Revista Tecnologistica - Ed. 135 - 2007

SUMÁRIO

MERCADO As novidades do mercado brasileiro de logística estão nesta seção

NAVEGAÇÃO

REDESENHO Projeto de redesenho logístico permitiu à Dudalina, entre outros benefícios, reduzir em 28% o lead time médio do seu processo de manufatura de camisas tinturadas

CARREIRAS O que é preciso para ser um profissional de logística cobiçado?

Executivos, headhunters e consultores da área dão a receita

CEL/COPPEAD

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Brasileira Paragon participa de um dos projetos mais importantes que compõem o Plano de Expansão do Canal do Panamá, aprovado no ano passado

08 36

48 58

Primeira parte do artigo de Fábio Abrahão e Newton Soares sobre Estratégia de Terceirização de Serviços de Transporte

BALANÇO Mercado nacional de empilhadeiras se recupera no último trimestre de 2006 e fecha o ano com crescimento. Veja as expectativas do mercado para 2007

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E-COMMERCE A projeção para as vendas online em 2007; o crescimento da Compera em 2006; e a nova ferramenta da GS1 Brasil para a confecção de sites para facilitar o acesso ao comércio eletrônico são os destaques

A ORGANIZAÇÃO EM REDE Pedro Moreira entrevista o superintendente da Administração dos Portos de Paranaguá e Antonina, Eduardo Requião, que fala das melhorias implementadas nos dois portos paranaenses

LIVRO Nesta edição trazemos os dois novos Panoramas Logísticos do CEL/Coppead e o Atlas Rodoviário 2007 do Guia Quatro Rodas, que indica os trechos precários das estradas federais e estaduais

PRODUTO Veja o que existe melhor e mais novo em sistemas, equipamentos e serviços de logística nesta seçâo

AGENDA Os principais cursos, seminários, feiras e eventos do setor estão em nossa Agenda

78 80 Capa: Fernanda Masini Foto Divulgação ACP

72 74 76

EDITORIAL Publicare Editora Ltda. www.publicare.com.br

Diretores Shirley Simão shirley@publicare.com.br

Jorge Roberto Simão jorge@publicare.com.br

Digerindo o PAC

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o fechamento desta edição, foi anunciado o Programa de Aceleração do Crescimento (PAC) do Governo Federal, com uma série de medidas e obras anunciadas em vários setores, inclusive no de infra-estrutura, que abrange as áreas de transporte e logística. Este plano incorpora o esperado Plano Nacional de Logística e Transportes – cuja divulgação foi adiada por três vezes.

Ano XII - N.º 135 - Fevereiro/2007 www.tecnologistica.com.br Redação, Administração e Publicidade Rua Humberto I, 281 CEP 04018-030 - São Paulo - SP

Central de Atendimento: Tel./Fax: (11) 5575-1650 Assinatura assinatura@publicare.com.br

Editora Silvia Antunes Marino - MTb 18.556 silvia@publicare.com.br

Embora não tenhamos tido tempo de analisá-lo mais profundamente, ao que tudo indica este plano não contempla as necessidades da infra-estrutura logística como se esperava. Muitas das obras propostas já estavam, inclusive, incluídas em Planos de governos anteriores.

Mas não queremos nos precipitar em opinar sobre algo que não conhecemos. Na próxima edição da Tecnologística, traremos uma avaliação do PAC feita por especialistas, principalmente do setor de logística e transportes. Por ora, resta esperar que, abrangente ou não, ao menos parte do que está contido no PAC seja realizada.

Nesta edição, trazemos um assunto que sempre desperta muito interesse: a carreira em logística. Profissão em alta, é famosa a falta de profissionais realmente preparados para os cargos de decisão no supply chain. Esta demanda aquecida dá, por outro lado, margem para todo tipo de oportunismo.

Na reportagem, especialistas do setor mostram o que o mercado realmente procura e os cuidados para não cair nas “arapucas logísticas” pelo caminho.

Como nos demais setores, o binômio boas escolas e experiência continua em alta também na logística.

Publicamos também nesta edição nossa primeira análise de mercado do ano, a do setor de empilhadeiras, um dos mais importantes e demonstrativos da temperatura da economia como um todo. Se o segmento está aquecido, significa que a economia vai bem. Se não, demonstra dificuldades no caminho.

O balanço do ano passado é um bom termômetro: as vendas de empilhadeiras ficaram desaquecidas até as eleições presidenciais, recuperando-se bastante depois da definição do novo governo.

Na próxima edição, além de “destrinchar” o PAC, traremos nosso primeiro Panorama do ano: o “Perfil dos Locadores e Terceirizadores de Equipamentos de Movimentação 2007”.

Até março e boa aceleração do crescimento para todos.

Reportagem Flávio Freitas Fábio Penteado

Revisão Mirtis de Aguiar Vallim

Arte Ana Carolina Ermel de Araujo Fernanda Masini

Publicidade Alessandra Amadei Eládia San Juan Odail Caproni Argentina V. y V.S.R.L. Montañeses 2161 - 4.º “D” (1428) Buenos Aires - Argentina Tel./Fax: (0054 11) 4788-5531 Periodicidade Mensal Circulação Nacional

Conselho Editorial Antonio Bolzani; Antônio Galvão Novaes; Antônio L. de Carvalho; Arthur A. Hill; César Lavalle; Hugo Yoshizaki; Marcos Isaac; Pedro F. Moreira; Rui Ávila; Ruy Piazza Filho; Walter Zinn.

A Revista Tecnologística não se responsabiliza pelo conteúdo dos artigos assinados, bem como pelas opiniões emitidas pelos entrevistados. Reprodução total ou parcial permitida, desde que citada a fonte. Registrada no 1.º Cartório de Reg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos termos da Lei n.º 5.250/67 (Lei de Imprensa). Marca Registrada INPI n.º 818.454.067.

Associada à

Shirley Simão ISSN 1678-8532

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Tiragem auditada pelo

MERCADO

Empresa expande participação em mercados emergentes

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TNT anunciou, no dia 10 de janeiro, a conclusão da aquisição de 100% das ações do Expresso Mercúrio, uma das maiores empresas do mercado brasileiro de distribuição expressa. Segundo comunicado divulgado pela TNT, a compra proporcionará à empresa a plataforma ideal para o desenvolvimento de uma rede integrada de distribuição expressa rodoviária na América do Sul. “A compra da Mercúrio levou em consideração o fato de a empresa ser a líder no mercado de distribuição expressa no Brasil, prestar serviços de qualidade, ter a maior cobertura dentro do Brasil e também uma rede rodoviária estabelecida na América Latina”, explica Roberto Rodrigues, gerente-geral da TNT Express Brasil, referindo-se às filiais da Mercúrio no Uruguai, Chile e Argentina. “Elas serão a base para um plano de fortalecimento na América do Sul como um todo.”

Peter Bakker: crescimento no BRIC 08 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2007

Fotos divulgação

TNT anuncia aquisição da Mercúrio

Com a aquisição, a TNT conseguirá oferecer aos seus clientes uma rede completamente integrada no Brasil, com uma cobertura nacional, e as conexões para a América do Sul. Além disso, uma vez que o mercado brasileiro é fragmentado, os clientes da Mercúrio poderão se beneficiar da vasta gama de produtos oferecida pela TNT. As partes não divulgam os detalhes financeiros sobre a transação, além do fato de ser financiada com recursos próprios.

A Mercúrio lidera o mercado doméstico de distribuição expressa no Brasil com uma participação de 15%.

A empresa desenvolveu uma das maiores redes próprias de distribuição nas regiões Sul e Sudeste do país, ligando 3.300 cidades, e está expandido o seu alcance no Nordeste desde 2004.

A companhia emprega hoje mais de seis mil funcionários e sua rede é composta de 101 filiais e 2.044 veículos.

Roberto Rodrigues: fortalecimento em toda a América do Sul

“Após as recentes aquisições na China (Hoau) e Índia (Speedage), o Brasil é um importante passo em outro mercado emergente em rápido crescimento.

Combinando a rede doméstica rodoviária da Mercúrio com as redes internacionais aéreas e rodoviárias da TNT, estamos dando forma à ‘Foco em Redes’, estratégia da TNT”, afirma Peter Bakker, CEO da TNT N.V.. “Com a Mercúrio, adquirimos a líder de distribuição doméstica expressa no terceiro dos quatro países BRIC (Brasil/Rússia/ Índia/China) em um período de pouco mais de 12 meses.”

“A excelente rede da TNT na Europa e na Ásia permite melhorar ainda mais a oferta de serviços aos clientes da Mercúrio, que muitas vezes desenvolvem seus negócios com base nas fortes ligações históricas entre a América do Sul e a Europa”, explica Rodrigues. Ele acrescenta que, nesta fase inicial, as duas empresas irão operar independentemente e a previsão de conclusão da combinação das duas operações será entre 24 e 30 meses, quando serão definidas as oportunidades de integração de filiais. “As duas marcas serão mantidas, os serviços oferecidos pela Mercúrio continuarão e não haverá alteração no quadro de funcionários”, completa

o executivo.

TNT: (11) 5564-8600 Mercúrio: (51) 3356-5000

Projeto de Lei dos portos secos é derrubado

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Plenário do Senado derrubou por unanimidade, no dia 13 de dezembro, o Projeto de Lei de Conversão (PLV) 25/2006, proveniente da Medida Provisória (MP) 320/2006, que propunha novas regras para a abertura de portos secos no país. Um dos principais dispositivos contestados trata da dispensa de processo licitatório para a criação de novos portos secos.

A MP dos Portos Secos, como ficou conhecida, visava a alteração do regime jurídico de exploração e a classificação dos portos secos – recintos aduaneiros de zona secundária destinados a armazenar mercadorias enquanto o despacho aduaneiro não é concluído.

Na opinião de vários senadores, essa alteração poderia facilitar a entrada de mercadorias ilegais no país, ao transferir, em alguns casos, a responsabilidade de fiscalização de mercadorias da Receita Federal para administradores de portos secos.

“Ao mesmo tempo em que o porto seco é um instrumento de estímulo relevante ao avanço das exportações e ao comércio exterior, não podemos transferir o monopólio da União e da Receita Federal na fiscalização dessas atividades”, opina Aloizio Mercadante, senador pelo PT-SP. Vera Piccolo, gerente Jurídica da Columbia, afirma que o argumento não é válido: “Quem libera a mercadoria é a Receita Federal, em qualquer situação.”

O relator da MP, senador João Alberto Souza (PMDB-MA), votou pela sua inadmissibilidade, por julgar que

não atende ao pressuposto constitucional de urgência. Em razão dessa decisão, Souza, aproveitando o conteúdo da MP, apresentou projeto de lei que deverá ser submetido à apreciação da Comissão de Constituição, Justiça e Cidadania (CCJ) e da Comissão de Assuntos Econômicos (CAE). Os efeitos da MP deverão ser regulamentados dentro de 40 dias.

O líder do PSDB no Senado, Arthur Virgílio (AM), disse que a rejeição da matéria não deverá acarretar prejuízo para as Regiões Norte e Nordeste, uma vez que o dispositivo nela contido, determinando a não-incidência do Adicional de Frete para a Renovação da Marinha Mercante sobre mercadorias cuja origem ou destino final sejam os portos das duas regiões, será incorporado na Medida Provisória 321/2006, que estabelece regras para a desindexação da economia.

As três empresas que receberam autorização para funcionarem como Centro Logístico Industrial Aduaneiro (Clia) ainda não têm certeza das conseqüências provocadas pela derrubada da MP: “O Senado tem 60 dias para baixar um decreto e pode caçar ou aceitar as autorizações concedidas no período de vigência da MP”, explica Piccolo. A unidade da Columbia em Santos recebeu a licença em dezembro – as outras duas empresas com autorização para instalarem Clias são a Mesquita e a Deicmar.

A MP 320 contemplava, ainda, a cobrança do Fundo de Ressarcimento da Receita Federal, pelo qual todos os terminais pagam de acordo com os

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Entrada de mercadorias ilegais é um dos motivos alegados para a mudança

seus contratos nas operações de importação e exportação. “A medida provisória mudou a forma de cobrança e não sabemos se a antiga forma voltará ou permanece a modificada”, completa Piccolo.

Novo Clia em Santos Instalado em uma área total de 56.010 m², sendo 18.816 m² cobertos, o novo Clia de Santos da Columbia é, para a empresa, uma das mais importantes infra-estruturas, devido à sua proximidade do porto de Santos e à localização estratégica em relação aos principais centros consumidores e produtores do país.

A Columbia investiu R$ 4 milhões na unidade, antes da obtenção da licença, para a aquisição de equipamentos e sistemas de informática.

O objetivo da renovação é aprimorar as ações operacionais em todos os setores da Columbia em Santos.

A nova unidade da Columbia está apta a realizar movimentação e armazenagem de mercadorias e cargas em geral, soltas e conteinerizadas, além de operações nos diversos re gimes aduaneiros.

Senado: (61) 3311-4141 Columbia: (13) 3523-7000 Fevereiro/2007 - Revista Tecnologística - 09

MERCADO

BNDES aprova financiamento com taxa fixa Mudança visa beneficiar transportadores autônomos de carga

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diretoria do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) divulgou no início do ano uma mudança no programa Procaminhoneiro que aumentará os seus benefícios. A partir de então, além da alternativa de taxa de juros vinculada à variação da Taxa de Juros de Longo Prazo (TJLP), os transportadores autônomos de carga poderão obter financiamento com taxas fixas.

A principal vantagem da alteração em relação ao sistema anterior está na redução do valor das parcelas no período inicial de amortização. Com a nova modalidade de crédito, a primeira parcela de um financiamento de R$ 100 mil, por exemplo, seria de R$

1.804,57, valor inferior aos R$ 2.215,03 pagos no sistema de financiamento anterior, com taxa variável. Apesar de a vantagem se reduzir ao longo do financiamento, a modalidade é uma boa opção para os clientes que desejarem ter previsibilidade.

Foram destinados R$ 300 milhões a este sistema de financiamento, observado o limite total de recursos do programa, de R$ 1 bilhão. A taxa efetiva de juros é de até 13,5% ao ano, sendo 5,5% ao ano de remuneração para a instituição financeira credenciada, que atua como agente repassador, e o restante equivalente à TJLP de 6,5% ao ano mais 1,5% do BNDES. Lançado pelo banco em março de

2006, o Procaminhoneiro foi criado para financiar a aquisição de caminhões, bem como de chassis e carrocerias produzidos no Brasil, novos e usados, com até oito anos de fabricação.

Até o fim de dezembro, o banco havia aprovado 252 operações relativas ao programa, equivalentes a financiamentos de R$ 30,2 milhões. Desse total, R$ 20,3 milhões correspondem a veículos novos, R$ 5,9 milhões a caminhões com até oito anos de fabricação e o restante a equipamentos, como chassis.

Além disso, cerca de 200 operações estão em análise nos agentes financei ros, somando R$ 26 milhões.

BNDES: (21) 2172-8888

Números do início de 2007 prenunciam continuidade de aumento no comércio exterior

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o início de janeiro, embarcaram no Porto do Rio Grande com destino à Venezuela cento e vinte basculantes da fabricante de implementos rodoviários Guerra – o volume mais expressivo de exportação desses implementos desde o início das operações da empresa – e outras cem unidades terão como destino o mercado latino-americano até fevereiro. Os números positivos no início de 2007 indicam a continuidade do aumento das exportações da Guerra, que em 2006 mais que triplicaram em relação ao ano anterior, chegando a

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US$ 18,2 milhões (18% do faturamento) contra US$ 5,6 milhões em 2005.

Fabricadas em aço carbono de alta resistência e contando com um sistema de suspensão pneumática, as basculantes exportadas para a Venezuela dispõem ainda de um sistema especial de vedação da tampa traseira que amplia o uso do equipamento, destinando-se tanto ao transporte de grãos quanto aos produtos de pequena granulação, como açúcar.

“A tecnologia Guerra e a alta capacidade de customização fazem com que países latino-americanos encontrem soluções não atendidas em seu merca-

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Basculantes impulsionam exportações da Guerra

do interno”, afirma o diretor Industrial da Guerra, Valmor Zanandrea.

Segundo ele, a mudança no perfil de atuação da empresa pela diversificação do mix de produtos também contribuiu para atrair novos clientes no mercado externo – as basculantes representam hoje cerca de 7% da produção da empresa, mas nos últimos meses esta participação foi maior, em função do aumento da de manda por estes implementos.

Guerra: (54) 3218-3500

MERCADO

Direct Express inaugura centro operacional na Zona Leste de São Paulo

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esponsável pela realização de entregas do e-commerce para diversas empresas, a Direct Express inaugurou, em novembro, mais um centro operacional no bairro de Artur Alvim, na Zona Leste de São Paulo. O espaço de 300 m2 será exclusivo para o cross-docking. “No momento em que o pedido é reportado à central da Direct, a encomenda é transferida para o novo centro e, no prazo máximo de oito horas, é entregue na residência do consumidor. O objetivo é atender às regiões mais afastadas com a mesma eficiência que atendemos às zonas centrais”, afirma o diretor Comercial da Direct Express, Luiz Henrique Nascimento.

Segundo estimativas da Câmara Brasileira de Comércio Eletrônico (Câmara-e.Net), o número de internautas com renda inferior a R$ 1 mil deve crescer 40% nos próximos cinco

Divulgação

Empresa aposta em entregas com maior rapidez

Luiz Henrique, mesma eficiência que nas zonas centrais

anos e, conseqüentemente, o número de entregas nas regiões mais afastadas do centro aumentará. “Hoje, realizamos cerca de 1,6 mil entregas diárias para a Zona Leste paulistana, o que representa 10% do volume total de entregas diárias na Grande São Paulo.

Por mês, são entregues aproximadamente 40 mil produtos para esse público e esperamos um crescimento de 50% em 2007.”

Foram destinados, para este novo centro, 20 veículos da Fiat, entre modelos Uno Furgão, Fiorino e Doblô, como parte da renovação da frota da Direct Express. A empresa investiu ainda R$ 500 mil em tecnologia: os couriers

foram equipados com rádio Nextel e, por meio do aplicativo WAP (Wireless Application Protocol), é feita a troca de informações via web entre o entregador e a empresa.

Em São Paulo, a Direct Express conta atualmente com sete centros operacionais, quatro deles localizados na capital e três em Santo André, Osasco e Campinas, exclusivamente para as operações de cross-docking. Estes centros são abastecidos pelo hub de Barueri, a partir do qual são expedidas as mercadorias.

“Todos estes centros operacionais são locados. Com o aumento no volume de operações, será necessária a utilização de espaços customizados, pois precisamos de imóveis de pequeno e médio portes para a operação de oito veículos simultaneamente, a fim de permitir a liberação das rotas até às oito da manhã e conseguir uma maior funcio nalidade”, explica Nascimento.

Direct Express: (11) 3511-0039

Standard reforça presença em São Paulo

A

Capital Realty, empresa especializada em soluções imobiliárias, lançou em dezembro o projeto para a construção do Condomínio Logístico Mega Intermodal na cidade de Araraquara (SP), uma iniciativa que proverá acesso aos modais rodoviário e ferroviário. Em uma área de 220 mil m2, o Mega Intermodal irá operar em um sistema de condomínio em parceria com empresas especializadas em logística e armazenagem de produtos frigorificados, lí-

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quidos, granéis e produtos industrializados em geral.

A primeira parceria do condomínio será com a Standard Logística e Distribuição, que irá operar as câmeras frigoríficas e o terminal de contêineres do empreendimento, ocupando uma área de 30 mil m2. O foco no modal ferroviário é um dos principais apelos do empreendimento, que possui desvio para até 70 vagões dispostos em duas linhas internas.

“Utilizando a malha norte da ALL, formaremos um corredor logístico, ini-

ciando com a captação de cargas de açúcar, suco de laranja, etanol e produtos frigorificados de toda a região de Araraquara, que serão recepcionados em terminais no Porto de Santos”, afirma José Luis Demeterco, presidente da Standard. O condomínio está localizado no km 87 da rodovia SP-255 e encontra-se a 379 km de Santos, 210 km de Campinas e

311 km da capital.

Standard: (47) 2104-4700 Capital Realty: (41) 2169-6855

JDA completa compra da Manugistics

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grupo JDA Software anunciou a compra integral do grupo Manugistics por aproximadamente US$ 213 milhões em dinheiro, ou US$ 2,5 por ação. Com a conclusão da aquisição, a JDA entra no segmento de supply chain, com o acréscimo de 800 clientes da Manugistics.

A JDA passa a oferecer soluções verticalizadas, voltadas desde às empresas que trabalham com matérias-primas destinadas à produção até àquelas com foco em produtos finais para os consumidores. “A JDA é forte em soluções para varejo e a Manugistics sempre foi forte em supply chain, com soluções tanto para varejo quanto otimização de transporte, e também price and reve-

nue optimization (otimização de preços e receitas), que completam a suíte da JDA. Com a compra, a proposta é integrar as duas suítes”, explica Oscar Delgado Gutierrez, vice-presidente Comercial da Manugistics.

“Com sinergias nas operações, funções administrativas e nos custos de infra-estrutura, que devem permitir uma economia de US$ 25 a US$ 30 milhões nos próximos meses, esperamos um aumento significativo no nível operacional e resultados financeiros fortes”, explica Hamish Brewer, CEO da JDA. Segundo ele, a integração das duas empresas estará completa entre dezembro de 2007 e junho de 2008, e o compromisso da JDA é

investir nas soluções desenvolvidas pela Manugistics, incluindo as soluções para as indústrias de viagens, transporte e hospitality.

Com a finalização da compra da Manugistics, a JDA chegará a 5.500 clientes nos segmentos de varejo, manufatura e atacado em 60 países. A principal suíte de software desenvolvida pela JDA, a Portfolio, integra soluções para gerenciamento do inventário, merchandising estratégico e operações de loja, permitindo o planejamento, promoção, fluxo, gerenciamento e venda de mercadorias do armazém do fornece dor para o consumidor.

Manugistics: (11) 3054-8133

MERCADO

Segmentos editorial/gráfico, de alimentos e eletroeletrônico foram responsáveis pelo crescimento

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ocalizada na cidade de Embu, na Grande São Paulo, a Gold Logística fechou 2006 com um aumento na prestação de serviços de armazenagem e movimentação dos segmentos editorial/gráfico, de alimentos e de eletroeletrônicos. O crescimento varia de 25% a 80%, de acordo com o setor e a operação. Juntos, os três segmentos foram responsáveis por 90% das operações executadas pela operadora logística no ano passado.

A empresa atende ao mercado editorial desde 2002, incluindo a Editora Abril (primeiro cliente da Gold neste segmento), a Editora Caras e a NBO Editora. O ano de 2006 terminou com 25 milhões de unidades armazenadas entre todos os títulos e uma movimentação mensal de aproximadamente sete milhões de unidades – em 2005, a armazenagem englobou 20 milhões de unidades e a movimentação mensal foi de 5,2 milhões, ou seja, em 2006 os índices foram 25% e 35% maiores, respectivamente.

Para estes clientes, a Gold centraliza o recebimento, a armazenagem e todo o manuseio em um único local. “Além destes serviços, podemos atender à rotina de números atrasados, expedição e controle das solicitações dos assinantes, inclusive com o controle financeiro do processo”, afirma Luciano Roberto Filho, diretor Comercial da Gold.

Cerca de 30% do faturamento total da empresa são provenientes do segmento editorial, dos quais 22% diretamente da divisão de logística reversa – o escopo principal. “Fazemos o recebimento do volume não vendido em 14 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2007

bancas (encalhe) e também a preparação de materiais para relançamentos e promoções”, completa o diretor.

O manuseio pode envolver a conferência e a seleção, a inserção de materiais diversos nas publicações, a aplicação de filme PVC, a etiquetagem e a montagem de kits.

Instalada em área própria de cem mil m², da qual 14.000 m² são de área coberta, dividida em três armazéns suspensos a 1,3 m do solo e pé direito de 7,5 m, a Gold possuía, até 2005, somente um dos armazéns verticalizado. Em 2006, a operadora logística iniciou a instalação de estruturas em mais um deles para cobrir o aumento da demanda do segmento editorial. Atualmente, a área destinada às operações do segmento editorial é de aproximadamente 30% do total da área coberta.

Em 2007, os planos da Gold para este segmento são aprimorar o processo de recebimento do encalhe das bancas, tanto de representantes como de distribuidores, com a conclusão de área unificada de 1.300 m2, para manuseio de materiais e para centralizar e agilizar o processo de carga e descarga de veículos.

Está previsto ainda um investimento em informática para atender à demanda descentralizada de serviços.

Alimentos e eletroeletrônicos em alta Tanto no segmento de alimentos quanto no de eletroeletrônicos, a Gold registrou crescimento em função da entrada de novos clientes, cujos nomes a empresa não divulga. O aumento das operações no setor alimentício, iniciado

Divulgação

Gold Logística fecha 2006 com aumento de operações pela Gold em 2004, ocorreu principalmente na armazenagem em câmara climatizada (de 13 a 16ºC) de produtos como chocolates.

