Revista Tecnologística - Ed. 128 - 2006 by Publicare

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LOGÍSTICA - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT - MOVIMENTAÇÃO - ARMAZENAGEM EMBALAGEM - TRANSPORTE - INFORMÁTICA APLICADA

ANO XII - Nº 128 - Julho 2006

A Logística contra a febre aftosa Logística tributária: qual o melhor modelo e os cuidados com os benefícios fiscais

Especial Operadores Frigorificados Conheça as principais empresas da logística do frio Mercado cresce fora dos grandes centros

SUMÁRIO

MERCADO As novidades do mercado brasileiro de logística estão nesta edição

INFRA-ESTRUTURA Entidades ligadas à logística e ao transporte no Brasil reúnem-se em torno de um projeto a ser entregue aos principais presidenciáveis, na I Conferência Nacional de Infra-Estrutura Logística, que ocorre em agosto, em São Paulo

CONSOLIDAÇÃO A concentração da distribuição de vacinas contra a febre aftosa em um único operador – a AGV – trouxe inúmeras vantagens em comparação com a operação pulverizada anterior

CEL/COPPEAD Artigo de Peter Wanke aborda dois modelos de aferição de nível de serviço e disponibilidade de produtos na cadeia de suprimentos: Probabilidade de Não Faltar Produto e Vendas Perdidas

ESPECIAL No Panorama de Operadores Logísticos Frigorificados você verá a tabela com as principais empresas atuantes neste mercado, além da análise da conjuntura feita pelo presidente da Abiaf, Apparicio Penteado Jr.

PROCESSOS Mudanças realizadas pela Massey Ferguson na gestão de processos resultam em maior segurança no abastecimento e reduzem em 30% o estoque, além da redução do volume de fretes

A ORGANIZAÇÃO EM REDE Pedro Moreira fala sobre o anúncio, pelo Ministério dos Transportes, do Plano Nacional de Logística e Transportes, que deverá ser finalizado ainda este ano e cujas diretrizes valeriam até 2023

PRODUTO Veja o que há de melhor e mais moderno em produtos e serviços voltados à logística

AGENDA Os principais cursos, seminários, feiras e eventos do setor estão em nossa Agenda

LOGÍSTICA TRIBUTÁRIA O advogado Alfredo da Cunha Neto, especialista em tributação, avalia os diferentes modelos de armazenagem e recomenda cautela ao confrontar os benefícios oferecidos pelos Estados com as características de cada operação logística

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Os resultados da pesquisa “Validação do Modelo Colaborativo no Supply Chain – Inserção de Fornecedores nas Grandes Cadeias de Suprimentos”, da Fundação Dom Cabral, avaliando a importância estratégica de modelos colaborativos

TECNOLOGIA Ryder diversifica o portfólio de serviços e investe no modelo de gestão 4PL, combinando processos logísticos, tecnologia e princípios avançados de gestão

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EVENTOS O balanço da ANTF dos dez anos de concessões ferroviárias e a 10ª Conferência Nacional de Logística da Aslog são os destaques

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EDITORIAL Publicare Editora Ltda. www.publicare.com.br

Diretores Shirley Simão shirley@publicare.com.br

Jorge Roberto Simão jorge@publicare.com.br

Quem sabe faz a hora

á tempos – praticamente desde o primeiro número – a Tecnologística vem falando dos graves problemas estruturais do Brasil, que fazem com que o País e as empresas percam competitividade, sem falar na perda de empregos e de vidas nas estradas brasileiras, entre outros problemas. E não estávamos sozinhos nesta constatação. Praticamente todas as entidades, empresas e profissionais ligados ao setor de logística e transportes no Brasil partilhavam das mesmas opiniões. Os últimos governos pouco fizeram a respeito. O do presidente Fernando Henrique Cardoso até esboçou projetos – como o “Brasil em Ação” e o “Avança Brasil” –, com resultados muito aquém dos esperados. Já o governo do presidente Luís Inácio Lula da Silva teve como ponto máximo de suas investidas no setor, até o momento, o programa“Tapa-Buracos”. O nome já diz tudo. E agora o Ministério dos Transportes anuncia a elaboração de um “Plano Nacional de Logística e Transportes”, a ficar pronto até o final deste ano (depois das eleições, portanto. Quem garante?). Aquele sentimento de que “era preciso fazer alguma coisa” foi finalmente transformado em ação: a I Conferência Nacional de Infra-Estrutura Logística, organizada pela Revista Tecnologística e encabeçada pelas prin-cipais entidades ligadas ao segmento no Brasil, aliadas a empresários dos setores de infra-estrutura e logística (veja matéria nesta edição). Na conferência, que ocorre em agosto, em São Paulo, será entregue um documento aos dois principais candidatos à Presidência da República, o ex-governador paulista Geraldo Alckmin, candidato do PSDB – que já confirmou presença no evento – e o presidente Luís Inácio Lula da Silva, candidato à reeleição pelo PT, também convidado mas ainda sem presença confirmada. O documento é uma proposta única de solução para os gargalos logísticos brasileiros e vem sendo elaborado ao longo dos últimos dois meses pelo setor, organizado em torno de um Conselho Consultivo. A intenção é aproveitar o ano de eleição para sensibilizar a próxima administração, de forma supra-partidária, para gerar um projeto estruturado de infra-estrutura logística, com visão de longo prazo. O texto da proposta está aberto a sugestões. Chega de esperar. Torcida, já basta o que sofremos pela Seleção Brasileira. Que a voz de um dos setores mais importantes do País tenha eco em nosso próximo governo. Até agosto e aproveite o Panorama do Mercado Brasileiro dos Operadores Frigorificados, que abre este inverno com a esperada tabela dos principais players deste mercado. Boa leitura a todos.

Ano XII - N.º 128 - Julho/2006 www.tecnologistica.com.br Redação, Administração e Publicidade Rua Humberto I, 281 CEP 04018-030 - São Paulo - SP

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Reportagem Flávio Freitas

Revisão Mirtis de Aguiar Vallim

Arte Antonio Carvalho de Faria Neto Fernanda Masini

Publicidade Alessandra Amadei Eládia San Juan Odail Caproni Argentina V. y V.S.R.L. Montañeses 2161 - 4.º “D” (1428) Buenos Aires - Argentina Tel./Fax: (0054 11) 4788-5531 Periodicidade Mensal Circulação Nacional

Conselho Editorial Antonio Bolzani; Antônio Galvão Novaes; Antônio L. de Carvalho; Arthur A. Hill; César Lavalle; Hugo Yoshizaki; Marcos Isaac; Pedro F. Moreira; Rui Ávila; Ruy Piazza Filho; Walter Zinn. A Revista Tecnologística não se responsabiliza pelo conteúdo dos artigos assinados, bem como pelas opiniões emitidas pelos entrevistados. Reprodução total ou parcial permitida, desde que citada a fonte. Registrada no 1.º Cartório de Reg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos termos da Lei n.º 5.250/67 (Lei de Imprensa). Marca Registrada INPI n.º 818.454.067. Associada à

Shirley Simão ISSN 1678-8532

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Tiragem auditada pelo

MERCADO

Bauko inaugura filial em Rio Claro

Bauko, empresa atuante no mercado de máquinas de construção, terraplanagem e empilhadeiras, inaugurou no final de março sua primeira filial, em Rio Claro (SP). O objetivo é prestar assessoria de melhor qualidade aos clientes da região e ele já vem sendo alcançado com poucas semanas de operação da filial. O principal motivo da escolha de Rio Claro foi sua localização estratégica no interior de São Paulo. “A cidade está na confluência de várias estradas importantíssimas e isso vai facilitar bastante a nossa relação com o cliente”, diz Ricardo Mottin, diretor superintendente da Bauko. Segundo ele, a nova filial estará a uma hora de

mais de dois mil clientes na região, incluindo empreiteiras e empresas do pólo cerâmico. A Bauko tem sede em Osasco e possui postos de serviços em outras localidades. Os serviços que a empresa prestará na filial são os mesmos da matriz e 29 funcionários foram transferidos para o interior. “Nossa intenção é aprimorar o suporte ao produto e ao cliente”, diz Mottin. Ele conta ainda que, com a chegada ao interior paulista, a empresa espera ter novos clientes. “Já está

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Empresa espera melhorar a qualidade do atendimento

havendo alguma repercussão e já tivemos novos pedidos por estarmos localizados ali”, diz. A primeira filial da empresa fica em um condomínio fechado de 1.800 m², com área construída de 473m², e custou R$ 700 mil. Bauko: (11) 3693-9333

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FedEx utiliza nova tecnologia de rastreamento

Brasil é o primeiro país do Cone Sul em que a FedEx implantou o Powerpad, computador de mão portátil e leve, com tecnologia wireless, que permite enviar e receber informações online. O novo equipamento já está em funcionamento nos quatro centros da empresa no Brasil, em Campinas, Porto Alegre, Rio de Janeiro e São Paulo, e logo estará também na Argentina e no Chile. Segundo Jane Nunes, gerente de Televendas da FedEx, “o Powerpad é

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equipado com tecnologia bluetooth e General Packet Radio Service (GPRS), permitindo que a transmissão de dados seja instantânea e possa ser feita de qualquer lugar do mundo”. Com a implementação do novo computador de mão, o sistema da FedEx é abastecido a todo o momento. “O novo sistema agilizou a informação para o cliente, pois agora ele tem a informação sobre a sua entrega de forma mais eficiente e rápida”, diz Jane. Como o serviço é novo, seu impacto na qualidade das entregas ainda não foi avaliado com números, mas, segundo Jane, os couriers também aprovaram a mudança. “No

começo, alguns tinham medo da tecnologia, mas agora dizem que facilitou o trabalho, principalmente na hora de fazer a rota para as entregas”, diz. O Powerpad permite que a assinatura do destinatário seja feita no próprio aparelho e também enviada para a central. “Esse projeto é parte do investimento de cerca de US$ 1 bilhão por ano da FedEx”, lembra Jane. A intenção da companhia é fazer a migração completa de seus serviços para o PowerPad até 2007.

FedEx: (11) 5641-7788

Companhia Energética do Ceará investe em tecnologia

Divu lgaç ão

ara tornar o recadastramento de seus clientes mais prático e econômico e aumentar a qualidade de seus serviços, a Companhia Energética do Ceará (Coelce) adquiriu 170 coletores de dados Workabout Pro com GPS fabricados pela Psion Teklogix e comercializados pela sua distribuidora Spencer. “A coleta de leitura do medidor de energia nas casas já era automatizada, mas não estava ligada com as coordenadas GPS. Agora, sabemos se o funcionário encarregado de fazer a leitura do consumo de luz esteve mesmo no local e também mantemos os nossos cadastros atualizados”, explica Fabiano Barros, enge-nheiro da Coelce. Com o Workabout Pro, o GPS é acionado no momento da leitura do medidor de energia e as coordenadas exatas do consumidor são enviadas para armazenamento no coletor, atualizando-se as informações no cadastro de clientes da Coelce. Segundo Barros, a empresa terá em 2006 uma economia de cerca de R$ 500 mil com os novos equipamentos, valor que seria investido na contratação de uma prestadora de serviços para recadastramento dos clientes. “A Coelce pretendia reduzir os custos com deslocamentos nas chamadas incidências improdutivas, que são aquelas geradas quando o cliente sofre um desligamento programado, mas não comunicado, devido ao cadastro não-atualizado, por exemplo”, afirma Barros. “O atendimento na central de rela-

cionamento do call center ganhou mais qualidade, pois os atendentes têm agora informações mais precisas da situação do cliente e da previsão de atendimento.” A Companhia Energética do Ceará (Coelce), que atende a 184 municípios distribuídos por uma área de 146.817 km2, foi criada em 1971 pela fusão da Conefor, Celca, Cenorte e Cerne, empresas que até então eram responsáveis pelos serviços de produção, transmissão e distribuição de energia elétrica para a capital e inte rior cearenses.

Coelce: (85) 3216-1100 Spencer: (11) 3707-3777

MERCADO

Mesquita lança Portal Logístico Nova ferramenta vai acompanhar todo o caminho da carga

Mesquita Soluções Logísticas colocou no ar seu novo serviço para o acompanhamento de cargas, o Portal Logístico Mesquita. Com a ferramenta, desenvolvida em parceria com a Ib Software, a companhia pretende fornecer a seus clientes todo tipo de informações sobre o caminho da carga, melhorando a visibilidade de seus processos e minimizando os erros. O desenvolvimento do Portal começou em agosto de 2005, quando a empresa definiu o projeto após identificar sua necessidade no mercado. “Percebemos a carência existente em visibilidade de informações”, diz Angelo Dias, diretor de Logística, Distribuição e Projetos da Mesquita. Segundo Dias, a visibilidade oferecida com essa ferramenta será um dos diferenciais do serviço da Mesquita. “O cliente vai poder monitorar a localização do contêiner, o trans-

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porte, o estoque, as entregas. Enfim, todo o processo”, diz. O Portal não terá nenhum custo adicional aos clientes da Mesquita e também servirá para a empresa melhorar seus serviços. “Toda a cadeia será abastecida de forma clara e nossos gerentes poderão acompanhar o processo”, explica Dias. “Com isso, veremos os pontos de desvio e poderemos agir rápido para consertá-los”, diz. Para o diretor da Mesquita, os clientes não devem ter dificuldades com o Portal. “O site é bem simples e traz o detalhamento da carga por cliente ou por nota fiscal”, diz. Na Mesquita, o processo de treinamento interno já foi concluído e cerca de 50 funcionários que estarão em contato direto com esse serviço já conhecem a operação. Segundo Dias, a chance de erro é pequena, pois, ao desenvolver o projeto, a Mesquita fez a revisão com-

pleta de seus processos e transações. “O Portal será abastecido de forma automática pelos WMS e TMS da empresa e pelo nosso sistema corporativo”, diz Dias. O primeiro cliente a utilizar o novo serviço será a Dow Química. “Eles estão há um ano conosco e têm uma relação bastante integrada”, explica Dias, lembrando que em poucas semanas todos os outros clientes da Mesquita terão o Portal Logístico à disposição. A nova ferramenta será utilizada nos processos de importação e de distribuição nacional, responsáveis por 60% das operações da Mesquita. Para o processo de exportação, deve começar a funcionar no início de 2007. “No segundo semestre vamos começar a desenhar a fase dois do projeto”, afirma Dias.

Grupo Mesquita: (13) 3209-6010

MERCADO

SAP Americas, fornecedora de soluções de negócio de software, e a Neoris, empresa global de consultoria em TI, anunciaram em maio uma aliança para fornecer soluções adaptáveis de logística e de execução em manufatura na América Latina. Com a utilização da plataforma de tecnologia SAP Net-Weaver e da solução de gerenciamento da cadeia de suprimentos mySAP SCM, a nova aliança ajudará as empresas na implementação da Solução de Execução de Manufatura, Armazenamento e Transporte, reduzindo os custos e os riscos de integração. “Com um melhor gerenciamento de transporte, as empresas podem obter vantagens competitivas em áreas importantes de seus negócios, incluindo desde o gerenciamento de pedidos, compras e armazéns até o atendimento a clientes e processos financeiros”, afirma Adrian Gonzalez,

diretor do Conselho Executivo de Logística do ARC Advisory Group, empresa de consultoria especializada em manufatura. “Já atendemos juntos muitos clientes na América Latina, como a fabricante de cimento Cemex”, afirma José Duarte, CEO da SAP América Latina. “A SAP escolheu a Neoris como parceiro preferencial nessa iniciativa porque a empresa possui um histórico de trabalho com empresas de transporte e logística, tais como a Ryder Systems, e de implementação do mySAP Business Suite. Além disso, a Neoris entende as implicações da plataforma Enterprise Services Architecture (ESA) em processos industriais.” No Brasil, a consultoria já está trabalhando em coordenação com os executivos da SAP e com os demais integrantes da equipe na América Latina. “A Neoris foi estimulada pela crescente demanda de produtos SAP na

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SAP e Neoris lançam aliança para segmento de logística

Muruzábal: volume de negócios SAP em expansão

América Latina, tendo dobrado o seu volume de negócios SAP nos últimos 12 meses. Estamos entusiasmados com o nosso fortalecimento como fornecedor preferencial de integração na região”, conclui Cláudio Muru zábal, CEO da Neoris. SAP: (11) 5503-2400 Neoris: (11) 5112-9800

Tito diminui transit time da Rexam

m novembro de 2005, a Tito fechou um contrato de três anos para ser o integrador logístico da Rexam (antiga Latasa), uma das maiores fabricantes de latas e tampas de alumínio da América Latina, ficando responsável pela logística de importação e exportação aérea, marítima e rodoviária nos Estados Unidos, Panamá, Brasil, Chile e Argentina. O objetivo da parceria era conseguir a redução de tempos e custos. “Nosso compromisso era a redução de 40% no transit time em doze me-

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ses”, afirma José Luiz Salim, gerente da Área de Desenvolvimento de Mercado da Tito. “Em cinco meses de operação nós conseguimos chegar à metade deste valor.” Além da gestão logística, a empresa está prestando os serviços de drawback, gestão documental (confecção de documentos e estruturação de dossiê de câmbio) e assessoria jurídica. Para conseguir esta diminuição no transit time, a Tito alterou a forma de expedição das cargas. Anteriormente, elas eram consolidadas nos EUA,

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Redução chegou a 20% nos cinco primeiros meses da parceria

Salim: fim do loteamento de cargas no Brasil para reduzir transit time

chegavam no Rio de Janeiro ou São Paulo e eram fracionadas, para então serem distribuídas para as plantas. Com a entrada da Tito, as cargas agora saem dos EUA em lotes já destinados a cada uma das unidades industriais da Rexam. “Fazemos a gestão de todo o processo e coordenamos o transporte portaa-porta. Somos responsáveis pela coleta de matérias-primas e partes e peças em diversos fornecedores nos Estados Unidos, pela consolidação da carga em um hub em Miami e entrega do material nas fábricas brasileiras”, explica Hermeto Bermúdez, presidente da Tito Global Trade Services. As unidades da Rexam no País estão localizadas em Recife, Rio de Janeiro, Extrema (MG), Brasília e Viamão (RS).

Uma equipe dedicada da empresa está envolvida no projeto, e um funcionário da Tito é responsável pela coordenação das operações das cinco fábricas a partir da unidade carioca. A Tito está realizando em média a importação por via aérea de 1.200 kg de cargas por mês e, por via marítima, 20.000 kg de cargas por mês. “Estamos com cerca de 80 operações por mês, e a expectativa é de aumento, porque a Rexam está terminando a construção de uma planta em Manaus. Com esta nova unidade, a Tito espera um crescimento de 25 a 30% no volume de operações”, explica Salim. A Tito coordena ainda as exportações de latas e tampas do Brasil para Argentina, Panamá, Chile e Estados Unidos.

A Tito Global Trade Services espera um crescimento de 30% no seu faturamento em 2006, de US$ 13 milhões para US$ 17 milhões. Prestadora de serviços de comércio exterior e logística, a Tito desembaraça 6.750 processos aduaneiros mensais no Brasil. Em serviços logísticos, a empresa também mostra um bom desempenho, registrando aumento de 60% na movimentação de contêineres em 2005 em relação ao ano anterior.

Tito: (11) 2102-9300 Rexam: (21) 2104-3300

Xerox inaugura centro industrial no Rio de Janeiro

Xerox inaugurou no final de maio em Itatiaia (RJ) as instalações de seu novo Centro Industrial, um complexo que vai englobar as operações do Centro Nacional de Distribuição, do Centro Tecnológico de Remanufatura e do Centro Nacional de Reciclagem e Destinação da empresa. Batizado em homenagem ao executivo que trouxe a companhia para o Brasil, o complexo Henrique Sérgio Gregori está localizado em um terreno de 1,3 milhão de m² e funciona sob o sistema “one site fits all”. Os executivos da empresa consideram a ida para Itatiaia como um realinhamento da estratégia da Xerox. “Ficamos entre seis e sete meses analisando as nossas competências e a melhor solução encontrada foi realinhar nossos processos”, disse Sérgio Argyridis, diretor nacional de Logística da empresa. Até então a Xerox tinha todas essas operações separadas e

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mesmo os estoques estavam em locais diferentes, como os de papel e peças. Com a mudança, a companhia tem vários objetivos. “Vamos reduzir o tempo de processamento, o valor dos fretes; ou seja, vamos trabalhar de forma mais rápida para melhorar o atendimento”, explica Paulo Freitas, diretor executivo da Xerox do Brasil para operações de manufatura e suporte a clientes. “Também esperamos gerar sinergia, pois as operações estarão concentradas em um só local”, completa. Olivier Ferraton, presidente da Xerox no Brasil, explica a escolha por Itatiaia. “Temos uma história afetiva com a região de Itatiaia e Resende. Aqui a empresa iniciou sua operação de manufatura”, diz. Ferraton lembra, no entanto, que esse não foi o único fator levado em conta. “Escolhemos fazer o nosso plano de alinhamento onde temos toda a infra-es-

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MERCADO

trutura e bons conhecimentos da área”, completa. Segundo Argyridis, o centro industrial está em local estratégico. “Estamos a 170 km do Rio de Janeiro e a 260 km de São Paulo, os maiores mercados consumidores do Brasil”, diz ele. “Além disso, temos acesso aos principais portos e aeroportos do País”, completa, elogiando também a mão-de-obra da região. A distribuição da Xerox está centralizada, mas a empresa ainda mantém oito armazéns avançados em cidades importantes, para fazer entregas urgentes. E a empresa também espera melhoras na logística reversa. “Os equipamentos chegam e podem ir para a reciclagem ou para a remanufatura, de onde saem novamente para o centro de distribuição e depois para os clientes”, explica Argyridis. Xerox: (21) 4009-1212

MERCADO

novo centro de distribuição da francesa Leroy Merlin, em São Bernardo do Campo (SP), tem como estratégia dar suporte à nova etapa de expansão da rede varejista – atualmente são 12 lojas em São Paulo, Rio de Janeiro, Paraná, Minas Gerais e Brasília –, tornando mais ágeis os processos de recebimento, armazenagem, separação de pedidos e entrega das mercadorias nos pontos de venda. Especializada em construção, acabamento, decoração, bricolagem e jardinagem, a empresa comercializa mais de 70 mil itens divididos em 14 setores. As operações no novo CD tiveram início no mês de maio. A unidade, que funciona 24 horas por dia, tem uma área total construída de 36 mil m2 e está instalada num terreno de 90 mil m2, de onde saem diariamente cerca de 40 caminhões. Instalada no Brasil desde 1998, a Leroy adotou o modelo de estoques descentralizados nas lojas até 2000, quando iniciou as operações em um CD na cidade de Paulínia (SP), no qual permaneceu até o início deste ano. O prédio em que está localizado o CD é agora locado pela própria rede varejista e, para esta nova fase, foram contratados os serviços da ID Logistics, operador logístico de classe mundial. A terceirização dos serviços de logística está avançando no varejo e sua grande vantagem, segundo Daniel Antoniassi, diretor de Logística da Leroy Merlin, é a otimização dos custos e o aumento da produtividade obtidos na armazenagem e no transporte. “O foco da Leroy é vender e atender bem o cliente. Existem empresas no Brasil com o know-how da operação lo-

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gística e a proposta da ID foi trazer os desenvolvimentos tecnológicos para nós”, explica ele. As operações de conferência de recebimento, armazenagem, preparação e expedição dos pedidos estão agora a cargo da ID, enquanto a gestão do frete e os lançamentos fiscais ficam sob a responsabilidade da Leroy. “Os pontos de contato externos ficaram a nosso cargo, ou seja, todo o contato com os fornecedores, como em questões de agendamento e litígio. Decidimos trazer estas operações para dentro da empresa porque o fornecedor conhece a Leroy, não o operador logístico”, explica Antoniassi. “O SAC passou a estar também sob nossa responsabilidade, facilitando o controle da operação. O operador logístico passa agora a oti-mizar o gerenciamento dos fluxos internos, na qualidade do nosso estoque e no atendimento dos pedidos diários, sem se preocupar com o follow-up aos fornecedores e às lojas”, completa ele. Ele explica que a empresa decidiu ainda utilizar no novo CD um sistema automatizado de gestão de estoque e a transmissão de dados por radiofreqüência, a fim de reduzir a ocorrência de falhas de informação nos processos de movimentação e controle das mercadorias estocadas. Está em estudo também a utilização da tecnologia de voice picking, pela qual todo processo de separação é feito por comandos de voz entre o profissional e o computador. Outra novidade encontrada no CD é o sistema cross-docking, usando o centro como ponto de passagem dos produtos com destino às lojas. “Entendemos o CD hoje com duas alternativas. A primeira é para a armazenagem central, com a economia de espaço nas lojas,

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Leroy Merlin inaugura CD em São Bernardo do Campo

principalmente para as mercadorias de grande volume, e a segunda é usar o novo espaço para as operações de cross-docking, principalmente para mercadorias de pequenos volumes, reduzindo o lead-time da sua chegada às lojas”, afirma ele. Com a inauguração do novo CD, a tendência é que sejam reduzidos os estoques mantidos atualmente em toda a rede. No curto prazo, essa mudança deverá influenciar, inclusive, no formato e na construção dos novos pontos de venda. Segundo Antoniassi, a área de armazenagem de uma loja da Leroy Merlin ocupa hoje aproximadamente 2.500 m2 e deverá passar a ter menos de 1.500 m2. “O objetivo é deixar nas lojas somente aqueles produtos que requerem uma entrega imediata para o cliente. Desta forma, será possível a abertura de novas lojas, já que a expansão da rede é dificultada pela necessidade de espaço”, completa ele. Os fornecedores também devem ganhar competitividade com o novo CD porque a partir de agora eles terão a possibilidade de entregar lotes maiores em num único local, o que também pode favorecer a redução dos custos de frete. O diretor ressalta ainda que, com o novo sistema de gestão de estoques no CD, a meta é aumentar a disponibilidade dos produtos nas lojas e reduzir o “índice de ruptura”, isto é, a falta de mercadoria na loja, para um valor próximo a 1%. Atualmente esse percentual é estimado em torno de 3%.

SSA Global será adquirida pela Infor Negociação resultará na formação da 3ª maior companhia global de softwares corporativos

SSA Global, uma das líderes mundiais no fornecimento de soluções de extensão de ERP e serviços, anunciou a assinatura de um acordo definitivo de venda para a Infor, provedora global de softwares corporativos com foco nas indústrias de manufatura e distribuição. Pelos termos do acordo, a Infor concordou em pagar US$ 19,50 por ação em dinheiro para os acionistas da SSA. A redação da Revista Tecnologística procurou a SSA para obter mais informações sobre a transação, mas nenhum portavoz da empresa está autorizado a conceder entrevistas.

