêineres de Itajaí (SC), totalizando 300 tomadas reefer. De acordo com o presidente da Standard, José Luís Demeterco, as operações do corredor podem representar um crescimento de cerca de 50% no faturamento da empresa. O empreendimento, cujas operações estão previstas para começar no início do segundo semestre, conta com dois terminais intermodais. Em Araraquara, o terminal está localizado no km 78 da SP 255 e contará com área de 200 mil m2 e ramal ferroviário para 70 vagões, com acesso à linha principal da ALL. Em Cubatão, a unidade terá área de 105 mil m2 com câmaras frigorificadas, dois túneis de congelamento e capacidade estática inicial de 12 mil posições paletes (cer-

ca de 18 mil toneladas estáticas), operando em todos os regimes de temperatura e com tomadas reefer, além do desvio com bitola mista para 20 vagões. Os dois terminais serão alfandegados e habilitados para Redex. O terminal de Santos, que na verdade é em Cubatão, está próximo à estação Perequê – último ponto de recepção das cargas da ALL na região e eqüidistante das margens direita e esquerda do Porto de Santos, portanto com acesso também ao terminal do Guarujá. De acordo com Linda Machado, diretora Comercial e de Logística da Standard, este corredor tirará das estradas cerca de 1.200 contêineres por mês inicialmente, podendo reduzir os custos dos clientes entre 12% e 20%, dependendo do segmento. Isto, segundo ela, é o grande diferencial da ferrovia, juntamente com a maior segurança das operações, compensando o maior transit-time: três

dias no ferroviário contra cerca de 12 horas do rodoviário. As composições poderão ser mistas, levando vários tipos de carga, e haverá pontos de recarga ao longo do caminho para preservar o frio até o destino. A Standard se responsabilizará, também, pela operação nas pontas, retirando a carga na origem e entregando-a no destino final, no navio. Segundo a diretora, as duas pontas finais serão rodoviárias. Serão agregados à operação vagões-tanque de alumínio para o suco de laranja, cujo investimento poderá ser, segundo ela, da Standard, da ALL ou do próprio cliente. De acordo com Demeterco, a intenção da empresa é colocar à disposição do cliente um sistema completo de logística refrigerada, e não apenas câmaras frigoríficas. “Com este projeto do Corredor, oferecemos às indústrias de São Paulo a opção ferroviária para as exportações pelo porto de San-

tos, que era praticamente inexistente até então”, ressalta. Ele destaca que, para a indústria, as vantagens de utilizar o Corredor são, além da redução de custos, a unificação da logística sob um único operador, que ficará responsável pelo processo de captação, transporte intermodal, armazenagem e distribuição. Também está prevista, para 2008, a abertura de um terminal frigorificado na cidade de São Paulo, junto à ferrovia, mas o local e data de inauguração ainda não foram definidos.

Novas cargas Com o Corredor, a Standard amplia sua participação no segmento de carne bovina, no qual ainda é pequena,

ao contrário das carnes de aves e suínos, nas quais o share é maior. Em Araraquara, a empresa também pretende entrar no segmento de suco de laranja, já que a região concentra os quatro maiores exportadores do país (Cutrale, Citrosuco, Citrovita e Louis Dreyfus) que, juntos, somam 85% do mercado. O porto de Santos concentra 90% das exportações de carne bovina do país, além do próprio suco de laranja e outros produtos. Somadas, as quatro commodities (as carnes e o suco) representaram 7% das exportações brasileiras em 2006, totalizando cerca de US$ 10 bilhões. A região ampliada compreende o noroeste de São Paulo, o Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Goiás e Minas Gerais. Ela concentra os principais pólos pro-

dutores de etanol e açúcar, produtos que estão na mira da Standard, embora fujam do segmento frigorificado. A estrutura da Standard é composta por três armazéns frigorificados nas cidades de Colombo (PR), Itajaí (SC) e Esteio (RS), cinco terminais ferroviários na malha sul da ALL, nas cidades de Esteio (RS), Cambé, Iguaçu, Curitiba, Cascavel e Guarapuava (PR) e pelo Terminal de Contêineres de Itajaí. A empresa opera ainda o Terminal de Carga Geral Libra Standard no Porto de Imbituba (SC) e uma unidade em São Paulo, em parceria com a McLane.

Standard: (47) 2104-4700

MERCADO

MRS Logística tem lucro recorde Empresa lucra R$ 541 milhões e tem seu quarto balanço azul consecutivo

Divulgação

MRS Logística apresentou, em 2006, o quarto e maior lucro líquido de sua história, R$ 540,9 milhões, em um ano no qual o volume transportado cresceu 4,6% em relação a 2005 e atingiu a marca de 124 mil TEUs e 113,3 milhões de toneladas carregadas nos trens da empresa. O faturamento bruto chegou a aproximadamente R$ 2,2 bilhões. O mix de produtos transportados pela MRS no ano passado mostrou a capacidade da empresa em atender às demandas crescentes do mercado, com um incremento de 13% no transporte de fertilizantes e de 30% em areia, esta última alcançando a marca de 1,2 milhão de toneladas transportadas. Em 2006 teve início também o transporte de açúcar e fundições para exportação, além da criação de uma nova rota de Trem Ex-

presso, ligando Sepetiba (RJ) a São José dos Campos (SP), com o objetivo de transportar produtos químicos de exportação em contêineres. Houve também aumento nas operações em setores de tradição de atuação da MRS: mais 12% em produtos siderúrgicos, alcançando a marca de 7,3 milhões de toneladas em 2006, e 9,8% em minério de ferro para exportação.

O trabalho de ampliação do mix e do volume de cargas foi acompanhado por um programa de investimentos de quase R$ 494 milhões. A verba foi destinada para aumento da frota (aquisição de 20 locomotivas GE-C38), compra de 433 vagões GDT, recuperação de 19 locomotivas GE-C36 e duplicação de 13,6 km de via, entre outros. Pelo nono ano consecutivo, em 2006 a empresa reduziu o índice de acidentes em relação ao ano anterior, desta vez em 21,8%: foram 6,8 acidentes por milhão de trem/quilômetro, inferior à marca de 2005, que foi de 8,7. Para ampliar a segurança das populações ao redor da ferrovia, a MRS fez obras de vedação em 36,6 km de faixas de domínio.

MRS Logística: (11) 3648-8402

Jamef muda sede de Belo Horizonte

Jamef Encomendas Urgentes está operando sua matriz administrativa e a filial Belo Horizonte em uma nova estrutura, no município de Contagem (MG), com área de 28 mil m2, sendo seis mil m2 de terminal de cargas, com 60 docas para carga e descarga. Ao todo, a empresa investiu R$ 16 milhões para a aquisição do terreno, construção e compra de equipamentos. Cerca de 400 profissionais trabalham no local – cresci-

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mento de 15% no quadro em comparação à antiga sede em Belo Horizonte. Para o diretor-geral da Jamef, Adriano Depentor, a nova estrutura disponibiliza maior espaço e rapidez no manuseio da carga, além de facilitar a manobra dos veículos. O executivo ressalta, ainda, a localização como um dos diferenciais. “Estamos próximos à rodovia Fernão Dias, que dá acesso a São Paulo, e ao anel viário, que possui

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Empresa investiu R$ 16 milhões para instalar a unidade no município de Contagem

saídas para os estados do Espírito Santo e Rio de Janeiro”, afirma. A perspectiva é de uma movimentação 25% superior à da antiga sede.

Jamef: 0800 9798899

MERCADO

Bematech, empresa do segmento de automação comercial, inaugurou em dezembro passado a sua nova unidade fabril em São José dos Pinhais (PR). A transferência da nova unidade de manufatura para uma área de dois mil m2, praticamente o dobro da anterior em Curitiba, foi realizada não apenas para aumentar a proximidade com os fornecedores e com o operador logístico, mas também permitir o aumento nas operações – hoje, o número de itens faturados mensalmente está entre 20 e 25 mil, com previsão de 30 a 35 mil para o final do primeiro semestre de 2007. “A Bematech está se expandindo para fora do Brasil, com subsidiárias na Argentina, EUA, Taiwan e Alemanha”, explica José Ventura Pinto Neto, diretor de Operações, Pesquisa e Desenvolvimento da empresa. Em função desse crescimento, a antiga unidade se tornou pequena e a movimentação de materiais cresceu de maneira desordenada, com uma unidade fabril localizada a 500 metros do almoxarifado de matéria-prima. “Chegamos a um ponto em que a movimentação impedia o incremento do volume de produção”, lembra o diretor, acrescentando que o tempo perdido nas operações complicava os prazos de entrega e a empresa necessitava de maiores estoques para minimizar este impacto. A linha da Bematech é composta de 14 mil produtos de fabricação própria e 11 mil representados pela empresa, distribuídos para mais de dois mil pontos-de-venda no Brasil e também para o consumidor final. A solução foi redesenhar o processo, saindo de um modelo “espaguete”, no 40 - Revista Tecnologística - Abril/2007

qual a movimentação de materiais se cruzava em demasia, para um desenho em “U”, no qual a matéria-prima entra, é feito o processo de recebimento, armazenamento em pequenas quantidades e alimentação das linhas por meio de kanban, cuja vantagem é ainda permitir o gerenciamento visual do processo. “Os trolleys são abastecidos dentro do almoxarifado e levados à linha de produção com uma quantidade programada de máquinas completas desmontadas”, explica Pinto Neto. Com o redesenho do processo, a Bematech reduziu de 500 para 50 metros a movimentação de materiais e o resultado foi uma queda no tempo de alimentação de quase 60%, de 480 para 200 minutos. “A coleta dos materiais ficou mais rápida e as entregas são realizadas com maior exatidão, o que trouxe uma redução de custo tanto do inventário como de frete”, afirma Pinto Neto, acrescentando que o inventário de processo diminuiu em quase seis vezes e os estoques de matéria-prima tiveram o giro aumentado em três vezes. A aproximação das áreas de manufatura e almoxarifado diminuiu as “viagens” das placas eletrônicas utilizadas na produção, um volume atual de 40 mil por mês, que acarretavam danos advindos do transporte, manuseio e descarga de energia estática. Para melhorar ainda mais as operações, o fornecedor responsável por mais de 50% desse volume está localizado hoje no mesmo condomínio industrial.

Divulgação

Bematech agiliza cadeia produtiva em nova fábrica

Ventura: redesenho reduziu tempo de alimentação de 480 para 200 minutos

sua operação logística terceirizada, executada pela Delta Records, que se deslocou da Cidade Industrial de Curitiba para São José dos Pinhais. A prestação de serviços inclui o transporte primário da fábrica para o CD, a armazenagem, o picking e todo o recebimento das importações pelo Porto de Paranaguá (PR), além da distribuição de produtos acabados e da venda de peças e back-ups para as assistências técnicas. “Temos hoje uma agilidade maior, pois trouxemos para o nosso processo princípios de manufatura enxuta, com menores lotes de produtos, mas com saídas mais freqüentes para e do CD”, explica Pinto Neto. O transit time para as capitais não passa agora de 48 horas e o nível de desempenho do serviço prestado é de aproximadamente 98% nas capitais, com exceção de Manaus, na qual o índice cai para 96%. “Conseguimos dar agilidade à cadeia produtiva, desde o processo de planejamento de demanda, a previsão de venda, o plano de produção, a coleta das matérias-primas, até a distribuição dos produtos”, resume o diretor. A unidade anterior em Curitiba ficou destinada às áreas administrativa e de vendas.

Nova logística O novo quadro proposto pela empresa incluiu também mudanças em

Bematech: (41) 3384-3642 Delta Records: (41) 3587-1111

Vulcaplast reduz avarias no transporte de componentes plásticos çã lga u v Di

abricante de peças plásticas para equipamentos eletrônicos da Zona Franca de Manaus, a Vulcaplast conseguiu reduzir a zero as perdas no transporte de componentes plásticos para televisores e computadores com a substituição de embalagens de papelão por contêineres aramados revestidos – as perdas de componentes por avarias durante o

transporte eram estimadas em 10%. “Por causa do clima quente e úmido da região as caixas empenavam”, explica Ricardo Rossete, diretor-presidente da Vulcaplast. “Além disso, devido à fragilidade dos recipientes, a armazenagem ficava comprometida, pois o empilhamento máximo não ia além dos dois metros de altura. Com o peso excessivo, as caixas perdiam a consistência e as peças eram danificadas”, continua ele. A empresa recorreu à Artok, especializada em soluções de armazenagem e transporte, para o desenvolvi-

mento de um contêiner com revestimento de plástico corrugado e estabeleceu medidas específicas para atender às características de armazenagem e transporte. O projeto consumiu cerca de dois meses entre a aprovação, testes e sua viabilização. A Artok possui uma ampla linha de produtos voltados à armazenagem e transporte e atende a projetos espe ciais, como este da Vulcaplast.

Artok: (11) 6100-8022 Vulcaplast: (92) 3303-5701

MERCADO

CROSS-DOCKING • Após dois anos na direção da Honeywell Thermal Systems, José Roberto Alves foi nomeado para a gerência das áreas de Manufatura, Logística e Suprimentos da Honeywell Turbo Technologies no Brasil. Formado em Engenharia Mecânica pela USP e em Economia pela UFRJ, e com MBA em Administração Industrial pela Fundação Vanzolini, Alves responderá no novo cargo ao diretor de Operações Américas da Turbo, Ricardo Iglesias, que fica nos Estados Unidos, e ao diretor-geral da empresa na América do Sul, José Rubens Vicari. 0800 351516 • Marco Antonio Ablen Quintarelli, 43 anos, gerente geral de Marcas Próprias do Pão de Açúcar no Rio de Janeiro, é o novo coordenador geral do Varejo do Comitê Abras de Marcas Próprias (Compro), em substituição a Roberto Nascimento. O novo coordenador é formado em Administração de Empresas, com pós-graduação em Marketing pela Pontifícia Universidade Católica (PUC - RJ) e MBA em Varejo pelo Coppead. No Compro, ele irá trabalhar ao lado de Neide Montesano, coordenadora geral da Indústria e engenheira responsável pelos projetos de marca própria da Total Química. Membro fundador do comitê, esta é a segunda vez que Quintarelli assume a sua coordenação – ele já havia ocupado o cargo entre os anos de 2004 e 2005. (11) 3838-4500 • André Ferreira, executivo responsável pelo Marketing e Vendas da operadora logística Rápido 900, assumiu em março a diretoria de Comissões Técnicas do Sindicato das Empresas de Transportes de Carga de São Paulo e Região (Setcesp). Ele será responsável pelas comissões de Estu-

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dos Tributários, de Recursos Humanos, de Abastecimento e Distribuição, de Tecnologia da Informação, de Frota e da Comissão de Jovens Empresários e Executivos. (11) 6632-1000 • O Sindicato Nacional das Empresas Aeroviárias (SNEA) reformulou em março sua diretoria executiva, composta agora por José Márcio Monsão Mollo na presidência, advogado que já exerceu as funções de consultor da República e da União na Advocacia Geral da União. Arturo Spadale, novo diretor administrativo-financeiro, já exerceu funções junto a empresas aéreas e ao SNEA na gestão de RH e Finanças. O comandante Ronaldo Jenkins, que era consultor técnico e responsável pela área de segurança de vôo do sindicato, ocupa agora a diretoria especializada nessas áreas. A assembléia também aprovou e elegeu um Conselho Consultivo em cuja presidência está José Mário Capriolli dos Santos, presidente da Trip – Transportes Aéreos, ex-diretor de Assuntos de Interesse da Aviação Regional do SNEA. A secretaria geral passa a ser ocupada por José de Anchieta Hélcias, que era o segundo vice-presidente do sindicato. O presidente e o primeiro vice-presidente eleitos em outubro para o triênio 2007/2009, respectivamente Marco Antonio Bologna e Constantino de Oliveira Jr., ocupam agora cargos no conselho. (21) 2524-2818 • A Neoris anunciou a contratação de Cida Soares como diretora de Consultoria. Com passagens pela IBM, GSI e Dun & Bradstreet Software, a executiva atuou nos últimos dez anos como diretora de Vendas na SAP Brasil. Sua formação inclui MBA Empresarial na Fundação Dom Cabral, cursos de Finanças na Instituição Business São Paulo, International Busi-

ness Communication Program na Universidade da Pensilvânia e mestrado em Matemática. (11) 5112-9800 • Dagnor Schneider foi reeleito, em assembléia geral ordinária realizada em fevereiro, presidente do Conselho de Administração da Coopercarga. O executivo, há 13 anos à frente da empresa, comandará a cooperativa na gestão 2007/2011. Osni Roman ocupará o cargo de vice-presidente. Na ocasião, também foram eleitos os membros dos conselhos de ética e fiscal. A posse dos eleitos estava prevista para o final de março. (49) 3444-7000 • Na Volkswagen Caminhões e Ônibus, com a aposentadoria do diretor de Vendas e Marketing Antonio Dadalti, Ricardo Alouche passa a cuidar de Vendas Domésticas, Marketing, Planejamento da Rede e Treinamento. Para gerenciar as vendas ao mercado doméstico, o escolhido é Antonio Cammarosano, que cuidava das vendas especiais de ônibus – área que passa à responsabilidade de Walter Barbosa. Wilfried Platzer fica agora responsável pelas áreas de Engenharia, Manufatura e Compras. Em Resende, João da Silva, recémchegado da subsidiária em Portugal, assume a Manufatura. Luiz Antonio De Luca, que ocupava o cargo, tornase diretor de Pós-Vendas e Marcos Forgioni segue dirigindo as exportações da montadora. Em Compras, Sven Caspar retorna à Alemanha e Luiz Alvarez assume a gerência executiva da área. Foi criada ainda a diretoria de Assuntos Governamentais, ocupada por Marco Antonio Saltini. Alcides Cavalcanti é o novo gerente de Marketing. A transferência de Cavalcanti foi o início das mudanças na gerência dos escritórios espalhados

pelo país: em São Paulo, está Sérgio Pugliese; para Recife irá Marcos Franco e, em Porto Alegre, assume Jorge Carrer. 0800 193333 • O francês Cyrille Verdier assumiu em janeiro o cargo de diretor da Unidade de Negócios Expense Management (Gestão de Despesas) da Ticket Serviços, pertencente à Accor Services, e tem agora a tarefa de dirigir as atividades do serviço de gerenciamento de frotas Ticket Car. O executivo é formado em Administração de Empresas pela HEC de Paris e com MBA pela University of British Columbia, no Canadá. Ele responde diretamente a Oswaldo Melantonio Filho, diretor-geral da Accor Services. (11) 4004-2233 • Cliff Deeds assumiu em janeiro o recém-criado cargo de diretorgeral para a área de experiência do cliente para a divisão FedEx Express na América Latina e Caribe, sediada em Miami (EUA). Graduado pela Universidade de Washington, o executivo atua na FedEx desde 1984. (11) 5641-7788 • A ArvinMeritor unificou as atividades de Compras no Brasil em janeiro e nomeou Marcelo Pizzo Sorato como diretor da nova área. Sorato é engenheiro mecânico pela Universidade de Mogi das Cruzes, com MBA pela Sacred Heart University (EUA). José Manoel Fernandes, diretor de Compras da unidade de Osasco até dezembro, passa a integrar o programa Performance Plus, desenvolvido na matriz em Troy (EUA). (19) 3404-2100 • Após dois anos atuando na Bematech como gerente para a América Latina, Wladimir Alvarez foi promovido em fevereiro para o cargo de

diretor de Vendas para a América Latina. O executivo é formado em Ciência da Computação pela Faculdade Católica de Santos, com especialização em Marketing (MBAUSP). Anteriormente responsável pela montagem dos canais de distribuição para a América Latina, o novo diretor terá agora a seu cargo a consolidação e expansão dessa fatia de mercado. (41) 3384-3642 • A empresa de comércio internacional Sab Company anunciou em março a reestruturação de seu quadro de diretores. Celso Nunes assume a função de diretor Operacional. Seu cargo anterior, de diretor Comercial, é ocupado agora por Frederico Rigobello, antes responsável pela área de Negócios. Roberto Costa Júnior foi nomeado diretor administrativo-financeiro e de Controladoria. Na Sab Company Logística Integrada, braço do grupo especializado em logística, Eduardo Marafanti é o novo diretor de Logística. O executivo tem mais de dez anos de atuação na área em várias empresas do segmento. (11) 3133-6010 • A Custom Comércio Internacional contratou Cláudio Festa, ex-presidente da Kintetsu World Express do Brasil, para dirigir as novas operações da empresa em Miami. O escritório norte-americano foi inaugurado em fevereiro para atender a empresas que necessitem de um gate estratégico de acesso aos Estados Unidos e América Latina. A estrutura conta com serviços de armazenagem e consolidação de cargas. Em 2006, a Custom deu um salto de 115% em faturamento, chegando próximo de R$ 50 milhões anuais, e o resultado líquido apresentou uma evolução de 230%. (11) 5501-3833

INFRA-ESTRUTURA

Os dois Brasis da logística Executivos de várias atividades relacionadas à logística analisam como atravessar o abismo que separa o Brasil da eficiência operacional do Brasil atolado na lama

e fossem países diferentes, um seria campeão e o outro condenado ao fracasso. Como é um só, não se torna uma coisa nem outra. Este é o Brasil, terra das desigualdades. E na logística elas são mais escancaradas do que em qualquer outro lugar. Porque esta é a ciência (ou a arte) de superar desafios. Portanto, quanto maiores as dificuldades, mais engenhosas as soluções. Não é à-toa que o Brasil coleciona casos de dar orgulho aos nossos profissionais de logística perante seus colegas do mundo desenvolvido. Mas esta vitória é como a do médico que consegue salvar um paciente moribundo num hospital público de periferia. Não é motivo de alegria. Preocupa quem quer ver um país mais justo e vencedor. Mesmo que isso signifique pacientes e projetos logísticos menos desafiadores, todos torcem por um Brasil só e não por dois, que se afrontam. Foi com este espírito de cidadania que mais de uma dezena de executivos ligados de alguma maneira à logística atendeu – rapidamente –, em meio ao sempre problemático expediente deste setor, ao nosso pedido para apontar o melhor e o pior deste campo no país. Eles também indicaram soluções. Seus depoimentos são carregados de uma consciência que extrapola os limites das cadeias de suprimentos. Impressiona ver como essas pessoas estão dispostas a contribuir com o seu país e a visão privilegiada que adquiriram. Impressiona mais ainda que não sejam chamadas pelos governantes para este simples exercício de três perguntas e respostas reproduzidas aqui e que, levadas a sério, têm o poder de transformar dois Brasis em uma nação efetivamente soberana. Acompanhe!

Freight forwarders versus tapa-buracos Tadeusz Polakiewicz, Diretor do Grupo Intermodal O que há de mais avançado em logística no Brasil? Destaco os serviços de freight forwarding e as companhias marítimas que já fazem embarques com datas programadas. Ambos se equiparam ao que se oferece em nível internacional – sem entrar no mérito dos fretes. Os prestadores de serviços logísticos são os grandes carregadores de piano do Brasil hoje. Se a iniciativa privada tivesse mais apoio, a infra-estrutura logística estaria como os portos, que melhoraram muito após a privatização.

Desarticulação política versus baixo custo Paulo Guedes Superintendente de Suporte e Controle da Columbia O que há de mais avançado em logística no Brasil? Hoje, o setor de logística brasileiro já se encontra num elevado patamar de desenvolvimento, mas com desafios importantes a enfrentar. Capacitação e formação profissionais, gestão logística a partir de planejamentos estratégicos diferenciados e contínua evolução no uso de tecnologia de ponta, que possibilite a transparência operacional e a criação de indicadores confiáveis de desempenho, são imprescindíveis e precisam ser alcançados. Além disso, as empresas também precisam discutir objetivamente os rumos da política econômica brasileira e o modelo que se quer, pois nada poderá ser feito no âmbito mi-

E o que há de mais atrasado? A falta de visão estratégica dos órgãos governamentais e a malversação dos recursos cujo destino seria a infra-estrutura. Tal política só recebe aplausos de nossos concorrentes no exterior. Enquanto pensamos em tapar buracos, eles estão expandindo estradas. Com o nível atual de competição globalizada, agir só no presente já seria horrível; correr atrás do que está atrasado é pior ainda. A comunidade está cansada. Pelo menos as viagens presidenciais e as do ministro Luiz Fernando Furlan (Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior) renderam algo às empresas brasileiras exportadoras e importadoras. Mas a burocracia em nada auxilia o de-

sempenho dos nossos produtos, que saem em estado de arte das fábricas e começam a andar para trás quando passam pelos portões. Se não fossem os operadores logísticos, o país daria vexame nos negócios internacionais.

croeconômico se as condições macroeconômicas, estabelecidas pela política maior, não permitirem.

ativamente das discussões da política macroeconômica nacional, como forma de se evitar que esses assuntos sejam deixados de lado ou “ao sabor da maré”.

E o que há de mais atrasado? Sem uma coordenação única, uma política nacional integrada, uma infra-estrutura adequada e um real e efetivo incentivo ao transporte multimodal, será muito difícil para o setor empresarial cumprir seu papel eficientemente e com baixos custos (ou mesmo compatíveis). Portanto, em complemento às providências do setor privado, é preciso que o governo realize programas de modernização do setor (esforço legal, fiscal e de monitoramento das atividades de transporte) e implemente um plano mínimo de melhoria da infra-estrutura. No caso da infra-estrutura (maiores níveis de investimento), isso somente se dará quando as empresas e instituições do setor, unidas, participarem

O que fazer para diminuir a distância entre essas duas pontas? Governantes e empresários, juntos, devem desempenhar um papel fundamental. Somente a crença que, de fato, a logística é necessária para o desenvolvimento econômico fará com que essas atividades se transformem em rotinas nos programas e nos planos de ação, sejam eles governamentais ou empresariais. Afinal, se as empresas privadas têm colocado a logística como assunto de principal importância, o governo – qualquer governo – não pode dedicar-se ao tema de uma forma menos substancial. Estão aí um novo mandato presidencial e um novo Congresso querendo montar uma pauta de crescimento para os próximos anos. Melhor momento para se discutir este assunto, impossível.

O que fazer para diminuir a distância entre essas duas pontas? Já passamos daquela fase de não esperar nada do governo. Não podemos nos contentar com um governo que “não ajuda, mas também não atrapalha”. As reformas que estão faltando para impulsionar o país, infelizmente, só dependem do governo. Já há empresas deixando o Brasil por causa dos gargalos burocráticos provocados por órgãos como Anvisa e Receita Federal. A iniciativa privada já fez a parte dela. Agora o governo tem de fazer aquilo pelo qual nos já pagamos.

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INFRA-ESTRUTURA

Agentes de carga versus Receita Federal Norberto Jochmann Diretor-presidente da ABSA Cargo Airline O que há de mais avançado em logística no Brasil? Para melhor atender às necessidades do mercado, os agentes de carga no Brasil começaram, há duas décadas, a prestar serviços de logística na área de embalagem, distribuição, armazenamento e transporte de insumos, componentes, bem como de produtos semi-acabados e manufaturados. O objetivo era racionalizar, agilizar e dar maior velocidade a todas etapas da cadeia produtiva dos bens de seus clientes, facilitando também, de forma significativa, a ta-

Planejamento versus “esperteza” Fernando Carvalho Diretor-presidente da Repom O que há de mais avançado em logística no Brasil? O Brasil que dá certo é aquele que planeja a médio e longo prazos, em que as pessoas trabalham em equipe, que tem a percepção de que os gastos em tecnologia e principalmente em recursos humanos não são apenas despesas, mas investimentos. Aquele em que a sustentabilidade ambiental é uma questão de sobrevivência, sendo uma obrigação de todos e se estendendo para além da porta de cada casa, empresa ou governo.

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refa das empresas transportadoras. Hoje, a contribuição logística concebida e desenvolvida pelos agentes de carga nesses anos tornouse um fator decisivo e imprescindível para a eficiência do escoamento da maioria dos produtos manufaturados e perecíveis. E o que há de mais atrasado? Sem dúvida alguma, a falta do atendimento regular, contínuo e permanente, por parte da Receita Federal, nos portos marítimos e aeroportos, 24 horas por dia e 7 dias por semana, para qualquer tipo de produto de exportação e importação. A falta da liberação alfandegária completa nos finais de semana – hoje restrita apenas aos perecíveis – causa sensíveis danos à cadeia logís-

Estes são conceitos que norteiam a logística de empresas modernas, com uma visão voltada ao futuro. E o que há de mais atrasado? Como sabemos, os dois Brasis não se restringem à logística; eles nos rodeiam e nos chocam cotidianamente em todos os aspectos de nossas vidas. Portanto, as raízes causadoras da dicotomia em discussão vão muito além de sua abrangência. A questão é essencialmente cultural. Falta de planejamento estratégico, expectativa imediata de resultados e personificação na busca de soluções levam, inexoravelmente, à ineficiência, falta de transparência e de produtividade, corrupção, ingovernabilidade, etc. Que

tica. Além disso, tal funcionamento está fora da realidade para um país como o Brasil, que não mede esforços em fomentar cada vez mais as suas exportações. O que fazer para diminuir a distância entre essas duas pontas? A esfera privada já possui hoje uma apurada sensibilidade com respeito à importância da logística para melhorar a produtividade e a rentabilidade das empresas. No entanto, a diminuição da burocracia, assim como a agilização e a simplificação dos procedimentos com relação às inúmeras exigências impostas pelo setor público, dariam um considerável impulso adicional para uma evolução ainda mais forte do instrumento da logística em todas as áreas da economia brasileira.

afetam dramaticamente nossa sociedade e as instituições, tanto quanto a logística. Este Brasil atrasado é autofágico e dele só restarão alguns poucos “espertos de plantão”, que vivem de se locupletar deste tipo de ambiente. O que fazer para diminuir a distância entre essas duas pontas? O caminho não é diminuir a distância entre os Brasis, e sim transformar um Brasil no outro. Na logística, especificamente, o arsenal de ferramentas, tanto tecnológicas quanto financeiras, já existe para que isto ocorra, independentemente do porte da empresa, exigindo apenas uma postura correta de seus diretores. Como se trata de uma mudança cultural profunda, há necessidade de um esforço pessoal e de determinação redobrados.

INFRA-ESTRUTURA

Recof versus desunião Ivar Berntz Sócio da área de consultoria empresarial da Deloitte O que há de mais avançado em logística no Brasil? A integração do Recof ao Linha Azul (o Regime Aduaneiro de Entreposto Industrial sob Controle Informatizado – Recof –, criado pela Receita Federal, permite que os insumos da produção sejam importados com suspensão de impostos. O Linha Azul reduz o tempo das liberações das mercadorias ao racionalizar a movimentação

da carga). Assim que o sistema começar a operar nesse formato estaremos em nível mundial de atuação. E o que há de mais atrasado? É difícil apontar a principal causa. Temos, por exemplo, os portos, as dificuldades de fazer um transporte intermodal, a demora na construção de hidrovias, o estado das estradas não pedagiadas. Penso que a falta de um pacto social amplo pelo progresso é

Automação versus guerra fiscal

cia das inter-relações entre os elos.

Pedro Francisco Moreira Presidente do Conselho de Administração da Associação Brasileira de Movimentação e Logística (ABML) e diretor-geral da Chep Brasil

E o que há de mais atrasado? O Brasil viveu quase três décadas com a logística esquecida na prateleira. Por isso é que progredimos ainda de forma modesta em relação às necessidades que o país possui como economia importante. É fato que precisamos melhorar o transporte, a movimentação e aarmazenagem. A questão tributária também precisa ser eqüalizada, de modo a evitar ocorrências como o passeio de mercadorias pelo país em busca dos benefícios fiscais. Esta prática é perniciosa e põe por terra muito da eficiência que está se buscando.

O que há de mais avançado em logística no Brasil? Agora há o entendimento geral de que a logística é, de fato, uma ferramenta importantíssima para alavancar a competitividade das organizações. Hoje o binômio “sobrevivência-competência administrativa” caminha lado a lado. A logística pode ser o diferencial entre bons e maus resultados de uma organização. A tecnologia e, em conseqüência, a automação dos sistemas logísticos, dão contribuição importante para as cadeias de suprimentos, uma vez que o fluxo eficiente e contínuo das informações é imprescindível para a eficá-

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O que fazer para diminuir a distância entre essas duas pontas? O governo precisa de fato pôr em prática as ações do PAC relacionadas à infra-estrutura. E mais: concluir e im-

um bom candidato a responsável pelos atrasos. O que fazer para diminuir a distância entre essas duas pontas? Qualquer viagem começa com um primeiro passo. Não nos faltam iniciativas isoladas. Entretanto, vejo vários foros empresariais debatendo as “prioridades nacionais”. É preciso estimular uma maior discussão no Legislativo, onde esses temas precisam ser discutidos e encaminhados para as soluções serem colocadas em prática, e não apenas demandar ações do Executivo para a criação de condições favoráveis.

plementar o PNLT (Plano Nacional de Logística de Transporte) com visibilidade de ações e projetos para o pequeno, médio e longo prazos. É preciso ainda lançar olhar atento sobre a questão da tecnologia e da adoção das novas tendências. Acredito que a tecnologia não deve tornar-se um fim em si mesma e ser entendida pelas organizações apenas como ferramenta de aplicação, mas fundamentalmente como processo a ser desenvolvido. Existe grande quantidade de organizações que ainda não conseguiram extrair todos os benefícios de soluções básicas como EDI e código de barras e são bombardeadas com passos mais avançados, como é o caso agora da RFID. O Brasil tem de “pôr os pés no chão” nessa questão, pois de modo geral as soluções demandam mais conhecimento do que o uso indiscriminado de tecnologia. A logística, em resumo, faz parte hoje do vocabulário político e do vocabulário empresarial, mas ainda há um longo caminho a percorrer.

Mentalidade versus mentalidade Sebastião Almeida CEO da Knapp Sudamerica O que há de mais avançado em logística no Brasil? A mentalidade de alguns profissionais que conhecem conceitos de logística a fundo e os aplicam com uma simplicidade que encanta e motiva. Eles conseguem adotar tecnologias em seus processos sem traumas ou barreiras, e colocam ordem no caos do dia-a-dia da logística. O resultado disso são operações em alta perfor-

mance, inclusive com indicadores acima das médias obtidas na Europa e nos Estados Unidos. Algumas operações dão muito orgulho. E o que há de mais atrasado? A mentalidade de alguns profissionais que enxergam barreiras em quase todas as ações. Logística é desafio, é gerir o caos e definir uma ordem para ele de acordo com as necessidades das operações de cada empresa. É fundamental ter um perfil profissional que goste de desafios, aliás: desafio é quase um sinônimo de logística.

O que fazer para diminuir a distância entre essas duas pontas? Três coisas são fundamentais: treinamento, treinamento e treinamento. Toda empresa que tem na logística um dos pilares de suas atividades deve considerar treinamento como um evento quase tão importante quanto o fechamento de um negócio. As visitas a instalações no Brasil e no exterior, os treinamentos em grandes centros de ensino, como o CEL (Centro de Estudos em Logística – Coppead/UFRJ) e centros de fomento, como o CTLI (Centro Tecnológico de Logística Integrada), são fundamentais para a atualização dos profissionais e melhoria das operações das empresas.

INFRA-ESTRUTURA

Excelência operacional versus desperdícios Adriano Bernardi Gerente de Projetos da ALL O que há de mais avançado em logística no Brasil? Temos observado nos últimos anos uma melhoria significativa das empresas ligadas à logística, fruto principalmente da forma de gestão dos seus negócios. A profissionalização do setor, a busca pela excelência operacional, a redução de custos e a maximização de resultados estão fortalecendo as empresas de logísti-

Multimodalismo versus matriz errada César Borges de Souza Vice-presidente da Caramuru Alimentos O que há de mais avançado em logística no Brasil? Na área de processamento de grãos, que é o segmento em que a Caramuru atua e conhece, o que há de mais avançado é a integração de modais, de forma a explorar as competitividades específicas de cada sistema. Neste aspecto, podemos dizer que a Caramuru fez sua lição de casa, ao investir na integração do transporte hidroviário – com a operação da hidrovia Tietê-Paraná, desde São Simão

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ca, refletindo e sustentando um melhor nível de serviço para os seus clientes. Hoje é possível transportar leite longa vida por trem e observar, a partir do Centro de Controle Operacional, toda a nossa malha ferroviária, fazendo interferências quando necessário.

mos contra o tempo para tornar nossos produtos competitivos no mundo. Obras de infra-estrutura não se fazem da noite para o dia. Além disso, há exemplos pontuais. Em algumas regiões ainda existem locomotivas conduzidas por dois maquinistas ou por um maquinista e um auxiliar. Isso é fruto de protecionismos sindicais que ignoram a evolução tecnológica que vivemos hoje.

E o que há de mais atrasado? Não é novidade a importância da infra-estrutura nesse cenário. O Brasil precisa investir e se livrar do fantasma dos gargalos logísticos. Estamos muito atrasados nisso e corre-

O que fazer para diminuir a distância entre essas duas pontas? Precisamos definir logo as regras entre os setores público e privado para os investimentos em infra-estrutura. O Brasil precisa crescer.

(GO) até Pederneiras (SP) – com o ferroviário – feito de Pederneiras até o porto de Santos. O transporte rodoviário é realizado nos menores percursos e nas situações em que o transporte ferroviário ou hidroviário é impraticável – a exemplo do carregamento da produção do campo para os armazéns e unidades industriais da Caramuru.

rios políticos, em detrimento dos critérios técnicos. Isso tudo sem falar na falta de investimentos nestes sistemas, o que se traduz na deplorável situação da malha viária brasileira e do sistema portuário nacional.

E o que há de mais atrasado? O conceito que ditou o transporte rodoviário como principal modal, num país de dimensões continentais como o Brasil, somado ao arcaico sistema de gestão portuária, definido, na maior parte das vezes, por crité-

O que fazer para diminuir a distância entre essas duas pontas? Parafraseando o economista Fabio Giambiagi, o problema do Brasil é que a única coisa que cresce é o Estado. A sociedade brasileira recolhe impostos de Primeiro Mundo, que absorvem perto de 40% do PIB, mas recebe em contrapartida serviços de Quinto Mundo. Para inverter este quadro, é preciso reduzir os gastos públicos, enxugar a máquina administrativa e combater a burocracia – entre outras medidas.

INFRA-ESTRUTURA

Criatividade tecnológica versus varejo moroso

do nosso país é, em grande parte, extremamente atrasado. Também no segmento de grandes supermercadistas e atacadistas há empresas com uma logística bastante avançada, mas sem estrutura operacional ou investimento para dar continuidade a tudo o que se fez para agilizar a chegada da carga até ali. São morosas, improdutivas e burocráticas.

Antonio Franzin e Fernando Muller Gerente Operacional e Gerente Comercial da TA Logística O que há de mais avançado em logística no Brasil? Por suas características geográficas, de infra-estrutura e de (in)segurança, o Brasil é um dos maiores desafios logísticos do mundo. As barreiras a serem transpostas são muito maiores do que as da Europa, por exemplo, onde as distâncias entre origem e destino das cargas são menores e a infra-estrutura é praticamente perfeita. O que diferencia a nossa logística da praticada no restante do mundo é a tecnologia que nossos profissionais e nossas empresas tiveram de desenvolver para suplantar estes desafios. Temos que percorrer distâncias enormes, trafegando em estradas precárias, sob o risco iminente do roubo de cargas. Sem tecnologia, seria impossível. Além disso, surgiram empresas de e-procurement, leilões virtuais nos quais os compradores colocam na internet os produtos que desejam e os fornecedores informam preços, condições de pagamento, entrega, etc.. Encerrado o prazo de ofertas, é conhecido o vencedor para cada produto. Em uma só lista de compras, pode haver vários fornecedores. O transporte e a logística adequada para este sistema só podem ser garantidos com alta tecnologia. Já os sites de comércio eletrônico (como Submarino e Americanas.com) prometem entregar produtos no mesmo dia da compra, de-

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Franzin

Muller

pendendo do local. Os consumidores de localidades mais distantes dificilmente teriam acesso a esses produtos no prazo, preço e qualidade oferecidos por estas empresas. Este é o mercado que mais cresce no mundo e toda essa agilidade dependerá sempre de um transporte inteligente. Para completar, hoje as empresas com ponto de venda (PDV) iniciam o processo de reposição de produtos junto aos fornecedores quando o estoque atinge o mínimo de segurança. Assim que um item é vendido ao consumidor final, o sistema dispara o pedido de compra de um outro, que é imediatamente enviado para o ponto comercial. E o que há de mais atrasado? A falta de visão estratégica com que o governo trata o assunto. Todos nós, profissionais do setor, sabemos que a logística é de vital importância para o desenvolvimento interno e externo do país. Não há políticas definidas, nem planejamento para o setor; assim, as políticas são reativas, não estratégicas. As ações são desconexas. Apesar de algumas ilhas de excelência, o tratamento dado à questão da logística

O que fazer para diminuir a distância entre essas duas pontas? A logística não pode ser um gargalo ao desenvolvimento do país; ela deve ser um dos caminhos para esse crescimento. Não faz sentido, por exemplo, que nossas empresas tenham que gastar tanto com a segurança das cargas. A logística brasileira carece de visão estratégica para que nossas empresas se dediquem àquilo que agrega valor ao processo. Digamos que precisaria surgir uma engenhosidade logística. Há alguns anos, um grupo da Associação Brasileira de Supermercados (Abras) estudou como desenvolver da melhor maneira a logística dentro das organizações – envolvendo fornecedores de produtos, de serviços, clientes, consumidores e o ECR (Resposta Eficiente ao Consumidor). Este trabalho foi concluído, porém pouco se colocou em prática. Isso pode ser observado principalmente pelos fornecedores de serviços de transportes, que ficaram com o ônus do palete PBR, com a fila do agendamento, etc. O caminho para diminuir este gap é o alinhamento das ações desde os embarcadores, passando pelos operadores logísticos e transportadores, até chegar ao destinatário.

NVOCC versus hidrovias Daniel Machado de Magalhães Presidente da YellowPagesBrazil O que há de mais avançado em logística no Brasil? Na logística para o Comércio Internacional, os principais avanços são a instituição do NVOCC (Non Vessel Operator Common Carrier) – um armador sem navio – e do OTM (Operador de Transporte Multimodal), regulamentado pelo decreto 3.411, de 2000. Ambos os sistemas operam desde o recolhimento da mercadoria ex works,

ou seja, na casa do produtor ou fornecedor, até a entrega na porta do comprador. Este processo atravessa diversas fases de transportes, ovação de contêineres, manuseio de carga, etc.. E o que há de mais atrasado? O Brasil está muito aquém do ideal em algumas modalidades de logística, que hoje travam o crescimento do país. É o caso do transporte hidroviário, que poderia aproveitar melhor a malha fluvial deste país continental e tornar o produto brasileiro muito mais competitivo. Em segundo lugar, a nossa malha ferroviária, que lamentavelmente

ainda contribui para o subdesenvolvimento, abandonada e limitada. O que fazer para diminuir a distância entre essas duas pontas? Naturalmente, podemos perceber que os avanços citados, como o NVOCC e o OTM, dependem diretamente das soluções em transporte que estão por se implementar ou melhorar neste país. Estes operadores hoje atuam basicamente nas rodovias, o que é extremamente prejudicial para as estruturas e para os viajantes em todo país, além de ser um meio caro e demorado. Os modais hidroviário e ferroviário podem diminuir a distância entre o Brasil avançado e o Brasil atrasado.

INFRA-ESTRUTURA

Serviços globais versus barreiras alfandegárias Kátia Tavares Gerente de Vendas da UPS Brasil O que há de mais avançado em logística no Brasil? O Brasil é um mercado em expansão no segmento de logística. Em função disso, as empresas estão especializando suas competências e tecnologia para suprir essa demanda e oferecer serviços mais complexos aos seus clientes. Atualmente, empresas estruturadas de forma global estão preparadas para prover soluções em toda a cadeia logística dos seus clientes. Processos que vão

Governantes x servidores Mário Fernandes CFO da DHL Global Forwarding e presidente da Abreti (Associação Brasileira das Empresas de Transporte Internacional) O que há de mais avançado em logística no Brasil? O Brasil se iguala aos países mais desenvolvidos nos sistemas informatizados, principalmente no ambiente financeiro, que é muito eficiente e seguro. Mas ainda se faz muita coisa manualmente no país. Para fretar um caminhão, por exemplo, é preciso pagar adiantado. Há muita gente avulsa neste setor. E isso não deve mudar, porque o investimento das empresas em transporte depende de financiamentos, mas os juros altos, a falta de linhas de crédito e a estrutura precária das estradas inviabilizam este avanço. Outro ponto que considero positivo é a grande oportunidade que ainda temos a desenvolver para o setor de logística.

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desde o simples transporte de encomendas até a movimentação e armazenagem de cargas, gerenciamento de informações e controle total de valores e mercadorias. E o que há de mais atrasado? As barreiras alfandegárias são grandes complicadores da movimentação de cargas. Geram atrasos e, conseqüentemente, prejuízos aos clientes e para a economia do país, já que tais restrições impactam diretamente no desenvolvimento do Brasil e no desempenho frente ao mercado global.

Enquanto nos países desenvolvidos 25% das empresas contam com departamento dedicado a esta atividade, no Brasil são apenas 3%. Não vejo isso como um atraso, mas como um grande ativo desconhecido. Ainda temos um custo escondido nas empresas que pode ser mais bem trabalhado. Nas empresas de eletrônica dos maiores mercados, por exemplo, o custo com logística é de 10%. Aqui, ainda estamos em 15%. Todas as empresas dependem de distribuição, mas poucas montam uma estrutura exclusivamente para pensar nas melhores alternativas. E o que há de mais atrasado? O de sempre: portos, estradas, aeroportos... No ano passado, não andamos um centímetro em logística e ainda tivemos o apagão aéreo. O gargalo da infraestrutura brasileira só será resolvido com investimentos muito grandes e não vejo

O que fazer para diminuir a distância entre essas duas pontas? Nós, da UPS, trabalhamos para oferecer constantemente aos nossos clientes total assessoria em logística e em comércio exterior. Desta forma, buscamos prestar um serviço com qualidade, garantia e confiança, fatores fundamentais para ampliar a parceria existente. Sabemos das dificuldades que as empresas enfrentam pela falta de assessoria nos processos alfandegários. O nosso intuito é sofisticar cada vez mais nossas soluções, agregando valor, com o objetivo de personalizá-las de acordo com as necessidades de cada cliente.

isso acontecendo a curto ou a médio prazos. O PAC não vai ajudar muito. A burocracia é outro entrave extremamente oneroso, que impacta no tempo de trânsito das mercadorias. Estamos trabalhando, na Abreti, para tentar fazer o governo entender que soluções simples, que não necessitem de grandes trâmites políticos, podem melhorar os fluxos de carga. Nos escalões inferiores do governo, há muitos profissionais realmente comprometidos a agir para mudar. O que fazer para diminuir a distância entre essas duas pontas? Como não há recursos por parte do governo para o enorme investimento que se faz necessário e como as PPPs não decolam, creio que as empresas devem apostar nesta nova geração de profissionais do serviço público. Entre eles, há bons técnicos que entendem o ponto de vista da indústria e agem até onde sua autonomia lhes permite. Enquanto a pressão de cima para baixo não surte efeito, devemos trabalhar de baixo para cima, como se estivéssemos plantando uma árvore.

INFRA-ESTRUTURA

Customização x pouco compartilhamento Giuseppe Chiellino Diretor-geral para a América do Sul da Ceva Logistics O que há de mais avançado em logística no Brasil? Sem dúvida, a tecnologia de ponta dedicada ao cliente e a customização agressiva das soluções logísticas destacam-se no cenário brasileiro. E o que há de mais atrasado? Na minha opinião, são vários os fatores de atraso: • Pouco investimento em infraestrutura (o volume de investimento

Portos modernos versus falta de armazéns Nelson Ludovico Professor de Gestão de Negócios Internacionais da Trevisan Escola de Negócios e diretor do Licex (Ludovico Instituto de Comércio Exterior) O que há de mais avançado em logística no Brasil? Não podemos afirmar que há algo “avançado”, mas a Lei 8.630/93, de Modernização dos Portos, trouxe uma melhora considerável. Os investidores instalaram equipamentos modernos nas áreas sob a gestão deles, fazendo com que o embarque e o desembarque de navios sejam bem mais rápidos e com melhor qualidade de serviço.

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caiu de 2,3% do PIB, no período de 199598, para 1,8%, entre 1999 e 2002); • Baixa eficiência de carga e descarga de contêineres, comparada com padrões internacionais (navios parados no porto geram uma multa de US$ 30 mil por dia. O tempo médio de espera nos portos brasileiros é de 15 dias). A velocidade média de carga/descarga no Brasil é de 40 contêineres por hora, enquanto na Europa é de 100 contêineres por hora; • Poucos serviços compartilhados entre clientes; • Baixa velocidade horária de mer-

E o que há de mais atrasado? O abandono de nossas rodovias é o que mais chama atenção. Mas também há falta de infra-estrutura para depósito de cargas a granel ao longo do país. O que fazer para diminuir a distância entre essas duas pontas? Toda distância, para ser encurtada, necessita de investimentos que podem advir do próprio sistema. Porém, como os impostos recolhidos não vão para os seus respectivos objetivos, ficamos “a ver navios” e quem sofre não é somente o consumidor nacional, mas também as empresas exportadoras e importadoras, que pagam altos custos por falta de uma logística adequada.

cadorias nas rodovias e ferrovias. O que fazer para diminuir a distância entre essas duas pontas? Como primeira medida, defendo a criação de um Ministério da Logística, sem delegar a indicação do titular da pasta a partidos políticos aliados do governo, mas, sim, nomear profissionais de logística com experiência no setor e com poder de investimento na infra-estrutura logística. É necessário, ainda, priorizar o transporte multimodal, tanto do ponto de vista legal como de infraestrutura. E reduzir os obstáculos burocráticos nas movimentações de mercadorias (internamente e na entrada/saída do porto).

André Sales Colaborou Victor de Sousa

ABML: Abreti: ABSA Cargo Airline: ALL: Caramuru Alimentos: Ceva Logistics: Chep: Columbia: Deloitte: DHL Global Forwarding: Grupo Intermodal: Knapp Sudamerica: Repom: TA Logística: Trevisan Escola de Negócios: UPS Brasil: YellowPagesBrazil:

(11) (11) (19) (41) (64) (11) (11) (11) (11) (11) (11) (41) (11) (19) (11) (11) (11)

3884-5930 5084-6439 2138-4400 2141-7555 3404-0200 4072-6200 3371-0333 3305-9999 5186-1000 5042-5500 3815-9900 3311-4950 4166-7530 2108-9000 3138-5200 5694-6600 3399-4433

Divulgação

REDESENHO

Centralizar para crescer Baseado em um amplo projeto que consumiu um ano e meio de estudos, o novo centro de distribuição do Grupo Angeloni modernizou e racionalizou as operações logísticas dos 19 supermercados e 27 farmácias da rede. Instalado em terreno de 450 mil m2 no município de Porto Belo, no litoral catarinense, o CD de 38,5 mil m2 de área construída é estratégico para a expansão dos negócios do grupo nos próximos dez anos

início das operações, em outubro passado, do novo centro de distribuição do Grupo Angeloni – maior empresa do setor de supermercados de Santa Catarina, terceira da região Sul e nona no ranking nacional da Abras (Associação Brasileira de Supermercados) – marcou o encerramento de um amplo processo de implantação, que exigiu a instituição de um plano diretor, consumiu dois anos de trabalho e demandou investimentos da ordem de R$ 35 milhões. 60 - Revista Tecnologística - Abril/2007

Desenvolvido com apoio da Vantine Consultoria, o projeto – que eliminou três CDs de menor porte, localizados em Criciúma, Blumenau e São José, e centralizou todas as operações de abastecimento das unidades de varejo da rede (19 supermercados e 27 farmácias) em Porto Belo, município litorâneo a 60 quilômetros da capital catarinense – não apenas modernizou e racionalizou as atividades de movimentação e distribuição. Colocou, indiscutivelmente, a logística no centro

das estratégias de crescimento do grupo, num horizonte de dez anos. A implantação do projeto foi precedida por um minucioso estudo de viabilidade, iniciado em 2004, que considerou o valor do investimento versus os ganhos operacionais e redução de custos. Norberto Colla, diretor de Informática e Logística da Angeloni, conta que havia uma pressão do crescimento dos negócios sobre os três CDs, que, certamente, exigiria a construção de uma quarta unidade de ar-

mazenamento. “Por outro lado, o fato de termos operações logísticas distantes umas das outras e a necessidade de otimizar o uso dos recursos e dos equipamentos de movimentação e distribuição, por si só, já justificavam a implantação de um modelo centralizado. Além disso, tínhamos também um argumento principal, que era redução da conta-frete, a mais pesada de todo o processo logístico”, diz o diretor, explicando a decisão do grupo pela construção do CD. Uma vez definido que o projeto era economicamente viável, a empresa partiu para a sua execução, por meio de um plano diretor que contemplou três etapas, implementadas ao longo de 2005. A primeira teve por objetivo indicar a melhor localização do terreno para a instalação do CD, considerando a distância das lojas, o frete, o acesso viário, a expansão da rede e a disponibilidade de mão-de-obra no seu entorno, entre outras variáveis. “A isso chamamos geo-referenciamento, um foco que tem por finalidade verificar as potencialidades e as possibilidades de uma microrregião”, fala Claudirceu Marra, gerente do projeto da Vantine, acrescentando que, com esta perspectiva, foram buscados os terrenos e eliminados aqueles que estavam fora do perfil para abrigar a unidade. Na fase seguinte, a equipe elaborou o projeto logístico básico do centro de distribuição. Para tanto, realizou um detalhado diagnóstico da operação de armazenagem e distribuição da Angeloni, consolidando os dados e estratégias logísticas da rede. Colla informa que o dimensionamento do CD foi feito considerando os departamentos da rede, com as respectivas linhas de produtos, e uma projeção de crescimento nas vendas e no número de lojas nos próximos anos. Com estes dados, foi possível desenhar todo o processo operacional e definir a

capacidade nominal e operacional da unidade, ou seja, a área total do CD, o sistema de armazenagem, o método de movimentação global, o layout, as especificações técnicas e o fluxo de veículos nas instalações.

O dimensionamento do CD considerou, entre outras variáveis, o crescimento das vendas e do número de lojas nos próximos anos O desenvolvimento do projeto completo ocorreu na terceira etapa, quando foram definidas as estruturas de armazenagem, indicados os equipamentos de movimentação e os terminais de informação. “O projeto está baseado na praticidade, na simplicidade que dá maior eficácia para o menor investimento e total flexibilidade, porque o mercado muda continuamente. O projeto da Angeloni é baseado no princípio da simplificação dos processos, com vistas na eficácia”, define José Geraldo Vantine, diretor da empresa que leva seu nome, que presta consultoria à rede varejista desde o final da década de 1990.

ponto de vista do geo-referenciamento, Porto Belo apresentava a melhor relação custo-benefício para a operação logística. “Cinqüenta por cento das lojas da rede estão num raio de até 120 quilômetros de distância do centro de distribuição”, informa Colla. O diretor acrescenta que o ponto-de-venda mais próximo do CD está a 30 quilômetros e o mais distante, em Curitiba, onde a rede tem uma loja, a 250. Definida a cidade, era preciso, ainda, encontrar uma área capaz de sustentar os projetos de expansão na linha do tempo. “Partimos do pressuposto de que a área deveria ter, no mínimo, cinco anos de vida útil, contemplando os cinco anos seguintes a este período. Ou seja, uma expansão nos negócios por um período de dez anos”, lembra Colla, justificando o tamanho da área do terreno, de 450 mil m2. O gerente da Vantine conta que essa metragem foi estimada na fase de pré-dimensionamento das necessidades operacionais. “Ou seja, quando o projeto do depósito já estava pronto, com vistas a uma solução mais duradoura para os planos de crescimento da empresa em dez anos. Portanto, a escolha do terreno não levou em consideração apenas o número de lojas, mas o volume de vendas de cada uma das existentes e a projeção das que serão criadas”, completa Marra. E res-

Vencendo desafios Rede de supermercados e farmácias originária de Criciúma, a expansão da Angeloni deu-se a partir de Florianópolis e firmou-se ao longo de toda a faixa litorânea do Estado. Neste cenário, do Abril/2007 - Revista Tecnologística - 61

A nova unidade tem 38.500 m2 e ainda pode ser expandida

salta: “Aliás, saber quais são as regiões-alvo é elemento básico para o estudo de localização de um CD.” A escolha do município exigiu, ainda, um grande estudo de engenharia, em função das características do solo da região, uma planície sedimentar costeira. “No que diz respeito à resistência do solo, este não é muito adequado para construções de grande porte. Por isso, além da complexidade do projeto em si, tivemos de lidar com mais esse complicador”, pondera o diretor da Angeloni, informando que a WTorre, especializada em edifícios desse tipo, foi a construtora escolhida. Ele diz ainda que, além da excelência técnica, o projeto arquitetônico focou o bem-estar dos funcionários. “Foi uma escolha muito boa.” Em março do ano passado, depois de um ano e meio de estudos e desenho do modelo, tiveram início as obras de construção, e seis meses depois o centro de distribuição estava pronto para receber o estoque da rede. “Este prazo traduz o perfil da Angeloni: dedicamos bastante tempo à avaliação de um projeto, mas, ao decidirmos que ele será realizado, temos esta ‘pressa empreendedora’. Quando dizemos vai, vai mesmo”, aponta Colla. Ele acrescenta que, em outubro passado, a área

de logística transferiu as operações para a nova unidade, com 38.500 m2. Marra observa que o CD dispõe de uma área reservada de cerca de 25 mil m2 de terreno, que permite a expansão rapidamente. “Nesse sentido, o CD é hoje, praticamente, um módulo que pode ser quase duplicado”, ressalta o diretor da Vantine. Na área do centro de distribuição foi instalado, ainda, o terceiro posto de combustível Angeloni. Com nove bombas para abastecimento de diesel, gasolina e álcool – e a previsão de, em breve, oferecer GNV –, o posto é também um espaço de descanso e convivência para os motoristas que seguem até o centro de distribuição. “Além disso, atende com extrema qualidade todos os que circulam na rodovia, porque dispõe, entre outros serviços, de restaurante, lanchonete, área de descanso, acesso à internet e loja de conveniência”, acentua Colla.

Estrutura e modelo de armazenagem Para definir a estrutura e o modelo da operação do centro de distribuição, a equipe baseou-se nas operações que já eram realizadas nos três CDs existentes. “O estudo do modelo foi, pra-

ticamente, uma revisão. Há sete anos, a área de logística da Angeloni saiu do plano operacional e passou para o estratégico. Isso explica por que o grupo tem fôlego para executar projetos desta envergadura”, avalia Vantine. Marra confirma e diz que a empresa já estava pronta para atuar em um modelo logístico centralizado. “Se as premissas e diretrizes, ou seja, as políticas comerciais e de estoque, não estiverem bem definidas, dificilmente o projeto trará os resultados esperados”, alerta o gerente da Vantine, explicando que o giro do estoque da Angeloni foi a base do projeto. “O dimensionamento do CD de uma empresa de varejo de porte médio, sobretudo na área de supermercados, é muito sensível à cobertura do estoque, ao seu giro. Parte do abasteci-

mento é feita por atacadistas e distribuidores, parte diretamente pelos fornecedores, é um giro híbrido.” Segundo ele, a partir deste perfil foi desenhado o modelo global: o tamanho e o layout do CD, os produtos a serem armazenados (carga seca e frigorificada), as operações (estocagem paletizada, em estanterias e cross-docking) e o número de docas, além, obviamente, dos processos de recebimento, separação e expedição das mercadorias. Um trabalho de categorização de todos os produtos, aplicando neles uma nova definição de cobertura do estoque, com base nas projeções de crescimento da rede, permitiu a separação do CD em duas grandes áreas: frigorificada e carga seca, esta última ocupando a maior parte do armazém.

Há sete anos, a logística da Angeloni saiu do plano operacional para o estratégico, o que explica o fôlego para grandes projetos As mercadorias frias são estocadas em quatro câmaras, duas de resfriados, com temperatura entre 0ºC e 8ºC, e duas de congelados (18ºC negativos), com capacidade de armazenamento de 3.600 paletes. Já a carga seca dispõe

REDESENHO

e a UPC2, com 0,90 m3. “A configuração da UPC1 permite maior flexibilidade no uso do espaço, enquanto a da UPC2, com metade do volume do palete PRB, permite a sua máxima utilização”, acentua o gerente da Vantine. Ele conceitua: “Dois elementos disputam a eficiência de um depósito: a capacidade de estocagem e as condições e agilidade de movimentação. Um depósito é eficiente quando estas duas variáveis estão em equilíbrio.” Esta paletização contribuiu, também, para a definição da altura do pé direito do CD, que tem 11 metros, e do

processo de consolidação da carga no caminhão. “A idéia é ter o melhor aproveitamento, não apenas na armazenagem, mas também no transporte”, conta o gerente da Vantine, segundo quem todos os SKUs estão acessíveis aos operadores. “No CD da Angeloni o palete maior (UPC1) é invariavelmente colocado em um endereço na altura dos separadores. No caso da UPC2, o endereçamento máximo é o segundo nível do porta-palete.” Na área de estanteria é realizada a separação de itens unitários. “São produtos com menor giro, como um vinho especial ou determinado tipo de gelatina diet. Por isso, não é conveniente, economicamente, ter caixas fechadas nas lojas”, explica Colla, segundo quem o despacho destas mercadorias limita-se à capacidade da gôndola. “Ou seja, só o que fica exposto ao consumidor”, acrescenta o diretor de logística da Angeloni. Para esta operação, é utilizado o modelo de picking vertical, com o equipamento da Vertical Shuttle. Trata-se de uma estrutura metálica, com pisos intermediários, que inclui, além do térreo, mais três andares. Os itens são armazenados em bandejas divididas em pequenos compartimentos. Os operadores atuam em estações de trabalho servidas por elevadores centrais,

ciação Catarinense de Supermercados e 12 vezes “Top of Mind” (marca mais lembrada no setor) em pesquisa realizada no estado, o grupo também figura entre as 500 maiores empresas do país, segundo ranking da revista Exame. Arrojado, o Angeloni tem como seu principal diferencial o investimento permanente em novas soluções para o consumidor, a vanguarda tecnológica e a profissionalização

de seus colaboradores. “É uma marca respeitada e reconhecida pela indústria, tanto em nível de vendas como de relacionamento. Outro reconhecimento vem dos fornecedores de serviços e produtos de tecnologia, porque o Grupo sempre foi um parceiro muito receptivo a novas soluções”, diz José Geraldo Vantine. E conclui: “É um grupo moderno, aberto à inovação. E essa cultura está dissemina da dentro da empresa.”

A categorização de produtos dividiu o CD em duas grandes áreas: carga seca e frigorificada

de três sub-áreas, que utilizam equipamentos e processos distintos de movimentação: duas paletizadas e uma com estanteria. A paletização foi feita a partir de três variáveis do volume dos produtos: metros cúbicos, unidade e peso. Este estudo era importante, ainda, para definir a quantidade ideal de paletes, que no projeto é chamado de unidade padrão de carga (UPC). Uma quarta variável, a altura do palete (PBR, de 1,70 metro), permitiu à Angeloni criar as duas áreas de armazenagem paletizada: a UPC1, de 1,80 m3,

Top of Mind

mpresa 100% familiar, o Grupo Angeloni começou sua trajetória em maio de 1958, quando os irmãos Antenor e Arnaldo Angeloni abriram uma pequena fiambreria em Criciúma, no sul de Santa Catarina. Nas décadas seguintes, a rede firmou-se como uma das maiores do setor varejista, atuando nos segmentos de supermercado, farmácia e postos de combustíveis. Eleito oito vezes “Supermercado do Ano” pela Asso64 - Revista Tecnologística - Abril/2007

REDESENHO

os chamados monta-cargas, orientados via sistema. “Uma tela de computador, instalada na estação, informa os produtos que devem ser separados, de forma seqüencial. O equipamento localiza a bandeja em que os itens estão armazenados e o elevador, então, a recolhe e leva até o separador, indicando por sinal de luz o compartimento onde está o produto”, detalha Marra, da Vantine. E completa: “Embora demande um processo de reposição exclusivo, o picking vertical tem, em média, uma produtividade oito vezes maior do que a separação convencional.” Marra chama atenção, ainda, para o modelo de movimentação das cargas dentro do CD. “Docas custam muito caro e, contraditoriamente, há lugares em que elas são usadas apenas uma vez

por dia, em função da lentidão na consolidação das cargas. Na Angeloni há um grande esforço para otimizar as operações de recebimento e expedição, evitando as clássicas filas nos corredores de circulação”, diz o gerente da Vantine. E dá um exemplo: “A empilhadeira não vai para a área de estocagem. A transferência da mercadoria entre as docas e o estoque é feita com transpaleteiras de garfo duplo, que têm uma performance melhor.”

Ganhos atuais e potenciais Com capacidade para 27 mil paletes, o centro de distribuição da Angeloni armazena, hoje, entre 27 mil e 30 mil itens. A operação está concentrada, basicamente, em alguns departa-

mentos, como o de mercearia, que tem 90% dos produtos armazenados no CD. Outros, como o bazar, têm poucos itens em estoque. E, no caso desta linha, o que vier será operado no formato cross docking, em função do perfil dos produtos, como copos, taças, vasos coloridos e presentes. Finalmente, há a linha de itens que não passam pelo CD, entre eles os hortifruti, os laticínios e os pães. “Estes produtos são entregues diretamente pelos fornecedores nas lojas”, informa Colla. O modelo logístico, ressalta, é o mesmo que já vinha sendo utilizado nos três CDs. Mas, claro, sensivelmente ampliado. “Antes, tínhamos uma restrição muito grande com relação ao volume físico. Agora, o cenário mudou completamente, não apenas em

Otimização da movimentação reduziu o número de docas

função da maior área de armazenagem, mas também porque a operação está mais adequada”, analisa o diretor da rede. Segundo ele, com a mudança foi possível aumentar o número de itens em estoque em 40%. O abastecimento obedece a um sistema de previsão de demanda, da NeoGrid, que trabalha com o histórico de vendas dos produtos desde 2000, e é orientado, ainda, pelo movimento no ponto-de-venda. “A informação sobre os produtos passados pelos clientes no check-out é lançada no sistema à noite. No dia seguinte pela manhã já sabemos a quantidade de itens que deverá ser reposta por loja”, complementa Colla. Com estas duas variáveis, a previsão de demanda calcula o que será consumido nos próximos dias. “O sistema, então, envia a previsão para o nosso WMS, que transmite as tarefas para os coletores de radiofreqüência utilizados pelos operadores”, detalha o diretor, informando que o sistema de gerenciamento de depósitos da Angeloni é proprietário. “Começamos a desenvolver o sistema internamente em 1998 e, hoje, ele está absolutamente adequado às nossas necessidades.” O WMS controla, também, a expedição das cargas, feita nas 46 docas secas e nas seis refrigeradas. “O sistema controla o embarque, mas não é engessado. O caminhão, um por loja, encosta na doca que está desocupada e recebe toda a carga daquela unidade”, acentua, informando que a entre-

ga nas lojas obedece a janelas e horários, também por ponto-de-venda. “Assim, a loja também está sempre preparada para receber a mercadoria.” Colla observa que, embora haja uma variação muito grande nos volumes transportados em função dos picos de vendas, na média são expedidas 30 cargas por dia e recebidas 35. O diretor explica que o CD opera, atualmente, das 8 às 17 horas, de segundafeira a sábado, com 250 funcionários. “Porém, o planejamento contempla a abertura de outros turnos. Pelo nosso cronograma, daqui a três anos já teremos mais dois turnos”, diz, acrescentando que a transferência entre o CD e as lojas é feita por dois transportadores parceiros, a ATCM Monteiro e a JR.

Maior capacidade Entre os ganhos obtidos com a centralização, Colla destaca a otimização de recursos. “Não realizamos o projeto por capricho. Tínhamos realmente problemas com a configuração anterior, que não apenas afetava nossa capacidade de crescimento como representava um custo operacional maior. Nesse sentido, a centralização significou um benefício por si só. E, do ponto de vista da logística, é importante destacar o nível de assessoria da Vantine, que nos ajudou a desenhar o modelo”, avalia o diretor da Angeloni. Além disso, diz o diretor, há os ganhos de longo prazo, sobretudo na redução potencial da conta-frete. “Temos uma estimativa macro que indica que, ao longo do período do investimento, entre cinco e dez anos, deveremos ter uma redução neste quesito da ordem de 10%”, finaliza. Cláudia Malinverni Angeloni: (47) 3369-7700 Vantine Consultoria: (11) 3151-6090

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

Ferrovias brasileiras _ dez anos de privatização Paulo Fernando Fleury

Introdução

ano de 2006 marcou o décimo aniversário do programa de privatização das ferrovias brasileiras. Neste período, ocorreram diversos avanços que, sem dúvida alguma, contribuíram para o aumento da qualidade e produtividade do setor de transporte de cargas no Brasil. No entanto, as melhorias observadas não foram uniformes entre as diversas malhas privatizadas, nem alcançaram o nível de melhoria que se esperava há uma década atrás. Este trabalho tem como objetivo fazer uma análise crítica dos avanços identificados e das frustrações ocorridas durante esta última década.

Características operacionais do modal ferroviário

demandados pelas ferrovias, especialmente quando as taxas de juros são altas, como no caso do Brasil. Isto faz com que a maioria dos projetos ferroviários não seja suficientemente atrativa para a iniciativa privada.

O programa de privatização das ferrovias no Brasil A situação da malha ferroviária brasileira era bastante precária quando do início do processo de privatização em 1997: baixa densidade territorial, falta de integração intra e intermodal, carência de investimentos e pequenas distâncias médias de percurso. Como conseqüência, o desempenho operacional e financeiro deixava muito a desejar. Era, portanto, muito grande o desafio a ser enfrentado pelos concessionários privados que assumiram o comando das ferrovias em 1997. A Tabela 1 examina a evolução dos principais indicadores de desempenho das ferrovias brasileiras entre os anos de 1997 e 2004, data mais recente para disponibilidade de dados. A análise da Tabela 1 não deixa dúvidas sobre a evolução positiva das ferrovias durante este período de priva-

O modal ferroviário alcança sua melhor performance em situações em que é possível movimentar grandes volumes de cargas de baixo valor agregado, a altas velocidades, e quando as distâncias percorridas são elevadas. Estas características fazem com que, em geral, as ferrovias tenham uma significativa participação na matriz de transportes dos países com grandes extensões territoriais, Indicadores de desempenho 1997 2004 Evolução onde os produtos básicos, tais como minério de fer- Volume transportado (bilhões de TKU) 138 206 48,7% ro, carvão e produtos agrícolas, têm forte particiFaturamento (bilhões de R$) 2.395 7,49 213,0% pação no total das cargas movimentadas. Velocidade média comercial (km por hora) 21 21 0% A densidade da malha existente também contriProduto médio (R$ / mil TKU) 17,3 36,4 110,5% bui significativamente para aumentar a participação 2.187 -14,9% das ferrovias na matriz de transporte de um país. Produtividade dos vagões (mil TKU por vagão) 2.570 Consumo de combustível (litros por mil TKU) 5,16 4,48 -13,3% Exemplos desta alta participação podem ser observados em países como a China (37%), EUA (43%) e Acidentes (número por milhão de trem / km) 80 70 -12,5% Rússia (81%)1. Uma dificuldade a ser vencida para al- Investimentos (bilhões de R$) 0,35 1,89 435% cançar uma alta densidade da malha, principalmen- Resultado do exercício (milhões de R$) - 251 353 604 te em países em desenvolvimento e com elevadas Tabela 1 – Evolução dos indicadores das ferrovias brasileiras entre 1997 e 2004 extensões territoriais, são os elevados investimentos 68 - Revista Tecnologística - Abril/2007

tização. O volume transportado, medido em TKUs, aumentou cerca de 50%, o faturamento 213% e o resultado do exercício passou, de um prejuízo de R$ 251 milhões, para um ganho de R$ 353 milhões. Tal resultado foi alcançado devido principalmente ao aumento dos investimentos (435%) e do produto médio (110,5%) e, secundariamente, ao menor consumo de combustível (-13,3%), e ainda à redução dos acidentes (-12,5%). Vale destacar que, durante este período, a produtividade média dos vagões foi reduzida em 14,9% e a velocidade média ficou estagnada em 21%. Sob o ponto de vista dos embarcadores, o crescimento do produto médio, a estagnação da velocidade e a queda da produtividade dos vagões não são boas notícias, mas o aumento do volume transportado e dos investimentos certamente são. Quando examinado pela ótica da competitividade internacional, a simples melhoria dos indicadores de desempenho não é por si só garantia de sucesso. Torna-se necessário comparar os índices alcançados com países benchmark e escutar a opinião dos clientes atuais e potenciais. A Tabela 2 apresenta uma comparação entre indicadores brasileiros e americanos para o ano de 2004. O exame da Tabela 2 mostra claramente que o sistema ferroviário brasileiro, apesar dos avanços observados, ainda se encontra bem distante do americano, tanto em tamanho quanto em desempenho. O sistema brasileiro é cerca de 12 vezes menor que o sistema americano, tanto em volume (TKU) quanto em faturamento. Quanto ao desempenho, chamam atenção as enormes diferenças em termos de investimentos e resultados no ano de 2004. As ferrovias americanas investiram quase 20 vezes mais do que as brasileiras naquele ano e alcançaram um resultado no exercício quase 40 vezes superior. Tudo isto alavancado por uma velocidade média comercial 90% superior, uma produtividade de vagões 60% maior e um número de acidentes cerca de dez vezes menor.

Quando se buscam explicações para os limitados avanços observados no sistema ferroviário brasileiro, um dos fatores que se destaca é a pequena distância média movimentada. Enquanto nos EUA ela é de cerca de 1.400 km, o Brasil está limitado a uma distância média próxima de 540 km. O modelo de privatização que dividiu o sistema ferroviário em malhas regionais, assim como a regulação existente que não estimula o tráfego mútuo nem o direito de passagem, resultam numa baixa integração

EUA

Volume transportado (bilhões de TKU) Faturamento (bilhões de R$)

2.670

Brasil 206

EUA/BR 12,9

93,67

7,49

12,4

Velocidade média comercial (km por hora) Produto médio (R$ / mil TKU)

1,9

36,04

36,4

0,99

Produtividade dos vagões (mil TKU por vagão) Consumo de combustível (litros por mil TKU) Acidentes (número por milhão de trem / km)

3.570

2.187

1,6

6,4

9,1

Investimentos (bilhões de R$)

37,00

1,89

19,57

Resultado do exercício (milhões de R$)

13.900

353

39.3

Tabela 2 – Comparação dos indicadores brasileiros e americanos em 2004

intramodal e em pequenas distâncias ferroviárias. Um exame do market share do transporte ferroviário na matriz de transporte de cargas brasileira deixa claro que, até 500 km, sua participação aumenta à medida que aumenta a distância, e que, após 500 km, inverte-se a tendência, ou seja, a participação de mercado diminui à medida que aumenta a distância transportada. Nos EUA a situação é bem diferente, ou seja, quanto maior a distância percorrida, maior a participação do modal ferroviário na matriz de transportes, como pode ser visto no gráfico – Figura 1 – que apresenta uma comparação entre os market-shares ferroviários de Brasil e EUA à medida que aumentam as distâncias percorridas. As altas taxas de juros, associadas às regras dos contratos de arrendamento, também contribuem para limitar os avanços das ferrovias privatizadas no Brasil. A principal

Fonte: Ministério dos Transportes

Barreiras para maiores avanços das ferrovias brasileiras

Indicadores de desempenho

Figura 1 – Market share ferroviário versus distância: Brasil e EUA Abril/2007 - Revista Tecnologística - 69

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

Figura 2 – Nota atribuída às ferrovias pelos profissionais de logística

dessas regras é a que estabelece que os investimentos feitos pelas concessionárias retornem ao patrimônio da União ao final do contrato de concessão. Isso tem inibido os investimentos em extensão ou retificação das linhas, o que pode explicar a baixa velocidade média de nossas ferrovias e o elevado números de acidentes. A baixa densidade das vias férreas, medida em quilômetros de linha por quilômetro quadrado de extensão territorial, é outro fator que contribui para impedir um maior avanço do nosso sistema ferroviário. O aumento do volume transportado, com base nas mesmas linhas férreas existentes antes da privatização e com base no aumento do número de locomotivas e de vagões, resultou na queda da produtividade dos últimos, que foi reduzida aproximadamente em 15%. Em uma pesquisa recente realizada pelo CEL/Coppead2, constatou-se que, dentre as empresas pesquisadas, a estimativa/intenção era de em média dobrar o volume transportado em ferrovias até 2009. Este objetivo das nossas empresas dificilmente será alcançado, dado o nível de congestionamento que já se observa.

não utilizam apesar de já terem tentado e daquelas que não utilizam mas nunca tentaram. Das empresas que utilizam o modal, 46% utilizam uma única ferrovia, 39% utilizam duas a quatro e 15% utilizam mais de quatro ferrovias. O setor de papel e celulose é o maior usuário. Dos profissionais deste setor, 64% afirmaram trabalhar em empresas que fazem uso regular de ferrovias. O setor que menos utiliza é o de tecnologia/computação, no qual nenhum profissional afirmou trabalhar em empresa que faz uso de ferrovias. O setor que mais tentou e não conseguiu utilizar é o de comunicações. Dentre os principais motivos citados para a não-utilização das ferrovias merecem destaque a indisponibilidade de rotas, a redução na flexibilidade da operação e a baixa velocidade, com respectivamente 65%, 58% e 50% das citações. O gráfico da Figura 4 apresenta os cinco principais motivos para a não-utilização do transporte ferroviário. Ao se analisar quais motivos foram citados e por quais setores, observa-se que, dos 19 setores pesquisados, 15 marcaram a redução da flexibilidade da operação como sendo um dos motivos para a não-utilização das ferrovias. Assim como 14 dos 19 citaram o custo total, a baixa velocidade e a indisponibilidade das rotas como sendo fatores para a não-utilização das ferrovias. A Figura 5 apresenta o número de setores que indicaram um determinado motivo para a não-utilização de ferrovias. Ao se observar individualmente os motivos, constata-se que, dependendo do setor, alguns são mais representativos do que outros. Por exemplo: No setor de confecções e têxteis, 80% dos profissionais afirmaram que o aumento da complexidade na operação era o principal motivo para a não-utilização das ferrovias,

O desempenho das ferrovias na visão das maiores empresas brasileiras Apesar do melhor desempenho das ferrovias nos últimos anos, ainda há muito o que melhorar. Esta é a percepção dos gerentes de logística das 500 maiores empresas industriais e comerciais brasileiras. Chamados a avaliar a qualidade do serviço ferroviário no Brasil, com base em uma escala de 0 a 10, a nota média atribuída foi de 6,4. Ao analisar a nota atribuída com base em segmentação setorial, observam-se variações significativas. Interessante também foi verificar, através do gráfico (Figura 3), o percentual de empresas que utilizam ferrovia, assim como das que 70 - Revista Tecnologística - Abril/2007

Figura 3 – Percentual de empresas que utilizam a ferrovia, das que não utilizam apesar de já terem tentado e daquelas que não utilizam e nunca tentaram

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

aos concessionários privados agir com o objetivo de eliminar as principais causas de insatisfação dos usuários, assim como continuar perseguindo o objetivo de melhoria permanente de desempenho, com base nas melhores prá ticas internacionais.

Bibliografia AAR – American Association of Railroad Ministério dos Transportes ANTT – Agência Nacional de Transportes Terrestres

Notas: Fonte: ANTT – não inclui os transportes dutoviário e aéreo 2 Panorama Logístico Gestão do Transporte Rodoviário de Cargas nas Empresas, realizado em 2006 junto às empresas embarcadoras pertencentes ao grupo das maiores indústrias do Brasil 1

Figura 4 – Cinco principais motivos para a não-utilização das ferrovias

seguido de indisponibilidade de rotas e baixa freqüência de saída (ambos com 60%). No setor de material de construção, 80% afirmaram que o custo total não compensava a opção pelo modal ferroviário. A indisponibilidade de vagões, o risco de acidentes, a perda de flexibilidade da operação, os elevados investimentos e a baixa velocidade foram os motivos que empataram em segundo lugar, com 40% das citações. Para os setores eletroeletrônico, siderurgia/metalurgia e computação, o principal motivo para a nãoutilização do modal foi a indisponibilidade de rotas/destinos, com 26%, 36% e 31% das citações, respectivamente.

Paulo Fernando Fleury Professor titular do Coppead/UFRJ Diretor do Centro de Estudos em Logística fleury@coppead.ufrj.br Tel.: (21) 2598-9812

Conclusões Apesar dos significativos avanços obtidos a partir do programa de privatização, o desempenho das ferrovias brasileiras ainda deixa a desejar. A comparação com os EUA, assim como a avaliação feita pelos executivos de logística das maiores empresas brasileiras, comprovam esta afirmação. Resta 72 - Revista Tecnologística - Abril/2007

Figura 5 – Quantidade de setores que citaram cada um dos motivos

TECNOLOGIA

Sabendo usar, é um grande negócio Ilustração: Carol Ermel

Seja para fins logísticos ou unicamente para evitar o roubo da carga, implantar um sistema de rastreamento é um grande negócio. Hoje, há modelos, tecnologias e preços para todo o mercado, independentemente do porte da empresa, área de atuação ou tipo de carga transportada. Mas o segredo é pesquisar muito antes de tomar uma decisão, para que o sonho de ter uma solução que garanta maior competitividade não se torne um pesadelo

mercado de sistemas de rastreamento no Brasil existe há cerca de 15 anos, mas, apesar desse curto período, as mudanças têm sido drásticas, tanto na evolução das tecnologias como no número de empresas oferecendo esse serviço, passando ainda pelo perfil de cliente que contrata a solução. Com o advento da tecnologia GSM (Global System for Mobile), pipocaram no mercado centenas de novas empresas; porém, como afirma Carlos Cecanecchia, diretor da Mobipower Produtos e Serviços de Informática, que há cinco anos trabalha com soluções de telemetria e rastreamento para empresas que atuam nesse setor, “todos os anos entram nesse mercado cerca de 50 empresas, mas em contrapartida também fecham outras 50”. “Na verdade, a tecnologia GSM tem se caracterizado como uma grande

74 - Revista Tecnologística - Abril/2007

commodity”, complementa Hugo Fleury, diretor Comercial corporativo da Ituran, multinacional israelense há sete anos no mercado brasileiro, que oferece sistemas de rastreamento via radiofreqüência. “Muitos acham que comprar um modem, estabelecer um canal de comunicação GPRS e imprimir um catálogo já e suficiente para entrar no mercado, montando assim uma legítima ‘QuintalSat’. Infelizmente, nos últimos anos essa é a realidade com a qual todos os vértices dessa cadeia têm de lidar.” Mas nem sempre foi assim. Quando a tecnologia de rastreamento chegou ao país, no início da década de 90, as quadrilhas de bandidos começavam também a prospectar outros segmentos, deixando um pouco de lado os assaltos a bancos, que eram arriscados e muitas vezes envolviam reféns, para se dedicar ao roubo de

carga, uma prática rentável, na qual precisavam render apenas uma pessoa: o caminhoneiro. Com todos esses ingredientes à disposição, os roubos de carga atingiram índices alarmantes, algo que está longe de retroceder. Foi nesse cenário que surgiram as primeiras empresas, como a Autotrac, cujo principal acionista é o tricampeão mundial de Fórmula 1, Nelson Piquet, e a Controlsat, do Grupo Schain. Ambas trabalhavam e continuam trabalhando com o sistema satelital, que tem cobertura em todos os cantos do país e alta confiabilidade. Porém, os altos custos de implantação dessas soluções, algo em torno de US$ 6 mil, US$ 7 mil, mais a taxa mensal de manutenção, acabaram fazendo uma seleção natural, pois só os grandes embarcadores e transportadores tinham acesso a essa tecnologia.

Com a proximidade do novo milênio, surgiram também outras alternativas, como a comunicação TDMA (Time Division Multiple Acess) via celular, mas que não se mostrou comercialmente viável, pois, ao utilizar canal de voz e não de dados, praticava um custo quase tão alto quanto o da comunicação via satélite. A mudança veio com a Ituran, que chegou ao Brasil com a tecnologia via radiofreqüência, viabilizando a aplicação dos sistemas de rastreamento para uma gama de operações que antes não tinha acesso a esse tipo de recurso. E, por fim, em 2002, com a chegada da tecnologia via celular, o sistema de rastreamento ganhou muito mais impulso, conquistando clientes que antes nem imaginavam que poderiam fazer parte desse seleto grupo.

Sistema híbrido Seria essa então a nova tendência do mercado? Não exatamente. Se por um lado com o GSM o sistema se democratizou, atingindo empresas de todos os portes e segmentos produtivos, por outro lado há uma série de questões técnicas e comerciais que precisam ser analisadas com bastante critério antes de se tomar uma decisão. A primeira e mais evidente é a cobertura. O sistema via satélite de alta órbita oferece segurança e confiabilidade, permitindo que o veículo seja monitorado em qualquer ponto do país. No entanto, além do alto custo, ele não se mostra tão eficiente nos grandes centros urbanos. Nesses locais, o sistema via celular ganha pontos, mesmo ainda não sendo unanimidade. Se pensarmos nos municípios do eixo Rio-São Paulo, por exemplo, a cobertura via celular está no topo da pirâmide, mas essa está longe de ser a

realidade em outras regiões do Brasil. “Nem mesmo os Estados Unidos têm 100% de cobertura celular. Para que isso acontecesse aqui, teríamos de ter estações rádio-base no país inteiro, o que é inimaginável”, afirma Rodrigo Costa, diretor de Marketing da Autotrac. Diante desse impasse, mais uma vez prevaleceu a iniciativa do mercado em criar uma solução que unisse o que há de melhor em uma e na outra tecnologia para atender às necessidades dos clientes. Eis que surgem então os sistemas híbridos, uma novidade que existe há pouco mais de três anos e que vem conquistando muitos adeptos. Para atender a essa crescente demanda, mais do que depressa os prestadores de serviço buscaram se adequar, por isso todos os grandes players que trabalham com esses sistemas já lançaram ou estão em vias de lançar seus modelos híbridos de rastreamento. Algumas empresas, inclusive, iniciaram suas operações com essa nova perspectiva, como foi o caso da Jabur Sat. “Para nós, escolher esse caminho foi uma decisão estratégica. Quando entramos no mercado, os grandes frotistas estavam bem explorados pelos pioneiros do setor. Portanto, a melhor saída não era competir com um mesmo produto de concorrentes consolidados e sim lançar algo novo e, principalmente, com um preço diferenciado. E foi o que fizemos, trazendo as-

Rodrigo Costa: nenhum país tem 100% de cobertura celular

o çã lga u v Di s: to o F

sim um outro parâmetro de negociação”, lembra Luiz Cláudio Ferreira de Souza Junior, coordenador de Marketing da Jabur Sat. Mas seria essa a melhor solução para todo o tipo de carga e embarcador? “Para o caso dos clientes de distribuição, os rastreadores com comunicação celular GPRS são os mais procurados, pois apresentam excelente relação custo/benefício. No caso dos clientes que operam com transferência, os preferidos são os rastreadores com canal de comunicação duplo, ou seja, GPRS e satélite, pois disponibilizam ao mesmo tempo a flexibilidade e baixo custo da tecnologia celular e a cobertura nacional da comunicação por satélite”, orienta Paulo Pinho, diretor Comercial da OmniLink, fundada em 1999 e uma das primeiras empresas brasileiras a desenvolver um sistema de rastreamento de veículos baseado em telefonia celular.

Tecnologia embarcada Ao unir os pontos fortes das duas tecnologias, o modelo híbrido des-

Paulo Pinho: GPRS e satélite unem flexibilidade e baixo custo

Abril/2007 - Revista Tecnologística - 75

TECNOLOGIA

ponta como o preferido do mercado e uma tendência que veio para ficar. “Há dois anos, quando incorporamos a tecnologia GSM, houve uma certa canibalização do sistema de radiofreqüência, o que, aliás, já prevíamos. O modelo de localização e comunicação feito pela triangulação de antenas é praticamente imune a interferências eletromagnéticas e garante total proteção para os veículos que transitam em um raio de até 150 quilômetros da capital, graças ao nosso sistema próprio de antenas, que nos dá total controle na operação”, descreve Hugo Fleury, da Ituran. Porém, é evidente que o sistema tem algumas limitações e, com isso, dependendo do tipo de operação, é

preciso trabalhar com uma segunda solução para que todo o ciclo esteja coberto. Aí se cria uma lacuna, pois, como afirma Fleury, os clientes normalmente optam por implantar uma solução de uma única empresa para toda a operação de transporte. “Sem dúvida, ter apenas um interlocutor agrega muitas vantagens, facilitando o controle dos processos e até o poder de negociação.” Por essa razão, depois de lançar o sistema via celular, a Ituran também se rendeu ao modelo híbrido, criando um sistema que deve entrar no mercado até o final deste ano. Nem mesmo o segmento de veículos de passeio ficou à margem dessa mudança de conceito. O melhor

Hugo Fleury: sistema imune a interferências

exemplo é a Volkswagen, uma das maiores montadoras do país, que anunciou no último mês de março que a partir de agora todos os veículos nacionais sairão da fábrica com rastreador como item de série, baseado na tecnologia celular e via satélite. Essa medida atinge tanto os modelos mais

Fornecedores de Sistemas de Rastreamento no Brasil EMPRESA Autotrac Cargotracck Car System Control Loc Controlsat Elgin Graber Rastreamento Ib Software Ituran Jabur Sat Mobipower Motorola NaviSystem OmniLink Pooltec Positron Quanta Tecnologia Eletrônica Renarsat Rodosis - Rastreamento de Veículos Sascar Tecnologia Siemens VDO Sky Track Tracker do Brasil 76 - Revista Tecnologística - Abril/2007

TELEFONE

ENDEREÇO ELETRÔNICO

(61) 3307-7000 (11) 4198-5864 (11) 5645-5000 (11) 4197-5877 (11) 5576-8080 (11) 3383-5555 (11) 4191-9154 (11) 5572-5817 (11) 5185-9000 (43) 3371-3700 (11) 3257-7736 (11) 4002-1244 (11) 3266-4530 (11) 4196-1100 (11) 2126-0300 0800 7751400 (11) 6950-9773 (48) 3348-3827 (43) 3315-8585 (41) 3299-6004 (11) 6423-3400 (11) 4062-5333 (11) 3896-5770

www.autotrac.com.br www.cargotracck.com.br www.carsystem.com www.controlloc.com.br www.schahin.com.br/controlsat/br/ www.elgin.com.br www.graber.com.br www.ibsoftware.com.br www.ituran.com.br www.jabursat.com.br www.mobipower.com.br www.motorola.com.br www.navisystem.com.br www.omnilink.com.br www.pooltec.com.br www.positron.com.br www.quantatec.com.br www.renarsat.com.br www.rodosis.com.br www.sascar.com.br www.siemensvdo.com.br www.skytrack.com.br www.trackerdobrasil.com.br

TECNOLOGIA

novos, como o Fox, CrossFox e SpaceFox, como os mais tradicionais, caso do Gol e da Kombi. Os números comprovam que essa é uma medida acertada. A montadora iniciou a oferta desse dispositivo em 2005 com o modelo Golf e, segundo ela, o resultado foi imediato. O carro deixou a lista dos 12 veículos mais roubados do país, onde ocupava o primeiro lugar até 2004, caindo para oitavo em 2005 e, no ano passado, não apareceu mais no ranking. Essa mudança também se refletiu nos valores

do seguro, que sofreram uma redução média de 40% no período, caindo de 15% para 9% do valor do carro. Voltando ao transporte de carga, está claro que, uma vez definido o caminho a seguir, as empresas têm se dedicado a agregar novos serviços e tecnologias, incorporando novos recursos à sua linha. “Os criminosos que vivem do roubo de carga costumam ser muito bem informados. Eles rapidamente descobrem como funciona determinado tipo de trava e sabem desarmar até complexos mecanismos de segurança. Por isso, as empresas têm de estar sempre à frente deles. Aqui na Autotrac temos o compromisso de, a cada seis meses, trazer novidades para o mercado; por isso, temos uma área de desenvolvimento e pesquisa própria, instalada na Universidade de Brasília”, destaca Rodrigo Costa.

De acordo com ele, há uma necessidade constante de aprimorar os aparatos de segurança, atualizando as versões dos computadores de bordo, que fazem a leitura de tudo o que está acontecendo no caminhão, criando novos sensores – enfim, incorporando novas tecnologias para surpreender as quadrilhas. Os embarcadores e transportadoras têm à sua disposição um leque variado de opções, como cerca eletrônica, controle de engate da carreta, a comutação automática da comunicação GSM para via satélite, até a possibilidade de desempenhar determinadas funções sem precisar da interferência do operador e de acompanhar o posicionamento dos veículos simultaneamente a cada minuto, 24 horas por dia, via internet.

Fins logísticos Na opinião do coordenador de Marketing da Jabur Sat, como o índice de roubo de carga no Brasil é altíssimo e a malha rodoviária muito grande e complexa, a principal função

dos sistemas de rastreamento ainda é a segurança. “Essa já não é a realidade nos países da Europa, onde predomina a preocupação com a telemetria. Eles estão muito mais interessados em saber como está o rendimento do caminhão e o tempo de desgaste dos freios e pneus do que com as medidas de segurança. Acredito que, aos poucos, nós também vamos atingir esse patamar, e o próprio mercado começa a dar sinais disso”, comenta Luiz Cláudio. Com todo o aparato tecnológico à disposição do mercado e as novidades sendo lançadas e incorporadas aos sistemas permanentemente, o uso dos rastreadores para fins logísticos vem crescendo nos últimos anos, tanto que começa a surgir uma demanda de empresas interessadas em adquirir esses sistemas com essa finalidade específica. É o caso daquelas em que a carga não tem um valor agregado tão alto, mas para as quais o sistema passa a ser fundamental na operação logística. Um exemplo é o agronegócio, que precisa de informações logísticas precisas, especialmente quando envolve exportação e todo o fluxo de transporte até os portos. “Se o foco é a segurança, adquirir ou não um sistema de rastreamento dependerá do valor da carga e do risco de perda. Mas, se o objetivo é aumentar a produtividade e melhorar o nível de atendimento ao cliente, ele vale para qualquer empresa”, avalia Paulo Pinho, da OmniLink. Sobre a visão logística, ele explica que a “disponibilidade de informação propiciada pelo sistema de rastreamento permite prover serviços melhores para os clientes, impactando de maneira positiva a imagem das empresas. Sem contar os ganhos imediatos, pois maior produtividade implica em maior lucratividade na operação, enquanto o maior controle minimiza os riscos de perda ou mau uso dos recursos”. Tudo isso é facilmente sentido na prática, pois, ao monitorar todo o trajeto e ter controle dos prazos de manutenção dos veículos, é possível programar melhor as viagens. “Além disso, integrado à telemetria, o rastreamento permite monitorar a forma de condução do motorista, co-

Hélio Kairalla: adoção dos sistemas traz fidelização

TECNOLOGIA

também aqueles de menor valor”, afirma Costa, da Autotrac.

Na ponta do lápis

laborando para otimizar gastos de combustível e de conservação das peças, minimizando acidentes”, complementa Hélio Kairalla Bahmdouni, diretor Comercial da Controlsat. E, com relação ao outro vértice da cadeia logística, de acordo com ele os sistemas podem se tornar um importante aliado na melhoria do nível de serviço, o que se traduz na fidelização dos clientes, novos contratos e ganhos de imagem. “Conscientes de que a qualidade da prestação do serviço e a confiabilidade da entrega da carga são reconhecidamente diferenciais de mercado, as pequenas e médias empresas têm despertado para a importância dos sistemas de rastreamento e de como tirar vantagem competitiva das suas múltiplas funcionalidades. Vale ressaltar que isso não se aplica apenas às empresas, mas atinge inclusive os caminhoneiros autônomos”, acrescenta ele. Mesmo sob o aspecto restrito da segurança, o sistema hoje é recomendado para outras cargas que não aquelas tradicionalmente mais visadas, como eletroeletrônicos, cigarros, pneus e medicamentos. “Embora o risco não tenha diminuído, a forte proteção nas cargas mais valiosas tem levado os criminosos a migrar para outros produtos, como os combustíveis e 80 - Revista Tecnologística - Abril/2007

E não se trata somente de uma visão teórica do negócio, pois os ganhos contabilizados pelas empresas que têm sistemas de rastreamento são perfeitamente mensuráveis. Segundo pesquisa encomendada em 2005 pela Jabur Sat ao Instituto Datafolha, 52% das empresas entrevistadas afirmaram que ganharam no valor do frete depois de implantar o sistema, pois conseguiram fretes melhores. O estudo também apontou que as empresas tiveram uma redução média de 29% no tempo ocioso do caminhão e registraram um aumento médio de 45% no volume de fretes. Os benefícios também envolvem a redução no custo do seguro. “Para os que têm o sistema da Jabur Sat, a economia gira em torno de 23% do custo do seguro do casco, sendo que algumas companhias chegam a oferecer de 28% a 30% de desconto”, afirma o coordenador de Marketing da empresa. Hoje, há sistemas que atendem a todo o mercado, independentemente do porte da empresa, tipo de carga a ser transportada ou área de cobertura. Com a pressão das seguradoras, que oferecem descontos significativos para os que têm sistemas de rastreamento, e como – dependendo da carga – elas até mesmo se recusam a fechar contrato se o veículo não for monitorado, muitos embarcadores e transportadores estão dispostos a financiar a aquisição desses sistemas

para os seus prestadores de serviços terceirizados, tanto proprietários de pequenas frotas como caminhoneiros autônomos. Sem contar a participação do principal interessado: os fornecedores de sistemas de rastreamento, que estão cada vez mais empenhados em oferecer modelos acessíveis e linhas de financiamento bem elásticas para que todos os anos um número maior de empresas tenha acesso a esse recurso.

Avaliação prévia Pois é exatamente aí que está o divisor de águas entre a implantação bem-sucedida de um novo sistema, que trará segurança e contribuirá para o aumento da produtividade, ou o início do pesadelo e do desgaste provocado por uma decisão precipitada. Segundo Rodrigo Costa, “diferentemente do empresário americano, que se preocupa com o custo ao longo do tempo de vida de um projeto, o brasileiro costuma se prender no valor do desembolso inicial do investimento e, muitas vezes, opta por priorizar a questão custo, ao invés dos aspectos técnicos”. O resultado é que, algumas vezes, as empresas são induzidas ao erro, ou seja, tudo o que economizaram no custo inicial terá de ser pago com juros e correção monetária nas despesas com a comunicação do sistema para fazê-lo operar, ou na reposição de itens imprescindíveis para o seu funcionamento. “Este era o caso do sistema via satélites de baixa órbita, cuja vida útil ficava em torno de cinco ou seis anos no máximo e tinham de ser repostos ao final desse período, gerando uma despesa adicional que não ficava assim tão explícita na hora de assinar o contrato”, exemplifica o diretor da Autotrac. Para não se arrepender depois,

TECNOLOGIA

Élcio Vicentin recomenda cautela

Élcio Fernandes Vicentin, superintendente de Marketing e Negócios Corporativos da Car System, companhia que opera há seis anos no mercado de monitoramento de veículos via satélite e é líder no segmento de varejo, lista algumas recomendações cruciais e que devem ser seguidas antes de se fechar o negócio. A primeira delas é procurar saber se a empresa fornecedora do equipamento fabrica e detém a tecnologia do sistema ou se o compra de terceiros. Isso é importante porque, caso o dono do equipamento descontinue ou interrompa seu fornecimento, o cliente corre o sério risco de ficar a descoberto. Essa questão também vale para a Central de Monitoramento, portanto é preciso checar se ela é própria ou terceirizada. “Procure conhecer a rede de assistência técnica credenciada, porque há problemas que não se tem só em casa e eles têm de ser resolvidos em qualquer local. Esse ponto é fundamental, pois estamos falando de veículos que circulam por todo o país e não só pelas grandes capitais”, aconselha Vicentin, alertando ainda que o potencial comprador tem de verificar se o produto tem o selo de certificação do Cesvi (Centro de Experimentação e Segurança Viária), que garante qualidade e procedência para o equipamento. “E sempre que possível visite a empresa, conheça in loco sua estrutura e os profissionais que fazem parte do seu corpo de auxiliares, 82 - Revista Tecnologística - Abril/2007

pois são eles que estarão com você no momento de maior necessidade.” Bahmdouni, da Controlsat, acrescenta que é recomendável verificar se o sistema também está homologado pelas gerenciadoras e corretoras de risco, e ainda pelas seguradoras, além de pedir uma lista de clientes para referência e checar a idoneidade dos acionistas. No âmbito mais técnico, Carlos Cecanecchia, da Mobipower, lembra que o cliente tem de ficar atento se os dados trafegam via internet, pois esse não é um meio de comunicação totalmente confiável. “O ideal é que a empresa trabalhe com uma linha dedicada da operadora de comunicação via celular com a Central de Monitoramento.” Para aquelas empresas em que as questões logísticas predominam, também é preciso assegurar-se de que o sistema permite a integração com outros sistemas de gerenciamento já em operação, como o de transporte, financeiro, fiscal e, principalmente, o ERP. Com uma frota de carga estimada em algo em torno de 1,5 milhão a 1,7 milhão de veículos e apenas 20% desse total equipados com sistemas de rastreamento, não há dúvida que esse é um mercado em franca expansão e que tem tudo para continuar crescendo nos próximos anos. O problema é que esse também é um grande chamariz para que empresas oportunistas se lancem na praça, sem oferecer a estrutura adequada para os clientes e praticando uma concorrência nem sempre pautada pela ética. Mas tudo leva a crer que a seleção natural impere mais uma vez como, aliás, vem acontecendo. Muitas empresas são criadas todos os anos e outras tantas encerram suas atividades com a mesma rapidez, deixando o negócio nas mãos

de quem sabe o que faz e tem estrutura para trabalhar. Para acelerar esse processo, as empresas mais bem posicionadas no mercado se uniram e criaram, no final de 2005, a Associação Brasileira das Empresas de Gerenciamento de Riscos e de Tecnologia de Rastreamento e Monitoramento (Gristec). Entidade sem fins lucrativos, ela foi consolidada no início de 2006, com o objetivo de implantar, divulgar e dar sustentação ao código de ética da categoria e ao código de auto-regulamentação da atividade de tecnologia de rastreamento, promover cursos e treinamentos, zelar pela imagem pública do setor e instituir comissões técnicas destinadas à discussão e identificação dos interesses de seus associados, entre outras ações. “A associação foi criada por iniciativa das empresas, com o intuito de buscar uma regulamentação do setor. Temos um mercado imenso a ser explorado e há espaço para todos. Mas é nosso interesse dar ferramentas para que os clientes possam diferenciar um aventureiro de uma empresa estruturada. Só assim vamos ter no mercado uma concorrência nobre, em que a disputa se dará entre companhias que seguem os princípios da ética e estão realmente capacitadas para oferecer aos clientes o que eles esperam”, enfatiza Hu go Fleury, da Ituran. Fátima Cardoso

Autotrac: Car System: Controlsat: Ituran: Jabur Sat: Mobipower: OmniLink:

(61) (11) (11) (11) (43) (11) (11)

3307-7000 5645-5000 5576-8080 5185-9000 3371-3700 3257-7736 4196-1100

ENTREVISTA

Os primeiros dez anos passaram rápido Fotos: Patrick Person

Mike Nix

Pouco depois de completar, juntamente com a McLane, seus dez anos no Brasil, o presidente da empresa, Mike Nix, concedeu esta entrevista para a Tecnologística, na qual fala sobre o crescimento no país, analisa o atual estágio da terceirização da logística brasileira e explica como fugir das armadilhas que transformam o negócio numa commodity. Com muitas empresas ainda longe de ter uma visão integrada da logística, ele se diz otimista de que o negócio ainda tem muito a crescer por aqui

Revista Tecnologística – Qual é o balanço que vocês fazem desses primeiros dez anos de Brasil? Mike Nix – Os primeiros anos, como os de qualquer empresa que venha de fora, foram difíceis. Estávamos aprendendo a cultura, nos adaptando e vendo como as coisas acontecem por aqui, já que é tudo bem diferente dos Estados Unidos, onde a McLane nasceu em 1884. Posso dizer que estamos muito felizes com nosso desempenho aqui. Começamos com um cliente, a Philip Morris, que nos trouxe ao país, e hoje estamos próximos aos 30, em segmentos diversificados. Temos já mil funcionários no país. Somos o primeiro operador logístico no Brasil a obter as três certificações (ISO 14001, OHSAS 18001 e ISO 9001). E isso não é simplesmente algo que colocamos na parede. Faz parte de nossa cultura empresarial a preocupação com a qualidade, com o meio ambiente e com a sustentabilidade, e queremos passar isto ao mercado. Tecnologística – O curioso é que vocês fizeram o caminho inverso ao dos outros operadores estrangeiros, que costumam entrar aqui com um parceiro local e, absorvida a cultura do mercado, partem para um vôo solo... Nix – Pois é, escolhemos o caminho mais difícil. Mas, felizmente, nosso primeiro cliente aqui nos deu a base para nosso crescimento. E agora temos vários parceiros locais. São cerca de 500 transportadores que trabalham conosco, e firmamos uma parceria operacional com a Standard Logística. No final, fizemos o caminho inverso e deu certo.

Tecnologística – A McLane pretende ampliar essa parceria, ou abrir outras semelhantes? Nix – Depende das oportunidades que surgirem e da necessidade dos clientes. Com a Standard, temos um bom relacionamento, dividimos informações e nos ajudamos em operações mútuas. A parceria é dividida da seguinte forma: congelados e resfriados são da Standard; secos ou climatizados, da McLane. Quanto às transportadoras, 500 pode parece excessivo, mas muitas são regionais, que atendem apenas a certas localidades. Também temos vários tipos de equipamentos, como baús, siders, tanques, carrocerias abertas e baús refrigerados, dependendo da operação de cada cliente. Por isso são tantas parceiras. Tecnologística – Não é intenção da McLane ter ativos no Brasil? Nix – Depende. Nosso foco, como um operador logístico, é gerir a cadeia e trazer inteligência para as operações. Certamente, não vamos ter caminhões, aviões, navios ou trens. Contudo, precisamos de tudo isso para entregar uma solução adequada para o cliente, então nos alinhamos a parceiros especialistas nesses modais para oferecer estes serviços. Agora, se o cliente nos pede, não temos nenhum problema em ter ativos. Temos, por exemplo, um CD em Canoas (RS) que é próprio, e acabamos de adquirir um terreno ao lado que poderá dobrar a área operacional, hoje com 16 mil m2. Ainda não temos um cliente para a nova área, foi uma compra estratégica. Tecnologística – A atuação da McLane nos EUA é bem diferente da que vocês têm aqui, não? Nix – Sem dúvida. Lá, atuamos mais como atacadistas. Nós compramos os produtos e os revendemos aos

clientes, e a logística faz parte desse pacote. Os caminhões lá são nossos, assim como os armazéns. Aqui não atuamos no atacado por várias razões. Mas esta é uma possibilidade que estudamos, porque é nosso core business lá fora. Somos a maior rede de distribuição dos Estados Unidos para o varejo e fast food. Mas, com relação à nossa experiência brasileira, ocorreu uma coisa interessante: nosso trabalho como operadores logísticos aqui no Brasil nos trouxe um cliente nos Estados Unidos, a rede de supermercados Wawa, que atua no Nordeste dos EUA, com 327 lojas. Nós exportamos a experiência na operação logística de volta para a matriz, o que é muito positivo. Tecnologística – Vocês são muito conhecidos como operadores da indústria alimentícia, mas pelo jeito o perfil de cliente atendido está mudando totalmente... Nix – Sim. O alimentício é uma parte importante e representa hoje mais de 50% das nossas operações. Mas já diversificamos bastante. No ano passado, começamos operar para a Johnson Diversey, de higiene e limpeza; para a éh Cosméticos e Procter&Gamble, no setor de personal care; para a Thyssen Krupp, no setor metalúrgico, fornecedora da indústria automobilística; e para a Hershey s, a maior fabricante de chocolates dos EUA. Enfim, são setores os mais diversos, e ainda temos na mira, para este ano, os segmentos eletroeletrônico, farmacêutico e químico. Tecnologística – Quais as dificuldades de montar uma estrutura no Brasil? Nix – Aqui, existe ainda o problema de os contratos de serviços logísticos serem de curto prazo, o que inibe o investimento. É difícil ter segu-

rança para investir milhões em tecnologia de ponta – como sistemas de separação automáticos, WMS, esteiras e outros equipamentos de movimentação de armazéns – sabendo que daqui a cinco anos o contrato expira. Porque este é o prazo máximo dos contratos no Brasil, quando nos EUA são de dez anos. A mão-de-obra também é rara, não se encontram pessoas qualificadas facilmente, o que nos obriga a investir em treinamentos constantes.

“A característica do mercado brasileiro, de contratos de curto prazo, inibe o investimento em tecnologia e estrutura”

Tecnologística – E como você enxerga esta atividade no Brasil nos próximos anos? Nix – Eu sou bastante otimista. Vemos um movimento crescente das empresas no sentido de olhar para sua cadeia logística como um todo. Hoje em dia, isso ainda é bastante novo no país. A logística é nova, cerca de dez, doze anos, e só agora as empresas começam a ver as vantagens e sinergias que ocorrem quando se tem um especialista olhando para sua cadeia logística e colocando inteligência nos processos. É este o trabalho de um operador logístico. E é assim que queremos trabalhar no Brasil, como um 4PL. Tecnologística – Aqui ainda existe muito a prática de terceirizar as atividades, mas não a gestão, não é? Abril/2007 - Revista Tecnologística - 85

ENTREVISTA

“Da forma como é executada hoje por muitas empresas, a logística já é uma commodity”

Nix – Isso mesmo. Nós ainda trabalhamos muito como executores de tarefas dentro do supply chain do cliente. Ele faz biddings separados para transportes, para armazenagem, etc., mas não tem ninguém analisando o seu processo como um todo. Nem ele mesmo olha (risos). E não olha porque a empresa ainda é dividida em silos, em departamentos que enxergam cada coisa separadamente. O maior ganho que um operador logístico pode imprimir não é na execução de tarefas, mas sim em trazer para a empresa essa visão do processo integrado e dos ganhos e sinergias que se podem obter. Tecnologística – Você acredita que grande parte das empresas ainda tenha essa visão segmentada? Nix – É a maioria com certeza. Mas, como já disse, estamos sentindo essa tendência de se começar a olhar o processo logístico como um todo ao invés de focar apenas atividades estanques. O volume de solicitações deste tipo está crescendo, está até difícil de atender. Estamos tendo que selecionar as propostas. Tecnologística – Isto é um privilégio, não? Porque a maioria dos operadores reclama de que participa de muitas concorrências para ganhar umas poucas. 86 - Revista Tecnologística - Abril/2007

Nix – De fato, isto é verdade quando se trata de executar operações de transporte ou armazenagem. Aí o seu serviço vira uma commodity. Mas o que nós queremos é imprimir um diferencial à nossa empresa, que é justamente trazer inteligência ao processo do cliente. Tecnologística – Já que você tocou no assunto, existe mesmo este risco propalado de a logística se transformar numa commodity? Nix – Do jeito que muitas empresas a executam hoje, a logística é uma commodity, porque não há muita diferença entre uma operação e outra, é apenas uma questão do valor cobrado. Muito se fala em qualidade, mas no final leva o contrato quem cobra menos. Isso é típico de quem olha só um pedaço do negócio. Tenho que economizar no frete, mas não vejo quanto estou perdendo ao atender mal ao meu cliente, em ter produtos com avarias, atrasos, falta de estoque, etc.. Eu poderia pagar um pouco a mais e ter uma modelagem diferente, um outro desenho de rede de armazéns – enfim, uma outra logística mais inteligente. Tecnologística – Como evitar a “commoditização” da logística e fa-

zer com que o cliente perceba esse valor colocado no processo? Nix – Não tem receita mágica para isso. Nós tentamos fazer um trabalho de aculturação em visitas a clientes, palestras e mesmo em entrevistas como esta. Tentamos fazer os altos executivos terem em mente que estão perdendo oportunidades de obter ganhos significativos na qualidade e mesmo nos custos totais do supply chain deles ao olhar tudo dividido em silos. A pergunta que eles devem fazer é: estamos olhando quanto custa o capital de estoque ou ainda estamos apertando o transportador para obter um desconto de 5% no frete? É difícil... Tecnologística – Você diria que se trata de uma questão cultural? Nix – Sem dúvida. É como essa prática de pico de operações no final do mês, vendendo 50% ou mais nos últimos três dias. Isto é muito ineficiente para toda a cadeia. O fornecedor tem de armazenar muito mais e isso custa. No final do mês, ele vende tudo para o comprador com desconto porque tem cotas para cumprir, e solta os caminhões para entregar tudo de uma vez. Aí, faltam veículos e o frete sobe. Se o processo fosse mais flat, mais bem distribuído ao longo do mês, o Brasil já teria sobra de caminhões. Essa prática aumenta os custos e esse aumento é repassado para o consumidor final. De novo, ninguém olha para os custos da supply chain como um todo, estão mais preocupados em tirar o melhor desconto. É um processo ineficiente e quem vem de fora não o entende. Tecnologística – Essa prática é algo que herdamos da época inflacionária... Nix – Sim, eu consigo entender por que isso ocorria no passado, quando havia inflação, mas não agora.

ENTREVISTA

Chega a ser até engraçado, porque temos clientes que trabalham com regimes fiscais com três ou quatro fechamentos ao mês e, mesmo assim, na última semana eles têm picos de compras. Não dá para entender. Se cortam o regime fiscal, por que não dividem a compra ao longo do mês? Se fizessem a conta certa veriam que talvez tivessem o mesmo valor deste desconto, ou até mais, se comprassem mais flat. Aí o fornecedor conseguiria baixar seus estoques, se pagaria menos frete e não seria preciso um armazém tão grande para receber tudo. Todo esse custo que essa prática traz é muito maior que os descontos obtidos, sem dúvida. É inexplicável. Tecnologística – Falando um pouco de futuro, vocês pretendem atuar em novas regiões do país? Nix – Sim. Nossa filosofia é: vamos aonde o cliente tiver necessidade. No ano passado, abrimos um CD em Camaçari (BA) para atender à Unilever. E este é outro diferencial da McLane: não estamos vendendo espaço; não estamos querendo colocar as operações do cliente num local onde já temos a infra-estrutura. Ao contrário, vamos criar a estrutura onde o cliente precisar dela. Essa flexibilidade é fundamental. Se o prédio é meu, a tendência é forçar a logística do cliente a passar por ali. Essa é outra barreira que deve ser quebrada, porque muitas vezes a primeira pergunta que ouvimos ao participar de uma concorrência é: onde temos centro de distribuição? Porque eles querem visitar. No passado, em várias ocasiões não fomos sequer chamados a participar de concorrências porque não tínhamos um centro de distribuição próprio. Isto é absurdo. Porque não tenho uma estrutura num determinado local não significa que não possa montá-la se necessário. 88 - Revista Tecnologística - Abril/2007

Tecnologística – Neste sentido, então, o CD do Nordeste abre caminhos para a entrada na região, não? Nix – Sim, acredito que facilite, pois se um cliente de Recife, por exemplo, quiser ver uma unidade nossa, pode ir até Camaçari visitar o CD da Unilever. Mas nosso diferencial é a flexibilidade, e o fato de termos recursos financeiros para chegar em qualquer lugar onde o cliente queira ir. E a estratégia não é só entrar em novos segmentos e regiões, mas também ampliar os serviços que fazemos para os clientes, tanto os atuais quanto os novos. Agregar serviços como gestão, montagem de kits, gestão de tráfego e importação e exportação, que não fazíamos antes, por exemplo. Serviços com valor agregado, usando outros modais além do rodoviário. Esta, aliás, é outra questão difícil de desenvolver no Brasil, a multimodalidade... Tecnologística – O lobby do transporte rodoviário é muito forte? Nix – Sim, mas ele é forte também nos EUA e lá a multimodalidade funciona. Há espaço para os transportadores rodoviários, mesmo os pequenos, com a multimodalidade. Ela é até benéfica para eles, é só fazer a conta. Muitos estão sofrendo com dificuldades para renovar a frota e fazer manutenção, porque não lucram suficientemente para manter o negócio, pois não cobram o valor adequado para o serviço que prestam. Eles lucrariam

muito mais fazendo as pernas mais curtas, nas quais o caminhão é realmente imbatível. A maioria ainda não entende que não deve competir com os outros modais, mas ser parceira deles. É a mesma coisa em relação aos operadores logísticos: não somos concorrentes, mas parceiros. Precisamos deles no nosso negócio. Tecnologística – Essa concorrência ainda existe? Achei que isto estava mudando mais rapidamente. Nix – Eu também gostaria disso, mas temos que ser pacientes e acompanhar o ritmo do mercado. É um trabalho de longo prazo. E a tendência é, passado o boom, de redução do número de empresas atuando como operadores logísticos, ficando apenas aquelas que o são de fato. É preciso entender a diferença entre operador logístico, prestador de serviços logísticos e transportadores. O PSL não é um operador logístico. Ele presta serviços ao longo da cadeia, mas não detém a inteligência do processo. Os dois não são concorrentes. O operador precisa do PSL

para oferecer soluções flexíveis para o seu cliente. A mesma coisa com os transportadores: alguns têm um galpão, querem fazer dinheiro com ele e se dizem operadores. Para que? Eles podem ser só transportadores e ser muito bons, ter muito lucro e prestar serviços de excelência. O transporte também é um bom negócio, mas um transportador não é um operador logístico. O que ele tem é que ser bom naquilo que faz. Tecnologística – Também acontece de o cliente ver o operador logístico como um concorrente? Nix – Sim, principalmente no caso daqueles que possuíam estrutura interna de logística e depois terceirizaram. Fica difícil. E alguns nos

vêem como uma ameaça, porque vamos conhecer a fundo as operações deles. O que não percebem é que não somos concorrentes. Eu nunca vou ter uma fábrica, não é o meu negócio fabricar chocolate, xampu ou autopeças, assim como o negócio deles não é logística. Temos casos claríssimos no mundo de empresas que terceirizaram tudo e continuam líderes, como a Nike, por exemplo, que terceiriza até as fábricas. Ela só tem a marca e o marketing, o restante é tudo terceirizado. Mas é uma coisa que já nasceu assim e é muito bem feita. Eles trazem os parceiros para dentro, os envolvem no negócio, sem aquela coisa de explorar. Existe muita troca de informações, o que faz toda a diferença. Se o forne-

cedor vai ser uma extensão da empresa, isto é imprescindível. Tecnologística – Quão longe estamos dessa visão? Nix – Ainda bem distantes. O mercado ainda está longe de sua maturidade, o que é normal. As coisas não mudam da noite para o dia, foi assim na Europa e nos EUA também. Mas até por isso mesmo estou otimista. Aos poucos, a onda de terceirização vai ganhando forças. Não tem como ser de outra forma. Silvia Marino

McLane: (11) 2108-8800

ARTIGO

Divulgação

Colaboração: uma alternativa para a eficiência logística Hugo Yoshizaki e José Geraldo Vidal

Introdução

á muito se busca, no Brasil, um modelo de colaboração entre indústria e varejo supermercadista que seja capaz de aumentar sinergias tanto no lado interpessoal (no relacionamento diário entre as pessoas) quanto no lado interorganizacional (na melhoria da eficiência logística das empresas). Desde 2000, várias propostas a respeito de colaboração têm recebido destaque na mídia, mas com pouco uso efetivo pelas empresas. Como exemplo, podemos citar o CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment) que, desde sua criação, em 1995, ainda não foi adotado pelas empresas brasileiras como um modelo de colaboração na cadeia do varejo. Vários foram os experimentos de implantação do CPFR no país. Entre elas estão as primeiras tentativas entre a rede de supermercados Angeloni e a Procter & Gamble e entre o supermercado D Avó e a Unilever, casos documentados e apresentados por esta equipe da POLI/USP em 2003 no evento EUROMA/POMS em Como, na Itália. Entretanto, tais casos não foram concluídos com suces90 - Revista Tecnologística - Abril/2007

so ao final de dois anos e pouco se conhece sobre resultados efetivos que possam ser generalizados e ditos como modelos de integração. Para se comparar, os casos-piloto de CPFR na Europa e nos EUA duraram, em média, sete meses. Cabe ressaltar algumas das principais dificuldades para a implantação de modelos como o CPFR e que foram, até então, pouco comentadas: a falta de confiança entre os parceiros, a integração deficiente entre as equipes das duas empresas e o pouco conhecimento das estratégias e operação dos parceiros. Por isso, algumas iniciativas de sua implantação ficaram restritas a empresas do mesmo grupo ou parceiras, pois o segredo do sucesso não pode ser revelado aos concorrentes. Assim, outras iniciativas colaborativas, como VMI (Vendor Managed Inventory), troca de previsão de vendas, CRP (Continuous Replenishment Programm) e alguns modelos desenvolvidos pelo movimento ECR Brasil ainda são privilégio de pequenos grupos de grandes empresas. Por outro lado, na academia, são várias as citações de especialistas brasileiros e do exterior apontando as causas da falta de relacionamento colaborativo entre os componen-

tes da cadeia do varejo. Porém, nenhum estudo quantitativo ou modelo ainda havia sido realizado para mensurar os elementos que constituem essa colaboração e o efeito que eles possam gerar na eficiência logística e no relacionamento entre fornecedores e clientes.

Escopo Este artigo tem como objetivo apresentar um modelo alternativo de colaboração na cadeia do varejo que sirva de parâmetro para as médias e grandes empresas para fomentar discussões internas entre parceiros e buscar a eficiência logística. Baseado em profundo trabalho de pesquisa, ele responde às seguintes questões: • A colaboração ainda é um conceito em evolução na cadeia supermercadista? • Quais os elementos de colaboração que as empresas julgam como mais importantes? • O que as empresas julgam como mais importantes para o processo de colaboração? • A colaboração pode ajudar no desempenho logístico? Ao contrário do que se diz, a tecnologia de informação não é uma das

principais barreiras à colaboração. É verdade que tais tecnologias serviram para agilizar as trocas de informações e de dados entre os parceiros, além de reduzir erros e servir como meio de integração entre as empresas. Porém, muitas empresas que têm seus sistemas de operações e logística informatizados ainda não conseguem ganhos efetivos nas negociações e no atendimento às necessidades do consumidor final: ter o produto no tempo certo, no lugar certo e nas quantidades desejadas. Então, o que falta? Esta pesquisa mostra que uma das principais maneiras de ter sucesso nas negociações e melhorar a eficiência logística é desenvolver o relacionamento interpessoal entre os parceiros por meio de uma equipe dedicada.

A partir dessa base de dados, foram realizadas análises estatísticas, por meio de técnicas multi-variadas, que permitiram delinear um modelo de colaboração que refletisse as transações entre os parceiros, tanto no nível de eficiência logística como na aplicação do conceito de colaboração. Vale relembrar que o levantamento envolveu diretores, gerentes, coordenadores e analistas de logística. A Tabela 1 mostra as 50 indústrias participantes (médio a grande porte) da cadeia do varejo supermercadista, de um universo de aproximadamente cem fabricantes. Vários segmentos estão representados: higiene & limpeza, commodities, bebidas, mercearia seca, mercearia líquida, bazar e eletro-eletrônico.

A pesquisa sobre colaboração na cadeia supermercadista

Mas, o que é colaboração?

A pesquisa se divide em duas etapas: na primeira, foi realizado um estudo de caso durante nove meses, com freqüência média de duas vezes por semana, em uma das maiores redes de varejo do país. Durante esse tempo, foram acompanhadas reuniões, seminários e fóruns com a participação dos parceiros e reuniões internas à rede varejista estudada, somando um total de aproximadamente 250 horas. Ao longo deste acompanhamento, foram realizadas visitas técnicas a fornecedores-chave e observadas as transações de abastecimento no centro de distribuição da rede pelos fornecedores. Posteriormente, foi aplicado um questionário diretamente com 125 profissionais de logística das indústrias de bens de consumo duráveis e não-duráveis, sendo realizadas novas entrevistas com duração média de uma hora e meia, durante quatro meses.

Colaboração significa que duas ou mais empresas trabalham juntas ao longo do tempo (com base em confiança, flexibilidade, reciprocidade, interdependência, comprometimento, comunicação aberta, conhecimento do parceiro e longo prazo) por meio de decisões conjuntas, compartilhando informações logísticas e comerciais, custos e benefícios, objetivando atender às necessidades dos clientes. Podemos fazer uma analogia com o casamento: a colaboração envolve atributos comportamentais que garantem relações mais duradouras ao longo do tempo de convivência. Trabalhar em conjunto na busca de benefícios mútuos aumenta a percepção de compatibilidade e interesse. A compatibilidade percebida, assim como as necessidades associadas aos resultados desejados (ou seja, atender às necessidades dos consumidores finais), é capaz de provocar uma forte “química” (ou sentimen-

EMPRESA

CARGO

Anhembi P&G Unilever Lever Ambev Reckitt Benckiser Nova América J&J Master Foods Colgate Sara Lee Melhoramentos Josapar L'Oréal Minalba J. Macedo Kaiser PEPSICO Adria Nestlé Gillette BDF Nívea Nissin Bauducco Schincariol SLC Alimentos CAMIL Parmalat Friboi Usina da Barra PEPSICO Semp Toshiba Melitta Gradiente Sony Faber-Castell BIC 3M Saint Gobain Samsung Dixie Toga Adams Perdigão Bombril Caloi BSH Continental Del Valle Paola Di Verona SCJ Tramontina Coca-cola

Gerente Gerente Coordenador Gerente Gerente Analista Analista Analista Gerente Gerente Gerente Coordenador Gerente Gerente Coordenador Coordenador Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente Coordenador Coordenador Gerente Gerente Analista Analista Gerente Coordenador Gerente Gerente Coordenador Coordenador Coordenador Coordenador Coordenador Analista Gerente Gerente Coordenador Gerente Analista Gerente Gerente Gerente Coordenador Diretor Gerente Gerente Gerente

Tabela 1: Empresas que fizeram parte da pesquisa Abril/2007 - Revista Tecnologística - 91

ARTIGO

to), o que resulta na satisfação. E, se não é cultivada, essa química abre espaço para conflitos e oportunidades com outros parceiros concorrentes.

Colaboração na cadeia supermercadista: um conceito em evolução O estudo de colaboração na cadeia do varejo surgiu na década de 80 com o termo coalizão. Com o passar dos tempos, outras palavras tomaram a cena como: parcerias, cooperação, relações integradas entre clientes e fornecedores, etc. Observa-se que existem iniciativas de colaboração e que existe uma evolução dentro de um continuum de colaboração, por meio de visitas técni-

92 - Revista Tecnologística - Abril/2007

cas e reuniões logísticas. Talvez falte maior investimento das empresas com relação ao relacionamento estratégico e uso adequado de TI. Os parceiros que têm uma base de integração (ou colaboração) interpessoal já estabelecida são os mais aptos a evoluir no processo de colaboração. Assim, caminhar em direção à integração das atividades e dos processos permitirá a eficiência logística e o comprometimento das pessoas envolvidas. Portanto, a colaboração ainda é um conceito em evolução. Um dos principais segredos da colaboração é manter cuidadosamente o balanço entre o lado pessoal (maior envolvimento das equipes em reuniões e apresentações em grupo) e o institucional (maior envolvimento das áreas funcionais das empresas). É notório observar que o relacionamento interpessoal influencia diretamente o interorganizacional. Neste sentido, se as partes têm bom convívio social, são receptivas e abertas a sugestões e críticas e, principalmente, dão credibilidade à fala oposta e têm crença no que foi dito, há uma enorme predisposição à colaboração. As conseqüências disso são maior agilidade nas operações, maior transpa-

rência na comunicação, maior compartilhamento de informações e melhor disposição em resolver os problemas de logística. Observou-se também que o relacionamento interpessoal varia conforme o fornecedor, produzindo resultados diferentes. Segundo um entrevistado, “atender a esta empresa (rede varejista) é muito mais tranqüilo. As nossas reuniões já são uma rotina e só resolvemos coisas do dia-a-dia. Agora, existem fornecedores chatos, que já chegam desconfiados e bravos. Neste caso, fica difícil o relacionamento, as trocas de informações são mais cautelosas. Muitos dados, que são passados para outras empresas, para essas não disponibilizamos, pois não temos a mesma segurança ...”

Elementos de colaboração Diz-se que colaborar se resume em desenvolver ações conjuntas (como projetos de parceria, interação entre as equipes das empresas, ter equipe ou pessoa dedicada para atender às necessidades do parceiro, etc.), o que tem sua importância. Porém, há outros elementos a considerar e que, em muitos momentos das negociações, são mais importantes. Os elementos de colaboração podem ser classificados em três grupos distintos: • Colaboração estratégica: referese às decisões das empresas na definição dos objetivos e abertura de informações estratégicas, como compartilhamento de estoques e programação da produção; • Colaboração no nível tático: refere-se às ações realizadas em conjunto com o parceiro, às trocas de dados operacionais e de informações importantes para a melhoria do desempenho logístico e redução dos custos logísticos; • Colaboração no nível interpessoal: refere-se ao relacionamento en-

Figura1: Intensidade de colaboração segundo os índices de colaboração

tre os agentes com o objetivo de cada vez mais ampliar as áreas de contato e estabelecer a confiança. Este grupo também engloba ações operacionais e culturais entre os parceiros. Esses três níveis (ou tipos) de integração são essenciais para formar a estrutura de colaboração. Dentro do nível tático se encontram o compartilhamento de informações logísticas e comerciais, as ações conjuntas e o compartilhamento de custos e ganhos logísticos. A Figura 1 mostra os tipos de colaboração por ordem de importância segundo a pesquisa. Observa-se que a colaboração interpessoal, baseada na confiança, reciprocidade, flexibilidade, comprometimento e interdependência, é mais importante para ganhos colaborativos, sendo que a colaboração com base no compartilhamento dos custos e ganhos logísticos é a menos considerada na prática. Isso indica que a colaboração interpessoal tende à parceria ou à integração, portanto produz resultados mais duradouros e maior eficiência logística, enquanto

a colaboração tática ocorre primordialmente na coordenação das atividades logísticas. O compartilhamento de custos e ganhos logísticos, apesar de ser muito importante, desperta, na prática, pouco interesse das empresas.

O que é importante para o processo de colaboração, segundo os entrevistados de uma grande rede de varejo Os resultados da pesquisa mostraram que os parceiros dão enorme importância a cinco atributos básicos para o conceito de colaboração: • Confiança • Ações conjuntas • Integração das áreas funcionais • Objetivos comuns e metas em conjunto • Relação de reciprocidade Isto indica que há muita relevância no desenvolvimento de trabalho conjunto e em que as relações sejam permeadas de credibilidade, compartilhamento e interação. Esses atributos indicam também que a colabo-

ração tática e a interpessoal são as mais relevantes. Por outro lado, a simetria entre as empresas, em termos de tamanho e estrutura organizacional, e o contrato formalizado foram os dois atributos que tiveram a menor média e a maior variabilidade de respostas entre os participantes. Quanto à simetria, embora alguns tenham declarado que ela ajuda no alinhamento entre as empresas, não é necessária para a colaboração. Por outro lado, os resultados também mostraram que a colaboração se dá com maior intensidade entre os parceiros de maior porte. Quanto à formalização de contratos, a maioria revelou que, para a colaboração, não é preciso ter contrato formal (escrito).

Colaboração auxilia na melhoria do desempenho logístico? A colaboração ajuda na eficiência logística, influindo em indicadores como entrega em tempo, entrega sem erro e nas quantidades desejadas, cumprimento dos horários agendados, disponibilidade de produto e menor ruptura de gôndola. Isso reduz estoques na cadeia, agiliza o fluxo de produtos e de informações e contribui para diminuir os retrabalhos em operações no dia-a-dia. Verificou-se que as indústrias que têm o melhor desempenho logístico são aquelas que apresentam maior tempo de relacionamento com a rede varejista, participam das reuniões periodicamente, utilizam sistemas au-

tomatizados para troca de dados, têm poucas mudanças na equipe de trabalho, estão mais próximas fisicamente, têm investimentos específicos com o cliente e buscam relações de interdependência. Neste sentido, há maior comprometimento das partes nas negociações de acordos logísticos e atendimento do melhor nível de serviço ao consumidor final. Isso mostra que as ações conjuntas podem contribuir para a construção de um bom histórico de relacionamento, o que facilita as negociações e o compartilhamento de ganhos e custos logísticos. Quando o volume de vendas para as grandes redes aumenta, a colaboração interpessoal é a que mais influencia na melhoria do desempenho

ARTIGO

Figura 2: Modelo de colaboração na cadeia do varejo

logístico. O grande volume de pedidos urgentes e em períodos de pico faz com que as empresas busquem maior interação entre as áreas funcionais, com o objetivo de manter a garantia de compra do consumidor final. Verificou-se também que as entregas mais freqüentes exigem mais colaboração dos parceiros no sentido de evitar multas por atraso ou erro na entrega de pedido, além de evitar a ruptura.

Conclusões A Figura 2 resume o que foi apresentado neste artigo e, ao mesmo tempo, apresenta o modelo proposto de colaboração. Implicações gerenciais: • As empresas que têm investido na realização de reuniões periódicas com os seus parceiros têm possibilidade de incrementar a colaboração, por meio da aproximação das áreas funcionais, na oportunidade de novos contatos e na realização de pendências operacionais na área de logística; • As visitas técnicas são um meio de os parceiros conhecerem a realidade logística do outro e poder tomar decisões operacionais (formas de estocagem, utilização de ferramentas 96 - Revista Tecnologística - Abril/2007

para controle de estoque, de seqüenciamento e de planejamento de produção, etc.) e estratégicas quanto à escolha de parceiros em novos acordos logísticos; • O aumento da colaboração interpessoal, estratégica e tática sugere uma melhoria no desempenho logístico das empresas, principalmente no que se refere às entregas dedicadas, urgentes e em período de demanda alta; • O aumento das ações conjuntas faz com que os parceiros invistam em programas cada vez mais dedicados e com maior agilidade nas resoluções de problemas logísticos. Além disso, o aumento da colaboração interpessoal faz com que as incertezas nas negociações sejam reduzidas, à medida que a confiança é estabelecida; • A pesquisa mostrou que, além do tempo de relacionamento entre os parceiros, outras características como simetria, relações interpessoais e mudança dos membros das equipes funcionais também são importantes pa ra o processo de colaboração.

Bibliografia KANTER, R. M. (1994). Collaborative Advantage: The art of alliances, Harvard Business Review, jul-ago, pp.96-108.

VIEIRA, J. G. V.; COSTA, S. F.; YOSHIZAKI, H. T. Y. (2003). Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment: State of art in Brazil, in: The Challenges of Integrating Research and Practice. EUROMA/POMS. Proceedings of European Operations Management Association & Production and Operations Management Society: Joint International Conference. Villa Erba, Cernobbio: Itália, Vol. 2, pp. 927-936. VIEIRA, J. G. V. (2006). Avaliação do estado de colaboração logística entre indústrias de bens de consumo e redes de varejo supermercadista. Tese de doutorado defendida no dia 15 de setembro de 2006. Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Área: Engenharia de Produção. Sub-área: Gestão de Operações e Logística.

Hugo Yoshizaki Prof. Doutor e Vice-Chefe do Departamento de Engenharia de Produção da Poli - USP. hugo@usp.br Tel.: (11) 3091-5365 José Geraldo Vidal Doutor em Engenharia de Produção com ênfase em logística DEP/UFV jose.vidal@ufv.br Tel.: (31) 3899-4080

EVENTOS

Divulgação

Intermodal debaterá principais assuntos do comércio exterior Encontro Intermodal de Comércio Exterior acontecerá em paralelo à décima terceira edição da feira

onsiderada a maior e mais importante feira da América Latina nos mercados de comércio exterior, logística e transporte internacional, a XIII Feira Intermodal South America acontecerá nos dias 24 a 26 de abril no Transamerica Expo Center, em São Paulo. Mais de 400 empresas confirmaram presença no evento, incluindo trading companies, despachantes aduaneiros, portos secos, fabricantes de equipamentos, operadores portuários, terminais, concessionárias de ferrovias, companhias aéreas, transportadores rodoviários, marítimos e aéreos, seguradoras e portos nacionais e internacionais. Cerca de 75% dos visitantes da feira são diretores e gerentes de empresas do setor, de todos os estados brasileiros e de outros países da América do Sul, do Norte e Central, Europa e Ásia. Para a edição deste ano, é esperado um público de 40 mil visitantes do Brasil e do exterior – em 2006, o evento recebeu visitantes de 40 países, entre os quais se destacaram os argentinos, representando quase 50%, seguidos dos uruguaios (13,36%) e dos chilenos (12,96%). Este ano, a expectativa é da visita de mais de cinco mil estrangeiros, convidados pelos expositores.

PAC em debate Paralelamente à feira, especialistas brasileiros e estrangeiros nas áreas de comércio internacional estarão reunidos no Encontro Intermodal de Comércio Exterior. O encontro inclui o IV Seminário FIESP de Logística, no dia 24, no qual será discutido o PAC (Programa 100 - Revista Tecnologística - Abril/2007

de Aceleração do Crescimento) e os novos caminhos da infra-estrutura do transporte brasileiro (a programação está disponível no site www.fiesp.com.br), e o Fórum FGV CELog – Intermodal de Comércio Exterior e Logística Internacional, nos dias 25 e 26. Tanto o seminário quanto o fórum darão ênfase à divulgação do conhecimento e ao debate de temas relativos ao comércio externo e à logística internacional, considerando o atual momento político e econômico do Brasil. O objetivo principal do encontro é debater questões atuais e relevantes do comércio exterior brasileiro, apontar problemas e indicar soluções. “Adicionalmente, visamos potencializar as possibilidades de negócios junto a pequenas, médias e grandes empresas”, afirma Tadeusz Polakiewicz, diretor do Grupo Intermodal. O principal destaque do fórum são as duas palestras já confirmadas do prof. Ronald R. Ballou, da Weatherhead School of Management, de Cleveland (EUA), autor de diversos artigos e livros sobre logística e cadeias de abastecimento, gestão de estoques e otimização de sistemas de transporte. Adicionalmente, o evento contará ainda com painéis de debate sobre assuntos atuais e relativos ao comércio exterior brasileiro. Entre as empresas que apresentarão suas estratégias de internacionalização está a Natura, que contará com a presença de Paulo Lalli, vice-presidente de Operações da empresa, com o tema “A Estratégia de Internacionalização da Natura”. Os impasses logísticos serão abordados no painel

“Gargalos para as Exportações Brasileiras”, apresentado pelo Prof. Manoel Reis, coordenador do Centro de Excelência em Logística e Cadeias de Suprimentos – FGV CELog. O Encontro Intermodal estará restrito a 300 participantes. “Manteremos este ano o grande diferencial de nossa atuação, que é trazer visitantes internacionais. A importância que damos ao público externo e à participação dos maiores players globais indica que não é possível desenvolver negócios no mercado brasileiro e no mundo sem parceiros externos”, afirma Polakiewicz.