“Para o segmento alimentício, armazenamos em 2006 cerca de 504 mil unidades de acondicionamento, como caixas e pacotes, com uma movimentação mensal aproximada de 505 mil unidades, enquanto em 2005 ambos os números não ultrapassaram 300 mil unidades”, explica Roberto Filho, lembrando que a movimentação é maior do que a estocagem neste setor em virtude de serem produtos com maior giro.

Segundo ele, o crescimento de 68% no volume das operações foi causado principalmente pela entrada dos novos clientes. Uma nova área segregada climatizada, com estrutura porta-paletes para armazenagem, foi inaugurada no início de 2006.

Já a prestação de serviços logísticos para distribuidores e importadores de produtos eletroeletrônicos, iniciada em 2005, é hoje responsável por 30% do faturamento da Gold, sendo realizada exclusivamente nas dependências da empresa. A comparação entre os números movimentados em 2006 e em 2005 mostra o incremento da sua presença neste setor: no ano passado, foram armazenadas aproximadamente 204 mil unidades de acondicionamento (130 mil em 2005, um crescimento de 57%), e a movimentação mensal foi de aproximadamente 360 mil unidades em 2006, um incremento de 80% em relação ao ano retrasado, com 200 mil unidades.

Gold Logística: (11) 4781-0155

Lei estabelece novas regras para o transporte rodoviário de cargas

Divulgação

terceiros com placas vermelhas, excluindo os caminhões de placas cinzas”, afirma ele. De acordo com a Resolução nº45 do Contran, enquanto a placa vermelha é fixada nos veículos que transportam cargas de terceiros mediante remuneração (veículos de aluguel), a placa cinza é destinada aos veículos de transporte de cargas próprias (veículos particulares).

Segundo a lei, o transportador autônomo de carga (TAC) deverá comprovar ser proprietário, co-proprietário ou arrendatário de, pelo menos, um veículo automotor de carga, registrado como veículo de aluguel em seu nome no órgão de trânsito, além de comprovar a experiência mínima de três anos na atividade ou a aprovação em um curso específico.

“Este curso deverá ser ainda regulamentado pela ANTT, mas por enquanto os três anos de experiência serão válidos”, completa Reis.

A lei dispõe também sobre as empresas de transporte rodoviário de cargas (ETCs), cuja definição volta-se “à pessoa jurídica constituída por qualquer forma prevista em lei que tenha no transporte rodoviário de cargas a sua atividade principal”. A ETC também deverá comprovar ser proprietária ou arrendatária de, pelo menos, um veículo automotor de carga registrado no país. Incluiu-se ainda nesta classificação da ETC a necessidade de toda empresa possuir um res-

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presidente Luiz Inácio Lula da Silva sancionou, no dia cinco de janeiro, a Lei nº 11.442, publicada no Diário Oficial da União no dia oito, estabelecendo regras para a operação no transporte rodoviário de cargas (TRC). A sanção era esperada desde dezembro, quando o projeto de lei do deputado Feu Rosa (PP-ES) foi aprovado pela Câmara.

A lei dispõe sobre o transporte de cargas realizado no território nacional por conta de terceiros e mediante remuneração, os mecanismos de operação e a responsabilidade do transportador. A atividade econômica de que trata a lei é de natureza comercial, exercida por pessoa física ou jurídica, e depende da prévia inscrição do interessado no Registro Nacional de Transportadores Rodoviários de Cargas (RNTR-C) da Agência Nacional de Transportadores Terrestres (ANTT).

“Anteriormente, eram registrados todos os proprietários de caminhões”, explica Neuto Gonçalves dos Reis, assessor Técnico da NTC&Logística.

“Agora, a lei se aplica apenas ao transporte rodoviário de carga por conta de

ponsável técnico, com experiência mínima de três anos na atividade ou aprovação em curso específico, para responder perante o cliente e a ANTT. O currículo do curso de responsável técnico e o processo de inscrição e cassação de registro dependem de regulamentação pela ANTT. A lei estabeleceu ainda o prazo máximo de cinco horas para carga e descarga dos veículos, cuja contagem terá início a partir de sua chegada ao endereço de destino. Após esse período, será devido ao TAC ou à ETC o valor de R$ 1,00 por tonelada/hora ou fração, a ser pago pelo embarcador ou contratante.

Finalmente, toda operação de transporte deverá contar com o seguro contra perdas ou danos causados à

carga, de acordo com o estabelecido no contrato ou conhecimento de transporte. O seguro poderá ser feito pelo contratante dos serviços ou pelo transportador – as condições do seguro obedecerão à legislação em vigor.

Revogação da Lei nº 6.813 Com a entrada em vigor da Lei nº 11.442, fica revogada a Lei nº 6.813, de 10 de julho de 1980, que exigia das empresas de transporte rodoviário de cargas 80% de capital nacional, além do direito a voto e com direção administrativa confiada exclusivamente a brasileiros. “Como uma emenda constitucional proibiu a discriminação entre empresas nacionais e estrangeiras, havia dúvidas sobre a eficácia desta

lei, anterior à Constituição de 1988”, explica Reis.

“Trata-se de um momento muito importante para a história do transporte rodoviário de cargas”, afirma Geraldo Vianna, presidente da NTC& Logística, ao se referir à transformação da proposta em lei. “A expectativa é que a nova lei represente um passo enorme no sentido de se ter um setor mais organizado e preparado para o desafio do desenvolvimento”, acrescenta ele, ressaltando que, embora a lei ainda deva passar por regulamentação, os transportadores de cargas passam a ter um documento legal para respaldar as normas e regulamentos

da atividade.

NTC&Logística: (11) 6632-1500

MERCADO

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Divulgação

esde a primeira semana de janeiro, a Eichenberg & Transeich está realizando as suas operações na cidade de Itajaí (SC) em um novo terminal logístico. A recéminaugurada estrutura de 25 mil m2 de área total permitirá a integração dos serviços de armazenagem, transporte rodoviário nacional e internacional, desembaraço aduaneiro e operações portuárias de importação e exportação.

No espaço anteriormente ocupado no município, a empresa contava com 800 m2 de área de armazenagem e 80 m2 de escritórios, em uma área total de cerca de 4.000 m2 – agora, são 5.000 m2 de área de armazenagem e 360 m2 de escritórios. “A antiga unidade estava localizada próxima ao porto, mas era uma área de difícil

acesso e com layout complicado. Os reach stackers, por exemplo, não conseguiam entrar no prédio por conta da restrição de espaço”, explica Rafael Morsch, gerente das unidades de Itajaí e Santa Cruz do Sul (RS).

“Com a inauguração do terminal, abre-se um leque grande para operações de movimentação e armazenagem, por conta da possibilidade de trabalho em áreas a que não podíamos atender anteriormente”, afirma Morsch.

Mesmo com o início recente das operações, mais de 30% da área de armazenagem estão ocupados em função de uma operação spot de desova de 36 contêineres de matéria-prima, iniciada no dia sete de janeiro. “Estas operações devem continuar no decorrer do ano.

Era difícil prospectar novos clientes em

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Eichenberg reestrutura centro logístico em Itajaí Rafael Morsch: maior leque de operações

função da estrutura reduzida no prédio antigo, então foi necessária a reestruturação para sermos fortes no estado”, informa Morsch.

Localizado às margens da BR-101, na divisa entre os municípios de Itajaí e Navegantes, o novo centro logístico terá como área de cobertura os principais portos e aeroportos de Santa Catarina. O quadro de funcionários conta atualmente com dez colaboradores, mas a previsão é de dobrar este núme ro até o final do ano.

Eichenberg: (47) 3349-0606

Randon fornece 300 semi-reboques à Cosan Negócio realizado entre as duas empresas foi o maior no segmento canavieiro

G

raças ao bom desempenho do setor canavieiro, a Randon acaba de concluir a venda de mais de 300 implementos rodoviários para o Grupo Cosan. Uma das maiores produtoras e processadoras de cana-de-açúcar do mundo, a Cosan tem 17 unidades produtoras, duas refinarias e dois terminais portuários, e sua capacidade de moagem é de 40 milhões de toneladas de cana por ano.

A venda, que contempla semi-reboques e reboques para cana picada,

18 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2007

dollys para formação de rodotrem e semi-reboques carrega-tudo, soma cerca de R$ 16 milhões e as entregas serão realizadas até o próximo mês de março. Nesta operação, a empresa teve de ajustar cada linha de produtos às necessidades do grupo Cosan, que conta com cerca de 700 produtos da Randon, com a qual mantém relações comerciais há mais de 25 anos.

O setor sucroalcooleiro deverá faturar este ano R$ 41 bilhões, o que corresponde a quase 8% do Produto Interno Bruto (PIB) do agronegócio nacio-

nal. “O transporte de cana-de-açúcar terá um grande crescimento em 2007, devido aos impulsos positivos dos biocombustíveis e aos investimentos para atender à demanda, com a criação de novas usinas”, afirma Marcos Zanotti, diretor Comercial da Randon. Dos 9.250 semi-reboques produzidos pela empresa até outubro de 2006, 790 foram canavieiros, respondendo por 8,5% do faturamento.

Randon: (54) 3209-2000 Cosan: (19) 3403-2000

MERCADO

GB Armazéns anuncia mais dois condomínios Empreendimentos serão instalados às margens das vias Dutra e Washington Luiz, no Rio de Janeiro

20 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2007

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A

GB Armazéns anuncia a construção de mais dois condomínios na cidade do Rio de Janeiro. Hoje, a empresa possui nove empreendimentos deste tipo operando na cidade. Com os dois lançamentos, a expectativa da companhia é evitar o tráfego de 1.300 carretas no trânsito da capital fluminense.

O Cargo Center Dutra IV tem o início das operações previsto para abril. Localizado às margens da rodovia Presidente Dutra, o local foi construído especialmente para abrigar transportadoras, demandou investimento total de R$ 17 milhões e contará com a colaboração de cerca de 600 funcionários. A estimativa é que dez transportadoras utilizem a infraestrutura do condomínio.

O diretor do GB Armazéns, Gilberto Buffara, frisa que a estrutura é adequada à operação de cross docking.

“São 50 mil m2 de área total, sendo 12 mil m2 de área construída, divididos em 16 módulos de 600 m2, com capacidade máxima de movimentação de 1.200 toneladas”, diz. Buffara explica que cada módulo terá sete docas para recebimento e expedição de carretas, com locais destinados a caminhões de menor porte.

O diferencial destacado neste condomínio é sua localização, uma vez que os caminhões não precisam circular pela avenida Brasil – uma das principais vias ao Rio de Janeiro – após descarregarem, já que próximo há um retorno para a via Dutra no sentido São Paulo. Outra vantagem é a economia. “O nível de segurança,

por exemplo, é alto, mas o custo é menor, pois é compartilhado por todas as empresas que operam no local”, destaca.

O executivo conta que na unidade haverá, ainda, uma área de 13 mil m2 destinada às operações logísticas, que pode ser dividida. Esta área de armazenagem já existe há dez anos, mas recebeu melhorias. “Estamos investindo R$ 3 milhões na troca de piso para maior resistência e na reforma da fachada e do bloco de serviço”, resume.

Ainda em 2007, a empresa prevê o lançamento de outro condomínio, o Cargo Center Washington Luiz II. Destinado exclusivamente às transportadoras, o empreendimento está localizado na rodovia Washington

Luiz – via que liga o Rio de Janeiro a Belo Horizonte –, está instalado numa área total de 150 mil m2 e empregará cerca de duas mil pessoas. Neste local serão construídos três blocos e, ao todo, até 129 carretas podem descarregar ao mesmo tempo, resultando numa capacidade de movimentação de 3.225 toneladas.

O diretor calcula que serão investidos R$ 60 milhões neste empreendimento, com as obras previstas para ter início em abril e conclusão até o final do ano. Este condomínio tem capacidade de instalar até 60

transportadoras.

GB Armazéns: (21) 3205-9393

Neolog traça estratégias para 2007

A

Neolog, empresa provedora de soluções em software para otimização da logística e cadeia de suprimentos, comemora os resultados obtidos em 2006. De acordo com a companhia, a utilização de soluções específicas auxiliou companhias como Engemix (do Grupo Votorantim), CBC (dos Grupos Camargo Corrêa e Equipav), Klabin, McLane e Ciplan, a reduzirem gastos com transporte de cargas.

O diretor da Neolog, Danilo Campos, cita exemplos. “A Engemix conseguiu uma economia anual de R$ 2,7 milhões em gastos com transporte de carga, só na grande São Paulo”, afirma.

Na Klabin, que em abril do ano passa-

do implantou o sistema Cockpit Logístico em suas nove unidades de embalagens do país, a redução foi de 5% ao ano no valor da conta-frete.

Na opinião de Campos, as empresas devem buscar um diferencial para conquistar e manter clientes. A logística tem sido uma das formas mais utilizadas para vencer esses desafios.

Para isso, porém, é fundamental que as companhias adotem tecnologias logísticas eficientes e que organizem uma rede integrada, capaz de agilizar o fluxo de materiais.

A expectativa é das melhores, já que dados divulgados mostram que as empresas prestadoras de serviços

logísticos no Brasil crescem a uma taxa de 20% ao ano. Anualmente, o setor movimenta R$ 213 bilhões, o que equivale a 12% do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro. Porém, apenas 22% das 500 maiores empresas brasileiras possuem soluções inteligentes de logística.

“Nossa expectativa é crescer 70% ao ano até 2010. Em 2007, pretendemos concluir o desenvolvimento da suíte de supply chain optimization, fechar novas parcerias e expandir os negócios, atuando também na área de

consultoria”, informa.

Neolog: (11) 3044-5435

MERCADO

Prêmio Volvo de Logística será entregue em março

S

erá no dia 21 de março, em São Paulo, a entrega do Prêmio Volvo de Logística aos melhores prestadores de serviços de logística (PSL) do ano de 2006. Esta é a sexta edição do prêmio, uma iniciativa da Volvo do Brasil, Revista Tecnologística e Centro de Estudos em Logística (CEL), do Coppead/UFRJ. Os melhores PSL do ano são escolhidos pelo próprio mercado usuário,

por meio de uma pesquisa realizada pelo CEL ente os profissionais de logística que atuam nas principais empresas que utilizam estes serviços no mercado brasileiro.

Além de destacar os três melhores PSL em geral, o prêmio homenageia ainda as duas melhores empresas nas seis categorias que mais utilizam estes serviços no Brasil: Química e Petroquí-

mica; Automotiva; Alimentos e Bebidas; Higiene, Cosméticos e Farmacêutica; Eletroeletrônica; e Papel e Celulose.

Na cerimônia, além de conhecer os melhores de 2006, os participantes conhecerão os novos números da logística no país, apurados pelo CEL/Coppead com base no levantamento “Panorama de Operadores Logísticos”, realizado todos os anos

pela Tecnologística.

CEL/Coppead: (21) 2598-9812 Volvo do Brasil: 0800 411050

A

multinacional belga Katoen Natie inaugurou, no início de janeiro, o seu terceiro centro de distribuição na cidade de Araucária (PR). Em mais um armazém de cerca de cinco mil m2, a empresa atenderá à Braskem, que já utiliza, também com exclusividade, os outros dois CDs da operadora logística no município. Em uma área total de 15 mil m2, são realizadas as operações de movimentação de polietileno e PVC, as duas grandes linhas de produtos da petroquímica.

A Katoen Natie manterá no novo espaço os mesmos serviços prestados anteriormente para a Braskem, ou seja, recebimento, armazenagem, expedição e operações de transvase (como a transferência de sacos para caminhões silos, por exemplo). “Hoje, movimentamos de 10 a 12 mil toneladas/mês e, com a abertura do novo CD, passaremos a 15 mil toneladas/mês, das quais três mil são feitas pelo modal ferroviário”, explica Eduardo Leonel, diretor Comercial

22 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2007

da operadora logística. O investimento foi de R$ 1,5 milhão.

Ainda em 2007, a operadora logística deve anunciar investimentos para a expansão das áreas de armazenagem de Araucária, com foco na diversificação da base de clientes na região.

“Estamos em avaliação de projetos com a Suzano Petroquímica e a Ipiranga. Em Araucária, a Katoen Natie tem um terreno próprio e, em função da demanda, é possível que os três CDs sejam substituídos por uma única planta maior, na qual seriam consolidadas todas as operações”, explica Leonel.

Renovação de contrato Além do novo CD, a Katoen Natie renovou o contrato por mais três anos – até 2009 – para a movimentação de sal nas unidades da Braskem UCS (Unidade Cloro Soda) nos estados da Bahia e de Alagoas. De acordo com o gerente Comercial da Katoen na Bahia, Daniel Brugioni, nesta operação in-house são movimentadas cer-

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Katoen Natie expande oferta de serviços para Braskem Eduardo Leonel, diretor Comercial da Katoen Natie

ca de 250 mil toneladas de sal por ano. Segundo ele, foi investido mais de R$ 1,5 milhão em novos equipamentos de movimentação.

Os serviços prestados para este cliente permanecem os mesmos: “Continuaremos a receber o produto acabado e realizar a armazenagem e expedição, além do tratamento da movimentação de sal”, explica Leonel.

A Katoen Natie emprega 1.300 funcionários no país e tem sua sede localizada no município paulista de Paulínia, operando 28 plataformas logísticas espalhadas por sete regiões,

do Nordeste até o Sul do país.

Katoen Natie: (19) 3844-1550 Braskem: (11) 3443-9999

MERCADO

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Veículos têm movimentação recorde em Rio Grande Importações foram as principais responsáveis pelo bom desempenho em 2006

A

movimentação de veículos registrada no Porto do Rio Grande, de janeiro a novembro, apontava que o ano de 2006 fecharia com o maior número de embarque de rodantes dos últimos seis anos. Entre importações e exportações, o total movimentado foi de 16.307 veículos, um crescimento de 18,8% em comparação ao mesmo período de 2005 – um volume superior de unidades só foi registrado no final da década de 1990, quando a montadora Ford importava veículos pelo Rio Grande do Sul. Somente a movimentação até novembro foi superior à registrada em todo o ano de 2005 (14.642 veículos), 2004 (8.534), 2003 (5.411), 2002 (11.289), 2001 (8.465) e 2000 (8.635). As importações foram responsáveis pelo grande volume de veículos movimentados, registrando o maior crescimento no setor de ro-

dantes. Entre janeiro e novembro, desembarcaram em Rio Grande 10.072 veículos, um aumento de 22,5%, em comparação com o mesmo período do ano anterior.

O bom desempenho das importações deveu-se em grande parte aos desembarques da General Motors, impulsionados após o anúncio da montadora, em agosto, de que aumentaria suas importações pelo Porto gaúcho. Em apenas três meses (setembro, outubro e novembro), o descarregamento de 6.749 modelos Classic e Tracker respondeu por 67% do total de veículos importados nos 11 primeiros meses do ano.

As exportações cresceram 13,3%, com a movimentação de 6.235 veículos. Neste segmento, o Celta produzido em Gravataí (RS) foi o principal automóvel enviado para o exterior, registrando um volume de 1.590 carros, enquanto que em 2005 não houve registro deste tipo de carga.

Os tratores também obtiveram êxito nas exportações, mesmo com o dólar desfavorável para essa atividade, com um aumento de 7,46%, chegando à marca de 3.901 unidades. Já as colheitadeiras registraram queda de 39,8%, com 499 unidades exportadas.

Para o superintendente do Porto do Rio Grande, Vidal Áureo Mendonça, o aumento nas operações de rodantes é o retorno dos investimentos realizados pelo porto na construção de um pátio automotivo, com 100 mil m² e capacidade para 7,5 mil veículos. “Além da infra-estrutura, dispomos de mão-deobra qualificada com índice zero de avaria no embarque e desembarque de veículos. Por isso, a GM está aumentando suas operações pelo por to”, salienta Mendonça.

Porto do Rio Grande: (53) 3231-1366

Portos e terminais batem recordes de movimentação em 2006

O

s portos e terminais de uso privativo (TUPs) bateram recordes na movimentação de contêineres em 2006: tanto o número de contêineres quanto o peso total da carga conteinerizada subiram 70% em relação a 2002, quando a Agência Nacional de Transportes Aquaviários (Antaq) foi criada. Em comparação a

24 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2007

2005, o aumento do número de contêineres foi de 7,3%, e, do total de toneladas, de 9,3%.

Houve quebra de recordes também na movimentação geral de cargas. Em 2006, os portos e TUPs brasileiros movimentaram 29% mais toneladas de carga do que no ano de 2002 – só em relação a 2005, o aumento médio foi

de 5%. Desde então, o total de toneladas movimentadas subiu de 529 milhões para cerca de 682 milhões. “O aumento nas exportações e a melhoria da capacidade gerencial dos principais portos do país ajudaram a melhorar os números do desempenho portuário”, explica Celso Quintanilha, superintendente de Portos da Antaq.

milhões em 2005. “Como a movimentação de soja transgênica em Paranaguá foi proibida, o produto passou a ser movimentado em São Francisco do Sul. Daí esse crescimento no número de contêineres”, explica Hélio Silva, gerente de Gestão e Desempenho Portuário da Antaq.

Quanto à movimentação geral de cargas, despontaram também os portos de Paranaguá (PR), que subiu de 29,2 milhões de toneladas em 2005 para 30,7 milhões em 2006, e Rio Grande (RS), que alcançou 18,9 milhões de toneladas no ano passado,

contra 17,9 milhões em 2005.

Manoel Souza / CODESP

O Porto de Santos é o principal destaque, tanto na movimentação de contêineres quanto na de carga geral. Em 2006, a quantidade de contêineres movimentados foi de 1,5 milhão, com peso total de 25,5 milhões de toneladas – em 2005, esses números foram de 1,4 milhão de unidades e 23,3 milhões de toneladas. Já em relação à movimentação como um todo, o porto santista subiu de 71,9 milhões para 75,5 milhões de toneladas.

Outros portos que se destacaram na movimentação de contêineres foram os de Itajaí e São Francisco do Sul (SC). O primeiro movimentou 387.200 contêineres em 2006, com peso total de 5,5 milhões de toneladas. Em 2005, a movimentação total

ficou em 360.597 contêineres, com peso total de cinco milhões de toneladas, ou seja, o aumento foi de 7% na quantidade movimentada e de 10% do peso total em toneladas.

Já em São Francisco do Sul, a movimentação foi de 191.251 unidades em 2006, contra 178.111 no ano anterior.

Os pesos totais ficaram em 2,8 milhões de toneladas em 2006 e 2,5

Antaq: (61) 3447-1035

MERCADO

A

Sab Company firmou uma parceria com a empresa de consultoria, corretagem de seguros e gerenciamento de riscos corporativos Aon Risk Services. O objetivo é transferir à parceira a administração do programa de seguros de grandes riscos e a gerência dos processos de sinistros nas operações de exportação e importação, além das atividades desenvolvidas em território brasileiro.

Com a parceria, firmada no último mês de novembro, a Sab Company pretende atrelar ao seu negócio maior eficácia na prevenção e controle de perdas, o que, de acordo com a com-

26 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2007

panhia, possibilitará a negociação de taxas e condições competitivas nos seguros de importação e exportação. De acordo com o seu presidente, João Batista de Paula, a parceria tem ainda o objetivo de aprimorar o atendimento aos clientes da Sab. Além disso, o trabalho em conjunto oferece novos serviços. Segundo o diretor Comercial da Aon, Jaime Faria Delgado, os clientes da Sab contarão com apólices sob medida e simplificadas, que dispensam processos burocráticos.

Ele ressalta, ainda, a cobertura segurada, que abrange danos à carga, despesas, lucros esperados e impostos.

Divulgação

Sab Company firma parceria no gerenciamento de risco João Batista de Paula, presidente da Sab Company, e Jaime Faria Delgado, diretor Comercial da Aon Risk

Outra novidade destacada é o Controle de Prevenção de Perdas, programa no qual os clientes terão acesso a um serviço de gerenciamento de riscos.

Outros serviços disponíveis aos clientes da Sab são as áreas dedicadas para atendimento a ocorrências e regulação de sinistros e o diagnóstico das operações para identificação de falhas e

ações corretivas.

Sab Company: (11) 3133-6010

MERCADO

Monsanto premia prestadores de serviço “Reconhecimento Monsanto de Logística” premia os parceiros com melhores performances em transporte

P

elo segundo ano consecutivo, a Monsanto concedeu o prêmio “Reconhecimento Monsanto de Logística” às transportadoras parceiras que obtiveram, no período compreendido entre os meses de abril de 2005 a janeiro de 2006, as melhores performances em transporte. A edição deste ano contou com 18 participantes e a entrega do prêmio ocorreu no último mês de dezembro.

O reconhecimento é dividido em quatro categorias e, nesta edição, agraciou quatro empresas. A Rota 90, de Londrina (PR), ficou com os prêmios nas categorias Entrega a Clientes e

Transferência. A Brucai, de São José dos Campos (SP), foi reconhecida na categoria Entrega a Clientes. Localizada na cidade do Rio de Janeiro, a Wilson, Sons se destacou em Matéria-Prima e Importação, enquanto a Concórdia Transportes Rodoviários, sediada em Dias D’Ávila (BA), foi o destaque na categoria Transportadores de Granel.

