Revista Tecnologistica - Ed. 123 - 2006 by Publicare

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LOGÍSTICA - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT - MOVIMENTAÇÃO - ARMAZENAGEM EMBALAGEM - TRANSPORTE - INFORMÁTICA APLICADA

ANO XI - Nº 123 - Fevereiro 2006

Logística Tributária: A lei versus as boas práticas logísticas Entrevista: Puneet Sawhney analisa as oportunidades para o RFID no Brasil As lições do projeto-piloto de RFID do Pão de Açúcar

SUMÁRIO

PLANEJAMENTO TRIBUTÁRIO

Na primeira de uma série de reportagens sobre a logística fiscal, tributaristas alertam empresas sobre os riscos de “soluções criativas” no âmbito fiscal

ENTREVISTA

Puneet Sawhney, gerente para Programas de RFID da Chep e uma autoridade mundial no assunto, avalia o atual estágio da tecnologia no Brasil e as oportunidades de iniciativas a serem desenvolvidas no País e no mundo

RADIOFREQÜÊNCIA

MERCADO As novidades do mercado brasileiro de logística estão nesta seção

ARMAZENAGEM Souza Cruz reduz custos logísticos com centralização do estoque de matériasprimas, num trabalho desenvolvido em parceria com a DHL Solutions

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Mais que resultados imediatos, o projeto de RFID do Pão de Açúcar trouxe lições que serão aproveitadas na segunda fase do piloto, que começa ainda este ano

CEL/COPPEAD

Artigo de Rachel Lima fala do benchmarking de tarifas e práticas do TRC como ferramenta de apoio à tomada de decisões, mostrando a metodologia desenvolvida pelo CEL

PRODUTOS

Veja o que existe de melhor e mais novo em sistemas, equipamentos e serviços de logística nesta seção

AGENDA

Os principais cursos, seminários, feiras e eventos do setor estão em nossa agenda

OPINIÃO

Artigo de Robert Caracik expõe a situação precária das rodovias brasileiras e critica o projeto “tapa-buracos” do governo federal, lançado para minimizar o problema

DISTRIBUIÇÃO Uma das líderes do mercado mundial de pneus, a Michelin desenvolve dois projetos de logística que reduzem custos e otimizam a distribuição, melhorando a relação com os clientes e as transportadoras

E-COMMERCE O crescimento do varejo online no Brasil em 2005, o novo serviço da Direct Express e o recém-lançado serviço do Mercado Eletrônico para pequenas e médias empresas são os destaques desta edição

77 79 Capa: Fernanda Masini

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EDITORIAL Publicare Editora Ltda. www.publicare.com.br

Diretores Shirley Simão shirley@publicare.com.br

Jorge Roberto Simão jorge@publicare.com.br

A disputa que emperra o País

Ano XI - N.º 123 - Fevereiro/2006 www.tecnologistica.com.br Redação, Administração e Publicidade Rua Humberto I, 281 CEP 04018-030 - São Paulo - SP

quilo que ouvimos desde crianças, que a menor distância entre dois pontos é uma reta, não vale para o Brasil, ao menos no que se refere à logística. E não vale graças a uma disputa insana, permitida por uma lei que já deveria ter sido mudada por uma reforma tributária e fiscal que nunca sai da intenção (se é que de fato há a intenção). Devido à disputa entre os Estados da União para atrair empresas – com os empregos, impostos e votos decorrentes – para seu território, que faz com que sejam concedidos incentivos fiscais altíssimos às empresas candidatas, muitas vezes a menor distância, ou a linha reta, não vale nada, anulada por esses mesmos incentivos. Com isso, é distorcida toda a logística, todo o transporte e todos os projetos de alocação de fábricas e centros de distribuição. Não bastasse isso, há ainda outra questão: o excesso de impostos, muitos em cascata ou em duplicidade, que ou inviabilizam a atividade, ou levam os empresários a buscar “saídas alternativas”. Quanto a isso, ninguém duvida da criatividade do brasileiro. E, mesmo sendo uma contravenção, quem pode criticá-los, dada a avidez e a complexidade das leis? Em mais uma série de reportagens, a Tecnologística entra, a partir desta edição, no campo minado da logística tributária, mostrando até que ponto ela emperra o desenvolvimento do País e complica a vida dos empresários. E, falando em emperrar a vida, trazemos outro tema tão em voga neste verão quanto as chuvas e o calor: os buracos nas estradas. Como uma resposta ao plano emergencial do governo federal para amainar os problemas das rodovias (uma iniciativa a nosso ver canhestra, inútil, dispensando licitações e com claros objetivos eleitorais), temos a ótima opinião de um conhecido profissional do setor, Robert Caracik. Tendo feito um “buraco tour” por nossa malha viária, ele descreve as agruras, que não são só suas, em um tristemente bem-humorado relato. E assim, de buraco em buraco, de imposto em imposto e de governo em governo (2006 é ano de eleições), vamos levando a vida, nossos negócios e o País adiante, com a capacidade inata do brasileiro de superar as adversidades e contrariar todos os prognósticos. Que neste ano o caminho seja menos árduo e o leão venha mais manso. Boa leitura, bom Carnaval e até o mês de março. Shirley Simão

Central de Atendimento: Tel./Fax: (11) 5575-1650 Assinatura assinatura@publicare.com.br

Editora Silvia Antunes Marino - MTb 18.556 silvia@publicare.com.br

Reportagem Flávio Freitas Aiuri Rebello

Revisão Mirtis de Aguiar Vallim

Arte Antonio Carvalho de Faria Neto Fernanda Masini

Publicidade Alessandra Amadei Eládia San Juan Odail Caproni Argentina V. y V.S.R.L. Montañeses 2161 - 4.º “D” (1428) Buenos Aires - Argentina Tel./Fax: (0054 11) 4788-5531 Periodicidade Mensal Circulação Nacional

Conselho Editorial Antonio Bolzani; Antônio Galvão Novaes; Antônio L. de Carvalho; Arthur A. Hill; César Lavalle; Hugo Yoshizaki; Marcos Isaac; Pedro F. Moreira; Rui Ávila; Ruy Piazza Filho; Walter Zinn. A Revista Tecnologística não se responsabiliza pelo conteúdo dos artigos assinados, bem como pelas opiniões emitidas pelos entrevistados. Reprodução total ou parcial permitida, desde que citada a fonte. Registrada no 1.º Cartório de Reg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos termos da Lei n.º 5.250/67 (Lei de Imprensa). Marca Registrada INPI n.º 818.454.067. Associada à

ISSN 1678-8532

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Tiragem auditada pelo

MERCADO

Deutsche Post World Net conclui compra da Exel

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Klaus Zumwinkel e John Allan fecham o negócio

Fusão cria grupo com vendas anuais de 55 bilhões de euros

Deutsche Post World Net anunciou a compra da empresa britânica de logística Exel e torna-se, assim, a maior empresa global de frete marítimo, frete aéreo e logística terceirizada. A combinação das duas empresas cria um grupo com cerca de 500 mil funcionários e aproximadamente 55 bilhões de euros em vendas anuais. Espera-se que a fusão entre a DHL Logistics e a Exel esteja concluída num período de dois a três anos, mas os principais pontos da aquisição estarão completos nos primeiros 12 meses. “A aquisição marca um passo histórico para o Deutsche Post World Net. Com a união de duas poderosas organizações, estamos criando a maior empresa de logística do mundo. O nosso grupo definirá as tendências futuras nos ramos de agenciamento e

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cadeia de suprimento, e atenderemos melhor às necessidades globais dos nossos clientes”, afirma Klaus Zumwinkel, executivo-chefe do Deutsche Post. Segundo o executivo, a transição está ocorrendo sem grandes problemas: “Em um curto prazo, as duas equipes de administração desenvolveram uma profunda compreensão e confiança mútuas. Agora, nossa prioridade é combinar a DHL Logistics e a Exel de maneira rápida e eficiente.” A estrutura da divisão ampliada de logística do Deutsche Post World Net já está confirmada. John Allan, executivo-chefe da Exel, comandará a divisão combinada, que empregará cerca de 150 mil funcionários, tem sede em Bracknell (Inglaterra) e atuará sob a marca DHL. “Estrategicamente, a aquisição é perfeita, pois as duas empresas procuravam aumentar a sua presença geográfica para enfrentar os desafios da globalização e crescer na área de terceirização”, explica o executivo.

O Deutsche Post World Net pagou 900 centésimos de libra à vista e 0,25427 ações da Deutsche Post por ação da Exel. Portanto, a transação avalia a Exel em 1.237 centésimos de libra (18,35 euros) por ação, ou 3,8 bilhões de libras (5,6 bilhões de euros), no fechamento em 13 de dezembro. As novas ações da Deutsche Post, que representam menos de 7% do capital social, já começaram a ser negociadas na bolsa de valores de Frankfurt. A unidade de logística ampliada atuará sob a marca DHL e utilizará as cores vermelha e amarela. Após a fusão, a DHL contará com duas marcas na área de logística, a DHL Exel Supply Chain e a DHL Global Forwarding. A mudança dos nomes terá início no primeiro quadrimestre de 2006. As empresas que integram o grupo Deutsche Post World Net (Deutsche Post, DHL e Postbank) oferecem soluções personalizadas para a gestão e o transporte de mercadorias, informações e pagamentos por meio de uma rede global combinada ao conhecimento local. Ao final da transação com a Exel, o Deutsche Post World Net está aumentando sua meta de lucro operacional (EBIT) para o ano de 2005 para 3,7 bilhões de euros (excluindo a Exel). A meta anterior de lucros operacionais era de pelo menos 3,6 bilhões de euros.

DHL: (11) 3618-3300 Exel: (19) 3707-1556

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CSI Cargo Logística assume logística da Parker Hannifin

CSI Cargo foi escolhida para gerenciar a logística da Parker Hannifin, fabricante de componentes para sistemas de controle de movimentação, na planta da empresa na cidade de Jacareí (SP). A parceria teve início em dezembro de 2005, quando a CSI assumiu toda a logística interna da planta paulista, englobando as operações de recebimento, armazenagem e abastecimento das linhas de produção. O contrato entre as duas empresas, que envolve cerca de R$ 5 milhões, coloca 60 profissionais de diferentes áreas da CSI Cargo dentro da fábrica da Parker Hannifin, divididos em dois turnos. Até este acordo, a própria Parker gerenciava sua operação logística interna. “Identificamos a necessidade de terceirizar há cerca de seis meses e resolvemos apostar nesta estratégia. A terceirização trará melhorias nos processos de recebimento de materiais, no layout e maior acuracidade dos estoques, além da redução de custos. Tudo isso já estava sendo feito internamente, mas acredito que a CSI, pela sua experiência e tecnologia aplicada, nos ajudará a melhorar ainda

mais nossas práticas”, afirma Roberto Oliveira, gerente de Logística da Parker Hannifin. Segundo Andrés Cáceres, gerente Comercial da CSI, num primeiro momento a empresa apenas assumirá a operação que era realizada pela própria Parker, sem interferir no status quo. Mas a equipe da CSI já prepara um levantamento da operação, que irá gerar – num prazo que varia de 30 a 60 dias – um plano de otimização da mesma. Este plano aponta caminhos para obter um maior controle de inventário e redução de custos, e evitar rupturas de abastecimento na linha de produção, entre outros aspectos, sempre buscando otimizar a operação logística como um todo. “A Parker é uma gigante nos mercados em que atua e temos certeza de que o nosso know-how contribuirá para que a empresa otimize seus processos”, conclui Andrés Ceballos, diretor-presidente da CSI. O contrato entre as duas empresas tem duração prevista de 36 meses. CSI Cargo: (41) 3381-2300 Parker Hannifin: 0800 7275374

MERCADO

Expresso Araçatuba assina contrato com a Gomes da Costa Primeiro embarque internacional de pescados em conserva ocorreu em dezembro

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Expresso Araçatuba acaba de firmar uma parceria com a Gomes da Costa, tradicional fabricante de pescados enlatados, para o transporte rodoviário internacional de cargas para a América do Sul. O primeiro embarque aconteceu no dia 28 de dezembro e saiu de Itajaí (SC), onde está localizada a fábrica da empresa, com destino à capital chilena, Santiago. “O Chile apresenta um grande potencial e a Gomes da Costa já está entrando significativamente neste mercado”, afirma Cláuder Gondim Meireles, gerente de Serviços a Clientes da Gomes da Costa. Segundo o executivo, a entrada no mercado chileno foi complicada, pois o país impõe diversas exigências para a importação de produtos, como certificados de fabricantes de paletes e diversas informações nos rótulos dos enlatados. A fábrica catarinense da Gomes da Costa é considerada a maior unidade de captura e recebimento da América Latina, produzindo cerca de um milhão de latas por dia. Em 2004, realizou uma joint-venture com o grupo espanhol Calvo e o total de vendas chegou a aproximadamente 500 milhões de reais naquele ano, 48% deste valor provenientes das exportações para mais de 40 países. Para a primeira operação com a Expresso Araçatuba, foi utilizado somente um caminhão, que transportou 25 toneladas de enlatados. Os primeiros embarques serão realizados somente com a frota própria da transportadora, mas há a possibilidade de utilizar frota terceirizada, já que o pico no volume de remessa dessas mer-

cadorias ocorre entre os meses de janeiro e abril. “Em janeiro, será feita a programação definitiva para sabermos o volume a ser transportado”, explica Jorge Mario Ferreira Leite, gerente de Vendas Internacional da transportadora. O Expresso Araçatuba atenderá à Gomes da Costa também nas cidades de Buenos Aires (Argentina), Santa Cruz de la Sierra (Bolívia), Assunção (Paraguai) e Montevidéu (Uruguai). “Temos também um parceiro para o transporte marítimo, a Companhia Vale do Rio Doce (CVRD), que continuará desempenhando essas atividades”, explica Meireles. “A partir de agora, quando o navio estiver disponível na data para o transporte, priorizaremos o navio; do contrário, usaremos o caminhão. Acredito que a divisão entre os dois modais ficará em torno de 60% para o marítimo e 40% para o terrestre”, completa.

Com mais de 50 anos de existência, o Expresso Araçatuba atua no transporte rodoviário e aéreo de cargas nas regiões Centro-Oeste e Norte, e nas rotas internacionais da América do Sul. Para a Gomes da Costa, a operação será exclusivamente terrestre. A transportadora possui 40 filiais e 1.700 colaboradores, com capacidade para movimentar 2.500 toneladas diariamente, carregando ou descarregando até 210 veículos simultaneamente. “Para o Araçatuba também está sendo uma experiência diferenciada, já que é a primeira vez que transportamos esse tipo de mercadoria. A nossa previsão é aumentar a atuação nesta área, atendendo ao crescimento da Gomes da Costa”, completa Leite.

Expresso Araçatuba: (11) 2108-2800 Gomes da Costa: (11) 5503-6800

MERCADO

Officer fecha contrato com a Penske

Officer e a Penske Logistics anunciaram a assinatura de um contrato, no mês de agosto, para a operação logística dos produtos de informática com que a distribuidora trabalha. Para este cliente, a Penske reservou cerca de quatro mil posições-paletes em uma área de cinco mil m2, com possibilidade de expansão para seis mil m2, na qual estarão dispostos cerca de 12 mil dos produtos da distribuidora. “Estamos realizando hoje primeiramente as operações de armazenagem e de controle de inventário, e estamos fazendo testes para o transporte e a distribuição a serem implantados em uma segunda fase”, explica Paulo Augusto Sarti, diretor de Desenvolvimento de Negócios da Penske para a América Latina. A Penske Logistics é subsidiária integral da Penske Truck Leasing, uma joint-venture entre a Penske Corporation e a General Electric. Seu armazém está localizado na cidade de Barueri (SP) e possui infra-estrutura tecnológica de última geração, além de seguir uma série de especificações de segurança na estocagem e manuseio de produtos. Estes recursos foram fundamentais para o fechamento do acordo. “Escolhemos a Penske pela tradição, comprometimento com a qualidade de seus serviços e o estado-da-arte em armazenagem e logística”, afirma Mariano Gordinho, diretor de Operações da Officer. “Já temos experiência com empresas de informática, pois trabalhamos com a HP e fazemos todo o gerenciamento de logística da Lexmark. Em função dessa 10 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2006

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Distribuidora terá área dedicada no CD da operadora de cinco mil m2 para armazenagem de mais de 12 mil produtos

Paulo Sarti: experiência no setor pesou a favor da Penske

experiência, a Officer nos procurou para que assumíssemos a operação”, afirma Sarti. A distribuidora trabalha com logística terceirizada desde 2001. A escolha da Penske como sua nova operadora levou ainda em consideração o início da comercialização de caixas e produtos para o varejo, que tem uma complexidade maior. “Estamos trabalhando agora em uma área nova, de partes e peças, como processadores, placasmãe e placas de vídeo, que não oferecíamos anteriormente”, explica Gordinho. Um armazém mais preparado para atender à demanda de produtos com alto volume de manipulação tornou-se necessário. “A Penske nos proporciona esta capacidade de trabalhar com produtos de alto giro, que têm uma necessidade de movimentação e empacotamento maior do que antes. Com eles, pudemos partir para uma expansão

da linha de produtos oferecidos.” Hoje, a Officer distribui as principais marcas mundiais de hardware e software, além de soluções tecnológicas especializadas e computadores. São mais de 30 linhas de produtos para atender a quase 15 mil revendas cadastradas em todo o Brasil. Em virtude do aumento significativo do volume de negócios da Officer, o processo de migração foi executado em apenas 30 dias, contra os quatro meses previstos para o volume de material transportado. A parceria é parte da estratégia de negócios da Officer, que espera atingir um faturamento de R$ 1 bilhão até 2008. “Terminamos 2005 com cerca de R$ 450 milhões de faturamento, e planejamos um aumento de 30% no faturamento em 2006, com a chegada das novas linhas de produtos. Com a Penske, já estamos emitindo cerca de 15 mil notas fiscais, um número que anteriormente era de 12 mil”, completa Gordinho. “Esta parceria é uma peça fundamental em nossa estratégia de prover as melhores soluções para nossos parceiros e ampliar a capacidade de atender a um número maior de pedidos de ticket médio de menor valor, favorecendo os pequenos revendedores de todo o Brasil”, avalia Fábio Gaia, diretor Comercial da Officer. “Queremos vender para um número maior de clientes, que comprem uma quantidade de produtos cada vez maior por mês”, completa Gordinho.

Officer: (11) 5014-7007 Penske Logistics: (11) 3179-0606

DM bate recorde de faturamento em 2005 mento de cerca de 30%. Com matriz em Eldorado do Sul (RS) e filiais em São Paulo, Buenos Aires, Santiago do Chile e Montevidéu, a DM oferece serviços logísticos entre os quatro países. Para 2006, a expectativa é crescer mais 20% e chegar a US$ 30 milhões. Para atingir este objetivo, a empresa tem como planos o investimento em frota (compra de mais 50 caminhões para atingir uma frota de 300 veícuDivulgação

queda do dólar não impediu a DM Transporte e Logística Internacional de atingir este ano seu faturamento recorde em 38 anos de existência. Em novembro, a empresa registrou o maior faturamento mensal da sua história e chegou aos US$ 2,72 milhões, um crescimento de mais de 20% em relação à marca anterior, de US$ 2,25 milhões. Com investimentos em treinamento de pessoas, em tecnologia da informação, em aquisição de frota e no relacionamento com os clientes, a DM fechou 2005 com um faturamento de US$ 25 milhões, contra US$ 19,3 milhões do ano passado, um au-

los, todos com equipamento de rastreamento via satélite), em tecnologia (implantação da segunda fase do rastreamento online) e no treinamento de seus colaboradores. DM: (51) 3481-7100

MERCADO

Allink fecha parceria com a Shipco

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Allink Transportes Internacionais, empresa do segmento de NVOCC (Non Vessel Operator Common Carrier), anunciou o fechamento de uma parceria com a Shipco, empresa do segmento de agenciamento de cargas consolidadas nos EUA. Com o novo acordo, a Allink, que é associada ao grupo Wilson, Sons, passa a ser representante exclusiva da Shipco nas operações de importação e exportação desta nos Estados Unidos. Na Europa, a Shipco já atua em parceria de agenciamento com a André Gobersztejn Saco Shipping, re-

presentada no Brasil pela Allink há mais de dez anos. Segundo o diretor de Desenvolvimento de Negócios da Allink, André Gobersztejn, a parceria garante maior regularidade em alguns trajetos e mais opções de rotas. Com o sistema de parcerias, a empresa conta com uma rede de agentes exclusivos no exterior, o que permite manter um bom volume de cargas e uma abrangência global, cobrindo todos os continentes nas operações de exportação e importação. A Allink oferece saídas semanais para os cinco continentes e está presente, seja através de parceiros ou com representação própria, nos principais portos do mundo. Em 2005 a Allink conquistou novos mercados, o que gerou um crescimento de 27% no volume de cargas transportadas em relação a 2004. “Com este novo cenário, a Allink se posiciona co-

mo um dos maiores NVOCC da América Latina em termos de volume e oferta de serviços e é o maior do Brasil em número de escritórios próprios”, afirma Gobersztejn. No Brasil, a empresa conta com escritórios em São Paulo, Santos (SP), Rio de Janeiro, Curitiba, Itajaí (SC), Porto Alegre, Rio Grande (RS) e Paranaguá (PR), além de 15 agentes em outras localidades do País. Para este ano, está prevista a abertura de dois novos escritórios, em Belo Horizonte e na região Nordeste, sem ainda uma cidade definida. Outra novidade prevista para 2006 é a criação de um novo departamento dentro da empresa, dedicado às operações de FCL (Full Container Load) na importação e na exportação.

Allink: (11) 5054-7575

Siciliano amplia contrato com a Total Express Divulgação de lançamentos para mídia é o novo negócio

Total Express, especializada em entrega de produtos comercializados pela internet, está ampliando a sua parceria com a rede de livrarias Siciliano, iniciada em 2005. Além de atuar na entrega de produtos vendidos pelo site da livraria – operação que abrange as Regiões Sul, Sudeste e Centro-Oeste –, a empresa passa a interagir diretamente com o departamento de Marketing da Siciliano. A Total Express começou, em dezembro de 2005, a fazer a distribuição de livros nas redações dos principais veículos de comunicação do País. “Anteriormente operávamos so-

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mente o e-commerce da Siciliano, cuja distribuição está focada no consumidor final. Com este novo contrato, estamos trabalhando com uma área totalmente diferente, que é a divulgação dos lançamentos para a mídia”, afirma Sérgio Brito, gerente Comercial e de Marketing da Total Express. “Nossa intenção é garantir agilidade na entrega dos livros aos jornalistas especializados em cultura, que utilizam o material para escrever resenhas e artigos. Com este novo contrato, estamos ampliando os serviços prestados em 20%”, completa o executivo. A distribuição, que abrange todo o território nacional, conta com um su-

porte logístico: o centro operacional da Total Express, localizado em Alphaville (SP), está equipado para oferecer desde serviços de arma-zenagem de estoques até picking, packing, faturamento e manuseios especiais. “O objetivo é proporcio-nar a completa interação entre o cliente e os nossos CDs”, explica Sérgio Monteiro Júnior, responsável pela área de Tecnologia da Informação da Total. “A Siciliano terá a possibilidade de acompanhar todo o trajeto da encomenda via internet em tempo real.” Total Express: (11) 2168-3200 Siciliano: (11) 3649-4747

GKO Informática anunciou um aumento de 20% em sua receita no ano de 2005, com a conquista de 30 novos usuários do GKO Frete, software para gerenciamento de fretes contratados que é o carro-chefe da empresa. Especializada na área de gestão de fretes para embarcadores, a softwarehouse passou a trabalhar este ano com empresas do segmento de serviços, como bancos e varejo, não atendidas anteriormente. “Tivemos também um crescimento significativo na indústria farmacêutica, mas esse aumento se deu de uma forma abrangente, em empresas com volume médio e grande de contratação de fretes”, explica Ricardo Gorodovits, diretor Comercial da GKO. O software para fretes é utilizado hoje por 200 empresas. A GKO prepara-se agora para comercializar o produto no exterior, principalmente na América Latina. A princípio, a opção é realizar parcerias com clientes que já utilizam o produto no Brasil. “Devemos fazer uma experiência-piloto, porque o software tem características adequadas ao Brasil, mas não sabemos se outros países têm as mesmas necessidades. Temos de ter certeza da adequação do produto”, explica. Em 2005, além da conquista dos novos clientes, a empresa aprimorou seu braço de cursos, área que será ampliada em 2006. “Fomos muito bem-sucedidos em 2005 e, neste ano, vamos nos ater mais a esse negócio, com a criação de curso sobre contratação de fretes intermodais”, completa Gorodovits. GKO: (21) 2533-3503

Ryder Logística fecha ano com crescimento de 50% na receita Operadora completou dez anos no Brasil no final de 2005

operadora logística Ryder entrou no mercado brasileiro em outubro de 1995 e completou dez anos de atividade no País no ano passado, com um crescimento de 50% em receita. “Os serviços de logística ainda são sub-aproveitados no Brasil e estimamos que apenas 5% das empresas utilizem serviços especializados. No entanto, a logística está se tornando cada vez mais estratégica para a competitividade das companhias e estamos preparados para o aumento de demanda do mercado”, afirma Antonio Wrobleski Filho, presidente da Ryder do Brasil. A empresa opera com aproximadamente 1.200 caminhões e 1.400 carretas e emprega 1.280 funcionários próprios. Para se ter uma idéia do crescimento, no ano 2000 a operadora tinha em seu quadro 110 pessoas. “Nossa previsão é chegar no final de 2006 com 1.500 funcionários”, completa o executivo. A Ryder realiza atualmente cerca de duas mil viagens por mês entre o Brasil e a Argentina, uma operação que se tornou um dos pontos fortes da empresa e responde hoje por 30% do seu faturamento. “Desde que começamos a trabalhar com a Ryder em 1996, estamos conseguindo reduções substanciais em custos de transportes”, afirma Miguel Dejo Peña, gerente-geral de Controle de Produção e Administração da planta da Toyota Argentina. “A Ryder continua a demonstrar sua liderança em otimização de embarques ao imprimir maior eficiência e altos níveis de qualidade de serviços através de entregas just-in-time e sistemas inovadores de rastreamento e controle”, completa o executivo.

