Revista Tecnologística - Ed. 141 - 2007 by Publicare

SUMÁRIO

MERCADO As novidades do mercado brasileiro de logística estão nesta seção

GESTÃO

A tendência de integrar todas as atividades ligadas ao supply chain management aumenta no mercado brasileiro. Mas onde colocar a gestão da cadeia ainda é uma das grandes dúvidas dos embarcadores

CEL/COPPEAD

REESTRUTURAÇÃO Projeto realizado pelo ABGroup redesenha a operação logística do grupo editorial Record

06 54

Veja a 2ª parte do artigo de Renata Figueiredo e Juliana Eiras sobre os benefícios e práticas do Transporte Colaborativo

MULTIMODALISMO

Projeto-piloto da MRS desenvolvido para a Cebrace viabiliza transporte de vidros pela ferroviária e já se firma como alternativa para o transporte de produtos frágeis

ARTIGO

Em dez lições, os professores Darli Rodrigues Vieira e Donald Neumann ensinam como estruturar a área de previsão de vendas

CARGAS EXPRESSAS

100

Impulsionado pelo comércio eletrônico, setor de cargas expressas cresce e se diversifica no país, apesar das dificuldades de praxe

EVENTO

106

2ª Conferência Nacional de Infra-Estrutura Logística cobrará respostas à situação calamitosa que vive o país

A ORGANIZAÇÃO EM REDE

128

Pedro Moreira entrevista Herbert Steinberg, um dos maiores especialistas brasileiros em Governança Corporativa

LIVRO

130

PRODUTO Conheça o que existe de melhor e mais novo em sistemas, equipamentos e serviços de logística

A 12ª edição da Série Estudos – Ferroviário, do Simefre, e o novo Panorama Logístico do CEL/Coppead, são os destaques da edição

CROSS-DOCKING

PRODUÇÃO Wheaton desenvolve ferramenta que aumenta a previsibilidade e reduz os tempos de set-up de máquinas

132

Acompanhe o vai-e-vem do mercado de executivos de logística no país

AGENDA Os principais cursos, seminários, feiras e demais eventos de logística do setor estão em nossa agenda

134 Capa: Vívian Suarez

110 120

EDITORIAL Publicare Editora Ltda. www.publicare.com.br

Diretores Shirley Simão shirley@publicare.com.br

Jorge Roberto Simão jorge@publicare.com.br

As lições que não aprendemos

Ano XIII - N.º 141 - Agosto/2007 www.tecnologistica.com.br Redação, Administração e Publicidade Rua Humberto I, 281 CEP 04018-030 - São Paulo - SP

osso entusiasmo na preparação da 2ª Conferência Nacional de Infra-Estrutura Logística foi empanado pelo trágico acidente com a aeronave da TAM em São Paulo, no último dia 17 de julho. Para além da perda de vidas e da dor dos familiares e amigos das vítimas, fica a constatação de que, mais do que nunca, é urgente repensar a infra-estrutura de transportes em nosso país _ e sobretudo agir! Ao contrário de um acidente aéreo de grandes proporções, que tem ampla cobertura de mídia, a estrutura deficiente dos aeroportos, portos, rodovias, ferrovias e terminais do país faz diariamente milhares de vítimas silenciosas. São empresas que perdem contratos ou pagam multas por não cumprir prazos; linhas de montagem que param por falta de insumos e peças; alimentos que apodrecem no caminho entre o campo e a mesa do consumidor; caminhões parados às vezes por dias na entrada dos portos; custos extras para transporte emergencial; horas perdidas no tráfego das grandes cidades; trens que andam a passo de tartaruga porque a faixa de domínio das ferrovias não é respeitada. Isso sem contar as milhares de vítimas fatais dos acidentes nas rodovias – essas sem glamour e sem bibliografia nos jornais – contabilizadas todos os anos. A cada feriado prolongado, vem o balanço dos acidentes nas rodovias, como se morrer durante um passeio fosse parte natural do destino e não obra do descaso e da irresponsabilidade de quem deveria cuidar da segurança das vias públicas do Brasil. É exatamente para levantar estas gravíssimas questões, discuti-las e apontar responsabilidades e soluções que as dez entidades mais representativas do segmento, organizadas pela Tecnologística, uniram-se em torno da Conferência Nacional de Infra-Estrutura Logística, inaugurada no ano passado com muita repercussão e que terá sua segunda edição no próximo dia 4 de setembro, no auditório do Centro Universitário Senac, Campus Santo Amaro, em São Paulo. É mais do que nunca hora de cobrar respostas dos governos às propostas entregues no ano passado aos principais candidatos à presidência da República – inclusive ao presidente Luiz Inácio Lula da Silva. Porque se não agirmos, se não planejarmos corretamente a infra-estrutura do país prevendo as demandas atuais e futuras, e se cada parte não assumir sua responsabilidade, teremos continuamente que contar prejuízos e mortes que poderiam ter sido evitados. Não podemos deixar que este acidente seja mais uma lição não aprendida, ou seremos ao mesmo tempo vítimas e responsáveis por esta situação calamitosa que vive a infra-estrutura de transportes no Brasil. Até a 2ª Conferência Nacional de Infra-Estrutura Logística. Shirley Simão

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Editora Silvia Antunes Marino - MTb 18.556 silvia@publicare.com.br

Reportagem Flávio Freitas Fábio Penteado

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Arte Ana Carolina Ermel de Araujo Vívian Suarez

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Conselho Editorial Antonio Bolzani; Antônio Galvão Novaes; Antônio L. de Carvalho; Arthur A. Hill; César Lavalle; Hugo Yoshizaki; Marcos Isaac; Pedro F. Moreira; Rui Ávila; Ruy Piazza Filho; Walter Zinn. A Revista Tecnologística não se responsabiliza pelo conteúdo dos artigos assinados, bem como pelas opiniões emitidas pelos entrevistados. Reprodução total ou parcial permitida, desde que citada a fonte. Registrada no 1.º Cartório de Reg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos termos da Lei n.º 5.250/67 (Lei de Imprensa). Marca Registrada INPI n.º 818.454.067. Tiragem auditada pelo

Associada à

ISSN 1678-8532

04 - Revista Tecnologística - Agosto/2007

MERCADO

Montadora sueca relembra iniciativas e ressalta importância do país para a marca

Scania comemorou, no último dia 2 de julho, 50 anos de atividades no Brasil. Nesse período, cerca de 240 mil caminhões e ônibus foram produzidos pela montadora sueca no país, o primeiro a receber uma fábrica da marca fora da Suécia. Atualmente, a planta brasileira da empresa, localizada em São Bernardo do Campo (SP) e que possui uma área total de 350 mil m2, sendo 130 mil m2 de área construída, emprega 2,9 mil funcionários e tem capacidade para produzir 20 mil veículos por ano. Além de abastecer o mercado nacional, a fábrica exporta para mais de 50 países. Durante a cerimônia de comemoração, ocorrida na fábrica, o presidente da Scania para a América Latina, Michel de Lambert, afirmou que a decisão de vir para o Brasil provou ser acertada e o país tem sido, desde então, um dos maiores mercados para a marca no mundo. “Aqui, a Scania é a líder histórica das vendas de caminhões pesados e o Brasil também é uma importante plataforma de exportação global”, salienta. O evento teve a presença do presidente da República, Luiz Inácio Lula da Silva, e dos ministros Miguel Jorge, do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, e Luiz Marinho, da Previdência.

História A empresa figurou no mercado brasileiro, a princípio, como Scania Vabis do Brasil – Motores Diesel, inaugurando sua fábrica de motores e peças em 6 - Revista Tecnologística - Agosto/2007

Divulgação

Scania comemora 50 anos de Brasil 1959, no bairro do Ipiranga, na capital paulista. Um ano antes, Cabinas tradicional e “cara-chata”: lançamento da Scania se tornou padrão da indústria porém, a empresa já realizara a montagem do primeiro Scania “brasi- constituído por um caminhão e dois leiro”, um L 75, que utilizava 35% ou três reboques, para o transporte de de peças nacionais. Em 1967, a empre- cana. Em 1984, a Scania introduziu sa já atingia o índice de 92% de na- veículos e motores movidos exclusivacionalização. mente a álcool, produzidos no Brasil. Em 1960, a companhia assumiu a A partir de 1996, a Scania iniciou produção completa de seus caminhões um programa de investimento de US$ e ônibus no país, passando inclusive a 300 milhões em suas fábricas na Améridirigir suas próprias vendas e serviços, ca Latina, preparando-as para a proantes terceirizados. Em 1962, transferiu dução da nova geração de caminhões e todas as suas atividades para a fábrica integrando-as ao processo de globalino ABC paulista, que ao longo desses zação da companhia. A entrada dos caanos recebeu vários investimentos em minhões e ônibus da Série 4 unificou a ampliações e melhorias. tecnologia e os processos da fábrica braAlgumas ações marcam a presença da sileira com a matriz na Suécia, dentro montadora sueca no Brasil. Em 1968, por da filosofia de oferecer o mesmo veícuexemplo, chegaram ao país os ônibus lo em todos os mercados do mundo. da empresa com suspensão a ar. A comPara comemorar seu cinqüentenário, panhia foi responsável, também, pelo a empresa está lançando uma série excluinício das exportações de peças (bombas siva de caminhões, a Silver Line, composde óleo) a partir do Brasil, em 1969. Pos- ta por cavalos-mecânicos modelo R 420 teriormente, as bombas brasileiras passa- com itens exclusivos, originais de fábrica. ram a equipar todos os veículos da marHoje, a empresa responde no merca no mundo, fato inédito na indústria cado doméstico por 25% das vendas de automotiva nacional. Já em 1974, foi caminhões pesados (acima de 40 toneproduzida a primeira cabina avançada ladas). Dados divulgados pelo Registro Scania nacional, batizada de “cara-cha- Nacional de Veículos Automotores (Reta”, opção que se tornou posteriormente navam 2006) demonstram que 40% da padrão no transporte de cargas. frota circulante de caminhões pesados O período do final da década de no Brasil são da marca Scania. Para o fi1970 e início da de 1980 marcou a nal do ano, a meta é atingir 20 mil uniabertura de novos mercados interna- dades – entre ônibus e caminhões –, o cionais para a fábrica brasileira. Com a total da capacidade instalada da fábrica crise do petróleo e a maior produção de de São Bernardo do Campo. cana-de-açúcar, a Scania desenvolveu o projeto dos “treminhões”, conjunto Scania: (11) 4344-9333

MERCADO

JDA anuncia retomada de crescimento Bons resultados são atribuídos à adoção de nova arquitetura, anunciada seis meses após a compra da Manugistics

10 - Revista Tecnologística - Agosto/2007

Divulgação

magine integrar soluções de inúmeras empresas adquiridas ao longo de anos com suas próprias soluções, todas já rodando nos clientes. Difícil? Agora imagine integrar soluções e clientes de uma empresa quase tão grande quanto a sua, com número equivalente de soluções e de clientes, que você acabou de comprar, sem comprometer a operação dos clientes. Foi este o desafio enfrentado pela softwarehouse de origem canadense JDA, após adquirir a Manugistics em julho de 2006, por US$ 213 milhões. A fusão criou uma empresa que oferece soluções para toda a cadeia de abastecimento, desde a compra de matérias-primas, passando pelos processos de manufatura e reposição, chegando até as gôndolas e os processos de precificação, através de uma combinação de avançadas soluções de otimização e execução. Criada em 1985 e possuindo hoje 5.500 clientes em mais de 60 países, a JDA é tradicional no segmento de varejo, enquanto as soluções da Manugistics atendem à outra ponta da cadeia: a indústria e seus fornecedores, muito embora existam soluções sobrepostas. “Temos agora vinte anos de experiência no segmento de varejo e vinte no de supply chain management. A fusão tornou a JDA uma empresa altamente competitiva em ambos os segmentos”, conta Patroclos Prasinos, diretor geral para o Brasil da JDA, explicando que 41% do faturamento da empresa vêm hoje da parte de supply chain e 52% do varejo. “Antes da Manugistics, nós até tínhamos na JDA uma quantidade sig-

Prasinos: todas as soluções agora em plataforma única

nificativa de clientes de manufatura, grande parte deles fornecedores de varejistas que usavam nossas soluções, principalmente para administrar o espaço nas gôndolas”, explica o diretor. “Como um dos maiores varejistas do mundo é um de nossos clientes, tínhamos cerca de cinco mil fornecedores da rede, que representavam cerca de 15% de nossa receita, e 400 clientes que faziam 80% da receita. Agora, isto se equilibra”, acredita.

Nova arquitetura Ainda separadas, as duas empresas já vinham de um longo histórico de aquisições e fusões de empresas e, conseqüentemente, de sistemas legados. E a integração dessas plataformas sempre foi uma preocupação de ambas. Em janeiro de 2007, para maximizar as sinergias obtidas com a aquisição da Manugistics, a JDA anunciou a adoção da plataforma batizada de JDA Enterprise Architecture, baseada nos conceitos da Manugistics. “Ou seja, anunciamos que estávamos abandonando nossa própria arquitetura e adotando a solução que a Manugistics operava, que possui uma série de vantagens em relação à nossa.

Eles haviam resolvido esta questão da integração muito antes e melhor que a JDA, porque já reuniam todas as soluções em uma plataforma única.” Prasinos explica que, antes da compra da Manugistics, a JDA trabalhava com uma versão tecnológica chamada Portfolio Synchronized, ou simplesmente Portfolio JDA, que fazia a integração dos múltiplos sistemas que a empresa adquiriu ao longo do tempo, com as várias aquisições. “Esta preocupação com a integração sempre houve, mas ela se tornou gigantesca quando adquirimos a Manugistics, porque não era uma empresa simples, de uma solução só. O esforço teria de ser muito maior, e ele resultou na JDA Enterprise Architecture”, afirma o diretor. Segundo a JDA, esta arquitetura torna possível uma única visão da demanda ao longo de todas as atividades de planejamento e otimização de uma empresa. Com ela, os consumidores podem tomar decisões mais rápidas e inteligentes em manufatura, suprimentos, planejamento de supply chain, distribuição, merchandising, logística, promoções, ressuprimento e otimização de espaço em gôndolas. Segundo declarou o CEO da JDA, Hamish Brewer, na ocasião do anúncio da nova arquitetura, “ela acelera dramaticamente a oferta para o mercado de uma suíte completa e integrada, numa plataforma hoje já testada em mais de cem dos maiores clientes da empresa, e que chegou apta a integrar imediatamente cerca de 20 soluções existentes”. De acordo com Prasinos, a nova arquitetura é uma ótima notícia para

quem é cliente da Manugistics, porque nada muda, e também para os clientes da JDA, que terão uma plataforma já testada e consolidada no mercado. “Esta é a notícia: não teremos colcha de retalhos, como o mercado temia; estamos alinhavando todas as aplicações que já existiam em uma única plataforma, que agora é JDA, garantindo a integração dos nossos produtos no futuro”, informa. A JDA tem hoje cerca de 101 soluções e, de acordo com Prasinos, as que eram Manugistics não precisarão migrar para a nova plataforma. Das soluções JDA (cerca de 70), a maioria vai migrar. O tempo de migração também irá variar, dependendo da sofisticação de cada solução. “Quanto menor, mais rápido vai ser. Alguns softwares não necessitam de integração tão grande com os processos de varejo ou manufatura, são mais estanques e, portanto, nem vão migrar”, avisa. A JDA já está explorando as oportunidades de vendas cruzadas entre os clientes Manugistics e JDA, que, segundo Prasinos, são muitas. “Já estamos em franco processo de vendas de produtos Manugistics para o varejo e de alguns da JDA para a indústria, mas o movimento forte é o contrário, já que os produtos da Manugistics são extremamente aderentes às operações de varejo, principalmente as linhas de gestão de transportes e frota (TMS) e otimização de preços (pricing), uma solução que trabalha a curva de sensibilidade e de flexibilidade da demanda.” Outras soluções que, segundo ele, têm grandes oportunidades no mercado brasileiro são as de gestão de demanda e de reposição e gestão de estoque, ambas do portfólio da Manugistics. “Acredito que a JDA Solutions está muito bem dentro do segmento de softwares especialistas”, resume

Prasinos. Quanto às soluções sobrepostas – que são várias –, ele diz que a continuidade irá depender do usuário e da necessidade. “Algumas soluções são semelhantes, mas atuam em processos diferentes; e os produtos JDA normalmente são mais simples de operar, não exigindo grande preparo por parte dos clientes. Então o que será adotado terá que ser analisado caso a caso.” O importante, segundo ele, é que nada será relegado. “A própria mudança de arquitetura mostra como a JDA está levando a sério este mercado que antes não atendia. Não adquirimos a Manugistics só por causa dos produtos, mas também pelos mercados em que atua. Atendê-los não é somente a estratégia da JDA, mas também sua nova missão”, reafirma.

Impacto Um dos receios do mercado após a compra da Manugistics pela JDA era de que esta última se perdesse e não conseguisse tirar da fusão todo o seu potencial. “Quando há uma grande mudança, é natural que o mercado reaja e fique desconfiado”, explica o diretor. Esta desconfiança, se houve, já passou, como mostram os números da empresa. Os resultados do primeiro trimestre de 2007, encerrado em 31 de março, reportaram faturamento total de US$ 90,7 milhões, comparados a US$ 47,9 milhões nos primeiros quatro meses de 2006. Na comparação entre os dois trimestres, o faturamento com softwares foi de US$ 17 milhões em 2007, contra US$ 7,1 milhões em 2006. A aquisição da Manugistics adicionou US$ 36,5 milhões em faturamento durante o primeiro trimestre de 2007, incluindo US$ 4,2 milhões em softwares. As ações da JDA na Nasdaq, a bol-

sa americana das empresas de tecnologia, que havia sofrido um pequeno abalo após a aquisição da Manugistics, voltaram a se valorizar, fechando o trimestre ao valor unitário de US$ 0,28 não-GAAP (não-contábil), em comparação aos ganhos por ação de US$ 0,07 no primeiro trimestre de 2006. A JDA apresentou EBITDA (lucro excetuando impostos, taxas, depreciação e amortização) de US$ 19,6 milhões nos primeiros três meses de 2007, contra US$ 4 milhões em igual período de 2006. Até o fechamento desta edição, os números do segundo trimestre de 2007 ainda não haviam sido divulgados.

Estabilidade para crescer Outro ponto importante destacado por Prasinos foi a estabilidade que a aquisição trouxe para a Manugistics, cujas dificuldades financeiras a faziam perder negócios, já que a empresa não era aprovada em uma análise financeira. “Por outro lado, a JDA é muito sólida financeiramente e esta característica devolve à Manugistics condições de competir. Tanto é assim que alguns negócios que estavam parados já foram retomados”, garante Prasinos. “O impacto da aquisição no mercado brasileiro tem sido extremamente positivo, porque a plataforma Manugistics realmente auxilia na integração dos outros softwares, e a base instalada aqui é muito grande, até maior que a da JDA, pois o segmento de varejo no Brasil só agora começa a adotar soluções mais sofisticadas”, conclui Prasinos.

JDA: (11) 3054-8133 Agosto/2007 - Revista Tecnologística - 11

Profarma inicia operação no Rio Grande do Sul Meta da companhia é dobrar participação na região Sul e movimentar R$ 14 milhões em mercadorias em Canoas

Profarma, distribuidora de produtos farmacêuticos, investiu R$ 13 milhões na aquisição de um centro de distribuição na cidade de Canoas (RS), cujas operações tiveram início em julho. O CD ocupa uma área total de 5.000 m2, sendo 3.500 m2 de área de estocagem, conta com cem funcionários e será reponsável pelo abastecimento de 1.400 farmácias. Ao todo, 1,2 milhão de unidades serão movimentadas por mês nesta unidade, que tem capacidade para armazenar 1,5 milhão de itens. A expectativa da empresa é movimentar no local R$ 14 milhões em mercadorias por mês. A compra do CD faz parte da estratégia da empresa de se consolidar na região Sul. Antes pertencente à distribuidora de medicamentos e perfumaria Dimper, o centro de distribuição movimentou, em 2006, R$ 132 milhões. Ele está localizado a 20 quilômetros do centro de Porto Alegre, capital do quarto maior mercado farmacêutico do Brasil. Dados divulgados pela Profarma mostram que, no ano passado, o Rio Grande do Sul consumiu R$ 1,5 bilhão em produtos do segmento, o que representa 7,3% do mercado nacional. O diretor Financeiro e de Relações com os Investidores da Profarma, Max Fischer, reforça a tese. O executivo calcula que, hoje, 10% das vendas da Profarma sejam realizadas na região Sul. A meta, agora, é que este índice dobre. Para isso, a companhia aposta na estrutura já existente do

CD gaúcho. O executivo ressalta que a unidade conta com uma esteira simples que corre por todo o espaço do CD. “Dividimos o centro em estações, alocando, manualmente, itens de picking semelhantes a fim de evitar gargalos”, diz. Além de Canoas, a Profarma conta, na região Sul, com um centro de distribuição em Curitiba. Ao todo, a empresa administra onze centros, instalados em nove estados: São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Espírito Santo, Paraná, Rio Grande do Sul, Bahia, Pernambuco – inaugurado em janeiro deste ano – , Ceará – que iniciou as operações em maio de 2007 –, e no Distrito Federal. Números apresentados pela empresa demonstram que, com a estrutura atual, a Profarma atinge 87% do mercado brasileiro, num total de 24.800 pontos-de-venda, responsáveis por 9.100 pedidos diários. Fischer revela que, apenas este ano, a empresa investiu R$ 30 milhões para a abertura dos centros de distribuição de Pernambuco, Ceará e Rio Grande do Sul. As iniciativas, segundo ele, reforçam a estratégia da empresa de se posicionar nas principais regiões consumidoras do Brasil. “Tivemos uma boa receptividade no Nordeste. Atualmente, a região representa 14% de nossas vendas. Antes, respondia por 10%”, afirma.

Profarma: (21) 4009-0100

MERCADO

In-Haus inicia novas operações em petroquímicos Operações intralogísticas na Unigel serão executadas em quatro plantas do grupo na Bahia

14 - Revista Tecnologística - Agosto/2007

Haus irá operar em praticamente todas as áreas das plantas, incluindo as balanças, o almoxarifado e os armazéns de itens produtivos e improdutivos, até as operações de movimentação interna e expedição/recebimento”, afirma Ricardo Hamad, gestor do Contrato da Unigel. As operações de balança, por exemplo, ocorrem na entrada e saída dos caminhões das plantas, com a pesagem e a emissão das notas fiscais para As operações utilizam também caminhões isotanques e tambores os clientes; em seguida, o recebimento é executado, com a contagem operadora logística adquirida em exe a verificação dos insumos, incluindo periências recentes de planejamento de mudança na Braskem (com duas granéis líquidos, sólidos e caixas. Como a Unigel possui uma divisão plantas no Rio Grande do Sul e expede petroquímicos e também de quími- dição aproximada de um milhão de cos, as operações de carga e descarga in- toneladas/ano) e na Petroquímica cluem, ainda, os caminhões isotanques Triunfo. “Hoje, temos uma forte e tambores, ou seja, produtos sólidos e atuação em petroquímicos e a nossa líquidos. “Para a In-Haus, a grande no- experiência no segmento consegue ser vidade do contrato são justamente as transferida para os setores de químioperações químicas de carga e descarga cos e de fertilizantes, que representam de produtos líquidos perigosos, como boa parte das atividades realizadas paácido sulfúrico, que necessitam de cui- ra o Grupo Unigel, cujas operações a dados especiais. As operações que tínha- granel são similares”, explica Guerra. A meta da operadora logística em mos anteriormente eram com produtos de baixa periculosidade e foi necessário 2007 é alcançar um crescimento de um treinamento específico do pessoal 24% no faturamento com suas opedas plantas”, explica Guerra. Estão pre- rações in-house, atingindo cerca de R$ vistas também a armazenagem e a ex- 35 milhões – em 2006, foram R$ 28 pedição de líquidos e resinas em tambo- milhões. Para ajudar a cumpri-la, a Inres e a gestão dos almoxarifados das Haus iniciou, no mês de março, as operações internas da Petroquímica plantas, com contagem cíclica. Triunfo, com uma equipe de 30 funExpertise no segmento cionários para a expedição de 170 mil toneladas/ano. Segundo o diretor, a escolha da InIn-Haus: (11) 2197-8800 Unigel Química: (11) 3707-8200 Haus foi motivada pela expertise da Divulgação

rovedor logístico voltado à oferta de serviços integrados em toda a cadeia de suprimentos, atuando desde a gestão do fornecimento de insumos até a distribuição do produto acabado, a In-Haus iniciou, em junho, as operações in-house de quatro das sete plantas do Grupo Unigel. Todas as unidades atendidas estão localizadas na Bahia: no município de Camaçari, os clientes atendidos são a Policarbonatos (localizada dentro da fábrica da Dow) e a Acrinor, cuja linha de produtos inclui a acrilonitrila, produto químico utilizado na fabricação de resinas. As outras duas empresas, na cidade de Candeias, são a Proquigel e a Uniplast (antiga Resarbrás Acrílicos), a primeira com uma extensa linha de produtos químicos e a segunda especializada na fabricação de chapas acrílicas e resinas. O processo de implantação das operações no grupo teve início em abril e o contrato tem duração de cinco anos, envolvendo cem funcionários nas operações das quatro plantas. “A implantação na Unigel exigiu dois meses de planejamento, a partir da definição do contrato”, explica Rodrigo Guerra, diretor de Novos Negócios da In-Haus. “Este tempo foi utilizado na definição do quadro de funcionários, além do planejamento da gestão do almoxarifado e da contagem de inventário, tanto dos produtos acabados quanto dos insumos utilizados na fábrica.” A Unigel decidiu consolidar as operações logísticas, anteriormente pulverizadas no estado em diversos prestadores de serviços, em um único prestador para permitir a unificação dos processos de qualidade e segurança. “A In-

MERCADO

Keepers abre unidade operacional em Barueri

Keepers do Brasil, empresa que atua no setor de guarda e gerenciamento de documentos, investiu R$ 3 milhões e inaugurou, em junho, sua quinta unidade operacional. Localizada em Barueri (SP), possui uma área total de quatro mil m2 e tem capacidade para armazenar 1,2 milhão de caixas (arquivo). Entre suas novidades, destaque para a montagem de uma fitoteca e para o novo método de armazenagem automatizada. A fitoteca é climatizada, possui 500 m2, conta com controle de temperatura e umidade relativa do ar e é destinada à armazenagem, por exemplo, de mídias magnéticas, além da

conservação de microfilmes e microfitas. Ao todo, a fitoteca tem capacidade para 350 mil rolos de microfilmes. Outra novidade incorporada ao novo prédio é a tecnologia de armazenagem, que dispensa a utilização de empilhadeiras pela redução do espaço entre as prateleiras, permitindo a adoção de escadas e elevadores automáticos de carga para o manuseio dos arquivos. Segundo a empresa, a iniciativa contribui para a redução do custo por metro quadrado e gerou ganhos na produtividade acima de 20%. A aquisição de ferramentas de informática, como o banco de dados Oracle, softwares e leitores, são outras

Divulgação

Fitoteca e tecnologia de armazenagem automatizada são diferenciais

Fitoteca: capacidade para 350 mil rolos de microfilme

ferramentas adotadas que, de acordo com a companhia, agilizam o acesso a documentos. Keepers: (11) 4789-3000

MERCADO

Penske otimiza operação da Ford com vertical shuttle Solução para armazenagem otimiza espaço e aumenta a produtividade na separação de peças

18 - Revista Tecnologística - Agosto/2007

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peradora logística da Ford no Brasil das peças de reposição para concessionárias, a Penske instalou no ano passado quatro sistemas de vertical shuttle no centro de distribuição dedicado ao cliente em Barueri (SP), a fim de melhorar a velocidade no atendimento aos pedidos e atender à demanda provocada pelo crescimento no market share da montadora em automóveis e caminhões. O desafio era acomodar todas as peças na mesma área ocupada desde o início das operações logísticas, em 1999. Responsável pela separação automática de peças, o vertical shuttle foi fornecido pela PAD em um investimento próprio da Penske de R$ 1,4 milhão. “Gerenciamos 40 mil itens de peças no total dentro do CD, desde um parafuso até uma cabine de caminhão. Eles ficavam anteriormente alocados no centro de acordo com o giro de estoque, armazenados em porta-paletes ou nas prateleiras dos mezaninos”, explica Paulo Sarti, diretor de Vendas e Marketing para a América do Sul da Penske. Com a compra do vertical shuttle, a Penske alocou no equipamento as peças pequenas, médias e de maior giro e conseguiu otimizar a área do armazém, com uma economia de cerca de três mil m2 no espaço utilizado. Os ganhos obtidos não se resumiram apenas ao aumento da área disponível, mas também em produtividade, pois a substituição do picking manual pelo automatizado permitiu a redução de 20 pessoas na

O equipamento gerou uma economia de cerca de três mil m2 no espaço do CD

operação. Estima-se que o equipamento tenha aumentado a produtividade de 30 para 200 linhas hora/homem, ou seja, a quantidade de pedidos que um funcionário consegue processar por hora. Para a instalação no CD, a Penske precisou realizar uma alteração no telhado do edifício e construir uma nova cobertura, pois os equipamentos atingem a altura de 12 metros e o pé direito do centro é de cerca de nove metros. Cada equipamento possui 84 bandejas (3,95 m de comprimento por 75 cm de largura e 17 cm de altura), que comportam 450 kg cada uma. A instalação do vertical shuttle faz parte do processo de automação das operações da Penske com a Ford, que incluem o uso de scanners de radiofreqüência e as interfaces EDI

(Electronic Data Interface) entre a montadora, a operadora logística e as transportadoras terceirizadas. O contrato entre as duas empresas teve origem com a decisão da montadora de terceirizar as operações denominadas after market, de peças de reposição para as concessionárias – até então, elas eram realizadas dentro do CD da Ford na fábrica em São Bernardo do Campo (SP). Atualmente, as operações logísticas da Penske para o cliente incluem também um CD em Salvador, para atendimento de itens de alto giro destinados à região Nordeste.

Penske: (11) 3306-0051 Ford: 0800 7033673

MERCADO

Embragen amplia oferta de serviços para contêineres Empresa expande pátio e adota soluções de gerenciamento

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Empresa Brasileira de Armazéns Gerais e Entrepostos (Embragen) iniciou em março a expansão da área destinada ao pátio de caminhões e contêineres em seu porto seco, localizado na cidade de São Paulo. O terreno tem uma área total de 22 mil m², dos quais 14 mil m² são de área coberta e oito mil m² de pátio para caminhões e contêineres, e ganhará mais 10 mil m2 após a conclusão das obras em agosto, cujo orçamento é estimado em R$ 400 mil. “Nosso pátio era pequeno e, com a sua ampliação, estamos buscando novas alternativas de negócios, principalmente para contêineres, para os quais realizamos hoje apenas a desova”, afirma Cassio Marques Filho, sócio-diretor da Embragen. “Vamos partir para ou-

tras operações além da desova.” A Embragen adotou algumas soluções da Sisplan para o gerenciamento das operações. Os sistemas escolhidos foram o Siseadi, para gestão do porto seco; o Sisdac, específico para empresas que operam no regime de exportação DAC (Depósito Alfandega-

Norsa adota softwares de roteirização Redução na quilometragem média e consumo de combustível já puderam ser observados

Norsa, produtora e distribuidora da Coca-Cola nos estados do Ceará, Bahia, Piauí e Rio Grande do Norte, investiu US$ 100 mil na aquisição de dois softwares com o objetivo de otimizar a distribuição de seus produtos. Denominados Roadshow e Roadnet, as ferramentas, empregadas nos dez centros de distribuição da companhia, utilizam algoritmos que levam em conta, entre outras variáveis, horário de maior trânsito, sentido da rua, ta20 - Revista Tecnologística - Agosto/2007

manho da frota e volume de vendas. Segundo o diretor de Logística e distribuição da Norsa, Marcos Silveira, a tecnologia permite um planejamento geográfico mais preciso das rotas, característica importante para a empresa, que conta com uma ampla área de atuação. “Podemos, agora, implementar rotinas diárias de avaliação de performance, como melhor calibração das rotas de entrega, quantidade de entrega por veículo, jornada de trabalho, ocupação e

do Certificado); e o SisWMS, para gerenciamento do armazém geral. O investimento foi de cerca de R$ 250 mil. Segundo Marques Filho, a empresa optou pelos softwares da Sisplan porque eles não sobrecarregam a rede e permitem o acesso às informações em tempo real, facilitando o controle de parte dos clientes – a expectativa é de um aumento de 40% em produtividade com a implantação das soluções. Fundada em 1918, a Embragen é especializada na prestação de serviços no segmento de importação e exportação e, entre seus clientes, figuram multinacionais, grandes corporações brasileiras e também pequenas e médias empresas. Embragen: (11) 3769-3350 Sisplan: (11) 4221-1844

entregas a clientes segmentados”, diz. Silveira destaca ainda a possibilidade de otimizar os percursos, mensurar dispersões e clusterizar entregas especiais, ou seja, operar com dois ou mais computadores de maneira conjunta para realizar o processamento dos dados e simular formas de entrega. Todas estas operações são controladas por duas centrais internas de roteirização. Há três meses em operação, ainda não há números de desempenho calculados. “Estamos em fase de mensuração dos resultados, mas já observamos uma redução na quilometragem média e no consumo de combustível”, afirma o executivo. Norsa: (85) 3266-6300

Hand Held altera política comercial Ação consiste em investir nas vendas indiretas, direcionando os negócios para distribuidores e revendas

Hand Held Products, uma das líderes mundiais do setor de automação, após seis anos de atuação no Brasil, anuncia mudanças em sua política comercial. A principal alteração está no fato de a empresa, agora, adotar o modelo de vendas indiretas, com direcionamento dos negócios por meio do canal de distribuidores e revendas. Dentro desta estratégia, Deivid Delgado, que atuava como gerente de Contas da Hand Held Products em São Paulo, assume como gerente de

Canais. “Com o trabalho 100% via canal, vamos investir nos parceiros e fidelizar os compradores da marca”, afirma. Ao todo, US$ 3 milhões já foram investidos em adequações para a nova etapa. Algumas empresas já estão operando e receberão verbas direcionadas para o marketing dos produtos da empresa. Além disso, faz parte da nova política investir em campanhas de incentivo aos distribuidores e premiação para os revendedores. BP Solutions, CDC Brasil, DN Automação e

Ingram Micro são as primeiras parceiras da Hand Held Products. A companhia informa, contudo, que ainda busca novos revendedores e empresas interessadas no credenciamento como postos de assistência técnica dos produtos. Segundo Delgado, o objetivo da iniciativa é ampliar a participação da empresa no mercado, principalmente em segmentos como logística e varejo. Hand Held: (21) 2178-0500

MERCADO

Molhe Norte do Porto de Itajaí será reestruturado Porto adota inspeção veicular para caminhões e porta-contêineres

Divulgação

epresentantes do Porto Municipal de Itajaí assinaram, no final de junho, a ordem de serviço para o início imediato das obras de reestruturação do Molhe Norte, localizado na foz do rio Itajaí-Açu, em Navegantes (SC). Com previsão de conclusão em seis meses, a obra está orçada em R$ 14 milhões, dos quais R$ 10,5 milhões são provenientes do Plano de Aceleração do Crescimento (PAC) e R$ 3,5 milhões investidos pela superintendência do porto. O diretor técnico do Porto de Itajaí, Ricardo Faissal, lembra que os trabalhos serão acompanhados por uma equipe formada por mergulhadores e topógrafos, além de profissionais de uma empresa especializada em fiscalização. Na opinião do superintendente do porto, Wilson Francisco Rebelo, a obra proporcionará melhores condições de segurança e navegabilidade às grandes embarcações, que já atracam em Itajaí. O local hoje possui autorização para receber embarcações de até 275 metros. Os trabalhos de reestruturação do Molhe Sul – na margem do rio em Itajaí – foram reiniciados em 2005 após dois anos embargados pelo Tribunal de Contas da União (TCU). Ao todo, as obras exigiram investimentos de R$ 16,5 milhões, recursos disponibilizados pelo programa Agenda Porto, do governo federal. A superintendência do Porto de Itajaí também alocou recursos, destinando R$ 5,5 milhões para a obra, além de investir R$ 200 mil na iluminação do local, inaugurado no último dia 15 de junho.