Lançado em 2004, o prêmio foi criado com os objetivos de reconhecer o desempenho dos prestadores de serviços em transporte, fortalecer a comunicação e relação entre eles e a Monsanto e obter uma melhoria contínua dos níveis de serviços. Para medir as performances, a empresa avaliou mensalmente cada transportador com critérios pré-estabelecidos, como qualidade de atendimento, serviços, segurança e responsabilidade social.

Para o gerente de Logística e Planejamento da Monsanto do Brasil, Lineu Rodrigues, a premiação é uma forma de mostrar o que a companhia espera de seus parceiros e em quais pontos podem melhorar. Além disso, comprova o compromisso da empresa com padrões de qualidade e responsabilidade, tanto nas unidades produtivas quanto no atendimento aos clientes.

Alguns resultados já podem ser mensurados após a criação do prêmio, como a melhoria na previsão da data de entrega, na cobrança dos fretes – que agora demandam menos retrabalho –, no controle das informações gerenciais e na garantia de encaminhamento e solução das reclamações re cebidas dos clientes.

Monsanto: 0800 156242

Local será disponibilizado aos parceiros interessados em realizar testes com a tecnologia RFID

O

Centro de Excelência de RFID da HP Brasil recebeu, em dezembro, a certificação “Performance Test Center Audit”, concedida pela EPC-Global – grupo internacional responsável pelos padrões de códigos eletrônicos de produtos. Com isso, as empresas que pretendem adotar a tecnologia RFID em suas cadeias de suprimentos podem utilizar o local para realizar testes, eliminando, desta maneira, a necessidade da contratação de mão-de-obra espe-

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cífica e construção da infra-estrutura para efetuar as medições.

Segundo o gerente responsável pelo programa de RFID da HP Brasil, Marcelo Pandini, o reconhecimento da HP possibilita que companhias cujos objetivos de negócio não dependem de conhecimento profundo em radiofreqüência possam atestar se suas aplicações atendem plenamente às operações no supply chain.

A HP Brasil possui a primeira cadeia de suprimentos end to end em uma única localidade estabelecida no mun-

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Centro de estudo da HP recebe certificação do. Inaugurado em maio de 2005 em Sorocaba (SP), o Centro de Excelência em RFID demandou investimentos de US$ 2 milhões.

Para Pandini, a concessão do certificado ao Centro de Excelência brasileiro, realizada por meio da principal entidade do setor e seguindo padrões internacionais, torna a HP apta a realizar a conferência das soluções de radiofreqüência aplicadas

à cadeia de suprimentos.

HP Brasil: (11) 4197-8000

Linde Gases premia transportadoras

A

cerimônia de entrega do Prêmio Linde Fornecedores 2006, ocorrida em dezembro, teve a participação de seus prestadores de serviços em transporte, gestores da empresa e convidados. Esta foi a primeira edição do prêmio, criado pela Linde Gases com o objetivo de reconhecer a competência dos seus fornecedores, fortalecer a parceria e estimular o compromisso de prestação de serviços alinhado às metas de crescimento do Grupo Linde.

O Prêmio foi entregue a duas empresas de transporte, a CTL Transportadora, vencedora na categoria Distribuição de Cilindros, e à Cruz de Malta, na categoria Transporte de Tanques. Não

houve vencedor na terceira categoria, Distribuição de Líquidos. Com base no Programa de Avaliação de Fornecedores da Linde, estas empresas se destacaram em itens como qualidade dos serviços prestados, avaliações de usuários e certificações, entre outros.

Segundo Dagoberto Ravache, gerente de Compras da Linde, das 22 avaliadas, apenas as duas premiadas conseguiram obter os índices estabelecidos pela empresa. “Elas foram analisadas financeira, comercial e tecnicamente.

Verificamos se a empresa possui pendências financeiras; levamos em conta a capacidade de negociação, de agregar valor aos serviços, a disponibilidade

para atendimento. Esta avaliação é feita pelos compradores da Linde”, explica Ravache. “Finalmente, a avaliação técnica é realizada pelos usuários, por meio de um questionário de múltipla escolha, em itens como a qualidade de entrega e a pontualidade.”

Presente no Brasil desde 1915, a empresa opera com as divisões de Gases Industriais (responsável pelo fornecimento de gases para a indústria), Institucional (fornecedora dos gases medicinais para hospitais) e Respiratory Care (fornecedora de gases e equipamentos para suporte respiratório domiciliar).

Linde Gases: (11) 4197-3456

Libra testa solução RFID

A

Libra Terminais investiu US$ 200 mil e iniciou, em dezembro, os testes com a tecnologia de identificação por radiofreqüência (RFID). O projeto, desenvolvido em parceria com a SeaboxTech, tem como objetivo aumentar o controle da movimentação de carga, sem afetar as operações.

De acordo com o diretor técnico da Libra Terminais, Henry Robinson, a solução RFID vai permitir que a companhia tenha controle das cargas movimentadas dentro dos terminais, atendendo ainda às solicitações da autoridade portuária, alfândega e ISPS Code. Outra meta com a introdução da solução é melhorar a performance das operações.

“Muitas vezes, o aumento do controle está relacionado com a redução da performance. Esperamos que este sistema, ao contrário, afete as operações de forma positiva”, diz.

Cerca de 1.200 etiquetas com a tecnologia RFID distribuídas aos caminhões que entrarem no terminal serão utilizadas nos testes. Na entrada, serão relacionados o veículo, o contêiner e o motorista. Ao deixar o local, a etiqueta deve ser devolvida. Robinson explica que os veículos próprios terão etiqueta permanente. Neste caso, as informações são enviadas para antenas dispostas em pontos de controle, permitindo o controle do fluxo da operação no Terminal.

Sistema de pré-agendamento Após um mês de testes, a Libra Terminais disponibiliza aos clientes que operam na unidade de Santos (SP) o sistema de pré-agendamento e cadastramento online, por radiofreqüência, de caminhões para entrega de contêineres.

O projeto, que demandou um ano e meio de pesquisas e exigiu investimentos de US$ 200 mil, tem como meta permitir que a Libra tenha um controle mais apurado das cargas movimentadas dentro de seus terminais, atendendo mais eficazmente às várias fiscalizações no porto. Outros objetivos do pré-agendamento são conhecer antecipadamente a demanda, receber previamente os dados relativos às unidades de carga e veículos e distribuir melhor as entregas ao longo do dia, reduzindo o tempo de espera para a operação e proporcionando nível de serviço constante.

A programação e a escolha da janela de tempo para o acesso do veículo transportador ao terminal devem ser realizadas pelo site da Libra. Aqueles que chegarem ao estacionamento rotativo dentro do horário previamente acordado

terão prioridade de atendimento.

Libra Terminais: (11) 3071-3606

MERCADO

CROSS-DOCKING • A DHL Express anunciou, dia 9 de janeiro, o início das atividades de seu novo presidente no Brasil, Joakim Thrane. Com 41 anos, ele acumula mais de 20 anos de experiência em Marketing, Vendas e General Management. Nascido na Dinamarca, Thrane foi presidente da Atos Origin na Bélgica por dez anos e também liderou a Philips belga. Graduado em Negócios e Direito na Suécia e no Reino Unido, o novo executivo é fluente nos idiomas português, inglês, dinamarquês e sueco. (11) 3618-3200 • Paulo César Cortes Corsi assumiu, em janeiro, o cargo de presidente da Administração do Porto de São Francisco do Sul (SC). Formado em Engenharia pela Universidade Mackenzie, com pós-graduação em Administração de Empresas pela FGV-SP, Corsi tem especialização em Planejamento de Transporte pela Universidade de Turim (Itália) e em Gerenciamento Portuário no Porto de Roterdã (Holanda). Sua experiência profissional inclui passagens como diretor-geral dos Portos de São Sebastião (SP) e Imbituba (SC), diretor-superintendente do Terminal da Babitonga (atual Terminal Santa Catarina – TESC) e do EADI Portobello (SC) e diretor de Logística no Ministério dos Transportes. (47) 3471-1200 • Foi publicada no Diário Oficial da União portaria do Ministério dos Transportes contendo a relação dos representantes do Governo Federal nos Conselhos de Autoridade Portuária (CAPs). Os nomeados são indicados pela Agência Nacional de Transportes Aquaviários (Antaq) e irão ocupar a presidência dos CAPs por um período de dois anos. Entre os novos designados, estão José Gerardo de Mesquita, que irá presidir

32 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2007

o CAP do Porto de Suape (PE); Marcos Maia Porto, nos Portos do Rio de Janeiro e Niterói (RJ); Antônio Gentil Neto, em Fortaleza (CE); e Geraldo Magela, no Porto de Manaus (AM).

Para mais um mandato, foram indicados os presidentes do CAP do Porto de Santos (SP), Celso Quintanilha; de Paranaguá (PR), Hélio Silva; do Porto do Rio Grande (RS), José Ricardo Ruschel; e de Salvador e Aratu (BA), Fernando José Pádua. (61) 3447-1035 • Stuart Young tomou posse, no dia primeiro de fevereiro, como Chief Financial Officer (CFO) da Ceva Logistics, nova designação da TNT Logistics. O executivo tem 49 anos e trabalhou nos últimos 14 anos na DHL Exel Supply Chain, na qual seu último cargo foi de CFO da divisão EMEA (Europa, Oriente Médio e África). Ele substituirá Ed Kraaijenzank, que exercia o cargo interinamente desde setembro de 2006, e irá se reportar a Dave Kulik, CEO da empresa. (11) 4072-6200 • A Associação Brasileira dos Distribuidores Volkswagen Caminhões e Ônibus (ACAV), que representa os 130 concessionários da montadora, acaba de renovar o mandato da atual presidência para mais dois anos de atividades. Júlio Brondani permanecerá no cargo até o final de 2008. Os focos são no aperfeiçoamento dos profissionais da rede e no desenvolvimento de uma instituição de ensino corporativo para os concessionários. A nova diretoria é composta ainda pelos vice-presidentes Diego Comolatti e Sérgio Dante Zonta e os diretores Armindo Denardin, José Carlos Trevisan, Luiz Carlos Paraguassú, Paulo Simões Filho, Ruiter Rezende e José Carlos Chinaglia. (11) 5591-6500 • Com 16 anos de experiência na área de TI, o executivo Sylvio Modé assu-

miu a recém-criada vice-presidência de Suporte e On Demand da Oracle no país. Formado em Engenharia Eletrônica pela Escola de Engenharia Mauá, possui curso de extensão em Business Administration pela FGV e MBA em Finanças pelo Ibmec São Paulo. Modé trabalhou na Accenture e na HP no Brasil, ambas em cargos executivos. Os objetivos no novo cargo são ampliar a oferta de serviços de valor agregado e garantir o índice de renovação dos contratos de suporte, hoje superior a 95% no país. (11) 5189-1000 • Hélio Souto Dapena é, desde outubro, gerente de Logística do Terminal de Cargas da Infraero no Aeroporto de Viracopos (Campinas/SP). Formado em Desenho Industrial pela Fatec, Dapena foi oficial do Exército Brasileiro, e está no Terminal de Logística de Campinas desde 1998, no qual já exerceu as funções de assessor da Gerência de Logística e coordenador Comercial. Os planos do novo gerente são manter a agilidade nos processos sob responsabilidade da Infraero nos terminais e enfatizar o treinamento e a motivação das equipes. (19) 3725-5000 • A operadora logística AGV contratou Guilherme Teixeira Azevedo para o cargo de diretor de Operações e Selton Barchi Cordts para gerente de Operações. Estas contratações estão alinhadas com a implantação do novo CD da empresa em Vinhedo (SP), com inauguração prevista para julho.

Azevedo, 32 anos, é formado em Administração de Empresas pela Eaesp – Fundação Getúlio Vargas de São Paulo, e ficará responsável pelas áreas de armazenagem, transporte, distribuição e infra-estrutura de todas as unidades da empresa. Cordts, 31 anos, é Engenheiro Mecânico e pósgraduado em Gestão de Negócios e Operações pelo Ibmec e será res-

ponsável por definir e implantar os processos operacionais no novo CD e gerenciar todas as operações. O organograma da empresa passa por uma reorganização, com a criação de novos cargos, em especial o de diretor de Relacionamentos ou Customer Service, que será ocupado pelo atual gerente de Operações, Maurício Pires Motta. (19) 3876-9000 • Recém-empossado na Secretaria de Desenvolvimento Econômico do Estado de Pernambuco, Fernando Bezerra Coelho acumula, desde janeiro, a presidência do Complexo Industrial Portuário de Suape. Coelho, 49 anos, é formado em Administração de Empresas pela Eaesp – Fundação Getúlio Vargas de São Paulo. Deputado estadual na década de 1980 e federal em dois mandatos, Coelho exerceu ainda o cargo de prefeito de Petrolina por três vezes, além de atividades na área privada. Entre os integrantes da nova diretoria estão Carlos Roberto Hinrichsen, novo superintendente de Administração e Finanças; Homero Bittencourt, diretor de Planejamento e Urbanismo; Ricardo Padilha de Araújo, na diretoria de Engenharia e Meio Ambiente; e Inaldo Campelo, na superintendência de Gestão Fundiária e Patrimônio. Dois nomes da antiga diretoria do porto foram mantidos: João Poggi permanece na diretoria de Gestão Portuária e Pedro Augusto Rocha de Sá Melo sai da Diretoria de Gestão Portuária e assume a diretoria de Novos Negócios do porto. (81) 3527-5000 • Fernando Bezerra Coelho nomeou, ainda, Alexandre Catão para a presidência do Porto do Recife. Ruth Maria Albuquerque assume a diretoria de Engenharia e Operações. A exemplo de Coelho, Catão também ficará responsável pelo comando do Porto de Petrolina. Engenheiro Civil, ele

possui experiência de 23 anos em cargos executivos no próprio porto e em Suape (PE) e Pecém (CE). O novo presidente pretende reestruturar o porto de Recife, buscando novas alternativas operacionais e, em Petrolina, integrar os modais de transporte utilizando a Transnordestina.

(81) 3419-1900 • Álvaro Soares assumiu, no último mês de outubro, a diretoria administrativo-financeira da Lachmann. Soares é formado em Engenharia Eletrônica pelo Instituto Militar de Engenharia (IME) e possui MBA pelo Ibmec-RJ. Executivo financeiro com 20 anos de experiência, atuou – entre outras atividades – como sócio-diretor de empresas no mercado financeiro e em consultoria empresarial em finanças e sistemas de informática.

(11) 3372-3100

FALECIMENTO Faleceu, no dia 28 de dezembro, o engenheiro João Luís do Amaral, que respondia pela assessoria de Logística da NTC&Logística. Natural de Santos e com 54 anos, Amaral era também presidente da Soares & Amaral – Consultores em Supply Chain, e officer do Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) no Brasil, na área de programas educacionais. Formado pela Faculdade de Enge-nharia Industrial (FEI), com pós-graduação em logística, ele acumulava 26 anos de experiência em instituições nacionais e internacionais e chegou a integrar o Comitê de Logística da Câmara Americana de Comércio (Amcham). Amaral assessorava a NTC&Logística desde junho de 2004 e também foi colaborador da Revista Tecnologística.

Fotos: Divulgação da ACP

NAVEGAÇÃO

Novo Canal do Panamá terá participação brasileira Em outubro passado, um plebiscito aprovou o projeto de expansão do Canal do Panamá, que prevê a construção de novas eclusas que permitirão a passagem dos navios da geração post-panamax, com aumento de nível de serviço. Fundamental para a economia do país e para o comércio global, a obra, com custo estimado de US$ 5 bilhões, tem a participação da empresa brasileira Paragon, responsável pelo projeto de simulação dos impactos das mudanças no nível de serviço do Canal – tanto no atual quanto no expandido –, um dos mais importantes dentro do conglomerado de projetos que servirão de base para a expansão

36 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2007

D

ia 22 de outubro do ano passado, os panamenhos foram às urnas para aprovar o projeto de expansão do Canal do Panamá, principal fonte de recursos do país.

Um dos mais importantes pontos logísticos do comércio mundial, pelo Canal passam anualmente cerca de 5% do comércio mundial, um volume de 14.194 trânsitos por ano, com 3.290 contêineres e 11,1 milhão de TEUs (medida equivalente a um contêiner de 20 pés) em 2006. Obra quase centenária, o Canal precisa expandir sua capacidade de passagem para fazer frente ao aumento do comércio mundial – o atual e o previsto – e aos novos tipos de navios, a chamada geração post-panamax, os supercargueiros cujas dimensões os impedem de trafegar pelo Canal.

Enquanto um cargueiro panamax tem um comprimento máximo de 294 m, largura de 32,3 m, calado de 12,04 m e peso aproximado de 65 mil toneladas, que o fazem passar sem sobras pelas eclusas atuais do Canal, a nova geração post-panamax tem em média 426,7 m de comprimento, largura de 54,8 m e calado de 18,3 metros.

Essa nova geração de navios e as crescentes necessidades do comércio mundial de maior rapidez na circulação de mercadorias geraram um desafio para as autoridades que gerenciam o Canal. A falta de capacidade pode fazer com que os navios busquem rotas alternativas, levando o país a perder divisas. E, pelos estudos realizados, se mantida a situação atual, o Canal entraria em colapso entre os anos de 2009 e 2012.

Antecipando-se ao problema, foi feita uma grande concorrência mundial para o projeto de expansão do Canal, da qual participaram empresas de variados segmentos, aplicadas a diferentes estudos. A equipe multi-

disciplinar responsável pelo chamado Plan Maestro, ou Plano-Mestre, concluiu que era necessário também um modelo de capacidade para o novo Canal, sendo aberta uma concorrência mundial para contratar uma consultoria que usasse a simulação e pudesse auxiliá-los nesta empreitada.

“O objetivo era criar um modelo que, recebendo inputs de várias fontes distintas, pudesse calcular as demandas atuais e futuras do Canal e, com base nelas, levantar a capacidade necessária para suprir as demandas futuras do mercado”, explica Luiz Augusto Franzese, diretor da Paragon.

Para participar do projeto, a Paragon associou-se à Rockwell Automation, empresa de origem norte-americana, também especializada em projetos desta natureza. A escolha por associar-se à Rockwell deu-se, de acordo com Franzese, pelo fato de a Paragon acreditar que, politicamente, teria mais chances com uma empresa de porte internacional, muito embora tenha sido convidada a participar da licitação sozinha.

“A Rockwell alocou ao projeto um dos papas da simulação mundial, o doutor Dennis Pedgen, autor do Arena – o programa usado para o projeto – e autor de outros três softwares de simulação”, explica o diretor. De acordo com ele, além de provar que tinha recursos técnicos para levar adiante o projeto, a Paragon teve ainda que defender a ferramenta que iria utilizar. “Se eles não acreditassem no Arena, não teriam fechado o projeto conosco.”

O trabalho da Paragon envolveu o levantamento das atuais capacidades do Canal, os melhoramentos que poderiam ser feitos na estrutura atual para explorar sua capacidade máxima, o quanto estas melhorias representariam de sobrevida para a estrutura atual e qual o aumento de capacidade

O objetivo do projeto era criar um modelo que, recebendo inputs de várias fontes, calculasse as demandas atuais e futuras do Canal que poderia ser obtido com a adição de um terceiro par de eclusas.

“O modelo permite uma avaliação precisa da capacidade e nível de serviço oferecidos sob diferentes cenários, que incluem vários regimes operacionais e características de demanda”, explica Franzese (veja Box).

O Canal O Canal do Panamá está há apenas seis anos sob administração dos próprios panamenhos. Desde sua inauguração, em 1914, até dezembro de 1999, ele foi operado e gerenciado pelos americanos, sendo que toda a divisa gerada ia para os administradores. Na virada do século, seguindo um acordo firmado em 1977 pelo expresidente americano Jimmy Carter (Tratado Torrijos-Carter), o Canal passou às mãos do Panamá, e a retomada da soberania representou também um desafio: vencer a desconfiança internacional acerca da capacidade do país de administrar uma estrutura de tal importância e magnitude, e a necessidade premente de ampliar o Canal.

Uma das mais importantes obras de engenharia do século XX, o Canal do Panamá é também um dos mais importantes pontos logísticos do mundo. Aproveitando a geografia priFevereiro/2007 - Revista Tecnologística - 37

NAVEGAÇÃO

vilegiada do país, um istmo com apenas 80 km separando os oceanos Atlântico e Pacífico, o Canal está no meio do caminho entre os mercados produtor e comprador.

Com a globalização, houve uma completa transformação no comércio mundial, e os centros produtores e consumidores, além dos fornecedores de matérias-primas e processos, ficaram espalhados pelo planeta. Observa-se ainda um aumento constante da utilização dos navios porta-contêineres, que oferecem a flexibilidade da colocação das mercadorias porta-a-porta.

Os porta-contêineres hoje representam 40% do ingresso no Canal e as suas exigências são maiores, porque transportam produtos acabados, que têm prazos mais curtos e necessitam transitar em dias específicos. Estes navios oferecem economias de escala que reduzem de 7% a 17% o custo operacional por TEUs. Nas rotas transcontinentais, tem-se dado preferência à utilização dos navios post-panamax.

Saturação O crescimento do comércio mundial cria para o Panamá a oportunidade de aproveitar o crescimento do comércio em seu favor e o risco de não atender com eficiência a todos os clientes que queiram utilizar o Canal.

Hoje, 50% dos navios que transitam pela via são da largura máxima (Panamax) e mais de 10% já são do comprimento máximo. Perto de 80% da tonelagem CPSUAB (Canal de Panamá Sistema Universal de Arqueo de Buques1) transitam em navios nas dimensões máximas das eclusas. Ou seja, o Canal já não pode atender a toda a quantidade de carga e navios que querem utilizá-lo. Se nada for feito, 38 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2007

Os porta-contêineres representam hoje 40% do ingresso no Canal e têm exigências maiores que os demais navios

de acordo com estudos encomenda- mente 670 navios, com uma capacidos pela ACP – Autoridade do Canal dade total de cerca de 4,6 milhões de do Panamá, responsável pela admi- TEUs, o dobro da atual. Por consenistração e operação da estrutura do guinte, 37% da capacidade da frota Canal –, nos próximos anos o serviço mundial de porta-contêineres serão se tornará de tal forma deficiente que compostos por navios que não poa via começará a perder carga. derão circular pelas atuais eclusas do Hoje, já existem filas de navios Panamá devido às suas proporções. em espera e as principais rotas conCom algumas melhorias adiciocorrentes do Canal são – no mercado nais, o Canal terá uma capacidade de contêineres entre o Nordeste da máxima sustentável de entre 330 e Ásia e a costa Leste dos EUA, o maior 340 milhões de toneladas CPSUAB cliente do Canal – a rota transpacífi- por ano, o que equivale a aproximaca em combinação com o sistema intermodal dos Estados Unidos (cruzando o país em trens de costa a costa), além do Canal de Suez.

Para evitar as filas, 75% dos usuários solicitam uma vaga de reserva de trânsito, e as solicitações vêm aumentando.

Atualmente, o Canal não tem conseguido atender aos pedidos de cerca de 20% dos solicitantes.

Em 2011, a frota total de navios porta-contêineres postLayout físico do Canal do Panamá panamax será de aproximada-

NAVEGAÇÃO

Modelo da Paragon gerou três cenários para o Canal

E

scolhida pela ACP – Administração do Canal do Panamá – para simular as diferentes possibilidades de melhorias e operação do Canal, a Paragon estudou o trajeto in loco e dividiu o projeto em duas fases: na primeira, por exigência da própria ACP, foi simulado o Canal existente, quais melhorias poderiam ser implementadas na estrutura atual e seus impactos, e só então foi feita a simulação do Canal expandido, com as duas novas eclusas.

“O governo foi muito rigoroso nos padrões de validação do projeto de ampliação e exigiu 95% de precisão para que o modelo fosse aprovado. Queriam margens mínimas de erro, o que é compreensível, dado o custo estimado da obra de ampliação: 5,2 bilhões de dólares. Então, nesta primeira fase simulamos o Canal já existente e só depois de ver que este modelo era fiel à realidade é que tivemos o OK para desenvolver o modelo de expansão. E batemos mais de 98% de precisão”, garante Luiz Augusto Franzese, diretor da Paragon.

Durante a simulação, detectouse que muita coisa poderia ser feita para melhorar a capacidade do Canal antes da construção das novas eclusas – que era a idéia original do projeto. “Vimos que não era preciso esperar por esta grande expansão, que muita coisa poderia ser feita, com resultados expressivos”, afirma o diretor da Paragon.

“Essas melhorias podem ser obtidas mudando a quantidade de locomotivas (as máquinas que movem os navios dentro das eclusas, para que não mudem o ângulo de

40 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2007

navegação); iluminação do Canal, para que os navios possam cruzar à noite, já que só passam durante o dia; enfim, pequenas alterações que geram grandes impactos. O pessoal do Canal entende muito de simulação e eles já achavam que havia alternativas antes da grande expansão, mas queriam saber com certeza quais se reverteriam em maiores ganhos”, explica o executivo. Acabou-se, com isto criando uma fase que não estava prevista, a do Canal com melhorias.