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GKO cresce 20% em 2005

Internacionalmente, a Ryder atende também à General Motors e à Volkswagen e, para dar suporte a essa demanda, montou estruturas na fronteira entre os dois países e também na Argentina. Essas unidades são responsáveis pelos trâmites legais de importação e exportação. “Nosso crescimento este ano foi provocado pela consolidação dos projetos que iniciamos em 2003 e em 2004 e também pelo aumento do número de clientes”, completa Wrobleski. “Temos um plano aprovado de investimentos que está vinculado ao plano de nossos clientes. Dentro dele, está incluído o investimento em frota, a construção de armazéns e o desenvolvimento tecnológico, ações já fechadas e aprovadas pela matriz nos EUA”, afirma o executivo. A empresa não divulga números e não dá mais detalhes sobre esses investimentos, mas tem a intenção de iniciar em 2006 operações na região Nordeste do País, em Salvador ou Recife. “Estamos em negociação para começar um negócio de armazenagem e distribuição no final do primeiro semestre do próximo ano”, conclui Wrobleski. Ryder: (11) 5644-9644 Fevereiro/2006 - Revista Tecnologística - 13

MERCADO

Iveco registra crescimento na América Latina Expectativa é de aumento de 35% na comparação das vendas entre 2005 e 2004

Iveco, empresa do Grupo Fiat e um dos líderes internacionais na fabricação de veículos comerciais e motores a diesel, espera ter encerrado o ano de 2005 na América Latina com um aumento nas vendas de 35% em comparação a 2004 e um total de 11.900 caminhões e ônibus comercializados. “Há três anos, a região respondia por cerca de 3% das vendas mundiais. Hoje, é responsável por cerca de 7% das vendas globais da empresa”, afirma Jorge Garcia, presidente da Iveco South & Central America. No Brasil, que representa 42% das vendas na região, a expectativa é ter fechado 2005 com cerca de 4.700 caminhões e ônibus comercializados. Segundo a empresa, vários fatores contribuíram para o aumento das vendas no mercado latino-americano. A nacionalização da produção dos pesados em 2004 no Brasil permitiu o aces-

so ao Finame e ampliou a competitividade da marca neste segmento. Em 2005, foi ainda ultrapassada a marca de 50 mil caminhões produzidos no Complexo Industrial Iveco Fiat, em Sete Lagoas (MG), que começou a operar em novembro de 2000. Outro fator que contribuiu para o aumento de vendas é a estrutura produtiva na região, pois a empresa conta com fábricas no Brasil e Argentina e uma linha de montagem na Venezuela. A recuperação econômica da Argentina no ano passado contribuiu para o aumento em 74% das vendas de caminhões e ônibus até novembro (com 2.850 unidades entregues) e, na Venezuela, as vendas da Iveco até novembro haviam crescido 77%, alcançando 3.096 unidades vendidas. A abertura e ampliação de novos mercados de exportação, como Colômbia, Chile, Paraguai, Uruguai e Peru,

também foram responsáveis pelo aumento nas vendas e na manutenção do ritmo produtivo nas duas fábricas sulamericanas. “O faturamento deverá alcançar, na região, cerca de 520 milhões de euros, um valor 50% superior a 2004. O Brasil responde por cerca de 40% desse valor”, completa Garcia. No mercado total de caminhões no Brasil, o market share da Iveco era de 4,5% até novembro, meio ponto percentual a mais que em 2004. A meta é continuar crescendo, gradualmente, até chegar ao redor de 10% de participação em três anos. Na Argentina, a empresa aumentou de 10,3% de participação nos 11 primeiros meses de 2004 para 12,6% em igual período de 2005 e, na Venezuela, a participação da empresa ficou estável em 15%.

Iveco: 0800-7048326

Ramos Transportes divulgou seus bons resultados do ano passado, quando empresa faturou cerca de R$ 245 milhões. Frente aos R$ 195 milhões obtidos em 2004, o crescimento foi da ordem de 25%. Em 2004, a empresa havia crescido 33% em relação a 2003. Segundo Jacinto Souza dos Santos Júnior, vice-presidente da Ramos, o bom resultado já era esperado e foi motivado principalmente pelo aumento no volume de operações das filiais de Cuiabá, Campo Grande (inauguradas em abril de 2005) e Manaus (inaugurada em dezembro de 2004). Outro fator que teve influência no crescimento foi a expansão da operação de eletroeletrônicos, devido a novos contratos e aumento no volume de cargas dos clientes antigos. Um setor que

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também apresentou bom aumento no volume de negócios para a transportadora foi o e-commerce. Para 2006, a Ramos espera um crescimento de 10%. De acordo com o vice-presidente da empresa, o foco em 2006 será o incremento das operações voltadas para o modal aéreo. Hoje essa modalidade representa apenas 1% do faturamento global da empresa. A meta é que, até o término deste ano, o número chegue a 6%. Ramos Transportes: (33) 3529-3200

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Ramos Transportes cresce 25% em 2005

Jacinto Junior: foco no aéreo em 2006

MERCADO

Volkswagen bate recordes em 2005

Volkswagen Caminhões e Ônibus liderou as vendas domésticas no atacado e também os registros de licenciamento de caminhões acima de sete toneladas de peso bruto total em 2005. A empresa comercializou 24.304 caminhões no atacado e, nos licenciamentos, foram 23.238 unidades. A produção na planta de Resende (RJ) bateu o seu recorde e chegou a 38.300 veículos, um crescimento de 11% em relação a 2004. A primeira colocação no segmento foi atingida pelo terceiro ano consecutivo. “Os números do nosso faturamento bruto indicam novo recorde. Chegare-

mos a R$ 3,7 bilhões em 2005, um valor 20% maior do que em 2004. O esforço conjunto da Volkswagen, das empresas parceiras do Consórcio Modular, dos concessionários autorizados e de nossos representantes fora do Brasil valeu a pena”, afirma Roberto Cortes, CEO da Volkswagen Caminhões e Ônibus. As vendas ao exterior bateram recorde em 2005, com a comercialização de 8.900 caminhões e ônibus, um crescimento de 55% em relação a 2004. A Argentina foi o destaque, com 3.300 unidades, seguida do Chile, com 1.500 veículos, e do México, com mil

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Produção de caminhões e ônibus cresceu 11% e exportações tiveram aumento de 55%

unidades. O desempenho garantiu à empresa a vice-liderança brasileira em exportações. Volkswagen: 0800 195775

PAD exporta sistemas de separação para a Europa Seis vertical shuttles serão destinados aos segmentos farmacêutico e de cosméticos

riada em 1991 e especializada no desenvolvimento de soluções para automação de armazéns, a PAD Internacional exportará tecnologia brasileira: a empresa fechou contrato de venda de seis sistemas vertical shuttle de instalação interna para a Espanha. O cliente é uma empresa que oferece serviços de gestão de armazenagem e distribuição de produtos para os setores de saúde e, dos equipamentos, quatro serão destinados para o segmento de cosméticos e dois para o segmento farmacêutico. Os vertical shuttles são utilizados para armazenagem e separação de pedidos e os modelos vendidos têm bandejas com dimensões de 4.000

16 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2006

x 800 mm, com capacidade para 500 kg. Dois dos sistemas serão utilizados para armazenamento de produtos em temperatura ambiente e os outros

quatro são climatizados para a indústria de cosméticos, para uso na faixa de temperatura entre 15 e 20ºC. A altura máxima atingida pelos dois primeiros é de 11,5 m e, nos climatizados, 10,5 m. O embarque dos equipamentos iria ocorrer em janeiro e a implantação estava prevista para ocorrer entre fevereiro e março e será simultânea à abertura da subsidiária da PAD na Europa, também localizada na Espanha, em Madrid. Essa filial fará a centralização do atendimento a todos os países da Comunidade Européia.

PAD: (11) 3602-4175

Grecco anunciou, neste começo de 2006, a aquisição de nove carretas do tipo silo basculante. Três unidades dos novos equipamentos, fornecidos pela Kronorte, já foram entregues e estão em operação. Mais seis carretas serão entregues ao longo do ano de 2006. O investimento nestas aquisições foi da ordem de R$ 1,5 milhão. Com as novas carretas, a Grecco pretende oferecer mais uma opção para o transporte de produtos a granel a seus clientes, especialmente os do setor químico. As carretas silos possuem capacidade para transportar até 31

toneladas cada (58 m3) e possuem sete bocas de carga. São fabricadas em chapas de aço inox com reforços externos e soldadas interna e externamente pelo processo semi-automático MIG/ MAG. O escoamento dos produtos acontece por uma saída traseira, sob pressão de ar comprimido potencializado pelo basculamento. A caixa de instrumentos possui unidades de comando hidráulico e pneumático. O levantamento hidráulico é dianteiro. “A Grecco inicia 2006 com novas soluções logísticas para os clientes. Uma delas será o transporte a granel de resinas em carretas silos, que é o passo

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Grecco anuncia compra de carretas do tipo Silo Basculante

inicial para os nossos investimentos em 2006”, afirma Paulo Roberto Campos, diretor geral da Grecco. Hoje, a empresa possui uma frota de 300 veículos entre caminhões e carretas, contando com veículos próprios e agregados. Em 2005, a empresa faturou R$ 30.366.000,00. Grecco: (11) 4512-6000 Kronorte: (81) 3479-2288

MERCADO

SuperVia substitui cabos da rede aérea para inibir ação de vândalos Concessionária investe em fibra óptica e rádio digital para diminuir prejuízos

ara eliminar os roubos de cabos e os prejuízos financeiros e operacionais, a SuperVia está implantando o projeto do equipamento TData, desenvolvido pela própria empresa, em parceria com a ZGS Tecnologia. Em sua primeira fase, incluindo o desenvolvimento de hardware e de software, o investimento no projeto ficará em torno de R$ 530 mil. A SuperVia, que assumiu a concessão da malha ferroviária do Rio de Janeiro em 1998, foi responsável pelo primeiro protótipo deste sistema e a ZGS o desenvolveu em

série, aperfeiçoando o hardware e desenvolvendo o software de controle. A idéia do projeto é o envio de informações entre os pátios de sinalização (CTCs), dispostos ao longo da linha férrea, através de três diferentes meios: a fibra óptica, o rádio digital e o Multiplex (sistema de telecomunicações que permite transmitir, em um único par de fibras ópticas, diversas informações codificadas). Ao contrário dos cabos, estes materiais não têm interesse de roubo para os vândalos, pois são equipamentos dedicados de segurança

do tráfego e não permitem a revenda. O projeto está em fase de implantação e os novos equipamentos estão funcionando hoje nos trechos entre as estações de Del Castilho a Jacarezinho e de Santíssimo a Campo Grande. A estimativa é que todos os pontos críticos, ou seja, aqueles mais susceptíveis a furtos e vandalismos, tenham esses equipamentos instalados até o final de 2007. Quanto aos demais pontos, a previsão é de instalação ao longo dos anos de 2008 e 2009. SuperVia: (21) 2111-9600

CIT propõe modelo internacional de habilitação Entidade propõe modelo para futura integração dos sistemas de habilitação nas Américas

ma proposta de um modelo internacional de habilitação de motoristas foi aprovada durante a V Assembléia Ordinária da Câmara Interamericana de Transportes (CIT), entidade internacional formada por 19 países das três Américas, realizada em outubro na Colômbia. Para chegar a esse modelo, a entidade realizou um estudo no qual foram analisados os modelos, os dados e os requisitos de obtenção de car-teiras de motorista nos países que compõem a Câmara. Entre os requisitos básicos propostos pela Câmara está a idade mínima de 18 anos para a categoria de amadores e de 21 anos para as categorias profissionais, e o estabe-

18 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2006

lecimento de um curso básico de educação automobilística que concederá um certificado de aptidão para os motoristas. A licença dos amadores deverá ser renovada em um prazo de dez anos e, para os profissionais, a renovação será feita em cinco anos, quando será realizado um novo exame médico. Como cada país possui diversas categorias ou classes de habilitações, a entidade propôs que seja adotado um critério simplificado para evitar problemas e facilitar a fiscalização. O objetivo do estudo é incentivar as autoridades governamentais a modernizar os modelos, requisitos e currículos de formação dos motoristas (amadores ou profissionais), de acordo com um padrão internacio-

nal, baseado nos pontos comuns à maioria dos países do bloco das Américas. Segundo a entidade, este novo modelo possibilitaria um reconhecimento amplo dos documentos de habilitação em âmbito regional e, futuramente, a integração dos sistemas de habilitação em todo o continente. Alguns países já adotam itens de segurança e controle considerados exemplares, como na América Central, onde as habilitações em alguns dos países já possuem chips ou códigos de barras e informam, ao serem consultadas pelos agentes de trânsito, o cadastro do motorista e seu histórico de condução. CIT: (61) 3315-7120

DHL Danzas comemora um ano do seu produto de gerenciamento logístico Empresa espera um aumento de 150% da receita com o CPM em 2006

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om o objetivo de implementar e gerenciar programas e serviços da cadeia de suprimentos, a DHL Danzas Air & Ocean implantou, em novembro de 2004, a Gestão do Programa de Clientes (CPM). “O programa envolve uma rede global de torres de controle, nas quais trabalham profissionais que utilizam um conjunto de aplicações para agilizar o processo logístico”, explica Mauris Illia Gabriel, diretor de CPM da empresa. As principais funções do programa são administrar dados, executar processos integrados de logística e oferecer visibilidade dos dados porta-a-porta. Atualmente, seis empresas utilizam estes serviços, que incluem desde ferramentas e processos de entregas de pacotes até programas de gestão da cadeia de suprimentos totalmente customizados e integrados. São empresas pertencentes aos segmentos de consumo, petróleo e gás, químico e automotivo. “Mensalmente, 60 embarques são realizados com o auxílio do CPM. Para 2006, temos uma expectativa de crescimento de 150% de receita e embarques na exportação e importação”, afirma Gabriel. Para aumentar a utilização do CPM este ano, a DHL Danzas investirá no segmento eletroeletrônico em Manaus e no Pólo Industrial de Campinas (SP). Será estabelecida ainda uma nova torre de controle na cidade de Manaus em trabalho sincronizado com as tor-

Gabriel: investimentos nos pólos de Manaus e Campinas

res das cidades de Miami (EUA) e de Cingapura (Cingapura) e também será ampliada a torre de controle em Campinas (SP), para trabalho sincronizado com as torres de Manaus e da Cidade do México (México), a fim de implementar um novo projeto de terceirização logística no setor de consumo, com início das operações este mês. “Estamos ainda trabalhando em conjunto com as equipes de Strategical Development & Quality da Exel para fornecer uma melhoria dos serviços aos clientes comuns e realizar uma prospecção conjunta de projetos potenciais”, acrescenta Gabriel. Segundo a empresa, os principais benefícios verificados com a utilização dos serviços são uma maior visibilidade dos processos da cadeia logística: “O CPM dá condições de analisar as necessidades da empresa que o utiliza, o que garante uma melhora considerável no nível do serviço e redução de custo”, conclui o executivo. DHL Danzas: (11) 5042-5500

MERCADO

Ferrovia Centro-Atlântica implanta cabine padrão nas locomotivas Implantação será realizada gradualmente nas máquinas SD40 que operam no transporte de grãos

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Ferrovia Centro-Atlântica (FCA) está implantando gradualmente um modelo de cabine padrão em suas locomotivas. Os primeiros modelos escolhidos foram 30 locomotivas SD40, adquiridas nos Estados Unidos e no Canadá, e que operam na malha de Minas Gerais. A iniciativa busca a melhoria das condições de trabalho dos maquinistas, com itens que proporcionam uma jornada de trabalho mais confortável e segura, como ar condicionado, frigobar, forno elétrico, revestimento termo-acústico, sanitário, cadeira ergonômica e vidros mais resistentes. Cada cabine custa cerca de R$ 50 mil e o investimento total será de R$ 1,5 milhão. As portas das locomotivas passam a ter também controle eletrônico, com permissão para acesso somente de pessoas autorizadas. Antes de serem disponibilizadas para a operação, as locomotivas SD40 passaram por uma remodelação na oficina localizada na cidade de Vitória, pertencente à Companhia Vale do Rio Doce (CVRD). Cada um dos equipamentos, como motores e radiadores, foi revisado e, quando necessário, foi feita a substituição por peças novas. Junto com a revisão, as máquinas foram adequadas para operar na malha da FCA, já que a bitola nos EUA é diferente da utilizada no Brasil.

“As locomotivas foram adquiridas no período 2004-2005 e foram escolhidas para o projeto das novas cabines porque já estavam na oficina para novos projetos. Assim, o processo de implantação das novas cabines poderia ser realizado juntamente com a modernização”, explica Adauto Caldara, gerente de Desenvolvimento e Manutenção da FCA. O diferencial da locomotiva está na maior capacidade de tração, que permite o transporte da mesma quantidade de carga com menos máquinas. Por exemplo, enquanto são necessárias quatro locomotivas U20 (um dos modelos usados pela FCA) para tracionar 40 vagões de carga, a SD40 realiza a mesma operação com duas locomotivas. Das 30 unidades, 13 já estão circulando com a nova cabine padrão. “Estamos liberando em torno de cinco unidades por mês e a conclusão dos trabalhos deve ser em março”,

explica Caldara. As locomotivas foram adquiridas para atuar no transporte de grãos do cerrado brasileiro para exportação. Em setembro de 2003, a Companhia Vale do Rio Doce assumiu o controle acionário da Ferrovia Centro-Atlântica (FCA), responsável pela operação de uma malha com 7.840 km e que abrange sete Estados – Minas Gerais, Espírito Santo, Rio de Janeiro, Sergipe, Goiás, Bahia e São Paulo – e o Distrito Federal. Sua frota atual é formada hoje por cerca de 11 mil vagões e 500 locomotivas. Os clientes da Vale Logística beneficiam-se da integração da malha da FCA com a estrutura de logística da CVRD, que conta com mais duas ferrovias – a Estrada de Ferro Vitória a Minas (EFVM) e a Estrada de Ferro Carajás (EFC). FCA: (31) 3279-5500

Investimento será feito principalmente na troca de dormentes e colocação de trilhos

onsórcio de empresas ferroviárias que administra a malha do Porto de Santos por concessão da Codesp (Companhia Docas do Estado de São Paulo), a Portofer está realizando obras de remodelação em suas linhas férreas em vários trechos para atender à demanda esperada em 2006. Os recursos aplicados nas reformas são de aproximadamente R$ 5,7 milhões e, com este valor, a empresa totaliza investimentos de R$ 22,7 milhões desde a sua criação em 2002, incluindo malha viária, locomotivas, equipamentos e informatização do centro de controle operacional. As obras têm como objetivos a redução do tempo de permanência dos vagões no porto e o aumento previsto da carga movimentada, que deve chegar a 16 milhões de toneladas em 2006. Hoje, a Portofer tem 90 km de linhas férreas e atende a 24 terminais, 19 da margem direita e cinco da margem esquerda. Está programada a

troca de 7.200 dormentes e de cerca de 12 mil metros de trilhos. Serão colocados ainda trilhos de maior capacidade para resistirem ao aumento da carga transpor-tada, principalmente dos grãos provenientes do Estado do Mato Grosso. Será feita também a segregação da via férrea nos trechos entre os Armazéns 1 e 4 e do pátio do Macuco ao Corredor de Exportação, locais onde estão sendo executadas as obras de remodelação integral da linha férrea principal. Serão colocados segregadores de concreto especiais ao lado dos trilhos, para evitar a circulação de caminhões e carros pela linha do trem. Estes blocos são na verdade dormentes de concreto que não estavam em boa condição para uso na via, mas com possibilidade de uso como obstáculos. Outras medidas serão a pavimentação asfáltica ou de concreto nas principais travessias das avenidas do porto e obras de melhoria na ponte

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Portofer investe R$ 5,7 milhões em linhas férreas no Porto de Santos

ferroviária do canal de Bertioga, com troca de dormentes e trilhos. A empresa aumentará a frota de locomotivas disponíveis para tração, que atualmente são 17, a fim de atender ao aumento esperado da demanda. Ao assumir a concessão em 2000, a Portofer encontrou somente três das 27 locomotivas arrendadas em condições de uso, que estão sendo reformadas gradativamente. “Como nós temos uma frota de locomotivas desativada, a nossa intenção é recuperar cinco delas ainda este ano”, explica Renato Khalil, superintendente geral do consórcio. Em 2005, a empresa reduziu em 14% o tempo de permanência dos vagões no porto em relação a 2004, de 29 para 25 horas. A movimentação nesse ano foi de cerca de 10,5 milhões de toneladas, um volume 21% maior do que em 2004, quando atingiu 8,7 milhões de toneladas. Portofer: (13) 3224-4539

Ferroban e Coopercitrus assinam acordo para movimentação de açúcar e soja Acordo prevê construção de terminal que atenderá a Barretos, Triângulo Mineiro e Goiás

Ferroban (Ferrovias Bandeirantes) e a Coopercitrus (Cooperativa dos Cafeicultores e Citricultores de São Paulo, que também lidam com outros grãos) assinaram um acordo para transporte de açúcar e soja a granel de Barretos (SP) até o Porto de Santos. Este primeiro contrato tem duração de cinco anos,

com opção de renovação por mais cinco, e prevê o escoamento nesse período de 6,5 milhões de toneladas, 70% da carga composta de açúcar e 30% de soja. “A preferência para utilização desses serviços é de todos os nossos cooperados, que poderão escoar suas produções com um custo baixo”, afirma Leopoldo Pinto Uchôa,

presidente do sistema Coopercitrus. A operação para a movimentação de soja tem previsão de início entre os próximos meses de abril e maio e a de açúcar em junho. Para o transporte das commodities, cerca de 70 vagões sairão diariamente do terminal de Barretos. A produção chegará em caminhões dos produtores para armazenamento nas Fevereiro/2006 - Revista Tecnologística - 21

unidades da cooperativa, que fará o transbordo para os vagões da Ferroban. Para atender aos novos contratos, a Ferroban iniciou obras para capacitar a via e também está investindo em material rodante para o transporte dessas cargas. Segundo Elias David Nigri, presidente da Brasil Ferrovias, a empresa investirá cerca de R$ 300 milhões na reestruturação de ferrovias que a holding administra: 70% deste valor serão aplicados na Ferroban em recuperação da estrutura, como a troca de dormentes e trilhos, e na aquisição de mais mil vagões e 89 locomotivas. A Ferroban transportou, em 2005, 1,8 milhão de toneladas de soja e açúcar e prevê uma movimentação, em 2006, de 2,8 milhões de toneladas, um aumento de 55%. O terminal existente na cidade de Barretos, mantido pela Coopercitrus

desde 2001, terá a sua estrutura ampliada com a construção de um armazém com capacidade para 60 mil toneladas, para utilização exclusiva na movimentação de açúcar. Hoje a empresa possui um único armazém na cidade, com capacidade para 56 mil toneladas e utilizado somente para armazenagem de soja. “Esse acordo faz parte do novo conceito da ferrovia, que está incentivando empresas e usinas do interior do Estado de São Paulo a ampliar a capacidade de seus terminais, e adotando modelo similar aos terminais da Ferronorte, que movimentam mil t/h, contra as 150 a 500 t/h nos terminais paulistas” explica Wilson Menezes, diretor Comercial da Brasil Ferrovias. “Isso ajuda a reduzir o transit time e permite uma redução dos cus-

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Leopoldo Uchôa e Elias Nigri

tos logísticos”, completa o executivo. A Brasil Ferrovias integra, através de suas controladas Ferroban, Ferronorte, Novoeste e Portofer, um sistema ferroviário com 4.500 km de linhas que cobre três Estados (São Paulo, Mato Grosso do Sul e Mato Grosso) e serve a outros dois (Goiás e Minas Gerais) pela hidrovia Tietê-Paraná, além de Paraguai e Bolívia. Brasil Ferrovias: (11) 2109-5868 Coopercitrus: (17) 3344-3000