Os trabalhos são acompanhados por uma equipe de profissionais especializados

vados pela inspeção veicular adotada no Porto de Itajaí para o transporte de contêineres receberam em julho o selo de identificação que certifica o cumprimento das normas vigentes quanto ao funcionamento de 36 itens obrigatórios. Até o mês de setembro, todos os caminhões que transportam cargas conteinerizadas entre os terminais e o porto terão de realizar a inspeção. Aqueles que não possuírem o selo não poderão trafegar com contêineres no perímetro urbano. Entre os itens verificados estão o funcionamento dos pinos de travamento do contêiner na carreta, freios e suspensão. O veículo apontado com alguma ressalva durante o processo de inspeção terá 60 dias para sanar a irregularidade, desde que não ofereça risco à segurança. Durante esse período, o caminhoneiro poderá efetuar o transporte, mas perderá o direito se não fizer as correções no prazo estipulado.

Semestre positivo

entre importações e exportações, de US$ 3,98 bilhões, crescimento de 24% se comparado ao mesmo período do ano anterior. O acréscimo das exportações, que somaram US$ 2,8 bilhões nos seis primeiros meses do ano, resultou num crescimento de 17,6% frente ao primeiro semestre de 2006. As carnes congeladas continuam como o segmento mais exportado por Itajaí. Bovinos, suínos e frango movimentaram US$ 1,2 bilhão, aumento de 44% se comparado ao primeiro semestre de 2006. Já as importações apresentaram crescimento de 48% no semestre, totalizando US$ 1,06 bilhão em 2007 contra US$ 722,22 milhões em 2006. A maior parte das importações corresponde a máquinas, motores e acessórios. Só a indústria têxtil, por exemplo, importou um total de US$ 34,8 milhões por meio do porto catarinense. Comparando os primeiros seis meses de 2007 com o mesmo período do ano anterior, o crescimento chega a 49%.

Inspeção veicular Os cem primeiros caminhões apro22 - Revista Tecnologística - Agosto/2007

O Porto Municipal de Itajaí fechou o primeiro semestre com movimento,

Porto de Itajaí: (47) 3341-8000

MERCADO

Concluída caracterização geológico-geotécnica do estuário de Santos Estudo fornecerá dados para projeto de aprofundamento do canal de navegação do porto

24 - Revista Tecnologística - Agosto/2007

Barreto: projeto permitirá aumento do fluxo de navios

notráfego para duas vertentes: “Esses projetos, em uma avaliação conservadora, permitem ao porto triplicar o número de berços de atracação para operação de cargas conteinerizadas.” No entanto, o diretor da Codesp alerta para a necessidade de ações do Governo do Estado de São Paulo, visando a ampliação dos acessos rodoviários ao porto, e também das concessionárias ferroviárias, que precisam investir em novas linhas permanentes e em material rodante para dotar o sistema portuário de condições adequadas.

Passo-a-passo Atualmente, o canal de acesso ao porto apresenta três profundidades em 22 km de extensão total, desde a entrada da Barra. Na primeira etapa, o projeto de aprofundamento prevê a passagem de 14 para 15 metros no canal de navegação externo e, nos trechos de navegação do canal interno de 12 e 13 metros (respectivamente da Alemoa à Torre Grande e daí até a en-

Fotos: Manoel F. F. Souza

Companhia Docas do Estado de São Paulo (Codesp) recebeu no final de junho o projeto geométrico da infra-estrutura aquaviária do porto de Santos, incluindo os estudos de caracterização geológico-geotécnica do estuário. Esta é mais uma etapa para a implementação do projeto de aprofundamento do canal de navegação, para acesso de embarcações às instalações portuárias. Os dados são necessários para a elaboração do projeto final, bem como para a conclusão dos estudos para obtenção de licenciamento ambiental junto ao Ibama, visando iniciar a licitação para contratação dos serviços de dragagem de aprofundamento. Os estudos foram realizados pelo Instituto de Pesquisas Hidroviárias (INPH), por meio da Fundação Ricardo Franco, que executou a caracterização do canal de acesso e das bacias de evolução do porto, além da elaboração do novo traçado geométrico do canal de navegação; já a empresa Hidrotopo fez a caracterização das pedras de Teffé, Itapema e Barroso, cuja remoção é necessária, mas complexa, por servirem de pilares de sustentação do cais de Outeirinhos. O diretor de Infra-Estrutura e Serviços da Codesp, Arnaldo de Oliveira Barreto, explica que o estudo de novo traçado do canal de navegação, com novas profundidades, fornecerá dados para permitir o aumento do fluxo de navios gerado pelos projetos de expansão, passando de um sistema mo-

trada do Porto), para 14 metros. O estuário tem uma largura média de 600 metros e o canal de navegação, ou seja, a “calha” pela qual transitam os navios, tem aproximadamente 150 metros de largura. A Codesp espera iniciar os trabalhos de aprofundamento em 2008. Condicionadas à realização de estudos de viabilidade econômica, outras duas etapas estão previstas, a primeira aumentando a profundidade para 16 metros em cinco anos e a segunda para 17 metros em dez anos. O INPH recomenda o aprofundamento para 16 metros em uma única etapa, no trecho da Barra até a Torre Grande. Após a apreciação pela área de Infra-estrutura da Codesp, o projeto segue novamente para o Instituto, para que sejam realizados estudos ambientais durante quatro meses, sendo a seguir submetido ao Ibama.

Codesp: (13) 3234-7000 INPH: (21) 3978-6070

Scheffer fornece elevador monta-carga para Servimed Nova solução de movimentação será utilizada nas operações de armazenagem e expedição

ara responder ao crescimento da demanda nos estados de São Paulo, Paraná, Minas Gerais, Rio de Janeiro, Goiás e Mato Grosso, a distribuidora de produtos farmacêuticos Servimed está investindo em equipamentos e tecnologia e colocou em operação recentemente um novo elevador monta-carga da Scheffer Logística – este é o segundo equipamento fornecido a este cliente, que já contava com um elevador contínuo para o

transporte de produtos unitizados e pequenos volumes. Com o aumento do fluxo de itens movimentados no centro de distribuição localizado na cidade de Bauru (SP), a Servimed optou pela instalação de um segundo elevador monta-carga para dois paletes, com capacidade de 2,5 mil kg, e destinado ao abastecimento do sistema de armazenagem. As dimensões internas do cesto são de 1.245 mm (largura), 2.975 mm (com-

primento) e 2.000 mm (altura). O sistema de transporte de cargas paletizadas, com elevadores do tipo monta-carga de quatro paradas, movimenta uma média de 200 paletes/dia por equipamento. Antes da aquisição, o antigo elevador (fornecido por outra fabricante e instalado há cinco anos) era responsável pelas duas linhas de movimentação na Servimed – agora, ele será destinado principalmente às operações de expedição de medicamentos, e o novo elevador será utilizado na armazenagem. A empresa estima em 40% a redução no tempo gasto com as operações após a nova instalação.

Scheffer Logística: (42) 3236-5722 Servimed: (14) 2106-2000

Grupo Itamaraty recupera armazém em Santos

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Armazém tombado será preservado e removido para a margem direita do cais

Grupo Itamaraty, composto pela Itamaraty Agência, Itamaraty Logística e Itamaraty Terminal Portuário, recebeu, em abril último, a autorização do Conselho de Defesa do Patrimônio Público de Santos (Condepasa) para realizar o primeiro caso de preservação de um armazém no Porto de Santos com tombamento em Classe 2, ou seja, fora da área de proteção da cidade. O armazém 12 A será instalado numa área de 9.700 m2, localizada à margem direita do cais. A área, anteriormente ocupada pelo armazém 06, após restaurada, será a sede da Itamaraty Terminal Portuário – destinada à movimentação de granéis vegetais, de exportação e importação. O projeto está orçado em R$ 500 mil e envolverá o trabalho de 50 profissionais, responsáveis por aplicar técnicas de preservação patrimonial e histórica. Antes do início dos trabalhos, contudo, a empresa recebeu a notícia de que o Armazém 12, local anteriormente concedido por meio de licitação ocorrida em dezembro de 2001 e cedido parcialmente ao Grupo Itamaraty em dezembro de 2004, fora tombado, posterior-

mente à licitação, por se encontrar no entorno de uma das três estações elevatórias de esgoto da Companhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo (Sabesp), edificações remanescentes do Sistema Coletor de Esgoto Sanitário, localizado em frente ao prédio da Dirop, da Companhia Docas do Estado de São Paulo (Codesp). O consultor portuário do Grupo, José Nolasco, explica o ocorrido. “Poucos dias após recebermos a área, fomos surpreendidos com o tombamento em Classe 2 do armazém, desativado desde dezembro de 2004. Procuramos a Condepasa em busca de uma saída. A decisão, acolhida imediatamente por nós, foi desmontar e montar o Armazém 12 A em outro local do porto”, afirma. Nolasco informa que, agora, o Itamaraty aguarda a liberação da Codesp para iniciar a segunda fase do projeto, a montagem do armazém. O arquiteto responsável por desenvolver o projeto do 12 A, Gustavo Araújo Nunes, diz que todas as providências legais para a condução dos trabalhos foram tomadas junto à prefeitura, em concordância com o Condepasa e o Codesp. “Assim, será garantida de forma plena a preservação do bem protegido, possibilitando sua desmontagem, remoção e montagem em local seguro e definitivo, incorporando novamente o patrimônio histórico, recuperado e revitalizado, ao cotidiano da cidade”, destaca. Porto de Santos: (13) 3234-7000 Grupo Itamaraty: (13) 3213-4000

MERCADO

Rio Grande apóia criação de “Hidrovia do Mercosul” Porto participa de projeto de reativação da navegação da Lagoa Mirim

ntegrar os países do Mercosul e melhorar as relações comerciais são os objetivos da aliança firmada pela Superintendência do Porto do Rio Grande (Suprg), Superintendência de Portos e Hidrovias do Estado (SPH) e Universidade Federal de Pelotas (UFPel) no projeto “Hidrovia do Mercosul: Bacia da Lagoa Mirim, um Corredor Natural de Exportação Mercosul”. A intenção da proposta é reativar a navegação da Lagoa Mirim formada pelos rios Jacuí e Taquari, entre outros, que se ligam à Lagoa dos Patos pelo rio Guaíba, formando um eixo importante para o intercâmbio comercial entre Brasil e Uruguai. Uma vez implantada a hidrovia, a movimentação de cargas do lado brasileiro poderá ser efetuada nos portos fluviais de Estrela, Cachoeira do Sul, Porto Alegre, Pelotas, Jaguarão e Santa Vitória do Palmar, enquanto que no

28 - Revista Tecnologística - Agosto/2007

lado uruguaio seriam utilizados os terminais a serem construídos nas margens do rio Cebollati, afluente da Lagoa Mirim. A hidrovia, que se desenvolveria ao longo de 650 km entre as cidades de Santa Vitória do Palmar e Estrela, poderia contemplar o escoamento de cargas uruguaias destinadas à exportação pelo Porto do Rio Grande, especialmente madeira e arroz, e ao consumo de produtos daquele país no Rio Grande do Sul, além de interligar os pólos de Montevidéu e São Paulo, formando um corredor interior de transportes. O projeto também aponta vantagens ambientais, como a retirada de 500 mil a três milhões de toneladas de cargas por ano da BR 471 (Chuí/Rio Grande), que cruza a maior reserva ecológica do Sul do país, o Taim. A UFPel e a Agência da Lagoa Mi-

rim (hoje vinculada à universidade), agora com o apoio do Porto do Rio Grande e da SPH, estão em tratativas com o Ministério dos Transportes e com o Departamento Nacional de Infra-estrutura de Transportes (DNIT) para inclusão do projeto no Programa de Aceleração do Crescimento (PAC) do Governo Federal, que prevê investimentos de R$ 735 milhões em hidrovias. Entre as obras previstas no projeto, estimadas em 38 milhões (R$ 20 milhões no lado brasileiro e R$ 18 milhões no lado uruguaio), estão a recuperação e modernização do Porto de Santa Vitória do Palmar, as dragagens e a construção de terminais no Uruguai. Porto do Rio Grande: (53) 3231-1366 SPH: (51) 3288-9200 UFPel: (53) 3275-7107

Marcopolo adota embalagens com tratamento térmico Empresa antecipa exigência ambiental em oito anos e utilizará embalagens de madeira HT

rincipal fabricante nacional de ônibus, a Marcopolo acaba de adotar embalagens de madeira produzidas pelo processo de tratamento térmico (HT). A ação faz parte de uma parceria com a Bioseta, empresa especializada em saúde ambiental, que investiu R$ 160 mil na produção de unidades especialmente para atender aos novos padrões do cliente. As novas embalagens serão utilizadas para a exportação de unidades em CKD e peças de reposição, principalmente para o México, África do Sul e Colômbia. “O tratamento de brometo de metila está liberado pela legislação brasileira e pelo tratado de Montreal até 2015, mas esse processo apresenta restrições ambientais e, por este motivo, resolvemos adotar o tratamento térmico”, afirma Milton Susin, diretor de Aquisição e Logística da Marcopolo. Com a adoção do novo processo, a fabricante de ônibus antecipa-se em oito anos às futuras normas ambientais. “Essa parceria é fruto do compromisso das duas empresas em desenvolver procedimentos e soluções mais limpos e seguros”, acrescenta Luiz Carlos dos Santos, diretor da Bioseta. O novo processo, que consiste em manter as embalagens em estufas a uma temperatura constante de 56ºC durante 30 minutos, não possui restrições internacionais e é recomendado pela Organização das Nações Unidas (ONU). Em comparação ao uso do brometo de metila, o tratamento térmico apresenta vantagens como a redução do passivo ambiental local e o atendimento ao protocolo de Montreal, a diminuição no tempo de operação (o tratamento com brometo de metila tem um tempo de duração de 16 a 24 horas), a redução de riscos com o processo e o uso de tecnologia mais limpa.

Marcopolo: (54) 2101-4000 Bioseta: (51) 3473-6022

MERCADO

Aliança lança serviço expresso entre Manaus e Santos

Crelier: lead time e confiabilidade

Aliança Navegação e Logística colocou em operação, no início do mês de agosto, o serviço de cabotagem expressa entre Manaus e Santos, com freqüência quinzenal e transit time marítimo reduzido de 12 para nove dias. Atualmente, o escoamento de cerca de 40% da produção do Pólo Industrial de Manaus (principalmente do setor de eletroeletrônicos) é realizado por meio de cabotagem. O novo serviço somará dois navios aos atuais seis que atuam semanalmente na cidade, ampliando as escalas mensais de quatro para seis – os navios Leblon e Aliança Urca, cada um com capacidade para 900 TEUs, atuavam com foco nas regiões Sul e Sudeste e agora somam-se à frota para atendimento ao Norte do país. “Com a cabotagem expressa, o mercado contará com uma dinâmica mais agressiva na movimentação de cargas”, afirma Bruno Crelier, gerente de Cabotagem da Aliança. Em Manaus, as datas de saídas dos navios são entre os dias 2 e 4, na virada do mês, e 15 e 16, na quinzena. O novo serviço faz parte do escopo da BR-Marítima, também conhecida como “nova cabotagem” e lançada pela empre30 - Revista Tecnologística - Agosto/2007

sa em 2006, que teve o conceito ampliado e transformou-se em um autêntico transporte porta-a-porta, com parcerias de empresas rodoviárias e ferroviárias. “Desde o lançamento, estamos aprimorando os serviços da BR-Marítima e nos adequando às necessidades do mercado, a fim de otimizar o binômio lead time e confiabilidade”, comenta Crelier. Fundada no início da década de 1950, a Aliança opera regularmente em 12 portos nacionais e possui 15 escritórios próprios no Brasil.

Pecém/Europa A partir de agosto, a Aliança e a Hamburg Süd passarão a escalar Pecém, no Ceará, todas as terças-feiras com o serviço River Plate Express, entre o leste da América do Sul e a Europa. A mesma linha atenderá semanalmente Buenos Aires, Montevidéu, Rio Grande, Santos e o porto cearense, seguindo diretamen-

Aliança: (11) 5185-3100 Hamburg Süd: (11) 5185-5700

CMA CGM tem nova sede em São Paulo

CMA CGM inaugurou, em junho, sua sede na cidade de São Paulo. O prédio, localizado no bairro da Vila Olímpia, zona sul da capital, tem 1.664 m2. Na ocasião do evento, o executivochefe da companhia, Rodolphe Saadé, afirmou que o Brasil é prioridade para a empresa. No país, o grupo opera com 21 escritórios comerciais e com 23 navios próprios em 20 rotas de longo curso, chegando e partindo de todos

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Empresa anuncia ainda serviço direto Pecém/Europa

te para Roterdã (Holanda), Tilbury (Inglaterra), Hamburgo (Alemanha), Antuérpia (Bélgica) e Le Havre (França). Os navios operados nesse sling fazem parte da classe Monte, que reúne as maiores embarcações operadas na costa da América do Sul – cada uma delas tem capacidade de 5.560 TEUs e 1.365 tomadas para contêineres refrigerados. Com a nova oferta, Pecém será o último porto escalado na costa brasileira, oferecendo um transit time de nove dias (Roterdã) a 16 dias (Le Havre). O primeiro navio a escalar Pecém será o Aliança Mauá, no dia sete de agosto. “Com o serviço direto do Ceará para a Europa, esperamos movimentar cerca de três mil contêineres de melão entre agosto de 2007 e março de 2008”, afirma Henrik Simon, diretor de Carga Reefer da Hamburg Süd. O Vale do Rio São Francisco, onde estão Petrolina (PE) e Juazeiro (BA), é responsável pela produção anual de 1,5 milhão de toneladas de frutas e hortaliças. “Acreditamos que o novo serviço conseguirá atender bem à demanda dos produtores regionais”, acrescenta ele.

os grandes portos nacionais, de Manaus a Rio Grande (RS). Sediada em Marselha, França, a CMA CGM emprega 11.500 pessoas em seus 600 escritórios e agências ao redor do mundo. A frota é composta por 302 porta-contêineres, que operam em 400 portos de todos os continentes. CMA CGM: (11) 3708-0400

ID Logistics prevê crescimento de 40% em 2007

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Operador logístico francês ganha novos clientes no país

m visita ao país em julho, o presidente e CEO do grupo francês ID Logistics, Eric Hemar, anunciou os números da empresa e os planos para o mercado brasileiro, além dos negócios fechados neste primeiro semestre. A empresa, que cresceu 67% em 2006 em relação a 2005, faturando R$ 50 milhões, projeta um crescimento de 40% este ano, graças em grande parte aos novos contratos fechados neste primeiro semestre, com o faturamento podendo chegar aos R$ 70 milhões. Até 2010, a ID pretende subir seu faturamento no Brasil para R$ 150 milhões. Em junho, a operadora iniciou a gestão da logística da fabricante de autopeças ArvinMeritor, além de um CD multiclientes de cinco mil m2 em Duque de Caxias (RJ), para produtos alimentícios e perecíveis, segmentos em que não atuava no Brasil. E até o final do ano iniciará a operação de um CD de dez mil m2 de um grande cliente internacional do setor alimentício no Sudeste, cujo nome permanece em sigilo. Em 2006, assumiu as operações da rede francesa de varejo de material de construção Leroy Merlin e da petroquímica Chevron Texaco. A estratégia, segundo o CEO, é continuar crescendo nos

Derouin (esquerda) e Hemar: crescimento fora do segmento de varejo

grandes clientes e em alguns médios, uma vez que os pequenos têm pouco potencial de otimização, aporte tecnológico e redução de custos, valores que segundo ele a ID agrega a seus clientes. A empresa veio ao Brasil acompanhar um grande cliente internacional, o Carrefour, o que também faz parte de sua estratégia de internacionalização. “A partir daí, nos empenhamos em conhecer o mercado e contratar equipes locais, que possam ampliar o leque de clientes e segmentos atendidos”, declarou Hemar.

Focos No Brasil, além de ampliar seu mercado para outros segmentos e regiões geográficas, com destaque para Minas Gerais, Bahia e a Região Sul, a ID pretende crescer na logística in-house, segmento em que o operador assume a estrutura do cliente . “Muitos clientes que possuem estrutura própria de logística, principalmente armazéns, estão passando esta operação para terceiros especialistas, que podem oferecer maior flexibilidade, com custos variáveis, aproveitando a sinergia com outras operações”, afirmou Nicolas Derouin, diretor-geral da ID para o Brasil, citando co-

mo exemplo a própria ArvinMeritor. Outro foco de interesse da empresa é na gestão de mega-centros de distribuição com fluxos complexos, como a unidade Anhangüera do Carrefour, de 92 mil m2, onde a ID introduziu a tecnologia de voice-picking (separação por comando de voz) para os produtos de grande giro, reduzindo os custos de operação em 30%. “A integração tecnológica é uma das nossas especialidades ”, assegurou Derouin. A ID, que se define como uma empresa sem ativos, estuda a adoção de frota própria no Brasil, o que – de acordo com Hemar – se dará depois de uma análise das necessidades e características do mercado. A empresa trabalha com frota própria na China e Taiwan, com 200 veículos para 15 toneladas pa-

ra operações urbanas, e na França – cerca de 600 caminhões para 40 toneladas. Mas o foco dos investimentos, de acordo com o CEO, são a tecnologia e o treinamento, que consomem cerca de 15% do faturamento anual. No início marcada como “operadora do Carrefour”, a ID acredita que já superou o estigma com a conquista de clientes fora do varejo alimentício. Ela pretende continuar esta diversificação, com foco nas indústrias alimentícia e de eletrodomésticos e nos fornecedores do varejo, entre outros segmentos. Hoje, 50% de seu faturamento ainda vêm do varejo e os outros 50% estão pulverizados, segundo Nicolas Derouin. A ID Logistics foi criada há sete anos na França e o grupo possui hoje cerca de 3.500 funcionários em todo o mun-

do, com mais de 1,1 milhão de m2 de depósitos em operação em dez países, além da França. O faturamento mundial da empresa saltou de 80 milhões de euros em 2001 para 250 milhões de euros em 2006. Além dos países em que já opera, o grupo planeja estar presente também no México, Índia, África do Sul e países mediterrâneos até 2011. No Brasil, a operadora está presente desde 2002 e conta com 920 colaboradores. Ela possui escritório regional na Argentina e, por ora, não tem planos de abrir outras filiais na região.

ID Logistics: (11) 3601-1080

MERCADO

Panazzolo assume operações da Ferrabraz Becker

esde o início de junho, todas as operações de transporte inbound e outbound e a logística interna das seis plantas da Ferrabraz Becker estão sob responsabilidade do Grupo Panazzolo. Resultado da fusão entre as fundições Hahn Ferrabraz e Becker em agosto de 2004, o Grupo Ferrabraz fornece peças e componentes fundidos, forjados e usinados para empresas como Agrale, Atlas Schindler, Eaton e ThyssenKrupp Elevadores, entre outras. O gerenciamento do fluxo inbound envolve a transferência de suprimentos provenientes de fornecedores das regiões Sul e Sudeste do país, utilizados na produção das seis fábricas do grupo, e o outbound a distribuição dos produtos acabados (peças e componentes) para os estados das duas regiões. As duas operações estão a cargo da Transportes Panazzolo.

As plantas da Ferrabraz Becker estão localizadas nos municípios gaúchos de Sapiranga (fundidos), Estância Velha (fundidos de alumínio), São Leopoldo (forjados), Gravataí (fundidos) e Sapucaia do Sul – com duas unidades, uma de usinados e outra especializada na produção de cabos/chicotes elétricos para alimentação das linhas de montagem dos tratores da marca Massey Ferguson (Agco do Brasil). Em relação à logística interna das seis fábricas, a responsabilidade está agora nas mãos da Delta-Guia (operadora logística do Grupo Panazzolo) para a movimentação interna das matérias-primas e dos produtos acabados, assim como a armazenagem – parte em estrutura própria da Panazzolo (produtos acabados) e parte nos armazéns da Ferrabraz Becker (matéria-prima e produtos acabados). “A movimentação no Rio Grande do

Sul – especificamente na Grande Porto Alegre, na qual estão localizadas as plantas – envolve trazer a matéria-prima para as seis plantas, gerenciar os estoques e levar os produtos acabados, o que resulta em uma operação mais volumosa”, explica Leo Silva, supervisor de Vendas e Marketing da Panazzolo. Segundo Silva, o volume diário movimentado total será de 300 a 400 toneladas, entre produtos acabados e matéria-prima, por uma equipe de cem funcionários e cerca de 40 caminhões de frota dedicada. Para dar suporte a esta e outras operações da empresa, a Panazzolo realizou, em junho, a aquisição de mais 20 semi-reboques do tipo sider a fim de atender aos clientes do mercado nacional e do Mercosul. Estes implementos rodoviários foram fornecidos pela Guerra (15 unidades) e Randon (cinco unidades), em um investimento total de R$ 1,8 milhão.

Panazzolo: (51) 3462-1800 Ferrabraz Becker: (51) 3568-2277

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Avon desenvolve solução em parceria com Isma

ara otimizar as operações de movimentação interna com um melhor aproveitamento dos espaços, a Avon desenvolveu, em parceria com a fabricante de sistemas de armazenagem Isma, uma estrutura para melhorar a logística interna de seu armazém para matérias-primas e insumos, instalado dentro da fábrica localizada no bairro de Interlagos, em São Paulo. 34 - Revista Tecnologística - Agosto/2007

Para aproveitar ao máximo o pédireito de 13 metros do armazém, a nova estrutura porta-paletes tem 12,7 metros de altura, com comprimento de 2,7 m e capacidade de carga de 1.400 kg em cada par de longarinas, para armazenagem de até 15.500 posições-paletes. “Levamos em consideração os materiais a serem armazenados, ou seja, embalagens e matériasprimas”, afirma Ednei Botelho, supervisor de Manutenção Civil e Facilities da Avon. Segundo ele, as soluções anteriores eram paliativas, com correções pontuais e substituição das

peças danificadas, provocadas pelos choques entre as empilhadeiras e as bases da estrutura anterior. A nova estrutura possui guide rail (guia de circulação) ao seu redor para assegurar o rumo das empilhadeiras trilaterais, mesmo quando elas são guiadas com sensores indutivos, e foi desenvolvida em cores (laranja e cinza) para melhorar a identificação dos itens armazenados em cada posição de longarina, facilitando a colocação dos paletes. Isma: (19) 3806-2552 Avon: (11) 5546-7122

MERCADO

CVRD amplia uso de biodiesel Contrato com a BR transforma a Vale em uma das maiores consumidoras de biodiesel do mundo

Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) e a Petrobras Distribuidora (BR) firmaram uma parceria pela qual as locomotivas da Estrada de Ferro Carajás (EFC) e da Estrada de Ferro Vitória a Minas (EFVM) serão abastecidas com B20, mistura de 20% de biodiesel e 80% de diesel comum. Com a medida, aliada ao uso do B2 (mistura de 2% de biodiesel com 98% de diesel comum, utilizada desde janeiro em locomotivas, caminhões fora-de-estrada e na geração elétrica pela com-

panhia), mais de 224 mil toneladas de CO2 equivalentes deixarão de ser lançadas na atmosfera até dezembro de 2007. Esse volume é igual à emissão anual de CO2 de uma cidade com 27 mil habitantes. Para que tal quantidade de gás carbônico fosse absorvida com reflorestamento, seria necessário plantar anualmente uma área equivalente a 369 estádios do Maracanã de mata nativa. Durante os 12 meses de 2008, com o uso contínuo do B20 pela CVRD em suas ferrovias, cerca de

Neolog tem novo cliente no segmento de vidros Companhia Industrial de Vidros escolhe a softwarehouse para fornecimento de ferramenta de planejamento de cargas

CIV – Companhia Industrial de Vidros –, com sede em Recife, escolheu a provedora de soluções em software Neolog para liderar seu planejamento de cargas de utilidades domésticas e embalagens farmacêuticas. A solução Cockpit Logístico foi contratada no mês de junho para ser integrada à implantação do SAP na CIV e as operações planejadas com o software têm previsão de início em agosto. O sistema será utilizado para a roteirização e arranjo da carga nos veículos simultaneamente. Atualmente, as cargas na CIV são roteirizadas manualmente, o que dificulta a escolha dos melhores trajetos e da melhor ocupação do veículo, dada a diversidade de tamanhos de caixas e tipos de

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veículos que realizam as operações e o tempo escasso disponível para o planejamento do processo. “Um dos problemas gerados é começar a carregar o veículo e descobrir ao final que nem todas as caixas planejadas para o embarque caberão ali, gerando assim demoras no carregamento”, explica Antonio Bolzani Neto, gerente da Cadeia de Abastecimento da CIV. Pertencente ao Grupo Cornélio Brennand, a CIV tem uma capacidade instalada de mil toneladas por dia e investe em pesquisa e desenvolvimento de utilidades (potes, jarras, copos, taças etc.) e embalagens para as indústrias farmacêuticas e de alimentos, com um mix de produtos de mais de 200 itens, em suas quatro plantas em Fortaleza, Recife, Vitória (PE) e Salvador.

336 mil toneladas de CO2 deixarão de ser emitidas na atmosfera.

Volume hoje e amanhã O acordo com a BR prevê o fornecimento, no primeiro mês, de 1,7 milhão de litros de B20 para atender à EFC e à EFVM. Durante este ano, o fornecimento da mistura chegará a 33 milhões de litros/mês nas duas ferrovias. Esse volume é o equivalente a 67% do combustível gasto em todas as ferrovias da CVRD mensalmente,

“A escolha da Neolog se deve à excelência do produto em operação, que atende plenamente às necessidades de nossa empresa”, afirma Bolzani Neto. “Outro fator é o equilíbrio entre o preço, o serviço, a funcionalidade e a operacionalização, que apontam para benefícios mensuráveis como diminuição de estoque, redução de custos de transporte e aumento da produção.” A nova solução será utilizada para os carregamentos CIF da Companhia Industrial de Vidros, em todas as unidades. Segundo Danilo Campos, executivo da Neolog, o Cockpit Logístico permitirá um aperfeiçoamento da relação da empresa com os demais componentes de sua cadeia de valor, apresentando melhores condições operacionais e financeiras – a Klabin, maior produtora de papel e embalagem da América do Sul, implantou recentemente a mesma solução em suas nove unidades de embalagens do país. Neolog: (11) 3044-5435 CIV: (81) 3272-4484

Distribuidora estão sofrendo adaptações em sua infra-estrutura para receber, armazenar e distribuir o B20 para a CVRD, como nos terminais de Betim (MG), Duque de Caxias (RJ), São Luís e Vitória; nas bases de Açailândia (MA) e Marabá (PA); e na área de armazenagem em pool de Embiruçu (MG). “Nossa parceria com a Vale é um marco. E o abastecimento das locomotivas com B20 só vem confirmar o amplo comprometimento das empresas com o Programa Nacional de Produção e Uso do Biodiesel do Governo Federal”, afirma Graça Foster, presidente da Petrobras Distribuidora. O diretor-executivo de Logística da CVRD, Eduardo Bartolomeo, ressalta

Foto: Eny Miranda

incluindo a FCA (Ferrovia CentroAtlântica), na qual o B20 deverá ser introduzido em 2008. A intenção da empresa é que a participação do B20 em sua matriz energética chegue a 100% quando o país tiver capacidade de produção do combustível. Por enquanto, ele somente será utilizado nas ferrovias. Nas demais unidades (Mineração e Energia), o B2 continuará a ser usado até a realização de testes com a nova mistura. Hoje, a CVRD consome 50,6 milhões de litros/mês de B2, o equivalente a 61% do consumo mensal de diesel de toda a empresa (83,3 milhões de litros). Algumas instalações da Petrobras

Bartolomeu: passo pioneiro

o caráter pioneiro do uso do combustível: “Nossas ferrovias, cujos índices de produtividade são comparados aos melhores do mundo, dão um passo pioneiro e responsável na implantação do B20”, completa ele. CVRD: (21) 3814-4477 Petrobras Distribuidora: (21) 3876-4477

MERCADO

DM cresce apostando no Mercosul No mês em que comemora seus 40 anos, empresa anuncia investimentos e prevê crescer 19% em 2007

DM Transporte e Logística Internacional, empresa especializada no transporte entre o Brasil e países do Cone Sul, comemorou em julho seus 40 anos de atividades, iniciadas em 1967 com um único caminhão, pelas mãos de Domingos Mincarone. Hoje, a transportadora, com sede em Eldorado do Sul (RS), possui 251 conjuntos cavalo-carreta, cerca de 500 colaboradores – entre eles 370 motoristas – e faturou US$ 31 milhões em 2006. Para este ano, é esperado um crescimento de 19% no faturamento em relação a 2006, atingindo os US$ 37,3 milhões. O faturamento em dólares da empresa cresceu 172% entre 2001, quando foi de US$ 11,4 milhões, e 2006. De acordo com Ricardo Mincarone, diretor-geral da DM, este crescimento se deve à aposta acertada da empresa no crescimento do comércio entre o Brasil, Argentina, Chile e Uruguai, e que não foi abandonada nem mesmo nos momentos em que este comércio sofreu abalos, como na recente crise da Argentina. “Nessa época, tivemos uma baixa no faturamento, mas nem por isso abandonamos nossa aposta no transporte internacional, como ocorreu com muitas transportadoras. Este é um diferencial nosso, pois o cliente sabe que pode contar com a DM a qualquer momento”, afirmou. Prova dessa aposta é que, do faturamento da empresa, apenas 6% vêm de operações com destino e origem no Brasil. Metade das operações se dá entre Brasil e Argentina, 33% entre Brasil e Chile e 11% com o Uruguai. A empresa também soube adaptarse à abertura de mercado ocorrida com

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a criação do Mercosul. Até então, havia poucas empresas permissionadas para a operação entre os países do bloco, mercado este que ficou aberto. A contrapartida foi o crescimento do comércio entre os países, já que o volume de cargas transportadas praticamente quintuplicou desde a criação do bloco. Outra aposta acertada da DM, de acordo com Mincarone, foi na carga seca, especialmente nos produtos de maior valor agregado. A transportadora, que iniciou as operações com um caminhão baú refrigerado, abandonou completamente esse tipo de operação em 1999, dedicando-se exclusivamente à carga seca. “Antigamente, o comércio entre os países envolvia mais carne e frutas, daí a opção pelo frigorificado. Com o passar dos anos esse mercado perdeu volume, enquanto que o de cargas secas vem crescendo”, explica Mincarone. A frota da DM é composta hoje em 80% de baús sider, que permitem operações de carga e descarga mais rápidas. As operações são feitas em 90% com frota própria.

