Revista Tecnologistica - Ed. 126 - 2006

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LOGÍSTICA - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT - MOVIMENTAÇÃO - ARMAZENAGEM EMBALAGEM - TRANSPORTE - INFORMÁTICA APLICADA

ANO XI - Nº 122 - Janeiro 2006

SUMÁRIO

SUMÁRIO

DEMANDA

MERCADO As novidades do mercado brasileiro de logística estão nesta seção

ESPECIAL Conheça os vencedores do Prêmio Volvo de Logística 2005

MOVIMENTAÇÃO

48

A Alpargatas implanta piloto de VMI com distribuidores das sandálias Havaianas.

Com resultados surpreendentes, projeto será ampliado em 2006

INFRA-ESTRUTURA

O balanço do mercado de empilhadeiras em 2005, um ano de crescimento acima do projetado para o setor

08 36 42

58

Sepetiba Tecon, Santos Brasil e Tecon Rio Grande são os destaques da segunda parte de nossa reportagem sobre os terminais privativos brasileiros

CEL/COPPEAD

Maurício Lima apresenta os resultados da pesquisa inédita do CEL que levantou os custos logísticos brasileiros

ARTIGO

José Ramos, Miguel Juan Bacic e Luiz Manoel Aguilera analisam as normas da qualidade no setor de transporte rodoviário de cargas no Brasil

E-COMMERCE

Destacamos o crescimento acelerado da Direct Express e o início da operação virtual da Blockbuster, em parceria com a Total Express

PRODUTOS

Veja o que existe de melhor e mais novo em sistemas, equipamentos e serviços de logística nesta seção

AGENDA

Os principais cursos, seminários, feiras e eventos do setor estão em nossa agenda

64 72

RADIOFREQÜÊNCIA Indústria de autopeças Sabó automatiza sua área de preparação de borracha com o auxílio da tecnologia de RFID

EVENTO

78 84

Prêmio ABML tem número recorde de trabalhos inscritos

A ORGANIZAÇÃO EM REDE

90

Pedro Moreira brinda 2006 destacando a importância da inovação dentro das corporações

92 96 Capa: Fernanda Masini

88

EDITORIAL Publicare Editora Ltda. www.publicare.com.br

Diretores Shirley Simão shirley@publicare.com.br

Jorge Roberto Simão jorge@publicare.com.br

Um bom ano, apesar de tudo

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m 2005, mais uma vez o Brasil demonstrou sua enorme capacidade de sobrevivência, crescendo apesar da crise política vivida no segundo semestre. Embora o crescimento tenha sido muito aquém do esperado, crescemos, e isso por si só já é um ato de resistência, demonstrando que política e economia finalmente se descolaram, ao contrário de anos passados em que um simples boato era capaz de derrubar bolsas e moeda e aumentar a inflação.

Novamente, o segmento de logística mostra sua força, com números muito superiores ao crescimento geral do País. Basta ver o comportamento do segmento de empilhadeiras publicado nesta edição – que é muito representativo para a economia, pois está diretamente ligado à movimentação de produtos.

Vale destacar também a confiança dos empresários do setor, em que pesem as dificuldades, como os juros altos, baixa oferta de crédito, além da própria crise política. Sobrevivência!

E este não foi o único segmento a crescer: se pegarmos os números separados dos balanços das empresas – alguns publicados nesta edição –, veremos que o desempenho do setor de logística como um todo foi excelente. Em época de competição acirrada, luta por mercados interno e externo e redução de custo, é natural que a logística assuma seu lugar na prioridade das empresas embarcadoras. É aproveitar a onda.

Não poderíamos deixar de destacar aqui os vencedores do Prêmio Volvo de Logística 2005, entregue no dia 15 de dezembro em São Paulo, cerimônia que uniu a nata da comunidade logística e demonstrou o interesse crescente do mercado neste prêmio, iniciativa conjunta da Volvo do Brasil, da Tecnologística e do Centro de Estudos em Logística (CEL) do Coppead/UFRJ. O perfil dos premiados mostra que o mercado está amadurecendo e reconhecendo as empresas capazes de atender à cadeia de suprimentos dos clientes de forma integrada, com serviços sofisticados.

Nesta edição, trazemos a cobertura completa da cerimônia de entrega do Prêmio Volvo de Logística, com a análise da pesquisa que lhe deu origem, contendo informações de suma importância para quem quer entender, atuar e vencer neste mercado. Desde já nossos parabéns à TNT Logistics, a grande vencedora pelo quarto ano consecutivo, e à DHL Solutions, Exel Logistics, Wilson, Sons, Katoen Natie e Julio Simões, também ganhadoras do prêmio.

Ano de eleições, que em 2006 nossa classe política consiga ter um pouco mais de grandeza e merecer o País que representa. Ou, como diria o poeta João Cabral de Mello Neto, que o ferro possa comer a ferrugem e o sim comer o não.

Desejamos a todos um ótimo 2006.

Ano XI - N.º 122 - Janeiro/2006 www.tecnologistica.com.br Redação, Administração e Publicidade Rua Humberto I, 281 CEP 04018-030 - São Paulo - SP

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Editora Silvia Antunes Marino - MTb 18.556 silvia@publicare.com.br

Reportagem Flávio Freitas Aiuri Rebello

Revisão Mirtis de Aguiar Vallim

Arte Antonio Carvalho de Faria Neto Fernanda Masini

Publicidade Alessandra Amadei Eládia San Juan Odail Caproni Argentina V. y V.S.R.L. Montañeses 2161 - 4.º “D” (1428) Buenos Aires - Argentina Tel./Fax: (0054 11) 4788-5531 Periodicidade Mensal Circulação Nacional

Conselho Editorial Antonio Bolzani; Antônio Galvão Novaes; Antônio L. de Carvalho; Arthur A. Hill; César Lavalle; Hugo Yoshizaki; Marcos Isaac; Pedro F. Moreira; Rui Ávila; Ruy Piazza Filho; Walter Zinn.

A Revista Tecnologística não se responsabiliza pelo conteúdo dos artigos assinados, bem como pelas opiniões emitidas pelos entrevistados. Reprodução total ou parcial permitida, desde que citada a fonte. Registrada no 1.º Cartório de Reg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos termos da Lei n.º 5.250/67 (Lei de Imprensa). Marca Registrada INPI n.º 818.454.067.

Associada à

Shirley Simão ISSN 1678-8532

06 - Revista Tecnologística - Janeiro/2006

Tiragem auditada pelo

AC Comunicções

MERCADO

DM assume operação logística da Vonpar Empresa fica responsável por todo o gerenciamento na importação de pré-formas

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Divulgação

esponsável pela fabricação e distribuição de bebidas da linha Coca-Cola e pela distribuição da água mineral Charrua e da linha Kaiser para os Estados do Rio Grande do Sul e Santa Catarina, a franqueada Vonpar Refrescos contratou a DM Transporte e Logística Internacional para ser a operadora logística na importação de préformas de PET de seus fornecedores na Argentina e no Uruguai. As pré-formas são utilizadas na produção de embalagens sopradas para bebidas carbonatadas e não-carbonatadas.

A parceria da DM com a Vonpar teve início em 2002, quando a então transportadora começou a trazer as pré-formas do Uruguai e da Argentina para as quatro fábricas da franqueada Coca-Cola no Sul do Brasil, localizadas em Porto Alegre, Farroupilha e San-to Ângelo (RS) e Antônio Carlos (SC).

Desde julho deste ano, a DM passou a controlar, para esse cliente, todo o processo de transporte, importação, desembaraço aduaneiro, armazenagem e entrega de cerca de 45 mil caixas carregadas em 900 viagens por ano. Está sob a responsabilidade da agora operadora logística a integração de todas as atividades e o planejamento junto ao cliente de uma cadeia logística mais eficiente para a operação, a partir de um estudo so- bre

08 - Revista Tecnologística - Janeiro/2006

os modais, as fronteiras, as rotas e os processos aduaneiros mais adequados. O CD para a armazenagem das pré-formas é totalmente admi-nistrado pela DM e está em processo de finalização.

Para essa operação, a empresa chega a realizar, nas épocas de maior demanda, um total de cem viagens por mês, utilizando caminhões próprios e frota terceirizada. “Hoje, as cargas são entregues via modal rodoviário, mas o marítimo já entrou em testes e há a possibilidade de este entrar em linha definitiva nas rotas vindas do Uruguai. Já há uma parceria com os embarcadores e estamos buscando portos para o desembarque”, explica Ricardo Mincarone, diretor-geral da DM. A DM está há cerca de um ano em preparação para atuar como operadora logística. Foi feita a alteração da razão social da empresa, disponibilizados novos serviços e criado o cargo de gerente de Logística. A empresa partiu em busca de uma parceria, efetivada com o contrato assinado com a Vonpar. “É importante que a Vonpar fique satisfeita, não somente com o ganho na redução do custo, mas com a agilidade proporcionada para o abastecimento da sua linha de produção com

as embalagens de préformas vindas do exterior”, afirma Mincarone.

“A DM foi escolhida pela credibilidade e experiência no mercado internacional”, explica John Sevante, gerente de Suprimentos da Vonpar. “Nossa intenção é reduzir o custo total da cadeia logística e não apenas o custo do frete, pois estes gastos envolvem estoque, atividades administrativas, sistemas de tecnologia de informação, despachos aduaneiros e outros serviços”, completa Sevante.

Terceira maior distribuidora de Coca-Cola no Brasil, a Vonpar tem atualmente quatro fábricas e quatro CDs, atendendo a 75% do Rio Grande do Sul e 100% de Santa Catarina. Nos dois Estados, ela conta com cerca de 82 mil clientes e a produção média mensal é de 52 milhões de litros de bebidas. Este número representa 51,2% de participação nos segmentos de bebidas não-alcoólicas nos dois Estados.

A DM estenderá a sua atuação como operadora logística para mais três clientes nos próximos doze meses.

“A meta da empresa é chegar a 30% do faturamento com operações logísticas em um prazo de três anos”, completa Mincarone. Com matriz em Eldorado do Sul (RS) e filiais em São Paulo, Buenos Aires, Santiago do Chile e Montevidéu, a DM oferece serviços entre Brasil, Argentina,

Uruguai e Chile.

Divulgação

Randon vende silos estacionários para a Suzano Petroquímica

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Randon Implementos, fabricante de implementos rodoviários, concluiu a venda de quatro silos estacionários destinados à estocagem de polipropileno para a Suzano Petroquímica, líder latino-americana na produção de resinas de polipropileno e a segunda maior produtora de resinas termoplásticas do Brasil. Os silos serão entregues até o final de março de 2006 e instalados na unidade da Tramontina em Recife (PE), operada pela Suzano. Lá, serão utilizados para a estocagem de polipropileno, em um investimento em torno de R$ 1 milhão, realizado com recursos próprios da Suzano. A planta de Pernambuco é destinada à fabricação de cadeiras e mesas de plástico.

Os silos contam com capacidade de 240 m3, 4,2 metros de diâmetro e altura de 20 metros, e exigem um sistema de logística especial para o seu transporte e instalação. A Randon oferecerá, juntamente com os silos, toda a infraestrutura necessária para a instalação dos produtos em Pernambuco. “Nós faremos o transporte dos silos por rodovia, porque o custo é menor do que por via fluvial. Eles serão trans-

portados em uma prancha rodoviária especial desde a fábrica em Caxias do Sul (RS) até Recife. Lá, a Randon realizará a instalação dos silos, montados verticalmente. Toda esta operação será realizada por nossa conta, mas o fluxo do produto armazenado será feito pela Suzano”, explica Marcos Zanotti, diretor Comercial da Randon Implementos. A viagem tem previsão de duração de vinte dias.

O segmento de silos estacionários na empresa cresceu 161% em 2005 em relação a 2004, com 34 unidades produzidas. “Grande parte teve como destino a indústria petroquímica e os equipamentos tinham capacidade de 60 a 80 m3”, explica Zanotti. Para 2006, a empresa espera uma continuidade do crescimento do setor, principalmente no segmento de granéis petroquímicos. “Trata-se de um negócio recente da Randon, pois estamos trabalhando neste segmento há cerca de quatro anos e acreditamos no seu crescimento, porque a logística da área de granéis está se fortalecen do”, conclui o executivo.

Randon: (54) 3209-2000

MERCADO

Ouro e Prata oferece novo serviço e inaugura unidade no RS Agência criada pelo grupo cuidará de projetos em diversos modais

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Grupo Ouro e Prata acaba de criar a Agência Sul Americana de Serviços (ASAS), que funcionará como o braço do grupo para viabilizar projetos integrados aos modais rodoviário, aéreo e marítimo. A nova agência, presente em três unidades no Brasil – São Paulo, Cachoeirinha e Uruguaiana (RS) – e duas no exterior (Argentina e Uruguai), oferecerá soluções na gestão, agenciamento e representação de transporte, serviços logísticos, assessoria em comércio exterior e

serviços em fronteira. O grupo é agora composto, além da agência, por um operador logístico (Ouro e Prata Armazéns e Serviços Logísticos), uma empresa para transporte de passageiros (Viação Ouro e Prata) e uma operadora turística (Ouro e Prata Turismo).

“Começamos o projeto em 2004 e já estamos prestando serviços de agenciamento do modal rodoviário para o Brasil e para o Mercosul. Quanto aos modais aéreo e marítimo, para importação e exportação, foi iniciada a

prestação de serviços para um freight forwarder”, explica Sérgio Luiz Fleck, diretor da Ouro e Prata.

Em vez de criar um departamento dentro do operador logístico, o grupo resolveu criar uma empresa com equipe, serviços especializados e identidade próprios.

Para viabilizar essa nova gama de serviços, a Ouro e Prata Armazéns e Serviços Logísticos também investiu na abertura de uma unidade em Uruguaiana, cuja estrutura está disponível para qualquer transportadora ou operador logístico.

Os serviços que serão efetuados na nova filial são o recebimento, conferência e distribuição de documentos entre despachantes e a Receita Federal; o acompanhamento da apresentação/liberação de mercadorias e veículos dentro da Estação Aduaneira; o fornecimento de informações e monitoramento de veículos; o estacionamento de veículos e atendimento a motoristas; a consolidação e estiva de carga; a contratação de veículos; a averbação de seguros e gerenciamento de risco e armazenagens temporárias; e a terceirização de Centros de Distribuição e Armazenagem (CDA).

A nova unidade tem uma área total de 33 mil m². A estrutura é composta por um armazém-terminal (com 12 docas de carga e descarga) com 1.700 m², prédio administrativo e um pátio de estacionamento com 20 mil m². “É uma boa opção para o transporte por meios próprios, ou seja, a exportação de veículos que seguem rodando até o

destino”, finaliza Fleck.

Ouro e Prata: (51) 3470-0000

10 - Revista Tecnologística - Janeiro/2006

MERCADO

DHL Express comemora crescimento e anuncia novos serviços Empresa dobrou de tamanho nos últimos dois anos

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DHL Express divulgou em dezembro seus números relativos a 2005 e as expectativas para o próximo ano, além dos planos e novos serviços. Nos últimos dois anos, a empresa duplicou de tamanho no Brasil e espera, até 2009, quintuplicar suas operações, principalmente com o crescimento no mercado doméstico. Somente no Nordeste, o crescimento foi de 58% em 2005 em relação a 2004 e o plano é dobrá-lo em 2006.

Para tanto, a empresa anunciou a abertura de novos hubs e novas filiais no País. De acordo com Thais Marca, vice-presidente Comercial da companhia, os hubs deverão ser localizados provavelmente no Recife, em Brasília e em Curitiba. “Hoje, atendemos a 1.500 cidades no Brasil, número que pretendemos dobrar até 2007”, afirmou Fernando Cotarelli, vice-presidente de Operações da empresa.

Além disso, a DHL anunciou a efetivação da mudança de seu Gateway de Viracopos (em Campinas, SP) para o aeroporto de Guarulhos, próximo à capital paulista.

TI Nos últimos dois anos, a DHL investiu cerca de R$ 10 milhões em TI para facilitar a cadeia logística. Foram lançadas novas ferramentas eletrônicas – DHL Connect, Easyship e EAWB* –, permitindo que quase que 70% dos pedidos de coleta ocorram de forma eletrônica.

A meta é atingir os 90% de solici-tações por meio eletrônico até o final de 2006 e, para tanto, a empresa está lan12 - Revista Tecnologística - Janeiro/2006

çando um novo produto para transmissão móvel de dados. Com ele, os couriers (entregadores que ficam nas ruas) ganharam novos PDAs com scanners, que lêem o código de barras de cada encomenda e transmitem os dados pela rede GPRS de alta veloci-dade da TIM. Anteriormente, o courier coletava os dados e só os atualizava na rede quando retornava à empresa. “Com a rede da TIM, a entrada dos dados se dá praticamente em tempo real”, afirma Cotarelli.

Outro serviço já disponibilizado é o envio de mensagens SMS para o ce-lular dos clientes, com informações de coleta e entrega, procedimento que também pode ser feito para os couriers em trânsito. Isso diminui o tempo de checagem dos envios de cerca de quatro horas para 15 minutos.

A empresa anunciou ainda o lançamento de uma ferramenta para importação e exportação, o DHL Exporta, para todos os clientes e através do qual todos os documentos exigidos nas operações são enviados eletronicamente para a Receita Federal, que os confere antes da chegada física dos produtos, agilizando os trâmites.

Para 2006, a empresa anuncia investimentos em tecnologia para o monitoramento da temperatura via satélite para cargas refrigeradas. Serão lançadas ainda embalagens refrigeradas para químicos e fármacos, que evitam a utilização de caminhões refrige-rados, método que não garante a ma-nutenção da temperatura ideal ao longo de toda a cadeia. A própria em-balagem manterá a temperatura du-rante todo o percurso.

De acordo com Cotarelli, apesar do custo dessas embalagens ser um pouco maior, o mercado paga por isso, pois dá mais peso à qualidade do que ao preço. “As embalagens podem ainda ser alugadas ou compradas, podendo ser reutilizáveis ou descartáveis, agi-lizando todo o trâmite das cargas, além de manter a temperatura ideal”. O vice-presidente afirmou ainda que é intenção da empresa lançar produtos específicos para cada tipo de indústria atendida, já que cada uma apresenta características distintas.

Thaís Marca afirmou que a DHL Express Brasil é a maior operação da empresa na região, que engloba ainda o Caribe, a América Central e o Cone Sul, e é atualmente um dos três grandes destinos de investimentos da empresa, ao lado de China e Índia. Os maiores mercados da DHL, no doméstico, são a indústria high tech e, no internacional, as indústrias automotiva e química.

Para 2006, a empresa irá investir cerca de R$ 20 milhões “no mínimo” nos projetos de expansão e serão lançados produtos para as operações de importação, que vêm crescendo muito no País. Entre as metas de médio prazo está a de equilibrar o peso das opera-ções internas e externas, que hoje são de 20% e 80%, respectivamente,

para meio a meio.

DHL Express: (11) 3618-3200

*Detalhes sobre esses serviços no Tecnologística Online: http://www.tecnologistica. com.br/site/5%2C1%2C16%2C11113.asp

Vendas de Natal impulsionam serviços da Total Express

P

ara suprir o aumento da demanda com as vendas de final de ano, a Total Express investiu na contratação de pessoal e aumentou a mão-de-obra em 41% no mês de dezembro, entre funcionários efetivos e temporários.

Desse total, 60% estão reforçando o segmento de fullfilment (manuseio, picking e packing) e 40% trabalhando na área de distribuição.

Com frota própria e terceirizada, a empresa opta pela segunda forma para a prestação de serviços neste momento. “Contratamos terceirizados para estes dois meses porque se trata de um movimento sazonal”, explica Sérgio Brito, gerente Comercial e de Marketing da empresa.

A Total Express atua no segmento de entrega fracionada de pequenas e médias encomendas para qualquer lugar do Brasil, principalmente de produtos comercializados pela internet.

“Cerca de 15% do total do faturamento da empresa nos meses de novembro e dezembro são provenientes da entrega de brindes natalinos”, afirma Luiz Roberto Cichini, gerente de Logística da companhia. Em novembro, o total de entregas da empresa chegou a 150 mil e a estimativa era realizar 180 mil em dezembro, das quais entre 25 e 30 mil eram brindes.

Para atender à operação de armazenagem, há um espaço dedicado de 2.500 m2. A montagem de kits também é uma atividade em crescimento. “Uma empresa foi contratada por nós para a montagem de sacolas de viagens com cartões de Natal nominativos, por exemplo, mas os kits são compostos geralmente por três ou quatro itens”, exemplifica Cichini.

Total Express: (11) 2168-3200

Janeiro/2006 - Revista Tecnologística - 13

MERCADO

Novas operações da Faster Brasex Empresa inaugura expedição aérea no Centro-Oeste e distribui kits escolares em São Paulo

E

m decorrência da forte demanda por transporte aéreo de carga na região Centro-Oeste, o Grupo Faster Brasex inaugurou, em novembro, bases de expedição aérea em Brasília e Goiânia. O Grupo já possuía terminais de distribuição pelo modal rodoviário nestas cidades, que foram adaptados para operar também com cargas aéreas. Antes disso, a empresa possuía bases de expedição para o modal aéreo em São Paulo, Rio de Janeiro e Campinas (SP). Agora, o Grupo Faster Brasex distribui para todo o Brasil a partir da região CentroOeste também por via aérea, através dos aeroportos de Goiânia e Brasília.

O Centro-Oeste possui um forte potencial de negócios, por conta do grande número de indústrias farmacêuticas instaladas na região. Em Goiás, são mais de 80 empresas de produtos farmacêuticos e veterinários.

Na cidade Anápolis (GO), existe um importante pólo farmacêutico com política de incentivos para indústrias do setor. “O grande número de empresas deste segmento na região se deve aos incentivos fiscais. Já havíamos percebido um aumento na demanda de transporte rodoviário e a procura por operações aéreas também tem crescido bastante”, afirma Patrícia Costa, presidente do Grupo Faster Brasex. Até o momento, a empresa conta com 26 clientes do setor farmoquímico na região.

A unidade de Goiânia possui 41 funcionários e uma área total de 10.429 m2, sendo destes 2.138 m2 de área construída e 8.291 m2 de pátio. A unidade de Brasília possui 49 funcionários e 3.400 m2 de área total, 2.800 m2 de área construída e 600 m2 14 - Revista Tecnologística - Janeiro/2006

de pátio. “As novas bases contam com estrutura tecnológica integrada. O Grupo também investe em treinamento para garantir a excelência dos serviços”, comenta a presidente.

Para lidar com produtos farmacêuticos, ambas as unidades contam com monitoramento de temperatura no depósito, isolamento térmico no teto para evitar oscilações de temperatura, área separada para manuseio de medicamentos de alto valor agregado, gerenciamento de risco e equipes treinadas para realizar operações aéreas em um prazo de 24 horas, independentemente do destino.

As novas unidades de expedição aérea no Centro-Oeste possuem farmacêuticos responsáveis, além de todas as certificações necessárias para lidar com farmoquímicos, concedidas pela Anvisa (Agência Nacional de Vigilância Sanitária).

Para completar a operação, o Grupo Faster Brasex conta com apoio de embarque. “Na operação aérea, agilidade é imprescindível. Por isso, possuímos equipe de apoio no aeroporto de Brasília para monitoramento da operação, o que garante o embarque nos primeiros vôos e total agilidade na distribuição”, completa Patrícia Costa.

Logística escolar O Grupo Faster Brasex anunciou, também em novembro, que realizará a montagem e distribuição de 500 mil kits escolares e 350 mil uniformes para a rede municipal de ensino da cidade de São Paulo. É o terceiro ano consecutivo que a empresa presta este serviço para a prefeitura paulista. O primeiro trabalho aconte-

ceu em 2003, com a montagem de 1,1 milhão de kits.

Esses conjuntos escolares são compostos por 34 itens de uso comum no dia-a-dia estudantil, como lápis, caneta, borracha, apontador e outros; uma parte será utilizada no ensino fundamental do município e outra será destinada para o EJA, programa da prefeitura paulistana que oferece ensino para jovens e adultos.

A Faster recebe os componentes dos kits, que são transportados pelos fornecedores, no centro de distribuição da empresa em Barueri, na Grande São Paulo. Lá o material é conferido e estocado e depois segue para a linha de montagem, onde os kits são montados e embalados. Após isso, é feita a roteirização e distribuição. Os kits serão recebidos por 450 escolas municipais, e os uniformes por 300 escolas.

A operação é comandada pela Faster Logistics, divisão do Grupo Faster Brasex especializada em operações logísticas. Para a tarefa, que deve durar cerca de 45 dias, foram contratados 50 funcionários temporários. A empresa realiza também a montagem e distribuição de kits para empresas e prefeituras de diversos municípios, tanto em São Paulo como em outras regiões do País. “É um tipo de trabalho que fazemos bastante e está tendo uma repercussão muito boa. Os nossos clientes estão renovando os contratos nestas operações. Esse é o melhor indício que estamos no caminho certo”, comenta Patrícia Costa.

TCP oferece seguro de transporte terrestre para exportadores Seguro cobre o percurso desde a origem até o embarque da mercadoria

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Terminal de Contêineres de Paranaguá (TCP) está oferecendo, a partir desta semana, um seguro de transporte para o percurso terrestre aos exportadores de contêineres. A cobertura, feita por meio de um acordo firmado exclusivamente com a AGF Seguros, inclui a movimentação desde a origem da mercadoria até o embarque no navio no terminal. “Essa comodidade oferecida permite aos exportadores ter a sua carga segurada desde a porta da

fábrica, sem a necessidade de fazer um novo seguro após a chegada no terminal”, explica Paulo Naves Jr, gerente Administrativo-Financeiro do TCP. Os interessados no seguro realizam a confirmação da adesão e da cobertura do bem antes de cada viagem, por um sistema eletrônico em tempo real. “Eles devem entrar no site da seguradora, cadastrar o produto e preencher todas as informações solicitadas para que seja emitida a apólice de seguro”, informa Naves. O se-

guro é individual e válido para mercadorias sob as condições de venda FOB-FAS (Free on Board-Free Alongside Ship) e C&F (Cost & Freight). Ele cobre todos os riscos de perda ou dano material do objeto segurado em conseqüência de qualquer causa externa, conforme a cláusula básica “Ampla A” das Condições do Seguro de Transporte, e tem franquia dedutível de 1%

do valor do embarque.

TCP: (41) 3420-3300

MERCADO

MRS tem bons resultados no terceiro trimestre

Divulgação

Volume de carga transportada atingiu 28,1 milhões de toneladas

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balanço do terceiro trimestre de 2005 da MRS Logística, concessionária da malha ferroviária Sudeste, registrou um lucro líquido de R$ 105,8 milhões, um aumento de 61,9% em comparação ao mesmo período de 2004. O transporte de contêineres pela empresa bateu recorde mensal em agosto: foi registrado o transporte de 11.468 TEUs e superou marcas no Cragea (Companhia Regional de Armazéns Gerais e

Entrepostos Aduaneiros), localizado em Suzano (SP), com 4.488 TEUs no mesmo mês.

Com respeito ao volume de carga transportada no trimestre, 28,1 milhões de toneladas foram movimentadas ao longo de sua malha ferroviária. Deste total, as 9,5 milhões de toneladas transportadas em agosto representam um recorde mensal. Com estes resultados, o transporte de carga durante o terceiro trimestre obteve um crescimento de 9,8%, em comparação a igual período de 2004.

Esta marca deveu-se principalmente ao aumento do volume de transporte de minério, carvão e coque. No acumulado do ano, a carga transportada fez o total de 80,4 milhões de toneladas, 12% a mais em relação ao ano passado.

Sempre no mesmo período e sempre em comparação a 2004, o patrimônio líquido da empresa teve um crescimento de 68,3%, somando R$ 718,7 milhões no terceiro trimestre do ano.

A receita bruta atingiu R$ 519,4 milhões, um aumento de 20,4%. No acumulado de nove meses, a receita bruta da MRS alcança R$ 1.458,2 milhões, um aumento de 27,4% sobre 2004.

No terceiro trimestre, o EBITDA atingiu R$ 195,1 milhões, um crescimento de 9,7%. Outro dado favorável foi a redução do endividamento líquido, que fechou o terceiro trimestre com R$ 272,3 milhões, um resultado 45,2% inferior à dívida líquida de R$ 497,3 milhões em igual período do ano

passado.

MRS: 0800 993636

Logimasters recebe certificação de OTM

Translovato muda de endereço em Blumenau

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Logimasters recebeu, em novembro, a Certificação de Operador de Transporte Multimodal (OTM), conferida pela Agência Nacional de Transportes Terrestres (ANTT). No transporte multimodal de cargas, são utilizadas duas ou mais modalidades de transporte, desde a origem até o destino, com um único contrato de transporte. “A certificação de operador multimodal é muito importante para a Logimasters, uma vez que nosso diferencial no mercado de agente de cargas é que oferecemos um serviço logístico completo, verticalizando toda a cadeia logística de nossos clientes”, comemora Juliano Graff, sócio-fundador da empresa.

A Logimasters, operador logístico com capital 100% nacional, possui seu centro logístico localizado em Indaiatuba (SP). A empresa possui 13 escritórios espa lhados pelo Brasil e representantes em 87 países.