O acordo foi aprovado pelo Comitê Especial de diretores independentes e pela diretoria da SSA Global. As partes prevêem que a transação será concluída no terceiro trimestre de 2006 e a conclusão está sujeita a determinadas condições usuais, como a obtenção das aprovações regulamentares e a aprovação dos acionistas da SSA Global. “Com esta aquisição, a Infor se tornará a terceira maior provedora de softwares empresariais para a indústria, com receita de aproximadamente US$ 1,6 bilhão”, afirma Jim Schaper, presidente do Conselho e CEO da Infor. O financiamento para a aquisição será

organizado pelo J.P. Morgan Securities Inc. e pelo Credit Suisse (EUA) LLC. A Infor oferece soluções integradas direcionadas aos principais desafios enfrentados por seus clientes em áreas como planejamento de cadeia de suprimento, gerenciamento de ativos empresariais, de relacionamentos e de demanda, ERP, gerenciamento de armazéns e inteligência de negócios. A SSA Global é uma provedora de soluções de extensão de ERP para os setores industrial, varejo, distribuição, serviços e or ganizações públicas mundiais. SSA Global: (11) 5508-8800

Libra compra equipamentos para o Porto de Santos

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Libra Terminais, operadora brasileira com atividades nos portos de Santos e do Rio Janeiro, vai colocar em funcionamento em Santos nove equipamentos: são dois portêineres e sete transtêineres no valor de US$ 23 milhões, elevando o investimento total no porto paulista desde 1995 para US$ 93 milhões. Segundo Álvaro Sávio, vice-presidente da Libra, a entrada em operação dos novos equipamentos proporcionará um incremento de 25% a 30% nos números operacionais da empresa. Atualmente, a Libra movimenta em Santos 32 mil contêineres por mês, em média, atendendo a 65 navios, com produtividade média de 42 contêineres por hora/navio. Os portêineres servem para tirar os contêineres do navio e colocá-los em

terra, ou vice-versa. Já os trânsteineres são usados para a movimentação dos contêineres dentro do terminal. Os equipamentos foram comprados da chinesa ZPNC, que já forneceu outros aparelhos para a Libra, e devem ser os últimos investimentos desse porte em Santos neste ano. “Mas isso é muito dinâmico e, se o mercado exigir, faremos novos inves timentos”, diz Sávio. Libra Terminais: (11) 3071-3606

Consórcio EADI Salvador é recomendado para SASSMAQ

área de transporte da EADI Salvador, empresa dos Grupos Columbia, Ability Serviço de Comércio Exterior e Companhia Progresso e União Fabril da Bahia, acaba de obter a recomendação para a certificação SASSMAQ (Sistema de Avaliação de Segurança, Saúde, Meio Ambiente e Qualidade). A BVQI (Bureau Veritas Quality International) realizou as auditorias nos dias 12 e 13 de abril e emitiu o documento recomendando a certificação da unidade. A EADI Salvador é a primeira empresa do grupo a obter a recomendação já no modelo novo de avali-

ação do SASSMAQ, conquistando a pontuação de 98,8% nos itens da Indústria e 94,6% nos itens Desejáveis. Esta é a terceira unidade do Grupo Columbia a obter a certificação – Alphaville e Santos, ambas no Estado de São Paulo, são certificadas desde janeiro de 2005 e novembro de 2005, respectivamente, mas pelo modelo antigo. A unidade Columbia de Curitiba encontra-se em processo de certificação, com avaliação prevista para agosto deste ano.

EADI Salvador: (71) 2106-7200

MERCADO

Carlos Alberto Alcântara: investimentos previstos são de R$ 40 milhões

Infraero instala aeroporto industrial em Viracopos Campinas terá área de 50 mil m2 para indústrias não-poluentes

Empresa Brasileira de Infra-Estrutura Aeroportuária (Infraero) está em processo de implantação de um aeroporto industrial em Viracopos, na cidade de Campinas (SP). Uma área de 50 mil m2 foi destinada para a instalação de indústrias não-poluentes voltadas para a fabricação de produtos de alto valor agregado que não interfiram na operação e segurança do aeroporto. As unidades de montagem deverão ser construídas dentro do sítio aeroportuário. A área disponibilizada pela Infraero

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para a primeira etapa de implantação do aeroporto industrial poderá ser ocupada por uma ou mais empresas, dependendo do porte da planta industrial e da negociação a ser feita pelas indústrias interessadas junto à concessionária autorizada a explorar a área. “O número de indústrias, bem como a área a ser ocupada por cada uma delas, somente serão conhecidos ao final da fase de prospecção do mercado, a ser conduzida pela concessionária vencedora do processo de licitação”, explica Carlos Alberto Alcântara, gerente de Logística da Infraero. A previsão de conclusão da licitação é no mês de agosto. O conceito de aeroporto industrial foi criado em 2002 em um trabalho conjunto entre a Infraero, a Câmara de Comércio Exterior (Camex) e a Receita Federal. Este é um projeto estratégico para transformar os sítios aeroportuários em engrenagens para o aumento das exportações: a sua criação permite às empresas com perfil exportador, e que utilizem insumos importados, a montagem

e o processamento de seus produtos na área aeroportuária, com isenção tributária e redução de custos na cadeia produtiva e de distribuição. Os insumos importados processados no aeroporto industrial e aplicados em produtos de exportação gozarão automaticamente do benefício da isenção de tributos, nos termos definidos na Instrução Normativa SRF 241, de novembro de 2002. Segundo a Infraero, a possibilidade de instalação no aeroporto é maior para os segmentos eletroeletrônico, médico-hospitalar, informática, telefonia móvel, biotecnologia e comércio eletrônico. A instalação de indústrias de outros segmentos dependerá de avaliação das particularidades dos produtos para estocagem e do atendimento às instruções normativas que regulam o aeroporto industrial. “Os investimentos iniciais previstos em Viracopos são de R$ 40 milhões, a serem aplicados na construção das plantas industriais e edificações acessórias. Esse investimento será de responsabilidade da concessionária vencedora do processo licitatório, a qual terá o direito de construir e locar diretamente para as indústrias as edificações a serem por elas utilizadas”, afirma Alcântara. O Aeroporto de Viracopos é atualmente o principal centro logístico de carga aérea do Brasil, movimentando cerca de 230 mil toneladas por ano. De suas instalações, as mercadorias partem para quatro mil cidades de mais de 130 países nos cinco continentes. No peso movimentado na exportação, cerca de 21% das mercadorias que saem de Campinas são do segmento automotivo e, a seguir, do metalmecânico, com 18%, e insumos do setor de telecomunicações, com 13%. Já na importação, 28% das cargas que chegam são do segmento metalmecânico, 22 % do auto motivo e 11% de informática. Infraero: (19) 3725-5000

Eichenberg oferece transporte bimodal para o Chile

Eichenberg & Transeich está iniciando este mês um serviço de transporte intermodal para exportações com destino à região da Cordilheira dos Andes. As cargas seguirão por via marítima até Buenos Aires (Argentina) e, de lá, de avião para a capital chilena, Santiago. “Estamos no início das ofertas. Este será um serviço de valor competitivo para lotes de até três toneladas”, explica Carlos Antonio Gonzalez, diretor Comercial e para o Mercosul da empresa. “Teremos duas saídas marítimas por semana do Porto de Santos (SP), com transit time de três dias, e as saídas aéreas para Santiago

serão realizadas em dias alternados.” A Eichenberg pretende aproveitar o benefício das tarifas mais baixas da parceria firmada com uma companhia aérea, cujo nome ainda não divulga, para garantir lucratividade na nova operação. “Este acordo nos deu esta competitividade e já estamos em negociações com outra empresa aérea para oferecer embarques diários, aumentando a gama de opções”, completa Gonzalez. Com o transporte aeroportuário, a intenção da Eichenberg é a criação de uma alternativa às exportações já realizadas pela empresa para os países vizinhos pelo modal rodoviário.

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MERCADO

Com a intenção de atender principalmente aos exportadores dos segmentos de manufaturados de alto valor agregado da Região Sudeste, como autopeças e eletroeletrônicos, a empresa fará todos os embarques inicialmente pelo Porto de Santos, mas há a possibilidade de utilização do Porto de Rio Grande (RS). A previsão de movimentação é de duas mil toneladas de carga para este ano. “Este é um projeto que, a partir do Chile, deverá estenderse aos demais países andinos, mas estamos ainda em estudos”, comple ta Gonzalez. Eichenberg: (51) 3023-1000

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MERCADO

Penske inaugura CD e ganha conta da Samsung

Penske Logistics inaugurou oficialmente, dia 21 de junho, um CD em Alphaville (na grande São Paulo), para onde também foi transferida a sede da empresa no Brasil, que ficava na capital paulista. Batizado de Multi-Client Warehouse Castelo, o CD foi criado pensando em abrigar produtos de diversos clientes. Com investimento de R$ 1,5 milhão, esta é a segunda unidade multiclientes da empresa no Brasil – a outra está localizada em Tamboré, próximo à nova unidade – e é o oitavo centro de distribuição da Penske no Brasil. A inauguração contou com a presença do presidente mundial da Penske Logistics, Vincent Hartnett. Com ele, o operador americano comemora também a conquista de um novo cliente: a Samsung, multinacional coreana, para a qual será responsável pelo recebimento, gerenciamento e distribuição de produtos importados e oriundos das fábricas do cliente em Manaus e Campinas (SP). Para os produtos da planta de Campinas, a Penske fará também a retirada na fábrica, além da transferência e distribuição. Entre os produtos estão televisores de plasma, telefones celulares e produtos de linha branca importados, cuja aceitação pelo mercado brasileiro será testada pela Samsung. Os celu-lares não ficam estocados no CD, indo diretamente para as operadoras ou clientes finais. A nova unidade tem 12 mil m2 de área e, apesar de ter sido pensada para abrigar produtos de diferentes clientes, ela está quase que 100% tomada pela Samsung. “A Copa do Mundo gerou um grande aumento de de-manda por televisores – quase que um Natal 24 - Revista Tecnologística - Julho/2006

antecipado –, e tivemos um cres-cimento de cerca de 50% acima do esperado, daí a ocupação ter sido maior”, explica Paulo Augusto Sarti, diretor de Vendas para a América do Sul da Penske. Segundo ele, a empresa tem como fazer uma expansão de área caso haja necessidade, como na eventualidade de um novo cliente, por exemplo. Gary Franz, diretor-geral para a América do Sul da Penske, reforça essa idéia. “Não oferecemos apenas a área, e sim fazemos a coordenação completa da cadeia logística para os clientes, com aplicação de tecnologia da informação de última geração, provendo integração com os sistemas dos clientes e visibilidade total na ca-deia. Nosso foco é em processos e sis-temas. Se houver necessidade, abrire-mos novas unidades, isto não é pro-blema.” A empresa gerencia, ao todo, 230 mil m2 de área total. De acordo com Sarti, o novo CD de Alphaville tem como diferenciais o layout, que foi pensado tendo em vista o fluxo de material, antecipando as necessidades do cliente, e a ênfase na segurança e no gerenciamento de risco, algo importante no segmento de eletroeletrônicos. “Outro grande diferencial é o fato de as operações serem realizadas totalmente sem papel em todas as etapas. As ordens chegam via siste-ma, com trocas rápidas de informa-ção com os sistemas do cliente”, conta o diretor de Vendas. “Este é um grande diferencial, pois hoje os em-barcadores querem o nível de esto-ques o mais baixo possível, com giro rápido de produtos. Para isso, a informação é fundamental.”

A Penske trabalha com transpor-tadoras terceirizadas, a maioria delas – cerca de 90% – dedicada e trabalhando com o sistema TMS da operadora, o que também agiliza a troca de informações. Os produtos de Manaus vêm via rodo-fluvial, com as carretas sem o cavalo descendo de balsa e completando o trajeto por rodovia. Os celulares vêm quase que totalmente pelo modal aéreo.

Dentro do foco A conta da Samsung está dentro do foco da Penske no Brasil, que é de atuar nos segmentos automotivo/autopeças e no de eletroeletrônicos. “É um grande cliente multinacional, com fluxos mundiais e necessidades complexas no supply chain. Este é o perfil-padrão dos clientes da Penske e estamos muito contentes de termos ganho esta conta”, afirmou Hartnett. Ao contrário da maioria dos demais clientes, que são contas mundiais que a Penske assumiu também no Brasil, o contrato com a Samsung é inédito, e a operadora espera poder estendê-lo para outras regiões no mundo. “Podemos, sim, fazer o caminho inverso, ou seja, iniciar um contrato aqui e depois replicá-lo em outras localidades”, acredita o presidente. A empresa acredita no crescimento dos mercados-foco, mantendo sua previsão de crescer entre 15% e 20% no faturamento este ano, dividido em praticamente 50% para cada um dos segmentos. Para 2006, a Penske prevê um faturamento mundial de US$ 2,5 bilhões, sendo R$ 115 milhões no Brasil. Segundo os executivos, além da Samsung existem outros contratos em fase final de fechamento, que deverão ser anunciados até o final de julho.

Penske Logistics: (11) 3306-0060

DM lança Viagem Rápida para América Latina

DM Transporte e Logística Internacional lançou no primeiro trimestre um novo serviço, o Viagem Rápida DM, com o objetivo de reduzir o transit time e gerar maior produtividade na operação. O serviço, oferecido aos clientes que operam entre o Brasil e três países da América Latina (Argentina, Chile e Uruguai), tem como base a parceria entre a empresa e o cliente para a tomada de decisões conjuntas de otimização dos processos referentes à programação de carga e descarga dos embarques, disponibilização de nu-

merário para o despachante de importação no momento certo, escolha da melhor fronteira e local de desembaraço aduaneiro. A proposta da DM é obter com este comprometimento do cliente uma redução do tempo de viagem e, em troca, a empresa divide os ganhos obtidos por meio de descontos progressivos nas tarifas de fretes, proporcionais à diminuição do transit time. “O sistema Viagem Rápida agrega mais qualidade ao serviço DM, porque também proporciona aos clientes uma redução de custos com esto-

ques”, acrescenta José Marcelo Dossa, diretor de Operações da DM. “É feita uma simulação dos ganhos obtidos com o novo serviço durante as visitas de retenção, realizadas com os clientes atuais, por meio de uma planilha-padrão que prevê as diferentes situações nas quais pode haver melhorias”, afirma Dossa. “É um just-in-time confiável e a preço reduzido”, conclui Ricardo Mincarone, diretor-geral da DM.

DM: (51) 3481-7100

Julho/2006 - Revista Tecnologística - 25

Kibon avalia suas transportadoras Plano de Excelência analisa o serviço prestado na distribuição de sorvetes

Kibon, uma das principais empresas no mercado de sorvetes do Brasil, vem desde o ano passado avaliando suas transportadoras para tentar adequá-las aos padrões da companhia. A avaliação faz parte do Plano de Excelência Kibon, criado em 2005 e em atividade neste ano com as 15 companhias que atendem a marca. Segundo Marcelo Furtado, gerente de Customer Service da empresa, o plano foi desenvolvido com o objetivo de dar Furtado: divulgação à Kibon uma visão mais ampla de sua de resultados ajuda cadeia de abastecimento. “O nosso protransportadoras a duto é muito perecível e não estávamos cumprir metas monitorando a parte da operação que envolve terceiros, no caso as transportadoras”, diz Furtado. De acordo com Kátia Nascimento, analista da empresa e idealizadora do programa, as transportadoras passam por várias avaliações. “Mensalmente, o coordenador de cada filial faz uma avaliação e os resultados são divulgados para as empresas poderem atingir as metas estabelecidas”, diz Kátia. As transportadoras foram divididas em grupos, classificados como Operacional, Qualidade e SHE (Segurança, Saúde e Meio Ambiente). Cada grupo tem um conjunto de normalizações que devem ser adotadas e depois avaliadas. Furtado explica que a empresa não é excluída caso não atinja o padrão. “Nosso plano não é punitivo. Apenas mostramos que é possível cumprir os desafios estabelecidos”, diz. No ano passado, a RN Transportes, de Marília (SP), foi o destaque do plano, obtendo nota máxima em todos os quesitos. Segundo Kátia, a empresa mais bem cotada continua sendo avaliada e precisa manter os padrões alcançados. Para Furtado, são várias as motivações para a empresa alcançar as metas. “Em primeiro lugar o fator financeiro, pois a falta de cuidado acarreta custos”, diz ele. “Além disso, as transportadoras criam expertise na área de congelados, e ainda recebem o reconhecimento da Kibon, que as considera boas parceiras para trabalhar”, diz. Kibon: 0800 7079933

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Mais vagões para a indústria Depois de comprar a Brasil Ferrovias e a Novoeste Brasil, a ALL promete ampliar o atendimento a cargas manufaturadas em sua nova malha

uando a América Latina Logística – ALL – assumiu grande parte da malha ferroviária do Sul do País, em 1997, os produtos industrializados representavam menos de 15% do total transportado em seus trilhos. Hoje, metade das cargas levada em seus vagões é manufaturada. A situação que a ALL acaba de encontrar na recém-adquirida Brasil Ferrovias é parecida. Vocacionadas para serem o maior canal de escoamento do agronegócio nacional, suas linhas estão 75% dedicadas a conduzir os grãos do Centro-Oeste para o principal porto do País, em Santos. Só que, no meio do caminho, está a maior fatia do nosso PIB – as indústrias de São Paulo. E elas também querem trens para diminuir os custos logísticos de suas mercadorias. Em todas as oportunidades que tem para falar de competitividade, o empresariado paulista reclama do descaso ferroviário com as cargas mais valiosas do Estado. Agora, a ALL promete dar mais espaço a esses produtos. Nos Estados Unidos e Europa, as commodities formam a menor parte dos carregamentos. “Entendemos que o setor agrícola até oferece maior margem de ganho, porque tem a logística mais integrada à ferrovia. Mesmo assim, focamos nos industrializados, porque estes nos ampliam o horizonte comercial”, diz o diretor Financeiro da ALL, Sérgio Pedreiro. Ele acredita que os manufaturados ainda têm muito espaço a conquistar nos trilhos brasileiros, mesmo sempre precisando do transporte rodoviário nas pontas, o que a ALL está apta a

fazer, como operadora logística. Esta intermodalidade é ideal para as mercadorias de grande volume e baixo valor agregado, mesmo vindas de fábricas. Estão nesta lista os produtos side-rúrgicos, de madeira e petroquímicos. “Mas, em tese, quase tudo pode ser transportado por ferrovia”, acrescenta. A ALL, no entanto, adotará na sua nova malha a mesma política seguida no Sul, onde transporta apenas contêineres fechados e não cargas fracionadas. Um quadro ainda bem diverso do que ocorre nos Estados Unidos, por exemplo, onde as ferrovias são largamente utilizadas por produtos compartilhados. “Nosso diferencial é a confiabilidade e a regularidade. Quando o cliente conta com esta certeza, ele se programa com estoques reguladores e um dia e meio a mais no seu transit time não será problema”, afirma Pedreiro. A partir de 2007, a ALL inicia um plano de investimentos da ordem de R$ 1 bilhão, que se estenderá pelos próximos quatro anos. O objetivo da empresa é um crescimento 12% em volume e 14% em receita a cada ano.

Mais escala A compra da Brasil Ferrovias e da Novoeste Brasil pela ALL ocorreu em maio e foi reconhecida no mês passado pela ANTT. O acordo com a Funcef (Fundação dos Economiários Federais) e a Previ (Caixa de Previdência dos Funcionários do Banco do Brasil) englobou o pagamento de R$ 1,4 bi-

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Sérgio Pedreiro: foco nos industrializados

lhão em ações da companhia. De acordo com a ALL, as regiões Sul e Sudeste terão agora ferrovias integradas, eficientes e competitivas. Com os investimentos na eliminação de gargalos entre as linhas de bitola larga e estreita, a operadora pretende ofere-

cer mais escala para os clientes, tornando o preço do frete mais atraente. A ALL também coloca como prioridade ampliar a participação da Brasil Ferrovias no porto de Santos, que atualmente é de 30%, o menor índice entre os principais portos exportadores de grãos do País. Com a aquisição da nova malha, a ALL conta com 20.495 quilômetros de trilhos, incluindo os oito mil que estão na Argentina e os 6.369 mil da Brasil Ferrovias e Novoeste. A malha da Brasil Ferrovias cobre os Estados de São Paulo, Mato Grosso

e Mato Grosso do Sul, em sistema de bitola larga. Por ela, passam soja, farelo de soja, fertilizantes, derivados de petróleo, açúcar, pellets, cítricos e milho. No ano passado, seus trens transportaram 9,2 milhões de toneladas úteis (TU). Conta com uma frota de cinco mil vagões, 190 locomotivas e três terminais próprios em Mato Grosso e Mato Grosso do Sul. Já a Novoeste Brasil tem uma malha de 1.621 quilômetros, em bitola estreita, ligando Corumbá e Ponta Porã, no Mato Grosso do Sul, à cidade de Bauru, em São Paulo. Integrada à Ferroban, transporta até o Porto de Santos óleo diesel, gasolina, minérios e produtos agrícolas.

MERCADO

Nova opção de embarque

ma aliança estratégica estabelecida entre o operador logístico Campos e a empresa Lumina Terminais de Carga e Logística promete melhorar as operações dos embarcadores dos Estados de São Paulo e do Rio de Janeiro. O projeto visa disponibilizar uma alternativa aos paulistas no Porto do Rio de Janeiro para as eventuais perdas de embarque em Santos e estender o tempo para a preparação dos pedidos, enquanto para os embarcadores do Rio a intenção é criar uma alternativa de utilização do aeroporto de Viracopos (SP) como mais uma opção de importação e exportação pelo modal aéreo.

Batizado de “Conexão Rio”, o projeto nasceu quando a Lumina realizou um trabalho de levantamento do mercado de comércio exterior no Estado de São Paulo e vislumbrou a oportunidade de ofertar os seus serviços de terminal retroportuário multimodal. Na busca por parceiros para o projeto, estabeleceu a aliança com a Campos. A Campos será responsável pelas operações do modal rodoviário. Já a Lumina está a cargo dos embarques e desembarques das cargas desde o recebimento em suas dependências. “À Campos caberá também a coleta e entrega das mercadorias nas dependências do terminal da Lumina, no Rio”, completa Marcelo Almeida Alencar,

gerente Comercial de Projetos Logísticos da Campos. Uma das ações executadas pela aliança é a montagem de uma conexão entre a cidade de Macaé (RJ) e o Aeroporto de Viracopos, para carregar os caminhões com saídas para o Rio no retorno a São Paulo. Mas as operações não envolvem somente o modal rodoviário: a MRS executará a parte ferroviária até o desvio ferroviário existente dentro do TRARIO (Terminal Retroportuário Multimodal, pertencente à Lumina), que dispõe de acesso rodo-ferroviário e pode realizar qualquer tipo de operação preparatória de embarque, com carga solta ou em contêineres. Esse terminal dispõe de armazéns em uma área de 60.000 m2 e alguns deles já foram disponibilizados ao projeto para a recepção e estocagem da carga. A expectativa é de uma redução de até 50% no transit-time, mas ela pode variar em razão das particularidades de cada operação, do volume demandado, das características do produto e até mesmo dos atuais parceiros utilizados pelo embarcador. Outra ação tomada pela operadora logística para aumentar a abrangência dos seus negócios foi a inauguração do Centro Logístico Campos (CLC), em funcionamento desde o mês de abril na cidade de Campinas, no qual são desenvolvidos os trabalhos de armazenagem, gestão de estoques, REDEX (implantação) e operações logísticas de suporte ao cliente, como kanban, justin-time, milk-run, cross-docking etc. São 58.000 m2 de área total, sendo 12.000 m2 de área coberta. O investimento para a abertura do centro foi em torno de R$ 1,8 milhão. Campos: (19) 3782-6800 Lumina: (21) 2580-1200

30 - Revista Tecnologística - Junho/2006

CROSS-DOCKING • O grupo Kepler Weber, fornecedor de sistemas de armazenagem de grãos, tem novo presidente. Milton Paulo Silva, até então diretor Administrativo, Financeiro e de Relações com Investidores do grupo, vai acumular os cargos de diretor-presidente da Kepler Weber Industrial S/A e diretor-presidente da Kepler Weber Inox Ltda, em substi-tuição a Othon d’Eça Cals de Abreu. Silva, formado em Ciências Contábeis e com mestrado em Gestão da Produção, começou sua carreira na Forja Taurus e passou por empresas como Springer Carrier, Bausch & Lomb Brazil e Thomson Multimídia. (51) 3361-9600 • A Contraste, desenvolvedora de soluções para integração de sistemas corporativos e industriais, está desde o dia primeiro de abril com Luiz Sérgio Neves como novo diretor de Negócios da filial São Paulo. Formado pela Uni-versidade Mackenzie em Engenharia Elétrica, com ênfase em Eletrônica, e pósgraduado em Sistemas Digitais pela USP, Neves atuou em empresas como Lucent Technologies e Ascend Communications. Seus objetivos na nova posição são triplicar a carteira de clientes e aumentar o número de fun-cionários até o final do ano na região. A empresa anunciou também a con-tratação de Vitor Kacser como diretor de Marketing e Novos Negócios. O executivo, que passou a ser o respon-sável pela gestão de vendas e marke-ting a partir do mês de maio, tem o objetivo de ampliar o relacionamento com os atuais clientes da empresa e desenvolver uma nova carteira de pros-pects. Com mais de 30 anos de expe-riência, Kacser trabalhou na IBM du-rante 25 anos, ocupando funções co-mo gerente de Vendas, Marketing, Es-tratégia de Marketing e Serviços no Bra-sil e na América Latina. Ele também atuou como geren-

te-geral e vice-presiden-te de Marketing e Vendas na Equant e como gestor e consultor em empresas co-mo a LatinTec e RightSaad Fellipelli. O no-vo diretor é formado em Engenharia Ele-trônica e tem MBA em Marketing pela Fundação Getúlio Vargas. (21) 3970-8200 • A Hand Held, fabricante de leitores de códigos de barras e simbologias bidimensionais baseados em captura de imagem, criou a gerência de Canais para a América Latina a fim de ampliar a sua atuação na região, principalmente nos segmentos de logística e transporte. Para o novo cargo, a empresa contratou o executivo Rolando Antonio Lopez Diaz, que soma passagens pela IBM, Motorola e ScanSource Latin America. Ele assumiu a posição em abril deste ano e é o responsável por direcionar as estratégias dos escritórios brasileiros (São Paulo e Rio de Janeiro) e do México (Cidade do México), além de estreitar o relacionamento com os distribuidores de países onde a empresa não conta com unidades próprias. (11) 2178-0500 • Evaldo José Bordinhão assumiu no mês de maio o cargo de diretor Nacional de Operações da Platinum Cargas Aéreas. Formado em Administração de Empresas e pós-graduado em Gerência Financeira e Administrativa, com especialização em Logística de Transportes, o novo executivo tem experiência como gerente nas áreas financeira, de suprimentos e de logística em empresas de diversos segmentos, como Gurgel Motores, Cervejaria Skol, DPaschoal, Deicmar e Metropolitan Logística. Sua intenção no novo cargo é contribuir para a empresa se tornar um dos maiores operadores de transporte multimodal do País. (11) 4688-2880 • José Magalhães Rocha assumiu em 15 de maio a diretoria Comercial da Metro-

politan Logística. Formado em Engenharia Eletrônica pela Universidade Mackenzie, o novo diretor traz em sua bagagem uma experiência de 24 anos na Philips, da qual saiu em 2002 na função de gerente Geral de Operações, e quatro anos na DHL Solutions, na qual exerceu entre 2002 e 2006 os cargos de diretor de Operações e diretor de Desenvolvimento de Negócios. (11) 6802-2033 • Jens Bischof assumirá o cargo de vice-presidente da Lufthansa para as Américas a partir de primeiro de se-tembro deste ano. Desde março de 2005, ele é responsável pela coordena-ção da integração da Swiss ao grupo Lufthansa. O novo executivo será res-ponsável a partir de Nova Iorque (EUA) por toda a organização nas Américas do Norte e do Sul, incluindo as funções operacionais, os setores de vendas e de marketing e os aeroportos. Em sua nova função, ele se reportará a Thierry An-tinori, diretor Mundial de Marketing e Vendas da Lufthansa Passage Airlines, substituindo Thomas Winkelmann, que passará a integrar a diretoria geral da Eurowings e dirigirá a Germanwings também a partir de setembro. Bischof tem curso superior em Administração de Empresas pela Escola Superior de Rendsburg (Alemanha) e Master of Management pela Universidade McGill de Montreal (Canadá). (11) 3048-5800 • Desde o mês de abril, Naísa Mourão é a nova gerente de Vendas da filial Manaus do Expresso Araçatuba. Ela é responsável por todo o departamento comercial, principalmente pela realiza-ção de novos negócios e atendimento aos clientes. Mourão é formada em Ad-ministração com ênfase em Logística pela Universidade Luterana do Brasil (ULBRA) e cursa atualmente pós-gra-duação em Logística e Comércio Exte-rior pela mesma instituição de ensino. Com 14

anos de experiência na área comercial de transporte, a nova execu-tiva prevê um crescimento de 20% para sua área em 2006. (92) 2101-2800 • André Martim Stern é, desde o dia seis de junho, o novo coordenador Nacional de Terminais da Coopercarga. Formado em Marketing pela Univer-sidade da Cidade-RJ e com MBA em Logística pela Universidade Mackenzie-SP, Stern será responsável pela coor-denação dos terminais de contêineres da empresa. Atualmente, existe uma unidade operando em Itajaí (SC) e, a partir de agosto, serão outras duas nas cidades de Guarujá (SP) e Salvador, nas quais serão feitas as operações de movimentação, inspeção, vistoria, lim-peza, manutenção, reparos e armazena-gem de contêineres vazios para grandes armadores. Há sete anos na empresa, o novo executivo ocupava o cargo de ge-rente da filial da empresa em São Paulo. (49) 3444-7000 •Luiz Afonso Kaminski assumiu, em maio, o cargo de diretor-executivo da Modular Transportes. Formado em Economia, pós-graduado em Administração Financeira e com mestrado em Engenharia (ênfase em Logística e Transportes), o novo executivo traz uma bagagem de mais de 15 anos de experiência em empresas nacionais e multinacionais, como Adubos Trevo, Mars e Josapar. Nos últimos dois anos e meio, Kaminski exerceu a atividade de gerente Corporativo de Logística na Ferra-mentas Gerais. Com a sua contratação, a empresa visa estimular o crescimento de cargas em geral nos três Estados da Região Sul, além de São Paulo e Rio de Janeiro, e também desenvolver o braço logístico através da Modulog, um pro-vedor de soluções de logística integrada tanto de suprimentos como de dis-tribuição física. (51) 3462-3500

INFRA-ESTRUTURA

Setor logístico entregará propostas a Lula e Alckmin I Conferência Nacional de Infra-Estrutura Logística acontece em agosto, em São Paulo. Inscrições estão abertas

peradores e usuários de todos os modais de transporte de cargas no Brasil se encontrarão na I Conferência Nacional de Infra-Estrutura Logística, que acontece no próximo dia 24 de agosto, no Hotel Transamérica, em São Paulo. De forma inédita, os diversos segmentos do setor estão elaborando uma proposta única para o próximo governo e a entregarão diretamente ao presidente Luiz Inácio Lula da Silva, que disputa a reeleição pelo PT, e ao candidato do PSDB, o ex-governador paulista Ge-raldo Alckmin. O evento está sendo organizado pela Revista Tecnologística, com a participação das principais entidades representativas de empresas e pro-fissionais da área. Nos últimos dois meses, executivos e técnicos destas instituições têm trabalhado em con-junto na preparação de um docu-mento consensual com as soluções pa-ra os gargalos logísticos brasileiros. Foi criado um Conselho Consultivo para o evento, presidido por Robert Caracik Jr., diretor da CRK Logística, e composto por Shirley Simão, diretora da Publicare, que edita a Revista Tecnologística; Élcio Ribeiro, diretor da Arenglo Brasil; Francisco Tabajara de Brito, diretor da LogSolutions; Giusep-pe Chiellino, diretor-presidente para a América do Sul da TNT Logistics; Luiz Augusto Ópice, diretor da ADM; Marcos Isaac, diretor da Modus Con-sultoria; Mário Mendonça, diretor-superintendente do Grupo Luft; e Paulo Guedes, diretor-superintendente da Armazéns Gerais Columbia.