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Rapidão Cometa investe na Bahia

Rapidão Cometa mudou o endereço da filial de Feira de Santana, cidade localizada a cem quilômetros de Salvador. A empresa passa a funcionar agora dentro de um espaço de 2.500 m2 de área construída do Centro de Logística Subaé (Celog). O novo terminal é seis vezes maior que o anterior e continuará atendendo principalmente aos clientes dos segmentos calçadista e

22 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2006

de produtos farmacêuticos. A mudança de endereço também deve gerar novos postos de trabalho na cidade, com a contratação de mais 25 funcionários, em um total de 60 profissionais nessa unidade. A reestruturação exigiu um investimento de R$ 3,5 milhões. Com a mudança, o número de docas passou de três para 22 e todas permitem operações de cross-docking. A unidade irá operar com 40 veículos e o pé direito do armazém tem nove metros, o que abre a possibilidade de oferecer diversos tipos de operações logísticas. “O Rapidão Cometa será a primeira empresa a funcionar no Celog”, explica Jonmar Lima, gerente-geral da unidade. Com cem mil m2 de área em condomínio fechado, o Celog conta com toda a infra-estrutura voltada para opera-

ção de transportes de cargas. Essa filial tem uma grande importância para os negócios da empresa pela sua localização, em um entroncamento que corta as BRs 116, 101, 324 e 242, o que permitirá o escoamento de mercadorias mais rapidamente. É esperado um aumento de 30% no volume movimentado em comparação a 2005. Além de Feira de Santana, o Rapidão Cometa mantém três filiais na Bahia, nas cidades de Salvador, Vitória da Conquista e Itabuna. O grupo oferece uma variedade de soluções integradas em quatro mil localidades em todos os Estados da federação, além de mais de 210 países por meio de acordo op eracional com a FedEx. Rapidão Cometa: (75) 3624-4988

Cesa Logística e Transcargo conquistam certificação

SASSMAQ

Cesa Logística, com matriz em Belo Horizonte, e a Transcargo Internacional, agente NVOCC e atuante também no transporte rodoviário, com matriz em Santos (SP), obtiveram a certificação SASSMAQ (Sistema de Avaliação de Segurança, Saúde, Meio Ambiente e Qualidade), que permitirá a atuação no transporte e armazenagem de produtos químicos perigosos. O certificado é lançado pela Associação Brasileira da Indústria Química (Abiquim) e visa a redução dos riscos de acidentes nas operações de transporte e distribuição de produtos químicos perigosos. No caso da Cesa, foram atingidos 100% dos itens mandatários e 97% dos indicados. A certificação vale por dois anos até a reavaliação. Para obtê-la, a equipe da Cesa se preparou para mudanças expressivas, entre elas a padronização geral dos procedimentos; os treinamentos controlados da equipe; a maior integração dos empregados; a extensão de benefícios aos terceirizados; e a conscientização quanto ao meio ambiente, saúde, legislação e procedimentos adequados. De acordo com Ramon Marcelino Silva, gerente responsável pela implantação do sistema na Cesa, a conquista representa uma vantagem competitiva. A partir de 2006, as empresas do setor que não obtiverem a certificação não poderão realizar operações de produtos de corporações ligadas à Abiquim. O processo de obtenção da SASSMAQ exigiu ainda adaptações internas, incluindo parâmetros das certificações ISO 9000, 14000 e 18000, conforme informou Max Gilbert Filho, diretor-superintendente da Cesa. Já a Transcargo foi auditada nos dias 16 e 17 de dezembro de 2005 e, para os elementos centrais, atendeu a 97,66% dos itens Indústrias Químicas e a 83,74% dos itens desejáveis. Já para os elementos específicos, foram atendidos 84,89% dos itens Indústrias Químicas e 76,67% dos itens desejáveis. A empresa contou com a consultoria da Isomind e foi auditada pela BRTUV Avaliações da Qualidade. O termo de avaliação foi emitido em janeiro, após o cumprimento de rotinas internas previstas pela auditoria. Cesa Logística: (31) 2191-3650

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Governador lança a pedra fundamental do Tecon Santa Catarina

oi lançada no dia 22 de dezembro passado, em cerimônia realizada em Itapoá (SC), pelo governador do Estado, Luiz Henrique da Silveira, a pedra fundamental do que virá a ser o Terminal de Contêineres de Santa Catarina (Tecon Santa Catarina). Os empreendedores do projeto são o Conglomerado Battistella e a Aliança Navegação e Logística, que atualmente se encarregam das atividades de sondagem e estaqueamento da obra. O governo do Estado investirá recursos na infra-estrutura da região, como a cons-

trução da rodovia SC 415, que ligará o terminal à BR 101, fornecimento de energia e água, capacitação de mão-de-obra e apoio ao plano diretor de Itapoá, cidade localizada a 40 km de Joinville. Na construção do terminal estão previstos investimentos da ordem de US$ 100 milhões. “Depois de pronto, o terminal movimentará 300 mil contêineres/ano, o correspondente a cerca de 50% dos atuais 700 mil movimentados em Santa Catarina. Isto o transformará no início da solução para as exportações de produtos da região, tornando o Estado um centro portuário do Mercosul”, afirmou durante o evento o governador. O terminal empregará, durante sua construção, cerca de 400 pessoas, em obra prevista para ser entregue no começo de 2007. Em funcionamento, a expectativa é de que o Tecon gere cerca de 300 empregos diretos e mil indiretos.

O futuro terminal ficará localizado na entrada da baía da Babitonga e possuirá um calado (profundidade) de 16 metros, o que dispensará uma dragagem permanente ou periódica. O cais contará com uma extensão de 630 metros, para atracação simultânea de até três navios. Será dotado de oito portêineres de última geração e um pátio com área equivalente a 350 mil m2. A praia local continuará disponível ao público, já que o píer de atracação dos navios estará afastado cerca de 200 metros, sendo ligado ao pátio de contêineres por duas pontes. Dessa forma, os embarques serão offshore, através de rampas que avançam pela água até o local onde os navios atracarão. O modelo foi escolhido por ser o que proporciona o menor impacto ambiental e pelo menor custo de manutenção. Aliança: (11) 5185-5600 Secretaria da Infra-Estrutura de Santa Catarina: (48) 3251-3400

Panalpina melhora desempenho com integração do sistema de desembaraço aduaneiro

Panalpina, empresa de agenciamento de transporte de carga e logística, necessitava de um sistema de desembaraço aduaneiro corporativo que atendesse à legislação brasileira e fosse, ao mesmo tempo, flexível o suficiente para atender às particularidades de cada cliente. A solução encontrada foi utilizar a solução DD Broker da Bysoft, empresa brasileira especializada 24 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2006

em sistemas para comércio exterior e logística. O DD Broker é um sistema de gestão de negócio e de processos que permite o controle de todas as etapas do desembaraço aduaneiro, e também o controle financeiro e de faturamento da empresa. “Nós não tínhamos um sistema padrão no Brasil para atender nossos clientes na área de desembaraço aduaneiro. Cada fi-

lial da empresa trabalhava com sistemas diferentes e independentes”, afirma João Vicente Campos Sobrinho, analista de Sistema responsável pelos sistemas de desembaraço aduaneiro de importação, exportação e EDI da Panalpina. “E diversos processos ainda eram manuais, com um grande volume de redigitação de dados, o que gerava muitos erros”, completa.

MERCADO

Com a solução, a Panalpina consegue acessar o sistema de qualquer ponto no Brasil. “Conseguimos processar o desembaraço marítimo em Campinas e imprimir as guias GAR e as notas fiscais de nacionalização em Santos em tempo real. Já conseguimos bater um recorde de tempo ao entregar, em apenas 18 ho-

ras, uma carga aérea vinda de Miami. Isso só foi possível porque estamos com uma margem de erro muito baixa e com a operação totalmente informatizada”, explica Campos. O projeto teve início em janeiro de 2002 e a implementação do sistema foi concluída em dezembro de 2004. “A Bysoft vem atendendo às

nossas expectativas com muito esforço e dedicação, tornando o sistema mais estável e reduzindo constantemente o tempo de atendimento e solução de problemas”, acrescen ta Campos. Panalpina: (11) 2165-5700 Bysoft: (11) 5583-3336

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Correios reforçam frota para enfrentar aumento da demanda

Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos – ECT – iniciou, no final de 2005, a compra de 5.376 motocicletas e deve realizar, ainda este mês, a aquisição de 620 vans para ampliação e renovação da frota, estimada hoje em 35 mil veículos. Atualmente, a empresa transporta diariamente 32 milhões de objetos postais. O processo de aquisição das motocicletas teve início em dezembro e as unidades estão sendo entregues gradualmente até março. Três modelos foram selecionados – Suzuki Yes 125 com partida elétrica, Honda CG 125 Fan e Honda Bros 125 Trail. A ênfase é na renovação: das novas motocicletas, cerca de

2.970 serão utilizadas para substituir os modelos atualmente em circulação. O investimento, somente nessa compra, é de aproximadamente R$ 32 milhões. Com as novas aquisições, a empresa passará a contar com veículos de idade média entre um e seis anos. Já as novas vans serão utilizadas exclusivamente para a renovação da frota e sua compra será realizada por licitação eletrônica, procedimento já adotado na compra das motocicletas. Os investimentos em veículos de maior capacidade também foram grandes em 2005, ano em que a empresa adquiriu mil Fiorinos e 300 Kombis. A maior parte dos novos veículos será destinada ao Estado de São Paulo,

que conta hoje com uma frota de 3.500 motocicletas, concentradas principalmente na capital. Com a compra das motos e das vans, a empresa espera suprir o aumento da demanda de encomendas expressas (Sedex), serviço que alcançou um crescimento de 15% em 2005. Em relação às motocicletas, particularmente, elas serão utilizadas em algumas cidades para o serviço de leitura de luz e água, executado pelos carteiros com coletores de dados. Hoje, cerca de 10% destes profissionais em todo o País utilizam transporte motorizado.

Correios: 0800 5700100 26 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2006

CROSS-DOCKING • Na Penske Logistics, Carlos Eduardo Zalla acaba de assumir como gerente de Projetos. Formado em Engenharia Naval com especialização em Transportes pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (Poli-USP), Zalla trabalhou por três anos e meio na Luft, onde exercia a mesma função que assume agora, e por quatro anos na Columbia. Na Penske, atua no desenvolvimento de novos negócios e no estudo de melhorias das operações já existentes. (11) 3179-0624 • A administradora de empresas Susana Falchi assumiu a área de Recursos Humanos da Columbia, prestadora de serviços logísticos, no final de 2005. Com MBA em Gestão de RH pela USP, pós-graduada em Desenvolvimento Humano e especialista em e-learning, a nova gerente tem entre as suas principais metas no novo cargo o desenvolvimento de um modelo de gestão de pessoas alinhado às estratégias de negócios. (11) 3305-9999 • José Luiz Freitas Pereira, engenheiro químico pela UFMG e pós-graduado em Administração e Marketing, assumiu em dezembro como diretor de Desenvolvimento de Negócios da Golden Cargo. Com mais de 25 anos de experiência na indústria química, Pereira trabalhou nos últimos dez anos no segmento de agroquímicos. O seu objetivo é traçar um novo planejamento estratégico na empresa e ampliar os negócios no segmento de agroquímicos. A Golden Cargo é especializada no gerenciamento da cadeia logística de mercadorias especiais, como defensivos agrícolas e produtos químicos embalados. (11) 2133-8800 • Leopoldo Diez é o novo gerente nacional de Carga Aérea da Rodoar Intermodal, divisão operacional de carga aérea da 5 Estrelas Logística. Formado em Ad-

ministração de Empresas pela Universidade de São Paulo (USP), com pós-graduação em Marketing e Vendas pela ESPM, Diez atua no segmento desde 1990, tendo passado por empresas como Expresso Araçatuba e Metropolitan Logística, Grupo Beta e TA Log. Diez pretende otimizar o sistema operacional da Rodoar e à sua força de vendas. “Além de atender à demanda por carga aérea dos clientes da 5 Estrelas Logística, é fundamental que a Rodoar amplie a sua infra-estrutura física e dê prioridade ao fechamento de contratos exclusivos”, avalia o executivo. (11) 21425883 • Hélio de Biasi, 51 anos, é desde novembro passado o novo gerente-geral da Pontual Cargas. Formado em Administração de Empresas pela Universidade Mackenzie, o executivo iniciou a sua experiência no segmento de cargas aéreas em 1979 na Kwikasair e trabalhou na empresa durante dez anos até chegar ao cargo de gerente da Divisão Air Express, tendo passado ainda pela Itapemirim e Granero. A Pontual Cargas foi fundada em 1982 e especializou-se no transporte de cargas e encomendas aéreas em âmbito nacional e internacional. (11) 5031-2393 • A Grecco, empresa que oferece serviços de transporte de cargas e em toda a cadeia logística, está com dois novos executivos: Paulo Roberto Campos é agora o diretor geral da empresa, e Hélio Marques Ramos o gerente de Projetos. Os dois assumiram os novos cargos no segundo semestre de 2005. Com experiência no segmento de transportes desde 1987, Campos trabalhou no desenvolvimento de projetos para outros operadores logísticos. É graduado em Administração de Empresas pela Universidade do Triângulo Mineiro e possui MBA em Logística de Transportes pela FGV. Ramos é formado em Ciências Con-

tábeis pela UNA de Belo Horizonte e pósgraduado em Gestão Estratégica de Negócios pela UFMG. Especialista em gestão de custos e liderança estratégica, o novo gerente tem experiência no desenvolvimento e implementação de projetos logísticos em diversas empresas dos segmentos automobilístico, siderúrgico, autopeças e terminais alfandegados. (11) 4512-6000 • Desde novembro de 2005, a West Cargo está sob nova gerência Comercial em São Paulo. O posto foi assumido por Paulo Baceti, 55 anos, economista formado pela Faculdade São Luís com especialização em Administração de Empresas. O novo executivo iniciou carreira na Varig como despachante de cargas internacionais e posteriormente assumiu cargos de gerente Comercial e de Cargas em empresas como Ladeco, Canadian Airlines e Jumbo Jet. A West Cargo atua como transportadora rodoviária aduaneira, atendendo a companhias aéreas, agentes de carga aérea, importadores, exportadores e armazéns alfandegados. (11) 3345-1044 • A NYK Logistics, braço logístico do Grupo NYK (Nippon Yusen Kabushiki Kaisha), está com novo gerente de e-procurement a partir deste mês. Eduardo Castelã Nascimento, 28 anos, é formado em Administração de Empresas pela Universidade Mackenzie (SP) e traz em sua bagagem experiência em empresas como a Danzas, na qual trabalhou como analista de Projetos de Transporte, e Hewlett Packard, na qual ingressou como analista de Logística em 2000 e chegou a ser o gerente de Logística responsável pelo controle de inventário. No novo cargo, Nascimento espera apoiar a expansão da empresa no Brasil em seus processos de cotações, avaliações de fornecedores, contratos e pagamentos em seus diversos segmentos de atuação, como operações logísticas, NVOCC e

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Divulgação

ARMAZENAGEM

Gestão integrada do estoque Na posição de maior fabricante de cigarros do País, a Souza Cruz vem investindo continuamente em novas tecnologias e processos, visando otimizar todas as etapas da sua linha de produção. Um bom exemplo foi o trabalho desenvolvido em parceria com a DHL Solutions, com o objetivo de promover a gestão integrada do estoque de matéria-prima dos fornecedores, resultando em uma substancial redução dos custos logísticos 28 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2006

cupar o primeiro lugar em um mercado altamente competitivo e lucrativo, como é o de fabricação e comércio de cigarros, exige um cuidado permanente com a busca de novas tecnologias, visando sempre tornar as operações e processos mais ágeis, seguros e econômicos, beneficiando cada elo da cadeia logística. Com a Souza Cruz, líder absoluta desse mercado no País, não podia ser diferente, ainda mais para uma empresa que tem se mantido na liderança no quesito inovação no uso da tecnologia da informação, entre as que produzem bens de consumo não-duráveis, segundo pesquisa feita pela revista Information Week Brasil. Pois com o apoio da DHL Solutions, uma das maiores prestadoras de serviços logísticos do mundo, com uma área de armazenagem total de três

milhões de metros quadrados, a Souza Cruz conseguiu alcançar esse objetivo estratégico em mais um segmento crucial para a sua linha de produção: a gestão do estoque dos fornecedores de matéria-prima. Valdir Antonio Brum Castelo, gerente de Logística do grupo, explica que, até 2004, a própria Souza Cruz se responsabilizava por esse trabalho, tendo sido acordado entre as partes a manutenção de estoques de segurança nos sites dos fornecedores. Mas, segundo ele, havia a necessidade crescente de se permitir uma maior visibilidade dos estoques por todos os vértices da cadeia, garantindo ainda a redução de tempo e custos, sem infringir a legislação fiscal e tributária. “Foram estudadas algumas alternativas, como a de ter o material consignado e a implantação de uma filial de cada fornecedor no site da Souza Cruz; porém, todas elas implicavam em despesas adicionais e ainda não equacionavam as outras questões que estavam em pauta. A solução foi centralizarmos todas as entregas em nosso armazém geral na fábrica em Uberlândia (MG), porém em uma unidade jurídica administrada pela DHL”, afirma Castelo. Nessa fábrica, os armazéns de matérias-primas têm cerca de 19,3 mil m², sendo que, desse total, 2,3 mil m² estão consignados para o operador logístico. Para Francisco Rodrigues Costa Junior, diretor de Contas da DHL Solutions, a grande diferença desse projeto, que foi implantado em junho de 2004, “está no conceito fiscal que existe por trás dessa solução. Hoje, os fornecedores entregam as matérias-primas no armazém da Souza Cruz, mas esse estoque continua sendo deles, em termos fiscais, ficando, no entanto, sob responsabilidade da DHL, que é o seu fiel depositário”.

Lead-time Na prática, isso significa que a matéria-prima só será vendida oficialmente para a Souza Cruz no momento em que ela sair do estoque e for usada na linha de produção. “Na realidade, esse material tem um giro muito rápido, embora não haja limite de tempo de armazenagem. A redução do lead-time total, entre o pedido e a sua efetiva utilização, trouxe um impacto direto sobre os custos, pois tanto o estoque da Souza Cruz quanto o dos fornecedores foram reduzidos significativamente”, avalia Costa. O projeto, que faz parte de um conceito mais amplo de VMI (Vendor Managed Inventory, que é quando o estoque é gerenciado pelo vendedor), deverá envolver 15 fornecedores, que produzem 140 itens de matérias-primas. Mas, por enquanto, de acordo com Castelo, ele engloba 11 fornecedores, o que equivale a 130 itens. Nesse grupo, encontram-se desde mistura de fumos e extratos vegetais até aromas e essências, incluindo ainda o papel de cigarro e o usado nas embalagens, representando uma movimentação média de 1.250 toneladas de matéria-prima por mês. Toda a gestão do estoque fica a cargo da DHL que, para isso, conta com um software próprio de gerenciamento de armazém, denominado WMS Prologs. “O fornecedor entrega a matéria-prima no armazém, a DHL recebe os produtos e os identifica com etiquetas de código de barras. Quando esses dados são inseridos no programa, ele diz automaticamente o local onde essa mercadoria tem de ficar estocada, respeitando padrões previamente definidos com a Souza Cruz, como a regra do FIFO, o First In First Out”, descreve Costa. Assim que a fábrica solicita determinada matéria-prima ou emba-

lagem, o operador da DHL checa no sistema onde está armazenada essa mercadoria e a leva até um determinado ponto da linha de produção. Francisco Costa explica que foram estabelecidos claramente os limites de cada uma das empresas, para evitar futuros problemas legais, pois o operador logístico não pode invadir a área dedicada à produção, que não é passível de ser terceirizada.

Francisco Costa: centralização foi a melhor solução

Uma vez entregue a carga, é feita uma nova leitura do código de barras e atualizado o sistema. Para que tudo corra a contento e traga os benefícios que cada elo da cadeia espera, “boa parte dos esforços de todos os envolvidos no projeto foi centralizada na missão de integrar os sistemas de informação da DHL com os sistemas de gestão de cada um dos vértices desse processo, que incluem, além do próprio operador logístico, a Souza Cruz e os fornecedores”, lembra Castelo.

Requisitos fiscais Seguindo os preceitos de sua política de recursos humanos, a DHL absorveu praticamente todos os funcionários que antes trabalhavam nessa operação. Isso acaba facilitando a incorporação das mudanças, pois se pode contar com funcionários treinaFevereiro/2006 - Revista Tecnologística - 29

ARMAZENAGEM

Souza Cruz detém 75% do mercado nacional de cigarros

riada em 1903 pelo imigrante português Albino Souza Cruz, a companhia que leva seu nome hoje é um dos cinco maiores grupos privados brasileiros, subsidiária do grupo British American Tobacco, o segundo maior do mundo no mercado de tabaco, com operações em cerca de 180 países. Atuando nas áreas de fumo e cigarros, a Souza Cruz gera cerca de 4,5 mil empregos diretos, atendendo diariamente a cerca de 215 mil pontos-de-venda. Das dez marcas mais vendidas no Brasil, sete são da Souza Cruz. Entre elas, estão Derby, Free, Hollywood e Carlton, o que lhe garante mais de 75% de participação no mercado nacional, representando quase 75 bilhões de unidades comercializadas por ano. A Souza Cruz possui uma complexa e sofisticada rede de distribuição, responsável por uma entrega diária superior a 300 milhões de cigarros, para a qual utiliza uma frota própria de mais de mil veículos, além de outros meios auxiliares, para abastecer as áreas urbanas de difícil acesso, como regiões isoladas na Amazônia. Esse processo é feito através de seis Centrais Integradas de Distribuição, localizadas em São Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Curitiba, Porto Alegre e Recife, contando ainda com 35 Centros Operacionais de Distribuição e outros 150 depósitos e postos de abastecimento. Na base de todo esse sistema está a Central Integrada de Distribuição de São Paulo, o maior e mais moderno centro de distribuição de cigarros da América Latina, ocupando uma área de 25 mil m² e que movimenta um volume de cem milhões de cigarros todos os dias. Em 2003, quando completou um século de história, a Souza Cruz inaugurou uma segunda fábrica, instalada em Cachoeirinha, na região metropolitana de Porto Alegre, somando-se à de Uberlândia (MG), criada em 1978 e que é uma das maiores unidades do gênero na América Latina, empregando 1.500 funcionários e com capacidade de produção de cerca de 65 bilhões de cigarros por ano. A empresa ainda dispõe de três centros de processamento de fumo, em Santa Cruz do Sul (RS), Blumenau (SC) e Rio Negro (PR), e um Centro de Pesquisas e Desenvolvimento, no Rio de Janeiro. Paralelamente ao seu alto desempenho no mercado nacional, a Souza Cruz tem posicionado o Brasil como líder mundial de exportação de fumo em folha. Graças a isso e aos seus crescentes investimentos em estrutura e tecnologia, a Souza Cruz é considerada pela Coppead (Coordenação dos Programas de Pós-Graduação em Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro) benchmark internacional de operação logística para produtos de consumo de massa, com base no modelo da Michigan State University.

30 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2006

dos, que conhecem as rotinas e a cultura da empresa. Mas um dos pontos cruciais do projeto foi a questão fiscal, como afirma Costa. “O fornecedor chega com uma nota fiscal, atestando que ele está deixando determinado produto em um armazém geral. Essa mercadoria fica armazenada nas instalações geridas pela DHL, na condição de fiel depositário, dentro da fábrica da Souza Cruz. A partir do momento que essa matéria-prima é requisitada pela linha de produção, é feita a interface dessa informação nos três sistemas. Atendendo a mais uma exigência legal, a DHL emite uma nota fiscal de devolução para o fornecedor, e só então ele emite a nota de venda para a Souza Cruz.” Como o diretor de contas da DHL faz questão de lembrar, tudo isso é feito via sistema. Para tanto, a empresa faz uso de um módulo específico para essa operação, chamado SAG, que é o Sistema de Armazém Geral, que cuida de todo esse gerenciamento. Ele, na verdade, trabalha interligado ao WMS, sendo usado diretamente para essa função. Ele ressalta que, para alguns outros clientes, essa solução de VMI engloba também a gestão do almoxarifado, por exemplo, mas sem a figura fiscal do armazém geral que, no caso do mercado de cigarros, é fundamental. De acordo com essa premissa, a solução implantada na Souza Cruz é mais completa, pois combina três vertentes: a logística, a sistêmica e a fiscal.