Soluções Para fidelizar o cliente, a DM investe em serviços, tecnologia e recursos humanos. Ela foi uma das primeiras a implementar o Rastreamento On-Line, que permite acompanhar a trajetória da carga em tempo real a qualquer hora do dia, sem área de sombras, em todas as rotas cobertas. Hoje, a frota da empresa é 100% rastreada via satélite. Dentro da proposta de oferecer serviços personalizados, a DM criou também o Viagem Rápida, em que é

criada uma operação personalizada para cada cliente de acordo com suas características e necessidades, otimizando as operações e permitindo reduções de custos e transit time. “Praticamente não temos mais tarifa fechada na DM. Fazemos uma análise completa das operações e características da carga do cliente e procuramos a melhor forma de reduzir os custos do frete, reduções essas que podem chegar a 30% em relação aos fretes de mercado. Não queremos vender frete e sim soluções”, resume Mário Rodrigues, diretor Comercial da DM. A empresa adota também tecnologias exclusivas, como o Maxload, que permite simular a montagem das cargas nos caminhões, de forma a otimizar o aproveitamento do espaço, com reduções no frete e no tempo de carregamento. O investimento na frota é outra característica da DM. De um total de 120 conjuntos cavalo-carreta em 2001, a empresa saltou para 251 em 2007, completados no mês de julho com a compra de 40 caminhões Iveco Stralis 6x2 e 60 carretas sider rebaixadas, da Guerra, todos com suspensão pneumática, garantindo a integridade das cargas. Os investimentos da empresa desde 2001 somam R$ 56 milhões, e a aquisição dos novos conjuntos consumiu R$ 16 milhões. Os cavalos possuem tanques de 1.200 litros e as carretas têm capacidade para 20 toneladas, ou 110 m3 de carga. Esta foi a primeira aquisição de veículos da marca Iveco pela DM, que tem sua frota composta por cavalos da Scania, Volvo e Mercedes-Benz (estes últimos agora desativados), de acordo com o diretor de Operações, José Marcelo Dossa.

Segundo ele, os novos caminhões servirão tanto para renovação como ampliação da frota, e a opção pela Iveco se deu pelo melhor custo-benefício, tanto na aquisição quanto na manutenção.

Rotas alternativas Recentemente, a DM passou a oferecer, às cargas com destino ao Chile, a opção de cruzar a fronteira pelo Paso de Pino Hachado, ao invés da rota normal pelo Paso Los Libertadores. Pino Hachado fica 800 km ao sul, mas por ser mais baixo não fecha no inverno, problema constante em Los Libertadores. A empresa oferece ainda a opção de passagem por Antofagasta, mais distante, para cargas destinadas ao norte do Chile. O cliente pode optar pela chamada “Tarifa de Inverno”, pagando US$ 500 a mais por viagem e deixar para a DM a decisão de usar ou não Pino Hachado, de acordo com as condições climáticas; ou fazer a opção viagem a viagem, decidindo pela rota alternativa apenas caso a passagem pela rota normal não seja viável. Neste caso, o custo sobe para US$ 1.000 a mais por viagem. De acordo com Mincarone, cerca de 25% dos clientes têm optado pela Tarifa de Inverno. “Com isso, eles não têm que se preocupar com o transit time da carga, nem com a obtenção de permissões para contratar cada viagem.” A DM também está ampliando sua filial São Paulo, que passará a um novo endereço a partir do segundo semestre. Com área de dois mil m2, está localizada próxima ao Rodoanel, com saída para as rodovias Anhangüera, Dutra, Bandeirantes e Régis Bittencourt.

Apostas Embora ainda pertença 100% à família Mincarone, a DM está hoje profissionalizada. À exceção de Ricardo Mincarone e de sua irmã Rosa Maria,

diretora-adjunta, todos os diretores e gerentes da empresa são profissionais de mercado. A DM vê com bons olhos a abertura de capital no mercado, mas, segundo Mincarone, aguarda o momento mais propício. “Ainda temos um faturamento pequeno, mas acreditamos que o mercado acionário brasileiro esteja se desenvolvendo rapidamente, abrangendo as médias empresas, e não descartamos a abertura de ações para captação de capital, o que impulsionaria nosso crescimento. Acredito que em breve a DM atingirá um nível de faturamento atrativo”, declarou. Para o futuro, a empresa pretende continuar apostando no mercado internacional entre países do Cone Sul, onde hoje calcula ter cerca de 5% de market share, num mercado pulverizado, com cerca de 600 empresas permissionadas e perto de 200 em operação efetiva. Os problemas do Mercosul, quase todos de cunho político, não assustam a DM. “No final, são as empresas que impulsionam este comércio e até definem as regras, mesmo sem entendimento dos governos. Hoje, o comércio entre os países cresce entre 5% e 10% ao ano, e acreditamos que vai seguir aumentando. O capital brasileiro está adquirindo empresas em outros países, o que também é ótimo e futuramente trará um grande impulso aos negócios na região”, acredita o diretor-geral. Quanto ao dólar aquecido, a empresa admite que é um desafio diário, mas que a DM tem se saído bem, embora tenha perdido margem. “Mesmo com o dólar caindo à metade do que era há quatro anos, não dobramos nossos fretes em dólares, embora tenhamos sido obrigados a fazer ajustes”, afirma Mário Rodrigues. “Para tanto – completa Mincarone –, tivemos que fazer a lição de casa, melhorando a produtividade e agregando tecnologia às nossas operações.” DM: (51) 3481-7100

Sony otimiza operações no CD de Manaus CD ganhou agilidade com adoção de tecnologia automática de picking

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Sony DADC, divisão fabricante de mídias óticas e pré-gravadas, anuncia os resultados dos investimentos realizados em seu centro de distribuição de Manaus. Ao todo, US$ 3 milhões foram destinados à adoção de uma base de automação para picking e packing, por meio do sistema Boss/Knapp – plataforma de softwares e equipamentos de automação para logística. O diretor-geral da empresa, Jorge Magalhães, informa que hoje, no período de pico, são distribuídos por dia 150 mil produtos, entre CDs e DVDs, utilizando a mão-de-obra de

Sistema está projetado para 2,9 milhões de unidades

16 pessoas. “Antes, para efetuar a mesma operação, utilizávamos 80 pessoas”, resume. Vale lembrar que a média de produtos entregues diaria-

mente pela companhia é de 50 mil unidades. Ao todo, o sistema de picking está projetado para 2,9 milhões de unidades por mês, com emissão de 30 mil faturas. Após um ano em operação com a nova tecnologia, o executivo divulga as novas ações. “Estamos focando na modernização deste sistema, pois são softwares que vêm sendo modernizados constantemente”, diz. A empresa já investiu na melhora da identificação de códigos e na duplicação da checagem dos produtos, o que aumentou a velocidade de leitura e liberação dos produtos.

Estrutura O CD da Sony DADC está instalado numa área total de 5.500 m2, sendo cinco mil m2 destinados à armazenagem. Atualmente, opera com 21 pessoas e tem capacidade para armazenar seis milhões de unidades. “Hoje, contudo, utilizamos 50% de sua capacidade, sendo ele ocupado por produtos de 20 clientes”, explica. Magalhães aposta no crescimento da utilização do CD devido aos benefícios concedidos às empresas que utilizam a capital do Amazonas para distribuir seus produtos. “Aqui, temos crédito de 84% no Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Prestação de Serviços (ICMS). Nós repassamos cerca de 70% desse total ao cliente, para que haja garantia de rentabilidade dos produtos distribuídos por Manaus”, garante.

Sony DADC: (11) 2196-9034

Segundo ele, os novos caminhões servirão tanto para renovação como ampliação da frota, e a opção pela Iveco se deu pelo melhor custo-benefício, tanto na aquisição quanto na manutenção.

Apostas Embora ainda pertença 100% à família Mincarone, a DM está hoje profissionalizada. À exceção de Ricardo Mincarone e de sua irmã Rosa Maria,

Sony otimiza operações no CD de Manaus CD ganhou agilidade com adoção de tecnologia automática de picking

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Sistema está projetado para 2,9 milhões de unidades

16 pessoas. “Antes, para efetuar a mesma operação, utilizávamos 80 pessoas”, resume. Vale lembrar que a média de produtos entregues diaria-

Sony DADC: (11) 2196-9034

Panalpina expande documentação de exportação

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Panalpina Brasil divulgou a expansão do seu serviço de Documentação de exportação, agora oferecido em suas 14 filiais brasileiras. Antes restrito a clientes do interior de São Paulo, atendidos pela unidade de Campinas, o serviço conta hoje com uma estrutura dedicada. Segundo o gerente de Marketing e Vendas da Panalpina, Cristiano Koga, 12 profissionais prestam assistência aos clientes. Através do Documentação Expressa, a Panalpina inclui todas as informações do processo, como produto, classificação fiscal, descrição da mercadoria em inglês, português e espanhol, bem como detalhes da operação. Em seguida, produz um manual de procedimentos para a emissão dos documentos necessários na exportação, como fatura comercial, packing list e certificados, entre outros. A expansão não exigiu investimentos em tecnologia, apenas a duplicação do sistema que já funcionava em Campinas. “Ele gerencia toda a parte documental da exportação e a confecção dos principais documentos, como a fatura comercial e o certificado de origem”, resume. O executivo lembra que o serviço está agregado à atividade principal da companhia – frete aéreo e marítimo e supply chain management. “Não existe ainda uma participação expressiva deste serviço em nossos negócios; ele abrange cem clientes, de um universo total de 3.800 no país”, diz. Segundo Koga, a meta do serviço é agregar valor à logística internacional do cliente e fidelizá-lo. “Mui-

Koga: serviço é agregado à atividade principal da empresa

tos clientes têm departamento de documentação interno, mas no mercado de comércio exterior as empresas estão terceirizando alguns serviços, sendo o de documentação um deles.” São três os segmentos atendidos pela Panalpina: high tech, farmacêutico e automobilístico. O gerente ressalta que a adequação necessária na documentação se dá de acordo com as características e a classificação do produto. “A indústria automobilística importa e exporta componentes. Já a farmacêutica importa matériaprima e exporta medicamentos, e a indústria de alta tecnologia importa componentes eletrônicos e exporta celulares.” Koga salienta que o sistema admite o recebimento de informações de qualquer tipo de indústria. Ele divulga que o setor varejista e a indústria da moda são dois segmentos em que a Panalpina deve iniciar os trabalhos com o serviço de documentação.

Panalpina: (11) 2165-5700

MERCADO

Brasilmaxi investe em ampliação do terminal Abertura de centro de distribuição e compra de reach-stacker complementam plano da empresa de expansão na oferta de serviços multimodais este ano

ara aumentar a movimentação de contêineres e a área de armazenagem em seu terminal multimodal, localizado em sua matriz na cidade de São Paulo, a operadora logística Brasilmaxi começou, no mês de julho, as obras de expansão do pátio, paralelamente à retomada da recapagem do asfalto da área, e dá início à ampliação do centro de distribuição situado no mesmo terminal. O terminal ferroviário de contêineres está em operações na Brasilmaxi há sete anos em uma área de 50 mil 2 m . “Em uma parte da área já foi feita a recapagem do asfalto, e não foi possível completá-la porque não seria factível parar as operações do terminal”, explica Fausto Montenegro da Cunha, diretor de Logística da Brasilmaxi. “A nossa idéia é completar o recapeamento e entrar no processo de expansão do terminal – há uma área desocupada de 25 mil m2, cuja ampliação tem previsão de conclusão até o término de 2007.” Em uma primeira fase, a ser completada ainda em julho, o terminal ganhará entre cinco e oito mil m2 de pátio e totalizará, ao final do ano, uma área de 75 mil m2. Paralelamente à expansão da área do terminal para movimentação dos contêineres, a operadora logística irá investir no espaço de armazenagem do CD – desses 75 mil m2 de área, a Brasilmaxi calcula de dois a três mil m2 no acréscimo da área dos armazéns –, cujo espaço atual é de cerca de cinco mil m2. As obras incluem ainda uma nova estrutura de alvenaria. “Dentro do conceito de prestar 44 - Revista Tecnologística - Agosto/2007

todos os serviços da cadeia logística, nós iremos aumentar a capacidade de recebimento e expedição nos modais rodoviário e ferroviário, e também a de estufagem e desova de contêineres, daí a necessidade de uma maior área de apoio de armazéns”, explica Marcelo Covizzi Alvarez, gerenteexecutivo de Logística da Brasilmaxi. A menor expansão no espaço de armazenagem é explicada pela operadora logística em virtude da precaução em não comprometer a operação do terminal, já que a movimentação e a armazenagem de contêineres exigem muito espaço. O objetivo é o CD funcionar como um ponto de apoio aos produtos que chegam por ferrovia. “Precisamos de um armazém estruturado para garantir a integridade da carga e permitir os processos de paletização e unitização”, completa Alvarez. A aposta no modal ferroviário pela operadora logística é motivada pela crença na demanda a ser transferida em função das futuras restrições à circulação de caminhões na capital paulista, após a conclusão das obras do Rodoanel. “A tendência é o aumento da procura por outras opções de transporte, principalmente por empresas dos setores de eletroeletrônicos e automotivo”, explica Cunha. Opinião compartilhada por Alvarez, que aposta em uma grande fatia do mercado para as montadoras: “As iniciativas para explorar a multimodalidade no segmento automotivo são pequenas, pois a velocidade em suas operações é muito grande e os valores movi-

mentados são altos, mas as montadoras estão se dando conta da possibilidade de uso da ferrovia para os itens de maiores volumes, permitindo ao terminal fazer parte de suas cadeias de suprimentos.” As expansões nas próximas fases estão na etapa do projeto estrutural e a MRS, concessionária que opera a Malha Sudeste da Rede Ferroviária Federal, o está homologando. Segundo a Brasilmaxi, a área atual disponível para os contêineres está pequena, em uma movimentação mensal girando em torno de mil a 1,2 mil TEUs, e ela correria o risco de enfrentar ainda problemas nas operações mesmo após a sua expansão, em função do interesse crescente das empresas de eletroeletrônicos pela sua utilização. Para solucionar esta questão, a Brasilmaxi deverá utilizar uma área ao lado do atual CD como um pequeno “pulmão” de contêineres cheios e transferir todo o terminal de contêineres para o espaço ampliado de 25 mil m2 – a área atualmente utilizada seria destinada somente à movimentação. Este rearranjo permitiria, segundo previsões da empresa, um aumento de capacidade para 2,4 mil contêineres por mês, além da expansão da área para o posicionamento dos vagões – hoje, ela gira em torno de 20 vagões por composição e atingiria o dobro após o término das obras.

Novo CD Os planos de expansão da Brasilmaxi em 2007 tiveram início em fe-

vereiro com a entrada efetiva em operação do novo centro de distribuição em Itapevi (SP). Esse CD dispõe de dez mil m2 de área disponível para armazenagem, com oito mil m2 de pátio, 20 docas, pé direito de 14 metros e mais de cinco mil posições-palete, além de uma área para separação, picking/packing e montagem de kits. A idéia da operadora logística é expandir o espaço para entre oito e nove mil posições-palete, mantendo uma área destinada à armazenagem de produtos não-compatíveis com tais estruturas. “Sua localização geográfica é interessante, pois ele se encontra a menos de cinco minutos da Rodovia Castelo Branco e também está próximo ao Rodoanel, que são os grandes atrativos buscados pelo cliente para uma logística de deslocamento rápido”, afirma Alvarez. Os investimentos no novo CD, de cerca de R$ 5 milhões, serão aplicados até meados de 2008 e foram planejados em três etapas – a primeira foi concluída com a abertura e a segunda está em execução hoje, envolvendo a obtenção da certificação ISO 9000 da unidade, a implantação de identificação por código de barras e a revisão do WMS. Ocupado por diversos clientes (automotivo, móveis e acessórios e eletroeletrônicos, entre outros), o novo CD da Brasilmaxi é o primeiro em Itapevi e o terceiro da empresa, que conta com o armazém da matriz e outro no Rio de Janeiro. A sua abertura implicou no fechamento do antigo CD localizado na Avenida do Estado (também na cidade de São Paulo), que contava com uma área total de dez mil m2 e uma área de armazenagem de seis mil m2. “Decidimos fechar essa unidade em função das dimensões, do pé direito baixo e da localização, pois as vias de acesso eram difíceis em função do trânsito”, afirma Alvarez. 46 - Revista Tecnologística - Agosto/2007

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MERCADO

O crescimento irá abranger também as áreas cobertas

Tanto o CD antigo quanto o novo ocupam espaços alugados, mas a operadora logística está em processo de aquisição de uma área para construção de um centro de cem mil m2. Segundo os executivos, a abertura de uma unidade própria não implicará na desativação dos atuais CDs.

Reach-stacker em operação Outro investimento da Brasilmaxi este ano foi na compra de um reachstacker, cujas operações tiveram início em fevereiro. Fabricado pela Terex, ele foi adquirido por 340 mil euros em função do aumento de volume no terminal de contêineres e pode atingir a altura de cinco contêineres, permitindo a movimentação de 40 toneladas. Anteriormente, a empresa trabalhava parte com locação dos equipamentos de movimentação dos contêineres, parte com equipamentos próprios: o load lifter, a top loader e o reack-stacker utilizados eram alugados e somente os dois pórticos

eram próprios. A Brasilmaxi devolveu os três primeiros e hoje conta com uma frota própria de movimentação, mas recorreu a um aumento na quantidade de turnos: em vez de somente um ou dois, a empresa trabalha agora em três turnos, de segunda-feira a sábado. “Para evitarmos problemas de parada nos terminais, posicionamos os contêineres com dois dias de antecedência na linha dos pórticos. Caso ocorra um problema mecânico no reack-stacker, o pórtico efetua os carregamentos para não comprometer as operações, pois um dia é suficiente para o conserto da máquina”, explica Cunha. Em virtude do aumento nas operações do terminal de contêineres, a Brasilmaxi já estuda a possibilidade de compra de mais um reach-stacker.

Brasilmaxi: (11) 6889-6100

Rodovisa inicia operação em Santos Empresa passa a oferecer transporte rodoviário de cargas marítimas e serviços retroportuários

Rodovisa Transportes, que atua no transporte rodoviário de cargas aéreas, iniciou em julho as operações de sua mais recente filial. Localizada em Santos (SP), ela será responsável pela movimentação de cargas do modal marítimo, novo nicho explorado pela empresa. A filial possui uma área total de 4.700 m2. Da área de armazenagem, 1.500 m2 foram destinados à carga geral e 400 m2 à armazenagem de cargas especiais, como produtos químicos. O local possui ainda uma plataforma de 400 m2 para a estufagem de contêineres cobertos e outra de 100 m2 para estocagem de carga geral coberta. Contêineres vazios são armazenados numa área de 1.500 m2. O diretor Comercial da Rodovisa, Alnir Agos Turola, explica a atuação no novo nicho. “De um ano para cá, muitos de nossos clientes solicitaram que fizéssemos também a operação das cargas do modal marítimo, buscando as mercadorias no porto de Santos”, resume. De acordo com Turola, a abertura da filial também está diretamente ligada ao crescimento da companhia. “Nos últimos anos, a empresa tem registrado crescimento em torno de 20%”, informa. A frota própria total da companhia, composta por 82 veículos, entre carretas e utilitários, será empregada também na operação em Santos, que emprega 12 funcionários. Os serviços oferecidos são: transporte de carga geral e contêineres, transporte em regime especial de trânsito aduaneiro (DTA), transporte

de carga sensível e refrigerada em contêineres e distribuição de mercadorias. Também são realizados serviços retroportuários, como armazenagem e manuseio, confecção de embalagem, paletização, unitização, estufagem e desova de contêineres, mecanizada ou manual. “Muitas transportadoras que atuam na cidade não têm terminal, apenas escritório, e os caminhões ficam à margem do porto”, lembra o diretor. Para ele, a localização da unidade é outro diferencial. “Estamos instalados no centro histórico de Santos, contíguo ao porto, próximo aos órgãos e agentes envolvidos no processo de comércio internacional. Temos acesso rápido às áreas alfandegadas e principais terminais retroportuários, propiciando agilidade no manuseio e retirada de cargas”, diz. Entre os segmentos atendidos pela filial estão os de eletrônicos, telecom e automotivo. Depois de consolidada a operação, a Rodovisa pensa em crescer nesse segmento. “Queremos que o transporte rodoviário de cargas marítimas cresça entre 14% e 16% ao ano”, salienta. Além de Santos, a transportadora possui filiais em Guarulhos (SP) e Sorocaba (SP), operando apenas com o transporte rodoviário de cargas aéreas. A sede da empresa está instalada em Campinas (SP). Rodovisa: (19) 3227-0998

ABGroup unifica negócios e oferece soluções completas

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Com 15 anos no mercado, consultoria finaliza consolidação organizacional iniciada no ano passado

Borges: atuação em diversos setores e regiões

o mercado desde o ano de 1992, anteriormente sob o nome ABPL, a ABGroup promoveu, em meados de 2006, uma mudança no formato de seus negócios. O diretor da empresa, Altamiro Borges, explica que durante quinze anos diversas empresas vinculadas à ABPL foram abertas, à medida que a companhia criava oportunidades no mercado. Nesse período, ele lembra, além da ABPL – empresa voltada à assessoria em supply chain e logística – foram criadas a Logsys (tecnologia da informação), a Logcom (eventos corporativos), a Channels (mercado de canais de distribuição), a UND (Universidade da Distribuição, focada em treinamento) e a DN (Desenvolvimento de Negócios). Em 1998, outra empresa surgiu devido ao acordo operacional com a consultoria canadense Kom International. “Juntamos as marcas e os negócios para Brasil, Chile, Argentina, Portugal e Espanha. A unidade de consultoria em logística operou alguns anos sob o nome de ABPL

Kom”, diz. Hoje, as duas empresas mantêm apenas um acordo comercial, operando em parceria em países como México, Chile e Angola. Em 2006, Borges promoveu a mudança na estrutura da companhia. “Trouxemos todas as empresas para baixo de uma só empresa e criamos a ABGroup Desenvolvimento de Negócios”, resume. Segundo ele, a nova companhia é focada em negócios e estratégias, mercado e canais de distribuição, cadeia de abastecimento, tecnologia e conhecimento. “Os resultados estão interessantes, mas ainda estamos em processo de consolidação, pois juntamos equipes multifuncionais”, define. Hoje, a ABGroup conta com 65 colaboradores treinados para oferecer a solução completa de serviços disponibilizados, que atuam através dos escritórios regionais da empresa localizados em Belém, Goiânia, Recife, Salvador, Uberlândia (MG), Belo Horizonte, Rio de Janeiro, São Paulo e Itajaí (SC). Antes, conta o executivo, cada colaborador chegava ao mercado apenas com o portfólio específico de uma determinada linha de negócios. Hoje, além de conhecer todo o negócio da empresa, os funcionários são orientados a mostrar de que maneira ela pode atuar no desenvolvimento de um projeto. São quatro os pilares destacados: infra-estrutura (CDs, fábricas, terminais, equipa-

mentos e veículos); recursos humanos (estrutura organizacional, cargos e funções, treinamento); processos (metodologias e manuais); e tecnologia da informação (softwares e empresas que operam as ferramentas). “Um projeto só terá sucesso se tivermos esses quatro pilares constituídos. Abordamos o mercado com essa filosofia”, enfatiza. O trabalho surte efeito. Borges calcula que a ABGroup trabalhe com mais de 500 organizações, tendo realizado mais de 800 projetos, no Brasil e no exterior. Para isso, a consultoria utiliza algumas ferramentas. A Project Builder, por exemplo, é voltada para o gerenciamento de projetos via internet. A outra ferramenta, a SDDM (Sistema de Diagnóstico e Desenvolvimento de Melhorias), foi desenvolvida internamente e auxilia na realização de auditorias logísticas. Essa ferramenta também permite a visualização dos resultados pela internet.

Associações e segmentos Hoje, a ABGroup atua em diversos setores da economia e em diversas regiões do país, além de entidades de classe e órgãos governamentais. Borges ressalta que a empresa prestou suporte, por exemplo, à chegada da Associação ECR Brasil, participando dos comitês de Padronização e de Ruptura. Na Associação Brasileira de Logística (Aslog), a ABGroup faz parte dos comitês de Planejamento Integrado, Gerenciamento de Risco e Movimentação e Armazenagem. Na Associação Brasileira de Atacadistas e Distribuidores (Abad), a consultoria desenvolveu a Escola Abad de Produtividade, iniciativa que já treinou mais de sete mil pessoas. Na Associação Brasileira de Supermerca-

dos (Abras), o trabalho consistiu no desenvolvimento de oito módulos de treinamento para a Escola Nacional de Supermercados. Entre os segmentos de mercado, a ABGroup atua no de varejo alimentar, varejo especializado, no setor industrial, de petróleo, de serviços e agronegócio, entre outros. Operadores logísticos e transportadoras também são clientes da empresa, além de órgãos governamentais, inclusive do exterior, como é o caso de Angola.

Perspectivas Apesar de todas as iniciativas, Borges lembra que a empresa ainda finaliza a reestruturação e unificação dos negócios. “Estamos treinando nossos consultores e consolidando nossas regionais, mas sempre atentos ao mercado”, afirma. Para o futuro, o executivo prevê a especialização das consultorias em determinados negócios e a relação cada vez mais estreita com o cliente. “Vamos utilizar nossas ferramentas para desenvolver os negócios. Se não aumentou vendas ou não reduziu custos, não valeu a pena”, finaliza. Relações internacionais também não estão descartadas. Borges divulga que parcerias estão sendo desenvolvidas pela área internacional da empresa. México, Chile, Angola, Argentina e Peru são os países em estudo para o desenvolvimento de parcerias. “Só firmaremos alianças que possam agregar valor aos clientes”, afirma.

ABGroup: (34) 3214-8001

Anfir revê projeções para o setor Entidade estima crescimento de 12 a 15% superior a 2006

Associação Nacional dos Fabricantes de Implementos Rodoviários (Anfir) estima para este ano um crescimento entre 12% e 15%, números superiores aos projetados anteriormente, quando a entidade previu crescer de 8% a 10%. O otimismo baseia-se no bom desempenho dos mercados agrícola – com destaque para o sucroalcooleiro – e de construção nos cinco primeiros meses do ano, e contrasta com o desempenho obtido em 2006. Dados da entidade mostram que, no ano passado, foram comercializadas no mercado interno 29.012 unidades de reboques e semi-reboques, queda de 3,4% frente a 2005, quando foram vendidas 30.035 unidades. Ainda em 2006, o mercado registrou 45.922 emplacamentos de carrocerias sobre chassi de caminhão, o que representou crescimento de 3,05% sobre as 44.561 unidades emplacadas em 2005. O desempenho em 2007 tem sido diferente. De janeiro a maio foram comercializadas 16.134 unidades de reboques e semi-reboques, crescimento de 32% se comparado ao mesmo período de 2006, meses em que foram vendidos 12.222 equipamentos. No segmento de carrocerias sobre chassi, a demanda também é alta neste início de ano. Até maio, foram emplacadas 19.464 unidades, o que representou um crescimento de 20,36% frente às 16.171 unidades emplacadas de janeiro a maio de 2006. Outros segmentos se destacam. Segundo números divulgados pelo departamento de estatística da associação, de janeiro a maio os produtos que mais contribuíram para a revisão das projeções, em ordem de volume,

foram os das linhas graneleira, canavieira, basculante, siders e tanque carbono. O item de maior destaque na linha graneleira, por exemplo, registrou vendas de 5.554 unidades, número 31,9% superior ao do mesmo período de 2006, quando foram comercializadas 4.212 unidades. Já as vendas de reboques e semireboques canavieiros – para o transporte de cana inteira ou picada – atingiram 2.580 equipamentos. Este desempenho representa crescimento de 64,2% sobre as 1.571 unidades colocadas no mercado de janeiro a maio de 2007. Em terceiro lugar no ranking de melhor desempenho nos cinco primeiros meses de 2007 ficou o segmento de basculantes, que já somam 1.251 unidades, crescimento de 52,7% frente ao mesmo período de 2006, quando foram comercializadas 819 unidades. As vendas de siders também estiveram aquecidas no período, quando foram colocadas no mercado 1.210 uni-

dades, crescimento de 103,7% sobre as 594 unidades emplacadas em igual período de 2006. Apesar da queda do dólar frente ao real, as exportações estão em alta. As vendas externas de reboques e semi-reboques registradas de janeiro a abril deste ano, por exemplo, alcançaram 1.745 unidades, crescimento de 45,1% frente aos quatro primeiros meses de 2006, período em que foram enviados para o exterior 1.203 equipamentos. O presidente da Anfir, Rafael Campos, informa que o setor movimenta por ano cerca de R$ 2 bilhões e trabalha com índices de ocupação nas fábricas de 85% a 90%. Ainda de acordo com o executivo, investimentos começam a ser realizados a fim de ampliar a capacidade produtiva e manter o ritmo de entrega dentro do estabelecido junto aos clientes.

Anfir: (11) 6972-5577 Agosto/2007 - Revista Tecnologística - 51

Fotos: Claudionor Santana

REESTRUTURAÇÃO

Record redesenha logística para crescer Grupo investe na reestruturação de toda sua logística, responsável pelo armazenamento e movimentação dos livros produzidos por oito marcas editoriais. Centralizada em dois CDs instalados na cidade do Rio de Janeiro, a operação envolve 5,8 milhões de exemplares em estoque, movimentando mensalmente cerca de 500 mil unidades, que são distribuídas para mais de três mil pontos-de-venda no Brasil inteiro. O projeto, realizado com consultoria da ABGroup, visa a expansão dos negócios da empresa

m janeiro do ano passado, para sustentar o crescimento que o colocou no topo do ranking do mercado latino-americano no segmento de livros não-didáticos, o Grupo Record deu início ao maior e mais ambicioso projeto logístico de sua história – hoje, também, um dos mais abrangentes do setor editorial brasileiro. Formado por oito editoras – a própria Record, Ber54 - Revista Tecnologística - Agosto/2007

trand Brasil, José Olympio, Civilização Brasileira, Rosa dos Tempos, Nova Era, Difel e Best Seller –, o grupo tem um catálogo superlativo: mais de três mil autores e quase seis mil títulos. Lançando e reeditando, em média, entre 40 e 60 livros por mês, atinge uma tiragem anual de 5,8 milhões de exemplares. Por uma característica inerente ao negócio editorial, este é exatamente o

tamanho do estoque da Record. Diferentemente de outras indústrias, nesta a dinâmica da produção não atende à demanda do consumidor. A vice-presidente de Operações do grupo, Sônia Machado Jardim, explica: “Não produzimos visando o atendimento de pedidos, mas sim o estoque.” A partir dele os clientes das editoras – as livrarias, inclusive as “ponto com”, as

grandes redes varejistas e os distribuidores – fazem suas compras. Até meados da década de 1990, a operação logística estava estruturada em dois centros de distribuição, um na capital fluminense, sede da empresa, e outro na cidade de São Paulo, que concentra 60% das vendas. Suficiente, segundo Sônia, para atender à movimentação dos títulos da própria Record e dos selos Rosa dos Tempos e Nova Era, criados em 1990 e 1991, respectivamente. Os títulos eram impressos no Rio de Janeiro na gráfica própria da empresa, responsável por quase toda a produção, e transferidos para os dois CDs, que se encarregavam da distribuição. Então, em função da estratégia de expansão da empresa por meio de aquisições, esse volume começou a aumentar. Primeiro, em 1996, com a compra da tradicional Bertrand Brasil, seguida das paradigmáticas Civilização Brasileira, em 2000, e José Olympio, em 2001. Entre uma compra e outra, lançou ainda o selo Difel, em 1999. “À medida que íamos adquirindo as editoras, apenas incorporávamos as suas operações logísticas, mantendo-as exatamente conforme herdado”, lembra a vice-presidente.

Primeiras mudanças As operações mantiveram-se independentes até pouco depois da última aquisição. “Com isso, em determinado momento, chegamos a ter seis pontos de armazenamento e distribuição: três no Rio e três em São Paulo, incluindo a operação terceirizada da Best Seller. Era um enorme vai-evem; os livros ficavam muito tempo na Dutra”, brinca Sônia, referindo-se ao tráfego da produção na rodovia que liga as duas cidades. A empresa, então, promoveu a primeira mudança na logística: desati-

vou o CD paulistano da Bertrand, concentrando sua operação no centro de distribuição da Rua Argentina, no bairro carioca de São Cristóvão – onde funciona também a sede da empresa –, construído em meados dos anos 1990, com consultoria da ABGroup Desenvolvimento de Negócios, então denominada ABPL. Terceirizou, ainda, a operação da Record em São Paulo e transferiu para a Best Seller a distribuição dos livros do selo Nova Era. No Rio de Janeiro, o centro de distribuição mais antigo era dedicado exclusivamente às operações da Record; outro depósito atendia apenas à José Olympio, e o terceiro à Bertrand.

O grupo decidiu centralizar as operações visando ao mesmo tempo a melhoria dos serviços de armazenagem e de distribuição

O transporte já estava unificado e, assim, o fornecedor fazia a coleta dos pedidos em sistema milk-run. “Todas as manhãs a transportadora recolhia os pedidos prontos para despacho na Bertrand, primeiro, passando em seguida pelo depósito da José Olympio e, de lá, seguia para a Record, onde a carga era consolidada e despachada. Desta forma, o CD funcionava como um hub, com os itens vindos dos demais depósitos tratados quase como cross-docking.” Em 2005, com vistas à otimização da logística para permitir, ao mesmo tempo, a melhoria dos serviços de armazenamento e distribuição e redução de custos operacionais, o grupo decidiu

centralizar todas essas operações no Rio de Janeiro. Sônia explica que a iniciativa visava, principalmente, diminuir o prazo de distribuição dos livros. “Com o modelo que tínhamos, os títulos eram impressos num dia e só à noite transferidos para São Paulo, dando entrada pela manhã no operador logístico que tínhamos então. Só então começava o processo de entrega, ou seja, dois dias depois que o livro era impresso.” Em função da quantidade de itens, um único CD seria inviável. A empresa localizou um espaço muito próximo do seu centro de distribuição da Rua Argentina, o que ampliou a capacidade de armazenamento. Aos sete mil m2 deste CD somaram-se outros seis mil m2 do novo armazém, localizado na Rua Lima Barros, próximo ao primeiro CD. “E os dois espaços passaram a compartilhar o estoque das nossas editoras. No primeiro, que chamamos de CD1, são realizadas as operações de armazenamento e expedição. Já o CD2 funciona como pulmão”, diz a vicepresidente, informando que, no final daquele ano, com o objetivo de ampliar o escopo do projeto, a Record contratou a ABGroup. Alexandre Costa, gerente de Projetos da consultoria, explica que na primeira fase do projeto, que teve início em janeiro de 2006, foi realizado um estudo de diagnóstico, com foco nas áreas de movimentação e armazenagem, configuração do centro de distribuição – especificamente layout –, avaliação da estrutura organizacional logística, transportes e tecnologia da informação. “Para cada uma delas identificamos e propusemos uma série de ações, visando a melhoria do conjunto da operação”, acentua o gerente.