Estão envolvidas na elaboração deste projeto a Associação Nacional do Transporte de Cargas e Logística (NTC & Logística), Associação Nacional dos Usuários do Transporte de Carga (Anut), Associação Nacional de Transportes Ferroviários (ANTF), Associação do Desenvolvimento Multimodal (ADM), Agência de Desenvol-vimento Tietê-Paraná (ADTP) e Associação Brasileira de Terminais Portuários (ABTP). Juntas, estas entidades têm legitimidade para apontar as ações prioritárias para o próximo governante nesta área. Trata-se de um setor cada vez mais importante na economia brasileira. Os custos das empresas com logística representam aproximadamente 12% do PIB brasileiro. Pela relevância do tema, o candidato Geraldo Alckmin já confirmou presença. Espera-se o mesmo do presidente Lula.

Números do setor Somente o setor rodoviário, que transporta a maioria das cargas no País, fatura o equivalente a 6% do PIB, emprega mais de 3,7 milhões de pessoas e responde por 66% do consumo nacional de combustível. No entanto, apenas 10% dos 1,6 milhão de quilômetros de estradas são pavimentados. A média de idade da frota brasileira de caminhões é de 18 anos. E, embora os veículos de carga representem apenas 5% do parque automobilístico nacional, eles se envolvem em 30% dos acidentes nas rodovias pavi-mentadas, nos quais morrem 34 mil pessoas por

ano – o mesmo que um Boeing lotado a cada 36 horas. “Além disso, os pedágios representam 30% dos custos do transporte, enquanto o benefício que uma estrada bem conservada traz é de apenas 20%”, realçou Neuto Gon-çalves dos Reis, assessor técnico da NTC & Logística e colaborador desta iniciativa. Não bastasse este quadro, os tributos consomem 56% do valor agregado pela logística. Isso leva à sonegação e aos passeios de cargas pelo Brasil, na busca pelos benefícios fiscais oferecidos por alguns Estados. Para compensar a ineficiência da infra-estrutura bra-sileira, nossas empresas precisam, em média, contar com um estoque para 65 dias, enquanto nos Estados Unidos o tempo necessário é de 43 dias. Uma diferença de US$ 118 bilhões em produtos parados em nosso País. O Banco Mundial recomenda uma aplicação mínima de 3,5% deste montante em infra-estrutura para países em desenvolvimento. Porém, desde 1990, os recursos governamentais para esta área ficam abaixo de 0,3% do produto interno.

Quem mais participa “Esta conferência será uma manifestação antecipada da sociedade neste ano eleitoral, de forma equilibrada e suprapartidária, influenciando a próxima administração para a geração de um projeto organizado de infra-estrutura logís-tica com visão de longo prazo, sem que sejam deixadas de lado as necessidades de curto e médio alcance”, afirma Caracik. Segundo ele, o encontro dará início a um “processo dinâmico de cobrança de ações integradas” por parte do governo. O documento que será entregue aos presidenciáveis conta ainda com a colaboração de Alan Lear, diretor técnico da ADM, do almirante José Ribamar Miranda Dias, vicepresidente da Anut, de Carlos Schad, presidente da ADTP, de Geraldo Vianna, presidente da NTC & Logística, de João Luiz do Amaral, membro do conselho da NTC & Logística, de Ricardo Melchiori, diretor da TNT Logistics, de Rodrigo Vilaça, diretor-executivo da ANTF, de Sonia Rotondo, assessora técnica da NTC & Logística, e de Willem Manteli, presidente da ABTP. O texto com as propostas do setor para o próximo governo estará aberto a sugestões dos participantes do I Congresso Nacional de Infra-Estrutura Logística. Para se inscrever no evento, acesse o site www.tecnologistica. com.br/con ferencia. André Sales

LOGÍSTICA TRIBUTÁRIA

Qual é a melhor solução fiscal? Venda direta, depósito fechado, filial ou armazém geral? Especialista em tributação avalia as vantagens e desvantagens destes modelos e recomenda cautela ao confrontar os benefícios oferecidos pelos Estados com as características de cada operação logística

e sua empresa trabalha com cargas provenientes de Manaus, não há mais dúvida: os maiores benefícios e o menor lead-time passam pelo Armazém Geral da Columbia, em Resende (RJ). A constatação é de um especialista no aspecto mais intrigan-te da logística no Brasil – o cálculo tributário. Durante três décadas, o advogado Alfredo da Cunha Neto foi assessor da Philips nessa área e hoje atua como consultor. Para ele, este não é mais um tema restrito aos seus colegas de profissão e aos contadores. “Com a eficiência cada vez maior da fiscalização e o aumento da concor-rência, o recolhimento de tributos não pode ser 38 - Revista Tecnologística - Julho/2006

visto como mero cum-primento de obrigações fiscais”, diz. E para as cargas com origem e destino em outros pontos do Brasil, qual é a alternativa mais apropria-da? Cunha Neto respondeu a esta pergunta para uma platéia de operadores logísticos reunidos na Fiesp (Federação das Indústrias do Estado de São Paulo) no mês de maio. O encontro foi promovido pe-la Associação Brasileira de Movi-mentação e Logística (ABML), que apresentará ao governo de São Paulo um projeto visando uma regula-mentação específica do ICMS para essa atividade no Estado. A questão tributária ganha muito mais relevância num cenário de estabilidade econômica. “Antes do Real, as empresas faziam negócios o mês to-

do e, 15 dias depois, quando recolhiam o imposto relativo a essas vendas, a inflação já havia corroído metade do valor real do tributo”, lembra o consultor. Segundo ele, para tirar o melhor proveito do que a legislação tributária oferece, é preciso dedicação, mas é possível economizar muito estando dentro da lei. “Podemos fazer do recolhimento do imposto uma ferramenta no planejamento a longo prazo”, observa. Isso não significa aderir automaticamente ao benefício fiscal que parece mais atraente. Veja-se o caso de Goiás. O governo daquele Estado mantém o Programa Produzir/Fomentar, que concede créditos de ICMS de 2,4% (presumido) e de 7%

(outorgado) so-bre o valor do frete, além de crédito outorgado de 3% sobre o preço de venda. Nas vendas locais, os Arma-zéns Gerais pagam apenas 10% de alí-quota desse imposto. Nenhuma des-sas vantagens, porém, está amparada pela Lei Complementar 24/75, que rege os incentivos. Ou seja, trata-se de Guerra Fiscal. Estados como esse agem à revelia do Conselho Nacional de Política Fazendária (Confaz), no qual os secretários estaduais precisam aprovar tais medidas por unanimidade. Diante disso, o fisco paulista publicou um comuni-cado há dois anos (CAT 36/2004), alertando que as empresas que se beneficiam destes artifícios correm o risco de ter seus créditos de ICMS glosados. “Na hora de fazer o seu planejamento tributário estratégico, as empresas devem levar em consideração estes fatores jurídicos, para não passar da condição de beneficiário para a de réu”, alerta Cunha Neto.

Bê-a-bá tributário Antes de comparar os diversos modelos de tributação nas operações logísticas, o consultor deu uma aula sobre impostos aos profissionais do setor, que ainda não dominam esta área, mas que precisam estar cada vez mais familiarizados com o tema. Reproduzimos aqui algumas noções básicas. “Conhecer o sistema tributário brasileiro não é tarefa fácil. Entre im-postos, contribuições e taxas existem mais de 50 cobranças. Estudar os tributos pode ser trabalhoso, mas vale a pena”, afirma Cunha Neto. O ICMS, principal componente do custo tributário na logística, é um imposto não-cumulativo. Ou seja, ele não incide em cascata e pode ser compensado entre uma operação e outra. Quem paga a conta, na reali-dade, é

sempre o consumidor final. “Os próprios tributaristas consideram esta sistemática de imposto uma das mais complexas”, diz o consultor. O valor do ICMS integra sua pró-

Para tirar proveito da legislação tributária, é preciso dedicação, mas é possível economizar muito estando dentro da lei pria base de cálculo. Isso significa que o seu montante destacado na nota fiscal é mera indicação para fins de controle. Assim, o fabricante que comercializa um aparelho de TV com o custo de produção de R$ 455,55 não pagará apenas 18% de ICMS sobre este valor (alíquota nominal), e sim 21,95% (alíquota efetiva). O chamado cálculo por dentro é o seguinte: “As formas de cálculos deixam os 100 - 18 (alíquota do imposto) = 82 100: 82 = 121,95% (fator de inclusão do ICMS de 18%) 455,55 x 121,95% = R$ 555,55 (valor do produto na nota com ICMS incluso)

contribuintes confusos, por isso é preciso conhecer a lógica dessas con-tas para medir o impacto de um im-posto. Não basta saber qual sua alí-quota. É preciso levar em considera-ção todos os itens que farão parte da base de cálculo, incluindo eventuais benefícios sobre os quais será aplicado o percentual”, explica Cunha Neto. Em geral, esta base é formada pelo

valor da operação, que inclui o frete, o seguro, os juros, descontos condicionais e IPI nas remessas para consumo. O cálculo também pode ser feito sobre o preço FOB à vista. No caso de importação, a base é formada pelo valor do produto mais os impostos, taxas e contribuições (II, IPI, IOF, Pis/Cofins, ICMS) e despesas aduaneiras. Nas transferências interestaduais entre estabelecimentos da mesma empresa, vale o preço mais recente, o preço de custo (para industrializados) ou o corrente no mercado atacadista do remetente (para os demais). A alíquota do ICMS para operações dentro de um Estado é de 17% ou 18%, conforme a legislação local. Há ainda alíquotas internas específicas para determinados produtos, como bens de informática (7% e 12%) e de telecomunicações (25%).

Crédito e débito As alíquotas interestaduais, aliadas a determinados benefícios, são em muitos casos as responsáveis pelos passeios de cargas pelo Brasil. Entenda como elas funcionam: Os produtos vendidos pelo Sul e Sudeste com destino a estas mesmas regiões (exceto para o Espírito Santo) pagam 12% de ICMS. Os que saem do Sul e Sudeste para o Norte, Nordeste, Centro-Oeste e para o Espírito Santo contribuem com 7%. Produtos enviados do Norte, Nordeste, Centro-Oeste e do Espírito Santo para qualquer ponto do território nacional arcam com 12%. Assim como o IPI e o PIS/Cofins, o ICMS cobrado em uma operação de venda também pode ser compensado com o valor pago nas compras desta empresa, dentro do mesmo Estado ou de outro. Para obter o crédito do ICMS é preciso que a mercadoria tenha entrado no estabelecimento, que a opeJulho/2006 - Revista Tecnologística - 39

ração esteja acompanhada da nota fiscal e que a saída do produto seja tributada. Veja exemplos de operações entre fornecedores, fabricantes e revendedores no gráfico ao lado. Os débitos e créditos do ICMS são escriturados nos livros-registros de saídas e entradas, respectivamente. O pagamento do imposto é feito no final do mês. Por exemplo: uma em-presa que comprou componentes pagando R$ 450 de ICMS e vendeu produtos com R$ 900 de imposto deve somente R$ 450 ao fisco.

Em Manaus A Zona Franca de Manaus oferece grandes incentivos de ICMS. Há um crédito-estímulo de 55% sobre Produtos Eletroeletrônicos e restituição integral sobre equipamentos de informática, DVDs e outros. Também concede crédito presumido de 7% para os insumos procedentes de São Paulo e região, diferimento (suspensão do impos- to) na importação de componentes para fabricação de bens inter-mediários e de informática, além de alíquota de 7% na revenda dentro do Amazonas. Portanto, se a empresa citada no exemplo anterior estivesse em Manaus, deveria pagar apenas R$ 202 de ICMS para uma operação com os mesmos valores aqui utilizados, graças ao crédito-estímulo de 55%.

Fonte: ABML e ATMCon

LOGÍSTICA TRIBUTÁRIA

a seguinte conta: Nos fretes interestaduais, o Ar-maDébito 12% s/ 300,00 (Preço de Venda)

Crédito 12% s/ 200,00 (Preço de Custo)

= - 24

Crédito Outorgado de 3% s/ 300,00

-9

Saldo a pagar

zém Geral em Goiás recebe um crédito presumido de 2,4% do valor da operação e fica ainda com um crédito outorgado de 73% do ICMS apurado (12% - 2,4% = 9,6%) e de 7% do valor do frete. O saldo seria o seguinte:

Faltas e sobras Em Goiás O Armazém Geral, que é o res-ponsável pelo ICMS, tem um crédito outorgado de ICMS de 3% sobre o valor da remessa. Nas saídas do pro-duto para o próprio Estado, o Ar-mazém destaca na nota fiscal 10% de ICMS, em vez de 17%. No final do mês, esse Armazém faz 40 - Revista Tecnologística - Julho/2006

Débito 12% de 30,00 (Preço do Serviço)

Crédito 2,4% de 30,00

= - 0,72

Crédito Outorgado de 7% s/ 30,00

= - 2,10

Saldo a pagar

0,78

+ contribuições 5% do Saldo =

0,88

3,60

“Estas situações estão dispersas no Regulamento do ICMS. Por isso, as regras ainda são desconhecidas de muitos operadores logísticos, o que acaba gerando erros e dúvidas a respeito”, afirma Cunha Neto. Em caso de falta de algum item, o operador só pode receber a quantidade de produtos efetivamente entregue e não a que está descrita na nota fiscal. Desta forma, se um Armazém recebe apenas oito unidades de um pedido de dez, tem de informar o cliente para que o mesmo restitua o imposto pago (se houver). E deve registrar a quan-tidade que efetivamente entrou em seus estoques. Quando há sobra, o operador deve receber a quantidade que consta do documento fiscal e aguardar outra nota fiscal complementar do remetente, para efetivar a entrada do restante.

Recusas e devoluções Produtos não recebidos pelo destinatário (em caso de recusa) devem ser devolvidos com a mesma nota fiscal, mencionando no verso o motivo e a

LOGÍSTICA TRIBUTÁRIA

omo as principais atividades dos operadores logísticos não são regulamentadas, eles estão sujeitos a multas que variam de 50% a 70% do valor da operação, fora os juros, honorários e apreensões de mercadorias, entre outros prejuízos. Para evitar este risco, a ABML (Associação Brasileira de Movimen-tação e Logística) vai apresentar uma proposta de lei ao governo de São Paulo. A idéia é estender para todos os operadores os atuais regimes especiais, hoje usufruídos por poucos: estoques aleatórios, transit-point, reentrega, self billing, emissão de notas fiscais de retorno simbólico mensal, emissão global do Conhecimento de Transporte de Carga (CRTC) e nota fiscal a laser. “Os operadores querem algumas facilidades no cumprimento das obrigações fiscais, sem que seja ne-cessário solicitar”, diz o advogado e consultor tributário Alfredo da Cunha Neto, que está assessorando a entidade nessa causa. Segundo ele, a simplificação dos procedimentos fiscais agiliza os processos econômicos e tributários com menor custo, incluindo as devoluções, recusas, faltas e sobras que não estão previstas na legislação em vigor. ABML: (11) 3884-5930

data. Mesmo assim, o operador deve uma emitir nota fiscal de entrada para amparar o processo legal e contábil. Se uma empresa recusa um produto recebido com dois documentos fiscais, vindo de um Armazém Geral de outro Estado, por exemplo, deve devolvê-lo com as duas notas. Neste caso, o ven42 - Revista Tecnologística - Julho/2006

Impactos Segundo o especialista, é preciso analisar o impacto tributário de cada tipo de operação. Por exemplo: as remessas dos Armazéns Gerais para clientes no mesmo Estado são tributadas com alíquotas de 25%, 18% ou 17% de ICMS, dependendo da lei local. “Isso provoca um desembolso maior do revendedor, quando comparado com as compras diretas de Manaus ou de outros Estados, cuja alíquota será sempre de 12%”, salienta o consultor. Outro problema: como diversas empresas mantêm suas mercadorias em um Armazém Geral, o saldo do ICMS apurado no final do mês por esse depósito engloba montantes de-vedores ou cre-dores de todos os clientes do operador. “Os donos de cargas com saldos cre-dores de ICMS podem, nestes casos, cobrar ju-ros pelo emprés-timo do valor do imposto”, orienta Cunha. Já para os produtos montados em Manaus com insu-

mos im-portados, haverá antecipação de frete e do imposto de importação nas re-messas para Armazéns Gerais, depen-dendo da rotatividade de estoque das empresas. “No entanto, o lead-time nas entregas dos produtos diminui de 15 dias (a partir de Manaus) para um (a partir do Armazém Geral em outros Estados), proporcionando à empresa um ganho na antecipação de seus recebimentos financeiros”, diz o consultor. Também deve-se levar em conta que tributos como PIS/Cofins, IR e ISS incidem sobre a mão-de-obra logística. E que as devoluções, recusas e recebimento dos produtos com emissão pelo cliente necessitam de duas notas fiscais por operação quando provenientes de Armazéns Gerais de outros Estados. Por fim, há ainda um risco de multa ao Armazém Geral em outros Estados, por conta do valor do ICMS da remessa ser superior ao da venda final, gerando um crédito fiscal indevido para o dono da carga no Estado recebedor.

Depósito fechado Diante deste quadro, o consultor analisa os prós e contras de cada modelo de operação. A começar pelo depósito fechado, conveniente para emFonte: ATMCon

ABML quer estender regime para todos em SP

dedor e o Armazém devem emitir cada um a nota de entrada respectiva para amparar suas operações. Já as devoluções ocorrem quando as mercadorias são efetivamente recebidas e posteriormente, por qualquer motivo, devolvidas ao remetente. Os compradores devem emitir nota fiscal própria e nos mesmos moldes da nota fiscal recebida, utilizando o mesmo critério de emissão de dois documentos nas devoluções para Armazéns Gerais de outros Estados.

Fonte: ATMCon

presas que não possuem espaço de armazenagem e que desejam mantê-lo no mesmo Estado. Isso evita o pa-gamento do ICMS, IPI e PIS/Cofins nas remessas e retornos do depósito. No entanto, há gastos com serviços e locação de área. São necessárias três notas fiscais por operação e toda a estrutura é de responsabilidade do embarcador. Veja a ilustração.

Filial atacadista Trata-se de uma unidade do fabricante no prédio do operador logístico. Este faz a distribuição dos produtos de forma menos burocrática que o Armazém Geral e o depósito fechado. “No entanto, o modelo é péssimo para quem usufrui benefícios fiscais do

ICMS, pois implicaria em perda no resultado de caixa do dono da carga”, relata o advogado. Também há despe-sas com serviços e aluguel de depósito. Mas são necessárias apenas duas notas

fiscais (a de transferência e a de saída, ou venda). A filial é a responsável pelo estabelecimento, impostos e documentos. Confira o exemplo.

Armazém geral

LOGÍSTICA TRIBUTÁRIA

É o mais utilizado por empresas instaladas em Estados onde há benefícios do ICMS. Apesar de ser uma operação mais burocrática, é a melhor alternativa para reduzir ou eliminar as perdas no resultado de caixa do imposto nas operações interestaduais. O pagamento do ICMS é de respon-sabilidade do Armazém Geral.

Nas opera-ções estaduais, assemelha-se aos depósitos fechados. O fabricante ganha ao manter um stock point mais próximo dos centros consumidores. Porém, além das despesas com serviços e locação, é necessário emitir quatro notas fiscais por operação inte-restadual. Acompanhe os gráficos.

Fonte: ATMCon

Armazém Geral ZFM – Resende Fruto de um acordo entre os Estados do Amazonas e do Rio de Janeiro, este Armazém destina-se exclusivamente às empresas incentivadas da Zona Franca de Manaus. O fabricante mantém o estoque no Sudeste com todos os benefícios do ICMS ama-zonense, como uma venda direta. As ope-rações concentram-se em apenas um pres-tador de serviço logístico. Mas a respon-sabilidade pelo pagamento do imposto é do fabricante. Há ainda um custo com a an-tecipação do frete e do imposto de impor-tação, quando comparado com a venda direta. São necessárias quatro notas fiscais por operação. Veja o quadro ao lado.

Fonte: ATMCon

Venda direta Na opinião do consultor, esta modalidade seria a mais apropriada para as empresas incentivadas. “Os benefícios podem ser aproveitados integralmente e se evita a antecipação de frete e outros custos inerentes aos armazéns, depósitos ou filiais”, diz. Porém, a distância entre o fabricante e o pólo consumidor pode prejudicar o leadtime das entregas e as cobranças da empresa.

Fonte: ATMCon

André Sales

44 - Revista Tecnologística - Julho/2006

Alfredo da Cunha Neto: (11) 9119-2191

Fotos: Patrick Person

CONSOLIDAÇÃO

Vacas com encomendas delivery

Laboratórios que fornecem vacinas contra a febre aftosa concentram sua logística para armazenagem e distribuição dos produtos para pecuaristas em todo o Brasil em um único operador logístico – a AGV. Sob supervisão do Sindan e do Ministério da Agricultura, a unificação trouxe inúmeras vantagens em comparação com as operações antes realizadas separadamente pelos laboratórios, como redução de custos, padronização de embalagens, consolidação no transporte e maior controle e rastreabilidade dos produtos 46 - Revista Tecnologística - Julho/2006

o dia sete de dezembro de 1998, a instrução normativa (IN) número 229 baixada pelo então Ministério da Agricultura e Abastecimento (hoje Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento – MAPA) estabelecia a necessidade de os fabricantes de vacinas contra febre aftosa aplicarem um selo de auten-ticidade em todos os frascos. O ob-jetivo era facilitar o controle do pró-prio ministério em relação à distri-buição das vacinas no Brasil e evitar a falsificação e a adulteração ao longo dos canais de distribuição, com a ela-boração de relatórios estatísticos que fornecessem aos responsáveis pelo Plano

Nacional de Erradicação da Fe-bre Aftosa (PNEFA) a localização exata da aplicação da vacina no Brasil, por Estado e município. Os seis laboratórios veterinários fabricantes de vacinas procuraram, por meio do Sindicato Nacional da Indústria de Produtos para Saúde Animal (Sindan), um operador logís-tico que atendesse às suas necessi-dades em todo o Brasil para cumpri-mento da IN, concentrando em um único local todos os controles de armazenagem, transporte e distribui-ção. Esses laboratórios eram a Bayer, a ScheringPlough (os dois com fábricas em Porto Alegre), a Merial, a Pfizer (ambos em Paulínia – SP), a Intervet/ Akzo Nobel, em Fortaleza, e a Vallée, em Montes Claros (MG). A intenção das empresas era a prestação do serviço em uma única central, já que, em função do volume, um operador logístico poderia realizar estas tarefas a um custo mais acessível do que se cada laboratório executasse este serviço separadamente. “Naquele momento, tínhamos o espaço adequado para atender à demanda dos laboratórios”, afirma Jalaertem de Souza Campos Júnior, diretor Co-mercial da AGV Logística. Foi então constituída a Central de Selagem de Vacinas (CSV), na matriz da ope-radora logística, em Vinhedo (SP), em parceria com o Sindan. Antes deste projeto, a operadora não trabalhava com saúde animal e, segundo Campos Jr., não havia dentro do segmento um projeto semelhante no mundo com tamanho grau de rastreabilidade. “Começamos então a fazer a armazenagem e a selagem em máquinas importadas do Canadá.” Para iniciar essa operação, a própria AGV adquiriu as máquinas, como ocorre normalmente com todas as novas operações. “Fa-zemos os investimentos nos equi-pa-

Antes, as empresas realizavam por si toda a operação; a consolidação trouxe ganhos no custo, padronização e rastreabilidade mentos que a operação necessita, e muitas vezes recorremos ao arrendamento. Para a autenticação das vacinas, não optamos pelo alu-guel, porque as exigências da tarefa recomendavam uma máquina im-portada”, completa ele. Os selos holográficos colocados nos frascos das vacinas são produzidos na Alemanha pela Kurz, fabricante de produtos para hot stamping e sistemas de segurança, que também fornece os selos de identificação das cédulas de euros. Esses selos aplicados nos frascos são autodestrutíveis, para impedir falsificações caso ocorra a sua retirada para reaproveitamento. Eles são importados pelo Sindan e con-trolados pelo Ministério da Agricul-tura, que compila informações, como a quantidade aplicada em deter-minado lote de frascos e a quantidade de selos restantes. Antes da portaria, cada um dos seis laboratórios realizava separadamente as vendas, a comercialização e a distribuição de suas vacinas. Cada um deles executava as operações de acor-do com os seus procedimentos e utilizava as suas embalagens isotér-micas para a distribuição. “Os fabri-cantes produziam e mantinham as vacinas sob sua guarda em seus de-pósitos ou de terceiros”, explica Márcio Correa, diretor de Supri-mentos da América Latina da

Merial Saúde Animal. “Tínhamos um centro de distribuição na nossa fábrica em Guarulhos exclusivamente para esse produto”, completa Élcio Inhe, ge-rente de Unidade de Negócios Bovi-nos da Divisão de Saúde Animal da Pfizer. Hoje, este CD é utilizado somente para armazenagem de outros produtos fabricados pelo laboratório. “Os laboratórios tinham obrigatoriamente grandes câmaras frias para armazenar os produtos em quaren-tena e os aprovados, além de todos os insumos utilizados na expedição das vacinas, como gelo, caixas de isopor, sacos plásticos e fitas. Havia também um contingente de empregados treinados para essa finalidade, o que não fazia muito sentido, consideran-do os períodos das campanhas de vacinação”, completa Correa. Há duas campanhas anuais para erradicação da febre aftosa, a primeira realizada nos meses de abril/maio e a segunda em outubro/novembro. “Quando absorvemos o serviço, verificamos que cada laboratório fazia a operação em uma determinada embalagem, que neste caso eram caixas de isopor em diversos tamanhos. Buscamos uma otimização, padroni-zando as embalagens”, explica Cam-pos Jr. Foi encomendada ao Labora-tório de Refrigeração, Instrumentação e Controle da Universidade Estadual de Campinas (Unicamp) uma pes-quisa para indicar tecnicamente quais as dimensões, a espessura, a densida-de, a quantidade de gelo e o lacre mais adequados para armazenar as vacinas. “O objetivo era tornar a pilha térmica (denominação atribuída à embalagem de transporte das vacinas) mais otimizada para realizar a padronização da embalagem”, completa ele. Essa pesquisa foi divulgada para todos os laboratórios e foi encami-nhada uma cópia para o Ministério da Agricultura. Todos validaram o tra-baJulho/2006 - Revista Tecnologística - 47

Frascos de dez ou de 50 doses são separados na matriz em Vinhedo (SP)

lho feito pela Unicamp e aprova-ram o uso do modelo proposto para a nova embalagem, que permite uma vida útil de 40 horas na temperatura de dois a 8ºC, ou seja, fica garantida a conservação da vacina dentro da embalagem neste período em quaisquer condições de temperatura e pressão. Nessa embalagem de isopor são colocadas em média de duas mil a 2.500 doses de vacinas, comercializa-das em frascos de dez ou de 50 doses (para atender à demanda de pequenos ou grandes pecuaristas), juntamente com cerca de 13 kg de gelo em escamas. A caixa é fechada, lacrada e segue então para a distribuição. “Com o tempo, observamos em quais pontos teríamos a oportunidade de oferecer ao cliente redução de custo e ganho de qualidade”, explica Campos Jr. Adicionar ao serviço o fornecimento da pilha térmica seria um bom negócio estrategicamente, por-

que a caixa sairia com um preço reduzido ao cliente. “Conseguimos chegar a uma economia de 40% para alguns clientes, porque eles não compravam de forma conjunta as embalagens anteriormente. A AGV faz agora uma compra unificada em dois fornecedores e negocia um volume anual”, completa ele.