Logimasters: (19) 3825-6100

16 - Revista Tecnologística - Janeiro/2006

transportadora Translovato inaugurou suas novas instalações na cidade de Blumenau (SC) no mês de outubro. Com uma área total de nove mil m2, sendo três mil m2 de área construída, a sede permitirá à empresa melhorar o atendimento principalmente aos clientes no Vale do Itajaí. Os principais segmentos atendidos na região são de confecções, cama/mesa/banho, fios em geral e tecidos em rolo.

A mudança para um espaço maior foi provocada por um aumento da demanda, já que a antiga sede não comportava mais o atendimento aos novos clientes. No mês de setembro, por exemplo, foram movimentados 920 t nos 800 m2 do depósito anterior e a capacidade na nova filial é agora de 3.500 t. Foi triplicado ainda o número de docas, anteriormente seis e hoje 24.

Translovato: (47) 3323-7474

TNT Logistics amplia portfólio de contratos com a CNH Operadora logística será a provedora de todas as operações do cliente no Brasil terceirizadas, transportará diariamente insumos em long-haul (transferência ininterrupta) para as bases da CNH. As operações da empresa são realizadas nas cidades de Curitiba, Porto Alegre, Contagem (MG), Piracicaba, Itu e Diadema (SP). O volume médio esperado por mês é de 650 coletas e de 290 transferências.

“Estamos falando de um estoque dinâmico, que está espalhado entre o centro de distribuição e os centros de consolidação. Para este novo contrato, foi necessária uma área dedicada adicional de 3 mil m2, dividida entre os cinco pontos, e continuarão a ser utilizadas outras áreas, compartilhadas com outros clientes”, explica Giuseppe Chiellino, diretor geral da TNT Logistics para a América Latina.

A área dividida com outros clientes é para o contrato de transporte e há outras áreas, que fazem parte do contrato de armazenagem, que são dedicadas à CNH.

Para esta operação, está em implementação um software desenvolvido pela operadora que permitirá ao cliente acompaChiellino: integração nhar via web toé diferencial do o trajeto de coletas e transferências até a chegada ao destino final. Trata-se de um software já utilizado em centros de consolidação de outros clientes, mas que foi customizado para cobrir os diversos pontos de origem, já que a versão original foi desenvolvida para um único ponto. “Nossa vantagem para ganhar este contrato foi o fato de sermos capazes de integrar todas as operações da CNH no Brasil. Customizamos rotas e geramos uma única rede de informações, além de conseguirmos redução de custos”, completa Chiellino.

Divulgação

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TNT Logistics assinou um novo contrato com a Case New Holland (CNH) e passou a ser também responsável pelo abastecimento das fábricas, de um centro de distribuição e dos quatro centros de consolidação da fabricante de equipamentos agrícolas e de construção em todo o Brasil. A operadora já tinha sob sua responsabilidade a distribuição de máquinas e peças para todos os concessionários no Brasil, além do gerenciamento do armazém de peças e acessórios situado na cidade de Itu (SP). A parceria entre as duas teve início em 1996, quando a TNT realizou uma operação de importação para a CNH. O contrato atual tem duração de três anos e, por ele, a operadora cuidará das coletas em fornecedores pelo regime milk run e fará as entregas em just in time, e sua base em Diadema (SP) será responsável por 60% do volume movimentado. Um total de 12 carretas, em grande parte de empresas

TNT Logistics: (11) 4072-6200

The Brink’s Company assina acordo para venda da BAX Global Aprovação da venda tem previsão de conclusão até o final de dezembro

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The Brink’s Company anunciou a assinatura de um acordo para vender a sua unidade operacional BAX Global por aproximadamente US$ 1,1 bilhão em valor monetário para o Deutsche Bahn AG (DB AG). A receita líquida, depois dos impostos e das despesas relacionadas com a transação, deve ser de aproximadamente US$ 0,9 bilhão.

Procurada pela redação, a unidade local da BAX Global informou não estar autorizada a fornecer detalhes sobre as mudanças no Brasil decorrentes da venda ou a dar qualquer outra informação sobre a transação.

A BAX Global, com sede nos EUA, é uma empresa de gerenciamento de rede de suprimentos e de soluções de transporte, que oferece serviços de gerenciamento de logística multimodal de empresa-a-empresa no setor de remessas. Ela conta com uma rede global com cerca de 500 escritórios em 133 países e é especializada na administração de cargas pesadas.

A conclusão da transação está sujeita às condições usuais e aprovações regulamentares, incluindo revisões em conformidade com a lei Hart Scott Rodino Act e as leis e regulamentos da União Européia, bem como a aprovação do ministério alemão de transportes. A resposta definitiva da aprovação ou não da compra será dada até o final do ano

e, em caso positivo, a BAX se tornará um membro da divisão de logística e transporte da DB. “Antecipamos utilizar pelo menos US$ 200 milhões da receita líquida proveniente da venda no fornecimento de recursos para a VEBA, o veículo financeiro para os custos médicos herdados de aposentados da companhia. E teremos recursos significantes para reduzir os níveis de débito e para apoiar o crescimento da The Brink’s Company”, acrescenta Dan. A previsão é utilizar ainda entre US$ 400 milhões a US$ 600 milhões para um retorno de capital para os acionistas por meio da re compra de ações.

Bax Global: (11) 3054-4747

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Grupo Martins adota solução de WMS da HighJump

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HighJump Software foi a escolhida pelo Martins, maior atacadista e distribuidor da América do Sul, para a implementação do WMS em suas três centrais de armazenagem, localizadas em Uberlândia (MG), João Pessoa e Manaus. A solução estará também disponível nos 45 centros de distribuição avançada do grupo no Brasil. A HighJump, especializada em soluções de supply chain da 3M do Brasil, desenvolve softwares para fabricantes, distribuidores, varejistas e companhias de logística.

Para o diretor de logística do Martins, Avenor Teixeira, a expectativa pela adoção do WMS está ligada à con-

tinuidade do crescimento da empresa.

“Esperamos que a implantação do novo WMS sustente os nossos planos de expansão contínua”, afirma o executivo. O grupo tem hoje diversas soluções que atendem às suas unidades espalhadas pelo País e o objetivo é unificar toda a estrutura com um único sistema.

“O cronograma de instalação do nosso WMS teve início este mês e a previsão é de que a primeira fase de implantação esteja concluída em abril de 2006, quando teremos uma unidade das centrais de armazenagem rodando a solução integralmente”, explica Juliana Duarte Arroyo, gerente de Vendas e Marketing da HighJump.

A versão do WMS em implantação já está em português, adaptação realizada pela softwarehouse em 2004. Todos os módulos desenvolvidos pela HighJump serão utilizados, ou seja, o recebimento, a estocagem, a montagem de kits, a separação de mercadorias, o controle de portarias e o despacho serão gerenciados por meio da solução após sua instalação completa. “A geração de diversos

indicadores de desempenho dará ainda uma grande base para checar a produtividade e, com a unificação do sistema de gerenciamento, estarão disponíveis índices para verificar problemas específicos em algum armazém”, acrescenta Arroyo. Os 45 centros de distribuição terão a possibilidade de acessar o WMS via rede e será possível o envio de índices, na íntegra ou trechos deles, para fornecedores e clientes.

Além da experiência da HighJump, que tem seu WMS instalado em mais de 850 empresas no mundo, o Grupo Martins levou em consideração o relacionamento sólido com a 3M do Brasil.

“Há mais de 30 anos mantemos relações comerciais com eles. A solução apresentada tem um alto nível de adaptabilidade e o histórico de bons negócios nos deu a segurança necessária para apostarmos nessa nova parceria”, explica Flávio Borges Martins, di retor de TI do Grupo Martins.

HighJump: 0800 132333 Martins: (34) 3230-3003

MERCADO

Setor ferroviário aposta no crescimento

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Abifer (Associação Brasileira da Indústria Ferroviária) está otimista quanto ao ano de 2006. Segundo o presidente da entidade, Luis Cesário Amaro da Silveira, as empresas do setor se sentem em condições de atender às atuais necessidades das operadoras de carga e passageiros. Segundo ele, a capacidade de produção atual pode ser até ampliada, dependendo de programas de aquisição apresentados com a devida antecedência.

Atualmente, segundo ele, a capacidade de produção anual instalada das empresas do setor no País é de 12 mil vagões, com processamento de 85 mil toneladas de fundidos. “A indústria e as operadoras têm de trabalhar em conjunto para atender aos clientes. Nós queremos um programa de compra de material a longo prazo,

que possibilite um planejamento melhor de nossa produção”, reivindica Silveira, que colocou a proposta para a Associação Nacional dos Transportadores Ferroviários (ANTF).

O presidente da Abifer também cobra o governo: “Mesmo com as concessões, existem gargalos, como as passagens em nível e as invasões nas faixas de domínio, que são de responsabilidade do governo. Se os gargalos não forem resolvidos, podem prejudicar o crescimento do setor. O governo precisa fazer sua parte.” Ele também ressalta que “o Brasil evoluiu muito no resgate da confiabilidade do sistema ferroviário desde sua privatização”.

Segundo Silveira, a criação de empresas de leasing e rastreamento de vagões, assim como o substancial aumento das exportações para países da

América Latina e da África, são exemplos dessa evolução. “Em parte, o resgate dessa confiabilidade do sistema se deve à nossa capacitação técnica e de gestão. Absorvemos o que há de melhor em matéria de tecnologia no mundo para atender às necessidades próprias da ferrovia do nosso e de outros países, sob as suas necessidades e circunstâncias”, coloca o dirigente.

Em novembro, a entidade estimava que, até o final de 2005, seriam produzidos cerca de nove mil vagões no Brasil. Em 2004, foram produzidos 4.500. Em 2005, o faturamento do setor deve ficar em R$ 2,4 bilhões, contra cerca de R$ 1,4 bilhão

em 2004.

Retrak muda de endereço Nova sede da locadora de empilhadeiras ocupa área de 22 mil m²

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ara coordenar melhor os processos de locação de empilhadeiras, a Retrak está de casa nova desde novembro na cidade de Guarulhos (SP). A nova sede da locadora está localizada em um terreno com área total de 22 mil m², dos quais a área construída chega a cinco mil m². Em uma segunda fase, com previsão do início de obras para o primeiro trimestre de 2006, a área construída será ampliada para oito mil m². “Na antiga sede, havia uma área construída de 2.400 m2 para um terreno de área total de 2.800 m2”, conta Fábio D. Pedrão, diretor da empresa.

Atualmente, a empresa possui uma frota com mais de 950 máquinas, das quais 85% são elétricas e 15% a combustão. Há dois anos, a empresa possuía 75% de máquinas elétricas e 25% a combustão.

“Estamos ganhando terreno na indústria automobilística. Esse segmento e mais as empresas do ramo farmacêutico, os supermercados, as indústrias alimentícias e os operadores logísticos respondem hoje por 85% a 90% de nossos clientes”, afirma Pedrão. Além da locação, a empresa está investindo atualmente no desenvolvimento de peças para reposição em empilhadeiras de diversas marcas, tanto importadas quanto nacionais, como rodas e sistemas eletrônicos. “Além do projeto e da fabricação das peças, fazemos os testes de adaptação para as máquinas. Este projeto teve início há cerca de três anos e ‘engrenou’ em 2005”, completa Pedrão. A previsão do executivo é que, a médio prazo, esse novo negócio alcance o mesmo peso em faturamento que a locação das máquinas.

Outro segmento em crescimento é o de modificação de empilhadeiras e transpaleteiras. “Um exemplo é a empresa que possui uma transpaleteira elétrica e quer modificar os garfos para pegar bobinas. Nós fazemos esta adap tação”, completa Pedrão.

Retrak: (11) 6431-6464

20 - Revista Tecnologística - Janeiro/2006

Hamburg Süd anuncia reestruturação em serviço de navegação

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Hamburg Süd anunciou que, a partir de fevereiro de 2006, operará um serviço próprio e reestruturado de navegação entre a região Norte da Europa, costa Leste dos EUA e Austrália/Nova Zelândia. O novo serviço, batizado de Trident, substituirá o atualmente oferecido Round The World Service, operado em conjunto com outras linhas de empresas parceiras, que será encerrado com a reestruturação.

O serviço será quinzenal e empregará seis navios de dois mil TEUs, que partirão de sua origem em dias fixos pré-determinados. Cada um dos navios terá ao menos 350 tomadas, por conta da expansão do mercado de carga refrigerada.

A primeira viagem do novo serviço será realizada no dia 22 de fevereiro, pelo navio Columbus Waikato, com saída de Sidney rumo aos EUA e à Europa.

O serviço Trident oferecerá a seguinte rota de portos: Tilbury (Inglaterra) – Bremerhaven (Alemanha) – Antuérpia (Bélgica) – Filadélfia (EUA) – Savannah

(EUA) – Cartagena (Colômbia) – Auckland (Nova Zelândia) – Sidney (Austrália) – Melbourne (Austrália) – Timaru ou Porto Chalmers (Nova Zelândia) – Napier (Nova Zelândia) – Tauranga (Nova Zelândia). A volta desta rota sai de Tauranga e passa por Cartagena, Savannah, Filadélfia e Tilbury.

Na Austrália, ferrovias farão a ligação entre Adelaide e Melbourne, para as exportações provenientes do Sul do país.

Na Nova Zelândia, a integração entre Tauranga e os outros portos da Ilha Sul garantirá conexões rápidas com os outros mercados atendidos pela Hamburg Süd. Nos EUA, a empresa vai oferecer um serviço de transporte da Filadélfia a Baltimore. A integração do porto de Cartagena na rota permitirá conexões rápidas com destino e origem na Venezuela e no México, além do Golfo do México. Outras quatro rotas semanais da empresa passam por Cartagena, o que aumenta a garantia de uma conexão rápida e direta com as costas Leste e Oeste

da América do Sul.

Aliança Mauá chega à Holanda

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atizado no dia 10 de novembro no Terminal Santos Brasil, de onde zarpou no dia seguinte, o navio Aliança Mauá chegou ao Porto de Roterdã (Holanda) no dia 24 de novembro. Em sua primeira viagem, a embarcação da Aliança Navegação e Logística deixou o Brasil com cerca de 80% de sua capacidade preenchida. Foram 46 mil toneladas de cargas embarcadas, principalmente carnes, frutas, vegetais, flores, peixes, crustáceos, café e autopeças.

No Porto de Pecém, em Fortaleza, o novo navio bateu o recorde de contêineres frigoríficos embarcados. Foram 279 TEUs com frutas e pescados dos Estados do Ceará, Rio Grande do Norte e Pernambuco.

Aliança: (11) 5185-3100

MERCADO

Katoen Natie anuncia investimentos em Paulínia Empresa aplicará R$ 19 milhões nas novas instalações

22 - Revista Tecnologística - Janeiro/2006

zenagem, de mistura e homogeneização, armazéns, linhas de embalagem e balanças, entre outros equipamentos. Os principais segmentos atendidos pela empresa são de produtos petroquímicos, bens de consumo e cargas gerais. “A tendência é de crescimento no atendimento a estes dois últimos segmentos, mas devemos aumentar ainda Benoit Somers cumprimenta o príncipe Philippe, da Bélgica; mais a participação no seao lado, Karine Huts, vice-presidente mundial do Grupo tor petroquímico, já que a Braskem construirá uma planta ao la- país com futuro na multimodalido de nossas instalações”, explica dade”, acredita Somers.

A empresa espera dobrar a sua atuaLeonel. A nova unidade industrial da petroquímica, constituída em joint- ção no mercado brasileiro até 2007. venture com a Petroquisa, terá capaci- Desde 1999, a Katoen Natie tem dade inicial para produzir 300 mil to- realizado diversos investimentos em plataformas logísticas no Paraná, Rio neladas de polipropileno por ano.

A operadora está em negociações de Janeiro e São Paulo. Até o momencom as concessionárias MRS Logística to, a empresa já aplicou mais de 35 e Ferrovia Centro-Atlântica (FCA) milhões de euros no Brasil e está para a realização de novos investi- operando 28 plataformas logísticas lomentos na infra-estrutura ferroviária. calizadas em sete Estados. Presta Com a ampliação, o objetivo da ope- serviços tanto on-site, dentro da fáradora é aumentar a oferta de ser- brica do cliente, como off-site, em viços, não somente de movimentação centros de distribuição.

O lançamento do projeto de exdos contêineres, mas também de maior valor agregado, como a estu- pansão do CDM da empresa, realizafagem e descarregamento de con- do no dia 16 de novembro, em têineres, serviços de reparo e (re) em- Paulínia, contou com a presença do Príncipe Philippe, da Bélgica, da balagem das cargas.

A localização do CDM em Paulí- vice-presidente mundial do Grupo nia é estratégica junto ao mercado Katoen Natie, Karine Huts, e do preconsumidor, pois conta com entron- feito de Paulínia, Edson Moura, entre

camentos das principais ferrovias e outras autoridades. auto-estradas, além da proximidaKatoen Natie: (19) 3844-1550 de do Porto de Santos, do Aeroporto Divulgação

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operadora logística belga Katoen Natie aumentará a sua participação no mercado logístico brasileiro com a ampliação de seu centro de distribuição multimodal (CDM) em Paulínia (SP) para 720 mil m2 e com a expansão do terminal ferroviário de cargas. Os novos investimentos irão consumir cerca de R$ 19 milhões na primeira fase, exclusivamente com capital próprio da operadora, e tornarão a área de operações da matriz no Brasil quase quatro vezes maior do que a atual, hoje de 214 mil m2. As obras têm previsão de início nos primeiros meses de 2006 e prazo de conclusão de quatro a seis meses.

Em sua primeira fase, o projeto contempla a construção de cerca de três quilômetros de ramais, de um pátio de contêineres e equipamentos de movimentação dos contêineres e dos vagões. Hoje, 20% dos produtos que chegam ao CDM de Paulínia são provenientes de terminais ferroviários. “Para os clientes da Katoen Natie, esse tipo de transporte significa uma economia entre 10% e 20% no custo do frete. Com o terminal, estamos apostando no crescimento do modal ferroviário e da intermodalidade no Brasil”, explica Benoit Somers, presidente da Katoen Natie no Brasil. “A idéia é aumentar para 50% a entrada e saída de produtos por ferrovias em um prazo de 12 a 18 meses”, completa Eduardo Leonel, diretor Comercial da empresa.

O terminal terá capacidade de atender a 150 vagões por dia e estará completamente integrado à estrutura existente, formada por silos de arma-

de Viracopos e da Rodovia Tietê-Paraná. Pelo seu ramal ferroviário próprio, é possível a conexão direta com o pátio de manobras da Brasil Ferrovias e com a malha das maiores ferrovias brasileiras. “O Brasil é um

ALL estabelece parceria para trem expresso frigorificado Operadora projeta operação juntamente com a Standard e visa exportações também de carga seca

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operadora logística ALL fechou uma parceria com a Standard Logística para tornar viável um sistema de transporte ferroviário expresso voltado para a exportação de contêineres refrigerados. A operação será realizada do terminal de contêineres da ALL na cidade de Esteio (RS) até o terminal de contêineres do Rio Grande (Tecon RG). A Standard gerencia e executa soluções de logística frigorificada à indústria e ao comércio, com serviço completo de armazenamento e distribuição.

A parceria foi firmada em abril último e a primeira operação resultante dela será realizada até janeiro de 2006.

Pelo modal ferroviário, a ALL levará contêineres vazios do Tecon ao seu terminal em Esteio, para serem transbordados por caminhões para o armazém da Standard (também localizado em

Esteio, a 50 metros do terminal da operadora) ou armazéns de clientes, onde serão estufados. Os caminhões retornarão para o terminal em Esteio com os contêineres carregados, que serão então colocados em vagõesplataforma com destino final ao Tecon para, finalmente, serem exportados.

“Estamos na fase final de fechamento de contratos e já temos três clientes do segmento de frigorificados, mas esta é uma operação aberta a diversos segmentos, como autopeças, móveis e fumo, principalmente da região da Grande Porto Alegre”, explica Bruno Lino, gerente de Negócios do RS e responsável pelo projeto. “Nem todas as cargas virão da Standard e, em muitos casos, iremos até as fábricas dos clientes”, completa o executivo.

Para tornar viável a operação, foi necessário um investimento total de

R$ 5 milhões, realizado em parceria com a Standard. Este valor foi utilizado para a construção de dois desvios ferroviários, um no Tecon e outro no terminal da ALL em Esteio, e para a reforma dos contêineres frigorificados.

Este sistema foi escolhido por ser uma alternativa mais barata que a dos vagões frigorificados – os contêineres estão sobre vagões-plataforma e a energia é proveniente do vagão, com gerador próprio para manutenção da temperatura. Foi realizada ainda uma mudança na estrutura operacional do trecho ferroviário entre Esteio e Rio Grande, incluindo geradores para garantir a temperatura constante em casos de imprevisto.

O trem expresso terá um transit time de 48 horas, um período considerado mais adequado aos contêineres de frigorificados do que as 72 horas das operações normais para o transporte destas cargas. A previsão do executivo é de uma movimentação anual de 180

mil toneladas.

ALL: (41) 2141-7555 Tecon: (53) 3234-3000 Standard: (51) 3458-9300

Acidentes rodoviários chegam a 90 mil por ano Número foi obtido em estudo realizado pela Pamcary; cansaço é causa principal

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Pamcary, empresa do ramo de seguros de transporte de cargas e gerenciamento integrado de riscos de operações logísticas, divulgou em dezembro os resultados de um amplo estudo sobre acidentes no transporte rodoviário de cargas, realizado pela própria empresa. A Pamcary monitora mensalmente mais de 350 mil viagens rodoviárias de veículos de carga e faz cerca de cinco mil atendimentos anuais a acidentes com caminhões. O levantamento estima que os acidentes com veículos de carga no Brasil cheguem a quase 90 mil por ano. O número de mortos e feridos graves é de 12 mil por ano – sendo os motoristas 1/3 das vítimas.

Na pesquisa, foram analisados 80 diferentes pontos em cada um dos 4,2 mil acidentes atendidos pela empresa entre julho de 2004 e julho de 2005. Também foram levados em conta no estudo os históricos de 15 milhões de viagens rodoviárias registrados pela Pamcary nos últimos quatro anos, além de arquivos dos Detrans (Departamentos Estaduais de Trânsito), da Susep (Superintendência de Seguros Privados), da Polícia Federal e outras entidades.

A pesquisa definiu a relação clara entre os acidentes e o cansaço provocado pela árdua jornada dos caminhoneiros, que é de uma média de 15 horas diárias. De acordo com o estudo, na segunda-feira são expedidas 17% das mercadorias da semana, sendo que nesse dia acontecem 5% dos acidentes registrados. No sába-

do, quando são expedidas apenas uma média de 5% das mercadorias, os acidentes representam 15% do número total da semana. “Observamos que existe uma tendência de os acidentes ocorrerem de forma relativamente crescente a partir do dia de descanso do motorista, que é domingo”, afirma Darcio Centoducato, diretor de Gerenciamento de Riscos da Pamcary, que coordenou a pesquisa.

“O motorista de caminhão se envolve em oito acidentes a cada dez mil viagens. Considerando este mesmo número de viagens, a média de acidentes sofridos pelo motorista de ônibus de passageiros é de apenas 0,87. Por que essa disparidade, se eles enfrentam as mesmas estradas e nenhuma das duas categorias é suicida?”, compara Centoducato. Segundo ele, o motorista de veículos de passageiros tem salário fixo e descanso obrigatório. Já com o motorista de caminhão, o rendimento financeiro geralmente depende do número de viagens realizadas, o que faz com que se descanse bem menos.

“Nos Estados Unidos, anualmente há 25 mortes por grupo de cem mil caminhoneiros. No Brasil, este número é de 281. Mensalmente, nosso cadastro nacional de motoristas, que já possui 1,02 milhão de nomes, recebe o acréscimo de cerca de seis mil novos profissionais. Isso denota a oferta abundante e sempre crescente de caminhoneiros. Como a procura não cresce na mesma proporção, o custo do frete normal-

mente é muito baixo. O caminhoneiro, por isso, busca carregar o máximo possível, dilatando sua jornada de trabalho. Assim, o número de acidentes alcança um patamar elevadíssimo, e as principais causas são o excesso de velocidade e o cansaço do motorista”, afirma o diretor.

Na pesquisa, a má conservação das estradas possui influência no número de acidentes, mas só de forma coadjuvante. “Nesse aspecto, confirmamos que, de forma geral, as rodovias, de fato, estão mal conservadas. Mas verificamos que os buracos não são a causa direta dos principais acidentes, que se destacam pela freqüência e pelos prejuízos que acarretam: a capotagem e o tomba-

mento. O motorista tende a ir nos trechos mal conservados com velocidade reduzida. Porém, ao vencer essa etapa, ele tenta tirar o atraso nos trechos bons, quando abusa da velocidade e luta contra o cansaço. É aí que os acidentes costumam acontecer. Assim, a má conservação é um fator importante, mas atua apenas indiretamente”, diz Centoducato.

O perfil do motorista dos sinistros mais freqüentes é: motorista jovem (de 18 a 25 anos), cansado, que dirige um caminhão articulado, com excesso de peso, à noite, chovendo, em trânsito livre e que tenta fazer uma curva em alta velocidade.

Segundo a Pamcary, as conseqüências dos acidentes para a atividade do transporte de cargas são par-

ticularmente severas. Em cada grupo de cem eventos dessa natureza, 14 provocam pelo menos uma vítima fatal. A pesquisa mostra também que, em cada grupo de cem sinistros com mercadorias, observa-se, em média, um prejuízo de 28% no valor transportado.

A baixa remuneração dos fretes também resulta em baixos investimentos na renovação e na manutenção dos veículos de carga. O desequilíbrio entre a oferta e a procura de fretes já havia sido também apontado em estudo realizado pelo Instituto Coppead, da Universidade Fe deral do Rio de Janeiro.

Parceria contra o roubo de cargas Fetcesp, Setcesp e Secretaria de Segurança Pública firmam protocolo de intenções

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Sindicato das Empresas de Transportes de Carga de São Paulo e Região (Setcesp), a Federação das Empresas de Transportes de Cargas do Estado de São Paulo (Fetcesp) e a Secretaria de Segurança Pública (SSP) do Estado de São Paulo firmaram um protocolo de intenções para combate ao roubo de cargas em todo o Estado. O documento tem o objetivo de promover o intercâmbio entre as duas entidades e a secretaria para uniformizar os dados sobre ações criminais relacionadas ao roubo de cargas. “Nosso propósito é trabalhar em conjunto para estabelecer uma metodologia mais adequada para o levantamento dos dados. Os padrões de cada um dos envolvidos são distintos; o sindicato e a federação têm o foco no empresário, enquanto a polícia está mais voltada para a operação”, explica Paulo Roberto de Souza, assessor de Segurança do Setcesp e da Fetcesp.

“Pelas estatísticas, sabemos como está a ação dos bandidos e se o problema está se intensificando ou diminuindo. Agora, com a união de esforços na elaboração dessas estatísticas, tenho certeza de que esse instrumento será ainda mais eficaz no combate ao roubo”, afirma Urubatan Helou, presidente do sindicato. “Acreditamos que essa parceria contribuirá para a redução das ocorrências de roubo, porque os dados estatísticos estarão enriquecidos de detalhes. Isto favorecerá a adoção de estratégias mais eficazes e eficientes”, acrescenta Flávio Benatti, presidente da federação.

Os participantes estão trabalhando os dados de roubos de cargas do segundo semestre deste ano e esperam, após a aprovação da metodologia, ter um padrão

definido já no primeiro semestre de 2006.

Fetcesp: (11) 6632-1093 Setcesp: (11) 6632-1000

MERCADO

Anfavea divulga o balanço do ano de 2005

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Anfavea (Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores) divulgou no início de dezembro, em São Paulo, o balanço da indústria automobilística brasileira no ano de 2005. No evento estavam presentes a diretoria da entidade, que divulgou o balanço do setor; representantes da consultoria PricewaterhouseCoopers, que apresentaram uma análise de conjuntura da indústria automobilística mundial; e o economista e professor Afonso Celso Pastore, expresidente do Banco Central, que fez uma análise da macroeconomia brasileira no momento atual.

Em novembro de 2005, o setor de autoveículos e máquinas agrícolas do País exportou o equivalente a US$ 977 milhões, uma alta de 31,7% em relação aos US$ 741,7 milhões no mesmo período de 2004. De janeiro a novembro de 2005, a produção total do setor foi de 2,248 milhões de unidades, um crescimen-

to de 11,2% frente aos 2,021 milhões de unidades no mesmo período do ano passado. No que tange às exportações, o volume exportado de ja-neiro a novembro deste ano foi equivalente a US$ 10,3 bilhões, um aumento expressivo de 35,8% em relação ao mesmo período de 2004, quando as exportações foram equivalentes a US$ 7,6 bilhões. No que diz respeito à absorção de produção pelo mercado interno, no ano de 2005 foi vendido 1,7 milhão de unidades, frente ao 1,58 milhão em 2004, uma alta de 7,7%. Para 2006, a Anfavea estima que o crescimento do mercado interno, da exportação e da produção total fiquem em 7,1%, 2,7% e 4,5%, respectivamente.

A produção de caminhões em 2005 cresceu 9,9% em relação a 2004. De janeiro a novembro, foram produzidos 108.513 caminhões, entre semileves, leves, médios, semipesados e pesados. No mesmo período de 2004, a produção total de

caminhões foi de 98.717 unidades.

Apesar disso, as vendas internas caíram 5,6%. Entre janeiro e novembro de 2005 foram vendidos no País 74.068 caminhões, contra 78.438 unidades em 2004.