Por fim, foi feito o projeto final do Canal futuro com todas as expansões.

“Foi interessante porque, durante o projeto, tivemos que recriar a programação de navios e fazer um otimizador para isto. Porque um modelo de simulação não é um otimizador e tivemos que combinar os navios numa ordem que um programador real faria. E nisto também existem muitas variáveis: se há nevoeiro ou não, se há muita fila no Atlântico ou no Pacífico, quais navios estão agendados; enfim, existem muitas regras de navegação.”

Segundo Franzese, um dos grandes diferenciais da Paragon é que a empresa não é apenas especialista em simulação, mas também em navegação.

Existem muitas pessoas envolvidas especialistas em engenharia naval. Um deles é o professor Rui Botter, do Departamento de Engenharia Naval da Poli-USP (Escola de Engenharia Politécnica da Universidade de São Paulo), que participou ativamente do projeto e da construção do modelo.

Para Botter, este foi um projeto típico de simulação e que não teve, em si, grandes dificuldades, sendo um dos inúmeros projetos que serviriam de suporte à decisão de expandir o Canal.

“Uma parte difícil foi o seqüenciamento de entradas dos navios na via, que exigiu um modelo à parte. Mas também é um desdobramento normal em projetos deste tipo e desta magnitude”, afirma o professor. “É um projeto diferente pela importância, por ter um impacto internacional e uma importância grande para o Panamá. E, embora o cálculo de ROI (retorno sobre o investimento) e todos os estudos financeiros fossem feitos pelo Panamá, nosso modelo era um input muito importante no PlanoMestre. Seria um risco fazer uma obra tão cara sem saber se ela vai dar a rentabilidade que se espera”, continua ele. “Será muito interessante ver este projeto posto em prática.”

Construção do modelo Para construir o modelo, foi levada em conta uma série de variáveis, tanto operacionais como econômicas. A definição do cenário considerou preços e serviços, a configuração de eclusas e Canal, regras operacionais e de navegação, opções de suprimento de água, padrões climáticos, condições econômicas e macroeconômicas, além dos benefícios e impactos sociais e ambientais.

Entre os dados imputados ao modelo estavam o modo de operação das eclusas, os parâmetros de programação de navios, regras e restrições de acesso, manutenção e falhas. Também foram levadas em conta as demandas de tráfego, como a demanda anual por segmento de mercado, e direção da viagem; sazonalidade mensal; agendamento; tamanho e calado dos navios e seleção final de navios de um total de mais de seis mil modelos de embarcações.

Canal Melhorado

Canal Expandido Fonte: Paragon e Rockwell Automation

Canal Existente

Análises comparativas de capacidade e níveis de serviços do Canal existente, melhorado e ampliado

Os resultados trouxeram o número e tempos de trânsito, a tonelagem de carga, tamanhos das filas, utilização das eclusas e tráfego. O estudo estipulou também diversos níveis de serviços para diferentes segmentos de mercado, já que as demandas não são as mesmas. Isto define o uso do sistema de agendamento de entrada no Canal, estipulando ainda, para cada segmento, tempos de serviços considerados competitivos, não competitivos e inaceitáveis. Os segmentos são os de passageiros, contêineres (os dois mais críticos), refrigerados, veículos, granéis secos, tanques, carga geral e outros.

Foi gerado então um modelo de horizonte de capacidade do Canal existente, do melhorado, do expandido, as demandas históricas e o prognóstico preliminar de demandas.

Para o Canal existente, este modelo apontou, já em 2006, alguma deterioração no nível de serviço, com a ocorrência de serviços não competitivos nos períodos de pico. Para o ano de 2010, o estudo prediz uma deterioração significante nos níveis de serviço, com um bom número de navios experimentando serviços inaceitá-

veis. O total de embarcações com serviço inaceitável aumentaria dramaticamente até 2015, quando um grande número delas não conseguiria transitar pelo Canal, não importando o tempo de espera.

Com base nisso, o Canal não estaria apto a oferecer um nível de serviço aceitável após o ano de 2009. Os critérios utilizados para nível de serviço consideraram um volume de menos de 80% de “aceitável”, e não mais de 5% de “inaceitável”.

Já o modelo para o Canal existente otimizado sugeriu melhorias, como a melhor iluminação das eclusas, redução das curvas do corte Gaillard – que aumentariam a largura dos atuais 152 m para 191 m –, aprofundamento e alargamento dos canais de navegação e estações de tie-up adicionais.

Com base no modelo e levando em conta as previsões de demanda mais prováveis, as melhorias no Canal existente o permitiriam continuar prestando níveis aceitáveis de serviço até 2013. Em 2015, para um prognóstico de demanda de 363 milhões de CPSUAB, ou 14.684 trânsitos, cerca de 202 milhões de CPSUAB estariam nos

níveis competitivos (8.659 trânsitos) e 106 milhões ou 3.770 trânsitos estariam em níveis não competitivos. Já o índice de “inaceitável” estaria em 51 milhões de CPSUAB, ou 1.969 trânsitos.

Por fim, foi proposto o modelo de expansão, com a construção de eclusas post-panamax nas entradas do Atlântico e do Pacífico, construção de novos canais de acesso e alargamento dos canais de entrada e dos canais de navegação.

As novas eclusas propostas pelo modelo teriam um comprimento de 426 m, para navios de 385 m de comprimento e largura de 54,86 m, e um calado total de 18,3 m, para navios de 15,2 m, permitindo o trânsito de navios da geração post-panamax.

A simulação do Canal expandido indica que, no ano de 2015, quando começaria a operar, ele estaria apto a fazer frente, com facilidade, às mais prováveis previsões de demanda. Já no ano de 2020, a via expandida faria frente às demandas previstas com a menor deterioração nos níveis de serviço, continuando a prover serviços

aceitáveis até no mínimo 2025.

Fevereiro/2007 - Revista Tecnologística - 41

NAVEGAÇÃO

A partir da esquerda, Luiz Franzese, diretor da Paragon; Alberto Zubieta Alemán, administrador do Canal do Panamá; Ricarte Vásquez, sub-administrador do Canal e Ministro das Finanças do Panamá; e Ted Matwijec, diretor da Rockwell

damente entre 13.800 e 14 mil trânsitos de alto calado por ano. Isto é determinado pela capacidade das eclusas existentes e não pode ser aumentado sem a construção do terceiro jogo de eclusas.

Alternativas Durante sete anos, mais de 300 profissionais e especialistas panamenhos e internacionais estudaram profundamente o Canal, para apresentar uma recomendação ao governo que permitisse ao país continuar tendo uma rota que atenda às necessidades do comércio mundial.

Foram feitos mais de cem estudos sobre aspectos envolvendo mercado, economia, ecologia, realidades sociais, aspectos financeiros, de engenharia, desenho de eclusas e impacto econômico nacional em torno do Canal.

Depois de avaliar diferentes alternativas, concluiu-se que a melhor proposta era a expansão do Canal por meio da construção de um terceiro jogo de eclusas. Atualmente, o 42 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2007

Canal opera com uma eclusa no lado Atlântico (Gatún) e duas no lado Pacífico (Pedro Miguel e Miraflores).

Pelo projeto, serão construídas mais duas eclusas – uma no lado do Atlântico e outra no do Pacífico, cada uma com três níveis e três tinas de reutilização de água por nível.

Ambas as eclusas serão feitas no local onde se começou a construção, em 1939, de um terceiro jogo de eclusas já previsto no projeto original, interrompido pela entrada dos EUA na Segunda Guerra Mundial. A obra permite ainda que as atuais eclusas continuem operando durante a construção do novo jogo, já que será feito um Canal paralelo aos dois já existentes (uma das possibilidades aventadas foi a de ampliar as eclusas existentes).

As obras estarão todas localizadas na atual área de operação do Canal, não afetando áreas protegidas nem ecossistemas únicos existentes no país. Dessa forma, não haveria danos ao meio ambiente. Não será necessário represamento de rios nem mudança de comunidades.

Serão escavados novos canais de acesso para ligar as novas eclusas aos leitos existentes, que serão melhorados e aprofundados. Com isso, o nível do lago Gatún será elevado, garantindo o fornecimento de água tanto para consumo humano quanto para a navegação e operação das novas eclusas.

Em resumo, quando concluídas as obras no ano de 2015, o Canal poderá receber navios maiores, levando o triplo da carga atual e utilizando menos água que as eclusas existentes, pela utilização de comportas rolantes. Serão usados rebocadores, ao invés das atuais locomotivas, para ajudar os navios dentro das eclusas.

Elas estarão dotadas de um sistema de tinas laterais (estruturas localizadas junto às eclusas e conectadas a elas por tubos ou canos que funcionam como válvula de passagem), com as quais se reutilizam 60% da água em cada trânsito.

Projeto auto-sustentável De acordo com a ACP, a execução do projeto terá início já em 2007 e durará cerca de oito anos, ou seja, até 2014, com o tráfego regular das novas eclusas começando em 2015 e as atuais mantidas em funcionamento durante todo o decorrer da obra. A previsão é que, durante o ano de 2011, o nível operacional do lago Gatún comece a ser elevado, requerendo o ajuste das eclusas já existentes (Pedro Miguel e Gatún, localizadas na entrada do lago), o que levará aproximadamente quatro anos.

O investimento estimado da obra é de US$ 5,2 bilhões e ela seria autofinanciável através de uma combinação de aumento dos pedágios, de aproximadamente 3,5% por ano pelos próximos 20 anos (também aprovado no plebiscito do ano pas-

sado), e empréstimos de curto prazo, para cobrir os períodos de pico da obra. Para o cálculo deste montante, foram utilizados, ainda segundo a ACP, métodos analíticos tendo como referência a experiência do Canal em projetos de dragagem e grandes escavações secas realizadas recentemente. O gerenciamento do projeto será feito pela ACP, com a ajuda de consultores externos.

Calcula-se que, com a expansão do Canal, o PIB panamenho crescerá cerca de 4,8% entre 2006 e 2025. Sem a expansão, este crescimento seria de 3,8%. A partir de 2015, com as novas eclusas já em operação, o PIB cresceria 5% ao ano, contra apenas 2,9% sem a expansão. Isto representaria um PIB,

em 2025, cerca de 2,5 vezes maior que o registrado em 2005. Apenas no tráfego de navios, estima-se um aumento de 2,8 milhões de TEUs com o Canal ampliado.

Expandir o Canal significa ainda impulsionar um conglomerado logístico – chamado de Sistema Econômico do Canal –, formado pelo trem entre as costas Atlântica e Pacífica, que transporta passageiros e carga; as companhias de combustível para navios; uma parcela significativa das atividades da Zona Franca de Colón; operadores de turismo; serviços de transporte por terra e multimodais; portos; estaleiros; aeroportos e serviços relacionados, como seguro e financeiras, entre outros, todos diretamente ligados às atividades do Canal.

Estima-se que as exportações deste conglomerado sejam triplicadas até 2025 com a expansão do Canal, estimulando ao mesmo tempo um aumento de 40% nos investimentos, um montante de US$ 1.100

milhões ao ano até 2025.

Silvia Marino ACP: www.pancanal.com Paragon: (11) 3849-8757

A tonelada CPSUAB é a unidade para estabelecer os pedágios no Canal e mede a capacidade volumétrica de carga dos navios. Uma tonelada CPSUAB equivale a aproximadamente 100 pés cúbicos (2,83 m2) de espaço de carga e um contêiner de 20 pés equivale a cerca de 13 toneladas CPSUAB. Fonte: ACP 1

REDESENHO

Logística sob medida Criado internamente por uma equipe multifuncional, projeto de redesenho logístico permitiu à Dudalina – maior camisaria da América Latina – reduzir em 28% o lead time médio do processo de manufatura de camisas tinturadas e lavadas, que respondem por 32% das cerca de dois milhões de peças confeccionadas anualmente. Baseado em novo fluxo de informações e de produção, o projeto aperfeiçoou o nível de serviço interno, reduziu estoques, agilizou as entregas nos clientes e melhorou o fluxo de caixa da empresa, entre outros benefícios

U

ma das principais indústrias de vestuário masculino do Brasil e a maior camisaria da América Latina, a Dudalina produziu, em 2005, 2,4 milhões de peças. No mix da empresa – sediada em Blumenau (SC) – há calças, bermudas, malhas, bonés e acessórios, entre outros itens confeccionados por parceiros terceirizados, e as famosas camisas, que são produzidas em três unidades próprias, instaladas nas cidades de Luís Alves e Presidente Getúlio, também em Santa Catarina, e Terra Boa, no Paraná. Reconhecidas pela qualidade e o alto padrão, que atrai compradores de mais de 30 países, as camisas são comercializadas sob as marcas Individual, Base e Dudalina e respondem por mais de 80% da produção, ou seja, 1,95 milhão de peças/ano.

A manufatura tem início na matriz, onde as peças são desenhadas e os tecidos cortados. Depois, os itens são transferidos pela Gerência de Logística, também centralizada em Blumenau, para as fábricas, que finalizam a confecção e embalam os produtos. Concluído o processo, a mercadoria retorna para o 44 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2007

CD instalado na matriz, para a distribuição aos clientes internos e externos.

Essas movimentações são feitas por três transportadoras parceiras, que realizam a operação diariamente nas unidades de Luís Alves e de Presidente Getúlio, e duas vezes por semana em Terra Boa. No centro de distribuição, com área de dois mil m2, os produtos acabados são armazenados em contêineres e retirados manualmente em carrinhos de supermercado. “Temos que ter muito cuidado no armazenamento e retirada, pois são produtos de alto valor agregado e precisam ser tratados como uma jóia, principalmente as camisas, para não amassar o colarinho”, ressalta Aloizio Donizete de Souza, gerente de Logística da Dudalina, acrescentando que a empresa utiliza tecnologia de código de barras em cada produto para controle de estoques e preparação de pedidos.

Uma vez preparado, todo pedido, que é consolidado em caixa, passa por uma balança, onde o código é lido e o peso real da mercadoria é registrado.

A entrega dos pedidos para os compradores da Dudalina – aproximada-

mente três mil pontos-de-venda, 77% dos quais concentrados nas regiões Sul e Sudeste do país – é feita por onze transportadores terceirizados, que fazem coletas diárias. Já nas exportações, toda a documentação e preparação de pedidos, inclusive o carregamento dos contêineres, é feita internamente. “Somente o transportador e o despachante aduaneiro são terceirizados.”

Do total de camisas confeccionadas, 32% passam por processos produtivos distintos de tingimento (19%) e de lavagem/amaciamento (13%). Segundo o gerente de Logística, o processo de manufatura dessas linhas, que representam juntas mais de 620 mil peças, demandava um lead time excessivamente alto: 25 dias, em média, a partir da entrada das ordens de produção até a embalagem da mercadoria para expedição. Embora esse tempo não fosse sentido pelos clientes, Souza diz que ele afetava diretamente a performance do processo. “Indiscutivelmente, havia falhas que precisavam ser corrigidas.”

Impondo-se como desafio a redução em 30% no lead time médio da manufa-

Identificando falhas O gerente de Logística conta que foram analisadas todas as ordens de produção manufaturadas no período de julho de 2004 a junho de 2005, o que permitiu à equipe avaliar todas as etapas do processo: confecção, lavanderia, tinturaria e embalagem. “A partir deste histórico, pudemos mensurar o tempo médio que cada uma delas consumia até que o seu ciclo fosse concluído e as peças pudessem passar para a etapa seguinte”, aponta Souza, acrescentando que o estudo derrubou a tese, cristalizada na Dudalina, de que o maior problema estava na tinturaria, executada por terceiros. “A visão inicial era esta porque o lead time excessivo atingia apenas os produtos tinturados. Então, achávamos que o nosso fornecedor era ineficiente.”

Mas, quando o estudo foi finalizado, 60 dias depois, constatou-se que havia outras falhas, bastante significativas, também nos processos internos de produção. Na área de confecção, onde os tecidos são transformados em camisas, eram consumidos cinco dias, mesmo tempo do processo de lavagem. Já na tinturaria e na embalagem as peças ficavam sete e oito dias, respectivamente. “Ou seja, todas as fases demandavam um lead time longo, provocando um efeito em cadeia que resultava num fluxo geral muito demorado.”

Com o diagnóstico, a equipe conseguiu visualizar exatamente todo o desenho do processo produtivo e, com isso, “enxergou” as ações que contribuíam para dilatar o lead time. A mais surpreendente, conta o gerente, envolvia o sistema de produção, baseado em células de trabalho, que é desencadeado pelas OPs (Ordens de Produção), por sua vez emitidas pelo PCP, atendendo à solicitação da área comercial.

Nas fábricas, a jornada de trabalho é feita em dois turnos, das 5 horas da manhã até as 22 horas, com troca de pessoal às 13h30. Ao final do processo produtivo – que pode ser de cem, mil ou duas mil camisas, dependendo da OP –, cada célula encaminha a totalidade das peças para revisão, gerando, sempre, algum tipo de retrabalho.

De acordo com Souza, o índice de conserto é muito pequeno, não ultrapassando meio por cento por lote. “Apesar disso, por causa de uma conduta que desconhecíamos completamente, o lead time acabava sendo afetado diretamente”, aponta o gerente. Ele explica que o lote só é liberado para a etapa seguinte quando as camisas voltam do conserto.

O problema é que, eventualmente, a tarefa de consertar as peças podia acabar nas mãos do pessoal de outro turno, que não tinha participado da confecção daquele lote. Então, ao invés de consertar e mandar para a etapa seguinte, de lavagem ou tingimento, a célula que “herdava” o lote aguardava o retorno da equipe, no dia seguinte, para que ela assumisse e realizasse o conserto das peças.

“Faziam isso na melhor das intenções, com a convicção de que estavam contribuindo para o aprimoramento do processo produtivo, com a tese de que quem errou tem de refazer, para não errar mais”, explica Souza.

A conduta, no entanto, representava a interrupção do fluxo, pois um lote só é liberado quando todas as peças estão de acordo com as normas da Du-

dalina. “Encaminhamos o lote inteiro para a tinturaria por uma questão de controle de qualidade, para que todas as peças fiquem na mesma tonalidade. Com isso, só nesta etapa perdíamos de um a dois dias de lead time.”

Esta falha, por sua vez, repercutia diretamente na programação para a tinturaria, feita pela equipe de logística com base nas Ordens de Produção. “A partir das OPs, informávamos ao fornecedor do serviço o dia e horário em

Divulgação Dudalina

tura das camisas lavadas e/ou tinturadas (como o tingimento é tratado internamente), a equipe de logística deu início, no segundo semestre de 2005, a um amplo estudo de diagnóstico que tinha por objetivo identificar a origem do problema e propor soluções. Coordenada por Souza, com a participação das áreas de Engenharia, Produção e Comercial, a equipe balizou o projeto com a metodologia MASP (Método, Análise e Solução de Problemas). “Desta forma conseguimos enxergar toda a cadeia produtiva.”

Pesagem de pedidos para expedição

que ele receberia o lote para ser tinturado. No entanto, como não cumpríamos o planejado, ele, eventualmente comprometido com o pedido de outro cliente, tinha de reprogramar o nosso.

Ou seja, em função do não-cumprimento de nosso cronograma interno, acabávamos atrasando o planejamento do nosso parceiro. E isso atrasava o processo em mais dois dias, na média.”

A situação chegava a este ponto, lembra Souza, porque a logística programava o envio para a tinturaria sem a participação da área de produção. O gerente explica que, como não havia o envolvimento entre os dois setores, o funcionário responsável por esta movimentação entre as fábricas e as tinturarias utilizava como parâmetro o tempo padrão de produção de um lote, de acordo com o Fevereiro/2007 - Revista Tecnologística - 45

Sorte & dedicação seu tamanho. “A lógica era a seguinte: este lote de X peças que entrou em produção hoje estará finalizado amanhã às 8 horas e poderá ser transferido para a tinturaria ao meio-dia. Ele simplesmente não considerava a variável revisão, e os eventuais atrasos, e mandava o planejamento para o nosso fornecedor.”

Plano de ação Listadas as causas e efeitos, a equipe multifuncional definiu as prioridades para a solução do problema. A primeira, conta Souza, focou na organização de todas as ações que estavam sob a gestão da logística, nas três unidades de confecção; a segunda envolveu os fornecedores dos serviços de tinturaria; e a terceira, os demais setores da empresa, como engenharia, planejamento e controle de produção (PCP), administração e comercial.

Para evitar dispersões e mensurar os resultados, decidiu-se pela implantação de um projeto-piloto, e foi escolhida a unidade de Luís Alves, por dois motivos: pela maior proximidade com a matriz, que abriga a área de logística e o centro de distribuição, e por concentrar o maior volume de produção de tinturados. “A cidade fica a apenas 30 quilômetros de Blumenau, o que facilitou o deslocamento dos gestores do projeto.

Além disso, a unidade produz 40% das camisas tinturadas – os 60% restantes são divididos igualmente pelas outras duas plantas”, ressalta Souza, informando que o piloto começou a ser implantado em outubro do ano passado.

Uma vez instalada na unidade, a equipe redesenhou o fluxo de informações, em estreita parceria com o pessoal da produção. Nesta etapa, ficou estabelecido que a peça tem de ser consertada pelo pessoal que estiver trabalhando, não importando quem é o responsável pelo erro. “Obviamente, mantivemos os controles e sabemos qual

A

história da Dudalina é daquelas que levam até os mais céticos a acreditarem no destino. Em 1957, o casal Adelina e Duda administrava uma pequena loja de secos e molhados em Luís Alves, no interior de Santa Catarina, quando uma compra malsucedida mudou a trajetória da empresa. Sem compradores para a grande quantidade de tecidos adquirida pelo marido, dona Adelina resolveu confeccionar camisas. A qualidade da produção fez fama na região e, paulatinamente, conquistou o estado e o país.

Além da matriz em Blumenau, a empresa conta com um complexo industrial que inclui três fábricas e um escritório de representação na capital paulista, empregando diretamente 951 pessoas e gerando 1.889 postos de trabalhos indiretos. Uma das maiores confecções de roupas masculinas do Brasil e maior camisaria da América Latina, oferece um extenso mix de produtos, comercializados sob as marcas Base, Individual e Dudalina. Ao parque tecnológico de ponta soma-se a excelência dos tecidos utilizados na produção de camisas, desenvolvidos com exclusividade para a empresa por fornecedores

nacionais e internacionais.

funcionário cometeu o erro. Mas a célula que estiver produzindo assume a condução do processo, imediatamente”, acentua o gerente. Segundo ele – para estimular a adesão dos funcionários –, a Dudalina alterou o modelo de participação nos resultados. Antes, o prêmio e produção era dado por turno; hoje, é por dia. “Ou seja, a média dos dois turnos. Então, se eu fizer errado e você estiver consertando, nós dois perdemos ou nós dois ganhamos. Isso faz com que o grupo pense mais no todo e não individualmente.”

A programação para a lavanderia e tinturaria passou a ser feita em conjunto pelas áreas de logística e produção,

Divulgação Dudalina

garantindo o cumprimento do cronograma. “Agora, o nosso fornecedor tem certeza de que o plano será cumprido à risca e que ele realmente poderá retirar a mercadoria conforme o informado”, observa Souza, acrescentando que a gestão da movimentação entre as unidades fabris e as tinturarias continua a cargo da equipe de logística.

O novo desenho, e sua efetiva implementação, também atingiu a área de embalagem, invariavelmente afetada pela morosidade nas etapas anteriores. “Os atrasos provocavam um grande descompasso nesta fase do processo. Às vezes, tínhamos muitos lotes para embalar; outras, o pessoal ficava parado porque as peças não chegavam.”

Todas as soluções foram alinhavadas por um intenso trabalho de qualificação da mão-de-obra. “Fizemos as pessoas entenderem sua responsabilidade sobre a entrega do produto para o cliente.

Quando alguém compra nossas camisas, não está comprando do primeiro ou do segundo turno; está comprando da Dudalina”, destaca o gerente de Logística, para quem, sem esta ação, dificilmente o projeto teria alcançado êxito. “Nos em-

Souza: colocamos a logística no foco das outras áreas

penhamos em disseminar a informação por toda a empresa, porque só isso consegue mudar uma cultura corporativa.

Hoje, o pessoal do chão de fábrica sabe que, se um produto ficar parado na sua célula algumas horas, podemos atrasar a entrega ao cliente em um dia. E, se ele não tiver o produto na prateleira, não vai vender, não vai recomprar. Perde a Dudalina; perdem seus empregados.”

No final de 2005, os resultados já estavam consolidados. Na etapa de confecção e de embalagem, o lead time médio baixou respectivamente de cinco para três dias e de oito para seis, uma redução de 40% e 23%. Mas foi no processo de tinturaria que houve o maior ganho. “Antes, demorávamos cerca de sete dias para tingir as peças. Agora, levamos quatro. Uma redução de 43%”, comemora Souza, res-

saltando que o lead time do processo geral da linha de manufaturados tinturados baixou de 25 para 18 dias. “Ou seja, 28%, muito próximo do indicador colocado como desafio para a equipe.”