Visibilidade Para a Souza Cruz, o principal ganho foi a redução dos estoques, não só os da própria empresa, como os dos fornecedores. Valdir Castelo afirma que houve uma redução de 10,3 dias no fluxo total de estoque, o que representa quase 30%. Agregado a este, há outros resultados de impacto, como o

aumento da segurança das operações, em razão dos estoques estarem próximos da unidade de consumo. Apesar de a Souza Cruz se preocupar em monitorar permanentemente a movimentação diária dos estoques, o sistema em si permite que todos tenham maior visibilidade de tudo o que acontece. “Embora a DHL tenha know-how para se responsabilizar também pelas compras de matéria-prima, a Souza Cruz, por uma questão estratégica, optou por continuar cuidando de toda essa programação por meio do seu sistema SAP. Mas, com o novo controle, a empresa tem agora subsídios mais precisos para desenvolver essa tarefa”, enfatiza Costa. Todos os envolvidos têm acesso às informações sobre a posição de estoque

24 horas por dia e em tempo real, dando-lhes condição de corrigir eventuais problemas com maior velocidade. Além disso, o novo sistema otimizou o processo de pagamento dos fornecedores, o recolhimento de impostos e os demais processos administraUnidade de Uberlândia é uma das maiores tivos, sendo decisivo para o do gênero na América Latina aumento da eficiência de toda armazenar produto acabado, equacioa cadeia de suprimentos. “Soluções como esta podem ser apli- nando as exigências legais, fiscais e tracadas em indústrias de qualquer setor, balhistas, com ganhos reais para to fazendo-se, é claro, as adequações para dos”, completa o diretor da DHL. atender a necessidades específicas. A Fátima Cardoso novidade, neste caso, é a de usarmos um armazém geral para estocar matéria-prima, quando costumeiramente os DHL Solutions: (11) 5042-5423 operadores utilizam essa estrutura para Souza Cruz: (21) 3849-9000

PLANEJAMENTO TRIBUTÁRIO

A era da logística tributária Incentivos fiscais transformaram o Brasil no único país do mundo no qual a menor distância entre dois pontos não é uma reta. Agora, os tributaristas alertam as empresas para que analisem os detalhes fiscais e financeiros de suas operações, pois os riscos podem ser maiores que as vantagens. Acompanhe mais esta série de reportagens

Ilustração Fernanda Masini

m fabricante de São Paulo vende mercadorias que têm como destino o varejo no mesmo Estado. Destes três exemplos de operação logística, qual não está de acordo com a lei? A - O atacadista/distribuidor ou operador logístico transfere a carga até uma filial ou um armazém no Distrito Federal, onde o ICMS é menor. A venda, então, é feita de lá para São Paulo. B - A mercadoria não sai de São Paulo, mas apenas a nota fiscal passeia da fábrica paulista ao Centro-Oeste, onde o escritório do atacadista ou um depósito do fabricante emite outra nota de venda, com imposto mais baixo, que volta para distribuição em São Paulo. C - Nem a mercadoria e nem a nota saem de São Paulo, mas a operação ainda usufrui dos benefícios do Distrito Federal, com toda a transação fiscal feita apenas virtualmente.

Fácil identificar que o terceiro caso evidentemente é uma fraude, um crime, repudiado pela maioria das empresas e punido pelo Fisco. Mas entre o primeiro e o segundo exemplos há controvérsias. A alternativa A é a única que, a rigor, está dentro da lei. Embora ilógica em termos de transporte, está amparada no direito de cada Estado de definir sua alíquota de ICMS. Dessa forma, a empresa estaria se valendo de uma guerra fiscal entre unidades da Federação para otimizar o custo de sua operação logística. Existe, porém, quem defenda a legalidade da opção B. “Temos um parecer de renomado jurista demonstrando que, se as empresas estão pagando imposto, não é necessário que a carga acompanhe a nota”, diz o consultor Altamiro Borges, da ABGroup e presidente do Conselho Deliberativo da Aslog (Associação Brasileira de Logística), sem revelar o

Altamiro Borges

nome do autor. Borges é um especialista nas operações do maior pólo atacadista do Brasil, baseado em Uberlândia, no Triângulo Mineiro, que surgiu justamente por conta de incentivos fiscais. No entanto, tributaristas que estudam a chamada “dança das cargas” alertam que nenhuma das três operações citadas estaria livre de uma multa. Assim como as empresas, o governo do Estado de São Paulo está

fazendo o máximo possível para não perder dinheiro. E a legislação atual já lhe oferece meios para provar que, se uma mercadoria tem origem e destino em terras paulistas, é obrigada a pagar os 18% de ICMS e ponto final.

Distorções questionadas O Brasil conta hoje com 44 alíquotas de ICMS vigentes em seus 26 Estados e Distrito Federal. “Regiões como Nordeste e Centro-Oeste valemse da política fiscal para atrair investimentos em troca da renúncia de receitas tributárias. Óbvio que a instalação de uma indústria em um local de menor infra-estrutura promove o desenvolvimento. Já os incentivos concedidos exclusivamente à área comercial vêm sendo questionados, por gerar algumas distorções”, afirma a advogada Raquel Marcos Simões, responsável pela área de consultoria tributária do Menezes e Lopes Advogados, que também atende à Aslog. Segundo ela, as críticas se devem a casos de abuso e de má utilização desses incentivos. “Não são raras as mercadorias que saem de um Estado do Sudeste para o Centro-Oeste ou Nordeste para, ao final, realizar-se a venda no Estado de origem da operação. Até aqui, desde que o trânsito dos produtos seja acompanhado da respectiva nota fiscal, que os destinatários sejam legitimamente identificados e que a mercadoria efetivamente seja entregue no endereço constante do documento fiscal, o risco da operação é do remetente das mercadorias, mas não alcança o transportador ou operador logístico”, ressalta. Já no que se refere ao “passeio de notas”, a especialista chama a atenção dos transportadores e operadores logísticos. “Na maioria das vezes, as empresas abrem um pequeno escritório no Estado incenti-

Raquel Marcos Simões

vado, transferem a mercadoria sem valor agregado para este local ou apenas faturam a produção de outro Estado pelo Estado incentivado. Essa prática, justamente por não promover qualquer desenvolvimento à área incentivada, e significar aos Estados apenas renúncia de arrecadação, é a mais condenada e combatida nos dias de hoje”, explica. A advogada alerta: “Além do trânsito de documentos fiscais desacompanhados das respectivas mercadorias representar risco de autuação fiscal ao transportador ou ao operador logístico que realiza esse tipo de operação, a conduta também pode acarretar conseqüências penais, na medida em que pode ser enquadrada na lei de crimes contra a ordem tributária.” Ela aponta que as iniciativas de fiscalização contra esse tipo de conduta também estão se aprimorando. O Estado de São Paulo está na dianteira e já expediu o Comunicado CAT nº 36, determinando o estorno dos créditos aproveitados na entrada de produtos que se beneficiaram dessas espécies de benefícios. Em reunião na Fiesp, o secretário da Fazenda do Estado de São Paulo, Eduardo Guardia, assegurou que o alvo da fiscalização paulista será inicialmente o setor comercial, especialFevereiro/2006 - Revista Tecnologística - 33

PLANEJAMENTO TRIBUTÁRIO

Além do risco de autuação contra o transportador ou o operador, algumas práticas podem acarretar ainda conseqüências penais mente as empresas que possuem escritórios em outras unidades da Federação e façam transitar por estes suas mercadorias sem valor agregado na operação, visando apenas usufruir os benefícios fiscais. “Espera-se que esse problema seja definitivamente resolvido com a implementação da reforma tributária. Como, para ser aprovada, ela depende de acordo político dos líderes dos Estados brasileiros e do Distrito Federal, são poucas as esperanças de uma solução breve”, avalia. Enquanto isso, na sua opinião, cabe ao setor de logística “especial atenção à questão relativa aos documentos fiscais da carga transportada, sob pena de incorrer em riscos fiscais e criminais que podem contaminar a operação e o patrimônio da empresa e dos respectivos sócios”.

Durma tranqüilo Em uma recente apresentação para empresários do setor supermercadista, o ex-secretário nacional de Acompanhamento Econômico, conhecido como o xerife dos preços do Plano Real, José Milton Dallari, causou certo incômodo na platéia ao tocar no assunto, mas foi direto ao ponto: “Sai mais barato pagar todos os impostos do que propinas aos fiscais.” 34 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2006

Dallari, que dirige a Decisão Consultoria, salienta: “Empresário esperto, hoje, é aquele que paga impostos e não o que busca melhoria na margem de lucro com sonegação.” E constata: “A complexidade tributária é tanta que a grande maioria ou quase a totalidade do empresariado não conhece detalhadamente as vantagens e desvantagens a que está sujeita. Daí a importância de um planejamento adequado.” Segundo ele, “o custo adicional do recolhimento adequado é compensado com um sono mais tranqüilo”. Aos empresários que ainda operam às margens da lei, ele adverte: “Sugiro que pensem seriamente nas conseqüências, porque as Receitas estão

José Milton Dallari

aprimorando cada vez mais os seus sistemas, inclusive com softwares específicos para cada tipo de fiscalização. Hoje um agente já sai para uma fiscalização sabendo que notas vai pedir. Em cinco anos, todos os programas estarão integrados e quem não estiver preparado terá muita dificuldade. Basta um ano ou dois para se ajustar e depois vira hábito; não tem mais volta.” Dallari reconhece que a origem do problema é a natureza “complexa e perversa” do sistema tributário brasileiro que, além dos impostos clássicos, ainda extrapolou para uma série de contribuições e taxas de melho-

rias. “Em menos de dez anos, isso fez a carga tributária subir de 28% do PIB para 39%. Recursos que saíram do setor produtivo e foram para o governo, com pouco retorno para a sociedade. Isso num País onde a renda familiar média é de US$ 5 mil por ano. Nos Estados Unidos, a carga tributária é de 32%, mas a renda média familiar é de US$ 29 mil anuais.” Como este é um ano eleitoral, Dallari espera somente para o próximo governo a aprovação da reforma do ICMS, que estabelece apenas cinco alíquotas para todos os Estados e torna equivalente a taxação interestadual. Por enquanto, as empresas precisam se adaptar às constantes alterações na legislação de cada unidade da Federação. “É muito difícil ter um especialista em todos os tributos. É natural que as organizações demandem profissionais para ajudá-los a usufruir as vantagens que a legislação faculta”, diz o consultor. Para ele, os empresários ainda não estão computando qual o custo adicional de uma operação em outro Estado, por conta de um benefício, e mais o risco fiscal. Somente após a reforma tributária as companhias poderão reduzir suas estruturas de controle. “Então veremos se um negócio dá margem positiva ou não. Da mesma forma, saberemos como ficarão os Estados que concederam incentivos até então. Se quiserem continuar concedendo benefícios, não poderão mais fazê-lo à custa de outros”, adianta.

Saída extrema Afinal, o Brasil abusa da sonegação por causa da alta carga de impostos ou o governo cobra demais para compensar a alta sonegação? Na opinião de um especialista em logística e tribu-

Francisco Tabajara de Britto

tação, que nos últimos anos vem dedicando a maior parte de seus dias a este segundo tópico, não há dúvidas: o peso das taxações empurra as empresas para a informalidade. Francisco Tabajara de Britto dirigiu no Brasil, até o ano passado, a DHL

Solutions, uma das maiores operadoras logísticas do mundo, e hoje tem sua própria consultoria, a LogSolutions. Sua formação inicial na área de contabilidade, seguida de uma longa experiência na cadeia de suprimentos de grandes clientes, lhe deram um perfil que hoje é o ideal para todos os executivos da área: entender profundamente do negócio, saber qual a prática logística mais adequada para cada caso e, por fim, otimizar os custos das operações de acordo com o complexo sistema tributário. Para Tabajara, hoje em dia o responsável pelas soluções logísticas de uma empresa deve dedicar muitas horas do seu expediente ao estudo das aplicações de impostos para cada projeto. “Ou faz isso ou a empresa

perde dinheiro. De que outra forma vai orientar o cliente a tomar a decisão entre operar com um depósito fechado ou com armazém geral?”, indaga. Ele analisa o quadro que se tem hoje na logística brasileira: “No centro de toda esta discussão está a presença excessiva do Estado no mercado. Isso vai desde as relações trabalhistas até os impostos sobre operações. Se hoje a competição não é mais entre empresas, mas entre países, estamos descendo na escada rolante. Perdemos tempo com questões que já foram resolvidas há décadas no mundo desenvolvido. O resultado é uma ineficiência logística brutal.” O consultor recorda-se de uma empresa que quase desistiu de con-

PLANEJAMENTO TRIBUTÁRIO

struir um porto privado no País quando se defrontou com o volume de documentos exigidos somente para provar sua lisura e obter a autorização da Antaq (Agência Nacional de Transportes Aqüaviários). “E isso aconteceu em pleno 2005! Em vez de incentivo ao investimento, no Brasil a eficiência é penalizada. Pa-rece uma punição antecipada por tentativa inconseqüente de fazer negócio”, ironiza.

Competência ampliada No início dos anos 90, o consultor José Geraldo Vantine elaborou um grande projeto de modelagem de distribuição para um representante deste setor que se instalou em São Paulo, o maior centro consumidor do Brasil. Dois anos depois, a empresa fechou as portas e mudou-se para Pouso Alegre, cidade que oferecia benefícios fiscais em Minas Gerais, porque não tinha mais como competir com os atacadistas instalados naquele Estado. “Hoje, é arriscado aconselhar uma empresa a se instalar em determinado local apenas por conta de um incentivo. E se ele deixar de existir? A verdade é que não há remédio único para todas as empresas. Dois concorrentes podem ter planejamentos tributários completamente distintos”, ressalta. Por conta desta complexidade, na opinião de Vantine, uma formação completa de um bom profissional de logística deveria agregar conhecimentos de Engenharia Industrial ou de Produção, Administração de Empresas, Administração de Materiais, Economia, Marketing e Direito Tributário. Para o consultor, este último campo de especialidade se integrou ao perfil de competências essenciais no 36 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2006

José Geraldo Vantine

mercado porque o governo brasileiro tem um viés arrecadador. “As Eadis, por exemplo, não foram criadas por questões logísticas, mas para serem postos de arrecadação e fiscalização da Receita”, lembra. Segundo Vantine, a complexidade da legislação brasileira é uma questão cultural e política. “Por isso, com raras exceções, o que define um projeto de modelagem logística atualmente é a questão tributária.” As distorções são gritantes. Uma multinacional vende 40% de suas ferramentas no Brasil, atualmente, com destino a Brasília. “Se a empresa trabalhar by the book, o que sobra no final do mês não dá para pagar a carga tributária. Quando houver uma equalização de impostos, seguramente a matriz logística do País mudará. Mas a reforma tributária não vai para frente porque mexe com o interesse de cada Estado”, declara Vantine.

O tamanho do impacto Milton Hashimoto de Moraes, da Log Tributos, consultoria tributária especializada em logística e transporte, também tem grande experiência nas duas áreas. Fez carreira na antiga Danzas e posteriormente na DHL e sabe que não basta unir um profissional que entenda somente de logística com outro que saiba apenas

de impostos. É preciso conhecer os dois temas simultaneamente. “Cada vez mais as atividades tributárias estão intrinsecamente ligadas à logística. Não se faz uma operação ou implantação de centrais de distribuição, armazéns, filiais e transportadoras, sem estudo prévio do impacto da carga tributária em todo o processo. Sem este planejamento, corre-se o risco de haver prejuízos financeiros por recolhimento a maior de impostos ou por exposição da empresa a riscos fiscais”, alerta.

Milton Hashimoto de Moraes

Os impostos e contribuições que incidem diretamente nos preços e custos dos serviços logísticos são o ICMS, ISS, PIS e Cofins, que tiveram impacto ampliado na logística e mudaram o cenário nos últimos anos. O primeiro, ressalta o consultor – por ser exigido nas operações de movimentação de mercadoria e de transporte interestadual e intermunicipal –, tem o peso mais significativo na formação de preços e influência estratégica na definição do local de implantação de centrais de distribuição, armazéns e filiais. “O operador logístico tem de estar atento para as oportunidades e riscos de cada operação, devido à complexa legislação fiscal. O que se espera é que a anunciada federalização do ICMS, passando à União o controle desse imposto, acabe com a guerra

PLANEJAMENTO TRIBUTÁRIO

Elisão e evasão

lidir é sinônimo de omitir. E, ao contrário do que muita gente pensa, isso pode ser tão grave quanto mentir ao Fisco. Seguir ao pé da letra o que está escrito na legislação não é garantia alguma. “A Justiça já não está tão cega assim. Ela não mais se apega tanto à literalidade, mas considera o espírito da lei”, observa o jurista e advogado Douglas Yamashita, autor do livro “Elisão e Evasão de Tributos – Planejamento Tributário: Limites à Luz do Abuso do Direito e da Fraude à Lei” (Editora LEX, Grupo Aduaneiras). A obra, recém-publicada, que foi também a tese de doutorado de Yamashita pela USP, mostra que o Planejamento Tributário Empresarial está em crise. “A sociedade atual desconhece a real função desta ferramenta para as empresas, que visa tão-somente à redução de impostos, e se distingue de operações ilícitas, como a fraude à lei”, diz a apresentação do livro. Antes de mais nada, é preciso esclarecer que há uma diferença entre fraude e o termo fraude à lei. O primeiro é a mentira clássica. Já o segundo é o famoso “jeitinho”. O jurista, hoje sócio-tributarista da Advocacia Rodrigues do Amaral, começou a estudar o assunto logo após seu mestrado pela Universidade de Colônia, na Alemanha. Foi naquele país que se registrou o mais antigo caso de punição de fraude à lei. Em 1878, uma condessa francesa aproveitou uma viagem ao território alemão, onde o divórcio já era permitido, e voltou à França com um documento que a declarava livre para se casar com outro. Mas o marido conseguiu anular a separação com base na lei local. No Brasil, o primeiro exemplo do tipo é datado de 1951, quando a Justiça condenou um contribuinte que se utilizava de um amparo legal para burlar o fisco: fazia um contrato de seguro no dia 31 de dezembro, deduzia o valor do prêmio do Imposto de Renda e, no início do ano seguinte, cancelava o contrato e ainda recebia o prêmio de volta. Em 1966, um cidadão resolveu importar um carro totalmente desmontado, porque a soma dos impostos para todas as autopeças era bem menor que a taxação sobre o veículo pronto. Resultado: condenação. Vinte anos depois, um grande fabricante brasileiro do ramo de calçados foi condenado por simulação, abuso de personalidade jurídica e fraude à lei. Seus sócios haviam constituído oito novas empresas, apenas no papel, para comprar exclusivamente desse fornecedor, a preço de custo. Com isso, a indústria disfarçava sua real margem de lucro. Com a virada do século, dois fatos foram fundamentais para apertar o cerco aos fraudadores. O primeiro foi a introdução do parágrafo único do artigo 116 do Código Tributário Nacional, pela Lei Complementar 104/2001, que diz: “A autoridade administrativa poderá desconsiderar atos ou negócios jurídicos praticados com a finalidade de dissimular a ocorrência do fato gerador do tributo ou a natureza dos elementos constitutivos da obrigação tributária...” Em 2003, o novo Código Civil passou a vigorar, determinando em seu artigo 187 que, além da simulação, também são ilícitos o abuso do direito e a fraude à lei. “Todos estes fatos foram como sementes plantadas sem que muita gente percebesse e, hoje, estamos diante de uma grande árvore, que tornou o planejamento tributário muito mais sofisticado e urgente”, afirma o advogado. Em resumo, o Fisco vai cada vez mais exigir que as empresas apresentem justificativas econômicas para suas operações logísticas e não apenas vantagens fiscais. Para Yamashita, o atual desafio dos estrategistas nesta área é levar mais em conta os propósitos negociais do que os tributários da empresa. “Se antes era simples para um contador ou um administrador com formação financeira fazer um planejamento tributário, hoje as dificuldades tornam este um serviço para especialistas. Não basta fazer cálculos, é preciso ter muita prudência na estruturação, pois os critérios estão se enrijecendo e a to lerância diminuindo”, avisa. Advocacia Rodrigues do Amaral: (11) 3124-1514

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A federalização do ICMS deve acabar com a guerra fiscal entre os Estados e diminuir o impacto e a complexidade fiscal de cada operação fiscal entre os Estados e assim diminua o impacto tributário, ou ao menos diminua a complexidade fiscal de cada operação”, diz. Já o PIS e o Cofins, que incidem sobre as receitas totais da empresa, desde a publicação das leis 10637/02, 10833/03 e 10865/04, elevaram de forma acentuada a carga tributária para os operadores logísticos, principalmente para as empresas enquadradas no Lucro Real. “Isso foi agravado pela impossibilidade de crédito de muitos insumos considerados essenciais na prestação de serviços. Algumas empresas ingressaram com ações judiciais, contestando a forma de tributação destas contribuições ou para ter o crédito de PIS e Cofins sobre todos os custos e despesas da pessoa jurídica”, explica. Quanto ao ISS, a Lei Complementar 116/03 disciplinou o recolhimento do imposto para vários serviços do segmento logístico e transporte municipal. “Foi praticamente o fim da guerra fiscal entre os municípios, pois o ISS passou a ser devido à Prefeitura da cidade onde o serviço é prestado e não mais ao município onde a empresa está sediada”, relata. No entanto, cada município ainda determina a sua alíquota, variando de 2% a 5%, com raras exceções obtidas na Justiça para índices abaixo destes.

“Para diminuir a carga tributária, operadores logísticos podem se estabelecer em municípios onde a alíquota do ISS é menor e onde a prefeitura conceda incentivo fiscal e/ou algum tipo de benefício para a construção ou aluguel do depósito”, recomenda. Hashimoto conclui: se não bastasse toda a carga tributária, a precária legislação fiscal para o segmento logístico, principalmente na legislação do ICMS, faz com que muitos operadores tenham de ter o respaldo de regimes especiais, concedido pelas secretarias estaduais de Fazenda, para amparar ou viabilizar suas operações.

Estratégia de Estado A reforma tributária pode estar tardando para as empresas, mas para o governo ela já tem mais de dez anos e vem dando resultados. “Desde 1994, as mudanças vêm sendo feitas em pedaços e sempre destinadas a beneficiar o Estado, que bate recordes sucessivos de arrecadação. Foram modificadas várias legislações que impactaram no setor de logística. Porque hoje esta é uma das atividades que mais crescem. E a estratégia dos governos é arrecadar mais dos serviços, desde que a indústria e o comércio perderam participação”, esclarece Alessandro Dessimoni, diretor da Menezes e Lopes Advogados Associados. Na sua opinião, a primeira grande mudança ocorreu em 1998, quando PIS e Cofins, que eram cobrados sobre o faturamento, passaram a incidir sobre todo tipo de receita. Assim, empresas que registravam entradas em caixa que não eram próprias de sua atividade passaram a pagar também por estas. O segundo golpe sentido pelas empresas foi a elevação da carga do PIS e Cofins para 9,25% das receitas. De-

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pois, as operadoras tiveram de passar a reter em suas notas de serviços, além do Imposto de Renda, o PIS, o Cofins e a Contribuição Social sobre o Lucro. “As empresas que estavam na informalidade se viram em má situação”, lembra. E o mais recente marco dessas modificações, na visão do advogado, ocorreu em 2004, quando a lista de atividades tributadas com o ISS subiu de 101 para 200. Os serviços de logística passaram a ser discriminados, ao mesmo tempo em que a alíquota mínima do imposto passou a ser de 2%. “Muitos municípios reduziram suas bases de cálculo, mas a carga tributária para os prestadores de serviço de fato aumentou”, constata.

Margens apertadas Para o operador logístico, que tem o gene da otimização em seu DNA, o aumento da mordida do Estado provocou como reação um planejamento tributário mais minucioso. “A logística no Brasil é hoje muito mais influenciada por esta questão do que pelos custos operacionais. Este é um mercado altamente competitivo, que tende a margens cada vez mais baixas e que, por isso, vai operar no limite. O que faz a diferença não é mais a estrutura do operador, mas a solução fiscal que ele oferece”, analisa Walter Vighy, diretor de Planejamento da Cesa Logística e vice-presidente da Aslog. “A diferença entre uma alíquota de 18% de ICMS e outra de 7% é certamente maior que qualquer custo logístico. O frete representa de 3% a 5% da operação. Com isso, chegamos à era da logística tributária”, diz. O executivo emenda, com franqueza: “Todo mundo no mercado é pragmático. O que está em jogo é a venda de amanhã. Se você não fizer 40 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2006

Walter Vighy

esse planejamento, simplesmente não vende. O nível de serviço é que tem de se adequar à logística fiscal e não o contrário. Esta é uma oportunidade de negócios para a empresa.” Vighy acredita que a reforma tributária não mudaria esta situação a curto prazo, mesmo que fosse implantada amanhã. “As empresas têm contratos com os Estados. Precisa haver regras de transição. Não será uma canetada que resolverá o problema”, prevê.