Dirigentes da Anfavea apontam os problemas da safra agrícola, a alta taxa de juros e a entrada em vigor das normas Euro III (segundo a qual caminhões produzidos em solo nacional a partir de 2006 deverão possuir motor eletrônico e uma série de outros pré-requisitos para controle de poluição), o que aumentou o preço final dos veículos. Em compensação, as exportações de caminhões cresceram 43,8%, ajudando a equilibrar melhor essa conta. De janeiro a novembro de 2005, foram exportados 33.819 caminhões, contra 23.516 no

mesmo período de 2004.

Anfavea: (11) 2193-7800

Arfrio implanta coletores de dados por radiofreqüência

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Arfrio, operadora logística frigorificada, completou no final de dezembro a instalação, em suas cinco unidades, de coletores de dados e antenas de radiofreqüência para o controle de entrada e saída de cargas nos armazéns. Os equipamentos são fornecidos pela Sisplan, especializada no desenvolvimento de softwares para o segmento de logística. A operadora já utilizava o Sifrigo, um WMS específico para

30 - Revista Tecnologística - Janeiro/2006

cargas frigorificadas fornecido pela Sisplan, que agora ficou responsável também por todo o processo de integração dos coletores ao sistema de gerenciamento.

A operadora possui unidades nos Estados de São Paulo (Barueri e Santos), Santa Catarina (Itajaí e São Francisco do Sul) e Rio de Janeiro (Queimados), das quais as duas paulistas já estão com os novos sistemas totalmente instalados. “Anteriormente, eles trabalhavam com

leitores de código de barras, também fornecidos pela Sisplan, mas havia a desvantagem de o sistema não ser portátil. Agora, tanto as operações de leitura quanto as de endereçamento serão realizadas pelos coletores, o que aumentará a agilidade e a segurança dos processos”, explica Mário Bartolleti Jr.,

diretor da Sisplan.

Sisplan: (11) 4221-1844 Arfrio: (11) 5505-6002

Fassina realiza inventário com solução de TI da Store Operadora fará seu primeiro inventário totalmente automatizado

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m de 16 de dezembro, a Fassina iniciou a realização de seu primeiro inventário totalmente automatizado por meio da tecnologia de radiofreqüência (RFID). A empresa, que realiza serviços de transporte para o comércio exterior, armazenagem e distribuição, investiu cerca de R$ 200 mil na compra de coletores de dados e antenas para agilizar operações como carga, conferência e separação e aproveitará esses equipamentos para executar o inventário.

“A contagem está sendo realizada pela própria empresa e conta com o acompanhamento de auditores independentes e o suporte online da Store

Automação”, explica Paulo Roberto Fassina, diretor de Projetos da Fassina.

“As vantagens no uso da tecnologia de RFID para esta operação são a redução de pessoal envolvido, com menor interferência humana, e conseqüentemente resultados mais confiáveis”, completa o executivo. A previsão é que a contagem seja realizada em dois dias e, caso seja necessário, o terceiro e o quarto dias estão destinados ao ajuste de divergências físicas e fiscais.

Para a execução do inventário, a Fassina utilizou a solução de WMS da Store, com a qual trabalha há quatro anos. Antes da parceria, a empresa administrava um armazém de 3.200 m2 e

cerca de 250 itens com o uso de um software desenvolvido internamente, que somente controlava os estoques.

Hoje, a solução da Store está presente nos cinco armazéns administrados pela empresa e, somente na unidade em São Bernardo do Campo, a área é de 19 mil m2, com aproximadamente seis mil itens. “Conseguimos manter o prazo de realização do inventário após a expansão em um prazo igual ao anterior, isto é, dois ou três dias, após a implementação da nova solução de

WMS”, completa Fassina.

Fassina: (13) 3296-4774 Store Automação: (11) 3083-3058

MERCADO

Colaboração premiada CBD comemora resultado de projeto colaborativo na cadeia de suprimentos, que aumentou o nível de serviço de 58% para 87%

V

isando melhorar a eficiência de sua cadeia logística, reduzindo os níveis de ruptura nas lojas e os custos logísticos, a Com-panhia Brasileira de Distribuição – CBD, maior grupo varejista brasileiro, dono das redes Pão de Açúcar, Extra, CompreBem e Sendas – iniciou em 2004 um projeto com 75 fornece-dores, das três categorias principais (mercearia, não-alimentos e perecí-veis). A iniciativa visa um maior en-trosamento entre as cadeias logísticas da CBD e dos fornecedores e, através de um melhor entendimento entre as partes, melhorar o abastecimento aos centros de distribuição da varejista.

E, para premiar os fornecedores que atingiram as metas pré-estabelecidas no programa, foi instituída ainda a certificação Top Log, entregue em 2004 e novamente no dia 15 de dezembro passado, em cerimônia na sede da empresa, em São Paulo. As premiadas em 2005, que atingiram cem pontos nos vários níveis medidos, foram a 3M, Alumileste, Colgate/Palmolive, Delta, Gillette, Luciane Cabral, Minalba, Nissin Ajinomoto, Refrisco, Sanremo, Semp Toshiba e Total Química.

Entre os fatores analisados estão o nível de serviços, medido em acuracidade, pontualidade e agendamento das entregas; a adequação ao cliente, medida em prazo e freqüência de entregas, índices de logística e serviços pós-entrega; e a integração, medida em processos colaborativos.

32 - Revista Tecnologística - Janeiro/2006

De acordo com Fernando Gasparini, gerente de Abastecimento da CBD, com os projetos colaborativos iniciados em 2002 o nível de serviço saltou de 58% para 81% já em 2003. “Porém ele estagnou e, como temos por meta atingir os mais altos níveis de serviço no varejo brasileiro, nos igualando ao benchmark internacional, que é de 95%, resolvemos implantar este pro-jeto para estudar a cadeia dos for-necedores, entendê-la e ver sua ade-rência ao nosso negócio, atacando os problemas existentes.”

Já em 2005, o nível de serviço médio atingiu 87% em novembro; o índice de ruptura de estoque médio baixou de mais de 5% para menos de 3% e o programa foi ampliado para cem fornecedores, que representam 65% das vendas da CBD. Num comparativo entre o primeiro semestre de 2005 e o de 2004, o nível de serviço aumentou em seis pontos percentuais em mercearia, 8% em nãoalimentos e 4% em perecíveis. A ruptura de estoque teve queda de 36% em mercearia, 25% em não-alimentos e 50% em perecíveis. A meta de redução de cobertura de estoques é de 20%.

Para atingir os objetivos, ao longo de 2005 foram realizadas cerca de 1.500 horas de reuniões com os fornecedores e realizadas visitas técnicas às suas instalações. “Analisamos itens como os projetos de EDI e VMI, vendo por que alguns fornecedores não os utilizam e pontuando aqueles que adotam. Também trabalhamos sobre os demais indicadores adotados”, explica Gasparini.

O foco do projeto é a entrega dos fornecedores aos centros de distri-buição da CBD, hoje presentes em São Paulo, Brasília, Fortaleza, Rio de Janeiro, Salvador e Recife, totalizando 384

mil m2 de área de estocagem. O CD de Curitiba foi transformado em um ponto de transbordo. Como a cen-tralização da empresa é grande (85% de todo o estoque), o projeto começou pela entrega aos CDs. Mas já houve iniciativas de passá-lo para as entregas diretas (ED), que são aquelas feitas diretamente nas lojas, normalmente de produtos de grande giro.

“Fizemos um projeto com a CocaCola e a ruptura de estoques baixou em cerca de 40% na loja-piloto selecionada. Em 2006, vamos incluir mais lojas. Não tínhamos indicadores para a ED, agora criamos e pretendemos acompanhá-los”, afirma o gerente.

Ele diz que, dentro das melhorias, estão uma maior flexibilidade nas negociações, uso de tecnologia e projetos de redesenho de embalagens. “Temos fornecedores que entregam embalagens com 36 unidades quando precisamos de 12, por exemplo. Tudo isso está sendo revisto, e a ordem é ter flexibilidade na relação com os fornecedores, vendo o melhor para as duas partes”, coloca Gasparini.

Os índices das regionais também melhoraram. “Sabemos que São Paulo não representa a realidade do País e que há uma grande diferença nos índices medidos na matriz e nas regionais, desequilíbrio que estamos atacando também. Por exemplo, já conseguimos triplicar a capacidade de armazenagem em Recife.”

Para 2006, além de ampliar o número de fornecedores e da entrega direta, a CBD pretende ainda incluir novas categorias no projeto, como os fornecedores de marca própria (pro-dutos que levam as marcas Extra ou Pão de Açúcar) e os chamados primeiro preço, que são produtos importantes que a empresa entende que devem ter preços

mais acessíveis.

CBD: 0800 115060

MERCADO

DHL Solutions assume gestão de transportes da Timken

A

subsidiária brasileira da Timken, multinacional fabricante de rolamentos, aços-liga e aços especiais de alta tecnologia, terceirizou a gestão de sua logística de transportes. Agora, quem comanda esta operação é a DHL Solutions, que passa a coordenar a distribuição das peças de reposição em território nacional e a realizar as transferências entre os portos de Santos (SP) e Vitória. No Brasil, cerca de 39 distribuidores e 200 filiais da Timken agora são abastecidos pela DHL Solutions.

Segundo Vinícius Pires, gerente Técnico Comercial da DHL Solutions, a Timken procurava um parceiro que pudesse ajudá-la a geren-

SASSMAQ Columbia e Golden Cargo obtêm certificação

D

uas empresas do segmento de logística – a Columbia e a Golden Cargo – obtiveram, no final de novembro, a certificação SASSMAQ (Sistema de Avaliação de Segurança, Saúde, Meio Ambiente e Qualidade). A certificação avaliza a qualidade de toda a operação das empresas para atuar na área de transporte de produtos dos setores químico, petroquímico e farmacêutico, de acordo com os padrões definidos pela Abiquim (Associação Brasileira da Indústria Química).

A certificação foi lançada pela Associação em maio de 2001, voltada para o modal rodoviário. Desde então, vem sendo ampliada para atender a todos os modais de transporte

34 - Revista Tecnologística - Janeiro/2006

ciar toda a logística de transportes de rolamentos automotivos, industriais e ferroviários, nas operações de exportação, importação e distribuição em território nacional.

“Para desenvolver e colocar em funcionamento o projeto da Timken com sucesso, nossa equipe trabalhou com empenho para levantar as necessidades do cliente e traçar metas”, afirma Marcelo Apud, gerente de Conta da DHL Solutions. A empresa responderá por cerca de 70% de todo volume transportado pela Timken no Brasil. Os outros 30% estão a cargo de transportadoras terceirizadas pela própria Timken.

Para atender à demanda em São Paulo e Grande São Paulo, são neces-

sários de dois a cinco veículos de médio porte por dia. No restante do Brasil, onde a entrega é fracionada, um caminhão da DHL Solutions realiza uma coleta diária no centro de distribuição da Timken em Barueri (SP) e segue para o armazém da DHL Solutions em Garulhos (SP), onde a carga é roteirizada e segue para o seu destino.

A transferência entre portos exige cerca de 130 carretas por mês. Esta operação visa atender à demanda de exportação e importação de matéria-prima e produtos acabados

da Timken.

e terminais de armazenagem. O SASSMAQ possui mais de 370 itens de avaliação, que envolvem todos os processos de uma empresa. De dois em dois anos, é feita uma reavaliação para averiguar se a empresa mantém a qualidade dos processos.

A área de transporte da unidade localizada em Santos (SP) da operadora logística Columbia obteve a certificação dia 30 de novembro, depois de auditoria da BVQI (Bureau Veritas Quality International). Além de atender a 100% dos requisitos mandatórios, a unidade de Santos obteve índice de aprovação em 99% dos requisitos especificados pela indústria e 45% dos requisitos desejáveis. É a segunda unidade da empresa a obter a certificação – a de Alphaville, na Grande São Paulo, é certificada desde janeiro de 2005. Embora a certificação seja específica para a área de transporte rodoviário, a Columbia implantou os novos procedimentos e regras

também na área de armazenagem, de forma a garantir a qualidade da operação em todas as etapas.

Já a matriz da Golden Cargo em São Paulo recebeu a recertificação depois de ser auditada pela Fundação Vanzolini nos dias 28, 29 e 30 de novembro. A certificação avaliza a qualidade de toda a operação da empresa para atuar na área de transporte de produtos dos setores químico, petroquímico e farmacêutico. A Golden Cargo possui a certificação desde 2003. Além da matriz, as filiais de Goiânia, Cuiabá e de Luís Eduardo Magalhães (BA) também operam sob a certificação SASSMAQ. “Esse é nosso cartão de visitas, afirma nosso compromisso de empresa com atuação responsável”, afirma Mauri Mendes, diretor

Comercial da empresa.

DHL Solutions: (11) 3618-3200

Columbia: (13) 3209-7000 Golden Cargo: (11) 2133-8800

CROSS-DOCKING • Marcelo Tiacci Schmitt assumiu, em novembro, a posição de gerente-executivo de Logística da Gerdau, na qual participará da definição da estratégia da empresa, sendo ainda responsável pela gestão de processos e operações de armazenagem, expedição e transporte de transferência e entrega em todo Brasil e de operações portuárias, cabotagem e transporte ferroviário. Engenheiro Naval pela Poli-USP, com especialidade em transportes marítimos e fluviais e mestrado em Administração de Empresas pela FGV, Schmitt tem ampla experiência como executivo de logística, tendo atuado tanto em operadores logísticos quanto em indústrias, incluindo experiência internacional na Alemanha e participação acionária na Logimasters, a qual vendeu para ingressar na Gerdau. Mantém até maio de 2006 a presidência do Roundtable Brasil do Council of Supply Chain Management Professionals. (11) 3874-4184 • A diretoria para o biênio 2006/2007 da Associação Brasileira de Logística (Aslog) tomou posse dia 22 de novembro, em cerimônia na Câmara Americana de Comércio (Amcham), em São Paulo. Adalberto Panzan Júnior assume como presidente; Walter Vighy e Paulo Fernando Fleury, como vice-presidentes; Alessandro Dessimoni e Maurício Fabri, secretários, e Altamir Cabral e Fernando Vilar são os novos tesoureiros. O novo diretor Técnico da associação é Miguel Petribu e Bruno Teixeira assumiu o cargo de diretor Social. (11) 3668-5513

• Desde novembro, a Psion Teklogix – especializada em computação móvel e comunicação sem fio para ambientes exigentes – está atuando com unidade própria no Brasil, mercado onde atuava apenas através de um distribuidor, a Spencer. Para comandar as operações, nomeou Rodolfo Testa como seu business development manager para o País e está nomeando um segundo distribuidor, a Boreal Technologies. Como primeira missão, o executivo pretende consolidar as operações da Boreal e ampliar as da Spencer, além de preparar terreno para novos distribuidores no futuro. A empresa é resultado da fusão, em setembro de 2000, da inglesa Psion – desenvolvedora de equipamentos móveis para os mercados industrial, comercial e profissional – com a canadense Teklogix, uma das líderes mundiais em soluções para computação móvel e coletores de dados sem fio. Testa é engenheiro em Telecomunicações e também sócio da Compusol, empresa de soluções móveis há 15 anos no mercado. (11) 9931-0152 • André Figueiredo acaba de assumir o comando da filial da DHL Express em Salvador. O executivo assume com a missão de dobrar o faturamento da empresa nos Estados da Bahia e Sergipe, que também estão sob o seu comando. Para atingir este objetivo, pretende investir na expansão da área de cobertura na região, além de oferecer soluções customizadas para os clientes. De 2004 para 2005, a empresa registrou um crescimento em receita de 58% no mercado nordestino. Formado em Análise de Sistemas pela Universidade Paulista (UNIP), com MBA em Marketing pela Fun-

dação Getúlio Vargas (FGV-SP), no último ano Figueiredo ocupou o cargo de gerente de negócios para o setor automotivo na própria DHL Express. (71) 3371-3505 • Em assembléia geral ordinária realizada em 30 de novembro, a Associação Brasileira de Transportadores Internacionais (ABTI) elegeu a diretoria para o período 2006-2007, que ficou composta da seguinte forma: Luiz Alberto Mincarone, presidente; José S. Schwanck, vice-presidente; José Carlos Becker, diretor Administrativo; Ademir Pozzani, diretor de Assuntos Políticos; Dorival Candil, diretor Técnico e, como diretores Conselheiros, Carlos Alberto Benites e Ely F. de Castro.

Mincarone é engenheiro mecânico formado pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS), presidente do Conselho de Administração da DM Transporte e Logística Internacional e já ocupou a presidência da associação há dez anos. Entre os seus objetivos estão a aproximação com as outras entidades empresariais, como a Confederação Nacional do Transporte (CNT) e a Associação Nacional do Transporte de Cargas e Logística (NTC & Logística), e a criação de núcleos da entidade nos principais pontos de transporte internacional, nas capitais e em cidades de fronteiras. A posse da nova diretoria estava prevista para 1º de janeiro. (55) 3413-2828

Janeiro/2006 - Revista Tecnologística - 35

ESPECIAL

Prêmio Volvo de Logística Mercado aponta as melhores de 2005

Fotos: Zémaria Produções Fotográficas

TNT Logistics, DHL Solutions, Exel, Julio Simões, Katoen Natie e Wilson, Sons foram eleitas pelos usuários as melhores Prestadoras de Serviços Logísticos do mercado brasileiro

Maria Fernanda Hijjar, coordenadora da área de Pesquisas do CEL, apresenta a análise do setor

O

segmento de prestação de serviços logísticos faturou no Brasil R$ 16,4 bilhões no ano passado, um crescimento de 60% em relação a 2003, com 118 empresas atuando no mercado. Esse foi um dos números passados pelo Centro de Estudos em Logística (CEL), do Coppead/UFRJ, na cerimônia de entrega do Prêmio Volvo de Logística 2005.

Pelo quarto ano consecutivo, a TNT Logistics foi eleita o melhor operador logístico do País, ficando a DHL Solutions em segundo e a Exel em terceiro.

Além delas, foram premiadas também a Julio Simões, Katoen Natie e Wilson, Sons, na eleição por segmentos da indústria.

A entrega dos troféus ocorreu no dia 15 de dezembro, em cerimônia na Câmara Americana de Comércio, em São Paulo, que reuniu os grandes nomes da logística nacional, grupo formado pelos profissionais que tomam as decisões nas empresas. Ao todo, cerca de 250 pessoas foram conhecer os vencedores de 2005.

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O Prêmio, já em sua 5ª edição, é uma iniciativa da Tecnologística, da Volvo do Brasil e do CEL. Ele destaca os melhores prestadores de serviços logísticos (PSL) atuantes no mercado brasileiro, segundo a visão dos próprios usuários desses serviços. Os melhores são escolhidos pelos profissionais de logística que atuam nas 500 maiores empresas, de acordo com o ranking da Revista Exame, com base em uma pesquisa feita pelo CEL, que foi realizada entre os dias três de outubro e nove de novembro passado e teve 320 respostas (quase o triplo daquelas obtidas na primeira edição do Prêmio, em 2001). A maioria dos respondentes (75%) são de média e alta gerências.

Nos anos anteriores, eram premiados os dez melhores PSL, com destaque apenas para o primeiro lugar, com os outros nove no mesmo nível. Este ano, houve mudanças e foram escolhidos os três melhores no âmbito geral, com classificação do primeiro ao terceiro lugares, que foram respectivamente a TNT Logistics, a DHL Solu-

tions e a Exel. As três empresas foram premiadas em todas as edições, sendo a TNT vencedora nos quatro últimos anos e a DHL no primeiro ano, ainda com o nome Danzas.

Este ano, foram também instituídos prêmios para os dois melhores em seis categorias, que são as mais atendidas pelos PSL no Brasil: Química e Petroquímica; Automotiva; Alimentos e Bebidas; Higiene, Cosméticos e Farmacêutica; Eletroeletrônica; e Papel e Celulose (veja ao lado tabela com todos os premiados).

Crescimento e evolução dos serviços Como faz todos os anos na entrega do prêmio, o CEL apresentou um levantamento do setor de logística no Brasil, feito com base nessa pesquisa e no levantamento “Panorama de Operadores Logísticos”, feito anualmente pela Tecnologística, com números variados do setor.

Os números mostram uma evolução na oferta de serviços prestados pe-

los PSL. Alguns serviços, como Milk Run, JIT e Logística Reversa, tiveram crescimento de oferta de 81%, 27% e 14%, respectivamente, entre 2001 (primeiro ano do prêmio) e 2004. A utilização de tecnologia também evoluiu no período, crescendo 61% a utilização de sistemas ERP; 61% o rastreamento por satélites em frota própria e 59% na frota terceirizada; e em 34% o uso de WMS. Entre os serviços mais prestados estão a armazenagem (oferecida por 97% dos PSL); o desenvolvimento de projetos (96%); e o controle de estoque (95%). Nota-se ainda grande oferta de serviços considerados mais sofisticados, como o desenvolvimento de projetos, a distribuição porta-a-porta (prestada por 90% nos PSL) e a logística reversa (88%). Hoje, 90% dos PSL disponibilizam aos seus clientes consultas de serviços pela internet.

Quanto às regiões atendidas pelos PSL, o Sudeste continua mais bem servido, com 89% das empresas prestando serviços de armazenagem e 75% serviços de distribuição nesta região.

A menos atendida continua sendo a região Norte, onde 37% dos PSL prestam serviços de armazenagem e 48% de distribuição. Quanto ao tempo de mercado, 67% dos operadores atuam há menos de dez anos e 33% há mais de dez anos, o que demonstra a juventude do mercado de serviços logísticos no País.

Os mais votados A análise do CEL/Coppead mostra algumas diferenças fundamentais entre as empresas mais votadas e os demais PSL. Entre os primeiros, 83% possuem certificação ISO, contra 57% dos não premiados; 67% dos ganhadores possuem escritórios no exterior, contra 28% dos demais, mostrando que as empresas com atuação global tendem a cres-

Ganhadores do Prêmio Volvo de Logística 2005 GERAL 1º TNT 2º DHL 3º EXEL

QUÍMICO E PETROQUÍMICO 1º KATOEN NATIE 2º TNT

ALIMENTOS E BEBIDAS 1º EXEL 2º DHL

AUTOMOTIVO 1º TNT 2º JULIO SIMÕES

HIGIENE, COSMÉTICOS E FARMACÊUTICO 1º EXEL 2º DHL

ELETROELETRÔNICO 1º DHL 2º TNT

PAPEL E CELULOSE 1º TNT - empate 1º WILSON, SONS - empate

cer na preferência dos usuários. A receita bruta média também é outro diferencial que se destaca, sendo de R$ 277 bilhões entre os vencedores do prêmio e de R$ 131 bilhões entre os restantes.

Um dado interessante é que a posse de ativos de armazenagem é praticamente igual entre os dois grupos (100% dos ganhadores contra 97% dos demais), enquanto que nos ativos de transportes há uma grande diferença: 88% dos não-ganhadores possuem frota própria, contra apenas 40% dos ganhadores.

ESPECIAL

Outros serviços com diferença grande de disponibilidade entre ganhadores e não-ganhadores são o gerenciamento intermodal (100% contra 79%, respectivamente); o just-in-time (100% contra 74%); e o su-porte fiscal (100% contra 77%).

A excelência dos ganhadores, segundo a visão dos usuários dos serviços, concentra-se principalmen-te na armazenagem (59% dos vo- tos), no controle de estoque (53%) e na gestão das operações logísticas (48%). Outro dado a destacar: os ser-viços de e-commerce foram apon- tados como excelência por apenas 7% dos votantes.

Um mercado a ser explorado.

Com relação aos segmentos premiados, o percentual de votos do ganhador ficou assim dividido: eletroeletrônico com 46% dos votos; higiene, cosmético e farmacêutico com 42%; papel e celulose com 40%; automotivo com 29%; alimentos e bebidas com 25%; e químico e pe-troquímico com 17%.

Finalmente, o percentual de votos recebidos pelas empresas ficou assim dividido: 55% receberam votos de seus próprios clientes e 45% de nãoclientes. Isso mostra, por um lado, que ainda há muito a evoluir no nível de serviço prestado dentro do próprio leque de clientes e, por ou- tro, que há muita oportunidade de ganho de mercado para estes ope-ra dores logísticos.

Mais informações sobre o Prêmio Volvo de Logística 2005, os dados completos do setor e edições anteriores do prêmio estão no: www.tecnologistica.com.br

CEL/Coppead: (21) 2598-9812 Volvo do Brasil: 0800 411050

38 - Revista Tecnologística - Janeiro/2006

As vencedoras TNT Logistics

A

TNT foi a grande ga-nhadora do Prêmio Volvo de Logística 2005, tendo sido reconhecida, principalmente, por sua excelência em Armazenagem, Controle de Estoques e Transporte de Carga Fechada.

Também recebeu reconhecimento em Gestão Integrada das Operações Logísticas e Tecnologia da Informação. Dentre todos os profissionais que citaram a TNT na pesquisa, 42% utilizam seus serviços; os demais 58% não utilizam, mas reconhecem sua excelência como melhor prestador de serviços logísticos do País.

A TNT ficou em primeiro lugar no setor Automotivo.

A empresa recebeu indicação de 29% dos profissionais de logística que trabalham no setor, 73% dos quais já são seus clientes. Neste setor, a TNT obteve destaque nas atividades de Transporte de Carga Fechada e Armazenagem.

No segmento de Papel e Celulose, em que empatou em primeiro lugar, a TNT recebeu indicação de excelência principalmente em Transporte de Carga Fechada e Controle de Estoques. Dentre os votos, 88% vieram de seus clientes atuais no setor.

A TNT obteve também a segunda colocação no setor Eletroeletrônico.

Recebeu indicação de 29% dos profissionais de logística deste setor. 57% dos votos para a TNT vieram de seus próprios clientes. Ela foi indicada como excelente principalmente em Transporte de Carga Fechada.

A TNT recebeu, finalmente, a premiação de segundo lugar do setor Químico e Petroquímico. Ela contou com votos de 14% dos profissionais de logística deste setor, 22% dos quais usuários de seus serviços. A empresa foi indicada como excelente em Armazenagem, Gestão Integrada das Operações Logísticas e Tecnologia da Informação.

“O prêmio é um reconhecimento importante ao nosso trabalho, porque vai além de qualquer avaliação econômica ou baseada em eventos externos. Então, este prêmio nos dá a garantia de que os clientes estão gostando de nosso serviço, de como acompanhamos este mercado. Somos tetracampeões, são quatro

anos consecutivos em que ganhamos o prêmio. Nunca se esperam tantos prêmios, porque o Brasil é um país muito grande, onde estão presentes todas as multinacionais e onde a infra-estrutura de logística não é sólida, como em outros países.

Assim, não esperávamos tantos prêmios, mas estamos nos empenhando para conseguir a cada ano o retorno e o reconhecimento. Todos os quatro mercados em que trabalhamos nos reconheceram em primeiro ou segundo lugares e nos outros dois mercados não fomos reconhecidos porque não estamos presentes. Quem trabalha na primeira linha, quem conhece o cliente, sabe do bom serviço que estamos entregando.” Giuseppe Chiellino – Diretor geral para a América do Sul da TNT Logistics

DHL Solutions

A

DHL recebeu o prêmio de segundo lugar como reconhe-cimento por sua exce-lência principalmente em Logística Interna-cional e Gestão Inte-grada das Operações Lo-gísticas.

Também foram indicados Tecnologia da Informação, Armazena-gem e Distribuição Por-ta-aPorta como itens representativos de sua excelência.

A DHL foi ainda a ganhadora do Prêmio no setor Eletroeletrônico, com 46% de votos dos profissionais de logística do setor. Dentre os que votaram nela, 91% já são usuários dos seus serviços. A DHL foi indicada como excelente principalmente em Armazenagem e Gestão Integrada das Operações Logísticas.

A DHL ganhou também o prêmio de segundo lugar no setor de Alimentos e Bebidas, contando com os votos Janeiro/2006 - Revista Tecnologística - 39

ESPECIAL

de 16% dos profissionais de logística deste setor. Dentre eles, 43% utilizam os serviços da empresa. Neste segmento, ela foi indicada principalmente por sua excelência em Logística Internacional.

A DHL obteve o segundo lugar na premiação do setor de Higiene, Cosméticos e Farmacêutico. A empresa recebeu votos de 27% dos profissionais de logística deste setor, dos quais 71% utilizam os serviços prestados por ela. Neste setor, foi apontada como excelente em Logística Internacional e Transporte de Carga Fechada. “É um prêmio que realmente nos honra, mas mais do que honra é um reconhecimento. Foi um ano de muito trabalho, em que nós crescemos 70%, admitimos quase 900 funcionários e estamos presentes em mais regiões do Brasil. Devo confessar que foi uma surpresa o prêmio no segmento de alimentos, mas temos de enxergá-lo como uma oportunidade porque, se hoje temos uma presença não muito grande neste setor e fomos eleitos entre os melhores, significa que existem oportunidades e que existe um trabalho sendo feito e reconhecido.” José Magalhães Rocha – Presidente da DHL Solutions

“

Nem precisamos dizer do crescimento da importância do segmento de logística no mercado brasileiro. Basta notar que, em 1997, eram 30 pres-tadoras de serviços logísticos que faturavam 996 milhões de reais e, em 2004, eram 118 pro-vedores, faturando 16,6 bilhões de reais, com crescimento de 60% sobre 2003. As empresas embarcadoras estão cada vez mais abrindo espaço na sua logística para os especialistas. E a Volvo, que é voltada a soluções para o transporte, reconhece a importância deste setor para a economia brasileira e tem muito orgulho de ter sido uma das criadoras e de patrocinar este Prêmio. Ele vem ganhando ano a ano importância no mercado e é muito considerado pela alta direção da Volvo, que pretende continuar apoiando e dando seu nome a ele.” – Lucimari Stocco, gerente de Suporte a Vendas & Marketing da Volvo do Brasil

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Exel

A

Exel foi premiada com o terceiro lugar no Prêmio Volvo de Lo-gística. De todos os votos recebidos por ela, 46% vieram de clientes que utilizam efetivamente seus serviços. Sua excelência foi reconhecida, principalmente, em Armazenagem, Controle de Estoques e Tecno-logia da Informação.