Centralizar para pulverizar Operando primeiramente apenas com a armazenagem e a selagem das vacinas, a AGV começou a prestar os serviços de transporte cliente-a-cliente em todo o território nacional já em sua segunda campanha de vacinação, em 1999. “Antes de assu-mirmos a distribuição, a operação era realizada pelos próprios laboratórios, que contratavam as suas transpor-tadoras. Isto prejudicava o fluxo de expedição. Propusemos então a AGV como a respon-

sável pela centralização da distribuição das vacinas”, explica Campos Jr. Anteriormente, os laboratórios não tinham como fazer o compartilhamento sem o operador logístico. “Afinal de contas, eles são concor-rentes”, lembra Campos Jr. “A Pfizer distribuía a vacina por meio de várias transportadoras, que levavam o pro-duto para revendas de todo o País. Era preciso ter um controle maior de co-mo essas empresas distribuíam a va-cina, principalmente no que diz res-peito aos cuidados com a armazena-gem e o transporte do produto”, explica Inhe. A AGV trabalha somente com frota terceirizada, com sistema de gerenciamento de informações e com sistema de solução de ocorrências, obedecendo à curva ABC ditada pelos clientes

para entregas realizadas hoje em 20 mil pontos no Brasil. “Desde o primeiro momento, observamos que não haveria frota suficientemente grande a ser adquirida para dar conta desta campanha, que cobre do Oia-poque ao Chuí”, afirma o diretor da AGV. Apesar de todos os veículos serem contratados, o transporte é fei-to com cobertura de seguro e o co-nhecimento de transporte está sob responsabilidade da AGV. Hoje, a operadora conta com 107 transportadoras diretamente contratadas para esta operação, 20% delas responsáveis por cerca de 70% das cargas distribuídas. “Como a AGV faz a distribuição de vacinas de outras empresas também, passamos a pagar o chamado frete com-

partilhado, que é dividido entre os laboratórios, reduzindo os gastos com a entrega de produtos por todo o País”, explica Inhe. Além disso, houve diminuição nos prazos para a distribuição, de um ou dois dias, de acordo com a região. Hoje, após a venda pelo labo-ratório, o pedido de compra é enviado para a central, as vacinas são separa-das, é montado o pedido e então elas são encaminhadas para os clientes. A cadeia de transporte começa com a retirada das vacinas nos laboratórios dos fabricantes, que hoje estão estabelecidos em quatro Estados do País (Rio Grande do Sul, Minas Gerais, Ceará e São Paulo). As vacinas já chegam à central da AGV como produto acabado, para então serem testadas novamente pelo Ministério da Agricultura

Julho/2006 - Revista Tecnologística - 49

CONSOLIDAÇÃO

(o primeiro teste é feito nos próprios laboratórios). Anteriormente, as coletas de amostras das vacinas eram efetuadas pelo ministério em cada laboratório. A câmara fria utilizada para esta campanha tem 2.160 m2 de área, com dez metros de pé direito, com back-up de energia de 480 kVA, a fim de garantir o controle da temperatura na ocorrência de quebras no fornecimento de energia. Nessa câmara, as vacinas são então colocadas em um compartimento segregado e aguardam a coleta para o teste de eficácia/ potência, inclusive em bovinos vivos. Uma vez aprovado o lote da vacina testada, ele é liberado para selagem e distribuição; caso seja rejeitado, o lote é conduzido à incineração em sua totalidade. Este serviço é também prestado pela AGV para os labora-tórios em fornos especiais. “Após o ministério informar que um deter-minado lote de vacinas foi rejeitado e será incinerado, a primeira provi-dência é a sua retirada do ambiente frigorificado, já que não há mais ne-cessidade de mantê-lo sob refrige-ração”, explica Campos Jr. É contratado então o transporte, que pode ser feito em qualquer veí-culo, mas é necessário o controle go-vernamental para comprovar a pre-sença de todos os frascos rejeitados. Os fiscais do ministério acompanham esse trabalho e as vacinas são levadas para o forno crematório localizado na cidade de Cosmópolis (SP), também contratado pela AGV, onde é emitido um laudo da extinção das vacinas. A presença dos laboratórios em diversas regiões do Brasil não torna a operação de distribuição mais complexa, segundo Campos Jr: “As va-cinas vindas de Porto Alegre e Fortaleza podem ter prazos diferentes para chegar até aqui, mas partem nas mesmas condições.” Dos laboratórios até Vinhedo, é 50 - Revista Tecnologística - Julho/2006

Embalagem para transporte das vacinas recebe 13 kg de gelo

comprado o serviço de transferência pela AGV, assim como também de Vinhedo até o cliente final. “Quando você fala da transferência do produto acabado, o maior desafio não é o controle da temperatura, porque, ao transportar as vacinas, elas chegam em uma carga grande, em uma carreta com termo-registradores e back-up de frio; ou seja, tudo é monitorado. O grande desafio é a distribuição fra-cionada para longas distâncias”, explica o diretor da AGV.

Transporte a longa distância Existem regiões do Brasil que não podem ser alcançadas em 40 horas por meio de transporte terrestre. Este foi um dos motivos que levaram a AGV a instalar filiais em locais es-tratégicos no Brasil, que atendem à necessidade de distribuição de vacinas e também funcionam como pontos que reproduzem o conceito de tra-balho da sede em Vinhedo. Essas filiais permitem que a pilha térmica chegue até elas dentro das 40 horas (na verdade, a empresa trabalha

com quatro horas a menos, ou seja, 36 horas, para aumentar a segurança na operação). Caso o tempo necessário para a entrega seja superior a 36 horas, é necessária uma recomposição da pilha, colocando-se uma nova remessa de 13 kg de gelo para uma revita-lização de 40 horas. Com uma troca de gelo, fica então possível chegar a praticamente todos os pontos do Brasil. Em locais mais distantes sem filiais, a AGV conta com pontos credenciados para realizar a operação. Existem regiões na Amazônia em que a vacina cruza trechos de balsa, e há também localidades nas quais o transporte só pode ser feito por via aérea, por causa da sazonalidade climática, principalmente nas Regiões Norte e Nordeste. “Trabalhamos com dois agentes aéreos, a Faster e a Wind, que têm acesso imediato a todas as companhias aéreas e aumen-tam a velocidade para as soluções”, explica Campos Jr. Anteriormente, até mesmo grande parte do transporte para a Região Centro-Oeste, por exem-plo, era realizado por via aérea. Segundo a AGV, a economia média com os transportes ficou na faixa dos 15% aos 20%, só pela troca dos modais. Com a pilha térmica padronizada e com a abertura de filiais da AGV em pontos estratégicos do Brasil, como Cuiabá, Goiânia e Campo Grande, “conseguimos libertar os laboratórios da ‘escravidão’ do transporte aéreo, muito caro na época e ainda hoje”, explica Campos Jr. “Para qualquer localidade um pouco mais distante, era utilizado o avião, e conseguimos colocar o transporte terrestre de forma eficiente para atender a grande parte das regiões. Isso trouxe uma eco-nomia muito grande para os labora-tórios e foi um forte fator de fide-lização para com a AGV”, completa. Esta confiança no trabalho da ope-radora levou a Merial, por exemplo, a transferir to-

talmente para a operadora logística as diversas operações in house de outras linhas de produtos a partir de agosto de 2004.

Rastreabilidade A Alvo Informática, softwarehouse própria da AGV, desenvolve as interfaces com os sistemas de gestão dos clientes para a comunicação com o WMS e o TMS da operadora logística. Foi ela a responsável pelo desenvolvimento da ferramenta para rastrear as vacinas, cumprindo os procedimentos determinados pelos laboratórios, sob acompanhamento do MAPA. “Quando a vacina sai da AGV, temos os registros detalhados, porque a emissão da nota fiscal é feita aqui dentro, com a qualificação do lote, destino e a quantidade de frascos, que ficam registrados neste sistema. Sa-bemos para qual cidade foi encami-nhado um lote, quantas doses, quais os fabricantes daqueles lotes e quando a vacina chegará ao destino final”, completa Campos Jr. O grupo de analistas de SGI (serviço de gerencia-mento de informação) da AGV é responsável pela checagem de todas as entregas via e-mail, telefone ou por outros meios de comunicação. Hoje, o ministério possui informações detalhadas, como qual lote foi vendido para qual cliente em qual cidade do Brasil. São informações produzidas pela AGV e validadas pelo Sindan, que dispõe de uma sala dentro da própria operadora com um responsável pelo acompanhamento dos dados e encaminhamento poste-rior dessas informações ao ministério. Dentro da AGV, o MAPA também mantém uma sala com funcionários que acompanham os procedimentos de armazenagem e distribuição para todo o Brasil. “O índice de vacinação está crescendo a partir desta medida.

Quanto maior o controle da rastreabilidade, mais o ministério pode exercer a função de fiscalização junto aos Estados e municípios, de forma a aumentar a conscientização dos pro-dutores”, afirma Campos Jr. “Com essa centralização, foi possível um melhor controle do índice da vaci-nação do gado no País e tornou-se mais fácil detectar as regiões onde há déficit de vacinação”, completa Inhe. Em 2005, foram seladas e distribuídas 366 milhões de doses, em um total de 150 mil pilhas térmicas por cam-panha. Este ano, a indústria veteri-nária brasileira já comercializou cerca de 43,2 milhões de doses de vacinas entre janeiro e março e a previsão é de 378 milhões de doses vendidas até de-zembro. Na seção de selagem dos fras-cos das vacinas, há duas máquinas ho-je em funcionamento e duas em back-up. O investimento total foi de cerca de US$ 500 mil e a AGV recebeu mais uma máquina no mês de maio. A AGV é um operador logístico com matriz em Vinhedo (SP) e filiais em Porto Alegre, Xanxerê (SC), Curitiba, Contagem, Uberlândia (MG), Belo Horizonte, Cuiabá, Campo Grande, Goiânia, Salvador, Recife, Ribeirão Preto (SP) e Imperatriz (MA). Atende a clientes nos segmentos de saúde animal, saúde humana, ali-mentos, químico e promocional, en-tre outros. Conta com 462 mil m2 de terreno e disponibiliza áreas secas, cli-matizadas, frigorificadas e congeladas num mesmo local, no sistema de con-do mínio logístico. Flavio Freitas AGV: (19) 3876-9000 Sindan: (11) 3044-4749 Pfizer: 0800 0111919 Merial: (19) 3707-5000

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Modelos de nível de serviço e otimização dos estoques na cadeia de suprimentos _ probabilidade de não faltar produto e vendas perdidas Peter Wanke, D.Sc.

1. Introdução

universalmente reconhecida a grande importância do conceito de nível de serviço no desenho das operações logísticas, na comunicação de expectativas com relação aos níveis de estoque, na relação entre clientes e fornecedores e na segmentação de produtos e mercados em função de sua importância ou rentabilidade. Um dos principais indicadores de nível de serviço adotados pelas empresas é o de disponibilidade de produto. No entanto, verifica-se que esse indicador pode aparecer sob diferentes modelos de medição em diferentes empresas na cadeia, o que geralmente causa alguma confusão. Será que todas as empresas estão “falando a mesma língua”? Quando se ouve a expressão “90% de disponibilidade de produto”, exatamente ao quê ela está se referindo? Por exemplo, dentre os diferentes modelos de medição ou aferição para o indicador de disponibilidade de produto, cabe destacar os mais comuns, conforme discussão a seguir. Probabilidade de não faltar produto, ou o complemento da probabilidade de faltar produto: esse indicador reflete quais são as chances de haver falta durante o ressuprimento, independentemente da magnitude da falta. Mais especificamente, 85% de probabilidade de não faltar pro-duto indicam que, em média, de cada 100 ressuprimentos haverá falta em 15 deles, não importando o quanto se falta (se uma unidade ou mil unidades, esse indicador é o mesmo). Numa cadeia de suprimentos típica, a probabilidade de (não) faltar produto tende a ser o modelo de nível de serviço mais empregado nas relações industriais, ou seja, entre fornecedores e fabricantes, e nos contratos que apresentam um forte viés de penalizar as faltas de produto com multas, independentemente de sua magnitude, visando garantir a confiabilidade do fornecimento. Alguns acordos de nível de serviço (SLA- Service Level Agreement) entre montadoras de automóveis e fabricantes de autopeças contemplam multas caso o fornecimento Just in Time se54 - Revista Tecnologística - Julho/2006

ja afetado por quebras no tamanho dos lo-tes do fornecedor. Vendas perdidas, ou a base de cálculo do Fill Rate: esse indicador reflete qual o tamanho médio de falta durante o ressuprimento, nas situações em que há falta. Retornando ao item anterior, se 15 em cada 100 ressuprimentos apresentam falta, no modelo de vendas perdidas é possível estimar, a partir de uma distribuição de probabilidade da demanda no tempo de resposta, qual o tamanho esperado de cada falta. Como, por exemplo, “20 unidades em média para cada um dos 15 ressuprimentos”. Pode-se perceber que, numa cadeia de suprimentos típica, os modelos de venda perdida tendem a ser empregados na relação entre fabricantes de bens de consumo e varejistas e entre varejistas e o consumidor final. Grande ênfase é colocada no nível de atendimento da demanda ou no Fill Rate, ou seja, na razão entre duas estimativas: a da demanda atendida e a da demanda total. Mais especificamente, o Fill Rate pode ser aproximado por: FR = (Demanda atendida)/(Demanda total) FR = 1 – (Vendas perdidas)/(Demanda total) Se o tamanho de lote for suficientemente grande, o mesmo pode ser empregado como aproximação para a demanda total, na forma: FR = 1 – (Vendas perdidas)/(Tamanho de lote) Também se pode perceber que, para empresas que operam com razoável cobertura dos estoques, em termos percentuais o indicador de Fill Rate sempre será maior que o indicador de probabilidade de não faltar produto. Finalmente, ao adotar as vendas perdidas como o modelo básico de planejamento do serviço, as empresas denotam sua preocupação, não com multas por quebra de contratos de fornecimento, mas sim com margens de contribuição

eventualmente perdidas por não haver o produto em estoque para negociação. Deve ser lembrado que a mar-gem de contribuição, ou o preço menos o custo variável (mc = p – cv), é uma outra forma de medir os custos da falta de determinado produto. Pendências, ou backorders: esse indicador reflete qual o tamanho esperado das pendências totais para um deter-minado produto, sempre que ocorrer falta num deter-minado ressuprimento e a situação não puder ser carac-terizada como venda perdida, ou seja, sempre que o cliente ou consumidor aceitar esperar. É um modelo de nível de serviço bastante comum em atacadistas e alguns fabricantes de bens de consumo, também sendo verificado no serviço pós-venda, quando da assistência técnica de peças de reposição e em setores oligopolizados, quando a alternativa dos clientes é a importação. Existir pendências não quer dizer que não existam custos de falta: nesse caso, estes custos estão associados ao valor tempo do dinheiro da margem de contribuição que o produto gera. Isso porque o que poderia ser “faturado hoje” e entrar no caixa da empresa só vai entrar quando a pendência for sanada. Neste artigo, indicamos as soluções analíticas para os dois primeiros modelos de nível de serviço (probabilidade de não faltar produto e vendas perdidas) e apresen-tamos, através de dois pequenos estudos de caso, como otimizar tamanhos de lote e pontos de pedidos consi-derando os custos logísticos totais como ponto de partida. Em cada caso são consideradas duas situações básicas: uma em que a demanda no tempo de resposta é considerada simétrica e modelada pela Distribuição Normal e outra em que a demanda no tempo de resposta é considerada assimétrica e modelada pela Distribuição Exponencial. Num artigo futuro será discutido o modelo de pendências. A seção seguinte apresenta uma breve descrição dessas duas importantes distribuições de probabilidade.

buições Normal e Exponencial, em sua forma analítica e em sua forma para implementação no MS-Excel. Também são apresentadas a forma analítica e a forma no MS-Excel para a probabilidade de faltar produto durante um determinado ressuprimento (A(x)), que pode ser avaliada para um determinado ponto de pedido (x = r). No Qua-dro, μ e representam, respectivamente, a média e o des-viopadrão da demanda no tempo de resposta, sendo que, no caso da Distribuição Exponencial, μ = . Especifica-mente, se r = μ (ponto de pedido é a média da demanda no tempo de resposta), no caso da Distribuição Normal A(r) = 50%, e A(r) = 36,79%, no caso da Distribuição Exponencial. Percebe-se que a Distribuição Exponencial é assi-métrica, com viés da demanda no tempo de resposta ser menor que o ponto de pedido. Apesar de a Distribuição Normal ser simétrica ao redor da média e a Distribuição Exponencial não ser, ambas representam rendimentos decrescentes na ges- tão de estoques com relação aos três modelos de nível de serviço em análise. A queda acentuada à direita dos grá-ficos do Quadro 1 indica um esforço crescente em termos de tamanho de lotes e pontos de pedidos para aumentar esses indicadores a partir de patamares mais altos. Por exemplo, consegue-se aumentar a probabilidade de não faltar produto em 10 pontos percentuais, de 70% para 80%, por exemplo, com muito menos investimento em estoque do que de 80% para 90% em ambas as distribui-ções. Essa propriedade é importante para que possamos conceitualizar políticas de nível de serviço mais elevado como políti-

2. Uma breve revisão sobre Distribuição Exponencial e Normal No Quadro 1 é apresentada a função densidade de probabilidade (f(x)) para as distri-

Quadro 1 - Distribuições Normal e Exponencial Julho/2006 - Revista Tecnologística - 55

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cas diferenciadas ou premium. Em outras palavras, oferecer 100% de nível de serviço custa muito e pode ser uma meta difícil de atingir. Em seguida, apresentamos a solução geral para os custos logísticos totais do modelo de probabilidade de não faltar produto.

dade de probabilidade avaliada no ponto de pedido r (f(r)) e para o tamanho de lote Q. Em linhas gerais, pode ser afirmado o seguinte, em termos qualitativos, com relação à solução ótima: • Maiores o custo unitário de aquisição do produto (Caq), a taxa de oportunidade do capital (i) e o tamanho de lote Q, maior o valor de f(r). Observando-se as distri3. Modelo de probabilidade de não faltar produto buições de probabilidades Normal e Exponencial, percebese que maiores valores de f(r) tendem a estar associados a O modelo de probabilidade de não faltar produto é menores pontos de pedidos (r). Dessa forma, maiores Caq, apresentado no Quadro 2. No canto superior esquerdo, a i e Q, menor o ponto de pedido. Por outro lado, maiores D probabilidade de ocorrência de falta em cada ressupri(demanda anual) e M (multa incorrida por haver falta), mento desempenha um papel importante em cada ciclo maior o ponto de pedido. É interessante notar o trade-off ou dente-de-serra de uma política (Q,r), onde Q é o ta-maentre tamanho de lote (quanto pedir) e ponto de pedido nho de lote (em unidades) e r é o ponto de pedido (em uni(quando pedir). Em outras palavras, maiores tamanhos de dades). Sempre que houver falta durante o ressu-primento lote naturalmente diminuem a freqüência de colocação (parte do dente-de-serra englobada pelo ponto de pedido dos pedidos, ou seja, levam a operar com pontos de pedir), isto é, sempre que a demanda verificada no tempo de dos mais baixos (o pedido de ressuprimento leva mais temresposta for maior que r, os custos totais serão acrescidos po para ser colocado). • O tamanho de lote ótimo (Q*) no fundo é uma cor-rede M*A(r), ou seja, da probabilidade de ocorrên-cia de falção do lote econômico de compras (LEC) para a pos-sibilita multiplicada pela multa aplicada à empresa por cada dade de haver falta (A(r)) e, consequentemente, multa (M) ocorrência (conforme indicado na equação de Custos Toao final de um ressuprimento. Todas as demais propriedatais (CT) apresentada no canto inferior do Quadro 2). des se mantêm: quanto maiores os custos fixos de ressuComo são duas as variáveis de decisão, tamanho de loprimento (CTR) e a demanda anual (D), maior o lote; por te Q e ponto de pedido r, a solução ótima para esse modeoutro lado, quanto maior o custo de aquisição do produto lo de nível de serviço depende de derivar os Custos Totais (Caq) e a taxa de oportunidade do capital (i), menor o taem função de Q e r e de igualá-los a zero, de modo que semanho de lote. ja definido o ponto de custo mínimo. O resultado dessa Tanto a solução geral para esse modelo (Quadro 2) quanoperação é apresentado no canto inferior do Quadro 2, onto as soluções para as distribuições Normal e Exponen-cial de são encontrados os valores ótimos para a função densi(Quadro 3 - a seguir) podem ser re-solvidas através do algoritmo de otimi-zação sugerido no canto inferior do Quadro 3. Isso porque termos em r e Q aparecem nas duas fórmulas. Não exis-te um único algoritmo de otimização. Cada autor tende a desenvolver o seu e, hoje em dia, com a planilha MS-Excel, fica muito fácil enumerar valores para Q e r que satisfaçam simultaneamente as duas equações. Deve ser observado que, dependendo da combinação dos parâmetros, pode não ser viável chegar à convergência dos resultados: dessa forma é recomendável sempre enumerar alguns possíveis valores de Q e r para que o tomador de decisão adquira sensibilidade nos resultados em termos Quadro 2 - Solução geral do modelo de probabilidade de não faltar produto de custos e nível de serviço. 56 - Revista Tecnologística - Julho/2006

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De acordo com o Quadro 4, no caso da Distribuição Normal, a solução ótima é o fornecedor operar com um tamanho de lote de 30.210 unidades e um ponto de pedido de 34.915 uni-dades, implicando quase 23 ocorrências de falta em 100 ressuprimentos, devendo ser observado que num ano típico são esperados 6,62 ressuprimentos (D/Q). O custo total dessa operação (manutenção de estoques + ressuprimentos + multas) totaliza $ 9.024.976,16/ano. Devemos notar que o principal efeito de uma distribuição assimétrica, no modelo de pro-babilidade de não faltar produto, está no fato de os lotes aumentarem substancialmente quando comparados aos pontos de pedidos. Oscilações ao redor da média, quando existe viés de alta ou de baixa da demanda no tempo de resposta, são mais bem acomodadas com lotes maiores (pedir mais) e não com pontos de pedidos maiores (pedir antes). No caso da Distribuição Exponencial, que apresenta viés de baixa em relação à demanda média no tempo de resposta (pois

Quadro 3 - Soluções ótimas para as distribuições Normal e Exponencial no modelo de probabilidade de não faltar produto

Apresentamos a seguir um pequeno estudo de caso, para ilustrar os principais conceitos e sua operacionalização no modelo de probabilidade de não faltar produto. Mini-Caso Nº 1: Uma grande montadora de automóveis negociou com seu principal fornecedor de embreagens um Acordo de Nível de Serviço (SLA – Service Level Agreement), através do qual, em não havendo cumprimento da entrega do consumo solicitado no ressuprimento JIT, qualquer quantidade de falta que ocorra é punível com uma multa de $ 2.000.000. Considerando os parâmetros a seguir, quais devem ser o lote e o ponto de pedido ótimos adotados pelo fornecedor em suas operações de distribuição e montagem de embreagens? Suponha que o consumo gerado pelo ressuprimento JIT seja simetricamente (Normal) e assimetricamente (Exponencial) distribuído. Suponha também que o desvio-padrão da demanda no tempo de resposta seja igual à média da demanda no tempo de resposta.

No Quadro 4, são apresentadas as soluções ótimas para as duas distribuições de probabilidade em termos de Q, r, da probabilidade de faltar produto (A(r)). 58 - Revista Tecnologística - Julho/2006

Q r A(r) CT

Normal 30.210 unidades 34.915 unidades 0,228 $ 9.024.976,16/ano

Exponencial 40.025 unidades 18.313 unidades 0,4002 $ 7.667.662,15/ano

Quadro 4 - Solução do Mini-Caso Nº 1

A(μ) < 50%), os custos totais são menores porque uma menor freqüência de envios, decorrente de tamanhos de lotes maiores (cinco envios por ano), mais do que compensa uma maior probabilidade de faltar produto (40 ocorrências em cada 100).

4. Modelo de vendas perdidas O modelo de vendas perdidas é apresentado no Quadro 5. No canto superior esquerdo, as vendas perdidas em cada ressuprimento desempenham um papel im-portante em cada ciclo ou dente-de-serra de uma política (Q, r). Sempre que houver vendas perdidas durante o ressuprimento, os custos totais serão acrescidos de B(r)*mc, ou seja, do valor esperado das vendas perdidas (B(r)) pela margem de contribuição mc de cada produto. Da mesma forma que no modelo anterior, é necessário derivar a equação de custos totais em função das variáveis de decisão Q e r e igualá-las a zero.

Quadro 5 - Solução geral do modelo de vendas perdidas

Uma análise qualitativa das soluções ótimas apre-sentadas nos Quadros 5 e 6 indica que: • Maiores a demanda média no tempo de resposta (μ), a demanda anual (D) e a margem de contribuição (mc) do produto, maior o ponto de pedido (r). Por outro lado, menores pontos de pedidos estão associados a maiores custos unitários de aquisição (Caq), taxas de oportunidade do capital (i) e tamanhos de lote (Q). Assim como no modelo anterior, no modelo de vendas perdidas também se verifica o trade-off entre tamanhos de lote e pontos de pedidos. • O tamanho de lote ótimo (Q*) também é uma correção do lote econômico de compras (LEC) para as vendas perdidas (B(r)) ao longo do ressuprimento, sendo que suas propriedades descritas anteriormente se mantêm. Apresentamos a seguir um outro estudo de caso com a otimização de Q e r resolvida com o auxílio do algoritmo apresentado no canto inferior do Quadro 6.