Fator decisivo O consultor Altamiro Borges diz que, nestes 12 anos em que tem sua própria empresa de logística, todos os projetos para instalação de fábricas e centros de distribuição tiveram a questão tributária como fator-chave de decisão. “Conseguimos grandes economias e aumentamos a competitividade de nossos clien-tes”, afirma. Segundo ele, uma análise completa da rede logística tem de passar por toda a estrutura de facilidades. “Contamos com assessorias tributárias em todos os Estados em que atuamos e com softwares que nos apóiam nestes cálculos, para chegar à melhor opção de acordo com o tipo e com o prazo do incentivo de cada região”, descreve.

Borges dá uma dimensão do uso dos benefícios no Brasil: “Basta considerar que os atacadistas respondem por 45% da carga distribuída no País e que 80% do volume transportado por eles passam por filiais.” O consultor informa que esta questão se tornou tão crucial que a Aslog já incluiu o conhecimento tributário como um dos itens de formação do profissional de logística, em convênio firmado com a Unicamp. “Acredito que, pelos próximos dez ou 15 anos, ainda passaremos por um processo de maturidade nos processos tributários”, avalia. Enquanto isso, “as empresas devem ter muito cuidado com estudos parciais que as levem a se instalar em regiões com benefícios, mas que depois se traduzem em prejuízos”, ressalta. Quem testemunhou recentemente um caso do gênero foi o presidente do Instituto Brasileiro de Planejamento Tributário (IBPT), Gilberto Luiz do Amaral. “Uma empresa fez um investimento relevante para se instalar em Goiás e, assim que começou a operar, notou que estava perdendo dinheiro, porque o planejamento tributário havia sido mal feito”, revela. “Poucas empresas sabem fazer o cálculo tributário no País. Mesmo sendo óbvio, muitas ainda não entendem que crescimento de faturamento não significa maior lucratividade. Ficam espremidas entre as margens menores de lucro e as pressões de preço do mercado e partem para a sonegação. E, quando descobertas, afundam”, ensina. Para ele, todo cuidado é pouco na estruturação dos projetos. Mas, se de um lado as empresas de logística têm de se adequar à realidade tributária, de outro, precisam pressionar o governo, pois estão sofrendo por pura incoerência da gestão pública.

Gilberto Luiz do Amaral

“O transporte e a armazenagem não são exemplos de atividade-fim na economia nacional. Eles são meios entre o fornecedor e o consumidor. Em outros países, entendese que a finalidade da economia é es-

timular o consumo, por isso toda atividade-meio deve ter uma taxação menor, para não aumentar o custo nestas atividades. O valor agregado pelo operador logístico está em fazer a mercadoria chegar ao consumidor”, explica. Segundo o presidente do IBPT, de todos os custos agregados pelo complexo logístico, 57% são tributos – ou seja, o consumidor economizaria todo esse montante só com impostos se pudesse comprar diretamente na porta de cada fábrica. “O governo está onerando um meio para que a atividade-fim se realize. E o pior: a sociedade está pagando mais sem ter retorno em serviços públicos!” Como a natureza dos agentes econômicos é buscar o menor custo,

O governo está onerando um meio para que a atividade-fim se realize, e a sociedade está pagando a mais sem ter retorno só há três desfechos: planejamento tributário, sonegar ou quebrar. No entanto, Amaral tem dúvidas se os efeitos colaterais de um passeio de mercadorias são compensados pelos benefícios fiscais: há o risco

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de roubo de carga, gastos de manutenção, aumento do frete, aumento do seguro, gastos com monitoramento, etc. Para ele, o maior exemplo de que as empresas de logística ainda não têm controle tributário está na Bolsa de Valores. A ALL é a única empresa brasileira deste setor com ações no mercado. Abrir o capital é a forma mais barata de financiamento, mas os investidores exigem total transparência das práticas de governança corporativa. Amaral alerta que ter uma grande equipe para cuidar da burocracia tributária da empresa não implica melhores resultados. “Quem faz este papel não tem tempo para pensar. É apenas um funcionário do Fisco remunerado pela empresa. As organizações precisam de planejadores tributários internos e externos”, aconselha. No ano passado, um estudo da FGV-SP, feito sob encomenda do Instituto Etco (de Ética Concorrencial), mostrou que, para cada bilhão de dólares faturados no Brasil, há 29 profissionais cuidando de questões tributárias, quando na média mundial é necessária apenas uma pessoa para o mesmo resultado.

Responsabilidade social Mesmo quem aceita o passeio de mercadorias, por força das vantagens tributárias, convida as empresas a refletirem sobre os resultados desta postura para a sociedade. “A carga leva consigo outros efeitos que não aparecem nos balanços imediatos da empresa, mas que todos pagamos, na forma de mais poluição, estradas piores, riscos de acidentes e outros. Para que mundo estamos trabalhando? Está faltando equilíbrio entre o curto e o longo prazo”, pondera o professor Sil42 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2006

vio Laban, vice-coordenador de Excelência em Varejo da FGV-SP. Laban conhece bem a famosa pressão pelos resultados mensais e trimestrais nas empresas. Trabalhou em multinacionais como Carrefour e Wal Mart e foi presidente da Associação ECR Brasil. Mas ele questiona se os benefícios fiscais realmente justificam tanta distorção: “No final do dia, pode até haver um ganho de competitividade, mas, se ele vem por conta de uma manobra fiscal, em algum lugar a empresa está perdendo. Incentivos são um paliativo. As empresas deveriam cobrar outra postura do governo porque, se não tiverem um olho no presente e outro no futuro, vão maximizar os resultados de agora às custas do amanhã. Vamos debater o País de forma mais ampla”, sugere.

Silvio Laban

Os executivos têm tempo para pensar nisso? “O crescimento econômico interessa a todos. Por isso, os embarcadores também devem combater essas soluções fiscais, pois os operadores se vêem forçados a isto pela legislação. Caso contrário, continuaremos sendo o país do jeitinho.” O professor salienta: “O mundo está crescendo mais rápido que nós. Quando vamos olhar para este problema de maneira estruturada? O fato é que a descoberta da logística pelo Brasil fez do planejamento tributário

Pedro Moreira

um mal necessário. Há muita gente vivendo em torno disso, mas temos que ir além das soluções paliativas.” Para Pedro Moreira, presidente do Conselho da Associação Brasileira de Movimentação e Logística (ABML) e diretor-presidente da Chep do Brasil, essa realidade não mudará nem no curto nem no médio prazo. “As empresas devem se unir em torno do Plano Nacional de Logística, que está em discussão no governo há dois anos e que deve ter um capítulo para a gestão tributária.” Na sua opinião, o momento é de separar o joio do trigo na competência logística e utilizar a expertise dentro da legalidade. “É mais uma etapa na seleção natural dos operadores. E também envolve uma questão de ética e responsabilidade social”, afirma. André Sales

ABGroup: (34) 3214-8001 ABML: (11) 5082-3972 Aslog: (11) 3668-5513 Chep: (11) 3371-0344 Cesa Logística: (31) 2191-3500 Decisão Consultores: (11) 3845-7866 FGV-SP/Depto. Marketing: (11) 3281-7848 IBPT: (41) 3232-9241 LogSolutions Consultoria: (11) 5055-0811 Log Tributos Consultoria: (11) 6345-4401 Menezes & Lopes Advogados Associados: (11) 2172-7600 Vantine Consultoria: (11) 3151-6090

ENTREVISTA

Revolução a caminho

Divulgação

Puneet Sawhney – Gerente para Programas de RFID da Chep – esteve no Brasil no final do ano passado para uma série de reuniões e visitas para avaliar o atual estágio da tecnologia no Brasil, bem como para analisar as oportunidades de iniciativas a serem desenvolvidas no País. Na oportunidade, concedeu a seguinte entrevista:

A tecnologia RFID vai ser uma revolução para a logística? Puneet – A revolução depende da forma de adoção desta tecnologia. Se a cadeia de suprimento colaborar universalmente, há um potencial para uma mudança no ritmo de sua adoção através do poder da informação. Nesse cenário, o RFID vai ajudar a oferecer visibilidade em tempo real dos produ-tos para todos os participantes da ca-deia de suprimento. Por exemplo, uma empresa de creme dental poderá saber o seu estoque exato em diferentes centrais de distribuição e lojas de varejo, além de planejar a produção e rea-bastecimento do produto de acordo com este resultado. Em quanto tempo o senhor acredita que efetivamente esta revolução vá acontecer? 44 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2006

Puneet – A revolução do RFID estará em vários estágios em diferentes indústrias. Em algumas, tal como a farmacêutica, em que a rastreabilidade é importante, o RFID pode oferecer visibilidade e autenticação dos produtos em tempo real. A tecnologia é também benéfica para rastrear produtos que apresentam prazo de validade crítico e ativos de alto valor. Por exemplo, o Departamento de Defesa Americano está usando a tecnologia para rastrear produtos embarcados dos EUA para as suas bases em outros países. Da mesma maneira, hoje em dia muitos hospitais estão utilizando a radiofreqüência para rastrear equipamentos de alto valor dentro de suas dependências, para assegurar que estes ativos estão sendo utilizados adequadamente. Já em outros tipos de indústrias, como as de bens de consumo e hortifruti-granjeiros, a maioria desses benefícios só será alcançada através da cola-boração entre parceiros comerciais. É difícil prever quanto tempo esse processo pode demorar, mas há muito trabalho a ser feito em termos de custo e funcionalidade para isso se tornar uma realidade. Essa tecnologia poderá ser utiliza-

da apenas em países desenvolvidos ou mercados em desenvolvimento também poderão sonhar com ela? Puneet – Em economias em de-senvolvimento é difícil perceber as vantagens que o RFID traz para a ca-deia de suprimento porque poucas companhias utilizam ferramentas de colaboração, como e-business e troca de dados eletronicamente. E estes são os alicerces da infra-estrutura do RFID. Ainda assim, seria imprudente falar que a radiofreqüência não tem utilidade nesses mercados. Aplicações focadas em cadeias de suprimentos de circuito fechado, como movimento de componentes e produtos acabados entre fornecedores, podem utilizar a tecnologia para melhorar a capacidade de rastreamento, fazendo com que a cadeia de suprimento seja mais dirigida à demanda e com respostas mais rápidas às necessidades dos clientes. Quais são os mais recentes avanços no uso da tecnologia? Puneet – Nos últimos anos, têm-se desenvolvido os alicerces básicos para a comercialização da tecnologia. O enfoque da comunidade foi para definir ne-

cessidades empresariais que foram usadas para criar padrões globais (cha-mados de padrões Gen2), que têm sido usados para desenvolver diferentes soluções em RFID. Esta é uma grande conquista porque, no passado, muitas tecnologias falharam por causa da falta de padrões. A confusão na indústria de videocassetes entre VHS e Betamax e a ocorrida na indústria de telefonia celular entre CDMA e GSM acontece-ram por falta de padrões globais nas respectivas indústrias. Já os padrões de RFID foram finalizados e as empresas de software e hardware atualmente estão engajadas na produção de so-luções baseadas nesses padrões. O Brasil é considerado um dos líderes no uso do RFID na América Latina. Na sua opinião, o País está em qual estágio da aplicação da tecnologia? Puneet – Eu devo dizer que estou bem impressionado com as realizações das iniciativas de RFID no Brasil. Dentro delas, existem áreas que eu gostaria de salientar. Primeiro, é bom ver que o foco das iniciativas no Brasil está na resolução de problemas reais do mercado. Por exemplo, o piloto da cadeia de su-primento que a Chep participou com o Pão de Açúcar, P&G e Gillette. Este projeto focava o entendimento de co-mo a tecnologia RFID poderia ser usa-da para melhorar a performance da ca-deia de suprimento brasileira. Portan-to, ele não abordava o processo espe-cífico de uma companhia, mas a per-formance cooperativa da cadeia de su-primento. Isso é uma coisa única e os líderes dessa iniciativa precisam ser cumprimentados pelo seu foco, e ou-tros países e companhias deveriam usar esse projeto como um benchmarking. O segundo aspecto a destacar é que as companhias que estão olhando o RFID no Brasil estão fazendo isso por

iniciativa própria. Isto é bem diferente do que está acontecendo em economias desenvolvidas, como Estados Unidos e Europa. Lá, a maioria das implementações está focada em torno do mandato de concordância, como do Wal Mart nos Estados Unidos e do Metro na Alemanha. Assim, essas iniciativas no Brasil representam uma evolução interessante, e pessoas como eu, que trabalham numa base global, estão extremamente contentes com as perspectivas na cadeia de suprimento brasileira. Em terceiro lugar, durante minha visita ao País me reuni com muitos dos nossos clientes e fiquei impressionado em descobrir que eles olhavam o RFID como um meio de resolver problemas da organização e não simplesmente com o propósito de implementar uma nova tecnologia. Mais uma vez, isso é um passo para maior aceitação do RFID. Como a Chep Brasil pode dis-seminar o RFID? Puneet – A Chep é uma parte importante da cadeia de suprimento, movimentando mais de 2,5 milhões de paletes todos os dias; nós somos o alicerce de todos os movimentos da cadeia de suprimento. Através da co-locação da etiqueta no palete, a Chep e seus clientes podem rastrear tanto os produtos quanto o próprio palete. Isso é muito importante, especialmente porque oferece o rastreamento desde o ponto de manufatura até o ponto de consumo. A Chep também pode reduzir o custo da etiquetagem por causa do seu modelo de pooling; even-tualmente, conseguiremos ter múlti-plos usos de uma única etiqueta de palete e cobrar uma cota por viagem, ao invés de cobrar o custo integral da etiqueta e infra-estrutura relacionada. Nós forneceremos uma solução mais barata e 100% efetiva. Benefícios, esta parece ser a pa-la-

vra-chave. Como tirar melhor proveito dos benefícios que a tec-nologia proporciona? Puneet – Atualmente, como o custo desta tecnologia é muito alto, será mais fácil justificar o ROI (Return On Investment) para processos críticos do negócio. Dentro dos processos de embarque, desembarque e de administração de inventário, rastrear componentes críticos pode ajudar a manter o inventário apropriado de itens de grande valor. No mesmo contexto, o RFID pode

Nós do EPC Global estamos otimistas com as perspectivas do RFID na cadeia de suprimentos brasileira ser utilizado para rastrear ativos de grande valor e pequeno tamanho, inclusive no ambiente do varejo. Rastrear laptops, câmeras digitais, DVDs e videogames pode ser benéfico para reduzir a falta de produto em estoque e também para prevenir furto nas lojas. Além disso, companhias que exportam podem utilizar o RFID para dar aos clientes uma localização em tempo real do seu embarque, ajudando-os a planejar com antecedência e manter níveis apropriados de estoque. Fale um pouco da nova etiqueta três-em-um que a Chep está usando. Puneet – A etiqueta três-em-um foi desenvolvida pelo time de RFID da Chep para assegurar a rastreabilidade de nossos contentores de alto valor (como os automotivos e os IBCs) através da cadeia de suprimento. A trêsFevereiro/2006 - Revista Tecnologística - 45

ENTREVISTA

em-um é um “agnóstico tecnológico”, algo que parece inacreditável. Ela tem um número legível, um código de barras e uma etiqueta RFID. Todos eles geram o mesmo código eletrônico de produto para a etiqueta. Isto traz benefícios porque muitos clientes Chep ainda não têm a infra-estrutura de RFID para ler e reportar a in-formação da etiqueta quando o ativo etiquetado está em suas mãos. Para assegurar que o rastreamento seja mantido, esses clientes podem ler o código de barra ou o número legível e reportar o mesmo usando o sistema de informação EPC (o sistema de com-partilhamento de informação desen-volvido pela EPC Global). Nós não teríamos conseguido o rastreamento por completo se dependêssemos so-mente da tecnologia RFID. Além disso, a etiqueta tem uma base de espuma que faz o trabalho com superfícies não condutoras para radiofreqüência, como o metal. A etiqueta também tem uma maior capacidade de memória (256 bits, em comparação aos 128 bits da etiqueta normal). Nós dividimos a memória em duas páginas; a primeira é usada por nosso cliente para escrever informações específicas do seu produto, enquanto a segunda página é usada pela Chep. Isso nos possibilita o rastreamento perfeito dos produtos, assim como do ativo que está sendo utilizado para o transporte. Enquanto a estrutura atual de compartilhamento de informação está sendo desenvolvida pela EPC Global, nós estamos trabalhando com algumas companhias para desenvolver uma plataforma de software para compartilhamento de dados especificamente para a Chep. Isto será integrado posteriormente na solução da EPC Global. A Chep já aplicou essas etiquetas em todos os contentores IBC no mercado americano. Nós planejamos fazer o mesmo no Brasil no próximo tri46 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2006

A etiqueta três-em-um permite o uso do EPC ao longo de toda a cadeia, mesmo passando por clientes que não usam o RFID

mestre; estaremos trabalhando com alguns clientes-chave para testá-las via piloto e mostrar os benefícios desta solução. Fazendo uma comparação entre o RFID e o código de barras, quais as diferenças entre as duas tecnologias e qual a vantagem do RFID? Puneet – O RFID não requer visualização direta para captação de dados; o código de barras, por sua vez, só pode ser lido diretamente. Geralmen-te, a distância de leitura é muito li-mitada no caso do código de barras; no RFID (o HF freqüência 920 MHz), a etiqueta pode ser lida a uma distância em torno de três metros. A etiqueta de RFID pode conter mais informações do que o código de barras e pode armazenar informações importantes, como número de lote, data de validade e informações específicas de promoção de produto. Ela pode ser usada várias vezes e, diferentemente do código de barras, a etiqueta RFID tem menos chances de ser danificada e é mais confiável. Além disso, o RFID é mais do que etiquetas e leitores. Ele tem o auxílio de uma infra-estrutura que suporta o compartilhamento de dados e aplicações analíticas que levam a uma cadeia de suprimento inteligente. Se o RFID é tão bom, porque não

substituir o código de barras? Puneet – Duas das principais razões para isso não ter acontecido são: o custo da etiqueta RFID ainda é alto para companhias que usam o código de barras em embalagens unitárias. Entretanto, o seu custo está diminuindo. A tecnologia ainda não está plenamente estabilizada e os padrões acabam de ser desenvolvidos e devem ser consolidados. O RFID será um grande sucesso quando tiver uma adoção em massa, quando essa tecnologia se tornar plug and play. Um atributo-chave da tecnologia plug and play é seu baixo custo. Mas ele só vai diminuir quando a adoção do sistema aumentar! Você vê onde estou tentando chegar; é a história do ovo e da galinha. O senhor acredita que os projetospiloto que estão sendo realizados no Brasil podem de alguma maneira ser utilizados em outros países? Puneet – A Chep está usando a sua experiência no Brasil para começar a adoção do sistema em outros países. O piloto de RFID do Pão de Açúcar, do qual participamos, nos ensinou que a melhor forma de introduzir a tecnologia em qualquer país é testar seus benefícios na cadeia de suprimentos inteira. Nós já estamos usando o que aprendemos com esta experiência em uma iniciativa similar na Austrália. Também estamos iniciando uma série de novos projetos no Brasil, e muitos deles serão os primeiros desse tipo da Chep no mundo. Nós pretendemos utilizar o que aprendemos com esses projetos para apresentações no res tante do mundo.

Contatos no Brasil: Chep Brasil: (11) 3371-0344 pmoreira@chep.com.br

Lições do RFID Embora ainda limitado aos paletes e não de todo conclusivo, o projeto-piloto de RFID/EPC desenvolvido pela Companhia Brasileira de Distribuição – Grupo Pão de Açúcar – permitiu aos participantes tirarem lições importantes. A principal delas vale para todos os elos da cadeia: o momento de começar é agora. A CBD está entrando na segunda fase do piloto, onde as caixas serão etiquetadas e acompanhadas até as lojas

e perguntarmos aos participantes do grupo de RFID/EPC montado pela Companhia Brasileira de Distribuição (CBD) – Grupo Pão de Açúcar – qual a lição principal do projeto-piloto de RFID desenvolvido ao longo de 2004 e 2005, a resposta será unânime: o momento de começar é agora. O grupo é composto pelas empresas fornecedoras Procter&Gamble e Gillette, pela administradora de pool de paletes Chep e pela Consultoria Accenture, todas elas fortemente envolvidas no esforço global para o desenvolvimento, padronização e im48 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2006

plantação da tecnologia de radiofreqüência, encabeçado pela organização EPCglobal. O projeto-piloto compreendeu a circulação e o monitoramento de mil paletes da Chep dotados de etiquetas de radiofreqüência, numa operação normal, durante dois meses, sendo possível monitorar o funcionamento da tecnologia nas condições brasileiras e avaliar os benefícios e pontos de entrave à sua aplicação numa cadeia de abastecimento local. O foco foi nos processos de recebimento e expedição de mercadorias,

bem como na troca de informações entre os parceiros através da nova solução. Para tanto, foi necessário sincronizar as informações dos produtos numa base de dados criada especificamente para o piloto e de acordo com os parâmetros do EPCglobal. “Muito mais que resultados e conclusões finais, o objetivo do projeto era avaliar quais seriam as dificuldades e os impactos da implementação de um projeto de RFID/EPC dentro das perspectivas brasileiras”, conta Luís Ricardo Marques Pedro, diretor da Cadeia de Suprimento do

Fonte: Accenture/Grupo RFID/EPC

RADIOFREQÜÊNCIA

Grupo Pão de Açúcar. “Existem inúmeras iniciativas desse tipo acontecendo no mundo, cada uma com sua característica local. Queríamos ver como o processo transcorreria dentro da nossa realidade”, destaca o diretor. Assim, foram convidados os fornecedores, a Chep e a Accenture e montado o grupo de trabalho. O piloto começou a rodar no segundo semestre de 2004, como explica Eduardo Santos, gerente de Consultoria da Accenture. “Foram definidos os SKUs, o número de paletes, criada a rede de comunicação e simulado o que ia ser o EPC Networking. Todos os processos estavam aderentes aos princípios e regras definidos pelo EPCglobal: etiquetas, freqüência da emissão, padrão de comunicação, etc. O princípio básico é que esses esforços no RFID/EPC só irão evoluir se estiverem de acordo com os padrões e convenções internacionais”, ressalva o gerente. O diretor-presidente da Chep Brasil, Pedro Moreira, destaca que o piloto foi fruto de um longo estudo, iniciado em 2002, que analisou vários aspectos da cadeia do varejo, como quais categorias de produtos dariam melhor ROI (retorno sobre o investimento, da sigla em inglês) e os valores a serem investidos no projeto, entre outros aspectos. “O estudo foi amplo, abrangeu várias categorias do varejo e, a partir

dele, foram selecionados os parceiros e estabelecidos os produtos”, destaca o diretor-presidente da Chep. O piloto envolveu 40 SKUs, distribuídos entre a linha de descartáveis da Gillette e fraldas da P&G. Para Moreira, é importante que projetos como este estejam comprometidos com resultados e melhorias na cadeia. “Muita atenção àqueles pilotos comprometidos apenas com o show case, com fazer barulho no mercado. Esses não levam a nada”, alerta.

Operação normal O piloto envolveu a codificação de mil paletes da Chep, que circularam entre os dois fornecedores e o centro de distribuição da CBD. Os paletes recebiam as etiquetas com o chip de radiofreqüência que continha o código EPC (sigla em inglês para as etiquetas inteligentes) na própria Chep e, ao sair do CD, passavam por uma antena que os identificava. De lá, eles seguiam para os centros de distribuição da P&G e da Gillette, onde eram abastecidos normalmente, juntamente com outros paletes não incluídos no piloto. Na saída, eram lidos novamente e expedidos para o centro de distribuição do Pão de Açúcar, que os identificava via antenas de radiofreqüência no momento do recebi-

Com toda a infra-estrutura de comunicação montada, tínhamos visibilidade total da movimentação dos paletes ao longo da cadeia mento. A Chep então recolhia os paletes, como em uma operação normal. “Com toda a infra-estrutura de comunicação montada, tínhamos visibilidade total da movimentação dos paletes ao longo dessa cadeia”, explica Santos. Para realizar a leitura das etiquetas, os centros de distribuição foram dotados de portais de RFID, que faziam as leituras com base em aplicativos desenvolvidos pela Accenture em conjunto com os parceiros e sempre de acordo com os parâmetros do EPCglobal. A operação-piloto durou dois meses entre os diversos centros de distribuição, de acordo com os processos tradicionais de cada empresa. Os paletes etiquetados estavam misturados aos convencionais, mas tiveram índice de 97% de leitura pela rede de comunicação implantada para o RFID. De acordo com a Accenture, este índice está alinhado com a média dos resultados de pilotos realizados em outros países, já que foram usados leitores e antenas de primeira geração.