No setor de Alimentos e Bebidas, a Exel foi escolhida em primeiro lugar. A empresa ganhou votos de 25% dos profissionais de logística deste setor e dentre eles 46% são usuários dos seus serviços. Neste setor, a Exel foi indicada, principalmente, por sua excelência em Armazenagem e Controle de Estoques.

A Exel também ficou com o primeiro lugar no setor de Higiene, Cosméticos e Farmacêutico. A empresa contou com o voto de 42% dos profissionais de logística deste setor, dentre os quais 91% já utilizam os seus serviços. A excelência da Excel foi reconhecida em Armazenagem, TI e Controle de Estoques.

“Nós tínhamos uma expectativa de premiação pelo que sabemos que a nossa empresa representa no mercado de lo-gística, mas não esperávamos um reconhecimento tão ex-pressivo de um prêmio tão importante. A Exel está comple-tando cinco anos no País, o mesmo tempo de existência do Prêmio Volvo, e chegar no seu quinto ano com uma premiação expressiva como tivemos, um reconhecimento tão grande por parte de nossos clientes, é um motivo de muito orgulho, assim como o reconhecimento dos nossos não-clientes. O prêmio Volvo já se tornou uma referência deste mercado e é um grande indicativo de que a empresa está no caminho certo no País.” Carlos Carmo – Diretor de Operações da Exel

Químico e Petroquímico

A

Katoen Natie ficou em primeiro lugar no setor Químico e Petroquímico, recebendo 17% de votos dos profissionais de logística do setor. 82% dos votos vieram de profissionais já clientes da empresa. A Katoen Natie recebeu indicação especialmente por sua excelência em Armazenagem e Controle de Estoques.

“Para nós é um grande reconhecimento do mercado. 82% dos votos vieram dos nossos clientes ativos, então significa que estamos prestando um bom serviço. O mercado está ficando também mais quente, tivemos 17% dos votos, então há pelo menos seis outros que também estão à procura deste prêmio. Foi um belo reconhecimento.” Benoit Somers – Presidente da Katoen Natie do Brasil

Automotivo

A

Julio Simões recebeu o prêmio pelo segundo lugar no Prêmio Volvo de Lo-gística 2005 para o setor Automotivo, obtendo votos de 16% dos profissionais de logística deste setor. Dentre os que votaram na Julio Simões, 67% trabalham em empresas que utilizam seus serviços. Os respondentes destacaram sua excelência em Transporte de Carga Fechada.

“O prêmio Volvo é super-importante, é um prêmio esperado porque reflete o que o mercado vê. É diferente de você analisar só o balanço, só os resultados da empresa; ele reflete a percepção dos clientes. Por isso estamos muito felizes em receber o Prêmio Volvo 2005, que é hoje muito reconhecido e cobiçado.” Irecê Bezerra – Diretora de Gestão da Julio Simões

Papel e Celulose

A

novata no prêmio Volvo de Logística Wilson, Sons empatou em primeiro lugar no segmento de Papel e Celulose, sendo indicada como excelente em Armazenagem e Controle de Estoques. Dentre os profissionais do setor que votaram na Wilson, Sons, 88% afirmaram que já são usuários de seus serviços.

“Sem dúvida nenhuma é um prêmio extremamente importante, porque o segmento de Papel e Celulose é recente dentro da Wilson, Sons Logística e o reconhecimento dos nossos clientes em um prêmio como este só vem brindar realmente todo o desenvolvimento e trabalho que o grupo tem feito neste segmento de mercado.” Omar Passos – Diretor Regional da Wilson, Sons

Janeiro/2006 - Revista Tecnologística - 41

MOVIMENTAÇÃO

Crescimento surpreendente Desempenho do segmento de empilhadeiras no Brasil supera expectativas dos fornecedores, devendo atingir, em 2005, um volume de vendas bem acima do projetado

A

o final de 2004, os fornece-dores de empilhadeiras anun-ciavam que o segmento viveria uma fase de expansão no ano se-guinte, graças aos bons indicadores da economia brasileira, finalmente está-vel e pronta para um período de crescimento. As estimativas indica-vam, então, que o ano que acaba de se encerrar atingiria um volume de vendas em torno de seis mil unidades. A boa notícia é que os fabricantes erraram a projeção e, findo o período, o mercado brasileiro de empilhadeiras deve

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ultrapassar, com certa folga, a comercialização de sete mil máquinas – um crescimento de aproxima-damente 15%.

De acordo com os fornecedores desses equipamentos, uma série de variáveis contribuiu para a boa performance do setor, que surpreen-deu até os mais otimistas. “Foi bem melhor do que prevíamos, superando todas as nossas expectativas”, observa João Pascarelli Campos, diretor Co-mercial da Nacco do Brasil, fabricante das marcas Hyster e Yale. Para ele, esse

crescimento foi possível porque, a despeito da crise política que se instalou no País no segundo semestre de 2005, a atividade econômica con-tinuou interessante. “Esperávamos alguma coisa parecida com 2004, quando vendemos seis mil máquinas. Mas vamos chegar fácil a sete mil”, assegura Campos. Christopher Düh-nen, diretor Comercial da Linde Empilhadeiras, que estima um cres-cimento no mesmo patamar, diz que, além da estabilidade na economia, outro fator influenciou positivamente o segmen-

to: a forte valorização do real frente ao dólar. “De modo geral, o preço das empilhadeiras é composto com base na moeda americana, que tem a menor cotação dos últimos três anos. Assim, no momento da con-versão, as máquinas ficam, propor-cionalmente, mais baratas. Com isso os nossos clientes perceberam que era hora de renovar sua frota”, ava- lia Dühnen.

O diretor-presidente da Paletrans, Lineu Mattos Camargo Penteado, concorda que a desvalorização do dólar beneficiou o setor como um todo, mas pondera que esse movi-mento foi especialmente importante para os equipamentos importados. “Sobretudo o transpalete manual fabricado pelos chineses”, observa. Para ele, com o real desvalorizado, o fabricante nacional acaba submetido a uma competição injusta. “Por conta disso, nosso produto se encarece em relação ao importado e a nossa capacidade exportadora fica prati-camente inviabilizada.”

Para a Dabo-Clark – empresa do grupo coreano Young An, que em 2003 adquiriu a norte-americana Clark –, o crescimento deverá ser ainda maior. “Devemos fechar 2005 com uma vendagem 45% maior em comparação a 2004”, acredita Marco Carmacio, gerente regional de Vendas da empresa, que inaugurou no início do ano passado sua primeira unidade de montagem de equipamentos no Brasil. O fabricante, porém, está co-mercializando somente as máquinas importadas, por uma razão muito simples: a queda acentuada do dólar. “Por enquanto, a importação é o modelo mais viável”, explica Carma-cio, informando que a empresa espera iniciar as operações da linha de montagem em 2006.

A Jungheinrich projetava uma expansão semelhante, apostando que o mercado deverá ter comercializado

pelo menos 8,5 mil empilhadeiras em 2005. Para Markus Gralert, diretor-geral da empresa de origem alemã, o crescimento foi acentuado por razões macroeconômicas. “Concordo que a economia brasileira conseguiu se separar muito bem da política. E, em princípio, acho que sem esta crise o cenário teria sido muito melhor.”

Renovando a frota A aquisição de novos equipa-mentos, segundo os fabricantes, foi feita tanto pelo usuário final como pelo locador de empilhadeiras. No primeiro caso, a demanda veio de praticamente todos os setores pro-dutivos – particularmente, o alimen-tício, de bebidas, papel e celulose, químico e farmacêutico –, motivados basicamente pela renovação da frota, cuja idade, no Brasil, está acima dos dez anos. Média bastante alta em comparação com a do parque de empilhadeiras de países europeus e norte-americanos, que gira em torno de seis anos. “Até segmentos que não tinham tradição de compra, entre eles os pequenos varejistas, supermer-cados e indústria têxtil, aproveitaram a oportunidade para comprar”, apon-ta Dühnen.

Carmacio também não tem dúvidas de que a possibilidade de renovar a frota foi um dos maiores estímulos para o usuário final. “O parque bra-sileiro de empilhadeiras é bastante antigo, principalmente fora do mer-cado paulista. Aí, com a baixa do dólar, houve um atrativo para a renovação.”

O mercado de locação, que já há três anos experimenta significativa expansão, continuou crescendo em 2005, notadamente das máquinas a combustão. Já a participação das elétricas nessa modalidade ainda é pequena. “Até porque o perfil do cliente de máquina elétrica difere bastante do de máquina a combustão. São merca-

dos diferentes, operando em ambientes e com finalidades dife-rentes”, explica João Campos.

Na sua opinião, esse movimento se deve à mudança de perfil do usuário

As vendas foram em grande parte motivadas pela renovação da frota, que no Brasil tem idade média elevada, acima dos dez anos final. “Ele está cada vez mais focado no seu core-business, delegando aos operadores logísticos a maior parte da operação. Esses, por sua vez, estão cuidando exclusivamente da inteli-gência do processo, quarteirizando os serviços operacionais. Nesse sentido, houve sim uma renovação da frota, mas via locação, uma vez que empresas que não planejavam a troca de máquinas acabaram usando uma outra modalidade. Ou seja, a empresa deixa de ser proprietária de em-pilhadeiras para ser um usuário locador”, observa o diretor da Nacco.

Para ele, essa movimentação indica que o Brasil está absorvendo a cultura de empresas multinacionais que, ao se instalarem no País, trouxeram seu modelo de operação, que foca na locação. “E algumas corporações na-cionais adotaram esta política, que na prática transforma custo fixo em custo variável. É assim na Europa e nos Estados Unidos.”

Entre as empresas que adquirem equipamentos para locar, os distribuidores estão entre os principais. “Os nossos distribuidores entraram no neJaneiro/2006 - Revista Tecnologística - 43

gócio de locação de forma bastante forte e, com certeza, isso contribuiu para que houvesse um aumento no nível de atividade do mercado de empilhadeiras”, acentua Campos, acrescentando que, no exterior, a participação dos revendedores na locação também é expressiva.

O gerente da Dabo-Clark concorda que há uma grande tendência de migração do modelo de compra para o de locação, sobretudo em São Paulo, onde cerca de 60% das vendas são feitas para locadores de empilha-deiras.

“Isso já começa a ser adotado no Sul do País e tem grande potencial de atingir, paulatinamente, outras regiões”, analisa Carmacio, segundo quem em torno de 80% das empresas que locam equipamentos são de grande porte. “As médias e pequenas ainda preferem comprar as máquinas. Já as grandes mudaram o foco e preferem contratar os serviços de terceiros para todo o pacote logístico, inclusive a empilhadeira”. Para ele, embora o distribuidor seja, hoje, o principal locador, novas empresas surgem para disputar o filão. “Lo-cadoras de automóveis, por exemplo, estão se voltando para o aluguel de empilhadeiras e isso deve se acentuar nos próximos anos.”

Cenário tecnológico Em termos de motorização, a preferência dos clientes, seja o usuário final ou o locador, continua sendo a máquina a combustão, que responde por 65% do consumo nacional de empilhadeiras. Mas, proporcional-mente, o uso da máquina elétrica cresceu mais em 2005, segundo Dühnen. O diretor da Linde diz que, de janeiro a outubro de 2004, foram comercializados 1,7 mil equipa-mentos especialmente para super-mercados e centros de distribuição, incluindo as elétricas.

Há uma forte tendência de migração do modelo de compra para o de locação, sobretudo entre as empresas de grande porte No mesmo pe-ríodo do ano passado, foram vendidas 2,3 mil empilhadeiras dessa categoria, o que representa um crescimento de 35%. “Esse segmento de equipa-mentos, que são vendidos em maio-res quantidades e para projetos grandes e que, portanto, exigem maiores volumes de recursos por parte do investidor, praticamente ficou estagnado nos últimos três anos. Só agora as empresas voltaram a fazer investimentos.”

No caso do equipamento a combustão, os fornecedores ressaltam que o bom desempenho deve-se, em parte, às características técnicas do produto. “Ao contrário da máquina a combustão, voltada à utilização mais geral e portanto mais adaptável às condições brasileiras, as elétricas normalmente são mais voltadas para o armazenamento interno, que de-manda projetos e estruturas mais complexos e caros”, observa Gralert, diretor da Jungheinrich.

Além disso, pondera Carmacio, as empilhadeiras a combustão são mais baratas e têm maior aceitação no mercado de equipamentos usados. “A primeira variável que influi diretamente no desempenho dos equipamentos a combustão é o cus- to; os elétricos são mais caros. Ou- tra coisa é o valor de revenda da máquina _ a combustão é mais rentável. Aí,

quando o empresário faz a análise do investimento, perce-be que o custo inicial da elétrica é maior e, depois, aventando a pos-sibilidade de revenda do equipamento lá na frente, a máquina a combustão leva vantagem”, diz o gerente da Dabo-Clark.

Ao contrário do que previam os fabricantes, em janeiro de 2005 não houve migração do combustível GLP para o GNV e o primeiro segue com larga vantagem. Porém, a tese de que a utilização da tecnologia dependeria do tipo de atividade e da localização da empresa se confirmou. “A questão da motorização está diretamente ligada a fatores regionais. Nos Estados do Norte e Nordeste há grande oferta de espaços e a mão-de-obra é bem mais barata. Isso significa que os armazéns

nessas regiões são, basica-mente, horizontais”, aponta João Campos, lembrando que nos Estados do Sul e Sudeste ocorre exatamente o oposto.

“Nessas áreas, tanto a força de trabalho como os espaços para ar-mazenagem são muito mais caros. Portanto, há uma tendência de ver-ticalização, o que exige máquinas elétricas.”

O diretor da Nacco diz, ainda, que essa realidade indica que haverá espaço para as duas tecnologias no mercado brasileiro por muito tem- po. “Este ano, em unidades vendi- das, 35% foram elétricas e 65% a combustão.

Mas no Brasil, histo-ricamente, este percentual é de 45%-55%, respectivamente. Se nos trans-formarmos em um país de Primeiro Mundo, um dia, então atingirá a proporção dos euro-

peus e norte-americanos, que é em torno de 45% a combustão e 55% elétricas. Ou seja, em termos de mercado, o limite da curva já está definido.”

Já para o diretor da Jungheinrich, o segmento de empilhadeiras elétricas vai crescer com certeza e substituirá as máquinas GLP. “As empresas estão entendendo que uma máquina elétri-ca contrabalançada tem a mesma produtividade da GLP, com a vanta-gem de ser mais limpa, silenciosa, além de muito mais barata na opera-ção em si”, diz Gralert, ponderando que o custo de manutenção e o con-sumo de energia também são menores na máquina elétrica. Mas reconhece: “Apesar dessas vantagens, o processo de adoção do equipamento ainda levará um bom tempo: só partir do mo-

MOVIMENTAÇÃO

mento em que houver, por parte do usuário, uma análise melhor do custobenefício, ao longo do tempo.”

O diretor da Jungheinrich – que fornece exclusivamente máquinas elétricas – diz ainda que, à medida que o mercado for se conscientizando dos ganhos oferecidos pelos equipa-mentos de ponta, os investimentos em soluções mais sofisticadas, como transelevadores e autoportantes, de-verão aumentar. “Principalmente em regiões como São Paulo, Curitiba ou Rio, onde o espaço para armazenamento é muito caro.”

No que tange a novidades, embora não revelem detalhes, todos os fornecedores prometem lançamentos para o início de 2006. Segundo Car-macio, a Dabo-Clark dará ênfase a equipamentos elétricos de corrente alternada e em nichos das máquinas a combustão interna, pouco explorados e com grande potencial de vendas e rentabilidade.

“As máquinas de corrente alter-nada têm uma tecnologia que substitui alguns componentes e traz como benefício ao cliente uma redução no custo de manutenção e uma durabilidade maior. Com elas, pretendemos ocupar alguns nichos que hoje utilizam apenas as máquinas a combustão interna, como os pro-dutores de maçã de Santa Catarina”, exemplifica o gerente, informando que a busca por clientes com este perfil marcará o esforço da empresa. “Essas empresas catarinenses, por exemplo, são exportadoras e precisam operar dentro dos padrões da norma ISO 14.001, que proíbe o uso de equipamentos a combustão durante a movimentação de produtos em áreas total ou parcialmente fechadas. Nesse caso, a máquina elétrica se encaixa perfeitamente.”

As duas marcas fabricadas pela Nacco também trarão novidades. Segundo João Campos, a empresa lan-çará 46 - Revista Tecnologística - Janeiro/2006

no Brasil, em janeiro, máquinas com tecnologia do século XXI. O equipamento, lançado na Europa e nos Estados Unidos, é a combustão, mas tem eletrônica embarcada que desempenha as funções com maior competência do que o modelo atual. “É bem mais ergonômica, bastante mais produtiva, custa menos em nível operacional”, assegura o diretor da Nacco, ponderando que ainda é cedo para avaliar a aceitação pelo mercado. “Esses benefícios todos têm de ser absorvidos pelo usuário. Vai depender muito da percepção da mídia, da rede de revendedores e do cliente.”

Em fevereiro será a vez da Jungheinrich apresentar seus novos equipamentos. Sem dar detalhes, Gralert diz que trará para o Brasil vários equipamentos novos que já foram lançados na Alemanha. “As máquinas darão ao usuário ganhos de produtividade”, assegura.

Ao longo de 2006, a Paletrans fará o lançamento de novas máquinas.

“São empilhadeiras retráteis, transpaletes elétricos com operador a pé e transpaletes elétricos com operador a bordo, todos em corrente alternada”, avisa Penteado.

Futuro promissor O mercado nacional de empilhadeiras deverá manter o crescimento em 2006, ainda que o ritmo esperado seja menor. “O meu planejamento, hoje, prevê que este ano será igual a 2005. Isso não quer dizer que na semana que vem, quando eu estiver revendo meu planejamento para 2006, não haja alguma alteração, para cima ou para baixo. Mas, por enquanto, meu planejamento está norteado para um mercado de sete mil máquinas. Se vai ser assim, não sei”, pondera João Campos, asse-gurando que não acredita que a Copa do Mundo de Futebol

e as eleições presidenciais atrapalhem a atividade econômica do País. “Acho que qualquer empresário que estiver trabalhando com a possibilidade de o Brasil parar por causa desses eventos deve pensar em reduzir agora seu quadro de funcionários.”

A expectativa de Christopher Dühnen é a mesma. Segundo ele, a Linde espera, no mínimo, dobrar suas vendas. “Claro que, tendo pela frente futebol e eleições, fica muito difícil prever o desempenho do mercado. Mesmo assim, tenho certeza de uma coisa: o governo atual, especialmente o presidente da República, vai tentar ao máximo manter a economia estável.

Com isso, os juros devem começar a baixar e o dólar não subirá além dos R$ 2,50. Nesse sentido, esperamos que o setor mantenha, pelo menos, a performance de 2005”, projeta o diretor da Linde.

Prova de que o Brasil está pre- parado para enfrentar situações como estas, diz Markus Gralert, é o Carnaval. Paradigma da paralisa- ção do País durante décadas, o diretor da Jungheinrich lembra que o feriado prolongado não interfere mais nos negócios. “Em 2005, por exemplo, os

primeiros três meses do foram os mais fortes; tivemos uma excepcional entrada de pedidos”, conta ele, para quem em tempo de globalização as organizações não podem se dar ao luxo de parar a produção por causa de um feriado ou de um jogo de futebol. “Nem países desenvolvidos, com economias for-tes, como Estados Unidos, Alema-nha, França e Inglaterra, fazem isso. Que dirá o Brasil!”

Para os fornecedores de empilhadeiras, o maior problema para a expansão do mercado continua sendo o acesso a linhas de financiamento para a compra de equipamentos. “Os juros ainda são muito altos para um país que está buscando o desenvolvi-mento. Enquanto aqui a taxa é de 18,5% ao ano, na Europa, somente agora, o

juro anual foi para 2,25%”, compara o diretor da Jungheinrich.

Para quem comercializa exclusivamente equipamentos importados, diz Marco Carmacio, a situação é ainda mais difícil. “Não temos acesso ao Finame, que é voltado exclusivamente aos produtos nacionais ou em grande parte nacionalizados. Com certeza, isso afeta o nosso negócio, porque acabamos tendo de operar com as linhas de crédito disponibilizadas pela rede bancária privada, que são altíssi-mas”, acentua o gerente da Dabo-Clark.

De modo geral, a saída tem sido o leasing, que, de acordo com João Campos, tem atendido às necessida-des dos clientes. “Ainda que a taxa de juros seja desconfortável, assim tem sido a operação comercial. Claro que é

um custo que acaba segurando o crescimento. Mas é a alternativa pos-sível”, finaliza o diretor da Nacco.

Cláudia Malinverni

Dabo-Clark: (19) 3881-1599 Jungheinrich: (11) 4815-8200 Linde: (11) 3604-4755 Nacco: (11)5683-8500 Paletrans: (16) 3951-9999

Divulgação Alpargatas

DEMANDA

Havaianas: logística para todo mundo usar As sandálias Havaianas, tradicional produto da Alpargatas que é praticamente um símbolo do Brasil, implanta solução de VMI visando auxiliar seus distribuidores a afinar seu processo de compra, aumentando a visibilidade e a disponibilidade dos produtos nas lojas. Embora seja ainda um piloto implantado em três clientes, os resultados são surpreendentes e revelam todo o potencial da solução, que a empresa já pensa em passar para seus demais canais de distribuição no Brasil e no exterior

H

avaianas, todo mundo usa.

Neste caso, o slogan não é um exagero, já que a tradicional sandália lançada há 43 anos pela São Paulo Alpargatas vende 150 milhões de pares por ano, chega a 250 mil pontos de venda em todo o Brasil e a consumidores de 62 países. A sandália é tão tradicional que já chegou a fazer parte da cesta básica brasileira, com os preços controlados pelo governo.

Nos últimos anos, graças a uma eficiente campanha de remodelagem da imagem da marca, as Havaianas passaram de um produto de consumo popular para uma categoria fashion, ganhando novas linhas e modelos, novos consumidores e oportunidades de

48 - Revista Tecnologística - Janeiro/2006

uso, sem contudo esquecer seu mercado tradicional.

Acompanhar este crescimento não foi fácil. São 4.800 SKUs para administrar e a cada ano uma nova coleção é lançada. A marca sofre com os tradicionais problemas da logística para o varejo, ou seja, falta de pro-dutos nas lojas ou excesso de estoque nos canais de distribuição e no pró-prio fabricante.

Pensando numa solução para este problema, a empresa iniciou, em 2005, um projeto-piloto de VMI (Vendor Managed Inventory, ou estoque gerenciado pelo vendedor), utilizando uma solução da Xplan Business Solutions, fornecedora de so-luções de

supply chain intelligence e serviços especializados.

Apesar de atingir até agora apenas três de seus 26 distribuidores regionais, o projeto mostrou resultados surpreendentes: aumento de vendas de 30% e redução de stockout nas lojas de 22%, o que animou a Alpargatas a avançar no projeto. A empresa espera ter o VMI implementado com todos os distribuidores regionais até o final de 2006 e pensa em, futuramente, passar a solução para os demais canais de distribuição no Brasil e no mundo.

As Havaianas trabalham com quatro grandes grupos de clientes para atender ao mercado final: os atacadistas, os distribuidores regio-nais, o au-

to-serviço e o varejo – que reúne o varejo calçadista e o de não-alimentos, como os grandes maga-zines, por exemplo. O auto-serviço é formado pelas grandes redes de super-mercados e hipermercados e é aten-dido diretamente pela fabricante. Já o pequeno varejo e pequeno auto-servi-ço são atendidos pelos atacadistas.

Por uma questão estratégica, a empresa resolveu iniciar o piloto do VMI pelos distribuidores regionais, dadas as suas características e o volume, não muito grande frente aos números astronômicos da marca. Este canal representa cerca de 20% das vendas das Havaianas.

As principais diferenças entre os distribuidores regionais e os atacadistas são a área de abrangência e a forma de venda: os primeiros vendem apenas caixas fechadas e caixas-grade, contendo um mix pré-formado de 12 pares, enquanto que os segundos vendem as sandálias par a par.

“Achamos que um projeto pequeno, mas que gerasse bons resultados, seria muito mais fácil de ser expan-dido depois do que se tentássemos forçar a barra para um número maior de clientes logo de início”, afirma Ricardo Ammirabile Vianna, gerente Comercial da divisão de Sandálias da Alpargatas, responsável pelas Havaianas. “Não poderíamos, por exemplo, começar pelos atacadistas. Apenas o maior deles, o Martins, vende 13 milhões de pares por ano. Seria um impacto muito grande para um pro-jetopiloto”, pondera Vianna.

Ademais, ele explica que os grandes clientes já possuem sistemas de EDI, e a idéia com este projeto era justamente auxiliar o pequeno cliente, aquele que ainda não possuía nenhum sistema de previsão de vendas.

“Basicamente, o que pretendemos é dar um auxílio aos nossos distri-buidores para que eles gerenciem melhor

suas compras, reduzindo os índices de ruptura de estoque e as sobras. Se eles compram melhor, nosso planejamento também fica melhor e todo mundo sai ganhando, porque estoque custa e é um ‘mico’ para eles e para nós”, resume o gerente. Assim, o piloto teve início com um distribuidor de São Paulo, um do Espírito Santo e um do Rio Grande do Sul.

Logística complicada Toda a produção das sandálias Havaianas – de 480 mil pares por dia, que dá uma média de 12 milhões de pares por mês – é feita em uma única fábrica, localizada em Campina Grande (PB), que trabalha com carga total em quatro turnos. Para se ter uma idéia do aumento de demanda, há um ano ela empregava dois mil funcionários; hoje, são quatro mil. “Só paramos cinco dias ao ano: 1º de janeiro, 1º de maio, sete de setembro, Finados e São João, que no Nordeste é uma festa muito tradicional. Nem no Natal a produção pára”, reforçaVianna.

Em outubro de 2005, foram fatu-rados 13,9 milhões de pares de san-dálias, considerando os mercados interno e externo, e a previsão, no final de novembro, era fechar 2005 com uma venda de 150 milhões de pares.

Da fábrica, as sandálias vão pa-ra o único cen-tro de distri-buição da mar-ca, que atende a todo o País, anexo à área de produção. Inaugurado em 2004, tem capaci-dade de estocagem de dez milhões de pares e de ex-

pedição diária de um milhão de pares.

O CD é controlado pelo WMS SAGA, da S&A. As entregas nacionais são todas rodoviárias, com frete CIF, e a locali-zação, na Paraíba, embora excelente para a fábrica, devido aos incentivos fiscais e ao menor custo de mão-de-obra, é complicada para o CD. O transit-time para cargas fechadas é de cinco dias e o de carga consolidada fica entre nove e 11 dias, considerado elevado para produtos de alto giro. O lead-time total, do pedido à entrega nos clientes da Alpargatas (não no consumidor final), é de 30 dias.

De acordo com Vianna, os distribuidores trabalham com estoque médio de 28 dias e as entregas para o varejo por este canal são feitas em dois dias, sendo que alguns entregam em 24 horas.

O mercado é maduro e os produtos têm comportamentos de venda muito diferentes, de acordo com o modelo e a região geográfica considerada.

“Quanto mais ‘de moda’, maiores são as diferenças de curva de vendas.

Os modelos mais fashion são mais sazonais, com crescimento de vendas de

DEMANDA

agosto a fevereiro e queda nos demais meses do ano. Já os básicos, como as sandálias mais tradicionais, têm comportamento estável ao longo do ano e as vendas são muito impul-sionadas pelo Norte e Nordeste”, explica Vianna, dizendo que avaliar essas diferenças e seus impactos nas vendas, definindo o portfólio de produtos mais adequado a cada região, estavam entre os objetivos do piloto de VMI. Apesar das diferenças de vendas ao longo do ano, a produção da fábrica é constante, o que significa que qualquer diferença na demanda afeta diretamente o nível de estoques da empresa. Existe também a questão de as vendas serem bastante antecipadas, entre dois e três meses. Ou seja, em novembro, as Alpargatas já estavam fechando os pedidos para janeiro e fevereiro, o que faz com que qualquer mudança de última hora seja prati-camente impossível.

produtos que realmente vendem, o cliente aumenta as vendas e reduz os estoques decorrentes de sobras, o que acaba beneficiando toda a cadeia.

Muitas vezes, o distribuidor está comprando errado e simples-mente não tem como medir isso sem uma ferramenta específica”, explica Steinberg.

“Com o VMI, a Alpargatas agrega maior grau de certeza na cadeia de su-

Avaliar as diferenças de comportamento de vendas nas várias regiões e definir o portfólio mais adequado a cada uma é um dos objetivos do projeto

Planilha O impulso para o projeto veio durante uma convenção de vendas, em que a Alpargatas descobriu que um dos distribuidores – hoje um dos participantes do piloto – usava um programa feito em planilha Excel para tentar melhorar sua previsão de vendas. Pensando em aprimorar o sistema, a empresa fez um BID no mercado entre os fornecedores de soluções de supply chain intelligence e acabou escolhendo o Xplan VMI por ser o que melhor se adaptava às suas necessidades.

De acordo com Eduardo Steinberg, diretor da Xplan, o VMI é um sistema em que a indústria – que conhece melhor o produto – procura ajudar seus canais a gerir melhor os estoques, definindo o produto certo, na hora certa, na quantidade e no local corretos.

“Tendo maior disponi-bilidade dos 50 - Revista Tecnologística - Janeiro/2006

primentos e reduz o efeito chicote, que faz com que os estoques de segurança subam”, resume o diretor da Xplan.

O VMI funciona por meio de um dimensionamento, para cada distribuidor, de um nível ideal de estoque na cadeia. Algoritmos criados espe-cificamente calculam a reposição, levando em conta parâmetros que foram discutidos e pré-definidos entre a Alpargatas e os clientes. Assim, a cada vez que os estoques atingirem os limites mínimos definidos, é dis-parado um pedido de compra. E, se os estoques de determinado produto estiverem acima do que foi definido, é disparado um alarme para que se pare e analise o comportamento e o porquê de não se estar vendendo.

As informações de vendas vêm dos sistemas transacionais dos distri-bui-

dores, que podem ser grandes so-luções de mercado ou pequenos sistemas legados. “Pegamos as infor-mações e trazemos para dentro de nosso sistema, onde os algoritmos fazem todos os cálculos com base em parâmetros como tempo de reposição, lead-time e nível de serviço que se quer dar para cada distribuidor. O cálculo de nível de estoque é feito com base na demanda futura, o que é um grande diferencial do Xplan VMI, uma vez que a maioria dos sistemas do mercado faz o cálculo com base no histórico de vendas”, garante o di-retor da Xplan.

Com base no futuro, são projetados os estoques, e a Alpargatas consegue acompanhar as vendas online, via web, por meio do cockpit, uma tela do sistema onde são mostrados os prin-cipais indicadores de desempenho das vendas. “Se tudo estiver normal, o sistema se encarrega de fazer os pe-didos com base naqueles parâmetros pré-definidos; caso haja algum pro-blema, é gerado um aviso e as Ha-vaianas trabalham apenas em cima das exceções”, diz Steinberg.

Ele explica que o VMI pode gerar os pedidos automática ou manualmente, dependendo do grau de confiança que os usuários vão adquirindo no sistema. “O normal é que, no início – como ocorre agora com os distri-buidores das Havaianas –, eles con-firmem o que foi pedido primeiro. Depois, conforme o sistema vai acer-tando as previsões, ficam mais con-fiantes e passam a deixar no auto-mático, passando também a gerenciar apenas as exceções. O sistema pode funcionar de forma híbrida também, parte automática e parte em manual.”

Anteriormente, os pedidos eram feitos de forma mais empírica, com base no histórico de vendas e nas expectativas baseadas na experiência dos distribuidores. Ocorre que, com a

DEMANDA

esses distribuidores vão acabar comprando mais do que realmente necessitam, e o produto pode chegar num momento de baixa demanda, o que é pior ainda”, explica o gerente. “O resultado é que ele vai ficar estocado e vai deixar de comprar de mim, o que por sua vez fará com que eu fique estocado, porque parar todo o processo é complicado quando se fala de 12 milhões de pares/mês. São essas distorções que estamos sanando com o VMI.”

Colaboração

Pela tela do Xplan VMI é possível acompanhar as vendas online, analisar os principais indicadores e agir preventivamente sobre as exceções

infinidade de SKUs das Havaianas, fica difícil acertar sem um sistema automático e algoritmos mais sofisticados.

“A grande vantagem do VMI é nos dar uma informação mais precisa e mais rápida, que nos possibilite ter ações preventivas”, diz Ricardo Vianna. “Muitas vezes, o cliente tem um produto que não está vendendo, mas ele continua comprando porque as programações vão se sucedendo e ele não tem muito como mensurar isso.

Então, pode estar comprando mal e só perceber muito tempo depois, já que as compras são muito antecipadas.

Agora, temos uma ferramenta que nos permite ver isso com antecedência e com maior clareza. Assim, po-deremos ajudar o distribuidor a formar um mix mais adequado para sua região”, explica o gerente da Alpargatas.

Aliás, ele coloca como um dos benefícios deste projeto a mudança na gestão de vendas, em que o preço deixa de ser o elemento principal da negociação e a relação evolui para um formato mais colaborativo.

52 - Revista Tecnologística - Janeiro/2006

Saber o comportamento de vendas de seu canal será fundamental também para afinar a produção, evitando problemas como o ocorrido em 2004, quando, segundo Vianna, houve falta de Havaianas o ano todo, devido entre outros fatores ao inverno mais ameno no Sul e Sudeste, que aumentou a demanda, mais sazonal nessas regiões. “Tivemos uma quebra de estoque média de 30% em 2004 e deixamos de entregar ao mercado cerca de 15 milhões de pares. Em 2005, mesmo com aumento de 20% da produção, ainda tivemos uma falta de produtos de cerca de 15%”, afirma.

Isso gera o que ele chama de “inflação de demanda”. Ou seja, o consumidor vai a uma loja e não encontra o modelo desejado na quantidade e tamanho. Ele então vai para uma outra loja e, não encontrando o que quer, vai para uma terceira. Vendo a demanda pelo produto, as três lojas vão incluí-lo no próximo pedido, só que apenas uma vai vendê-lo para esse consumidor.

“Mesmo estando num momento extremamente favorável para a marca,

Para Vianna, este projeto tem uma característica interessante, que é a de, tendo começado pequeno, mas com grandes resultados, gerar um interesse natural dos outros distribuidores na adoção, evitando a necessidade de a Alpargatas forçar a entrada deles no processo. “Pelo contrário, durante uma convenção nossa, um desses distribuidores foi tão enfático ao contar os resultados positivos do VMI que vários outros vieram nos procurar perguntando quando iriam começar. Ou seja, torna-se uma demanda na-tural, já que os resultados apareceram rapidamente.”

Ele explica que as Havaianas têm uma carteira de 2.400 clientes ativos, com um volume muito grande, o que torna necessárias estratégias de aproximação, visando estreitar essa relação. “Queremos ter uma relação de confiança com os clientes e não impor condições. Quando eles percebem que vão ganhar com o projeto, vêm até nós naturalmente. É uma relação ganha-ganha”, garante. Este é outro objetivo que o projeto vem cumprindo.

As Havaianas também estudam evoluir a solução para um processo de CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenish-

ment) no qual são compartilhadas, além das vendas, as informações de demanda, que não são passadas no VMI. Com base nelas, a Alpargatas poderá fazer um geren-ciamento mais colaborativo da de-manda dos clientes.

“O CPFR é uma evolução natural do VMI, mas é claro que não será para todos. Alguns clientes são mais inovadores que outros e, dentro da gestão da cadeia, a idéia é aplicar modelos diferentes para cada cliente. Além do que, este tipo de projeto não funciona para todos, só vale a pena fazer com clientes que trabalhem grandes volumes”, coloca Steinberg.

Exportações

Futuramente, a Alpargatas pensa em adotar um sistema desses também para as exportações, que hoje ainda representam um percentual pequeno das vendas da marca, embora a estratégia de entrada no mercado externo tenha sido muito bem elaborada. “A estratégia para a marca lá fora é outra e as oportunidades de uso são diferentes também. Aqui, as Havaianas ainda estão muito ligadas ao lazer, à praia e piscina, embora isso venha mudando nos últimos anos. Lá fora não, em alguns países ela é usada como um calçado normal”, explica Vianna.

Ele conta que a marca prepara, para breve, sua entrada no mercado ame-ricano, o que irá acarretar um aumen-to de volume. “O poder aquisitivo lá é muito alto e, embora as opor-

tuni-dades de uso sejam menores, é normal que cada consumidor compre várias sandálias ao mesmo tempo, de várias cores e modelos. Por isso estamos estudando como será a distribuição”, coloca Vianna.

Para Eduardo Steinberg, a adoção do VMI para as exportações pode trazer grandes resultados, uma vez que a logística é mais complicada, com planejamento mais difícil, demanda menos conhecida e lead-time maior.

Futuro Pelo modelo adotado pela Alpar-gatas com a Xplan, a fabricante com-pra a licença do software e paga um aluguel para cada distribuidor conec-tado ao sistema. Com isso, o custo de

DEMANDA

Da Terra à Lua de Havaianas

D

esde que foram lançadas em 1962 pela Alpargatas, as Havaianas tornaram-se uma das marcas mais queridas e reconhecidas do País. Até hoje, já foram vendidos mais de 2,5 bilhões de pares, que enfileirados iriam da Terra à Lua, ida e volta.

Até 1994, as sandálias – que nasceram inspiradas nos tradicionais chinelinhos japoneses, as suripas – sobreviveram aos modismos baseadas no modelo tradicional, de cinco cores básicas. “As legítimas” eram conhecidas dos brasileiros como as que não têm cheiro, não deformam e não soltam as tiras. A customização ficava por conta da criatividade do usuário. Era comum, por exemplo, virar a sola ao contrário para que o colorido ficasse para cima, tornando a sandália de uma única cor, ao invés da sola branca tradicional.

A virada da marca aconteceu em 1994, com o lançamento das Havaianas Top, que renovaram a imagem sem mudar o estilo despojado. De lá para cá, outras cores e modelos foram surgindo e hoje são 250 variações, sem contar edições especiais de estilistas famosos, de cartunistas, de causas, de museus e festivais – alguns internacionais, como o Festival do Cinema Publicitário em Cannes ou a entrega dos prêmios da MTV na França –, entre outras.

A partir de 2001, a marca começou a ganhar o mundo, sendo vendida atualmente em 62 países. Hoje, as sandálias são encontradas em endereços exclusivos como as Galeries Lafayette e a Et Vous, na França, a Selfridges, na Inglaterra e a Sack’s Fifth Av, nos EUA, tornando-se um símbolo do País pelo mundo ao ostentar a bandeirinha brasileira na tira.

A marca é hoje Top of Mind e o principal produto da divisão de Sandálias da São Paulo Alpargatas, também responsável pela marca Samoa, e um dos carros-chefe da companhia, tendo representado, em 2004, 43% das receitas da Alpargatas, segundo seu relatório anual e social de 2004. Naquele ano, as vendas cresceram 85%, com 129,7 milhões de pares vendidos, volume 16% superior a 2003. As exportações cresceram 85%. Para 2005, a expectativa era fechar o ano com 150 milhões de pares vendidos e crescimento de 20% em relação a 2004.

Com a imagem indo de vento em popa, a Alpargatas volta agora suas atenções para a logística, visando atender com qualidade ao crescente mercado. Em 2004, investiu R$ 12 milhões na construção da Central de Distribuição de Sandálias em Campina Grande (PB), dotada de modernos recursos de movimentação e controle. Mas isso é só o começo, já que, de acordo com Ricardo Vianna, “temos ainda muitas oportunidades de melhorias em

termos de logística”.

implementação nos distribuidores é bastante baixo. “Para aqueles que possuem um departamento de TI interno, o custo é praticamente zero, porque nós também fornecemos o treinamento, feito por consultores da Xplan”, explica Flora Gris, consultora Comercial de Inteligência e Tecnologia da unidade de negócios Havaianas.

“A implantação também é muito simples, então não tivemos traumas quanto a isso”, garante ela, expli-cando que a implantação exigiu a pa-dronização de arquivos pela Alpar-gatas, que foi passado aos distribui-dores. A transmissão de dados se dá via web, o que ajuda a baratear o pro-jeto. O investimento total no piloto, pelas Ha54 - Revista Tecnologística - Janeiro/2006

vaianas, foi de R$ 400 mil, cujo retorno foi em menos de três meses.

“O interessante foi os distribui-dores registrarem aumento de vendas sem aumento de estoques”, ressalta Flora, dizendo que o projeto também vai auxiliar as Havaianas nas análises de performance de vendas dos pro-dutos, permitindo análises por linha, por cor e modelo.

“Nossas expectativas nem eram tão altas frente aos resultados que obti-vemos com este piloto”, ressalta Ri-cardo Vianna. “O objetivo era mesmo auxiliar os clientes a comprar melhor e, com isso, atender melhor ao consumidor final. Porque de nada adianta termos uma estratégia de marca

bem feita e um marketing excelente se, gerado o desejo de compra, o consu-midor não encontrar sua sandália nas lojas. E os resultados nos indicam que estamos no caminho certo”, acredita.

Para 2006, além da ampliação do VMI, a Alpargatas prepara também a adoção do sistema transacional R/3, da SAP. “Ou seja, teremos muita diversão pela frente”, brinca Flora.

Silvia Marino

Alpargatas: (11) 3847-7322 Xplan: (11) 3889-2110

INFRA-ESTRUTURA

Divulgação

De gargalo a propulsor: a transformação dos portos Na segunda reportagem da série sobre a modernização dos terminais marítimos, mostramos como a competição não os deixa parar de evoluir, para o bem do Brasil.

Até os preços baixaram!

2ª Parte

Q

uem temia que a privatização de serviços estratégicos para a economia brasileira pudesse nos tornar reféns de uma sucessão de aumentos abusivos já respira um pouco mais aliviado, pelo menos quando olha boa parte do setor portuário. Onde há competição entre terminais no mesmo porto ou em regiões próximas, a produtividade está cada vez mais alta e as tarifas até caíram. Duas contribuições significativas para reduzir o famigerado “Custo Brasil”.

Os tempos de infra-estrutura ine-ficiente e de desperdício de dinhei- ro não têm vez nestas empresas, por onde o comércio internacional passa cada vez mais exigente e apressado. Veja o caso da Santos Brasil, maior terminal de contêineres do País, que

58 - Revista Tecnologística - Janeiro/2006

movimentou mais de um milhão de TEUs (unidade de 20 pés) no ano passado.

Entre a compra de equipamentos, como modernos guindastes e reach stackers (empilhadeiras especiais), obras em berços de atracação e pátios para contêineres, o terminal já in-vestiu R$ 250 milhões. Outros R$ 200 milhões foram desembolsados no ato da concessão.

Dos quatro portêineres que herdou, a empresa sucateou dois e comprou mais oito. O décimo entrou em operação no final do ano. E outros dois se juntarão a estes em março. O terminal acaba de adquirir dez transtêineres, para movimentação de contêineres em pátio, que chegam no início deste ano. Cada portêiner custa US$ 7 mi-

lhões e um transtêiner sai por US$ 1,3 milhão.

“Antes da lei de modernização dos portos, o Brasil tinha apenas sete portêineres ao longo de sua costa – cinco em Santos, dois no Rio de Janeiro e um em Rio Grande. Hoje, são mais de 60”, afirma Roberto Tórtima, diretor Comercial da Santos Brasil, ilustrando a evolução do setor.

A movimentação do terminal santista, que já começou a operar com 35% da carga transportada em todo aquele porto, hoje representa 45% do total. Um número impressionante, principalmente quando se leva em conta que 40% do comércio internacional brasileiro passam pelo cais santista. Ou seja, um quinto da balança comercial do País está nas mãos (ou melhor, nos guindastes) da Santos Brasil.

Tórtima não engrossa o coro daqueles que colocam a culpa no governo pela falta de maior competiti-vidade dos portos. “Não fomos nós que tanto lutamos para privatizar os terminais? Então, não podemos re-clamar do governo agora. É certo que ainda

O terminal da Santos Brasil movimentou mais de um milhão de TEUs em 2005

há muita burocracia e que a legislação está ultrapassada, mas de-vemos ter bom senso para fazer uma crítica eficaz.”

Somente nos últimos dois anos, a Santos Brasil cresceu 58%. “E a evo-lução não acaba por aí. Mesmo com o dólar em baixa, o comércio exte- rior ainda tem ótima performance”, lembra.

Com todos estes investimentos e ganhos de produtividade, a Santos Brasil e outros terminais privativos do cais santista poderiam se sentir no direito de cobrar mais pelos seus serviços. Mas não é o que ocorre. A tarifa média naquele porto, que, no início das concessões, era de R$ 500 para cada contêiner movimentado, hoje está na faixa de R$ 200.

Contraponto Já na Bahia, a Associação de Usuários dos Portos de Salvador (Usuport), representante das pequenas e médias empresas de armazenagem, reclama que o único terminal de contêineres da capital baiana cobra taxas abusivas e em duplicidade, em alguns casos.

Em setembro, a Antaq (Agência Nacional de Transportes Aquaviários) determinou que os Tecon não pode-riam mais cobrar uma tarifa conhecida por THC2. Mas até o final do ano o impasse continuava, porque tal de-cisão teria impacto em outros portos, onde as tarifas são mais competitivas, como os de Santos, Rio de Janeiro e Rio Grande.

A taxa é cobrada pelos operadores portuários cada vez que um contêiner é movimentado no Tecon para ser armazenado em outros recintos alfandegados. A THC2 é uma duplicação da taxa legal, a THC, que já conteria o serviço de segregação e entrega de contêineres.

A Usuport alega que a tarifa dobrada é um instrumento do Tecon baiano

Tecon Rio Grande: investimentos atraíram 30 dos principais armadores que atendem ao Brasil

para prejudicar a concorrência e acusa a Codeba (Companhia das Docas do Estado da Bahia) de omitir-se diante do problema, mas a administradora do cais alega que tudo está dentro lei.

O valor da THC2, atualmente, é de R$ 225 por contêiner. No início de operação do Tecon, o valor era de R$ 98. Segundo a Usuport, a tarifa representa um custo anual superior a R$ 2 milhões aos usuários do Porto de Salvador.

Ferramenta estratégica Quando a competição favorece o mercado, a modernização portuária mostra que não é apenas uma questão logística. O progresso de toda uma região pode depender da eficiência de um porto. Um exemplo de sucesso nesta área é o do Tecon Rio Grande, no Rio Grande do Sul. O terminal começou a operar sob a iniciativa privada em março de 1997.

Desde então, investiu U$ 60 milhões em equipamentos e obras. Entre estes, destacam-se a duplicação do cais de atracação para 600 metros, a aquisição de dois guindastes post-panamax, três guindastes móveis, construção de pátio com 220 mil m2 para contêineres e 17 mil m2 de armazéns para carga geral e especiais, dez novos gates de acesso e saída do terminal, e o mais moderno sistema informatizado de geren-

INFRA-ESTRUTURA

ciamento operacional disponível no mercado mundial.

O Tecon recebe as principais linhas que escalam o Brasil (30 armadores) e conta com mais de 2,5 mil impor-tadores e exportadores cadastrados em sua carteira. “O Tecon Rio Grande é hoje uma grande ferramenta para o desenvolvimento econômico do Es-tado”, afirma seu gerente comercial, Thierry Rios.

O terminal multiplicou por dez o seu quadro de funcionários – de 64 para 660 profissionais. E é o maior empregador de mão-de-obra avulsa do complexo portuário do Rio Grande. Se somados os salários, impostos, pa-gamentos à Superintendência do Porto e atividades sociais, o Tecon Rio Grande contribui com mais de R$ 62 milhões por ano para a co-munidade local.

O terminal movimenta 98% da carga conteinerizada que passa pelo porto de Rio Grande. Seu maior foco de mercado é concentrar a carga dos países do Cone Sul. “Oferecemos facilidades físicas e geográficas, preço competitivo e estamos construindo mais um berço, com 250 metros, que entra em operação em meados de 2006. É um investimento de US$ 30 milhões, que nos dará capacidade para atender a três navios simultanea-mente”, diz Rios.

A produtividade do Tecon quase quadruplicou: de 12 movimentos/ hora em 1997 para 45 movimentos/ hora no ano passado. No início de 2006, entram em operação mais dois STS Post Panamax Container Cranes e quatro RTG, equipamentos para movimentação de pátio.

Em 2005, a movimentação de contêineres em Rio Grande teve um crescimento de 10%, superando 670 mil TEUs. Tal desempenho mantém o terminal como o segundo do Brasil em mercadorias unitizadas.

60 - Revista Tecnologística - Janeiro/2006

Sepetiba Tecon é o terminal que mais cresce no País

As grandes responsáveis por essa evolução são as cargas refrigeradas, que registraram incremento de 14% no ano passado no porto sulista. Para cada dez TEUs movimentados pelo Tecon local, um é do tipo reefer (refri-gerado). Os itens mais exportados são o frango congelado, a carne bovina congelada e a maçã. Também se des-tacaram entre as cargas conteineri-zadas o fumo, resina, sapatos, móveis, arroz, máquinas e borracha.

O crescimento nas importações e exportações foi equilibrado no Tecon Rio Grande em 2005 (12% para cada).

Salto de produtividade O terminal de contêineres que mais cresce no Brasil é o Sepetiba Tecon. Somente em 2004, deu um salto de 500%. No ano passado, avançou mais 73% nas exportações (51,6 mil TEUs de janeiro a outubro de 2005 contra 33 mil TEUs no mesmo período de 2004). As importações evoluíram 33% (38 mil TEUs para 51 mil TEUs).

Nascido de uma associação entre a Companhia Siderúrgica Nacional (CSN) e a Companhia Vale do Rio Doce (CVRD), em setembro de 1998, o Sepetiba Tecon movimentou no ano passado mais de 120 mil contêineres. Há pouco mais de dois anos, o terminal passou a pertencer apenas à CSN, e desde então seu volume de cargas se tornou quase seis vezes maior.

“A empresa vem evoluindo em praticamente todos os índices de produtividade, seja nas operações de carga e descarga dos navios, seja nos tempos de gate e ovas de contêineres, entre outros indicadores”, diz seu diretor-superintendente, Davi Emery.

Ele afirma que os investimentos do Sepetiba Tecon deixam sua infra-estrutura em condições de suportar as necessidades atuais e futuras de armadores, importadores e exportadores.

Atualmente, o terminal conta com dois portêineres super post-panamax, dois mobile harbor crane, 12 reach stackers e 20 carretas. Está comprando mais sete reach stackers e 27 empilha-

INFRA-ESTRUTURA

deiras. E estuda a aquisição de outros dois portêineres e dois transtêineres.

Com uma área de 400 mil m2, o Sepetiba Tecon conta com três berços em 810 metros de cais (540 metros contínuos e 270 metros em ponte metálica). O calado no costado é de 14,5 metros. Oferece ainda 500 toma-das frigoríficas, sete quilômetros de ramal ferroviário, 18 mil m2 de arma-zéns e terminal de contêineres vazios com 40 mil m2.

A empresa planeja a construção do seu Terminal Retroportuário de Contêineres, a quatro quilômetros dos berços e com uma área de 750 mil m2. Ele aumentará a capacidade de movimentação anual do Sepetiba Tecon de 350 mil contêineres para um milhão. O berço de atracação também será estendido em 300 metros.

Desde agosto de 2004 Sepetiba lidera a movimentação de contêineres do Rio de Janeiro. Já responde por 40% da carga unitizada que passa pelo Estado.

As operações de transbordo mais que dobraram em 2005 (de 18,8 mil TEUs para 45,7 mil TEUs). Tal volume supera um terço da carga que passa por Sepetiba, o que comprova ser este um importante hub port (terminal com capacidade para receber grandes navios e transferir cargas para embarcações menores, que as distri-buem ao longo da costa).

“A entrada crescente de navios de maior porte nos tráfegos marítimos que escalam o Brasil aponta para um importante crescimento destas ope-rações no futuro”, ressalta Emery.

Ele lista pontos fortes de seu terminal frente a outros da região Sudeste.

“Estamos conseguindo ex-celentes resultados a partir de um atendimento diferenciado nas ope-rações e pela oferta de preços bastante competitivos. Temos os melhores acessos marítimos e terrestres (rodo-via e ferrovia), a 62 - Revista Tecnologística - Janeiro/2006

infra-estrutura portuária mais moderna com ótimas condições de pátios e armazéns, capacidade para receber navios de grande porte e agilidade operacional.”

Segundo o diretor, sua empresa se diferencia por oferecer soA movimentação de contêineres nos terminais brasileiros bateu recorde em luções logísticas 2005, movimentando 3,8 milhões de unidades, 17% a mais que em 2004 mais ajustadas às O volume de contêineres enviados necessidades dos clientes. “Mas o momento favorável do comércio exterior e recebidos pelo comércio interna-ciobrasileiro e os gargalos existentes em nal foi exatamente o mesmo (uma faoutros impor-tantes portos e terminais tia de 44% do total para exportação e da região Sudeste certamente criam outra idêntica para importação). Os também uma condição animadora para restantes 12% foram destinados à cao futuro do Sepetiba Tecon”, avalia o botagem.

O mais importante para a eco-nodiretor.

O terminal oferece serviços porto-a- mia e para o desenvolvimento do País porta, com operações rodoviárias ou é que a expansão das cargas con-teineintermodais (rodo-ferroviária) entre o rizadas reflete o crescimento das exterminal e as cidades de Belo Hori-zon- portações de produtos manufa-turados te e Caçapava (SP). Os principais clien- (56%) e semi-manufaturados (15%). tes atendidos hoje pelo terminal são a Ou seja, cerca de dois terços do que CSN, Peugeot, Tristão, Acesita, Rima, vendemos a outros países é en-viado por contêineres, de acordo com a FunMitsubishi, Michelin e Tecksid. dação Centro de Estudos de Comércio Mais industrializados Exterior (Funcex).

Vale sempre lembrar o quanto proNo quadro geral, a movimentação dutos de alto valor agregado geram de de contêineres nos terminais priva-ti- receita para o País: uma tonelada de vos brasileiros cresceu quase 17% em calçados ou de medicamentos equi-va2005 e chegou a 3,8 milhões de uni- le a aproximadamente US$ 15 mil. dades – novo recorde do comércio exterior brasileiro. Segundo a Abratec André Sales (Associação Brasileira dos Terminais de Contêineres de Uso Público), somente os terminais de contêineres do Porto Abratec: (21) 2233-8205 de Santos movimentaram 1,5 milhão Santos Brasil: (13) 3344-1000 de unidades no passado, seguidos por Sepetiba Tecon: (21) 2688-9235 Rio Grande, com 395 mil unidades, e Tecon Rio Grande: (53) 3234-3000 Itajaí, com 374 mil contêineres.

Usuport: (71) 3241-7337

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

Custos logísticos na economia brasileira Maurício Pimenta Lima

Introdução

A

carência de informações sobre custos logísticos no Brasil torna freqüente a utilização de dados defasados. O grande problema é que esses dados não necessariamente representam a nossa atual realidade, tornando difícil, entre outras coisas, a comparação com outros países. Além de tudo, a falta de um histórico acaba inviabilizando a análise da evolução do nosso custo logístico.

Diante deste cenário, o Centro de Estudos em Logística realizou uma pesquisa sobre Custos Logísticos no Brasil, buscando números e metodologias que respondessem as principais questões relacionadas ao tema. Assim, em janeiro de 2005 iniciamos uma pesquisa e logo nos deparamos com uma imensa dificuldade de obtenção de dados sobre o País. Além de pouco atualizadas, muitas informações são imprecisas e incompletas. Outras não são disponíveis, ou mesmo não existem. Isto ocorre não apenas no que se refere aos dados de custos, mas em logística em geral.

Para contornar o problema, a pesquisa utilizou mais de 30 diferentes fontes (ABCR, ANP, ANTT, ANTF, ANTAQ, Banco Mundial, BNDES, CNT, Conab, CVM – Economática, CSCMP, DAC, Detran, Fipe, Geipot, IBGE, Infraero, Ipea, NTC, Sindicom, revistas especializadas, empresas usuárias de transporte aqüaviário, empresas de navegação, aéreas e de transportes rodoviários, distribuidoras de combustível e diversos executivos e especialistas do mercado), trabalhando números, em paralelo, para garantir a acurácia dos resultados.

Além da parte macroeconômica, foi conduzida uma pesquisa com grandes empresas atuantes no Brasil, buscando saber não apenas a representatividade dos custos logísticos nessas indústrias, mas também como está sendo realizada a gestão de custos, quais sistemas são utilizados para suporte e qual a expectativa para evolução desses gastos, dentre outros resultados. No entanto, devido ao grande volume de informações, esta parte microeconômica será apresentada, em breve, em uma próxima oportunidade.

64 - Revista Tecnologística - Janeiro/2006

O estudo macroeconômico, foco deste texto, pretende ter seus números atualizados pelo menos a cada dois anos, permitindo a geração de um evolutivo dos gastos com logística no Brasil. Costumo comparar a necessidade de medição de indicadores com o papel de uma balança em um regime, pois, independentemente do tipo de dieta utilizada para emagrecer, é praticamente inconcebível imaginá-la sem a utilização de uma balança para medição do peso e seu acompanhamento.

Este texto irá abordar a parte da pesquisa referente ao cálculo do custo logístico do Brasil, incluindo as atividades de transporte, armazenagem, estoque e a sua administração. O escopo deste trabalho é limitado às operações domésticas, incluindo, no caso de exportações, o transporte até o porto no Brasil e, no caso de importações, o transporte a partir do porto nacional, incluindo o custo portuário. Por fim, será apresentado um comparativo entre os valores do Brasil e dos EUA.

Antecedentes Até a realização desta pesquisa, a estimativa corrente do nosso custo logístico era de cerca de 17% do PIB. A origem deste número está ligada a um estudo do Banco Mundial realizado em 1996 que, focado em transportes, não chega a mencionar o valor de 17%, mas estima o custo de transporte no Brasil como sendo entre 9% e 10% do PIB. A partir deste número, extrapolou-se – a comunidade logística em geral, não o Banco Mundial –, com base na parcela de custo de transporte, normalmente em torno de 60% do custo logístico, para se obter o resultado final. Assim, a partir do intervalo superior do custo de transporte de 10% do PIB, chegouse ao custo logístico nacional de 17%. Diante da falta de outro número mais preciso, este acabou virando uma referência.

Independentemente da qualidade da estimativa dos 17%, vale observar as transformações ocorridas desde 1996, data-referência do estudo anterior, até 2004, data dos dados utilizados nesta pesquisa. Nos EUA, por exemplo, apesar do aumento do petróleo, o custo logístico diminuiu em relação ao PIB durante este período, passando de 10,2% para 8,6%, segundo pesquisa de Delaney1 e

Wilson, referência americana, com a qual estarão sendo comparados os valores encontrados no Brasil. Como a pesquisa americana considera também parte do transporte internacional, o valor de comparação utilizado do custo americano foi de 8,3% do PIB, depois de excluídos os custos de transporte internacional.

As variações do custo logístico americano de 1996 até 2004 mostram que houve uma redução do custo de estoque e, em segundo plano, do custo de transporte.

No Brasil, durante este período, o diesel subiu 292%, resultado da elevação do preço do petróleo, o qual também causou um aumento nos valores dos pneus. Vale ressaltar que estes itens de custo variável são de grande importância na formação do preço. Principalmente no Brasil, onde o frete praticado é em grande parte das vezes inferior ao custo total, principalmente no caso dos autônomos. Nestes casos, o preço cobre os custos variáveis, porém não remunera todos os custos fixos, principalmente aqueles ligados ao investimento, como o de depreciação e o financeiro.

Com o aumento dos custos variáveis, a margem existente para negociação de preço do autônomo diminui, pois o custo variável se torna mais significativo. Dados de uma revista nacional de transporte de 1996 mostram que o diesel na época representava 16,8% do custo total de uma carreta. Em um exemplar de 2004 da mesma revista, o diesel já representava 31,8% do custo total, considerando o mesmo tipo de veículo e operação.

Embora tímida, a boa novidade está relacionada ao aumento da parcela da ferrovia na movimentação de carga, a qual estava na faixa de 20% em 1996 e foi para 24% em 2004. A participação do rodoviário continua elevada, mas diminuiu um pouco, foi de um patamar de 64% para 59% no mesmo período.

Quanto ao custo financeiro de estoque, ao compararmos a taxa básica de juros de 2004 com a de 1996 é possível perceber uma significativa redução. Enquanto em 1996 a taxa média ficou em 27,15% a.a., em 2004 ela ficou em 16,44% a.a.. É claro que, em termos comparativos com outros países, a taxa brasileira continua excessivamente alta. Nos EUA, no mesmo período, ela passou de 5,27% para 1,38%.

Transporte Para se chegar ao custo de transporte foi calculado o custo por modal, conforme é exposto a seguir.

Rodoviário Apesar de este modal ser responsável pela maior parcela da carga movimentada no País e pela maior parcela dos

custos, os dados relativos a esta atividade são escassos e pouco confiáveis.

Assim, a solução encontrada foi calcular o custo de maneira indireta com base no consumo de diesel e na sua participação no valor do frete. Os custos de pedágio, gerenciamento de riscos e o custo de transporte de carga em veículos sem serem movidos a diesel foram considerados em outras contas e posteriormente adicionados.

O estudo apontou que 55% do total de diesel consumido no Brasil em 2004 foram destinados ao transporte rodoviário de carga, enquanto os demais 45% foram destinados à agroindústria, ao transporte ferroviário, ao governo, ao transporte rodoviário de passageiros, à navegação, à pesca, às indústrias, à mineração e aos carros de passeio.

Com base na parcela de 55% e no consumo total de diesel, chegou-se ao volume destinado ao transporte rodoviário de carga em 2004, de 21,7 bilhões de litros, o qual correspondia a R$ 32,3 bilhões. A partir daí, o desafio foi obter o percentual médio do custo do diesel no frete no Brasil.

Para chegar a esta média foi necessário fazer uma segmentação considerando os fatores que mais influenciavam neste percentual, entre os quais se destacavam: a distância da rota, o tipo de carga transportada, se a carga era fechada ou fracionada, a utilização de autônomos e a existência de frete retorno.

Dessa forma, foi feita uma composição sobre qual seria a relação entre o custo de combustível e o valor do frete para cada tipo de perfil de transporte selecionado e a sua respectiva participação dentro do consumo total. Ponderando-se as diferentes realidades, que variavam de 1,5% para carga fracionada em curta distância, passando por 24,6% para carga intra-regional e 28,1% para produtos perigosos inter-regionais, até 41,8% para carga geral em longa distância, chegou-se a um percentual médio de 33,6%.

Isto significa dizer que a cada R$ 3,00 gastos com transporte em 2004, em média R$ 1,00 foi referente ao custo do diesel, enquanto os outros R$ 2,00 foram utilizados para cobrir os demais custos (motorista, manutenção, depreciação, etc.) e ainda, eventualmente, gerar lucro.

Com base neste percentual, chegou-se ao custo de R$ 96,3 bilhões para o transporte rodoviário dos veículos a diesel em 2004.

Então, foi calculado o custo com os veículos que não utilizam diesel, a conta de pedágio e de gerenciamento de riscos. O custo dos veículos de transporte de carga que utilizam outros combustíveis foi estimado em R$ 7,0 bilhões, com base no número de unidades e no custo-padrão. Sobre o pedágio, por exemplo, não foi encontrada nenhuma Janeiro/2006 - Revista Tecnologística - 65

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

informação sobre o valor arrecadado com o transporte de carga. Fez-se, portanto, a conta inversa, subtraindo do valor total de pedágio pago no Brasil em 2004 o valor estimado referente ao transporte de passageiros, obtendo-se R$ 2,2 bilhões. Quanto ao gerenciamento de riscos, estimamos seu custo em R$ 3,3 bilhões com base na parte microeconômica da pesquisa.

Assim, obteve-se o custo total do transporte rodoviário no Brasil de R$ 109,2 em 2004, conforme pode ser visto no quadro resumo da Figura 1.

Figura 1: Custo do transporte rodoviário de carga em 2004

Dutoviário As informações de custos foram baseadas nos dados disponíveis da Transpetro, responsável por mais de 80% da carga transportada em dutos no Brasil. Estes dados foram extrapolados, considerando a movimentação total, e obteve-se o custo de R$ 2,1 bilhões do modal dutoviário.

Aeroviário No aeroviário também foram utilizados valores médios de frete e volume de movimentação. Estes dados em grande parte dependeram da colaboração de muitos executivos e especialistas ligados a empresas do setor, dada a dificuldade de obtê-los. Os valores de frete dos Correios foram tratados em uma outra conta, dada a sua representatividade e a tarifa diferenciada. O custo calculado para o modal aéreo em 2004 foi de R$ 1,9 bilhão.

Custo total de transporte Ferroviário O transporte ferroviário foi o mais simples de ser encontrado. Bastou conseguir com a ANTT (Agência Nacional de Transporte Terrestre) a receita de todas as concessionárias ferroviárias do País em 2004, dado que este valor equivale ao custo de todos os embarcadores com relação à ferrovia, no caso R$ 7,5 bilhões.

Considerando o custo de cada modal, conforme pode ser visto no quadro da Figura 2, o resultado encontrado para o custo total de transporte no Brasil em 2004 foi de R$ 133,3 bilhões, valor equivalente a 7,5% do PIB.

Figura 2: Custo do transporte de carga no Brasil em 2004

Aquaviário O cálculo do transporte aquaviário foi segmentado em: granel sólido, granel líquido e carga geral, além de tratar do hidroviário à parte.

No caso de granel líquido, foram consideradas duas realidades distintas: a de embarcações fretadas no longo prazo e outra na qual é contratado apenas o serviço de transporte. A carga geral também teve que ser segmentada entre contêineres e suporte às operações offshore.

Entre os dados mais difíceis de serem obtidos destacaramse os do transporte hidroviário, cujas informações eram pouco precisas e não estavam consolidadas. No caso, foram usados valores de frete repassados por alguns embarcadores e dados de movimentação de outros trabalhos.

Com base nos dados de frete por tipo de carga transportada e seus respectivos volumes de movimentação, foi calculado o custo do modal aquaviário, cujo resultado foi de R$ 7,3 bilhões na carga doméstica e mais R$ 5,2 bilhões referentes ao custo portuário de importações e exportações. Vale destacar, na carga nacional, o transporte de petróleo cru das plataformas para as refinarias por navio, devido à sua relevância no volume total.

66 - Revista Tecnologística - Janeiro/2006

Estoque O custo de estoque foi calculado através de dois modelos diferentes para validar o resultado. No primeiro momento, foi utilizado o valor imobilizado em estoque publicado pelo IBGE relativo a 2003, porém ajustado para 2004, no valor de R$ 221,6 bilhões. Em seguida, esta informação foi checada com os dados de cobertura de estoque de empresas de capital aberto, tendo como fonte dados da Economática.

Sobre o montante imobilizado de R$ 221,6 bilhões, foram aplicadas duas taxas. A primeira referente ao custo financeiro, na qual se utilizou a taxa Selic média de 2004 de 16,25% a.a.. A segunda, referente aos custos de depreciação, obsolescência e seguro. Neste caso, utilizou-se a metodologia utilizada por Delaney e Alford-Bangs no cál-

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

culo do custo logístico americano com a mesma taxa de 15,25% a.a., visto que não tínhamos nenhum estudo neste sentido no Brasil e tínhamos o objetivo compará-lo com o número americano. Aplicando estas duas taxas, chegamos a um custo de estoque no Brasil de R$ 69,8 bilhões, o que representa 3,9% do nosso PIB.

Armazenagem O cálculo do custo de armazenagem seguiu a proporção observada no modelo metodológico americano, resultado de um percentual do valor de estoque imobilizado. Assim, obteve-se um custo de R$ 11,7 bilhões, o equivalente a 0,7% do PIB.

Figura 4 - Custos logísticos em relação ao PIB Brasil x EUA em 2004

Administrativo O custo administrativo também utilizou a metodologia de Delaney e Wilson dos dados estrangeiros, que considera um custo administrativo de 4% do total do custo logístico. Dessa forma, para o Brasil obteve-se R$ 8,5 bilhões, o que corresponde a 0,5% do PIB.

Custo Logístico A composição de todos estes custos logísticos do Brasil em 2004 chega a um total de R$ 222 bilhões, o equivalente a 12,6% do PIB, conforme pode ser visto na Figura 3.

Nos Estados Unidos, os custos logísticos (domésFigura 3: ticos) equivalem a Custos logísticos 8,26% do PIB. Enno Brasil tre os custos das em 2004 atividades, o de estoque é relativamente o que apresenta a maior diferença na comparação, 3,9% no Brasil contra 2,1% nos EUA. A outra parte da diferença é relativa ao custo de transporte, 5,1% e 7,5%, respectivamente. A Figura 4 apresenta o gráfico com esta comparação.

A Figura 5 apresenta uma tabela com os dados de movimentação e custo de transporte no Brasil, em R$ 1.000 ton/km ou seja, o valor médio de se transportar uma tonelada por uma distância de mil quilômetros. A tabela fornece estes valores para os diversos modais e a respectiva parcela de participação no total de cargas movimentadas.

A comparação dos números do Brasil e dos EUA apresentada na Figura 6 foi feita com base no valor do dólar 68 - Revista Tecnologística - Janeiro/2006

Figura 5 - Matriz de transporte de cargas do Brasil em 2004

de 2004. Pela grande influência da taxa de câmbio sobre estes resultados, se fosse utilizado o câmbio de 2005, todos os valores do Brasil sofreriam um aumento de 25%.

Na tabela da Figura 6, pode-se destacar a enorme diferença entre os valores de frete rodoviário do Brasil e dos EUA. Esta diferença em parte está associada ao perfil de carga e ao tamanho médio das rotas, mas também às situações de mercado bastante díspares.

Figura 5 - Matriz de transporte de cargas _ Brasil x EUA

Em relação à carga e ao perfil de rotas, enquanto no Brasil predomina o transporte de produtos agrícolas em distâncias relativamente longas neste modal, nos EUA ele está voltado ao transporte de produtos de mais alto valor agregado e à complementação dos outros modais através de uma ponta rodoviária de menor distância.

Do ponto de vista do mercado, enquanto no Brasil existe um excesso de oferta do setor, promovida principalmente pela baixa regulamentação e pelo grande número de autônomos, nos EUA ocorre uma escassez de motoristas.

O modal aéreo é um pouco mais barato no Brasil, não sendo significativa a diferença. Já o custo do transporte dutoviário no Brasil é o dobro do americano, colaborando para este resultado as longas distâncias e o grande volume transportado por dutos nos EUA, o que permite grande economia de escala. Além, é claro, do alto custo do capital no Brasil, que dificulta os elevados investimentos neste modal.

A grande diferença do custo aquaviário entre o Brasil e os EUA pode em grande parte estar relacionada a dois fa-

tores críticos. O primeiro é relativo à grande utilização da hidrovia nos EUA, que utiliza grandes composições a um baixo custo, reduzindo a média americana. O segundo é relacionado ao grande volume de petróleo transportado por curta distância na costa do Brasil, que, em conjunto com um custo portuário relativamente alto, acaba elevando o custo por tonelada quilômetro deste modal.

Já o modal ferroviário aparece mais barato no Brasil por causa da operação da Vale do Rio Doce, a qual, além do alto volume e grande produtividade, opera a um preço de custo para a própria mineradora, influenciando bastante este resultado. Ao retirá-la do cálculo, este número aumentaria de US$ 12,44 para US$ 16,93.

Mesmo considerando a composição da matriz de transporte dos dois países, o custo médio de se transportar uma tonelada por mil quilômetros em 2004 era menor no Brasil do que nos EUA. Mas por que isso ocorre se, no Brasil, o custo de transporte equivale a 7,5% do PIB e nos EUA apenas 5,1%? A resposta está na relação entre a movimentação de carga e o tamanho da economia.

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

Enquanto a economia americana é praticamente 20 vezes maior que a nossa, eles só movimentam sete vezes mais carga que o Brasil. Na verdade, o valor agregado da carga movimentada lá é muito mais alto do que a daqui, e destaca-se também a maior participação de serviços na economia, 79% lá contra 56% no Brasil.

O grande problema da matriz de transporte brasileira é que, devido à falta de infra-estrutura adequada, nem sempre utilizamos o modal mais adequado ao tipo de carga transportado. Assim, em diversos mercados, o embarcador – diante da falta de disponibilidade de outros modais – acaba obrigado a utilizar o rodoviário, que apesar dos baixos valores de frete praticados não teria como competir com a ferrovia ou hidrovia, principalmente nas longas distâncias.

Conclusão A dificuldade de se obter informações sobre custos logísticos no Brasil é muito grande, e o estudo desenvolvido pelo CEL/Coppead em 2005 sobre o assunto, embora bastante

completo em algumas áreas, é apenas uma iniciativa. Entre as áreas em que o estudo deve ser aprofundado destaca-se a de armazenagem, dado que esta pesquisa apenas replicou modelos internacionais no cálculo deste custo.

Apesar de suas limitações, relacionadas principalmente à disponibilidade de dados, a pesquisa pode chegar a importantes conclusões com relação ao custo logístico nacional, entre as quais cabe destacar: • A redução de custo de transporte de 1996 a 2004 nos EUA e no Brasil em relação ao PIB, apesar da elevação do preço do petróleo, provavelmente devido a um aumento da eficiência desta operação.

• O elevado custo de estoque brasileiro, que é quase o dobro do americano devido ao nosso elevadíssimo custo de capital.

• O expressivo aumento da receita do modal ferroviário no ano de 2004, que pode dar fôlego a novos investimentos, permitindo aumento do volume de cargas neste modal.

• O motivo do custo logístico no Brasil ser maior que o americano em termos proporcionais ao PIB está ligado, principalmente, à menor participação de serviços na nossa economia e ao menor valor agregado dos nossos produtos, além do nosso maior custo de capital.

Para finalizar, vale destacar que os valores de frete rodoviário praticados no Brasil são bastante baixos; no entanto, a falta de infra-estrutura adequada, aliada a problemas de capacidade e disponibilidade, muitas vezes inviabilizam o transporte de cargas por outros modais, muitas vezes mais adequados à distância e ao tipo de produto. Assim, o resultado acaba sendo um frete alto para quem paga,

mas baixo para quem recebe.

Bibliografia The World Bank. Brazil Multimodal Freight Transport: Selected Regulatory Issues. Relatório nº. 16361-BR. Out, 1997.

Wilson, R.. 16th Annual State of Logistics Report. CSCPM. Jun, 2005.

Bowersox, D. J.; Calantone, R.J.; Rodrigues, A. M.. Estimation of Global Logistics Expenditures Using Neural Networks. Michigan State University. JBL. Vol.24, nº2, 2003.

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1

Embora Delaney tenha falecido, Wilson continua atualizando o trabalho Maurício Pimenta Lima Pesquisador e coordenador da área de Cursos do Centro de Estudos em Logística – CEL – do Coppead/UFRJ. Fone: (21) 2598-9812 mplima@coppead.ufrj.br

70 - Revista Tecnologística - Janeiro/2006

ARTIGO

As normas da qualidade no setor de transporte rodoviário de cargas

Fotos divulgação

José Ramos • Miguel Juan Bacic • Luiz Manoel Aguilera

Resumo

A

aplicação de métodos de qualidade nos serviços em geral e no setor de transporte de cargas especificamente tem sido tardia em relação à sua utilização na indústria manufatureira, persistindo ainda per-ceptível grau de insatisfação de clien-tes.

Dois aspectos importantes para uma aplicação com êxito dos méto- dos de qualidade passam pela adoção de normas de qualidade consistentes com a atividade operacional da em-presa e o envolvimento da alta direção, visando a criação e manutenção de uma cultura de qualidade dentro da organização.

Este artigo discute estes dois aspectos e apresenta uma análise de características relevantes das normas ISO 72 - Revista Tecnologística - Janeiro/2006

9001:2000 e NBR 14884 –Transqualit – e suas conseqüências.

A análise apresentada e suas conclusões sintetizam os estudos realizados em dissertação de mestrado (Ramos, 2003), no que diz respeito exclusivamente à comparação das normas.

A dissertação apresenta, também, um panorama sobre as áreas de qualidade e seus principais conceitos, incluindo as respectivas referências bibliográficas. Em próximo artigo a ser publicado nesta revista será apresentado um estudo de caso, comparando a apli-cação dessas normas em três empresas de transporte rodoviário de cargas.

O transporte no processo de serviço A conceituação de serviço esteve durante muito tempo associada com a idéia de facilidades ou vantagens extras agregadas ao produto, tais como entrega no domicílio do cliente, instruções de uso, assistência pós-venda, etc.; e a qualidade de serviço, por sua vez, sendo entendida como alguma coisa que ajudava o cliente a comprar um produto.

A elevação dos padrões de vida tem provocado o aumento da demanda por serviços e, por conseqüência, a evolução desse conceito dentro das

empresas. Durante as últimas décadas, os países industrializados têm se movido em direção a uma sociedade de serviços e da crescente indústria de serviços fazem parte: bancos, companhias de seguros, empresas transportadoras, agências de viagens, organizações educacionais, etc.

O aumento da complexidade e a intensificação das relações entre empresas mostram que o transporte deve ser visto como parte de um processo maior, a logística. Transporte é o processo que garante o deslocamento de pessoas e bens, com segurança, integridade e rapidez, ao menor custo possível. A operação de transportar, conduzir um bem de um local para outro, é efetuada pelo transportador, que é a pessoa ou organização que providencia o contrato, incluindo embarque e desembarque da mercadoria por via marítima, rodoviária, ferroviária ou qualquer outra combinação possível.

Logística é o processo que integra, coordena e controla a movimentação de materiais, manufatura e produção, fluxo de produtos, local de estocagem e sistemas de informações, bem como transporte e armazenagem. Em 1991, o então Council of Logistics Management (CLM), ou Conselho Americano de Gestão da Logística, atualmente Council of Supply Chain Management

Professionals (CSCMP), aprovou a definição de logística como: O pro-cesso de planejamento, implemen-tação e controle eficiente do fluxo de armazenamento de mercadorias, ser-viços e informações relacionadas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de aten-der às necessidades do cliente.

O conceito de logística traz sérios desafios às empresas de transporte rodoviário de cargas, dadas as fortes pressões que a prática deste conceito impõe, por parte de seus clientes, para a realização da qualidade dos serviços prestados. Ao focalizar as empresas de transporte, identifica-se que o serviço a elas associado assume uma impor-tância muito significativa no processo logístico e no contexto geral da cadeia de suprimentos, na medida que a demanda por movimentação de pro-dutos aumenta, com o aumento das vendas e da diversificação de itens no mercado, e também na medida que representa um percentual significa-tivamente maior no cômputo geral dos custos logísticos.

O serviço de transporte de cargas precisa ser percebido através da visão da gestão da cadeia de suprimentos e, neste particular, a alta direção das empresas de transporte deve ficar atenta e identificar suas inter-relações. As características presentes na gestão de uma cadeia logística precisam ser analisadas e adequadamente assimila-das pelos prestadores do serviço de transporte, para evitar dificuldades na operação e, conseqüentemente, a insatisfação do cliente.

Esse conjunto de inter-relações e especificidades que envolve o serviço de transporte implica também na importância da atuação da alta direção para o sucesso do entendimento, da implementação e da prestação do serviço. A organização de serviços de-ve fundamentar sua existência no cliente

e todo pensamento que envol-ve qualidade de serviço deve se forta-lecer e se materializar em torno da sua real satisfação.

Colocar “o cliente em primeiro lugar” é uma frase que os executivos falam com entusiasmo; porém, o maior diferencial está em fazer com que tomem decisões importantes com esse espírito. As empresas de transpor-te que colocam verdadeiramente seus clientes em primeiro lugar precisam estar sempre avaliando as percepções dos clientes, resolver questões de priori-dade considerando como critério o impacto sobre o cliente e, se requerido for, devem reprojetar seus sistemas e transferir recursos para assegurar a obtenção de serviços com qualidade.

Dando respaldo ao compromisso com a qualidade, estão disponíveis alguns métodos, dentre os quais destacam-se os prescritos pelas normas ISO 9001:2000 e NBR 14884 (Transqualit), alvos de análise na dissertação de mestrado que motivou este artigo.

Contribuição das normas ISO 9000:2000 e NBR 14884 (Transqualit) As normas ISO Série 9000, originadas num consenso mundial para criar um padrão global de qualidade para produtos e serviços, formam um Sistema de Gestão da Qualidade com o objetivo de facilitar os negócios em nível internacional, através da oferta de um conjunto de normas de orientação sistêmica aplicáveis a qualquer organização, independente-mente do tamanho ou do tipo, seja de produto ou serviço.

A norma que direciona os requi-sitos é conhecida como “ISO 9001: Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos” e é baseada nos seguintes princípios da qualidade: organização focada no cliente; liderança; envolvi-

mento das pessoas; abordagem de processo; abordagem sistêmica para o gerenciamento; melhoria contínua; processo de decisão baseado em fatos e dados; e adequado relacionamento cliente/fornecedor.

As normas ISO sofrem contínuas análises críticas para melhorar sua efetividade. Sua última versão, publi-cada em 15 de dezembro de 2000, é denominada “ISO 9000:2000”. A ISO 9001 continha na sua versão anterior, a ISO 9001:1994, 20 tópicos distintos, que foram apropriados em cinco seções de sua nova versão 2000, isto é: sistema de gestão da qualidade; responsabilidade da administração; administração de recursos; realização do produto ou serviço; e medição, análise e melhoria.

A NBR 14884 (Transqualit), uma norma elaborada pela parceria entre a Fundação Carlos Alberto Vanzolini (FCAV), ABNT (CB-16) e Associação Brasileira de Transporte de Cargas (NTC), e com participação de empresas de transporte, embarcadores e consultores técnicos, foi apresentada em sua primeira versão em 2001. A finalização desse trabalho, porém, ocorreu em setembro de 2002, com a elaboração da NBR 14884, através do CB-16 da ABNT. Esta norma estabelece requisitos de um sistema de qualificação para empresas de transporte rodoviário de cargas, e sua implantação e efetiva aplicação têm como finalidade demonstrar a capacidade da empresa em atender o que o cliente quer, aumentar a satisfação percebida pelo cliente e qualificar empresas de transporte rodoviário de cargas.

O sistema foi desenvolvido em fases (níveis: bronze, prata e ouro), de forma a facilitar sua absorção pela cultura das empresas de transporte de forma gradativa e independente de seu porte. Esta norma apresenta caracJaneiro/2006 - Revista Tecnologística - 73

terísticas similares às da ISO 9000: 2000, porém com aplicação específica para empresas de transporte rodoviá-rio de cargas.

Para orientar a análise comparativa da ISO 9001:2000 e da NBR 14884 (Transqualit), Ramos (2003) seleciona duas dimensões básicas: enfoque e aplicação. A primeira significa o grau de implementação das características de análise na organização e a segunda constitui o grau de utilização de maneira periódica e ininterrupta dessas mesmas características, através de suas práticas.

As características de análise foram definidas a partir da grande influência que exercem na prática da gestão da qualidade e são conhecidas como: liderança, planejamento estratégico, atendimento ao cliente, gestão de pessoas, gestão de processos e avaliação e ações, tendo como cenário os processos de serviço de transporte de cargas e de atendimento ao cliente. A seguir, os aspectos relevantes de cada característica.

• Liderança ISO 9001:2000 – Considera de forma ampla a ad-ministração da organização durante a preparação do sistema, da implantação e da melhoria contínua, ao destacar no item responsabilidade da administração que “a Administração deve dar evidência de seu com-prometimento com o desenvolvimento e a imple-mentação do sistema de gestão da qualidade e de melhorar continuamente com eficácia”. Está declarada a obrigatoriedade que o método impõe ao conjunto da administração para designar um de seus membros, com responsabilidade e autoridade para garantir o exercício apropriado do sistema implantado.

Detalhes relevantes parecem caracterizar de certa forma o envolvimento da liderança no que diz respeito ao foco no cliente, enfatizando que seus requisitos sejam determi-nados e cumpridos, e também com relação à política da qualidade, que deve ser adequada aos propósitos da organização. O item análise crítica pela administração requer uma atenção especial à avaliação de oportunidade de melhoria e a possibilidade de considerar a necessidade de mudanças no sistema de gestão da qualidade, o que certamente é uma exigência dirigida à liderança da organização.

NBR 14884 (Transqualit) – Define a responsabilidade da direção para a política da qualidade, indicadores e metas, e solicita que a direção da empresa indique seu coordenador de qualidade, com autoridade e responsa-bilidade definidas, incluindo a de relatar à alta direção o desempenho do sistema implantado. Outro aspecto é a exigência de que a alta direção deve, no mínimo a cada seis 74 - Revista Tecnologística - Janeiro/2006

meses, analisar criticamente o sistema de qualificação, incluindo aí os resultados dessa análise no tocante à gestão de frota, necessidade de modernização tecnológica e plano de melhoria contínua.

• Planejamento estratégico ISO 9001:2000 – Identificam-se possíveis associações com a questão do planejamento estratégico nos processos relacionados com o funcionamento do sistema da qualidade implantado, como por exemplo a provisão de recursos, porém sem indicar a interdependência efetiva desses aspectos com o planejamento estra-tégico, como influenciam ou como são influenciados. Entende-se, por outro lado, que os processos parecem estar alinhados com a questão estraté-gica e, desse modo, o método vai um pouco além, ao requerer planejamen-to do sistema da qualidade e sua implantação e processos de comunicação para assegurar a eficácia do sistema.

NBR 14884 (Transqualit) – Percebe-se alguma indicação para a necessidade de estabelecer diretrizes estratégicas quando são requeridas as definições da política e das metas para a qualidade, os requisitos legais e as normas referenciais. No aspecto gestão de frota, pode-se perceber um elemento de compromisso em termos de planejamento estratégico na exigência de que a direção deve definir e criar uma política para a gestão de frota que considere um plano de investimento relativo à renovação e manutenção da mesma.

• Relacionamento com o cliente ISO 9001:2000 – Dá maior ênfase quando estabelece foco no cliente como um sub-item da responsabili-dade da administração, criando des-sa

forma um vínculo maior de importância para o atendimento aos requisitos do cliente e sua satisfação. Como no anterior, esse método não destaca qualquer processo de relacionamento global para o entendimento e o atendimento ao cliente. Entretanto, deixa clara uma maior preocupação no que diz respeito aos processos que determinam os requisitos de clientes e que estão relacionados aos produtos ou aos serviços solicitados. A questão do entendimento dos requisitos está prescrita de maneira a não deixar dúvidas na aplicação, incluindo para tal a obrigatoriedade de que seja realizada a análise crítica dos requisitos. Ainda considera com ênfase a monito-ração da satisfação do cliente.

NBR 14884 (Transqualit) – Trata atendimento ao cliente como um processo de apoio. Como a finalidade da empresa é “prestar serviço de transporte de cargas a um determina-do cliente”, pode-se entender que o atendimento em si é um processo meiofim – poderia chamar-se proces-so de relacionamento com o cliente –, tanto quanto o processo que presta efetivamente o serviço, e a ênfase para esta necessidade fica um pouco di-luída dentro do contexto de exigên-cias apresentadas.

• Gestão de pessoas ISO 9001:2000 – Requer para sua implantação que a organização promova treinamento e qualificação de pessoas e garanta os recursos necessários para o desenvolvimento de um trabalho eficaz; além disso, enfatiza para o pessoal que executa atividades que afetam a qualidade a necessidade de ter habilidades e experiência adequadas. Não há indicação específica de como devem ser avaliados o desempenho da prestação de serviço e a satisfação e insatisfação do clien-

ARTIGO

te associadas.

NBR 14884 (Transqualit) – Neste aspecto é similar à ISO 9000, isto é, requer que a organização promova treinamento e qualificação de pessoas e garanta os recursos necessários para o desenvolvimento de trabalho eficaz, através de instalações adequadas, frota e ambiente de trabalho seguro e saudável. Também não indica especificamente como devem ser avaliados o desempenho da prestação de serviço e a satisfação e insatisfação do cliente associadas.

• Gestão de processos ISO 9001:2000 – O capítulo solicita a identificação dos processos que serão abrangidos pelo sistema da qualidade e, especificamente, a iden-tificação dos processos relacionados ao cliente em termos de: determi-nação dos requisitos relacionados ao serviço; análise crítica dos requisitos relacionados ao serviço; e comunicação com o cliente. Apre-senta como exigência importante a validação dos processos de desenvol-vimento e prestação do serviço. No que diz respeito a um método de gerenciamento de processos, a análise parte do princípio que este mecanis-mo deve contemplar o domínio e o comando total dos processos, desde a concepção até as ações de aperfeiçoa-mento. A ISO 9001:2000 determina, no seu item requisitos gerais, que sejam implementadas ações necessá-rias para atingir os resultados plane-jados e a melhoria contínua.

NBR 14884 (Transqualit) – Estabelece uma visão de processos para o sistema de gestão e requer, no seu desdobramento, diagnóstico para cada nível. Apresenta com ênfase um conjunto de processos chamados de operacionais que focaliza os detalhes da prestação de serviço de transporte de 76 - Revista Tecnologística - Janeiro/2006

carga, porém não estabelece qualquer tipo de modelo ou método para a análise e gerenciamento de processos.

• Avaliação e ações ISO 9001:2000 – Observa-se boa abrangência na proporção em que exige monitoração e medição da satisfação do cliente, dos processos e do serviço, entre outros. As orien-tações de forma alguma indicam co-mo os resultados devem apoiar as ava-liações críticas e, com base nelas, co-mo são tomadas as decisões para redi-recionar os rumos da organização com vistas a alcançar os objetivos e as metas.

NBR 14884 (Transqualit) – As avaliações de melhoria requeridas são apresentadas em forma de inspeção ao longo do processo e são reforçadas pelo programa de auditoria interna, enfatizando o controle de não-conformidade e ações corretivas. Não está identificada qualquer solicitação para avaliar e acompanhar a satisfação ou insatisfação do cliente, bem como o impacto das melhorias nos resultados globais da empresa. Este método requer a definição de indicadores da qualidade; entretanto, não são soli-citadas a integração e correlação des-ses indicadores para avaliar o desem-penho global, de modo a cobrir as-pectos fundamentais de desempenho como satisfação de cliente, finanças, pessoal, fornecedores, parcerias, serviços e processos organizacionais.

Conclusões A maioria dos métodos de gestão da qualidade foi criada, princi-palmente, à luz de fatores existentes em chão-de-fábrica, cuja grande preo-cupação tinha como núcleo a qua-lidade do produto ou de processos relativos a ele. As tentativas de aplica-ção desses métodos na área de ser-viços, uma

área tardia relativamente às aplicações tradicionais na manu-fatura, tiveram que incluir muitas adaptações sem, no entanto, conse-guir a mesma eficácia.

Embora muitas empresas de ser-viços tenham adotado algum tipo de sistema da qualidade, ainda persiste uma perceptível insatisfação de seus clientes. Ao se buscar motivos, é surpreendente constatar que, mesmo com o sistema implantado, esses problemas persistem pela simples ausência de um envolvimento efetivo e abrangente da alta direção, resultante de uma carência nos métodos que conduzem a aplicação do sistema e sua gestão, conforme analisado neste artigo.

A gestão da qualidade deve envolver e compreender a organização como um todo e, neste sentido, discutir gestão da qualidade do transporte de cargas, incluir todos os aspectos que possam influenciar a percepção do cliente pelo serviço prestado e, conseqüentemente, possam impedir a obtenção do seu atendimento e sa-tisfação total.

O grande desafio que se descortina, sem dúvida alguma, é alcançar um nível de desempenho no serviço de transporte de cargas que atenda às expectativas do cliente, lembrando que o transporte envolve a integração de informações, manuseio de mate-riais e embalagens e operações de roteirização do veículo transportador. Para superar tal desafio é essencial que o sistema de liderança da empresa esteja comprometido com o aperfei-çoamento contínuo.

Os sistemas de gestão comparados podem contribuir eficazmente com a implantação de métodos de gestão da qualidade nas empresas transportadoras de carga. Mais, as normas não são idênticas e suas adoções devem ser pesadas pela direção da empresa, considerando as especificidades da organização. As ênfases

nas características gestão de pessoas e gestão de processos estão igualmente estabelecidas, tan-to na NBR 14884 (Transqualit) co- mo na ISO 9001:2000, enquanto que liderança e atendimento ao clien-te são mais significativos na ISO 9001:2000. A característica avaliação e ações parece ser mais ade-quada na NBR 14884 (Transqualit). Nos demais aspectos, não se per- cebem graus relevantes de ênfase. Em próximo artigo serão apresen-tados os resultados da aplicação das normas em três empresas transpor-tadoras de

carga.

Bibliografia Glossário Logístico. Associação Brasileira de Logística (Aslog). 2004. Edi-

tores: Dias M., Aguilera L.M. e Lima Jr, O. F. NBR 14884 – Transporte Rodoviário de Carga – Sistema de qualificação. Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT. Rio de Janeiro, 2002.

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ISO 9001:2000: Quality Management System (QMS) requirements. International Organization of Standardization (ISO). Genebra, Suíça: ISO, 2000.

Qualidade em Transporte de Cargas: Análise Comparativa de Métodos de Gestão. RAMOS, José. Tese de mes-trado em Gestão da Qualidade Total. Faculdade de Engenharia Mecânica (FEM) da Universidade Estadual de Campi-

nas (Unicamp), 2003.

José Ramos, MSc Professor da BI-FGV – Campinas, SP Fone (19) 9771-2460 jramos_easy@yahoo.com.br Miguel Juan Bacic, Dr. Professor Associado do Instituto de Economia da Universidade Estadual de Campinas - UNICAMP Fone: (19) 3788-5762 bacic@eco.unicamp.br Luiz Manoel Aguilera, Dr. Pesquisador do Centro de Pesquisas Renato Archer – CenPRA/MCT – Campinas, SP Fone: (19) 3746-6194 luiz.aguilera@cenpra.gov.br

RFID auxilia controle na produção de borracha A indústria de autopeças Sabó automatiza a área de preparação de

Divulgação Sabó

RADIOFREQÜÊNCIA

fórmulas de borracha, matéria-prima básica da sua linha de produtos, adotando tecnologia de identificação por radiofreqüência. Com a solução, a empresa passou a deter absoluto controle do processo, eliminando erros e garantindo confiabilidade sobre a qualidade do produto final

H

á um ano, a Sabó, fabricante nacional de autopeças com atuação multinacional no mercado de retentores, juntas e mangueiras, adotou tecnologia baseada em RFID (Radio Frequency Identification, ou identificação por radiofreqüência) no Centro de Preparação de Massas, linha de produção de borracha. Com a solução, desenvolvida pela SPI Integração de Sistemas, a empresa passou a ter absoluto controle na separação dos 78 - Revista Tecnologística - Janeiro/2006

ingredientes que compõem diferentes fórmulas para a composição dessa matéria-prima, que é a base para toda a sua linha de produtos.

Nesse Centro, localizado na unidade industrial de São Paulo, são elaboradas entre 80 e cem formulações, utilizando cerca de 150 matérias-primas diferentes, entre pós, polímeros, óleos e outros produtos químicos. Este é o ponto de partida para as cerca de 400 toneladas de borracha consumidas men-

salmente pela empresa para a fabricação de aproximadamente 15 milhões de peças por mês, que abastecem o mercado automotivo.

Desse processo – a separação de cada um dos componentes indicados na fórmula em quantidades exatas – depende a qualidade das peças acabadas.

“Nossos produtos são autopeças na área de vedação (para motores, eixos e juntas) e mangueiras (para condução de gases e fluídos). Portanto, o preparo

da borracha é o início de toda a produção. Depois, ela passa por outros processos para o formato final das peças. E é exatamente o modo como ela é preparada que definirá a vida útil dos produtos”, destaca Mauro Frangipani, gerente de Engenharia de Processos da Sabó, justificando que por essa razão a empresa concentra esse processo dentro da fábrica. “A qualidade da borracha é o diferencial dos nossos produtos. Tem sido assim desde o início das nossas atividades, há mais de 60 anos.”

No entanto, até o final de 2004, as operações para a composição da mistura eram realizadas manualmente, o que implicava retrabalhos ou perda de material. Por isso, automatizar essa área, considerada estratégica, era um projeto antigo da Sabó. O grande impedimento era a falta de uma tecnologia que pudesse ser aplicada ao ambiente dessa linha de produção. “Não havia outra maneira de automatizar se não fosse com o RFID, porque o ambiente é extremamente agressivo. Há uma fumaça negra permanentemente no ar. O ‘nego de fumo’, um dos componentes da borracha, fica impregnado em tudo, o que impossibilita, por exemplo, a adoção de código de barras, independentemente do suporte em que fosse aplicado. Portanto, a única tecnologia possível era a etiqueta inteligente”, explica Élcio Brito, diretor da SPI.

Processo crítico Antes do projeto de automação, os operadores recebiam a receita impressa e faziam a separação manualmente, pesando cada um dos ingredientes, o que, segundo Frangipani, era uma questão crítica, pois o sucesso do resultado final estava totalmente baseado na experiência do funcionário.

Uma temeridade para quem precisa

fornecer peças com longa vida útil, garantindo sua performance até pelo menos cem mil quilômetros de rodagem do veículo.

Claro que, em função do controle de qualidade, erros tanto na pesagem como na falta de um dos componentes da mistura não chegavam a comprometer o produto final, mas geravam perdas para a empresa. “Muitas vezes, quando o erro não era identificado na hora, a borracha ia para a produção de alguma peça, lá se percebia que havia um problema e ela era recusada. Em alguns casos, a peça podia ser reaproveitada, mas era um retrabalho. Em outros casos não, ela se perdia mesmo”, explica o gerente da Sabó.

Sabó vinha estudando as alternativas para superar essas dificuldades.

Uma possibilidade era seguir o modelo da fábrica da Alemanha que, ao ser adquirida pela Sabó, já contava com um Centro de Preparação de Massa totalmente automatizado – toda a mistura era feita por máquina, dispensando a intervenção do operador. Um projeto que exigiria recursos da ordem de R$ 4 milhões, montante considerado alto pela empresa, uma vez que não serviria para agregar valor ao produto final, mas simplesmente melhoraria a qualidade do processo.

“Avaliamos que, pela realidade brasileira, que tem um custo de mãode-obra muito diferente da Europa, es-

Antes da automação a separação dos ingredientes era feita manualmente, o que ocasionava erros na fórmula e na pesagem

Outro fator de preocupação em relação a esse processo manual era a possibilidade de perder posição no mercado externo. “A empresa foi expandindo sua atuação e o volume de exportações cresceu muito. E, na hora que se começa a trabalhar com exportação, a exigência é ainda maior. Então, se os clientes lá fora nos comparassem com as concorrentes que contam com sistemas totalmente automatizados, poderíamos perder alguns pontos”, indica Frangipani, enfatizando que a

sa solução aqui não era totalmente aplicável. Por outro lado, não poderíamos ficar como estávamos, tínhamos de buscar alternativas. Foi aí que iniciamos o trabalho com a SPI, com o objetivo de encontrar uma solução intermediária, na qual usaríamos a mão-de-obra, porém de uma forma monitorada, com controle de tudo que acontece nessa área”, detalha Frangipani, informando que a solução adotada atendeu plenamente à necessidade da Sabó, exigindo menos recurJaneiro/2006 - Revista Tecnologística - 79

Multinacional brasileira

E

mpresa de capital nacional, fundada em 1942, a Sabó Indústria e Comércio de Autopeças Ltda. é líder no segmento de sistemas de vedação e condução de gases e fluídos. Possui três unidades industriais na capital paulista, está para inaugurar mais uma em Mogi Mirim, Interior de São Paulo, e está presente em oito países – com fábricas na Argentina, Alemanha, Áustria e Hungria, filiais nos Estados Unidos e Austrália, além de escritórios técnicocomerciais na Itália e Inglaterra.

Com faturamento de US$ 250 milhões, registrado em 2004, e crescimento anual em torno de 15%, a Sabó emprega mais de quatro mil funcionários e realiza investimentos anuais da ordem de US$ 15 milhões.

A qualidade de seus produtos, desenvolvidos com know-how próprio, sempre é destacada por meio de centenas de prêmios recebidos pelas montadoras nacionais, entre eles o “Fornecedor do Ano” da GM do Brasil/Mercosul e o “Value to the Customer”, da Volkswagen AG. Atualmente a empresa possui clientes em todo o mundo, tanto no mercado de peças origi nais como no de reposição.

sos financeiros. “Foram investidos em torno R$ 700 mil. Realmente, o valor e a solução apresentada viabilizaram a automação. Com esse projeto, vimos uma forma de redesenhar o planejamento, entrando com um sistema mais simples, mas 100% eficiente.”

A solução Segundo Élcio Brito, o primeiro passo para a elaboração do projeto, que levou cerca de um ano para ser concluído, foi entender os processos do Centro de Fabricação de Massa e, depois, fazer uma revisão dos mesmos.

O passo seguinte foi discutir com a área de produção a viabilidade daquilo que estava sendo proposto pela SPI como cenário futuro, classificado pelo gerente como uma especificação funcional bem complexa. “Nessa especificação, tínhamos de tentar alinhar o novo sistema de controle dos equipamentos com o sistema de gestão existente na Sabó, o SAP. Ao fazer o controle, o processo é acompanhado desde a origem, impedindo que a operação comece errada.”

Assim, o operador passou a receber no seu ponto de trabalho a fórmula, enviada pelo SAP para um terminal fixado na mesa de operação, onde também está a balança para pesagem dos ingredientes. Nela, está acoplada a antena de RFID que grava as informações (o peso de cada componente da fórmula) numa tag (etiqueta inteligente), que está fixada na caixa onde são acondicionados os itens que seguirão para a mistura. “A etiqueta é colocada uma vez só em todas as caixas utilizadas para acondicionar os pacotes de cada componente. O operador pega os componentes nos silos e coloca nessas caixas, que são retornáveis”, detalha o gerente da SPI. Quando o conteúdo da caixa está completo, ou seja, terminada a separação dos itens daquela fórmula, o sistema confirma que tudo está de acordo com as especificações e a mistura segue para uma espécie de batedeira chamada ‘bâmbole’, onde é produzida a massa de borracha. “Na hora que o operador vai entrar com a mistura, faz a leitura da caixa que está recebendo, retira os componentes e dispensa a

RADIOFREQÜÊNCIA

Os principais ganhos foram a confiabilidade no processo e a redução de 30% no retrabalho

caixa, zerando as informações de sua etiqueta, e a caixa volta para o início do processo. Fica o tempo todo circulando”, complementa Brito.

Essas etiquetas inteligentes têm longa vida útil, como explica Marcos Xavier, diretor da Bieletro – distribuidora máster no Brasil da Escort Memory Systems, player mundial em desenvolvimento e aplicações industriais de RFID –, que forneceu as tags regráveis adotadas pela Sabó. “Conforme a especificação do fabricante do chip, que no caso é a Phillips Condutores, para leitura sua capacidade é infinita e para gravação de informações permite 30 mil escritas.”

Se, durante o processo, o operador errar na dosagem ou esquecer um ingrediente, o sistema indicará pelo terminal e impedirá que ele continue sem a devida correção. Na área de silos foram colocadas travas elétricas que impedem o operador de ir para o próximo silo se ele não pesou direito o item anterior. “Nosso sistema tem condições de travar o equipamento”, conta Brito, acrescentando que o projeto trabalha dentro do conceito de arquitetura integrada.

82 - Revista Tecnologística - Janeiro/2006

“Colocamos um novo PLC (Programador Lógico Controlável), fabricado pela Rockwell, que controla todos os equipamentos, com integração via ethernet. Todas as balanças, também da Rockwell, estão integradas via device net, que é uma rede industrial para a comunicação com as etiquetas inteligentes. E adotamos banco de dados da Oracle. Tudo integrado ao SAP.” Dessa forma, a Sabó passou a monitorar todo o processo da formulação.

“Com a solução, conseguimos que o operador continuasse fazendo o trabalho dele, porém sempre com um controle paralelo que realiza as verificações. Hoje, todas as operações, cada produto que eles manipulam, têm o sistema RFID junto, registrando. Então, apesar de a caixa ser montada manualmente, temos a garantia de que seu conteúdo está absolutamente correto”, enfatiza o gerente de engenharia de processos.

Novas condições Os ganhos obtidos com a automação do Centro de Preparação de Massas são inúmeros, embora muitos deles não se-

jam quantitativos. Conforme destaca Mauro Frangipani, o mais significativo foi, sem dúvida, a confiabilidade do processo. “Com a garantia da eliminação de falhas, ficamos tranqüilos em relação ao processo e ganhamos mais esse diferencial junto aos nossos clientes. A primeira conquista, e também o principal objetivo do projeto, portanto, foi essa. O outro ganho é que reduzimos em pelo menos 30% o retrabalho e a perda de refugo.”

Para Élcio Brito, o projeto promoveu uma revisão de todos os processos, trazendo para a Sabó novas condições no controle das operações, por meio de novos conceitos, sistemas e tecnologia de ponta. “Para desenvolver um projeto como esse é preciso contar com equipe de engenharia multidisciplinar, envolvendo desde a área de mecânica até a integração de sistemas. Na verdade, este é um modelo chamado MES (Manufacturing Execution System), que começa a ser disseminado no mercado brasileiro. Antigamente, era muito difícil fazer sistemas desse tipo, porque não existia tecnologia suficiente, tanto em hardware como em software. Hoje, começa a ser viável.”

Assim, o controle de produção do Centro de Preparação de Massas, além do controle das formulações, eliminou problemas como diferenças entre o inventário físico e o contábil, obtendo maior precisão no seu estoque, reduzindo o volume de material em processo e obtendo um apontamento real de custos. Também garantiu a rastreabilidade total do processo e o controle em tempo real da posição de todas as ordens de produção e do OEE (Overall Equipment Effectiveness), indicador de eficiência dos processos

de manufatura.

Sonia Monfil Cardona Sabó (11) 2174-5195 SPI (11) 3277-9277

NONONONO EVENTOS

Prêmio ABML de Logística Associação anuncia os vencedores de 2005

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m cerimônia ocorrida dia 8 de dezembro na sede da Fiesp – Federação das Indústrias do Estado de São Paulo, na capital paulista, a Associação Brasileira de Movimentação e Logística (ABML) entregou o VI Prêmio ABML de Lo-gística aos melhores projetos em seis categorias, escolhidos por uma banca examinadora composta por profes-sores da área.

Os vencedores foram: TV Globo – Globo Participações S/A, na categoria Sistema de Movimentação e Armazenagem; TNT Logistics Ltda., na categoria Tecnologia de Informação Aplicada à Logística; Ipiranga Pe-troquímica e Cia. Vale do Rio Doce, na categoria Terceirização em Lo-gística; Grupo RFID/EPC Brasil (for-mado por Pão de Açúcar, Procter & Gamble, Gillette, Accenture e Chep), na categoria Projetos Colaborativos; PepsiCo do Brasil, como Projetos Especiais; e Rodolfo Crystello Da-variz, do Instituto Militar de Enge-nharia do Rio de Janeiro, orientado pelo professor Luiz Antônio Silvei- ra Lopes, na categoria Estudante de Logística.

Este ano, a ABML comemorou um número recorde de inscritos. Foram mais de 30 trabalhos de alto nível, demonstrando a evolução da logís-tica no mercado brasileiro. Para Pedro Francisco Moreira, presidente do Conselho de Administração da ABML, as empresas ganhadoras indicam que o prêmio vem se tornando uma referência no setor, incentivando as boas práticas da logística. “Participaram quarenta empresas nacionais e multinacionais, além de várias 84 - Revista Tecnologística - Janeiro/2006

instituições e estudantes de logística.

Fica claro que o Brasil está progredindo na geração e disseminação do conhecimento da logística e cadeia de suprimentos, evoluindo das questões operacionais para a preocupação com aspectos táticos e estratégicos.”

Moreira destacou ainda a isenção do prêmio, que não tem patrocinadores e cujos vencedores são esco-lhidos por uma banca examinadora formada por professores eminentes, como Hugo Yoshizaki, da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo; Ofélia Lanna Torres, do Igemp – Instituto Gestão Empreendedora; Paulo Fernando Fleury, do Centro de Estudos em Logística (CEL) do Coppead/ UFRJ; e Reinaldo Morá- bito, da Universidade Federal de São Carlos.

Ano bom Falando aos convidados na cerimônia, o presidente da ABML, Márcio Frugiuele, comentou que o ano de 2005 foi bom para a entidade, apesar da instabilidade política e econômica que o País atravessa, e o segmento se destacou frente a outros setores da economia.

Ele destacou três frentes em que a associação consolidou projetos: o primeiro foi a abertura de sedes regionais em outros Estados, ampliando a cobertura geográfica da ABML; o segundo foram as parcerias fechadas com centros de estudos, como a Universidade Nove de Julho – Uninove, de São Paulo; e finalmente a parceria com outras entidades e fe-derações, como a própria Fiesp.

Veja a seguir um resumo dos tra-

balhos vencedores do VI Prêmio ABML:

Sistema de Movimentação e Armazenagem TV Globo - Globo Comunicação e Participações S/A Para atender à demanda de figu-rinos nas produções da TV Globo, é disponibilizado um almoxarifado que gerencia e controla a entrada e saída dessas peças para cada gravação. Um dos grandes problemas para a gestão deste almoxarifado era a lentidão na identificação das peças, apesar de estar sendo utilizado sistema de lei-tura ótica e código de barras. Buscou-se então uma tecnologia mais avan-çada, que permitisse a coleta de dados de forma mais rápida e eficiente. A solução encontrada pela TV Globo foi implantar o sistema de iden-tificação por radiofreqüência (RFID – Radio Frequency Identification). Com o novo sistema, os processos se tornaram mais eficientes e con-fiáveis, além de ficarem até oito ve- zes mais rápidos em relação ao sis-tema anterior.

Tecnologia da Informação Aplicada à Logística TNT Logistics Ltda.

Um dos grandes problemas encontrados pela TNT em suas operações logísticas era o atendimento descentralizado de clientes pelas várias unidades do grupo. Isto ge-rava

Terceirização em Logística Ipiranga Petroquímica e Cia. Vale do Rio Doce

Divulgação ABML

inconsistências entre as filiais no tocante à gestão desse atendi-mento, aos padrões dos processos e respectivos controles. O Projeto STI (Serviços de Informação de Trans-porte) consistiu na estruturação de uma área centralizada para o ge-renciamento de todas as informações das operações de transporte rea-lizadas ou não pela TNT na América do Sul. Hoje, esta área é capaz de rastrear todo o ciclo da informação desde a saída da carga em suas origens, realizar o monitoramento via satélite, acompanhar as entre- gas nos destinos e administrar os comprovantes de entrega. Toda essa estrutura está sendo suportada por um software de Customer Rela-tionship Management – CRM, integrado aos sistemas corporati- vos da empresa, unificando assim todas as informações em uma base única. O projeto STI demandou investimentos da ordem de R$ 1,1 milhão.

Os vencedores do Prêmio ABML reunidos: incentivo às boas práticas

ção, incluindo a movimentação, a armazenagem e o transporte. Com a centralização dos depósitos, foi possível melhorar a produtividade na expedição e padronizar o nível de serviço que antes era prestado por diversos provedores. O projeto possibilitou a redução de 4% nos custos logísticos da IPQ, que eram da ordem de R$ 90 milhões em 2004. Ou seja, uma economia anual de R$ 3,6 milhões.

Empresa fornecedora: A Ipiranga Petroquímica é a maior produtora de polietileno de alta densidade da América Latina. Visando focar seus esforços na sua atividade-fim e entendendo a ne-cessidade de reduzir seus custos logísticos para manter a compe-titividade, optou pela adoção do modelo 4PL – um aprimoramento da terceirização logística. Desde outubro de 2004, a gestão desde o ensaque do produto até a sua entrega ao cliente final é realizada pela Cia. Vale do Rio Doce. Esse caso contou com a aplicação de diversos modelos de contratação de terceiros, além da implantação de vários sistemas de controle da opera-

Companhia Vale do Rio Doce (Veja matéria completa sobre o projeto da Ipiranga Petroquímica com a CVRD na edição de novembro _ nº 120 _ da Tecnologística).

Projetos Colaborativos Grupo RFID/EPC Brasil - Pão de Açúcar, Procter & Gamble, Gillette, Accenture e Chep Em 2002, a Companhia Brasileira de Distribuição (Pão de Açúcar) propôs a criação de um grupo de trabalho com a participação de Procter

& Gamble, Gillette, Accen-ture e Chep para estudar a viabi-lidade de aplicação da tecnologia de radiofreqüência – RFID/EPC – no mercado brasileiro, desvendando as oportunidades mais relevantes, os desafios para a sua implantação na cadeia de suprimento brasileira, os custos e benefícios. O estudo tam-bém incluiu a realização de um piloto no final de 2004, que com-preendeu a circulação de mil paletes da Chep com etiquetas inteligentes, utilizados na movimentação de produtos da P&G e Gillette para o centro de distribuição da CBD. Todas as informações compartilhadas entre os parceiros foram sincronizadas numa base de dados comum.

Com base neste estudo e em outras ex-periências internacionais, foi possível estimar melhorias potenciais advindas da implantação dessa tecnologia ao longo da cadeia de suprimento, como redução nos ní-veis de estoque e de ruptura na or-dem de 10%, aumento de 3% a 12% na produtividade da força de tra-balho e outros.

Projetos Especiais PepsiCo do Brasil Janeiro/2006 - Revista Tecnologística - 85

Instituto Militar de Engenharia do Rio de Janeiro/Mestrado em Engenharia de Transporte Nenhuma outra operação PepsiCo Inc. no mundo encontra ta-manha complexidade para dis-tribuir os produtos Elma Chips como a observada na subsidiária brasileira, em que a extensa área territorial associada à demanda desbalanceada entre as regiões do País gera distancias médias de 700 km entre os quatro Centros de Distribuição principais da empresa e os oitenta e seis Centros de Distribuição de Vendas (CDVs) espalhados pelo Brasil. Tal com-plexidade é ainda agravada pela alta concentração de venda nas sema-nas de fechamento. Para vencer tamanho desafio, a PepsiCo do Brasil implantou o sistema de Reposição Contínua de Inventário (RCI), que se baseou na migração do método de abastecimento Push (empurrar) para o método Pull (puxar), baseado em ferramentas de gerenciamento de níveis de inventário por produto nos CDVs. Com o novo sistema, a mecânica de atendimento de pedido com periodicidade semanal foi subs-tituída pelo processo de reposição contínua de inventários, que, além de reduzir drasticamente o índice de falta de produtos em estoque, aumentou significativamente a disponibilidade de produtos Elma Chips nos pontos de venda. Para se ter uma idéia dos benefícios advindos deste novo sistema, as economias geradas pela eliminação de perda de vendas por falta de produtos estão na ordem de R$ 6 milhões por mês.

Estudante de Logística Rodolfo Crystello Davariz

O projeto de rede logística é um dos principais problemas de planejamento logístico. A neces-sidade de as empresas revisarem seus sistemas logísticos com maior freqüência aumentou, uma vez que os mercados se expandiram e a competição se acirrou, exigindo maior controle sobre os custos e melhores níveis de serviço. O trabalho desenvolvido apresentou uma revisão do projeto de rede logística, envolvendo decisões como: localização de fábrica e/ou centros de distribuição e alocação de fluxos de materiais a essas instalações, considerando diferentes alternativas de transporte. O estudo considerou ainda uma ca-racterização das cadeias de supri-mento, uma revisão dos modelos existentes, um detalhamento do processo de análise e um estudo de caso voltado para a cadeia de suprimento de biodiesel, que ser- viu para demonstrar a aplicabilida-de de um modelo de programação matemática na solução de um problema real.

Orientador: Prof. Luiz Antônio Silveira Lopes, D. Sc. Coordenador de Pós-Graduação em Engenharia de Transportes do Instituto Militar de Engenharia

ABML: (11) 5082-3972

A ORGANIZAÇÃO EM REDE

Feliz 2006.

Um brinde à inovação Pedro Moreira

E

m janeiro passado abrimos esta coluna brindando à “Ética Empresarial”. Que de fato ela continue ao nosso lado também em 2006. Agora, gostaria de saudar este novo ano como o início de um próspero período de intensa inovação para as empresas brasileiras.