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92,88% e a probabilidade de não faltar produto em cada ciclo é de 85,7%. Devemos notar que os principais efeitos de uma distribuição assimétrica com viés de menor demanda no tempo de resposta, no modelo de vendas perdidas, são os menores custos totais, decorrentes de menores faltas e de níveis de estoque médio um pouco menores. Existe um virtual empate entre os indicadores de Fill Rate e os de proba-bilidade de não faltar produto. Basicamen-te, porque em grosso modo, nos modelos de venda perdida, diferentes distribuições de probabilidade tendem a apresentar soluções ótimas semelhantes.

Conclusões Quadro 6 - Soluções ótimas para as distribuições Normal e Exponencial no modelo de probabilidade de vendas perdidas

Mini-Caso Nº 2: Uma grande cadeia varejista deseja definir os níveis ótimos de Fill Rate ao consumidor final para os SKUs de determinada linha de alimentos não perecíveis, utilizando informações relacionadas às margens de contribui-ção e aos custos de aquisição junto ao fabricante. Con-siderando os seguintes parâmetros da operação, quais devem ser o lote e o ponto de pedido ótimos adotados pelo varejista em seu ressuprimento? Suponha que o consumo seja sime-tricamente (Normal) e assimetricamente (Exponencial) distribuído. Suponha também que o desvio-padrão da demanda no tempo de resposta seja igual à média da demanda no tempo de resposta. No Quadro 7, são apresentadas as soluções para as duas distribuições de probabilidade em termos que Q, r, A(r), B(r) e do Fill Rate aproximado. De acordo com o Quadro 7, no caso da distribuição Normal a solução ótima é o varejista operar com um tamanho de lote de 42.909 unidades e um ponto de pedido de 41.336 unidades, implicando quase 14 ocor-rências de falta em 100 ressuprimentos, devendo ser observado que num ano típico são esperados 4,66 ressu-primentos (D/Q). O custo total dessa operação (ma-nutenção de estoques + ressuprimentos + vendas per-didas) totaliza $ 128.489,66, sendo que o Fill Rate es-perado é de 60 - Revista Tecnologística - Julho/2006

O nível de serviço pode ser definido de diferentes formas na cadeia de suprimentos e por isso é fundamental um adequado entendimento das principais maneiras de se medir os indicadores de disponibilidade de produto. Neste artigo foram apresentadas e discutidas as principais características de dois importantes modelos: probabilidade de não faltar produto e vendas per-didas. Num artigo futuro, será desenvolvido e discutido o modelo de pendências. Dentre as principais conclusões que podem ser tecidas sobre cada um dos modelos analisados vale destacar: • Maiores pontos de pedidos tendem a se verificar com maiores demanda e custo da falta. Por outro lado, maiores custos de aquisição do produto, taxa de oportunidade do capital e tamanhos de lote tendem a reduzir os pontos de pedidos. • Existe um claro trade-off entre tamanhos de lotes e pontos de pedidos. Dependendo do tipo de distribuição da demanda no tempo de resposta pode ser mais interessante pedir antes (aumentar o ponto de pedido) do

Q R A(r) B(r) Fill Rate Aproximado CT

Normal

Exponencial

42.909 41.336 0,143 3.052 = 1 – 3.052 / 42.909 = 0,9288 R$ 128.489,66

40.248 40.175 0,134 2.683 = 1 – 2.683 / 40.248 = 0,9333 R$ 120.845,35

Quadro 7 - Solução do Mini-Caso Nº 2

que pedir mais (aumentar o tamanho de lote). Esse tradeoff é mais forte nos modelos de probabilidade de não faltar produto do que nos modelos de venda perdida. • No fundo, o tamanho de lote ótimo é uma correção do Lote Econômico para situações em que ocorrem multas ou perdas de margem de contribuição durante o ciclo de ressuprimento. Todas as suas propriedades se mantêm. • São necessários algoritmos de otimização simples para determinar tamanhos de lotes e pontos de pedidos ótimos, uma vez que termos em Q e r aparecem si-multaneamente nas duas equações. Com as planilhas eletrônicas de hoje em dia isso não constitui obstáculo grave para se determinar as soluções ótimas. • Como não poderia deixar de ser, ainda que qualitativamente os trade-offs envolvidos em cada fór-mula sejam os mesmos, dependendo da distribuição de probabilidade da demanda no tempo de resposta, as relações funcionais apresentadas nos Quadros 4 e 6 variam bastante.

Referências PORTEUS, E.. Foundations of Stochastic Inventory Management. Stanford: Stanford Business Books (2002). SILVER, E.; PYKE, D.; PETERSON, R.. Inventory Management and Production Planning and Scheduling. New York: Wiley (2002). WANKE, P.. Gestão de Estoque na Cadeia de Suprimentos: Decisões e Modelos Quantitativos. São Paulo: Editora Atlas (2003). ZIPKIN, P.. Foundations of Inventory Management. New York: McGraw-Hill (2000).

Peter Fernandes Wanke, D.Sc. Pesquisador do Centro de Estudos em Logística – CEL – do Coppead/UFRJ Fone: (21) 2598-9812 peter@coppead.ufrj.br

ESPECIAL

Nova fronteira para o crescimento Com a saturação do mercado nos grandes centros urbanos, operadores logísticos frigorificados devem voltar-se para o interior do País, onde excelentes oportunidades de negócios aguardam investimentos. A opinião é de Apparicio Penteado Jr., eleito no ano passado presidente da Associação Brasileira da Indústria de Armazenagem Frigorificada (Abiaf). Profissional com mais de 30 anos de experiência, Penteado discute antigos problemas enfrentados no dia-a-dia da cadeia do frio, como formação de preços e os custos da energia elétrica, e diz que é preciso maior capacitação técnica dos operadores para sobreviver em um mercado cada vez mais competitivo Tecnologística – Que avaliação o senhor faz do mercado brasileiro frigorificado? Ele continua dividido entre os operadores que trabalham com exportações de carne e aqueles que operam a carga fria fracionada? Apparicio Penteado Jr. – Comecemos pelas empresas que atuam no segmento do comércio exterior, exportando a carne brasileira. Quando a situação não é boa para o cliente, neste caso o exportador de carnes, acaba não sendo também para o armaze-nador. Como as empresas de arma-zenagem não compram nem vendem nada, são focadas na prestação de serviços, obviamente, se o cliente está em franca atividade, o giro de mer-cadoria nos armazéns é muito mais significativo. Com os lamentáveis episódios da febre aftosa e da gripe aviária, as câmaras frigoríficas estão todas lotadas. De um modo geral, isso não é bom. A atividade frigorificada passa a ser uma operação estática, o que pressupõe que, se a mercadoria está para62 - Revista Tecnologística - Julho/2006

da no armazém, o capital do nosso cliente também está parado. Tecnologística – E o que isso significa na prática, no dia-a-dia do negócio? Penteado – Essa lotação estática não permite viabilizar ou rentabilizar o negócio. Com as exportações ativas, como vinha acontecendo até o surgimento dos problemas, o cliente estava exportando, a mercadoria circulando e os operadores estavam atuando de forma mais rentável, preparando lotes, movimentando produtos. Além disso, a atividade estática limita a capacidade de armazenagem. Em outras palavras, a atual capacidade instalada dos armazéns frigoríficos está muito aquém da necessidade. Tecnologística – Essa estagnação do setor exportador está ocorrendo especificamente nas regiões produtoras de carne ou se generalizou por todo País?

Penteado – É geral. Recebemos, na Associação, consultas de empresas do Sul do Brasil que já não estão conseguindo armazenar na sua região nem no Sudeste, porque os armazéns estão lotados. Elas estão buscando alternativas para além do Rio de Janeiro. Com isso, as operações estão no contra-fluxo: os produtos saem das proxi-midades dos portos, por onde é feita a exportação, e são estocados no inte-rior do País, o que certamente au-menta os custos logísticos. Para rever-ter este cenário será preciso intensi-ficar as exportações, recuperando pelo menos o patamar em que elas es-tavam antes desta crise. Tecnologística – E qual é o cenário do segmento de carga fria fracionada? Penteado – Essa é uma área muito mais complexa do que parece. Primeiro, falta conhecimento por parte das empresas sobre o que é logística. A partir do momento que a arma-zenagem é agregada à distribuição, a

Tecnologística – O senhor consegue mensurar o volume de empresas que se encontram, hoje, nesta situação? Penteado – Acredito que a maior parte das empresas do mercado fri-gorificado. Falta um sistema de in-formação eficiente, adequado, custo-mizado. Os operadores divulgam seus serviços destacando seus sistemas WMS e TMS. Ora, isso não é diferencial, é premissa, condição básica. Esses sistemas de informação são apresentados como um plus, mas na verdade são obrigatórios. Ao mesmo tempo, há muito operador trabalhando com softwares inadequados, incompatíveis

Fotos: Luiz Machado

empresa passa a ser um operador logístico. Isso quer dizer que ela deve ter atenção a toda a cadeia do frio. Ou seja, a supply chain deve ser admi-nistrada com perfeição, para se con-seguir resultados. Outro aspecto é que existem muitas empresas de consultoria que não sabem como executar seus próprios planos. Como exe-cutivo, vivi este tipo de experiência. O consultor chega e diz que equi-pamentos e soluções devem ser ado-tados em função das características da operação. Então, entregam uma enorme papelada e um projeto de custo altíssimo. Não vou generalizar, por-que muitas atendem às expectativas do cliente, mas sinto que há muita teoria e a prática é completamente diferente. Falta know-how operacional aos consultores para realmente otimi-zar as operações, melhorar seu fluxo, sua rentabilidade, torná-las mais rá-pidas, seguras, com maior controle. Isso só se consegue com um bom ge-renciamento. Uma operação não oti-mizada significa perder dinheiro, por-que, muitas vezes, o que os opera-dores ganham é gasto na indenização do produto, seja por avaria, seja em logística reversa.

com as suas necessidades. Esses sis-temas, de um modo geral, são carís-simos e não oferecem alternativas para particularizar as necessidades. Por exemplo, contrata-se o software de uma grande empresa, que oferece uma enorme estrutura de pesquisa e equipe de consultores para implantálo. Porém, quando o operador precisa de um relatório com a data de validade dos produtos de determina-do cliente, o fornecedor diz que só pode listar a data de validade de todos os clientes. Eles até podem desen-volver um relatório específico, mas é preciso fazer um novo investimento. Ora, o operador já gastou na implan-tação do sistema e a nova demanda vai custar mais? E assim vai ocorrendo a cada nova demanda. Neste modelo de adoção de tecnologia os pequenos e médios operadores logísticos estão praticamente descartados. Tecnologística – Que outros problemas afetam o desempenho do segmento? Penteado – As empresas têm custos absurdos em função da utilização er-

A operação de carga seca exige investimentos menores, mas os problemas culturais e estruturais atingem a todos igualmente

rada dos equipamentos. Usam a empilhadeira elétrica, por exemplo, para fazer as operações em platafor-ma. Isso está errado, empilhadeira é só para movimentar material dentro de câmara. Fora dela, para ter velocidade, deve-se usar paleteiras elétricas ou hidráulicas, que têm uma perfor-mance melhor. Outra coisa que afeta diretamente a operação e impede um melhor rendimento: a manutenção da bateria. Este acessório custa uma fortuna e mesmo assim as empresas não respeitam as recomendações técnicas, reduzindo sensivelmente sua vida útil. Há, ainda, outros pro-blemas, como temperatura de antecâ-mara interferindo na condensação dentro das câmaras, o que acaba aumentando custos e afetando os resultados. Claro que esta é uma questão cultural que demanda muito treinamento e tempo para ser mudada. Mas as empresas precisam começar a investir num contato mais próximo com seus fornecedores, para que eles passem as recomen-dações para utilização e conservação dos equipamentos. Tecnologística – O mercado loJulho/2006 - Revista Tecnologística - 63

ESPECIAL

gístico, de modo geral, avalia que os operadores brasileiros não sabem formar preço. O senhor concorda? Penteado – É realmente um fato: o operador frigorificado não sabe fazer seu preço. Veja o exemplo do Estado de São Paulo. Quem estruturou a logística paulista foram os ingleses, no início do século passado, quando construíram a malha ferroviária que permanece até hoje. As principais estações férreas estão próximas umas das outras e avançam para o interior a partir de pólos principais: Campinas, Ribeirão Preto, Araraquara e Bauru. Hoje, para fazer logística em São Paulo, é preciso ter uma base opera-cional nesses centros. E dividimos a logística da mesma forma que os ingleses: margem direita e margem esquerda do rio Tietê, que corta o Estado ao meio. Porém, a logística da margem direita tem custos ope-racionais totalmente diferentes dos da margem esquerda. Na direita as ci-dades são maiores e estão mais pró-ximas umas das outras; na esquerda, são menores e mais distantes. No entanto, as empresas estipulam preços uniformes para os dois lados. Aí, muitas vezes, se ganha de um lado e se perde do outro. São detalhes aparentemente pouco expressivos, mas que afetam sobremaneira a rentabilidade de uma operação. Tecnologística – O senhor diria que a carga seca leva vantagens sobre a operação frigorificada? Penteado – A operação seca exige investimentos menores – construir uma câmara frigorífica custa muito mais do que um armazém de carga seca, mas a concorrência no caso deles é muito maior. Hoje, os operadores de carga seca têm uma vantagem sobre os frigorificados, que é a vida útil do produto. Quando saímos para distribuir o produto frigorificado, a entrega tem de ser feita de qualquer maneira. 64 - Revista Tecnologística - Julho/2006

No caso da carga seca, a validade é muito maior. E eles têm variáveis mais confortáveis, como a melhor ocupação do caminhão em função das características da carga. Mas os pro-blemas culturais e estruturais atingem a todos igualmente, e mesmo assim eles crescem mais. Tecnologística – Apesar deste cenário de dificuldades, a carga fracionada continua sendo mais atraente? Penteado – Ela passa a ser mais atraente a partir do momento em que há condições de se ganhar dinheiro. O valor agregado é muito alto, o giro é maior, mas a rentabilidade é muito pequena. Por outro lado, hoje não se sobrevive sendo apenas um armazenador. É preciso ter uma distribuição própria ou agregar à operação um parceiro que faça este serviço. A de-manda não é mais tanto pela arma-zenagem, e sim pela operação de distribuição. Em termos de produção, tecnologia e custos são insignificantes entre concorrentes: o fabricante da margarina A domina a tecnologia tanto quanto o fabricante da B. Onde está o diferencial competitivo? No sistema logístico, na distribuição, na eficiência com que este produto chega ao consumidor final. E para disputar estes embarcadores, hoje, o operador frigorífico necessita oferecer a distribuição. Tecnologística – Os velhos problemas de infra-estrutura e de custos do setor, como, por exemplo, da energia elétrica e de quebra da rede de frio, continuam assombran-do os operadores frigorificados? Penteado – O segredo do sucesso na cadeia do frio está em administrar bem dois insumos: energia elétrica e mão-de-obra, que, somados, podem representar entre 60% e 65% do custo do operador. O custo energético refle-

te diretamente na receita de armazenagem, e o de mão-de-obra na movimentação das mercadorias. O problema, de novo, está na forma como muitos armazenadores formam seus preços. Estamos nos mesmos patamares de preço da década de 1970, quando o modelo implantado cobrava por palete, o que era correto porque contemplava metro cúbico, numa equação que combinava den-sidade e quantidade de produtos por palete. Hoje cobra-se um valor pela armazenagem e outro pela movi-mentação, quando o correto seria ter um preço pela operação como um todo. Não existem preços iguais para clientes diferentes, porque as ope-rações são completamente diversas. Onde cabem mil quilos de manteiga não podem ser colocados mil quilos de salsa em pó, por exemplo. E, mesmo sendo mercadorias diferentes, o consumo de energia e mão-de-obra é o mesmo. Tecnologística – E de que ma-neira o mercado pode melhorar a formação do seu preço? Penteado – Com alguns conceitos que precisam ser difundidos, como o de colaboração ao longo de toda cadeia. Os executivos das empresas tendem a guardar as informações como um trunfo nas negociações. Acho que o processo pode ser de compartilhamento, com planilhas abertas, como se ele fosse parte in-tegrante do seu negócio. Se o ope-rador destina uma câmara exclusiva para o seu cliente, pode colocar um medidor de consumo de eletricidade nessa câmara e gerar uma conta só para ele. Sobre essa conta de energia elétrica incide ICMS, que o operador, como prestador de serviço, não pode recuperar, mas o cliente, como pro-dutor, pode. Nesse sentido, o ope-rador está dando uma vantagem ao seu cliente. Há inúmeros exemplos de iniciativas nesse sentido

Devemos administrar bem dois insumos: energia elétrica e mão-de-obra; juntos, eles representam entre 60% e 65% dos custos

e esse deve ser o papel do fornecedor do serviço. Aliás, os clientes deveriam exigir estas soluções permanentemente, porque, à medida que eles terceirizam, devem ter como contrapartida a oferta regular de alternativas que os levem a reduzir seus custos, sem afetar a qualidade do serviço prestado. Essa falta de proatividade é um problema de que padece a logística brasileira como um todo, não apenas os operadores frigorificados. Falta ao mercado – de um modo geral – criatividade, inteligência. Tecnologística – E como adicionar isso ao processo? Penteado – Antes de tudo, inclu-sive antes de dar o preço, o operador precisa saber e entender qual é a real necessidade logística do seu cliente. Avaliar, analisar, estudar esta operação e apresentar uma alternativa que o surpreenda e na qual ele não tenha pensado em nenhum momento. Muitas indústrias pequenas e médias vêm investindo em co-produção, criando unidades menores, com torres de congelamento, câmaras frigoríficas que funcionam como pulmões. Pergunto: para que, se elas podem usar a estrutura de um operador, que já tem tudo montado? Há vários exemplos de su-

cesso nesta área, inclusive aten-dendo ao pequeno e ao médio em-barcador. Outra coisa: a operação pode ser feita no estabelecimento do cliente, não é necessário trazê-la para dentro da sua estrutura. É o caso das empresas de sementes, por exemplo. O mercado logístico frigorificado des-conhece, de modo geral, este grande nicho. Todas as sementes de soja, sor-go, girassol e milho precisam ser con-servadas sob temperatura controlada. As empresas, mesmo as multinacio-nais, locam ou constroem armazéns com oito, dez metros de pé direito e armazenam em apenas dois, ou seja, com uma ociosidade muito grande. Os operadores frigorificados poderiam ser a alternativa ideal, desde que ofe-recessem a estrutura adequada. O que estou dizendo é que é preciso ir atrás de nichos como este, mas ninguém vai. Tecnologística – Na sua opinião, o que é preciso fazer para identi-ficar estes nichos? Penteado – Sair dos grandes centros urbanos. Como é que alguém pode montar uma operação distante se não conhece a realidade brasileira? Quem conhece Luís Eduardo Magalhães, uma cidade baiana grande e muito próspera? A maioria está li-mi-

tada ao eixo Sul-Sudeste, embora as grandes oportunidades estejam no interior. Os grandes operadores, principalmente os de carga seca, estão muito mais focados nesta visão do que nós. Toda a malha de frio do País está concentrada, praticamente, em um raio de cem quilômetros da costa: Rio, Salvador, Recife, Fortaleza, São Paulo... O problema é que os grandes centros de consumo estão saturados. Isso faz com que estes mercados se tornem predatórios, porque, para reduzir custos, acaba-se tirando clien-tes do concorrente reduzindo-se o pre-ço da tarifa. No final, a situação se agrava cada vez mais. É um círculo vicioso. Tecnologística – E para onde se

deve ir, então? Penteado – É preciso ir para a nova fronteira de desenvolvimento econômico: Alto Araguaia, Cuiabá (MT), Campo Grande (MS), Conceição do Araguaia e Belém (PA) e Imperatriz (MA), só para citar algumas. É preciso interiorizar a cadeia do frio. Há toda uma produção de frutas sendo perdida por falta de uma estrutura de frio que dê suporte ao escoamento. Na produção de maçã isso foi determinante para o sucesso dos gaúchos e do Brasil como um todo, que passou de importador para exportador em função da estrutura do frio. O mesmo aconteceu com a laranja em São Paulo. Está bem atendida porque existe um grupo seleto de empresas que dá suporte à armazenagem. Fora isso,

não há nada. Tecnologística – Mas essa interiorização não depende de uma infra-estrutura de transporte mais adequada? Penteado – Sem dúvida, mas acho também que os operadores é que devem buscar as alternativas. Temos, hoje, uma malha ferroviária que precisa ser explorada, porque seu custo é muito inferior ao do modal rodoviário. Imagine o que vai acontecer com o operador que criar uma solução que permita transferir o suco do interior paulista para o porto por via férrea. Não estou sugerindo que as empresas de transporte rodoviário sejam alijadas do processo. Não, acho que elas devem buscar alternativas e apresentar aos

seus clientes algo economicamente viável, antes que outros o façam, porque alguém vai fazer um dia. Certa vez, fui contestado sobre a construção de uma operação logística em Campo Grande, porque todo o Mato Grosso do Sul tem só dois milhões de habitantes. Ou seja, não tem densidade demográfica para justificar a instalação de uma estrutura logística. Mas eu penso em atender à produção agropecuária que o Estado produz e precisa escoar. Imagine o que se pode atender de frigoríficos que precisam de reforço do frio, de produção de embalagem, de uma infinidade de serviços. O mesmo vale para a região de Campinas, por exemplo, que é um centro de desenvolvimento tecnológico de padrão internacional, não só de alimentos, mas das indústrias farmacêutica e química. As empresas dizem que não constroem uma estrutura lá porque a partir de São Paulo, que é perto, podem distribuir para toda a região. Ora, os produtos que vêm do interior do País não precisariam ir até a capital paulista para depois voltar a Campinas se houvesse uma linha direta. É mais inteligente e reduz custos. Tecnologística – Então, quem vai se destacar não é, necessariamente, quem for grande, mas quem for mais criativo? Penteado – Claro, isso independe de tamanho do operador. É preferível, hoje, ter duas ou três câmaras menores em regiões estratégicas do que uma grande em uma única cidade. Não tem cabimento um caminhão sair de Pontes e Lacerda, a mais de 250 quilô-metros de Cássia (MG), para seguir, via rodoviária, até os portos de Santos (SP) e Itajaí (SC). Isso tem de acabar e quem se instalar nessas regiões e estudar possibilidades de uma operação técnica, profissional, vai se consolidar e alcançar uma posição formidável.

Tecnologística – É nesse sentido que a Abiaf irá trabalhar durante sua gestão? Penteado – Assumi a presidência de fato no início deste ano. Minha gestão segue até os primeiros quatro meses de 2007, com a possibilidade de reeleição. Estamos reestruturando a Associação, num trabalho de reconquista de associados. Pretendo revolucionar a Abiaf para que ela seja agressiva do ponto de vista operacional. Para tanto, vamos buscar parcerias, inclusive com outras entidades e com as universidades. Precisamos da capacidade científica de pessoas como o professor Lincoln de Camargo de Neves, do curso de Engenharia de Alimentos da Unicamp, que é o homem que mais entende de refrigeração no País. Precisamos destes geradores de conhecimento para o desenvolvimento de tecnologias de conservação de sementes, por exemplo. É aí que vamos crescer. Vamos, também, estreitar os contatos com outras associações. É o caso da Abrava (Associação Brasileira de Refrigeração, Ar-condicionado, Ventilação e Aquecimento), que está criando, pela primeira vez, uma norma de utilização de equipamentos de monobloco frigorífico e para caminhões frigoríficos. Pretendemos levar para as reuniões de normalização não apenas os operadores, mas também seus clientes. Assim, quando ele for comprar um caminhão, saberá que existe uma norma. E com isso, em última análise, vamos contribuir para uma maior qualificação do setor. Cláudia Malinverni Abiaf: (17) 3343-4682

Certificações

Número de clientes no Brasil

8 anos

307

Bayer, Unilever-Kibon Sul, e Merial Sudeste, CentroOeste e Nordeste

Arfrio - Armazéns Gerais Frigoríficos (11) 5501-6600 arfrio@arfrio.com.br www.arfrio.com.br

53 anos

600

Perdigão Agro-Industrial, Frigorífico Bertin e Frigorífico Independência

Brasfrigo (47) 3341-2300 brasfrigo@brasfrigo.com.br www.brasfrigo.com.br

28 anos

320

CAP - Logística Frigorificada (41) 2104-8444 cap@cap-pr.com.br www.cap-pr.com.br

7 anos

Sadia, Perdigão e Batavo

Sul

Cefri Armazenagem Frigorificada e Agroindústria (11) 3812-7120 adriano@cefri.com.br www.cefri.com.br

33 anos

270

McCain, Wall Mart e Minerva

Coimex Logística Integrada (27) 2122-3285 comercial@coimexlogistica.com.br www.coimexlogistica.com.br

4 anos

210

ISO

Cisa, Abott e Eurofarma

Comfrio Armazéns Gerais (17) 3344-7777 sac@comfrio.com.br www.comfrio.com.br

10 anos

Coopercarga (49) 3444-7000 coopercarga@coopercarga.com.br www.coopercarga.com.br

5 anos

Cragea - Cia. Regional de Armazéns Gerais e Entrepostos Aduaneiros (11) 4746-7501 email@cragea.com www.cragea.com

33 anos

420

FBD Distribuidora (11) 3602-8900 fbd@fbd.com.br www.fbd.com.br

10 anos

120

9001:2000

350

ISO

117

9001:2000

1.040

70 - Revista Tecnologística - Julho/2006

600 mil/ano

Sul e Sudeste

Itajaí (SC) e Uberlândia (MG)

87.347 /mês

Sul

800 /mês

20.000 /mês

Sudeste e Nordeste

47 mil/mês

Todo o território nacional

Sudeste

170

1.250.000 /ano

Peso (ton.)