Além destes benefícios mensuráveis, o projeto, estendido às outras duas fábricas no começo de 2006, trouxe ganhos intangíveis, que se traduzem na maior agilidade no atendimento às necessidades do cliente, melhoria no nível de serviço interno, fluxo de informações mais confiáveis, maior índice de acerto no atendimento à carteira de pedidos e redução de estoques e na satisfação dos funcionários.

“Na verdade, colocamos a logística no foco das outras áreas. Com isso, houve uma melhoria sensível no fluxo de informações entre cliente, fornecedor e público interno e deles para nós”, salienta. E finaliza: “Os clientes estão comprando hoje, mas querem receber ‘ontem’. Portanto, minha oportunidade de venda é exatamente disponibilizar o produto na ponta, para o consumidor final. Este, certamente, foi nosso maior ganho.”

Cláudia Malinverni Dudalina: (47) 3331-9041

Fevereiro/2007 - Revista Tecnologística - 47

CARREIRAS

Muita experiência é pouco em logística Executivos de indústrias, headhunters, professores, consultores e operadores logísticos são unânimes em afirmar que a era do empirismo chegou ao fim nesta área. Jovens pósgraduados já são mais valorizados pelo mercado do que profissionais com anos de especialidade e que não estão em dia com as teorias acadêmicas 48 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2007

A

seguinte situação pode lhe parecer familiar: um engenheiro ou administrador recém-formado e com muita proatividade elabora um criativo plano de distribuição de produtos para o cliente da sua empresa, com a ajuda dos mais modernos softwares de simulação e roteirização, reduzindo os custos e o lead-time da operação. No laptop, tudo fica perfeito. Até que chega o veterano da equipe e joga água na fogueira, decretando que não vai dar certo porque estamos no Brasil, um país onde até uma viagem terrestre pode ser mais rápida do que por via aérea.

Se você fosse o chefe de ambos, em qual dos dois apostaria suas fichas?

Pense bem antes de responder que o segundo profissional é o mais importante para a organização. Sabemos que

ele deve ter razão no seu diagnóstico pessimista (ou realista). O fato, porém, é que o mercado passou a valorizar os mais jovens – não exatamente pela relação vantajosa entre alta disposição e salário menor, mas, principalmente, porque estes dominam um leque de ferramentas e teorias que lhes ampliam o escopo de análise. Com alguns anos de aprendizado sobre o instável cenário brasileiro, é provável que o primeiro personagem desta história se torne chefe do segundo.

Isso faz do sujeito mais experiente alguém dispensável? Não, ainda.

As empresas precisam do conhecimento e do senso prático deste.

Então, parece não haver novidade alguma em relação a qualquer outra profissão: seria preciso apenas reciclagem para manter-se empregável.

por concorrentes com excelentes propostas, ou desenvolvidas pelas empresas desde o início da carreira, e igualmente bem remuneradas, para resistirem ao máximo às abordagens.

Apostas promissoras Sérgio Garcia, diretor da Wilson, Sons Logística, prefere esta segunda opção. Fundado há 169 anos, o grupo é um dos maiores do setor portuário brasileiro, com um movimento de mais de um milhão de TEUs por ano.

Garcia tem se empenhado na formação de uma equipe de especialistas em projetos e na aplicação de métodos quantitativos. “Portanto, valorizamos muito o background acadêmico. Claro que a experiência operacional é importante, mas os conhecimentos técnicos e de gestão são mais visados aqui”, afirma.

Ele compara a atual transformação do profissional de logística com outra já vivida pelas empresas em um passado recente – na implantação dos processos de qualidade total. No início daqueles programas, qualquer funcionário poderia assumir esta tarefa. Mas, com o desenvolvimento tecnológico, poucos se tornaram especialistas.

Garcia relata que já deparou com profissionais de longa experiência em logística que, diante da necessidade de elaborar um projeto de otimização de cadeia, de simulação ou de processos quantitativos, não conseguem o resultado esperado. “A atual conjuntura do mercado não permite mais um relacionamento empírico com a logística; ela exige domínio matemático, conhecimento de pesquisa operacional e estatística”, completa.

Mas o diretor da Wilson, Sons destaca a importância da vivência até para os profissionais com a melhor formação. “É preciso conhecer a operação, participar da implantação dos projetos. Só assim o técnico pode saber

Foto André Luiz Mello

Ocorre que, no campo logístico, as coisas não funcionam bem assim.

Durante muitos anos, esta foi uma atividade de cunho operacional. Com a onda da reengenharia, os técnicos de movimentação de materiais e distribuição tornaram-se especialistas em reduzir custos, sem perder eficiência. Quando as empresas atingiram o que acreditavam ser o ponto máximo de produtividade (embora um bom sistema demonstre que sempre há avanços a fazer), a logística passou a ser uma área estratégica do negócio.

Hoje, seus executivos são responsáveis por encontrar oportunidades de ganhos para as organizações, que representam diferenciais competitivos no mercado globalizado.

Essa evolução no perfil de competências do profissional do setor tornou a procura e a retenção desses talentos muito mais acirrada. Isso porque ter alguma experiência e um diploma de pós-graduação neste setor não é difícil. Porém, é preciso que essa formação seja de fato consistente.

E, segundo os especialistas consultados pela Tecnologística, apesar da boa qualidade e quantidade da mão-deobra brasileira e da proliferação de cursos nesse campo, são poucos os centros acadêmicos no país que capacitam o super-executivo de logística que o mercado valoriza.

Em linhas gerais, estes cobiçados talentos devem reunir: profundo conhecimento técnico aplicado à prática, sólida base teórica, visão abrangente do negócio, foco no cliente, capacidade de negociação, experiência na área comercial, habilidade para liderar e motivar pessoas, noções financeiras e, claro, inglês fluente (em nível que permita discutir contratos com qualquer parte do mundo, por exemplo).

Pessoas com esse perfil já foram elevadas à condição de “moscas brancas”. Isso quer dizer que são caçadas

Garcia: valorização do background acadêmico

o que funciona ou não na prática.”

Com esta exigência, a equipe de Garcia está sempre em busca de novas soluções, mesmo para seus clientes antigos. “Temos de ser percebidos pelo mercado como criadores de valor e não como mais um operador logístico. É, portanto, um trabalho de gestão bastante complexo e a equipe tem que estar bem atualizada. Quanto mais conhecermos o trabalho do cliente, mais amplo será o projeto logístico”, diz o executivo.

Segundo ele, encontrar profissionais que se encaixem neste perfil não é fácil. “Nosso primeiro caminho é sempre o recrutamento interno. Depois, avaliamos as indicações de conhecidos. A demanda por especialistas é grande e o mercado é relativamente pequeno”, aponta.

Para Garcia, o desafio do gestor de uma equipe talentosa é administrar suas expectativas e mantê-la motivada. Um problema comum, de acordo com ele, é que os jovens com alto nível de formação muitas vezes não querem trabalhar na operação. “Existem dois tipos de profissionais: os que só querem ficar no laptop e os que conhecem até empilhadeiras. Por esta razão, um percentual significativo do tempo de um diretor tem de ser dedicado exclusivamente ao desenvolvimento humano”, salienta.

No momento da seleção, apesar de não impor restrições a nenhuma instituição de ensino, ele admite que ter passado pelas mais conceituadas escolas de Administração ou Engenharia Fevereiro/2007 - Revista Tecnologística - 49

CARREIRAS

Saber segmentado

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Segundo Paulo Sarti, diretor de Operações e Marketing da Penske Logistics para a América do Sul, existe uma carência de bons profissionais no setor. “Até porque a logística, enquanto campo de conhecimento, é uma área nova. Desta forma, não se encontra alguém com 20 anos de experiência em logística como um todo, mas

Sarti: mescla de experiência e boa formação 50 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2007

sim em segmentos desta, como transporte ou armazenagem”, afirma.

Diante deste cenário, a Penske acaba selecionando especialistas em uma destas atividades ou executivos generalistas, que não entendam tanto de um departamento, mas que tenham um perfil flexível e visão do negócio. A empresa procura ainda mesclar profissionais com longa carreira na logística a outros mais jovens e com boa formação.

Conhecimento de vendas é primordial para quem quer chegar a um posto de comando em uma operadora logística, de acordo com Sarti. “Nosso papel é viabilizar as estratégias traçadas pelas áreas comerciais de nossos clientes”, lembra o diretor.

Como boa parte da carteira da Penske é formada por fabricantes de eletroeletrônicos, seus técnicos estudam em detalhes esse mercado. “O sucesso neste setor depende de que o operador logístico esteja preparado para os meses de pico. Por isso, nossos profissionais precisam estar antenados e abertos a conhecer como atuam nossos clientes”, diz Sarti.

“Quem pretende ser um líder em logística precisa ter visão macro do negócio, ser um bom gestor de equipes, entender a necessidade do cliente e o que o mercado está buscando. A partir daí, precisa montar um time sólido para evitar surpresas”, alerta o diretor.

Aos jovens que procuram uma carreira em ascensão para seguir, Paulo Sarti recomenda a logística, desde que estejam dispostos a estudar muito sobre estatística, comércio inter-

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conta pontos para o candidato. “O profissional que tem uma boa base e que consegue atingir um nível de experiência incorporado ao conhecimento é o nosso alvo”, descreve.

A Wilson, Sons incentiva seus funcionários a participarem de atividades acadêmicas, como alunos ou instrutores. E, para reter seus melhores talentos, a empresa oferece remuneração diferenciada à equipe técnica. Além de treinamento constante, o que é fundamental. Com este perfil, a organização confere poder de decisão aos seus colaboradores e estes se sentem valorizados.

Porém, na opinião de Garcia, mais importante até do que a formação e a experiência é a capacidade de realizar tarefas. “A gente conhece um bom profissional inclusive nos menores trabalhos. Se a empresa precisa fazer uma apresentação, por exemplo, não escolho pela hierarquia quem vai elaborála, mas procuro quem a executa bem.

Quando solicito algo assim e uma pessoa responde que outra ‘já está providenciando’, sei que dificilmente poderei contar com ela”, revela.

Neves: pioneiros perdem espaço para jovens

Como é uma atividade nova, não se encontra alguém com vinte anos de experiência na logística como um todo nacional e supply chain. “A demanda por bons profissionais é maior que a oferta”, avalia.

Conjunto de aptidões Para ter uma oportunidade de trabalho na linha de comando dos melhores operadores logísticos do país é preciso seguir basicamente um mesmo roteiro. Marcelo Gaspari, gerente de Recursos Humanos para o Brasil da Ryder Logística, aponta o caminho: “Avaliamos diversas competências para o recrutamento e a seleção de nossos executivos. Entre as básicas – que são pré-requisitos – estão a orientação para resultados, o pensamento estratégico e o conhecimento do mercado.”

“Depois, avaliamos competências que são específicas para o tipo de negócio da Ryder, que são a capacidade de influenciar decisões, de gerenciar processos de mudança e a criatividade, além de uma visão sistêmica para entender processos e buscar soluções”, continua o gerente de RH. “Por fim, temos um conjunto de aptidões consideradas estratégicas, que são diferenciais importantes: capacidade de liderar e desenvolver pessoas e uma postura que preze o atendimento às necessidades de nossos clientes”, informa.

Cabelos brancos, mãos sujas Para Marco Antonio Oliveira Neves, diretor da Tigerlog Consultoria, especializada na busca, recolocação e treinamento de profissionais de logística, o ideal para o mercado seria aquele executivo que os americanos apelidaram de “cabelos brancos e mãos sujas” – ou seja, um técnico com muita experiência e que ainda se envolve com a operação.

Porém, segundo ele, os pioneiros da logística no país estão perdendo espaço para os mais jovens, porque a maior parte dos veteranos se acomoda em suas mesas e quer viver das glórias do passado. “Este setor será dominado rapidamente por essa rapaziada formada nas melhores insti-

tuições, que é criativa, proativa e sempre incomodada com o custo e o nível de serviço”, prevê Neves.

Na sua opinião, o profissional de futuro na logística deve quebrar o preconceito do brasileiro contra estatísticas e pesquisas operacionais. Precisa ainda ter uma visão técnica do supply chain, que não se limita à empresa para a qual trabalha, mas que analisa desde o fornecedor do seu fornecedor até o cliente do seu cliente.

“Além disso, deve conhecer muito de matemática financeira e fazer análises de investimento – entender que não é só o payback que interessa, mas as taxas de retorno. E ter ainda uma boa visão de administração financeira; saber ler um balanço, gerenciar resultados e avaliar custos fixos e variá-

veis, custos diretos e indiretos”, relaciona o consultor.

Não é nada fácil. “Esse profissional tem de ser tão bom como técnico quanto como gestor. Caso contrário, ficará perdido e dará tiros onde não é importante”, realça. Para completar, o domínio do inglês ainda está longe do ideal. “De 30 currículos que recebo por dia, uma minoria fala outra língua e pouquíssimos são fluentes”, revela.

Segundo Neves, o bom executivo de logística tem de estar, sobretudo, muito próximo do cliente final de sua empresa. “Precisa sair da cadeira e ir ao campo, para verificar como a operação está ocorrendo na prática. A tendência de quem cresce na carreira é perder esse contato e ser o último a saber da realidade”, afirma.

CARREIRAS

Os brasileiros adoram transporte como os americanos, armazenagem como os europeus e qualidade como os japoneses 52 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2007

como os europeus e qualidade como os japoneses.”

Colegiado estratégico Luiz Wever, sócio-diretor da Ray & Berndtson, empresa internacional de seleção de executivos de alto nível, vem notando um aumento da procura por profissionais de logística mais qualificados nos últimos 18 meses. “A experiência técnica ainda é importante, mas o profissional valorizado agora é aquele que tem a capacidade de relacionar o supply chain com o financeiro, marketing, vendas e compras. Somente um gestor com esse perfil pode fazer parte do colegiado estratégico da empresa”, explica.

Ele lembra que, no dia-a-dia desse executivo, além das competências de gestão de pessoas, estoques, frotas e rotas, entre outros, mais uma se faz necessária para a realidade brasileira: conhecer as legislações tributárias estaduais e seus benefícios fiscais.

“Não precisa ser um leitor do Diário Oficial, mas tem de estar familiarizado com o assunto para tomar a melhor decisão. Afinal, mais do que nunca, o custo da logística pode fazer a diferença entre uma empresa que ganha mais ou menos dinheiro”, diz.

Na era da competição global, o executivo de logística deve estar preparado para tomar decisões rápidas, como, por exemplo, não deixar faltar matéria-prima na fábrica e nem produto no mercado em caso de promoções-relâmpago para combater a concorrência ou para aproveitar uma oportunidade. No comitê estratégico da empresa, o diretor de Logística passa a ser questionado sobre esta função vital na operacionalização e rentabilidade do produto.

Apesar de todas estas exigências, Wever diz que não teve dificuldades para encontrar bons candidatos para

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Um diretor de logística, conforme o consultor, tem de exercer sua capacidade de participar de projetos colaborativos e ainda conhecer bastante de tecnologia. Para colocar todos estes conhecimentos em prática, o executivo deveria ter uma rotina com 90% do seu tempo dedicada a assuntos estratégicos, como planejar o melhor canal de distribuição para seu produto. No entanto, costuma passar esse período apagando incêndios, como reclamações de clientes, falta de paletes ou atrasos de entregas. “Talvez ele perca tanto tempo pensando no micro porque não tem mão-de-obra qualificada para isso”, raciocina Neves.

Ele, porém, não tem dúvidas de que uma boa formação vai definir os futuros líderes na logística. “Os jovens que estudam nas melhores instituições, ao completar cinco anos de experiência, reúnem uma capacidade de tomar decisões muito maior que os mais experientes. Esta é a razão pela qual os dinossauros perdem seus empregos. Eles apontam o que acham melhor, enquanto o mercado hoje exige números”, avalia, reforçando que isso não se refere a todos os profissionais maduros.

Neves vai ainda mais longe: “Nos próximos 10 anos, o Brasil terá os melhores profissionais de logística do mundo, porque adoramos transportes como os americanos, armazenagem

Wever: liderança e visão estratégica são fundamentais

as seis vagas de executivos de logística que preencheu no ano passado. “Claro que esse perfil de super-homem elimina muita gente. Mas os clientes ficaram satisfeitos com o leque de alternativas que oferecemos”, informa.

As últimas posições preenchidas nesta área com a ajuda da Ray & Berndtson foram nos setores de consumo e tecnologia. “São os segmentos mais pulsantes para a logística, pois parte de suas cadeias de suprimentos é global, mesmo para empresas com foco no mercado nacional. Por isso, o profissional tem de ter a capacidade de conversar com o mundo”, pondera.

O headhunter salienta que o executivo de logística tem ainda que ser um líder, com a habilidade de inspirar seus pares e sua equipe. Enfim, as empresas procuram técnicos com espírito empreendedor. “Porque a área de logística se tornou um centro de lucros e necessita de boa comunicação com as demais. Por isso, os bons profissionais estão sendo caçados”, avisa.

Centros de excelência Para Rudolf Mayer-Singule, sócio da Spencer Stuart, consultoria internacional de recrutamento e seleção de executivos, os profissionais de logística devem ser criteriosos na escolha dos cursos de pós-graduação e especialização na área. Na sua opinião, são muito poucos os centros acadêmicos brasileiros que podem oferecer uma formação nos padrões exigidos pelo mercado globalizado.

CARREIRAS

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Já quem estudou em centros de excelência encontra alternativas que acabam sendo mais vantajosas para o negócio”, compara.

Desenvolver cadeias Correia: atividade ganhou poder de decisão

Ele cita como referência para quem quer ocupar postos em multinacionais o Cranfield Centre for Logistics and Supply Chain Management (CLSCM), na Inglaterra. No Brasil, informa que os headhunters valorizam os altos executivos formados pelo CEL/Coppead/UFRJ e pela UFSCar (Universidade Federal de São Carlos).

Os que contam com esta formação aliada a uma boa experiência podem disputar os salários maiores, pagos pelas indústrias, que também oferecem perspectivas mais atrativas do que os operadores logísticos. “Os melhores talentos que começam a carreira nos prestadores de serviços aprendem ali a colocar em prática seus conhecimentos, e acabam migrando para as empresas a que atendiam, onde terão melhores oportunidades de desenvolvimento”, destaca.

Segundo Mayer-Singule, um técnico com trajetória focada apenas na “logística pura” também tem condições de migrar para um cargo executivo em supply chain. “Para isso, precisa ter conhecimento das diversas interfaces de sua área ao longo da cadeia toda, o que exige habilidade de relacionamento e uma visão precisa dos negócios do cliente”, afirma.

Acompanhar as melhores práticas do mercado e dispor de, pelo menos, uma boa competência comercial também é recomendável. Se, além disso, o profissional contar com uma formação de alto nível, melhor ainda.

“Aquele que só tem muita experiência vai agir como aprendeu no dia-a-dia.

54 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2007

Para Gerson Correia, sócio da Talent Solution, consultoria de seleção de executivos, a evolução do perfil do profissional de logística extrapolou a competência técnica e lhe deu o poder de decidir de quem, quando e onde comprar matérias-primas, por exemplo. “Em um cenário globalizado, isso significa que ele define de que país trazer determinado componente para sua produção ou mesmo se é melhor desenvolver um fornecedor local”, diz.

Quem tem boa formação aliada a certa experiência pode disputar os maiores salários, geralmente pagos pela indústria O processo produtivo tornou-se muito mais complexo com a abertura dos mercados e o trabalho do profissional de logística também. “Antes ele era um profissional ligado apenas aos suprimentos ou à distribuição.

Agora, não existem fronteiras. São raros os produtos que não precisam de uma avaliação mais profunda da sua cadeia em nível global, principalmente com o fator China. Esse executivo tem de analisar todos os custos envolvidos, desde o fornecedor até o cliente final, e garantir que o

produto estará no mercado no tempo adequado, com o mínimo de estoque”, enumera.

Com este conjunto de atribuições, o profissional de logística passou a decidir também as estratégias de terceirização ou quarteirização de serviços. O headhunter ressalta que a incessante pressão da indústria de bens de consumo sobre os preços de seus fornecedores cria oportunidades para os especialistas em logística. O desafio dos fabricantes de componentes é atender aos pedidos com algum lucro. A solução encontrada por um dos clientes da Talent Solution foi desenvolver uma cadeia local de abastecimento.

A empresa, do segmento de telecomunicações, tem um produto à base de cobre como matéria-prima e descobriu que seria mais vantajoso importar o metal em estado bruto e transformá-lo no Brasil do que comprá-lo manufaturado. Para implantar esta nova cadeia, contratou um executivo de logística.

“Os fabricantes de produtos com baixo custo unitário, por terem as margens de lucro achatadas e a composição de custos mais complexa, precisam dar importância ainda maior para o processo logístico, pois é nesses detalhes que a empresa ganha ou perde dinheiro. Esse é o caso dos setores de autopeças e equipamentos de comunicação”, analisa Gerson Correia. “O profissional de logística tem que entender a complexidade da sua aérea de produção e também estar informado sobre as empresas que têm uma estrutura de logística semelhante”, afirma.

Dois lados do balcão André Rheinboldt, diretor de Operações da Johnson & Johnson, tem uma visão privilegiada da evolução do perfil de competências do executivo

de logística. Ele começou a carreira como técnico (formado em Engenharia Química) na Unilever e, em 20 anos na empresa, chegou a ser diretor de Fábrica, diretor de Supply Chain e diretor de Recursos Humanos.

Para ele, a área de logística vem se transformando com tanta velocidade porque é hoje uma das principais alavancas do desenvolvimento econômico mundial. “É por meio dessa atividade que centros produtores conseguem levar seus produtos a preços razoáveis para as camadas mais pobres da população. A logística está, portanto, no olho deste furacão que gera investimentos na sociedade”, declara.

Assim, o executivo desta área tem a obrigação de conhecer as implicações globais de suas funções e de buscar sempre alternativas satisfatórias. “Seja qual for o direcionamento da empresa (reduzir os custos ou aumentar a satisfação do cliente), o profissional de logística precisa ter tenacidade e criatividade. É uma área em que um detalhe faz muita diferença, mais do que em outros setores”, diz.

Na opinião de Rheinboldt, um gerente ou diretor de Logística não precisa ter somente a visão macro do negócio, mas também necessita conhecer o micro, a questão técnica, que pode ser decisiva. “A cabotagem, por exemplo, pode parecer uma solução logística adequada para um país

com a costa que tem o Brasil. No entanto, se levarmos em conta os tempos gastos para embarque e desembarque nesse modal, veremos que não há vantagem competitiva”, constata.

Para ele, outra competência-chave para o executivo de logística é a habilidade de desenvolver pessoas, uma vez que não há bons profissionais em abundância no mercado. “É preciso formar uma boa equipe, e não se monta um time forte apenas trazendo talentos de outras empresas”, ensina.

Segundo o diretor da J&J, quando se atinge o topo na hierarquia da logística, a gestão de pessoas passa a ser mais importante do que o conhecimento técnico. “As pessoas precisam sentir que estão trabalhando com um líder forte e que quer desenvolvê-las.”

O professor José Ignácio Villela, coordenador do curso de Pós-Graduação em Gestão de Logística do Ietec (Instituto de Educação Tecnológica), de Belo Horizonte, dedica seu trabalho a uma gama mais ampla de profissionais. “Com o achatamento dos níveis hierárquicos nas empresas, o cargo de diretor de Logística ficou restrito a grandes organizações. Nas pequenas e médias empresas, a estratégia cabe ao gerente de Logística”, sustenta. É na formação deste público que o Ietec aposta.

Para o professor, como a maioria da mão-de-obra nessa área é graduada em Engenharia ou Administração, a pós-graduação serve para integrar o conhecimento técnico ao estratégico. “Nossa missão é ensinar como reduzir custos e melhorar o nível de serviço.”

O professor concorda que, com as margens de lucro reduzidas, não há mais espaço para empirismo. “Há uma teoria para cada problema e todas elas já foram testadas e aprovadas em outros países e aqui também”, diz, em resposta às alegações tipicamente brasileiras de que “na teoria a prática é outra”.

Como consultor de empresas há 14 anos, Villela percebe como nem as noções mais básicas são observadas em alguns casos. “Há empresas que organizam um armazém sem a flexibilidade necessária para mudar dali a um dia, se preciso”, espanta-se. “Procuramos sempre relacionar as atividades de logística com as do marketing, pois existem diferenças entre as visões de serviços por parte do cliente e da empresa.”

O professor mostra aos alunos o caso de uma empresa que priorizava a disponibilidade de estoque. Mantinha armazenado o suficiente para dois meses de vendas. “Nossa pesqui-

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Para gerentes

Villela: visão generalista é importante

sa constatou que o cliente (comércio varejista) valoriza mais a confiabilidade da entrega. Ele prefere receber em 15 dias pontualmente que receber em três dias com atraso, se a entrega estava marcada para dois dias. A empresa reduziu seu estoque para um mês e obteve um ganho de 1% do faturamento”, relata.