Não é novidade que as organizações estão hoje inseridas num mundo de super-competição agravada por uma dificuldade extra – precisam operar eficientemente sem descuidar de inovar, com os olhos voltados para o amanhã. Em outras palavras: as corporações precisam administrar as duas preo-cupações simultaneamente e, para tanto, aprender a lidar com o dinamismo da inovação.

Refletindo sobre este tema, destaco quatro pilares aos quais deveríamos prestar atenção no nosso dia-adia, e que contribuem para o processo de inovação de uma organização. São eles: a relação entre criatividade e inovação e seu dinamismo; a antecipação à quebra ou substituição de tecnologias; o descobrimento das necessidades latentes dos clientes e a construção de uma organização inovadora.

A criatividade implica fundamentalmente em gerar uma conexão entre problema, necessidade e solução.

A inovação, por sua vez é o resultado da somatória entre criatividade e valor gerado, ou seja, ganhos financeiros, lucros etc. Portanto, o objetivo essencial de um processo de inovação é gerar retorno financeiro. Fora disso, estaríamos falando de invenção mal-sucedida.

Uma outra regrinha básica nesse contexto é: os envolvidos no processo de inovação precisam, primeiro, convencer de forma consistente a orga-nização antes de caminhar para uma direção. Muitas vezes saímos anunciando supostas inovações sem a devida análise.

A respeito do dinamismo da inovação, vale registrar que a competição no mundo é pelo “dinheiro”, portanto é inócua a máxima de que uma empresa não precisa se preocupar com a concorrência porque ela não possui concorrentes diretos. Produtos e serviços nãoconcorrentes competem entre si, uma vez que o cliente pode optar pela compra de um outro produto ou serviço, de outra categoria, em detrimento do bem comer88 - Revista Tecnologística - Janeiro/2006

cializado por aquela empresa que sempre pensou não possuir concorrentes. Não podemos aqui ficar alheios às viabilidades de investimento, desempenho gerado e impactos.

Um especial alerta aos apaixonados pela implantação das melhores práticas! Nem sempre elas, por si só, serão eficazes para as organizações se não estiverem alicerçadas por fundamentos empresariais. Uma intrigante pesquisa publicada nos Estados Unidos mostra que 95% de projetos bem-sucedidos foram liderados por especialistas e também quase 95% de projetos fracassados foram igualmente liderados por talentos de igual perfil, apaixonados e embevecidos pelos encantos das melhores práticas. Fundamento empresarial é a palavra de ordem.

Quanto à substituição de tecnologias maduras, as mesmas não são, na maioria dos casos, eliminadas rapidamente; e, da mesma forma, novas tecnologias não são implementadas rapidamente. Portanto, ter pessoas competentes, buscar alianças estratégicas, joint-ventures, parcerias, projetos por meio de incubadoras, aquisições de empresas menores, são reco-mendações para eliminar ou minimizar os riscos gerados pela substituição de tecnologia.

Com relação às necessidades latentes dos nossos clientes, o fato de nem sempre traduzirem suas expectativas de forma clara não inviabiliza a im-portância de buscarmos o entendimento de seus anseios, até então “obscuros”.

O último pilar aborda a “construção de uma or-ganização inovadora”. Aqui, necessitamos ter em men-te que a empresa deve garantir a existência de um ambiente organizado para o desenvolvimento da ino-vação. Não se consegue inovar com qualidade por meio de ordens ou decisões impostas. Além disso, a idea-lização de tal organização começa com informação e inteligência. Processos e atividades isoladas não são su-ficientes. Cultura organizacional, pessoas, paixão e suporte para implementar a inovação necessitam andar sempre juntas em 2006! Desejo um ano repleto de ética e de muita inovação para a sua cadeia de suprimento.

ELOS As ferrovias voltaram definitivamente ao palco.

Os trens embarcaram 19% das cargas transportadas no Brasil em 2001. Em 2005, transportaram 24%. Especialistas acreditam que a demanda levará o modal a absorver de 40% a 45% de todo o transporte de cargas do País.

As concessionárias investiram R$ 1,95 bilhão em 2004; esperava-se que fechassem 2005 com R$ 2,2 bilhões. Em 2001, foram fabricados apenas 748 vagões e transportávamos por trens 162 milhões de toneladas por quilômetros. Em 2005, a produção dos vagões chegou próxima a nove mil unidades e a tonelagem transpor-tada cresceu 40%, para 225 milhões de toneladas.

O modal apresenta ainda muitos e graves problemas.

Por exemplo, é comum os trens atravessarem favelas, a metros de casebres – são 824 invasões junto às linhas férreas em todo o Brasil. Por isso, as composições, que andam normalmente a 40 km horários, reduzem a velocidade para só cinco km/h nesses pontos. Se isso não bastasse, no Brasil há um excesso de passagens de nível, cruzamentos com rodovias ou para passagem de pedestres, veículos e até carroças. São aproximadamente 11 mil, ou uma a cada 1,5 km de ferrovia.

Apesar de tudo, em 2006 haverá mais sucesso e o palco terá de ser maior. Façam suas apostas.

GALERIA DO CONHECIMENTO “...A intensa permuta de informações e conhe-cimento, tornada possível pela nova infra-estrutura tecnológica, está destruindo o conceito convencional de hierarquia. Na Infoera, surgem organizações mais flexíveis e adaptadas ao novo ambiente econômico. Tais organizações mais horizontais são estruturadas em redes cooperativas e, por isso, fortemente informatizadas e inseridas no Mercado Eletrônico.” Raciocínio do professor-doutor João Antônio Zuffo, titular da área de eletrônica do Departamento de Engenharia Elétrica da USP, que construiu o primeiro circuito integrado da América Latina em 1971.

Pedro Francisco Moreira Presidente do Conselho de Administração da Associação Brasileira de Movimentação e Logística - e diretor-geral da CHEP do Brasil.

Fone: (11) 3371-0344 presidencia_pm@abml.org.br

E-COMMERCE

Direct Express apresenta crescimento acelerado

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undada há dois anos, a Direct Express – empresa de entregas expressas B2C (Business to Consumer) especializada em entregas de produtos adquiridos pela via eletrônica – projetava um crescimento acelerado até o final de 2005. A empresa responde por cerca de 28% das entregas do mercado brasileiro de comércio eletrônico, segundo dados do e-bit. Do total de 7,2 milhões (número estimado até o final do ano) de pedidos nesse segmento do varejo em 2005, a Direct Express deverá ter realizado dois milhões de entregas.

Contabilizando-se outras operações além do comércio eletrônico, a empresa deverá exibir ao todo 3,5 milhões de entregas no País em 2005, numa média de 17 mil por dia. Para 2006, a previsão

é de seis milhões de entregas. “Os resultados refletem o nosso com-promisso de ‘conquistar o cliente do nosso cliente’, ou seja, fazer com que os produtos comercializados pelos va-rejistas cheguem aos consumidores no menor prazo possível e com o máximo de qualidade”, afirma Luiz Nascimen-to, diretor Comercial da empresa.

O monitoramento das operações de entrega é realizado com a tecnologia WAP (utilizada também em celulares).

Os entregadores utilizam Pockets PCs equipados com esse recurso, o que lhes permite informar em tempo real o status das entregas, assim como possíveis ocorrências que as impeçam. As informações ficam disponíveis para os clientes da empresa via internet, no site da Direct.

Blockbuster inicia operação de comércio virtual Total Express fará a operação logística da rede de videolocadoras

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rede de videolocadoras Blockbuster entrou no mercado de ecommerce em outubro de 2005 e atenderá a todo o Brasil. A ampla gama de produtos disponíveis no site inclui DVDs, eletrônicos, games, TVs, câmeras fotográficas, acessórios de games para PC e também produtos de áudio, como MP3, CD players, minisystems e acessórios para áudio e vídeo. Para comprar no site da empresa, não será necessário ser associado das lojas da rede.

“Trabalhamos um ano no desen-volvimento e realizando testes para que a nossa operação de vendas online fosse uma opção segura e eficiente. Preten-de90 - Revista Tecnologística - Janeiro/2006

mos ser um dos grandes players deste mercado”, afirma Marcos Vignal, vicepresidente da Blockbuster. Os investimentos em TI foram de cerca de R$ 500 mil e a previsão é de um faturamento no segmento de e-commerce de R$ 20 milhões no primeiro ano de operação.

Toda a operação logística da Blockbuster será realizada pela Total Express, que ficará responsável pela entrega dos produtos vendidos, armazenagem, controle de estoque, empacotamento dos itens e emissão de notas fiscais. A empresa é conhecida por operar no segmento de entregas fracionadas de pequenas e médias encomendas para

Dentre os clientes da Direct Express estão a Americanas.com, Cannon, Embratel, Extra.com, Flores On Line, Fnac, Ingresso Fácil, Magazine Luiza, Natura, Pfizer, Ponto Frio, Saraiva, Siciliano, Submarino e Ticket Master, entre outros. A empresa conta com 82 centros de distribuição, próprios e terceirizados, em diversas cidades do País, além de três hubs de distribuição (São Paulo, Rio de Janeiro e Recife). São 700 funcionários e mil couriers, operando

com uma frota de mil veículos. www.directexpress.com.br

qualquer cidade no Brasil.

“Para este novo cliente, foram feitas mudanças em nosso WMS e na infra-estrutura. Os produtos comercializados pela Blockbuster demandam estanterias que nós não tínhamos, pois trabalhamos com porta-paletes, utilizados para itens maiores. Como estamos trabalhando com produtos de dimensões menores agora, os investimentos foram feitos em estanterias para produtos como DVDs e eletrônicos”, explica Sérgio Brito, gerente Comercial da Total Express. “Quanto ao WMS, foi feita uma customização de endereçamento em nosso sistema, pois as estanterias são diferentes. A Blockbuster poderá ainda acompanhar o nível dos estoques a qualquer momento”, completa Brito. www.blockbuster.com.br www.totalexpress.com.br

PRODUTO

Nova versão da solução TMS, da Store A Store Automação está lançando a nova versão da sua solução Store/TMS (Transportation Management System), voltada para o gerenciamento de transportes. Um dos destaques da versão é a total integração ao novo Microsoft Pocket Street, GPS recém-lançado pela Microsoft que recebe informações sobre roteirização do TMS em tempo real, através de aparelhos celulares. Com isto, as empresas de transportes ganham mais agilidade e flexibilidade na alteração de roteiros de entrega. O software apresenta também um novo roteirizador de cargas e, além de rotas baseadas em CEPs, o usuário pode criar uma logística de entrega baseada em vários critérios, como ruas, endereços de clientes ou qualquer outro parâmetro que ajude a personalizar e otimizar as operações. Novos relatórios de performance foram desenvolvidos nesta versão do software para os processos de controle de entrega de mercadorias, produzidos a partir de vários status diferentes: motoristas e profissionais terceirizados, clientes, transportadoras e até mesmo pela curva ABC. Com a solução Store/Fretes, agora incorporada ao Store/TMS, é possível gerenciar os serviços de transportes terceirizados e o controle de valores cobrados pelas transportadoras, além do acompanhamento das entregas. (11) 3083-3058

Macrogalpões resistentes a ventos fortes, da Rentank A divisão de Macrogalpões da Rentank, responsável pela fabricação de galpões com estrutura em aço e cobertura em lona vinílica, desenvolveu um macrogalpão capaz de resistir a ventos de até 160 km/h. A empresa contou com um software voltado especificamente para a determinação das estruturas metálicas, que calcula o sistema articulado capaz de elevar a largura média dos macrogalpões de 25 para 40 metros em vãos livres. Os novos macrogalpões estão disponíveis com comprimento ilimitado, mas modular de cinco em cinco metros, e podem ser utilizados em todos os setores da cadeia produtiva, como indústrias, mineração, portuário, agricultura, siderurgia e transporte. Eles são de fácil montagem e desmontagem – 300 a 400 m2 por dia – e são fabricados inteiramente no Brasil (as estruturas em Porto Alegre, e a modelagem das lonas em São Paulo).

(11) 4138-9266 92 - Revista Tecnologística - Janeiro/2006

Caixas-contêineres para cargas volumosas, da Slotter Empresa de capital nacional especializada em embalagens de papelão ondulado e embalagens para transporte de produtos perigosos, a Slotter lançou uma linha de caixascontêineres para o transporte de cargas volumosas. Os modelos disponíveis suportam temperatura máxima de 50ºC, têm dimensão média de 1.200 x 800 mm e capacidade de carga máxima de 1.500 kg, mas podem ser fabricados sob projetos específicos, de acordo com o produto a ser transportado. As caixas são produzidas em papelão ondulado e permitem a instalação de acessórios e cantoneiras para aumentar sua resistência. Com relação ao empilhamento máximo em estocagem e em movimentação, a empresa considera a altura para contêiner, isto é, 2,4 m. (11) 4791-2020

Software para criação de escalas de trabalho para motoristas, da GFMI A GFMI Software acaba de lançar o aplicativo Escalas, que irá integrar a família de softwares Delivery da empresa, composta por dois roteirizadores (Standard e Premium). Voltado para a criação e planejamento de escalas para motoristas, o novo produto pode ser aplicado em atividades turísticas, transporte de passageiros e de cargas. O Escalas, disponível desde a segunda quinzena de novembro, é uma extensão que opera exclusivamente em conjunto com os softwares Standard e Premium. Com um dos dois roteirizadores já era possível criar rotas de viagem utilizando informações preliminares de origem e destino, além de data e hora do início e do fim da jornada de trabalho de um motorista, entre outros parâmetros. Os programas também indicam, caso haja, a melhor região para a criação de um ponto de troca de motoristas. Com a nova extensão, agora é possível estimar o número de motoristas necessário para as rotas em questão, assim como o cronograma de trabalho definido no período, computando-se inclusive variáveis como folgas e férias dos profissionais. O Escalas permite ainda o planejamento em longo prazo. Os clientes ativos da GFMI que já possuem uma das duas soluções da família Delivery terão direito a uma cópia gratuita do Escalas, versão para um único usuário, com validade de licença equivalente à do software. (16) 3911-3500

Novo coletor de dados, da Symbol Chega ao mercado o coletor de dados MC 3090-G, fabricado pela Symbol (EUA) e comercializado no Brasil pela Solffactor. O novo modelo tem design ergonômico em formato pistola, com opções de visor colorido e monocromático, e foi lançado na conferência mundial de parceiros da Symbol, realizada nos Estados Unidos no mês de outubro. O coletor usa sistema operacional Windows aliado ao processador IntelXscale de 520 Mhz e é utilizado para o gerenciamento de estoque e cadeia de suprimento, controle de auditoria e de inventários. Conta com o sistema operacional Windows 5.0 e possibilita a comunicação em tempo real via rede sem fio e comunicação por voz (VOIP). O equipamento tem mecanismos de imagem, como leitura em 1D e 2D ou laser, e três opções de teclado, com 28, 38 e 48 teclas. O bluetooth também agrega valor ao produto, pois permite que ele seja conectado a uma impressora portátil sem fio. (51) 3343-3335

Serviço de inventários, da Abrange A necessidade de fechamento dos balanços anuais e de planejamento das operações e orçamentos está levando diversas empresas a buscar a terceirização dos inventários. A Abrange, operadora logística que atua nos modais aéreo, ferroviário, hidroviário e rodoviário, é uma dessas pres-tadoras de serviços. Como um serviço vendido, a empresa realiza exclusivamente o inventário periódico e, agregados às operações logísticas, os inventários rotativo e cíclico também fazem parte da rotina operacional. A diferença é que, quando vendido como serviço, a empresa atua como uma auditoria externa. Os relatórios dos inventários rotativo e cíclico apresentam a contagem da quantidade mínima determinada de forma a cobrir as curvas A (uma vez por semana), B (quinzenal) e C (mensal); o relatório periódico traz a contagem total do estoque (anual). Além da utilização de coletores de dados, a operadora pode utilizar o seu sistema WMS no módulo Inventários, pelo qual são realizadas as parametrizações necessárias e a troca de arquivos com o cliente. (19) 3429-1000

Janeiro/2006 - Revista Tecnologística - 93

PRODUTO

Selecionadora de pedidos EKS 314, da Jungheinrich A Jungheinrich está apresentando ao mercado sua selecionadora de pe-didos, a EKS 314. Lançada recentemente, a máquina reúne alta tecnologia e inovações para operações em armazéns onde o li-mite de tempo é rigoro- so.

Seu clamp de paletes possui design exclusivo que garante a boa fixação da carga, oferecendo ao operador uma movimentação segura. Os motores são trifásicos, do tipo AC e proporcionam melhor desempenho e menor manutenção. A empresa destaca também como diferenciais na agilização do trabalho a possibilidade de pré-ajustes, de acordo com as especificidades da operação, e o painel informativo, que proporciona ao operador maior rapidez na troca de funções, sejam deslocamentos, seleção de cargas ou elevações. A nova máquina traz volante ajustável, acelerador acionado com toque de dedo e disposição confortável dos elementos, o que leva a um ganho de produtividade. A EKS 314 possui dimensões reduzidas, o que a capacita a operar em corredores estreitos. O equipamento possui capacidade de elevação do garfo de até oito metros e altura de picking de 8,219 metros. (11) 4815-8200

Estrado aramado, da Artok A Artok, fabricante de sistemas para movimentação e armazenagem em supermercados e indústrias, apresenta uma nova solução para carnes em frigoríficos, o estrado aramado. Ele possibilita a ventilação total na câmara frigorífica e é composto por duas grades paralelas e cin- co canaletas internas para sustentação, formando uma estrutura retangular para uso entre as caixas ou pacotes de carnes. Para realizar o empilhamento, a recomendação é intercalar cada camada de pacote ou cai- xa com um estrado, que suporta até 200 quilos, possui 1.180 mm de comprimento por 980 mm de largura e 50 mm de altura. Segundo a empresa, o estrado aramado reduz o tempo de congelamento e des-congelamento de carnes em até 70% e tem como diferencial o acabamento com galvanização a fogo, que garante proteção contra corrosão. (11) 6100-8022

Serviço para pequenos e médios exportadores, da FedEx A FedEx do Brasil está lançando um serviço que engloba informações e facilidades para os pequenos e médios exportadores, batizado de FedEx PyMEX Membership. O serviço visa facilitar a vida do pequeno e médio exportador, através da disponibilidade de informações, consultorias e serviços especializados. A novidade é oferecida apenas aos clientes da empresa, em parceria com o Banco do Brasil e Ciesp (Centro das Indústrias do Estado de São Paulo), e é gratuito. O projeto conta ainda com as consultorias do professor Nelson Ludovico, da Fundação Getúlio Vargas (FGV), e da ex-ministra da Indústria, Comércio e Turismo, Dorothea Werneck. Por meio de um call center, são tiradas as dúvidas mais comuns e fornecidas informações básicas sobre o processo de exportação e comércio exterior. Através do site da FedEx, a equipe de consultoria tira dúvidas em um prazo de até 24 horas a partir do momento do contato postado na página. Em parceria com o Ciesp, serão realizados seminários em todo o País com pautas relevantes e atuais sobre comércio exterior. Através da seção “Balcão de Negócios Internacionais”, no site do Banco do Brasil, o exportador terá acesso a todas as informações necessárias para começar a exportar ou realizar este processo de uma forma mais eficiente.

O cliente da FedEx membro do PyMEX terá direito ainda a uma página “vitrine”, dentro do Balcão, para divulgar seus produtos, tendo também a possibilidade de calcular e solicitar os serviços da FedEx com descontos especiais. Os membros do novo programa ainda terão acesso gratuito ao Laboratório de Embalagens da FedEx em Memphis (EUA), que realiza estudos sobre a melhor embalagem para exportação e dá dicas para embalamento. (11) 5641-7788 94 - Revista Tecnologística - Janeiro/2006

Serviço para otimização de exportações da Indaiá Logística A empresa Indaiá Logística Internacional, sediada em Santos (SP), disponibilizou uma divisão específica para atender os exportadores sem experiência em operações internacionais. Sob a denominação de Consultoria e Assessoria em Projetos Internacionais, a divisão monitora toda a logística necessária para a exportação e oferece soluções customizadas para os seus clientes.

A operadora auxilia nos transportes internos e internacionais, na adequação das embalagens, na documentação e no desembaraço e também desenvolve para os empresários uma forma otimizada de exportar a sua mercadoria. Entre os serviços oferecidos estão os pleitos de ex-tarifários; processos antidumping, de salvaguardas e de medidas compensatórias; drawback; valoração aduaneira; regimes de origem; alteração de T.E.C. no Mercosul; negociações com entidades governamentais e privadas brasileiras e estrangeiras; regimes aduaneiros especiais e atípicos na importação e exportação; estudos de mercado; levantamento de estatísticas locais e internacionais e, ainda, a regularização de pendências (NURIN, SRF, DECEX, BCB), entre outros. (13) 3211-4000

AGENDA

INTERNACIONAL CeBIT – Feira Internacional de Tecnologia da Informação, Telecomunicações, Software e Serviços. 9 a 15 de março, Hannover, Alemanha. Organização: Deutsche Messe AG. Contatos no Brasil: Hannover Fairs do Brasil.

Tel: (11) 3662-4692 info@hf-brazil.com www.cebit.de

Softworld Supply Chain – The Essential Event for the Supply Chain Profession. 29 e 30 de março. The Pavilion NEC, Birmingham, In-glaterra.

Organização, informações e inscrições: VNU Exhibitions Europe.

Tel: (31 30) 295-2700 info@vnuexhibitions.com sites.vnuexhibitions.com/ www.softworld.co.uk/sc/

NA 2006 – The Material Handling & Logistics Show and Conference.

27 a 30 de março. International Exposition Center (I-X Center), Cleveland, Ohio, EUA. Organização: The Material Handling Industry of America – MHIA. Inscrições: Tel: 704-676-1199 cmiller@mhia.org www.na2006.org

Salão Internacional de Transporte e Logísica – Transpotec-Logitec 2006.

27 a 30 de abril, Centro de Exposições de Milão. Milão, Itália. Organização: Fiera Milano. Informações no Brasil: Informare Comunicações.

Tel: (11) 3821-6906 nadia@casapar.com.br www.transpotec.com

NACIONAL Cursos, Conferências e Seminários Logística de Transporte Interna-cional. 16 a 18 de janeiro. Intensivo de Comércio Exterior. 28 de janeiro a 5 de fevereiro. Importação: Aspec-tos Fiscais e Administrativos. 30 de janeiro a 3 de fevereiro. Siscomex – Importação. 6 a 8 de fevereiro. For-mação em Comércio Exterior. 6 de fevereiro a 5 de maio. Introdução à Exportação. 6 a 9 de fevereiro. Uni-tização e Consolidação de Carga Marítima e Aérea. 6 de fevereiro. In-coterms – Condições Internacionais de Compra e Venda. 13 a 15 de fevereiro. Despacho Aduaneiro de Importação. 13 a 16 de fevereiro. Siscomex – Exportação: Normas Operacionais. 13 a 15 de fevereiro. Todos em São Paulo, SP. Organiza- ção e in-

formações: Aduaneiras.

Tel: (11) 3549-9930 www.aduaneiras.com.br Logística Internacional. 20 de janeiro. Logística Empresarial. 6 e 7 de fevereiro. Formação de Preço em Comércio Exterior. 9 de fevereiro.

Gestão de Frota de Veículos. 10 e 11 de fevereiro. Como Preparar e Realizar um Inventário com Sucesso.

13 de fevereiro. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Centro de Estudos Técnicos e Avançados em Logística – Ceteal.

Tel: (11) 5581-7326 ceteal@ceteal.com www.ceteal.com.br Ferramentas Avançadas de Excel Aplicadas à Logística. 1º de feverei-

AGENDA

ro. Compras e Suprimentos, Previsão de Demanda, Planejamento de Inventário e Logística. 3 de fe-vereiro. Gerenciamento de Custos em Transporte de Cargas e Opera-ções em Armazéns e Centro de Distribuição. 4 de fevereiro, todos no Rio de Janeiro, RJ. Incoterms. 2 de fevereiro.

Cadeias de Abastecimen-to Ágeis. 2 de fevereiro. Logística e Comex. 6 de fevereiro. Formação de Supervisores e Coordenadores de logística. 7 de fevereiro. Gestão de Demanda e Suprimentos. 8 de fe-vereiro. Previsão de Demanda. 9 de fevereiro. Formação de Supervisores e Coordenadores de Logística. 14 de fevereiro. KPI – Key Performance Indicator. 15 de fevereiro, todos em Campinas, SP. Custeio Baseado em Atividades. 2 de fevereiro. KPI- Key Performance Indicator. 8 de feve-reiro, todos em São Paulo, SP. Com-pras e Suprimentos, Previsão de De-manda, Planejamento de Inventá-rio. 10 de fevereiro.

Gerenciamento de Custos no Transporte de Cargas e Operações em Centro de Distri-buição. 11 de feve-

reiro, Belo Horizon-te, MG. Compras e Suprimentos. 16 de fevereiro, Porto Alegre, RS. Orga-nização e informações: Cebralog.

Tel: (19)3289-4181 lognet@cebralog.com www.cebralog.com/agenda.php Negociação. 2 de fevereiro. Processos e Conceitos do Gerenciamento por Categorias. 14 de fevereiro, São Paulo, SP. Organização e informações: Associação ECR Brasil.

Tel: (11) 3034-4012 ecr@ecrbrasil.com.br www.ecrbrasil.com.br/curso Formação de Vistoriador de Contêineres Marítimos Dry Box – Open Top – Reefer. 3 a 11 de fevereiro. Formação em Reparos de Contêineres Marí-timos Dry Box – Open Top – Reefer. 3 a 11 de fevereiro. Medições e Reparos de Contêineres Marítimos Dry Box – Open Top – Reefer. 4 a 11 de fevereiro, todos no Rio de Janeiro, RJ. Organização e informações: Trainmar Brasil.

Tel/fax: (13) 3225-1181

trainmar@trainmar.com.br www.trainmar.com.br 4ª Conferência sobre Indicadores de Desempenho de Fornecedores. 20 e 21 de fevereiro, São Paulo, SP. Rea-lização: International Business Communications – IBC Brasil.

Tel: (11) 3017-6808 ibc@ibcbrasil.com.br www.ibcbrasil.com.br Jornadas Empresariais – Gestão Empreendedora do Crescimento. Crescimento e Expansão dos Negócios. Marketing, Operações e Logística Social, Financeira e Contábil. Março de 2006.

Organização e informações: Instituto Gestão Empreendedora – Igemp.

Tel/Fax: (11) 4405-0192 igemp@igemp.com.br

Pós-Graduação e Especializações Veja os cursos de pós-graduação, superiores e técnicos de logística com início no primeiro semestre de 2006 no endereço: ww.tecnologistica.com.br/site/5,1,53.asp

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO AGM Logística . . . . . . . . . .74 Agra . . . . . . . . . . . . . . . . . .27 Argecamp . . . . . . . . . . . . . .26 Assine Tecnologística . . . .97 Bertolini . . . . . . . . . . . . . .45 Brasil Logística . . . . . . . . . .96 BT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .63 Cargomax . . . . . . . . . . . . . .39 CEL/Coppead . . . . . . . . . . .67 Cesa S.A. . . . . . . . . . . . . . .81 Clark . . . . . . . . . . . . . . . . . .55 Consmetal . . . . . . . . . . . . .89 DHL . . . . . . . . . . . . . . . . . .05 Dipack . . . . . . . . . . . . . . . .39 Exp. Araçatuba . . . . . . . . . .4ª capa Expr. Brilhante . . . . . . . . . .59 FTL Nordeste . . . . . . . . . . .95 Gerdau . . . . . . . . . . . . . . . .33

98 - Revista Tecnologística - Janeiro/2006

Grupo Cidade Azul . . . . . .87 Grupo TPC . . . . . . . . . . . . .29 Inbracc . . . . . . . . . . . . . . . .18 Intrupa . . . . . . . . . . . . . . . .86 Julio Simões . . . . . . . . . . . .11 Jungheinrich . . . . . . . . . . .2ª capa e 03 Keepers . . . . . . . . . . . . . . .10 Linde . . . . . . . . . . . . . . . . .51 Luft Logistcs . . . . . . . . . . .3ª capa Maory . . . . . . . . . . . . . . . .70 Matra . . . . . . . . . . . . . . . . .44 Metropolitan . . . . . . . . . . .71 MKS . . . . . . . . . . . . . . . . . .74 MVA . . . . . . . . . . . . . . . . . .28 Myers . . . . . . . . . . . . . . . . .31 Nacco - Hyster . . . . . . . . . .17, 19,21, 23, 24 e 25 Nacco - Yale . . . . . . . . . . . .61 Nautika . . . . . . . . . . . . . . .15

PAD . . . . . . . . . . . . . . . . . . .09 Paletrans . . . . . . . . . . . . . . .83 PLM . . . . . . . . . . . . . . . . . .47 Prêmio Volvo de Logística .07 Rapidão Cometa . . . . . . . . .91 Rentank . . . . . . . . . . . . . . .75 Savik . . . . . . . . . . . . . . . . . .80 SGO Construções . . . . . . . .37 Store . . . . . . . . . . . . . . . . . .13 TNT . . . . . . . . . . . . . . . . . . .56 e 57 Topflex . . . . . . . . . . . . . . . .53 Tópico . . . . . . . . . . . . . . . . .69 Trelleborg . . . . . . . . . . . . . .77 Vantine . . . . . . . . . . . . . . . .sobrecapa