70 mil

Itens

Raio de atuação distribuição

39,7

Frigorífico Lord Meat, Sudeste Sadia e Seara

Sul e Sudeste

150 mil/mês

Grande São Paulo

Bob's, Casa do Pão de Queijo e Pizza Hut

Sudeste

Todo o território nacional

11.000

6.000 /mês

ISO 9001:2000

(NF) - Dados não fornecidos pela empresa; ( S ) Sim; ( N ) Não

Todo o território nacional

Raio de atuação armazenagem

Três principais clientes

Escritórios próprios no exterior

Número de funcionários

AGV Logística - Armazéns Gerais Vinhedo (19) 3876-9000 agv@agv.com.br www.agvlogistica.com.br

Empresa Fone Site e-mail

Volume de produtos gerenciados

Receita bruta anual no Brasil (em milhões de R$)

Tempo de mercado

MERCADO BRASILEIRO DE OPERADORES LOGÍSTICOS FRIGORIFICADOS

Frota de transporte Número total de armazéns

Pátio

Número de tomadas

Próprios

De clientes (in house)

Carga seca

Baú

Sider

Refrigerada

Utilitários

1.690

10.140

7.525

47.665

2.730

16.380

71.690

50.320

256.000

51.500

139.000

19.793

203.434

3.200

35.000

1.200

12.000

6.000

12.400

133.000

1.100

4.200

3.300

20.000

500

19.000

134

262

400.000

130.000

24.600

7.500

10.000

150.000

750

3.340

100

3.600

163.000

490

238

672

600

1.500

150.000

60.000

600

6.000

600

6.000

13.000

25.000

300

100

Resfriada

Congelada

Alfandegada

Frota Própria

Seca

Climatizada

Área de Armazenagem

Frota Terceirizada

Julho/2006 - Revista Tecnologística - 71

MERCADO BRASILEIRO DE OPERADORES LOGÍSTICOS FRIGORIFICADOS

Tecnologias Empregadas

Serviços Oferecidos

Rastreamento por por Satélite Rádio Frota Frota

Roteirizadores

Montagem de Kits e Conjuntos

Gerenciamento Intermodal

Import. e Export. Des. Aduaneiro

Logística Reversa

Suporte Fiscal

Distribuição

Porta-a-Porta

Transferência

WMS

ERP

Consulta pela internet

própria

terceirizada

própria

terceirizada

própria

terceirizada

AGV

Arfrio

Brasfrigo

CAP

Cefri

Coimex

Comfrio

Coopercarga

Cragea

FBD

Empresa

(NF) - Dados não fornecidos pela empresa; ( S ) Sim; ( N ) Não

72 - Revista Tecnologística - Julho/2006

Desenvolvimento de projetos

Embalagem

Frota

Controle de estoque

Gerenciamento

Armazenagem

Transporte

Friozem Armazéns Frigoríficos (11) 4789-8200 fabiofilho@friozem.com.br www.friozem.com.br

28 anos

730

180

Hipercon Terminais de Cargas (13) 3228-4100 hipercon@hiperconterminais.com.br www.hiperconterminais.com.br

23 anos

272

ISO

2.000

Libraport Campinas (19) 3282-0100 rarten@libraportcampinas.com.br www.libraportcampinas.com.br

5 anos

Localfrio - Armazéns Gerais Frigoríficos (11) 3046-4600 equipecomercial@localfrio.com.br www.localfrio.com.br

50 anos

498

ISO

Log Frio Logística (11) 2175-7100 oscar@exacttime.com.br www.logfrio.com.br

25 anos

300

Logimasters Transportes Nacionais e Internacionais (19) 3825-6100 logimasters@logimasters.com.br www.logimasters.com.br

4 anos

226

Martin-Brower Comércio, Transportes e Serviços (11) 3687-2800 contato@martin-brower.com.br www.martin-brower.com

24 anos

391

1 ano

Max Frio Operador Logístico (11) 4409-1111 maxfrio@maxfrio.com www.maxfrio.com

Sul

72.000 /mês

292.800 /ano

Sudeste e Nordeste

3.500

70.000 /mês

Minerva, Perdigão e Ice Fruit

Sudeste

Todo o território nacional

168.000

Laboratórios Pfizer, Laboratórios Sanofi-Aventis e Döhler

Interior de São Paulo

Estado de São Paulo

1.500 /mês

170

Marfrig, Carrefour e Sadia

Sul e Sudeste

Todo o território nacional

1.180.000

General Mills, Laticínios Catupiry e Nestlé

Sudeste

Sudeste e Nordeste

1.500 /dia

150 /dia

ISO

Globo Aves, Friboi e Flamboiã

Sudeste

Todo o território nacional

150

450 /dia

McDonald's, Braslo e Unilever

Todo o Nordeste, território Sul e Grande São nacional Paulo

606

15,9 milhões de caixas /ano

225 mil/ano

Sadia, Kraft e Ferrero Rocher

Sudeste

230 /dia

4.500 /mês

9001

9001:2000 e SASSMAQ

9001

(NF) - Dados não fornecidos pela empresa; ( S ) Sim; ( N ) Não

74 - Revista Tecnologística - Julho/2006

Peso (ton.)

Volume de produtos gerenciados

Itens

Escritórios próprios no exterior

Número de clientes no Brasil

Receita bruta anual no Brasil (em milhões de R$)

Certificações

2 anos

Três principais clientes

Raio de atuação distribuição

Número de funcionários

Fibra Logística (41) 3380-4000 marcelo@fibralog.com.br www.fibralog.com.br

Empresa Fone Site e-mail

Raio de atuação armazenagem

Tempo de mercado

MERCADO BRASILEIRO DE OPERADORES LOGÍSTICOS FRIGORIFICADOS

Perdigão Agroindustrial

Sudeste

Frota de transporte Número total de armazéns

Pátio

Número de tomadas

Próprios

De clientes (in house)

Carga seca

Baú

Sider

Refrigerada

Utilitários

2.600

31.200

2.600

31.200

28.000

50.000

305.000

50.000

305.000

50.000

305.000

6.000

145.000

1.000

2.000

1.000

16.000

17.500

15.000

42.000

75.278

80.278

864

2.800

19.000

290

2.500

3.000

2.100

21.000

800

4.800

200

1.600

450

12.000

2.785

2.342

5.160

17.290

1.170

7.150

1.350

5.849

430

1.720

850

10.000

Resfriada

Congelada

Alfandegada

Frota Própria

Seca

Climatizada

Área de Armazenagem

Frota Terceirizada

Julho/2006 - Revista Tecnologística - 75

MERCADO BRASILEIRO DE OPERADORES LOGÍSTICOS FRIGORIFICADOS

Tecnologias Empregadas

Serviços Oferecidos

Roteirizadores

Gerenciamento Intermodal

Import. e Export. Des. Aduaneiro

Logística Reversa

Suporte Fiscal

Distribuição

Porta-a-Porta

Transferência

WMS

ERP

Consulta pela internet

própria

terceirizada

própria

terceirizada

própria

terceirizada

Fibra

Friozem

Hipercon

Libraport

Localfrio

Log Frio

Logimasters

Martin - Brower

Max Frio

Empresa

(NF) - Dados não fornecidos pela empresa; ( S ) Sim; ( N ) Não

76 - Revista Tecnologística - Julho/2006

Desenvolvimento de projetos

Montagem de Kits e Conjuntos

Frota

Embalagem

Rastreamento por por Satélite Rádio Frota Frota

Controle de estoque

Gerenciamento

Armazenagem

Transporte

Perfrio Armazéns Gerais (19) 3896-4600 perfrio@perfrio.com.br www.perfrio.com.br

2 anos

Refrio Armazéns Frigoríficos (11) 4147-1122 ggutierrez@refrio.com.br www.refrio.com.br

Peso (ton.)

230

Volume de produtos gerenciados

Itens

10 anos

ISO

Escritórios próprios no exterior

Multilog (47) 3341-5000 comercial@multilog.com.br www.multilog.com.br

1.500

Receita bruta anual no Brasil (em milhões de R$)

700

Raio de atuação distribuição

9 anos

102

Três principais clientes

Raio de atuação armazenagem

McLane do Brasil (11) 2108-9900 contato@mclaneco.com.br www.mclaneco.com.br

Número de clientes no Brasil

3 anos

Certificações

MBB Comércio e Serviços (11) 3687-2800 contato@martin-brower.com.br www.mbbfoodservice.com.br

Empresa Fone Site e-mail

Número de funcionários

Tempo de mercado

MERCADO BRASILEIRO DE OPERADORES LOGÍSTICOS FRIGORIFICADOS

Rede Applebees, Rede All Parmegiana e Lojas Americanas

Grande São Paulo

2.000

8.800 /ano

Unilever, Danone e Topcau

Sul e Sudeste

Todo o território nacional

7.644.890 caixas/mês

58.240 /mês

Sadia, Cooperativa Sul Central do Oeste Catarinense - Aurora e Macedo Agroindustrial

Sul

16.000 /mês

Marfrig, Frango Forte e Coperfrango

Sudeste

300 /dia

27 anos

430

Sadia, Wal Mart e Unilever (Kibon)

Sudeste

Grande São Paulo

5.000 /mês

30.000 /mês

Santa Rita Logistic (11) 4141-7000 joao@santaritalogistic.com.br www.santaritalogistic.com.br

4 anos

100

Seara, Friboi e Larissa

Estado de São Paulo

10.000 /mês

Serbom Armazéns Gerais (11) 3376-4000 heleno@serbom.com.br www.schio.com.br

15 anos

300

ISO

200

Unilever, Bunge e Sadia

Todo o Sudeste e Nordeste território nacional

8.500

75.000 /mês

Standard Logística e Distribuição (41) 3675-4100 joseluis@standardlog.com.br www.standardlog.com.br

6 anos

550

Seara, Aurora e Avipal

Sul e Sudeste

Tac Transporte, Armazenagem e Logística (61) 3395-0150 tactransportes@uol.com.br www.andradecavaletti.com.br

10 anos

220

Sadia, Bertin e Perdigão

CentroOeste

120

3.000 /mês

9001:2000

9001

(NF) - Dados não fornecidos pela empresa; ( S ) Sim; ( N ) Não

78 - Revista Tecnologística - Julho/2006

Sul e Sudeste

Frota de transporte Número total de armazéns

Pátio

Número de tomadas

Próprios

De clientes (in house)

Carga seca

Baú

Sider

Refrigerada

Utilitários

400

560

1.920

1.420

31.300

92.100

38.500

212.000

51.000

350

2.500

22.500

1.000

4.500

12.000

60.000

Resfriada

Congelada

Alfandegada

Frota Própria

Seca

Climatizada

Área de Armazenagem

183.000 300.000

Frota Terceirizada

25.000

15.000

40.000

50.000

17.800

133.250

11.150

117.900

13.335

101.550

39.000

61.000

106

377

169

55.000

80.000

50.000

660.000

500

700

250

375

7.000

Julho/2006 - Revista Tecnologística - 79

MERCADO BRASILEIRO DE OPERADORES LOGÍSTICOS FRIGORIFICADOS

Tecnologias Empregadas

Serviços Oferecidos Transporte

Gerenciamento

Rastreamento

Roteirizadores

por Rádio Frota

Empresa

Controle de estoque

Embalagem

Montagem de Kits e Conjuntos

Gerenciamento Intermodal

Import. e Export. Des. Aduaneiro

Logística Reversa

Suporte Fiscal

Desenvolvimento de projetos

Distribuição

Porta-a-Porta

Transferência

WMS

ERP

Consulta pela internet

própria

terceirizada

própria

terceirizada

própria

terceirizada

Frota

Armazenagem

por Satélite Frota

MBB

McLane

Multilog

Perfrio

Refrio

Santa Rita

Serbom

Standard

Tac Transportes

(NF) - Dados não fornecidos pela empresa; ( S ) Sim; ( N ) Não

80 - Revista Tecnologística - Julho/2006

Fotos divulgação

PROCESSOS

Revisão de processos reduz custos logísticos Massey Ferguson promove mudanças focadas na gestão de processos, revendo os níveis de estoque, a alimentação da linha de produção e o recebimento de material dos fornecedores. O trabalho resultou em maior segurança no abastecimento da linha de montagem, ao mesmo tempo em que reduziu em cerca de 30% o volume de materiais estocados, além de outros ganhos, como mais eficiência em toda a cadeia e diminuição do volume e preço do frete 82 - Revista Tecnologística - Julho/2006

unidade industrial em Canoas (RS) da Massey Ferguson – marca da AGCO do Brasil, empresa norteamericana responsável por 25% da produção mundial de máquinas agrícolas, presente em mais de 140 países – deu início, em março de 2005, a uma ampla reformulação de seus processos, tendo como objetivo a redução de custos logísticos e maior eficiência no abastecimento de sua linha de produção. Implementadas por etapas e suportadas pela metodologia Seis Sigma (medição orientada por dados, visando a melhoria contínua de processo), as mudanças trouxeram importantes ganhos, chegando a superar as expectativas da empresa. Foi o caso do nível de material estocado, que baixou em 30%, mesmo com a adoção de um estoque de segurança como forma de precaução contra eventuais falhas de entregas dos fornecedores. A acurácia saltou de 40% para 75%, na contagem cíclica. As contratações de serviços de frete aéreo e expresso foram consideravelmente reduzidas. E, com a alteração no sistema de coleta

dos materiais nos fornecedores, houve uma queda no custo de frete em torno de 15% por unidade produzida. “Devido a uma grande variação na demanda de componentes, o transporte representava custos muito elevados e enfrentávamos dificuldades por não conseguir entregar os produtos na especificação requerida pelo cliente. Além disso, havia um grande problema, que era a falta de confiabilidade nos dados de estoque, o que prejudicava a performance de todo o processo. Então, precisávamos reduzir os custos e buscar soluções para superar essas dificuldades”, conta Ingomar Reinoldo Goltz, Gerente de Materiais e Logística da AGCO do Brasil.

Perfil complexo No Brasil, a empresa possui duas unidades industriais para a marca Massey Ferguson, ambas no Estado do Rio Grande do Sul. A de Santa Rosa é responsável pela fabricação de colheitadeiras, e a de Canoas pela de tratores – um dos principais centros mundiais de produção do Grupo, abastecendo mais de 90 países, responsável por 49,2%, em média, da produção desses veículos, com capacidade produtiva de 120 unidades por dia. A fabricação tem uma característica complexa, já que os veículos têm uma gama variada de componentes para cada tipo de aplicação, além de trabalhar com diferentes modelos, que vão desde 50 cavalos até 220 cavalos. Só de pneus, por exemplo, são 40 tipos diferentes, pois cada um atende a uma determinada aplicação, como explica o gerente. “O pneu para o trator usado na lavoura de arroz, que é uma área irrigada, tem uma garradeira mais alta. O daquele que será utilizado em uma plantação de soja no Rio Grande do Sul é diferente do que é usado para o mesmo fim em Goiás.

E para cada etapa do processo operativo na agricultura usa-se um pneu específico: quando a planta não nasceu ainda, é preciso usar um pneu largo para evitar compactação, para distribuir melhor o peso do trator; numa operação de cultivo, como uma pulverização ou capina mecânica, coloca-se um pneu estreito”, exemplifica. A parte hidráulica dos tratores é outra grande variável com a qual a empresa trabalha, completa Goltz, acrescentando que em relação aos motores são 37 tipos, aproximadamente. Assim, dependendo do uso que o cliente fará da máquina que está comprando, irá adquirir um kit de acessórios adequado para atender a todas as funções que espera daquele equipamento, formando um produto quase personalizado. “O cliente faz a customização. A engenharia de produto tem de disponibilizar tudo isso num configurado, para que, no momento do pedido, a área de vendas consiga deixar o produto exatamente como o cliente quer”, observa. O número de fornecedores de materiais também é expressivo. A cadeia de suprimentos dessa unidade da Massey Ferguson está basicamente concentrada nos Estados do Rio Grande do Sul (95 fornecedores) e São Paulo (84 fornecedores). Também recebe materiais de Santa Catarina, Rio de Janeiro e Minas Gerais, mas em proporção bem menor. E, ainda, 22% do custo do produto se referem a peças importadas. “São componentes para os quais, no Brasil, não conseguimos fornecedores, como partes de motor – algo como 3% –, além de alguns tipos de bombas hidráulicas, discos de freio e componentes eletrônicos.” Na produção, deve ser considerado, também, o tempo de programação dos fornecedores. “O transit time de um material que venha, por exemplo, da Índia é de aproximadamente 45 dias.

O prazo de programação do fornecedor de fundidos não é menor que 60 dias. Os fabricantes de pneus, em geral, produzem uma vez por mês uma determinada bitola. Alguns produzem duas ou três vezes ao mês, mas, em geral, as bitolas grandes, daqueles pneus dos tratores mais especificados, são fabricadas uma vez por mês”, conta Goltz. Portanto, considerando esse contexto e a necessidade de promover mudanças para aumentar a eficiência em toda a cadeia logística, foi preciso realizar um trabalho metódico. “Existe toda uma metodologia suportando esse trabalho, que não envolve programas, softwares; trata-se de processo mesmo, da maneira como são executadas as tarefas”, destaca o gerente de Materiais e Logística.

A fabricação é complexa, pois os veículos têm uma gama variada de componentes para cada tipo de aplicação Segundo ele, o ponto de partida foi definir parâmetros de estoques de segurança para todos os componentes. “Estabelecemos especificações diferentes de produtos para conseguirmos montar um produto de uma forma diferente de como estava inicialmente planejado.” Embora a empresa tivesse implementado há anos um sistema de planejamento de materiais para a produção, o MRP (Material Requirements Planning), como os demais processos, apresentava falhas; as indicações feitas por ele eram extrapoladas. Julho/2006 - Revista Tecnologística - 83

PROCESSOS

“O processo não estava integrado. Então, programávamos o forecast e as compras de cada um dos componentes eram posteriormente redefinidas. O pessoal que emitia o pedido de compra buscava sempre se proteger e, por isso, acabava comprando além da necessidade indicada”, conta Goltz, acrescentando que, com este trabalho, a empresa teve oportunidade de reconstruir todos os parâmetros. Assim, ao mesmo tempo em que se faziam os ajustes no processo e no MRP, foi preciso também mudar a cultura entre os funcionários. “Mudamos os parâmetros de sistema, o que foi fundamental para fazermos nosso estoque de segurança, mas primeiro fizemos as pessoas pensarem diferente, porque não adiantava nada dizer simplesmente ‘vamos adicionar estoque de segurança’, se a pessoa que definia a compra estava adicionando quantidades extras no pedido. Ela tinha de ter a confiança de que esse estoque de segurança iria suportar as eventuais variações.” Goltz complementa que o estoque excedente era muito elevado. No caso de pneus e rodas, por exemplo, eram 56 dias na fábrica, e hoje são 18 dias.

Preparação de um novo cenário Essa nova condição trouxe para a empresa uma redução em torno de 30% nos custos com o estoque, segundo o gerente. Os estoques de segurança foram dimensionados com a colaboração dos profissionais que trabalham com cada um dos componentes e matérias-primas. “Num primeiro momento, acertou-se o alvo, ficamos mais tranqüilos com o abastecimento. E, num segundo, para nossa grande surpresa, o estoque baixou. Ou seja, adicionamos o estoque de segurança e mesmo assim houve uma redução, contrariando todas as expectativas”, ressalta o gerente. 84 - Revista Tecnologística - Julho/2006

Planta de Canoas, uma das duas que a empresa opera no Brasil

Na sua avaliação, o trabalho permitiu quebrar o paradigma de que com o estoque de segurança haveria uma elevação no total estocado. “Demonstramos que o que aumenta estoque é a compra errada, quando não se confia no sistema e se começa a comprar além do estabelecido.” Já o ganho em relação à acurácia do estoque foi conseqüência de uma ação junto aos fornecedores que, muitas vezes, enviavam itens com erro de identificação, além de maior critério no recebimento dos materiais na fábrica. “Era comum o erro provocado pelo próprio fornecedor, porque existem componentes que são muito parecidos, têm uma variação mínima. A identificação errada não era detectada por nosso recebimento; só se conseguia perceber o erro no momento da montagem. Então, aumentamos o nível de inspeção no recebimento, fazendo ainda com que fossem entregues sempre as mesmas quantidades de cada item em embalagens padronizadas”, destaca Goltz, informando que dessa forma ficou mais fácil fazer o inventário. Outro trabalho importante, segundo ele, foi a reestruturação de todos os

almoxarifados, agrupando componentes e racionalizando a localização. Dentro do site da empresa há cinco almoxarifados: para toda a lataria; para as peças fundidas; para as barras de aço e forjados; para motores, transmissão, eixo dianteiro e cabina; e um último para pneus e rodas. “Mudamos o fluxo de materiais de maneira a evitar operações intermediárias de handling, ou seja: ao se descarregar o caminhão, os materiais vão direto para o estoque e deste direto para a linha de montagem. Isso deu um ganho bastante bom, eliminando viagens desnecessárias.” Essa mudança, enfatiza, foi apenas de layout, aproximando o material do ponto em que será utilizado na linha de montagem. “Por exemplo, se a lataria tem um processo de pintura interno, deve ser colocada de uma forma que fique encaminhada para isso. Ao ser descarregada do caminhão, já fica próxima à área de pintura. Assim, alinhamos todos os almoxarifados nas aplicações dentro da planta, aproximando-os do ponto de consumo e evitando o transporte interno de material.”

PROCESSOS

O passo seguinte foi reformular o abastecimento dos pontos de consumo, utilizando somente duas embalagens na operação: uma em consumo e uma outra com o material abastecido. São embalagens KLT/VDA (padrão alemão), com medidas que vão de 30 x 20 x 14 cm até 60 x 40 x 28 cm. “São paletizáveis, fáceis de retornar, leves e muito resistentes. Os materiais que não cabem nessas embalagens, como a lataria do trator, são colocados em um rack específico.” Com esse trabalho, que está em 70% do seu desenvolvimento, vêm sendo reduzidas drasticamente as movimentações. “Queremos eliminar do nosso processo de logística as famosas caixas-padrão, que transportam muito ar e pouca peça, representando perda na movimentação e no transporte, além de demandar manuseio na transferência para uma outra embalagem.” A partir disso, a empresa terá condições de realizar um outro plano, que é o de contar com maior integração do fornecedor à linha de montagem. “Pretendemos mudar radicalmente a alimentação da linha, adotando processo de Lean Manufacturing (manufatura enxuta).” Esse processo, também conhecido como Sistema Toyota de Produção, permite eliminar ao máximo os estoques ao longo da linha de montagem, ficando somente os materiais necessários para uma determinada programação. “É o grande projeto que estamos desenvolvendo no momento. As pessoas estão prontas para fazer a transição, faltando apenas desenhar o processo no sistema para que se consiga fazer a implementação junto ao fornecedor via EDI (Electronic Data Interchange).” Com isso, justifica, a tendência é acabar com interrupções de fornecimento, o que, conseqüentemente, leva a interrupções na linha de mon86 - Revista Tecnologística - Julho/2006

A empresa pretende adotar futuramente, para a alimentação das linhas, o processo de Lean Manufacturing

tagem. “Claro que não vamos conseguir trazer todos os fornecedores rapidamente para esse modelo, mas vamos processar via kanban pelo menos 70% de componentes que têm um custo mais baixo e giro mais alto, evitando que tenhamos que continuar nos preocupando em gerar o pedido e acompanhar entrega.” Goltz entende que, para se chegar a esse novo desenho de processo operativo, será preciso fazer uma ampla avaliação da performance dos fornecedores e corrigir todos os erros identificados de cadastro, de item e de estrutura do produto. “Temos de fazer uma grande revisão de todos os kits, de todas as estruturas, onde montar o que, quais são os parâmetros adequados de estoque de cada item, qual é a taxa de falha do fornecedor. Dessa maneira, com aquele que falha mais precisaremos de uma proteção maior, enquanto que, com relação àqueles que costumeiramente entregam certo, não necessitaremos tanta proteção. Tudo isso para garantir ter aquele material com qualidade e na quantidade necessária.” Assim, acredita, a empresa aprimora o atendimento aos seus clientes. “Ficamos mais alinhados, mais próximos deles. Vamos montar um produto especificado, no momento que o

cliente precisar.” Isso permitirá à Massey Ferguson atender a qualquer demanda mais rapidamente, priorizando na linha de montagem a produção dos pedidos recebidos. “Vamos evitar o estoque de produto acabado. Se estamos produzindo um trator A e recebemos o pedido para um trator B, já temos aí um retrabalho e podemos perder uma oportunidade de venda.” Milk Run Outra medida adotada pela empresa para reduzir custos e aumentar a eficiência das entregas foi a mudança no transporte. Já está em operação o sistema de Milk Run para a coleta de materiais em Porto Alegre e Caxias do Sul, que em breve também será implementado em São Paulo. “Antes, mandávamos o caminhão para coletar os materiais de fornecedores que ficam próximos um do outro, mas acontecia de um fornecedor entregar de manhã e o vizinho só poder entregar à tarde. Todos os dias enfrentávamos esse tipo de problema.” Para acabar com os transtornos de não ter o recebimento no tempo programado e conter os gastos com fretes, bastante elevados, a empresa elaborou um roteiro para cada re-

gião, estabelecendo uma rota para cada fornecedor, com janelas de entrega, respeitando uma seqüência por proximidade. “A consistência das entregas aumentou muito. O fornecedor agora tem um compromisso de entrega bem maior, com horário certo para cumprir. Quando ele falha e, por alguma razão, não consegue entregar aquilo que estava programado, ele se obriga a entregar na nossa planta. E, se nós tivermos de ir buscar fora da janela de entrega, cobramos o frete dele.” Atualmente, para fazer as coletas em Porto Alegre são dedicados cinco caminhões diários, que antes eram cerca de 12 caminhões. Para Caxias do Sul, de onde vem o maior volume, foram estabelecidas cinco rotas, das quais três são

diárias (manhã, tarde e noite) e duas ocorrem três vezes por semana. A implantação do Milk Run em São Paulo deve acontecer a partir deste mês, pois, segundo Goltz, ainda está sendo elaborado o roteiro, que será mais complexo. “Temos fornecedores que entregam o material na transportadora, que consolida a carga, e outros em que vamos buscar. São muitos fornecedores e estão muito longe uns dos outros.” Hoje, são oito caminhões que fazem viagens diárias entre São Paulo e Canoas e, apesar de não estar prevista uma alteração nesse número, a expectativa é conseguir uma redução do frete em cerca de 10%. “O número de caminhões de transferência não vai diminuir, mas a quilometragem

percorrida dentro de São Paulo será bastante reduzida.” Todas essas mudanças de processo também permitiram uma queda sensível nos fretes de encomendas expressas, por via aérea. “Agora, só usamos o aéreo quando o custo de não ter o material disponível é maior do que pagar esse frete. Se, por exemplo, cresceu a demanda por um componente que vem da Alemanha, aumentamos o estoque de segurança. Colocamos um pedido lá na frente para o fornecedor atender e aumentamos o estoque mínimo”, conclui Ingomar Reinoldo Goltz. Sonia Monfil Cardona AGCO do Brasil: (51) 3462-8548

ARTIGO

Validação do modelo colaborativo no supply chain Inserção de fornecedores nas grandes cadeias de suprimentos

Paulo de Tarso Resende e Guilherme Dayrell Mendonça

ara se obter sucesso no mundo moderno, as empresas se orientam cada vez mais por fatores que vão além de suas próprias fronteiras. A globalização coloca as organizações em um ambiente de grande competitividade, e organizar-se visando a eficiência operacional no fluxo de suprimentos, de acordo com parâmetros técnicos e tec-nológicos, constitui-se em fator de ganho competitivo. Portanto, medidas estratégicas que visem o posiciona-mento adequado e a integração da cadeia de suprimentos podem determinar os caminhos que conduzem ao êxito empresarial no contexto atual dos negócios. A tão desejada eficiência operacional depende inten-samente das alianças firmadas ao longo da cadeia de suprimentos. Naturalmente, existem macro-tendências corpo-rativas extremamente específicas que caracterizam cada modelo de aliança ou de colaboração em cada setor da eco-nomia. No entanto, alguns pontos norteadores parecem fa-zer parte de todos os movimentos de criação de alianças, aqui chamados movimentos colaborativos, quais sejam: re-lação de ganha-ganha, confiança entre os parceiros da ca-deia de suprimentos, compatibilidade de sistemas, cultura para mudanças, flexibilidade e comprometimentos de lon-go prazo. Estes pontos constituem a essência dos movi-mentos colaborativos, sendo eles os fortalecedores dos elos nas cadeias de suprimento. 88 - Revista Tecnologística - Julho/2006

Como resposta à crescente atenção dada pelas empresas à sua gestão da cadeia de suprimentos e à importância com que este tema é abordado pela literatura, iniciou-se, em maio de 2004 na Fundação Dom Cabral, o trabalho intitulado “Validação do Modelo Colaborativo no Supply Chain – Inserção de Fornecedores nas Grandes Cadeias de Suprimentos”, com conclusão em junho de 2005. Dentro do contexto da importância estratégica de modelos colaborativos, avaliaram-se quais são, verdadeiramente, os aspectos considerados pelas empresas ao estabelecerem suas parcerias no Brasil. Foram enviados questionários com base em estudos classificatórios relativos ao ranking das maiores empresas bra-sileiras quanto ao faturamento obtido no ano de 2003. A amostra resultante de 149 empresas pertencentes às maiores cadeias de suprimento com atuação no Brasil teve como representantes diversos setores industriais, entre eles Química e Petroquímica (11%), Siderurgia e Metalurgia (11%), Alimentos, Bebidas e Fumo (9%), Automotivo (9%), Papel e Celulose (5%), Eletroeletrônico (4%), Farmacêutico e Cosméticos (3%), Plásticos e Borrachas (3%), Mecânico (3%) e Confecções e Têxteis (1%), assim como Serviços Diversos (7,3%), Telecomunicações (6,7%), Serviços de Transporte (4,7%), Comércio Varejista (2,6%), Tecnologia e Computação (2,6%), Atacado e Comércio Exterior (2%) e Serviços Públicos (2%). Com base nos padrões brasileiros de faturamento, tem-se uma significativa amostra do grupo das mil maiores empresas instaladas no Brasil, já que 48,8% representam empresas com faturamento superior a 500 milhões de dólares anuais. A divisão das empresas por região do País está representada na Figura 1.