Fluxo dos paletes dotados de EPC ao longo da cadeia de suprimentos Fevereiro/2006 - Revista Tecnologística - 49

RADIOFREQÜÊNCIA

Resultados Os estudos comentados anteriormente por Pedro Moreira mostraram que a adoção do RFID/EPC nas condições definidas pode variar de acordo com a categoria de produtos. E, mesmo dentro de cada categoria, os resultados também dependem de fatores como escala de operação, valor unitário médio do produto e índice geral de perdas de inventário, bem como do custo das etiquetas. Os benefícios variam ainda para cada participante da cadeia, como se pode observar nos gráficos acima e na análise abaixo. • Tomando-se o exemplo dos produtos de perfumaria, para o varejo, a composição dos benefícios que poderão ser alcançados deverá ser distribuída em 33% para redução de perdas, 33% para redução de inventário e 24% para redução nos índices de ruptura; na indústria, 7% para redução de perdas, 32% para redução de inventário e 37% para redução nos índices de ruptura. • Na categoria mercearia seca, no varejo, a composição deverá ser: 38% para redução de perdas; 37% para redução de inventário e 17% para os índices de ruptura; na indústria, os números deverão ser de 10%, 43% e 21%, respectivamente. 50 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2006

• Na categoria DPH, no varejo, 35% para redução de perdas, 36% para inventário e 20% para os índices de ruptura. Já para a indústria, nessa categoria deverão ser de 7%, 32% e 37%, respectivamente. O piloto constatou que a implementação do RFID/EPC traz dois grandes níveis de benefícios: o operacional – como recepção e expedição mais rápidas e maior acuracidade nas informações, por exemplo – e os benefícios ao longo da cadeia, como a redução de estoques e de ruptura (falta de produtos nas lojas). A experiência também mostrou que os ganhos serão maiores quanto mais elos da cadeia estiverem envolvidos com o novo processo. Constatou-se, também, que os processos de gestão da cadeia de suprimento ainda carecem de um grande aprimoramento, independentemente da adoção das etiquetas eletrônicas.

Conceitos básicos De acordo com o diretor do Pão de Açúcar, o piloto não foi conclusivo porque ficou limitado à identificação de paletes e nele entraram apenas mil unidades, mas por meio dele foi possível avaliar as oportunidades e desafios da implementação do RFID/EPC ao longo da cadeia de suprimentos.

“O projeto tem escala pequena de operação, não permite conclusões definitivas, mas apesar disso vimos que a aplicação dessa tecnologia traz claros benefícios e que, apesar de o processo no Brasil ser mais lento – em função do estágio tecnológico e de preparação das pessoas –, ele tem muitos pontos em comum com o que vem ocorrendo em outros países. Ou seja, está alinhado aos processos globais.” Um dos objetivos do piloto era confirmar alguns conceitos básicos, como a visibilidade na cadeia, onde está cada um dos elementos etiquetados, o que foi plenamente atingido. “A qualquer momento, sabíamos onde o palete estava e tínhamos o controle total do que estava em cima dele. A informação é precisa e em tempo real, o que é muito importante”, destaca o consultor da Accenture. Uma das grandes lições tiradas foi que a implementação do RFID/EPC tem que ser um processo colaborativo. Ao contrário de outras experiências que vêm ocorrendo, o Pão de Açúcar optou por não fazer um processo forçado e sim ir integrando aos poucos os agentes da cadeia no processo, com maior colaboração. “Não quisemos impingir nada. Esse piloto nos mostrou que os benefícios

abertas, e impor limites. Novamente, entra aí o espírito colaborativo. As partes devem ter consciência de que, sem uma base de dados compartilhada, nenhum projeto funciona”, coloca Moreira. “Este realmente é um grande medo: quem é o dono da informação, quem terá Aplicação da EPC nos paletes acesso a ela. Isto também demanda uma definição de moso GDS (Global Data Synchronizapadrões e limites”, acrescenta o ger- tion). Este piloto envolveu apenas alente da Accenture. guns SKUs, mas mostrou que os esOutro ponto importantíssimo é o forços de alinhamento ainda estão alinhamento da base de dados, o fa- aquém do necessário e que isto terá Divulgação Chep

devem ser para todos, e não para um lado só. Do contrário, não captura valor”, acredita o diretor. Pedro Moreira concorda com ele: “Se não houver espírito de colaboração, não haverá evolução. Esta foi justamente uma das grandes vitórias desse piloto: termos conseguido levar adiante um projeto colaborativo. Para isso, foi preciso um tempo de aprendizado de quase dois anos, com reuniões semanais, quebrando as principais resistências”, diz ele. Uma das dificuldades que ele coloca é a troca de informações. “Não adianta simplesmente dizer que é preciso partilhar. Ninguém vai abrir todos os seus dados. É necessário então definir os parâmetros, que tipo de informações precisam efetivamente ser

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de ser concluído antes de uma utilização do RFID/EPC em larga escala. O projeto mostrou ainda que, em muitos casos, o ambiente traz interferências. “Este é um gap e a tecnologia ainda terá de evoluir para podermos trabalhar com confiança total”, coloca Eduardo Santos. A implantação dos portais nos centros de distribuição teve que ter ajustes caso a caso, pois o que funcionava para uns não funcionava para outros. Isso mostrou que deverá haver um esforço de padronização e adaptação nos centros de distribuição, como mudanças de layout, por exemplo. “Portanto, quem está pensando em mudar, construir ou reformar seu CD, já deve levar isso em consideração”, diz o consultor da Accenture. Outro impacto será na reconfiguração de embalagens para recebimento das etiquetas. “Nos EUA, a indústria de embalagens já está se movimentando nesse sentido”, afirma Santos. Finalmente, há a necessária padronização dos processos. “Os procedimentos básicos têm que ser definidos e

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Mercado brasileiro tem características específicas

e acordo com a análise feita pela Accenture, o mercado brasileiro possui especificidades que geram impactos importantes no processo de adoção e utilização da solução RFID. São elas: • Escala de operação: Pode ser considerada baixa, porque o número de caixas que circulam na operação é pequeno em relação à infra-estrutura demandada quando comparada à mesma relação em outros mercados. • Valor unitário médio dos produtos: Também pode ser considerado baixo. • Custo da tecnologia: É alto quando comparado com as estimativas para outros países. • Custo da força de trabalho: O custo da mão-de-obra é baixo em relação a outros custos. No entanto, é importante estimar os custos de não-conformidade, que reduzem esta vantagem quando comparado a outros mercados. • Custo do capital: É alto no Brasil e tende a ser um fator inibidor. Por outro lado, pode contribuir quando é considerado o potencial de redução de estoques e, portanto, o nível de capital imobilizado. Apesar dessas especificidades, as melhorias operacionais estimadas pelo grupo tomaram como ponto de partida a base de dados compilados a partir de pesquisas e business cases desenvolvidos pelo Auto-ID Center, do Massachussets Institute of Technology. Aumento de vendas e margem • Redução de 10% nos índices de ruptura nos centros de distribuição do varejo e do fabricante. Redução de custos • Aumento de 3% a 12% na produtividade da força de trabalho; • Redução de 18% a 26% nas perdas de inventário; • Redução de 10% nos custos de manutenção de estoque; • Redução de 2% a 5% nos retornos. Redução de estoques • Redução de 10% no nível de estoques; • Redução de 10% nos itens de baixo giro.

seguidos por todos. Os ganhos virão apenas com a padronização. Aliás, mesmo sem o uso do RFID/EPC, o esforço de padronização do recebimento, da expedição, de notas fiscais, entre outros, por si só já traz benefícios”, acredita o representante da Accenture. Ele destaca a importância de se acompanhar a evolução dos padrões mundiais. “É preciso fazer parte das discussões, manter-se informado. Porque não vão mais existir sistemas proprietários, será tudo parte de um grande esforço mundial. Quem não acompanhar, estará fora”, alerta Santos, sugerindo que as empresas definam pessoas de TI, Logística e Operações para atuar juntas e organizar o esforço. Pedro Moreira alerta ain-

da para a evolução da tecnologia, que é muito rápida. Outro desafio apontado por Eduardo Santos é a integração de sistemas, que é uma questão sofisticada, ampla e que demanda tempo e capacidade. “Há ainda a questão cultural, pois se estará mexendo com a forma de pensar e trabalhar das pessoas. Mas, no piloto do Pão de Açúcar, pudemos constatar que a adaptação dos funcionários – mesmo os de nível operacional – aos novos processos não foi tão difícil quanto pensávamos. Eles se adaptaram muito bem.”

Avanços Se, por um lado, a implantação da tecnologia de RFID/EPC traz dificul-

dades, ela também significa novas oportunidades, não apenas de aprimoramento dos negócios atuais como no desenvolvimento de novos negócios. De acordo com o gerente da Accenture, em que pesem as dificuldades, o interesse pelos projetos envolvendo RFID/EPC tem tido crescimento exponencial. “A Accenture tem sido demandada por varejistas, fornecedores, operadores logísticos – que podem ter aí novos nichos de mercado – e pela indústria farmacêutica, entre outros setores. E várias empresas já têm pilotos rodando, em maior ou menor escala.” Ele acredita que o desenvolvimento deva se dar primeiro internamente, ou seja, em projetos entre fábricas e centros de distribuição, ou entre várias fábricas ou centros de dis-

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Localização das instalações envolvidas no projeto

tribuição, e depois passar às iniciativas externas, que chegam ao varejo e ao consumidor final. Este processo deve se intensificar nos próximos dois anos. E o conselho para as empresas é que comecem a dar atenção ao tema o quanto antes, se não com pilotos, ao menos fazendo parte dos grupos de discussão. “A palavra de ordem é: já é tempo. Não interessa o tamanho da empresa; ela deve alocar recursos de acordo com seu tamanho e oportunidade”, reafirma o gerente da Accenture. Dentro desse cenário, o destaque é para o timing de início e conclusão dos projetos. Uma implementação de RFID/EPC leva, atualmente, cerca de dois anos para estar operacional. Santos ressalta também que, no caso da radiofreqüência, a velocidade de adoção é muito diferente das tecnologias que surgiram anteriormente. “É muito mais veloz, e deixar o outro fazer primeiro para ver que bicho dá é uma aposta alta. Corre-se o risco de ficar para trás e nunca mais recuperar terreno.” De acordo com o consultor, sempre que surgem novas tecnologias que causam impacto no mercado, há um percentual importante de empresas que ficam para trás e que surgem. “No caso do RFID, o número dos que ficarão para trás pode ser muito maior. Por isso, novamente, é importante estar atento e começar a trabalhar desde já no assunto.” Fica a advertência.

Segundo piloto O Pão de Açúcar está dando início a um segundo projeto-piloto, dessa vez com outras categorias de produtos e com escopo ampliado. “O primeiro foi da indústria para os centros de distribuição; agora, queremos ampliar, escolhendo outras categorias, de valor agregado maior, e chegando até a gestão dos produtos nas lojas e, se pos54 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2006

sível, nas gôndolas”, explica o diretor do Pão de Açúcar. Segundo ele, os produtos mais adequados para garantir retorno são os de maior valor agregado e os perecíveis, que têm questões importantes de shelf-life e de rastreabilidade envolvidas. “Há uma demanda crescente dos consumidores por produtos frescos e com origem garantida. Nisso a tecnologia RFID/EPC será de grande valor.” Já para os produtos de alto valor, como os eletroeletrônicos, o RFID/ EPC propiciará o rastreamento das caixas unitárias, que é um dos objetivos nesse segundo projeto. “Estamos com grandes expectativas nesse segundo piloto, principalmente para acompanhar algo que é importante

para nós e para o consumidor final, que é a ruptura de estoques nas lojas.” Como colocação final, Marques Pedro faz um alerta para os fornecedores: “Temos que começar já para estarmos prontos quando a tecnologia tiver custos acessíveis. Se começarmos agora, teremos condições de, dentro de quatro ou cinco anos, implementar o RFID/EPC em todos os processos, mudando radicalmente o relacionamento e o gerenciamento das cadeias de suprimentos.” “A iniciativa teve uma característica fundamental para o seu êxito: o espírito de colaboração entre as empresas; por isso, foi apresentada em diversos fóruns no Brasil e também em fóruns nos Estados Unidos, México, Chile, Argentina e mais recentemente

em Londres, na Inglaterra”, comenta Mário Duarte, um dos representantes da CBD no grupo. O reconhecimento do trabalho culminou com o recebimento do Prêmio ABML (Associação Brasileira de Movimentação e Logística) Edição 2005, no mês de dezembro, na Fiesp, em São Paulo. Silvia Marino Maiores informações sobre este projetopiloto e sobre os esforços globais do RFID/ EPC podem ser obtidas nos sites: www.accenture.com www.chep.com www.epcglobal.com www.gillette.com.br www.grupopaodeacucar.com.br www.procter.com.br

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Benchmarking de tarifas e práticas do transporte rodoviário Rachel Fanti Coelho Lima

Introdução Para um número crescente de empresas, o transporte de cargas vem deixando de ser uma questão de importância secundária e puramente operacional para entrar de forma definitiva no centro das discussões e decisões estratégicas. Custos e nível de serviço, duas variáveis significativas para o sucesso (ou fracasso) de qualquer empresa, sofrem influência direta e decisiva da gestão do transporte de cargas. Encontrar o ponto de equilíbrio entre essas duas variáveis é o desafio para os profissionais do setor. Neste sentido, o benchmarking de tarifas e práticas de transporte, se realizado com critérios de segmentação bem definidos, pode ser uma importante ferramenta de apoio para a tomada de decisões, contribuindo com informações relevantes sobre os valores dos fretes pagos no mercado conforme as características da operação e dos diferentes serviços oferecidos pelos transportadores. O objetivo deste artigo é expor a metodologia de benchmarking que o CEL/Coppead tem desenvolvido com algumas das mais importantes empresas do País. Primeiramente, será feita uma breve descrição do cenário nacional e apresentada a importância do processo de benchmarking para a gestão do transporte. Em seguida, serão apontados os métodos de benchmarking mais utilizados e citadas algumas atividades críticas para a realização de um processo de comparação eficaz. Por fim, serão apresentados exemplos de análises realizadas e os principais resultados obtidos com o trabalho.

Situação atual do transporte rodoviário de cargas no País O cenário nacional apresenta peculiaridades que influenciam de forma significativa tanto os custos quanto o 56 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2006

nível de serviço que as empresas podem oferecer. Entender o contexto é o primeiro passo para o desen-volvimento de um processo de análise de comparação consistente e adequado ao mercado de transportes. O transporte rodoviário de cargas no Brasil vem en-frentando uma série de problemas que, apesar de serem vivenciados no dia-a-dia, ainda impressionam quando são quantificados. Problemas estruturais, associados a ques- tões políticas e sociais, definem um cenário de grandes dificuldades. A falta de regulamentação do setor propicia o crescimento desordenado e excessivo de players, levando as transportadoras a reduzirem suas tarifas (muitas vezes a valores inferiores ao seu preço de custo) e impedindo o desenvolvimento do setor. Os embarcadores também são prejudicados devido à falta de exigência de padrões mínimos de qualidade, tais como renovação de frota, rastreamento dos veículos, segurança e qualificação da mão-deobra. Segundo dados da Agência Nacional de Transportes Terrestres (ANTT), atualmente existem 719.741 registros de transportadores rodoviários no Brasil, dos quais 85% são autônomos. De uma frota de 1.385.994 veículos, 56% são de autônomos. Isso sugere um grande número de transportadores de pequeno porte, com estrutura precária e frota envelhecida. Recentemente, a ANTT deu o primeiro passo para a regularização do exercício da atividade, obrigando os transportadores a efetuar o Registro Nacional de Transportadores Rodoviários de Carga (RNTRC). Apesar de ainda tímida, a decisão demonstra uma tendência inevitável de profissionalização do setor. A má conservação das estradas é outro sério entrave ao transporte rodoviário, contribuindo para o aumento de acidentes, dos custos de manutenção dos veículos, do tran-

sit time e do número de atrasos. As recentes decisões do governo federal de investir em caráter emergencial na recuperação das rodovias ainda são insuficientes para a reversão desse quadro. De acordo com o Departamento Nacional de Infra-Estrutura de Transportes, da extensão total das rodovias brasileiras (1.610.076 km), 88% dos trechos não são pavimentados e, entre aqueles pavimentados, 95% são de pista simples. Além disso, segundo a Pesquisa Rodoviá-ria de 2005, realizada pela CNT, 72% das principais rodovias do País encontram-se em estado geral deficiente, ruim ou péssimo. Os roubos de cargas pressionam continuamente os valores dos seguros no mercado e, somente em 2004, estimase que o número de ocorrências de roubos e furtos chegou a 11.700, gerando um prejuízo de, aproximadamente, R$ 700 milhões (Compsur/CNT, 2004). Devido aos excessivos roubos, as empresas passaram a investir em outras medidas de segurança, como tecnolo-gias e serviços de gerenciamento de risco. O elevado número de acidentes, além de tirar vidas e ferir milhares de pessoas, acarreta prejuízos com a perda de cargas, de veículos e com os atrasos decorrentes, comprometendo a satisfação do cliente final. Os acidentes também podem causar danos ao meio ambiente e comprometer a imagem da empresa. Segundo estimativas feitas pela Pamcary, em 2004 houve 89,2 mil acidentes no País, com prejuízos girando em torno de R$ 9,7 bilhões. Anualmente, o número de mortos e vítimas de ferimentos graves envolvidos em acidentes no País chega a 12 mil pessoas, 1/3 delas motoristas. Enquanto no Brasil ocorrem, em média, 281 mortes por grupo de 100 mil caminhoneiros, nos EUA ocorrem 25. O aumento do preço médio do diesel impacta diretamente nos valores dos fretes, na medida que o diesel responde pela maior participação percentual nas tarifas de transporte rodoviário: 33,5%, de acordo com a Pesquisa de Custos do CEL/Coppead. Segundo a ANP, nos últimos quatro anos houve um aumento de 91,4% no preço do diesel. Dentro desse contexto, as contratantes precisam buscar, além da redução de custos, um serviço qualificado, que mantenha a imagem e a reputação da empresa. O acompanhamento constante dos serviços prestados pelas transportadoras e a boa relação com os transportadores, motoristas e auxiliares é imprescindível para garantir um processo qualificado e um atendimento conforme as necessidades e expectativas do mercado. O benchmarking pode auxiliar nesta relação e servir de

subsídio para uma conversa franca entre as partes, com a intenção de, conjuntamente, adotarem-se medidas vol-tadas para a redução de custos e melhoria da utilização de ativos. Dentre essas medidas, podem ser citadas: redução dos tempos de carga/descarga, identificação de carga de retorno, renovação de frota, adequação do melhor perfil dos veículos, adoção de frota dedicada, mudanças nas políticas de contratação, adoção de sistemas de informação e tecnologias de gerenciamento de risco. Além disso, é importante que as empresas estejam preparadas para superar as dificuldades encontradas e as incertezas futuras. O benchmarking possibilita o registro das informações ao longo do tempo e a análise do comportamento das tarifas de transporte conforme as variações da demanda, dos preços de combustíveis e de outros itens de custos, e dos investimentos na infra-estrutura nacional, dentre outros.

Métodos de benchmarking O benchmarking consiste na comparação dos processos de uma empresa/unidade com os de outras, de setores correlatos ou não, possibilitando o aprendizado contínuo e melhoria do sistema organizacional. É uma das formas mais utilizadas e indicadas para estabelecer metas e padrões de referência. Segundo BOWERSOX e CLOSS (2001), existem três métodos de benchmarking: • O primeiro utiliza dados logísticos publicados por consultores, periódicos e pesquisas universitárias. Apesar da facilidade de obtenção das informações, este método dificilmente fornece uma vantagem competitiva, uma vez que as informações são de domínio público. Além disso, as poucas informações existentes muitas vezes não estão segmentadas conforme a necessidade de informação da empresa. • O segundo método é o benchmarking particular com empresas que não são concorrentes diretas (do próprio setor ou de um setor correlato). Neste caso, cada organização examina as medidas, as práticas e os processos das demais para desenvolver idéias que irão aperfeiçoar o desempenho. Embora o método bilateral propicie ganho de conhecimento mais aprofundado e reservado, ele não oferece uma perspectiva particularmente ampla, com a análise ficando limitada a um pequeno número de empresas. • O terceiro método consiste numa aliança de organizações que compartilham sistematicamente dados de benchmarking em bases regulares. Estas alianças exigem um maior esforço para sua manutenção, mas nor-malmente fornecem informações substan-cialmente mais ade-quaFevereiro/2006 - Revista Tecnologística - 57

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das que os méto-dos anteriores. Adicio-nalmente, este méto-do permite uma aná-lise mais apurada, segmentada conforme interesse dos participantes, e por isso mesmo é a metodologia recomendada para um processo de benchmarking aprofundado no setor de transportes. Este tipo de benchmarking normalmente é composto das atividades relacionadas na Figura 1. Figura 1 - O processo de Benchmarking Colaborativo Atividades críticas para o processo de informações utilizadas sejam padronizadas. Assim, ao combenchmarking de tarifas de transporte parar os fretes, é importante analisar os componentes das

A seguir, serão detalhadas algumas atividades críticas para a realização de um processo de comparação de ta-rifas de transporte: a uniformização dos fretes e a segmentação dos dados. Uniformização e padronização dos fretes Em um processo de benchmarking, é fundamental que as

Figura 2 - Componentes dos fretes 58 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2006

tarifas (Figura 2) e definir quais variáveis devem ser levadas em consideração e quais devem ser deixadas de lado em nome da uniformização da análise. Ao realizar o benchmarking das tarifas entre diferentes setores, é importante: • Destacar as parcelas refe-rentes ao gris (taxa de gerenciamento de risco) e ao ad-valorem para eliminar dis-torções referentes ao valor da carga transportada. Estes cus-tos tendem a ser muito maio-res para eletroeletrônicos do que para

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commodities, por exemplo. • Analisar, à parte, os elementos que não estiverem incluídos na tarifa para verificar se não há algum tipo de sub-sídio cruzado que possa estar distorcendo as comparações. Exemplificando, a transportadora pode adotar um valor significativamente menor para a parcela referente ao frete-peso e compensar no ad-valorem. Segmentação dos dados A atividade de segmentação dos dados é um dos pontos mais críticos do processo de benchmarking de tarifas de Figura 4 - Valores de fretes médios pagos pelas empresas no Brasil, conforme distância percorrida transporte. Esta etapa deve ser bem planejada para que as comparações sejam realizadas entre empresas com perfis de transporte similares. Este cuide sensibilidades. dado é extremamente im-portante para dar credibilidade Análises dos dados aos resultados obtidos. Por outro lado, não é aconselhável que a classificação das A seguir, serão apresentados alguns exemplos de inforempresas com mesmo perfil seja excessivamente restritiva mações relevantes para o processo de gestão de transpora ponto de reduzir desnecessariamente o tamanho do grute que podem ser obtidas por meio do benchmarking. As po de comparação. Nestes casos, pode-se perder a repre-senanálises aqui apresentadas estão segmentadas por carga, tatividade da amostra e limitar as comparações realizadas. Esgrau de fracionamento e tipo de veículo, tendo como bate trade-off é apresentado na Figura 3. se cargas secas, fechadas em carretas de 26 toneladas. São muitas as variáveis que podem impactar no valor do ANÁLISE 1: Valores dos fretes médios pagos pelas emfrete. O processo de segmentação consiste na determinação presas no mercado nacional, conforme as distâncias percordos fatores mais críticos para serem utilizados na formação ridas (Figura 4). Além dos fretes, também podem ser infordos grupos comparáveis. Esses fatores podem ser definidos mados os valores médios pagos com seguro/ad valorem e gepelas próprias empresas participantes de um processo de rencia-mento de risco. benchmarking, conforme expertise dos profissionais de transO benchmarking contínuo permite às em-presas analisaporte; porém, ainda assim, devem ser validados com uma rem o comportamento dos preços pagos aos prestadores de análise mais criteriosa, como técnicas estatísticas e análises serviços de transporte rodoviário no Brasil ao longo do tempo e as tendências do mercado. ANÁLISE 2: Variação dos fretes na-cionais (valores mínimos, máximos e percentis) conforme as faixas de distâncias (Figura 5). Para melhor compreender os motivos das variações apresentadas, podem ser detalhadas as características re-ferentes às tarifas mínimas e máximas. Na Figura 5, Figura 3 - Ponto de equilíbrio para comparações das tarifas de transporte rodoviário 60 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2006

por exemplo, no intervalo de 800-1000 km, o frete mínimo dores de forma des-centralizada. de R$ 38,20/ (1.000/ton/km) refere-se ao transporte de carANÁLISE 3: Impacto das diferenças regionais no va-lor do gas de baixo valor agregado, en-quanto o frete máximo de frete e identificação das rotas com maior inci-dência de carga R$ 168,06/(1.000/ton/ km) refere-se ao transporte de cargas de alto valor. Adicionalmente, podem ser realizadas análises mais aprofundadas para compreender o motivo dessas variações (e não apenas dos valores máximos e mínimos), identificando quais fatores têm maior impacto no valor do frete e de quanto é esse impacto. Na Tabela 1, seguem alguns exemplos de questões relacionadas à gestão do transporte que podem ser correlacionadas com as tarifas de transporte. O benchmarking também pode auxiliar no entendimento das correlações entre as variáveis. Por exemplo: empresas que apresentam alto percentual de spot tendem a transportar cargas de baixo valor agregado, possuem baixo índice de sazonalidade no mês, fazem menor exigência de idade da Figura 5 - Variações dos fretes pagos pelas empresas no Brasil, conforme distância percorrida frota e, normalmen-te, contratam os transporta-