Segundo ele, os gerentes dessa empresa alegaram que, no conturbado dia-a-dia, nem pensavam nesse problema. “Por isso é importante ter uma visão generalista. Não adianta apenas querer reduzir custos; é preciso atender o cliente. E não se deve atender a qualquer preço; tem de haver rentabilidade”, descreve.

O MBA conta ainda com um módulo de Supply Chain. “O grande desafio para o gerente é pensar em toda a cadeia. Geralmente, ele é um técnico muito bom que foi promovido e que precisa compreender o impacto de suas ações sobre as pessoas e a empresa. E é isso que diferencia um especialista de um executivo”, aponta.

“As grandes operadoras logísticas não são as mais baratas, mas agregam valor de tal forma ao cliente que, mesmo sem reduzir o custo logístico, melhoram a operação e o nível de satisfação aumenta”, salienta.

Formando jovens Sergio Mattar, sócio da Itelogy Partners, consultoria de gestão empresarial com foco em supply chain,

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Mattar: globalização força a especialização

aconselha que os profissionais mais maduros da logística se tornem formadores dos mais jovens. Esta, para ele, é a melhor alternativa para os veteranos que se fiaram apenas em sua longa experiência. “Se forem demitidos, eles não conseguirão se recolocar no mercado, a não ser em postos operacionais. É a dura realidade”, dispara.

Ex-gerente-geral de Logística da Nestlé, Mattar ressalta que o problema não está na idade, mas na trajetória dessas pessoas. “Executivos de logística que passaram por diversas áreas das empresas, principalmente a comercial, desenvolvem uma visão de negócio que os valoriza”, afirma.

Ele, no entanto, diz que os antigos especialistas em logística não são culpados pela obsolescência do cargo. “O problema é que esta área não era estratégica e sim de apoio, por isso as universidades não lhe davam atenção.

Somente com a globalização, e a necessidade de atender melhor o cliente e o consumidor, surgiram os cursos de especialização. Os profissionais foram cobrados para ter outra postura, mas não estavam preparados e isso levou a um envelhecimento, mesmo entre os mais jovens na ocasião. Até hoje é raro ver um profissional de logística galgando posições de comando numa grande empresa”, analisa.

“Esta área vai precisar de mais tempo para ser reestruturada. Ainda encontramos problemas graves de inglês, por exemplo. Muitos profissio-

nais foram à frente por méritos próprios. Mas quantos têm acesso a um MBA de boa qualidade?”, indaga.

Para Mattar, é hora de tomar cuidado com os oportunistas, que se aproveitam da onda de expansão da logística. E faz um alerta para os que estão começando: “O profissional de logística tende a ter o foco nas dificuldades de uma operação, principalmente no Brasil, com seus problemas de infra-estrutura. Mas, em vez de mostrar o que não dá para fazer, crescerá quem aprender a falar a mesma linguagem do negócio, ou seja, onde podemos ganhar.”

O novo executivo de logística, segundo o consultor, tem de olhar também os aspectos comerciais e financeiros de sua organização. “Fizemos uma avaliação de contratos de uma empresa com um operador logístico e verificamos que este levou toda a vantagem na negociação, porque o técnico de logística não soube fazer uma compra estratégica”, relata.

Aos profissionais mais maduros, recomenda: “É preciso se reinventar, reconhecer e lutar contra as suas limitações, aceitar o novo e contribuir para que os jovens sejam melhores; aproximar-se, interagir e superar as dificuldades in-

telectuais e emocionais deste momento de transição. Afinal, o mundo nunca amanhece do jeito que estava quando dormimos. Os pioneiros da logística devem preservar sua reputação e colocar seu conhecimento a

serviço do futuro.”

André Sales (colaborou Victor de Sousa)

Ietec: Itelogy Partners: Johnson & Johnson: Wilson, Sons Logistics: Penske Logistics: Ray & Berndtson: Ryder Brasil: Spencer Stuart: Talent Solution: Tigerlog Consultoria:

(31) (11) (12) (21) (11) (11) (11) (11) (11) (11)

3223-6251 3285-4211 3932-3100 2206-4222 3306-0051 5506-0166 5644-9644 3759-7700 2171-0000 6694-1391

Fevereiro/2007 - Revista Tecnologística - 57

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

Estratégia de terceirização de serviços de transporte Fábio Abrahão e Newton Soares

Parte 1

Introdução

E

ste artigo está dividido em duas partes. A primeira trata dos conceitos envolvidos na definição da estratégia de terceirização de transporte e a segunda é voltada à análise de exemplos reais de aplicação destes princípios em projetos de consultoria da equipe do Centro de Estudos em Logística CEL/Coppead/UFRJ. Pesquisa realizada no último Panorama CEL/Coppead sobre terceirização logística atesta que, em 2003, os gastos logísticos das 500 maiores empresas industriais com operações no Brasil superaram a marca de R$ 39 bilhões. Significando que, em média, para cada R$ 1,00 faturado, cerca de sete centavos são destinados ao custeio das operações logísticas. Em 2005 esta relação aumentou, passando para 7,5% da receita líquida.

Evidentemente, esta participação varia quando são realizadas comparações entre diferentes empresas e setores.

Contudo, mais de 54% das companhias participantes do Panorama CEL 2006 sobre custos logísticos afirmaram gastar o equivalente a mais de 5% do faturamento no custeio das atividades logísticas. Em suma, a logística no Brasil é um negócio de grandes proporções, respondendo por um montante estimado em mais de R$ 225 bilhões1 ao ano.

Considerando o custo logístico, uma composição dos custos de armazenagem, estoque, transporte e despesas de administração, a parcela referente à atividade de transporte respondeu em 2004 por 60% do total (vide Figura 1). Logicamente, esta composição está sujeita a efeitos conjunturais de natureza econômica. Assim como a redução da taxa básica de juros nos últimos dois anos (que afeta diretamente os custos de estoque) e o aumento do preço dos combustíveis, os custos associados à atividade de transporte tiveram sua posição de destaque ainda mais fortalecida.

58 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2007

Para avaliar o status da terceirização na logística brasileira podemos utilizar o Índice CEL/Coppead de Terceirização Logística2, que consiste em verificar que percentual das atividades logísticas realizadas pelas empresas entrevistadas foi terceirizado, ou seja, um índice de 100% significaria que todas as empresas utilizam terceiros para a realização de todas as atividades logísticas consideradas terceirizáveis.

Estas atividades são segmentadas em três classes de serviços: atividades básicas, intermediárias e sofisticadas.

As primeiras são transportes (inbound, outbound e transferências) e desembaraço aduaneiro. As intermediárias incluem armazenagem, milk run e gerenciamento de transporte multimodal, e as atividades sofisticadas são compostas por gestão de estoques, montagem de kits e projetos logísticos.

Dados da pesquisa indicam que, entre 1998 e 2003, o índice de terceirização logística saltou de 41% para 60%, um crescimento relativo de 47% num período de cinco anos. Como pode ser observado na Figura 2, o estágio de terceirização não é uniforme quando comparados os tipos de atividades logísticas. Enquanto as atividades básicas apresentam 92% de terceirização, nas intermediárias o índice é de 45% e, nas sofisticadas, de apenas 31%, ou seja, a terceirização logística no Brasil está fortemente baseada em atividades de transporte e desembaraço aduaneiro.

A atividade terceirizada com mais freqüência é o transporte, que é delegado totalmente ou parcialmente a terceiros por 97% dos embarcadores que atuam no país.

Dentre os motivos para este elevado nível de terceirização, deve-se considerar a grande oferta de transporte rodoviário, predominante na matriz de transporte brasileira, e os baixos preços que, em média, são insuficientes para cobrir o custo real dos transportadores. Some-se a isto o desejo dos embarcadores de reduzir o capital in-

Fonte: Panorama CEL/ COPPEAD - Custos Logísticos no Brasil, 2006

vestido em ativos e, assim, obter maior rentabilidade do capital envolvido na operação.

Como estruturar a terceirização do transporte Após a realização de análises criteriosas das opções de fazer ou comprar, ou seja, desenvolver internamente a capacidade de gerenciar e executar a atividade de transporte versus contratar um provedor de serviços logísticos (PSL), muitas empresas iniciam o processo de terceirização logística fazendo uso de uma seqüência estruturada de procedimentos de seleção de PSLs. A necessidade deste processo estruturado é crescente, em função de três grandes motivadores: complexidade e relevância das atividades logísticas para o negócio, maior visibilidade dos processos de compra e contratação em geral e o dinamismo do mercado de PSLs. Desta forma, o caminho percorrido pela maioria das empresas se inicia com a decisão de terceirização, seguida pela seleção, que compreende basicamente um long list inicial de candidatas, RFI (Request for Information), RFP (Request for Proposal) e/ou RFQ (Request for Quotation), e etapas subseqüentes de negociação e contratação.

Este encadeamento de ações tem uma razão de ser, já que os gestores envolvidos no processo de terceirização depositam na resposta do mercado as condições para definir o formato da terceirização. Assim, decisões como se determinada região geográfica será atendida por uma ou mais transportadoras, se as atividades logísticas serão segmentadas por PSL de acordo com a especialidade (por exemplo, entrega urbana e transferência) ou participação máxima de cada transportadora no volume total da operação, são tomadas após os resultados obtidos com o processo seletivo. A conseqüência disso é que muitas definições estratégicas passam a se adequar ao processo seletivo e não o inverso, como deveria ser.

Assim, o ideal é que, após as análises que apóiam a decisão de terceirizar – e antes, portanto, de se acessar o mercado através do processo seletivo –, o grupo de gestores envolvidos na dinâmica de terceirização logística invista tempo em definir a estratégia de terceirização. Considerando especificamente a atividade de transporte, as principais questões normalmente envolvidas são as seguintes: • Controlar o risco de dependência por parte do embarcador em relação à(s) transportadora(s) selecionada(s); • Garantir flexibilidade operacional e mecanismos de contingência;

Figura 1 – Gráfico da Composição do Custo Logístico no Brasil

• Evitar excesso de complexidade na gestão dos PSLs; • Promover atratividade ao mercado de transportadoras e escala mínima de operação; • Maximizar a utilização dos ativos de transporte; • Possibilitar o aproveitamento da especialização geográfica e de competências das transportadoras.

Controle do risco de dependência O fato de o embarcador passar a delegar à transportadora a detenção de ativos, informações-chave e know-how pode ser considerado um foco de risco, em virtude da formação de um quadro de dependência excessiva com relação ao PSL, o que gera um alto custo de mudança e, assim, perda do poder de barganha por parte do embarcador.

Os riscos são ampliados pela possibilidade do desenvolvimento de um comportamento oportunista por parte do PSL. Por conhecer a operação e já ter desenvolvido as capacitações para fazê-la, a transportadora pode acreditar que possui uma posição de vantagem sobre a concorrência, assumindo uma postura menos comprometida e eficiente.

Algumas questões devem ser levadas em consideração neste momento. A utilização de um único PSL não é necessariamente um fator negativo. Em uma operação em que o prazo para implementação é curto, o esforço de aprendizado do PSL é elevado, o contrato tem representatividade na carteira total do PSL e este possui uma marca a ser preservada junto ao mercado, a utilização de uma única transportadora pode ser uma boa opção.

Um caso em que esta configuração foi aplicada com sucesso é a prestação de serviços logísticos, inclusive transporte, pela Rapidão Cometa para a operação de distriFevereiro/2007 - Revista Tecnologística - 59

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

Fonte: Panorama CEL/ COPPEAD - Terceirização Logística no Brasil, 2003

Complexidade na gestão de PSLs

Figura 2: Índice de Terceirização das Atividades Logísticas

buição de celulares para a Oi! – braço de telefonia móvel do grupo Telemar. Neste caso, as empresas estruturaram o relacionamento com apoio de SLA (Service Level Agreement) e metas anuais de redução de custo.

Outros setores, como a distribuição urbana de jornais e revistas e serviços logísticos de instituições financeiras, ainda não atingiram o mesmo grau de maturidade do setor de eletroeletrônicos, dificultando a adoção de um único PSL. Em casos desta natureza, o fomento da concorrência através da manutenção de mais de um PSL em operações equivalentes auxilia no controle do risco de dependência. E a utilização de indicadores de performance é fundamental no papel de viabilizar a comparação coerente entre PSLs e, mais importante, na identificação das causas de falhas, promovendo a aceleração mútua da curva de aprendizado.

Flexibilidade operacional e contingência A logística de setores de alta performance, como distribuição urbana de fármacos e logística de documentos bancários, que obedece a janelas de tempo extremamente rígidas, evidencia a necessidade de flexibilidade e capacidade de contingência por parte dos PSLs contratados. Isto significa que, no desenho da estratégia de terceirização, o projeto de contingência deve ser um dos itens avaliados através do processo seletivo de PSLs, bem como a comparação dos custos de manutenção de reserva técnica. Outras definições surgidas a partir da necessidade de flexibilidade/contingência são o compartilhamento de áreas de atendimento por mais de um PSL e a definição de bandas para o volume de operação estabelecidas em contrato.

60 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2007

A complexidade de gestão da base de provedores de serviços logísticos leva à ampliação dos custos de transação do embarcador, ou seja, os custos, na maioria das vezes indiretos, associados ao esforço despendido pelas equipes de logística ou suprimentos para negociação com diversos fornecedores, bem como à manutenção de controles aplicados a um número extenso de PSLs com diferentes perfis.

Constituem, ainda, elementos de complexidade na gestão dos PSLs a manutenção de padrões uniformes de operação e construção de mecanismos de difusão do aprendizado na base de transportadoras. Desta forma, podemos destacar algumas decisões que devem ser tomadas no desenho da estratégia de terceirização: • Número máximo de transportadoras a serem contratadas; • Gestão de contratos central ou local (realizado por regionais, filiais, etc.); • Responsabilidade pelo controle de performance operacional; • Mecanismos de difusão de melhores práticas entre transportadoras.

Atratividade no mercado de transportadoras e escala mínima de operação Enquanto o teto para alocação de parcela da operação, em termos de representatividade do volume movimentado e participação na conta-frete, está relacionado ao risco de dependência por parte do embarcador, o piso é definido com base na atratividade da operação a ser ofertada ao mercado de PSLs e escala mínima de operação.

A atratividade da operação ajuda não apenas a atrair as melhores empresas para o processo seletivo, como, dado o potencial de representar parcela relevante na carteira das mesmas, fortalecer o poder de barganha do embarcador frente aos seus futuros fornecedores. É importante ter em mente que, em determinados processos seletivos, a capacidade de investimento é item de destaque na escolha dos PSLs. O número de referência para o cálculo de atratividade pode ser obtido com base no faturamento médio dos PSLs e valores médios gastos com PSLs por setor ou natureza de

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

atividade. Estas informações estão disponíveis em revistas especializadas ou nos Panoramas CEL/Coppead. O valor de referência pode ser calibrado posteriormente, utilizando como base as demonstrações de resultados dos PSLs obtidos através do RFI. Promover escala mínima ao transportador significa reduzir o risco do negócio para o mesmo e, assim, proporcionar redução dos preços cobrados pelo serviço. Estes benefícios são viabilizados pela escala de operação, pois a garantia de um volume mínimo para o PSL permite que este dilua custos fixos com estrutura e frota no volume total da operação. A concessão de escala mínima por transportador proporciona, através da migração de frota, a maximização de t/km útil por veículo, tornando a operação menos sensível às variações de demanda, ao mesmo tempo em que reduz o risco de indisponibilidade de transporte no sistema.

Nível de utilização dos ativos de transporte A estratégia de terceirização de transportes deve tratar da divisão de atribuições entre PSLs por característica de operação, buscando a máxima utilização dos ativos e o balanceamento da rentabilidade entre as empresas contratadas. Seguindo a mesma lógica do item anterior, a redução do risco para o PSL selecionado através da melhor utilização de seus ativos deve ser traduzida em menores preços cobrados ao embarcador.

A divisão por característica da operação deve considerar dimensões de custeio montadas sob a ótica do transportador. Assim, sugere-se a classificação das atribuições a serem ofertadas ao mercado segundo as seguintes características:

• Tipo de rotas: disponibilidade de produtos a serem transportados com fluxo de ida e volta garantido, facilidade de frete de retorno, fluxos de longa distância, entregas urbanas e nível de fracionamento; • Ativo utilizado: veículos com características especiais versus uso de veículos-padrão; • Exigências por grupos de produtos: atividades extras, como limpeza de carroceria, checagem de habilitação para transporte de produtos perigosos, cubagem e interferência das operações de carga e descarga na disponibilidade do veículo; • Volume de carga: organizar a distribuição de atribuições, buscando ampliar de maneira balanceada entre os PSLs a relação t/km útil e a estabilidade de volumes transportados no tempo.

Aproveitamento de especialização geográfica e de competências Este tópico cresce em importância quando a operação a ser contratada exige amplo conhecimento de malhas locais ou o desenvolvimento de fornecedores é inviabilizado, seja pelo volume de investimento necessário para montagem de estruturas locais, especificidade do serviço ou pela escassez de tempo destinado à implementação. A segregação de áreas geográficas a serem atendidas por PSLs distintos é influenciada, portanto, pelas operações atualmente praticadas pelas empresas, sendo esta informação obtida de forma mais precisa na etapa seguinte de RFI (Request for Information). Por conseqüência, o desenho da estratégia de implementação é retro-alimentado por informações obtidas junto ao mercado fornecedor.

Fonte: Adaptado de Pearson e Gritzmacher

Conclusão

Figura 3: Racional de Construção do Modelo de Terceirização de Transporte 62 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2007

Podemos concluir que a construção de um modelo robusto de terceirização das atividades de transporte é produto das definições estratégicas estabelecidas com base nas questões tratadas neste texto e as condições oferecidas pelo mercado de provedores de serviços logísticos. Estas condições de mercado, que incluem os serviços oferecidos e as condições comerciais acordadas, são capturadas através de um processo seletivo estruturado, conforme mencionado.

As definições estratégicas do modelo de terceirização de transporte devem ocorrer, portanto, após a análise da opção fazer versus comprar e antes de iniciar o processo seletivo. Este deve funcionar como mecanismo para ajuste

da estratégia de terceirização, e não como condicionador para suas definições, ajudando a garantir que os principais objetivos da terceirização sejam alcançados, bem como sua sustentabilidade no tempo. É, portanto, através da estratégia de terceirização que as características da operação são definidas, bem como o esforço a ser empregado na seleção ou desenvolvimento de PSLs e o modelo de relacionamento a ser adotado entre embarcador e provedor(es) de serviços logís ticos (Vide Figura 3).

truturada: O Uso do RFI - Request For Information - como ferramenta de seleção de operadores logísticos. Revista Tecnologística, 2002.

RAZZAQUE, Mohammed Abdur; SHENG, Chang Chen.

Logistics Outsourcing - Literature Review. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Volume 28, No. 2, 1998 pp. 89-107.

Fonte: Panorama CEL/Coppead – Custos Logísticos no Brasil, 2006.

Para maiores detalhes, vide Panorama CEL/Coppead – Terceirização Logística no Brasil, 2003.

1 2

Sugestões de leitura Panorama CEL/Coppead – Custos Logísticos no Brasil.

Centro de Estudos em Logística – Coppead / UFRJ, 2006.

LACERDA, Leonardo. Estratégia de Contratação de Prestadores de Serviços Logísticos. Revista Tecnologística, 2004.

Panorama CEL/Coppead – Terceirização Logística no Brasil.

Centro de Estudos em Logística – Coppead / UFRJ, 2003.

NAZÁRIO, Paulo; ABRAHÃO, Fabio. Terceirização Es-

Fábio Almeida Abrahão Consultor do Centro de Estudos em Logística – CEL/Coppead fabrahao@centrodelogistica.com.br Newton Soares Consultor do Centro de Estudos em Logística – CEL/Coppead newton@centrodelogistica.com.br Tel.: (21) 2132-8566

Fevereiro/2007 - Revista Tecnologística - 63

BALANÇO

Empilhadeiras: desafio é voltar a crescer em 2007 Graças à recuperação das vendas no último trimestre de 2006, o segmento de empilhadeiras deverá fechar o ano com um crescimento em torno de 8%, atingindo a marca de 8,5 mil máquinas comercializadas. Em 2007, o desafio dos fornecedores instalados no Brasil é voltar a crescer pelo menos nos mesmos patamares de 2005, quando esse índice foi de 15%. Para tanto, apostam em equipamentos mais tecnológicos e em um pós-venda cada vez mais próximo do cliente

64 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2007

últimos, acho que podemos dizer que tivemos um bom ano. No final, houve um equilíbrio”, avalia Lineu Mattos Camargo Penteado, diretor-presidente da fabricante nacional Paletrans.

Com ele concorda João Pascarelli Campos, diretor Comercial da Nacco do Brasil, fabricante das marcas Hyster e Yale: “É menor do que projetamos no início de 2006, mas, considerando que no final do primeiro semestre a nossa expectativa era de queda, podemos dizer que o resultado foi satisfatório.”

Para Markus Gralert, diretor-geral da Jungheinrich, o otimismo inicial dos fornecedores justifica-se, porque o país precisa renovar, urgentemente, o seu parque de equipamentos de movimentação. “Nossa aposta estava nessa renovação, que afinal acabou não acontecendo no ritmo que esperávamos”, pondera Gralert, ressaltando que as empresas decidiram esperar a definição do nome do presidente, mantendo os investimentos em suspenso. “Não houve crise econômica e os recursos existiam. Porém, todos queriam saber, antes, que rumo a economia tomaria com o novo presidente. Confirmada a reeleição de Lula e, conseqüentemente, a manutenção da política econômi-

ca, os pedidos começaram a entrar. E o mercado de empilhadeiras, que até outubro parecia que fecharia em queda, se recuperou.”

Para o diretor da Jungheinrich, contudo, o que aconteceu ao segmento de empilhadeiras é resultado de um problema maior, de ordem estrutural, gerado pelo pequeno crescimento do PIB brasileiro – apenas 2,73%, em 2006, segundo projeções dos especialistas. “O Brasil não cresce na mesma velocidade dos países vizinhos, como Chile e Argentina. O crescimento do

Divulgação

U

m ano dividido em dois tempos. Assim pode ser definido 2006 do ponto de vista dos fornecedores de empilhadeiras que atuam no Brasil. Explica-se: em função da eleição presidencial, entre janeiro e outubro o mercado viveu uma estagnação que ameaçava se transformar em retração. No entanto, a partir da reeleição de Luís Inácio Lula da Silva, os pedidos começaram a ser feitos de maneira exponencial, revertendo favoravelmente o quadro.

Os números de dezembro ainda não estão fechados*, mas é bem provável que, graças ao bimestre surpreendentemente bom, o mercado brasileiro de empilhadeiras tenha um saldo positivo, com a comercialização de cerca de 8,5 mil máquinas, um aumento em torno de 8% em relação a 2005.

Embora menor do que o índice registrado naquele ano – quando o crescimento foi de 15%, com vendas que ultrapassaram sete mil máquinas –, o resultado é considerado satisfatório pela maioria dos fabricantes ouvidos pela Tecnologística. “Dado este comportamento dos clientes, que se mantiveram em compasso de espera ao longo de dez meses, comprando apenas nos dois

Paletrans PR 20

Câmbio, antiga polêmica Além da eleição, outras variáveis contribuíram decisivamente para o desempenho abaixo das expectativas. Algumas são velhas conhecidas dos fornecedores de empilhadeiras: “Temos uma política fiscal extremamente ruim e nefasta para o empresariado e taxas de juros ainda muito altas, vis-à-vis o mercado internacional. É um negócio complicado para o empresariado brasileiro”, acentua Campos.

Contudo, a desvalorização do dólar frente ao real continua sendo um assunto polêmico entre os fornecedores de empilhadeiras. Para o diretor da Nacco, é preciso encontrar um ponto de equilíbrio que contemple os interesses de fabricantes e importadores, até porque alguns fornecedores possuem um mix de produtos nacionais e importados. É o caso da Hyster e Yale, que disponibilizam no Brasil alguns modelos produzidos no exterior. “O maior volume do nosso faturamento vem das máquinas fabricadas internamente. Mas um bom segmento das vendas é de equipamentos importados, para atender às demandas dos clientes que mantêm atividades globalizadas. Operadores multinacionais chegam ao Brasil com modelos de operação internacionais, que pressupõem o uso de equipamentos específicos, que não estão na nossa linha de produção porque não

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podemos fabricar tudo aqui. Então, mesclamos a oferta para ter uma condição mais competitiva.”

Mesmo assim, acrescenta Campos, considerando o atual patamar do câmbio, que ele classifica como muito baixo, o país corre o risco de abrir as portas para uma concorrência externa muito agressiva, que pode inviabilizar a indústria nacional. “É um caminho sem volta: o empresário que fecha as portas não as abre mais. Esse é o maior risco atual.”