Análises iniciais de práticas estratégicas de suprimentos Buscou-se avaliar e identificar, inicialmente, o atual es-tágio de adoção de práticas de seleção de fornecedores nas grandes cadeias de suprimentos brasileiras. Os modelos estratégicos de seleção estão sendo crescentemente utilizados

Figura 1 - Localização das empresas por região

pelas empresas no aumento da eficiência da estruturação de suas res-pectivas cadeias de suprimentos. Os pontos principais levantados foram: • As empresas pesquisadas consi-deram que realizar avaliações rotinei-ras para verificar o rendimento da competitividade, no prazo de entrega e na qualidade do produto, é de ex-trema importância nas práticas cola-borativas com fornecedores; • Em compensação, parcerias co-laborativas com fornecedores que dispõem de uma assistência ou um incentivo governamental não são con-sideradas como estrategicamente importantes para o desenvolvimento da cadeia de suprimentos no Brasil; • Com relação aos principais critérios de seleção de fornecedores, a pesquisa mostrou que as empresas dão importância maior para o cumprimen-to de prazos de entrega acordados. Isso coloca a performance em logística como fator fundamental para a seleção de fornecedores que, como resultante, poderá abrir o caminho para as par-cerias colaborativas.

ção de relações colaborativas com fornecedores, conforme a Tabela 1. A Tabela 1 ressalta o atual movi-mento de otimização das grandes ca-deias de suprimentos brasileiras. Apesar de ainda apresentar diversas caracterís-ticas próprias ao relacionamento pura-mente transacional, percebem-se evi-dentes movimentos de modernização visando a adoção de técnicas ou práticas colaborativas. O Estado brasileiro, ape-sar de atualmente ser pouco considera-do como agente facilitador, deve se mo-bilizar no sentido de criar ambientes insti-

1º Nível de Análise

2º Nível de Análise

Principais Conclusões

Colaboração Inter-empresarial

Grau de Adoção

Potencial crescimento da colaboração no Brasil, sendo que 34% das empresas já a tem estabelecida.

Valores de Relacionamento com Fornecedores

A confiança, a eficiência e a colaboração são os três aspectos mais valorizados na relação com os fornecedores

Utilização de Equipes Multifuncionais

Somente 14% dos respondentes atuam em um ambiente de tomada de decisão que não envolve equipes multifuncionais

Áreas Envolvidas

As principais áreas envolvidas são a de Logística e Produção.

Colaboração Intra-empresarial

Consideração Análise de Importância "Realizar avaliações rotineiras para verificar Quanto a Práticas Estratégica o rendimento da competitividade, no Colaborativas prazo de entrega e na qualidade do produto" foi a prática colaborativa tida como de maior importância estratégica. Por outro lado, o apoio do governo é pouco considerado no desenvolvimento de fornecedores locais. Manutenção e Desenvolvimento da Colaboração

Realização de Acompanhamento

77% das empresas realizam acompanhamento contínuo dos fornecedores

Realização de Investimentos

Investe-se mais em maior troca de informações e na seleção de fornecedores com maior capacidade tecnológica. Ou seja, há uma grande valorização estratégica de gestão do fluxo informativo

Políticas de Manutenção da Base de Fornecimento

A grande maioria das empresas já dispõe ou está em processo de formação de uma base restrita de fornecimento - ao todo são 75,5%.

A adoção de parcerias colaborativas nas grandes cadeias de suprimentos brasileiras Uma segunda parte das conclusões gerais do estudo apresentou pontos de extrema importância na criação, estruturação e desenvolvimento/manuten-

tucionais e legais propícios para o desenvolvimento da confiança entre os parceiros da rede. De forma geral, identifica-se um movimento rumo à adoção de modelos colaborativos de relacionamento, especificamente nas áreas de manutenção da base de fornecedores, acompanhamento de fornecedores e utilização de equipes multifuncionais na gestão da supply chain. Entretanto, devese atentar para como o processo de transição entre o modelo transacional de relacionamento com fornecedores e

Tabela 1 - A Colaboração no Brasil Julho/2006 - Revista Tecnologística - 89

ARTIGO

Práticas Internacionais de Relacionamento com Fornecedores Nacionais

Práticas Internacionais Específicas de Desenvolvimento da Cadeia de Suprimentos Nacionais

(I) Após o estabelecimento na região, o desenvolvimento do banco de empresas nacionais responsáveis pelos suprimentos é a estratégia adotada. (II) A criação de políticas de desenvolvimento de fornecedores locais é vista como muito importante estrategicamente. (III) Buscar referências em centros acadêmicos ou na esfera governamental não é tido como importante estrategicamente. (IV) A promoção de acordos com o governo para o desenvolvimento de fornecedores regionais recebeu a menor ênfase de aplicação prática. (I) As empresas consideram a contratação de fornecedores de seus respectivos países de origem como sendo de baixa importância estratégica. (II) O atual estado-da-arte das empresas pesquisadas corrobora a tendência de se instalar unidades produtivas em países estrangeiros buscando a flexibilização das normas e padrões de suprimento. (III) De uma forma geral, percebe-se uma tendência das subsidiárias em investir na cadeia de suprimentos visando a otimização da mesma.

Tabela 2 - As práticas internacionais

o de colaboração está sendo feito. Como exemplo, é necessário que as empresas se mobilizem cada vez mais no sentido de eliminar práticas de caráter oportunista para que a confiança, peça fundamental na cultura colaborativa, seja criada e desenvolvida. Para efeito comparativo, um estudo semelhante conduzido por pesquisadores indianos foi considerado. Na comparação com a Índia, país em es-tágio de desenvolvimento sócio-eco-nômico semelhante ao do Brasil, foram identificadas naquele país três principais pontos de melhoria para a gestão da supply chain: promover um alinhamento entre a estratégia da supply chain e a estratégia da empresa; adoção maior de ferramentas de TI; e, por fim, desenvolvimento de uma cultura colaborativa através de compartilhamento de informações e formulação de planejamentos conjuntos, entre outros elementos. Comparativamente, as empresas brasileiras já notaram as questões neces-sárias para a melhoria da gestão das cadeias de suprimento identificadas para o caso da Índia. Tem-se, assim, um bom potencial de crescimento da competitividade brasileira em mercados internacionais, o qual será somente man90 - Revista Tecnologística - Julho/2006

tido através da continuidade de adoção da colaboração na supply chain pelas grandes empresas nacionais. Para isso, devem-se valorizar mais as empresas que cultivam a “cultura para mudança”, fazendo com que haja dinamismo na obtenção e na difusão de novas qualificações ao longo de toda a estrutura da cadeia de suprimentos.

A adoção da colaboração por empresas multinacionais A adoção das parcerias colabora-tivas por parte das multinacionais no Brasil pode representar uma grande oportunidade de crescimento para as empresas brasileiras. A Tabela 2 ressalta o atual movimento de otimização das grandes cadeias de suprimentos de multinacionais presentes no Brasil (grupo de 67 empresas, do total de 149). Novamente, identifica-se um movimento rumo à adoção de modelos colaborativos de relacionamento. As empresas estão predispostas a traba-lhar no desenvolvimento da cadeia de fornecimento. Entretanto, deve-se tra-balhar no sentido de promover condições tecnológicas, especificamente no Brasil, para que haja predisposição também para transferência de conhe-

cimento e informações entre os atores das cadeias de suprimentos. Somente assim o banco de fornecimento de países em desenvolvimento adquirirá a experiência tão requisitada internacionalmente em termos estratégicos. O fortalecimento das instituições acadêmicas também ajudará no processo de qualificação das redes de suprimentos nacionais. Em conjunto com o governo, podem ser de grande utilidade, à medida que forneçam informações e suporte tecnológico para a construção e manutenção das supply chains. Inclusive, o baixo nível de importância dado a este tipo de relacionamento pelas empresas pesquisadas pode estar indicando a falta de capa-cidade comunicativa entre a iniciativa privada e os órgãos acima citados no Brasil. Tem-se aí um outro ponto a se trabalhar a fim de aumentar a atrati-vidade do mercado brasileiro para em-presas estrangeiras em processo de in-ternacionalização. Em outras palavras, incentivos fiscais por si só não bastam. Por fim, as multinacionais também devem se mobilizar para que essa estrutura seja criada nos países em que atuam. Parcerias com o governo, ins-tituições de desenvolvimento execu-tivo e a criação de programas de de-senvol-

vimento de fornecedores po-dem ser as soluções mais viáveis. A partir daí, os modelos colaborativos terão mais chance de serem bem su-cedidos em países em desenvolvi-mento como o Brasil.

Discussão final Os resultados da presente pesquisa surpreendem pela clareza com que as posições de relações colaborativas com os fornecedores foram colocadas pelos respondentes. Especialistas e autores relacionados com o mundo do supply chain management garantem que a ênfase na administração estratégica da cadeia de suprimentos fez com que aquilo que antes era reconhecido como apenas um exercício tático passasse a

ser considerado como uma função estratégica no sucesso ou fracasso de uma empresa. Dentro do objetivo de oti-mização dos processos de suprimento na atividade produtiva, o relaciona-mento com os fornecedores é apontado como elemento fundamental. O Brasil deve continuar se mo-dernizando nesse sentido, para que sua competitividade internacional não seja comprometida. O desenvol-vimento das cadeias de suprimentos nacionais com base nos conceitos co-laborativos de relacionamento pode representar um bom atrativo para o estabelecimento de transnacionais em nosso país. Além disso, aumentarão as chances de que fornecedores nacionais sejam incluídos na base de forneci-mento de empresas estrangeiras. A par-tir daí, po-

derá ocorrer um forte de-senvolvimento sócio-econômico no Brasil, diante da geração de empregos em indústrias mais capacitadas para promover um crescimento sustentável a longo prazo. Os pesquisadores Luna Vianna e Bernardo Araújo contribuíram para o relatório final da pesquisa, cujo link é: www.fdc.org.br/pt/sala_conhecimento

Professor Paulo de Tarso Vilela de Resende Phd e Professor do Núcleo de Logística da Fundação Dom Cabral pauloresende@fdc.org.br Professor Guilherme Dayrell Mendonça Assistente de Pesquisa do Núcleo de Logística da Fundação Dom Cabral Fundação Dom Cabral : (31) 3589-7382

TECNOLOGIA

Ryder: antecipando o futuro Presente no mercado brasileiro há pouco mais de uma década, a Ryder mantém aqui o seu espírito de liderança e pioneirismo. Tanto é assim que vem diversificando o seu portfólio de serviços, investindo no conceito de 4PL, combinando processos logísticos, tecnologia e princípios avançados de gestão. No entanto, este é um diferencial que está começando a conquistar espaço, precisando ainda de tempo para ser aceito e assimilado pelos clientes em sua totalidade

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Antonio Wrobleski: integração de sistemas é a base para a atuação da empresa

star entre as líderes é algo alme-jado por todas as empresas, mas nem sempre elas estão preparadas para os desafios que essa posição exige. Renovação constante é um deles, especialmente em um segmento como o de logística, em que os avanços tecno-lógicos e a adoção de novos processos de gestão fazem parte do dia-a-dia. A Ryder está bem ciente do que o mercado espera de uma empresa que está entre as líderes no setor de logística integrada e de soluções de transporte. Por isso mesmo, não poupa trabalho e investimentos para surpre-endê-lo e, sempre que possível, ante-cipar tendências, estando um passo à

92 - Revista Tecnologística - Julho/2006

frente do que as demais empresas vêm praticando, chegando até mesmo a impulsionar a demanda. Antonio Wrobleski, diretor-presidente da Ryder do Brasil, explica que a base para que a empresa possa expandir seus domínios é a integração dos sistemas. Nesse contexto estão, entre uma série de outros, o TMS (Transportation Management System) e o WMS (Warehouse Management System), ambos desenvolvidos pela Ryder e que hoje operam em total interface com os softwares de gestão dos clientes. O objetivo é sempre permitir que as empresas tenham todas as informações de seu fluxo logístico online e em tempo real, adotando como premissa que cada processo na cadeia de in-formação enriquece o conteúdo. “É fato que o gerenciamento de transpor-tes é mais visível, até porque todos os nossos projetos nessa área contam agora com as ferramentas de geren-ciamento. Essa, inclusive, é uma po-lítica da

empresa, pois não faz sentido disponibilizar esse recurso para alguns clientes e não para outros. Mas esta-mos trabalhando as duas frentes. Evi-dentemente que em alguns atuamos na cadeia completa, enquanto em outros fazemos apenas o milk run. O mais importante é que a Ryder tem essa capacitação e pode oferecê-la para o mercado, sem restrições”, afirma Wrobleski.

Passo a passo

Para ilustrar um processo de gerenciamento de transporte, Wrobleski cita o caso da General Motors do Brasil. De acordo com ele, é possível acompanhar a operação desde a coleta milk run até a chegada final ao cliente. Fazendo um paralelo, se a empresa trabalha com 300 fornecedores e um deles mandou um sinal dizendo que é possível coletar “x” peças em sua planta, essa informação será avaliada e inserida nas janelas de transporte, seguindo as particularidades e exigências pré-definidas com o cliente. No momento em que é feita a cole-

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ta, essa informação entra no sis-tema e pode ser acessada pela General Motors aqui no Brasil, na Argentina ou em qualquer parte do mundo. A empresa tem em tempo real a posição daquela peça, se ela foi coletada, em que quantidade, se está dentro do planejado e onde ela está naquele exato momento. Completando o ci-clo, quando as peças chegam no CD da Ryder, elas podem ter dois des-tinos: ir direto para a linha de pro-dução no Brasil ou seguir para a Argentina, sendo então consolidadas em uma carga e depois enviadas para a fábrica de Rosário. “Quando esse caminhão chega na planta de Rosário, o sistema sofre uma outra interferência, que é o que chamamos de yard, a gestão do pátio. Assim que o caminhão entra no pátio, os funcionários tiram o cavalo do veí-culo e deixam só o sider, que pode ser localizado pelo sistema. Dessa forma, se a fábrica estiver com uma linha de produção prestes a parar por causa de determinada peça que já chegou, o sistema indica a carga, a localização da peça dentro do sider e deste dentro do pátio”, descreve Wrobleski.

TMS.Net Cabe destacar que o sistema de gerenciamento de informação desenvolvido pela Ryder é interativo e pode ser acessado diretamente via internet, sem que para isso seja preciso tra-balhar com laptops ou terminais conectados ao banco de dados. Em qualquer lugar onde haja um compu-tador com acesso à internet é possível verificar as informações sobre a carga, bastando para isso entrar no site da Ryder e digitar o pin code. A Ryder também opera com uma Central de Atendimento ao Cliente, chamada H24, o que significa que trabalha 24 horas ininterruptas, dando todo o suporte para os seus clientes. Essa interatividade ganhou agora mais um recurso, com o lançamento do TMS.Net, uma ferramenta criada pelo setor de Tecnologia da Informação (TI) da Ryder Brasil, que permite que os agregados – como são denominados os proprietários dos cavalos que levam as carretas da empresa – possam se comunicar com os motoristas por meio do envio de mensagens pela internet.

Com esse recurso, o próprio agregado informa a placa do veículo que quer acionar e pode enviar mensagem aos seus cavalos cadastrados, sem precisar entrar em contato com o H24, otimizando a sua utilização e permitindo que a Central possa se dedicar apenas ao monitoramento das cargas. A partir do dia 1º de julho, o sistema ganhou mais uma funciona-lidade, com a adoção da tecnologia SMS (Short Message Service), que tam-bém estará integrada ao TMS.Net. Com essa ferramenta, a Ryder amplia seu canal de comunicação com os clientes, funcionários e agregados, oferecendo um recurso extremamente ágil para as empresas que têm de encaminhar informações curtas para as pessoas que não estão na frente de um computador. Os clientes precisarão apenas fornecer o número do embarque para receber, por “torpedos” via celular, dados sobre o posicionamento das cargas, tirar dúvidas sobre faturamento e sobre outros serviços da Ryder, usufruindo os benefícios de um meio de comunicação segmentado e per-sonaJulho/2006 - Revista Tecnologística - 93

TECNOLOGIA

lizado, conhecido pela intera-tividade e baixo custo.

Visão futurista O fato de ser multinacional, como lembra Wrobleski, traz ganhos in-discutíveis para o crescimento da Ryder do Brasil, impulsionando a apli-cação de novas tecnologias. O que não significa que elas sejam simples-mente customizadas para o mercado nacional. Um ótimo exemplo é o grande centro mundial de sistemas que a Ryder tem em Dallas, nos Esta-dos Unidos, onde alguns projetos são feitos em caráter experimental.

O TMC poderá ser implantado no País dentro de cinco anos, já que exige uma conjunção de modais ainda não disponível aqui Lá, a empresa dispõe do TMC, o Transportation Management Center (Centro de Gerenciamento de Transportes), criado há dois anos e que traz uma visão futurista, trabalhando o conceito da multimodalidade. Via esse sistema, a Ryder gerencia US$ 2 bilhões em fretes. E como funciona? Em última análise, ele é uma grande tabela de preços. Digamos que uma empresa queira despachar seus produtos para San Francisco, na Califórnia, saindo da fábrica em Nova York. Ela então liga para a Central e é atendida por um operador, que pergunta quando a mercadoria tem de estar no seu desti-no. A empresa determina que os pro-dutos 94 - Revista Tecnologística - Julho/2006

têm de estar lá no dia seguinte. Aí ela é informada de que, para cumprir esse prazo, o único modal disponível é o aéreo e o operador pas-sa então o valor desse transporte. O cliente pode achar que o custo está muito acima do que pretendia pagar e decide abrir mão do prazo, dizendo que a carga pode chegar em dois dias. Com isso, o transporte poderá ser feito em uma parte aérea e outra terrestre e, assim, segue a ne-gociação, até se chegar a uma opção que seja aceita pela empresa e esteja de acordo com as suas expectativas. O TMC faz isso com carga completa ou fracionada, informando os valores da tarifa, a maneira como o produto será transportado e quais os modais que serão utilizados. À medi-da que o cliente vai mudando as suas opções, os operadores vão dando inputs dos novos dados e o sistema traz os resultados. Na opinião de Antonio Wrobleski, um projeto como o TMC poderá ser implantado no Brasil daqui a uns cinco anos. Isso porque ele exige uma conjunção de modais e a Ryder não pode correr o risco de montar um programa desse porte e os seus par-ceiros mudarem ou deixarem de cum-prir o que foi acertado. “Para que ele se torne uma realidade no País, teremos de trabalhar com transit-times um pouco mais consistentes; hoje, as condições das estradas brasileiras não nos permitem essa segurança”, avalia. O centro de Dallas presta esse tipo de serviço para qualquer cliente, independentemente de ter um contrato com a Ryder ou não. Um outro diferencial é que, quando a empresa faz uso do TMC, tem todo o sistema track and trace disponível via internet. O cliente recebe um pin number e com ele faz o rastreamento da carga. O diretor ressalta que isso hoje é feito no Brasil, mas estritamente para

as empresas que têm contrato de gerenciamento de transporte com a companhia. A Ryder define um transit-time, o tempo de trânsito padrão para as entregas no Brasil e na Argentina. O sistema trabalha então com viagens standard para tempo de trânsito normal e crítico. Mas isso está longe de ser uma definição engessada, que não permite mudanças. Muito pelo contrário, pois, como o sistema mantém comunicação com o caminhão, ele pode alterar o status de uma entrega que inicialmente era padrão e, no decorrer do trajeto, se transformou em crítica, porque o cliente lá na ponta disparou uma informação avisando que a peça que está sendo transportada acabou e ele precisa dela na linha de produção com urgência.

Quarteirização Embora o centro de Dallas seja um celeiro de novas tecnologias, Antonio Wrobleski enfatiza que o WMS e o TMS usados no Brasil foram desenvolvidos aqui. “Temos particulari-dades que têm de ser consideradas. Um exemplo é que os nossos sistemas rodam em três idiomas: castelhano, inglês e português. Eles também trabalham com três moedas, pois no caso da Argentina são usados o peso, o real e o dólar. Na verdade, aprovei-tamos apenas a idéia, o conceito, mas o desenvolvimento dos softwares foi todo local.” Ele acrescenta que, daqui a alguns anos, a Ryder pretende trazer o TMC para o Brasil, mas quando isso acontecer toda a tecnologia será desenvolvida aqui, mesmo porque as estradas e as características brasileiras são muito diferentes das que existem nos Estados Unidos e em outros países. Segundo Wrobleski, se hoje o País não está preparado para receber o

TECNOLOGIA

De transportadora a uma das líderes mundiais em logística integrada

undada em 1933, na cidade de Miami, Flórida (EUA), a Ryder iniciou suas atividades como transportadora de concreto. Mas não demorou muito para que ampliasse seu foco para leasing e o aluguel de caminhões, serviços estes que ainda fazem parte do seu rol de negócios no mercado americano. Hoje a empresa está entre as líderes mundiais no setor de logística integrada e de soluções de transporte, desenvolvendo projetos de planejamento e de consultoria, operações de armazenagem e de centros de distribuição, execução de coletas milk run e de gestão de serviços de transporte nacional e internacional de materiais. Presente em 14 países e com quase 30 mil funcionários, a Ryder tem uma frota estimada de 170 mil caminhões e faturamento global de US$ 5,4 bilhões ao ano. A empresa entrou no mercado brasileiro em 1995, o que marcou também o início das suas operações na América do Sul. Tornando-se uma das primeiras operadoras de logística multinacionais a desembarcar no País, a companhia foi pioneira na oferta de um conceito mais amplo de gestão, cujos serviços vão desde o transporte até a armazenagem e a entrega de materiais. Como a sua gama de soluções abrange todos os aspectos de um processo integrado de logística, a Ryder está apta a atuar em toda a cadeia produtiva. No Brasil, ela emprega cerca de 1,3 mil funcionários, o que inclui os profissionais lotados nas plantas de clientes. Além disso, possui uma frota de mil veículos, toda equipada com GPS, em que os sistemas são monitorados por telefonia móvel desde a coleta até a entrega final dos componentes. O foco da atuação no Brasil são sobretudo as empresas do mercado automotivo e de bens de consumo. A Ryder conta ainda com um Centro de Distribuição localizado em São Bernardo do Campo (SP), que tem 12 mil m² de área construída. O alto desempenho é alcançado graças ao suporte da tecnologia, com o desenvolvimento de sistemas próprios que permitem aos clientes ter acesso a informações online e em tempo real, oferecendo-lhes os recursos necessários pa ra que tenham total visibilidade de sua cadeia logística.

TMC, também ainda é um pouco cedo para falar em quarteirização no mercado brasileiro. A Ryder tem projetos dessa natureza com alguns clientes no mundo, mas se trata de um conceito que tem de ser mais discutido no Brasil para que possa ser implantado e explorado em sua totalidade. “O conceito de quarteirização ou de 4PL, Fourth Party Logistics, é muito complicado. Primeiro porque deve ser 96 - Revista Tecnologística - Julho/2006

fechado no mais alto nível da empresa. Ninguém aceitaria um projeto de 4PL se o CEO da companhia não acreditasse nele. A idéia é que a em-presa líder do processo faça desde a gestão dos armazéns até a gestão dos prestadores de serviços terceirizados, incluindo a gestão do transporte”, descreve o diretor. Mas, para que isso aconteça, ele argumenta que o 4PL tem de ser uma

empresa que se sente lado a lado com o cliente. Além disso, “o conceito de 4PL que eu conheço normalmente é mundial. Isso porque ele é fechado na matriz e também é uma maneira que as empresas, especialmente as grandes, têm de entrar em outros países sem fazer muitas alterações”. Em sua opinião, esse é um processo de longo prazo e, para que comece a fazer sentido e entre em uma fase de maturação, leva no mínimo dois anos. No fundo, o que um cliente que contrata um quarteirizador deseja, para Wrobleski, é ter maior visibili-dade, maior conectividade, portanto mais interação e maior interferência. Ele também acredita que esse conceito faz sentido para empresas grandes e para aquelas que têm interação entre diversos Estados, países ou continentes. Em um exemplo hipoté-tico de um cliente que tem sede em Cingapura e que exporta seus produ-tos para o Brasil, a empresa quartei-rizadora vai acompanhar a saída da carga em Cingapura, sua parada em Frankfurt, na Alemanha, e nas outras escalas, fazendo de fato a gestão da cadeia de suprimentos. Nesse trajeto, não importa quais ou quantas em-presas fazem o transporte dos produ-tos. A única certeza dessa operação é que todos os prestadores de serviços terceirizados vão se reportar à empre-sa que está fazendo o gerenciamento sob a ótica do 4PL. “Não gosto do termo quarteirização, prefiro falar em 4PL, que significa que está sendo introduzido um quarto gestor da cadeia de suprimentos. O problema é que a terceirização no Bra-sil foi um termo associado à redução de custos e demissões, enquanto o conceito é muito mais do que isso. Portanto, não gosto de usar esse termo, até para que não seja feita uma transposição de conceitos, imaginando que a quarteirização significa cor-

tar custos e pessoal ainda mais do que aconteceu com a terceirização”, defende Wrobleski. Fazendo uma análise macro-econômica, o diretor-presidente afirma que estamos em um momento de crescimento e de sustentabilidade, que começou em 2005 e que deve continuar este ano e em 2007, para finalmente chegarmos no patamar de crescimento com o Produto Interno Bruto na casa dos 5% ao ano. “Quando de fato o Brasil entrar nessa fase e não houver mais sustos na economia, as empresas poderão se dedicar mais ao seu corebusiness e, portanto, estarão mais abertas e preparadas para explorar outras formas de parcerias, como o 4PL.” No contexto da tecnologia, Wrobleski avalia que o Brasil tem pratica-

mente os mesmos recursos daqueles implantados em outros países. “O que nos diferencia é o posicionamento de trabalho das empresas de logística. Algumas grandes companhias já mu-daram isso, mas em sua maioria elas são reconhecidas apenas como terceiri-zadoras. Elas não são vistas como parceiras, que se sentam com o cliente e dizem que têm tais e tais ferramentas que podem ajudar a planejar e pensar estrategicamente o seu negócio.” Ele acredita que ainda hoje, quando uma empresa contrata um pres-tador de serviços terceirizado, visa especificamente a redução de custo. É claro que há as exceções, mas em boa parte das vezes estamos distantes desse conceito mais amplo de parceria e de gestão conjunta.

“Por outro lado, estamos caminhando a passos largos para isso e vejo que em muito pouco tempo vamos estar trabalhando nesse novo formato. Por isso, a quarteirização ou 4PL no Brasil ainda é um conceito que está muito no seu nascedouro. Demorará um tempo para que se torne uma realidade, até porque o mercado brasileiro está se acomo-dando. Mas precisamos estar prepara-dos para quando ele chegar”, senten-cia Wroblesk Fátima Cardoso

Ryder: (11) 5644-9600

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EVENTO

ANTF divulga balanço de dez anos de concessões ferroviárias Agenda para desenvolvimento do setor foi divulgada pela associação

Associação Nacional dos Transportadores Ferroviários (ANTF) divulgou o balanço dos dez anos de concessões e uma agenda estratégica para o desenvolvimento do transporte ferroviário de cargas no País, abordando dez frentes com as ações necessárias para manter o crescimento do setor. Os números mostram que as concessionárias aumentaram a participação das ferrovias na matriz de transporte de 19% em 1996 para 26% em 2006. Em uma década de concessão ferroviária, as empresas elevaram em 55% o volume da carga transportada, passando de 253 milhões para 392 milhões de toneladas úteis (TU). Somente em 2005, esse volume teve um crescimento de 7%. Para 2006, as associadas da ANTF estimam fechar o ano com um crescimento entre nove e 11% sobre o volume transportado em 2005, atingindo cerca de 434,7 milhões de TUs e 245 bilhões de tone-ladas-quilômetro úteis (TKUs). Segundo Mauro Dias, presidente da ANTF, a produção ferroviária nacional medida em TKUs cresceu 62% entre 1997 e 2005, “cerca de duas vezes e meia o crescimento do PIB no mesmo período”. 98 - Revista Tecnologística - Julho/2006

Nos 28.445 km da malha ferroviária operada pelas concessionárias, os investimentos próprios e as parcerias com clientes e operadoras foram, no período compreendido entre 1997 e 2005, de R$ 9,5 bilhões. Nos cinco anos anteriores ao processo de concessão, segundo a associação, o nível de investimentos da RFFSA (rede ferroviária em liquidação) era de R$ 40 milhões/ano, em média. Para este ano, as concessionárias prevêem investimentos de R$ 2,3 bilhões.