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de retorno. EXIGÊNCIAS DE SERVIÇO: Qual o impacto da exigência de idade mínima Na Figura 6 são apresenda frota no valor do frete? tadas as curvas de fretes rePOLÍTICA DE CONTRATAÇÃO: Normalmente, as empresas com alto percentual de ferentes aos fluxos SP–RJ e contratação temporária tendem a ter fretes menores? RJ–SP. Nota-se que as tarifas DECISÕES OPERACIONAIS: Quais as diferenças entre os preços pagos no mercado pelo das rotas com origem em transporte entre veículos graneleiros, sider, baú ou basculante? SP normalmente são maiores que as das rotas com Tabela 1 - Decisões de gestão do transporte que podem ser relacionadas com os valores dos fretes no mercado origem no RJ. Para uma distância de 500 km, por exemplo, as tarifas do trecho SP–RJ lise do grau de exigência das empresas que têm os custos são, em média, 44% maiores do que as do trecho RJ–SP. de frete mais reduzidos. ANÁLISE 4: Comparação das tarifas de transporte ANÁLISE 5: Comparações das curvas de valores de fre(R$/ton) pagas pelas diferentes empresas, numa mesma rote pagos por empresas de diferentes setores. ta e mesma distância percorrida. A Figura 11 confronta os valores de frete pagos por uma A Figura 7 mostra comparações entre os valores de fredeterminada Empresa X com os pagos pelas demais empretes pagos por uma determinada Empresa X em rotas que sas participantes do benchmarking. Quanto mais inclinada a têm como origem o Estado do Rio de Janeiro e como desticurva, mais caro é o frete pago pela empresa. Este gráfico no qualquer ponto da região Sudeste. Neste exemplo iluspermite que as empresas verifiquem se pagam pelo frete vatrativo, os quadrados vermelhos mostram a posição da Emlores similares a outras empresas do mesmo setor e de setopresa X em relação ao valor máximo, ao valor mínimo e ao res distintos. valor médio pagos pelas empresas participantes do benchUtilização de informações obtidas pelo benchmarking marking em cada uma das distâncias percorridas. Através deste gráfico é possível verificar, por exemplo, que, para disAs análises construídas ao longo do processo de benchtâncias que variam de 20 a 115 quilômetros, a Empresa X é marking podem ser úteis como subsídios para a tomada de a que paga mais caro pelo frete. decisões em assuntos relacionados à área de transportes. InO quadro “Informações Complementares” enriquece a formações sobre as tarifas entre as diferentes rotas e regiões análise ao informar quantas empresas participaram da e o impacto das distâncias nos custos dos fretes auxiliam as comparação, quantas vezes a Empresa X pagou os menores empresas na: valores de frete e quantas vezes pagou os maiores. • Identificação de rotas com maior oportunidade de reO quadro mostra, ainda, quais as características das emdução de custos e a definição de prioridades; presas que pagam as menores tarifas, permitindo uma aná• Identificação de regiões com maior/menor carga retorno; • Realocação de fluxos; • Definição de políticas de distribuição de volumes e rotas às transportadoras; • Redesenho da malha logística da empresa e definição do posicionamento de estoque. Adicionalmente, informações das diferenças dos valores de fretes conforme as capacidades dos veículos podem servir de subsídio para melhor adequação dos tipos de veículos a serem utilizados. Comparações das tarifas entre os diversos graus de fracionamento podem auxiliar na definição de lotes mínimos e incentivar promoções para a compra de determinadas quantidades. Da mesma forma, o benchmarking pode ser útil para a definição das exigências requeridas e dos serviços oferecidos. Figura 6 - Diferenças nas tarifas de fretes entre as rotas RJ-SP e SP-RJ 62 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2006

Considerações finais

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penho pré-fixadas; • Gerar subsídios para a determinação de prio-ridades e ações a serem implementadas. Desde o início de 2004, o CEL/Coppead vem desenvolvendo um trabalho de benchmarking de preços de frete com importantes empresas embarcadoras brasileiras, denominado “Painel de Fretes”. O trabalho tem permitido às empresas participantes um acompanhamento e adequação dos valores pagos pelos fretes rodo-viários no País, sendo uma importante ferramenta para melhoria na gestão dos transportes.

Referências bibliográficas

Figura 7 - Análises personalizadas por empresa

Tendo em vista o que foi exposto, fica claro que um processo de benchmarking de tarifas de transporte é um procedimento de relativa complexidade que, quando executado de forma criteriosa e rigorosa, pode ajudar na relação embarcador/transportador e contribuir para a construção de vantagem competitiva. De forma sucinta, o benchmarking permite: • Conhecer a real situação da empresa no que tange aos gastos com transportadores para a eventual tomada de ações gerenciais; • Utilizar os resultados obtidos por meio do processo comparativo pa-ra comunicar resultados às partes interessadas; • Avaliar o quão dis-tante se está das metas de desem64 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2006

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Figura 8 - Comparações das curvas de fretes das empresas participantes

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Rachel Fanti Coelho Lima Pesquisadora do Centro de Estudos em Logística (CEL) do Coppead/UFRJ Fone: (21) 2598-9812 rachel.fanti@coppead.ufrj.br

OPINIÃO

BuRacos Paulo Rossi

Robert Caracik

ois anos atrás, quando resolvi me dedicar à logística do agronegócio, tomei a decisão doída, porém acertada, de encarar minha primeira expedição (de uma longa série) pelos corredores de escoamento de commodities e passei a conviver com nossos colegas de direção para fazer um reality check (único glamour dessa história). Por colegas de direção entendam que não são aqueles diretores de empresas engravatados que na sexta-feira aderem ao casual day, mas sim aqueles que dirigem suas pequenas empresas de deslocamento de carga por terreno acidentado – os caminho-neiros –, para quem todo dia é casual, mesmo porque não há outra alter-nativa e este é o costume nas “estradas deles” (do governo federal). Estes nossos colegas do baixo clero são meus heróis – vão e voltam por essas picadas, debruçados nos volantes de seus quase sempre novíssimos veículos de sete eixos, trazendo às suas costas 37 ou 38 toneladas de grãos (soja, milho, arroz, caroço de algodão, etc.) ou 27 toneladas de grãos ou al-godão em pluma nas carretas de cinco eixos (se tiverem mais de três anos, dificilmente suportarão o esforço sem antes quebrar o dono pelo altíssimo custo de manutenção). No Mato Grosso, nós seguimos (mesmo por que ninguém é louco de ir sozinho) rumo norte pela BR-163 até 66 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2006

Sorriso, cujo caminho de engraçado não tem nada, para descobrir quando chegamos lá que a origem do nome veio do início da expansão da cultura de arroz (rizzo em italiano) no cerrado. Bem, para fazer uma longa viagem um pouco mais curta, para um deslocamento no trecho de pouco mais de 350 km entre Cuiabá e Lucas do Rio Verde, levamos 11 horas numa S-10. Para piorar a situação, temporais caíam constantemente sobre todos os expedicionários que trafegavam pela trilha. Trilha é a melhor denominação para aquele pedaço de caminho. No sentido Norte-Sul, uma parede de graneleiros carregados (bitrens são mais de 85% – contei várias vezes, mesmo!). Imagino que a parede formada do nosso lado da estrada também era assim, só que com veículos mais leves. Como era difícil ultrapassar, só podia ficar imaginando o que seguia mais à nossa frente e o que vinha mais atrás, pois quase sempre seguíamos entalados entre dois bitrens. É importante ressaltar que aquela faixa lateral que chamamos por aqui de acostamento não existe por lá. Creio que os veículos ali nunca quebram nem estragam seus pneus. Para que um luxo desses? De qualquer forma, por diversas vezes, quando abríamos distância suficiente para uma rápida parada, dávamos uma olhada em detalhe na anatomia do buraco. Podíamos notar no cor-

te lateral uma camada de asfalto finíssima aplicada diretamente sobre a terra. Mas aí vai um detalhe mais triste: os buracos estavam todos recheados por grãos de soja. Será que, por uma obra de Deus em sua brasilidade incontestável, os buracos estavam sendo semeados para aproveitar esta terra de ninguém – hectares e mais hectares que se formam pela junção dos buracos da BR? Acho que não! É desperdício mesmo – grãos que voam das carretas graças à trepidação gerada pela péssima pavimentação! Mas desperdício mesmo são as vidas que todos os dias o País perde nesses caminhos. Provavelmente, uma grande maioria – como as urnas mostraram – são vidas de eleitores que, incautos, depositaram suas esperanças de que agora ia, sem medo de ser feliz. O homem vai melhorar nossa vida... e ao invés nos mandou desta para a outra. Quando um bitrem articulado vem embalado num trecho com menor ocorrência de buracos, depois de horas de “nhec-nhec” por zonas de altíssima população buracocional, atinge a velocidade de decolagem que ultra-passa os 100 km/h; aí, surge aquela depressão desgraçada novamente (só para não chamar de buraco). O can-sado e maltratado caminhoneiro só tem uma alternativa para não perder alguma parte do veículo e sair des-governado (sem maldade): é uma ma-nobra arriscada, que consiste em passar pela chicane

com um golpe no volante para esquerda e outro para a direita, causando algo parecido com o famoso “efeito chicote” que aprendemos nos jogos de previsão de demanda. Algumas vezes, tudo bem, ele passa. Noutras um veículo mais leve vem em sentido contrário, freia e passam os dois com o coração na boca (como passei várias vezes), vendo o rabo da segunda carreta lambendo a lateral do outro veículo. Outras vezes, infelizmente, a física e o desgoverno cobram seu preço. Já em alguns trechos de baixíssima velocidade encontra-se o efeito bri-tânico, invertendo as mãos de direção, onde o bruto já está tão à esquerda que o que vem em sentido contrário, e confiante no outro colega, esterça tudo para a esquerda também – só que, graças aos céus, em baixa velocidade. E seguem seus caminhos. E assim vão se passando os dias, meses e anos.

Investimento ou gasto? Agora no início do ano nós, brasileiros, estamos todos ficando experts em buraco. Em qualquer conversa, é praticamente impossível chegar diretamente ao assunto principal sem passar pelo tema que tem tomado um pouco do espaço das CPIs na imprensa. E isso reflete a dura realidade que qualquer motorista que trafegue pelas “nossas estradas” (como as denomina a chefe da Casa Civil), indo de qualquer origem a um determinado destino, tem que enfrentar – buracos. De Norte a Sul, de Leste a Oeste, não se chega a lugar algum sem pagar este custoso preço sob forma de pedágio obrigatório. Todos sabemos que essa situação não é de hoje. Porém, como se nossas estradas tivessem sido danificadas da noite para o dia, o vértice do poder do

Apesar da gravidade da situação, é pouco adequado classificar como emergência a falta de manutenção preventiva das estradas brasileiras governo decide, sabe-se lá com que finalidade, logo no início de um ano eleitoral, deflagrar uma operação de emergência com o nome bem popular de “tapa-buraco”, gastando para tanto R$ 440 milhões, sem licitações e sem projetos. São mais de 600 frentes de trabalho em 14 Estados, abrangendo 26.000 km do total de 50.000 km da malha ro-doviária nacional. Gastar não quer dizer investir. Em primeiro lugar, para nós, pro-fissionais de logística, que carregamos em nosso DNA a intolerância com o desperdício de dinheiro alheio, é no mínimo estranho classificar o tal plano como de “emergência”. Imaginando que não sabia muito bem o significado da palavra, pesquisei rapidamente algumas definições. Cheguei à definição de que emergência é: “um estado crítico e anormal em decorrência de evento fortuito e imprevisível, que exige ação rápida e urgente, com o objetivo de evitar o agravamento de danos e minorar suas conseqüências.” Portanto, creio ser muito pouco adequado classificar a falta de manu-tenção preventiva como um evento fortuito e imprevisível. Não se pode classificar esta situação como de emergência, apesar da gravidade in-contestável. Sabemos que, media-namente, uma estrada bem feita tem vida útil de 12 a 15

anos, se tratada adequadamente. A NTC&Logística, liderada pelo seu presidente Geraldo Vianna, organizou há dois anos uma manifestação, por sinal muito bem coordenada, dentro da câmara dos deputados, cujo tema central foi o apagão logístico. O evento foi amplamente noticiado e teve a participação do presidente da câmara e de diversos parlamentares, ex-ministros e vários representantes de organizações públicas, privadas e de diversas empresas. Foram dois dias de incessantes apelos e apresentações técnicas de estudos demonstrando o já então caótico estado de nossa infra-estrutura logís-tica, para que os senhores parlamen-tares pudessem posicionar-se, informar e cobrar do governo a utilização dos recursos da CIDE – Contribuição de Intervenção no Domínio Econômico, que hoje acumula algo em torno de R$ 30 bilhões, para a sua simples finali-dade primária – não cabendo aqui dis-cutir onde estão sendo aplicados tais recursos, se é que estão sendo aplicados. Na época, o Ministério dos Transportes era liderado por um político que deixou o cargo para disputar uma eleição, sendo substituído por outro que já declarou que deixará o cargo nos próximos meses para poder também disputar uma eleição. A meu ver, fica aqui um apren-dizado para o próximo governo – o ministro dos Transportes deve ser um administrador preparado tecnicamen-te para representar o setor de logística junto ao presidente da República. Ele deve buscar incessantemente ampliar a fatia de recursos públicos direcionados para a sua pasta, agindo proativamente com seus colegas de Planejamento e Economia para que incorporem de-finitivamente a logística na cultura da administração pública. De posse dos recursos, deve aplicá-los conforme as prioridades. Este homem já deveria estar se Fevereiro/2006 - Revista Tecnologística - 67

Recursos de sobra

Robert Caracik

pre-parando para assumir o cargo no próximo ano. A responsabilidade do cargo é definida não somente pela atual situação, mas também pela grandeza econômica da atividade logística para o País.

Na última edição da Revista Tec-nologística, foi publicado o estudo do pesquisador Maurício Pimenta Lima, do Centro de Estudos em Logística – CEL, do Coppead/UFRJ, que começa a abrir a velha caixa preta dos custos logísticos na economia brasileira. Hoje podemos dizer que, graças aos esforços e à competência dos profissionais do setor, o custo logístico que estimávamos como algo em torno de 17% do PIB é bem menor – cerca de 12,6% do PIB (R$ 222 bilhões), sendo que somente os custos do transporte rodoviário representam mais de 49% do custo total (R$ 109,2 bilhões). Temos muito a fazer até chegarmos aos super-competitivos pouco mais de 8% dos americanos, nossos principais rivais no comércio de commodities. Toda a competência e a produ-tividade gerada pelo fazendeiro dentro de suas terras vai se esvaindo até os portos devido a esta dura realidade no transporte. Outro dia, no carro, ouvi no noticiário matinal o ex-ministro Elizeu Rezende falando com muita propriedade que, para algum projeto governamental vingar, são necessárias pelo menos três condições básicas: 1- vontade política; 2 - administração competente; e 3 - recursos. Concordo plenamente, mas entre triste e estupefato percebo que, das três condições, a que mais temos é a ter-cei-

ra, de longe a mais difícil de obter, sabem os bons administradores. As outras duas somente serão realidade num futuro em que o tema receba a devida importância. Talvez a forma correta de administrar esta situação seja transformar a CIDE em pedágio. Paga quem utiliza e esse usuário com certeza saberá de quem cobrar a aplicação dos recursos. Esse imposto nada mais é mesmo que um pedágio indireto. O governo arrecada mais de R$ 7 bilhões por ano diretamente nas bombas de combustível e, por lei, os recursos da CIDE devem ser aplicados para regularizar a infra-estrutura de transporte. Portanto, continuamos simplesmente pedindo que a lei seja devidamente aplicada! A esperançosa e crescente família de profissionais de logística, do cami-nhoneiro ao diretor, além da cadeia produtiva, do fazendeiro ao trader, certamente saberá agradecer o apoio. O resto, ou seja, movimentar o País, é conosco mesmo.

Robert Caracik Júnior Diretor da CRK Logística Ltda. Tel/Fax: (19) 3816-7203 robert.caracik@crklog.com.br

DISTRIBUIÇÃO

Máxima otimização

Divulgação

Em um mercado que trabalha com números sempre na casa dos milhões, como é o de produção de pneus, otimizar a distribuição, reduzindo custos sem comprometer a qualidade do serviço, é vital para se manter competitivo. Pois foi exatamente isso que a fabricante de pneus Michelin fez quando desenvolveu dois projetos de logística, melhorando a sua relação com os clientes e as transportadoras

ma das líderes do mercado mundial de pneus, respondendo por 20% de partici-pação no setor, a francesa Michelin está presente no Brasil há quase um século, fazendo do País a base de todas as operações para a América do Sul, gerando um faturamento anual de R$ 1,6 bilhão. Com uma produção anual que supera os três milhões de pneus e gastos na área de logística da ordem de R$ 70 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2006

70 milhões, a empresa estava em busca de uma solução mais econômica e eficiente para incrementar o sistema de distribuição para um dos seus principais mercados, o de São Paulo. A resposta surgiu em 2002, como explica José Eduardo Haerdy, diretor de Logística para a América do Sul. Até então, o Grupo mantinha quatro depósitos no Brasil, sendo um na Grande Vitória, que é só armazém geral; dois

no Rio de Janeiro, no bairro de Campo Grande, na capital, e no município de Resende, ambos de-pósitos de fábrica; e outro em Barueri, na Grande São Paulo, no bairro de Tamboré, com sete mil m² que, sozi-nho, representava um custo mensal de R$ 120 mil. “Analisando todos os vértices do sistema, verificamos que o depósito em Tamboré, na verdade, representava praticamente uma ruptura de carga.

Os produtos saíam dos outros de-pósitos e ficavam armazenados em São Paulo para atender ao mercado local e do interior. Mas, como havia um fracionamento muito grande da carga, concluímos que, ao invés de agilizar a distribuição, como era a idéia original, ele acabava dificultando e onerando todo o processo”, comenta Haerdy.

Em operação A saída foi montar uma operação fazendo com que as mercadorias pas-sassem a sair dos outros três depósitos diretamente para o mercado paulista, sem intermediários. “Da forma como o processo estava estruturado, vimos que seria muito mais econômico fazer essa distribuição sem precisar de um ponto de interligação em São Paulo. Contabilizamos que ficava muito mais barato mandar os produtos de Vitória para Ribeirão Preto, por exemplo, do que ir com essa mercadoria até Tamboré, onde mantínhamos um estoque avançado, descarregar, armazenar e depois carregar novamente, para então seguir rumo ao mercado consumidor.” Para levar essa proposta adiante sem comprometer a eficiência do trabalho, a Michelin fechou acordo com uma das maiores transportadoras que prestam serviços para o Grupo, a Translud, que se dispôs a montar a operação conjuntamente. Pelo atual sistema, em cada um dos três depó-sitos, as cargas são previamente eti-quetadas e separadas por cliente e ficam prontas para serem carregadas e transportadas ao seu destino final. Cabe à transportadora consolidar a carga com outros produtos, visando otimizar a distribuição e reduzir os custos. Mensalmente, são feitas 2.200 entregas para mais de 300 clientes, localizados na capital e no interior do Estado de São Paulo. Com isso, o armazém de Tamboré

Haerdy: redução de US$ 2 milhões/ano em custos logísticos

foi desativado e a Michelin estabeleceu uma redução de U$ 2 milhões/ano nos custos logísticos. “Esse montante é composto pelos custos fixos com locação, pessoal, manutenção do depósito, servidores, além dos gastos com frete de todo o transporte suplementar que o armazém gerava, entre outros. Temos um ganho definitivo que se perpetua, gerando mais e mais ganhos a cada ano,” afirma Haerdy.

Portal de comunicação Atingido o primeiro objetivo, que era o de contabilizar ganhos na dis-tribuição, a Michelin observou que carecia de ferramentas para trazer agilidade a todo esse processo. Foi en-tão que, há cerca de um ano, surgiu a idéia de se criar um portal próprio, permitindo a comunicação em tempo real com as transportadoras. Segundo Haerdy, para essa nova etapa foram investidos US$ 50 mil no desenvolvimento do portal e muita negociação com as transportadoras. “No passado, a operação era feita de uma maneira bem arcaica, com a passagem das informações e dos pedidos de co-leta por fax ou telefone. Depois houve uma pequena melhoria, com o envio

DISTRIBUIÇÃO

portadoras.

Forte presença na América do Sul

undada em 1889 pelos irmãos André e Edouard Michelin, a empresa que leva o sobrenome da família tem sua sede mundial na cidade de Clermont-Ferrand, na França. Com mais de 125 mil funcionários, hoje o Grupo Michelin é um dos líderes do mercado mundial de pneus, responsável por cerca de 20% de participação no setor, comercializando seus produtos em mais de 170 países. As empresas do Grupo produzem, anualmente, 200 milhões de pneus, além de câmaras de ar, rodas e cabos, incluindo ainda a edição dos famosos guias e mapas turísticos, que têm uma tiragem anual superior a 22 milhões de exemplares. Os pneus Michelin são utilizados em automóveis, caminhões, motos e bicicletas, bem como em tratores, veículos de terraplanagem, aviões e até mesmo nos ônibus espaciais da NASA, a Agência Aeroespacial Americana. A companhia possui instalações comerciais em mais de 70 países. Na América do Sul, as atividades tiveram início em 1913, em uma demonstração clara da importância da região para o desenvolvimento dos seus negócios. Com unidades industriais no Brasil e na Colômbia, a Michelin ainda está presente comercialmente na Argentina, Chile, Peru, Equador e Venezuela. Nesse cenário, o mercado brasileiro exerce um papel estratégico para os investimentos do Grupo, tanto que todas as ações e diretrizes da empresa na América do Sul são coordenadas pelo Brasil. Empregando cinco mil funcionários, o País conta com três unidades industriais: uma de pneus de carga, no bairro de Campo Grande, no município do Rio de Janeiro, outra de pneus para carros e caminhonetes, e uma unidade de fabricação de cabos e aros de aço, ambas em Itatiaia, no sul do Estado do Rio. Em 2005, a companhia anunciou investimentos de US$ 200 milhões para a construção de uma nova unidade, destinada a produzir até 55 mil toneladas de pneus para mineração e terraplenagem, em uma área ao lado da fábrica de pneus de carga, no Rio de Janeiro, como uma forma de aproveitar a infra-estrutura já existente e evitar ao máximo o desmatamento da região. A perspectiva é de que cerca de 80% da produção desses pneus, de 25 a 49 po legadas, sejam exportados para os Estados Unidos.

dos pedidos por disquete, e, final-mente, com a transmissão dos arqui-vos via internet”, lembra o diretor. Mesmo com as evoluções, faltava um sistema que reunisse e dispo-nibilizasse as informações para todos os elos da cadeia, algo mais de acordo com o perfil da Michelin, que tem como regra lançar mão dos mais avançados softwares corporativos do mercado, como o JDEdwards, que controla o 72 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2006

faturamento, a coleta de pedido e a distribuição. Haerdy destaca que a concepção do novo sistema foi toda estruturada pela Michelin, que contratou uma empresa terceirizada apenas para colocar o portal no formato con-siderado ideal. Se no aspecto tec-nológico as arestas foram acertadas sem grandes problemas, o mesmo não se pode dizer das negociações com as trans-

Transmissão de dados Para a entrega de produto acabado para todo o mercado nacional, a Michelin trabalha regularmente com cerca de dez empresas, incorporan- do outras transportadoras próximas aos centros de distribuição ou previamente negociadas, de acordo com a demanda. “Em um primeiro momento, a negociação não correu da maneira mais fácil. A política de contratação de fretes envolve muita parceria com o transportador, especialmente no nosso caso, em que as empresas não são dedicadas à Michelin. Mas, por outro lado, é inegável que somos um parceiro importante, que trabalha com volumes regulares e significativos e paga religiosamente em dia. Portanto, assim que mostrávamos os ganhos que o portal traria para toda a operação, elas passavam a se mostrar mais flexíveis a aderir ao novo sistema”, lembra Haerdy. Convencidas das vantagens da mudança, as transportadoras então se prontificaram a se capacitar para poder fazer a interligação com o sistema corporativo da Michelin. Elas adaptaram seus sistemas para fazer a emissão de conhecimento de trans-porte, os controles retornáveis e todos os demais processos, criando uma mão dupla com a fabricante de pneus. Através do portal, é possível fazer a transmissão de dados sobre as cargas a transportar, quantidades, datas e horários de entrega e do status. As transportadoras se beneficiaram muito com a criação do portal, por-que antes o conhecimento de transporte e todas as demais infor-mações tinham de ser digitados, havendo retrabalho e aumentando a possibilidade de erro, sem contar o tempo perdido com

esse processo. Com a transmissão eletrônica de dados, tudo é feito de forma automática, com erro praticamente zero, o que traz ganhos para o transportador, pois reduz os custos da operação. O fechamento dos pedidos é diário, respeitando o horário de corte de acordo com cada linha de produto. São mais de 600 tipos diferentes de pneus, preparados conforme a solicitação da área comercial, que informa o mix pedido pelo cliente. “Anteriormente, levava seis horas para que fosse possível ver toda a seqüência de chamado do trans-portador. Hoje, assim que o serviço de atendimento ao revendedor entra com o pedido, o novo sistema gera automaticamente arquivos para a

área de logística e para as transportadoras. Estas entram no portal com sua senha própria, vêem os pedidos e fazem o planejamento das entregas”, define Haerdy, acrescentando que “do outro lado, os depósitos, com a coordenação do WMS, separam os produtos, pre-param os mixes e emitem as notas fiscais, deixando tudo pronto para ser coletado pelas transportadoras”. Como resultado, houve a redução de seis horas no tempo de expedição dos produtos para os clientes. Entre as outras conseqüências imediatas está a redução das horas extras, hoje praticamente eliminadas, e um melhor escalonamento das entregas até mesmo nos dias de pico, que se concentram no final do mês.