Penteado concorda e salienta que o câmbio está inviabilizando as atividades de exportação da Paletrans. A empresa, que já chegou a exportar 20% da sua produção, fechou 2006 com apenas 5% das máquinas exportadas e este ano prevê apenas 2%. “Eu não gostaria, mas vou ter de parar com a atividade. É uma pena, porque vamos abandonar mercados já consolidados e deixar para trás um monte de dinheiro investido para conquistá-los. Mas chega de perder dinheiro; vamos diminuir as exportações até zerá-las”, acentua.

Para o presidente da Paletrans, o câmbio baixo traz outra conseqüência negativa: “A partir do momento que não exporto, sou obrigado, para manter meu parque funcionando, a ser mais agressivo no mercado interno.” Por agressividade, diz Penteado, leia-se menor rentabilidade. “Numa média ponderada, nosso faturamento cresceu 10% em 2006, enquanto o nosso volume de vendas aumentou 23%. Isso significa que nossos preços caíram muito. Por quê? Para, evidentemente, competir com os equipamentos importados. Este é o efeito duplamente ruim do câmbio.”

Wilson Vizeu, gerente executivo da Linde Empilhadeiras – que até o ano passado, junto com a Still do Brasil, pertencia à Divisão de Empilhadeiras do grupo alemão Linde AG, adquirida no ano passado pelo Grupo Kion (veja Box) –, também avalia como problemá-

Hyster Fortis 55

tica a questão do câmbio muito baixo.

Ele, que assumiu a gerência em novembro tendo como missão o desenvolvimento da linha nacional de equipamentos da empresa, ainda bastante focada em modelos importados, lembra que este câmbio está facilitando a entrada de máquinas chinesas, a preços muito baixos. “A quantidade ainda é pequena comparada à produção do mercado nacional, mas estão colocando o pé aqui dentro numa condição muito favorável para eles e, obviamente, desfavorável para os fornecedores instalados no Brasil.”

Do ponto de vista dos importadores, a desvalorização da moeda norte-americana é, claro, uma vantagem. Porém, só isso não sustenta o crescimento de uma empresa, ponderam. Para Marco Carmacio, gerente nacional de Vendas e Marketing da Dabo-Clark – empresa do grupo coreano Young An, que em

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último ano é pouco para um país com o potencial brasileiro”, observa Gralert, ponderando que continua acreditando que o mercado nacional de equipamentos de movimentação ainda não tenha chegado ao seu limite.

“Aliás, está longe disso. Temos potencial para, tranqüilamente, ultrapassar as dez mil máquinas. Na verdade, acho que dá para duplicar o número de 2005, no curto prazo, com um parque de 14 mil máquinas novas.”

Jungheinrich DFG 316 Fevereiro/2007 - Revista Tecnologística - 65

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2003 adquiriu a Clark –, o câmbio baixo é um estímulo, mas só funciona se combinado a outros fatores, entre os quais estratégia de negócios. “Certamente, o câmbio é uma variável interna extremamente positiva, que trouxe muitos benefícios em 2006 porque a moeda ficou congelada praticamente o ano todo.

Mas esses ganhos têm de estar, necessariamente, atrelados a modelos de negócio eficientes”, diz Carmacio.

Segundo ele, a Dabo-Clark pode atuar sob dois modelos. “Quando o dólar está muito baixo, temos a opção de fazer 100% da importação da máquina.

Quando percebemos que a moeda subirá, produzimos alguns itens aqui no Brasil.” Com isso, a empresa ganha flexibilidade na composição dos custos da máquina, atuando ora como importadora, ora como fabricante local.

Nos dois casos, observa Carmacio, há vantagens e desvantagens, que devem ser maximizadas e minimizadas, respectivamente, pelo plano estratégico da empresa. “Por exemplo, a desvantagem dos compradores de equipamentos importados está no fato de não terem acesso ao Finame (programa do BNDES para financiamento de máquinas, equipamentos industriais e agrícolas de origem nacional).”

A mesma opinião tem o diretor da Jungheinrich, para quem o atual câmbio está em um patamar adequado pa-

Linde H2O 66 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2007

ra a realidade brasileira. “Importamos 100% das máquinas que comerciali-zamos e, certamente, essa relação dólar versus real nos ajudou. Mas acho que só isso não explica o sucesso ou fracasso nos negócios. Nós, importadores, temos o câmbio baixo, mas em compensação nossos clientes não têm acesso ao Finame”, aponta Gralert. E acrescenta: “Acho que a escolha por um equipamento se dá pela eficiência e produtividade, e não por causa do câmbio”.

Ele diz, ainda, que os clientes, sobretudo os grandes operadores logísticos, estão comparando preços e financiamentos com tecnologia e disponibilidade da máquina. E explica: “Não adianta ter um produto extremamente barato, com facilidade de compra, mas com tecnologia obsoleta e que tenha uma manutenção muito mais cara, quebre mais e não dê a produtividade de que a empresa necessita.”

O caminho para o crescimento Crescer e aumentar a participação no bolo são palavras de ordem nas empresas que, para tanto, pretendem investir no tripé tecnologia, diversificação e pós-vendas. E, como avalia Maks Behar, presidente da Skam Empilhadeiras Elétricas, fabricante nacional, nesse cenário o atendimento ao cliente deve ser priorizado. “As tecnologias estão cada vez mais parecidas; todos os fornecedores têm, hoje, acesso a processos mais sofisticados de produção. Por isso, o grande diferencial será mesmo o pós-vendas. É nisso que estamos trabalhando”, avisa Behar, que projeta um crescimento de faturamento e de vendas da Skam na ordem de 15% a 20%, em 2007. “Certamente, continuamos investindo no desenvolvimento de novas máquinas, com vistas a agregar mais tecnologia a elas.

Mas a principal ação visa o fortalecimento da nossa rede de representan-

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BALANÇO

Clark C 25

tes, hoje 30 em todo o país, que pretendemos qualificar ainda mais.”

O presidente da Paletrans, que espera crescer entre 8% e 10% este ano, concorda: “O pós-vendas ganha cada vez mais importância, porque a eletrônica embarcada está disponível a todos. E, quanto mais sofisticada é a máquina, mais importante é o treinamento do operador e fundamental o atendimento ao cliente.” Por isso, assegura Penteado, a Paletrans investiu forte na formação da sua rede de assistência técnica, que conta hoje com 170 pontos distribuídos por todo o Brasil. “Evidentemente, essas assistências técnicas são equipadas e/ou qualificadas dependendo da região. Onde a demanda é maior, os serviços e a disponibilidade de itens de reposição também são maiores. Mas todos são, invariavelmente, um ponto de referência para nossos clientes.”

Para a Dabo-Clark, a presença no cliente extrapola a rede de representantes. “É lógico que a oferta de um serviço bem estruturado, que ofereça um bom estoque de reposição de peças, manutenção preventiva e que esteja mais próximo dele, é imprescindível. Mas o diferencial mesmo é a presença nos clientes, sobretudo os pequenos e médios, que antes não tinham acesso a financiamentos e hoje têm. Isso os colocou na condição de compradores potenciais de empilhadeiras”, observa Carmacio, para quem estes clientes vão garantir a rentabilidade do mercado.

Esta visão, acrescenta o gerente, per-

mitiu à Dabo-Clark crescer 22% em 2006 e sustentará a ampliação da marca em 2007. “Um dos grandes gargalos da Clark, quando foi comprada, era exatamente a rede de distribuidores.

Priorizamos a sua reformulação, e, hoje, temos uma rede focada no negócio de empilhadeiras, com processos e procedimentos conforme instruções do fabricante, presente em todos os estados brasileiros. Se o cliente instalado lá em Pernambuco, por exemplo, quer comprar uma máquina de três mil quilos, customizada, temos como atender, via rede, num prazo bem reduzido”, detalha Carmacio, avisando que a DaboClark projeta um crescimento nas vendas de 50% para 2007.

Na Jungheinrich, que não revela as metas de crescimento para este ano, a parceria com o cliente também é uma questão estratégica. “Trabalhamos isso mundialmente. Tanto que a maioria dos quase três mil funcionários da empresa atua, hoje, no pós-vendas. Este perfil nos

dá uma experiência muito grande nesta área”, acentua Gralert, para quem o Brasil ainda não tem uma cultura voltada para o pós-vendas. “É uma questão cultural mesmo. O atendimento através da fábrica ou de um representante autorizado por ela ainda é muito incomum no mercado brasileiro. De modo geral, ele está mais voltado para o custo do que para a qualidade dos serviços de manutenção. O pós-venda será cada vez mais importante, mas isso também depende de uma exigência do cliente.”

O diretor da Nacco compartilha a opinião e diz que a prioridade da empresa é ampliar a rede Yale, que ainda não tem cobertura nacional. “A Hyster está em 100% do território brasileiro, com um pós-vendas de reconhecida excelência. A Yale está no Brasil há apenas seis anos, e herdamos a marca, tendo de manter a Hyster na ponta da linha.

Nosso foco, agora, é desenvolver a rede Yale no restante do país e temos isso como um dos objetivos para 2007”, avisa

Linde vende divisão de empilhadeiras

A

Kion Group, divisão de empilhadeiras do grupo alemão Linde AG, foi vendida em novembro passado para um consórcio que reúne os investidores financeiros Kohlberg Kravis Roberts & Co. (KKR) e Goldman Sachs Capital Partners, ao preço de quatro bilhões de euros. A divisão, que reúne as marcas Linde, Still e OM, alcançou em 2005 vendas em torno de 3,6 bilhões de euros.

Segundo Frank Bender, presidente das Empilhadeiras Sul Americanas (ESA), responsável pela fabricação das máquinas Still e Linde no Brasil, não haverá qualquer mudança do ponto de vista operacional e comercial.

“Tudo fica exatamente como está. Temos projetos não só para o Brasil, mas para toda América do Sul, e grandes metas a serem cumpridas nos próximos anos. E, com certeza, a ESA – que é a divisão da Kyon aqui no país – pretende crescer fortemente no mercado nacional, chegando a uma participação entre 20% e 30%, nos próximos dois a três anos.”

Na condução das duas marcas estão Wilson Vizeu, na Linde, e Adriana Firmo, na Still. Bender informa, ainda, que o grupo de investidores que adquiriu a divisão impôs metas audaciosas de crescimento para os próximos anos, quando pretende se transformar na maior empresa de empilhadeiras do planeta. “E, assim que isso for atingido, o grupo Kyon vai pa ra a Bolsa de Valores novamente”, assegura.

68 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2007

Divulgação

BALANÇO

Skam EPR

Campos, informando que a meta da Nacco é recuperar este ano o market share da empresa, que passou de 48% em 2005 para 40% no ano passado.

Para a Linde – que pretende pelo menos repetir em 2007 o desempenho de 2006, quando cresceu 12% –, o grande diferencial de mercado será mesmo o pós-vendas. “O que vale no final é o custo operacional do equipamento, e o cliente cada vez mais faz esta conta. Daí a importância do suporte de qualidade”, avalia Vizeu.

Combustão ou elétricas?

Em termos de motorização, as máquinas a combustão continuam na dianteira, com cerca de 60% do mercado nacional. Para o gerente da DaboClark, que oferece tanto empilhadeiras a combustão como elétricas, o investimento inicial para a aquisição da máquina elétrica justifica esta proporção.

“Além disso, o valor de revenda de uma máquina a combustão é muito maior, considerando um ciclo de compra e venda de 24 meses, que é o que se pratica, principalmente no segmento de locação. O preço de revenda da elétrica é maior, mas no longo prazo, em torno de 36 meses. Portanto, trata-se de uma questão financeira”, acredita Carmacio.

Ainda assim, avalia Penteado, da Pa-

letrans, há uma tendência de ampliação do uso dos equipamentos elétricos. “Por uma série de motivos. Um deles é o fato de que as empilhadeiras a combustão chegaram já ao limite mínimo de preço; portanto, são máquinas bastante competitivas. Já as elétricas estão apenas começando a entrar numa curva descendente de preços, tanto pelo aumento da demanda quanto pelo maior acesso dos fabricantes às tecnologias”, observa o presidente, acrescentando que na Paletrans, que não fabrica máquinas a combustão, a venda de empilhadeiras elétricas cresceu 31% em 2006.

Para que essa expansão comece de fato a ganhar consistência, pondera o gerente da Linde, é preciso mudar a cultura do usuário brasileiro. “A máquina

elétrica exige um operador mais capacitado, o mesmo valendo para a área de manutenção. O equipamento a combustão, por outro lado, pode ser operado por uma mão-de-obra menos qualificada e, conseqüentemente, mais barata. O mesmo perfil vale para a manutenção: um mecânico da própria empresa usuária se encarrega de cuidar do equipamento. O cliente tem este modelo muito cristalizado. Acho que até os representantes de todos os fabricantes têm também este perfil mais voltado às máquinas a combustão. É uma questão cultural mesmo”, define Vizeu.

Na opinião do presidente da Skam, hoje o segmento que mais tem investido nas máquinas elétricas é o que mantém centros de distribuição cobertos. “Se estas operações crescerem, o vo-

lume de vendas de elétricas vai crescer também”, diz Behar. Já para Gralert, ainda vai demorar muito tempo para o Brasil aderir às máquinas elétricas em maior escala. Para ele, além da questão do custo de investimento inicial, em geral entre 20% e 25% maior do que o das empilhadeiras a combustão, falta uma legislação que regulamente a emissão de poluentes por estes equipamentos em ambientes fechados. “A partir do momento em que for determinado que não será permitido mais usar máquinas que transgridam a regra, o mercado brasileiro vai, naturalmente, migrar para as máquinas elétricas.”

O diretor da Nacco pontua a discussão, observando que, a despeito da motorização, o que os usuários querem é produtividade e proteção ambiental.

“Então, o equipamento que oferecer menor nível de ruído e de fumaça, com maior produtividade, vida útil mais longa e custo de reparo menor, terá maior receptividade. E, graças às tecnologias disponíveis, tanto as máquinas elétricas quanto aquelas a combustão atendem a estas premissas”, entende Campos.

Novos nichos Ainda fortemente concentrado nas regiões Sul e Sudeste, particularmente em São Paulo, o mercado de empilhadeiras busca alternativas para ampliar suas atividades. Além de continuar apostando na locação, que responde por cerca de 40% das máquinas vendidas, os fabricantes estão identificando novos nichos. “Com a Hyster, estamos começando a entrar no segmento de movimentação de contêineres, uma área em que a empresa é muito forte no exterior, mas na qual não atuava no Brasil. Estamos bastante otimistas com relação à entrada no segmento de equipamentos pesados”, conta o diretor da Nacco.

Ele acrescenta que a empresa colocará no mercado nacional, entre este ano e 2008, novos modelos das famílias Fortis, da Hyster, e Veracitor, da Yale, lançadas em 2006. Paralelamente, a Nacco está iniciando o processo de tropicalização dos modelos que, em função da incorporação de componentes importados, ainda não têm acesso ao Finame. “Temos um programa de nacionalização em andamento, que visa o acesso ao Finame no curto prazo.”

Com um grande investimento em marketing iniciado em 2005 e parcerias com instituições financeiras, que disponibilizam linhas de crédito bastante acessíveis, a Dabo-Clark também aposta nas áreas portuárias, sobretudo na região Nordeste. Carmacio cita os portos de Suape e de Pecém, que vêm recebendo importantes investimentos.

“Portanto, é uma região que tem muito potencial para crescer e achamos que, no médio prazo, vai trazer uma descentralização de investimentos.

Nós temos equipamentos portuários que carregam contêineres vazios e que atendem à operação nos portos. Tanto que um bom volume das nossas vendas em 2006 foi na área portuária. É um nicho bastante interessante que atacamos com bastante força.”

Na Paletrans, que no ano passado lançou a empilhadeira retrátil, com vendas acima das expectativas, o parque industrial está sendo ampliado.

“Vamos aumentar a área fabril em mais 2,7 mil m2, chegando, com isso, a sete mil m2 de área total”, conta Penteado.

Já o gerente da Linde avisa que a empresa pretende aumentar a linha de produtos nacionais. “Vamos trazer mais projetos para o Brasil. São produtos que já estão testados no país e podem ser tropicalizados, porque se adaptaram bem às nossas condições. E a idéia é ter esses lançamentos ao longo de 2007”, diz Vizeu. Na Jungheinrich a ordem é a expansão das atividades para todo o país, por meio de representantes e da abertura de filiais nas regiões estratégicas, como São Paulo e Rio de Janeiro, que já contam com estrutura própria, e Paraná e Rio Grande do Sul. “Nosso planejamento prevê que, dentro dos próximos quatro anos, sejamos um dos três grandes players do Brasil”, finaliza Gralert, sem revelar as estratégias que permitirão à

empresa chegar lá.

Cláudia Malinverni

Dabo-Clark: (19) 3881-1599 Jungheinrich: (11) 4815-8200 Linde: (11) 3604-4755 Nacco: (11) 5683-8500 Paletrans: (16) 3951-9999 Skam: (11) 4582-6755

* A edição fecha em meados de janeiro

E-COMMERCE

Projeção positiva de vendas online de bens de consumo em 2007 Estudo VOL revela ritmo acelerado de crescimento no varejo

Para 2007, a expectativa é consolidar a presença nos mercados verticais, entre eles o de Logística & Transportes

C

om base nos números do ano de 2006, o Índice de Varejo Online (VOL) aponta a possibilidade de um empate na liderança do ranking dos itens mais vendidos pela internet no Brasil já em 2007. Pela estimativa, divulgada pela Câmara Brasileira de Comércio Eletrônico (Camara-e.net) e pela E-Consulting, as operações de automóveis, que tradicionalmente lideram o setor no país, têm grande chance de serem alcançadas, em volume de vendas, pelos bens de consumo, como CDs, DVDs, livros e outros itens comercializados nas lojas virtuais e nos leilões para pessoa física.

O VOL é um indicador da E-Consulting, criado em parceria com a Camara-e.net e medido pelo SRC (Strategy Research Center – Centro de Pesquisas em Estratégia), que utiliza em seu racional de cálculo o faturamento dos principais representantes do comércio eletrônico nacional, como bens de consumo, turismo (incluindo passagens aéreas) e automóveis.

As estimativas no ano passado apontavam para um montante de R$ 13,3 bilhões no indicador e, em 2007, a previsão é do VOL bater a casa dos R$ 17,4 milhões. Do total de 2006, R$ 6,4 bilhões seriam originados nas operações de vendas de autos, R$ 4,1 bilhões se referiam aos bens de consumo e R$ 2,8 bilhões ao turismo. “Há dois anos, a venda de bens de consumo representava apenas um terço do acumulado em automóveis”, afirma Gastão Mattos, consultor do Comitê de Varejo Eletrônico da Camara-

72 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2007

Compera cresce 55% em 2006

e.net. “Os números de 2006 já mostram uma representatividade de dois terços e, pelo ritmo acelerado de crescimento, projetamos que acontecerá em 2007 o empate e possivelmente até a ultrapassagem dessa modalidade.”

Em 2005, o valor das vendas de automóveis foi responsável por 52% do total do VOL; no ano passado, a previsão era de a representatividade deste segmento cair para 48,5%. No sentido inverso, a venda de bens de consumo representava em 2005 29% do montante, e em 2006 a estimativa era de atingir 31%.

As análises e estudos conduzidos pela E-Consulting apontam que o VOL equivale a aproximadamente 3,5% do varejo tradicional no Brasil – os dados são estimados a partir do índice-base do IBGE. “Mesmo com sazonalidades e oscilações refletidas em quedas em alguns meses, o VOL registrou forte crescimento frente ao desempenho da economia do país. O comércio eletrônico apresentou alta de 32% em 2005 frente a 2004, muito acima da maioria das atividades econômicas e modalidades de varejo, e deve elevar esse crescimento para 34,3% em 2006”, explica Manuel Mattos, presi dente da Camara-e.net. www.camara-e.net www.e-consultingcorp.com.br

E

mpresa do mercado de internet móvel, a Compera faturou R$ 6 milhões em 2006 no Brasil e comemora um crescimento de 55% em relação a 2005. “Acreditamos que continuaremos crescendo nessa velocidade e esperamos atingir um faturamento de R$ 10 milhões em 2007”, afirma Fabrício Bloisi, CEO da empresa que fornece soluções de comunicação no segmento corporativo para gerência de equipes de campo e de entretenimento no Brasil e América Latina.

Segundo a Anatel, há mais de cem milhões de linhas telefônicas móveis ativas no país, das quais cerca de 50 milhões possuem terminais com acesso a conteúdo WAP. Para compensar a desaceleração gradual no crescimento de sua base de usuários e a redução nos preços dos serviços de voz, as operadoras de celular estão apostando nos chamados serviços de valor adicionado (VAS).

O crescimento dos serviços de VAS no Brasil, de acordo com o Desempenho Econômico-Financeiro das Operadoras de Celular,

divulgado no site Teleco, passou de 5,5% no primeiro trimestre de 2005 para 7% no primeiro trimestre de 2006. “A Compera se posicionou recentemente como provedor completo de serviço, incluindo o conteúdo, o software, a gestão do produto e a operação do serviço. Tivemos um aumen-

to de 170% sobre o faturamento de 2005 e projetamos para 2007 a mesma taxa de crescimento”, explica Bloisi.

No mercado de mobilidade corporativa, a Compera comemora a conquista de dez novos clientes no ano passado, entre eles a Webb, Atlas Schindler, Brinks, Medcall e Global Rescue. “Tivemos um crescimento de 21,2% de licenças, ou seja, temos agora quatro mil aparelhos celulares em operação utilizando o Dispara, nossa solução para comunicação entre empresas e seus colaboradores em campo por dispositivos wireless”, revela Fábio Póvoa, vice-presidente de Negócios da Compera. “Para 2007, a expectativa é consolidar a presença nas verticais de Gás, Elevadores e

Logística & Transportes, atendendo também às operações de clientes corporativos nos demais países da América Latina.”

Prosseguir com o desenvolvimento de novos conteúdos faz parte dos planos da empresa, que em 2006 lançou o primeiro serviço de podcast (gravação digital de um programa, oferecida na internet para download em um tocador de músicas pessoal) móvel da América Latina, em funcionamento em duas operadoras no Brasil, e o Portal Wap, que já conta com cerca de dez

parceiros de conteúdo.

www.compera.com.br

GS1 insere empresas no mundo dos negócios eletrônicos Micro, pequenas e médias companhias têm à disposição ferramenta de construção de site

A

GS1 Brasil (Associação Brasileira de Automação) oferece às empresas associadas de micro, pequeno e médio portes (MPMEs) uma ferramenta que visa facilitar o acesso ao comércio eletrônico. Tratase do Membersite, que cria sites com todas as informações da empresa e seus produtos. O programa, acessado pela página da GS1, disponibiliza oito tipos de desenhos de páginas.

De acordo com o gerente do Centro de Excelência e Valor da GS1 Brasil, Ricardo Toshio Yugue, a ferramenta foi desenvolvida para que o dono do negócio crie e mantenha uma página com visual profissional, sem a necessidade de montar uma estrutura ou contratar profissionais especializados.

O gerente ressalta que, para desenvolver o conteúdo, com inserções de textos e imagens, não é necessário conhecimento profundo de informática. “É preciso apenas saber navegar na internet”, diz. “As informações são inseridas como se o empresário estivesse preenchendo um formulário”, resume.

O gerente divulga ainda que a GS1 promove semanalmente um curso, com duração de quatro horas, para explicar àqueles com dificuldades as funcionalidades e de que maneira operar o programa. “Em muitos casos, o associado já sai do curso com o site de sua empresa montado”, salienta.

A GS1 Brasil mantém uma equipe de profissionais para dar suporte constante aos parceiros, que, caso

necessário, ajuda as companhias na conclusão da versão inicial das home pages e em outras funcionalidades, como adequação de textos e fotos de produtos, configuração do DNS (endereço) e inclusão em sites de busca.

Atualmente, 300 empresas já utilizam o Membersite. Segundo Yugue, a tecnologia pode reduzir o custo com a aquisição de materiais promocionais, mas há outras vantagens. “O Membersite gera oportunidades de negócios, principalmente com clientes a longa distância, devido à facilidade no acesso às infor mações”, afirma. www.gs1brasil.org.br

Fevereiro/2007 - Revista Tecnologística - 73

A ORGANIZAÇÃO EM REDE

A Logística deu reconhecimento internacional a Paranaguá Pedro Francisco Moreira

O

superintendente da Administração dos Portos de Paranaguá e Antonina (Appa), Eduardo Requião de Mello e Silva, tem trajetória profissional que nem de longe lembra as rotinas da vida portuária. Mas é ele, formado em Filosofia, Psicologia e Psicanálise, quem pode afirmar ter posto fim às históricas filas no Porto de Paranaguá durante as safras, façanha conseguida durante os últimos quatro anos de sua gestão frente à Appa.

Inaugurado em 17 de março de 1935, o Porto de Paranaguá fechou 2006 com 32,5 milhões de toneladas movimentadas e um fluxo da ordem de 246 mil veículos carregados com grãos, crescimento de 26% sobre o ano anterior.

Secretário de Governo e secretário de Meio Ambiente no primeiro governo (1991 a 1994) do irmão Roberto Requião, que acaba de ser eleito para mais quatro anos de mandato à frente do estado do Paraná, Eduardo Requião concedeu-nos a entrevista que se segue: Quando o senhor assumiu a superintendência, o que encontrou pela frente?