Escolhendo o modelo Naquele momento, o principal debate da equipe de logística dizia resAgosto/2007 - Revista Tecnologística - 55

REESTRUTURAÇÃO

Sônia Jardim: produtos sem comportamento uniforme

peito à definição de um modelo que atendesse adequadamente às especificidades da complexa operação do produto livro. “Questionávamos se era viável mesmo centralizar as operações das quatro editoras num CD único ou se, em função dos grandes volumes movimentados, deveríamos dividi-las entre os dois armazéns”, lembra a vice-presidente. Ela explica o dilema, observando que, além do mercado editorial não conseguir produzir em sistema print on demand, fenômenos característicos do negócio interferem no modelo de movimentação. “Por exemplo, livros em lançamento têm um giro muito grande nos primeiros dez dias. Por outro lado, um título antigo, com giro estável, pode ser adotado numa lista do vestibular ou por uma escola, o que provoca mudanças na curva de vendas. Ou seja, meu produto não tem um comportamento uniforme”, demonstra Sônia. Segundo ela, quando a ABGroup integrou o projeto, a empresa já havia definido que a consolidação e expedição dos pedidos seriam feitas no CD1, ficando o CD2 com o excedente da produção, realizando o ressuprimento do armazém principal na medida da necessidade. Na primeira fase do trabalho da con56 - Revista Tecnologística - Agosto/2007

sultoria, informa Costa, descobriu-se que a empresa não tinha estruturado o formato e a visualização dos processos, desde o recebimento do produto acabado da gráfica até o despacho dos pedidos. “Fizemos toda a redefinição e implantação dos procedimentos, iniciando, a partir daí, a etapa de implantação das sugestões”, descreve Costa. O estudo permitiu a instituição de uma gestão logística profissional, que trouxe um ganho qualitativo para a empresa. “Antes, por falta dessa gestão, a Record não conhecia seus custos logísticos, nem na operação de armazenamento, nem no transporte. Era totalmente reativa no que diz respeito ao tema: pagava a fatura e pronto”, observa o gerente, segundo quem, atualmente, a Record tem total controle de todos os custos logísticos. “Isso foi possível porque focamos o projeto em metas quantitativas – fazer mais com menos – e qualitativas; fazer melhor, em todos os aspectos: capacidade de armazenagem dos produtos, número de pessoas na operação e qualidade da entrega do transportador.”

O desenho da operação Implantadas ao longo do ano passado e início deste, as mudanças envolveram todas as estruturas logísticas do grupo. Primeiro, a equipe migrou do modelo híbrido – colaboradores da Record e terceirizados – para 100% próprio. “Só aí houve uma redução de 20% no número de profissionais envolvidos. Ou seja, menos funcionários operando a mesma quantidade, com maior qualidade”, acentua o gerente da ABGroup. Ao mesmo tempo, a consultoria recomendou a adoção de uma ferramenta tecnológica para apoiar o gerenciamento dos procedimentos de

movimentação e armazenagem nos CDs. Depois de um processo de seleção que envolveu cinco fornecedores, a equipe escolheu o WMS (Warehouse Management Systems) da Inovatec. “Foram feitas parametrizações no sistema, tendo em vista a série de particularidades do mercado editorial”, ressalta Costa, segundo quem a implantação da solução demandou cerca de oito meses de trabalho. A vice-presidente explica que o WMS está interligado ao sistema corporativo da Record desenvolvido internamente, que gerencia toda a parte de faturamento. Este, por sua vez, faz interface com o sistema administrativo do grupo, fornecido pela Microsiga. Sônia diz que, até a implantação do WMS, os sistemas de gestão dos armazéns eram quatro, que não se “falavam” entre si. A alteração mais significativa envolveu a área de armazenagem. Embora o grupo já tivesse escolhido o novo armazém e optado pela centralização das operações, quando o projeto teve início elas ainda eram realizadas em três locais distintos: no CD da Record, que abrigava também o estoque da Best Seller; em outro para Bertrand e José Olympio; e num terceiro, para onde eram despachados os excessos destas duas editoras. Num primeiro momento, o layout dos dois CDs foi redesenhado, o que permitiu a eliminação do depósitopulmão. Só esta medida, informa Costa, representou uma economia em aluguel e manutenção da ordem de R$ 50 mil por ano. Em seguida, as operações foram concentradas no CD1, tendo, ao mesmo tempo, entrado em funcionamento o CD2. Para acomodar o total dos estoques, explica a vice-presidente, o sistema foi radicalmente alterado. Antes, cerca 80% da área do CD1 dispunham de estrutura porta-paletes,

com cinco níveis de altura; e cada palete continha um único título. No restante do armazém havia estanterias, que guardavam as pontas de estoque. “Elas atendiam aos volumes que não justificavam o uso do palete”, pondera a vice-presidente. Para aumentar o número de endereços no CD1 foi necessário mudar a metodologia de armazenagem, adotando o sistema de colméias. “Assim, onde antigamente havia dois portapaletes, que comportavam dois endereços, passamos a ter uma colméia com 25”, aponta Sônia, informando que o armazém dispõe de dois modelos de colméias: uma para seis caixas por endereço e outra para três. O número de unidades por caixa varia muito, em função das dimensões do livro. Neste armazém há, ainda, uma pequena área “pulmão” para a armazenagem dos paletes, que tanto abriga itens de giro rápido quanto abastece as colméias. “Por exemplo, quando entra no estoque um título em lançamento, o primeiro endereço é o do porta-palete, porque, além de giro maior, expedimos grandes quantidades, uma vez que disparamos a sua co-

locação simultânea no Brasil inteiro. Passada esta fase, e também no caso dos livros mais estáveis, a armazenagem é feita nas colméias”, detalha a vice-presidente, observando que todo o processo de endereçamento dos produtos é executado pelo WMS, considerando estes parâmetros. O excedente, ou seja, o volume que ultrapassa a capacidade do CD1, segue para o CD2, onde estão instalados 5.623 endereços porta-palete.

Picking e despacho O processo de picking é desencadeado pelos pedidos dos clientes, que chegam à empresa via call center, fax e internet, e são lançados no sistema corporativo. Daí, eles são informados automaticamente ao WMS, que gera a ordem de separação. Sônia explica que o picking considera os pedidos das oito editoras, que ocupam áreas específicas dentro do centro de distribuição, num sistema de segregação. “São quatro áreas, para quatro empresas: Record, que distribui seus próprios títulos, mais a Civilização Brasileira e a Rosa dos Tempos; Bertrand

O layout do CD foi redesenhado, permitindo a eliminação do depósito-pulmão

Brasil, pela qual despachamos também os livros da Difel; e a Best Seller, que opera a Nova Era”, explica Sônia. Apesar de segregadas física e contabilmente – cada uma das quatro empresas tem seu próprio CNPJ –, as operações de picking, que totalizam 8.592 endereços, são realizadas em conjunto. “O operador recebe um romaneio em papel, com o endereço dos títulos, o que chamamos de ‘onda’ de pedidos, com a informação sobre todos os volumes que devem ser separados”, descreve. Ela conta, ainda, que antes este processo era feito por editora, o que significava que, em determinados momentos, alguns As operações de picking consideram os pedidos das oito editoras do operadores podiam ficar ociogrupo, que ocupam áreas distintas no CD sos enquanto outros eram sonecessários para preencher o pedido. Assim, a Record passou de seis para brecarregados. Uma vez separado, o lote segue pa- Pela esteira, elas seguem até o profis- três fornecedores de transportes: Winra conferência, feita em 12 estações de sional do faturamento, que emite a no- ner, no interior do Rio de Janeiro, São trabalho unidas por uma esteira rota fiscal e a coloca dentro da caixa, de- Paulo e região Sul; Atlas, no Centrolante. A partir daí, tem início a conso- pois lacrada. Uma vez consolidada, a Oeste, Norte e Nordeste; e Itapemilidação da carga por cliente: o confe- carga vai para a doca de despacho, de rim, em Minas Gerais e Espírito Santo. rente lança na tela do computador o onde parte toda a produção do grupo, “Provisoriamente, o Rio e o Grande número do pedido e faz uma checa- que atende a 3.205 pontos-de-venda Rio estão sendo atendidos por uma logem às cegas. Ele não sabe quantos em todo o país. “Em média, distribuí- cadora de utilitários, até a escolha da itens e unidades integram aquele pe- mos 25 mil exemplares por dia, ou cer- nova transportadora”, pontua o gedido; quem sabe é o sistema, que in- ca de 300 pedidos/dia”, diz Sônia, in- rente da ABGroup. A vice-presidente ressalta que o forma via código de barras quando a formando que o CD funciona de segunda a sexta-feira, das 8 às 18 horas. despacho da mercadoria é feito por quantidade está completa. Sobre o transporte, o gerente do pro- editora. “Chegamos a avaliar se deNo modelo anterior, o conferente podia fazer esta contagem dos jeto ressalta a criação de um sistema de veríamos reunir os títulos das difeexemplares manualmente; agora, gestão que permitiu uma redução de rentes marcas em um único despanão. “Se houver divergências, o sis- 17,51% na conta frete. “Realizamos cho por pedido, para otimizar as entema informa o operador para que um forte treinamento sobre o GKO – tregas. No entanto, as políticas coele refaça o pedido. Com isso, elimi- software de gestão de fretes que a em- merciais são independentes. Na livranamos o erro humano, obtendo um presa tinha, mas não utilizava – que faz ria, por exemplo, o vendedor da Reenorme ganho na qualidade de aten- interface com o WMS”, destaca Costa. cord é um, o da Bertrand é outro e asAlém disso, houve um trabalho de re- sim sucessivamente. Cada um deles dimento ao cliente.” A esse funcionário cabe, ainda, negociação dos contratos com as trans- realiza um esforço comercial distinimprimir o rótulo com as informações portadoras, visando sempre um mode- to. Pode não ser a melhor solução sobre a entrega, que é fixado nas caixas lo de atendimento mais eficiente, a um logística, mas é do ponto de vista da estratégia de negócio.” de expedição – tantos quantos forem custo adequado para a empresa. Agosto/2007 - Revista Tecnologística - 59

Logística reversa Próximo de ser finalizado, o projeto – no qual o Grupo Record investiu R$ 800 mil – ainda demanda ajustes na logística reversa, uma operação típica do negócio do livro. “É um item muito pesado, em função do sistema de consignação e de devoluções mesmo, e envolve cerca de 30% de toda nossa movimentação”, informa a vice-presidente. Segundo ela, o volume expressivo surpreende quem não é do ramo editorial. “Em princípio, acham que para evitar essas devoluções basta mandar menos livros para o ponto-de-venda. Acontece que 60% dos nossos consumidores decidem a compra na loja, por impulso. Por isso, é fundamental que o livro esteja exposto. Esta intensa exposição é da natureza do negócio, da estratégia de vendas. Não temos como operar de forma diferente e esse custo da operação reversa tem de ser assimilado pelo setor.” De acordo com o gerente da ABGroup, a questão, que envolve sobretudo a parametrização do WMS, está perto de ser resolvida. “Já revisamos todo o procedimento e, agora, voltamos para o fornecedor para que ele customize alguns aspectos”, assegura Costa. Ele acreditava que, até o final de julho, a solução estaria atendendo perfeitamente às necessidades da logística reversa Por outro lado, pondera Sônia, o projeto já apresenta ganhos globais. “Tivemos um indiscutível aumento de produtividade da equipe, porque estamos com os itens mais bem endereçados, respeitando o giro do produto. E este é um dos principais escopos do projeto: ampliar as vendas em função de uma competitividade calcada na melhoria do processo de distribuição”, avalia a vice-presidente. O gerente da ABGroup confirma: “Gas-

tava-se um longo período para conferir o produto, armazená-lo e disponibilizá-lo para a venda. Hoje, com a revisão e redefinição dos procedimentos, o produto sai da gráfica, é rapidamente conferido e armazenado e fica, imediatamente, disponível para a área comercial.” Entre os ganhos, Costa ressalta, ainda, a acurácia do estoque, tanto físico quanto contábil, que antes apresentava um alto índice de divergências. “Os volumes que estavam no CD e os que a empresa enxergava para efeito de venda simplesmente não batiam. Agora, o indicador melhorou muito, o que aumentou a confiabilidade do estoque, graças à eficiência no seu controle proporcionada pelo WMS e pela revisão de todos os procedimentos.” O gerente da ABGroup diz que, em breve, todos os indicadores de desempenho de performance sugeridos estarão implantados. “Alguns deles já foram adotados, como o planejamento e controle de estoques (PCE), que conta agora com um profissional especialmente contratado; e o do transporte, que permite o monitoramento dos custos do serviço para cada uma das regiões de atendimento.” E mais: segundo a vice-presidente, a principal meta do projeto está muito próxima de ser alcançada: o despacho do pedido em 24 horas, a partir da sua entrada no sistema corporativo da Record. “Aí, teremos fechado o círculo virtuoso da logística da Record”, conclui. Cláudia Malinverni

Grupo Record: (21) 2585-2000 ABGroup: (34) 3214-8001

GESTÃO

O SCM no seu devido

lugar Os embarcadores que colocam profissionais de logística no primeiro escalão são ainda minoria no Brasil, mas a tendência é integrar todas as atividades ligadas ao supply chain management no mesmo departamento, aumentando a sinergia, agilizando a gestão e reduzindo custos. Mas onde colocar a gestão da cadeia de abastecimento?Até que ponto as atividades logísticas devem ser terceirizadas? Veja a opinião dos consultores e de quem já passou pela experiência

uem cuida da logística na sua empresa? “Depende”, é a resposta mais comum que ouviremos se fizermos uma pesquisa no mercado. Em seguida, nosso interlocutor certamente devolverá o questionamento: “De que logística você está falando?” Há muito tempo se fala da integração dos fluxos logísticos de uma empresa – o famoso Supply Chain Management. Porém, na maior parte dos casos, o gerenciamento da cadeia continua dividido da seguinte forma: a

logística inbound, de fornecimento de materiais para uma fábrica, por exemplo, fica com as áreas de compras ou suprimentos; a movimentação interna dos insumos e produtos fica sob o controle das diretorias de Operações ou Produção; e a logística outbound, composta pela distribuição e pelo atendimento ao cliente, pode estar dividida nas mãos do departamento Comercial ou de Marketing – e ainda há o Financeiro, que muitas vezes negocia os fretes e gerencia os estoques. Como essas funções são historica-

Discussão delicada Segundo Marcos Isaac, sócio-diretor da Modus, consultoria especializada em Supply Chain Management (SCM), fundada por ele há 25 anos, muitas empresas ainda não sabem ao certo as diferenças entre logística e gestão da cadeia de suprimentos, bem como o papel de cada uma dessas atividades. “Esta é uma discussão que já dura anos e que ainda não está concluída. Há organizações que adotaram diretorias de Supply Chain, outras que colocam esta função na área de logística e aquelas com diretorias focadas somente em logística”, relata o consultor. Nunca é demais ressaltar, mais uma vez, as distinções entre uma e outra especialidade: “A logística responde pela execução do que acontece na cadeia. E o Supply Chain Management faz o planejamento das operações da empresa, o que engloba desde a demanda por materiais na linha de produção até as previsões de vendas, de estoques e de distribuição”, explica. Isaac aponta que tem crescido o número de empresas que formalizam um comando para a gestão da cadeia, incluindo a logística nesse departamento. “Elas ainda estão longe de ser a maioria, mas são organizações signi-

ficativas, o que demonstra uma tendência de adoção desta medida de maneira geral”, avalia. Na sua opinião, boa parte dos profissionais brasileiros de logística ainda tem uma visão muito operacional de sua atividade. “Eles se queixam de que a empresa não trata a logística como estratégica, mas eles próprios não se enxergam assim. Não participam do planejamento e, então, quando há picos de demanda, falta de matéria-prima, mudanças no volume de produção, são pegos de surpresa e precisam alterar o dia-a-dia sem analisar previamente. Atuam como bombeiros, apagando incêndios”, compara.

O número de empresas que possuem um comando para a gestão da cadeia de suprimentos tem crescido, o que indica uma tendência A Modus já atendeu a empresas como Bunge Fertilizantes, Cargill, Xerox e BASF, entre outros. Em seus projetos, Isaac faz a seguinte pergunta ao seu cliente: “A logística é uma limitadora ou habilitadora da estratégia da empresa?” Se a empresa deixa de explorar determinada oportunidade porque não conta com a logística apropriada, esta é uma limitadora; no entanto, se fizer da logística uma inovação para o negócio, ela é habilitadora. O exemplo mais conhecido e ainda recente é o da “bolha ponto com”. Empresas de comércio eletrônico não se viabilizaram na velocidade imaginada porque não contavam com o

Divulgação

mente executadas pelas áreas acima, cabe aos profissionais especializados em logística um papel secundário em grande parte das empresas. As organizações estão erradas ao agir assim? O que podem ganhar se unificarem seus processos logísticos em uma só diretoria? E mais: quais tipos de empresas precisam tomar essa iniciativa e quais não precisam? Para entender este cenário, a Tecnologística ouviu consultorias nacionais e internacionais de gestão empresarial e de logística, o meio acadêmico e embarcadores de cargas. Acompanhe.

Isaac: logística ainda está longe da visão estratégica

planejamento logístico voltado a um negócio ágil e de alta capilaridade. “Agora, o Supply Chain Management pode trazer respostas que diferenciem uma ponto com da outra, em termos de disponibilidade, de sortimento e de logística em si”, revela Isaac. O Grupo Pão de Açúcar, que foi um dos pioneiros do seu setor no Brasil a ingressar no comércio eletrônico, está reformulando sua organização logística com o objetivo ampliar sua eficiência operacional até 2010. A rede varejista é assessorada pela Modus e apresentará este caso no XIII Fórum Internacional de Logística, promovido pelo Centro de Estudos em Logística (CEL/Coppead) da UFRJ, neste mês de agosto, no Rio de Janeiro. “O varejo brasileiro tem passado por grandes transformações nos últimos anos. O nível de exigência dos consumidores tem se elevado no que tange a preços, serviços, variedade e disponibilidade de produtos no momento da compra. Combinar este novo padrão de comportamento com a necessidade da empresa de crescer e com lucratividade tem sido um grande desafio. Este cenário exige contínuo desenvolvimento em novas categorias de produtos e serviços, formatos de lojas, tecnologia, processos, recursos humanos e infra-estrutura”, diz o programa do evento. Para Marcos Isaac, outro motivo pelo qual muitas empresas ainda não conAgosto/2007 - Revista Tecnologística - 63

GESTÃO

Divulgação

tam com uma organização logística adequada está no medo natural da mudança para muitos profissionais. “A impressão de que se perderá poder e importância no organograma torna essa discussão ainda mais sensível”, admite. Um dos erros mais comuns entre os embarcadores, diz ele, principalmente no Brasil, é terceirizar todas as atividades logísticas. “Acreditam que assim se livram de um problema. Mas a onda de terceirizações, que começou nos anos 80 com serviços que realmente estavam longe do core business, como segurança e limpeza, tem limites. Em logística, um embarcador deve contar com a inteligência do operador no desenho da malha de distribuição, mas não pode abrir mão do controle das métricas e das interfaces com outros processos para satisfazer o seu cliente”, afirma. Segundo o consultor, o planejamento logístico é uma atividade vital que o embarcador não deve terceirizar. “O operador logístico deve, sim, oferecer gestão em seus serviços, mas precisa estar em sintonia muito forte com a estratégia do contratante, e esta deve ser pensada por uma equipe própria.” Há alguns casos de terceirizações mais avançadas, como nas redes de fast-food, nas quais o operador logístico assume o papel de centralizar as compras para baixar os custos dos insumos e aumentar o nível de serviço das lojas. Isaac não defende nenhuma fór-

Kassab: ainda há um caminho considerável a percorrer 64 - Revista Tecnologística - Agosto/2007

mula para estruturar um organograma logístico nos embarcadores, mas enfatiza que eles devem, cada vez mais, contar ao menos com um responsável pelo planejamento coordenado entre as diversas áreas da empresa. “Pode ser um vice-presidente de Logística ou mesmo um gerente. O importante é que ele administre um processo de integração de todas as dimensões da cadeia”, conclui.

Um erro comum é terceirizar todas as atividades logísticas; um embarcador não deve abrir mão do planejamento de sua logística

Subindo degraus Para Celso Kassab, gerente sênior de consultoria empresarial da Deloitte, ainda há um caminho considerável a percorrer até a logística assumir a devida importância nos embarcadores, principalmente nas empresas nacionais. Apenas para ficar nos exemplos dos seus três clientes mais recentes, nos últimos seis meses, Kassab informa que em todos eles a atividade está posicionada abaixo do segundo nível de comando – ou seja, ainda não contam com uma diretoria de Logística respondendo diretamente à presidência. Em um deles, a atividade está colocada no sexto nível de comando e, por recomendação da consultoria, somente agora subirá para o terceiro andar na escala do poder. A boa notícia, de acordo com o consultor, é que as empresas estão procurando auxílio para melhor posicionar a logística em suas operações. O cálculo para definir o status desta função em uma organização é bastante simples. “Se, por exemplo, 40% do custo de um produto acabado têm origem nas movimentações e na armazenagem, está claro que a importância da logística é tão grande ou até maior que a da produção neste caso”, explana. O reposicionamento da logística nas empresas está ocorrendo, na visão do consultor, porque essa atividade não é a prioridade dos atuais executi-

vos que respondem por ela. “Um diretor Comercial primeiro se preocupa em vender e depois em entregar, assim como o diretor de Operações está mais focado em produzir. Embora todos falem da importância do pedido perfeito, entregue no lugar certo, na quantidade certa e na hora certa, essa não é a atividade-fim de nenhum profissional que não seja o de logística”, analisa. Na opinião de Kassab, apesar de ter crescido em importância, a logística ainda não está no nível que especialistas como ele acreditam ser o correto – no mínimo, no terceiro patamar da organização, participando do planejamento estratégico. “Hoje, os profissionais de logística ainda são prestadores de serviços dos diretores das unidades de negócio. Esta área não é vista como uma ajuda para o crescimento da empresa.” O cenário é mais avançado nas multinacionais, que se alinham aos organogramas de suas matrizes. Nelas, há executivos de logística que se reportam a um superior hierárquico no Brasil, em relação aos resultados de sua área, e também a um chefe no exterior, a quem prestam contas de indicadores, contratos e sistemas. Para Kassab, a estrutura funcional da logística, mesmo crescendo na organização, pode continuar enxuta. Um diretor deve contar, por exemplo, com um responsável por projetos de melhoria na cadeia, que analise desde o me-

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lhor modal até o modelo tributário adequado para cada operação. “Apesar do apoio das consultorias, as empresas sempre vão precisar de alguém que conheça muito bem seus fluxos e as características de seus negócios.” O consultor faz um histórico da evolução da logística no organograma das empresas. “As organizações segregavam as funções de logística a diversas áreas: distribuição era de responsabilidade do Comercial, a armazenagem era com a Produção e/ou o Comercial, o comércio exterior estava em parte no Financeiro, parte no Comercial e parte em Compras, o customer service ficava na área Comercial. Na medida em que a importância pelo serviço ao cliente foi sendo incluída na agenda dos executivos e os custos logísticos passaram a determinar a diferença entre ganhar ou perder, evidenciou-se a necessidade de ter um contato único com o cliente e informações integradas, compartilhadas entre as diferentes áreas das organizações, e a logística começou a ganhar corpo e importância”, relata. Kassab continua descrevendo como progrediu este setor nas empresas: “Mais recentemente, houve uma integração da distribuição com a armazenagem, e, seguindo uma tendência ainda mais completa, a logística está ampliando seu escopo de atuação, recebendo as funções de comex, projetos de melhoria e serviço ao consumidor. Com isso, a própria nomenclatura da

Sarian: é importante conservar a inteligência da gestão da cadeia 66 - Revista Tecnologística - Agosto/2007

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Vantine: decisões dependem da análise de valores

área passou a ser de Logística Integrada ou Logística Corporativa”, diz. Mas, segundo ele, somente as organizações inovadoras estão acrescentando a esse departamento as funções de suprimentos e planejamento de operações, vendas e estoque. “Nesse caso, a própria nomenclatura passa a ser Supply Chain Management”, informa.

Papel do consultor Gilberto Sarian, sócio-diretor da Integration Consultoria Empresarial, reforça essa orientação: “É sempre recomendável que a organização tenha uma estrutura própria de Supply Chain, pois é preciso conservar e desenvolver a inteligência da gestão da cadeia.” Mas ressalta a importância das consultorias nesse processo: “Nosso papel é analisar toda a cadeia do cliente, verificar como as operações se integram e se sincronizam, desde o seu sistema de compras até a distribuição final, passando pela manufatura e, desta forma, estruturar a melhor composição de gerenciamento que se aplica ao tamanho, complexidade e necessidades da empresa.” Em sua opinião, somente um quadro interno de inteligência estratégica em logística permitirá aos embarcadores planejar e avaliar com precisão a terceirização das atividades táticas e de operação. Por isso, ele acredita que essa estruturação funcional é uma tendência de mercado.

Já o consultor José Geraldo Vantine, que implantou projetos de logística em mais de 600 empresas, lista os fatores a serem considerados pelos embarcadores no momento de organizar essa área: “A decisão de ter um gerente, diretor ou vice-presidente de Logística está ligada à visão estratégica do volume de produção e de vendas, da amplitude territorial e do impacto do custo logístico sobre o faturamento. Em toda nossa trajetória, ainda não identificamos nenhuma empresa, mesmo entre as multinacionais, com um vice-presidente de Logística – e este é um erro. Várias contam com a função de diretor, mas a maioria ainda está no nível de gerência. Independentemente das variáveis citadas, toda empresa necessita ter, no mínimo, um gerente de Logística.” Segundo Vantine, as consultorias de logística ajudam os embarcadores na reorganização funcional da área. “Trabalhamos no reagrupamento dos processos e encurtamos a distância para a tomada de decisão, aprimorando a assertividade do planejamento e o nível de serviço para atendimento aos clientes.” Ele não acredita, porém, em uma tendência a ser seguida. “Sob a ótica de gestão, o embarcador deverá ter sempre estrutura própria; quanto às operações, a decisão depende da análise de valor, tanto em relação ao custo quanto ao nível de serviço para a opção da terceirização.”

Modelos setoriais Segundo Lourenço Mendonça, sócio-diretor da Accenture, as maiores empresas já contam com uma diretoria para a área de logística ou de supply chain, eventualmente englobando também o atendimento ao cliente. Mas o status da logística na organização ainda varia muito de acordo com o segmento de atuação.

do qual vieram os principais conceitos logísticos, como o just-in-time e o milk run, a especialidade tem mais relevância no abastecimento de insumos à produção e de peças de reposição para as concessionárias. No varejo, que também é um grande embarcador, entre os seus centros de distribuição e as lojas, a função mais nobre é a de compras. São os executivos comerciais os responsáveis pela negociação do valor do transporte, que pode estar ou não no preço do produto. Os diretores ou gerentes de Logística supervisionam a gestão dos CDs, o abastecimento das lojas e o fluxo reverso de produtos não-comercializados. Para Mendonça, apesar das diferenças por segmento, a tendência para todas as empresas é a colaboração

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“Para fabricantes de produtos de consumo, por exemplo, cuja dependência do canal de distribuição é grande, a logística e a atenção ao cliente têm um papel mais importante. Já na indústria de base, como os setores de siderurgia, de mineração e de petróleo, é a estrutura logística que precisa ser grande, por conta dos altos volumes embarcados. Mas, como nestas empresas o custo do transporte tem um impacto elevado no preço do produto final, os profissionais de logística também ocupam postos de direção”, explica Mendonça. No segmento de bens duráveis, como máquinas e equipamentos, continua o consultor, a preocupação maior é com a engenharia – e o planejamento logístico fica realmente em segundo plano. No ramo automobilístico,

Mendonça: status da logística depende do segmento de atuação

entre as atividades de movimentação ao longo da cadeia. Será o fim das discórdias e da falta de comunicação entre as logísticas inbound, interna e outbound: “A integração leva a uma maior visibilidade dos processos, com o monitoramento de eventos e a previsão de demandas.”

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Fleury: ideal é buscar especialistas na atividade

Processo gradual Segundo o professor Paulo Fernando Fleury, diretor do Centro de Estudos em Logística do Coppead, da Universidade Federal do Rio de Janeiro, os embarcadores não podem abrir mão de uma equipe interna que pen-

se a logística estrategicamente. Fabricantes de bens de consumo não-duráveis, como alimentos e bebidas, assim como o setor químico e petroquímico, montadoras e distribuidores de produtos farmacêuticos são os que contam com estruturas mais avançadas neste sentido, aponta o professor – e indica os segmentos siderúrgico, de mineração, autopeças e a agroindústria como aqueles que têm mais a avançar. Fleury observa que muitos embarcadores promovem a gerentes ou diretores de Logística profissionais vindos de outras áreas, como Operações, mas o ideal é buscar um especialista na atividade, dentro ou fora da empresa: “Após a fusão recente dos negócios de alimentos, higiene e limpeza da Uni-

lever, que provocou uma grande redução de quadros naquela organização, algumas empresas contrataram ótimos profissionais com experiência em Supply Chain.” Para quem não aproveitou essa oferta de talentos e ainda não conta com uma equipe de logística estruturada, o professor recomenda cautela na hora de fortalecer esse departamento: “É preciso seguir um processo: primeiramente, esta área deve começar cuidando da distribuição, para depois assumir os suprimentos e, por fim, supervisionar toda a cadeia. Integrar as atividades logísticas é importante, mas isso não deve ser feito de maneira radical.” Fleury aponta um modelo de organização logística, dividida em três

Números comprovam Um grande embarcador que, na virada do milênio, resolveu integrar todas as atividades do Supply Chain foi a BSH Continental Eletrodomésti-

cos, fabricante dos produtos Bosch e Continental. Ricardo Cunha, diretor para a América Latina de Logística e Serviços ao Cliente da corporação, conta que a iniciativa partiu da própria empresa, sem recomendações de consultorias. O processo foi gradual: “Iniciamos com a área de Distribuição e Armazenagem de produtos acabados. Depois de dois anos, integramos os departamentos de Planejamento de Demanda, Importação e Exportação, além das atividades de gestão de logística de peças de reposição e planejamento de produção das fábricas.” Hoje, a diretoria de Supply Chain conta com 90 funcionários internos e mais cem terceirizados. Como responsável pela área na América Latina, Cunha supervisiona o planejamento de demanda, faz a interface com as fábricas da região para direcionamento das produções, gerencia os estoques e a distribuição de produtos para o mercado nacional e exportações, além de controlar o fluxo de produtos e componentes importados e exportados, o atendimento ao cliente e a administração B2C. “Com toda a cadeia sob a mesma responsabilidade, tem-se a vantagem de uma reação mais rápida às demandas de mercado, agilizando o atendimento ao cliente final com menor custo em estoques e estrutura”, resume.

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equipes: “A primeira faz o planejamento dos ativos e a programação diária da empresa; a segunda cuida da operação, contratando o transporte e controlando o almoxarifado e os pedidos; e a terceira se dedica integralmente à engenharia logística, pesquisando as necessidades da empresa, monitorando os avanços do mercado, fazendo benchmarking e estudando novas embalagens, sistemas de distribuição e de picking.” Para quem ainda acha uma utopia contar com profissionais internos apenas para “pensar” a logística, enquanto há dezenas de consultorias especializadas nisso, Fleury adverte: “Ninguém conhece melhor a empresa do que seus funcionários. A consultoria dá um importante apoio, mas a organização deve saber o que quer. Para isso, é preciso contar com especialistas não ocupados com a operação diária, que é muito nervosa. Cada área precisa se concentrar no seu foco – caso contrário, o embarcador perde sua inteligência, sua capacidade crítica, e trabalha apenas com a execução.”

Cunha: reação mais rápida às demandas

O diretor destaca os resultados obtidos pela BSH desde a estruturação da área de Supply Chain: redução do lead time de atendimento de 36 para 12 horas; redução em 40% nos níveis de estoque de produto acabado; aumento de produtividade de operação de 40%; aumento do índice de atendimento ao cliente de 60% para 90% em produtos acabados; e de 50% para 98% em peças de reposição. Cunha acredita que “a tendência das empresas é seguir esta direção, que parece inevitável no que tange à cadeia de suprimentos, de integração de todas as atividades relacionadas, saindo de uma visão departamental para uma organização por processos.”

Mudanças notáveis A Companhia Industrial de Vidros (CIV), uma das maiores fabricantes do setor no Brasil, reestruturou recentemente seu organograma de logística. Antonio Bolzani Neto atuou como consultor neste processo, que culminou com a criação de uma gerência de Logística, no início de 2005, e foi convidado a assumir esse posto no final do ano passado, já com uma dimensão ampliada. Ele relata como se deu a mudança: “A nova área de logística foi incorporando outras até chegar ao formato atual, como gerência de Gestão da Cadeia de Abastecimento. Agosto/2007 - Revista Tecnologística - 69

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Está ligada à diretoria Industrial e tem sob sua responsabilidade as áreas de planejamento (de demanda, de produção e de suprimentos), de execução logística (armazéns, faturamento, expedição, transportes e almoxarifados), de compras e a área de suporte à informação, com análise de processos e custos.” Um estudo contratado em 2004 pela CIV junto à consultoria Modus, da qual Bolzani era o diretor-geral, identificou que as atividades logísticas da empresa estavam pulverizadas por diversas diretorias. “Isso inviabilizava a sincronização das ações logísticas, o que era um dos motivos das dificuldades encontradas naquele momento”, lembra o atual gerente. Parte dos funcionários que exerciam atividades de logística em diversas áreas da CIV foi remanejada para a gerência da Cadeia de Abastecimento. Para outras funções que não existiam, a empresa contratou novos profissionais e formou alguns internamente. A CIV conta com capacidade instalada para produzir mil toneladas de vidro por dia, o equivalente a 1,5 bilhões de unidades por ano. Seu mix de produtos é composto por embalagens e utilidades em vidro. Neste contexto, a nova gerência tem como atribuições abastecer as diversas fá70 - Revista Tecnologística - Agosto/2007

bricas com matéria-prima, insumos de produção e materiais diversos, promover o planejamento integrado de demanda, suprimentos e produção, realizar a gestão e guarda dos materiais e produtos acabados e gerir e executar o transporte de distribuição do produto acabado, além de buscar novas tecnologias e soluções para a gestão da cadeia de abastecimento. Antes da reestruturação, estas atribuições estavam divididas entre as diretorias Industrial, Comercial e Financeira. “Os impactos destas mudanças começam a ser percebidos. A empresa está experimentando uma melhoria notável na disponibilidade do produto e na redução de custos de transportes. Isso viabiliza novos negócios, além de melhorar o resultado financeiro, fruto direto da redução das despesas logísticas”, declara Bolzani. Segundo ele, a nova estrutura permitiu que as outras áreas se dedicassem exclusivamente às suas atividades principais. “O Comercial tem mais tempo para gerir vendas e o setor Industrial se concentra na produção, o que não é pouco em uma indústria de vidros”, relata. O executivo enumera os ganhos dos novos processos: “Alcançamos a sincronização de planejamento e

ações, reduzimos despesas de transportes e armazenagem, balanceamos os estoques de produto acabado e diminuímos os estoques de insumos. Também adequamos os tempos de trocas com a necessidade de produção, questão crítica na produção de vidro. E o principal: temos hoje uma gestão integrada de todas as áreas pertencentes à cadeia de abastecimento. Antes, as ações eram interrompidas e freqüentemente se chocavam, gerando ineficiências de todos os tipos”, relata o executivo. Ao analisar o mercado, Bolzani acredita numa tendência de concentração das atividades de gestão da cadeia de abastecimento em uma gerência ou diretoria, com planejamento centralizado e execução descentralizada. “Desta maneira, o executivo de logística passa a ser a inteligência da ação, permitindo assim a terceirização da execução, se for o caso, ou determinando de maneira bastante clara e precisa o raio de atuação dos terceiros. Esse profissional deve estar atento para que a execução do planejamento ocorra com mínimos desvios. E deve incrementar a tecnologia de planejamento, com técnicas matemáticas de decisão. O resultado é a melhoria do serviço ao cliente, interno ou externo, e o alavancamento de novos negócios e mercados. Portanto, a logística gera impacto no curto, médio e longo prazos”, conclui.