“Aumentar a velocidade do processo de venda também traz melhoria do nível de serviço, pois o cliente recebe o produto no prazo acertado, com a garantia de que as carac-terísticas que conferem qualidade à marca Michelin sejam mantidas durante todo o processo. A união de todos esses interesses constitui a grande chave do sistema, que é trazer ganho para toda a cadeia logística”, sentencia José Eduardo Haerdy. Fátima Cardoso

Michelin: (21) 2429-4711

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E-COMMERCE

Varejo Online fecha 2005 em R$ 9,9 bilhões Número de compradores no País foi de 4,8 milhões no ano passado

E-Consulting, empresa de desenvolvimento e implementação de estratégias competitivas e serviços para grandes corporações, e a Câmara Brasileira de Comércio Eletrônico (Camara-e.net) anunciaram o Índice de Varejo Online (VOL) registrado no mercado brasileiro de 2005. No ano passado, as transações che-garam a R$ 9,9 bilhões, um valor 32% maior do que o movimentado em 2004 (R$ 7,5 bilhões), e correspondente a 3,43% do varejo total no País, segundo dados estimados a partir do índice-base do IBGE. O VOL representa a soma dos volumes de transações de automóveis, turismo e bens de consumo (lojas virtuais e leilões para pessoa física). É medido pelo SRC (Strategy Research Center – Centro de Pesquisas em Estratégia) da E-Consulting Corp., que utiliza em seu racional de cálculo o faturamento dos principais representantes do comércio eletrônico nacional. Em 2005, o número de compradores no comércio eletrônico foi de 4,8 milhões de pessoas (em 2004, foram 4,3 milhões) sobre um número total de usuários da internet de 29,3 milhões. “A dificuldade de acesso a crédito ao consumidor, a desconfiança dos usuários em relação à segurança do pro-cesso e dos meios de pagamento online e as dificuldades operacionais e de atendimento das lojas no começo de suas operações ainda impedem um crescimento maior desse canal de venda”, afirma Daniel Domeneghetti, sóciofundador da E-Consulting e vice-presidente de Estratégia, Métricas e Conhe-

cimento da Camara-e.net. O valor do ticket médio está hoje na marca de R$ 321,00. “A falta de confiança entre as duas partes que realizam o comércio, o lojista e o consumidor, dificulta um maior crescimento do setor. Se cada ponta estivesse munida devidamente de um documento atestando a idoneidade da outra parte, esta questão seria rapidamente resolvida. Para tanto, bastaria um e-CPF ou um e-CNPJ, documentos que precisam urgente-mente ganhar força no Brasil”, acre-dita Manuel Matos, presidente da Ca-mara-e.net. A câmara é uma entidade multisetorial de economia digital no Brasil e América Latina, voltada ao negócio eletrônico como fator de desenvolvimento econômico. “O setor que mais impulsionou o crescimento do comércio eletrônico de 2004 para 2005 foi o turismo. O volume de passagens aéreas aumentou significativamente nos últimos meses do ano, bem como as vendas das agências de viagens”, completa Cid Torquato, diretor Executivo da Câ-ma ra-e.net. www.e-consultingcorp.com.br www.camara-e.net

Mercado Eletrônico lança serviço para pequenas e médias empresas

Mercado Eletrônico, que oferece soluções de comércio eletrônico, está lançando produtos e ser-viços específicos para o segmento SMB (Small & Medium Business), formado por empresas de pequeno e médio portes. Em janeiro, a empresa colocou à disposição dos seus 38 mil fornecedores o “Comprador Light”, um pacote sim-plificado de serviços para otimizar os processos de compras. Por meio dele, as empresas realizam cotações e pedidos de compras pela internet, utilizando re-cursos disponíveis anteriormente ape-nas aos compradores de grande porte.

“O produto foi desenvolvido porque as empresas estão cada vez mais exigentes em seus processos de compras. Esta atividade estratégica auxilia as empresas a aumentarem a competi-tividade em seus mercados de atuação e, conseqüentemente, a aperfeiçoarem e ampliarem suas vendas”, afirma Eduardo Santos, gerente de Vendas corporateSMB do Mercado Eletrônico. O segmento SMB representa hoje, aproximadamente, 12% dos negócios do portal e a expectativa é aumentar esta participação em 50% em 2006. “O ideal é começar com um pacote enxuto

de funcionalidades, com baixo inves-timento. As empresas podem então comprovar os resultados, como redu-ção de custos e de prazo, e adquirir a cultura de transacionar pela internet”, explica o executivo. “Atualmente, grande parte das pequenas e médias empresas apenas responde às cotações solicitadas pelos clientes compradores. Poucas exploram os recursos disponíveis para as transações de compra entre empresas via web”, conclui Santos. www.me.com.br

E-COMMERCE

Direct Express assina contrato para serviço de locação de filmes Novo serviço contará com 150 couriers para entrega e retirada de DVDs

Direct Express, especiali-zada em entregas do e-commerce, está com um novo cliente desde o dia 7 de dezembro, data em que entrou em operação a locação de DVDs pela empresa Pipoca Online. O novo serviço permite aos clientes escolher os filmes pela internet e recebê-los em casa, sem prazo de devolução. O esquema de locação é simples: o cliente escolhe uma série de títulos pelo site e recebe-os em remessas de dois, três ou cinco filmes por vez, de acordo com o plano escolhido, sem prazo esti-pulado para devolução. De acordo com o plano, é cobrada uma mensalidade fixa do cliente. Quando o usuário deseja fazer a devolução, ele acessa o site e solicita a troca dos títulos. No dia seguinte, os novos filmes são entregues e os antigos coletados. O sistema é baseado em um modelo implantado nos Estados Unidos e Europa. Uma das em-presas que prestam esse serviço, a Netflix, em seis anos no mercado norteamericano conquistou três milhões de assinantes, mas lá a responsabilidade de enviar e rece-ber os filmes cabe ao correio. Aqui, serão utilizados os serviços de courier expresso da Direct na operação. “Cerca de 150 de nossos couriers foram treinados para pres-tar esse novo serviço. Organiza-mos um sistema logístico no qual os discos armazenados no centro de distribuição de Barueri (SP) são

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checados desde o momento em que deixam o CD até o momento em que são retirados pelos couriers”, explica o gerente de Logística da Direct Express, Tiago Faus. Para essa operação, a área de armazenagem é pequena, dado o pequeno volume dos discos: são utilizados quatro armários-gaveteiros para um estoque inicial de dois mil DVDs, sendo possível armazenar cerca de 800 discos em cada um deles. “Para garantir a checagem no momento da devolução, os couriers recebem, ao deixar o CD, uma etiqueta com código de barras que tem a mesma numeração do DVD locado. No momento da devolução, eles conferem se a numeração é a mesma e checam a existência de riscos ou rasuras no encarte. Caso tudo esteja correto, o disco é lacrado na presença do cliente em uma embalagem plástica a ser aberta na Direct”, acrescenta Faus. A operação funciona de segunda a sába-

do e os pedidos realizados até as 18 horas são entregues no dia se-guinte. O serviço de entregas está limitado por enquanto à Grande São Paulo, mas o objetivo da em-presa é cobrir outras regiões até o final do primeiro semestre de 2006. A Direct Express está investindo em tecnologia e infra-estrutura de hubs, frota e filiais próprias. “Também estamos priorizando os investimentos em redes sem fio e WAP para permitir uma interatividade eficaz durante todo o processo. Com os Pockets PCs equipados com esses recursos, os couriers podem informar em tempo real sobre ocorrências que impossibilitem a entrega, como erro de endereçamento, cancelamento de pedido e ausência de destinatário”, com pleta Faus. www.directexpress.com.br

PRODUTO

Sistema de rastreamento baseado em imagens de satélite, da Logikos A Logikos, empresa brasileira com dez anos de experiência em tecnologia automobilística e dedicada ao fornecimento de soluções de monitoração de veículos, lança um sistema de rastreamento de frotas urbanas baseado em imagens de satélite, que conta com a plataforma Google Earth, da Google. Trata-se de um sistema que acompanha visualmente a trajetória dos veículos nas cidades cobertas pelo Google Earth, permitindo identificar o deslocamento dos veículos e também a sua localiza-ção, além de oferecer o recurso de traçar sobre a foto as rotas percorridas e apontar informações adicionais, como a velocidade. A nova opção permite ainda a observação simultânea de diversos veículos da frota. A inclusão do Google Earth no sistema de rastreamento é mais uma opção à solução LR800 da Logikos, que já utiliza bases cartográficas, e os dois sistemas podem ser usados simultaneamente. O serviço está disponível nas principais capitais brasileiras e já atende a cerca de 2.500 veículos. Ele utiliza a versão paga do Google Earth, em contrato independente da Logikos. (21) 3385-4333

Software para gerenciamento de frigoríficos, da Toledo O novo software desenvolvido pela Toledo do Brasil, denominado MWS (MoveWeigh System), controla a movimentação de matérias-primas e permite o rastreamento de todas as operações em um frigorífico: recebimento, curral e pocilga, almoxarifado, abate, desossa, produção, formulação, embalagem, logística, câmaras de estocagem e expedição. Os registros das moimentações realizadas são gravados em base de dados Microsoft SQL, permitindo a conexão com o sistema administrativo do frigorífico, e as informações dos produtos efetivamente embarcados são enviadas eletronicamente para o sistema corporativo, a fim de agilizar o processo de emissão de notas fiscais. Na área de produção, a solução controla o estoque de produto acabado, informa e confronta o peso real com o peso padrão das caixas para análise de custo e ajuste do processo industrial, executa o rastreamento de caixas e paletes por meio do número de série único e garante a expedição correta de produtos. Desenvolvido para ambiente Windows, o programa pode ser utilizado nos terminais da Toledo modelos TS5, TS3X e IHMX, indicadores de peso 8540X e 9091, microcomputadores e coletores de dados via radiofreqüência. Possui gerador de etiquetas e relatórios e conta ainda com recursos que possibilitam a validação conforme as normas do FDA (Food and Drug Administration), órgão norte-americano de controle de alimentos e medicamentos. (11) 5547-1800

PRODUTO

Paletes de plástico, da Myers do Brasil A Myers do Brasil está lançando os paletes Antonelle, fabricados no Brasil em plástico injetado em espuma estrutural e disponíveis em duas configurações – dupla face ou face única. Os modelos de face única têm capacidade de carga dinâmica de 800 kg e estática de 1.000 kg e são ideais para cargas de caixas diversas; já os modelos em dupla face são indicados para sacarias, tendo capacidade de carga dinâmica de 1.000 kg e estática de 2.500 kg. Os equipamentos estão disponíveis nas dimensões de 1.200 x 1.000 mm, têm capacidade de empilhamento de 1 + 1 e podem ser usados em ambientes na faixa de tem-peratura de –50 a +50ºC. A empresa disponibiliza os paletes nas cores branca e preta. (19) 3847-9999

Nova versão em Português do Simulador ProModel A Belge Simulação, especializada em consultoria e na implementação de ferramentas para planejamento e tomada de decisões, disponibilizou ao mercado brasileiro, em janeiro, a versão 7.0 do Simulador ProModel em português. Um dos softwares de simulação mais utilizados no mundo, o ProModel é o único traduzido para o Português, sendo esta a primeira língua traduzida do original em inglês. A ferramenta é utilizada para planejar operações futuras ou otimizar as já existentes, testando opções antes de se fazer o investimento em recursos – equipamentos, estruturas e pessoas –, evitando gastos e retrabalhos. Com ele, pode-se testar novas configurações de produção, de CDs ou de redes logísticas, rodando diferentes alternativas virtualmente, sendo possível simular desde algumas horas até meses de operação, optando-se pela melhor configuração com alto grau de certeza. A versão 7.0 traz novo visual, mais amigável, com ícones dentro da configuração do Windows XT, e pode importar matrizes de bancos de dados em SQL, o que na versão anterior (6.2) só era possível pelo Excel. (11) 55615353 78 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2006

Plataforma elevatória MKS 2500, da Marksell A plataforma elevatória de carga veicular modelo MKS 2500 P4E, fabricada pela MKS-Marksell, foi especialmente desen-volvida para o mercado de distribuição de cargas de maior peso unitário. Ela é utilizada nas operações de carga e descarga de paletes de bebidas, produtos enlatados e equipamentos sensíveis, entre outros. A instalação pode ser feita na extremidade traseira do conjunto chassi/carroçaria ou furgão, de caminhões e semi-reboques (com peso bruto total mínimo de 15.000 kg), e há a opção de instalação tipo “porta”, que substitui as portas traseiras do furgão. A plataforma possui capacidade de carga de 2.500 kg (com centro de carga a 1.000 mm), mesa de 2.400 mm de largura e 2.000 mm de comprimento, e comando hidráulico com alavancas re-movíveis, ou eletro-hidráulico com botoeira dupla. O equipamento conta ainda com acionamento eletro-hidráulico conectado ao sistema elétrico original do veículo, que permite uma operação com baixo nível de ruído. Possui também um exclusivo sistema patenteado de cilindro de inclinação com duplo estágio, que diminui o tempo de abertura e fechamento da mesa. (11) 4789-3690

Módulo RFID Autolog, da Mobimix O Autolog, software desen-volvido pela Techwork e comer-cializado pela Mobimix, inte-gradora de soluções do segmento de mobilidade, acaba de ganhar um novo módulo que integra todos os sistemas de RFID (tags, smart labels e leitores) às suas seis versões diferentes. Ele pode ser adquirido separadamente para complementar os atuais sistemas já implementados e em funcionamento. Conhecido pela sua capacidade de integração para coleta de dados por radiofreqüência e código de barras, o Autolog permite o controle e a automatização de todo o processo logístico, desde o fornecimento de matéria-prima, a organização de estoque, a coleta e o envio de informações em campo até a chegada do produto nas mãos do consumidor final. A Mobimix surgiu em 2005 da união das empresas Solffactor e Techwork com o objetivo de oferecer ao mercado soluções completas para a cadeia logística, com estrutura, experiência e conhecimento. Solffactor: (51) 3343-3335 / Techwork: (11) 2176-3500

Empilhadeira elétrica, da Skam

Car System Spy, da Car System

Especializada em oferecer ao mercado soluções na área de movimentação de materiais, a Skam está lançando a empilhadeira contrabalançada ECB com pneus de borracha e motor com potência de 3 kW. É uma máquina adequada para operar em ambientes externos e internos, em empresas como transpor-tadoras que necessitam de equipamentos para circula-ção nos pátios e dentro de galpões e armazéns. Com capacidade para 1.500 kg, velocidade de translação de 12 km/h e elevação de até 6,3 m, a ECB conta originalmente com deslocador lateral e inclinação dos garfos, e pode receber diversos itens opcionais, como luz estrobos-cópica, sinal sonoro de ré, extintor e cinto de segurança. A sua ergonomia é a mesma da máquina a combustão, na qual o ope-rador trabalha de frente para a carga. (11) 4582-6755

A Car System lançou recentemente o Car System Spy, sistema de rastreamento portátil voltado para frotas de veículos de entrega de cargas, que fornece informações so-bre o local e horário de chegada das encomendas. O sistema funciona via GPS (Global Positioning System) e disponibiliza a posição do veículo a cada cinco minutos ou de acordo com a necessidade do cliente. O equipamento permite a consulta pela internet, com in-formações precisas e atualizadas, mediante a utilização de senha de acesso. Pode ser instalado em qualquer ponto de alimentação de energia elétrica do veículo e também funciona com bateria de segurança, com capacidade para seis horas seguidas de uso. Comparado ao sistema fixo de controle de frota da Car System, o Car System Spy possui um tamanho bem reduzido (16 x 13 cm). (11) 5645-3377

AGENDA

INTERNACIONAL CeBIT – Feira Internacional de Tecnologia da Informação, Telecomunicações, Software e Ser-viços. 9 a 15 de março, Hannover, Alemanha. Organização: Deutsche Messe AG. Contatos no Brasil: Hannover Fairs do Brasil. Tel: (11) 3662-4692 info@hf-brazil.com www.cebit.de NA 2006 – The Material Handling & Logistics Show and Conference. 27 a 30 de março. International Exposition Center (I-X Center), Cleveland, Ohio, EUA. Organização: The Material Handling Industry of America – MHIA. Inscrições:

Tel: 704-676-1199 cmiller@mhia.org www.na2006.org Softworld Supply Chain - The Essential Event for the Supply Chain Profession. 29 e 30 de mar- ço. The Pavilion NEC, Birmingham, Inglaterra. Organização, informa- ções e inscrições: VNU Exhibitions Europe. Tel: (31 30) 295-2700 info@vnuexhibitions.com www.softworld.co.uk/sc/ Salão Internacional de Transporte e Logística – Transpotec-Logitec 2006. 27 a 30 de abril. Centro de Ex-

posições de Milão. Milão, Itália. Organização: Fiera Milano. Infor-mações no Brasil: Informare Co-municações. Tel: (11) 3821-6906 nadia@casapar.com.br www.transpotec.com Eurocargo 2006: 16ª Feira Internacional de Transporte, Logística e Telemática. 30 de maio a 1º de junho. Colônia, Alemanha. Informações: Câmara de Comércio e Indústria Bra-silAlemanha. Tel.: (11) 5187-5215 feiras@ahkbrasil.com www.ahkbrasil.com www.eurocargo-messe.de

Fevereiro/2006 - Revista Tecnologística - 79

NACIONAL Cursos, Conferências e Seminários Identificação Eficiente de Produtos com o Sistema EAN-UCC. 13 de março. Identificação Avançada Aplicando o Sistema EAN-UCC. 13 de março. Práticas de E-Com-merce e EDI. 14 de março. EPC e a Identificação por Radiofreqüên- cia – RFID. 14 de março. Rastrea- bilidade Logística e de Produtos. 15 de março. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: GS1 Brasil. Tel: 0800 110789 faleconosco@gs1brasil.org.br www.gs1brasil.org.br Siscomex-Exportação: Normas Operacionais. 18 de março. Drawback – ênfase para o módulo eletrônico. 29 a 31 de março. ICMS e IPI na Importação. 6 a 8 de março. Logís- tica de Exportação. 6 a 9 de março. Planejamento Estratégico na Importação. 13 a 15 de março. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Aduaneiras. Fone: (11) 2158-8600 cursos@aduaneiras.com.br www.aduaneiras.com.br Formação em Logística Aplicada. 11 de março a 13 de maio. Gestão de Transporte Aéreo. 9 e 14 de março. Supply Chain Management. 9 e 10 de março. Todos em São Paulo, SP. Gestão de Frota de Veículos. 15 e 16 de março. Introdução à Logística. 30 de março. Todos no Rio de Janeiro, RJ. Organização e informações: Centro de Estudos Técnicos e Avançados em Logística – CETEAL. Tel: (11) 5581-7326 ceteal@ceteal.com www.ceteal.com.br

Conhecimento de Embarque Ma-rítimo – Bill of Lading. 13 de mar-ço. Direito Marítimo e Comércio Internacional – Regulamen-tação e Práticas Relevantes. 14 e 15 de março. Afretamento Marí-timo. 15 e 16 de março. Todos em São Paulo, SP. Organização e in-formações. Trainmar Brasil. Tel: (13) 3019-9798 trainmar@trainmar.com.br www.trainmar.com.br Cursos em Tecnologia de Simulação em Logística e Forecasting com Pro-Model/ServiceModel/MedModel: Básico. 8 a 10 de março. Avançado: 27 e 28 de março. Dicas e Técnicas Especiais com o Simulador ProModel. 29 de março. Fer-ramentas Estatísticas para Simu-lação. 31 de março. Todos em São Paulo, SP. Organização e informa-ções: Belge Simulação. Telefax: (11) 5561-5353 cursos@belge.com.br www.belge.com.br Conferência sobre Cadeia Lo-gística e Distribuição de Alimen-tos e Bebidas. 14 e 15 de março. São Paulo, SP. Organização e informações: International Business Communications – IBC Brasil. Tel: (11) 3017-6808 ibc@ibcbrasil.com.br www.ibcbrasil.com.br/alimentos Administração de Frotas de Veículos. 16 e 17 de março, Uberlândia, MG. Informações e inscrições: Fleetcom Serviços e Tecnologia Ltda – Divisão de Treinamento. Tel: (11) 3207-7711 treinamento@fleetcom.com.br www.fleetcom.com.br

AGENDA

Formação em Logística Empre-sarial. De março de 2006 a janeiro de 2007. Técnicas Avançadas em Gestão Logística. De março a dezembro de 2006. Planejamento Logístico Integrado. 22 e 23 de março. Gestão de Estoque na Ca-deia de Suprimentos. 29 e 30 de março. Todos no Rio de Janeiro, RJ. Organização e informações: Centro de Estudos em Logística (CEL) do Coppead/UFRJ. Tel.: (21) 2598-9812 cel@coppead.ufrj.br www.cel.coppead.ufrj.br Especialização na Gestão de Armazéns. 21 e 22 de março. Técnico em Logística para Profissionais de Área Comercial e de Outras Áreas. 21 e 22 de março. O uso do Exel no Desenho e no Dimen-sionamento de Armazéns. 23 de março. De Transportador a Ope-rador Logístico. 23 de março. In-formações e inscrições: Tigerlog Con-sultoria e Treinamento em Logística. Tel: (11) 6694-1391

kelly.bueno@tigerlog.com.br www.tigerlog.com.br

Pós-Graduação e Especializações

periores e técnicos de logística com início no primeiro semestre de 2006 no endereço: www.tecnologistica.com.br/site/5,1,53.asp

Feiras e Fóruns

Jornadas Empresariais – Gestão Empreendedora do Crescimento. Crescimento e Expansão dos Negócios. Marketing, Operações e Logística Social, Financeira e Contábil. Organização e informações: Instituto Gestão Empreen-dedora – Igemp. Tel/Fax: (11) 4405-0192 igemp@igemp.com.br

1º Fórum Empresarial de Logística do Espírito Santo. 14 de março, Hotel Senac – Ilha do Boi, Vitória, ES. Organização e informações: Conselho de Logística do Movimento Empresarial “ES em Ação” e LCA Promo. Tel.: (27) 3345-7192 www.lcapromo.com.br/forumdelogistica

MBA Logística. Início: março de 2006. Duração: 360 horas. Local: Ilha do Fundão, Rio de Janeiro, RJ. Organização e informações: Centro de Estudos em Logística (CEL) do Coppead/UFRJ. Tel.: (21) 2598-9812 cel@coppead.ufrj.br www.cel.coppead.ufrj.br

Intermodal South América 2006 Feira Intermodal de Transportes e Serviços de Comércio Exterior. 26 a 28 de abril, Transamérica Expo Center, São Paulo, SP. Organização e informações: DMG World Media. Fone: (11) 3815-9900 www.intermodal.com.br

Veja os cursos de pós-graduação, su-

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO AExponencial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19 AGM Logística . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .65 Agra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11 Alphaquip . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .74 Altmann . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .54 Assine Tecnologística . . . . . . . . . . . . . . . . .81 Bertolini . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17 Cargomax . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .65 Conseil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39 Consmetal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23 Coppead . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59 Dabo-Clark . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31 DHL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .69 Dipack . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52 Exata Logística . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4ª capa Exp. Araçatuba . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2ª capa Exp. Brilhante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .68 Fermad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73 FTL Nordeste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .75 Gerdau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .05

82 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2006

GKW . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15 Isma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35 Jungheinrich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47 Luft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3ª capa Metropolitan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37 MKS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .54 Movicarga . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .09 Myers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61 Nacco-Yale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .63 Nautika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51 PAD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77 Portal Tecnologística . . . . . . . . . . . . . . . . . .80 Rapidão Cometa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43 Rentank . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .71 Seac . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73 Store . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .53 Top Flex . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55 Tópico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41 Transp. Grande ABC . . . . . . . . . . . . . . . . . .25 Transworld . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .07