Revista Tecnologistica - Ed. 129 - Agosto - 2006

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LOGÍSTICA - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT - MOVIMENTAÇÃO - ARMAZENAGEM EMBALAGEM - TRANSPORTE - INFORMÁTICA APLICADA

ANO XII - Nº 129 - Agosto 2006

VCP: Rastreabilidade total para a celulose Saiba tudo sobre a I Conferência Nacional de Infra-Estrutura Logística, que acontece este mês, em São Paulo Entrevista: Mauro Dias fala sobre o futuro do transporte ferroviário no Brasil

SUMÁRIO

MERCADO As novidades do mercado brasileiro de logística estão nesta sessão

CONTROLE A Votorantim Celulose e Papel implantou projeto de controle e integração logística em sua unidade industrial de celulose, assegurando maior agilidade e segurança a todas as operações, até a chegada no cliente final

TECNOLOGIA Projeto batizado de Atendimento Total Perdigão (ATP) coloca a tecnologia na linha de frente das soluções de supply chain da empresa e apóia decisivamente a busca por novos negócios

ARTIGO Mauro de Chermont fala da aplicação da Lei Sarbanes-Oxley, que tem grande implicação nos processos logísticos das empresas

CEL/COPPEAD O artigo fala da evolução dos processos de compras ou suprimentos de bens e serviços nas empresas

ARTIGO Alain de Norman e Marcelo Fugihara, da Belge Engenharia, falam da simulação como um processo complementar à adoção dos WMS, ajudando a dimensionar as necessidades do armazém

A ORGANIZAÇÃO EM REDE Pedro Moreira entrevista Saturnino da Silva, vice-presidente da Fiesp e diretortitular de seu Departamento de InfraEstrutura (Deinfra), que fala, entre outros assuntos, do Plano Nacional de Logística e Transporte

PRODUTO Veja o que há de melhor e mais moderno em produtos e serviços voltados à logística

AGENDA Os principais cursos, seminários, feiras e eventos do setor estão em nossa Agenda

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ENTREVISTA Ao completar dez anos da privatização das ferrovias no Brasil, o presidente da ANTF, Mauro Dias, apresenta a agenda da entidade para superar os obstáculos que ainda emperram o desenvolvimento do setor

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70 76 86 GESTÃO O Economic Value Added (EVA) é uma importante ferramenta para demonstrar o quanto a logística contribui para o resultado das empresas e para a remuneração dos acionistas

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EVENTOS A I Conferência Nacional de Infra-Estrutura Logística, que ocorre em São Paulo, e o XII Fórum Internacional de Logística do CEL/Coppead, no Rio de Janeiro, ambos em agosto, são os destaques desta edição

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Capa: Fernanda Masini Foto: Edher de Souza - Divulgação VCP

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EDITORIAL Publicare Editora Ltda. www.publicare.com.br

Diretores Shirley Simão shirley@publicare.com.br

Jorge Roberto Simão

A infra-estrutura pede passagem

jorge@publicare.com.br

Ano XII - N.º 129 - Agosto/2006 www.tecnologistica.com.br

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alvez por causa do ano de eleições – o que tem boas e más implicações –, o tema infra-estrutura tem estado muito em voga ultimamente. Está em discussão o Plano Nacional de Logística e Transporte (PNLT), do Governo Federal, sem dúvida uma iniciativa louvável, desde que não seja apenas de apelo eleitoreiro.

Seguindo o gancho das eleições, há a I Conferência Nacional de Infra-Estrutura Logística, que acontece neste mês de agosto, em São Paulo, organizada pela Tecno-logística e que – reunindo as principais entidades ligadas ao setor de transportes, lo-gística e infra-estrutura do País – pretende entregar propostas para o segmento aos dois principais candidatos à Presidência da República, um dos quais já confirmou presença.

Outro evento que promete abordar mais profundamente o tema é o XII Fórum Internacional de Logística, que o Centro de Estudos em Logística (CEL), do Coppead/UFRJ, promove também este mês no Rio de Janeiro. Nele, o professor Paulo Fleury, diretor do Centro, apresentará uma pesquisa inédita intitulada “Análise dos Acidentes no Transporte Rodoviário de Cargas no Brasil”. O nome diz tudo. Pelos dados preliminares, os acidentes envolvendo veículos de carga geram perdas que são superiores inclusive às geradas pelo roubo de carga. Na apresentação da pesquisa, se buscará apresentar um mapeamento dos acidentes no TRC no País, mostrar as diferenças das condições locais com cenários globais e apresentar propostas.

Não é de hoje que se bate na tecla da necessidade premente de melhoria da infraestrutura, e não apenas de transportes. O Brasil patina em muitos setores, estrangulado pela falta de condições de crescimento, o que gera, entre outras coisas, redução da oferta de empregos e prejuízos para as empresas, sem falar na perda de vidas humanas, de custo incalculável, no caso dos acidentes nas estradas.

Será que, finalmente, as autoridades vão olhar a infra-estrutura com a urgência merecida? O descaso dos vários níveis de governo para com o tema (não é preciso ir longe, basta circular pelas ruas de São Paulo) chega à beira da irresponsabilidade. E a questão deve ser tratada de maneira ampla, com cada parte envolvida tomando para si sua responsabilidade. As empresas têm feito sua parte, como temos visto aqui em praticamente todas as nossas matérias sobre o tema. Mas, como bem lembrou nosso entrevistado desta edição, Mauro Dias, presidente da ANTF e diretor da Cia. Vale do Rio Doce, todos têm direitos e deveres e, se só uma parte os assume, o processo não anda.

Que o tema não seja apenas um factóide eleitoral (vale lembrar que o PNLT só fica pronto depois das eleições), que a sociedade continue a discutir e, principalmente, a cobrar uma solução para este que é um dos mais graves problemas estruturais brasileiros.

E, como já foi dito acima, este mês acontece o Fórum Internacional de Logística, evento de primeira grandeza no universo logístico nacional, que este ano vem ainda maior. Imperdível!

Redação, Administração e Publicidade Rua Humberto I, 281 CEP 04018-030 - São Paulo - SP

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Editora Silvia Antunes Marino - MTb 18.556 silvia@publicare.com.br

Reportagem Flávio Freitas Fábio Penteado

Revisão Mirtis de Aguiar Vallim

Arte Antonio Carvalho de Faria Neto Fernanda Masini

Publicidade Alessandra Amadei Eládia San Juan Odail Caproni Argentina V. y V.S.R.L. Montañeses 2161 - 4.º “D” (1428) Buenos Aires - Argentina Tel./Fax: (0054 11) 4788-5531 Periodicidade Mensal Circulação Nacional

Conselho Editorial Antonio Bolzani; Antônio Galvão Novaes; Antônio L. de Carvalho; Arthur A. Hill; César Lavalle; Hugo Yoshizaki; Marcos Isaac; Pedro F. Moreira; Rui Ávila; Ruy Piazza Filho; Walter Zinn.

A Revista Tecnologística não se responsabiliza pelo conteúdo dos artigos assinados, bem como pelas opiniões emitidas pelos entrevistados. Reprodução total ou parcial permitida, desde que citada a fonte. Registrada no 1.º Cartório de Reg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos termos da Lei n.º 5.250/67 (Lei de Imprensa). Marca Registrada INPI n.º 818.454.067.

Associada à

Até o Rio. Shirley Simão

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ISSN 1678-8532

Tiragem auditada pelo

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MERCADO

Mercosul Line ampliará serviço de cabotagem Frota da empresa está em construção em Itajaí

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rmador brasileiro especializado no transporte de cargas em contêineres para navegação de cabotagem, a Mercosul Line encomendou ao Estaleiro Itajaí a construção de dois navios específicos para navegação doméstica, com capacidade nominal de 1.700 TEUs. Atualmente, a empresa atende ao mercado com os navios Mercosul Manaus e Mercosul Pescada, que ligam a Zona Franca de Manaus às principais cidades brasileiras. As duas embarcações são afretadas a casco nu, com capacidade efetiva de 1.000 TEUs. A previsão da empresa é de os dois novos navios movimentarem juntos cerca de 45 a 50 mil TEUs/ano, atingindo um volume total de 95 a 100 mil TEUs/ano com as outras embarcações já em operação. Com relação à periodicidade, hoje as rotas são feitas a cada 14 dias e as novas freqüências serão

definidas posteriormente.

“Nosso setor de atuação mais forte é o de eletroeletrônicos, seguido pelo químico. Com a entrada em operação das novas embarcações, a expectativa é aumentar a participação nestes dois segmentos”, afirma José Carlos Elias Júnior, diretor-geral da Mercosul Line, que ainda prevê um crescimento das parcerias com armadores estrangeiros.

“Devemos crescer nas operações de transbordo de cargas feeder para empresas estrangeiras que não operam em todos os portos brasileiros, um serviço com demanda em alta.”

Atualmente, os dois navios em operação cobrem os portos de Manaus, Fortaleza, Suape (PE), Salvador, Santos (SP) e Paranaguá (PR). Com as duas novas embarcações, a empresa planeja uma expansão em direção à Região Sul do País. “Estamos analisando também esta

possibilidade, uma decisão a ser tomada de acordo com o volume de negócios. É bom ressaltar que o acréscimo dos dois navios não facilitará a entrada em novas rotas, devido às limitações impostas pela legislação brasileira para os serviços de cabotagem”, explica Elias Jr. A Mercosul Line foi criada em 1999 para operar na cabotagem e na navegação comercial entre os países pertencentes ao Mercosul e, desde fevereiro de 2006, tornou-se parte do grupo dinamarquês A.P. Moller Maersk. Para a construção dos dois novos navios, o investimento de US$ 92 milhões ficou a cargo da própria empresa. “Estas duas novas embarcações beneficiarão a indústria naval no Brasil, porque hoje são os dois únicos navios mercantes em construção no País, gerando empregos diretos e indiretos. E também beneficiarão o modal da cabotagem, porque serão os navios mais novos para este serviço”, afirma Elias Jr. A empresa não divulga quando os navios

entrarão em operação.

Mercosul Line: (11) 3527-2000

Confenar fecha parceria com empresas de implementos rodoviários Acordo beneficiará revendas para a aquisição de carrocerias

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Confederação Nacional das Revendas AmBev e das Empresas de Logística da Distribuição (Confenar) firmou um acordo com a Facchini, a Randon e a Rodofort, empresas que comercializam implementos rodoviários, para que todos os revendedores associados tenham preços especiais na aquisição de carrocerias. As modalidades comerciais estabeleci-

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das possibilitam a aquisição com recursos próprios em até oito parcelas ou por meio de financiamentos como Finame, Finame Leasing ou CDC. A Confenar conta hoje com 250 revendas afiliadas e mais de mil empresários ligados à atividade, atendendo a cerca de um milhão de pontos de venda em todo o País. Possui uma das maiores frotas de distribuição do Brasil, com mais de 20 mil veícu-

los, dos quais 10 mil são caminhões.

A área de negócios da confederação fez coincidir este pacote de carrocerias com o acordo estabelecido para caminhões, lançado recentemente, para que as revendas possam programar a reestruturação ou adequação da frota, compatibilizando a aquisição destes itens.

Confenar: (11) 5505-2521

Anfavea divulga balanço do primeiro semestre Produção de caminhões cai, mas exportação cresce no período

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produção brasileira de caminhões (montados e CKD) foi menor no primeiro semestre de 2006 em comparação com idêntico período de 2005, segundo os dados divulgados pela Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores (Anfavea). Enquanto no ano passado foram fabricadas 59.120 unidades entre janeiro e junho, houve este ano uma queda de 13,4% e foram produzidos 51.193 caminhões.

“Esta queda é reflexo dos números menores na agricultura e da nova legislação ambiental para motores de caminhões – Euro 3 –, que resultou no aumento de custos”, explica Rogelio Golfarb, presidente da Anfavea. “A nova linha de crédito para caminhões lançada em junho pelo BNDES é importante para o setor, porque inclui tanto modelos novos quanto usados, mas é ainda recente para termos uma idéia de qual será o impacto de sua implantação”, explica Golfarb, referindo-se ao Procaminhoneiro, destinado a trabalhadores autônomos do transporte rodoviário de cargas.

As maiores quedas na produção neste período foram de caminhões leves (-17%) e semipesados (-16,6%), mas houve também diminuição na fabricação em todas as outras categorias (semi-leves, médios e pesados).

Chama a atenção no período a queda acentuada (-48,3%) na produção de autoveículos desmontados (CKD), passando de 2.354 unidades no primeiro semestre de 2005 para 1.218

Golfarb: é cedo para avaliar impacto da implantação do Procaminhoneiro

nos seis primeiros meses de 2006.

Esta diminuição na produção se refletiu no licenciamento de caminhões nacionais novos: em 2005, foram licenciados 39.878 veículos; em 2006, 33.916, uma queda de 15% na comparação entre os seis primeiros meses dos dois anos.

Com relação às vendas para o exterior, houve um aumento de 10% no número de unidades comercializadas (montadas e CKD) na comparação entre os primeiros semestres de 2006 e 2005: este ano, já foram exportados 17.736 caminhões e, no ano passado, 16.129. O crescimento deste ano foi impulsionado pelas vendas de modelos médios (15,2%, com 1.501 unidades), semi-pesados (16,4%, com 5.189 unidades) e, principalmente, pesados, tanto percentualmente quanto em quantidade – 16,9% e 7.911 unidades, respectivamente.

Anfavea: (11) 2193-7800

MERCADO

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mpresa de encomendas urgentes, a Braspress inaugurou 22 filiais no Brasil somente no mês de junho, espalhadas entre os Estados de São Paulo, Minas Gerais, Espírito Santo, Paraná e Rio Grande do Sul. Com essa ampliação, a malha opera-cional da empresa totaliza 91 postos de distribuição, sendo 86 filiais pró-prias e cinco agentes exclusivos.

“Estamos realizando investimentos de R$ 4 milhões em tecnologia, mãode-obra, frota e equipamentos de movimentação, para agilizar a entrega e a coleta de encomendas nessas regiões.

Com esse esforço, teremos um encurtamento nos prazos de entregas”, explica Urubatan Helou, diretor-presidente da Braspress. De acordo com a localização das filiais, o ganho será de seis a 48 horas.

Em São Paulo, foram inauguradas filiais nas cidades de Araraquara, Marília, Piracicaba, Registro e Sorocaba, além dos CAOBs (Centros de Apoio Operacional Braspress) em Barueri e em Guarulhos, que funcionam como sub-filiais, coletando e entregando encomendas. No Rio Grande do Sul, as novas filiais estão

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Braspress inaugura 22 filiais em um mês

localizadas nas cidades de Bagé, Capão da Canoa, Santa Rosa, Santa Cruz do Sul, Santana do Livramento, São Borja, Sarandi e Vacaria.

Já no Paraná, as filiais foram instaladas em Campo Mourão, Paranaguá, Santo Antônio da Platina e Umuarama e, em Minas Gerais, em Ipatinga e Divinópolis. Finalmente, no Espírito Santo, a nova filial está situada na cidade de Cachoeiro de Itapemirim.

Para 2007, a empresa está planejando a expansão para as Regiões Centro Oeste e Norte.

Braspress: (11) 6224-9000

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Total Express investe em ferramenta para identificar erros de destino Monteiro Jr.: aumento da segurança nas remessas

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Total Express, empresa do segmento de logística de distribuição especializada em entrega de produtos comercializados via internet, acaba de completar mais uma fase no aprimoramento de seu sistema de rastreamento online.

A empresa está disponibilizando desde o mês de maio a ferramenta “Onde Estou” para auxiliar na identificação de erros de destino das encomendas: caso um pacote seja encaminhado para o destino incorreto, o sistema identifica o erro no momento da chegada e é gerado um eticket, informando que a encomenda destinada a determinada cidade encontra-se em outra.

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Segundo Sérgio Monteiro Júnior, gerente de TI da Total Express, a ferramenta “Onde Estou” funciona como uma “segunda trava no sistema de identificação de destino das encomendas”. A primeira é no momento do embarque, quando as encomendas estão sendo separadas por lotes de destino.

“Se um pacote para o Rio de Janeiro é colocado no lote de Salvador, por exemplo, o sistema emite um aviso na tela, alertando para o erro. Mesmo assim, se a encomenda embarcar para Salvador, nós saberemos imediatamente por meio do e-ticket quando ela chegar lá.”

A Total Express iniciou uma reestruturação do sistema em meados de 2005 e, no final do ano, houve uma canalização maior de recursos. “Hoje, temos uma equipe de seis pessoas dedicada somente para o site, com quatro programadores”, explica Monteiro Jr.

Em resultados práticos, em termos de embarque a empresa já conseguiu atingir um índice próximo a zero de erros de roteirização desde a instalação da ferramenta. “E houve uma evolução nos relatórios analíticos e de desempenho para os clientes”, acrescenta ele.

Para aumentar a segurança na transmissão de dados pela internet, a Total Express instalou, no mês de abril, a ferramenta de criptografia VeriSign Secured 128 bits. Com ela, as atualizações de dados dos pedidos realizados pelos clientes no site da Total trafegarão com maior segurança pela internet. “A criptografia permite que apenas o computador que recebe os dados digitados possa decifrar seu conteúdo”, explica

Monteiro Jr. Total Express: (11) 2168-3200

MERCADO

Vale do Rio Doce e Centronorte Logística inauguram terminal rodoferroviário geral de Petroquímicos e Combustíveis da CVRD. “Nossa estratégia será desativar os três outros terminais de granito da empresa, localizados no norte do Estado, e concentrar toda a movimentação no novo terminal, com trens unitários e dedicados saindo somente de lá, em vez de trens coletadores, como acontecia anteriormente”, completa ele.

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Conexão mais rápida

Terminal será utilizado principalmente para o transporte de granito

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Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) e a Centronorte Logística Integrada inauguraram, no final de junho, um terminal rodoferroviário de cargas no município de Colatina (ES). O empreendimento, no qual foram investidos cerca de R$ 12 milhões, lança um novo corredor logístico, principalmente para o transporte do granito produzido no norte do Estado.

Nesta parceria, a CVRD será o operador ferroviário, enquanto a Centronorte será a operadora do terminal, que foi construído em um terreno com área total de 250 mil m2 adquirido pela Centronorte, operador especializado em soluções logísticas para o transporte de blocos de granito, às margens da Estrada de Ferro Vitória a 12 - Revista Tecnologística - Agosto/2006

Minas (EFVM). Está localizado a 12 quilômetros do centro da cidade e tem capacidade de movimentação de dois milhões de toneladas/ano, podendo ser ampliado com a abertura de mais turnos de operação.

O terminal estará integrado a 11 retro-áreas para armazenagem de granito em Vitória e duas em Cachoeiro de Itapemirim, além do Terminal Portuário de Vila Velha (TVV), operado pela CVRD. Dois pórticos, cada um deles com capacidade de movimentação de 80 toneladas, já estão em operação.

“Cerca de 70% da produção nacional de granito são provenientes do Espírito Santo, e é nesta região de Colatina que estão os maiores produtores”, afirma Paulo Fraga, gerente-

Com a inauguração do terminal, o escoamento das cargas se tornará mais ágil em função da integração da EFVM com as rodovias BR-259 e ES-080 (Rodovia do Café). A partir de Colatina, os produtos serão transportados por ferrovia para o Pólo de Beneficiamento de Cachoeiro de Itapemirim e para o TVV. “Nossa intenção é movimentar 300 mil toneladas no primeiro ano de operações”, afirma Fraga.

Segundo Mauro Dias, diretor de Comercialização de Logística da CVRD, o pólo logístico ampliará significativamente a competitividade do granito e dos demais produtos exportados a partir da região, já que a EFVM estabelecerá uma conexão rápida entre o novo terminal e os portos, especialmente o TVV, pelo qual passam 80% do granito exportado pelo País.

O tempo da viagem no trecho Colatina-Vitória, por exemplo, será de sete horas no modal ferroviário.

Para este projeto, a CVRD investiu R$ 8 milhões (R$ 6,8 milhões na compra de vagões e locomotivas e R$ 1,2 milhão em material metálico, como trilhos) e a Centronorte R$ 3,8 milhões em infra-estrutura, terraple-

nagem e montagem das linhas e pórticos. Para Wilman Menezes, diretor da Centronorte, o terminal mudará o cenário atual com a integração da carga dos modais rodoviário e ferroviário. De acordo com levantamento das duas empresas, as rodovias da região sofrem com o excesso de cargas movimentadas por carretas. “Hoje, cerca de 300 carretas, com blocos de granito entre 30 e 35 toneladas, circulam diariamente pelas estradas no estado”, acrescenta Fraga.

Embora o granito seja a principal carga a ser movimentada no novo terminal, as empresas acreditam na entrada de outros segmentos: “Entendemos que outras indústrias se estabelecerão na área, pois foi disponibilizada uma área de seis milhões de m2

ao redor do terminal, e apostamos em segmentos como o cafeicultor e o moveleiro. Estamos sendo ainda consultados por armadores de contêineres que pretendem fazer um depósito nesta área e também estamos em fase avançada de obtenção de Redex”, afirma Fraga.

A longo prazo, a conclusão das obras da Ferrovia Litorânea-Sul, prevista para 2010, permitirá a integração de Colatina e Cachoeiro de Itapemirim, os maiores produtores e processadores de rochas ornamentais no País, respectivamente. Com a possibilidade de realizar nesta ferrovia operações com trens de 110 vagões (hoje, a malha ferroviária existente na região permite apenas trens com 20 vagões), esta nova opção contará com

165 km de via e está em construção para substituir um trecho montanhoso da FCA entre Vitória e Cachoeiro

de Itapemirim.

CVRD: (21) 3814-4477

Frio sob controle

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ara administrar toda a cadeia logística e de custos dos clientes, o operador logístico Logimasters está finalizando a implantação do sistema Store/WMAS, desenvolvido pela Store Automação. A solução será utilizada para agilizar o processo de recebimento de cargas que passam pelo processo de congelamento ou recuperação do frio paRodrigues: melhorias ra serem exportadas. “Com o gena expedição renciamento da operação de de fracionados ponta-a-ponta via WMS, o cliente conseguirá administrar sua cadeia de custos, eliminando o trabalho de organizar os documentos fiscais de cada serviço prestado para poder saber o valor de cada embarque”, explica Carlos Moraes, gerente de Gateway da Logimasters. As operações executadas pela empresa incluem o recebimento da mercadoria, o congelamento, o processo de documentação para exportação, a paletização aérea e a entrega do palete já desembaraçado, por meio de seu Redex (Regime Especial de Exportação), no aeroporto para o embarque direto na aeronave. Tudo é faturado de forma única para o cliente.

O acompanhamento online em tempo real de cada momento da operação será agora possível com a solução desenvolvida pela Store. “Por meio do sistema de radiofreqüência implantado no armazém e de coletores portáteis, será possível fazer a baixa ou a inclusão online de mercadorias”, afirma Marcos Rigacci, gerente de TI da Logimasters.

“Isto permitirá maior segurança nas informações dos produtos estocados nos armazéns e da saída deles do depósito.”

A solução permitirá ainda o controle de volumes, registrando o número da embalagem, procedência, todos os códigos SIF (Serviço de Inspeção Federal) obrigatórios, certificados (de procedência e sanitário), datas de produção, de validade, peso e outras. “Ainda para o modelo de armazém frigorificado, o sistema executará o apontamento e o acompanhamento de temperatura de endereços, além de oferecer comandos que evitam expedir caixas fracionadas e ajustam automaticamente as quantidades de pedidos”, afirma Wag ner Tadeu Rodrigues, presidente da Store.

Logimasters: (19) 3825-6100 Store Automação: (11) 3083-3058

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Ceagesp investe em armazém para atender à Copersucar Contrato de transbordo é o mais importante efetuado pelo setor de armazenagem da Ceagesp desde 1993

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Companhia de Entrepostos e Armazéns Gerais de São Paulo (Ceagesp) assinou em abril, para início das operações agora em agosto, um contrato de cinco anos com a Copersucar para a transferência mecânica de açúcar a granel do modal rodoviário para o ferroviário, na unidade armazenadora Engenheiro Schmidt, em São José do Rio Preto (SP). Esta é uma das 38 unidades da Ceagesp, situada junto à estação ferroviária de mesmo nome, que opera no recebimento de grãos e outros produtos e presta serviços de estocagem, limpeza, secagem e expurgo.

“Inicialmente, serão aplicados R$ 200 mil na aquisição de elevadores e outros equipamentos de transporte”, explica Adilson da Silva, chefe da Seção Comercial do Departamento de Armazenagem da Ceagesp. Este é o maior contrato de transbordo já assinado pela

Ceagesp, que promete dobrar a capacidade operacional da unidade, hoje de 10 mil toneladas/mês (a capacidade total disponível em Engenheiro Schmidt é de 60 mil toneladas/mês). “As operações com a Copersucar terão início em agosto e devemos então atingir uma movimentação total nesta unidade de 20 mil toneladas por mês. Para eles, o horário contratado é de 12 horas a cada três dias, com condições de realizar outras operações no período não-contratado”, completa Silva.

A Copersucar é uma cooperativa privada que reúne 29 usinas de produção de açúcar e álcool, localizadas nos Estados de São Paulo, Minas Gerais e Paraná.

Com o início das operações de transbordo, a Ceagesp prevê um aumento do faturamento da unidade em até 34%, disponibilizando apenas

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MERCADO

15% da capacidade da unidade para o novo cliente, ou seja, uma área de 10 mil toneladas.

Segundo Eledil da Silva Bessa, gerente de Armazenagem da Ceagesp, a unidade de São José do Rio Preto já estava apta a efetuar o transbordo de produtos destinados à exportação, mas o desempenho operacional anterior não oferecia vantagens frente aos concorrentes da região. Por conta dos investimentos e das cláusulas contratuais, a Ceagesp deverá cumprir os índices de eficiência e os prazos exigidos pela Copersucar. “Assumimos o compromisso de trabalhar com os mesmos índices de eficiência dos concorrentes

e vamos cumprir”, afirma ele.

Copersucar: (11) 6618-8166 Ceagesp: (11) 3643-3700

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restador de serviços de logística nacional e internacional, o Grupo Rocha Top contratou a Sisplan para o fornecimento de softwares de gestão de suas unidades, entre elas o Porto Seco de São Francisco do Sul (SC) – Dry Port Rocha, inaugurado em 16 de maio. O terminal alfandegado de Paranaguá (PR) e os armazéns gerais situados em Paranaguá e São Francisco do Sul também serão gerenciados por sistemas desenvolvidos pela softwarehouse.

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O porto seco tem 45 mil m2 de área alfandegada, com armazém de cinco mil m2 e área pavimentada de 35 mil m2 para armazenagem e movimentação de contêineres. É o terceiro porto seco de Santa Catarina e o primeiro em São Francisco do Sul. O gerenciamento da unidade será feito pela solução Siseadi, que atende às exigências de Atos Declaratórios Executivos da Coana (Coordenação Geral de Administração Aduaneira).

Para a gestão do terminal alfandegado

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Softwares da Sisplan gerenciam unidades do Grupo Rocha Top

será utilizado o Siport, destinado ao gerenciamento de operações portuárias e, nos armazéns, o WMS ado tado é o Siswms.

Rocha Top: (41) 3420-2300 Sisplan: (11) 4221-1844

Projeto HP Hora oferece locomotivas ao mercado brasileiro

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EIF, empresa brasileira especializada em serviços de manutenção e modernização de locomotivas, iniciou, em junho, a atividade de locação e venda de locomotivas para as concessionárias ferroviárias. O projeto HP Hora é fruto de uma parceria entre a EIF, a Solidez (também brasileira) e a chinesa Loric – Locomotive & Rolling Stock Industry, empresa responsável pela área de exportação da CNR – China Northern Railway.

“Embora pouco comum no País, a locação de vagões está ganhando mercado. Oferecemos a mesma modalidade de contrato para locomotivas com

potência de 1.500 a 4.000 hp”, explica Carlos Braconi, presidente da EIF. À empresa caberão as atividades de manutenção, montagem, assistência técnica e comercialização das máquinas no Brasil, enquanto a Solidez será responsável pela estruturação financeira do projeto.

As principais vantagens da locação para as concessionárias ferroviárias são a maior disponibilidade de máquinas, a isenção de grandes investimentos iniciais e a confiabilidade, por conta da tecnologia atualizada e compatível com as necessidades das ferrovias. Outra vantagem apontada é a moderni-

zação das locomotivas, a cargo da EIF. As taxas de financiamento ainda não foram definidas, mas os clientes terão a opção de compra no final do contrato.

Os trabalhos de montagem e manutenção devem começar até o final de 2006, envolvendo 200 funcionários.

As locomotivas são produzidas na fábrica da CNR/Loric na cidade de Dalian, na China, e têm os certificados AAR e ISO 9000. Atualmente, a CNR/Loric produz 400 locomotivas por ano, principalmente para o merca do interno.

EIF: (11) 5181-8915

Agosto/2006 - Revista Tecnologística - 17

MERCADO

C. Port expande serviços para agronegócio baiano

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Porto privado é nova opção para escoamento de soja na Bahia

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s empresas de agronegócio na Bahia estão contando com a C. Port (Porto Cotegipe) para as operações de exportação da soja plantada no oeste do Estado. “Começamos a estocar a soja em grãos no mês de maio e, na primeira quinzena de julho, recebemos o primeiro navio graneleiro para a exportação do produto”, afirma Sérgio Faria, vice-presidente do Grupo TPC, responsável pelas operações e exploração comercial do porto. O C. Port é uma instalação portuária localizada nas margens do canal de Cotegipe, no interior da Baía de Todos os Santos.

Para começar a prestação dos novos serviços, a empresa conta no local com um armazém com capacidade de 100 mil toneladas, quatro silos verticais de 7,5 mil toneladas cada e, de acordo com a demanda, poderá con20 - Revista Tecnologística - Agosto/2006

struir mais um armazém em uma área já reservada, também de 100 mil toneladas, todos para exportação de grãos. Para as operações de importação, a empresa possui 22 silos verticais, com capacidade total de 80 mil toneladas.

Para os clientes, as vantagens apontadas pela empresa com a nova opção de escoamento da soja são o barateamento de toda a cadeia logística, o carregamento mais rápido e as perspectivas de utilizar o transporte ferroviário a médio prazo. “Nosso terminal está localizado a 6 km do ramal ferroviário e já há negociações com a Ferrovia Centro-Atlântica para a construção da conexão”, afirma Faria.

“Deve-se levar em conta também o menor percurso da região produtora da soja (Barreiras e Luís Eduardo Magalhães) para a Baía de Todos os San-

tos em comparação a Ilhéus, e existe ainda a vantagem da carga de retorno.

O caminhão nunca volta vazio da Baía, o que não acontece com o porto de Ilhéus, que penaliza o produtor com o frete morto”, completa Faria.

Para realizar a movimentação dos grãos, a empresa dispõe de um shiploader e um sistema de correias transportadoras inteiramente coberto, ambos com capacidade de duas mil toneladas/hora, além de projeto modular com até três berços de atracação. O porto pode receber navios de até 70 mil TPB (toneladas de porte bruto) e já está em planejamento a realização de uma dragagem para permitir a atracação de navios de maior comprimento.

“A dragagem que estamos programando não será para aumentar a profundidade do porto, mas a profundidade da bacia de evolução para navios com comprimento maior. Hoje, trabalhamos com navios de 205 metros e queremos a expansão para navios com 240 metros”, explica Faria. O projeto já está pronto e está em fase de obtenção da licença ambiental.

A expectativa da empresa é de que o segmento de granéis sólidos seja o carro-chefe das exportações, mas a movimentação de cargas deve incluir também a celulose, a madeira, os fertilizantes e o granito. Esta é uma expansão dos negócios do C. Port, cujo início das operações foi em outubro de 2005 com as importações de trigo para o M. Dias Branco, grupo de 12 empresas do setor de massas alimentícias e biscoitos. “Utilizamos o terminal principalmente para trazermos trigo, mas os planos são de estender as nossas operações para exportações”, explica Luís Eugênio Pontes, diretor

do M. Dias Branco.

C. Port: (71) 2108-9700

MERCADO

Parceria no supply chain SSA e Ib Software unem-se para oferecer alternativas ao segmento

A

empresa brasileira Ib Software, especializada em soluções de supply chain, é a mais nova parceira de serviços da SSA Global, uma das líderes mundiais no fornecimento de soluções de ERP e supply chain management. O acordo faz parte da estratégia da SSA de aumentar a sua participação no mercado latino-americano por meio do lançamento de produtos e aumento do número de alianças e parcerias, que em 2006 devem passar de 30 para 80.

“A SSA Global escolheu a Ib Software em função da experiência no segmento logístico e pelo fato de contar com soluções complementares às nossas”, explica Carlos Nascimento,

gerente de Canais da SSA Global para o Brasil. “A Ib Software será um dos nossos canais para a área de supply chain, pois lançaremos uma nova versão da solução de WMS Provia”, informa Nascimento, mencionando a provedora de soluções de supply chain execution focadas em pedidos de entrega – Provia Software –, adquirida em março pela SSA Global.

Segundo Nascimento, a ofensiva da SSA Global é pelo crescimento via canais de vendas e tem como alvo o mercado de pequenas e médias empresas, tendo a Região Sudeste como prioridade.

Flávio Donaire, diretor de Tecnologia da Ib Software, informa que a em-

presa será treinada para os serviços de implantação e customização do novo WMS. Atualmente, algumas soluções da empresa já atuam integradas às soluções WMS da SSA Global, como os sistemas Boss e MK, por conta de serviços prestados à Bomi Farma e à Bomi Brasil, empresas do Grupo Luft.

A SSA Global também venderá para seus clientes soluções logísticas da Ib Software, como o Portal Web e o Sacweb, este um serviço destinado a gerenciar logística reversa e recusas de

transporte.

SSA: (11) 5508-8800 Ib Software: (11) 5572-5817

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Bertolini compra motores para operações na Amazônia

A

tuante no setor de transportes, o Grupo Bertolini acaba de fechar a aquisição de 21 motores marítimos da Cummins, que serão utilizados nos em-

22 - Revista Tecnologística - Agosto/2006

purradores da empresa que fazem o transporte de produtos fabricados na Zona Franca de Manaus e de insumos para o Distrito Industrial, além do escoamento de soja pela hidrovia Rio Madeira/Tapajós. A empresa tem embarcações com um, dois ou três motores, que realizam o transporte de uma balsa de 35 carretas por motor instalado.

Este lote de motores não será utilizado em substituição a outros equipamentos de menor potência ou de marca diferente, mas instalados em novas embarcações no mesmo padrão das que a Bertolini já possui ou para a substituição provisória de equipamentos que deverão passar pela segunda refor-

ma, com aproximadamente 35 mil a 40 mil horas de funcionamento.

O contrato foi fechado pela Powertech, distribuidor da Cummins atuante nos Estados do Amazonas, Acre, Roraima e Rondônia.

Seis unidades de motores do tipo KTA19-M3 Keel Cooled já foram entregues, dez chegarão em setembro e outras cinco estão programadas para entrega em dezembro.

Todos os motores são de 19 litros, com 600 cv de potência e rotação

de 1.800 RPM.

Bertolini: (92) 3672-4000 Powertech: (92) 3642-2014

MERCADO

Iveco reestrutura-se no Brasil

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Montadora transfere sua sede de São Paulo para Minas Gerais

Garcia: mudança da sede para aumentar market share

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Iveco Latin America anunciou uma reestruturação de suas operações no Brasil desenhada para dar à empresa maior velocidade de decisão, uma estrutura administrativa mais racionalizada e uma presença comercial mais agressiva no País. O comando e controle das operações da empresa, além das atividades comerciais e administrativas, serão transferidos de São Paulo para Minas Gerais, no município de Nova Lima.

A mudança, marcada para agosto, colocará a equipe de dirigentes e o departamento operacional próximos da fábrica na cidade de Sete Lagoas, também em Minas Gerais, na qual são produzidos os veículos e motores da Iveco. Permanecerão em São Paulo um escritório regional ligado ao departamento comercial e a área de homologações de produtos.

É no município de Nova Lima que o Grupo Fiat mantém a sua sede de operações e concentra suas empresas de serviços centralizados, com as quais a Iveco buscará sinergias em processos e sistemas. Dessa forma, a empresa espera ganhar maior eficiência nas áreas de administração contábil, importação/exportação, TI e serviços financeiros, entre outros. A reestruturação da operação Iveco no Brasil inclui a simplificação societária da Iveco-Fiat de Sete Lagoas: criada como uma joint-venture, 50% Iveco e 50% Fiat Automóveis, ela será incorporada à Fiat, mas permanecerá o comando da Iveco sobre a operação industrial da unidade.

“De 2004 a 2005 aumentamos nosso market share de caminhões de 4,6% para 5,2% no País. Queremos crescer mais rapidamente e as novas medidas nos deixarão em uma melhor posição para este avanço”, afirma Jorge Garcia, presidente da Iveco Latin America.

Escritórios regionais O departamento Comercial da montadora, que segue com a empresa para Minas Gerais, passará a operar com uma estrutura de escritórios regionalizados, num total de sete, que

seriam abertos nas principais capitais brasileiras a partir de julho. Essa nova organização aumentará a proximidade da empresa com os 53 concessionários Iveco existentes no País, e tem a missão de realizar o atendimento diário às revendas existentes, coordenar as ações comerciais nacionais da marca na área de sua regional e desenvolver promoções localizadas.

A estrutura regionalizada também dará suporte ao lançamento de novos modelos. Em agosto, a Iveco introduz no mercado brasileiro o EuroCargo 450E32T, batizado de Cavallino, um cavalo-mecânico de 320 cv para disputar uma faixa de mercado que movimenta hoje cerca de oito mil caminhões/ano no Brasil. Esse modelo atenderá ao transporte de cargas volumosas e de baixa densidade, característica de produtos industrializados como eletrodomésticos e móveis, além de cargas frigorificadas, líquidas, cereais e alimentos.

Com o Cavallino, a Iveco introduz no Brasil o motor Iveco Cursor 8, com gerenciamento integral eletrônico e que atende às normas Euro III. Esse motor começaria a ser produzido em

julho em Sete Lagoas.

Iveco: 0800 553443

Binotto conquista certificação SASSMAQ

E

m auditoria realizada entre os dias 12 e 16 de junho pelo BSI, a transportadora Binotto alcançou a certificação SASSMAQ – Sistema de Avaliação de Segurança, Saúde, Meio Ambiente e Qualidade – em três de suas unidades. Foram certificadas a matriz em Lajes (SC) e as filiais de Sal-

24 - Revista Tecnologística - Agosto/2006

vador e de Correia Pinto (SC), e estão em processo de certificação as filiais de Belo Horizonte, Cubatão (SP), Guarulhos (SP) e Vitória.

Foram atingidos, na média, 100% dos índices obrigatórios, 87% dos ín-dices desejáveis e 92% dos índices in-dicados pela indústria. Segundo o co-or-

denador de Qualidade da Binotto, Antônio Petrati Neto, a obtenção da certificação foi facilitada pela im-plantação do SIGA (Sistema Integrado de

Gestão Aplicada).

Binotto: (49) 3221-1800

Aslog inicia criação da Escola Nacional de Logística Associação disponibilizará no 2º semestre uma grade de cursos e-learning

C

om cursos e-learning disponíveis a partir do próximo semestre, a Associação Brasileira de Logística (Aslog) está dando o primeiro passo para a montagem da Escola Nacional de Logística. Segundo o presidente da entidade, Adalberto Panzan Jr., todos os cursos serão realizados via internet: “Essa é a melhor forma para disseminar conteúdo técnico de forma prática, para que os profissionais tenham oportunidade de atualizar seus conhecimentos,

independentemente de onde estejam”, avalia.

“Existem iniciativas paralelas no setor de varejo e atacado promovidas pela Associação Brasileira de Supermercados (Abras) e pela Associação Brasileira de Atacadistas e Distribuidores (Abad), como a Escola Nacional de Supermercados, que nos inspiraram a montar a nossa estrutura, mas no nosso caso não há instalações físicas e nem temos patrocinadores ainda. O primeiro pro-

duto a ser oferecido será o curso online”, completa Panzan.

O primeiro programa da Aslog será composto de 160 horas, divididas em quarenta módulos de quatro horas, com uma hora de exercício e três de conteúdo técnico. Serão abordados temas como gestão de pedido, previsão de demanda, transporte e distribuição, logística internacional e tributos, entre outros. “O nível de informação que desejamos passar é o do mercado, pois será elaborado por

MERCADO

profissionais que atuam dentro dele.

Não temos interesse de concorrer com as universidades, não será um curso de formação acadêmica”, explica Panzan.

Segundo ele, o curso contará com mecanismos que permitem verificar se o aluno não apenas realizou o download do material, mas se realmente acessou o conteúdo. Além do material elaborado pela própria associação, o aluno terá ainda a possibilidade de ampliar seus conhecimentos de um determinado tema com os links fornecidos pela Aslog de empresas e associações, que serão incluídos nos próprios módulos.

O custo do curso ainda não foi definido, porque o conteúdo ainda está em processo de escolha. A previsão da associação é que a nomenclatura dos 40 módulos esteja disponível em duas semanas. “Estamos também em negociação com os provedores de plataformas para e-learning, e a definição será feita em 45 dias, quando teremos o preço final dos cursos e o cronograma”, afirma Panzan. Não haverá restrição de participação, como a obrigatoriedade de formação superior, “pois não é um curso de formação acadêmica”, reafirma.

Os cursos e-learning fazem parte de

uma série de iniciativas na área de formação profissional que a entidade divulgou durante a X Conferência Nacional de Logística, realizada no início de junho, em São Paulo. Fazem parte desse pacote o Programa LogTalentos (feira de recrutamento que colocará estudantes em contato com as principais empresas do setor), a Certificação Técnica em Logística (realizada em quatro áreas) e parcerias para desenvolvimento de conteúdo técnico com o Sebrae (Cartilha do Empreendedor) e o Senac (cur sos de logística).

Aslog: (11) 3668-5513

Indaiá Logística fortalece presença no Rio de Janeiro Empresa anuncia novos contratos e amplia serviços para clientes

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filial carioca da Indaiá Lo-gística está em novas ins-talações desde o mês de ju-nho e aumentou o seu quadro de funcionários para atender ao crescimento de negócios em sua carteira de clientes no Rio de Janeiro. Segundo o diretor da filial, Evandro de Rezende Mansur, esse investi-mento foi necessário porque há um interesse permanente das compa-nhias de se instalarem ou ampliarem a sua presença na região: “Já estamos a todo vapor com a conta de im-portação e exportação de gases industriais da unidade da DuPont em Barra Mansa, iniciada em março, e aumentamos a nossa participação na Shell.”

Para esta última, a operadora logística já atendia à divisão de lubrificantes e ampliou o leque de suas atividades com o início das operações para a divisão Aviation, que fornece suprimentos para aviões, e também para a divisão de Combustíveis, com a exportação de etanol, iniciada no

26 - Revista Tecnologística - Agosto/2006

final de junho pelo Porto de Santos. A partir de agosto, a Indaiá inicia, ainda pela filial carioca, a coordenação das operações de ex-portação para a divisão Marine da Shell, de suprimentos para navios, realizadas através dos Portos de Ma-naus, São Luís e Belém.

Já para a Basf, a Indaiá iniciou, no primeiro semestre, a coordenação de todas as operações de exportação da divisão de Plásticos da multinacional, fabricados na planta de São José dos Campos (SP) e transportados por ferrovia para embarque pelo Porto de Itaguaí (nova denominação do Porto de Sepetiba).

“Além disso, conquistamos no mês de maio parte da conta de exportação da Souza Cruz, um novo segmento, e vencemos a concorrência para importação e exportação das Indústrias Nucleares Brasileiras (INB)”, afirma Mansur. Para completar a lista de no-vos clientes, a empresa acaba de anun-ciar a assinatura de contrato com a White Martins, para a qual prestará serviços

logísticos na importação de gases industriais produzidos nos EUA e Europa, com distribuição para todo o Brasil. O início das operações está previsto para a primeira quin-zena de agosto.

A Indaiá acredita que as novas instalações devem suprir o aumento da demanda e também possibilitar a ampliação da oferta de soluções e prestação de serviços. O novo escritório está agora localizado no centro do Rio de Janeiro e a mudança incluiu um aumento de 20% no quadro de funcionários, tanto no departamento administrativo quanto no de despachantes aduaneiros nos terminais portuários. Com os novos contratos, a operadora logística es-tima um crescimento de 50% no fatu ramento da filial.

Indaiá: (21) 2516-3021

McLane do Brasil conquista dois novos clientes

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MERCADO

Operador logístico amplia carteira com setores de higiene e cosméticos

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McLane do Brasil, operador logístico do grupo Berkshire Hathaway, acaba de fechar dois contratos de prestação de serviços. Os novos clientes são a Johnson Diversey, fornecedora de produtos e sistemas para higiene e limpeza profissional, e a Eh Cosméticos, nova empresa de Cristiana Arcangeli. A partir do CD da McLane em Barueri (SP) será feita a distribuição das linhas fabricadas pelas duas empresas para todo o Brasil, além das operações de armazenagem e consultoria logística.

No caso da Johnson, a empresa está terceirizando a logística após trabalhar com operação própria em um armazém anexo à fábrica. “Tivemos que atender a alguns requisitos para este novo cliente, pelo fato de sua linha ser composta de produtos químicos que exigem uma área segregada. Foi

28 - Revista Tecnologística - Agosto/2006

instalado piso de epóxi, para conter ataques químicos, e também foi feito um investimento no sistema de ventilação do espaço”, explica Mônica Passos, gerente de Desenvolvimento de Novos Negócios da McLane. Foram instalados ainda tubos de contenção, para o caso de vazamentos de produtos, e houve o treinamento do pessoal. Para esta operação, a McLane está destinando uma área de cerca de 3.000 m2, com 3.000 posições-palete.

Ao contrário da Johnson, cuja opção pela terceirização ocorreu após realizar operações próprias, a Eh Cosméticos é uma empresa nova que entra no mercado já com sua operação logística a cargo de terceiros. “Este mercado de cosméticos, juntamente com o de eletroeletrônicos, está partindo para a terceirização desde a produção até a logística”, afirma Passos, acrescentan-

do que a fabricação da linha de produtos da nova empresa está sob responsabilidade da Provider, também contratada pela L’Oréal e Unilever.

No caso da Eh Cosméticos, a área utilizada para a armazenagem ainda não foi definida, mas será também segregada, pois trabalha com uma linha de produtos de alto valor agregado.

O novo cliente está montando uma filial dentro das instalações da McLane, para permitir o faturamento e a emissão das notas fiscais dentro das instalações do operador logístico.

Com os novos clientes, a McLane – cuja carteira era composta quase que exclusivamente por empresas do setor de alimentos – dá os primeiros passos para concretizar os planos previstos para 2006, principalmente o aumento em 25% do faturamento anual, com a atuação em novos segmentos de negócios.

Outra novidade da empresa para este ano é o fechamento de parcerias operacionais, para oferecer um pacote completo de serviços que reúna as especialidades de cada uma das companhias. O primeiro acordo foi fechado em janeiro deste ano com a Standard Logística e Distribuição, operador logístico com sede no Estado do Paraná. Nesta parceria, a McLane presta serviços de armazenagem seca e multitemperaturas, e a Standard de frigorificados e climatizados. “Este é um acordo operacional válido para todas as unidades das duas empresas e colocado em prática toda vez que um cliente necessitar de um serviço não executado pelo seu operador logístico”, explica Passos.

Além desses clientes, a McLane fechou dois novos contratos com a Cooperativa Central do Oeste Catarinense – Aurora e com a ThyssenKrupp, mas os detalhes das duas operações ainda não foram divulgados pela empresa.

Ramos Transportes confirma certificações de qualidade

A

Ramos Transportes acaba de confirmar três certificações destinadas ao setor: a ISO 9001:2000, o Transqualit Nível Ouro e o Transqualit para transporte especializado de produtos farmacêuticos. Os certificados Transqualit são renovados anualmente e o ISO 9001 vale até 2009, com avaliações de manutenção anuais. Entre os benefícios que a certificação traz para a empresa está a redução de avarias e sinistros, além de um maior desempenho operacional e melhoria dos processos que refletem em redução de tempo e despesas. Já para o cliente, a vantagem é ter a empresa comprometida com os prazos e a qualidade de seus serviços e atendimento.

Ramos Transportes: (11) 6955-1500

McLane: (11) 2108-8800

MERCADO

Submarino investe em automação para separação de pedidos Empresa instala sistema automatizado da Mostoles de consolidação dos itens do pedido

30 - Revista Tecnologística - Agosto/2006

tempo, melhorar a produtividade e garantir o padrão de qualidade no atendimento aos clientes”, explica Armando Marchesan Neto, diretor de Operações e Logística do Submarino.

O projeto foi concebido para atender de forma automatizada a mais de 80% dos 700 mil itens comercializados pela empresa, distribuídos em 24 categorias, que vão de CDs, DVDs e livros até eletrodomésticos e eletrônicos. Ele contempla os produtos pequenos e médios, e não aqueles de grandes dimensões ou peso, como geladeiras e fogões, que respondem por uma fatia menor dos pedidos e continuarão sendo separados manualmente.

Fundado em 1985, o grupo Linx provê soluções tecnológicas para a indústria e o varejo em geral, em segmentos como vestuário e calçados, e sua divisão Mostoles é especializada em logística interna, desenvolvendo soluções integradas para otimizar os processos de movimentação, distribuição e armazenagem em indústrias e varejo em geral, através de consultoria, locação, comercialização e implementação de equipamentos de

movimentação e armazenagem.

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O

Submarino, empresa líder no segmento de varejo eletrônico, adquiriu da Mostoles do Brasil uma solução de separação de pedidos para automatizar a consolidação dos itens, a fim de agilizar o processo de entrega das encomendas e aumentar a eficiência operacional. A implantação do sistema – no qual foram investidos R$ 4 milhões – será no novo centro de distribuição que o Submarino inaugurou em Osasco (SP), com início de operação do equipamento previsto para outubro deste ano.

O projeto desenvolvido pela Mostoles baseou-se nas necessidades atuais do Submarino e nas perspectivas de crescimento para os próximos três anos. Com o novo processo, todos os itens que compõem os diversos pedidos serão separados em lotes. Em vez de se dirigir várias vezes a uma mesma posição de estoque, a equipe de separação se movimentará uma única vez para retirar toda a quantidade necessária para um conjunto de pedidos.

Em seguida, as mercadorias serão colocadas em esteiras transportadoras e uma máquina classificadora de alta velocidade agrupará automaticamente os diferentes produtos de um mesmo pedido. Após a consolidação, o pedido será encaminhado para a área de empacotamento e enviado aos parceiros de entrega. “Haverá sem dúvida uma redução no tempo de ex-

pedição, mas o principal motivo da implantação não é reduzir as horas, mas sim permitir ao Submarino a continuidade de crescimento sem prejudicar a qualidade do serviço”, explica Daniel Mayo, diretor-geral da Mostoles.

O projeto do sistema foi desenvolvido totalmente para o Submarino e, segundo Mayo, esta será a primeira instalação no Brasil: “Foi necessário saber qual era a base de dados do cliente e foi feito um estudo para saber como eram os pedidos. Projetamos então um sistema que permitisse atendê-los levando em consideração a disposição da estrutura de armazenagem – produtos médios e grandes, produtos de baixo e alto giro – a fim de atender às suas exigências.”

O CD tem uma área de 19 mil m2 e conta com mais de 10 km de prateleiras. “Nossa meta é aumentar a velocidade de separação e, ao mesmo

Submarino: (11) 2199-8899 Linx: (11) 2103-2400

MERCADO

Friozem retoma logística com investimentos em frota e tecnologia

O

operador frigorificado Friozem está realizando uma reestruturação para aumentar sua participação nas operações logísticas dos clientes e crescer no segmento de exportação de produtos perecíveis. Para atingir este objetivo, investiu R$ 2,5 milhões na compra de caminhões, ampliação dos armazéns e desenvolvimento tecnológico.

A decisão por ampliar a gama das operações teve início no ano passado; até então, a empresa fazia parceria com uma transportadora e, posteriormente, as duas se fundiram criando a Friozem Transportes. Após cinco anos juntas, as partes se separaram em agosto de 2005 e o ramo de distribuição física ficou totalmente fora das mãos da Friozem.

“Ficamos frágeis no mercado por não oferecermos o transporte, que é uma continuidade do nosso trabalho. Foi então que começamos a estudar a possibilidade de entrar no segmento de entregas fracionadas”, explica José Dias Silva de Souza, gerente-geral dos Departamentos Comercial e de Logística da Friozem. Em janeiro deste ano foi então incorporada à Friozem uma transportadora que já realizava a sua distribuição fracionada desde 1995, a Marcar Transportes, com a contratação de seus funcionários e a compra dos ativos.

Para complementar a aquisição da frota da transportadora, a Friozem também começou a investir na compra de modelos leves 50-13 fabrica32 - Revista Tecnologística - Agosto/2006

dos pela Iveco. “Estes veículos têm seus compartimentos de carga adequados às nossas operações, com capacidade de 2.500 kg”, explica Marcelo da Paixão, gerente de Logística da Friozem. “Optamos por estes modelos para centros urbanos pelo fato de a nossa carga ser fracionada.

Atualmente, os grandes volumes são cada vez mais raros e há maior freqüência de entregas em muitos pontos e pouco volume”, completa o gerente.

Hoje, a Friozem trabalha com cerca de 50 clientes na entrega de cargas fracionadas com uma média de 15 SKUs cada. Para otimizar estas operações, a empresa decidiu recorrer à divisão da carroceria em três temperaturas. Anteriormente, trabalhava somente com cargas refrigeradas e congeladas, não contemplando as cargas secas e, hoje, cerca de 30% da frota de caminhões já possuem câmaras multi-temperatura.

“Possuímos dois clientes fortes no segmento de cargas secas para os quais estamos trabalhando com frota dedicada. Com um veículo com três compartimentos, conseguimos uma redução de custos tanto para a Friozem quanto para o cliente”, completa Paixão. Para completar os investimentos na frota, a empresa está avaliando os sistemas de rastreamento desenvolvidos pela Sascar, que informam não somente a localização do veículo, mas também a temperatura via satélite. Os testes estão sendo realizados em seis veículos da empresa.

Hoje, a frota da Friozem é composta de 70 veículos, dos quais 20 são próprios. A meta da empresa é chegar a 60% de frota própria e seguir tra-

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De volta à logística

Fonseca: qualidade para atuar na exportação de carnes

balhando com terceirizados, mas sempre com frota dedicada.

Ampliação do armazém A Friozem está ampliando também a sua estrutura de armazenagem. A sede da empresa, localizada no município de Jandira, na Grande São Paulo, está instalada em uma área de 32.392 m 2 e tem capacidade de 95.000 m3. Os principais produtos armazenados nesta unidade são laticínios, aves, carnes bovinas e suínas, sucos, vegetais congelados, margarinas e chocolates.

“O mercado de exportação de carnes está em crescimento há três anos e estávamos fora dele. Este é um segmento interessante porque requer qualidade e, para os operadores frigorificados, ele acaba ficando restrito por conta das exigências dos países importadores”, afirma Fábio Galesi Fonseca, diretor da Friozem. Hoje, a empresa realiza exportações principalmente para a Rússia, a Argélia e o Egito, com uma movimentação média de três mil toneladas/mês, e está planejando a entrada na Europa e EUA.

Para atender às exigências impostas pelos mercados compradores, a empresa está investindo R$ 700 mil na interligação de seus dois armazéns, o que permitirá o aumento de 35 para 41 docas, e ampliando a antecâmara – na qual são realizadas operações como manipulação de alimentos e pre-picking – em 400 m2 (hoje, a área disponível é de 2.000 m2). A Friozem está investindo, também em Jandira, em uma nova câmara de 5.000 m3, totalizando 100.000 m3, em função de uma nova parceria com uma empresa do ramo alimentício, cujo nome ainda não é divulgado.

O investimento na estrutura de armazenagem inclui ainda a constru-

Souza: previsão de 180 toneladas/dia até dezembro

ção de três túneis de recuperação de frio, com capacidade física de 250 toneladas, para atender à exigência de exportação à temperatura mínima de –18ºC na saída do armazém. Os túneis estarão prontos

em outubro e consumirão de R$ 300 a 350 mil reais.

Para completar os investimentos, a empresa está realizando um projetopiloto de implantação de um WMS customizado, que permitirá o acesso dos clientes tanto aos estoques quanto às entregas, com previsão de operação em novembro, inicialmente nas unidades de São Paulo e Forta-leza.

“A movimentação da empresa é em média de 100 toneladas/dia na distribuição fracionada e, com estas mudanças, o nosso objetivo é chegar a 180 toneladas/dia até o final do

ano”, completa Souza.

Friozem: (11) 4789-8200

MERCADO

Rodomodal investe na renovação e ampliação de frota Operador logístico adquire veículos e implementos rodoviários e diversifica operações para a renovação da frota. “São profissionais que possuem o truck, mas não a carreta, e trabalham dedicados a nossa empresa”, completa Barcellos.

O investimento na compra das carrocerias será de R$ 1,8 milhão e de R$ 4,8 milhões nos caminhões, além de mais R$ 200 mil em sistemas de rastreamento.

Divulgação

Diversificação de negócios

O

operador logístico Rodomodal segue investindo na renovação e ampliação de sua frota e adquiriu, em junho, dez carretas frigoríficas da Bonano, quatro silos da Lies e dez siders da Facchini, em um investimento de R$ 4 milhões.

Com a compra das carretas frigoríficas, a empresa espera aumentar a sua participação no transporte de produtos resfriados e congelados, para o qual dispõe hoje de 10% do total de sua frota. “Estamos vislumbrando uma oportunidade de crescimento em médio prazo neste mercado”, explica Eurydes Barcellos, diretor Comercial da Rodomodal. A empresa conta hoje com cerca de 12 clientes neste segmento e tem um total de 50 clientes ativos nos segmentos de polietileno, alimentos e bebidas, papel e celulose, eletrônicos e químicos.

34 - Revista Tecnologística - Agosto/2006

Já os silos foram adquiridos para uma operação dedicada a um cliente do segmento de petroquímicos. Eles seriam instalados em julho e agosto em duas plantas localizadas nos Estados de São Paulo e Paraná, dois em cada uma delas.

A frota total da empresa é composta por 526 equipamentos, entre cavalos mecânicos, semi-reboques, veículos de apoio, trucks, caminhões toco e veículos com características adequadas a cada operação, como carretas multifuncionais, tanques-silos, siders, baús e rodotrens.

Há ainda outras aquisições programadas para a frota. Serão 20 caminhões pesados até o final de julho e mais 30 siders até o final do ano, que serão instalados nos veículos dos motoristas agregados, enquanto os siders adquiridos em junho serão utilizados

A Rodomodal também está diversificando suas operações e realizou, no início de julho, o transporte de todo o “circo” da 5ª etapa da Fórmula Turismo, realizada no Autódromo Internacional de Curitiba. A operadora foi contratada pela Waiver, empresa responsável pela logística do evento no Brasil, e realizou o transporte de todos os equipamentos utilizados pelas equipes, incluindo os carros de corrida, pneus, combustível, ferramentas e acessórios que chegaram da Alemanha pelas vias aérea e marítima.

Para transportá-los do Porto de Itajaí (SC) e do Aeroporto de Curitiba até os boxes do autódromo, a Rodomodal utilizou 28 carretas tipo porta-contêiner. Para as operações de embarque e desembarque dos equipamentos, foram destinados veículos pesados de diversas marcas, quatro empilhadeiras com duas toneladas de capacidade, um guindaste para movimentação de contêineres e uma empilhadeira com capacidade de 18 t, além de cerca de

50 profissionais.

Rodomodal: (41) 2169-2000

Fotos: Divulgação

TNT Logistics amplia portfólio de serviços para a BSH Continental Operador logístico também premia Transportadores

A

TNT Logistics acaba de ampliar o escopo de serviços prestados à BSH Continental, associação entre as gigantes Bosch e Siemens que produz eletrodomésticos no Brasil com as marcas Bosch e Continental. A operadora logística, que atende à empresa desde 2003 na logística interna de sua planta em São Paulo, é agora responsável por 100% do recebimento, armazenagem, controle de estoque, preparação e abaste-cimento das linhas de montagem de compressores na unidade da BSH em Hortolândia, no interior do Estado de São Paulo.

“O contrato ativo começou em junho deste ano. Nós já estávamos dentro da planta da BSH, mas contratados por outro cliente, a Embraco, que fornece motores para esta unidade, e identificamos a pos-sibilidade de criar uma sinergia entre a Embraco e os outros dois forne-cedores para gerar uma otimização de recursos”, explica João Guilherme Araújo, diretor de Operações do Segmento High-Tech, FMCG e In-dustrial da TNT Logistics.

Na planta da BSH no bairro paulistano da Mooca, na qual são produzidos fogões e depuradores de ar, a TNT já contava com uma equipe de 120 pessoas responsáveis pelas atividades

de recebimento, armaze-nagem, controle de qualidade e alimentação da linha de produção. Em Hortolândia, a operadora iniciou as atividades com 15 funcionários e está em negociações para oferecer os seus serviços também no CD da BSH em Jundiaí (SP), localizado ao lado das instalações da TNT na cidade.

“Focamos no treinamento para que os funcionários possam verificar se os produtos que chegam na planta estão em condições de serem rece-bidos e dar entrada na fábrica”, afirma Araújo. “Para completar, houve uma qualificação dos profissionais para a montagem dos kits instalados dentro dos refrigeradores e freezers, que inclui a preparação final do compressor, mais as peças e acessórios”, completa ele.

Segundo Araújo, o serviço não chega a ser uma sub-montagem, “apenas preparamos os compressores de acordo com a seqüência dos refri-geradores e freezers, já que há di-ferentes modelos e conjuntos de acor-do com o produto”. Parte da mão-de-obra é composta por funcionários da TNT Logistics que operavam para a Embraco dentro da planta da BSH em Hortolândia, além de funcionários da fábrica em São Paulo transferidos para as novas operações.

Fornecedores premiados

Araújo: sinergia entre os três fornecedores da BSH

A TNT Logistics promoveu, dia 11 de junho, a sua 3ª Convenção de Fornecedores de Transportes e realizou a premiação, pelo segundo ano, dos seus cinco melhores fornecedores de transporte. As empresas vencedoras este ano foram a Expresso Jundiaí, a Quick Operadora Logística, a Car- valima, a Transdrade e a W.S. Conte Transportes. Para a seleção, foram avaliados 114 fornecedores durante um período de um ano.

A premiação inclui cinco categorias – classes A, B, C, D e E – divididas de acordo com o porte e a capacidade de atendimento a determinados serviços, a fim de impedir discrepâncias entre empresas de pequeno, médio e grande portes. Para cada uma delas, foram selecionados três finalistas.

A empresa complementou o evento com a entrega de um prêmio “Destaque”, dado a empresas que prestigiam a TNT e que não concorrem com as transportadoras, e uma “Homenagem”. A vencedora do Desta- que este ano foi a Porto Chibatão Navegação e Comércio, que colaborou com a TNT Logistics em um projeto de construção de carretas.

Já o Prêmio Homenagem, entregue pela primeira vez este ano, tem como objetivo prestigiar uma personalidade ou instituição que tenha em seu histórico grande empenho na me- lhoria do setor logístico, especialmente no transporte rodoviário. Este ano, a pre miada foi a NTC & Logística.

BSH: (11) 2123-3000 TNT Logistics: (11) 4072-6200

Grupo Cargo agrega novos serviços logísticos Fabricação de embalagens e paletes de madeira tem início em sede própria

O

Divulgação

provedor logístico Cargo Servicios Industriales, da Argentina, pertencente ao Grupo Cargo, que também controla as empresas Expreso Cargo e CSI Cargo Logística (Brasil), inaugurou no mês de junho uma planta própria dedicada à fabricação de embalagens e paletes de madeira na cidade de Córdoba (Argentina). Entre os serviços desenvolvidos na planta, estão o desenho, a provisão de insumos, a fabricação das embalagens, o tratamento fitossanitário e a consolidação nos meios de transporte.

“Essas embalagens são desenvolvidas para alguns clientes que fazem a exportação da Argentina para o Brasil e para a Europa”, explica Andrés Cáceres, gerente Comercial da CSI Cargo.

“Percebemos que o mercado tinha esta demanda e, como as embalagens fazem parte da operação logística, decidimos entrar neste nicho”, acrescenta o gerente, enfatizando ainda que a empresa também fabrica embalagens para clientes que não utilizam seus serviços de logística interna.

A nova unidade, com 7.000 m2 de área construída, exigiu investimentos superiores a US$ 1,5 milhão em infraestrutura e equipamentos para a linha de produção. “Essa nova planta vem ao encontro do posicionamento da empresa de oferecer um pacote completo de soluções logísticas e, principalmente, redução de custos para os clientes”, afirma Hector Giusto, vicepresidente da empresa.

A Cargo Servicios Industriales realiza a movimentação dentro das linhas e, ao final, utiliza as caixas fabricadas na nova planta para embalar as peças destinadas à exportação. Entre os clientes estão a Volkswagen, cujas peças, depois de embaladas e consolidadas em Córdoba, são enviadas às plantas da empresa em São José dos Pinhais (PR) e São Paulo; a fábrica da FIAT em Betim (MG); e a Renault, cujas peças embaladas têm como destino a fábrica da montadora em São José dos Pinhais e algumas plantas localizadas na Europa e Ásia.

“Os clientes têm a opção de utilizar embalagens de outros fornecedores, mas oferecemos a vantagem de incluir o desenvolvimento da embalagem na gama de serviços oferecidos”, afirma Cáceres. “Além do mais, temos conhecimento do produto a ser embalado, o que otimiza recursos e facilita o fluxo de informações. Além disso, optando por nossas embalagens o cliente passa a ter um único interlocutor e, caso ocorra qualquer tipo de oscilação na demanda, conseguimos percebê-las e resolver os problemas mais facilmente”, conclui

o gerente.

CSI Cargo: (41) 3381-2300

MERCADO

CROSS-DOCKING • O Conselho de Diretores do grupo de logística e transportes Panalpina nomeou a atual Chief Financial Officer (CFO), Monika Ribar, como a nova CEO mundial do grupo. Formada em Finanças e Controle pela Universidade de St. Gallen, na Suíça, Ribar está na Panalpina desde 1991 e faz parte do conselho executivo há cinco anos, tendo já ocupado os cargos de head of Con-trolling e head of IT (CIO). O presi-dente do conselho, Gerhard Fis-cher, continuará na direção até a nova executiva assumir oficial-mente o cargo, no dia primeiro de outubro. (11) 21655500 • A TNT Logistics realizou mu-danças no corpo diretivo da em-presa: a partir deste mês, Paolo Resmini, que respondia pela di-retoria de Serviços Integrados, assume o cargo de Diretor de Su-primentos. O posto foi criado para reunir as áreas de Serviços Téc-nicos, Compras Gerais e Compras de Transporte, que repre-sentam um movimento de R$ 250 milhões por ano. Com esta alte-ração, Ricardo Melchiori, diretor de Transportes e Operações Internacionais, que respondia anteriormente por Compras de Transporte, se dedicará exclusivamente às operações da área.

(11) 4072-6200 • O executivo Ricardo Gelain acaba de assumir a gerência de Ope-rações da UPS Brasil, na qual está desde 1998, tendo atuado em diferentes departamentos nas cida-des de Porto Alegre e São Paulo. Graduado em Administração de Empresas pela FAAP, Gelain exercia o posto de su-

40 - Revista Tecnologística - Agosto/2006

pervisor do centro de operações em Viracopos desde 2004. (11) 5694-6600 • Angélica Caserta Dias Jacintho assumiu em maio a supervisão de Vendas da filial Goiânia do Expresso Araçatuba. Formada em Direito pela Universidade Católica de Goiás, a nova executiva será agora responsável por supervisionar e acompanhar o desempenho da equipe de vendas desta filial e realizar visitas em conjunto com os executivos de contas. O Expresso Araçatuba sempre contou com gerências de Vendas nas principais filiais, mas a nova executiva será a primeira supervisora de Vendas da empresa. (62) 4012-2900 • No final de junho, a Câmara Bra-sileira de Comércio Eletrônico (Câ-mara-e.net), em Assembléia Geral, elegeu os membros de seus Conselhos Consultivo e Administrativo. Manuel Matos foi reconduzido ao cargo de presidente, que exercerá por um ano. Para o Conselho Consultivo, a eleição incluiu a escolha de mais 30 nomes e, para o Conselho Administrativo, foram eleitos Ludovino Lopes, como vice-presidente de Finanças e Con-trole, e Flávio Jansen, como vice-presidente de Estratégia, além de mais sete vice-presidentes e três suplentes. (11) 3237-1102 • Com 18 anos de experiência na área de tecnologia e os últimos seis anos dedicados ao mercado de automação, Vancler Vieira assumiu recentemente a gerência de Contas Estratégicas da Metrologic do Brasil. Com bacha-relado em Informática, em 2004 Vieira foi convidado para o cargo de gerente Nacional de Vendas da CDC Brasil, empresa na qual permaneceu até a

transferência para a Me-trologic. A nova gerência foi criada com o objetivo de aumentar a participação da empresa em vendas nos grandes clientes do mercado nacional. (11) 5185-8222 • Arnaud Leglize é o novo diretor Comercial e de Marketing da Gefco Logística do Brasil, operadora logística do Grupo Peugeot-Citroën. O cargo acaba de ser criado no País para reforçar a atuação da empresa no Mercosul junto a clientes glo-bais.

Formado em Administração, com MBA em Negócios pela Câ-mara de Comércio de Paris, Leglize está desde 1992 na empresa. Ele passou pela sede da Gefco na França, pela filial da Espanha e, por último, atuava como diretor Co-mercial e de Marketing na In-glaterra. (21) 21038100 • O espanhol Daniel del Campo Alvarez assumiu, no mês de maio, o cargo de diretor-geral para a Amé-rica Latina do grupo SSI Schaefer. O novo executivo é formado em Administração de Empresas pela Sheffield Business School, na Inglaterra, e também em Comércio Internacional pela Universidade de Oviedo, na Espanha. Em sua bagagem profissional, Alvarez acu-mula passagens pela Ismena, da qual foi gerente-geral quando de sua instalação no Brasil.

No novo cargo, os seus planos incluem a potencialização, na América Latina, de duas empresas absorvidas pela Schaefer – a Peem, voltada para automação de picking, e a Noell, que atua na automação de cargas paletizadas. (19) 3886-7220

CONTROLE

A

Votorantim Celulose e Papel (VCP) estabeleceu como uma de suas estratégias de negócio garantir aos seus clientes informações precisas sobre os processos de manufatura e de movimentação dos lotes de celulose comercializados. Para atender a esse objetivo, em fevereiro de 2005 deu início ao projeto de controle e integração da execução logística na fábrica de Jacareí (SP), que exigiu uma revisão de todos os processos e viabilizou a identificação automatizada do produto, permitindo sua rastreabilidade da linha de produção até a entrega para o cliente final. Uma solução que, desenvolvida internamente pela equipe de Tecnologia da Informação (TI) e com o envolvimento de diversas áreas da empresa, trouxe maior confiabilidade e agilidade a todas as operações.

44 - Revista Tecnologística - Agosto/2006

Das quatro unidades industriais da empresa, todas no Estado de São Paulo, a de Jacareí é voltada exclusi-vamente para a produção de celulose para os mercados nacional e interna-cional (outra unidade, a de Luiz Antônio, também produz celulose, mas apenas para abastecer a indústria de papel da própria empresa). Em Jaca-reí, são produzidas e movimentadas, em média, três mil toneladas por dia, sendo a maior parte da produção (90%) destinada à exportação, para clientes nos Estados Unidos, Europa e Ásia.

Diante de um mercado cada vez mais exigente, sobretudo quando se trata de clientes internacionais, representa um ganho expressivo poder atestar o rigor de sua produção, mostrando absoluto controle sobre todos os processos, considerando as especificidades da produção da celulose. Com o

projeto, ao mesmo tempo em que a VCP passou a ter mais segurança sobre aquilo que está entregando para seus clientes – o produto com as carac-terísticas e nas quantidades requisi-tadas, no prazo e no local que foram contratados –, fortalece sua confiabi-lidade junto a eles.

“Os clientes querem ter certeza de que seu fornecedor sabe o que está produzindo e, principalmente, as movimentações que estão sendo feitas com esse material. Então, diria que atender a essa expectativa, ou seja, garantir ao cliente que temos segu-rança na produção e nos processos logísticos, evitando qualquer possível dano para ele, foi o maior motivador desse projeto”, declara Claudemir Alexandre Silva, consultor de TI da VCP. Com a solução, a empresa afas-tou a possibilidade, por exemplo, de inverter a en-

Foto: Edher de Souza

Rastreabilidade para a celulose

trega de pedidos entre clientes, como ocasionalmente ocorria no passado e que podiam levar ao pa-gamento de elevadas multas ou mes-mo perda de contrato.

De acordo com Ivan Jancikic, gerente de Logística Internacional, “a rastreabilidade da celulose garante que os embarques sejam feitos nas quantidades certas e com os produtos corretos. Conseqüentemente, isso faz com que minimizemos a possibilidade de erros nas entregas aos clientes e de custos adicionais para a VCP”.

Visão global A premissa para melhorar os níveis de controle e apoio às operações logísticas, segundo Silva, foi mapear os processos relevantes, em toda a cadeia, para garantir o escopo do projeto, ou

Para atender às exigências do mercado internacional e aumentar a eficiência dos processos em toda a cadeia de suprimentos, a Votorantim Celulose e Papel implantou projeto de controle e integração da execução logística em sua unidade industrial de celulose.

Ao automatizar a identificação dos lotes ainda na linha de manufatura, assegurou maior agilidade e segurança a todas as operações, da produção e da movimentação até o cliente final

seja, a rastreabilidade. Assim, foram observadas as principais operações – primeiro na manufatura e depois na logística da fábrica – contemplando a movimentação interna e de carregamento em duas modalidades de transporte: caminhões e vagões de trem. Isto porque, para a celulose vendida ao mercado interno, a VCP adota o transporte rodoviário, e para os pe-didos de clientes do exterior utiliza o modal ferroviário, aproveitando-se da linha férrea que passa pela fábrica e segue direto para o terminal da empresa no Porto de Santos.

A partir desse mapeamento, os profissionais envolvidos no projeto identificaram que não se tratava apenas de uma implementação técnica, mas que também havia a necessidade de alterar alguns processos, o modo como vinham trabalhando em algumas das etapas.

“Depois de mapear o que precisava ser mudado, começamos a negociar com as áreas a melhor forma de se trabalhar, pensando nas tarefas do dia-adia do operador e no reflexo dessas atividades na cadeia”, explica Silva, para quem esse foi o maior exercício. “Foi um projeto orientado a processos que a tecnologia viabilizou. Portanto, não é um trabalho específico de TI, mas um processo global, com enfoque no negócio da empresa.”

Otimizadas as operações nas várias áreas, o passo seguinte foi implementar a identificação da celulose em produção, viabilizando a rastreabilidade até o final da cadeia. Na linha de manufatura são várias as etapas, desde o processamento da madeira até a composição dos lotes. Depois da secagem, quando a celulose ganha consistência, ela passa pela fase de análise e clasAgosto/2006 - Revista Tecnologística - 45

Divulgação

CONTROLE

A linha de manufatura envolve várias etapas, desde o processamento da madeira até a composição dos lotes

sificação, momento em que são identificadas características como viscosidade e alvura, entre outras. Só então são formadas as unidades (que a empresa chama de units), de duas tone-ladas cada, que recebem um código de barras, sendo que, a cada 20 unidades, é formado um lote com 40 toneladas.

“E, uma vez formado, cada lote também recebe uma identificação.”

O consultor exemplifica: “Digamos que haja um lote que chamo de X; em cada unit vai estar indicado: unit 1 do lote X, unit 2 do lote X e assim por diante, até o de número 20, que fecha o lote.” Ele acrescenta que a impressão do código de barras é feita diretamente na celulose, utilizando tinta especial, solúvel em água, atendendo aos requisitos do produto. “A celulose não pode receber nenhum tipo de con-taminação, como o contato com plás-tico, graxa ou borracha, pois isso pode comprometer o resultado da produção de papel.”

Diferentemente de outras linhas de manufatura, em que desde o início há uma ordem de produção a ser seguida para atender a um determinado número de pedidos, na de celulose da VCP nem sempre é possível obter um resultado tão linear. A fábrica programa sua produção em função dos pedidos, mas pelas características próprias do processo – variação de máquinas ou de matéria-prima, por exemplo – aquela produção pode não atender às especificações de um determinado pedido.

Portanto, somente após a análise e classificação da celulose, realizada pelo laboratório da fábrica, e a posterior 46 - Revista Tecnologística - Agosto/2006

identificação automatizada é que a produção é direcionada para atender aos pedidos. “Só depois da análise lote a lote, quando sabemos as características daquela celulose e, portanto, a que cliente ela corresponde, é que podemos dar início à expedição. No momento em que as unidades rece-bem o código de barras, a logística vê o que está saindo da produção, com-para com a programação dos pedidos e sabe quais clientes poderão ser atendi-dos, dando início às operações de car-regamento dos caminhões ou vagões”, detalha Silva.

Assim, enfatiza, por meio do código de barras é possível não só saber o que aconteceu com a celulose ao longo do processo, mas também impedir operações incorretas. “Se, durante o carregamento, o operador colocar um lote que não corresponda àquele pedido, o sistema informará que ele é indevido e bloqueará a operação.”

Solução de TI Todas as movimentações, seja da linha de produção diretamente para o embarque, seja para armazenagem – apenas no caso dos lotes que não atendem às especificações dos pedidos que estão na programação –, são orientadas pelo sistema WebAS, instalado nos coletores de dados, com tecnologia de radiofreqüência.

Trata-se de um software complementar que alimenta, em tempo real,

Entre as líderes do setor

F

undado em 1918 e hoje um dos maiores conglomerados industriais privados do País, o Grupo Votorantim atua em 11 áreas de negócios, possui 28 mil funcionários e duas fábricas de cimento no Exterior (Estados Unidos e Canadá). A Votorantim Celulose e Papel, empresa de capital aberto com ações negociadas na Bolsa de Valores de São Paulo e no mercado de Nova York desde 2000, é o terceiro maior empreendimento do Grupo. É hoje um dos maiores complexos industriais privados da América Latina e líder no País nos segmentos de papéis couché, autocopiativos, térmicos e especiais.

Em suas quatro unidades industriais – Jacareí, Luiz Antônio, Piracicaba e Mogi das Cruzes, no Estado de São Paulo –, a VCP adota o modelo de operação integrada, ou seja, desde a produção de madeira até a distribuição de papéis para o consumidor final. A matéria-prima é proveniente de 239 mil hectares de florestas, dos quais 155 mil são áreas plantadas com eucaliptos e o restante ocupado por matas nativas preservadas ou em recuperação. Essas florestas estão distribuídas em três regiões do Estado de São Paulo (Nordeste, Centro e Sul) e também no Estado do Rio Grande do Sul. A VCP, ainda, detém participações em outras empresas do setor de celulose e papel. Na Aracruz Celulose, maior produtora mundial de celulose branqueada de eucalipto, possui 28% do capital e, na Ripasa, 50%. Também com quatro unidades industriais em São Paulo, a Ripasa produz anualmente 520 mil toneladas de papel e 450 mil toneladas de celulose, e essa produção é dividida igualmente entre a VCP e seu sócio no negócio, o Grupo Suzano.

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CONTROLE

Todas as movimentações são orientadas pelo sistema WebAS

o sistema de gestão da empresa, o SAP R/3.

“Ele trabalha com as rotinas ope-racionais do chão de fábrica e, à me-dida que as informações são con-solidadas, entram diretamente no SAP. A empresa já possuía o sistema de gestão, mas, para garantir a rastrea-bilidade, precisávamos de um pro-grama que controlasse as operações na linha de produção; então, desen-volvemos esse ambiente WebAS”, conta o consultor de TI, informando que esse controle é feito na seqüência das operações da celulose que segue para o Terminal de Santos.

“Chegando lá, o operador logístico faz o recebimento, lendo os códigos de barras dos lotes que seguem para o armazém, aguardando o momento de 48 - Revista Tecnologística - Agosto/2006

embarque no navio”, complementa Silva. A operação se repete quando do embarque da celulose nos navios, para os quais há uma grade, com datas prédefinidas. “Ao carregar os navios é feito o mesmo controle. Essa operação de checagem, portanto, acontece ao longo de toda a cadeia.”

O WebAS, além de registrar tudo que vai acontecendo na manufatura e na execução logística, segundo Silva, tem a vantagem de não “inchar” o R/3 da empresa com dados transitórios e temporários. “Nessas rotinas da fá-brica há uma gama razoável de ope-rações que não são relevantes para o sistema de gestão no momento em que estão acontecendo. Só quando os dados dessas operações estão consoli-dados é que se tornam importantes para

a estratégia da empresa. Então, se fôssemos fazer esses controles pelo ERP, poderíamos prejudicar sua per-formance, pois seriam muitos dados para tramitar, consumindo a rede e re-cursos de comunicação nesse aplicati-vo, que é caro e dispendioso, já que é utilizado pela empresa como um todo.”

Outra vantagem está no fato de que, ao desenvolver o ambiente WebAS, evitou-se ter de investir em programas Z, denominação dada para o desenvolvimento paralelo em sistemas como o SAP, que exigem mais recursos. Além disso, a solução minimiza os efeitos causados em eventuais, e necessárias, paradas do sistema de gestão.

“O SAP, que é bastante complexo e grande, exige, de tempos em tempos, uma parada para manutenção. Então, quando se controla tudo por meio dele, essas operações de missão crítica, como as que controlamos agora na fábrica, ficariam ‘cegas’, e aí precisa-ríamos ter um plano de contingência para a parada do SAP. Isso sem contar que há trabalho razoável para sincronizar os dados de tudo aquilo que foi feito de forma paralela, quando o SAP volta à operação. Como nós estamos controlando essas rotinas do chão de fábrica no WebAS, não necessitamos de um sistema de contingência. Ou seja, quando o SAP faz a parada neces-sária, o WebAS continua operando normalmente e os dados consolida-dos ficam armazenados nele até que o R/3 volte à operação, quando descarregamos os dados normal-mente”, explica Silva.

Todos esses detalhes do projeto resultaram não somente no alcance do objetivo inicial, de garantir a con-fiança de seus clientes no processo de manufatura e distribuição, como em outros ganhos nas operações da VCP. Entre eles, queda de tempo operacio-nal com retrabalhos – principalmente por erros no carregamento ou descar-rega-

mento dos lotes – e redução nos tempos de carregamento dos vagões.

“Antes, o fluxo entre terminar a análise da celulose e a informação correta chegar à logística levava um tempo. Então, ou a área esperava pela informação, correndo o risco de perder o vagão de saída para Santos, ou assumia a operação antes da com-pleta análise, sob o risco de gerar um retrabalho. De qualquer maneira, o processo era mais moroso”, justifica o consultor de TI, ressaltando que também a movimentação no arma-zém se tornou mais ágil. Como a orientação da armazenagem dos lotes que não serão embarcados diretamen-te é feita pelos coletores na hora da separação, a localização e movimenta-ção são muito mais rápidas.

Para o gerente de Logística Industrial da VCP, Benedito Carlos Orlandi, o projeto trouxe uma nova condição para as operações de sua área. “É um exemplo do conceito de logística integrada. Integra tanto áreas internas da VCP como os demais provedores que cuidam do transporte e movimen-tação do produto, desde a fábrica até o interior do navio.”

Agora, segundo Silva, o próximo objetivo é estender o rastreamento até o cliente final. “A imple-mentação vem sendo feita por fases. Começamos na fábrica, três meses depois chegamos até o porto de Santos e estamos trabalhando, neste momento, para chegar aos portos lá fora. Nossa previsão é de que, até o final do ano, estaremos fa-zen-

do esse controle também nos portos de destino.”

Está ainda nos planos da empresa “puxar” a rastreabilidade até a madeira proveniente das suas florestas. Com a recente conquista da certificação FSC (Forest Stewardship Council), que estabelece padrões para o bom manejo das florestas – ou seja, ambientalmente correto, socialmente justo e economicamente viável –, a VCP seguirá uma tendência mundial, que é a de comprovar, para diferentes públicos, que em todo o seu processo, do plantio até a produção de papel, adota uma conduta socialmente responsável.

Sonia Monfil Cardona VCP: (11) 2166-8448

ENTREVISTA

Hora de olhar para o futuro Ao completar dez anos do início do processo de desestatização das ferrovias brasileiras – iniciado em março de 1996 –, Mauro Dias, presidente eleito da ANTF – Associação Nacional dos Transportadores Ferroviários de Carga –, faz um balanço do setor e aponta o foco para os próximos dez anos, período em que as concessionárias querem aumentar em dez pontos percentuais a participação dos trens na matriz de transportes nacional, que hoje é de 26%. Em sua análise, Dias ressalta as conquistas passadas, mas não se esquece de olhar para o futuro. Para ele, o atual modelo para as ferrovias se esgota em poucos anos e é preciso maior participação e investimentos do Governo Federal, além de uma mudança na forma de agir da Agência Nacional de Transportes Terrestres, para garantir a continuidade do crescimento Mauro Dias Tecnologística – Na Agenda Estratégica apresentada pela ANTF para os próximos dez anos, entre os problemas listados estão os gargalos que impedem o crescimento do setor, como as invasões de faixa de domínio e as passagens de nível. Isto está na pauta da ANTF há tempos. O que é preciso para resolvê-los?

Mauro Dias – As ferrovias cresceram muito nos últimos dez anos em termos de frota, segurança e tecnologia, mas ainda há muito a ser feito em infra-estrutura, na qual se incluem os problemas citados. Eles existem porque as ferrovias foram construídas em outros tempos, numa outra realidade, e esses trechos não estão adequados aos dias de hoje, à função atual da ferrovia. Esses pontos passam por uma ação do 50 - Revista Tecnologística - Agosto/2006

governo, que no processo de privatização passou muitas atribuições às concessionárias, mas continua a ter deveres também. O que a ANTF fez foi levantar, identificar e priorizar o que era mais crítico e encaminhar um projeto ao governo para que ele possa direcionar os investimentos.

Tecnologística – O problema da infra-estrutura é falta de recursos?

De onde eles viriam?

Dias – Apenas com os recursos gerados pelo setor, dos quais só 10% retornam, incluindo a Cide (Contribuição de Intervenção no Domínio Econômico), haveria dinheiro suficiente para resolver todos os problemas, superar os gargalos e manter a trajetória de investimentos e crescimento. E também há

que se considerar que as concessionárias deram uma contribuição expressiva para o País, que entregou uma rede ferroviária deficitária, que apenas nos dois anos anteriores à privatização teve um prejuízo acumulado de R$ 2,2 bilhões e, hoje, conta com uma estrutura ferroviária que contribuiu com R$ 5,6 bilhões ao governo em impostos, pagamentos de concessão e arrendamento, além da própria Cide. A questão, então, é priorizar os recursos, pois eles existem. Por isso é importante este planejamento que fizemos, que aborda outros pontos também. O setor é complexo, afetado por inúmeras variáveis, e as ações nessa área levam tempo para serem implementadas. Antes de colocar dinheiro, é preciso planejar para investir em projetos que já estão maduros.

Fotos: Divulgação

não fizerem o seu papel, o modelo vai se esgotar, e acredito que estamos muito próximos disso.

Tecnologística – O senhor acredita que o modelo adotado quando da privatização está esgotado?

Dias – Ele foi muito bem conduzido, apesar das dificuldades, mas não podemos sentar sobre os louros. As concessionárias, ao longo desses dez anos, fizeram sua parte. Elas foram responsáveis por 95% dos investimentos no setor ferroviário, investindo R$ 9,2 bilhões, que redundaram em maior produtividade e segurança. A produção ferroviária medida em toneladas-km útil (TKU) cresceu 62%; as cargas tradicionais da ferrovia, como minério e carvão, cresceram 55%, enquanto as demais cargas cresceram 85%, diversificando a base de clientes deste modal.

O número de acidentes por milhão de trem-km caiu 56%. Ou seja, as ações que as concessionárias têm que tomar têm sido tomadas, mas isso por si só não é suficiente. Ocorre que o contrato de arrendamento prevê direitos e obrigações de ambas as partes e, se ambas

Tecnologística – Quais são os principais pontos que a ANTF defende?

Dias – São vários. Defendemos, por exemplo, que a expansão da frota é necessária para dar continuidade ao crescimento. Acompanhamos, após a privatização, um renascimento da indústria ferroviária nacional, fator que apoiamos. Hoje, nossa frota conta com cerca de 2,3 mil locomotivas e 72 mil vagões, e temos trabalhado estreitamente com a indústria para o fornecimento de equipamentos adequados às nossas necessidades. Mas acreditamos que alguns bens e equipamentos precisam de escala para serem competitivos, escala que a indústria nacional não tem. É preciso então haver uma desoneração na importação desses equipamentos, porque eles servirão para aumentar a oferta de transporte e serão, em última análise, um bem para todo o País.

Tecnologística – Outro ponto muito importante e polêmico é a expansão da malha, não?

Dias – Sim, é um ponto importantíssimo. O Brasil tem a menor densidade de malha do mundo, e temos regiões distantes do País que produzem bens afeitos ao modal ferroviário, como é o caso do agronegócio, que não são atendidas por ele. O Centro-Oeste e o Nordeste, principalmente, são regiões de grande potencial, cujo crescimento é estrangulado pela falta de oferta de transporte, o que afeta inclusive a competitividade do País, pois são bens de exportação. E a expansão da malha – que nós já temos acompanhado com a Ferronorte, a Transnordestina e a reativação da Ferrovia NorteSul – depende muito do planejamento de cada concessionária.

Tecnologística – Novamente, os recursos viriam de onde?

Dias – Pode ser via governo, investimentos diretos das concessionárias – que se encontram bem capitalizadas – ou investimentos privados, até mesmo internacionais. Hoje, o setor tornou-se atrativo para os investidores, o que é bastante positivo. O importante é cada concessionária ter bem claros os seus projetos, mapear as necessidades em termos de expansão da malha, e aí sim ir atrás dos recursos.

Tecnologística – Como o senhor vê o Plano Nacional de Logística e Transporte (PNLT), que o Governo Federal pretende aprovar até o final do ano?

Dias – Eu acho positivo, porque nele tem-se uma visão ampla da estrutura de transportes do País, com debates sobre os diferentes modais e regiões. Essa visão abrangente e sistêmica é necessária, porque a ferrovia não pode ser pensada de forma estanque. Não adianta termos ferrovias maravilhosas com portos deficientes, por exemplo.

E o Governo Federal parece ter compreendido que não pode se dar ao luxo de não utilizar sua rede de transportes da forma mais eficiente possível. Esse planejamento integrado é o que faltou muito no passado. E os próprios setores também têm que se estruturar, identificar suas prioridades, podendo montar um programa que ataque realmente aquilo que vai fazer a diferença. Não é apenas uma questão política, envolve todo um trabalho técnico, de engenharia, levantamentos que precisam ser feitos de forma séria.

Mas acreditamos que tenha tudo para sair e vamos colaborar para que seja um plano consistente.

Tecnologística – Isto remete a outra questão delicada, que é a intermodalidade...

Agosto/2006 - Revista Tecnologística - 51

ENTREVISTA

Dias – Sim, este é outro problema que afeta o setor. A intermodalidade cresceu mais de 20 vezes nos últimos dez anos. Para se ter uma idéia, em 1997 a ferrovia transportou oito mil contêineres e, no ano passado, esse número saltou para 189 mil nas ferrovias privatizadas. Porém, a intermodalidade ainda é incipiente se comparada a países como os EUA, onde ela corresponde a cerca de 25% do mercado ferroviário. Infelizmente, temos um sistema tributário que cria uma série de dificuldades para a implantação de serviços intermodais eficientes. A eficiência acaba sendo onerada pelos impostos, principalmente o ICMS, e isso é uma contradição. Esse tema precisa ser amplamente discutido, em busca de um sistema tributário neutro, que não

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onere a intermodalidade. Isso envolve os governos estaduais e uma reforma tributária, não é simples.

Tecnologística – Em que outras ações vocês precisam da ajuda do governo?

Dias – Ah, são várias. Como dissemos, a desestatização prevê deveres de ambas as partes. Uma delas é a relação com os passivos da antiga RFFSA (Rede Ferroviária Federal). Por força dos acordos, a Rede é a dona dos ativos – como os trabalhistas – e o que vem ocorrendo é que temos tido que responder por eles para depois buscar um ressarcimento. Achamos que a Rede deveria ser mais proativa nesses casos, pois está onerando o caixa das concessionárias quando a responsabilidade, por contrato, não é delas.

Tecnologística – E como a ANTT – Agência Nacional de Transportes Terrestres – se posiciona em relação a este problema?

Dias – Pois é, esta é outra questão pela qual temos nos batido. Avançamos muito nestes dez anos em termos de regulamentação do setor, amadurecemos em vários pontos e a Agência teve uma posição muito equilibrada, permitindo que o setor se reorganizasse. Esperamos que o modelo continue evoluindo e que a ANTT, como o órgão regulador e fiscalizador do setor, tenha independência suficiente para cobrar de todas as partes o cumprimento de suas obrigações. O modelo regulatório tem que dar condições para que a agência possa ter uma atitude mais firme para com as outras partes também, e não apenas com as concessionárias. Em alguns momentos, ela tem deslocado o seu foco, que deveria ser no resultado, na qualidade dos serviços prestados e nas metas, e não nos processos. A forma de operar cabe a cada concessionária. Achamos que algumas questões – como o treinamento do pessoal e a condução dos trens, somente para citar alguns – são da alçada de cada empresa. A agência deveria apenas cobrar os resultados, esse é o papel dela. Se ela intervém na operação, extrapola seu papel, inibe ganhos de produtividade e acaba prejudicando o usuário.

Conheça os dez pontos

A

s concessionárias congregadas pela ANTF nasceram do processo de privatização da antiga Rede Ferroviária Federal (RFFSA). Operam 11 malhas – num total de 28.239 km – e representam 95% do sistema ferroviário brasileiro. Desde a privatização, iniciada em 1996, a participação das ferrovias na matriz de transportes brasileira saltou de 20% para 26%, no ano passado, sendo que 85% das cargas transportadas têm como destino o mercado externo. No embalo do crescimento do setor, a indústria ferroviária nacional renasceu, obtendo, no período, faturamento de R$ 11,5 milhões, produzindo 18.500 vagões e gerando oito mil novos empregos. Desde o início da desestatização, a con-tribuição líquida do setor para as contas públicas foi de R$ 5 bilhões.

Para marcar os dez anos de privatização e tentar dar uma resposta às questões pendentes, com um planejamento para os próximos dez anos, a ANTF apresentou, recentemente, o que chamou de Nova Agenda Estratégica para o Setor Ferroviário Brasileiro, que baseia-se nos dez pontos básicos a seguir: 1) A eliminação de gargalos ferroviários – os principais são as invasões de faixa de domínio, que hoje somam 824 focos e 434 invasões con-solidadas; as passagens de nível, que são 12.400, 134 delas identificadas como prioritárias; os trechos que precisam ser substituídos por variantes e os contornos de cidades; 2) A expansão da malha ferroviária – mesmo comparado com países em desenvolvimento, como Índia e África do Sul, o Brasil tem a menor densidade de malha ferroviária, deixando de-satendidas regiões com atividades econômicas importantes; 3) O aperfeiçoamento da intermodalidade – que tem como um dos principais entraves a guerra fiscal entre os estados, onerando as operações intermodais; 4) A relação das concessionárias com a Rede Ferroviária Federal – focada em dois pontos: os passivos trabalhistas e os investimentos nos bens ar-

da Nova Agenda Estratégica rendados; 5) A regulamentação do setor – tratando da atuação do órgão regulador e do equilíbrio entre direitos e obrigações das partes envolvidas; 6) O aperfeiçoamento da estrutura tributária aplicada às ferrovias – que trata da inexistência de mecanismos tributários para a indução de investimentos de longo prazo; dos já citados aspectos da legislação tributária que inibem a intermodalidade; da reversão das contribuições e arrecadações do setor para o próprio setor; e das garantias de desoneração da importação de equipamentos e componentes ferroviários que não sejam fabricados no Brasil; 7) O fortalecimento da indústria ferroviária nacional

– prevê ações conjuntas com a indústria ferroviária para que esta atenda em preço e qualidade às necessidades das operadoras; 8) Campanhas de segurança – pede o envolvimento de prefeituras e governos na sinalização de passagens sob sua responsabilidade e investimentos em cam-panhas educativas de segurança; 9) Investimentos em tecnologia – padronização e cooperação com as instituições acadêmicas nacionais para o desenvolvimento tecnológico do setor; 10) Capacitação Profissional – ações visando a criação de cursos para suprir a carência de profissionais es pecializados na área ferroviária no País.

Tecnologística – O senhor tocou em outro ponto crucial, que é a formação e treinamento da mão-deobra. Isto também é um gargalo para o setor?

Dias – Já foi um gargalo, e também é uma história muito bonita que ocorreu ao longo do processo. As concessionárias tiveram de formar sua mão-de-obra do zero, devido ao sucateamento em que se encontrava a Rede no momento da privatização e à inadequação do pessoal antigo à nova realidade operacional. Nesses dez anos, o emprego direto e indireto nas ferrovias privadas cresceu 81%, criando 14 mil novos postos de trabalho. Com isso, fizemos surgir uma nova geração de ferroviários, longe daquela antiga imagem do trem, ou romântica ou de ineficiência. Hoje, essa imagem realmente mudou.

Somos um setor dinâmico, com uso intensivo de tecnologia, que desperta interesse, que tem desafios. Isso atrai profissionais de nível e gente jovem. Infelizmente, porém, não temos no Brasil cursos de formação para o setor, o que levou as próprias concessionárias a criar cursos específicos. Propomos como uma ação importante a inclusão, nos currículos escolares, de formação técnica e superior na prática ferroviária, para que os estudantes tenham a chance de conhecer e estudar assuntos relacionados à área. Isso despertará vocações e criará uma base de conhecimento mínimo para que esses profissionais possam ter sucesso nas ferrovias.

Tecnologística – Diante de tudo isso, como o senhor vê o futuro do setor ferroviário privado no Brasil?

Dias – Bem, nós reafirmamos o compromisso da ANTF e de suas associadas com o aperfeiçoamento do setor ferroviário brasileiro, fundamental para o desenvolvimento sustentável do País. E, se é inegável que ainda existem problemas a serem superados, existem também muito fatos positivos. O principal é que as ferrovias estão na pauta do País, têm tido atenção tanto por parte do governo quanto da sociedade e da classe política. E, bem ou mal, a desestatização deu uma resposta bastante positiva ao País, criando uma base de confiança num crescimento futuro. Acreditamos no debate, que levará a ações concretas para superação dos obstáculos que impedem o

pleno desenvolvimento do setor.

Silvia Marino

ANTF: (61) 3226-5434

Fotos: Divulgação Perdigão

TECNOLOGIA

Tecnologia prospectando negócios Vencendo intrincados desafios de integração e manutenção de dados, projeto de largo espectro da Perdigão – batizado Atendimento Total Perdigão (ATP) – coloca a tecnologia na linha de frente das soluções de supply chain da empresa e apóia decisivamente a busca por novos negócios

U

m crescimento exponencial marcou a trajetória da Perdigão, uma das maiores companhias de alimentos da América Latina, ao longo dos últimos 12 anos. Lançando anualmente entre 20 e 40 novos produtos refrigerados e congelados nos últimos oito anos, a empresa registrou um lucro líquido de R$ 360,9 milhões em 2005, 22,1% acima do registrado em 2004. A histórica expansão, diretamente relacionada à sua capacidade de distribuição, come-çou a ser construída em 1994, quando a companhia – fundada há 71 anos co-

58 - Revista Tecnologística - Agosto/2006

mo um pequeno armazém de secos e molhados das famílias Ponzoni e Brandalise, descendentes de imigrantes italianos do meio-oeste catarinense – foi adquirida por alguns grupos de pensão, entre eles os do Banco do Brasil e da Petrobras.

Administrada a partir daí por uma diretoria profissional, a Perdigão mudou nitidamente seu perfil, investindo fortemente não apenas na qualidade dos seus produtos – uma característica mantida impecavelmen-te pelas famílias ao longo de quase seis décadas – como também na criação de um

modelo de gestão capaz de apoiar sua expansão.

Com isso, criou as condições ideais para a implementação de uma forte estrutura operacional – que conta hoje com 16 unidades in-dustriais e igual número de centros de distribuição, 5.901 produtores integrados e 35 mil funcionários – e níveis de serviços diferenciados para atender a seus 86 mil clientes no Brasil, para os quais vendeu, no ano passado, 576,9 mil toneladas de ali-mentos, e outros milhares em 111 países para os quais exporta.

Questão estratégica Em 2003, já sob o guarda-chuva da diretoria de Supply Chain, nascia o projeto que levaria a área de TI para a linha de frente das estratégias de crescimento da companhia. Batizado como Atendimento Total Perdigão (ATP), compreendeu a transformação do modelo de negócio por meio da organização dos processos de supply chain, com o apoio de tecnologia de ponta.

“O ATP envolve a implantação de uma série de ações para prospectar novas oportunidades de negócios”, conta Daniel Carrara, gerente do projeto. O objetivo da iniciativa, desenvol-vida em parceria com a Axia Consulting – consultoria focada em transformação empresarial segundo a ótica da cadeia de valor –, era criar um diferencial competitivo no atendimento aos mercados em que a Perdigão atua; proporcionar uma visão de rentabilidade por mix de mercado e produto no médio prazo; garantir o balanceamento entre demanda e oferta e controlar a performance dos processos operacionais e de planejamento.

De grande abrangência, o ATP promoveu uma série de ações em praticamente todas as áreas da companhia, do planejamento ao serviço ao cliente. “Para definir como seria o roadmap da tecnologia e o atendimento aos requisitos do negócio, foi funda-mental entender e assimilar o plane-jamento no médio e longo prazos”, acentua Carrara, informando que a dimensão tecnológica desta transfor-mação compreendeu desafios de in-tegração e manutenção dos dados até a modelagem matemática que redun-dou na otimização do planejamento.

Um amplo diagnóstico permitiu avaliar as oportunidades de melhorias no nível de serviço aos clientes, garantindo ao mesmo tempo um custo adequado. “Não poderia ser feito a qualquer custo; queríamos balancear a cadeia, o que pressupõe uma melhor gestão de custos também”, lembra o gerente, observando que a meta era direcio-

Axia Consulting

Diante da complexidade de seus procedimentos, implantar um sistema de gerenciamento eficiente, capaz de suportar o crescimento da empresa e, ao mesmo tempo, apresentar notáveis retornos financeiros foi o pri-meiro desafio do novo comando. O caminho foi percorrido em etapas. Primeiro, logo após a transferência do controle acionário para os fundos, que projetaram e confirmaram um crescimento anual acima de 10%, em média, a diretoria partiu para a im-plantação de um sistema de gestão integrado, o ERP (Enterprise Resource Planning) R/3 da SAP – até então, uma solução proprietária sustentava as operações da Perdigão.

O processo de consolidação do sistema se prolongou até o final de 1998, período em que foram implementadas outras ferramentas do SAP, entre elas o CRM (Customer Relationship Management) e o BW (Business Warehouse). No início do milênio, a Perdigão percebeu que precisava avançar mais nesta área.

Então, entre 2001 e 2002, com consultoria da Booz Allen, criou a diretoria de Supply Chain Management, tendo entre suas atribuições não apenas gerir a cadeia de suprimentos, mas também olhar a estrutura organizacional da companhia como um todo, identificando novas oportunidades de negócios, com forte apoio da área de Tecnologia da Informação.

Números do modelo

nar a cadeia Perdigão para os seus clientes e promover o melhor resultado para o negócio.

Para tanto, foram analisadas as operações dos mercados interno e externo e as ações de planejamento.

Dentro do mercado interno fez-se toda uma adequação do processo de tratamento do módulo de vendas do R3, que envolve a forma de captar o pedido, de administrar o preço e de fornecer o crédito. O pedido foi mu-dado também, criando-se um proces-so de priorização baseado em indi-cadores de nível de serviço.

O ATP também está provocando mudanças na malha logística. Todo o gerenciamento dos armazéns será feito pelo WMS da SAP. “A ferramenta vem sendo implantada paulatinamente em cada um dos nossos CDs.” Além disso, foi implementado um módulo de roteirização para otimizar as entregas e, ainda, um de venda pela internet, para os vendedores coloca-rem seus pedidos dentro do sistema de gestão da Perdigão.

O transporte, feito por uma frota terceirizada, mas gerenciada pela companhia, envolve em torno de 12 mil a 14 mil entregas no Brasil inteiro.

Só na capital paulista, são cerca de 1.500 entregas diariamente, feitas em Agosto/2006 - Revista Tecnologística - 59

TECNOLOGIA

mais de cem veículos. “A roteirização define não só a melhor rota, como também o veículo mais adequado, considerando a ocupação do caminhão e o tempo de parada, entre outras variáveis.”

No mercado externo, o diagnóstico apontou que seria mais adequado gerir o processo como make to stock do que por make to order, evitando assim situações inesperadas. “Toda a documen-tação necessária para o mercado externo teve de ser adaptada, como as questões sanitárias”, explica Carrara, informando que, antes, a tecnologia estava baseada no pedido do cliente. “Agora, está atrelada ao lote de produção.”

Com o projeto, foram introduzidos novos processos, entre eles planejamento da demanda, gestão de pe-didos, gestão de estoques e indica-dores de desempenho. Nesta etapa, foi preciso investir na assimilação de conceitos de colaboração entre as áreas.

“Vimos que a empresa precisava se estruturar para gerir a questão do planejamento de maneira mais colabo-rativa. O grupo envolvido com o pla-nejamento teve de trabalhar com os gestores de venda, com a gerência de Operações – que faz a gestão dos PCPs (Planejamento e Controle da Produção) – e com o Marketing, por exemplo. Com isso, montamos uma lista de opor-tunidades que serviu de base para o projeto ATP, que, em última análise, permite atender melhor o cliente, en-tregando a ele exatamente o que foi pedido, nas quantidades e prazos acor-dados”, ressalta Carrara.

O gerente acrescenta que a Perdigão distribui cerca de 650 SKUs para um varejo bastante segmentado, que vai de padarias, açougues, lanchonetes e pizzarias até as grandes redes varejistas. “Em algumas regiões, te-mos distribuidores fazendo este aten-dimento, mas nada impede que a própria Perdigão faça a distribuição direta 60 - Revista Tecnologística - Agosto/2006

A modelagem matemática influiu até nas decisões de produção, com toda a definição do processo produtivo de cada item

nessas áreas. E mesmo o distribuidor não deixa de ser um cliente.”

O sistema hoje está consolidado, mas os processos passam por constante monitoração, sendo avaliados rotineiramente por comitês de gestão especialmente criados para isso. A iniciativa foi da diretoria de Supply Chain, que precisa identificar completamente o papel a ser desempenhado por todas as áreas de trabalho, servindo-se do setor de TI para seu melhor gerenciamento.

“O diagnóstico levanta todas as informações de uma forma racional, absolutamente inteligível para os gestores, sobretudo no que diz respei-to às suas causas. Uma vez entendi-das, debatem-se os resultados e su-gerem-se iniciativas ou ‘remédios’ para a correção de cursos”, acentua o gerente. E acrescenta: “Os problemas que constatamos tinham a ver com questões do processo corporativo de planejamento e de execução, que ca-reciam de oportunidades; uma vez identificados estes problemas, as oportunidades puderam ser imple-mentadas adequadamente.”

Carrara observa que a meta é, sempre, encontrar o ponto ótimo na cadeia para atender ao mercado e gerar rentabilidade para o acionista. “Às vezes, olhando-se as condições de operação de uma determinada empre-sa, observa-se que ela está trabalhan-do com um mix que dá uma rentabi-lida-

de média no geral, mas sem a visibilidade do desempenho ao longo do tempo”, assinala o gerente. Ele pondera que, se a empresa faz isso de forma diferente, continua atendendo bem ao mercado, mas com uma rentabilidade muito maior. “Então buscamos, através da tecnologia, fazer o cálculo de todas as regras para se produzir um mix destinado a determi-nado mercado, levando em conta outros fatores, como as restrições.”

Mecanismos de decisão Repleto de desafios, o projeto foi particularmente complexo no momento da implantação do APO (Advanced Planner and Optimizer), o módulo SAP de otimização do planejamento, em função da própria natureza da ferramenta, que tem como objetivo integrar o processo e otimizá-lo a partir de uma visão holística. “Se o modelo de gestão otimiza os processos em função dos departamentos da empresa, o APO não vai funcionar. Ele precisa de uma visão integrada, tanto que não está preocupado com quem é o diretor ou gerente de cada área, mas comprometido com o acionista e com o cliente”, aponta Plínio Targa, sócio-diretor executivo da Axia.

O consultor explica que, dadas as regras do processo, a ferramenta maximiza o nível de serviço e a renta-bilidade do negócio. “Com ela, as deci-

Axia Consulting

sões não são tomadas com ba-se no que é me-lhor para cada um dos departa-mentos, mas para a companhia co-mo um todo. A ferramenta que-bra a lógica de-partamental tra-dicional”, pon-dera Targa.

Ele acrescenta que, por isso, a Principais desafios enfrentados na tecnologia grande dificuldade para a implemen-tação de um sis- ca o consenso da demanda. tema como o APO é preparar a orgaUma vez definido qual é esse núnização para a mudan-ça de uma lógi- mero, explica Carrara, “fazemos uma ca que privilegia as par-tes para uma análise de capacidade da organi-zação que contemple o todo. “E quando fala- para seu atendimento, pois pode hamos em organização estamos falando ver restrições de capacidade e a dede pessoas. Portanto, o problema não manda não será coberta. Então, desde reside na tecnologia, mas na cultura das que mudamos a estratégia do negócio empresas. O grande mé-rito da Perdigão e envolvemos a área Comer-cial, os foi ter topado o desafio da mudança, gerentes de produto também passaque é um processo de lon-go prazo. De- ram a informar sua estratégia de mapendendo do perfil da empresa, leva de neira estruturada. Assim, obtém-se um a dois anos até ser consolidado.” um número mais factível daquilo que Até a implantação do novo modelo vai ocorrer”, explica o gerente, acresde supply chain, a Perdigão trabalhava centando que o processo da Perdigão dentro de um planejamento com visão obedece ao modelo S&OP (Sales and de curto prazo. Hoje, ao contrário, bus- Operations Planning). ca-se mais o longo prazo, olhando o ceAntes, tudo era mais centralizado. nário até nove meses para frente e tra- Alguns gestores tomavam as decibalhando nos detalhes apenas nos três sões sobre o que produzir e isso era primeiros meses desse período. executado. Com esse novo processo, Nessa caminhada, como garantir mede-se, entre outras coisas, o erro da o balanceamento entre oferta e de- previsão de vendas. Daí identifica-se, manda? O varejista cliente da Per-di- por exemplo, mudanças de com-porgão passa para o vendedor da empresa tamento de mercado, o que pode ter a sua estimativa de vendas para os faltado em investimentos, em promopróximos meses; o Marketing, por sua ção e em estratégias, tentando-se desvez, também fornece um número sa forma melhorar as vendas para o olhando as estratégias de sua área, co- próximo ciclo, revisando-se o que foi mo campanhas promocionais, por anteriormente planejado, tendo a exemplo; já a equipe de gestão de meta de nove meses, mas olhando-se demanda concilia esses números me- o mês à frente em busca de um ponto diante uma ferramenta de previsão es- ótimo. tatística e, com base no realizado, busCom o APO, observa o diretor da

Axia Consulting

de fabril, em um período. Infelizmente, isso pode ser um péssimo indica-dor para quem é responsável por aquela fábrica, mas para o todo é o melhor a fazer”, demonstra Targa.

Principais desafios enfrentados - solução

Axia, é possível chegar a conclusões nem sempre agradáveis às diferentes áreas da empresa. “O sistema pode indicar a redução drástica do volume de pro-dução de uma unida-

Alta complexidade

Mas o que pensar de um ponto ótimo de planejamento quando to- do o processo envolve uma cadeia de suprimentos de alta complexidade? Para se

ter uma idéia, a operação da Perdigão envolve 7.066 diferentes tipos de materiais – de produtos aca-bados, componentes de máquinas das linhas de produção e materiais de transferência a itens de embalagem, entre outros –, dos quais 354 são considerados críticos. “São os gar-galos dos processos produtivos. Por exemplo, uma máquina pela qual passa todo fluxo de produção tem uma capacidade limitada, e essa limitação pode ser tornar um recurso crítico”, explica Daniel Carrara.

Ele acrescenta que, com a oti-mização do planejamento, hoje o supply chain da Perdigão gera 27.078 processos produtivos. Todos eles impactam na intrincada malha logística da companhia, formada pelos quase seis

mil produtores integrados, as unidades de produção e os centros de distribuição, além dos portos de Itajaí (SC) e Paranaguá (PR), por onde são escoados os produtos destinados ao mercado externo (Europa, Oriente Médio, Japão, Eu-rásia e Américas). “Esta malha en-volve 52 localidades e 978 linhas de transporte”, acrescenta o gerente.

Até a implantação da modelagem matemática de otimização do planejamento, a cadeia da Perdigão era desconexa. “O planejamento era seqüencial e gerenciado através do uso de políticas. No horizonte estratégico, a visibi-lidade era limitada e nosso foco estava na resolução de problemas. Ao otimizar o planejamento, que assim deixou de ser seqüencial e passou a ser integrado, a visibilidade limitada não é mais um problema. Agora, o foco é a sua prevenção”, explica Carrara.

Carrara explica que a mudança implicou a inserção, no sistema, de variáveis de decisão (o que, quando e onde comprar, produzir, armazenar, transportar e vender), a partir dos objetivos da companhia, que são lucratividade (preço de venda do produto acabado, considerando os custos de aquisição de matéria-prima, produção, armazenagem e transporte) e nível de serviço ao cliente, incluídas aí as penalidades de não-atendimento e de atraso e a ruptura do estoque de segurança.

Tudo isso, e mais as restrições inerentes ao processo, como a oferta limitada de matéria-prima – que é o animal criado pelos produtores integrados –, capacidade de produção e de expedição, recebimento, transporte e armazenamento dos congelados e resfriados, entre outras, é interpretado matematicamente pelo software. “Ao planejar o processo de forma conexa, a otimização do planejamento gera uma ruptura nessa questão da complexidade, eliminando o modelo desconexo, mostran-

do uma cadeia integrada. Em outras palavras, planeja tudo ao mesmo tempo e não de maneira estanque, considerando todas as variáveis”, diz.

Em função destas restrições, ele informa que o sistema gerou 2,5 milhões de variáveis. “Nas fábricas, temos toda a definição do processo produtivo de cada item: o que fazer em que máquina, quanto tempo demora, etc. Isso serve para tomar uma decisão de produção”, detalha o gerente, informando que esse número pode oscilar entre 3,5 milhões e 7,2 milhões de variáveis quando o shelf life dos produtos é levado em consideração.

Devido a essa magnitude, o processo de implantação do APO exigiu a consultoria de um especialista em matemática aplicada. “É impossível modelar o sistema sem o apoio de uma ótica matemática. Na verdade, com esta abrangência, é imprescindível o apoio de profissionais com competências bem específicas. A visão do negócio é importantíssima, mas é preciso especialização na hora de customizar a ferramenta”, informa Plínio Targa.

O caso da Perdigão foi conside-rado pela SAP um dos mais com-plexos em todo o mundo. “No Brasil, não conhecemos nenhuma outra empresa do segmento de bens de consumo que faça uso da otimização. Às vezes se utiliza a aplicação, mas não como modelagem matemática, apenas com a chamada rodada heu-rística, um processo mais enrijecido, no qual o usuário define a alter-nativa e seu uso é restrito exatamente àquilo que foi indicado. Ou seja, ao contrário do modelo matemático, não oferece alternativas para chegar ao melhor resultado”, pondera, acrescentando que os mais de 27 mil processos produtivos definidos pelo modelo chegam a consumir até a 7,5 gigabytes de memória.

O consultor da Axia confirma:

“O processo da Perdigão é dos mais abrangentes que a SAP já imple-mentou para suportar um processo de negócios, segundo os próprios alemães que participaram do desen-volvimento do APO.”

Contabilizando ganhos Embora não revele o valor do investimento no projeto ATP, tam-pouco na implantação do módulo de otimização, Daniel Carrara diz que a Perdigão já contabiliza ganhos, apurados por meio de indicadores de desempenho. Com o processo de gestão de portfólio, por exemplo, a companhia pode, automatica-mente, definir se um produto con-tinua ou não no mix, avaliar seu desempenho e sua rentabilidade. Já o processo de gestão de nível de serviço demonstra quais clientes estão num quadrante de alta renta-bilidade, de alto volume, para esti-mulá-lo a também crescer.

O processo de gestão de pedidos acompanha desde a entrada do pe-dido na produção até a sua entrega no cliente. E com a gestão de es-toques pode-se, continuamente, ava-liar a política de reposição, apro-veitando sinergias com os forne-cedores, sempre de acordo com o posicionamento do produto no mer-cado. “Com os indicadores de de-sempenho do supply chain medimos a eficiência do modelo, os níveis de serviço, a previsão de demanda, desvios da produção e das vendas. Enfim, acompanhamos o desem-penho interno de toda a cadeia da Perdigão.”

Para atingir a excelência, pondera o gerente, a etapa inicial de adequar os processos e dar melhor capaci-tação às pessoas que dele vão par-ticipar foi fundamental. “Empre-gamos quase um ano de trabalho na discussão dos processos e de como organi-

zá-los, visando capacitar as pessoas.

Só depois passamos a falar de tecnologia de informação”, res-salta Carrara, informando que a fase de preparação da companhia para o ATP teve início em abril de 2004 e prolongouse até janeiro de 2005.

Mas, acentua o gerente, os re-sultados estão sendo computados desde a etapa de processos. Os prin-cipais pontos são o giro de estoque para o mercado interno e o externo, redução do custo do frete e do stockout, que evita a perda de vendas por indisponibilidade do produto, e a redução de despesas com uniti-zação de contêineres.

“A otimização tem uma razão de ser no caso de uma empresa que forma um todo complexo com elevado número de centros de distribuição, fábricas, produtos, mercados para atender, etc.”, lembra Carrara, acentuando que sua importância está no fato de permitir prever o que vai acontecer no médio e longo prazos.

“Com o planejamento avançado do supply chain, vislumbramos mais possibilidades de melhor nível de decisões e rentabilidade.”

Para ele, “passamos pelo efeito chicote de estabilização do processo, depois implementamos o sistema, houve uma parada destinada à sua estabilização e, agora, estamos buscando seguir o caminho da eficiência”. No pós-projeto, avisa, o objetivo é garantir a integridade da ferramenta e das áreas de negócios, sempre considerando a essên cia do ATP. Cláudia Malinverni

Axia Consulting: (11) 3043-7430 Perdigão: (11) 3718-5343

ARTIGO

Divulgação

A lei Sarbanes-Oxley e a logística Lei norte-americana contra fraudes contábeis tem reflexos diretos nas atividades logísticas, exigindo controles rígidos dos vários processos que as envolvem

A

Lei Sarbanes-Oxley foi criada em 2002, pelo congresso norteamericano, a pedido do pre-sidente George W. Bush, para comba-ter as fraudes contábeis nas empresas, no rescaldo do famoso escândalo en-volvendo corporações gigantes como a Enron, a Tyco e a Worldcom nos EUA, e a Parmalat, na Europa, apenas para citar as mais famosas. O escândalo levou de roldão a Arthur Andersen, uma das maiores empresas de audito-ria do mundo, que fechou as portas.

Para evitar novas ocorrências do gênero, que abalaram a fé dos acio-nistas nos balanços das empresas, o congresso aprovou o que ficou co-nhecido como The Sarbanes-Oxley Act, a lei que 70 - Revista Tecnologística - Agosto/2006

Mauro V. de Chermont*

leva o nome dos dois senadores que a criaram – Paul S. Sar-banes, de Maryland, e Michael G. Oxley, de Ohio – em 30 de julho de 2002, por unanimidade. O fato, rarís-simo, demonstrou o quanto o país precisava de uma lei assim.

Duas semanas depois, no dia 15 de agosto, 695 CEOS (Chief Executive Officers) americanos e de multina-cionais com operações locais, com vendas superiores a US$ 1,2 bilhão, foram à Nyse (New York Stock Exchange, a Bolsa de Valores de NY) e prestaram um juramento de que os balanços e demonstrações financeiras de suas empresas seriam absolutamente since-ros e exatos. De lá para cá, não se ou-viu falar mais de escândalos envol-vendo números chocantes como aque-les já citados, que prejudicaram mi-lhares de acionistas no mundo todo.

A Sarbanes-Oxley (também conhecida como SOX) tornou-se obrigatória para todas as empresas, americanas ou não, com ações na Nyse e Nasdaq, a bolsa da nova economia, sendo que as estrangeiras têm até o final de 2006 para estar de acordo com a Lei. Ok, mas o leitor deve estar se perguntando o que nós temos com isso. A Lei aplica-se também às empresas brasileiras, e às subsidiárias brasileiras de

companhias estrangeiras com ações nas bolsas de Nova Iorque, que tenham participação relevante nos negócios das matrizes. O mercado no Brasil para a aplicação da Sarbanes-Oxley, portanto, é ainda bastante restrito, devendo haver entre 200 e 300 companhias que estão se enqua-drando, tencionam ou querem saber mais a respeito.

Mas talvez o segundo fato mais relevante sobre a Sarbanes-Oxley é que ela transformou-se na referência global para a Governança Corporativa, em grande evidência recentemente, na onda desses escândalos, mas que já está inserida na cultura das grandes empresas, inclusive no Brasil (veja no Box).

As companhias brasileiras dos chamados Novo Mercado e de Gover-nança Corporativa Níveis 1 e 2 da Bo-vespa, que representam um grupo se-leto que não chega a cem empresas, embora não sejam obrigadas a se en-quadrar na Lei (exceto as dez que operam também na Nyse), acabam seguindo suas premissas, pois abraça-ram os princípios da Governança Corporativa – sendo por isso mais bem vistas e avaliadas pelos investidores.

E este é exatamente o foco e o benefício da Sarbanes-Oxley, criada justamente para proteger os investidores

que perderam trilhões, nos EUA e no mundo todo, com esses escândalos.

Por isso, as empresas que hoje se pautam pelos princípios da Governança Corporativa, da ética e da transparência empresarial, estão entre as consideradas pelos mercados como as que mais se preocupam com seus acionistas e com os funcionários também.

Controle dos processos Bem, mas novamente o leitor deve estar se perguntando o que a SarbanesOxley tem a ver com a logística. Ocorre que o foco da Lei é o controle dos processos. Ela pressupõe – isso é importante salientar e aí já se começa a ter ligação com a logística – a ad-ministração por processos, contrapondo-se, portanto, àquela administração tradicional, vertical, representada pelo sistema clássico do organograma com caixinhas.

Na logística, como em outras áreas, é muito comum as atividades ainda estarem espalhadas sob diferentes diretorias. Pelo “espírito” da Lei, os controles têm que ser feitos de forma horizontal, não importando a que diretoria pertençam os processos.

E não importa tampouco o ta-manho da empresa e o número de processos que ela administre. A Sar-banesOxley diz que o CEO e o CFO (Chief Financial Officer) têm que assinar os balanços, as demonstrações financeiras, afirmando ter conheci-mento de todos os processos e con-troles, que sua eficácia operacional foi testada e que se responsabilizam pessoalmente pela exatidão, integrida-de e honestidade das informações. Nos EUA, o desrespeito a um pos-tulado legal, de um balanço assinado pelo presidente e CFO, pode resultar em penas pesadíssimas, apenas supe-radas por aquelas aplicadas aos ter-roristas. Com isso, obrigase a alta gerência a ter olhos para os

detalhes. Cada executivo assinará um código de ética, que deverá ser tornado público.

O controle dos processos não vale apenas para a logística, mas para toda e qualquer área – finanças, produção, vendas, marketing, etc. Isto é importante frisar porque, para quem não conhece a Lei, pode parecer que ela está focada exclusivamente na área financeira, no balanço. E, na verdade, está.

Mas, para se chegar a ele, existe toda uma seqüência de atividades que irão gerar os números demonstrados no balanço, e é isso que se quer controlar.

A Lei pressupõe a administração por processos, contrapondo-se ao modelo tradicional representado pelo clássico organograma de caixinhas E a logística?

O processo logístico começa no inbound, na entrada de matérias-primas, componentes ou mesmo de produtos acabados, e termina no out-bound, e engloba tudo o que está entre ambos.

Então, no gerenciamento por processos, vamos analisar toda essa rede e definir controles para essas diversas etapas de cada processo.

Existe uma seqüência de eventos e, se fôssemos trabalhar de maneira estanque, não teríamos o inter-relacionamento que obrigatoriamente temos que ter aqui. Indo por este caminho, se tomarmos a armazenagem, por exemplo, ela não começa no armazém, mas sim na gestão dos estoques, na defini-

ção dos níveis de estoque, que depois são repassados para o armazém, que segue o que já foi definido.

A parte de transportes pode até estar sob outra diretoria, mas faz parte desse mesmo processo logístico, pois é responsável pelo que entra e sai.

Da mesma forma, os caminhões do milk-run e das entregas fazem parte de uma seqüência que não pode ser quebrada, pois o controle é exercido sobre essa rede.

Na Chermont, ao longo desses anos de experiência com o tema, chegamos a seis componentes principais do processo logístico: • o planejamento, a gestão propriamente dita; • a armazenagem; • o transporte; • compras; • a salvaguarda dos ativos; • Tecnologia da Informação (TI).

Por que incluir isso tudo? Porque achamos que o controle da logística vai além do transporte, armazenagem e controle de estoques, para a apli-cação da Sarbanes-Oxley. É importante também controlar os ativos, inclusive os de terceiros. Tomemos como exemplo a renovação da frota. Alguém pode julgar que seja necessário renovar a frota, mas outro pode alegar que se poderiam reformar os veículos e rodar por mais um tempo com a frota antiga. Isso se aplica também dentro dos armazéns, com as empilhadeiras e os demais equipa-mentos de armazenagem, que vão desde peças muito simples até es-truturas automatizadas caríssimas. Até que ponto este investimento é ne-cessário para a empresa? Podemos até ter um processo de aquisição feito cor-retamente, mas aquela aquisição pode-ria não ser necessária. Então, quem au-torizou aquela aquisição e por quê?

Ou seja, alguém pode ter tido uma segunda intenção ao fazê-lo, o que Agosto/2006 - Revista Tecnologística - 71

ARTIGO

Governança Corporativa

A

Bolsa de Valores do Estado de São Paulo – Bovespa – assim define a Governança Corporativa: O esforço contínuo em alinhar os objetivos da administração das em-presas aos interesses dos acionistas. Isso envolve as práticas e os rela-cionamentos entre os acionistas/ cotistas, o Conselho de Adminis-tração, a Diretoria, uma Auditoria independente e até mesmo um Con-selho Fiscal.

A boa Governança Corporativa permite uma adminis-tração ainda melhor e a moni-toração da direção executiva da em-presa. A empresa que opta pelas boas práticas de Governança Corporativa adota como linhas mestras transpa-rência, prestação de contas (accoun-tability) e eqüidade. (A Chermont acrescentaria uma 4ª linha mestra: responsabi lidade social).

não é impossível de acontecer, prin-cipalmente na administração estan-que, em que cada área tem um “dono” e os demais não se metem na área dos outros. Pois bem, a Sarbanes-Oxley é uma proteção contra isso, porque ela reza que a empresa deve analisar as contas relevantes e o CEO e o CFO devem responder por elas.

Estoques A Chermont analisou balanços publicados por 50 empresas de capital nacional e estrangeiro, de médio e grande portes, e chegou à conclusão de que, na logística, existem várias contas relevantes.

Os estoques nós já sabíamos que eram algo relevante, e durante as análises constatamos que, na média, representam 10,4% da Receita Líquida de Vendas das empresas.

72 - Revista Tecnologística - Agosto/2006

Se olharmos o Custo dos Produtos Vendidos, aí a participação dos Estoques sobe para 18%. Então, não há dúvida de que esta é uma conta muito relevante. Sem contar que esta análise foi feita na média, e que chegamos a encontrar empresas que, pela natureza das atividades, ou por outros motivos, operam superestocadas, e nelas esses percentuais chegam a 30% ou mais.

Ou seja, são valores aos quais se deve dar atenção.

Outro número resultante dessas análises é o giro dos estoques, de 9,7 vezes por ano, o que significa estoque para 37 dias. O que, na média, não está mal. Lembro que fizemos uma análise como esta na metade dos anos 90 e o estoque estava próximo dos 60 dias.

A gestão dos estoques, portanto, melho-rou, ajudada pela queda da inflação, pelos softwares de controle que se passou a adotar, entre outros fatores.

Transporte Outra conta relevante, não constatada nos balanços, mas na nossa própria experiência no setor logístico, é o transporte. Historicamente, desde que começamos a trabalhar nesta área, tinha-se 5% do valor das vendas como o número médio considerado para o transporte. É pouco. Este número talvez fosse válido antigamente, referindo-se apenas ao transporte doméstico externo (outbound). Acredito que ele deva estar entre esses 5% e 15% do custo dos produtos vendidos, e aí deixo bem claro que é uma opinião pessoal. Ou seja, o transporte é a segunda conta mais importante da logística no balanço das corporações.

Mas, enquanto os estoques são razoavelmente geridos e controlados pelas empresas, o transporte não é. Seu controle é difícil, porque não há muitas informações sobre custos, nem da parte de quem fornece os serviços – sejam

transportadoras, autônomos ou operadores logísticos, pois não se sabe se esses custos são controlados da forma que deveriam ser –, nem da parte de quem contrata os serviços, que tam-bém, em geral, não tem muita preocu-pação com os processos da atividade.

Muita gente terceiriza na base do “quero me concentrar no meu core-business, para mim transporte não é estratégico, então terceirizo”. O em-barcador tem então uma idéia do preço que é praticado no mercado e o segue mais ou menos, sem se preo-cupar com os processos envolvidos e o custo de cada um deles.

Aí entra um outro aspecto positivo decorrente da Lei que acho muito importante, que é a necessidade de as empresas fazerem uma análise de valor dos serviços prestados, o que raramente é praticado.

Aqui gostaria de abrir um parêntesis para citar uma matéria publicada pela Tecnologística que ilustra bem o que estamos falando. É o case da Altana Pharma (publicado na edição nº127, de junho de 2006), que, mesmo sem estar diretamente relacionado à Lei, segue rigorosamente o que estamos falando.

Primeiro, a empresa juntou todos os processos sob uma diretoria de Supply Chain, respondendo diretamente ao presidente, o que é uma atitude cor-reta. Pulverizados sob as várias diretorias, os pedaços da logística têm um peso muito menor e raramente são prioridade da alta direção. Imagine que você é um diretor de produção e tem um armazém sob sua responsabilidade. Ele certamente não será sua prioridade, mas sim fazer com que se produza mais e melhor. Já sob uma diretoria de Supply Chain é diferente, toda a atenção está voltada às atividades que fazem parte da cadeia logística.

E outra atitude correta, ainda no caso da Altana Pharma, foi a de ter ido ao mercado como um fabricante para

saber o custo real das embalagens que utiliza para, assim, poder negociar com os fornecedores com bases reais, sabendo se o valor cobrado é justo ou não. Isto é análise de valor e é o que precisa ser feito em várias atividades da logística.

Controles Nós dividimos a logística naqueles seis “macro” processos já citados, que são subdivididos em 24 processos, para os quais indicamos mais de 150 controles. São números que as companhias devem usar para verificar se os seus processos estão se desen-volvendo segundo as melhores prá-ticas da logística.

Todas as transações dos processos precisam ser bem controladas, desde a entrada até a saída. Da mesma ma-neira que tudo o que fisicamente entra e sai deve ser acompanhado, as res-pectivas transações precisam ser muito bem documentadas. Deve-se auditar se elas realmente ocorreram; quem autorizou; se eram necessárias; qual o preço contratado; se era justo e se ela foi registrada pelo valor contratado.

Da mesma maneira que poderá haver uma ocorrência física sem documentação, poderá existir documentação de determinada transação sem que ela tenha efetivamente ocorrido (como aconteceu nos balanços na Enron).

Dentre os controles destacam-se os KPIs (Key Performance Indicators), em alguns casos chamados de métricas, numa tradução direta de metrics.

Não vamos nos alongar aqui nesses indicadores. Talvez numa outra ocasião. Mas alguns dos principais KPIs, para a logística, seriam o 6 Sigma, de 3,4 erros por milhão; a acuracidade dos estoques, de 98% a 99%; o shipping accuracy (entregas corretas no conteúdo, quantidade, etc.) de 100% e o on-time shipping (pontualidade das

entregas), também de 100%.

Implantar os controles não é suficiente para a SOX. É preciso testar sua eficácia operacional, para determinar se funcionam como previsto. Esta atividade, este gerenciamento de riscos, é uma das principais atribuições dos auditores internos das companhias, que também podem ter influência na escolha dos processos e dos controles. Se os testes revelarem alguma deficiên-cia nos controles, ela precisa ser sa-nada.

Uma única deficiência com impacto nas demonstrações finan-ceiras pode invalidar todo o sistema de controle da empresa.

A SOX define como material weakness (que poderia ser traduzida por “inconsistência relevante”) uma deficiência ou combinação de deficiências que resulta na probabilidade mais do que remota de que um erro ma-terial nas demonstrações financeiras não seja prevenido ou detectado.

Auditoria Tudo que foi até aqui relatado sobre processos, controles, indicadores, testes, etc. deverá ser consolidado em um relatório final, chamado Internal Control Over Financial Reporting (ICOFR), estabelecido na já famosa Seção 404 da SOX. O documento deve ser assinado pelo CEO e CFO, e será examinado pela SEC (US Securities and Exchange Commission), o equivalente à nossa CVM (Comissão de Valores Mobiliá-rios), juntamente com as demonstra-ções financeiras.

A Lei Sarbanes-Oxley determinou a criação de um Comitê de Auditoria nas empresas, que não pode ser composto por membros da diretoria ou por acionistas, sócios ou qualquer pessoa de dentro. Ao Comitê cabe selecionar, contratar e monitorar o auditor externo, entre outras atribuições. O comitê deve, preferencialmente, ser composto

de técnicos e pelo menos um membro deve ter grande conhecimento na área financeira.

A Lei também criou regras de responsabilidade para os auditores externos independentes, grandes empresas globais e nacionais de auditoria, que, entre outras atribuições, devem emitir relatórios específicos que atestem as afirmações dos executivos, certificando o ICOFR e as demonstrações financeiras.

Ferramenta de gestão A Sarbanes-Oxley, embora de aplicação ainda incipiente no Brasil, tem tudo para transformar-se em um padrão de referência global da Governança Corporativa, e as corporações que se adequarem a ela estarão no to-

po da lista de credibilidade e retidão em termos de conduta financeira.

Além disso, a implantação dos controles exigidos pela Lei é um excelente caminho para a redução de custos e aumento dos lucros, apontando as fraquezas e falhas nos processos logís-ticos, entre outros benefícios, tornando-se uma poderosa e eficiente fer-ramenta de gestão. De posse desses levantamentos e controles, a empresa pode ter uma visão mais abrangente e integrada de seus processos logísticos, uma visão muito mais acurada de seus custos e de sua importância nos re-sultados gerais.

Implantar esses controles ou adequar uma empresa à Sarbanes-Oxley não é rápido nem custa pouco. Com base em nossa experiência, calculamos

em um ano no mínimo o prazo para a definição, descrição e documentação dos processos, criação e teste dos controles e desenvolvimento de auditores – além da evidente mudança de cultura que tudo isso representa. Mas estar adequado aos princípios da Lei pode, no futuro, representar a dife-rença entre ser ou não uma empresa considerada pelo mercado, pelos in-vestidores e

futuros acionistas.

Mauro V. de Chermont Diretor-presidente da Chermont Engenharia e Consultoria, criou o seminário “A Lei SarbanesOxley na Armazenagem e na Logística” Tel: (11) 3803-8900 mdechermont@chermont.com.br * Depoimento a Silvia Marino

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

Evolução estratégica do processo de compras ou suprimentos de bens e serviços nas empresas Ataíde Braga

Introdução

A

novos produtos, dentre outras práticas que buscavam a redução de custos e a melhoria de qualidade para maior competitividade no cenário internacional, levaram a função Compras a também ter de adotar novas práticas de gerenciamento para o setor, emergindo, então, como participante na construção de vantagens competitivas para o negócio.

O desenvolvimento de Compras ou Suprimentos será abordado neste artigo, através dos diferentes estágios da sua evolução – desde a sua submissão a outras funções até a sua posição de participante na formulação da estratégia da organização. A Figura 1 consolida os quatro estágios do desenvolvimento mencionado, classificando-os de acordo com a natureza tática ou estratégica assumida por Compras ao longo do seu aprimoramento. O próximo segmento abordará individualmente cada uma dessas fases.

aquisição de bens e serviços a serem utilizados na produção e na revenda de produtos pode ser considerada a atividade responsável por um dos maiores componentes do custo de produção e das mercadorias vendidas. Alguns autores chegam a di-mensionar a amplitude desse impacto, observando que entre 50% e 60% do custo de produção ou revenda são representados pela compra de componentes, materiais e serviços, que são adquiridos dos fornecedores externos.

Apesar da importância da função Compras, ou Suprimentos, retratada na responsabilidade pela execução dos gastos acima mencionados, ela foi considerada, durante muito tempo, uma atividade de caráter tático e de cunho administrativo dentro das organizações, tendo sempre um perfil reativo às decisões tomadas pelas outras funções Os estágios de desenvolvimento (departamentos), principalmente a Produção. de compras ou suprimentos O surgimento da crise do petróleo de 1973-1974 foi marcante para a atuação de Compras ou Suprimentos, O primeiro estágio é caracterizado pela pouca agregaporque a redução de matéria-prima no cenário mundial, ção de valor realizada pelo setor responsável pelas aquisidecorrente da crise, demandou dessa função uma atitude ções de bens e serviços nas organizações. Nessa fase, os demais ativa para o ressuprimento das necessidades internas partamentos requisitantes de bens ou serviços realizam das empresas. A sua atuação, durante aquele período de quase todas as atividades associadas à negociação da obescassez, trouxe uma significativa atenção da organização para o setor. Ainda assim, a atuação de Compras ou Suprimentos não foi su-ficiente para que os altos gerentes en-xergassem a sua contribuição para o resultado da empresa.

Contudo, as novas formas de gerenciamento da produção, com a introdução de conceitos como Just In Time (JIT), Gerenciamento pela Quali-dade Figura 1 – Etapas do desenvolvimento da função Compras ou Suprimentos Total, redução do ciclo de pro-dução de 76 - Revista Tecnologística - Agosto/2006

tenção, deixando para o setor de Compras ou Suprimentos apenas a operacionalização da transação, que consiste na emissão da ordem de compra, acom-panhamento da entrega e escrituração de contratos cujas cláusulas são previamente acertadas entre o setor interno requisitante e o fornecedor.

Os profissionais de Compras ou Suprimentos são meros executantes de acordos realizados por terceiros, aí incluídos seus próprios colegas de trabalho de outros departamentos. Nesse estágio, a preocupação é responder aos estímulos das outras funções dentro da organização.

Devido à falta de planejamento, uma significativa parte do tempo do pessoal de Compras ou Suprimentos é empregada para “apagar incêndios”. O restante do tempo é destinado ao trato com operações rotineiras. As medidas de desempenho do departamento e dos indivíduos estão relacionadas à eficiência e não à eficácia.

Há pouca comunicação entre o pessoal de Compras ou Suprimentos e os demais departamentos da organização, o que proporciona baixa visibilidade desse departamento perante outros setores.

No segundo estágio, as aquisições passam a ser conduzidas dentro do departamento de Compras ou Suprimentos e pelo setor competente dentro deste departamento para o tipo de mercadoria a ser obtida, ou seja, aquele que possui as habilidades necessárias para o tipo de aquisição planejada. As comunicações com os outros departamentos e usuários são incentivadas com o propósito de aprimorar o entendimento das necessidades do cliente interno.

Começa a surgir nessa fase a preocupação com redução de custos, levando a iniciativas como enxugamento do processo de cotação, otimização do fluxo logístico, comprometimento das encomendas colocadas junto ao fornecedor e informação antecipada aos fornecedores sobre previsões das necessidades de bens e serviços.

Observa-se, ainda nessa fase, uma evolução nas técnicas e nas práticas em relação à fase anterior em busca da modernização, embora ainda não seja possível verificar-se um direcionamento estratégico. Em outras palavras, Compras ou Suprimentos ainda atua de forma mecânica e independente das estratégias competitivas da empresa. Nesse estágio, são identificadas ainda algumas características adicionais, a saber: a) A medida de desempenho utilizada é baseada prioritariamente na redução de custo e na eficiência das práticas utilizadas no dia-a-dia do departamento; b) Os altos gerentes reconhecem a importância do desenvolvimento profissional dos integrantes do setor, mas

ainda não enxergam o potencial do que tais profissionais podem proporcionar à organização; c) Os altos gerentes reconhecem as oportunidades existentes no desenvolvimento da função Compras ou Suprimentos para contribuir na rentabilidade do negócio; contudo, ainda se ressentem muito da insegurança proporcionada pelo próprio setor de Compras, que não se mostra de maneira proativa, tanto na solução de problemas quanto na participação nos assuntos estratégicos.

A preocupação de Compras ou Suprimentos, nos dois estágios apresentados, está voltada para questões do dia-adia, de cunho operacional e em um horizonte de tempo de curto prazo. Dessa forma, é possível classificar as duas etapas iniciais como de perfil tático. As práticas relacionadas abaixo ilustram possíveis rotinas observadas nos estágios um e dois e portam características táticas quanto aos efeitos proporcionados na sua execução: a) Análise das mercadorias/serviços – pesquisa dos requerimentos e características dos produtos e serviços a serem adquiridos. b) Pesquisa de mercado – identificação das características do mercado para a aquisição de mercadorias/serviços. c) Conciliação das informações de mercado com os requerimentos do consumidor interno, de modo a facilitar a aquisição das suas solicitações. d) Colocação de pedidos (ordem de compra) junto ao fornecedor. e) Acompanhamento do pedido – gerenciamento do processo de obtenção com o objetivo de acompanhar o andamento do pedido e, portanto, revelar o seu status junto ao fornecedor. f) Previsão das necessidades futuras e transmissão dessas informações aos fornecedores. g) Verificação de desempenho dos fornecedores com base nos quesitos de custo, entrega e qualidade.

A partir do próximo estágio, o foco das atividades de Compras ou Suprimentos deixa de ser essencialmente tático e começa a haver uma tendência no trato com questões mais abrangentes e de repercussão de maior prazo.

No terceiro estágio, portanto, o tema central passa a ser a otimização do custo do ciclo de vida, preocupação em se adicionar maior valor para o consumidor através de análise de valor e engenharia de valor dos materiais, redução da complexidade e envolvimento do fornecedor no desenvolvimento de novos produtos.

Na terceira fase o cliente interno passa a ser chamado a participar das aquisições realizadas, garantindo que todos os aspectos técnicos e do custo total de propriedade sejam adequadamente considerados. Compras ou Suprimentos Agosto/2006 - Revista Tecnologística - 77

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

Fonte: Adaptado de Watts, Kim e Hahn

inicia a prática de suportar a estratégia competitiva da empresa através da adoção de técnicas, métodos e atividades que ofereçam fortalecimento na posição com-petitiva da empresa.

Nessa fase, surge o emprego de equipes com repre-sentantes dos diversos setores da organização (equipes multifuncionais) para seleção de fornecedores e aquisição de bens e serviços. A partir desse ponto os fornecedores são considerados como um recurso escasso e, portanto, cuidadosamente selecionados. O profissional da função passa a ser considerado também um recurso valioso, devido à experiência que começa a acumular no trato de questões estratégicas.

No quarto e último estágio, acontece a total integração de Compras ou Suprimentos e a estratégia competitiva da empresa com a real caracterização do seu papel estratégico na organização. Ela passa a constituir parte de um esfor-ço conjunto com as outras funções correlatas para formular e implementar um plano estratégico no nível departamental decorrente da estratégia da empresa, além de, também junto com as outras funções, influenciar a formulação da estratégia da empresa numa relação recíproca. Em outras palavras, as atividades e estratégias definidas para a função Compras ou Suprimentos buscam suportar a estratégia competitiva da empresa e, ao mesmo tempo, serem derivadas dela. A Figura 2 mostra como ficam essas relações sob a perspectiva da hierarquia estratégica.

A Figura 2 representa a influência que os competidores e clientes exercem na formulação da estratégia da empre-

Figura 2: Ligação da estratégia de Compras ou Suprimentos com a estratégia da empresa

sa e, também, com igual importância, reflete a ingerência que as estratégias funcionais, logicamente incluindo Compras ou Suprimentos, desempenham na construção 78 - Revista Tecnologística - Agosto/2006

do planejamento estratégico da empresa. Adicional-mente, o framework da figura representa a relação de de-pendência das estratégias funcionais perante a estratégia da organização e, ainda, a sugestão de alinhamento entre as estratégias em nível departamental da empresa, configurando-se assim a integração já mencionada.

A consolidação dessa integração é facilitada pela observação de fatores tais como a configuração da estrutura organizacional, percepção dos outros setores a respeito de Compras ou Suprimentos e disponibilidade de tecnologia de informação e amplitude de decisão, que suportam o posicionamento estratégico de Compras e Suprimentos.

A estrutura organizacional diz respeito ao acesso do departamento ao alto escalão da organização. Esse acesso condiciona a velocidade e a integridade da troca de informações entre os dois setores e nos dois sentidos. Compras ou Suprimentos precisa ter amplo e total acesso a qualquer tipo de informação proveniente do alto escalão para que possa efetivamente atuar de forma estratégica.

Uma estrutura hierárquica em que a função Compras ou Suprimentos não esteja diretamente ligada à gerência de topo impede que informações estratégicas sobre o mercado fornecedor sejam rapidamente trabalhadas pela alta gerência. Se, por exemplo, Compras não consegue transmitir, com velocidade, a informação de eventual falta de material crítico para a fabricação de um deter-minado item no mercado fornecedor, poderá impactar a produção da empresa e, portanto, prejudicar a sua situação competitiva.

A percepção organizacional diz respeito a como as outras funções e a alta gerência consideram as atividades que são desenvolvidas no setor de Compras. Tal percepção pode assumir uma conotação negativa ou positiva. A percepção de um relacionamento antagônico com os fornecedores, por exemplo, traz uma conotação negativa e, por conseguinte, de menor status de Compras ou Suprimentos na organização, pois o comportamento estratégico e, portanto, de nível mais elevado, está orientado para a busca de relacionamento de parcerias com os fornecedores.

A percepção positiva, por outro lado, pode ser obser-vada através da participação de Compras em atividades de significativa importância para o negócio, como, por exemplo, o seu envolvimento em processos de tomada de decisão, em que são consideradas a sua opinião e também sua influência no planejamento de longo prazo da organização.

A tecnologia de informação, por sua vez, proporciona o seu suporte, oferecendo rapidez na comunicação entre os diversos setores da empresa.

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

Por fim, a amplitude de decisão diz respeito à quan-tidade e à qualidade do conjunto de decisões de que participarão os profissionais de Compras, tais como o seu envolvimento nas decisões de previsão, identificação de fornecedores internacionais (global sourcing), redução da ba-se de fornecedores, projetos para aquisição de bens de capi-tal, análise de valor, qualidade e planejamento estratégico.

Strategic sourcing

Fonte: Adaptado de Pearson e Gritzmacher

A orientação estratégica da função Compras ou Suprimentos aqui desenhada proporcionou o surgimento do strategic sourcing como mecanismo de implementação prática dos conceitos estratégicos. Ele se destina ao gerenciamento, ao desenvolvimento e à integração das competências e capacidades dos fornecedores no sentido de serem obtidas vantagens competitivas para a empresa compradora. Essas vantagens podem estar relacionadas com a redução de custo, desenvolvimento de tecnologia, aprimoramento de qualidade, redução do tempo de ciclo para

atendimento dos pedidos colocados pelos clientes ou, também, redução do tempo necessário para a disponibilização de novos produtos aos consumidores, além de melhoria no serviço de entrega.

Para que o processo de strategic sourcing alcance os resultados mencionados, é recomendável que a sua implementação não fique restrita ao setor de Compras e, portanto, conte com representantes dos demais segmentos da empresa, possibilitando a formação de grupos de trabalho, com participantes de marketing, contabilidade, produção, controle de qualidade, engenharia, planejamento estratégico e outros. Esses especialistas trazem experiências diversas, amplitude de conhecimento técnico e proporcionam análises mais consistentes e realistas das necessidades da empresa.

Em suma, contribuem significativamente para que as questões de obtenção de bens e serviços sejam equacionadas conjuntamente, garantindo a integração já comentada.

A seleção de fornecedores, por exemplo, é uma prática que, no cenário estratégico, assume proporções bem di-

POSICIONAMENTO TÁTICO (OPERACIONAL)

POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO

Estrutura organizacional

Baixa visibilidade, extensa cadeia de comando onde a informação trafega por diversos níveis até chegar aos altos gerentes

Alta visibilidade, direta subordinação à alta gerência

Percepção da organização

Grande tráfego de papel, processo burocrático, baixa comunicação com os outros setores, atividades ineficientes

Função proativa, importante para a competitividade da empresa, gerenciamento eficaz do suprimento de materiais

Acesso à informação

Exposição limitada a relatórios críticos e reuniões

Acesso amplo ao banco de informações geradas interna e externamente

Fatores empregados na decisão sobre escolha de fornecedor

Função administrativa em que a tomada de decisão é principalmente baseada em preço

Os profissionais do setor são treinados para efetuar análises a respeito da saúde financeira do fornecedor, capacidade técnica e possibilidade de se tornar um parceiro com fornecimentos de longo prazo

Rede e relacionamento Trabalho com muitos fornecedores e relacionamento antagônico, do tipo "queda de braço" com fornecedores

Trabalho com poucos fornecedores e relacionamento estreito em ambiente cooperativo

Gerenciamento estratégico

Inexistência de iniciativa em direção à classificação das categorias (famílias) dos materiais e serviços adquiridos. Todos os itens são tratados da mesma forma

O gerente é um estrategista sobre os materiais adquiridos, considerando a disponibilidade do mercado fornecedor, importância do item e volume de recursos empregados na aquisição

Tecnologia de Informação

Baixo índice do emprego de tecnologia na condução das práticas de aquisição

Utilização dos recursos de transmissão eletrônica de dados; uso de sistemas ERP; de internet para pesquisa; uso de leilão online; de portais de compras; uso de intranet para agilizar a comunicação interna e extranet para contato com fornecedores-chave

Figura 3: Posicionamento da função Compras ou Suprimentos 80 - Revista Tecnologística - Agosto/2006

versas daquelas observadas na seleção tradicional, em que a análise dos candidatos ficava restrita ao setor de Compras, considerando apenas preço, qualidade e entrega. No novo ambiente, e com a participação de outros setores, consideram-se como possíveis critérios para análise – além dos mencionados – quesitos como capacidade de gerenciamento do fornecedor; capacidade de processo e tecnologia; aderência à regulamentação do ambiente; saúde financeira; programa da produção e sistemas de controle; capacidade dos sistemas de infor-mação; estratégias, políticas e técnicas de compras para o fornecedor acima na cadeia do candidato a fornecedor; e potencial de relacionamento de longo prazo.

Outros exemplos dentro dessa mesma linha são: otimização da base de fornecedores; desenvolvimento de fornecedores; envolvimento deles no desenvolvimento de novos produtos; certificação; avaliação de fornecedores considerando outros critérios além dos tradicionalmente praticados, como, por exemplo, o impacto, em termos de custo para o comprador, proporcionado por uma entrega

atrasada, ou seja, o custo de uma não-conformidade; gerenciamento da qualidade dos fornecedores; gerenciamento de relacionamento de longo prazo com os fornecedores; e aquisições globais (global sourcing).

Conclusão Este artigo resume a trajetória experimentada pela função Compras ou Suprimentos desde a sua posição de componente burocrático dentro da organização até seu patamar de contribuição estratégica. A evolução dessa função está ligada ao processo de ali-nhamento da sua estratégia com a da empresa e, por conseguinte, o emprego de práticas gerenciais que contribuem diretamente para o aumento de vantagens competitivas.

Essa nova postura fortifica a importância do setor de Compras ou Suprimentos e demanda novas habilidades do pessoal envolvido para corresponder às altas res-ponsabilidades dos atuais contornos desse Departa-mento.

Agosto/2006 - Revista Tecnologística - 81

Habilidades analíticas (em particular análises financeiras), desenvolvimento de relacionamento, habi-lidades contratuais, gerência de projetos e desenvol-vimento de estratégias e negociação são alguns exemplos de qualificações a serem exigidas dos modernos Gerentes de Compras ou Suprimentos.

A Figura 3 apresenta um referencial prático para auxiliar as empresas a classificarem o seu setor de Compras ou Suprimentos conforme o perfil das atividades nele desenvolvidas e a empreenderem modificações conforme as

suas necessidades.

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Ataíde Braga Doutorando do Instituto Coppead Tel: (21) 2598-9812 ataiderb@coppead.ufrj.br

82 - Revista Tecnologística - Agosto/2006

ARTIGO

Simulação, o complemento indispensável aos sistemas WMS Divulgação

Alain de Norman e Marcelo Koiti Fugihara

P

ara se melhorar o nível do serviço logístico no processo de armazenagem em centros de distribuição, são necessários estudos e rápidas adaptações para se atender às exigências do mercado. Isso se observa nos casos de mudanças ou expansões em CDs ou até mesmo em fusão de diferentes unidades. Nessas mudanças, geram-se incertezas sobre a performance do futuro armazém e surgem questões como: • O volume de expedição será atendido?

• A quantidade de recursos humanos e equipamentos é suficiente?

• A quantidade de docas está correta?

• Haverá algum gargalo nessa operação?

• É possível racionalizar recursos e equipamentos?

• O layout proposto é o melhor?

• A área de armazenagem está bem dimensionada?

86 - Revista Tecnologística - Agosto/2006

• O que fazer para aumentar a produtividade?

• Que sistemática de picking devo adotar?

Mudanças desse tipo envolvem grandes riscos e, para minimizá-los, é essencial fazer-se um estudo criterioso e fundamentado em tecnologia apropriada para tal. Entretanto, a maioria das empresas acaba utilizando estimativas simplistas feitas em planilhas estáticas, baseadas em médias e aproximações grosseiras. Isso acaba implicando em retrabalhos, desperdícios e prejuízos relacionados ao não-aten-dimento das metas de expedição, atrasos de pedidos, etc. Tal decorrência é natural do fato de não se utilizar a ferramenta adequada para esse tipo de análise na fase de planejamento: a tecnologia de simulação.

Análise estática x análise dinâmica O mau dimensionamento é muito crítico, já que a instalação ou uma mudança estrutural num CD sempre implica em grandes investimentos.

Capacidade em excesso acarreta cus-

tos de operação não competitivos, enquanto que a falta de capacidade implica em longos tempos de espera dos veículos para carregamento, geran-do atrasos e prejuízos para a empresa.

Para que se possa responder às diversas dúvidas acerca de diferentes cenários num ambiente de mudanças, é fundamental analisar cuidadosa-mente os diversos fatores que podem prejudicar o resultado do projeto.

O problema é que a maioria das empresas normalmente utiliza planilhas estáticas baseadas em produtividades médias para dimensionar seus recursos, equipamentos, quantidade de docas necessárias para o inbound e para o outbound e capacidade do estoque, entre outras variáveis, e isso pode gerar erros graves. Como a operação de um CD apresenta grande complexidade e interdependência entre os eventos, acaba sendo muito difícil analisar todas as possibilidades em uma planilha estática. Além disso, por utilizar médias, acaba não se consi-derando o efeito da variabilidade.

Na análise dinâmica com simu-lação é possível avaliar os efeitos das di-

Figura 1 – A simulação considera o efeito das operações ao longo do tempo

versas interações de recursos e locais ao longo do tempo, considerando também o efeito probabilístico da ocorrência de eventos, freqüência e duração. Assim, pode-se visualizar, por exemplo, o efeito de uma quebra de equipamento ou a ocorrência de estarmos no horário de refeição de um operador, quando chegam diversos veículos para carregamento. Também pode-se visualizar situações em que o veículo chega para descarregar em um momento que todos os recursos estão disponíveis, quando esses eventos podem ter duração variável, de acordo com uma curva probabilística.

Fatores que realmente determinam a capacidade de um CD Outra diferença significativa entre os métodos utilizados para o dimensionamento de um CD é o uso da produtividade média das diversas operações para definir a quantidade de operadores, equipamentos, docas, etc. Se uma condição de entrada for alterada e essa mudança gerar um gargalo na operação do CD, a produtividade será afetada. Como a produtividade é uma entrada nesse modelo, a mesma acaba não sendo alterada e assim irá gerar

to dos recursos de informática, o aparecimento de CPUs mais rápidas e interfaces gráficas amigáveis.

Esse impulso proporcionou a chegada ao usuário final de softwares robustos e de custo relativamente baixo em comparação aos projetos então desenvolvidos por instituições de pesquisa com computadores de gran-de porte. Além disso, o desenvolvi-mento de interfaces de dados per-mitiu uma grande agilização no de-senvolvimento de projetos utilizando essas técnicas: de meses passou-se a semanas, mesmo aumentando-se a complexidade dos projetos.

Nos anos 60, a simulação se restringia a um seleto grupo de gurus trabalhando em Universidades, centros de pesquisa e no meio militar. Basicamente, desenvolviam programas em Fortran específicos Análise Dinâmica Análise Estática para cada apliconsidera não considera Seqüenciamento das cação. As exe-cuoperações ções eram so-fríconsidera não considera Simultaneidade de veis, pois, narequisição do mesmo quela época, os recurso sistemas eram Variabilidade nos considera não considera menos poderotempos operatórios, velocidades, sos que os atuais demandas, quebras computadores Índices de É um dado de entrada, o É uma saída do modeembarcados em produtividade que gera erro. É um erro lo, um resultado. Fruto (ex.: quantidade de automóveis. de todas as restrições, usar este valor como prepallets/hora no missa, pois é influenciado aleatoriedades, ciclos, Nos anos 70, picking e na por diversos fatores como: demandas, quadro de montagem de carga) a simulação foi quantidade de recursos, recursos, entre outros. difundida nos tempos de processo, seqüência de chegadas e setores de engesaídas de caminhões, etc. nharia e negócios, graças ao Tabela 1 - Análise estática versus análise dinâmica surgimento de linguagens próEvolução histórica da simulação: prias de simulação. O aprendizado e dede linguagens genéricas a simulabugging, porém, ainda eram longos. dores específicos para CDs Nos anos 80, os PCs permitiram o surgimento de várias ferramentas de siUma série de fatores permitiu que mulação manipuláveis por qualquer as técnicas de simulação e de otimi- profissional, o que vem tornando este zação fossem se aproximando da in- ferramental cada vez mais popular endústria, em particular o barateamen- tre as empresas. um erro de dimensionamento.

Na simulação, a produtivi-dade é uma saída do modelo. Assim, se a quantidade de recursos ou equipamentos for alte-rada, isso irá afetar a produ-tividade, ou seja, dependendo das condições de entrada do modelo, a produtividade pode-rá ser maior ou menor.

De fato, os sistemas logísticos são sistemas dinâmicos complexos, envolvendo diversos elementos interagindo entre si e influenciados por efeitos de natureza aleatória. Situações como esta impõem sérias dificuldades para um estudo analítico do problema, fazendo da simulação um forte aliado, senão o único, para o projeto e a análise de sistemas logísticos.

Agosto/2006 - Revista Tecnologística - 87

ARTIGO

Usando simulação no planejamento de centros de distribuição Suponha um exemplo simples de dimensionamento de um sistema logístico de expedição de carga. O objetivo seria dimensionar o número necessário de empilha-deiras e operadores por turno para atendimento de um certo volume de expedição. Geralmente teFigura 2 – Quando simular?

Figura 3. O gráfico mostra quais recursos eram os gargalos da operação e fizeram com que não fosse atingido o volume planejado de inbound e outbound

remos diversos SKUs, com tempos de carregamento diferentes, e algumas vezes recursos compartilhados (tra-balhadores e empilhadeiras sendo alocadas a outras atividades além do carregamento). Através da simulação, podem ser feitos testes com diferentes números de empilhadeiras e trabalhadores, mostrando ao analista o quadro de recursos necessário para a operação.

Em diversos projetos realizados para o dimensionamento de recursos, equipamentos, docas, área de estoque, etc. em centros de distribuição no Brasil, foram feitas comparações entre a análise estática utilizando planilhas e a análise dinâmica usando simulação. Nesses diversos estudos, percebeuse que o dimensionamento com simulação é significa-tivamente mais preciso do que a análise com planilhas.

Ao iniciar as novas operações em um CD, percebeu-se que as estimativas feitas com simulação foram bem próximas da real necessidade para o atendimento das metas de ex-pedição e recebimento. Por outro lado, constataram-se erros de até 63% nos dimensionamentos feitos com planilhas estáticas.

Geração

TIPO

CONCEITO

EXEMPLOS

G-0

Linguagens de programação propósito geral

Aplicáveis em qualquer contexto, porém exigem conhecimentos profundos na linguagem, muito tempo de desenvolvimento e não são reutilizáveis.

Fortran, Pascal e C

G-1

Linguagens de simulação

Comandos projetados para tratar lógica de filas e demais fenômenos comuns.

Mais amigáveis que G-0, ainda requerem programador especializado.

Simscript, GPSS, Siman e Slam

G-2

Simuladores ou pacotes de simulação

Projetados para permitir modelagem rápida, dispõem de elementos específicos para representar filas, transportadores, etc. Restringem, porém, o uso para sistemas de certos tipos, como os não complexos.

Simfactory e Xcell

G-3

Simuladores integrados com linguagens

Num só pacote, integram a flexibilidade das linguagens de simulação (G-1) com a facilidade de uso dos pacotes de simulação (G-2).

Witness e ProModelPC

G-4

Simuladores e linguagens Aprimoramento da G-3, que permite modelagem rápida, inclusive para integrados no ambiente Windows sistemas complexos, sem restrição de áreas de aplicação (ou templates).

Tabela 2 - Quadro ilustrativo da evolução dos softwares de simulação 88 - Revista Tecnologística - Agosto/2006

ProModel for Windows

Figura 4 - Erros em dimensionamentos feitos com planilhas estáticas

Como a aleatoriedade e a interdependência são intrínsecas aos CDs e é muito grande a complexidade das operações logísticas neste setor, a tecnologia de simulação é a mais indi-cada para este tipo de análise.

Benefícios do uso da simulação Em vários projetos já realizados no Brasil, constatou-se: Que a implantação deixou de ser traumática: antigamente, as empresas faziam estudos grosseiros e, após a implantação do novo (ou modificado) CD, resolviam os problemas que surgiam na “raça”, mudando contratações feitas anteriormente (locação de equipamentos e alocação de RH, entre outras). Evidentemente, isso causava prejuízos, assim como problemas com recebimento e distribuição de produtos (atrasos com fornecedores e clientes).

Redução de custos nas operações: procedimentos são aprimorados, fluxos revistos e sistemáticas otimizadas.

Convencimento na contratação: empresas de operação logística passaram a mostrar mais profissionalismo em seus projetos, ganhando con-corrências. A animação gráfica da simulação também exerce fascínio e

consolidação.

Bibliografia HARRELL, C. Simulation Using Promodel. McGraw-Hill, 2000 SHANNON, R. E. Systems Simulation: The Art and Science. Prentice-Hall, 1975 GORDON, G. System Simulation.

2nd ed. Prentice-Hall, 1978 BATEMAN, R. E. System Improvement Using Simulation. Promodel Corporation, 1997 LAW, A. M.; KELTON, W. D. Simulation Modeling and Analysis. 3nd ed.

MacGraw-Hill, 2000 BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos/Logística Empresarial. Bookman, 2006

Alain de Norman et d’Audenhove Engenheiro Mecânico pela EESC-USP com pós-graduação pela Universidade de Bruxelas (Bélgica) e sócio-fundador da Belge Engenharia e Sistemas alain@belge.com.br

Marcelo Koiti Fugihara Engenheiro de Produção pela UFSCAR, Green Belt 6 Sigma pelo INDG – Instituto de Desenvolvimento Gerencial e gerente de Projetos e consultor especialista da Belge Engenharia mfugihara@belge.com.br Belge: (11) 5561-5353

GESTÃO

A logística, enfim, enriquece o dono da carga Economic Value Added (EVA) é o nome do jogo.

Com ele, os executivos de logística e operadores podem mostrar o quanto seu trabalho contribui para a remuneração dos acionistas. Uma ferramenta importante para a tomada de decisão na hora de contratar prestadores de serviços

O

protótipo do profissional de logística formado apenas para otimizar os custos operacionais da empresa está com os dias contados. Depois de evoluir da movimentação de materiais e distribuição de mercadorias para a gestão da cadeia de suprimentos, o desafio desta área agora é, mais do que contribuir para os resultados positivos e imediatos de uma organização, gerar valor para o acionista no longo prazo.

A logística está cada vez mais próxima do departamento financeiro das empresas. Prova disso é a crescente procura pelo Centro de Pesquisa em Logística Integrada à Controladoria e Negócios (Logicon). Este órgão, que presta consultoria a empresas, pertence à Fipecafi (Fundação Instituto de Pesquisas Contábeis, Atuariais e Financeiras), que é ligada à FEA (Faculdade de Engenharia e Administração) da USP. Também graças a essa demanda cada vez maior pelo conhecimento da

92 - Revista Tecnologística - Agosto/2006

logística aplicada às finanças, a Fipecafi abriu um MBA em Supply Chain Management, com turmas em São Paulo e São José dos Campos. Os projetos estudados ou executados pelo Logicon foram apresentados no seminário “Logística – Gestão de Processos e Redução de Custos”, promovido em junho, em São Paulo, pela Internews.

O professor João Roberto Bio, que dá aulas no MBA da Fipecafi, explicou no evento que nem sempre o melhor processo logístico ou a maior redução de custo valem a pena para a empresa em termos de retorno econômico-financeiro. “A solução ótima é aquela que atende ao nível de serviço desejado pelo cliente pelo menor custo total, e não apenas operacional”, diz.

O conceito de trade-off (trocas compensatórias) não é novo, como lembra o professor: surgiu em 1956, quando três professores de Harvard demonstraram, pela primeira vez, que uma viagem de avião tinha um custo total menor que o frete marítimo para um

produto de alto valor agregado, por conta da redução do tempo de es-toque. “No entanto, até hoje as em-presas ainda mantêm pessoas que são responsáveis pela contratação de ape-nas uma etapa do processo, o que pode gerar um custo total mais alto”, afirma.

Valor adicionado Para esclarecer aos profissionais de logística a atual importância do seu papel para o futuro das organizações, a professora Tânia Relvas, também do Logicon/Fipecafi, salientou que eles devem demonstrar os resultados de seus trabalhos com base no conceito do Economic Value Added (EVA), ou Valor Econômico Adicionado. Isso significa comprovar o quanto a logística contribui com o lucro da empresa. “E o lucro só passa a existir se o capital investido é remunerado”, ensina.

Ou seja, não basta uma operação logística trazer economia para a empresa. Tampouco é suficiente para o

acionista verificar uma sobra de dinheiro após o pagamento de todos os custos e impostos, se esta quantia não for superior ao que ele investiu no negócio, com recursos próprios ou de terceiros.

Segundo a professora, é através de uma metodologia de gerenciamento financeiro que os executivos de logís-tica, sejam funcionários ou prestadores de serviços contratados, terão maior influência nas decisões operacionais e estratégicas da empresa, cavando grandes oportunidades de ganhos para a organização e para eles próprios.

“No ambiente de hipercompetição, não existe vantagem duradoura. Por isso, a preocupação hoje é com a continuidade do negócio a longo prazo.

O que rege uma decisão de inves-ti-

mento agora é a sustentabilidade”, afirma. O responsável pela logística deve, portanto, demonstrar o EVA de sua operação ao acionista. “E esse valor adicionado se calcula através do resultado operacional menos o custo do capital”, explica.

A professora ressalta que os ativos envolvidos numa operação logística devem ser computados nas contas do EVA. “É a partir daí que se vai decidir entre terceirizar ou fazer o serviço dentro de casa. Não basta o retorno financeiro ser maior que o custo da operação; tem de ultrapassar também o custo de capital”, pontifica.

Ao ser cruzado com os índices de desempenho logístico, o EVA revela o quanto a operação agrega valor ao acionista. Portanto, a missão do exe-

O que rege um investimento hoje é a sustentabilidade.

O responsável pela logística deve demonstrar o EVA de sua operação ao acionista cutivo nesta área é atender aos níveis de serviços exigidos pela empresa, ao menor custo total possível e com a maior remuneração para os donos do negócio.

Case Visanet Uma empresa que utiliza esta metodologia com apoio do Logicon é a Visanet, responsável pela distribuição e manutenção dos equipamentos de car- tão de crédito Visa em 800 mil pontos de venda de 4.850 cidades brasileiras. Segundo Marco Aurélio Ferrari, diretor de Logística da empresa, o EVA foi a oportunidade de mostrar a importância de sua área no resultado da empresa. “Hoje, sabemos que, para trazer o mesmo resultado que o nosso departamento, as áreas de projeto ou comercial precisariam desenvolver um novo mercado”, diz.

A logística sempre foi vital para uma empresa que só tem receita quando o equipamento registra uma compra.

Mas atualmente, graças à demonstração do seu valor adicionado ao acionista, ela se colocou entre os três projetos estratégicos da Visanet.

Ferrari expõe a diferença de raciocínio promovida por esta metodologia. “Nosso objetivo não foi reduzir o custo dos serviços prestados, mas o custo total da empresa com a logística”, explica.

Como tem de contar com um batalhão de pessoas lidando com os comerciantes em seu nome, a Visanet fez um rigoroso processo de seleção de operador logístico para coordenar suas ações em todo o País. “Fizemos uma segmentação do nível de serviço desejado para cada cliente e, com isso, reduzimos. Concluímos que, às vezes, compensa um custo maior para servir determinados key accounts”, relata.

Entregas diferenciadas O operador escolhido pela Visanet foi o Rapidão Cometa. Segundo seu diretor regional para o Sudeste, Ricardo Araújo, os prestadores de serviços logísticos precisam passar um bom tempo dentro da empresa contratante para entender quais dos clientes desta merecem um nível de serviço diferenciado.

O grau de precisão de cada entrega deve variar de acordo com o que o contratante está disposto a pagar para atender ao seu cliente. O Rapidão acredita que, para mensurar o real valor de uma entrega precisa, a empresa contratante deve somar os resultados obtidos no processo com a qualidade que ela percebeu nos serviços. Depois, deve dividir esse total pelo preço pago pelo operador e considerar os custos indiretos (como incertezas, riscos e dificuldades).

A equação de precisão das entregas fica assim:

Valor = resultado para o cliente + qualidade percebida do serviço Preço pago pelo cliente + custos indiretos (incertezas, riscos, etc.)

“Quando o cliente sabe o que quer, pode fazer o melhor mix para seus resultados. Se precisa de uma entrega o mais rápido possível, em alguns casos compensa fazer a operação ‘colo a colo’, colocando um funcionário nosso em um vôo comercial”, diz Araújo.

Segundo ele, foi esta visão que levou o Rapidão a ser hoje uma das operadoras logísticas da Natura, que há três anos contava com mais de 40 transportadores. “Como esta é uma empresa cuja essência é o relacionamento com o consumidor, isto não podia ser totalmente fragmentado. Um dos principais desafios de entregar porta-a-porta é que representamos o nosso cliente”, completa o diretor.

Hoje, o Rapidão faz uma média de 115 mil entregas por mês, em mais de 2,3 mil municípios no Norte e Nordeste. São 130 veículos e 300 colaboradores dedicados, com apro-ximadamente 98% de entregas reali-zadas nos prazos acordados.

Outro cliente conquistado pelo Rapidão para a distribuição fragmentada foi a operadora de celular Oi. Cada Estado tem uma legislação diferente para a venda de aparelhos e, como a empresa tem alcance no Norte, Nordeste e em parte do Sudeste, o processo de entrega é complexo. Há ainda vendas ao varejo, corporativas ou diretamente a pessoas físicas.

Atualmente, o Rapidão despacha cerca de 400 mil handsets por mês, com picos de 1,2 milhão durante promoções. São aproximadamente 19 mil notas fiscais, sendo a maioria delas com menos de cinco itens. A operadora logística contrata, para este

serviço, 450 colaboradores, que em muitos casos precisam entregar o produto em mãos e com horário agen-dado. O nível de serviço é de 98%.

Araújo lembra que o uso da tecnologia na logística também pode variar de acordo com o que o cliente precisa em termos de agilidade, con-teúdo e forma de transmissão. “Nem sempre é necessário ter a informação online”, declara.

Olho no olho Alexandre Passos, gerente de Logística da Telemar/Oi, diz que o grande desafio das operadoras de celular é atender ao desejo de compra que os fabricantes de aparelho estimulam.

Ele conta que, para escolher o Rapidão, a empresa contou com a assessoria do Centro de Estudos em Logística (CEL) do Coppead/UFRJ. “Fizemos um extenso processo de seleção, porém o mais importante foi a visita aos sete finalistas no processo. Quando falamos com os funcionários do operador logístico é que desco-brimos se ele entendia a nossa neces-sidade”, conta.

De acordo com o professor Dr. Silvio Pires, da Unimep, o diferencial de qualquer empresa hoje está no desempenho das entregas. “A pressão é cada vez maior por prazos confiáveis.

Por isso, a gestão e os processos são essenciais”, explica.

Prova dessa mudança, aponta ele, é que a indústria deixou de remunerar os operadores por volume de entregas e passou a recompensá-los pelo acerto nas previsões. Com isso, gerenciar as demandas se tornou a principal meta

da boa logística.

André Sales

Logicon/Fipecafi: (11) 2184-2020

EVENTO

Dez entidades entregarão projeto logístico a Lula e Alckmin Prioridades do setor serão apresentadas aos candidatos na I Conferência Nacional de Infra-Estrutura Logística

P

ela primeira vez, as principais entidades que representam os operadores e usuários de todos os modais de transporte de cargas no Brasil estão unidas para apresentar um projeto comum para os dois principais candidatos à Presidência da República. O documento com as prioridades do setor será entregue na I Conferência Nacional de Infra-Estru-tura Logística, que acontece no pró-ximo dia 24 de agosto, no Hotel Transamérica, em São Paulo. O ex-go-vernador paulista Geraldo Alckmin já confirmou presença. Falta o candi-dato do PT, Luís Inácio Lula da Silva, que também foi convidado, mas ain-da não confirmou.

As propostas estão sendo elabo-radas pela Associação Nacional do Transporte de Cargas e Logística (NTC & Logística), Associação Nacional dos Usuários do Transporte de Carga (Anut), Associação Nacional de Transportes Ferroviários (ANTF), Associação do Desenvolvimento Multimodal (ADM), Agência de Desenvolvimento Tietê-Paraná (ADTP), Associação Brasileira de Terminais Portuários (ABTP), Frente Nacional dos Permissionários de Recintos Alfandegados – composta pela Associação Brasileira de Ter-minais e Recintos Alfandegados (ABTRA), Associação Brasileira de Terminais de Contêineres de Uso Público (Abratec) e Associação Na-cional das Empresas Permissionárias de Portos Secos (ANPS) – e pelo Centro das In-

dústrias do Estado de São Paulo (Ciesp). A organização do evento é da Revista Tecnologística.

Cálculos do setor apontam que os custos das empresas com logística representam aproximadamente 12% do PIB brasileiro. Somente o setor rodoviário, que transporta a maioria das cargas no País, fatura o equi-valente a 6% do PIB, emprega direta e indiretamente mais de 3,7 milhões de pessoas e responde por 66% do consumo nacional de combustível. No entanto, apenas 10% dos 1,6 milhão de quilômetros de estradas são pavimentados.

A média de idade da frota brasileira de caminhões é de 18 anos. E, embora os veículos de carga representem apenas 5% do parque automobilístico nacional, eles se en-volvem em 30% dos acidentes nas rodovias pavimentadas, nos quais morrem 34 mil pessoas por ano – o mesmo que um Boeing lotado a cada 36 horas. Segundo a NTC & Logística, os pedágios representam 30% dos custos do transporte, en-quanto que a economia propor-cionada por uma estrada bem con-servada no processo de escoamento de cargas é de apenas 20%.

Não bastasse este quadro, os tri-butos consomem 56% do valor agre-gado pela logística. Isso leva à so-negação e aos passeios de cargas pelo Brasil, na busca pelos benefícios fiscais oferecidos por alguns estados.

Para compensar a ineficiência da

infra-estrutura brasileira, nossas empresas precisam, em média, contar com um estoque para 65 dias, enquanto nos Estados Unidos o tempo necessário é de 43 dias. Uma diferença de US$ 118 bilhões em produtos parados em nosso país. Este é um dos principais componentes do chamado “Custo Brasil”.

O setor de transportes necessita de investimentos de pelo menos 2% do PIB nos próximos anos (cerca de R$ 40 bilhões anuais). Mas, desde 1990, os recursos governamentais para esta área ficam abaixo de 0,3% do produto interno, quando o Banco Mundial recomenda uma aplicação mínima de 3,5% deste montante em infra-estrutura para países em desenvolvimento.

Conselho de notáveis

“Esta conferência será uma ma-nifestação antecipada da sociedade neste ano eleitoral, de forma equili-brada e suprapartidária, influen-ciando a próxima administração para a geração de um projeto estruturado de infra-estrutura logística com visão de longo prazo, sem que sejam deixadas de lado as necessidades de curto e médio alcance”, afirma Robert Caracik Jr., diretor da CRK Logística e presidente do Conselho Consultivo do evento.

Para ele, o encontro dará início a um “processo dinâmico de cobrança de ações integradas” por parte do governo. Além de Caracik, o conselho também é composto por Shirley Simão, diretora da Publicare, que edita a Revista Tecnologística, Élcio Ribeiro,

diretor da Arenglo Brasil, Francisco Tabajara de Brito, diretor da LogSolutions, Giuseppe Chielli-no, diretorpresidente da TNT Lo-gistics para a América do Sul, Luiz Augusto Ópice, diretor da ADM, Marcos Isaac, diretor da Modus Logística Aplicada, Mário Mendon-ça, diretor-superintendente do Gru-po Luft e Paulo Guedes, diretor-superintendente da Armazéns Ge-rais Columbia.

O documento que será entregue aos presidenciáveis conta ainda com a colaboração de Alan Lear, diretor técnico da ADM, do almirante José Ribamar Miranda Dias, vice-presidente da Anut, de Carlos Schad, presidente ADTP, de Geraldo Vianna, presidente da NTC & Logística, de João Luiz do Amaral, membro do conselho

EVENTO

da mesma entidade, ao lado de Neuto Gonçalves dos Reis, assessor Técnico da NTC, da professora Maria Aparecida de Almeida Santos, coor-denadora da pós-graduação em Lo-gística na FAAP, de Ricardo Melchiori, diretor da TNT Logistics, de Rodrigo Vilaça, diretor-executivo da ANTF, de Sonia Rotondo, assessora técnica da NTC & Logística, e de Willem Man-teli, presi dente da ABTP. Para se inscrever no evento, acesse o site www.tecnologistica.com.br/conferencia.

André Sales

Mescla de tendências marca evento do CEL XII Fórum Internacional de Logística Em seu 12º ano, Fórum promovido pelo Centro de Estudos em Logística – CEL/Coppead/UFRJ – mistura os temas globalização, terceirização e tecnologia da informação

A

contece entre os dias 14 e 16 de agosto, no Hotel Intercontinental, no Rio de Janeiro, aquele que é um dos eventos de logística mais tradicionais e esperados do ano, cer-tamente o “pai” de todos os seminários de logística brasileiros: o Fórum Inter-

nacional de Logística, promovido pelo CEL/Coppead/UFRJ, acompanhado pela ExpoLogística, uma feira “top de linha”, com as empresas de ponta na tecnologia e serviços voltados ao setor.

Em sua 12ª edição, como sempre o Fórum serve à dupla função de apontar

EVENTO

tendências e demonstrar como as empresas têm aplicado as teorias em seu dia-a-dia, fórmula que explica o sucesso do evento, pois comprova que as soluções apresentadas, por mais inovadoras que possam parecer a princípio, são passíveis de aplicação prática.

Este ano, o Fórum não adotou um tema-chave, como costuma ocorrer, talvez porque se caracterize pela presença de três tópicos principais: a globali-zação, a terceirização e a tecnologia de informação (TI). Para César Lavalle, professor do CEL e organizador do evento, estes tópicos costumam apare-cer separados, e chama a atenção o fato de virem combinados ao longo da grade de apresentações. “Isto é muito interessante, até porque estes tópicos são responsáveis pelo avanço dos con-ceitos de lo-

gística e supply chain ma-nagement no mundo”, acredita.

Para Lavalle, a aplicação dos con-ceitos está se sofisticando, assim como a própria atuação das empresas. “Hoje, o número de organizações que buscam ou ao menos consideram operar no mercado externo aumentou muito, e isso é um desafio. Mas é importante frisar que os temas abordados não são direcionados, eles nos são oferecidos, o que demonstra um interesse efetivo do mercado neles. Significa que eles realmente estão na pauta das empresas e profissionais”, afirma ele.

Como ocorre tradicionalmente, o Fórum é dividido em Sessões Gerais, nas quais palestrantes convidados discorrem sobre grandes temas ligados ao setor; Tutoriais, em que empresas e pro-

fissionais abordam temas específi-cos; e Cases, que trazem a aplicação dos conceitos na prática. Todos são dividi-dos ao longo dos três dias do evento.

As sessões gerais sempre trazem temas e palestrantes de peso. Este ano, por exemplo, estará presente, entre outros, Thomas Freese, principal da empresa de consultoria em SCM Freese & Associates, recentemente citado no caderno sobre Logística da Economist. Ele abordará “O Desenvolvimento da Terceirização Logística”. Segundo Freese, apesar de o outsourcing ser a área da logística que mais tem crescido, questionamentos básicos ainda persistem.

Outra sessão geral que deve despertar muito interesse, essa estreitamente ligada à realidade brasileira, será conduzida pelo professor Paulo Fleury, diretor

e professor do CEL. Ele apresentará uma pesquisa inédita, a “Análise dos Acidentes no Transporte Rodoviário de Cargas no Brasil”. De acordo com o estudo, os acidentes envolvendo veículos de carga geram perdas superiores àquelas geradas com os roubos de carga, exigindo grande atenção no planejamento de transpor-te das empresas.

Será apresentado um mapeamento dos acidentes e propos-tas para sua redução, que dependem tanto das empresas quanto do governo. No mesmo dia, segunda-feira, haverá no final da tarde um painel debatendo o tema.

Outra parte que desperta muito interesse no Fórum são os cases que, na opinião de Lavalle, estão cada vez mais complexos e mais sofisticados, trazendo a visão global, com aplicação de tecnologia de ponta e assumindo processos internacionais. “Acredito que o Brasil, ao menos as grandes em-presas, estejam já numa outra etapa do gerenciamento da cadeia logística. Enquanto nos primeiros Fóruns que realizamos havia um gap muito grande entre o que era praticado aqui e lá fora – o que era percebido nas apresenta-ções nacionais e internacionais –, hoje isso diminuiu bastante. A logística praticada aqui está dentro do perfil mundial e até começamos a ter casos de sucesso de subsidiárias brasileiras que passam soluções de ponta para as matrizes. Tanto essa diferença diminuiu que, antes, separávamos as palestras internacionais, que eram apresentadas no último dia do evento; hoje, os temas de fora estão mesclados às demais apresentações”, ilustra Lavalle.

A Revista Tecnologística trouxe em primeira mão alguns dos cases que serão apresentados no Fórum, como o da Perdigão com a Axia Consulting (veja nesta edição); o da Alpargatas com a Xplan; o da Pizza Hut com a FBD e o da RioPol com a Katoen Natie.

Crescimento Além da evolução na aplicação dos conceitos, o Fórum este ano cresceu em quantidade de apresen-tações: são 36 cases, contra 27 no ano passado, e 22 Tutoriais, contra 18 apresentados em 2005. “Estou ao mesmo tempo assustado e animado com este crescimento. Serão 67 apresentações, é um desafio”, diz o professor Lavalle, destacando que deve haver também aumento de participantes frente ao evento an-terior, que teve 810 inscritos.

“O número de empresas inte-ressadas tem crescido, e nós acom-panhamos dia a dia pelo site o au-mento das inscrições, sempre con-siderando aquelas de última hora, uma característica brasileira.”

Entre as empresas participantes, 41% estão na indústria e comércio e 36% são prestadores de serviços; já entre os profissionais presentes, 29% são de média gerência, mesmo percentual da alta gerência, e 25% são de diretoria. Ou seja, o evento reúne a nata do segmento, pessoas com poder de decisão e formadoras de tendência no mercado. Este é outro atrativo do Fórum Nacional de Logística: a possibilidade de formar e ampliar o networking, fator fundamental para o sucesso profissional.

Na edição de setembro, a Tec-nologística trará a cobertura do XII Fórum Internacional de Logística. A programação completa do evento e as inscrições estão nos en-dereços: centrodelogistica.com.br ou www.fo rumlogistica.net.

Silvia Marino

CEL/Coppead: (21) 2598-9812

A ORGANIZAÇÃO EM REDE

A Fiesp em sintonia com a logística Pedro Francisco Moreira

O

Plano Nacional de Logís-tica e Transporte (PNLT), que o governo federal está elaborando, deve ter como obje-tivo a estruturação de um plane-jamento de estado, não de gover-no.

E mais: tem de ser um planejamento estratégico de longo prazo, que englobe todos os modais de transporte e crie as regras necessárias para cada um deles. Quem pensa dessa forma é Saturnino Sérgio da Silva, vice-presidente da Fiesp (Fe-deração das Indústrias do Estado de São Paulo) e diretor-titular de seu Departamento de Infra-Estrutura (Deinfra), o entrevistado deste mês da Coluna.

Engenheiro de formação, Saturnino responde também pela direção da Fairway Transportes e Logística Ltda, e é o representante da Fiesp nos Conselhos Temáticos de InfraEstrutura da Confederação Nacional da Indústria, a CNI. Na entrevista, Saturnino mostra a importância da lo-gística e explica as razões pelas quais ela necessita de tratamento prioritário.

Qual a importância da logística e do transporte para a Fiesp?

A logística atualmente é uma das principais atividades do setor produtivo. Sem uma boa logística, as empresas perdem competitividade, tanto no mercado nacional como no internacional. Ela representa uma grande parcela dos custos e do preço final dos produtos e o transporte é um importante elo dessa cadeia. Sem uma infra-estrutura de transportes adequada às nossas condições, simplesmente não conseguimos realizar uma boa operação logística.

Como está estruturado o Deinfra?

O Departamento de Infra-Estrutura da Fiesp está organizado em três divisões: energia, telecomunicações e transporte/logística, além de um núcleo de petróleo e gás. Cada divisão é composta por um grupo de diretores convidados, afinados com os setores e que, em conjunto com a área técnica da Fiesp, desenvolve estudos e propostas de melhorias em cada uma das especialidades.

Quais as áreas mais críticas na infra-estrutura logística brasileira?

106 - Revista Tecnologística - Agosto/2006

Precisamos, a principio, estabelecer marcos regulatórios em todos os modais de transporte, que irão definir as regras de cada um. Em seguida, é necessário investir pesado na melhoria e ampliação da infra-estrutura, para que possamos ter uma rede de transporte mais adequada às nossas necessidades e que permita uma logística mais eficiente. Por fim, há que promover uma maior integração entre os diversos modais. Nunca podemos esquecer, também, que uma maior agilização nos processos de licenciamento ambiental e questões relativas à redução dos tributos são desafios importantes e que afetam diretamente nossa busca pela eficiência logística.

Como estas áreas afetam a produtividade e desenvolvimento das indústrias brasileiras?

Afetam diretamente na perda econômica e de com-petitividade, com conseqüente reflexo no Custo Brasil, principalmente no transporte do agronegócio, que é de baixo valor agregado. O tempo excessivo gasto no deslocamento da produção em razão da péssima infra-estrutura, as freqüentes greves de setores diretamente relacionados ao comércio exterior, as perdas ocorridas na colheita da safra por deficiência de armazenagem no campo e a falta de uma regulamentação tributária que operacionalize definitivamente o transporte multimodal são exemplos que conduzem à parcimônia nos in-vestimentos das empresas para a geração de novos negó-cios ou para a ampliação da atividade, refletindo em deseconomias para o País.

Dentro desta linha, quais são as principais ações e projetos do Deinfra?

A Fiesp tem organizado a atuação do setor privado de forma pró-ativa e também em um amplo relacionamento com os governos federal e estadual, na busca das melhores soluções para a indústria e para o País. Tivemos uma forte atuação para aprovar a lei das PPPs e sua regulamentação.

Elaboramos um documento que foi entregue em 2005 ao então Ministro dos Transportes, Alfredo Nascimento, por ocasião do nosso seminário de logística, contemplando os principais gargalos em cada modal de transporte, quais as ações necessárias, os recursos e quem são os agentes intervenientes no processo de solucionar os gargalos logísticos.

A Fiesp tem se movimentado nesse sentido: trazer para o empresariado soluções conjuntas que atendam às nossas necessidades, com propostas concretas e que proporcionem uma maior competitividade aos nossos produtos no merca-

do externo, a um custo menor ao consumidor interno.

dado de se trabalhar com o conceito de logística.

O atual ministro dos Transportes parece realmente determinado a levar a cabo o Plano Nacional de Logística e Transporte (PNLT). Qual a importância desse plano para o País?

A principal questão é a necessidade de um planejamento estratégico de longo prazo, que integre as questões e soluções propostas, por meio de um diálogo construtivo público-privado, com a criação de uma agenda objetiva entre as partes e uma sinergia entre setor privado, entidades parceiras, sociedade civil e setor público. O objetivo deve ser estruturar um planejamento de estado, não de governo.

Qual o papel da Fiesp na elaboração do PNLT? O principal papel da Fiesp neste plano, além da estru-turação de propostas que equacionem os gargalos existen-tes, é o de garantir sua perenização, independentemente de

qual governo esteja no poder.

Pelas suas primeiras observações do que está sendo realizado, o PNLT atenderá às necessidades do País?

Acredito que sim. O PNLT está sendo trabalhado com uma base de dados geo-referenciados, a partir de informações de cada região, com os projetos necessários e priori-tários para o desenvolvimento delas, e uma engenharia financeira para cada projeto. Além disso, está havendo o cui-

GALERIA DO CONHECIMENTO “A oxidação pela falta de uso gasta muito mais as ferramentas do que o próprio trabalho (...). Se o tempo é a coisa mais valiosa, perder tempo é o maior dos desperdícios.” Benjamin Franklin

Pedro Francisco Moreira Presidente do Conselho de Administração da Associação Brasileira de Movimentação e Logística (ABML) - e diretor-geral da CHEP do Brasil.

Tel.: (11) 3371-0344 presidencia_pm@abml.org.br

Agosto/2006 - Revista Tecnologística - 107

PRODUTO

ControlCell Flex, da Controlsat A Controlsat está lançando um novo sistema de ras-treamento, o Controlcell Flex, cujo principal diferencial é o sistema via satélite plug-in, que prioriza o sinal via GSM e, quando é necessário realizar a conexão via satélite, o motoris-ta conecta a antena para ter uma permanente interação com a central de monitoramento, por meio do sistema Inmarsat. A comutação da comunicação GSM para a via satélite é feita de forma automática e a cobertura abrange toda a América Latina. Outras funcionalidades apre-sentadas pelo novo sistema incluem inteligência, área de risco (entrada do veículo em região pré-determinada) e ponto de controle embarcado. O próprio sistema opera determinadas funções sem a necessidade da interferência do operador e, no caso da área de risco, o posicionamento passa a ser dado imediatamente em intervalos menores. Mensagens de texto livre, macros com eventos associados e configuração remota dos sensores e dos atuadores são outros recursos do sistema. (11) 5576-8080

Semi-reboque bitrem para toras, da Guerra O novo semireboque bitrem para o transporte longitudinal de toras da Guerra é fabricado em adequação à resolução 188 do Conselho Nacional de Trânsito (Contran), que tem como foco a segurança. Foram colocados painéis dianteiros e traseiros em cada um dos semi-reboques e cada feixe de toras transportado conta com pelo menos duas escoras e duas catracas para a amarração. O equipamento é mais reforçado e com menor tara (cerca de 800 kg mais leve), com peso bruto total combinado (PBTC) de 57 t. A caixa de carga foi remodelada, com estrutura reforçada e construída em aço estrutural de alta resistência mecânica. Os perfis laterais em “Z” foram concebidos para melhor fixação dos fueiros e os eixos reforçados são tubulares de aço, montados com rolamentos cônicos, para facilitar a centragem do cubo e a absorção de esforços axiais e radiais. A capacidade técnica de carga em cada semi-reboque é de 25 t, a tara aproximada do semi-reboque dianteiro é de 7,6 t e a do traseiro de 6,7 t. (54) 3218-3500 108 - Revista Tecnologística - Agosto/2006

Impressoras da série Z com suporte a XML, da Zebra A Zebra Technologies, em parceria com a Oracle Corporation, amplia a gama de produtos de sua família de impressoras com suporte a XML com o lançamento de uma opção popular para a série Z. Segundo a empresa, o baixo custo é possível uma vez que os equipamentos com este tipo de tecnologia podem aceitar e quebrar fluxos de dados XML diretamente do Oracle’s Warehouse Management System (WMS) e de aplicações móveis de Supply Chain sem precisar de middleware ou de servidores de im-pressão adicionais. Com a adição da série Z, aumenta o número de im-pressoras de modelo industrial e de alta performance da Zebra com o padrão B2B para troca de dados e a empresa dá continuidade ao proces-so de integrar os seus diferentes equi-pamentos com aplicativos de ERP, WMS e Supply Chain. Outra van-tagem do suporte é que, utilizado em conjunto com o software para design de etiquetas XML Zebra Designer, resulta em uma solução para a produção de etiquetas complexa e com dinâmica de dados variáveis sob demanda. O suporte XML permite que as empresas se comuniquem por meio de sistemas diferentes, melho-rando o gerenciamento de estoques, o controle de inventário, envio, manufatura, ou qualquer processo que exija o uso de dados variáveis. (11) 3857-1466

Nova linha de pneus Michelin A Michelin coloca à disposição do mercado o pneu X PASS XZU3, desenvolvido para o tráfego urbano de ônibus e caminhões e que rende 35% a mais em quilometragem na primeira vida se comparado ao seu antecessor, o XZU2T. Além disso, possui maior resistência a choques e perfurações, desgaste mais uniforme e maior aderência ao solo graças ao desenho de escultura da banda de rodagem. Outra novidade da empresa é o Michelin XZY2, destinado a veículos e implementos que operam em estradas que mesclam asfalto e terra. A presença de três sulcos profundos em forma de zig-zag na banda de rodagem melhora a condução na lama e em solos inconsistentes, e o modelo tem baixa retenção de pedras. A escultura permite uma tração otimizada, reduzindo o desgaste irregular, e possibilita uma estabilidade adicional. Para a rodagem em estradas pavimentadas, a novidade é o XZE2+, nas dimensões 275/80 R22,5 e 295/80 R22,5, que garante desempenho superior em curvas, subidas e descidas e maior resistência ao desgaste, graças ao novo composto de borracha e à arquitetura especial da banda de rodagem. A Michelin tem ainda outros modelos para ônibus e caminhões, para diferentes aplicações.

0800 909400

PRODUTO

Leitor bluetooth, da Hand Held

Foto: Marcos Campos

O leitor sem fio com tecnologia Bluetooth modelo Imageteam 5620, fabricado pela Hand Held, foi desenvolvido especificamente para atender à demanda de aplicações em que o usuário precisa ter liberdade de movimentos a uma distância de até 10 m e com maior performance de leitura. Com alcance de 61 cm, o leitor tem alta resolução e permite até 270 varreduras por segundo. Os ângulos de inclinação e de intensidade são de ± 65º. A sua base tem módulo de apresentação na leitura de códigos, possibilitando o funcionamento do leitor sem a necessidade de manuseio, e o módulo óptico não possui partes móveis, suportando mais de 50 quedas a 1,8 m em chão de concreto. Ele é recomendado para atividades comerciais e de vendas a varejo. (11) 2178-0500

Tritem florestal, da Pastre

Contentor flexível, da Conteflex

A fabricante paranaense de implementos rodoviários Pastre está investindo em tecnologia para a fabricação de produtos leves e o novo tritem florestal segue esta tendência. O novo implemento é inteiramente fa-bricado em chapas de aço Domex, fornecidas pela siderúrgica sueca SSAB, e outro fator que contribui para a diminuição de seu peso são as rodas de alumínio. O tritrem possui ainda alavancas de freio auto-ajustáveis e sistema de iluminação baseado em leds. Esta combinação de veículo de carga possibilita um PBTC de 74 toneladas, a mesma do rodotrem, mas, devido às características es-pecíficas, tem como mercado principal o trans-porte florestal. (41) 3672-1216

Fabricado pela Conteflex, o contentor flexível Pallet-free elimina o uso do palete de madeira quando o big bag necessita ser movimentado pela sua base. Ele é utilizado para o acondiciona-mento, armazenagem e transporte de produtos em pó, pedra ou granulado, como açúcar, grãos e sementes, fertilizantes, produtos químicos e farmacêuticos, entre outros, permitindo o empilha-mento de até quatro big bags. Pode ser confeccionado com tecido plano ou tubular e ainda está disponível no modelo tipo cubo, com opção de válvula de descarga na base. O contentor permite a adequação de acordo com a necessidade do cliente, variando de tamanho e capacidade de carga até 2.000 kg, e está disponível em versões descartável e reutilizável. (17) 3392-1682

Solução para logística de transporte, da Tops Engineering A versão 5.60 do Tops Pro, solução utilizada para projetos de embalagem, paletização e otimização de cargas, desenvolvida pela Tops Engineering (EUA) e comercializada no Brasil pela StarTrade, tem como novas funções as planilhas de suporte, as cantoneiras e a possibilidade de escolher/montar as direções da face da unidade de carga. Em qualquer etapa de uma análise (unidade de carga, carregamento em palete ou contêiner) é possível criar relatórios com comparações lado a lado entre duas soluções e o relatório de análise da embalagem pode ser composto em até seis painéis. O recurso de arranjo otimizado em contêiner permite ao usuário carregar as unidades de carga diretamente nos espaços vazios nos lados, sobre ou ao final das cargas já carregadas, possibilitando atingir um índice próximo a 100% na cubagem. O novo arranjo Aninhamento Invertido (Inverted Nesting) é útil para embalagens como vasos, encanamentos, copos etc., e a solução permite agora o arranjo de embalagens tipo blister de pé ou na forma alinhada. Os usuários têm a opção de adicionar etiquetas de orientação nos lados selecionados do palete e também escolher a posição – centro, superior esquerdo, inferior direito, etc. A nova função Custo da Embalagem permite calcular o custo por caixa ou por metro quadrado. (41) 3285-8825 110 - Revista Tecnologística - Agosto/2006

Rack com rodízios e engate, da Artok

Indicador gráfico para balanças, da Toledo

A Artok, fabricante de contêineres aramados, apresenta uma nova solução para armazenagem e movimentação de peças, o rack metálico com rodízios e engate. O equipamento, que possui rodas e engate para transporte de peças em comboio, destina-se ao abastecimento de linhas de montagem em indústrias e, além de ser móvel, é dobrável e empilhável.

Com capacidade de carga de 400 kg e empilhamento em até quatro níveis, o rack pode ter acabamento com zincagem eletrolítica, pintura ou galvanização a fogo.

A malha é de 110 x 60 mm. Suas medidas externas são de 1.150 x 850 x 1.150 mm e as internas 1.080 x 780 x 950 mm. (11) 6100-8022

A Toledo do Brasil, fabricante de soluções para pesagem, está lançando o indicador gráfico para balanças rodoviárias modelo 8540, destinado à automação das pesagens de caminhões em distribui-doras de produtos, transportadoras e operadores logísticos. Este modelo envia por e-mail o ticket de pesagem para dois endereços, permitindo a checagem da entrada e saída de produtos, a ras-treabilidade dos pesos e a integração entre as várias áreas da empresa. Ele imprime tickets de pesagens e emite até 11 relatórios de controle, incluindo um relatório totalizador que mostra o saldo por item de todos os materiais que entraram e saíram pela balança, e também faz back-up das configurações do gerenciador e dos cadastros nele armazenados. 0800 554122

AGENDA

INTERNACIONAL 4th Annual Cold Chain Distribution for Pharmaceuticals. 25 a 28 de setembro, Pennsylvania Convention Center, Philadelphia, EUA. Organização e informações: IQPC– International Quality and Productivity Center. www. www.iqpc.com 2006 CSCMP Annual Conference –

Conferência Anual do Council of Supply Chain Management Professionals. 15 a 18 de outubro, San Antonio, Texas, EUA. Organização e informações: CSCMP. www.cscmp.org The 8th Global Automotive Logistics Conference – Current and future trends in global automoti-

ve supply chain demand. 17 e 18 de outubro, The Hilton Antwerp, Antuérpia, Bélgica. Informações: www. globalautologistics.com/ Automation Fair 2006. 25 e 26 de outubro, Convention Center, Baltimo-re, Maryland, EUA. Organização e in-formações: Rockwell Automation.

Tel: (11) 3618-8900

NACIONAL Introdução à Logística. 14 a 16 de agosto. Logística Empresarial. 22 e 23 de agosto. Curso Básico de Exportação: Procedimentos e Sistemática. 24 e 25 de agosto. Gestão de Transporte Aéreo. 26 de agosto.

Gestão de Transportes e Distribuição (ênfase em Logística). 28 de agosto a 1º de setembro. Gestão de Armazenagem. 28 a 30 de agosto.

Logística Aplicada ao Comércio Exterior. 13 e 14 de setembro. Desenvolvimento de Estratégias e Projetos Logísticos. 15 e 16 de setembro. Todos em São Paulo, SP. Gestão de Transportes e Distribuição. 30 de agosto e 1º de setembro, Rio de Janeiro, RJ. Informações e inscrições: Centro de Estudos Técnicos e Avançados em Logística – Ceteal.

Tel.: (11) 5581-7326 secretaria@ceteal.com www.ceteal.com Logística, Marketing e Vendas. 15 a 29 de agosto. Logística da Armazenagem e Distribuição. 26 de agosto a 16 de setembro, ambos em São Paulo, SP. Organização: Senac.

Tel.: 0800 8832000 www.sp.senac.br

112 - Revista Tecnologística - Agosto/2006

Planejamento Colaborativo de Demanda e Gestão de Estoques. 16 e 17 de agosto, em São Paulo, SP. In-formações: Xplan.

Tel.: (11) 3889-2123 mktxplan@xplan.com.br www.xplan.com.br Projetos Logísticos. 16 e 17 de agosto. Matemática Financeira e Análise de Investimentos para Profissionais de Logística. 16 e 17 de agosto.

Indicadores de Desempenho em Logística sob o Enfoque do BSC. 23 de agosto. De Transportador a Ope-rador Logístico. 23 de agosto. Ges-tão de Alta Performance em Arma-zéns.

12 de setembro. Custos, Formação de Preços e Análise de In-vestimentos em Empresas Presta-doras de Serviços Logísticos e Transportes. 13 e 14 de setembro. To-dos em São Paulo, SP. Organização e informações: Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística.

Tel: (11) 6694-1391 www.tigerlog.com.br A Lei Sarbanes-Oxley na Armaze-nagem e na Logística. 21 de agosto. Técnicas de Armazenagem e Movi-mentação de Materiais - 1ª Parte (Geren-

cial). 22 de agosto. Técnicas de Armazenagem e Movimentação de Materiais - 2ª Parte (Operacional). 23 de agosto. Todos em São Paulo, SP. Informações e inscrições: Chermont Engenharia e Consultoria Ltda.

Tel. (11) 3803-8900 mdechermont@chermont.com.br www.chermont.com.br Certificate in Logistic Management.

21 e 22 de agosto. Certificação em Métodos Quantitativos Aplicados à Logística. 28 e 29 de agosto. Ambos em Belo Horizonte, MG. Informações e inscrições: Centro de Estudos em Logística de Minas Gerais (Celog).

Tel: (31) 3463-8282 faleconosco@celog-mg.com.br www.celog-mg.com.br Planejamento Logístico Integrado.

24 e 25 de agosto. Gerência de Custos Logísticos. 30 e 31 de agosto. Estra-tégia de Serviços na Logística. 13 e 14 de setembro. Todos em São Paulo, SP. Informações e inscrições: Centro de Estudos em Logística (CEL) do Coppead/UFRJ. Tel.: (21) 2598-9812 cel@centrodelogistica.com.br www.centrodelogistica.com.br

Cursos de Simulação – ProModel/ ServiceModel/MedModel: Básico: 30 de agosto a 1º de setembro. Avançado: 11 e 12 de setembro. Introdução à Interface ProModel – MS Excel. 13 de setembro. Técnicas Especiais com o Simulador ProModel. 14 de setembro.

Ferramentas Estatísticas para Simulação. 15 de setembro. Todos em São Paulo, SP. Informações e inscrições: Belge Engenharia e Sistemas.

Tel.: (11) 5561-5353 cursos@belge.com.br www.belge.com.br Previsão de Demanda. 31 de agosto, em Campinas, SP. Informações e inscri-

ções: Grupo Cebralog.

Tel.: (19) 3289-4181 lognet@cebralog.com www.cebralog.com/agenda.php BSC – Balanced Scorecard. 4 de setembro. Previsão de Demanda e Reposição de Estoque. 5 e 6 de setembro, ambos em São Paulo, SP. Organização: Fundação Vanzolini.

Tel.: (11) 3541-3789 cursosabertos@vanzolini.org.br www.vanzolini.org.br Gestão de Custos. 20 de setembro, em São Paulo, SP. 2º Fórum Regional Paraná/Santa Catarina. 27 de setembro,

em Curitiba, PR. Informações: Ciclo Desenvolvimento.

Tel.: (11) 6941-7072 ciclo@ciclo.srv.br www.ciclo.srv.br

Pós-Graduação e Longa Duração Técnicas Avançadas de Gestão Logística. Início: 19 de agosto. 168 horas.

Duração: 10 meses. Aulas aos sábados.

São Paulo, SP. Informações e inscrições: Centro de Estudos em Logística (CEL) do Coppead/UFRJ. Tel.: (21) 2598-9812 cel@centrodelogistica.com.br www.centrodelogistica.com.br

AGENDA

Seminários, Feiras e Conferências XII Fórum Internacional de Logística. 14 a 16 de agosto. Hotel Intercontinental, Rio de Janeiro, RJ. Organização e informações: Centro de Estudos em Logística (CEL) do Coppead/UFRJ. Tel: (21) 2598-9812 cel@centrodelogistica.com.br www.forumlogistica.net ExpoLogística 2006 – Feira de Produtos, Serviços e Soluções para Logís-tica. 14 a 16 de agosto, Hotel Intercontinental, Rio de Janeiro, RJ. Organi-zação e informações: Fagga Eventos.

Tel: (21) 2537-4338 expologistica@fagga.com.br www.expologistica.com.br Feira de Transportes, Veículos, Implementos, Encarroçadoras e Autopeças. 15 a 18 de agosto, Caxias do Sul, RS. Organização: Intencional Br. Tel.: (11) 3049-1767

www.simecs.com.br/destaques/transtec_2006.asp Feitrans – Feira de Negócios, Tecnologia e Logística do Transporte. 30 de agosto a 2 de setembro, Ribeirão Preto, SP. Informações: DIP Comunicação.

Tel.: (16) 3639-3866 www.feitrans.com.br Varejo Total 2006 - Congresso e Feira de Negócios do Varejo. 11 a 14 de setembro, São Paulo, SP. Organização: Apas.

Tel.: (11) 3647-5027 www.feiravarejototal.com.br Conferência sobre RFID. 12 e 13 de setembro, em São Paulo, SP. Organi-zação: IBC Brasil.

Tel.: (11) 3017-6808 ibc@ibcbrasil.com.br www.ibcbrasil.com.br/rfid

Clube de Logística Têxtil.

Tel.: 0800 212887 evento@clubedelogistica.com.br www.logisticatextil.com.br FTL Mercosul – Feira de Transporte Intermodal e Logística. 24 a 27 de outubro, em Curitiba, PR. Tel.: (81) 3236-5336 www.meiraramos.com.br Negócio nos Trilhos 2006 – Semi-nário e Exposição. 7 a 9 de novem-bro, Expo Center Norte, São Paulo, SP. Organização e informações: Revis- ta Ferroviária.

Tel./Fax: (21) 2240-1747 eventos@revistaferroviaria.com.br www.revistaferroviaria.com.br Veja agenda completa de cursos, seminários, MBAs e demais eventos no: www.tecnologistica.com.br/site/5,1,53.asp

4º Encontro de Logística Têxtil. 19 de setembro, São Paulo, SP. Realização:

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO Abrange . . . . . . . . . . . . . . .55 Add Mark . . . . . . . . . . . . . .09 Agra . . . . . . . . . . . . . . . . . .17 Águia Sistemas . . . . . . . . . .41 Aliança . . . . . . . . . . . . . . . .2ª capa Alphaquip . . . . . . . . . . . . .90 Altmann . . . . . . . . . . . . . . .36 Assine Tecnologística . . . . .103 Autotrac . . . . . . . . . . . . . . .73 Bertolini . . . . . . . . . . . . . . .56 BT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21 Cargolift . . . . . . . . . . . . . . .63 Cascade . . . . . . . . . . . . . . .54 Columbia . . . . . . . . . . . . . .47 Conferência . . . . . . . . . . . .04 e 05 Consmetal . . . . . . . . . . . . .94 CEL/Coppead . . . . . . . . . . .79 CSI Cargo . . . . . . . . . . . . . .53 Dieletro . . . . . . . . . . . . . . .93 DNK International . . . . . . .61 Dipack . . . . . . . . . . . . . . . .82 DVA . . . . . . . . . . . . . . . . . .Encarte Ebamag . . . . . . . . . . . . . . . .49 Esmena . . . . . . . . . . . . . . . .35 Exata Logística . . . . . . . . . .4ª capa

114 - Revista Tecnologística - Agosto/2006

Exp. Brilhante . . . . . . . . . .96 Fly Logística . . . . . . . . . . . .65 Forttes Pneus . . . . . . . . . . .52 Fórum CEL/Coppead . . . . .105 Gerdau . . . . . . . . . . . . . . . .15 GKO . . . . . . . . . . . . . . . . . .107 Grupo Grande ABC . . . . . .57 Hyva . . . . . . . . . . . . . . . . . .102 Ib Software . . . . . . . . . . . . .38 Inovatech . . . . . . . . . . . . . .29 Intemobile . . . . . . . . . . . . .81 Intrupa . . . . . . . . . . . . . . . .66 Isma . . . . . . . . . . . . . . . . . .99 Jungheinrich . . . . . . . . . . .23 Linpac Pisani . . . . . . . . . . .75 Luft Logistics . . . . . . . . . . .3ª capa Maersk . . . . . . . . . . . . . . . .97 Matra . . . . . . . . . . . . . . . . .64 McLane . . . . . . . . . . . . . . . .83 Menlo Worldwide . . . . . . .11 Metropolitan . . . . . . . . . . .91 Michelin . . . . . . . . . . . . . . .37 Mira Transportes . . . . . . . .89 Mostoles . . . . . . . . . . . . . . .62 Célere . . . . . . . . . . . . . . . . .18, 19 e sobrecapa

MSI . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67 Myers . . . . . . . . . . . . . . . . .109 Nacco Hyster . . . . . . . . . . .39 Nacco Yale . . . . . . . . . . . . .101 Nautika . . . . . . . . . . . . . . . .100 Ouro e Prata . . . . . . . . . . . .14 Paletrans . . . . . . . . . . . . . . .84 e 85 Plastipex . . . . . . . . . . . . . . .14 Psion Teklogix . . . . . . . . . .27 Rapidão Cometa . . . . . . . . .42 e 43 Rentank . . . . . . . . . . . . . . .28 Retrak . . . . . . . . . . . . . . . . .74 Seac . . . . . . . . . . . . . . . . . . .82 Solffactor . . . . . . . . . . . . . .07 Still . . . . . . . . . . . . . . . . . . .95 Sydeco . . . . . . . . . . . . . . . .13 Syn da Amazônia . . . . . . . .31 Tecnologistica Online . . . .104 TNT . . . . . . . . . . . . . . . . . .68 e 69 Top Flex . . . . . . . . . . . . . . .111 Tópico . . . . . . . . . . . . . . . .25 Trade Logística . . . . . . . . . .113 Trelleborg . . . . . . . . . . . . . .33 Viaduto Empilhadeiras . . .98