Impacto na margem Na Gradiente, a área de Logística existe há mais de 20 anos, mas é subordinada à diretoria de Operações. Ricardo Rodrigues, gerente-geral de Pós-Venda, explica que o aumento dos canais de distribuição e da diversidade de produtos comercializados pe-

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logística não é uma competência básica e nem faz parte da estratégia central das indústrias do Pólo Moveleiro de Santa Catarina. Esta foi a constatação de estudo promovido durante dois anos pelo Programa Catarinense de Logística Empresarial, uma iniciativa da Federação das Indústrias do Estado de Santa Catarina (FIESC) em conjunto com a Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). O objetivo desse trabalho foi contribuir para o aumento da competitividade empresarial local, por meio do aperfeiçoamento logístico nos principais setores industriais do estado. O Pólo Moveleiro do Norte de Santa Catarina é formado pelas cidades de São Bento do Sul, Campo Alegre e Rio Negrinho. As indústrias pesquisadas vão do pequeno ao grande porte, mas o resultado da pesquisa pouco se altera. “A situação predominante no setor é a nãoformalização da logística, o que de fato limita a utilização e difusão de novas práticas no gerenciamento destas companhias, manifestando-se no desempenho das mesmas”, informa o professor Carlos Taboada, doutor em Logística e titular do Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas da UFSC, que coordenou o estudo. Segundo o levantamento, apenas 35% das empresas possuem uma área de logística dentro da sua estrutura organizacional. “Nas indústrias de grande porte este número chega a 50% e nas médias está em 30%”, completa o professor. A posição da logística na empresa também foi pesquisada. “Nos embarcadores que possuem essa área, metade a coloca no nível de diretoria, o que pode significar um adequado grau de hierarquização da atividade. Mas constatamos que essas diretorias não contam com os recursos humanos e técnicos suficientes para esse nível, o que não potencializa a atividade logística. A outra metade indi-

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cou um alto grau de pulverização, em diferentes escalões de menor poder de decisão”, explica Taboada. O estudo apontou ainda “uma falta marcante de preparo dos recursos humanos” que atuam na logística dessas indústrias. “Nas empresas que possuem uma área dedicada a essa atividade, apenas 21% dos profissionais têm recebido algum tipo de treinamento na área. Este quadro explica, em parte, as causas das ineficiências no desempenho logístico do pólo”, comenta o professor. Após analisar a pesquisa, ele conclui: “Não é comum encontrar uma empresa com uma estrutura logística sólida, que zele por todas as atividades da área, tanto de suprimentos, quanto de logística interna (ou industrial) e a distribuição de produtos.” De acordo com o professor, os embarcadores de maior porte ou com liderança nos seus mercados são os que se destacam por ter maior grau de estruturação da sua logística. Ele relata um exemplo que vivenciou em Santa Catarina: uma indústria de grande porte, com atuação em todo o país e até no Mercosul, não dispunha de nenhuma área de logística. Esta atividade era exercida por três pessoas, o diretor Industrial e os gerentes de Planejamento e de Transportes. “Pelo fato de estarem na linha direta de comando, suas decisões eram implantadas sem empecilhos. Isto lhes permitiu reconfigurar toda a sua estratégia logística de distribuição. De um esquema descentralizado (com 13 centros de distribuição espalhados pelo país), adotaram uma estratégia de centralização, com apenas três CDs (na verdade, armazéns de produtos acabados, nas plantas industriais). Com isso, aumentaram a qualidade do atendimento ao cliente”, conta Taboada. “A falta de uma área dedicada profissionalmente à logística resultava em vul-

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Pólo Moveleiro: logística informal

Taboada: predomínio da logística não-formalizada

nerabilidade. Ao tomar consciência disso, criaram uma sólida diretoria de Logística, com recursos humanos bem preparados – uma grande parte deles fazendo cursos de especialização e, alguns, até de doutorado”, destaca o professor. Outro embarcador catarinense acompanhado pelo pesquisador, com operação multinacional, ainda não conta com uma área de logística integrada. “A atividade é fragmentada: os suprimentos cabem a um departamento e a distribuição física a outro. Essa empresa tem conseguido interessantes e sofisticadas soluções logísticas em cada uma dessas etapas. Conta com equipes alinhadas nessas áreas, com larga experiência prática, e promove um acelerado processo de capacitação de grande parte deles, facilitando o acesso a cursos de especialização e de mestrado em logística. Além disso, existe também a convicção, nos níveis gerenciais, da necessidade de criar uma sólida área de logística na empresa, com nível hierárquico de diretoria, e onde se integrariam as atividades que hoje são separadas.” O professor Taboada ressalta que o Programa Catarinense de Logística Empresarial pretende estabelecer uma correlação entre a forma de organizar a logística nas indústrias e o desempenho destas. “Desta maneira, poderemos oferecer um indicativo para a comunidade sobre como as empresas mais avançadas posicionam esta atividade.” (Para maiores informações, veja em: www.fiescnet.com.br/compi.) Departamento de Engenharia de Produção/UFSC: (48) 3721-7034

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Rodrigues: é fácil perder o controle da operação

la marca nos anos 80 tornou necessária a criação do departamento. “Outro fator decisivo para isso foi a intensificação da produção em Manaus, pois grande parte dos insumos na época era suprida por empresas do Sul do país”, diz. A área de Logística da Gradiente

conta com 43 profissionais e um gerente. A missão dessa equipe é obter a melhor relação custo-benefício para a empresa e para seus clientes ao distribuir os produtos e ao operar a cadeia logística. “A diversidade de fatores que influenciam o custo e a qualidade dos serviços de logística requer uma equipe especializada e dedicada ao assunto, pois, do contrário, perde-se facilmente o controle da operação. E as conseqüências disso vão desde o desgaste de imagem da marca ante os clientes até um significativo impacto nas margens dos produtos”, resume o gerente. Rodrigues acredita que somente no longo prazo, e com o apoio de sistemas e metodologias específicas,

será possível terceirizar também a gestão logística, além das operações. “A empresa (embarcadora) ficará focada apenas na definição da estratégia de logística”, prevê. André Sales

Accenture: BSH Continental: CEL/Coppead: CIV: Deloitte: Gradiente: Integration: Vantine:

(11) (11) (21) (81) (11) (11) (11) (11)

5188-3000 2136-9800 2598-9812 3272-4484 5186-1000 4003-2077 3078-1144 3151-6090

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

Transporte colaborativo: conceituação, benefícios e práticas Renata Figueiredo e Juliana Eiras

2ª Parte

Introdução

a primeira parte deste artigo, foram apresentadas as origens e motivações do Transporte Colaborativo, bem como seus benefícios potenciais e o universo das Comunidades Colaborativas baseadas na internet, em franca expansão nos Estados Unidos. Foi discutido que, na constante busca pela redução dos custos de transporte, cada vez mais as empresas preocupam-se com a produtividade dos recursos de transporte, ao invés de somente tentar negociar as tarifas com seus prestadores de serviço logístico (PSL). Maior produtividade significa maximizar a utilização dos veículos, seja reduzindo seus trechos vazios ou as horas paradas e – por que não? – ambos. Para atingir estes resultados, a prática do Transporte Colaborativo (ou CTM – Collaborative Transportation Management) vem sendo cada vez mais adotada pelas empresas embarcadoras. Foi também exposto que os benefícios potenciais abrangem não somente a redução de custos como melhorias no nível de serviço. Com aumentos de utilização da frota em até 33%, os transportadores são capazes de reduzir as tarifas para seus clientes, que ainda se beneficiam com aumentos de pontualidade de entrega e redução dos lead-times. Nesta segunda parte, serão apresentados as principais práticas já identificadas no Brasil e os aspectos envolvendo a implantação de operações de Transporte Colaborativo.

Práticas no Brasil Para a realidade brasileira, mencionada na primeira parte do artigo, o CTM pode ser uma solução que equili76 - Revista Tecnologística - Agosto/2007

bra baixos custos de transporte e remuneração adequada aos transportadores. Isso porque o transportador ganha eficácia na prospecção da carga de retorno e aproveita as sinergias dos ciclos de viagens, fazendo a produtividade crescer e reduzindo os custos totais de transporte. Segundo o “Panorama de Gestão do Transporte Rodoviário de Cargas nas Empresas”, do CEL/Coppead, as práticas de Transporte Colaborativo entre as empresas brasileiras ainda são tímidas: de acordo com a Figura 1, apenas 24% das respondentes possuem alguma iniciativa colaborativa. O gráfico também mostra que, dentre as iniciativas, existe um equilíbrio entre acordos para consolidar carga e para frete de retorno (as respostas eram múltiplas). No entanto, pode-se notar pelo gráfico da Figura 2 que uma das principais modificações na rede logística planejadas para os próximos três anos é a obtenção de sinergia entre cargas de inbound (suprimentos) e outbound (entrega), indicando a intenção de realizar “ciclos fechados” em parceria com seus fornecedores. Em eventos de Logística e Supply Chain nacionais recentes, o assunto tem sido recorrente, tanto em cases como em tutoriais. O tema da X Conferência Nacional de Logística (2006), realizada pela Aslog – Associação Brasileira de Logística –, foi a “Logística Colaborativa: aplicações e resultados”. Nos dois eventos promovidos pelo CEL/Coppead em 2006, o XII Fórum Internacional de Logística e o I Fórum de TI Aplicada à Logística, foram apresentados cases e tutoriais envolvendo as questões de ganhos de produtividade e Transporte Colaborativo. Empresas embarcadoras, como Unilever, Bunge Alimentos e Belgo Acelor, e consultorias e fornecedores de TI apresentaram uma série de iniciativas que mostram como os ganhos de produtividade e o Transporte Colaborativo estão sendo encarados e trabalhados na realidade brasileira.

O CEL/Coppead também entrevistou algumas empresas para compreender suas motivações e as soluções desenvolvidas, assim como os desafios e aspectos práticos das implantações.

“Ciclos Fechados” ou “Circuitos Estáticos” As iniciativas de Transporte Colaborativo que estão surgindo são, principalmente, Figura 1 – Práticas de transporte colaborativo no Brasil resultado de uma evolução natural de outro esforço de gestão de transportes: o de identificar e menos um percentual do seu volume) e carga fechada. implementar “ciclos fechados” ou “circuitos estáticos” Mas, mesmo neste ambiente controlado, o grande dede alta performance com as suas próprias cargas de insafio está em manter estes ciclos funcionando “em regibound, transferências e outbound. Conforme verificado me”, de forma eficiente e conforme o planejado. Estas na Figura 2, esta é uma das grandes tendências para os operações estão sendo desenhadas para serem de alta perpróximos três anos. formance, ou seja, além de minimizar os trechos vazios, Esta prática consiste em “combinar” duas ou mais roainda buscam maximizar as horas disponíveis dos veícutas (existem exemplos com cinco trechos) e torná-las cilos, com tempos de carregamento e descarregamento enclos fixos de transporte, com freqüência e volumes préxutos, prioridade de atendimento aos veículos destas rodefinidos. A Figura 3 mostra exemplos destes circuitos, tas (“tapete vermelho”), operações 24h, dois motoristas onde se pode verificar que não é necessário que as ori(“assento quente”) e até sistemas de drop-out (ou drop traigens e os destinos sejam exatamente nos mesmos muler – onde o cavalo é separado da composição). nicípios, contanto que as distâncias vazias sejam pequeEm alguns casos, até o tempo de viagem pode ser renas em comparação à quilometragem total do circuito. duzido, pois, dependendo da distância ou da criticidade Por estas práticas pode-se entender, então, que as emda rota, são elaborados rotogramas do trecho, definindo presas embarcadoras estão fazendo primeiramente o “deos pontos de parada e o tempo necessário para realizar o ver de casa” com seus próprios fluxos, que são nos que percurso da forma mais eficiente possível. elas possuem maior visibilidade e domínio. Além de todas estas condições, a maioria da frota é Além disso, devido ao grande desafio operacional, as rastreada e, com o apoio de softwares de monitoramento, primeiras iniciativas são sempre com circuitos que não tem-se o controle em tempo real da performance do cirenvolvem clientes, pois assim existe o controle das “poncuito, possibilitando identificar potenciais atrasos, protas” e não há risco de comprometer o nível de serviço. As blemas operacionais e gargalos. Um conjunto destas merotas selecionadas também devem ser “estáveis” (pelo didas está ilustrado na Figura 4.

“Centrais de Frete” ou “Centrais de Tráfego”

Figura 2 – Modificações planejadas para a rede logística

À medida que as empresas foram implantando uma série destes ciclos fechados na sua rede logística, foi-se obtendo escala para a criação de áreas com pessoas e sistemas dedicados ao controle e monitoramento desses trechos, ao relacionamento com as transportadoras e à identificação de novas oportunidades: são as chamadas Centrais de Frete ou Centrais de Tráfego, ou ainda Centrais de Circuitos Estáticos. Agosto/2007 - Revista Tecnologística - 77

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

Fonte: Ilustração CEL/Coppead

tividade. Mas, para estabelecer a relação de confiança necessária, o embarcador precisa se comprometer com esses parâmetros operacionais e deve haver um envolvimento da alta gerência por parte do PSL.

Organização das centrais de frete e formas de compartilhamento de ganhos

E é na identificação de novas oportunidades que o Transporte Colaborativo se insere: nas tentativas de expandir esse modelo de circuitos estáticos para o maior número de rotas possíveis. O que ocorre é que as empresas mais maduras na implantação dos circuitos estáticos tendem a “esgotar” as possibilidades com suas próprias rotas e começam a buscar alternativas de fluxos para combinar com outros embarcadores. Na verdade, o que estas empresas estão percebendo, na prática, está ilustrado na Figura 5, já exibida na 1ª parte deste artigo: que, quanto maior o nível de colaboração existente, maior a geração de valor. Isso também vale para o relacionamento com os transportadores, pois, quanto maior o envolvimento e a troca de informações, maiores são as chances de sucesso. Apesar de trazerem maiores benefícios, o envolvimento e a negociação com os prestadores de serviço logístico são desafios adicionais. Para as rotas de alta performance realmente funcionarem, deve haver um estreitamento do relacionamento com os transportadores, para que eles “comprem a idéia” e custeiem suas tarifas sem “gorduras” ou ineficiências: os custos devem refletir a eficiência planejada e, conseqüentemente, os ganhos esperados. Assim, as cotações (ou bids) dos circuitos estáticos são feitas com planilha aberta de custos e com dimensionamento da frota dedicada, considerando parâmetros de alta produFigura 4 – Controle e monitoramento dos “Ciclos Fechados” 78 - Revista Tecnologística - Agosto/2007

Fonte: Ilustração CEL/Coppead

Figura 3 – Exemplos de Circuitos Fechados

Na divisão de responsabilidades das “Centrais de Frete” ou “Centrais de Tráfego”, foi identificado que as empresas estão organizando estas áreas em formatos variados. Conforme ilustrado na Figura 6, as diferenças encontradas foram em relação às atividades, tanto da operação quanto da gestão, que podem ser totalmente próprias, totalmente terceirizadas ou estruturadas de forma “híbrida”. Cada embarcador está avaliando estas opções ponderando diversos fatores, tais como: escala dos seus fluxos em circuitos estáticos, investimentos iniciais, custos fixos, papel da logística como vantagem competitiva para a empresa, capacitação e porte da sua equipe, entre outros. Assim, por exemplo, se uma empresa acha que não possui um número de circuitos suficientes para justificar sua própria Central, ela pode terceirizar a gestão e a operação para uma consultoria de outsourcing e pagar um valor fixo por estes serviços.

Fonte: Ilustração CEL/Coppead

Por outro lado, existem empresas que acreditam ser importante internalizar knowhow logístico com a sua própria equipe, por considerar esta competência uma vantagem competitiva. Neste caso, todas as atividades seriam próprias. Os casos híbridos são, normalmente, com a gestão própria e a operação do diaa-dia terceirizada. Isso significa que as decisões importantes, como investimentos, negociação com PSLs e com outros embarcadores seriam feitas pela própria empresa, enquanto o controle e monitoramento das rotas e seus parâmetros de produtividade operacionais seriam realizados por uma equipe terceirizada. A divisão de ganhos, por sua vez, Figura 5 – Evolução dos níveis de colaboração e seus benefícios também apresenta diversos formatos sendo está em tornar parceiros embarcadores que muitas vezes implantados. Duas empresas embarcadoras, por exemplo, são de setores e cadeias de suprimentos diferentes. podem fazer uma cotação aberta por trecho, contabilizanNa busca por estes parceiros, as empresas embarcado seus ganhos separadamente e dividindo os custos da doras dispostas a estabelecer acordos colaborativos enCentral de Frete, que é gerenciada por uma delas. Os gacontram muitas barreiras, desde os contatos iniciais até nhos também poderiam ser igualmente divididos, mas neste a realização dos primeiros testes de circuitos fechados. caso haveria subsídio cruzado de uma empresa para outra. Na Figura 7, pode-se ver algumas destas dificuldades. Outra situação seria com um terceiro gerindo a Central A primeira delas, bastante óbvia, é encontrar rotas comde Frete: neste caso, as empresas embarcadoras negociam patíveis, com origens e destinos coincidentes por micro um percentual de redução dos seus fretes e o restante dos ou meso-regiões. Pesquisar e conhecer as rotas de outras ganhos fica para o terceiro. empresas que não estão na sua cadeia de suprimento e Desafios da implantação nem são concorrentes não é muito fácil. Para facilitar esta procura, determinadas transportadoras e consultoApesar dos benefícios, existe uma série de desafios e rias possuem bancos de dados sobre as redes logísticas e dificuldades que permeiam a implantação de rotas de alos fluxos de grandes empresas embarcadoras. ta performance em parceria com outras empresas, como A segunda barreira, apesar dos ganhos potenciais, é a os que seguem: falta de interesse de embarcadores em se associarem a outros em operações colaborativas, seja porque acrediBarreiras para encontrar parceiros tam que seus fretes já são competitivos ou porque passaJá foi discutido que, quando outros embarcadores são ram sua logística para operadores logísticos e não queenvolvidos, as possibilidades de associação de rotas em rem mais se preocupar. Estes casos podem ocorrer porcircuitos fechados são muito maiores. O desafio, porém, que os custos logísticos não são representativos para determinadas empresas (produtos de alto valor agregado, por exemplo) ou porque a logística não é vista como vantagem competitiva em um determinado setor. Outro fator que influencia na atenção dada às atividades Figura 6 – Evolução dos níveis de colaboração e seus benefícios logísticas é a “maturidade logísti80 - Revista Tecnologística - Agosto/2007

Fonte: Sub-Comitê de Transporte Colaborativo - VICS

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

Fonte: Ilustração CEL/Coppead

ca” da empresa. Muitas companhias ainda não vêem a logística de forma profissional, não possuem a capacitação necessária nem aplicam as best practices de gestão logística. Sendo o transporte colaborativo uma prática mais sofisticada de obtenção de eficiência, fica muito difícil implementar técnicas mais avançadas com um Figura 7 – Barreiras para estabelecer parcerias no Transporte Colaborativo parceiro que não possui nem o “básico” em termos de otimização logística. mo já foi explicitado aqui, o monitoramento dos veíEmpresas que têm esta “imaturidade” normalmente culos em tempo real é importantíssimo para garantir possuem as atividades logísticas descentralizadas, o que a alta produtividade dos circuitos fechados. Assim, as também inibe a visão integrada dos fluxos de transporCentrais de Frete devem estar preparadas para utilite, impede boas negociações com os PSLs e, claro, inzar diferentes tecnologias de rastreamento para capviabiliza a gestão das rotas de circuitos estáticos. tar a posição dos veículos. Já a troca de informações enOutra barreira que também pode prejudicar a opetre as empresas parceiras é primordial para garantir o racionalização do transporte colaborativo são granplanejamento conjunto e o intercâmbio de dados sobre des gaps tecnológicos entre os potenciais parceiros. Coa operação.

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

das. Isto quer dizer que, em um período de baixo volume para um dos parceiros, o potencial da colaboração é reduzido. Pior ainda se as sazonalidades dos dois parceiros ocorrerem em períodos muito diferentes do ano (e até do mês): as possibilidades de “casamento” das rotas, que num primeiro momento pareciam altas, não se mostram tão vantajosas assim.

Processo estruturado de implantação

Tabela 1: Diferentes tecnologias de rastreamento e comunicação

Por este papel tão importante que a tecnologia da informação possui, sendo viabilizadora da implantação dos circuitos estáticos e integradora das empresas, é crucial que os parceiros possuam a mesma política de adoção de TI e os mesmos patamares de investimentos. Se todas estas barreiras forem transpostas, os parceiros ainda precisam avaliar muito bem as características dos produtos e dos veículos das suas rotas eleitas para a colaboração. Existem produtos incompatíveis, seja por contaminação de cheiro, de sujeira ou vazamento. Produtos alimentícios e farmacêuticos, por exemplo, não podem trafegar no mesmo veículo que transporta produtos petroquímicos ou que sujam o caminhão (carvão, cimento, etc.). O tipo de implemento (grade baixa, sider, baú, etc.) e a sua capacidade (truck, carreta ou bitrem) também podem dificultar a compatibilidade das operações. Por exemplo, um parceiro pode ter que adotar um tipo de veículo diferente do usual para viabilizar a colaboração, ou uma das empresas não possui espaço para manobras de bitrem, o que impede a utilização deste tipo de veículo para ambos os parceiros. Por último, as sazonalidades e “picos” de venda no fim do mês também exigem uma atenção especial no detalhamento da operação de transporte colaborativo. O ideal é que a frota dedicada para os circuitos fechados atenda a um volume estável de demanda dos dois parceiros. Estes picos gerariam ociosidade desta frota, sendo melhor contratar um transporte de perfil de mais spot para estes momentos. Já as sazonalidades afetam a quantidade de viagens necessárias de um ou até dos dois parceiros, influenciando o número de viagens que podem ser combina82 - Revista Tecnologística - Agosto/2007

Além da grande quantidade de barreiras, outro fator de sucesso importantíssimo para a colaboração é um processo estruturado de implantação dos circuitos fechados e da Central de Fretes. Os exemplos divulgados e as entrevistas realizadas indicam uma seqüência de etapas para a implantação, ilustradas na Figura 8. Como se pode ver, após a identificação das rotas com potencial de sinergia, as duas etapas seguintes são críticas, não só para o bom funcionamento da operação, como para o da parceria. O detalhamento operacional consiste em estudar as origens e destinos (suas instalações, restrições, horários de funcionamento, etc.), considerar o comportamento do número de viagens ao longo do mês e do ano, avaliar a compatibilidade da carga, do veículo e dos aspectos fiscais. A partir daí é que são feitas as primeiras estimativas de custos adicionais e dos possíveis ganhos. Já a definição do processo de gestão estabelece de que forma a parceria entre as empresas vai funcionar em termos de processos, organização e tecnologia. Apesar de a Central de Fretes ter que ser centralizada, recomendase, por exemplo, que cada empresa seja responsável pelo cumprimento dos parâmetros de produtividade estabelecidos na etapa anterior (tempos de carga e descarga, filas, etc.). As principais definições e condições acordadas devem ser colocadas em contrato e as falhas dos parceiros que prejudicarem a operação devem acarretar penalidades. Enquanto as etapas 1, 2, 3 e 4 são as de planejamento da operação, as etapas seguintes (5, 6 e 7) dizem respeito a colocar a operação planejada em prática, selecionando transportadoras, escolhendo rotas para um piloto e iniciando o monitoramento dos circuitos para garantir seu funcionamento e a melhoria contínua.

Fonte: Ilustração CEL/Coppead

Figura 8: Etapas de implantação de Circuitos Fechados e Central de Fretes

Conclusões Esta segunda e última parte do artigo buscou explanar alguns exemplos das experiências brasileiras de Transporte Colaborativo e refletir sobre os moldes em que estas operações estão sendo desenhadas. Foi identificado que as iniciativas neste sentido estão sendo planejadas para serem de alta performance e formando circuitos fechados que incluem, muitas vezes, mais de uma origem e destino. Fretes de retorno e a redução dos tempos parados maximizam a utilização dos veículos e podem trazer novos níveis de eficiência logística. Sem um esforço focado nestas questões, pode-se até conseguir, para algumas rotas e em determinadas situações, estas condições de máxima otimização. O desafio maior, no entanto, está em manter estas condições de alta eficiência de forma contínua e sistematizada e expandi-las para o maior número de rotas possível em um ambiente colaborativo com outras empresas. Por isso, apesar dos potenciais ganhos, existem grandes desafios, tanto na busca pelos parceiros, quanto no planejamento da operação. Na reflexão sobre tendências e perspectivas, fica a pergunta: o que se pode imaginar para o futuro das Centrais de Frete? A Centrais competirão entre si por fluxos de cargas de empresas que ainda não aderiram às práticas colaborativas? E os formatos destas centrais? Coexistirão centrais próprias de embarcadores e de empresas de outsourcing? Certamente, muitas oportunidades e quebras de paradigmas ainda surgirão destes movimentos. Cabe às empresas ficarem atentas para aderir a estas novas práticas no momento certo e garantir a competitividade dos seus custos de transporte.

Bibliografia BOTTER, Rui; TACLA, Douglas; HINO, Celso. Estudo e Aplicação de Transporte Colaborativo para cargas de grande

volume. Pesquisa Operacional, v.26, janeiro a abril/2006 ESPER, Terry; WILLIAMS, Lisa. The Value of Collaborative Management (CTM): its relationship to CPFR and Information Technology. Transportation Journal, Summer 2003 KALE, Rahul; EVERS, Philip; DRESNER, Martin. Analyzing private communities on internet-based collaborative transportation networks, Transportation Research Part, www.sciencedirect.com, 2007 SUTHERLAND, Joel. Collaborative Transportation Management – White Paper. CTM Sub-Committee of the VICS Logistics Committee, 2004 Panorama Logístico – Custos Logísticos no Brasil, CEL/Coppead, www.centrodelogistica.com.br, 2006 Panorama Logístico – Gestão do Transporte Rodoviário de Cargas nas Empresas: Práticas e Tendências. CEL/ Coppead, www.centrodelogistica.com.br, 2007

Renata Figueiredo é pesquisadora do Centro de Estudos em Logística – CEL – do Coppead/UFRJ renataf@centrodelogistica.com.br

Juliana Eiras é analista do Centro de Estudos em Logística – CEL – do Coppead/UFRJ jsantos@ centrodelogistica.com.br Tel.: (21) 2598-9812 Agosto/2007 - Revista Tecnologística - 83

Divulgação MRS

MULTIMODALISMO

Ferrovia conquista carga de vidro Projeto da MRS Logística desenvolvido para a Cebrace viabiliza transporte de vidros pelo modal ferroviário de vidros destinados à exportação. Iniciada em junho passado, com a programação de 50 contêineres no mês, a operação já se firma com uma alternativa segura e competitiva para o transporte de produto tão frágil

e um lado havia a necessidade da indústria em encontrar uma alternativa para o escoamento dos produtos destinados à exportação. De outro, um operador logístico ferroviário focado na conquista de novos mercados. Assim surgiu o projeto que viabilizou o transporte por trens de placas de vidros produzidas pela Cebrace Cristal Plano, uma joint venture entre os grupos Saint-Gobain e Pilkington. Desenvolvida pela MRS Logística – concessionária da malha ferroviária que passa pelos estados de Minas Gerais, São 84 - Revista Tecnologística - Agosto/2007

Paulo e Rio de Janeiro –, a operação é nova para as duas empresas. Com a operação-piloto iniciada em junho passado, com a exportação de 50 contêineres de 20 pés ao mês e estimativa de alcançar a média mensal de 200 contêineres até o final de 2007, a iniciativa tem demonstrado que a ferrovia pode ser uma opção segura para um produto frágil como o vidro e com custos competitivos. A operação contempla a transferência da carga das fábricas da Cebrace instaladas em Jacareí e Caçapava, no Vale do Paraíba (SP), via ferrovia, para o

Porto de Itaguaí (RJ). A complexa logística é apoiada nos terminais de contêineres da Cragea (Companhia Regional de Armazém Geral Alfandegado) –, localizados em São José dos Campos, na mesma região –, e no Tecon Sepetiba, no porto fluminense. “Com o aumento do movimento de cargas provenientes de exportação e importação, houve a redução do prazo de pré-stacking dos navios e o aumento no custo dos terminais do Porto de Santos. Estes fatores oneraram os processos da Cebrace”, situa Marcos Vinícius de Oliveira Leitão,

analista sênior de Exportação da empresa, justificando o projeto. Ele acrescenta que o processo de decisão foi movido também por uma característica do processo de consolidação da carga, que demanda contêineres de 20 pés OT (Open Top). Esse contêiner – de teto aberto, coberto por lona, que permite cargas com excesso de altura, caso dos vidros planos que a empresa transporta – tem oferta limitada. “Como esse equipamento é especial e escasso no mercado, identificamos a necessidade de criar um pool de equipamentos dedicados para a Cebrace. Neste cenário de busca de alternativas logísticas, encontramos no transporte ferroviário uma oportunidade competitiva em termos de custo em comparação ao modal rodoviário e, ao mesmo tempo, operacionalmente viável.” Segundo Daniel Salcedo, coordenador comercial do segmento de contêineres da MRS, o projeto começou a ser cogitado em 2005, quando a empresa enxergou na carga da Cebrace um perfil multimodal. “Apresentamos um estudo inédito para a demanda deste cliente. Esta é a primeira vez que transportamos vidro em nossos trens e o resultado superou as expectativas. Conseguimos viabilizar uma logística multimodal, que envolve desde cuidados especiais durante a movimentação dos contêineres cheios nos terminais até a gestão das operações rodoviárias.”

lidade de operação de retirada dos contêineres vazios e depósito dos contêineres cheios. Além das instalações modernas, está absolutamente integrado ao modal ferroviário. No Rio de Janeiro e em Santos há necessidade de mais investimentos para a implantação do projeto da Cebrace. No porto santista, por exemplo, não há ramais ferroviários nos terminais de contêineres vazios, o que nos obrigaria a utilizar o transporte rodoviário, provocando um aumento considerável no custo operacional do projeto”, pondera o analista. Salcedo confirma a análise, informando que Sepetiba tem se configurado como um importante parceiro nas operações da MRS no Rio de Janeiro: “Eles têm demonstrado eficiência e confiabilidade nas operações ferroviárias com contêineres dentro do porto.” A operação, sob a gestão da MRS, envolve a coleta dos contêineres vazios no depot da companhia de navegação responsável pelo transporte marítimo. Os contêineres são então enviados por trem para as fábricas da Cebrace, que tem duas linhas de produção (fornos) em Jacareí e uma Caçapava. O transbordo do trem para o caminhão acontece no terminal da Cragea, onde os contêineres são desembarcados antes de seguirem, pelo modal rodoviário, para estufagem. “Esse terminal possui uma infra-es-

trutura adequada para a movimentação e a armazenagem dos contêineres”, comenta Salcedo, observando que, com esse projeto, a MRS inaugurou suas operações com a Cragea. “Este foi o primeiro piloto neste terminal e estamos em negociações com diversos outros clientes. Acredito que, até o final deste ano, teremos pelo menos mais dois.” Ele acrescenta que a parceria com a Cragea começou a ser discutida quando o terminal, inaugurado em 2004, estava em construção. “Mas só a partir do ano passado a unidade passou a ter foco maior na operação conteinerizada e viabilizou a operação ferroviária, que é exclusividade nossa.” Graças à parceria, o terminal funciona como estoque-pulmão, uma das condições fundamentais para o desenvolvimento deste projeto. Assim, além de armazenar os vazios, a Cragea também estoca os contêineres estufados da Cebrace até a chegada do trem da MRS, que segue depois para o Porto de Itaguaí. “O cliente pode utilizar o terminal como um regulador para o fluxo de coleta e entrega rodoviária e na consolidação dos lotes de embarque ferroviário. Esta opção reduz o risco de atrasos nas janelas de carregamento nas fábricas, perdas de embarque marítimo e custos extras com armazenagem nos terminais portuários”, aponta Salcedo.

Passo-a-passo Ao apresentar o projeto, a MRS ofereceu à Cebrace a possibilidade de escoar a carga por outros portos, inclusive o de Santos. Mas, segundo Leitão, o que melhor atendeu ao escopo foi o de Itaguaí (RJ), em função da estrutura do Tecon Sepetiba. “O terminal mostrou-se uma opção atrativa, em virtude da faci-

A possibilidade de retirada dos contêineres vazios e depósito dos cheios é uma das atrações do terminal de Sepetiba Agosto/2007 - Revista Tecnologística - 85

MULTIMODALISMO

“Esta é a primeira vez que transportamos vidro em nossos trens e o resultado superou as expectativas”

Informações O analista da Cebrace descreve o fluxo de informações para a realização da operação de exportação. A empresa parte de uma análise do pro-

grama de embarque, tendo em vista a carteira de pedidos e o ciclo de produção correspondente. “Os pedidos de exportação são produzidos somente após sua confirmação via sistema. Concluída a produção, o vidro fica disponível em estoque e só é embalado quando solicitado”, detalha Leitão. Definida a quantidade de contêineres para a programação de navios e respectivas datas de embarque, a empresa envia ao armador a sua previsão. Com a confirmação da disponibilidade dos equipamentos vazios, solicita a reserva e encaminha para a MRS a estimativa mensal (sempre no dia 20 do mês anterior) e a programação quinzenal de retirada de contêineres no depot. Em seguida, a

Cebrace solicita às companhias de navegação o número dos contêineres e a sua liberação para retirada por modal ferroviário, com cópia para a MRS e para os dois terminais. Na etapa seguinte, que compreende o acompanhamento da retirada dos contêineres, formação do estoque-pulmão e controle das unidades vazias armazenadas no terminal da Cragea, é feita a vistoria dos equipamentos e validação do check-list pelas equipes da MRS e da Cragea e a programação de carregamento, respeitando o critério FIFO, sob responsabilidade do terminal. Leitão acrescenta que o fluxo entre o terminal e as fábricas e o inverso é atendido pela frota de caminhões da Cragea. O controle do carregamento de

MULTIMODALISMO

Know-how internacional

contêineres é feito, então, com base na programação semanal, enviada toda quinta-feira pela Cebrace para a MRS. “Somos responsáveis pelo acompanhamento da escala dos navios e, conseqüentemente, pelo monitoramento da data de abertura do gate e seu deadline. Este procedimento permite o controle do envio dos contêineres para o porto de embarque dentro dos prazos, livre de despesas adicionais”, acentua Leitão, informando que as cargas que chegam ao porto de Itaguaí têm como destino a Colômbia, Argentina, Equador, Peru e África do Sul.

Contabilizando ganhos Atualmente, são embarcados em média entre 15 e 20 contêineres por semana (como a empresa não divulga os números, fica impossível informar qual o percentual da produção escoada envolvida neste projeto-piloto). Sem o registro de avarias e com o rígido cumprimento dos prazos, a operação ganha estabilidade. Segundo Salcedo, a modelagem do projeto já apresenta ganhos para a Cebrace. “Os contêineres ficam armazenados 90 - Revista Tecnologística - Agosto/2007

nos terminais dos nossos parceiros pelo tempo que for necessário, tanto no da Cragea, aguardando o momento de estufagem nas fábricas, quanto no de Sepetiba, até a abertura do gate. E, neste caso, significa dizer que a empresa embarcadora não fica esperando no porto e, conseqüentemente, não tem o custo de armazenagem. Ela usa um free-time de armazenagem que a MRS oferece, tanto no contêiner vazio como no cheio”, destaca. Outra vantagem apontada pelo coordenador da MRS diz respeito ao cumprimento das janelas de carregamento, variável proporcionada pela ferrovia. “Ao contrário da operação rodoviária, por exemplo, não corremos riscos de filas nos portos ou de perder o horário de embarque da carga porque o caminhão que estava se dirigindo a Santos ficou preso em um congestionamento em São Paulo. Na ferrovia temos testado as janelas de carregamento, e elas têm funcionado.” A capacidade de carga transportada por operação é outro ganho apontado pelo coordenador da MRS. Isto porque, enquanto um caminhão leva um contêiner por vez, o trem pode car-

Divulgação Cebrace

As informações para a exportação incluem uma programação detalhada do fluxo de contêineres

undada em 1982, a Cebrace conta, em seu processo de fabricação de vidros planos, com know-how e tecnologia de dois líderes mundiais do setor de vidros: os grupos SaintGobain, de origem francesa, e o inglês Pilkington, detentor da marca Blindex. A produção de suas quatro unidades industriais – três no estado de São Paulo e uma no município de Barra Velha, em Santa Catarina – atende a diferentes segmentos, entre os quais a construção civil e as indústrias automotiva, moveleira e de eletrodomésticos. Sua principal linha é o cristal float, um vidro plano com espessura uniforme e massa homogênea, indicado para aplicações que exijam total visibilidade. Após sua transformação e acabamento, o float resulta em vidros de diferentes características e aplicações: laminados de segurança, refletivos de controle solar, duplos, temperados, serigrafados e espelhos. O processo foi desenvolvido pela Pilkington em 1952 e é padrão mundial para a fabricação de vidro plano de alta qualidade.

Produção atende a diferentes segmentos

MULTIMODALISMO

Foram feitos vários testes para adequar a carga ao transporte por trem

regar até 30. “Quer dizer, tenho capacidade de carregamento muito maior”, observa Salcedo. Além disso, um contêiner com carga da Cebrace pode pesar até 28 toneladas, peso elevado para a carreta. “Nosso vagão tem capacidade para 70 toneladas. Então, dependendo do peso, podemos carregar três contêineres em um vagão. São sinergias que trouxeram benefícios para a operação e ajudaram na formação de um custo interessante.” O analista da Cebrace ressalva que

o projeto não foi focado apenas na relação entre o modal rodoviário e ferroviário. “Buscamos identificar todos os custos logísticos envolvidos, desde o transporte até a movimentação portuária. A conclusão foi que a operação via Rio de Janeiro apresentava um custo mais competitivo, se comparado ao custo de Santos”, pontua Leitão. Em relação ao fato de não serem registradas avarias, Salcedo comenta que, apesar de ser um material frágil e das grandes dimensões das placas de vidro (aproximadamente 2 x 3 metros), a carga é muito bem preparada, formando blocos prensados. “O processo de amarração é perfeito e, portanto, a trepidação do trem não a afeta em nada”, explica o coordenador, informando que essa variável era a grande dúvida. “Fizemos vários testes e avaliações para garantir que não houvesse dano à carga.”

Ganhos Para o analista, com o projeto foi possível identificar ganhos importantes, como a formação do pool de equipamentos nas proximidades das unidades industriais da Cebrace; a possibilidade de trabalhar com uma grade de carregamento, permitindo a otimização dos recursos da operação; e adequação dos prazos de embarque estabelecidos pelos armadores, terminais e Siscarga (programa de fiscalização do comércio exterior, da Receita Federal). Além disso, a empresa ampliou as opções de escoamento dessas exportações, concentradas até então no Porto de Santos, “o que significa sempre um risco de blackout devido a greves, excesso de cargas, entre outros problemas. A multimodalidade representa, ainda, uma alternativa para desafogar a malha rodoviária da Grande São Paulo”, finaliza o analista. Cláudia Malinverni Cebrace: (12) 3954-9000 MRS: (11) 3648-8402

ARTIGO

Fotos: Divulgação

Estruturando a área de previsão de vendas em

dez lições Darli Rodrigues Vieira e Donald Neumann

om a implantação de projetos de modernização de Supply Chain com ambiciosos indicadores de desempenho alinhados a fortes regras de governança corporativa, entre outras exigências, as empresas se deparam com múltiplos desafios. Estes vão desde a formação de colaboradores até o máximo monitoramento do serviço aos clientes, passando pela (re)organização de suas atividades de previsão e pela definição do modelo colaborativo mais adequado ao negócio. Vejamos o desafio relativo ao projeto de estruturação da área de previsão de vendas, área responsável por boa parte do desejado desempenho do Supply Chain nos horizontes de curto e longo prazos. A maioria dos métodos de previsão de vendas baseia-se na hipótese de que o comportamento passado é capaz de predizer o futuro. Esta hipótese, apesar de restritiva e nem sempre verdadeira, se demonstra bastante eficiente na prática, se observados alguns cuidados. O principal cuidado a ser tomado é garantir que os dados históricos existentes sejam não só completos, no 94 - Revista Tecnologística - Agosto/2007

sentido de suprir todas as necessidades do método, porém também corretos. A redução dos erros de previsão, desejada por qualquer empresa, sobretudo as empresas make-to-stock, pode ser atingida de diversas formas. As mais comuns são a utilização de métodos estatísticos mais complexos ou inteligência artificial e a agregação do conhecimento dos especialistas. Esta redução do erro só é atingida, porém, se os dados existentes estiverem corretos e completos, pois, mesmo para os especialistas, os dados históricos servem como base de informações. Um problema identificado na área de previsão de vendas é que, em geral, as pessoas estão hoje preocupadas com a previsão para amanhã. Isto implica a utilização dos métodos de previsão atualmente disponíveis. Assim, os dados históricos armazenados pela empresa se restringem aos dados necessários para suprir os métodos estatísticos atuais. A maioria das técnicas quantitativas, como séries temporais, suavização exponencial, etc., necessitam, porém, de uma quantidade de dados bastante expressiva (no mínimo, dois

ou três anos de histórico) para ser utilizada. Na análise de diferentes métodos, se faz necessário um histórico ainda mais completo (cinco a seis anos) para que seja possível a sua divisão em duas metades, uma para a previsão e outra para a verificação do modelo de previsão. A necessidade do histórico de dados demonstra que os dados armazenados hoje poderão ser utilizados apenas em dois ou três anos; porém, serão efetivamente utilizados daqui a cinco ou seis anos. Em uma análise completa, o histórico, teoricamente, deveria incluir alguns ciclos de vida completos dos produtos, o que pode significar que pode ser necessário um tempo de armazenamento de dados entre dez e 20 anos até a extração efetiva de toda a informação. É muito comum ouvir questões do tipo: “para que armazenar todos estes dados hoje, se nosso método não os comporta? Estes dados não têm relação com a nossa previsão, é desperdício de espaço de armazenamento”. Com a atual evolução científica, principalmente na área da computação, nas técnicas de inteligência ar-

tificial e nos métodos de otimização numérica, diversas relações que ontem eram aparentemente desconexas são identificadas como pertinentes.

Dados de amanhã Diante da grande dinâmica do mercado atual, é muito difícil se selecionar, com base na experiência de mercado, os dados mais significativos e explicativos de uma previsão. Neste contexto, observa-se a primeira lição: “armazene os dados de amanhã”. A principal base desta lição é que dados hoje desconexos podem, com novos métodos, se tornar muito importantes amanhã. Em 2006, durante um evento internacional da área na Europa, relatouse, a título ilustrativo, a dimensão estratégica da armazenagem de dados para mais de 50 anos por uma determinada empresa global. É evidente que, na época e em um horizonte tão longo, não se sabia com a precisão desejada o porquê desta iniciativa. Todavia, hoje, ao se analisar a acurácia das previsões relatadas por esta empresa, entende-se boa parte da razão da referida tomada de decisão na época. Outro problema freqüentemente encontrado nas empresas não diz respeito somente ao número de variáveis armazenadas, porém ao detalhe em que são armazenadas. Este nível de detalhes está fortemente relacionado com a forma de operação do negócio em si. Por exemplo, a empresa pode decidir adiantar para este mês o faturamento de um pedido do mês que vem. Assim, a demanda real do mês atual é aumentada, de tal forma que pode até extrapolar a previsão, quando esta demanda efetivamente pertence ao próximo mês. Esta distorção pode ser armazenada como um erro de previsão positivo neste mês e negativo no mês que vem, apontando um possível problema do método de pre-

visão, quando o problema está na comunicação eficiente e no correto armazenamento dos dados. A causa mais comum deste tipo de distorção é a integração entre as áreas da empresa. O faturamento, muitas vezes isolado, da área de previsão supre o sistema de informações da empresa com os dados, porém não sinaliza as exceções, como, por exemplo, os adiantamentos de demandas futuras e, com isso, a área de previsão entende aquela demanda como demanda real. Esta falta de integração surge da falta de comunicação e, principalmente, da operação isolada da área de previsão.

Previsão horizontal A segunda lição anotada então é: “crie uma área de previsão de vendas efetivamente horizontal na empresa”. Isto significa que a previsão de vendas deve entender em detalhes o funcionamento do negócio, para corretamente armazenar os dados históricos. Toda a empresa deve ter contato com a área de previsão, entendendo cada um a sua estreita responsabilidade no acerto da previsão futura. Vale lembrar que este acerto não se trata simplesmente de acertar um número, mas sim de reduzir estoques, aumentar seu giro, melhorar o nível de serviço ao consumidor, diminuir as “correrias” para “apagar incêndios” e, no final das contas, incrementar a participação individual nos resultados. A integração horizontal da área de previsão de vendas fundamenta diretamente a terceira lição: “armazene os dados corretos e completos”. Corretos no sentido de que todos detalhes do negócio foram utilizados para evitar problemas de armazenamento como o citado anteriormente. Completos no sentido de que todas as variáveis do negócio devem ser armazenadas. É normal as pessoas possuírem

um entendimento mais completo de um evento – como uma venda expressiva – quando este vem acompanhado de uma explicação – uma campanha de marketing, por exemplo. Para os métodos computacionais, a lógica é exatamente a mesma. Quanto mais variáveis explicativas estiverem presentes – mesmo que hoje, à primeira vista, sejam desconexas –, mais eficaz pode ser a previsão de amanhã. Com as três primeiras lições, uma empresa deve possuir em mãos dados em quantidade (histórico suficiente) e de qualidade (completos e corretos). A partir destes dados, a eficácia da previsão se concentra no método utilizado. Uma das maiores dificuldades enfrentadas pelas empresas é identificar qual o nível e quais as variáveis formadoras da incerteza implícita da demanda. A incerteza implícita é a parcela da demanda que não pode ser prevista, decorrente de acontecimentos por si só incertos, como eventos climáticos, mudanças na moda, etc. Um dos fatores de sucesso da previsão está baseado justamente na correta identificação do nível destas incertezas. Essa identificação permite que a área de previsão não reaja incorretamente a um grande erro espúrio de previsão por conta de um fator aleatório. Assim, o grande desafio dos métodos estatísticos de previsão de vendas é estimar um número-base de previsão, que contempla o nível, a tendência e a sazonalidade do mercado. Os fatores causais, decorrentes das ações da concorrência, promoções e mídia, entre outros, e os fatores aleatórios decorrentes da incerteza implícita da demanda devem ser estimados através do conhecimento dos especialistas que ajustam o número-base. E é justamente na tentativa de se extrair dos dados o que é demanda base, fator causal e incerteza implícita que se justificam as três primeiras lições: dados Agosto/2007 - Revista Tecnologística - 95

completos, corretos e em quantidade. Para se estimar corretamente o nível, a tendência e a sazonalidade da demanda existem diversos métodos disponíveis, desde a simples média móvel aos mais complexos modelos auto-regressivos e à aplicação de técnicas de inteligência artificial.

Nível de agregação e segmentação Da diversidade de modelos existentes e das suas diferentes complexidades surge a quarta lição: “determine o nível de agregação e segmente sua previsão”. O diagrama de Pareto, regra 80/20 ou ABC, como pode ser chamado, demonstra que, em geral, poucos produtos da empresa são os mais rentáveis, aqui chamados de estratégicos, por diversos motivos: possuem um impacto maior na cadeia, têm insumos importados com lead-times expressivos e possuem maior margem, entre outros motivos. Estes produtos diferem significativamente daqueles de reposição rápida na empresa, como produtos simples. Assim, em uma empresa com portfólio extenso e diverso, justifica-se a necessidade de se agregar produtos e gerar uma previsão agregada. Para os produtos estratégicos, porém, é necessário um tratamento individual, com grau mais alto de certeza na previsão, justificando-se a escolha de métodos mais complexos. Já para os produtos de reposição rápida de classe C, um método de previsão simples – como o método de Winters, por exemplo – pode ser suficiente.

Método e classificação Identificadas as classes de produtos e as diferentes necessidades de previsão, surge a quinta lição: “escolha o método adequado de previsão para

cada classe de produto”. Esta escolha é baseada nas características do produto, nas características correspondentes dos métodos e nos resultados esperados. Mas, mesmo dentro do conjunto identificado de necessidades e dos métodos disponíveis, diversos serão candidatos para a previsão. Com uma boa visão dos métodos a serem utilizados, sejam eles quantitativos, para a previsão da demanda base (formada pelo nível, tendência e sazonalidade), ou qualitativos, para a previsão dos fatores aleatórios (surgidos da incerteza implícita) e causais (decorrentes de promoções, ações da concorrência, etc.), pode-se então selecionar as ferramentas (softwares) que possuem estes métodos implementados.

Ferramentas e testes Daí a sexta lição: “selecione as ferramentas candidatas”. Diversos softwares implementam métodos distintos ou os mesmos métodos de forma diferenciada. Como exemplos de ferramentas tem-se o Manugistics, o SAP-APO-DP, o Autobox e o Minitab, entre outras disponíveis no mercado. Com as ferramentas candidatas em mãos, surge a sétima lição: “realize testes”. Apesar de, muitas vezes, os mesmos métodos de previsão estarem implementados nas diversas ferramentas, diferentes particularidades podem gerar resultados distintos. É por isso que, em princípio, é extremamente importante a aquisição de uma licença de teste de cada ferramenta, para a identificação daquela mais indicada. Além disso, alguns métodos demonstram ser mais eficientes do que outros, conforme a estruturação do banco de dados disponível. É imprescindível que se tenha em mente que a melhoria no processo de previsão, além de contínua, é demorada. Por is-

ARTIGO

so, é extremamente importante que exaustivos testes sejam realizados na identificação da melhor ferramenta e do melhor método de previsão. Podem surgir casos em que seja necessária uma ferramenta estatística auxiliar genérica, na qual se possa programar o método de previsão desejado, como o MatLab ou o SPSS, entre outros. Esta necessidade se apresentará na fase de testes. Esta fase possui semelhanças com um projeto-piloto, no qual alguns produtos são selecionados e utilizados como base para a identificação do método e da ferramenta de previsão. Outros quesitos devem ser também considerados, como a integração da ferramenta ao sistema de informação da empresa, a capacidade de operar com grande quantidade de dados, etc.. Com a ferramenta de previsão selecionada e com os testes realizados, é preciso integrá-la e expandi-la na sua utilização para todo o portfólio da empresa. E esta representa a oitava lição: “integre e expanda”. A partir daí, temse uma área de previsão de vendas estruturada para dar início à operação.

Inovação Pela necessidade do histórico de dados, é imprescindível que os integrantes da área de previsão de vendas possuam um foco no desenvolvimento e no contato com as mais modernas técnicas de previsão sendo desenvolvidas. Isto para que seja possível armazenar os corretos dados hoje para serem utilizados daqui a três ou quatro anos, quando o histórico efetivamente existir. Este processo é contínuo e representa grande parcela do fator de sucesso. A estagnação no momento atual, com um método e histórico adequados a ele, gradativamente perderá significado no futuro. Assim, a nona lição é: “mantenha o foco no amanhã”. 98 - Revista Tecnologística - Agosto/2007

E, por último: “inove”. Conforme novos métodos de previsão são desenvolvidos, pode-se tornar o processo descrito um ciclo de inovação, permitindo a melhoria contínua. Além disso, à medida que o histórico confiável dos dados cresce, se tornam possíveis novas análises, como a identificação dos padrões de lançamento e descontinuidade de produtos, influência da propaganda e dos seus diferentes meios, identificação do padrão de canibalização entre marcas e produtos, identificação do padrão de influência da concorrência, etc.. Estas análises pressupõem não só dados corretos, mas muitas variáveis armazenadas e um longo histórico. É por isso que a melhoria da eficácia da previsão é um processo contínuo, árduo e, sobretudo, longo. As lições apresentadas neste texto podem ser resumidas e divididas em três fases principais: 1. Fase de preparação • Armazene os dados de amanhã; • Crie uma área de previsão de vendas efetivamente horizontal na empresa; • Armazene os dados corretos e completos; • Determine o nível de agregação e segmente sua previsão. 2. Fase de escolha e testes • Escolha o método adequado de previsão para cada classe de produto; • Selecione as ferramentas candidatas; • Realize testes. 3. Fase de implantação e manutenção • Integre e expanda; • Mantenha o foco no amanhã; • Inove. A fase mais demorada é justamente a primeira, pois implica não so-

mente a modelagem dos dados utilizados e armazenados, mas também o tratamento de grandes quantidades de informações. Quando o histórico não está disponível, o caso é mais crítico, pois a geração de um histórico utilizável pode, como apresentado, levar anos. Observa-se que, em muitos casos, o foco da atenção na empresa é distorcido e direcionado apenas para as fases 2 e 3. É importante ressaltar que todas as fases da geração de uma área de previsão são igualmente importantes, pois o melhor método de previsão não é capaz de “fazer milagres” sem um coerente histórico de dados. Além disso, sublinha-se a necessidade do patrocínio da alta administração da empresa no suporte à configuração processual horizontal da área de previsão de vendas. Apenas com uma estrutura efetivamente integrada e com o correto patrocínio é que todos os envolvidos no suporte dos dados, desde Operações, Comercial, até o Marketing, estarão conscientes da sua responsabilidade individual na eficácia da previsão e, conseqüentemente, da cadeia de suprimentos como um todo. Este conjunto de passos é fundamental para o sucesso da estruturação da área de Previsão.

Darli Rodrigues Vieira, Ph.D., é professor na Universidade Federal do Paraná (UFPR), onde coordena o MBA em Gerência de Sistemas Logísticos. Tel.: (41) 3360-4367 darli.vieira@mais.sul.com.br Donald Neumann, M.Sc., é professor na Universidade Federal do Paraná (UFPR) e engenheiro de Planejamento da Demanda em O Boticário. Tel.: (41) 3381-7197 donald.neumann@gmail.com

CARGAS EXPRESSAS

Crescimento expresso O comércio eletrônico e as empresas de transporte de encomendas expressas vivem um casamento feliz. O crescimento do primeiro reflete no das segundas e, no final, quem mais ganha são os clientes, que têm à sua disposição soluções variadas para o seu porte e tipo de negócio. Mas, como nem tudo é perfeito, o segmento também sofre com problemas comuns a outros setores, como a política cambial e alta taxa de juros, acrescidos dos entraves provocados pela Lei Postal

mpulsionadas pelas operações de comércio eletrônico e pelo aumento das exportações, as empresas de transporte de encomendas expressas vivem um bom momento, registrando ano após ano índices expressivos de crescimento. Tanto quanto a rapidez e a confiabilidade na entrega, a diversificação é a marca desse setor. Somado ao óbvio interesse em fidelizar os clientes e conquistar novos mercados, uma conjunção de fatores tem contribuído para o aumento da demanda por esse tipo de serviço, levando as empresas de encomendas expressas a investir em infra-estrutura e nos seus canais de distribuição. O chefe do departamento Comercial de Encomendas da Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos (ECT), Ronaldo Takahashi Araújo, lista alguns desses motivos, começando pela tendência de redução dos estoques 100 - Revista Tecnologística - Agosto/2007

nos pontos-de-venda, proporcionando aumento dos pedidos expressos. Soma-se a isso “a política de terceirizar suas atividades logísticas adotada por muitas empresas, e a desconcentração das indústrias em busca de incentivos fiscais e redução dos custos de mão-de-obra, o que as distancia dos consumidores”. Ele lembra também a participação decisiva do comércio varejista, principalmente do segmento de telefonia móvel, eletroeletrônicos e e-commerce. “Nesses setores, vemos claramente o desenvolvimento do marketing do pós-venda, garantindo a troca ou devolução de mercadorias por motivos de falhas de funcionamento, arrependimento ou erro do pedido, o que acaba gerando a demanda de logística reversa. E há um outro fator bastante evidente que é o crescimento das vendas a distância, sejam as de porta-a-

porta, via catálogo, telemarketing ou anúncios na TV, seja através do grande propulsor desse tipo de negócio, que é o comércio eletrônico.”

Controle da frota Em um mercado em que a exigência número um a ser atendida é a rapidez na entrega sem, é claro, acarretar avarias à embalagem, preservando a integridade do produto, manter total controle da frota é uma das condições fundamentais para uma boa performance. As próprias características do negócio, que requer uma grande capilaridade, levam as empresas a trabalhar com frota terceirizada, muitas vezes fazendo um mix com os veículos próprios. Mas, independentemente da opção, esse é um quesito que, se não for bem administrado, pode colocar tudo a perder.

Na Total Express, metade da frota é própria e a outra é terceirizada. Já na Braspress, que conta com 83 filiais no país e emprega 3.500 funcionários, fazendo uma média de 700 mil entregas mensais, a frota própria é de 800 veículos e a empresa trabalha também com frota terceirizada, que reúne 400 veículos. De acordo com o diretor-presidente da Braspress, Urubatan Helou, é imprescindível manter o controle da frota, “pois estamos falando de prazos de entrega muito curtos, muitas vezes com grades de horário bastante restritas”. Outras empresas, como a DHL, optaram por direcionar os seus esforços unicamente para o negócio, terceirizando o sistema de transporte. “Temos contrato apenas com uma empresa e, assim, podemos concentrar todas as necessidades nesse único fornecedor, que deve se responsabilizar pela manutenção da frota, documentação, controle de sinistros, revisão programada dos veículos, entre outros itens obrigatórios”, afirma Juliana Soares Vasconcelos, diretora de Marketing da DHL Express. A mesma regra é válida para a TNT Express, que no Brasil não conta com aeronaves próprias, mantendo acordos de espaço dedicado com a maioria das companhias aéreas internacionais e nacionais, assegurando que o embarque das suas remessas seja feito no tempo e nas rotas determinados. Por sua vez, na ECT o transporte é feito por um sistema misto. A empresa trabalha com frota própria de veículos leves e frota mista de veículos pesados, voltados especialmente para as transferências de cargas de longa distância. “No total, a frota própria é constituída por aproximadamente 1.500 veículos pesados, cinco mil leves e 15 mil motocicletas, enquanto a frota terceirizada é formada por 650 veículos pesados”, enumera Araújo, acrescentando que a empresa também

terceiriza 23 aeronaves para compor a malha de transporte aéreo. Ele enfatiza que a contratação das empresas terceirizadas é feita sempre por licitação pública e a coordenação operacional das linhas de transporte regionais é realizada pelas próprias gerências operacionais regionais, ficando as nacionais a cargo do Centro de Controle Nacional, localizado em Brasília.

O e-commerce é disparado o canal que gera a maior demanda do setor, tendo crescido 76% em 2006

Desvios na rota No rol dos mercados que mais têm crescido nos últimos anos e que geram as maiores demandas de serviços de encomendas expressas, está disparado o de comércio eletrônico, que é o canal de vendas recordista, tendo registrado um crescimento de 76% em 2006. Desse setor, os itens com maiores vendas são os de CDs e DVDs, seguidos dos produtos eletrônicos. Para a ECT, outro item que tem gerado um grande movimento no serviço expresso é o aparelho celular. Isso vale tanto na logística direta como no fluxo reverso, pois se tornou um importante diferencial para os fabricantes oferecer em suas campanhas de marketing a garantia e a comodidade no processo de troca ou devolução porta-a-porta do aparelho em caso de defeito. Mas, apesar de viver um momento bastante favorável, nem tudo é motivo de comemoração para as empresas de encomendas expressas. Segundo Marcos Monteiro, diretor-presidente da Total Express, a inflexibilização fiscal é um dos problemas que freqüentemente atrapalham as entregas, provocando atrasos que poderiam ser evitados. “A legislação acaba burocratizando um processo que poderia ser mais ágil, se os fiscais de barreira fiscalizassem o lote da carga e não item por item, como fazem hoje.” Ele acrescenta que esse setor também não está imune a uma verda-

deira praga que assola o mercado de transporte rodoviário, que é o roubo de carga. “Somos obrigados a fazer investimentos altíssimos em sistemas de gerenciamento de riscos. Para se ter idéia, a Total investe anualmente cerca de R$ 300 mil para garantir a segurança do transporte das cargas.” Urubatan Helou confirma essa preocupação do setor, afirmando que a empresa investe mais de 10% do seu faturamento anual em apólices de seguro e sistemas de gerenciamento de riscos para assegurar que os índices de furtos se mantenham em patamares baixos. Em sua opinião, outros fatores que provocam impacto direto no setor são as altas taxas de juros e a onerosa política tributária do país. Juliana Vasconcelos relaciona outros itens que, se fossem revistos, poderiam facilitar e impulsionar ainda mais a logística expressa brasileira, como a política cambial, os investimentos em infra-estrutura de transporte e um maior apoio para os importadores e exportadores, simplificando os procedimentos burocráticos. Para Ronaldo Araújo, da ECT, um dos grandes problemas enfrentados pelo setor é a falta de regularidade no setor de transporte aéreo, que afeta diretamente a qualidade dos serviços. “Ainda sob esse aspecto, outro grande gargalo é a insuficiência de frotas de aviões Agosto/2007 - Revista Tecnologística - 101

cargueiros no país, o que tem dificultado a oferta de aumento da capacidade.” Completando a lista de empecilhos, a diretora da DHL Express lembra ainda que as empresas que fazem entregas internacionais têm sido afetadas pelas novas normas de segurança instituídas após o episódio do 11 de setembro. “Essas medidas têm impacto direto nos custos e também em vários outros procedimentos que integram a cadeia logística, como transporte, manuseio e documentação.”

Pedra no sapato Segundo o diretor-presidente da Braspress, porém, a grande pedra no sapato do setor tem um outro nome: Lei Postal. O Projeto de Lei 1.491/99 e seu Substitutivo, da Comissão de Ciência, Tecnologia, Comunicação e Informática (artigo 184), estabelecem a exclusividade ou monopólio dos Correios para a entrega de cartas, cartões postais, telegramas e correspondências agrupadas, sem fazer qualquer diferenciação sobre o modo – básico ou expresso – de entrega de tais objetos. O texto inclui, sob o conceito de carta, “correspondência, com ou sem envoltório, sob a forma de comunicação escrita, de natureza administrativa, social, comercial ou de qualquer outra, que contenha informação de interesse especifico do destinatário”. Portanto, estão sujeitos ao monopólio todos os tipos de documentos escritos ou impressos. Embora a Constituição Federal de 1988 determine a livre iniciativa

como um dos seus princípios básicos, a ECT mantém o monopólio sobre todas as correspondências, detendo – com apoio legal – o controle de um mercado altamente atrativo, que engloba qualquer tipo de documentação, como contratos, contas de serviços públicos, carnês de tributos e documentos de importação e exportação. “Por mais eficaz que seja a empresa, ela não consegue romper esse monopólio”, argumenta Helou, acrescentando que o interesse do mercado não está nem em poder transportar cartas, mas em ter o direito de transportar documentos. Com a nova lei, as empresas que fazem a distribuição de talões de cheque e de correspondências bancárias serão obrigadas a indenizar seus clientes por eventuais danos decorrentes de atrasos ou extravio de encomendas. Ela também estabelece a criação de mais uma agência reguladora, a Agência Nacional de Serviços Postais (Anapost), que deverá fixar as tarifas a serem cobradas pelas prestadoras de serviços postais, assim como determinar o valor das multas para cada tipo de infração e o procedimento a ser seguido pelo usuário para pedir compensação por eventuais danos. Mesmo diante de opiniões adversas e da insatisfação do mercado com o texto da Lei, ainda assim ela era esperada com ansiedade, pois seria o instrumento que efetivamente normatizaria a atividade. Mas, depois de transitar por várias comissões do Congresso, em outubro de 2003, o presidente da República, Luiz Inácio Lula da Silva, solicitou que esse Projeto de Lei fosse re-

zendo com que o setor projete um crescimento para este ano em torno de 15% a 20%.

Araújo: líder de mercado com o Sedex

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tirado da pauta de votação. Agora, com essa verdadeira avalanche de CPIs, denúncias no Senado e crise no tráfego aéreo, essa questão certamente ficará relegada ao esquecimento. Porém, isso não chega a ser um motivo de desânimo, pois, a despeito desses entraves, as perspectivas de crescimento do mercado de encomendas expressas são as mais positivas. “Especialmente considerando que importantes tendências do mercado funcionam como molas propulsoras desse setor, como, por exemplo, o crescimento acelerado do comércio eletrônico, em que a expectativa para este ano é de ter um aumento da ordem de 45% em relação às movimentações de 2006, acompanhado do crescimento nas vendas de celulares e eletrônicos, que igualmente requerem serviços expressos, tanto na logística direta quanto na reversa”, avalia Araújo. O bom momento da economia brasileira, que gera confiança em toda a cadeia de valor, também tem sua participação nesse cenário otimista, fa-

Juliana: mais facilidade e menos burocracia

Para poder atender a vários nichos de mercado e agregar valor aos serviços prestados, as empresas cada vez mais apostam em soluções completas e personalizadas. Esse é o lema, por exemplo, da DHL Express, como descreve Juliana Vasconcelos: “Além de permitir ao cliente contratar apenas um fornecedor para as necessidades de remessas internacionais e domésticas, cada processo de uma operação logística foi estrategicamente desenhado para que o cliente utilize nossos serviços com mais facilidade, o que inclui o suporte de uma equipe especializada e a redução dos processos burocráticos.” Dentro desse conceito de investir em serviços e ferramentas próprios para atender às necessidades específicas dos clientes, a empresa oferece o DHL Exporta, que tem como objetivo apoiar o pequeno e médio empresário com informações, agilidade e tecnologia para facilitar sua operação de exportação. “Trata-se de um portal na internet que dispõe de uma ferramenta de automação de envio de dados para a Receita Federal e ainda conta com uma seção chamada Vitrine, onde o exportador pode exibir os seus produtos ao mercado”, explica Juliana. Recentemente a empresa lançou o Import Express, que garante aos clientes total controle do processo de importação, administrando custos, fornecedores e prazos. O sistema ainda simplifica o controle de preços, pois todas as importações são reunidas em uma só fatura. Outro importante diferencial é o acesso online das informações. Com isso, destaca a diretora, o fornecedor que está do outro lado

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Pacote de serviços

Helou: dificuldade de romper o monopólio

do mundo pode verificar “todas as instruções de embarque específicas da legislação brasileira, evitando erros de documentação e acelerando o processo de desembaraço”. Uma das líderes mundiais em entregas expressas business to business, a TNT Express tem serviços domésticos integrados para todas as cidades brasileiras e conta também com o Global Express, que entrega documentos, amostras e pequenas encomendas porta-a-porta para todo o mundo. De acordo com José Tranjan, gerente nacional de Operações da empresa, um dos seus diferenciais é o serviço DSE – Declaração Simplificada de Exportação, destinado àqueles produtos que não podem ser exportados via modal courier devido às restrições alfandegárias ou necessidades de fechamento cambial, garantindo que eles também tenham um serviço expresso. “A TNT libera a exportação no Brasil como carga, porém quando a remessa chega ao seu destino recebe o tratamento expresso dentro da nossa rede de distribuição.” Ele destaca que outro produto bastante solicitado é o Economy Express, em que pequenas encomendas, com tempo de trânsito pré-determinado, conseguem chegar às principais cidades do mundo. “Desenvolvemos um projeto de serviços especiais para atender às necessidades mais urgentes dos clientes de forma personalizada e temos ainda o sistema de carga exJulho/2007 - Revista Tecnologística - 103

CARGAS EXPRESSAS

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pressa, que oferece soluções especiais para cargas de importação e exportação, incluindo a liberação alfandegária”, resume Tranjan. Essa política de diversificar e expandir a oferta de produtos e serviços não é uma realidade apenas nas empresas que atuam no mercado internacional, mas se faz presente também naquelas que trabalham dentro dos limites do território nacional, como é o caso da Total Express, fundada há quase 15 anos e que atende a 900 cidades através de filiais e agentes credenciados, fazendo uma média de seis mil entregas diárias. Marcos Monteiro, diretor-presidente da Total Express, anuncia que, ainda neste segundo semestre, será lançada a campanha Expresse Tudo. “Hoje somos referência na prestação de serviços de fulfillment e entrega porta-a-porta, prestando serviços para as principais empresas de venda direta e comércio eletrônico do país. Mas agora, com essa campanha, queremos atingir também os pequenos empresários, aquele comerciante ou lojista que pretende ampliar o seu negócio e estimular as vendas, oferecendo a eles uma ferramenta simples, acessível e a um custo compatível com o seu porte.” Sintonizada com o mercado, a ECT também oferece soluções completas para as empresas, por meio da marca líder no mercado brasileiro de encomenda expressa: o Sedex. Nesse grupo estão sub-produtos com posicionamento es-

Monteiro: alvo também são os pequenos empresários

104 - Revista Tecnologística - Agosto/2007

pecífico de mercado, como o e-Sedex, para o comércio eletrônico; o Sedex 10, para atender às necessidades de entrega no dia útil seguinte até as 10 horas da manhã; o Sedex Hoje, para entregas no mesmo dia; e o Sedex Mundi, para entregas em mais de 200 países em prazos de até seis dias úteis. O pacote de serviços da ECT inclui ainda o CorreiosNet Shopping, voltado para as empresas que operam no comércio eletrônico, oferecendo desde a montagem e hospedagem de lojas virtuais até a entrega das mercadorias no Brasil e exterior com rastreamento completo. Fazendo uso da sua monumental capacidade instalada, que lhe garante a liderança absoluta no que se refere à capilaridade da rede de atendimento e de entrega, estando presente em todos os municípios brasileiros, a ECT tem mais um produto diferenciado, que é o de Logística Reversa. “Por esse serviço, fazemos a recuperação de mercadorias junto ao consumidor final, a partir de coleta em domicílio ou de postagem em qualquer agência dos Correios, em processos de pós-venda ou pós-consumo para entrega à em-

presa contratante”, relata Araújo. Paralelamente aos serviços de portfólio, que são padronizados e estão disponíveis para todos os portes de clientes, a ECT customiza serviços especiais para grandes operações, por intermédio da área de negócios de Logística Integrada, englobando desde o processo de armazenagem até o transporte de entregas especiais. “Em função do faturamento anual, nossa carteira de clientes é segmentada em três grandes grupos: varejo, corporativo e estratégico. Essa divisão nos possibilita oferecer um atendimento adequado a cada um deles. Um exemplo é o que acontece com os clientes na área estratégica, que têm à sua disposição um único gerente de conta para tratar de suas demandas.” Fátima Cardoso

Braspress: (11) 3429-3333 DHL Express: (11) 3618-3200 ECT: 0800 5700100 TNT Express: (11) 5564-8600 Total Express: (11) 2168-3200

EVENTO

Setor logístico avaliará PNLT, PAC e crise de infra-estrutura 2ª Conferência Nacional de Infra-Estrutura Logística, reunindo dez entidades empresariais, acontece em 4 de setembro, em São Paulo

Brasil perde US$ 40 bilhões a cada ano por conta da precariedade de sua infra-estrutura de transportes. Isto equivale ao dobro do déficit da Previdência Social. O custo das empresas com a logística no país representa 12% do PIB nacional, enquanto nos Estados Unidos fica em 8%. O governo projeta taxas de crescimento da economia na ordem de 4% ao ano, o que leva os empresários a se perguntarem: “Nossa infra-estrutura logística suportará a aceleração do crescimento?” Este será o tema central da 2ª Conferência Nacional de Infra-Estrutura Logística, que acontece no dia 4 de setembro, no auditório do Centro Universitário Senac _ Campus Santo Amaro, em São Paulo. O encontro reunirá as dez principais entidades empresariais de operadores e usuá-

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rios de transportes. Elas estão analisando em profundidade os projetos do PAC (Plano de Aceleração do Crescimento) e do PNLT (Plano Nacional de Logística de Transportes), ambos lançados este ano pelo governo. Cada associação divulgará no evento a sua visão e contribuição para que a infra-estrutura brasileira deixe de ser um obstáculo e passe a ser uma indutora do desenvolvimento. “Na 1ª Conferência, realizada no ano passado, apresentamos aos candidatos à Presidência da República as propostas de todo o setor de transportes. Agora, vamos avaliar se nossas sugestões foram aproveitadas e se o PAC e o PNLT atenderão às reais necessidades de um país que hoje perde boa parte de sua riqueza no caminho entre a produção industrial ou agrícola e os centros consumido-

res”, diz Robert Caracik Jr., presidente do Conselho Consultivo do evento, integrado por representantes de vários segmentos. Ministros, governadores e secretários de Estado são os principais convidados da Conferência. As soluções para enfrentar o risco de apagão aéreo, bem como em outros setores logísticos, serão discutidas e apresentadas às autoridades por quem lida diariamente com os problemas: transportadoras, embarcadores, operadores portuários e de recintos alfandegados, concessionárias de ferrovia e outros empresários, além de professores e consultores. As entidades que dão suporte a este estudo são a Associação Nacional do Transporte de Cargas e Logística (NTC & Logística), Associação Nacional dos Usuários do Transporte de

Compromisso público As associações participantes do evento também vão cobrar do governo federal o cumprimento das promessas feitas no ano passado, durante a 1ª Conferência, pelo então secretário de Política Nacional de Transportes, José Augusto Valente. Na ocasião, ele garantiu que até o final de 2006 toda a malha federal estaria em boas condições de segurança, recapeada e sinalizada; que haveria 40 novas balanças funcionando; e que “daqui a dois anos, o sistema será todo automatizado e dotado de câmeras”. Segundo ele, também deveriam estar concluídas, no mesmo prazo, as obras da BR 101 Sul – de Palhoça a Osório (RS), além de outros trechos importantes, como o que liga Brasília a Anápolis (GO), Uberaba a Uberlândia, e a BR 381, que liga Belo Horizonte a Governador Valadares (MG). Ainda de acordo com o secretário, até

Fotos Zé Maria

Carga (Anut), Associação Nacional de Transportes Ferroviários (ANTF), Associação do Desenvolvimento Multimodal (ADM), Agência de Desenvolvimento Tietê-Paraná (ADTP), Associação Brasileira de Terminais Portuários (ABTP), Frente Nacional dos Permissionários de Recintos Alfandegados – composta pela Associação Brasileira de Terminais e Recintos Alfandegados (ABTRA), Associação Brasileira de Terminais de Contêineres de Uso Público (Abratec), Associação Nacional das Empresas Permissionárias de Portos Secos (ANPS) e Centro das Indústrias do Estado de São Paulo (Ciesp). O evento é promovido pela Publicare, que edita a revista Tecnologística, uma das principais publicações do setor, em circulação há 12 anos.

Primeira conferência teve grande repercussão e contou com autoridades como o ex-governador Geraldo Alckmin

o final do ano passado seria lançado mais um edital de concessão ferroviária para sete lotes (não especificados), com previsão de um maior número de praças de pedágios, de modo a reduzir o custo total ao longo das estradas. Ele prometeu também que, até dezembro do ano passado, estaria lançado o edital da PPP para a BR 116.

Audiência de peso A 1ª Conferência Nacional de Infra-Estrutura Logística teve grande repercussão na mídia e no meio logístico, reunindo o primeiro escalão das empresas e entidades de classe do setor. O encontro foi prestigiado pelo então candidato à Presidência da República pelo PSDB, Geraldo Alckmin, que recebeu dos organizadores o documento “Panorama da Infra-Estrutura Logística do Brasil”, um diagnóstico dos gargalos enfrentados pelo setor de transportes de carga. O mesmo estudo foi enviado aos demais candidatos e ao presidente Luiz Inácio Lula da Silva, que concorria à reeleição. Para Robert Caracik Jr., a recente declaração do Ministro da Fazenda, Guido Mantega, de que a crise aérea

é fruto do crescimento do país reflete a falta de planejamento estratégico do governo. “Primeiro esperam a crise acontecer, para depois ver que a estrutura está insuficiente. Isto ocorre em todos os setores da infraestrutura logística: rodoviário, ferroviário, hidrovias e portos, entre outros, bem como na energia e outros segmentos. No ano passado, não tivemos um apagão logístico porque o país cresceu pouco, mas isto pode ocorrer a qualquer momento, já que – como disse o ministro – o país está crescendo.” Para ele, um dos problemas decorre da falta de quadros do atual governo federal, que coloca políticos em cargos eminentemente técnicos. Uma das principais sugestões dos participantes da conferência do ano passado foi a criação do Ministério da Logística, a ser comandado por um profissional da área. De lá para cá, no entanto, o governo agiu justamente no sentido contrário: criou a Secretaria Nacional dos Portos para acomodar os políticos de dois partidos aliados. O PL continua com o Ministério dos Transportes e o PPS, de Ciro Gomes, assumiu a nova pasta. E as outras propostas do setor logístico também, ao que parece, não

Agosto/2007 - Revista Tecnologística - 107

EVENTO

foram atendidas. Para Caracik, tanto o PNLT quanto o PAC partem de premissas erradas. A principal delas é a projeção de crescimento do país no longo prazo, de apenas 2,2%. “Os dados divulgados no PAC são irreais, a começar pela verba lotada para a logística: R$ 58 bilhões, uma quantia pífia! Ou seja, o planejamento foi mal feito e não se pode criar uma estrutura adequada em cima de projeções erradas e pouca verba.” Segundo Caracik, a segunda Conferência é uma oportunidade duplamente importante, pois permite dar seqüência à participação da chamada “comunidade logística”, de forma unida e forte, no democrático exercício de pressão junto aos governos em defesa do setor produtivo e gerador

de divisas. “Esta Conferência também se consolida como um foro legítimo e isento de todo o setor de transportes. E como esta edição não ocorre em ano eleitoral, como a de 2006, poderemos ver se o interesse pelo tema infra-estrutura é real ou era simplesmente plataforma eleitoral”, diz Caracik. O formato será o mesmo do ano passado, com um dia inteiro de apresentações sobre os problemas e soluções para cada setor, além da participação de convidados. Até o fechamento desta edição, a grade de palestras ainda estava sendo composta, mas estará disponível em meados de agosto no site da revista Tecnologística (www.tecnologistica.com.br/site/conferencia). A ficha de inscrição

para o evento e a íntegra do documento “Panorama da Infra-Estrutura Logística do Brasil”, em formato PDF para download, também estão neste endereço. A 2ª Conferência Nacional de Infra-Estrutura Logística tem o patrocínio-master de Pamcary, Iveco, Expresso Araçatuba e Exata Logística, e o apoio do Senac. André Sales

Publicare: (11) 5575-1650

Divulgação Wheaton

PRODUÇÃO

Seqüenciador da produção aumenta

produtividade da Wheaton O complexo processo produtivo de frascos de vidro da Wheaton engloba 21 linhas de produção que combinam características de produção em massa e de produção discreta. Em parceria com a Visagio, a empresa desenvolveu uma ferramenta que permitiu a redução dos tempos improdutivos relacionados a set-ups de máquinas e a maximização da utilização dos fornos 110 - Revista Tecnologística - Agosto/2007

fim de adaptar uma produção em massa e do tipo job shop para uma demanda com baixa previsibilidade, a fabricante de frascos de vidro Wheaton desenvolveu, em conjunto com a Visagio – empresa de projetos, desenvolvimento e implantação de soluções em gestão de operações e logística –, uma ferramenta para minimizar os set-ups (preparações) e maximizar a capacidade de extração de vidro dos quatro fornos em sua unidade fabril localizada na cidade de São Bernardo do Campo (SP). A intenção era adotar uma única solução para permitir um workflow integrado na produção das cerca de 85 milhões de unidades/mês, entre embalagens para as indústrias cosmética e farmacêutica, utilidades domésticas e embalagens para a indústria alimentícia. Em sua lista de clientes, a Wheaton atende a empresas cujas vendas estão baseadas no sistema porta-a-porta, como Avon e Natura, atualmente as maiores demandas em embalagens para cosméticos. “Tínhamos de adequar a produção de vidro, que é muito parecida com uma usina, a um set-up que chega a 12 horas em alguns casos”, explica Peter Michael Gottschalk, supervisor de Planejamento da Wheaton. “Por exemplo, um destes clientes faz um pedido de cem mil frascos de um item e realizamos as 12 horas de set-up. Entregamos o pedido e, em seguida, eles solicitam mais 20 mil frascos, que irão exigir seis horas de produção, mas serão necessárias novamente 12 horas para um novo set-up.” O grande desafio da equipe de planejamento era como atender a essas empresas de demanda puxada pelo cliente e cujo produto final contém desenhos exclusivos que impossibilitam o repasse a outras empresas. O processo fabril da Wheaton, dividido em duas grandes fases (produção e decoração de vidros), inclui

quatro fornos, com capacidade de produção de 295 toneladas/dia; 21 linhas de produção de vidro; 500 itens de produção de vidro; mil itens de produção de decoração de vidros e dois mil SKUs de venda. Completam a lista – somente para a decoração – 32 linhas de produção de silk-screen, duas de pintura inorgânica, duas de pintura orgânica, duas de foscação, uma de metalização, uma de hot stamp e duas de colagem de rótulos.

Gargalos na produção

botti, analista de Planejamento da Wheaton. As restrições de horário, número e quantidade de trocas contribuem para a dificuldade no planejamento dos set-ups, que variam de uma até 12 horas, pois cada funcionário do chão de fábrica não executa todas as preparações, trabalhando somente em determinados turnos – ainda em função do alto custo de mãode-obra, a Wheaton executa um set-up de cada vez na planta. Não há viabilidade financeira para trabalhar com uma ociosidade dos fornos acima de 15%. Por exemplo, um forno tem capacidade de extração de 80 toneladas de vidro e há seis linhas de produção para extrair esse total, nas quais é possível colocar materiais constituintes (areia, corante, etc.) de pesos específicos, e juntas elas irão dar o total de extração do forno. Caso o total das seis linhas somadas atinja somente 60 toneladas, a extração está abaixo da capacidade, mas também não é possível completá-la com uma demanda de produtos pesados, que ultrapassariam o limite e obrigariam a parada de uma ou mais linhas para atingir a viabilidade da operação. Em virtude da adoção de uma es-

Conforme mencionado anteriormente, o set-up para a produção de vidro é demorado e resulta não somente em altos custos, mas na diminuição da capacidade de produção da fábrica. Apesar de possuir quatro fornos com capacidade para até 21 linhas de produção, a Wheaton não conseguia resolver as alterações provocadas pelo aumento de demanda facilmente, em comparação com uma fabricante de plásticos, por exemplo. Enquanto esta última pode recorrer a uma máquina ociosa para uso eventual ou mesmo comprar outra máquina, realizando apenas trocas mecânicas, é necessária uma adaptação no condicionamento do vidro à máquina e, para finalizar, um forno para fabricação de vidro pode chegar a custar cerca de R$ 50 milhões. “Até 2006, trabalhávamos com um forno reserva para atender à demanda do mercado de cosméticos, mas ela cresceu e hoje planejamos utilizar este forno continuamente”, Fábrica produz cerca de 85 milhões de unidades/mês acrescenta Hugo Zam-

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tratégia de mercado baseada na venda da flexibilidade aos seus clientes, principalmente na linha de cosméticos, e levando-se em conta a baixa previsibilidade neste segmento, o tempo de set-up acaba sendo altamente influenciado pela seqüência de produção. Resulta fundamental para a Wheaton adaptar-se a este cenário instável, combinado ao desafio de trabalhar com modelos específicos de embalagens para cada SKU. As trocas na produção trazem como conseqüência a adequação dos estoques de embalagens.

Decoração mais clara Em um cenário menos nebuloso, a decoração de vidros envolve operações menos complexas, a começar pelos baixos custos de set-up, realizado em uma faixa de tempo de aproximadamente 30 minutos e envolvendo um lote mínimo de cinco mil peças, considerado pequeno pelo mercado – é possível inserir na máquina a preparação para atender a um pedido, trocá-la no mesmo dia e retomá-la

Os principais benefícios foram a redução de 9% no tempo de set-up na produção de vidro e melhoria do serviço ao cliente mais tarde, sem uma seqüência lógica. O processo de decoração de vidros é realizado contra o pedido e a preocupação da empresa reside somente no planejamento a médio e longo prazos para adequação da capacidade, a fim de não faltarem os insumos necessários a estas operações. A compra de máquinas em caso de demanda eventual e a contratação de mão-deobra são executadas mais rapidamente em comparação à produção de vidro – um forno precisa em torno de 90 dias para ser construído, enquanto em menos de um mês é possível ade-

A Wheaton fornece para várias indústrias, como a cosmética

PRODUÇÃO

Vidros há mais de um século

história do Grupo Wheaton começou com a T.C.Wheaton, fundada em 1888 na cidade de Millville, no estado de Nova Jersey (EUA). A Wheaton do Brasil foi aberta em 1952 na cidade de São Paulo e iniciou as operações com um forno capaz de extrair 16 toneladas diárias de vidro. Em fevereiro de 1953, a empresa colocou no mercado brasileiro o primeiro frasco de penicilina e, ainda naquela década, mais dois fornos foram construídos, elevando a capacidade de produção para 56 toneladas/dia, com dez máquinas para a fa-

bricação de vidros destinados ao mercado farmacêutico e às indústrias de cosméticos e perfumes. Em 1962, a empresa transferiu sua unidade fabril para São Bernardo do Campo (SP) em uma área de 187 mil m2, introduzindo a primeira linha de frascos para a indústria alimentícia. Na década de 1970, a produção foi ampliada consideravelmente e chegou-se à capacidade diária de 200 toneladas/dia; em 1976, o primeiro copo prensado na linha de artigos de mesa foi produzido – com a reconstrução e modernização dos fornos na

década de 1980, a Wheaton teve seu parque industrial ampliado para atender ao crescimento dessa linha. Na década de 1990, a empresa introduziu novidades, como as primeiras máquinas com comando eletrônico, embalagem paletizada, forno de fusão de combustão a oxigás e monitoramento computadorizado, bem como realizou a formalização de programas de qualidade. No final da década, a unidade administrativa de São Paulo foi transferida para a planta de São Bernardo do Campo, onde está situada até hoje.

PRODUÇÃO

quar-se às novas demandas em decoração com um baixo investimento. A disponibilidade de vidro para fazer a decoração e o seqüenciamento com até quatro fases diferentes de operação, e a forte interdependência entre elas, respondem pelos grandes gargalos da decoração. O exemplo dado por Zambotti ajuda a entender o passo-a-passo da operação: “Quando temos um produto em que sejam necessárias quatro fases – por exemplo, dois processos de silk-screen, uma pintura e uma foscação –, há uma ordem nessas fases que não pode ser alterada”, explica o analista. “É preciso adequar a primeira fase para a segunda não ficar ociosa e com desperdício de recursos, e não se pode concluir a primeira enquanto a segunda estiver produzindo outro produto, pois aumentariam os níveis do estoque em processo. O desafio é não ter ociosidade e minimizar o work in process.” Os planejamentos de vidro e decoração devem ser feitos de forma integrada, pois não há como fazer a decoração de um vidro que ainda não foi

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Seqüenciamento de fases na produção elimina ociosidade na linha

produzido. Este é um dos principais desafios do projeto – integrar em um mesmo planejamento duas características completamente opostas.

Início do projeto Em parceria com a Visagio, em julho de 2006 a Wheaton deu a partida para a criação de um sistema seqüenciador de produção, em três etapas: especificação, desenvolvimento e implantação. Durante a primeira etapa, foram definidas as funcionalidades da ferramenta, colocando-se os objetivos gerais, a forma de apresentação dos resultados e a escolha dos parâmetros a serem configurados para a execução de um novo plano de produção e para tornar a visualização dos resultados mais adequada. Todo o trabalho envolveu as duas empresas, pois a solução final deveria incluir todas as características do processo produtivo da Wheaton.

Os objetivos da ferramenta definidos nessa etapa foram o cumprimento das datas de entrega dos lotes de produção, a minimização do set-up, a maximização do uso da capacidade de extração do vidro dos fornos e a maximização da utilização dos recursos. Estabeleceu-se que a apresentação dos resultados seria baseada em gráficos na tela da ferramenta, contendo os resultados dos indicadores do seqüenciamento e dos lotes de produção, e a exportação dos mesmos seria executada em formato CSV. Os parâmetros configurados foram as características dos lotes, a visualização dos gráficos e a estrutura de produção (alocação de máquinas e pessoal, desenho das linhas de produção, etc.).

Três técnicas Na etapa de desenvolvimento, as técnicas e ferramentas selecionadas pela Visagio em função das necessidades do cliente estavam divididas em três grupos distintos (otimização, algoritmos genéticos e simulação). “O problema apresentado pela Wheaton era extremamente complexo, pois o número de combinações de variáveis era enorme, passando de um milhão”, afirma Caio Fiuza, sócio-di-

retor da Visagio. Os modelos de otimização se mostraram insuficientes para atender às suas necessidades, em virtude do elevado tempo de processamento requerido. “Não foi possível utilizar esta técnica, em função da necessidade de uma solução de resposta rápida exigida”, completa Fiuza. A solução por simulação foi descartada pelo mesmo motivo. Os algoritmos genéticos se mostraram mais aderentes ao problema e foram escolhidos como base da solução. “Como o próprio nome diz, os algoritmos genéticos evoluem – inicia-se uma combinação de variáveis, por tentativa e erro, e eles melhoram a resposta em função das combinações. A taxa de convergência indicando o melhor modelo foi atingida no tempo exigido pelo cliente”, completa Fiuza. Após o sistema estar completamente modelado e testado, foram desenvolvidos os algoritmos finais, em linguagem Java. A ferramenta foi criada com base em um gráfico dinâmico, no qual aparecem todos os lotes de produção indicados por cores: os lotes de cor verde são aqueles com data dentro do prazo previsto ou anterior a ele; os vermelhos são os com atraso; os roxos são aqueles em há falta de matériaprima e os lotes cinza são os “fixados”, ou seja, a Wheaton não permite à ferramenta mudar a sua classificação, com um seqüenciamento ainda realizado manualmente. Os executivos da empresa frisam, no entanto, que a intenção com a adoção do modelo matemático é executar todas as operações de forma automática.

Falta de informações Seis meses foram dedicados à elaboração do modelo matemático, mas o ERP proprietário da Wheaton não incluía informações suficientes para a rodagem da solução e foram necessários mais três meses para elaborar os sistemas internamente. “Pode-se desenvolver um modelo matemático de duas formas: uma é recolhendo as informações e criando o modelo, e a outra é criar o modelo e adaptar as informações a ele”, explica Gottschalk. Normalmente, o modelo matemático adapta-se ao ERP, mas o problema era justamente a Wheaton não possuir todas as informações necessárias – muitas delas eram coletadas por meio de relatórios em planilhas ou mesmo pelo feeling da equipe de planejamento. Anteriormente, na aprovação do modelo, a Wheaton havia trabalhado diretamente no banco de dados. “O modelo foi criado e aprovado com dados de planilha, mas para operá-lo de forma contínua não bastavam as planilhas, e sim uma base de sistema como apoio”, afirma Zambotti. Como a escolha recaiu na opção de adaptar as informações posteriormente ao modelo, foi necessário o desenvolvimento de um conjunto de sistemas pela equipe de TI da empresa para fornecer os dados fundamentais à rodagem do modelo matemático.

Fácil integração A integração foi simples e durou menos de uma semana, sem a necessidade da equipe da Visagio no local. A ferramenta foi implantada no mês de maio, com apenas 15 dias de aprendizagem, e praticamente não houve problemas no modelo matemático. Antes da implantação da ferramenta, um único funcionário na Wheaton era responsável por realizar o planeja-

Antes da implantação da ferramenta, o planejamento era feito manualmente

mento das operações manualmente e baseava-se em dados do ERP proprietário; em seguida, os dados eram inseridos em planilhas e digitados no sistema corporativo da empresa. “Um cliente solicitava um pedido para o dia dez e outro cliente fechava um pedido urgente para o dia cinco. O primeiro pedido era então ‘empurrado’ para outra data, pois o seqüenciamento manual incluía muitas informações e dificultava o controle de tudo”, exemplifica Gottschalk. “O funcionário era responsável há 20 anos na empresa por realizar o planejamento manualmente, o que tornava difícil passar o seu conhecimento a outras pessoas devido à sua complexidade. Conseguimos sistematizar estes conhecimentos com o desenvolvimento do sistema”, acrescenta ele. No início do planejamento e definição das especificações da ferramenta, a Wheaton imaginava a necessidade de duas soluções diferentes – um modelo de curto prazo, para um período máximo de um mês, e outro de longo prazo, de seis meses a um ano. Finalizado o desenvolvimento, a solução de curto prazo conseguiu atender às duas demandas, pois não foram feitas restrições durante o seu desenvolvimento quanto à quantidade de lotes de produção e ao tempo de processamento, por exemplo. Em função de a produção da Wheaton incluir diversas restrições e a demanda ser altamente imprevisível, o modelo matemático precisa ser rodado duas vezes ao dia, para que possa dar suporte à estratégia da empresa de flexibilidade e agilidade de resposta ao mercado. “Informamos de hora em hora a produção real para o modelo se adequar e executar as trocas, com um rearranjo de produção visando diminuir a chance de uma troca ocorrer simultaneamente à outra. A ferramenta não consegue zerar esta possibilidade, mas sim minimizá-la”, explica Zambotti.

Resultados rápidos Apesar do curto tempo de implantação, a ferramenta já trouxe resultados para a Wheaton. Os principais benefícios foram a redução de 9% do tempo de set-up na produção de vidro (a empresa não revela números absolutos) e a conseqüente melhoria no nível de serviço ao cliente. Esta diminuição no tempo resultou em um payback do projeto de apenas três meses. Houve um aumento no horizonte de planejamento, que passou de um mês para três meses. Segundo os executivos da Wheaton, o benefício na previsibilidade de um trimestre é significativo à Viton (indústria do grupo voltada à fabricação de moldes), cujo lead time é mais alto, e também

à equipe de Suprimentos, pois aumentou o poder de negociação com os fornecedores. “Para a equipe de planejamento, esta maior previsibilidade será importante no caso de a empresa ter capacidade estourada, pois haverá tempo para considerar as soluções possíveis, como aumento da capacidade e compra de equipamentos para aumentar a produtividade”, explica Gottschalk. Em relação ao nível de serviço, a Wheaton não conseguiu medir os benefícios decorrentes da implantação do sistema pelo fato de os dados de anos anteriores, formatados como indicadores de desempenho, não terem sido armazenados. Mas a empresa deu início ao monitora-

mento do desempenho após a adoção da ferramenta, estabelecendo indicadores como Pedido Perfeito, Seqüência de Produção e Falha de Planejamento. A avaliação do nível de atendimento será mensurada pela verificação da primeira data do cliente, porcentagem da primeira demanda atendida sem negociação e, dentro deste, um sub-indicador da porcentagem atendida no prazo após a negociação. Flávio Freitas

Wheaton: (11) 4355-1800 Visagio: (21) 2292-3713

PRODUTO

Empilhadeira retrátil FMX para aplicações severas, da Still A Still coloca no mercado a FMX, uma empilhadeira retrátil com capacidades de 1.700 kg e 2.000 kg, para aplicações severas. O equipamento tem altura de elevação máxima de 11.525 mm e oferece a tecnologia AC, com motores de alta performance e baixo consumo, tanto para tração quanto para elevação. O lançamento apresenta, ainda, um sistema de direção eletrônica blindado, que proporciona segurança à operação, pois possui sensores de ação redundante e micro-controladores com software inteligente, interligados ao sistema de comando de tração por meio do Can Bus, que controla todas as funções automaticamente. Há, ainda, o sistema CSC, que limita a velocidade de translação da máquina em curvas. Controladores de tração e bomba são fisicamente independentes e intercambiáveis, porém, interligados pelo sistema Can Bus, garantindo a integração funcional entre os módulos eletrônicos da máquina, o que possibilita a monitoração de todas as principais funções por meio do Smart Display. Esta integração entre os módulos eletrônicos tem como finalidade facilitar e agilizar a manutenção do equipamento. A empilhadeira possui, também, um painel opcional de controle e monitoração dos acessórios, como indicador limitador e pré-selecionador de altura, display com posicionamento da roda de tração, sinalizador luminoso e faróis frente e ré. A cabine de comando foi concebida com amplo espaço de trabalho e linhas com design inovador e ergonomia. A máquina é adequada às atividades de movimentação e armazenagem e adaptada às severas condições de aplicação do mercado brasileiro. (11) 4066-8100

Contêiner aramado e estrado de congelamento, da Artok

Balança rodoviária, da Coimma

A Artok, fabricante de racks aramados, disponibiliza no mercado dois produtos que, combinados, visam reforçar a competitividade dos frigoríficos. O Meatainer é um contêiner aramado que possui uma tonelada de capacidade de acondicionamento. Segundo a empresa, o aparelho reduz em 30% o tempo de estocagem e movimentação industrial, pois permite que o produto seja retirado da câmara fria e encaminhado diretamente para a linha de produção. A outra solução apresentada pela Artok é o estrado de congelamento. De formato retangular e vazado composto por duas grades paralelas e cinco canaletas internas para sustentação, o produto é utilizado para armazenagem de caixas ou pacotes, otimizando a circulação de ar dentro da câmara frigorífica. De acordo com a empresa, estas características contribuem para uma redução de 70% no tempo de congelamento e descongelamento. Cada estrado suporta 200 kg e é galvanizado, ficando assim protegido de ferrugem. (11) 6100-8022

A Coimma oferece ao mercado a balança rodoviária eletromecânica, produto com 18 metros de comprimento e capacidade para 80 toneladas. A novidade é destinada à aplicação em indústrias e rodovias. Nas empresas, averigua se o peso total dos caminhões está de acordo com a legislação e também pesa a carga transportada para verificar se o pedido está saindo de acordo com o solicitado pelo cliente. Nas estradas, a finalidade específica é auferir se a composição obedece à lei. Com estrutura construída em aço, a balança é composta, ainda, por uma plataforma de concreto que serve de piso para os caminhões. Internamente, é instalado um indicador eletrônico que, operando online com um computador, transmite, além do peso bruto e líquido, diversas informações, como tipo de produto, placa do veículo, nome do motorista e fornecedor. A balança é comercializada com um programa já acoplado, sendo possível ainda realizar a interface com diferentes softwares desenvolvidos no mercado. (18) 3821-9900

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PRODUTO

Caminhão furgão para entregas em grandes centros, da Mercedes-Benz A Mercedes-Benz desenvolveu, em parceria com a Caio Induscar e com o Sindicato das Empresas de Transportes de Carga de São Paulo e Região (Setcesp), um caminhão furgão para aplicação na distribuição de carga nos grandes centros urbanos. Com peso bruto total (PBT) de 7.050 quilos e capacidade volumétrica de até 17,2 metros cúbicos, com carga líquida de 2.650 quilos, o novo furgão amplia a oferta da marca para o segmento de leves. A carroceria é fechada, garantindo menor exposição dos produtos, e o acesso ao compartimento de carga é feito internamente, minimizando riscos. A lateral é corrediça e a porta do acompanhante pode ser utilizada para a carga e descarga de pequenos volumes, enquanto a porta traseira possui abertura de 270 graus. Há ainda a possibilidade de uma versão opcional com porta traseira roll-on, o que otimiza as movimentações de carga em locais estreitos. A menor altura do piso em relação ao solo é outro benefício para a operação, não exigindo grandes esforços para carregamento e descarregamento. 0800 9709090

Controlador para contêineres refrigerados, da Climasul A Climasul Refrigeração e Climatização disponibiliza aos operadores de contêineres refrigerados o DL7. Trata-se de um controlador lógico programável que registra valores de referência nos contêineres antes, durante e depois do percurso. A cada 30 minutos, o equipamento realiza a leitura da temperatura e da umidade internas, comparando-as com as externas. Além disso, o produto faz soar um alarme se aberturas e fechamentos não programados ocorrerem. As informações contidas no aparelho podem ser geradas por meio de um pen drive. (54) 3027-5122 122 - Revista Tecnologística - Agosto/2007

Impressora térmica de código de barras, da Printronix A impressora térmica de código de barras SLT4M, já incorporando a opção RFID, é a novidade da linha de equipamentos da Printronix (EUA), comercializados no Brasil pela Genoa. A arquitetura PSA3, desenvolvida pela empresa norte-americana, permite o uso em vários ambientes de impressão, com as linguagens próprias de cada fabricante (zpl, ipl, dpl etc.). Ela conta ainda com um painel de operações com sistema de navegação exclusivo acionado por ícones, simplificando seu uso. Com velocidade de até dez polegadas por segundo, nas resoluções de 200 ou 300 dpi, a impressora SLT4M conecta-se por meio das interfaces-padrão RS232 Serial, IEEE 1284, Centronics e USB 2.0 e as opcionais Ethernet e Wireless (802.1.1b/g), que permitem o gerenciamento remoto completo. Para as aplicações RFID, ela possui EPCglobal Gen. 2 RFIDReady. (11) 5078-6624

Rastreador de veículos Control Webcar, da Control Loc A Control Loc coloca no mercado um produto e serviço de rastreamento e monitoramento de veículos mais simples e de custo mais acessível, o Control Webcar, destinado especificamente à cobertura do casco do caminhão e equipado com botão de pânico, localizador e bloqueio. Em situações de emergência, por exemplo, o bloqueio pode ser feito apertandose o botão de pânico ou por meio do telefone 0800. As tecnologias empregadas para monitorar e rastrear o veículo são o GSM (Global System Mobile), GPRS (General Packet Radio Service) e GPS (Global Positioning System). Todas permitem a visualização do caminhão pela internet, por meio do site da Control Loc. (11) 4197-5877

Módulo para empresas de transporte revendedor retalhista, da BGM O Globus, ERP de transporte da BGM Rodotec, está oferecendo um módulo específico às empresas de transporte revendedor retalhista (TRR) cujo foco é a revenda de combustíveis, filtros e óleos lubrificantes. Denominado Globus-TRR, ele foi desenvolvido para o controle do fluxo de processos operacionais, desde o pedido até a emissão de notas fiscais e faturamento, e realiza de forma integrada a gestão de todas as atividades da empresa, como baixas de estoque, controle de faturas/boletos bancários e registro de dados contábeis e fiscais. A comercialização pelo Globus TRR é iniciada no telemarketing ativo e receptivo: o sistema dispõe de recursos para aprovação de pedidos, permitindo o acompanhamento da movimentação do cliente e uma visualização completa das informações sobre as últimas compras e débitos em aberto. O módulo executa o programa das entregas por frota própria e transportador, controlando a capacidade dos compartimentos dos produtos que aceitam mistura e as entregas de embalagens, peças etc.. A gestão financeira permite o controle por clientes, títulos, cheques recebidos e a receber (pré-datados) e remessa eletrônica. O gerenciamento das movimentações e operações pode ser acompanhado por meio de relatórios operacionais e de gestão comercial, que abrangem desde os mapas de programação e de viagens até os percentuais de venda por grupo de produto e por volume de venda (mensal, anual etc.). Pode ser integrado aos módulos já existentes no Globus, do operacional ao financeiro. (11) 3528-2255