Meio ambiente Segundo os organizadores, a Intermodal será a primeira feira do setor a adotar um programa de gestão ambiental no Brasil. Serão investidos R$ 200 mil em ações sócio-ambientais nesta edição e os recursos serão distribuídos entre o programa de neutralização das emissões de carbono, a contratação de profissionais especializados, a compra de materiais ambientalmente responsáveis e a oferta de estandes para entidades sociais. O Departamento de Meio Ambiente/DMA da Federação da Fiesp apoiará a iniciativa da feira de promover o debate sobre sustentabilidade e disseminar as melhores práticas em adoção das empresas que atuam no comércio exterior. A programação completa do seminário e feira pode ser consultada no ende reço www.intermodal.com.br. Intermodal: (11) 3815-9900

NONONONO EVENTOS

Fórum aproxima TI dos executivos de supply chain management Evento do CEL/Coppead quer sensibilizar profissionais da área para a importância da tecnologia na condução dos negócios

II Fórum Internacional de TI aplicada à Logística e ao Supply Chain, que o CEL/Coppead realiza nos dias 16 e 17 de maio, em São Paulo, tem uma proposta ao mesmo tempo ambiciosa e ultra-atual: aproximar as áreas de Tecnologia da Informação e Supply Chain Management, fazendo os profissionais de logística entenderem o quanto a TI afeta a sua área e pode ser um facilitador ou complicador da gestão da cadeia logística; e, por outro lado, aproximar também os profissionais de TI da logística, fazendo-os entender os processos da área e como são afetados pela tecnologia. Uma proposta e tanto. Este segundo Fórum tem como público-alvo a nata dos gestores de logística – a exemplo do que ocorre no tradicionalíssimo Fórum Internacional de Logística que o CEL organiza há 12 anos no Rio. A programação também segue a mesma estrutura, trazendo palestrantes que apresentam sua experiência pessoal de muitos anos na área, tutoriais com conceitos e exemplos ilustrativos rápidos e cases onde se vêem as aplicações práticas das soluções. “Conhecer TI é uma necessidade premente do mercado gestor de logística e supply chain management”, acredita o organizador do evento, professor César Lavalle, do Centro de Estudos em Logística. “Se a alta gerência e a diretoria de SCM não conhecem o potencial das novas tecnologias, não são capazes de imaginar processos diferentes, tomar novas decisões ou mesmo reconhecer que existe algo no-

102 - Revista Tecnologística - Abril/2007

vo que pode alavancar soluções para sua empresa”, continua Lavalle. Para ele, o ambiente de negócios hoje exige soluções rápidas, tomadas de decisão em tempos reduzidos e ao mesmo tempo com qualidade. Para isso, é imprescindível ter informações de forma rápida, precisa e aderente, retratando fielmente o que ocorre fisicamente, apoiando as decisões do gestor. As melhores decisões só podem ser tomadas caso o executivo saiba de todas as condições do ambiente. “As soluções hoje vão além do aplicativo, existem níveis intermediários que podem elevar o potencial de uso das informações existentes”, continua Lavalle. “E esta é a importância de eventos como este. Eles desvendam o que existe e o que está por vir. Existem novas plataformas que mudam a forma como você arquiteta sua estrutura de TI, permitindo que as mudanças futuras sejam remontadas mais rapidamente. Não tem mais aquele problema de ter que jogar tudo fora e recomeçar do zero, é tudo estruturado de forma modular.” Para Lavalle, um problema recorrente é que o profissional de logística muitas vezes não é chamado para a tomada de decisões em TI, quando sua área é diretamente afetada por essas decisões. E isso ocorre porque a logística ainda é vista como mal necessário e as empresas ainda são divididas por silos que não olham o processo como um todo. “As decisões ficam restritas a aplicativos pontuais, coisas mais imediatas, mas não tocam na inteligência, na arquitetura da estrutura da empresa.

Tudo isso limita o potencial dos aplicativos e muitas vezes gastam-se milhões de dólares em soluções inviáveis. O Fórum tem justamente a intenção de elevar o nível dessa conversa.” Outra missão ambiciosa é fazer com que o pessoal de TI vá ao Fórum aprender sobre a logística e o SCM, elevando a permeabilidade na comunicação. “Se conseguirmos fazer com que o profissional de logística entenda a TI e o de TI conheça a logística, estaremos potencializando essa troca, fazendo um entender o que o outro fala. Quanto mais as áreas se conhecerem, melhores e mais aderentes serão as soluções”, acredita Lavalle. Quem concorda com ele é Terence Talbot, diretor de Logística para a América Latina da Eagle Global Logistics. Para ele, hoje não é mais possível dissociar TI de logística, pois a complexidade inerente a um ambiente moderno de supply chain management exige a aplicação de tecnologias que auxiliem e dêem visibilidade à gestão do SCM. “Acredito que deve existir uma correlação entre empresas que apresentam uma gestão eficiente de seu supply chain com aquelas em que as áreas de TI e SCM tenham forte integração.” Já para o diretor-geral da Neolog, Danilo Campos, um Fórum como este é uma excelente oportunidade do profissional de logística conhecer o que os avanços de TI podem oferecer para facilitar, melhorar e ampliar seu trabalho. “Ao ter contato com as novas tecnologias, os profissionais têm condições de demandar e orientar a área

de TI de sua empresa aos caminhos mais promissores na prática.” Para o executivo da Neolog, o uso da tecnologia da informação é fundamental para a tomada de decisões dos executivos das empresas. Em especial, os softwares disponíveis para uso das áreas de logística e SCM, que tornam possível a solução de problemas de planejamento de maneira ótima, cobrindo desde a previsão de demanda, com o uso intenso de estatística, passando pelo planejamento e seqüenciamento de produção, que por sua vez também demanda pesada computação científica e programação de armazenagem e distribuição otimizadas. Além do planejamento, toda a execução e sincronização das decisões podem ser feitas através da TI. “Este ferramental

de decisões e monitoramento pode dar à empresa um padrão de eficiência diferenciado no seu supply chain em relação aos concorrentes. É isso que os executivos da área devem identificar”, acredita Campos.

Programação A programação do Fórum está eclética, com cinco Sessões Gerais, 14 Tutoriais, 10 cases e um painel. Nas sessões gerais, serão apresentadas as palestras: “Tecnologia de Informação Estratégica no Global Supply Chain”, por Dale Rogers, diretor do Center for Logistics Management da Universidade de Nevada (EUA); “O Papel da Tecnologia na Gestão de Incertezas no Supply Chain”, por John Fon-

tanella, vice-presidente da AMR Research, com mais de 25 anos de experiência em Supply Chain, Manufatura e Marketing; “Como o Enterprise Service Architecture pode dar Suporte às Inovações de Ruptura e à Adoção de Novas Tecnologias”, por Thorsten Meinberg, vice-presidente de Industries & Solutions para a América Latina da SAP; “S&OP: é uma Arma Primordial para a Rentabilidade de uma Empresa no Mercado Global?”, por Mike O’Brien, vice-presidente Américas de Supply Chain Solutions da Infor Global, com mais de 35 anos de experiência no setor de TI; e “Negócios sem Fronteiras”, por Chris Johnson, vicepresidente de Global Product Management – B2B e Collaboration Solutions da Sterling Commerce, com mais de

25 anos de experiência diversificada no setor de tecnologia. Os cases apresentarão a experiência vivida por empresas como Volkswagen, General Motors, Luft Solutions, Coca-Cola, Carrefour, HP e DHL, entre outras, na implantação e gerenciamento das tecnologias. Finalmente, haverá ainda o Painel “O Desafio da Integração da Informação para dar o Efetivo Suporte ao Processo Decisório das Empresas”, moderado pelo professor Paulo Fernando

Fleury, diretor do CEL/Coppead/UFRJ. Este painel proporcionará um amplo debate sobre o desafio de se integrar os processos de Logística & Supply Chain com base nas tecnologias de informação existentes e futuras. Conheça a programação completa do II Fórum Internacional de TI aplicada à Logística e ao Supply Chain no endereço www.forumtilogistica.com.br.

CEL/Coppead: (21) 2598-9812

Memphis premia prestadores de serviços em transportes Sete transportadoras foram qualificadas para prêmio concedido pela fabricante de sabonetes

empresa do segmento de sabonetes Memphis, posicionada como a quinta maior do Brasil, celebrou no dia cinco de abril em Porto Alegre o segundo “Prêmio Transportando Memphis com Excelência”, distinção criada em 2005 para evidenciar a qualificação das empresas prestadoras de serviços na área de transportes. As sete empresas premiadas nesta edição foram a Rápido Girardi, TDB Transporte, Expresso Conventos, Transportes Bertolini, Transportadora Colatinense, Rápido Transpaulo e Transportadora Plimor. Na primeira edição, em 2005, o percentual mínimo para habilitação ao prêmio no Índice de Desempenho de Transporte (IDT) era de 90%. Este índice é uma avaliação que pondera os seguintes indicadores: desempenho de coletas (10%), desempenho de entregas (45%), desempenho de prorrogações (15%), desempenho de pagamento de indenizações (10%), satisfação dos representantes (5%) e desempenho de faltas e avarias (15%). Foram contempladas seis empresas na primeira entrega do prêmio. Para a edição de 2006, o IDT passou para 92% e, para a próxima, o índice mínimo para habilitação ao prêmio será de 93%. A Memphis acredita que a premiação firmou-se como um incentivo, uma vez que a exigência no IDT cresceu e o número de transportadoras premiadas também aumentou. “Os crescentes percentuais alcançados pelas transportadoras denotam a melhoria contínua da cadeia de fornecedores e a contribuição da Memphis para o fomento do setor, bem como a melhoria no serviço de distribuição prestado pela empresa aos seus clientes – varejistas e atacadistas”, afirma Claudia Willrich Klein, coordenadora de Logística da Memphis. Memphis: (51) 2125-9500

E-COMMERCE

Novo portal aproxima Jolivan e parceiros Ferramenta desenvolvida pela Megawork permite a integração entre clientes, fornecedores e parceiros de negócios

roprietária de uma frota de 600 caminhões, a Jolivan Transportadora está investindo fortemente em tecnologia nos últimos anos e seu mais recente investimento foi a criação de um ponto de entrada em sua rede para usuários, clientes e fornecedores. O portal entrou no ar este mês e reúne intranet e extranet com dados sobre a empresa e notícias sobre a área de transportes. Por meio do link “área restrita”, é possível trocar informações de negócios, facilitando a comunicação interna e externa. Estão também disponíveis diversos documentos relacionados a normas gerais, procedimentos e fichas técnicas, como o transporte de mercadorias tóxicas, informando quais os riscos oferecidos pela substância em transporte, bem como os procedimentos a serem tomados em caso de acidente. Além das ferramentas já disponíveis, outras serão ativadas ao longo de 2007, como o rastreamento de cargas – através do qual os clientes poderão acompanhar o trajeto percorrido pelo produto. O preenchimento do formulário de acidentes também poderá ser realizado totalmente online e a intenção é aumentar a migração dos serviços para o portal, implantando o e-commerce e o e-procurement para aumentar a agilidade no processo comercial.

106 - Revista Tecnologística - Abril/2007

Novo site do Tecondi agiliza acesso Página estimula a interação com usuários

O O portal foi desenvolvido pela parceira da Jolivan em tecnologia, a consultoria de TI Megawork, no ambiente NAS Portal. “Escolhemos esta tecnologia devido às facilidades de criar ambientes com segurança. Além disso, o NAS Portal permite identificar o tipo de conteúdo a ser entregue com base no perfil do usuário”, explica Selvino de Souza, gerente de Web da Megawork. Além do portal, a transportadora investiu recentemente na implantação de ERP, sistemas de armazenamento de dados e políticas de backup. A empresa também dobrou seu parque de micros. Toda essa infra-estrutura atende à matriz da transportadora, localizada no Espírito Santo, • e às 22 filiais.

www.jolivan.com.br www.megawork.com.br

Tecondi, Terminal para Contêineres da Margem Direita, de Santos (SP), acaba de lançar seu novo website. A ferramenta, agora, apresenta um visual mais leve e proporciona acesso ágil e facilitado para os usuários. Além disso, a página apresenta conteúdos interativos de serviços, estrutura e pesquisas. As possibilidades são diversas. O usuário poderá, por exemplo, realizar consultas e solicitações, como posicionamento de cargas e lista de atracações (line-up). Será permitido, ainda, verificar um Bill of Lading (BL) – conhecimento de carga –, obter informações sobre os serviços de exportação e importação e solicitar o posicionamento de desova de contêineres. Vale lembrar, porém, que para ter acesso às consultas na área restrita o navegador deve entrar em contato com a central de relacionamento com o cliente, pelo e-mail: • cadastro@tecondi.com.br.

www.tecondi.com.br

Columbia reformula site

m fevereiro passado, a Columbia colocou no ar seu novo site, com o objetivo de criar uma identidade única para as empresas integrantes do Grupo. A mudança de destaque fica por conta do Portal Institucional, ferramenta que reúne informações de todo o Grupo Columbia e direciona o usuário às páginas de cada uma das empresas coligadas – EADI Sul, EADI Salvador, Columbia Colfairs, Columbia Trading e Entreposto ZFM Resende. Vale lembrar que, antes da reformulação, as duas últimas companhias sequer possuíam site disponível para consulta.

Na opinião do diretor de Negócios da Columbia, Rodrigo Somlo, mais do que um meio de comunicação, a internet se configura hoje como uma ferramenta de relacionamento com o mercado. “Partindo dessa premissa, o investimento nas reformulações tem dois objetivos: atualizar a tecnologia utilizada e criar uma identidade visual única que permita ao usuário reconhecer cada empresa como parte integrante do Grupo Columbia”, afirma. De acordo com o executivo, a nova tecnologia implementada no Portal proporciona mais flexibilidade e agilidade ao trabalho de atualização das infor-

mações, permitindo que os administradores dos sites mantenham autonomia no gerenciamento do conteúdo, composto por notícias do setor, textos com informações técnicas, legislações, instruções e procedimentos operacionais. O atual projeto tem como meta, ainda, unificar a imagem do Grupo, incorporando os fundamentos do design do portal a todas as empresas coligadas.• www.columbia.com.br

Abril/2007 - Revista Tecnologística - 107

Mercado Eletrônico supera marca de R$ 30 milhões em 2006 Empresa aposta em serviços estratégicos para ampliar atuação nacional e sustentar um crescimento de 35% no faturamento em 2007

mpresa voltada ao segmento de negociações eletrônicas, o Mercado Eletrônico alcançou, em 2006, R$ 30 bilhões em valores transacionados, equivalentes a um aumento de 28% em comparação a 2005, e um crescimento de 30% no faturamento, em relação ao ano anterior. Oferecendo serviços e soluções para compras entre corporações por meio da internet, a companhia tem em seu portfólio soluções que se integram aos sistemas de ERP de seus clientes, com o objetivo de ampliar a eficiência nessa atividade. O desempenho positivo em 2006 é atribuído ao aumento da oferta de serviços estratégicos na área de aquisição de suprimentos – o retorno mais significativo proveio do outsourcing, cujo crescimento no volume transacionado foi três vezes maior em relação a 2005. Em 2006, o Mercado Eletrônico conseguiu uma economia média de 13% nas compras para seus clientes por meio desse serviço de terceirização. O portal assumiu com os clientes acordos de nível de serviço (Service Level Agreements – SLA’s) e as operações foram efetuadas conforme as regras de negócios de cada cliente, como famílias de compras, níveis de

atendimento e informações sobre o mercado fornecedor. Para Eduardo Nader, presidente da empresa, essa é uma tendência que se repetirá em 2007. “A terceirização está atraindo a atenção dos clientes, por propiciar redução nos custos de aquisição e foco no negócio”, afirma ele. Outro destaque no Mercado Eletrônico foi o sourcing, serviço que auxilia as áreas de suprimentos a obter menor custo de aquisição e maior eficiência nos processos de compras, como a negociação por leilão reverso. No ano passado, essas soluções foram responsáveis por um crescimento de 25% no faturamento da companhia, em relação a 2005. Para 2007, Nader espera que os serviços cresçam 35% sobre o resultado • obtido no ano passado. www.me.com.br

SAE Brasil apresenta novo portal

om o objetivo de tornar mais fácil a comunicação com seus quatro mil associados, a SAE Brasil disponibilizou, no último dia 1° de março, seu novo site. Agora, a ferramenta apresenta aos usuários um número maior de informações na primeira página, além de um design mais limpo e organizado. A SAE Brasil _ Sociedade de Engenheiros da Mobilidade _ é uma associação sem fins lucrativos que congrega pessoas físicas (engenheiros, técnicos e executivos) unidas pela missão comum de disseminar técnicas e conhecimentos relativos à tecnologia da

mobilidade em suas variadas formas: terrestre, marítima e aeroespacial. Uma das alterações destacadas foi a colocação do menu principal à esquerda da tela, com um número maior de links visíveis. O associado encontrará, por exemplo, páginas que trazem informações sobre os top sponsors (maiores patrocinadores) da SAE Brasil, o formulário para se tornar patrocinador, links da SAE no mundo e informações sobre o "Programa de Mestrado em Engenharia Automobilística SAE Brasil". Há planejamento, ainda, para a criação de uma área exclusiva para os asso-

ciados. Nesse espaço, os internautas poderão ler as reportagens da revista Engenharia Automotiva e Aeroespacial, publicação editada pela associação. • www.saebrasil.org.br

Abril/2007 - Revista Tecnologística - 109

LIVROS

Pearson lança livro sobre estratégia de transporte

ob o selo Prentice Hall, a Editora Pearson publica “Valor Econômico do Cliente no Transporte: uma teoria das encomendas”, de Giuseppe Lumare Júnior. Com experiência de mais de 20 anos no setor de transportes, o autor oferece uma reflexão sobre a área no Brasil de um ponto de vista estratégico, discutindo como realizar uma comercialização baseada em valor que, focada nas encomendas e nas especialidades, atenda às necessidades do cliente e leve também resultados para a empresa. Formado em Administração de Empresas, Lumare Jr. dirige atualmente o Departamento Comercial da Braspress. Após a apresentação e o prefácio, o autor discute o tema em dez capítulos: Valor Econômico; As Categorias de Encomendas; Elementos de Comercialização do Transporte de Encomendas; O Comprador de Transportes; A Es-

tratégia de Integração de Mercados; Comparação de Estratégias; Relações de Valor Entre Categorias; As Estratégias de Distribuição; O Custeio do Valor Econômico do Cliente e As Tarifas. Segundo o autor, o objetivo da publicação é iniciar uma discussão sobre o transporte de encomendas em suas diversas versões, culminando no desenvolvimento de metodologias para preservar e aumentar a taxa de sucesso dos empreendimentos. De acordo com o livro, a interlocução com o cliente é uma venda ao mesmo tempo positiva, porque o vendedor busca identificar as encomendas com características correspondentes à estratégia definida pela transportadora que representa, e negativa, porque a eficácia da venda positiva é atingida à medida que se demonstra ao cliente ser ina-

dequado transportar encomendas fora desse escopo. Nessa dinâmica, o autor mostra a importância dos critérios de demarcação das especialidades de transporte que resultam em operações com concentrações semelhantes às escalas qualitativas, as quais permitem repetições produtivas semelhantes às da indústria. Valor Econômico do Cliente no Transporte: uma teoria das encomendas Giuseppe Lumare Júnior 160 páginas R$ 29,00 Editora Pearson Tel.: (11) 2178-8686 www.pearson.com.br

Livro mostra a estrutura dos portos e terminais marítimos brasileiros Uma das metas da obra é valorizar a navegação marítima nacional

Editora Bela Catarina lança o livro “Portos e Terminais Marítimos do Brasil”, publicação que aborda a estrutura portuária marítima brasileira por meio de fotos aéreas, locais e panorâmicas em cores e texto institucional com aspectos técnicos e factuais. A obra tem como meta mostrar essa infraestrutura, além de valorizar os portos e a navegação marítima nacional. 110 - Revista Tecnologística - Abril/2007

O livro funciona ainda como material de referência para a imprensa nacional e internacional, bem como para departamentos de relações públicas e de marketing, na divulgação dos portos brasileiros, criando mais uma fonte de pesquisa para as instituições de ensino e bibliotecas, além de registrar para a história, com suas imagens, o momento da estrutura portuária marítima do Brasil.

Portos e Terminais Marítimos do Brasil Áureo Berger e Flávio R. Berger 276 páginas R$ 680,00 Editora Bela Catarina Tel.: (47) 3026-2579 www.editorabelacatarina.com.br

PRODUTO

Impressora móvel de recibos MZ220, da Zebra A Zebra disponibiliza ao mercado a MZ220, uma impressora móvel de recibos em miniatura, projetada para agilizar as operações de entrega e o atendimento em campo. O produto, caracterizado por seu tamanho reduzido e fina espessura, cabe na palma da mão, pesa menos de meio quilo e oferece conectividade com Infrared Data Association (IrDA) e USB 2.0 a Bluetooth (opcional) e 802.11b/g. De acordo com a empresa, o aparelho possibilita uma impressão rápida e de baixo volume para operadores móveis, utilizando Personal Digital Assistants (PDA’s), aparelhos de mão e telefones inteligentes. O produto conta ainda com o suporte da rede Zebra por meio de ferramentas, como o software de gerenciamento de impressão ZebraNet Bridge Enterprise e os protocolos avançados de segurança 802.1li e Wi-fi Protected Acess (WPA). (11) 3857-1466

Bombonas coextrudadas, da Unipac A Unipac está lançando uma linha de bombonas coextrudadas de 20 litros, indicadas para o armazenamento e transporte de produtos químicos e agroquímicos (em especial à base de solventes) e outros produtos que necessitam de barreira contra migração de gases. Fabricadas em polietileno de alta densidade (PEAD), acrescidas de componentes de barreiras, as bombonas foram aprovadas em testes de homologação para transporte de produtos perigosos via terrestre (a homologação para via marítima está em andamento) e são adequadas para o envasamento de produtos classificados no grupo de risco II e densidade de até 1,3 g/cm3. Um dos diferenciais da nova embalagem é a facilidade para empilhamento, graças à alça esmagada na mesma altura do bocal da bombona. Tal característica reduz o peso da embalagem e propicia uma melhoria significativa nas linhas de envasamento. (11) 4166-4260

Navegador GPS, da Elgin A Elgin acaba de entrar no mercado de produtos para localização com o lançamento do navegador GPS pessoal T-Levo. A ferramenta é capaz de guiar motoristas e pedestres a endereços em até 70 cidades de todo o país, incluindo estradas e rodovias, além de mais de 400 mapas de outras localidades como referência. A área de cobertura inclui os estados de São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Paraná, Santa Catarina, Pernambuco e Paraíba. Para traçar uma rota através da tela de LCD de 3,5 polegadas sensível ao toque, o usuário digita o endereço ao qual deseja ir e seleciona o modo “mais rápido” ou “mais curto” para o cálculo do melhor caminho a ser percorrido. O sistema permite ainda a seleção de visualização (2D, 3D, diurno ou noturno), sendo que todo o traçado e as instruções de direções são narrados, sem que o usuário precise ficar com seus olhos fixos ao mapa. É possível conectá-lo a qualquer computador com entrada USB e seu software de operação é o Destinator. Suas dimensões são de 199 x 83 x 21 mm, o peso é de 190 g e o navegador possui ainda cartão de memória de 512 MB. (11) 3383-5555 112 - Revista Tecnologística - Abril/2007

Linha Constellation off-road, da Volkswagen A Volkswagen apresenta o primeiro modelo da linha Constellation, com tração 6x4 que agrega a tecnologia e conforto da cabine Constellation, motor eletrônico com 320 cavalos com injeção common rail e caixa de transmissão sincronizada com 16 marchas. A capacidade de tração para 63 toneladas, que viabiliza composições do tipo treminhão, e o radiador com protetor, são diferenciais. O modelo se adapta ao uso com caçamba basculante, transporte de toras de madeira, cana-de-açúcar e de guindastes de grande porte. A distância entre os eixos de série é de 5.940 mm, com a opção de 4.800 mm na versão longa, na qual o veículo terá preparação para engate traseiro como item de série. O eixo dianteiro tem peso bruto total técnico de 6.500 kg, enquanto os traseiros são os mesmos do modelo 6x4 carcaça espessa (16 mm), engrenagens reforçadas e PBT técnico de 24.000 kg (PBT legal de 17.000 kg). O peso bruto total é de 23.000 kg. A suspensão dianteira reforçada tem feixes de molas semi-elípticas de ação progressiva e amortecedores hidráulicos de dupla ação e barra estabilizadora. Já a suspensão traseira tem eixos em tandem, do tipo boogie. Os pneus 295/80R22.5, sem câmara, são de série, com perfil para aplicações mistas – asfalto e fora de estrada. 0800 193333

Empilhadeira trilateral EKX 513-515, da Jungheinrich A Jungheinrich coloca no mercado um equipamento destinado a estruturas altas: a empilhadeira trilateral EKX 513-515 ultrapassa os 14 metros e sua capacidade de elevação é de 1.500 kg, com velocidade máxima de 12 km/h. O controle RFID de solo, junto com os ajustes da topologia do piso, permitem determinar a velocidade de acordo com as condições do piso do armazém. Além disso, a empilhadeira é controlada por transmissores que disponibilizam funcionalidades, como a constante medição de distâncias. O módulo de capacidade residual extra aumenta o desempenho, utilizando duas patolas que são estendidas automaticamente durante a colocação e retirada da carga, trazendo estabilidade e aumento da capacidade residual de elevação em grandes alturas. O motor da EKX 513-515 possui tecnologia trifásica AC, com 80 volts, oferecendo eficiência energética e desempenho dinâmico, economizando energia, tornando possível cobrir até dois turnos de operação com apenas uma carga de bateria. Já o torque elevado garante aceleração efetiva, elevação rápida e movimentos secundários ágeis, o que facilita a elevação ou descida de garfos simultaneamente ao movimento do equipamento. (11) 4815-8200

Coletor de dados Dolphin 7600, da Hand Held A Hand Held coloca no mercado o novo coletor da série Dolphin, o modelo 7600, voltado para os mercados de transporte e logística. Trata-se de um coletor de dados de tamanho compacto, que permite a execução de serviços em campo, entrega de encomendas e a movimentação de mercadorias. A empresa destaca como características do produto, além do tamanho reduzido, a conectividade, com USB, bluetooth, TrDA e Serial, possibilidade de expansão da memória RAM, sistema operacional Windows CE 5.0, processador de 400 MHZ e tecnologia wireless. O aparelho é, ainda, resistente à água, poeira e suporta quedas de até 1,2 metro. (21) 2178-0500

Soluções para o setor automotivo, da Rigesa

Catálogo eletrônico de bandas, da Bandag

A linha de soluções em papelão ondulado da Rigesa para embalar e transportar peças automotivas é composta do bulk container, dos paletes e do cartão em alta resistência Mill Mate, que conseguem suportar cargas superiores a duas toneladas, além de serem 100% recicláveis. Criado para produtos industriais pesados e/ou volumosos, o bulk container é uma embalagem não-retornável desenvolvida sob medida para acomodar cada tipo de material e atender às particularidades logísticas. Ideal para autopeças, ele pode substituir os engradados de madeira, plásticos ou metálicos; já o palete de papelão ondulado garante um alto desempenho no transporte de cargas leves e pesadas, e pesa em média 50% menos que os modelos fabricados em madeira. Para otimizar a logística de armazenamento e transporte de produtos, suportando o arraste de toneladas de carga com facilidade, a empresa desenvolveu o Mill Mate, popularmente conhecido como slip sheet. É um cartão de espessura milimétrica, baixo peso e que pode ser utilizado em substituição ao palete tradicional, reduzindo avarias nas cargas. (19) 3869-9000

Com o objetivo de apresentar informações de uso e aplicação de seus produtos comercializados no Brasil, além de servir como um guia para a seleção do item que melhor se enquadre às necessidades do transportador, a Bandag disponibiliza em seu site um catálogo eletrônico de bandas. O serviço foi desenvolvido baseado no conceito Bandag de Matriz de Aplicação, que leva em consideração o tipo de serviço, a configuração do veículo, a posição de montagem e o tipo de construção dos pneus. O catálogo descreve, ainda, os benefícios de cada um dos produtos e os conceitos utilizados pela companhia para a correta aplicação das bandas de rodagem. (19) 3725-4800

PRODUTO

Sistema de navegação via GPS, da NaviSystem O navegador portátil via GPS DOTB 300, distri-buído no Brasil pela Na-viSystem, permite ao usuá-rio localizar o melhor ca-minho para chegar ao destino pretendido. Caso o motorista saia da rota in-dicada, o aparelho o avisa e reprograma a rota au-tomaticamente, traçando o novo caminho instan-taneamente. O software de navegação conta com mais de 480 cidades cadastradas no Brasil e os motoristas ainda podem utilizá-lo com a função de alerta de velocidade, com a emissão de um sinal sonoro quando é ultrapassada a velocidade programada. O sistema tem também aplicação multimídia, com interface USB para comunicação com PC e carregamento de arquivos jpeg (fotos) e MP3 (músicas), e os mapas são visualizados em 2D ou 3D, nos modos diurno ou noturno. Suas dimensões são de 113 x 25 x 78 mm e seu peso é 186 g. (11) 3266-4530

Reboques para cana inteira e picada, da Rodo Linea A Rodo Linea disponibiliza aos produtores de cana-de-açúcar e usineiros uma linha de implementos desenvolvida para o transporte de cana inteira ou picada. Segundo a companhia, os reboques possuem a maior capacidade e volume de carga do mercado. O modelo Cana Inteira, com capacidade para 24 toneladas, por exemplo, é equipado com suspensão balancim, eixos tubulares integrais, sem solda e suporte de molas com esfrega substituível. Há, ainda, a versão do reboque Cana Picada Chassis Central. O equipamento possui capacidade vo-lumétrica de 99 m3. Todos os modelos são cons-truídos com aço estrutural LN 20 NBR 6655 e ASTM A-36, visando proporcionar maior durabilidade ao conjunto. (41) 2105-7000 116 - Revista Tecnologística - Abril/2007

Sistema de pick by light, da SSI Schaefer A SSI Schaefer dispo-nibiliza ao mercado um sistema de separação de pedidos pick by light, indicado para produtos que possuam alto giro, forma regular e tamanho reduzido, como por exem-plo os dos segmentos far-macêutico e cosmético. De acordo com a empresa, o sistema funciona através de um display luminoso afixado nas prateleiras que contêm as caixas com os produtos. Por meio de um sistema de esteiras, as caixas são dispostas à frente do operador para que seja realizada a leitura do código de barras. Após a decodificação, o sistema de separação emite um sinal e indica para o profissional qual produto e em qual quantidade deve ser retirado das caixas para formar o pedido. Ao final da tarefa, o operador desliga manualmente a luz de alerta. Se houver mais itens para serem retirados, outro sinal é emitido assim que o anterior é desligado. Não há limite de sinais de alerta. (19) 38268080

Transportation Solutions, da FedEx A FedEx Express apresenta seu mais recente serviço de entrega porta-a-porta, o FedEx Transportation Solutions. Trata-se de um conjunto de serviços que permite ao exportador brasileiro enviar remessas simples ou com múltiplos destinos, em qualquer quantidade ou peso, para os Estados Unidos, em quatro ou seis dias úteis. As cargas partem do aeroporto de Viracopos, em Campinas (SP), com destino a Memphis aos sábados, em um MD-11, com capacidade de 70 toneladas, e cinco vezes por semana em um MD-10, para 50 toneladas. As vantagens do novo serviço são a consolidação do transporte para o destino final e a liberação alfandegária, a possibilidade de rastreamento do pedido desde a expedição até a entrega no destino final, e a notificação dos envios, com tarifa única e devolução do frete, caso o prazo previsto não seja cumprido. O produto cobre 2.850 cidades brasileiras, através das parceiras Transportadora Americana, Expresso Araçatuba e Rapidão Cometa. O lançamento é voltado para as operações dos setores têxtil, calçadista, automotivo e eletroeletrônico, entre outros. (11) 5641-7788

A ORGANIZAÇÃO EM REDE

Aquecimento global: qual é nosso papel? Pedro Francisco Moreira

Efeito Estufa tem dominado o noticiário dos últimos meses. O aquecimento global é com certeza um dos principais problemas ambientais que afetam a humanidade, provocado pela poluição da atmosfera, por gases poluentes como o metano e o dióxido de carbono (CO2), gerados pela queima de combustíveis fósseis como carvão e petróleo. Estudos revelam que a concentração de CO2 na atmosfera, que durante a Revolução Industrial era de 280 ppm (partes por milhão), hoje está em torno de 357 ppm (25% maior) e a projeção para 2050, se mantida a tendência atual, é chegar à casa dos 550 ppm, com mais aumento na temperatura, o que já é perceptível no nosso dia-a-dia. Por outro lado, o volume de resíduos tem aumentado ao longo dos anos. Em 1989 estava em torno de 400 milhões de toneladas por ano, sendo que 98% do total eram gerados nos países ricos e desenvolvidos. Em 1990, ultrapassou a marca de um bilhão de toneladas e deve atingir três bilhões de toneladas-ano em 2090. A situação leva ao esgotamento da capacidade da biosfera de absorver resíduos e poluentes, repercutindo diretamente na equação do Impacto Ambiental, que é o resultado da multiplicação entre população, afluência e tecnologia. Ora, se controlar o crescimento da população em seu nível de consumo e afluência são tarefas árduas, precisamos então atuar sobre a tecnologia, modelos de produção, redes de distribuição, logística reversa e processos de reciclagem. Isso pressupõe, por exemplo, substituir o modelo industrial clássico de Fim de Tubo, focado no manejo nãosustentável, na geração de resíduos ao longo do processo industrial, pelo modelo de Produção Limpa, regido pela prevenção na fonte, integrada ao processo, que prioriza o uso de sistemas de energia eficientes e renováveis, 118 - Revista Tecnologística - Abril/2007

além de materiais inofensivos à biodiversidade do planeta. A Produção Limpa estimula as organizações a reduzirem cada vez mais o índice de resíduos industriais. Os profissionais que atuam na logística e cadeia de suprimento devem assumir o comando como primeiros agentes de mudança nas decisões relacionadas aos fluxos diretos e reversos dos produtos e materiais. O planejamento das decisões, das estratégias básicas de suprimento, controle de custos e da manufatura têm grande efeito sobre o desempenho ambiental de uma organização. Um bom começo seria mapear e questionar os temas-chave relacionados à área em que atuamos. Os projetos logísticos e de cadeia de suprimento também precisam considerar metodologias de prevenção de falhas nas diversas etapas dos fluxos reversos e de acidentes ao meio ambiente. No dia-a-dia é importante estar atentos ao que está saindo errado na operação, ao porquê, a como fazer as coisas pararem de dar errado e, mais ainda, a como lidar com a situação quando algo compromete o meio ambiente. Não podemos deixar de refletir sobre a importância do alto comando das organizações neste contexto, bem como lutar para que se deixe de lado a visão reativa ao meio ambiente, que poucas vezes segue as leis e que prioriza a caça pura à redução de custos. É hora de potencializar uma visão que integre o tema ambiental na estratégia da empresa; é hora de ver a operação comprometida em reduzir os impactos ao meio ambiente, empenhada em realizar periodicamente a revisão crítica de processos e produtos. Hoje, a pressão ambiental, os avanços dos conceitos e legislações ecológicas criam um entorno de grande visibilidade sobre as organizações, principalmente se os resultados ecológicos gerados forem negativos. É tempo de construir uma empresa “cidadã”, comprometida com um correto sistema de gestão ambiental.

ELOS Se a temperatura global vem aumentando gradativamente, a água do mundo também começa a se esgotar, mas não tão lentamente assim. Em 20 anos, ou seja, em 2027, faltará água para 60% da população mundial, diz a ONU. A situação é séria e pode ficar ainda mais dramática, pois hoje um bilhão de pessoas já está sem água pura para beber. O Brasil é privilegiado, mas não é previdente. Tem 12% de toda a reserva de água potável do mundo, mas faz pouco para perpetuar esse paraíso. Joga água fora, assim como desmata suas não mais inesgotáveis reservas naturais. É preciso criar a consciência para o consumo eficiente da água, eliminando o desperdício. Porque, se não, vamos ter de nos preocupar com logística para caminhões-pipa.

GALERIA DO CONHECIMENTO “O ser humano tem uma necessidade emocional essencial de pretender, procurar, buscar comprometimentos sociais mútuos. Este direcionador mental conduz, atrai o ser humano ao ambiente de colaboração com outros indivíduos.” Dr. Paul Lawrence, Professor Emérito - Harvard Business School, autor de vários livros, criador da Teoria dos Quatro Drivers – Direcionadores Mentais, baseada na evolução biológica do homem e de como age em nosso comportamento.

Pedro Francisco Moreira Presidente do Conselho de Administração da Associação Brasileira de Movimentação e Logística e diretor-geral da CHEP do Brasil. Fone: (11) 3371-0344 presidencia_pm@abml.org.br

AGENDA

INTERNACIONAL Foro de Logística Para El Comercio Internacional. 23 de abril, Mendoza, Argentina. Organização: Asociación Argentina de Logística Empresaria (Arlog). www.webpicking.com/info/mendoza/mendoza.htm

Brasil: ECR Brasil. Tel.: (11) 3034-4012 ecr@ecrbrasil.com.br http://forum.ecrnet.org/

junho, Barcelona, Espanha. Organização e informações: Consorci de la Zona Franca de Barcelona. www.silbcn.com/sil/

XVI Congresso Latino-Americano dos Portos. 23 a 27 de abril, Rosário, Argentina. Organização: American Association of Port Authorities (AAPA) e Ente Administrador Puerto Rosario (Enapro). www.aaparosario.com.ar

Salão Internacional da Movimentação Industrial – Salão dos Meios, Sistemas e Serviços Integrados para a Logística e o Transporte. 9 a 12 de maio, Bolonha, Itália. Promoção: Associazione Italiana Sistemi di Sollevamento, Elevazione e Movimentazione – AISEM. Informações: www.fieremostre.it

4º Simpósio Internacional de Logística e Competitividade. 6 a 8 de junho, Medellín, Colômbia. Organização: Universidad Eafit. cec.eafit@eafit.edu.co

Congresso ECR Europa. 8 a 10 de maio, Milão, Itália. Informações no

SIL 2007 – Salão Internacional da Logística e da Manutenção. 5 a 8 de

Transport Logistic. 12 a 15 de junho, Munique, Alemanha. Informações no Brasil: Câmara de Comércio e Indústria Brasil-Alemanha. Tel.: (11) 5187-5213 feiras@ahkbrasil.com www.transportlogistic.de

NACIONAL Forecast Pro Standard & XE. 20 de abril. ProModel/ ServiceModel/ MedModel Avançado. 14 e 15 de maio. Dicas e Técnicas Especiais com o Simulador ProModel. 16 de maio. Introdução à Interface ProModel – MS Excel. 17 de maio. Fórmulas Estatísticas para Simulação. 18 de maio. Organização e informações: Belge Engenharia e Sistemas. Tel.: (11) 5561-5353 cursos@belge.com.br www.belge.com.br Decisões Logísticas. 23 de abril. Realização e Informações: Trainmar. Tel.: (13) 3225-1181 trainmar@trainmar.com.br www.trainmar.com.br Gestão das Operações Logísticas. 23 e 24 de abril. Como Preparar e Realizar um Inventário com Sucesso. 25 de abril. Gestão de Frota de Veículos. 26 e 27 de abril. Gestão de Estoques e Custos Logísticos. 5, 12 e 19 de maio. De120 - Revista Tecnologística - Abril/2007

senvolvimento de Estratégias e Projetos Logísticos. 11 e 12 de maio. Curso Avançado de Logística. 18 e 19 de maio. Todos em São Paulo, SP. Como Preparar e Realizar um Inventário com Sucesso. 7 de maio, Rio de Janeiro, RJ. Realização e informações: Ceteal. Tel.: (11) 5581-7326 secretaria@ceteal.com www.ceteal.com Introdução à Logística e SCM. 23 e 24 de abril. MASP – Metodologia para Análise e Solução de Problemas. 25 e 26 de abril. Estratégia e Técnicas de Negociação em Compras. 7 e 8 de maio. Diagnóstico Logístico. 14 e 15 de maio. Todos em São Paulo, SP. Informações: Log Intelligence. Tel.: (11) 3285-5800 treinamento@logintelligence.com.br www.logintelligence.com.br Manutenção Produtiva Total (TPM). 24 de abril, São Paulo, SP. Gestão de Custos no Transporte de Cargas. 9

de maio. Técnicas de Mapeamento de Processos Logísticos. 12 de maio. Custos em Armazéns e CDs. 16 de maio. Cálculo do Lote Econômico de Compras. 18 de maio. Todos em Campinas, SP. Organização e informações: Cebralog. Tel.: (19) 3289-4181 cebralog@cebralog.com.br www.cebralog.com Gestão de Transporte de Produtos Químicos. 26 e 27 de abril. Rio de Janeiro, RJ. Realização e Informações: Interação Ambiental. Tel.: (21) 2576-7608 interacao@interacaoambiental.com.br www.interacaoambiental.com.br Técnicas Quantitativas de Previsão de Vendas. 8 e 9 de maio. Planejamento de Peças de Reposição. 15 e 16 de maio. Gestão de Estoque na Cadeia de Suprimentos. 22 e 23 de maio. Todos no Rio de Janeiro, RJ. Informações e inscrições: Centro de Estudos em Logística (CEL) do Coppead/UFRJ.

AGENDA

Tel.: (21) 2598-9812 cel@centrodelogistica.com.br www.centrodelogistica.com.br Logística Básica. 11 e 12 de maio. Movimentação e Armazenagem. 18 e 19 de maio. Todos em São Paulo, SP. Realização: Aslog. Tel.: (11) 3668-5513 enaslog@enaslog.org.br www.aslog.org.br Lean Service. 14 e 15 de maio. Organização e informações: Fundação Vanzolini. Tel.: (11) 3541-3789, ramal 18 cursosabertos@vanzolini.org.br www.vanzolini.org.br

Pós-Graduação e Longa Duração CBA Ibmec em Logística – curso de pós-graduação lato sensu. Carga de 360 horas, distribuídas em aproximadamente 12 meses. Próxima turma: maio de 2007. Belo Horizonte, MG. Organização e informações: Ibmec Minas Gerais. Tel.: (31) 3247-5757 contactcenter@ibmecmg.br www.ibmec.br/mg

Curso de Formação em Logística Aplicada. Carga de 64 horas, com aulas à noite. 8 de maio a 28 de junho. São Paulo, SP. Realização e informações: Ceteal. Tel.: (11) 5581-7326 secretaria@ceteal.com www.ceteal.com

Seminários, Feiras e Conferências III Maratona de Supply & Demand Chain Management. 17 a 19 de abril, WTC Hotel, São Paulo, SP. Organização: Associação Brasileira de e-business. Tel.: (11) 3044-4676 gabriela.nascimento@ebusinessbrasil. com.br http://www.ebusinessbrasil.com.br/ supply/ Simpósio Demand Planning. 24 de abril, São Paulo, SP. Organização: Ciclo. Tel.: (11) 6941-7072 ciclo@portalsupplychain.com.br www.ciclo.srv.br

Intermodal South America 2007. 24 a 26 de abril. Transamérica Expo Center. São Paulo, SP. Organização e informações: DMG World Media. Tel.: (11) 3815-9900 www.intermodal.com.br 4° Conferência Nacional de Nota Fiscal Eletrônica. 25 e 26 de abril. São Paulo, SP. Inscrições e Informações: Canal Executivo. Tel.: (11) 3079-9891 gabriela.fernandez@canalexecutivo.com www.canalexecutivo.com II Fórum Internacional de Tecnologia da Informação Aplicada à Logística & Supply Chain. 16 e 17 de maio, Hotel Sofitel, São Paulo, SP. IV Missão Técnica Internacional de Logística – Petróleo. 11 a 15 de junho, Houston, EUA. Organização e informações: Centro de Estudos em Logística (CEL) – Coppead/UFRJ. Tel.: (21) 2598-9812 cel@centrodelogistica.com.br www.centrodelogistica.com.br

Veja agenda completa de cursos, seminários, MBAs e demais eventos no: www.tecnologistica.com.br/site/5,1,53.asp

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO ABC Cargas . . . . . . . . .35 Agra . . . . . . . . . . . . . . .33 Águia Sistemas . . . . . . .57 AGV Logística . . . . . . .77 Araya . . . . . . . . . . . . . .29 Artama . . . . . . . . . . . . .12 Assine Tecnologística . .121 Bertolini . . . . . . . . . . . .09 Binotto . . . . . . . . . . . . .59 Brasilmaxi . . . . . . . . . .18 BT . . . . . . . . . . . . . . . . .11 Cascade . . . . . . . . . . . .31 CEL/Coppead . . . . . . . .71 Ceva Logistics . . . . . . .3ª capa Columbia . . . . . . . . . . .44 e 45 Congresso Tecnologia .117 Consmetal . . . . . . . . . .79 CSI Cargo . . . . . . . . . . .53

Dabo/Clark . . . . . . . . . .101 Dal Logística . . . . . . . .108 DHL . . . . . . . . . . . . . . .27 Dipack . . . . . . . . . . . . .103 Disktrans . . . . . . . . . . .65 DNK International . . . .93 Exata Logística . . . . . . .4ª capa Exp. Brilhante . . . . . . .13 Expo Logística . . . . . . .115 GKO . . . . . . . . . . . . . . .107 Hyster . . . . . . . . . . . . . .19 Hyva . . . . . . . . . . . . . . .63 ID Logistics . . . . . . . . .73 Indemetal . . . . . . . . . . .92 Intermodal . . . . . . . . . .98 e 99 Isma . . . . . . . . . . . . . . .16 JobLog . . . . . . . . . . . . .113 Jungheinrich . . . . . . . .87

122 - Revista Tecnologística - Abril/2007

Libra Terminais . . . . . .23 Linpac Pisani . . . . . . . .37 Log Intelligence . . . . . .109 Logisvale . . . . . . . . . . .119 Luft Express . . . . . . . . .2ª capa LXE . . . . . . . . . . . . . . . .43 Marcamp . . . . . . . . . . .104 Marimex . . . . . . . . . . . .15 Matra . . . . . . . . . . . . . .32 McLane . . . . . . . . . . . .81 Michelin . . . . . . . . . . . .66 MKS . . . . . . . . . . . . . . .30 Montiaço . . . . . . . . . . .21 MSI . . . . . . . . . . . . . . . .39 Myers . . . . . . . . . . . . . .55 Nautika . . . . . . . . . . . .51 Pamcary . . . . . . . . . . . .105 Panalpina . . . . . . . . . . .49

Prado Chaves . . . . . . . .17 Prêmio Volvo . . . . . . . .05 Quality . . . . . . . . . . . . .112 Rapidão Cometa . . . . .06 e 07 Rentank . . . . . . . . . . . .78 Retrak . . . . . . . . . . . . .67 Rodovisa . . . . . . . . . . . .62 Seac . . . . . . . . . . . . . . .109 Somov . . . . . . . . . . . . .83 Still . . . . . . . . . . . . . . . .97 Tecnologística Online .114 Top Flex . . . . . . . . . . . .95 Tópico . . . . . . . . . . . . .25 Trust Consultoria . . . . .41 Vulcan . . . . . . . . . . . . .89 Watts Pneus . . . . . . . . .94 Yale . . . . . . . . . . . . . . . .111