Era uma vergonha histórica para o Paraná as filas de caminhões aguardando para entrar no porto de Paranaguá. Mas conseguimos transformar essa realidade. Hoje, somos o sexto porto mais importante do mundo, ganhamos respeito e somos citados como referência internacional. Sem filas de caminhões.

Como as filas foram eliminadas?

Implantamos, com recursos próprios, uma série de melhorias logísticas para o escoamento da safra, sem que para isso filas fossem formadas ao longo da BR 277. Investimos mais de R$ 150 milhões.

Que providências logísticas foram essas?

Entre as mudanças estavam a organização e remodelação do pátio de triagem, readequação do sistema Carga Online, pavimentação das vias de acesso ao porto com concreto, incentivo ao uso do modal ferroviário – com descarga de vagões durante a noite –, nomeação de cargas para o silo público, implantação do ISPS Code (normas internacionais de segurança) e a Operação Safra (sistema de 74 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2007

comboio no qual viaturas acompanham os caminhões da saída do pátio até a efetiva descarga).

E em relação aos navios, o que foi feito?

Aí a solução foi dar prioridade aos navios de grande porte no Corredor de Exportação, o que tornou as operações no porto mais dinâmicas e melhorou a taxa de ocupação dos berços, permitindo maior velocidade no embarque das cargas.

E no âmbito da burocracia, do fluxo de papéis?

Como decorrência das medidas aplicadas, acabou a especulação dos silos públicos e o uso do Pátio de Triagem para estacionamento e a troca de notas fiscais. Para se ter uma idéia da eficácia do projeto, em 2006 o Porto de Paranaguá teve uma movimentação de caminhões 26% maior do que a registrada no ano passado, sem que houvesse registro de filas.

Quais são os próximos passos?

O objetivo é aperfeiçoar o sistema a partir das nossas necessidades e das exigências dos mercados comprador e consumidor. Não desenvolvemos um sistema estático, mas sim dinâmico e atento ao que de melhor podemos fazer pelos portos do Paraná.

Como foi a participação do Governo Federal neste processo?

Não recebemos qualquer aporte federal para cobrir ou ajudar nos custos de qualquer empreendimento em Paranaguá e Antonina. Todas as obras de infra-estrutura foram feitas com recursos próprios. O último investimento federal nos portos paranaenses aconteceu há 30 anos.

Há uma receita para esse sucesso?

Acho que dessa receita constam investimentos em logística, infra-estrutura, meio ambiente, segurança, qualidade dos serviços prestados, responsabilidade social, níveis altos de produtividade e de credibilidade, a seriedade com que tratamos o sistema público e a austeridade dos nossos contratos. Enfim, muito trabalho.

Como está a saúde econômica da Appa?

Apesar de nossas tarifas estarem congeladas há cinco anos,

recuperamos um caixa falido e hoje podemos contar com recursos superiores a R$ 250 milhões para custear novos projetos de infra-estrutura.

Tecnologia e inovações também estão na ordem do dia?

Fomos os primeiros portos públicos do País a implantar o ISPS Code e, a partir de fevereiro, passaremos a contar com o Selo de Qualidade Paraná. Enquanto o ISPS Code nos credencia internacionalmente para a segurança, o Selo oferecerá aos usuários garantias de procedência das mercadorias embarcadas, atendendo aos requisitos internacionais de qualidade e agregando maior valor às operações. Afora isso, estamos sempre atentos às inovações tecnológicas.

Quais são os principais desafios e dificuldades?

A falta de uma logística integrada e de rotas marítimas engessa o crescimento dos portos brasileiros. Enquanto vemos portos do mundo com soluções integradas em logística, o Brasil ainda vive o caos dos portos estrangulados pela falta de alternativas de acesso aos modais. Em Paranaguá, lutamos contra esse problema, definindo regras estabelecidas em nome do respeito ao sistema público. Medidas sérias acabaram com filas de caminhões e de navios, demos fim à especulação que havia em cima das mercadorias e do porto. Este esforço rendeu bons resultados, tanto que acabamos de ganhar o Prêmio ABML de Logística 2006, concedido pela Associação Brasileira de Movimentação e Logística, a partir de trabalhos submetidos a um júri acadêmico escolhido pela Associação.

Explique a questão das rotas marítimas.

A insuficiência de rotas comerciais limita os portos a uma cadeia viciada, fazendo com que o crescimento das negociações entre os continentes permaneça estático e refém de interesses que excluem a América Latina dos percursos marítimos mais viáveis e comercialmente mais atrativos. Junto com isso, a falta de cargas também impede o surgimento de novas rotas para os portos brasileiros.

Como isso afeta o sistema portuário?

Cada uma dessas dificuldades influencia de maneira diferente os terminais portuários, conforme a característica de cada um. Em Paranaguá, a implantação de uma logística integrada permitiu que o porto conseguisse agilizar os processos de recebimento e de embarque de cargas. Não podemos permitir que os portos continuem sendo o gargalo da economia brasileira e, por isso, é preciso investir maciçamente em tecnologia, obras de infra-estrutura e em ordenamento logístico.

E a participação pública e da iniciativa privada?

Junto com o incentivo para utilização dos portos devem estar a implementação de políticas públicas e privadas para melhorar a cadeia produtiva, os sistemas de transportes rodoviário e ferroviário, com a abertura de novas ligações entre o interior e os portos, além da atração de novos clientes nacionais e internacionais para escoamento de produtos que estão represados por falta de alternativas logísticas ou

de volumes suficientes para justificar a abertura de novas rotas marítimas.

Pedro Francisco Moreira Presidente do Conselho de Administração da Associação Brasileira de Movimentação e Logística - e diretor-geral da CHEP do Brasil.

Fone: (11) 3371-0344 presidencia_pm@abml.org.br

LIVROS LIVRO

Panorama Logístico do CEL/Coppead

A

logística de exportação das indústrias, o perfil dos operadores logísticos e o destino das operações das tradings/empresas comerciais exportadoras (ECEs) são alguns dos temas abordados no “Panorama Logístico – Exportação: Indústrias e Prestadores de Serviço Logístico”, de autoria do Centro de Estudos em Logística (CEL) do Coppead/UFRJ, em parceria com a Odebrecht. Para a elaboração deste estudo foram realizadas entrevistas com 524 indústrias exportadoras, 27 tradings/ECEs, 32 operadores logísticos e 18 consultorias com foco no mercado de exportação.

O relatório da pesquisa mostra que 56% das indústrias aumentaram suas exportações e que 41% delas utilizam operadores logísticos. As dificuldades e riscos na exportação também são explorados no estudo: as infra-estruturas de transportes e portuárias do país foram detectadas como um dos principais problemas enfrentados pelas empresas exportadoras.

Outro lançamento do CEL é o “Panorama Logístico – Gestão do Transporte Rodoviário de Cargas nas Empresas”, em dois volumes.

Este relatório traz um extenso levantamento sobre as principais ações realizadas pelas indústrias na área de transporte, suas prioridades e expectativas. Foram entrevistadas 111 empresas, de 14 setores da economia, e as respostas foram compiladas e divididas em oito capítulos: Estrutura Organizacional e Custos; Processo de Seleção, Contratação e Remuneração; Perfil dos Transportadores e da Frota; Avaliação de Desempenho dos Transportadores; Tecnologia de Informação e Gerenciamento de Risco; Planejamento da Rede Logística; Operações de Transporte e Uso dos Ativos; e Utilização de Diferentes Modais.

No capítulo dedicado ao perfil dos transportadores e da frota, o relatório discute a utilização de operadores logísticos na atividade de

transporte, o uso de frota própria ou a opção pela contratação de transportadores e autônomos, a utilização de frota dedicada e de serviço spot e quais os motivos para uso de terceiros; já no capítulo sobre o planejamento da rede logística, são abordados a realização de operações de cross-docking ou transit point e o tempo de permanência dos

produtos nestas operações.

Panorama Logístico – Exportação: Indústrias e Prestadores de Serviço Logístico 226 páginas R$ 2.950,00 Autores diversos Panorama Logístico – Gestão do Transporte Rodoviário de Cargas nas Empresas (dois volumes) 478 páginas R$ 3.950,00 Autores diversos CEL/Coppead/UFRJ Tel.: (21) 2598-9812 www.centrodelogistica.com.br

Atlas Rodoviário aponta os gargalos

O

Guia Quatro Rodas coloca à disposição do mercado o Atlas Rodoviário 2007. A edição traz mapas com 1 milhão de quilômetros de estradas de todos os estados brasileiros, além de Mercosul, Chile e Bolívia. Há, ainda, a indicação de 3.176 quilômetros de trechos precários nos principais troncos das estradas federais e estaduais do Brasil.

Dos 13 estados que apresentam pro-

76 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2007

blemas na malha viária, a Bahia mais uma vez aparece como líder no ranking com a maior extensão comprometida: 1.494 quilômetros.

Em relação à edição passada, as vias danificadas do estado foram reduzidas em 300 km; entretanto, continuam à frente de Mato Grosso do Sul, em segundo lugar com 342 km, e Ceará, na terceira posição com 251,5 km em má conservação. Os da-

dos se referem a medições realizadas até o mês de outubro de 2006.

Atlas Rodoviário 2007 Número de páginas: 112 Escala: de 1:350.000 a 1:4.600.000 Preço: R$ 39,99 www.guia4rodas.com.br

PRODUTO

Soluções para a gestão de transportes, da Oracle A Oracle apresentou recentemente ao mercado a versão 5.5 do Oracle Transportation Management. Trata-se do primeiro produto lançado pela empresa desde a aquisição, em setembro de 2005, da G-Log, que desenvolvia softwares para a gestão de transportes. O lançamento permite baixar os custos de transporte, melhorar o atendimento ao cliente e a utilização dos ativos com sistemas de distribuição flexíveis e globais, garantindo agilidade ao planejamento e à execução de transporte global, pagamento de fretes e automação de processos de negócios em uma única plataforma. A solução abrange todos os modais de transporte – aéreo, marítimo, ferroviário e rodoviário –, incluindo remessas que necessitem de múltiplas paradas para carga e descarga. A solução pode ser adquirida separadamente ou integrada ao sistema de gestão empresarial E-Business Suite. O sistema é também capaz de otimizar a frota e os ativos dedicados por meio da análise de tarifas praticadas, volume de carga e disponibilidade de recursos próprios e de terceiros. Os usuários podem criar cenários para a combinação apropriada de transportes privados, dedicados e contratados. 0800 9701985

DPaschoal oferece balanceamento automático de pneus Desde o início deste ano, a DPaschoal disponibiliza, em seus 16 Truck Centers localizados nas regiões Sul e Sudeste, o balanceamento automático para pneus de caminhões. O novo método substitui os tradicionais “chumbinhos” por micro-esferas de vidro, que são soltas no interior dos pneus e distribuem-se por meio da força centrífuga, fixando-se nos pontos onde o pneu demanda o contrapeso para manter-se balanceado. De acordo com o uso e a mudança nos pontos que necessitam de contrapeso, as micro-esferas migram dentro do pneu, adaptando automaticamente o balanceamento e aumentando a validade do serviço em relação à técnica tradicional. O sistema já é utilizado no Canadá, Estados Unidos e países europeus. Entre as vantagens estão a possibilidade de utilizar o serviço durante toda a vida útil da banda de rodagem, economia de pneus, combustíveis e tempo. Além de comercializar e instalar o sistema nos Truck Centers, a empresa também vende o kit avulso em suas lojas.

0800 7705053 78 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2007

Rádio wireless para telemetria, da WNI A WNI do Brasil, que desenvolve projetos de construção e integração de redes com soluções wireless de rádio ponto-a-ponto e ponto-multiponto para aplicações de voz, dados e vídeo, coloca à disposição do mercado o rádio RD915 para telemetria e comunicação de dados com tecnologia de espalhamento espectral (spread spectrum). A novidade opera na faixa ISM – isenta de licenciamento Anatel – de 902-928 MHz. O RD915 pode ser aplicado em qualquer situação em que seja preciso controlar, interligar e monitorar a distância equipamentos ou sensores industriais. O produto possui dimensões 10x12x4 cm, é leve, robusto, possui velocidade máxima de comunicação de 500 kbps (bits por segundo), interface serial padrão RS-232C e interfaces opcionais ethernet ou RS-485. A potência de saída variável até 1W (+30dBm) e sensibilidade máxima do receptor de -110 dBm possibilitam que o rádio opere em diferentes ambientes sob condições climáticas críticas. Entre as aplicações do RD915 estão o acionamento remoto de máquinas, a leitura automática de energia elétrica, água e gás e a leitura de sensores remotos em níveis de rios e ao longo de oleodutos e gasodutos. O rádio também pode ser utilizado para automação de sistemas em agricultura e de saneamento básico, telemetria em geral e redes internet de baixa velocidade. (41) 3240-7600

Leitor sem fio com maior autonomia, da Hand Held A Hand Held disponibiliza no mercado o leitor sem fio 4820i, capaz de fazer 50 mil leituras sem precisar de recarga, graças ao gerenciamento de bateria realizado por meio da tecnologia Lithium-lon, o que faz dele um equipamento ideal para as aplicações em campo. Além disso, apresenta condições de uso em ambientes hostis, pois possui uma estrutura reforçada que suporta até 50 quedas de uma altura de até dois metros. O 4820i exibe, também, tecnologia de decodificação de imagem Adaptus 5.0, que permite a leitura de códigos lineares e bidimensionais (2D) em variados ângulos, além de códigos danificados ou com impressão ruim. Possibilita, ainda, a captura de imagens digitalmente, o que reforça sua vocação para o trabalho em campo. (21) 2178-0500

GHC apresenta sistema para manuseio de carga A Ground Handling Consultants (GHC), que disponibiliza soluções relacionadas à indústria aérea, traz para o Brasil um sistema informatizado standard de manuseio de carga. Denominado Elwis, é fabricado pela Lufthansa Systems e destinado às operações de carga e gerenciamento de hubs. Os benefícios do sistema são a redução dos custos na área de armazenagem, o aumento do volume movimentado entre 25% e 40% e redução de 44% da força de trabalho.

Outra vantagem é a redução nos custos com TI por oferecer, em um único sistema, um pacote completo de soluções – documentação, manuseio físico, relatórios gerenciais, planejamento e monitoração, comunicações e faturamento. O produto permite, ainda, a troca de informações e mensagens com o sistema próprio das companhias aéreas e os utilizados por prestadores de serviço e pela alfândega. As informações relacionadas às transações comerciais podem ser consultadas via web. O Elwis foi todo desenvolvido na plataforma Windows XP, reduzindo os investimentos na implantação. (21) 2264-7928

Empilhadeira trilateral, da Skam Otimizar o espaço para permitir a armazenagem de uma quantidade maior de produtos e cargas é um dos principais benefícios apontados pela Skam com o uso da empilhadeira EPL-OS Trilateral. Desenvolvida especialmente para movimentar cargas leves em corredores estreitos, de 1,4 m a 1,6 m, a nova empilhadeira é do tipo patolada, para trabalhos com operador sentado, possuindo capacidade para movimentar cargas de 600 kg a 1.600 kg, em alturas de até 7,3 m. O seu carro de translado permite rotacionar a carga até 180º, diminuindo a necessidade de manobras dentro do corredor. Ela é fabricada sob encomenda e pode ser utilizada por empresas de todos os segmentos industriais e comerciais. (11) 4582-6755

Tampas para envase de produtos químicos e agroquímicos, da Unipac As novas tampas fabricadas em polipropileno (PP) pela Unipac visam atender às necessidades do mercado de produtos químicos e agroquímicos. Com 63 mm ou 45 mm de diâmetro, as tampas autolacráveis são desenvolvidas para aumentar a proteção contra abertura involuntária, violação ou vazamentos.

Possuindo um lacre alinhado ao anel, unido por pontos de ligação com inclusão do sistema de arraste, para facilitar a abertura e suportar o torque elevado de fechamento, elas contam ainda com “pinças” para fixação do selo de alumínio de segurança, o que elimina a necessidade de cola. As tampas com 63 mm de diâmetro fazem conjunto com as bombonas co-extrudadas de 20 litros, recém-lançadas pela empresa, enquanto as tampas de 45 mm são apropriadas para frascos de um litro. (11) 4166-4260 Fevereiro/2007 - Revista Tecnologística - 79

AGENDA

INTERNACIONAL II Congresso de Logística Internacional – Gestão Logística de Classe Mundial. 19 e 20 de fevereiro, Centro de Convenções Westin Camino Real, Cidade da Guatemala. Organização e informações: Panamerican Consulting Group.

Tel: (502) 2327-2600 smendez@panamericanconsulting.com www.panamericanconsulting.com CeBIT 2007 – Feira Internacional de Tecnologia da Informação, Telecomunicações, Softwares e Serviços.

15 a 21 de março, Hannover, Alemanha. Organização: Deutsche Mes-

se AG. Informações no Brasil: Hannover Fairs no Brasil.

Tel: (11) 3521-8000 hanover@hanover.com.br www.cebit.de SITL – Salão Internacional de Soluções Logísticas. 27 a 29 de março, Paris, França. Organização e informações: Reed Exhibitions.

Tel: 00 33 (0) 1 5521-3491 www. salon-sitl.com Hannover Messe 2007 – Feira Mundial da Indústria e Automação. 16 a 20 de abril, Hannover, Alemanha.

Organização: Deutsche Messe AG. Informações no Brasil: Hannover Fairs no Brasil.

Tel: (11) 3521-8000 hanover@hanover.com.br www.hannovermesse.de Salão Internacional da Movimentação Industrial – Salão dos Meios, Sistemas e Serviços Integrados para a Logística e o Transporte. 9 a 12 de maio, Bolonha, Itália. Promoção: Associazione Italiana Sistemi di Sollevamento, Elevazione e Movimentazione – AISEM. Informações: www.fiere mostre.it

NACIONAL Intensivo para Gestores de Logística e Supply Chain. 8 e 9 de março, São Paulo, SP. Realização e informações: Ceteal.

Tel.: (11) 5581-7326 secretaria@ceteal.com www.ceteal.com A Lei Sarbanes-Oxley na Armazenagem e na Logística. 19 de março. Armazenagem e Logística para Auditores Internos da Lei Sarbanes-Oxley.

20 de março. A Lei Sarbanes-Oxley na Armazenagem e na Logística – Setor Elétrico. 21 de março. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Chermont Engenharia e Consultoria.

Tel.: (11) 3803-8900 mdechermont@chermont.com.br www.chermont.com.br Process Simulator: Simulação em Visio. 26 de março. Workshops: Aprimorando o PCP através da Tecnologia de Simulação. 8 de março. Agregando poder de análise ao MS Visio – Tecnologia de Simulação Process Simulator. 12 de março. Todos em São 80 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2007

Paulo, SP. Organização e informações: Belge Engenharia e Sistemas.

Tel.: (11) 5561-5353 cursos@belge.com.br www.belge.com.br Formação em Logística Empresarial.

3 de março. Técnicas Avançadas de Gestão Logística. 10 de março. Planejamento Logístico Integrado. 20 e 21 de março, Rio de Janeiro, RJ. Formação em Logística Empresarial. 17 de março, São Paulo, SP. Informações e inscrições: Centro de Estudos em Logística (CEL) do Coppead/UFRJ. Tel.: (21) 2598-9812 cel@centrodelogistica.com.br www.centrodelogistica.com.br Introdução à Simulação com Arena.

5 a 7 de março. Análise de Dados para Tomada de Decisão. 8 e 9 de março. Ambos em São Paulo, SP. Organização e informações: Paragon.

Tel.: (11) 3849-8757 infoweb@paragon.com.br www.paragon.com.br

Gol – Gestão de Operações e Logística. 9 de março. Sistema Kanban. 20 de março. Organização e informações: Fundação Vanzolini.

Tel.: (11) 3541-3789, ramal 18 cursosabertos@vanzolini.org.br www.vanzolini.org.br

Pós-Graduação e Longa Duração Especialização em Operações Logísticas e Técnicas de Decisão – Pós-Graduação Lato Sensu. Matrículas até o dia 26 de fevereiro. Início dia 17 de março. Aulas aos sábados. Carga horária: 360 horas. Informações: Universidade Cidade de São Paulo – Unicid.

Tel.: (11) 2178-1212 www.cidadesp.edu.br Especialização em Logística Empresarial. Início: 28 de fevereiro. Aulas às quartas e quintas-feiras. São Paulo, SP. Informações: Fundação Vanzolini.

Tel.: (11) 3814-7366 cursosabertos@vanzolini.org.br www.vanzolini.org.br

AGENDA

Formação em Logística Empresarial.

Carga horária de 168 horas e duração aproximada de 11 meses. Início: 3 de março, no Rio de Janeiro, RJ; e 17 de março em São Paulo, SP. Aulas aos sábados. Organização e informações: Centro de Estudos em Logística (CEL) – Coppead/UFRJ. MBA em Logística. Carga horária: 360 horas. Início em março de 2007 e duração de nove meses. Turmas no Rio de Janeiro, RJ. Organização e informações: Centro de Estudos em Logística (CEL) – Coppead/UFRJ. Curso de Planejamento Integrado de Demanda e Estoques. Carga horária: 168 horas. Início: março. Término: dezembro. Aulas aos sábados. Turmas no Rio de Janeiro, RJ. Organização e informações: Centro de Estudos em Logística (CEL) – Coppead/UFRJ. Tel.: (21) 2598-9812 cel@centrodelogistica.com.br www.centrodelogistica.com.br

Pós-Graduação em Logística Empresarial (lato sensu). Início em março de 2007, término em julho de 2008. Carga horária: 428 horas. Em São Paulo, SP. Organização e informações: Centro de Estudos Técnicos e Avançados em Logística – Ceteal.

Tel.: (11) 5581-7326 secretaria@ceteal.com www.ceteal.com CBA Ibmec em Logística – curso de pós-graduação lato sensu. Carga de 360 horas, distribuídas em aproximadamente 12 meses. Próxima turma: maio de 2007. Belo Horizonte, MG. Organização e informações: Ibmec Minas Gerais.

Tel.: (31) 3247-5757 contactcenter@ibmecmg.br www.ibmec.br/mg

mações: Grupo de Pesquisa e Extensão em Logística Agroindustrial _ Esalq-Log. Tel.: (19) 3429-4580 esalqlog@esalq.usp.br http://log.esalq.usp.br Intermodal South America 2007. 24 a 26 de abril. Transamérica Expo Center. São Paulo, SP. Organização e informações: DMG World Media.

Tel.: (11) 3815-9900 www.intermodal.com.br

Seminários, Feiras e Conferências

II Fórum Internacional de Tecnologia da Informação aplicada à Logística & Supply Chain. 16 e 17 de maio, Hotel Sofitel, São Paulo, SP. Organização e informações: Centro de Estudos em Logística (CEL) – Coppead/UFRJ. Tel.: (21) 2598-9812 cel@centrodelogistica.com.br www.centrodelogistica.com.br

4o Seminário Internacional em Logística Agroindustrial. 15 e 16 de março, Piracicaba, SP. Organização e infor-

Veja agenda completa de cursos, seminários, MBAs e demais eventos no: www.tecnologistica.com.br/site/5,1,53.asp

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO Assine Tecnologística . . . . .81

Hyster . . . . . . . . . . . . . . . . .11

Rentank . . . . . . . . . . . . . . . .47

Agra . . . . . . . . . . . . . . . . . .63

JobLog . . . . . . . . . . . . . . . . .34 e 35

Rodovisa . . . . . . . . . . . . . . .46

Artama . . . . . . . . . . . . . . . .33

Jungheinrich . . . . . . . . . . . .53

Seac . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26

BT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19

Libra Terminais . . . . . . . . . .23

Still . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27

CEL/Coppead . . . . . . . . . . .61

Luft Transports . . . . . . . . . .3ª capa

Tecnologística Online . . . . .75

Columbia . . . . . . . . . . . . . .06 e 07

Marimex . . . . . . . . . . . . . . .17

Top Flex . . . . . . . . . . . . . . .69

Consmetal . . . . . . . . . . . . . .30

Matra . . . . . . . . . . . . . . . . . .56

Tópico . . . . . . . . . . . . . . . . .13

Dal Logística . . . . . . . . . . . .16

Metropolitan . . . . . . . . . . . .71

Trust Consultoria . . . . . . . .51

DHL . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39

MKS Equipamentos . . . . . .57

Vale do Rio Doce . . . . . . . .15

DNK International . . . . . . .31

Montiaço . . . . . . . . . . . . . . .70

Vix Logística . . . . . . . . . . . .2ª capa

Exata Logística . . . . . . . . . .4ª capa

MSI . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67

Vulcan . . . . . . . . . . . . . . . . .55

Exp. Brilhante . . . . . . . . . . .29

Nautika . . . . . . . . . . . . . . . .25

Yale . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77

FGV . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21

Prado Chaves . . . . . . . . . . .26

Fipecafi . . . . . . . . . . . . . . . .43

Psion Teklogix . . . . . . . . . . .05

82 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2007