PRODUTO

Novas famílias de empilhadeiras, da Clark Como parte das comemorações do 90º aniversário da marca, a Clark lançou uma família de máquinas elétricas e duas de máquinas a combustão interna, para utilização com operadores sentados. As empilhadeiras a combustão interna são os modelos C20/25/30/35 (elevação de até sete metros) e C60/70/80 (elevação máxima de oito metros), esta última uma família destinada principalmente aos setores de papel e celulose, açúcar e cimento, que inaugura a entrada da empresa no país no segmento de oito toneladas – anteriormente, a Clark fabricava modelos de sete toneladas e “pulava” para a faixa de dez toneladas. A nova linha possui sistema com discos de freio em banho de óleo, que requer manutenção somente a cada dez mil horas. Ela oferece alta capacidade de carga em uma estrutura compacta, que permite o trabalho em corredores com largura dois metros menor em relação aos modelos similares. Outra característica da família é a transmissão Power Shift 100% automática, recurso que determina a velocidade e forma de operação da máquina, proporcionando economia de combustível. Já na família GEX de máquinas elétricas pneumáticas, os modelos de duas a três toneladas e elevação máxima de 7,3 metros possuem motores de corrente alternada de 80 volts e operam em quaisquer terrenos, inclusive em operações severas. Eles trabalham sem restrições de piso e têm capacidade para vencer rampas com grau de inclinação de 32º. As máquinas são totalmente blindadas (inclusive os motores) e atendem ainda a uma demanda de redução de ruídos e poluição em áreas fechadas, tornando-as adequadas principalmente para fábricas de alimentos e bebidas. Elas contam com display LCD colorido, para monitoramento das falhas, e também são equipadas com freios a disco em banho de óleo. (19) 3881-1599

Gestores de mão-de-obra em campo, da Psion Teklogix A Psion Teklogix coloca à disposição do mercado o coletor de dados 8515 Vehicle-Mount Computer. O produto oferece conexão bluetooth e pode ser aplicado em empilhadeiras e caminhões que operam em áreas fechadas ou externas, como portos e usinas. As principais características do produto são a robustez e a flexibilidade de conexão de acessórios variados a uma única base. Outra novidade da empresa é o 2nd Generation Workabout Pro. Trata-se de um computador de mão indicado para serviços de campo, armazenagem, chão de fábrica e rastreamento de cargas. A novidade é a possibilidade de torná-lo compatível com vários módulos de expansão, incluindo scanners, dispositivos de captura de imagens, módulos RFID, rádios LAN sem fio (WLAN), WAN sem fio (WWAN) e celular. (11) 3521-7057 124 - Revista Tecnologística - Agosto/2007

Rastreador compacto PT200, da Wise Track A Wise Track, que desenvolve soluções de gestão de recursos móveis, apresenta ao mercado o PT200, um rastreador compacto produzido especialmente para o acompanhamento de cargas, direcionado a empresas de seguros, logística, transportes e gerenciadoras de riscos. O PT200 vem acoplado com um receptor de GPS, que localiza a posição e rastreia continuamente as cargas. As informações coletadas são repassadas aos usuários por meio de uma rede de transmissão de dados de telefonia móvel, proporcionando o acesso às informações em tempo real, 24 horas por dia. A adoção da tecnologia híbrida gpsOne, da Qualcomm, permite ainda sua visualização em ambientes fechados por meio de um aplicativo acessado via internet. Seu tamanho reduzido permite a inserção nas mercadorias transportadas. O produto pesa 150 gramas e vem equipado com uma bateria com carga para até dez dias de duração. Segundo a empresa, a resposta sobre a localização da carga ocorre, em média, em dez segundos. (11) 3073-0404

PRODUTO

Novos caminhões Cargo e MaxTon, da Ford A Ford disponibiliza mais um veículo da Linha Cargo, o C-712, que chega para concorrer no segmento de veículos comerciais leves. Compacto, o produto proporciona agilidade e comodidade no trânsito, além de possuir uma plataforma versátil e eficiente. O C-712 é um Veículo Urbano de Carga (VUC) e possui duas configurações. A primeira tem distância entreeixos de 2.800 mm, comprimento máximo de 5.490 mm e capacidade de carga de 4.710 kg. Já a versão com entreeixos de 3.900 mm e comprimento máximo de 7.010 mm tem capacidade para 4.670 kg. As dimensões diminutas, com 2.109 mm de largura, asseguram boa capacidade de manobra em espaços curtos. A agilidade é garantida, ainda, pelo menor círculo de viragem, de 11,58 m e 15,58 m, nas duas versões. Apesar das pequenas dimensões, o balanço dianteiro mais curto, de 1.267 mm, permite acomodar uma plataforma maior de carga. A capacidade máxima de tração (CMT) de 10.500 kg é sentida no desempenho em partida e em rampa com o caminhão totalmente carregado. Equipado com motor Cummins B 3.9 Euro III mecânico, o veículo tem potência de 120 cavalos, torque de 46,4 mkgf – 13% a mais do que o concorrente – e apresenta nível reduzido de emissões, dentro do padrão Conama P5/Euro III. A outra novidade da montadora é a nova versão do Ford Cargo MaxTon, cavalo-mecânico lançado há quatro anos que atua no segmento extrapesado. A nova versão, o C-4532e MaxTon, transporta 1.550 kg a mais de carga, o que eleva sua capacidade de tração para 45.150 kg. O caminhão possui freio traseiro equipado com câmaras do tipo baioneta – que aumenta a capacidade de frenagem – e eixo traseiro com tratamento especial da coroa e pinhão. Voltado ao transporte de carretas de três eixos, o produto conserva os demais itens já equipados no modelo, como motor eletrônico Cummins ISC, com potência de 319 cavalos e torque de 131 mkgf, banco do motorista com suspensão a ar, sistema de freios equipado com válvula LSV e filtro secador de ar, além de quinta-roda com distância regulável em 10 mm. 0800 7033673

A ORGANIZAÇÃO EM REDE

A transparência e o compartilhamento da Governança Corporativa Pedro Francisco Moreira

erbert Steinberg, um dos maiores especialistas brasileiros em Governança Corporativa, construiu sua carreira em algumas das mais admiradas empresas brasileiras. Foi diretor de Recursos Humanos do Citibank e do McDonalds, e como vice-presidente de RH esteve na linha de frente da transição do Santander Banespa de banco público para privado. Administrador pós-graduado pela Fundação Getúlio Vargas, e com especialização em centros como as universidades de Chicago, Stanford e Wharton, em 28 anos de trabalho como executivo ou consultor liderou processos de reposicionamento estratégico de organizações e de alinhamento do management à estratégia de negócios de diversas organizações. É autor de vários livros, entre eles a Dimensão Humana da Governança Corporativa. Nos últimos oito anos, descobriu que os capitais estavam em busca de organizações alicerçadas em transparência, perenidade da gestão e princípios éticos, e por isso criou sua empresa, a Mesa Corporate Governance, de Governança Corporativa, assunto da presente entrevista.

Qual o maior empecilho para a implantação de um programa de Governança Corporativa? A não-aceitação da mudança do eixo de poder, do compartilhamento de decisões e da prestação de contas por parte de quem sempre concentrou tudo isso em si próprio ou em poucas pessoas.

O que é Governança Corporativa? Ela pode ser traduzida como o conjunto das relações entre todos os stakeholders de uma empresa, a partir dos anseios dos acionistas e da forma como essas relações acontecem. As boas práticas de governança levam à definição, de forma clara e transparente, de como essas relações acontecem.

Como avaliar a melhoria de rentabilidade e valor do negócio pela implantação de uma política sólida de Governança Corporativa? Os índices da Bovespa, comparados aos índices das empresas participantes do novo mercado, confirmam que a rentabilidade ao longo do tempo e, conseqüentemente, a valorização das ações, é tremendamente favorável a quem pratica a Governança Corporativa. Existem vários exemplos de empresas que, ao realizarem seu IPO (Initial Public Offer) já enquadradas no novo mercado, apresentam valorização surpreendente, como foi o caso da Natura.

De um modo geral, as empresas brasileiras estão sensibilizadas às práticas da Governança Corporativa? O mercado brasileiro tem avançado muito, pois com o fortalecimento do mercado de capitais esse tema está bastante presente. Porém, como cerca de 80% das empresas nacionais são de controle familiar, sua implementação ainda não acontece com a freqüência que poderia, pois essas práticas implicam em mudança do eixo de poder nas empresas, tema difícil para empresas familiares. 128 - Revista Tecnologística - Agosto/2007

Podemos dizer que o “Rambo” empresarial, aquele personagem que transforma a empresa em feudo, levando sua gestão com grande autonomia, está com os dias contados? Certamente. A cada dia está mais forte a necessidade de saber trabalhar em equipe, compartilhar decisões e estar preparado para prestar contas. Além disso, esses “rambos” precisam pensar na perpetuação de suas empresas e prepará-las para tal. A Lei norte-americana Sarbanes-Oxley*, de julho de 2002, é de fato eficaz? Sim, traz resultados e mostra-se eficaz, pois dá amparo legal para que as regras de boas práticas de governança e transparência nas informações tenham de ser implantadas e praticadas, levando à punição legal de possíveis desvios na gestão das empresas.

Que dicas o senhor daria para uma empresa que queira implantar um programa de Governança Corporativa? Buscar informações e adquirir conhecimentos relativos aos temas de governança, sendo que a principal fonte é o

IBGC, por meio de seu site www.ibgc.org.br, e do código de boas práticas de Governança Corporativa desenvolvido por essa instituição.

de e o sentimento do ser humano – de quem emana tudo o que é enaltecedor e tudo o que é condenável.

GALERIA DO CONHECIMENTO Como o tema começou a fazer parte da sua carreira? Há oito anos, percebi que o fluxo de capital estava direcionado para empresas e instituições que dessem segurança e real perspectiva de sua intenção sobre a sua performance na gestão, perpetuidade através da estratégia adotada e bom e coerente plano de sucessão, bem como a valorização dos ativos da companhia e a Governança Corporativa propriamente dita, que trabalha justamente este posicionamento. Por isso criei a empresa Mesa Corporate Governance, que atende a estas três plataformas simultaneamente – família, propriedade e gestão. O senhor costuma dizer que Governança Corporativa é principalmente uma questão humana... Pessoas criam as melhores e as piores práticas. Por trás de todo procedimento jurídico e financeiro estão a vonta-

“Nada dura senão a mudança.” Heraclitos (535-475 a. C.), filósofo.

*A lei norte-americana Sarbanes-Oxley, de julho de 2002, determina que os relatórios financeiros trimestrais das empresas com ações nas bolsas norte-americanas contenham uma declaração do presidente e do diretor financeiro atestando que o documento está correto, é fiel à condição financeira da empresa e que eles se responsabilizam pelos controles e procedimentos de divulgação. Pedro Francisco Moreira Presidente do Conselho de Administração da Associação Brasileira de Movimentação e Logística - e diretor-geral da CHEP do Brasil. Fone: (11) 3371-0344 presidencia_pm@abml.org.br

Agosto/2007 - Revista Tecnologística - 129

LIVROS

Série Estudos _ Ferroviário 2007 mostra prioridades do setor

Sindicato Interestadual da Indústria de Materiais e Equipamentos Ferroviários e Rodoviários (Simefre) lança a 12ª edição da Série Estudos _ Ferroviário, publicação anual que compila trabalhos sobre o desenvolvimento do setor ferroviário de carga e de passageiros. A nova edição tem 74 páginas e aborda temas como a construção dos trechos Norte e Sul do ferroanel de São Paulo e as prioridades do setor metro-ferroviário. De acordo com o estudo, a segregação das linhas de cargas e de passageiros é inadiável, já que ambos os sistemas enfrentam uma pressão de demanda devido aos congestionamentos

de trânsito e o aumento das exportações. O transporte nas linhas da Companhia Paulista de Trens Metropolitanos (CPTM) poderá chegar a três milhões de pessoas/dia em 2010, e a construção do ferroanel permitirá o crescimento das movimentações de granéis e outras cargas pelo porto de Santos, que responde por 41% dos contêineres movimentados no Brasil. O lançamento traça o perfil das ferrovias brasileiras e os desempenhos das concessionárias e operadoras de transporte de passageiros, discutindo a fase das grandes encomendas para o segmento ferroviário e a oferta dos serviços de manutenção e modernização

da frota existente. Os exemplares são distribuídos gratuitamente e os interessados devem entrar em contato pelo email: simefre@simefre.org.br.

12ª edição da Série Estudos _ Ferroviário Simefre Autores diversos Tel.: (11) 3289-9166 www.simefre.org.br

Panorama logístico analisa serviço ao varejo

uanto tempo os fornecedores de higiene e limpeza demoram para realizar a entrega dos pedidos dos supermercados? E quais são os melhores fornecedores de papel, na opinião dos supermercadistas? As respostas estão no recém-lançado “Panorama Logístico – Avaliação do Desempenho Logístico das Empresas Industriais na Percepção dos Supermercadistas _ 2007”, publicado pelo Centro de Estudos em Logística (CEL) do Coppead/UFRJ. Os relatórios estão divididos em quatro volumes: Alimentos Perecíveis; Alimentos Não-Perecíveis; Produtos de Higiene e Limpeza e Produtos de Papel. O estudo aponta as oportunidades para as indústrias se adequarem aos níveis de serviço exigidos pelos supermercados. Os dados foram compilados a par-

130 - Revista Tecnologística - Agosto/2007

tir de entrevistas com supermercadistas de cinco diferentes regiões – São Paulo, Rio de Janeiro, Recife, Curitiba e Belo Horizonte. O estudo traz análises evolutivas por região e por porte dos varejistas. Disponibiliza o ranking dos melhores e dos piores fornecedores; a importância da qualidade do serviço na escolha de fornecedores; o nível de serviço prestado pelas indústrias em cada atividade, considerando a prática de mercado, as melhores práticas e as expectativas dos supermercadistas; e a avaliação das diferentes dimensões do serviço de distribuição, como disponibilidade, tempo e freqüência de entrega, atrasos, flexibilidade, sistema de informação de apoio, de remediação de falhas e apoio na entrega física.

Os quatro volumes do Panorama Logístico, em capa dura, podem ser adquiridos separadamente. Avaliação do Desempenho Logístico das Empresas Industriais na Percepção dos Supermercadistas – 2007 (Pesquisa Benchmark _ Serviço ao Cliente). Quatro volumes R$ 2.950,00 cada volume Autores diversos CEL/Coppead/UFRJ Tel.: (21) 2598-9812 www.centrodelogistica.com.br

CROSS-DOCKING

• O gerente de Gerenciamento por Categorias da Johnson & Johnson Tiago Ciampone é o novo coordenador do Comitê Gerenciamento por Categorias da Associação ECR Brasil, em substituição a Ana Paula Rubeiz, da mesma empresa. Formado em Administração de Empresas pela Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM), Ciampone assume o comando do trabalho desenvolvido atualmente pelo grupo na criação de uma metodologia de otimização de layout de lojas para os segmentos supermercadista, farmacêutico, atacadista e distribuidor. (11) 3034-4012 • A Hand Held Products nomeou Deivid Delgado para o cargo de gerente de Canais. O executivo, na empresa desde 2001, é bacharel em direito, pós-graduado em logística empresarial e assume com a função de intensificar o trabalho junto aos canais e investir no desenvolvimento dos parceiros. Antes de assumir o cargo, Delgado atuava como gerente de contas da Hand Held em São Paulo. (21) 2178-0500 • O Grupo Schincariol anunciou, no início de julho, a contratação de Luiz Oddone Braga Neto como diretor de Operações, responsável pelas áreas de Logística, Planejamento, Compras e Industrial. O executivo possui longa experiência na área, tendo atuado em empresas como a Nestlé, onde foi diretor de Supply Chain. (11) 4022-9500 • A ArvinMeritor anunciou nova mudança na área de compras do Brasil: Marcelo Sorato, diretor que estava no comando das operações de Suprimentos na América Latina das divisões de sistemas para veículos leves (LVS) em Limeira (SP) e veículos comerciais (CVS) em Osasco (SP), passa a concentrar sua atividade na Unidade LVS e a dedicar-se à expansão dos negócios de rodas. Kleber Assanti, gerente de Compras em Osasco, comandará os negócios de suprimentos na área de veículos comerciais até a volta ao Brasil de José Manoel Fernandes, diretor que deixou o cargo há pouco mais de um ano para se dedicar ao programa Performance Plus desenvolvido pela ArvinMeritor a partir da matriz em Troy (EUA). (19) 3404-2100 • Douglas Vicentini assumiu em maio a gerência Comercial da TNT Express. Formado em Engenharia Elétrica pela Universidade São Francisco, o novo executivo tem dez anos de experiência profissional adquirida em cargos estratégicos nas áreas de Engenharia, Marketing e Projetos em empresas como Tyco Electronics, DHL Express e também como consultor independente. (11) 5564-8850 • O Porto de Paranaguá tem dois novos diretores: o economista Daniel Lúcio Oliveira de Souza deixa o Departamento de Planejamento da autarquia e substitui Mário Marcondes Lobo Filho na diretoria administrativo-financeira, enquanto o engenheiro civil Leopoldo de Castro Campos assume a diretoria Técnica, no lugar de Admilson Lanes Morgado Lima, que volta a integrar o quadro do porto como engenheiro de carreira. (41) 3420-1100

132 - Revista Tecnologística - Agosto/2007

• Nadir Moreno assumiu, em junho, o cargo de country manager Brasil da UPS e terá sob sua responsabilidade as divisões de Serviços Expressos e Air Cargo. Formada em Direito, Nadir está na empresa há 15 anos e já passou por praticamente todos os departamentos, exercendo nos últimos dois anos o cargo de gerente de Recursos Humanos e Jurídicos para Brasil, Argentina e Chile. Michele Cavalcante assumirá, como superintendente de Recursos Humanos, as funções desempenhadas anteriormente por Nadir. (11) 5694-6600 • A Jamef Encomendas Urgentes anunciou Adriano Dependor na direção geral da empresa. Pedro Maniscalco, que era gerente da filial São Paulo, é agora o diretor-geral de Operações. Já Vilibaldo Galvão Vasconcelos, que gerenciava a matriz em Minas Gerais, assume a diretoria Administrativo-financeira e de RH. A antiga diretoria, composta pelos membros da família fundadora da empresa, agora faz parte do Conselho Consultivo. 0800 9798899 • A ministra Dilma Roussef nomeou Marcelo Perrupato e Silva para o cargo de secretário da Política Nacional de Transportes do Ministério dos Transportes, em substituição a José Augusto Valente. Ex-presidente da Empresa Brasileira de Planejamento de Transportes (Geipot) e até recentemente coordenador do Plano Nacional de Logística e Transportes (PNLT), o novo secretário é consultor e um dos engenheiros do Centro em Excelência em Engenharia de Transportes (Centran). (61) 3311-7000 • Empresa terceirizadora de equipamentos de movimentação interna, a Movibras está com um novo gerente Nacional de Operações desde o mês de junho, Jorge Bittencourt. Graduado em Logística pela Universidade de Santo Amaro (Unisa), ele acumula 13 anos de experiência na área e já trabalhou em empresas como a Fimatec, Still, Lark e BT. (11) 4486-5200 • José Antônio Fernandes Martins foi reeleito em junho presidente do Sindicato Interestadual da Indústria de Materiais e Equipamentos Ferroviários e Rodoviários (Simefre) para mais quatro anos de mandato. Formado em Engenharia Mecânica pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Martins é também vice-presidente Corporativo da Marcopolo e vice-presidente da Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (Fiesp). A nova diretoria é composta ainda pelos vice-presidentes: Luis Fernando Ferrari, José Antônio Rodrigues, Marcos Antônio Zanotti, Auro Levorin, Paulo Takeuchi e Eduardo Musa; e pelos diretores Siegfried Ellwanger, Carl Alvenius, Marcos Alonso José da Cunha, Rubens Facchini, Laerte Herrero, Carlos Braconi e Renan Feghali. (11) 3289-9166

• Gilberto Tiago, 47 anos, é o novo gerente Executivo Comercial da operadora logística Rápido 900. Formado em Matemática pela Fundação Santo André, Tiago atuou durante 30 anos no Grupo Basf e seu último cargo foi o de gerente de Compras de Serviços Logísticos. (11) 6632-0900

• A rede de eletrodomésticos Ponto Frio, promovendo reestruturação organizacional, reduziu suas oito diretorias executivas anteriormente existentes para cinco: a nova diretoria Comercial, sob o comando de José Roberto Prioste, abrangerá as áreas de Compras, Marketing e Supply Chain. A diretoria de Canais, a cargo de Antonio Machado, será responsável pela gestão dos diversos canais de vendas da empresa. Marco Carrascoza conduzirá a diretoria de Serviços Compartilhados, encarregada de dar todo o apoio administrativo e de back office às demais operações, e Norbert Glatt chefiará a diretoria de Planejamento Estratégico e Desenvolvimento de Novos Negócios. Romolo Isaia ficará à frente da diretoria Financeira. (21) 2472-8555 • O Magazine Luiza tem um novo diretor de TI, Décio Yuiti Sonohara, profissional com grande experiência em governança de TI, incluindo desenho e definição de processos e planejamento e controle de projetos. Ele atuou como diretor de Tecnologia na Internet Group do Brasil e já esteve em cargos de direção em empresas como Carrefour e Submarino. É formado em Engenharia Mecânica de Produção pela Universidade de São Paulo e começou a carreira profissional na Accenture. A escolha de Sonohara faz parte da estratégia do Magazine Luiza de fortalecer o canal de vendas via web. 0800 344000

• Roberto Schmeing assumiu, no mês de junho, o cargo de gerente Comercial da Armazena Armazéns Gerais. Com 23 anos de experiência no setor de transportes e logística, 13 dos quais no Expresso Mercúrio, o novo executivo ocupava até então o cargo de gerente Comercial e de Transportes na Cel Logística, na qual permaneceu por três anos. Schmeing será responsável pela área de Desenvolvimento de Novos Negócios da Armazena e dará prioridade à manutenção e busca de clientes para serviços de montagem de kits. (11) 4771-1564 Homenagem • Maria Regina Yazbek, superintendente da Movicarga, recebeu em junho o Prêmio Veuve Clicquot da Mulher de Negócios, criado em 1972 para marcar o bicentenário da fabricante de champanhes e entregue anualmente em 16 países às mulheres que mais se destacam no mundo dos negócios. Maria Regina foi escolhida por um júri composto de 150 pessoas, entre empresários e jornalistas. Formada em Administração de Empresas pela Universidade Mackenzie e pós-graduada em Economia pela FEA-USP e em Marketing pela FGV, Maria Regina assumiu a liderança da Movicarga aos 23 anos e, no ano passado, fundou a Célere Intralogística. (11) 5014-2477

AGENDA

INTERNACIONAL Gestão Logística de Centros de Distribuição e Armazéns. De 4 a 28 de setembro – Curso Virtual. Medellín, Colômbia. Organização: Logistica On Line. Tel.: (4) 260 48 21 mercalogistica@une.net.co www.highlogistics.com 8th Automotive Logistics Global. Future Trends and Threats to Automotive Supply. 25 a 27 de setembro, Dearborn, Michigan, EUA. Organização e informações: Automotive Logistics Magazines & Conference. Tel: (44) 0 1462 490609 registration@ultimamedia.com www.automotivelogisticsglobal.com

Logitec (Exhibition for Integrated Logistics and Supply Chain) e Transpotec (International Trade Fair for Road Transport and Technology). 4 a 6 de outubro, Fiera Milano, Milão, Itália. Informações no Brasil: Grupo Casa. Tel.: (11) 6764-4766 www.logitec.it nadia@grupocasa.com.br Master Executivo em Supply Chain Management. 19 de outubro de 2007 a 18 de julho de 2008. 450 horas. Barcelona, Espanha. Título de Master expedido pela Universidade Politécnica da Catalunha. Informações e inscrições: Fundació UPC. Tel.: (34) 93 401 7751 info.general@fundacio.upc.edu www.fundacio.upc.edu

NACIONAL Manutenção Produtiva Total (TPM). 21 de agosto. Indicadores de Performance Aplicados à Logística. 12 de setembro. Previsão de Demanda de Produtos Sazonais. 20 de setembro. Todos em São Paulo, SP. Gestão de Operadores Logísticos. 23 de agosto. Planejamento e Controle de Produção. 30 de agosto. Gerenciamento de Projetos. 3 de setembro. Técnicas de Mapeamento de Processos Logísticos. 8 de setembro. Custos em Armazéns e CDs. 12 de setembro. Logística Reversa. 17 de setembro. Custos no TRC e Cálculo de Frete com Excel. 19 de setembro. Todos em Campinas, SP. Organização e informações: Cebralog. Tel.: (19) 3289-4181 cebralog@cebralog.com.br www.cebralog.com 134 - Revista Tecnologística - Agosto/2007

Logística Enxuta – Six Sigma. 21 e 22 de agosto. Gestão da Operação de Transportes. 21 e 22 de agosto. Uso do Excel no Desenho, Dimensionamento e Gestão de Armazéns e na Administração da Operação e dos Custos de Transporte. 25 de agosto. Indicadores de Desempenho e Benchmarking em Logística. 18 de setembro. Gestão do Transporte de Cargas Fracionadas. 18 e 19 de setembro. Gestão de Contratos na Terceirização Logística. 19 de setembro. WMS – Teoria e Prática. 20 de setembro. Todos em São Paulo, SP. Organização: Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística. Tel.: (11) 6694-1391 tatiana.mayer@tigerlog.com.br www.tigerlog.com.br Gerência de Custos Logísticos. 21 e 22 de agosto. Gestão de Compras e

Fornecimento. 11 e 12 de setembro. Planejamento Colaborativo da Demanda. 18 e 19 de setembro. Gestão Integrada da Cadeia de Suprimentos. 25 e 26 de setembro. Todos em São Paulo, SP. Informações e inscrições: Centro de Estudos em Logística (CEL) do Coppead/UFRJ. Tel.: (21) 2598-9812 cel@centrodelogistica.com.br www.centrodelogistica.com.br ProModel/ServiceModel/MedModel Básico. 22 a 24 de agosto. São Paulo, SP. Organização: Belge. Tel.: (11) 5561-5353 cursos@belge.com.br www.belge.com.br Desmistificando o SOA – Arquitetura Orientada a Serviços. 24 de agosto. São Paulo, SP. Realização: Canal Executivo. Tel.: (11) 3079-9891 www.canalexecutivo.com Fundamentos da Logística Empresarial. 24 e 25 de agosto. Hotel Mercure Vila da Serra, Nova Lima, MG. Organização e informações: Instituto Brasileiro de Logística – Ibralog. Tel.: (31) 3213-1542 ccd@ibralog.org.br www.ibralog.org.br/cursos Da Logística ao Supply Chain Management. 24 e 25 de agosto, São Paulo, SP. Organização e informações: Insadi. Tel.: (11) 3259-0505 info.insadi@insadi.org.br www.insadi.org.br Gestão de Armazenagem. 27 de agosto. Gestão de Frota de Veículos. 13 e 14 de setembro. Todos em São

Paulo, SP. Curso Intensivo Para Analistas e Gestores de Logística e Supply Chain. 17 e 18 de setembro. Guarulhos, SP. Organização: Ceteal. Tel.: (11) 5581-7326 ceteal@ceteal.com www.ceteal.com Planejamento e Gestão de Materiais. 29 e 30 de agosto. Gestão Estratégica de Fornecedores. 29 e 30 de agosto. Planejamento Estratégico em Compras. 3 e 4 de setembro. Todos em São Paulo, SP. Organização: IIR. Tel.: (11) 2245-0200 customer.service@ibcbrasil.com.br www.iir.com.br Investimentos na Indústria Naval e Modelos de Financiamento. 11 de setembro. Planejamento de Custos, Disponibilidade e os Modelos de Afretamento para Melhor Eficiência no Transporte Marítimo. 12 de setembro. Fundamentos do Direito Marítimo Nacional e Internacional. 13 de setembro. Todos no Rio de Janeiro, RJ. Organização: International Business Consulting (IBC). Tel.: (11) 3017-6888 customer.service@ibcbrasil.com.br www.ibcbrasil.com.br Estratégias de Negociação. 13 e 14 de setembro. Porto Alegre, RS. Organização: Timm Business Consulting. Tel.: (51) 3028-9920 contato@timmbusiness.com www.timmbusiness.com Arena Expert. 17 de setembro. Arena Tools. 18 de setembro. Criando Templates com Arena Profissional. 20 de setembro. Integração Arena ao MSOffice. 21 de setembro. Todos em São Paulo, SP. Organização: Paragon. Tel.: (11) 3849-8757 fabiana@paragon.com.br www.paragon.com.br

Pós-Graduação e Longa Duração Técnicas Avançadas em Gestão Logística. De 18 de agosto a julho de 2008 – aulas aos sábados. Carga de 160 horas. São Paulo, SP. Informações e inscrições: Centro de Estudos em Logística (CEL) do Coppead/UFRJ. Tel.: (21) 2598-9812 cel@centrodelogistica.com.br www.centrodelogistica.com.br Curso de Extensão em Comércio Exterior, Logística Empresarial e Transportes – Ênfase no Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. De 29 de agosto a 26 de setembro – aulas semanais. Guarulhos, SP. Carga horária: 40 horas. Organização: Ceteal. Tel.: (11) 5581-7326 ceteal@ceteal.com www.ceteal.com Pós Graduação (Lato Sensu) em Logística das Operações Comerciais e Gestão em Negócios Internacionais. Início das aulas em 3 de setembro e matrículas até 22 de agosto. Tempo de duração: 18 meses – aulas às segundas e quartas-feiras. São Paulo, SP. Organização: Universidade Cidade de São Paulo – Unicid. Tel.: (11) 2178-1212 www.cidadesp.edu.br

Seminários, Feiras e Conferências 5º Fórum Regional Logística e Supply Chain. 22 de agosto, Recife, PE. Organização e informações: Ciclo Desenvolvimento. Tel.: (11) 3567-1400 ciclo@portalsupplychain.com.br www.portalsupplychain.com.br Semana Identificação e Comércio Eletrônico. 27 a 30 de agosto, São Paulo, SP. Organização: GS1 Brasil.

AGENDA

Tel.: (11) 3068-6229 loliari@gs1brasil.org.br www.gs1brasil.org.br 13ª Semana de Tecnologia Metroferroviária. 28 a 31 de agosto, Centro de Convenções Frei Caneca, São Paulo, SP. Organização: Associação dos Engenheiros e Arquitetos de Metrô (Aeamesp). Tel.: (11) 3284-0041 aeamesp@aeamesp.org.br www.aeamesp.org.br/13semana/ VIII Congresso Brasileiro de Logística. 17 e 18 de setembro, Amcham, São Paulo, SP. Organização e informações: ABML. Tel.: (11) 3884-5930 congresso@abml.org.br www.abml.org.br Business Process Day 2007: 3º Simpósio Insadi de Gestão de Processos. 20 de setembro. Club Transatlântico, São Paulo, SP. Organização e informações: Insadi. Tel.: (11) 3259-0505 bpd2007@insadi.org.br www.businessprocessday.com.br

Innovation 2007. 2º Congresso Internacional de Forecasting e 5º Congresso Internacional de Simulação. 27 e 28 de setembro, Caesar Business Park Hotel, São Paulo, SP. Organização e informações: Belge Engenharia e Sistemas. Tel.: (11) 5561-5353 E-mail: belge@belge.com.br www.belge.com.br Expocargo – VIII Feira de Movimentação, Armazenagem e Terminais de Cargas, Transporte e Logística. 3 a 5 de outubro, Fenac, Novo Hamburgo, RS. Organização e informações: Sinal Comunicações. Tel.: (51) 3228-8433 www.sinalcom.com.br Expoportos 2007. 9 a 11 de outubro, Pavilhão de Exposições de Carapina, Serra, ES. Organização e informações: Rota Eventos. Tel.: (27) 3319-8490 rotaeventos@rotaeventos.com.br www.rotaeventos.com.br Fenatran – 16º Salão Internacional do Transporte. 15 a 19 de outubro,

Pavilhão de Exposições do Anhembi, São Paulo, SP. Organização e informações: Alcântara Machado. Tel.: (11) 6283-5011 tecnica@alcantara.com.br www.fenatran.com.br Negócios nos Trilhos. 23 a 25 de outubro, Expo Center Norte – Pavilhão Verde, São Paulo, SP. Organização e informações: Revista Ferroviária. Tel.: (21) 2532-0260 www.revistaferroviaria.com.br/nt2007/ eventos@revistaferroviaria.com.br Feira de Logística e Movimentação de Cargas e Logistec – Congresso de Logística e Tecnologia Empresarial. 23 a 26 de outubro, Centreventos Cau Hansen, Joinville, SC. Organização e informações: Markt Events (feira) e Ajorpeme (Congresso). Tels.: (47) 3028-0002 / (47) 3423-2001 marktevents@marktevents.com.br www.marktevents.com.br Veja agenda completa de cursos, seminários, MBAs e demais eventos no: www.tecnologistica.com.br/site/ 5,1,53.asp

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO ABGroup.......................136 Agra.............................108 Águia Sistemas. . . . . . . . . . . . . . . . . .89 AGV Logística. . . . . . . . . . sobrecapa Araya........................74 Armazena....................102 Artama.......................12 Artok. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 Assine Tecnologística. . . . . . . 137 Bertolini.....................29 Binotto...........................75 Brasilmaxi....................25 B T. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 3 Cargomax....................50 Célere. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 08 e 09 Ceva..........................71 Comercial Rodrigues...........117 Conferência. . . . . . . . . . . . . . . 86 e 87 Congresso ABML................135 Consmetal......................118

CEL/Coppead. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 Crow Matec. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 CSI Cargo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Dabo/Clark.................109 Dallogis.......................96 Delta Records. . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 Dematic. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 DHL Excel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Dipack.......................42 DSR......................39 Emp. Transp. Atlas. . . . . . . . . . . . . . 49 Enalog......................126 Exata Logística.. . . . . . . . . . . . 4a capa Exp. Brilhante. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 Luft Logistics. . . . . . . . . . . . . . . 2a capa Fenatran......................131 Fleet One. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3a capa Fórum de Logística. . . . . . . . . . . . . . 99 GKO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 Hays.............................133

138 - Revista Tecnologística - Agosto/2007

Horus Cobertura. . . . . . . . . . . . . . . 28 Hyster. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Hyva....................37 ID Logistics. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 IFS Brasil. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 Indemetal.....................67 Inovatec. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 Intrupa........................48 Isma...........................16 Jade Transportes. . . . . . . . . . . . . . . 19 JobLog.......................127 Jungheinrich. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 LC Armazens. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 Libra Terminais. . . . . . . . . . . . . . . . 31 Linde.........................93 Linpac Pisani. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 LXE Inc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 Marimex. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 Matra...........................47 McLane......................113

Metalúrgica Central. . . . . . . . . 26 Michelin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Rapidão Cometa. . . . . . . 52 e 53 Rentank....................92 Retrak......................32 Rodovisa.................112 R y d e r. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 1 Seac.............................67 Senac..........................27 Servilog. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 S o m o v. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1 5 Still. . . . . . . . . . . . . . . . . . 13, 15 e 17 Top Flex. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 07 Tópico...................21 Toyota. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 05 Transportes Toniato. . . . . . . . 114 Varig Logística. . . . . . . . . . . . . . 105 Watts Pneus. . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Yale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125