Manutenção do crescimento Entre as ações necessárias divulgadas na agenda da ANTF para manter os índices de crescimento da malha ferroviária, Dias destaca a eliminação dos gargalos, como a redução das invasões nas faixas de domínio (já mapeadas pela associação), das passagens de nível críticas (hoje há em média uma a cada 2,3 km) e das variantes e contornos nas cidades, como malha sinuosa, rampas fortes e conflitos entre tráfego rodoviário e ferroviário. Segundo a ANTF, foram transpor-tados 190 mil TEUs na malha ferro-viária brasileira em 2005, contra 8.697 em 1997, mas esse valor ainda repre-senta uma baixa participação no vo-lume total das ferrovias e demonstra como a intermodalidade é incipiente no País. A expansão da malha ferro-viária é também apontada pela asso-ciação como necessária, pois o Brasil ainda

apresenta uma cobertura pe-quena (densidade de 3,4) princi-palmente nas Regiões Norte, Nordes-te e Centro-Oeste. O aperfeiçoamento da estrutura tributária do setor também contribui-ria para a expansão nos negócios fer-roviários. A utilização de mecanismos tributários para a indução de inves-timentos de longo prazo, como a depreciação acelerada e a diminuição – ou até mesmo a eliminação – de alíquotas de importação sobre o material ferroviário, quando a indústria nacional não for competitiva, seriam duas formas para aumentar a participação das ferrovias na matriz de transporte de carga do País. “Estimamos a compra de 169 mil toneladas de trilhos este ano e a alíquota de importação é de 2% sobre este material, fora os outros impostos”, exemplifica Rodri-go Vilaça, diretor-executivo da ANTF. Com base nos estudos da asso-ciação, a aplicação dos recursos pri-vados permitirá às ferrovias aumentar a sua participação na matriz de trans-porte para 28% até 2008 e este valor poderá chegar a 30%, caso os investi-mentos sugeridos pelo setor ao Go-verno Federal sejam realizados pela União na malha. “Há ações pontuais do governo, mas não um programa estruturado para resolver estes pro-blemas”, completa Dias.

ANTF: (61) 3226-5434

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10ª Conferência da Aslog

mpresas como Unilever, Volkswagen e McDonald’s marcaram presença na 10ª Conferência Nacional de Logística promovida pela Associação Brasileira de Logís-tica (Aslog), que aconteceu entre os dias 5 e 7 de junho em São Paulo. Durante o evento, que contou com a presença de cerca de 200 partici-pantes, foram realizadas mais de 30 sessões técnicas. Antônio Britto Filho, ex-governador do Rio Grande do Sul e atual presidente da Calçados Azaléia, e César Suaki, co-presidente da Asso-ciação ECR Brasil, estiveram entre os representantes de grandes empresas brasileiras no evento. Os executivos foram os palestrantes de duas das sessões gerais, que trataram dos prin-cipais temas da logística no mo-mento. Britto participou do Fórum de Presidentes, com o tema “Os de-safios para que o Brasil seja com-petitivo”, e Suaki discutiu a redução dos custos emergenciais de logística na cadeia de abastecimento do mercado brasileiro.

Grandes empresas se reuniram para discutir logística e negócios

“Nossa intenção foi mostrar aos empresários, profissionais, professores e estudantes o atual papel da logística e a sua relação com ou-tros setores”, ex-plica Adalberto Panzan Jr., presi-dente da Aslog. Na área acadêmica, a conferência contou com o Simpósio de Educação, com apresentações de teses e trabalhos desenvolvidos por pro-fessores e alunos da Lalt/Unicamp, Fundação Getúlio Vargas (FGV-Eaesp), Universidade de São Paulo (USP), Fundação Dom Cabral, IBTA e Fitel. Outra atração foi o Fórum de Investimentos, com abertura realiza-da pela International Finance Cor-poration e apresentação de projetos de plataformas logísticas em Goiás, Rio Grande do Sul, São Paulo e Pernambuco. Os participantes do evento tiveram a oportunidade de tomar con-tato com a experiência da Caramuru Alimentos na otimização dos recursos com o uso da intermodalidade para a exportação de soja e derivados. O diretor de Logística da em-presa, Antônio Ismael Ballan, apre-sentou uma comparação dos resul-tados obtidos com experiências nos modais hidroferroviário e hidro-rodoviário. Já a Oakley, multinacio-nal norteamericana há quatro anos no Brasil, apresentou os ganhos obti-dos na tri-

butação com a trans-ferência de parte de suas operações logísticas para um CD localizado no Estado do Rio do Janeiro.

Feedback “Praticar logística colaborativa depende de exposição, entendimento, comunicação e networking, e a con-ferência proporciona tudo isso”, afirma Luís Santamaría, gerente de Planejamento de Vendas e Operações da Multibrás. “É uma oportunidade para conhecer a logística praticada pelos fornecedores, assim como os processos mais eficientes que podem ser aplicados em nossas atividades. Eventos como este agregam valor para todos os participantes da cadeia logística”, completa Ramon Arthur Martinez de Oliveira, gerente de Supply Chain do Magazine Luiza. Criada em 1989, a Aslog é uma associação destinada a promover a logística pela integração de seus associados, prestando serviços, cap-tando informações, disseminando conhecimentos, exercendo ação po-lítica e contribuindo para o aumen-to da competitividade, do desenvol-vimento social e da preservação do meio ambiente. Agora, entre outras iniciativas, a associação focará sua atenção no II Fórum Empresarial de Logística e Transportes, nos dias 7 e 8 de novembro deste ano.

Aslog: (11) 3668-5513 www.aslog.org.br Julho/2006 - Revista Tecnologística - 99

A ORGANIZAÇÃO EM REDE

Enfim, o Plano Nacional de Logística e Transporte Pedro Francisco Moreira

á mais de três anos temos defendido e discutido, em seminários, congressos, mesas redondas, debates e nesta coluna, a vital necessidade de nosso país constituir o seu Plano Nacional de Logística e Transporte – PNLT. Aliás, é patente que não há como suportar o crescimento econômico com a atual infraestrutura nacional, clamorosamente mambembe. O Brasil precisa de fato mostrar que quer eliminar os diversos gargalos em sua matriz de transportes e entre os vários elos de ligação. Diversos estudos já comprovaram que uma infra-estrutura deficiente gera ciclos longos, os quais esti-mulam estoques elevados para evitar desabastecimento no ponto de venda ou nos fluxos de exportação. Por exemplo, o Banco Mundial expressa que a falta de confiabilidade do sistema de transporte brasileiro faz as empresas carregarem custo equivalente a 4% do PIB em estoques excessivos. Além do mais, também já não são mais surpresa fatos como filas de caminhões em época de safra nas rotas dos portos – o estoque sobre rodas –, custos portuários bem superiores aos de portos-modelo como Roterdã, Cingapura e até mesmo em relação ao país vizinho, a Argentina, entre outros cenários intrigantes de nossa infra-estrutura. Também há consenso entre especialistas sobre a necessidade de se investir algo em torno de US$ 80 bilhões para colocar nossa infra-estrutura de transportes e logística num nível aceitável. Entretanto, ratificamos aqui a certeza de que investimentos isoladamente não surtirão resultado se não estiverem acoplados a um plano articulado entre o governo federal, Estados, mu-nicípios, entidades de classe e iniciativa privada. Pois bem, o Ministro de Estado dos Transportes, Paulo Sérgio Passos, anuncia que o PNLT está em fran-co processo de elaboração e deverá ser finalizado em dezembro deste ano. Mais que isso, contempla visões de curto, médio e longo prazos e com diretrizes que alcançam o ano de 2023. Como sempre enfatizamos, o País precisa de um plano que mire na sustentabilidade do seu sistema logístico. 100 - Revista Tecnologística - Julho/2006

Um ponto importante nisso tudo é que o ministro Paulo Sérgio conhece a matéria, entende plenamente a importância e a necessidade de um plano estruturado para a logística brasileira e transporte e, mais que isso, está totalmente comprometido em carregar essa bandeira. Se bem elaborado, o PNLT vai retomar um caminho interrompido em 1986, data do último programa estruturado que se tem conhecimento nesta área, à época do Geipot. Pelo que se observa, está sendo dada especial atenção à construção de base de dados geo-referenciados, considerando as demandas atual e futura, as ofertas físicas, operacionais e tecnológicas disponíveis do sistema de transporte e de logística, além dos projetos existentes nos três níveis de governo e na inicia-tiva privada. O PNLT também leva em conta a racionalização energética e econômica da matriz de transportes, a integração do conceito de territorialidade ao pla-nejamento, os aspectos logísticos de custo e tempo e o envolvimento dos segmentos interessados. Ao final de sua elaboração, o PNLT deverá indicar o roteiro para sua implantação, o grupo de projetos selecionados e os mecanismos para a sua ma-nutenção e atualização do banco de dados, uma vez que o dinamismo das micro-regiões brasileiras e dos cenários macro-econômicos e sócio-ambientais de de-senvolvimento induz a necessidade de revisões pe-riódicas do plano e de sua modelagem. Convém lembrar que o cumprimento e implantação do PNLT não se constituem em tarefas fáceis. Disciplina, consistência, foco, persistência e liderança na sua condução serão ingredientes vitais. Também entendemos que interesses políticos não devem prejudicar sua trajetória de implementação. O PNLT é uma necessidade vital para a infra-estrutura do Brasil, muito mais que dos partidos políticos. Apoiamos integralmente a iniciativa. Precisamos dela. É mais que hora de executá-la. Em frente!

ELOS Temos de priorizar a formação dos profissionais que fazem acontecer! Desde que a inflação foi domada no início dos anos 90, pelo Plano Real, a logística não mais parou de crescer no Brasil, inibida até então pelo desprezo que se dava aos ganhos com eficiência e redução de custos, pois a ciranda financeira tudo compensava. Mudado o cenário, as empresas se viram forçadas a dedicar atenção a uma ferramenta que está no foco do sucesso, e também no do insucesso, se não for bem aplicada. A verdade é que, no rastro do novo status obti-do, vieram cursos de graduação, especialização e mesmo MBA. Além disso, os avanços diários da tecnologia da informação têm empurrado a logística para frente e revo-lucionado sua aplicação, tornando-a cada vez mais essencial ao dia-a-dia das empresas. Falta, porém, um elo fundamental para essa cadeia ser mais completa. Faltam cursos médios dedicados ao setor,

cursos na área de movimentação e armazenagem, cursos sobre embalagens e, claro, cursos sobre tecnologia da informação, pois os centros de distribuição vão exigir cada vez mais dos seus operadores de chão o uso dos pro-cedimentos eletrônicos. Com cursos profissionalizantes a logística vai melhorar muito, e as empresas também.

GALERIA DO CONHECIMENTO “Garanta o todo em toda a parte. Crie conexão e redundância. Crie simultaneamente especialização e generali-zação. Crie a capacidade de auto-organização!” Gareth Morgan - expoente no processo de desenvolvimento das Ciências Sociais. Pioneiro nos enfoques criativos da Teoria Organizacional. Pedro Francisco Moreira Presidente do Conselho de Administração da Associação Brasileira de Movimentação e Logística (ABML) - e diretor-geral da CHEP do Brasil. Tel: (11) 3371-0344 presidencia_pm@abml.org.br

PRODUTO

Soluções para rastreamento de cargas, da Rodosis A Rodosis está lançando duas soluções para rastreamento de cargas, o Rodosis Fretes e o Rodosis Web, cada uma com opções de serviços, graus de cobertura e valores de franquia diferenciados. O primeiro foi desenvolvido para atender aos caminhoneiros autônomos e facilitar a comunicação com os contratantes, que poderão ter acesso a informações sobre o contratado. Para esta solução, é necessário que o caminhoneiro autônomo possua, em seu veículo, um rastreador da Rodosis e o plano Fretes, além de autorizar o acompanhamento de seus dados. Já o Rodosis Web é uma ferramenta que possibilita o acesso a um link em que os usuários (transportadoras e autônomos) poderão checar informações diversas, ampliando os canais de comunicação e controlando de maneira mais exata as suas despesas. A solução permite visualizar via internet a descrição completa do funcionamento dos terminais de rastreamento operantes, localizar veículos e o histórico de manutenções dos rastreadores. Além disso, é possível espelhar dados, consultar extratos e emitir boletos de pagamentos, para facilitar o controle financeiro. (43) 3315-8585

Nova banda de rodagem, da Bandag

Solução de notas fiscais eletrônicas, da Neoris

O novo lançamento mundial da Bandag, a banda BDR-HT2, foi desenvolvida para eixos de tração e veículos de alta potência e alto torque. Com desenho exclusivo, a nova banda possui blocos projetados para maior tração e melhor escoamento de água e, pelo fato de não ter sentido de rotação, favorece a manutenção e simplifica o processo de montagem dos pneus. Seus 22 milímetros de sulco proporcionam um maior aproveitamento do torque e potência do veículo transmitido ao solo, bem como uma maior quilometragem. A fase final de seu desenvolvimento consumiu 18 meses de acompa-nhamento, 13 frotas envolvidas, 24.000 medições e mais de 20 milhões de quilômetros rodados. Ela foi testada, por exemplo, pelo Expresso Nepomuceno no bitrem Volvo FH 12 380, que comprovou uma quilometragem 17% superior ao pneu novo. (19) 3725-4800

A Neoris, consultoria global de TI, está lançando a solução Flow de notas fiscais eletrônicas (NF-e), desenvolvida tanto para integração com servidores da aplicação SAP como também com outros ERPs do mercado. Para os emissores, as principais vantagens apontadas pela empresa são a redução de custos com a impressão e a aquisição de papel e também com o envio e o armazenamento de documentos fiscais, além da simplificação de obrigações acessórias (dispensa de AIDF – Autorização para Impressão de Documentos Fiscais) e a diminuição do tempo de parada de caminhões em postos fiscais de fronteira. Para os contribuintes receptores, os benefícios seriam a eliminação de digitação de notas fiscais na recepção de mercadorias, o planejamento da logística de entrega em razão da recepção antecipada da NF-e e a redução de erros de escrituração devido aos erros de digitação de notas. (11) 5112-9800

Sistema de gerenciamento de atendimento, da Ib Software Desenvolvido pela Ib Software, o sistema de gerenciamento de atendimento ao cliente Sacweb trabalha integrado ao TMS e permite a abertura de atendimentos de forma manual ou automática na ocorrência de uma recusa de transportes. Suas funcionalidades incluem o cadastro de usuários, perfis, operações e o controle de acessos, bem como o cadastro dos tipos de serviços e seus prazos. Os relatórios gerenciais podem ser emitidos por cliente, por operador e por status. O Sacweb atua integrado aos sistemas de informações por celular, intranet e sistemas de gerenciamento de risco e emite uma sinalização imediata das recusas para os transportadores e os clientes por e-mail, internet e SMS. Opcionalmente, o sistema permite a expansão com módulo de coordenações e logística reversa. (11) 5572-5817 102 - Revista Tecnologística - Julho/2006

Novas versões de extrapesados Stralis, da Iveco Quatro novas versões de caminhões extrapesados da família Stralis começam a ser comercializadas pela rede de concessionárias Iveco. Os veículos, equipados com motores Cursor 13 de 12.880 cm3 de cilindrada total, são agora oferecidos nas versões 6x2 moto-rizados com 380 e 420 cavalos de potência; 6x4 com 420 cavalos de potência; e na versão 4x2, também com 420 cavalos de potência. O terceiro eixo original de fábrica e as novas opções de motorização são as novidades das versões HD 570S38T e HD570S42T, disponíveis com 380 cv e 420 cv, respectivamente. Os caminhões são ideais para composições do tipo bitrem com PBTC de até 57 toneladas, um segmento com demanda estimulada pelos setores químico, petroquímico, siderúrgico, alimentício e agroindustrial. Para atingir outro nicho de mercado entre os pesados, a Iveco lança também o Stralis HD740S42TZ 6x4, de 420 cv de potência, ideal para aplicação em composições do tipo rodotrem, com PBTC de 74 toneladas, assim como bitrem e semi-reboques de três eixos convencionais. Ele pode ser utilizado para o transporte de cargas em geral e também para os setores siderúrgico, químico, petroquímico, agrícola, alimen-tício, agroindustrial e de cargas especiais, entre outros. A versão 4x2 HD450S42T, com 420 cavalos de potência, tem tara de 7.270 kg e CMT (capacidade máxima de tração) de 60 toneladas. O modelo está disponível com cabine leito de teto alto e distância entreeixos de 3.500 mm, o que possibilita tracionar semi-rebo-ques com 15,37 m para 30 paletes, sem ultrapassar o limite máximo de com-primento total permitido pela legislação brasileira (18,15 m). Os motores Cursor 13 contam com seis cilindros em linha, com taxa de cilindrada de 12.880 cm3. Na linha Stralis, os motores desenvolvem 380 cv e 420 cv de potência entre 1.500 e 1.900 rpm e apresentam um torque constante de 184 e de 194 kgmf, res-pectivamente, em ampla faixa de rotações (de 1.100 a 1.500 rpm). 0800 7048326

Impressora de código de barras PD41, da Intermec A Intermec está lançando a impressora de código de barras EasyCoder PD41, que pode produzir continuamente etiquetas com dados variáveis a 150 mm/s (6 ips). A PD41 admite rolos de etiquetas, padrão da indústria, de 200mm e 450 metros de fita e oferece a função Ethernet de alta velocidade, por múltiplos canais, como configuração padrão, além de conectividade serial, paralela e USB. Oferece ainda muitos recursos Smart Printing que, em geral, só são encontrados em impressoras de alto desempenho. Compatível com Unicode, a PD41 é uma impressora universal com capacidade de emular muitas linguagens e uma grande variedade de fontes, inclusive caracteres não latinos. Além disso, confere suporte a todas as principais linguagens de impressão do mercado. A PD41 dá suporte ao sistema SmartSystems da Intermec. Com ele, a instalação, a manutenção preventiva ou a atualização de software, os ajustes de segurança e de configuração podem ser feitos automaticamente e geridos remotamente. (11) 5502-6770

AGENDA

INTERNACIONAL 4th Annual Cold Chain Distribution for Pharmaceuticals. 25 a 28 de setembro, Pennsylvania Convention Center, Philadelphia, EUA. Organização e informações: IQPC–International Quality and Productivity Center. www. www.iqpc.com

2006 CSCMP Annual Conference – Conferência Anual do Council of Supply Chain Management Pro-fessionals. 15 a 18 de outubro, San Antonio, Texas, EUA. Organização e informações: CSCMP. www.cscmp.org

NACIONAL Produtividade em Gestão e Operações de Navios “Full Container”. 10 a 14 de julho. Produtividade em Gestão e Operações de Pátios de Contêineres. 10 a 14 de julho. Produtividade em Gestão e Operações de Terminais de Contêineres. 10 a 14 de julho, todos em Fortaleza, CE. Inspeções e Reparos de Contêineres Marítimos - Dry Box - Open Top - Reefer. 21 a 29 de julho, Rio de Janeiro, RJ. Organização e informações: Trainmar. Tel/Fax: (13) 3225-1181 trainmar@trainmar.com.br www.trainmar.com.br Gestão de Custos Logísticos. 11 e 12 de julho. PPCP – Planejamento, Programação e Controle da Produção. 12 de julho. Logística Empresarial. 14 e 15 de julho, todos em São Paulo, SP. Informações e inscrições: Centro de Estudos Técnicos e Avançados em Logística – Ceteal. Tel.: (11) 5581-7326 secretaria@ceteal.com www.ceteal.com WMS – Warehouse Management System – Teoria e Prática. 24 de julho. Gestão de Alta Performance em Armazéns. 25 de julho. Introdução à Logística e ao Supply Chain Management (SCM). 24 e 25 de julho, todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Tigerlog Consultoria e

Treinamento em Logística. Tel: (11) 6694-1391 www.tigerlog.com.br Gestão Integrada de Cadeias de Suprimento. 19 e 20 de julho. Tecnologia de Informação na Gestão da Cadeia de Suprimento. 26 e 27 de julho. Missão Técnica Internacional – MBA Logística – EUA. 24 a 28 de julho, todos no Rio de Janeiro, RJ. Técnicas Quantitativas de Previsão de Vendas. 2 e 3 de agosto. Gestão de Estoques na Cadeia de Suprimentos. 9 e 10 de agosto, ambos em São Paulo, SP. Informações e inscrições: Centro de Estudos em Logística (CEL) do Coppead/UFRJ. Tel.: (21) 2598-9812 cel@centrodelogistica.com.br www.centrodelogistica.com.br Global Sourcing. 15 de julho. Teoria das Restrições. 19 de julho. Fundamentos da Logística. 20 de julho. BI Inteligência na Supply Chain. 21 e 22 de julho, todos em Campinas, SP. Inventário Rotativo. 18 de julho. Estruturação de Empresas de Transportes. 20 de julho, ambos em São Paulo, SP. Informações e inscrições: Grupo Cebralog. Tel.: (19) 3289-4181 lognet@cebralog.com www.cebralog.com/agenda.php Introdução à Simulação com Arena. 24 a 26 de julho, São Paulo, SP. Infor-

AGENDA

mações e inscrições: Paragon. Tel.: (11) 3849-8757 infoweb@paragon.com.br www.paragon.com.br Estocagem e Distribuição Frigorificadas de Alimentos. 24 a 27 de julho, em Campinas, SP. Informações e inscrições: Faculdade de Engenharia de Alimentos da Universidade Estadual de Campinas – Unicamp. Tel.: (19) 3788-3886 extensao@fea.unicamp.br http://www.fea.unicamp.br A Lei Sarbanes-Oxley na Armazenagem e na Logística. 21 de agosto. Técnicas de Armazenagem e Mo-vimentação de Materiais - 1ª Parte (Gerencial). 22 de agosto. Técnicas de Armazenagem e Movimentação de Materiais - 2ª Parte (Ope-racional). 23 de agosto. Todos no BW Regent Park Suíte Hotel, em São Paulo, SP. Informações e inscrições: Chermont Engenharia e Consultoria Ltda. Tel. (11) 3803-8900 mdechermont@chermont.com.br www.chermont.com.br

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO Águia Sistemas . . . . . . . . . .41 Agra . . . . . . . . . . . . . . . . . .97 Aliança . . . . . . . . . . . . . . . .2ª capa Artmóveis . . . . . . . . . . . . . .68 Assine Tecnologística . . . . .105 Autotrac . . . . . . . . . . . . . . .23 Bertolini . . . . . . . . . . . . . . .59 Brasif S.A . . . . . . . . . . . . . .33 BT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .07 Cargomax . . . . . . . . . . . . . .66 CEL/Coppead . . . . . . . . . . .57 Conferência . . . . . . . . . . . .04 e 05 Conseil . . . . . . . . . . . . . . . .28 Consmetal . . . . . . . . . . . . .37 Deicmar . . . . . . . . . . . . . . .31 DHL . . . . . . . . . . . . . . . . . .51 Dipack . . . . . . . . . . . . . . . .20 DVA . . . . . . . . . . . . . . . . . .Encarte Esmena . . . . . . . . . . . . . . . .73 Exp. Araçatuba . . . . . . . . . .4ª capa

106 - Revista Tecnologística - Julho/2006

Pós-Graduação e Longa Duração Analista de Transporte Marítimo. 10 de julho a 25 de setembro, no Rio de Janeiro, RJ. Realização e informações: DLA International. Tel. (21) 2224-0474 seminarios@dla.com.br www.dla.com.br Formação em Logística Empresarial. Início em agosto e término em julho de 2007 (168 horas), no Rio de Janeiro, RJ. Técnicas Avançadas em Gestão Logística. Início em agosto e término em julho de 2007 (168 horas/aula – aos sá-bados), em São Paulo, SP. Organização e informações: CEL/Coppead/UFRJ. Tel.: (21) 2598-9812 cel@centrodelogistica.com.br www.centrodelogistica.com.br

Seminários, Feiras e Conferências 8ª Transpo-Sul, Feira e Congresso de Transportes e Logística. 6 a 8 de julho, Bento Gonçalves, RS. Organização: Setcergs Transporte e Logística. http://www.setcergs.com.br/transposul/index.htm Exp. Brilhante . . . . . . . . . .18 Fórum CEL/Coppead . . . . .Sobrecapa Gerdau . . . . . . . . . . . . . . . .85 GKO . . . . . . . . . . . . . . . . .25 Gumaplastic . . . . . . . . . . . .30 Hyva . . . . . . . . . . . . . . . . .22 Indusfilme . . . . . . . . . . . . .10 Infolog . . . . . . . . . . . . . . . .09 Integration . . . . . . . . . . . . .61 Intermec . . . . . . . . . . . . . . .35 Intemobile . . . . . . . . . . . . .49 Isma . . . . . . . . . . . . . . . . . .43 Jungheinrich . . . . . . . . . . .65 Linde . . . . . . . . . . . . . . . . .81 Luft Logistics . . . . . . . . . . .3ª capa Maersk . . . . . . . . . . . . . . . .19 Matra . . . . . . . . . . . . . . . . .52 Menlo Worldwide . . . . . . .15 Metropolitan . . . . . . . . . . .11 Montiaço . . . . . . . . . . . . . .34 Multilog S.A . . . . . . . . . . . .21

XII Fórum Internacional de Logís-tica. 14 a 16 de agosto. Hotel Intercontinental, Rio de Janeiro, RJ. Organização e informações: Centro de Estudos em Logística – CEL/Coppead/UFRJ. Tel: (21) 2598-9812 cel@centrodelogistica.com.br www.forumlogistica.net ExpoLogística 2006 – Feira de Produtos, Serviços e Soluções para Logística. 14 a 16 de agosto, Hotel Intercontinental, Rio de Janeiro, RJ. Organização e informações: Fagga Eventos. Tel: (21) 2537-4338 expologistica@fagga.com.br www.expologistica.com.br Feira de Transportes, Veículos, Implementos, Encarroçadoras e Autopeças. 15 a 18 de agosto, Caxias do Sul, RS. Organização: Intencional Br. Tel.: (11) 3049-1767 http://www.simecs.com.br/destaques/ transtec_2006.asp Veja agenda completa de cursos, semi-nários, MBAs e demais eventos no: www. tecnologistica.com.br/site/5,1,53.asp Myers . . . . . . . . . . . . . . . . .13 Nautika . . . . . . . . . . . . . . . .29 Ouro e Prata . . . . . . . . . . . .26 Paletrans . . . . . . . . . . . . . . .27 Patrus . . . . . . . . . . . . . . . . .53 PLM . . . . . . . . . . . . . . . . . .87 Psion Teklogix . . . . . . . . . .95 Rentank . . . . . . . . . . . . . . .14 Retrak . . . . . . . . . . . . . . . . .48 Savic . . . . . . . . . . . . . . . . . .32 Somov . . . . . . . . . . . . . . . .77 Standard . . . . . . . . . . . . . . .69 Still . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45 Store . . . . . . . . . . . . . . . . . .67 Sydeco . . . . . . . . . . . . . . . .101 Tecnologística online . . . . .104 Top Flex . . . . . . . . . . . . . . .17 Tópico . . . . . . . . . . . . . . . .91 Total Express . . . . . . . . . . .103 Via Express . . . . . . . . . . . . .36 Zeloso . . . . . . . . . . . . . . . . .26